TEMAT NUMERU
UTRZYMANIE RUCHU O czym marzy kierownik działu UR?
Lepiej prewencyjnie konserwować niż… > 18
Pasteryzacja jej niestraszna > 48
Najwięksi powinni zacząć się dogadywać > 60
SPIS TREŚCI temat numeru: UTRZYMANIE RUCHU
8 Marzenia do spełnienia Maciej Walczak
24
Każda minuta jest ważna Dorota Bieniek Fot. www.photogenica.pl
14 Niebezpiecznie szeroki wybór Aleksandra Rewolińska 18 Lepiej prewencyjnie konserwować niż… Marta Stachnik 24 Każda minuta jest ważna Dorota Bieniek 28 Zapanować nad procesem Marek Fidali 34 Browar na pompach stoi Adam Wita 38 Higieniczne Odwodnienia ACO-HygieneFirst ACO
browarnictwo i przemysł spirytusowy
40 Produktywność wczoraj i dziś – ogromna przepaść Rozmowa z Dariuszem Garnowskim, dyrektorem Tyskich Browarów Książęcych
48 Pasteryzacja jej niestraszna Izabela Porębska
Adam Wita
Produktywność wczoraj i dziś – ogromna przepaść
52 Wysokie ciśnienie, wyższa jakość Elżbieta Hać-Szymańczuk 56 Wystarczy kilka godzin Maria Czuba-Latoń
Rozmowa z Dariuszem Garnowskim, dyrektorem Tyskich Browarów Książęcych
mleczarstwo
60 Najwięksi powinni zacząć się dogadywać Rozmowa z Edmundem Borawskim, prezesem zarządu Spółdzielni Mleczarskiej Mlekpol 63 Co z tą laktozą? Paulina Bierzuńska, Dorota Cais-Sokolińska, Łukasz Kaczyński 66 Miliony w proszek Adam Wita
66
Miliony w proszek Adam Wita Fot.BMP
przetwórstwo owocowo-warzywne, napoje i woda
40
Fot. Kompania Piwowarska
44 Tacy sami, a ściana między nami… Paweł Błażewicz
bezpieczny produkt spożywczy
70 Oznaczać czy nie oznaczać – oto jest pytanie Andromeda Wróbel 73 Czysto, bezpiecznie i nowocześnie Adam Wita
3
od redakcji Wydawca: BMP bis Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Sp. k. ul. Morcinka 35, 47-400 Racibórz tel./fax 32 415 97 74 tel. 32 415 29 21, 32 415 97 93 e-mail: agro@e-bmp.pl http://www.kierunekagro.pl
Adam Wita redaktor tel. 32 415 97 74 wew. 21 tel. kom. 539 059 370 e-mail: adam.wita@e-bmp.pl
Marzyć każdy może Marzenia i rzeczywistość to dwie strefy trudne do pogodzenia Paulo Coelho
K
ażdy z nas ma marzenia, jedne są bardziej realne, inne mniej. Dotyczą różnych sfer naszego życia i działalności. Sporą grupę czytelników „Agro Przemysłu” stanowią szefowie produkcji i kierownicy działów utrzymania ruchu w zakładach spożywczych. Ci na pewno marzą o tym, żeby proces produkcyjny przebiegał bez żadnych zakłóceń, a maszyny pracowały 24 godziny na dobę przez 365 dni w roku. adzieje rozwiewa już pierwszy artykuł z tematu numeru, którym jest „utrzymanie ruchu”. W swoim tekście Maciej Walczak przypomina o tym, że konieczne są przerwy na obsługę eksploatacyjną i przezbrojenia. Trudne do pogodzenia strefy, o których pisał Coelho, można jednak choć trochę do siebie zbliżyć wykorzystując metodę SMED i redukując czas przestoju podczas przezbrojenia, o czym więcej we wspomnianym artykule na stronie 8. ile spodziewane przerwy w pracy można próbować skracać, to nieco trudniej jest przewidzieć i zapobiegać tym niespodziewanym, czyli awariom. Konserwacja prewencyjna, o której na stronie 18 pisze Marta Stachnik, pozwala na wymianę zużytych części zanim jeszcze dojdzie do awarii. Wykonane w odpowiednim czasie konkretne prace naprawcze znacznie wydłużają czas działania niektórych elementów urządzenia. pracach konserwacyjnych i kontroli mowa również w artykule Doroty Bieniek, która pisze
N
O
O
o filarze TPM AM. Jego podstawą jest zaangażowanie operatorów w dbanie o swoją maszynę. Jeśli jednak jest ona ciągle w ruchu, bo ważniejsze jest pilne zlecenie, to działania te tracą sens. Na szczęście można „upiec dwie pieczenie na jednym ogniu”, o czym przeczytacie Państwo na stronie 24. racając do marzeń – dla wielu przedstawicieli branży jednym z nich będzie pewnie zwiększenie produktywności. Zapytany o największe zmiany w Tyskich Browarach Książęcych dyrektor Dariusz Garnowski wskazuje właśnie na to, że dziś o wiele mniejszy zespół ludzi produkuje dwa razy więcej piwa niż jeszcze kilka lat temu. W wywiadzie na stronie 40 wspomina on o usprawnianiu organizacji pracy i stosowanych w Tychach systemach wspomagających utrzymanie ruchu. Produktywność wzrosła tam znacznie. Pewnie ktoś odpowiedzialny za wdrażanie tych rozwiązań w browarze może dziś śmiało powiedzieć, że niektóre marzenia jednak się spełniają. na zakończenie mała ciekawostka wyciągnięta z piwnego podsumowania 2015 roku, autorstwa Pawła Błażewicza. W okresie ostatnich 12 miesięcy na rynku pojawiły się aż 1164 nowe polskie piwa. O takim wyniku jeszcze rok temu chyba nikt nawet nie marzył…
W
A
Rada Programowa: dr inż. Piotr Antkiewicz – Katedra Technologii Fermentacji i Mikrobiologii Technicznej, Uniwersytet Rolniczy w Krakowie; Maciej Chołdrych – browarnik; mgr inż. Andrzej Olkowski – prezes zarządu Stowarzyszenia Regionalnych Browarów Polskich; dr inż. Aleksander Poreda – Katedra Technologii Fermentacji i Mikrobiologii Technicznej, Uniwersytet Rolniczy w Krakowie; dr hab. inż. Zygmunt Zander, prof. UWM – Katedra Inżynierii i Aparatury Procesowej, Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie; dr hab. inż. Dorota Kręgiel – Instytut Technologii Fermentacji i Mikrobiologii, Politechnika Łódzka; dr hab. inż. Agnieszka Nawirska-Olszańska – Katedra Technologii Owoców, Warzyw i Zbóż, Uniwersytet Przyrodniczy we Wrocławiu; Paweł Błażewicz – historyk, miłośnik i popularyzator historii i kultury piwa, Muzeum Warmii i Mazur w Olsztynie, kulturapiwa.pl Prezes zarządu BMP bis Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Sp. k. Adam Grzeszczuk Redaktor naczelny: Przemysław Płonka Redaktor wydania: Adam Wita Redakcja techniczna: Marek Fichna, Maciej Rowiński Dział handlowy: Beata Fas Prenumerata, kolportaż: Aneta Jaroszewicz Prenumerata krajowa: Zamówienia na prenumeratę instytucjonalną przyjmuje firma Kolporter Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością S.K.A.. Informacje pod numerem infolinii 0801 40 40 44 lub na stronie internetowej http://dp.kolporter.com.pl/ Cena 1 egzemplarza – 23,15 zł + 8% VAT PKWiU: 58.14.12.0 ISSN: 1734-7971 Wpłaty kierować należy na konto: Bank Spółdzielczy w Raciborzu 40 8475 0006 2001 0014 6825 0001 Wykorzystywanie materiałów i publikowanie reklam opracowanych przez wydawcę wyłącznie za zgodą redakcji. Redakcja zastrzega sobie prawo do opracowywania nadesłanych tekstów oraz dokonywania ich skrótów, możliwości zmiany tytułów, wyróżnień i podkreśleń w tekstach. Artykułów niezamówionych redakcja nie zwraca. Redakcja nie odpowiada za treść reklam Niniejsze wydanie jest wersją pierwotną czasopisma Druk: FISCHER Poligrafia Fot. na okładce: 123rf.com
4
Agro Przemysł 1/2016
Fot. BMP
zdjęcie numeru
Z GÓRY NA SEROWNIĘ Uczestnicy Konferencji Bezpieczny Produkt Spożywczy (organizowanej przez BMP – wydawcę magazynu „Agro Przemysł”) podczas zwiedzania zakładu SM Spomlek w Chojnicach. Relacja z konferencji na stronie 73
Agro Przemysł 1/2016
5
z portalu kierunekagro.pl PIWOWARZY PODSUMOWALI ROK W ciągu ostatnich dwunastu miesięcy browary sprzedały 39,8 mln hektolitrów piwa (włącznie z eksportem), to jest o 0,7% więcej niż w 2014 r. Fot. freeimages.com
W opinii ZPPP Browary Polskie krajowy rynek piwa jest już rynkiem dojrzałym i nasyconym, a jego dalszy rozwój będzie zmierzał w kierunku dywersyfikacji oferty produktowej, w odpowiedzi na rosnące wymagania konsumentów, coraz bardziej świadomych i otwartych na piwne innowacje oraz piwa o mniejszej zawartości alkoholu. – Analizując wyniki branży z kilku ostatnich lat, można powiedzieć, że konsumpcja piwa jest stabilna – mówi Danuta Gut, dyrektor Biura ZPPP Browary Polskie. – Według najświeższych danych rynek nieco drgnął na plus. Nie jest to jednak zapowiedź tendencji wzrostowej – dodaje. Źródło: informacja prasowa
POWOŁAJĄ PAŃSTWOWĄ INSPEKCJĘ BEZPIECZEŃSTWA ŻYWNOŚCI O tym, jak wyglądać ma organizacja pracy nad reformą instytucjonalną na rzecz poprawy bezpieczeństwa żywności w Polsce, rozmawiano podczas posiedzenia Kierownictwa Ministerstwa Rolnictwa i Rozwoju Wsi. Obecnie nadzór sprawują 3 inspekcje nadzorowane przez Ministra Rolnictwa i Rozwoju Wsi: Inspekcja Weterynaryjna, Państwowa Inspekcja Ochrony Roślin i Nasiennictwa, Inspekcja Jakości Handlowej Artykułów Rolno-Spożywczych, a także w części swoich kompetencji Państwowa Inspekcja Sanitarna nadzorowana przez Ministra Zdrowia, a także Inspekcja Handlowa funkcjonująca w ramach struktury Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów. W myśl opracowanej koncepcji planowane jest powołanie Państwowej Inspekcji Bezpieczeństwa Żywności (PIBŻ) jako części administracji niezespolonej. Przewiduje się, że nowa inspekcja zacznie funkcjonować od 1 stycznia 2017 roku. Źródło: Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi
MALINA Z GRANATEM – NOWY SMAK PIWA REDD’S Malina z Granatem jest czwartym wariantem smakowym REDD’SA, który do szerokiej dystrybucji został wprowadzony na rynek w styczniu tego roku. Po REDD’S Jabłko i Trawa Cytrynowa, REDD’S Gruszka i Chili i REDD’S Żurawina przyszła pora na nowy smak. Nowy smak kompozycji Malina z Granatem zawiera 4,5% alkoholu. Koncepcja wizualna i kolorystyczna butelek i puszek REDD’S jest spójna z poprzednimi wariantami piwa, które w 2015 roku przeszło rebranding opakowań. Źródło i fot.: Kompania Piwowarska
TECHMILK 2016 LICZBA NUMERU
1164
Tyle nowych polskich piw pojawiło się na rynku w okresie ostatnich 12 miesięcy.
6
Agro Przemysł 1/2016
16-19 lutego 2016 r. w Hotelu Gołębiewski w Mikołajkach odbyło się XVII Seminarium Techmilk 2016. Patronat medialny nad tym wydarzeniem sprawowały kwartalnik „Agro Przemysł” oraz portal www.kierunekagro.pl, których wydawcą jest firma BMP.
z portalu kierunekagro.pl PRODUKTY MLEKOVITY DOSTĘPNE NA CAŁYM ŚWIECIE
NISKA AKTYWNOŚĆ REKLAMOWA BROWARÓW
MLEKOVITA, posiadając szerokie możliwości eksportowe, dynamicznie się rozwija i aktualnie posiada uprawnienia eksportowe do 144 krajów na wszystkich kontynentach: w Europie, Azji, Afryce, Australii oraz obu Amerykach: Północnej i Południowej (28 państw Unii Europejskiej i 116 poza UE).
Jak wynika z raportu Instytutu Monitorowania Mediów, ostatni kwartał 2015 r. upłynął pod znakiem najmniejszej w skali roku aktywności reklamowej browarów.
Jak podkreśla Dariusz Sapiński, prezes zarządu Grupy MLEKOVITA, firma pokonała bariery eksportowe dzięki najwyższej jakości produktów, które cieszą się ogromnym, rosnącym uznaniem za granicą. – Cenione są również za bezpieczeństwo pod względem zdrowotnym oraz unikatowe wartości odżywcze, dlatego eksportowane są pod brandem MLEKOVITY. Pomimo rosnącego w tempie ok. 15% produkcyjnego potencjału rozwojowego potrzebne są jednak działania, które otworzą MLEKOVICIE nowe rynki – dodaje. Źródło i fot.: SM MLEKOVITA
SOK 100% TŁOCZONY – NOWOŚĆ OD MASPEXU Tymbark 100% Tłoczony z Jabłek powstaje z owoców dojrzewających w grójeckich sadach. Nowa linia Tymbarku to trzy warianty tłoczonego soku jabłkowego, produkowanego z różnych odmian. Delikatnie kwaśna Antonówka, soczyście słodki Champion i naturalnie aromatyczny Jonagold. Wybór ułatwi opakowanie, zaprojektowane w unikalnym designie podkreślającym lokalne pochodzenie owoców i ich odmianę. Tymbark 100% Tłoczony z Jabłek został zamknięty w wygodnym kartonie.
„
Od października do grudnia piwowarzy wyemitowali łącznie 112 nowych reklam – blisko o połowę (42%) mniej niż w kwartale poprzedzającym. Wśród 122 reklam wyemitowanych między październikiem a grudniem zdecydowanym liderem były reklamy outdoorowe, które stanowiły 53% wszystkich przekazów reklamowych. Na drugim miejscu uplasowały się spoty telewizyjne (28%). Trzecim najpopularniejszym typem przekazów były reklamy internetowe (10%). Źródło: Marketing & Communication Consultants
TWAROGI BEZ LAKTOZY OD SM MLEKPOL SM Mlekpol wprowadził na rynek rozwiązanie dla konsumentów nietolerujących cukru mlecznego. Nowe twarogi nie zawierają laktozy. Mimo to są tradycyjnym, naturalnym wyrobem mleczarskim. Dzięki zastosowaniu enzymu laktazy, zawarta w mleku laktoza została rozłożona, przy zachowaniu pełnej wartości odżywczej produktu. Twarogi bez laktozy, producenta z Grajewa, dostępne są w trzech wariantach: chudy, półtłusty i tłusty. Źródło i fot.: SM Mlekpol
PIERWSZY SER W INNOWACYJNYM OPAKOWANIU ZE STRUNĄ Źródło i fot.: maspex.com
CYTAT NUMERU
Myślę, że nadchodzi czas, kiedy największe podmioty muszą dogadywać między sobą w zakresie utworzenia wspólnej firmy czy prowadzenia wspólnych działań.
SM Spomlek, jako pierwszy polski producent sera, wprowadził na rynek porcje sera pakowane w innowacyjne opakowanie ze struną. Jest to wygodne i praktyczne rozwiązanie, do zastosowania w domu, pracy, szkole oraz podróży. Dzięki takiemu rozwiązaniu Serenada wyprzedza konkurencję i zwiększa atrakcyjność oferty. Sery w porcjach wraz z nowym opakowaniem zyskały nową szatę graficzną. Została ona bardzo wysoko oceniona przez konsumentów. Cała zmiana ma na celu długotrwałe budowanie pozycji lidera SM Spomlek na rynku serów żółtych. Źródło: SM Spomlek
Edmund Borawski, prezes zarządu Spółdzielni Mleczarskiej Mlekpol
Agro Przemysł 1/2016
7
temat numeru: UTRZYMANIE
RUCHU
Marzenia do spełnienia Redukcja czasu przestoju stanowiska metodą SMED Maciej Walczak
Katedra Metod Organizacji i Zarządzania Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
Marzeniem każdego szefa produkcji jest proces przebiegający bez jakichkolwiek zakłóceń, z wykorzystaniem maszyn pracujących 24 godziny na dobę przez 7 dni w tygodniu. Niestety jest to niemożliwe. Nawet przy kalendarzu zapełnionym zamówieniami na rok do przodu, konieczne są przerwy na obsługę eksploatacyjną lub przezbrojenia.
8
Agro Przemysł 1/2016
RUCHU
Fot. 123rf.com
temat numeru: UTRZYMANIE
Agro Przemysł 1/2016
9
temat numeru: UTRZYMANIE
RUCHU
O
bsługa eksploatacyjna to przedmiot zainteresowania służb utrzymania ruchu, natomiast uciążliwość przezbrojeń może być skutecznie redukowana z zastosowaniem metody SMED. Celem niniejszego opracowania jest zapoznanie czytelnika z tą japońską metodą radykalnego usprawniania przezbrojeń.
Definicja przezbrojenia Pod pojęciem przezbrojenia rozumie się wymianę lub ustawianie w określonych położeniach: narzędzi, przyrządów i uchwytów obróbkowych oraz wymiennych części obrabiarki, niezbędnych do przeprowadzenia obróbki serii jednakowych przedmiotów z założoną dokładnością (porównaj: [Leksykon naukowo-techniczny 1989, tom I, s. 548]). Niniejsza definicja odnosi się jedynie do sytuacji, w której dokonywane są zmiany w konfiguracji maszyny przygotowujące ją do wykonywania określonego fragmentu procesu produkcyjnego. Zatem przezbrojeniem, w tym rozumieniu, w dziale pakowania będą na przykład działania mające na celu zmianę opakowania zbiorczego z czteropaka na sześciopak, zmiana kształtu konserwy lub rozmiaru butelki. Spojrzenie na przezbrojenie oczami organizatora Twórcą metody SMED (ang. Single Minute Exchange of Die) jest japoński organizator Shigeo Shingo [Martyniak 1996, s. 68] – osoba, której przypisuje się współautorstwo Systemu Produkcyjnego Toyoty, czyli pierwowzoru koncepcji lean management. S. Shingo już w latach 50. XX w. zetknął się z problemem wąskich gardeł ograniczających wydajność linii produkcyjnych. Prowadząc badania nad ulepszeniem organizacji produkcji w zakładach Mazdy, podjął się RYS. 1 Udział procentowy poszczególnych etapów przezbrojenia w całkowitym czasie jego trwania (źródło: opracowanie własne na podstawie [Shingo1985, s. 27])
10
Agro Przemysł 1/2016
przeprowadzenia obserwacji, a następnie wydania opinii na temat zasadności zakupu dodatkowych maszyn na wydziale pras. Zakup ten miał rozwiązać problem zbyt niskiej wydajności tłoczni. Podczas prowadzonych badań uwagę S. Shingo zwróciła w szczególności źle zorganizowana i trwająca bardzo długo wymiana matryc w prasie. Brak jednej śruby do przykręcenia nowej matrycy wydłużył czas jej wymiany o ponad godzinę. Ponadto, na podstawie pomiarów chronometrażowych udało się ustalić, że wielkie prasy pracowały efektywnie jedynie przez 3% czasu nominalnego [Martyniak 1996, s. 69]. Problemem w tłoczni nie była zatem zbyt mała liczba maszyn, a zła organizacja pracy przy ich obsłudze.
Przezbrojenia wewnętrzne i zewnętrzne Sytuacja ze śrubą uzmysłowiła S. Shingo, że proces przezbrojenia składa się z wielu osobnych operacji, które mogą być podzielone na dwie podstawowe grupy [Martyniak 1996, s. 69]: • przezbrojenia wewnętrzne, • przezbrojenia zewnętrzne. Przezbrojenia wewnętrzne to takie, które można wykonać jedynie w czasie postoju maszyny. Typowymi operacjami przezbrojenia wewnętrznego są zatem: demontaż narzędzi obrabiających bezpośrednio materiał (mieszaki, noże, walce itp.), czyszczenie powierzchni roboczych, zbiorników i instalacji, montaż nowych narzędzi, wykonanie serii próbnych, regulacje maszyny, itp. Przezbrojenie zewnętrzne są to natomiast operacje, które mogą być wykonane również wtedy, gdy maszyna jest w ruchu. Na przykład: przygotowanie planów i instrukcji, transport materiałów i narzędzi z/lub do magazynu, zapewnienie dostępności podnośników wykorzystywanych
temat numeru: UTRZYMANIE
RUCHU
Rys. 2 Schemat redukcji czasu przezbrojenia metodą SMED (źródło: opracowanie własne na podstawie [Quick Changeover 1996, s. XII])
przy manewrowaniu ciężkimi elementami, zbiórka wszystkich pracowników niezbędnych do wykonania przezbrojenia itp. [The SMED Technique 2015]. Przygotowanie śruby było więc elementem przezbrojenia zewnętrznego, a wykonane było tak, jakby było wewnętrznym.
Cztery etapy przezbrojenia Zapewne pod wpływem doświadczeń zdobywanych w kolejnych przedsiębiorstwach, udało się S. Shingo sformułować ważne uogólnienie – pomimo bardzo dużego zróżnicowania przebiegu procesu przezbrojenia (którego specyfika uzależniona jest od branży oraz rodzaju stosowanego wyposażenia produkcyjnego), zawsze można wyróżnić cztery jego główne etapy [Shingo 1985, s. 27]: • Przygotowanie demontażu, weryfikacja narzędzi, części i materiałów. • Demontaż i montaż narzędzi. • Centrowanie, ustawianie wymiarów i innych parametrów. • Wykonanie serii próbnej. Udział procentowy każdego z wymienionych etapów jest różny (rysunek 1). Tym samym oznacza to, że możliwe jest opracowanie uniwersalnej metody pozwalającej na racjona-
lizację procesu przezbrojenia niezależnie od branży i specyfiki stanowiska. Przytoczona definicja nie uwzględnia jednak sytuacji, w której zatrzymanie pracy maszyny wymuszone zostało koniecznością przejścia do wykonywania następnej partii, ale identycznych produktów, napełnienia zasobnika nowym materiałem lub opróżnienia go z substancji przetworzonej. W takim przypadku nie występuje konieczność dokonania zmiany w konfiguracji lub ustawieniach maszyny. Jednak przy dużej częstotliwości występowania tego typu przerw w funkcjonowaniu maszyny, ich sumaryczny czas staje się na tyle duży, że nie można go całkowicie ignorować. Dlatego też zasadnym zdaje się, aby w kontekście omawianego problemu, pod pojęciem „przezbrojenie” rozpatrywać nie tylko jego klasyczne znaczenie – zmianę konfiguracji przy przechodzeniu na inny asortyment, lecz również, jeżeli sytuacje tego typu występują często, inne przerwy w pracy stanowiska wynikające ze zmiany, np. wsadu. Tym samym, pracami mającymi na celu zredukowanie czaso- i pracochłonności przezbrojenia, można objąć znacznie większy zbiór czynności.
Tok postępowania w SMED Metoda SMED była stopniowo rozwijana i doskonalona przez około dziewiętnaście lat [Martyniak
Agro Przemysł 1/2016
11
temat numeru: UTRZYMANIE
RUCHU
KORZYŚCI Z WDROŻENIA SMED Wdrożenie SMED w przedsiębiorstwie niesie szereg korzyści. Oprócz redukcji czasu przestoju maszyn, należą do nich [Shingo 1985, s. 113-126]: • Produkcja przy znacznym zredukowaniu zapasów międzyoperacyjnych i wyrobów gotowych. • Poprawa wskaźników wykorzystania czasu pracy maszyn i zdolności produkcyjnej. • Eliminacja błędów związanych z przezbrojeniami oraz braków powstających podczas serii próbnych. • Poprawa jakości w następstwie uzyskiwania precyzyjnych nastaw maszyn już w trakcie przezbrojenia. • Poprawa bezpieczeństwa pracowników wynikająca z uproszczenia procesów przezbrojeń. • Uproszczenie gospodarki narzędziowej i lepsza organizacja przestrzeni roboczej. • Zmniejszenie pracochłonności prac związanych z przezbrojeniem, a tym samym zmniejszenie kosztów przezbrojenia. • Niskie koszty wdrożenia metody w stosunku do uzyskiwanych efektów – wysoka efektywność wydatkowanych środków finansowych. • Wzrost motywacji wśród pracowników. • Zmniejszenie wymagań w zakresie umiejętności i doświadczenia niezbędnego przy realizacji przezbrojeń. • Skrócenie czasu realizacji zamówień. • Podniesienie elastyczności systemu produkcyjnego. • Eliminację błędnych założeń dotyczących: organizacji procesów produkcyjnych, możliwości dokonania usprawnień w funkcjonowaniu stanowisk, redukcji zapasów itp. • Upowszechnianie się proinnowacyjnych postaw wśród załogi. • Możliwość przejścia z produkcji masowej na produkcję w krótkich seriach, z częstymi i krótkimi przezbrojeniami, szczególnie w czasie wzrastającego znaczenia produkcji na zamówienie. 1996, s. 70]. U jej podstaw znalazły się doświadczenia zgromadzone przez S. Shingo w różnych zakładach produkcyjnych. Przewidziany w niej tok postępowania obejmuje cztery etapy [Shingo 1985, s. 28-30]. 1. Stadium przygotowawcze Stadium przygotowawcze stanowi wstęp do właściwych prac nad racjonalizacją procesu przezbrojenia. Jego realizację należy rozpocząć od utworzenia zespołu, w skład którego powinni wejść: operatorzy, ustawiacze, kierownik działu produkcji, technolog, pracownik BHP, przedstawiciel działu utrzymania ruchu. W przypadku, gdy wyczuwalna jest potrzeba pozyskania wiedzy od osób bardziej doświadczonych, warto skorzystać z porad konsultanta zewnętrznego, a także przeprowadzić szkolenie zespołu. Podstawowym celem stadium przygotowawczego jest jednak przeprowadzenie dokładnego badania procesu przezbrojenia oraz związanej z nim organizacji pracy w danej komórce produkcyjnej. Jako narzędzia pomocnicze mogą zostać wykorzystane klasyczne metody, takie jak obserwacja procesu, chronometraż, badanie migawkowe oraz wywiady z wykonawcami.
12
Agro Przemysł 1/2016
Jednak, ze względu na specyfikę przezbrojenia (cechuje się stosunkowo małą powtarzalnością), w wyniku zastosowania chronometrażu uzyskane zostaną jedynie orientacyjne wartości czasowe trwania całego przezbrojenia, jak i poszczególnych jego elementów, z kolei obserwacje migawkowe mogą nie uchwycić w ogóle rzadko występujących elementów tego procesu. Z tego też względu S. Shingo zalecał posługiwanie się techniką filmowania. Zarejestrowane w ten sposób przezbrojenie można odtworzyć dowolną ilość razy, analizując poszczególne jego aspekty. Ponadto, projekcje mogą odbywać się w obecności wykonawców i być połączone z prowadzeniem wywiadu. Tego typu postępowanie pozwala gromadzić pomysły na usprawnienie przezbrojenia we wczesnym etapie stosowania SMED. Co więcej, znacznie bardziej angażuje pracowników. 2. Rozgraniczenie przezbrojenia wewnętrznego i zewnętrznego Rozgraniczenie przezbrojenia wewnętrznego i zewnętrznego stanowi według S. Shingo najważniejszy etap metody SMED [Shingo 1985, s. 29]. Pomimo oczywistych korzyści, wynikających np. z wcześniejszego przygotowania narzędzi i części oraz ich transportu na stanowisko, często okazuje się, że wszystkie operacje i czynności realizowane są tak, jakby należały do przezbrojeń wewnętrznych. Przeprowadzone z sukcesem rozgraniczenie przezbrojeń umożliwia redukcję czasu postoju stanowiska nawet o 30%-50%. Ponadto, zmiany dokonywane w tym etapie mają najczęściej charakter organizacyjny, a tym samym wymagają stosunkowo niewysokich nakładów. 3. Przekształcenie przezbrojenia wewnętrznego w przezbrojenie zewnętrzne Skracanie czasu przestoju maszyny poprzez rozgraniczanie przezbrojeń ma jednak swoje granice. Dlatego dalszy postęp w tym zakresie może zostać osiągnięty poprzez zabieg polegający na przekształceniu jak największej liczby czynności o charakterze wewnętrznym, tak aby można je było wykonać podczas pracy stanowiska, czyli nadanie im cech przezbrojenia zewnętrznego. Przykładowym rozwiązaniem jest wstępne podgrzewanie elementów przed ich montażem w maszynie (ang. preheating). Nagrzewanie takie, przed usprawnianiem, jest zazwyczaj wykonywane w momencie ustawiania parametrów pracy całej instalacji podczas jej rozruchu po przezbrojeniu. Konwersja przezbrojeń wydaje się być etapem trudniejszym w realizacji w porównaniu do ich rozgraniczania. Wymaga spojrzenia na proces z pewnej perspektywy i znalezienia sposobu, czasem niekonwencjonalnego, na to jak można inaczej wykonać daną czynność.
temat numeru: UTRZYMANIE 4. Racjonalizacja wszystkich aspektów operacji przezbrojenia W ostatnim etapie SMED dokonywana jest racjonalizacja poszczególnych operacji procesu przezbrojenia. Analizie poddaje się wszystkie czynności pod kątem ich łatwiejszej i szybszej realizacji. Najczęściej rozważa się zmianę kolejności wykonania czynności, pomoc dodatkowej osoby, zastosowanie zaczepów szybkomocujących, eliminację regulacji itp. Omawiając tok postępowania w SMED, S. Shingo zaznacza że etapy drugi i trzeci nie muszą być przeprowadzane w podanej w metodzie sekwencji. Zespół może realizować je w tym samym czasie. Jednak należy zawsze kierować się zasadą, że najpierw dokonuje się analizy, następnie wdrożenia [Shingo 1985, s. 30]. Cel działań podejmowanych w poszczególnych etapach metody SMED oraz uzyskiwaną w ich rezultacie redukcję czasu przestoju stanowiska schematycznie przedstawia rysunek 2.
Praktyczne wdrożenie SMED przewiduje wykorzystanie rozwiązań pomocniczych, które można podzielić na dwie grupy: rozwiązania typowo techniczne – nakierowane na zmiany w konstrukcji przezbrajanych maszyn oraz metody i techniki o charakterze organizatorskim [Walczak 2006, s. 124].
Fot. BMP
*** Oczywiście znaczna część z wymienionych korzyści, które pojawiają się w wyniku wdrożenia metody
RUCHU
SMED, jest pochodną redukcji czasu przestoju maszyn podczas ich przezbrajania. Należy jednak także wspominać o pozostałych zaletach stosowania tej metody, ponieważ nie we wszystkich przypadkach od razu sobie uświadamiamy ich istnienie. Zapewne nie we wszystkich przypadkach jest możliwe uzyskanie tak spektakularnych wyników, jakie osiągnął twórca metody w zakładach Toyota Motor Company, redukując w 1969 r. czas przezbrojenia 1000 tonowych pras z 4 godzin do zaledwie 3 minut, to jednak zawsze warto podejmować tego typu próby. Każda redukcja czasu przestoju przekłada się nie tylko na wymierne korzyści, ale również satysfakcję wykonawcy. Warto również rozwijać swoją wiedzę, poznając nowe metody organizatorskiej oraz przykłady ich zastosowania. Literatura
[1] Leksykon naukowo-techniczny, tom I, WNT, Warszawa 1989. [2] Martyniak Z., Metoda SMED i jej zastosowania, [w:] Nowoczesne metody zarządzania produkcją, red. Z. Martyniak, Wydział Zarządzania Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie, Kraków 1996. [3] Quick Changeover for Operators: The SMED System, Productivity Press, Portland, Oregon 1996. [4] Shingo S., A Revolution in Manufacturing: The SMED System, Productivity Press, Stamford 1985. [5] The SMED Technique, http://www.themanagementor. com/enlightenmentorareas/mfg/SupplyChain/smedtechnique.htm, data dostępu 2015-12-29. [6] Walczak M., Techniki organizatorskie w strukturze metody SMED, „Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie”, 2006, nr 713.
WDROŻENIE SMED... ..przewiduje wykorzystanie rozwiązań pomocniczych typowo technicznych – nakierowanych na zmiany w konstrukcji przezbrajanych maszyn oraz metod i technik o charakterze organizatorskim
Agro Przemysł 1/2016
13