Livro "Credicitrus - Um exemplo da força do cooperativismo de crédito

Um exemplo da força do cooperativismo de crédito

Texto e edição: Allen A. Dupré Bebedouro, SP - setembro de 2008

ÍNDICE

Ponte para a autonomia financeira do agronegócio Prefácio

PARTE 1

O cooperativismo transforma a história do homem

PARTE 2

Sementes lançadas em solo fértil

PARTE 3

A trajetória vitoriosa da Credicitrus

1981 a 1983 - Tempo de semear 1983 a 1985 - Criando a base para operar 1986 a 1990 - Confiança e esperança 1990 - Um golpe brutal 1990 a 1995 - Reconstrução da credibilidade 1997 a 2001 - Caminhando por meios próprios 2001 a 2008 - Modernidade e expansão acelerada

PARTE 4

E o futuro?

PARTE 5

Líderes Históricos

APÊNDICE 1

Credicitrus em números

APÊNDICE 2

Conselhos de Administração e Fiscal

APÊNDICE 3

Ampla rede de atendimento

5 6 8 26 40 48 63 75 89 93 107 129

170 180 186 194 200

Ponte para a autonomia financeira do agronegócio Este livro foi idealizado não como um exercício de vaidade, mas como um registro das muitas dificuldades que tivemos que superar e das muitas lições que tivemos que aprender ao longo de nossa história, até alcançarmos a posição de maior cooperativa de crédito rural não só do Brasil, mas de toda a América Latina. É também nosso testemunho de que, conduzido de forma adequada, com profissionalismo e regras transparentes, iguais para todos, o cooperativismo de crédito rural tem enorme potencial de crescimento e, com certeza, será a ponte segura para a autonomia financeira do agronegócio brasileiro.

Portanto, este livro é dedicado a todos os que acreditam no cooperativismo e, principalmente, àqueles que têm dedicado suas vidas a transformá-lo em benefícios para o produtor rural, os que dele dependem, as comunidades em que atuam e, por extensão, a economia de nosso país.

Leopoldo Pinto Uchôa

N.R. – Estas palavras foram escritas em novembro de 2007, quando, ainda como diretorpresidente das cooperativas que compõem o Sistema Coopecitrus, Leopoldo Pinto Uchôa deu seu depoimento final para este livro, que não chegou a ver pronto, pois faleceu em 8 de abril de 2008. Suas idéias e suas orientações, porém, estão presentes em cada página deste trabalho, que ele desejava ver transformado em um documento a serviço principalmente das novas gerações, para que o exemplo da Credicitrus se multiplique em todas as regiões agrícolas do país e, assim, fortaleça o sistema de cooperativismo de crédito rural brasileiro.

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Prefácio

A função do crédito é transferir riquezas e possibilitar que os diferentes agentes econômicos – sejam produtores, sejam consumidores – efetuem operações que, em condições normais, somente poderiam realizar depois que tivessem acumulado os recursos necessários. Isso poderia significar longos períodos de espera, medidos em meses e até em anos. Desse modo, o crédito permite a antecipação dos investimentos e do consumo. Bem administrado e com custos adequados aos tomadores, é um dos mais poderosos instrumentos de aceleração do desenvolvimento econômico.

Para que haja crédito em volume suficiente para todos que o demandam, é necessário que haja instituições que captem recursos no mercado e depois administrem o seu empréstimo aos interessados, recebendo como remuneração um percentual sobre o valor da operação. Na economia moderna, esse papel é desempenhado pelas organizações do sistema financeiro.

No que se refere às atividades bancárias, o Sistema Financeiro Nacional é encabeçado pelo Banco Central do Brasil, ao qual estão subordinados, em nível mais alto, os bancos estatais: Banco do Brasil, Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social e Caixa Econômica Federal. A função destas três instituições é gerir os recursos captados pelo governo na forma de impostos, contribuições, taxas e tarifas, e transferi-los à sociedade para custear as despesas da máquina estatal, financiar os investimentos do governo por meio de seus diferentes ministérios e demais órgãos do Poder Executivo e também prover crédito a pessoas físicas e jurídicas.

No caso específico da agropecuária, os gestores dos recursos públicos transferidos pelo Estado aos produtores são o BNDES, que mantém programas de crédito para investimentos principalmente em máquinas e instalações, e o Banco do Brasil, que responde pelos programas de crédito de custeio e comercialização da produção. Quanto à Caixa Econômica Federal, sua tarefa é administrar os recursos aplicados principalmente com fins sociais, como o crédito imobiliário.

Abaixo dos bancos estatais, estão subordinados ao Banco Central os bancos comerciais. Na área de crédito rural, estes atuam como agentes financeiros dos bancos estatais, recebendo destes repasses de recursos para que emprestem aos seus clientes. Além disso, também operam com recursos próprios oriundos dos depósitos à vista e a prazo de seus correntistas.

As financeiras vêm em seguida. Operam principalmente programas de crédito ao consumidor, como financiamento de veículos e bens duráveis. Nesta última categoria, os itens de maior destaque são o mobiliário e os artigos eletroeletrônicos.

As cooperativas de crédito completam esse quadro, como agentes de capilarização do fornecimento de recursos à sociedade. Nesse contexto, o cooperativismo de crédito rural tem demonstrado ser um forte promotor do crescimento regional, uma vez que aplica na própria área geográfica em que atua a maior parte dos recursos aí captados, diferentemente do que fazem os bancos comerciais. Estes, dentro da realidade brasileira, de concentração das atividades do setor em poucas instituições, quase todas com abrangência nacional, aplicam suas disponibilidades onde o custo de oportunidade for mais favorável, enquanto as cooperativas buscam o que for mais vantajoso para seus associados.

Por lei, os bancos comerciais são obrigados a recolher ao Banco Central do Brasil 45% da média diária de seus depósitos à vista. É o chamado depósito compulsório. Por outro lado, devem aplicar em crédito rural 25% dessa mesma média. O valor aplicado para esse fim é deduzido do depósito compulsório. Porém, freqüentemente esse montante não é atingido e, assim, acaba retido no Banco Central sem beneficiar o agronegócio. É justamente nesse aspecto que as cooperativas de crédito rural têm demonstrado uma utilidade que poucos conhecem: atuam como agentes dos bancos comerciais, recebendo destes repasses de recursos para que os apliquem em suas operações locais. Com isso, ganham os bancos, que cumprem a exigibilidade relativa ao crédito rural, realizando operações diretamente com as cooperativas, com menor risco de crédito. Ganham as cooperativas, que contam com mais dinheiro para financiar seus associados. E ganha a economia local, uma vez que os recursos aí aplicados têm efeito multiplicador, gerando empregos e negócios que contribuem para acelerar o desenvolvimento regional.

Na prática, todas essas considerações encontram na Credicitrus – Cooperativa de Crédito Rural Coopercitrus, com sede em Bebedouro, SP, e mais de 40 filiais espalhadas pelos Estados de São Paulo e Minas Gerais, um dos mais notáveis exemplos de boa execução do cooperativismo de crédito rural em nosso país.

Este livro apresenta a trajetória vitoriosa dessa cooperativa – hoje a maior entre todas as suas congêneres da América Latina –, explicando seu crescimento dentro de um contexto filosófico, histórico e econômico mais amplo, com o objetivo de que contribua para fomentar, em todas as regiões brasileiras, o florescimento de iniciativas cooperativistas conduzidas com profissionalismo e austeridade administrativa em prol do desenvolvimento da sociedade brasileira.

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PARTE 1

O cooperativismo

transforma

a hist贸ria do homem

As origens do cooperativismo há mais de 150 anos. Os modelos de cooperativismo de crédito que até hoje prevalecem no mundo. O nascimento do cooperativismo no Brasil. A evolução da legislação brasileira sobre o cooperativismo de crédito.

O crédito rural no Brasil desde meados do século vinte.

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PARTE 1

O cooperativismo transforma a história do homem

Um movimento com grande potencial de expansão Cerca de 800 milhões de pessoas estão associadas a algum tipo de cooperativa no mundo inteiro, correspondendo a pouco mais de 12% da população mundial, calculada em 6,5 bilhões de habitantes. Embora gigantesco em valor absoluto, é um número modesto em termos relativos. Isso permite afirmar, sem incorrer em otimismo exagerado, que os benefícios do cooperativismo e seu extraordinário poder de transformação da realidade ainda têm um enorme potencial de expansão em nosso planeta, em especial nas regiões mais carentes da Ásia, da África e da América Latina.

O melhor exemplo da capacidade que o cooperativismo tem de modificar o cenário econômico e social no qual as pessoas vivem está na sua própria origem, no século dezenove, na Inglaterra. Embora haja menções de ações cooperativas desde os tempos bíblicos e registros de que as missões jesuítas na América do Sul já praticavam os princípios mais importantes dessa doutrina, a fundação da Sociedade dos Probos Pioneiros de Rochdale, na Inglaterra, é aceita oficialmente como marco inicial da história do cooperativismo.

Nessa localidade, situada na região norte da Inglaterra, 28 tecelões, devastados pelos efeitos iniciais da Revolução Industrial, decidiram associar-se para tentar superar em conjunto suas dificuldades. Depois de um ano, cada um havia conseguido economizar uma libra, perfazendo o capital inicial de 28 libras com que inauguraram, no dia 21 de dezembro de 1844, um armazém cooperativo para aquisição e fornecimento de gêneros de primeira necessidade. A sociedade foi instalada sob um código de conduta severo, por meio do qual cada cooperado se obrigava a uma série de deveres morais e religiosos, além de manter fidelidade à sociedade e participar ativamente de suas atividades, visando ao seu fortalecimento.

A iniciativa mostrou resultados imediatos e logo atraiu o interesse de outros moradores do povoado, que também viviam em dificuldades. Em conseqüência, em 1848, a sociedade já contava com 140 associados. E, em 1860, já se tornara uma cooperativa sólida e madura, com 3.450 filiados e um capital de 152 mil libras. Era, portanto, um exemplo a ser seguido e, por isso, rapidamente frutificou no mundo inteiro.

AS ORIGENS DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO Paralelamente à experiência bem-sucedida dos tecelões de Rochdale, outros líderes despontaram e desenvolveram quatro modelos principais de cooperativismo de crédito, dos quais derivam, de alguma forma, todas as cooperativas do setor hoje existentes no mundo inteiro.

Esses modelos são: Raiffeisen (criado em 1847) e Schulze-Delitzsch (1856), ambos na Alemanha; Luzzatti (1865), na Itália; e Desjardins (1900), no Canadá. E são brevemente explicados a seguir.

RAIFFEISEN

é ainda hoje bastante popular na Alemanha e no restante

Friedrich Wilhelm Raiffeisen (1818 - 1888)

da Europa central.

sonhava com uma carreira militar,

gional e, em, 1876, um banco cooperativo nacional. Em

mas, por um problema de visão,

1877, unificou o sistema. Em 1878, fundou o jornal Das

acabou dedicando-se ao serviço

Landwirtschaftliche Genossenschaftsblatt, dedicado à de-

público. Em 1845, foi eleito prefei-

fesa do cooperativismo de crédito. Raiffeisen morreu em

to de Weyerbusch e, graças ao bom

março de 1888, deixando numerosos trabalhos escritos

desempenho demonstrado no cargo, foi depois indicado

sobre o tema, defendendo o conceito de que a criação de

para administrar a cidade de Flammersfeld e, em seguida,

valor material só pode justificar-se e somente faz sentido

a de Heddersdorf. Raiffeisen impôs-se como missão pes-

se respeitar princípios humanitários.

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

Em 1872, ele fundou um banco cooperativo re-

soal melhorar as condições de vida dos produtores rurais.

O que o motivou a isso foi a profunda crise da agriculxou registrado em seus escritos, pela escassez de crédito à disposição dos pequenos proprietários de terra. Desde o início, ele acreditava que a cooperação entre os próprios agricultores seria o remédio para essa dificuldade.

Com essa convicção, fundou em 1847 uma associação de apoio à população rural, que, embora ainda não fosse uma verdadeira cooperativa, serviria de modelo para organizações desse tipo que receberiam seu nome.

Efetivamente, a primeira cooperativa Raiffeisen foi fundada por ele em 1864. Tinha como capital inicial sua li-

SCHULZE-DELITZSCH Franz Hermann Schulze (1808 - 1883), economista e jurista nascido em Delitzsch, na Prússia, foi assessor do Tribunal de Justiça de Berlim e, em 1848, foi eleito para a Assembléia Nacional da Alemanha. Em sua atividade parlamentar, foi presidente da Comissão de Inquérito

CREDICITRUS

tura alemã dos anos 1846 e 1847, causada, segundo dei-

que investigou as condições de vida dos trabalhadores

mitada fortuna pessoal e foi batizada de Heddesdorfer

assalariados e dos artesãos. Ante as dificuldades que estes

Darlehnkassenverein (Associação de Caixas de Emprésti-

enfrentavam, concluiu que seria necessária a criação de

mo de Heddesdorf).

meios que possibilitassem aos pequenos empreendedo-

As cooperativas criadas por Raiffeisen, tipicamente

res e aos cidadãos em geral financiar suas atividades em

rurais, tinham como principais características a respon-

condições menos onerosas do que as impostas pelos do-

sabilidade ilimitada e solidária dos associados, a singu-

nos do dinheiro de então.

laridade de votos dos sócios, independentemente do

Como resultado de suas análises e reflexões, Hermann

número de quotas-partes, a área de atuação restrita, a

Schulze definiu um projeto pioneiro de cooperativismo

ausência de capital social e a não distribuição de sobras,

de crédito urbano e, em 1856, organizou em sua cidade

excedentes ou dividendos, que eram sempre capitaliza-

natal sua primeira “associação de dinheiro antecipado” (ex-

dos, fortalecendo a cooperativa. Esse tipo de cooperativa

pressão que empregou para denominar o crédito).

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PARTE 1

O cooperativismo transforma a história do homem

As cooperativas fundadas por ele foram classificadas

DESJARDINS

como do tipo “Schulze-Delitzsch”, atualmente conheci-

No final do século dezenove, a província canadense de

das na Alemanha como bancos populares. Essas coope-

Québec tinha 1,6 milhão de habitantes. Em sua maioria,

rativas diferenciavam-se das do tipo Raiffeisen por preve-

estes falavam francês e viviam em áreas rurais, desenvol-

rem o retorno das sobras líquidas proporcionalmente ao

vendo atividades agrícolas. As últimas décadas do século

capital de cada cooperado, por não restringirem sua área

haviam sido marcadas por colheitas pobres. Ao mesmo

de atuação e por seus dirigentes serem remunerados.

tempo em que a renda caíra, o custo dos insumos agrícolas subira. Nesse cenário sombrio, muitos fazendeiros foram forçados a contrair débitos pesados. O desemprego também era elevado, obrigando muitas pessoas a migrar

LUZZATTI Luigi Luzzatti (1841 - 1927),

para as cidades maiores. Porém, as condições não eram melhores nas fábricas: os salários eram baixos e a demanda por mão-de-obra era instável. Os trabalhadores viviam

líder político e economista italia-

em alojamentos imundos. Montreal, principal cidade de

no, foi ministro das Finanças de vá-

Québec, era uma das mais insalubres do mundo, com al-

rios governos da Itália e primeiro

tíssimo índice de mortalidade infantil.

ministro nos anos de 1910 e 1911.

Como os bancos só aceitavam fazer negócios com

Entrou para a história de seu país

comerciantes, industriais e famílias abastadas, os agri-

por três iniciativas principais: pro-

cultores e a classe trabalhadora tinham pouco acesso à

moveu a tolerância religiosa (o que se explica pelo fato de

poupança e a empréstimos. Em conseqüência, muitos

ter sido o primeiro judeu a ocupar o cargo de ministro

recorreram a agiotas que, livres de qualquer controle,

em uma Itália reconhecidamente católica); defendeu os

impunham condições que poucos conseguiam honrar e,

direitos das minorias; e, como ação de maior realce, criou

assim, acabaram tornando-se donos das propriedades de

as cooperativas de crédito mútuo, a primeira delas consti-

seus clientes menos afortunados.

tuída em 1865, em Milão.

No Brasil, as cooperativas do tipo Luzzatti foram

Alphonse Desjardins (1854 - 1920),

muito populares nas décadas de 1940 a 1960, tendo como

que trabalhava como taquífrago

principais características a não-exigência de vínculo para

na Câmara dos Deputados de Qué-

a associação, exceto algum limite geográfico (bairro, mu-

bec, tomou conhecimento dessa

nicípio, etc.), quotas de capital de pequeno valor, conces-

realidade assistindo a um debate

são de crédito igualmente de pequeno valor sem garantias

entre parlamentares. Um deles

reais, não remuneração dos dirigentes e responsabilidade

citou o caso de um agiota que co-

dos sócios limitada ao valor do capital subscrito.

brara por um empréstimo a astronômica taxa de 3.000%

A abertura desse tipo de cooperativa não é mais permitida pelo Banco Central.

O

jornalista

ao ano. Chocado com essa injustiça, Desjardins decidiu investigar como esse tipo de abuso era evitado em outras

caixas rurais na Europa. Com base na experiência destes, idealizou um novo tipo de cooperativa de poupança e crédito, que permitiria aos trabalhadores serem donos de seu próprio banco. Desse modo, planejava combater a usura e oferecer à sua comunidade um novo instrumento de organização econômica.

Essa idéia foi transmitida por Desjardins a um grupo de 131 cidadãos de Lévis, cidade em que vivia. Estes imediatamente aderiram ao projeto e redigiram os estatutos da Caixa Popular. Os objetivos que fixaram foram os seguintes: • Generalizar a poupança e proporcionar aos cooperados apoio em situações inesperadas como desemprego e doenças.

• Utilizar a poupança para constituir um sistema de crédito popular, acessível aos empregados urbanos, fazendeiros e qualquer pessoa honesta e trabalhadora.

• Promover a consolidação dos negócios familiares e rurais.

• Erradicar a ruína provocada pela usura.

• Proporcionar aos líderes da comunidade conhecimentos básicos sobre organização econômica e administração de negócios.

• Melhorar as condições de vida da classe trabalhadora, contribuindo para o progresso do Canadá Francês.

A Caixa Popular foi oficialmente fundada em 6 de dezembro de 1900 e iniciou suas operações em 23 de janeiro de 1901. Outras unidades similares foram fundadas em seguida, formando uma extensa rede. Hoje, Desjardins é o maior grupo financeiro cooperativo do Canadá, com 5 milhões de cooperados.

pRIMEIROS PASSOS NO BRASIL A primeira forma de organização baseada no trabalho coletivo visando ao bem-estar da comunidade foi instituída no Brasil por volta de 1600, quando foram fundadas as

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

pondência com os executivos dos bancos populares e das

primeiras reduções jesuíticas. Esse modo de organização social foi mantido nas ocupações dos jesuítas por mais de 150 anos.

No entanto, a primeira cooperativa em moldes similares aos do modelo criado em Rochdale foi instalada na região central do Paraná, em 1847, sob a liderança do médico naturalista francês Jean Maurice Faivre. À frente de um grupo de 87 famílias francesas e aproximadamente o mesmo número de famílias brasileiras, ele fundou a Colônia Teresa Cristina, cuja denominação se deve ao fato de ter sido instalada sob os auspícios de D. Teresa Cristina, esposa do imperador D. Pedro II. Em anos posteriores, a região recebeu um grande número de famílias das mais diversas etnias: alemães, poloneses, ucranianos, além de algumas famílias de sírio-libaneses e italianos.

Para auxiliar os grupos recém-chegados foi criado, em todas as localidades próximas, um sistema de colonização específico a partir de cooperativas mistas de agricultores

CREDICITRUS

partes do mundo. Nessa busca, acabou trocando corres-

ou cooperativas mercantes, fazendo com que a região ampliasse suas fronteiras geográficas e sociais.

No segmento de consumo, a primeira iniciativa foi a Cooperativa de Consumo dos Empregados da Cia. Paulista de Estrada de Ferro, fundada em 1887, em Campinas, SP. No setor agropecuário, Minas Gerais desponta como berço da primeira organização cooperativista de produção, quando o governador João Pinheiro, eleito em 1906, estabeleceu o seu programa agrícola, priorizando a constituição de cooperativas como meio de se reduzir a intermediação nas transações comerciais.

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PARTE 1

O cooperativismo transforma a história do homem

No segmento de crédito, a pioneira foi a Cooperativa de Crédito Caixa Rural de Nova Petrópolis, no Rio Grande do Sul. Foi fundada em 1902 pelo padre jesuíta Theodor Amstadt, que era suíço e chegara ao Brasil em 1890, instalando-se inicialmente em São Leopoldo, RS. Além da cooperativa de Nova Petrópolis, que ainda funciona, fundou outras 34, todas baseadas no modelo alemão criado por Friedrich Wilhelm Raiffeisen.

Nessas cooperativas, cujo objetivo era apoiar os pequenos produtores rurais, toda a movimentação financeira era feita por meio de depósitos, os quais recebiam uma pequena remuneração. Qualquer pessoa poderia depositar suas economias na cooperativa. Com as sobras, eventualmente apuradas ao final de cada exercício, eram criadas reservas para enfrentar, com mais segurança, momentos de incertezas. Esse segmento do cooperativismo conseguiu um grande desenvolvimento no Rio Grande do Sul, desde sua implantação, chegando, inclusive, a dispor de uma cooperativa central com mais de cinqüenta cooperativas singulares a ela filiadas.

No final dos anos 1920, um segundo modelo de cooperativa de crédito foi implantado, por leigos católicos participantes de um congresso mariano em Roma, Itália. Conheceram o modelo desenvolvido pelo ex-primeiro ministro italiano Luigi Luzzati. Diferenciava-se do modelo Raiffeisen por exigir um pequeno capital, quando da admissão de qualquer cooperado, e dava preferência à admissão de assalariados, artesãos e pequenos comerciantes ou industriais. Esse modelo, também denominado cooperativismo de crédito popular, desenvolveu-se com grande velocidade. Entre as décadas de 1930 e meados da década de 1950, foram criadas cerca de 1.200 cooperativas desse tipo. Na opinião de alguns analistas, o grande pecado dessas cooperativas foi não terem buscado a verticalização, principalmente por meio da criação de centrais, e não terem criado instrumentos de defesa contra uns poucos aventureiros que, infelizmente, adotaram esse modelo, criando cooperativas que pouco serviram a seus cooperados, atuando em proveito próprio de seus fundadores, particularmente nos grandes centros. Foi isso que acabou levando o Banco Central a proibir a constituição desse tipo de cooperativa no país (por meio da Resolução 1914, de 11 de março de 1992).

Um terceiro modelo surgiu no final dos anos 1950. Trazido também por influência católica, coube a Maria Thereza Rosália Teixeira Mendes implantar no país o modelo criado pelo canadense Alphonse Desjardins, inspirando a criação das cooperativas de economia e crédito mútuo brasileiras. Entre os principais objetivos destas, destaca-se a função de educar seus cooperados para os benefícios do hábito de poupança sistemática, por meio de depósitos periódicos e regulares, compondo o patrimônio financeiro que depois poderá ser utilizado para pequenos empréstimos a outros cooperados a juros baixos.

EVOLUÇÃO DA LEGISLAÇÃO BRASILEIRA A exemplo do que tem ocorrido em outros setores, o acúmulo de leis, decretos, resoluções, normas e regulamentos marcou a trajetória do cooperativismo de crédito brasileiro. Esse conjunto de dispositivos legais é resumido a seguir, com o objetivo de proporcionar uma idéia geral de sua evolução ao longo do tempo. Mais adiante, na parte deste livro dedicada à apresentação da história da Credicitrus, alguns deles serão mais detalhados.

• Inicialmente, a autorização para a constituição de cooperativas no país foi dada por decretos do Poder Legislativo, o primeiro deles publicado em 6 de janeiro de 1903.

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

• A partir de 1926, o Serviço de Inspeção e Fomento Agrícolas, subordinado ao Ministério da Agricultura, Indústria e Comércio, ficou encarregado de autorizar o funcionamento das cooperativas, fiscalizá-las, nelas intervir e até liquidá-las.

• Em

1938, o Ministério da Fazenda passou a responder pelas cooperativas urbanas, enquanto as de crédito rural per-

maneceram sob a tutela do Ministério da Agricultura.

• Em 1943, o Ministério da Agricultura passou a ter a seu cargo, novamente, todos os tipos de cooperativa. Nesse mesmo ano, criou a Caixa de Crédito Cooperativo, destinada a financiar e estimular o desenvolvimento do cooperativismo brasileiro.

• Em

1945, com a criação da Superintendência da Moeda e do Crédito (Sumoc), esta recebeu a atribuição de “pro-

ceder à fiscalização de bancos, casas bancárias, sociedades de crédito, financiamento e investimento e cooperativas de crédito, processando os pedidos de autorização para funcionamento, reforma de estatutos, aumento de capital, abertura de agências, etc” . Porém, no que diz respeito à fiscalização das cooperativas, essa atribuição permaneceu com o Serviço de Economia Rural do Ministério da Agricultura.

• Em

1951, a Caixa de Crédito Cooperativo foi transformada no Banco Nacional de Crédito Cooperativo (BNCC),

destinado a proporcionar assistência financeira às cooperativas.

1964, com a criação do Sistema Financeiro Nacional, as cooperativas de crédito foram equiparadas às demais

CREDICITRUS

• Em

instituições financeiras, transferindo-se para o Banco Central do Brasil as atribuições anteriormente exercidas pelo Ministério da Agricultura.

•

Em dezembro de 1965, a Resolução 11 do Conselho Monetário Nacional (CMN) determinou a extinção das

atividades de crédito exercidas por sucursais, agências, filiais, departamentos, escritórios ou qualquer outra espécie de dependência existente em cooperativa de crédito. Vetou às cooperativas de crédito o uso da palavra “banco” em sua denominação. Tornou a autorizar a constituição e o funcionamento de cooperativas de crédito, sob duas modalidades: - cooperativas de crédito de produção rural, com objetivo de operar em crédito; - cooperativas de crédito com quadro social formado unicamente de empregados de determinada empresa ou entidade pública ou privada.

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PARTE 1

O cooperativismo transforma a história do homem

• Em

1966, a Resolução 15 do CMN estabeleceu que as cooperativas de crédito somente poderiam captar depósitos

à vista de seus associados. Estabeleceu ainda que era vedado deixar de distribuir eventuais sobras apuradas entre seus associados.

• Em

21 de março de 1990, foi extinto o Banco Nacional de Crédito Cooperativo (BNCC), que conservava uma

estranha situação: era o único banco do país não subordinado ao Banco Central e, sim, ao Ministério da Agricultrura.

• Em

1992, foi vedada a constituição de cooperativas de crédito do tipo Luzzatti.

• Em

agosto de 1995, foi autorizada a constituição de bancos cooperativos, ou seja, bancos comerciais controlados

por cooperativas de crédito. Em 1999, foi atribuído às cooperativas centrais o papel, delegado pelo Banco Central, de supervisionar o funcionamento das cooperativas singulares a elas filiadas e nelas realizar auditorias sistemáticas.

CRÉDITO RURAL NO BRASIL O desenvolvimento da agricultura brasileira tem se apoiado, principalmente ao longo das últimas seis décadas, em três bases: o crédito rural, a pesquisa e a assistência técnica ou extensão rural. Desde 1949, pelo menos, quando foi publicado o relatório da Comissão Técnica Mista Brasil – Estados Unidos (Comibeu), já se atribuía ao crédito rural o papel de instrumento de fomento e transformação da realidade agrícola brasileira. Esse documento destacava a importância de destinar recursos aos pequenos produtores, argumentando que desse segmento é que se originaria o processo de crescimento da produção de alimentos.

Em seguida, os principais planos estatais de desenvolvimento elaborados na segunda metade do século vinte situaram o crédito rural como peça chave nas políticas de expansão econômica do país. Os exemplos são o Plano de Metas (1956 - 1960), criado no governo de Juscelino Kubitschek; o Plano Trienal, instituído em 1963, no governo João Goulart; e o Plano de Ação Econômica do Governo (PAEG), estabelecido em 1964, no início do primeiro governo militar, comandado pelo Marechal Humberto de Alencar Castello Branco. Este último previa como necessária, entre outras medidas, a criação de uma “coordenação de crédito rural e de um fundo nacional de refinanciamento rural”, com apoios externo e interno.

Apesar das recomendações contidas nesses estudos e planos de desenvolvimento, somente a partir de 1967, quando foi lançado o Sistema Nacional de Crédito Rural (SNCR), é que a proposta de empregar o crédito na agricultura se institucionalizou e evoluiu. O SNCR tornou o crédito rural um instrumento permanente, com papel estratégico dentro das políticas de promoção da agricultura brasileira. E foi criado de acordo com as concepções que nortearam o Programa Estratégico de Desenvolvimento (PED), projetado para o período de 1968 a 1970, que previa “a elevação da produção e da produtividade pela transformação da agricultura tradicional mediante mudança de métodos de produção e utilização mais intensa de insumos modernos”.

21 CREDICITRUS

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

PARTE 1

O cooperativismo transforma a história do homem

VINCULAÇÃO TÉCNICA De acordo com as regras fixadas quando do lançamento do SNCR, cabia à extensão rural oficial levar ao campo as propostas de modernização. Nesse sentido, o crédito, principalmente para investimentos, somente era liberado mediante o cumprimento de requisitos como a elaboração de projetos bem definidos quanto às metas de produção, o uso de meios para atingi-las e as necessidades financeiras correspondentes.

Como esse procedimento ficava sob controle dos bancos, dificilmente estes concediam recursos para iniciativas que não se enquadrassem em recomendações técnicas ligadas ao padrão tradicional. Assim, liberavam os recursos do crédito rural somente aos agricultores que optassem pelo plantio de determinadas culturas e pelo emprego de condutas agronômicas definidas nessas recomendações.

Essa regra provocou algumas distorções. Por exemplo, em Santa Catarina, durante certo período, os recursos de custeio não estavam disponíveis para a cultura do milho, que era um dos principais produtos de subsistência da região, porém apresentava baixo valor comercial. Desse modo, aos poucos, os agricultores foram abandonando seu plantio, substituindo-o por culturas como a do feijão, que tinha bom preço de comercialização e, posteriormente, do arroz irrigado, que tinha valor mais alto para as agroindústrias da região. Isso acabou reduzindo a produção estadual do milho, que passou a ser importado de outras regiões, prejudicando a manutenção das famílias.

Esses critérios de concessão de crédito eram redefinidos periodicamente, em “reuniões técnicas”, nas quais eram fixados para cada cultura os valores necessários para o agricultor executar as tarefas ligadas à produção como correção do solo, compra de sementes, aplicação de adubos, realização de tratos culturais. Esses critérios eram padronizados por meio do Valor Básico de Custeio (VBC), que posteriormente foi extinto pelo governo.

Um dos problemas relacionados a esses critérios é que não representavam necessariamente os interesses sociais e as potencialidades agronômicas de cada região, pois as entidades que participavam das reuniões eram apenas as ligadas aos órgãos oficiais (pesquisa e extensão rural) e, raramente, incluíam instituições privadas já consolidadas como cooperativas agropecuárias e escritórios de planejamento.

CRESCIMENTO RÁPIDO Após a criação do SNCR, em 1967, registrou-se o crescimento constante dos valores aplicados no crédito rural, que atingiram seu auge no final dos anos 1970, quando foram destinados ao setor cerca de 30 bilhões de dólares. Nesse período, que alguns classificam como “a fase áurea do crédito rural”, a política agrícola brasileira foi conduzida de forma planejada, com o objetivo de “promover a expansão da oferta agropecuária, a expansão e diversificação das exportações e assegurar a normalidade do abastecimento doméstico”.

Assim, nessa fase, o crédito rural, abundante e altamente subsidiado, foi empregado como um instrumento que visava à transformação estrutural da base técnica da agricultura. Os recursos empregados para os empréstimos eram

originários de duas fontes básicas: o Tesouro Nacional e a exigibilidade bancária (oriunda dos depósitos à vista – da mesma forma que hoje, porém com percentuais diferentes).

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

Quanto ao volume de recursos, o governo não se preocupava em controlá-lo. O principal gestor dos programas oficiais da área agrícola era o Banco do Brasil, que mantinha um vínculo muito particular com o Tesouro Nacional, por meio da chamada Conta Movimento.

Tratava-se de uma conta especial, na qual eram debitados os recursos à medida que eram solicitados pelas agências bancárias. Esse mecanismo foi abolido em 1985, pois representava uma válvula de descontrole monetário. Como os empréstimos eram feitos a taxas fortemente subsidiadas e a inflação, por sua vez, era elevada, o valor real dos recursos emprestados rapidamente era corroído. Para suplementá-lo, eram fornecidos recursos adicionais, os quais, em sua maior parte, eram oriundos de emissão de moeda – prática reconhecidamente inflacionária.

Adicionalmente, uma outra distorção contribuiu para fortalecer a convicção de que o fornecimento de crédito subsidiado em um cenário marcado por altas ta-

CREDICITRUS

xas de captação de recursos (por meio do open market e do overnight, destinados a financiar a dívida interna do governo) representava um erro. Muitos tomadores deixavam de investir parte dos recursos do crédito rural em atividades agrícolas, burlando o controle dos bancos, aplicando-os no mercado financeiro, onde obtinham mais vantagens e não corriam qualquer risco. Por outro lado, a abundância de recursos também levou à elevação do preço da terra, uma vez que parte dos recursos do crédito rural passou a ser utilizada para a compra de novas propriedades, algumas até com fins especulativos.

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PARTE 1

O cooperativismo transforma a história do homem

PREÇOS MÍNIMOS A partir do inicio da década de 1980, em razão das várias distorções observadas no mercado, o crédito rural subsidiado perdeu espaço. Ganharam destaque, então, medidas como a política de preços mínimos. As ações do governo passaram a basear-se numa visão menos estratégica e mais de curto prazo. As condições eram negociadas de acordo com a realidade imediata da safra corrente e das características conjunturais do mercado. Nesse período, a política macroeconômica enfrentou uma profunda crise fiscal, agravada pelas condições externas, e o país afundou em um processo recessivo. Em conseqüência, os valores destinados ao crédito rural declinaram, acompanhando a crise.

Como resultado, a produção de grãos entrou em ritmo de estagnação, provocando a redução da oferta de alimentos e a elevação relativa dos preços da cesta básica.

Esta tendência foi parcialmente modificada em 1986/87, com o advento da Nova República e das medidas criadas pelo Plano Cruzado, durante o governo José Sarney. O governo reativou muitos dos instrumentos de política agrícola, fazendo com que o montante de recursos do crédito rural ingressasse em nova fase de expansão. A decisão do governo de ampliar os recursos de crédito, aliada a medidas complementares de estímulo ao setor, e a defasagem dos valores dos financiamentos provocada pela retomada da inflação fizeram com que os produtores recuperassem, por algum tempo, a sua rentabilidade e o poder de rolagem das dívidas anteriores. Como essas medidas em sua grande parte eram artificiais, a realidade não tardou a mostrar-se novamente negativa.

No ano de 1988, o governo mudou radicalmente de rumo, em razão da hiperinflação e da parcial reforma administrativa e fiscal trazida com a nova Constituição. O crédito rural passou a ser incorporado ao Orçamento Geral da União e, como resultado, sua liberação passou a depender das negociações e dos acordos entre os poderes Executivo e Legislativo.

O setor rural passou a buscar alternativas para o financiamento de suas atividades, pois tinha perdido suas fontes principais, como a Conta Movimento do Banco do Brasil e os depósitos à vista (drasticamente reduzidos com a elevação da inflação). Numa tentativa de atacar o problema de falta de verbas, em 1986 havia sido lançada a Poupança Verde.

Em 1988, com o mesmo objetivo, foram criados os Fundos Constitucionais de Desenvolvimento Regional. Essas fontes, posteriormente, mostraram-se incapazes de manter os mesmos níveis de recursos antes aplicados.

Real e juros altos A partir do Plano Real – lançado em 1994, durante o governo Itamar Franco, por seu então ministro da Fazenda, Fernando Henrique Cardoso – houve transformações significativas na política de financiamento da agricultura. Com a estabilidade monetária, que foi inicialmente ancorada num programa de câmbio fixo e taxas de juros elevadas, o setor agrícola voltou a dispor de recursos originários no setor financeiro. Mas o descompasso entre os juros suportados pelos tomadores e os juros praticados pelo mercado, aliado ao desinteresse institucional dos bancos em lidar com o crédito rural, acabou dificultando o acesso dos financiamentos à maioria dos agricultores, sobretudo os de origem familiar, criando um período sombrio para o financiamento das atividades agropecuárias de um modo geral.

Esse quadro se manteve, em linhas gerais, até o final do século. Nesse período de estabilidade, outras fontes surgiram, porém sem grandes alterações na sua estrutura e na destinação final, incluindo principalmente exigibilidade bancária (que voltou a crescer com a estabilidade monetária), Poupança Verde, fundos constitucionais e recursos externos.

Embora as opções de financiamento oriundas do setor financeiro tenham se ampliado, suas características limita-

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

ram o acesso apenas aos agricultores mais capitalizados. As novas fontes de recursos, especialmente os títulos, estavam voltadas basicamente para a agricultura comercial, pois envolviam dinheiro captado no mercado a custos elevados, excluindo dessa forma as pequenas propriedades. Por outro lado, muitos agricultores mais capitalizados passaram a utilizar outros produtos financeiros para apoiar seus empreendimentos, que não são considerados como crédito rural.

Por outro lado, especialmente a partir do governo de Fernando Henrique Cardoso e, posteriormente, do governo de Luiz Inácio Lula da Silva, passou a prevalecer na esfera política uma nova visão, a de que o governo federal deve destinar recursos de crédito exclusivamente aos setores mais empobrecidos do meio rural e historicamente marginalizados nas políticas públicas.

Essa intenção do governo (e de setores ligados a este) materializou-se na formulação do Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar (Pronaf). Esse programa, criado em 1995, no primeiro ano do governo FHC, foi acompanhado de grande expectativa por vários segmentos e entidades de representação dos agricultores. Para setores do sindicalismo, o Pronaf representou mais uma conquista dos trabalhadores rurais e uma resposta do governo aos “gritos do campo”.

O Pronaf busca oferecer crédito rural à agricultura familiar e promover o desenvolvimento dos municípios do país.

Embora represente um avanço significativo em termos de concepção de desenvolvimento, sua implementação prática vem apresentando vícios e dificuldades operacionais semelhantes às existentes anteriormente. Segundo representantes do próprio governo, esses entraves são motivados, sobretudo, pela falta de preparo do aparelho estatal em lidar com pro-

CREDICITRUS

gramas de cunho social, especialmente aqueles voltados aos setores mais carentes do meio rural.

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PARTE 1

O cooperativismo transforma a hist贸ria do homem

MICROCRÉDITO Em diversos países, o microcrédito tornou-se um importante instrumento de desenvolvimento econômico e social. Há múltiplas experiências no mundo. Instituições financeiras de grande porte como o Banco Mundial (BIRD) e o Banco

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

Interamericano de Desenvolvimento (BID), em nível internacional, e o BNDES, no Brasil, criaram programas de incentivo creditício às populações locais. Por outro lado, órgãos locais como bancos comerciais, prefeituras, cooperativas e organizações não governamentais, formulam programas especiais de financiamento voltados às camadas mais pobres da população. Tais programas evoluem baseados na idéia de que “pobre também pode ter crédito” e que “emprestar a pobre pode ser um bom negócio”. Em certas regiões, já se observa até uma concorrência por esse segmento, anteriormente atingido apenas por programas beneficentes.

As experiências com microcrédito não são recentes, mas ganharam notoriedade a partir da experiência do Grameen Bank, de Bangladesh, e da reunião de cúpula The Microcredit Summit, realizada em Washington em 1997. Esse encontro, promovido pela ONU, pelo BIRD e por outras instituições multilaterais, da qual participaram mais de 2 mil representantes de todos os continentes, discutiu o papel do microcrédito como peça central na erradicação da pobreza mundial.

Antes disso, durante os anos 1980, já existiam programas de microcrédito em várias partes do mundo, inclusive no Brasil, conduzidos principalmente por entidades ligadas aos movimentos sociais, alguns com apoio de agências internacionais de cooperação. Essas iniciativas, em sua maioria, naufragaram por razões diferentes. Provavelmente o maior entrave foi o fato de muitas dessas organizações terem uma visão equivocada quanto ao papel estratégico do crédito e, por outro lado, desconhecerem princípios profissionais de administração financeira, capazes não só de democratizar o acesso ao crédito, mas igualmente de gerir adequadamente esses recursos.

CREDICITRUS

CONFIANÇA NO COOPERATIVISMO Considerando todos os bons e maus aspectos relacionados à evolução do crédito rural brasileiro nos anos recentes, ganha força a certeza de que as cooperativas de crédito, sobretudo no segmento rural, têm reservado para si um papel diferenciado. Bem administradas, podem contribuir para a criação de uma nova realidade social para o campo – a exemplo do que já vem fazendo, em seus 25 anos de existência, a Credicitrus, focalizada a partir da próxima parte deste livro.

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PARTE 2

Sementes lançadas em solo fértil

Das experiências mal-sucedidas iniciadas nos anos 1930 até a consolidação registrada a partir dos anos 1960, o cooperativismo encontrou em Bebedouro, SP, condições diferenciadas para desenvolver-se no setor agropecuário. E tem na Coopercitrus um exemplo admirado nacionalmente de condução profissional, séria e competente desse modelo de organização social e econômica.

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PARTE 2

Sementes lançadas em solo fértil

Citricultura busca o norte paulista Bebedouro, município situado a quase 400 km ao norte da capital paulista, mantém desde a primeira metade do século vinte uma forte relação com o cooperativismo. As primeiras sementes dessa doutrina foram lançadas em seu meio rural quando este começou a despertar para a produção de laranjas, que migrou para a região na década de 1930. A implantação da citricultura no município deveu-se, de um lado, à crise do café e, de outro, aos problemas fitossanitários que afetaram os laranjais do Vale do Paraíba e de Limeira, então as duas principais áreas de produção citrícola de São Paulo, respondendo na época por aproximadamente metade das exportações brasileiras de laranjas in natura. Predominavam as laranjas de mesa e a variedade mais cultivada era a Bahia.

As origens de Bebedouro remontam ao final do século dezenove. Sua denominação se deve ao fato de tropeiros, que habitualmente passavam pela região, encontrarem aí água fresca para o gado que transportavam. De início, graças à fertilidade de suas terras e ao seu clima quente, com chuvas bem distribuídas, foi ocupada principalmente por plantações de café, a cultura mais rentável daquele período, da qual pouquíssimo resta nos dias de hoje na região. Suas condições naturais também se revelaram favoráveis à citricultura, que, por isso, desenvolveu-se rapidamente, a ponto de tornar Bebedouro conhecida como a “capital da laranja”. O pioneiro na implantação da cultura no município foi o fazendeiro de café Raul Furquim, que hoje dá nome a uma das principais avenidas da cidade.

A crise do café teve início em 1920, em razão do excessivo, contínuo e descontrolado aumento da produção interna.

Na época, o consumo mundial era de 22 milhões de sacas anuais e o Brasil, sozinho, colhia 21 milhões de sacas. Esse descompasso entre oferta e procura aumentou gradativamente até o final da década e atingiu seu ponto mais dramático em outubro de 1929, com a quebra da Bolsa de Valores de Nova York. Em conseqüência, o preço do café caiu bruscamente no mundo inteiro. Em São Paulo, milhões de sacas estocadas foram queimadas e milhões de pés de café foram erradicados, na tentativa de estancar a queda contínua de preços que se sucedeu.

Nessa ocasião, os fazendeiros paulistas ainda estavam exportando a safra de 1927, enquanto a de 1928 permanecia retida nos Armazéns de Valorização do Café, que eram gerenciados pelo Instituto do Café, criado em São Paulo para apoiar os produtores. Foi um golpe severo para a estabilidade da economia cafeeira, que já vinha enfrentando dificuldades junto aos maiores importadores mundiais (Estados Unidos, França, Itália, Holanda e Alemanha). Estes começaram a adquirir o produto de outros países, reduzindo ainda mais a demanda pelo café do Brasil. Essa decisão deveu-se à péssima reputação de alguns exportadores brasileiros, que, além de misturar cafés de qualidade inferior aos grãos exportados, eram acusados de fraudar no peso das sacas mediante o acréscimo de pedras, terra e gravetos. À profunda crise da cafeicultura brasileira, que contribuiu para o desenvolvimento da citricultura em Bebedouro e região, sucedeu-se outro problema. Em 1937, foi constatado em pomares do Vale do Paraíba o aparecimento da tristeza, considerada a virose de maior importância econômica para a citricultura mundial. Em todos os países produtores, essa doença matou ou tornou improdutivas cerca de 100 milhões de árvores. No Brasil, praticamente dizimou a citricultura paulista no final da década de 1930. Foram perdidas 9 milhões de plantas cítricas sobre porta-enxertos de laranja Azeda, quase a totalidade dos pomares comerciais então existentes, que somavam 11 milhões de pés. A tristeza não chegou ime-

diatamente à região de Bebedouro que, com isso, teve sua

Exportações de laranja in natura

posição fortalecida.

(em milhares de caixas)

Segunda Guerra Mundial, cujos efeitos sobre as exportações de laranja atingiram os exportadores paulistas de forma mais intensa. Embora o consumo interno tenha sido estimulado na época, resolveu apenas parcialmente o problema – e os efeitos acabaram sendo mais intensos sobre a citricultura de São Paulo, uma vez que os produtores do Rio de Janeiro, que exportavam principalmente

Ano

Brasil

São Paulo

1934

2.632

1.096

1935

2.640

1.033

1936

3.217

1.291

1937

4.971

2.169

1938

5.487

2.226

1939

5.632

2.791

1940

2.858

788

1941

1.950

217

1942

1.281

178

1943

1.342

229

1944

1.271

275

1945

1.397

135

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

Posteriormente, houve outras dificuldades, como a

abaixo do nível anterior ao conflito.

A tabela a seguir mostra os efeitos da guerra sobre a citricultura paulista.

CREDICITRUS

para a Argentina, mantiveram suas vendas apenas pouco

Para solucionar a crise provocada pelo excesso de oferta (ou falta de demanda) da citricultura paulista, houve movimentos visando a estimular o consumo doméstico de laranjas. Esse esforço teve a participação das autoridades paulistas, com destaque para Fernando Costa. Engenheiro agrônomo e com vasta experiência na área agrícola, Fernando Costa havia sido secretário da

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PARTE 2

Sementes lançadas em solo fértil

Agricultura do Estado de São Paulo em 1927. Posteriormente foi diretor do Departamento Nacional do Café e, em 1937, foi nomeado ministro da Agricultura, quando criou, entre outras inovações, o Instituto Biológico de São Paulo. Em 1941, ocupou o cargo de interventor federal no Estado de São Paulo.

Por iniciativa de Fernando Costa, foi desencadeada uma campanha de incentivo ao consumo de laranjas. Assim, por exemplo, com o apoio da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo, as fábricas instaladas em território paulista passaram a distribuir diariamente duas laranjas a cada trabalhador. Havia, na época, cerca de 500 mil trabalhadores na indústria paulista, o que correspondia, portanto, a 120 milhões de laranjas durante os quatro meses que durava então a safra citrícola. Esse volume, equivalente a aproximadamente 800 mil caixas, embora representasse uma ajuda, ficava longe de cobrir a diferença em relação a 1939, quando a guerra eclodiu. Fernando Costa ainda liderou esforços para que a laranja também fosse incorporada à merenda escolar, com o fornecimento de duas laranjas por dia a cada criança, porém não obteve sucesso.

Afinal, a saída encontrada foi a industrialização da laranja. Teve início aí todo o capítulo recente da história da citricultura brasileira. Com isso, o cultivo de laranjas se transformou na segunda mais importante atividade agrícola do Estado de São Paulo, atrás apenas da cana-de-açúcar.

Experiências cooperativistas frustradas As dificuldades observadas no final dos anos 1930 e nos anos subseqüentes, durante a Segunda Guerra Mundial, levaram os citricultores paulistas a buscar na criação de associações e cooperativas uma forma de defesa comum. Em Bebedouro, particularmente, houve duas iniciativas: a Cooperativa dos Fruticultores de Bebedouro, fundada em 1940; e a Citrodouro - Cooperativa dos Citricultores de Bebedouro, fundada em 1956. Posteriormente, foi fundada em 1962 a Cooperativa Central dos Citricultores do Estado de São Paulo, com sede na capital paulista. Na verdade, em todo o Estado de São Paulo, foram fundadas entre 1930 e os anos 1960 nada menos de 22 cooperativas de citricultores e fruticultores. Algumas, como a Cooperativa dos Fruticultores de Bebedouro, não chegaram a sair do papel. Outras tiveram curta duração por problemas estruturais ou administrativos. Todas acabaram sendo dissolvidas.

No caso bebedourense, das experiências frustradas mencionadas, a mais dolorosa foi representada pela Citrodouro, instituída para fomentar a comercialização de laranjas in natura. Era uma cooperativa dedicada exclusivamente à venda dos frutos, principalmente para o mercado externo. No final dos anos 1950, acabou assumindo riscos desproporcionais à sua capacidade de cobri-los. Promoveu uma exportação de laranjas para a Europa em uma operação mal planejada, que resultou em grande perda para seus associados. Estes ficaram sem o produto e ainda tiveram que desembolsar mais dinheiro para cobrir o prejuízo. Desacreditada, a Citrodouro esvaziou-se e acabou sendo dissolvida em 1962. Deixou como legado a descrença entre os cooperados: na opinião destes, o cooperativismo não poderia dar certo.

As causas desse malogro, assim como das demais cooperativas paulistas fundadas nessas três a quatro décadas, foram mais tarde interpretadas pela advogada Maria Henriqueta de Magalhães, uma das mais respeitadas estudiosas do

cooperativismo brasileiro, que durante 32 anos atuou no Instituto de Cooperativismo e Associativismo do Estado de São Paulo, vinculado à Secretaria da Agricultura paulista, e do qual foi sua diretora geral até aposentar-se.

Em 1981, ela teve publicado, na revista Perspectiva Econômica, um artigo no qual analisou a trajetória mal-sucedida daquelas 22 cooperativas paulistas. Nesse trabalho, salientou que, embora tivessem amplas isenções concedidas pelo

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

governo paulista, todas sofriam dos mesmos problemas que afetavam os pequenos produtores rurais: falta de capital, não tinham facilidade de acesso aos mercados nacional e internacional, seus produtos apresentavam baixa qualidade e sua oferta de laranjas era baixa em volume e sujeita a oscilações e interrupções. Em sua opinião, um dos fatores primordiais para o fim dessas organizações foi “a não-utilização, previamente à produção, de uma poderosa alavanca para a sustentação e a consolidação dos pomares de citros, ou seja, um departamento de fornecimento de insumos agrícolas”. Ela acreditava que, no caso da citricultura, o modelo ideal de cooperativa deveria basear-se em três fundamentos: o fornecimento de insumos, máquinas e implementos acompanhado da correspondente assistência técnica ao produtor; o fornecimento de crédito em volume adequado e com encargos baixos; e a industrialização da produção dos cooperados.

Maria Henriqueta de Magalhães conhecia bem a situação de Bebedouro. Ao escrever o artigo mencionado, já havia atuado como consultora do processo que resultou na fundação da Coopercitrus. Com sua visão, ela contribuiu para fortalecer nos líderes cooperativistas do município a convicção de que o modelo ideal seria montar um sistema cooperativo capaz de proporcionar aos seus associados o apoio mais abrangente possível. Foi esse o objetivo que perseguiram e alcançaram parcialmente: primeiro com a própria Coopercitrus, um grande sucesso até hoje; depois, com a Frutesp, um sonho cuja realização durou apenas um período relativamente curto; e, finalmente, com a Credicitrus, que só deslancharia mais tarde, tornando-se a maior cooperativa do grupo, pois em seus primeiros anos teve que vencer toda sorte de obstáculos criados pela instabilidade das definições do governo para o cooperativismo de crédito.

CREDICITRUS

Restabelecendo a confiança no cooperativismo Depois do fracasso das experiências cooperativistas em Bebedouro, os produtores rurais do município e da região vizinha viram-se sem qualquer amparo, cada qual cuidando de suas atividades de acordo com suas possibilidades. Poucos eram os que podiam ser classificados como grandes e, portanto, tinham condições de investir em suas propriedades. A grande maioria era formada por pequenos e médios citricultores, cujo dia-a-dia era marcado predominantemente por dificuldades.

Nesse cenário caracterizado, de um lado, por problemas e, de outro, pela descrença generalizada no cooperativismo, despontou um líder: Walter Ribeiro Porto. Ele era muito respeitado por sua experiência de administrador severo e eficaz, inicialmente da fazenda de Sandoval de Almeida, em Viradouro, e depois da Fazenda Aparecida, em Bebedouro, uma das propriedades que maior admiração despertava entre os agricultores da região pela qualidade de sua gestão.

Walter Porto era uma voz quase isolada em defesa do associativismo, mas acumulava experiência na defesa dos interesses dos produtores. Foi fundador e vice-presidente do Sindicato Rural de Bebedouro. Também foi membro do Setor de

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PARTE 2

Sementes lançadas em solo fértil

Pecuária Leiteira da Federação das Associações Rurais do Estado de São Paulo (FARESP), atual Federação da Agricultura do Estado de São Paulo (FAESP), e depois membro da diretoria da FARESP. Como membro da Associação Rural de Bebedouro, Walter Ribeiro Porto já participava de algumas experiências como as compras de insumos e equipamentos em conjunto com outros produtores da região. De acordo com o livro “Coopercitrus – Uma História de União, Solidariedade e Profissionalismo”, publicado para comemorar os 25 anos de fundação da cooperativa, essas iniciativas tinham fatores contra e a favor, mas representaram uma valiosa semente para o futuro: Mas, se isso [as compras conjuntas] ajudava a minorar o problema, ainda havia outras questões a solucionar, em especial na área técnica: quem poderia regular um pulverizador, por exemplo? Paralelamente, havia também o desejo e a preocupação, entre os líderes da Associação Rural, de agir estritamente de acordo com a lei. O processo de compras conjuntas, embora trouxesse facilidades, também causava dificuldades. Muitas vezes, a nota fiscal referente à carga de um caminhão de fertilizantes era emitida no nome de apenas um produtor, ainda que o adubo fosse dividido entre vários. Essa prática atrapalhava a contabilidade das fazendas.

Foi assim que começou a desenvolver-se a idéia de se constituir uma cooperativa que cuidasse não só das compras de todos os itens necessários para que seus associados trabalhassem segundo a lei e dentro de limites razoáveis de custos, mas que também proporcionasse a todos acesso a assistência técnica.

Constituiu-se, assim, um grupo de 25 agricultores, que passaram a discutir a idéia e, no dia 29 de novembro de 1964, alguns deles levando parentes e amigos, reuniram-se na Associação Rural de Bebedouro e fundaram a Cooperativa Agro Pecuária da Zona de Bebedouro (Capezobe).

A assembléia de constituição da nova cooperativa teve a importante participação de um jovem engenheiro agrônomo que, depois de estudar na Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz (ESALQ), retornava a Bebedouro para trabalhar na Casa da Lavoura. Era João Pedro Matta, que percebendo que as discussões na assembléia não evoluíam, tomou a frente e passou a coordenar o encontro, que resultou finalmente na fundação da Capezobe.

Walter Ribeiro Porto foi eleito presidente. Segundo declarações de João Pedro Matta (que em 2008 assumiu a vice-presidência da Coopercitrus, cargo que passou a acumular com a Diretoria Operacional e do Departamento de Grãos, que já ocupava anteriormente), também publicadas no livro sobre a história da cooperativa, essa decisão foi muito acertada.

E explicou: “Ele já demonstrava a mesma capacidade de reunir pessoas competentes, combinando personalidades fortes, diferentes, porém com os mesmos princípios, e orientar ações em busca de um objetivo comum”. O restante da composição da diretoria é relatado no livro: Para o cargo de diretor gerente da primeira gestão, foi escolhido o médico veterinário Antônio Gaspar, lotado como zootecnista na Casa da Lavoura. Como funcionário da Secretaria da Agricultura do Estado de São Paulo, conhecia várias cooperativas e era um entusiasta do cooperativismo. Havia sido justamente dele a iniciativa de se formar, na Associação Rural de Bebedouro, um núcleo de produtores interessados em discutir a criação de uma cooperativa.

Os demais cargos foram igualmente ocupados por produtores tradicionais, reconhecidos por sua seriedade e competência: Gilberto de Souza Meirelles Filho, na vice-presidência; José Carlos Brunelli, como secretário; e, como conselheiros, Otto Henrique Mahle, José Luiz de Sá e João Pedro Matta.

A Capezobe, liderada com firmeza por Walter Ribeiro Porto, teve o mérito de reconstruir a confiança dos produtores no cooperativismo e permitiu que sonhassem mais alto, já esboçando a idéia de implantar uma estação experimental, onde pudessem realizar ensaios de campo com os fertilizantes e os defensivos que adquiriam. No entanto, é interessante notar que, de início, era pequeno o número de citricultores na cooperativa, cujas vendas destinavam-se principalmente

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

às culturas de algodão, milho e café.

Aos poucos, porém, esse quadro se alterou. A Capezobe conquistou o respeito não só dos citricultores, mas também dos fornecedores de insumos e, em especial, do setor financeiro, representado pelo Banco do Brasil, cujo gerente de Crédito Rural na época era Leopoldo Pinto Uchôa (que depois de aposentar-se ingressaria na diretoria da Coopercitrus e se tornaria, mais tarde, o mais importante líder responsável pela fundação e pelo desenvolvimento da Credicitrus).

Assim, com produtos de boa qualidade, assistência técnica e crédito repassado pelo Banco do Brasil, os produtores logo passaram a ver na Capezobe um novo exemplo de cooperativismo, que se diferenciava pela qualidade da gestão.

NASCE A COOPERCITRUS No final de 1975, a Capezobe já tinha mais de mil cooperados e era considerada uma cooperativa sólida, firmemente posicionada no setor citrícola, sem perder, porém, sua condição de fornecedora preferencial de insumos para outras culturas de peso.

Na mesma época, a Cooperativa Agrária D’Oeste Paulista (Capdo), fundada em 1950 em Monte Azul Paulista, tinha 678 associados. Criada para apoiar a ca-

CREDICITRUS

feicultura, chegou a promover exportações de cafés de alto nível e recebeu prêmios internacionais pela qualidade de seus produtos. Com o declínio do café, a cooperativa perdeu força, mas, bem administrada, manteve a credibilidade de seus cooperados, que passaram a diversificar suas atividades, muitos deles optando pela citricultura.

Considerando os pontos que as duas organizações tinham em comum, como as culturas a que se dedicavam seus cooperados, a proximidade geográfica e a identidade de princípios administrativos, o caminho natural foi a fusão, que daria à nova cooperativa muito maior poder de barganha nas suas compras de Cerimônia de fusão da Capezobe com a Capdo, constituindo-se a Coopercitrus

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Sementes lançadas em solo fértil

insumos. As negociações nesse sentido foram lideradas por Walter Ribeiro Porto, representando a Capezobe, e Xerxes de Carvalho, que então presidia a Capdo. Para concretizar a operação, ambos pediram apoio ao Departamento de Assistência ao Cooperativismo (DAC) da Secretaria da Agricultura do Estado de São Paulo, que mais tarde se transformaria no Instituto de Cooperativismo e Associativismo. O DAC designou para essa tarefa a advogada Maria Henriqueta de Magalhães, já citada no capítulo “Experiências cooperativistas frustradas”. Com sua assessoria, a fusão ocorreu sem traumas e foi oficializada no dia 14 de maio de 1976.

A Coopercitrus já nasceu grande, com 1.920 cooperados e presença em 55 municípios. Um ano depois, ampliou sua área de atuação por meio da incorporação da Corcma – Cooperativa Regional dos Cafeicultores da Média Araraquarense, de Catanduva. Essa cooperativa tinha um conjunto muito bem montado de equipamentos para secagem, beneficiamento e classificação de café e, por isso, dois anos depois, quando foi criado o Departamento de Café da Coopercitrus, este ficou sediado nessas instalações.

A PRÓPRIA FÁBRICA DE SUCO A principal finalidade da criação da Coopercitrus (o que, aliás, explica por que o vocábulo “citrus” entrou em seu nome), foi reunir os citricultores que se concentravam na região Norte de São Paulo e que representavam, no Brasil, a maioria dos produtores de laranjas destinadas ao processamento industrial, em torno de uma idéia que a muitos parecia demasiado ambiciosa: ter sua própria fábrica de suco de laranja.

Na época, os citricultores já enfrentavam dificuldades no relacionamento comercial com os grandes processadores existentes no mercado e anteviam que problemas maiores poderiam ocorrer (e não estavam enganados). Além disso, para piorar o quadro, uma dessas grandes indústrias, a Sanderson, empresa de origem italiana instalada em Bebedouro, entrou em dificuldades e acabou falindo. Os citricultores que forneciam sua produção a essa empresa, e que somavam centenas de pequenos empresários rurais, ficaram repentinamente desamparados, sem ter a quem fornecer suas laranjas e, conseqüentemente, sem sua fonte de renda.

Ante a crise que se instalou no setor, o governo paulista decidiu assumir a massa falida da Sanderson, com o objetivo de manter a fábrica em operação, sanear suas finanças e, depois, devolvê-la à iniciativa privada. Para isso, criou uma nova firma, denominada Frutesp S.A. Agroindustrial, que, em pouco tempo, restituiu a tranqüilidade aos citricultores, adquirindo e processando sua produção.

Em paralelo, desenvolvia-se um intenso trabalho de bastidores, por meio do qual os líderes cooperativistas bebedourenses, comandados por Walter Ribeiro Porto, buscavam adeptos à idéia de adquirir do governo paulista o controle acionário da Frutesp.

Após a fundação da Coopercitrus – que ocorreu apenas 12 dias depois da desapropriação da massa falida da Sanderson -, intensificou-se o movimento visando à compra da Frutesp, por meio de contatos com a Secretaria da Agricultura do Estado de São Paulo e com o governador paulista, Paulo Egydio Martins. Este, além de ser ligado a um gran-

A Frutesp, que durante mais de uma dĂŠcada realizou o sonho dos citricultores bebedourenses de ter sua prĂłpria fĂĄbrica, chegou a ser a terceira maior exportadora brasileira de suco de laranja concentrado e congelado

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Sementes lançadas em solo fértil

de e tradicional banco paulista, também era um empresário rural bem-sucedido. Foi por isso, provavelmente, que simpatizou com a iniciativa dos citricultores paulistas e decidiu apoiá-la, contrariando os interesses dos poderosos grupos que dominavam o processamento industrial das laranjas e as exportações de suco concentrado e congelado, que disputavam o direito de adquirir a Frutesp. Para isso, a propósito, chegaram a desencadear uma campanha pela imprensa, a qual teve eco em alguns importantes veículos de comunicação, por meio da qual procuravam influenciar a decisão do governador. Seu argumento: uma indústria com o porte e a importância da Frutesp era um empreendimento para profissionais e não para um grupo de pequenos produtores rurais sem qualquer experiência na área industrial.

Enquanto essa batalha verbal era travada, a Coopercitrus, que a essa altura tinha cerca de 3 mil cooperados, 500 dos quais eram citricultores, trabalhava para criar uma base sólida para a aquisição da Frutesp. Nesse sentido, propôs tornar-se fornecedora exclusiva de matérias-prima para processamento pela indústria, compartilhando com ela o risco da operação. Se desse lucro, este seria dividido em partes iguais, o mesmo ocorrendo se houvesse prejuízo. A proposta foi oficialmente aceita em abril de 1977. Isso permitiu à Frutesp operar a plena capacidade na safra 1977/78, processando 9 milhões de caixas de laranja, com um faturamento de 33 milhões de dólares. Com isso, obteve lucro pela primeira vez, no valor de 4,9 milhões de dólares, o qual foi dividido com a Coopercitrus, conforme havia sido acertado previamente.

Em conseqüência, os cooperados que haviam fornecido laranjas para a Frutesp receberam um valor adicional ao inicialmente tratado, o que tornou o acordo duplamente benéfico.

Em razão desses arranjos bem-sucedidos e a despeito de todas as alegações das indústrias já instaladas no mercado, em 14 de maio de 1979, véspera do final de seu mandato, Paulo Egydio Martins assinou a transferência da Frutesp à Coopercitrus. Como garantia à operação, os citricultores cooperados interessados na operação ofereceram hipotecas de suas fazendas e casas, proporcionalmente ao número de pés de laranja de cada um. Essa enorme demonstração de confiança foi provavelmente a maior que a Coopercitrus recebeu ao longo de sua história. Ainda assim, poucas horas antes da assinatura da transferência, surgiu uma exigência inesperada por parte do governo paulista: era necessária uma fiança bancária para completar a garantia. Foi um balde de água fria sobre três anos de sonhos. Mas, quando todos já imaginavam que o negócio estava inexoravelmente perdido, pois julgavam que seria impossível obter tal fiança no mesmo dia, o cooperado Eduardo Matarazzo, utilizando sua influência pessoal, obteve essa garantia final diretamente com a presidência do Banco Safra. O negócio finalmente pôde ser realizado, para alegria e alívio geral dos citricultores de Bebedouro e região.

Com a aquisição da Frutesp, foi criada a Coopercitrus Industrial, que passou a geri-la. Em poucos anos, a empresa tornou-se a terceira maior do setor. Com ela, os citricultores conquistaram mais do que um meio próprio para escoamento de sua produção. Passaram a ter conhecimento dos custos industriais, antes um mistério para todos. Desse modo, passaram a receber preços mais justos pela matéria-prima fornecida. Em outras palavras, a Frutesp passou a ser também,

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

no mercado brasileiro, um balizador dos preços pagos aos citricultores. Isso sem contar que, ao final de cada exercício, os cooperados ainda recebiam as sobras dos resultados de suas operações.

O casamento entre a Coopercitrus e a Frutesp durou 13 anos. Conforme relata o livro “Coopercitrus, uma história de união, solidariedade e profissionalismo”, por decisão dos cooperados da Coopercitrus Industrial, a Frutesp acabou sendo vendida.

Em 1992, reunidos em assembléia, os cooperados da Coopercitrus Industrial deliberaram por vender a fábrica.

O principal argumento que fundamentou essa decisão foi o de que a capacidade de investimento e, mesmo, de obtenção de capital de giro da fábrica estava sendo minada, dada a desigualdade de poder em relação às grandes indústrias. Nessa deliberação também pesou a pressão exercida pelas grandes indústrias sobre os citricultores, pagando preços mais altos do que os oferecidos pela Frutesp, em especial para os maiores produtores e mesmo para alguns produtores médios.

As opiniões dividem-se quanto ao que teria sido melhor: conservar a fábrica, com todas as dificuldades apontadas ou realmente transferir seu controle para outro grupo. Alguns julgam que a citricultura perdeu. Outros sustentam que as condições de venda foram vantajosas aos cooperados. A verdade, porém, é que prevaleceu nessa decisão um princípio soberano do cooperativismo: a vontade da maioria manifestada em assembléia, portanto indiscutível.

A NECESSIDADE DE UM BRAÇO FINANCEIRO

CREDICITRUS

Mas não era só na área industrial que repousavam as esperanças de tranqüilidade econômica para os cooperados. Poder contar com uma estrutura própria na área de crédito representava uma de suas mais antigas aspirações. Seria a possibilidade de ver aplicados no campo os recursos gerados no próprio campo e, além disso, em condições mais favoráveis aos agricultores, uma vez que estes seriam os próprios donos da instituição. Seria, mais do que isso, a possibilidade de adquirirem autonomia financeira, deixando de depender dos recursos escassos, caros e sujeitos às incertezas da economia brasileira, bastante conturbada nos anos 1970 e 1980.

Essa aspiração concretizou-se na Credicitrus que, ao completar 25 anos, ocupa a primeira posição entre todas as cooperativas de crédito rural da América Latina. Sua trajetória é descrita na parte 3 deste livro.

41

PARTE 3

Ao longo de sua história, a Credicitrus atravessou fases bem distintas.

Até 1983, ano em que foi fundada, viveu tempos de preparação para sua constituição. Depois, teve que criar, perante as autoridades monetárias, as bases para iniciar suas operações.

Quando já havia conquistado a confiança dos produtores, teve suas operações severamente afetadas pela extinção, em 1990, do banco oficial que dava sustentação às cooperativas de crédito. Mas soube reconstruir sua credibilidade e, no final dos anos 1990, após a criação do banco cooperativo, ganhou autonomia, adotou os mais avançados métodos de gestão praticados pelo setor financeiro e ingressou na fase atual de expansão acelerada e modernização constante.

43

1979

1983

No dia 29 de novembro, 25 agricultores, sob a liderança de Walter Ribeiro Porto, fundam a Capezobe – Cooperativa Agro Pecuária da Zona de Bebedouro, precursora da Coopercitrus, e começam a escrever um novo capítulo na história do cooperativismo no município.

O governador de São Paulo, Paulo Egydio Martins, assina a transferência do controle acionário da Frutesp à Coopercitrus, no dia 14 de maio, véspera do final de seu mandato, concretizando o sonho dos citricultores de terem sua própria fábrica de suco de laranja.

Em junho, é realizado em Brasília, DF, o 1º Seminário Brasileiro das Cooperativas de Crédito, coordenado por Roberto Rodrigues e com a presença de altas autoridades governamentais. Leopoldo Pinto Uchôa representou a Coopercitrus no evento.

A trajetória da Credicitrus

1964

1983 Na noite de 14 de setembro, 24 produtores rurais, todos associados da Coopercitrus, reúnem-se na sede da cooperativa, em Bebedouro, e fundam a Credicitrus, inicialmente denominada Cooperativa de Crédito Rural de Bebedouro Ltda.

1983

1976 No dia 14 de maio, a Capezobe funde-se com a Capdo – Cooperativa Agrária d’Oeste Paulista, de Monte Azul Paulista, constituindo a Coopercitrus – Cooperativa dos Cafeicultores e Citricultores de São Paulo, com 1.920 cooperados e presença em 55 municípios.

No dia 19 de setembro, a quantia integralizada pelos 24 fundadores da Credicitrus, totalizando Cr$ 1.472.000,00, é recolhida ao Banco Central do Brasil, por meio de depósito na agência do Banco do Brasil em Bebedouro.

1983 É realizada no BNCC, em São Paulo, organizada pela OCESP – Organização das Cooperativas do Estado de São Paulo a reunião histórica, coordenada por Roberto Rodrigues, que definiu os novos rumos do cooperativismo de crédito rural. Leopoldo Pinto Uchôa representou a Coopercitrus nesse encontro.

1985 Em 31 de março, a Credicitrus firma convênio de assessoria técnica com a Coopercitrus, que lhe cede espaço e equipamentos para iniciar efetivamente suas operações.

1988 No dia 21 de abril, a Credicitrus firma convênio com o BNCC – Banco Nacional de Crédito Cooperativo e passa a operar com a Poupança Verde, visando assegurar mais recursos para operações de crédito rural.

1988 No dia 6 de dezembro, é fundada a Cooperativa Central de Crédito Rural do Estado de São Paulo (CocecrerSP), por iniciativa de Leopoldo Pinto Uchôa, eleito seu primeiro presidente.

1984 No dia 11 de setembro, quase um ano após a fundação da Credicitrus, a diretoria da Coopercitrus recebe ofício do Banco Central informando a aprovação do processo de constituição da nova cooperativa.

1984 Em 27 de dezembro, a Credicitrus assina convênio com o BNCC - Banco Nacional de Crédito Cooperativo, por meio do qual pode utilizar cheques daquela instituição e participar do sistema nacional de compensação.

1990 1986 No dia 15 de agosto, é realizada Assembléia Geral Extraordinária que aprova a alteração da razão social da Credicitrus para Cooperativa de Crédito Rural Coopercitrus Ltda.

Em 15 de março, o governo federal baixa medida provisória extinguindo o Banco Nacional de Crédito Cooperativo, privando a Credicitrus dos recursos mais elementares para a manutenção de contas correntes dos cooperados.

1990 Em junho, após quase três meses de inatividade, a Credicitrus firma convênio com o Banco do Brasil, por meio do qual passa novamente a movimentar contas correntes dos cooperados.

1994

1998

Os cooperados da Coopercitrus Industrial, cooperativa criada para gerir a Frutesp, decidiram em assembléia vender a fábrica.

Foi uma decisão democrática e soberana, mas dividiu opiniões. Para muitos, foi o fim de um sonho e o retorno a um tempo de incertezas em especial para os pequenos citricultores.

No dia 29 de abril, a Credicitrus adquire a loja e a sobreloja na esquina da rua Prudente de Moraes com a praça Monsenhor Aristides da Silveira Leite, no centro de Bebedouro, com o objetivo de aí instalar sua sede.

No dia 24 de julho, a Credicitrus inaugura sua segunda filial, em Monte Alto, SP, em espaço cedido pela loja da Coopercitrus.

A trajetória da Credicitrus

1992

1998 No dia 31 de julho, é inaugurada a nova sede social da Credicitrus, na área central de Bebedouro, com amplas instalações para melhor atender o cooperado.

1998 No dia 15 de novembro, é oficializada a parceria da Credicitrus com o Bancoob. Os cooperados passam a usufruir de todos os serviços de um banco convencional e acesso facilitado às linhas de crédito para investimento com recursos do BNDES.

1997 É inaugurada, no dia 10 de julho, a primeira filial da Credicitrus, em Viradouro, SP. O plano defendido por Leopoldo Pinto Uchôa é instalar uma filial dentro de cada loja da Coopercitrus.

1997

1993 Os funcionários da Credicitrus passam a ter conta corrente na cooperativa, após a publicação da Resolução n° 1914 do Banco Central.

No dia 21 de julho, o Banco Central autoriza o funcionamento do Bancoob – Banco Cooperativo do Brasil. Seus acionistas são onze centrais de crédito cooperativo e suas cooperativas singulares associadas, que, por sua vez, formam o Sicoob – Sistema das Cooperativas de Crédito Integrantes do Bancoob.

2000 Walter Ribeiro Porto morre em 4 de outubro, uma grande perda para o cooperativismo do Brasil.

2000 No dia 19 de outubro, em reunião extraordinária do Conselho de Administração, Leopoldo Pinto Uchôa assume a presidência da Credicitrus.

2001

2004

2007

Em agosto, por ser a maior cooperativa do sistema, a Credicitrus é escolhida como a cooperativa-piloto, no segmento de crédito rural, para a implantação do novo sistema computacional do Bancoob.

No mesmo mês, a cooperativa apresenta sua nova logomarca.

Começa um novo tempo, de expansão acelerada, para a Credicitrus.

Em fevereiro, após ampla reforma, com a modernização de suas instalações internas e a atualização da comunicação visual de sua fachada, que passou a ter o mesmo design presente em suas novas filiais, é reinaugurada a sede da Credicitrus, em Bebedouro.

Incorporação das cooperativas Credinoel (Cooperativa de Crédito Rural dos Produtores da Zona de São Manuel) e Credinosp (Cooperativa de Crédito Rural da Região Noroeste do Estado de São Paulo e Mato Grosso do Sul - Sicoob/SP).

2008 Leopoldo Pinto Uchôa morre no dia 8 de abril, causando enorme comoção no meio cooperativista brasileiro.

2008 2002 A Credicitrus começa a instalar filiais em prédios autônomos, fora das lojas da Coopercitrus, sempre nas áreas centrais dos municípios. Tem início a fase de total autonomia da cooperativa, que passa a crescer com velocidade ainda maior.

2005 A Credicitrus e a Coopercitrus criam o Fundo de Investimento Social e Cultural (FISC), como instrumento de execução de sua política de responsabilidade social, que passa a receber anualmente um pequeno percentual das sobras líquidas à disposição da AGO.

No dia 10 de abril, em reunião extraordinária do Conselho de Administração, Raul Huss de Almeida assume a presidência da Credicitrus e da Coopercitrus.

2008 Em 14 de setembro, a Credicitrus ocupa a posição de maior cooperativa de crédito rural da América Latina, com mais de 30 mil cooperados, 42 filiais, ativos superiores a 1,5 bilhão de reais e patrimônio líquido de mais de 350 milhões de reais.

A trajetória vitoriosa da Credicitrus

1981 a 1983

PARTE 3

TEMPO DE SEMEAR O primeiro período da história da Credicitrus começou antes de sua fundação, com as reuniões e os entendimentos preliminares que resultaram na sua constituição

Uma reunião histórica O marco inicial para a concretização do sonho dos fundadores da Coopercitrus de terem sua própria cooperativa de crédito rural ocorreu em 2 e 3 de março de 1983, durante um seminário organizado pela OCESP – Organização das Cooperativas do Estado de São Paulo no auditório do BNCC – Banco Nacional de Crédito Cooperativo na cidade de São Paulo. O encontro foi convocado pelo então presidente da entidade, Américo Utumi, e teve como coordenador o líder cooperativista Roberto Rodrigues (na época dirigia a Orplana – Organização dos Plantadores de Cana do Estado de São Paulo), que em 1985 seria eleito presidente da Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB) e depois assumiria a presidência da Aliança Cooperativa Internacional (ACI), o mais alto órgão do cooperativismo mundial, e, em 2002, o Ministério da Agricultura.

A essa reunião, compareceram personalidades de destaque, representando o Banco Central, o Banco do Brasil, o Ministério da Fazenda e outras instituições. O encerramento do seminário contou com a participação do então ministro da Agricultura, Ângelo Amaury Stabile, confirmando a alta importância que o governo atribuiu ao encontro. Também estiveram presentes as principais lideranças cooperativistas paulistas, dentre as quais Leopoldo Pinto Uchôa, membro do Conselho de Administração da Coopercitrus e naquele ano eleito seu vice-presidente.

Leopoldo Uchôa se aposentara pouco antes, após longa e bem sucedida carreira no Banco do Brasil, no qual ocupava, ao final, a chefia da Carteira Agrícola na agência de Bebedouro. Era um profundo conhecedor das operações bancárias e tinha grande familiaridade com as atividades cooperativistas do município, em particular com a Capezobe, desde sua fundação, em 1964, e posteriormente com a Coopercitrus. Além disso, era produtor rural, o que lhe conferia uma credencial a mais para compreender as necessidades financeiras da agropecuária.

Seu ingresso no Conselho de Administração e, em seguida, na Diretoria Executiva da Coopercitrus foi obra do presidente da cooperativa, Walter Ribeiro Porto – entre cujas qualidades, uma das mais elogiadas aliás, destacava-se a de saber escolher a pessoa certa para a função certa. Leopoldo Uchôa era, portanto, na visão de Walter Porto, o líder talhado para assumir a elevada responsabilidade pela implantação da cooperativa de crédito. E não estava enganado.

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

Participantes de encontro sobre Cooperativas de Crédito no início dos anos 1980

Como se verá, mais do que um administrador capaz, Leopoldo Uchôa foi o líder capaz de enxergar, antes de todos, o enorme potencial do cooperativismo de crédito rural e o modelo de organização a ser adotado para que a Credicitrus se tornasse um bem-sucedido braço financeiro para a Coopercitrus.

Voltando a 1983, naquele encontro histórico organizado pela OCESP, discutiu-se a formação de um sistema nacional de cooperativismo de crédito gerido pelas próprias cooperativas, tendo um banco cooperativo como instituição cen-

CREDICITRUS

tral. A este, por sua vez, estariam subordinadas, na condição de cotistas, cooperativas centrais estaduais, as quais teriam as cooperativas singulares como seus componentes capilares.

Nesse encontro ainda foi introduzido um aspecto inédito, considerado a verdadeira chave do sucesso desse novo modelo. Definiu-se, com base em uma recomendação originalmente feita pelo líder cooperativista Mário Kruel Guimarães (catarinense radicado no cooperativismo do Rio Grande do Sul): as novas cooperativas de crédito rural deveriam estar vinculadas a cooperativas agropecuárias que já atuassem com êxito; deveriam, além disso, ser geridas sob o mesmo comando. Atendidas essas condições, herdariam a credibilidade de suas organizações-mães e conservariam os mesmos princípios filosóficos destas, bem como suas linhas estratégicas.

Mário Kruel Guimarães tomou por base, ao propor esse modelo, os estudos que fizera sobre as turbulências que marcaram o cooperativismo de crédito brasileiro nos anos 1970, culminando com um diagnóstico ácido, feito em 1978.

Disse, então: “No Brasil o número de cooperativas fracassadas é muito maior do que o das que ainda estão por aí”. E concluiu: “Nossos estudos indicam que a maioria das quebras de cooperativas de crédito se explica por três coisas: 1 - falta de integração; 2 - falta de auto-fiscalização; 3 - falta de capacitação”.

51

PARTE 3

A trajetória vitoriosa da Credicitrus

Memória A propósito, em maio de 2000, durante a Agrishow, em Ribeirão Preto, SP, Roberto Rodrigues, então presidente da Aliança Cooperativa Internacional, relembrou aquele encontro: Muita gente aqui falou em sonho e em sonhadores e eu vou colocar um pouco de nomes nisso, porque temos um problema sério no Brasil, não temos memória. Em 1983, era presidente da OCESP – Organização das Cooperativas do Estado de São Paulo o Américo Utumi, que criou um comitê de crédito do Estado de São Paulo composto pelas seguintes pessoas: Antonio Carlos Jesus Figueiredo, da Carol; Leopoldo Pinto Uchôa, da Coopercitrus; Hiroshi Netioka, da Cotia; José Maria Jorge Sebastião, de Marília; e eu, que tive o privilégio de coordenar esse pequeno grupo, cujo executivo contratado foi Victor André de Argollo Ferrão Neto.

Graças à visão dos líderes paulistas naquele tempo e ao comando do Américo, mais a presença do Maninho (José Oswaldo Galvão Junqueira), da Carol, montamos 16 cooperativas de crédito rural em três anos. Isso chamou a atenção da OCB – Organização das Cooperativas Brasileiras, que criou uma comissão nacional de crédito rural, composta por Mário Kruel Guimarães, do Rio Grande do Sul, Guntolf Van Kaick, do Paraná, Luciano Marques Ferreira, de Brasília, e eu, que tive de novo o privilégio de coordenar esse pequeno grupo, cujo sonho era um só: criar uma estrutura financeira que permitisse fundamentalmente à agricultura brasileira caminhar com as próprias pernas.

A agricultura precisava ter uma referência como tem a França no Crédit Agricole e a Holanda, no Rabobank. Os bancos de crédito dos Estados Unidos têm mais de 40% do crédito rural norte-americano. E nós, sempre pendurados no sistema financeiro, que não era, digamos assim, simpático por definição para com a agricultura. Essa luta de quase 20 anos, que se materializou há dois anos e meio com a criação do Bancoob, tinha um sentido econômico claro: encontrar mecanismos para que os recursos gerados pelo setor fossem aplicados inteiramente no setor.

Sem que todos nós coloquemos fé no nosso banco cooperativo, por meio de nossas cooperativas de crédito (e colocar fé significa colocar dinheiro também), nós nunca vamos chegar à expressão que os outros bancos cooperativos tiveram no mundo. Não depende de ninguém, só de nós mesmos, termos um instrumento de crédito tão bom quanto os países mais ricos do mundo tiveram cem anos antes de nós.

De volta aos preparativos A Coopercitrus que, em seus seis anos de existência já dera provas cabais de sua capacidade administrativa, reunia todas as qualidades necessárias para seguir aquela recomendação de Mario Kruel Guimarães defendida por Roberto Rodrigues. Percebendo o alcance desse conceito, integrou-se imediatamente ao movimento e começou a preparar a fundação da sua cooperativa de crédito.

Logo depois, em junho de 1983, foi realizado em Brasília, DF, o I Seminário Brasileiro das Cooperativas de Crédito, coordenado por Roberto Rodrigues e com a presença de altas autoridades governamentais, demonstrando o apoio oficial ao movimento que buscava definir novos caminhos para o cooperativismo de crédito rural no país.

O governo federal já havia demonstrado de forma inquestionável sua incapacidade de gerar recursos para atender à demanda de crédito rural em nível nacional – fato evidenciado ao longo dos anos durante os quais os subsídios ao crédito, criados com o Sistema Nacional de Crédito Rural, em 1965, foram sendo gradativamente extintos, sendo exigida cada vez maior participação do produtor com recursos próprios.

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

Assim, já estava mais do que claro que ao produtor rural, sufocado por restrições de crédito de um lado e, de outro, pelos elevados custos de produção, só restava a saída de buscar soluções próprias, a exemplo do que ocorria com sucesso em outros países, como a França, onde o maior banco do país, o Crédit Agricole, é um banco de cooperativas.

Estava pronto, portanto, o terreno para que a nova cooperativa fosse fundada.

A assembléia geral de constituição Na noite de 14 de setembro de 1983, 24 produtores rurais, todos associados da Coopercitrus, reuniram-se na sede da cooperativa, em Bebedouro. Por meio da subscrição de cotas de capital totalizando Cr$ 1.814.000,00 (um milhão, oitocentos e catorze mil cruzeiros), fundaram a Cooperativa de Crédito Rural de Bebedouro Ltda., com a sigla Credicitrus.

Ficou estabelecido que a nova cooperativa ficaria sediada à Avenida Quito Stamato, 530 – Bloco 2, em Bebedouro, SP, ocupando dependências cedidas pela Coopercitrus em sua loja de insumos.

• Walter Ribeiro Porto

• Idio Zucchi

• Nivaldo Battistetti

• Augusto Mendes Gonzales Real

• Leopoldo Pinto Uchôa

• Clóvis Julião Arroyo

• Abel Augusto de Freitas Toller

• Ottilia Patrício Arroyo

• João Pedro Matta

• Wanda Arroyo Lima

• Hygino Leonel de Paiva

• Sergio Sessa Stamato

• Antonio Carlos Alvares da Silva

• Flávio de Carvalho Pinto Viegas

• Evaldo Varzim Stumm

• Luiz Donaldo Ferreira Ribeiro

• Luis Carlos Izique

• José Agostinho Perri

• Valter de Paula

• Júlia Pinto Uchôa Stamato

• Moacyr Pegoraro

• João Paulo Uchôa Stamato

• Cícero Leôncio Ferraz

• Rubens Paulo Stamato Junior

CREDICITRUS

Assinaram a ata de constituição da nova cooperativa os seguintes cooperados:

53

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

Ata da assembléia geral de constituição da Credicitrus com as assinaturas dos 24 fundadores

Também participaram dessa assembléia, como convidados, a advogada Maria Henriqueta de Magalhães, então diretora geral do Instituto de Cooperativismo e Associativismo da Secretaria da Agricultura e do Abastecimento do Estado de São Paulo, e o representante da OCESP, Victor André de Argollo Ferrão Netto.

Conselhos Na assembléia também foram eleitos os Conselhos de Administração e Fiscal da Credicitrus, o primeiro com mandato de três anos e o segundo, de um ano, assim compostos:

Conselho de Administração – Como diretores executivos, Walter

CREDICITRUS

Ribeiro Porto (diretor-presidente), Nivaldo Battistetti (diretor administrativo) e Leopoldo Pinto Uchôa (diretor de Crédito Rural); e, como conselheiros, Moacyr Pegoraro, Antonio Carlos Alvares da Silva e João Pedro Matta.

Conselho Fiscal – Como membros efetivos, Luiz Carlos Izique, Luiz Donaldo Ferreira Ribeiro e Hygino Leonel de Paiva; e, como suplentes, Flávio de Carvalho Pinto Viegas, Sergio Sessa Stamato e Idio Zucchi.

Obs.: É interessante notar que a diretoria executiva da Credicitrus era encabeçada pelos mesmos diretores da Coopercitrus, seguindo a recomendação feita e aceita na histórica reunião de 1983, de que as novas cooperativas de crédito rural deveriam operar sob o mesmo comando das cooperativas agropecuárias que lhes dessem origem, de modo a garantir sua unidade filosófica e estratégica.

55

PARTE 3

A trajetória vitoriosa da Credicitrus

Fundadores reúnem-se Fundadores ou seus representantes reuniram-se em Bebedouro para uma foto histórica em agosto de 2008. Atrás, a partir da esquerda: Cláudio Gilberto Patrício Arroyo (filho de Ottilia Patrício Arroyo), Moacyr Pegoraro, Flávio de Carvalho Pinto Viegas, Antonio Carlos Alvares da Silva, Rubens Paulo Stamato Junior, Augusto Mendes Gonzales Real, Sérgio Sessa Stamato, João Pedro Matta, Cícero Leôncio Ferraz e José Agostinho Perri. À frente, a partir da esquerda: Valter de Paula, Helena Pires do Prado Paiva (viúva de Hygino Leonel de Paiva), Wanda Arroyo Lima, Carmen Lúcia Nogueira Battistetti (viúva de Nivaldo Battistetti), Maria de Lourdes Nogueira Zucchi (viúva de Idio Zucchi), Júlia Pinto Uchôa Stamato, Maria Paula Viana Arroyo Lemo (filha de Clóvis Julião Arroyo), Wilma Aparecida Silvestre Ribeiro (viúva de Luiz Donaldo Ferreira Ribeiro) e Maria Emília de Souza Lima Uchôa (viúva de Leopoldo Pinto Uchôa).

Cooperados fundadores falecidos não representados na foto: Walter Ribeiro Porto, Evaldo Varzim Stumm, João Paulo Uchôa Stamato e Luís Carlos Izique. Cooperado fundador ausente nessa data: Abel Augusto de Freitas Toller (residente no exterior).

Por outro lado, é preciso relembrar também que Walter Ribeiro Porto, um líder que se notabilizou por dirigir a Coopercitrus com mão firme e intransigente obediência aos princípios cooperativistas, procurou valorizar, desde o início, a figura de Leopoldo Pinto Uchôa. Durante todo o período em que esteve à frente da Credicitrus, normalmente delegava a Leopoldo Uchôa a missão de

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

manifestar-se em nome da cooperativa, em entrevistas, palestras, congressos e outros eventos. Acompanhava de perto o dia-a-dia da Credicitrus, estava sempre a par dos acontecimentos que a cercavam, mas em geral, mesmo nas Assembléias Gerais Ordinárias e Extraordinárias da cooperativa, recorria a Leopoldo Uchôa para que desse as explicações necessárias em cada ocasião.

Estatuto Social Na Assembléia Geral de Constituição da Credicitrus, os fundadores também aprovaram e assinaram o primeiro Estatuto Social da Cooperativa, que em seguida foi submetido à aprovação do Banco Central do Brasil. Esse documento definia os seguintes objetivos para a Credicitrus: I – Proporcionar, através da mutualidade, assistência financeira aos associados em suas atividades específicas, com a finalidade de fomentar a produção agropecuária e a produtividade rural, bem como sua circulação e industrialização.

II - A formação educacional de seus associados, no sentido de fomentar o cooperativismo, através da ajuda mútua, da economia sistemática e do uso adequado do crédito.

Para atingir esses objetivos, a Credicitrus poderá: I – Praticar todas as operações ativas, passivas e acessórias típicas de sua modalidade social, com obediência aos preceitos

CREDICITRUS

regulamentares baixados pelas autoridades monetárias.

II – Obter recursos financeiros junto às instituições de crédito oficiais e particulares, através do sistema de repasse e refinanciamento.

Obs.: O Estatuto Social ainda definia que a área inicial de atuação da Credicitrus abrangeria 47 municípios paulistas, a saber: Altair, Barretos, Bebedouro, Borborema, Cândido Rodrigues, Cajobi, Catanduva, Catiguá, Colina, Colômbia, Dobrada, Fernando Prestes, Guaíra, Guaraci, Guapiaçu, Guariba, Ibirá, Ibitinga, Irapuã, Itajobi, Itápolis, Jaborandi, Jaboticabal, Matão, Monte Alto, Monte Azul Paulista, Morro Agudo, Novo Horizonte, Olímpia, Onda Verde, Palmares Paulista, Paraíso, Pindorama, Pirangi, Pitangueiras, Santa Adélia, Santa Ernestina, Severínia, Tabapuã, Tabatinga, Taiaçu, Taiúva, Taquaritinga, Terra Roxa, Uchôa, Urupês e Viradouro. É interessante notar que o Banco Central não aprovou essa área inicialmente proposta no Estatuto Social, reduzindo-a a apenas dez municípios: Bebedouro, como sede, Colina, Monte Azul Paulista, Paraíso, Pirangi, Pitangueiras, Taiaçu, Taiúva, Terra Roxa e Viradouro – ou seja, apenas municípios que fazem divisa com Bebedouro e Monte Azul Paulista, sede original da Capdo, que deu origem à Coopercitrus.

57

19 de setembro de 1983, primeiro depósito A quantia integralizada pelos 24 fundadores da Credicitrus na Assembléia Geral de constituição da cooperativa, totali-

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

zando Cr$ 1.472.000,00 foi recolhida ao Banco Central do Brasil, por meio de depósito efetuado na agência do Banco do Brasil em Bebedouro. Uma curiosa coincidência marcou esse episódio. O primeiro depósito foi recebido por Juarez Mendes dos Reis, hoje gerente geral da Credicitrus, que naquela época era caixa do Banco do Brasil.

Obs.: A soma inicialmente recolhida ao Banco Central correspondia a mais de 80% do capital subscrito (Cr$ 1.814.000,00) pelos 24 fundadores da Cooperativa. O valor inicial de cada cota de capital foi fixado em Cr$ 1.000,00 e exigia-se que cada cooperado, ao filiar-se, integralizasse no mínimo 50% das

CREDICITRUS

cotas subscritas.

Primeiro depósito da Credicitrus no Banco Central.

A chancela é de Juarez Mendes dos Reis, hoje gerente geral da cooperativa

59

Detalhamento do primeiro dep贸sito no Banco Central, com os valores das cotas dos fundadores

27 de setembro de 1983, segundo depósito Com o ingresso de cinco novos cooperados (José Amaral

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

Castro, José Eduardo M. Amaral Castro, Edmondo Botti, Dalton José de Moura e a empresa Miniterras Agropastoril Ltda.), foram subscritas mais 302 cotas de capital, com a integralização de 163, correspondendo a Cr$ 163.000,00 recolhidos nessa data ao Banco Central.

28 de setembro de 1983 O processo de constituição da Credicitrus foi encaminhado ao Banco Central.

Obs.: Em menos de dois meses desde sua fundação, a Credicitrus já contava com um capital integralizado superior a Cr$ 2.000.000,00. Entretanto, embora pareça substancial, tratava-se de um valor modesto, quase simbólico, considerando-se que à época o dólar valia pouco mais de Cr$ 1.000,00. Assim, esse capital inicial correspondia a aproximadamente 2 mil

CREDICITRUS

dólares da época. Em termos de poder aquisitivo, equivalia a aproximadamente 35 salários mínimos, considerando que em novembro de 1983 o salário mínimo era de Cr$57.120,00.

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PARTE 3

A trajetória vitoriosa da Credicitrus

Ficha de matrícula de Walter Ribeiro Porto, cooperado número um da Credicitrus

Primeira aprovação

No dia 11 de setembro de 1984, quase um ano depois de sua constituição, a diretoria da Coopercitrus recebeu ofício

do Banco Central informando que o Processo de Constituição da Credicitrus, sob nº 7676502/83, havia sido aprovado.

Isso significava que a nova cooperativa estava autorizada a funcionar, por prazo indeterminado, ao mesmo tempo em que estavam aprovados seus estatutos sociais e a investidura dos membros dos seus Conselhos Administrativo e Fiscal eleitos na Assembléia Geral de 14 de setembro de 1983.

Três dias depois, exatamente um ano após a Assembléia Geral de fundação, a aprovação da constituição da Credicitrus foi publicada no Diário Oficial da União.

E, no dia 24 de setembro de 1984, a Divisão de Organização Bancária – DIORB do Banco Central finalmente emitiu o Certificado de Autorização para a operação da nova cooperativa.

Estava vencida a primeira etapa de trâmites burocráticos. Começava então a fase de tirar a cooperativa do papel e transformá-la efetivamente no braço financeiro da Coopercitrus. Para isso, pouco depois, em 12 de dezembro, o estatuto social da Credicitrus foi arquivado na Junta Comercial do Estado de São Paulo.

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UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

Sem autorização expressa do Banco Central, a Credicitrus não podia entrar em operação. O processo para que obtivesse o sinal verde levou mais de um ano

CREDICITRUS

1983 a 1985

Criando a base para operar

PARTE 3

A trajetória vitoriosa da Credicitrus

Primeiro certificado de autorização de operação da Credicitrus emitido pelo Banco Central

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO CREDICITRUS Comunicado de Walter Ribeiro Porto anunciando aos cooperados o início das atividades da Credicitrus

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Convênio com BNCC Em 27 de dezembro de 1984, a Credicitrus assinou convênio com o BNCC - Banco Nacional de Crédito Cooperativo, por meio do qual poderia utilizar cheques daquela instituição e participar do sistema nacional de compensação.

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PARTE 3

A trajetória vitoriosa da Credicitrus

Início efetivo No dia 12 de março de 1985, Walter Ribeiro Porto encaminhou aos cooperados da Credicitrus a seguinte mensagem: Senhor Associado, Temos a grata satisfação de participar-lhe que neste data iniciamos nossas atividades, devidamente credenciados pelo Banco Central do Brasil.

Não obstante, esperamos registrar oficialmente o evento no próximo dia 29, com a presença dos cooperados fundadores, após a realização da Assembléia Geral Ordinária, que será realizada naquela data, às 9:00 horas, para aprovação do Balanço Patrimonial préoperacional e eleição de novos membros do Conselho Fiscal.

Face à importância do evento, esperamos contar com a presença de todos os cooperados fundadores, particularmente a do prezado associado, para maior brilho da solenidade.

Ao inteiro dispor para o que se possa oferecer, valemo-nos do ensejo para renovar-lhe nossas respeitosas Saudações, Walter Ribeiro Porto Presidente

Dias depois, em 31 de março de 1985, a Credicitrus firmou convênio de assessoria técnica com a Coopercitrus, cujas atribuições passaram a ser as seguintes: a) orientação técnica e gerencial visando à correta aplicação das normas de crédito rural; b) elaboração de planos simples, projetos e projetos integrados; c) emissão de laudos, pareceres, atestados, certificados, receituários e recomendações técnicas, no âmbito de sua competência; d) acompanhamento sistemático, com regular periodicidade, dos planos e projetos financiados visando proporcionar uma orientação técnica adequada e a correta aplicação dos recursos de acordo com os objetivos pré-estabelecidos; e) assistir os produtores rurais de modo que os serviços não sofram solução de continuidade; f) emitir relatório das inspeções realizadas, destacando: aplicação do crédito; andamento e estado do empreendimento financiado; estado e localização das garantias; estimativa sobre a produção e a produtividade do empreendimento; opinião sobre liberação das importâncias constantes do orçamento ou cronograma de aplicação do crédito após prévia unificação do andamento do empreendimento; indicações técnicas recomendáveis; irregularidades que possam afetar os objetivos do financiamento ou a segurança e regularidade da operação.

Fica definido que a Coopercitrus não receberá remuneração por essa assistência técnica até 31 de março de 1986.

A partir dessa data serão definidos os padrões de remuneração pelos serviços prestados.

A cooperativa, finalmente, teria condições de entrar em operação, conforme relembra Nehemias Alves de Lima: “Seus primeiros funcionários, indicados pela diretoria e mais especificamente por Walter Ribeiro Porto, foram Paulo Eduardo Franco (Padu), como gerente e Maria Madalena Fernandes Rocha, encarregada da contabilidade, que já eram funcionários da Coopercitrus; e, como assistente da gerência, Luís Fernando Falcosky, que depois assumiria a gerência da filial da

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

Coopercitrus em Ribeirão Preto e mais tarde se desligaria da cooperativa. Por determinação da diretoria, os três foram fazer um curso em São Paulo, promovido pela OCESP, para conhecer as particularidades do cooperativismo de crédito”. Quanto à movimentação, recorda Nehemias, era muito pequena: “Praticamente só a Coopercitrus fazia movimentações. Quanto aos cooperados, somente Walter Porto, Leopoldo Uchôa e Nivaldo Battistetti, os três primeiros cooperados, e mais dois, Walter Stamato e José Agostinho Perri, movimentavam contas na cooperativa”.

Maria Madalena Fernandes Rocha, que permaneceria na Credicitrus e à época da comemoração dos 25 anos da cooperativa era sua funcionária mais antiga em atividade, relembra esses primeiros tempos: “Eu tinha a função de cuidar do caixa e das compensações e, nos finais de semana, cuidava da contabilidade. Para isso, eu tinha que datilografar as fichas de contas de capital, o que fazia em casa, em uma máquina de escrever emprestada pela cooperativa, com autorização do Padu”.

Quanto às movimentações, eram inicialmente pequenas, como relembra: “Além da Coopercitrus, praticamente só alguns cooperados faziam operações com a Credicitrus. Destes, o que mais se destacava era José Agostinho Perri, que na época era chamado pelos diretores de garoto-propaganda, pois, além de fazer operações com a cooperativa, tornou-se um divulgador entusiasmado das vantagens do cooperativismo de crédito rural. Ele com certeza convenceu muitos produtores a se associarem à Credicitrus. Além dessas movimentações, na época o Sr. Leopoldo firmou convênio com a Empreiteira União, que era dirigida pelo cooperado número 88, Valdomiro Ramos. Essa empresa fazia a colheita de laranja, recebia dos proprietários ou das indústrias, depositava todo o dinheiro na Credicitrus e, alguns dias depois, era feito o pagamento aos colhedores. Com isso, tínhamos mais algum dinheiro em caixa”.

CREDICITRUS

Segundo Madalena, esse foi o quadro predominante até o final de 1986 e início de 1987, quando a Credicitrus contratou novos funcionários e começou a crescer. Nesse período, a Coopercitrus garantiu à Credicitrus as condições iniciais para sua operação, não só em termos de recursos financeiros, já que passou a efetuar regularmente depósitos na nova cooperativa, mas igualmente de recursos humanos e instalações físicas.

Em termos de liderança, desde os primeiros dias de operação da Credicitrus, Leopoldo Pinto Uchôa revelou-se um condutor seguro. Assim, não era apenas o seu diretor de Crédito Rural. Envolvia-se diretamente em todas as decisões e ações da cooperativa, nada escapando ao seu controle – “não por espírito concentrador”, justifica, “mas por cautela”. Por isso, ele viveu intensamente esses tempos iniciais, conforme recorda: “Nesses primeiros anos, não tínhamos que pagar salários, encargos, aluguel, nem despesas de água, luz e telefone. Esses custos foram integralmente absorvidos pela Coopercitrus, que também nos cedeu o mobiliário e até o material de trabalho para o nosso dia-a-dia. O apoio inicialmente acertado para durar apenas um ano se estendeu por muito mais tempo. Foi isso que nos permitiu dar os primeiros passos e pouco a pouco conquistar a confiança de nossos cooperados, pois, desobrigados dos custos citados, podíamos dedicar-nos inteiramente ao atendimento das necessidades financeiras dos produtores rurais, dentro dos limites que a lei nos facultava”.

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Certificado de filiação da Credicitrus à OCESP

Primeira assembléia geral Em 29 de março de 1985, foi realizada a primeira Assembléia Geral Ordinária da Credicitrus, na ocasião com 14

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

cooperados presentes, sendo que nessa data contava com 34 associados com direito a voto. Pouco antes, em 8 de março, a cooperativa inscrevera-se na OCESP – Organização das Cooperativas do Estado de São Paulo sob no 861.

O balanço encerrado em 31 de dezembro de 1984 indicava que a Cooperativa tinha ativos totais no valor de Cr$ 2.593.000,00, sendo Cr$ 1.953.000,00 disponíveis em conta no Banco do Brasil e Cr$ 640.000,00 a serem liberados pelo Banco Central (o que ocorreu, efetivamente, em 14 de março de 1985).

Na abertura dessa primeira AGO, o diretor-presidente Walter Ribeiro Porto fez uma série de observações,

CREDICITRUS

com destaque para as seguintes:

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“

Como empreendimento, estamos iniciando uma atividade nova, ou seja, a intermediação financeira. O sucesso está inexoravelmente ligado ao apoio que os associados emprestarem a esta atividade.

As cooperativas de crédito seguem as mesmas normas bancárias e são fiscalizadas pelo Banco Central. No que se refere à liberdade de atuação, elas sofrem pesadas restrições, como, por exemplo, não podem remunerar os depósitos a prazo com as taxas de juros praticadas habitualmente no mercado financeiro, mas acreditamos que futuramente essas restrições, que impedem o pleno desenvolvimento desse sistema de crédito, serão objeto de melhor estudo por parte das autoridades monetárias brasileiras. É oportuno lembrar que os haveres financeiros existentes no mercado são em grande parte originários da agricultura. Se houver um organismo que possa captar a poupança gerada pelas atividades agrícolas e aplicá-la corretamente, de forma que o excesso dos fluxos monetários de determinadas culturas, em determinado momento, possa atender à demanda de recursos necessários ao desenvolvimento de outras culturas interregionalmente, nos momentos oportunos, teremos encontrado uma forma de aplicar os recursos gerados pela agricultura em benefício da própria agricultura.

Importante, a nosso ver, é que constituímos uma cooperativa de crédito no momento em que o movimento começa a despontar e, portanto, saímos à frente. Estamos cientes de que o pioneirismo nessa área trará grandes dificuldades, mas isso será motivo bastante para maior união e conjunção de formas, pois somente um movimento forte, com apoio da base, sairá vitorioso.

Embora reconhecendo que ainda não podemos oferecer grandes benefícios comparativamente ao sistema bancário vigente, conclamamos, todavia, os senhores associados a participarem efetivamente desta entidade, movimentando aqui regularmente a sua conta de depósitos, pois isso dará a oxigenação financeira necessária à vida desta cooperativa que é, por assim dizer, a extensão de nossa própria vida econômica.

”

CREDICITRUS

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

Primeiro balanço da Credicitrus, relativo ao exercício de 1984

Conselho Fiscal Na AGO, também foi eleito o Conselho Fiscal com mandato até a AGO de 1986, assim composto: como membros efetivos, Abel Augusto de Freitas Toller, Cícero Leôncio Ferraz e Luiz Donaldo Ferreira Ribeiro; e, como suplentes, José Agostinho Perri, Sérgio Sessa Stamato e Evaldo Varzim Stumm.

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Nova denominação

Em 15 de agosto de 1986, foi realizada uma Assembléia Geral Extraordinária na qual foi aprovada a alteração da razão social da Credicitrus de Cooperativa de Crédito Rural de Bebedouro Ltda. para Cooperativa de Crédito Rural Coopercitrus Ltda. Essa mudança também traduzia a desejada vinculação entre as duas cooperativas, fortalecendo a imagem do Sistema Coopercitrus como organização coesa em torno não só da mesma diretoria, mas igualmente da mesma filosofia de ação e da mesma estratégia empresarial.

A essa altura, a cooperativa já mostrava maior dinamismo e seu quadro social vinha crescendo. Foi necessário

contratar novos funcionários. Ingressaram em seu quadro nesse período Marcelo Martins, que posteriormente assumiria

a gerência do Setor de Informática, e Fábio Trinca, que depois iria para a Cocecrer (hoje Sicoob-Cocecrer – Cooperativa Central de Crédito Rural do Estado de São Paulo), na cidade de São Paulo, e, mais tarde, para a OCB – Organização das Cooperativas Brasileiras, em Brasília. No início de 1987, foi contratado como gerente da cooperativa e assessor da diretoria

um profissional que acumulava grande experiência na área financeira e conhecia muito bem tanto a Coopercitrus quanto

a Credicitrus. Era Siguetoci Matusita, que acabara de aposentar-se, depois de trabalhar durante 25 anos na agência de Bebedouro do Banco do Brasil, onde ocupava o cargo de supervisor do Setor de Operações.

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UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

Embora ainda tivesse presença modesta no dia-a-dia financeiro dos seus cooperados, a Credicitrus pouco a pouco ganhou credibilidade e teve destaque crescente em operações de crédito rural na região de Bebedouro

CREDICITRUS

1986 a 1990

confiança e esperança

Inscrição da Credicitrus, com sua primeira denominação, no cadastro geral de contribuintes (correspondente ao atual CNPJ)

Inscrição no cadastro geral de contribuintes com a denominação alterada para cooperativa de Crédito Rural Coopercitrus

PARTE 3

A trajetória vitoriosa da Credicitrus

Oportunidade bem aproveitada O ano de 1987 trouxe para a Credicitrus uma oportunidade que soube aproveitar de forma admirável. Mas isso exigiu não só competência técnica. Foi necessário também muito esforço, literalmente no sentido físico, conforme relata Siguetoci Matusita:

“

Em 1987, o BNCC dava todo o apoio de que necessitávamos. Nesse tempo, fazíamos basicamente operações de crédito rural, por meio de repasses de recursos do Banco do Brasil, e operações de capital de giro (os tradicionais “papagaios”), com prazos de pagamento de um dia a seis meses. Nesse período, nossa cooperativa deu um salto grande em termos de crescimento. O BNCC nos fornecia recursos para isso: tínhamos como limite de crédito o dobro do saldo médio mantido no banco, com custo muito baixo, correspondente à metade da correção monetária (que, na época, chegou a aproximadamente 90% ao mês). Então, considerando essa vantagem, nossa grande preocupação passou a ser fazer saldo médio no BNCC, para aproveitar os recursos que este oferecia. Esses recursos podiam ser aplicados livremente. Assim, aplicávamos no overnight (operações com rendimentos diários) e tínhamos ganhos que eram muito significativos.

Para conseguir aumentar nosso saldo médio, montamos uma operação de engenharia financeira.

Utilizávamos depósitos da Coopercitrus captados em Bebedouro e, posteriormente, da Frutesp, os quais tínhamos que operacionalizar em São Paulo (sede do Departamento Financeiro da empresa), junto à filial do BNCC na capital.

Os recursos captados junto à Coopercitrus eram depositados no Banco do Brasil, agência de Bebedouro, de forma que sensibilizasse diretamente sua conta reserva bancária em Brasília. Desse modo, nesses depósitos, ganhávamos um dia de saldo médio, o que era significativo, considerando os rendimentos proporcionados pelo overnight.

”

Aproveitamos isso durante mais de dois anos, até o início de 1990. De forma incansável, dia após dia.

Com isso, conseguimos obter resultados positivos em nosso desempenho e crescer. Foi um período de capitalização muito forte.

1987, um ano de esperança No final de 1987, a revista “Informativo Coopercitrus” publicou a primeira grande matéria sobre a Credicitrus,

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

dando conta de sua evolução até então. Essa matéria é transcrita a seguir:

Credicitrus conquista agricultores e cresce A Credicitrus, cooperativa de crédito rural ligada à

integralmente e o lucro volta para o cooperado, que decide

Coopercitrus, foi fundada em março de 1985 (N.R. – de

se continua deixando seu capital na cooperativa ou não.

fato, a cooperativa foi fundada em setembro de 1983 e iniciou suas operações em março de 1985) e hoje já ocupa

“Num banco comum, o cliente paga para o banqueiro;

a segunda posição entre os bancos da região em operações

numa cooperativa, ele paga para ele mesmo, ou seja, em seu

de crédito rural, vindo atrás somente do Banco do Brasil.

próprio benefício”, diz.

A informação é dada por Leopoldo Pinto Uchôa, que, além de vice-presidente da Coopercitrus, é diretor de Operações

Atuando em estreita colaboração com o Banco Nacional de

da Credicitrus desde sua criação.

Crédito Cooperativo (BNCC), os cheques da Credicitrus têm amplo trânsito na compensação nacional.

Qual a razão desse crescimento em tão pouco tempo de existência? A resposta está nas vantagens que uma cooperativa de crédito rural proporciona para seu associado. Voltada para as atividades rurais, promovendo financiamentos de atividades agropecuárias e descontos de títulos e promissórias rurais e captando depósitos dos cooperados, a Credicitrus

CREDICITRUS

só atua com agropecuaristas especialmente associados ao sistema Coopercitrus/Frutesp.

“Conhecemos melhor do que os bancos comerciais comuns as atividades do produtor rural e os problemas das lavouras e, dessa forma, temos condições de obter as menores taxas de juros do mercado e baratear o crédito rural, o que representa uma redução de custos para o cooperado”, afirma Leopoldo Uchôa.

Instalações iniciais da Credicitrus na loja da Coopercitrus em Bebedouro

O diretor da Credicitrus aponta ainda outras razões para o barateamento do crédito rural: as cooperativas rurais têm condições de garantir a permanência dos recursos aplicados na agropecuária, pois, como não estão sujeitas ao pagamento do Imposto de Renda, os depósitos podem ser aplicados

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PARTE 3

A trajetória vitoriosa da Credicitrus

Desde o início do século Leopoldo Uchôa diz que o sistema de cooperativas de crédito rural já está bastante consolidado na Europa, principalmente em países como França, Holanda, Inglaterra e Alemanha. No Brasil, essas cooperativas foram implantadas no início do século vinte, tendo sido muito atuantes até 1964, quando o Banco Central passou a segurar mais a concessão de cartas de autorização.

A partir de 1970, o Rio Grande do Sul liderou um movimento de abertura de novas cartas de autorização, que foi seguido por Paraná, Santa Catarina e São Paulo.

“A partir daí, só em São Paulo, foram implantadas doze novas cooperativas de crédito rural”, conta Leopoldo Uchôa.

Segundo ele, atualmente o Banco Central não está mais concedendo autorização de funcionamento para novas cooperativas, numa tentativa de regulamentar e reformular o sistema.

“Mas acreditamos que a Constituinte vai dar ênfase ao sistema de cooperativismo de crédito rural, que é realmente a melhor maneira de baratear o crédito para o produtor e incentivar a agricultura”, diz Leopoldo Uchôa, que tem participado de comissões que têm por objetivo reestruturar o sistema e afirma: “Temos condições de fazer o que os bancos, tanto públicos como privados, fazem e queremos ocupar melhor esses espaços”. Segundo conta, a partir de janeiro [de 1988] o BNCC estará autorizado a trabalhar com poupança e no mercado financeiro. “Esperamos também poder entrar nesse segmento, já que somos quase um apêndice do BNCC, trabalhando com aplicações como open market e overnight”.

Paralelamente, acrescenta, já existe no movimento cooperativista a proposta de que o BNCC venha, no futuro, a ser absorvido pelas cooperativas de crédito rural. Esse seria um passo importante, pois representaria a privatização do banco que, assim, centralizaria o crédito rural das cooperativas.

Planos de expansão A Credicitrus possui hoje 310 associados, quadro que deve expandir-se assim que a entidade ganhar novas instalações. Por enquanto, atua provisoriamente ao lado da loja de defensivos da Coopercitrus, em Bebedouro. Há planos, porém, de aquisição de um prédio próprio, no centro da cidade, perto do sistema bancário, o que lhe daria maior agilidade operacional.

Outro plano dos diretores da Credicitrus é expandir sua área de atuação, atualmente restrita aos municípios de Bebedouro, Colina, Monte Azul Paulista, Terra Roxa, Viradouro, Pitangueiras, Taiúva, Taiaçu, Pirangi e Paraíso. “O Banco Central autoriza o funcionamento das cooperativas de crédito rural somente na área da sede e nos municípios vizinhos. Não temos jurisdição para ir, por exemplo, a Araraquara. Queremos autorização para atuar em cidades como Olímpia, Barretos, etc., enfim em todas as localidades onde a Coopercitrus possui lojas”, diz Leopoldo Uchôa.

Essa expansão se justificaria a partir da própria receptividade que tem a Credicitrus, que deverá fechar o ano com aplicações em volume tão expressivo que lhe asseguram a segunda posição no sistema financeiro da região.

Diretoria Além de Leopoldo Pinto Uchôa, compõem a diretoria da Credicitrus Walter Ribeiro Porto, diretor-presidente, Nivaldo Battistetti, dire-

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

tor administrativo, e Siguetoci Matusita, assessor da diretoria.

Poupança Verde Em 21 de abril de 1988, a Credicitrus firmou convênio com o BNCC – Banco Nacional de Crédito Cooperativo, visando à aplicação junto aos seus associados de recursos da Poupança Verde – Sistema BNCC. Por meio desse convênio, após 30 dias de captação, uma parcela (variando de 20% a 80%) de 70% do saldo médio das contas de Poupança Verde é repassada à cooperativa para aplicação junto aos seus cooperados, de acordo com os seguintes percentuais: 60% em operações de crédito rural de investimento (sendo 10% obrigatoriamente para irrigação), custeio e comercialização; e 10% para aplicação livre.

O fato trouxe uma nova onda de otimismo e, logo em seguida, na edição da revista “Informativo Coopercitrus” que circulou no início de maio, era publicada a seguinte matéria:

Credicitrus já opera com Poupança Verde Os associados da Credicitrus já podem abrir, em sua agência, uma caderneta de poupança. É a Poupança Verde do Banco Nacional de Crédito Cooperativa (BNCC), implantada no mês de março e que teve como primeiro depositante o presidente José Sarney.

O Conselho Monetário Nacional autorizou, no final do ano passado [1987], o BNCC a ser um órgão captador de poupança. A partir dessa autorização, o banco fez convênios com cooperativas de crédito, permitindo que estas, na qualidade de intermediárias, passassem a captar recursos financeiros para aplicação junto ao BNCC.

CREDICITRUS

A Poupança Verde funciona exatamente como uma caderneta de poupança normal e é considerada uma vitória do sistema cooperativista, segundo Leopoldo Pinto Uchôa, vice-presidente da Coopercitrus e diretor de Operações da Credicitrus. “A Poupança Verde é uma das aspirações que vinham sendo pleiteadas pelo sistema cooperativista, no sentido de dar condições de colher mais recursos financeiros para aplicação junto aos cooperados”, afirma Uchôa.

O sistema cooperativista de crédito possui ainda outras propostas para obter mais recursos para o seu funcionamento – como ter autorização para fazer aplicações no mercado financeiro e arrecadar impostos e taxas. Assim, a poupança é a primeira dessas conquistas.

Capilares Como o BNCC não possui uma estrutura ágil, como o Banco do Brasil e o Banespa, por exemplo, as cooperativas de crédito rural funcionam como seus “capilares”, recolhendo os depósitos para a Poupança Verde, que é administrada pelo banco.

O BNCC retorna, por sua vez, à agência captadora, 60% do volume arrecadado para aplicação em custeio e investimento agropecuário (inclusive títulos oriundos da comercialização agropastoril); e até 20% para aplicações em notas promissórias rurais ou outras aplica-

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PARTE 3

A trajetória vitoriosa da Credicitrus

ções. Se a agência não tiver condições de reaplicar esse dinheiro em sua região, o BNCC o recicla para outras regiões do país. Os 20% restantes são destinados a um fundo de liquidez do governo federal.

“A iniciativa é muito positiva, pois diminui o receio de que venha a faltar dinheiro para as atividades de custeio das atividades agropecuárias, como já está faltando para a comercialização agrícola”, diz Uchôa.

Vantagens Para abrir uma Poupança Verde, basta ser associado a uma cooperativa de crédito rural. As vantagens são muitas: a segurança, pois o BNCC é um banco estatal (98% de seu capital pertencem à União); e a certeza de que esse dinheiro aplicado vai beneficiar a região e a atividade do agricultor. Além disso, a caderneta de poupança é uma aplicação segura, fácil e de grande alcance.

Quem quiser maiores informações pode telefonar ou comparecer à Credicitrus, em Bebedouro.

Segundo Leopoldo Uchôa, o lançamento da Poupança Verde teve uma ótima aceitação na região da cooperativa e a expectativa é de se conseguir um volume de Cz$ 500 milhões até 30 de junho (até o final de abril, o volume captado já havia ultrapassado os Cz$ 200 milhões). “Na medida em que um maior número de agricultores tome conhecimento da aplicação, os depósitos deverão crescer”, conclui o diretor da Credicitrus.

Superando em muito as expectativas mais otimistas de Leopoldo Pinto Uchôa, a Credicitrus encerrou o exercício de 1988 com 237 contas de Poupança Verde, com saldo totalizando Cz$ 1.442.462.000,00. Em pouco tempo, esse produto transformou-se no mais importante instrumento de captação de recursos de que a cooperativa dispunha para repasses à agropecuária. No entanto, seu desempenho poderia ter sido muito mais efetivo não fosse a concorrência das taxas oferecidas para as aplicações de curto e curtíssimo prazo (open market e overnight) em 1988 e 1989, em conseqüência das altíssimas taxas de inflação então registradas: 1.037,56% em 1988 e 1.782,90% em 1989. Basta lembrar que o saldo de depósitos no dia 31/12/1989 foi 52,5% inferior ao do exercício anterior, no qual esse produto foi lançado, recebendo depósitos somente a partir do final de abril.

Nova Constituição gera expectativas positivas Em artigo publicado no “Informativo Coopercitrus”, em junho de 1988, Leopoldo Pinto Uchôa comentou os avanços da nova Constituição do país para o setor cooperativista, então aprovados em primeiro turno pela Assembléia Nacional Constituinte (e que depois seriam ratificados em segundo turno) e também falou dos aspectos que o setor ainda deveria perseguir. É oportuno reproduzir esse artigo, uma vez que muitos desconhecem a evolução do cooperativismo no país e, em especial, como é tratado na Constituição brasileira.

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO CREDICITRUS Leopoldo Pinto Uchôa comenta em reportagem os avanços do cooperativismo na nova Constituição

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PARTE 3

A trajetória vitoriosa da Credicitrus

O COOPERATIVISMO NO PRIMEIRO TURNO DA CONSTITUINTE Os legisladores da Assembléia Nacional Constituinte deram inequívocas demonstrações de sensibilidade à doutrina cooperativista, fazendo aprovar nove referências que evidenciam apreciável avanço cultural em relação ao arcabouço jurídico atual. Analistas bem situados entendem que a filosofia cooperativista teve tratamento privilegiado, o que lhe enseja amplas e promissoras perspectivas futuras, em condições mesmo de se projetar como base do cooperativismo brasileiro no próximo século.

O setor deverá ter maior autonomia, consagrando uma das teses aprovadas no X Congresso Cooperativista, realizado em Brasília, no mês de março de 1988, e do qual participamos. Na ocasião, os congressistas, por unanimidade, reconheceram a necessidade de maior liberdade para o setor, atualmente apto a se autogerir, através do parágrafo 44 do Artigo 6º, que reza: “É plena a liberdade de associação para fins lícitos, vedada a de caráter paramilitar. A criação de associações e cooperativas independe de autorização, vedada a interferência estatal em seu funcionamento”.

Uma das grandes injustiças que atualmente se cometem contra o cooperativismo, no campo tributário, é o não reconhecimento do “ato cooperativo”, isto é, o relacionamento entre cooperativas e cooperados, que a lei define como não sendo um ato de comércio, insuscetível, portanto, de gerar quaisquer tributos, o que não tem sido levado em consideração por determinadas autoridades fiscais. A grande preocupação do sistema ficou consagrada, tendo ficado assim tratada no Artigo 172, item “c”, do inciso III: “Art. 172 – Cabe à Lei Complementar: III – Estabelecer normas gerais em matéria de legislação tributária, especialmente sobre: c – o ato cooperativo praticado pelas Sociedades Cooperativas e seu adequado tratamento tributário.”

Na Ordem Econômica, registram-se passos importantes, um dos quais constitui antiga aspiração da agropecuária nacional. Com efeito, o Art. 221, de forma clara e inquestionável, determina: “A política agrícola será planejada e executada na forma da lei, com a participação efetiva dos setores de produção, envolvendo produtores e trabalhadores rurais, de comercialização, de armazenamento e de transportes, levando em conta, especialmente: I – Instrumentos creditícios e fiscais; II – Preços compatíveis com os custos de produção e garantia de comercialização; III – Incentivo à pesquisa e tecnologia; IV – Assistência técnica e extensão rural; V – Seguro agrícola; VI – Cooperativismo; VII – Eletrificação rural e irrigação; VIII – Habitação para o trabalhador rural.”

No mesmo capítulo, o setor financeiro cooperativista mereceu atenção especial, através das cooperativas de crédito (mútuo e rural), que há longos anos vinham reivindicando junto ao governo federal maior liberdade de ação, suscetível de torná-las instrumento valioso e eficiente na política de crédito, especialmente na área agropecuária. O inciso VIII do Art. 225, com a redação a seguir, sintetiza e respalda todo o pensamento do setor, fruto de uma longa jornada:

“O Sistema Financeiro Nacional, estruturado de forma a promover o desenvolvimento equilibrado do país e a servir aos interesses da coletividade, será resultado de Lei Complementar que disporá inclusive sobre: VIII – o funcionamento das cooperativas de crédito e os requisitos para que possam dispor de condições de operacionalidade e estruturação próprias

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

das instituições financeiras.”

Ainda no capítulo da Ordem Econômica, outro segmento cooperativista, vinculado à atividade de garimpagem, de elevada conotação sócio-econômico, foi reconhecido o esforço e a árdua luta de numeroso contingente de brasileiros, que labutam em um dos mais ingratos setores da nossa economia. A Assembléia Nacional Constituinte, no parágrafo 3º do Art. 203, delibera o seguinte: “O Estado favorecerá a organização da atividade garimpeira em cooperativas, levando em conta a proteção do meio ambiente e a promoção econômico-social dos garimpeiros. As cooperativas têm prioridade na autorização ou concessão para pesquisa e lavra de recursos e minerais garimpáveis onde estejam atuando e naquelas fixadas de acordo com o Art. 23, inciso XXIV, da forma da Lei.” O referido Art. 23, do capítulo da Organização do Estado, tem a seguinte redação: “Inciso XXIV – estabelecer a área e as condições para o exercício de garimpagem, em forma associativa.”

Finalmente, o capítulo da Ordem Social, no extrato alusivo à saúde, estabelece que as cooperativas de trabalho médico e odontológico também deverá receber estímulos, por via do Art. 232, que tem a seguinte redação: “Art. 232 – A assistência à saúde é livre à iniciativa privada.

Parágrafo 1º - As instituições privadas poderão participar de forma complementar do sistema único de saúde, segundo diretrizes deste, mediante contrato de direito público ou convênio, tendo preferências as entidades filantrópicas e as sem fins lucrativos.”

Reconhecimento O reconhecimento pela Assembléia Nacional Constituinte dos elevados benefícios advindos da implantação da filosofia cooperativista, fruto de árduas e sucessivas campanhas ao longo de várias décadas, não aconteceu por acaso. É conseqüência, antes de tudo, do reconhe-

CREDICITRUS

cimento político da excelente performance de nosso cooperativismo, particularmente dos ilustres parlamentares da Frente Parlamentar Cooperativista, de Roberto Rodrigues, dinâmico presidente da Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB), pela brilhante e exaustiva participação no plenário da Assembléia Constituinte.

Não obstante, as nossas conquistas não atendem as nossas necessidades. A luta continua, especialmente em três campos importantes em que o sistema cooperativista alimenta fundadas esperanças: 1. educação cooperativista na educação pública e particular; 2. implantação da reforma agrária com a participação do sistema; 3. presença de lideranças do setor nas deliberações oriundas das altas esferas dos governos federal e estaduais.

Não temos dúvidas em proclamar que as grandes vitórias deverão ser ratificadas no segundo turno, quando a Assembléia Nacional Constituinte deverá referendar em definitivo os notáveis avanços implantados, inclusive através de Leis Complementares e Ordinárias, que irão enriquecer o nosso arcabouço jurídico.

A nova Constituição foi efetivamente promulgada no dia 5 de outubro de 1988, estabelecendo as regras mais flexíveis para o funcionamento das cooperativas comentadas por Leopoldo Pinto Uchôa, dentre as quais a mais importante foi a liberação dessas organizações da tutela do Estado. Teve início, então, a fase da autogestão das cooperativas.

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PARTE 3

A trajetória vitoriosa da Credicitrus

Criação da Cocecrer-SP Leopoldo Pinto Uchôa não se limitava a dirigir a Credicitrus e a participar ativamente das atividades da Coopercitrus e ainda atuar como diretor conselheiro da Coopercitrus Industrial (criada para administrar as operações da Frutesp).

Tinha fortes preocupações quanto à solidez das cooperativas de crédito rural como um todo, pois temia que organizações mal estruturadas ou mal geridas pudessem prejudicar a imagem do cooperativismo e causar danos a todo o sistema.

Nesse sentido, passou a trabalhar para a criação de uma cooperativa central, que reunisse as cooperativas singulares de crédito rural do Estado de São Paulo. Para isso, contou com o apoio direto de Maria Madalena Fernandes Rocha, conforme ela própria conta: “Na verdade, o Sr. Leopoldo já tinha feito uma tentativa anterior para fundar a Cocecrer. Havia encarregado uma pessoa de elaborar o processo, que foi encaminhado ao Banco Central. Mas este o devolveu, informando que continha uma série de erros. Foi então que ele me chamou e pediu que fizesse tudo o que fosse necessário para reabrir esse processo. Felizmente, obtive sucesso e a Cocecrer foi fundada e passou a operar nas próprias instalações da Credicitrus, em Bebedouro. Para geri-la, foi contratado David Andrade, que trabalhava no BNCC, que passou a ter o apoio de Fabio Trinca, que já era funcionário da Credicitrus. A Cocecrer funcionou provisoriamente na sede da OCESP, em São Paulo, mas efetivamente ficou sediada na Credicitrus, recebendo aí todo o apoio material de que necessitava, até ser transferida para a cidade de São Paulo”.

No início de janeiro de 1989, a revista “Informativo Coopercitrus” noticiou a criação da central:

Leopoldo Pinto Uchôa preside Cooperativa Central de Crédito Leopoldo Pinto Uchôa, vice-presidente da Coopercitrus, diretor de Operações da Credicitrus e diretor conselheiro da Coopercitrus Industrial, foi eleito diretor-presidente da recém-criada Cooperativa Central de Crédito Rural do Estado de São Paulo (Cocecrer) – fundada em 6 de dezembro, durante reunião entre 12 das 16 cooperativas de crédito rural do Estado, na sede da Organização das Cooperativas do Estado de São Paulo (OCESP).

Estados como Rio Grande do Sul, Paraná, Santa Catarina e Minas Gerais já haviam constituído anteriormente cooperativas centrais de crédito rural, cada uma com suas características particulares. “O Rio Grande do Sul foi o estado pioneiro, tanto na implantação de cooperativas de crédito, quanto na criação da central”, diz Leopoldo Uchôa.

Objetivos Leopoldo Uchôa explica que serão criadas, em todo o País, cooperativas centrais de crédito, atendendo às necessidades de cada região ou Estado. Nesse sentido, a Cocecrer tem também os objetivos de: • orientar a formação de novas cooperativas de crédito rural e reorganizar as já existentes; • representar o sistema de cooperativismo de crédito rural paulista perante as autoridades monetárias e demais organismos governamentais e privados; • buscar fontes alternativas de recursos para alimentar as atividades de crédito das filiadas; • prestar orientação gerencial, contábil e financeira às filiadas, visando ao aperfeiçoamento dos serviços, sua racionalização e padronização; • realizar serviços de auditoria nas cooperativas filiadas, visando ao exato cumprimento das normas em suas operações e serviços; • cooperar e estabelecer intercâmbio e convênios com entidades congêneres do País e do exterior;

• aplicar recursos próprios das filiadas no mercado financeiro e promover o desenvolvimento da zona rural, dando ênfase ao aumento da produtividade do setor agropecuário.

A Cocecrer possui um conselho com sete membros, que elege sua diretoria executiva, composta pelo diretor-presidente, por um diretor de operações e um diretor administrativo, que exercem esses cargos sem receber qualquer remuneração.

O mandato de Leopoldo Pinto Uchôa na presidência da Cocecrer vai até março de 1992. Os mandatos seguintes deverão durar quatro anos.

A primeira diretoria da Cocecrer está assim constituída: Diretoria Executiva – Presidente – Leopoldo Pinto Uchôa (Credicitrus); Diretor Operacional – Francisco Paulo Brandão (Cocrejaú);

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

Diretor Administrativo – François Régis Guillaumon (Credimar).

Conselho Administrativo – Leopoldo Pinto Uchôa (Credicitrus), Francisco Marcolino Diniz Junqueira (Credicarol), François Régis Guillaumon (Credimar), Francisco Paulo Brandão (Cocrejaú), Américo Utumi (CAC – Cooperativa Regional de Crédito Rural), Antônio Carlos Kaluf (Credicoonai) e José Francisco Baratela (Coopercredi Guariba).

A Cocecrer está sediada, provisoriamente, junto à OCESP, em São Paulo, e qualquer cooperativa de crédito rural do Estado pode a ela se filiar.

Cheque especial

CREDICITRUS

Em 23 de agosto de 1989, a Credicitrus firmou com o BNCC, por intermédio de sua agência de Ribeirão Preto, contrato de cheque especial, denominado Crédito Verde, para repasse aos cooperados. O produto entrou imediatamente em vigor, tendo boa aceitação entre os associados da Credicitrus, que viram nessa facilidade mais uma vantagem do cooperativismo de crédito rural.

A Credicitrus ia, assim, conquistando cada vez mais a confiança de seus associados que, a essa altura, já somavam mais de 400. Esse crescimento, observado desde o ano anterior, levou a diretoria da cooperativa a cogitar da instalação de uma nova sede, independente, fora das instalações da Coopercitrus. A idéia defendida por Leopoldo Pinto Uchôa era a de que a cooperativa funcionasse próxima da área bancária da cidade, pois, conforme argumentava, normalmente o produtor trabalha com mais de um banco e, portanto, seria conveniente que a Credicitrus também estivesse próxima do centro financeiro.

Com esse propósito, em setembro de 1988, a cooperativa havia firmado contrato de locação com os proprietários de uma antiga livraria, situada na rua São João, no centro de Bebedouro, onde já estavam instaladas filiais de alguns dos grandes bancos do mercado. Um ano depois, analisando o rápido e significativo crescimento da Credicitrus, inclusive com a ampliação do leque de produtos e serviços que podia oferecer aos seus cooperados, a diretoria da cooperativa concluiu que o espaço do imóvel locado na rua São João seria insuficiente para o atendimento das necessidades mínimas dos associados. Por outro lado, depois de uma avaliação mais detalhada, verificou-se que a reforma daquele espaço exigiria investimento muito elevado e não teria sentido realizá-la em um imóvel de terceiros. Por esses motivos, o contrato de locação foi rescindido. Em paralelo, buscou-se adquirir um imóvel que permitisse a construção de uma sede adequada às necessidades da cooperativa.

Assim, em 1 de setembro de 1989, foi lavrada a escritura de compra por NCz$ 140.000,00 de terreno com 532 2 m , situado à rua XV de Novembro no 533, na área central de Bebedouro, ao lado da loja “A Modelar”. No Relatório da Diretoria apresentado à AGO de 27 de março de 1990, declarou-se, a propósito dessa aquisição: “Pretendemos iniciar brevemente a construção das futuras instalações da Credicitrus, que deverá contar, inclusive, com estacionamento próprio, para melhor comodidade de nossos associados”.

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O Relatório da Diretoria apresentado à Assembléia Geral Ordinária da Credicitrus, realizada em 27 de março de 1990, revelava a tranqüilidade com que as operações da cooperativa se desenvolviam :

O cooperativismo brasileiro deverá conquistar sua autonomia com a promulgação da nova Constituição do País, em 05/10/1988.

A partir da nova Constituição, livre da tutela do Estado, o cooperativismo brasileiro deverá ampliar seus horizontes. A cooperativa de crédito é uma empresa democraticamente constituída, na qual o cooperado é, ao mesmo tempo, dono e usuário, sendo, portanto, uma empresa autogerida, ou seja, é mantida e administrada pelos próprios cooperados. Sendo uma sociedade de pessoas e não de capital, o cooperado tem um voto e as sobras são distribuídas proporcionalmente à participação de cada um nas suas operações.

Esse segmento do cooperativismo estava em franco desenvolvimento, principalmente no Rio Grande do Sul, quando foi seriamente abalado pela reforma bancária de 1964. Veio toda ordem de restrições e obstáculos, não só impedindo a fundação de novas cooperativas

de crédito rural, como fazendo com que a maioria delas desaparecesse. Atualmente, as cooperativas de crédito estão se rearticulando em nível nacional, livres da tutela do Estado, reconhecendo-se, finalmente, a sua fundamental importância para a distribuição do crédito agrícola, inclusive com a verticalização do sistema mediante a constituição de cooperativas centrais de crédito rural.

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UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

Ano começa com visão positiva

1990

A extinção inesperada do BNCC - Banco Nacional de Crédito Cooperativo paralisou momentaneamente todas as atividades do cooperativismo de crédito brasileiro

CREDICITRUS

Um golpe brutal

PARTE 3

A trajetória vitoriosa da Credicitrus

O exercício de 1989 caracterizou-se pela falta generalizada de recursos oficiais e obrigatórios para o crédito rural. Não obstante, conseguimos, conjugando nossos recursos próprios (patrimônio líquido) com recursos oficiais (eventuais liberações do Banco do Brasil) e recursos da Poupança Verde (por intermédio do Banco Nacional de Crédito Cooperativo), atender tempestivamente às solicitações de financiamentos de nossos cooperados, preferencialmente os mini e pequenos produtores rurais.

Conseqüência da explosão inflacionária, os encargos cobrados pelo mercado estiveram em níveis elevadíssimos. Nos empréstimos a nossos associados, procuramos sempre praticar taxas menores do que as cobradas normalmente na praça, em função da média dos depósitos à vista, recursos próprios e repasses de outras instituições, aliado ao nosso baixo custo operacional.

Um tiro na economia Fernando Collor de Mello, filiado a um pequeno e desconhecido partido político, o PTN – Partido Trabalhista Nacional, conquistou o eleitorado brasileiro na campanha de 1989, exibindo a imagem de jovem enérgico, esportista e culto, prometendo moralizar o País e acabar com os “marajás” do serviço público. Venceu nas urnas o líder sindical Luís Inácio da Silva, que pela primeira vez disputava a Presidência da República.

Um dia após assumir a Presidência da República, lançou o Plano de Estabilização Econômica, logo batizado de “Plano Collor”, acompanhado de afirmações bombásticas: liquidar a inflação com um yppon (golpe de judô que dá vitória a quem o aplica), ou seja, de uma só vez. Ou ainda, como dizia, liquidar a inflação com apenas uma bala, a única de que dispunha. Evidentemente, Collor considerava seu plano esse tiro certo, que, no entanto, em vez de exterminar o mal inflacionário, acabou causando estragos não calculados. Quem saiu ferida foi a economia brasileira, já combalida, pois em pouco tempo o processo inflacionário anterior voltou com intensidade até maior.

No conjunto de medidas introduzidas pelo Plano Collor para reverter o processo hiperinflacionário, o cruzeiro voltou a ser a moeda brasileira, em substituição ao cruzado novo, que perdeu três zeros. Foram bloqueados por 18 meses os saldos das poupanças e dos depósitos à vista dos brasileiros superiores a 50 cruzeiros (correspondentes a 50 mil cruzados ou US$ 610 pelo câmbio oficial). As tarifas públicas sofreram um aumento, os preços foram parcialmente congelados, os pagamentos da dívida externa foram suspensos e as restrições às importações foram abolidas em sua maioria.

Dessas medidas, a que mais protestos gerou foi o bloqueio dos recursos mantidos em contas correntes, de poupança e de investimento nas instituições financeiras. Essa restrição teve pesado efeito negativo sobre as atividades da Credicitrus, colocando à prova sua capacidade de resistência e até mesmo de sobrevivência.

Mas esse foi apenas um dos golpes que a Credicitrus recebeu naquele 15 de março de 1990, logo após a posse de Collor. Nesse mesmo dia, o governo federal baixou a Medida Provisória nº 151, determinando a extinção do Banco Nacional de Crédito Cooperativo, o que privou a Credicitrus dos recursos mais elementares para a manutenção de contas correntes dos cooperados, como talão de cheques e número de compensação, privando-a, além disso, de financiamentos de capital de giro e dos repasses para o crédito rural oriundos da Poupança Verde, que já se haviam tornado uma das suas mais importantes fontes de recursos.

A impossibilidade do uso dos cheques, à época o principal instrumento de movimentação das contas bancárias, e a demora excessiva para liberação dos recursos não bloqueados que estavam depositados no BNCC geraram um sentimento de insatisfação e até de revolta dos cooperados, muitos dos quais responsabilizavam a Credicitrus pelas dificuldades

CREDICITRUS

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

vividas, o que contribuiu para que sua boa imagem ficasse severamente arranhada.

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Palavra de otimismo

Como resultado da extinção do BNCC, a Credicitrus passou mais de dois meses em quase completa inatividade, até

que a confiança dos cooperados começasse a ser resgatada gradativamente, graças sobretudo ao apoio da Coopercitrus, inclusive proporcionando auxílio financeiro à cooperativa de crédito, para que esta pudesse atender às necessidades mais urgentes de seus cooperados.

Nesse ambiente conturbado e cheio de incertezas e especulações, Leopoldo Pinto Uchôa parecia ser o único a

manter a serenidade. Em todos os seus contatos com os cooperados, que o procuravam preocupados, sempre procurou transmitir uma mensagem de confiança nas possibilidades do cooperativismo de crédito rural, que, segundo ele, podia estar sem ação naquele momento, mas com certeza se restabeleceria.

Para levar essa mesma mensagem a todos os cooperados, escreveu um artigo que foi publicado, em maio de 1990, como editorial na revista “Informativo Coopercitrus”, e que é transcrito a seguir.

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UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

Com o apoio direto da Coopercitrus e o empenho de sua pequena equipe, a Credicitrus reencontrou o caminho do crescimento e reconquistou a confiança que parecia perdida

CREDICITRUS

1990 a 1995

Reconstrução da credibilidade

PARTE 3

A trajetória vitoriosa da Credicitrus

A Credicitrus ficará ainda mais forte O Sistema Coopercitrus reafirmou sua capacidade de superar dificuldades. Veja-se o exemplo da Credicitrus. Os efeitos do plano de estabilização econômica sobre nossa atuação foram severos. De nossos recursos próprios, estimados em mais de NCz$ 150 milhões, cerca de aproximadamente NCz$ 50 milhões ficaram bloqueados, sendo que o remanescente encontra-se aplicado em operações de crédito agropastoril, de médio e longo prazo. E, com a extinção do BNCC, nossos cheques passaram a ser apenas cheques-recibo, que só podem ser descontados em nosso caixa. Não podem ser depositados em outros bancos, porque sua compensação era feita através do BNCC, extinto pela Medida Provisória n° 151, de 15/03/1990.

Apesar disso, com o apoio da Coopercitrus, os cooperados da Credicitrus não foram abandonados. Embora a parte não bloqueada de suas aplicações só fosse liberada com um mês de atraso, em relação ao restante do sistema bancário, por decorrência da extinção do BNCC, os cooperados, em sua quase totalidade, tiveram seu dinheiro, na medida de suas necessidades, antecipado pela Coopercitrus.

Por isso, ocupo este espaço não para fazer um lamento, mas para dar boas notícias.

Em primeiro lugar, é preciso enfatizar que a Credicitrus não foi extinta. Estamos provisoriamente em ritmo mais lento. Mas nossa situação continua muito boa, como mostra o balanço publicado nas páginas centrais desta edição.

Para viabilizar nossa posição como agente financeiro, precisamos voltar a transitar pelo serviço de compensação, recompondo a agilidade de nossos cheques. A Comissão de Crédito da OCB, da qual faço parte, está tratando do assunto. Acreditamos que, muito em breve, essa compensação voltará a ser feita por intermédio do Banco do Brasil, que já se manifestou disposto a isso. Não obstante, as cooperativas de crédito, lideradas pelas cooperativas centrais de cada Estado, desenvolvem gestões junto aos órgãos competentes, no propósito de consolidar um sistema próprio, semelhante ao dos demais estabelecimentos bancários, para a consecução plena e sem riscos dos nossos objetivos, fruto de nosso grande potencial.

Depois de revigorar nossos cheques, recolocaremos à disposição dos cooperados a poupança e outras aplicações. Antes disso, continuaremos captando recursos oriundos de outros estabelecimentos, para o atendimento das necessidades de custeio de nossos cooperados.

E o mais importante: fomos autorizados pelo Banco Central, a partir de estudos aqui desenvolvidos, inclusive com a assessoria da Dra. Maria Henriqueta de Magalhães, a promover uma assembléia geral extraordinária para alterar nossos estatutos, criando um Fundo Mútuo Rotativo. Esse fundo, que deverá captar as disponibilidades ociosas dos cooperados aplicadas em outros bancos (que reaplicam esses recursos em outras regiões), será administrado pela Credicitrus e representará uma importantíssima inovação no sistema cooperativo de crédito rural: a mutualidade. O dinheiro aqui gerado circulará aqui, constituindo nosso próprio mercado financeiro, regulado e administrado por nós mesmos. Será, a nosso ver, um grande passo, levando-se em conta que nossa região dispõe de amplos recursos, canalizados para outras atividades, muitas vezes até mesmo alheias ao nosso interesse. E, mais uma vez, esperamos estar na frente.

Convênio com O BANCO do BRASIL, novo alento Em junho de 1990, após três meses de quase completa inatividade, a Credicitrus firmou convênio com o Banco do Brasil, por meio do qual passou a novamente poder movimentar contas correntes.

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

Esse período de transição, entre a extinção do BNCC e o convênio com o Banco do Brasil, é relembrado por Siguetoci Matusita: “De repente, vimo-nos sem nenhum dos instrumentos do BNCC que nos permitiam operar. Além disso, todos os nossos recursos, que pertenciam aos cooperados, ficaram bloqueados no banco. O pior é que esse dinheiro estava em uma só conta, a nossa, por isso os cooperados não tinham acesso sequer aos 50 mil cruzados ou 50 cruzeiros então liberados. Ficamos, assim, sem saber que rumo tomar. Nessa ocasião, foi fundamental a ajuda que recebemos da Coopercitrus, que passou a movimentar seus recursos na Credicitrus. De imediato, passou a fazer depósitos à vista diários com o dinheiro recebido em seus supermercados, nos postos de gasolina, na lanchonete e também nas lojas. Graças a esse apoio, pudemos devolver aos cooperados os recursos bloqueados antes que o governo finalmente liberasse os valores de que dispúnhamos no BNCC”.

Maria Madalena Fernandes Rocha lembra ainda: “Com isso, a Coopercitrus também obteve vantagem, pois passou a ter a principal conta na Credicitrus e, conseqüentemente, a maior parcela no rateio das sobras ao final do exercício”.

Fundos Mútuos Rotativos Em 6 de setembro de 1990, a Credicitrus realizou uma Assembléia Geral Extraordinária para o lançamento dos Fundos Mútuos Rotativos. Na ocasião, Leopoldo Pinto Uchôa, fez uma breve análise das operações passivas, notadamente as que ensejam recursos (depósitos à vista e a prazo e repasses) para o atendimento das necessidades dos cooperados, segundo os objetivos estatutários da Credicitrus.

CREDICITRUS

Conforme explicou, o lançamento de Fundos Rotativos era uma alternativa que vinha sendo estudada havia mais de três anos, com o objetivo de se constituir em fonte de suprimento financeiro mais de acordo com a realidade do mercado, à época castigado por índices inflacionários muito elevados e pela conseqüente concorrência das taxas das aplicações de curto prazo (open market). Os objetivos do projeto, resumidamente, eram: 1) tornar efetiva a educação dos cooperados, no sentido de que fortaleçam a consciência de que por meio da ajuda mútua, da economia sistemática e do uso adequado do crédito dotarão a cooperativa dos meios necessários ao atendimento das necessidades de crédito rural dos associados para investimento, custeio e comercialização; 2) buscar a participação dos cooperados detentores de poupança ociosa como investidores dos novos fundos; 3) promover a capitalização do produtor e da Credicitrus; 4) atender o maior número possível de cooperados que demandam crédito; 5) promover a substituição, tanto quanto possível e desejável, dos recursos oriundos das autoridades monetárias, cada vez mais escassos e insuficientes para o atendimento das necessidades; 6) promover a verticalização das atividades agropastoris, ensejando ao produtor uma retribuição melhor por seu trabalho.

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PARTE 3

A trajetória vitoriosa da Credicitrus

Modo de formação dos fundos - os fundos serão formados mediante a reunião voluntária de quotas de contribuição dos associados, com valores iguais ou múltiplos de 500 BTNs (Bônus do Tesouro Nacional), com as seguintes denominações: a) Fundo Rotativo de Custeio e/ou Investimento Agropastoril (prazo mínimo de retenção de 30 dias); b) Fundo Rotativo de Comercialização Agropastoril (prazo mínimo de retenção de 30 dias); c) Fundo Rotativo de Industrialização Agropastoril (prazo mínimo de retenção de 60 dias).

Aplicação dos recursos: a) em operações de financiamento, custeio e investimento agropecuário, segundo as normas do Banco Central; b) no desconto de legítimos efeitos comerciais para preparo da comercialização e/ou industrialização da produção agrícola e/ou pecuária dos associados; c) em operações de financiamento para industrialização da produção agropastoril do associados.

As eventuais disponibilidades não utilizadas nas aplicações citadas serão aplicadas no mercado financeiro, em estabelecimentos de crédito idôneos, preferencialmente oficiais, com o objetivo de assegurar a integridade dos recursos e evitar a corrosão pela inflação.

Remuneração dos fundos – os resultados operacionais, após efetivada a correção monetária das quotas, será devolvido aos investidores e, deduzidas as despesas operacionais, terão a seguinte destinação: a) 10% para o Fundo de Reserva Legal; b) 5% para o FATES; c) mínimo de 20% para capitalização do associado investidor; d) o remanescente será destinado ao associado investidor.

Os Fundos Rotativos foram apresentados, na AGO de 20 de fevereiro de 1991, como a redenção da Credicitrus, contribuindo para amenizar as dificuldades resultantes da extinção do BNCC.

A visão do líder Em entrevista à revista “Informativo Coopercitrus” publicada em maio de 1991, Leopoldo Pinto Uchôa analisou o desempenho da Credicitrus no difícil ano de 1990. Mais do que uma análise do comportamento da cooperativa, essa

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

entrevista apresentou a visão clara e até profética que tinha sobre o cooperativismo de crédito no Brasil. Essa entrevista

CREDICITRUS

histórica é transcrita a seguir:

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PARTE 3

A trajetória vitoriosa da Credicitrus

Credicitrus encerra 1990 com resultado positivo A Credicitrus – Cooperativa de Crédito Rural Coopercitrus Ltda. conseguiu, apesar de todas as dificuldades vividas durante 1990, encerrar o exercício do ano passado com resultado positivo. Foi uma vitória, expressa nos números de seu balanço, publicado na última edição do “Informativo Coopercitrus”, e explicada com mais detalhes por seu diretor de Crédito Rural, Leopoldo Pinto Uchôa, na entrevista a seguir – na qual também aborda outros aspectos importantes ligados ao cooperativismo de crédito rural no Brasil.

Informativo Coopercitrus – A Credicitrus tem enfrentado uma série de dificuldades desde o início do atual governo. Como começaram essas dificuldades?

Leopoldo Pinto Uchôa – O governo bloqueou, no início do ano passado, todos os recursos depositados e aplicados por nosso intermédio. Ao mesmo tempo, extinguiu o BNCC – Banco Nacional de Crédito Cooperativo. Foram duas medidas violentas contra o nosso sistema cooperativo de crédito, pois, de uma hora para outra, ficamos sem a maior parte de nossos recursos. O liquidante do BNCC não conseguiu, com a mesma velocidade dos outros bancos, montar as contas em cruzados de todos os seus clientes. Desse modo, não colocou imediatamente à disposição destes os 50 mil cruzados a que tinham direito e ainda demorou muito a liberar as informações sobre as suas contas em cruzados, impedindo-os de fazer pagamentos por meio da transferência de titularidade. Muitos de nossos clientes ficaram incapacitados de saldar seus compromissos.

Informativo Coopercitrus – Como esses problemas iniciais foram solucionados?

Leopoldo Pinto Uchôa – Tivemos um grande apoio financeiro da Coopercitrus. Isso permitiu que devolvêssemos os 50 mil cruzados a cada um de nossos cooperados antes que estes fossem liberados e criou condições para que atendêssemos os casos mais graves. Apesar disso, continuamos enfrentando um problema sério: a falta de confiança dos cooperados em nosso sistema de crédito. Ficamos mal vistos sem ter qualquer culpa. Além disso, depois que nossas contas em cruzados foram regularizadas, enfrentamos dificuldades junto ao Banco do Brasil, que se recusava a receber em cruzados compromissos pendentes de nossa responsabilidade, assumidos anteriormente ao Plano Collor I. Informativo Coopercitrus – Essa situação persistiu durante muito tempo?

Leopoldo Pinto Uchôa – Na verdade, só começou a reverter no último trimestre de 1990, quando o Banco do Brasil nos cedeu o seu número de compensação e conseguimos liquidar compromissos com os cruzados bloqueados. A partir daí, recomeçamos a movimentar normalmente nossas contas.

Informativo Coopercitrus – Como isso afetou o desempenho da Credicitrus no ano passado?

Leopoldo Pinto Uchôa – Nosso balanço, publicado na última edição do “Informativo Coopercitrus”, retrata nosso desempenho. Mas, em resumo, eu poderia dizer que vínhamos evoluindo muito rapidamente até o início do ano passado, com possibilidades de crescer muito mais. Com a intervenção do governo em todo o sistema financeiro, fomos duramente atingidos. Se utilizarmos como base de cálculo o IPC, perdemos muito em relação a 1989; se o cálculo for feito com base no BTN (Bônus do Tesouro Nacional), tivemos um crescimento, ainda assim pequeno. Além disso, deixamos de fazer coisas importantes. Tínhamos planos de dar início à construção de nossa sede própria, mas fomos obrigados a adiar esse projeto.

Informativo Coopercitrus – E hoje, como está a Credicitrus?

Leopoldeo Pinto Uchôa – De seis meses para cá [ou seja, a partir de novembro de 1990], a situação está normalizada. Já estamos em

ritmo de crescimento. O cooperado está readquirindo a confiança na Credicitrus. Por isso, esperamos encerrar 1991 com um crescimento real significativo.

Informativo Coopercitrus – O que a Credicitrus pode oferecer ao cooperado atualmente?

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

Leopoldo Pinto Uchôa – Criamos, em meados do ano passado, um fundo mútuo agropastoril, por meio do qual os cooperados que possuam disponibilidades podem aplicá-las na Credicitrus. Esses recursos, por sua vez, serão reaplicados em operações de crédito para outros cooperados, que pagam por esses empréstimos correção monetária mais uma taxa de juros bastante competitiva no mercado. A grande vantagem desse fundo é que os recursos gerados em nossas atividades são nelas reaplicados. Essa é a essência do cooperativismo.

Acreditamos que esse fundo será o nosso grande instrumento de alavancagem de recursos. No entanto, é preciso lembrar que nossa atuação em outras áreas é limitada pela própria legislação. Concorremos em desvantagem com os bancos comerciais, que podem operar com fundos, ouro, cobrança, CDB, RDB, descontos de duplicatas, etc.

Informativo Coopercitrus – Quais as perspectivas de que esse quadro mude?

Leopoldo Pinto Uchôa – Temos grande esperança de que a idéia do banco cooperativo se concretize o mais rápido possível. O assunto já está avançando. No último número do “Informativo Coopercitrus”, o ex-presidente da OCB, Roberto Rodrigues, deu em sua entrevista uma série de informações novas, inclusive sobre o interesse de bancos estrangeiros participarem do novo banco. Acho a idéia bastante interessante, uma vez que o Brasil não tem recursos suficientes para um empreendimento do porte que se deseja para o banco cooperativo.

Informativo Coopercitrus – Que vantagens o banco cooperativo traria?

Leopoldo Pinto Uchôa – Esse banco seria a solução para vários problemas. Em primeiro lugar, poderíamos oferecer, por seu intermédio, as mais variadas modalidades de aplicação hoje praticadas pelos bancos comerciais. Através do banco cooperativo, teríamos acesso à compensação de forma duradoura. Hoje, se o Banco do Brasil nos retirar o acesso à compensação, estaremos totalmente desprotegidos. E teríamos, principalmente, uma instituição pertencente a nós, sensível às nossas necessidades.

CREDICITRUS

Informativo Coopercitrus – As atuais cooperativas de crédito estão preparadas para esse futuro?

Leopoldo Pinto Uchôa – Na verdade, elas precisariam se fortalecer internamente, investindo na profissionalização de seus quadros de pessoal, na contratação de técnicos especializados e na ampliação da consciência dos cooperados para a importância de se ter um sistema próprio de crédito. A questão é basicamente essa. Não precisamos de sedes suntuosas, nem de um grande número de funcionários.

Na Credicitrus, por exemplo, temos apenas dez pessoas, que atendem bem a todas as nossas questões, porque são todos profissionais.

Além disso, operamos com um risco de crédito baixíssimo, porque nosso mercado é formado por gente que conhecemos muito bem.

Qualquer cooperativa de crédito que opere com o mesmo profissionalismo e com a mesma austeridade crescerá. Por isso, acredito muito no sistema de crédito cooperativo. E tenho certeza de que – como ocorre na Alemanha, na França, na Holanda, na União Soviética e em muitos outros países – cada cooperativa agropecuária, cada empresa, cada vila terá a sua cooperativa de crédito ligada ao banco cooperativo. Será um sistema com capilaridade tão gigantesca que nada poderá nos afetar.

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PARTE 3

A trajetória vitoriosa da Credicitrus

Governo busca o equilíbrio perdido O comportamento da economia brasileira durante 1991 foi condicionado pela política de combate à inflação, que no último trimestre de 1990 já vinha em ritmo crescente. Assim, no final de janeiro, o governo editou o Plano Collor II, desindexando a economia e congelando temporariamente preços e salários. Criou a Taxa Referencial de Juros, cuja variação mensal é definida a partir da remuneração propiciada pelos certificados de depósito bancário a prazo, cujo objetivo é o de balizar os juros praticados na economia. Foi extinto o overnight, substituído pelos Fundos de Aplicações Financeiras.

No segundo semestre, o governo foi restabelecendo gradativamente os mecanismos naturais da economia de mercado. Manteve os juros reais em patamares elevados para evitar a formação de estoques especulativos e estimular a poupança, porém não conseguiu alterar, no período, a forte crise recessiva em que mergulhou o país durante o ano.

Com o apoio do Banco do Brasil para a compensação de cheques, bem como o fácil acesso a produtos como o Fundo Ouro e a Poupança Ouro, a Credicitrus teve condições de oferecer aos seus cooperados atendimento ágil, personalizado e desburocratizado para a movimentação de seus recursos financeiros. Isso, sem dúvida, contribuiu para a reconstrução de sua credibilidade, que havia sido fortemente abalada pelos acontecimentos do ano anterior.

Os Fundos Mútuos Rotativos, criados em 6 de setembro de 1990, como alternativa para as aplicações das sobras dos cooperados e como conseqüente fonte de recursos para as operações de crédito da Credicitrus, mostraram desempenho bastante positivo em 1991, encerrando o exercício com saldo de Cr$ 148.004.192,00, com crescimento de 520% em relação ao ano anterior.

Fidelizando os cooperados Após o convênio firmado com o Banco do Brasil, a Credicitrus passou a intensificar as operações de crédito rural. Os recursos para esse fim eram repassados pelo banco à cooperativa, que transferia aos cooperados exatamente as mesmas condições que recebia, sem qualquer acréscimo. Apesar de não obter ganhos com essas operações, foram precisamente elas que permitiram à Credicitrus crescer, de forma lenta porém consistente. Nesse particular, Siguetoci Matusita, que nesses primeiros anos era o gerente da cooperativa, recorda: “É interessante lembrar que dirigentes de outras cooperativas nos procuravam na época e perguntavam: Como é que a Credicitrus consegue crescer fazendo operações de crédito rural se não ganha nada com isso, pois é obrigada a repassar aos cooperados exatamente a mesma taxa que paga ao Banco do Brasil? Na verdade, a resposta não estava no crédito rural em si, pois com essas operações o que buscávamos era fidelizar nossos cooperados, conquistar sua confiança e aumentar a nossa credibilidade junto a eles. A partir disso, o cooperado passava a depositar outros recursos na cooperativa e, com isso, passamos a dispor de caixa para outras operações que, mesmo em volume relativamente pequeno, nos asseguravam ganhos. Aliás, é o que fazemos até hoje, quando abrimos uma nova filial. Primeiro, injetamos recursos de crédito rural na comunidade, para que o cooperado conheça

a forma de operar e passe a acreditar na cooperativa, fazendo em seguida seus depósitos na Credicitrus. Então, esse foi um fator decisivo para a nossa capitalização naqueles anos que se seguiram à extinção do BNCC”.

Porém, havia outros dois fatores responsáveis pelo crescimento da cooperativa, tão ou mais importantes do que o primeiro, conforme relembra Matusita: “Contávamos com um grupo de cooperados fiéis, de Bebedouro, Monte Azul

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

Paulista, Terra Roxa e Viradouro, principalmente, que estavam ao nosso lado desde o início das operações da Credicitrus, somando cerca de 200 produtores, que jamais deixaram de nos apoiar e hoje [em 2008] detêm os maiores capitais individuais na cooperativa. O segundo fator é que, naquele período, capitalizávamos 100% das sobras e mantivemos essa política até 1999, quando, pela primeira vez, distribuímos parte das sobras em dinheiro aos cooperados”.

1992, um ano de mudanças O ano de 1992 ainda foi marcado por sobressaltos na área econômica. No plano econômico, mesmo com a liberação dos preços dos produtos e serviços, a inflação sofreu ligeiro declínio graças à manutenção de uma alta taxa de juros real, apesar do alto nível de desemprego e do aprofundamento da recessão. No setor cooperativo, houve um avanço: no dia 11 de março, foi baixada a Resolução nº 1914 do Banco Central, autorizando as cooperativas de crédito a captar depósitos a prazo. As taxas de captação desses recursos eram elevadas, o que inviabilizava a sua aplicação em operações de crédito rural. Esses recursos foram então carreados para financiamentos de capital de giro e empréstimos de curto prazo (os populares “papagaios”), às taxas normais de mercado. O excedente era aplicado no mercado financeiro, preferencialmente junto ao Banco do Brasil em RDB (Recibos de Depósito Bancário), CDB (Certificados de Depósito Bancário), FAF (Fundos de Aplicação Financeira) e CDI (Certificados de Depósito Interbancário), às melhores taxas do dia, que eram então

CREDICITRUS

repassadas às captações dos cooperados.

No segundo semestre, os acontecimentos verificados na área política causaram indefinições nos mais diversos setores da economia. O país viveu períodos de apreensão e expectativa decorrentes dos acontecimentos de natureza política e social, conseqüência das denúncias de corrupção no governo federal que ocuparam por longo tempo a atenção da sociedade brasileira e culminaram com o impeachment do presidente Fernando Collor de Mello, em 29 de setembro de 1992.

Desse modo, sem golpe, sem intervenção militar, a TV e o rádio acompanharam ao vivo o afastamento legal do primeiro presidente civil eleito por voto direto após o regime militar. Abria-se uma nova era para a política brasileira.

O quadro de incertezas políticas acabou provocando o retorno da inflação, que atingiu em dezembro marca superior a 25%. Não obstante essa escalada inflacionária, com a posse do vice-presidente Itamar Franco, em outubro, renovaram-se as esperanças de continuidade do processo de estabilização da economia nacional. Desde sua posse, o presidente Itamar Franco procurou tranqüilizar a opinião pública e os setores da economia, afirmando que seu governo não adotaria medidas que surpreendessem a nação. A herança econômica deixada pela administração anterior foi o problema mais difícil que enfrentou. Entre a receita e as despesas da União, havia um rombo de 20 bilhões de dólares.

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PARTE 3

A trajetória vitoriosa da Credicitrus

O parque industrial apresentava-se 30% ocioso e ameaçado de sucateamento, o que fez aumentar o desemprego no país.

A especulação desenfreada nos setores ligados à indústria e ao comércio contribuía para acelerar o processo inflacionário.

1993 : estagnação e indefinição O ano transcorreu em clima de estagnação, ocasionada por constantes mudanças de ministros, indefinições na política econômica, denúncias de corrupção envolvendo parlamentares, desencadeando a CPI do Orçamento no Congresso Nacional, que paralisou quase completamente as atividades do Legislativo.

Apesar da crise política, da inflação ascendente, com taxas mensais elevadíssimas (variando de 25% em janeiro a 39% em dezembro), o ano foi marcado por razoável crescimento da economia, graças à capacidade de adaptação do empresariado nacional, cujos reflexos se fizeram sentir com a redução do número de falências e concordatas e do índice de desemprego.

Credicitrus completa uma década Em setembro de 1993, Leopoldo Pinto Uchôa publicou um editorial a propósito dos dez anos de fundação da Credicitrus. Nesse texto, insistiu na idéia da necessidade de constituição de um banco cooperativo, bem como nos planos de construção da nova sede da Credicitrus, na área central de Bebedouro:

Credicitrus: 10 anos participando do cooperativismo (...) A violenta extinção do BNCC deixou seqüelas profundas no sistema de cooperativismo de crédito – de um lado, perdeu o apoio estatal; de outro, não obteve na prática a autonomia que no papel a Constituição de 1988 lhe assegurava. Por isso, o que o setor busca hoje é que o Banco Central lhe outorgue o direito de constituir um banco cooperativo nacional, cujos cotistas seriam todas as cooperativas de crédito do país.

Nossas mais altas autoridades estão sensibilizadas para a importância desse banco, e confiamos que será viabilizado a curto prazo. Tanto que temos planos de erguer, até o final de 1995, nossa sede própria em um terreno já adquirido no centro de Bebedouro, local mais adequado ao atendimento de nossos 460 cooperados. Nessa época, se tudo continuar correndo conforme as perspectivas atuais e continuarmos tendo o apoio dos associados, vamos reafirmar nossa presente condição de maior cooperativa de crédito rural do País, com um patrimônio líquido não inferior a US$ 10 milhões e aplicações operacionais superiores a US$ 20 milhões. Mas com uma diferença importante: tendo a força da independência a serviço do crescimento de nossos cooperados. Dessa forma, a base do sistema será forte e, naturalmente, a agricultura virá a ter melhor e mais eficiente apoio financeiro.

1994 marca o início de um novo tempo O ano foi marcado por relevantes mudanças estruturais na economia brasileira, com amplos reflexos políticos e sociais.

Em março, entrou em vigor a Unidade Real de Valor (URV) como indexador geral, permitindo o alinhamento dos

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

preços relativos da economia. Em julho, foi criada a nova moeda nacional, o real, que exigiu da sociedade, dos agentes econômicos em geral e do sistema financeiro, inclusive a Credicitrus, significativos ajustes para adaptar-se ao novo cenário. As taxas de câmbio e juros ficaram desvinculadas da inflação e as tarifas de importação foram substancialmente reduzidas. O Plano de Estabilização Econômica, inicialmente chamado de Plano FHC (pois foi lançado por Fernando Henrique Cardoso, então ministro da Fazenda de Itamar Franco) e logo em seguida apelidado de Plano Real, obteve pleno êxito inicial, conforme demonstrou o índice de inflação de dezembro, que ficou em torno de 2%. Assim, sem qualquer tabelamento, controle de preços ou outra forma de artificialismo, conseguiu produzir efeitos positivos como a recuperação da atividade econômica, preços estabilizados, aumento de produção interna e geração de empregos.

Esse ano também foi marcado por alguns novos avanços na Credicitrus, cujo quadro social chegou a mais de 470 cooperados. Um dos principais avanços ocorreu em 29 de abril, quando, por meio de escritura pública de venda e compra, foram adquiridas a loja com 944,41 m2 e a sobreloja com 921,78 m2, totalizando 1.866,19 m2, situadas na rua Prudente de Moraes, 512, esquina com a praça Monsenhor Aristides da Silveira Leite, no edifício denominado Centenário, pelo valor equivalente a US$ 310.000,00. A intenção da Credicitrus era – conforme ficou expresso em seu Relatório Anual relativo ao exercício de 1994 – “em futuro não muito distante, instalar nossa sede nesse local”.

Ao comentar essa aquisição, Leopoldo Pinto Uchôa acentuou que, em todas as transações imobiliárias da Credicitrus, esta sempre contou com o apoio de um corretor de imóveis, Valdomiro Ramos (o mesmo cooperado que, no início das atividades da cooperativa, dirigia a empreiteira de colheita de laranjas que depositava toda a sua receita na Credicitrus).

Valdomiro sempre buscou realizar os melhores negócios para a cooperativa e morreu tragicamente em 2005.

CREDICITRUS

Outro avanço na trajetória da cooperativa ocorreu em 30 de novembro de 1994, quando foi aprovado, em Assembléia Geral Extraordinária, o novo Estatuto Social da Credicitrus. Este trazia como alteração mais relevante a ampliação de sua área de ação, incluindo, além dos municípios de Bebedouro, Colina, Monte Azul Paulista, Paraíso, Pitangueiras, Pirangi, Taiaçu, Taiúva, Terra Roxa e Viradouro, constantes do Estatuto Social original, os municípios onde se localizavam filiais da Coopercitrus, a saber: Barretos, Catanduva, Itápolis, Limeira, Matão, Monte Alto, Novo Horizonte, Olímpia, Pirassununga, Ribeirão Preto, São José do Rio Preto e Taquaritinga. Com isso, a diretoria da Credicitrus reafirmava seu propósito de instalar uma filial da cooperativa dentro de cada loja da Coopercitrus.

Outra alteração relevante foi a que determinou que ao capital integralizado seriam atribuídos juros de até 6% ao ano, limitados ao valor máximo de um terço das sobras líquidas do exercício, o que possibilitou à Credicitrus oferecer uma importante remuneração aos cooperados, já que o retorno seria distribuído em espécie.

Finalmente, nessa mesma AGE foi alterado oficialmente o nome da cooperativa, que já vinha sendo empregado, para Cooperativa de Crédito Rural Coopercitrus, com a sigla Credicitrus, em substituição à sua razão social original de Cooperativa de Crédito Rural de Bebedouro Ltda.

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PARTE 3

A trajetória vitoriosa da Credicitrus

Em busca de ganhos de eficiência No balanço da economia brasileira, em 1995 contabilizaram-se como vitórias inegáveis a menor inflação anual dos últimos 22 anos, 15,247% medidos pelo IGP-M (índice mais utilizado pelo mercado financeiro nesse momento) e o afastamento do risco de problemas nas contas externas com o registro de uma clara reversão da tendência de déficits crescentes.

Esses resultados, porém, foram alcançados por meio de medidas que impuseram pesados ônus ao setor privado, como redução na demanda, restrição ao crédito, elevado nível de juros e competição de produtos importados. Em conseqüência, vários setores da economia nacional iniciaram processos de reestruturação, visando a elevar seus níveis de eficiência, compatíveis com uma economia aberta e competitiva.

De forma especial, esse processo de estabilização afetou diretamente o sistema financeiro nacional, modificando sua estrutura de receitas, graças à queda abrupta da inflação, tornando as instituições que o compõem extremamente eficientes e cada vez mais especializadas.

Nesse contexto, a Credicitrus, já adaptada fazia muito tempo, passou a perseguir ganhos de produtividade e eficiência administrativa, que pudessem proporcionar-lhe resultados satisfatórios nos encerramentos dos exercícios subseqüentes.

Vantagens para os cooperados O ano de 1995 trouxe novas vantagens para os cooperados. No dia 12 de julho, em Assembléia Geral Extraordinária, ficou aprovada a distribuição de sobras também sobre o saldo médio de depósitos, de acordo com as seguintes regras: depósitos à vista, até 12% ao ano sobre o saldo médio anual; depósitos a prazo (RDC), até 6% ao ano sobre o saldo médio anual. Ficou estabelecido que o restante (financiamentos, empréstimos e descontos) continuaria sendo distribuído proporcionalmente aos encargos pagos.

No dia 29 de novembro, uma nova vantagem, esta autorizada pelo governo federal, foi colocada ao alcance dos cooperados que vinham apresentando dificuldades para saldar seus débitos. Nessa data, foi sancionada a Lei nº 9.138, que permitia a equalização dos encargos financeiros e o alongamento de dívidas originárias de crédito rural, contraídas por produtores rurais, suas associações, cooperativas e condomínios, realizadas até 20/06/1995, com as seguintes características: a) limite de R$ 200.000,00 por emitente do instrumento de crédito identificado pelo respectivo CPF; b) podiam ser enquadrados saldos devedores apurados até 30/11/1995, com encargos financeiros previstos nos instrumentos de crédito originais até a data do vencimento e, a partir dessa data, com juros de 12% ao ano mais o índice de remuneração da poupança; c) as cooperativas de crédito rural que tivessem “cédulas-filhas” repassadas a outra instituição financeira seriam enquadradas na regra geral.

d) o prazo de pagamento estabelecido foi de sete anos, com um de carência, com prestações anuais, iguais e sucessivas, com o primeiro vencimento em 31/10/1997, taxa anual de juros de 3%, correção com base na equivalência em produtos para as culturas incluídas no programa de garantia de preços mínimos; aqueles que se dedicassem a outras atividades, cujo produto não estivesse incluído na política de preços mínimos, deveriam pactuar o alonga-

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

mento com equivalência em milho ou soja; e) finalmente, caberia ao mutuário oferecer as garantias reais das operações de crédito rural, preferencialmente hipotecárias, não se admitindo o penhor de safra.

Obs.: em 1996, a Credicitrus contratou junto ao Banco do Brasil cédula rural pignoratícia no valor de R$ 6.876.573,94, na forma autorizada pela lei nº 9.138, regulamentada pela Resolução nº 2.238, de 31/01/1996 pelo Conselho Monetário Nacional. Durante o ano foram realizadas 124 operações beneficiando cooperados que se enquadravam nas regras dessa lei, totalizando aproximadamente R$ 450.000,00.

Terreno é alienado No dia 6 de dezembro, em Assembléia Geral Extraordinária, foi aprovada a alienação do terreno anteriormente adquirido na rua XV de Novembro no 533, em Bebedouro, uma vez que, de acordo com as normas do Banco Central, uma cooperativa de crédito não poderia manter imóveis que não fossem para uso próprio.

Mais um ano de consolidação O ano de 1996 foi marcado pela consolidação do Plano Real com relação ao controle de preços, tendo a inflação caído a

CREDICITRUS

uma das menores taxas das últimas décadas: 9,2% medida pelo IGPM. Os juros no mercado interno mantiveram-se em declínio gradual. Embora decrescentes, continuaram elevados para um cenário de baixa inflação, sendo apontados como fator de inibição do crescimento econômico.

Todos os setores econômicos continuaram sentindo o peso da inadimplência, exigindo reforço nas provisões para créditos de liquidação duvidosa. A Credicitrus, nesse sentido, manteve uma política de seletividade e avaliação dos riscos com melhoria na qualidade das garantias na liberação dos empréstimos.

Em paralelo, com esperança de que o banco cooperativo fosse efetivamente constituído, mantinha firmes os projetos de efetuar melhorias no imóvel que havia adquirido na praça Monsenhor Aristides da Silveira Leite, no centro de Bebedouro. Nesse período de espera, que se prolongaria por um ano mais, aproximadamente, segundo Leopoldo Pinto Uchôa, “esse imóvel foi alugado ao Banco do Brasil, o que assegurou à Credicitrus uma receita adicional”.

107

No plano institucional, o ano de 1997 foi caracterizado pela firme condução das políticas cambial e monetária, âncoras essenciais ao êxito do Plano Real, da queda continuada da inflação e da manutenção da estabilidade da moeda. A crise

dos países asiáticos, que nos últimos meses do ano criou um clima de insegurança que se espalhou pelo mundo todo, reduzindo as reservas internacionais do país, foi prontamente contornada pelo governo brasileiro, com a elevação abrup-

ta das taxas de juros internas e forte ajuste fiscal. Os mercados financeiros reagiram favoravelmente às duras medidas implementadas. O governo deu passos fundamentais para o avanço das reformas no Congresso, conseguindo aprovar a reforma administrativa na Câmara. Essas medidas deverão assegurar a estabilidade e o crescimento da economia nos próximos anos, apesar de seus efeitos negativos sobre o nível de atividade no curto prazo.

Primeira filial e banco cooperativo

Em 10 de julho de 1997, a Credicitrus inaugurou em Viradouro-SP a sua primeira filial. Era o começo da sua primeira fase de expansão. Nesse mesmo mês, contribuindo para esse projeto de crescimento, foi publicado no Diário Oficial da

109

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

A Credicitrus iniciou uma nova fase em sua escalada para a autonomia: começou a expandir suas atividades por meio da instalação de postos de atendimento nos municípios onde a Coopercitrus já mantivesse filiais

CREDICITRUS

1997 a 2001

Caminhando por meios próprios

PARTE 3

A trajetória vitoriosa da Credicitrus

União (do dia 21 de julho), que o Banco Central havia autorizado o funcionamento do Bancoob – Banco Cooperativo do Brasil, com capital social subscrito e integralizado de R$ 9.000.000,00. Seu quadro de acionistas era formado inicialmente por onze centrais de crédito cooperativo e por suas cooperativas singulares associadas, que, por sua vez, formavam o Sicoob – Sistema das Cooperativas de Crédito Integrantes do Bancoob. As centrais estavam distribuídas em nove estados: Pará (cobrindo a região amazônica), Bahia, Distrito Federal, Espírito Santo, Goiás, Minas Gerais (duas centrais), Rio de Janeiro, Santa Catarina e São Paulo (duas centrais), onde estava inserida a Credicitrus, como filiada à Cooperativa Central de Crédito Rural do Estado de São Paulo – Cocecrer-SP.

A primeira filial da Credicitrus foi instalada junto à loja da Coopercitrus em Viradouro

Em julho de 1997, Gustavo Loyola, presidente do Banco Central (segundo a partir da esquerda), faz a entrega da autorização de funcionamento do Bancoob – Banco Cooperativo do Brasil a Raimundo Mariano do Vale (ao centro), seu primeiro presidente. Também aparecem na foto, à esquerda, o deputado federal Coriolano Sousa Sales, da Bahia; e à direita de Raimundo do Vale, Lajose Alves Godinho, então presidente da Ancoop – Associação Nacional das Cooperativas de Crédito e diretor do Sicoob-GO, e Heli Penido, então presidente da Crediminas e posteriormente presidente do Sicoob Brasil

O Bancoob foi especialmente criado para dar sustentação ao desenvolvimento das cooperativas de crédito. É um banco com todos os serviços que os outros bancos oferecem, especialmente a compensação de cheques e, ainda, outras vantagens como: o associado é o dono do banco; IOF com alíquota zero; tarifas e juros abaixo dos cobrados pelo mercado; sobras demonstradas no balanço e distribuídas entre os associados.

O efetivo funcionamento do Bancoob teve início em 1º de outubro de 1997, por intermédio da Central do Espírito Santo – CECREST e suas filiadas, estendendo-se gradativamente aos demais estados. A Credicitrus só se integraria efetivamente ao sistema a partir de dezembro 1998.

Fachada da sede do Bancoob em Brasília

PARTE 3

A trajetória vitoriosa da Credicitrus

1998, o ano da nova sede O ano começou ainda sob os efeitos da crise asiática, longe de ser solucionada. A partir de maio teve início uma deterioração significativa na conjuntura econômica da Rússia, com uma elevação extraordinária das taxas internas de juros, culminando com a moratória, refletindo-se nos países emergentes, dentre os quais o Brasil.

Para defender o real e proteger as reservas brasileiras, o governo federal, comandado por Fernando Henrique Cardoso, reeleito em primeiro turno, elevou novamente as taxas de juros nominais. Essa providência, porém, foi insuficiente para conter as saídas de reservas, com perdas elevadas. Não restou outra saída ao governo senão firmar um acordo com os credores externos, sujeitando-se ao monitoramento do Fundo Monetário Internacional. Apesar desse quadro pouco favorável, a Credicitrus alcançou resultados satisfatórios, principalmente por ser uma instituição regional, voltada exclusivamente ao atendimento pleno e à satisfação dos cooperados.

Desde meados do ano anterior, vinham sendo realizadas, de forma acelerada, as obras de reforma do imóvel que abrigaria a nova matriz. As reformas foram supervisionadas pessoalmente por Walter Ribeiro Porto, que sempre revelou uma verdadeira obsessão pela qualidade. Ele fiscalizava cada detalhe e jamais hesitou em mandar desmanchar e refazer o que considerasse incorreto ou mal feito. Era seu estilo.

Fachada da nova sede da Credicitrus, inaugurada em 1998 no centro de Bebedouro

Nova matriz é inaugurada O grande marco de 1998 foi a inauguração festiva, no dia 31 de julho, da nova sede social da Credicitrus, na praça central de Bebedouro, com amplas instalações para melhor atender o cooperado. Uma semana antes, havia sido inaugurada a

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

segunda filial da cooperativa, na loja da Coopercitrus de Monte Alto. E três meses depois, em 8 de outubro, seria inaugurada a terceira filial, em Taquaritinga, também ocupando espaço na loja da Coopercitrus.

A inauguração da nova matriz contou com a presença de mais de 500 cooperados e um grande número de convidados, entre os quais o presidente da Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB), Dejandir Dalpasquale; o presidente do Banco Cooperativo do Brasil (Bancoob), Raimundo Mariano do Vale; o presidente da Organização das Cooperativas do Estado de São Paulo (OCESP), Márcio Lopes de Freitas; o presidente da Cooperativa Central de Crédito Rural do Estado de São Paulo (Cocecrer-SP), José Oswaldo Galvão Junqueira; e o gerente da Divisão Agro do Banco do Brasil, José Branisso. Também estiveram presentes o prefeito de Bebedouro, Edne José Piffer, outros representantes do Banco do Brasil e ainda dirigentes de oito cooperativas paulistas: Carol, de Orlândia; Cocred, de Sertãozinho; Coopercredi, de Guariba; Cooperfértil, de Campinas; Coplana, de Guariba; Credicoonai, de Ribeirão Preto; Credisan, de São João da Boa Vista; e Coopercitrus Industrial, de Bebedouro.

Após a solenidade de inauguração, a Credicitrus promoveu um ciclo de palestras dirigido aos cooperados, no auditório da Estação Experimental de Citricultura de Bebedouro. Os palestrantes foram José Branisso, do Banco do Brasil; Raimundo Mariano do Vale, do Bancoob; e Dejandir Dalpasquale, da OCB, que discorreram sobre a situação do cooperativismo de crédito rural no Brasil naquele momento econômico, que todos consideraram positiva e promissora.

O assunto foi tema da matéria de capa da revista “Coopercitrus Informativo Agropecuário”. Nessa edição, foi publicado como editorial o discurso, na íntegra, pronunciado pelo diretor-presidente da Coopercitrus e da Credicitrus, Walter

CREDICITRUS

Ribeiro Porto, na solenidade de inauguração:

113

PARTE 3

A trajetória vitoriosa da Credicitrus

Na solenidade de inauguração da nova sede da Credicitrus, discursam Leopoldo Pinto Uchôa, na foto superior, e Walter Ribeiro Porto, na foto à direita. Na foto inferior à esquerda, o corte da fita por Walter Porto, o então prefeito de Bebedouro Edne José Piffer, Raul Huss de Almeida e Leopoldo Uchôa

Sejam todos bem-vindos a este novo endereço do Sistema

começou pequena, com os pés no chão, mas com objetivos

Coopercitrus.

elevados. Enfrentou enormes dificuldades em alguns mo-

Hoje estamos reunidos para celebrar uma vitória: o início

mentos, como o da extinção do BNCC. Mas, no final, o

de uma nova etapa na bem-sucedida trajetória de nossa

cooperativismo saiu vitorioso. A Coopercitrus, graças a sua

cooperativa de crédito rural, a Credicitrus. Esta nova sede,

sólida estrutura, teve condições de socorrer a Credicitrus, ga-

localizada na área mais nobre de Bebedouro e dotada dos

rantindo-lhe o suporte necessário para que atravessasse essa

mais modernos recursos de informática, oferece um nível de

fase sombria de todo o sistema de crédito cooperativo do

conforto e funcionalidade compatível com as necessidades

país. Mas, à parte isso, acredito que a Credicitrus venceu por

de nossos cooperados. Isso é visível tanto neste ambiente

méritos próprios, graças à sinergia de dois fatores presentes

interno quanto em nosso amplo estacionamento, com mil

em tudo o que o Sistema Coopercitrus faz: de um lado, o res-

metros quadrados, com capacidade para 36 carros, a maior

peito aos princípios doutrinários do cooperativismo, colo-

parte deles em área coberta. Portanto, esta nova sede está à

cando o bem comum, representado por nosso patrimônio e

altura da importância que a Credicitrus adquiriu ao longo

nossa capacidade de prestar serviços, acima de qualquer inte-

de seus 13 anos de existência.

resse individual; a esse fator deve somar-se a adoção dos mais

Com esta inauguração, também estamos oficializando o pro-

avançados conceitos gerenciais, executados por uma equipe

cesso de expansão da Credicitrus. Nossa intenção é termos,

profissional experiente, bem treinada, motivada para prestar

junto a cada filial da Coopercitrus, um posto de atendimen-

o melhor atendimento, determinada a acertar e, acima de

to da Credicitrus. Dois já estão instalados: o primeiro em

tudo, consciente da importância dos princípios cooperativis-

Viradouro e o segundo em Monte Alto. E, a partir de agora,

tas mencionados antes.

esse processo de expansão será acelerado.

Portanto, se hoje comemoramos uma grande vitória, essa

Desse modo, a Credicitrus estará muito mais perto de nos-

vitória também pertence a esta equipe profissional e, sem a

sos cooperados, prestando-lhes todos os serviços bancários

menor dúvida, pertence igualmente aos nossos cooperados,

de que necessitam, em especial na área de crédito rural, na

que são cooperativistas convictos (porque não basta ser co-

qual vamos oferecer vantagens importantes. Em primeiro

operado, é preciso ser cooperativista), que sistematicamente

lugar, vamos proporcionar-lhes condições de financiamento

têm dado seu apoio formal, em nossas assembléias, a esse

mais competitivas: somos produtores rurais, conhecemos

estilo de administração que praticamos e que poderíamos

detalhadamente a realidade do campo, sabemos do que o

chamar até, no bom sentido, de intransigente. Por isso, que-

agricultor e o pecuarista necessitam e, além disso, conhece-

remos dar parabéns a toda a equipe da Credicitrus, liderada

mos sua capacidade de assumir compromissos financeiros.

por Leopoldo Pinto Uchôa, por mais esta conquista.

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

zações que compõem o Sistema Coopercitrus. A Credicitrus

CREDICITRUS

Mais uma vitória do sistema Coopercitrus

Por isso, temos condições de oferecer-lhes taxas competitivas e processos simplificados, além de um outro benefício que não vão encontrar em nenhum outro lugar: esta é mais uma extensão da propriedade do cooperado e, repetindo um velho chavão, ninguém precisa pedir licença para entrar em sua própria casa.

Evidentemente, para nós, um dia como o de hoje nos deixa muito orgulhosos, pois representa a prova da maioridade de uma organização que nasceu modesta, como todas as organi-

115

Por sua vez, Leopoldo Pinto Uchôa dirigiu a seguinte mensagem aos presentes à solenidade de inauguração:

“

Hoje é um dia significativo e muito importante para a nossa Credicitrus, pois registra o início de nossa segunda fase de atividades. A primeira teve início com a fundação desta cooperativa, em setembro de 1983, e o posterior início de suas operações, em 13 de março de 1985, com grandes preocupações, não obstante a certeza de que a Coopercitrus, então muito poderosa, nos daria toda a assistência necessária, caso viessem a ocorrer situações desfavoráveis.

Entendíamos, como ainda entendemos, que a criação e a gestão de um órgão integrante do Sistema Financeiro Nacional nos conferia uma nova e respeitável responsabilidade, já que a confiabilidade é o maior patrimônio das instituições do gênero, sem a qual é impossível atingir os objetivos a que se propõem.

Durante 13 longos anos de atividade, nossa postura foi dirigida para esse objetivo e hoje, graças a Deus, aos nossos cooperados e aos nossos dignos e exemplares funcionários, acreditamos não ter decepcionado àqueles a quem devemos tanto, inclusive a nossa comunidade, da qual temos recebido todo o apoio e os incentivos para atingirmos objetivos mais amplos.

Sem nunca perder de vista a imagem de confiança, capacidade e trabalho, nossos conselhos diretivos, ao longo dos anos, sempre entenderam e nos deram o apoio necessário, no sentido de que a Credicitrus deveria ocupar todos os espaços ao seu alcance, para cumprir seu destino histórico reservado ao cooperativismo nacional, a exemplo do que já ocorre não só nos países mais evoluídos, mas, sobretudo, indiscriminadamente em todos os continentes.

Para tanto, em 1994 adquirimos esta magnífica área central, talvez o melhor ponto bancário da cidade, para darmos início a essa segunda fase que, oficialmente, começa hoje.

Hoje, a Credicitrus é uma das maiores cooperativas de crédito rural do país. Nossos ativos são superiores a R$ 70 milhões. Nossos depósitos somam cerca de R$ 22 milhões. E nosso patrimônio líquido está próximo dos R$ 30 milhões.

Nosso projeto, ainda durante nosso atual mandato, é proceder à abertura de filiais em todas as cidades nas quais a Coopercitrus mantém unidades de vendas e também nos municípios vizinhos, carentes de assistência financeira. Entendemos que será viável abrirmos 15 filiais nesse período. Ressaltamos que já estão instaladas duas unidades, uma em Viradouro, outra em Monte Alto, ambas funcionando com pleno sucesso.

Para a consecução plena desse objetivo de crescimento, entendemos que seria necessária a construção de uma sede e um estacionamento que conferissem à Credicitrus todas as condições de oferecer atendimento condigno aos nossos associados locais e, da mesma forma, uma estrutura compatível para a administração e a supervisão de toda essa ampla expansão.

Não poupamos esforços em autorizar os investimentos necessários nos sistemas mais avançados disponíveis no mercado, na área de informática. Todos esses recursos já estão inteiramente à disposição de nossos funcionários e cooperados, especialmente dos mini, pequenos e médios produtores rurais, nosso alvo absoluto, pois são os que mais carecem desse valioso benefício. Reservamos, além disso, amplo espaço para que os cooperados e os funcionários recebam constantemente os cursos indispensáveis para capacitá-los a enfrentar os desafios do mundo atual.

Em suma: acreditamos ter realizado todos os investimentos necessários à consecução de nossos objetivos e cremos, salvo melhor juízo, que os investimentos maiores já foram efetivados, com critério e objetividade.

Para finalizar, gostaria de reafirmar nossa integral confiança no sistema nacional de crédito cooperativo, no seu organismo, o Bancoob, e, de maneira especial, em nossa Cooperativa Central de Crédito Rural, a Cocecrer. Além disso, gostaria de fazer dois agradecimentos finais. Em primeiro lugar, ao Banco do Brasil, que sempre nos deu o mais amplo e integral apoio, sem o qual provavelmente não estaríamos aqui hoje. E, em segundo lugar, de modo muito especial, à Coopercitrus, cujo nome, cujo conceito junto aos cooperados e cuja solidez administrativa e financeira foram os melhores alicerces que poderíamos ter para construir a Credicitrus com a imediata confiança que recebemos dos produtores rurais.

Muito obrigado a todos.

”

PARTE 3

A trajetória vitoriosa da Credicitrus

Pioneiros ainda na ativa Permaneciam em atividade na Credicitrus, quando esta completou 25 anos, 13 integrantes da equipe que atuou nas suas primeiras instalações até a inauguração da nova sede, em julho de 1997. São eles, em ordem de data de admissão: sentados , a partir da esquerda, Maria Madalena Fernandes Rocha (gerente administrativo), Marcelo Martins (gerente de TI), Siguetoci Matusita (diretor de Planejamento e Controle), Persia Miotti (supervisora da Unidade de Processamento e Serviços) e Fábio Luis Koga (supervisor da Área de Atendimento aos PACs).

Em pé, a partir da esquerda: Sérgio Marton (gerente operacional), Adriano Avanço (gerente jurídico), Tiago Sartori Costa (coordenador de Desenvolvimento na Área de TI), Carlos César Cagnoto (gerente da filial de Pitangueiras), Eleandro Piovezana (supervisor de Recursos Humanos), Gláucia O. Perri (supervisora de Captação), Gilberto Tadeu Tremonte (gerente da filial de Viradouro) e Juarez Mendes dos Reis (gerente geral).

Tempos de sacrifício Essa equipe trabalhava no hoje chamado PAC 01 (Posto de Atendimento Cooperativo nº 1), que estava instalado dentro da loja de insumos da Coopercitrus em Bebedouro, ocupando a parte da frente dessa unidade, junto à entrada. Era com-

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

posta, no térreo, por uma saleta para atendimento aos cooperados e um caixa e, no mezanino, pela contabilidade, pelo setor de informática e pela sala da diretoria.

Siguetoci Matusita lembra: “A área era simples e o calor muito forte, sem contar o cheiro de defensivos com o qual demorei a me acostumar. Incomodava principalmente às segundas-feiras, quando retornávamos ao trabalho. Mas depois nos acostumamos.”

Maria Madalena Fernandes Rocha lembra em particular do calor quase insuportável que fez em 30 de julho de 1995. Como contadora da cooperativa, trabalhava no mezanino. Ligou para Nehemias Alves de Lima, na sede da Coopercitrus, no centro de Bebedouro, para certificar-se da temperatura. “Sr. Nehemias, está muito quente aqui. Estamos com 38º C.” E ele respondeu: “Deve ser verdade mesmo, porque aqui na praça está 35º C.” As dependências utilizadas pela Credicitrus exigiam enorme sacrifício. Por isso, afirma: “Não é força de expressão dizer que chegamos aonde chegamos à custa de muito suor”.

CREDICITRUS

Na foto, parte da equipe que atuou nas primeiras instalações da Credicitrus: em primeiro plano, ao computador, Marcelo Martins; em seguida, Persia Miotti e Rossana Costa Maestro; e à direita, ao fundo, Maria Madalena Fernandes Rocha e Luís Fernando Falcoski

Na foto extraída de um vídeo institucional produzido em 1992, Siguetoci Matusita, então gerente geral da Credicitrus, atende o cooperado José Agostinho Perri, um dos fundadores da cooperativa

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PARTE 3

A trajetória vitoriosa da Credicitrus

Parceria com o Bancoob No dia 15 de dezembro de 1998, foi oficializada a parceria da Credicitrus com o Bancoob. Os cooperados passaram a usufruir imediatamente de todos os serviços de um banco convencional como conta corrente com movimentação por talões de cheques, cheque especial, recebimento de tarifas de concessionárias de serviços públicos (luz, água e telefone), entre outros, e principalmente acesso facilitado às linhas de crédito para investimento com recursos do BNDES, como o Prosolo (aquisição, transporte e aplicação de calcário), Pronaf Investimento, Pronaf Automático, Finame Agrícola (padrão), Finame Agrícola (especial), Finame Agrícola (implementos agrícolas) e BNDES Automático, todos com taxas de juros favorecidas.

Para formalizar o acordo, o assessor da Diretoria Operacional do Bancoob, José Shigueo Koshiyama, esteve na sede da Credicitrus, em Bebedouro, e fez a entrega do primeiro talonário de cheques ao diretor operacional e ao diretor administrativo da Credicitrus, respectivamente Leopoldo Pinto Uchôa e Raul Huss de Almeida, na presença do diretor executivo da Cocecrer-SP, David Andrade.

Leopoldo Pinto Uchôa disse, na ocasião: “O Bancoob vai dar à Credicitrus todas as condições para que operemos como um banco de verdade. Desse modo, o cooperado irá nos ver como a alternativa mais viável no mercado financeiro”.

José Shigueo Koshiyama afirmou, em resposta: “Temos consciência de que, a partir deste momento, somos parceiros da maior cooperativa de crédito do país e queremos fazer justiça à confiança que a Credicitrus depositou em nós. Graças à infraestrutura oferecida pelo Bancoob, com o apoio do Banco Central, a Credicitrus caminha para sua total independência”.

E David Andrade salientou: “Este dia representa um grande passo para o sistema cooperativo de crédito da Coopercitrus, que, a partir de hoje, torna-se auto-suficiente. É importante esclarecer que a função do Bancoob não é substituir, mas sim complementar os serviços já prestados pela Credicitrus. Estamos empenhados em buscar recursos para ser investidos dentro da própria cooperativa de crédito, de tal maneira que a Credicitrus se torne o único e o melhor banco para o seu cooperado”.

Entrega do primeiro talão de cheques do Bancoob à Credicitrus. A partir da esquerda: Leopoldo Pinto Uchôa, David Andrade (Cocecrer-SP), Raul Huss de Almeida e José Shigueo Koshiyama (assessor da diretoria do Bancoob)

Novo horizonte para o campo Ainda em dezembro de 1998, Leopoldo Pinto Uchôa publicou um editorial na revista “Coopercitrus Informativo Agro-

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

pecuário”, cuja íntegra é transcrita a seguir:

Crédito rural começa a ter solução O ano de 1998 entra para a história da Credicitrus como um marco divisório, determinando o fim de seu período de consolidação, após 13 anos de operação, e o início de sua fase de expansão, com a abertura de suas três primeiras filiais (em Viradouro, Monte Alto e Taquaritinga) e, principalmente, com a inauguração de sua nova sede, no centro de Bebedouro. Esta sede, é importante que se diga, pode parecer suntuosa quando observada isoladamente. Porém, a imagem que transmite e os recursos que reúne são perfeitamente adequados a uma instituição que vai gerir, controlar, orientar, fiscalizar e disciplinar pelo menos 15 filiais – número que ainda pode ser ampliado. Em princípio, pretendemos ter um posto de atendimento junto a cada loja da Coopercitrus, mas, se as necessidades de nossos cooperados o exigirem, também nos instalaremos em outros municípios – porque a essência do cooperativismo de crédito rural é estar o mais perto possível do produtor agropecuário. Já temos a estrutura para isso. Os modernos recursos de informática com que contamos foram dimensionados para atender perfeitamente a toda a nossa expansão.

O fato mais importante, neste momento, é que a partir de 1999 estaremos totalmente engajados com o Banco Cooperativo do Brasil (Bancoob). Este, por intermédio da Cooperativa Central de Crédito Rural do Estado de São Paulo (Cocecrer-SP), colocará à nossa disposição as linhas de crédito disponíveis no mercado, às quais não tínhamos acesso direto e que devem cobrir, gradativamente, todas as necessidades de nossos cooperados, incluindo: recursos do BNDES para investimentos a longo prazo na aquisição de tratores, máquinas, implementos e corretivos, na implantação de culturas perenes e na instalação de infra-estrutura; recursos do exterior (Resolução 63); e recursos do Banco Central.

Na verdade, esse engajamento já começou. A primeira operação de repasse de recursos do BNDES à Credicitrus, por intermédio do Bancoob, já foi aprovada. Com isso, nossos cooperados têm à disposição uma linha específica para aquisição, transporte e aplicação de corretivos de solo, à taxa de 8,5% ao ano, com prazo de pagamento de até 5 anos.

Esse primeiro exemplo revela que, a médio e longo prazo, o Bancoob será a maior e mais importante fonte de recursos de crédito para

CREDICITRUS

a agricultura brasileira. E a Credicitrus, conforme tem comprovado, será o melhor canal para a distribuição desses recursos aos produtores de nossa região.

Acreditamos que o êxito desta nova fórmula de crédito rural que começa a ganhar força entre nós depende de três coisas fundamentais: que sejamos absolutamente profissionais (no que a Credicitrus, sem qualquer modéstia, é um exemplo); que estejamos unidos (a história de lealdade dos cooperados à Coopercitrus e à Credicitrus nos autoriza a acreditar que essa união deve fortalecer-se daqui em diante); e que possamos contar com um banco cooperativo forte (nesse aspecto, o Bancoob já demonstrou que é a grande solução).

Em outras palavras: a solução para o problema do crédito rural brasileiro está em nossas próprias mãos e será tanto mais rápida e eficaz quanto mais cedo e mais intensamente nos unirmos em torno dos três pontos citados acima. Fora disso, não vemos opção.

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A partir do exercício de 2000, Credicitrus passa a publicar relatórios impressos

Inauguração da filial de São José do Rio Preto

Inauguração da filial de Catanduva

Expansão segue o ritmo planejado Confirmando as previsões feitas por Leopoldo Pinto Uchôa na inauguração da nova sede da Credicitrus, a cooperativa prosseguiu com sua expansão durante 1999, inaugurando mais três filiais – a quarta em Itápolis (9 de março); a quinta

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

em Monte Azul Paulista (22 de julho); e a sexta em Barretos (8 de setembro) – todas ocupando espaço nas respectivas lojas da Coopercitrus.

Foi, de um modo geral, um bom ano para a Credicitrus. Contrariando expectativas pessimistas divulgadas no início do ano, após a desvalorização do Real, a economia brasileira reagiu positivamente, a taxa inflacionária manteve-se em níveis projetados pelo governo e a substituição da âncora cambial pelo modelo de câmbio flutuante abriu espaço para a redução gradual da taxa de juros básica, que, de 45% ao ano, caiu para 19% ao ano em setembro, mantendo-se nesse patamar, com possibilidade de novas reduções durante o exercício de 2000.

Apesar da redução natural do spread, conseqüência da queda das taxas de juros, e das dificuldades financeiras experimentadas pela maioria dos cooperados durante 1999, em razão da comercialização atípica da laranja e da canade-açúcar, o que levou a Credicitrus a efetuar vultosas provisões para créditos de liquidação duvidosa, o resultado final obtido no ano foi considerado amplamente satisfatório.

Novas INAUGURAÇÕES em 2000 O programa de expansão teve continuidade em 18 de janeiro com a inauguração da filial de Olímpia, também junto à loja da Coopercitrus. Logo depois, em 22 de fevereiro, foi realizada Assembléia Geral Extraordinária que, entre outros pontos, ampliou a área de atuação da Credicitrus, ficando assim o item b do Artigo 1º de seu Estatuto Social: b) Área de atuação limitada aos seguintes municípios: Bebedouro, Colina, Monte Azul Paulista, Paraíso, Pitanguei-

CREDICITRUS

ras, Pirangi, Taiaçu, Taiúva, Terra Roxa, Viradouro e municípios onde se localizam filiais da Cooperativa dos Cafeicultores e Citricultores de São Paulo – Coopercitrus nas cidades de Barretos, Catanduva, Guaíra, Itápolis, Limeira, Matão, Monte Alto, Novo Horizonte, Olímpia, Orlândia, Pirassununga, Ribeirão Preto, São José do Rio Preto e Taquaritinga.

Outras três inaugurações de filiais instaladas junto às respectivas lojas da Coopercitrus ainda marcariam esse ano: a sétima em Catanduva (25 de julho); a oitava em Pirassununga (9 de outubro); e a nona em São José do Rio Preto (14 de dezembro).

Em paralelo, considerando o crescimento do quadro de associados decorrente da abertura de novas filiais, a diretoria da Credicitrus percebeu que era necessária maior aproximação com esses cooperados. Para isso, deu início nesse ano ao “Programa de Integração de Cooperados”, promovendo uma visita dos associados da região de Viradouro à agência

Primeiro encontro de integração, em 2000, reuniu cooperados de Viradouro

matriz de Bebedouro, onde foram recepcionados por Leopoldo Pinto Uchôa, diretor de Operações da Credicitrus, e pela equipe de profissionais da cooperativa.

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PARTE 3

A trajetória vitoriosa da Credicitrus

15 anos de atividades A Assembléia Geral Ordinária realizada em 22 de fevereiro de 2000, para apresentação dos resultados relativos ao exercício de 1999, foi a última realizada sob a presidência de Walter Ribeiro Porto. Dois meses depois, ele constataria estar doente, afastando-se para tratamento e não mais retornando, pois veio a falecer em outubro.

Essa AGO, que contou com a presença de mais de cem cooperados, notadamente de Bebedouro e municípios vizinhos, marcou a celebração dos 15 anos de atividades da Credicitrus, com homenagens aos cooperados mais antigos. E culminou com um coquetel, no qual os três diretores executivos – Walter Ribeiro Porto, Leopoldo Pinto Uchôa e Raul Huss de Almeida – brindaram com champagne esse marco na história da cooperativa. Também foram homenageados os dois principais executivos da cooperativa, então: o gerente geral Siguetoci Matusita e a gerente administrativa Maria Madalena Fernandes Rocha.

CREDICITRUS

Mais produtos

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

Na foto à esquerda, homenagens da diretoria a Maria Madalena Fernandes Rocha e Siguetoci Matusita.

Ao centro, o bom público na AGO. À direita, o brinde dos diretores Walter Ribeiro Porto, Raul Huss de Almeida e Leopoldo Pinto Uchôa

Um novo avanço foi alcançado em 5 de maio de 2000. Durante a Agrishow, em Ribeirão Preto, SP, no estande da OCESP - Organização das Cooperativas do Estado de São Paulo, o Bancoob lançou os cartões de crédito e de débito Bancoob Visa e a Cédula de Produto Rural.

A Credicitrus foi representada no encontro por Leopoldo Pinto Uchôa. Entre outros líderes, o evento contou com a presença do presidente da Aliança Cooperativa Internacional, Roberto Rodrigues; de seu assessor, Américo Utumi, ex-presidente da OCESP; do vice-presidente da OCESP, Evaristo Câmara Machado Neto; do presidente da Cooperativa Central de Crédito Rural do Estado de São Paulo (Cocecrer-SP), José Oswaldo Galvão Junqueira; de seu superintendente, Fábio Trinca; e dos diretores operacional e financeiro do Bancoob, José Santos da Silva Simões e Antonio Bonfim (ambos representando o presidente do banco, Raimundo Mariano do Vale, que se encontrava em viagem ao exterior).

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PARTE 3

A trajet贸ria vitoriosa da Credicitrus

Maria Madalena Fernandes Rocha entrega a Walter Ribeiro Porto os primeiros cart玫es Bancoob, em maio de 2000.

Otimismo crescente Na edição de maio de 2000 da revista “Coopercitrus Informativo Agropecuário”, Leopoldo Pinto Uchôa publicou um

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

novo editorial, reafirmando sua visão positiva do movimento de cooperativismo de crédito:

O cooperativismo de crédito rural está cada vez mais forte Passo a passo a Credicitrus caminha para a sua completa consolidação no mercado financeiro de toda a região abrangida pela Coopercitrus. Isso se deve, em parte, aos seus próprios méritos, devido à capacidade profissional e à dedicação de sua equipe, que tem colocado diariamente sua experiência a serviço da satisfação de nossos associados. Mas se deve também e em especial ao bom desempenho do sistema de cooperativismo de crédito rural brasileiro, que tem como órgão de cúpula, em São Paulo, a Cooperativa Central de Crédito Rural (Cocecrer) e, no Brasil, o Bancoob – Banco Cooperativo do Brasil. É graças ao fato de sermos cotistas do Bancoob que podemos oferecer a cada um de nossos associados todos os serviços de um banco comercial e ainda ter acesso a repasses de verbas do BNDES e de outros bancos, para oferecer linhas de crédito de investimento e custeio com taxas e prazos compatíveis com a capacidade de pagamento dos produtores rurais.

Agora, com o lançamento da CPR (Cédula de Produto Rural) e dos cartões Bancoob, essa prestação de serviços está sendo consideravelmente ampliada. A CPR representa um importante avanço nos mecanismos de financiamento à agropecuária e deve oferecer maior segurança aos produtores – e sobre esse tema estaremos, em breve, apresentando todos os detalhes que devem favorecer nossos cooperados. Quanto aos cartões, eles não só representam um meio muito mais prático de efetuar pagamentos, dispensando o uso de talões de cheques, como principalmente ampliam nossos serviços de forma extraordinária. Com o cartão de crédito internacional, o cooperado poderá pagar por compras e serviços em todos os estabelecimentos filiados à rede Visa no mundo, que somam cerca de 5 milhões.

Também poderá efetuar saques em aproximadamente 500 mil caixas automáticos espalhados por mais de cem países. Só no Brasil, terá acesso a mais de 100 mil estabelecimentos conveniados e a mais de 20 mil pontos para efetuar saques, incluindo as redes Banco24Horas e os caixas automáticos do Banco do Brasil.

No que se refere à Credicitrus, continuamos crescendo. Reformamos nossas instalações em Monte Alto e abriremos, nos próximos dias,

CREDICITRUS

um Posto de Atendimento Cooperativo em Catanduva e outro em Pirassununga.

Com fatos como esses, o cooperativismo de crédito rural tem dado provas da maturidade de seus dirigentes e das equipes que o formaram. Como resultado, os produtores rurais brasileiros – a exemplo do que já ocorreu nos países mais desenvolvidos – começam a ver as receitas geradas no campo revertidas em benefício do próprio campo, constituindo-se em meios de capitalização da agropecuária.

Nossos produtores, assim, terão melhores condições de evoluir tecnicamente e oferecer, como sempre o fizeram, mas de forma mais sólida, sua contribuição para o desenvolvimento do país.

Portanto, este é um momento histórico – que se soma a todos os que o antecederam nessa escalada de desenvolvimento, conforme acentuou Roberto Rodrigues, presidente da Aliança Cooperativa Internacional, durante o Agrishow -, um momento que nos deixa orgulhosos, porque sabemos que estamos erigindo um sistema forte, que deve beneficiar cada um de nós e, principalmente, será a base do fortalecimento do setor rural que legaremos aos nossos filhos e netos, para que possam construir o país melhor com que todos sonhamos.

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PARTE 3

A trajetória vitoriosa da Credicitrus

Leopoldo Pinto Uchôa assume a presidência No dia 19 de outubro de 2000, reunião extraordinária do Conselho de Administração deliberou que, em virtude do falecimento do diretor-presidente da Credicitrus, Walter Ribeiro Porto, no dia 4 de outubro de 2000, Leopoldo Pinto Uchôa seria empossado como diretor-presidente da cooperativa e Raul Huss de Almeida passaria a ocupar, de forma cumulativa, os cargos de diretor administrativo e diretor de Crédito Rural da Cooperativa.

“O melhor ano” Conforme matéria publicada na revista “Coopercitrus Informativo Agropecuário”, sob o título “Credicitrus teve em 2000 o seu melhor ano”, a cooperativa deu início a uma série ininterrupta de grandes sucessos administrativos.

Dizia a matéria: Forte expansão nos depósitos à vista, no patrimônio líquido e no total de ativos e um volume recorde, superior a R$ 4,2 milhões, de sobras colocadas à disposição dos cooperados fizeram de 2000 o melhor ano da história da Credicitrus. Esses resultados foram divulgados na Assembléia Geral Ordinária realizada pela cooperativa, no dia 22 de fevereiro, na Estação Experimental de Citricultura de Bebedouro, com a presença de mais de 200 associados, que aprovaram por unanimidade as contas apresentadas e receberam em primeira mão a informação de que, em 2001, o volume de empréstimos da Credicitrus à agricultura deve somar R$ 90 milhões. Também foram informados de que a expansão da cooperativa continuará, com a diversificação do seu público-alvo, hoje formado em sua maioria por citricultores e produtores de cana-de-açúcar, e a abertura de filiais em Ribeirão Preto, Limeira, Matão e Novo Horizonte. A assembléia contou com a presença de Antonio Marcos Kaluf e David Andrade, diretores da Cocecrer-SP.

Logo depois, em março de 2001, Leopoldo Pinto Uchôa publicou na mesma revista um editorial em que analisou os bons resultados de 2001 e fez novas previsões:

Credicitrus, mais do que um ano, uma história de sucesso (...) não pretendemos nos acomodar ante o êxito já conseguido. O mercado financeiro é extremamente dinâmico e está em constante evolução. Se não formos criativos e não avançarmos junto, ficaremos para trás. Temos que nos adaptar à nova realidade econômica, de inflação baixa e margens cada vez mais apertadas. Nesse cenário, a tendência é a de que o crédito rural seja direcionado para operações com Cédulas de Produto Rural (CPR) e Notas de Produto Rural (NPR), lastreadas na própria produção agrícola, por meio de contratos futuros. Essa tendência tornará a agricultura autofinanciável e favorecerá enormemente o produtor, possibilitando que investidores, inclusive do exterior, apliquem seus recursos também no setor rural. No momento em que isso ocorrer, estaremos prontos a oferecer todo o suporte necessário aos nossos cooperados.

Sucesso explicado Analisando todo o período que antecedeu o início do século 21 e que marcaria a fase mais dinâmica da história da Credicitrus, Siguetoci Matusita e Leopoldo Pinto Uchôa listaram pelo menos cinco fatores que contribuíram para o

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

crescimento da cooperativa e, principalmente, para o aumento de sua credibilidade junto aos produtores rurais.

1) Na época de inflação alta, a diretoria da Credicitrus sempre exigiu a correção monetária do capital dos cooperados. Ou seja, explica Matusita: “Tínhamos que gerar recursos para fazer essa correção, assegurando a nossa solidez. Assim, o cooperado jamais perdeu um tostão na cooperativa. Seu capital foi sempre corrigido, além de ser valorizado com a incorporação anual das sobras”.

2) Desde o início, a diretoria sempre fez com que as normas do Banco Central fossem respeitadas e rigorosamente cumpridas. Matusita recorda: “Nossa convicção era a de que, seguindo as normas, nenhuma cooperativa quebraria.

Porque essas normas não foram criadas para prejudicar as cooperativas ou cercear sua liberdade de ação, ainda que impusessem restrições. Na verdade, visavam prevenir riscos de má gestão. Assim, nunca encarei o Banco Central como um inimigo ou adversário. E é interessante lembrar que desde o início sempre sofremos uma intensa fiscalização por parte do Banco Central e, como cumpríamos todas as suas normas, conquistamos a confiança de seus técnicos”.

A propósito, um fato curioso ocorreu durante o final dos anos 1990, quando uma equipe de auditores fiscais, formada por sete ou oito profissionais, viajou a Bebedouro com a missão de fiscalizar todas as agências bancárias em operação na cidade e também a Credicitrus. Graças ao bom relacionamento que a cooperativa mantinha com o Banco Central, essa equipe ficou sediada na sala de Leopoldo Pinto Uchôa, na Credicitrus, então já instalada em sua nova sede, na área

CREDICITRUS

central de Bebedouro.

3) Desde o início, todas as funções executivas na Credicitrus foram exercidas por profissionais com experiência bancária, notadamente no Banco do Brasil.

4) As regras de atendimento aos cooperados sempre foram igualitárias, sem qualquer favorecimento pessoal, sem exceções, observando sempre o risco de crédito de cada operação. Isso foi feito desde o início, com ficha cadastral e análise de risco.

5) Além de tudo isso, todas as operações de liquidação duvidosa sempre foram cobertas com provisões. Leopoldo Pinto Uchôa ressaltou, no início de 2008: “Essa postura é mantida até hoje. Caso contrário, vamos divulgar resultados irreais e distribuir sobras de forma indevida, o que contribuiria para descapitalizar a cooperativa e enfraquecer seu ritmo de crescimento”. E completou: “Fazemos provisões também para cobrir despesas eventuais com ações judiciais”.

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Início de uma nova era

Considerando tudo o que se disse anteriormente, a história da Credicitrus pode ser dividida em quatro períodos: o primeiro poderia ser classificado como a fase de fundação e germinação, começando em 1983, ano de sua fundação, e indo

até 1990, quando o BNCC foi extinto; o segundo, de 1991 a 1997, foi o período de superação e afirmação, quando reconstruiu seu caminho, contando com dois apoios fundamentais, internamente da Coopercitrus e externamente do Banco do Brasil, culminando com o início de seu plano de expansão, com a instalação de filiais; o terceiro período, de 1998 a

2000, começou com a constituição do Bancoob – Banco Cooperativo do Brasil e a inauguração de sua nova sede, na área central de Bebedouro; o quarto começou em 2001, que pode ser qualificado como o ano um de sua nova era, marcada

por uma série de acontecimentos decisivos para o seu futuro. Foi o período em que, em apenas sete anos, realizou muito mais do que fizera em todos os seus 18 anos anteriores.

O primeiro dos acontecimentos decisivos dessa nova era ocorreu no dia 16 de maio de 2001, na Assembléia Geral Extraordinária convocada para tratar, entre outros pontos, do termo de adesão da Credicitrus ao Programa de Autogestão da Organização das Cooperativas do Estado de São Paulo – OCESP. Esse programa, que foi operacionalizado pelo

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UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

Com os mais modernos recursos da tecnologia da informação, novas ferramentas de planejamento e gestão operacional em linha com o que há de mais avançado no setor financeiro e uma nova identidade visual, a Credicitrus cresce em ritmo muito forte e alcança a liderança em seu segmento não só no Brasil, mas em toda a América Latina

CREDICITRUS

2001 a 2008

Modernidade e expansão acelerada

PARTE 3

A trajetória vitoriosa da Credicitrus

Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo – Sescoop/SP, previa que a Credicitrus seria contemplada, sem quaisquer ônus, com assessoria, monitoramento, consultoria, capacitação, treinamento e promoção social para modernizar sua administração. O objetivo desse programa era elevar as cooperativas participantes a um novo patamar de gestão, baseado em planejamento estratégico, governança corporativa e outros avanços.

Persia Miotti, que no ano anterior concluíra o curso de Direito e fora promovida a supervisora da Unidade de Processamento e Serviços (UPS), foi indicada pela diretoria da cooperativa para participar do curso de gestão empresarial então promovido pelo Sescoop/SP. Persia tinha longa vivência na Credicitrus. Em 1984, ingressou no Centro de Processamento de Dados da Coopercitrus e, logo depois, passou a prestar, nessa mesma área, serviços de digitação para a Credicitrus. Posteriormente, em 1988, foi efetivamente transferida para a Credicitrus, onde exerceu diferentes funções, até assumir a supervisão da UPS. Ela relembra esse período de aprendizado: “Cerca de doze cooperativas aderiram a esse curso e a Credicitrus foi uma das primeiras, saindo na frente como sempre. O programa era dividido em vários módulos, com duração de dois anos e meio. Ingressei no curso quando este já estava iniciado, mas consegui recuperar a defasagem e fui até o final. Com o que aprendi, ajudei a implantar o planejamento estratégico na Credicitrus, sempre contando com o monitoramento e a assessoria do Sescoop. Para mim, foi uma verdadeira especialização profissional. Infelizmente, o curso não era reconhecido pelo MEC, mas tem grande valor até hoje”.

Nova imagem corporativa Em agosto de 2001, durante a 2ª Feacoop – Feira de Agronegócios Coopercitrus, foi lançada a nova logomarca da Credicitrus – a identidade visual que passaria a utilizar em sua nova fase de expansão. Matéria publicada pelo “Coopercitrus Informativo Agropecuário” assim registrou o acontecimento:

Credicitrus apresenta oficialmente a marca do seu novo tempo Praticamente todos os funcionários da Credicitrus, representando a matriz e todos os postos de atendimento já instalados em São Paulo, representantes dos órgãos de cúpula do cooperativismo de crédito e de bancos que participaram da II Feacoop, além de fornecedores e cooperados, participaram da solenidade de apresentação oficial da nova marca da Cooperativa.

Leopoldo Pinto Uchôa dirigiu a seguinte saudação aos presentes: “Este é um momento importante, pois simboliza o início de uma nova fase em nossa trajetória empresarial”. E acrescentou: “Queremos estar cada vez mais perto do produtor rural. Vamos nos instalar em cada município, em cada distrito, em cada vila. E vamos manter a mesma filosofia de simplicidade e humildade. Para isso, procuraremos fazer parcerias com outras entidades, como cooperativas de produção que se caracterizem pela solidez e pela seriedade, prefeituras e sindicatos rurais. Em resumo, queremos fazer da Credicitrus a opção mais conveniente e mais adequada às necessidades e aos interesses do homem do campo”.

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eVOLUÇÃO DA MARCA A logomarca original, criada logo após a fundação da Credicitrus, permaneceu em uso até os anos 1990, quando foi substituída pela segunda, incorporando o cifrão. A marca atual foi adotada a partir de agosto de 2001, antecipando o período de grande evolução da cooperativa a partir do ano seguinte.

Na nova logomarca, merece destaque especial a letra “C” estilizada, que simboliza em suas linhas paralelas os sulcos do solo arado, nas cores azul na parte superior e verde na inferior, representando respectivamente o céu e a agricultura.

PARTE 3

A trajetória vitoriosa da Credicitrus

Novo sistema computacional Também em agosto de 2001, por ser considerada a maior cooperativa do Sicoob – Sistema de Cooperativas de Crédito do Brasil, a Credicitrus foi escolhida como a cooperativa-piloto, no segmento de crédito rural, para a implantação do novo sistema computacional do Bancoob, o SIS-BR. Ao final do processo, a cooperativa havia dado um grande salto, colocando-se mais uma vez na vanguarda tecnológica do sistema e plenamente preparada para sua nova fase de expansão.

Marcelo Martins, gerente de Tecnologia de Informação, recorda como se desenvolveu esse processo.

O Bancoob havia percebido que era impossível integrar e consolidar as informações de todas as cooperativas ligadas a ele, pois os sistemas destas eram heterogêneos, com plataformas diferentes. Ante isso, o banco promoveu um fórum de debates em Curitiba, no qual representei a Cocecrer. Aí começamos a desenvolver o SIS-BR. Assim, na época estávamos diante de um dilema: ou desenvolver o sistema dentro da própria Credicitrus ou contratar um parceiro externo para nos apoiar nesse desenvolvimento. No final, prevaleceu a terceira hipótese: aguardar o desenvolvimento do sistema do Bancoob e adotá-lo.

Pessoalmente, eu via como vantagem no Bancoob não só o programa, mas sobretudo a infra-estrutura que está por trás do desenvolvimento e da manutenção de um programa como esse. Para acompanhar a evolução das normas, novidades do mercado, etc., seria necessária uma equipe muito grande. Utilizando o sistema do Bancoob, teríamos não só uma economia muito grande em termos de pessoal, mas igualmente não precisaríamos de processamento pesado e processamento noturno. Demos um voto de confiança ao Bancoob. E fomos a primeira cooperativa de crédito rural do Brasil a migrar para o sistema SIS-BR. Isso aconteceu em 1º de julho de 2002 e o processo de migração durou cerca de seis meses.

Profissionais do Bancoob e executivos da Credicitrus responsáveis pela implantação do SIS-BR

Para o Bancoob foi uma vitória, uma conquista. Para a Credicitrus, foi a possibilidade de colocar-se em pé de igualdade com os bancos mais avançados em tecnologia da informação do mercado. O processo de migração envolveu todas as áreas da cooperativa. E nossa contribuição para o desenvolvimento do sistema foi enorme. Eles não conheciam em detalhes as necessidades e as

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

peculiaridades do cooperativismo de crédito. Quando a relação é baseada na confiança e na boa-fé, dá certo. O Bancoob montou uma equipe com profissionais experientes e competentes, incluindo alguns membros da equipe da Ernst & Young, consultoria que inicialmente desenvolveria o SIS-BR mas que, por razões de custo, acabou não sendo contratada, e também profissionais de TI de bancos e de algumas cooperativas, a maioria de Minas Gerais. Esses profissionais estão lá até hoje [2008]. Nosso contato com eles era diário, muito próximo. Chegamos a montar acampamento em Brasília, da mesma forma que, no período de migração, eles montaram acampamento em Bebedouro.

Adotar o SIS-BR foi a decisão mais acertada de minha carreira. Sem dúvida, tínhamos capacidade para desenvolver nosso próprio sistema, porém o investimento necessário para isso seria muito elevado. E o resultado seria similar ao que temos. Assim, de forma inteligente e contribuindo para o desenvolvimento de outras cooperativas também, passamos a contar com um sistema que não deve nada ao dos bancos mais modernos do mercado.

Com o SIS-BR, a Credicitrus teve um ganho muito grande. A partir do final do processo de migração, entre o final de 2002 e o início de 2003, após seis meses de sofrimento e adaptação, contávamos com uma base que nos permite crescer quanto quisermos.

Hoje [2008], se tivermos 120 filiais e mais de 100 mil cooperados, esse sistema está perfeitamente apto a nos atender. Foi graças a essa evolução que nossa cooperativa pôde crescer em ritmo mais acelerado. Basta verificar os números de nosso desempenho a partir de 2003. Sem uma base de tecnologia da informação como a que temos, isso seria impossível.

Curiosamente, por diferentes motivos, outras cooperativas relutaram em adotar o SIS-BR. Muitos diretores de outras cooperativas ligavam para mim (e isso aconteceu até o início de 2007) e perguntavam: “Como é que a Credicitrus consegue crescer tanto?”.

A resposta estava no SIS-BR. Assim, viramos um modelo para o mercado e passamos a receber visitas de dirigentes cooperativistas do país inteiro. O próprio Bancoob passou a utilizar-nos como exemplo.

CREDICITRUS

Porém, embora tenhamos o apoio desse sistema, mantemos uma infra-estrutura pequena, porém altamente competente, para desenvolver nossas próprias soluções.

O Bancoob nos disponibiliza o módulo “Banking”. Mas nós continuamos criando várias aplicações internas, como, por exemplo, o sistema de gestão de liberação de crédito rural. Por meio desse sistema, os dados sobre disponibilidade de recursos para crédito rural são informados na própria rede e os gerentes registram os nomes dos interessados e os recursos que desejam tomar também na própria rede. Com isso, todo o processo acaba reduzindo-se a apenas 10 dias. Bom para a cooperativa e bom para o cooperado, que é atendido com rapidez. Concluído esse processo, a cooperativa pode informar ao Banco Central todos os dados das operações de crédito rural fechadas com os cooperados. Esse é apenas um exemplo. Também criamos sistemas específicos para as áreas jurídica, de compras, de contas a pagar e de recursos humanos. São os nossos sistemas corporativos, todos integrados na mesma base de dados.

Um “conversa” com os outros – se há dados que interessam a outro sistema, este pode aproveitá-los. Agora, estamos trabalhando na implantação de um sistema de gestão eletrônica de documentos, que deve estar pronto até 2010.

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PARTE 3

A trajetória vitoriosa da Credicitrus

Novas ferramentas de gestão Com o apoio do novo sistema computacional, a partir de 2003 ganharam força no dia-a-dia da Credicitrus os conceitos de planejamento estratégico e de governança corporativa. O marketing passou a figurar entre as atividades de destaque da cooperativa. E a crescente capacitação de seus recursos humanos tornou-se prioritária. Esses fatores são brevemente explicados a seguir.

Planejamento estratégico A Credicitrus não se limita à adoção das melhores práticas de gestão operacional, por meio de sua área de TI. Dá igual importância à visão de conjunto e de longo prazo, convencida de que o dia-a-dia de uma cooperativa de crédito é dinâmico e em constante evolução, da mesma forma que o cenário social e econômico no qual atua. Isso exige que as metas de expansão de sua rede de filiais, incorporação de novos sistemas e equipamentos e lançamento de novos produtos e serviços estejam permanentemente de acordo com as necessidades e expectativas dos cooperados e com a evolução do mercado financeiro como um todo. Nesse sentido, os gerentes e supervisores da cooperativa reúnem-se mensalmente para reavaliar e, se necessário, corrigir os rumos da execução dos planos fixados pela diretoria executiva e validados em assembléias gerais pela maioria dos cooperados. “É um processo de permanente sintonia fina entre nossas metas e a realidade, entre o ideal e o possível” – salienta o gerente geral da Credicitrus, Juarez Mendes dos Reis. O planejamento estratégico estabelece como bases a missão e a visão da organização. A visão define como a cooperativa se vê de forma ideal, ou seja, seu objetivo mais alto perante os segmentos de público que dela dependem. A missão da Credicitrus é: “Atender aos objetivos financeiros dos cooperados com qualidade, agilidade e melhor gestão dos recursos, participando do desenvolvimento da comunidade”. A visão da Credicitrus foi assim expressa: “Ser a excelência no atendimento, com sustentabilidade”.

Reunião do Comitê de Planejamento Estratégico

Governança cooperativa Esta expressão deriva de governança corporativa, recentemente incorporada ao vocabulário gerencial – e a Credicitrus foi uma das primeiras cooperativas de crédito do país a aderir a esse moderno conceito, que é definido como o sistema

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por meio do qual as sociedades empresariais são dirigidas e monitoradas. Isso envolve os relacionamentos (e as decisões daí decorrentes) entre acionistas/cotistas, de um lado, conselho de administração e diretoria, de outro, e auditoria e conselho fiscal, de um terceiro lado, com um objetivo bem claro: aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidade. No caso de uma cooperativa, esse objetivo traduz-se, primeiro, no seu fortalecimento patrimonial e, conseqüentemente, no aumento de sua capacidade de prestação de serviços; depois, no estímulo aos cooperados para que invistam em sua cooperativa; finalmente, no aumento de sua longevidade e de sua sustentabilidade – a qual também está relacionada a outros fatores, como se verá mais adiante.

Controles internos A governança cooperativa apóia-se no conjunto de normas e procedimentos, os chamados controles internos, que orientam todas as ações empreendidas pela equipe profissional da Credicitrus, em todos os níveis. É um dos instrumentos fundamentais para a qualidade da gestão, impedindo que haja desvios em qualquer processo. A Credicitrus foi uma das pioneiras na elaboração desses controles internos, que incluem manuais para todas as suas atividades e as alçadas dos integrantes de sua equipe – o que explica por que o gerente de uma filial, por exemplo, necessita de autorização superior para liberar empréstimos de valor mais elevado. Esses controles, conforme explica a gerente administrativo da cooperativa, Maria Madalena Fernandes Rocha, “não devem basear-se apenas nas necessidades e peculiariades da cooperativa, mas também devem levar em conta as regras definidas pelo Banco Central para o sistema financeiro nacional e os demais dispositivos legais que regem o funcionamento das cooperativas de crédito em nosso país”. Esse conjunto de controles,

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que é periodicamente atualizado, culminou com a elaboração do Código de Ética e Compromisso de Conduta Administrativa e Funcional, que foi assinado por todos os funcionários da cooperativa.

Transparência Outro fator considerado essencial na governança cooperativa é a transparência, por meio da comunicação aberta e regular entre os integrantes da equipe, da diretoria executiva ao nível com menor responsabilidade, e a prestação de contas sistemática aos cooperados, que é feita principalmente na Assembléia Geral Ordinária que é realizada sempre no primeiro trimestre, para apresentação dos resultados do exercício anterior. Além disso, são mantidos outros meios como o portal www.credicitrus.com.br, o boletim CLIC – Canal Livre de Informações aos Cooperados e as reuniões de integração, durante as quais os cooperados têm acesso direto aos diretores e gerentes para externar livremente suas opiniões, manifestar necessidades que gostariam de ver atendidas e esclarecer todas as suas dúvidas. “Não há segredos em uma cooperativa”, costumava salientar Leopoldo Pinto Uchôa.

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Gestão compartilhada A gestão compartilhada e estruturada por comitês elimina o risco de determinadas decisões se concentrarem nas mãos de apenas uma pessoa, cuja ausência poderia comprometer o andamento normal das atividades da cooperativa e os resultados esperados. Esse estilo administrativo dá maior agilidade às operações, concorre para manter o elevado padrão ético em todas as atividades e ainda contribui para a disseminação a todos os níveis hierárquicos dos valores e princípios que orientam a conduta da Credicitrus perante seus cooperados, as demais instituições financeiras e as comunidades em que está presente.

Responsabilidade corporativa É o fator que completa a governança, significando que é preciso zelar também pela sustentabilidade da organização, incluindo considerações de ordem social, econômica e ambiental. Em outras palavras, entende-se como sustentável a organização cujas atividades forem, ao mesmo tempo, socialmente justas, economicamente viáveis e ambientalmente adequadas. Leopoldo Pinto Uchôa assim justificava as preocupações da Credicitrus no que diz respeito à sustentabilidade: “Não adianta sermos muito eficientes em termos de negócios, gerar bons resultados aos nossos cooperados, se nos esquecermos de nossas responsabilidades perante a sociedade, a começar por nossos recursos humanos e se estendendo às comunidades em que atuamos, e se deixarmos de lado nossas preocupações com a proteção ambiental, seja em nossas próprias atividades, seja no incentivo e no apoio aos cooperados para que façam o mesmo. Se formos negligentes quanto a esses aspectos, ameaçaremos a perenidade de nossa cooperativa”.

Equipe profissional “Qualidade se faz com gente de qualidade” repetia freqüentemente Walter Ribeiro Porto, fundador das cooperativas que compõem o Sistema Coopercitrus. Nesse sentido, a Credicitrus mantém uma estrutura administrativa simplificada, procurando limitar sua equipe ao estritamente necessário, com o objetivo de manter seus custos sob controle também nessa área. Para promover o constante aperfeiçoamento dessa equipe, a cooperativa mantém programas internos de capacitação, bem como convênios com entidades externas, como a OCESP – Organização das Cooperativas do Estado de São Paulo, o SESCOOP – Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo, o SICOOB Central Cocecrer – Cooperativa Central de Crédito Rural do Estado de São Paulo e a FEBRABAN – Federação Brasileira de Bancos. Adicionalmente, criou em 2003 o MBA (mestrado em administração de empresas com foco na gestão do agronegócio e no cooperativismo), destinado não só a funcionários da cooperativa, mas igualmente a cooperados e filhos destes, com o objetivo de criar uma elite gerencial capacitada a assumir funções mais elevadas na Credicitrus no futuro, nos mesmos moldes profissionais que determinaram seu crescimento e sua solidez. Para assegurar que o MBA tivesse o mais alto nível

possível, a Credicitrus firmou acordo com a Fundace - Fundação para Pesquisa e Desenvolvimento da Administração, Contabilidade e Economia e o Pensa - Centro de Conhecimento em Agronegócios, ligados à Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo, sediada em Ribeirão Preto – SP. Essas duas entidades respondem pelo conteúdo e pelo corpo docente do curso, que tem a duração de dois anos. Cada turma inscrita – foram três até setembro

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de 2008 – foi composta por 40 participantes.

Adicionalmente, também merece destaque o Programa de Estagiários criado em 2001, visando a identificar talentos que pudessem ser integrados ao seu quadro de recursos humanos. Em razão desse programa, a Credicitrus foi eleita, em 2005, a sétima melhor empresa para se estagiar no Estado de São Paulo, segundo pesquisa conduzida junto aos próprios estagiários de mais de 150 empresas pelo Centro de Integração Empresa-Escola, com os resultados publicados no jornal Folha de S. Paulo. Em 2007, uma nova pesquisa com o mesmo teor apontou a Credicitrus em quinto lugar nessa mesma classificação.

A adoção desse conjunto de ferramentas e princípios de gestão, aliada ao avanços introduzidos na sua área de Tecnologia da Informação, colocaram a Credicitrus na vanguarda do setor de cooperativismo de crédito brasileiro e são os

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principais responsáveis pelo êxito marcante que registrou notadamente a partir de 2003.

Profissionais da Credicitrus da 1ª e 2ª Turma de MBA

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Imagens das 谩reas internas da matriz

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FOTO

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Sobras aumentam confiança Na opinião de Leopoldo Pinto Uchôa, outro fator que contribuiu para aumentar a credibilidade da Credicitrus junto aos cooperados foi a distribuição de sobras em dinheiro, a partir de 1999: “A partir desse momento, ingressamos em uma nova etapa em nosso processo de desenvolvimento, pois passamos a atrair mais cooperados. Teve início, com isso, um processo interessante de propaganda boca a boca, quando a confiança que os cooperados antigos sentiam em nossa cooperativa passou a ser transmitida a outros. Ocorreu assim, um novo boom de crescimento, coincidindo com o início do novo milênio. De qualquer forma, sempre capitalizamos parte das sobras, porque sem isso não cresceríamos, nem conquistaríamos nossa autonomia financeira”.

Sucessão de fatos positivos Em 2001, ano marcado pela intranqüilidade nos mercados financeiros internacionais e pela elevação da taxa básica de juros no Brasil, foram inauguradas as filiais de Matão (26 de julho), Ribeirão Preto (14 de agosto), Novo Horizonte (4 de setembro) e Limeira (16 de outubro) e foram ampliadas e reformadas as filiais de Taquaritinga, Itápolis, Monte Azul Paulista e Barretos, para melhorar suas condições de atendimento, devido ao aumento do número de cooperados. Em paralelo teve continuidade o programa de integração, visando a criar maior aproximação com os novos cooperados.

O crescimento da cooperativa passou a exigir mais espaço também na matriz. Para isso, foi iniciado um projeto de reforma e expansão e, em paralelo, foi criada a Unidade Administrativa Desmembraba (UAD), situada na rua Prudente de Moraes, em uma casa já demolida que ficava anexa ao Edifício Centenário, cuja sobreloja é atualmente ocupada pelo andar superior da matriz da cooperativa. A expansão da sede resultou na duplicação de sua área útil, que passou para mais de 1.800 m2.

O ano também foi marcado por uma importante operação: a liberação de financiamento à Coopercitrus, por meio de repasses do BNDES, para a construção do silo graneleiro em Barretos, com inauguração prevista para março de 2002.

A construção do silo graneleiro da Coopercitrus em Barretos foi financiada por intermédio da Credicitrus

2002: evolução em várias frentes Em 2002, o cenário econômico, tanto nacional quanto internacional, foi caracterizado por constantes crises e forte volatilidade. O país teve que recorrer ao Fundo Monetário Internacional, firmando acordo no valor de US$ 30 bilhões, a

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serem utilizados num período de 15 meses. Ao mesmo tempo, decidiu-se pelo aumento dos recolhimentos compulsórios sobre vários tipos de depósitos em bancos e pela redução dos prazos dos títulos da dívida interna. Essa conjuntura pressionou o Copom a elevar a taxa de juros Selic, que após iniciar o ano em 19% a.a.e sofrer dois cortes sucessivos, alcançou o nível de 25% a.a. em dezembro. Luiz Inácio Lula da Silva foi eleito presidente e levou otimismo ao setor rural, ao indicar Roberto Rodrigues para comandar o Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento.

Esse ano trouxe consideráveis avanços, a começar pela classificação de risco da Credicitrus. Em junho, a Cooperativa Central de Crédito Rural do Estado de São Paulo contratou a empresa Latinvest Asset Management para fazer o rating (classificação de risco de crédito) das cooperativas filiadas. Ao término das avaliações, o Comitê de Risco RISKCoop atribuiu à Credicitrus a classificação A1, a mais alta entre todas as cooperativas de crédito rural do país, cujo significado é: boa condição geral de risco; as bases financeira e estrutural são firmes e resistem, no médio prazo, a mudanças conjunturais ou estruturais da economia.

Em agosto, a Credicitrus, por ter sido a primeira e maior cooperativa de crédito a implantar o SIS-BR, recebeu a visita dos controladores do Bancoob, todos líderes do cooperativismo nacional, provenientes de todos os estados integrantes do Sicoob Brasil, além de representantes da diretoria executiva do banco, liderados por Raimundo Mariano do Vale. A visita teve por objetivo avaliar o desempenho e conhecer as principais novidades apresentadas pelo novo sistema computacional.

Outro fato marcante foi o lançamento do cartão Agricard Cabal. Projeto pioneiro no segmento de cartões regionais, o Agricard foi concebido como um cartão único para atender a todas as necessidades dos associados da Credicitrus

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e da Coopercitrus. Em razão de suas limitações geográficas (estava restrito a Bebedouro, Barretos e Viradouro), o cartão acabou evoluindo pouco. Posteriormente, a Cabal fez um acordo com a MasterCard e, com isso, a Credicitrus passou a operar com essa bandeira, que tem presença mundial.

Duas novas filiais foram inauguradas no ano: em Araraquara e Jales. A filial de Catanduva, por sua vez, foi reformada. E foi instalada a nova filial de Viradouro, a primeira ocupando prédio próprio, pois até então, todas as demais foram instaladas em espaço cedido pelas respectivas lojas da Coopercitrus.

Raimundo Mariano do Vale, ex-presidente do Bancoob, fala aos controladores do banco, na sede da Credicitrus

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2003: começa uma nova etapa Com a inauguração da nova filial de Viradouro, no final de 2002, a Credicitrus deu início a uma nova etapa em sua trajetória: a instalação de unidades em prédios autônomos, fora das lojas da Coopercitrus e sempre situadas nas áreas centrais dos respectivos municípios. Segundo Leopoldo Pinto Uchôa, “com isso, a cooperativa começou a aproximar-se ainda mais dos cooperados, operando perto dos demais estabelecimentos bancários, para maior conveniência e facilidade de acesso de todos”.

As inaugurações das novas filiais ganharam novos contornos a partir de então, sempre prestigiadas pelas principais autoridades locais e contando invariavelmente com a presença de grande número de produtores rurais, cooperados ou não. Transformaram-se assim em eventos de primeira linha, nos quais Leopoldo Pinto Uchôa pronunciava um discurso que tinha sempre dois pontos altos: o primeiro era a descrição das vantagens oferecidas pela Credicitrus, como juros mais baixos, isenção de tarifas, distribuição de sobras e atendimento personalizado e ágil; o segundo era a mensagem final, que ficou consagrada. Dizia: “Nenhum produtor rural precisa pedir licença para entrar na Credicitrus, porque ninguém precisa pedir licença para entrar em sua própria casa”.

2004: a sede muda sua face Após uma ampla reforma, com a modernização de suas instalações internas e a atualização da comunicação visual de sua fachada, que passou a ter o mesmo design presente em suas novas filiais, a sede da Credicitrus, em Bebedouro, abriu suas portas para apresentar os resultados à imprensa de todos os municípios nos quais a cooperativa estava presente com filiais.

Na reforma, os espaços administrativos, operacionais e de atendimento tiveram sua disposição física reformulada, ficando mais funcionais e agradáveis, com cores suaves e decoração discreta. O número de terminais de caixa foi ampliado de quatro para sete e, além disso, foi implantado um terminal para auto-atendimento na parte externa, junto à entrada. O Centro de Processamento de Dados ganhou novo espaço, passando a contar com um arquivo totalmente automatizado. E, como destaque, foi construído um auditório, com capacidadae para 150 pessoas sentadas, equipado com duas telas de projeção e recursos audiovisuais, destinado a palestras, cursos e ouAuditório da sede da Credicitrus em Bebedouro

tros eventos que contribuam para o crescimento profissional e técnico dos cooperados. Com tudo isso, conforme acentuou Leopoldo

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Pinto Uchôa, “a Credicitrus não só oferece mais conforto para o atendimento de seus cooperados, mas igualmente valoriza o patrimônio de seus associados”.

Na entrevista coletiva de apresentação da sede após a reforma, compareceram cerca de 60 jornalistas dos municípios de Araraquara, Barretos, Monte Azul Paulista, Ribeirão Preto, São José do Rio Preto e Viradouro, além de Bebedouro.

Imagem que se consolida Analisando os ganhos crescentes que a imagem da Credicitrus vinha obtendo, em abril de 2004 Leopoldo Pinto Uchôa publicou o seguinte editorial.

Credibilidade é a principal razão de nosso crescimento Os resultados registrados em 2003 pela Coopercitrus e pela Credicitrus revelam que nosso sistema cooperativo, ano após ano, torna-se mais forte e eficiente, em benefício dos cooperados, fornecedores, funcionários e, por extensão, da economia agropecuária em geral.

Assim, escrever sobre o nosso desempenho tem sido um ato de enorme satisfação para todos nós, que temos a responsabilidade de gerir um sistema cooperativo que já movimenta mais de 1 bilhão de reais em suas operações.

Temos hoje grandes cooperativas. E nossos índices de crescimento, comparados à taxa de expansão do Produto Interno Bruto brasileiro e ao desempenho da maioria dos setores produtivos do País, são impressionantes. O faturamento bruto da Coopercitrus, que atualmente tem quase 15 mil cooperados, cresceu 53% no ano passado, ultrapassando os 800 milhões de reais e deverá superar com folga 1 bilhão de reais neste ano. A Credicitrus, por sua vez, cujo quadro social já se aproxima dos 10 mil cooperados, realizou em 2003 quase 70 mil operações de crédito, somando mais de 550 milhões de reais, e continuará a crescer em ritmo acelerado neste ano. Esses são apenas alguns números que exemplificam a vitalidade de nossas operações.

No entanto, mais importante do que as cifras – ainda que estas sejam muito expressivas – é a qualidade que podemos oferecer e que, de fato, tem possibilitado em toda a nossa história a obtenção de resultados sempre positivos. É essa qualidade a principal responsável pela construção de nossa credibilidade no mercado agropecuário. E a grande preocupação da diretoria do Sistema Coopercitrus é assegurar que essa credibilidade seja continuamente ampliada.

Para isso, a qualidade deve estar presente em todas as ações, por menores que sejam, executadas por nossos profissionais, dos quais exigimos não só competência e dedicação, mas igualmente espírito cooperativista.

Foi justamente com essa finalidade que decidimos abrir a nossos gerentes e supervisores a oportunidade de cursar o MBA com ênfase em gestão cooperativa. A primeira turma, formada por funcionários da Coopercitrus, já concluiu o curso. Duas outras turmas estão em andamento: uma integrada por profissionais da Credicitrus, outra por funcionários e cooperados da Credicitrus. Com isso, estamos formando uma geração de profissionais capacitados a assumir responsabilidades mais altas e a liderar nossas atividades ao longo dos anos, constituindo uma base, ao mesmo tempo, fiel aos princípios que nos trouxeram até aqui e cada vez mais forte do ponto de vista técnico para a execução dos planos da atual diretoria e das que nos sucederem no futuro.

Concluindo, agradecemos a todos que contribuíram para a obtenção dos resultados expressos em nossos balanços e enfatizamos que,

por melhores que sejam os resultados já alcançados, não podemos nos deter em comemorações, porque temos a responsabilidade de prestar a cada cooperado, todos os dias e em todas as nossas frentes de atuação, os melhores serviços possíveis. Essa é a nossa meta

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permanente.

Marketing TRAZ novos avanços A par da evolução administrativa, a Credicitrus registrou outro avanço importante a partir de 2003: a criação da área de Marketing. Conforme explica Gledson Gustavo Viana, supervisor de Marketing, “a Credicitrus sempre se utilizou dos conceitos de marketing em sua gestão, o que a diferenciou no mercado. A criação do Departamento de Marketing visou apoiar essa postura já existente”. Explica: “O marketing da cooperativa procura valorizar a qualidade da gestão, dividindo suas atividades, que são definidas no planejamento estratégico, em três frentes principais – comunicação interna e endomarketing, comunicação externa institucional e promocional e inteligência de negócios”.

A comunicação interna e o endomarketing têm como principal instrumento o portal da Credicitrus, desenvolvido em parceria com agências externas. Outro instrumento são os eventos internos de integração, como o Ecamp (Encontro dos Campeões) dirigido aos funcionários.

A comunicação externa institucional e promocional envolve, de um lado, a valorização da gestão, com efeito institucional e informativo; e, de outro, todas as ações nas áreas de propaganda, relações públicas, incluindo eventos como a AGO – Assembléia Geral Ordinária, uma produção bastante sofisticada que, no entanto, ressalva Gledson, “não é um show, mas uma forma moderna de apresentar e tornar compreensíveis a todos os participantes os números relativos ao desempenho da cooperativa em cada exercício”. Pela qualidade das informações que veicula e pela facilidade de acesso que proporciona aos cooperados, inclusive com transporte gratuito dos municípios em que a cooperativa mantém filiais para Bebedouro, as AGOs têm atraído um público cada vez maior. Em 25 de março de 2008, no ano de comemoração de

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seus 25 anos, a AGO contou com aproximadamente 1.500 participantes, um recorde no cooperativismo brasileiro.

Finalmente, a área comercial e de inteligência de negócios é a mais nova, conforme explica Gledson, “revelando uma nova tendência de se criar expertise não só em relação aos produtos já existentes, mas também no desenvolvimento de novos produtos, verificando se é possível quebrar os paradigmas do mercado e criar produtos novos específicos para o cooperativismo de crédito”.

Por outro lado, a propaganda também procura divulgar e valorizar, por meio de soluções criativas, produtos e serviços como financiamento de veículos, seguros, descontos de títulos, entre outros, e teve como um de seus cases de maior sucessso o Cotas Plus.

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A importância do Cotas Plus O patrimônio líquido é o indicador da solidez econômico-financeira da cooperativa. Representa os seus recursos próprios, pertencentes aos cooperados. Quanto mais elevado o patrimônio, maior a autonomia da cooperativa para oferecer aos seus associados condições diferenciadas em suas operações financeiras.

Com o objetivo de alcançar total autonomia, a diretoria da Credicitrus definiu como meta ter um patrimônio líquido de R$ 500 milhões de reais, valor a ser atingido até o final de 2009 ou, o mais tardar, em 2010.

Para estimular seus cooperados a investir em suas cotas de capital, a Credicitrus lançou em 2006 a campanha Cotas Plus, a qual teve como ponto de partida o Programa de Capitalização para as Cooperativas de Crédito do Brasil (Procapcred), lançado nesse ano pelo BNDES, com o objetivo de fortalecer o setor e contribuir para minimizar as taxas de juros praticadas nas operações com cooperados. Esse programa permitia que a aquisição de novas cotas de capital, até o limite de R$ 10.000,00 por cooperado, fosse amplamente financiada, no prazo de até seis anos, sendo um de carência. Ao lançar o Cotas Plus, a Credicitrus não só repassou integralmente aos cooperados as vantagens proporcionadas pelo BNDES, como ainda ofereceu benefícios adicionais: o aumento do limite do cheque especial do cooperado, acompanhado de redução à metade da taxa de juros correspondente e ainda da ampliação para 20 dias do período sem cobrança de juros.

Esses benefícios tiveram ampla aceitação. Em apenas três meses, após o lançamento do Cotas Plus, 6 mil cooperados já haviam aderido ao programa. Com isso, em 31 de dezembro de 2006, enquanto o volume de recursos canalizados pelo Procapcred a todas as cooperativas do Sicoob somava R$ 14 milhões de reais, a Crecicitrus se destacava de forma absoluta nesse cenário, somando R$ 5 milhões.

Em 2007, o programa adquiriu força ainda maior, permitindo que a Credicitrus encerrasse o ano com um patrimônio líquido superior a R$ 300 milhões, com crescimentos de 58% sobre o valor registrado no final do ano anterior e de 250% sobre 2003. Assim, desde o lançamento do Procapcred até o final de 2007, a Credicitrus acrescentou ao seu patrimônio, por meio desse programa, R$ 80 milhões.

Viva Bem Plus Para estimular ainda mais seus cooperados a investir no aumento de

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seu capital, a Credicitrus agregou um novo benefício ao Cotas Plus em 2007: o Viva Bem Plus, que permite ao cooperado, a partir de 65 anos de idade e 10 anos de filiação à cooperativa, resgatar parcialmente suas cotas de capital em parcelas mensais, durante 20 anos. Isso funcionaria, como afirmou Leopoldo Pinto Uchôa ao anunciar a criação desse benefício na Assembléia Geral Ordinária de apresentação dos resultados de 2006, “como uma espécie de aposentadoria para o produtor rural, aliás muito

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merecida”.

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Resultado social econômico Um outro indicador, cuja divulgação ganhou importância especial a partir de 2005 foi o resultado social econômico, cujo cálculo foi introduzido na contabilidade da Credicitrus pela gerente administrativa da cooperativa, Maria Madalena Fernandes Rocha. Ela contou, para isso, com a orientação do Prof. Sigismundo Bialoskorsky, da Fundace, coordenador do MBA com foco na gestão do agronegócio e no cooperativismo destinado aos funcionários da cooperativa.

Esse tem sido apontado como o mais importante de todos os indicadores de desempenho da Credicitrus, pois traduz os benefícios financeiros proporcionado aos cooperados por realizarem suas operações junto à Credicitrus e não no sistema financeiro tradicional. O resultado social econômico é composto por três elementos: a) a diferença nas taxas de juros pagas nas operações realizadas na Credicitrus em relação à média das que seriam cobradas pelos bancos comerciais nessas mesmas operações; b) o valor das tarifas que os cooperados teriam que pagar na rede bancária (nesse caso, não havia diferença a computar, pois a Credicitrus sempre manteve a política de não cobrar qualquer tarifa de seus cooperados); c) as sobras de cada exercício.

A soma desses três fatores corresponde ao resultado social econômico, que totalizou quase R$ 183 milhões no ano de 2007, contra R$ 138 milhões no ano anterior.

Responsabilidade social, novo avanço Leopoldo Pinto Uchôa sempre manifestou grande preocupação com o atendimento das necessidades das populações mais carentes das comunidades nas

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quais a Credicitrus está presente. Entendia que a responsabilidade da cooperativa ia além do bom atendimento dos cooperados e dos que deles dependem.

Foi a partir dessa visão que inspirou a criação, no final de 2005, do Fundo de Investimento Social e Cultural da Coopercitrus e da Credicitrus, mantido com uma dotação anual de cada cooperativa, correspondente a um pequeno percentual sobre suas sobras líquidas colocadas à disposição nas respectivas Assembléias Gerais Ordinárias.

O FISC deu início às suas atividades em 2006, quando foi eleito o seu Conselho Gestor. Este é constituído por três membros titulares e três suplentes, indicados pela Diretoria Executiva da cooperativa. Após ser empossado, o Conselho elaborou o primeiro plano de ação do fundo, cujas principais diretrizes são as seguintes: • O FISC não terá projetos próprios, atuando por meio de apoio financeiro, técnico e humano a projetos de terceiros.

• O grupo social que constitui seu público-alvo prioritário é formado por crianças e adolescentes com 7 a 18 anos, pertencentes às comunidades e aos segmentos da sociedade menos assistidos pelos poderes públicos. A esse público também se somam grupos sociais reconhecidamente carentes como, por exemplo, portadores de enfermidades crônicas ou limitações físicas e mentais que dependam de recursos de terceiros para tratamento ou reabilitação.

• Terão apoio preferencial projetos ligados à área da educação, considerando, de um lado, a reconhecida insuficiência da educação nos níveis básico e médio oferecida pelas instituições públicas de ensino do país e, de outro, a impor-

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tância que tem a educação, conforme demonstram exemplos internacionais, para o desenvolvimento econômico e social e a transformação da realidade.

• Dentre os projetos educacionais que devem receber apoio prioritário, destacam-se os que visem a complementação didática, educação ambiental, educação artístico-cultural e educação profissionalizante. Neste último caso, serão contemplados primordialmente projetos que visem à inclusão de jovens carentes no mundo do trabalho, seja por meio de estímulo à obtenção de empregos formais, seja por meio do fomento à criação de empreendimentos de caráter coletivo, notadamente cooperativas.

• Serão as seguintes as entidades e instituições beneficiárias do apoio do FISC: escolas públicas municipais e estaduais de primeiro e segundo graus; e organizações do terceiro setor dedicadas à assistência social e educacional de crianças e jovens pertencentes aos setores mais carentes da sociedade.

• A aprovação e liberação de recursos para os projetos que se enquadrem nas regras citadas obedecerá sempre a um conjunto de trâmites formais, com o objetivo de tornar sua aplicação transparente aos olhos dos cooperados e auditáveis em cumprimento às normas contábeis da cooperativa e às exigências legais.

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• Para dar agilidade ao processo de recebimento e análise de projetos, foi criado o site www.fisc.org.br, por meio do qual os interessados podem conhecer os critérios de atuação do FISC, bem como preencher um formulário padronizado informando todos os dados do seu projeto, incluindo objetivos, número de beneficiários, valor pretendido e prazo de execução.

Jequitibá A Credicitrus escolheu como símbolo para marcar os seus 25 anos de atividade o jequitibá, oficialmente lançado no dia 25 de março de 2008, na Assembléia Geral Ordinária de apresentação dos resultados relativos ao exercício de 2007.

A escolha do jequitibá foi explicada na introdução do relatório anual da cooperativa: “Por sua estabilidade, sua solidez e seu porte majestoso, qualidades que o destacam na paisagem, o jequitibá-rosa foi escolhido como símbolo dos 25 anos de crescimento sustentável da Credicitrus e sua imagem, ora em fotos, ora em silhuetas estilizadas, é utilizada como principal elemento de comunicação visual desta edição do relatório anual”.

Antes dessa explicação, vinha uma descrição dessa árvore: “O jequitibá, palavra originária do tupi que significa árvore de tronco rijo (que muitos também traduzem como gigante da floresta), é a maior espécie vegetal da Mata Atlântica”.

E prosseguia, explicando que a foto mostrada na página ao lado mostrava “o mais alto e mais antigo exemplar do Brasil (e, segundo alguns estudiosos, pode ser a maior árvore de todo o território brasileiro). Fica no Parque Estadual de Vassununga, em Santa Rita do Passa Quatro, SP, tem mais de 3 mil anos de idade, mais de 50 m de altura e, para circundá-lo, são necessárias onze pessoas de mãos dadas”.

Para marcar essa escolha, durante a AGO foram distribuídas mudas de jequitibá a todos os cooperados presentes e, a partir de então, cada inauguração de filial da Credicitrus também foi precedida pelo plantio de uma muda em um ponto da cidade. Essa prática teve início em Bauru (3 de julho) e, depois, foi repetida em Santa Fé do Sul (10 de julho) e Lençóis Paulista (24 de julho).

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Risco baixíssimo Em 2006, a Credicitrus havia sido classificada no nível de risco (a chamada “escala de rating”) A1+, a mais alta de todas as cooperativas de crédito rural do mercado brasileiro. Em 2007, obteve classificação ainda mais alta, passando para o nível A2-.

Essa classificação é atribuída, depois de exaustivas análises, pelo Comitê de Risco LFRating e do Riskcoop. São nove ratings: D, C1, C2, B1, B2, B3, A1, A2 e A3. As organizações classificadas no nível A apresentam risco baixo. O rating A2, no qual está classificada a Credicitrus, significa: “Muito boa condição geral de risco. As bases financeira e estrutural são fortes e resistem, no longo prazo, à maioria das mudanças conjunturais e estruturais da economia”.

O relatório do Riskcoop que atribuiu a nova classificação à Credicitrus registra a seguinte afirmação: “A Credicitrus é, também, a maior cooperativa da Central Cocecrer e uma das maiores cooperativas de crédito do país, não apenas em tamanho de Ativos e Operações de Crédito, mas na organização e na visão estratégica, ultrapassando os limites tradicionais de uma associação como as cooperativas. Sua capacidade operacional ainda é maior que seus objetivos, e seus processos e atitudes refletem o mesmo comportamento de um banco privado comercial. Sua administração é competente e profissional, seus funcionários de bom nível e sua estrutura física compete com todas as agências de bancos das cidades onde está estabelecida.”

Na AGO 2008, Leopoldo Pinto Uchôa frisou que, de todos os indicadores da cooperativa, sem dúvida o mais significativo, em sua opinião, era essa classificação de risco – contribuindo decisivamente para aumentar a sua confiabilidade no mercado. E insistiu: “É esse, sem a menor dúvida, o nosso mais valioso patrimônio. Sem a confiança que nossos cooperados depositam na Credicitrus, não teríamos atingido a posição de liderança que hoje ocupamos e nem teríamos direito a sonhar com vôos cada vez mais altos, em benefício de cada um de nossos associados. Portanto, é nossa missão continuar trabalhando para que essa boa imagem seja sempre fortalecida”.

A Credicitrus em 2008 Até o final do primeiro semestre de 2008, às vésperas de celebrar seus 25 anos de fundação, eram os seguintes os princi-

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

pais indicadores da Credicitrus:

CREDICITRUS

807

159

AGO 2008

PARTE 3

A trajet贸ria vitoriosa da Credicitrus

161 CREDICITRUS

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

Nas páginas a seguir, alguns registros de eventos que contribuíram para a realização de sonhos, integração entre cooperados e colaboradores e ações voltadas à comunidade e ao meio ambiente, que ilustram um pouco do trabalho da Credicitrus.

Viagem ao Chile - fevereiro de 2006

VIAGENS

Viagem Ă Disney - dezembro de 2007

Viagem à França e Itália - abril e maio de 2007

VIAGENS

Viagem a Portugal e Espanha - abril e maio de 2008

Oficina de FÊrias do DCA (Desenvolvendo a Criança e o Adolescente) - julho de 2007

Entrega de cobertores em entidade assistencial de Bebedouro - junho de 2008

I Mostra Cultural FISC - julho de 2008

FISC

Inauguração do Projeto Mata Viva - março de 2008

Integração Teens - novembro de 2005

INTEGRAÇÕES

Integração Jovens - novembro de 2005

Ecamp 2005

INTEGRAÇÕES

Integração de Cooperadas - novembro de 2006

PARTE 4

e o futuro?

Os diretores executivos da Credicitrus e seu ex-presidente, Leopoldo Pinto Uchôa, expõem, nesta parte, sua visão quanto ao futuro da cooperativa.

173

PARTE 4

E o futuro?

A diretoria executiva da Credicitrus, ap贸s o falecimento de Leopoldo Pinto Uch么a, ficou assim composta (da esquerda para a direita na foto): Siguetoci Matusita, diretor de Planejamento e Controle; Raul Huss de Almeida, diretor-presidente; e Moacyr Pegoraro, diretor operacional e administrativo

Raul Huss de Almeida: Somos muito otimistas Egresso do Banco do Brasil, agência de Bebedouro, onde ocupamos a gerência geral até nossa aposentadoria, em agosto de 1983, passamos a participar do sistema Coopercitrus a partir de janeiro de 2004, como assessor da diretoria, a convite do então presidente, o saudoso Walter Ribeiro Porto. Em 31 de março de 1990, assumimos pela primeira vez um cargo de direção dentro do sistema, o de diretor administrativo da Coopercitrus. Criada a Credicitrus, em 14 de setembro de 1983 e formalizada pelo Banco Central em 24 de abril de 1984, passamos a ocupar inicialmente o cargo de diretor administrativo, a partir de 15 de março de 1994.

Convivendo há mais de 24 anos com pessoas extremamente competentes, de condutas ilibadas e exemplares, severíssimas no conceito de administração cooperativista, especialmente Walter Ribeiro Porto, Nivaldo Battistetti e Leopoldo Pinto Uchôa, acreditamos que muito do que aprendemos, temos aplicado hoje, com sucesso, na administração do sistema Coopercitrus. Fazemos esse preâmbulo, para conhecimento de cooperados não tão familiarizados com as pessoas que dirigem a sua cooperativa de crédito rural, a Credicitrus, orgulhosamente a maior da América Latina.

Feito isso, passamos a expor nossa visão com relação ao futuro da Credicitrus. Todas as análises nos mostram uma perspectiva animadora, senão vejamos: a extraordinária evolução dos nossos principais indicadores contábeis nos últimos cinco anos, ou seja, patrimônio líquido (940%), depósitos (270% ), ativo (272%), crescimento de 260% do corpo associativo e total de sobras no montante de R$ 190.735.355,00.

Outro fator importante é a plena aceitação, pelos nossos cooperados, dos critérios administrativos adotados, ou seja, atendimento ágil, personalizado e decisões rápidas, num arranjo físico funcional e bastante confortável, com muito calor humano. Somem-se a isso isenções tarifárias e de taxas, retorno anual em dinheiro e capitalizado, para termos, em nosso próprio cooperado, nosso maior propagandista. Além disso, a nossa própria necessidade de expansão, decorrente da otimização na aplicação da maior disponibilidade de recursos, proveniente da reciprocidade oferecida pelos nossos cooperados, vai nos dar a sustentação para um crescimento contínuo, em bases sólidas. E há ainda a tendência do Banco Central de proporcionar maior abertura na admissão de novos associados, no curto prazo, especialmente a de micro e pequenos empresários, incluídos os profissionais liberais (já em estudo).

Enfim, somos muito otimistas com relação ao futuro da Credicitrus, e nem poderia ser diferente.

177

PARTE 4

E o futuro?

Moacyr Pegoraro: Futuro também depende da conduta do cooperado Nossa vivência no sistema financeiro totaliza mais de 60 anos, que se dividem em dois períodos: o primeiro no Banco do Brasil, onde construímos uma carreira muito profícua, convivendo principalmente com as necessidades e os problemas do produtor rural; e o segundo, ainda mais proveitoso, que se estende até o presente, desenvolvido no setor cooperativista, também em estreita convivência com os profissionais da agropecuária.

No Banco do Brasil, tivemos a oportunidade de observar a evolução do crédito rural, desde suas experiências iniciais, nos anos 1940, passando pelo período de recursos abundantes com taxas subsidiadas, bem inferiores à inflação, incrementado pela Carteira de Crédito Agrícola (CREAE), que certamente contribuiu para o crescimento de nossa economia agropecuária, até chegarmos à fase de escassez de recursos e mudança de regras oficiais entre o final dos anos 1970 e os anos 1980, quando o agricultor padeceu grandes dificuldades até de sobrevivência.

Por outro lado, também tivemos a oportunidade de acompanhar toda a evolução do cooperativismo de crédito rural, em sua nova fase, iniciada em São Paulo em 1983. E aí pudemos constatar que, desde que bem administradas, as cooperativas representam para os profissionais do campo a grande esperança de financiamento de suas atividades. Esperança, aliás, já concretizada para nossos cooperados, em especial os pequenos, que certamente não teriam o mesmo apoio nas demais instituições financeiras do mercado.

Vemos agora, com satisfação, que nosso setor de atividade tende a evoluir ainda mais, com a autorização do Banco Central, desejada e aparentemente próxima, de estendermos nossos benefícios aos pequenos e médios empresários e aos profissionais liberais em geral, que poderiam tornar-se nossos cooperados. Esse tema, a propósito, é abordado com mais detalhes por nosso colega de diretoria Siguetoci Matusita.

Porém, para que essa tendência de evolução se realize, entendemos que é necessário que cada cooperado também se comprometa com a grandeza ainda maior que podemos alcançar. Nesse sentido, deve estar ciente de que a solidez de nossas operações depende de sua lealdade à cooperativa, pois quando deixa de cumprir uma obrigação, o ônus desta inevitavelmente recai sobre os demais cooperados – o que não é justo e contraria um dos princípios fundamentais de nosso setor, que é a solidariedade.

Apesar dessa ressalva, que felizmente se aplica a poucos, vemos o futuro de forma muito positiva. A Credicitrus, com o indispensável apoio de seus associados, com certeza tem pela frente um futuro muito mais brilhante do que seu admirável e admirado presente.

Siguetoci Matusita: Cooperativismo de crédito tende a se abrir A primeira tendência é que o cooperativismo de crédito caminha para ser mais aberto, permitir a participação de associados de outros segmentos, ou seja, a livre admissão de cooperados. Hoje, essa livre admissão é facultada apenas às cooperativas instaladas em municípios com menos de 2 milhões de habitantes. Como estamos em São Paulo, isso nos exclui automaticamente. Mas nenhuma regra é imutável e acreditamos que, em futuro não muito distante, seremos autorizados a acolher como cooperados pequenos e médios empresários e profissionais liberais de várias categorias.

Considerando essa tendência, vamos procurar crescer o máximo possível desde já. Nosso objetivo central é alcançarmos a total independência financeira. Para isso, necessitamos da máxima capitalização possível. Assim, se viermos a ser autorizados a ter cooperados de outros segmentos, já sairemos à frente do mercado.

Para isso, vamos continuar com o programa de instalação de novos PACs – Postos de Atendimento Cooperativo.

Isso é fundamental para ampliarmos a nossa base de cooperados e, por outro lado, ampliar a capilaridade de nosso sistema. Não temos qualquer interesse em concentrar operações, mas sim de disseminá-las, chegar onde o cooperado está e precisa de nós. Temos que capilarizar nossas operações tanto na captação quanto na aplicação.

Nesse sentido, devemos ampliar também nossas parcerias com os bancos comerciais, que terão em nós, cada vez mais, o instrumento seguro para que atuem na área de crédito rural. Há hoje um grande volume de recursos que poderia ser aplicado nessa área que acaba sendo canalizado para os depósitos compulsórios junto ao Banco Central, pois os bancos não têm condições operacionais de conceder crédito as produtores rurais, seja porque estão distantes do campo, seja porque é caro para cada um deles montar uma estrutura confiável para garantir a sua segurança de crédito, seja porque não têm tradição nem conhecimento para analisar riscos e oportunidades no setor agropecuário. É justamente aí que podemos apoiá-los. Por isso, é um grande equívoco por parte de muitos banqueiros encarar uma cooperativa como a nossa como um competidor no mercado. Isso é parcialmente verdadeiro, porque podemos oferecer muito aos bancos – muito mais do que poderíamos tirar deles.

Em resumo, caso o Banco Central não autorize a livre admissão, continuaremos crescendo com base no crédito rural, como sempre fizemos antes, buscando fortalecer cada vez mais nossa posição nesse segmento; caso o BC autorize a livre admissão, aí o crescimento será explosivo.

179

PARTE 4

E o futuro?

Leopoldo Pinto Uchôa: O Brasil precisa de cooperativas de crédito fortes (a mensagem a seguir, com a qual concluímos este livro, foi transmitida ao autor no dia 4 de março de 2008, em Bebedouro, durante os preparativos para a Assembléia Geral Ordinária de apresentação dos resultados de 2007.)

O cooperativismo de crédito e, em particular, o cooperativismo de crédito rural, ainda evoluem lentamente no Brasil.

Nossa cooperativa tem sido uma exceção. Isso se deve, de um lado, à rigidez de princípios que a nortearam desde sua fundação – e essa foi uma herança benéfica da severidade com que a Coopercitrus, que nos deu origem, era comandada por Walter Ribeiro Porto, na presidência, e Nivaldo Battistetti, na diretoria administrativa. E se deve, por outro lado, à qualidade da equipe que conseguimos montar, desde os primeiros anos, contando notadamente com profissionais oriundos do Banco do Brasil, uma das maiores escolas de gestão financeira que pessoalmente conheci e na qual também me formei e permaneci até aposentar-me.

Assim, ao avaliar as possibilidades quanto ao futuro, sou otimista quando à Credicitrus. A base que criamos e que vai continuar se expandindo é sólida em todos os sentidos: temos gente competente, que é o fator mais importante de todos, e permite que nossa gestão seja admirada e elogiada por todo o mercado e, muito em especial, pelo Banco Central; temos regras bem definidas, que orientam as ações de nossa equipe e não deixam margem a dúvidas quanto ao melhor caminho a seguir em cada situação; temos um setor de informática invejável, tão bom ou até melhor do que o dos melhores bancos; temos estrutura física muito bem montada, com filiais instaladas de forma a permitir a ampliação de seu volume de atividades e de suas respectivas equipes; e temos o que, ao lado de uma equipe bem formada e, em certo sentido, até acima desta, representa o nosso patrimônio mais valioso: a credibilidade de nossos cooperados. Sem essa confiança, nosso quadro associativo não teria as dimensões que tem, nem continuaria crescendo ao ritmo atual. E a melhor prova dessa confiança são os nossos indicadores de desempenho econômico-financeiro.

Assim, a Credicitrus vai continuar crescendo. Estaremos em cada localidade onde o produtor rural necessitar de apoio financeiro. E, para isso, não vemos limites geográficos, pois a informática e as telecomunicações nos permitem ter a mesma desenvoltura em qualquer lugar. Assim, nosso ritmo de crescimento vai depender apenas das regras oficiais, favoráveis ou não, relativas ao cooperativismo de crédito.

Por outro lado, embora o sistema de cooperativas de crédito conte com várias organizações bem montadas e fortes, há ainda algumas, particularmente as menores, que carecem de uma gestão profissional e de participação mais ativa de seus cooperados. São elogiáveis os esforços do Sicoob para dotar todas essas organizações de condições para que operem com mais qualidade. Isso, sem dúvida, é importante para garantir a boa imagem do cooperativismo de crédito como um todo e não arranhar a confiança tanto dos cooperados quanto das autoridades econômicas.

Porém, também é preciso que todos os setores do governo se convençam de que as cooperativas de crédito, quando bem administradas, têm uma importante função no sistema financeiro, até aumentando a segurança de crédito em geral. Por intermédio das cooperativas, os bancos comerciais podem ampliar sua presença no financiamento das atividades rurais e com risco muito baixo, repassando a estas os recursos destinados ao campo.

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

Por tudo isso, vejo o futuro com otimismo. O agronegócio brasileiro é essencial para o combate da fome no mundo.

O Brasil está no lugar certo na hora certa. E acredito que o bom senso sempre tende a prevalecer. Com as cooperativas, de um lado, investindo na plena profissionalização de suas equipes, na informatização de suas atividades e no atendimento aos cooperados com o mais baixo custo possível, e as autoridades econômicas, de outro, provendo os meios de apoio para que o cooperativismo se desenvolva com mais rapidez, não teremos apenas um agronegócio mais produtivo. Teremos

CREDICITRUS

um Brasil melhor.

181

PARTE 5

LÍDERES HISTÓRICOS

Sete líderes tiveram participação importante nos primeiros 25 anos da Credicitrus. Cinco deles foram seus fundadores: Walter Ribeiro Porto, seu primeiro diretor-presidente, cargo em que permaneceu até 2000; Nivaldo Battistetti, seu primeiro diretor administrativo, função que ocupou até 1990; Leopoldo Pinto Uchôa, inicialmente diretor de Crédito Rural e, a partir de 2000, diretor-presidente (os três já falecidos); Moacyr Pegoraro, membro do primeiro Conselho de Administração e, desde 2002, diretor operacional, cargo que passou a acumular com o de diretor administrativo a partir de 2008; e João Pedro Matta, também membro do primeiro Conselho de Administração, que em 2008 ocupava a vice-presidência da Coopercitrus. A eles se somam Raul Huss de Almeida, que assumiu a diretoria administrativa da Credicitrus em 1990 e, desde 2008, é seu diretor-presidente; e Siguetoci Matusita, que ingressou na cooperativa em 1987, como gerente, e desde 2006 é seu diretor de Planejamento e Controle.

PARTE 5

Líderes históricos

Walter Ribeiro Porto nasceu em Santa Lúcia, SP, em 26 de outubro de 1922 e faleceu em Bebedouro em 4 de outubro de 2000. Era um homem do campo, como gostava de qualificar-se, filho e neto de bem-sucedidos administradores de grandes propriedades rurais. Citricultor e criador de cavalos, cedo começou a interessar-se pelas questões associativistas e cooperativistas. Entre os vários cargos que exerceu destacam-se: membro do Setor de Pecuária Leiteira da Federação das Associações Rurais do Estado de São Paulo (FARESP), atual Federação da Agricultura do Estado de São Paulo (FAESP); fundador e vicepresidente do Sindicato Rural de Bebedouro; fundador da Capezobe – Cooperativa Agro Pecuária da Zona de Bebedouro e seu presidente até sua fusão com a Capdo – Cooperativa Agrária d’Oeste Paulista, de Monte Azul Paulista, constituindo-se então a Coopercitrus, da qual foi presidente até abril de 2000, quando adoeceu e se afastou, vindo a falecer em outubro desse ano. Também foi presidente da Coopercitrus Industrial, criada para gerir a Frutesp; membro do Conselho de Administração da Cooperfértil – Cooperativa Central de Fertilizantes, com sede em Campinas, SP; e um dos fundadores da Estação Experimental de Citricultura de Bebedouro, na qual idealizou a criação de um centro de treinamento de mecânicos e operadores de máquinas, que hoje leva seu nome.

Nivaldo Battistetti nasceu em Ribeirão Preto, SP,

em 9 de agosto de

1926 e faleceu em 30 de outubro de 1998. Ainda jovem, mudou-se com a família para Bebedouro, onde seu pai, o comerciante Ferdinando Battistetti, implantou uma pequena propriedade dedicada à fruticultura. Por influência do pai, um dos fundadores da Capezobe, começou a interessar-se pelo cooperativismo. Formou-se em 1949 pela Faculdade de Farmácia de Araraquara, SP, mas foi na área administrativa que ganhou notoriedade. Em 1972, foi

foto

convidado a integrar o Conselho de Administração da Capezobe e, posteriormente, quando esta se fundiu com a Capdo, dando origem à Coopercitrus, foi eleito diretor administrativo da nova cooperativa, cargo em que permaneceu até 1990, quando adoeceu e precisou afastar-se para tratamento. Nivaldo Battistetti também foi fundador e primeiro diretor administrativo da Credicitrus. Era um profissional respeitado não só por sua firmeza gerencial, mas também por sua visão empresarial. Foi um dos principais responsáveis por tornar a Capezobe uma revendedora dos tratores Valtra, área em que depois a Coopercitrus se consagraria como uma das mais atuantes concessionárias da marca no mundo inteiro, e também pelo ingresso da cooperativa no ramo de supermercados, à época um passo ousado, que contribuiu para firmar a imagem da Coopercitrus.

Leopoldo Pinto Uchôa nasceu na Fazenda São Leopoldo, em Viradouro, SP, em 14 de maio de 1930 e faleceu em São Paulo, SP, em 8 de abril de 2008. Aos 20 anos, mudou-se para São Paulo, iniciando sua carreira profissional como propagandista de uma

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

empresa farmacêutica. Em 1955, ingressou no Banco do Brasil, onde desenvolveu sua carreira até aposentar-se na chefia da Carteira Agrícola, na agência de Bebedouro. Sua paixão pela doutrina cooperativista nasceu em 1966, ao ingressar na Capezobe como cooperado.

Assumiu os princípios cooperativistas como ideal de vida. Em 1982, a convite de Walter Ribeiro Porto, com quem mantinha estreito relacionamento desde os tempos em que atuava no Banco do Brasil, assumiu a vice-presidência da Coopercitrus. Deu início, então, às articulações visando à fundação da Credicitrus, no ano seguinte. Seu profundo envolvimento no cooperativismo de crédito rural tornou-o uma das principais referências brasileiras nesse segmento. Participou do Conselho de Administração da Coopercitrus Industrial, ocupando sua presidência de 1992 a 1994. Foi fundador e primeiro presidente do Sicoob Central Cocecrer - SP – Cooperativa Central de Crédito Rural do Estado de São Paulo. E, em abril de 2000, passou a ocupar a presidência da Coopercitrus, da Credicitrus e da Cooperfértil, das quais era vice-presidente.

Moacyr Pegoraro nasceu na cidade de Cabrália Paulista, SP, em 28 de janeiro de 1924. Teve, a exemplo de outros diretores da Credicitrus, uma longa carreira no Banco do Brasil, ocupando a gerência das agências dos municípios paulistas de Bauru, Ran-

CREDICITRUS

charia, São Manoel e, finalmente, Bebedouro, onde teve estreita convivência com Leopoldo Pinto Uchôa. Foi Moacyr Pegoraro que o indicou para assumir a chefia da Carteira Agrícola da agência, cargo no qual se tornaria uma referência dentro de toda a estrutura do banco.

No Sistema Coopercitrus, Moacyr Pegoraro também teve presença destacada. Foi um dos fundadores da Coopercitrus, seu vice-presidente de 1978 a 1982 e membro do seu Conselho de Administração desde 1982. Também foi diretor financeiro da Frutesp, em sua primeira gestão, a partir de 1979, cargo para o qual foi convidado por Eduardo Matarazzo e no qual permaneceu por dois anos. Na Credicitrus, foi membro do primeiro Conselho de Administração, de 1983 a 1986. Em 1998, depois de um período dedicado quase exclusivamente à citricultura, em seu sítio em Bebedouro, voltou ao Conselho de Administração da cooperativa. Em 2002, foi eleito diretor operacional e, a partir de 2008, passou a acumular esse cargo com o de diretor administrativo.

185

PARTE 5

Líderes históricos

João Pedro Matta nasceu em Bebedouro, SP, em 2 de dezembro de 1934.

Engenheiro agrônomo formado pela Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz (na qual ingressou em primeiro lugar em 1953), é considerado por muitos especialistas como o “papa da citricultura”. Em 1957, recém-formado, assumiu o cargo de agrônomo regional em Monte Azul Paulista, vinculado à Secretaria da Agricultura do Estado de São Paulo. Em 1960, já atuando na Casa da Lavoura de Bebedouro, organizou o primeiro Curso de Controladores de Doenças e Pragas dos Citros, que continuava sendo realizado em 2008, quando este livro foi concluído. Permaneceu 37 anos na Secretaria da Agricultura, até aposentar-se como delegado agrícola regional, na Casa da Agricultura de Bebedouro. Foi fundador e membro da diretoria da Capezobe. Depois, foi fundador da Coopercitrus, na qual assumiu o cargo de diretor operacional na década de 1990, respondendo pelos Departamentos de Grãos, Assistência Técnica e Comunicação e, a partir de 2008, após o falecimento de Leopoldo Pinto Uchôa, passou a ocupar a vice-presidência da cooperativa. Também foi fundador da Credicitrus, membro do Conselho de Administração da Coopercitrus Industrial.

Participou da criação da Estação Experimental de Citricultura de Bebedouro, em 1982, da qual é presidente desde então.

Raul Huss de Almeida nasceu em Dobrada, SP, em 14 de março de 1932. Passou a infância nas cidades paulistas de Dobrada, São Lourenço do Turvo e Matão.

A partir dos 14 anos, passou a residir em Cafelândia. Neste município, depois de formado no curso normal no Colégio Sagrado Coração de Jesus, iniciou sua carreira profissional nessa instituição de ensino como professor de matemática financeira e contabilidade. Em 1952, ingressou no Banco Comind, como escriturário, e posteriormente, ainda em Cafelândia, passou a trabalhar no Banco do Brasil, onde construiu sua carreira: em 1972, foi promovido a sub-gerente da agência de Birigüi, SP; em 1974, assumiu a gerência da agência de Ibitinga (nesta cidade, foi presidente do Lions Clube, em 1977); e em 1981 assumiu a gerência da agência de Bebedouro, na qual se aposentou em 1983. A convite de Walter Ribeiro Porto, ingressou na Coopercitrus em 29 de fevereiro de 1984, como assessor da diretoria, assumindo o cargo de diretor administrativo seis anos depois, passando a ocupar o mesmo cargo na Credicitrus. Em abril de 2000, em razão do afastamento de Walter Ribeiro Porto, assumiu a vice-presidência da Coopercitrus. Em abril de 2008, em razão do falecimento de Leopoldo Pinto Uchôa, assumiu a presidência da Coopercitrus e da Credicitrus.

Siguetoci Matusita nasceu em Jaboticabal, SP, em 17 de julho de 1940.

Começou a trabalhar ainda jovem em sua cidade. Aos 15 anos de idade, teve seu primeiro emprego em uma máquina de beneficiamento de arroz. Posteriormente, passou a atuar na

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

área administrativa da agência Chevrolet local. Em 1961, prestou concurso para ingresso na Caixa Econômica do Estado de São Paulo. Foi aprovado e iniciou sua carreira nessa instituição como escriturário, na agência de Araraquara, SP. Em 1962, prestou concurso para o Banco do Brasil. Aprovado, tomou posse em Bebedouro em 12 de julho de 1962, também como escriturário. Trabalhou no Banco do Brasil até 1987, sempre em Bebedouro, quando se aposentou. Ocupava então o cargo de supervisor do Setor de Operações. Após aposentarse, foi convidado por Walter Ribeiro Porto para trabalhar na Credicitrus. Ingressou nesse mesmo ano na cooperativa, no cargo de gerente. Foi, desde o início e durante toda sua carreira na Credicitrus, um dos homens de confiança de Walter Ribeiro Porto e Leopoldo Pinto Uchôa. Prova disso é que este último, depois de ler os originais deste livro, deixou o seguinte apontamento escrito à mão ao pé da primeira página: “Dar ênfase à entrada dos

CREDICITRUS

atuais diretores e, principalmente, do Sr. Matusita”.

187

APÊNDICE 1

A Credicitrus em

números

Os indicadores de desempenho da Credicitrus, principalmente a partir de 1994, quando ingressou em seu primeiro ciclo de expansão rápida, demonstram a regularidade de seu desenvolvimento. São apresentados, nas páginas a seguir, os dados relativos à evolução de seus quadros social e de recursos humanos e dos valores de captação de depósitos à vista e a prazo, total de ativos, operações de crédito, sobras à disposição da AGO e patrimônio líquido.

189

APÊNDICE 1

Credicitrus em números

Quadro social

Ano

Associados

1994

476

1995

561

1996

619

1997

768

1998

1.268

1999

1.905

2000

2.706

2001

4.255

2002

6.243

2003

8.915

2004

10.900

2005

16.047

2006

20.109

2007

28.061

2008 (**)

30.000

O quadro social manteve-se quase inalterado até 1994, quando a Credicitrus ingressou no seu primeiro ciclo de expansão

(*) Números em 31 de dezembro (**) Até junho

Recursos humanos A partir de 1994, quando ingressou em seu primeiro ciclo de expansão, a Credicitrus passou a demandar um número

Funcionários

Estagiários

Total

1994

12

0

12

1995

12

0

12

1996

13

0

13

1997

19

0

19

1998

27

0

27

1999

39

0

39

2000

60

2

62

2001

87

13

100

2002

106

16

122

2003

106

38

144

2004

192

39

231

2005

244

60

304

2006

289

46

335

2007

317

60

377

2008*

357

72

429 *até 30 de junho

CREDICITRUS

Ano

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

crescente de colaboradores.

191

APÊNDICE 1

Credicitrus em números

Captação de depósitos à vista e a prazo Ano(*)

Depósitos (R$)

1994

1.420.869,00

1995

6.678.412,00

1996

8.069.770,00

1997

16.079.673,63

1998

16.906.405,09

1999

28.655.486,36

2000

49.511.927,00

2001

73.203.958,00

2002

123.569.214,00

2003

156.204.685,00

2004

204.365.027,00

2005

264.870.086,00

2006

438.504.057,00

2007

520.905.171,00

(*) Valores em 31 de dezembro

Ano

Depósitos (R$)

Ano

VALOR (R$)

1994

1.951.262,00

1994

18.273.311,00

1995

4.771.666,28

1995

32.428.431,70

1996

4.532.933,92

1996

38.915.290,46

1997

5.719.593,36

1997

58.475.556,96

1998

6.738.890,86

1998

61.969.603,00

1999

6.111.313,18

1999

90.717.341,49

2000

5.556.705,00

2000

128.812.620,00

2001

7.773.521,00

2001

183.407.489,00

2002

12.444.811,00

2002

256.672.258,00

2003

32.222.644,00

2003

354.088.318,00

2004

35.556.616,00

2004

519.786.262,00

2005

36.184.469,00

2005

751.733.628,00

2006

36.705.455,00

2006

1.007.241.994,00

2007

50.056.171,00

2007

1.225.929.198,00

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

Total de ativos

CREDICITRUS

Sobras à disposição da AGO

193

APÊNDICE 1

Credicitrus em números

OPERAÇÕES DE CRÉDITO MONTANTE NEGOCIADO

saldo em 31/12 de cada ano

Ano

Número de operações

Valor (R$)

Ano

saldo (R$)

1994

729

6.922.113,00

1994

10.588.289,00

1995

1.629

29.867.605,00

1995

20.924.765,00

1996

2.006

35.707.796,00

1996

27.170.746,00

1997

2.102

47.958.285,00

1997

39.118.634,00

1998

2.270

57.392.141,00

1998

51.039.987,00

1999

3.580

86.543.186,00

1999

71.575.834,00

2000

4.226

131.553.829,00

2000

77.789.984,00

2001

8.160

213.115.860,00

2001

111.342.193,00

2002

85.800

515.000.000,00

2002

142.381.863,00

2003

67.023

549.377.323,00

2003

251.719.160,00

2004

242.000

1.012.000.000,00

2004

346.293.756,00

2005

248.800

1.232.000.000,00

2005

430.610.036,00

2006

208.000

1.129.000.000,00

2006

481.537.089,00

2007

226.800

1.350.000.000,00

2007

675.698.707,00

Valor (R$)

1994

8.929.936,00

1995

16.007.784,26

1996

18.626.451,50

1997

24.336.581,51

1998

30.232.063,14

1999

36.010.926,79

2000

41.586.517,00

2001

48.219.912,00

2002

59.209.947,00

2003

87.264.565,00

2004

121.894.818,00

2005

154.423.483,00

2006

193.488.991,00

2007

305.399.141,00

CREDICITRUS

Ano

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

Patrimônio Líquido

* Com esse patrimônio líquido, a Credicitrus foi credenciada, pelo Banco Central, a reaplicar recursos de cooperados, caso os conseguisse (depósitos e fundos específicos) e de terceiros (agentes financeiros) em total de até NCz$ 650.000.000,00 (valor em 31/12/1989). ** Dado aproximado apurado em 30/06/2008

195

APÊNDICE 2

Conselhos de

Administração

e Fiscal

Composição dos Conselhos de Administração e Fiscal ao longo da história da Credicitrus.

197

APÊNDICE 2

Conselhos de Administração e Fiscal

Conselho de Administração 1983/1986

Walter Ribeiro Porto, diretor-presidente

Waldir José Tucci Turco

Nivaldo Battistetti, diretor administrativo

Moacyr Pegoraro

Leopoldo Pinto Uchôa, diretor de Crédito Rural

Conselheiros vogais:

2000/2002

Leopoldo Pinto Uchôa, diretor presidente

Moacyr Pegoraro

Raul Huss de Almeida, diretor administrativo

Antonio Carlos Alvares da Silva

e de crédito rural

João Pedro Matta

Conselheiros vogais:

Paulo Francisco Tellaroli

1986/1990

Walter Ribeiro Porto, diretor-presidente

Waldir José Tucci Turco

Nivaldo Battistetti, diretor administrativo

Moacyr Pegoraro

Leopoldo Pinto Uchôa, diretor de Crédito Rural

2002/2006

Leopoldo Pinto Uchôa, diretor-presidente

Conselheiros vogais:

Raul Huss de Almeida, diretor administrativo

Clóvis Julião Arroyo

Moacyr Pegoraro, diretor operacional

Abel Augusto Freitas Toller

Conselheiros vogais:

João Pedro Matta

Waldir José Tucci Turco

Reginaldo Martins de Assis

Geraldo de Mello

2006/2008

Leopoldo Pinto Uchôa, diretor-presidente (*)

Raul Huss de Almeida, diretor administrativo

Moacyr Pegoraro, diretor operacional

Siguetoci Matusita, diretor de Planejamento e Controle

(*) Faleceu no dia 8 de abril de 2008

Conselheiros vogais:

Marcos Lourenço Santim

Nehemias Alves de Lima

Gláucio Eduardo da Silveira

Paulo Roberto Joaquim dos Reis

Osvaldo Monsef (*)

(*) Faleceu no dia 19 de julho de 2006

2008/2010

Raul Huss deAlmeida, diretor-presidente

Moacyr Pegoraro, diretor administrativo e operacional

1990/1994

Walter Ribeiro Porto, diretor-presidente

Raul Huss de Almeida, diretor administrativo

Leopoldo Pinto Uchôa, diretor de Crédito Rural

Conselheiros vogais:

Clóvis Julião Arroyo

Nivaldo Battistetti

Reginaldo Martins de Assis

1994/1998

Walter Ribeiro Porto, diretor-presidente

Raul Huss de Almeida, diretor administrativo

Leopoldo Pinto Uchôa, diretor de Crédito Rural

Conselheiros vogais:

Clóvis Julião Arroyo

José Vicente da Silva

Paulo Francisco Tellaroli

1998/2000

Walter Ribeiro Porto (*), diretor-presidente

Siguetoci Matusita, diretor de Planejamento e Controle

Leopoldo Pinto Uchôa, diretor de Crédito Rural

Conselheiros vogais:

Raul Huss de Almeida, diretor administrativo

Marcos Lourenço Santim

(*) Faleceu em outubro de 2000

Nehemias Alves de Lima

Conselheiros vogais:

Gláucio Eduardo da Silveira

Paulo Francisco Tellaroli

Paulo Roberto Joaquim dos Reis

Conselho FISCAL 1983/1984

Efetivos:

1989/1990

Efetivos:

Luiz Carlos Izique

José Agostinho Perri

Luiz Donaldo Ferreira Ribeiro

Sebastião Manzi

Hygino Leonel de Paiva

Valter de Paula

Suplentes:

Suplentes:

Flávio de Carvalho Pinto Viegas

Olávio Denardi

Sergio Sessa Stamato

Luiz Carlos Izique

Idio Zucchi

Sergio Sessa Stamato

1986/1987

Efetivos:

1990/1991

Efetivos:

Valdomiro Ramos

José Agostinho Perri

Luiz Carlos Izique

Aécio Flávio Marcondes Silva

Moacyr Nogueira

Olávio Denardi

Suplentes:

Suplentes:

José Agostinho Perri

Carlito Jaquetto

Flávio de Carvalho Pinto Viegas

Walter Aparecido Marciano

Hygino Leonel de Paiva

Reynaldo Bruniera Oliveira

1987/1988

Efetivos:

1991/1992

Efetivos:

Moacyr Nogueira

Aécio Flávio Marcondes Silva

Dalton José de Moura

Carlos Alberto de Souza Camargo

Carlito Jaquetto

Paulo Francisco Tellaroli

Suplentes:

Suplentes:

José Agostinho Perri

José Carlos David

Olávio Denardi

Hélio Liberato

Sebastião Manzi

Walter Aparecido Marciano

1988/1989

Efetivos:

1992/1993

Efetivos:

Carlito Jaquetto

Carlos Alberto de Souza Camargo

Reynaldo Bruniera Oliveira

Walter Aparecido Marciano

Aécio Flávio Marcondes

Luiz Antonio Elias

Suplentes:

Suplentes:

José Agostinho Perri

João Pedro Matta

Luiz Carlos Izique

Dalton José de Moura

Walter Aparecido Marciano

Valter de Paula

199

APÊNDICE 2

Conselhos de Administração e Fiscal

Conselho FISCAL 1993/1994

Efetivos:

1997/1998

Efetivos:

Walter Aparecido Marciano

Sérgio Aimar Lui

Luiz Antonio Elias

Dalton José de Moura

José Agostinho Perri

Geraldo de Mello

Suplentes:

Suplentes:

Jair Guessi

Sebastião Manzi

Jairo Clemente de Oliveira

Hilário Gasperini

Paulo Francisco Tellaroli

Jesus Colósio

1994/1995

Efetivos:

1998/1999

Efetivos:

José Agostinho Perri

Sérgio Aimar Lui

Luiz Antonio Elias

Hilário Gasperini

Renato de Almeida

José Perrone Filho

Suplentes:

Suplentes:

Sebastião Manzi

Olávio Denardi

Dalton José de Moura

Aparecido Antonio Lodo

Antonio Reinaldo Pinto Silva

Dalton José de Moura

1995/1996

Efetivos:

1999/2000

Efetivos:

Aécio Flávio Marcondes Silva

Durvalino Denardi

Jairo Clemente de Oliveira

Hilário Gasperini

Renato de Almeida

José Agostinho Perri

Suplentes:

Suplentes:

Jesus Colósio

Aparecido Antonio Lodo

Hilário Gasperini

Dalton José de Moura

Antonio Reinaldo Pinto Silva

Jesus Colósio

1996/1997

Efetivos:

2000/2001

Efetivos:

Sérgio Aimar Lui

Jesus Colósio

Waldir José Tucci Turco

Ivan Chiara Bertolami

Luiz Antonio Elias

Salim Taha

Suplentes:

Suplentes:

Cícero Leôncio Ferraz

Aparecido Antonio Lodo

Hilário Gasperini

Alberto Leonel de Paiva

Elysio Hilário

Marcelo Luiz Dinardi

Conselho FISCAL 2001/2002

Efetivos:

2005/2006

Efetivos:

Ivan Chiara Bertolami

Luis Augusto Deleuze Marino

João Garcia

Claudionor Gianello

Gláucio Eduardo da Silveira

Gláucio Eduardo da Silveira

Suplentes:

Suplentes:

Alberto Leonel de Paiva

Sérgio Luis Viganó

José Carlos Porcionato

Aparecido Antonio Lodo

Luis Augusto Deleuze Marino

Walter Maldonado

2002/2003

Efetivos:

2006/2007

Efetivos:

João Garcia

João Garcia

Salim Taha

Salim Taha

Antonio Volpe Filho

Alberto Leonel de Paiva

Suplentes:

Suplentes:

Alberto Leonel de Paiva

Durvalino Denardi

Claudionor Gianello

Marcos Antônio Mutton

Sérgio Luis Viganó

Nelson Calegari

2003/2004

Efetivos:

2007/2008

Efetivos:

João Garcia

Alberto Leonel de Paiva

Gláucio Eduardo da Silveira

José Agostinho Perri

Luis Augusto Deleuze Marino

Maria Elma Mônaco Gianello

Suplentes:

Suplentes:

Sérgio Luis Viganó

Aparecido Antonio Lodo

Walter Maldonado

José Marcelo Paro

Luiz Carlos Medeiros

Pedro Ferreira Bertolami

2004/2005

Efetivos:

2008/2009

Efetivos:

João Garcia

Maria Elma Mônaco Gianello

Claudionor Gianello

José Agostinho Perri

Salim Taha

Ivan Chiara Bertolami

Suplentes:

Suplentes:

Sérgio Luis Viganó

João Garcia

Antonio Volpe Filho

Luis Augusto Deleuze Marino

Alberto Leonel de Paiva

José Carlos Porcionato

201

APĂŠNDICE 3

Ampla

rede de

atendimento

Relação de todas as unidades da Credicitrus que entraram em operação até julho de 2008.

203

APÊNDICE 3

Ampla rede de atendimento

Aguaí – SP

Bebedouro – SP (Unimed)

Ibitinga – SP

Rua Valins, 597 - Centro

Av. Raul Furquim, 45

Rua Prudente de Moraes, 931 - Centro

(19) 3652-9499

Centro

(16) 3341-9700

Inauguração: 23/11/2004

(17) 3342-8842

Inauguração: 20/01/2005

Araçatuba – SP

Birigüí – SP

Itápolis – SP

Rua Tiradentes, 262 - Centro

Rua 9 de Julho, 124 - Centro

Av. Presidente Valentim Gentil, 481 - Centro

(18) 3636-7676

(18) 3644-9535

(16) 3263-9555

Inauguração: 20/04/2004

Incorporação: 01/12/2007

Inauguração: 09/03/1999

Araraquara – SP

Catanduva – SP

Jales – SP

Av. Duque de Caxias, 578 - Centro

Rua Pará, 465 - Centro

Av. João Amadeu, 2585 - Centro

(16) 3301-2500

(17) 3531-9555

(17) 3624-4550

Inauguração: 06/08/2002

Inauguração: 25/07/2000

Inauguração: 22/10/2002

Barretos – SP

Colina – SP

José Bonifácio – SP

Rua 16, 55 - Centro

Rua Sete de Setembro, 2 - Centro

Av. 9 de Julho, 800 - Centro

(17) 3321-2211

(17) 3341-9555

(17) 3265-9111

Inauguração: 08/09/1999

Inauguração: 09/10/2003

Inauguração: 02/08/2007

Bauru – SP

Fernandópolis – SP

Lençóis Paulista – SP

Rua Rubens Pagani, 5 – 36 - Vila Samaritana

Rua Brasil, 1438 - Centro

Rua Geraldo Pereira de Barros, 854 - Centro

(14) 3104-0100

(17) 3465-0555

(14) 3264-3366

Inauguração: 03/07/2008

Inauguração: 26/08/2004

Incorporação: 01/09/2007

Bebedouro – SP (matriz)

Frutal – MG

Limeira – SP

Praça Mons. Aristides da Silveira Leite, 207

Av. Cel. Delfino Nunes, 66 Q.27 L.4 - Centro

Rua Dr. Trajano B. Camargo, 506 - Centro

Centro

(34) 3421-1900

(19) 3404-4299

(17) 3345-9000

Inauguração: 04/09/2007

Inauguração: 16/10/2001

Bebedouro – SP (Coopercitrus)

Guaíra – SP

Matão – SP

Av. Quito Stamato, 530 - Bloco “2”

Rua 10, 858 - Centro

Av. 28 de Agosto, 862 - Centro

Jardim do Sonho

(17) 3332-5800

(16) 3383-2555

(17) 3344-3335

Inauguração: 24/07/2006

Inauguração: 26/07/2001

Mogi Mirim – SP

Penápolis – SP

Rua Padre Roque, 229 - Centro

Rua Ramalho Franco, 255 - Centro

São Manuel – SP

(19) 3814-2700

(18) 3652-5963

Av. José Horácio Melão, 2001

Inauguração: 09/12/2003

Incorporação: 01/12/2007

Parque Recreio (14) 3812-8812

Monte Alto – SP

Pirangi – SP

Rua Gustavo de Godoy 541 - Centro

Rua Dr. Campos Sales, 1117 - Centro

(16) 3244-3555

(17) 3386-9080

São Paulo – SP

Inauguração: 24/06/1998

Inauguração: 14/09/2005

Praça Ramos de Azevedo, 206 – 19º Andar

UM EXEMPLO DA FORÇA DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

Incorporação: 01/09/2007

Centro

Monte Aprazível – SP

Pitangueiras – SP

(11) 3350-5099

Rua Duque de Caxias, 534 - Centro

Rua Leolino Cotrim, 153 - Centro

Inauguração: 10/04/2006

(17) 3275-9555

(16) 3952-9555

Inauguração: 20/03/2003

Inauguração: 04/10/2007

Taiúva – SP Praça Nove de Julho, 64 - Centro

Monte Azul Paulista – SP

Pirassununga – SP

(16) 3246-1244

Praça Rio Branco, 21 - Centro

Rua Duque de Caxias, 1234 - Centro

Inauguração: 05/12/2006

(17) 3361-9555

(19) 3565-6599

Inauguração: 22/07/1999

Inauguração: 05/10/2000

Taquaritinga – SP

Nova Granada – SP

Ribeirão Preto – SP

(16) 3253-9181

Av. Adolfo Rodrigues, 832 - Centro

Av. Presidente Vargas, 2065

Inauguração: 08/10/1998

(17) 3262-5555

Jardim América

Inauguração: 17/06/2004

(16) 3602-9555

Uberaba – MG

Inauguração: 14/08/2001

Av. Guilherme Ferreira, 311 - Centro

Novo Horizonte – SP

CREDICITRUS

Rua Prudente de Moraes, 661 - Centro

(34) 3319-9200

Praça Nove de Julho, 10 - Centro

Santa Fé do Sul – SP

(17) 3542-9555

Rua 7 nº. 736, Quadra 55 - Centro

Inauguração: 04/09/2001

(17) 3641-9141

Uberlândia – MG

Inauguração: 10/07/2008

Rua Paulo Roberto Cunha Santos, 2085

Olímpia – SP

Inauguração: 18/10/2007

Roosevelt

Praça da Matriz, 238 - Centro

São José do Rio Preto – SP

(34) 3230-9100

(17) 3279-3555

Av. Bady Bassit, 4339 - Centro

Inauguração: 06/05/2005

Inauguração: 18/01/2000

(17) 3211-1555 Inauguração: 14/12/2000

Viradouro – SP Praça da Matriz, 140 - Centro (17) 3392-8765

207

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209

A bandeira brasileira, em seu mastro com mais de 30 m de altura, situada na confluência das avenidas Raul Furquim e Pedro Pascoal, foi doada ao município de Bebedouro pelo Sistema Coopercitrus, por iniciativa de Leopoldo Pinto Uchôa e João Pedro Matta e foi inaugurada no dia 19 de novembro (Dia da Bandeira) de 2005. Iluminada, permanece hasteada desde então.

Na solenidade de inauguração, Leopoldo Pinto Uchôa ressaltou:

“Desejamos que esta bandeira desperte e mantenha aceso, principalmente em nossas crianças e em nossos jovens, o espírito de civismo e patriotismo fundamental para construirmos um Brasil cada vez mais desenvolvido.”

A narrativa sobre a história da Credicitrus continua sendo escrita dia a dia e será tão ou mais brilhante do que toda a trajetória já percorrida se os cooperados e os colaboradores, unidos em torno do ideal cooperativista, mantiverem a garra e o espírito de luta demonstrados pelos líderes que conduziram a cooperativa ao alto nível que ocupa.

A força da Credicitrus e o crescimento acelerado que vem apresentando desde a virada do milênio só se tornaram possíveis porque seus primeiros dirigentes e sua pequena equipe inicial não esmoreceram ante as dificuldades. Ao contrário, com determinação, dedicação e criatividade, transformaram os obstáculos em degraus para o sucesso. E, contando com o apoio e a lealdade dos primeiros cooperados, que até 1994 somavam menos de 500, construíram a maior cooperativa de crédito rural da América Latina.

Assim, os tempos vividos servirão de exemplo e inspiração para que os novos líderes, em seus diferentes níveis de responsabilidade, saibam aproveitar de forma construtiva as oportunidades que certamente surgirão e transformar novos sonhos em realidade, em benefício do produtor rural e da grandeza do agronegócio brasileiro.

Um exemplo da força do cooperativismo de crédito

Coordenação editorial Siguetoci Matusita, Juarez Mendes dos Reis, Maria Madalena Fernandes Rocha e Gledson Gustavo Viana Pesquisa, texto e edição Allen A. Dupré Apoio editorial Eduardo F. P. Viegas e Tiago A. Bernardes Projeto gráfico 6P Marketing e Propaganda Karin Rossi, Marcos Manarelli, Renata Ferrari Kronka Ayres e Robson Francisco Silva Impressão e acabamento Leograf Fotos Arquivos Credicitrus e Coopercitrus; Aero Vendramini; Divulgação Bancoob; Prefeitura Municipal de Bebedouro; Tiago Bernardes

Cooperativa de Crédito Rural Coopercitrus - Credicitrus Praça Monsenhor Aristides da Silveira Leite, 207 14700-119 – Bebedouro, SP Tel. (17) 3345-9000 www.credicitrus.com.br

Os coordenadores agradecem a todos os colaboradores da Credicitrus que contribuíram para a elaboração deste livro.