IX Junta del Departamento de Salud de Denia 30 de junio del 2014
“En el buen sentido”
Saluda e introducción “En el Buen Sentido” a cargo del Dr. Ángel Giménez, Gerente DSD. Páginas 5-27 Presentación del Consejero Delegado de Marina Salud, Javier Cubría. Páginas 28-47
La Unidad del Comisionado. La Renovación de un Compromiso. Dr. José Félix Quintero. Páginas 27-46
Plan Compromiso: La gestión del Compromiso de los Profesionales. Dr. Manel del Castillo, Gerente del Hospital Sant Joan de Déu. Páginas 48-109 Francisca Atienzar, Jefa del CAU, Tomás Rodríguez, Jefe de Equipo de Atención Primaria, Benissa y María José Tomás, Coordinadora de Enfermería Área Hospitalización. Páginas 109-131
IX JUNTA DEPARTAMENTO SALUD DENIA “En el buen sentido” Dr. Ángel Giménez Director Gerente
Dénia, 30 de junio de 2014
“En el buen sentido” 2011: Quiénes somos y Adónde vamos
2014 Objetivo común
“En el buen sentido” 2011
1. Cumplir con la cuenta de resultados y el presupuesto asignado. 2. Adquirir un concepto empresarial en el Departamento. 3. Conseguir la integración asistencial de nuestro Departamento. 2014
1. Cumplir el presupuesto para alcanzar nuestro Plan de Negocio. 2. Transformar nuestra organización en una Empresa. 3. Consolidar la integración asistencial de nuestro Departamento.
“En el buen sentido” Punto de Inflexión: “Plan Compromiso 2014” Fuerte presión Ciertas debilidades Cansancio
Puede empañar El potencial de la Organización Los éxitos alcanzados y las posibles mejoras Un escenario positivo y factible
OPORTUNIDAD DE CAMBIO “Ver y hacer las cosas diferentes”
“En el buen sentido”
1. Cambiar nuestro liderazgo 2. Innovar nuestra propia gestión: renovación de nuestra propia visión de la organización 3. Convencernos y comprometernos: cada uno de nosotros tiene su papel en la organización
META FINAL Y COMÚN: OBJETIVOS MARINA SALUD Principales Objetivos Estratégicos
“En el buen sentido” Nuestro Punto de Inflexión 1. Estamos cumpliendo el Presupuesto 2. Nuestra visión es alcanzar los objetivos de Marina Salud 3. Trabajando en equipo y comprometidos, sabiendo cada uno el papel que desempeña en la organización. CAMINAMOS “EN EL BUEN SENTIDO”
“En el buen sentido�
Resultados de Actividad del Departamento de Salud de Denia 2009-2013
4 DISMINUCIÓN GASTOS DE EXPLOTACIÓN
3
DISMINUCIÓN INGRESOS DE EXPLOTACION
1 ACTIVIDAD ESTABLE BUENOS INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
2 BUENOS INDICADORES DE CALIDAD
4
DISMINUCIÓN INGRESOS DE EXPLOTACION
3 DISMINUCIÓN GASTOS DE EXPLOTACION
1 ACTIVIDAD ESTABLE. BUENOS INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
2 BUENOS INDICADORES DE CALIDAD
Actividad contenida y buenos indicadores de productividad Total visitas en CCEE
Intervenciones quir煤rgicas
Ingresos hospitalizaci贸n
Urgencias atendidas
Actividad contenida y buenos indicadores de productividad Estancia Media
Ă?ndice CirugĂa Ambulatoria
Tasa CMA
Actividad contenida y buenos indicadores de productividad
Marina Salud 2ª posición en España en productividad Productividad (UPH/trabajador): 54,2
Fuente: Hospitales Top 20 - 2013
4
1 CONTENCION GASTOS DE EXPLOTACION
ACTIVIDAD ESTABLE. BUENOS INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
2
3 DISMINUCIÓN GASTOS DE EXPLOTACION
BUENOS INDICADORES DE CALIDAD
Buenos indicadores de calidad Demora media en CCEE
Ă?ndice complicaciones ajustado por riesgo
Demora media quirĂşrgica
Ă?ndice mortalidad ajustado por riesgo
Buen posicionamiento en indicadores de calidad
Posici贸n 8陋 Grandes Hospitales Generales Fuente: Hospitales Top 20 - 2013
Buen posicionamiento en indicadores de calidad
Posici贸n 3陋 Acuerdos de Gesti贸n 2013 Departamentos de Salud
1
4 DISMINUCIÓN GASTOS DE EXPOTACIÓN
3
DISMINUCIÓN INGRESOS DE EXPLOTACION
ACTIVIDAD ESTABLE. BUENOS INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
2 BUENOS INDICADORES DE CALIDAD
Disminuci贸n de los ingresos de explotaci贸n (6 millones; - 4,8%) Ingresos de explotaci贸n - 4,8 %
4
1 DISMINUCIÓN GASTOS DE EXPOTACIÓN
3 CONTENCION GASTOS DE EXPLOTACION
ACTIVIDAD ESTABLE. BUENOS INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
2 BUENOS INDICADORES DE CALIDAD
Disminuci贸n de gastos totales de explotaci贸n (4,6 millones; - 4,1%)
Gastos de explotaci贸n 4,1%
EBITDA positivo: 10.7M € 2013 Mantenimiento de un 9 % sobre ingresos Evolución EBITDA 14,0 € 12,0 € 10,0 € 8,0 € 6,0 € 4,0 € 2,0 € - €
12,0 €
11,8 €
9,8 € 9,7%
12% 10,7 €
9,7% 9,1%
11%
10% 9%
8,1%
8% 7% 2010 EBITDA
2011
2012
2013
% Ingresos de explotación
4
Planteamiento de futuro PGMS 2014-2015
CONTENCIÓN GASTOS DE EXPLOTACIÓN
1
ACTIVIDAD LIGADO A INCREMENTO DE INGRESOS
2
3 INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
INDICADORES DE CALIDAD
‌muchas gracias angel.gimenez@marinasalud.es
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
La pregunta El reto La misi贸n El equipo El punto de partida Lo que hemos hecho Lo que vamos a hacer
Comisionado Conselleria Sanidad
¿Qué opinión tienes de las concesiones?
1. LA PREGUNTA Comisionado Conselleria Sanidad
Acercar la concesi贸n al ciudadano
2. EL RETO Comisionado Conselleria Sanidad
Representar a la Conselleria de Sanidad Garantizar el nivel de prestaciones
3. LA MISIĂ“N Comisionado Conselleria Sanidad
Conselleria
Concesi贸n
Ciudadano Sociedad
Agentes
Civil
Sociales Comisionado Conselleria Sanidad
Un proyecto fantรกstico necesita un equipo brillante
4. EL EQUIPO Comisionado Conselleria Sanidad
Comisionado
Enfermer铆a
Administraci贸n SAIP Comisionado Conselleria Sanidad
5. EL PUNTO DE PARTIDA
Comisionado Conselleria Sanidad
Comisionado Conselleria Sanidad
Representaci贸n institucional Trabajo de primera l铆nea
6. LO QUE HEMOS HECHO
Comisionado Conselleria Sanidad
Comisionado Conselleria Sanidad
Representación Comité de Dirección Comité Asistencial Directores Médicos y Coordinadores de enfermería de Atención Primaria
Comisionado Conselleria Sanidad
Imos. Srs.: Vicente BENIARBEIG Cebolla Seguí Juan BENISSA 07/02/14 Bautista Roselló Tent DÉNIA 11/03/14 Gloria Ivars Ana María GATA DE GORGOS Kringe Ana María 04/02/14 Soler Oliver María y 25/04/14 JÁVEA Rosa Simó Pedrós 19/02/14 LLIBER Maria Teresa Signes 11/04/14 ONDARA Caselles José F. Chulvi 28/05/14 Español José Juan Reus Reus José PEDREGUER Joaquín Ferrando 21/05/14 PEGO Soler Salvadora Martí Comisionado Conselleria Sanidad 20/02/14 TEULADA
BENISSA 07/02/14 CALPE 03/07/14 DENIA I 11/03/14 DENIA II 05/03/14 y 08/03/14 GATA DE GORGOS 04/02/14 JÁVEA 19/02/14 ONDARA 28/05/14 y12/02/2014 ORBA 24/02/14 PEDREGUER 21/05/14 PEGO 13/03/14 TEULADA 11/07/14 VERGEL 28/03/14
Jefes y Supervisores de Servicio / Área Máxilo-facial Cirugía General Anestesia y
UCI SALUD PÚBLICA
HACLE La Pedrera Representantes sindicales Director de Fontilles Asociaciones de Voluntarios
Comisionado Conselleria Sanidad
Comisionado Conselleria Sanidad
Consejo de Salud del Departamento Comité de Tumores y Tejidos Comité de Derivación de Pacientes Crónicos Comité del Uso Racional de Medicamentos Comité de Farmacia Cáncer de Mama Comisión de Paliativo Comité de Seguimiento de Transporte Sanitario Comisión Central de Calidad Comisión de Explantes Hemoterapia Comisión de Historias y Documentación Clínica Comisión de Investigación Comisión de Lactancia Natural Comisión de Mortalidad Comisión de Nutrición Artificial Comisión de Oxígenoterapia Comisión Quirúrgica Comisión de Transfusión / Hematología Comité del Paciente Seguimiento de indicadores y Calidad Asistencial Formación y Docencia Comité de Seguridad Junta de Departamento de Salud de Dénia Comité Uso Racional del Medicamento Comité de Farmacia, Terapéutica y Política Antibiótica Comisionado Conselleria Sanidad
I Jornada Científica en Disfunción Craneomandibular y dolor orofacial H. de DÉNIA Acto homenaje a los Amigos del Hospital La Pedrera Casa de la Cultura El Verger 7ªMostra Gastronómica de Benissa 2014 5º Aniversario Marina Salud H. de Dénia XI Edición de la Feria Internacional de Salud y Medio Ambiente International School Benidorm Reunión con los participantes del programa HOPE H. de Dénia Reunión con HELP H. Villajoyosa Reunión Rotary Club de Benidorm Jornada Seguridad Alimentaria Centro de Salud Pública Dénia Presentación de la Asociación BENCAB contra la Anorexia y la Bulimia Acto bienvenida MIR Medicina Familiar y Comunitaria-Especializada H. de Dénia Taller MIR H. de Dénia Entrega Rotary Club Dénia sillas plegables a H. La Pedrera DIA MUNDIAL SIN TABACO 2014 Dénia Congreso Internacional de Espacios de Arte y Salud H. de Dénia Cena 30 aniversario Rotary Club de Dénia Club Naútico Dénia Jornada
Continuidad Asistencial de los Pacientes crónicos y de Larga Estancia H. de Dénia Conferencia AECC prevención daño solar Dénia Programa
de Marina Salud Comisionado Conselleria Sanidad
compromiso
En el mejor sentido… añadir valor 7. LO QUE VAMOS A HACER
Comisionado Conselleria Sanidad
Muchas gracias por vuestra atenciĂłn
to be continued‌ Comisionado Conselleria Sanidad
El compromiso profesional
Manel del Castillo Rey
Entorno Estrategia
Estructura/ Capacidad
Procesos
Personas Compromiso profesional Experiencia del paciente
Resultados organizaci贸n
4 DISMINUCIÓN GASTOS DE EXPLOTACIÓN
3
DISMINUCIÓN INGRESOS DE EXPLOTACION
1 ACTIVIDAD ESTABLE. BUENOS INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
2 BUENOS INDICADORES DE CALIDAD
Entorno Estrategia
Estructura/ Capacidad
Procesos
Personas Compromiso profesional Experiencia del paciente
Resultados organizaci贸n
PERSONAS. Excelencia profesional
2
1 ENTENDER
3 SABER
QUERER
Excelencia profesional Comunicaci贸n x
Talento
x Compromiso
PERSONAS. Excelencia profesional
2
1 ENTENDER
3 SABER
QUERER
Excelencia profesional Comunicaci贸n x
Talento
x Compromiso
El compromiso profesional
Manel del Castillo Rey
Definici贸n de compromiso
2
El compromiso tiene impacto en resultados
3
El compromiso es gestionable
4 Modelo de gesti贸n del compromiso
Definici贸n de compromiso
2
El compromiso tiene impacto en resultados
3
El compromiso es gestionable
4 Modelo de gesti贸n del compromiso
¿Qué es el compromiso profesional?
El compromiso puede definirse como una combinación de cuatro factores:
1. Implicación con el trabajo y la organización 2. Orgullo del trabajo y la organización 3. Disposición para defender los beneficios y ventajas del trabajo y la organización
4. Satisfacción con el trabajo y la organización
驴Qu茅 es el compromiso profesional?
El compromiso es el grado de alineaci贸n del profesional con la organizaci贸n
Definici贸n de compromiso
2
El compromiso tiene impacto en resultados
3
El compromiso es gestionable
4 El modelo de gesti贸n del compromiso
Encuesta a profesionales del NHS,2009 • 156.951 respuestas • 388 hospitales diferentes
Resultados del compromiso
Menor absentismo
Menor rotación Mejor resultado económico
Mejor experiencia del paciente Mayor calidad de los servicios
Menor mortalidad y tasa de infecciones
Overall engagement by Annual Health Check performance
Estudio global (Right Management): • Más de 28.000 empleados • Amplio rango de sectores de la industria • 15 países de América, Europa y Asia
* Employee Engagement. Maximizing Organizational Performance. Leadership Insight
La implicación profesional tiene relación con métricas de éxito empresarial
Rentabilidad Lealtad y retención del cliente Servicio y satisfacción del cliente
Resultados/ eficiencia
Implicación Productividad
Asistencia y retención
* Employee Engagement. Maximizing Organizational Performance. Leadership Insight
Relaci贸n implicaci贸n y productividad Mayor productividad en las organizaciones con profesionales que dan respuesta positiva a las preguntas sobre implicaci贸n
* Employee Engagement. Maximizing Organizational Performance. Leadership Insight
El compromiso mejora los resultados en el sector salud SATISFACCIĂ“N DEL PACIENTE
Definici贸n de compromiso
2
El compromiso tiene impacto en resultados
3
El compromiso es gestionable
4 El modelo de gesti贸n del compromiso
Drivers del compromiso profesional 1. Estoy comprometido con los valores centrales de mi organizaci贸n
3. Mi opini贸n cuenta 4. Entiendo perfectamente lo que se espera de mi en el trabajo
7. Los L铆deres seniors valoran a los empleados
10. Mis objetivos personales y los de mi empresa coinciden
* Employee Engagement. Maximizing Organizational Performance. Leadership Insight
El compromiso se puede gestionar
Estudio Gallup: 10 millones empleados 114 países
1. Conozco lo que se espera de mi en el trabajo
4. En los últimos 7 días, he recibido reconocimiento o alabanzas por hacer el trabajo bien 7. En el trabajo mi opinión cuenta 8. La misión de mi empresa me hace sentir que mi trabajo es importante
* 12: The elements of Great Managing http://businessjournal.gallup.com/content/25402/book-center.aspx
Definici贸n de compromiso
2
El compromiso tiene impacto en resultados
3
El compromiso es gestionable
4 El modelo de gesti贸n del compromiso
Gesti贸n estrat茅gica del compromiso en el sector sanitario
El compromiso se puede medir
Objetivo Conocer la situación de los profesionales del sector y de cada institución en términos de satisfacción, motivación y compromiso
Organizaciones que han participado Centros participantes
Plantilla
Parc de Salut Mar
3.299
Grup SAGESSA
2.347
Althaia (Manresa)
2.051
Consorci Hospitalari de Vic
1.438
Consorci Sanitari de l’Alt Penedès (Vilafranca)
487
Consorci Sanitari de l’Anoia (Igualada)
888
Consorci Sanitari del Maresme (Mataró)
1.750
Consorci Sanitari de Terrassa
2.354
Consorci Sanitari del Garraf Consorci Sanitari Integral
1.143 3.348
Fundació Hospital Asil de Granollers
1.512
Hospital Sant Joan de Déu
1.648
TOTAL PROYECTO OPINA
22.265
12 entidades 22.265 profesionales
El compromiso en nuestro sector. Estudio opina Areas analizadas
1
3
2
5
7
6 Imagen interna y gestión corporativa
Entorno de trabajo y prevención de riesgos laborales
Tareas profesionales y reconocimiento
Satisfacción, motivación
4
Comunicación interna
Organización y usuarios
8 Dirección de personas
Políticas de recursos humanos y de igualdad y conciliación
Resultados encuesta Posicionamiento actitudinal Entusiastas, altamente comprometidos Profesionales comprometidos pero cr铆ticos Esc茅pticos Insatisfacci贸n y desmotivaci贸n severa
Datos 2010
Datos 2012
Media sector
47 %
50 %
21 %
71%
75%
54%
24 %
25%
33 %
25 %
22%
29 %
29%
25%
46%
4%
3%
17 %
Drivers del compromiso. HSJD 6. Condiciones de trabajo
6. Soporte, reconocimiento
2. Valores
1.Proyecto
5. Autonom铆a, Participaci贸n
3. Coherencia, equidad, normas claras
4. Liderazgo
Proyecto claro y estable
Proyecto
“No pico piedra, construyo una catedral”
Proyecto
Proyecto. HSJD Plan estrat茅gico
Plan acogida
Caf茅 con direcci贸n
Plan de comunicaci贸n
Valores
Valores Estรกn preparadas para cambiar todo, excepto lo esencial
* Build to Last. Successful Habits of Visionary Companies. James C. Collins and Jerry I. Porras
Orden de San Juan de Dios. A単o 1572
Coherencia
Coherencia
Coherencia en el HSJD Drivers del compromiso profesional Equidad y coherencia Gestión del centro Tarea profesional Imagen corporativa Formación y desarrollo Comunicación interna Dccion nivel superior al jefe inmediato Dccion jefe inmediato Selección y acogida Prevención riesgos laborales Entorno de trabajo y medios Tiempo y personal suficiente Beneficios sociales Equipo (ambiente y compañeros) Calidad asistencial Retribución Estabilidad laboral Conciliación trabajo-vida personal
Haz lo que dices y di lo que haces
Liderazgo distribuido
Liderazgo
“ People join companies, but leave managers�
Liderazgo distribuido Los empleados que trabajan en un equipo bien estructurado son los más comprometidos Compromiso y trabajo en equipo
“Liderazgo heróico” Control y mando
“Liderazgo distribuido y colaborativo”
Liderazgo distribuido. HSJD Estabilidad del equipo directivo
Liderazgo clĂnico
Participaci贸n y autonom铆a
Participación y autonomía Les 4 C de Mintzberg Enfocados al control
COMUNITY
Involucrados pero no formalmente comprometidos
CONS. ADMINISTR.
CONTROL DIRECTIVOS In
Out CURE MÉDICOS
Los médicos trabajan en el hospital, no para el hospital
Up
Comprometidos formalmente con el hospital
CARE ENFERMERAS Down
Enfocados al paciente
* Fuente: Managing the Care of Health and the Cure of Disease. Sholom Glouberman and Henry Mintzberg. Health Care Management Review
Participación y autonomía. HSJD
“Portal de Ideas” Portal de ideas
Comisiones clínicas Café con la dirección
Grupos de mejora de procesos Seguridad del paciente
Soporte y reconocimiento
5. Soporte y reconocimiento Empleados con una evaluaci贸n bien estructurada tienen un mayor compromiso que los que no la tienen
Soporte y reconocimiento. HSJD Sistema de evaluaci贸n
Banco de Horas
Premios de investigaci贸n e innovaci贸n
Coaching a profesionales
Condiciones de trabajo
Condiciones de trabajo Motivating people. Getting beyond money
Motivating people: Getting beyong money. McKinsey Quarterly, 2009
Condiciones de trabajo Drivers del compromiso profesional HSJD Equidad y coherencia Gestión del centro Tarea profesional Imagen corporativa Formación y desarrollo Comunicación interna Dccion nivel superior al jefe inmediato Dccion jefe inmediato Selección y acogida Prevención riesgos laborales Entorno de trabajo y medios Tiempo y personal suficiente Beneficios sociales Equipo (ambiente y compañeros) Calidad asistencial Retribución Estabilidad laboral Conciliación trabajo-vida personal
Determinantes del compromiso en las organizaciones sanitarias 6. Condiciones de trabajo
5. Soporte, reconocimiento
1. Valores
Proyecto
4. Autonom铆a, Participaci贸n
2. Coherencia, equidad, normas claras
3. Liderazgo
Compromiso. Herramienta soft
When business needs to do more with less, engaged employees may be the difference between surviving and thriving Rigth management
BACK UP
Entorno Estrategia
Estructura/ Capacidad
Procesos
Personas Compromiso profesional Experiencia del paciente
Resultados organizaci贸n
Excelencia profesional 2
1
ENTENDER COMUNICACIÓN
Desarrollo: Carreras prof Planes formac
Comunicación interna Mandos Proyecto Valores Comunicación interna Dirección
3
SABER TALENTO
Acogida
Proyecto Valores Evaluación: Mandos profesionales
QUERER COMPROMISO
Condiciones Coherencia de trabajo
Selección: Captación Identific.
Reconoci miento
Proyecto Valores
Soporte
Liderazgo
Autonomía participativa
Herramientas 1
Plan acogida
2 Información periódica • Carta • Cafés con gerencia • Información de jefes
3 Proceso de selección (conocimiento y valores) Modelo de identificación del 4 talento interno 5 Evaluación periódica de profesionales y mandos 6 Carreras profesionales 7 Plan de formación – Banco Horas
8 Plan refuerzo de coherencia 9 Liderazgo, formación, desarrollo
10 Planes de participación y autonomía
4.- Participación y autonomía Autonomía vs participación Empresa
Colectivo médico Unidad/ Servicio Ejercicio profesional
Independencia
Autonomia
Cuota de poder
¿Participación?
IX Junta del Departamento de Salud de Denia
PROYECTO COMPROMISO Francisca Atienzar Corvillo
Responsable Área de Soporte Pepa Tomás Coordinadora Enfermería Hospitalización
PROYECTO COMPROMISO
1. Por qué 2. Qué 3. Quién
4. Cómo 5. Dónde 6. Cuándo
1. POR QUÉ ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN OBJETIVOS ECONÓMICOS EXIGENTES
FALTA DE LIDERAZGO
COMUNICACIÓN DEBILITADA
CANSANCIO Y DESMOTIVACIÓN ENTORNO SOCIAL Y POLÍTICO COMPLEJO
1. POR QUÉ
POTENCIAL
ÉXITO Y MEJORAS
ESCENARIO POSITIVO
1. POR QUÉ
1. POR QUÉ PUNTO DE INFLEXIÓN
GENERAR NUEVOS CAMINOS
GENERAR NUEVAS IDEAS
2. QUE OBJETIVOS
• CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO Y CUENTA DE RESULTADOS
• CONCEPTO EMPRESARIAL
• INTEGRACIÓN ASISTENCIAL • POSICIONARNOS EN LOS PRIMEROS PUESTOS DE LOS ACUERDOS DE GESTIÓN DE LA CONSELLERÍA
• MEJORAR LA SATISFACCIÓN DE LOS PACIENTES
3. QUIEN
3. QUIEN
4.CÓMO POR QUE
CÓMO
QUE Relaciones
Motivación,objetivo s,funciones, evaluación
Contenidos Seguimiento con indicadores, control, supervisión, delegación
Procesos Sistemas de trabajo, Organización, seguridad, calidad
QUIEN
4. CÓMO
Mejorar la cohesión del equipo Innovar, en la manera de gestionar y liderar. Apoyar y coordinar las diferentes áreas
4. CÓMO
ATENCIÓN EXCELENTE
SEGUIMIENTO MENSUAL DE GASTOS, INGRESOS Y ACTIVIDAD
PROMOCIÓN DEL TRABAJO EN RED TRABAJAR EN LAS PLANTILLAS A TRAVÉS DE PEOPLE SOFT
4. CÓMO 4. CÓMO
ADECUADO TIEMPO DE RESPUESTA OPTIMIZACIÓN DEL RECURSO CAMA
SEGURIDAD DEL PACIENTE
……
4. CÓMO RESPONSABILIDAD LIDERAZGO
CAMBIO
METAS EQUIPO
MEJORAS INNOVACIÓN REORGANIZAR ESTRATEGIA
ROLES PROCESOS ACCIONES
RESULTADOS OBJETIVOS
INFLEXIÓN
4. CÓMO
DIRECCIÓN
AREAS
SERVICIOS
¿Por qué? Punto de Inflexión
Contenido y pacto propuesto Objetivos de área (Relación, Contenido, Procesos)
NIVEL PERSONAL ¿Por qué? Punto de Inflexión Propio pacto Acciones (Relación, Contenido, Procesos) Despliegue y seguimiento al siguiente nivel
5. DÓNDE
Gerencia Comité y Direcciones
Dirección Áreas
Áreas
Servicios
Individual
6. CUÁNDO
ABRIL 2014 MAYO 2014 JUNIO 2014
INDEFINIDO
6. CUÁNDO Fase Previa Tareas
Coordinación proyecto Designación de equipos Análisis previo, documental y de entorno Entrevistas Fecha: Abril 2014
6. CUÁNDO Gerencia Tareas Concreción prioridades, líneas clave y de
alto impacto Acompañamiento y monitorización de cada fase y resultados Entrevistas Fecha: Abril y Mayo 2014
6. CUÁNDO Comité Dirección Tareas
Alineamiento, cohesión y funcionamiento comité Propuesta modelo negocio (compromiso e indicadores cambio)
Contribución: Propuestas por dirección Apoyo individual miembros Comité
Fecha: Mayo 2014
6. CUÁNDO
Direcciones y Áreas Tareas
Involucración Áreas en Plan de Negocio Modelización y designación equipo despliegue modelo por servicios
Medición de avances y comunicación resultados Fecha: Mayo y Junio 2014
6. CUÁNDO Servicios y secciones Tareas Involucración Servicios y secciones en Plan
de Negocio Modelización y designación equipo despliegue modelo por secciones
Medición de avances y comunicación de resultados
Fecha: Mayo y Junio 2014
“Cada crisis es diferente. No hay una única solución, con la aportación de todos hallaremos la mejor ”
Muchas Gracias