Comunicare

MODUL DE INSTRUIRE

Comunicare

Communication training

Materialul pentru modulul de instruire 8 “Comunicare” a fost realizat de Ursula Caser și Lia Vasconcelos pentru Occam, Ltd. în 2012.

Úrsula Caser MEDIATEDOMAIN, Lda. Rua Nery Delgado 9-1º P-2775-253 Parede (Portugal) Telephone: 00351-214561100 Email: caser@mail.telepac.pt Website: www.uc-mediation.eu Lia Vasconcelos New University of Lisbon DCEA-FCT Campus Caparica P-2829-516 Caparica (Portugal) Telefon: 00351-212948500, ext 10157 Email: ltv@fct.unl.pt Website: www.fct.unl.pt Coordonarea materialului realizat pentru modulul de instruire 8 “Comunicare” a fost realizată de Lara Moura și Sofia Taborda în 2012.

Lara Moura/Sofia Taborda Occam, Ltd. Av. Defensores de Chaves, 15 - 7A 1000-109 Lisboa (Portugal) Telefon: 00351-918815991/5559 Email: lara.moura@occam.pt ; sofia.taborda@occam.pt Website: www.occam.pt Acest material de instruire poate fi descărcat și de pe pagina de internet a proiectului. www.transportlearning.net

Sursele fotografiilor de pe copertă: FGM-AMOR, iStockphoto Mențiuni legale: Responsabilitatea pentru conţinutul acestei publicaţii aparţine autorilor. Ea nu reflectă neapărat opinia Uniunii Europene. Nici EACI, nici Comisia Europeană nu sunt responsabile pentru orice utilizare care poate rezulta din informaţiile conţinute aici.

Transport Learning este un proiect co-finanțat de Uniunea Europeană prin Programul Intelligent Energy Europe www.transportlearning.net

Page 2 of 52

Modul Comunicare

www.transportlearning.net

Pagina 3 din 52

Communication training

Despre proiectul TRANSPORT LEARNING TRANSPORT LEARNING – Instruirea profesioniștilor, țintind eficiența energetică în transportul urban – este un proiect care a început în luna mai 2011 și va dura 32 de luni, fiind finanțat de Comisia Europeană prin Programul Intelligent Energy Europe.

TRANSPORT LEARNING are ca obiectiv crearea de cunoştinţe şi capacități în domeniul politicilor și măsurilor de transport durabil în cadrul municipialităților şi agenţiilor de energie/management din regiunile de convergenţă ale Europei. În continuare, are drept scop consolidarea activităţilor de piaţă în domeniul transportului durabil prin integrarea lor în portofoliul de afaceri al agenţiilor de energie/management, sprijinind astfel regiunile care sunt în faza de recuperare economică.

Proiectul îşi propune să ajungă la un public larg, creând un impact la scară largă şi, pe termen lung, să mențină un proces continuu de formare şi de educare în domeniul transportului durabil. Pentru a realiza acest lucru, TRANSPORT LEARNING creează şi implementează sesiuni de formare şi vizite la faţa locului şi își valorifică rezultatele pentru un impact pe termen lung. Se vor realiza: • 64 de module de instruire de câte 2 zile, pe teme care reflectă nevoile cursanţilor, în Bulgaria, Spania Grecia, Ungaria, Italia, Polonia, Portugalia și Romania; cu un număr minim de 650 de participanți; • Mini-proiecte (proiecte practice de formare) în final rezultând un număr minim de 170 de proiecte realizate cu succes; • Vizite pe teren pentru politicieni şi factorii de decizie în scopul de a sprijini acţiunile cursanţilor şi în general transportul durabil în regiunile de convergenţă; • Integrarea materialelor de instruire în programa academică și a cursurilor de formare profesională pentru a asigura un impact pe termen lung asupra studenților și a specialiștilor; • Pagina de internet care va pune la dispoziție informații, știri, o platformă de e-learning, Centru Online de Resurse de Formare și toate rezultatele proiectului în 9 limbi Europene.

Prin toate aceste acțiuni TRANSPORT LEARNING va contribui în mod substanțial la economia de energie în transport prin crearea bagajului de cunoştinţe necesare şi a capacității de a lucra eficient în domeniul transportului durabil.

Consorțiul TRANSPORT LEARNING Coordonator: Universitatea Tehnică din Dresda (Germania) Parteneri: Ecoinstitute Alto Adige (Italia)

Municipalitatea din Cracovia (Polonia)

Eco-union (Spania)

ANEA (Italia)

Universitatea Napier din Edinburgh (UK)

OCCAM Ltd. (Portugalia)

Energiaklub (Ungaria)

ATU (România)

Agenția de Energie Plovdiv (Bulgaria)

Universitatea din Maribor (SIovenia)

FGM – AMOR (Austria)

Universitatea din Piraeus, Centrul de Cercetare (Grecia)

GEA 21 (Spania)

Universitatea din Žilina (Slovacia)

www.transportlearning.net

Page 5 of 52

Modul Comunicare

Cuprins 1. Introducere......................................................................................................................... 8 1.1. Context .......................................................................................................................... 8 1.2. Obiective ....................................................................................................................... 9 2. Comunicare Facilitare Mediere ...................................................................................... 10 2.1. Dinamica Comunicării ................................................................................................. 10 2.1.1 Transmiterea cu Succes a Mesajelor .................................................................... 11 2.1.2 Lumi, Realități, Limbi și Înțelegere Reciprocă ....................................................... 12 2.1.3 ”Modelul celor Patru Părți” – Un Cadru pentru Comunicare Eficientă ................... 14 2.2. Dialogul Multiplu al Părților Interesate și Construirea Acordului ................................. 16 2.2.1 Bazele Facilitării și Medierii ................................................................................... 17 2.2.2 Analiza Conflictului – Cercul Conflictului ............................................................... 17 2.2.3 Strategii de Bază pentru Rezolvarea Disputelor .................................................... 19 2.2.4 Fazele Procesului de Mediere: Cercul lui Fiutak ................................................... 25 2.2.5 Comunicarea cu părțile interesante ....................................................................... 29 2.2.6 Definiția Grupurilor Țintă – Analiza actorilor implicați ............................................ 31 2.2.7 Planificare și Implementare a Dialogului Multiplu dintre Actori .............................. 31 3. Implementarea Proceselor Participative ....................................................................... 32 3.1. Cadru General pentru Fezabilitatea Proiectului .......................................................... 33 3.2. Cadrul General pentru Designul Projectului ................................................................ 35 4. Provocările Comunicării Transversale .......................................................................... 39 4.1. PCT 1 – Dilema Limbaj/Cunoaștere ............................................................................ 39 4.2. PCT 2 – Ierarhii Puternice și Dezechilibru de Putere .................................................. 40 4.3. PCT 3 – Mediere Externă versus Mediere Internă ...................................................... 41 4.4. PCT 4 – Cantități Mari de Date Complexe .................................................................. 43 4.5. PCT 5 – Probleme periculoase ................................................................................... 44 4.6. PCT 6 – Mită și Corupție ............................................................................................. 46 5. Considerații Finale .......................................................................................................... 48 6. Bibliografie....................................................................................................................... 49

www.transportlearning.net

Pagina 6 din 52

Modul Comunicare

Lista ilustrațiilor Figura 1: Transmiterea Mesajelor (sursa: Vasconcelos & Caser (2011): PPA II) .................. 11 Figura 2: Mesaje Congruente și Incongruente (sursa: Vasconcelos & Caser (2011): PPA II) ............................................................................................................................................... 12 Figura 3: Obstacole pentru Comunicare ................................................................................ 13 Figura 4: Modelul celor Patru Părți al lui Friedemann Schulz von Thun ................................ 15 Figura 5: Cercul Conflictului (sursa: Moore, 1996; ediția: Vasconcelos & Caser (2011): PPA III) ........................................................................................................................................... 18 Figura 6: Schimbarea de Dinamică și Strategii de Negociere (conform Moore, 1996) .......... 20 Figura 7: Stilul Managementului Conflictului (sursa: Thomas & Kilman (1974-2009)) .......... 21 Figura 8: Cercul lui Fiutak pentru Fazele Procesului de Mediere (adaptat din Fiutak et al., 2009) ...................................................................................................................................... 26 Figura 9: Contextul Conflictelor în Domeniul Sistemelor de Transport (adaptat din Christensen (1995) și Balducci (2001)).................................................................................. 32 Tabelul 1: Cele cinci “Axiome ale Comunicării” (Sursa: Watzlavick, P. et al., 1967) ............. 10 Tabelul 2: Lista de verificare pentru un Proiect – Verificarea Fezabilității Centrate (adaptat din alt material TL) ................................................................................................................. 34 Tabelul 3: Lista de verificare pentru Designul de Proiect (adaptat din alt material TL) ......... 36 Tabelul 4: Comparație între Mediere/Facilitare externă și internă privind caracteristicile esențiale ale procesului (adaptat din Moore (1996)) ............................................................. 42 Tabelul 5: Strategii de abordare a problemelor dificile (sursa: Roberts (2000)) .............. Error!

Bookmark not defined.

www.transportlearning.net

Pagina 7 din 52

Modul Comunicare

1. Introducere 1.1. Context Planificarea eco-eficientă din toate domeniile are două direcții principale. Pe de o parte există abordarea formală tradițională de tip top-down (de sus în jos), axată pe adaptarea responsabilităților și competențelor instituțiilor publice (municipalități, guverne etc) pentru a îmbunătăți răspunsul acestor instituții la nevoile societății civile. Cealaltă perspectivă apără o abordare mai informală de tip bottom-up care include procese de decizie bazate pe colaborare implicând instituții, mediul de afaceri și câteodată chiar și utilizatorii direcți.

Ambele strategii sunt importante și complementare, și trebuie să se unifice pentru a permite o planificare eficientă și adecvată (VASCONCELOS, et al. 2012a).

În statele consituționale democratice, deciziile se iau de obicei la nivel central, regional sau al guvernelor locale (municipalități la nivel local). Într-un număr redus de cazuri specifice o decizie este luată în mod direct de cetățeni (ex. Printr-un referendum). Deciziile cetățenilor pot să reducă distanța dintre interesele și nevoile societății civile și deciziile municipalității, percepute ca din ce în ce mai autoritare, dar, cu toate acestea, principiul majorității se aplică în mod egal deciziilor cetățenilor. Acest lucru înseamnă că o decizie luată trebuie să fie acceptată nu numai de majoritatea prevalentă, ci și de minoritate. Nu există un proces de construcție a consensului intenționat sau pus în practică.

Dacă o administrație, cum ar fi o municipalitate, încearcă să abordeze această problemă prin cooperare decizională concentrându-se pe includerea intereselor și a nevoilor tuturor părților interesate, procesele de luare a deciziilor de grup sunt implementate pentru a căuta consimțământul. Concentrarea comunicațională se mută de la procesele de tip top-down (prezentarea unor planuri tehnice, explicarea strategiilor administrației) către o negociere a intereselor și nevoilor tuturor părților interesate implicate (inclusiv administrația) orientată bottom-up. Comunicarea, negocierea și luarea deciziilor se vor baza din acel moment pe proceduri voluntare, de dialog și colaborare orientate către găsirea soluțiilor. Cetățenii și organizațiile vor participa astfel în definirea și punerea în practică a politicilor la nivel local.

De aceea, părțile interesate locale își vor asuma din ce în ce mai mult un rol cheie în procesul de luare a deciziilor, și există avantaje puternice în urma implicării lor în proces.

Așadar, o bună comunicare este în mod evident esențială pentru succes și problemele legate de sectorul transporturilor nu sunt o excepție. Experții în transport au nevoie să elaboreze noi abordări pentru a lucra cu noi metodologii care pot integra mai bine noi forme de operare, în timp ce caută soluții la probleme complexe. Planificarea transportului nu mai poate fi îndeplinită de orice membru al unui anumit nivel organizațional, utilizând numai o abordare izolată: este nevoie de un compromis prin facilitare și mediere, utilizând expertiza tuturor jucătorilor implicați.

Acest manual se va concentra pe problemele care vizează dinamica comunicării și capcanele tipice în dialogul dintre părțile implicate. Subiectele vor aborda provocări cum sunt: “Cum să comunic eficient? Cum să implic și să autorizez societatea civilă? Cum să promovez, astfel încât serviciile publice, organizațiile și cetățenii să își asume partea lor de responsabilitate în procesele participative?” www.transportlearning.net

Pagina 8 din 52

Modul Comunicare

1.2. Obiective Acest manual urmărește trei obiective principale: 1. Oferă perspective şi cunoştinţe, precum şi experienţă personală şi reflecţie comună privind competenţele şi tehnicile de comunicare. Ca rezultat participanții... a. … înțeleg cum funcționează comunicarea. b. ... își recunosc și stăpânesc propriile forțe și provocările personale. c. … își îmbunătățesc abilitățile și “setul de instrumenste” personale și profesionale de comunicare.

2. Prezintă și explorează principiile și conceptele implicării părților interesate, facilitarea, managementul conflictului, medierea și proiectarea și conducerea unui proces praticipativ. În consecință, participanții... a. ... devin familiari cu principiile și conceptele participării părților interesate. b. …înțeleg rolul diferitelor competențe; precum și motoarele participării. c. ... câștigă cunoștințe în proiectarea proceselor colaborative între părțile interesate.

3. Permite participanților să treacă la acțiune concretă. De aceea, participanții la proiectul Transport Learning sunt încurajați să... a. ...dezvolte și să proiecteze un Proiect Practic de Formare (PPF). b. ...reflecteze împreună la provocările comunicării care le afectează Proiectele Practice de Formare. c. ...implementeze PPF în următoarele săptămâni/luni.1

1

Dezvoltarea PPF-urilor reprezintă un obiectiv major al proiectului Transport Learning, dar proiectarea și implementarea nu au fost incluse în acest manual.

www.transportlearning.net

Pagina 9 din 52

Modul Comunicare

2. Comunicare Facilitare Mediere Orice facilitare, mediere sau proces participativ de succes depinde în mare măsură de o comunicare eficientă. Cu toate acestea, rolul comunicării în relații este de multe ori luat ca atare, fără o planificare prealabilă și în consecință ... neglijat. Cei care lucrează la interfața dintre guvernele național, regional și local, serviciile publice, organizații, întreprinderi și societatea civilă trebuie să abordeze comunicarea ca o zonă care merită o analiză și practică aprofundată. Este esențial să înțelegem dinamica comunicării pentru a proiecta și implementa noi proiecte, pentru a schimba paradigme și a conduce un dialog de succes între părțile interesate. Acest capitol va oferi aceste abilități, răspunzând astfel în mod direct obiectivelor 1 și 2 definite pentru Modulul 8 – Comunicare. Dinamismul comunicării este prezentat și pus în practică în perspectiva unei complexități tot mai mari (Capitolul 2.1), urmat de observații teoretice și procedurale în dezvoltarea de planuri și proiecte colaborative (Capitolul 2.2).

2.1. Dinamica Comunicării Orice tip de comunicare este formată dintr-un emițător, un mesaj și un receptor. Și nu există nici un mod de a NU comunica, așa cum a afirmat Paul Watzlawick, dezvoltându-și teoria pe cele 5 Axiome ale comunicării (WATZLAWICK, et al., 1967).

1

Nu putem să nu comunicăm

2

Comunicarea are un conținut și un aspect de relaționare ⇒ Conținut: Ceea ce se spune ⇒ Relație: Cum se spune (Meta-Comunicare)

3

Natura relației depinde de modul în care părțile punctează secvența comunicării

4

Ființele umane comunică atât digital cât și analogic ⇒ Codurile digitale sunt reprezentate prin denumiri (Sunt furios) ⇒ Codurile analogice reprezentate prin asemănare (voce tare, față roșie, etc)

5

Toate modurile de comunicare sunt fie simetrice fie complementare ⇒ Simetric = relație de egalitate ⇒ Complementar = relație de inegalitate 2

Tabelul 1: Cele cinci “Axiome ale Comunicării” (sursa: Watzlavick, P. et al., 1967)

Teoria lui Paul Watzlawick a fost dezvoltată pornind de la ideile lui Gregory Bateson (RUESCH & BATESON, 1951; BATESON, 1972) și a avut un impact covârșitor în crearea modelului celor patru părți al lui Friedemann Schultz von Thun (vezi Capitolul 2.1.3).

2

Vezi și: http://www.colorado.edu/communication/meta-discourses/Theory/watzlawick/ .

www.transportlearning.net

Pagina 10 din 52

Modul Comunicare

2.1.1 Transmiterea cu Succes a Mesajelor În general, participanții la comunicare urmăresc două interese principale:

3.

Să ajungă la o înțelegere favorabilă, sau – în cazul planificării și a negocierii – la un rezultat convenabil și;

4.

Să încurajeze formarea de relații viitoare așa cum și le dorește sau avantajoase cu partenerul de negociere.

Datorită urmăririi intereselor ambelor părți în același timp, comunicarea poate deveni complicată și pot apărea neînțelegeri.

Comunicarea este complexă și depinde întotdeauna de transmiterea mesajului între un emițător și un receptor. Transmiterea unui mesaj presupune trimiterea atât a conținutul cât și a contextul (și vor fi primite).

Emițătorul trimite mesajul (informație, idee sau emoție) și codifică mesajul conform contextului, înțelegerii și valorilor personale. De aceea emițătorul își transformă intențiile și gândurile în cuvinte (conținut) și semne non-verbale (context).

Receptorul primește mesajul și traduce codificarea într-un concept sau o informație (cuvinte sau simboluri) pe care el sau ea le poate înțelege.

Mesajul este alcătuit din conținut (cuvintele rostite sau scrise combinate în fraze care fac sens gramatical și semantic) și context (modul în care mesajul este livrat, elementele nonverbale din discurs cum sunt tonul vocii, privirea din ochii emițătorului, limbajul corpului, gesturi din mâini și starea emoțională – furie, frică, incertitudine, încredere etc - care pot fi identificate). Mesajul este codificat de către vorbitor și decodificat de către receptor. Codurile emițătorului și ale receptorului pot fi extrem de diferite: diferențele dintre “codurile” de codificare și decodificare cauzează neînțelegeri și conflicte.

Comunicarea eficientă se întâmplă dacă receptorul înțelege clar informația sau ideea pe care emițătorul intenționează să o transmită.

Mesaj Emițător

Receptor

codifică

decodifică

Figura 1: Transmiterea Mesajelor (sursa: Vasconcelos & Caser (2011): PPA II)

www.transportlearning.net

Pagina 11 din 52

Modul Comunicare

Principalele provocări ale comunicării: 1.

Codurile emițătorului și ale receptorului sunt diferite (rezultat: emițătorul “spune” ceva și receptorul “aude” altceva ⇒ neînțelegere);

2.

“Limbajul“ nonverbal (mimică, gesturi etc) și “limbajul“ verbal sunt diferite (rezultat: receptorul nu știe la care dintre mesaje – non-verbal sau verbal – ar trebui să reacționeze ⇒ nesiguranță și neînțelegere).

Mă simt bine!

Nu mă mă simt simt bine!

Nu bine!

Mesaje Congruente

Mă simt bine!

NuI ma feelsimt bad!bine!

Mesaje Incongruente

Figura 2: Mesaje Congruente și Mesaje Incongruente

4.2.3 Lumi, Realități, Limbi și Înțelegere Reciprocă Indivizii care comunică vorbesc “limbaje” diferite provenite din propriul context de viață (ex. gandiți-vă cum juriștii, consultanții de mobilitate sau cetățenii ar descrie dezvoltarea traficului în orașul lor în ultimii 10 ani). Deci crearea unui limbaj comun și promovarea educației mutuale asupra realităților percepute sunt extrem de importante pentru a crea înţelegere între părţile interesate. Este esențial să lucrăm cu date și informații pentru a le permite tuturor actorilor din procesele participative să construiască un consens/să rezolve conflictele pentru a-și asuma colectiv partea lor de responsabilitate pentru soluțiile ce urmează a fi aplicate.

Neînțelegerile pot apărea de la interpretări diferite ale informațiilor și datelor, spre exemplu ambiguitatea (mai mult de o singură interpretare posibilă3 și toate interpretările posibile nu sunt intuitive pentru toată lumea). Contextul sau informațiile suplimentare pot ajuta la promovarea acceptării în ceea ce priveşte diferite "realităţi" şi la crearea unei înţelegeri reciproce. În general:

3

Atenție: a nu se confunda cu vagul (lucrurile vagi nu permit interpretare la un anumit nivel de specificitate).

www.transportlearning.net

Pagina 12 din 52

Modul Comunicare

Context

Ambiguitate

Informații suplimentare

source of images: 1-3, http://www.eyetricks.com/illusions.htm 4-6, author own drawings

Figura 3: Obstacole ale Comunicării • Ambiguitate Atunci când ne confuntăm cu informații ambigue, actorii “se uită” la aceleași informații (date, planuri, hărți) dar “văd” imagini diferite. Unul dintre exemplele introduse mai sus este extrem de cunoscut (imaginea 1 din figura 3, doamna în vârstă / tânăra doamnă), dar cu toate nu toată lumea reușește să le observe pe amândouă la o primă privire. Participanții la dialogurile dintre părțile interesate vin cu propriile interpretări și provocarea este de a-i determina să înțeleagă faptul că este posibilă mai mult de o unică interpretare, pentru a-i face astfel curioși să exploreze posibilități diverse de interpretare. Ce se poate vedea în imaginea 2 din figura 3?4 • Context Pregătirea personală și profesională a actorilor creează un sistem de referință pentru evaluarea și judecarea tuturor informațiilor prezentate. În funcție de ce linie vezi prima dată în imaginea 4 figura din mijloc poate fi percepută ca literă (A-B-C) sau număr (I2-I3-I4). Alte efecte asemănătoare sunt create de exemplu prin înțelegerea conceptului de “prieten”. Bazat pe o înțelegere intimă, o persoană poate avea 3-5 prieteni, în vreme ce un “conceptfacebook” conduce la mai mult de 200-300 de prieteni (sau chiar mai mulți). Desigur că este corectă o interpretare diferită, dar contextele trebuie să fie explicate reciproc pentru a crea o înţelegere comună a unei probleme.

4

Fața unui indian versus un Inuit ce priveșet într-o cavernă (doar spatele Inuitului putea fi vazut)

www.transportlearning.net

Pagina 13 din 52

Modul Comunicare

• Informații suplimentare Provocarea legată de datele și informațiile suplimentare pornește de la faptul că, confruntați cu informații trunchiate, actorii își construiesc o imagine care poate să nu corespundă cu “realitatea” (dacă există o realitate absolută pentru toate persoanele, grupurile sau organizațiile implicate). Această imagine se poate schimba semnificativ atunci când volumul de informație crește. Priviți imaginea 5 înainte de a citi mai departe. Imaginea 5 ilustrează bine cunoscutul fenomen al girafei (gâtul) care trece printr-o fereastră. Acum priviți imaginea 6; ce vedeți? Poate distingeți două perechi de ochelari de soare orientați vertical sau două sutiene de plajă de culoare neagră? Ați putea chiar percepe în figură un urs koala care urcă pe trunchiul unui copac? Nu există un răspuns corect absolut, dar informația suplimentară adăpostește înțelegerea reciprocă a participanților a tuturor intepretărilor posibile.

Ambiguitatea datelor și informațiilor, contextele diferite ale actorilor implicați și informația insuficientă permit părților interesate să dezvolte interpretări diferite. Chiar și după ce devine disponibilă o cantitate de informație mai mare și mai bună (ex. interpretarea neclarităților și a contextelor, datele adiționale) noile date sunt asimilate încet în imaginea anterioară.

Interpretarea inițială tinde să fie menținută întrucât se pare că există o rezistență puternică la schimbarea cognitivă (rapidă). Evident că o ipoteză construită inițial poate fi schimbată numai de o cantitate considerabilă de explicații și informații, întrucât o impresie incipientă tinde să reziste în timp.

Provocarea din procesele colaborative nu este de a promova colectarea de percepții sau idei noi, ci de a sprijini participanții să își schimbe opiniile deja consacrate. În acest sens, un inventar clar al informațiilor percepute și factuale, furnizarea lor echilibrată către toți actorii, precum și o explorare detaliată a interpretărilor dă posibilitatea actorilor să poarte discuții și să ia decizii în cunoștință de cauză. Întrucât planificarea de transport și mobilitate se confruntă adesea cu situații ambigue, contexte diferite și o mare cantitate de informații și date, procesele de comunicare trebuie să adopte o strategie de amânare a găsirii unei soluții pentru cât mai mult timp posibil pentru a promova educarea și înțelegerea reciprocă a tuturor actorilor implicați.

4.2.4 ”Modelul celor Patru Comunicare Eficientă

Părți”

–

Un

Cadru

pentru

Cele mai multe aspecte ale comunicării interumane pot conduce la înțelegerea greșită doar pentru că nu există un mod unic de interpretare a comunicării. ”Modelul celor Patru Părți”5, care va fi prezentat în această secțiune6, a fost dezvoltat de Friedemann Schulz von Thun (SCHULZ v. THUN, 2010). Acesta este un model teoretic comprehensiv, care contribuie la înțelegerea dinamicii comunicării interpersonale. Modelul definește patru aspecte ale unei declarații descrise într-un pătrat. Întrucât fiecare latură a pătratului definește un aspect al mesajului, modelul atribuie emițătorului patru “guri” iar receptorului patru “urechi”. De aceea

5

Acest model a fost dezvoltat de Friedemann Schultz von Thun, Profesor Emerit la Universitatea de Psihologie din Hamburg (Germany).

Pentru ediții Italiană, Poloneză, Ungară, și Portugheză vedeți http://www.schulz-vonthun.de/index.php?article_id=173&clang=0.

6 Traducere proprie de la: http://www.schulz-von-thun.de/index.php?article_id=71.

www.transportlearning.net

Pagina 14 din 52

Modul Comunicare

eficacitatea oricărui proces de comunicare depinde de dubla interacțiune pe patru paliere dintre emițător și receptor.

Figura 4: Modelul celor Patru Părți al lui Friedemann Schulz von Thun7 Orice declarație sau mesaj conține patru sub-mesaje transmise simultan (conștient sau nu), și anume: • Informația efectivă (albastru) “Gura” efectivă a emițătorului anunță date sau fapte cu privire la care dorește să informeze receptorul.

“Urechea” efectivă a receptorului verifică dacă chestiunea este adevărată sau falsă, relevantă sau nu, și suficient de completă pentru a fi satisfăcătoare.

• Declarația auto-revelatoare (verde) “Gura” auto-revelatoare a emițătorului dezvăluie, verbal sau non-verbal, în sensul mai larg al expresiei (ex. aparența fizică, limbajul verbal etc), informații despre însuși/însăși emițător.

Revelația poate fi conștient intenționată sau nu.

“Urechea” auto-revelatoare a receptorului percepe informațiile ascunse despre emițător.

• Indicatorul de relație (galben) “Gura” relațională a emițătorului exprimă ceea ce emițătorul crede despre receptor (declarația-Tu) precum și modul cum el sau ea simte și evaluează relația cu receptorul (declarația-Noi). Indicatorii de relație pot fi verbali (mod de formulare, simple cuvinte) sau non-verbali (limbajul trupului, intonație etc).

“Urechea” relațională a receptorului poate fi influențată de interpretările personale proprii și se concentrează pe detalii specifice. Acest lucru conduce la un sentiment între acceptare și respingere. Pentru o comunicare eficientă este extrem de importantă stabilirea unui sentiment reciproc de acceptare și respect • Apelare (roșu) “Gura” apelantă a emițătorului vrea să influențeze receptorul să facă sau să creadă ceva sau să lase ceva nerealizat sau negândit. Gama se întinde între sfat (deschis) și manipulare (închis).

“Urechea” apelantă a receptorului conduce la o reflecție conștientă sau inconștientă asupra a ceea ce va face sau va gândi acum, și posibil la acțiune sau inactivitate8.

7

Figură adaptată după: http://www.schulz-von-thun.de/index.php?article_id=71.

www.transportlearning.net

Pagina 15 din 52

Modul Comunicare

Așa cum am văzut, emițătorul “vorbește” cu patru guri. De partea receptorului acest model cere, în schimb, patru urechi care să asculte. Din nefericire, mesajul adesea nu ajunge automat la urechea “potrivită” (“potrivită” înseamnă în acest context: urechea căreia i s-a adresat în principal emițătorul în sensul unei comunicări eficiente așa cum a fost definită mai sus). În loc de acest lucru, apar neînțelegeri (vezi exemplul din nota de subsol, în care o informație dorit faptică a fost „ascultată“ cu „urechea“ relațională). Întrucât oamenii prezintă tipare de comportament pentru reacționarea la dinamica comunicării, SCHULTZ v. THUN (2010) definește patru tipologii diferite de ascultători: • Ascultătorii Faptici se concentrează în principal pe fapte și rețin mesajul verbal. Celelalte niveluri nu sunt disponibile în percepția lor.

• Ascultătorii Empatici aud în sepcial cuvintele și semnele auto-revelației și reacționează la starea emoțională sau fizică (percepută) a emițătorului.

• Ascultătorii Sensibili răspund puternic la nivel relațional. Ei se simt imediat atacați, devin defensivi și reacționează spontan dacă sunt ofensați.

• Ascultătorii Orientați către Acțiune reacționează în primul rând la apel. Ei vor să ajute imediat și vor avea o abordare activă. În mod evident este important să luăm în considerare aceste diferențe în orice conversație: emițătorul trebuie să formuleze mesajul la nivelul la care receptorul îl înțelege cel mai bine.

Așadar, înainte de “începerea transmiterii unui mesaj”, emițătorul trebuie să evalueze pe cât de atent și prudent posibil metoda pe care cel mai probabil o va utiliza receptorul pentru decodificarea mesajului. Cu toate acestea emițătorul este întotdeauna sfătuit să sublinieze clar aspectul principal al subiectului în cauză. Dacă emițătorul nu este familiar cu trăsăturile de caracter ale partenerului său de conversație, el sau ea ar trebui să evite ironia, frazele ambigue sau aluziile. Pe de altă parte receptorul – dacă are îndoieli sau se simte inconfortabil în legătură cu mesajul primit – ar trebui să comunice emițătorului propria părere și interpretare pentru a evita neînțelegerile.

4.2. Dialogul Părților Interesate și Construirea Acordului Într-un mediu schimbător, cu o presiune crescândă asupra sistemelor de transport și mobilitate, participarea publică și managementul conflictului devin din ce în ce mai importante. Mai mult – în legătură cu criza actuală – participarea publică activă, planificarea colaborativă și managementul conflictului orientat către consens devin concepte tot mai

8

Exemplu adaptat din: http://en.wikipedia.org/wiki/Four-sides_model “Un bărbat (primul emițător al veștii) și o femeie (primul receptor al veștii) stau acasă împreună la masă. Bărbatul spune: "Este ceva verde în supă."

Emițător: informație factuală: Este ceva verde în supă. declarație auto-revelatoare: Nu știu ce este. indicator de relație: Tu ar trebui să știi ce este. apelare: Spune-mi ce este!

Receptor: informație factuală: Este ceva verde în supă. declarație auto-revelatoare: Nu-mi place! indicator de relație: Ești o bucătăreasă nepricepută! apelare: Data viitoare să nu mai pui nimic verde în supa mea!

Femeia răspunde foarte nervoasă: "Nu-ți place gustul? OK! Mâine să-ți gătești singur!"

www.transportlearning.net

Pagina 16 din 52

Modul Comunicare

atrăgătoare. În acest capitol vom oferi o privire de ansamblu asupra conceptelor de bază privind facilitarea și medierea iar în următorul vom explica cum trebuie demarate intervențiile colaborative de planificare și proiectare (Capitolul 3). În Capitolul 4 vom aborda cele șase provocări ale comunicării care sunt universale tuturor proceselor participative și de management al conflictului.

4.2.1 Bazele Facilitării și Medierii Comunicarea eficientă a planurilor și proiectelor către părțile interesate sunt întotdeauna provocatoare. Poate exista fie o comunicare directă a proiectanților, a dezvoltatorilor de proiecte sau a politicienilor către actorii care aparțin societății civile, fie o comunicare asistată între toate părțile cu ajutorul mediilor de facilitare (non conflictuale) sau de mediere (conduse prin management de conflict). Comunicarea asistată permite o separare între actori (oameni) și conținutul care urmează a fi discutat (problemă)9 printr-un proces structurat de negociere.

Este crucial pentru toate intervențiile de facilitare/mediere o analiză și cunoaștere inițială privind strategiile de rezolvare a disputei precum și observații asupra pașilor și fazelor procesului de construire a acordului. În secțiunile viitoare vom oferi o concisă privire de ansamblu și trei instrumente conceptuale: Cercul Conflictului pentru analiza conflictului (MOORE 1996), o sistematizare a strategiilor fundamentale de rezolvare a disputelor, bazate pe lucrarea lui THOMAS & KILMAN (1974-2009) precum și Cercul lui Fiutak pentru fazele procesului de mediere (FIUTAK et al., 2009).

4.2.2 Analiza Conflictului – Cercul Conflictului Primul pas în deschiderea unui dialog de succes între părțile interesate este analiza situației existente precum și potențialul unui conflict. Există o istorie comună a participanților? Există un conflict latent sau deschis? Cît de departe a ajuns acest conflict?

Pentru manipularea conflictelor este de ajutor grija pentru diversitatea și complexitatea originilor probabile ale situației adverse. Cunoașterea diferitelor tipuri de conflict și a cauzelor conflictului poate ușura structurarea proiectării și planificării intervențiilor precum și modul de a face față contradicțiilor. În cele ce urmează vom prezenta un instrument simplu, dar foarte eficient de evaluare a conflictului, bazat pe lucrarea lui MOORE (2003). Acest model încearcă să clasifice conducătorii situaţiilor conflictuale, cu care oricine se poate confrunta, care intervine în reuniuni ale părţilor interesate, şi îi ajută să înţeleagă factorii care creează sau măresc conflictul.

9

Se referă la „Metodele Negocierii Principiale“, realizat de Harvard Negotiation Project http://www.pon.harvard.edu/hnp ; Se recomandă următoarea lectură: FISHER, R et al. (2011): Getting to Yes (tradus în peste 30 de limbi) și/sau SUSSKIND, L. et al. (1999): The Consensus Building Handbook.

www.transportlearning.net

Pagina 17 din 52

Modul Comunicare

Relații Personale

Valori

Date

Cele cinci motive principale ale conflictelor, indiferent de nivel (interpersonal, intra sau inter – organizațional, comun sau social) sau cadru sunt: • Relații personale disfuncționale

Condiții Structurale

Interese / Nevoi

• Lipsa de acces și de interpretare a datelor • Valori diferite • Impactul condițiilor structurale • Interese și nevoi (percepute) incompatibile

Figura 5: Cercul Conflictului (sursa: Moore, 1996; ediția: Vasconcelos & Caser (2011): PPA III)

După MOORE (2003), cele cinci cauze principale ale unui conflict, indiferent de cadru sau tip (interpersonal, intra- sau inter-organizațional, comun sau social) sunt următoarele: •

Conflictele de Relație apar în sfera interpersonală chiar și atunci când nu sunt îndeplinite condițiile obiective pentru apariția lui, precum resurse limitate sau obiective care se exclud reciproc. În mod obișnuit ele apar ca și consecință a unei comunicări înşelătoare (ascundere, jumătăți de adevăr, exagerări, ambiguitate, dezorientare, înșelăciune sau ironie) sau în prezența unor emoții negative puternice, înțelegeri eronate, stereotipii sau comportamente repetitive negative. Problemele relaționale apar în general de la faptul că un grup sau un individ se simte ignorat, umilit sau jignit și de multe ori angrenează dispute și conduc la o spirală crescândâ10 a unui conflict distructiv.

•

Conflictele de Date apar atunci când lipsește informația necesară pentru ca oamenii să ia decizii înțelepte, când sunt dezinformați, când nu sunt de acord asupra relevanței datelor, interpretează în mod diferit informația, sau au proceduri de evaluare concurente.11 Datele și informațiile sunt motoarele cheie pentru generarea conflictului. Conflictele legate de date pot fi veritabile deoarece informația și/sau procedurile utilizate de oameni pentru colectarea datelor nu sunt compatibile.

•

Conflictele de Valori sunt pricinuite de sisteme de credințe percepute ca fiind sau realmente fiind incompatibile. Prin alegerea internalizării valorilor, oamenii dau sens vieții lor și își explică – lor înșiși – ce este bine sau rău, corect sau greșit, drept sau nedrept.

Valori diferite pot provoca conflict, dar nu conduc neapărat la unul. Oamenii pot conviețui împreună într-un mod tolerant pentru o perioadă îndelungată de timp având valori extrem de diverse. Conflictele apar atunci când oamenii încearcă să impună altora propriul set de valori sau când apără sisteme de valori ce exclud în mod categoric părerile divergente (ex. valorile religioase sau politice).

10

11

Se recomandă aprofundarea ulterioară privind extinderea conflictului: GLASL (1999); un sumar bun privind modelul extinderii poate fi găsit aici: http://www.perspectus.se/tjordan/Escalationmodel.html http://www.rantcollective.net/article.php?id=15.

www.transportlearning.net

Pagina 18 din 52

Modul Comunicare

•

Conflictele de Structură sunt pricinuite de forțe exterioare părților și nu pot fi schimbate prin decizia actorilor afectați (GALTUNG, 1996). Resursele restricționate (fizice, financiare, personale), autoritatea, ierarhia sau structurile organizaționale, condițiile geografice (distanța sau vecinătatea), constrângerile de timp (prea puțin / prea mult) sunt factori structurali care – în anumite condiții – pot alimenta creșterea conflictului.

•

Conflictele de Interese se bazează pe competiția dintre nevoile percepute sau realmente incompatibile. Conflictele de interese apar atunci când actorii își apără cu putere pozițiile12 și sunt convinși că singurul rezultat posibil al disputei va fi “câștigăpierde”. Adversarul trebuie bineînțeles să piardă. Pe agenda conflictelor de interese putem găsi chestiuni fundamentale precum resurse limitate, dezacorduri procedurale (cum se decide) sau motive psihologice (încredere, sinceritate, respect etc).

4.2.3 Strategii de Bază pentru Rezolvarea Disputelor Strategiile pentru soluționarea conflictelor oscilează de la negociere de poziție la negociere bazată pe interese (vezi figura ).

Negocierea de poziție este o strategie de negociere care apără o idee a ceea ce vrea actorul (poziția). Utilizând această strategie negociatorul își susține punctul de vedere.

Exemplu: O dispută privind prețul unui obiect. Cumărătorul potențial are o idee privind prețul maxim pe care este pregătit să îl plătească, în timp ce vânzătorul vrea să câștige o sumă minimă. Fiecare negociator începe de pe o poziție extremă (în cazul de față o sumă de bani) iar ulterior fac concesii alternative. În final negociatorii cad de acord asupra unui compromis.

Negocierea bazată pe interes urmărește o filozofie prin care negociatorii nu ar trebui să rămână “încuiați” în problematici specifice ci să cadă de acord asupra pozițiilor. Procesele bazate pe interese demarează cu definirea problemei din perspectiva fiecărei părți interesate și continuă cu educarea reciprocă privind modul cum fiecare parte vede problema, și care sunt interesele și necesitățile care stau la baza pozițiilor pe care fiecare le apără.

Exemplu13: “De la poziție la interes și nevoi: Nu vreau bărci cu pescari pe cursul meu favorit de pescuit păstrăvi!

De ce nu vrei bărcile?

Deoarece îmi distrug experiența pescuitului!

De ce consideri că îți distrug experiența?

Deoarece urlă și țipă pe apă! Și de ce te deranjează acest lucru?

Pentru că prefer liniștea în timp ce pescuiesc!

Dacă ar fi mai silențioși te-ar mai deranja prezența lor?

Cred că nu.”

12 13

Pentru diferența între “poziție” și “interes” vezi capitolul 2.2.3.

Exemplu extras din: http://www.americanwhitewater.org/content/Wiki/stewardship : negocieri

www.transportlearning.net

Pagina 19 din 52

Modul Comunicare

Avantajul negocierii bazate pe interes este că părțile interesate vor fi, în cel mai probabil caz, capabile să găsească soluții reciproc satisfăcătoare atunci când interesele lor sunt îndeplinite decât în cazul când o "poziție" cîștigă în fața celorlalte.14 În cazurile în care negocierea este asistată de un terț, mediatorul va promova pe de o parte o schimbare a dinamicii negocierii (de la un actor “împotriva” altuia către ambii actori colaborând în cadul unui proces de soluționare a conflictului pentru a rezolva o problemă comună) și o schimbare de strategie pentru rezolvarea conflictului de la o negociere de poziție la un tip de negociere bazată pe interes (vedeți figura 6).

Schimbarea Dinamicii și Strategii de Negociere De la

Către

Actor 1

Actor 1 + Actor 2

Versus

Versus

Actor 2

A1

o Problemă comună

A2

A1

Obiectivele lui A1

Problemă Comună

A2

Obiectivele lui A1

S1 câștigă S2 pierde

A1 câștigă A2 câștigă

Consens

C o n s e n s

Compromis

A1 pierde A2 pierde

A1 pierde A2 câștigă

Obiectivele lui A2

Obiectivele lui A2

Negociere de Poziție

Negociere bazată pe Interes

Figura 6: Schimbarea dinamicii și Strategii de Negociere (după Moore, 1996)

Negocierea bazată pe interes implică o explorare a poziției actuale. Diferența dintre “poziție” și “interes” poate fi explicată prin “Cazul Portocalei”: Imaginați-vă o situație în care avem o singură portocală și cei doi copii ai tăi îți spun: “Vreau portocala”. Dacă în acest moment propuneți o soluție precum: tăiem portocala în două și fiecare capătă câte o jumătate, nimeni nu va beneficia de o portocală întreagă. Oferind suplimentar un măr pentru negociere sau cumpărând încă o portocală – puteți găsi soluții pentru problemă (ceea ce copiii au spus că

14

http://www.adr.af.mil/factsheets/factsheet.asp?id=7363

www.transportlearning.net

Pagina 20 din 52

Modul Comunicare

vor). Dar dacă unul dintre copii chiar vrea portocala ca să o mănânce, pe când celălalt vroia doar coaja pentru a prepara o prajitură? Toate soluțiile găsite mai sus se dovedesc a fi lipsite de utilitate, întrucât avem subit opțiunea unei satisfacții mutuale de 100% a ambelor interese. În mod evident ar fi trebuit să existe posibilitatea explicării motivului de bază (adică a „interesului“) pentru trimiterea mesajului (de poziție), “Vreau portocala”. Problema este: în mod obișnuit nule cerem celor din jur să ne explice care le sunt nevoile (“Care este motivul pentru care vrei portocala?”) întrucât presupunem că știm deja răspunsul. În “Cazul Portocalei” pe care l-am detaliat mai sus avem tendința – ca “proprietari ai portocalei“ – să credem că fiecare copil vrea să mănânce fructul și nu punem la îndoială această presupunere.

Negocierea bazată pe interes permite detectarea și diferențierea intereselor și nevoilor comune, compatibile și exclusive, care schimbă dinamica discuției. Dacă părțile interesate învață că pot exista interese comune și compatibile care pot fi satisfăcute pe deplin, ele tind să abordeze restul intereselor exclusive ca “problemă uzuzală”. Acest lucru conduce la dezvoltarea unui set suplimentar de posibile alternative de soluții bazate pe interese și deschide calea către acord total sau parțial. În completarea dinamicii generale, fiecare actor aplică în orice situație de confruntare un tip de management al conflictului, care pare a fi mai promițător într-un anumit moment. Stilurile de management de conflict pot fi trăsături de caracter personale, dar de asemenea se pot schimba în funcție de context. Desigur, nu există un stil “corect” sau “greșit”.

Mediatorii vor trebui să lucreze într-un mod adecvat cu orice stiluri de management de conflict utilizat de părți. După THOMAS & KILMAN (1974-2009) cele cinci strategii de bază pe care le pot utiliza actorii sunt: adaptarea, evitarea, competiția, compromisul și colaborarea. Schema relațională este arătată în figura 7.

Stiluri Personale sau Situaționale de Management al Conflictului Colaborare “Eu vreau …

Dar tu ce vrei?”

Interes de Relație

Adaptare “Cum vrei…”

Compromis “Mă abțin dacă și tu te abții…

Hai să găsim calea de mijloc!”

Evitare “Conflict?

Nu e niciun conflict…”

Competiție “Fie obțin ce vreau, fie…”

Interese Faptice / Materiale Figura 7: Stiluri de Management al Conflictului (sursa: Thomas & Kilman (1974-2009))

www.transportlearning.net

Pagina 21 din 52

Modul Comunicare

Adaptarea se aplică în situațiile când este mai important să fie satisfăcute grijile altor actori decât propriile nevoi, și/sau atunci când relația este mai importantă decât propriile interese, faptice sau materiale. Utilizarea acestui stil demonstrează bunăvoinţă, altruism şi dorinţa de a păstra pacea.

•

Prea multă adaptare poate deveni fundamentul pentru dorința acută de a evita schimbarea și de a menține totul la fel. Afirmațiile victimizante precum și acțiunile excesiv de utile (iar apoi explozive) reprezintă o amenințare. În mod normal adaptarea include renunțarea la spațiul personal. Totuși, acest stil nu foarte asertiv dar extrem de colaborativ este recomandat atunci când... i.

…una dintre părți are în mod clar o soluție mai bună (ex. propunerea ta este de a merge în centrul orașului cu autobuzul, iar partenerul susține că se ajunge mai rapid cu bicicleta; în plus, vremea este foarte bună. Această argument este convingător);

ii.

…chestiunile aflate în discuție sunt mult mai puțin importante decât relația cu celelalte părți implicate (ex. plouă cu găleata iar fiica ta cu o atitudine extrem de ecologică vrea să meargă în oraș folosind transportul public, iar tu vrei să mergi cu mașina, dar nu vrei să provoci un conflict);

iii.

…competiția continuă poate dăuna relației cu ceilalți actori și fie conduce la o amplificare a conflictului fie la distrugerea relației (ex. colegul tău îți critică puternic contribuția la un anumit proiect, deși deja ai încercat sa-ți explici fără succes ideile. În acest moment colaborezi cu colegul tău la încă trei proiecte mult mai importante, așa că este mai bine să eviți conflictul).

Evitarea este folosită atunci când implicarea sau angajarea par să rămână fără succes și se pierde multă energie pentru reducerea tensiunilor sau pentru a “cumpăra timp”. Rezolvarea conflictului este întârziată sau evitată prin ocolirea subiectelor sensibile, retragerea din discuție sau comunicarea “diplomată” cu scopul de a lăsa problema nerezolvată.

•

Evitarea în exces conduce la un declin sau chiar la eșec al comunicării, ceea ce – dintr-o perspectivă economică – poate provoca o pauză în productivitate. Evitarea poate apărea ca rezultat al unor experiențe negative anterioare cu alți actori sau în general cu gestionare de conflict. Acest lucru poate conduce la sfială sau timiditate dar și la agresivitate pasivă, cinism și sarcasm, care în schimb afectează negativ orice comunicare eficientă și de succes.

Pe de altă parte, evitarea poate fi cel mai potrivit stil atunci când... iv.

…chestiunea în discuție este banală în relație cu interese mult mai importante (ex. perpetuare versus schimbare a poziționării unei stații de autobuz – vechea stație este mai ușor accesibilă, dar schimbarea va îmbunătăți semnificativ siguranța elevilor care călătoresc cu autobuzul);

v.

…nu există nici posibilitatea unui acord nici a rezolvării oricărui tip de conflict; potențialele daune cauzate de o înfruntare sunt mai mari decât beneficiile unei soluții (ex. conflictele severe dintre colegi pot declanșa schimbarea locului de muncă);

vi.

…unul dintre actori are mai puțină putere în relație cu ceilalți (ex. un șofer de autobuz are o idee de îmbunătățire a serviciilor, dar superiorul său nu a agreează); www.transportlearning.net

Pagina 22 din 52

Modul Comunicare

vii.

… problema este simptomatică pentru abordarea unei chestiuni mai cuprinzătoare sau este necesar ca alții să trateze inițial situația (ex. nu există suficiente date disponibile; evident că înainte de confruntarea ideilor este necesară o investigație suplimentară (științifică) asupra problemei).

Competiția se caracterizează prin insistența pe poziția proprie a cuiva fără a lua în considerare sentimentele și opiniile celorlalte părți interesate.

Obiectivul este acela de a câștiga cu orice preț, nevoile celorlalți sunt (percepute ca fiind) de o importanță minoră iar relația cu oponenții este secundară.

•

Concurența în comunicare se bazează pe dezbatere și ceartă. Actorii simt ca trebuie să stea pe “propriul teren”. Competiția intensă poate aduce cu sine o “emigrare internă” a oponenților și conduce la lipsa unui răspuns sincer din partea colaboratorilor sau chiar a prietenilor sau a membrilor familiei. Acest lucru poate produce greșeli, întrucât informația solicitată este percepută ca “factor de putere” și ascunsă. Competitivitatea poate conduce la trădare și la “înjunghierea pe la spate” având ca ca rezultat furia, tensiunea și izbucniri ocazionale de temperament violent.

Cu toate acestea, acest stil extrem de asertiv este adecvat atunci când... viii.

...nu există timp pentru negociere și acțiunea rapidă și decisivă devine vitală (ex. acordarea primului ajutor în urma unui accident rutier);

ix.

…nu se așteaptă nici un contact viitor între părțile interesate (ex. insatisfacția unui client privind achiziționarea dintr-un anumit magazin);

x.

…construirea unui acord este evident imposibilă și lipsește un consimțământ social (ex. pachetele de măsuri de austeritate în timpul unei crize economice implică decizii importante dar care provoacă antipatie care trebuie puse în practică prin acțiuni nepopulare).

•

Compromisul presupune a găsi un drum de mijloc între poziții, și este recomandat ca soluție temporară și în situații în care timpul este limitat.

O căutare intensivă a compromisului poate duce la lipsa încrederii (mai ales în ceea ce privește valorile etice și morale ale adversarului) sau la concesii care nu rezolvă efectiv conflictul. Pentru a ajunge la un compromis părțile trebuie să vrea și să fie capabile să comunice, și trebuie să fie pregătite să renunțe la o parte din ambiții.

Acest stil semi asertiv și semi cooperant este deosebit de util atunci când...

xi.

…deznodământul conflictului nu merită timpul și energie necesare pentru colaborare și un acord rapid și la momentul oportun este accptabil (ex. distribuție resurselor într-un context de consens general privind distribuția);

xii.

…colaborarea nu este posibilă și conflictul nu poate fi rezolvat în alt mod (ex. caracteristicile structurale de nedepășit ale conflictului, distanța fizică dintre actori, constrângerile de timp etc).

www.transportlearning.net

Pagina 23 din 52

Modul Comunicare

Colaborarea se recomandă atunci când preocuparea principală este aceea de a crea un dialog, un limbaj comun și de a uni perspectivele actorilor implicați pentru a satisface într-o cât mai mare măsură interesele și nevoile tuturor părților. Luarea deciziilor prin colaborare se bazează pe ideea de coresponsabilitate a părţilor interesate şi vizează soluţii de tip "câștig/câștig".

•

Colaborarea nu are foarte multe dezavantaje; cu toate acestea abuzarea poate conduce spre exemplu la pierdere de timp și discutarea unor chestiuni banale.

Folosirea acestui stil presupune dialog deschis, discuții directe și rezolvări creative ale problemelor mai ales în cazul în care... xiii.

…interesele părților sunt extrem de importante sau esențiale pentru un acord (ex. implicarea părților în planificarea mobilității);

xiv.

…niciunul dintre actori nu are o soluție fericită și o analiză exhaustivă este preferată (ex. în cazul realizării unor mari proiecte de infrastructură ca autostrăzi, stații de cale ferată sau aeroporturi. Cunoștințele tehnice pot dezvolta soluții care nu sunt ușor de asimilat de către părți ale societății civile. Trebuie promovate înţelegerea comună şi angajamentul reciproc pentru a garanta implementarea "paşnică");

xv.

…avem probleme dificile15 de rezolvat, şi nu există nici o definiţie comună pentru problemă, nici un sentiment că acest conflict ar putea fi rezolvat (ex. proiectele de planificare regională, unde toate părțile afectate sunt implicate activ pentru a găsi cea mai bună soluție).

Zi de zi lumea devine tot mai complexă, nesigură și vulnerabilă. Pentru multe decizii publice nu există o soluție evidentă și tehnic liniară care să satisfacă marea varietate de interese și nevoi ale majorității părților afectate. Deciziile tradiționale top-down poartă un mare pericol de amplificare a conflictelor dintre politicieni, proiectanți, antreprenori și cetățeni. Mari părți ale societății civile își revendică dreptul ca nevoile și interesele lor să fie îndeplinite și incluse în procesele de planificare și de luare a deciziilor. Aici este necesară participarea activă, întrucât încrederea în factorii de decizie aleși și în aparatul lor administrativ a scăzut semnificativ în ultimele decenii. În ceea ce privește procesele participative, în general procesul este denumit “facilitare” iar persoana care intervine “facilitator” în cazul în care nu vorbim despre conflict, iar în situații conflictuale vorbim despre “mediere” și “mediator”. În ambele situații specialiști externi, fără a avea un interes în rezultat, conduc discuția, luarea deciziei și – în cele din urmă – procesul de management al conflictului. Autorii acestui manual cred că această discuție este depășită deoarece în planificarea publică putem să nu avem de-a face cu un conflict extins ci regula este a dinamicii contradictorii latente. Indiferent de cum este numită, părțile direct sau indirect afectate trebuie să își spună părerea, la fel și grupurile adverse și publicul interesat.

Procesul – de facilitare sau de mediere – trebuie să permită tuturor părților să își exploateze la maxim cunoștințele și expertiza. Chiar dacă avem un conflict în desfășurare și medierea nu a avut ca rezultat un acord general, dialogul și înțelegerea reciprocă dintre părți va genera

15

Pentru o explicație a “Problemelor Dificile” vezi Capitolul 4.5.

www.transportlearning.net

Pagina 24 din 52

Modul Comunicare

soluții inovative și durabile, cu care oricine se poate cel puțin împăca. Dezacordul poate fi transformat într-un acord general. (CASER 2009). Întrucât medierea este o metodă promițătoare de rezolvare a conflictelor, construirea acordului și luarea deciziilor prin colaborare, vom prezenta - în urmatorul capitol – un rezultat al procesului.

4.2.4 Fazele Procesului de Mediere: Cercul lui Fiutak Exisă sute de definiții ușor diferite ale medierii. Iată una dintre ele... 16 ”Medierea este un proces prin care o terță parte neutră, fie unul sau mai mulți mediatori, acționează ca un facilitator pentru a ajuta la rezolvarea unui conflict între două sau mai multe părți. Este o abordare non-contradictorie de rezolvare a conflictelor, unde părţile comunică, în general, direct; rolul mediatorului este de a facilita comunicarea între părţi, de a le oferi asistenţă concentrându-se pe problemele reale ale conflictului, și de a ajuta la generarea de opţiuni de soluţionare.”

O pregătire temeinică și planificarea procesului, reflectând asupra situației date sunt condițiile principale pentru o mediere de succes. Planificarea detaliată a procesului, transmiterea și dezvoltarea dinamică depind de caracteristicile specifice fiecărui caz. Nici o descriere detaliată a procedurilor nu este posibilă numai pe baze teoretice fără a face referire la un caz concret. De aceea, oferim aici doar o privire de ansamblu asupra etapelor de mediere.

Orice proces de colaborare este orientat spre viitor şi funcţionează ca atare, din prezent (cum este situaţia acum), până în viitorul apropiat (modul în care situaţia ar trebui să fie). În ceea ce priveşte elaborarea unei soluţii, procesul începe în realitatea prezentă (modul în care situaţia actuală şi istoria sa sunt percepute de către părţile interesate), şi lucrează prin percepţia intereselor, nevoilor, valorilor şi emoţiilor spre o concepţie a unui posibil viitor apropiat. Alegerea unei soluţii consensuale aduce participanţii "înapoi la realitate", proiectându-le viitorul comun prin celebrarea unui acord sau dezvoltând un plan de acţiune.

Fazele detaliate ale procesului de mediere sunt prezentate în figura 817.

16 17

Definiție luată din: http://www.co.harris.tx.us/drc/meddefinition.htm.

Rezumat și adaptat din: FIUTAK, et al. 1999 and CASER, U. (2008).

www.transportlearning.net

Pagina 25 din 52

Modul Comunicare

Procesul de Mediere (Cercul lui Fiutak) PERCEPȚIE

CONCEPȚIE

Faza II

Faza III

CUM ESTE…

CUM AR

V I TREBUI SĂ FIE I …

T O R

DE CE?

P R E Z E N T

Faza I

Faza IV

SITUAȚIA

CUM VA FI…

REALITATE

REALITATE

ACTION PLAN

A P R O P I A T

Figura 8: Cercul lui Fiutak pentru Fazele Procesului de Mediere (adaptat după Fiutak et al., 2009)

A. Pregătirea mediatorului înainte de start •

analiza actorilor implicați + contact inițial cu părțile implicate în conflict

•

alegerea unei strategii pentru ghidarea medierii + planificarea unei agende preliminare

•

colectarea și analiza informației contextuale

•

pregătire logistică pentru prima sesiune

B. Startul procesului de mediere (prima sesiune) • pregătirea locației • prezentarea mediatorului (echipei) și a actorilor participanți • explicația procesului + stabilirea unor reguli de bază și a unor orientări comportamentale • construirea încrederii și angajamentului C. Definirea problemelor ce urmează a fi discutate şi dezvoltarea colaborativă a unei agende • identificarea modului de percepție a părților • alegerea procedurilor potrivite pentru gestionarea conflictului • delimitarea ariilor de interes și definirea subiectelor de discuție • elaborarea unei agende

www.transportlearning.net

Pagina 26 din 52

Modul Comunicare

În primele intalniri reguli de lucru și setări importante ale procesului vor fi discutate și adoptate printre participanți. De la început, mediatorii și facilitatorii trebuie să dea dovadă de imparțialitate și să ghideze cu autoritate pentru a crea un sentiment de încredere și pentru a obține angajamentul participanților. Fiecare participant oferă informații asupra cazului și o descriere a situației. Mediatorii îi ajută pe participanți să se educe reciproc asupra perspectivei și să promoveze acceptare reciprocă a diferitelor viziuni și ”adevăruri”. O gamă largă de probleme ce urmează a fi discutate este stabilită și agenda este astfel elaborată în interesul tuturor actorilor implicați.

D. Tranziția de la atitudinea de lider la cea de participant E. Interese și nevoi • Mediatorul asistă părție în identificarea și explorarea intereselor lor individuale fățișe și ascunse, procedurale și psihologice • Actorii se educă reciproc asupra nevoilor și intereselor lor Pentru început participanții vin la masă pentru a-și prezenta percepția asupra conflictului, bazată pe poziția lor, câtă vreme satisfacerea intereselor părţilor este ceea ce determina o soluţie durabilă. În mod normal, toate părțile dispun de interese comune într-o anumită măsură (comune, compatibile, exclusive). Sarcina mediatorului este de a determina părțile să sa descopere interese comune și compatibile și să modifice dinamica discuției de la o discuție în contradictoriu la o reflecție comună. Cu o înțelegere reciprocă crescândă, interesele exclusive vor fi percepute ca și probleme comune, și discuțiile se pot concentra pe posibile soluții.

F. Sentimente și emoții • Mediatorul asistă părțile în identificarea și explorarea sentimentelor lor și îi stimulează pe actori în dezvăluirea emoțiilor, angajamentelor, a lucrurilor evidente și a influențelor.

• Mediatorul însoțește și manevreaă reacțiile și dinamicile emoționale • Actorii se educă reciproc asupra propriilor emoții și asupra dinamicilor emoționale experimentate Exprimarea emoţiilor de către părţi permite mediatorului să adune informaţii despre interesele şi nevoile fiecăruia, pentru a ajuta la construirea încrederii și pentru a stabili liniile directoare de comportament, în timp ce exprimarea emoţiilor permite părţilor să se inteleagă reciproc. Aceasta duce la o detensionare, permite o negociere mai rezonabilă cu anumite aspecte și îmbunătățește capacitatea unei analize obiective.

Lucrând cu emoţiile participanţilor, mediatorii trebuie să fie conştienţi de propria lor capacitate şi de limitele personale în ghidarea procesului. Provocarea mediatorului constă în verbalizarea adecvată a emoțiilor, în legitimarea exprimării lor prin ascultare activă, în reîncadrare şi feed-back asertiv, și în deținerea controlului asupra procesului„ în orice moment.

G. Valori și convingeri • Mediatorul asistă părţile în identificarea şi explorarea valorilor și convingerilor lor, şi opreşte mecanismele de persuasiune ce vizează seturi exclusive de valori sau sisteme de valori

www.transportlearning.net

Pagina 27 din 52

Modul Comunicare

• Mediatorul pune bazele convingerilor divergente.

Părţile interesate se educă reciproc cu privire la sistemele lor de valori şi convingeri.

Fiecare actor are propriul sistemul de valori de bază de la care el sau ea operează sau reacţionează mai departe. Valorile etice, estetice sau doctrinare trebuie să fie abordate în mod deschis şi reciproc acceptate ca fiind legitime. Mediatorii opresc mecanismele de convingere ale fiecărei părţi şi îi ajută să își educe reciproc valorile, fără nici o speranță de a-i pune de acord. Ar trebui să determine părţile interesate să-și recunoască reciproc în mod explicit sistemul exclusiv de valori; trebuie căutate valori asupra căreia toate (sau mai multe) părţile pot fi de acord, traducând valorile în interese.

H. Startul • Mediatorul declară și asistă aprobarea întelegerii reciproce, inițiază dinamicile consensuale și ridică gradul de conștientizare printre părțile ce necesită opțiuni I.

Alternative pentru acord • Mediatorul asistă părțile în generarea creativă a mai multor alternative, utilizând negociere pozițională sau de interes

J. Evaluarea alternativelor – selectarea opțiunilor practice de acord • Mediatorul revizuiește interesele părților în proceduri de evaluare a alternativelor • Părţile interesate evaluează alternativele şi modul în care interesele pot fi atinse • Părţile interesate elaborează opțiuni practice, incluzând costuri și beneficii Dinamicile consensuale și căutarea soluțiilor începe după ce interesele vor fi explorate, emoțiile clarificate și valorile cunoscute. Pornind dinamicile consensuale, mediatorii promovează din nou o expresie explicită a înțelegerii reciproce și a angajamentului față de proces. O metodologie potrivită de luare a deciziilor trebuie să fie aprobată de către toți actorii și o reajustare a agendei poate fi necesară. Participanții propun soluții alternative.

Mediatorii nu pot manifesta satisfacția față de câteva alternative evidente, ei încurajând creativitatea și inovația. Cum participanții în această fază tind să se grăbească, mediatorii vor încetini procesul și vor acorda timp unei generări exhaustive de alternative.

K. Negocierea finală • Părţile interesate ajung la un acord, fie printr-o convergenţă progresivă, cu pași finali către pachete de înțelegere, prin dezvoltarea unei formule consensuale, sau prin stabilirea unor mijloace procedurale pentru a ajunge la un acord de fond.

L. Acordul formal • Actorii își elaborează acordul final, își identifică pașii procedurali pentru implementarea lui, stabilesc o procedură de monitorizare și evaluare, formalizează înțelegerea și creează mecanisme de punere în aplicare și de angajament.

Pentru a selecta soluţiile cele mai practice, mediatorii revizuiesc interesele şi nevoile declarate anterior ale tuturor părţilor, determinându-i pe aceștia să elimine alternativele inacceptabile şi îi ajută să modifice alternativele pentru o mai mare satisfacție.

www.transportlearning.net

Pagina 28 din 52

Modul Comunicare

Părţile sunt acum gata pentru a selecta opţiunile reciproc acceptabile. Opţiunile alese sunt testate privind angajamentul şi transformate într-un acord care ar putea fi înregistrat.

Elaborarea termenilor de implementare, monitorizare şi evaluare ar putea fi urmată de criteriile de succes sau de eşec ale acordului. Medierea se încheie cu semnarea oficială a acordului.

M. Detașarea mediatorului • Mediatorul se detașează de procesul de mediere, reflectă şi își analizează intervenţia şi îndrumarea procesului, cautând evaluare şi / sau supraveghere O bine structurată mediere implicând mai multe părți, combină într-un mod adecvat modele formale şi informale de luare a deciziilor, separând în mod clar procesul de conţinut.

Articulațiile eficiente între intervențiile părţilor interesate, precum şi reguli clare de interacţiune continuu folosite, satisfac necesitatea de teren deschis şi transparenţă. Condiţia de bază pentru succes, cu toate acestea, este o planificare bună a procesului şi o flexibilitate suficientă de a-i schimba modelul, dacă este necesar sau convenabil.

Medierea intensifică relaţiile personale dintre actorii care interacţionează în conformitate cu reguli de participare în comun definite şi, prin urmare, profită de o interacţiune structurată şi de o dezbatere constructivă. Cum medierea promovează schimbul de informaţii şi de idei, rezultă într-o mai bună înţelegere a problemelor sau oportunităţilor oferite de anumite situaţii şi în relaţii tot mai mari de încredere reciprocă. Pe lângă rezultatele tangibile fără îndoială folositoare, cum sunt acordurile oficiale, planurile de acţiune sau modelele de management, există de asemenea o serie de rezultate sociale intangibile, care - pe termen lung - ajută la dezvoltarea societăţilor paşnice cu participare activă.

4.2.5 Comunicarea cu părțile interesante Cum s-a enunțat anterior, înţelegerea reciprocă este esenţială pentru o comunicare eficientă în orice scenariu. Acest lucru este valabil pentru toate situațiile de comunicare, indiferent dacă situaţia de comunicare concretă este directă (actor ⇔ actor), sau asistată (actor ⇔ facilitator / mediator ⇔ actor).

Desigur, o comunicare eficientă necesită pregătire, în special atunci când se intervine în medii conflictuale. Există o cantitate mare de literatură şi de cursuri privind toate aspectele legate de comunicare. Gama tematică şi complexitatea comunicării depăşesc posibilităţile acestui modul sau manual18. Cu toate acestea, în cele ce urmează, vom prezenta câteva tehnici de bază ale comunicării pentru a fi utilizate în scopul promovării înţelegerii reciproce, pentru ocrotirea perspectivei inverse în adevărurile şi perspectivele părţilor şi pentru a crea un limbaj comun.

Reformularea Pentru a vă asigura că înţelegerea reciprocă este promovată, receptorul unui mesaj trebuie să transmită emițătorului în mod sistematic ceea ce a înţeles. Aceasta este o modalitate de a controla dezvoltarea procesului de comunicare şi de a monitoriza dacă este satisfăcător, eficient şi productiv pentru toţi participanţii.

18

Alte recomandări e. g.: ROSENBERG (2003) – comunicarea non-violentă NVC; URY (1993) – negociere; O’CONNOR, J & SEYMOUR, J. (2003) – programare neuro-lingvistică - NLP.

www.transportlearning.net

Pagina 29 din 52

Modul Comunicare

⇒ Repetați ceea ce a spus interlocutorul cu cuvintele proprii, începând cu o introducere ”Dacă am înțeles corect ceea ce ați spus este… Acest lucru ați vrut să-l spuneți?”

Reîncadrare Creați prin această tehnică ”un adevăr comun”. ⇒ NU repetați ceea ce ați auzit, dar reformulați afirmațiile emoționale pentru consens reciproc și fără a utiliza cuvinte care să ofenseze. ”Pentru dumneavoastră, important este…” sau ”așa simțiți dumneavoastră…”

3. Chestionări Explorarea prin utilizarea întrebărilor permite tuturor participanţilor să explice şi să clarifice conţinutul, evitând neînţelegerile. Partenerii se simt bine pentru că ascultarea activă este demonstrată. ⇒ Utilizați întrebări deschise directe și indirecte, întrebări circulare și combinații ale acestora.

Comunicarea eficientă cu părţile interesate va depinde de facilitator/mediator care va ajuta participanţii în mod activ să se înţeleagă reciproc, verificând în mod constant dacă el însuşi a înţeles bine ceea ce toţi partenerii de comunicare au vrut să transmită, şi dacă mesajul a fost înţeles de toată lumea în acelaşi mod. Chiar dacă nu pare să existe nici o îndoială, un feedback ar trebui să asigure că procesul de comunicare este eficient.

Trei ”reguli de aur” pentru o comunicare eficientă: Regula 1: Permite actorilor să accepte responsabilități În cazul în care emițătorul spune ceva receptorului şi acesta nu înţelege ce a vrut să spună emițătorul (sau înţelege doar parţial sau în mod eronat), responsabilitatea revine emițătorului (dar, din păcate, emițătorul nu este de multe ori conştient de acest eşec de comunicare).

Regula 2: Fiti constienți de dinamica de comunicare "Adevărul" receptorului nu se regăseşte în mesajul emițătorului, ci în urechea receptorului.

Construind un răspuns, receptorul nu reacţionează la ceea ce emițătorul a vrut să spună, ci la ceea ce a înţeles el (ceea ce este "adevărat" pentru receptor).

Regula 3: Promovați crearea unui adevăr comun Pentru a construi un "adevăr comun", mediatorul sau facilitatorul ar trebui să acorde feedback în mod constant oricărui emițător pentru a-i oferi oportunitatea de a-și clarifica intenţiile şi pentru a se asigura că toată lumea îşi dă seama ce a vrut să spună. Feedback-ul nu este folosit doar pentru repetarea afirmațiilor. Provocarea constă în a înţelege şi a verbaliza ceea ce a vrut cu adevărat să spună emițătorul. Feedback-ul de succes clarifică sensul declaraţiilor şi evită neînţelegerile şi variațiile.

www.transportlearning.net

Pagina 30 din 52

Modul Comunicare

4.2.6 Definiția Grupurilor Țintă – Analiza actorilor implicați Implicarea actorilor în planificarea colaborativă şi de luare a deciziilor se concentrează pe schimbul de idei şi experienţe ale utilizatorilor şi promovează articularea cu cunoştinţe tehnice sau ştiinţifice existente, integrând toate tipurile de cunoştinţe şi bune practici în soluţia de colaborare aleasă. Evident, este esenţială identificarea persoanele sau a grupurilor care ar putea fi afectate de o acţiune propusă, precum şi a celor care, ar putea pune la îndoială sau chiar bloca deciziile mai târziu. Informaţiile colectate în cadrul acestei analize vor fi utilizate pentru a evalua modul în care fiecare actor se poate implica mai bine şi poate aborda mize diferite într-un plan de proiect, eveniment participativ / proces, mediere, planificare de politici sau alte acţiuni. O analiză exhaustivă și sănătoasă a actorilor implicați ca o parte crucială în gestionarea lor este esenţială în procesele colaborative de construire a consensului, conflictuale sau nu.19

4.2.7 Planificare și Implementare a Dialogului Multiplu dintre Actori Nu există o rețetă și fiecare caz este diferit! Există totuși câteva provocări cruciale. Cum o explorare exhaustivă ar merge dincolo de concentrarea asupra acestui manual, vom numi şi explica concis cele patru cele mai importante provocări şi vom recomanda lecturi suplimentare. Aceste cele mai importante patru provocări sunt: • Asiguraţi participarea publică activă / Faceți gestionarea conflictelor de colaborare să se întâmple şi aduceți toate părţile cruciale "în barcă"! Principala provocare (în afară de finanţare): luminarea şi respingerea miturilor şi a temerilor; 20 • Compuneți o echipă "rezistentă la apa", proiectați un proces adecvat, fiți pregătiți pentru schimbări tot timpul si duceți procesul la bun sfîrșit! 21 • Reflectați asupra modului în care a funcţionat, asupra a ceea ce a mers bine și a ceea ce nu amres bine (si de ce). Evaluați-vă intervenţia şi să învăţați lecţiile pe care trebuie să le învățați!

• Nu vă frustrați şi încercaţi din nou! 22 Sunt destul de multe provocări specifice şi transversale privind proiectarea, punerea în aplicare şi gestionarea adaptată a luării deciziilor participative şi a colaborării: procesele. În următoarele capitole vom prezenta o primă imagine asupra structurilor cruciale de proiectare, timpi, logistică, structură și facilitare a seminariilor sau a altor evenimente (Capitolul 3) și a Provocărilor Transversale de Comunicare (Capitolul 4).

19

Lecturi suplimentare Analiza actosilor implicați e. g.: MITCHELL, R. K., et al. (1997), TURNER, J. R. et. Al. (2002), or CAMERON, B.G., et. al (2010).

20

Lecturi suplimentare e. g.: CASER (2009) - VASCONCELOS (2007) - SUSSKIND, L et al. (1999) - FISHER, R et al. (2011) – Asociația Internațională a Facilitatorilor: www.iaf-world.org/index.aspx.

Exemple de Mediere în Procesele Participative: Proiect MARGov: VASCONCELOS, L. et al (2012); http://margov.isegi.unl.pt – Proiect: Medierea Aerportului din Frankfurt:: http://www.forum-flughafen-region.de - Project: Eisenbahntrasse Gasteinertal: http://www.rtpi.org.uk/download/7891/Issue-132-091211-Scottish-Planner-Dec-09-electronic-version-final.pdf.

22 Lecturi suplimentare e. g.: MUNÉVAR, J. C. (2005), https://www.civilrights.dot.gov/page/memorandum-mediation-action; SUSSKIND, L et al. (1999) – Explorați: www.mediate.com.

21

www.transportlearning.net

Pagina 31 din 52

Modul Comunicare

5. Implementarea Proceselor Participative Una dintre intențiile principale ale Proiectului Transport Learning este de a furniza observații și informații privind procesele de comunicare și participare care vizează susținerea organizațiilor, grupurilor sau indivizilor interesați care iau în considerare regizarea unor astfel de procese, fie că sunt părți interesate sau nu. Acest manual intenționează să prezinte un punct de plecare pentru explorarea și investigarea problematicii “Cum să comunicăm chestiunile legate de transportul durabil?” pentru un anumit grup și pentru publicul larg.

Următoarele capitole vor aborda provocările tipice care apar și vor furniza cititorului idei pentru ameliorarea comunicării de-a lungul duratei de viață a proiectului. Astfel acest manual este menit să fie o “reclamă” pentru încurajarea dezvoltării experiențelor practice și/sau a unor planuri concrete de acțiune.

Următoarea imagine prezintă sistemtizarea abordărilor privind rezolvarea problemelor în general, pentru a promova proiectarea și implementarea coerentă ale proiectului. Orice idee de proiect trebuie mai întâi verificată conform acestor criterii.

Contextul Conflictelor în Domeniul Sistemelor de Transport

Obiective Acord

cunoscut necunoscut

Soluții

• Infrastructura (străzi, poduri…)

• Echipament (stații de serviciu, puncte de urgență...)

PROGRAMARE ȘI IMPLEMENTARE

Dezacord •

Planificare-Multi-Modală

•

Localizarea Facilităților (porturi, autostrăzi, biciclete…)

•

Design de proiect și drepturi de utilizare

PARTICIPARE ȘI CONSTRUIREA ACORDULUI

• Promovarea conducerii politice

• Prioritizarea proiectelor în cadrul agențiilor de transport

• Creșterea eficienței sistemelor de transport

• Definirea strategiilor politice (ex. integrarea transport / utilizarea terenurilor)

• Stimularea inovației

EXPERIMENTE

REDEFINIREA PROBLEMEI

Figura 9: Contextul Conflictelor în Domeniul Sistemelor de Transport (după Christensen (1995) și Balducci (2001))

Odată ce evaluarea dovedește că “Participarea și Construirea Acordului” asigură o abordare adecvată și promițătoare, trebuie realizat un studiu de fezabilitate. Ideea intervenției trebuie să răspundă pozitiv la următoarele patru condiții generale cheie. Acestea sunt cruciale pentru implementarea cu succes a proiectelor de participare:

www.transportlearning.net

Pagina 32 din 52

Modul Comunicare

•

Un promotor recunoscut și de încredere

•

Un subiect de discuție sau un conflict de rezolvat care îi afectează cu adevărat pe actori

•

Implicarea factorilor decizionali

•

Sprijin financiar și instituțional pe perioada duratei de viață a proiectului

Următorul pas este elaborarea unui studiu de fezabilitate detaliat. Un model posibil este prezentat în Capitolul 5.1.

5.1. Cadru General pentru Fezabilitatea Proiectului Pentru proiectarea unui proiect de comunicare eficient, promoterii sunt încurajați să verifice ideea proiectului, designul preliminar și strategia de implementare privind fezabilitatea generală. Următoarele “liste de verificare” propun un set de criterii și sunt menite să devină instrumente în acest sens.

3.1.1.

Niveluri de Interactivitate în Diferite Faze ale Procesului Orice proiect de mediere multipartită operează în mod necesar în anumite faze cu diferite niveluri de interacțiune, așa cum corespund ele diferitelor stagii ale proiectului. Cu toate acestea, punctul culminant, îl reprezintă informarea părților interesate asupra posibilităților de participare efectivă și de luare a deciziilor. Mai departe, este necesară transparența totală a viitoarelor rezultate ale muncii lor pentru luarea deciziilor de către sponsori, pentru a evita speranțele deșarte.

Posibilele niveluri de interacționare sunt: 23 Pasiv: Participanții sunt informați despre ce s-a întâmplat și ce se va întaâmpla în contextul proiectului.

Informativ: Participanții sunt primii informați și ulterior au posibilitatea de a interoga aceste informații; toate întrebările primesc răspunsuri.

Consultativ: Participanții informați sunt încurajați să-și ofere interesele, nevoile, valorile, perspectivele și ideile ca input pentru viitoarele luări de decizii ale sponsorilor.

Funcțional: Participanții elaborează contribuții pentru viitoarele luări de decizii ale sponsorilor.

Interactiv: Participanții colaborează cu sponsorii pentru o analiză combinată a situației.

Obiectivul constă în proiectarea unor soluții variate colaborative (proiecte concrete și/sau activități). Aceste soluții, totuși, nu sunt obligatorii, câtă vreme decizia finală se află în mâinile sponsorului.

Mobilizant: Toți actorii (inclusiv sponsorul) se angajează cu totul în procesul participativ de luare a deciziilor. Rezultatele sunt obligatorii și trebuie implementate.

23

modified from: TRIGO, M. I, 2003

www.transportlearning.net

Pagina 33 din 52

Modul Comunicare

În timpul proiectării unui proces, nivelul adecvat de participare din fiecare fază a acestuia trebuie definit. În general, prima fază este caracterizată de activități de informare, pentru a le oferi participanților cunoștințe tehnice și uzuale zilnice asupra situației. Pe măsură ce se dezvoltă procesul, interacțiunea devine din ce în ce mai intensă, dezvoltându-se de la ”Pasiv” și ”Informativ” la ”Interactiv” și ”Mobilizant”.

3.1.2. Verificarea a Fezabilității Criteriu

Concentrare pe Fezabilitate - Verificare

Subiect(e) de bază

• Ideea proiectului este clară și ușor de înțeles de către toți actorii (mai ales cei non-tehnici și/sau societatea civilă)?

• Proiectul urmărește o schimbare de comportament a grupurilor țintă?

Abordare

• Există un contur clar privind ce tip de abordare vrea să urmărească proiectul?

Actori-cheie și Grupuri Țintă

• Este clar cine sunt actorii cheie și de ce?

• Actorii dificili vor “cumpăra”?

• Este bine definit grupul țintă? (Opozanți și suporteri) • Cine are nevoie de o schimbare de comportament prin proiect?

(Dacă este cazul) • Cum se va asigura includerea grupurilor țintă în timpul derulării proiectului și faptul că eventualele schimbări de comportament vor continua?

Metodă / Resurse / Logistică

• Abordarea metodică este promițătoare?

• Ce puteți spune despre resursele financiare? Sunt realiste estimările de cost? Cine plătește proiectul? Există profit?

• Ce interval de timp este necesar / planificat? Este realist calendarul?

• Cadrul logistic necesar este adecvat proiectului / realist / implementabil?

• Cât de probabilă este realizarea, având în vedere realitățile personale și instituționale?

Efecte și Rezultate

• Sunt clar definite schimbările dorite?

• Sub ce formă ar trebui să apară schimbările (de comportament)?

• Sunt definiți pașii intermediari și rezultatele?

Succes

• Cum se poate măsura și aprecia succesul?

• Ce indicatori pot fi folosiți?

• Sunt clar definiți acești indicatori de succes?

Diseminare / Exploatare

• Există o strategie privind împărtăşirea rezultatelor finale?

• Ce documente vor fi realizate / oferite (cui?) / publicate?

• Cum poate fi exploatat succesul (la nivel local / regional / national / internațional, fizic sau virtual)?

Table 2: Lista de verificare a Proiectului – Verificarea Fezabilității Centrale (adaptat din alte materiale TL)

www.transportlearning.net

Pagina 34 din 52

Modul Comunicare

5.2. Cadrul General pentru Designul Projectului Proiectele de participare se dezvoltă în timp, implică persoane și culturi (personale, naționale, organizaționale) și deseori intervin în contexte socio-economice vulnerabile. Este eviden tfaptul că dezvoltarea unui plan detaliat de management de proiect este esențial pentru a conduce eficient un astfel de proiect. Cu toate acestea, promotorii trebuie permanent să rezolve situații și riscuri neprevăzute la orice nivel (ex. trebuie integrate noile descoperiri științifice, schimbările mediului înconjurător, inovațiile tehnologice, mișcările sociale și deciziile politice). De aceea managementul de proiect trebuie să fie flexibil și capabil de adaptare de-a lungul duratei de viață a proiectului.

3.2.1. Criterii Generale Întrucât se preconizează că impacturile să fie semnificative și să plătească tribut complexității contextelor mixte, strategia generală de comunicare a unui proiect de participare trebuie structurată într-un mod adaptiv pentru a fi siguri că, caracteristicile contextuale diferite sunt luate în calcul și se pot identifica sinergiile pentru proiectarea și implementarea unor proiecte puternice social și tehnic. Cadrul general al designului de proiect pe care îl propunem în continuare este reprezentat de o “matrice” care oferă un criteriu de reflecție (cum poate fi dezvoltat proiectul, probleme potențiale, cine ce face, etc), pentru a identifica din timp provocările de comunicare.

Categoriile matricei se bazează pe cele propuse în Verificarea Fezabilității (Capitolul 5.1).

Criteriu

Ideea Principală a Designului de Proiect

Identificarea Proiectului

Coordonatorul Proiectului, titlul proiectului, slogan, logo etc Project owner, project title, slogan, logo etc.

Focus și subiect

Descrierea proiectului: subiect, ideea principală, provocările majore topic, focus, principalele provocări

Abordare

Proiect de Planificare versus Proiect de Implementare care produc rezultate tangibile (infrastructură, echipament, schimbări de comportament etc)

Actori-cheie și Grupuri Țintă

Analiza actorilor (toți actorii versus actori potențiali care vor să se alăture) Analiza Grupului Țintă (dacă este diferit de actori)

Metodă / Resurse / Logistică

Inventar al metodei(metodelor) adoptate pentru analizarea actorilor și al componentelor specifice ale proiectului (forumuri, ateliere, seminarii, focus grupuri, discuții la panou, etc) Inventarul și exploatarea sinergiilor potențiale cu alte proiecte, organizații sau indivizi Designul pachetelor de activități ale proiectului (tipul și intensitatea intervenției, frecvența acțiunii, durata fazelor de proiect), planul de riscuri și situații neprevăzute Strângerea de fonduri și alocarea resurselor pentru fiecare activitate

www.transportlearning.net

Pagina 35 din 52

Modul Comunicare

(cost estimat, responsabilități, managementul costurilor, câștig/profit/surplus) Planuri de subcontractare Efecte și Rezultate

Definirea pragurilor interemdiare și a rezultatelor

Succes

Identificarea și definirea indicatorilor de succes și eșec (măsurabili versus impliciți) Execuția planificată; efecte pe termen mediu și lung

Diseminare / Exploatare

Plan de comunicare (publicare, diseminare și strategie de exploatare)

Table 3: Lista de verificare pentru Designul de Proiectul (adaptat din alte materiale TL)

5.2.2 Proiectarea Procesului: Elemente Metodologice Strategia unui proces participativ necesită o secvență de evenimente ce trebuie realizată pe durata vieții proiectului. Scopul general îl reprezintă obținerea rezultatelor dorite repectând cadrul de timp și termenele limită.

Astfel, o atenție specială trebuie acordată atât

elementelor procesului ce trebuie alese și termenelor acestora, cât și actorilor ce urmează a fi implicați în fiecare fază a procesului. Proiectanții procesului trebuie să fie creativi și să adapteze elementele oricărei provocări prevăzute sau spontane. În cele ce urmează propunem un set neexclusiv de elemente ce pot fi folosite în timpul procesului.

Forum Public: Oricine se poate alîtura – nu există restricții la numărul și tipul participanților; întreaga comunitate este invitată și are dreptul să participe (politicieni, antreprenori, cercetători, funcționari publici, cetățeni…). Ședințe Sectoriale: Ședințe cu reprezentanți ai unui amestec de actori specifici aparținând diferitelor grupuri (ex. reprezentanți ai companiilor de transport publice și private ce opereaza pe tritoriul proiectului).

Sesiuni cu Actorii Implicați: Ședințe cu membri unui anumit grup de actori (de ex. toți taximetriștii ce operează pe teritoriul proiectului, sau toți șoferii de autobuz).

Mese rotunde: Ședințe cu experții asupra unui anumit sbiect – deschise publicului.

Specialiștii răspund întrebărilor participanților (de ex. experți în logistică aparținând diferitelor organizații clarifică regulamentele politice, condiționările legislative și/sau presiunile pieței).

Panou: Ședințe cu ușile închise cu experți tematici (pentru a crea un mediu încrezător ce permite și promovează schimbul de informații sensibile, identificarea opțiunilor preliminare sau discutarea planurilor viitoare). e-Participare și alte Activități Online: (de ex. vizualizarea datelor, simulare socială, sondaje, bloguri, rețele sociale, etc.)

www.transportlearning.net

Pagina 36 din 52

Modul Comunicare

5.2.3 Proiectarea Evenimentului: Considerații Metodologice Generale Pentru proiectarea evenimentului, o serie de reflecții logistice (timpul, locația, etc.) și de decizii metodologice (utilizarea elementelor procedurale) sunt necesare. Un eveniment productiv are la bază alternarea fazelor de lucru în grup cu sesiunile plenare, unde rezultatele grupurilor sunt prezentate și discutate. Crucială pentru acest proces este structura lui în diferite faze ale procesului. Două aspecte generale, compoziția și dimensiunea grupului de lucru trebuie luate în considerare, fiecare dintre ele provocând efecte speciale.24 Grupuri de Lucru: Compoziția Grup de Lucru cu Actori Omogeni Politicieni, funcționari publici, antreprenori și cetățeni formează grupuri de lucru separate.

Caracteristic grupurilor omogene de lucru sunt viziunea și perspectivele similare ale participanților asupra situației. Membrii grupului vorbesc un limbaj comun și au, mai mult sau mai puțin, probleme, interese și necesități egale. Este posibilă apariția unor dinamici puternic ierarhice ale atitudinilor și competiții intense.

Rezultatul va fi consensual cu

soluții specifice.

Grup de Lucru cu Actori Amestecați Membri ai diferitelor grupuri de actori se alătură unor grupuri de lucru separate.

Perspectivele și viziunea vor fi la fel de diferite precum problemele, interesele și necesitățile. Dialogul deschis poate fi condiționat de problemele create de relațiile personale, de experiențele nefaste sau de prejudicii. În cazul adoptării unor soluții, acestea vor fi mai puțin specifice, dar puternic discutate și astfel mai echilibrate și mai ușor de implementat, comparate cu acelea dezvoltate de către grupurile de lucru omogene.

Grupuri de Lucru Tematice În grupurile de lucru tematice, viziunea, perspectivele, limbajul, interesele și necesitățile pot fi similare, diferite sau chiar opuse. Multe cunoștințe tehnice sau uzuale zilnice sunt concentrate aici și implicarea este în general la cote destul de mari deoarece participanții se implică urmând interese personale sau profesionale. Mediatorii/facilitatorii trebuie să garanteze un număr echilibrat de participanți în fiecare grup paralel (limitând de exemplu numărul de participanți aferent fiecărui subiect) și să prevadă o rotație (pentru evitarea frustrărilor în cazul în care participanții nu pot lucra cu unul dintre subiectele preferate ”în prima rundă”). Rezultatele pot fi lipsite de orice consens, sau pot fi soluții specifice, bine discutate și chiar fezabile.

Grupuri de Lucru Ocazionale Participanții își doresc să fie incluși într-un grup. Tragerea la sorți este o metodă neutră, transparentă de alcătuire a grupurilor de lucru și în special indicată în situațiile ostile. Un

24

Translated from: CASER, U. (2008)

www.transportlearning.net

Pagina 37 din 52

Modul Comunicare

număr echilibrat de participanți este garantat, dar nu există nici un control asupra egalității sau a diferențelor viziunii, perspectivelor, limbajului, intereselor și nevoilor pe care le regăsim în fiecare grup. Cu toate acestea, soluțiile pot fi extrem de creative.

Grupuri de Lucru: Dimensiuni Reflecții Individuale: Un participant în fiecare grup Toți participanții lucreaz fără a interacționa. Prezentările individuale ale rezultatelor forțează participanții să-și prezinte în plen gîndurile și opiniile, lucru ce ar putea intimida anumiți participanți.

Perechi: 2 participanți per group Lucrul în perechi permite lucrul autonom unde toți participanții gândesc și contribuie.

Grupurile disfuncționale sunt ușor de recunoscut și permit intervenții rapide pentru restabilirea eficienței grupului. Lucrul în echipă ”sparge gheața”, promovează un dialog antrenant, creează idei și adesea dezvoltă rapid rezultate consensuale.

Grup de Lucru: 3-5 participanți per group Un grup de 3-5 participanți în general se dezvoltă într-o interacțiune autonomă, eficientă și creativă. Pentru a ușura startul, mediatorii trebuie să asigure foi de lucru simple pentru evitarea discuțiilor în interiorul grupurilor asupra modului de structurare al rezultatelor.

Grupurile cu un număr de membri cuprins între 3 și 5, își dezvoltă propria identitate și propriul ritm. Membrii se simt în siguranță, adeseori se simt chiar bine și împărtășesc cu bucurie rezultatele și celorlalte grupuri de lucru (de ex. într-o sesiune plenară). Mediatorii trebuie să gestioneze timpul și să clarifice sarcinile dacă este necesar sau solicitat.

Grup de Lucru: 6-10 participanți per group Un mediator independent trebuie să faciliteze Brainstorming-ul sau discuțiile în grupurile formate din 6-10 participanți, deoarece interacțiunea liberă duce la formarea de subgrupuri sau la confuzie. Intervenția unui raportor poate fi utilă pentru a lua notițe în public (pe un flip-chart) creând astfel o memorie comună a grupului.

Grup de Lucru: mai mult de 10 participanți per group Grupuri cu până la 25 de participanți necesită o facilitare structurată (mediator + raportor).

Grupuri mai mari trebuie fie să se împartă în grupuri mai mici, fie să se introducă metodologii specifice ca Spațiul Deschis sau similar. Formatul tradițional plenar nu permite o dezbatere eficientă.

Din cele menționate mai sus înțelegem că nu există un model de proiect “exemplar” pentru implementarea construcțiilor de participare și consens, fiecare caz este diferit. Cu toate acestea reconsiderând subiectul comunicării eficiente așa cum a fost subliniat în Capitolul 2, este posibilă o abordare sistematică întrucât există provocări ale comunicării transversale care trebuie depășite pentru a promova cu succes proiectele și pentru implementarea clară a unei strategii de comunicare. În Capitolul 4 vom prezenta cele mai uzuale șase provocări din comunicarea transversală care apar în procesele participative.

www.transportlearning.net

Pagina 38 din 52

Modul Comunicare

6. Provocările Comunicării Transversale Această parte a manualului este dedicată provocărilor tipice care apar în comunicarea transversală din cadrul proiectelor care urmăresc abordări participative. Ideea centrală a acestei părți componente este de a crește gradul de conștientizare și creativitatea cititorului; de aceea oferim câteva exemple contextuale pentru ilustrare în cadrul fiecărui PCT. Desigur, toate PCT sunt legate între ele, și deseori se vor regăsi mai multe într-un anumit proiect.

Promotorii ar trebui să mediteze asupra acestor PCT în timp de își elaborează planul de proiect pentru a minimaliza provocările de comunicare adverse si pentru a evita capcanele.

6.1. PCT 1 – Dilema Limbaj/Cunoaștere Dilema limbaj/cunoaștere apare atunci când actorii cheie vizați (grupurile interesate) sunt caracterizate de o varietate de medii profesionale, educaționale sau culturale (de ex. imigranți / locuitori; juriști / ingineri; șoferi de taxi / bicicliști; bărbați / femei, etc) prin urmare trebuie abordate ”limbaje” și ”cunoștințe” diferite pentru a implica în mod eficient actorii interesați. ”Limbaj” înseamnă aici orice sisteme de semne (cuvinte, mimică, gesturi etc) pentru codificarea și decodificarea informației, fie într-un sens lingvistic / psihologix sau doar ca un sistem de reguli care leagă simbolurile de sensuri.25 ”Cunoaștere” înseamnă informații despre cineva sau ceva, adică o sumă de fapte, informații și abilități pe care actorul se poate să le fi dobândit prin experiență sau educație. Se poate referi la înţelegerea teoretică sau practică a unui subiect. Acesta poate fi implicită (cu abilităţi sau expertiză practice) sau explicită (cu înţelegerea teoretică a unui subiect); și poate fi mai mult sau mai puțin formală sau sistematică.26 În procesele participative limbajul și cunoașterea sunt legate intrinsec, astfel încât designul procesului și metodologia aleasă trebuie să țină cont de limbajele și cunoștințele participanților. Dacă materialul de lucru și metodologia sunt realizate într-un limbaj greu de înțeles – pentru anumiți participanți – aceștia ar avea dificultăți majore sau ar fi incapabili de a se alătura procesului, devenind informați și contribuind prin cunoștințele lor la găsirea unei soluții sau rezolvarea unui conflict.

Exemple: • Intervențiile în proces sau materialul de lucru scrise într-un "limbaj tehnic ermetic" pe care o parte a societății civile nu îl înțelege • Designul de proces bazat pe text (ex. foi de lucru) dar anumiți participanți sunt analfabeți • Componentele metodologice se bazează pe descifrarea planșelor sau intepretarea unor documente tehnice, anumiți participanți (ex. ingineri, proiectanți) sunt bine pregătiți pe când alți participanți nu au experiență cu acest tip de documente (ex. cetățenii) În acest context designul de proces și planurile de comunicare trebuie să se concentreze pe articularea diferitelor tipuri de cunoștințe pentru a maximiza apariția unui tip de cunoaștere comun îmbogățit cu contribuțiile tuturor.

25 26

http://en.wikipedia.org/wiki/Language http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge

www.transportlearning.net

Pagina 39 din 52

Modul Comunicare

6.2. PCT 2 – Ierarhii Puternice și Dezechilibru de Putere Într-un mod simplist, participarea înseamnă că reprezentanții guvernelor / municipalităților, întreprinderile, oamenii și reprezentanții societății civile (organizațiile) stau împreună cu un facilitator/mediator neutru pentru a găsi o soluție de legătură pentru o situație specifică care îi implică și afectează pe toți participanții. În mod evident acest aranjament este caracterizat întotdeauna de dinamica de putere existentă între părțile aflate în conflict şi, ca atare, de relaţiile complexe dintre puterea de negociere a participanţilor şi filosofia unui proces de mediere.

Dezechilibrele de putere din procesele participative pot avea o varietate de forme de expresie (CHRISTOPHERSON 2009): Sisteme de convingeri, personalitate și auto-respect: participanții se consideră puternici; acest lucru ar putea varia de la "părţi interesate puternice", în sensul ierarhic al competenţei pentru decizii de tip de sus în jos, sau "părţi interesate puternice" în sensul de jos în sus. Plecarea câtorva oameni decisivi poate paraliza o întreagă întreprindere sau sistem.

Gen, rasă/etnie sau religie: În anumite societăți femeile sunt mai puțin puternice decât bărbații, iar albii mai puternici decât alte etnii. Anumite grupuri etnice (ex. Rromii, Africanii) sau adepții unor grupuri spirituale specifice pot avea de asemenea un statut social diferit de ceilalți.

Putere politică sau economică, venit și avere: Cu cât deține mai multe bunuri un actor cu atât are mai putere. Odată cu creșterea venitului crește și puterea.

Cunoștințe și educație: Puterea vine pe de o parte odată cu un nivel înalt de educație școlară și pe de altă parte cu cantitatea de informații disponibile pe care un actor le poate furniza (și abilitatea sau voința sa de a o ascunde sau revela).

Forță, abuz fizic și/sau emoțional: Intenția și disponibilitatea unui actor de a utiliza violența, constrângerea sau amenințarea creează dezechilibre de forțe deoarece induce frica în rândul celorlalți. Un dialog cooperant poate fi imposibil.

Nu toate dezechilibrele de forțe afectează negativ discuția și împiedică actorii de la dezvoltarea unor aranjamente consensuale de colaborare. Desigur, gradul de putere pe care cineva îl deține, conștientizarea lui, și indiferent dacă este exercitată sau nu sunt aspecte importante ale comunicării și ale dinamicii dialogului.

Una dintre sarcinile cruciale ale mediatorilor și facilitatorilor este de a calibra metodic dezechilibrele de forțe, având drept scop ”împuternicirea” actorilor mai slabi. Cu toate acestea, susținerea nu înseamnă automat protecția sau favorizarea unui participant sau a altuia, ci impulsionarea indivizilor sau a grupurilor de a avea acces complet la autoritate și influență, și de a folosi acea putere atunci când sunt angrenați alături de alți oameni, instituții sau societate27. Totuși, un proces cu adevărat participativ este imposibil atunci când dezechilibrele de forțe dintre părțile interesate afectează abilitatea de a lua decizii privind chestiuni personale sau colective.

27

http://en.wikipedia.org/wiki/Empowerment

www.transportlearning.net

Pagina 40 din 52

Modul Comunicare

Exemple: • Actorii Puternici (ex. factori de decizie guvernamentali, municipali sau comerciali) insistă pentru luarea unor decizii de tip top-down, în vreme ce alți actori ar prefera o negociere bazată pe interese printr-un proces de colaborare.

• Analiza Actorilor (sau analiza grupului țintă) relevă dezechilibre semnificative și periculoase de forțe.

• Accesul la informație nu este egal pentru toți actorii și/sau grupurile țintă.

Pentru a manevra acest PCT este nevoie de mecanisme de susținere explicite în favoarea actorilor individuali sau instituționali fără a-i plasa pe cei mai puternici într-un dezavantaj de procedură. Pe parcursul duratei de viață a unui proiect trebuie realizat un cadru adecvat pentru comunicare pentru a implica în mod egal toți actorii.

6.3. PCT 3 – Mediere Externă versus Mediere Internă Așa cum s-a menționat anterior, facilitatorul sau mediatorul este, prin definiție, ca o a treia entitate, neutru, imparțial, independent financiar, psihologic și material de subiectele aflate în discuție. Deci, în mod ideal, mediatorii/facilitatorii ar trebui să fie sinceri și să prezinte încredere, și să fie capabili de a furniza garanții în situațiile de neîncredere reciprocă. (KYDD 2005).

Pentru un facilitator sau mediator care este ”parte din sistem” ar putea exista dificultăţi semnificative pentru a asigura părţile interesate mai suspicioase (acelea care nu sunt legate de organizația din care face parte mediatorul) că este în mod sincer interesat în construirea unui consens de colaborare și că nu încearcă să-i inducă în eroare.

Dar dacă mediatorul nu este perceput ca fiind neutru? Acest lucru se poate întâmpla în special atunci când decizia cade în sarcina unui mediator intern. Un facilitator intern nu este independent din nici una dintre perspectivele menționate mai sus (el este de obicei plătit de sponsor, adesea fiind un membru din ierarhia unei întreprinderi sau serviciu public și, în consecință, aflat sub presiune de la nivelurile superioare, iar câteodată are un interes personal/profesional propriu în subiectele discutate.)

Mediatorii interni pot fi: directori din sistem de la oricare dintre niveluri, profesioniști în resurse umane, juriști interni, funcţionari publici intra-organizaționali, angajați, reprezentanți ai angajaților și oricine care aparține unuia dintre grupurile de actori care este interesat de gestionarea mai eficientă a conflictului într-o situație contradictorie sau de planificare.

Mediatorii care acționează ca terți interni ”imparțiali” au adesea dificultăți semnificative în a oferi garanții actorilor mai suspicioși (aceia care nu au legătură cu organizația din care provine mediatorul) că el sau ea este realmente interesat(ă) în construirea unui acord prin colaborare și că nu încearcă să-i inducă în eroare. Diferenţele cu privire la caracteristicile de procedură ale medierii dintre mediatorii interni şi externi sunt adunate în tabelul următor.

Perspectivă Percepția Generală a Controverselor

Mediator Extern • Disputele sunt firești și adesea o oportunitate pentru progres • Conflictele sunt rezultatul unor interese percepute sau realmente competitive între actori

Mediator Intern • Conflictul/disputa poate fi sau nu normală și poate cauza disfuncționalități în cadrul grupului/organizației, întreprinderii • Conflictele reprezintă o potențială

www.transportlearning.net

Pagina 41 din 52

Modul Comunicare

amenințare Limitele Relației Controverselor

Actori

Relația dintre mediator și actori

Imparțialitate

Putere / autoritate a actorilor în fața mediatorului Implicare de fond

Rezultat dorit

Confidențialitate

Rol în implementare

• Disputa este izolată de alte activități ale actorilor / limitele pot fi clar sau vag definite • Mediatorul este complet independent de relația dintre actori

• Limitele sunt definite de tipul de organizație, roluri și formularea sarcinilor • Disputa este înglobată în munca aflată în desfășurare și relațiile interpersonale ale mediatorului intern

• Actorii pot fi clar sau ambiguu identificați • Dacă nu, este necesară o analiză clară a actorilor

• Actorii par a fi clar identificați, din perspectiva organizației căreia îi aparține mediatorul • În orice caz este necesară o analiză clară a actorilor

• Mediatorul este un terț fără legătură, cu interacțiune limitată, restricționată la discutarea subiectelor • Mediatorul are doar autoritate procedurală, care îi este atribuită de către părțile interesate

• Mediatorul are o relație și interacțiune în desfășurare cu actorii (o parte dintre ei)

• Mediatorul are o atitudine imparţială faţă de părți şi/sau probleme • Nu se investește într-un anumit rezultat

• Mediatorul poate fi sau nu imparțial faţă de părți şi/sau probleme • Mediatorul poate avea un interes substanțial într-un anumit rezultat

• Echilibru relativ de forțe (în cadrul procesului)

• Pot fi sau nu egali ca forță / autoritate. Mediatorul însuși poate avea competență decizională • Relația de autoritate în fața actrilor trebuie clarificată

• Puține sau deloc cereri de expertiză de fond • Implicare minimă/inexistentă în oferirea unei asistențe de fond părților

• Poate fi expert de fond în problema în discuție • Trebuie clarificat rolul mediatorului de fond

• Un cadru de lucru care este substanţial şi procedural acceptabil pentru toate părţile interesate.

• Stabilirea unui echillibru, evitarea sau atenuarea conflictului • Legitimitatea deciziilor luate deja

• În general mediatorul menține confidențialitatea informațiilor revelate în timpul medierii

• Poate fi sau nu garantată • Trebuie clarificate limitele de confidențialitate

• Mediatorul este rareori implicat în implementarea sau monitorizarea deciziilor și proiectelor

• Mediatorul poate fi implicat în implementarea sau monitorizarea deciziilor și proiectelor • Trebuie clarificat rolul mediatorului

Tabelul 4: Comparație între medierea/facilitarea externă și internă în funcție de caracteristicile esențiale ale procesului (adaptat din Moore (1996))

Pentru a ajunge la soluţionarea satisfăcătoare pentru toate părţile interesate, o sarcină importantă a mediatorilor este planificarea bună sau implementarea consensuală a proiectelor, construirea încrederii.

Exemple: www.transportlearning.net

Pagina 42 din 52

Modul Comunicare

• Facilitarea întâlnirilor, a atelierelor, seminariilor, sesiunilor de dezvoltare de proiecte întrun mediu plurivalent de către un facilitator intern din cauza lipsei resurselor financiare pentru contractarea unui mediator extern sau absența conștientizării efectelor potențiale.

• Reglementarea, planul de dezvoltare sau propunerea de proiect este (aproape) gata pentru implementare, și se întrezărește un conflict cu părțile interesate.

• Există îndoieli dacă un mediator intern ar fi capabil să acționeze neutru și să genereze încredere.

Este o decizie extrem de strategică, dacă să se opteze pentru o soluţie "do-it-yourself" sau pentru a contracta un mediator/facilitator extern pentru a proiecta şi a ghida proiectele participative sau evenimente singulare (forumuri, ateliere de lucru sau reuniuni).

6.4. PCT 4 – Cantități Mari de Date Complexe Lucrul cu mari cantități de date complexe necesită timp și pregătire specifice, mai ales că datele și informațiile precum și utilizarea și interpretarea lor sunt deseori motorul pentru discuție, dispută și conflict (vezi Capitolele 4.1.2 și 4.2.2). Pe de altă parte părțile interesate trebuie să fie capabile să acceseze date, întrucât colectarea și evaluarea informațiilor este de o importanță crucială în luarea unei decizii.

Una dintre cele mai importante întrebări din procesele participative este: Cum să proiectez și să gestionez strategia de informare și comunicare, având în vedere faptul că:28 deciderea nu este un proces static nici unidimensional, ci unul dinamic. Actorii își reevaluează constant atitudinea în lumina noilor informații și își pot schimba opinia în orice fază a unui proces. Mai mult, probabil nu există o unică decizie corectă, iar indecizia reprezintă de fapt hotărârea de a nu lua o decizie. Întotdeauna există riscuri implicate în procesul de luare a unei decizii sau de a nu lua o decizie (o hotărâre bună poate conduce la un rezultat prost și viceversa).

Fundamental există două strategii importante de comunicare pentru a manevra cantități uriașe de date: “caută” sau “arată”29. Transferat la contextul de comunicare şi decizie de colaborare, a construi paradigme înseamnă că proiectarea unui plan de comunicare necesită o decizie privind modul de afişare a informaţiei pentru părţile interesate şi modul cum trebuie articulate ambele modele.

• ” Modelul Căutării”: Lasă părțile interesate să ceară ceea ce doresc.

Atunci când este ales acest model, datele sunt furnizate sub o formă care lasă utilizatorii să ajungă direct la informația pe care o caută, mai degrabă decât să fie nevoiți să caute prin toate datele disponibile. Acesta este un proces rapid de informare, dar presupune că părțile știu ce caută. Căutarea poate fi simplă (rezultat: o listă cu datele disponibile care conțin un cuvânt-cheie, sau în legătură cu un subiect anume), prin categorii (rezultat: date/informații grupate care au legătură cu un cuvânt-cheie sau un subiect ales), sau bazată pe criterii (rezultat: datele/informațiile sunt afișate într-o matrice sau grilă în legătură cu un cuvânt-cheie sau un subiect ales). Bineînțeles comportamentul de căutare al actorilor nu este mereu la fel. Poate varia în funcție de expertiză și cunoștințe tehnice,

28 29

Sistematizarea luată din: http://www.fldoe.org/workforce/ced/pdf/informed-decision-making.pdf Ideea utilizării aici a “paradigmelor caută și arată pentru gestionarea unor mari cantități de date” este preluată din contextele IT (paradigma Căutării (Search) este utilizată în mod obișnuit în paginile de internet, și paradigma Arată (View Based Lists) există în principal în aplicațiile desktop. (NEIL, T. 2008).

www.transportlearning.net

Pagina 43 din 52

Modul Comunicare

stil cognitiv, scop și mod de căutare. Mai mult, toți acești factori interacționează în moduri complexe iar comportamentele vor varia chiar și în funcție de criterii volatile (ex. actorul se află sub presiune, este într-o stare proastă, a citit un articol de ziar privind acel subiect etc). Comunicatorul potențial nu poate selecta comportamentul pe care îl va adopta un actor atunci când își efectuează căutarea, prin urmare, nu este posibil să se prevadă dacă va fi nevoie sau nu de o anumită informaţie sau dată.

• ”Modelul Accesului”: Pune pe masă toată informația disponibilă și dă-le posibilitatea actorilor să o studieze.

Aici obiectivul strategiei de informare și diseminare este de a permite vizualizarea și organizarea setului complet de date. Problema acestui model deschis este utilizarea lui pentru a prezenta date și în consecință creează oportunități majore pentru manipulare, întrucât “proprietarul” datelor decide ce anume vrea să arate. Pe de altă parte, cu ajutorul unei mari cantități de date, actorul poate deveni inspirat, frustrat sau pierdut atunci când simte că nu va putea examina întregul volum de date și complexitatea acestora. În oricare dintre cazuri o strategie de comunicare pentru cantități mari de date complexe trebuie să stabilească obiective generale și praguri specifice. Designul ei trebui să fie adaptat audienței și să permită promovarea unui mesaj clar și ușor de înțeles. Trebuie să fie definite instrumentele și activităţile, găsite resursele și stabilite termenele de timp. După transmiterea evenimentelor sau a campaniilor, ar trebui luate în considerare evaluarea și anexele.

(HOVLAND, 2005).

Exemple30: • Dezvoltarea sprijinului pentru factorii de decizie privind transportul durabil • Campanii pentru schimbarea comportamentului actual legat de transport • Intervenții care schimbă fizic cadrul mobilității (ex. tehnologii noi, servicii, infratsructură, legi și stimulente) care trebuie comunicate utilizatorilor pentru a oferi informații despre opțiunile pro și contra ale posibiei acțiuni Proiectele care influențează procesele de luare a deciziilor de către marketingul social (ex. măsuri soft de politică de transport) sau intenţionează să motiveze părţile interesate pentru o schimbare de comportament (ex. utilizarea diferitelor opţiuni de mobilitate, testarea noilor opţiuni alternative de călătorie, etc) vor trebui să decidă dacă să adopte modelul "caută" sau "arată" întrucât au nevoie de strategii specifice şi eficiente de manipulare a cantităţilor mari de date complexe.

6.5. PCT 5 – Probleme periculoase Termenul de ”probleme periculoase” (RITTEL & WEBBER, 1973)31 descrie o problemă de planificare socială care este ”dificil sau imposibil de rezolvat din pricina cerințelor incomplete, contradictorii și schimbătoare care deseori sunt dificil de recunoscut. Mai mult, datorită interdependențelor complexe, efortul de a rezolva un aspect al unei probleme periculoase poate revela sau crea alte probleme.”32

30 31 32

Pentru un cadru conceptual de schimbări de comportament bazate pe motivație: BAMBERG, S. et al. (2008).

Horst Rittel și Melvin Webber au descris la nivel formal conceptul problemelor dificile. http://en.wikipedia.org/wiki/Wicked_problem#endnote_2.

www.transportlearning.net

Pagina 44 din 52

Modul Comunicare

Opusul ”problemelor periculoase” sunt ”problemele liniștite”. Conform cu CONKLIN (2001) problemele liniștite se caracterizează prin: 1. O enunțare a problemei relativ bine-definit și stabil 2. Un punct de oprire definit (știm când am găsit soluția) 3. O soluție care poate fi evaluată obiectiv ca fiind corectă sau greșită 4. Aparține unei clase de probleme similare care pot fi rezolvate într-un mod asemănător 5. Soluții care pot fi testate și abandonate Conform cu RITCHEY (2007) caracteristicile problemelor periculoase sunt: • Nu există o formulare definitivă a unei probleme periculoase (definirea acestora este în sine o problemă periculoasă).

• Soluțiile la problemele periculoase nu sunt bune sau rele, ci mai bune sau mai rele.

• Problemele periculoase nu au o soluție “finală” – întrucât nu există un criteriu obiectiv pentru așa ceva. Problema evoluează și se transformă în mod continuu, și este considerată rezolvată atunci când apare sentimentul că nu se mai poate face nimic în plus.

• Fiecare soluție la o problemă periculoasă este o "operație dintr-o singură lovitură"; deoarece nu apare oportunitatea de a învăța prin încercare și greșeală astfel că nu există nici o testare imediată sau finală a soluției.

• Problemele periculoase nu au un set de soluții potențiale enumerabile (sau descriptibile în mod exhaustiv), nici nu există un set bine conturat de operații permise care pot fi încorporate în plan • Toate problemele periculoase sunt în esență unice și cele mai multe dintre ele pot fi considerate ca fiind un simptom al altei probleme.

• Existența unei discrepanțe care reprezintă o problemă periculoasă poate fi explicat în mai multe feluri. Alegerea explicației determină natura rezolvării problemei.

• Proiectantul nu are dreptul de a greși (proiectanții sunt răspunzători pentru consecinţele acţiunilor pe care le generează). Întrucât problemele periculoase nu au niciodată o definire clară, nu se poate lucra cu ele folosind abordări științifice convenționale (definirea problemei – analiză – soluționarea problemei în pași secvențiali). Cele trei strategii de lucru cu problemele periculoase, identificate de ROBERTS (2000), sunt prezentate în tabelul următor:

Rezolvare Autoritară a Problemelor

Rezolvare Competitivă a Problemelor

Strategie

Efect

Consecință

Responsabilitatea rezolvării problemelor cade în sarcina unui grup de câteva persoane

Reduce complexitatea prin eliminarea diferitelor opinii ale actorilor excluși

Confruntarea directă a punctelor de vedere opuse, necesită ca părțile care deţin aceste puncte de vedere să vină cu soluţiile lor preferate.

Diferite soluții pot fi analizate una în raport cu cealaltă și apoi aleasă cea mai bună

Autoritățile și experții însărcinați cu rezolvarea problemei pot să nu aibă o viziune comprehensivă asupra tuturor perspectivelor necesare pentru abordarea problemei Abordare contradictorie, este descurajat schimbul de cunoştinţe.

Astfel, părțile implicate pot să nu fie stimulate să propună cea mai bună soluție posibilă.

www.transportlearning.net

Pagina 45 din 52

Modul Comunicare

Rezolvare prin Colaborare a Problemelor

Implică activ toate părțile interesate afectate, pentru a găsi cea mai bună soluție posibilă.

Oamenii care sunt afectați de decizie devin participanți în procesul de planificare.

Promovarea înțelegerii reciproce și a angajamentului în rezolvarea problemelor dificile este un proces de durată (noile tehnologii pot contribui la reducerea timpului).

Problemele periculoase conduc la conflicte și necesită intervenții de construire a consensului. Rezolvarea problemei prin colaborare le poate aborda cel mai eficient.

RITCHEY (2007) recomandă: “Cît mai mulți actori posibil ar trebui angrenați în lucru, pentru a crea o terminologie comună, un concept comun al problemei și un cadru comun de modelare. Principalii actori și specialiștii pe subiecte ar trebui aduși laolaltă într-o serie de ateliere pentru ca împreună să (1) structureze cît mai mult posibil din spațiul problemei, (2) să sintetizeze spațiul soluției, (3)să exploreze soluții multiple pe baza diferitelor motoare și interese și (4) să analizeze structura părților interesate. Diferiții actori nu trebuie să cadă de acord asupra unei unice soluții comune, ci trebuie încurajați să își înțeleagă unii altora punctele de vedere și contextele.”

Exemple:

2. Cum

să rezolvăm congestia din trafic? (GRUSH, 2009) Toate soluțiile care ne trec prin minte ar putea rezolva o parte din problema congestiei dar creează altele noi. Ex. o nouă bandă generează mai mult trafic. Un nou serviciu de tranzit este subutilizat. O creștere a utilizării bicicletelor creează probleme legate de siguranță etc.

3. Cum

să organizăm și să conducem procesul de planificare de transport în fața raţionalităţii mărginite, a incertitudinii nelimitate. (KISHTY, 2010)

4. Cum să soluționăm criza economică? Întrucât cele mai multe dintre proiecte trebuie să înfrunte câteva probleme ușoare sau periculoase, este foarte important să fim atenți la componentele periculoase în timpul proiectării și implementării, pentru a fi capabili să perfecționăm în limita de timp și într-un mod adecvat strategia de comunicare.

6.6. PCT 6 – Mită și Corupție Corupția este un fenomen larg răspândit în multe sectoare ale vieții publice din majoritatea țărilor europene. Forma sa de expresie este tot atât de dificil de sistematizat pe cât sunt efectele sale. Câteodată o economie masivă gri declanșează corupție sau rețelele de contrabandă și grupurile de crimă organizată agravează problema. Totuși nu se ajunge la criminalitate deschisă: lipsa unui acord politic poate deschide calea și încuraja înțelegerile politice la nivel municipal, sisteme netransparente de distribuție a resurselor financiare și absența unui control eficient. Dinamica corupției poate exista, deși rareori există probe directe și care pot fi dovedite. În cele din urmă, procesul de luare a deciziilor de tip top-down și atitudinea ‘politicii cu ușile închise’ fac și mai dificilă lupta împotriva corupției.

Pentru a face față corupției, este esențială participarea transparentă și largă a societății civile. În acest sens o importanță crucială o are comunicarea eficientă, nu doar între

www.transportlearning.net

Pagina 46 din 52

Modul Comunicare

administrațiile municipale ci și între alte organisme și instituții implicate în furnizarea de servicii publice, lumea afacerilor și societatea civilă.33 La fel ca în multe alte domenii legate de serviciile și infrastructura de transport, participarea cetățenilor este vitală pentru dezvoltarea durabilă; orice proiect trebuie acceptat la nivel local și “deținut” pentru a fi durabil pe termen lung. LANGSETH (1999) sugerează: “Cu cât e mai largă apartenența cu atât mai bine. De aceea, strategiile anti-corupție ar trebui să lucreze pentru a spori participarea la proiectarea, implementarea şi evaluarea programelor de îmbunătăţire a responsabilităţii."

Principalul obiectiv ar trebui să se bazeze pe responsabilizarea actorilor locali de a aborda experţi tehnici şi de a cere dezvoltarea de competențe tehnice, dar adaptate local şi soluții "deţinute" pentru satisfacerea intereselor şi nevoilor utilizatorilor. Această strategie a proiectului asigură accesul la informaţie şi ajută la echilibrarea intereselor concurente, evitând oportunităţile pentru mită şi corupţie.

Privind tabloul de ansamblu, efectele implicării active a societății civile și participarea publică sunt destul de promițătoare pentru prevenirea corupției: construirea prin colaborare a unui consens social permite pe de o parte refoma programelor într-un mod transparent și pe de alta o dinamică a dezvoltării unanim acceptată.

Exemple: • Identificarea surselor de mită și corupție (ex. în contractele publice) și a inițiativelor de întărire a capacității de luptă anti-corupție din cadrul instituțiilor, organizațiilor, întreprinderilor, ONG-uri și OCS-uri.

• Implementarea unui sistem de gestionare a informației pentru promovarea politicii instituționale de dezvăluire împreună cu supravegherea cetăţenilor sau implicarea societăţii civile.

• Implementarea planurilor de acțiune pentru o mai bună guvernanță și responsabilitate în cadrul proiectelor de transport și mobilitate durabilă (ex. realizarea unui mecanism pentru comentarii, sugestii, recomandări și plângeri) Proiectele în cadrul cărora luarea de mită și corupția sunt o amenințare potențială specifică au adesea legătură cu infrastructura fizică și echipamentele de construcție (aici provocările și oportunitățile pentru luarea de mită și corupție există de-a lungul întregului ciclu de viață) sau abordează servicii de transport care operează într-un mediu instituțional corupt sau slab.34

33

Transparency International elaborează în prezent un ghid privind: Transportul, energia și infrastructura – în curând aici: http://gateway.transparency.org/guides 34 Extras din: WORLDBANK (2011): Unde se manifestă corupția în sectorul transporturilor?

www.transportlearning.net

Pagina 47 din 52

Modul Comunicare

7. Considerații Finale Probleme extrem de complexe, în arene fragmentate necesită noi abordări şi oferă un domeniu mai larg de noi oportunităţi pentru experţii în transport. Arenele fragmentate sunt o provocare pentru aceşti profesionişti. Tendinţa pare să se îndrepte către lucrul cu mai mulți actori în aceste contexte. Experţii în transport care lucrează în sfera politicilor publice nu pot ignora acest lucru şi va trebui să fie capabili de a lucra la aceste metodologii noi pentru integrarea de noi forme de funcţionare în timp ce caută soluţii pentru probleme complexe.

Argumentul nostru principal în sprijinul punerii în aplicare a proceselor participative este faptul că o planificare de transport de succes nu este ceva ce se mai poate face printr-o abordare izolată de către orice jucător de la orice nivel organizaţional. Noi credem că prin construirea prin colaborare a unui consens, prin facilitare şi mediere profesioniste, care se bazează pe punerea intenţionată în aplicare a expertizei multi-organizaţionale (inclusiv Societatea Civilă) şi a parteneriatelor multidisciplinare pot genera cunoştinţe aplicabile pentru un transport mai bun şi mai durabil.

Rezultatul poate fi o lume mai bună.

Acest manual are drept scop oferirea de expertiză, tehnici şi inspiraţie.

www.transportlearning.net

Pagina 48 din 52

Modul Comunicare

8. Bibliografie Cărți și Lucrări BALDUCCI, J. (2001): Complex Problems.- Oral Presentation at the DCEA/FCT, Universidade Nova de Lisboa (nu este publicat) BAMBERG, S. et. al (2011): Evaluation of Soft Transport Policy Measures Based on Behavioural Theory.- in: Transport Policy 18, pp 228–235; Elsevier Disponibil la: https://blogs.otago.ac.nz/amc/research/files/2011/07/Bamberg-Behaviour-theory.pdf BATESON, G. (1972): Steps to an Ecology of Mind.- 533 p, University of Chicago Press ISBN-9780226039053 BLAKE, R. & MOUTON, J. (1964): The Managerial Grid.- 350 p.; Houston: Gulf Publishing Co (Paperback Edition 1994: ISBN-978-0884152521) CAMERON, B.G., et. al (2010): Goals for Space Exploration Based on Stakeholder Network Value Considerations.- in: Acta Astronautica; Available at: doi:10.1016/j.actaastro.2010.11.003.

CASER, U. (2008): как дирижировать симфоническим диалогом? – медиация и координация в сложных многосторонних процессах (How to Conduct a Sinfonic Dialogue? Mediation and Facilitation of Complex Multiparty Processes).- in: Mediacia e Prava (медиация и право); Vol 4, p.

46-55; Moscow CASER, U. (2009): Socio-Environmental Mediation: Myths and Fears.- in: Revista de Estudos Universitários – Dossiê Ciência e Controvérsia; , v. 35, n. 2, p. 67-83; Sorocaba CHRISTENSEN, K. (1995): Coping with Uncertainty in Planning.- in: APA Journal, p 63-73; Lisbon CHRISTOPHERSON, J. (2009): Power Imbalances in Mediation.- 3p; Available at: http://www.ddclaw.com/news_events/articlesofinterest/pdfs/Power%20Imbalances%20In%20Mediation.pdf CONKLIN, J. (2001): Wicked Problems and Social Complexity.- CogNexus Institute. Available at: http://cognexus.org/wpf/wickedproblems.pdf.

FISHER, R et al. (2011): Getting to Yes - Negotiating Agreement Without Giving In.- 240 p.; revised Edition; Penguin; ISBN-978-0143118756 FIUTAK, T. et al. (2009): Le médiateur dans l'arène : Réflexion sur l'art de la médiation.- 214 p.; Erès GALTUNG, J. (1996): Peace by Peaceful Means: Peace and Conflict, Development and Civilization.292 p.; Sage Publications Ltd; ISBN-13: 978-0803975118 GLASL, F. (1999): Confronting Conflict: A First-Aid Kit for Handling Conflict.- 192 p.; Hawthorn Pr (Hawthorn House); ISBN-13: 978-1869890711 GRUSH, B. (2009): Wicked Problems: Part I, TRAFFIC CONGESTION.- Blog: Grush Hour.- Available at: http://grushhour.blogspot.com/2009/10/wicked-problems-part-i-traffic.html HOVLAND, I. (2005): Planning Tools: How to write a communications strategy; 2p; Available at: http://www.odi.org.uk/resources/docs/6369.pdf KHISTY, C. J. (2010): Possibilities of Steering the Transportation Planning Process in the Face of Bounded Rationality and Unbounded Uncertainty.Available at: citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.138.4770-2.pdf KYDD, A. (2005): The Honest Broker: Mediation and Mistrust.- 39 p; Available at: http://www.yale.edu/irspeakers/Kydd.pdf

www.transportlearning.net

Pagina 49 din 52

Modul Comunicare

LANGSETH, P. (1999): Prevention: An Effective Tool to Reduce Corruption.- 45 p.; Paper presented at the ISPAC conference on Responding to the Challenge of Corruption, 19 November 1999, Milan; Available at: http://www.unodc.org/pdf/crime/gpacpublications/cicp2.pdf MITCHELL, R., et al. (1997): Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What really Counts.- in: Academy of Management Review 22(4): p 853 - 888.

MOORE, C. (1996): Mediation and Environmental Dispute Management.- Trainingsworkshop – Handouts.- [ed: GTZ (Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit – Pilotvorhaben Institutionenentwicklung im Umweltbereich - PVI & CDR Associates].- 25.-29.08.1997; Bonn MOORE, C. (2003): The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflict.- 500p (p. 60rd 61); 3 edition, Jossey-Bass; San Francisco CA; ISBN: 978-0787964467 MUNÉVAR, J. C. (2005): A New Framework for the Evaluation of Mediation Success.- in: BSIS Journal of International Studies; Vol. 2, p 70.-93; Available at: http://www.kent.ac.uk/brussels/ journal/documents/2005/Munevar-A New Framework for the Evaluation of Mediation Success.pdf NEIL, T. (2008): Seek or Show: Two Design Paradigms for Lots of Data.- Blog.- Available at: http://theresaneil.wordpress.com/2008/01/29/seek-or-show-two-design-paradigms-for-lots-of-data/ O’CONNOR, J & SEYMOUR, J. (2003):Introducing NLP Neuro-Linguistic Programming.- 245 p.

Thorsons; (Reissue); ISBN-978-1855383449 RITCHEY, T. (last revised 2007): Wicked Problems: Structuring Social Messes with Morphological Analysis.- in: Swedish Morphological Society, 7p Available at: http://www.swemorph.com/pdf/wp.pdf RITTEL, H. & WEBBER, M. (1973): Dilemmas in a General Theory of Planning.- in: Policy Sciences, Vol. 4, pp 155-169, Elsevier, Inc., Amsterdam Available at: www.uctc.net/mwebber/Rittel+Webber+Dilemmas+General_Theory_of_Planning.pdf Roberts, N.C. (2000): Wicked Problems and Network Approaches to Resolution.- in: The International Public Management Review; Vol. 1 (1); p. 1-19; St. Gallen ROSENBERG, M. B. (2003): Nonviolent communication: a language of life.- 222 p.; 2 PuddleDancer Press; ISBN-978-1892005038

nd

Edition;

RUESCH, J. & BATESON, G. (1951): Communication: The Social Matrix of Psychiatry.- W.W. Norton & Company (Paperback Edition 2006: ISBN-978-1412806145 ) SCHULZ v. THUN, F. (2010): Miteinander reden 1: Störungen und Klärungen. Allgemeine Psychologie th der Kommunikation.- 320 p; 48 Edition; rororo; Hamburg, ISBN-978-3499174896 SUSSKIND, L et al. (1999): The consensus building handbook: a comprehensive guide to reaching agreement.- 1147 p.; SAGE, ISBN-978-0761908449 THOMAS, K. W. (2002): Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument.-, 16 p.; Mountain View, CA (Paperback Edition 2002: ASIN: B0006SA34O) TURNER, J. R. et. al. (2002): The project manager as change agent: leadership, influence and negotiation.- 264 p.; New York : McGraw-Hill; ISBN-0077077415 URY, W. (1993): Getting Past No.- 208 p.; Revised edition; Bantam; ISBN-978-0553371314 VASCONCELOS, L. (2007): Participatory governance in complex projects, pp. 114-124, in Reservoir and River Basin Management; M. SOBRAL, M. & GUNKEL, G. (Eds.) Technical University of Berlin

www.transportlearning.net

Pagina 50 din 52

Modul Comunicare

VASCONCELOS, L. et al: (2012.a): MARGov - Setting the ground for the governance of marine protected areas.- in: Ocean & Coastal Management; Available at: http://dx.doi.org/10.1016/j. ocecoaman.2011.07.006 VASCONCELOS, L. et al. (2012.b) MARGOV – building social sustainability. In: Journal of Coastal Conservation (in press) WATZLAVICK, P. et al (1967): Pragmatics of Human Communication - A Study of Interactional Patterns, Pathologies, and Paradoxes.- 296 p.; W. W. Norton & Company (Paperback Edition 2011: ISBN-978-0393707076) WORLDBANK (2011): Where does corruption manifest itself in the transport sector?.- in: South Asia: Governance and Transport: Developing Frameworks.- Available at: web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/COUNTRIES/SOUTHASIAEXT/EXTSARREGTOPTRAN SPORT/0,,contentMDK:21337820~pagePK:34004173~piPK:34003707~theSitePK:579598,00.html

Pagini de Internet Interesante pentru Explorare...

Comunicare și Managementul Conflictului Resurse de comunicare: www.nwlink.com/~donclark/leader/leadcom.html Comunicare – Iluzii Optice: www.eyetricks.com/illusions.htm Analiza Conflictului: www.rantcollective.net/article.php?id=15 Glasl: www.perspectus.se/tjordan/Escalationmodel.html Schulz v. Thun: www.schulz-von-thun.de/index.php?article_id=173&clang=0 Schulz v.Thun: http://laofutze.wordpress.com/tag/friedemann-schulz-von-thun-communication-model Watzlawick: www.colorado.edu/communication/meta-discourses/Theory/watzlawick/

Negociere, Facilitare și Mediere Studiu de Caz: www.forum-flughafen-region.de/en/service/archive-mediation-rdf Studiu de Caz: www.rtpi.org.uk/download/7891/Issue-132-091211-Scottish-Planner-Dec-09electronic-version-final.pdf Studiu de Caz: http://margov.isegi.unl.pt Stil de Management al Conflictului: http://web.mit.edu/collaboration/mainsite/modules/module1/1.11.5.html Decision Making: www.fldoe.org/workforce/ced/pdf/informed-decision-making.pdf Asociația Internațională a Facilitatorilor: www.iaf-world.org/index.aspx Mediere – Evaluare: www.civilrights.dot.gov/page/memorandum-mediation-action Glosar de Mediere: www.mediationdictionary.com/pdf/mediationdictionary.pdf Glosar de Mediere: www.co.harris.tx.us/drc/meddefinition.htm Resurse de Mediere: www.mediate.com Negociere: www.adr.af.mil/factsheets/factsheet.asp?id=7363 Negociere: www.americanwhitewater.org/content/Wiki/stewardship:negotiations Analiza Actorilor: http://wn.com/stakeholder_analysis www.transportlearning.net

Pagina 51 din 52

Modul Comunicare

Fișiere Power Point pentru Instruire Specializată CASER, U. (2012): Conflict Management Styles – Mediation Training Course (Module: 4 hrs) VASCONCELOS, L. & CASER, U. (2011): PPA I - Participação Pública Activa I: Introdução às Técnicas e Metodologias / PPA I - Active Public Participation I: Introduction to Techniques and Methodologies. Professional Training Course (CD) 16 hrs VASCONCELOS, L. & CASER, U. (2011): PPA II - Participação Pública Activa II: Formação de Facilitadores e Mediadores Multiparte / PPA II - Active Public Participation II: Training of Multiparty Mediators. Professional Training Course (CD) 16 hrs VASCONCELOS, L. & CASER, U. (2011): PPA III - Participação Pública Activa III: Gestão de Conflitos. / PPA III - Active Public Participation III: Conflict Management. Professional Training Course (CD) 16 hrs VASCONCELOS, L. & CASER, U. (2011): PPA IV - Participação Pública Activa IV: Negociação e Mediação / PPA IV - Active Public Participation IV: Negotiation and Mediation. Professional Training Course (CD) 16 hrs VASCONCELOS, L. & CASER, U. (2011): PPA V - Participação Pública Activa V Consultadoria Participada e Marketing / PPA V - Active Public Participation V: Participative Consulting and Marketing. Professional Training Course (CD) 16 hrs

www.transportlearning.net

Pagina 52 din 52