2/2016 Przemysł Farmaceutyczny

T E M AT N U M E R U : OPTYMALIZACJA I EFEKTYWNOŚĆ

JAK STAĆ SIĘ SUPERfirmą

o Grupie Adamus na str. 40

LEAN-TRANS-FORMACJA > 8

Fabryka jest do mnie podobna > 10

Poskromić złodziei czasu > 16

SPIS TREŚCI

8 I LEAN-TRANS-FORMACJA

10

16

Rafał Grabicki

I Usprawnienia uszyte na miarę

24

Rozmowa z Wiesławem Biernackim

I Poskromić złodziei czasu

20

Radosław Drzewiecki

I Fabryka jest do mnie podobna

Łukasz Niepsuj

I Wytwarzać po niższych kosztach

Krystyna Borowiec

R O Z M O WA Z . . .

30

I WIELOBÓJ

Rozmowa z Markiem Knapikiem

NOWOCZESNY ZAKŁAD 34

I ESPEFOWCY

Fotoreportaż z Chemiczno-Farmaceutycznej Spółdzielni

Pracy Espefa

MASZYNY I URZĄDZENIA 38

R O Z M O WA Z . . .

WIELOBÓJ – Prowadzenie skomplikowanej fabryki farmaceutycznej to wielobój. Konieczna jest specjalistyczna wiedza z bardzo wielu dyscyplin. Będąc z zawodu ekonomistą, nigdy nie udaję, że znam się na pracy laboratoriów, technologii przygotowania masy tabletkowej czy budowie maszyn blistrujących. Firma trzyma się na fachowych menedżerach średniego szczebla – mówi Marek Knapik, prezes zarządu Chemiczno-Farmaceutycznej Spółdzielni Pracy Espefa z Krakowa.

44

JA KO Ś Ć

I Na wystawie Pharmintech 2016

40

30

Fot. BMP

T emat numeru OPTYMALIZACJA I EFEKTYWNOŚĆ

Marchesini Group

I Narzędzia stemplowe niczym opony do samochodu

Artur Jakubiak

O PA KO WA N I A 42

I Najwyższe standardy bezpieczeństwa

JA KO Ś Ć

48

Anna Kwiatkowska

I zenon na straży zgodności

50

Jak nie przegiąć podczas audytU?

I Jak nie przegiąć podczas audytu?

Anna Rysiewicz

I Bez pracy nie ma… leków

Anna Kwiatkowska

Agnieszka Obszańska-Szubart

WA L I DAC J A 54

I Cykl życia walidacji

60

Marek Skowronek

54

WA L I D A C J A

I Jeszcze czyściej w pomieszczeniach czystych

Olga Ciesielska

Cykl życia walidacji

L U D Z I E FA R M AC J I 64

I SULFAREWOLUCJA

Piotr F.J. Lipiński, Dariusz Plewczyński

Marek Skowronek

KO S M E T Y K I I Dążymy do Nobla

76

78

Anna Kruszyńska

I Konserwanty znane i nieznane

94

Rozmowa z Władysławem S. Brudem

I Newsy z półki

88

Joanna Morawska

I Mają cztery nosy

82

Rozmowa z Katarzyną Rogiewicz

I Gdzie leży granica?

Renata Dębowska

I Skóra bez skórki

Magdalena Sikora

Fot. 123rf

72

PRZEMYSŁ FARMACEUTYCZNY 2/2016 3

Fot. 123rf

44

Fot.: BMP

O D R E DA KC J I

Patrycja Zawadzka główny redaktor wydania tel. 32 415 97 74 wew. 37 tel. kom. 602 116 899 e-mail: patrycja.zawadzka@e-bmp.pl

Pogromca, a nie niewolnik G

dyby osobom spełnionym w życiu prywatnym i zawodowym zadać pytanie: „czego ci najbardziej brakuje?”, to mogłabym zaryzykować stwierdzenie, że większość z nich odpowiedziałaby: „czasu”. W dzisiejszych czasach to czas właśnie jest na wagę złota. Niestety, mamy go coraz mniej.

Powiem szczerze, że samej wielokrotnie zdarza mi się marzyć o tym, żeby dzień był z gumy, a doba dała się naciągać wedle potrzeb. Patrząc na zegarek znacznie częściej mówię „jest już 16.00”, aniżeli „jest dopiero 16.00”.

W

życiu prywatnym ważniejsze jest to, jak czas spędziliśmy – zwykle pamiętamy, albo chcemy pamiętać, tylko te dobre chwile. W życiu zawodowym natomiast równie ważne jest to, jak czasu nie wykorzystaliśmy.

Z doświadczenia Radosława Drzewieckiego z Leanpassion wynika, że wartość dodana, czyli to, za co klient może zapłacić, w każdym procesie stanowi mniej niż 5% wszystkich czynności procesowych. Wydaje się więc logiczne, że „walcząc z czasem” lepszym rozwiązaniem będzie skupienie się na pozostałych 95% procentach, które marnujemy, niż nieustanne dopieszczanie naszych 5%. Jak to zrobić?

Z

pomocą przychodzą różne narzędzia, zarówno te w ujęciu dosłownym, jak i te analityczne. Do szybszego przezbrajania służą m.in. interaktywne

4 PRZEMYSŁ FARMACEUTYCZNY 2/2016

instrukcje przezbrojeń. Czas awarii można skrócić np. poprzez zamontowanie na maszynie produkcyjnej, mierzących kluczowe parametry, czujników – im jest ich więcej, tym pewniejsza diagnoza. W procesach biurowych i jakościowych – tam, gdzie mamy do czynienia z dużą ilością dokumentów i przepływem informacji – bardzo dobrze sprawdza się mapowanie procesów. Z kolei wodospad strat jest najbardziej efektywnym narzędziem, pozwalającym zdiagnozować straty powstające przy wykorzystaniu urządzeń produkcyjnych.

W

zakresie poskramiania czasu nieustannie się szkolimy. Czytamy fachową literaturę, uczęszczamy na szkolenia – sama byłam na niejednym. Najbardziej w pamięć zapadły mi warsztaty, podczas których prowadzący poradził, żeby na biurku postawić sobie szklany pojemnik i codziennie po skończonej pracy wrzucać do niego dwa kolory piłeczek. Zielona ma oznaczać zadowolenie z wykonanych w danym dniu zadań, zaś czerwona – niezadowolenie. O tym, jak zapełnić pojemnik w przeważającej mierze kolorem zielonym, bez bycia niewolnikiem, a pogromcą czasu, mówiącym częściej „jest dopiero 16.00”, podpowiadamy w tym numerze Przemysłu Farmaceutycznego.

Wydawca: BMP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Sp. k. ul. Morcinka 35 47-400 Racibórz tel./fax 32 415 97 74 tel. 32 415 29 21, 32 415 97 93 farmacja@e-bmp.pl www.kierunekfarmacja.pl Rada Programowa: prof. dr hab. Zbigniew E. Fijałek – Narodowy Instytut Leków dr n. farm. Jan Hołyński – Polskie Towarzystwo Farmaceutyczne dr Jerzy Jambor – Phytopharm Klęka SA, Polski Komitet Zielarski dr Wojciech Kuźmierkiewicz – Polski Związek Pracodawców Przemysłu Farmaceutycznego prof. dr hab. n. med. Jacek Spławiński – Narodowy Instytut Leków Mieczysław Wośko – prezes zarządu – POLFARMEX S.A. Jerzy Lasota – FARMASERWIS prof. dr hab. Iwona Wawer – Wydział Farmaceutyczny, Warszawski Uniwersytet Medyczny, KRSiO prof. dr hab. Roman Kaliszan – Katedra Biofarmacji i Farmakodynamiki, Gdański Uniwersytet Medyczny Maciej Adamkiewicz – prezes – Grupa Adamed Katarzyna Wójcicka – Przewodnicząca Rady Eksperckiej – KRSiO Marek Gnyś – dyrektor produkcji – Tarchomińskie Zakłady Farmaceutyczne „Polfa” S.A. Paweł Nidecki – dyrektor ds. inwestycji i serwisu technicznego – IBSS Biomed S.A. dr Krystian Sodzawniczny – dyrektor produkcji APIPOL-FARMA Jarosław Wolniewicz – Adamus Krzysztof Lassota – kierownik produkcji – ANPHARM P.F.S.A. Rafał Grabicki – szef departamentu inżynierii przemysłowej – Zakłady Farmaceutyczne Polpharma SA dr Andrzej Ernst – niezależny ekspert dr hab. Wojciech Kamysz, prof. nadz. – Gdański Uniwersytet Medyczny Prezes zarządu BMP’ Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Sp. k.

Adam Grzeszczuk Redaktor naczelny Przemysław Płonka Redaktor wydania Patrycja Zawadzka Redakcja techniczna: Maciej Rowiński, Marek Fichna Prenumerata, kolportaż Aneta Jaroszewicz Dyrektor działu handlowego Beata Fas Druk: FISCHER POLIGRAFIA ISSN 1897-5127 Cena 1 egzemplarza – 23,15 zł + 8% VAT Wpłaty kierować należy na konto: Bank Spółdzielczy w Raciborzu 40 8475 0006 2001 0014 6825 0001 Redakcja nie odpowiada za treść reklam.

Wykorzystywanie materiałów i publikowanie reklam opracowanych przez wydawcę wyłącznie za zgodą redakcji. Redakcja zastrzega sobie prawo do opracowywania nadesłanych tekstów oraz dokonywania ich skrótów, możliwości zmiany tytułów, wyróżnień i podkreśleń w tekstach.

Artykułów niezamówionych redakcja nie zwraca.

Fot. BMP Fot. okładki: Adamus HT

Z D J Ę C I E N U M E RU

B E I E R S D O R F M A N U FAC T U R I N G P O Z NA Ń S P . Z O. O. „O D K U C H N I ” BMP jest częścią ogólnoświatowej sieci produkcyjnej Grupy Beiersdorf. W Europie firma posiada zakłady produkcyjne ulokowane w Niemczech, Hiszpanii i w Poznaniu.

Fabryka w Polsce zajmuje ok. 21 tys. m2. Aktualna produkcja wynosi 9,3 tys. ton kremu, co daje 137 mln sztuk rocznie.

Obecnie w fabryce pracuje 8 mieszalników i 10 linii pakujących.

Fotoreportaż z wizyty redakcji w Beiersdorf Manufacturing Poznań Sp. z o.o. ukaże się w kolejnym numerze Przemysłu Farmaceutycznego Źródło: niveapolska.pl

PRZEMYSŁ FARMACEUTYCZNY 2/2016 5

kierunek F A R M A C J A . pl

Fot.: freeimages.com

W ramach polskiej edycji największego międzynarodowego badania wizerunku pracodawców 8000 Polaków stworzyło ranking najbardziej atrakcyjnych firm do pracy. W tegorocznym badaniu głos ankietowanych zapewnił GlaxoSmithKline awans aż o 10 pozycji – na 6. lokatę zestawienia.

Polscy naukowcy jako pierwsi na świecie wyprowadzili stabilną hodowlę linii komórek macierzystych z poroża jelenia.

Opracowana przez nich technologia umożliwia wykorzystanie porożogennych komórek macierzystych w medycynie, weterynarii i kosmetologii. Trwają prace nad lekami, które mogą zrewolucjonizować leczenie m.in. żylaków, łuszczycy i uszkodzeń rogówki oka.

– Jako ekspert w sektorze farmaceutycznym odczuwamy dumę z tak wysokiej lokaty GSK w tegorocznym rankingu Randstad Award.

Ocena otoczenia zewnętrznego potwierdza atrakcyjność naszej firmy jako wiodącego pracodawcy.

Każde nowoczesne przedsiębiorstwo potrzebuje utalentowanych, kreatywnych i zaangażowanych zespołów.

Dokładamy wszelkich starań, aby takie osoby mieć w naszych strukturach i nieustannie rozwijać ich potencjał w myśl przekonania, że to ludzie współtworzą biznes – argumentuje Jerzy Toczyski, prezes zarządu i dyrektor generalny GSK. GSK zatrudnia w Polsce ponad 1600 osób. Ponad tysiąc pracuje obecnie w fabryce i Centrum Usług Biznesowych w Poznaniu, pozostałe w Warszawie i na terenie całej Polski w obszarze Consumer Healthcare i Pharmaceuticals. Z myślą o studentach i absolwentach, GSK prowadzi program „Future Leaders”.

Poroże jeleni jest jednym z najszybciej regenerujących się organów u ssaków – w szczytowym okresie regeneracji jest w stanie przyrosnąć nawet 2 cm na dobę.

Polskim naukowcom udało się przenieść to zjawisko ze świata przyrody do laboratorium. Nad wynalazkiem przez kilka lat pracowali naukowcy z Akademii Medycznej we Wrocławiu. Pierwszy materiał do badań w postaci dwóch małych krążków z poroża, został pobrany od jelenia z wrocławskiego ogrodu zoologicznego. Z fragmentów tkanki uzyskano komórki macierzyste, które z czasem utworzyły linię komórek o nazwie MIC-1.

Jak dotąd naukowcy stworzyli linię dermokosmetyków, w skład której wchodzą m.in. takie produkty, jak krem do pielęgnacji okolic oczu, serum odbudowujące do skóry twarzy czy krem pielęgnacyjny dla mężczyzn. Trwają prace nad wprowadzeniem na rynek opracowanych prototypów wyrobów medycznych oraz badania nad wykorzystaniem porożogennych komórek w produktach leczniczych.

Więcej: GSK. Źródło: GSK

Źródło i fot.: Newseria

Leki kontra suplementy diety Fot.: freeimages.com

Trwają prace nad rewolucyjnymi lekami

O po l s k i e j s u pl e m e nt oi lekomanii oraz ich przełożeniu na rynek farmaceutyczny mówił w Polskim Radiu 24 Piotr Trzciński z Głównego Inspektoratu Farmaceutycznego. Źródło: polskieradio.pl

6 PRZEMYSŁ FARMACEUTYCZNY 2/2016

Fot.: freeimages.com

GSK wśród najbardziej pożądanych pracodawców w Polsce

C I E K AW O S T K A

3

kobiety związane z branżą farmaceutyczną i kosmetyczną wśród najbogatszych Polek według „Forbesa”.

Anna Starak, miejsce 5. na liście – 2,9 mld zł, wraz ze swoim mężem kontroluje największą polską firmę farmaceutyczną Małgorzata Adamkiewicz, miejsce 13. na liście – 1,22 mld zł, wiceprezes i dyrektor generalna Grupy Adamed Irena Eris, miejsce 59. na liście – 505 mln zł, twórczyni znanej firmy kosmetycznej Źródło: 100najbogatszychpolakow.forbes.pl

Fot.: freeimages.com

Z P O R TA L U

Z P O R TA L U

Jak działa lekomat?

RO Z M A I TO Ś C I

Źródło: pharmalogic.pl; youtube.com

Studenci z wizytą w Polpharmie W marcu w Polpharmie odbyły się dwie konferencje w ramach cyklu naukowo-szkoleniowego „Pharma wiedzy”. W pierwszej uczestniczyli studenci farmacji z Lublina i Wrocławia, w drugiej – studenci medycyny z Poznania i Gdańska.

„Pharma Wiedzy” to okazja dla przyszłych farmaceutów i lekarzy do uzupełnienia wiedzy uczelnianej o nowe zagadnienia istotne z punktu widzenia ich przyszłej pracy. Podczas wizyty w Polpharmie mieli możliwość wysłuchania wykładów na temat leków generycznych i leków biologicznych. Dodatkowo, studenci farmacji zapoznali się z zasadami Dobrej Praktyki Wytwarzania, a studenci medycyny – z problemem nieprzestrzegania zaleceń terapeutycznych przez pacjentów.

Obie grupy zobaczyły także, jak wygląda produkcja w największej polskiej firmie farmaceutycznej.

Program „Pharma Wiedzy” został zainagurowany w listopadzie 2007 r. Do tej pory w ramach cyklu odbyły się 24 konferencje, w których łącznie wzięło udział ok. 2400 studentów ze wszystkich uczelni medycznych w Polsce.

870 mln zł przeznaczyła na komunikację marketingową w 2015 r. branża farmaceutyczna – najczęściej reklamowane były leki przeciwbólowe i przeciwprzeziębieniowe

Domowa fabryka farmaceutyków zlikwidowana pod Kołobrzegiem Linię technologiczną do produkcji preparatów rozprowadzanych jako produkty lecznicze zlikwidowali w powiecie kołobrzeskim funkcjonariusze Straży Granicznej. Zabezpieczyli przeszło 12 tysięcy różnych tabletek, zatrzymali dwóch mężczyzn i kobietę, którzy produkowali i rozprowadzali nielegalne specyfiki.

Źródło: Newseria; Codemedia

„

Fot.: freeimages.com

Wyd a j e k o mu nikaty głosowe, posiada duży kolorowy monitor. Może być podłączony do sieci komputerowej, może sprzedawać produkty o ró ż nych k s z t a ł tach i wymiarach, jest dostępny w kilku rozmiarach. Może stać zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz budynku, jego konstrukcja jest „wandaloodporna”, a do tego jest czynny całą dobę, siedem dni w tygodniu.

Fot.: youtube.com

Pharmabox24 to zautomatyzowany sklep detaliczny dla aptek, którego producentem jest włoska firma Pharmalogic.

kierunek F A R M A C J A . pl

Z moją obecnością na gemba jest trochę jak w bajce o Kubusiu Puchatku, który im więcej zaglądał do słoika z miodem, tym bardziej tego miodu tam nie było – Wiesław Biernacki, prezes zarządu Beiersdorf Manufacturing Poznań – najbardziej efektywnej fabryki w korporacji

Nielegalną fabrykę prowadził 33-letni mieszkaniec powiatu kołobrzeskiego. Kiedy 12 marca na jego posesję wkroczyli strażnicy graniczni, mężczyzna akurat pracował przy produkcji tabletek. Był kompletnie zaskoczony. Na miejscu funkcjonariusze zabezpieczyli całą linię technologiczną do produkcji, maszyny do pakowania, urządzenia do wytwarzania naklejek z hologramami, półprodukty w proszku i płynach, setki fiolek oraz tysiące tabletek luzem i w opakowaniach.

Dwa dni później funkcjonariusze zatrzymali zamieszanych w produkcję i rozprowadzanie specyfików: 27-letniego mężczyznę i 24-letnią kobietę, mieszkańców powiatu kołobrzeskiego.

Według ustaleń strażników granicznych, produkowane środki cała trójka wprowadzała do obrotu jako anaboliki oraz leki odchudzające. Niektóre ze specyfików były też opatrzone etykietami firm farmaceutycznych.

Wszystkie osoby usłyszały zarzuty produkcji i rozprowadzania fałszywych produktów leczniczych i zostały zwolnione. Grozi im kara grzywny, ograniczenia wolności albo pozbawienia wolności do lat 5. Źródło i fot.: morski.strazgraniczna.pl

Źródło: Polpharma

PRZEMYSŁ FARMACEUTYCZNY 2/2016 7

T E M AT N U M E R U

I OPTYMALIZACJA I EFEKTYWNOŚĆ

Lean-trans-formacja Radosław Drzewiecki Leanpassion

Fot.: 123rf

Wartość dodaną, czyli to, za co klient może zapłacić, stanowi zwykle mniej niż 5% wszystkich czynności procesowych.

Jak to zmienić, żeby ze „zwykłej” firmy stać się superprzedsiębiorstwem?

T

ransformacja procesów wewnątrz organizacji jest jednym z kluczowych wyzwań stojących przed jej liderem. Stawką jest dostarczanie możliwie najlepszej oferty w najbardziej efektywny sposób.

Barierą w osiąganiu tego celu jest marnotrawstwo, rozwiązaniem zaś – budowanie „szczupłej” organizacji, czyli stawanie się lean. Oznacza to konieczność przejścia przez organizację transformacji. Dzięki temu zyska ona zdolność identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa.

W tym właśnie leży istota lean. Z zastrzeżeniem, że proces ten obejmuje wszystkich pracowników (wszyscy zaangażowani są, w swoim zakresie, w identyfikację i eliminację marnotrawstwa), a także – że mamy do czynienia ze zjawiskiem ciągłym. Transformacja nie jest zatem projektem zamkniętym w jakichś ramach czasowych, lecz nieustannym doskonaleniem się całej firmy (bądź wybranego procesu). Trzeba bowiem pamiętać, że nie sposób wyeliminować z procesów firmy wszystkich marnotrawstw; to jeszcze nikomu się nie udało. Powtó-

8 PRZEMYSŁ FARMACEUTYCZNY 2/2016

rzymy zatem, że kluczem jest umiejętność dostrzegania marnotrawstwa i wprowadzania rozwiązań, które je usuwają. Bezustannie.

Wartość dodana Jeśli istotą lean jest identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa, od czego więc należałoby zacząć analizę procesu? Menedżer udając się do gemba (z jap. miejsce, gdzie odbywa się proces), przeważnie skupia się na poszukiwaniu marnotrawstwa. Tymczasem warto szczególną uwagę zwrócić na wartość dodaną – to, co jest faktyczną wartością z perspektywy klienta. Należy rozstrzygnąć, co stanowi tę wartość. Całą resztę zaś uznać za… marnotrawstwo. Wartość dodana to te czynności, za które klient skłonny jest zapłacić.

Można marnotrawstwa podzielić wedle typów i dokładnie je opisać. Tutaj ograniczę się tylko do wyjaśnienia, iż występują one w dwóch podstawowych kategoriach: marnotrawstwa oczywiste oraz ukryte (mylnie

T E M AT N U M E R U

Eliminacja marnotrawstwa Wróćmy na chwilę do wcześniejszego przykładu.

Wyobraźmy sobie, że stoję przy tablicy, eliminuję więc dojście do tablicy i odejście od niej. Powtarzamy proces, który teraz trwa nie 30, lecz 16 sekund. Efektywność wtedy wyniesie:

Efektywność procesu Zyskujemy ją, eliminując marnotrawstwa, a czas który dotąd zajmowały, wypełnia się dostarczaniem wartości dodanej. Jak tę efektywność obliczyć? Za pomocą prostego wzoru:

Ep = 5 s / 16 s x 100% = 0,3 x 100% = 30%

Ep (efektywność procesu) = Wd (wartość dodana) / Lt (lead time) x 100% Najłatwiej wyjaśnić rolę lead time’u oraz pomiar efektywności na przykładzie praktycznym. Wyobraźmy sobie, że klient zamawia u nas napisanie na tablicy wyrazu „lean”. Mierzymy proces. Podchodzimy do tablicy, sięgamy po pisak, ściągamy zatyczkę, piszemy, zamykamy i odkładamy pisak, wracamy na miejsce. Mamy cały cykl w procesie. Załóżmy, że trwał on 30 sekund.

Teraz możemy wyliczyć jego efektywność za pomocą powyższego wzoru, gdzie wartością dodaną będzie czas pisania na tablicy (to zamówił do nas klient), a lead time to czas trwania całego procesu (od ruszenia do tablicy do odejścia na miejsce). W całym cyklu, trwającym 30 sekund, pisaliśmy przez 5 sekund. Zatem: Ep = 5 s / 30 s x 100% = 0,17 x 100% = 17%

Zwróćmy uwagę, że proces to szereg czynności, które zmierzają do realizacji zadania (wykonania zlecenia na rzecz klienta). Jeśli spojrzymy na procesy biznesowe we własnej organizacji z perspektywy klienta, przekonamy się, że wartość dodaną stanowi mniejszość (biorąc pod uwagę lead time, cały

Fot.: freeimages.com

Procesy biznesowe

OPTYMALIZACJA I EFEKTYWNOŚĆ

czas przetwarzania). Zatem kluczem do wygrywania na rynku nie jest usprawnianie tego, co wykonujemy przez krótki czas, lecz eliminacja pozostałych czynności (marnotrawstw właśnie!). To oczywiście bardzo trudne, choćby z tego względu, że może wiązać się z burzeniem dotychczasowego status quo, procesów, które może przez lata jakoś się sprawdzały.

przez niektórych nazywane czynnościami koniecznymi).

Ale proponuję zacząć od zrozumienia, z czego w naszym biznesie klient ma korzyść i na czym mu zależy.

Każdy proces, najprościej rzecz ujmując, składa się z dwóch elementów: wartości dodanej i marnotrawstwa, czyli z tego, za co klient chce zapłacić i z tego, czego nie potrzebuje w ogóle. Mając tę wiedzę i perspektywę klienta, możemy powiedzieć, że proces to wszystkie działania podejmowane w celu realizacji zamówienia – niezależnie czy chodzi o produkcję czy usługi.

Efektywność tego procesu wyniosła 17%. Taki odsetek czasu, jaki zajmuje cały proces, poświęciliśmy na dostarczanie klientowi wartości (tego, co zamówił).

Reszta to marnotrawstwo. Łatwo więc zauważyć, że: • niewielką część stanowiła wartość dodana (niespełna jedna piąta); • dużą rolę w efektywności odgrywa lead time (czas przetwarzania – od zamówienia do dostarczenia klientowi produktu bądź usługi).

I

CZAS Zawsze chodzi o czas – nie tempo pracy, lecz marnowanie go na te czynności, za które klient nie chce płacić

Zauważmy, jak mocno wzrosła efektywność całego procesu. Już prawie jedną trzecią całego cyklu poświęcamy na dostarczanie wartości dodanej. Wynika z tego, że z pewnością nie powinniśmy się skupiać na uwagach skierowanych do pracownika, aby pracował szybciej. Wręcz przeciwnie, mamy mu zapewnić warunki, aby płynnie mógł realizować zadanie (skupiać się na dostarczaniu wartości dodanej). Innymi, słowy — chodzi o zdrowy rozsądek, który utożsamiam z myśleniem o lean. *** Pamiętajmy, że w niskiej efektywności nie ma winy pracownika. Działa on bowiem wedle ustalonych reguł i procedur; jest zmuszony do odrywania się od wykonywanej czynności kilkadziesiąt, a nawet kilkaset razy w ciągu 8-godzinnego czasu pracy. Moje doświadczenia z lean potwierdzają, że w każdym procesie wartość dodaną stanowi mniej niż 5% wszystkich czynności procesowych. Trudno w to uwierzyć, ale to prawda.

Zanim zaczniemy szukać marnotrawstw w procesie, należy dokładnie zdefiniować wartość dodaną. To, za co klient płaci. Niewielu to potrafi, naprawdę. Powiedziałbym nawet, że problem ten jest kolejną z największych patologii zarządzania.

Zazwyczaj zgadujemy, opieramy się na sugestiach, opiniach. Zamiast zapytać klienta, jak wyobraża sobie proces dostarczania wartości.

Zwróćmy uwagę na coś jeszcze, co wynika z przytoczonego przykładu. Zawsze chodzi o czas – nie tempo pracy, lecz marnowanie go na te czynności, za które klient nie chce płacić. Wygrywać będą więc te firmy, które eliminując marnotrawstawa, zyskają zdolność do maksymalnego skracania lead time’u – okresu czasu między zamówieniem a jego realizacją.

PRZEMYSŁ FARMACEUTYCZNY 2/2016 9

T E M AT N U M E R U

I OPTYMALIZACJA I EFEKTYWNOŚĆ

Fabryka jest do mnie podobna – Fabryka w podobny do mnie sposób rozwiązuje problemy, w podobny sposób reaguje, w podobny sposób cieszy się z sukcesów… Po 15 latach pracy czuję się tutaj jak w domu. Tej komfortowej sytuacji nie zamierzam jednak zatrzymywać wyłącznie dla siebie, dlatego każdego nowego pracownika pytam: „w jaki sposób ty zmienisz tę firmę?” – mówi Wiesław Biernacki, prezes zarządu Beiersdorf Manufacturing Poznań – najbardziej efektywnej fabryki w korporacji.

• Czy często bywa pan na gemba, czyli na produkcji?

„

Muszę przyznać, że przez kilka ostatnich lat niezbyt często. Ma to jednak swoją przyczynę i było to moją świadomą decyzją. Trzy lata temu w obszarze produkcji pojawili się nowi, młodzi menadżerowie, którzy mieli własne pomysły i nowy styl działania. Wchodzili w bardzo skonsolidowany zespół produkcyjny, dlatego aby pomóc im zbudować ich wpływ na organizację, dałem im więcej przestrzeni do działania i zrezygnowałem z częstych wizyt na produkcji. Jestem jednym z najdłużej tu pracujących i moje częste wizyty mogły utrudnić menadżerom budowanie ich własnej pozycji.

To jest trochę jak w bajce o Kubusiu Puchatku, który im więcej zaglądał do słoika z miodem, tym bardziej tego miodu tam nie było.

Skrót naszej firmy BMP w Beiersdorfie tłumaczy się „Beiersdorf Manufacturing Pilot”, bo byliśmy pilotem wdrożeń wszystkich najważniejszych projektów Pracowałem za to z całą grupą menadżerów, budując nowy koncept organizacji, oparty na zespołach autonomicznych i wysokim zaangażowaniu. Dzięki temu udało nam się wzmocnić pracę zespołową pomiędzy działami, przygotowując się do zarządzania procesowego. Teraz jednak, kiedy wdrażamy jednolitą koncepcję zarządzania opartą na myśleniu lean, wizyty na gemba są nieodzowne. Dlatego moje biuro jest coraz częściej wykorzystywane jako sala do spotkań, a ja będąc w obszarze produkcyjnym, siadam po prostu w danym miejscu z komputerem i tam pracuję.

• Ponoć twierdzi pan, że fabryka jest do pana podobna. Co pan przez to rozumie?

W podobny sposób rozwiązuje problemy, w podobny sposób reaguje, w podobny sposób cieszy się

10 PRZEMYSŁ FARMACEUTYCZNY 2/2016

z sukcesów… Po 15 latach pracy czuję się tutaj jak w domu. Tej komfortowej sytuacji nie zamierzam jednak zatrzymywać wyłącznie dla siebie, dlatego każdego nowego pracownika pytam: „w jaki sposób ty zmienisz tę firmę?”. Z reguły wszyscy, którzy to słyszą, są bardzo zdziwieni, bo oczekiwali, że wchodząc do firmy, od razu muszą się do niej dostosować. A nam zupełnie nie o to chodzi. Uważamy, że każdy ma potencjał i może się wykazać, zauważając coś, czego nikt inny wcześniej nie dostrzegał. Bardzo cenimy indywidualne podejście i spoglądanie z innej aniżeli wszyscy perspektywy.

• To pewnie przekłada się na liczbę kaizenów.

Tak, pomysłów jest ok. 400 rocznie – również ze względu na wysoki poziom zaangażowania pracowników. Dzielimy je na trzy kategorie: bezpieczeństwo, jakość i efektywność. Jedne przynoszą większe, a inne mniejsze oszczędności – zwykle jest to od kilku do kilkunastu tysięcy złotych. Gdybym jednak miał wymienić najlepsze kaizeny, miałbym dużą trudność z wyborem tych konkretnych.

• W firmie obowiązuje płaska struktura organizacyjna. Jak sprawdza się ona w praktyce?

Zacznę najpierw od powodów takiego podejścia.

Płaska struktura sprawdza się w organizacjach nakierowanych na innowacyjność, w których efekt biznesowy zależy od indywidualnego wkładu każdego pracownika. Tak pracują nowoczesne firmy informatyczne, konsultingowe czy agencje kreatywne. Tradycyjne hierarchiczne zarządzanie w fabrykach ma swoje źródła w początkach industrializacji, kiedy do pracy przy skomplikowanych maszynach zatrudniano ludzi nieumiejących czytać i pisać. Kontrola i rozbudowana hierarcha były wtedy niezbędne. Dzisiaj zasięg edukacji jest tak szeroki, a poziom wysoki, że pracownicy z reguły są „przewymiarowani” w porównaniu do pracy, którą wykonują. Płaska struktura i związana z tym autonomia działania pozwalają zatem pełniej wykorzystać potencjał ludzi, z którymi pracujemy.

T E M AT N U M E R U

• Czy nie jest to zbyt dużo?

To zależy od tego, jaki efekt w budowaniu kultury organizacyjnej chcemy uzyskać. Oczywiście w takiej organizacji szef działu może być tylko i aż coachem, a większość decyzji podejmowana jest przez pracowników liniowych.

Przejmują oni odpowiedzialność nie tylko za decyzje dotyczące ich stanowiska pracy, ale całego procesu. Trzeba jednak podkreślić, że nie wszyscy pracownicy są na równym poziomie. Zbudowaliśmy hierarchię na kompetencjach – im więcej się ich posiada, tym wyższą ma się pozycję w organizacji. Odzwierciedla to nazwa stanowiska i poziom wynagrodzenia. Poza tym w działach operacyjnych pracują autonomiczne zespoły, w obrębie których wydzielone są role: koordynująca, techniczna i jakościowa. Wszyscy są zachęcani do zwiększania swoich kompetencji i to działa. Funkcjonujemy w takiej organizacji od 2010 roku. Dojście do tego miejsca, czyli redukcja poziomów hierarchii, zajęło nam kilka dobrych lat i oczywiście nie było bezbolesne.

OPTYMALIZACJA I EFEKTYWNOŚĆ

konkretną odpowiedzialność za poszczególne obszary.

Dzięki temu pracownicy znacznie poszerzają zakres swoich kompetencji, szybko uczą się samodzielności, są bardziej elastyczni i zaangażowani. Potwierdza to nasza szczególna pozycja wśród fabryk Beiersdorf.

Przodujemy pod względem efektywności i jednocześnie jesteśmy zdecydowanym liderem rankingu badania zaangażowania pracowników.

• Nie ma jednak typowej ścieżki kariery.

Zgada się. U nas wiele rzeczy jest nietypowych.

Nie oznacza to jednak, że nie ma możliwości awansu.

Wiesław Biernacki prezes zarządu Beiersdorf Manufacturing Poznań

Fot.: Beiersdorf Manufacturing Poznań

Współcześnie z trzech zasadniczych źródeł powodzenia biznesu, kapitał i wiedza są powszechnie dostępne, więc tylko unikalny zbiór potencjału ludzkiego może zbudować unikalną przewagę konkurencyjną. Nie widzę powodu, dla którego w fabryce musiało by być inaczej.

W naszej fabryce są właściwie tylko dwa poziomy organizacyjne. Pierwszy z nich tworzę ja z zespołem zarządzającym, czyli szefami poszczególnych działów.

Zwykle pracujemy w grupie. W większości przypadków podejmujemy decyzje na wspólnym spotkaniu.

Drugi poziom stanowi zespół operacyjny. Można więc powiedzieć, że pod szefami działów hierarchii już nie ma. W związku z tym w niektórych działach do menadżera raportuje powyżej 50 osób.

I

• A jak ludzie odnajdują się w takiej strukturze?

W tym przypadku wiele zależy od podejścia. Dla części pracowników płaska struktura stanowić może ograniczenie rozwoju, lecz dla wielu, szczególnie tych, którzy rozpoczynają karierę, jest ogromną szansą. Bardzo szybko otrzymują

PRZEMYSŁ FARMACEUTYCZNY 2/2016 11

I OPTYMALIZACJA I EFEKTYWNOŚĆ

Fot.: Beiersdorf Manufacturing Poznań

T E M AT N U M E R U

BEIERSDORF MANUFACTURING POZNAŃ z lotu ptaka

„

Wręcz przeciwnie, elastyczność struktury i pracowników daje takie możliwości wewnątrz naszej organizacji i na zewnątrz. Mamy wiele przykładów rozwoju – od mechanika linii pakującej do menadżera działu i finalnie dyrektora dużej fabryki (w Polsce, poza Beiersdorfem), od operatora wózka widłowego do menadżera logistyki, czy też wiodącego planisty produkcji. Nasi pracownicy są bardzo chętnie przyjmowani do pracy

Kiedyś mycie napełniaczek trwało 3 godziny, a teraz ok. 20 minut. Spośród wszystkich europejskich fabryk mamy najwyższą efektywność, mimo że produkujemy najmniejsze partie w korporacji, bardzo często przechodząc wprost z pracy na stanowisku operacyjnym w Poznaniu na znacznie wyższe w korporacji. Tutaj też mamy kilka przykładów spektakularnych transferów, jak ze stanowiska kontrolera w Poznaniu na szefa działu finansowego w fabryce w Ameryce Południowej, czy osoby, która po 2 latach po przyjęciu na staż otrzymała stanowisko menedżera w naszej fabryce, aby niecałe 2 lata później znaleźć się w centrali w Hamburgu i krótko po tym objąć stanowisko dyrektora fabryki w Afryce. Kilkunastu pracowników pracujących na stałe w BMP tworzy gru-

12 PRZEMYSŁ FARMACEUTYCZNY 2/2016

pę wsparcia dla Beiersdorfu, wspomagając wdrażanie projektów we wszystkich fabrykach NIVEA na świecie.

Dzięki takiej otwartej kulturze organizacyjnej jesteśmy rozpoznawalni jako pracodawca i nie narzekamy na brak zainteresowanych pracą u nas.

• Czyli brak możliwości szybkiego, formalnego awansu i ścieżek rozwoju kariery wam nie przeszkadza?

Staramy się oferować pracownikom szerszy rozwój niż ściśle zdefiniowane ścieżki kariery. Prowadzimy szeroką działalność, o której kiepscy menadżerowie mówią jako pozabiznesowej, czyli wolontariat pracowniczy (jesteśmy dwukrotnym Wolontariuszem Roku w Poznaniu), szeroki program sportowy i prozdrowotny lub też Fabryka Kultury.

Prawdę mówiąc słowo „prowadzimy” na początku tego zdania było zupełnie nieprawdziwe, bo to robią nasi pracownicy autonomicznie, realizując swoje pasje. Oczywiście zdaję sobie sprawę, że aż tak płaska struktura organizacyjna jak każda inna, nie jest pozbawiona wad i może się nie sprawdzać w każdej sytuacji. Zastanawiamy się właśnie, czy dwustopniowa hierarchia udźwignie zadania transformacji lean i być może trzeba będzie ją zmodyfikować.

• Beiersdorf to duża korporacja – ma ponad 150 oddziałów na całym świecie i zatrudnia łącznie ponad 16 tysięcy osób. W Europie posiada za-

T E M AT N U M E R U

kłady produkcyjne w Niemczech, Hiszpanii, no i w Polsce. Jaką rolę odgrywa fabryka w Poznaniu? Czy jest coś, co was wyróżnia?

O kwestii kultury organizacyjnej już rozmawialiśmy. Dodatkowy element wyróżnienia to otwartość na zmiany. Skrót naszej firmy BMP w Beiersdorfie tłumaczy się „Beiersdorf Manufacturing Pilot”, bo byliśmy pilotem wdrożeń wszystkich najważniejszych projektów. W kontekście strategii produkcyjnej każdy zakład produkcyjny Beiersdorfu, w szczególności w Europie, ma przydzielone konkretne zadania w ramach łańcucha dostaw. My wytwarzamy kosmetyki do twarzy pod marką NIVEA oraz Eucerin. Są to produkty z górnej półki Beiersdorfu i ich produkcja wymaga specjalnych kompetencji. Można powiedzieć, że jesteśmy specjalistami od trudnych wyrobów – takich, których proces technologiczny jest bardziej skomplikowany, zawierających więcej składników i wymagających większego nakładu pracy. Dotyczy to także liczby rodzajów produktów, których jest w naszym portfelu ponad tysiąc, jak i wielkości partii, które są wielokrotnie niższe w Poznaniu niż w innych fabrykach.

I

OPTYMALIZACJA I EFEKTYWNOŚĆ

efekty szybko, ale nie zawsze są one trwałe, a ich zakres jest ograniczony. W tej chwili nastał właśnie ten moment, kiedy trzeba trochę przemodelować naszą organizację. Jesteśmy na finalnym etapie wyboru konsultanta lean.

• Czy filozofię, która wywodzi się z Japonii z automotive, łatwo wprowadzić do firmy kosmetycznej w Poznaniu?

Lean to bardzo ścisłe przestrzeganie konkretnych reguł, a takie działanie nie jest, mówiąc delikatnie, znakiem firmowym naszych współobywateli. Nie jesteśmy ludźmi, którzy są szczęśliwi, kiedy wkłada się nas w jakieś sztywne ramy. Sytuacja w naszej fabryce może wydawać się jeszcze trudniejsza ze względu na zaawansowaną autonomię pracowników. Pozornie oczywiście, ponieważ lean jest to system mocno oparty na wartościach. Shingo Prize, chyba najbardziej prestiżowa nagroda za wdrożenie metodologii lean, dając brązową nagrodę pomija całkowicie wszystkie narzędzia ciągłej poprawy, pozostawiając jeden warunek. Jest nim stały cel i wspólnota wartości, które każdy i zawsze musi

• …oraz częstych przezbrojeń?

Zdarza się, że na jednej linii robimy przezbrojenia nawet 2 razy w ciągu dnia, nie licząc zmian wersji krajowych i odmiennego sposobu pakowania, których jest znacznie więcej, ale dobrze sobie z tym radzimy. Od 2006 roku, kiedy zaprzestaliśmy wysoko wolumenowej produkcji Kremu NIVEA i Soft, dwudziestokrotnie zwiększając ilość produkowanych jednostek sprzedażowych, wdrożyliśmy wiele elementów narzędzi Lean Manufacturing. Musieliśmy wyszkolić ludzi i wdrożyć SMED, aby dostosować się do nowych realiów. Było jednak warto robić to wszystko – potwierdzają to liczby. Dla przykładu: kiedyś mycie napełniaczek trwało 3 godziny, a teraz ok. 20 minut. Spośród wszystkich europejskich fabryk mamy najwyższą efektywność, mimo że produkujemy najmniejsze partie.

• Czy pana zdaniem jest to wyłącznie zasługa lean?

Myślę, że raczej to zasługa wysokiego zaangażowania pracowników i wdrożonych narzędzi. Nie mogę jednak powiedzieć, że metodologię lean mamy wdrożoną w 100%. W tej chwili jesteśmy w trakcie przebudowy naszej organizacji na myślenie lean, bo wdrażanie narzędzi a myślenie lean to nie jest to samo.

Dla nas w dalszym ciągu mocno liczy się wynik dzienny. A w podejściu lean ważniejszy jest całkowity obraz produkcji – nie zawsze najszybciej oznacza najlepiej.

Potrzebujemy większego uporządkowania.

• W czym konkretnie ma ono pomóc?

W przezwyciężeniu bariery efektywności, na którą napotykamy teraz. Cały czas odnotowujemy wzrosty, ale włożony w osiągnięcie tego wysiłek jest już bardzo duży. Wdrożenie samych narzędzi lean daje bowiem

L U D Z I E Z KO S M E T Y KÓW W iesław B iernacki prezes zarz ą du B eiersdorf M anufacturing P ozna ń ( B M P ) Za największe odkrycie w historii kosmetologii uważam… stworzenie ponad sto lat temu pierwszej trwałej emulsji i kremu przez NIVEA. Drugie z kolei to efektywne wykorzystanie koenzymu Q10 do produkcji kremów przeciwzmarszczkowych – też przez NIVEA Moim zdaniem najbardziej kontrowersyjnym surowcem kosmetycznym są… parabeny. Wywołują tyle samo dyskusji, co globalne ocieplenie. Mam nadzieję, że dowiemy się prawdy o nich wcześniej Wybierając kosmetyk ze sklepowej spółki, kieruję się w pierwszej kolejności… marką – wiadomo jaką Dzisiejszy rynek kosmetyczny w Polsce jest… trudny z powodu wielości producentów i produktów, które obiecują bardzo wiele. Krótki czas życia tych produktów nie pozwala zweryfikować ich rzeczywistej jakości. Dla kosmetyków NIVEA konkurowanie z nimi to trochę jak walka z cieniem, dlatego pozostajemy w swojej kategorii wagowej Jeżeli mógłbym zmienić jedną rzecz w polskiej branży kosmetycznej, to… nie zmieniłbym naprawdę nic Nawyk, którego chciałbym się pozbyć, to… palenie Na co dzień nie potrafię się obejść bez… wprowadzenia w konfuzję chociaż jednego człowieka Słowem, które nadużywam jest… (pozostawić kropki) Postacią, którą chciałbym poznać, jest… WIADOMO KTO, ale chciałbym, aby to mnie spotkało jak najpóźniej Humor poprawia mi… spotykanie otwartych, ciekawych ludzi Do końca życia zapamiętam… widok cieplej, słonecznej Doliny Pięciu Stawów po przejściu zamglonej, zamrożonej drogi na Zawrat podczas mojej pierwszej samotnej wycieczki w Tatry Jestem dumny z… moich dzieci i pracowników BMP, że tak długo ze mną wytrzymują Jeśli mógłbym cofnąć czas, to… i tak nigdy bym tego nie zrobił

PRZEMYSŁ FARMACEUTYCZNY 2/2016 13

T E M AT N U M E R U

I OPTYMALIZACJA I EFEKTYWNOŚĆ

podzielać. Same wartości pozostają niezdefiniowane.

Nie musi to być korporacyjna wersja kodeksu bushido, lecz wspólny język, za pomocą którego będziemy się porozumiewać. Kultura organizacyjna i oparcie na wartościach były zawsze w centrum naszego sposobu działania, dlatego wdrożenie myślenia lean pójdzie nam łatwiej. Nasze kluczowe wartości, które określiliśmy kilka lat temu, takie jak troska, odwaga, zaufanie i prostota są niezbędne do wdrożenia systemu ciągłego doskonalenia. Jeżeli dodamy do tego kluczową dla nas, Polaków wartość, jaką jest wolność, to lean może być idealnym sposobem realizacji także tej wartości. Ciągłe doskonalenie siebie i procesów w firmie do doskonała przestrzeń do wolności działania indywidualnej ekspresji, której nie uświadczy się w fabryce, robiąc tylko to, co trzeba. Wszyscy zaangażowani pracownicy BMP czują, że więcej zaangażowania i narzędzi nie zapewnią nam dalszego wzrostu i stąd właśnie bierze się „pragnienie lean”

• Mimo wszystko lean w polskiej branży kosmetycznej nie jest powszechnym zjawiskiem.

„

Szczerze powiem, że ostatnio nie odwiedzałem zakładów kosmetycznych w Polsce i trudno mi coś na ten temat powiedzieć. Z reguły na konferencjach leanowych obecne są przede wszystkim firmy z przemysłu motoryzacyjnego. Automotive jest miejscem powstania lean i powszechnego jego stosowania.

Wynika to ze specyfiki tej gałęzi przemysłu, zarówno

Kiedyś, odpowiadając na pytanie: „dlaczego nie certyfikujecie się w ISO?”, zażartowałem sobie, że prędzej przy znaczku ISO będzie znak NIVEA niż odwrotnie po stronie konsumentów, jak i wytwarzania. O ile pierwsze kremy i pierwsze samochody powstawały prawie w tym samym czasie – ponad 100 lat temu – o tyle zachowania konsumentów są zupełnie inne.

Nikt przecież, poza hobbystami nie chciałby jeździć do pracy pierwszym samochodem Forda, a genialna formuła podstawowego kremu NIVEA wciąż zapewnia Beiersdorfowi setki milionów klientów na świecie.

Od strony przemysłu branża kosmetyczna jest jednak poddawana jeszcze większej presji, bo wytwórców kosmetyków w przeciwieństwie do motoryzacji są wręcz tysiące i trzeba im stawić czoła. Stąd i ta branża musi znaleźć sposób na osiąganie ponadprzeciętnych wyników operacyjnych.

• Bycie lean na pewno nie ułatwiają wymogi dotyczące produkcji kosmetyków.

Trudno. Trzeba się do tego dostosować, gdyż są rzeczy, o których się nie dyskutuje. Dla nas dodat-

14 PRZEMYSŁ FARMACEUTYCZNY 2/2016

kowe wymagania nie sprawiają takich trudności, bo generalnie nasze wewnętrzne wymagania jakości i bezpieczeństwa produktów przekraczają te wynikające z regulacji prawych. My de facto jesteśmy firmą jednej marki i musimy być w tym zakresie ponadstandardowo zabezpieczeni. Nie możemy sobie pozwolić, aby coś stało się z produktem i naszym wizerunkiem.

Dlatego też w każdej filii Beiersdorf myśli się o jakości, jak o sposobie zabezpieczenia swojego miejsca pracy.

Kiedyś, odpowiadając na pytanie: „dlaczego nie certyfikujecie się w ISO?”, zażartowałem sobie, że prędzej przy znaczku ISO będzie znak Nivea niż odwrotnie.

Naszą firmę w Poznaniu „certyfikuje” co roku 150 mln konsumentów.

• „Do roku 2020 planujemy osiągnąć 50% sprzedaży dzięki produktom o znacznie ograniczonym wpływie na środowisko, ograniczyć emisję CO2 o 30% w przeliczeniu na sprzedane produkty, dotrzeć do miliona rodzin i poprawić ich życie” – to ambitna strategia dla całej korporacji. A jakie są poznańskie plany na przyszłość?

Będziemy realizować strategie korporacyjną.

W Poznaniu przyczyniliśmy się chyba najbardziej do realizacji korporacyjnych planów redukcji CO2, przejmując w ostatnich 8 latach wolumen z dwóch zamykanych fabryk. Do 2020 roku chcemy koncentrować się na ograniczeniu strat materiałowych i zużyciu mediów oraz podnoszeniu efektywności całej fabryki. Planujemy, że niedługo będziemy zawracać wodę z naszej oczyszczalni, jak i przygotowujemy się do polepszenia bilansu energetycznego przedsiębiorstwa.

Co do planów ogólnych, chciałbym, abyśmy utrwalili mocne procesowe podstawy lean w naszej firmie.

Myślimy głównie o osiąganych wynikach biznesowych, szczególnie obniżeniu o połowę poziomu zapasów, ale również o certyfikacji w tym obszarze. Dzięki temu chciałbym, aby fabryka w Poznaniu była w dalszym ciągu najlepsza w całej korporacji, aby pozostała świetnym miejscem pracy i miejscem staży dla poznańskich studentów i dobrze służyła lokalnej społeczności. Już wybraliśmy obszary, które chcemy rozwijać. Na nich będziemy się koncentrować.

• Czy ma pan jakąś swoją złotą zasadę w zarządzaniu?

Jest nią spójność produktu, strategii marketingowej i kultury organizacyjnej firmy oraz autentyczność. Nie można być autentycznym i przekonywać do czegoś ludzi, nie identyfikując się ze wszystkimi wymienionymi tutaj elementami działania firmy. Marka NIVEA, jej ponad 100-letnia historia, wartości, które stoją za tą marką i ponadpokoleniowe zaufanie klientów, daje nam świetne pole do działania.

Rozmawiała Patrycja Zawadzka