Revista Gestao Minas No.4 by Margem 3 Comunicação

Ano I - Número 4 - Dezembro de 2008 - www.mg.gov.br

Página

Entrevista: Gustavo Penna

“o TERCEIRO CICLO DE DINAMISMO DEPOIS de jk E DO PÓLO AUTOmoBILÍSTICO” 04 Programa Fica Vivo! resgata a cidadania de jovens em áreas de risco Flávio Viégas

14 Estado colhe os frutos da reviravolta fiscal John Briscoe

17 Finanças subnacionais: ajuste e efeitos indesejáveis Raul Velloso

20 Os cinco anos do modelo que é referência em gestão pública Ellen Dias

28 O Choque de Gestão e seus desafios: um balanço positivo Emerson de Almeida e Caio Marini

31 As estratégias bem-sucedidas na área da saúde Jomara Alves da Silva, Helidea de Oliveira Lima e Francisco Tavares Júnior

carta ao leitor

CARTA DO LEITOR

O resultado é melhor quando

se faz mais com menos O

excesso confunde. Embaralha. O mais eficiente está no simples. Convenhamos, é trabalhoso, mas dá melhores resultados. Há aquela pergunta que traz em si o tom de blague: se é tão fácil complicar, para que simplificar? O escuso e o ilícito habitam o dissimulado, o opaco, o turvo. O fim das trevas requer esforço árduo e persistente. É como se canta no Hino da Proclamação da República. “Liberdade! Liberdade! Abre as asas sobre nós. Das lutas na tempestade, dá que ouçamos tua voz”.

Há cinco anos, mais precisamente a partir de janeiro de 2003, Minas Gerais resolveu encarar a tempestade que encobria a luz dos céus, como sugere o Hino. “Seja um pálio de luz desdobrado, sob a larga amplidão destes céus”. Que as asas da liberdade se abram sobre os cidadãos, aos quais o Estado deve servir, com equilíbrio e justiça. Eis aí as palavras-chave, traduzidas às circunstâncias mineiras: equilíbrio orçamentário e melhoria dos serviços públicos. Choque de Gestão. Assim se denomina o conjunto de ações voltado à modernização administrativa de Minas Gerais e à melhoria dos serviços essenciais, como os de educação, saúde e defesa social, além da intensificação dos investimentos em infraestrutura, como estradas, redes de distribuição de

energia, de saneamento básico e abastecimento de água. A idéia-síntese do Choque de Gestão é: um Estado que gasta menos consigo próprio pode gastar mais com os cidadãos. Esta edição é dedicada a uma análise retrospectiva dos cinco anos do Choque de Gestão, no momento em que se inicia uma nova rodada das administrações municipais em todo o país. As reflexões e análises técnicas contidas neste número da revista Gestão Minas tornam-se ainda mais oportunas em face dos acontecimentos internacionais, que reforçam e valorizam as premissas de uma administração pública transparente e eficiente, com maior planejamento das ações governamentais. Os fatos recentes, que têm origem nos Estados Unidos e se propagam pelo resto do mundo, desmontam o falso paradoxo entre Estado mínimo versus Estado máximo. O que se evidencia é o pressuposto do Estado eficaz, que o Choque de Gestão coloca em relevo. Sobretudo no contexto brasileiro, é imprescindível que o Estado assegure uma vasta rede de proteção social, com ênfase na saúde e na educação, na melhoria das condições de habitação e de transportes, na segurança pública e no saneamento básico. O direcionamento estratégico do Choque de Gestão é o desenvolvimento social. Para tanto, é fundamental que o Estado seja cada vez mais articulado e produtivo na resolução das demandas coletivas. Isso significa fazer mais com menos. A gestão de resultados é um esforço que se renova a cada nascer do sol. A cada feliz ano novo. O Diretor de Redação

Gestão Minas

índice

RIO DE JANEIRO O sindicato do Material Elétrico, Eletrônicos e Eletrodomésticos do Munícipio do Rio de Janeiro (Simerj) recebeu e agradece a revista Gestão Minas, parabenizando a qualidade e o conteúdo das informações. Atenciosamente, Antônio Florêncio de Queiroz Junior Presidente do SIMERJ SÃO PAULO Agradeço sua atenção pela remessa da revista Gestão Minas. O conteúdo, sem dúvida, aproxima a pública administração do empresariado. Parabéns. Euclides Carli Primeiro-vice-presidente da Federação do Comércio do Estado de São Paulo FLORIANÓPOLIS A publicação da Gestão Minas é uma contribuição valiosa na busca da ética e governança corporativa pública. Parabéns. Solicito incluir-me para receber as anteriores e novas edições. Antônio Carlos Zapelini Diretor de Estudos e Pesquisas do ITV/ PSDB/SC. Florianópolis, SC ESPMG Parabéns pela revista Gestão Minas, em especial a de número 3. A programação gráfica é linda, moderna e inovadora, permitindo uma leitura mais agradável e dinâmica de assuntos de interesse da administração pública e de toda sociedade. A entrevista com João Camillo Penna foi uma ótima escolha editorial. Abraços, Adriana Santos Assessora de Comunicação Social da Escola de Saúde Pública do Estado de Minas Gerais

Cartas à Redação aluizio.bernardes@planejamento.mg.gov.br Agosto 2008

09 04 Fica Vivo!

Programa de controle de homicídios livra milhares de jovens da criminalidade e resgata a cidadania por meio de oficinas de arte e esporte

09 Entrevista:

Gustavo Penna

14 Gestão

Minas colhe os bons frutos da estrutura gerencial implantada em 2003

17 Política Fiscal

Os necessários ajustes nas contas públicas e seus efeitos

20 Choque de Gestão

eferência em gestão pública, modelo implantado R em Minas completa cinco anos e impulsiona o desenvolvimento econômico e social do Estado

28 Modelo de Gestão

Sucesso da iniciativa mineira é baseado nas medidas enérgicas na área fiscal e no planejamento de longo prazo

31 Gestão da Saúde

Ações na área de resultados Vida Saudável promovem melhoria na atenção primária e queda na mortalidade materna e infantil

fica vivo!

Em mais de cinco anos de funcionamento, o Programa Fica Vivo! já atendeu a mais de 30 mil jovens em todo o Estado

Cidadania resgatada em parceria com a

comunidade C

ertamente, arte, cultura e esporte não resolvem todos os problemas da humanidade. No entanto, podem representar uma importante alternativa para combater a violência e a criminalidade, sobretudo para evitar que adolescentes, jovens e adultos vivam sem qualquer perspectiva que não seja a de “matar ou morrer”. Para evitar que tantas pessoas se en-

volvessem com o crime, em 2002 o Centro de Estudos em Criminalidade e Segurança Pública da Universidade Federal de Minas Gerais (Crisp) preparou um plano de intervenção para a redução do número de homicídios, estrategicamente dividido em duas frentes de trabalho. A primeira é voltada para as ações de natureza repressiva ao crime, e a segunda, focada em ações de mobilização social.

Arquivo Seds

Flávio Viégas

Batizado pela comunidade do Morro das Pedras, em Belo Horizonte, com o sugestivo nome de “Fica Vivo!”, o projeto foi implantado por um grupo de instituições, sob a coordenação do Crisp: Polícias Militar e Civil de Minas Gerais, Polícia Federal, Ministério Público, Prefeitura de Belo Horizonte, Universidade Federal de Minas Gerais, organizações não-governamentais, movimentos sociais e a comunidade local. Em 2003, o Governo de Minas incluiu o Programa de Controle de Homicídios Fica Vivo! no Plano Emergencial de Segurança Pública do Estado, institucionalizando-o com a publicação do decreto 43.334, de 20 de maio de 2003. A partir daí, a condução do programa está sob responsabilidade da Superintendência de Prevenção à Criminalidade, da Secretaria de Estado de Defesa Social (SEDS). Voltado para jovens de 12 a 24 anos que moram em áreas com elevados índices de criminalidade violenta, o Fica Vivo! tem como objetivo intervir na realidade social antes que o crime aconteça, diminuindo o número de homicídios e melhorando a qualidade de vida da população. “A proposta do programa é apostar no jovem, e com ele construir alternativas ao envolvimento com a criminalidade que passem pela responsabilização dele por seus atos e escolhas”, explica a diretora do Fica Vivo!, Kátia Simões. Atualmente, o programa possui 24 núcleos no Estado, sendo 10 em Belo Horizonte – nos bairros Alto Vera Cruz / Taquaril, Barreiro, Cabana do Pai Tomás, Jardim Felicidade, Morro das Pedras / Ventosa, Pedreira Prado Lopes, Paulo VI / Ribeiro de Abreu, Santa Lúcia, Serra e Borel –, oito na Região Metropolitana de BH – Betim (duas unidades), Contagem, Ribeirão das Neves (duas unidades) Sabará, Santa Luzia e Vespasiano – e seis no interior de Minas, nos municípios de Governador Valadares, Ipatinga, Montes Claros (duas unidades), Uberaba e Uberlândia. Resultados A primeira avaliação dos resultados do Programa demonstrou que após seis meses da sua implantação, o número de homicídios na região piloto, o Aglomerado Morro das Pedras, em Belo Hori-

Gestão Minas

Dezembro 2008

zonte, havia sido reduzido em 47%. Em outras regiões violentas da capital, a taxa de homicídios também diminuiu, mas em nenhuma delas o número caiu tanto quanto no Morro das Pedras. Com a articulação de uma rede de proteção social e da mobilização das comunidades atendidas, o Fica Vivo! tem fomentado a discussão em torno da segurança pública, com foco na trajetória dos jovens. Nesse sentido, o programa também promove a circulação e o acesso dos participantes ao espaço urbano, com a realização de eventos institucionais como exposição de grafite e olimpíadas, além da inserção de suas ações na agenda da cidade onde vivem.

Ele observa que a grafitagem envolve uma questão que tem a ver com o resgate de valores e a elevação da auto-estima. “É preciso entender, também, que pichação e grafite não se misturam, apesar de serem dois tipos de ferramentas que servem para a liberdade de expressão. Existe uma enorme diferença entre o vandalismo (pichação) e a arte (grafitagem)”, afirma. Também oficineiro do programa, Ueliton Bispo dos Santos dá aulas no bairro Metropolitano, em Ribeirão das Neves. Ele acredita que o grafite representa um grande incentivo para atrair os jovens. “É possível mostrar a eles o lado bom da periferia, e que merece ser seguido. Com a grafitagem, conquista-se

Voltado para jovens de 12 a 24 anos que moram em áreas com elevados índices de criminalidade violenta, o Fica Vivo! tem como objetivo intervir na realidade social antes que o crime aconteça, diminuindo o número de homicídios e melhorando a qualidade de vida da população Um exemplo de como esse trabalho tem transformado a vida dos jovens atendidos pelo programa foi apresentado durante a Bienal Internacional de Graffiti, realizada na Serraria Souza Pinto, em Belo Horizonte. Jovens e oficineiros de grafite do Fica Vivo! na capital e no interior participaram desse um importante evento cultural. “O desafio e a responsabilidade de ser oficineiro do programa Fica Vivo! passam pelo entendimento de que você é um formador de opinião entre os jovens que vivem em áreas de risco. Eles precisam se envolver em um processo de reeducação. Tento apresentar outro caminho, para que possam exercer seu papel como cidadãos”, destaca o oficineiro de grafite William Messias, conhecido como W. Will.

respeito, notoriedade. Não é necessário o envolvimento com a criminalidade para alcançar uma posição de destaque nas vilas e morros”, explica. O jovem Leonardo Vieira, 23 anos, que faz oficina de hip hop desde maio de 2007, ingressou na oficina de grafite em agosto deste ano. “O que me trouxe aqui foi a arte, o desenho. Quero aperfeiçoar e adquirir técnicas para poder mostrar nas ruas e nos muros os meus sentimentos. As paredes falam e quero mandar minha mensagem”. Enquanto Leonardo viu despertar sua vocação artística nas oficinas de hip hop e grafitagem, o jovem Bliner dos Santos, 19 anos, desde 2004 freqüenta as aulas de flauta doce, nas oficinas de esportes e artes instaladas na Cabana do Pai To

Fica Vivo!

Arquivo Seds

más, região Oeste de Belo Horizonte. A flauta doce é uma das 15 oficinas oferecidas aos jovens da comunidade. Até novembro de 2008, já tinham sido atendidos mais de 15 mil jovens nas 581 oficinas existentes nos núcleos do Fica Vivo! em todo o Estado. Desde a implantação do programa, mais de 30 mil jovens participaram das oficinas. Por meio das artes, o Fica Vivo! leva até os jovens outras atividades, como cursos de informática, mecânica e eletrônica. O Fica Vivo! também contempla várias modalidades esportivas como judô, futsal, futebol de campo, vôlei, basquete, handebol, tênis e lutas (karatê, karajucá e taekwondo). Neste ano, entre 17 de julho a 3 de agosto, o Governo de Minas, por meio da SEDS, promoveu a 3ª Olimpíada do Fica Vivo!. Os jogos foram disputados por jovens entre 12 e 24 anos que vivem em situação de risco social. No total, 3 mil atletas participaram das competições disputadas no Parque das Mangabeiras, no Mineirinho e no estádio Independência, entre outros locais em Belo Horizonte. Kátia Simões afirma que as oficinas e atividades esportivas são estratégias fundamentais de acesso aos jovens, mas ressalta que o programa também realiza atendimentos psicossociais, encaminhamentos para a rede de parceiros, projetos que atendam às demandas locais apresentadas pelos jovens e pelas comunidades e fóruns comunitários. “O objetivo não é somente transmitir um ofício. Assim como as demais ações do programa, as oficinas buscam discutir e construir com o jovem formas não violentas de lidar com seus impasses, conflitos e rivalidades”, finaliza. Outra mudança que tem impactado não apenas a vida dos jovens, mas de todos os

Oficina de hip hop do Fica Vivo!

moradores das comunidades e aglomerados onde o Fica Vivo! está implantado é que os policiais militares que atuam nos locais são os mesmos, de segunda-feira a domingo, proporcionando uma relação de confiança e respeito. Os policiais militares, que integram o Grupo Especializado em Policiamento de Áreas de Risco (Gepar), possuem formação em Direitos Humanos e Policiamento Comunitário. Eles conhecem todos os moradores da comunidade e estes, por sua vez, também reconhecem os policiais como integrantes da comunidade. Como funciona Com métodos diferenciados das políticas públicas de segurança existentes, o Fica Vivo! combina ações de repressão qualificada com ações de prevenção. Outro aspecto que o torna singular e inovador reside na proposta de se estruturar uma rede com a participação de vários atores sociais que atuam de forma integrada e articulada a fim de alcançar o objetivo coletivo. Nesse sentido, a comunidade é envolvida na elaboração de estratégias e na implantação do programa. Um dos principais diferenciais do Fica Vivo! é o fato de não ser um programa pronto e acabado, imposto à comunidade. Trata-se de uma metodologia de solução de problemas, na qual existem quatro etapas distintas. A primeira é a de Identificação, cujo objetivo é descobrir quais os problemas associados aos incidentes de homicídio, a seleção de prioridades e a definição de responsabilidades. Nessa etapa, o Morro das Pedras, aglomerado com altos índices de crimes violentos, foi selecionado como objeto de ação não apenas pelo elevado número de ocorrências de homicídios, mas também pelas possibilidades que a localidade representava para a atuação dos grupos implicados no projeto. A segunda fase, de “análise”, consiste na compreensão mais profunda do problema, por meio do estudo mais detalhado. O conhecimento minucioso das ocorrências dos delitos, sua distribuição espacial, temporal e suas possíveis causas são de grande importância para a etapa seguinte: a Intervenção. Nessa terceira fase, o propósito é selecionar uma solução, um plano de ação estratégico, e implantá-lo. Finalmente, a fase de avaliação consiste na formulação de critérios objetivos para a avaliação do funcionamento e efetividade do plano executado. Gestão Minas

FICA VIVO! - UMA POLÍTICA PÚBLICA DE PREVENÇÃO AO CRIME Público alvo • Direto: jovens que em situação de vulnerabilidade social, na faixa etária de 12 a 24 anos. • Indireto: população do local onde está sendo implantado o programa. Objetivos • Geral: reduzir a incidência de homicídios cometidos por jovens de 12 a 24 anos nas regiões selecionadas pelo programa. • Específico: intervir nas comunidades a partir de um modelo de Gestão Coordenada, que conjuga dois níveis de ação: Intervenção Estratégica e Proteção Social. Intervenção Estratégica: grupo composto por representantes de órgãos como Polícia Militar, Polícia Civil, Polícia Federal, Ministério Público, Poder Judiciário e outros. Tem como objetivo incrementar a resolução dos casos de homicídios, a partir de um processo de interação de informações, de continuidade nos processos e de priorização dos casos. Esse grupo possui uma metodologia específica de planejamento, implantação e avaliação das ações, com reuniões mensais e uma coordenação específica. Destaca-se ainda a capacitação desenvolvida especificamente para este grupo: os estudos técnicos. O impacto das ações de repressão qualificada desse grupo dá origem a um novo modelo de policiamento para estas áreas, o Grupamento Especial de Policiamento para Áreas de Risco (GEPAR), composto de 12 policiais militares com formação centrada em Direitos Humanos e Policiamento Comunitário. Esse grupamento tem como objetivo executar o policiamento comunitário nas áreas sob intervenção, prevenir o uso e o tráfico ilícito de entorpecentes e intensificar as ações de polícia preventiva. Proteção Social: tem como objetivo planejar e desenvolver ações voltadas para a comunidade, em especial para os jovens, através das demandas levantadas nos fóruns locais, nos grupos de trabalho e na rede de parceiros. Oficinas A metodologia de implantação das oficinas de cultura, lazer, esporte, comunicação e inclusão produtiva nas comunidades divide-se em quatro etapas: seleção dos projetos apresentados, divulgação (por meio de rádio, faixas e filipetas) do início das oficinas, inscrição dos jovens nas oficinas e inicio das atividades. Os oficineiros participarão de cursos de capacitação e de um processo de capacitação contínua nos núcleos. As oficinas possuem os seguintes objetivos: • Garantir aos jovens o direito ao esporte, lazer, cultura e formação profissional; • Permitir o conhecimento, a valorização e apropriação de elementos culturais; • Potencializar o protagonismo juvenil; • Possibilitar o direito de ir e vir nas comunidades, através da integração e circulação dos jovens; • Possibilitar a inserção e a participação dos jovens em novas formas de grupos; • Trabalhar com os jovens temas relacionados à cidadania, direitos humanos e cultura de paz; • Possibilitar a criação de espaços abertos para discussão, mediação e solução de rivalidades e conflitos; • Criar um laço entre os jovens e o programa, que possibilite o acompanhamento e inserção de alguns deles em grupos específicos. Para alcançar os objetivos propostos, deve-se levar em conta: • A demanda feita pelos jovens; • O local de implantação, que deve obedecer ao princípio da territorialidade geopolítica e não a área geográfica; • O momento de implantação de cada oficina; • A escolha das modalidades de oficinas a partir dos projetos apresentados; • Os responsáveis pelas oficinas (oficineiros) devem ser, prioritariamente, moradores da região de implantação. Dezembro 2008

entrevista | Gustavo Penna

Fica Vivo

Até novembro de 2008, já tinham sido atendidos mais de 15 mil jovens nas 581 oficinas existentes nos núcleos do Fica Vivo! em todo o Estado. Desde a implantação do programa, mais de 30 mil jovens participaram das oficinas

Um dos principais arquitetos brasileiros, neto de um jornalista que foi prefeito de Belo Horizonte e filho de um dos construtores de Brasília, percebe que Minas está recuperando a auto-estima e, confiante, recolhendo as lições do passado para voltar a ser, como nos tempos de Vila Rica e de Juscelino Kubitschek, eixo e prumo da nacionalidade

Um novo ciclo de desenvolvimento

Núcleo do Fica Vivo Homicídios Status 2005 2006 2007 BELO HORIZONTE Alto Vera Cruz e Taquaril

Decréscimo de 51%

Cabana do Pai Tomás

Decréscimo de 35%

Paulo VI e Ribeiro de Abreu

Decréscimo de 56%

Pedreira Prado Lopes

Decréscimo de 61%

Morro das Pedras e Ventosa

Acréscimo de 29%

Subtotal

169

107

Decréscimo de 46%

Fonte: Delegacia de Crimes Contra a Vida/CRISP

depois de JK e do parque automotivo Valério Fabris e Poliana Napoleão

Ana Valadares

Evolução das taxas de homicídios nas áreas de vulnerabilidade em que foi implantado o Programa Fica Vivo Belo Horizonte (2005/2007)

inas Gerais ingressou, nos últimos três ou quatro anos, em uma fase de forte expansão das atividades econômicas, com acentuadas alterações no seu perfil sócio-cultural. Este é um dos três mais intensos ciclos de dinamismo desde os anos 1940, quando Juscelino Kubitschek se tornou, sucessivamente, prefeito da capital e governador. O outro ciclo ocorreu nos anos 1970, quando Minas começou a formar o segundo pólo automotivo do país, reduzindo sua dependência dos setores agropecuário e de mineração. É assim que um dos principais arquitetos do país, Gustavo Araújo Penna, analisa o desenvolvimento de Minas nas últimas seis décadas. Formado em 1973, ele se tornou internacionalmente reconhecido, com trabalhos destacados em prestigiosas revistas de sua área de atuação, como a italiana Abitare, a mexicana Archine e as brasileiras Arquitetura & Construção, AU e Projeto. Gustavo Penna desenvolve projetos em Minas, São Paulo e em Angola, o que faz com que, a partir de sua terra, esteja sintonizado com os movimentos nacionais e globais. É um interesse que cresceu com ele, no ambiente familiar. O

Para os cinco primeiros núcleos implantados na capital, verificou-se decréscimo de 46% nas taxas de homicídios entre os anos de 2005 e 2007. Os núcleos de Paulo VI/Ribeiro de Abreu e Alto Vera Cruz/Taquaril apresentaram redução superior a 50%, enquanto na Pedreira Prado Lopes, o decréscimo ultrapassou 60%.

Evolução das taxas de homicídios nas áreas de vulnerabilidade em que foi implantado o Programa Fica Vivo Belo Horizonte (Jan/Maio – 2005/2008) Núcleo do Fica Vivo Homicídios Status (data de inauguração) 2005 2006 2007 2008 Alto Vera Cruz e Taquaril

Decréscimo de 75%

Cabana do Pai Tomás

Decréscimo de 70%

Paulo VI e Ribeiro de Abreu

Decréscimo de 86%

Pedreira Prado Lopes

Decréscimo de 100%

Morro das Pedras e Ventosa

Decréscimo de 50%

Total 2005/2008

100

Decréscimo de 79%

Fonte: Delegacia de Crimes Contra a Vida/CRISP

Tomando como base os núcleos pioneiros do Fica Vivo implantados em Belo Horizonte, observa-se uma redução de 79% no total de homicídios para o período de janeiro a maio entre os anos de 2005 a 2008. Tem destaque o sucesso do Programa na Pedreira Prado Lopes, com redução de 100% no período. Nos núcleos de Alto Vera Cruz/Taquaril e Paulo VI/Ribeiro de Abreu os dados apontam decréscimo de 75 e 86%, respectivamente. s

Gestão Minas

Dezembro 2008

Entrevista | Gustavo Penna

avô, José Oswaldo de Araújo, falecido em 1975, foi poeta parnasiano de renome estadual, prefeito de Belo Horizonte, diretor do Jornal de Minas e banqueiro. O pai, Roberto Penna, recebeu de JK a missão de construir o Catetinho, em Brasília, projetado por Oscar Niemeyer. O arquiteto mineiro é autor de diversos projetos, entre os quais os das sedes da TV Bandeirantes na capital paulista e em Campinas (SP), do Expominas, em Belo Horizonte, e do centro de convenções do Instituto Cultural Inhotim, em

Brumadinho (MG). Conquistou, no ano passado, o primeiro lugar no concurso arquitetônico para a sede da Associação Brasileira de Metalurgia e Materiais (ABM), na capital paulista. Em Luanda, capital angolana, Gustavo Penna realiza os projetos do complexo turístico da baía do Mussulo e do edifício de eventos da Zona Econômica Especial. Há um projeto que sintetiza a trajetória do arquiteto, neto de jornalista e filho de um engenheiro que é pioneiro da nova capital federal. Trata-se do Monumento à Liber-

dade de Imprensa, que lhe foi encomendado pela Federação Nacional dos Jornalistas (Fenaj) para ser plantado na paisagem de Brasília. A Fenaj está captando os recursos necessários à obra, que abrigará a Fundação Henfil e terá espaço multimídia, auditório, estúdio de rádio e TV, sala para entrevistas coletivas e ambiente para exposições, além do Museu das Comunicações. Na sede da Gustavo Penna Arquiteto & Associados, instalada em uma casa centenária no centro de Belo Horizonte, ele concedeu entrevista à Gestão Minas.

Minas fez o Choque de Gestão, eliminou o déficit nas contas públicas, colocou as contas em dia, arejou o ambiente, iniciou um continuado processo de modernização da máquina pública, que deve ser incessante, continuado, e isso quer dizer que é um processo que não tem fim. Quando se removem os obstáculos estruturais, abrem-se caminhos para a mudança. Então, depois de arrumada e modernizada a gestão, partiu-se para várias ações GM: Qual a sua análise sobre a evolução de Minas Gerais nos últimos 35 anos, que é o seu tempo de atuação profissional na área da arquitetura e do urbanismo? Gustavo Penna: Vou um pouco mais atrás, ao fenômeno Juscelino Kubitschek, que foi prefeito de Belo Horizonte entre 1940 e 1945 e, depois, governou Minas, de janeiro de 1951 a março de 1956, para, em janeiro de 1956, assumir a Presidência da República. Embora eu tenha nascido em abril de 1950, portanto quando JK estava em campanha eleitoral para o governo mineiro, é como se eu tivesse presenciado por inteiro essa fase, que vai do final da Segunda Guerra aos anos 1960, porque o meu pai, que era engenheiro, viveu intensamente todo esse período fascinante, de grandes mudanças, não só em Minas mas em todo o país. No seu período presidencial, Juscelino colocou o Brasil no prumo, com grandes realizações, como Brasília, e com a mais absoluta normalidade democrática. Meu pai foi o primeiro engenheiro a pisar naquela terra em que se construiria a nova capital do Brasil. Roberto Penna construiu o Catetinho, que foi a primeira residência oficial de JK em Brasília, e seu nome, no diminutivo, 10

faz referência ao Palácio do Catete, no Rio de Janeiro. O Catetinho foi desenhado pelo arquiteto Oscar Niemeyer. É um sobrado simples, feito de modo que JK sempre estivesse junto dos trabalhadores. Só isso já tem um significado enorme, porque o presidente abriu mão da ostentação, das honras oficiais e de toda a liturgia para, simbolicamente, também arregaçar as mangas e erguer, com os trabalhadores, a Capital da Esperança. Portanto, Minas – e é Minas outra vez, mais de um século e meio depois da Inconfidência – que se torna o eixo da mudança, da construção da nacionalidade. JK nos mostrou, mais uma vez, que, para se dar um salto à distância, é preciso dar alguns passos para trás, senão não se arranja o galeio, o impulso. E isso não significa homenagear o passado de uma forma nostálgica, retrógrada.

para voltar a atacar. É esse olhar em retrospectiva e em perspectiva que traça os novos cenários. Em determinado momento, Minas olhou mais atentamente para si própria e viu, com nitidez, a mineração, o ferro e o aço. E aí resolveu puxar o fim dessa herança, fazendo dela o parque automotivo, que hoje é o segundo do país. E olhou para trás e viu a música colonial, e fez o Clube da Esquina. Essa conexão faz parte do organismo mineiro. É um jeito natural de ser. Sempre que essa lógica é contrariada, as coisas não funcionam bem. Não é preciso nos lembrar, como se fosse uma obrigação de olhar para trás, se queremos olhar pra frente. A gente pratica esse hábito, naturalmente. Milton Nascimento, Lô Borges e Márcio Borges escreveram a música Clube da Esquina nº. 2, que nos diz bem isso: “Nem lembra se olhou para trás, ao primeiro passo, aço, aço”. Minas tem muito a ensinar ao Brasil, se for fiel a si mesma, como sugeriu Alceu Amoroso Lima. GM: E de que forma JK olha para trás quando ergue uma cidade imaginada para o futuro? Gustavo Penna: A Pampulha está ligada a Ouro Preto e à Minas colonial, do mesmo modo que Brasília está ligada à Pampulha. Quando prefeito, JK convocou Niemeyer para desenhar o complexo arquitetônico da Pampulha. Depois, repetiu o gesto com Brasília. A arquitetura da modernidade, de Niemeyer, bebe na fonte das primeiras manifestações literárias e artísticas verdadeiramente brasileiras, que brotaram em Ouro Preto, na antiga Vila Rica, com o poeta Tomás Antônio Gonzaga, o pintor Manuel da Costa Ataíde, o escultor Antônio Francisco Lisboa, o Aleijadinho. E brotaram as manifestações musicais em Diamantina, no Serro, em São João del-Rei e em Tiradentes, com os compositores José Joaquim Emerico Lobo de Mesquita, Marcos Coelho Neto e Manuel Dias de Oliveira. Eles inauguraram o Brasil. Disseram aos portugueses: nós somos capazes de produzir o nosso próprio discurso. GM: É a cultura escrevendo o discurso político. Gustavo Penna: E não há outro jeito de se avançar politicamente. Os fundadores do pensamento brasileiro, aqueles de Vila Rica ou de São João del-Rei, preparam o terreno para a Inconfidência Mineira e para a Independência. E quem entendeu isso, entendeu o Brasil. Juscelino, por exemplo. Para recuperar o legado de Ataíde e Aleijadinho, corrigindo o desvio de rota que levou a arte mineira a tornar-se um pastiche da estética européia, JK, quando prefeito, convidou o pintor fluminense, nascido em Nova Friburgo, Alberto da Veiga Guignard, para abrir uma escola em Belo Horizonte. E Guignard dá alguns passos atrás para impulsionar um grande salto, revolucionado a arte brasileira a partir de Minas. E ele fez isso pin-

GM: E esse recuo que antecede ao salto voltou a se repetir em algum outro momento posterior a JK? Gustavo Penna: Sem dúvida. O movimento mais recente foi o Choque de Gestão em Minas. É como um time de futebol que, em desvantagem no placar, reorganiza a defesa e o meio-de-campo Gestão Minas

Dezembro 2008

tando as paisagens da Serra do Curral, de Mariana, de Ouro Preto, pintando a execução de Tiradentes, o retrato de JK. E formando uma geração de mestres das artes plásticas, como Amilcar de Castro, que faleceu em 2002, aos 82 anos de idade. É nesse ambiente, com Amílcar de Castro exercendo uma influência notável sobre toda a estética mineira contemporânea, que surgem os grandes da arquitetura, a exemplo de Éolo Maia e Álvaro (Veveco) Hardy. Despontam internacionalmente os grupos de dança, como o Corpo, de teatro, como o Galpão, e de música instrumental, como o Uakti. A moda de Minas projeta-se por todo o país. E tudo isso se liga à economia, às universidades, à tecnologia. GM: Há uma sucessão de fatos, em várias frentes. Gustavo Penna: É a multiplicidade de transformações que caracteriza a transição de uma época para outra. O Renascimento é o que mais nitidamente ilustra, na história ocidental, essa passagem. É muito didática a demarcação dos dois tempos: o dos tons cinzentos da Idade Média e o ambiente que se ilumina, com o gradual surgimento da sociedade e da cultura modernas, com o aparecimento das universidades, com o surto de um comércio florescente, com o desenvolvimento da pesquisa científica. Os livros escolares nos disseram que o Renascimento fez o seu próprio galeio para que ganhasse impulso renovador, revivendo a cultura clássica da Grécia e de Roma. O Renascimento representa a ruptura, a remoção dos entraves à civilização, como o regime feudal e o declínio de uma cultura dominada pelo misticismo. Os castelos e os mosteiros deixaram de ser as âncoras dos homens. As cidades e a arquitetura se projetaram na cena humana, promovendo a ascensão dos indivíduos, reduzindo as distâncias pessoais, fomentando o espírito gregário e o intercâmbio de idéias. GM: E quais são os renascimentos atuais? Gustavo Penna: Minas fez o Choque de Gestão, eliminou o déficit nas contas públicas, colocou as contas em dia, arejou o ambiente, iniciou um continuado processo de modernização da máquina pública, que deve ser incessante, continuado, e isso quer dizer que é um processo que não tem fim. Quando se removem os obstáculos estruturais, abrem-se caminhos para a mudança. Então, depois de arrumada e modernizada a gestão, partiu-se para várias ações, entre as quais uma é bem esclarecedora, elucidativa. Pega-se o núcleo histórico de Belo Horizonte, que é a Praça da Estação, no centro da capital, e cria-se um eixo que se estende por 35 quilômetros, até o aeroporto Tancredo Neves, em Confins, município da região metropolitana. Belo Horizonte cuida de revitalizar a Praça da Estação, que estava deteriorada. Na outra ponta, Minas resolve assumir novamente 11

Entrevista | Gustavo Penna

um grande aeroporto, que foi inaugurado em 1984 e, depois disso, ficou esquecido, porque se deu preferência ao aeroporto da Pampulha, que está situado dentro da malha urbana, assim como também estão os aeroportos Santos Dumont, no Rio de Janeiro, e de Congonhas, em São Paulo. Entre um extremo e outro, começou a se implantar uma via rápida, denominada Linha Verde. E é nesse eixo que se constrói o Centro Administrativo, projetado por Oscar Niemeyer, e que se implanta o Aeroporto Industrial, que ocupará uma área de 46 mil metros quadrados no sítio aeroportuário. GM: O que se define como Aeroporto Industrial é o hub logístico. O hub é um centro concentrador e distribuidor de cargas internacionais. Nele, se instalam empresas produtoras de bens e serviços de elevado conteúdo tecnológico. É o aeroporto servindo de base a uma cadeia de suprimento global.

É essa a ruptura que se dá quando o ambiente fica arejado, as idéias circulam, os questionamentos aparecem. Quem não conhece a sua história, está condenado a repetila. Para dar o salto, é preciso de uns passos para trás. E, assim, Minas está se projetando para frente Gustavo Penna: Exatamente. E para que se complete esse projeto verdadeiramente de ponta, além da implantação da Linha Verde, estão sendo duplicados quatro quilômetros de extensão da avenida Antônio Carlos, por onde circulam 85 mil veículos por dia. E há a revitalização de outro eixo, que é o Anel Rodoviário, com 27 quilômetros, uma via de trânsito pesado e de grande risco para as aglomerações urbanas do seu entorno, compreendendo os municípios de Belo Horizonte e os limites de Sabará e Nova Lima. O mais interessante de tudo isso é que se instaurou um diálogo fluente entre os municípios da região metropolitana e Minas, como um todo, tendo Belo Horizonte como denominador comum.É algo inédito em um período de democracia, de pluripartidarismo. Então, o que a 12

gente sente é o coração de Minas, que é a capital e a região metropolitana, irrigando energia e dinamismo para todo o Estado. O exemplo da capital e região é magnífico. Até 2003, o que se constatava era só um eixo vigoroso na região metropolitana, representado pela avenida e pela subseqüente rodovia que são a saída sul, para Ouro Preto e para o Rio de Janeiro. GM: A região metropolitana estava investindo em apenas um dos muitos eixos, andando de lado. Gustavo Penna: Os demais eixos estavam negligenciados, acumulando-se os problemas de inchaço populacional e de falta de infra-estrutura adequada. Era o caso do eixo da avenida Amazonas, saída para São Paulo, com variante para Brasília, nos sentidos sudoeste e noroeste. Ali, foi implantado o Expominas, um dos maiores e mais modernos centros de feiras e exposições do país, que foi inaugurado em fevereiro de 2006, com a reunião do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID). No caso da Linha Verde, que é o eixo norte, desenvolve-se uma vasta região que estava deprimida, abarcando uma centena de bairros da capital, cerca de dez municípios, 3,5 milhões de pessoas. Isso sem falar na avenida Antônio Carlos, no sentido noroeste, em direção à Pampulha, e no Anel Rodoviário, que é a grande alça, abraçando as saídas para São Paulo, Brasília, para o Rio e o Espírito Santo. GM: Mas esse desequilíbrio, com a melhoria urbana apenas em um dos eixos, não era questionado. Por quê? Gustavo Penna: Durante muito tempo esse desequilíbrio foi assumido como algo natural. Isso até me faz lembrar de um hábito da minha família que perdurou durante muito tempo. Só se assava peixe se fosse sem a cabeça, que era cortada e descartada. Em todas as casas da família, era desse jeito: peixe assado, sem a cabeça. Até que um dia, uma pequena sobrinha, naquela singeleza, com a pureza de quem não se autocensura, perguntou à minha tia-avó de onde vinha o costume. E a resposta foi tão singela quanto a pergunta: “Cortávamos a cabeça do peixe porque o forno da nossa casa era pequeno”. Nós, até então, não havíamos dado conta de que estávamos, sem saber, nos repetindo. Os nossos fornos são outros, mas continuávamos presos ao mito daquele acanhado forno de um pequeno fogão a lenha. É essa a ruptura que se dá quando o ambiente fica arejado, as idéias circulam, os questionamentos aparecem. Quem não conhece a sua história, está condenado a repeti-la. Para dar o salto, é preciso de uns passos para trás. E, assim, Minas está se projetando para frente. Gestão Minas

GM: E quais são outros mitos que precisam ser desvendados? Gustavo Penna: Felizmente, muitas idéias falsas, que não têm correspondência na realidade, estão desaparecendo neste ambiente do renascimento mineiro. Uma delas é de que estávamos todos condicionados às palavrinhas “se”, “ainda”, “mas”, que sempre nos remetiam a um futuro qualquer, a um tempo incerto e não sabido, ao devir que nunca vem. São partículas deslocadoras do nosso pensamento, substituindo a ação pela espera messiânica. O “se” é uma partícula alucinatória. Vamos transferir os vôos nacionais da Pampulha para o aeroporto Tancredo Neves, em Confins? O que se ouvia era um “ainda” não, porque Confins fica muito distante, não há uma estrada decente até lá. E “se”, antes de transferir os

Gustavo Penna: É um momento da retomada da auto-estima. A mesma auto-estima que o ouropretano, que o inconfidente teve de se sentir autônomo. Como arquiteto, não tenho qualquer receio de fazer uma proposta a quem quer seja, do Rio, de São Paulo, de Londres ou de Nova York. Minas é assim, como o Milton Nascimento, que compõe e canta, como Toninho Horta e o seu violão, com Juarez Moreira e seu violão. O bem-te-vi e o sabiá não pedem licença para cantar. Eles cantam porque é da sua natureza. Marco Coelho Benjamim, Fernando Lucchesi, Mário Zavagli, José Alberto Nemer não pedem licença para fazer seus quadros. Quando vejo o Mário Zavagli fazer uma pintura das montanhas de Minas, está pintando a Serra do Cipó, extasiado com aquela biodiversidade. O livro

É um momento da retomada da auto-estima. A mesma auto-estima que o ouro-pretano, que o inconfidente teve de se sentir autônomo. Como arquiteto, não tenho qualquer receio de fazer uma proposta a quem quer seja, do Rio, de São Paulo, de Londres ou de Nova York. Minas é assim, como o Milton Nascimento, que compõe e canta, como Toninho Horta e o seu violão, com Juarez Moreira e seu violão. O bem-te-vi e o sabiá não pedem licença para cantar. Eles cantam porque é da sua natureza. Marco Coelho Benjamim, Fernando Lucchesi, Mário Zavagli, José Alberto Nemer não pedem licença para fazer seus quadros vôos, for feita uma nova via, quem sabe até mesmo um metrô, aí sim. “Mas” a gente não tem recursos. Quando destronamos o reinado das condicionantes, a felicidade bate à nossa porta. O aeroporto Tancredo Neves é considerado um dos mais seguros do mundo, tem uma belíssima área, em que se vê a verdejante planície ondulada encontrando a linha do horizonte. Acabou-se o peixe assado sem cabeça. É inteiro. É um badejo, uma garoupa. Enquanto o Brasil, de um extremo ao outro, discutia se o aeroporto de Congonhas era seguro ou não, se o culpado é fulano ou beltrano, Minas já tinha tomado a decisão há bastante tempo, e estava em velocidade de cruzeiro. GM: E como se traduz essa retomada no pensamento dos artistas mineiros? Dezembro 2008

de José Alberto Nemer, A Mão Devota, elogia os mestres santeiros, os artistas populares dos séculos XVII e XIX, com imagens que não pertenciam às grande igrejas ou às ordens religiosas. É interessante a gente se reconhecer nesses pequenos gestos. Gestos de qualidade, de humanidade, gestos de amor a si mesmo. É não achar que tudo o que é seu é de segunda categoria. Quantas vezes ouvíamos na rua que Minas não tinha jeito, que nada acontecia por aqui. Olhando para trás, vemos que isso mudou. Minas hoje se mostra viável, e essa viabilidade se dá na indústria, no comércio, nas artes, na cidade, na gestão ética da política. Estamos vivendo um momento que reúne uma série de valores que propiciam um movimento renovador, com respeito aos símbolos do passado. s 13

Gestão

A impressionante reviravolta fiscal obtida em poucos anos, que levou o Estado de uma situação extremamente complexa para uma das melhores posições entre todos os entes federados é um exemplo de como é possível avançar nessa difícil agenda de forma responsável e sustentável e com resultados rápidos

A melhoria na qualidade fiscal e a implantação de um modelo gerencial inovador tornaram o Estado mais eficiente, beneficiando os mineiros

Minas:

Colhendo os frutos John Briscoe*

* Diretor do Banco Mundial para o Brasil

esde 2003, Minas Gerais promove uma verdadeira revolução na gestão pública estadual, algo que vem sendo reconhecido pelos eleitores e que tem profundo significado, tanto para o Estado quanto para o país. Nos últimos anos, o Estado implan-

tou um programa rigoroso de gestão pública baseado em resultados, que, além de inovador, é comparável aos que estão sendo implementados por países da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). Nessa trajetória, o Banco Mundial é um

Gestão Minas

parceiro constante na busca da melhoria da qualidade de vida do povo mineiro. Murilo Portugal, ex-secretário-executivo do Ministério da Fazenda, costumava dizer que os gastos públicos no Brasil podem ser comparados aos de um hotel cinco estrelas, mas o serviço oferecido à população não chega a três estrelas. Há poucos incentivos à eficiência, e a expansão dos serviços vem, na maior parte das vezes, à custa de despesas pouco eficazes e descoordenadas. Minas Gerais trouxe a questão da qualidade fiscal e dos serviços prestados à população para o centro do debate nacional. E é exemplo de inovação na administração pública e do uso eficiente de instrumentos de monitoramento e avaliação de impacto. A impressionante reviravolta fiscal obtida em poucos anos, que levou o Estado de uma situação extremamente complexa para uma das melhores posições entre todos os entes federados, é um exemplo de como é possível avançar nessa difícil agenda de forma responsável e sustentável e com resultados rápidos. Há diversas razões para o sucesso de Minas e do Programa Choque de Gestão. A estratégia do Estado buscou, desde o início, a parceria do setor privado. Minas celebrou a primeira PPP no Brasil, com uma lei bem estruturada, que favoreceu o avanço nas maiores necessidades de infra-estrutura no nível estadual. O Estado busca implantar um sistema de gerenciaDezembro 2008

mento e licenciamento ambiental avançado, além de incentivar a participação do setor privado. Ao mesmo tempo, o programa é orientado para o crescimento inclusivo e sustentável. Minas Gerais elaborou um plano de desenvolvimento integrado do Estado, com prioridade orçamentária e tramitação rápida, que inclui projetos de saúde e educação, infra-estrutura, turismo, água e saneamento, meio ambiente e cultura. Mas a razão mais importante e inovadora do sucesso do plano foi uma visão que rejeita o clientelismo e que privilegia a qualidade e os benefícios para a população acima do processo. Essa visão resultou na implantação de uma estrutura gerencial baseada em resultados, com monitoração e avaliação incluídas na administração do setor público. Isso incentivou o trabalho em equipe entre os vários setores e suas secretarias e fez das metas do Estado o trabalho de todos. A relação dívida/receita foi reduzida e a composição da despesa pública melhorada, reduzindo a participação do consumo governamental e aumentando os investimentos produtivos. Já em 2004, o orçamento estadual estava equilibrado, e o investimento no Estado vem crescendo ano a ano, desde então. O Choque de Gestão repercutiu rapidamente na melhoria do endividamento, que caiu quase 100 pontos percentuais em termos de receita líquida, abrindo espaço para novos programas de crescimento. 15

política fiscal

Gestão

Tudo isso foi obtido com transparência e debate social amplo, o que fez do programa algo compartilhado pela população. A compreensão e o compromisso com o modelo são a garantia de seu sucesso, sustentabilidade e continuidade. O apoio eleitoral e popular é um claro reconhecimento de que Minas está no rumo certo. Atingida a estabilidade fiscal, a meta agora é aumentar a oferta e a melhoria da qualidade e da eficiência de serviços e bens públicos, reforçando os avanços fiscal e macroeconômico obtidos e as

fundamentais para o Brasil em diferentes níveis de governo. O caminho para o desenvolvimento social passa necessariamente pela responsabilidade fiscal. O Banco Mundial tem orgulho de estar associado a esta experiência tão importante para o Brasil e outros países. Por outro lado, o banco tem aprendido muito com Minas. A parceria contribuiu fortemente para o desenvolvimento da nova estratégia de parceria com o Brasil, na qual o Banco enfatiza o apoio aos governos subnacionais e à resolução de complexos desafios para o desenvol-

Um panorama da evolução fiscal no Brasil nas últimas duas décadas e a abertura nas contas públicas para investimentos

Finanças subnacionais:

ajuste e efeitos indesejáveis

A razão mais importante e inovadora do sucesso do plano foi uma visão que rejeita o clientelismo e que privilegia a qualidade e os benefícios para a população acima do processo. Essa visão resultou na implantação de uma estrutura gerencial baseada em resultados, com monitoração e avaliação incluídas na administração do setor público reformas já implementadas. Ao mesmo tempo, buscam-se o crescimento econômico e a redução da pobreza no Estado. Um empréstimo de quase US$ 1 bilhão, o maior já concedido para esse tipo de operação, foi recentemente assinado para apoiar esta agenda de segunda geração, com o fundamental apoio do governo federal. Para esta nova fase, cinco áreas foram elencadas como principais. saúde, educação, transporte, desenvolvimento do setor privado e gestão do setor público. A preocupação fundamental com a qualidade fiscal está sintetizada no fato de o Estado estar sendo capaz de alocar crescentemente recursos estaduais para investimentos, consubstanciando a estratégia adotada para impulsionar o crescimento. É amplamente reconhecido que o equacionamento do rigor fiscal com a preservação dos investimentos públicos em infra-estrutura é um dos desafios 16

vimento de maneira integrada, sustentável e multissetorial, tal como Minas está fazendo. Poucos lugares têm o potencial de desenvolvimento e combinam a riqueza humana, social, física e natural de Minas Gerais. Aprimorar a eficácia da gestão pública para desencadear esse potencial é um dos principais desafios da política de desenvolvimento do Brasil. A experiência de Minas em como reformar os intricados fundamentos e entraves do setor público, de forma não traumática e valorizando os parcos recursos públicos, é um exemplo digno de nota mesmo para outros países. No Brasil, diversos Estados começam a trilhar esse caminho, e Minas vem compartilhando generosamente as suas experiências e pioneirismo, em um efeito demonstrativo que certamente pode contribuir muito para a melhoria da gestão pública no País. s Gestão Minas

o difícil quadro macroeconômico que perdurou até meados dos anos 1990, tornou-se muito difícil a situação financeira da grande maioria dos governos estaduais e de vários municípios. Diante do sucesso do Plano Real, a situação fiscal acabou se deteriorando, pois os dirigentes que assumiram, à época, não mais dispunham da facilidade de cortar valores reais de gastos programados via retenção de liberações ou por reposições defasadas da hiperinflação passada nos salários do funcionalismo. Nem se beneficiariam do chamado “efeito Tanzi” (ou seja, aumento da receita pela queda da inflação), porque as defasagens entre o fato gerador e o efetivo pagamento dos tributos eram cada vez menores e as bases de incidências já estavam significativamente indexadas à inflação passada. Por volta de 1996, a situação continuava grave e, mesmo tendo havido várias tentativas de equacionamento do problema das elevadas dívidas estaduais (como em 1989, 1991 e 1993), ao final de março daquele ano a dívida total dos Estados correspondia ao dobro de sua receita corrente líquida anual (líquida de transferências a municípios), havendo dez unidades da federação com razões dívida-receita apresentando valores superiores a 2. Na presença de juros reais quase sempre muito altos, as elevadas dívidas subnacionais implicavam elevados pagamentos de juros e amortizações, compromissos esses de difícil acomodação nas rígidas estruturas de receitas e despesas não-financeiras. Dezembro 2008

Na verdade, segundo dados apurados à época pelo Banco Central, o resultado primário (ou o excedente de caixa antes de pagar juros) do conjunto dos Estados e municípios brasileiros passou de um superávit médio de 0,7% do PIB, em 1990-1994, para déficits crescentes na fase imediatamente posterior, chegando, em 1998, ao déficit de 0,8% do PIB. Assim, as dívidas subnacionais acabaram crescendo em bola-de-neve, tanto pela acumulação de juros e amortizações

Raul Velloso*

* Ph.D. em Economia pela Yale University, foi Secretário para Assuntos Econômicos (19861989) e Secretário Nacional Adjunto de Planejamento (1990-1991), no Ministério do Planejamento. Atualmente, é consultor independente em Brasília. 17

Política Fiscal

como pela necessidade de as entidades cobrirem seguidos déficits primários. A gravidade da situação financeira dos entes subnacionais e as fortes pressões políticas dela decorrentes levaram à última grande rodada de renegociação de dívidas estaduais e municipais, com base na Lei 9.496/97, que se mantém inalterada. Registre-se que a Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), de 2000, proibiu, posteriormente (entre outras exigências de ajuste fiscal), qualquer novo refinanciamento de dívidas dessas entidades pela União. A idéia que prevalecia no Ministério da Fazenda era tentar igualar o total da dívida às receitas correntes anuais, líquidas das transferências por repartição de receitas, o mais rapidamente possível. Para tanto, foi

pectivas contas bancárias onde se deposita a arrecadação de impostos de cada entidade. O grande drama que se colocou para os gestores subnacionais foi, então, o de como aumentar fortemente a parcela de suas receitas que seria destinada aos pagamentos com o serviço da dívida, sem comprometer, além do que fosse razoável, o suprimento de determinados serviços que o Estado presta, em face, principalmente, da rígida estrutura de seus gastos. É fato que uma das exigências básicas da Lei de Responsabilidade Fiscal é de que os Estados brasileiros devem gastar no máximo 49% de suas receitas correntes líquidas (RCL) com a folha de pagamento do Poder Executivo e 11% com a folha dos poderes Legislativo e Judiciário, totalizando, portanto, 60% das receitas.

O grande drama que se colocou para os gestores subnacionais foi o de como aumentar fortemente a parcela de suas receitas que seria destinada aos pagamentos com o serviço da dívida, sem comprometer, além do que fosse razoável, o suprimento de determinados serviços que o Estado presta, em face, principalmente, da rígida estrutura de seus gastos estabelecido que os devedores pagariam à União parcela fixada entre 13% e 15% da receita líquida, a título de juros e amortização de todas as dívidas por ela assumidas (sem contar o repagamento de outras dívidas, como, por exemplo, a dívida junto a credores no exterior). Os saldos devedores seriam ajustados pelo Índice Geral de Preços (IGP) mais taxa de juros de 6% ao ano. A grande novidade do último esquema de renegociação foi a garantia de pagamento do serviço da dívida renegociada, pois o Banco do Brasil, instituição à qual cabe efetuar os pagamentos das transferências intergovernamentais, foi autorizado, pelos contratos assinados à época, a descontar o valor desses pagamentos antes da concretização dos repasses. Caso os pagamentos fossem de valor mais elevado que o montante transferido a cada Estado, os recursos adicionais requeridos para o cumprimento dos compromissos individuais seriam garantidos pelos bancos depositários das res18

Em conjunto com os ganhos de receita, o limite da LRF levou à queda dos comprometimentos daquela com pessoal, mas nem todo ganho do ajuste da razão pessoal-receita é revertido em favor, por exemplo, dos investimentos em infra-estrutura (ou mesmo de uma maior destinação aos pagamentos relativos ao serviço da dívida), em face das dificuldades criadas pelas vinculações de educação e saúde. Em adição, quando instados a tanto, vários dirigentes políticos se perguntam por que motivo deveriam baixar ainda mais a razão pessoal-receita, se a própria LRF permite gasto nos níveis acima citados. Havia o risco, assim, de os limites da LRF virarem piso. No tocante às vinculações constitucionais de educação e saúde, a exigência básica a que hoje se sujeitam os Estados é de gastar pelo menos 25% de suas receitas líquidas em educação e 12% em saúde, incluindo nesses percentuais a parcela de pessoal das respectivas áreas. No caso dos municípios, a vinculação da área de Gestão Minas

educação é idêntica à dos Estados, mas a do setor de saúde é de 15% de suas receitas líquidas, ou seja, essa é ainda mais elevada que a dos Estados. É, então, de se perguntar se faz sentido amarrar parcelas mínimas tão expressivas do orçamento a esses setores. Além disso, é reduzida a margem de aproveitamento dos frutos da política de ajuste de pessoal nesses setores específicos, pois qualquer economia de gasto na despesa de pessoal relativa a esses setores terá de ser compensada por aumento equivalente de gastos no item “outros custeios e capital” dentro de sua mesma seara. Assim, imagine-se um Estado como vários que, com pequenas variações, se enquadravam, até recentemente, na seguinte situação: a) havia cumprimento estrito do limite de pessoal total da LRF (60% da receita líquida de transferências); b) obedecia-se às regras constitucionais sobre gastos mínimos em educação e saúde; c) o gasto irredutível com o custeio e o investimento dos chamados “poderes autônomos” (Legislativo, Judiciário e Ministério Público), a quem a Constituição assegurou autonomia administrativa e financeira, era de 2% da receita líquida; d) a participação do gasto de pessoal nos demais setores, fora educação e saúde, era de 55% do total desse mesmo gasto; e) o serviço total da dívida era de 18% da receita líquida – sendo 13% da receita para repagar a dívida renegociada com a União e 5% para cobrir o serviço da dívida externa e outras dívidas não renegociadas. Nesse caso, a sobra de recursos para cobrir despesas em “outros custeios e capital” das secretarias, fora educação e saúde (incluindo os investimentos em infra-estrutura), era apenas de 10% da receita líquida, pois os demais gastos antes citados comprometeriam a expressiva parcela de 90% da receita. Diante da experiência acumulada de várias gestões estaduais, a parcela de 10% das receitas, calculada sobre patamares que vigoravam até há pouco, revelar-se-ia insuficiente para atender às necessidades mínimas dos setores excluídos do manto de proteção das vinculações de receita e outras amarrações constitucionais. O fato é que os superávits primários do conjunto dos Estados e municípios têm crescido de forma sistemática desde 1998 e foi possível, como conseqüência, reduzir fortemente a razão entre a dívida total estadual e as receitas correntes líquidas de transferências. Os superávits alcançaram 1,2% do PIB no ano passado (o que representa saldo positivo seis vezes superior ao verificado em 1998-1999), e a razão dívidareceita total caiu para 1,7, em 2000, e 1,4, em Dezembro 2008

2006. Nesse sentido, a camisa-de-força que se colocou sobre a gestão financeira dessas entidades, tanto pelo esquema mais recente de renegociação de dívida como pelos ditames da LRF, produziu muitos dos efeitos desejados pelos que conceberam essas políticas. Só que, diante de gastos correntes muito rígidos, a obtenção desses resultados exigiu que tivesse havido forte aumento da carga tributária e contenção significativa dos investimentos públicos, o que tem óbvios efeitos colaterais indesejáveis. Segundo levantamentos do IBGE, a carga tributária líquida estadual e municipal aumentou de 7,4% do PIB, em 1995, para 9,8%, em 2005. Novos aumentos ocorreram em 2006 e 2007, a julgar pela evolução da arrecadação de ICMS e das transferências por repartição

Os superávits primários do conjunto dos Estados e municípios têm crescido de forma sistemática desde 1998 e foi possível, como conseqüência, reduzir fortemente a razão entre a dívida total estadual e as receitas correntes líquidas de transferências de receita oriundas da União, ambas crescendo acima do PIB também na fase mais recente. Paralelamente, a razão entre os investimentos das administrações públicas estaduais e municipais e o PIB caiu seguidamente em 1995-2003, passando de 1,2% do PIB, no primeiro ano dessa série, para 0,8%, em 2003. Diante da melhoria recente das condições de solvência do setor público brasileiro, decorrente do forte aumento das reservas internacionais e do maior crescimento potencial do PIB, o grande desafio que se coloca hoje é aproveitar o espaço aberto nas contas públicas para recuperar investimentos e aliviar o setor privado via redução e aperfeiçoamento da carga tributária, sem comprometer as importantes conquistas obtidas até o momento na área fiscal. s 19

Choque de gestão

Uma retrospectiva do Choque de Gestão, implantado em 2003 pelo Governo de Minas e que promoveu a melhoria dos gastos e serviços públicos, favorecendo novos investimentos no Estado

Os cinco anos do modelo que é referência

em gestão pública Ellen Dias

modelo Choque de Gestão completa, em 2008, cinco anos de implantação, tendo como marcos a consolidação do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) e o alcance de resultados concretos nas áreas prioritá-

rias do Governo de Minas. Em 2003, foram construídos os alicerces para a mudança. A nova arquitetura ganhou consistência com a adesão de gestores e funcionários públicos estaduais, que colocaram em prática um modelo de administração inovador, com a defini-

Gestão Minas

Para reorganizar e modernizar a administração pública estadual, o primeiro passo foi reduzir os gastos e melhorar a arrecadação sem, no entanto, aumentar impostos. Mais do que sanear contas, Minas superou a capacidade de investimento, alcançando no período de 2003 a 2007 um aumento dos recursos do Tesouro Estadual da ordem de 546%

ção de estratégias, indicadores e metas para tornar Minas o melhor Estado para se viver. “Minas comemora cinco anos de bons resultados, sendo referência para todo país. É o Estado que mais avança em termos de gestão pública. O grande diferencial é a capacidade de coordenação governamental”, ressalta o cientista político e coordenador do mestrado e do doutorado em Administração Pública e Governo da Fundação Getúlio Vargas (FGV/SP), Fernando Luiz Abrucio. Para reorganizar e modernizar a administração pública estadual, o primeiro passo foi reduzir os gastos e melhorar a arrecadação sem, no entanto, aumentar impostos. Mais do que sanear contas, Minas superou a capacidade de investimento, alcançando no período de 2003 a 2007 um aumento dos recursos do Tesouro Estadual da ordem de 546%. “O Estado saiu de um déficit fiscal de R$ 2,4 bilhões, em 2003, e atingiu, em 2008, um volume de R$ 9 bilhões em investimentos diretos”, afirma o coordenador-executivo do programa Estado para Resultados (EpR), Tadeu Barreto. Para alcançar o equilíbrio das contas e a retomada do crescimento, o caminho foi o acesso aos órgãos internacionais de fomento. A primeira parceria entre o Banco Mundial (Bird) e o Governo de Minas foi firmada em 2006 com o empréstimo de US$ 170 milhões, aplicados em obras de infra-estrutura, garantias para as parcerias público-privadas Setembro 2008

Gráfico 1

Investimentos Recursos do Tesouro 9.000

2004-2007: despesa empenhada 2008: proposta orçamentária

3.590 R$ milhões

2.356 2.182

1.645 848 338 2003

2004

2005

2006

2007

2008

Fonte: Superintendência Central de Planejamento e Programação Orçamentária (SCPPO)

Gráfico 2

Comprometimento com Despesa de Pessoal / Poder Executivo

53,6% Limite Poder Executivo: 49% 48,3%

43,5%

2003

2004

2005

44,6%

2006

46,4%

2007

Fonte: Superintendência Central de Planejamento e Programação Orçamentária (SCPPO)

Choque de Gestão

Gráfico 3

Dívida Consolidada / Receita Corrente Líquida

242,8% 224,5% Limite de endividamento da Lei de Responsabilidade Fiscal: 200%

203,1%

187,8%

189,1%

2003

2004

2005

2006

2007

Fonte: Superintendência Central de Planejamento e Programação Orçamentária (SCPPO)

Gráfico 4

Resultado Fiscal

222

190 81

R$ milhões 2003

2004

2005

2006

2007

(102)

Fonte: Superintendência Central de Planejamento e Programação Orçamentária (SCPPO)

Áreas de Resultados / EpR Educação de Qualidade Protagonismo Juvenil Vida Saudável Investimento e Valor Agregado da Produção Inovação, Tecnologia e Qualidade Logística de Integração e Desenvolvimento Desenvolvimento do Norte de Minas, Jequitinhonha, Mucuri e Rio Doce Redução da Pobreza e Inclusão Produtiva Qualidade Ambiental Defesa Social Redes de Cidades e Serviços

(PPPs), saneamento, reforma e modernização administrativa. Em agosto de 2008, foi assinado um novo contrato, no valor de US$ 976 milhões. Como contrapartida, o Governo deverá cumprir 24 metas estabelecidas para as áreas de atendimento à população, além da melhoria da qualidade da gestão pública. As operações mineiras, inéditas em volume de recursos sem contrapartida financeira, vêm sendo adotadas pelo Bird como modelo em negociações com outros Estados e países. “Minas Gerais é, hoje, uma referência no país por trazer para o centro do debate político o tema da gestão pública associada à qualidade fiscal, à inovação na administração pública e ao uso de instrumentos de monitoramento e avaliação de impacto”, destacou o diretor do Banco Mundial para o Brasil, John Briscoe, em artigo publicado no jornal Gazeta Mercantil. Outros parceiros do Governo de Minas são o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e o Japan Bank for International Cooperation (JBIC), que juntos já disponibilizaram recursos da ordem de US$ 100 milhões. “Estamos negociando novo contrato de financiamento, de US$ 420 milhões”, anuncia Barreto. Segundo o coordenador-executivo do EpR, o cenário de equilíbrio fiscal, ampliação de investimentos e retomada de crédito no mercado externo correspondem a importantes resultados já alcançados na 1ª Geração do Choque de Gestão – período que vai de 2003 a 2006. “O primeiro desafio de Minas foi o uso responsável do recurso público, com a redução do desperdício e a criação de novos desenhos de organizações mais enxutas”, completa o diretor associado da Macroplan, José Paulo Silveira, que atuou como secretário de Planejamento e Investimentos Estratégicos do Governo Federal entre 1996 e 2002. Dos resultados para as ações Paralelamente aos avanços na área financeira (ver gráficos 1, 2, 3 e 4), a 1ª Geração do Choque de Gestão também foi responsável por uma intensa reforma administrativa. Por meio de 63 leis delegadas aprovadas em janeiro de 2003, houve a redução Gestão Minas

de seis secretarias de Estado, 59 superintendências da administração direta ou diretorias de autarquias e fundações e 388 unidades de hierarquias inferiores, levando à extinção de 1.326 cargos comissionados – o equivalente a 20% do total. Na nova arquitetura, entram em cena dois órgãos centrais na condução das mudanças: a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (Seplag) e a Auditoria-Geral do Estado (AUGE). A seleção de projetos prioritários, com a definição de indicadores e metas, foi outra estratégia inovadora. “No novo desenho das ações públicas, parte-se dos resultados para as ações. Novos valores, como empreendedorismo e dinamismo, passam a ser incor-

(EpR), que hoje integra 13 Áreas de Resultados (ver figura 1), com a pactuação de compromissos e metas de 57 projetos estruturadores e associados. “São importantes passos na direção de gerar informações claras dos resultados finalísticos. Precisamos conhecer o desempenho dos alunos em Português e em Matemática, a taxa de mortalidade infantil, o atendimento nos hospitais, os índices de homicídio. Passamos, portanto, a monitorar e avaliar a política pública com critérios científicos”, explica Tadeu Barreto. Para avaliar os resultados finalísticos e apoiar o desenvolvimento dos projetos estruturadores e associados, identificando riscos e possíveis intervenções, 67 empreendedores públi-

Na busca contínua do aperfeiçoamento, Minas iniciou, em 2007, a política de aprofundamento do Choque de Gestão (2ª Geração), levando à implantação de estratégia de avaliação sistemática por meio da criação do programa Estado para Resultados (EpR), que hoje integra 13 Áreas de Resultados, com a pactuação de compromissos e metas de 57 projetos estruturadores e associados porados à cultura da gestão pública. Por mais de um século, o gestor foi preparado para ser guardião das regras, mas essa postura não vem sendo suficiente. É necessário sair do espaço tradicional de atuação e buscar parcerias e interagir com a sociedade”, pontua Silveira. Na avaliação de Abrucio, o destaque da experiência mineira é a criação dos acordos de resultados com avaliações de desempenho. “Muitos Estados já estão copiando essa estratégia de contratualização. É um instrumento efetivo de alinhamento das organizações”, ressalta. Na busca contínua do aperfeiçoamento, Minas iniciou, em 2007, a política de aprofundamento do Choque de Gestão (2ª Geração), levando à implantação de estratégia de avaliação sistemática por meio da criação do programa Estado para Resultados Dezembro 2008

cos, selecionados de acordo com os princípios da profissionalização e da meritocracia na administração pública estadual, têm como desafio inserir nas organizações valores que resultem na eficácia e eficiência das ações. A atuação desses líderes tem como pilares a busca da qualidade fiscal e a inovação dos processos com enfoque na transparência e participação da sociedade. “Não se transforma a máquina pública com decretos. Tudo é resultado de um trabalho intenso dos gestores públicos com coragem e vontade política para mudar”, conclui José Paulo Silveira. Tadeu Barreto aponta como desafio da 2ª Geração do Choque de Gestão o aprimoramento da relação entre indicadores finalísticos, projetos, produtos e custos, além do fortalecimento de instituições de pesquisa para assegurar a avaliação das políticas públicas e o 23

Choque de Gestão

efetivo cumprimento do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado 2007-2023 (PMDI). “Nesses cinco anos, já avançamos muito na ampliação da oferta e melhoria da qualidade e eficiência de serviços e bens públicos,

incentivando o crescimento econômico e a redução da pobreza no Estado. Agora, estamos empenhados no aprimoramento dos processos e fluxos dos desenhos estratégicos para fazer o futuro desejado acontecer”, conclui.

A nova gestão pública As referências teóricas que fundamentam o Choque de Gestão ganharam contornos no cenário político mundial na década de 1980, com a chamada “Nova Gestão Pública”, liderada pela ex-primeira-ministra britânica Margareth Tatcher. “Os conceitos aplicados em Minas

Os Projetos Estruturadores Defesa Social - Escola Viva Comunidade Ativa - Gestão Integrada - Medidas Socioeducativas - Prevenção Social - Qualidade de Atuação - Sistema Prisional Desenvolvimento do Norte de Minas

Investimento e Valor Agregado da Produção - Atração de Investimentos - Cresce Minas - Descomplicar

Gerais decorrem de um movimento internacional de renovação que teve início nos anos 1980, mas só ganhou dinamismo a partir de 1990”, explica diretor associado da Macroplan,

Qualidade e Inovação da Gestão Pública

José Paulo Silveira. Além da Inglaterra, Austrália, Nova Zelândia, Canadá, Estados Unidos e

- Centro Administrativo

Suécia colocaram em prática as novas estratégias de gestão orientada para resultados.

- Choques de Gestão

O Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado, conduzida pelo então ministro

- Governo Eletrônico

Luiz Carlos Bresser Pereira

- Profissionalização de Gestores

no governo do presidente

- Gás Natural - Inserção Competitiva - PPP – Parcerias Públicas Privadas

Fernando Henrique Cardo-

Qualidade Fiscal

so (1995-2002), também se

- Eficiência Tributária

tornou referência para os

- Gasto Setorial

gestores mineiros. Como

- Gestão Fiscal Logistica de Integração

secretário de Planejamento

- Aceleração da Aprendizagem

e Desenvolvimento

- Inserção Regional

Rede de Cidades e Serviços

- Infra-Estrutura Logísitica

- Circuitos Culturais

- Produção Local

- ProMG

- Destinos Turísticos

- Vida no Vale

- ProSeg

- Minas Avança

e Investimentos Estratégicos na pasta de Bresser, Silveira buscou inovar na condução de programas públicos, que passaram a ser formulados

- Proacessso Educação de Qualidade

Protagonismo Juvenil

- Escola em Tempo Integral

- Centro Referência Jovem

- Novos Padrões da Educação

- Ensino Médio

- Qualificação de Professores - Sistema de Avaliação do Ensino

Profissionalizante - Minas Olímpica - Poupança Jovem

e conduzidos por órgãos de

- RMBH

diferentes naturezas, dando

As referências teóricas que fundamentam o Choque de Gestão ganharam contornos no cenário político mundial na década de 1980, com a chamada “Nova Gestão Pública”, liderada pela ex-primeira-ministra britânica Margareth Tatcher. Além da Inglaterra, a Austrália, a Nova Zelândia, o Canadá, os Estados Unidos e a Suécia colocaram em prática as novas estratégias de gestão orientada para resultados

Redução da Pobreza

ênfase à articulação entre o

- Lares Geraes

governo, o setor privado e

- Minas Sem Fome

as organizações da sociedade civil. “Um exemplo foi o programa de combate à mortalidade

- SUAS

infantil, executado pela Pastoral da Criança”, pontua.

- Travessia

- PróMédio

- Universalização da Energia

e Qualidade

Qualidade Ambiental

Vida Saudável

- Arranjos Produtivos

- Bacias Hidrográficas

- Certifica Minas

- Regionalização – Urgência e Emergência

- Cerrado e Mata Atlântica

- Formação Profissional - Inovação Tecnológica

Na avaliação de Silveira, a revitalização da atuação dos gerentes de projetos e empreendedores foi o grande diferencial da experiência mineira. “São cargos que não existiam na

Inovação, Tecnologia

esfera pública. Hoje, quando se fala em inovação da gestão, a referência na América Latina é Minas Gerais.” Como resultado desses avanços, representantes de outros Estados e países, como Honduras e Peru, já conheceram de perto as propostas do Choque de Gestão.

- Saneamento Básico

O reconhecimento também vem pelos convites para apresentação do modelo em eventos

- Resíduos Sólidos

- Saúde em Casa

internacionais. Em junho último, a secretária de Estado de Planejamento e Gestão de Minas

- Rio das Velhas

- Viva Vida

Gerais, Renata Vilhena, foi palestrante na Conferência Internacional sobre Financiamento Baseado em Resultados, realizada no México pelo Banco Mundial.

Gestão Minas

Dezembro 2008

Choque de Gestão

Indicadores traduzem o sucesso mineiro

Um indicador de relevância para a avaliação da política pública de saúde no Estado é a queda da mortalidade infantil e materna. Selecionada como municípiopiloto do programa Viva Vida, Janaúba, município do Norte de Minas, já comemora a redução de 30% da taxa de óbitos entre crianças menores de cinco anos

“Com um sistema de gestão eficiente, cada real é muito bem gasto.” Na avaliação do consultor em saúde pública Eugênio Vilaça Mendes, o Choque de Gestão vem possibilitando ao Governo de Minas o alcance de resultados concretos na melhoria do sistema de saúde. “Grande parte das secretarias estaduais assume a responsabilidade da prestação de serviços. O trabalho de coordenação da política pública fica em segundo plano. Minas não seguiu esse caminho”, afirma Vilaça, que, no período de 1985 a 1996, foi consultor da Organização Mundial da Saúde (OMS). Ele cita como exemplo da transparência e garantia do uso correto dos recursos públicos o Pro-Hosp, programa que, desde sua implantação em 2003, já destinou cerca de R$ 400 milhões a 126 unidades hospitalares conveniadas ao Sistema Único de Saúde (SUS). A verba é destinada à aquisição de equipamentos, ampliação da capacidade de atendimento, reforma de infra-estrutura e modernização gerencial, de

Janaúba Um exemplo mineiro • População estimada: 70.918 mil habitantes • Unidades Básicas de Saúde: 11 • Programa Saúde da Família (PSF): 20 equipes • Recursos destinados para construção do Centro de Referência da Saúde Dom José Mauro Pereira Bastos: R$ 2.195.367,60 • Taxa de mortalidade infantil em 2000: 31 óbitos por mil nascidos vivos • Taxa de mortalidade infantil em 2007: 4,2 óbitos por mil nascidos vivos Fonte: SES

maneira a consolidar a Política Estadual de Regionalização da Saúde, com investimentos nas 75 microrregiões e 13 macrorregiões sanitárias. Um indicador de relevância para a avaliação da política pública de saúde no Estado é a queda da mortalidade infantil e materna. Selecionado como município-piloto do programa Viva Vida, Janaúba, no Norte de Minas, já comemora a redução de 30% da taxa de óbitos entre crianças menores de cinco anos. “Em 2000, os números indicavam 31 mortes por mil nascidos vivos. Em 2007, a taxa caiu para 4,2 óbitos, com certeza, um dos menores da América Latina”, ressalta Vilaça. Segundo o consultor, Minas Gerais registrou, em seis anos, um salto no número de maternidades de alto risco. “Em 2002, eram 15 maternidades. Em 2008, constatamos 25 em funcionamento”. A criação do Programa Saúde da Família (PSF), com 3.775 equipes e apoio de 25.408 agentes comunitário de saúde (ACS), foi outra importante estratégia para a melhoria dos indicadores mineiros. De olho no contínuo avanço dos resultados, o Governo de Minas também tem investido na educação permanente dos profissionais e lançou, em outubro passado, o Canal Minas Saúde de Televisão, com 2,7 mil pontos de recepção instalados nas unidades básicas de saúde (UBS). A iniciativa tem como objetivo promover a capacitação dos funcionários por meio do modelo de videoconferência. Municípios com equipes de saúde da família e saúde em casa (MG/2008) Municípios Equipes ACS

837 3.775 25.408

Cobertura

67,56%

Municípios com SF

98,12%

Mais acessibilidade à população Na área de infra-estrutura, os cinco anos do Choque de Gestão se traduzem na ampliação do número de obras de pavimentação e recuperação de estradas. Os investimentos já trazem resultados para o desenvolvimento socioeconômico dos municípios mineiros com baixo Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) e em precária conexão com a rede rodoviária principal. “Asfaltar estradas é investir no aumento da acessibilidade da população aos serviços sociais, aos mercados e às atividades geradoras de emprego e renda”, destaca o gerente-executivo do Programa de Pavimentação de Ligações e Acessos Rodoviários aos Municípios (Proacesso) da Secretaria de Estado de Transportes e Obras Públicas (Setop), Ramon Victor César. Com investimentos que totalizam R$ 2,8 bilhões, incluindo recursos do Tesouro e financiamentos externos, o programa tem como meta pavimentar, até 2010, o acesso a 225 cidades mineiras, beneficiando diretamente mais de 1,5 milhão de pessoas. “Já estão concluídos 96 trechos, o equivalente a 2,2 mil quilômetros de rodovias asfaltadas, com recursos que somam R$ 1,2 bilhão”, completa o gerente-executivo. Outra ação em desenvolvimento é o Programa de Recuperação e Manutenção Rodoviária do Estado de Minas Gerais (Pro-MG). Por meio de um novo conceito de gestão de contratos, o Governo tem como meta, até 2010, assegurar boas condições de segurança e trafegabilidade em 9,5 mil quilômetros de estradas estaduais no âmbito de 21 regionais do Departamento de Estradas de Rodagem do Estado de Minas Gerais (DER-MG). Os primeiros contratos sob a lógica do Pro-MG foram assinados em 2006, envolvendo as rodovias das regionais de Belo Horizonte e Formiga. A empresa responsável tem 48 horas para eliminar buracos ou alguma deformação na pista; cinco dias úteis para repor placas de sinalização; e um mês para recuperar erosão de talude. A Setop fechou 2008

Fonte: GAPS / Outubro, 2008

Gestão Minas

Dezembro 2008

O Governo de Minas saiu na frente na implementação da Parceria Pública Privada (PPP) para rodovias, seguindo uma tendência mundial. A primeira licitação ocorreu em 2006, para recuperação e administração da MG-050, que liga a região metropolitana de Belo Horizonte ao Estado de São Paulo com 2.425 quilômetros de rodovias já recuperados e em processo de manutenção permanente. O Governo de Minas também saiu na frente na implementação da Parceria Pública Privada (PPP) para rodovias, seguindo uma tendência mundial. A primeira licitação ocorreu em 2006, para recuperação e administração da MG050, que liga a Região Metropolitana de Belo Horizonte ao Estado de São Paulo. “As concessões rodoviárias são, na atual conjuntura, a alternativa estratégica mais viável para a manutenção continuada das rodovias. Outros projetos de PPP já estão em estudo na Setop”, afirma Ramon César, que destaca o Procedimento de Manifestação de Interesse como uma importante ferramenta para a análise técnica e econômica das futuras concessões. s PROACESSO Meta: pavimentar, até 2010, o acesso a 225 cidades mineiras, totalizando 5.515 km de extensão de rodovias e beneficiando diretamente mais de 1,5 milhão de pessoas. Situação em 31/10/2008 Obras concluídas: 96 Obras em andamento: 64 Obras contratadas: 7 Extensão já pavimentada: 2.218 km Total investido: R$ 1,2 bilhão Fonte: Setop

modelo de gestão

Reformas inovadoras na gestão e o enfrentamento da situação fiscal com vigorosos programas de ajuste são alguns dos segredos da moderna administração em Minas

O Choque de Gestão e seus desafios:

um balanço positivo Emerson de Almeida* Caio Marini**

estratégia adotada pelo Governo de Minas Gerais, denominada de Choque de Gestão, vem produzindo resultados visíveis e mensuráveis, contribuindo para a elevação

do padrão de desenvolvimento do Estado, além de se tornar referência para outras esferas da administração pública – sejam do Legislativo, Executivo ou Judiciário. O modelo destaca a rele-

* Presidente da Fundação Dom Cabral ** Diretor do Instituto Publix e professor convidado da Fundação Dom Cabral

Gestão Minas

vância da gestão como ponto-chave da ação governamental e pilar de sustentação de todas as demais políticas públicas. A singularidade da iniciativa mineira está justamente em seu caráter dual: uma combinação de medidas enérgicas de enfrentamento da situação fiscal (dimensão emergencial e de maior visibilidade) com a formulação de uma potente estratégia de longo prazo, orientada para o alcance de resultados econômicos e sociais sustentáveis (dimensão estruturante e transformadora da realidade). Na maior parte das vezes, as iniciativas de reforma da gestão pública adotadas tanto nos contextos internacionais como nos nacionais baseavam-se tão somente numa das dimensões: ou vigorosos programas de ajuste fiscal sem o estabelecimento do direcionamento estratégico ou em um plano governamental de longo prazo que não enfrentava, no curto prazo, o desequilíbrio das contas públicas. As conseqüências, em ambos os casos, acabavam sendo de baixo impacto. No primeiro caso, os programas de ajuste – caracterizados por cortes, às vezes, indiscriminados e quase sempre lineares de recursos – terminavam por provocar custos de oportunidade ao desenvolvimento e, no segundo caso, o não-enfrentamento da crise fiscal gerava planos de baixa capacidade de investimento. Outro ingrediente peculiar da estratégia levada a cabo em Minas Gerais está relacionado à adoção de inovações gerenciais, precedidas de estudos de fundamentação, geralmente de forma a abranger toda a administração pública e buscando assegurar coerência e integração sistêmica. Inicialmente, inovou-se ao definir uma agenda estratégica de governo numa perspectiva de longo prazo, a partir de uma visão de futuro inspiradora – “Minas, o melhor Estado para se viver” – e de um conjunto de compromissos mobilizadores (metas e projetos) organizados em áreas de resultados. Em seguida, e talvez o fator chave de sucesso, inovou-se ao estabelecer um novo modelo de gestão orientado a resultados, tendo como base a celebração do Acordo de Resultados (contratos de gestão), em que os compromissos macrogovernamentais foram desdobrados em compromissos organizacionais para cada unidade de governo (secretarias e demais órgãos). O modelo inclui também formas de relacionamento do setor público com organizações da sociedade civil de interesse público (Oscips), mediante Dezembro 2008

a celebração de Termos de Parcerias, e com organizações do setor privado, por meio das Parcerias Público-Privadas (PPPs), visando à ampliação da cobertura e da qualidade do serviço prestado à sociedade. Além disso, merece destaque a adoção de uma nova política de recursos humanos orientada para a profissionalização da função pública. Tais ações foram implementadas visando ao fortalecimento das carreiras típicas de Estado, à instituição de um processo de avaliação de desempenho para todo o universo de servidores estaduais, à adoção de mecanismos de remuneração variável por desempenho (prêmio por produtividade atrelado à avaliação dos acordos de resultados) e ao fortalecimento da capacitação.

A singularidade da iniciativa mineira está justamente em seu caráter dual: uma combinação de medidas enérgicas de enfrentamento da situação fiscal com a formulação de uma potente estratégia de longo prazo, orientada para o alcance de resultados econômicos e sociais sustentáveis Deve-se destacar, ainda, a crescente percepção de um processo que leva aos funcionários públicos a visão de que existe um cliente a ser atendido: os cidadãos. É claro que esse processo de reconhecimento é de longo prazo – uma vez que pressupõe uma alteração de comportamento de todos os funcionários – e nem sempre mensurável. Contudo, tem-se configurado como uma importante mudança cultural na organização e no funcionamento da máquina pública. Em outras palavras, o que se percebe é uma transformação processual em uma estrutura bastante complexa, mas que mobiliza energia para que os serviços públicos sejam prestados com eficiência em qualquer setor da socieda29

Gestão da Saúde

Modelo de Gestão

Inovou-se ao estabelecer um novo modelo de gestão orientado a resultados, tendo como base a celebração do Acordo de Resultados, em que os compromissos macrogovernamentais foram desdobrados em compromissos organizacionais para cada unidade de governo. O modelo inclui também formas de relacionamento do setor público com organizações da sociedade civil de interesse público, por meio de Termos de Parcerias, e com organizações do setor privado, por meio das Parcerias Público-Privadas, visando à ampliação da cobertura e da qualidade do serviço prestado à sociedade de – saúde, educação e segurança, entre outros. Não obstante, não se deve esquecer que, para se assumir um processo de mudanças como o Choque de Gestão, é necessário um elevado grau de comprometimento de todos os funcionários na implantação dessas transformações. Nesse sentido, tem sido fundamental a participação direta da equipe de gestão e a visão de longo prazo, ou seja, em uma mesma direção. Conseqüentemente, a satisfação e orgulho resultantes desse engajamento, se tornam tão ou mais importantes que o aspecto meramente técnico. E, na proporção em que os critérios tradicionais de funcionamento da gestão pública foram substituídos pelas inovações anteriormente citadas, alguns resultados foram apresentados à sociedade. Nos dois primeiros anos (2002-2004), foi estabelecido o equilíbrio financeiro do Estado com relação ao seu orçamento. Nos dois anos seguintes (2004-2006), já era possível realizar investimentos. Assim, à medida que se conseguiu gastar menos com o custeio, o resultado foi aumentar os recursos em in30

vestimentos: de R$ 300 milhões, em 2003, para quase R$ 2 bilhões, em 2006, e R$ 3 bilhões, em 2007. Tais resultados inauguraram, dessa forma, alguns avanços no desenvolvimento do Estado, já que o Governo consegue atrair maior quantidade de investimentos para Minas Gerais, possibilitando maior geração de recursos públicos e, conseqüentemente, propiciando melhoria nos indicadores econômicos e sociais. Porém, como em todo processo de mudança organizacional, também o do Governo do Estado de Minas Gerais precisa ser permanentemente avaliado e ajustado aos novos requerimentos ambientais, visando à sua continuidade. O desafio é fazer com que o processo em curso se institucionalize. Para isso, é importante tornar permanente uma política de desenvolvimento e valorização dos funcionários públicos – como os que o Governo já vem realizando. Dessa forma, os funcionários estarão mais aptos e capacitados a desempenhar a sua função, apresentado nível superior de desempenho na administração pública e atuando como agentes multiplicadores das mudanças em curso. s

Ações levaram à redução da mortalidade materna e infantil, além da melhoria da qualidade da atenção primária

Choque de Gestão: os resultados na Saúde

uma avaliação dos resultados na saúde com a utilização das estratégias definidas pelo Choque de Gestão, fica evidente a obtenção de avanços que vêm proporcionados impactos diretos qualidade de vida da população. Alguns pontos merecem ser ressaltados como razão de sucesso da adequação insti-

tucional voltada para o desenvolvimento e para a integração das várias políticas públicas. Proposto pelo Governo de Minas em 2003, o Choque de Gestão – um conjunto integrado de políticas de gestão pública voltadas para o desenvolvimento – é o primeiro ponto a ser ressaltado. As medidas

Jomara Alves da Silva* Helidea de Oliveira Lima** Francisco Tavares Júnior***

Subsecretária de Inovação e Logística em Saúde da Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais ** Subsecretária de Políticas e Atenção em Saúde da Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais *** Assessor-Chefe da Assessoria de Gestão Estratégica da Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais *

Gestão Minas

Dezembro 2008

Gestão da Saúde

utilizadas para modificar o padrão de comportamento da administração estadual, imprimindo-lhe um ritmo consentâneo com a contemporaneidade própria de uma gestão eficiente, efetiva e eficaza, foram aplicadas na Secretaria de Estado da Saúde (SES-MG), como evidenciado pelas significativas mudanças em estruturas, processos e resultados do SUS em Minas Gerais. O modelo de gestão reafirma a importância de uma liderança com constância de propósito, alinhada a uma visão de futuro – “Tornar Minas o melhor Estado para se viver” –, com conhecimento profundo da sociedade em que está inserido e com um planejamento estratégico (PMDI) que estabelece focos prioritários e garante a alocação de recursos. As ações de saúde, inseridas na área de resultados Vida Saudável, têm como objetivos

Gerais, de acordo com as necessidades da população, assegurando os princípios do SUS”. Como ponto de destaque entre os fatores de sucesso na implantação do choque de gestão na saúde, devemos ressaltar a definição de um modelo de Redes de Atenção à Saúde. Alinhado à visão de trabalhar no sentido de garantir que os mineiros vivam mais e melhor, foi definido o monitoramento do indicador Anos Potenciais de Vida Perdidos (APVP). O APVP permite a priorização de causas fundamentais de óbitos, auxiliando o planejamento e prestação de serviços de saúde e possibilitando a avaliação dos impactos das ações. Baseado nessa análise, em que a mortalidade infantil apresenta um grande impacto, seguida pelas causas externas, doenças cardiovasculares e diabetes, responsáveis pela maior

As ações de saúde têm como objetivos estratégicos a redução da mortalidade infantil e materna, a ampliação da longevidade da população adulta, a universalização da atenção primária à saúde e o aumento da eficiência alocativa do sistema de atenção à saúde. Para tanto, foram definidos projetos estruturadores, programas associados e programas especiais que compõem a carteira de projetos estratégicos a redução da mortalidade infantil e materna, a ampliação da longevidade da população adulta, a universalização da atenção primária à saúde e o aumento da eficiência alocativa do sistema de atenção à saúde. Para tanto, foram definidos projetos estruturadores, programas associados e programas especiais que compõem a carteira de projetos. O segundo fator a ser considerado é a definição do papel da SES-MG, que deixa de executar atividades de prestação dos serviços – responsabilidade delegada aos municípios e à rede hospitalar da Fundação Hospitalar do Estado de Minas Gerais (Fhemig) –, e assume a missão de “formular, regular e fomentar as políticas de saúde de Minas

parte dos anos perdidos de vida, foram definidas redes prioritárias: Rede Viva Vida (atendimento à mulher e à criança), Rede de Urgência e Emergência, Rede Hiperdia (doenças cardiovasculares e diabetes). Além disso, o rápido crescimento demográfico, com o aumento da população de idosos, justifica a formatação de uma rede de atenção às pessoas idosas – Rede Mais Vida. A concepção de redes permite a visão integrada e o alinhamento com a “Visão”. As redes são sistemas organizados de serviços de saúde que prestam um continuum de serviços a uma população definida e que se responsabilizam pelos resultados clínicos, financeiros e sanitários relativos à população a que servemb. São coordenadas pela Atenção Primária à Saúde (APS).

O Choque de Gestão em Minas Gerais – Políticas da Gestão Pública para o Desenvolvimento – Renata Vilhena et al – Belo Horizonte: Editora UFMG, 2006. b MENDES, E.V. – Revisão bibliográfica sobre redes de atenção à saúde. BH, SES/MG, 2007. a

O processo de educação permanente, o repasse de incentivo mensal às equipes, o co-financiamento de medicamentos, a implantação do prontuário eletrônico e a contratualização com monitoramento de metas são outras estratégias utilizadas para a busca da melhoria da qualidade da atenção primária Assim sendo, foram necessárias mudanças na forma de funcionamento da APS, não mais entendida como uma atenção simples e pouco complexa, mas sim como uma APS robusta e de qualidade. A SES-MG investe recursos significativos na manutenção de um padrão de qualidade, com financiamento de unidades de atenção primária à saúde (UAPS) humanizada, com ambiência adequada, resolutivas e atrativas para os usuários. Elaborou-se, ainda, um Plano Diretor de Atenção Primária à Saúde (PDAPS), cuja metodologia de implantação baseia-se em oficinas educacionais, elaboradas com base nos princípios andragógicos da educação de adultos, tendo como produtos a territorialização da população, a classificação dos riscos dos cidadãos, o cadastramento, a definição de um prontuário da família, a programação das ações e o contrato de gestão. O processo de educação permanente, o repasse de incentivo mensal às equipes, o cofinanciamento de medicamentos, a implantação do prontuário eletrônico e a contratualização com monitoramento de metas são outras estratégias utilizadas para a busca da melhoria da qualidade da atenção primária. Também foi necessária uma mudança no modelo organizacional, de modo a ga-

rantir a redução dos gargalos estruturais. Nesse sentido, a SES-MG reviu o papel e a estrutura de suas gerências regionais e de três superintendências de grande porte: de Gestão, de Vigilância Epidemiológica e de Atenção à Saúde. Percebeu-se que era possível racionalizar e otimizar processos, reduzindo as duplicidades e o retrabalho e potencializando os resultados. Adicionalmente, optou-se por rever e redefinir o desenho de 14 processos realizados na SES-MG. Na escolha dos processos, levou-se em conta seus impactos nos objetivos estratégicos propostos. Assim, processos como o de compras, transferência de recursos, captação de recursos, padronização de obras de UAPS, implantação dos centros Viva Vida, concessão de alvará sanitário e aprovação de projeto arquitetônico, dentre outros, foram completamente remodelados e estão em fase de implantação, envolvendo todas as áreas participantes e demandando grandes esforços no intuito de otimizar, reduzir custos e o desperdício de tempo e ampliar os benefícios para os stakeholders. Por fim, destaca-se o esforço na priorização dos gastos considerados finalísticos, em detrimento dos chamados “gastos-meio” visando atingir de maneira mais direta a população. s

Resultados atingidos A redução da mortalidade infantil de 17,97 / 1 mil (2003) para 14,28 / 1 mil nascidos vivos (2007), o que representa uma diminuição de 18,64%; A redução da mortalidade materna de 38,26 / 100 mil (2003) para 25,93 / 100 mil nascidos vivos (2007), o que representa uma diminuição de 34,04%; A redução do percentual de Internações por Condições Sensíveis à Atenção Ambulatorial de 38,24% (2002) para 31,1% (julho/2008). A meta para o ano é o índice de 31%; O aumento da cobertura da Atenção Primária, por meio do Programa Saúde da Família, de 51,26% (2002) para 67,56% da população (outubro de 2008), tornando Minas o estado com maior número de equipes do país (3.775), em 837 municípios. Fonte: SES

Gestão Minas

Dezembro 2008

expediente

notas

Coind viabiliza mais de R$ 1,7 bi em 2008 O Conselho Integrado de Desenvolvimento de Minas Gerais (Coind), vinculado à Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico, viabilizou investimentos superiores a R$ 1,7 bilhão em 2008. A liberação de R$ 247,24 milhões, concedidos a 28 projetos por meio de financiamentos do Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais, permitirá a geração de mais de 10,6 mil empregos. Na última reunião deste ano, o Coind autorizou a liberação de R$ 79,26 milhões em financiamentos para projetos de oito empresas no Estado. Os recursos virão do Fundo de Incentivo ao Desenvolvimento e permitirão investimentos de R$ 229,37 milhões, que vão gerar cerca de 1,3 mil empregos diretos. Entre os financiamentos aprovados, a Chocolates Kopenhagen receberá R$ 20 milhões para a unidade industrial em Extrema. O mesmo valor será destinado à VRG Linhas Aéreas para ampliação do Centro de Manutenção de Aeronave, em Confins. Já a União Química usará R$ 12 milhões na implantação da linha de fabricação e embalagem em Pouso Alegre. Em Contagem, a Megafort Distribuidora terá R$ 5 milhões para construção de novo galpão. Três empresas do Grupo CTBC, de Uberlândia, receberão R$ 20,26 milhões. Primeira subestação móvel a óleo vegetal A Cemig, em parceria com a ABB, desenvolveu a primeira subestação móvel completamente isolada a óleo vegetal do mundo, que atenderá emergências e reparos de forma mais ágil. O equipamento possui capacidade de 138 kV, o dobro da potência de um modelo tradicional. Com 15 MVA é possível fornecer energia a uma população de 50 mil habitantes. A subestação é uma unidade do sistema elétrico destinada à redução dos níveis de tensão para o atendimento aos consumidores. Na subestação móvel, os equipamentos são montados sobre uma carreta para atendimentos emergenciais, manutenções programadas e aumento da demanda de energia elétrica nas subestações existentes. Em caso de emergência em uma subestação, a móvel seguirá até o ponto de falha, reduzindo o tempo de normalização do fornecimento de energia. O óleo vegetal possui alto desempenho elétrico e térmico, além de ser biodegradável e livre de produtos nocivos ao meio ambiente. Os primeiros testes em laboratório ocorreram em 2003. A aplicação do óleo vegetal evoluiu para os transformadores de 138 kV. Em 2006, foi instalado o primeiro transformador do mundo 100% a óleo vegetal, em uma subestação da Região Metropolitana de Belo Horizonte.

Mais de US$ 21 bilhões exportados As exportações de Minas em outubro chegaram a US$ 2,58 bilhões, o terceiro melhor resultado mensal da história do Estado. O crescimento em relação a outubro de 2007, quando o Estado registrou vendas da ordem de US$ 1,79 bilhão, foi de 44%. Na mesma comparação, o Brasil registrou aumento de 17,4%. No acumulado de ano, Minas chegou a US$ 21,21 bilhões, crescimento de 39,6% em relação ao acumulado janeirooutubro de 2007. A participação das exportações mineiras no total do país foi de 14%, mesmo resultado do mês anterior. O bom desempenho acontece mesmo com a expressiva expansão de 71,1% das importações no mês passado. “Mesmo que os dois últimos meses deste ano não apontem desempenho tão bom quanto os anteriores, 2008 já se tornou, com folga, o melhor ano para o comércio exterior do Estado”, afirma o diretor da Exportaminas, Jorge Duarte Oliveira. O saldo comercial mineiro chegou, no acumulado, a US$ 12,4 bilhões, crescimento do 25,9%. O número se torna ainda mais expressivo comparado com o resultado brasileiro: queda de 39,4%. A corrente de comércio (soma das exportações e importações) de Minas cresceu 46,1% contra expansão de 38% da média nacional.

Governo do Estado de Minas Gerais www.mg.gov.br Esta é uma publicação da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Com tiragem de 10 mil exemplares, é distribuída, principalmente, a dirigentes e administradores públicos, professores e estudantes universitários, gestores estratégicos, economistas, contadores, sociólogos, estatísticos, pesquisadores e administradores voltados ao interesse público, como os das ONGs, fundações e sociedades civis. Tem como objetivo a divulgação de experiências e conhecimentos acumulados no âmbito do Governo do Estado de Minas Gerais. É permitida a reprodução total ou parcial dos conteúdos desta revista, desde que citada a fonte.

Ano I - número 4 - dezembro de 2008 www.mg.gov.br Rua Tomás Gonzaga, 686 - Lourdes CEP 30.180 -140 - Tel.: (31) 3290-8100 Conselho Editorial Afonso Henriques Borges Ferreira, Francisco Gaetani, Iran Almeida Pordeus, Jorge Schmitt-Prym, Lucília de Almeida Neves Delgado, Luís Aureliano Gama de Andrade, Maria Thais da Costa Oliveira Santos e Renata Vilhena. Diretor de Redação Valério Fabris Editor-Executivo Breno Lobato Secretaria de Redação Flávio Viégas Reportagem Ellen Dias e Flávio Viégas Revisão Ronaldo Lenoir Projeto gráfico e diagramação Sandra Fujii Ilustrações Ricardo Sá

Mineração de ouro triplica produção no estado A Rio Paracatu Mineração, controlada pelo grupo canadense Kinross Gold Corporation, inaugurou, em novembro, as instalações que triplicarão a capacidade instalada da mina de ouro localizada em Paracatu, no Noroeste do Estado. Com a expansão, a Kinross passa a ser a maior mineradora de ouro do país. Investimentos de cerca de US$ 550 milhões permitiram a aquisição do maior moinho de minério do Brasil, de uma escavadeira com capacidade de carga de 90 toneladas e de nove caminhões de 240 toneladas cada. Além disso, foi implantada uma esteira de 1,25km para reduzir o consumo de combustível e a emissão de poluentes. Com as melhorias, a empresa prevê elevar a produção de 5,4 toneladas para 17,2 toneladas de ouro por ano. O faturamento estimado é de US$ 280 milhões. Foram criados 200 novos postos de trabalho. O setor de mineração deve receber, no período entre 2003 e 2010, R$ 27,7 bilhões, o correspondente a 15,1% dos R$ 183,3 bilhões de investimentos gerais anunciados no Estado. O número de empregos criados por esses investimentos é de 25,5 mil, quase 7% do total de postos gerados por todos os setores. Minas responde por 35% do total da produção mineral brasileira. Em 2007, a mineração foi responsável por 4,85% do PIB mineiro. 34

Colaboraram nesta edição Caio Marini, Emerson de Almeida, Francisco Tavares Júnior, Helidea de Oliveira Lima, John Briscoe, Jomara Alves da Silva e Raul Velloso Carta à Redação Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão Aluizio Bernardes de Assis aluizio.bernardes@planejamento.mg.gov.br Assessor de Comunicação Social Rua Tomás Gonzaga, 686 - Lourdes CEP 30.180-140 - Tel.: (31) 3290-8311. Tiragem: 10 mil exemplares

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