Libro para el Diplomado

Coaching con Design Thinking El proceso creativo para innovadores, transformadores y amantes del cambio Madrid, EspaĂąa

Título original: Coaching con Design Thinking Publicado por NEXTYOU, Madrid, España 2018 ©Jon Elejabeitia, 2018 ©NEXTYOU, 2018 Rosario Romero 25 28029 Madrid, España www.nxtu.es Fotografía: Mayte Hidalgo ISBN: Primera edición: marzo 2018 Impreso en España No se permite la reproducción parcial o total de este libro, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sin el permiso previo y por escrito del autor. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal) Diríjase a NEXTYOU si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra. www.nxtu.es info@nxtu.es 912680985 – 660568303

A Joaquina FernĂĄndez, maestra, mentora y compaĂąera de vida

Agradecimientos

Mi primer pensamiento de agradecimiento va al recuerdo de Joaquina Fernández. Alma y motor de éste y todos los proyectos que he iniciado.

Maestra y compañera de vida que conocí hace 22 años y nos dejó el 18 de agosto pasado. Todo fue posible contigo, todo es distinto sin ti. Parte de tu legado va en el contenido de este libro que te dedico. Mi más profundo agradecimiento por todos estos años juntos llenos de luz y de vida.

Reconozco aquí la inmensa deuda que tengo para con mis clientes: personas, familias y empresas, que han permitido a través de su confianza que idee, teste e implemente esta manera de hacer coaching. Sin ellos, todo esto no sería sino un ejercicio teórico sin mucha valía. Muchas gracias a todos.

Agradezco a Cristina Vela su valiosa aportación al Curso de Coaching con Design Thinking como Coordinadora y profesora, y su apoyo incondicional durante todos estos años.

Estoy muy agradecido a Sebastian Cavanagh, que desde la publicación conjunta de un artículo sobre pensamiento híbrido, en Harvard Business Review, me introdujo al Design Thinking.

María Álvarez de Linera es una de esas personas que te alegran el día por su forma de ser, positivismo, alegría y capacidad de dar solución a todo. Gracias María por tus contactos, conocimiento profundo de Design Thinking y tus valiosos insights.

Gracias Elvira Navarro por tu apoyo, ánimo y buen hacer en el acabado del libro. Mucho de mi forma de escribir viene de lo aprendido en los cursos que impartiste y tuve la fortuna de asistir.

Finalmente muchas gracias a todos los alumnos que habéis participado en las distintas ediciones del curso de Coaching con Design Thinking por vuestra confianza y buen hacer.

Tabla de contenido PRÓLOGO INTRODUCCIÓN CÓMO OBTENER EL MÁXIMO RENDIMIENTO DE ESTE LIBRO CÓMO SE ORGANIZA ESTE LIBRO CAPÍTULO 1: QUÉ ES COACHING CAPÍTULO 1: QUÉ ES COACHING INTRODUCCIÓN QUÉ ES COACHING Origen del término “coaching” QUÉ NO ES COACHING BASES FILOSÓFICAS Sócrates Platón Aristóteles Descartes CAPÍTULO 2: QUÉ ES DESIGN THINKING CAPÍTULO 2: QUÉ ES DESIGN THINKING INTRODUCCIÓN PENSAMIENTO VISUAL Aplicación del pensamiento visual al coaching QUÉ ES DESIGN THINKING UN POCO DE HISTORIA DE DESIGN THINKING DE METODOLOGÍA PARA DISEÑADORES A HERRAMIENTA PARA DIRECTIVOS CAPÍTULO 3: POR QUÉ COACHING CON DESIGN THINKING CAPÍTULO 3: POR QUÉ COACHING CON DESIGN THINKING INTRODUCCIÓN POR QUÉ COACHING Y DESIGN THINKING Premisas del proceso CAPÍTULO 4: CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONA QUE UTILIZA COACHING CON DESIGN THINKING CAPÍTULO 4: CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONA QUE UTILIZA

COACHING CON DESIGN THINKING INTRODUCCIÓN CARACTERÍSTICAS CAPÍTULO 5: FASES DEL COACHING CON DESIGN THINKING CAPÍTULO 5: FASES DEL COACHING CON DESIGN THINKING FASE 1: EMPATIZAR INTRODUCCIÓN A LA FASE DE EMPATÍA SISTEMAS REPRESENTACIONALES SOMATOTIPOS PROXÉMICA PREGUNTAS EN LA FASE DE EMPATÍA HERRAMIENTAS MAPA DE EMPATÍA LOGROS RUEDA DE LA VIDA VENTANA DE YOHARI FASE 2: DEFINIR INTRODUCCIÓN A LA FASE DE DEFINIR VISIÓN DEL OBJETIVO CHECK DE OBJETIVO Objetivo SMART Objetivo PURE Objetivo Clear LOS SEIS SEÑALADORES NECESIDADES PREGUNTAS CLAVE EN LA FASE DE DEFINIR HERRAMIENTAS MAPA DE PRESENTE, MAPA DE FUTURO CONFRONTACIÓN AL NO LOGRO DIAGRAMA ESPINA DE PESCADO ANÁLOGOS / ANTÍLOGOS WHAT IF? MODELO DE LA GOMA DIAGRAMA DE CAUSA FASE 3: IDEAR INTRODUCCIÓN A LA FASE DE IDEAR

CONSCIENTE, PRECONSCIENTE E INCONSCIENTE PREGUNTAS EN LA FASE DE IDEAR HERRAMIENTAS BRAINDUMP MAPAS MENTALES CARTOGRAFÍA CRUZADA ESTIMULACIÓN ALEATORIA FASE 4: PROTOTIPAR INTRODUCCIÓN A LA FASE DE PROTOTIPAR DESARROLLAR UN PLAN DE ACCIÓN PREGUNTAS EN LA FASE DE PROTOTIPAR HERRAMIENTAS LAS CUATRO CATEGORÍAS DISONANCIA COGNITIVA FLECHA DE OBJETIVO EL VIAJE ESPACIAL JOURNEY MAP (MAPA DE EXPERIENCIA) FASE 5: TESTAR INTRODUCCIÓN A LA FASE DE TESTAR EL CAMBIO EVOLUCIÓN Y REVOLUCIÓN PREGUNTAS EN LA FASE DE TESTAR HERRAMIENTAS ANÁLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA MATRIZ DE FEEDBACK CONCLUSIONES ANEXOS TRABAJAR CON PÓSIT VOCABULARIO VISUAL PREGUNTAS PREGUNTAS PODEROSAS HERRAMIENTAS POR FASES SOLUCIÓN AL EJERCICIO DE UNIR LOS PUNTOS COMENTARIOS DE ALUMNOS DE LAS ÚLTIMAS PROMOCIONES DE CHDT BIBLIOGRAFÍA

PRÓLOGO Coaching con design thinking. Si tuvieras que explicarle a una persona cercana a ti de qué se trata este libro, simplemente con estas palabras... ¿qué le contarías?.

Está claro que se ha escrito muchísimo sobre coaching, que hay una innumerable opción de cursos y documentación relativa al tema pero, ¿qué ocurre si además de coaching, encuentras una metodología aplicada principalmente el mundo de la empresa, donde la innovación a la hora de crear nuevos productos y servicios, la pudieras aplicar en tus procesos de coaching?. Éste es el libro adecuado para descubrirlo y sobre todo para que puedas avanzar por una hoja de ruta donde vas a encontrarte no sólo nuevas opciones o herramientas, sino que lo podrás poner en práctica y descubrirás su utilidad de inmediato.

Eso es lo bueno de estos libros, no es sólo una lectura interesante, es una lectura que te aportará mucho más y que estoy segura que será un libro de consulta recurrente para muchos de vosotros y sobretodo, un libro para tomar notas y compartir... Porque este conocimiento se puede poner en práctica en muchísimos aspectos de nuestra vida, y sin duda es para tenerlo bien cerca.

Los que nos dedicamos al coaching, sabemos que es un camino de aprendizaje infinito y apasionante, y así es como lo aprendí yo de la mano de Jon Elejabeitia y de Joaquina Fernández, dos de mis referentes en esta materia y otras muchas más.

Al igual que el coaching, design thinking sigue su propio proceso. En esta ocasión, Jon nos hace un paralelismo perfecto entre ambos, mostrando cómo la creatividad al servicio del proceso puede estar al alcance de todos a quienes les apetezca seguir creciendo en su desarrollo y ayudar a los demás a alcanzar sus objetivos.

Siempre, en todo proceso de coaching comenzamos con un objetivo de proceso, y esto es lo que hacemos también cuando se trabaja con metodologías de innovación como DT, empezar por un objetivo a resolver.

Desde ahí, partimos del mismo punto, y comenzamos tres grandes fases: investigación/exploración, ideación/elaboración de opciones, prototipado/plan de acción-puesta en escena.

Este es el paralelismo que nos va a mostrar Jon acompañándonos paso a paso durante este libro y mostrándonos como la visualización, y otras muchas herramientas más, nos van a permitir explorar nuevos caminos de aprendizaje y autoconocimiento que sin duda, serán de gran utilidad.

No desvelaré demasiado, pero este libro es para valientes!. Si, si... valientes!

Para todos aquellos que no nos conformamos con lo de siempre; para los que somos capaces de empezar desde cero para aprender cosas nuevas que sabemos nos llevarán a lugares antes inexplorados por nosotros; para los que sabemos que este es un camino que queremos recorrer y por qué no... dejar nuestra propia huella.

No me cabe duda que Jon, con este libro, va a conseguir sacarnos de nuestra zona de confort fomentando: -

La flexibilidad ante la conformidad La exploración de las preguntas que como resultado darán multitud de nuevas respuestas Movilidad ante la quietud, invitándonos a la acción Desarrollar la imaginación y la capacitación creativa Crear significado y sentido, dando lugar al propósito

En definitiva, sé que éste libro es sólo el principio de mucho más que vendrá.

Gracias de corazón Jon, por atreverte, por lanzarte a escribir este libro regalándonos esta magnifica hoja de ruta o mapa como tú lo llamas, y sobretodo por hacer que los que estamos cerca o los que te lean, se atrevan a liderar sus vidas.

María Álvarez de Linera Responsable de Talento, Cultura y Organización en ISDI

INTRODUCCIÓN “Alicia miró alrededor suyo con gran sorpresa.

—Pero ¿cómo? ¡Si parece que hemos estado bajo este árbol todo el tiempo! ¡Todo está igual que antes!

—¡Pues claro que sí! —convino la Reina—. Y, ¿cómo si no?

—Bueno, lo que es en mi país —aclaró Alicia, jadeando aún bastante, cuando se corre tan rápido como lo hemos estado haciendo y durante algún tiempo, se suele llegar a alguna otra parte...

—¡Un país bastante lento! —replicó la Reina—. Lo que es aquí, como ves, hace falta correr todo cuanto una pueda para permanecer en el mismo sitio. Si se quiere llegar a otra parte hay que correr por lo menos dos veces más rápido”.

Lewis Carrol, Alicia a través del espejo.

Cuando surge la idea de escribir un libro, especialmente un libro de coaching, surge a la vez la duda. ¿Para qué? Seguro que ya hay muchos y buenos libros que hablan de este tema. Algunos de ellos los encontrarás en la bibliografía incluida aquí. Creo no obstante que este libro aporta algo distinto, una nueva forma de pensar que va más allá del juego de ping pong, de las preguntas y respuestas que caracterizan no pocas veces a las sesiones de coaching.

Mi primer contacto con el coaching fue en el año 2004. Participé como alumno en un máster que también ayudé a diseñar: el Máster de Comunicación Integral del Instituto Hune y la Universidad de Alcalá. Uno de los módulos era coaching, ya que lo considerábamos una herramienta muy útil para la comunicación. Fue una experiencia espectacular que sentó las bases de muchos de los cursos que hicimos después. Debido a la popularidad de este módulo, pasamos a crear el curso de Experto en coaching en el Instituto Hune. Realizamos muchas ediciones del mismo.

El tiempo fue pasando. Aparecieron muchas escuelas de coaching y su popularidad aumentaba cada día. Por otra parte, los siguientes diez años

desde la creación de la primera edición del Experto en coaching han sido de avances en todos los campos: el coche híbrido, los mensajes de texto, la Wikipedia, la identificación de los 20.000 genes que nos conforman —¡al fin se descifró la secuencia completa del ADN!—, la Play Station, el iPod, los progresos en inteligencia artificial, robótica, nanotecnología o realidad aumentada han cambiado la forma que percibimos el mundo. Y eso ha modificado nuestra manera de relacionarnos y de afrontar los miedos, los éxitos y los nuevos retos.

Percibía que éramos parte de un mundo que cada vez nos conformaba a una mayor velocidad y modificaba la forma en la que comprendemos, aprendemos y nos relacionamos con el contexto y con los demás.

Históricamente, el coaching se ha ocupado de esa relación, ayudando a las personas a alcanzar sus objetivos, superar la adversidad y confrontar la vida desde lo que son. Si la vida cambia de una manera tan drástica como lo ha hecho en los últimos quince años, ¿no debería también cambiar la forma en la que acompañamos a las personas en este torbellino? Lo de torbellino no es tanto por la velocidad del cambio, que también, sino por la variedad de los nuevos retos.

Mi padre era ingeniero industrial. Dedicó toda su vida a ejercer como ingeniero. Sus amigos eran ingenieros y su mundo, el de la construcción, era relativamente sencillo en su complejidad: cálculos de estructuras, normativas, presupuestos… Las dificultades profesionales a las que se enfrentaba eran, en su mayoría, de índole técnica o presupuestaria. Dirigía su empresa con mano de hierro y difícilmente se presentaban problemas sobre su visión o liderazgo.

Los objetivos se iban cumpliendo y la empresa crecía. En cambio, hoy en día una ingeniería afronta problemas técnicos muchísimos más complejos: nuevos materiales, edificios inteligentes, globalización, integración de software en la edificación, descentralización… Además, afronta problemas de personas complejas. Por ejemplo, los equipos de ingenieros de bajo coste procedentes de poblaciones tecnificadas de todo el mundo. La diversidad enriquece, y a la vez pone sobre la mesa carencias y necesidades de adaptación de los equipos. Carencias culturales, idiomáticas y de visión.

Si mi padre hubiera solicitado la asistencia de un coach como apoyo en su

crecimiento profesional y humano, le habría servido la visión tradicional del coaching. Sin embargo, hoy un ingeniero tiene una forma tan distinta de concebir el mundo, su profesión y su vida, que experimenta sin duda un desfase entre lo que necesita y lo que se le ofrece. Vivimos en un mundo intercultural, interdisciplinar, donde la innovación y el cambio son los motores de crecimiento de todas las empresas. Los profesionales tienen mentes más abiertas y la necesidad de hacer equipo con personas de formación y trayectoria diferente.

La lógica cartesiana de mi padre quedó muy atrás. Esa dirección trazada de antemano de la que apenas se desviaba sería ahora inviable. Hoy los caminos son imprevisibles, el pensamiento híbrido y la comunicación líquida. ¿Dónde encuentra aquí su lugar el coaching? He aprendido de grandes y reconocidos maestros, como Joaquina Fernández, mi mentora y guía durante los últimos veinte años. También he estudiado con John Grinder, Robert Dilts y Joseph O’Connor, a los que estoy muy agradecido.

Mi vida giró hacia la creatividad e innovación cuando encontré un nuevo espacio donde experimentar con los nuevos desafíos a los que se enfrentan las personas y las empresas en la actualidad. Encontré algunas metodologías milenarias, como el Kaizen, y otras rabiosamente jóvenes, como el Lean Startup. Algunas nacieron para solucionar problemas de eficacia y eficiencia en las cadenas de montaje de Toyota —metodologías ágiles—, y otras para solucionar la gestión eficaz del trabajo en equipo de desarrolladores informáticos, el Scrum.

De todas ellas, la que me tocó más profundamente fue sin duda el design thinking. Una forma nueva y fresca no solo de solucionar retos complejos, sino de hacerlo desde un enfoque humano, novedoso y al alcance de cualquiera. Según lo analizaba y estudiaba, el design thinking fue entretejiendo en mi cabeza los conocimientos de arquitecto, de diseñador y de creativo junto con mis estudios de estrategia empresarial y del ser humano: comunicación, coaching y oratoria, y medicina cuántica. Y los conceptos que empezaron a ordenarse y combinarse, acabaron dando forma al Curso de Coaching con Design Thinking, un curso que, después de su tercera edición, ha creado las pautas para el nacimiento de este libro.

Este no es un libro mecanicista, aunque sigue un proceso. No es un libro de crecimiento personal, aunque acabe sirviendo para ello. Tampoco es un libro de humanidades o filosofía, aunque ambas materias están presentes. Es un libro que pretende abrir una nueva forma de pensar en todos aquellas mentes inquietas, sean coaches o no, que estén interesadas en los procesos de cambio y transformación, en ayudarse y acompañar a otros en la maravillosa experiencia de vivir.

No encontrarás aquí grandes teorías para cambiar el mundo, solo la humilde experiencia personal y la unión de dos formas de pensamiento que se enriquecen mutuamente. La simbiosis del coaching con el design thinking va más allá de la relación estrecha y persistente en la medida en que su combinación consigue un desarrollo de ambas. No encuentro una mejor definición que la del botánico alemán Anton de Bary, quien en 1879 definió la simbiosis como “La vida en conjunción de dos organismos disímiles, normalmente en íntima asociación, y por lo general con efectos benéficos para por lo menos uno de ellos”. En este caso, creo que el gran beneficiado es el coaching.

Es un anochecer de primavera temprana cuando comienzo a escribir esta introducción. Mi intención es crear un libro útil, ameno, fácil y visual que, a través de sus muchos ejercicios, te ayude a mirar tu vida y la de tus clientes de una manera nueva y motivadora.

CÓMO OBTENER EL MÁXIMO RENDIMIENTO DE ESTE LIBRO En el bellísimo ensayo On Reading Books, Herman Hesse escribe que hay tres tipos de lectores. Cada uno de nosotros pertenece a uno de estos tipos y acomete la lectura de una determinada manera. También podemos ser los tres tipos dependiendo del momento o el libro que escojamos. En primer lugar, estaría el lector ingenuo. Este lector se acerca a un libro como si fuera una comida: como mero receptor. Coge el alimento, se lo come y queda saciado.

No existe una relación con el libro más allá del texto. Una vez terminado, se digiere con mayor o menor pesadez, y al poco tiempo se busca un nuevo libro. No existe comunicación. El libro guía, y el lector camina fielmente por los pasos trazados por el autor. Lo agradable o no de ese camino depende de la habilidad del escritor para entretener a su viajero. Este lector ingenuo valora el libro por su contenido, y admite que ha de ser leído fiel y atentamente, y apreciado por sus valores estéticos, emocionales o intelectuales. El libro está para ser leído de la misma manera que el pan para ser comido.

También puede pasar que cojas este libro siguiendo más tu naturaleza y no tu cultura. Te vuelves niño, y las cosas y los libros son para jugar. La miga del pan es una pelota, la mesa, una cueva; y la escoba, un caballo. El segundo tipo de lector tiene algo de este espíritu infantil. El contenido del libro no es el único valor que le encuentra. Al igual que los niños, este lector sabe que una cosa tiene muchos significados. Leerá el libro con una sonrisa cuando el autor le esté intentando convencer de la interpretación concreta de un pasaje, “y la aparente arbitrariedad y libertad del escritor le parecerá nada más que compulsión y pasividad”. Este lector sabe que el tema no está en las manos del autor, que una vez impreso, le pertenece a él para interpretarlo y analizarlo. “El lector no sigue al autor como el caballo al cochero, sino como el cazador el rastro”.

El último tipo de lector se enfrenta con total libertad a la lectura. El libro no es para instruirse o para entretenerse, sino que se utiliza como punto de

partida y estímulo. Valora el pensamiento asociativo y, en realidad, cualquier libro, cualquier texto, le vale. Puede leer las instrucciones de un medicamento o a Saramago. Su fantasía y capacidad de asociación es tal, que todas las lecturas se convierten en palancas para su creación. Nada por la corriente de ideas y sugerencias que recibe de una manera libre y constructiva. Si eres de este tipo de lector, dejarás pronto de leer, “porque el dibujo de una alfombra o el orden de las piedras de un muro tendrían para él el mismo valor que la más hermosa página de letras perfectamente ordenadas”. Muy pronto no necesitaría libros, ya que tiene el mundo entero dentro de sí.

No tengo claro que mi capacidad como escritor sirva para mantenerte entretenido con este libro. Por ello espero que tu aproximación sea como la del segundo tipo: el niño, abierto, con ganas de jugar, experimentar, dar la vuelta a las cosas, encontrar conexiones inverosímiles, ya que ese es el espíritu con el que se ha escrito. Así obtendrás el máximo rendimiento de estas páginas, utilizándolas como el inicio de una manera distinta no solo de ver el coaching, sino de contemplar la vida. La vida son preguntas, relaciones, elegir caminos poco transitados y abrazar la aventura de aprender. Éste es el fin último del texto: que aprendas una metodología para pensar y afrontar retos de manera diferente. Y el desafío principal es conocerte a ti mismo.

CÓMO SE ORGANIZA ESTE LIBRO Este libro se compone, como tu cerebro, de dos hemisferios que cubren el espectro de la visión del coaching con design thinking. Cada uno de ellos tiene vida propia. Si solamente utilizamos uno, nos será sin duda de utilidad; sin embargo, es la conjunción de los dos la que explica, con teorías y ejercicios, la nueva forma de acometer estos procesos de acompañamiento.

El marco conceptual sienta las bases y abunda con ligereza en el pasado del coaching y del design thinking, poniendo en contexto y en valor ambas metodologías a la vez que se valida su confluencia. Se identifica qué es y no es coaching, con sus tipologías, y la conveniencia de utilizar design thinking en las sesiones. Dado que la intención está enfocada en vincular conocimiento y práctica, este apartado se compone de una información somera apoyada por bibliografía especializada con la que puedes profundizar en cada tema.

En el marco práctico se encuentra la parte más innovadora y sobresaliente del libro. Aprenderás cómo utilizar design thinking (DT) y sus múltiples herramientas, entendiendo su importancia conceptual y su poder para conseguir resultados sorprendentes. Cada una de las cinco fases del DT ordenan el proceso de coaching colaborando con el cliente en la consecución de sus objetivos. Si ya tienes algún tipo de titulación en coaching y llevas tiempo de prácticas, estarás familiarizado con los pasos anteriores y podrás pasar directamente a disfrutar de este material.

CAPÍTULO 1: QUÉ ES COACHING

CAPÍTULO 1: QUÉ ES COACHING

INTRODUCCIÓN Con este capítulo busco darte una visión rápida del marco conceptual sobre el que está basado este trabajo. Ofrezco en estas líneas una recopilación breve, sin más ambición que mostrar el recorrido que me ha llevado hasta aquí. La casa más bella que puedas imaginar se sustenta sobre una estructura que, permaneciendo oculta, la capacita para sostenerse firme en el tiempo. La belleza del exterior solo es posible porque detrás hay algo sólido que la mantiene. Puede que sea un poco aburrido y feo, pero considero importante darle el reconocimiento que se merece. Si estás interesado en profundizar, en la bibliografía encontrarás los referentes que he considerado adecuados y los que he ido utilizando en mi aprendizaje.

El término coaching empieza a parecerse al caramelo que compartíamos de niños y que, para cuando te llega a ti, está ya muy gastado. Voy a intentar recuperar este término con unos análisis básicos que definan lo que es y lo que no es coaching, y lo diferenciaré de otro tipo de actividades similares.

Si eres coach, te invito a que lo leas por encima o a que pases directamente al capítulo 2: Qué es design thinking.

QUÉ ES COACHING “Vale, pero, ¿qué es coaching?”. Esta era una pregunta que me hacían con mucha frecuencia hace unos años. Creo que hoy es un término ampliamente difundido. Como ha ocurrido con otras ciencias, como por ejemplo el Feng Shui, su uso popular ha ido desgastando y en cierta manera desvirtuando su significado original.

Origen del término “coaching” La palabra inglesa “coach” tiene dos acepciones. Por un lado significa autocar, coche, vagón, carroza, diligencia (no me puedo resistir a rendir homenaje a John Ford por su película La diligencia —Stagecoach— de 1939). Y por otro lado, significa también entrenador. La suma de estos dos significantes apunta a la acepción actual del término coaching.

Si sales de Budapest en coche, en dirección oeste por la M1 y tomas la salida 67, llegarás a Kocs. Este pequeño pueblo de casi tres mil habitantes estaba a la vanguardia del transporte allá por el siglo XV. Una pequeña innovación permitió a los viajeros de coches de caballos llegar a sus destinos sin dolores por todo el cuerpo y habiendo disfrutado de un cómodo viaje. Los fabricantes de carros de Knocs inventaron el sistema de suspensión que absorbía los desperfectos del camino meciendo a los tripulantes en un agradable balanceo.

La importancia geográfica de Kocs estribaba en su localización a mitad de camino entre Viena y Pest, por lo que la rutas de carruajes pasaban por allí con mucha frecuencia. El servicio de carruajes que nació en Kocs se hizo famoso por su eficacia, rapidez y confort. Se empezó a conocer este servicio como "carruaje de Kocs", símbolo de la excelencia, y a los carruajes con suspensión se les llamó “kocsi”, lo que vendría a ser el design by Apple in California de hoy en día.

Este sistema se popularizó rápidamente por Europa, en buena medida gracias al hijo del rey Ferdinando III de Hungría, nuestro Emperador Carlos I de España y V de Alemania, entusiasta de estos vehículos y promotor de los

mismos por las monarquías europeas. El nombre fue cambiando y adaptándose a cada país: kutsche en Alemania, cocchio en Italia, coche en España y coach en Reino Unido.

El eslogan que comunicaba las excelencias de los carruajes de Kocs bien podría ser el que pendiera del despacho de un coach: “Ser el mejor vehículo para transportar a otras personas hasta sus metas, destinos y objetivos con el mayor éxito, rapidez y solvencia”. Esta maravillosa metáfora une al coach al segundo significado de la palabra: entrenador.

En el año 1830, en el argot estudiantil de la Universidad de Oxford, comenzó a llamarse coach a los alumnos repetidores que ayudaban a otros alumnos a pasar sus pruebas ejerciendo de tutores. El término comenzó a tener, por tanto, una connotación de apoyo o ayuda. Un poco más adelante, en 1861, en las universidades de Inglaterra se empezó a utilizar el término coach para hacer referencia tanto al entrenador deportivo como al académico o tutor. Si bien las características refieren a dirigir y dar apoyo, el término marcaba ya un modelo diferente de aproximación.

Es en los años 60 del pasado siglo cuando en Nueva York se utiliza el término coach como la figura de apoyo a personas en los programas educativos. Hay una complicidad entre los que han repetido con los que inician su curso. Esto hace que se compartan conocimientos y que los repetidores pongan en valor lo aprendido sin descolgarse del interés por continuar estudiando.

Thimothy Gallwey, en 1980, populariza el concepto de coach en su libro El juego interior del tenis, donde aplica al tenis las nuevas ideas psicológicas que se estaban desarrollando en California, en las que la fuerza de la persona es la movilizadora y la fuente de inspiración para sus cambios. El libro de Gallwey le da a John Whilmore la idea de fundar en Londres una escuela de entrenamiento deportivo donde aplica las técnicas que aparecen en el mismo.

Whilmore emplea estas técnicas primeramente en el campo deportivo para luego hacerlo extensivo al ámbito directivo empresarial, y se define como un entrenador de aptitudes, talentos y potencial. Whilmore dice que es un facilitador que ayuda a las personas a pensar por sí mismas, a encontrar sus respuestas y a descubrir las capacidades que les conducirán a conseguir el

éxito.

"El coaching es el arte de crear un ambiente a través de la conversación y de una manera de ser que facilita el proceso por el cual una persona se moviliza de manera exitosa para alcanzar sus metas soñadas".

Gallway, El juego interior.

A finales de los 90, el coaching llega a España, pero hasta principios del siglo XXI no empieza a ser considerado como una herramienta de gran utilidad para colaborar en el desarrollo de todas las áreas de la vida de una persona.

La palabra coach lamentablemente se hace más famosa a través de programas de televisión que por el desarrollo impecable de muchos profesionales que, desde los años noventa, están ejerciendo en nuestro país.

QUÉ NO ES COACHING “A veces no basta con saber qué significan las cosas, a veces tienes que saber qué no significan”.

Bob Dylan.

Una vez definido lo que es, suele surgir en las mentes curiosas la pregunta opuesta: ¿qué no es coaching? O lo que es lo mismo, qué asuntos o personas no pueden acometer un proceso de coaching. Voy a trazar qué líneas rojas definen lo que es “coacheable” de lo que no lo es. Respetar estas líneas es lo que marca la diferencia entre procesos de coaching honestos y los que no lo son.

Imagina el coaching como el interior de un triángulo perfectamente limitado por tres aristas. La primera es que en coaching se trabaja en la solución y no en el problema. La segunda es que el proceso se centra en el presente, caminando desde ahí hacia el futuro, y muy raramente se indaga en el pasado.

La tercera es que el coach en ningún caso resuelve las situaciones de conflicto del cliente, sino que le acompaña a través de preguntas y herramientas para que el propio cliente pueda discernir su solución. El coach es un copiloto de un destino decidido libremente por el conductor, y es éste último quien toma las decisiones. Todo lo situado en el exterior de este triángulo no es coaching.

Todas las técnicas de desarrollo personal o profesional acaban acuñando palabras que las definen y hacen que la identificación de sus usuarios sea más

rápida y certera. Cuando se realiza un proceso de coaching, el camino que se recorre ha sido decidido por el cliente y en ningún caso por el coach que, como hemos visto, es un acompañante, y no un mentor o un guía. ¿Qué puede hacer el coach para que este camino no sea un tedioso ir y venir de preguntas y respuestas? Es imprescindible que busque herramientas creativas que aporten un valor añadido con las que sorprenda al cliente y reduzca sus resistencias al cambio, además de facilitarle una visión mucho más amplia de su potencial creativo y resolutivo.

Otro concepto en coaching es la igualdad en la relación entre el coach y su cliente. Y es así porque el coach no necesita ser un experto en la materia que se trata ni tener conocimientos previos sobre lo que le interesa al cliente.

También porque el coach sigue los pasos de su cliente, no va por delante. Su trabajo está en encontrar metáforas, situaciones, herramientas, claves que apoyen la visión que de sí mismo y de la situación tiene el cliente.

Ambas mentes trabajan con sus propios recursos para un fin que define el cliente. En este proceso no existen jerarquías, aunque podemos distinguir dos roles muy diferenciados. El coach hace las preguntas, propone los ejercicios y herramientas, y el cliente las responde y ejecuta, y es la calidad de las primeras la que da un sentido más profundo y resolutivo a lo segundo.

En el coaching la atención está puesta en la solución y en ningún caso en el problema. Este cambio de perspectiva hace que la toma de conciencia y la reflexión movilice al cliente hacia la exploración de soluciones. Un mecanismo para este trabajo es detectar el problema y percibir la importancia que tiene para el cliente, aunque en ningún caso el coach trabajará con la dificultad.

Existen complicaciones, y casi seguro que han sido la causa primera y última de que el cliente decida acometer este proceso. Por eso el coaching pregunta sobre las posibles soluciones, porque si las preguntas se centran en el problema, sólo originarán una mayor confusión, amén de que el cliente ya funcionaba de este modo antes de iniciar el proceso.

Otro aspecto a tener en cuenta es que, en coaching, se parte de una situación

deseada, que no existe en la actualidad, y se establece el itinerario para llegar a ella. En todo el proceso se mantiene la atención en lo que se desea, y en ningún caso en lo que falta. En general, las personas tenemos una tendencia a recrearnos en nuestros problemas, mientras que raramente nos centramos en lo que querríamos lograr. El coaching centrará las preguntas y los ejercicios en qué desea el cliente y cómo piensa que lo podrá alcanzar.

Para llegar a la situación, el coach indaga sobre el presente como punto de partida y lo que se ansía para construir un futuro distinto. El cliente marcará las diferencias entre lo que tiene y lo que quiere. El trabajo del coach está en movilizar los recursos propios del cliente con el fin de que decida libremente si desea cambiar de estrategia personal y alcanzar lo que se propone. En ningún caso, el coach cuestionará si es viable o no la propuesta que hace el cliente. Sólo se centrará en que la conversación discurra por senderos transitables, poniendo el foco en lo que quiere el cliente y dejando de lado lo que no quiere.

Es relevante remarcar que en el coaching participan dos trabajadores con funciones muy diferentes. De un lado, el trabajo del coach, que se centra en ser ético, honesto, profesional en su formación y competencias, y cuyas claves son el respeto y buscar la eficiencia para que el cliente se aproxime a su objetivo. De otro lado, el trabajo del cliente, que gira en torno a ser honesto consigo mismo y con su coach. El cliente necesita además hacerse responsable de su comportamiento, de la manifestación de sus emociones y pensamientos, para estar abierto a nuevas experiencias y a profundizar en sus recursos. El coach indagará sobre las verdaderas motivaciones que hay detrás de esta búsqueda de soluciones, midiendo el alcance del compromiso del cliente con las decisiones que va tomando, así como de la profundidad en las reflexiones sobre el proceso. Este punto es importante, porque en algunos casos el cliente considera que es el coach quien debe responsabilizarse del buen funcionamiento del proceso y él ser un mero espectador.

La consultoría, la formación, el mentoring y la psicoterapia son conceptos que tienden a confundirse con coaching, ya que algunos aspectos de los mismos son similares. Voy a prestar especial atención a las diferencias con la psicoterapia por ser conceptos muy dispares y porque podría caerse en el

intrusismo profesional, con llevando consecuencias graves para el cliente. La principal diferencia es que en psicoterapia se trabaja con pacientes y en coaching con clientes. Este concepto hace que el receptor de las técnicas tenga un rol muy dependiente en uno, y mucho más independiente y productivo en el otro.

Las diferencias entre coaching y consultoría se centran en lo que se está haciendo y cómo se está haciendo, más que en la naturaleza del asunto a tratar. El consultor proporciona las respuestas que cree más adecuadas para los fines que el cliente pretende lograr según las necesidades y las particularidades que detecta en su análisis de la situación. Este es un punto clave a distinguir. El consultor diagnostica y decide, mientras que el coach pregunta y respeta, a la vez que facilita herramientas de aprendizaje y desarrollo. Eso no quiere decir que el consultor no pueda ejercer el coaching con éxito, sino que, para ello, necesita cambiar su rol y aprender técnicas y códigos no intercambiables de una disciplina a otra. Lo mismo se puede decir de un coach que quiere ejercer de consultor. Ambos necesitan clarificar qué técnica emplean en cada caso.

Las diferencias entre el coach y el formador es que este proporciona las respuestas que el participante necesita en relación a determinados temas. La formación está basada en el área de conocimiento del formador, propiciando cambios en el individuo a partir de la adquisición de esos conocimientos que vienen del exterior. En el coaching cualquier cambio que se produzca surge de la toma de conciencia interior y de los conocimientos que el propio cliente tenga sobre la materia en la que está trabajando. Ahora bien, eso no está reñido con que, en un proceso de coaching, el cliente convenga en que necesita una formación que le facilite el recorrido hacia la solución deseada.

Las diferencias entre coaching y mentoring las marca la función específica del mentor, ya que busca la mejora del rendimiento y productividad de una persona centrándose en perfeccionar sus técnicas y competencias. El mentor es un profesional experto en una materia concreta que actúa como transmisor de normas y valores. Para ello, sus conocimientos y habilidades son mayores que la del cliente. En un proceso de mentoring existen jerarquías, orientación y valoración del cliente, lo que en ningún caso debe producirse en un proceso

de coaching.

La psicoterapia se centra en las causas de las acciones de la persona producidas por un sentimiento asociado al pasado, y a la vez aborda disfunciones leves o graves. Casi siempre es una intervención a largo plazo que interpreta el presente desde el pasado. El psicoterapeuta tiene un rol de salvador y es el que marca el ritmo y el tema de las sesiones. En la psicoterapia, al igual que en el coaching, las respuestas surgen del interior de la persona; sin embargo, el coach no cuestiona los resultados, mientras que el psicoterapeuta evalúa si son correctos o no en relación al proceso que están manteniendo.

BASES FILOSÓFICAS Si, como yo, eres un amante de la filosofía, discúlpame por el paso rápido y quizá un poco banal por algunos de sus protagonistas. Espero que entiendas que este no es el contexto para profundizar en ellos. Si no estás muy familiarizado con esta disciplina, espero que este pequeño teaser sirva para abrirte las puertas a un mundo fascinante, y quizás te des cuenta de que las preguntas que te has hecho en distintas etapas de tu vida han sido ya abordadas de manera brillante por otros.

Son muchos los filósofos y humanistas que han tratado temas en los que se ha inspirado el coaching, así que voy a tocar solo aquellos que, a mi entender, han influido en los procesos y la metodología del coaching.

La Historia de la filosofía de Julián Marías, escrito en el año 1941 y reeditado por Alianza Editorial en 2008, me parece una magnífica referencia para este tema. La lectura del libro, como dice Xavier Zubiri en su prólogo, “ahorrará búsquedas difíciles, evitará pasos perdidos en el vacío y sobre todo, nos inducirá a andar por el camino de la filosofía”. Zubiri plantea que en el curso de la historia hay tres conceptos de filosofía: la filosofía como un saber acerca de las cosas, la filosofía como una dirección para el mundo y para la vida, y la filosofía como una forma de vida y, por tanto, como algo que acontece. Estas tres concepciones nos permiten establecer un paralelismo entre filosofía y coaching.

Sócrates y Platón conectan la vida con el aprendizaje que de ella se desprende. Las preguntas lanzadas en las ágoras, las reuniones, las cenas o donde fueran escuchados les llevaba a indagar en su alrededor para ir más allá de lo obvio. Es por ello que la filosofía nos facilita un mayor conocimiento de la mayéutica y de la capacidad de hacer preguntas adecuadas sobre el mundo del cliente, para que de este modo él conecte con todo lo que le rodea de una forma más consciente e inteligente.

El filósofo, al igual que el coach, se ha excluido de las ideas cómodas y seductoras que tenían alrededor, y también del escepticismo paralizante, que

anula la capacidad rectora del análisis transparente. Es en este tiempo cuando el hombre necesita filosofar sobre su existencia, su quehacer y su propósito.

Los buenos filósofos huyen del sofisma y la falsedad, y por ello su labor resulta ejemplar en orden a tomar conciencia sobre las cosas.

Sócrates Vivió en la segunda mitad del siglo V y murió a los 70 años. Se le considera el padre de la mayéutica, el arte de conseguir dar a luz la verdad. Y este es el principio esencial en los procesos de coaching. Sócrates convertía la conversación en un diálogo a través de preguntas, en una ávida búsqueda de la verdad. Como un cirujano, sabía buscar entre los pliegues del desconocimiento de la persona hasta tocar el órgano vital que produce la toma de conciencia. La idea que aquí subyace es que en el interior de la persona está la solución a los dilemas que ella misma ha creado. El trabajo consiste en rasgar velos hasta que esa verdad brille con luz propia. Como veremos más adelante, éste es uno de los principios en los que se sustenta el design thinking. La solución está en el interior de la persona, que a su vez es la que ha generado el problema o la necesidad. El coaching con design thinking se convierte así en la búsqueda interior de una solución al reto que nosotros mismos hemos creado.

Consultado el oráculo de Delfos, su respuesta fue que no había nadie más listo que Sócrates y éste, a través de las conversaciones con los conciudadanos, quiere mostrar que no sabe nada y que por eso hace preguntas. ¿Qué es el valor?, ¿qué es el amor?, ¿qué es la justicia? Cuestiones que Sócrates consideraba el eje de la vida del hombre. Sin embargo los atenienses se exasperaban, ya que no solo no conocían las respuestas, sino que además ni siquiera habían sido conscientes de su ignorancia. Esta molesta revolución interior de quienes le escuchaban le granjeó a Sócrates enemigos que cuestionaron su persona, su honestidad y su ética lo que, entre otras cosas, le llevaría a la muerte.

Deseando no obtener el mismo final, tus preguntas en los procesos de coaching deben ser incisivas, profundas, inquietantes y generadoras de

conciencia a sabiendas de la incomodidad que esto puede conllevar. Como hemos visto en la sección anterior, el coach no es un mentor, no tiene las respuestas. Se limita a preguntar en base a los intereses del cliente sobre diferentes modos de ver una misma realidad. Y lo hace a través de metáforas, herramientas visuales, imágenes proyectivas o cualquier otro medio que lleve al cliente por los lugares menos transitados. Es el cliente quien decide, quien se responsabiliza, quien toma decisiones.

La mayéutica de Sócrates buscaba confirmar que él no lo sabía todo, que la luz de la verdad está escondida en cada persona. Te invito a releer detenidamente este fragmento del Teeteto. Estas palabras recogen las esencias del coaching en estado puro:

“Muchos, en efecto, me reprochan que siempre pregunto a otros y yo mismo nunca doy ninguna respuesta acerca de nada por mi falta de sabiduría, y es, efectivamente, un justo reproche. La causa de ello es que el dios me obliga a asistir a otros pero a mí me impide engendrar. Así es que no soy sabio en modo alguno, ni he logrado ningún descubrimiento que haya sido engendrado por mi propia alma. Sin embargo, los que tienen trato conmigo, aunque parecen algunos muy ignorantes al principio, en cuanto avanza nuestra relación, todos hacen admirables progresos, si el dios se lo concede, como ellos mismos y cualquier otra persona puede ver. Y es evidente que no aprenden nuca nada de mí, pues son ellos mismos y por sí mismos los que descubren y engendran muchos bellos pensamientos. (…) Ahora bien, los que tienen relación conmigo experimentan lo mismo que las que dan a luz, pues sufren los dolores del parto y se llenan de perplejidad de día y de noche, con lo cual lo pasan mucho peor que ellas. Pero mi arte puede suscitar este dolor o hacer que llegue a su fin. (…) Entrégate, pues, a mí, que soy hijo de partera y conozco este arte por mí mismo, y esfuérzate todo lo que puedas por contestar a lo que yo te pregunte. Ahora bien, si al examinar alguna de tus afirmaciones, considero que se trata de algo imaginario y desprovisto de verdad, y, en consecuencia, lo deshecho y lo dejo a un lado, no te irrites como las primerizas, cuando se trata de sus niños. Pues, mi admirado amigo, hasta tal punto se ha enfadado mucha gente conmigo que les ha faltado poco para morderme, en cuanto los he desposeído de cualquier tontería”.

Platón Ateniense, discípulo de Sócrates y maestro de Aristóteles, nació en el año 427 a. C. y murió en el año 347 a. C. De él se conoce su obra completa, escrita en forma de diálogos y cuyo personaje principal es siempre Sócrates.

Desde este personaje, el pensamiento de Platón evoluciona hasta llegar a su genial descubrimiento de las ideas y finaliza en la discusión de los problemas y dificultades que las ideas plantean en el diálogo que mantiene con su discípulo Aristóteles.

El mito de la caverna: “—Represéntate hombres en una morada subterránea en forma de caverna, que tiene la entrada abierta, en toda su extensión, a la luz. En ella están desde niños, con las piernas y el cuello encadenados, de modo que deben permanecer allí y mirar sólo delante de ellos, porque las cadenas les impiden girar en derredor la cabeza. Más arriba y más lejos se halla la luz de un fuego que brilla detrás de ellos; y entre el fuego y los prisioneros hay un camino más alto, junto al cual imagínate un tabique construido de lado a lado, como el biombo que los titiriteros levantan delante del público para mostrar, por encima del biombo, los muñecos.

—Me lo imagino.

—Imagínate ahora que, del otro lado del tabique, pasan sombras que llevan toda clase de utensilios y figurillas de hombres y otros animales, hechos en piedra y madera y de diversas clases; y entre los que pasan, unos hablan y otros callan.

—(…).

—Examina ahora el caso de una liberación de sus cadenas y de una curación de su ignorancia, qué pasaría si naturalmente les ocurriese esto: que uno de ellos fuera liberado y forzado a levantarse de repente, volver el cuello y marchar mirando la luz y, al hacer todo esto, sufriera y a causa del encandilamiento fuera incapaz de percibir aquellas cosas cuyas sombras había visto antes. ¿Qué piensas que respondería si se le dijese que lo que había visto antes eran fruslerías y que ahora, en cambio, está más próximo de

lo real, vuelto hacia cosas más reales y que mira correctamente? Y si se le mostrara cada uno de los objetos que pasan del otro lado del tabique y se le obligara a contestar preguntas sobre lo que son, ¿no piensas que se sentiría en dificultades y que considerará que las cosas que antes veía eran más verdaderas que las que se le muestran ahora?”.

Esta brillante alegoría va más allá de la metáfora, permitiendo a Platón hacer comprender la verdad mediante una representación poética que se esclarece de modo intelectual.

Los hombres encadenados solo creen en la realidad de sombras que han visto durante toda su vida. Es por ello que necesitan pasar de la realidad sensible (realidad aparente) al mundo inteligible (realidad verdadera). Platón muestra esos dos mundos: el mundo sensible de las sombras, la conjetura y las creencias, frente a la luz del mundo inteligible de las ideas, la visión noética (la filosofía del pensamiento) y los objetos matemáticos.

Las personas acuden a un proceso de coaching para que se produzca un cambio en sus vidas. Para que este cambio sea real y duradero, es necesaria la transformación de estos dos mundos. Hay un aspecto que nos recuerda Julián Marías en su Historia de la Filosofía: “No olvidemos que el viaje del hombre del mito es de ida y vuelta: el encadenado, una vez que ha contemplado el mundo de la luz y la libertad, vuelve a la caverna. Es decir, va a explicar desde las cosas las sombras, desde las ideas, la realidad sensible”. El coach acompaña a sus clientes en ese viaje de ida y vuelta para velar por la

aplicación de lo aprendido en el mundo de las ideas a la realidad de sus vidas.

Aristóteles Nació en Estagira en 384 y murió en 322 a. C. Discípulo de Platón, con el que estudió en su Academia desde los 18 hasta los 37 años, cuando murió su maestro. Tuvo el encargo de (ser el coach) educar a Alejandro Magno, hijo de Filipo de Macedonia. Aristóteles es, junto con Platón, uno de los más influyentes filósofos de la Historia. Su enorme actividad intelectual hizo avanzar de un modo espectacular el saber de su tiempo.

Dentro de los aspectos de la filosofía aristotélica que contribuyen directamente a la disciplina del coaching, considero importante remarcar los cuatro modos de decir el ser. El coaching con design thinking es un proceso centrado en la persona, y como tal tomamos prestados los distintos paradigmas que nos pueden ayudar a entender a la persona con la que estamos trabajando, y sobre todo, su potencial.

Aristóteles diferencia el ser accidental de los hombres y el ser esencial. El primero nos ocurre, pero no pertenece a nuestra esencia. Eres coach, o médico, o ingeniero, pero eso es solo por accidente. De la misma manera accidentada, puedes tener valores: justicia, bondad… Sin embargo, eres realmente un ser viviente por tu esencia. Los atributos que crees que te diferencian se pueden encontrar en otras muchas personas, y no te afectan en tu esencia como ser humano. El ser en sí es lo que realmente va a diferenciarte de los demás, tu capacidad para razonar o para expresar sentimientos. Eso es lo que te define como ser humano. El resto de tus aspectos son accidentes.

Estos aspectos accidentales son denominados categorías. Las categorías abarcan todos los atributos del ser que no constituyen lo sustancial. Son nueve: cantidad, cualidad, relación, lugar, tiempo, posición, posesión, acción y pasión. Cuando estamos delante de un cliente, debemos ser capaces de diferenciar su ser de sus categorías. Por ejemplo, imagínate que tienes de cliente a Sócrates. Puedes quedarte prendado de su metro setenta (cantidad),

del hecho de que es calvo (cualidad), de que es el esposo de Jantipo (relación), de que se encuentra en el ágora (lugar), de que en una tarde de otoño (tiempo) está sentado (posición), vestido (posesión), habla con sus alumnos (acción) y está siendo interrogado por ellos (pasión). Todas estas categorías hablarían de tu ilustre cliente, y sin embargo no distinguen lo fundamental del ente, que se encuentra en la sustancia misma de Sócrates.

La tercera forma de ser es que algo es verdadero cuando muestra el ser que tiene, y es falso cuando manifiesta otro que no es el suyo. Es falso cuando manifiesta una apariencia que no tiene una realidad. Verdad es estar descubierto, patente.

Debes distinguir muy bien en las personas el ser en acto, la persona tal como en un momento determinado se nos presenta y la conocemos, del ser en potencia, el conjunto de capacidades o posibilidades de la persona para llegar a ser algo distinto de lo que actualmente es. Tu cliente tiene la capacidad de ser un gran orador, pero en su primera visita es una persona con problemas para hablar en público. Por tanto, todavía no es un gran orador, pero puede llegar a serlo. Es un no-ser relativo, y tu trabajo consiste en apoyar la transformación. De la misma manera que el coaching no existe sin que el cliente tenga un objetivo, no se puede ser una potencia en abstracto. Una potencia siempre es una potencia para un acto. Es decir, tu cliente tiene la potencia de convertirse en orador, pero no de ser, por ejemplo, un atleta de élite.

Para tener sesiones de coaching exitosas debes hacer aflorar el potencial de las personas para que lleguen a ser aquello que se han propuesto, partiendo siempre de la realidad de lo que son y de dónde están, y no de otro sitio.

Cambiar es dejar de ser para llegar a ser.

Descartes Es en el siglo XVII con Descartes donde volvemos a conectar con el interés filosófico relacionado con el coaching. Primero porque Descartes pone la atención en que sólo el hombre es responsable de su destino, coincidiendo

plenamente con el fondo y la forma del coaching, y segundo porque Descartes se equivoca cuando dice que sólo existe la razón, que no hay nada más en el hombre que deba ser tenido en cuenta. Si bien lo primero es totalmente cierto, es en el proceso de coaching cuando realmente podemos disentir de la segunda idea. Son otros valores, como el cuerpo, los deseos, las emociones, la personalidad y muchos elementos ajenos a la razón, los que hacen que los procesos de coaching sean muy ricos e interesantes. El hombre vive en muchos momentos muy alejado de la razón, muy distante de entender que todo lo que sucede lo ha originado él mismo.

Antonio R. Damasio, en su libro El error de Descartes, deja claro la desconexión que vive el hombre entre su emoción, la razón y su cerebro, tratando de romper la separación que Descartes hace entre la razón y el cuerpo. Para este autor, las emociones participan en el comportamiento y la toma de decisiones, y la aceptación de esta realidad es la que permite que podamos acceder a una racionalidad saludable. Para cada una de las acciones es necesario que exista una aportación emocional en la vida del hombre. Al contrario que Descartes, integra la razón y el cuerpo movilizados por una emoción que subyace en cada uno de los procesos vitales.

En un proceso de coaching se hace muy evidente que las emociones alteran el modo en el que el cliente acomete sus objetivos, muchos de los cuales varían según se enfrenta a las creencias que tiene sobre sí mismo y sus circunstancias. Sería muy interesante ver qué sucedería en un proceso de coaching si, como decía Descartes, sólo existiera la razón, y esa fuera la causa primera y última de los hechos del hombre. ¿Dónde se quedarían las grandes incógnitas sobre la infelicidad, la desmotivación, la pérdida de valores, la corrupción, la inestabilidad, la ansiedad y el miedo que vive la sociedad en el siglo XXI? A través de las conclusiones de Damasio, Dispenza y otros muchos estudiosos del cerebro y el comportamiento humano podemos entender las múltiples realidades que cada uno de nosotros vivimos.

Quedan muchos temas pendientes en este recorrido filosófico cuya única intención ha sido contextualizar algunos de los principios sobre los que se basan el ejercicio de la profesión de coach.

CAPÍTULO 2: QUÉ ES DESIGN THINKING

CAPÍTULO THINKING

2:

QUÉ

ES

DESIGN

INTRODUCCIÓN Dejamos sentado un rato a uno de los esposos, serio y estructurado, para conocer al otro, joven y divertido: el design thinking. Como en el coaching, las ideas que constituyen esta metodología nacen de una sucesión de investigaciones, descubrimientos y teorías que van conformando una nueva manera de ver las cosas. El verbo “ver” es la clave para entender el por qué y el para qué de este matrimonio.

PENSAMIENTO VISUAL “Ver es comprender”.

Rudolf Arnheim.

El pensamiento de diseño parte de la antigua discusión entre la razón y la percepción. Platón mantenía que el mundo no era tal y como lo percibíamos, sino que los sentidos deformaban la realidad engañándonos. Por ejemplo, si metes un lápiz en un vaso de cristal lleno de agua, puedes observar cómo pierde su continuidad y parece quebrarse. Si lo observas con la razón, puedes comprender cómo te han engañado tus sentidos, de la misma manera un árbol que está cercano puede parecer más alto que uno del mismo tamaño en la lejanía. Aristóteles, por el contrario, sostenía que no hay nada en la razón que no haya pasado antes por los sentidos, llegando a asegurar que el alma pensaba en imágenes.

Si observas nuestro sistema educativo, es fácil concluir quién ganó el debate e influenció la cultura occidental hasta nuestros días. Platón nos empujó a valorar las letras y los números por encima del arte o el teatro, y nosotros seguimos considerándolas actividades meramente recreativas y sin utilidad en el mundo real. Volviendo a retomar el mito de la caverna, Platón expresa cómo todo lo que percibimos en nuestra realidad del interior de la caverna está distorsionado, ya que es parte de un mundo proyectado y perceptivo que constituye solo un reflejo de la realidad ideal. Descalifica así el saber a través de la experiencia directa, que según él no nos llevaría al conocimiento.

El problema de la razón por encima de los sentidos fue acometido y rechazado en los años 60 por Rudolph Arnheim. A este psicólogo y filósofo alemán le debemos el concepto de pensamiento visual. Tu respuesta perceptual del mundo es el medio fundamental a través del cual ordenas y das sentido a la vida. Toda visión implica razonamiento, y el proceso cognitivo ocurre cuando un estímulo es percibido, apropiado o almacenado involucrando a los sentidos, la memoria y el pensamiento, y generando un aprendizaje.

Este tipo de pensamiento te sirve para visualizar ideas, conceptos y pensamientos abstractos a través del dibujo, que es el vocabulario del pensamiento visual, traduciéndolas a modelos visibles para todos. Algunas herramientas son los mapas, los gráficos, las infografías y los cómics, pero hay muchas más.

Arnheim tenía la sensación de que el hombre moderno estaba apresado por el mundo del lenguaje, y esa es exactamente la sensación que tengo cuando veo sesiones de coaching. Las preguntas y la razón dominan con mano de hierro unas sesiones sin imaginación, poco innovadoras y monótonas. El coaching con design thinking quiere pasar de jugar al ping-pong a construir con LEGO. Hay vida más allá de las palabras, lo cual no quiere decir que tengan que ser excluidas, pero sí que deben emplearse en su justa medida, dejando espacio para otros tipos de expresión que reflejarán la concepción del mundo de una forma más profunda y clara.

El pensamiento visual es la capacidad que tiene el cerebro para comprender e interpretar lo que los ojos ven. Es decir, es un conjunto de procesos que realizas en torno a una información visual, con los que interpretas la realidad, y que te conducen a la acción. El pensamiento visual plantea un estilo diferente de comunicación, una forma de intercambiar información a partir de la construcción de imágenes, y eso no tiene ninguna relación con las competencias artísticas que puedas tener. No estoy hablando de dibujar en el sentido artístico de la palabra, sino de la destreza común de representar con formas y figuras las ideas.

Desde un punto de vista fisiológico, la visión y la audición son las principales

fuente de percepción de la realidad exterior y, si aceptamos los postulados anteriores, la principal fuente de construcción del conocimiento. Casi el 90% de la información visual se procesa en la parte frontal de la corteza cerebral, en ambos lóbulos, que a la vez es la responsable de las funciones ejecutivas del pensamiento metacognitivo y emocional.

Los últimos descubrimientos de la neurociencia apuntan a que el procesamiento visual se divide en dos rutas que llegan a la corteza visual primaria, y a las cortezas asociativas. Las redes de neuronas establecen circuitos bidireccionales dentro de cada área cortical que sirven para asociar diversos aspectos de la percepción. Lo complejo de estas redes lleva a los expertos a pensar que todos los sistemas de procesamiento inconsciente conectan con un sistema de conocimiento consciente. Utilizando neuroimágenes han podido ver indicaciones de que hay una ruta semántica de las palabras, de lo que significan, y otra ruta no léxica que procesa las formas.

Todo ocurre en 600 milisegundos desde que vemos algo hasta que reconocemos su significado. Se está avanzando mucho en el estudio de los mecanismos visuales que funcionan bajo las capacidades mentales.

Puede que seas una de las muchas personas que piensan en imágenes, pero hay algunas que directamente puentean el lenguaje semántico, traduciendo significantes primeramente en imágenes. Sobre todo ocurre en las personas situadas en los extremos de la inteligencia, es decir, en personas con un desempeño verbal pobre, como los asperger o autistas, y también en genios.

Einstein decía que raramente pensaba en palabras, que si una nueva teoría no estaba basada en una imagen física tan simple que un niño la podía entender, dicha teoría posiblemente carecía de importancia.

También puede, como la mayoría, que consideres el lenguaje de las imágenes secundario al verbal, y eso es más un tema educativo que real. Desde la psicología cognitiva se plantea un modelo a partir de dos cualidades perceptivas generales: las percepciones ligadas a la realidad, concretas, y las vinculadas al razonamiento o cualidades abstractas. Las percepciones concretas registran la información a través de los sentidos, mientras que las abstractas implican la comprensión de cualidades, conceptos e ideas. Esto hace que haya dos maneras de procesar la información: una secuencial que

implica organizar la información de manera lineal y lógica, y otra aleatoria donde se ordena la información sin un orden específico. Estas dos maneras de procesar la información están presentes en todos nosotros, y lo que nos hace diferentes es la dominancia de uno u otro proceso.

Como coach, tu trabajo en muchos casos va a consistir precisamente en apoyar a tus clientes en los procesos de ordenación de la información. Me encuentro en repetidas ocasiones que la dificultad estriba en la comprensión del objetivo por falta de orden, lo cual lleva a tener grandes dificultades para la creación de un plan de acción válido. Veremos más adelante los sistemas representacionales que arrojarán más luz sobre este asunto y te enseñarán a empatizar mejor con tus clientes.

Se ha hablado mucho de los hemisferios cerebrales y de cómo cada uno de ellos tiene funciones diferentes. Los últimos estudios con FMRI (Resonancia Magnética Funcional) muestran que esto no es tan así. El cerebro es mucho más complejo y está mucho más interconectado de lo que las teorías hemisféricas nos dan a entender. Dichas teorías son un buen modelo pedagógico, pues expresan la antigua dicotomía entre ciencia y arte pero, en realidad, no es tan sencilla esta separación. Sí podemos decir que el hemisferio izquierdo procesa palabras, números, partes y el pensamiento secuencial y lineal; mientras que el hemisferio derecho procesa imágenes, patrones, lo global, el pensamiento simultáneo y las conexiones.

El que se te de mejor alguna de las dos formas de pensamiento habla de una asimetría cerebral que identifica dos estilos de pensamiento. Puedes ser un pensador convergente y se te dará bien la clasificación de material procedente de las más diversas fuentes para la solución de un problema. O puedes ser un pensador divergente y actuarás de manera más creativa y flexible en tu encuentro con retos. Para ser un buen coach utilizando design thinking debes manejar las dos formas de pensar, ya que según los requerimientos de la situación necesitarás alguna de las dos. Como verás mas adelante, las distintas fases de design thinking requieren de uno u otro tipo de pensamiento, nunca de los dos a la vez. La elección dependerá de lo que quieras conseguir en un momento concreto. La elasticidad cerebral que consigues utilizando ambas te ayudará también a tener una comprensión más amplia de las personas y de la vida.

El coaching con design thinking utiliza métodos visuales y organizadores gráficos tanto para presentar como para organizar la información: mapas mentales, líneas de tiempo, esquemas, plantillas… El uso de material gráfico ayuda a integrar el conocimiento nuevo con el conocimiento existente, organizado en esquemas. Las experiencias con palabras y las experiencias visuales dejan resultados diferentes en la memoria, lo cual explica que, en muchas ocasiones, recordamos escenas, o imágenes que no tienen una contrapartida lingüística.

Las referencias visuales están en la raíz de tu pensamiento. Con el pensamiento visual tienes la capacidad de identificar, comprender y practicar la información visual conforme sea necesario para el desarrollo del proceso de coaching. Ahora hay que acercar este pensamiento a lo utilitario. La expresión del pensamiento visual ayuda a desarrollar ideas y a compartirlas con otros de una manera más fácil y rápida. El lenguaje te sirve para nombrar lo que ya ha sido escuchado, visto o pensado, pero abusar de él te puede limitar en la resolución de problemas mediante la creación intuitiva.

Cuando utilizas ejercicios visuales, no haces otra cosa que proyectar tus ideas poniéndolas en orden sobre el papel para poder percibirlas, ordenarlas o elaborarlas mejor. El representar visualmente los conceptos te ayuda a pensar y conectar mejor las ideas con el mundo real, acercando así el mapa al

territorio.

Aplicación del pensamiento visual al coaching Cuando realizo sesiones de CHDT, procuro que el cliente esté situado en la mesa en mi lado izquierdo. El motivo es que tenga a la vista la hoja de papel o cuaderno que utilizo en la sesión. Procuro empezar las sesiones con una hoja en blanco y me gusta que el cliente tenga una visión clara sobre este papel en el que voy haciendo dibujos y esquemas de lo que voy escuchando.

Me gusta que lo vaya viendo porque es mi forma de parafrasear. En vez de repetirle cortésmente lo que me acaba de decir, prefiero dibujarlo y validarlo con él. ¿Es esto a lo que te refieres con la situación que me planteas?

También me apoyo en los dibujos para ir definiendo y desenmarañando la situación. Las preguntas que puedo hacerle utilizan asimismo como intermediario estos grafismos: ¿me estas diciendo que de la situación A pasas a la B, donde se te abren dos posibilidades, una de las cuales choca frontalmente con tu jefe? Es especialmente útil cuando hay varios actores implicados y las relaciones entre los mismos son complejas.

El proceso de utilizar el pensamiento visual en coaching implica cuatro pasos que, como verás en el siguiente apartado, son premonitorios del design thinking. El primer paso es trabajo tuyo y los tres siguientes los tiene que dar tu cliente: Primer paso: registrar. Escuchar y recopilar la información. Vas haciendo esquemas, diagramas o cualquier grafismo que te ayude a tomar nota de lo que estás oyendo, dándole una estructura que luego validarás con el cliente.

Los clientes suelen contar historias de situaciones que no saben resolver, y cualquier historia se puede esquematizar y dibujar. Por ejemplo, el siguiente esquema corresponde al cuento de los tres cerditos:

Si un cliente me lo hubiera contado, con este esquema podría validar la historia y formularle lo siguiente: —Para protegerte de una amenaza exterior, tenías tres opciones. Para tomar la decisión de cómo protegerte has valorado dos parámetros: tiempo y esfuerzo. ¿Has valorado cuanto esfuerzo tenías que aplicar a cada solución y cuánto tiempo te llevaría implementarla?: »Opción A: muy poco tiempo y algo de esfuerzo. »Opción B: más tiempo y más esfuerzo. »Opción C: la más costosa en tiempo y esfuerzo. »Vistas estas tres opciones, ¿cuál te lleva más tiempo y esfuerzo?—La opción C —¿Seguro? Si tu primera opción hubiera sido la C , ¿qué habría pasado?

—Que no tendría que haber construido la A y la B. —¿Lo cual implica menos esfuerzo y tiempo que cuando has tenido que hacer las tres porque la A y la B no han funcionado?

—Así es El ejemplo es un poco raro para una sesión de coaching, pero creo que se ve muy bien cómo, trabajando sobre un esquema gráfico, se comprende más rápidamente la situación. Los problemas que te puedes encontrar en este paso son que el cliente te dé demasiada información, lo que conllevaría más trabajo en el paso siguiente, o demasiado poca información. En este segundo caso tendrás que clarificar muy bien esa poca información para poder continuar, y quizás te puedas saltar el paso segundo.

Segundo paso: ordenar. Lo ideal es que este paso lo realice el cliente, pero lo podéis hacer conjuntamente, siendo él quien toma las decisiones y tú el que las va dibujando. Se trata de agrupar toda la información del paso anterior, para entenderla, priorizar, seleccionar… Esto siempre ayuda a la toma de decisiones: la madeja que existía en la cabeza del cliente está extendida y ordenada en la mesa de tal forma que podemos seleccionar lo importante.

Tercer paso: imaginar. El coaching es en realidad imaginar un futuro deseado al que el cliente quiere llegar. Este paso es responsabilidad del cliente. Tú solo puedes acompañar con preguntas tipo: ¿qué pasaría si…?, ¿por cuál de las direcciones que has apuntado te gustaría comenzar?

Imagínate que lo has conseguido, ¿cómo te sientes?

Cuarto paso: actuar. No te puedes permitir que tu cliente se imagine la solución sin llevarla a la práctica. Así que este paso es trazar planes de acción para acometer el reto. En definitiva, se trata de llevar las ideas a la acción para obtener resultados.

En realidad, estos cuatro pasos los haces de manera natural cada día ante distintas tomas de decisiones. Recuerda la última vez que compraste ropa.

Quizá el proceso fuera el siguiente: entraste en unos grandes almacenes y mentalmente fuiste registrando información. Estaba la sección de zapatería, donde viste unos mocasines y unas deportivas. Luego te dirigiste a la siguiente planta, donde te fijaste en unos vaqueros desgastados, una camiseta verde, una falda de lunares, dos blusas de manga larga… Más adelante, te llamaron la atención un cinturón y también una chaqueta de cuero. Tu cabeza fue registrando todo lo que te gustaba, sin discriminar si necesitabas o no.

Ordenaste toda esa información que llegó a tu cerebro y quizás lo clasificaste por necesidad, precio, o categoría (pantalones, ropa de abrigo, zapatos…).

Agrupada la ropa, seleccionaste la que querías realmente y te imaginaste cómo se conjuntaba entre ella o con la que tienes en tu casa. La selección se redujo y entraste en el probador a constatar lo que creías. Finalmente, tomaste la decisión y compraste algunos artículos.

Puede que a estas alturas estés pensando que no eres una persona visual, que no sabes dibujar o que no eres suficientemente analítico para desglosar

experiencias de manera sencilla y clara. En los anexos encontrarás un breve tutorial de cómo, con un elemental vocabulario gráfico y algunas reglas, eres capaz de representar cualquier cosa. Una pista: la parte importante es la del análisis y síntesis de la información, y eso es algo para lo que hemos sido entrenados desde el colegio (subrayar lo importante, hacer esquemas, resumir historias…). Solo tienes que aprender a hacerlo gráficamente.

QUÉ ES DESIGN THINKING El design thinking o pensamiento de diseño es una metodología de resolución de problemas aplicable a cualquier ámbito que requiera un enfoque creativo.

Básicamente, se trata de un acercamiento sistemático a la resolución de problemas. La palabra “sistemático”, lejos de ser gratuita, es la clave de todo.

Para la resolución de problemas se apela con frecuencia a la creatividad, y sin embargo hay una creencia general de que la creatividad es un acto impulsivo de genio y no un arduo proceso de trabajo.

Los estudios sociológicos que miden distintos parámetros en un alto número de personas suelen obtener una gráfica curva en forma de campana de Gauss, lo que en estadística llaman “distribución normal”. Por ejemplo, si miden el coeficiente intelectual de los españoles y vuelcan todos los datos en una gráfica, saldría una curva de este tipo. En un extremo de la curva, estarán un 15% de personas con una inteligencia débil o insuficiente. En el otro extremo de la curva aparecerán otro 15% de españoles con una inteligencia superior, incluyendo algunos superdotados. En el centro de la campana está la mayoría, el 70% con un coeficiente intelectual normal, entre 85 y 115.

Ocurriría lo mismo si midieran la estatura, el peso… ¿Por qué entonces, cuando doy conferencias sobre creatividad y pido que levanten la mano las personas que se consideran creativas, la levantan menos del 5% de los

asistentes? ¿Por qué la creatividad rompe la estadística? La respuesta puede ser que la mayoría de las personas creen que la creatividad es un acto de inspiración y que solo unos pocos están dotados del genio suficiente para que estos actos se produzcan de manera continuada. Eso es cierto. Sin embargo le ocurre a muy pocas personas, a los que llamamos genios. El resto de nosotros tiene que trabajar la creatividad, ya que ésta viene de la mano de procesos, no de inspiraciones. Como apuntó Thomas Edison, “el genio es 1% inspiración y 99% transpiración”.

El design thinking es una forma de pensar, un proceso con el que crear soluciones, exactamente como el coaching. Necesitas una nueva caja de herramientas para la resolución creativa de problemas, y, ¿qué es el coaching sino eso? Renovar los procesos de coaching y el design thinking te va a proveer de muchas de ellas. Se trata de adoptar algunas de las dinámicas creativas que se emplean en esta disciplina. De una invitación a pensar como diseñadores.

La metodología persigue estimular la cooperación y la creatividad rompiendo con ideas preconcebidas con el fin de generar opciones innovadoras para abordar retos o mejorar situaciones. Entronca, en este sentido, con la idea de desaprender (romper creencias), un esfuerzo cada vez más acuciante en nuestra sociedad, que requiere distanciarse de los modelos ya asumidos para analizarlos, desmontarlos cuando sea preciso y reconstruirlos de maneras diferentes.

El design thinking centra sus esfuerzos en empatizar con los usuarios (clientes), en generar ideas creativas y en confrontarlas continuamente a través del prototipo como instrumento de aprendizaje, pensamiento y referencia para la evaluación de las soluciones. Se concibe como un proceso iterativo que acerca a tu cliente progresivamente a una solución mejor. Para ello se debe cambiar la concepción del coaching como un diálogo en el que solo se intercambian preguntas y respuestas entre coach y cliente con una entrega final y definitiva, por un proceso de gestión de la incertidumbre y del fracaso. El coaching con design thinking tiene como resultado un aprendizaje.

Te presento un marco de trabajo que va más allá del pensamiento deductivo

tradicional (soluciones válidas a escoger) y explora el pensamiento abductivo (soluciones a explorar). Las personas acuden a procesos de coaching en su mayoría porque están atascadas en un camino hacia algo que quieren conseguir y se han encontrado con un obstáculo que no saben sortear. El trabajo del CHDT es abrir esa mente, mostrar que no hay ni una ni dos ni tres, sino decenas de soluciones distintas para franquear el paso hacia la meta.

Cuando solo tenemos una solución ante un reto estamos atascados; cuando hay dos posibilidades, la decisión se convierte en una dicotomía de la que nos cuesta salir: o blanco o negro. Sin embargo, cuando tenemos tres o más posibilidades es cuando realmente podemos ejercer nuestra capacidad de decisión.

Por eso debemos abrir en nuestro cliente un mundo de posibilidades, y de esta manera se dará cuenta de los múltiples caminos que tiene, pudiendo elegir uno sin miedo a equivocarse, ya que siempre puede volver a este punto y elegir otro distinto. Su cerebro ganará en elasticidad y su conciencia se abrirá a creer en sí mismo. Y es precisamente el cerebro el responsable del pensamiento analítico y del pensamiento intuitivo, ambos imprescindibles, ya que de su intersección nace el pensamiento de diseño.

¿Cuales son las principales diferencias de estos dos tipos de pensamiento?

El pensamiento analítico prueba a través de la inducción y la deducción, como el investigador que va deduciendo el significado de las distintas pistas que se encuentra. El camino que recorre está marcado por datos del pasado contrastados sin juicios, y gestiona la realidad desde la explotación de los conocimientos actuales. La meta del pensamiento analítico es la producción de resultados consistentes repetibles.

Por otro lado, el pensamiento intuitivo se apoya en nuevos conocimientos, pero saltándose el pensamiento razonador. Es una invención hacia el futuro minimizando el análisis y centrándose en lo que podría ser. La meta es la producción de resultados que respondan a objetivos.

Por todo esto, me gusta considerar el design thinking, más que como una herramienta, como una forma de pensar que surge de la intersección de estos dos tipos de pensamiento. De esta manera, se pueden crear nuevas opciones, nuevas soluciones y nuevos retos. Es una forma de pensar que aboga por la experimentación construyendo prototipos, planteando hipótesis y poniéndolas a prueba para encontrar lo que funciona y lo que no funciona, gestionando así el riesgo o la incertidumbre.

Como mencionaré repetidamente, la persona está en el centro del proceso, y hay que tener en cuenta el contexto particular de cada cliente con el que te vas a encontrar para poder encuadrar el problema o reto y valorar todas las posibles soluciones. Es una forma de pensar integrativa donde se percibe todo un sistema y sus vínculos.

La tarea de los diseñadores es resolver problemas creativamente a partir de la observación. La tarea del coach es acompañar mediante procesos creativos al cliente en la consecución de sus metas. Eso casi seguro conlleva la búsqueda de soluciones a algún problema. Los retos a los que te enfrentas en la vida son infinitos: pequeños problemas del día a día que te parecen difíciles porque no sabes cómo solucionarlos, o grandes problemas que te parecen imposibles de resolver. En cualquiera de las dos situaciones, la metodología para su resolución no cambia mucho. Si aprendes a resolver pequeños problemas, aprenderás poco a poco a resolver los grandes. Para ello tienes dos armas: el design thinking y a ti mismo.

Tanto el diseño como las sesiones de coaching son un proceso, una manera de pensar la solución a retos y problemas a partir de métodos de inspiración, creación y desarrollo. Como todo proceso, está compuesto por fases que te irán sirviendo durante el camino a recorrer. A partir del capítulo 4 se verán

con más detenimiento, detallando su función, objetivos, aspectos clave y herramientas. Valga esto como un primer encuentro con cada una de ellas para comprender con más profundidad qué es design thinking.

La primera fase es empatizar, algo tan sencillo como comprender al otro.

Descubrir sus necesidades y aquello que es importante para él, para tu cliente.

Pongo gran énfasis sobre conocerte y conocer a tu cliente porque considero esto el pilar de una buena relación entre dos personas que van a trabajar juntas.

Una vez establecida la relación de confianza con la persona con la que vas a trabajar, hay que definir el reto o el problema por el que te ha contratado. Se busca clarificar y concretar la situación que vas a abordar de manera que sea significativo y que puedas diseñar (que el cliente pueda diseñar) soluciones viables. La definición del objetivo es un requisito indispensable para empezar cualquier camino. Estamos sentados en nuestro coche, el motor está arrancado, ¿qué dirección tomar? ¿Cómo saber si tengo que girar a izquierda o derecha, o seguir de frente, si no me he marcado un destino? En esta fase, tu cliente tiene que definir el objetivo y tú tienes que descubrir su necesidad.

Esa necesidad es la que responde a la pregunta que tiene que estar en tu mente continuamente: ¿para qué ha venido esta persona a sesiones de CHDT? Conocido y definido el objetivo, se puede empezar a idear posibles formas de alcanzarlo. De lo que se trata es de generar ideas (el cliente genera ideas), desde las más atrevidas a las más comedidas, que permitan encontrar soluciones innovadoras y eficaces.

La siguiente fase es seleccionar, de entre todas las ideas que han surgido, con cuál se va a empezar a trabajar. Cuando esté definida, se prototipa un modelo tangible que el cliente pueda empezar a implementar. Prototipar es un proceso para llegar, a través de aproximaciones progresivas, a una solución satisfactoria, creando un plan de acción detallado.

La última fase consiste en testar el plan de acción para comprobar si está teniendo éxito. Eso no quiere decir que califiquemos la consecución del logro, sino que valoremos el aprendizaje. Consiste en confrontar con el cliente un plan de acción cada vez mejor que le impulse en la dirección correcta, en el tiempo previsto y con los recursos adecuados.

A pesar de que estas fases se presentan de manera sucesiva, se trata de un proceso iterativo, en el que, en función de las diversas necesidades, se puede volver atrás tantas veces como sea necesario. Las estudiaremos con detalle y con ejercicios más adelante.

UN POCO DE HISTORIA DE DESIGN THINKING Esta breve historia del design thinking está contemplada desde el punto de vista de la teoría del diseño. No se trata tanto de esclarecer su procedencia ni de resaltar caminos que otros autores encuentran de manera diferente, sino de aportar una pequeña base para el entendimiento del proceso y de su íntima relación con el coaching.

Design thinking nació de la evolución de una serie de procesos de diseño colaborativos que fueron creados para extender las ideas de diseño a otros ámbitos. Los años 60 marcaron el principio del debate sobre los procesos y metodologías de diseño. El más importante de ellos para nuestra historia fue el diseño participativo. Este método consistía en integrar a los usuarios finales en fases del desarrollo del producto. De esta manera, las decisiones eran tomadas no solo por los ingenieros o diseñadores, sino que se basaban en consultas realizadas en distintos momentos a las personas que presumiblemente acabarían utilizando el producto. Lo hacían mediante técnicas como testajes de usabilidad, prototipado, role playing…

Aunque fue un importante paso en el acercamiento entre el producto y el usuario final, esta metodología adolecía del componente emocional, de la experiencia de usuario, de cómo el cliente respondía emocionalmente al uso del objeto. Además, casi siempre solía prevalecer la opinión del diseñador o del negocio por encima de la experiencia del usuario.

El siguiente movimiento o metodología que se empezó a implementar fue lo que Donald Norman denominó diseño centrado en el usuario. El cambio que se produjo fue pasar de los test de usuario, de cómo se utilizaba el objeto, a cuáles eran los intereses y necesidades del posible cliente. Fue el primer paso para situar a la persona en el centro del proceso de diseño. Se empezó a valorar la experiencia del usuario sobre la eficiencia, adoptándose así una aproximación más humana, involucrando mucho más al cliente. Los consumidores dejamos de ser meras cobayas donde los diseñadores experimentaban sus ideas, pasando a participar activamente en la toma de

decisiones de las mismas.

Entrando ya en el año 2000, apareció en escena el diseño de servicio. Parece un paso casi obvio en la evolución desde el diseño participativo, el diseño centrado en el usuario y la experiencia de usuario. Lo que se intenta conseguir es comprender qué es lo que hace el usuario con un producto o un servicio. Para ello, se incluye también su experiencia desde que conoce el producto a cómo lo compra, cuál es la experiencia de esa compra, qué hace después… La atención que prestan los diseñadores está centrada en el uso, interacción y camino del producto, en manos ya del comprador. Todo ello abre la puerta a una relación de comunicación e intercambio entre diseñador, usuario, cliente, y eso ayuda a las empresas a crear un valor añadido en los productos.

La integración definitiva del usuario final en el proceso de diseño se produce en los años 90, cuando los métodos más técnicos de exploración del usuario se transformaron en formas más humanistas. Así aparece el diseño centrado en la persona (Human Centered Design). Se explora más cuál es la mentalidad del comprador, dejando un poco de lado herramientas más físicas.

Esta aproximación al usuario ayuda a las organizaciones a conectar mejor con las personas a las que dan servicio, transformando datos en ideas y nuevas oportunidades.

Las soluciones que emergen en un proceso de diseño centrado en la persona deberán estar en la intersección de tres premisas. La primera es que el producto debe ser deseado por las personas. La segunda es que, como negocio, tiene que ser viable. Y la tercera es que tiene que ser factible, es decir, tiene que ser posible llevarlo a cabo. El desarrollo del proceso tiene tres fases, premonitorias de las cinco que se desarrollan en design thinking. Hay una fase de escucha y observación de las personas (trabajo de campo), con entrevistas y facilitando que nos cuenten historias. Luego llega la fase creativa, donde se concretan soluciones tras el análisis de la información aprendida de la fase anterior. Finalmente, se entrega el producto o servicio, implementándolo en toda su dimensión.

Bruce Archer fue el gran impulsor del diseño como disciplina académica, y acuñó la expresión “design thinking” en su artículo Systematic Method for

Designers en 1965. Primero definía el diseño como la planificación estratégica donde se presentaba una forma de llegar al producto antes de producirlo. Como el médico que, en sus preguntas y relación con el paciente, acaba diseñando una estrategia para conseguir que vuelva al estado de salud.

A pesar de que la palabra sistemático nos invite a pensar que no es así, es fundamental que exista un elemento de creatividad en el proceso.

Probablemente sin ninguna conexión, Herbert Simon usó el término “pensamiento de diseño” (design thinking), en su libro The science of the artificial (1969). Defendía que el mundo está hecho de artificio, de objetos creados por el hombre o mejor dicho, diseñados por el hombre. Definía el diseño como “un proceso que tiene como objetivo mejorar los entornos existentes hacia los entornos preferidos”.

Peter Rowe, en 1987, fue quien lo desarrolló como un proceso complejo.

Decano de la Universidad de Harvard y presidente del Departamento de Planificación Urbana, ofrece en su libro Design Thinking una explicación sistemática al proceso de diseño desde el punto de vista del arquitecto y del urbanista, ofreciendo procedimientos para la solución de problemas específicos que subyacen en una estructura común a todos los procesos de diseño.

En 2005, David Kelley lideró la creación del Hasso Plattner Institute of Design (d.school) para enseñar desig thinking a futuros emprendedores graduados de las distintas escuelas en la Universidad de Stanford. Fue el creador del primer Mouse para Apple, profesor, consultor y cofundador de la consultora IDEO en 1991. Coautor, junto a su hermano Tom, del libro Creative confidence. En una de sus múltiples entrevistas afirma: "Hemos pasado de pensar en nosotros mismos como diseñadores a pensar en nosotros mismos como pensadores de diseño. Tenemos una metodología que nos permite llegar a una solución que nadie había pensado antes". Si te interesa este tema y no quieres leer el libro, hay una excelente charla con este mismo título que grabó para TED Talks en 2012.

La conceptualización y masificación del término se le debe a Tim Brown, profesor de la Escuela de Ingeniería de Stanford y cofundador, junto a David Kelly, de IDEO, quien explicó con detalle este nuevo concepto en un artículo

publicado por Harvard Bussiness Review en 2008. En este artículo definió el design thinking como “una disciplina que usa la sensibilidad y métodos de los diseñadores para hacer coincidir las necesidades de las personas con lo que es tecnológicamente factible y con lo que una estrategia viable de negocios puede convertir en valor para el cliente y en una oportunidad para el mercado”. Como puedes ver, son precisamente los principios del diseño centrado en la persona.

El design thinking es una metodología que tiene que ver con entender la conducta humana respecto al producto o servicio, para luego poder desarrollarlo. Como en el coaching, se trata de una investigación que se centra en la persona para llegar a la solución que ella necesita, y no a la que creemos nosotros. Su objetivo es llevar al cliente desde su entorno existente a su entorno preferido.

DE METODOLOGÍA PARA DISEÑADORES A HERRAMIENTA PARA DIRECTIVOS El salto era casi obvio. Las empresas, siempre ávidas de métodos para resolver problemas complejos, se dieron cuenta del inmenso avance que suponía la implementación del design thinking. Pero también fueron conscientes de que esto exigía un cambio de mentalidad enorme, ya que no se trataba de aplicar nuevos modelos a viejas ideas, sino de cambiar radicalmente la forma en que la humanidad se había enfrentado desde siempre a sus retos.

En el libro Designing for Growth, Jeanne Liedka y Tim Ogilvie hacen una estupenda comparativa entre la mente de un estudiante de MBA y la de un diseñador ante un mismo reto, por ejemplo: cómo responder a los cambios que sufrirá el mercado minorista en los próximos diez años. El estudiante de MBA empezará haciendo un análisis de tendencias de mercado: sociales, tecnológicas, ambientales y políticas. Leerá analítica existente, entrevistará a expertos en mercados al por menor y hará una investigación cruzada de las empresas más punteras en el sector y sus competidores. Con todo ello generarán predicciones a futuro, estrategias y factores de riesgo con su retorno de inversión incluido, y cálculos del valor actual neto. Todo ello se entregará en una presentación de Power Point.

El diseñador puede que empiece también con una analítica del sector, pero la utilizará para construir escenarios y posibilidades de futuro en vez de hojas de cálculo. Visitará las tiendas y hablará con dueños y empleados poniendo el foco en la experiencia de compra. Casi seguro que construirá varios avatares de consumidor y utilizará los distintos escenarios en que se mueven para tratar de modelar los cambios en las vidas de esas personas en los próximos diez años. Quizá haga una sesión de brainstorming con el título “La tienda del futuro”, a la que invitará a compañeros y amigos. Utilizará los escenarios y las personas como punto de partida y evolucionará desde ahí en equipo. Al final, seguramente no presente una solución concreta sino un pequeño número de conceptos para prototipar con el objetivo de obtener el feedback de consumidores y colaboradores.

Las obvias diferencias se pueden resumir en la búsqueda de la solución única a través del pensamiento racional y la objetividad del estudiante MBA versus la experiencia humana donde la realidad está construida por las personas que la viven. Las decisiones son tomadas más por las emociones que por la lógica; el deseo parece ser más poderoso que la razón.

Resumen de este pequeño ejemplo en un clarificador cuadro: NEGOCIOS DISEÑO Racionalidad y objetividad Experiencia subjetiva Presunciones Realidad fija y Realidad construida subyacentes cuantificable socialmente Análisis para encontrar la Experimentación para iterar Método mejor solución hacia una mejor solución Proceso Planificar Hacer Toma de Lógica Revelaciones emocionales decisiones Modelos numéricos Modelo experimental Búsqueda de control y estabilidad Búsqueda de la novedad Incomodidad con la Aversión a la situación Valores incertidumbre establecida Movimientos iterativos entre Nivel de foco Abstracto o concreto lo abstracto y lo concreto Se pueden extraer cuatro conclusiones de esto: Primera: el diseño se apoya casi todo en la acción, mientras que las empresas se quedan con demasiada frecuencia en hablar y planificar.

Segunda: el diseño enseña cómo hacer para que las cosas se sientan reales, y la mayoría de la retórica empresarial se torna irrelevante para las personas que tienen que hacer que las cosas ocurran.

Tercera: el diseño está creado para enfrentarse y disfrutar con la incertidumbre, mientras que las empresas se obsesionan con la analítica que pretende crear un mundo estable y predecible.

Cuarta: el mundo del diseño comprende que servicios y productos están comprados por personas, no por sectores de mercado segmentados en categorías demográficas.

Estas son las razones que hacen tan atractivo el design thinking para las empresas y a la vez les cause miedo el cambio de mentalidad que tienen que llevar a cabo para acometer este reto. Poco a poco, se van dando cuenta de los cambios del mundo, de las personas en su forma de comprar, compartir y comunicar, para que gradualmente se vaya cerrando la brecha entre ellas y sus clientes.

Las organizaciones empiezan a contemplar y comprender cómo el pensamiento de diseño es un protocolo de resolución de problemas probado y replicable. Cualquier negocio o profesión lo puede emplear para lograr grandes resultados. La combinación del pensamiento creativo y crítico permite que la información y las ideas se organicen, que se tomen decisiones, que se mejoren situaciones y que, además, se obtenga un valioso conocimiento en el proceso. Es una mentalidad centrada en las soluciones, y no en el problema.

Muchas de las empresas que se han desplazado de productos a servicios, de hardware a software o de lo físico a lo digital, han comprendido por qué necesitan repensar su experiencia de cara al usuario. Cada vez más compañías ven el mundo cómo ellas y sus clientes deben adaptarse a los distintos trasfondos culturales. Por último, todas las empresas que eligen competir en innovación en vez de en eficiencia, deben ser capaces de definir problemas de otra manera y experimentar en el camino de la búsqueda de soluciones.

Aquí se cristaliza una antigua advertencia de pensadores como Heráclito y Darwin: cambiar, adaptarse e innovar para tener un futuro.

Las grandes empresas no son las únicas que han puesto los ojos en el pensamiento de diseño para su evolución. La tendencia en las grandes consultoras ha sido en los últimos años la adquisición de prestigiosas firmas de diseño. Deloitte compró Doblin, Accenture compró Fjord y McKensey adquirió Lunar. ¿Por qué? Estas adquisiciones sugieren que el diseño está siendo cada vez más un elemento importante del valor añadido que las

consultoras ofrecen como parte de su portafolio a las corporaciones.

CAPÍTULO 3: POR QUÉ COACHING CON DESIGN THINKING

CAPÍTULO 3: POR QUÉ COACHING CON DESIGN THINKING “La idea principal de la nueva alquimia, el cordel que liga todas las ideas que presentamos aquí, se encuentra en el concepto de la unidad: la gran inseparabilidad de las cosas”.

La mente en la materia,Dr. Fred Alan Wolf.

INTRODUCCIÓN Llega ahora el momento de unir los dos caminos aparentemente paralelos que separan lo visual y práctico de lo racional e intangible. Es ahora cuando se funden estas dos metodologías en un nuevo sistema que abarca ambas y tiene la pretensión de sacar el mayor beneficio de las dos, de tal manera que su suma sea más que tres. Es en realidad uno. Un uno moderno y vibrante que sabe sacar lo mejor de cada persona y lo hace de manera natural, innovadora y divertida.

POR QUÉ COACHING Y DESIGN THINKING Como estudiante primero, y más adelante como arquitecto, siempre me ha interesado el mundo del diseño. Primero de edificios, luego de mobiliario, más delante de objetos y hoy de experiencias y personas. Este recorrido me hizo ver que los mundos de las personas, del coaching y del diseño estaban mucho más unidos de lo que puede parecer. Creo que con el capítulo anterior ha quedado muy claro, pero lo voy a subrayar con las premisas de ambas metodologías.

Premisas del proceso 1. Proceso centrado en la persona. Tener empatía por las personas para las cuales estás trabajando y la retroalimentación de estos clientes es fundamental para tener éxito (coaching y design thinking).

2. Muéstralo, no lo digas. Comunica la visión de una manera significativa e impactante creando experiencias, usando elementos visuales ilustrativos y promoviendo buenas historias (coaching y design thinking).

3. Ser conscientes del proceso. Tener claro el proceso y saber qué métodos se utilizan en cada fase. (coaching y design thinking).

4. Cultura de prototipos. Hacer prototipos no es únicamente una manera de validar las ideas, es una parte integral del proceso de innovación (coaching y design thinking).

5. Incitar a la acción. No se trata de pensar o elaborar teorías, se trata de hacer. Del pensamiento a la acción (coaching y design thinking).

6. Colaboración radical. Junta equipos de personas de variadas disciplinas y puntos de vista. La diversidad permite que salgan a la luz ideas radicales (design thinking).

Estas son las premisas que define la d.school de la Universidad de Stanford, y fue su aplicabilidad a los procesos de coaching lo que me hizo empezar a investigar y a aplicar técnicas de diseño en sesiones de coaching. Siempre me ha gustado ser muy visual en las sesiones y utilizar ejercicios y herramientas

gráficas. Cuando me encontré con estas premisas, me hizo pensar enseguida en la asociación del coaching con design thinking. Cinco de las premisas son aplicables a ambos procesos, y la sexta podría ser aplicable a casos especiales de coaching de equipos, aunque no a las sesiones regulares.

Con la unión de estos dos sistemas pretendo aportar al coaching la frescura, eficiencia y eficacia necesaria, sin olvidar que la persona está en el centro, convirtiendo las sesiones en un proceso creativo e iterativo.

En todo proceso creativo, y el coaching lo es, hay momentos de búsqueda de cantidad y momentos de selección de calidad. Ocurre no solo en las sesiones, también cuando imparto formación o consultoría, o cuando buscaba la solución más adecuada a un reto formal en el diseño de una casa. Todas estas situaciones siguen el mismo modelo divergente / convergente que los procesos de design thinking.

La apertura es como el Big Bang, una explosión de ideas y oportunidades. Es un momento donde el pensamiento imaginativo prima sobre el analítico y, haciendo desaparecer la crítica, se expande lleno de energía y optimismo.

Partiendo de cero, se abre la mente del cliente haciéndole ver la multitud de soluciones que puede tener cualquier situación. Se trata de utilizar el pensamiento divergente. No estás aquí buscando la idea perfecta, a llave que abre todas las puertas. Esa llave seguramente no existe y si lo hace no es tan sencillo encontrarlo. Lo que buscas es cantidad, muchas ideas. Es probable que tengas que estimular al cliente a buscar esa cantidad, ya que nos educan y enseñan a encontrar una solución concreta para un reto determinado. Ahora

no buscamos la solución, sino muchas posibilidades de solución. Así como un alto coeficiente intelectual no es garante de una alta creatividad, el pensamiento divergente sí lo es.

La fase media del trabajo es la dinámica. Decía Steve Jobs que la creatividad consistía simplemente en unir cosas, y en esto consiste este momento. Con las conexiones que se hacen en esta fase se busca que afloren elementos inesperados, conexiones transversales construidas por medio del pensamiento analítico, lógico y racional. Veremos más adelante distintas técnicas que te permitirán clasificar y agrupar todas estas ideas aparentemente inconexas. El caos se convierte en orden, y para ello puedes sin duda utilizar también la intuición.

Ahora sí es el momento de poner el foco en una de las respuestas. El trabajo desarrollado te ha llevado a apartarte de las soluciones obvias y tienes ahora una solución más profunda, que aporta novedad. Eso no quiere decir que descartes todo el camino recorrido y las otras soluciones, porque, ¿y si esta no funciona? La ventaja de este proceso es poder volver a la fase anterior y buscar otro camino, y otro, y otro… Con ello, tu cliente va aprendiendo una nueva forma de crear, un proceso que le lleva a la libertad de elegir entre muchas opciones en vez de verse atado a una.

La siguiente tan famosa como inventada anécdota fue publicada por Alexander Calandra en su libro The Teaching of Elementary Science and Mathematics.

“Sir Ernest Rutherford, presidente de la Sociedad Real Británica y Premio Nobel de Química en 1908, contaba la siguiente anécdota: Hace algún tiempo, recibí la llamada de un colega. Estaba a punto de poner un cero a un estudiante por la respuesta que había dado en un problema de física, pese a que este afirmaba con rotundidad que su respuesta era absolutamente acertada. Profesores y estudiantes acordaron pedir arbitraje de alguien imparcial y fui elegido yo. Leí la pregunta del examen: 'Demuestre cómo es posible determinar la altura de un edificio con la ayuda de un barómetro'.

El estudiante había respondido: 'Lleve el barómetro a la azotea del edificio y átele una cuerda muy larga. Descuélguelo hasta la base del edificio, marque y mida. La longitud de la cuerda es igual a la longitud del edificio'.

Realmente, el estudiante había planteado un serio problema con la resolución del ejercicio, porque había respondido a la pregunta correcta y completamente. Por otro lado, si se le concedía la máxima puntuación, podría alterar el promedio de su año de estudios, obtener una nota más alta y así certificar su alto nivel en física; pero la respuesta no confirmaba que el estudiante tuviera ese nivel. Sugerí que se le diera al alumno otra oportunidad. Le concedí seis minutos para que me respondiera la misma pregunta, pero esta vez con la advertencia de que en la respuesta debía demostrar sus conocimientos de física.

Habían pasado cinco minutos y el estudiante no había escrito nada. Le pregunté si deseaba marcharse, pero me contestó que tenía muchas respuestas al problema. Su dificultad era elegir la mejor de todas. Me excusé por interrumpirle y le rogué que continuara. En el minuto que le quedaba escribió la siguiente respuesta: coja el barómetro y láncelo al suelo desde la azotea del edificio. Calcule el tiempo de caída con un cronómetro. Después, aplique la formula altura = 0,5 A por T2. Y así obtenemos la altura del edificio. En este punto le pregunté a mi colega si el estudiante se podía retirar. Le dio la nota

más alta.

Tras abandonar el despacho, me reencontré con el estudiante y le pedí que me contara sus otras respuestas a la pregunta. Bueno, respondió, hay muchas maneras; por ejemplo, coges el barómetro en un día soleado y mides la altura del barómetro y la longitud de su sombra. Si medimos a continuación la longitud de la sombra del edificio y aplicamos una simple proporción, obtendremos también la altura del edificio.

Perfecto, le dije, ¿y de otra manera? Sí, contestó, éste es un procedimiento muy básico para medir un edificio, pero también sirve. En este método, coges el barómetro y te sitúas en las escaleras del edificio en la planta baja. Según subes las escaleras, vas marcando la altura del barómetro y cuentas el número de marcas hasta la azotea. Multiplicas al final la altura del barómetro por el número de marcas que has hecho y ya tienes la altura.

Es un método muy directo. Por supuesto, si lo que quiere es un procedimiento mas sofisticado, puede atar el barómetro a una cuerda y moverlo como si fuera un péndulo. Si calculamos que cuando el barómetro está a la altura de la azotea la gravedad es cero, y si tenemos en cuenta la medida de la aceleración de la gravedad al descender el barómetro en trayectoria circular al pasar por la perpendicular del edificio, de la diferencia de estos valores, y aplicando una sencilla fórmula trigonométrica, podríamos calcular, sin duda, la altura del edificio. En este mismo estilo de sistema, atas el barómetro a una cuerda y lo descuelgas desde la azotea a la calle. Usándolo como un péndulo puedes calcular la altura midiendo su periodo de precisión. En fin, concluyó, existen otras muchas maneras. Probablemente, la mejor sea coger el barómetro, golpear con él la puerta de la casa del conserje y, cuando abra, decirle: 'Señor conserje, aquí tengo un bonito barómetro. Si usted me dice la altura de este edificio, se lo regalo'.

En ese momento de la conversación, le pregunté si no conocía la respuesta convencional al problema (la diferencia de presión marcada por un barómetro en dos lugares diferentes nos proporciona la diferencia de altura entre ambos lugares). Dijo que la conocía, pero que durante sus estudios, sus profesores habían intentado enseñarle a pensar".

El estudiante se llamaba Niels Bohr, físico danés, premio Nobel de Física en 1922, más conocido por ser el primero en proponer el modelo de átomo con protones y neutrones y los electrones que lo rodean. Fue fundamentalmente un innovador de la teoría cuántica.

Un proceso de coaching está formado por varias sesiones que concluyen llevando al cliente desde donde se encuentra en la actualidad, hasta el futuro que quiere conseguir. Ese futuro es lo suficientemente complicado como para que la persona haya decidido contar con un profesional para que le acompañe en el recorrido. Por ello, no suele ser un camino recto. Habrá giros, bifurcaciones, incertidumbre, antes de dar con el resultado deseado. Por ese motivo, hay que diferenciar dos tipos de objetivos: el objetivo de proceso y el objetivo de sesión.

Si usamos como ejemplo hacer el Camino de Santiago, el objetivo de proceso sería llegar a Santiago de Compostela. Teniendo en cuenta de dónde partimos, los objetivos de sesión serían la meta que nos planteamos recorrer cada día.

A través de esta dinámica convergente y divergente, sumando los objetivos de sesión se alcanzará el objetivo de proceso para el cual nos han contratado.

CAPÍTULO 4: CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONA QUE UTILIZA COACHING CON DESIGN THINKING

CAPÍTULO 4: CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONA QUE UTILIZA COACHING CON DESIGN THINKING

INTRODUCCIÓN Estas características desde luego no son excluyentes. No se trata de que hagas un chequeo y que no tenerlas todas signifique que no puedes hacer coaching con design thinking. No tenerlas quiere decir que te serán muy útiles si las aprendes. Y si ya las tienes, aprovéchalas al máximo.

CARACTERÍSTICAS Mente de principiante Una mente de principiante es aquella que quiere aprender de todo, de la experiencia, de las personas, de las situaciones… No tiene miedo a preguntar ya que no presupone que sabe, no teme equivocarse, no juzga y está abierto a la novedad y a la diversidad.

Capacidad para generar empatía El trabajo del coach no es otro que el generar confianza y seguridad en el cliente para que éste saque lo mejor de sí. Es un trabajo con personas, y resulta necesario que te des cuenta de cómo éstas sienten, piensan y hacen las cosas, sin juicio, poniéndote en su lugar para, desde ahí, comprender la razón última por la que te vienen a ver.

Flexibilidad Eres capaz de converger y divergir con rapidez, tu cerebro se adapta a cada situación y puedes improvisar e intuir según lo requiera la circunstancia. No te ciñes a un guión preestablecido y abrazas los cambios. Tienes capacidad de dar respuestas variadas, modificar las ideas, superar la rigidez y estar abierto al cambio.

Creatividad La creatividad debe estar presente en todo momento, lo que implica que no haya una recepción pasiva, sino proactiva, actuante. Eres creativo cuando no te limitas a afirmar, repetir, imitar, sino que das algo de ti mismo. Este dar algo de ti mismo va a depender de tu capacidad individual para procesar el conocimiento, así como del atrevimiento para romper con lo conocido para innovar y afirmarte sin temor.

Curiosidad Todo lo que te rodea tiene interés para ti ya que siempre hay algo que descubrir. Siempre hay nuevas sensaciones e interés en la búsqueda de información. Comenzaste tu vida siendo curioso y tienes que retomar esa andadura llena de sorpresas y aprendizajes. Es una curiosidad hacia dentro para descubrir quién eres, y hacia fuera para ver un mundo nuevo cada día. Si

eres curioso, te gustará la experimentación como método de trabajo.

Fluidez Es tu capacidad para ser productivo, para elaborar un gran número de respuestas o alternativas ante cualquier reto. Tienes que entrenar tu cerebro para ello, empezando por eliminar el juicio y el análisis a la hora de crear.

Busca un papel en blanco y escribe en un minuto todos los usos que se te ocurren para un cinturón. ¿Has conseguido escribir más de veinte usos? Si es así enhorabuena, tu nivel de fluidez es bueno. Si no lo has conseguido, ¿qué crees que ha ocurrido? ¿Buscabas fluir, o ser tremendamente original?, ¿buscabas la respuesta perfecta?

Persistencia Es de sobra conocido el número de filamentos que construyó Edison hasta dar con el que funcionaba. Te propongo el siguiente ejercicio: en una hoja de papel blanco colocada de manera vertical, dibuja dos líneas verticales que la dividan en tres partes iguales. A continuación dibuja tres líneas horizontales que la dividan en cuatro partes iguales. Delante de ti tienes una hoja con doce cuadrados iguales en cuatro filas por tres columnas. En cada uno de los cuadrados vas a dibujar lo siguiente, pero no puedes emplear más de cinco segundos en cada dibujo. Empieza por el cuadrado superior izquierdo y sigue hacia la derecha hasta llegar al cuadrado doce. ¿Listo? Primer cuadrado: dibuja un árbol. Segundo cuadrado, dibuja un coche. Tercer cuadrado, dibuja una casa. Cuarto cuadrado, dibuja una casa diferente. Quinto cuadrado, dibuja una casa diferente a las anteriores. Sexto cuadrado, otra casa diferente.

Séptimo, octavo… y así hasta el cuadrado doce dibuja casas todas diferentes y recuerda que no puedes emplear más de cinco segundos por dibujo.

Observa la hoja. ¿En qué posición están las casas más interesantes?

Seguramente hacia el final. Casi seguro habrás empezado dibujando las típicas casas de tejado a dos aguas, puerta y chimenea que dibujábamos de niños. Luego puede que hayas continuado con un iglú, un tipi indio, etc.

Hacia el final es cuando has tenido que encontrar soluciones realmente diferentes. Ante un reto primero se te ocurrirán las soluciones obvias, y eso está muy bien, pero tienes que no limitarte a ellas para encontrar las realmente innovadoras. Persistir es no conformarse con lo primero que se te

ocurre sino bucear hasta las profundidades de lo desconocido.

Pensamiento híbrido La mezcla de conocimientos aparentemente no relacionados es la generatriz del pensamiento híbrido. Es en las conversaciones interculturales, y sobre todo en la interdisciplinariedad, donde salta la chispa que conduce a la creatividad, a la innovación y al cambio. La innovación se da en mentes abiertas, capaces de romper esquemas y de hacer equipo con otras personas de formación y trayectoria diferente. Es precisamente a causa de estas

diferencias que surgen sorpresas, pensamientos inesperados, algo híbrido y nuevo. Es el mestizaje entre conocimientos que nunca antes se habían combinado lo que genera el descubrimiento. La hibridez surge del intercambio, de la fusión, del cruce. Casi siempre se siguen unos patrones previamente estudiados en las sesiones de coaching. Se traza una dirección y se sigue sin apenas desviaciones, abrazando una lógica cartesiana que se convierte en el carcelero para la innovación. Con el pensamiento híbrido se abre un nuevo camino basado en lo ecléctico, en lo mestizo, en conectar piezas nunca antes puestas en consonancia.

Los primeros rascacielos se construyeron entre 1884 y 1939, principalmente en Nueva York y Chicago. Estos edificios altos y elegantes fueron rápidamente admirados y casi con la misma rapidez empezaron las quejas.

Los ascensores eran demasiado lentos y las personas se impacientaban en su interior. Los propietarios buscaron rápidamente una solución donde pensaban que estaba el problema. Fueron a los ingenieros y les pidieron que desarrollaran ascensores más rápidos. “No hay problema”, contestaron estos.

Hicieron sus cálculos y presentaron la propuesta. Claro que era posible hacer los ascensores más rápidos, pero requería una gran inversión, pues salían tremendamente caros. Las protestas seguían amenazando el glamour de estos edificios. Finalmente se encontró una solución, y no vino precisamente de los ingenieros. Fue un psicólogo que apuntó no hacia la mecánica de los ascensores, sino hacia la percepción del tiempo de los usuarios. La solución: colocar espejos en el interior de las cabinas. El ascensor seguía subiendo o bajando a la misma velocidad, pero la percepción del tiempo era bien distinta, ya que los usuarios estaban muy entretenidos en los trayectos contemplándose a sí mismos.

La solución está más allá de lo obvio y aparece de la hibridación de disciplinas que ayudan a solucionar retos aparentemente irresolubles.

Pensamiento disruptivo Es tener la capacidad de ver alternativas que la mayoría de las personas no contemplan. Es romper la linealidad del pensamiento de tu cliente para que el quiebro le haga tomar conciencia de algo. Si piensas de la misma forma que tu cliente llegarás a sus mismas conclusiones, piensa en métodos alternativos

y analiza sus éxitos de forma diferente. El pensamiento disruptivo no nace del azar, sino de un hábito sistemático que obtendrás entrenándote. Romper las reglas del pensamiento habitual es más fácil de lo que parece y más difícil de lo que aparenta. Te propongo el siguiente juego, todo un clásico: une con cuatro líneas rectas y sin levantar el lápiz del papel todos los puntos de la siguiente figura:

¿Lo has conseguido? Al final del libro encontrarás las soluciones. Este juego refleja a la perfección por qué encontrar soluciones novedosas y creativas implica romper unas normas que nadie nos ha puesto pero que están inscritas en nuestra cabeza. Si no conocías el ejercicio, resulta francamente difícil de solucionar y tremendamente obvio cuando vemos la solución. Solo hay que romper una norma no escrita: salir fuera de la caja. Nos obligamos a que la solución esté inscrita en el cuadrado que forman los nueve puntos, y si no salimos de él, resulta imposible solucionarlo. También se pueden unir los nueve puntos con solo tres líneas y para ello nuevamente hay que romper una norma no escrita: las líneas tienen que pasar por el centro de los puntos. Es habitual ponerse restricciones donde en realidad no existen. El pensamiento disruptivo se encarga de romper esas normas, que en muchos casos las crea nuestra cultura, la tradición, la pereza…

Pensamiento integrador La habilidad de identificar las características relevantes o aspectos sobresalientes de un problema complejo, establecer la interrelación entre ellas, darles sentido, crear un modelo mental general y dar solución basada en razonamiento.

Optimismo Sin importar las limitaciones y dificultad de un problema, se debe tener la convicción de que una posible solución siempre es mejor que ninguna, y trabajar por ello.

CAPÍTULO 5: FASES DEL COACHING CON DESIGN THINKING

CAPÍTULO 5: FASES DEL COACHING CON DESIGN THINKING Tanto el diseño como las sesiones de coaching son un proceso, una manera de pensar la solución a retos y problemas a partir de procesos de inspiración, creación y desarrollo. Como todo proceso, tiene sus fases:

Empatizar Comprender al otro. Descubrir quién es, qué le preocupa, por qué cree que necesita un coach. Escuchar las necesidades y aquello que es importante para él. Participar de forma activa en el entendimiento de lo que necesita.

Definir Definir el reto o problema. Clarificar y concretar la necesidad. La definición del objetivo es fundamental para que el proceso tenga éxito.

Idear Idear posibles soluciones. El cliente va generando ideas, desde las más atrevidas a las más comedidas, que permitan tener soluciones innovadoras y eficaces.

Prototipar

Elegir y diseñar una solución de manera tangible. Prototipar ayuda a pensar como creadores y a comunicar. Es un proceso a través de aproximaciones progresivas a una solución satisfactoria. La creación de un plan de acción.

Testar Evaluación del plan de acción. La evaluación tiene como resultado un aprendizaje. Se trata de mostrar y confrontar con el cliente para aprender de él y generar planes de acción cada vez mejores.

FASE 1: EMPATIZAR PREMISA Las personas tenemos en nuestro interior las competencias, capacidades y potencial necesarios para alcanzar nuestros objetivos. Solo necesitamos aflorarlos.

DEFINICIÓN DE EMPATÍA Según Howard Gardner, la empatía es la habilidad cognitiva de una persona para comprender el universo emocional de otra.

CONOCIMIENTOS Sistemas representacionales Programación neurolingüística aplicada: VAK. Somatotipos Estudio de la apariencia externa del cuerpo para conocer a las personas.

Proxémica Estudio del uso del espacio y las distancias en las relaciones interpersonales.

PREGUNTAS EN ESTA FASE HERRAMIENTAS Mapa de empatía.

Logros.

Rueda de la vida.

Ventana de Yohari.

PELIGRO Confundir empatía con simpatía o amistad.

INTRODUCCIÓN A LA FASE DE EMPATÍA Empatizar es la base de cualquier relación, y es una fase crítica y diferenciadora en CHDT. Como coach, necesitas comprender en profundidad

a la persona con la que estás haciendo un proceso de coaching. Los objetivos y retos a los que te estás enfrentando no son los tuyos, por lo tanto debes construir una relación empática que te permita distinguir lo que es importante para tu cliente y saber mirarlo desde su punto de vista, desde su mapa del mundo.

Observar a tus clientes y ver cómo actúan te dará muchas pistas para las siguientes fases. Es un conocimiento basado en su morfología, representación mental del mundo, cercanía o lejanía en el espacio… Toda esa información se puede contrastar con lo que está verbalizando. Se puede así construir un cuadro donde se reflejen las diferencias entre lo que dice, piensa, siente y hace. Este sistema te permitirá encontrar significados intangibles de los que podrás sacar muchas conclusiones que le ayuden en su proceso.

Relacionarse de manera empática nos revela una cantidad considerable de información sobre lo que piensa, sus valores, creencias que en muchas ocasiones no va a verbalizar, o no son tan obvias. Los aspectos clave de esta fase son observar, escuchar, ver… Interactúa, relaciónate con tu cliente a nivel racional, emocional y mental. Sumérgete en las experiencias que tu cliente está experimentando.

La empatía es una cualidad innata en todas las personas; sin embargo, para conseguir sentir lo que la otra persona siente, para modelar sus expresiones, opiniones y esperanzas, necesitas enfocar la empatía de manera adecuada.

Eso implica que dejes de lado tus conocimientos, tus opiniones, tu cultura y visión del mundo, y eso no es tan sencillo como parece. En nuestro sistema educativo y en el desarrollo de la actividad profesional se nos pide que formemos juicios, que tengamos opiniones sobre otros para formar equipos o tomar decisiones. Para los procesos de CHDT es importante que dejes eso de lado.

Por eso, aparte de mucha imaginación para que puedas ver a través de los ojos de otro, vas a necesitar humildad para abandonar ideas preconcebidas y prejuicios. La crítica interna o externa hacia una persona, su actitud o su forma de pensar, denota una falta absoluta de profesionalidad, y avocará a la relación a una pérdida total de confianza, siendo esta la piedra angular de la que se nutre. La empatía debe enfocarse con optimismo y con extremo

respeto. ¿Qué rasgos tiene que tener un observador empático, es decir, tú?

Abandona tu ego. La persona está en el centro del proceso de CHDT, pero esa persona no eres tú, es tu cliente. Solemos tender a expresar las opiniones propias y a contemplar el mundo desde una visión egocéntrica. Para mirar desde el otro, hay que salir de uno mismo.

Sé humilde. Aunque parece obvio, conviene recordar que no somos más ni menos que nadie. Tener conocimientos de coaching no te sitúa por encima de tu cliente, de la misma manera que no lo hace tu educación, nivel socioeconómico o procedencia.

Escucha. Ser un buen oyente es clave no solo para empatizar, sino para ser un buen coach. Detén las voces que te aconsejan ir en una dirección concreta, para todo y escucha, solo escucha.

Observa. Escuchar no basta. Además, debes observar cuidadosamente a tu cliente. Observar sus comportamientos, indicaciones sutiles, expresiones, reacciones o movimientos. El cliente seguramente verbalice solo una fracción de la experiencia que vivió, y debes ser capaz de comprenderla toda y llenar lagunas que queden por el camino.

Sé sincero. Una genuina preocupación por el estado de tu cliente hará más por la sesión que todas las herramientas juntas. Este interés honesto te llevará a actuar, crear y desarrollar todo lo que la persona necesite. Esto requiere un nivel de comprensión emocional alto. No acometas ningún problema de forma superficial.

SISTEMAS REPRESENTACIONALES “La PNL es una estrategia de aprendizaje acelerado, un maleo de conocimiento explícito, un programa que permite a las personas interesadas explorar la excelencia”.

John Grinder

La PNL (Programación Neurolingüística) nació del trabajo que desarrollaron John Grinder y Richard Bandler en los años 70 con el propósito de identificar modelos explícitos de excelencia personal. Para desarrollar la metodología, investigaron los patrones operativos de tres de los más grandes terapeutas de la época: Virginia Satir (1916-1988): es una de las figuras más importantes en la terapia sistémica familiar. Autora, trabajadora social y psicoterapeuta, creó el proceso de cambio que lleva su nombre, desarrollado a través de estudios clínicos.

Fritz Perl (1893-1970): neuropsiquiatra y psicoanalista creador de la terapia Gestalt dentro de la psicología humanista, que se caracteriza por no estar pensada exclusivamente para enfermos, sino también para desarrollar el potencial humano.

Milton Erikson (1901-1980): es la figura emblemática de la hipnosis clínica moderna. Fue médico e hipnoterapeuta, innovador y pionero en cambiar las técnicas de hipnotismo aplicadas a la psicoterapia. Insistía mucho en el papel que juega el inconsciente, entendido como reservorio de recursos personales.

El objetivo de Grinder y Bandler era crear modelos. Analizaron el proceso mediante el cual se hacen explícitos los patrones de comportamiento que marcan la diferencia entre las personas que obtienen un resultado normal y las personas que obtienen un resultado excelente. Crear modelos es el proceso de reproducción de la excelencia de la persona.

Grinder y Bandler estandarizaron dichos patrones en común y crearon un modelo de aprendizaje con técnicas propias dándole el nombre de Programación Neurolingüística (PNL).

Programación: Estamos “programados” por nuestros recuerdos, aprendizajes, creencias... Todo aquello que hemos vivido y aprendido.

Neuro: Porque esos “programas” son ejecutados por redes neurológicas, y esas redes se pueden desactivar para activar otras nuevas.

Lingüística: Porque el lenguaje sostiene el comportamiento y disposición ante la vida, pudiendo modificarlo para conseguir un cambio.

La PNL se basa en unos principios o premisas que se conocen como “presuposiciones”. No son verdades absolutas, pero si las asumes como ciertas te ayudarán a sacar el máximo partido de tus recursos: 1. El mapa no es el territorio.

2. Tener opciones es mejor que no tenerlas.

3. Todas las personas tenemos los recursos que necesitamos, o podemos crearlos.

4. Todo comportamiento tiene una intención positiva en su origen.

5. El significado de la comunicación es la respuesta que obtienes.

6. No existe la no comunicación.

7. No hay fracaso, solo resultados.

8. Todas las personas escogemos en cada momento la mejor opción disponible para nosotros según nuestro mapa del mundo.

9. Cuerpo y mente forman un sistema y se afectan mutuamente.

10. Si alguien puede hacerlo, tú puedes hacerlo.

11. Si quieres entender, actúa.

12. La persona con mayor flexibilidad de pensamiento y comportamiento tiene la mayor influencia en cualquier interacción.

13. Las personas funcionan perfectamente.

14. El inconsciente no es malo, solo es aquello de lo que no somos conscientes.

Hay muchos y muy buenos libros de PNL si quieres ampliar tu conocimiento.

Para este libro, voy a centrarme únicamente en un aspecto concreto, a saber, los sistemas representacionales, que recogen todas las distinciones que eres capaz de hacer en relación con tu mundo interno y/o externo y tu comportamiento a través de tus sistemas perceptuales: visual, auditivo, kinestésico, gustativo y olfativo.

El mundo te parece real; sin embargo, no operas en él a través esa realidad, sino a través de mapas o modelos, que guían tus comportamientos. Los generas a partir de tus experiencias, deseos, recuerdos, valores, etc., y existen unos patrones o modelos comunes que, conociéndolos y aplicándolos, te permiten trazar rutas y te facilitan la comunicación con otras personas.

La PNL se centra en la representación mental que te haces del entorno a través de los sentidos y tu uso del lenguaje verbal y no verbal, para procesar, conservar y recuperar la información. Define la experiencia humana como el resultado de la combinación de la información que recibes y procesas a través del sistema nervioso.

Cuando escuchas una palabra, ves a un amigo, hueles una flor o acaricias a tu pareja, creas una representación interna en el cerebro. Eso se llama mapa o modelo. El cerebro reconstruye esa realidad externa creando algo muy similar, pero diferente de esa realidad. Eso es así porque esa realidad pasa a través de una serie de filtros que la modelan. A esto debes sumar que el mapa va a estar influenciado poderosamente por tu estado emocional.

La policía de Estados Unidos, antes de que existieran las cámaras de video vigilancia en las gasolineras, se encontraba ante una curiosa situación.

Después de cometerse un atraco, interrogaban a los testigos presenciales para poder elaborar un retrato robot del delincuente. La dificultad con la que se encontraban era las enormes diferencias que había entre las descripciones de los distintos testigos oculares. Mientras uno describía un hombre de raza hispana con una escopeta recortada, otro podía hacer una descripción de una

persona afroamericana con un revolver y un tercero variaba la altura, el tamaño del arma e incluso la ropa con la que iba vestido el atracador.

Esto ocurría porque ante el shock emocional que supone presenciar en primera persona un atraco a mano armada, el mapa mental de los sujetos implicados variaba según su nivel de cobardía, consideraciones o prejuicios raciales. ¡Incluso de su estado físico! Sin embargo, si sometían a hipnosis a los testigos y les hacían las mismas preguntas, las descripciones coincidían y el retrato robot resultante era fidedigno.

Es fácil escuchar una discusión entre dos hermanos adultos sobre la percepción que de su mismo padre tiene cada uno, y seguramente ninguna de las dos percepciones coincida con la realidad de su progenitor. Los sistemas representacionales intentan arrojar algo de luz sobre quién eres y por qué percibes las cosas de la manera en que lo haces. Tus conductas van a depender en gran medida de la percepción subjetiva que tienes del mundo y de las personas.

Además de la influencia del estado emocional, de los procesos de pensamiento y del estado físico, la configuración de estos mapas está alterada por tres modeladores que debes tener presentes: generalización, eliminación y distorsión.

Generalizas cuando sacas conclusiones globales para comprender o

interpretar la realidad. Algunas generalizaciones que se escuchan con cierta frecuencia son: “Todos los hombres sois iguales”, “nunca contestas cuando te llamo”, “siempre me toca pagar a mí”.

Cuando selectivamente prestas atención a ciertos aspectos de tu experiencia y no a otros, incurres en omisiones. El cerebro capta absolutamente toda la información de tu entorno. Luego hace una selección para no colapsar el sistema con sobreabundancia de datos, que pasa al consciente. Lo hace captando la información relacionada con lo que estás pensando o haciendo en ese momento concreto. Por ejemplo, si estás buscando una determinada marca de coche para comprar, tu cerebro seleccionará de entre los miles de vehículos que puedes ver diariamente aquellos que coincidan con tu marca, de tal forma que te parecerá que es un modelo muy vulgar, ya que mucha gente tiene ese mismo coche. El cerebro omite los coches que no son interesantes para ti.

Cuando realizas cambios de los datos sensoriales en tu experiencia, representando erróneamente la realidad, caes en las distorsiones. Si formas parte de una familia numerosa, en la próxima reunión familiar que tengas haz el ejercicio de contrastar la información que tú tengas de algún hecho concreto con la de tus hermanos. Es casi seguro que la realidad se habrá distorsionado tantas veces como hermanos seáis.

Te invito a realizar el siguiente ejercicio: Ponte en una postura cómoda.

Cierra los ojos y durante tres o cuatro minutos recuerda algún paseo que hayas dado en solitario. Puede ser en la playa, por el campo, en la ciudad…

Es importante que vayas caminando solo. Recuerda lo que sentiste en aquel paseo.

Cuando hayas terminado el ejercicio contesta a estas preguntas: ¿Has recordado imágenes fijas, como si fueran fotografías? ¿Lo has visto como una película, y tú eras el espectador que mira desde el patio de butacas? ¿Lo veías en cámara subjetiva, a través de tus propios ojos? ¿Estaba el recuerdo ordenado cronológicamente, o avanzabas y retrocedías en el tiempo?

¿Has recordado algún sonido, las olas del mar, coches, conversaciones…? ¿Y algún olor? ¿Notabas el viento en tu cara?

Si pides a algún amigo que haga este ejercicio, te darás cuenta de que acudes a tus recuerdos de manera distinta dependiendo, principalmente, de cuál es tu mapa mental dominante.

Así, el cerebro graba lo que ves en un mapa visual, lo que sientes en un mapa kinestésico y lo que oyes en un mapa auditivo. Según la predominancia de alguno de estos mapas puedes clasificar a las personas en tres tipos: Persona visual Piensa en imágenes utilizando principalmente el sentido de la vista. Una persona visual te explicará su vida de manera desordenada, pero sin salirse del tema, según las imágenes le vayan apareciendo en la memoria. Puede empezar por su graduación universitaria, seguir con su trabajo actual para terminar con el pueblo donde nació.

Su descripción será vívida y colorida, y usará predicados verbales muy visuales: demostrar, revelar, asomar, apuntar, visionar, aclarar, dilucidar, claro, brillante, transparente, imagen, cuadro, panorama, mirada, gráfico, enfocar, vislumbrar, a la luz de, me parece, tener perspectiva, punto de vista, visión de conjunto, bien definido, memoria fotográfica, cara a cara, asemejarse, hacer una escena, pantallazo, brumoso, horizonte, ver la vida de color rosa, a primera vista, observar, esclarecer, imaginar, aparecer, mirar por encima, escena, perspectiva, apariencia, etc.

Persona kinestésica Piensa en sensaciones. Gusto, olfato y tacto. Es una persona muy emocional que te contará escenas de su vida especialmente emotivas, y si estas emociones le llevan a otro sitio, perderá el hilo conductor de lo que está contando para abordar este nuevo tema que le apasiona. Puede estar hablando de su hermano cuando era pequeño, y si eso le recuerda al nacimiento de su hijo, dará el salto narrativo y empezará a contar cosas de su primogénito.

Utiliza predicados verbales como atraer, repeler, resbalar, contactar, rechazar,

duro, temblar, frío, cálido, dulce, ácido, digerir, rígido, experimentar, aturdido, martirio, pesado, herida, emotivo, encontrar apoyo, una cabeza loca, corazón ardiente, discusión acalorada, dominarse, estar en contacto, mano a mano, pisar fuerte, suave como un guante, emotivo, sólido, pesado, con los pies en la tierra, áspero, rudo, algo firme, presionar, estrés frialdad, adormecido, tomar, estar al sol que más calienta, el corazón con la mano, suave, mullido, aburrido, etc.

Persona auditiva Piensa en palabras y utiliza principalmente el sentido del oído. Persona muy lógica y racional, sus narraciones tienden a ser aburridas por la falta de emociones y sentimientos que hay en ellas. De cronología perfecta, no se saldrá del tema, que contará en riguroso orden y con una sólida estructura narrativa.

Sus principales y recurrentes predicados verbales son: se oye, suena, disonante, alarma, silencio, murmullo, musicalidad, estridencia, ruidoso, atronador, vibrante, rítmico, chillar, preguntar, atender, resaltar, dar la nota, después de lo oído, decir su opinión, facilidad de palabra, hablar claro, hacerse escuchar, inaudito, llamar la atención, palabra por palabra, me suena, me pregunta, estar a tono, mencionar, gritar, hacer eco, oral, te escucho, eso hará ruido, prestar oídos, oídos sordos, estar al son que más se baila, remarcar, hablar, soy todo oídos, decir, etc.

El cerebro alberga programas que potencian tu desarrollo y a la vez otros que lo limitan. Cambiando la estructura de la experiencia, puedes hacer que ésta pase de ser limitante a ser potenciadora. Imagina que vas paseando por la playa con un pescador, un biólogo marino y una persona enamorada. Sus experiencias de ese mismo paseo van a depender de sus distintos focos de atención, que harán que se relacionen con la playa y el mar de manera muy diferente. Uno observará si la marea está baja o alta, lo que puede favorecer o no la pesca. El otro observará los pequeños moluscos que hay en la orilla, y la tercera persona sonreirá ante el jugueteo de las gaviotas. Su experiencia del mundo es distinta, y leerán el territorio de tal manera que irán encontrando precisamente lo que cada uno busca: una forma de vida, una curiosidad por la naturaleza o una expresión de amor. Si vas buscando excelencia, encontrarás excelencia, si vas por el mundo buscando el rechazo, también lo encontrarás.

Como dice un proverbio árabe: “Lo que pueda significar un trozo de pan dependerá de que tengas hambre o no”. ¿Ya sabes cuál es tu sistema representacional dominante?

Accesos oculares Estos sistemas representacionales se reflejan en los ojos. Esta es una forma muy rápida de identificar el mapa de nuestros clientes. Cuando hablas, los ojos se mueven con unos patrones oculares, que indican el tipo de pensamiento. La dirección que toma el movimiento de los ojos denota el sentido y hemisferio cerebral que está siendo utilizando para procesar la información.

Sistema de procesamiento visual Cuando miras hacia la parte superior derecha, estas construyendo una imagen. Mirar hacia la parte superior izquierda demuestra que estas recordando una imagen.

Sistema de procesamiento auditivo Cuando recuerdas sonidos miras hacia la izquierda, y cuando los construyes hacia la derecha. A menudo, una inclinación de la cabeza acompaña este

procesamiento auditivo, como cuando hablas por teléfono.

Sistema de procesamiento kinestésico Cuando miras hacia la parte inferior derecha, estás teniendo acceso a tus sentimientos. Por ejemplo, cuando estás triste, tenderás a bajar la mirada.

Cuando miras hacia la parte inferior izquierda estás sosteniendo un diálogo interno.

Tanto las claves de acceso ocular como los sistemas representacionales te serán útiles para saber qué piensa tu cliente, pero sobre todo te van a servir para saber cómo puedes ayudarle a pensar con más claridad haciendo gráficos y usando fotografías si es una persona visual, y a través de plantillas ordenadas y estructuradas si es una persona auditiva. Sus ojos te dirán si de verdad está profundizando en su interior en busca de una idea o simplemente está recordando una imagen.

SOMATOTIPOS Cuando te relacionas con una persona, además de intercambiar palabras estás

emitiendo mensajes con tu cuerpo. Profundizar en la comunicación no verbal, gestos, mirada, posturas, ademanes y movimientos del cuerpo sería una tarea excesivamente ambiciosa para este libro. Sin embargo, el estudio de los somatotipos, de sencilla comprensión, puede ser muy útil para entender a los clientes.

Detrás de las diferencias en la morfología de las personas se encuentran los tipos constitucionales. Es una especie de ordenamiento que la medicina de principios del siglo XX denominó biotipología, una ciencia que estudia los tipos humanos basada en las mediciones de los aspectos físicos (antropometría) y psicológicos (psicometría).

Como en muchas facetas del pensamiento occidental, fueron los griegos, e Hipócrates en concreto, el primero en clasificar a los humanos en dos categorías: tísicos (delgados) y apopléticos (musculosos). En el siglo XVIII llegaron las escuelas francesa, italiana, alemana y americana. El liderazgo de esta última corrió a cargo del psicólogo William H. Sheldon.

Sheldon tomó cientos de fotografías de los estudiantes de primer año de las prestigiosas universidades de la Ivy League, lo cual provocó mucho revuelo por la desnudez de los modelos en la conservadora América de los 50.

Estudió cadáveres y criminales buscando la conexión entre una personalidad criminal y un somatotipo concreto. Sheldon, junto con Stevens y Tucker, exponen la teoría de tres componentes primarios, endomorfía, mesomorfía y ectomorfía, presentes en todos los individuos en mayor o menor grado.

Cometieron el error de pensar que el biotipo dependía esencialmente de la carga genética, no sufriendo cambios ni siendo modificado a lo largo de la vida.

El concepto actual y más vigente fue elaborado por Carter y Heath en el año 75. Para ellos, la forma de una persona no viene determinada exclusivamente por la carga genética, sino que también está influenciada por otros factores exógenos como la edad, el sexo, el crecimiento y desarrollo, o los hábitos alimenticios.

El somatotipo es el origen de la morfología corporal que se adopta por la situación que está viviendo la persona en el presente. La persona lo utiliza para dar un mensaje a los demás sobre cómo quiere relacionarse. Es como un

mensaje a través de la fisonomía.

Sheldon y Stevens trabajaban en la Universidad de Harvard y clasificaron en escalas, expresadas en un valor numérico, endomorfía, mesomorfía y ectomorfía. Utilizaban un método fotográfico creando una técnica de clasificación a partir de la expresión numérica de tres cifras que representaban grasa, músculo y linealidad.

Mesomórfico: Para Sheldon el mesomorfo puro es de caderas anchas, robustas y poderosas, mientras que el atlético corresponde a un mesomorfo con componente ectomorfo. Indica un predominio en la economía orgánica de los tejidos que proceden de la capa mesodérmica embrionaria: músculos, huesos y tejido conjuntivo. Tienen aspecto en reloj de arena, tronco medio/ancho, caderas estrechas, estatura mediana en general, con la musculatura bien definida, medio nivel de grasa y predominio de la masa muscular.

La somatotonía se caracteriza por movimientos firmes y enérgicos, gusto por la aventura y el ejercicio físico, modales intrépidos y directos, ansia de poder, agresividad competitiva y poca compasión. Tienen una clara tendencia a la acción.

La mesomorfía habla de una persona con fuerza y poder, pero sobre todo que tiene voluntad. La mesomorfía se ubica en las piernas, que es donde se refleja el poder. La piernas hablan de la fuerza de voluntad, de la valentía y de la capacidad de ir hacia las cosas y ser constantes.

La mesomorfía puede estar presente solo en una parte del cuerpo y no en las demás. Es obvio que no todos somos arquetipos perfectos de uno de las tres modelos. En general tenemos mezcla de varios aunque uno sea el predominante. Se puede distinguir cómo son las personas dependiendo de en qué parte del cuerpo hayan desarrollado la mesomorfía.

Si ha sido en la parte alta del cuerpo, significa que son personas que tienen un alto control sobre sus sentimientos. Son fríos, calculadores y entregados a la acción y al objetivo. La mesomorfía en el centro, con pequeña endomorfía, significa que tienen una afectividad selectiva. La mesomorfía en la parte baja

indica una parte instintiva totalmente desarrollada.

Ejemplos de somatotipo mesomórfico: Madonna: su estructura es mesomórfica. Se nota principalmente en su rostro, en su esternón, y en se cuerpo en forma de “V”. De joven tuvo etapas más endomórficas.

Rafael Nadal, tiene una morfología mesomórfica clara, aunque al cumplir 30 años empieza a verse parte de endomorfía en la tripa Los clientes mesomórficos van a ser poco sensibles, rápidos de movimientos y con un alto nivel de competitividad. El éxito va a depender de cuán rápido obtenga objetivos tangibles y los vea conseguidos. Son clientes muy prácticos, y para ellos el resultado estará por encima de las personas. Pueden encontrarse incómodos en espacios muy cerrados y no son personas a las que les guste el contacto físico. Respecto a su comunicación, tienden a ser directos y concretos, por lo que les molestará si abusamos de los circunloquios. Para ellos es importante no caminar en exceso por el mundo conceptual, y sí hacer ejercicios y planes de acción que les lleven a medir su progreso.

Endomórfico: Una persona con endomorfía, es graciosa, divertida y desarmónica. Basa su vida en las relaciones humanas y en la diversión. Está caracterizado por un mayor almacenamiento de grasas, una cintura gruesa y una estructura ósea de grandes proporciones. Poseen una predisposición a almacenar grasas, de ahí sus formas redondeadas y blandas. Piel delgada, sistema piloto poco desarrollado y propensión a la calvicie. Hay una tendencia al disfrute, extraversión, amabilidad, gusto por las comodidades materiales y placer por la comida.

Del mismo modo que la parte mesomórfica es propia de las piernas, la parte endomórfica es característica del tronco. Tiene que ver con el desarrollo de las vísceras, en especial del aparato digestivo, que nos habla de la capacidad de dirigir emociones, positivas o negativas, del control de la emoción o del control del tiempo.

Dividiendo el tronco en tres partes, hay que fijarse en cuál de las tres está más

desarrollada ya que esto tendrá diferentes significados. Un desarrollo excesivo de la parte baja del tronco se debe a la no eliminación del miedo o la ira, y a otros motivos psicosomáticos. Cuando te llame la atención la parte media del cuerpo, la persona tiene dificultades con la gestión del tiempo, de los conflictos, y de las relaciones interpersonales. Cuando la inflamación es en la parte alta del tronco, significa que el pensamiento está demasiado lleno de emoción.

Cuando una persona está en el lado contrario y tiene una ausencia total de endomorfía, puede querer decir que han sido excesivamente protegidas, muy o nada valoradas, y ausentes de afecto, que han recibido mucho o nada.

El grado también es importante. Una endomorfía normal es propia de una persona que está abierta al sentimiento, que le gusta sentir. Si su endomorfía es de más, suelen tener un bucle de pensamientos, le dan vueltas a las cosas y no digieren los pensamientos. La redondez en la tripa habla de una tendencia al alcohol o a las digestiones difíciles. Cuando la endomorfía no está instaurada de una manera equilibrada y natural, indica una dificultad con el orden, la disciplina, las normas y los límites.

Ejemplos de somatotipo endomórfico: Alfred Hitchcock, Angela Merkel A este tipo de clientes les gusta la buena vida, la buena mesa, las relaciones con otras personas, aunque pueden ser elitistas en su forma de divertirse. A tus clientes endomórficos no les gustarán los conflictos, y debes ser muy prudente a la hora de confrontarles. Se emociona mientras habla y le gusta disfrutar con lo que dice. Debes cuidar la relación para que se mantenga en el plano profesional, ya que tenderá a que pase a ser una “amistad”, lo que limitaría en gran manera el éxito del proceso. Suele ser creativo, innovador y le encantarán los procesos artísticos.

Ectomórfico: caracterizado por músculos y extremidades largas y delgadas, y poca grasa almacenada; por lo general denominados delgados. Son frágiles y delicados, con el pecho aplastado y una figura lineal. El equilibrio entre peso y altura hace que las personas pertenecientes a este grupo posean mucha agilidad, adquiriendo un mayor desarrollo del sistema neurosensorial. Puede

haber una tendencia a la postura encorvada. Tendencia a pensar más que a realizar. Predomina la introversión, timidez, concentración de la atención y rapidez de reacciones. Es una persona que no conecta su mundo con su cuerpo, adolece de motivación y tiene dificultades con el equilibrio.

En su estado puro es un pensador que valora la investigación y el estudio. Se distinguen rápidamente en el razonar continuo de sus sentimientos. Pueden tener un carácter amable o ácido. La ectomorfía es la parte de nosotros que resuelve los conflictos a través de la evidencia de la realidad. Recoge algo que existe, lo argumenta y te lo pone delante, pero no coge algo que no existe.

Los brazos viven como si estuvieran y no estuvieran, sin forma, lánguidos, poco fuertes, y sobre todo la articulación del hombro es huesuda. Los hombros vienen hacia delante y notas hueso al tocarlos. Aparece un esternón que no tiene nada de grasa, y tocas el hueso directamente.

La cabeza es ectomórfica en sí misma (seamos o no ectomórfico). Si no lo es, es porque hay una dificultad en el pensamiento. Es una persona con dificultades para incorporar objetivos, para incorporar personas a sus proyectos o para incorporar ideas.

Hay personas que tienen una morfología ectomórfica, pero no lo son en realidad, porque les cuesta trabajo el pensamiento y dedicarse a la investigación. Pero su ectomorfía será desde la obsesión, serán personas que piensan, no desde la cultura sino desde el razonamiento obsesivo.

Ejemplos de personas ectomórficas: James Stewart y José Saramago Este cliente tendrá tendencia a encontrarse en sí mismo, mostrándose indiferente a la expresión emocional. Le molesta y huye de ella al considerarla irracional. Son muy insensibles emocionalmente y pueden hablar de sentimientos sin sentirlos. Huyen del conflicto por miedo a desbordarse emocionalmente. Descubrirás que tienen una facilidad de palabra y un razonamiento elaborado no impulsivo que puede dificultar las sesiones haciéndolas excesivamente racionales.

Como dije al principio, esto no pretende ser un tratado de comunicación no verbal, sino una serie de apuntes que nos conduzcan a empatizar mejor con nuestro cliente. He descrito cada somatotipo en un estado bastante puro, lo que te permitirá identificarlo con cierta facilidad. Hay que tener en cuenta que muchas veces los somatotipos están bastante mezclados lo que dificultará mucho su identificación. Es decir, si observamos un grado de incoherencia a través del somatotipo, es decir que se muestra de una manera mientras que su forma de actuar es contraria, hablamos de un somatotipo “no virtuoso”. Por ejemplo, ante una persona que muestra un somatotipo deportivo, pero sus movimientos no son deportivos, nos habla de un somatotipo no virtuoso. Esto te debe enseñar que por encima del somatotipo está la realidad de la persona.

PROXÉMICA La proxémica es un término que acuñó en los años setenta el antropólogo Edward T. Hall para definir la concepción, la estructuración y el uso que hace el ser humano del espacio. Esto incluye los hábitos de comportamiento, las creencias en relación con el espacio, la distribución y las distancias culturales que mantenemos las personas cuando interactuamos.

Comportamiento espacial del hombre El comportamiento espacial viene definido ancestralmente por las funciones de la territorialidad en los animales. El desarrollo del sentido de la territorialidad aporta muchos beneficios: - Garantiza la propagación de la especie.

- Proporciona un marco para las interacciones.

- Mantiene unidos a los grupos.

- Permite la comunicación entre individuos.

- Ofrece protección frente a enemigos.

- Refuerza la dominancia en la reproducción selectiva.

La territorialidad es una conducta por la cual el hombre reclama para si un área espacial determinada y la define frente a los demás. La propiedad de un territorio concede estatus y ventajas a sus poseedores, y eso hace que esta delimitación tenga una carga simbólica y social, ya que indica la propiedad, el rango, la jerarquía y el rol social de sus ocupantes.

Esto ocurre tanto en lo macro como en lo micro. Si ojeas cualquier periódico, te darás cuenta de que la mayoría de los conflictos internacionales están ligados a disputas relacionadas con el territorio: su segregación, anexión, diferencias en la definición de las fronteras… También hay múltiples ejemplos en lo micro: los despachos de los altos directivos son más grandes cuanto más alto es el cargo que lo ocupa. En nuestras propias casas guardamos con celo “nuestro” cuarto o cedemos “el sillón de papá” cuando éste llega a casa.

Teniendo el territorio consciente o inconscientemente definido perfectamente delimitado, se reconocen tres tipos de intrusiones:

y

Violación: implica un uso irrespetuoso del territorio ajeno. Por ejemplo, entrar y registrar el cuarto de algún hermano cuando este no está presente.

Invasión: es el intento de apoderarse de un territorio ajeno. Por ejemplo, la niña que invade el estudio de su padre para preparar los exámenes.

Contaminación: profanamos el territorio ajeno con lo que dejamos detrás de

nosotros. Por ejemplo, el joven que llega a su casa y va esparciendo sus pertenencias por todas partes, ocupando con ellas espacios que son comunes.

La forma habitual de defenderse de estos ataques es la prevención. Seguro que alguna vez has ocupado un espacio público con algún objeto personal que define ese territorio como ocupado. Por ejemplo, si has colocado alguna vez una sombrilla en la playa, estás enviando el mensaje de que ese territorio acotado, aunque público, te pertenece. Si no has prevenido, te defenderás reactivamente. Te retiras de forma brusca o reaccionas de forma violenta cuando alguien invade tu espacio. Si señalas con el intermitente una plaza de aparcamiento como tuya, y alguien la ocupa mientras maniobras, la violencia verbal o física suele aparecer.

El espacio personal El espacio personal es la distancia que pones entre los otros y tú cuando te comunicas. Hall ha sugerido que el grado de proximidad expresa claramente la naturaleza de cualquier encuentro. De hecho, confeccionó una escala hipotética de distancias consideradas apropiadas en Estados Unidos para cada tipo de relación.

El contacto de hasta 45 centímetros es la distancia apropiada para discutir, hacer el amor o conversar íntimamente. A esta distancia las personas se comunican no sólo por medio de palabras sino por el tacto, el olor o la temperatura del cuerpo. Cada uno es consciente del ritmo respiratorio del otro, de las variaciones en el color o textura de su piel.

La siguiente fase es de 45 a 75 centímetros, que es más o menos el tamaño de la burbuja que una persona tiene con su pareja, y que no debe ser invadida por un tercer individuo.

La distancia personal en su fase lejana, de 75 a 120 centímetros, está limitada por la extensión del brazo, es decir, el límite del dominio físico. Es la distancia apropiada para discutir asuntos personales.

La distancia social próxima va de 120 centímetros a 2 metros. En una oficina, la gente que trabaja junta normalmente adoptará esta distancia para conversar. Sin embargo, cuando un hombre se coloca de pie a 2 o 3 metros de

donde está sentada la secretaria y la mira desde allí, el efecto es de dominio.

La distancia social lejana, entre 3 y 4 metros, es la que corresponde a conversaciones formales. Los escritorios de personas importantes suelen ser lo bastante anchos para mantener esa distancia con sus visitantes.

Más allá de los 4 metros se considera distancia pública, adecuada para pronunciar discursos o algunas formas muy formales de conversación.

Ten en cuenta que estas distancias varían transculturalmente, así como la importancia que se le confiere a su violación. En los ambientes urbanos se tiende a recortar estas distancias, que se prolongan cuando se interactúa en ambientes rurales donde las burbujas son mucho mayores.

Espacio implícito personal El sentido del yo del individuo no está limitado por la piel. Te desplazas dentro de una burbuja privada que representa la cantidad de espacio que necesitas. Esta burbuja representa un margen de seguridad y posee unos límites imaginarios en forma de globo irregular: - Más amplio en la zona frontal.

- Disminuye en los costados.

- Mínimo en la espalda.

- Es mayor en la cabeza que en los tobillos.

La distancia interpersonal se basa en un equilibrio de fuerzas de aproximación y de alejamiento. La distancia que se espera en una conversación está en función de normas sociales en combinación con pautas individuales de los interlocutores. Esta distancia es el espacio implícito personal, y es especialmente importante tenerla en cuenta en las sesiones de coaching.

La disposición en el espacio: orientación La orientación se refiere a la dirección hacia la que dirigimos el cuerpo y hacia qué lugar apuntamos la mirada en las sesiones de coaching. El ángulo y la distancia indica a menudo el tipo de relación de los participantes y la intensidad de la interacción.

Lo normal es que las sesiones de coaching se realicen en torno a una mesa y, según lo que quieras conseguir, debes considerar las diversas opciones de posicionamiento en ella. Te recomiendo que la posición habitual sea en una

esquina de la mesa, estando el cliente a tu izquierda si eres diestro. En esta posición, cuando escribas alguna nota o esquema, él lo podrá ver sin que tu brazo lo impida. Es una posición que invita al diálogo, a la comunicación.

La posición de uno frente al otro también es una posición buena para la comunicación; sin embargo, se tiende más a rivalizar, a competir. Es como una partida de ajedrez donde uno gana y el otro pierde. Solo siendo conscientes de que esto es lo que necesitas para la sesión, debes optar por esta posición.

Cuando te sientas en el mismo lado de la mesa, uno al lado del otro, estas invitando a la cooperación. Hay que cuidar mucho la distancia personal del cliente para que no seas invasivo o que exista un contacto excesivo que le pueda producir incomodidad. Es una buena posición para realizar ejercicios en común.

Si quieres estar posicionado en la mesa, sin invadir al cliente y dándole espacio para trabajar, por ejemplo cuando este haciendo un ejercicio que requiera privacidad, la mejor opción es sentarse en el lado opuesto de la mesa, en diagonal, no enfrente.

En una mesa redonda tienes que ser muy sensible al grado de separación que necesita el cliente. Lo habitual será que te separes 90 grados. Cuando hay confianza o un ejercicio lo requiere, puedes acercarte hasta los 45. Para dejar privacidad y crear un poco de enfrentamiento puedes posicionarte frente a él.

PREGUNTAS EN LA FASE DE EMPATÍA Preguntar es un recurso para generar empatía. Las preguntas te ayudan a comprender al cliente, desafiando el lenguaje inespecífico y facilitando el acceso a su mundo interno. Preguntando le ayudas a explorar su mundo interior y crear interpretaciones útiles que le permitan desafiar obstáculos y avanzar hacia la consecución de sus objetivos.

El preguntar encierra algo fácil y difícil a la vez. Es muy sencillo hacer preguntas y parece más fácil que dar respuestas; sin embargo, en coaching no es así. Hacer preguntas con sentido, en el momento adecuado, que no intimiden al cliente pero que le hagan salir de su zona de confort y que sean apropiadas al contexto es un arte que se domina solo con la práctica.

Cuando llega el cliente a verte, ya se ha formulado muchas preguntas, de tal manera que las tuyas deben ir más encaminadas a que recorra nuevos caminos que a conseguir una información que obviamente no tiene. No hay que abundar en preguntas sobre los detalles de la situación o sobre el problema en sí, debes enfocarlas hacia la solución, de tal manera que se replantee su forma de definir el asunto, considerar el problema o pensar en un objetivo.

El tiempo con tu cliente es muy valioso y tienes que aprovecharlo al máximo.

Claro que debes dejar espacio para la pregunta espontánea, o la que sigue el camino trazado por su conversación, incluso ciertos grados de serendipia son bienvenidos. Sin embargo, no renuncies a tu responsabilidad de que todas las preguntas tengan una clara utilidad. La curiosidad está fuera de lugar, así como la excesiva pérdida de tiempo al iniciar la sesión con preguntas superfluas sobre el tiempo o si ha aparcado bien. Cada minuto que pasas con tu cliente está dedicado a él.

Es aconsejable que repases las sesiones una vez terminadas para preparar alguna pregunta que quieras hacer en la siguiente. Para ello, escribe en pósit todas las preguntas que se te ocurran en relación al tema que estás tratando.

Intenta construir sobre las ideas planteadas algún tipo de orden para sacar áreas significativas del tema.

Las preguntas pueden ser abiertas. Con ellas se obtiene información amplia y general sobre un tema concreto. Por ejemplo: ¿qué opinas de…? ¿Qué ha pasado con…? Otra modalidad son las preguntas cerradas que obtienen información concreta o específica, acortando un tema. Por ejemplo: ¿quién?, ¿cuándo? Las preguntas comprometedoras obtienen información que puede incomodar o generar ansiedad en el interlocutor. Una forma de paliar la tensión es comenzar con un comentario amortiguador y terminar de forma positiva (técnica del bocadillo: + - +). Por ejemplo: entiendo que esto no es lo más importante; sin embargo, ¿podrías…?

Para saber si tus preguntas son buenas, debes constatar que invitan a la búsqueda interna, mueven a la acción, generan un incremento de la responsabilidad y abren nuevas perspectivas.

Algunos consejos que pueden resultar útiles Pregunta por qué. A pesar de que a veces la respuesta pueda parecer obvia, puede no serlo y aportar una información muy valiosa. Es especialmente adecuado concatenar secuencias de porqués, de tal manera que la persona se vea obligada a profundizar más y más en sus respuestas.

—¿Por qué has venido a una sesión de coaching?

—Porque necesito ayuda.

—¿Por qué crees que necesitas ayuda?

—Porque he intentado solucionar esto solo y no he podido.

—¿Por qué lo quieres solucionar?

—Porque…

Y podrías seguir hasta que la persona tome conciencia de lo que dice y tú comprendas por qué lo dice.

Deja lugar al silencio. Los silencios son espacios de reflexión que debes dejar a tus clientes, especialmente detrás de preguntas poderosas. No todos pensamos a la misma velocidad y no se debe atosigar a las personas porque te genere cierta tensión la espera de una respuesta. No admitas un no sé como respuesta y aguarda todo el tiempo que sea necesario para escuchar lo que tu cliente tiene que decir. Tampoco sugieras las respuestas. Aunque hagan largas pausas, no les ayudes, ya que lo sugerido llevará a tu cliente a estar de

acuerdo contigo inintencionadamente.

Incentiva las historias. Al contar historias se vuelca el mundo emocional en la narrativa, y eso es muy importante, ya que estas historias revelan información muy valiosa que hay que saber extraer. Para incentivarlas, es mejor hacer preguntas abiertas y preguntar al cliente por situaciones concretas o ejemplos vividos de lo que está queriendo explicar. Procura que estas historias no te afecten por haber vivido algo parecido y no lo tengas del todo resuelto. Únicamente tienes que vigilar que la historia se mantenga en el foco del tema que estáis tratando. No se trata de conversar, sino de aprender e ir conociendo a tu cliente. Intenta no decir “habitualmente…” en tus preguntas. En vez de eso pregunta sobre situaciones específicas: “Cuéntame sobre la última vez que hiciste…”

Pregunta con neutralidad. No hagas preguntas sesgadas que parten de una interpretación subjetiva de lo que la persona te está contando. No sugieras respuestas ni atosigues con preguntas concatenadas. Da tiempo y libertad a tu cliente manteniendo la mente abierta y muy viva tu capacidad de relacionar cosas que te permitan hacer preguntas esclarecedoras, pero nunca directivas.

No hagas preguntas que induzcan a una respuesta concreta: “¿No crees que pasar el domingo de compras es genial?”. La pregunta no tiene que implicar que hay una respuesta correcta.

Intenta mantenerte en preguntas de diez palabras. De esta manera, facilitarás el entendimiento. Huye de las preguntas que esconden frases subordinadas o están planteadas de una forma enrevesada. Lo peor que puede pasar es que tu cliente diga: “Lo siento, no he comprendido la pregunta”.

Una pregunta cada vez. No solapes las preguntas y deja espacio a las respuestas.

“Si tuviera una hora para resolver un problema y mi vida dependiera de la solución, gastaría los primeros 55 minutos para determinar la pregunta apropiada, porque una vez que supiera la pregunta correcta, podría resolver el problema en menos de 5 minutos”, Albert Einstein.

HERRAMIENTAS El objetivo de todas las herramientas de la fase de empatía es propiciar el autoconocimiento en el propio cliente y el ir dibujando quién es, entendiendo por qué y para qué acude a un coach, qué está sucediendo en su vida, y aprendiendo a diferenciar la causa del efecto.

MAPA DE EMPATÍA Es una herramienta que permite visualizar en profundidad aspectos emocionales y racionales del cliente al plasmar sus actos, pensamientos y sentimientos. Con ella vas a tratar de entender su punto de vista respecto a una necesidad, reto, problema, objetivo… Es una herramienta para ayudarte a sintetizar tus observaciones y sacar conclusiones inesperadas. Mide la coherencia del cliente basándose en lo que dice, lo que hace, lo que piensa y lo que siente, permitiéndote identificar necesidades e información clave valiosa y a menudo no esperada (insights).

Cómo se usa la herramienta Utiliza una plantilla que represente, con mayor o menor grado de sofisticación, una matriz de 2x2. En cada uno de los cuadrantes, escribe lo que tu cliente dice, piensa, siente y hace. Se puede realizar mientras el cliente te está hablando, o le puedes pedir permiso para grabar la sesión y hacerlo a posteriori. Esta segunda opción te permite prestarle el 100% de la atención a tu cliente mientras habla, y no a la escritura.

Qué dice ¿Cómo se comporta habitualmente? ¿Qué dice que le importa? ¿Cuáles son algunas citas literales y palabras aclaratorias que ha utilizado?

Qué hace ¿Cuáles son sus acciones concretas? ¿Qué medidas ha tomado respecto al tema que está planteando? ¿Cuáles son sus comportamientos concretos?

Qué siente ¿Quiénes son las personas clave de su entorno? ¿Qué siente ante las distintas circunstancias? ¿Qué emociones está sintiendo?

Qué piensa ¿Cuáles son sus preocupaciones? ¿Qué es lo que le importa realmente? ¿Cuáles son sus expectativas?

Es muy importante prestar atención a su comunicación no verbal, tono de voz y la elección de palabras.

Identificar necesidades Las necesidades se identifican fundamentalmente con verbos, actividades o deseos con los que podrás trabajar, y no tanto con sustantivos que hablan más de soluciones. Encuentra las necesidades tanto en sus afirmaciones como en sus contradicciones. Escribe las necesidades en el lateral de la plantilla.

Identificar revelaciones Las revelaciones son descubrimientos extraordinarios que suelen salir de las contradicciones del cliente. Cuando notes extrañas contradicciones entre los cuadrantes pregúntale por qué y escribe las revelaciones en el lateral de la plantilla de trabajo.

Consejos al realizar el mapa de empatía - Pregunta por qué.

- Propicia que cuente su historia.

- No temas los silencios.

- No sugieras respuestas.

- Haz preguntas de manera neutral.

- Máximo diez palabras por pregunta.

- Una pregunta cada vez.

- Fíjate en las inconsistencias.

- Observa lo no verbal.

LOGROS El objetivo de esta herramienta es intentar que el cliente llegue a encontrar un elemento transversal que está deteniendo su desarrollo e impidiendo la consecución de su meta actual. Para ello, tiene que buscar y encontrar valores o cualidades que le han conducido al éxito. Proponle el siguiente ejercicio: 1. Escribe tres cualidades positiva que tengas. Ejemplo: fuerza de voluntad, pasión y optimismo.

2. Escribe qué tres logros has obtenido con esas cualidades.

Ejemplo: terminar mi tesis doctoral.

3. Escribe qué te ha impedido aplicar esa cualidad a todos los aspectos de tu vida.

4. Analiza las respuestas de la pregunta anterior y mira si hay un denominador común que esté parando todos los procesos.

Ejemplo: falta de motivación.

5. ¿Qué soluciones encuentras para esto?

6. ¿Necesitas algo o a alguien para acometer las soluciones?

CORREGIR SOBRE EL GRÁFICO: “¿Qué te ha impedido ser súper” y “¿Qué está parando esto?”.

RUEDA DE LA VIDA Es una herramienta muy visual y útil para entender el mapa en el que el cliente se está moviendo y facilitarle una amplia visión del mismo. Le obliga a mirar dentro y descubrir cuáles son los aspectos más importantes de su vida cuantificándolos en un gráfico.

El objetivo es analizar de manera global diferentes áreas de la persona y que determine sobre cuál de ellas enfocar el proceso de coaching. Para ello se compara la situación actual del cliente con la situación deseada en relación con distintos aspectos que previamente define.

Cómo se usa la herramienta 1. Entrega al cliente la plantilla “Rueda de la vida”.

2. En las intersecciones de las líneas con el círculo debe escribir los ocho aspectos de su vida que considera muy importantes.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Estos aspectos pueden ser de su vida en general o aspectos concretos relacionados con el asunto que le trae a la sesión de coaching.

Que valore de 0 a 10 cada aspecto, poniendo una cruz en cada radio, siendo 0 el centro de la circunferencia y 10 el extremo del radio que toca la circunferencia, donde debe estar escrito el aspecto a valorar.

Unir las ocho cruces con segmentos rectos.

Utilizando otro color, que valore dónde le gustaría estar en cada uno de los aspectos, y que ponga una cruz en cada radio, siguiendo el criterio de valoración anterior.

Unir las ocho valoraciones del futuro deseado.

Rayar el espacio que queda entre las dos líneas poligonales que ha creado el cliente. Ese es el área de mejora, el espacio que hay que trabajar para ir desde donde está hasta donde quiere llegar.

Para finalizar, en cada uno de las áreas debe escribir tres hábitos con los que se va a comprometer para ayudar a pasar de una situación a la otra.

Preguntas para el cliente ¿Hay algo que te llame la atención?

Si pusieras un eje en el centro del círculo, ¿giraría tu rueda? ¿En qué área hay una mayor correspondencia? ¿En qué área la diferencia entre lo que tienes y lo que deseas es más acusada? ¿Quieres trabajar con alguno de estos aspectos? ¿Cuál?

VENTANA DE YOHARI Es una herramienta de psicología cognitiva imprescindible en el proceso de autoconocimiento. Con ella el cliente puede reflexionar sobre sus relaciones interpersonales y hacer frente a las dificultades de comunicación con el entorno.

Fue creada por los psicólogos Joseph Luft y Harry Ingham, y es una matriz de 2x2 que se va rellenando en función del grado de conocimiento que tenemos de la información que emitimos. En ella se reflejan las dos fuentes que actúan: los demás y yo.

El objetivo es que tu cliente se conozca más a sí mismo y que vea las diferencias entre su percepción y la de los demás, así como que amplíe su área pública a través de la comunicación, dada y recibida. Se utiliza cuando el cliente tiene dificultades en las relaciones interpersonales.

Cómo se utiliza la herramienta Como en todas las herramientas en las que se utiliza una matriz de 2x2, se le puede dar una plantilla al cliente o pedirle que dibuje la matriz en una hoja en blanco.

Luego se le pide que vaya rellenando cada uno de los cuadrantes de acuerdo al siguiente criterio: Área pública La parte de ti mismo que los demás también ven. Es un área que se caracteriza por el intercambio libre y abierto de informaciones entre el yo y

los demás. En ella, el comportamiento es público y accesible a todos. Área oculta o ciega Lo que los demás perciben pero tú no. Es lo que tus conocidos saben sobre ti, más que lo que dicen. Área secreta Es el espacio personal privado que solo tú conoces. Aquí se encuentra la información que tienes miedo de que fuera revelada, pues si los demás llegaran a conocer tus sentimientos, percepciones y opiniones podrían rechazarte y juzgarte duramente. También está aquí alojada la información que te permite controlar o manipular a los demás. Área desconocida Es la parte más misteriosa del subconsciente o del inconsciente, que no conoces ni tú. Es el área de tus motivaciones inconscientes, donde se representan los aspectos desconocidos o inexplorados. Puede incluir cosas de la primera infancia, potenciales latentes y recursos por descubrir.

CORREGIR EN EL GRÁFICO: “AUTODIVULGACIÓN”.

El área pública aumenta de tamaño en la medida que preguntas a tu entorno y recibes feedback cuando decidimos divulgar y compartir información y

cuando hacemos descubrimientos sobre nosotros mismos que antes no teníamos. Cuando el cliente consigue tener un área pública amplia, significa que una gran parte de su comportamiento está liberada y abierta a los demás.

De esta manera será menor la tendencia de los demás a interpretar, malinterpretar o proyectar significados personales en sus comportamientos.

Principios que rigen los cambios: 1. Un cambio en cualquier cuadrante afectará a los demás cuadrantes.

2. Se malgasta energía cuando se esconde, se niega o se oculta una conducta.

3. Forzar a un individuo a hacerse consciente de ciertas cosas no es deseable y, por lo general, no es efectivo.

4. Un aprendizaje interpersonal ocasionará la ampliación del «área libre» y la reducción de las restantes áreas.

5. Cuanto menor sea el “área libre”, tanto más pobre será la comunicación.

Como aportación extraordinaria a este ejercicio, se le puede decir al cliente que lo realice preguntando a personas de su entorno (amigos, pareja, familiares) para luego contrastar lo que él piensa con lo que dicen los demás.

FASE 2: DEFINIR PREMISA Para llegar a esta fase convergente debes analizar y sintetizar los descubrimientos de la fase de empatía, de tal manera que seas capaz de acompañar al cliente en la definición de su necesidad.

DEFINICIÓN Encontrar la necesidad del cliente es la etapa crítica en el proceso de coaching. El primer paso es que el cliente defina el objetivo que le trae a la sesión. Una vez definido, la necesidad la encontrarás al preguntarle para qué quiere alcanzar ese objetivo.

CONOCIMIENTOS Visión del objetivo.

Objetivo SMART. Los seis señaladores.

PREGUNTAS EN ESTA FASE HERRAMIENTAS Mapa de presente , mapa de futuro.

Confrontación al no logro.

Diagrama de espina de pescado.

Análogos / Antílogos.

What if?

Modelo de la goma.

Diagrama de causa.

PELIGRO Objetivo obvio, no SMART, múltiple… Confundir el objetivo con la necesidad.

INTRODUCCIÓN A LA FASE DE DEFINIR

¿Cómo saber la necesidad real que a menudo se esconde tras un objetivo aparentemente claro? Esto es importante, ya que si no consigues detectar la necesidad real, solo conseguirás que el cliente gane la guerra; sin embargo, debes acompañarle para que gane la batalla. El objetivo es la parte táctica más visible y más a corto plazo. Luego está el descubrimiento de la estrategia, ¿para qué quiere ganar esa batalla?, ¿cuál es la batalla que en realidad está, de manera consciente o no, intentando ganar?

Por ejemplo, una persona puede acudir a ti y decirte que su objetivo es perder peso, hablar mejor en público, aprender a decir que no a su jefe… Todos estos objetivos son legítimos y desde luego le ayudarías a darles forma, positivarlos y convertirlos en objetivos claros, medibles y enmarcados en el tiempo. Sin embargo, ese es solo el principio del trabajo. Para encontrar la necesidad real del cliente hay que profundizar más, y no hay mejor forma de hacerlo que preguntando para qué. Y si es necesario, hacerlo varias veces de manera consecutiva hasta tocar la necesidad real. ¿Para qué quieres perder peso?, ¿para qué quieres hablar mejor en público?, ¿para qué quieres decir que no a tu jefe? Las respuestas empiezan a arañar la verdadera necesidad: para ganar autoestima, para tener confianza en mí mismo y mejorar profesionalmente, para sentir que valgo y tengo límites.

Ahí empieza el trabajo, ya que en la siguiente fase lo que vas a hacer es ayudarle a que encuentre soluciones no a la pérdida de peso, sino a la adquisición de autoestima. Una de las formas es la pérdida de peso, pero hay otras muchas que le tienes que ayudar a descubrir, porque quizá sea mejor empezar por algo más fácil que le haga valorarse lo suficiente como para tener la voluntad necesaria para perder peso.

Esto no quiere decir que debes aceptar inmediatamente el primer objetivo que te plantea. A ese primer objetivo hay que darle la forma adecuada para pasar luego a encontrar la necesidad subyacente. Para ello, debes repasar con él la situación actual, compartir qué acciones se han llevado a cabo y con qué resultados, matizando qué grado de influencia tiene sobre la situación.

Examina la realidad de manera objetiva dejando a un lado juicios, opiniones, miedos y preocupaciones, centrándote en los hechos.

VISIÓN DEL OBJETIVO El cliente llega a la sesión por un motivo concreto y, con relativa frecuencia, éste no estará claramente definido en su cabeza.

El objetivo no es más (ni menos) que el fin al que el cliente desea llegar, la meta que pretende conseguir. Es el propósito que tiene intención de alcanzar.

El objetivo que suele acometer el cliente en forma consciente entraña sin embargo la suficiente complejidad como para que requiera de ayuda externa, tuya en este caso.

Su visión puede ser simplista o algo tan a largo plazo que lo percibe como inalcanzable. Tu trabajo consistirá en ordenar y hacer posible su consecución una vez que el objetivo esté enunciado correctamente.

Para ello, debes asegurarte de que el objetivo esté enunciado en forma positiva, y debe además tener una dependencia directa del cliente, es decir que no dependa de nadie el conseguirlo o no. También debe ser ecológico, es decir, debes cuidar a quién afectan las decisiones y los cambios de tus clientes: pareja, hijos, compañeros de trabajo, salud… Puedes provocar, sin darte cuenta, que una persona tome una importante decisión en su vida de la que se arrepienta por los daños colaterales que pueda causar a su pareja, a su familia o a su entorno próximo.

Una manera de hace que el objetivo aparezca de forma más motivadora y atractiva para el cliente es pedirle que lo formule haciendo una descripción específica basada en lo sensorial: ¿qué verás, qué oirás, qué sentirás cuando lo hayas conseguido?

Se pueden identificar tres categorías de objetivos que debes acometer de manera distinta: Objetivo claro tipo puzle Este tipo de objetivos son los SMART por excelencia, y tu trabajo consiste en ir encontrando la información y los datos necesarios para componer el camino decidido por el cliente. Son situaciones que se resuelven con lógica, orden y racionalidad, pues las piezas van encajando poco a poco hasta

completar la figura deseada.

El cliente va proporcionando los datos e información necesaria, y de una manera casi secuencial va recorriendo el camino trazado. Dada la aparente facilidad de este proceso, es importante estar muy atento para no cerrar en falso. Es decir, que el cliente crea que ha solucionado una dificultad que no se ha tratado con la suficiente profundidad. La pregunta obligatoria ante esto es: ¿para qué acudes a mí?, ¿podrías hacer esto solo?

Objetivo claro tipo misterio En esta situación el cliente no te da los datos suficientes para enfocar las sesiones. Estando claro el objetivo la dificultad estriba en la poca información que te aporta para encontrar la necesidad. Con esas pocas pistas corres el riesgo de divagar con preguntas sin un camino claro. Puede ocurrir también el caso opuesto: tu cliente te da una cantidad exagerada de datos e información, de tal manera que no eres capaz de ordenarla.

En este tipo de casos son especialmente útiles las herramientas de design thinking y el uso de notas adhesivas, que te ayudarán a reducir, clarificar y ordenar todo este input (ver anexo: cómo trabajar con notas adhesivas). Quizá tengas que utilizar algo más disruptivo, algún ejercicio o herramienta que cambie el modo de ver las cosas.

Los misterios van a requerir trabajo extra después de cada sesión, ya que tendrás que analizar los resultados de cada ejercicio para conseguir insights que te permitan un trabajo eficiente para las subsiguientes sesiones.

Tienes que ser especialmente creativo.

Objetivo difuso Con mucha frecuencia, en los procesos de coaching te vas a encontrar con que el objetivo no es preciso, de manera que la forma en que enfocas el espacio del reto no puede ser diseñado con antelación ni se puede predecir completamente. El proceso no se solucionaría con una cadena de causa y efecto, como en el caso de los objetivos claros. El camino de la meta no es concreto y, de hecho, es muy probable que ésta varíe.

Dado que la meta no está determinada con precisión, la sesión deberá seguir un procedimiento basado en la intuición, la hipótesis y las conjeturas. En este contexto puedes positivar la definición de objetivo difuso: es aquel que encauza la dirección general del trabajo sin cerrar las oportunidades que se presentan durante el viaje.

Podrías denominar a estas sesiones como de “gestión lateral” (utilizando el término de pensamiento lateral de Edward de Bono). El objetivo es demasiado vago como para poderlo conseguir (por ejemplo: la paz en el mundo). Si bien estas metas pueden ser muy nobles y sobre el papel se pueden conseguir, les falta definición para centrar el proceso de coaching. Lo positivo es que te aportan un sentido de dirección y propósito, y a la vez permiten al cliente sentirse libre.

Este tipo de objetivos pueden ajustarse, y a veces cambiar totalmente, en función de lo que se aprende mientras se avanza. Navegar estas aguas de descubrimiento implica muchos riesgos y puede haber más fracasos que con otros sistemas. Sin embargo, los resultados hacen que valga la pena el esfuerzo.

CHECK DE OBJETIVO Hay varias formas de comprobar si el objetivo de nuestro cliente es adecuado y está suficientemente bien definido como para intentar encontrar la necesidad real.

Objetivo SMART El precursor de este concepto para la correcta fijación de objetivos fue Peter Drucker, considerado una de las personas más influyentes en el management del siglo XX. SMART es el acrónimo inglés que, además de poderse traducir como “inteligente”, describe cómo deben estar planteados los objetivos.

Specific – específico – ¿Qué?

Es esencial que el objetivo esté detallado y sea concreto. De esta manera, será

más sencillo plantearse subobjetivos que concreten y refuercen el objetivo principal. ¿Está el objetivo suficientemente detallado, de manera que otra persona sepa qué quieres hacer?

Medible - ¿Cuánto?

En el mundo de las empresas dicen “Si no lo puedes medir, no existe”.Aunque solo es en parte verdad, sí aplica a la definición del objetivo.

El medir te permite a ti y a tu cliente saber si vais caminando en la dirección adecuada o no. ¿Hay alguna forma clara de medir tu éxito?

Alcanzable - ¿Cómo?

El objetivo debe ajustarse a la realidad de tu cliente y de su entorno, de tal forma que sea retador pero sin unas expectativas poco realistas. Para ello, el cliente debe asumir su situación actual, conociendo el talento y las limitaciones que tiene. Tienes que prever la posibilidad de reajustar el objetivo si hay un cambio en el entorno. ¿Hay una serie de pasos claros a seguir para alcanzar la meta que te has propuesto?

Realista - ¿Con qué?

Busca enmarcar el objetivo dentro de la ética, los valores del cliente y su entorno. No olvides comprobar cómo puede afectar a terceras personas. ¿Es posible alcanzar este objetivo considerando los recursos que tienes?

Tiempo - ¿Cuándo?

La dimensión temporal de cada objetivo es fundamental. Para ello puedes elaborar una línea de tiempo donde se pueden ir marcando las distintas etapas que le permitan alcanzarlo. ¿Cuándo lograrás ese objetivo?

Objetivo PURE Otro acrónimo para chequear el objetivo: Positivo Cambia los “noes” del objetivo formulándolo siempre en positivo, lo cual incitará más a la acción. ¿Qué es lo contrario de lo que no quieres? ¿Qué está en el lado de lo que sí quieres?

Understood (que se entienda) ¿Puedes definir tu objetivo más detalladamente? Si tuvieras que explicárselo a un niño, ¿cómo lo harías? ¿De qué partes se compone? ¿Todos los pasos

dependen de ti?

Relevante ¿Cómo te motiva este objetivo para trabajar en él? ¿Por qué lo quieres conseguir? Ético ¿Qué partes de este objetivo afectan a otras facetas de tu vida? ¿Hay alguna persona implicada en tus cambios o decisiones?

Objetivo Clear Clear significa “claro” y es un acrónimo de los adjetivos: Challenging (Desafiantes): La consecución del objetivo debe suponer esfuerzo para ser realmente relevante.

Legal (Legales): Que cumplan con la legalidad.

Evinromentally sound (Inofensivos para el ambiente): La responsabilidad ambiental se toma como punto importante en esta definición de objetivos.

Apropiatte (Apropiados): Adecuados al fin que buscamos con ellos.

Recorded (Registrados): Es mejor escribirlos y poder disponer de ellos en cualquier momento.

Hay algunas formas de hablar que son específicas de un objetivo que no está formulado con la claridad o precisión óptimas, lo que te va a obligar a preguntar de manera específica para romper la ambigüedad.

LOS SEIS SEÑALADORES Los señaladores son contenidos en el enunciado del objetivo sobre los que debes incidir para su aclaración. Hay que estar muy atento a las palabras y frases de tu cliente para aprovechar muy bien la situación cuando utiliza alguno de los señaladores que aparecen a continuación.

Las preguntas que acompañan a cada señalador hacen aflorar la información relevante.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Nombres inespecíficos —> ¿Qué , específicamente?

Verbos inespecíficos —> ¿Cómo , específicamente?

Reglas —> ¿Qué pasaría si …? ¿Quién…?

Generalizaciones —> ¿Siempre? ¿Nunca? ¿Todos?

Comparaciones —> ¿Mejor / comparado con…?

Equivalencias complejas —> ¿De qué manera A=B?

Ejemplos: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

En el fondo las cosas no van tan mal - ¿A qué cosas te refieres?

Debo hacer circular la información - ¿Cómo la vas a hace circular?

Esto solo se consigue con esfuerzo - ¿Quién dice eso?

Todos los clientes nos piden lo mismo - ¿Todos, todos, todos?

Esto sale muy caro - ¿Caro comparado con qué?

Si me apreciaras, no me dirías que no puedes dármelo - ¿De qué manera mi aprecio está relacionado con darte o no algo?

Recuerda que el objetivo de esta fase no es tanto encontrar el objetivo como encontrar la necesidad subyacente. Pídele al cliente que escriba en una frase su objetivo, y una vez comprobado la idoneidad de la definición, pasa a encontrar la necesidad: ¿para qué necesitas ese objetivo? ¿Qué es realmente lo que quieres conseguir más allá de…?

Encontrar la necesidad es reencuadrar la situación para que el cliente tenga una visión más amplia que le permita acceder a múltiples soluciones. Son posibles soluciones a la necesidad, siendo el objetivo planteado una de ellas, ¡pero no la única!

NECESIDADES El Centro para la Comunicación No Violenta (CNVC) de Albuquerque es una organización global sin ánimo de lucro, que apoya el intercambio de comunicación no violenta, y ayuda a las personas a resolver pacífica y eficazmente los conflictos de carácter personal, organizacional y político.

Sostienen en sus enseñanzas que cada uno de nosotros tiene unas necesidades básicas que compartimos, y que cada una de nuestras acciones nos ayudan a cubrir alguna de estas necesidades. Han elaborado una lista de necesidades universales que pueden servirte de apoyo para encontrar las necesidades de tu cliente, agrupándolas en siete categorías: Conexión, bienestar físico, honestidad, juego, paz, autonomía y significado.

CONEXIÓN aceptación afecto apreciación pertenencia cooperación comunicación cercanía comunidad compañía compasión consideración consistencia empatía inclusión intimidad amor mutualidad crianza respecto / autorespeto

seguridad estabilidad apoyo conocer y ser conocido ver y ser visto comprender y ser comprendido confianza calor BIENESTAR FÍSICO aire comida movimiento / ejercicio reposo / sueño expresión sexual seguridad abrigo tocar agua HONESTIDAD autenticidad integridad presencia JUEGO alegría humor PAZ belleza comunión facilidad igualdad armonía inspiración orden

AUTONOMÍA elección libertad independencia espacio espontaneidad SIGNIFICADO conciencia celebración de la vida desafío claridad jurisdicción conocimiento contribución creatividad descubrimiento eficacia efectividad crecimiento esperanza aprendizaje duelo participación propósito autoexpresión estímulo importar comprensión Una forma más clásica de clasificar las necesidades es la famosa Pirámide de Necesidades de Maslow. Esta estructura ha resistido el paso del tiempo y ofrece una gran claridad y profundidad. Lo primero que hizo Maslow fue definir necesidad como la distancia, hiato o vacío que existe entre la situación que está viviendo en el presente una persona y cómo le gustaría vivirla en el

futuro. Estableció las siguientes proposiciones: - Las necesidades de las personas están jerarquizadas según su importancia.

- La capacidad de deseo del hombre no conoce fin.

- El paso a un nivel superior de necesidad no es irreversible.

- Las necesidades se solapan y muestran un carácter de interdependencia.

Según estas proposiciones, Maslow clasificó las necesidades en dos niveles y siete categorías: NIVEL INFERIOR - Necesidades fisiológicas: hambre, sed, cobijo, sexo, sueño…

- Necesidades de seguridad: protección contra peligros, amenazas y privaciones, seguridad laboral, empleo fijo…

- Necesidades sociales: necesidad de pertenencia al grupo, amor, miedo a la soledad, convivir y transmitir la vida, tener familia…

- Necesidades de estima: reconocimiento de los esfuerzos por parte de otros, refuerzos positivos, caricias, prestigio…

NIVEL SUPERIOR - Necesidades de conocer y de comprender: explorar, conocer, sistematizar el mundo que nos rodea, una vida estructurada…

- Necesidades estéticas: orden, simetría, belleza, armonía…

- Necesidades de autorrealización: mundo interior de valores, imagen consistente de uno mismo, estar al servicio, mirada interior, independencia ante los estímulos externos, libertad interior, fines más elevados…

El diagnosticar el nivel y la categoría de la necesidad de nuestro cliente te va a servir para que la búsqueda de ideas para acometerla esté alineada con la necesidad. Es decir, si el cliente tiene necesidades básicas que está intentando resolver, no se pueden buscar ideas de necesidades estéticas, belleza, armonía. Habrá que acometerlo desde el mismo nivel en el que se encuentra o del nivel superior para que tire de él hacia arriba.

PREGUNTAS CLAVE EN LA FASE DE DEFINIR ¿Cuál es tu objetivo? ¿Qué quieres trabajar hoy? ¿Cuál es el estado problemático que quieres cambiar? ¿Qué quieres lograr?

¿En cuánto tiempo lo quieres conseguir? ¿Cuál será tu marco de éxito? ¿Cómo es que no lo tienes ya?

Hasta ahora, ¿qué te ha impedido conseguirlo? ¿Es suficientemente retador? ¿Cuál es la situación actual? ¿Para qué quieres ese objetivo? ¿Qué depende de ti y qué no? ¿Hay objetivos intermedios? ¿Por qué piensas que necesitas un coach para conseguir ese objetivo? ¿Cuántos años tienes? ¿Cuántos años llevas en la situación actual? ¿Qué ha cambiado con tu objetivo conseguido?

Una vez aclarado el objetivo: ¿para qué necesitas ese objetivo? ¿Qué es realmente lo que quieres conseguir más allá de…? ¿Qué necesidad real piensas que necesitas acometer?

HERRAMIENTAS MAPA DE PRESENTE, MAPA DE FUTURO El objetivo es definir los puntos de conflicto del cliente e identificar los deseos implicados en la solución. Consiste en darle al cliente fotografías,

muchas fotografías, que tú has seleccionado previamente, y que expresen tanto situaciones positivas como negativas. Con ellas facilitamos su expresión emocional a la vez que obtenemos mucha información inconsciente que va a quedar reflejada en su selección de fotos.

Para crear el mapa del presente, el cliente las va colocando en una línea de tiempo, más arriba o más abajo cuanto mejor o peor le hagan sentirse a él.

Arriba bien, abajo mal. Le puedes preguntar por ejemplo: describe con imágenes el proceso con todos sus pasos, desde que estás en tu casa hasta que vives la experiencia X y vuelves luego a tu casa.

Una vez concluido dicho mapa, se le propone que vuelva a hacer el ejercicio, pero que describa cómo sería esa situación de manera ideal, qué tendría que suceder para que esa experiencia fuera bien. El cliente va buscando soluciones a través de más fotografías para positivar toda la experiencia. De esta manera, queda conformado el mapa del futuro.

En ambos casos es muy importante que sea el cliente quien elige y coloca las imágenes. Tú puedes ir situando notas adhesivas explicativas que te sirvan para recordar algunas de las frases literales que el cliente ha dicho durante el ejercicio. Recuerda que tiene que narrar continuamente la selección de imágenes que va realizando y explicar su posicionamiento.

CONFRONTACIÓN AL NO LOGRO Más que una herramienta, son una serie de preguntas para quitar el tremendismo Me has hablado de una situación A y una situación B, que es la que deseas.

Imagínate que ya lo has conseguido con todo detalle, y que tiene todo lo que tú ahora mismo tienes en tu cabeza ¿Qué pasaría si no lo consigues? ¿Qué va a pasar en tu entorno si lo consigues? ¿Qué va a pasar en tu vida si lo consigues?

El resultado es compromiso y acciones que tienen que hacerse tangibles, en sus métricas. En el tiempo, el compromiso tiene que aplicarse tangiblemente al presente, a corto, medio y largo plazo ¿Qué pasa si no lo cumples?

En el compromiso hay que ir al máximo nivel de resultados tangibles. ¿Qué no vas a volver a hacer jamás?

El cliente imagina a futuro la consecuencia de lo que quiere conseguir aceptando compromisos y adquiriendo motivación para hacerlo.

DIAGRAMA ESPINA DE PESCADO Consiste en una representación gráfica que permite visualizar las causas que explican un determinado problema. La estructura del Diagrama de Espina de Pescado es intuitiva: identifica un problema o efecto, y luego enumera un conjunto de causas que potencialmente explican dicho comportamiento.

Adicionalmente cada causa se puede desarrollar con mayor detalle en subcausas. Esto último resulta útil al momento de tomar acciones correctivas,

dado que se deberá actuar con precisión sobre el fenómeno que explica el comportamiento no deseado.

En numerosas ocasiones te encontrarás con clientes que confunden la causa real del conflicto que están teniendo con sus efectos. Por ejemplo, un dolor de cabeza no es una causa sino un efecto de, quizá, haber comido algo inadecuado. Con este sistema se pueden visualizar las causas, las disculpas con las que el cliente justifica su situación y el efecto que esto ha generado.

Como en otras herramientas, se trata de organizar de manera visual una valiosa información para priorizar y sacar conclusiones.

Una vez terminado el ejercicio, te sugiero evaluar si se han identificado todas las causas, y en particular si son relevantes. Adicionalmente, te propongo seleccionar las causas más probables y valorar el grado de incidencia global que tienen sobre el efecto, lo que permitirá sacar conclusiones finales y aportar las soluciones más aconsejables para acometer el reto planteado.

Ejemplo: tenemos un cliente con miedo a hablar en público. Ese sería el efecto. Le pedimos entonces, con la plantilla, que vaya escribiendo en cada “espina” las distintas causas que cree le están provocando ese miedo.

Podrían estar agrupadas en: Miedos: miedo al ridículo, miedo a la crítica, miedo a quedarme en blanco…

Contenido: no sé qué decir, se me olvida el texto, no sé estructurar un discurso…

Experiencia: no tengo experiencia, nunca lo he hecho antes, no estoy acostumbrado…

Cuerpo: me sudan mucho las manos, sudo mucho y se me va a notar, me tiemblan las piernas, no puedo respirar con normalidad…

Voz: mi voz no es agradable, se me quiebra cuando me emociono, al estar nervioso tartamudeo…

Toda esta información se coloca en la plantilla para analizarla

CORREGIR EN EL GRÁFICO: “NO SÉ QUÉ DECIR”.

ANÁLOGOS / ANTÍLOGOS Es una herramienta que permite entender la realidad actual y/o futura de nuestro cliente a través de una comparación metafórica.

Cómo se usa la herramienta Con esta herramienta estás pidiendo al cliente que se sitúe en algún punto intermedio entre los extremos máximos de su objetivo. Sirve para sacarle de la zona de confort mediante una recompensa o hacer que huya de ella por rechazo a lo contrario.

Análogos Identifica a personas, productos o empresas que crees QUE se identifican con lo que quieres ser, con tu futuro deseado, con tus valores y formas de hacer.

Antílogos Identifica a aquellas personas, productos o empresas que NO crees ser ni a las que tampoco quieres parecerte, cuyos resultados, forma de ser, valores, etc., están en las antípodas de lo que quieres.

Es muy importante prestar atención a su comunicación no verbal, tono de voz

y la elección de palabras.

Identificar revelaciones Las revelaciones son descubrimientos extraordinarios que suelen salir de las contradicciones del cliente. Para obtenerlas, debes pedirle que explique sus respuestas y aclare por qué ha escogido a un personaje y no otro; o pedirle que detalle cuáles son los valores de esa persona a la que no quiere parecerse.

WHAT IF? Es una herramienta un poco disruptiva que cuestiona la lógica o el status quo de una situación o un problema.

Cómo se usa la herramienta Se utiliza cuando el cliente está atascado en algún cliché o creencia que lleva un prejuicio asociado. Lo que se intenta es generar varias hipótesis ante una situación o problema que resulta irresoluble, dado que nuestra creencia así nos lo hace ver.

Generación de hipótesis En los clichés o creencias identifica algo que se pueda quitar, invertir o exagerar, y para ello genera preguntas cuya finalidad es, literalmente, descuadrar al cliente y hacerle pensar “fuera de la caja”.

Ejemplos ⁃ ¿Qué pasaría si no fueras a trabajar? ⁃ ¿Qué pasaría si, en vez de buscar el foco en el trabajo, haces todo intuitivamente sin organizar nada? ⁃ ¿Qué pasaría si multiplicas eso por 20? ⁃ ¿Qué pasaría si todos hiciéramos lo mismo que tú?

Cuándo se utiliza Es importante no abusar de esta técnica, ya que se puede volver predecible y perder su efecto sorpresa. Se utiliza para generar un pensamiento novedoso que obligue al cliente a encontrar zonas que antes, desde un pensamiento convencional, no se planteaba. Es para romper lo establecido.

MODELO DE LA GOMA El modelo de la goma elástica sirve para que el cliente se cuestione, ante una decisión o un objetivo, qué le retiene y qué le seduce. Este modelo arroja luz sobre preguntas tipo: si ese es el objetivo que quieres, ¿cómo sigues en el mismo sitio y no te mueves hacia él?

Parece una variación del ejercicio de escribir los pros y los contras de una decisión; sin embargo, lo bueno de este modelo es que ambas columnas están formuladas en positivo y reflejan la situación con dos alternativas atractivas.

DIAGRAMA DE CAUSA Se trata de una herramienta visual y sencilla cuyo objetivo es ampliar la visión del cliente de un efecto determinado para profundizar en las causas.

Se le presenta la plantilla y tiene que ir completando los niveles: 1. Corazón del problema: es lo que el cliente dice que le ocurre: “Por

muchos esfuerzos que haga, no puedo crecer profesionalmente”.

2. Causas directas: son las razones directamente relacionadas con el problema o reto central, internas al cliente: “No creo en mí, no hago todo lo que está en mi mano para conseguirlo…”.

3. Causas secundarias: causas que generalmente se encuentran fuera del cliente: “El puesto que ocupo es muy técnico”.

4. Factores que han contribuido: contexto que puede jugar en contra del problema: “Entorno laboral muy competitivo”.

Esta plantilla se rellena con pósit, de tal manera que el cliente pueda luego elegir cuál de todas las causas quiere afrontar. Es una herramienta que busca profundizar y tomar conciencia de que los problemas no vienen de una sola causa, y si lo hacen no suele ser la obvia.

FASE 3: IDEAR PREMISA Para llegar a esta fase, debe estar perfectamente definida la necesidad del cliente, de tal manera que seamos capaces de acompañarle en la tarea de idear su futuro. El foco de la fase de ideación es generar soluciones relacionadas con la necesidad. Si la fase anterior se efectuó correctamente, esta fluirá de manera natural.

DEFINICIÓN DE IDEAR La fase de idear se concentra en la generación de ideas. Mentalmente, es un proceso divergente opuesto al final convergente de la fase de definición. La ideación nos provee de la motivación y los recursos para construir un prototipo adecuado para el reto específico del cliente.

CONOCIMIENTOS Mente consciente, inconsciente y pensamiento racional.

PREGUNTAS EN ESTA FASE HERRAMIENTAS Braindump.

Mapas mentales.

Cartografía cruzada.

Estimulación aleatoria.

PELIGRO Fantasear, página en blanco (el cliente se puede bloquear si empieza a idear desde cero).

INTRODUCCIÓN A LA FASE DE IDEAR “La mejor manera de tener una buena idea es tener muchas ideas”.

Linus Pauling.

Algo debería saber esta persona sobre tener ideas y ser creativo, ya que es la

única persona que ha conseguido dos premios Nobel no compartidos en dos categorías distintas. El objetivo de esta fase es tener muchas ideas.

Las ideas pueden aparecer por casualidad y lo llamaremos suerte, o por causalidad, y entonces aparecen cuando las necesitamos. Puede ser que alguien nos cuente algo, o que encontremos alguna idea gracias a nuestros profesores, a nuestros amigos, a un libro. Además, sobre todo aparecen cuando las buscamos, y en este apartado vamos a buscarlas.

Ideación es el proceso divergente de crear ideas que satisfagan la necesidad de nuestro cliente para, más adelante, relacionarlas. Se trata de alentarle para que cree el máximo número de ideas posibles. En alguna ocasión te habrás encontrado bloqueado porque ante un reto barajas una única alternativa, y cuando te encuentras con algo que bloquea ese único camino, paras y consideras el reto imposible de conseguir. ¿Qué pasaría si en vez de asumir la frustración, encuentras nuevos caminos? Y no uno ni dos, sino decenas de posibles formas con las que mirar el reto de otra manera.

Cuando te enfrentas a la búsqueda de soluciones de un problema lo habitual es utilizar técnicas como el brainstorming, que verás con detalle en las herramientas de esta sección. En mi experiencia, cuando haces este tipo de ejercicios de creación de ideas, las primeras suelen ser las obvias y aburridas.

De las primeras doce, a lo mejor aparece una o como mucho dos originales.

Después suelen venir las ideas absurdas, provocadas en muchos casos por la normalidad de las anteriores. Estas ideas absurdas, a pesar de que no suelen ser útiles, tienen dos beneficios: por un lado, suelen provocar hilaridad, lo que aumenta, la energía y el optimismo del cliente a la vez que su cerebro se abre a nuevas posibilidades. Por otro lado quizá no son ideas útiles como tales, pero se puedan aprovechar en parte, o combinar con otras ideas para hacerse factibles.

Te propongo un ejercicio que, además de darte una idea de dónde estás respecto a tu capacidad de idear, puedes hacerlo con tu cliente para que comprenda bien lo que se espera de él en la fase de ideación.

En una hoja de papel en blanco posicionada de forma horizontal, dibuja treinta círculos que la ocupen por completo. Lo ideal es que sean cinco filas

por seis columnas.

Ahora tienes dos minutos para transformar todos esos círculos en algo que sea reconocible, como por ejemplo un balón, una cara, una rueda… El objetivo es transformar esos treinta círculos en dos minutos. ¡Adelante! ¿Has conseguido rellenar los treinta? Si no ha sido así, puede que haya sido por alguno de los siguientes motivos. Señala el que creas que es: ⁃ Las reglas no han sido lo suficientemente claras. ⁃ Te has cuestionado si podías o no combinar los círculos. ⁃ Te has preguntado cómo de diferentes tenían que ser. ⁃ No te gusta que te presionen con el tiempo. ⁃ No has podido dibujar lo suficientemente rápido. ⁃ No estabas motivado.

Este ejercicio requiere dos competencias, y dibujar no es una de ellas.

Requiere fluidez, ser capaz de pensar en muchas ideas de manera rápida; y también requiere flexibilidad, tener muchas ideas diferentes. Si has completado pocos círculos la dificultad suele estar en el juicio. O bien criticas

lo que va saliendo porque te parece obvio o porque lo dibujas mal, o bien quieres hacer el dibujo perfecto, que sea original, ocurrente, interesante… y ese no es el objetivo del ejercicio. Te he pedido cantidad, no calidad. La calidad la buscamos después, ahora lo que necesitamos es tener muchos círculos donde elegir.

Esto es precisamente lo que necesitas que tu cliente comprenda para tener éxito en esta fase. Ahora se trata de trasladar la mecánica de este ejercicio para acometer la necesidad que te ha presentado en la fase anterior. Si lo consigues, tu cliente va a dar un paso importante, pasando por encima de las soluciones obvias (si fuera fácil de solucionar, no habría acudido a un coach) y explorando nuevos territorios.

Incluyo en este capítulo el inconsciente, porque en sus profundidades se encuentran infinidad de estas ideas que estás buscando. Para hacerlas aflorar se requieren herramientas que escapan a la lógica racional para adentrarse en lo proyectivo.

CONSCIENTE, INCONSCIENTE

PRECONSCIENTE

E

Resulta útil, al examinar el aspecto dual de la mente, considerar el consciente como el 10 % de un iceberg que se ve flotando en la superficie del mar, y el inconsciente como el 90 % que queda oculto bajo las aguas. El preconsciente sería la transición entre ambos. Los tres sistemas conforman la primera tópica del aparato psíquico concebida por Freud. Cada uno de ellos posee su función, tipo de proceso, energía y contenidos representativos.

El término consciente lo utilizó Freud con una doble acepción. Como sustantivo, para indicar la localización de ciertos procesos constitutivos del funcionamiento de la psique, o como adjetivo para calificar un estado psíquico. Es la función psíquica que percibe impresiones cuyo origen es exterior, a través de los sentidos, y otras de origen interior, sensaciones de placer / displacer y los recuerdos. El consciente informa sobre lo que es útil, práctico y necesario para la vida.

Los procesos conscientes no tienen una localización explícita, sino que afectan a la totalidad del sistema nervioso central e involucran, principalmente, la percepción, la atención y la memoria. Este conjunto de procesos hay que diferenciarlos de los estados mentales, tales como los deseos, la sensación de dolor o las creencias, que son instancias o ejemplos de dichos procesos.

“La conciencia es un sentimiento interior que todos poseemos, en mayor o menor grado, para apreciar nuestras acciones y juzgarlas posteriormente”: Bergson.

El preconsciente se puede ver como una vía de comunicación entre consciente e inconsciente. En él se encuentran deseos, vivencias, fantasías e ideas que, sin estar constantemente en la conciencia, pueden ser invocados con cierta facilidad, como si los cubriera una neblina que nuestra memoria se encarga de disipar. Su funcionamiento lo rigen las leyes lógicas (elaboración de una sucesión cronológica en las representaciones, el ordenamiento de causa y efecto, la construcción de correlaciones lógicas, etc.) y el principio de realidad.

Freud explicó la diferencia entre el inconsciente y el preconsciente de la siguiente manera: la representación preconsciente se encuentra ligada al lenguaje verbal, es decir, a las “representaciones de palabras”. El preconsciente transforma los contenidos inconscientes en palabras, en discurso comunicativo que se expresará conscientemente.

Seguro que te ha pasado alguna vez que quieres recordar un nombre, una dirección, o un hecho, y por mucho que hagas esfuerzos conscientes para recordarlo te será imposible. Si dejas reposar la mente, al cabo de un rato y de una forma sorpresiva, aquel nombre que no podías recordar se hará consciente. Este hecho indica que ha habido una transferencia de la zona preconsciente a la consciente. Otro ejemplo: estás estudiando para un examen; la información la vas almacenando en el preconsciente para luego pasarlo a la consciencia cuando el profesor te vaya preguntando.

El inconsciente es la parte de la vida psíquica que escapa del conocimiento consciente. Su búsqueda ha ido desde Leibniz o los estudios experimentales de Fechner con enfoque psicofísico, hasta Freud y el desarrollo de la teoría psicoanalítica. El inconsciente personal fue la denominación que utilizó Carl Jung para indicar que, además, el inconsciente se extendía a un nivel más profundo denominado inconsciente colectivo.

“Una capa, en cierto modo superficial, de lo inconsciente es sin duda alguna personal. La designamos con el nombre de inconsciente personal. Pero esa capa descansa sobre otra más profunda que ya no procede de la experiencia personal ni constituye una adquisición propia, sino que es innata. Esa capa más profunda es lo así llamado inconsciente colectivo. He elegido el término ‘colectivo’ porque tal inconsciente no es de naturaleza individual sino

general, es decir, a diferencia de la psique personal, tiene contenidos y formas de comportamiento que son iguales cum grano salis en todas partes y en todos los individuos. Es, con otras palabras, idéntico a sí mismo en todos los hombres, y por eso constituye una base psíquica general de naturaleza suprapersonal que se da en cada individuo”: Carl Jung.

El inconsciente opera como el gran almacén de todo lo que nos ha sucedido, siendo el continente de las vivencias y experiencias, los pensamientos (incluso los olvidados), las sensaciones, deseos y las proyecciones a acciones futuras. Ahí radica su importancia en coaching, donde partiendo del presente, vas a intentar proyectar futuros motivadores en tus clientes.

El inconsciente se manifiesta de una forma automática y fuera de todo control. Hacemos cosas que no nos explicamos por qué las realizamos, y no podemos encontrar una causa lógica a nuestro comportamiento. Algunos de los ejercicios y técnicas productivas que planteamos, sirven para arrojar algo de luz sobre esta parte oculta de nuestra psique, ya que en ella reside todo el material consciente previo, que no se encuentra porque ha sido olvidado o reprimido.

PREGUNTAS EN LA FASE DE IDEAR Nivel consciente ¿Qué haces? ¿Cómo te comportas ante eso? ¿Qué pasaba alrededor?

Nivel preconsciente ¿Qué crees o piensas? ¿Cómo llegas a esa conclusión? ¿Cómo valoras o te afecta esa cuestión? ¿Qué es lo más importante para ti?

Nivel inconsciente ¿Quién eres?

¿Cómo te ves a ti mismo? ¿Cómo te valoras? ¿Cuál es tu misión? ¿Cómo te sientes con ello? ¿Qué significa para ti ser uno mismo?

Preguntas generales de esta fase ¿En qué situación te encuentras ahora en relación al objetivo? ¿Qué cosas o quienes, hoy, te impiden conseguirlo, o te limitan? ¿Qué ocurre exactamente cuando intentas conseguirlo? ¿Cómo actúas en esas situaciones? No valores esa situación, descríbela. ¿Conoces a alguien que ya tenga eso que necesitas?

Creando y descubriendo opciones o alternativas ¿Qué opciones o alternativas ves? ¿Qué te hace pensar que eso te va a resolver la situación? ¿Qué más...?

Si yo estuviera en tu lugar, ¿qué me dirías? ¿Crees que estas alternativas son suficientes?

HERRAMIENTAS El objetivo de las herramientas en esta fase es conseguir que el cliente vuelque el mayor número de ideas posibles que acometan la necesidad, para finalmente seleccionar una con la que trabajar en la siguiente fase.

BRAINDUMP Es similar al brainstorming, pero ejecutado individualmente. Es un proceso donde se buscan cantidad de ideas sobre un tema o problema concreto. Por ejemplo, si tienes un cliente con problemas de puntualidad que quiere solucionar, le puedes plantear este ejercicio para que busque todas las ideas que se le ocurran respecto al tiempo.

Es un momento importante, donde activas la parte creativa y generativa del

cerebro intencionadamente, apagando un poco la parte evaluativa racional.

Se utiliza en la fase de ideación, sin embargo puedes utilizarla en cualquier momento del proceso que requiera una generación de ideas.

Se practica como un punto de inflexión para comenzar a generar ideas inexploradas.

Reglas 1.

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Empieza con una pregunta clara para enfocar el reto.

Anota cada idea en un pósit.

Busca cantidad y no calidad.

No juzgues las ideas. Cuida tu comunicación no verbal.

Construye sobre ideas ya expuestas.

Sé visual.

Mantén el foco en el problema, reto u objetivo.

Son importantes las ideas descabelladas.

Acepta todas las ideas.

Construye frases.

Cuando no queden ideas, continúa. ¿Y qué más?

Cómo se usa la herramienta Con esta herramienta se aplica energía en muy corto período de tiempo: quince o veinte minutos de alto compromiso. Realiza el ejercicio en un lugar con una mesa o pizarra amplia buscando la postura activa para darle efectividad al trabajo.

El braindump no es tan sencillo como darle un taco de pósit al cliente y esperar sentado a que aparezcan cuarenta soluciones a su necesidad. Ten en cuenta que está él solo generando ideas. Para que realmente funcione, tienes que crear el ambiente adecuado, que la persona se sienta libre, capacitada, motivada, con energía, enfocada… Tiene que ser divertido. Si crees que le ayuda, hazlo sentaos en el suelo, o poneos de pie en la pared, donde la persona se encuentre cómoda y fluya.

Puedes incentivar el fluir de las ideas haciendo preguntas tipo. ¿Cómo podrías…?, ¿qué otra cosa podrías hacer?, ¿qué podrías añadir a eso?, ¿y si haces lo contrario?, ¿cómo lo han solucionado otros?, ¿qué le dirías a un

amigo en esta situación?

Son preguntas muy cortas que ayudan a pensar de manera diferente sobre distintas áreas. Puedes pedirle al cliente que desglose el problema en componentes más pequeños sobre los que apuntar el “¿Cómo podrías…?”.

Por ejemplo, imagina que el reto de tu cliente es querer hablar en público de manera fluida. El primer paso sería encontrar su necesidad oculta.

Supongamos que es tener confianza en sí mismo. ¿Qué maneras se te ocurren para tener confianza en ti mismo?: - Hablar en público.

- Leer un libro de autoestima.

- Aprender artes marciales.

- Recibir clases de teatro.

- Hacer un curso de desarrollo personal.

- Apuntarse a un gimnasio.

- Colgando videos de mi día a día en Youtube.

-…

Ahora tiene que desarrollar todas o algunas de estas ideas para testarlas y ver si son el corazón del problema. Imagina que desarrolláis el hablar bien en público. Ayúdale con este tipo de preguntas a desplegar el tema: ¿Cómo podrías preparar la presentación? ¿Cómo podrías vestirte para el momento? ¿Cómo podrías no tener esa intervención pública para la que te preparas? ¿Cómo podrías utilizar la energía nerviosa en tu beneficio? ¿Cómo podrías hacer que fuera una experiencia divertida?

Cada una de estas preguntas tiene muchas respuestas, y no debes conformarte con las dos o tres primeras.

Coloca de manera escrita y visual en la pizarra todas las ideas. Es muy importante captar cada una de las ideas sin que importe la sensación personal sobre esa idea. Se utilizan Pósit para escribir la idea y luego posicionarla en la pizarra.

MAPAS MENTALES Es una herramienta que sirve tanto para evaluar distintas variables sobre un tema central como para desglosar un tema central en distintos significantes, de tal manera que encuentres conexiones o puedas trazar una ruta sobre ellos.

El mapa mental es una herramienta que ayuda al desarrollo de un pensamiento irradiante y sus posibles conexiones con otros. Favorece la fluidez de ideas, ya que la mano y la mente trabajan juntas, apoyándose esta última por la herramienta visual.

El término fue acuñado por Tony Buzan a principios de los 70. Con los mapas mentales se utiliza la lógica, imágenes, ritmo, palabras, formas, líneas y colores.

Un mapa mental es una representación del pensamiento irradiante, y por tanto una función natural de nuestra mente.

Características: 1. El motivo de atención parte de una imagen o palabra central.

2. Los principales temas nacen de la imagen o palabra central de forma ramificada.

3. Las ramas comprenden una imagen o palabra clave.

4. Las ramas forman una estructura nodal conectada.

Cómo se usa la herramienta Con el mapa mental se estimulan visualmente nuestros pensamientos y sus conexiones. La visualización comienza con un problema o una idea que se escribe en el centro de la representación. Entonces signos, líneas, palabras y dibujos se utilizan con el fin de construir un sistema de pensamiento en torno al punto de partida.

La mano y la mente del cliente trabajan simultáneamente en la creación del mapa. El uso de dibujos, colores, etc., dependerá de su habilidad. En todo caso, no hay que perder tiempo con la forma, y sí con las reflexiones del contenido. Los dibujos deben ser sencillos e ilustrativos.

También puedes utilizar tú esta herramienta después de cada sesión para

estructurar la misma resumiéndola, recordando los puntos importantes y las distintas ramificaciones que hayan podido surgir. Asimismo, durante la sesión te permites tomar notas de manera rápida sin quitar la vista del cliente.

A partir del tema central de la sesión vas ramificando hacia fuera toda la información que te va proporcionando, conectada (o no) al nodo principal.

Incluso en un momento dado lo puedes compartir con él, de tal manera que pueda ratificar y tomar conciencia de los diferentes caminos que está acometiendo.

Una vez terminada la sesión puedes pasar a limpio tus notas añadiendo todo lo que tengas fresco, organizando así toda la información en un mapa mental.

Te será útil repasar esto antes de la siguiente sesión para mantener el hilo el proceso.

CARTOGRAFÍA CRUZADA En esta herramienta las características y los elementos de un estado o

situación son transferidos a otro estado u otra situación para generar un cambio o encontrar una solución.

Cómo se usa la herramienta: 1. Identificar los estados o situaciones por contrastar.

2. Comparar y contrastar ambos estados o las situaciones para inducir a identificar las diferencias clave entre ellos.

3. Alterar las características de uno de los estados o situaciones incorporándole características clave del otro.

Ejemplo: 1. ¿Cuál es la situación a la que te enfrentas?

2. ¿Puedes recordar alguna situación parecida en la que conseguiste mantener tus recursos y salir airoso?

3. ¿Qué fue lo que hiciste? ¿Qué fue lo que aprendiste?

4. ¿Cómo podrías aplicar al reto actual lo que hiciste o aprendiste en aquella situación?

ESTIMULACIÓN ALEATORIA Este ejercicio es especialmente bueno cuando el cliente está totalmente atascado y no tiene la capacidad de originar ideas para afrontar su necesidad,

o las ideas que produce son pocas en cantidad y pobres en contenido. De lo que se trata es de avivar la imaginación utilizando imágenes o palabras aleatorias que le lleven a otro sitio. Lo que haces con esta herramienta es estimular su inconsciente para que las creencias conscientes no bloqueen el flujo natural de ideas. De esta manera el cliente puede abordar el problema desde otra perspectiva poco convencional y analizarlo desde otro punto de vista.

Cómo se usa la herramienta: 1. Escribe en papeles individuales o recorta de periódicos y revistas palabras aleatorias, y mételos en una urna.

2. En otra urna introduce fotografías de todo tipo, recortadas de revistas.

3. En una caja introduce todo tipo de objetos que encuentres por ahí, desde un teléfono viejo a un sacapuntas o una piedra.

4. Pide a tu cliente que elija uno de los tres contenedores y extraiga al azar un elemento. Una palabra, una foto o un objeto.

5. A partir de ahí, trabajar con lo que haya salido en relación a la necesidad. No vale cambiar la palabra, foto u objeto seleccionado, y si quieres, puedes hacer combinaciones para facilitar el proceso. Por ejemplo, utilizar una foto y un objeto.

FASE 4: PROTOTIPAR PREMISA Al pasar de la fase de idear (divergente) a prototipar (convergente), debes tener cuidado para no perder todo el potencial creativo que has cultivado en la fase previa. Sin embargo, hay que seleccionar una sola idea para trazar el plan de acción correspondiente.

DEFINICIÓN DE PROTOTIPAR La fase de prototipar sirve para contestar preguntas que acerquen al cliente a la solución final. Refinamos las preguntas para que se realice una buena selección de la idea que va a desarrollar. Un prototipo puede tomar la forma que sea con tal de que muestre claramente el camino que debe seguir el cliente para encontrar su meta, en un modelo rápido y clarificador con el que visualizarlo.

CONOCIMIENTOS Desarrollar un plan de acción.

PREGUNTAS EN ESTA FASE HERRAMIENTAS Las cuatro categorías.

Disonancia cognitiva.

Flecha de objetivo.

El viaje espacial.

Journey map (mapa de experiencia).

PELIGRO Complejidad, conceptualizar en exceso, dirigir al cliente hacia donde tú crees que debe ir.

INTRODUCCIÓN A LA FASE DE PROTOTIPAR Si has jugado con Lego, Mecano, Tente o Exín Castillos, ya eres un experto prototipador. Con las piezas y pensando con las manos habrás creado coches,

ciudades, castillos y experiencias que han vivido los personajes de tus aventuras. Se puede prototipar cualquier cosa, desde productos o servicios a aplicaciones, webs o experiencias de usuario. El objetivo último de crear un prototipo es testar y validar las hipótesis de tu proyecto, idea o servicio. En CHDT, prototipar se refiere a la acción y el proceso de creación de un modelo de una determinada necesidad y a las sucesivas pruebas que se hacen con él.

En la fase de ideación el cliente generó múltiples soluciones para necesidades concretas. Ahora es el momento de ordenarlas, clasificarlas y seleccionar una (o una secuencia) que le permita dibujar un plan de acción con fases, métricas y posibles dificultades. Es el punto donde se deja ver la naturaleza exploradora del design thinking, ya que la decisión que va a prototipar no es necesariamente la más fácil, la más rápida o la más clara, sino la que motive más al cliente y le resulte asequible.

El prototipo en CHDT consiste en seleccionar la idea, fijar los indicadores necesarios para saber que está yendo en la dirección correcta, chequear el compromiso del cliente para con la consecución del objetivo y crear un plan de acción.

El cliente debe diseñar el camino que quiere recorrer utilizando alguna de las ideas previas, y ese prototipo debe quedar plasmado de alguna forma visual para que puedas construir una conversación con él. Si te quedas únicamente en lo verbal, la ambigüedad de las descripciones y pensamientos harán que quizá no quede la idea plasmada con la claridad necesaria. Si una imagen vale más que mil palabras, un prototipo vale más que mil imágenes. El prototipo, amén de servir para que el cliente visualice su futuro, lo debes utilizar para constatar que ese camino conduce precisamente a ese futuro y no a otro.

Al prototipar, el cliente construye y hace visible una parte importantísima del proceso de coaching. El prototipo debe ser algo muy visual, que desde luego no va a garantizar el éxito, pero sí una buena aproximación a éste. Si el prototipo no funciona, siempre se puede iterar: volver al mundo de la ideación y elegir otra idea distinta para hacer una nueva prueba. Que no te quepa duda de que en cada prototipo se realizarán aprendizajes para hacer mejor y más alcanzable la meta.

Como arquitecto he prototipado decenas de edificios. Con maquetas de cartón corrugado, cartulinas, esponjas, madera y cualquier material que me sirviera para experimentar sobre las formas, los volúmenes y el espacio al que quería dar forma. Esas maquetas cumplían una doble finalidad: por un lado, me servían para testar si lo que estaba en mi cabeza o en el papel funcionaba volumétricamente, y también para mostrarle al cliente mis exploraciones sobre las ideas que él tenía. No todos tenemos la misma capacidad de imaginar en tres dimensiones planos y dibujos de dos. De esa manera era mucho más sencillo, y barato, ponernos de acuerdo antes de empezar a elaborar los planos definitivos.

El prototipo generado sirve para evaluar el alcance de la idea y matizarla donde sea necesario, buscando si es necesario alternativas en puntos concretos. El prototipo abarca experiencias, procesos, futuros deseables…

Sin embargo, no puede ser un ejercicio verbal. Es imprescindible que lleves a tu cliente a que haga tangible ese prototipo de la forma más visual posible.

Un dibujo, una construcción con Lego, esquemas, diagramas…

DESARROLLAR UN PLAN DE ACCIÓN Llegados a este punto, el plan de acción lo que hace es convertir los sueños en realidad. Es un modo de asegurarte de que tu cliente concreta su visión describiendo el modo en el que empleará las estrategias para el alcance de su objetivo. Consiste en un número de pasos de acción o cambios que tiene que realizar.

El plan de acción debe cumplir por lo menos estos tres criterios: debe ser completo. ¿Están listados todos los pasos o cambios a realizar? Deben estar muy claros y acotados en el tiempo. Por último, un plan de acción debe ser actual y a la vez anticipar las nuevas oportunidades que se abren, así como las barreras o amenazas que pueden surgir en el camino.

Hacerlo es ordenar las ideas manejadas con los ejercicios y herramientas facilitados, de tal manera que describa la visión, la misión, los objetivos intermedios, las estrategias, los cambios necesarios y los agentes

involucrados.

Puede tener el siguiente formato: 1. Escribir los objetivos que ha definido y que le llevaron a contratar tus servicios. Los viste en la fase 2: definir, y debe ser SMART. 2. Detallar las estrategias que va a seguir para conseguir dicho objetivo. Las estrategias deben mostrar el camino que seguirá durante el desarrollo y ejecución del plan de acción.

3. Plantea las tareas. Estas son las acciones tácticas de la estrategia. Si hiciste el ejercicio de la flecha, ya las tienes desglosadas en cada una de las fases.

4. Crea un diagrama de Gantt. Las tareas deben tener tiempos específicos, fechas de inicio y fechas de finalización, para lo cual es aconsejable adaptar al formato del plan de acción una gráfica de Gantt para tal propósito.

Es el cliente el que tiene que realizar su plan de acción. Es su responsabilidad. Tu trabajo como coach consiste en revisarlo para verificar que está completo y alineado con tu cliente, asegurándote de que cada propuesta va a encaminarle en la dirección adecuada. Una vez que el plan hecha a andar, es muy importante hacer seguimiento. Independientemente de que la responsabilidad de llevarlo a cabo y comprometerse con el plan sea de tu cliente, es bueno que le acompañes en el seguimiento hasta que puedas comprobar que va funcionando todo.

PREGUNTAS EN LA FASE DE PROTOTIPAR Definiendo un plan de acción y evaluando la motivación Plan de acción 1. ¿Qué harás, entonces, concretamente?

2. ¿Cuándo lo vas a hacer? Dime día, fecha y hora. Coge tu agenda y organiza tu plan semanal hasta nuestro próximo encuentro...

3. ¿Cómo puedes asegurarte que llevarás a cabo tu plan?

4. ¿Qué cosas o quiénes pueden ayudarte?

5. ¿Estás conforme con este plan? ¿Te acerca a tu objetivo final?

Motivación 1. ¿Qué obstáculos crees que pueden aparecer?

2. ¿Cómo los superarás, en caso de que aparezcan?

3. ¿Qué ocurrirá si fallas?

4. ¿Qué cosas te harán sentir más seguro/a?

5. ¿Cómo sabremos que lo has conseguido, o que vamos bien?

HERRAMIENTAS Las primeras herramientas de esta fase son una continuación de la fase anterior de idear. Son herramientas convergentes que te ayudan a seleccionar una idea concreta con la que empezar a trabajar desarrollándola en profundidad para ver si pueden funcionar. Además del ejercicio de las cuatro categorías, en el anexo de cómo trabajar con pósit, aparecen varias formas de clasificar ideas para elegir con cuál empezar a trabajar.

LAS CUATRO CATEGORÍAS Una vez terminado algunos de los ejercicios de la fase anterior, sobre la mesa o la pared hay un montón de ideas con las que trabajar. De lo que se trata ahora es de agrupar todas las ideas en cuatro categorías que ayuden a clasificarlas para poder tomar decisiones. El objetivo final es priorizar para seleccionar la idea con la que quieres empezar a trabajar.

Las cuatro categorías pueden ser: Ideas racionales.

Ideas divertidas.

Las ideas que más aprecias.

Ideas a largo plazo.

O estas otras: Ideas racionales.

Ideas emocionales.

Ideas mentales.

Ideas espirituales.

O agruparlas en relación con el tiempo: Ideas a corto plazo.

Ideas a medio plazo.

Ideas a largo plazo.

Ideas a larguísimo plazo.

O por el tipo de idea: Ideas innovadoras.

Ideas viables.

Ideas deseables.

Ideas absurdas.

También puedes inventarte las categorías o pedirle al cliente que las agrupe en las cuatro categorías que quiera.

Una vez agrupadas, debe elegir una idea de cada categoría. Es imprescindible que sea él o ella quien elija. El montón de ideas ha quedado reducido a cuatro. Una última toma de decisión le lleva a la idea con la que va a empezar a trabajar. Puede que no sea la mejor, pero eso da igual. Lo importante es que la pruebe para ver si funciona. El resto de ideas no se tiran. Quedan en reserva para utilizarlas más adelante y que el cliente sepa que tiene muchas opciones más en el caso de que la que haya elegido no prospere.

DISONANCIA COGNITIVA Este término lo desarrolló el psicólogo Leon Festinger, y es una herramienta que sirve para evidenciar y resolver cuándo hay un abismo entre lo que nuestro cliente piensa y lo que hace. Relaja el sentimiento de culpabilidad que le invade cuando las acciones no son consecuentes con las opiniones.

La conducta del cliente será autojustificativa y defenderá sus acciones cuando sea enfrentado con sus desaciertos. Esta actitud le permite dormir por las noches sin remordimientos, ya que ve solo lo que quiere ver, e ignora cualquier cosa que contradiga su opinión. Buscará argumentos que refuercen su postura.

Cómo se usa la herramienta: Se puede utilizar esta plantilla o dibujarla sobre un papel.

1. El primer paso es escribir, clara y concretamente, la postura y el comportamiento.

2. Decirle al cliente que, para llegar a la coherencia, una de las dos cosas tiene que cambiar. Es su elección. a. Si decide cambiar el comportamiento: plan de acción, ¿cómo lo vas a conseguir? b. Si decide cambiar la postura: encontrar el “para qué” positivo de su comportamiento CORREGIR EN GRÁFICO: FALTAN LAS COMILLAS DESPUES DE “RELAJARME”.

FLECHA DE OBJETIVO Es una herramienta que sirve para, una vez decidida la solución o camino a seguir por el cliente para la consecución de su objetivo, trazar un plan de acción que garantice la consecución del mismo. Para ello, se consideran las distintas fases por las que va a pasar, los medidores que indicarán si las fases se van cumpliendo, así como la previsión de futuras dificultades y los posibles recursos que se puedan necesitar durante el proceso.

Cómo se usa la herramienta: Se puede utilizar esta plantilla o dibujarla sobre un papel. Te recomiendo utilizar como mínimo un DIN A3.

1. El primer paso es marcar claramente la diana. El objetivo que se quiere conseguir.

2. Luego hay que construir las distintas fases por las que va a pasar nuestro cliente. Dependiendo de lo ambicioso del objetivo,

pueden oscilar entre dos y cinco.

3. ¿En cuanto tiempo consideras que lo vas a conseguir? Escribir fechas de inicio y final en la línea temporal.

4. Medidores que nos garantizan que las fases se van cumpliendo en tiempo y forma.

5. Previsión de posibles dificultades en cada fase o entre ellas.

Esta herramienta necesita de mucho tiempo y reflexión, por lo que te recomiendo que utilices una sesión completa para su uso.

EL VIAJE ESPACIAL Es otra herramienta muy completa que necesita una sesión entera, ya que facilita un recorrido por las distintas situaciones con las que se encuentra el cliente. Es muy visual y sintética. La metáfora del viaje espacial sirve para

visualizar todo el plan de acción con las distintas circunstancias que se producen en cada momento.

Material necesario: ⁃ Hoja de papel DIN A3 o mayor. ⁃ Pósit pequeños de tres colores. ⁃ Rotulador tipo Edding 1200 negro.

Proceso: 1. Entrega al cliente una plantilla con el gráfico adjunto o pídele que él mismo la dibuje en el papel.

2. Utilizando los pósit amarillos, pide que escriba su situación actual, tanto en positivo como en negativo, dejándole suficiente tiempo para que pueda definir claramente dónde está y los vaya posicionando en el planeta Tierra, desde donde parte el cohete.

Vigila que las ideas no sean vagas, y si lo son, pídele que especifique más, teniendo en cuenta que la situación actual es en relación con su objetivo.

3. En el siguiente paso, y utilizando los pósit verdes, pídele que defina su futuro deseado y coloque los mentados pósit donde describe este futuro en el planeta al que se dirige. Éste es el objetivo que quiere conseguir.

4. ¿Cuánto tiempo crees que te va a llevar concluir este viaje? ¿Cuánto tiempo crees que necesitas para llegar a este nuevo planeta?

5. El orden de los demás temas es optativo: ⁃ ¿Cómo te guías?: qué referentes tiene el cliente para saber que está caminando en la dirección correcta ¿Cuál es su GPS? ¿Cómo lees el firmamento para saber dónde estás y hacia dónde vas? ⁃ ¿Quién te ayuda? Personas que pueden ser modelos o referentes en el trayecto. Personas que le puedan ayudar a conseguirlo. ⁃ ¿Qué lastres puedes soltar? Cargas que lleva del pasado y puede ir soltando para agilizar el trayecto, igual que la nave espacial que va soltando los distintos módulos cuando ya no son necesarios. ⁃ Amenazas: situaciones o personas o circunstancias que podrían dificultar el éxito de la misión. Meteoritos, alienígenas, agujeros

negros… ⁃ ¿Cuál es tu motor? Investigar en la motivación, en el motor del proceso, de dónde va a sacar la fuerza… ⁃ ¿Qué te está frenando? ¿Por qué no vas a toda velocidad? ¿Cuál es la fuerza de gravedad que te atrae hacia el punto de partida?

Explota la metáfora tanto como se te ocurra y termina haciendo un análisis de todo. Esta plantilla está viva, sería bueno que el cliente la colgara en algún sitio visible para ir chequeándola cada cierto tiempo y vigilando la trayectoria y la velocidad del cohete.

JOURNEY MAP (MAPA DE EXPERIENCIA) Esta herramienta ayuda al cliente mostrando en un plano todas las etapas que debe atravesar para conseguir su objetivo. Es un mapa que identifica cada etapa e interacción por la que pasa. Por lo tanto, el primer punto refleja su situación actual y el último el objetivo conseguido.

El mapa debe contar con los siguientes elementos: - Él como protagonista del recorrido.

- Líneas de tiempo donde se muestran las interacciones a lo largo del espacio temporal del recorrido.

- Experiencias: emociones que siente según va alcanzando los distintos momentos del recorrido o la interacción con otras personas.

Es un recorrido gráfico donde el cliente enumera las actividades, situaciones, lugares o acciones que debe ir realizando, y tienen que quedar plasmadas en una línea temporal. Esto le ayudará a visualizar lo que va a ir consiguiendo, qué movimientos debe realizar, qué hábitos necesita implementar o cómo sortear posibles amenazas, entre las que se encuentran sus propias creencias.

No es únicamente un reflejo de acciones que va a acometer, también debe reflejar sentimientos, encuentros, tomas de decisiones, actitudes… Se trata de la experiencia vista en su totalidad.

Una vez realizado, revisa con él los momentos clave del recorrido, tanto positivos como negativos. Momentos en los que se sienta perdido, o le generen tensión. Si es posible, crea métricas para cuantificar estos momentos.

En futuras sesiones, utiliza este mapa para intercambiar impresiones con el cliente e identificar sentimientos y sensaciones que ha tenido durante todas las etapas. El mapa puede ir modificándose en las próximas sesiones dependiendo de la experiencia del cliente y los aprendizajes que vaya realizando.

Cómo hacer el mapa de experiencia 1. En una hoja DIN A3, dibuja un eje vertical para medir la motivación y un eje horizontal para medir el tiempo

2. Revisa el objetivo y represéntalo en la parte derecha de una hoja de papel en el nivel de motivación adecuado. (Si el objetivo está bien planteado, el nivel de motivación para alcanzarlo debería ser alto).

3. En el extremo opuesto del folio, dibuja gráficamente en un pósit, o expresa mediante una fotografía la situación actual.

4. Definir cuánto tiempo cree que le va a llevar recorrer el camino.

5. A partir de aquí, y recordando lo que viste en sistemas representacionales, el cliente puede construir el recorrido de varias maneras. Si es visual, puede ir poniendo los puntos intermedios que piensa que va a encontrar. Si es kinestésico, esos puntos los acompañará con emociones, y hay que cuidar que estén alineados hacia el objetivo final. Si el cliente es auditivo, irá construyendo el recorrido muy ordenadamente y de manera cronológica. En este último caso, debemos invitarle a que explore las emociones con las que se va a encontrar.

6. Cada uno de los hitos se expresa en un pósit donde se puede colocar un dibujo, una fotografía, un nombre, un esquema… lo que el cliente necesite para expresar el momento y recordarlo en el futuro.

Para esta herramienta no hay plantilla, y el cliente debe sentirse libre de realizarlo como quiera. Puede ser lineal como propongo, dentro de los ejes de coordenadas, pero también puede ser circular, serpenteante, elíptico…; en definitiva, la forma con la que sienta que puede expresar y entender mejor el recorrido que va a ir realizando en las próximas semanas.

FASE 5: TESTAR PREMISA Esta fase se pone en marcha cada vez que tu cliente haya decidido algún plan de acción determinado. En la siguiente sesión, solicitas feedback de la experiencia. Es una gran oportunidad de volver a empatizar, escuchando y comprendiendo los procesos por los que ha pasado. A diferencia del empatizar de la fase 1, aquí tienes mucho más enmarcado tanto a la persona como a su necesidad.

DEFINICIÓN DE TESTAR No se trata únicamente de preguntarle si ha encontrado la solución, hay que seguir indagando en los porqué y los para qué de las decisiones que ha tomado en el camino y de su satisfacción (o no) por el lugar al que ha llegado.

CONOCIMIENTOS El cambio.

PREGUNTAS EN ESTA FASE HERRAMIENTAS Análisis de campo de fuerza.

Matriz de feedback.

PELIGRO Subjetividad, invasión.

INTRODUCCIÓN A LA FASE DE TESTAR En esta fase se hace seguimiento de los indicadores de éxito establecidos por el cliente y se monitoriza el proceso y la consecución de objetivos. Explora

causas para que afloren aprendizajes, de tal manera que puedas reforzar al cliente motivándole en su camino. Esto no estará exento de cuestionamiento y confrontación para evaluar lo sucedido contrastándolo con el plan de acción acordado. Si has utilizado algunas de estas herramientas de la fase anterior, la flecha, viaje espacial o Journey map, utilízala para que te explique cómo ha resultado su previsión y explora las distintas experiencias nuevas o planificadas que han ido ocurriendo.

Se trata de evaluar los resultados, estimular a la persona y seguir avanzando, o si ese camino está cerrado, iterar volviendo a la fase de ideación para encontrar un nuevo camino. Al final, todo esto tiene sentido si se produce un cambio. Sin él, la persona seguirá haciendo las mismas cosas y cometiendo los mismos errores, y de la misma manera que esperamos que el contenido de este libro te sirva de palanca para que realices algún cambio en tu forma de hacer coaching, en tu forma de pensar, en tu forma de percibir a otros, tus clientes también necesitan esa pulsión hacia delante.

EL CAMBIO Con el problema del cambio afrontamos algo fundamental, a saber: ¿cómo es posible que las cosas cambien?

Cuando ves un papel arder, observas un proceso: la transformación de ese papel en ceniza. Eso quiere decir que papel y ceniza son cosas muy diferentes. Entonces, la pregunta es: ¿cómo es posible que el papel se transforme en ceniza?, dicho de otra manera: ¿cómo es posible que algo que existía (papel), deje de existir, y algo que no existía (ceniza) comience a existir? ¿Tiene lugar una creación desde la nada? Si esto es así, ¿cómo pueden surgir cosas de la nada?

Hay un instante en la combustión en el que no hay papel y todavía no hay ceniza, ¿qué está ocurriendo en ese momento? Es como si desapareciera el papel y en ese instante apareciera la ceniza de la nada. Más que de una transformación, estamos hablando de una sustitución de algo que deja de existir por algo que empieza a existir.

Existen pensamientos antagónicos de dos grandes filósofos griegos que trazaron con sus ideas dos caminos divergentes. El primero de ellos es quizás el filósofo presocrático más importante. Con Parménides la filosofía se dirige hacia la metafísica y la ontología, pasando de las cosas como objetos a las cosas como entes. En relación al cambio defiende que es imposible. El llegar a ser no es más que un llegar a ser aparente. “Las cosas que aparentan llegar a ser, ya eran, pero en tinieblas. El movimiento es variación, no generación: por tanto, no existe desde el punto de vista del ser”, afirma Julián Marías al explicar a Parménides. El papel a punto de quemarse, antes de papel, es. Ese ser es su propiedad esencial, igual que todas las cosas la tienen a los ojos del pensamiento. Es decir, para Parménides el papel es uno e inmóvil frente a la pluralidad y el cambio, que están siempre en el mundo de las sensaciones: "Todo lo que hay ha existido siempre. Nada puede surgir de la nada. Y algo que existe, tampoco se puede convertir en nada”.

El cambio es imposible, pues no es racional. No se puede pensar que algo sea y no sea a la vez, y si no se puede pensar, no es real. Solo la razón dicta lo que es real, y si algo no puede ser pensado o concebido, entonces no puede ser real. El cambio no es más que una ilusión de los sentidos, un engaño.

Debajo de este mundo engañador nada cambia jamás, todo es estable, fijo y sujeto a las reglas de la razón. Comienza con él la escisión de los dos mundos: el de la verdad y el de la apariencia.

La famosa frase de Heráclito: “En el mismo río entramos y no entramos, pues somos y no somos los mismos”, establece su postura opuesta a Parménides, donde la realidad es contradictoria, variable y cambiante. El cambio es el modo en que las cosas son, y estas cosas pueden ser y no ser a la vez. Nada es permanente y el cambio es lo único real. No existe el ser, solamente el devenir. Cuando entras por segunda vez en un río, aunque hayan pasado segundos ya eres otra persona, pues algún pequeño cambio se ha producido en ti. Exactamente igual que el agua en la que te has bañado que en su fluir desaparece río abajo.

No solo las cosas, sino que tú, como persona, estás sujeto a un devenir, por lo tanto cambias, mutas y te transformas, excepto por tu esencia, tu ser.

¿Con cuál de estos dos grandes pensadores te identificas? Te doy una pista.

Si eres coach o has elegido leer este libro, eres fan de Heráclito. Crees en el cambio del ser humano y, en realidad, incluso puede que pienses que ese es el único sentido de la vida: cambiar, mejorar, aprender… Todo el proceso que has seguido hasta llegar a aquí es precisamente para facilitar y articular ese cambio. Si éste no se produce, habremos recorrido un camino entretenido pero estéril.

EVOLUCIÓN Y REVOLUCIÓN En el año 1975 murió Francisco Franco, que había mantenido España atada con puño de hierro durante 40 años. Ese mismo día se inició una evolución que llevaría a España de la dictadura hasta la monarquía constitucional de la que gozamos ahora. Ha sido una evolución política importante, construida poco a poco, sin sobresaltos, brusquedades o violencias. La transformación hacia la apertura política y social se hizo de manera continua y gradual. La evolución consiste en el abandono de una etapa para pasar a otra de manera gradual o progresiva, con pequeñas modificaciones a lo largo del tiempo. El cambio es grande, pero al estar diluido en el tiempo no se percibe como brusco.

Entre febrero y octubre de 1917, el Imperio Ruso pasó a llamarse República Federativa Soviética de Rusia. En ocho meses el zar Nicolás II se vio obligado a abdicar y el antiguo régimen fue sustituido por un gobierno bolchevique dirigido por Vladimir Lenin. Del poder supremo del emperador se pasó en tiempo récord a los soviets (órganos de democracia directa) formados por obreros, campesinos, soldados y marineros que cubrieron en una semana la totalidad de tan vasto país.

El cambio es grande, la diferencia es que ocurre en un espacio muy corto de tiempo.

Son dos tipos de cambio, y ambos son necesarios para que tu cliente alcance su meta de forma sólida y duradera. Habrá ocasiones donde se requiera la paciencia y los cambios sean de cosas medibles y progresivas. También habrá

otros momentos en el que los cambios sean pequeñas revoluciones que ocurren cuando una persona toma conciencia de algo. La toma de conciencia implica una asunción de lo que está pasando. Lo que considerabas cierto hace solo unos minutos, ahora lo ves con otros ojos.

El objetivo último del CHDT es que el cliente cambie. Que abandone su situación actual y camine hacia el objetivo deseado. Para conseguir que ese cambio sea posible, es fundamental que abandone la zona de confort. Esta zona es un estado mental que te impide el crecimiento personal, el aprendizaje y todo aquello que te haría alcanzar un mayor grado de satisfacción en la vida. Permite al cliente seguir con el piloto automático, y aunque aparentemente es un lugar agradable, al no ser suficientemente estimulante a la larga se sentirá vacío, pudiendo caer en la apatía. Es un espacio cómodo que le permite vivir relajado y al mismo tiempo le impide la movilización hacia el objetivo. De ahí la necesidad del cambio La reticencia para salir de la segura zona de confort es que, al abandonarla, sientes miedo. Miedo a las emociones desconocidas que puedan surgir, a las opiniones adversas de los demás, acostumbrados ya a percibirte de una manera concreta, miedo a romper unas creencias que parecían indestructibles.

Una vez superado ese miedo, entras en la zona de acción. Estás en terreno desconocido, lo cual te obliga a aprender. La realidad es un desafío cambiante para el que tienes que prepararte. Una vez aprendido lo necesario sobre ti mismo y sobre lo que necesitas hacer, entras por fin en la zona de éxitos y fracasos. Aquí vive tu autorealización, y crece la autoestima cuando gozas de los éxitos y aprendes de los fracasos.

Puedes realizar este recorrido de forma reactiva: no te gusta donde estás a pesar de ser la zona de confort. Es lo que vulgarmente se llama ver las orejas al lobo. Están despidiendo a mucha gente en tu trabajo, empieza a ser evidente que la pareja hace aguas, empiezas a no encontrar sentido a la vida que llevas… son algunos ejemplos de querer abandonar la zona de confort por reacción a lo que está pasando en el momento actual.

La otra manera, y generalmente la que obtiene mejores resultados, es que abandones la zona de confort porque hay algo fuera que te atrae poderosamente. Algo que quieres conseguir, o superar, o alcanzar, y eso es lo

que te motiva a emprender el ilusionante camino del cambio.

Salir de esa zona implicará ganar en autoconfianza, ser más creativo, vivir experiencias nuevas y ser más fuerte como persona.

Cambio evolutivo Es un cambio que se va dando a lo largo del tiempo por la necesidad de adaptarse a algo concreto: la edad, las nuevas modas, una visión más trascendente de la vida… Esta deriva a través del tiempo puede llegar a producir grandes cambios. Por ejemplo, si visitamos a algún amigo que tiene niños pequeños, y la siguiente visita la espaciamos un año, a pesar de que los niños han ido creciendo evolutivamente, notaremos una gran cambio en ellos.

Cambio disruptivo Es una ruptura brusca con lo anterior. Se genera un cambio muy determinante y de manera instantánea debido a una súbita toma de conciencia. Hoy en día vemos muchos cambios disruptivos que generan la desaparición de productos o servicios casi de manera instantánea: Internet, el ordenador personal, el Smartphone… Algo es de una manera y al instante siguiente es de otra. ¿Qué ves en la siguiente imagen?

Puede que veas un cubo al que le falta la esquina inferior izquierda; o puedes ver la esquina de una habitación donde hay un cubo al fondo. Al principio solo verás una de estas opciones, y de repente ves la otra. No es que se transforme una imagen poco a poco en la otra, es una u otra. El cambio es instantáneo y no puedes ver las dos a la vez.

Para que el cambio sea real, se tienen que producir ambas situaciones. Ocurre un poco como en el crecimiento de las personas o de las empresas: en una primera fase, el cliente nace y va sobreviviendo. Luego entra en crecimiento, abraza la metodología y los nuevos descubrimientos sobre sí mismo, y sus posibilidades le motivan a seguir y a madurar. Llega la fase adulta, donde puede caer en la creencia de que el camino ya está hecho y solo queda continuar así. La monotonía puede llegar y la zona de confort está tomando posiciones. Es el momento de un cambio disruptivo. De que la conciencia golpee a tu cliente y le haga ver una realidad no tan sólida como él o ella cree. Lo que se busca es crear un salto que mantenga viva la ilusión. Con él empezará un nuevo período de renacimiento y crecimiento.

La vida va aconteciendo en este continuo de nacer a nuevas ideas, situaciones, contextos, crecer en ellos y madurar para encontrar algo nuevo que te haga renacer una vez más. Esto ocurre cada vez que cambias de trabajo, de pareja, cuando tienes un hijo…

Por último, el cambio necesita un punto fijo de referencia para que el cliente y tú sepáis que, efectivamente, ese cambio se ha producido. Imagínate un caracol situado encima de una tortuga. La tortuga en su caminar desplaza al caracol, pero este, al estar, quieto no percibe ese desplazamiento. Necesita un punto de referencia en la tierra, una mariquita, que le haga consciente de que efectivamente se está desplazando. Es lo que nos ocurre cuando viajas en un tren de alta velocidad. Solo cuando miras por la ventanilla te haces consciente del desplazamiento que estás realizando.

PREGUNTAS EN LA FASE DE TESTAR Preguntas para validar el proceso y validar el plan de acción: ¿Qué ha pasado desde la última vez que nos vimos? ¿Cómo has superado los obstáculos? ¿Crees que estás en el camino correcto en la consecución de tu objetivo?

¿Has experimentado algún cambio? ¿De qué tipo (percepción o realidad)? ¿En qué medida has salido de tu zona de confort? ¿Qué has aprendido en este tiempo / de esa experiencia? ¿Qué parte del plan de acción cambiarías? ¿Por qué? ¿Has confirmado tu progreso con los medidores establecidos? ¿Qué ideas han surgido de tu experiencia? ¿Puedes valorar del 1 a 10 los resultados del plan de acción?

Preguntas para finalizar: ¿Crees que nos hemos dejado algo importante? ¿Cuándo nos vemos nuevamente? ¿Damos por finalizada la sesión?

Valora del 1 al 10 tu satisfacción con el resultado de la sesión.

HERRAMIENTAS ANÁLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA Es una herramienta que permite identificar las fuerzas positivas (dinamizadoras) y negativas (“frenadoras”) del cambio. Es utilizado cuando se quieren encontrar los factores que apoyan o van en contra de la solución de un asunto o problema para que lo positivo pueda reforzarse y/o lo negativo pueda ser eliminado o reducido.

¿Cuál es el propósito?

Identificar los obstáculos que se interponen en la búsqueda de un objetivo. ¿Cuándo es útil?

Cuando se está atascado.

Cuando se buscan causas y soluciones posibles. ¿Qué resultados se pueden esperar?

Ampliar las perspectivas identificando emociones negativas (Fuerzas “Frenadoras”) y hechos que enfatizan la necesidad de cambio (Fuerzas Dinamizadoras). ¿Cómo funciona?

Pide a tu cliente que piense acerca de todos los aspectos relacionados con hacer permanente el cambio deseado para promover la reflexión honesta acerca de las verdaderas raíces de un problema y acerca de su solución.

Se puede utilizar esta plantilla o dibujarla sobre un papel 1. Escribe una letra T grande en el papel.

2. Encima de la T el cliente escribe el asunto o problema que piensa analizar.

3. A la derecha de la parte superior de la T, que el cliente describa la situación ideal que quisiera lograr.

4. Analiza las fuerzas que lo están llevando hacia la situación ideal. Estas fuerzas pueden ser internas o externas. Que el cliente las escriba en el lado izquierdo inferior de la T. 5. Que analice las fuerzas que están restringiendo el movimiento hacia el estado ideal. Las escribe en el lado derecho.

6. Que priorice las fuerzas motrices que pueden ser fortalecidas o identifique las fuerzas que restringen y que permitirían más movimiento hacia el estado ideal en caso de ser eliminadas.

CORREGIR EN EL GRÁFICO: FALTA EL PUNTO TRAS “ETC”.

Una sugerencia: cuando se esté seleccionando un objetivo para el cambio, hay que tener en cuenta que sólo empujar los factores positivos para lograr un cambio puede tener el efecto opuesto. A menudo es más útil eliminar barreras. Esto tiende a romper el “cuello de botella del cambio” en lugar de sólo forzar todas las buenas razones para el cambio.

MATRIZ DE FEEDBACK Esta herramienta se utiliza para facilitar la recopilación de la información en tiempo real cuando el cliente te presenta su experiencia en la consecución del objetivo total o del objetivo de la sesión anterior.

Se utiliza la matriz para ser sistemáticos con la recopilación de la información con la intención de capturar las ideas en las cuatro áreas diferentes.

¿Cómo funciona?

Divide una hoja DIN A4 en cuatro cuadrantes dibujando los símbolos correspondientes y cumplimenta (o poniendo pósit) cada cuadrante con las explicaciones del cliente.

1.

2.

3.

4.

Cosas o temas que encuentres interesantes o notables.

Crítica constructiva.

Preguntas que la experiencia revele (cosas que no comprendo).

Ideas que surjan durante la experiencia.

CONCLUSIONES “En aquel imperio, el Arte de la Cartografía logró tal perfección que el mapa de una sola Provincia ocupaba todo una Ciudad, y el Mapa del Imperio, toda una Provincia. Con el tiempo, esos Mapas Desmesurados no satisficieron y los Colegios de Cartógrafos levantaron un Mapa del Imperio, que tenía el tamaño del Imperio y coincidía puntualmente con él”.

Jorge Luis Borges, Del rigor de la ciencia.

Este libro es un mapa, y como tal define un territorio, pero no es el territorio.

Los mapas son necesarios, pero no dejan de ser abstracciones de la realidad que intentan ayudar a comprenderla. Son teorías, descripciones, modelos…

Fue el matemático Alfred Korzybski quien, en 1931, en un artículo sobre la semántica de las matemáticas introdujo y popularizó la idea de que el mapa no es el territorio. Más adelante se popularizó y la PNL, la convirtió en uno de sus primeros aforismos. El corazón de la idea es que la descripción o el modelo de una cosa, no es la cosa en sí misma. Nosotros no somos nuestra foto, de la misma manera que este libro no es la realidad del proceso de CHDT. Únicamente es un humilde modelo. Solo espero que se haya asemejado lo suficiente como para que ahora, el terreno de la vida sea más manejable, más entendible.

Sin embargo, a pesar de no ser una realidad, los mapas son necesarios. Con ellos nos situamos en el espacio, nos hacemos idea de las distancias que hemos recorrido y nos permiten fijar con exactitud a dónde queremos dirigirnos, previendo la orografía que vamos a encontrar. Nos ayudan a fijar metas intermedias y nos dan información sobre distintos servicios que podamos necesitar en el camino.

No hay libro perfecto y no hay mapa perfecto. Sí creo que coaching con design thinking ha superado los tres límites que Korzybsky achaca a los mapas: el primero es que un mapa puede ser incorrecto sin que nosotros lo sepamos. Siempre está ese riesgo, pero creo que lo he sorteado con los años de experiencia y las muchas horas de sesiones acompañando a empresas y particulares en sus diferentes caminos.

El segundo límite es que los mapas, necesariamente, son reducciones de los territorios reales. Sin duda, por muy extenso que quiera hacer este libro, los matices del ser humano son infinitos, y su conocimiento es algo que se va labrando a lo largo de una vida de experiencias. En esta reducción de la realidad algo se pierde, pero tampoco he querido hacer un tratado enciclopédico del coaching, sino mostrar un modelo con el que vengo trabajando desde hace unos años.

El tercer y último límite de los mapas es que necesitan de una interpretación.

Hay que saber unos códigos precisos para poder interpretar los distintos grafismos y símbolos que contienen. Pienso que con una estructura ordenada y las herramientas que se muestran, esta interpretación ha resultado sencilla.

Son muchas herramientas, y es así porque pienso que debes tener algo más que un martillo, de tal forma que todos los problemas no los veas como clavos.

Este ha sido mi primer libro y espero que te haya sido útil. El conocimiento del ser humano es un trabajo apasionante. Este libro ha querido arañan un poco en este profundo mundo presentando una metodología novedosa y espero que atractiva para hacer más sencilla esta función.

La experiencia de sentarte junto a una persona para acompañarla en un breve trayecto de su vida puede revelarse apetecible, inquietante o algo que da sentido a tu vida. ¿Y si nos sentáramos junto a ella, en el asiento del copiloto, con algo más que nuestras ganas de aportar y nuestra intuición? Espero que las herramientas, los procesos y los conocimientos de este libro te ayuden en ese descubrimiento, así como en tu autodescubrimiento. Posees ya un armazón de metal en el que apoyarte y ahora tienes que dar el gran paso: asomarte a la vida de alguien y acompañarle. Solo el contacto con las personas te hará adquirir la seguridad necesaria para proyectar tu confianza hacia otra persona y sentirte útil.

Si quieres dedicarte al coaching de manera profesional, mi recomendación es que te matricules en una escuela y hagas un recorrido académico que facilitará la trayectoria que acabas de iniciar. Es una bella trayectoria de aprendizaje continuo de autoconocimiento y de grandes satisfacciones. Hay

un gran deleite en trabajar con personas, en regalar algo o dar un consejo que resulte útil, pero no es comparable al gozo de abrir conciencias. Con CHDT no ayudas, estás al lado de alguien que se va descubriendo, que va descubriendo sus valores, venciendo sus creencias, encontrando la motivación que necesita y tomando, por fin, el liderazgo de su vida.

Efectivamente, se podría decir que forjamos líderes, gobernadores de sus propias vidas, de tal manera que en el devenir continuo tienen la capacidad de tomar las decisiones oportunas con plena conciencia de quienes son y adónde quieren ir. ¿Hay mejor sensación que la de sentarse al timón de tu vida? Con excesiva frecuencia pensamos que el viento nos lleva y nos trae a su antojo, que las olas golpean nuestros flancos sin piedad, que las corrientes marinas nos arrastran sin remisión hacia sotavento. Ahora ya sabemos ceñir el velamen, aproar las olas y compensar con la mano firme en el timón las traidoras corrientes. Ahora, un asustado grumete se ha convertido en el capitán de su barco.

ANEXOS

TRABAJAR CON PÓSIT Trabajar con pósit nos permite ordenar, clasificar, priorizar, recolocar, distribuir ideas y conceptos. Es una manera muy visual y muy sencilla de clarificar el pensamiento o la situación con la que estamos trabajando para sumar alternativas y tomar decisiones. Con ellos, reorganizamos todo con facilidad sin necesidad de tachones o de hacer un excesivo ejercicio mental queriendo ordenar los conceptos en nuestra cabeza.

Aspectos clave: Una idea por pósit.

Escribir en mayúsculas.

Se tiene que entender la idea sin que esté todo escrito (tampoco una palabra ambigua).

Se pueden pegar sobre hojas DIN A3 o directamente en la pared o mesa, y luego se fotografían para que quede el registro.

Trabajar con pósit te permite: Ir más allá de las soluciones obvias (aquellas que se le habrían ocurrido al cliente sin necesidad de un coach).

Flexibilizar el cerebro y ver las distintas alternativas.

Crear fluidez, volumen y variedad. Que el cliente se dé cuenta de que su problema no tiene solo una solución.

Aportar creatividad al proceso.

Visualizar múltiples ideas para poder acometer distintos focos.

Utilizar las manos de manera proactiva para que la sesión de coaching no sea solo un ejercicio racional.

Saturar te permite crear muchas ideas. Es imprescindible no juzgarlas . No debes ser valorativo ni permitir que el cliente lo sea con sus ideas. Lo primero es crear muchas, luego ya se valorarĂĄn. Da el tiempo para que las ideas fluyan y promueve las ideas disparatadas, de ellas se puede aprender mucho.

En la fase dos crea un orden por categorĂ­as. Por ejemplo: ideas prĂĄcticas, ideas emocionales, ideas racionales. O por orden de aplicabilidad: a corto plazo, medio y largo.

Sistema de coordenadas. También se pueden colocar en ejes de coordenadas que midan dos cosas: el tiempo en el eje de abscisas y la dificultad en el de ordenadas. De esta manera, las ideas más difíciles y que lleven más tiempo implementarlas quedarían en la parte superior derecha.

Las secuencias y los ejes ayudan a, una vez clasificadas las ideas, llevarlas a la acción con un orden. Puede ser cronológico, de dificultad, de rapidez de implantación. Resulta muy interesante para ordenar planes de acción en el tiempo con el orden en el que el cliente debe acometer los distintos retos.

Has visto algunas herramientas donde el cliente sopesa entre dos acciones. La ventaja de hacerlo con pósit es que se reposicionan con facilidad, permitiendo al cliente reflexionar y cambiar de opinión sobre lo que está poniendo. Por ejemplo, si el cliente tiende a la dispersión y formula muchas ideas fuera de su objetivo, le puede ayudar el esquema de lo que queda dentro del área que va a acometer en el proceso de coaching y lo que queda fuera. De esta manera, se centrará en lo importante para llegar a su meta.

Los cĂ­rculos y dianas vuelven a ser distintas formas de clasificar informaciĂłn para entenderla mejor y poder priorizar

Los enlaces pueden ser Ăştiles para representar escenarios complejos o con muchos actores interviniendo en ellos.

Las plantillas predefinidas pueden ayudar a que los procesos sean más visuales y divertidos: calamar, medusa, árbol, raíz, espina de pez…

VOCABULARIO VISUAL Uno de los motivos por los que muchas personas piensan que no son creativas es porque no dibujan bien. Es evidente que si, por motivos diversos, alguien te dijo que lo hacías mal o que no valía para nada cuando tenías menos de doce años, dejaste de dibujar a esa edad y la técnica no hay avanzado. Tu habilidad para dibujar está exactamente en esa edad, ya que, como cualquier destreza, necesita de entrenamiento. Dibujar consiste en comunicar, no en crear arte.

Otro de los motivos por los que una persona puede pensar que no es creativa radica en la creencia de que, para ser visual o expresar conceptos mediante dibujos, necesito saber dibujar. Nuevo error. Lo que realmente necesitas es capacidad analítica y sintética para extraer la esencia de una historia y representarla mediante esquemas o figuras. Es algo que has hecho en todos tus estudios: subrayar, sintetizar un texto, cuadros resúmenes… Es decir, que esta habilidad sí la tienes.

Todo lo que necesitas técnicamente para plasmar pensamientos, ideas y conceptos gráficamente lo tienes aquí.

Elementos básicos de una representación gráfica: - Línea: recta, curva, flecha. Para marcar jerarquías se pueden hacer de varios grosores, siendo la más importante la más gruesa. Se suele representar continua. Cuando es de trazos, suele representar caminos alternativos o secundarios. Cuando son curvas, reflejan muy bien flujos de movimiento.

- Círculo: marca una idea central cuando de ella radian las demás, como por ejemplo al hacer mapas mentales. Son figuras ágiles y con movimiento, pudiendo jerarquizarse con colores, grosores del perímetro o tamaño.

- Cuadrado: son figuras geométricas muy estables, sólidas y con una alta jerarquía visual. Enmarcan conceptos clave.

- Triángulo: llama la atención porque no se utiliza mucho, de tal manera que lo puedes usar como elemento diferenciador en un

proceso.

- Punto: muy útil en diagramas, matrices y para crear texturas.

El siguiente paso para tu vocabulario visual es ser capaz de dibujar objetos.

Es un paso para hacer que lo conceptual de las ideas se haga más real. Si sabes dibujar el alfabeto en letras mayúsculas, sabes dibujar objetos. Las letras mayúsculas están compuestas de líneas rectas y líneas curvas ordenadas en distintas configuraciones. A los objetos les pasa lo mismo. Tu único trabajo es saber descomponerlos en esas rectas y curvas y ordenar estos elementos de la manera correcta.

Hecha un vistazo a los objetos que tienes en tu mesa. Mira alrededor del cuarto. Si te fijas, puedes dibujar todo lo que ves con una combinación de rectas y curvas. Elije objetos que estés viendo e intenta descomponerlos.

Lo que suele resultar más difícil es el dibujo de personas. Las figuras humanas aportan vida y emociones a los dibujos, y son mucho más sencillas de hacer de lo que parece. Con el cuadro que se muestra a continuación puedes construir veinticuatro figuras distintas combinando las tres partes básicas de la figura humana: cabeza, tronco y extremidades.

Para representar las expresiones emocionales puedes tomar como referente los emoticones de tu teléfono móvil. Si observas las caras amarillas, con muy pocos detalles consiguen expresar fielmente las emociones básicas, sobre todo con el dibujo de las cajas y la boca. También puedes hacer combinaciones con la siguiente tabla:

El siguiente paso es expresar acciones con figuras humanas. Las escenas son combinaciones de dos o mรกs elementos para expresar una idea. Es bรกsicamente un momento en el tiempo y la historia que lo rodea. Sirve para capturar una situaciรณn determinada que quieres que tu cliente resuelva, y por lo tanto se la plasmas delante para que la vea.

La escena debe contar con los siguientes elementos, y sirve para encontrar respuesta a las siguientes preguntas:

Para practicar, escribe frases de acciones en papeles sueltos. Incluye también objetos, situaciones, animales, expresiones emocionales. Introduce todos los papeles en una urna. A continuación, coge un taco de pósit y un rotulador.

Tienes que ir sacando un papel de la urna y representar el escrito en un pósit.

Intenta hacerlo en diez segundos, y prueba cada vez a hacerlo en menos tiempo. Lo ideal es emplear cinco segundos en cada dibujo. Recuerda que no se trata de hacer obras maestras, sino de representar, de manera visual y sencilla las ideas, acciones u objetos que vas leyendo.

Los dibujos que vas a necesitar para las sesiones de coaching van encajarán en una de estas cuatro categorías: Procesos: líneas de tiempo, gráficos de flujo, curvas gráficas…

Diagramas: tartas, calendarios, mapas mentales, organigramas…

Historias: cómics, storyboards, videos…

Modelos: mapas, fotografías, modelos físicos…

Expresar visualmente mediante dibujos no es otra cosa que caminar de lo real a lo conceptual. O si lo prefieres, recorrer el camino inverso para traducir en dibujos una realidad que con frecuencia expresamos conceptual y abstractamente.

Dibujar bien, como casi todo en la vida, es cuestión de practicar. Utiliza tus tiempos de espera, en el transporte público, donde sea, para practicar. Una forma de hacerlo divertida y sencilla es dibujar todos los días el alfabeto.

Este ejercicio consiste en dibujar cosas, animales, plantas… que empiecen por la letra correspondiente del abecedario. A: arena, B: burro. C: casa, y así hasta la zeta

PREGUNTAS Preguntas cerradas Las preguntas que llevan a respuestas binarias tipo SI‐NO, son preguntas limitadas. Enfrentan al cliente a un dilema que sólo es útil cuando debe tomar una decisión, pero que no lo es para aumentar el nivel de observación, reflexión e interpretación.

Preguntas abiertas Requieren respuestas descriptivas, y propician el desarrollo de la conciencia.

Ej.: ¿qué?, ¿cómo?, ¿quién?, ¿cuánto?,¿cuándo?, etc. Los porqué suelen tender a la búsqueda de justificaciones, por ello es mejor preguntar, por ejemplo: ¿cuáles fueron las razones por las que....?.

Preguntas centradas Generalmente las preguntas deben comenzar de manera amplia para, poco a poco, concentrarse en los detalles, en aquellos aspectos de especial interés del cliente.

PREGUNTAS PODEROSAS Para definir objetivos ¿Qué es lo que realmente quieres?

Para clarificar la situación ¿Qué es cierto de todo eso? ¿Qué pertenece al ahora y qué pertenece al pasado?

Descríbeme, qué te pasa en este momento. ¿Qué es lo que tienes claro y qué no tienes claro? ¿Qué es lo que ha funcionado y lo que no? ¿Qué cosas has intentado hacer?

Para provocar la reflexión ¿Estás seguro de eso? ¿Realmente crees que es así? ¿Podría ser de otra manera?

Para definir identidad ¿Quién estás siendo en estos momentos? ¿Qué haces tan bien que sorprendes a los demás? ¿Quién/qué tendrías que ser para superar esto? ¿Este eres realmente tú?

Según tus amigos, ¿en qué eres muy bueno? ¿Cuál es tu deseo más profundo? ¿A quién te recuerdas?

Para definir la misión de la vida ¿Cuál es el sentido de tu vida? ¿Para qué haces lo que haces? ¿Para qué estás aquí? ¿Qué hay realmente maravilloso en tu vida hoy? ¿Cuáles son tus sueños?

Para generar desafíos ¿De qué forma puedes cambiar la situación?

¿Puedes hacer algo mejor? ¿Hasta cuando vas a seguir haciendo lo mismo? ¿Qué más tiene que ocurrir para que te decidas a actuar?

Ante una respuesta del tipo “Es lo que siempre sucede”, preguntar: “¿Siempre, siempre?”.

Ante una respuesta del tipo “Nunca da resultado”, preguntar: “¿Nunca, nunca?”.

Para recordar la visión ¿Cuál es la visión que tienes para ti y para las personas que te rodean? ¿Qué es lo que estás construyendo? ¿Qué es lo que vas a lograr? ¿Qué te gustaría que dijeran de ti? ¿Qué quieres tú?

Para orientarse hacia la solución ¿Cuáles son las opciones que hay? ¿Cuál es el primer paso? ¿Qué posibilidades ves? ¿De qué formas puedes cambiar la situación? ¿Qué harías si no hubiera consecuencias? ¿Cómo lo resolverías si tuvieras dinero, trabajo...? ¿Qué pasaría si eso no importara? ¿A quién conoces que haya logrado lo que tú deseas hacer? ¿Cuál es la manera más fácil de tratar con esto?

Para orientarse a la acción ¿Qué es lo que vas a hacer ahora? ¿Cuál será el primer paso? ¿Con quién lo vas a hacer? ¿Qué necesitas para comenzar? ¿Dónde quieres hacerlo? ¿Cómo vas a hacerlo? ¿Para cuando lo quieres tener? ¿Qué es lo próximo?

Para disociar

Si te convirtieras en un observador de tu propia situación, ¿qué te dirías? ¿Qué decisiones tomarías? ¿Cómo te afectaría esta situación? ¿Qué opciones encontrarías? ¿Qué oportunidades verías que ahora no ves? ¿Cuál de todas esas alternativas te parecería la más adecuada? ¿Cómo resolverías la situación?

Para desbloquear “preguntas meta” ¿Cuál es la pregunta más efectiva que podría hacer ahora? ¿Cuál es la manera más útil de pensar acerca de esto? ¿Qué puedo preguntarle para que la respuesta le ayude? ¿Qué se necesita que ocurra aquí y cuál es la pregunta clave para que suceda?

Preguntas varias, muy útiles ¿Y qué más? ¿Y...?

Si conocieras la respuesta, ¿cómo sería?

Ayúdame a comprender... ¿Qué es lo que necesitas de mí en este momento? ¿Qué consejo le darías a un amigo en tu situación?

Si alguien te dijera/hiciera a ti eso, ¿qué pensarías? ¿Cuál sería una buena pregunta para que yo te hiciera en este momento? ¿Qué es lo peor que te puede pasar si tomas esa acción?

En ocasiones la mejor pregunta es un silencio

HERRAMIENTAS POR FASES Las herramientas se pueden y deben usar cuando lo creas conveniente o las necesidades del cliente lo justifiquen. En este cuadro están sugeridas las fases en las que las herramientas son más útiles, lo cual no quiere decir que no las puedas utilizar en cualquiera de las otras fases.

FASE 1: EMPATIZAR Mapa de empatía.

Logros.

Rueda de la vida.

Ventana de Yohari.

FASE 2: DEFINIR Mapa del presente / mapa del futuro Confrontación al no logro.

Diagrama de espina de pescado.

Análogos / antílogos.

What if?

Modelo de la goma.

Diagrama de causa.

FASE 3: IDEAR Braindump.

Mapas mentales.

Cartografía cruzada.

Estimulación aleatoria.

FASE 4: PROTOTIPAR Las cuatro categorías.

Disonancia cognitiva.

Flecha de objetivo.

El viaje espacial.

Journey Map. FASE 5: TESTAR

Análisis de campo de fuerzas.

Matriz de feedback.

Debes pensar en las herramientas de la misma manera que lo haces con tus aplicaciones en el móvil, esto es, tenerlas todas a punto y sacar la más útil para el momento.

SOLUCIÓN AL EJERCICIO DE UNIR LOS PUNTOS

COMENTARIOS DE ALUMNOS DE LAS ÚLTIMAS PROMOCIONES DE CHDT En el año 2003 creamos en el Instituto Hune el Master de Comunicación Integral en colaboración con la Universidad Alcalá, en el que se impartieron cincuenta horas de coaching. Para la mayoría de los estudiantes, esta era una materia desconocida que provocó gran interés, tanto en su vertiente teórica como práctica . En el año 2004 propusimos el primer Experto en Coaching, de 250 horas lectivas. Durante más de diez años fuimos compartiendo conocimientos y experiencias, así como fortaleciendo nuestra formación en el campo del coaching con certificaciones por la ICF y otros organismos internacionales de prestigio como la ICC. En el año 2015, ante los nuevos retos de innovación en los procesos de desarrollo de personas y de equipos de trabajo, diseñamos un curso en el que comparten fuerza curricular las técnicas tradicionales de coaching unidas a procesos de design thinking con el fin de facilitar al coach y al cliente el encuentro con técnicas mucho más creativas, de mayor eficiencia y con más capacidad transformadora.

Recogemos las opiniones de algunos de los alumnos de las dos primeras promociones: Nombre: Cristina Martínez Caro.

Testimonio: desde el primer fin de semana, el autoconocimiento es parte fundamental del coaching con design thinking. Es justo este autoconocimiento la marca de la casa. Las herramientas son originales y con un calado transcendental. Los formadores llevan años investigando nuevas formas de hacer coaching, y eso les diferencia de otros métodos. ¡Revolucionario, transformador!

Nombre: Juan Ferrero.

Cargo: Fundador de Think2Win y Cofundador de Abassy.

Testimonio: para mí, el curso ha sido una experiencia transformadora. El profesorado es excepcional y muy profesional. Adicionalmente al profesorado, el material es muy potente por su gran número de herramientas

así como el contenido de los temas.

Aplican design thinking en todo momento, tanto en el material como en el contenido. Vives una montaña rusa cada día en cada una de las clases. Una experiencia irrepetible.

Nombre: Rafael Martín Soriano.

Cargo: Venture Development & Talent Manager en Neboola Startup Studio.

Testimonio: un curso fundamental para entender el proceso de toma de decisiones, algo que hacemos cada día. La profundidad del curso, la calidad del profesorado y cómo se cuida al alumno han hecho que me parezca un curso excepcional.

Nombre: Teba Gómez.

Cargo: Executive Assistant to CEO in Carl Zeiss.

Testimonio: toda la experiencia ha sido fantástica, insuperable.

Confeccionado e impartido con profesionalidad, eficacia, amor, motivación y siempre para nuestro éxito como coaches profesionales.

La mejor inversión que he hecho hasta el momento.

Nombre: Isabel García Calvo.

Cargo: Consultant, Business Transformation en Quint Wellington Redwood.

Testimonio: Después del curso puedo decir que todas mis expectativas han sido superadas.

La profundidad y trascendencia del coaching con design thinking es tal que verás un antes y un después en tu vida personal y profesional. Añadiendo la metodología de design thinking, obtienes una nueva forma de hacer coaching que va crear escuela.

Nombre: María Álvarez de Linera.

Cargo: Responsable de Talento, Cultura y Organización en ISDI. Testimonio: Cuando decidí formarme como coach, una de las cosas que me llamó la atención fue encontrar este gran valor diferencial que tiene el coaching con design thinking, sobre todo por la base científica que aporta a través de sus numerosos estudios de investigación, su extenso conocimiento sobre Neurociencia y su valor de innovación no sólo en la aplicación de nuevas metodologías, sino también en los nuevos campos de estudio.

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