TECNICHE DI NEGOZIAZIONE EFFICACE FIRENZE, 04.02.2016
ANALISI TRANSAZIONALE LE 4 POSIZIONI ESISTENZIALI 1
IO SONO OK – TU SEI OK
2 IO SONO OK – TU NON SEI OK
3
4
TU SEI OK – IO NON SONO OK
IO NON SONO OK – TU NON SEI OK
È il caso di chi ha buona autostima di sé e tratta gli altri allo stesso modo. È la posizione ideale per la negoziazione. Mostra equilibrio e sicurezza. È il caso di chi ha forte autostima, ma non ha stima degli altri, che tratta in modo arrogante, generando rapporti conflittuali. È il caso di chi si sente “inferiore” e ha bisogno dell’approvazione altrui.
È il caso di chi svaluta se stesso ma anche gli altri, costruendo relazioni “in negativo” con scetticismo e distacco.
COME RELAZIONARSI
relazione simmetrica
COME RELAZIONARSI TU
relazione complementare basso-alto IO
COME RELAZIONARSI IO
relazione complementare alto-basso TU
NEGOZIAZIONE APPROCCI E SCUOLE
SCUOLE NEGOZIALI SCUOLA USA (HARVARD)
Matrice economico-strategica
Focus > risultato della negoziazione
SCUOLA EUROPEA
Matrice psico-sociale
Focus > processo negoziale e relazione parti DUPONT
RAIFFA
SEBENIUS
APPROCCI NEGOZIALI NEGOZIAZIONE DISTRIBUTIVA (RIPARTITIVA)
NEGOZIAZIONE GENERATIVA (COOPERATIVA O INTEGRATIVA)
Competitiva / a somma 0
Collaborativa / aumento del risultato
WIN-LOSE
WIN-WIN
Max risultato
Max profitto
Es. vendita /trattativa giuslavoristica
controparti
L’attribuzione di un bene ai contendenti
partner
ATTEGGIAMENTI DI APPROCCIO CONDURRE LA NEGOZIAZIONE ATTEGGIAMENTO DURO = DISTRIBUTIVA = COMPETIZIONE MASSIMIZZARE IL PROFITTO
ATTEGGIAMENTO MORBIDO = INTEGRATIVA = COOPERAZIONE OTTIMIZZARE LA SODDISFAZIONE (DI ENTRAMBI)
UNA GRANDE NEGOZIAZIONE
IMPARARE A CALIBRARE
LA SCUOLA AMERICANA
SCUOLA DI HARVARD: LE 4 CONDIZIONI PER UNA TRATTATIVA EFFICACE
Scindere le persone dai problemi Scindere gli interessi (ciò che conta) dalle posizioni Sviluppare alternative vantaggiose per entrambi Definire i criteri oggettivi di misurazione dei risultati
NEGOZIAMO POSIZIONI
NEGOZIAMO VANTAGGI
PREPARARE LA NEGOZIAZIONE CHIARIRSI DUE ELEMENTI FONDAMENTALI PRIMA DI ANDARE AL TAVOLO NEGOZIALE
La BATNA (Best Alternative to a negotiated Agreement)
La miglior alternativa all’accordo negoziato
La ZOPA (Zone of possible Agreement)
Area in cui è possibile concludere un contratto che soddisfi entrambe le parti
Mai iniziare una negoziazione senza chiarirsi prima quale è un risultato accettabile per noi e non solo il miglior risultato
DEFINIRE L’AMBITO DELLA NEGOZIAZIONE La nostra alternativa
BATNA
(BEST ALTERNATIVE TO A NEGOTIATED AGREEMENT) Miglior alternativa all’accordo negoziato
Richiesta preventivo € 18.000
Professionista
Cliente Soglia di uscita
Soglia di uscita 10.000
14000 ZOPA = Zona di possibile accordo
WAP
(ZONE OF POSSIBLE AGREEMENT)
WALK AWAY PRICE
Per aumentare il potere negoziale meglio conoscere anche la BATNA dell’altro negoziatore
WAP
WALK AWAY PRICE
COSA FARE PER ESSERE PIÙ FORTI AL TAVOLO NEGOZIALE COME AUMENTARE IL PROPRIO POTERE NEGOZIALE BATNA (BEST ALTERNATIVE TO A NEGOTIATED AGREEMENT)
Ho una valida alternativa all’accordo?
WAP (WALK AWAY PRICE)
Qual è il valore minimo del negoziato per me accettabile?
ZOPA (ZONE OF POSSIBLE AGREEMENT) Qual è lo spazio di trattativa?
1. 2. 3. 4.
Conoscere la propria BATNA Crearsi un BATNA Rinforzare la propria BATNA Indebolire la BATNA della controparte
Essere flessibile e valutare i diversi vantaggi. La BATNA potrebbe non coincidere più con la WAP Es. sono disposto a contrattare al ribasso a fronte di vantaggi di visibilità Ampliare la ZOPA inserendo altri elementi prima non considerati lontani dal tavolo negoziale
LA NEGOZIAZIONE NELL’ATTIVITÀ PROFESSIONALE
QUANTE NEGOZIAZIONI PER IL PROFESSIONISTA DELL’AREA LEGALE?
INTERNA
Con il cliente
ESTERNA
Con la controparte
COME PREPARARE LA NEGOZIAZIONE: IL CLIENTE CONOSCERE LE REALI MOTIVAZIONI DEL CLIENTE • reali motivazioni del proprio cliente • obiettivi Strumenti: domande e ascolto attivo. CONSAPEVOLEZZA SUL RAPPORTO DI FORZA “INTERNO” • siamo noi i dominanti (= il cliente si fida di noi e si affida a noi), oppure è il cliente il dominante (decide lui e impone la linea da seguire, si fida poco e vuole mantenere il controllo di ogni passo). Strumenti: domande e calibrazione CHIARIRE L’AMBITO DELLA NEGOZIAZIONE • Vuol dire fare chiarezza sulla zona di possibile accordo con la controparte e quindi il valore max-min della negoziazione Strumenti: domande e fissare per iscritto
COME PREPARARE LA NEGOZIAZIONE: IL CLIENTE CHIARIRE LE REGOLE DEL RAPPORTO INTERNO • Si tratta di definire tutti gli aspetti principali che regoleranno la relazione professionale: entità degli onorari e modalità di calcolo (a forfait, incentivo, orario), timing dei pagamenti, modalità di pagamento, ogni quanto ci confronteremo sull’andamento del negoziato ecc. Strumenti: mettere per iscritto. ACQUISIRE DATI SULL’AVVOCATO DI CONTROPARTE (PER AVVOCATI) • Se negozieremo con l’avvocato di controparte sarà utile avere più informazioni possibile su: - chi è l’avvocato di controparte (esperienza, caratteristiche professionali ecc.); - che rapporto hanno cliente e avvocato (chi è dominante); - che limiti negoziali ha l’avvocato di controparte (max-min);
NEGOZIARE LA PARCELLA
Focus sui benefici
UN TEMPO….
PRINCIPI DI COMUNICAZIONE PERSUASIVA
PRINCIPI DI PERSUASIONE CONTRASTO RECIPROCITÀ COERENZA PRINCIPI DI PERSUASIONE
CONFORMISMO AUTORITÀ SINTONIA SCARSITÀ CREDIBILITÀ AFFIDABILITÀ
ROBERT CIALDINI
CONTRASTO Un evento condiziona cronologicamente quello successivo e pertanto se si presentano vicine due alternative, prima quella più gravosa e poi quella più vantaggiosa, se ne percepirà immediatamente la differenza
“Effetto Alone”
RECIPROCITÀ Quando viene offerta qualcosa si è portati a ricambiare, in modo particolare se è completamente inattesa
COERENZA Quando si prende una posizione si è portati a difenderla anche a costo di andare contro i nostri interessi, perché è socialmente condannata l’incoerenza
“Proprio per questo…” “Vuoi davvero…allora…” “Quanto conta per te?....allora…”
“Sei davvero convinto?...dunque…” Se così è…di conseguenza…” “Se pensi che…sarai d’accordo che…”
Da qui discende il principio del DISPENDIO SPRECATO
Quanto più ho investito su un comportamento, tanto più rimarrò legato alla condotta tenuta
CONFORMISMO Le persone tendono a conformare i propri comportamenti a quelli di coloro che ritengono simili, per soddisfare il bisogno di appartenenza ad un gruppo
AUTORITÀ Quando un’opinione o informazione deriva da un esperto o autorità acquista maggior valore e le persone sono più disposte a seguirla
SIMPATIA (SINTONIA) Tendiamo ad acconsentire alle richieste di chi è simile a noi, perché pensiamo che abbia la stessa scala di valori. Siamo inoltre portati ad accondiscendere a chi ci è più simpatico
SCARSITÀ Le opportunità ci appaiono più desiderabili quando la loro disponibilità è limitata
CREDIBILITÀ E AFFIDABILITÀ Le persone una volta che ci hanno dato credito saranno più favorevoli a darcelo nuovamente
1) Essere precisi
2) Essere oggettivi
QUALCHE TECNICA PERSUASIVA REFRAMING PARTIRE CON RICHIESTE ELEVATE INDEBOLIRE LE CONVINZIONI CON I DUBBI TECNICHE DI PERSUASIONE
FORZA DELLA RIPETIZIONE INVENTARE UN NEMICO COMUNE ESTERNO USO DEL NOME DELL’INTERLOCUTORE ALL’INIZIO E FINE DELLA FRASE USO DI ESPRESSIONI DI GRATITUDINE L’ILLUSIONE DI LIBERTÀ
GLI ELEMENTI PSICOLOGICI DELLA TRATTATIVA
“
Se una cosa ci appartiene tendiamo a sopravvalutarla”
”
“
Approccio mentale a “somma zero” per molti (soprattutto legali)
”
“
Convinzioni che chi è aggressivo è più forte (soprattutto se con il legale è presente il cliente)
”
“
Si attribuisce maggior peso a ciò che si potrebbe perdere piuttosto che ai vantaggi che si potrebbero ottenere
�
“
Convinzione che le concessioni sono segno di debolezza
�
QUALCHE TRUCCO
1 Il concorrente che non esiste‌
2 Il collega cattivo che fa da spalla‌
3 Il capo che non accetterebbe mai‌
4 Individuare un nemico comune esterno‌
5 Le scadenze creano ansia e riducono le opzioni‌
TATTICHE NEGOZIALI
1 Non so nulla > per avere informazioni
2 Chi gioca in casa prepara l’ambiente
3 Ultimatum > prendere o lasciare‌ma davvero?
4 Usare il tempo come alleato (sfibrare)
5 Tattica del “salumiere” ancora un po’, avrei bisogno di…
6 Il silenzio per creare stati di soggezione e ansia
7 Controbilanciare sempre “concessioni-richieste�
NEGOZIARE PER GESTIRE I CONFLITTI
LE REGOLE FONDAMENTALI
SCINDERE LE PERSONE DAI PROBLEMI
MAI ATTACCARE L’IDENTITÀ
LASCIARE SEMPRE UNA VIA DI FUGA
10 REGOLE PER COMUNICARE CON EFFICACIA 1. Trova una base comune e parti da lì 2. Coinvolgi l’altro facendo domande 3. Ascolta con interesse ciò che l’altro ha da dire 4. Cerca di capire quali sono le esigenze e l’interesse dell’altro che determinano il suo punto di vista altrimenti parlerete di pretesti 5. Cerca di capire quali sono le paure dell’altra parte che lo spingono a comportarsi in quel modo critico o aggressivo 6. Usa l’umorismo per scaricare le paure e ammorbidire la tensione reciproca 7. Cerca strategicamente di avere un punto di vista oggettivo dicendo qualcosa che ti mette in discussione, con cui ammetti qualche errore o torto 8. Parti dalla convinzione che esistono numerosi punti di accordo e che si tratta solo di trovarli 9. Distingui le difficoltà e i problemi dalle persone 10. Sospendi il giudizio e parla del fatto e non dell’identità altrui
CONFLITTI IN STUDIO Conflitti tra colleghi
Conflitti tra gerarchie
Conflitti con il titolare
CONFLITTI IN STUDIO DIFFERENTI VALORI CATTIVA GESTIONE COLLABORATORI
PROMESSE NON MANTENUTE
COMPETITIVITA’
GIOCHI DI POTERE
CONFLITTI
INGIUSTIZIE/PREF ERENZE
DIVERSI OBIETTIVI STRESS/RITMI
CONFLITTI IN STUDIO EMAIL
RELATA REFERO
OCCASIONI
COLLOQUI
RIUNIONI
TEST Quali sono le prime 3 cause di conflitti in Studio?
Come vengono gestite?
Quali conseguenze comportano?
Quali sono i “danni prodotti�
LA GESTIONE DEI CONFLITTI NOI
Parte in causa Terzi
COMPORTAMENTI PIÙ DIFFUSI IN STUDIO
Negoziazione Mediazione
Negazione
Evitamento
Aula giudiziaria
Cercare colpe (torto/ragione)
TEST Quale è il tuo modo di affrontare i conflitti in Studio?
Quale convinzione è alla base di tale approccio?
Quali sono normalmente gli esiti?
Quale scopo ti poni?
Potresti fare di meglio? Come?
COME NASCE L’APPROCCIO AL CONFLITTO La gestione dei conflitti è legato alla principalmente alla gestione delle emozioni Quindi trova nella cultura dell’individuo Ruolo fondamentale lo giocano le CONVINZIONI e gli SCHEMI DI COMPORTAMENTO che si formano nei primi 6 anni di vita e poi vengono ritoccati fino ai 12 anni, per poi essere confermati e consolidati nell’adolescenza e nell’età adulta
Diventano così il nostro COPIONE relazionale
Grazie per aver partecipato!