2-3/2018 Surowce i Maszyny Budowlane

T E M AT N U M E R U I O P T Y M A L I Z A C J A I E F E K T Y W N O Ś Ć

LEPIEJ ZAPOBIEGAĆ NIŻ LECZYĆ I Prewencyjne utrzymanie ruchu I Lean w środowiskach pozaprodukcyjnych I Jak obniżyć koszty ogumienia, ograniczyć straty czasu i pieniędzy Waga Leanu w biurze > 12

Nie wiem, ale się dowiem > 16

Kup maszynie dobre buty > 26

pl • producent taśm przenośnikowych profilowanych • dostawca taśm transporterowych • całoroczny serwis taśm gumowych 24h/dobę • udzielamy wielomiesięczne gwarancje, • prowadzimy serwis gwarancyjny oraz pogwarancyjny

LABOR SWTP INVESTMENT Bielany Wrocławskie ul. Kłodzka 15 55-040 Kobierzyce

/

tel. / fax 71 / 311 23 80 tel. kom. 695 990 031 tel. kom. 601 788 111

e-mail: biuro@labor.wroc.pl

www.labor-tasmy.pl

SPIS TREŚCI

8 I

12 I

16 I

22 I

26 I

8 T E M AT N U M E R U : O P T Y M A L I Z A C J A I E F E K T Y W N O Ś Ć Fot.: 123rf

T E M AT N U M E RU : OPTYMALIZACJA I EFEKTYWNOŚĆ Pożary zostawmy strażakom Krystian Milewski, Karol Czerwiński Waga Leanu w biurze Paweł Podsiadło Nie wiem, ale się dowiem Andrzej Kaniewski W poszukiwaniu straconego czasu Paweł Kawalec Kup maszynie dobre buty Ryszard Chciuk

Z ŻYCIA BRANŻY

Pozary zostawmy strażakom Krystian Milewski, Karol Czerwiński 34

z ż ycia b ran ż y Fot.: BMP

30 I Mimo tłustych lat, problemów nie ubywa Rozmowa z Piotrem Maciakiem, prezesem zarządu Nordkalk spółka z o. o.

32 I Taki mamy klimat… inwestycyjny Jacek Zalewski 34 I Nie kontroluję, skupiam się na rzeczach ważnych Rozmowa z Adrianem Fibicem, dyrektorem zarządzającym ALAS Utex 39 I To już 10. edycja, a co wcześniej?

Sabina Szewczyk-Wajda 42 I Od odpadu do produktu Sonia Jarema-Suchorowska, Barbara Wartak, Sławomir Rzepecki

MASZYNY I URZĄDZENIA LABOR SWTP INVESTMENT – wiodący producent taśm profilowanych w Polsce.

Produkt wulkanizowany na miarę Ksenia Jurkowska Drobne ziarno w hydrocyklonie Tomasz Gawenda, Justyna Szewczuk Dressta – fedrujemy w każdych warunkach Sabina Szewczyk-Wajda LIUGONG. Niezawodny sprzęt na trudne czasy Sabina Szewczyk-Wajda

BEZPIECZEŃSTWO 62 I Ryzykowny zawód – górnik Maciej Stachowski

P R AWO 66 I

74 I

Opłaty za usługi wodne po nowemu Mariusz Dyka Nowe prawo, nowe wyzwania Jakub Sznajder

NOWOCZESNE ZAKŁADY 80 I

82 I

Eksploatacja z pradoliny Krzysztof Halaczek, Daniel Bukowiec Jak na olimpiadzie Rozmowa ze Stanisławem Sobczykiem, dyrektorem Cementowni Kujawy

Nie kontroluję, skupiam się na rzeczach ważnych Rozmowa z Adrianem Fibicem, dyrektorem zarządzającym ALAS Utex 60

prawo

Opłaty za usługi wodne po nowemu Mariusz Dyka

FELIETON 85 I Czy poleje się krew?

Aleksander Kabziński

SiMB 2-3/2018 3

Fot.: 123rf

48 I

50 I

55 I

58 I

O D R E DA KC J I

Wydawca: BMP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp. k. ul. Morcinka 35 47-400 Racibórz tel./fax 32 415 97 74 tel. 32 415 29 21 32 415 97 93 e-mail: surowce@e-bmp.pl http://www.kieruneksurowce.pl BMP to firma od 25 lat integrująca środowiska branżowe, proponująca nowe formy budowania porozumienia, integrator i moderator kontaktów biznesowych, wymiany wiedzy i doświadczeń. To organizator branżowych spotkań i wydarzeń – znanych i cenionych ogólnopolskich konferencji branżowych, wydawca profesjonalnych magazynów i portali.

S ab i n a S z ew c z y k - Wa j d a redaktor wydania t e l . 3 2 4 1 5 9 7 7 4 w e w. 4 5 t el . kom . 6 0 2 1 1 6 3 1 3 e - m a i l : s ab i n a . w a j d a @ e - b m p. pl

Kochanie, dzisiaj nigdzie nie pojedziemy P

iękny kwietniowy dzień, wiosna w pełni. Słońce przyświeca i wieje ciepły wiatr. Postanawiam więc skorzystać z pogody i wybrać się z synem na spacer. Naszą spokojną przechadzkę przerywa nerwowa kłótnia sąsiadów. Żona krzyczy na męża, że przecież w ich samochodzie już dawno coś „stukało” w trakcie jazdy. Mąż gorączkowo grzebie pod maską, chodzi wokół pojazdu, intensywnie wymachuje rękami i tłumaczy, że przecież jeszcze wczoraj normalnie jeździł i nic nie zapowiadało awarii.

W końcu kapituluje. Sam nie poradzi sobie z naprawą. Przeprasza żonę i kończy sprzeczkę stwierdzeniem, że dziś nigdzie nie pojadą, a samochód musi trafić pod czujne oko fachowca.

S

ytuacja ta pokazuje, jak ważna jest prewencja. Przypadek, który opisałam powyżej może przytrafić się każdemu z nas – w życiu osobistym, ale tym bardziej w pracy. W zakładach produkcyjnych na co dzień obcuje się z wieloma maszynami i urządzeniami. Każde z nich wymaga regularnych przeglądów i napraw. Ważne jest, aby dostrzec wcześniej symptomy awarii i nie dopuścić do niej.

Regularnie sprawdzać, dbać i kontrolować. Sąsiedzi z powyższej historii mogli zmienić swoje plany i zostać w domu, lub zamówić taksówkę. W pracy natomiast takie zdarzenie nie uszło by „na sucho”.

4 SiMB 2-3/2018

Każda awaria, a co za tym idzie przestój, to ogromne straty – czasu i pieniędzy. Do tego dochodzą nerwy, negatywne emocje, a zapewne także nieprzyjemna wymiana zdań z kierownikiem…

J

Rada programowa: dr Jarosław Badera, Wydział Nauk o Ziemi Uniwersytetu Śląskiego prof. dr hab. inż. Artur Bęben Mariusz Dyka, Wydział Rolnictwa, Leśnictwa i Ochrony Środowiska w Starostwie Powiatowym w Gliwicach, Geolog Powiatowy dr hab. inż. Tomasz Gawenda, Katedra Inżynierii Środowiska i Przeróbki Surowców, Akademia Górniczo-Hutnicza im. Stanisława Staszica w Krakowie Aleksander Kabziński Paweł Kawalec, niezależny ekspert, www.ptkawalec.com prof. dr hab. inż. Wiesław Kozioł, Instytut Mechanizacji Budownictwa i Górnictwa Skalnego, Akademia Górniczo-Hutnicza dr inż. Łukasz Machniak, Katedra Górnictwa Odkrywkowego, Akademia Górniczo-Hutnicza im.

Stanisława Staszica w Krakowie dr inż. Zdzisław Naziemiec, Instytut Ceramiki i Materiałów Budowlanych, Oddział Szkła i Materiałów Budowlanych w Krakowie Paweł Podsiadło, niezależny ekspert, www.leanmining.pl Mariola Stefanicka, Wydział Geoinżynierii, Górnictwa i Geologii Politechniki Wrocławskiej

eśli w Twoim zakładzie produkcyjnym pracownicy działu utrzymania ruchu czerpią przykład z karetki pogotowia – gdy już coś się dzieje, na sygnale jadą opanować sytuację – czas to zmienić (s. 8).

Czasem kilka drobnych modyfikacji może przyczynić się do zmniejszenia marnotrawstwa i ułatwienia pracy. Na konkretnym przykładzie opisuje to Paweł Podsiadło (s.

12), który współpracując z jedną kopalń rozwiązał większość problemów pojawiających się na wadze. Warto również dowiedzieć się, gdzie w pracy tracimy nasz cenny czas i jak temu zapobiec (s. 22), a także dlaczego odpowiedni dobór ogumienia to aż tak ważna sprawa (s. 26).

Prezes zarządu BMP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp. k.

Adam Grzeszczuk Redaktor naczelny: Przemysław Płonka, przemyslaw.plonka@e-bmp.pl Redaktor wydania: Sabina Szewczyk-Wajda, sabina.wajda@e-bmp.pl Redakcja techniczna: Maciej Rowiński, Marek Fichna Reklama: Jolanta Mikołajec-Piela, jola.mikolajec@e-bmp.pl Prenumerata, kolportaż: Adrian Waloszczyk, adrian.waloszczyk@e-bmp.pl

T

Wpłaty kierować należy na konto: Bank Spółdzielczy w Raciborzu 40 8475 0006 2001 0014 6825 0001 Wykorzystywanie materiałów i publikowanie reklam opracowanych przez wydawcę wyłącznie za zgodą redakcji. Redakcja zastrzega sobie prawo do opracowywania nadesłanych tekstów oraz dokonywania ich skrótów, możliwości zmiany tytułów, wyróżnień i podkreśleń w tekstach. Artykułów niezamówionych redakcja nie zwraca.

ak, ten piękny kwietniowy dzień, gdy wiosna w pełni, a słońce przyświeca i wieje ciepły wiatr, to doskonały czas nie tylko na spacer, lecz także na porządki.

Nie tylko w domu, ale szczególnie w naszej firmie.

Prenumerata krajowa: Zamówienia na prenumeratę instytucjonalną przyjmuje firma Kolporter Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością S.K.A. Informacje pod numerem infolinii 0801 40 40 44 lub na stronie internetowej http://dp.kolporter.com.pl/ Cena 1 egzemplarza – 32,42 zł + 8% VAT PKWiU: 58.14.12.0 ISSN: 1734-7998

Redakcja nie odpowiada za treść reklam.

Niniejsze wydanie jest wersją pierwotną czasopisma Druk: FISCHER Poligrafia Fot. na okładce: 123rf

W o b iektywie

T o nie science fiction , tylko rzeczywistość W Cementowni Kujawy, należącej do koncernu LafargeHolcim, rozpoczęło pracę nowe, w pełni zautomatyzowane laboratorium służące do analizy głównych parametrów jakościowych cementu. Zastosowanie robota do badań laboratoryjnych produkcji cementu jest również bardzo nowatorskie – to pierwszy robot w laboratorium cementowym w Polsce.

Fot. LafargeHolcim

SiMB 2-3/2018 5

z portalu kieruneksurowce . pl

10 lat inwestycji Lafarge w Pomorskiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej

Fot. LafargeHolcim

Lafarge w Polsce od wielu lat realizuje strategię rozwoju i wdrażania innowacji. W ramach Pomorskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej, Grupa LafargeHolcim zainwestowała w Cementownię Kujawy 411 mln zł, przyczyniając się do powstania ponad 60 miejsc pracy.

GoodYear zaprezentował oddychającą oponę z mchu

Najnowsza opona koncepcyjna Goodyear, zaprezentowana podczas Międzynarodowego Salonu Samochodowego Genewa 2018, to przyszłościowe i wizjonerskie rozwiązanie, które pomoże rozwijać czystszą, wygodniejszą, bezpieczniejszą i bardziej zrównoważoną miejską motoryzację.

Koncepcyjna opona – określana mianem Oxygene – wyróżnia się wyjątkową budową – w jej skład wchodzi żywy mech rosnący na ścianie bocznej. Otwarta struktura i inteligentna konstrukcja bieżnika umożliwiają absorpcję i cyrkulację wilgoci oraz wody z powierzchni drogi, co uruchamia fotosyntezę i uwalnianie tlenu do atmosfery.

Firma nie tylko zmodernizowała technologię produkcji i systemy ochrony środowiska, ale także podniosła jakość produktów i obsługi klienta. Wszystko z myślą o stworzeniu tam jednego z najnowocześniejszych zakładów na świecie. 22 marca na terenie zakładu nastąpiło uroczyste podsumowanie trwającej dekadę inwestycji.

Więcej o inwestycjach LafargeHolcim w Cementowni Kujawy w wywiadzie z dyrektorem Stanisławem Sobczykiem na str. 82

Źródło i fot.: newsrm.tv

Źródło: LafargeHolcim

Polski Produkt Przyszłości – lekkie kruszywo dla budownictwa. Nagroda PARP i NCBiR dla IMBiGS

Instytut Mechanizacji Budownictwa i Górnictwa Skalnego zwycięzcą jubileuszowego, 20. Konkursu Polski Produkt Przyszłości, organizowanego przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości i Narodowe Centrum Badań i Rozwoju.

Zespół pracowników Instytutu Mechanizacji Budownictwa i Górnictwa Skalnego, w składzie: dr hab. Stefan Góralczyk, prof. IMBiGS; mgr inż. Danuta Kukielska; mgr inż. Jarosław Stankiewicz; mgr Elżbieta Uzunow, otrzymał dwie nagrody: • Nagrodę główną – w kategorii produkt przyszłości jednostki naukowej i przedsiębiorcy, • Nagrodę specjalną – za produkt w obszarze ekoinnowacji. Źródło: www.imbigs.pl

6 SiMB 1/2018

Już wkrótce na polskich drogach mogą pojawić się znaki drogowe reagujące na natężenie ruchu czy pogodę. Naukowcy z krakowskiej AGH

i Politechniki Gdańskiej pracują nad systemem inteligentnych oznaczeń, które dostosują się do panujących warunków.

W typowych warunkach użytkowania inteligentny znak będzie komunikował niebezpieczeństwo lub zalecaną prędkość. źródło: www.tvp.info

Fot. ilustracyjne: 123 rf

Fot. PARP

C I E K AW O S T K A

z portalu kieruneksurowce . pl

Czy sprawa kamieniołomu w Rybnicy powróci od nowa?

Fot. KSS Bartnica

Burmistrz Gminy Mieroszów wydał zgodę na dalsze wydobycie melafiru w Rybnicy Leśnej na okres 30 lat oraz pozytywną ocenę środowiskową dla prowadzonej inwestycji przez Spółkę KSS Bartnica. Do Samorządowego Kolegium Odwoławczego od decyzji odwołali się mieszkańcy Rybnicy Leśnej i Wałbrzycha oraz kilka stowarzyszeń. Odwołanie zostało uchylone, ponieważ decyzja została wydana poprawnie, jednak mieszkańcy i stowarzyszenia odwołały się do wyższej instancji – Wojewódzkiego Sądu Administracyjnego we Wrocławiu, który uchylił decyzję burmistrza.

Oświadczenie Zarządu Kopalń Surowców Skalnych w Bartnicy Spółka z o.o.: – Wyrok nie jest prawomocny i może podlegać dalszej kontroli. Nie znamy szczegółowego uzasadnienia wyroku, dlatego dopiero po zapoznaniu się z jego pisemnym uzasadnieniem poddamy sprawę stosownej analizie prawnej i jak sądzimy, wówczas będzie można zaprezentować opinię lub stanowisko co do dalszych działań. Pragniemy podkreślić, że wszelkie działania Spółki są podejmowane zgodnie z prawem, co jest dla nas absolutnym priorytetem – uzasadnia Zarząd Kopalń Surowców Skalnych w Bartnicy Spółka z o.o. Źródło: www.walbrzych24.com

EFL: branża budowlana odbudowuje się na dobre Aż 44 proc. przedstawicieli branży budowlanej prognozuje wzrost sprzedaży swoich produktów i usług w I kwartale br. – wynika z pierwszego tegorocznego pomiaru „Barometr EFL”. Firmy budowlane nie tylko oceniły swoją sytuację zdecydowanie lepiej niż w poprzednim kwartale (+10 pp.), ale to jest najwyższy wynik tej branży od początku pomiaru Barometru.

To znaczący, ale nie jedyny sygnał, że branża budowlana znajduje się w dobrej kondycji. Źródło: media.efl.pl

RO Z M A I TO Ś C I

1248,1

KM

nowych dróg krajowych zrealizowała GDDKiA w 2017 r.

Dodatkowo zostało udostępnionych do ruchu 355,7 km nowych dróg.

Obecnie kierowcy mają do dyspozycji 3445,75 km dróg szybkiego ruchu, w tym 1638,45 km autostrad i 1807,3 km dróg ekspresowych. Źródło: www.gddkia.gov.pl

„

Współczesny świat, a z nim nasza niewielka Polska, nie stoi w miejscu. Nie ma „końca historii”, a sytuacja zmienia się dynamicznie i wymaga równie szybkich reakcji.

Postawa „nasza chata skraja” nic nie da. Jeżeli nie zaangażujemy się aktywnie w przemiany i nie będziemy brać udziału w zarządzaniu nimi, to one zarządzą nami – Jacek Zalewski

Ministerstwo Środowiska walczy z nielegalnym wydobywaniem bursztynu

– Konsekwencją nielegalnego wydobywania bursztynu w Polsce oraz jego przemytu do naszego kraju są degradacja środowiska i malejące wpływy do budżetu państwa.

Chcemy przeciwdziałać tej niepokojącej tendencji. Pomóc w tym ma podpisane Porozumienie pomiędzy ministrem środowiska i szefem Krajowej Administracji Skarbowej, którego celem jest podjęcie wspólnych działań na rzecz ograniczenia nielegalnego wydobywania, obrotu bursztynem, kamieniami szlachetnymi, półszlachetnymi i ozdobnymi oraz meteorytami – powiedział prof. Mariusz Orion Jędrysek, sekretarz stanu, Główny Geolog Kraju, Pełnomocnik Rządu ds. Polityki Surowcowej Państwa. Źródło: mos.gov.pl

Nordkalk integruje komunikację zakładów, kopalni i biur

Nordkalk zakończył wdrożenie systemu komunikacyjnego BeneCloud i uruchomił go jednocześnie w swoich pięciu polskich lokalizacjach. Nowy system połączył zakłady produkcyjne, kopalnie i biura handlowe Nordkalku w celu poprawy komunikacji i efektywności pracy. Dostawcą systemu jest fiński Benemen, który wdrożył go w Polsce wspólnie z Benemen Poland i partnerem Comtrust. Wyróżnikami wdrożenia są złożoność projektu i integracja telefonii analogowej z cyfrową.

Polskie lokalizacje Nordkalku – Kraków, Miedzianka, Sławno, Wolica i Szczecin zostały włączone do jednej platformy komunikacyjnej dostarczonej z chmury. Pracownicy korzystają z systemu za pomocą telefonów VoIP i analogowych. Część użytkowników dodatkowo zintegrowana jest ze Skype dla firm. Źródło i fot.: Nordkalk

SiMB 2-3/2018 7

Fot.: 123rf

T E M AT N U M E R U

8 SiMB 2-3/2018

I O ptymalizacja i efektywność

T E M AT N U M E R U

I

O ptymalizacja i efektywność

Pożary zostawmy strażakom Krystian Milewski główny specjalista ds. Lean, starszy inspektor ds. BHP – Trzuskawica SA, CRH Group

Karol Czerwiński specjalista ds. remontów, trener wewnętrzny Lean – Trzuskawica SA, CRH Group

Pracownicy utrzymania ruchu są najlepszymi na świecie strażakami, siedzą i grają w karty, a jak tylko coś się stanie – biegną gasić pożar. Czy znacie te powiedzenie? A może ma ono zastosowanie w waszych zakładach? Jeśli tak – czas na wprowadzenie prewencji, ponieważ lepiej zapobiegać niż leczyć, a w konsekwencji… płacić.

D

ziały utrzymania ruchu – DUR w zakładach przemysłowych, odkrywkowych, stanowią istotny element funkcjonowania przedsiębiorstwa. Wiele z nich jest nastawionych na pracę pod presją, aby jak najszybciej usuwać bieżące awarie – „gasić pożary”, zamiast spokojnie zarządzać przeglądami maszyn i urządzeń, usuwać mniej kosztowne usterki.

Aby przeciwdziałać takim sytuacjom, w DUR należy rozważyć zmianę podejścia z bieżącego na prewencyjne.

Tym samym trzeba zapobiegać powstawaniu awarii, które w większości przypadków są bardzo kosztowne i czasochłonne, powodują generowanie kosztów i stratę w wielkości produkcji. Aby powstrzymywać negatywne skutki braku prewencji w DUR, doskonałym narzędziem jest TPM – total productive maintenance, czyli całościowe, kompleksowe zarządzanie utrzymaniem ruchu w sposób planowany. TPM jest narzędziem metodologii Lean, które pomaga w sposób komplek-

SiMB 2-3/2018 9

T E M AT N U M E R U

I O ptymalizacja i efektywność

mają zupełnie rozbieżne priorytety. Produkcja skupia się jedynie na tonach wyprodukowanego materiału, DUR natomiast – na gaszeniu pożarów, reakcji na awarie. W takim podejściu brak jest czasu na prewencję, zazwyczaj nie jest prowadzona baza awarii. Brak Potrzeba planowania przeglądów i inspekcji zespołowego analizowania awarii. maszyn i urządzeń Kolejną negatywną praktyką przy zarządzaniu Większość przedsiębiorstw wapienniczych dąży do minimalizacji swoich kosztów przy jednoczesnej mak- parkiem maszynowym jest bardzo rozbudowany masymalizacji produkcji, co powoduje zwiększenie obcią- gazyn części zamiennych. Często wiele z nich przez lata nie rotuje, zajmując tylko miejsce. Wielokrotnie żeń dla maszyn i urządzeń oraz wzrost ich eksrządzanie parkiem maszynowym zarówno nowych, jakkosztów i starych urządzeń jest ploatacji. W związku z tym systematyczne planowanie na magazynie można znaleźć części od maszyn już nieocesem. Przy urządzeniach kilkudziesięcioletnich, których jest funkcjonujących w zakładzie. przeglądów i inspekcji maszyn jest bardzo charakter ważne, aby awarii zadbać o niezawodność parku maszynowego. W więkany zarówno obsługującym, jak i DUR, czas ich usunięcia jest stosunkowo krótki, szości polskich zakładów odkrywkowych, szczególnie Podejście Lean Management do działania DUR założonych i zbudowanych w poprzedniej epoce, wiek Czy da się produkować i realizować działania utrzyaj wiąże się z dużym kosztem i zaangażowaniem wykwalifikowanych urządzeń kształtuje się od kilku do kilkudziesięciu mania ruchu wydajniej i efektywniej? Jak najbardziej Zatem się zarządzanie maszynowymkilkuletnich, za- można są to osiągnąć. W zakładach, które rozpoczęły w. W sposób odmienny lat. zarządza awariamiparkiem przy urządzeniach równo nowych, jak i starych urządzeń jest złożonym swoją przygodę z wdrażaniem filozofii Lean Manageniezawodne, ale czas procesem. usunięciaPrzy awarii znaczniekilkudziesięcioletnich, się wydłuża. Zazwyczaj urządzeniach ment,przy na przykładzie działu utrzymania ruchu, można których charakter awarii jest doskonale znany zarów- zaobserwować, że wkład pracy włożony w implemeneniach personel DUR ma zbyt małe doświadczenie przy usuwaniu awarii. Często no obsługującym, jak i DUR, czas ich usunięcia jest towanie narzędzi do zespołowego analizowania problekrótki,aniżeli ale zazwyczaj wiąże sięstarszych z dużym urządzeń. mów maszyn przynosi pozytywne korzyści. W efekcie e producentów są zbytstosunkowo mało dokładne w przypadku kosztem i zaangażowaniem wykwalifikowanych pra- w przedsiębiorstwie zmniejsza się ilość nieplanowacowników.

W sposób zarządza się awarii oraz kosztów obsługi maszyn. Wyniki o tylko na eliminowaniu objawów, a nieodmienny na identyfikacji i awariami usunięciu nych przyczyn przy urządzeniach kilkuletnich, są one bardziej nieza- takie można osiągnąć poprzez klasyfikację maszyn warii. Omawiany przypadek przedstawiony rysunku 1. wodne,został ale czas usunięcia awariina znacznie się wydłuża. pod kątem ich krytyczności – ważności dla procesu, co w dalszym etapie generuje sposób prewencyjnego podejścia. W przypadku niskiej krytyczności brak jest wskazania prewencji dla maszyn i urządzeń niemających wpływu na ciągłość produkcji, lub możliwość ich natychmiastowego zastąpienia innymi.

Kolejnym krokiem doskonalenia zarządzania parkiem maszynowym jest wykonanie dla maszyn krytycznych oceny FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) – analizy możliwych problemów występujących w urządzeniach. Przed przystąpieniem do analizy należy sporządzić dokładny opis maszyny (wszystkie Maszyna kilkuletnia Maszyna kilkudziesięcioletnia niezbędne dane, zdjęcia, rysunki i opis technologii), co będzie stanowiło pewnego rodzaju wizytówkę urzą1 1 Stosunek ilościRYS. awarii do czasu ich usunięcia względem wieku maszyn Zazwyczaj przy takich urządzeniach personel DUR ma dzenia pozwalającą na jego identyfikację i poznanie Stosunek ilości awarii do czasu ich usunięcia zbyt małe doświadczenie przy usuwaniu awarii. Często zasady działania. względem wieku dokumentacje producentów zbyt mało dokładne wanie prewencyjnych prac utrzymania ruchu wsązakładach wapienniczychWynikiem jest prawidłowo wykonanych poprzednich maszyn aniżeli w przypadku starszych urządzeń. Skupia się to kroków będzie ograniczenie stanów magazynowych nym procesem. Uzależnione jest nie tylko od wieku a nie parku ale też zamiennych trzymanych na magazynach, co tylko na eliminowaniu objawów, na maszynowego, identyfikacji części i usunięciu przyczyn źródłowych awarii. Omawiany przynosi wymierne korzyści dla przedsiębiorstwa. echnologii linii produkcyjnych.

Wzostał inny przedstawiony sposób należy Głównie do maszyn krytycznych AA i A powinno się przypadek napodchodzić rysunku 1. do planowania Planowanie prewencyjnych prac utrzymania ruchu utrzymywać ciągły zapas niezbędnych części, których i inspekcji DUR dla linii produkcji wapna, a w inny dla kruszyw. w zakładach wapienniczych jest bardzo złożonym czas dostawy jest długi.

Z prawidłowo wykonanej analizy FMEA wynikać procesem. Uzależnione jest nie tylko od wieku parku maszynowego, ale też od specyfiki technologii linii powinny harmonogramy kontroli maszyn zawierające produkcyjnych. W inny sposób należy podchodzić dane: Kto? Co? Jak? Kiedy? i Co ile? ma kontrolować odejście Produkcji i DUR zarządzania parkiem maszynowym dodo planowania przeglądów i inspekcji DUR dla linii daną maszynę. Na postawie harmonogramów należy stworzyć listy kontrolne dla DUR. Nie wszyscy zdają produkcji wapna, a w inny dla kruszyw. sobie z tego sprawę, że nieoceniony wkład w te wszystkie działania powinien mieć dział produkcji, który Tradycyjne podejście produkcji i DUR do najlepiej zna maszyny i jest pierwszym diagnostą na zarządzania parkiem maszynowym W przedsiębiorstwach zazwyczaj funkcjonują dwa miejscu w przypadku wystąpienia awarii. Metodologia podejścia – silosy produkcji i utrzymania ruchu, które TPM wskazuje, że wszyscy pracownicy zaangażowasowy zmienić podejście służb UR. W efekcie park maszynowy przedsiębiorstwa jest zarządzany w sposób planowany, przy jednoczesnej redukcji kosztów.

10 SiMB 2-3/2018

T E M AT N U M E R U

I

O ptymalizacja i efektywność

RYS. 2 Slogany określające podejście działów produkcji i utrzymania ruchu do zarządzania maszynami

Produkcja – DUR RYS. 2 Slogany określające podejście działów produkcji i utrzymania ruchu do zarządzania

ni dobrze znać maszyny, które eksploatują i zgłaszać

maszyny wysoki niski niejak najszybciej każde, ich zdaniem, nieprawidłowości, krytyczne priorytet priorytet krytyczne aby zapobiec awarii – zatrzymaniu maszyny. Dział AA A B C utrzymania ruchu otrzymując rzetelną informację od reżim UR CBM+TBM CBM+TBM TBM BM W przedsiębiorstwach zazwyczaj funkcjonują dwaprodukcji, podejścia – szybciej silosy produkcji i pracownika może przystąpić do ciągły monitoinspekcje ring, inspekcje normalna brak brak weryfikacji nieprawidłowości i jej usunięcia. Takie utrzymania ruchu, które mają zupełnie rozbieżnedziałanie priorytety.

Produkcja skupia się jedynie na detaliczne można porównać do właściciela samochodu wszystkie – wszystkie niepokojące objawy powodują zgłoszenie części większość niektóre tonach wyprodukowanego materiału, DUR dostępne na brak natomiast na gaszeniu pożarów – reakcji na zamienne dostępnych dostępne się z samochodem do mechanika. Ważne jest dokładne stanie

maszynami

przekazanie wszystkich nieprawiawarie.

W takim podejściu brak jest czasu na prewencję, zazwyczaj niezaobserwowanych jest prowadzona baza TAB. 1 Typy podejścia dla maszyn krytycznych

dłowości. Dzięki temu szybko można zapobiec zbli-

ni w zarządzanie i eksploatację parkiem maszynowym powinni Kolejną negatywną praktyką przy zarządzaniu parkiem maszynowym jest bardzo reagować już na najdrobniejsze usterki, nie pozwalając na wystąrozbudowany magazyn części zamiennych. Często wiele z nich przez lata nie rotuje, zajmując pienie awarii. wynikającymna magazynie można znaleźć części od maszyn już nie tylko Zagrożeniem miejsce. Wielokrotnie z wdrożenia planowanych przeglądów maszyn i urządzeń może być funkcjonujących w zakładzie. brak ich systematycznej realizacji.

Związane jest to z realizacją planu Podejście Lean Management do działania DUR produkcji.

Wszystkie działania przeglądowe powinny być jasno zakomunikowane stronom Czy da wszelkim się produkować i realizować działania utrzymania ruchu wydajniej i zaangażowanym w proces i ustalone tak, aby mogły funkcjonowaćmożna to osiągnąć. W zakładach, które rozpoczęły swoją efektywniej?

Jak najbardziej prawidłowo.

Fot.: Trzuskawica S.A.

żającej sięawarii. awarii, często bardzo kosztownej. awarii. W ogóle nie ma czasu na zespołowe analizowanie

przygodę z wdrażaniem filozofii Lean Management, na przykładzie działu utrzymania ruchu,

***

możnaWdrożenie zaobserwować, że wkład pracy włożony w implementowanie narzędzi do TPM w zakładach przemysłowych jest trudnym i zło-

zespołowego analizowania problemów maszyn przynosi pozytywne korzyści. W efekcie w żonym procesem, przy którym można spotkać się z oporem wielu przedsiębiorstwie zmniejsza się ilość nieplanowanych awarii oraz kosztów obsługi maszyn.

Pracowników należy zarazić nową wizją dającą pracowników – zwolenników „gaszenia pożarów”. JedFOT. 1 Trzuskawica S.A., CRH Group, Zakład Sitkówka wielemaszyn oszczędności – w efekcie – mniej nerwowej ną z podstawowych wdrażających Wyniki takie możnaumiejętności osiągnąć osób poprzez klasyfikację podoraz kątem ich krytyczności – TPM, oprócz umiejętności pracy z ludźmi, jest pokaza-

pracy, ponieważ dobrze i okresowo przeglądane ma-

dział produkcji jego roli w procesie. Operatorzy powin-

lokalizacjach – Sitkówka i Kujawy.

FOT. 1 Trzuskawica S.A., CRH Group, Zakład Sitkówka

szyny nie będą sięprewencyjnego już tak wdrażanie często psuć. nie wieludla korzyści wynikających ze 2014 zmianyroku spojrzenia ważności procesu, co w dalszym etapie generuje sposób podejścia.

Od listopada Trzuskawica S.A rozpoczęła programuWLean Management Od listopada 2014 roku Trzuskawica S.A. rozpona pracę działu utrzymania ruchu.

Ważnym aspektem w dwóch lokalizacjach – Sitkówka i Kujawy przypadku niskiej krytyczności, brak jest przez wskazania prewencji dla maszyn i urządzeń nie częła wdrażanie programu Lean Management w dwóch pomyślnego wdrożenia TPM jest zrozumienie

SiMB 2-3/2018 11

T E M AT N U M E R U

I O ptymalizacja i efektywność

Waga Leanu w biurze Paweł Podsiadło www.leanmining.pl

Lean Management, mimo że kojarzy się głównie z motoryzacją i dużymi fabrykami, z powodzeniem może być wdrożony także w biurze czy na… wadze. Stworzenie funkcjonalnego środowiska pracy pomaga w znacznym stopniu zwiększyć jej wydajność, wyeliminować straty, a także zmniejszyć poziom stresu pracowników.

W

poprzednim artykule przedstawiłem narzędzia usprawniające pracę w środowisku biurowym. Były to głównie standaryzacja oraz zarządzanie wizualne. W tym materiale chciałbym zrobić krok wstecz i przedstawić powody, dla których podejmujemy działania optymalizacyjne.

W koncepcji Lean wyróżniamy osiem obszarów marnotrawstwa, są to: • Nadprodukcja.

• Zapasy.

• Błędy/korekty.

• Nadmierne przetwarzanie.

• Zbędny ruch.

• Transport.

• Czas oczekiwania.

• Niewykorzystane zasoby ludzkie.

Lean w biurze Lean powstał w oparciu o praktyki stosowane w przemyśle motoryzacyjnym, środowisku produkcji wielkoseryjnej. W hali produkcyjnej łatwo dostrzec straty wynikające z ośmiu typów marnotrawstwa, tym bardziej, że zostały one wielokrotnie opisane w wielu książkach i publikacjach naukowych. W kopalni odkrywkowej

12 SiMB 2-3/2018

też występują tego typu straty i coraz częściej są identyfikowane w procesie wydobycia i przeróbki, natomiast pomijane w środowisku biurowym. Nie mam na myśli tego, że w firmach nieprodukcyjnych nie stosuje się szczupłego zarządzania, ponieważ wiele instytucji, np. banki, skutecznie wdrożyło szereg rozwiązań leanowych.

Chodzi raczej o koncentracje działań doskonalenia na działaniach operacyjnych z pominięciem pracowników umysłowych, takich działów jak: HR, księgowość, sprzedaż, zakupy. Jest to częstym błędem, ponieważ główną ideą wprowadzanych zmian jest tworzenie nowej kultury organizacji z nowymi zasadami i aby dokonywać zmian, należy wprowadzać je w każdym obszarze przedsiębiorstwa. Jak zatem rozumieć osiem typów marnotrawstwa?

• Nadprodukcja – to wytwarzanie więcej i/lub wcześniej niż jest to potrzebne klientowi zewnętrznemu lub wewnętrznemu. Mogą to być zbyt dokładne i szczegółowe procesy planowania, nazbyt szczegółowe raporty, tworzenie prognoz zbyt daleko wybiegających w przyszłość.

• Zapasy – gromadzenie materiałów, aby wykonać prace, np.: obsługa faktur raz na tydzień, gromadzenie zamówień na zasadzie: „jak się uzbiera to się tym zajmę”.

• Korekty – czynności, które powstały w wyniku skorygowania błędu, np.: wprowadzanie zamówienia do systemu, wystawianie faktur korygujących.

• Nadmierne przetwarzanie – wykonywanie czynności dłużej niż się powinno lub zbędnych – takich, które nie dodadzą wartości klientowi zewnętrznemu lub są niepotrzebne klientowi wewnętrznemu, przykładowo: przedłużające się spotkania, powielanie dokumentów.

• Zbędny ruch – przemieszczanie się pracowników między biurami z dokumentami, długa droga do drukarki, skanera, itp.

• Transport – niepotrzebny ruch informacji i materiałów.

• Czas oczekiwania – informacje czekające na przetworzenie, klienci czekający na obsługę. Przykład: czekanie na podjęcie decyzji, czekanie na podpis.

• Niewykorzystane zasoby ludzkie – niepełne wykorzystanie umiejętności i możliwości pracowników, np.: zbyt mała odpowiedzialność, ograniczone kompetencje, wąski zakres obowiązków.

5S, czyli porządki w biurze Identyfikując tego typu marnotrawstwa, możemy zacząć je eliminować i wdrażać narzędzia, takie jak standaryzacja pracy, zarządzanie wizualne, o których pisałem we wcześniejszym artykule, jak i bardziej popularne z obszaru produkcji 5S, czyli pięć kroków, do których należą: selekcja, systematyka, sprzątanie, standaryzacja i samodyscyplina, mające zastosowanie w takich miejscach, jak: magazyn, warsztat, zakład przeróbczy czy też wyrobisko. Mają także zastosowanie w środowisku pozaprodukcyjnym. Ideą 5S nie jest stworzenie stanowiska pracy posprzątanego, lecz funkcjonalnego. Wprowadzając 5S, również w biurach, uzyskujemy spójność całego przedsiębiorstwa. Jak to wygląda w praktyce?

W kroku pierwszym należy oddzielić potrzebne przedmioty (sprzęt biurowy, dokumenty, materiały, elektroniczne pliki, meble) od tych niepotrzebnych.

Warto w tym miejscu zadać sobie pytanie: Co ten przedmiot tutaj robi?, Skąd on się tu wziął? Dalej znajdujemy najodpowiedniejsze miejsce dla przed-

I

O ptymalizacja i efektywność

miotów, które zostały, tworząc funkcjonalną przestrzeń. Czasami jest to nowe ustawienie mebli z dokumentami lub sprzętu biurowego. Sprzątanie, jako kolejny etap 5S, musi być inaczej rozumiane aniżeli w środowisku produkcyjnym. Jedynym powiązaniem jest wspólny cel – poprawa bezpieczeństwa. W biurze może to być m.in. uporządkowanie kabli, poprawa oświetlenia itp. Standaryzacja jest krokiem, w którym wyznaczamy standardy dla pierwszych trzech S, warto wykorzystać do tego elementy zarządzania wizualnego, np.: fotografie stanowiska pracy, aby każda rzecz miała swoje miejsce. Dobrze ustanowione standardy pozwalają w pełni korzystać z dobrodziejstw 5S. Ciekawym pomysłem jest test 30 sekund dla standardu systematyki. Jeśli pracownik potrafi w tym czasie odnaleźć dowolny przedmiot w ramach jego stanowiska pracy – zaczynając od spinaczy a kończąc na zamówieniu od Pana Kowalskiego – możemy mieć powody do zadowolenia.

Piąte S to samodyscyplina, działania polegające na utrzymaniu i utrwaleniu powyższych 4S. Składają się na to m.in. szkolenia i audyty. Jest to bardzo ważny punkt, ponieważ jego właściwe przeprowadzenie decyduje o powodzeniu wdrożenia. Przykłady z wielu firm pokazują, że pracownikom pracuje się lepiej i są bardziej efektywni po wprowadzeniu 4S. Jednak w wielu przypadkach zmiana nie została odpowiednio utrwalona w piątym kroku i projekt 5S upadł, pomimo że po jego wprowadzeniu było lepiej.

Narzędzie 5S ma wpływ na każdy z ośmiu typów marnotrawstwa. Dlatego jego wprowadzenie powoduje widoczne i odczuwalne zmiany.

Fot.: 123rf

T E M AT N U M E R U

Co ma Lean do stresu?

Tematem przewodnim tego artykułu jest obsługa klienta rozumiana jako działania na styku

SiMB 2-3/2018 13

T E M AT N U M E R U

I O ptymalizacja i efektywność

stres. W sytuacji, kiedy pracownicy mają codziennie bezpośredni kontakt z klientem, możemy mówić o silnym stresie. W kopalni dotyczy to wielu osób, Dział handu zamówienie zamówienie waga Dział handu zamówienie waga Dział handu waga również operatorów ładowarek.

Czy stres kosztuje? Odpowiedzmy sobie na pytanie, jak zdenerwowany operator ładowarki odreagowuje Dział transportu upoważnienia waga Dział transportu upoważnienia waga Dział transportu upoważnienia waga kontakt z tzw. „trudnym klientem”, jakim czasem bywają kierowcy przyjeżdżający po kruszywo? Poza wieloma odpowiedziami, jakie można podać, „ciężka InformacjeWprowadzanie Wprowadzanie Informacje Wprowadzanie Informacje noga” przebija się na pierwszym miejscu. Stres kosztuje Kierowca Zamówienie waga Kierowca Zamówienie waga Kierowca Zamówienie waga (dane) zamówienia zamówienia (dane) zamówienia (dane) i to sporo, dlatego warto zwrócić uwagę na ten czynnik i go minimalizować. W tej sytuacji możemy wykorzystać nowoczesne narzędzia zarządzania.

Operator Operator Operator Warzenie KwitKwit Kwit wagowy Warzenie wagowy Warzenie wagowy ładowarki ładowarki ładowarki Pierwsza poważna sytuacja stresowa, jaka ma miejsce na kopalni, to negocjacje. Myślę, że każda osoba zarządzająca zgodzi się ze zdaniem, że „czasami RYS. 1 trzeba się sporo spocić, aby się spotkać w pół drogi”.

Diagram SIPOC dla procesu obsługi klienta na wadze wjazdowej Negocjacje wielomilionowego kontraktu są sytuacją stresującą, Materiał Maszyna Metoda Diagram SIPOC procesu nawadze wadze wjazdowej Diagram SIPOC procesu na wjazdowej Diagram SIPOC procesu na wadze wjazdowej wiążącą się z wielokrotnymi spoWymiana papieru w drukarce Hałas zagłuszający pytania obsługi tkaniami i nieustanną interakcją Wadliwy druk W-Z Zawieszenie się systemu z potencjalnym klientem. W syBrak wyłączenia silnika tuacji, kiedy negocjacje kończą się Awaria samochodu podpisaniem kontraktu, zaczynają się procesy, w których spotkanie Tworzenie się kolejki dwóch prezesów było wierzchołna wadze wjazdowej kiem góry lodowej. Przykładowo kontrakt na 100 tys. to ok 4000 Brak standardów obsługi Kierowcy nie znają wszystkich danych „wanien”. Jeżeli ma być zrealizoBrak komunikacji pomiędzy działami wany w trzy miesiące (ok. 60 dni Handlu i transportu kierowcy są nieprzygotowani do obsługi roboczych), to daje nam blisko Brak upoważnienie lub zamówienia 70 kursów dziennie. Przyjmijmy, niepełne dane odbiorcy nie wyłączają silnika że kontrakt będzie realizowany Zarządzanie Ludzie przez 20 kierowców, więc każdy z nich przyjedzie na kopalnię po RYS. 2 trzy razy. Każdy z nich będzie się Diagram przyczynowo-skutkowy dla problemu – „tworzenie się kolejki na wadze” ścigał z czasem i każdy z nich będzie wchodził w interakcje z pracownikami kopalni – ochrona na bramie, waga, operator ładowarki.

Skala czynnika wzrasta, jeśli sprzedaż zmianowa wynosi dwa lub trzy tysiące ton. Im więcej stresu w obsłudze klienta, tym więcej strat – czasu, zasobów, wizerunku, klientów.

Element na Element Element na na wejściu wejściu wejściu

Proces Proces Proces

Produkt na Produkt Produkt na na wyjściu wyjściu wyjściu

Klienci Klienci Klienci

B in rak fo in rm fo ac rm je ac na ji te na D m cz at as na ezo r od (n te ie bi ie m nt or pe at ac cy łn lo ja ka (b itp e liz ra .) ac k ji inf sk or ła m do ac w ji is ka )

Dostawcy Dostawcy Dostawcy

RYS. 3 Przykład diagramu Pareto

klient-kopalnia i optymalizacja tych działań. Do tejże optymalizacji wykorzystujemy narzędzia stosowane w halach produkcyjnych i one doskonale się sprawdzają. Niemniej jednak musimy zwrócić uwagę na pewien bardzo ważny element, a mianowicie

14 SiMB 2-3/2018

Zidentyfikuj problem Rybią Ością Na jednej z kopalń zostałem poproszony o przyjrzenie się pracy na wadze. Pracownicy w tym miejscu są najbardziej narażeni na reakcje kierowców, tym samym ich oddziaływanie jest największe. Pierwszym krokiem, jaki wykonałem, było zobrazowanie procesu oraz jego otoczenia.

Wykorzystałem do tego Diagram SIPOC używany w metodologii Six Sigma.

T E M AT N U M E R U

Termin SIPOC jest akronimem angielskich słów: • S – dostawca (ang. supplier), dostarcza informacje, zasoby do realizowanego procesu.

• I – wejście (ang. input), informacje, zasoby dostarczane przez dostawcę.

• P – proces (ang. process), powiązane czynności przekształcające wejście w wyjście.

• O – wyjście (ang. output), informacje, zasoby dostarczane przez proces.

• C – klient (ang. customer), ten który otrzymuje efekt wyjściowy.

Kolejnym krokiem było określenie problemu, którym miałem się zająć. Został on zdefiniowany jako „powstawanie kolejki na wadze wjazdowej”.

Rozpocząłem więc obserwacje procesu i przeprowa-

dziłem wywiad z pracownikami wagi. Na podstawie otrzymanych informacji utworzyłem diagram przyczynowo-skutkowy, tzw. diagram Rybiej Ości.

Określone przyczyny z obszarów: zarządzania, maszyn, ludzi, metod i materiału, dały podstawę do utworzenia Diagramu Pareto – 80/20, według którego 20% przyczyn odpowiada za 80% skutków. W pierwszej kolejności zająłem się analizą ów 20% przyczyn.

Największą przyczynę stanowiło to, że kierowcy nie byli przygotowani do obsługi. Po wjeździe na wagę nie wyłączali silnika, co wywoływało frustracje pracowników obsługi, ponieważ stanowiło barierę w komunikacji i było czynnikiem uciążliwym w postaci hałasu i spalin. Kierowcy również nie znali podstawowych danych, jakie są potrzebne do wystawienia zamówienia, co powodowało wydłużenie czasu obsługi. Kolejnym czynnikiem były zapytania o to, gdzie znajduje się składowisko kruszywa, w związku z tym, że zakład przeróbczy jest duży, a kopalnia ma w ofercie blisko 30 produktów. Pracownicy wagi tracili czas na objaśnianie kierowcom drogi dojazdu do składowiska. Bardzo często zdarzało się, że kierowca, który nie zrozumiał, zatrzymywał napotkaną ładowarkę i dopytywał o drogę, co powodowało kolejne straty i zaburzenia

I

O ptymalizacja i efektywność

w procesie produkcji i sprzedaży.

W celu wyeliminowania ujawnionych przyczyn zaproponowano dla każdej z nich rozwiązanie. Główna, niezależna od pracowników wagi, dotyczyła klienta. Zaproponowałem więc prezentację procedury, aby kierowca miał świadomość tego, co jest potrzebne do sprawnej obsługi i mógł się z nią zapoznać przed wjazdem na wagę.

Ponadto zaproponowano oznakowanie kopalni, co rozwiązało problem objaśniania drogi do składowiska, wykorzystano do tego jedną z metod zarządzania wizu-

FOT. 1 Zdjęcia informacji dla kierowców – procedura wjazdowa

alnego znaną choćby ze szlaków górskich (tego typu rozwiązania stosowane są jako znaki informacyjne).

Przykładem może być lotnisko Chopina. Dzięki takiemu rozwiązaniu informacja dotycząca drogi zamykałaby się w jednym zdaniu, np.: „proszę za czerwonymi strzałkami do końca”.

FOT. 2 Plan zakładu przeróbczego z oznakowanymi szlakami

*** Z zaproponowanych rozwiązań wprowadzono tablice informacyjne, obecnie prowadzone są obserwacje nad skutecznością tych działań. Można stwierdzić, że poza zmniejszeniem liczby sytuacji, w których tworzą się kolejki, zniwelowano istotny czynnik stresu dla pracowników wagi oraz operatorów ładowarek. Powyższy przykład pokazuje, że zastosowanie odpowiedniej metodologii daje możliwości optymalizacji każdego procesu, w tej sytuacji środowiska pozaprodukcyjnego. Metody i narzędzia zaprezentowane w artykule są metodami prostymi, a jednocześnie niezwykle skutecznymi.

Kopalnie odkrywkowe w Polsce mają dostęp do najnowszych technologii maszyn i urządzeń, dzięki czemu mogą być bardziej wydajne. Pytanie, o ile bardziej konkurencyjne byłyby, gdyby zarządzano nimi, korzystając z najnowszych dostępnych metod.

SiMB 2-3/2018 15