Олег Бутенко
СТРАТЕГИЯ
Киев К.І.С. 2015
УДК 32+005]:355.43 ББК 66.0+65.012 Б93
Бутенко О. Б93 Стратегия / Олег Бутенко. — Киев : К.І.С., 2015. — 200 с. ISBN 978-617-684-111-1 Эта книга — не учебник стратегии. Скорее, она должна стимулировать мысль читателя на поиск новых идей и на рассмотрение старых вопросов под новым углом зрения. Автор приводит многочисленные примеры из политической и корпоративной истории. В основном, это известные события, о которых без труда можно найти дополнительные материалы. Автор не ставил своей целью давать новую трактовку этим событиям, наоборот, в большинстве случаев его устраивала трактовка, которую разделяет большинство исследователей. Это дает возможность избежать бессодержательной дискуссии и сосредоточиться на главном: влиянии стратегических решений на ход событий. УДК 32+005]:355.43 ББК 66.0+65.012
ISBN 978-617-684-111-1
© Бутенко О., 2015
Содержание
3
СОДЕРЖАНИЕ Как пользоваться этой книгой . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Часть 1. Вводные замечания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.1. Предварительное определение стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.2. Стратегия как искусство парадокса. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.3. Аллегории и стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.4. Стратегия — это искусство широкого видения. . . . . . . . . . . 10 1.5. Закон необходимого разнообразия Эшби и его значение для стратегии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.6. Закон равновесия Ле-Шателье и его значение для стратегии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.7. Иллюзия стабильности (равновесия). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.8. Стратегическая степень свободы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.9. Стратегия как искусство выбора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.10. Стратегия как теория конфликта. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 1.11. Стратегии контактирования и демпфирования. . . . . . . . . . . 16 1.12. Теорема Томаса. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Часть 2. Контактивная стратегия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.1. Побеждают наверняка. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.2. Войны на Тихом океане . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2.3. «Побеждают в головах». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.4. Стратегия и тактика. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.5. Малоценность тактических удач . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.6. Что же такое победа?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2.7. Победа и выигрыш. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 2.8. Стратегическая инициатива . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.9. Реакция на угрозу. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 2.10. Наступление и оборона. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2.11. Победа обороняющихся (Опыт Нидерландов и Финляндии).30 2.12. Устрашение и оборона. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 2.13. Блеф. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.14. «Звездные войны» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4 Стратегия
2.15. 2.16. 2.17. 2.18. 2.19. 2.20. 2.21. 2.22. 2.23. 2.24. 2.25. 2.26. 2.27. 2.28. 2.29.
Коммуникация при противостоянии и есть кооперация . . 36 «Око за око». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Тотальное уничтожение vs. Ограниченная война . . . . . . . . . 38 Точечные удары. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Стратегия множественных целей (Стратегия викингов). . . 41 Стратегия сокрушения и стратегия измора. . . . . . . . . . . . . . . 41 Стратегия промедления (стратегия Фабия). . . . . . . . . . . . . . . 43 Стратегия паралича. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Стратегия непрямых действий. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Стратегия иррегулярных нападений. «Сила слабости» . . . . 46 Гибридная война. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Стратегия как «изучение сообщений» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Сообщения как средство организации пространства . . . . . 50 Стратегия вытеснения. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Центры тяжести . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Часть 3. Внезапность. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 3.1. «Что может случиться?». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 3.2. Внезапное нападение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 3.3. 22 июня, 7 декабря, 11 сентября . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 22 июня 1941. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 7 декабря 1941 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 11 сентября 2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 3.4. Как избежать внезапного нападения?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 3.5. Что же такое внезапность на самом деле? . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Часть 4. Политика и политическая стратегия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 4.1. Война всех против всех. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 4.2. Политика и политическая стратегия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 4.3. Борис Годунов и Смутное время . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 4.4. Стратегические союзы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 4.5. Макиавеллизм. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 4.6. Чезаре Борджа. Лев в лисьей шкуре. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Часть 5. Стратегия как создание «картины мира». . . . . . . . . . . . . . . . . 75 5.1. Мягкая власть . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 5.2. Интерпретативные схемы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 5.3. Идеология. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 5.4. Тезис о господстве идеологии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 5.5. Пропаганда и промывание мозгов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Содержание
5
5.6. Медиавирус . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 5.7. Идеологическая организация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Часть 6. Управление открытостью. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 6.1. Период сакоку в истории Японии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 6.2. Управление открытостью в компании Transmeta. . . . . . . . . 88 Часть 7. Битва за ресурсы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 7.1. Давид и Голиаф: соотношение сил. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 7.2. Сопоставление сил. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 7.3. Стратегия ресурсной зависимости . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 7.4. Стратегия ресурсной независимости . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 7.5. Закон рычага . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 7.6. Экономическая стратегия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 7.7. Финляндия: нищета и богатство ресурсов. . . . . . . . . . . . . . . 96 7.8. Разведывание и стратегическая информация. . . . . . . . . . . . . 97 Часть 8. Конкуренция . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 8.1. Конкуренция как инструмент повышения эффективности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 8.2. Стратегия созидательного разрушения . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 8.3. Советская электронная индустрия: утрата конкурентоспособности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 8.4. Коопкуренция. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 8.5. Можно ли избежать конкуренцию?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 8.6. Азарт конкуренции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 8.7. Стратегия создания и расширения платформ. . . . . . . . . . . . 106 8.8. Стратегия как выбор конкурентного преимущества . . . . . 109 8.9. Стратегия кайзен . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 8.10. Стратегия как выбор уникальной позиции. . . . . . . . . . . . . . 111 8.11. Стратегия технологического прорыва. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Часть 9. Структура и стратегия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 9.1. Значение внутренней организации для стратегии. . . . . . . . 114 9.2. Что же такое структура?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 9.3. Структура — это судьба. История компании General Motors (GM). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 9.4. Закон Чандлера и важнейшие аргументы против него. . . . 118 9.5. Беспорядок как следствие порядка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 9.6. Сетевая структура . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
6 Стратегия
Часть 10. Рационализация vs. Контррационализация. . . . . . . . . . . . 124 10.1. Загадка Великой Китайской Стены. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 10.2. Что такое контррационализация? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 10.3. «Аэропорт». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 10.4. Теория игр и проблема нерационального поведения. . . . . 128 10.5. Стратегия как алгоритм . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 10.6. Игроки не играют в покер или стратегия как рациональная мыслительная деятельность. . . . . . . . . . 132 Часть 11. Строительство будущего. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 11.1. Что такое «строительство будущего»? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 11.2. История компании Nokia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 11.3. Отношение к будущему. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 11.4. Что такое цель?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 11.5. Стратегия возможностей vs. Стратегия целей . . . . . . . . . . . 136 11.6. Главная стратегическая цель. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 11.7. Стратегия как подготовка. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Часть 12. Планирование. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 12.1. История планирования. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 12.2. «Нищета» стратегического планирования. . . . . . . . . . . . . . . 142 12.3. Планирование с включенной обратной связью. . . . . . . . . . 144 12.4. Трилогия Джурана. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 12.5. Цикл PDCA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 12.6. Петля Бойда. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Часть 13. Прогнозирование. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 13.1. Почему важно знать свое будущее. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 13.2. Пересмотр «официального будущего». . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 13.3. Матрица прогнозирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 13.4. Риск . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 13.5. Предопределенные элементы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 13.6. «Черный лебедь»: вероятность невероятного. . . . . . . . . . . . 155 13.7. «Длинная телеграмма» Джорджа Кеннана: хорошая стратегия и есть прогноз. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 13.8. «Новосибирский манифест» Т.И. Заславской. . . . . . . . . . . . . 158 13.9. «Отсутствие стратегии далеко не всегда является отрицательным фактором»?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 13.10. Альтернативные сценарии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 13.11. История компании Shell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Содержание
7
13.12. Анализ мегатрендов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 13.13. Демографические изменения как важнейший мегатренд современности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 13.14. Механическая зависимость от статистического прогноза.168 13.15. Прогноз как самосбывающееся и самоотрицающееся пророчество . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 13.16. Самосбывающееся пророчество. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 13.17. Закон Мура. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 13.18. Самоотрицающееся пророчество. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 13.19. Мысленные эксперименты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 13.20. S-кривая. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 13.21. Стратегически переломный момент . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 13.22. Циклы, которых не было . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 13.23. Неопределенное VS. Определенное будущее. . . . . . . . . . . . . 181 Что же такое стратегия? В поисках определения. . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Литература. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
8 Стратегия
КАК ПОЛЬЗОВАТЬСЯ ЭТОЙ КНИГОЙ Эта книга не является учебником стратегии. Скорее эта работа должна стимулировать мысль читателя на поиск новых идей и на рассмотрение старых вопросов под новым углом зрения. Если в результате прочтения этой книги читатель ничего не изменит в своих действиях или в своей стратегии, значит, книга не достигла цели. Книга снабжена подробнейшим содержанием, и именно с него я предлагаю начать ознакомление с этой работой. Читатель может выделить те разделы, которые интересуют его в первую очередь, и в начале ознакомиться с ними, впоследствии перейдя к другим разделам, возможно, менее актуальным для читателя, но при этом не менее значимым. Книга имеет свою структуру, и разделы размещены в ней в логической последовательности. Поэтому в случае избирательного чтения будет нарушена последовательность повествования, но читатель сможет сэкономить время. Каждый раздел этой работы содержательно самодостаточен, поэтому книга «Обретая стратегию» обладает важным достоинством справочника: без потери времени в ней можно найти необходимый раздел. Книга снабжена многочисленными примерами из политической и корпоративной истории. В тексте эти примеры выделены другим шрифтом.
Часть 1. Вводные замечания
9
Часть 1. ВВОДНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ 1.1. Предварительное определение стратегии Чтобы писать о стратегии, для начала надо ответить на вопрос: что же такое стратегия? Определений стратегии существует невероятное множество. В этой книге в качестве рабочей гипотезы будет рассматриваться определение Альфреда Чандлера: стратегия должна «определять основные долгосрочные цели и задачи предприятия, а также намечать действия и размещать необходимые для решения поставленных задач ресурсы». [Chandler, 1990, 13] Это определение будет подробно проанализировано в гл. 7.3., и опровергнуто в самом финале книги.
1.2. Стратегия как искусство парадокса Если в восточной традиции стратегический парадокс подчинен представлениям о противоположностях, которые взаимодополняют и переходят друг в друга, то в западной традиции стратегический парадокс — это доведение противоречия ad finitum. В этой книге парадокс, который обозначает перерождение явления в свою противоположность (например, силы в слабость), мы будем называть даосским парадоксом. Парадокс, указывающий на достижение состояния путем преодоления противоположного состояния, — латинским парадоксом. Самый известный даосский парадокс — монада, изображающая взаимопроникновение инь и ян. Самый известный латинский парадокс — это изречение: «Si vis pacem, para bellum». (Хочешь мира — готовься к войне). И даосский и латинский парадоксы построены на сопоставлении противоположностей. Но различие заключается в том, что даосский парадокс указывает на единство, соединение, взаимодополнение, конвергенцию, взаимопроникновение противоположностей, латинский же — на их борьбу, дивергенцию, распад, рассоединение.
10 Стратегия
Эдвард Луттвак, изучая логику стратегии, пришел к выводу, что эта логика соткана не из ткани прозаической банальности, а из «парадокса, иронии и противоречия». [Luttwak, xii]. Это верная мысль, но только вряд ли ее можно назвать новой. Мудрец Лао-Цзы, живший в VI веке до н.э., анализировал древнее для него высказывание: «оставаться в целости благодаря ущербности». [Лао-Цзы, 464]. В этом высказывании есть все: и парадокс, и ирония, и противоречие, и стратегия. Уверенность Огю Сорая в том, что «высший порядок» перерождается в беспорядок также отличный пример даосского парадокса. [Цит. по: Конрад, 2006, 262]. (Этот парадокс будет подробно рассмотрен в гл. 9.5.) Примеры латинских парадоксов: «для наступления не может быть поставлено более трудной задачи, чем прохождение через чистое ровное пространство». (Мольтке) [цит. по: Свечин А.А, 1928, 2, 115]. «Война — это череда катастроф, которая ведет к победе». (Джордж Клемансо). [Цит. по: Eigen, Siegel, 689] Стратегия — это действительно искусство парадокса. Если в противостоянии мы мудры настолько, что нам удается сконструировать «лучшую» стратегию, то нам следует ожидать такой же мудрости и от противника, который, пользуясь той же информацией и сходной схемой рассуждений, может разгадать наши замыслы и выиграть. Следовательно, использование при противостоянии «наилучшей» стратегии может привести к фатальным последствиям. [Davis, 22]
1.3. Аллегории и стратегии Чтобы понять парадоксальную логику стратегии, зачастую прибегают к аллегории. Аллегóрия (греч. ἀλληγορία — иносказание) — выражение отвлеченных идей посредством конкретных художественных образов. В этой работе мы проанализируем несколько таких аллегорий: лису, ежа, льва, анаконду, чашу с червями, черного лебедя и, наконец, целый тропический лес.
1.4. Стратегия — это искусство широкого видения Генрих Жомини определял стратегию «как искусство вести войну по карте, искусство охватывать весь театр войны». [Жомини, 1926, 2, 109] С этим определением трудно не согласиться. Однако, являясь правильным по сути, оно является неполным. Жомини говорит о способе ведения во-
Часть 1. Вводные замечания
11
йны полководцем, оставляя без внимания такие вопросы как «для чего?» и «с помощью чего?». Определение Жомини указывает на отличия между стратегией и тактикой, и этим ограничивается его полезность. Не случайно в определении Жомини появилось слово «карта». Действительно, можно руководить военными операциями, сидя в кабинете, пользуясь картой и сводками с фронтов. Поэтому войны XVIII века, которые велись таким способом, иногда называют «кабинетными войнами». Современный менеджер крупной компании или даже глава государства, ведущий дела с помощью статистических отчетов, аналитических записок, директив и т.п. в этом смысле мало чем отличается от военачальника эпохи Карла Великого. Стратег должен быть «символьным аналитиком», он должен уметь расшифровывать и анализировать многочисленные символы, в которых сконцентрированы огромные массивы информации. Термин «символьные аналитики» ввел социолог Роберт Райх, автор книги с говорящим названием “Locked in the Cabinet” («Заперт в кабинете»). [Reich, 1998]
1.5. Закон необходимого разнообразия Эшби и его значение для стратегии Вот формулировка Закона, данная самим Эшби: «Говоря более образно, только разнообразие в R может уменьшить разнообразие, создаваемое D: только разнообразие может уничтожить разнообразие» (выделено самим Эшби). [Росс Эшби, 1959, 294] Несмотря на простоту и ясность, с которой Уильям Росс Эшби сформулировал ЗНР, он живет сейчас в виде многочисленных, в основном, интернетовских интерпретаций: 1) Системой управляет то, что проявляет наибольшую гибкость. 2) Для того чтобы управлять чем-то нужно иметь хотя бы на одну степень свободы больше чем управляемая система. 3) В любой системе, состоящей из людей или машин, элемент, обладающий наибольшей вариабельностью, будет являться контролирующим элементом. 4) Оптимальное управление предполагает наличие у субъекта управления не меньшей меры разнообразия, чем разнообразие управляемого объекта. 5) Успешно справиться с разнообразием в управляемой системе может только такое управляющее устройство, которое само обладает достаточным разнообразием. 6) Эффективное управление может быть обеспечено только в том случае, если разнообразие средств управляющего по крайней мере
12 Стратегия
не меньше, чем разнообразие управляемой им ситуации». [Яковлев] (Последняя, 6-я «перефразировка» принадлежит Стаффорду Биру). [Бир, 104] 7) «Для управления состоянием кибернетической системы нужен регулятор, ограничивающий разнообразие возмущений, которые могут разрушить систему. При этом регулятор допускает такое их разнообразие, которое необходимо и полезно для системы». [Чурсин] Эшби полагал, что «в своих элементарных формах Закон интуитивно очевиден и вряд ли заслуживает особой формулировки». [Росс Эшби, 1959, 302] Чтобы представить себе действие ЗНР, достаточно обратиться к простому примеру, приведенному Эшби: полет самолета, который подчинен «сильным ограничениям разнообразия». «Будущее положения самолета, таким образом, всегда подчинено некоторому ограничению разнообразия, и лишь до этой степени оно может быть успешно предвычислено». [Росс Эшби, 1959, 188] Из ЗНР можно вывести несколько следствий, важных для стратегии: 1. Попытка сократить вариабельность управления ведет к потере управляемости. Как писал Стаффорд Бир: «Руководители всегда надеются создать простую и дешевую систему управления, но часто заканчивают потерей крупных денежных сумм на то, чтобы обеспечить с запозданием требуемое разнообразие, которое должно было бы создаваться прежде всего». [Бир, 123] 2. «…Подавляя естественную плюралистичность, он (механизм управления) лишает общество (или организацию) способности к саморазвитию, а себя — к самовыживанию». [Федотов, 130] (Если придерживаться строгой логики, то это следствие является модификацией первого, хотя связь этих следствий не самоочевидна). Подавление естественной плюралистичности характерно для авторитарной модели управления. Так, например, Наполеон, по замечанию А.А. Свечина, «обходился без оперативных помощников, без настоящего генерального штаба. В присутствии его подавляющей личности сотрудники обращались в писарей. Он входил в мелочи, был сам своим начальником военных сообщений, не только ставил тылу задачи, но сам выбирал пункты для расположения крупных этапов и определял, какие запасы, в каком размере и где сосредоточить». [Свечин, 1928, 334–335] Такая сверхцентрализация управления, не допускавшая появления альтернативных мнений, вела к многочисленным ошибкам и, в конечно счете, привела к Наполеона на остров св. Елены.
Часть 1. Вводные замечания
13
3. «…в кибернетике при рассмотрении любой данной, конкретной машины типичен не вопрос: «какое индивидуальное действие совершит она здесь и сейчас?» — а вопрос: «каковы все возможные формы поведения этой машины?» [Росс Эшби, 1959, 16]
1.6. Закон равновесия Ле-Шателье и его значение для стратегии В литературе о стратегии в различных вариациях можно встретить такую мысль: «Стратегия в принципе возникает при активности другой стороны, без этой противодействующей роли другого (противника/ оппонента/ среды) нет особой потребности в разработке стратегии». [Почепцов, 2005, 44] Если это верно, то ключевым понятием в стратегии является «равновесие», при этом стратегия достижения равновесия всегда будет иллюзорной. Действие вызывает противодействие. Закон Анри Луи Ле-Шателье, который иногда называют «Законом равновесия» формулируется следующим образом: «системы, находящиеся в определенном равновесии, обнаруживают тенденцию сохранять его, оказывая внутреннее противодействие силам, его изменяющим». [Тарко] Повышение температуры вызывает смещение равновесия в направлении того из процессов, который сопровождается поглощением теплоты. Разумеется, действие Закона Ле-Шателье не ограничивается физикой и имеет универсальный характер. Например, рост инфляции объясняется действием этого же механизма. Давление денежной массы приводит к смещению равновесия в строну удорожания товаров и услуг.
1.7. Иллюзия стабильности (равновесия) «Стабильность» — это слово-ловушка, никогда нельзя знать с точностью, что имеют в виду, когда указывают на стабильность как на качественный признак чего-то. [См. об этом: Бард, Зондерквист, 222] Если врачи говорят, что состояние больного «стабильно тяжелое», они имеют ввиду, что оно тяжелое, и при этом в настоящее время не изменяется ни в лучшую, ни в худшую стороны. Поведение стабильных систем, процессов и состояний в заданный промежуток времени может быть в большей или меньшей степени предсказуемым. Так, мы можем с уверенностью говорить, что климатическая система планеты в течение ближайших трех лет может быть предсказуема и, следовательно, стабильна. (Это утверждение не исключает
14 Стратегия
возможность природных стихийных бедствий). С меньшей уверенностью мы можем говорить, что климатическая система планеты будет стабильна в течение ближайших десяти лет, и с еще меньшей уверенностью, почти без уверенности, мы можем сделать такой прогноз на предстоящие пятьдесят лет. Между тем, хозяйственная деятельность человечества: строительство и расширение городов в прибрежной зоне, расход энергетических ресурсов и т.п. — основывается на допущении, что климатическая система планеты стабильна. Очевидно, нарастание климатических изменений будет приводить к действиям, направленным на сворачивание активности, способствующей климатическим изменениям. (Здесь мы снова можем наблюдать действие Закона Ле-Шателье). Чем заметнее будут климатические изменения, тем энергичнее будут попытки их предотвращения. О какой системе можно сказать, что она стабильна? Разумеется, система, с «которой ничего значительного не происходит» не может считаться стабильной. Стабильной можно назвать ту систему, которая в соответствии с Законом Ле-Шателье может оказать внутреннее противодействие силам, ее изменяющим. Надо понимать, что стабильность (или равновесие) — это континуум: система может быть равновесной лишь в большей или меньшей степени, до того предела, пока внутренние и внешние воздействующие силы позволяют ей сохранять равновесие. [См. об этом: Schelling, 1978, 25] Уильям Росс Эшби писал: «Важная особенность стабильности (или нестабильности) системы состоит в том, что это свойство принадлежит всей системе и не может быть приписано какой-либо ее части». [Росс Эшби, 1964, 98] При этом «каждая часть обладает правом вето в отношении равновесных состояний целого». [Росс Эшби, 1964, 132] Это обстоятельство очень важно для понимания Закона необходимого разнообразия и его следствий. С целью разрушения системы необязательно проявлять большее разнообразие или гибкость, чем вся разрушаемая система. Достаточно обладать бóльшим разнообразием или гибкостью над какой-либо частью системы. Например, вирус, проникающий в организм, не должен обладать бóльшим разнообразием, чем вся система (организм): ему достаточно обладать бóльшим разнообразием над его определенной частью, скажем, Т-клетками иммунной системы. Следовательно, можно вывести из равновесия любую «сверхстабильную» систему, важно только найти ее уязвимое место. Также очевидно, что система может обладать только видимостью стабильности. Стабильность имеет свойство перерождаться в свою противоположность, при этом незаметно, без каких-либо видимых признаков. (Даосский парадокс). В китайской классической «Книге перемен»
Часть 1. Вводные замечания
15
есть образ: чашка, в которой, оттого что ею давно не пользовались, завелись черви. Комментатор «Книги перемен», Ю.К. Щуцкий, писал, что этой идеограммой изображается понятие порчи. «Но оно понимается и в переносном значении слова: мир и спокойствие, которые слишком долго сковывали косной спячкой страну, приводят к процессам порчи и разложения в ней». [Щуцкий, 333]
1.8. Стратегическая степень свободы Важнейшим тезисом Сунь-цзы было представление о постоянстве изменчивости (даосский парадокс): «Поэтому у войска нет неизменной мощи, у воды нет неизменной формы. Кто умеет в зависимости от противника владеть изменениями и превращениями и одерживать победу, тот называется божеством». [Сунь-цзы VI, 14] Кеничи Омаэ обогатил стратегическую мысль понятием «стратегической степени свободы», [Ohmae, 1982, 62–74], причем эту степень свободы следует определять не «пределами» или «ограничениями», а именно свободой, способностью «владеть изменениями и превращениями». На Западе принято говорить о «стратегической гибкости», которая «предполагает стратегические решения, обеспечивающие быструю и адекватную реакцию на внезапные внешние изменения. Стратегическое рыночное управление носит предупреждающий, устремленный в будущее характер. Стратеги не должны подчиняться среде, не должны воспринимать ее как данность». [Аакер, 34]
1.9. Стратегия как искусство выбора Стратегия — это всегда выбор, поэтому искусство стратегии — это искусство выбора. Причем чем выше искусство стратега, тем шире его выбор. Иногда принятие стратегических решений описывают как сужение возможностей для выбора: «Уже при обычной игре в шахматы видно, что выбор целесообразных ходов чрезвычайно ограничен. В игре мастеров это ограничение возможностей еще заметнее, и чем дальше идет игра, тем сильнее становится ограничение выбора.… Чем выше искусство художника, тем меньше его свобода». [Ласкер, 31] Я предоставляю читателю возможность самому решить, верно ли утверждение Эмануила Ласкера. Мне оно представляется, по меньшей мере, спорным. «Ограничение возможностей», сокращение перечня альтернатив, сужение выбора
16 Стратегия
лишает игрока стратегической инициативы и постепенно подчиняет его действия воле противника. Некоторые примеры в этой книге продемонстрируют, что стратегия — это не просто искусство выбора, это искусство расширения выбора. (Гл. 2.15., 13.11.) То, что выбор стратегии — это, по сути, выбор из нескольких альтернатив косвенно подтверждается названиями важнейших работ по стратегии (с противительным союзом «или»): «Устрашение или оборона?», [Лиддел Гарт, 1962] «Ограниченная война: традиционная или ядерная?», [Kissinger] и, наконец, «Выбор. Мировое господство или глобальное лидерство». [Бжезинский, 2006]
1.10. Стратегия как теория конфликта Часто цитируют слова Фридриха Ницше: «Любите мир как средство к новым войнам. И притом короткий мир — больше, чем долгий. Я призываю вас не к работе, а к борьбе. Я призываю вас не к миру, а к победе. Да будет труд ваш борьбой и мир ваш победою!» [Ницше, 34] Эти слова — образец нестратегического мышления, нулевая точка, с которой отсчет стратегии еще не начинался. В словах Ницше есть пафос, даже поэзия, но в них нет здравого смысла. Важна не победа, тем более что она может быть «со слезами на глазах», а достижение главной стратегической цели. В первой половине XX века возникли опасные представления о мироздании, которое «нужно объяснять через борьбу». [Ласкер, 15] На этих представлениях основывалась «теория борьбы», которая, по образному выражению Эмануила Ласкера, «подобно вьюнку обвивает зеленое дерево жизни». [Ласкер, 13] Результатом этой установки стали две мировые войны, социальные революции и применение ядерного оружия. «Вьюнок» оказался сорняком, который чуть было не погубил дерево жизни. Если Клаузевиц был прав в том, что «война — это продолжение политики, только другими средствами», то задачи политики должны формулироваться таким образом, чтобы по возможности избегать войн и добиваться своего без применения силы. Война — это дело рук плохих политиков, которые не нашли способов вести политику «другими» средствами.
1.11. Стратегии контактирования и демпфирования Как в физике, так и в теории организаций при изучении различных систем огромное значение имеет вопрос: каким образом система взаимодействует с внешней средой? Чтобы облегчить понимание этой пробле-
Часть 1. Вводные замечания
17
мы, были введены термины «открытая» и «закрытая» системы. В отличие от закрытых систем, открытые системы обмениваются с внешней средой информацией и энергией. Остается неясным, возможны ли «закрытые системы» в физическом мире, но, очевидно, что в социальном мире в чистом виде они отсутствуют. С точки зрения Джеймса Томпсона, организацию можно рассматривать с двух позиций: как открытую или как закрытую системы. [Thompson, 13] Например, те, кто концентрируют внимание на контроле и планировании рассматривают ее как закрытую систему. «При этом организационная логика несовместима с логикой закрытой системы». [Thompson, 20] Почему? «Основной проблемой» сложных организаций, по мнению Томпсона, выступает неопределенность, «а способность справиться с неопределенностью составляет суть административного процесса». [Thompson, 159] Очевидно, что неопределенность усиливается при взаимодействии системы с внешней средой, в то время как закрытая система по определению ограждена от воздействий внешней неопределенности. Рассуждения об организации как об открытой/ закрытой системе уводят нас в область абстракций. Тем не менее, эта идея позволяет провести условное разделение стратегических решений на два разряда: на стратегии контактирования и стратегия демпфировнаия. (Дéмпфер (нем. Dämpfer — глушитель, от dämpfen — заглушать) — устройство для гашения (демпфирования) колебаний или предотвращения механических колебаний, возникающих в машинах и приборах при их работе). «Стратегии демпфирования включают в себя нормирование, создание запасов, выравнивание, прогнозирование, и рост.… Стратегии контактирования включают в себя ведение переговоров, заключение контрактов, кооптирование, создание совместных предприятий, слияние, образование ассоциаций, налаживание отношений с государством и установление/ манипулирование институциональными связями». [Клегг, Рура-Поли, 647]
1.12. Теорема Томаса Соотношение реального и воспринимаемого — старинная философская проблема, к которой ученые XX века подошли прагматично и со всей научной строгостью. Высказывание: «Если люди определяют ситуации как реальные, то они реальны по своим последствиям», — принадлежит социологу Уильяму Исааку Томасу. [Цит. по: Ритцер, 69] Уильям В. Шеннон сформулировал эту же проблему таким образом: «То, что происходит в
18 Стратегия
действительности, зачастую не столь важно, как то, что кажется происходящим». [Шеннон, 371] Роберт Гарда и Майкл Марн описали случай, который может служить иллюстрацией к теореме Томаса: «Одна ценовая война в индустрии электротоваров началась после того, как отраслевой журнал ошибочно завысил общий объем рынка на 15%. Четыре крупнейших игрока рынка электротоваров пришли к заключению, что они сдают позиции, и снизили цены, чтобы наверстать то, что не было упущено». [Garda, Marn, 87–100] В этой книге мы не раз столкнемся с применением теоремы Томаса в качестве инструмента для достижения цели. Таким способом побеждали монголы под предводительством Чингисхана. Накануне столкновения им удавалось внушить противнику мысль, что борьба уже проиграна и сопротивление бесполезно. Под напором незначительных сил монгольской армии крошились великие империи. Это происходило потому, что внушенная мысль оказывалась важнее реального соотношения сил. (Подробнее в гл. 2.3.)