1/2022 Kierunek Wod-Kan

TEMAT NUMERU: Z A R Z Ą D Z A N I E I KO M U N I K A C J A W S P Ó Ł K A C H W O D - K A N

NOWE WYZWANIA DLA ORGANIZACJI

NOWA DATA

KO N F E R E N

CJI

ZARZĄDZANI E PRZEDSIĘB IORSTWEM WOD-KAN

24-25 MAR C

A 2022

| Lider w czasie kryzysu | Jak robić dobry PR? | Kształtowanie kultury zaangażowania

TECHNOLOGIE SMART > 26 W ZARZĄDZANIU

NA CELOWNIKU > 30 CYBERPRZESTĘPCÓW

EDUKACJA EKOLOGICZNA > 46 Z WODOCIĄGAMI

BĄDŹ NA BIEŻĄCO w o SIECI PODŁĄCZ SIĘ!

XIII Konferencja Naukowo-Techniczna

AWARIE. MONITORING. BUDOWA I MODERNIZACJA SIECI WOD-KAN 5-6 kwietnia 2022, Wisła

W PROGRAMIE: INNOWACYJNOŚĆ w sieci wod-kan

BEZPIECZEŃSTWO w sieci i nie tylko

WŁAŚCIWA EKSPLOATACJA i zarządzanie siecią

Jak i dlaczego się „podłączyć”?

A dokładniej: „WZIĄĆ UDZIAŁ W KONFERENCJI”?

Informacji szukaj na www.kierunekWODKAN.pl

ORGANIZATOR

HONOROWY GOSPODARZ

PATRONAT MEDIALNY

SPIS TREŚCI

K I E R U N E K

Wod-Kan

20

AKADEMIA PRZYWÓDZTWA JAKO ELEMENT KSZTAŁTOWANIA KULTURY ZAANGAŻOWANIA W ZWIK ZIELONA GÓRA

SIECI WOD-KAN 60 I Infrastruktura wodno-ściekowa w miastach przyszłości Saint-Gobain PAM 64 I Technologia wiercenia grawitacyjnego Krzysztof Dydel 68 I Awaryjność sieci wodociągowej w aspekcie bezpieczeństwa funkcjonowania infrastruktury krytycznej dla miasta Głubczyce Marcin Grabuńczyk

42

WIELKA POTĘGA MAŁYCH ZMIAN. JAK ZAANGAŻOWAĆ PRACOWNIKÓW W ROZWÓJ FIRMY? Sławomir Jankowski SIECI WOD-KAN

ŚCIEKI 74 I Szybka poprawa sedymentacji, redukcja siarkowodoru i nie tylko Małgorzata Sielska, Mateusz Marć FELIETON 83 I Zdalna praca – znak czasów?

Darek Dzida 84 I Obowiązek Michał Rżanek 85 I Aspekty społeczne i prawne Łukasz Lipiec, Adam Makieła 86 I Troszkę z życia Rady Izby Paweł Chudziński

Fot. 123rf

Adam Jeske, Krzysztof Witkowski

JAKOŚĆ WODY 49 I Wpływ materii organicznej na zmiany jakości wody zachodzące w sieci wodociągowej Iwona Lasocka-Gomuła, Paulina Kania 54 I Mobilny ozon w Jaworznie Józef Natonek NOWOCZESNE ROZWIĄZANIA 56 I Strategiczne inwestycje w Zielonej Górze zakończone Aneta Skalik

Fot. 123rf

T E M AT N U M E R U : ZARZĄDZANIE I KOMUNIKACJA W SPÓŁKACH WOD-KAN

68

AWARYJNOŚĆ SIECI WODOCIĄGOWEJ W ASPEKCIE BEZPIECZEŃSTWA FUNKCJONOWANIA INFRASTRUKTURY KRYTYCZNEJ DLA MIASTA GŁUBCZYCE Marcin Grabuńczyk

Kierunek Wod-Kan 1/2022 3

Fot. GWiK

T E M AT N U M E R U : ZARZĄDZANIE I KOMUNIKACJA W SPÓŁKACH WOD-KAN 8 I Lider w czasach kryzysu pandemicznego – nowe wyzwania dla organizacji Krzysztof Buczkowski 12 I Dobry PR wodociągów w dobie pandemii, postprawdy i fake newsów Ziemowit Nowak 16 I Pytania przed wyzwaniem – rozmowa z Pawłem Chudzińskim, prezesem zarządu Aquanet S.A. 20 I Akademia Przywództwa jako element kształtowania kultury zaangażowania w ZWiK Zielona Góra Adam Jeske, Krzysztof Witkowski 26 I Technologie smart w zarządzaniu wodociągami w Gdańsku Magdalena Rusakiewicz 30 I Na celowniku cyberprzestępców Ryszard Nowicki 39 I Złożony ekosystem danych Grzegorz Świrkowski 42 I Wielka potęga małych zmian. Jak zaangażować pracowników w rozwój firmy?

Sławomir Jankowski 46 I Edukacja ekologiczna z Wodociągami Miasta Krakowa Monika Kupnicka

OD REDAKCJI

Organizator

Patronat medialny

K I E R U N E K

Przemysław Płonka redaktor naczelny tel. 32 415 97 74 wew. 28 e-mail: przemyslaw.plonka@e-bmp.pl

Pociągnąć ludzi za sobą

W

edług raportu firmy Gallup z 2019 zaledwie 15% pracowników aktywnie angażuje się w wykonywanie swoich obowiązków, pracuje z pasją i czerpie z tego radość. Aż 67% zatrudnionych jest niezaangażowanych, nie wkłada energii w swoją pracę, odliczając czas do zakończenia dnia. O tych trudnych dla menadżerów faktach piszą autorzy artykułu „Akademia Przywództwa jako element kształtowania kultury zaangażowania w ZWiK Zielona Góra” (który zamieszczamy w cyklu materiałów poświęconych zarządzaniu). Podkreślają, że w dzisiejszych niepewnych czasach, skomplikowanych dodatkowo przez pandemię, a od niedawna również przez konflikt na Ukrainie, konieczne jest budowanie zdolności adaptacyjnej firmy, „która potrafi elastycznie dostosować działalność organizacji do zmieniającego się w nieprzewidywalny sposób otoczenia”. Niezbędna jest tu zmiana stylu zarządzania, skoncentrowanie się bardziej na potrzebach pracowników oraz na strategicznej wizji działania firmy i prowadzonych projektów „tak, aby wpływać na poczucie sensu i znaczenia pracy wśród jej pracowników (oczywiście bez utraty jakości działalności operacyjnej)” – zaznacza Adam Jeske i Krzysztof Witkowski (patrz s. 20).

Z

miana stylu zarzadząnia jest o tyle istotna, że coraz bardziej widocznym problemem jest też tzw. wypalenie zawodowe, wpisane niedawno do Międzynarodowej Klasyfikacji Chorób.

Z sondażu przeprowadzonego przez UCE RESEARCH i SYNO Poland dla platformy ePsycholodzy.pl wśród pracujących Polaków, wychodzi, że aż 65,3% z nich odczuwa symptomy wypalenia zawodowego. Jak można temu przeciwdziałać? „Pracodawcy mogą modelować kulturę organizacji w kierunku pomagania pra-

4 Kierunek Wod-Kan 1/2022

cownikom w trudnych momentach życia, m.in. poprzez programy interwencyjne.

Wiele firm wprowadza też rozwiązania, które wspierają pracowników w dbaniu o dobre samopoczucie, zdrowie fizyczne i psychiczne. Duże możliwości daje w tym zakresie nowa technologia. Pojawia się coraz więcej aplikacji umożliwiających zbieranie informacji na temat samopoczucia, co jest pomocne w przypadku rozproszonych zespołów i pozwala odpowiednio wcześniej reagować na zagrożenia” – mówi Monika Sońta z Katedry Zarządzania w Społeczeństwie Sieciowym Akademii Leona Koźmińskiego.

Z

pewnością, wobec powyższych wyzwań, w organizacjach jeszcze bardziej kluczowa staje się rola lidera, który „pociągnie” za sobą pracowników, którzy często nie radzą sobie ze zmianami, stresem. „W kryzysie liderzy firm są zmuszeni działać pod podwójną presją, ponieważ z jednej strony przeżywają silne emocje, naturalne dla każdego człowieka, z drugiej zaś stoją przed imperatywem działania i ratowania firmy, bo takie jest ich zadanie i odpowiedzialność z racji pełnionej funkcji” – pisze na naszych łamach Krzysztof Buczkowski, wiceprezes Wodociągów Płockich. Autor równocześnie podkreśla, że pandemia koronawirusa uwydatniła zapotrzebowanie na prawdziwych liderów na miarę XXI wieku, „którzy mają nie tylko władzę i potrafią kształtować relacje międzyludzkie, ale także są wrażliwi na emocje swych pracowników”.

B

rzmi trudno. Ale zmiana nie jest oczywiście niemożliwa. Warto zacząć po prostu od zwykłego wysłuchania drugiej strony.

Wod-Kan Wydawca:

BMP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Sp. k.

KRS: 0000406244, REGON: 242 812 437 NIP: 639-20-03-478 ul. Morcinka 35 47-400 Racibórz tel./fax 32 415 97 74 tel. 32 415 29 21, 32 415 97 93 e-mail: ochrona@e-bmp.pl www.kierunekWODKAN.pl

BMP to firma od ponad 25 lat integrująca środowiska branżowe, proponująca nowe formy budowania porozumienia, integrator i moderator kontaktów biznesowych, wymiany wiedzy i doświadczeń. To organizator branżowych spotkań i wydarzeń – znanych i cenionych ogólnopolskich konferencji branżowych, webinariów, wydawca profesjonalnych magazynów i portali.

Rada Programowa: Dariusz Dzida – kierownik sieci wodociągowej AQUA S.A. prof. dr hab. inż. Marek Gromiec – członek Krajowej Rady Gospodarki Wodnej, doradca Komisji Środowiska Senatu RP Marek Kornatowski – prezes zarządu Fundacji „Dolnośląskie Forum Wodociągowe” Dariusz Latawiec – Prezes Zarządu Miejskiego Zakładu Wodociągów i Kanalizacji w Nowym Targu Michał Rżanek – prezes Piotrkowskich Wodociągów i Kanalizacji Sp. z o.o.

Klara Ramm – przedstawiciel Izby Gospodarczej „Wodociągi Polskie” w EURAU Piotr Ziętara – prezes zarządu MPWiK S.A. w Krakowie

Prezes zarządu BMP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Sp. k.

Adam Grzeszczuk Redaktor naczelny Przemysław Płonka Redakcja techniczna Marcelina Gąsior Kolportaż rafał.ruczaj@e-bmp.pl Sprzedaż: Magda Widrińska, Marta Mika, Ewa Dombek, Jolanta Mikołajec-Piela, Krzysztof Sielski, Monika Majewska

Redakcja nie odpowiada za treść reklam.

Niniejsze wydanie jest wersją pierwotną czasopisma Wykorzystywanie materiałów i publikowanie reklam opracowanych przez wydawcę wyłącznie za zgodą redakcji. Redakcja zastrzega sobie prawo do opracowywania nadesłanych tekstów oraz dokonywania ich skrótów, możliwości zmiany tytułów, wyróżnień i podkreśleń w tekstach.

Artykułów niezamówionych redakcja nie zwraca.

Fot. na okładce: 123rf.com

W OBIEKTYWIE

ZMODERNIZOWANA OCZYSZCZALNIA W ZIELONEJ GÓRZE Zielonogórskie Wodociągi i Kanalizacja Sp. z o.o. zakończyły trwającą od 2017 roku inwestycję „Gospodarka ściekowa na terenie aglomeracji Zielona Góra”. Całość projektu objęła pięć kontraktów budowlanych, w tym rozbudowę oczyszczalni ścieków – więcej na str. 56 Fot. ZWiK Sp. z o.o.

Kierunek Wod-Kan 1/2022 5

Z P O R TA LU K I E R U N E K W O D K A N . P L

ROZMAITOŚCI

135 POLSKA NANOTECHNOLOGIA SZANSĄ NA ROZWIĄZANIE KRYZYSU WODNEGO NA ŚWIECIE Nanoseen to młody zespół inżynierów i naukowców zajmujących się zaawansowaną nanotechnologią, których misją jest wykorzystanie właściwości nanomateriałów do walki z globalnymi problemami.

W 2020 roku zostały stworzone pierwsze na świecie rozwiązania poprawiające życie ludzi, w tym technologia do odsalania i oczyszczania wody NanoseenX, która nie wymaga zasilania energią. Poza odsalaniem wody oczyszcza ją także z mikro- i nanoplastików, bakterii, wirusów, jonów metali lekkich i ciężkich itp. Rozwiązanie zostało przetestowane w warunkach rzeczywistych w Sopocie. Pozwala ono na otrzymanie 200 ml wody pitnej w przeciągu około 2 minut. Inne nanorozwiązania, nad którymi pracuje firma, to filtry do oczyszczania gazów, usuwające dwutlenek węgla z powietrza.

LAT

miał ostatni drewniany kanał w Warszawie.

Został wydobyty, bo w tym miejscu zamontowano jedną z komór budowanego obecnie kolektora Wiślanego. Jest to rura o średnicy 1,6 m, zrobiona z klepek dębowych o grubości 7,5 cm, mocowanych żelaznymi obręczami. Źródło: MPWiK Warszawa

Za początek współczesnego systemu wodociągowego na Górnym Śląsku przyjmuje się rok 1882 i zakończenie budowy Karchowickiej Studni Głębinowej.

Dziś Górnośląskie Przedsiębiorstwo Wodociągów S.A. jest własnością województwa śląskiego i świętuje 140 lat swojej działalności. GPW S.A. jest jednym z największych przedsiębiorstw wodociągowych w tej części Europy. Posiada infrastrukturę zbudowaną z 900 km rurociągów w układzie pierścieniowym oraz system zaopatrzenia w wodę składający się z 2 zakładów uzdatniania wody, 9 stacji uzdatniania wody i 9 sieciowych zbiorników wyrównawczych o łącznej pojemości 374 tys. m3. Swoimi usługami obejmuje obszar około 4300 km2 dla około 3,5 mln mieszkańców. Źródło: GPW S.A.

6 Kierunek Wod-Kan 1/2022

Jak podaje MPWiK w Rzeszowie, trwają próby szczelności nowego zbiornika na wodę wybudowanego na osiedlu Pobitno.

7,5 tysiąca metrów sześciennych wody jest wlewane do komór zbiornika. Ma ujawnić ewentualne nieszczelności.

Pojemność nowo budowanego zbiornika to 15 tysięcy metrów sześciennych. Jest on podzielony na dwie komory o pojemnościach po 7,5 tysiąca metrów sześciennych. Próba szczelności pierwszej z nich odbyła się w połowie grudnia. Po zakończeniu próby pierwszej komory woda została przepompowana do drugiej komory.

Jeżeli próby komory drugiej będą równie pomyślne to rozpocznie się kolejny etap budowy. Komory zostaną pokryte od środka specjalną warstwą izolacyjną, która zabezpieczy ich ściany przed ewentualną infiltracją wody.

Do eksploatacji nowy zbiornik na wodę pitną zostanie oddany w sierpniu 2022 roku. Zwiększy zapasy wody pitnej Rzeszowa do ponad 53 tysięcy metrów sześciennych. Źródło: MPWiK w Rzeszowie

Źródło, fot.: nanonet.pl

140 LAT GÓRNOŚLĄSKIEGO PRZEDSIĘBIORSTWA WODOCIĄGÓW S.A.

PRÓBA SZCZELNOŚCI RZESZOWSKIEGO ZBIORNIKA

Pandemia przyniosła ze sobą nie tylko zawirowania ekonomiczne, ale przede wszystkim strach o życie i zdrowie oraz zupełnie nową dawkę stresu, lęków i frustracji, które pracownicy automatycznie zaaplikowali do swoich organizacji. Tym samym liderzy stanęli przed koniecznością równoległego rozwiązania dwóch kluczowych kwestii, tj. zapewnienia przetrwania organizacji oraz troski o bezpieczeństwo czy zdrowie pracowników i współpracowników Krzysztof Buczkowski wiceprezes zarządu, Wodociągi Płockie Artykuł na str. 8

PIĘCIOKILOMETROWY KOLEKTOR BURAKOWSKI ODDANY DO UŻYTKU Oddany do użytku kolektor Burakowski w Warszawie ma zabezpieczyć okolicznych mieszkańców w sytuacji masowego naporu wody.

Prace budowlane w okolicach ulic Marymonckiej i Słowackiego w Warszawie to renowacja długiego na 4825 m kolektora Burakowskiego, który został wybudowany i oddany do użytku prawie 60 lat temu, w 1961, a aktualnie wymagał dostosowania do zwiększających się potrzeb miasta.

Realizacja trwała prawie trzy lata i obejmowała instalację bardzo wytrzymałych rur o wysokości prawie 3 metrów, na długości niespełna 5 kilometrów. Inwestycja sfinansowana została ze środków Unii Europejskiej oraz miasta Warszawy przeznaczonych na walkę ze zmianami klimatu.

Odremontowany kanał będzie pełnił również funkcję retencyjną, czyli będzie możliwe magazynowanie w nim nadmiaru wód opadowych spływających do kanalizacji podczas intensywnych opadów. Źródło: informacja prasowa

Z P O R TA LU K I E R U N E K W O D K A N . P L

POŻEGNANIE Nie żyje Adam Makieła, współzałożyciel Stowarzyszenia Zachodniopomorskiego Forum Wodociągowego, wieloletni felietonista magazynu „Kierunek Wod-Kan”.

Adam Makieła (urodzony 24 grudnia 1947 r.) ukończył Wyższą Szkołę Marynarki Wojennej w Gdyni – kierunek elektromechanik, oraz Wojskową Akademię Polityczną w Warszawie, uzyskując tytuł magistra historii.

Swoje życie zawodowe związał z wojskiem. W 1990 r. odszedł na emeryturę w stopniu komandora podporucznika. Następnie, przez 14 lat, jako prezes zarządu kierował Zakładem Wodociągów i Kanalizacji Spółka z o.o. w Świnoujściu. Był przewodniczącym Rady Nadzorczej Komunikacji Autobusowej Spółka z o.o.

Jako współzałożyciel Stowarzyszenia Zachodniopomorskiego Forum Wodociągowego został jego prezesem i przez 15 lat nim kierował. Za tę działalność otrzymał nagrodę „Wodooskar”. Był autorem i współautorem felietonów w magazynie „Kierunek Wod-Kan”.

Dziś żegnamy Go jako serdecznego człowieka i przyjaciela, który tworzył zespoły ludzi, przekazując im swoją wiedzę i doświadczenie.

Niech taki pozostanie w naszych sercach i naszej pamięci.

ŁÓDŹ NAPRAWIA KANAŁY ZA POMOCĄ ŚWIATŁA ULTRAFIOLETOWEGO Łódzki ZWiK kończy tegoroczny sezon napraw kanałów metodą elastycznego rękawa utwardzanego światłem ultrafioletowym. W tym roku w sumie naprawiono ponad 2 km kanałów na ulicach.

Najstarsze kanały w Łodzi liczą sobie blisko 100 lat. Część z nich wymaga pilnych napraw. Żeby prace naprawcze szły sprawnie przy minimalnych uciążliwościach dla mieszkańców, pracownicy ZWiK wzmacniają konstrukcje popękanych przewodów kanalizacyjnych rękawami z włókna szklanego.

Renowację prawie 150-metrowego odcinka kanału wykonuje się w ciągu jednego dnia roboczego. Całe oprzyrządowanie do prowadzonych prac mieści się w jednej przyczepie samochodowej. Remont nie powoduje większych utrudnień dla kierowców – czasowo zajmowany jest tylko jeden pas jezdni. Ważny jest również fakt, że w trakcie prowadzonych prac mieszkańcy mogą swobodnie korzystać z toalet i łazienek, ponieważ nie odcina się odpływu ścieków z budynków.

Naprawa kanałów odbywa się w kilku etapach. Elastyczny rękaw wprowadza się do kanału umytego wodą pod wysokim ciśnieniem. Następnie rękaw napełnia się sprężonym powietrzem i przeciąga przez niego zestaw lamp ultrafioletowych. Pod wpływem światła ściany rękawa twardnieją. Na koniec pod ziemię kierowany jest zdalnie sterowany robot, który nawierca w nowym przewodzie otwory w miejscach, w których znajdują się boczne przyłącza kanalizacyjne z budynków.

TURYSTYCZNY OSCAR DLA HYDROPOLIS Wrocławskie centrum wiedzy o wodzie Hydropolis otrzymało tytuł najlepszego produktu turystycznego 2021 roku. Złoty Certyfikat wręczany przez Polską Organizację Turystyczną to najważniejsza nagroda w polskiej branży turystycznej, przyznawana za wkład w rozwój tego sektora usług w kraju.

Konkurs na „Najlepszy Produkt Turystyczny – Certyfikat POT”, organizowany przez Polską Organizację Turystyczną, ma na celu wyłonienie najbardziej atrakcyjnych, nowatorskich i przyjaznych dla turystów miejsc w Polsce, a także ich popularyzację. Tym razem wyróżnienie trafiło do Hydropolis – jedynego w Polsce centrum wiedzy o wodzie i jednego z nielicznych tego typu miejsc na świecie. Wrocławska atrakcja w grudniu zeszłego roku świętowała swoje 6. urodziny.

W październiku 2021 roku wrocławskie centrum wiedzy o wodzie zostało uznane przez Dolnośląską Organizację Turystyczną za „turystyczną gwiazdę regionu”. To stało się przepustką do ubiegania się o kolejną nagrodę, ponieważ Złote Certyfikaty POT przyznawane są atrakcjom turystycznym, które wcześniej zostały docenione na szczeblu regionalnym. Źródło: MPWiK Wrocław Fot. Paweł Wójcik POT

POZNAŃ MONITORUJE OBECNOŚĆ KORONAWIRUSA W ŚCIEKACH Portal pozań.pl informuje o innowacyjnym podejściu do walki z koronawirusem. Miasto Poznań monitoruje przebieg pandemii poprzez analizę obecności SARS-CoV-2 w ściekach.

Do współpracy zaproszono naukowców z ICHB PAN i specjalistów z Grupy Aquanet.

8 października zostało podpisane przez Miasto Poznań porozumienie, dzięki któremu od grudnia 2021 naukowcy badają obecność koronawirusa w poznańskich ściekach. Na podstawie zebranych danych chcą dowiedzieć się więcej o przebiegu pandemii w stolicy Wielkopolski. Wyniki cyklicznie trafiają do Zespołu ds. monitorowania zagrożeń związanych z SARS-CoV-2 na terenie miasta Poznań, a następnie prezentowane i analizowane na jego posiedzeniach.

Badania koordynowane są przez Wydział Gospodarki Komunalnej UMP, a przeprowadzane przez Instytut Chemii Bioorganicznej PAN oraz spółki Aquanet Laboratorium i Aquanet S.A. Źródło: Aquanet S.A.

Źródło: ZWiK Łódź

Kierunek Wod-Kan 1/2022 7

T E M AT N U M E R U : Z A R Z Ą D Z A N I E I K O M U N I K A C J A

LIDER W CZASACH KRYZYSU PANDEMICZNEGO nowe wyzwania dla organizacji Krzysztof Buczkowski wiceprezes zarządu Wodociągów Płockich

Fot. 123rf

Kryzys pandemiczny trwa już od ponad dwóch lat. Liczymy kolejne fale, a jednocześnie uczymy się życia, nauki i pracy w atmosferze niepewności – ciągłego zagrożenia i cyklicznych restrykcji. Niewątpliwie bardzo ważną rolę w procesach adaptacyjnych pełnią liderzy, czyli osoby przewodzące określonym grupom społecznym, także organizacjom. Bycie skutecznym liderem to wyzwanie i sztuka, a gdy dołożymy do tego okoliczności pandemiczne, temat się dodatkowo komplikuje.

8 Kierunek Wod-Kan 1/2022

T E M AT N U M E R U : Z A R Z Ą D Z A N I E I K O M U N I K A C J A

D

la świadomych menadżerów oczywistym jest, że proces zmian w organizacji dzieje się w czasie całego okresu jej istnienia i jest ściśle powiązany ze zmianami zachodzącymi w jej otoczeniu, ale także tymi determinowanymi wewnętrznie, np. fazami cyklu życia organizacji, ewolucją przyjętych norm i wartości czy zachowaniem uczestników organizacji. Od wielu lat edukacja w obszarze zarządzania nie pozostawia w tym względzie swobody, a wręcz do znudzenia przypomina menadżerom o konieczności nauki zarządzania zmianami i zarządzania w czasie zmian. Ponadto teoretycy i praktycy zarządzania podkreślają różnice poszczególnych zmian, wymieniając te o charakterze: psychologicznym, społecznym, politycznym, kulturalnym, technologicznym i ekonomicznym.

W ostatnim czasie bardzo popularny stał się model opisywania rzeczywistości, z jaką przyszło się dziś mierzyć firmom i ich liderom, akronimem VUCA1 (zapożyczonym od strategów wojskowych) – od angielskich słów oznaczających: zmienność (volatility), niepewność (uncertainty), złożoność (complexity) i niejednoznaczność (ambiguity), transferowanym na nowe VUCA, czyli antidotum składające się z wizji (vision), zrozumienia (understanding), przejrzystości (clarity) i zwinności (agility). Wydawałoby się zatem, że liderzy otrzymali przejrzyste i kompleksowe narzędzie do przezwyciężenia każdego kryzysu i ujarzmienia zmian permanentnych, jednak pomimo solidnych podstaw konfrontacja ze zmianą niespotykanej skali, wywołaną przez pandemię COVID-19, sprawia, że mamy czasy zmiany wyjątkowej. Rozpatrujemy ją częściej w kategoriach kryzysu, czyli nieoczekiwanego stanu niepożądanego przez większość organizacji, niosącego za sobą głównie negatywne konsekwencje!

Pandemia wstrząsnęła nie tylko naszym poczuciem bezpieczeństwa zdrowotnego, ale przełożyła się na każdy aspekt życia. Nie mogła zatem ominąć aktywności zawodowej, która musiała się zmierzyć z okresowym zamrażaniem poszczególnych branż, nowymi wytycznymi sanitarnymi w zakresie prowadzenia działalności czy wręcz szukaniem nowych form pracy, kanałów sprzedaży i dystrybucji.

Lider na miarę kryzysu Przed nadejściem ery informacji i mediów elektronicznych ludzie żyli pod wpływem autorytetów monumentalnych reprezentujących przeważnie wodzowski, autorytarny styl zarządzania, traktowanych jednocześnie bardziej jako niedoścignione wzorce – bohaterskich bądź świętych, na których można było się powołać, lub do których można było się pomodlić, ale z uwagi na olbrzymi dystans statusu oraz pozycji społecznej raczej nikt nie wierzył, że uda się powtórzyć osiągnięcia ideału. Był to taki swoisty wentyl bezpieczeństwa w tłumaczeniu niedoskonałości własnego życia i otoczenia. Ostatni przełom tysiącleci to kryzys autorytetów (spowo-

dowany m.in. przez indywidualizację kultury czy demokratyzację życia społecznego i wychowania2), który dzięki technologii, internetowi i mediom społecznościowym przerodził się w potrzebę obcowania z autorytetami-liderami podręcznymi3, np. internetowymi: „influenserzy, instagramerzy, jutuberzy”, lub lokalnymi – namacalnymi, dostępnymi i dającymi realną nadzieję na powtórzenie sukcesu tegoż lidera (w tym także przełożonego).

Najlepszym dowodem na istniejące zapotrzebowanie na liderów podręcznych jest lawinowo rosnąca ostatnio popularność trenerów personalnych i trenerów rozwoju osobistego. Ci pierwsi mają idealną sylwetkę i motywują swych podopiecznych do wyrzeczeń dietetyczno-fizycznych, z kolei ci drudzy posiedli receptę na szczęście i sukces, co codziennie skrupulatnie potwierdzają, drobiazgowo relacjonując swoje życie w mediach społecznościowych.

W kryzysie liderzy firm są zmuszeni działać pod podwójną presją, ponieważ z jednej strony przeżywają silne emocje, naturalne dla każdego człowieka, z drugiej zaś stoją przed imperatywem działania i ratowania firmy Wspomniane zmiany mentalne nie mogły ominąć organizacji, której członkowie, szczególnie w czasie pandemii, mocno zaczęli domagać się, by liderzy (pracodawcy, kierownicy) byli blisko ich codziennych spraw i problemów, także dotyczących zdrowia czy dobrostanu psychicznego. Pandemia uwydatniła zapotrzebowanie na prawdziwych liderów na miarę XXI wieku, którzy mają nie tylko władzę i potrafią kształtować relacje międzyludzkie, ale także są wrażliwi na emocje swych pracowników. Oznacza to, że tzw. „twarde” zarządzanie poprzez strategie, systemy i struktury jest już niejako standardem i obowiązkowym fundamentem kompetencji każdego lidera.

Z kolei wyzwaniem staje się dla niego konieczność pozyskania i przyswojenia kompetencji „miękkich”, które w sytuacji pandemicznego strachu i w obowiązkowym reżimie sanitarnym stają się kluczem do skutecznego przetrwania trwającego kryzysu.

Organizacje czasów pandemii COVID-19 potrzebują wrażliwych liderów „podręcznych”.

Lider „podręczny” Pomijając skomplikowane i czasochłonne rozważania o źródłach władzy i przywództwa, zdarza się nam spotykać ludzi, którzy bez sięgania po charakterystyczne atrybuty władzy, takie jak przymus formalny, zagrożenia karą lub szansą na nagrodę, są w stanie zarazić nas swoim entuzjazmem i w naturalny sposób zachęcają do aktywności, które pierwotnie

Kierunek Wod-Kan 1/2022 9

T E M AT N U M E R U : Z A R Z Ą D Z A N I E I K O M U N I K A C J A

irytacji, złości i gniewu, 38% deklarowało, że odczuwa lęk i strach, a 30% – smutek i przygnębienie. Wyniki wspominanych badań nie napawają optymizmem, bo przecież jak „zestresowany i zirytowany” szef ma zrozumieć i uspokoić swego pracownika? Najpierw musi okiełznać swoje emocje i lęki.

Fot. 123rf

Inteligencja emocjonalna

PIĘĆ KOMPETENCJI W INTELIGENCJI EMOCJONALNEJ • • • • •

samoświadomość – wiedza o swoich stanach wewnętrznych, preferencjach, możliwościach i ocenach intuicyjnych; samoregulacja – panowanie nad swoimi stanami wewnętrznymi, impulsami i możliwościami, czyli samokontrola; motywacja – skłonności emocjonalne, które prowadzą do nowych celów lub ułatwiają ich osiągnięcie, czyli dążenie do osiągnięć, zaangażowanie, inicjatywa, optymizm; empatia – uświadamianie sobie uczuć, potrzeb i niepokojów innych osób, czyli rozumienie innych; umiejętności społeczne – umiejętność wzbudzania u innych pożądanych reakcji, czyli wpływanie na innych, porozumienie, łagodzenie konfliktów, przewodzenie, tworzenie więzi, współpraca i współdziałanie, umiejętności zespołowe5.

często nie były w orbicie naszych zainteresowań.

Przewodnictwo takich ludzi akceptujemy, wręcz jesteśmy wdzięczni za możliwość czerpania od nich wiedzy i inspiracji. Tacy liderzy nie wykorzystują swej dominującej pozycji, a umiejętności przekonywania ludzi do współpracy dla osiągnięcia wspólnego celu podnieśli do rangi sztuki.

Pandemia COVID-19 wpłynęła i nadal wpływa negatywnie na dobrostan psychiczny wszystkich ludzi, niezależnie od miejsca i czasu. Tym samym zaburzyła kondycję psychofizyczną tak kadry zarządzającej, jak i pracowników operacyjnych. Co ciekawe, według prowadzonych badań4, to właśnie menadżerowie wskazywali na wyższy poziom zmęczenia oraz częstsze i szybsze denerwowanie się, a także trudności w kontrolowaniu swoich reakcji w sytuacjach stresujących, niż w okresie poprzedzającym pojawienie się koronawirusa. Blisko 55% ankietowanych liderów miało problemy ze snem, gdy u pozostałych pracowników ten odsetek wyniósł 45%.

Analogicznie to menadżerowie częściej podnosili problem negatywnych emocji, 40% z nich doświadczało

10 Kierunek Wod-Kan 1/2022

Wspomniany powyżej wrażliwy lider podręczny to taki, który poza oczywistym dążeniem do bycia skutecznym i posiadający określone cechy, takie jak: kreatywność, asertywność i przedsiębiorczość, będzie legitymował się wysokim poziomem inteligencji emocjonalnej.

Czas kryzysu pandemicznego potwierdził to, do czego od wielu już lat przekonuje nas Daniel Goleman, że skuteczni przywódcy różnią się między sobą pod względem sposobów działania, konkretnych cech i umiejętności, jednak łączy ich jedna wspólna rzecz, czyli właśnie wspominana inteligencja emocjonalna – umiejętność rozpoznawania własnych uczuć oraz uczuć innych ludzi, a także zdolność zarządzania emocjami własnymi, jak i osób, z którymi wchodzimy w relacje.

Według Golemana na inteligencję emocjonalną składa się pięć kompetencji – patrz ramka.

Lider „pandemiczny” Pandemia COVID-19 przyniosła ze sobą nie tylko zawirowania ekonomiczne, ale przede wszystkim strach o życie i zdrowie oraz zupełnie nową dawkę stresu, lęków i frustracji, które pracownicy automatycznie zaaplikowali do swoich organizacji. Tym samym liderzy stanęli przed koniecznością równoległego rozwiązania dwóch kluczowych kwestii, tj. zapewnienia przetrwania organizacji oraz troski o bezpieczeństwo czy zdrowie pracowników i współpracowników (kontrahentów, klientów itd.). O ile kwestie ekonomiczne wymagają konkretnej wiedzy z dziedziny finansów, logistyki, czyli zarządzania zasobami materialnymi i kapitałem, o tyle obszar zdrowia wymaga właśnie wysokiego poziomu inteligencji emocjonalnej. Dzięki niej łatwiej będzie przygotować i wdrożyć nową organizację pracy, w tym także pracę zdalną (wykorzystując odpowiednie narzędzia teleinformatyczne) oraz zadbać o odpowiedni komfort pracy (redukcja stresu). Szacunek i zrozumienie emocji pracowników pozwoli w odpowiedni sposób zakomunikować i wyjaśnić potrzebę stosowania się do zaleceń i wytycznych obejmujących – w zależności od bieżącej sytuacji epidemicznej: dystans, dezynfekcję, maseczki, szczepienia, kwarantannę itd. *** W kryzysie liderzy firm są zmuszeni działać pod podwójną presją, ponieważ z jednej strony przeżywają silne emocje, naturalne dla każdego człowieka, tj. lęk, frustrację, z drugiej zaś stoją przed imperatywem

T E M AT N U M E R U : Z A R Z Ą D Z A N I E I K O M U N I K A C J A

działania i ratowania firmy, bo takie jest ich zadanie i odpowiedzialność z racji pełnionej funkcji. Dlatego tytułowy lider na miarę kryzysu pandemicznego winien działać w oparciu o swoistą triadę priorytetów, które przybliżą go do celu, tj. poza staraniami o utrzymanie ciągłości działalności operacyjnej orientować się w sytuacji na rynku (np. restrykcje, zalecenia, alerty) oraz opracowywać zapobiegawczo alternatywne scenariusze działania (zamknięcia wydziałów strategicznych, skoszarowanie itp.), następnie współpracować z zespołem w zakresie diagnozowania sytuacji oraz korygowania wizji, która byłaby odpowiedzią na daną sytuację pandemiczną, a na końcu skutecznie komunikować podjęte decyzje i poczynione ustalenia.

Pandemiczny lider powinien również pamiętać o zadbaniu o własne zdrowie psychiczne i fizyczne.

Tylko będący w dobrej formie lider może starać się zarażać innych optymizmem, konstruktywnie pocieszać i wspierać. Skromność i pokora są w czasie kryzysu szczególnie w cenie. Pandemia zmusza liderów każdego szczebla do uwzględniania w swej codziennej pracy zupełnie nowych elementów – od pracy zdalnej, poprzez zapewnienie dodatkowych środków ochrony, kończąc na rozważaniach o możliwościach identyfikaReklama

cji osób zaszczepionych (np. dobrowolne zgłoszenia w zamian za dzień wolny). Wspomniane kwestie dzielą społeczeństwo i są kolejnym wrażliwym obszarem, do którego należy podejść systemowo i z należytą ostrożnością. Końcowy sukces będzie okazją do osobistej satysfakcji i inspirującym zbiorem wiedzy i doświadczeń do wykorzystania w przyszłości.

Przypisy 1

2 3

4 5

N. Bennett, G. James Lemoine, What a difference a word makes: Understandingthreats to performance in a VUCA world, Business Horizons (2014), https://www. researchgate.net/publication/263926940_What_VUCA_ really_means_for_you M. Mazurek, Konieczność dziejowa kryzysu autorytetów i (związanej z nim) kultury niedojrzałości, KulturaMedia-Teologia 24/2016, Kraków, s. 46.

Autorska definicja pojęcia „lider podręczny” w kontekście zarządzania organizacjami pojawiła się po raz pierwszy podczas wykładu dra Krzysztofa Buczkowskiego w Towarzystwie Naukowym Płockim w dn. 2 grudnia 2021 roku.

Raport „Stresoodporni – odporność psychiczna polskich organizacji”, Human Power, 2020. Źródło: humanpower.pl D. Goleman, Inteligencja emocjonalna w praktyce, Media Rodzina, 2007, s. 41 i n.