1/2017 Surowce i Maszyny Budowlane

T E M AT N U M E R U

I

p r z e s i e w a n i e I K r u s z e n iE

w kruszarce I Na przesiewaczu I dobór maszyn kruszących I jakie ziarna lubi beton I nowoczesne przesiewacze i kruszarki

Popraw to, co cię denerwuje > 10

Na Spacerze Bezpieczeństwa

> 14

Dla nas nie ma rzeczy trudnych

> 34

S P I S T RE Ś C I

T EMA T NUMERU : PRZES I EWA n I E I K RUSZEN I E 20 I Stożkowa czy szczękowa?

Aleksander Brożyna 26 I Jakie ziarna lubi beton Bartłomiej Ahmida, Alicja Basista, Tomasz Gawenda 31 I Musi być elastyczna Rozmowa z Jonathanem Willemsem z Magotteaux 32 I Co ty wiesz o przesiewaczu…

Przemysław Płonka 34 I Dla nas nie ma rzeczy trudnych Przemysław Płonka

O P T Y M A L I Z AC JA

Na Spacerze Bezpieczeństwa Patryk Czaplewski

31

fot.: CEMEX Polska

14

T E M AT N U M E R U : p r z e s i e wa n i e i k ru s z e n i e Fot. 123rf

O p t y m a l i z ac ja 10 I Popraw to, co cię denerwuje Andrzej Kaniewski 14 I Na Spacerze Bezpieczeństwa Patryk Czaplewski

No w oc z e s n e z a k ł a d y 38 I Najczęściej oglądana żwirownia na świecie Przemysław Płonka

Analizy 46 I Kontrola jakości. Zaczyna się wcześniej niż myślisz Paweł Kawalec 54 I 3…, 2…, 1…

Organizacja pracy i środki bezpieczeństwa podczas robót strzałowych Maciej Stachowski 58 I Ile potrzebuje: region południowo-zachodni Łukasz Machniak

Musi być elastyczna Rozmowa z Jonathanem Willemsem z firmy Magotteaux SAS.

38

N O w oc z e s n e z a k ł a d y

Najczęściej oglądana żwirownia na świecie Przemysław Płonka Fot. Łukasz Szczepanek

Ro z m o wa 42 I Wystarczyło nam odwagi – rozmowa z Janem Batorem, prezesem KRUSZGEO SA

F e l i e to n 65 I Zaczynamy Solidne Kruszywa – Branżowy Znak Jakości Aleksander Kabziński

SiMB 1/2017 3

O D REDA K C J I

Wydawca: BMP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp. k. ul. Morcinka 35 47-400 Racibórz tel./fax 32 415 97 74 tel. 32 415 29 21 32 415 97 93 e-mail: surowce@e-bmp.pl http://www.kieruneksurowce.pl

Przemysław Płonka re d a k t o r n a c z el ny t e l . 3 2 4 1 5 9 7 7 4 w e w. 2 8 e - m a i l : p r z e m y s l a w. p l o n k a @ e - b m p . p l

Z historią w tle K

ażdy zakład, każda firma ma swoją historię. Podczas redakcyjnych wyjazdów niejednokrotnie słuchamy niezwykle ciekawych opowieści – o trudnych momentach, o kamieniach milowych, zmianach, wzlotach i upadkach. Z reguły historie te – oprowadzając po np. kopalni kruszyw – przybliżają nam ludzie z pasją, pamiętający detale, ciekawostki, anegdoty. Gdy przygotowujemy materiał z takiej wizyty staramy się, by poza informacjami „technicznymi” (bo magazyn jest w głównej mierze poświęcony maszynom, urządzeniom, technologiom właśnie), zawrzeć również pierwiastek „humanistyczny”, ludzki.

R

zeszowskie Kruszgeo. Od 60 lat na rynku. Przykład firmy, która potrafiła zaadaptować się do zmiennych warunków – w chwilach boomu nie trwoniła wypracowanego zysku, przeznaczając go na inwestycje w sprzęt czy zakup gruntów. Osobny rozdział to historie ludzi tam pracujących, którzy – mimo skromności – dają się w końcu namówić na bardziej osobiste wspomnienia (patrz:

4 SIMB 1/2017

wywiad z prezesem Kruszgeo Janem Batorem).

F

irma Budkrusz. Znana szeroko w branży kruszyw. Wycieczka techniczna po halach produkcyjnych to okazja do wykonania zdjęć pracujących tam ludzi, porozmawiania choćby o tym: jak powstaje odwadniacz, na co dziś zwracają uwagę klienci poszukujący dobrego przenośnika. Ale i możliwość posłuchania osób takich jak wiceprezes Roman Otlewski, który w firmie jest „od zawsze”, czyli od dobrych kilkudziesięciu lat.

N

ie patrzymy jedynie w przeszłość.

W bieżącym numerze pojawiają się informacje, materiały dotyczące dalszego rozwoju kruszarek czy przesiewaczy, bo właśnie przesiewanie i kruszenie to temat tych „Surowców…”.

Rada programowa: dr Jarosław Badera prof. dr hab. inż. Artur Bęben doc. dr inż. Jerzy Duda Aleksander Kabziński prof. dr hab. inż. Wiesław Kozioł Hubert Schwarz Prezes zarządu BMP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp. k.

Adam Grzeszczuk Redaktor naczelny: Przemysław Płonka Redaktor wydania: Przemysław Płonka Redakcja techniczna: Maciej Rowiński, Marek Fichna Reklama: Jolanta Mikołajec, Magdalena Widrińska Prenumerata, kolportaż: Aneta Jaroszewicz Prenumerata krajowa: Zamówienia na prenumeratę instytucjonalną przyjmuje firma Kolporter Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością S.K.A. Informacje pod numerem infolinii 0801 40 40 44 lub na stronie internetowej http://dp.kolporter.com.pl/ Cena 1 egzemplarza – 23,15 zł + 8% VAT PKWiU: 58.14.12.0 ISSN: 1734-7998 Wpłaty kierować należy na konto: Bank Spółdzielczy w Raciborzu 40 8475 0006 2001 0014 6825 0001 Wykorzystywanie materiałów i publikowanie reklam opracowanych przez wydawcę wyłącznie za zgodą redakcji. Redakcja zastrzega sobie prawo do opracowywania nadesłanych tekstów oraz dokonywania ich skrótów, możliwości zmiany tytułów, wyróżnień i podkreśleń w tekstach. Artykułów niezamówionych redakcja nie zwraca.

Redakcja nie odpowiada za treść reklam.

Niniejsze wydanie jest wersją pierwotną czasopisma Druk: FISCHER Poligrafia Fot. na okładce: www.BMP

ZDJ Ę C I E N U M E R U

NA Z a k ł a d z i e p r o d u kc j i b e to n u , k l e j ó w i z a p r a w b u d o w l a n y c h L I P I E To jeden z zakładów należących do KRUSZGEO S.A. Rzeszowska spółka obchodzi w tym roku swoje 60-lecie. Po raz kolejny będzie pełniła rolę Honorowego Gospodarza konferencji Nowoczesne Kopalnie Żwiru i Piasku Fot. KRUSZGEO S.A.

SiMB 1/2017 5

Z P O R TA L U

ki e r u n e kSUR O W C E . p l

fot. 123rf

Budownictwo w nowej erze

Skanska przeorganizowuje swój biznes w Polsce, mocno stawiając na technologie i nowe rozwiązania.

Celem firmy jest współtworzenie nowej jakości budowania dzięki aktywnemu kreowaniu rynku w obszarze innowacji i zielonego budownictwa.

Nielegalna eksploatacja kopalin

Biznesowo Skanska koncentruje się na dobrze przygotowanych, rentownych, spełniających standardy bezpieczeństwa projektach i szykuje się na zmiany, jakie nadejdą w związku z zakończeniem finansowania z UE. Grupa mocno inwestuje też w biznes deweloperski, który – zgodnie z obraną strategią – do 2020 powinien generować połowę przychodu Skanska na całym świecie.

Przyszłość sektora budowlanego, podobnie jak pozostałych gałęzi gospodarki, jest związana z innowacjami i cyfryzacją. Grupa Skanska w Polsce powołała niedawno Centrum Badań i Innowacji, którego zadaniem jest m.in. tworzenie warunków dla kompleksowego wykorzystania nowych technologii. Innowacje będą kluczowym elementem strategii biznesowej firmy. Nowoczesne, zrównoważone budownictwo i projekty, które będą służyć ludziom przez wiele lat, zachowując swoją jakość – znajdują się na szczycie listy interesujących grupę inwestycji.

– Jesteśmy firmą z międzynarodowym doświadczeniem w najbardziej innowacyjnych projektach na świecie. Jesteśmy organizacją uczącą się, śledzimy trendy i je przewidujemy.

Stawiamy na budowanie szybsze, bezpieczniejsze, z wydajniejszych materiałów, w zgodzie z lokalnymi społecznościami i w dialogu. W innych europejskich krajach jest to już faktem – na przykład w Szwecji Skanska uczestniczy w rozmowach na temat strategii rozwoju stolicy kraju do 2070 r. Możemy wnieść do Polski wiedzę, której nie ma na rynku i przenieść budownictwo w nowy wymiar. Wierzymy, że to jest możliwe – podkreśla Piotr Janiszewski, prezes Skanska S.A. Źródło i fot.: Skanska

Według danych z Wyższego Urzędu Górniczego, Nadzór Górniczy ukarał sankcjami ponad setkę przypadków nielegalnej eksploatacji kopalin, głównie piasku, żwiru i kruszyw.

W 2015 r. dokonano 391 zgłoszeń o wykonywaniu działalności podlegającej opłacie podwyższonej, z czego 368 pochodziło z tzw. źródeł zewnętrznych, a 23 stanowiły tzw. informacje własne, pozyskane przez pracowników okręgowych urzędów górniczych m.in. przy okazji wykonywania czynności kontrolnych w zakładach górniczych.

W tamtym okresie dyrektorzy okręgowych urzędów górniczych skierowali 200 zawiadomień o wszczęciu postępowań w sprawach ustalania opłat podwyższonych. Wydano 41 decyzji umarzających w całości lub w części postępowania wobec 54 stron oraz 59 decyzji ustalających 61 stronom opłaty podwyższone na łączną kwotę 12 690 969,53 zł.

W 2016 r. dokonano 382 zgłoszeń o wykonywaniu działalności podlegającej opłacie podwyższonej, z czego 352 pochodziły z tzw. źródeł zewnętrznych, a 30 stanowiło tzw. informacje własne, pozyskane przez pracowników okręgowych urzędów górniczych m.in. przy okazji wykonywania czynności kontrolnych w zakładach górniczych.

W zeszłym roku dyrektorzy okręgowych urzędów górniczych skierowali 241 zawiadomień o wszczęciu postępowań w sprawach ustalania opłat podwyższonych. Wydano 100 decyzji umarzających w całości lub w części postępowania wobec 151 stron oraz 108 decyzji ustalających 113 stronom opłaty podwyższone na łączną kwotę 30 630 966,42 zł. Źródło: WUG, fot. 123rf.com

C I E K AW O S T K A

Niemal 100 lat

temu Henry Ford, który był także właścicielem kamieniołomów i kopalń dostarczających krzemionkę i rudę do jego fabryk, pisał: „Jedna rzecz – ten kamieniołom jest czysty. Czysta jest także kruszarnia.

To kolejna z naszych bezwzględnie przestrzeganych zasad – każda operacja musi być wykonywana w czystości, a jeśli maszyny pylą, tak jak to jest w przypadku kruszarek, muszą być bardzo szczelne i wyposażone w urządzenia odciągające pył. Nie można wystawiać ludzi na działanie pyłu. Nie możemy sobie pozwolić, by w naszych kopalniach było brudno. Dla nas to jest po prostu zbyt drogie”.

A.Kaniewski, Leanhill (więcej na str. 10)

6 SIMB 1/2017

Reklama

Z P O R TA L U

RO Z M A I TO Ś C I

Minerals Mining Group, polska spółka wykorzystująca innowacyjne rozwiązania w branżach kamieniarskiej i wapienniczej, po ośmiu latach istnienia zmienia nazwę i identyfikację wizualną.

2,5

– Od samego początku naszego istnienia stawiamy na innowacyjność w tych relatywnie tradycyjnych branżach. W ciągu kilku lat działalności staliśmy się widocznym podmiotem na rozdrobnionym rynku.

Mamy świeże spojrzenie. Chcieliśmy, aby znalazło to odzwierciedlenie w nazwie i logo spółki przy jednoczesnym zachowaniu w nowej identyfikacji elementów naszej historii – mówi Zbigniew Rybakiewicz, prezes spółki.

– Odświeżenie nazwy czy zmiana znaku graficznego to nie wszystko. Zbudowaliśmy też od podstaw nowy serwis internetowy www.grupammg.pl, który w atrakcyjny i czytelny graficznie sposób opowiada o naszej ofercie w zakresie produktów wapienniczych i kamienia dekoracyjnego.

Planujemy również uruchomienie innowacyjnego narzędzia do sprzedaży on-line – dodaje. Źródło: materiały prasowe

Nowy prezes Wyższego Urzędu Górniczego Prezes Rady Ministrów Beata Szydło na wniosek ministra energii 16 lutego powołała na stanowisko prezesa Wyższego Urzędu Górniczego (WUG) Adama Mirka.

Nowy prezes Wyższego Urzędu Górniczego dr inż. Adam Mirek ma 60 lat. Od 2013 r., był zatrudniony w Instytucie Technik Innowacyjnych EMAG w Katowicach. Wcześniej, przez wiele lat był związany z WUG-iem. W latach 2008-2013 był m.in. dyrektorem Departamentu Górnictwa, pełniąc w ramach swoich obowiązków nadzór nad zwalczaniem zagrożeń naturalnych i technicznych w górnictwie podziemnym, odkrywkowym i otworowym oraz nad okręgowymi urzędami górniczymi. W latach 2006-2008, był dyrektorem Okręgowego Urzędu Górniczego we Wrocławiu. Od 2005 r. jest biegłym sądowym z zakresu górnictwa i geologii z list Sądów Okręgowych w: Katowicach, Gliwicach i Legnicy. Źródło: ME

Solidne kruszywa – branżowy znak jakości fot. 123rf

Minerals Mining Group zmienia nazwę

ki e r u n e kSUR O W C E . p l

mld zł

Takie środki mogą trafić do firm w tegorocznych konkursach szybkiej ścieżki Narodowego Centrum Badań i Rozwoju.

Pieniądze mają wesprzeć badania przemysłowe i rozwojowe

„

Chciałbym zostawić spółkę w innym otoczeniu rynkowym, gdzie obowiązują te same zasady funkcjonowania dla wszystkich producentów kruszyw. Gdzie właściwe urzędy skutecznie eliminują nieprawidłowości.

I gdzie poszczególne kopalnie nie rywalizują ze sobą w sposób nieuczciwy, zaniżając ceny.

– Jan Bator, prezes Kruszgeo SA

Polski Związek Producentów Kruszyw, zgodnie z zapowiedziami startuje z projektem „Solidne Kruszywa –Branżowy Certyfikat Jakości.

• Przystępujemy do realizacji zapowiadanego projektu, czym chcemy dać satysfakcję najlepszym producentom kruszyw.

• Dla szeroko rozumianej jakości nie ma alternatywy, a mogą ją osiągnąć tylko solidni producenci.

• Od 15 lutego wszystkie dokumenty związane z projektem znajdą się na stronie www.kruszpol.pl w zakładce Solidne Kruszywa – Branżowy Znak Jakości • Wnioski uczestnictwa w projekcie należy składać od 1 do 31 marca 2017 r.

• do Biura Związku, w wersji elektronicznej: biuro@kruszpol.pl • Procedury związane z zapoznaniem się z wnioskami przez Komisję znaku, zakończymy 9 czerwca 2017 r.

• Wręczenie przyznanych Certyfikatów Solidne Kruszywa nastąpi 22 czerwca 2017 r.

Wszystkich zainteresowanych w sprawie pytań, informacji, podpowiedzi, prosimy o kontakt na adres: biuro@kruszpol.pl – temat: Solidne Kruszywa.

Tylko wspólnym działaniem podniesiemy standardy i pozycję branży w gospodarce.

Czekamy na pytania, uwagi, a przede wszystkim wnioski.

W imieniu organizatora Aleksander Kabziński

POLSKI ZWIĄZEK PRODUCENTÓW KRUSZYW Polish Aggregates Producers Association Biuro Zarządu: 25-501 Kielce ul. Sienkiewicza 48/50 tel./fax (041) 344-66-88 kom 0603 84-75-48 e-mail: biuro@kruszpol.pl www.kruszpol.

SiMB 1/2017 9

O P T YMAL I ZA C JA

Popraw to, co cię denerwuje Andrzej Kaniewski Leanhill

Ciężko na początku zrozumieć założenia Lean, które mówią, że magazynowanie hałd kruszywa, nadprodukcja, długie przenośniki, wiele przesiewaczy czy zestaw wozideł i ładowarek reorganizujących bezustannie nasz plac magazynowy to niepotrzebne marnotrawstwo. Mnie też zajęło to sporo czasu. Dopiero, kiedy zrozumiałem niesamowitą przewagę nad konkurencją, jaką można dzięki temu osiągnąć, oddałem się leanowaniu.

10 SIMB 1/2017

O P T YMAL I ZA C JA

M

oją ulubioną definicją Lean management jest ta sformułowana przez amerykańskiego przedsiębiorcę Paula Akersa: „fix what bugs you” (ang.), czyli „napraw to, co cię denerwuje”.

W mojej opinii oddaje ona w dużej mierze istotę Lean – zdrowy rozsądek i działanie. Często przyglądając się wdrożeniom Lean, czytając opracowania, zauważam zbyt duże sformalizowanie i próbę książkowego wdrożenia. Punkt po punkcie. Narzędzie po narzędziu.

Na poziomie deklaratywnym wszyscy jesteśmy mistrzami. Ja również. Ale jak przyjdzie do działań, jest już gorzej. Znacznie gorzej. Twórca Systemu Produkcyjnego Toyoty – Taichii Ohno – określił go zdaniem: „Wszystko, co robimy, to patrzymy na linię czasu od momentu, kiedy nabywca składa zamówienie, do punktu, kiedy zapłata wpływa na nasze konto.

A następnie zmniejszamy ten czas poprzez redukcję wszelkich niepotrzebnych aktywności wykonywanych przez nas w tym okresie”.

Na uzyskanie tego celu nie składa się generowanie napoleońskich planów i budżetów rocznych, planów inwestycyjnych czy koncepcji rozwojowych. Zaczyna i kończy się od rozwiązywania drobnych rzeczy, naprawianiu tego, co nas denerwuje na co dzień, a nie w postaci wskaźników w Microsoft Excel.

To jest Lean. Tylko w ten sposób pójdziemy do przodu. Tak jak w życiu codziennym ciężko jest z dnia na dzień przestać palić, odstawić słodycze czy biegać codziennie. Łatwiej zacząć od jednego papierosa mniej, biegania raz na tydzień. Jeżeli to nam się powiedzie i będziemy widzieli pozytywne skutki, wtedy czas na kolejny krok.

całą zmianę. Dla przykładu, przy kursach od miejsca urabiania do kosza nadawy czasy cykli mogą wynosić – tab. 1.

Numer kursu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Czas 12’30” 14’34” 12’34” 12’59” 19’23” 19’56” 12’31” 17’52” 15’12” 12’15”

Tab. 1 Czasy cykli w minutach dla transportu urobku do kosza nadawy

Z tabeli widzimy, jak różne są czasy. Najlepszy – niemal o 40% lepszy niż najgorszy. Nie wybieramy go jednak jako nowy standard – zdarzył się jednostkowo, a to zbyt rzadko. Zauważmy natomiast, że połowa przejazdów odbyła się poniżej 13 minut, więc taki wynik jest jak najbardziej możliwy. I to ten czas wybieramy jako nowy standard – 13 minut.

Oznacza to, że w pozostałych wypadkach wydarzyło się coś, co sprawiło operatorowi problem. I naszym zadaniem jest ten problem zrozumieć i rozwiązać. Nie ograniczamy się jednak do rozmowy z operatorem pod koniec zmiany czy następnego dnia. W zamian prosimy go o wpisywanie do tabeli problemów, które

Standaryzuj i rozwiązuj problemy Żeby iść do przodu musimy zauważać marnotrawstwa i problemy. Lean sugeruje standaryzację. Jednym ze składowych standardu jest czas wykonania operacji.

Zmierzmy razem z operatorem jego czasy cyklu, czyli czas od rozpoczęcia do zakończenia danej operacji.

Pomiaru dokonujmy nie jednorazowo, ale np. przez

SiMB 1/2017 11

O P T YMAL I ZA C JA

uniemożliwiły mu wykonanie pracy w 13 minut, zaraz po ich wystąpieniu.

Jeszcze lepszym sposobem jest wspólna jazda razem z nim przez całą zmianę i samodzielne wychwycenie jego (czyli naszych) problemów. Tutaj muszę wspomnieć o głównej przesłance, jaka powinna nami kierować przy obserwacji – chęć zrozumienia procesu w najbardziej zbliżonych do codziennych warunkach. Nie robimy tego, aby sprawdzić pracownika. Jest to wielka różnica, jeśli chodzi o nastawienie do poprawiania.

Numer kursu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Czas 12’30” 14’34” 12’34” 12’59” 19’23” 19’56” 12’31” 17’52” 15’12” 12’15”

Tab. 2 Czasy cykli wraz z zauważonymi problemami

Problem

oczekiwanie na załadunek – problem z ładowarką

kolejka przy załadunku problem z ustawieniem pod zasobnikiem nadawy

kolejka pod rozładunkiem problem z ustawieniem pod zasobnikiem nadawy

Mamy gotową listę. Listę problemów do rozwiązania. Naszym kolejnym zadaniem będzie ich gruntowne zrozumienie i rozwiązanie.

To samo można powtórzyć dla dowolnej aktywności, procesu w zakładzie kruszywowym.

Standaryzacja pozwala nam na zmianę postawy z „nastawienia na robienie” na „nastawienie na poprawę”. Operator będzie przy każdym kursie zwracał uwagę na napotykane problemy, a jego lista z problemami będzie z kolei wywierać presję na nas – jako przełożonych, by te problemy usuwać.

Standaryzuj i wizualizuj Problemy w każdym zakładzie, także w zakładach kruszywowych, mają często jedną cechę wspólną – są ukryte. Lean stawia bardzo duży nacisk na zarządzanie wizualne. Tak, by od razu można było ocenić, czy proces przebiega prawidłowo. Wizualizacja może odbywać się w skali mikro – np. oznaczenie na tarczy manometru kolorem zielonym odpowiedniego zakresu wskazań, a czerwonym – pozostałego. Widzimy wtedy od razu, czy wskazania manometru informują nas o problemie. Wizualizacja w skali makro to np. duży zegar przy nadawie wskazujący czas, jaki upłynął od ostatniego rozładunku, lub ograniczona kolorowymi pachołkami droga ładowarki przy załadunku aut.

Widzimy wtedy od razu, że czas jest przekroczony, czy też droga przejazdu nie jest zachowana.

Zarządzanie wizualne pomaga utrzymać wyznaczone standardy i od razu reagować na problemy w procesie.

Standaryzuj – szanuj i motywuj Według Lean i psychologii (Frederick Herzberg) upełnomocnienie pracownika to jeden z najmocniej-

12 SIMB 1/2017

szych czynników motywacyjnych. Upełnomocnienie oznacza oddanie pracownikowi możliwości decydowania o procesie oraz stworzenie mu takich warunków, by rozumiał swoją pracę.

W jednym z zakładów, w którym pracowałem, zadaniem operatorów był pomiar parametrów kruszywa 3 razy na zmianę. Wyniki te wpisywali do komputera. Na pierwszej zmianie służyły one kierownikowi jakości do podjęcia decyzji o klasyfikacji jakościowej wyprodukowanego na danej zmianie produktu. Było to typowe działanie reakcyjne, które powodowało duże straty – na problemy nie reagowano na bieżąco, ale z kilku-, kilkunastogodzinnym opóźnieniem! Dodatkowo badania te musiały być przeprowadzane w budynku laboratorium – kilkaset metrów od linii przeróbczej. Oznaczało to, że operator 3 razy na zmianę musiał, wraz z próbkami, taki dystans pokonywać.

Co jest jeszcze ważniejsze: w czasie badania pozostawiał proces produkcji bez nadzoru. Podejście operatorów do tego zadania można sobie łatwo wyobrazić.

Reasumując, operator wykonywał działania: • Uciążliwe dla niego fizycznie i psychicznie.

• Nie rozumiał korzyści i ważności prowadzonych działań.

• Nie widział związku między swoją pracą a wykonywanymi badaniami.

Zmieniliśmy to Stanowisko pomiaru zostało przeniesione zdecydowanie bliżej linii produkcyjnej. Wspólnie z operatorem wyznaczyliśmy relacje: proces – wyniki badań. Dzięki temu zrozumieliśmy, co nam mówią wyniki badań, jak zareagować na wyniki próbek. Następnie wprowadzono jasne standardy postępowania.

I najważniejsze: operator dostał pełną władzę nad zmianą parametrów linii przeróbczej, w zależności od wyników badań. Zmieniono więc działanie typu: stałe parametry linii – różne wyniki badań, na: zmienne parametry linii – stałe wyniki badań.

Zysk finansowy uzyskany poprzez produkowanie tylko zgodnych wyrobów był nie do przecenienia. Fakt wzrostu motywacji pracownika – już nie był maszynką do wykonywania niezrozumiałych działań, ale właścicielem procesu – był być może jeszcze ważniejszy w dłuższej perspektywie. Finalnie częstotliwość badań zwiększono do 6 na zmianie, a czas wykonywania badania skrócono 4-krotnie.

Tylko pracownik wiedzący, czego konkretnie się od niego wymaga (opisany standard, a nie słowa: „pracuj dobrze”) i mający realny wpływ na uzyskanie tych celów (upełnomocnienie, odpowiednie narzędzia) będzie przyczyniał się do poprawy wyników firmy i będzie czuł się szanowany – filar i główna zasada Lean.

Standaryzuj i sprzątaj Niemal 100 lat temu Henry Ford, który był także właścicielem kamieniołomów i kopalń dostarczających krzemionkę i rudę do jego fabryk, pisał: „Jedna rzecz – ten kamieniołom jest czysty. Czysta jest także kruszar-

O P T YMAL I ZA C JA

nia. To kolejna z naszych bezwzględnie przestrzeganych Operacja Operator 1 sek. Operator 2 sek. Różnica zasad – każda operacja musi być wykonywana w czyOtwieranie chwytaka 11 14 3 stości, a jeśli maszyny pylą, tak jak to jest w przypadku Przesuw chwytaka znad kosza nadawy 10 12 2 kruszarek, muszą być bardzo szczelne i wyposażone Opuszczanie chwytaka 23 25 2 w urządzenia odciągające pył. Nie można wystawiać Zamykanie chwytaka 15 16 ludzi na działanie pyłu. Nie możemy sobie pozwolić, Podnoszenie chwytaka z urobkiem 40 42 by w naszych kopalniach było brudno. Dla nas to jest Przesuw chwytaka nad kosz nadawy 12 14 2 po prostu zbyt drogie”.

Tab. 3 Czysty obszar to jeden ze standardów, które poPomiary koparki chwytakowej suwnicowej dla dwóch różnych operatorów winniśmy wprowadzić. Skoro 100 lat temu było to możliwe u Forda, jest jak najbardziej i u nas. Czystość Zadanie Termin na zakładzie to nie tylko wyraz szacunku do naszych Poniedziałki 12.00-13.00 – osobiście – przy budce Zgłoszenie problemów pracowników, ale to także świetna możliwość uwolsztygarów, Czwartki 18.00-19.00 – telefonicznie nienia potencjału ludzi i sygnalizacji problemów.

Decyzja o zajęciu się lub 1 dzień roboczy od zgłoszenia odrzuceniu problemu/pomysłu Nie chodzi o czystość samą w sobie, ale o fakty, iż: • Doprowadzenie do tego, by nasz zakład był czysty, Tab. 4 wymagać będzie dziesiątek lub setek pomysłów, Standard procesu zgłaszania pomysłów dyrektorowi zakładu jak zapobiegać zabrudzeniom, bałaganowi. To z kolei przełoży

Poniedziałek Czwartek Poniedziałek Czwartek Poniedziałek Czwartek się bezpośrednio na wydajność, Czy dyrektor wysłuchał x v v x x v pomysłów problemów jakość w naszym zakładzie, Czy dyrektor podjął decyzje gdyż utrzymanie czystości bęv x v v x v w deklarowanym czasie dzie wymagało redukcji wielu zbędnych czynności, poprawieTab. 5 Lista kontrolna nia stanu maszyn i urządzeń oraz produkowania a nie pracując wcale ciężej. W tab. 3 standard dla tego standardu procesu dobrego produktu za pierwszym razem czy też przykładu. zgłaszania pomysłów redukcji magazynów.

Wystarczyło przekazać mniej doświadczonemu dyrektorowi zakładu • Czystość spowoduje, że szybko będzie widać ja- operatorowi sposób pracy starszego kolegi. Uczynić go kiekolwiek problemy (przecieki, wycieki, drgania, standardem. I tyle. Żadnej Ameryki, a 7% do przodu. zbyt szybka/wolna praca itd.).

• Odzyskane zostanie miejsce i zredukowany czas na Standaryzuj siebie – lidera poszukiwania części, narzędzi itd.

Ostatnią, ale najważniejszą rzeczą, którą możemy ustandaryzować, są nasze – przełożonych, relacje Ważne, abyśmy nie wdrażali 5S – po prostu po- z operatorami. Przykładem niech będzie komunikosprzątajmy zakład i utrzymujmy go w czystości. wanie pracownikom, że mogą nam zgłaszać problemy, a my się nimi zajmiemy. Takie deklaracje padają wielokrotnie, niemniej często kończy się zbywaniem Standaryzuj i nie odkrywaj Ameryki na nowo • Czy Twoi pracownicy na każdej zmianie, wykonu- podwładnych czy też odkładaniem decyzji, realizacji na później. W końcu nikt do nas nie zgłasza żadnych jąc te same procesy, pracują tak samo?

• Ile jest najlepszych sposobów na wykonanie danej problemów czy pomysłów. Ustandaryzujmy zatem ten proces – tab. 4. czynności?

A na drzwiach do naszego gabinetu niech zawiśnie Odpowiedź na drugie pytanie jest oczywista – jest tylko jeden najlepszy sposób. Sposobów jest wiele, lista kontrolna, gdzie pracownicy mogą zaznaczać ale najlepszy – jeden. Skoro tak, to czemu tego nie kolorowymi „X” i „V”, czy przestrzegamy naszego wykorzystać i nie doprowadzić do sytuacji, kiedy od- standardu – patrz tabela 5.

Lista kontrolna będzie wywierać presję także na nas powiedź na pierwsze pytanie będzie także twierdząca.

Wystarczy porównać pracę operatorów na różnych i pokaże jasno naszym podwładnym, czy naprawdę zmianach i wybrać tę najlepszą, najwydajniejszą, a na- zależy nam na zmianie Lean. Czy chcemy zostawić konstępnie uczynić ją standardem i voilà! Mamy poprawę kurencję daleko z tyłu, czy dalej zadowalać się 5% marżą.

Lean to małe kroki i wzajemny szacunek – po wydajności, jakości. Tylko dlatego, że standardem uczyniliśmy sposób pracy, już odkryty przez jednego prostu zacznij od razu i popraw, co cię denerwuje. z naszych pracowników.

Nie ma większego marnotrawstwa niż niewykorzystanie tego.

Jednym z moich ulubionych przykładów, który przytoczyłem w poprzednim artykule, jest praca koparki chwytakowej, gdzie bardziej doświadczony operator wykonywał pracę 7% wydajniej niż mniej doświadczony, eliminując po prostu zbędne czynności, SiMB 1/2017 13