De kracht van een goede opdracht by Marjet Rutten

Marjet Rutten i.s.m. Inge Sijpkens

De kracht opDracht van een goede

Wat vraagt opdrachtgeverschap van woningcorporaties en hoe werk je samen met de markt aan een mooie toekomst voor je huurders?

De kracht opdracht van een goede

Opgedragen aan:

Bert Keijts ‘De tijd van de baas en zijn knecht is voorbij,’ zei Bert altijd. Zijn overtuiging was dat je van bestuurders mag verwachten dat ze visie hebben en daaraan vasthouden, maar dat je de echte verandering samen realiseert. Zo handelde hij zelf ook. Bert nam de mensen mee in zijn verhaal en ambitie, of ze nou bij de eigen organisatie werkten of bij samenwerkingspartners. Hij wist het al jaren terug... Door samen te leren en te verbeteren, met respect voor en vertrouwen in elkaar, realiseer je werkelijk vernieuwing. 27 september 1952 –27 september 2017

01 |het moment is nu

Voorwoord Vanaf de dag dat ik in 2004 aantrad als directeur-bestuurder in de corporatiesector, verwonder ik mij over de manier waarop corporaties omgaan met de bouwketen. Er is veel trots over hoe bouwprojecten worden gerealiseerd, maar voor informatie over hoe die projecten tot stand komen moet je diep graven. Tijdens mijn lidmaatschap van de Regieraad Bouw (die had na de zogeheten â&#x20AC;&#x2DC;bouwfraudeaffaireâ&#x20AC;&#x2122; de taak om innovatie in de sector te stimuleren en faciliteren) en later ook Vernieuwing Bouw en de Actieagenda Bouw, kwam ik veel mooie voorbeelden tegen van een veranderende relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Toch bleef ik het gevoel houden dat er fundamenteel niets veranderde. Het gebrek aan transparantie is een obstakel. En de faalkosten blijven hoog. In de afronding van het Actieteam Professioneel Opdrachtgeverschap uit de Actieagenda Bouw viel het kwartje: alle vernieuwing vindt plaats op projectniveau. Een doorvertaling naar de strategische agenda van de betrokken bedrijven blijft achterwege. Het bewustzijn aan de top dat hier grote belangen in het spel zijn is amper aanwezig. Daardoor verandert er wezenlijk niets. Ik herinner mij nog goed het moment in 2015 waarop Bert Keijts, toen lid van het Aedes-bestuur, het startsein gaf om als eerste te gaan werken aan bewustwording van dit onderwerp bij zijn collega-corporatiebestuurders en hun toezichthouders. Zo gezegd, zo gedaan. In de strategische agenda van Aedes kwam aandacht en geld voor een programma rond dit thema. Ik ben er trots op dat wij dit boek als waardering voor zijn inzet aan Bert kunnen opdragen. In diezelfde tijd ontstond ook het idee om een boek te maken over het onderwerp professioneel opdrachtgeverschap. Zowel Marjet Rutten als ikzelf speelden met die gedachte, maar daarmee was het nog geen werkelijkheid. Dat is het inmiddels wel en ook daar ben ik heel trots op. Ik dank onze financiers voor hun vertrouwen in ons gedachtegoed. Ik dank de leden van de redactieraad voor hun support, het meedenken en het meelezen. Ik dank alle mensen die hun praktijkvoorbeeld ter inspiratie met ons en de toekomstige lezers wilden delen. En bovenal wens ik mijn collega-bestuurders en hun medewerkers heel veel succes met hun zoektocht naar de verdere professionalisering van onze opdrachtgeversrol. Margriet Drijver 3

Inhoudsopgave

Voorwoord.................................................................................. 3

01: Het moment is nu....................................................... 7 De Alliantie.................................................................. 18

05: S tap 3 • Anders opdrachtgeven,

een andere organisatiestructuur

en –cultuur!.................................................................. 73

5.1 Functies in je organisatie veranderen................................................................... 75

02: Professioneel opdrachtgeverschap:

5.2 Investeren in de juiste competenties... 81

eerst een pilot?......................................................... 21

5.3 Je organisatiestructuur................................... 84

Woonwaard................................................................ 26

Parteon........................................................................... 88 5.4 Je organisatiecultuur......................................... 90

03: Stap 1 • Analyse van de status quo......... 29

Talis.................................................................................. 96

3.1 Kwantitatieve analyse....................................... 33 Vestia................................................................................35 3.2 Kwalitatieve analyse........................................... 37

Veranderen: tips voor directeuren en bestuurders ......................................................................... 98

De Sleutels.................................................................... 40

06: Stap 4 • Professioneel opdracht Katern: Trends................................................................... 43

geverschap inbedden........................................ 101

Bo-Ex............................................................................... 58

6.1 Maak een plan........................................................104 6.2 Leiderschap.............................................................. 107

04: Stap 2 • Opdrachtgeven: je visie en

6.3 Fouten maken stimuleren..........................109

strategie.......................................................................... 61 4.1 Je missie en visie................................................... 62

Wonen Limburg..................................................... 112 6.4 Hoe ga je om met twijfels en weer-

Woonveste.................................................................... 64

stand?....................................................................................... 114

4.2 Wat neem je op in je strategie?................ 66

6.5 Hou vol...........................................................................116

GroenWest.................................................................... 70

Oosterpoort................................................................ 118

07: Stap 5 • Inkoopbeleid ontwikkelen....... 123

09: Stap 7 • Aan de slag met een project.... 201

7.1 Doelstellingen formuleren........................ 127

9.1 De opdracht concreet maken in een

7.2 Procedures en uitgangspunten.............. 128

inkoopplan............................................................... 202

Lente-corporaties............................................... 132

9.2 De opdracht in de markt zetten............209

7.3 Selectiecriteria bepalen................................ 134

9.3 Selecteren.................................................................... 211

7.4 Het managen van risico’s........................... 139

9.4 Contracteren........................................................... 216

Wonion......................................................................... 142

Portaal.......................................................................... 218

08: Stap 6 • Met wie ga je samenwerken

10: Stap 8 • De uitvoering en evaluatie van

en hoe?.......................................................................... 145

het project.................................................................. 221

8.1 Je leveranciersbestand

Ymere............................................................................ 227

optimaliseren......................................................... 147 8.2 Houd het gezamenlijke belang

De visie van de redactieraad.............................. 231

scherp voor ogen................................................. 154

Interviews...........................................................................233

8.3 Bouworganisatievormen kiezen.......... 157

Inspiratiebronnen.......................................................235

Elkien............................................................................. 159

Interessante publicaties........................................237

8.4 De markt continu betrekken.................... 162

Colofon.................................................................................. 240

8.5 Wie is waarvoor verantwoordelijk?.. 166 8.6 En de omgeving....................................................168 Mitros............................................................................ 170

Katern: Bouworganisatievormen.................... 173 PeelrandWonen.....................................................198

01 |het moment is nu

hoofdstuk

Het moment is nu Als er íets zeker is, dan is het wel dat dit een bijzonder interessante tijd is om bij een woningcorporatie te werken. Naast de sociale opgave die je hebt, sta je voor tal van andere uitdagingen. Verduurzaming, herstructurering, betaalbaarheid, industrialisatie, omgaan met een kritische omgeving, alle technologische ontwikkelingen… Dat betekent boven alles dat nu het moment is. Had je eerder zóveel kansen om zo’n positieve impact te hebben op het leven van je huurders? Op onze samenleving? De manier waarop je als corporatie opdrachten in de markt zet speelt hierin een cruciale rol en nieuwe tijden vragen om nieuwe werkwijzen. Met het (verder) professionaliseren van opdrachtgeverschap draag je bij aan nieuwe antwoorden op de opgaven van de toekomst.

01 |het moment is nu

Corporaties spelen een leidende rol om verlaging van de bouwkosten en verhoging van de bouwkwaliteit te realiseren. Het moment is nu, zoveel is zeker. Al is het alleen maar omdat we in Nederland staan voor een enorme verduurzamingsslag. De roep om van het fossiele gas los te komen is steeds sterker, en als we willen waarmaken dat in 2050 alle corporatiewoningen CO2-neutraal zijn, moeten we vanaf 2020 per jaar 100.000 woningen verduurzamen. 100.000! Dat is gemiddeld ĂŠĂŠn woning per dag per corporatie! Het tempo moet dus enorm omhoog, maar dat is niet alles. De vraag is ook: wie gaat het doen? Er is nu al een groot tekort aan vakkrachten en dat tekort wordt de komende jaren alleen maar groter. Doen we niets, dan leidt dat onherroepelijk tot enorme prijsstijgingen en vertragingen.

trach Opd chap rs geve

ati

Corporatie

Leverancier

De productiecapaciteit is namelijk veel kleiner dan de vraag. De bouw is kennelijk zo weinig sexy, dat er aan de uitvoerende kant steeds minder vakmensen beschikbaar zijn. Als we het niet anders doen, moeten corporaties straks met elkaar en alle andere opdrachtgevers concurreren om hun bouwprojecten Ăźberhaupt uitgevoerd te krijgen. Traditionele bouworganisatievormen met bestekken waarin je zelf tot in detail ontwerpt, met veelvormige kleine contracten en deelverantwoordelijkheden, maken dit probleem alleen maar groter. De markt kan dat namelijk niet aan. Ze hebben er niet de materialen

01 |het moment is nu

en niet de mensen voor. Helemaal niet als je bedenkt dat de markt ook nog massa’s andere opdrachten heeft om aan te werken. Alleen met integrale, efficiënte en vaak industriële oplossingen kunnen we deze opgave realiseren. Met hoge kwaliteit zelfs. Maar die oplossingen krijgen we niet als we opdrachten in de markt blijven zetten zoals we dat altijd al deden. We moeten het anders, slimmer en beter aanpakken met elkaar.

Eén van de grootste kostenposten Als je bekijkt hoeveel invloed opdrachtgeverschap heeft op het reilen en zeilen van corporaties, is het ook ongelofelijk dat er bestuurlijk tot nu toe zo weinig aandacht voor is. Woningcorporaties staken in 2016 gezamenlijk ongeveer 7,5 miljard euro (!) in hun woningvoorraad. Dat betekent dat vastgoed de grootste kostenpost is van woningcorporaties. Wat investeren corporaties in 2016 in vastgoed

Hogere huurderstevredenheid

(BRON: Aedes) In miljarden euro’s

En dat niet alleen. Omdat het bouwen en onderhouden van vastgoed vaak is ondergebracht bij externen, hebben markt-

1,3 2,3

partijen veel invloed op je efficiency en effectiviteit én op je kwaliteit en de tevredenheid van huurders. Het onderhoud van de woning, de huurdersbegeleiding tijdens

2,4

0,9 0,6

werkzaamheden, de afhandeling van reparatieverzoeken; het zijn werkzaamheden waar vaak marktpartijen bij betrokken zijn en die in grote mate de tevredenheid

Nieuwbouwinvesteringen

van huurders bepalen. Daarmee heeft op-

Reparatieonderhoud

drachtgeverschap gevolgen voor je pres-

Mutatieonderhoud

taties, reputatie en bewonerstevredenheid. Een goede reden om hier – ook als

Planmatig onderhoud

bestuurder – goed de vinger aan de pols te

Woningverbetering

houden. Met goed ingericht, professioneel opdrachtgeverschap kan dat.

Marktpartijen hebben veel invloed op de kwaliteit, efficiency en effectiviteit van woningcorporaties.

01 |het moment is nu

Bewust kiezen Maar wat is dat eigenlijk, professioneel opdrachtgeverschap? Professioneel opdrachtgeverschap draait om doelgericht werken, je bewust zijn van je eigen sterke punten en weten wat je beter aan anderen kunt overlaten. Het betekent: bewust kiezen welke vorm van opdrachtgeven het best past bij je organisatie, de opgave en de markt. In dit boek blijkt, mede uit allerlei voorbeelden uit de praktijk, hoeveel verschil professioneel opdrachtgeverschap maakt. Voor huurders en de maatschappij, maar zeker ook voor woningcorporaties zelf. Of het nu gaat om verduurzaming, betaalbaarheid, serviceverbetering, industrialisatie, nieuwe technologieën of kosten verlagen, met professioneel opdrachtgeverschap bereik je sneller en met minder middelen meer. Vaak niet in één keer. Maar wel door dóór te zetten. En dat is precies wat we nu nodig hebben. Traditioneel versus nieuw opdrachtgeverschap Van

Naar

Zelf tot in detail ontwerpen Stimuleren inzet kennis uit de markt Contracten op technische eisen Contracten op functionele eisen en prestaties Decentraal inkopen Gecoördineerd inkopen Veelvormige kleine contracten met Geïntegreerde contracten met integrale aanpak deelverantwoordelijkheden en verantwoordelijkheid Laagste prijs Optimale prijs-kwaliteitverhouding Initiële investeringskosten Total cost of ownership Management Regie Productspecificatie Vraagspecificatie Gescheiden ontwerp en uitvoering en risico’s Ontwerp, uitvoering en risico’s bij één externe voor de corporatie partij Belangentegenstelling Gemeenschappelijke belangen Welke kansen biedt professioneel opdrachtgeverschap je nu allemaal?

KANS

Schijncontrole omzetten in echte controle Je middelen zo effectief en efficiënt mogelijk inzetten om voor betaalbare en kwalitatief hoogwaardige huisvesting te zorgen, daar gaat het uiteindelijk om. Lukt dat in deze tijd nog met een aanbesteding met bestek en selectie op de

laagste prijs? De realiteit is dat het resultaat daarvan vaak niet optimaal is. Het is geen uitzondering dat projecten niet volgens planning verlopen, de resultaten teleurstellen en er meerkosten zijn. Het traditioneel werken lijkt dan vooral tot doel te heb-

01 |het moment is nu

ben om vooraf marktconformiteit aan te tonen naar bestuurders, rvc en stakeholders. Maar er is eerder sprake van een schijnzekerheid vooraf dan van werkelijk de beste prijskwaliteitverhouding. Onderzoek de meerkosten en de kwaliteit maar eens, die zijn met grote regelmaat anders dan van tevoren bedacht. Bij professioneel opdrachtgeverschap worden vaak vooraf afspraken gemaakt over de prestatie. De markt is daar vervolgens verantwoordelijk voor. Dat zorgt niet alleen voor een hogere kwaliteit, maar ook voor een heldere taakverdeling waarbij meerkosten (zonder grote wijzigingen in de plannen) ook nog eens tot het verleden behoren.

KANS

De goede partijen aan je binden Professioneel opdrachtgeverschap leidt tot een veel prettigere samenwerking en biedt je de mogelijkheid om goed presterende marktpartijen aan je te binden. Want de realiteit op dit moment is dat je er als woningcorporatie van af-

hankelijk bent of marktpartijen Ăźberhaupt voor je willen werken. Soms staan ze om werk te springen, maar nu hebben ze de luxe dat ze kunnen kiezen welke projecten ze wel aannemen en welke niet. Projecten waarbij je enkel op prijs selecteert staan meestal niet boven aan het lijstje van de goede bouwers. En je wilt het werk dat zo belangrijk is voor de prestatie van je organisatie toch niet in handen leggen van de mindere partijen in de markt?

KANS

Meer waarde realiseren voor de klant Onderzoek wijst al jaren uit dat in het bouwproces veel kosten worden gemaakt die geen waarde toevoegen. Denk naast faalkosten bijvoorbeeld aan de hoge transactiekosten (zowel bij jezelf als aan de kant van de markt) als je

ieder project apart ontwikkelt en (anders) in de markt zet. Bij iedere opdracht een nieuw

Prijzen stijgen relatief hard in de bouw

contract maken betekent dat het iedere keer

(BRON: CBS/ING Economisch Bureau)

weer bij de corporatie en de markt langs alle

Prijsverandering van de toegevoegde waarde 2016

juristen moet. Iedere keer weer opnieuw re-

ten opzichte van 1995

kenen en tekenen, betekent iedere keer weer alle bijkomende kosten voor bouwers, archi-

80%

Bouw

tecten, constructeurs en alle andere betrokken partijen.

60%

Er zijn innovatieve methoden die een be-

40%

Totaal Nederland

tere prijs-kwaliteitverhouding bieden, vaak doordat die werkwijzen veel schakels uit de

20%

bouwketen halen en/of gebruikmaken van standaardisatie. Dus niet iedere keer een

Industrie

01 |het moment is nu

nieuw contract. En niet iedere keer een 100% nieuw ontwerp, maar bestaande ontwerpen naar wens aanpassen. Het maakt immers nogal wat uit of je aangeeft waarin iets afwijkt van de ‘basis’ of dat alles als uniek wordt neergezet. En dat kan flink in de kosten en de kwaliteit schelen, omdat alle partijen veel beter weten waar ze aan toe zijn. Nieuwe vormen van opdrachtgeverschap zijn erop gericht om meer eenduidigheid aan te brengen in het bouwproces. Zo voorkom je dat je steeds opnieuw het wiel uitvindt en word je samen steeds beter in wat je doet.

KANS

Productontwikkeling laten lonen Professioneel opdrachtgeverschap vergroot ook het innovatieve vermogen van de markt. In het verleden werden proactieve suggesties van marktpartijen vaak overruled door een bestek. Het loont dan ook niet om veel te investeren in producten procesontwikkeling. Met professioneel opdracht-

geverschap kun je dit tij keren door niet de projecten centraal te stellen, maar het grotere geheel. Daarmee daag je de markt uit tot integrale producten procesontwikkeling en dat is nodig om meer kwaliteit te bieden tegen lagere kosten. Professioneel opdrachtgeverschap vraagt dan ook van je dat je verder kijkt dan alleen naar je eigen corporatie. Het doel is effectiever worden naar de markt en dat gaat veel sneller als de markt zich op grotere volumes kan richten. Er is meer samenwerking en afstemming nodig tussen woningcorporaties onderling. Marktpartijen werken niet alleen voor één corporatie. Ze stoppen dus ook niet al hun tijd, geld en energie in de professionalisering richting die ene corporatie. Als je echt grote stappen wilt maken, is het zinvol om opdrachten te bundelen of in ieder geval overal zodanig te stellen, dat de sector daarop kan professionaliseren en producten en diensten kan ontwikkelen. Denk bijvoorbeeld aan regionale samenwerking bij opdrachtverlening. Hierin is leiderschap enorm belangrijk, om corporatiemedewerkers te laten inzien dat het individuele belang van de corporatie - of zelfs het project - vaak kleiner is dan het belang van samen inkopen. Bestuurders hebben daar een belangrijke taak in.

Waarom binnen je comfortzone blijven als daarbuiten zoveel meer te beleven valt?

01 |het moment is nu

Volume zorgt voor prijsdaling Een klein rekenvoorbeeld: een marktpartij krijgt de opdracht om woningen te ontwikkelen voor een corporatie die 500 woningen per jaar bouwt. De bouwer gaat daarvoor geen fabriek met top of the bill robotisering en digitalisering neerzetten waar vele vormen van maatwerk mogelijk zijn. Dat kost miljoenen. Stel, die fabriek kost €75 miljoen per jaar en er komen 500 woningen per jaar uit die fabriek, dan is alleen al de bijdrage aan de fabriek €150.000 per woning per jaar. Dan komen daar alle andere kosten nog bij! Met andere woorden: dat gaat niet werken, dus de bouwer biedt die 500 woningen aan, gebruikmakend van mankrachten. Dat is echter een probleem, want die hebben we niet genoeg. Lange wachttijden, niet op elkaar ingespeelde teams en geen mogelijkheid tot kostenverlaging zijn het gevolg. De markt heeft schaalgrootte nodig om grote investeringen te doen en dat is mogelijk als corporaties meer gaan samenwerken. Dan kun je slagen maken. Dan bouw je bijvoorbeeld een fabriek voor €100 miljoen per jaar waar 2.500 woningen worden gerealiseerd. Een bijdrage van €40.000 per woning. Dan wordt het goedkoper dan de traditionele bouw en kan er ook substantieel in productontwikkeling worden geïnvesteerd. Een paar jaar later zit je dan op 10.000 woningen in een fabriek van €125 miljoen per jaar. De bijdrage per woning is dan nog €12.500. Op die manier ga je de faalkosten echt te lijf, kun je de weinige vakkrachten die er nog zijn inzetten voor ingewikkeldere (renovatie)projecten, de klantgerichtheid verbeteren en gegarandeerde prestaties leveren. Dat betekent niet dat je allemaal dezelfde woning hoeft te vragen, die fabriek kan iedere woning uniek maken. Maar het vraagt er wel om, om op een andere manier je vraag te stellen. Daar moet meer gelijkheid in komen. We bouwen meer dan 50.000 woningen per jaar, dus die markt is er wel!

01 |het moment is nu

KANS

Een werkelijk transparante markt realiseren In de ideale situatie heb je overzicht over alle mogelijke oplossingen die je makkelijk kunt selecteren naar jouw specifieke vraag, die zeer scherp zijn geprijsd en gegarandeerde prestaties leveren. Denk aan de manier waarop

je een auto of wasmachine koopt of een hotel boekt via Booking.com. Daar gaan we ook in de bouwen vastgoedbranche naartoe, maar we zijn er nog (lang) niet. Technologisch gezien is het mogelijk om volledig transparant inzicht te krijgen in de prijs en prestatie van oplossingen. Niet alleen initieel, maar ook gedurende de exploitatie. Waarbij je dan ook ziet wat de kosten zijn voor de corporatie en de huurder en waar aanknopingspunten zijn voor verbetering. Professioneel opdrachtgeverschap kan deze ontwikkeling stimuleren en zorgen dat marktpartijen dit realiseren door gezamenlijk met de markt te investeren in dat inzicht. Nieuwe technologieën als blockchain kunnen daarin een belangrijke rol vervullen.

KANS

De klantgerichtheid verbeteren Eindgebruikers weten steeds beter wat ze (niet) willen en stellen ook steeds hogere eisen. Enerzijds is het aan corporaties om de kritische consument te bedienen in snelle en efficiënte processen. Anderzijds moet je burgers

in buurten en wijken stimuleren om zichzelf verantwoordelijk te maken voor welzijn en geluk. Om dat te realiseren gaan we processen en producten vormgeven vanuit de klant. Mooie voorbeelden hiervan vind je in de cases van Portaal en Parteon. Dit vraagt wel om andere competenties. Door je organisatie zo in te richten dat je die klant in je opdrachtgeverschap centraal stelt, kun je veel beter rekening houden met die klant. Met goed inzicht in je portefeuille kun je er bijvoorbeeld voor kiezen om meer maatregelen door te voeren op natuurlijke momenten. Zoals projecten die pas over vijf jaar op de planning staan naar voren halen, omdat je het dan kan combineren met andere werkzaamheden, waardoor er minder overlast ontstaat voor de huurders. Of standaard bij mutaties woningen duurzaam renoveren. Of je first time fix bij service en onderhoud verhogen door korte lijnen en een slimme intake.

KANS

Gebruikmaken van de techniek van nu Er kan technologisch tegenwoordig zo ongelofelijk veel, dat het onmogelijk is om alle ontwikkelingen bij te houden. Bovendien brengt het toepassen van nieuwe producten soms risico’s met zich mee. Al die nieuwe mogelijkheden

links laten liggen is echter ook geen optie. Je profiteert dan niet van de voordelen die ze je huurders én je organisatie bieden. Dat maakt het steeds aantrekkelijker om meer verantwoordelijkheid bij marktpartijen te leggen.

01 |het moment is nu

Zij zijn degenen die nieuwe producten kunnen testen, zodat zij deze ook met garantie kunnen aanbieden onder hun verantwoordelijkheid. Het is dan nog wel belangrijk dat je als opdrachtgever op de hoogte bent van wat er kan, maar je hoeft niet zelf te snappen hoe het werkt. Ook dat vraagt om ander opdrachtgeverschap. Op die manier kun je gebruikmaken van state-of-the-arttechniek, oplossingen die waarde toevoegen voor de huurder én voor jou als corporatie. Want laten we wel zijn, woningen anno 2018 bevatten minder intelligentie dan onze mobiele telefoon die een paar honderd euro kost. Dat kan echt slimmer. Denk aan het voorspellen van onderhoudswerkzaamheden met big data en sensoring en beheer op afstand.

KANS

De juiste prikkels creëren Het is weinig efficiënt om alleen marges op de omzet leidend te maken bij de keuze voor een marktpartij. Dan geldt immers: hoe meer omzet, hoe meer marge. Terwijl je als corporatie zomin mogelijk kosten wilt maken en

de hoogste kwaliteit wilt krijgen. Veel relevanter zijn daarom intelligente oplossingen. Met professioneel opdrachtgeverschap kun je partijen prikkelen om zich in te zetten voor (kosten)efficiënte en innovatieve oplossingen. Zo zet je samen je kennis en kunde in voor hetzelfde gemeenschappelijke doel. Een voorbeeld hiervan is marktpartijen een hogere marge geven naarmate de kosten dalen.

KANS

De kosten verlagen over de levenscyclus Als corporatie kijk je niet alleen naar vandaag, maar ook naar morgen. Daarom is het belangrijk om naar levenscycluskosten te kijken. Hoe verhouden initiële kosten, exploitatiekosten en restwaarde zich ten opzichte

van elkaar en wat is per project de ideale mix? Dit is iets waar corporaties veel kennis en ervaring in hebben opgedaan. Veel marktpartijen hebben die ervaring nog niet, omdat ze pas sinds kort ook de verantwoordelijkheid over de exploitatie krijgen. Om van elkaar te leren moet je daar dus samen in optrekken. Dat gebeurt nu nog nauwelijks. Opdrachtgeverschap en de uitvoering daarvan is nog onvoldoende opgenomen in de PDCA-cyclus (plan, do, check, act). Dat is bijzonder als je er zoveel geld aan uitgeeft. Corporaties geven ongeveer een kwart van de huurinkomsten uit

01 |het moment is nu

aan onderhoud van hun vastgoed. Dan wil je toch zien dat wat je hebt gepland ook daadwerkelijk uitkomt en dat dat effectief is? En als dat niet zo is, wil je er iets van leren voor de volgende cyclus. Een professioneel opdrachtgever heeft hier een visie op en daagt de markt uit het optimum over de levenscyclus aan te bieden en te realiseren. Zo helpt professioneel opdrachtgeverschap je om samen met de markt de kosten te verlagen over de hele levenscyclus van je vastgoed.

KANS

Antwoorden bieden op de toegenomen complexiteit Boven alles is professioneel opdrachtgeverschap misschien wel zo belangrijk, omdat niemand het nog alleen kan. De complexiteit van bouwopgaven neemt enorm toe door de eerdergenoemde verduur-

zaming en nieuwe technologieën, maar ook doordat de opgave op zichzelf verandert. Een groot deel van de opdracht ligt in het renoveren en verduurzamen van de bestaande voorraad en herstructurering van binnenstedelijke, naoorlogse wijken. Om nog maar te zwijgen van de complexe opgave waar corporaties in krimp- en/of aardbevingsgebieden voor staan. Die toegenomen complexiteit vraagt om meer kennis, integrale oplossingen en uitdagend omgevingsmanagement. Alle partijen in de keten worden daardoor sterk afhankelijk van elkaar. Dat betekent dat er meer behoefte is aan samen goede oplossingen zoeken en je samen verantwoordelijk voelen, in plaats van hiërarchische machtsverhoudingen waarbij de baas roept en iedereen doet wat de baas zegt.

Als opdrachtgever ben je de aanjager van vernieuwing. Nog wel werk aan de winkel Is de markt al klaar voor zo’n vernieuwing? Nee. Nog niet. Maar de markt gaat het ook niet doen zonder de regisserende hand van opdrachtgevers. Marktpartijen zijn nog veel te afwachtend en niet gewend om proactief te investeren. Ze wachten op de specifieke vraag. Dat is een tekortkoming van de markt, maar deels ook de verantwoordelijkheid van corporaties. Jouw uitdaging op dit moment is om díe partijen aan je te binden waar je op bestuursniveau wederzijds begrip vindt en waarmee je samen die uitdaging en verantwoordelijkheid aangaat om verder te professionaliseren.

01 |het moment is nu

De markt heeft een andere vraag nodig… Met een visie, doel en leiderschap kun je mensen stimuleren om in beweging te komen. Intern, maar ook extern. Dat bewees Mitros toen zij begin 2017 een challenge in de markt zette. De uitdaging: wie kan in één dag een badkamer voor €5.000 bouwen, met uitzicht op een mogelijke productie van 1.000 badkamers per jaar? 35 partijen zeiden: ‘Ik kan dat.’ 12 kwamen uiteindelijk ook echt met een voorstel dat serieus antwoord gaf op de opgave. Er worden jaarlijks honderdduizenden badkamers vervangen, waarvan 50.000 bij corporaties. Marktpoten tieel genoeg dus, maar zonder de juiste vraag komt de markt nog niet in actie, zo blijkt. Op deze manier stimuleer je dat als corporatie. En hoewel het doel ambitieus mag klinken, lieten twee bouwers inmiddels in de praktijk zien dat het prima kan. De moraal: prikkel met ogenschijnlijk onhaalbare maar inspirerende doelstellingen en er kan meer dan je denkt. Maar zorg wel dat het aanbod voor de markt ook voldoende aantrekkelijk is.

Werken in vertrouwen Laten we bij dit alles ook niet vergeten dat professioneel opdrachtgeverschap kansen biedt om het werken met elkaar leuker te maken en samen meer te bereiken. Mensen met plezier in hun werk leveren betere prestaties. En samen aan een gemeenschappelijk doel werken, levert echt meer plezier op dan werken in wantrouwen. Als corporatie heb je een geweldige kans om een complete verandering te realiseren in de branche. Hoog tijd dus om het roer om te gooien. Helemaal omdat dit niet een verandering is die je in één, twee jaar tijd realiseert. De beste voorbeelden uit dit boek zijn van woningcorporaties die al vijf jaar bezig zijn met deze omslag! Dat betekent ook dat als we nu niet beginnen, we straks hopeloos vastlopen om betaalbare, duurzame woningen aan te bieden die voldoen aan de verwachtingen van deze tijd. Kortom: het moment is echt nu.

01 |het moment is nu

Geen dingen dubbel doen en denken in treintjes De Alliantie

Nicole van Wijk

60.000

06-518 850 98

noorden van de Randstad

nvanwijk@de-alliantie.nl

De Alliantie is al lange tijd bezig met vernieuwend opdrachtgeverschap. In 2011 nam zij, op basis van een nieuw visiedocument over de samenwerking met de markt, haar onderhoudsen verduurzamingsaanpak op de schop. Voorheen werd het niet-planmatig onderhoud en het verduurzamen van het bezit in de vier regio’s decentraal geregeld. Sinds 2012 regelt de Alliantie dat met één centrale vastgoedbeheerorganisatie van 126 fte’s met twee managers en negen teamleiders op een budget van circa €150 miljoen. Dat waren voorheen 15 managers en 153 fte’s. In 2013 begon de Alliantie de verduurzamingsopgave in een ketensamenwerking vorm te geven. Ze noemt dat Sequent. Daarna volgde het planmatig onderhoud in 2014, en in 2015 is mutatie- en reparatieonderhoud in een Sequent-vorm ontwikkeld. Binnen drie jaar 20% besparen op gevelonderhoud De Alliantie ging onder meer met zes onderhoudsbedrijven een transparante en gelijkwaardige samenwerking aan. Het doel: binnen drie jaar 20% besparen op gevelonderhoud. De kostenreductie moest komen uit aan- en afloopkosten, overheadkosten en bijkomende (advies)kosten. Deze werden teruggebracht door betere samenwerking, vroege en gestandaardiseerde projectopnames en door doublures in het werkproces te voorkomen. Geld is natuurlijk slechts een middel. Hoofddoel van het opdrachtgeverschap zijn de tevreden klanten. Zo kan geld dat de Alliantie niet uitgeeft aan onderhoud worden ingezet om zoveel mogelijk betaalbare huurwoningen en prettige leefomgevingen te creëren. De markt bepaalt de aanpak en KPI’s In het nieuwe model werkt de Alliantie met vaste teams en is de productiestroom vormgegeven door opeenvolgende processen te definiëren, de zogenaamde ‘treintjes’. Hierdoor stijgt de productiviteit. De onderhoudsbedrijven bepaalden zelf de aanpak, de planning en bijbehorende kritische prestatie-indicatoren (KPI’s). Zij ontwikkelden onder meer (projectongebonden) standaardisaties, zoals een ‘configurator’ (rekenmodel), een ‘menukaart’ en een participatiestrategie voor bewoners. Hierdoor vind je niet steeds opnieuw het wiel uit. In plaats van unieke processen zijn er herhalende verbeterprocessen.

01 |het moment is nu

Uit de standaardisatie ontstaat eenduidigheid. Het kwaliteitsniveau ligt vast en is bekend. Er zijn minder faalkosten, er is een hogere betrokkenheid en er is meer werkplezier. De projectrisico’s dalen en de productiviteit stijgt, omdat de Alliantie met de markt herhaalt en leert. Voor de marktpartijen dalen de acquistiekosten en is er continuïteit. De geoliede aanpak straalt ook af op de huurders. Zij ervaren minder overlast door de snellere doorlooptijden en er zijn geen verrassingen in de uitvoering. Het werk gebeurt aaneengesloten en in één keer goed. Geen dubbele functies meer De Alliantie werkt met een driehoek van partijen: 1. Intern. Eén partij die het wanneer en met wie organiseert: kennis en kwaliteit, inkoop en programma

Intern

Extern

Kennis, inkoop, programma

Voorbereiding, uitvoering, nazorg

2. Intern. Iemand die de uitvoering regisseert 3. Extern. De uitvoerende leveranciers, de markt (verantwoordelijk voor de voorbereiding, de uitvoering,

Intern Regievoerder

de nazorg en de opgeleverde kwaliteit) Binnen de driehoek zijn er geen dubbele functies meer. Vroeger had de Alliantie eigen projectvoorbereiders, projectleiders en opzichters. De marktpartij had die zelf ook. Nu is er voor een klus maar één projectvoorbereider, één projectleider en één opzichter. Binnen het Sequent-team wordt aan beide kanten geëist steeds met dezelfde mensen te werken, waardoor je elkaar steeds beter begrijpt en beter gaat samenwerken. De kwaliteitscontrole is bij de marktpartij neergelegd, maar er is ook een nieuwe functie gecreëerd bij de Alliantie: de kwaliteitscoördinator. Die zorgt dat de kwaliteitscontrole bij de marktpartijen goed wordt uitgevoerd en controleert daarbij steekproefsgewijs op de uitvoering. Er zijn bovendien drie documenten – het jaarkwaliteitsplan, het keuringsrapport en het auditverslag – om te toetsen of de Alliantie als opdrachtgever krijgt wat ze wil. Geleerde lessen en resultaten De Alliantie en haar partners weten nu nog beter: samenwerken is mensenwerk. Om het te laten slagen moet je elkaar fysiek ontmoeten. Het moet gloeien en broeien, met de juiste mensen. En het vereist lef, van alle partijen, om de zaken zo compleet anders aan te pakken. De resultaten zijn er dan ook naar: – 20% besparing op directe en indirecte kosten van het onderhoud – Nul opleverfouten – Een hogere klanttevredenheid >8 – De oprichting van een ‘Academie’

02 |professioneel opdrachtgeverschap: eerst een pilot?

hoofdstuk

Professioneel opdrachtgeverschap: eerst een pilot? OkĂŠ, dus het is tijd voor verandering. Hoog tijd. Maar zijn we niet ook al goed bezig? Ja, en nee. Er zijn veel goede initiatieven, maar nadenken over professioneel opdrachtgeverschap is tot nu toe in de branche vooral nog gekoppeld aan projecten en niet aan de strategie van de organisatie. Het is een thema dat ook bij bestuurders nog te weinig leeft. Doorgaans zijn het experimenten die geen deel uitmaken van een strategie en visie. Terwijl het daar wel mee begint, met een goed projectoverstijgend, strategisch plan. Professioneel opdrachtgeverschap heeft namelijk veel meer met competenties en de inrichting van de organisatie te maken, dan met alleen maar een nieuwe manier van werken op een project. Hoe pak je dat stap voor stap aan?

02 |professioneel opdrachtgeverschap: eerst een pilot?

Er zijn grote verschillen tussen wat voorheen goed werkte en waar we als sector nu naartoe bewegen. Waar het bij professioneel opdrachtgeverschap om gaat, is dat je nagaat hoe je maximaal nut haalt uit de samenwerking met de markt en dat je dat goed inbedt in je organisatie. Dat betekent: bewust kiezen voor wat past bij je organisatie, de opgave die je jezelf stelt, het project en bij de markt waar je mee samenwerkt.

De organisatie • Waarom doen we wat we doen? • Hoe doen we dat het beste? • Wat vraagt dat van ons?

Het project

De markt

• Wat vraagt deze speciﬁeke opgave?

• Wat kan de markt goed? • Wat kan de markt (nog) niet?

Opdrachtgeverschap

Het begint met een visie Om die keuze zo bewust te maken heb je een projectoverstijgende visie nodig. Een visie die aangeeft waar je prioriteiten liggen en hoe je de kansen uit het vorige hoofdstuk wilt verzilveren. Dat gebeurt nu nog nauwelijks. Er zijn vaak wel visies, maar die komen niet verder dan betaalbaarheid, beschikbaarheid en duurzaamheid en zijn niet vertaald naar wat dat betekent voor opdrachtgeverschap.

Van ad hoc naar leren In de praktijk leidt dit er toe, dat partijen wel veelvuldig experimenteren met nieuwe samenwerkingsvormen zoals resultaatgericht samenwerken, ketensamenwerking, geïntegreerde contracten, co-creatie en participatie in de Stroomversnelling. Maar de aanpak is nog veel te gefragmenteerd. Het is een wirwar van losstaande pilots. In plaats van voortborduren op de pilot beginnen we iedere keer aan een nieuwe. Mede daardoor is het lerend vermogen en verdere doorontwikkeling beperkt.

02 |professioneel opdrachtgeverscha: eerst een pilot?

Professioneel opdrachtgeverschap is niet alleen maar even een pilot. Professioneel opdrachtgeverschap gaat niet over een keer, op een project, iets anders proberen. Het gaat om een structureel andere manier van denken. Het begint met je organisatie anders neerzetten, waar vervolgens een andere opdrachtverstrekking en werkwijze uit voortvloeit.

Structurele inbedding Professioneel opdrachtgeverschap zit op verschillende niveaus in de organisatie. In het strategisch plan stelt de directie de strategische inkoopaspecten vast. Op tactisch niveau vertaalt bijvoorbeeld de manager vastgoed of senior inkoper dit naar inkoopbeleid, procedures, beleidsevaluatie en eisen en verwachtingen van samenwerkingspartners. Projectleiders, of steeds vaker contractmanagers in nauwe samenwerking met de lijnmanagers, zijn vervolgens (proces)verantwoordelijk voor de operationele uitvoering van de inkooptrajecten.

Strategisch-tactisch-operationeel

Integraal = professioneel

Strategisch

Portefeuillestrategie, beleid, procedures, besparingspotentieel vaststellen, strategische keuzes voor partner, jaarlijks inkoopplan, mvo (duurzaam, social return etc.) WHY: missie en visie HOW: doelstellingen WHAT: strategisch plan

Tactisch

Het vertalen van strategische inkoopdoelen naar concrete acties. WHY: inkoopbeleid HOW: inkoopdoelstellingen WHAT: inkoopprocedures en documenten

Operationeel

Projectmanagement. Daadwerkelijke inkoop, contractvorming, contractbeheer, nazorg, procesbegeleiding. WHY: projectbeheersing HOW: rolverdeling WHAT: projectmanagementplan

02 |professioneel opdrachtgeverschap: eerst een pilot?

Cruciaal daarbij: er moet één helder, organisatiebreed gedragen beeld zijn van waar je als corporatie op het vlak van opdrachtgeverschap en marktbenadering naartoe beweegt. Daar ontbreekt het nu nog vaak aan. En is er wel iets, dan mist vaak een heldere en eenduidige uitleg over de betekenis en toepassing, waardoor de visies op opdrachtgeverschap van bestuur, managers en uitvoerenden binnen een en dezelfde organisatie verschillen. Dan wordt er bijvoorbeeld gezegd: “We gaan Best Value Procurement (BVP) toepassen.” Maar wat ontbreekt is de onderliggende strategische visie, waarmee ook helderheid ontbreekt over de implicaties voor het werk van mensen en het toetsingskader. En dan wordt het dus bepaald geen succes.

Grote veranderingen, nieuwe rollen Die eenduidige visie is dus onmisbaar, daar begint het allemaal mee. Maar er is meer. Want alhoewel het niet altijd even makkelijk is om zo’n visie te formuleren, zit de grootste uitdaging bij nieuw opdrachtgeverschap in de veranderingen die nodig zijn in de organisatie. Hoe je het ook wendt of keert namelijk: het (verder) professionaliseren van je opdrachtgeverschap vraagt om een organisatie- en cultuurverandering. En niet alleen in je eigen organisatie, vaak ook bij de marktpartijen waarmee je samenwerkt.

Het gaat allemaal om mensen en om een structurele verandering. Het is voor corporaties wennen om de inhoud aan een partner toe te vertrouwen. Dat vraagt om andere kennis en kunde. Daarbij brengt een nieuw organisatiemodel andere taken en verantwoordelijkheden met zich mee voor medewerkers. Wie krijgt welke rol en welke competenties zijn waar nodig?

Ook voor de markt verandert er veel Marktpartijen krijgen op hun beurt te maken met prestatiecontracten. Dat is totaal anders dan wachten tot er een concrete technische omschrijving is en op basis daarvan, binnen de beperkte marge die je hebt, een offerte maken. Het vraagt om een veel bredere scope. Ze moeten proactief zijn en continu de laatste ontwikkelingen bijhouden. Zodat ze met de slimste oplossingen komen, waar ze ook garanties voor bieden. Dat vraagt ook om het nemen van verantwoordelijkheid en het investeren in kennis. En verantwoordelijkheid gaat weer gepaard met risico’s, die je alleen goed kunt beheersen als je projectoverstijgend prestaties toetst. Dit alles is een leertraject en als professioneel opdrachtgever is het ook weer je verantwoordelijkheid om dat leertraject als onderdeel van je aanpak mee te nemen. Pas als je een eenduidige opvatting hebt over het type opdrachten en contracten en je dit helder hebt gecom-

02 |professioneel opdrachtgeverscha: eerst een pilot?

municeerd, kunnen ook opdrachtnemers hun organisaties hierop aanpassen. Al die risico’s en investeringen doen ze niet voor een pilot. Zeker niet in de markt waar we nu in zitten…

Belangrijke vragen bij professioneel opdrachtgeverschap • Wat zijn de belangrijkste (maatschappelijke) taken in ons werkgebied? Waarom doen we wat we doen? • Wat hebben we nodig om invulling te geven aan die taken? • Welke manier van werken past het best bij onze organisatie? • Welke taken móeten bij ons blijven en welke kunnen we ook aan anderen overlaten? • Wat is ervoor nodig om de markt verder te ontwikkelen? • Wat betekent dat voor de mensen in onze organisatie en hun competenties?

Structurele verandering Kortom: het gaat allemaal om mensen en om een structurele verandering. Geen pilot, geen werkwijze om eens te testen op een project, maar om een volledig andere manier van werken. Om dat tot een succes maken heb je naast die visie doorzettingsvermogen nodig. Makkelijk is dat allemaal niet, want geen enkele verandering is makkelijk. Noodzakelijk is het wel om nú, maar vooral ook in de toekomst, het verschil te maken voor je huurders en de maatschappij. Natuurlijk gaat dat bij de ene corporatie sneller dan bij de andere. Maar de praktijk bewijst dat het kan. In de volgende hoofdstukken daarom een stappenplan en nog meer inspirerende voorbeelden uit de branche. Corporatie visie en doelstellingen

1. Analyse

2. Beleid en strategie

4. Interne consultatie en inbedding

3. Organisatiecultuur en -structuur Marktconsultatie 5. inkoopbeleid 6. Partnerselectie 7. Realisatie projecten

Stakeholders 8. Evaluatie

02 |professioneel opdrachtgeverschap: eerst een pilot?

Een platte organisatie met een focus op kostenefficiënt werken Woonwaard

Pierre Sponselee

14.500

06-223 804 06

Alkmaar/Heerhugowaard

psponselee@woonwaard.nl

Woonwaard is een van de koplopers op het

Raad van Commissarissen

gebied van professioneel opdrachtgeverschap. In 2011 stelde zij zichzelf de vraag: wat heb ik nodig om mijn kerntaken goed uit te voeren? Het antwoord leidde tot het motto ‘kern in de keten’ met een bijbehorende compleet nieuwe, platte organisatiestructuur. Deze is in de afgelopen jaren doorontwikkeld tot de huidige structuur. Het organisatieschema van Woonwaard is een cirkel, geen harkje.

Concerncontroller

Raad van Bestuur Bestuursteam

Klant Contact Centrum Informatiecentrum

Team Wonen & Wijken Team Verhuur Team Bouw & Onderhoud

Woonwaard is nu ingericht op basis van de primaire processen en dat zorgt voor meer focus. Gedurende het proces werden onder meer ruim 80 functieprofielen in de organisatie teruggebracht tot 10 rollen. In 2017 deed WoonWaard hier nog een stap bovenop en werd de directielaag afgeschaft. De negen rollen van WoonWaard Voeding

Aansturing

Uitvoering

Monitoring

Bestuur Strategische monitor

Strategisch advies Beleidsadvies

Professional Procesmanager

Procesmonitor

Processpecialist Procesmedewerker

Grote zelfstandigheid medewerkers Het bewustzijn dat ze goedkoop wil werken is groot binnen Woonwaard. Dat uit zich onder meer in de procesgestuurde organisatie met een grote mate van zelfstandigheid bij medewerkers laag in de organisatie. Er zijn niet echt managers meer, maar ieder taakveld kent wel een procesmanager. Zij overleggen regelmatig met elkaar en de bestuurders, maar in

02 |professioneel opdrachtgeverscha: eerst een pilot?

principe heeft iedereen autonomie en eigen verantwoordelijkheid. Wacht je binnen Woonwaard tot je een opdracht krijgt, dan kun je lang wachten. A-status in de Aedes benchmark Door de nieuwe manier van werken halveerde het personeelsbestand. Je zou verwachten dat dit onrust veroorzaakt, maar het inkrimpen had geen nadelig effect op het werkgeluk. De mensen die bleven hebben veel invloed op het resultaat. Hun bijdrage is veel duidelijker. Dat geeft ze plezier in hun werk en het zorgt voor meer teamspirit. Woonwaard regelde het ook goed. Zij heeft als visie ‘uitbesteden’ en bracht het onderhoudsbedrijf onder bij een collega-corporatie die juist als visie heeft ‘inbesteden’. Iedere medewerker had vanaf het begin duidelijkheid over of hij of zij wel of niet kon blijven binnen de nieuwe organisatie. De verhouding fte versus vhe is nu één op de 175 en Woonwaard scoort een A-status in de Aedes benchmark. En minstens zo belangrijk, Woonwaard houdt dit ook vol. Toen zij 1.000 woningen van Ymere overnam kwamen er slechts 2 fte’s bij. De markt uitdagen Woonwaard heeft ambities. Zij wil betaalbare woningen kostendekkend exploiteren en daagt de markt uit om met oplossingen te komen. Met effect. In 2015 kon de streefhuur van alle woningen met 3% omlaag en in 2016, 2017 en 2018 werd de streefhuur bevroren. Om die resultaten te halen focussen Woonwaard en partners op kostenbesparing, de klant, interne beheersing en vastgoedsturing. Daar worden de partners ook op afgerekend. Die samenwerking met de partners is overigens cruciaal voor zo’n compacte woningcorporatie als Woonwaard om te overleven. Zij moet de kennis van buiten echt naar binnen halen. Geleerde lessen en resultaten De belangrijkste les die Woonwaard leerde is dat zo’n organisatieverandering een transformatie vraagt van de medewerkers. Zij moeten worden uitgedaagd en er continu aan worden herinnerd om meer dingen te vragen aan klanten en stakeholders, in plaats van ze zelf te bedenken. Medewerkers krijgen in hun werk zo min mogelijk kaders mee. Zij weten zelf heel goed hoe je zaken organiseert. Het effect is groter als Woonwaard vertrouwen geeft en durft los te laten. Medewerkers komen dan met mooie oplossingen en gaan het gewoon doen. – Van ruim 80 functieprofielen naar 10 rollen in samenwerking met Alignment Consult. – Van ruim 170 fte naar ongeveer 85 fte. – Een operationele besparing van €1 miljoen door onder meer ketensamenwerking. – In 2015 verlaging van de streefhuur met 3% en in 2016-17 en ‘18 bevriezing.

hoofdstuk

03 |stap 1 • analyse van de status quo

Stap 1 • Analyse van de status quo De eerste stap naar professioneel opdrachtgeverschap is zorgen voor inzicht: wat is de situatie ‘nu’? In welke mate werk je efficiënt en effectief? Daag je de markt uit tot verdere ontwikkeling? Hoe werk je samen met partners uit de keten? Is dit een logisch gevolg van je doelstellingen en strategie? En is het opdrachtgeverschap ook echt ingebed? Passen de competenties van je mensen hierbij? Allemaal vragen die tijdens deze onderzoeksfase aan de orde komen. De inzichten die dit je geeft helpen je om het nut en de noodzaak van een ander type opdrachtgeverschap te bepalen. Om te zien wat daarvoor nodig is en om in een latere fase te toetsen welke resultaten je haalt. Belangrijk: maak de analyse van de status quo met mensen uit allerlei niveaus en van allerlei afdelingen in je organisatie!

03 |stap 1 • analyse van de status quo

Betrek verschillende mensen en afdelingen bij je analyse. De huidige status van opdrachtgeverschap binnen je organisatie onderzoeken is een cruciale eerste stap. Zonder inzicht in de status quo is het onmogelijk om een goed startpunt te bepalen. Hoe weet je dan voor wat voor opgave je staat? Wat al goed gaat of juist anders kan? En aan welke (andere) competenties er behoefte is? Iedere bestuurder zou actueel inzicht moeten hebben, juist omdat het vastgoed zowel financieel als wat betreft huurdersoordeel zo’n belangrijk deel van je organisatie is. In de praktijk blijkt dat veel corporatiebestuurders en –medewerkers maar een beperkt beeld hebben van hun opdrachtgevende rol. Weet jij wat jullie jaarlijks in de markt zetten, hoe jullie dat doen, of jullie dat consistent doen, of jullie er het maximale uithalen, of jullie met de juiste leveranciers werken en wat wel werkt en wat niet?

Waar begin je mee? 1: (H)erkennen dat je rol als opdrachtgever een kritische succesfactor is voor je organisatie. 2: Nagaan waar verbeteringen mogelijk zijn. 3: Aangeven op welke manier en op welke onderdelen verandering wenselijk is. 4: Het overeengekomen verbeterprogramma volgens plan uitvoeren.

Niet iets van één afdeling Het inventariseren van de status quo is niet iets dat zich op één afdeling afspeelt. Betrek bestuurders en middenmanagement van alle afdelingen erbij. De keuzes die je uiteindelijk in je beleid maakt, hebben gevolgen voor alle afdelingen. Ze vanaf het begin betrekken is cruciaal voor draagvlak. Bovendien wordt daardoor ook zichtbaar of er verschillen bestaan tussen afdelingen. Het gebeurt regelmatig dat de ene afdeling heel vernieuwend te werk gaat, terwijl andere afdelingen op een traditionele manier werken. Inzicht daarin is belangrijk en je kunt ervaringen van de ene afdeling later ook gebruiken voor de andere afdeling.

03 |stap 1 • analyse van de status quo

Wat voor vragen kun je jezelf stellen? Het spreekt voor zich dat je, pas als de basisinformatie op orde is, goede input kunt geven voor de vastgoedsturing. Denk aan vastgoedinformatie zoals de vierkante meters GBO, de onderhoudsconditie, de marktwaarde in verhuurde staat, de mutatiegraad, beheerkosten en onderhoudskosten. Welke vragen stel je jezelf nog meer in deze onderzoeksfase? • Wat is onze totale opgave voor de komende jaren op het gebied van vastgoed? • Met hoeveel leveranciers doen wij nu zaken? • Welke bouworganisatievormen hanteren we? • Wat voor (beleids)documenten hanteren we? Wanneer zijn ze voor het laatst geüpdatet en gebruiken we ze consequent? • Wie zijn er allemaal bij de realisatie van projecten betrokken? • Welke expertises hebben onze mensen? • Hoe verhouden onze kosten zich tot de kosten die collega-corporaties maken? • Is er intern interesse in nieuwe vormen van opdrachtgeverschap? • Hoe beoordelen de partijen met wie wij zaken doen ons? • Wat zijn belangrijke demografische ontwikkelingen in ons verzorgingsgebied? • Hoe verloopt de besluitvorming? • Wat gebeurt er nu en in de toekomst in de markt om ons heen? Welke kansen en bedreigingen brengt dat met zich mee?

Strategisch vastgoedmanagement (BRON: SBRCURnet, bewerkt) Corporatie doelstellingen Visievorming en strategieën vastgoed Marktverkenningen

Wijk- buurtvisies

SWOT-analyses

Financiële meerjarenplanning Welke typen gebouwen, voor wie, met welke kwaliteit, waar en tegen welke huurprijs?

Gebouw/complex strategie (bwk)

Etc. Doelgroep

Huur

Exploitatieduur

03 |stap 1 • analyse van de status quo

Kwalitatieve en kwantitatieve analyse Als je de huidige status onderzoekt, besteed dan zowel aandacht aan kwantitatieve als aan kwalitatieve aspecten. Bij de kwantitatieve analyse (ook wel: spendanalyse) richt je je op de financiële kant. Je brengt de uitgaven overzichtelijk in kaart. Het kwalitatieve deel geeft onder meer inzicht in wie koopt, hoe, wat, waar? Vergelijk resultaten met andere corporaties. De Aedes-benchmark (www.aedes.nl/dossiers/ benchmarken.html) geeft een beeld van de maatschappelijke prestaties van individuele corporaties en de corporatiebranche als geheel. De benchmark doet dat op basis van vijf prestatievelden: huurdersoordeel, bedrijfslasten, duurzaamheid, onderhoud en verbetering, beschikbaarheid & betaalbaarheid.

Huurdersoordeel

Bedrijfslasten

Duurzaamheid

Onderhoud & verbetering

Beschikbaarheid & betaalbaarheid

Nieuwe huurders

Bedrijfslasten

Energetische prestatie

Instandhoudingskosten

Beschikbaarheid

Nieuwe huurders

Geharmoniseerd beïnvloedbare netto bedrijfslasten

Energie-Index

Geharmoniseerde instandhoudingskosten

Huurders met een reparatieverzoek Huurders met reparatieverzoek

CO2 uitstoot

Technische woningkwaliteit

CO2-uitstoot warmtevraag per m

Vertrokken huurders

Technische woningkwaliteit (Energie-Index)

Ervaren woningkwaliteit

Vertrokken huurders

Ontwikkeling betaalbare voorraad Ontwikkeling voorraad tot liberalisatiegrens Aandeel betaalbaar binnen vrijkomend aanbod Match voorraad en doelgroep huurtoeslag

Ervaren woningkwaliteit

Betaalbaarheid Huurprijs Verhouding huur / maximaal toegestane huur

Huisvesten doelgroepen Toewijzen huishoudens onder huurtoeslaggrens Toewijzen huishoudens tussen huurtoeslaggrens en EC-grens

In de Aedes-benchmark zijn grote verschillen zichtbaar, ook als je de cijfers indexeert naar bijvoorbeeld bouwjaar. De verschillen zitten grotendeels in de manier waarop woningcorporaties het organiseren. Hoeveel inen externe kosten maak je en is dat optimaal? Bestudeer de resultaten eens en gebruik die als basis voor verbetervoorstellen.

03 |stap 1 • analyse van de status quo

Gemiddelde instandhoudingskosten per vhe (BRON: AEDES) In euro’s per jaar

eengezinswoningen

tot 1945

19451959

19601969

19701979

19801989

19901999

20002009

2010 en later

3044

2702

2469

2150

1752

1269

1035

743

meergezinswoningen zonder lift

3188

2644

3290

2675

1869

1555

1373

1311

meergezinswoningen met lift

3052

2277

3101

2563

1871

1696

1359

1027

hoogbouw > 4 verdiepingen

2639

2122

3043

2569

1958

1813

1360

930

onzelfstandige wooneenheden

1861

629

897

1448

1259

1264

1224

794

3.1 Kwantitatieve analyse In de praktijk blijkt het (soms) lastig om grip te krijgen op de kwaliteit en huidige staat van het bezit. En op contextvariabelen die van invloed zijn op keuzes in je woningportefeuille. Een analyse van de totaalopgave wordt helaas ook nog weinig gedaan, terwijl het heel veel meerwaarde oplevert. Uit die analyse blijkt namelijk hoeveel en welke gelijksoortige opgaven er in dit totaalpakket zitten. Voor deze clusters van gelijksoortige opgaven kun je ook een gelijksoortige marktstrategie formuleren. Stel jezelf daarom de vraag: wat is de totale opgave waar we voor staan? Welke complexen willen we nog hoelang doorexploiteren? Welke investeringen gaan we doen? Waar zitten die investeringen in? Hoeveel is voor (wat voor) nieuwbouw? Wat is voor beheer en onderhoud? Welke investeringen vragen de verduurzamingsopgave? Zo krijg je een veel duidelijker beeld van welke investeringen je wilt doen in welk vastgoed en hoe je dat efficiënt kunt organiseren.

03 |stap 1 • analyse van de status quo

Op die manier kun je bijvoorbeeld inzichtelijk krijgen dat je de komende 30 jaar sowieso al je woningen grootschalig renoveert. En dat dit je al snel zo’n €40.000 tot €50.000 per woning kost. Als je dat weet kun je er ook voor kiezen om bijvoorbeeld al die woningen direct nul op de meter te maken, zodat al je woningen over 30 jaar energieneutraal zijn. Of wellicht dat je op basis van de gemiddelde mutatiegraad per complex kunt concluderen dat je 80% van de woningen op mutatiemoment van binnen kunt verduurzamen. Dat scheelt de bewoner veel overlast en jou en marktpartijen scheelt het tijd en geld en het voorkomt problemen met draagvlak. Met andere woorden: dat inzicht is cruciaal. Dát maakt het mogelijk goede, passende en efficiënte beslissingen te nemen.

De huurder betrekken, kan dat nu al? Harde waarden uit de systemen van corporaties bepalen nu nog vaak de verbeteragenda. Maar het biedt kansen om standaard de mening van de huurder mee te nemen. Dat kan al in deze onderzoeksfase. Breng in kaart hoe bewoners de woning, buurt, wijk en/of het complex beleven en leg deze huurdertevredenheid naast de onderhoudsplanning. Niet zelden zijn dan discrepanties zichtbaar. De maatregelen, buurten of complexen die boven aan jouw agenda staan, komen lang niet altijd overeen met waar bewoners het meest behoefte hebben aan ontwikkeling en verbetering. Vaak is de verbeteragenda al lang van tevoren vastgesteld. Het onderzoeken van de huurders tevredenheid komt dan vaak te laat. De schrijnende wijken of complexen die vanuit ‘harde waarden’ niet in beeld waren, maar door klanttevredenheidsonderzoek toch naar voren komen, belanden hierdoor op de lange baan. Tijdig deze werkwijze omarmen, waarbij je de verbeteragenda aanvult met verbeteracties waar volgens de bewoners de nood het hoogst is, is de eerste stap.

03 |stap 1 • analyse van de status quo

Opschalen mogelijk maken door volume te bieden Vestia

Jeroen Mennink

>80.000

088-124 34 31

vnl. regio’s Rijnmond en Haaglanden

OO@vestia.nl

Vestia had het de afgelopen jaren niet makkelijk. Na het derivatendebacle kromp de organisatie van 1.200 naar ruim 700 medewerkers en werden ruim 20.000 woningen verkocht. Vestia koos voor centralisatie. Van 15 woonbedrijven, die eigenlijk allemaal kleine corporaties waren, ontstond één centrale organisatie met vier directies voor Wonen, Onderhoud & Ontwikkeling, Bedrijfsvoering & Control en Vastgoed. De nieuwbouw werd teruggeschroefd van meer dan 1.000 woningen per jaar (voor 2012) naar nagenoeg geen. Van de 90 ontwikkelaars werken er nu nog 25. Extra uitdagingen Een heftige tijd die Vestia nu langzaam achter zich laat. De komende jaren wil Vestia het nieuwbouwvolume weer opbouwen tot €150 miljoen per jaar om zoveel mogelijk mensen aan een goede betaalbare woning te helpen. Daar ligt voor Vestia wel een uitdaging vanwege haar financiële tekorten. Bovendien staat Vestia voor een duurzaamheidsopgave en moet ze de bouwkosten verlagen. Zoals elke corporatie moet Vestia bewust omgaan met haar uitgaven en daarbij legt zij tot 2021 extra verantwoording af aan haar toezichthouders. Pionieren past niet, maar… Innovatie is dus nodig en Vestia erkent dat zij als opdrachtgever een cruciale rol heeft om die innovatie in de bouw te stimuleren. Industrialisatie komt niet op gang als we blijven werken zoals we het al jaren doen. Vestia weet echter ook dat pionieren niet bij haar huidige situatie past. Daarvoor is ze te groot en ligt er een te belangrijke opgave om financieel herstel te realiseren. Dat betekent echter niet dat Vestia niets kan doen. Zeker niet. Ze wil een enorm belangrijke rol spelen in het opschalen in het peloton (tussen de take-off en versnelling in de figuur op de volgende pagina). Uitvinden, dat mogen andere corporaties doen. Laat de kleinere corporaties dat bijvoorbeeld oppakken. Vestia kan vervolgens het volume bieden waarmee de markt het echt verder kan brengen. Zo vul je elkaar als corporaties heel goed aan. Vestia neemt iets van een ander over, verbetert het en geeft het weer terug.

03 |stap 1 • analyse van de status quo

S-curve van innovatie Indicatoren voor systeemverandering

Stabilisatie

Versnelling Take-off

Voorontwikkeling

Tijd

Overigens is het opschalen in een vroeg stadium ook zeker niet risicovrij. Helemaal niet omdat het dan bij Vestia al snel over 2.000 woningen gaat. Het gaat er Vestia ook niet om alle risico’s te vermijden. Dan komen corporaties niet verder. Het delen van kennis en ervaring tussen corporaties is dus heel belangrijk. LANGDURIGE SAMENWERKING Vestia kiest verder vooral voor langdurige ketensamenwerking in de vorm van Resultaatgericht Samenwerken (RGS). Voor de markt is continuïteit belangrijk en dan helpt een continue opdrachtenstroom. Je voorkomt dat de markt, zoals bij een bestek, naar de laagste prijs zoekt en zijn risico’s minimaliseert. De markt ziet Vestia dan als een klus en niet als een relatie. De marges zijn te dun, de tijd is beperkt en de markt verbetert dan niet, want daar is geen tijd en geen geld voor. Dan krijg je volgend jaar hetzelfde als dit jaar, terwijl je naar verbetering zoekt. Continuïteit in de relatie creëert ruimte om samen te werken aan meer kwaliteit voor lagere levensduurkosten. Het is een proces en het kost tijd Makkelijk is deze transformatie niet. Vestia is nu nog een traditionele opdrachtgever: zij schrijft het bestek en gunt de opdracht op prijs. Door deze manier van werken is er bij medewerkers ook weinig vertrouwen in marktpartijen. Traditioneel sta je tegenover elkaar en niet zij-aan-zij. Het kost tijd om dat te veranderen. Dat gaat niet zonder slag of stoot. Een projectleider mag niet meer zeggen: “Ik wil dat je X doet.” Maar zegt: “We willen Y bereiken, vertel eens: hoe ga jij dat maken?” Voor alle betrokkenen gaat nu veel aandacht uit naar opleiden. Vestia heeft zichzelf 5 tot 10 jaar gegeven om het nieuwe opdrachtgeverschap in te bedden. Dan wil ze voor 80% van het volume op resultaatafspraken zitten vanuit de total cost of ownership.

03 |stap 1 â&#x20AC;˘ analyse van de status quo

3.2 Kwalitatieve analyse Het kwalitatieve deel van je onderzoek richt zich op: wie koopt, hoe, wat, waar? Je huidige manier van opdrachtgeven dus. Op basis van deze informatie kun je ook de inkoopvolwassenheid van je organisatie in kaart brengen. Het volwassenheidsniveau en ambitieniveau van je organisatie bepaalt welke vervolgstappen je kunt zetten om inkoop verder te professionaliseren. Voor het maken van zoâ&#x20AC;&#x2122;n analyse is een handig hulpmiddel beschikbaar: het Maturity-model. Het Maturity-model helpt je in kaart te brengen in hoeverre je onderbouwde, integrale en bewuste keuzes maakt in de visie op en de uitvoering van verschillende aspecten van het opdrachtgeverschap. Het helpt bijvoorbeeld bij het beantwoorden van vragen als: 1. Waar staan we als organisatie nu voor wat betreft de professionaliteit van het opdrachtgeverschap (een nulmeting)? 2. Welke (organisatie)ontwikkeling hebben we precies voor ogen? 3. Hoe gaan we dat proces vormgeven? 4. Worden opdrachtgevende activiteiten uitgevoerd in onderlinge samenhang? Welke wel en welke nog niet?

Eyeopener Het Maturity-model is niet bedoeld voor externe benchmarking. Het is bedoeld als eyeopener. Om te laten zien hoe groot de reikwijdte van je opdrachtgevende rol is en hier intern het gesprek over aan te gaan. Zo wordt ook zichtbaar of er verschillen bestaan in werkwijzen tussen afdelingen.

03 |stap 1 • analyse van de status quo

OPGAVE

CONTEXT

ORGANISATIE

Maturity-model publiek opdrachtgeverschap in de bouw (BRON: Marleen Hermans, TU Delft) Aspect

voorbeeldVragen per deelaspect

1. Organisatie & beleid

In hoeverre heb je doelstellingen en beleid op het gebied van opdrachtgeverschap, marktbenadering, inkoop van bouwgerelateerde activiteiten en veranderstrategie geformuleerd? En in hoeverre ben je bewust bezig met het vernieuwen van je opdrachtgevende rol?

2. Cultuur & leiderschap

In hoeverre is er binnen je organisatie sprake van leiderschap op het gebied van professioneel opdrachtgeverschap? En in hoeverre is de cultuur binnen je organisatie gericht op vernieuwing?

3. Mensen & competenties

In hoeverre is er binnen je organisatie voldoende capaciteit beschikbaar (mensen, competenties, lerende organisatiestructuur) om je opdrachtgeverschap nu en in de toekomst goed in te vullen?

4. Integrale afwegingen op portefeuilleniveau

In hoeverre heb je een goed beeld van de opgaven over je totale portefeuille en de manier waarop je die ‘in de markt’ wilt en kunt zetten op middellange en lange termijn?

5. Omgaan met stakeholders: politiek, gebruikers & overigen

In hoeverre ben je in staat om ontwikkelingen bij gebruikers en externe stakeholders, die van belang zijn voor je opdrachtgevende rol, te voorzien en te duiden?

6. Invulling maatschappelijke rol

In hoeverre ben je in staat publieke en maatschappelijke waarden deel uit te laten maken van het opdrachtgeven?

7. Omgaan met publieke spelregels

In hoeverre weet je zorgvuldig maar creatief om te gaan met ‘spelregels’ op het gebied van integriteit, transparantie, betrouwbaarheid, doelmatigheid, rechtmatigheid en ethiek?

8. Interactie met en ruimte voor de markt

In hoeverre ben je in staat de juiste leveranciers en teams voor je opgaven te identificeren en te contracteren? En zodanig samen te werken met de markt dat deze meerwaarde levert voor de opgave?

9. Professioneel handelen in opgaven

In hoeverre ben je in staat je opdrachtgeversrol adequaat en passend bij de geselecteerde samenwerkingsvorm in te vullen en te managen (proces, risico’s, kwaliteit)?

De mate waarin je op deze onderwerpen heldere keuzes maakt en deze ook nog adequaat hebt ingebed in je organisatie (de medewerkers zijn op de hoogte, weten wat ze moeten doen, hebben de juiste processen, procedures en instrumenten ter beschikking), bepaalt de professionaliteit van je organisatie ten aanzien van opdrachtgeverschap.

Hoe volwassen is je organisatie op inkoopgebied? 38

03 |stap 1 â&#x20AC;˘ analyse van de status quo

Corporaties die aan de slag willen met het Maturity-model professioneel opdrachtgever schap kunnen hiervoor contact opnemen met de leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap (opdrachtgeverschap-bk@tudelft.nl) of Maarten Georgius, adviseur opdrachtgeverschap bij Aedes (m.georgius@aedes.nl). Er zijn onder meer workshops beschikbaar.

Marktontwikkelingen Om de analysefase compleet te maken is het ook van belang om naar de markt te kijken. Wat gebeurt er om je heen? Hoe ontwikkelt de arbeidsmarkt zich, wat is er technologisch allemaal mogelijk, wat betekenen robotisering en industrialisatie voor je organisatie en de ontwikkeling van je vastgoed? Allemaal zaken die ook invloed hebben op je opdrachtgeverschap en die een professionele organisatie continu in de gaten houdt. In het katern Trends na dit hoofdstuk meer hierover.

En nu? Is je onderzoek afgerond, dan bepaal je of het zinvol is om structureel met vernieuwend opdrachtgeverschap aan de slag te gaan. Geloof je als corporatie dat het tot besparingen kan leiden of een verhoging van kwaliteit? Waarschijnlijk is dit het geval en dan kom je aan bij stap 2: je rol als opdrachtgever benoemen in je visie en strategie. Waarom ga je anders opdrachtgeven? En hoe? Dit wordt je stip op de horizon en de lat waar je medewerkers en opdrachtnemers alles wat ze doen straks langs leggen. Dit is wat ze richting geeft, inspireert en stimuleert.

03 |stap 1 • analyse van de status quo

Het Maturity-model als middel om met elkaar in gesprek te gaan De Sleutels

Nicole de Vrij

7.575

071-516 27 65

Leiden, Voorschoten

N.deVrij@desleutels.nl

Als corporatie geef je verreweg het meeste geld uit aan vastgoed, en daar liggen ook de grootste risico’s. Het is dus belangrijk goed na te denken over de effectieve besteding van die middelen. Helemaal nu ogenschijnlijk eenvoudige werken door alle ontwikkelingen om ons heen een veel hoger abstractieniveau krijgen. Je doet nu niet meer ‘zomaar een mutatie’, maar denkt na over welke mogelijkheden dat mutatiemoment biedt. Kun je in de keuken niet het best direct overgaan op elektrisch koken, omdat je op termijn toch van het gas af moet? Aan de slag met het Maturity-model Dat vraagt van verschillende afdelingen dat ze met elkaar samenwerken. Ook je opdrachtgeverschap verandert en dat geldt zeker voor De Sleutels, dat 90% van het werk uitbesteedt. Reden genoeg om met de drie – voorheen min of meer gescheiden – vastgoedteams aan de slag te gaan met het Maturity-model, namelijk: 1. Het team van dagelijks en mutatieonderhoud (deels ook eigen vakmannen). 2. De mensen die zich bezighouden met planmatig onderhoud. 3. Betrokkenen bij nieuwbouw/renovatie/groot onderhoud. Grote verschillen Acht mensen van de verschillende teams doorliepen samen het Maturity-model. Zij vulden ieder, voorafgaand aan de workshop, het model individueel in. Daarna bespraken ze in groepen hoe ze er tegenaan keken en waarom. Er bleken grote verschillen te bestaan. Veel daarvan waren logisch, gezien de verschillende perspectieven, ervaringen en verschillende typen werkzaamheden. Maar andere waren ook minder logisch. Het was waardevol hierover met elkaar het gesprek aan te gaan. De workshop resulteerde in het inzicht dat de Sleutels vooral moet insteken op het ontwikkelen van inkoopbeleid, gekoppeld aan de organisatiestrategie. De Sleutels wil bij de beste horen op het gebied van klanttevredenheid. Dan is het belangrijk dat je daar met je inkoopcriteria en –methodes heel goed rekening mee houdt. En dus nadenkt over:

03 |stap 1 • analyse van de status quo

1. Hoe willen we inkopen? 2. Waarom op die manier? 3. Wat is de link met wat de Sleutels als organisatie wil bereiken? KPI’s op basis van de organisatiedoelstellingen De Sleutels formuleert nu KPI’s voor de verschillende fasen en werkzaamheden, allemaal afgeleid van de organisatiedoelstellingen en met als insteek een stijgende lijn. De KPI’s voor nieuwbouw verschillen dus van beheer en onderhoud, en er bestaat nu onderscheid tussen de voorbereidings- en uitvoeringsfase. Voorbeelden van KPI’s voor de uitvoeringsfase van renovatie zijn bijvoorbeeld: • 2018 - 95% van de woningen moet op tijd opgeleverd worden, 2019 - 96%, 2020 - 97% • 2018 - Klanttevredenheid een 8, 2019 - 8,1, 2020 - 8,2 • 2018 - Maximaal twee opleverpunten, 2019 - 1,9, 2020 - 1,8 De partners zijn betrokken bij het opstellen van de KPI’s en maken zelf dashboards om hun scores bij te houden. Het winstpercentage van de partners hangt er mede vanaf. Bovendien, naarmate zij beter aan de KPI’s voldoen, maken ze meer kans op een continuering van de samenwerking. Vraagt dat niet veel van het vertrouwen? Ja. Maar vertrouwen is belangrijk in iedere vorm van samenwerking. En de Sleutels is niet uit beeld. Zelf zijn ze ook met regelmaat op de bouw aanwezig en spreken ze met bewoners. Bovendien, bouwers bedenken zich wel twee keer voordat ze frauderen. Ze weten ook dat het over en uit is als ze dat doen. Nieuwe competenties nodig Het nieuwe opdrachtgeverschap werd niet bij iedereen met open armen ontvangen. Veel mensen vonden dat het goed ging zoals het ging. Waarom dan veranderen? Maar de Sleutels werkte met 70 leveranciers voor planmatig onderhoud en storingen en dat leverde 12.000 facturen per jaar op. Dat levert niet de maximale kwaliteit, maar zorgde wel voor veel indirecte kosten. Het leveranciersmanagement is nu nog onderontwikkeld. Medewerkers moeten leren te formuleren wat ze nou precies voor prestaties verwachten, in plaats van alleen te sturen op kosten. De Sleutels realiseert zich heel goed dat zulke veranderingen veel van de mensen vragen. Er zijn ook andere competenties voor nodig. Op dit moment brengt zij in kaart welke competenties dat zijn en wat de belangrijkste zijn. Liever vier competenties die echt belangrijk zijn goed ontwikkelen, dan 20 maar half.

Trends Je opdrachtgeversrol als woningcorporatie verandert onder meer door de snel veranderende wereld. Denk aan de behoefte aan verduurzaming en de technologische ontwikkelingen die zo snel gaan dat het soms bijna niet meer te bevatten is. Wat betekenen digitalisering, robotisering en industrialisatie voor je organisatie en de ontwikkeling van je vastgoed? Wat betekent het voor je processen en de communicatie met samenwerkingspartners en je huurders? En hoe beĂŻnvloeden de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt de manier waarop je (samen)werkt?

trends

Verduurzamen is een must, zoveel is zeker. De roep om van het fossiele gas af te komen is steeds sterker hoorbaar in de samenleving. Helemaal nu is besloten dat de gaswinning in Groningen uiterlijk in 2030 helemaal stopt. Voor 2021 is de doelstelling om alle woningen gemiddeld op label B te krijgen. Voor 2050 is het doel om volledig CO2-neutraal te bouwen en te verhuren. Ondanks de vele mooie initiatieven om dit mogelijk te maken, ligt het tempo van de verduurzaming van de sociale huurvoorraad bij veel corporaties nog veel te laag. Biobased bouwen En dat terwijl verduurzaming nog veel meer inhoudt dan de nul op de meter-woningen waar nu zoveel over wordt gesproken. Duurzaamheid is meer dan alleen energie besparen. Fossiele brandstoffen zijn schaarser wordende grondstoffen, maar dat geldt voor nog veel meer grondstoffen. Bovendien is de winning, verwerking en logistiek van sommige grondstoffen zwaar milieubelastend. Een omslag naar biobased bouwen laat dan ook niet lang meer op zich wachten. Denk daarbij aan gebruik van biobased materialen zoals bomen, vlas- en hennepvezels, stro, klei en leem. Maar ook kunstmatig gemaakte materialen gebaseerd op natuurlijke, snel groeiende grondstoffen. Zoals plastic gemaakt van maĂŻs en bitumen van hout.

Maak de woning niet voor het eerste gebruik, maar voor eindeloos gebruik. 44

trends

Naar een circulaire bouw Op die manier speel je ook in op een ander ‘probleem’: de bouwsector is goed voor 37% van de totale afvalstroom in Nederland. Hoewel 95% van het Nederlandse bouwen sloopafval een nieuwe bestemming krijgt, is de recycling suboptimaal. Het overgrote deel bestaat uit steenachtig puin dat in wegen wordt verwerkt, wat zeer energie-intensief is. Een overgang naar circulair bouwen is dus óók nodig, maar dat vraagt wel om een radicaal andere inrichting van de keten en nieuwe verdienmodellen.

Geen lampen kopen, maar een abonnement op licht Bezit wordt steeds meer vervangen door gebruik, waarbij we producten leasen naar verbruik. Je neemt dan bijvoorbeeld licht af en geen apparatuur. Een mooie vloer, maar geen vloerbedekking. De voordelen zijn groot. Als gebruiker bespaar je niet alleen op de aanschaf, maar ook fors op energie en onderhoud. Je hoeft geen investeringen te doen in hardware en hebt geen zorgen over beheer, onderhoud en innovatie. We behouden grondstoffen, want materialen worden hergebruikt volgens de principes van de circulaire economie. Dit opent ook de weg voor producten die een hele lange levensduur hebben. Een lamp die 100 jaar meegaat, was in het traditionele verdienmodel niet interessant om aan te bieden. Nu is het dat wel. Nieuwe producten vinden ook sneller hun toepassing, omdat de fabrikant niet eerst hemel en aarde hoeft te bewegen om het aan de man te brengen, maar het gewoon kan inzetten.

Innovatie stimuleren Het is interessant om te kijken hoe je vanuit (collectief) opdrachtgeverschap meer innovatie en ontwikkeling op het gebied van duurzaamheid ‘af kan dwingen’. Er liggen kansen in het bundelen van concrete opdrachten (denk aan de inkoop van CO2-neutrale keukens, zonnepanelen, isolatie van wanden, circulair bouwen) om vervolgens de markt te verleiden tot vernieuwende en duurzame oplossingen. Het is daarbij belangrijk je te realiseren dat het niet zozeer gaat om het gezamenlijk stellen van één vraag aan de markt. Het gaat erom steeds tegelijk op dezelfde manier een vraag te stellen met overeenkomstige uitgangspunten. De markt kan zelf ‘bundeling’ organiseren.

trends

Gebouwpaspoort Met een materialenpaspoort worden alle materialen die aanwezig zijn in een gebouw in kaart gebracht, evenals de eigendomsrechten. Zo wordt de levenscyclus van materialen en gebouwen controleerbaar, beheersbaar en inzichtelijk. Steeds meer gebouwen krijgen een gebouwpaspoort. Het kan ook een eis van de opdrachtgever zijn. Woonbedrijf bijvoorbeeld, liet haar woningen waarderen door de afvalstoffenbranche en die kwam met een waarde van gemiddeld €22.000 aan grondstoffen per woning. Als je bedenkt dat er gemiddeld per jaar drie aanhangwagens aan puin naar de stort gaan zonder dat daar waarde tegenover staat, is het denken in gebouwpaspoorten zowel financieel als ecologisch zo gek nog niet. Voor meer informatie over het gebouwpaspoort: www.madaster.nl

Total cost of ownership Er zijn ook veel innovaties die een bijdrage leveren aan het verlagen van de total cost of ownership. Zeker als het gaat om energie. Zo is de Alliantie bezig met verduurzamen en besparen door piekstroom van bijvoorbeeld liften af te vangen. Dat levert per complex zo’n €2.000 per jaar op. Ymere heeft een big data-project met KPN lopen. Daarbij wordt gekeken naar wat nou feitelijk de relatie is tussen energielabels, technische oplossingen en daadwerkelijk gebruik. Die relatie is namelijk niet zo helder als je mag verwachten. Ymere en KPN koppelen dit aan verschillende typen woningen, maar ook aan verschillende typen huurders. Met deze kennis kan Ymere veel effectiever programmeren en dus de werkelijke energiekosten naar beneden brengen. Nieuwe materialen Nieuwe materialen helpen ook om de total cost of ownership naar beneden te brengen. Er zijn al allerlei nieuwe materialen, zoals composieten en phase change materials, om energie in op te slaan. Maar denk ook aan nanotechnologie, ook wel de meest transformerende technologie ooit genoemd. Daarmee kunnen zeer lichte, maar zeer sterke constructies gerealiseerd worden. Het onderhoud is minimaal en schoonhouden is vaak overbodig. Binnen de traditioneel georganiseerde bouw worden nieuwe materialen niet snel toegepast omdat niemand het risico durft te dragen. Waarom zou een architect, ingenieur of bouwer zijn nek ervoor uitsteken? Juist daarom is het ook zo belangrijk om met ander opdrachtgeverschap innovatie te stimuleren. In een sector waar onderscheidend vermogen en langjarige prestaties centraal staan en verantwoordelijkheden duidelijk zijn verdeeld, worden veel sneller innovaties toegepast.

trends

De werkelijkheid kun je niet veranderen. Wel wat je ermee doet. 3D-printen Naast nieuwe materialen gaat het ook om andere bouwprocessen. Het 3D-printen bijvoorbeeld heeft revolutionaire gevolgen. Een compleet gebouw opbouwen vanuit de computer zonder dat er mensenhanden aan te pas komen, dat lijkt de ideale methode om de bouw te verlossen van vuil en gevaarlijk werk. Het zou ook korte metten maken met faalkosten en verspilling van materialen, want de printer maakt alleen wat in de computer is ontworpen, en op termijn veel sneller en goedkoper dan op de traditionele manier. Een robotarm kan in principe ook computergestuurd kabels en leidingen plaatsen in het geprinte object. Of nog beter: mee printen.

Er kunnen verschillende grondstoffen worden gebruikt. Vaak is het kunststof, maar ook cementachtige vormen (glasvezelcement) zijn populair. En daar blijft het niet bij. Er wordt ook gewerkt met metaal, composiet en houtsnippers, waardoor je een soort MDF krijgt. Vandaag de dag kunnen we al 300 verschillende materialen 3D-printen waarvan 10 gelijktijdig. Hele gebouwen ĂŠn kleine onderdelen Je kunt met 3D-printen ook kleine producten printen. Bij een bewoner van KleurrijkWonen was het dakraam kapot, maar het betreffende onderdeel was niet meer leverbaar. De bouwer besloot daarop het kapotte onderdeel na te maken met behulp van een 3D-printer. Voor â&#x201A;Ź25 was het geregeld, waar anders het hele raam vervangen had moeten worden. En het werkte perfect.

trends

Het 3D-printen van gebouwen staat in de kinderschoenen. Dat betekent echter niet dat er nog niets gebeurt. Ga bijvoorbeeld maar eens kijken bij de vergaderfabriek in Teuge. Een compleet 3D-geprint gebouw dat eind 2018 wordt opgeleverd.

Steeds meer functies in één oplossing Al die nieuwe materialen en ontwikkelingen beïnvloeden je organisatie. Vroeger waren er een paar duizend bouwmaterialen, vandaag de dag zijn het er miljoenen. Alleen al voor een gevel zijn er miljarden combinaties mogelijk. Op het moment dat je met zoveel mogelijkheden voor ieder project op maat advies laat maken en keuzes uit al die materialen moet maken, wordt het een hele dure aangelegenheid. Bovendien is het onzeker welke prestaties die unieke combinatie oplevert. Steeds vaker worden dan ook functies geïntegreerd in één oplossing die projectoverstijgend wordt toegepast. Bijvoorbeeld één installatieconcept voor het all-electricgebouw, het ‘motorblok’ dat installatiefabrikanten gezamenlijk bouwen. Er zijn hierin wel nog flinke stappen nodig. De complete motor van een Fiat 500 kost nog geen €700, terwijl een warmtepomp alleen al duizenden euro’s kost. De sector staat voor de uitdaging de (integrale) prijzen flink te laten zakken. Dat heeft vooral te maken met volume en continuïteit en daar heb je als corporaties weer gezamenlijk een rol in.

trends

Wat zij kunnen, kunnen wij ook De doorlooptijdverkorting, standaardisatie, kwaliteitsverbetering en innovatie die in andere industrieën allang de normaalste zaak van de wereld zijn, kunnen wij ook realiseren. Denk aan de koelkast of de cv-ketel. Die zijn in 20 jaar tijd tot wel 70% (!) goedkoper geworden en veel beter. Om nog maar te

prestaties omhoog

820 x

meer prestatie!

2018 8.192 MB

voor € 3,75

kosten omlaag

827 x minder geld!

1980

zwijgen van alles wat met chips en computers te maken heeft. Ruim 800 keer betere prestaties voor ruim 800 keer minder geld in 35 jaar tijd. En dat staat nog los van de kwaliteitsverbetering, zoals het

10 MB voor € 3.100

gebruikersgemak door oppervlakteverkleining.

Bouwwerken daarentegen zijn in 20 jaar tijd anderhalf keer zo duur geworden, dubbel zo zwaar en de beperkte kwaliteitsverbeteringen zijn veelal door wetgeving (bijvoorbeeld de EPC-eisen) afgedwongen. Dat tij gaan we keren. Wonen betaalbaar houden De komende jaren vindt de omslag plaats naar het kostendekkend/rendabel exploiteren van betaalbare huurwoningen. Woonwaard stuurt hier bijvoorbeeld al op. Daarbij gaat het zeker niet alleen om de initiële kosten. Minstens zo belangrijk zijn de exploitatiekosten, waar ook de interne beheerskosten van de corporatie bij horen. Industrieel bouwen Waarom rendabel exploiteren mogelijk wordt in deze tijd? Digitalisering en industrialisering maken het mogelijk én zijn nodig om op de toegenomen complexiteit en veranderende marktvraag een antwoord te geven. Processen gaan daardoor sneller en er zitten minder manuren

trends

in, waardoor het goedkoper wordt. Belangrijker nog is dat de kwaliteit verbetert, omdat deze is gebaseerd op werkende prototypes en eerdere projecten en ervaringen. Het wordt dus ieder project beter en beter. Industrie 1.0 Door digitaal te tekenen, digitale bibliotheken op te bouwen en productielijnen aan te sturen met software kunnen we maatwerk bieden tegen hele scherpe prijzen. Dat kúnnen we, maar doen we het ook? Deels wel. We bouwen al voor onder de €100.000 (incl. btw, exclusief grond) energieleverende woningen die ook kostenvriendelijk zijn in het onderhoud. En ook in renovatie maken we stappen naar industrialisatie. Maar het is nog wel industrie 1.0. Fabrieken zijn vaak niet veel meer dan efficiënte, overdekte bouwplaatsen. Veel van het werk is nog handwerk. Dat neemt niet weg dat er in 2018 al bijna 7.000 woningen uit dergelijke fabrieken komen. Van de totale woningbouwproductie is dat zo’n 10%. Hoe zit dat bij jullie corporatie? Juist voor corporatiewoningen, waar betaalbaarheid belangrijk is, past een industriële woning in veel gevallen perfect.

In tegenstelling tot de jaren 60 kunnen we anno 2018 industrieel bouwen en maatwerk bieden tegen superscherpe prijzen.

trends

Aantal woningen uit de fabriek in 2018 Productie 2018

Bouwmethode

Grondgebonden/ Hoogbouw

Actief met industriële woningbouw sinds

Jan Snel

1.250

Beton met staal

hoogbouw

2012

NEZZT – De Meeuw

1.000

Staal/beton casco

beide

2016

Woonconcept – Heijmans Huismerk (huur) en Wenswonen (koop)

1.000

Prefab casco, installatie, kap, fundering en kozijnen; gevelafwerking traditioneel

grondgebonden

2012

Ursem

700

Beton/staal/hsb en/of clt

hoogbouw

1980

MorgenWonen – Volker Wessels

500

Betonskelet, vloeren, wanden en sandwichgevels

grondgebonden

2014

Novu® – PlegtVos/Klein Units

450

Staal, beton, sandwichpanelen

hoogbouw

2002

Fijn wonen – Van Wijnen

400

Betonskelet, buitenmuur traditioneel metselwerk of sandwichpanelen

grondgebonden en gestapelde studio’s (max. 4)

2016

Relax – Jan Snel

300

Beton met staal

grondgebonden

2012

Barli

250

Vloeren staal-beton of hout, wanden/daken HSB

grondgebonden

2010

Foom – PLEKvoor

200

grondgebonden

2016

IQ woning – Ballast Nedam

200

Beton

grondgebonden

2011

Finch – De Groot Vroomshoop

150

Massief hout

grondgebonden en hoogbouw

2016

Think

110

Staalframe, betonvloeren, HSB

grondgebonden

2006

One – Heijmans

100

Gelamineerd massief hout i.c.m. staalcasco + gevel

grondgebonden

2014

IZI® – Plegt-Vos (Novu)

100

Staal, beton, sandwichpanelen, hsb

hoogbouw

2016

CascoTotaal

Volledig betonnen casco, zowel wand, vloer als plafond; invulling binnenwanden is metalstud

grondgebonden en hoogbouw

2015

Hodes

Staal, beton, hsb en/of stalen frame

beide

2002

HSB

grondgebonden

2015

Cubbico Totaal

6.935

trends

Industrialisatie maakt betaalbaar maatwerk mogelijk.

Stapje voor stapje gebeurt het al

Alhoewel we dus nog lang niet staan waar we kunnen staan (de techniek kan al veel meer), gebeurt er wel degelijk wat. Voorbeelden van partijen die stappen zetten zijn Voorbij met zijn 3D-betonfabriek. Of Ter Woerds met zijn steenstriprobot. Ook Dijkstra Draisma heeft geautomatiseerde productielijnen voor daken gevelelementen. Deze productielijn maakte het mogelijk de productie te vervijfvoudigden, met maar iets meer dan een verdubbeling van het aantal personeelsleden.

trends

De eerste stappen zijn dus genomen. De grote vraag is nu dan ook: wie gaat wanneer die (immense) investering doen om echt die fabrieken te bouwen waar alle nieuwe technologieën samenkomen? Maar of het nu een van de partijen BAM, Volker Wessels, Jan Snel of bijvoorbeeld een IKEA, Google of Sekisui wordt, die fabrieken gaan er komen. Digitalisering maakt flexibel De robot in zo’n fabriek wordt aangestuurd door software. Dankzij digitalisering kun je daardoor zo flexibel zijn dat seriegrootte 1 mogelijk en betaalbaar is. Industrialisatie betekent dus helemaal niet dat alles hetzelfde wordt. Je kunt gebruikmaken van componenten en die naar wens samenstellen met prachtige configuratoren.

Standaardisatie betekent niet standaard. Arbeidstekort Die industrialisatie is ook wel nodig, want de aanwas van nieuwe arbeidskrachten ligt veel te laag. Begin 2018 gaf ruim 20% van de bouwbedrijven aan dat het personeelstekort de voortgang van werkzaamheden belemmert. Zo hoog is dat percentage nog nooit geweest. En daar heb je uiteraard ook als corporatie mee te maken. Doordat de vraag harder stijgt dan het aanbod, stijgen de prijzen sneller dan de productie in de bouw. Dat vormt dus ook een probleem voor de betaalbaarheid. En de aanwas is beperkt In 2016 kozen 5.500 jongeren voor een opleiding in de bouw. De komende 5 jaar verwacht de bouw echter 55.000 nieuwe mensen nodig te hebben. Niet in de laatste plaats om de verwachte uitstroom van 35.000 vakkrachten te compenseren. En dan neemt het bouwvolume ook nog toe. Dat betekent: óf we hebben meer handen nodig, óf de arbeidsproductiviteit moet omhoog. Die arbeidsproductiviteit in de bouw blijft ook al jaren achter bij andere industrieën, dus dat lijkt een kansrijke route. Maar het vraagt wel radicale veranderingen.

trends

Arbeidsproductiviteit bouw begint aan inhaalslag (BRON: CBS/ING Economisch Bureau) Arbeidsproductiviteit van de toegevoegde waarde per gewerkt uur (index 1995=100) 180 160 140 120 100 80

1995

2000

2005

Industrie

2010

Bouw

2015

Totaal Nederland

Smart buildings Ondertussen worden onze bouwwerken in rap tempo intelligenter. En dat mag ook wel. Het is onvoorstelbaar dat een nieuwe woning in 2018 (die meer dan €100.000 kost) minder intelligent is dan de smartphone in je broekzak (die een paar honderd euro kost). Sensoren kosten vandaag de dag bijna niets meer, waardoor steeds meer producten van sensoren zijn voorzien. Daardoor voegen we waarde toe voor huurders, maar kunnen we ook proactief onderhoud plegen en dan alleen wanneer het nodig is.

Vochtsensor bewaakt kwaliteit Een voorbeeld hiervan is de samenwerking tussen KleurrijkWonen en Octo. Samen ontwikkelden zij een vochtsensor die de kwaliteit van het schilderwerk bewaakt. Betrokken medewerkers worden, gewoon terwijl zij aan hun bureau zitten, proactief geïnformeerd over bijvoorbeeld houtrot en verval. De filosofie hierachter? De toekomstige corporatiewoning beheert zichzelf.

Internet of Things ‘The Internet of Things’ (of IoT) speelt hierin een belangrijke rol. IoT staat voor de verbinding tussen fysieke objecten, menselijke systemen en natuurlijke objecten. In de wereld van IoT zijn alle apparaten voorzien van sensoren, verbonden met internet en instinctief te bedienen. We verwarmen gebouwen nu bijvoorbeeld vaak op een gelijkmatige temperatuur. Het gebouw

trends

van de toekomst heeft wellicht veel kleine (onzichtbare) stralingspanelen die met ons meedenken. Zit je aan je bureau, dan doen alleen de panelen bij het bureau het. En tijdens het koken staan de panelen in de keuken aan, maar wel minder hoog, want er komt al warmte van het koken. Producten en dienstverlening verbeteren De digitalisering gaat je ook enorm helpen om meer grip en inzicht te krijgen. Om de juiste strategische en tactische keuzes te maken en om huurders zo goed mogelijk van dienst te zijn. Met gegevens over hoe huurders de verwarming instellen, hoe vaak ze ramen openen, of de luchtvochtigheid goed is en hoe het met de CO2 zit, leren we van hun gedrag en over de prestaties van het gebouw. Daardoor kunnen we bouwwerken en woningen steeds beter maken. Het helpt marktpartijen ook om (de in de toekomst onmisbare) prestatiegaranties te bieden. En je kunt de gebruikers advies en productsuggesties geven op maat, waardoor je de relatie verstevigt.

Uiteraard is het belangrijk hierbij de privacy van mensen goed te borgen. Daar moet zeker aandacht voor zijn. Tegelijkertijd mag het geen reden zijn om er dan maar niks mee te doen. Privacyregelgeving en ethische vraagstukken maken het niet onmogelijk om data over gebouwen en hoe zij functioneren te verzamelen, om zo die gebouwen te verbeteren. Je hebt alleen wel mensen nodig die uitzoeken wat wel en niet kan en mag en hoe je omgaat met de opslag en beschikbaarheid van gegevens. Dat kost tijd en energie en dat is veel meer een barrière nu dan de wetgeving zelf.

Privacy is belangrijk, maar geen excuus om geen data te verzamelen die gebouwen beter maken. Blockchain Blockchain is ook iets wat niet mag ontbreken in dit overzicht van invloedrijke ontwikkelingen. Hoe beïnvloedt dat je organisatie in de nabije toekomst? Naast het gegeven dat het snel gaat en betrouwbaar is, kost het verwerken van transacties met blockchain minder geld. Contracten – met huurders en ketenpartners – kunnen eenvoudig door blockchain worden vervangen. Een smart contract is een geprogrammeerde overeenkomst die zichzelf uitvoert. Zo kun je bijvoorbeeld in combinatie met sensortechnologie automatisch onderhoudswerkzaamheden afroepen. Bo-Ex is één van de corporaties die de mogelijkheden van Blockchain onderzoekt en test.

trends

Wat is blockchain? De komende jaren gaan we veel merken van de invloed van blockchain. Blockchain automatiseert processen waarbij traditioneel een derde partij, zoals een bank of notaris, transacties controleert en daarmee vertrouwen borgt. Blockchain is te vergelijken met een digitaal grootboek. Niemand kan ooit informatie verwijderen of veranderen, er kan alleen een regel worden toegevoegd. Blockchain gebruikt wiskunde en geheimschrift in een open database. Van een deel van die open database wordt een kopie gezet op alle computers van de mensen die ermee werken. Informatie ligt dus niet meer bij één instantie. Hierdoor is fraude moeilijker, omdat je dan informatie op heel veel computers moet veranderen.

Hoe werkt blockchain in de praktijk? Stel, een deur sluit niet goed en de sensor meldt dit proactief. Volgens je ingevoerde prijzenboek bied je €50 voor de reparatie. De reparatie wordt dan automatisch aanbesteed, waarna vakman Piet aangeeft dat hij het voor dat geld wel wil doen. Als hij klaar is, meldt hij het werk af en krijgt hij automatisch betaald, eventueel met de tussenstap dat de huurder het eerst goedkeurt. Je kunt nog een stap verder gaan en de aanbesteding automatiseren met dynamische prijsvorming, waarbij die €50 afhankelijk is van vraag en aanbod en van de via blockchain reeds opgebouwde reputatie van de betrokkenen. Denk je eens in hoeveel efficiënter je dan werkt! En wat het betekent voor de huurderstevredenheid! Dit hele proces kan in luttele seconden plaatsvinden. De huurder geeft desgewenst een oordeel over de kwaliteit van Piet en dat oordeel bepaalt of hij de volgende keer weer zo’n klus mag uitvoeren.

trends

Het is slechts een voorbeeld van wat je met blockchain kan, waarbij we ons wel moeten realiseren dat blockchain vereist dat we bestaande processen opnieuw ontwerpen. Geen digitalisering van het bestaande dus, maar een transformatie van processen. Alle kennis hebben kan niet Al met al kunnen we stellen dat de wereld niet stilstaat en het onmogelijk is om van alles precies te weten hoe het werkt. Dat hoeft ook niet. Je kunt ook een muis of telefoon gebruiken zonder dat je ze zelf kunt maken. Marktpartijen hebben ook niet van alle oplossingen de kennis en kiezen voor bepaalde systemen en materialen en ontwikkelen daar op door. De ene marktpartij heeft dan een oplossing die in situatie X beter is, de ander een oplossing die in situatie Y beter is. Voor jou als opdrachtgever betekent dat: keuzes maken. Niet zelf bedenken dus, maar kiezen welke oplossing en partij het best past bij de opgave en de strategie van je corporatie. Natuurlijk betekent dat niet dat je als corporatie helemaal niets meer hoeft te weten van wat er speelt in de wereld. Je kunt je wel beperken tot de hoofdlijnen. Al is dat op zichzelf ook al een omschakeling, want veel corporatiemedewerkers zijn nog intern gericht. Die blikken naar buiten richten is dus het advies. Opdrachtgevers aan zet En natuurlijk is dit alles ook nog in ontwikkeling. Aanbieders zijn ook nog niet allemaal zover. Maar jij als opdrachtgever speelt een centrale rol en bent in staat veranderingen in gang te zetten. De wijze waarop jij je rol pakt is van doorslaggevend belang voor hoe de sector presteert en zich ontwikkelt. Realiseer je daarbij dat we in een overgang zitten. Dat vraagt om aanpassingsvermogen en een lange adem. Laat je niet te snel uit het veld slaan en hou vast aan je visie.

trends

20% besparing op onderhoud door gebruik nieuwe technologie Bo-Ex

Spencer Schols

9.000

030-282 7261

Utrecht

spencer.schols@boex.nl

Bo-Ex is van cyclisch onderhoud overgestapt op ‘just in time’-precisieonderhoud. Tradi tioneel vindt onderhoud grotendeels projectmatig plaats en wordt het lang van tevoren gepland. Straks is het de bedoeling dat onderhoud alleen plaatsvindt waar het echt nodig is. Om dit in kaart te brengen gebruikt Bo-Ex nieuwe technologie en big data-modellen, zoals data over de degradatiegraad van het onderhoud van een gebouw. Veel slimmer onderhouden In databases wordt dan opgeslagen wat de staat is van bijvoorbeeld een kozijn, om welk materiaal het gaat en welke maatregelen gewenst zijn. Als je altijd de standaardonderhoudsplanning volgt, dan schilder je alles bijvoorbeeld na zeven jaar. Maar misschien is het wel nodig de zuidkant iedere zes jaar te schilderen en de noordkant maar eens in de negen jaar. Door hier datamodellen voor op te bouwen kun je veel slimmer onderhouden. Je wilt immers niet dat er waardedaling ontstaat doordat een pand te snel degradeert. Maar je wilt ook niet te veel geld uitgeven aan onderhoud. Samenwerking in Utrecht Bo-Ex weet dat het, om te kunnen opschalen, essentieel is om vastgoed op dezelfde manier, samen met andere corporaties, te beoordelen. Bo-Ex pakt dit op met andere corporaties in Utrecht (Mitros en Portaal). Dat heeft best wat voeten in de aarde. De truc is om een soort algemene methode te vinden, waarmee iedereen het wel op zijn eigen manier kan doen, maar het toch eenduidig genoeg is voor uitvoerende partijen. Dat begint nu te ontstaan. Ook delen ze plannen, kosten en aanpakken met elkaar. Om samen een nog betere bijdrage te leveren aan de sociale woningvoorraad in de stad. experimenteren op kleine schaal Omdat Bo-Ex naast de datamodellen ook wil weten wat nu de werkelijke degradatiegraad is, gebruikt ze nog meer nieuwe technologie, zoals drones die foto’s maken. De software is tegenwoordig zo goed dat je op basis van de

trends

foto kunt bepalen wat je degradatie is. Bo-Ex experimenteert altijd eerst op kleine schaal. Als het werkt, schaalt zij op. Dan kun je er ook steeds iets aan toevoegen. Je kunt foto’s met het blote oog analyseren, maar ook slimme software gebruiken die dat op basis van image recognition automatisch doet. Van scepsis naar enthousiasme De datasystemen van Bo-Ex worden steeds completer. Daardoor kan Bo-Ex op dit moment bijvoorbeeld de schilder aansturen door hem alle informatie direct te geven, in plaats van hem te vragen zelf een opname te doen. Bo-Ex weet precies hoeveel ton verf er nodig is en wat dat mag kosten. De schilder kan het verschil vooral maken door het werk goed te doen en zo voor zichzelf continuïteit in opdrachten te krijgen. Soms vinden mensen dat best lastig. Ook de schilder had eerst een sceptische houding, maar dat veranderde toen hij de mogelijkheden zag. Inmiddels gebruikt ook hij de data naar de marktpartijen waarmee hij werkt. Blockchain en smart contracting Bo-Ex onderzoekt ook of ze blockchaintechnologie en smart contracting in kan zetten. Op een gegeven moment weet je immers wanneer welke blokken aan de beurt zijn. Kan Bo-Ex er dan voor zorgen dat die complexen automatisch geschilderd worden? Met behulp van de technologie weet zij dan exact of het ook goed gebeurd is. En de partij die het heeft gemaakt, is al betaald en zal daardoor ook graag een volgende keer voor Bo-Ex willen werken. Door samen te werken met grote ICT-ontwikkelaars weet Bo-Ex ook dat er binnen een paar jaar een laser in onze telefoons zit, zodat je een 3D-opname kan maken. Dan kan een bewoner de staat van het bezit opnemen. En dat betekent dat je gekwalificeerd personeel inzet voor echte waardetoevoeging en niet om opnames te doen en offertes te schrijven. Woningen betaalbaar houden De drive achter al deze ontwikkelingen is woningen betaalbaar te houden. Uitgangspunt bij innovatie is dan ook altijd of er een businesscase te maken is. Het is niet erg als daarbij de kosten voor de baten uitgaan. Als corporatie mag je best wat investeren om de markt aan te zwengelen, als het maar uiteindelijk in positieve zin terugkomt bij de bewoners. En het werkt, Bo-Ex bespaart nu al 20% op het onderhoudsbudget! Op een gemiddelde begroting van €10 tot €15 miljoen aan onderhoud is dat al snel €2,5 miljoen. Daarvoor kun je best wat investeren in nieuwe technieken.

hoofdstuk

04 |stap 2 • opdrachtgeven: je visie en strategie

Stap 2 • Opdrachtgeven: je visie en strategie Opdrachtgeverschap goed inrichten zonder heldere missie en visie is onmogelijk. Pas als je het antwoord weet op de vraag ‘waarom doen we wat we doen?’, kun je je opdrachtgeverschap echt goed inrichten. Bovendien moet je je vastgoedstrategie (assetmanagement) goed op orde hebben. Pas dan weet je immers welke opgave je hebt en welke manier van werken het best bij je organisatie past. Welke taken móet je zelf blijven doen en welke kun je overlaten aan anderen? Hoe bedien en betrek je de huurders zo goed mogelijk, terwijl je tegelijkertijd zo efficiënt mogelijk werkt? Het is geen simpele opgave om dit helder te formuleren, maar o zo belangrijk voor professioneel opdrachtgeverschap.

04 |stap 2 • opdrachtgeven: je visie en strategie

Waarom doe je wat je doet? Met je missie geef je het bestaansrecht, de identiteit en de richting van je organisatie weer. Met je visie geef je aan hoe je die missie denkt te verwezenlijken. Hoe zie je de rol van je organisatie? Op welke manier staat de klant centraal? Hoe zorg je daarbij voor kwaliteit? Hoe hou je rekening met de toekomst en maatschappelijk verantwoord ondernemen? Daaruit volgt ook: hoe wil je de rol van opdrachtgever invullen? Werk je samen met vaste partners? Durf je dit door te voeren met een verplichting tot resultaat? Hoe richt je de eigen organisatie in?

4.1 Je missie en visie Je missie en visie hebben alles te maken met de omvangrijke taak die je als corporatie hebt. Een taak die veel breder is dan alleen woonruimte verzorgen. Wat zijn de belangrijkste (maatschappelijke) taken in je werkgebied? En hoe zie je je bestaansrecht over 15 jaar? Ben je dan een efficiënte partij die vastgoed beschikbaar stelt tegen zo laag mogelijke kosten? Ben je een sociale partij die de zwakkeren in de samenleving helpt en borg staat voor een inclusieve samenleving? Welke meerwaarde lever je en welke functie vindt de omgeving dat je hebt (politiek, huurdersvertegenwoordiging en andere stakeholders)?

Wat leg je vast in je missie en visie • Waar ben je van? Nu en in de toekomst. • Wat zijn de belangrijkste (maatschappelijke) taken in je werkgebied? • Hoe geef je invulling aan die taken?

04 |stap 2 • opdrachtgeven: je visie en strategie

De kern van waar je voor staat Je visie vormt de basis voor al je handelingen en keuzes. Het is de kern van hoe je denkt je doelen te realiseren. Daarmee kan zo’n visie nooit tot stand komen door in de top van de organisatie een paar koppen bij elkaar te steken. Steeds vaker kiezen corporaties er dan ook voor om niet alleen intern een brede vertegenwoordiging te betrekken, maar ook huurders en maatschappelijke organisaties mee te laten denken. Schroom ook niet om collega-corporaties te vragen hoe zij het aanpakken en hun visies er eens op na te slaan. Zeker ook corporaties met wie je samenwerkt of dat in de toekomst denkt te gaan doen.

Visie op opdrachtgeverschap Heb je je visie geformuleerd, dan is het van belang deze ook concreet te maken op het thema opdrachtgeverschap. Dat gebeurt nu bij corporaties nog weinig. Je beschrijft in je visie op opdrachtgeverschap bijvoorbeeld wat je als jullie kernactiviteit ziet en dus zelf wilt blijven doen. Hoe de samenwerking met de markt bijdraagt aan de organisatiedoelstel lingen en wat dat dan vraagt van die samenwerking. Betrek hier ook marktpartijen bij. Een visie formuleren op je opdrachtgeverschap is ook van belang om goed uit te kunnen leggen hoe je doelmatig en rechtmatig inkoopt. Naar de interne organisatie én huurders en de raad van commissarissen (RvC).

Wat benoem je in je visie op opdrachtgeverschap? •W elke essentiële taken/verantwoordelijkheden zijn zo belangrijk dat je ze zelf moet en wil blijven uitvoeren? • Waar liggen risico’s en hoe beheers je die? Doe je het zelf of kun/moet je het extern wegzetten? •H oe is het inkoopbeleid geborgd als de functionaris(sen) belast met inkoop vertrekt/vertrekken? •W at is de relatie met de andere afdelingen? •W elk belang hecht je aan MVO (bijvoorbeeld duurzaamheid, social return)? In hoeverre mag dat extra geld kosten? Hoe definieer je dus maatschappelijk rendement? • Wat laat je over aan de markt? Wil je wel of geen eigen onderhoudsdienst, projectleiders, ontwikkelaars, bewonersbegeleiders en calculators? •W il je zelf de garanties leveren of laat je dat aan de markt over? •H oe betrek je huidige en toekomstige bewoners? • Welke kennis wil je zelf in huis hebben en welke haal je uit de markt?

04 |stap 2 • opdrachtgeven: je visie en strategie

Je strategie formuleren? Maak gebruik van backcasting! Woonveste

Daniël Duijvestijn

5.700

0416-37 87 80

voornamelijk regio’s Heusden, Haaren en ‘s-Hertogenbosch

d.duijvestijn@woonveste.nl

Een visie formuleren is niet altijd even makkelijk. Woonveste gebruikte het hulpmiddel backcasting. Backcasting is het terugre-

deneren vanuit een langetermijnvisie naar

Visie

het nu. Je begint dan bij het gewenste toekomstbeeld en redeneert van daaruit terug naar de huidige situatie. Zo vorm je je een beeld van welke stappen in de tijd nodig zijn om je duurzame toekomstbeeld te realiseren. Voor Woonveste leidde dit tot de volgende visie op opdrachtgeverschap voor

Nu B

A B C D

Bewustwording Huidige realiteit Creatieve oplossingen Bedenk een plan

nieuwbouw: ‘Woonveste wil nieuwbouwwoningen realiseren met een hoge mate van duurzaamheid. De woningen zijn nul op de meter en voldoen aan de eisen van de energieprestatievergoeding. Bij het ontwikkelen en realiseren van de woningen wil Woonveste toe naar producten waarvan de aanbieder gedurende de levensduur van de woning garandeert dat de afgesproken prestaties worden gehaald en wordt voldaan aan de wettelijke kaders van de EPV. Dit wordt overeengekomen voor periodes van 10 jaar met de intentie om te verlengen. Het in dezelfde periode verrichten van het noodzakelijke onderhoud (EPV-onderhoud) om deze garantie te geven, is hier onlosmakelijk mee verbonden. De prestaties van de woningen worden door de aanbieder actief gemonitord op afstand, waarbij de monitoring zich beperkt tot hetgeen benodigd is voor de energieprestatievergoeding. De marktpartij treedt op als beheerder van het monitoringssysteem en biedt huurder en Woonveste actueel inzicht in de monitoringsgegevens met inachtneming van privacy. De marktpartij treedt op als contactpersoon voor de huurder als het gaat om de energieprestatie van de woning en het dagelijks onderhoud, het planmatig onderhoud en het klachtenonderhoud. De huurder beoordeelt dit contact ten minste als ruim voldoende. Woonveste behoudt graag contact met haar klant en ziet een rol voor zichzelf in het mutatieproces en bij ‘niet-EPV-onderhoud’. De werkzaamheden die hieruit voortkomen geeft Woonveste bij voorkeur in opdracht bij de aanbieder.’

04 |stap 2 • opdrachtgeven: je visie en strategie

Opdrachtgeverschap is ook communiceren Woonveste heeft deze tekst en het plaatje gebruikt om naar marktpartijen duidelijk te maken waar ze naartoe wil (onderdeel A van backcasting). Tegelijkertijd realiseert Woonveste zich dat ze daar nog niet is (B). Het is zaak om samen met marktpartijen op zoek te gaan naar creatieve oplossingen (C) om dichter bij de gewenste situatie te komen. Opdrachtgeverschap is immers ook communiceren. Nadenken over hoe je iets overbrengt is dus ook belangrijk. Een simpel plaatje voegt dan vaak al iets toe. Het model kan op verschillende niveaus gebruikt worden. In dit geval was het een hulpmiddel bij aanvragen in de markt. Er werd gevraagd om ‘C’. Kom met creatieve oplossingen die zorgen dat we zo dicht mogelijk bij A komen. Investeren Intern worden medewerkers gewezen op de veranderende rol. Dat vraagt wel iets van hen. Hun beoordelingsvermogen wordt belangrijker. Niet meer zelf doen, maar goed kunnen beoordelen waar een marktpartij mee komt. Als het dan niet aan de verwachting voldoet, is het verleidelijk om het zelf over te nemen. Dat is de valkuil. Het kan bijvoorbeeld zo zijn dat je als corporatie, en dus als expert op het gebied van beheer van vastgoed, met een marktpartij aan tafel zit die er duidelijk minder kennis van heeft. Met uiteindelijk het doel dat deze marktpartij het beheer gaat overnemen. De uitkomst van dit lange, intensieve traject kan dan zijn dat de marktpartij uiteindelijk gaat doen wat jij al jaren doet. Op korte termijn ben je er dan weinig mee opgeschoten. Op lange termijn mag je ervan uitgaan dat de marktpartij zich verder ontwikkelt en wel de toegevoegde waarde levert. Het is dus investeren…

04 |stap 2 • opdrachtgeven: je visie en strategie

4.2 Wat neem je op in je strategie? Staat je visie, dan maak je in je strategie vervolgens keuzes. Of er samenhang is tussen complexen op het gebied van bouwperiode, het soort gebouwen of de benodigde ingrepen. Van daaruit maak je weer keuzes over de manier waarop je marktpartijen contracteert en welke rol je zelf als opdrachtgever inneemt. Bijvoorbeeld of je per complex een andere opdrachtnemer inhuurt of niet. Wat is een realistisch resultaat dat je aan de markt kunt vragen?

Integraal = professioneel

Strategisch

Tactisch

Het vertalen van strategische inkoopdoelen naar concrete acties. Assetmanagement WHY: inkoopbeleid HOW: inkoopdoelstellingen Het maken van dit soort beslissingen op strategisch en tactisch niveau is een behoorlijke WHAT: inkoopprocedures en documenten verandering in de praktijk van woningcorporaties. Marktpartijen contracteren gebeurt nu vaak op operationeel niveau. Daar zit een heel andere systematiek achter die veel minder

Operationeel expliciet is onderbouwd dan wanneer je het naar een hoger niveau trekt en daar keuzes Projectmanagement. Daadwerkelijke inkoop, contractvorming, contractbeheer, maakt die verbonden zijn met je assetstrategie. Daarbij spelen ook de strategische keuzes nazorg, procesbegeleiding. WHY:het projectbeheersing een rol over welke toekomst je voor object voor ogen hebt: ‘door-exploiteren’, ‘verHOW: rolverdeling kopen’ of ‘vernieuwen’? Door het op deze strategische manier aan te pakken focus je veel WHAT: projectmanagementplan meer op een optimaal rendement van je vastgoedportefeuille als geheel.

04 |stap 2 • opdrachtgeven: je visie en strategie

Strategie, tactiek en operatie Assetmanagement is een onderdeel van de vastgoedpiramide, waarin bovenin het portefeuillemanagement of portfoliomanagement staat. Portfoliomanagement omvat de strategische keuzes voor de lange termijn, zoals de keuze voor een werkgebied en omvang van het totale bezit. Propertymanagement is het daadwerkelijke beheer op operationeel niveau: het verhuren en onderhouden van de woningen. Niveaus van vastgoedmanagement (BRON: Van Driel, Miles e.a. eigen bewerking)

Portfoliomanagement

Bijvoorbeeld: bepaling omvang, samenstelling en geografische spreiding van de portefeuille.

Assetmanagement

Bijvoorbeeld: ‘performance’- analyse van projecten, keuze tussen aanhouden of afstoten, bepaling bouwtechnische ingrepen.

Propertymanagement

Bijvoorbeeld: onderhoud, huurincasso, marketing, bewonerscommunicatie

Je visie en strategie sturen je keuzes Een mooi voorbeeld van hoe je visie en strategie je handelingen sturen, is hoe je als corporatie kijkt naar mogelijke oplossingen in de verduurzamingsopgave. Woonwaard heeft bijvoorbeeld in haar visie op opdrachtgeverschap staan dat ze bereid is te investeren in prototyping, mits het opschaalbare initiatieven zijn. Mitros en Elkien handelen ook zo. De reden: we kunnen duurzame woningen op dit moment in de branche prima realiseren met bestaande producten, maar als we in de toekomst effectiever en efficiënter willen werken, is de stap naar slimmere, integrale, opschaalbare producten nodig. Herhaalbaarheid en het creëren van massa zorgt voor het beheersbaar houden en uiteindelijk het verlagen van de kosten. Daarvoor is prototyping nodig en dat vraagt wellicht om een investering van extra tijd en/of geld.

04 |stap 2 • opdrachtgeven: je visie en strategie

Is de doelstelling ‘geen gezeik en geen risico’, of echt met visie, oprechte wil en durf iets goeds bereiken? Dat Woonwaard, Mitros en Elkien dit specifiek benoemen stuurt hun keuzes. Ze kiezen niet voor een partij die verduurzaming voor net iets minder geld met houtje-touwtjeoplossingen kan realiseren. Daarmee komen ze namelijk niet verder. Wat ze wel doen is bijvoorbeeld vijf woningen ter beschikking stellen van huurders die bereid zijn om mee te werken. Ze betalen dan een gemiddelde, marktconforme prijs voor maatregelen en bieden marktpartijen de ruimte om daar nieuwe toepassingen te testen en te monitoren.

Koers houden is belangrijk Je missie, visie en strategie vormen de lat waar je medewerkers en opdrachtnemers alles wat ze doen langs leggen. Dit is wat ze richting geeft, inspireert en stimuleert. Het is dan ook belangrijk om koersvast te blijven en niet elk jaar weer een andere kant op te gaan. Tegelijkertijd moet je natuurlijk ook de flexibiliteit houden om mee te bewegen met nieuwe ontwikkelingen in de markt. Hoe houd je nu goed de vinger aan de pols? Er zijn corporaties die daarvoor events organiseren. Enerzijds (inside out) om de voortgang op de strategische doelen te bekijken. Lig je nog op koers? Is de strategie nog actueel? Welke acties krijgen dit jaar de aandacht?

04 |stap 2 â&#x20AC;˘ opdrachtgeven: je visie en strategie

Anderzijds (outside in) om goed scherp te blijven op wat er speelt in de omgeving en welke invloed dit heeft op de organisatie. Wat betekent de koers concreet voor belanghebbenden, hoe werkt het in de praktijk, hoe meet je succes en wanneer doe je het goed? Laat ook mensen van buiten de organisatie meedenken. Talis is een voorbeeld van een corporatie die met workshops met externen werkt om de koers regelmatig te toetsen.

Van strategie naar beleid Uit je strategie volgt vervolgens je beleid. Die volgorde is belangrijk. Veel corporaties hebben wel inkoop- en aanbestedingsbeleid beschikbaar, maar missen die strategische keuzes. Door je beleid op basis van een organisatiebreed gedragen strategie te ontwikkelen, leg je je werkwijze uniform en transparant vast. Zowel voor je eigen organisatie als voor de markt. Bovendien is het dan veel impactvoller omdat je ook stuurt op langetermijndoelstellingen. In de volgende stappen meer hierover.

04 |stap 2 • opdrachtgeven: je visie en strategie

Kwetsbaarheid is lastig GroenWest

Egbert Kunst

12.000 woningen

06-516 197 68

Groene Hart

e.kunst@groenwest.nl

In 2012 kreeg GroenWest een nieuwe directeur en een aantal nieuwe managers en daarmee veranderde er nogal wat. Zij namen namelijk geen genoegen met ‘zo doen we dat nou eenmaal’. De manier van werken binnen GroenWest werd van A tot Z ter discussie gesteld en dat leidde tot een compleet nieuw organisatieplan voor de hele corporatie. De organisatiebrede vraag ‘Waar willen we in 2018 staan?’ was het startpunt voor de verandering. Daarop volgden vragen als: ‘Wat moeten we dan doen qua proces?’ ‘Welke stappen moeten we daar (ieder jaar) voor maken?’ en ‘Wat betekent dat voor de competenties en de cultuur?’ In september 2013 lag er een plan voor de reorganisatie. Het organogram is niet zozeer gewijzigd, maar de muren tussen de afdelingen werden wel weggehaald. Geen afdeling kan het nog alleen In het nieuwe ondernemingsplan stonden RGS, operational excellence, ketensamenwerking en duurzaamheid genoemd; genoeg aanknopingspunten voor vastgoed om op voort te borduren. Al kun je dat als afdeling niet alleen. Wat je bij vastgoed doet, heeft immers ook impact op andere afdelingen. Als je van x duizend facturen gaat naar een paar honderd, dan heeft dat gevolgen voor financiën. Als je het onderhoud met communicatie naar bewoners onderbrengt bij vaste partners, dan heeft dat gevolgen voor woonadviseurs. Partners die mee gaan denken over complexen, dat heeft gevolgen voor de afdeling strategie. Kortom: juist die integraliteit is iets dat werd aangepakt. Proces staat centraal GroenWest zette vervolgens een zeer uitgebreid proceshuis op om de basis goed op orde te brengen. Ze plant nu niet meer op basis van momenten, maar op basis van langetermijninzicht. Daarna werkt zij op projectniveau alle stappen tot in detail uit. Inclusief wie, wanneer, welke beslissingen neemt op basis van welke informatie en hoe de verantwoordelijkheden zijn verdeeld.

04 |stap 2 • opdrachtgeven: je visie en strategie

Er zijn gezamenlijke toetsingsmomenten, bijvoorbeeld met de controller. Op plek X in het proces moet Y door Z gecontroleerd zijn. Dat vinden mensen van vastgoed vaak superirritant en dat leidde dan ook tot weerstand. Je komt aan mensen hun eigen winkeltje. Maar al snel kom je er ook verder mee. Training en leiderschap onmisbaar De medewerkers gaan continu op cursus. Iedere zes weken zitten de teamleden ook een halve dag met elkaar om te sparren om samen verder te komen. Daarnaast is leiderschap enorm belangrijk. Managers leggen de nieuwe werkwijze continu duidelijk en op dezelfde manier uit om het echt te laten beklijven en te zorgen dat iedereen hetzelfde verhaal blijft vertellen. En van medewerkers wordt ook verwacht dat ze het uit kunnen leggen, bijvoorbeeld aan de marktpartijen met wie ze samenwerken. Als je het kunt uitleggen aan een ander namelijk, dan snap je het pas echt goed. Bovendien kun je je verhaal continu scherper en duidelijker maken en ook verder laden door de vragen die je terugkrijgt. Soms denk je dan zelf ook: hoe zit dat eigenlijk? en wordt je eigen beleid ook beter. Cultuur is de grootste uitdaging Cultuur veranderen kost veel energie. Belangrijk daarin is het spiegelen van gedrag. GroenWest zette daarvoor bijvoorbeeld ook acteurs in. Wat mensen moeten leren, is dat ze mogen falen en moeten communiceren. Dat zijn de speerpunten. Het duurde uiteindelijk wel twee jaar voordat mensen fouten durfden te maken. Als iemand bij GroenWest nu een fout maakt, staan er drie collega’s naast om te helpen. Geef het tijd Wat GroenWest andere corporaties mee wil geven is: verwacht niet direct in één jaar resultaat. Het gaat niet meteen sneller en het wordt niet meteen goedkoper, want je bent met elkaar aan het leren. Dat kost tijd. En het vraagt zeker ook om ‘een gek’ die het trekt. Iemand die er echt in gelooft en die er echt voor gaat. Die er passie voor heeft en zich niet door een tegenslag laat afschrikken. Ook belangrijk is dat iedereen die maatschappelijke taak tot in zijn diepste voelt. Dat ze weten voor wie ze het doen. Dat het niet om hen gaat, maar om die bewoners die zo enorm afhankelijk van hen zijn. Als mensen zich daarvan bewust zijn, dan zijn ze eerder bereid om het elke dag beter te doen en zich kwetsbaar op te stellen.

hoofdstuk

05 |Stap 3 • cultuur en structuur

Stap 3 • Anders opdrachtgeven, een andere organisatiestructuur en –cultuur! Met je missie, visie en strategie heb je de richting bepaald die je organisatie op gaat. Welke veranderingen in de organisatiestructuur en -cultuur zijn nu nodig om dit te realiseren? Want hoe je het ook wendt of keert, het verder professionaliseren van je opdrachtgeverschap brengt een veranderings operatie met zich mee. Anders werken en organiseren vraagt een andere werkwijze en houding. Welke competenties mis je nog? Welke kennis heb je niet meer nodig en welke kennis moet je juist nieuw binnenhalen? Past dat wat je vraagt van je mensen ook binnen de huidige kaders en welke cultuurverandering is nodig om het nieuwe opdrachtgeverschap succesvol voet aan de grond te geven in je organisatie?

05 |Stap 3 • cultuur en structuur

Anders opdrachtgeven dan je altijd hebt gedaan betekent nogal wat voor je organisatie. Als woningcorporatie vervul je traditioneel de rol van zowel manager als uitvoerder. Daardoor lag (en ligt) er vaak veel nadruk op controle en realisatie. De rol van regievoerder is daardoor grotendeels naar de achtergrond verdwenen. Terwijl de huidige complexiteit van het bouwproces juist dat vooral vraagt. Onderstaand schema laat de beweging zien die woningcorporaties momenteel maken. De verschuiving van de opdrachtgeversrol (BRON: Op weg naar de goede vraag)

Uitvoerder Projectmanager Regisseur OPDRACHTGEVER Heeft visie en formuleert de vraag

Stuurt op GOTIK

Het moge duidelijk zijn dat dit geen project is van een jaar, maar een strategische heroriëntatie. Wat je dan zeker niet wilt, is bij een tegenslag of fusie terugvallen in oud gedrag. Anders opdrachtgeven gaat dan ook niet zonder organisatieverandering. Er ontstaan nieuwe functies en een andere cultuur is nodig. Je stoot taken af en er komen andere voor terug. Dat is een enorme omslag voor je organisatie.

Het gaat om structuur en cultuur Schuttingen tussen afdelingen of bedrijfsonderdelen moeten tuinhekjes worden. Als interne bedrijfsprocessen niet goed lopen, loopt het naar buiten toe ook niet goed. Daarbij: ga je meer overlaten aan de markt, dan is het cruciaal dat je die markt vertrouwt. Dat je werkelijk samenwerkt in plaats van de rol invult van zender en ontvanger. Vertrouwen is intern ook onmisbaar. Bestuurders moeten het vertrouwen hebben én tonen in hun mensen en zich realiseren dat het een leertraject is. Het moet mogelijk zijn om fouten te maken, zolang er maar samen (!) van geleerd wordt. Naar elkaar luisteren en vragen stellen dus, problemen en zorgen serieus nemen en ze samen oplossen.

05 |Stap 3 • cultuur en structuur

Het taboe rond fouten remt aantoonbaar de creativiteit, het lerend vermogen en de mate waarin organisaties op vernieuwing zijn gericht. 5.1 Functies in je organisatie veranderen Hoe weet je nou welke impact professioneel opdrachtgeverschap heeft op functies en de structuur en inrichting van je organisatie? Het antwoord ligt in de strategische keuzes die je hebt gemaakt. Je wilt je organisatie immers zo inrichten, dat je hiermee de realisatie van je strategische doelstellingen zoveel mogelijk faciliteert. Dat geldt voor de hiërarchie, voor de processen, maar ook voor het aantal medewerkers en de vereiste competenties.

Wat doe je zelf, wat besteed je uit? De vraag ‘wat doen we zelf en wat besteden we uit’ is hierin een elementaire vraag die gaat over het fundament van je organisatie. Wat vind jij als organisatie je allerbelangrijkste functie? En welke zaken moet je dan per se zelf doen en waarom? En wat kan in samenwerking met anderen? Vaak is dit een discussie tussen het intieme klantcontact enerzijds en de investering in kennis over nieuwe technologieën die bouwen, beheren en bouwprocessen verbeteren anderzijds. Hoe vind je daar voor je eigen organisatie de optimale balans in?

Kerncompetenties niet uitbesteden Neem als uitgangspunt dat je de kerncompetenties niet uitbesteedt. Deze zelf goed uitvoeren is de legitimatie van het bestaan van je corporatie. Het is dus van belang om die kerncompetenties heel duidelijk te benoemen. En alles wat een ander in principe beter kan, dat besteed je uit. Customer intimacy: Ligt de focus in je strategie bijvoorbeeld op de bewoners, dan staan die in het hart van je organisatie. Je benchmarkprestaties voor de huurderstevredenheid zijn dan een belangrijk meetpunt. Omdat het persoonlijk contact centraal staat, heb je relatief veel mensen nodig die bewoners met allerlei zaken helpen. Die bijvoorbeeld ook nauwe contacten onderhouden met sociale partners zoals gemeenten, zorginstellingen en de voedselbank. De kopersbegeleiding is dan iets dat je in huis wilt houden, om zo ook het intensieve contact met bewoners naar je toe te trekken. De technische realisatie aan de andere kant, kun je uitbesteden. Binnen je eigen organisatie heb je daardoor vooral veel aandacht voor softe competenties. Luisteren, contact met bewoners, ruimte bieden voor maatwerk, overlastbeperking en goede communicatie.

05 |Stap 3 • cultuur en structuur

Het gaat niet om wat je kunt uitbesteden, maar om wat je vooral zelf moet blijven doen.

PRODUCT LEADERSHIP • Technologische innovatie • Superieur merkimago • Snelle ontwikkeling (time-to-market) PRODUCT LEADERSHIP best product

CUSTOMER INTIMACY • Hoge klanttevredenheid • Optimale dienstverlening • Integrale klantsystemen CUSTOMER INTIMACY best service

OPERATIONAL EXCELLENCE best performance OPERATIONAL EXCELLENCE • Hoge betrouwbaarheid • Beperkt assortiment • Lage kosten (TCO)

Operational Excellence: Ligt je focus op efficiency, dan is het anders. Dan staat de vraag centraal hoe je processen efficiënter maakt en kosten verlaagt, zodat je de huren zo laag mogelijk houdt. Je benchmarkprestaties voor het laag houden van investerings- en exploitatiekosten zijn dan belangrijke indicatoren voor de effectiviteit van je organisatie. Woonwaard bijvoorbeeld, stelt centraal dat zij een efficiënte organisatie wil zijn en koos daarom voor een hele platte organisatiestructuur met minder dan de helft van de mensen. Dit betekent dat Woonwaard veel meer is gaan uitbesteden en dat vraagt om andere competenties dan wanneer je dingen zelf doet. Ook het maximale halen uit de samenwerking en samen verder ontwikkelen vraagt om zijn eigen competenties. Belangrijk bij operational exellence is dan dat er veel aandacht is voor bedrijfskundige en ondernemende competenties. Goede kennis van het aanbod in de markt en hoe je proces-

05 |Stap 3 • cultuur en structuur

sen slimmer inricht. Doorvragen, analytisch vermogen, financieel inzicht, nieuwsgierigheid, proceskennis. Het is heel erg vastgoedgeoriënteerd en dat betekent ook dat vastgoed en bouw(ers) in de kern van je organisatie staan. Product leadership: Nog een ander voorbeeld is wanneer innovatie stimuleren een belangrijk aspect van je visie is. Dan moet er veel aandacht zijn voor vernieuwende competenties. Hele goede kennis van wat er te koop is in de wereld, welke nieuwe technieken er zijn en hoe verdienmodellen voor andere partijen in elkaar zitten. Dit vraagt nieuwsgierigheid, ongeduldigheid, analytisch vermogen en ICT-kennis. De focus ligt hier dus ook op sectoren buiten de eigen corporatie en zelfs buiten de bouwen vastgoedbranche. Het kan bijvoorbeeld ook gaan over samenwerking met een zorginstelling, waarbij je intelligente snufjes in woningen toepast, zodat zorginstanties kosten besparen. Dit profiel past bijvoorbeeld goed bij Wonen Limburg.

Praktijkvoorbeeld Hoe kan zo’n focus op operational excellence, customer intimacy of product leadership nou uitpakken in de praktijk? Stel: je kiest voor operational excellence. De routineprocessen van de afdeling onderhoud lenen zich dan goed voor procesoptimalisatie. Steeds meer corporaties brengen het dagelijks onderhoud ook onder bij marktpartijen. Zij zijn van mening dat de markt die functie prima over kan nemen. De marktpartijen die professioneel bezig zijn met dagelijks onderhoud hebben namelijk flink geïnvesteerd in bijvoorbeeld ICT-portals waar huurders digitaal of bij een telefonische klantenservice hun reparatieverzoek doen en direct ook inplannen. De resultaten zijn best indrukwekkend: – 20% kostenbesparing op dagelijks onderhoud – huurderstevredenheid van 8.2 – 98% reductie van het aantal facturen – 20% toename van de productiviteit van de interne én externe onderhoudsdienst – minimaal 90% ‘first time fixed’ op reparatieverzoeken Het wordt nog interessanter als je alle nieuwe sensortechnieken meeneemt en daardoor predictive maintenance krijgt. Door de schaal is het voor marktpartijen makkelijker om hierin te investeren dan voor individuele corporaties. Zij kunnen dan behoorlijk nauwkeurig, op basis van allerlei data, voorspellen waar binnenkort een storingsmelding te verwachten is, doordat prestaties achteruitgaan bijvoorbeeld, of door gedetailleerd inzicht in draaiuren van apparaten. Ze zijn storingen dan voor door onderhoud te plegen, nog voordat er iets stuk is en op een moment dat het voor de monteur uitkomt. Een partij die

05 |Stap 3 â&#x20AC;˘ cultuur en structuur

product leadership belangrijk vindt, stuurt bijvoorbeeld op dit soort technieken door er specifiek in offertetrajecten naar te vragen. Bo-ex is een corporatie die hier intensief mee bezig is.

Bepaal je eigen koers Er zijn ook corporaties die hun eigen onderhoudsdienst zien als hun primaire proces. Een belangrijke reden hiervoor is bijvoorbeeld dat zij de oren en ogen in de woning zijn en kunnen signaleren waar zich problemen voordoen, ook op sociaal vlak. De reactiesnelheid is soms ook een reden om het zelf te blijven doen. Ruim de helft van de corporaties heeft nog een onderhoudsdienst met eigen vakkrachten. Is customer intimacy belangrijk voor je, dan kan dit een logische keuze zijn. Bepaal hierin dus vooral je eigen koers. Wat past bij je missie, visie en strategische doelen? En maak heldere, onderbouwde keuzes. Wil je het dagelijks onderhoud niet overdragen aan marktpartijen, vraag je dan af of je precies kunt benoemen waarom niet. Welke functie verwacht je dat een marktpartij niet (goed) kan doen en waarom zouden zij daar niet toe in staat zijn? Zijn er manieren te bedenken om hen toch te prikkelen? Wil je het niet overlaten aan de markt, overweeg dan om samen te werken met andere corporaties die dezelfde mening zijn toegedaan. Je kunt dan bijvoorbeeld samen een portal ontwikkelen. De ICT-kosten, ontwikkeling, implementatie en het beheer deel je dan met andere corporaties. Net zoals de kennis. Zo blijven de kosten toch binnen de perken, terwijl je wel profiteert van nieuwe technologieĂŤn.

05 |Stap 3 • cultuur en structuur

Zoek de samenwerking op De mogelijkheid om samen te werken met andere corporaties geldt natuurlijk op veel meer vlakken. Misschien heb jij wel competenties in huis waar een andere corporatie bij gelegenheid heel veel behoefte aan heeft. En andersom. Misschien kun je wel samenwerken aan kennisontwikkeling op bepaalde gebieden. Of misschien kun je samen opdrachten in de markt zetten om meer volume te creëren en daarmee echte innovaties betaalbaar te maken voor de markt.

Zo’n samenwerking vormgeven is niet altijd makkelijk, maar zeker ook niet onmogelijk. Dat bewijzen bijvoorbeeld de Lente-corporaties (zie case) maar ook in Zeeland bestaat zo’n samenwerking met onder meer Lescaut. De Zeeuwse corporaties bespaarden ruim €1 miljoen door inkoopsamenwerking. Belangrijke overeenkomst is dat beide samenwerkingen zijn begonnen met de wat minder complexe vraagstukken. Als mensen eenmaal zien en voelen dat het daar werkt, worden ze vanzelf hongerig naar meer. De eerste houding van mensen is namelijk vaak een wat sceptische.

Functies komen en gaan Al die veranderingen op het gebied van opdrachtgeverschap hebben met de vraag naar andere competenties ook zijn weerslag op de functies in je organisatie. Zo zijn bij Woonbedrijf in de afgelopen zeven jaar de opzichter en calculator verdwenen, maar werden een sociaal begeleider en inkoper toegevoegd. Evenals een ICT’er die het SharePoint met alle documenten beheert. En de inkoper wordt nu meer een relatiemanager die langetermijnrelaties onderhoudt met zijn leveranciers.

05 |Stap 3 • cultuur en structuur

Projectleiders worden procesbegeleiders. Dezelfde functie, een andere baan Er zijn ook functies die blijven, maar zó anders worden dat de huidige medewerkers hier misschien niet geschikt voor zijn. De belangrijkste is in de meeste gevallen de projectleider. De projectleider wordt bij ander opdrachtgeverschap namelijk vaak meer een procesbegeleider dan een ontwerper. Hij is geen onderdeel meer van een bouwteam. Dat kan best lastig zijn als hij of zij gewend is zelf te bepalen hoe het ontwerp eruit komt te zien en juist daar de lol van het werk uithaalt. De invloed van de projectleider op de vormgeving is namelijk kleiner dan bij een traditionele manier van aanbesteden met bestek. Daarentegen is de invloed op de effectiviteit van de organisatie groter. Belangrijk is dat projectleiders het gevoel houden dat ze deel uitmaken van een groter geheel, in plaats van dat ze alleen bezig zijn met hun eigen project. Om dat goed te doen hebben ze tools en opleidingen nodig.

Opnieuw solliciteren? Als functies door een nieuwe organisatiestructuur of andere vormen van samenwerking zo veranderen, kan het heel nuttig zijn mensen opnieuw te laten solliciteren naar hun baan. Dat is heftig voor je medewerkers, maar maakt wel duidelijk aan iedereen dat de nieuwe functie echt wat anders inhoudt. En je laat medewerkers dan ook voor zichzelf bewuster bekijken of ze het nog vinden passen. Of ze zich er goed bij voelen. Corporaties die het zo deden zijn er positief over, terwijl corporaties die dat niet deden daar achteraf spijt van hebben. Denk ook goed na (en overleg met elkaar) over het gevolg voor collega’s als er intern geen passende functie meer voor hen is. Is er dan misschien een plek voor hen bij de marktpartij met wie je zaken gaat doen? Er zijn verschillende voorbeelden waarbij mensen uit de eigen organisatie een contract bij de partner van de corporatie kregen. Dat kan een winwinsituatie zijn.

Vasthouden De grootste uitdaging bij een dergelijke organisatieverandering is de verandering vasthouden en uitbouwen. De eerste projecten zullen wel lukken. Daar zitten waarschijnlijk de mensen op die enthousiast zijn over de vernieuwing. De uitdaging die daarna komt is om de mensen die niet intrinsiek gemotiveerd zijn mee te krijgen.

05 |Stap 3 • cultuur en structuur

Realiseer je dat iedereen meekrijgen waarschijnlijk ook onmogelijk is. De kans dat je gaandeweg mensen kwijtraakt is groot. Dat hoort bij verandering. Als je gelooft dat een verandering een verbetering betekent, kun je het echter niet nalaten omdat een paar mensen het voor zichzelf niet zo leuk vinden. Wat helpt is duidelijk communiceren waar het uiteindelijk om gaat, namelijk om wat het beste is voor je huurders. Oosterpoort heeft hier de nodige ervaring in opgedaan. Ook Wonen Limburg formuleerde helder in haar strategische plan dat zij de beste van de XL-corporaties wil zijn en hoe ze wil ontwikkelen. Dat betekent onder meer dat zij een voorkeur heeft voor conceptmatig bouwen. Aan het personeel vroeg zij vervolgens: wil je daar wel of niet in mee? Sommige mensen trokken zelf de conclusie dat ze dat niet wilden. Zij gingen op zoek naar een andere baan. Maar de meesten vinden het echt heel leuk, bloeien helemaal op en komen met hele goede verbetersuggesties.

5.2 Investeren in de juiste competenties Hoe weet je nou welke competenties je in dit veranderende landschap nodig hebt in je organisatie? Bij de status quo onderzocht je welke menselijke kwaliteiten je in huis hebt. Als je dat toetst aan de competenties die je strategie vereist, krijg je inzicht in wat je mist en wat misschien overbodig wordt.

Soft skills steeds belangrijker Een projectleider ‘nieuwe stijl’ is bijvoorbeeld niet alleen in staat om op tijd, geld en kwaliteit te sturen, maar kan ook: – sturen op toegevoegde waarde en risico’s – werken aan teamvorming – omgaan met stakeholders Hij of zij moet duidelijke doelstellingen kunnen formuleren en op lange termijn denken. Dat vraagt analytisch vermogen. Ook worden er hogere eisen gesteld aan de samenwerking. Samenwerking met marktpartijen, maar ook met andere stakeholders, waaronder natuurlijk de huurder. Van projectmanagers wordt dus steeds meer verwacht dat ze alleskunner zijn. Zij hebben allang niet meer alleen de harde bouwen de beheeraspecten in hun competentierugzak. Uiteraard blijven technische vakkennis en –ervaring van belang, maar ze moeten vooral ook sociaal zijn, mensen met elkaar kunnen verbinden, communicatief sterk zijn en ga zo maar door. Soft skills worden dus steeds belangrijker.

05 |Stap 3 â&#x20AC;˘ cultuur en structuur

Kennisontwikkeling nog in de kinderschoenen Het is cruciaal om samen met HR aandacht te besteden aan het opbouwen van de juiste competenties. Het structureel opleiden van mensen, waarbij ook de koppeling wordt gemaakt tussen HR en opdrachtgeverschap, staat nog in de kinderschoenen. Ook is afdelingsoverstijgend kennis delen en het delen van kennis met collega-corporaties vaker niet dan wel vanzelfsprekend. Terwijl dat zo essentieel is voor de verbeterslag die we met elkaar willen maken. Corporaties als Portaal en GroenWest besteden hier bijvoorbeeld wel expliciet aandacht aan, zoals ook in de cases te lezen is. Het gaat dus niet alleen om competenties van individuen, maar ook om sectoren organisatiebrede competenties. Met elkaar moeten we komen van pilots naar een langeÂ termijnborging in een programma met onderlinge samenhang. Beschrijf als organisatie daarom zo goed mogelijk welke taken, rollen, houding en gedrag horen bij je organisatie en de bouworganisatievormen die je gebruikt. Ter illustratie: voor prestatiecontracten in het onderhoud zijn het formuleren van een prestatie-eis en het nadenken over een monitoringmechanisme (hoe weet je of de leverancier het juiste heeft geleverd en reken je op basis daarvan met hem af) van belang. Ervaringen over hoe je dat dan doet zijn ook relevant als je, bijvoorbeeld bij de afdeling investeringen of projecten, een geĂŻntegreerd contract oppakt. Deze ervaringen uitwisselen tussen afdelingen gebeurt nu echter nog weinig, ook doordat daar weinig platforms of overlegstructuren voor bestaan. Zorg dus dat je dit borgt.

Zorg dat medewerkers elkaar projecten afdelingsoverstijgend ontmoeten om ervaringen uit te wisselen.

05 |Stap 3 • cultuur en structuur

Welke eisen stelt het nieuwe opdrachtgeverschap aan je mensen? Hoe kun je het leren? Organiseer dat ervaringen van anderen onderdeel worden van een opleidingstraject voor medewerkers. Pas de leerstof aan naarmate er nieuwe ervaringen zijn. Geef medewerkers daar ook zelf een rol in. Zoek de medewerkers die respect hebben van collega’s en in de nieuwe weg geloven en maak hen ambassadeur. Zij spelen een belangrijke rol om de gezamenlijke doelen te verwezenlijken. Zet ze daarvoor ook op een voetstuk. Dan wordt het voor andere collega’s ook aantrekkelijker om het ‘beloonde’ gedrag te vertonen. Ymere heeft hiervoor zelfs met marktpartijen samen een Academy opgericht.

Van controleren naar regisseren Opleidingen zijn dus cruciaal in de veranderingsoperatie naar professioneel opdrachtgeverschap. Het goed specificeren, passend selecteren en vervolgens begeleiden van marktpartijen is de kern van de taak van de corporatie bij professioneel opdrachtgeverschap. Investeer je in de ontwikkeling van je mensen op dit vlak? Nu stelt bijvoorbeeld nog minder dan de helft van de corporaties opleidingseisen aan medewerkers die bij de inkoop zijn betrokken. Terwijl actuele kennis het effectief, transparant en integer doorlopen van inkoop- en aanbestedingstrajecten sterk bevordert. Laat mensen zelf mee kiezen welke competenties ze willen ontwikkelen, maar overweeg ook om vanuit duurzame inzetbaarheid het volgen van opleidingen verplicht te stellen. Want je kunt je überhaupt afvragen of mensen er uiteindelijk bij gebaat zijn als ze zich niet blijven ontwikkelen.

05 |Stap 3 â&#x20AC;˘ cultuur en structuur

Gebruik je interne kennis. 5.3 Je organisatiestructuur Een vraag die veel corporaties bezighoudt, is wat nu met al die veranderingen de optimale structuur van de organisatie is. Dat is tegelijkertijd een vraag waar niemand een pasklaar antwoord op heeft. Het is namelijk van zoveel factoren afhankelijk! Van je visie, je missie en strategie, maar ook van je omvang. Hoeveel verhuureenheden heb je bijvoorbeeld? Wat voor organisatie past daarbij? In hoeverre ben je in staat zelf (digitale) oplossingen te ontwikkelen en bepaalde competenties en specialismen in dienst te nemen? Wat betekent die schaal voor de functies die je wilt hebben? En wat vraagt die schaal van het vastleggen van procedures? Bij een kleinere organisatie zijn de communicatielijnen veel korter. Dan hoef je minder zaken formeel te regelen. Tegelijkertijd vraagt die kleinere schaal om breder inzetbare mensen. Maar dat biedt ook weer mogelijkheden voor eenvoudigere interne samenwerking. De breed inzetbare mensen en het regelmatige (informele) onderlinge contact leidt er immers toe dat je beter van interne kennis en ervaring profiteert. De uitdaging zit hem er dan juist in ook extern kennis op te halen bij de koplopers in de markt.

Samenwerking met andere corporaties Soms heeft het ook gevolgen voor je organisatie-inrichting als je samenwerkt met andere corporaties. Vaak verschillen interne processen enorm. De ene corporatie heeft bijvoorbeeld onderhoud uitbesteed, de ander heeft het in huis. Dat bemoeilijkt een echt intensieve samenwerking. Praat daarom, als je je organisatiestructuur onder de loep neemt, ook met de corporaties waar je mee wilt samenwerken.

05 |Stap 3 • cultuur en structuur

Samenwerking met andere corporaties Een mooi voorbeeld van een inspirerende samenwerking is die tussen tussen Wonion (vhe 4.000), Sité (vhe 8.000) en ProWonen (vhe 8.000). Hun samenwerking (sinds 2012) gaat zover dat ze alle standaardprocessen samen organiseren en zelfs afdelingen samenvoegden. De bedoeling is om samen te opereren op basis van efficiency, effectiviteit, kennisdeling, flexibiliteit en positionering in de regio. Het kostte zo’n drie tot vier jaar om de basis hiervoor op poten te zetten. Het moeilijkst bleek om de eigen processen los te laten. Vooral tussen Sité en Wonion is de samenwerking zeer intensief. Waarom geen fusie dan, als je zo intensief samenwerkt? Wat de corporaties vooral belangrijk vinden is dat zij lokaal verbindingen leggen en maatwerk blijven bieden. Een fusie zou dit bedreigen. Bovendien heeft iedere corporatie zo zijn eigen sterke punten en als je samengaat loop je het risico dat dit verwatert.

Communicatie

Inkoop

Functioneel en IT beheer

Sociaal domein Administratie

Duurzame innovatie

Automatisering

Kennisdeling

Positionering Incasso

Onderhoud

Klantcontact

Beleid

Verhuur woningen

Samenwerking beheer en afdeling onderhoud Hoe neem je je organisatie-inrichting nu onder de loep? Goed startpunt is kijken naar de samenwerkingen intern en de invloed daarvan op de organisatie. Het is bijvoorbeeld belangrijk dat er sprake is van een consequente doorvertaling van de vastgoedstrategie naar de operationele processen. Een mutatieopzichter moet met de vastgoedstrategie in zijn achterhoofd bepalen welk mutatieonderhoud wel of niet gedaan moet worden. Ga je een woning bij een mutatie helemaal duurzaam renoveren of doe je alleen het hoognodige?

05 |Stap 3 • cultuur en structuur

Samenwerking ontwikkeling met beheer en onderhoud Voor de ontwikkelaar is regelmatig overleg met beheer en onderhoud eveneens belangrijk. Zeker met het oog op de total cost of ownership. Vaak zit er heel veel kennis bij beheer en onderhoud die veel te weinig wordt gebruikt. Corporatiemedewerkers weten vaak als geen ander wat de gevolgen zijn van bepaalde keuzes, omdat ze langjarig betrokken zijn bij woningen. Neem bijvoorbeeld de corporatie die traditioneel altijd een extra sterke cementdekvloer (d35) voorschrijft. De ontwikkelaar gaat functioneel aanbesteden en gooit die eis - waarvan hij de oorsprong niet kent - overboord. De beheerder wist wel uit ervaring wat de achterliggende gedachte van die eis was, en dat is dat bij mutaties van woningen de cementdekvloer beschadigd raakt door het verwijderen van vloerbedekking. De herstelkosten daarvan zijn fors. In de nieuwe samenwerkingsvormen schrijft de corporatie niet langer de dekvloer voor, maar daagt zij de markt uit om met een oplossing te komen en/of maakt zij de markt verantwoordelijk voor het beheer. Maar belangrijk is wel dat je die kennis van binnen je eigen corporatie gebruikt om de goede vraag te formuleren en de markt te helpen om met de perfecte oplossing te komen. Dus voeg je bijvoorbeeld toe: ‘Een vloer die bij de verwijdering van vloerbedekking niet beschadigt.’ Als je die kennis intern goed wilt gebruiken past een meer netwerkachtige organisatie ook beter. Een organisatie zonder hoge muren tussen de afdelingen.

Tenderboard Bij het professionaliseren van opdrachtgeverschap (en veranderingen in de organisatieinrichting) kiezen woningcorporaties ook steeds vaker voor het introduceren van een tenderboard. In dit boek komen onder meer de tenderboards van Woonwaard en Parteon aan de orde. Zo’n tenderboard bewaakt de professionalisering en borging van het inkoopbeleid. Onder meer de directeur-bestuurder, de directeur financiën en bedrijfsondersteuning en control, de manager vastgoed, de strategisch inkoper en de bedrijfsjurist zitten erin. Dit geeft transparantie, maar helpt ook om structuur te geven aan hoe zaken worden opgepakt. Je leert dan samen, komt samen verder en houdt ook samen de ontwikkelingen bij.

05 |Stap 3 • cultuur en structuur

Tenderboards komen regelmatig bij elkaar (minstens één keer per maand). De kerntaken zijn: – Het jaarlijks actualiseren van het inkoopbeleid, inkoopdoelen en algemene inkoopstrategieën. – Toezicht houden op de juiste voorbereiding en uitvoering van de jaarlijkse inkoop-/aanbestedingsplanning. – Toezicht houden op het juist en tijdig bereiken van de inkoopresultaten en -doelstellingen. – Toezicht houden op de afstemming en integraliteit van het beleid van de hele organisatie. – Beslissingen nemen over gunningsbeleid, aanbestedingstrajecten, belangrijke onderhandelingen met leveranciers, inkoop(beleid)dilemma’s, procesrisico’s, reputatievraagstukken, relatievraagstukken met de leveranciersmarkt en samenwerkingsvraagstukken.

Interne auditor Een andere manier om zelftoezicht te stimuleren is door een interne auditor aan te stellen. Vaak hebben projecten al wel een projectcontroller, maar die zitten op het geld. Een interne auditor kijkt mee naar de inhoud, die minstens zo belangrijk is. Maken we de juiste keuzes? Is het project goed in de markt gezet? De projectcontroller komt vaak pas in beeld als het project gaat lopen, met de interne auditor heb je aan de voorkant iemand die meekijkt. Hij of zij is een kritisch klankbord en houdt de totale scope van het project tegen het licht. Het is ook een manier om de hiërarchie uit de organisatie te halen. Mensen kunnen zich niet meer verschuilen achter: “Ik heb het overlegd met de directeur.” Nee, je bent samen met de auditor verantwoordelijk. Je kunt ook én een tenderboard (die meer naar de hoofdlijnen kijkt) én een interne auditor hebben. Woonwaard en Parteon hebben bijvoorbeeld beide. De auditor tekent mee voor de voorstellen die naar het bestuur gaan.

We groeien steeds meer naar een netwerkorganisatie waarbij de hiërarchie minder belangrijk is.

05 |Stap 3 • cultuur en structuur

Werken met category-management Parteon

Yvonne Mul

15.000

075–627 55 07

Zaanstreek

y.mul@parteon.nl

Parteon wil meer als regisseur werken en de expertise uit de markt steeds beter benutten. Dat betekent wel dat de uitvoering van Parteons bedrijfsactiviteiten naadloos aan moet sluiten op de uitvoering van de activiteiten van de ketenpartners. Het is een uitdagend en interessant ontwikkelingsproces om dit te realiseren en daar werken zowel Parteonmedewerkers als leveranciers aan mee. Voortdurend verbeteren Parteon bracht alle leveranciers en contracten onder in zogenaamde ‘inkoopcategorieën’. Voorbeelden van inkoopcategorieën zijn bouwkundig onderhoud, nieuwbouw, funderingsherstel, cv-installaties, gevelonderhoud en schilderwerk. Elke inkoopcategorie heeft een Parteon-medewerker als coördinerend verantwoordelijke en die vallen samen allemaal onder dezelfde manager. Die manager houdt de integraliteit in de gaten. Met behulp van categoriemanagement verbetert Parteon voortdurend, samen met de leveranciers, het inkoopbeleid en past zij het steeds tijdig aan de eisen en ontwikkelingen van de tijd aan.

05 |Stap 3 â&#x20AC;˘ cultuur en structuur

Bewoners bepalen Parteon werkt hierin dus nauw samen met de markt, maar ook de huurders hebben een belangrijke rol. Parteon wil echt de verbinding leggen tussen zichzelf, de markt en de huurder. Een mooi voorbeeld van hoe zij dat doet is hoe zij schoonmaak regelde. Het is eigenlijk vreemd dat de huismeesters toezicht houden op de schoonmaak, zo beredeneerde Parteon, als je bedenkt dat de huurders hiervoor betalen. Zouden de huurders niet de opdrachtgever moeten zijn? Parteon legde dit voor aan de marktpartijen waar zij op dat moment mee werkte, maar die gaven aan dat niet te kunnen. Een nieuwe uitvraag volgde, waarna twee nieuwe partijen werden geselecteerd die nu in opdracht van de huurders werken. De bewoners bepalen de prioriteiten en wat ze vinden van de kwaliteit. Tenderboard Parteon stelde ook een tenderboard samen, waar de discussie met de bestuurder en de besluitvorming plaatsvindt. Hierin nemen directieleden en senior managers van Parteon deel en deze tenderboard stuurt de inkoopfunctie aan. De tenderboard stelt het inkoopjaarplan vast en ziet toe op de juiste uitvoering hiervan. Ook alle grote inkoopprojecten en inkoopcontracten vallen onder de supervisie van de tenderboard. De uitvoering van de inkoopfunctie vindt plaats binnen de lijnafdelingen.

Download hier de Parteon Inkoopbrochure: parteon.nl/inkoop

05 |Stap 3 • cultuur en structuur

5.4 Je organisatiecultuur Met al die veranderingen komen we bij een onmisbaar onderdeel van het proces: de cultuur. Want hoe belangrijk die nieuwe organisatiestructuur ook lijkt, uiteindelijk is die structuur vooral faciliterend. Het is de houding van je mensen die allesbepalend is voor het succes van je organisatie en projecten. De menselijke factor is doorslaggevend, helemaal als je bedenkt dat er bij innovatieve samenwerking een spanningsveld ontstaat. Aan de ene kant is er die behoefte om te experimenten en te leren en dus tijd en geld te investeren. Aan de andere kant wil je (positief) resultaat bereiken met deze nieuwe manier van werken, ook om anderen te laten zien dat het succesvol is. Zowel de betrokken projectteamleden als het management moeten met dit spanningsveld om kunnen gaan.

Zonder cultuurprogramma werkt het niet In de praktijk zien marktpartijen grote verschillen tussen corporaties die wel en geen aandacht hebben voor cultuur. Het werken met moderne bouworganisatievormen slaagt niet als je denkt: dat doen we wel even. Bij corporaties als Mitros en Vivare, waar wel een cultuurprogramma is, slaagt het wel. Dit is ook een waarschuwing naar managers en bestuurders die aan de slag willen zonder goed plan en zonder de organisatie hierin mee te nemen. Er zijn legio voorbeelden van directeuren die niet stevig genoeg in de schoenen staan of bang zijn om het roer om te gooien en mensen aan te spreken. Zij communiceren dan wel een visie naar buiten toe, maar niet naar binnen. Directeuren zeggen soms letterlijk: “Voordat ik er intern doorheen ben… ik doe liever een paar pilots om het aan te tonen.” Maar om van die pilots een succes te maken moeten in ieder geval de mensen die intern betrokken zijn mee willen.

Mensen bepalen uiteindelijk het succes.

05 |Stap 3 • cultuur en structuur

Hiërarchie is niet meer van deze tijd Veel woningcorporaties zijn nog erg traditioneel, hiërarchisch georganiseerd. Afgezien van dat dit slecht samengaat met nieuwe vormen van opdrachtgeverschap, past het ook niet meer bij de hedendaagse maatschappij. Het leidt tot inefficiënte werkprocessen, onvrede onder medewerkers vanwege onaantrekkelijk werk en matige prestaties en resultaten. Om dit te doorbreken ontwikkelen steeds meer corporaties zich van ‘maatschappij 1.0’ naar ‘maatschappij 3.0’. Maatschappij 1.0 Maatschappij 1.0 reflecteert een hiërarchische samenleving waarin corporaties op traditionele manieren werken. Uitgangspunt is het zender-ontvangermodel: degene met de meeste macht vertelt degene met de minste macht wat er moet gebeuren. Communiceren is eenrichtingsverkeer. Een reactie wordt niet terugverwacht of is niet gebruikelijk. Het zendmodel is dominant. De ontvanger, bijvoorbeeld de huurder of de bouwer, is afhankelijk van de corporatie en diens besluiten. Sommige noemen het een ‘autistische organisatie’. Maatschappij 2.0 Maatschappij 2.0 is de opvolger en kenmerkt de overgangsperiode van maatschappij 1.0 naar maatschappij 3.0. Kennis wordt via het internet steeds toegankelijker en is niet langer voorbehouden aan experts. De huurder wordt mondiger en marktpartijen zoeken bewust naar partners met wie ze kunnen samenwerken. Niet meer alle beslissingen van de corporatie worden geaccepteerd, maar partijen verdiepen zich zelf in de materie, verenigen zich en zoeken handelingsruimte. Het oude hiërarchische model gaat wringen en leidt tot weerstand, demotivatie en gebrek aan draagvlak voor beslissingen. Eenrichtingscommunicatie wordt vervangen voor een model waarin het mogelijk wordt om te reageren. Communicatie blijft in maatschappij 2.0 echter verlopen via een zender-ontvangermodel en er is nog geen sprake van werkelijk interactief contact. Het verkleint al wel de kloof. Dit is de fase waar de meeste corporaties nu in zitten.

05 |Stap 3 • cultuur en structuur

Maatschappij 3.0 In maatschappij 3.0 verdwijnt het (strikte) onderscheid tussen de corporatie en de buitenwereld. In plaats daarvan ontstaat een netwerksamenleving waarin corporaties met huurders en marktpartijen samen nieuwe informatie en oplossingen creëren voor een gedeeld doel. In maatschappij 3.0 wordt geaccepteerd dat de maatschappelijke vraagstukken waarmee we worden geconfronteerd nu eenmaal te ingewikkeld zijn om met een hiërarchische aanpak aan te vliegen. De corporatie kan het niet meer alleen. Ook wordt onderkend dat ‘gewone’ huurders kennisdragers zijn en rechtmatige belanghebbenden in de thema’s die hen raken. Het denken is verschoven van hiërarchisch naar non-lineair en integraal complexiteits-, community- en netwerkdenken. Co-creatie en dialoog zijn daarbij cruciaal. Betrokkenen creëren samen oplossingen in co-creatie. Creativiteit en out-of-the-box denken zijn het uitgangspunt. Maatschappij 3.0 is een samenleving waarin belanghebbenden rondom een thema elkaar opzoeken. Keten- en netwerksamenwerking nemen een vlucht.

Meer flexibiliteit, andere cultuur Steeds meer corporaties zijn op weg naar maatschappij 3.0. Ze verleggen de focus van ‘in control komen’ naar meer flexibiliteit in de organisatie. De meeste corporaties hebben de basis ook op orde gekregen de laatste jaren en kunnen nu die volgende stap maken in hun professionalisering. Talis en Portaal zijn voorbeelden in dit boek van corporaties die op zijn minst snuffelen aan maatschappij 3.0.

Nieuwe generatie Deze ontwikkeling vraagt iets anders van de cultuur en het leidinggevend kader dan we nu kennen, namelijk de ruimte voor zelfsturing, vertrouwen en coachend leidinggeven. Als je er bijvoorbeeld naar streeft om verantwoordelijkheden laag in de organisatie te leggen terwijl er nu een sterke overlegcultuur heerst, dan moet je die overgang zorgvuldig begeleiden. Net zoals het zo efficiënt mogelijk organiseren van processen samen moet gaan met het op orde brengen van je systemen. De verwachting is wel dat het onder invloed van jongere medewerkers en de digitalisering sneller gaat. Meer autonomie en beslissingsbevoegdheid, meer verantwoordelijkheid, zelfsturing en plaatsonafhankelijk werken vinden stap voor stap ingang.

De traditioneel hoge schuttingen tussen de afdelingen moet je afbreken om als organisatie optimaal te werken.

05 |Stap 3 • cultuur en structuur

Afdelingen minder relevant In zo’n nieuwe, netwerkachtige organisatie maakt het ook niet meer uit of je alles in een aparte afdeling zet. Belangrijk is dat voor mensen duidelijk is wat van hen wordt verwacht en dat ze makkelijk toegang hebben tot de informatie die daarvoor nodig is. De traditioneel hoge schuttingen tussen de afdelingen moeten absoluut worden afgebroken om als organisatie optimaal te werken. Goed weten wat het gewenste resultaat is, is een voorwaarde om slim en efficiënt in te kopen. De manager stuurt dan ook op het faciliteren van zijn mensen, de efficiënte en effectieve doorloop van projecten en een aanvaardbaar risiconiveau van projecten en voorraadmanagement. Hierop voorsorterend werken steeds meer corporaties met een multidisciplinair projectteam. Op het moment dat een project start, zitten diverse disciplines bij elkaar. Er is niet één iemand die alles bepaalt. Het gaat erom dat iedereen de ruimte krijgt, zich realiseert dat ze afhankelijk zijn van elkaar en weten wat ze van elkaar nodig hebben. Wonen Limburg vindt het bijvoorbeeld belangrijk medewerkers van alle afdelingen die belang hebben bij een project in het team op te nemen. Belangrijke factoren hierin zijn teamcompetenties en het stimuleren van teamsuccessen. Gedurende het project wordt telkens de kritische vraag gesteld of het team (nog steeds) optimaal is samengesteld om te komen tot de beste en gewenste resultaten.

Sceptische houding bevordert geen samenwerking Waar in de traditionele manier van werken de focus ligt op controleren, faseren, beheersen en beslissen, ligt het accent bij moderne samenwerkingsvormen meer op vertrouwen, openheid en transparantie. Mensen die onderling geen vertrouwen hebben werken niet als een team. Vertrouwen betekent overigens niet dat je geen goede afspraken met elkaar maakt en alles laat gebeuren en niets controleert en evalueert. Het gaat vooral om de houding. Het sturen op vertrouwen is geen vanzelfsprekendheid. Dat vraagt een behoorlijke cultuuromslag, intern en in de samenwerking met de markt. Daar bewust op sturen is essentieel.

05 |Stap 3 â&#x20AC;˘ cultuur en structuur

Mensen die onderling geen vertrouwen hebben werken niet als een team. In grote projecten zie je dat al flink wordt ingezet op de samenwerking binnen teams met als doel om elkaars belangen te kennen en te erkennen. En dat gaat bijvoorbeeld ook zover dat ze samen op teambuilding gaan.

Wie weet het beter? Het begint misschien wel met de intrinsieke overtuiging dat de markt het mogelijk beter weet of kan. Dat zij beter op de hoogte is van de laatste stand van de techniek bijvoorbeeld. Veel medewerkers hebben de overtuiging dat ze zelf de beste woning bedenken. Wat betreft de samenwerking met de markt is de truc om ĂĄlle kennis te gebruiken, die van de medewerkers ĂŠn die van de markt. De bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers bij woningcorporaties is een kracht, maar ook een valkuil. Als opdrachtgever moeten ze leren loslaten.

Marktpartijen opvoeden Het gebruiken van de kennis van marktpartijen is extra lastig door de neiging van deze partijen om vooral te doen wat de corporatie zegt en niet te kritisch te reageren (ook met

05 |Stap 3 • cultuur en structuur

het oog op toekomstige projecten). Natuurlijk zit er veel kennis bij de corporatie, maar de markt heeft dat ook. Wil je daar als corporatie gebruik van maken, dan vraagt dat van medewerkers dat ze niet te snel een antwoord of oplossing geven, maar juist de markt bevragen en stimuleren om eerlijk te communiceren. Dat betekent dat je dusdanige feedback van de markt krijgt, dat je samen beter wordt. Dan moet de markt dus ook echt het gevoel hebben dat ze kritische feedback mag geven en dat dit niet ten koste gaat van toekomstige opdrachten. Sterker nog: ze moeten het gevoel krijgen dat ze door het geven van kritische feedback de relatie verstevigen. Dat betekent kwetsbaar opstellen. En dat vinden zowel corporatiemedewerkers als marktpartijen vaak eng en ook dat vraagt om leiderschap. Bestuurders moeten duidelijk maken dat fouten maken mag en dat begint met eigen fouten toegeven! Pas als er zo’n cultuur is, krijg je wederzijdse gelijkwaardigheid en vertrouwen.

Denk groot, begin klein. Of niet? Bij zo’n grote verandering als waar we nu over praten wordt vaak gezegd: “Denk groot, maar begin klein.” De vraag is echter of dat de beste weg is. Van reorganisatie op reorganisatie worden mensen moe en onzeker. Er gaat iedere keer weer veel tijd en energie inzitten. Bovendien: als je het niet in één keer goed doet, loop je het risico dat mensen in de ochtend traditioneel aan het opdrachtgeven zijn en marktpartijen benadrukken dat ze echt binnen de prijs moeten blijven en dat meerwerk niet wordt geaccepteerd. Terwijl ze in de middag (soms met dezelfde partners) alleen over de kwaliteit en goede prestaties praten. Mensen kunnen zich hun nieuwe rol dan niet eigen maken. Ook voor het management zijn mensen op die manier niet aan te sturen. Zie er op toe dat je je mensen niet opzadelt met gespleten verantwoordelijkheden. Hou wel altijd de optie open om in het hoe bij te sturen als dat nodig blijkt. En ga er maar vast bij voorbaat vanuit dat het niet 100% volgens plan gaat. Blijf wel trouw aan het waarom - je visie dus - en blijf daar eenduidig over communiceren. Kies dus meteen: zet de grote lijn in één keer goed en duidelijk voor iedereen neer. Zorg vervolgens voor een ontwikkelpad om daar te komen, waar je ook echt de tijd voor neemt.

05 |Stap 3 • cultuur en structuur

Verantwoordelijkheden bij medewerkers, huurders en marktpartijen leggen Talis

Jan Koning

14.000 woningen

024-352 34 89

Nijmegen/Wijchen

jan.koning@talis.nl

Een voorbeeld van een organisatie die al ver is met maatschappij 3.0 is Talis. Talis hecht grote waarde aan een open dialoog en samenwerking met huurders en marktpartijen. Zij ziet zichzelf als lerende organisatie en streeft ernaar dat medewerkers zich voortdurend blijven ontwikkelen. Talis wil wegblijven van de institutionalisering van corporaties, die alleen maar tot gevolg heeft dat de scope van mensen steeds enger wordt. De wereld waarin we leven vraagt erom dat we een relatienetwerk opbouwen. Geen directie meer Veel mensen die de baas zijn van een afdeling en organisatie zijn bezig met targets halen en rapportjes opleveren. Dat stimuleert niet dat mensen investeren in de organisatie en zichzelf. Daarom introduceerde Talis een manier van werken met verantwoordelijkheden laag in de organisatie. Vroeger werd de corporatie geleid door één bestuurder, drie directeuren en vijftien managers. Nu zijn dat twee bestuurders en zeven managers. De directie is ‘afgeschaft’. Dit leidde tot flinke besparingen, ontkokering, kortere lijnen en vooral ook meer commitment. Zo werd met een eigen kostenbesparingsprogramma van medewerkers in twee jaar tijd en zonder harde targets een besparing van bijna €1,5 miljoen gerealiseerd. Vertrouwen in de expertise van anderen Maatschappij 3.0 draait ook om de interactie met je omgeving. Belangrijk in de samenwerking met marktpartijen is vertrouwen in de kennis en expertise van anderen. Talis heeft dan ook niet de illusie dat zij het allemaal weet. Ze gelooft dat de markt ook echt iets moois wil maken. Als je dat niet doet, wordt de wereld ook maar koud en hard en dat maakt het werk niet leuker. Talis selecteert bouwers op harde en zachte factoren en blijft altijd rondkijken en nieuwsgierig naar hoe het nog beter kan. Zo heeft zij momenteel vier partners voor mutatieonderhoud, maar er kan ook altijd een vijfde bijkomen. Talis werkt in principe met alle bouworganisatievormen. Geen enkele situatie bij inkoop is hetzelfde. Wel zijn er voorkeuren en dominanties. Zo werkt zij bijvoorbeeld veel met RGS. Degene die het dichtst op het werk zit, geeft aan welke vorm hij of zij wil benutten.

05 |Stap 3 • cultuur en structuur

Daarover spart hij of zij dan met de inkoper en de manager van het team. De bestuurder vraagt alleen: “Hoe kom je tot het besluit, leg uit waarom dit de beste manier is om X te bereiken?” Ook de huurder En dan is er natuurlijk ook nog de huurder die een belangrijke rol heeft bij Talis. Talis bouwt namelijk voor en soms zelfs in opdracht van toekomstige huurders. Dat laatste is even een andere aanvliegroute dan gebruikelijk. Een mooi voorbeeld hiervan is Iewan, in de volksmond beter bekend als Strowijk. Hier woont een ecologische woongemeenschap in een duurzaam complex van 24 sociale huurwoningen, opgetrokken uit stro, leem en hout. Toekomstige bewoners, vrijwilligers en professionele bouwvakkers werkten hiervoor zij aan zij. De samenwerking ontstond vanuit een initiatief van bewoners die onder meer Talis opzochten. De toekomstige bewoners vulden zelf het houtskelet met stro op en werkten de muren af met leemstuc. Talis, de opdrachtgever, treedt enkel op als ontwikkelaar. Zij stelt de grond beschikbaar, financiert en bouwt samen met de aannemer, architect en vooral de bewoners. Nieuwsgierigheid stimuleren Talis heeft geleerd dat je als corporatie heel scherp moet hebben wat je wilt. Waar begeef je je naartoe? Begrijp je het wel echt goed? Weet je, als je ergens je handtekening onder zet, wat je krijgt? Neem dus de tijd. Zorg dat je echt begrijpt wat je doet. Belangrijk is bovendien om nieuwsgierigheid te stimuleren. Binnen de organisatie en daarbuiten en bij management en medewerkers en de partners met wie je samenwerkt. Klopt het wel wat er wordt verteld? Accepteer niet zomaar wat je wordt voorgelegd, maar ga op onderzoek uit. Zoek naar alternatieven. Zo daagt Talis de markt ook regelmatig uit met de vraag: “Kom niet met een enkelvoudig aanbod, maar bied altijd ook een alternatief. Dan kunnen we vergelijken.” Resultaten: • Geen directie meer nodig • Van 15 naar 7 managers • Besparing van €1,5 miljoen in 1,5 jaar op beheerskosten

Veranderen: tips voor Zorg dat je weet wat er de komende jaren van de markt en van je eigen organisatie wordt verwacht.

Waar wil je over twintig jaar ongeveer staan en wat voor partijen staan er dan naast je?

Praat met collega-corporaties die praktijkervaring hebben met innovatieve manieren van opdrachtgeverschap. Maak expliciete keuzes en wees je daarbij bewust van de effecten van bepaalde keuzes.

Zorg voor een open communicatiecultuur waarbij je zorgen en ideeĂŤn van medewerkers serieus behandelt en hen betrekt in hoe je invulling geeft aan het beleid. Maar hou wel vast aan je visie en strategie. Het waarom dus.

Zorg dat je betrokken bent bij de keuzes voor bouworganisatievormen.

Toets hoe marktpartijen je opdrachtgeverschap ervaren. Praat ook zelf af en toe met strategische partners en daag ze uit om echt kritisch te zijn. Hoe kun je er samen nog meer uithalen? Zorg voor draagvlak, onder RvC en medewerkers.

Bedenk enerzijds welke kleine verbeteringen je meteen kunt uitvoeren en ga anderzijds aan de slag met het ontwikkelen van je organisatie. Realiseer je dat dit tijd nodig heeft. Veel tijd. 98

directeuren en bestuurders Formuleer een visie op opdrachtgeverschap en communiceer deze inen extern.

Door een duidelijk(e) visie en/of beleid op te stellen, voorkom je dat je terugvalt in oude gewoontes.

Zorg dat je zicht hebt op je langetermijnopgave en kijk of het zinvol is om bepaalde activiteiten te bundelen om meer efficiency te realiseren.

Organiseer een opendeurpolitiek voor marktpartijen. Zorg dat de organisatie niet altijd de bekende partners inschakelt, maar ook kijkt naar de vraag die er ligt en wie er op dat gebied koplopers zijn. Denk bijvoorbeeld aan het altijd toelaten van één partij waarmee je niet eerder samenwerkte in offertetrajecten. Blijf niet steeds opnieuw een pilot starten, stuur op ‘business as usual’. Zorg dat je hele organisatie doordrongen is van je visie op TCO en stimuleer de samenwerking tussen afdelingen.

Zorg dat je mensen de juiste kennis en competenties hebben om hun rol goed in te vullen.

Geef naar alle stakeholders duidelijkheid over de keuzes die je maakt. Kies soms gericht voor dwang. Als we allemaal BIM voorschrijven, kunnen we flink versnellen. Overleg hierover ook met andere corporaties. 99

hoofdstuk

0 6 | S t a p 4 â&#x20AC;˘ P r o f e ss i o n e e l o p d r a c h t g e v e r s c h a p i n b e d d e n

Stap 4 â&#x20AC;˘ Professioneel opdrachtgeverschap inbedden Dat het professionaliseren van je opdrachtgeverschap een veranderingsoperatie met zich meebrengt, betekent doorgaans twijfel bij mensen. Mensen zijn onzeker over hun eigen toekomst en weten niet waar ze moeten beginnen. Gevolg: ze trappen op de rem. Heel veel aandacht besteden aan de interne organisatie is dan ook van cruciaal belang om professioneel opdrachtgeverschap tot een succes te maken. Spreekt je visie bij iedereen tot de verbeelding en begrijpen je mensen wat zij daarmee kunnen en moeten? Begrijpen ze ook waarom het zo belangrijk is? Kortom: hoe krijg je de mensen mee in je verhaal?

101

0 6 | S t a p 4 • P r o f e ss i o n e e l o p d r a c h t g e v e r s c h a p i n b e d d e n

Als het doel en de weg voor je mensen niet duidelijk zijn, komen zij niet in beweging. Veranderen gaat nooit vanzelf, zoveel is zeker. Dat geldt dus ook voor de stap naar ander opdrachtgeverschap. De principes achter traditioneel bouwen loslaten is bepaald niet makkelijk, alleen al omdat er veelal tientallen jaren werkervaring en scholing in zijn geïnvesteerd. De mensen in de organisatie zijn nou net goed in die rol en identificeren zich daar ook mee. Toch ga je het nu helemaal anders doen. Omdat je dat wilt, maar vooral ook omdat het een must is om een goed antwoord te vinden op de uitdagingen van nu en morgen. Die boodschap over het voetlicht brengen is cruciaal.

Besteed aandacht aan alle aspecten van verandering De verandering goed begeleiden vraagt om een inspanning op verschillende niveaus. De afbeelding op de volgende pagina geeft dat visueel weer. Het model laat zien dat al die verschillende aspecten belangrijk zijn. Het heeft direct negatieve gevolgen als je één ding nalaat. Er moet allereerst een heldere strategie zijn, vervolgens is het belangrijk dat de structuur van de organisatie goed is. Zijn de processen logisch ingericht, passend bij je strategie? Uiteraard speelt ook cultuur een cruciale rol. Denk aan goed leiderschap en de mate waarin mensen de noodzaak voelen voor de verandering. Voelen ze die noodzaak, dan ben je al een heel eind.

102

0 6 | S t a p 4 â&#x20AC;˘ P r o f e ss i o n e e l o p d r a c h t g e v e r s c h a p i n b e d d e n

Aan welke knoppen moet je draaien bij verandering? (BRON: Knoster, eigen bewerking)

Uitwerking

Strategie

Uitdragen

Middelen, ICT, geld, faciliteiten

Verankering

= Beweging/ verandering

= Geen samenhang

= Geen besturing &

= Geen binding

Hardware

Enablen

Leiderschap & basiswaarden

Training, ontwikkeling & beoordeling

Resultaten en effecten

en vaardigheden

Cultuur

Visie, missie en doelen

Succes vieren

Competenties

Structuur, processen en organisatie

E C C 103

+ +

Verwarring en visie Chaos

beheersing

Weerstand

Ongerustheid Geen vaardigheden

= Geen voor-

Frustratie zieningen

Nutteloosheid Geen toegevoegde waarde

0 6 | S t a p 4 • P r o f e ss i o n e e l o p d r a c h t g e v e r s c h a p i n b e d d e n

De kracht van de boodschap zit in de herhaling. Het is onmogelijk om verandering te realiseren als leiders en managers geen gezamenlijke visie en overtuiging hebben over de strategie. Het is vervolgens cruciaal dat directie en management die visie op opdrachtgeverschap afstemmen met de ondernemingsraad, sleutelfiguren onder de medewerkers en de raad van commissarissen, maar ook met de huurdersorganisaties en gemeenten. Daardoor creëer je duidelijkheid en draagvlak en dat zorgt voor minder problemen in projecten.

Richt het goed in Dat gaat allemaal natuurlijk niet in één sessie. De kracht van de boodschap zit in de herhaling. Het moet eerst landen bij mensen voordat ze het geloven en dus ondersteunen. Bovendien is het belangrijk dat je met elkaar concreet maakt wat dat op verschillende niveaus betekent. Ook onmisbaar: heeft iedereen de juiste vaardigheden of de mogelijkheid deze te

Ik wil niet maar zou wel kunnen

Ik wil en ik kan

Ik wil niet en ik kan niet

Ik wil wel maar ik kan niet

middelen om het werk goed te doen en waar reken je mensen op af? Werkt dat eenmaal, dan ben je er nog niet. Voor echte verankering is het noodzakelijk dat je de resultaten deelt en borgt. Dat je successen viert.

KUNNEN

ontwikkelen? Hebben ze de benodigde

WILLEN

Heb je alles goed ingericht, dan ontstaat duidelijkheid, commitment, vertrouwen, acceptatie, enthousiasme en koersvastheid. Ontbreekt een ingrediënt, dan krijg je het tegenovergestelde effect: verwarring, chaos, weerstand, ongerustheid, frustratie of het gevoel van nutteloosheid.

6.1 Maak een plan Omdat het niet een kwestie is van één touwtje waar je aan trekt, is het van belang een goed samenhangend integraal plan te hebben. Want net zoals je voor een sterk gebouw een solide fundering nodig hebt, zo heb je voor de implementatie van nieuw opdrachtgeverschap een goede onderbouwing nodig. Er zijn altijd uiteenlopende opvattingen over wat gedaan moet worden en wie wat doet. Hoe saai dat ook klinkt, hoeveel tijd het ook kost, hoe weinig applaus je er ook voor krijgt; een goed veranderplan is een onmisbare basis.

104

0 6 | S t a p 4 • P r o f e ss i o n e e l o p d r a c h t g e v e r s c h a p i n b e d d e n

Dat komt onder meer doordat je te maken hebt met mensen en niet met programmeerbare machines. Het gaat niet om het zoeken naar de aan-uitknop, maar om het zoeken naar hoe mensen zelf overtuigd raken.

Mensen komen vrijwel altijd tot een overtuiging op basis van wat ze aantrekkelijk vinden en niet op basis van feiten. Waarom een veranderplan belangrijk is Mensen willen graag een kader. Dat kader geeft bescherming en begeleiding. Meten kan daarbij helpen. Als je bijvoorbeeld meet hoe je performance is, kun je zeggen: “We staan nu hier, we willen daarnaartoe.” Als je het niet benoemt krijg je willekeur. Een veranderplan dient als wegenkaart: het geeft duidelijkheid over waar je als organisatie naartoe gaat en hoe je daar komt. Het verkleint de kans dat je verkeerd wordt begrepen en dat er allerlei fouten optreden. Bovendien is het een communicatiehulpmiddel: iets tastbaars om met je collega’s te delen. Je veranderplan maakt concreet wat anders voor velen vaag klinkt. Het beperkt daardoor ook de weerstand. Het voorkomt dat mensen denken: een slechte planning = geen plan = een mislukking. En het biedt anderen samenhang. Zo zien je collega’s dat alles wat ze doen onderdeel is van een groter geheel met een duidelijke richting. Tot slot biedt het een beeld van de implementatietijd en je kunt tussendoor evalueren of zaken nog volgens plan verlopen en of het al tijd is voor een volgende stap. Het houdt zodoende ook jezelf scherp. Het vergroot je geloofwaardigheid. Mensen zien dat je de leiding neemt en alles onder controle hebt.

Eerst denken, dan doen Een grondige voorbereiding verhoogt de kans op succes. Het maakt het overzichtelijker voor alle betrokkenen en het dwingt je te reflecteren. Eerst denken, dan doen. Dat neemt niet weg dat de praktijk weerbarstiger is en zaken waarschijnlijk helemaal niet volgens plan verlopen.

105

0 6 | S t a p 4 • P r o f e ss i o n e e l o p d r a c h t g e v e r s c h a p i n b e d d e n

Hoe de verandering bedacht wordt:

Hoe de verandering in werkelijkheid gaat:

Hieronder vind je tien stappen die je ondersteunen om je veranderplan op te stellen. De opzet is onder meer ontleend aan de acht stappen van verandergoeroe Kotter.

10-stappenplan voor vernieuwing Voorbereiding Alvorens je start met de formulering van je veranderstrategie en de daadwerkelijke samen stelling van je veranderplan zijn vier dingen belangrijk. 1 Een analyse en gefundeerde onderbouwing maken. 2 Je organisatiecultuur onder de loep nemen. 3 Bewustwording creëren van de noodzaak van vernieuwing. 4 Een koplopersgroep samenstellen. Plan maken Met de groep koplopers en gebaseerd op je analyse ga je vervolgens een plan maken. Dit bestaat uit drie fasen. 5 Een visie formuleren. 6 De veranderstrategie bepalen. 7 Een veranderplan opstellen. Implementatie En last but not least, een stap die vaak aan het toeval wordt overgelaten, de implementatie. Vanaf het moment dat je de verandering meer concreet gecommuniceerd hebt, is de betrokkenheid van medewerkers natuurlijk een onmisbaar ingrediënt. Die vraagt continu om aandacht, niet in het minst om te voorkomen dat je terugvalt in oud gedrag. Bij de implementatie zijn daarom drie zaken van belang. 8 Aandacht besteden aan continue communicatie. 9 Breed draagvlak creëren. 10 Successen vieren en de vernieuwing verankeren in de cultuur.

Besteed veel aandacht aan het zichtbaar maken van successen. Hoe klein ook. 106

0 6 | S t a p 4 • P r o f e ss i o n e e l o p d r a c h t g e v e r s c h a p i n b e d d e n

Zonder duidelijkheid kun je van mensen niet verwachten dat ze begrijpen wat er van hen verwacht wordt.

Analyse en onderbouwing maken

Organisatiecultuur analyseren

Koplopersgroep samenstellen

Het komt er voornamelijk op neer dat je

we nu, welk goed of verkeerd gedrag is er nu, hoe vaak komt dat voor, wat wil je ervoor in de plaats en hoe beloon je het? En vergeet nooit: vier successen. Dat helpt enorm om vol te houden. Genereer kortetermijnresultaten door zo snel mogelijk een aantal zichtbare, overtuigende successen te creëren.

6 Strategie bepalen

9 Breed draagvlak creëren

realiseren. Dat je doelen stelt: waar staan

Continu communiceren

Energie mobiliseren – bewustwording creëren

erover nadenkt hoe je de verandering gaat

Visie formuleren

Veranderplan opstellen

Successen vieren en verankeren in de cultuur

Wil je meer weten over veranderingsmanagement? Raadpleeg dan het boek ‘Van ‘kan nie’ naar passie’. (bit.ly/kanniepassie)

6.2 Leiderschap Naast een veranderplan is goed leiderschap onmisbaar bij verandering. Het is essentieel dat bestuurders en managers helder hebben wat de gevolgen zijn van andere vormen van opdrachtgeverschap voor taken en verantwoordelijkheden, rollen en gedrag. Is die duidelijkheid er niet, dan krijgen afdelingen en medewerkers verschillende, soms schurende of tegenstrijdige boodschappen. Zonder duidelijkheid kun je van mensen niet verwachten dat zij rolbewust en rolvast handelen. Of ze begrijpen überhaupt niet wat er van hen verwacht wordt en veranderen dus ook helemaal niet.

Stel heldere doelen Heldere doelen helpen daarbij enorm. Uitspraken als ‘we willen de beste leverancier contracteren’ zijn niet duidelijk. Is dit dan de leverancier die het goedkoopst levert, de hoogste kwaliteit levert of het snelst levert? Denk bijvoorbeeld aan doelen (en KPI’s) als het reduceren van de facturenstroom vanuit de leveranciers met minimaal 25%. Of het terugbren-

107

0 6 | S t a p 4 â&#x20AC;˘ P r o f e ss i o n e e l o p d r a c h t g e v e r s c h a p i n b e d d e n

gen van het aantal partners voor mutatieonderhoud naar drie. Uiteraard kunnen het ook rendementsdoelstellingen zijn, en minstens zo belangrijk: huurderstevredenheidsdoelstellingen.

Ambitieus, maar wel realistisch Deins er niet voor terug om ambitieus te zijn. Zo zijn er talloze organisaties geweest die zich de afgelopen tijd tot doel stelden de bouwtijd te halveren. Of om de bouwkosten met een derde terug te brengen of zelfs met de helft (Eigen Haard). Door een heftig, concreet doel te stellen gaan mensen erover meedenken. Bovendien dwingt het je als directie om daar ruimte voor te geven. Het kan een intern doel zijn, maar ook een doel dat je met de markt samen wilt realiseren. Zorg tegelijkertijd wel dat je doelen en de weg ernaartoe haalbaar en realistisch zijn in de ogen van bepaalde collegaâ&#x20AC;&#x2122;s. Dat mensen het geloven. Neem de tijd ervoor en zorg dat er altijd iemand is die ervoor gaat en ervoor vecht. Dat is niet per definitie de directeur/bestuurder, als het maar iemand is die door de organisatie gezien en geaccepteerd wordt als de leider of de visionair.

Competentie van de manager Wees ook kritisch naar de rol van managers zelf, want het vraagt van iedereen ander gedrag. Maak daarom een analyse of de desbetreffende managers (ook als je dat zelf bent) in staat zijn om de verandering te begeleiden. Het begeleiden van een verandering is een specifieke competentie die niet iedere manager automatisch beheerst.

Bijna niemand is tegen verdere professionalisering van het opdrachtgeverschap (houding). Maar het ook echt doen, dat vinden velen lastig (gedrag).

108

0 6 | S t a p 4 • P r o f e ss i o n e e l o p d r a c h t g e v e r s c h a p i n b e d d e n

Knelpunten bij toepassing nieuw opdrachtgeverschap Uit onderzoek van het Netwerk Conceptueel Bouwen uit 2017 blijkt dat intern bij corporaties de vaardigheid en de bereidheid van de projectmedewerkers worden gezien als voornaamste knelpunten voor de toepassing van nieuwe vormen van opdrachtgeverschap. Ze weten dat het anders kan, maar willen het niet of weten niet hoe ze het aan moeten pakken. Stel je dezelfde vraag aan bouwbedrijven, wat zij denken dat nieuwe vormen van opdrachtgeverschap bij corporaties in de weg staat, dan zoeken ze het hogerop. Zij denken dat de vaardigheden van de managers vastgoed en de bereidheid en bekendheid bij bestuurders en directie de voornaamste knelpunten zijn. Knelpunten voor de toepassing van nieuwe vormen van opdrachtgeverschap (BRON: NCB) Volgens de corporatie

Volgens marktpartijen

80%

60%

40%

20%

RvC

Bekendheid

Bestuur/ directie

Manager Projectvastgoed medewerkers

Bereidheid

RvC

Bestuur/ directie

Manager Projectvastgoed medewerkers

Vaardigheid

6.3 Fouten maken stimuleren Bij grote veranderingen is het belangrijk dat medewerkers voelen dat ze vertrouwd worden en dus ook fouten mogen maken. Tot nu toe ligt er een heus taboe in onze sector op het maken van fouten. Ten onrechte. Organisaties met een zogenaamde ‘open foutencultuur’ presteren aanzienlijk beter. En dat geldt zeker ook in de samenwerking met externen. Mogen marktpartijen fouten maken of krijgen ze dan gelijk de wind van voren?

Dat wij fouten maken associëren met dom zijn, is vrij dom.

109

0 6 | S t a p 4 â&#x20AC;˘ P r o f e ss i o n e e l o p d r a c h t g e v e r s c h a p i n b e d d e n

Straf je het maken van fouten af, dan ontstaat er een taboe rondom fouten. Dan loop je het risico dat niemand nog zijn vingers durft te branden, waardoor er een vermijdcultuur ontstaat. Mensen zijn bang om te falen, pakken geen projecten op en gaan al helemaal niet met vernieuwing aan de slag. En maken ze een keer een fout, dan proberen ze het te verbergen, ontkennen ze het of schuiven ze de schuld af in plaats van er samen lering uit trekken.

Maar leer er wel van Leren van fouten is natuurlijk wel belangrijk. Het moet wel ergens aan bijdragen. Want hoewel wij in luttele minuten een flipover vol kunnen kladden met waarom projecten misgaan, blijven we dezelfde fouten maken. We doen alsof ieder project uniek is. En dus evalueren we nauwelijks en is leren van fouten en het structureel in kaart brengen van verbeterpotentieel geen automatisch onderdeel van ons werk. In dat geval zijn fouten alleen kosten en leveren ze niets op.

Fouten maken is een leerschool. Soms een hele dure leerschool, maar het gaat erom wat je doet met de geleerde lessen. Loslaten Het niet erg vinden om fouten te maken heeft ook alles te maken met loslaten. En dat geldt op veel niveaus. Ook als leider of manager in een moderne corporatie moet je zorgen dat je niet van streek raakt als er iets onverwachts gebeurt. Als je inspeelt op actuele ontwikkelingen en veel verantwoordelijkheden laag in de organisatie legt, weet je dat het onmogelijk is om alles altijd 100% volgens jouw plan door te voeren. Daar staat echter wel tegenover dat plannen en ambities gedragen worden in de organisatie.

Beoordeling De wijze van beoordelen is ook heel belangrijk. Zorg dat je medewerkers beoordeelt op de nieuwe manieren van werken. Bespreek ook de gewenste bijdrage van medewerkers aan kennisopbouw en kennisverspreiding. Maak (veranderend) opdrachtgeverschap onderdeel van de jaarplannen van afdelingen en laat de managers van die afdelingen in die jaarplannen aangeven welke bijdrage zij van hun medewerkers verwachten en wat de afdeling van de rest van de organisatie nodig heeft om goed te kunnen opereren.

110

0 6 | S t a p 4 • P r o f e ss i o n e e l o p d r a c h t g e v e r s c h a p i n b e d d e n

Je rol als manager en bestuurder is: • de koers bepalen, consistente keuzes maken, continu communiceren • afdelingsoverstijgend organiseren • risico’s managen en kansen creëren voor innovatie • ruggensteun en ruggengraat bieden voor pioniers • een lange adem hebben, leergeld betalen, continuïteit bieden • wel evalueren, NIET traditioneel toetsen • een lerende organisatie realiseren • weten hoe je er als organisatie voor staat

111

0 6 | S t a p 4 • P r o f e ss i o n e e l o p d r a c h t g e v e r s c h a p i n b e d d e n

Extreme doelen stellen en gewoon doen Wonen Limburg

Bas Sievers

>26.000

088-385 08 50

Provincie Limburg en aangrenzend Zuidoost-Brabant

Bas.Sievers@wonenlimburg.nl

Als er een corporatie is met lef en nieuwsgierigheid, dan is het Wonen Limburg wel. Al ruim vijf jaar is deze corporatie bezig met vernieuwend opdrachtgeverschap. Wonen Limburg is van het pionieren en het stellen van ambitieuze doelstellingen. In haar strategische koers vind je teksten terug als: – Bij nieuwbouw willen we stapsgewijs af van het traditionele ontwikkelen bouwproces. Wonen Limburg wil de komende jaren groeien naar 50% aankoop van woonproducten die geen bouwactiviteiten kennen op locatie. – Om onze verantwoordelijkheid in CO2-uitstoot te onderstrepen, streven we naar zoveel mogelijk woningen die in 2030 niet afhankelijk zijn van aardgas. De strategische koers vind je hier: bit.ly/wonenlimburg Compleet nieuw businessmodel Het lef van Wonen Limburg zie je echter vooral ook in de praktijk terug. In 2014 bouwde zij met tentenbouwer Neptunus 20 appartementen. Toen al in 2,5 maand, inmiddels in één maand. De gemeente leverde de grond, Wonen Limburg de huurders en Neptunus was en bleef de eigenaar van de materialen. Een nieuw businessmodel dus. Wonen Limburg was ook de eerste corporatie die 30 Heijmans One woningen bestelde in 2015. Ze is nieuwsgierig naar alle vormen van bouw die het traditionele model op zijn kop zetten. Het gaat erom ze oefenruimte te bieden. Dat betekent niet dat zij de R&D voor die partijen betaalt. De randvoorwaarden die Wonen Limburg stelt zijn vrij eenvoudig: niet duurder dan traditioneel en voldoen aan het bouwbesluit. Aanvullende technische eisen stelt ze nauwelijks. Het hoeft helemaal niet van steen te zijn, of beton. Het mag ook massief hout of biokunststof zijn bijvoorbeeld. Er zijn ook altijd huurders die ‘in de rij’ staan om iets nieuws uit te proberen.

112

0 6 | S t a p 4 • P r o f e ss i o n e e l o p d r a c h t g e v e r s c h a p i n b e d d e n

Dagelijks onderhoud Wonen Limburg experimenteert met nieuwbouw, maar voerde ook forse veranderingen door in renovatie en het onderhoud. Zo ging zij voor het dagelijks onderhoud van 260 (!) partijen in 2013 naar zeven partijen in 2018. Met die zeven partijen heeft Wonen Limburg nu een langlopende samenwerking. Belangrijkste KPI is de bewonerstevredenheid. Wonen Limburg kocht het hele bedrag af. Niet tot een bepaalde grens, maar alles. Dan kun je het echt overlaten aan de markt en sturingsmechanismen inzetten op dat waar het werkelijk om gaat: ‘Betaal ik een marktconforme prijs en is de huurder blij?’. Samen vorm je het team Voor de interne organisatie betekende dit ook veel. De afdeling dagelijks onderhoud ging van 15 naar 7 medewerkers. Al zien ze het zelf juist compleet andersom. Ze zijn van 15 naar een paar honderd medewerkers gegaan. Met marktpartijen zijn ze samen één organisatie geworden. Het gaat er immers niet om waar je op de payroll staat. Het gaat erom dat je voor betaalbare prijzen de huurder tevreden stelt. Uiteindelijk wordt iedereen betaald door dat huurdersgeld. Die aanpak werkt. Ze zitten nu samen op een huurderstevredenheid die ze alleen nooit hadden gescoord. Extreme doelen stellen Wonen Limburg is niet zuinig met het stellen van extreme doelen. Ze gelooft dat je meer bereikt door het onmogelijke te verwachten. Je kunt nu namelijk niet inschatten of iets onmogelijk is. Je weet pas achteraf of iets dan niet haalbaar was. Wie zegt dat je niet in 2030 energieneutraal kan zijn? Wie weet wat er over vijf jaar wordt uitgevonden? Leg de lat hoog en daardoor ontstaat beweging. Op de vraag of Wonen Limburg dan niet bang is om daarop afgerekend te worden is ze duidelijk: ze is ervan overtuigd dat ze daardoor verder komt dan wanneer ze het doel niet stelt. En daar gaat het toch om? “We zijn er om zo goed mogelijke woningen te realiseren, niet om gezeik te voorkomen.” Resultaten – Wonen Limburg heeft een catalogus gemaakt met daarin de concepten die nauwelijks bouwactiviteit op locatie kennen – Dagelijks onderhoud van 260 partijen in 2013 naar 7 in 2018 – Afdeling dagelijks onderhoud van 15 naar 7 interne medewerkers – Verhoging van de klanttevredenheid – Geen marktcorrecties op het budget

113

0 6 | S t a p 4 â&#x20AC;˘ P r o f e ss i o n e e l o p d r a c h t g e v e r s c h a p i n b e d d e n

Techneuten zijn blauwdrukdenkers. Ze vinden het lastig om te bewegen als ze niet precies weten waar ze naartoe gaan. 6.4 Hoe ga je om met twijfels en weerstand? Mensen worden meestal niet blij van veranderingen. Verandering betekent onzekerheid en daar houden wij mensen niet van. Zeker technische mensen niet. Techneuten houden juist extra van controle. Het is natuurlijk generaliserend, maar over het algemeen proberen techneuten niet zo graag iets nieuws. Ze zijn meer van het beheersen en plannen. En hoewel dat hele goede eigenschappen zijn, is dat nu net niet wat we nodig hebben. Wat je dus gaat meemaken is (heel begrijpelijk!) twijfel en weerstand. Hoe ga je daarmee om?

Betrek je mensen vanaf het begin Zorg allereerst dat je de organisatie al in een vroeg stadium voorbereidt op de op handen zijnde veranderingen en dat je een duidelijk verhaal hebt over het waarom. Voorkom onrust door mensen mee te nemen en te betrekken. Op die manier valt het plan je mensen later minder koud op hun dak. Ze kunnen aan het idee wennen dat er wat gaat veranderen. En ze hebben meer het gevoel dat ze serieus worden genomen en invloed hebben.

Heb ik het dan niet goed gedaan? Maak ook duidelijk wat je van ze verwacht. Dat ze het nu anders moeten doen dan al die jaren hiervoor kan aanvoelen als kritiek en ervoor zorgen dat ze denken: heb ik het dan niet goed gedaan? Belangrijk is dat je laat zien dat het niet verkeerd was wat ze deden, maar dat het door de veranderingen om ons heen nu beter kan. En het is belangrijk concreet te maken wat je van hen verwacht en waarom, juist om ze hierin mee te krijgen.

114

0 6 | S t a p 4 • P r o f e ss i o n e e l o p d r a c h t g e v e r s c h a p i n b e d d e n

Mensen deden het niet verkeerd, maar het kan in de huidige situatie beter. Als je concreet hebt wat je van mensen verwacht, ga dan de dialoog aan, luister naar waar je medewerkers eventueel problemen en risico’s zien en heb het erover hoe je dat gaat oppakken. Vaak leggen we wel visionair uit wat er goed is en waarom we het willen en dan zegt iedereen JA. Maar in de operatie is er vaak weinig ruimte om het concreet te maken voor de medewerkers, ze te begeleiden en vooral ook hun zorgen weg te nemen.

Geef twijfel ruimte Door collega’s ruimte te bieden om hun zorgen en twijfels te uiten, haal je een hoop spanning uit de lucht en kun je achterhalen wat de oorzaak is van die zorgen. Staan ze niet achter de reden van de vernieuwing? Of hebben ze zorgen over de consequenties voor zichzelf of voor collega’s? Of gaat het erom dat er meerdere wegen zijn naar het doel en iemand een andere weg beter acht? Kijk wat voor reacties je krijgt en wat voor emotie erachter zit. En luister, oprecht, zonder vooroordelen en ben ook bereid eventueel bij te sturen.

1 Ziet geen noodzaak tot vernieuwing

Weerstand

2 Ziet op tegen de consequenties

3 Gelooft niet in de voorgestelde weg

Basisbehoeften borgen Als je de zorgen van je medewerkers kent en begrijpt, kun je ze mogelijk ook wegnemen. De veranderingsbereidheid van medewerkers groeit als er niet te veel druk staat op hun belangen én als ze weten dat hun basisbehoeften zijn geborgd. Zorg daarom dat je de basisbehoeften van anderen in de gaten houdt.

115

0 6 | S t a p 4 • P r o f e ss i o n e e l o p d r a c h t g e v e r s c h a p i n b e d d e n

minder waardevol werk

minder controle

niet gerespecteerd worden

verlies machtspositie

buitengesloten voelen

onbevredigend werk gevoel te falen

vernederd

minder onmacht afhankelijk verantwoordelijkheid geen erkenning

niet op de hoogte gehouden gevoel onbelangrijk minder beloning te zijn minder zichtbaar

minder belangrijk werk gevoel niet bij te dragen

collega’s missen

De Self Determination Theory (SDT) van Deci & Ryan Een bekende theorie omtrent verandering is de Self Determination Theory (SDT) van Deci & Rya. De kern van deze theorie: verhoog de intrinsieke motivatie om aan de slag te gaan met professioneel opdrachtgeverschap door drie basisbehoeften te borgen: 1. Autonomie: je mensen hebben de vrijheid om een activiteit naar eigen inzicht uit te voeren en hebben invloed op wat zij doen. 2. Gevoel van competentie: het vertrouwen dat je mensen moeten hebben in hun eigen kunnen. 3. Relatie en sociale verbondenheid: de verbondenheid met de omgeving, ofwel vertrouwen hebben in anderen. En een positief klimaat in de organisatie. Medewerkers moeten zich vrij voelen om vragen te stellen en niet bang zijn om fouten te maken. Als één van deze drie niet wordt behaald - het wordt bijvoorbeeld door de strot geduwd (autonomie) - is de kans dat mensen er zelf écht mee aan de slag gaan klein.

6.5 Hou vol Zeker in tijden van crisis zag je dat iedere bouwer zich vol overgave stortte op ieder onderwerp waar brood in leek te zitten. Ketensamenwerking, concepten, lean bouwen. Ze deden het opeens allemaal. Maar er zit veel kaf tussen het koren, waardoor er legio corporaties zijn die ook negatieve ervaringen opdeden. Belangrijk is dat we leren van die ervaringen

116

0 6 | S t a p 4 • P r o f e ss i o n e e l o p d r a c h t g e v e r s c h a p i n b e d d e n

en dat mensen geëquipeerd zijn om het goed te doen. Maar een slechte ervaring betekent niet dat het niet werkt. We zitten in een overgangsfase waarin we ook moeten leren wat we aan welke partij hebben.

Niet bij de pakken neerzitten Wat vaak gebeurt als het mensen (te) veel moeite kost of ze niet snel genoeg resultaat zien, is dat zij terugvallen in oud gedrag. Iedereen is op training geweest om zich een nieuwe manier van werken eigen te maken, maar na een maand lijkt er niets veranderd. Of het eerste project in ander opdrachtgeverschap is mislukt. Logisch. Er is wel wat meer voor nodig om vernieuwing te realiseren dan een training of één project. Een nieuwe manier van werken kan bovendien (tijdelijk) ten koste gaan van andere doelstellingen. Zo kan het best eens een keer duurder uitvallen. Belangrijk is om niet te snel op te geven. Alle investeringen in tijd, geld en energie zijn dan immers voor niets geweest en bovendien ben je er ook niet zomaar aan begonnen. Er was een doel dat belangrijk was voor je organisatie.

Geef niet op na één mislukte ervaring. De verandering verankeren Een verandering van opdrachtgeverschap slaagt alleen als er blijvend aandacht voor is. Denk niet dat je in een jaar klaar bent en achterover kunt gaan leunen. Ook al lijkt het ogenschijnlijk gelukt, de kunst is om nieuw gedrag zo te verankeren in de cultuur dat terugvallen in oud gedrag geen optie is. Ook niet als iets snel moet of de trekkers van innovatief opdrachtgeverschap de organisatie verlaten. Bovendien blijf je continu aanscherpen en verbeteren, en ook dat vraagt aandacht. Twee factoren zijn bijzonder belangrijk bij het verankeren van nieuw opdrachtgeverschap. 1. Bewust aan mensen laten zien hoe het ertoe bijgedragen heeft de prestaties te verbeteren. In de waan van de dag leggen mensen deze verbanden vaak niet zelf. Of mogelijk leggen ze de verkeerde verbanden. 2. Voldoende tijd nemen om zeker te stellen dat ook een volgende managementgeneratie de nieuwe benadering overneemt. Eén slechte benoeming in de top van de organisatie kan jaren hard werken tenietdoen. Met een goed plan en goed leiderschap lukt dit. Ga ervoor!

117

0 6 | S t a p 4 • P r o f e ss i o n e e l o p d r a c h t g e v e r s c h a p i n b e d d e n

Degene die er het meeste verstand van heeft bepaalt Oosterpoort

Henny Pries

5.000

024-399 55 55

Berg & Dal - Heumen

hpries@oosterpoortwoon.nl

In 2012 ging woningcorporatie Oosterpoort aan de slag met de uitdaging om in 5 jaar tijd 20% goedkoper te werken. Dat begon met een analyse van de eigen organisatie: ‘Waar zijn we goed in? En wat voor organisatie willen we zijn?’ Dat leidde in het ondernemingsplan van 2013 tot de vaststelling dat Oosterpoort zoekt naar innovatieve oplossingen en niet de bekende weg wil bewandelen. Wat andere partijen beter of goedkoper kunnen, doet Oosterpoort zomin mogelijk zelf. De conclusie dat zij bepaalde zaken beter kan overlaten aan de markt, vormde het startschot voor ketensamenwerking. Samen de goede oplossingen bepalen Oosterpoort neemt net als vroeger de besluiten over wat er met haar bezit moet gebeuren, maar de voorbereiding van die besluitvorming gaat nu anders. In het traditionele proces bedacht de corporatie eerst zelf wat er met een complex moest gebeuren, de aannemers onderzochten dat vervolgens nog eens en als laatste keken ook de onderaannemers (de mannen op de werkvloer) ernaar. Nu is het omgekeerd. De markt maakt, rekening houdend met de beleidskaders, voorstellen en legt deze aan Oosterpoort voor. Daardoor maakt de corporatie nu veel meer gebruik van de kennis van de markt en doen ze minder zaken dubbelop. Dat werkt heel goed, al geeft het soms ook wel irritatie, omdat de vrijheid voor individuele medewerkers bij Oosterpoort minder groot is dan voorheen. Gelijkwaardige samenwerking Voor de mensen bij Oosterpoort was het ook wennen om los te laten. Voor de strategische partners was het juist de opgave om niet te wachten op wat de corporatie wil, maar zelf het voortouw te nemen. Daarnaast moesten de partners ook wennen aan het betrekken van hun co-makers. Partijen zijn nu niet langer boven- en ondergeschikt, ze zijn gelijkwaardig. Dat begint bij de corporatie en gaat door tot en met de toeleveranciers. De afspraak is: degene die er het meeste verstand van heeft gaat het bedenken en doen.

118

0 6 | S t a p 4 â&#x20AC;˘ P r o f e ss i o n e e l o p d r a c h t g e v e r s c h a p i n b e d d e n

Life cycle-aanpak Grote winst is dat er nu meer samenhang is tussen de onderhoudsactiviteiten. Goed planmatig onderhoud leidt bijvoorbeeld tot minder reparaties. Maar dat geldt ook voor het preventief oppakken van kleine dingen als je voor een reparatieverzoek toch al in de woning bent. Oosterpoort kiest er daarom voor om zoveel mogelijk planmatig onderhoud en regulier onderhoud samen, vanuit een life cycle-aanpak, op te pakken. De corporatie sloot eind 2017 met twee strategische partners een samenwerkingsovereenkomst af voor 2018-2021: Klokgroep en De Variabele. Zij betrekt deze partijen ook op het grensgebied van portefeuillestrategie en assetmanagement. Samen maken zij een plan voor 10 jaar en per jaar leggen ze contractueel vast wat dat jaar precies gaat gebeuren. Niet zonder slag of stoot De keuze om op basis van gecontroleerd vertrouwen - want dat is volgens Oosterpoort de essentie van ketensamenwerking - te gaan werken, heeft geleid tot het weghalen van allerlei dubbele checks in de processen en dus een efficiĂŤnter proces waarmee minder menskracht is gemoeid. Bovendien zorgde het uitbesteden van werk aan marktpartijen tot een reductie van het benodigde aantal medewerkers bij Oosterpoort. Al was dat natuurlijk ook absoluut niet makkelijk. Ondanks een goed sociaal plan en veel aandacht voor de outplacement heeft het noodzakelijke vertrek van medewerkers in de beginjaren tot irritatie, verdriet en juridische procedures geleid. Het helpt om in zoâ&#x20AC;&#x2122;n moeilijke tijd te bedenken waar je het voor doet. Namelijk de huurder een goede en betaalbare dienstverlening bieden.

119

0 6 | S t a p 4 • P r o f e ss i o n e e l o p d r a c h t g e v e r s c h a p i n b e d d e n

Benchmarks en huurderstevredenheid Oosterpoort houdt de marktconformiteit in de gaten met behulp van een kostendeskundige. Ze werkt met een open begroting waarin de partijen allemaal laten zien wat hun uren, materialen en andere kosten zijn. En voor kleiner werk is Oosterpoort begonnen om te benchmarken met andere corporaties. Oosterpoort heeft ook gekeken naar de gevolgen voor de huurderstevredenheid. Er komen nu immers geen eigen mensen meer over de vloer. Op de tevredenheid van klanten heeft dat geen enkel negatief effect. In tegenstelling zelfs. De marktpartijen scoren gemiddeld een 8 op het werk van de vakmensen bij reparatieverzoeken en daar zijn ze heel tevreden mee. Doelstelling gehaald? Het is uiteindelijk ook gelukt om substantieel goedkoper te gaan werken. Dat is op zichzelf natuurlijk een prachtig resultaat. Vooral omdat dit niet gebeurt door partijen verder uit te knijpen, maar door te werken vanuit wederzijds respect en het principe dat iedereen ook op een normale manier kan verdienen. En nu, in een tijd dat het goed gaat, levert deze manier van werken als extra voordeel op dat ze ook nu - op een gecontroleerde manier - elkaar de hand vasthouden. Steeds beter is Oosterpoort in staat om de kracht van alle betrokken partijen te verenigen. De tijd van de (interne) strijd is voorbij. Concrete resultaten • Een kostenbesparing van ten minste 17%. • Een rapportcijfer voor de tevredenheid van huurders van een ruime 7,5 (USP-metingen). • De keten werkt vanuit een portefeuillestrategie met een doorkijk naar tienjaarplannen. Aan het einde van het jaar geeft de corporatie een opdracht voor al het werk in het komende jaar. Deze jaaropdracht is gezamenlijk voorbereid. Uit het visitatierapport 2014-2017 blijkt dat: • De bruto personeelslasten met 25% per VHE zijn gedaald. • De onderhoudskosten per VHE met 22% in 4 jaar zijn gereduceerd. • Het kwaliteitsniveau omhoog is gegaan.

120

0 6 | S t a p 4 â&#x20AC;˘ P r o f e ss i o n e e l o p d r a c h t g e v e r s c h a p i n b e d d e n

121

hoofdstuk

07 |stap 5: inkoopbeleid ontwikkelen

Stap 5. Inkoopbeleid ontwikkelen In je inkoop- en aanbestedingsbeleid formuleer je concreet de uitgangspunten en procedures voor de samenwerking met de markt. Het vormt de basis voor het borgen van je integriteit en proces, het benutten van kansen en het beheersen van risicoâ&#x20AC;&#x2122;s. En, niet te vergeten, om je proces goed uit te leggen. Aan toezichthouders, aan medewerkers en ook aan de markt. Doel van je beleid is om te komen tot een integrale en uniforme aanpak van inkoop, op basis van je visie en strategie. Dit maakt een einde aan de vaak gedifferentieerde aanpak vanuit verschillende bedrijfsonderdelen of afdelingen. Opdrachtgeverschap is dan niet meer gekoppeld aan een persoon of afdeling, maar is verankerd in de organisatie en gekoppeld aan je strategie.

123

07 |stap 5: inkoopbeleid ontwikkelen

Zorg voor heldere kaders voor alle betrokkenen. Je inkoop- en aanbestedingsbeleid heeft zowel een externe functie als een belangrijke interne functie. Met dit beleid informeer je enerzijds marktpartijen en andere stakeholders over je uitgangspunten en procedures. Anderzijds schept een goed beleid intern heldere kaders voor alle betrokken medewerkers. Het bevat immers concrete uitgangspunten die medewerkers in alle beslissingen met betrekking tot inkoop meenemen.

Duidelijkheid geeft richting Die openheid en duidelijkheid naar de markt is belangrijk. 85% van de corporaties heeft de werkwijze rond inkoop namelijk wel (deels) vastgelegd, maar slechts 18% maakt het openbaar. Terwijl het publiceren effectief wordt gevonden, ook in het kader van integriteit. Heldere kaders rond inkoopbeleid zijn intern helemaal onmisbaar. Het gebeurt maar wat vaak dat een bestuurder in de hal van de corporatie roept: “We gaan ketensamenwerking doen!” Waarop de mensen die het moeten doen in het beste geval googlen om te kijken wat dat eigenlijk is en er vervolgens een eigen interpretatie aan geven. Als je zoiets roept, moet je er ook een visie op hebben, delen wat dat dan inhoudt en betekent voor je collega’s en wat je concreet van hen verwacht. Bovendien is het belangrijk te toetsen of de markt ermee overweg kan.

Waar gaat je inkoop- en aanbestedingsbeleid over? – Hoe willen we de stappen van het inkoopproces doorlopen? Hoe sluit inkoop aan op contractmanagement en -beheer? Welke contractvormen ondersteunen we en willen we dus ook expertise in hebben? Hoe gaan we van assetmanagement naar uitvoering? – Hoe worden risico’s verdeeld met de markt? In hoeverre zijn (projectspecifieke) risico’s van invloed op de keuze voor de bouworganisatievorm en contracten? – Hoe differentiëren we? Bijvoorbeeld naar verschillende werksoorten (contractonderhoud, mutatie en dagelijks onderhoud, planmatig onderhoud, grootschalige renovatie, nieuwbouw) en complexen (vooroorlogs, naoorlogs, hoogbouw en laagbouw)? – Welke deskundigheid verwachten we van partners? Met wat voor partijen doen we zaken en wat voor contracten liggen daarachter? Langdurige of kortdurende contracten? Controle op prestaties of inspanning?

124

07 |stap 5: inkoopbeleid ontwikkelen

– Hoe richten we het leveranciersbestand in? In welke mate willen we investeren in leveranciers-ontwikkeling? – Welke gestandaardiseerde methoden en procedures zetten we in om de efficiëntie en uniformiteit te verhogen? Bijvoorbeeld: bij de uitvoering van de aanbestedingen wordt altijd de Leidraad Aanbesteden van Aedes gehanteerd. – Zijn er specifieke doelstellingen zoals: – stimuleren van de lokale economie, – wederzijdse onafhankelijkheid, – goede verhouding tussen projectomvang en aanbestedingskosten, – vergoedingen, – ethische uitgangspunten?

Zorg voor regelmatige evaluatie Een inkoop- en aanbestedingsbeleid is geen statisch document, het is continu in ontwikkeling. In de praktijk blijken de meeste corporaties hun beleid om de twee tot drie jaar te evalueren. Een kwart evalueert het jaarlijks. Het is wel aan te bevelen om er regelmatig naar te kijken. Zeker in deze tijden, waarin de markt en de manier waarop de samenwerking met de markt wordt vormgegeven zo in ontwikkeling is. We zitten in een overgangsfase en dat vraag om zeer regelmatige bijsturing. Bovendien kunnen marktomstandigheden het noodzakelijk maken om keuzes in het inkoopbeleid bij te stellen. Waar bouwers in 2015 nog stonden te springen om werk, zijn ze anno 2018 kritisch over waar ze überhaupt een offerte voor willen maken. Het kan dan gebeuren dat je aanpak niet langer reëel is.

125

07 |stap 5: inkoopbeleid ontwikkelen

Zijn woningcorporaties wel of geen aanbestedende dienst? Op dit moment zijn corporaties in de meeste gevallen geen aanbestedende diensten. De Europese Commissie ziet dit echter anders en is een inbreukprocedure tegen Nederland gestart. Als het hof van justitie van de Europese Unie tot het oordeel komt dat corporaties inderdaad aanbestedende diensten zijn, dan betekent dat onder meer dat opdrachten met een waarde boven de Europese drempelbedragen Europees moeten worden aanbesteed. Op deze aanbestedingsprocedure is de Aanbestedingswet 2012 en de Gids Proportionaliteit van toepassing. Deze regelgeving betekent veel voor de inrichting van je processen en procedures. Het financieel economische uitgangspunt â&#x20AC;&#x2DC;stimuleren van de lokale economieâ&#x20AC;&#x2122; strookt bijvoorbeeld niet met een Europese aanbestedingsprocedure.

Helderheid scheppen Het is noodzakelijk dat het bestuur het inkoopbeleid vaststelt, want zo weet elke medewerker dat hij kan terugvallen op een gedragen beleid met status. Tegelijkertijd is de totstandkoming ervan weer echt iets van de hele organisatie. Maak er dus geen top-downbenadering van, anders krijg je een papieren tijger die niet werkt. Zorg voor een multidisciplinair team, samengesteld op het juiste niveau binnen de organisatie met (indien relevant) klanten leveranciersbetrokkenheid. Vaak is nu de afstand tussen het bestuur en de werkvloer nog te groot, zeker bij de (middel)grote corporaties. In de praktijk leidt dit ertoe dat keuzes niet worden gedragen of niet concreet gemaakt zijn.

126

07 |stap 5: inkoopbeleid ontwikkelen

7.1 Doelstellingen formuleren Je inkoop- en aanbestedingsbeleid is uiteraard een afgeleide van je visie en strategie. Dat betekent dat je doelstellingen ook sterk samenhangen. In je visie en strategie staat bijvoorbeeld dat je de kwaliteit wilt maximaliseren en de inen externe kosten voor de ontwikkeling en exploitatie van woningen wilt minimaliseren. Bij inkoopdoelstellingen kun je dan denken aan het verlagen van de inkoopkosten en het verhogen van de huurdertevredenheid. Huurdertevredenheid kun je weer opdelen in subdoelen. Tevredenheid heeft veel te maken met de (snelle) afhandeling van reparatieverzoeken. Bovendien gaan klachten vaak over bouwwerkzaamheden. Het terugbrengen van het aantal klachten en het verhogen van de first time fix kan dan een subdoelstelling zijn.

Stel concrete doelen. Bijvoorbeeld bij reparatieverzoeken een first time fix van 85%. Dat is prima haalbaar. Verschillende corporaties zitten daar al boven. Voorbeeld doelstellingen nieuwbouw (t.o.v. nulmeting traditioneel) Traditioneel (nulmeting) Stichtingskosten

Jaar 1

Jaar 2

Jaar 3

100%

90%

85%

80%

€ 1.100

€ 850

€ 750

€ 700

100%

80%

75%

70%

Teamtevredenheid

Klanttevredenheid mbt marktpartijen

Onderhoudslasten per woning per jaar Doorlooptijd

Tevredenheid woning

Ntb

Neutraal

Oplevergebreken volgens huurder

Oplevergebreken volgens corporatie

Ntb

Energielasten

Aantal klachten per woning 1 jaar na oplevering

127

07 |stap 5: inkoopbeleid ontwikkelen

7.2 Procedures en uitgangspunten In je inkoopbeleid leg je naast doelstellingen procedurele zaken vast. Denk daarbij bijvoorbeeld aan: – We stellen altijd eerst een startnotitie op. Die startnotitie legt de kenmerken van de opdracht, relevante marktinformatie, kansen, risico’s en het beoogde resultaat vast. Ook beschrijft het op hoofdlijnen de taak-, verantwoordelijkheids- en risicoverdeling tussen ons en marktpartijen. Het bevat daarnaast de keuze voor een passende bouworganisatievorm en motiveert de keuze voor de aanbestedingsprocedure. – We bespreken de startnotitie altijd met marktpartijen voordat deze wordt geëffectueerd. – We evalueren het inkoopproces altijd achteraf, zowel intern als samen met de marktpartijen die aan de aanbestedingen deelnemen. – We leggen de uitkomst van elk inkoopproces gemotiveerd vast. – Voor afwijken van het inkoopbeleid is een bestuursbesluit nodig. – De winnaar van elke aanbesteding vult na afronding van een opdracht een projectbeoordelingsformulier in, dat ook een terugkoppeling bevat op de procedure en bouworganisatievorm. Zoals uit de volgende figuur blijkt, hebben corporaties veel van deze zaken overigens ook al in hun inkoopbeleid bepaald. Welke uitgangspunten worden in het beleid voor de opdrachtverstrekking benoemd? (BRON: Autoriteit woningcorporaties) Altijd de motivatie van de uitkomst vastleggen

79%

Wanneer welke besluitvorming nodig is en wie daarvoor verantwoordelijk is

78%

Bij afwijking is een bestuursbesluit nodig

77%

Voor elke aanbesteding wordt een startnotitie gemaakt Er vindt achteraf altijd een evaluatie van de aanbesteding plaats

71% 55%

Wat de rol van de inkoper of het inkoopteam is

30%

Bij belangrijke besluiten is instemming van meer dan één bestuurder nodig

25% 20%

Diversen Geen van deze !"#

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

128

07 |stap 5: inkoopbeleid ontwikkelen

Organisatorische uitgangspunten Ook je organisatorische uitgangspunten leg je vast in het inkoopbeleid. Zoals het toepassen van audits en hoe je functies scheidt. Vanuit het oogpunt van integriteit kan het bijvoorbeeld zinvol zijn om een strikte functiescheiding te hanteren tussen de inkoper en degene die de inkoopbehoefte vaststelt. Eind 2017 hanteerde 45% van de woningcorporaties zoâ&#x20AC;&#x2122;n strikte functiescheiding. Bij bijna alle woningcorporaties zijn het inkoopproces en naleving van regels bovendien onderdeel van audits. De audits worden meestal uitgevoerd door een externe accountant en/of een controleafdeling. Sommige - vooral grote - corporaties hebben een eigen auditÂ afdeling.

Financieel-economische uitgangspunten Daarnaast leg je ook financieel-economische uitgangspunten vast. Een voorbeeld van een financieel-economisch uitgangspunt is het hanteren van drempelbedragen bij de selectie van het type aanbestedingsprocedure. Welke financieel-economische uitgangspunten worden in beleid benoemd? (BRON: Autoriteit woningcorporaties)

Het hanteren van drempelbedragen bij de selectie van het type aanbestedingsprocedure

66% 60%

De (on)afhankelijkheid van een bepaalde marktpartij Het stimuleren van de lokale economie Het vergoeden van inspanningen tijdens de aanbestedingsfase

46% 19% 23%

Diversen Geen van deze

16%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Een ander financieel economisch uitgangspunt is de (on)afhankelijkheid van een bepaalde ondernemer. Een te grote wederzijdse afhankelijkheid is niet verstandig en kan voorkomen worden door een maximale verhouding tussen de jaaromzet van de ondernemer in totaal, en de jaaromzet van diezelfde ondernemer bij de corporatie te hanteren. Zoâ&#x20AC;&#x2122;n grens kan bijvoorbeeld op 25% liggen: geen enkele ondernemer mag dan in enig jaar voor meer dan 25% van zijn omzet afhankelijk zijn van de corporatie.

129

07 |stap 5: inkoopbeleid ontwikkelen

Stimuleren van de lokale economie Ook het stimuleren van de lokale economie kan een financieel-economisch uitgangspunt zijn. Dit uitgangspunt past goed bij eventueel beleid om geld te besteden in de regio waar huurders wonen en werken. En bij beleid om CO2-emmissies als gevolg van reizen te beperken. Maar het is tegelijkertijd belangrijk om na te gaan of de beste partijen ook wel lokaal gevestigd zijn. Door alle innovaties om ons heen ontstaat steeds meer verschil tussen aanbieders die wel de laatste kennis in huis hebben en aanbieders bij wie dat niet zo is. Sommige aanbieders zijn vooral goed in het uitvoeren van werkzaamheden die we al decennia kennen. Maar wil je een gemiddelde installateur om de hoek zonder training warmtepompen laten installeren? Of kies je toch liever voor iemand die van verder weg komt, hier specialist in is, verschillende opleidingen heeft gevolgd en er veel ervaring mee heeft en ook een prestatiegarantie geeft? Vanuit het belang van je organisatie en de huurders is het niet logisch om partijen die flink investeren in bijvoorbeeld kennis of fabrieken bij voorbaat uit te sluiten op basis van geografische eisen.

Over het algemeen geldt: hoe groter en complexer een opdracht, des te meer redenen om ondernemers van buiten de eigen regio te betrekken. Wat je dan bijvoorbeeld in je beleid vastlegt is dat je altijd tenminste ĂŠĂŠn lokale ondernemer toelaat tot elke aanbesteding. De andere ondernemers selecteer je dan niet op vestigingsplaats.

130

07 |stap 5: inkoopbeleid ontwikkelen

Ethische uitgangspunten Veel corporaties kiezen er ook voor om ethische uitgangspunten op te nemen in hun beleid. Ethische uitgangspunten hebben bijvoorbeeld betrekking op duurzaamheid, innovatie, maatschappelijk verantwoord ondernemen of social return. Belangrijk is om deze ethische uitgangspunten te expliciteren en maatschappelijke doelen SMART te maken. Bijvoorbeeld een minimaal energielabel of minimale GPR-score. Of het beschikbaar stellen van werkplekken voor arbeidsgehandicapten en langdurig werklozen. Vaak wordt social return toegepast in de vorm van een contracteis: 5% van de loonsom of de opdrachtwaarde moet besteed worden aan mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt (de ‘5%-regeling’). Monitor en evalueer ook structureel de mate waarin projecten bijdragen aan deze doelen. Als eisen weinig effectief blijken, laat ze dan weg.

Integriteit Integriteit is binnen corporaties een be lang rijk thema. Er zijn natuurlijk legio factoren die de integriteit van een corporatie bevorderen. Denk aan een interne gedragsof integriteitscode en een regeling wat betreft nevenwerkzaamheden. Of vastge legde criteria die worden gehanteerd bij het doen van (des)investeringen en het aangaan en beëindigen van contracten of samenwerkingsverbanden met derden. Of een klokkenluidersregeling of een vertrouwenspersoon. In hoeverre corporaties beschik ken over dergelijke instrumenten en in hoeverre zij ze effectief vinden in het kader van integriteit is ook onderzocht door de autoriteit woningcorporaties.

Autoriteit woningcorporaties - integriteit bij opdrachtverstrekking

De sector stelde in de achterliggende jaren een aantal handreikingen en leidraden op om het proces van opdrachtgeverschap te professionaliseren en een integere cultuur te bevorderen. In de Governancecode woningcorporaties krijgt integriteit bijvoorbeeld ruime aandacht. De rapportage integriteit bij opdrachten geeft een sectorbreed beeld van hoe de integriteit wordt geborgd bij opdrachtverstrekking rond nieuwbouw, renovatie en onderhoud. bit.ly/integriteitwoco

131

07 |stap 5: inkoopbeleid ontwikkelen

Kosten besparen en meer kwaliteit door samenwerking Lente-corporaties

Koen Kerstens

8.000 - 30.000 (in totaal ca 130.000)

013-539 98 16

Brabant

k.kerstens@wonenbreburg.nl

Onder de naam Lente werken acht Brabantse corporaties samen aan het professionaliseren van hun inkoopfunctie. Ze zijn hier in 2013 mee gestart. Het idee achter de samenwerking is dat ze samen meer kunnen bedenken en bereiken dan ieder afzonderlijk. Fulltime programmamanager Voordat de corporaties aan de slag gingen lieten ze onder meer een analyse maken van de inkoopvolwassenheid van de partners, de inkoopuitgaven en lopende contracten. Daarna ontwikkelden ze een platform waarbinnen ze gezamenlijk inkopen. Per inkooptraject beslissen de Lente-corporaties individueel of ze meedoen of niet. Een programmamanager zoekt naar de gezamenlijkheid en ondersteunt bij het opstellen van de inkoopagenda voor de komende jaren. Per productgroep wordt een strategiekaart gemaakt. Daarop staat onder meer: de ontwikkelingen in de markt, wat belangrijk is voor de huurder, hoe de corporaties intern georganiseerd zijn en welke strategie het best past vanuit de gezamenlijkheid. Op basis van de strategiekaart bepalen de partners of ze mee willen doen. Randvoorwaarden inkoopsamenwerking Verbeteren van de betaalbaarheid (intern / extern) Gezamenlijke inkoopontwikkeling CreĂŤren sterkere positie richting de markt (volume)

5. Spreek dezelfde inkooptaal 4. Neem tijd voor de ontwikkeling van de inkooporganisatie 3. Aanstellen inkoopadviseur en capaciteit vrijmaken 2. Heilige huisjes gaan omver

t en ren em se ag ni an rga am tie o mm ra ra po og or Pr e c 7. an d v

los

6. Focus op kwaliteit en maatschappelijke functie

1.Commitment bestuurder noodzakelijk

132

07 |stap 5: inkoopbeleid ontwikkelen

Lang niet alleen vastgoedgerelateerd Lente is geen juridische entiteit, dus na een gezamenlijke aanbesteding wordt een raamcontract afgesloten, waaronder de verschillende corporaties diensten afnemen. Zoals rioolontstopping, schilderwerk, energie, liftonderhoud, groenvoorziening, juridische diensten, brandveiligheid, keukens en ICT. Het is dus heel divers en niet alleen aan vastgoed gerelateerd. Bijna alles leent zich voor gezamenlijke inkoop. Miljoenen bespaard In de afgelopen jaren bespaarden de corporaties samen circa €2 miljoen op jaarbasis. Belangrijker nog is de ontwikkeling naar professioneler opdrachtgeverschap. Samen beschikken de corporaties over heel veel kennis en expertise. Samen werken aan de ontwikkeling van hun inkoopbeleid is daardoor leuker en gaat vaak ook sneller. Vreemde ogen dwingen om zaken niet op de lange baan te schuiven. Bovendien komen collega’s van verschillende corporaties via de inkoopsamenwerking met elkaar in contact. Wat was de grootste uitdaging? Bij gezamenlijke inkoop heb je te maken met de manier waarop de deelnemende corporaties hun interne processen hebben ingericht. Samen inkopen vraagt erom meer uniformiteit aan te brengen en daarvoor moet je soms heilige huisjes omstoten. Zo staat niet iedereen te juichen om bestaande leveranciers los te laten of autonomie te verliezen over hoe iets is georganiseerd. De rol van de bestuurders is hierin belangrijk. De resultaten die de Lente-corporaties boekten • Verlaging van de woonlasten • Structurele verlaging van de interne organisatiekosten • Concreet invulling geven aan SROI (social return on investment) bij inkooptrajecten • Samen leren, tussen corporaties en met leveranciers • Creatieve oplossingen en nieuwe inzichten • Persoonlijke ontwikkeling van samenwerkende collega’s • Slimmer organiseren • Goede voorbereiding op mogelijke aanbestedingsplicht • Meer kostenbewustzijn van deelnemende corporaties • Meer aandacht voor contracten leveranciersmanagement

133

07 |stap 5: inkoopbeleid ontwikkelen

7.3 Selectiecriteria bepalen Uiteraard is iedere situatie uniek en kent iedere situatie zijn eigen selectiecriteria. Naast de prijs zijn er talloze aspecten die je mee kunt nemen in een offerteaanvraag. Maar is het slim om ellenlange lijsten van selectiecriteria op te stellen waar je dan per project uit put? Als het goed is, zijn op basis van je visie bepaalde punten voor jouw corporatie belangrijk. Betrek de markt ook bij hoe en wat je formuleert en help elkaar daarmee. Geef ook aan de markt aan dat het niet gaat om allerlei eenmalige eisen, maar dat dit is wat je in de nabije toekomst van hen verwacht. Zorg dat je er consistentie in krijgt. Door eisen generiek in te vullen kan de markt daar gericht op investeren.

Waarom samenwerken met andere corporaties? Selectiecriteria bepalen is dan ook typisch iets dat je samen met andere corporaties (liefst ook in dezelfde regio) kunt doen. Het is voor (regionale) ondernemers bijvoorbeeld lastig als de ene corporatie vraagt om energielabels, de andere om BENG en weer een andere om NOM, om EPV, om GPR of om circulariteit. Dat vraagt van die ondernemers heel veel kennis over allerlei verschillende methodieken en de bijbehorende rekenmodellen, en brengt dus ook veel ontwikkelkosten met zich mee. Krijg je het voor elkaar om daar met elkaar één keer goed over na te denken en gezamenlijke keuzes in te maken, dan werk je als regio veel effectiever (goedkoper, beter en sneller).

Aan wat voor selectiecriteria kun je denken? – Biobased – Betalingsgedrag – Beoordelingen (past-performance, klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid, etc.) – Doorloopsnelheid – Kwaliteit (te kwantificeren wat voor kwaliteit) – Life cycle costs (LCC), onderhoudskosten en total cost of ownership (TCO) – Flexibel (aan te passen aan toekomstige wensen/veranderingen) – Levensduur – Esthetiek (hoe mooi en inpassingseisen voor de omgeving) – Minimale duurzaamheid; BREEAM, GreenCalc, GPR, et cetera – Bewonerscommunicatie – Bewonerskeuzes – Mate waarin digitalisering wordt toegepast (BIM-eis bijvoorbeeld, of digital twin) – Garanties – Innovatie – Is er een match met de cultuur van de organisatie

134

07 |stap 5: inkoopbeleid ontwikkelen

Total cost of ownership Een belangrijk element in de afweging is de berekening van de totale levensduurkosten van het werk, ofwel de total cost of ownership (TCO). Steeds meer corporaties nemen gelukkig de TCO mee in hun overwegingen. Een pand met veel glas kan mooi zijn en wellicht niet eens zo duur qua initiĂŤle investeringskosten. Maar wat doet het met het binnenklimaat? Is binnen de kortste keren een airconditioning nodig? En wat betekent het voor de energierekening en de schoonmaakkosten? En de restwaarde?

Door TCO te gebruiken als gunningscriterium of subgunningscriterium verhoog je (theoretisch) de kwaliteit op vijf manieren: 1. De aanbiedingen worden doorgerekend op levensduurkosten. Daarmee wordt inzichtelijk wat de consequenties zijn van de aankoopbeslissing voor de kosten tijdens de gehele levensduur. Op deze manier wordt duidelijk welke aanbieding op de lange termijn de meeste waarde biedt en dus hoe je het geld het best besteedt. 2. Als je in de functionele eisen stuurt op een eindproduct dat langdurig aan kwaliteitsnormen moet voldoen, zorgt de marktpartij ervoor dat het opgeleverde resultaat nog lange tijd zijn kwaliteit behoudt. Als hij ook verantwoordelijk is voor het onderhoud, is dat een prikkel voor extra aandacht tijdens de bouw, zodat hij niet terug hoeft te komen. 3. Inschrijvers worden gestimuleerd om te innoveren om de TCO te verlagen. Bijvoorbeeld door te kiezen voor materialen die weinig tussentijds of onvoorzien onderhoud nodig hebben. 4. Inzicht in de beheer- en onderhoudskosten geeft je inzicht in hoeveel geld je moet reserveren. Daardoor kun je de geldstromen beter beheersen. 5. Als iets wordt ontworpen en gebouwd met aandacht voor zomin mogelijk onderhoud, betekent dit tijdens de exploitatie ook minder overlast voor huurders.

135

07 |stap 5: inkoopbeleid ontwikkelen

De TCO meenemen vraagt om anders denken en doen. De TCO meenemen vraagt wel om anders denken en doen. Van de corporatie en de markt. Belangrijk is om hier samen in op te trekken. Want die focus op levenscycluskosten (hoe verhouden initiĂŤle kosten, exploitatiekosten en restwaarde zich ten opzichte van elkaar en wat is per project de ideale mix?) is iets waar corporaties veel kennis en ervaring in hebben opgedaan. Veel marktpartijen hebben die ervaring nog niet, omdat ze pas sinds kort ook de verantwoordelijkheid over de exploitatie krijgen. Om van elkaar te leren is het slim daar samen in op te trekken. Een professionele opdrachtgever heeft ook een visie op de ontwikkeling van die samenwerking. Je wilt immers geen oplossing die binnen de kortste keren gebreken vertoont en een organisatie vol sceptici die zeggen: â&#x20AC;&#x153;Zie je, we moeten het gewoon zelf blijven doen.â&#x20AC;?

136

07 |stap 5: inkoopbeleid ontwikkelen

Wanneer gunnen op laagste prijs? Een veelvoorkomend selectiecriterium is de prijs. Gunnen op laagste prijs kan inderdaad voor de hand liggen als ondernemers eigenlijk geen verschil kunnen maken op kwaliteit. Bijvoorbeeld bij een zeer eenvoudige opdracht, een opdracht met weinig toegevoegde waarde of een opdracht die je tot in de kleinste details hebt voorgeschreven. Een voorbeeld van een opdracht die je alléén op prijs kunt gunnen, is het afgraven van een terrein. Als daarbij niets speelt op het gebied van overlast, vervuiling of andere complicerende factoren, dan is een aanbesteding op laagste prijs niet onlogisch.

Wanneer gunnen op meeste kwaliteit? Gunnen op de meeste kwaliteit kan voor de hand liggen als je grote prijsdruk in de markt waarneemt en de gevolgen groot zijn als de opdracht - onder druk van een zeer lage prijs - niet naar behoren wordt uitgevoerd. Je kunt in zo’n geval overwegen zelf een prijs vast te stellen, zodat je alleen de verschillen in kwaliteit hoeft te beoordelen. Belangrijk bij het toepassen van dit gunningscriterium is natuurlijk het vaststellen van een redelijke prijs. Het gunningscriterium mag niet worden misbruikt om de markt een onfatsoenlijk lage prijs op te leggen. Een voorbeeld van een opdracht die je alléén op kwaliteit zou willen gunnen, zijn de adviesen ontwerpwerkzaamheden van een constructeur. Die beroepsgroep heeft de laatste jaren, net zoals veel andere adviseurs, vaak voor zeer lage tarieven gewerkt. En dat terwijl constructeurs een cruciale rol spelen op het gebied van veiligheid. Voor een corporatie die aan veiligheid grote waarde hecht, kan het een logische keuze zijn om in dergelijke marktomstandigheden de prijs van de constructeur buiten de concurrentie te houden.

Focus niet op kosten, maar op waarde Deze voorbeelden zijn echter wel van toepassing op niches. Het gros van de werken, de veel complexere opgaven waar we voor staan, vraagt om een integraal aanbod waar kwaliteit en prijs beide een belangrijke rol spelen. Stuur dan de creativiteit van marktpartijen niet alleen op het minimaliseren van de kosten, maar laat ze meedenken in waardeontwikkeling. De partij die de meeste waarde toevoegt voor zijn geld is je zakenpartner. Zorg wel dat de markt begrijpt wat voor jou waarde heeft. Een corporatie is wat anders dan een commercieel bedrijf en heeft bijvoorbeeld te maken met (afgetopt) prijsbeleid. Dat betekent dat een bepaalde meerwaarde er wel kan zijn, maar dat de corporatie die toegevoegde waarde lang niet altijd kan cashen. Marktpartijen moeten het systeem snappen om met de beste oplossing te kunnen komen.

137

07 |stap 5: inkoopbeleid ontwikkelen

Bij wie leg je het risico? Ook belangrijk om over na te denken bij de TCO-benadering: bij wie leg je het risico? Risico’s worden steeds vaker verlegd en het onderhoud wordt steeds vaker voor een langere periode bij de markt ondergebracht. De meeste gebreken doen zich echter pas na 10 jaar voor. Als je dit dus effectief wilt inrichten, gaat het vaak om hele lange contracten. Dat is nieuw voor de branche en blijft daardoor voorlopig nog wel een spanningsveld. Hier moet nog veel in worden ontdekt. Risicomanagement is sowieso een kernonderdeel van je opdrachtgeverschap. Meer hierover daarom in de volgende paragraaf.

Gevolgen voor de bouworganisatievorm Wil je profiteren van een TCO-benadering en de verantwoordelijkheid bij de markt leggen, dan heeft dat gevolgen voor je bouworganisatievorm. Bij een traditionele samenwerking bestaat er weinig vrijheid voor de marktpartij om de TCO te verlagen. Dan is gunning op TCO niet logisch. Een optie is dan om je (vaste) partner in onderhoud/beheer in te zetten als ‘medeopdrachtgever’ (of ten minste medebeoordelaar) bij het ontwerptraject. Anders is het als het ontwerp en ook het beheer deel uitmaken van de opdracht. Dan maak je de marktpartij verantwoordelijk voor (een deel van) de levenscycluskosten. Hoever je daarin wilt gaan, hangt ook samen met je visie. Je kunt zelfs circulaire verdienmodellen overwegen, waarbij de marktpartij eigenaar blijft van de ‘restwaarde’ na het verstrijken van de onderhoudstermijn. Wonen Limburg heeft hier bijvoorbeeld ervaring mee opgedaan, samen met tentenbouwer Neptunus.

Woningen met statiegeld Ook een mooi voorbeeld is Rochdale, dat met NEZZT (De Meeuw) een constructie heeft waarbij de 240 woningen op het Amsterdam Science Park na 15 jaar weer terug kunnen voor hergebruik. Rochdale stuurde voor deze tijdelijke bouw op de TCO, waarbij ook de restwaarde werd meegenomen. Door het businessmodel integraal te bekijken kreeg Rochdale niet alleen aanbiedingen van laagwaardige woningen die na 10 jaar gesloopt moesten worden. Er kwam ook een verplaatsbaar concept met een veel hogere woonkwaliteit uit de bus. De aanbieder garandeert de terugkoopprijs en Rochdale kan ook altijd besluiten de woningen zelf te houden. Meer kwaliteit dus, zonder dat het een cent meer kost. Wie wil dat nou niet?

138

07 |stap 5: inkoopbeleid ontwikkelen

7.4 Het managen van risico’s Een kernonderdeel van je opdrachtgeverschap is risicomanagement. Bij elke verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen jou en marktpartijen spelen risico’s. Waarbij je overigens niet uit het oog moet verliezen dat er ook risico’s zijn als je alle taken zelf doet. Als professionele opdrachtgever heb je zicht op de risico’s, probeer je die adequaat te beheren en te beheersen, verdeel je risico’s op een reële manier tussen je eigen organisatie en marktpartijen en ga je over deze risico’s transparant het gesprek aan met de markt. Een concreet risico in een aanbesteding is bijvoorbeeld dat een marktpartij een project niet goed bemenst of niet de juiste competenties aan boord heeft, waardoor het proces niet goed verloopt. Een beheersmaatregel van dat risico kan zijn om de bemensing te benoemen als subgunningscriterium. De ondernemers die meedoen aan de aanbesteding worden dan bijvoorbeeld beoordeeld op de kwaliteit van hun sleutelfiguren.

Een ander risico kan zijn dat een partij verantwoordelijk is voor een bepaalde energieprestatie over een periode van 10 jaar. Maar bestaat die partij over 10 jaar nog wel? Kan hij dat risico wel dragen? Een beheersmaatregel van dat risico kan zijn om een verzekerde garantie te noemen als subgunningscriterium. Risicobereidheid, risicoverdeling en risicobeheersing horen op de agenda van een gesprek over opdrachtgeverschap. Dit gesprek vindt deels plaats op portefeuilleniveau (wat is het

139

07 |stap 5: inkoopbeleid ontwikkelen

totale risicoprofiel) en deels op het niveau van individuele opgaven (welke risico’s horen er bij investeringsprojecten en wat doe je om deze risico’s in de hand te houden)?

Functioneel uitvragen en risico’s Omdat modern opdrachtgeverschap in veel gevallen betekent dat je werkt met geïntegreerde contracten, heeft dit ook veel gevolgen voor de vraag naar de markt. Je formuleert de eisen dan meer functioneel, gericht op het resultaat en de functie in plaats van het hoe. Het kan wel zijn dat je eisen formuleert, maar je wilt voorkomen dat je onbedoeld risico’s terugneemt. Of dat je de ruimte voor de opdrachtnemer onnodig beperkt door een overmaat aan eisen en voorschriften. Om hier adequaat mee om te gaan kun je een risicogestuurde benadering toepassen. Daarbij bedenk je steeds waarom een eis of voorschrift van belang is en in een contract moet worden opgenomen. Welk risico moet ermee worden beheerst en hoe belangrijk en noodzakelijk is dat? Of maak onderscheid tussen eisen en wensen, dat helpt ook goed.

Risico’s bij de partij die ze het best kan dragen Het toekennen van de risico’s hangt bij een geïntegreerde keten af van de vraag wie een bepaald risico het best in kan schatten en dus ook kan dragen. Uiteindelijk gaat het er steeds om welke partij: 1. de kans van optreden het best kan beïnvloeden; 2. de gevolgen het best kan beheersen; 3. een risico goed kan inschatten; 4. de gevolgen kan dragen; 5. gemotiveerd is om een risico te beheersen. Van deze vijf factoren zijn de eerste twee in de praktijk het meest doorslaggevend: invloed en beheersbaarheid. De overige drie zijn meer te beschouwen als controlevragen. Start in ieder geval niet zonder de risico’s in beeld te brengen. Dat klinkt logisch, maar een risicoanalyse wordt nog lang niet altijd gemaakt bij corporaties. Het expliciet maken en het formeel benoemen van risico’s maakt dat veel zaken in een eerdere fase duidelijk worden en daardoor beter bestuurbaar zijn. Als je de risico’s in beeld hebt, kun je immers tijdig maatregelen treffen om vertraging, extra kosten of ontevreden huurders tijdens de aanbestedingsfase te voorkomen. Een goede risicoanalyse is ook van belang om überhaupt een goede keuze te maken voor de bouworganisatievorm.

Wie kan het risico het beste inschatten en dus dragen?

140

07 |stap 5: inkoopbeleid ontwikkelen

Invoering risicoanalyse opdrachtgeverschap en bijbehorend beleid (BRON: Autoriteit woningcorporaties)

Hebben woningcorporaties het ingevoerd?

52%

Vinden woningcorporaties het effectief?

40%

61% 0%

6% 2%

34% 50%

gedeeltelijk

nee

5% 100%

weet niet

Het inventariseren van risico’s en definiëren hoe je ermee omgaat, is een goede manier om een project te starten. Dit kan in drie stappen: 1. Benoem de scenario’s en het ongewenste effect dat ze veroorzaken. 2. Bepaal het risicoprofiel (waarmee de grootste risico’s in één oogopslag duidelijk zijn). 3. Besluit of beheersmaatregelen moeten worden getroffen, en zo ja welke. Gebruik bij het formuleren van de risico’s de kennis uit je eigen organisatie van verschillende afdelingen. Ervaringen uit het verleden zijn hierbij heel belangrijk. Je wilt niet dezelfde fouten nog een keer maken. Vergeet het ook niet aan de markt te vragen. Zij weten vaak heel goed waar de risico’s zitten.

Over wat voor risico’s gaat het? Vaak worden in de bouw risico’s onderverdeeld in: geld, tijd, kwaliteit en veiligheid. Corporaties verdelen risico’s ook vaak in: juridisch, organisatorisch, technisch, ruimtelijk, financieel, maatschappelijk en politiek/bestuurlijk. Concreet kun je denken aan: Vertraging door slecht weer

Energieprestaties

Beschikbaarheid materialen

Asbest

Beschikbaarheid vakkrachten

Schade aan de omgeving

Bezwaarprocedures

Beperkte levensduur

Veranderende regelgeving

Geen vergunning

Ongevallen tijdens bouw

Veel onnodige kosten tijdens de beheer-

Onveilige constructies

periode (betonrot, scheuren, lekkages)

Ontevreden huurders

141

07 |stap 5: inkoopbeleid ontwikkelen

Veranker het in de hele organisatie Wonion

Gerrolt Ooijman

4.000

0315-69 60 20

Oude IJsselstreek

G.Ooijman@wonion.nl

Al jarenlang loopt Wonion net voor de troepen uit als het gaat om innovatie en duurzaamheid. In 2008 stelde zij al in 2030 energieneutraal te willen zijn. Dat is inmiddels aangescherpt met: duurzaam gebruik van materialen en geen afvalstromen meer. BENG kan, NOM kan, maar als iemand nog wat anders heeft dat verder gaat, is Wonion de eerste die actief luistert. Open uitvragen Wonion schrijft bij renovatie al jaren niet meer precies de energetische maatregelen voor. Zij stelt opdrachtnemers een open vraag: â&#x20AC;&#x2DC;Dit is het budget en wij willen zo duurzaam mogelijke woningen (onze ondergrens is label B), kom maar op met slimme oplossingen.â&#x20AC;&#x2122; Dat leverde veel projecten op waarin woningen met een label A of zelfs A+ werden gerealiseerd. Inmiddels bestaat renovatie en nieuwbouw alleen nog uit nul op de meter woningen. Grote interne veranderingen De interne organisatie van Wonion veranderde al flink. In 2008 bestond de afdeling vastgoed nog uit 15 medewerkers. Nu zijn het er nog drie. En de plek in de organisatiestructuur vindt Wonion allang niet meer belangrijk. Het is vooral belangrijk dat afdelingen veel contact hebben. Vastgoedontwikkeling, vastgoedbeheer, ze kijken allemaal met elkaar mee en denken mee over afwegingen. De invloed van bestuur en MT Wonion leerde dat veranderen vooral te maken heeft met de mindset van het MT en de bestuurders. Zij hebben dan ook een duidelijke drive en duurzaamheidsambitie. Tien jaar terug stelde Wonion een strategienota op waar een schema in zat dat Wonion nu, 10 jaar later, nog steeds als basis hanteert. Altijd aan je principes vasthouden Het leiderschap was en is belangrijk om de duurzaamheidsambitie van hoog tot laag in de organisatie tussen de oren te krijgen. Maar Wonion deed nog veel meer en iedereen werd daarbij betrokken. Zo waren er wedstrijdjes in wie thuis de meeste energie kon besparen, waarbij iedereen een metertje meekreeg. Iedereen gaat ook altijd kijken bij de nieuwbouw-

142

07 |stap 5: inkoopbeleid ontwikkelen

KSF

KLANT: Wonion geeft een thuis

VASTGOED: Wonion en duurzaam vastgoed

GELD EN WAARDE: Wonion presteert naar vermogen

ORGANISATIE: Wonion een maatschappij gedreven corporatie

Huisvesten

1. Voldoende geschikte woningen

5. Optimale woningvoorraad

9. Balans, betaalbaarheid, kwaliteit en continuïteit

13. Doelgerichte organisatie

Betaalbaar

2. Betaalbare woonlasten

6. Behoud vastgoedwaarde

10. Opbrengst optimaliseren en lasten beperken

14. Doelmatige organisatie

Samenleving

3. Inzicht in (toekomstige) klantbehoefte

7. Bijdrage kwaliteit lokaal vastgoed

11. Ondernemend handelen

15. Investeren in netwerken

Duurzame kwaliteit

4. Leefbare woonomgeving

8. Milieubelasting beperken

12 Financiële continuïteit

16. Voorbeeld gedrag vertonen

projecten, waar de projectleider dan iets vertelt over duurzaamheid. Zelfs tijdens personeelsuitjes staat het thema centraal. Zo gingen ze samen naar een windmolen en kregen ze van een landschapsarchitect uitleg over groen in de wijk. Mensen mee laten denken, betrekken en je enthousiasme overbrengen dus. En altijd aan je principes vasthouden. Dus ook gewoon de leenfiets voor de deur en elektrisch rijden. Netwerkorganisatie? De verandering is nog niet klaar. Wonion werkt aan een nieuwe organisatiestructuur. Afdelingsgrenzen zijn (straks) niet meer relevant. Ze wil toe naar een samenwerkende organisatie. Hier werkt zij al enkele jaren aan, waarbij samen met andere corporaties teams ontstaan die ieder een gedeelte van de werkzaamheden uitvoeren. De verantwoordelijkheid voor individuele keuzes van de corporatie blijft bestaan door onder andere het zeggenschap over het vermogen en de zorg voor lokale verankering. Resultaten • Organisatie van 51 fte (2008) naar 36 fte (2018) • Afdeling vastgoed ging van 15 naar 3 medewerkers • Woningen gemiddeld in 2016 al op label B (EI 1,39) • Bedrijfslasten 2017 (Aedes Benchmark) €742

143

hoofdstuk

08 |stap 6 â&#x20AC;˘ met wie ga je samenwerken en hoe?

STAP 6 â&#x20AC;˘ Met wie ga je samenwerken en hoe? Onderdeel van je inkoopbeleid is het optimaliseren van je leveranciersbestand en het selecteren van bouworganisatievormen. Bij de samenwerking met de markt gaat het erom een heldere taakverdeling, een heldere inrichting van het proces en een helder gekozen bouworganisatie- en contractvorm en aanbesteding te krijgen. Selecteer je vaste partners en maak je daarbij onderscheid tussen bepaalde typen werken en complexen? Ga je voor meerjarige (raam)overeenkomsten of ga je voor iedere klus opnieuw in de markt kijken wie het meest geschikt is? In alle gevallen is helder en concreet omschrijven wat je plan en doel is een randvoorwaarde voor jouw corporatie om van goed opdrachtgeverschap te kunnen spreken.

145

08 |stap 6 • met wie ga je samenwerken en hoe?

Zijn je bestaande relaties wel de geëigende partijen om in de toekomst mee samen te werken? De veelal langjarige relaties met leveranciers leveren enerzijds veel meerwaarde als het gaat om elkaar goed aanvoelen en samen verder ontwikkelen. Anderzijds kunnen ze ook een objectieve keuze voor de beste speler in de weg staan. Andere, wellicht beter toege sneden spelers krijgen zo niet makkelijk een kans. Zeker niet als het ook bestaande relaties zijn die bij een marktconsultatie betrokken worden. Dat leidt immers snel tot een aanvraag waar de bestaande partners aan kunnen voldoen, maar haal je dan het maximale uit de markt? Leg je de lat dan hoog genoeg? In de praktijk bestaat er bij corporaties namelijk lang niet altijd goed inzicht in het huidige leveranciersbestand, de prestaties van individuele leveranciers en hoe ‘goed’ de huidige leveranciers het doen in vergelijking met anderen in de markt.

Hebben zij de kennis en competenties? Neem bij de marktbenadering in nieuwe samenwerkingsvormen dan ook niet aan dat je huidige leveranciers ook de geëigende partijen zijn om in de toekomst mee samen te werken. Want hebben zij ook wel de kennis en competenties en zijn zij wel de meest geschikte partijen om je (nieuwe) vragen te beantwoorden? Denk aan de slag die we nu maken richting industrialisatie en standaardisatie. Sommige partijen kunnen daar wel in mee, andere niet. Je loopt ook het risico dat je bij verduurzaming houtje-touwtjeoplossingen krijgt als je niet stuurt op slimme, integrale concepten met garanties. Er zijn maar een paar marktpartijen die daarvoor écht de expertise hebben. Het is dan ook van groot belang om je leveranciersbestand en de samenwerking met de markt continu te optimaliseren en te evalueren. Niet met als doel om van de bestaande partijen afscheid te nemen, maar om scherp te blijven en ook je partners scherp te houden.

146

08 |stap 6 â&#x20AC;˘ met wie ga je samenwerken en hoe?

8.1 Je leveranciersbestand optimaliseren Bij het optimaliseren van je leveranciersbestand denk je uiteraard bewust na over hoeveel en wat voor partners je wilt hebben voor de verschillende soorten werken. Ook in relatie tot de hoeveelheid tijd en aandacht die je daarin wilt investeren. Veel relaties onderhouden met kleinere opdrachten kost je meer organisatietijd en maakt het lastiger om al je partners goed te kennen en dus te weten wat je aan ze hebt. Tegelijkertijd wil je het werk wel laten doen door partijen die in die specifieke werkzaamheden echt goed zijn. En aangezien niemand overal goed in is, zal je hoe dan ook meer partijen aan je moeten binden. Mutatiewerk stelt andere eisen aan leveranciers (en wekt intern andere verwachtingen) dan grootschalig planmatig onderhoud (met verduurzaming), nieuwbouw of andere opgaven waar je voor staat. Het is dus niet onlogisch om voor die verschillende typen werkzaamheden ook met verschillende marktpartijen te werken.

Leg eisen, wensen en verwachtingen per type werk vast. Het is belangrijk daar balans in te vinden: hoeveel partners passen goed bij jouw corporatie en ambities? Bewaak ook de integraliteit en samenhang van de opgave. Leg eisen, wensen en verwachtingen per type werk vast en bespreek intern hoe je collegaâ&#x20AC;&#x2122;s hiernaar kijken. En laat ook onderhoudsen mutatiepartners meedenken over de plannen voor nieuwbouw. Of betrek ze bij de selectie van wie de opdracht krijgt.

Systematisch evalueren geeft inzicht Professioneel leveranciersmanagement en systematisch evalueren geeft het inzicht dat je nodig hebt om hier goede keuzes in te maken. Niet alleen in inhoudelijke zin, maar ook voor wat betreft de gewenste houding en het gewenste gedrag en op organisatorische en procesmatige aspecten. Formuleer op basis daarvan heldere selectie-eisen voor vervolgopdrachten en ga met zittende marktpartijen het gesprek aan of ze aan die eisen kunnen voldoen. Vraag daarbij natuurlijk ook door op bewijslast.

147

08 |stap 6 • met wie ga je samenwerken en hoe?

Hoe verbeter je de leveranciersprestatie? • Werk met een beheersbaar (vaak relatief klein) leveranciersbestand. • Leg vast wie/welk managementniveau er van beide zijden betrokken is en hoe communicatie plaatsvindt op alle niveaus binnen de organisaties. • Beschrijf hoe je marktpartijen identificeert die het grootste potentieel bieden om de prestaties te verbeteren. • Beschrijf hoe je (de verbeteringen van) de leveranciersprestaties meet. • Beschrijf de taakstellingen en taakverdeling. • Beschrijf de gemeenschappelijke (met de marktpartijen), ambitieuze verbeteringsagenda’s. • Beschrijf de gemeenschappelijke opleidings- en trainingsprogramma’s. • Stem wederzijdse toekomstplannen af op het gebied van technologie, doelstellingen en strategieën. • Beschrijf welke tijd en middelen het management wil toewijzen om de marktpartijen te helpen verder te ontwikkelen.

Ontwikkelen en managen van de leveranciersrelatie Hoe realiseer je vervolgens succesvolle relaties met je (strategische) leveranciers? In ieder geval door goede afspraken te maken, verwachtingen helder te hebben en regelmatig te evalueren. Bespreek bijvoorbeeld de kwaliteit (huurderstevredenheid, technische kwaliteit) en leveringsbetrouwbaarheid (in tijd en kosten) en de mate waarin de samenwerking positief wordt beoordeeld. Evalueer ook niet één keer, maar bekijk het na drie maanden en drie jaar nog eens. Misschien zijn bewoners bij oplevering heel enthousiast, maar lopen ze in het gebruik tegen dingen aan. Zorg dat je dit soort kennis systematisch opslaat, deelt met partners en gebruikt bij volgende projecten. Gebruik evaluaties dus ook om input te genereren voor gemeenschappelijk verbeteracties.

Deel evaluaties met partners en gebruik het ook systematisch bij volgende projecten. Bereid zijn te investeren Hoe goed de samenwerking bevalt, zit ook in de wil van marktpartij en corporatie om samen te investeren in verbeteringen. Daar maken opleidingen onderdeel van uit. Inventariseer samen welke cursussen of opleidingen nodig zijn om jullie gezamenlijke ambities

148

08 |stap 6 • met wie ga je samenwerken en hoe?

waar te maken. Voor jullie allebei geldt: als je bereid bent te investeren, geef je aan waarde te hechten aan de samenwerking en er samen echt iets van te willen maken. Dat is een belangrijk teken van vertrouwen.

Een pool van vaste opdrachtnemers Om selectie-inspanningen te beperken en te zorgen voor continuïteit en kwaliteit naar de huurders, kun je een pool van potentiële opdrachtnemers selecteren: je preferred suppliers. Besteed wel aandacht aan het monitoren van de prestaties van alle partijen in zo’n pool. Soms kiezen corporaties ervoor om de partij die het minst goed presteert ieder jaar te vervangen door een nieuwe speler om partijen scherp te houden. Dat hoeft echter niet. Corporaties komen daar ook steeds vaker van terug en behouden alle marktpartijen, mits ze naar behoren werken. Je investeerde immers samen veel in de relatie. Als een partij wel goed maar niet 100% presteert, in wiens belang is het dan om afscheid te nemen van elkaar en weer helemaal van vooraf aan te beginnen met een nieuwe partij? Het is vaak zinvoller om samen die investering te doen om de laatste puntjes op de i te zetten.

Het is sneller, slimmer en vrolijker als je niet iedere keer opnieuw je partnerselectie hoeft uit te voeren.

149

08 |stap 6 • met wie ga je samenwerken en hoe?

Bouwers met elkaar het werk laten verdelen Zo’n vaste pool is ook handig om vooraf afspraken te maken voor een bepaald type werk. Denk aan raamcontracten voor mutatieonderhoud. Daar zijn de opdrachten qua omvang relatief klein en is snelheid belangrijk. Je wilt dan niet veel tijd en geld kwijt zijn aan offerte- en facturatietrajecten.

Van 50 marktpartijen naar vier Een voorbeeld hiervan is van corporatie Rijnhart Wonen. Zij was klaar met al die facturen per werkbon. Er gingen meer kosten naar de factuurafhandeling dan naar de aannemer, die er op die manier ook niets aan verdiende. Begin 2014 besloot de corporatie het onderhoud klantgerichter en efficiënter te organiseren. Alle bestaande (meer dan 50!) aannemers werden uitgenodigd en kregen drie maanden de tijd om een presentatie voor te bereiden met hun visie op onderhoud. Uiteindelijk selecteerde Rijnhart Wonen vier vaste onderhoudspartners, twee voor planmatig onderhoud en twee voor dagelijks onderhoud. In die gehele selectie is geld niet aan de orde geweest. ‘Wie’ was belangrijker dan ‘hoe en wat’. Klanttevredenheid is leidend Begin 2015 vonden ‘snelkookpansessies’ plaats met de vier partners. In drie dagen bespraken zij hoe ze gingen samenwerken, onder welke voorwaarden en wie welke verantwoordelijkheid neemt. Rijnhart Wonen kocht klachtenonderhoud risicodragend af voor een vast bedrag per woning per jaar. Klanttevredenheid is leidend als prestatie-indicator. Voor mutatieonderhoud worden vaste prijzen betaald en dus geen meer- en minderwerk. De ene mutatie valt tegen en de andere mutatie valt mee. Doorlooptijd is hier leidend als prestatie-indicator. Ook voor planmatig onderhoud betaalt de corporatie een vaste prijs per woning per jaar.

Je kunt vaste partners ook zelf het grotere werk laten verdelen. Denk aan complexen die de komende jaren worden gerenoveerd. Jij zegt dan niet wie welk complex gaat doen, maar de partners verdelen onderling het werk. De marktpartijen gaan zelf in overleg over wie het beste is in welke klus en wat de optimale planning is. Zo krijg je weer de zogenaamde ‘treintjes’ en ‘mandjes’, waarbij degene die de beste ervaring heeft de meest passende klus doet en de planning optimaal is. Bij Woonwaard mogen de marktpartijen bijvoorbeeld jaarlijks samen 80% van het onderhoudsbudget verdelen op basis van hun

150

08 |stap 6 • met wie ga je samenwerken en hoe?

bedrijfsomzet. De Alliantie en Mitros werken ook zo, Elkien bereidt het nu voor en gaat er vanaf 2020 mee beginnen.

Voordelen van vaste partners Er zijn allerlei voordelen aan het werken met vaste partners. Zoals: – Je doorloopt een leercurve waardoor je samen steeds beter wordt. Langetermijnrelaties vormen een basis voor wederzijds stimuleren en uitdagen; een basis voor kwaliteit en efficiency. – Een pool van opdrachtnemers is een belangrijk klankbord voor bijvoorbeeld procesverbeteringen of innovaties. – Je kent elkaars werkproces waardoor minder afstemming nodig is en je beter aan de verwachtingen voldoet. – Het bespaart transactiekosten. Het opzetten van contracten kost ongeveer 50% van alle voorbereidingstijd, daar kun je dus op besparen. – Je kunt partijen meer verantwoordelijkheid geven over de total cost of ownership. Door bijvoorbeeld nieuwbouw in combinatie met onderhoud in opdracht te geven, kiezen partijen voor betere oplossingen die minder onderhoud vragen en daarmee ook minder ongemak voor de huurder. En je hebt prijszekerheid. – Als er een groter belang (= volgende projecten) is, dan lopen de discussies in het lopende project meestal niet zo hoog op.

Principes van Partnership Havensteder neemt in contracten met partners waar zij veel mee samenwerkt Principes van Partnership op. 1. Stel de klant centraal en neem deze mee in waarom we iets wel of niet doen en leg uit hoe je het gaat doen. 2. Denk en handel als één bedrijf. We hebben samen één visie! 3. Kies voor vertrouwen, openheid en transparantie. 4. Zeg wat je doet en doe wat je zegt. 5. Neem beslissingen gericht op onze visie, bij twijfel zoek je de partner op. 6. Neem verantwoordelijkheid voor jouw vakkennis en neem de partner daarin mee. 7. Bespreek problemen en conflicten. 8. Zie je een verbetermogelijkheid in het proces, bespreek het dan. 9. Denk in oplossingen, niet in de schuldvraag. 10. Deel successen met elkaar. En…… spreek elkaar aan op deze principes.

151

08 |stap 6 • met wie ga je samenwerken en hoe?

Past performance Helaas gebeurt het in de bouwen installatiesector nog te vaak dat een marktpartij die structureel matig werk levert toch weer een nieuwe opdracht krijgt. Zeker bij traditionele aanbestedingen waar prijs de belangrijkste rol speelt. Het is een ongezonde marktsituatie als het voor vervolgopdrachten niet nodig is om echt goed werk te leveren. Het daagt de markt niet uit. Gelukkig heb je daar als corporatie invloed op. De wens om prestaties uit het verleden (‘past performance’) mee te laten tellen, is niet meer dan logisch. Belangrijk is dat je voorkomt dat de (mogelijk subjectieve) waarneming van een of enkele personen grote consequenties heeft voor een bepaalde marktpartij. Ontwikkel daarom (bij voorkeur met andere corporaties uit de regio) zorgvuldig een past performancesystematiek. Benoem het vooraf als je consequenties verbindt aan negatieve ervaringen en zorg dat je ook altijd open blijft staan voor marktpartijen met wie je nog geen ervaring hebt (al dan niet via-via). Op die manier blijven ook zittende marktpartijen scherp. De Aedes-publicatie Sturen op resultaat geeft meer informatie over past performance. bit.ly/sturenopresultaat

De rol van adviseurs kan perverse prikkels geven. En de rol van adviseurs? De praktijk laat zien dat corporaties veel leunen op adviseurs en adviesbureaus. De vraag is echter of je adviseurs nog wel zo nodig hebt. We doen in de branche vaak alsof projecten heel uniek zijn, terwijl in feite maar 5% van het project een uniek karakter heeft. Als je op standaard aanstuurt en duidelijk maakt waar de noodzakelijke uitzonderingen zitten, dan krijgt je een totaal ander proces. De ingenieur en architect maken dan eerder deel uit van de keten van de marktpartij. Ze ontwikkelen mee aan het concept. Als je zelf in een vroeg stadium ingenieursbureaus en adviseurs inhuurt, zijn ze vaak sturend in het proces. Ze kunnen daarbij vernieuwing flink in de weg staan door met vraagspecificaties te komen die zo uniek en uitgewerkt zijn dat er qua opdrachtgeverschap niet veel

152

08 |stap 6 • met wie ga je samenwerken en hoe?

anders opzit dan traditioneel te werken. Er zit ook een perverse prikkel in. Een belang van adviesbureaus is veel uren maken op het project. Terwijl je als corporatie zomin mogelijk kosten (en dus uren) en zoveel mogelijk kwaliteit wilt. Dat wil niet zeggen dat je helemaal niet met adviseurs moet werken. Het is zinvol om adviseurs in huis te halen als je kennis nodig hebt voor iets waar je zelf te klein voor bent. Maar bekijk wat je over kunt laten aan marktpartijen gezamenlijk, daarmee stimuleer je innovatie vele malen meer.

Nieuwe verdienmodellen Het traditionele verdienmodel van bouwbedrijven is: hoe meer omzet, hoe meer winst. Terwijl je als corporatie juist graag zomin mogelijk kosten wilt maken en zoveel mogelijk toegevoegde waarde wilt leveren. Dat bouwers winst draaien is niet erg, maar het verdienmodel verandert door prikkels te geven op de juiste plek. Door niet te betalen naar omzet, maar naar de gecreëerde waarde voor de corporatie en de huurder. Zo is er een verschuiving zichtbaar van uurtje-factuurtje naar (langetermijn)contracten tegen vast afgesproken bedragen (vergelijkbaar met abonnementen). De marktpartijen realiseren een continue inkomstenstroom, jij vermindert administratielasten en hebt prijszekerheid. Het wordt veel toegepast bij contracten voor mutaties en/of dagelijks onderhoud. Het wordt dan afgekocht tegen een vast bedrag per jaar. Een mooi voorbeeld hiervan is Rijnhart Wonen aan het begin van dit hoofdstuk. Lagere kosten? Hoger winstpercentage! Een ander voorbeeld is het betalen van een marge op basis van tevredenheid en kostenbesparing. Als corporatie stel je dan bijvoorbeeld voorafgaand aan een project samen met marktpartijen vast wat de kostprijs (dus niet de marktprijs) is. Inclusief alle bijkomende kosten, maar exclusief winst. Bovendien stel je vast wat de gewenste kwaliteit is op basis van vaste KPI’s. Als de projectspecifieke norm per KPI wordt gehaald, betaalt de corporatie daar winst over. Wordt de norm niet gehaald, dan wordt er geen winst uitgekeerd (principe van prestatiebeloning). Naast budget, doorlooptijd en kwaliteit zijn klanten medewerkerstevredenheid

153

08 |stap 6 • met wie ga je samenwerken en hoe?

belangrijke KPI’s. Voor de corporatie is dat een win, maar voor de marktpartij? Minder kosten = minder omzet = minder winst. Om dat principe te doorbreken is er nog een mechanisme: zodra de kosten dalen, stijgt het winstpercentage en dus het rendement onder aan de streep. Het resultaat: 1. Goede kwaliteit voor de huurder. 2. Lagere kosten voor de corporatie. 3. Hoger rendement voor marktpartijen. Ymere past dit bijvoorbeeld toe waardoor de kosten met 25% daalden. Daarvoor is het nodig om processen goed te bekijken en dubbele handelingen eruit te halen.

8.2 Houd het gezamenlijke belang scherp voor ogen Let er bij het maken van je inkoopbeleid op welke invloed je keuzes hebben op de kosten van marktpartijen. Laten we met zijn allen proberen zomin mogelijk geld te besteden aan iets dat uiteindelijk geen waarde toevoegt. In een offerte heeft nog nooit iemand fijn kunnen wonen.

Wat kost marktpartijen het maken van een offerte? Heb je enig idee welke kosten er bij een marktpartij komen kijken bij het maken van een offerte? Voor planmatig onderhoud is dat ongeveer €3.000. Vraag je drie offertes aan, dan betekent dat al €9.000 aan kosten die geen waarde toevoegen. Bij groot onderhoud en renovatie ligt dit bedrag nog veel hoger. Dat ligt ook aan de aanbestedingsmethode. Waar het bij planmatig onderhoud vaker om de prijs gaat, speelt bij groot onderhoud de beste prijs-kwaliteitverhouding vaak een rol. In de praktijk komt het er bij dergelijke offertes op neer dat een offerte maken €40.000 kost per partij. Vraag je drie offertes aan, dan gaat het om €120.000. Alleen om te rekenen aan de offerte…

In een offerte heeft nog nooit iemand fijn kunnen wonen.

154

08 |stap 6 • met wie ga je samenwerken en hoe?

Bedenk bij de keuze voor de bouworganisatievorm en de inrichting van het aanbestedingsproces: niet elke procedure past bij ieder werk. Zorg dat je de markt niet met onevenredig hoge inschrijfkosten opzadelt. Die kosten komen uiteindelijk ook altijd weer bij je terug. Linksom of rechtsom moeten ze immers worden terugverdiend.

Kennis over kosten Ga ook na in hoeverre het aanvragen van meerdere offertes iets te maken kan hebben met gebrekkig inzicht in de kosten. Veel medewerkers weten pas wat iets kost als ze drie offertes hebben…. Op veel plaatsen (ook in de markt) is kennis over kosten dus een conclusie uit de aangeleverde offertes. Is dat een optimale situatie? Die kostenkennis is wel belangrijk en kan - zeker in ketensamenwerking - ook een goede reden zijn om steekproefsgewijs een expert in te huren. Dakdekken is nu duurder, maar is dat echt zo? En waarom? De olieprijs daalt, dalen dan ook de kosten? Uiteraard moet je de markt vertrouwen, maar je blijft wel degene die betaalt, dus je wilt niet blind meelopen.

Niet altijd alles is inclusief Als je steeds meer aan de markt overlaat, houd er dan rekening mee dat dit niet betekent dat ze alles maar gratis als service moeten doen. Het is best logisch dat zaken als flora, fauna, asbest en haalbaarheidsonderzoeken steeds meer bij de markt komen te liggen. Maar dat zijn vaak projectspecifieke zaken. Die kosten horen dus ook bij dat project. Als er een asbestrapportage wordt gedaan, zit dat natuurlijk niet in de algemene kosten (AK) van de marktpartijen. Daag partijen dus vooral uit om zaken die projectoverstijgend zijn slimmer en anders te doen, maar betaal ze wel voor de specifieke eisen die jouw project heeft.

Standaardisatie Standaardisatie is een manier om kosten te besparen, ook in aanbestedings- en besluitvormingsdocumenten. Als de documenten er bij iedere corporatie en iedere opdracht anders uitzien, kost dat tijd en vergroot dat de kans op fouten. Daarom heeft bijvoorbeeld de overheid zichzelf verplicht om selecties zo in te richten dat ondernemers in alle gevallen hetzelfde formulier gebruiken: de Uniforme Eigen Verklaring. Alleen het opvragen van gegevens over referentieprojecten gebeurt in de vorm van aparte bijlagen en is ‘vorm-vrij’. Ook bij corporaties ontstaat steeds meer samenwerking om tot meer standaardisatie te komen. Zie ook het voorbeeld van het Praktijknetwerk Betaalbaar³ Renoveren op de volgende pagina.

155

08 |stap 6 • met wie ga je samenwerken en hoe?

Kostenbesparing en hogere kwaliteit Intern kun je ook veel standaardiseren. Kijk maar eens naar de case van de Alliantie. Samen met partners ontwikkelde de Alliantie (projectongebonden) standaardisaties, zoals een ‘configurator’ (rekenmodel), een ‘menukaart’ en een participatiestrategie voor bewoners. Dat draagt bij aan kostenbesparing en een hoger kwaliteitsniveau.

Samen standaardiseren met het Praktijknetwerk Betaalbaar³ Renoveren In 2014 werd het Praktijknetwerk Betaalbaar³ Renoveren (PB³R) opgericht. PB³R streeft drie doelen na: – Betaalbaarheid voor bewoners door lagere woonlasten – Betaalbaarheid voor corporaties door beter rendement op een woning – Betaalbaarheid voor marktpartijen door betere prijs-kwaliteitverhoudingen Het mooie van deze samenwerking is dat verschillende partners uit de keten projectoverstijgend samenwerken. Dus los van opdrachten en los van de vraag wie het werk krijgt. Gezamenlijk komen ze tot verdere professionalisering door middel van standaardisatie van methodes. PB3R heeft hiertoe bijvoorbeeld het gestandaardiseerde vraagspecificatiemodel voor groot onderhoud en renovatie van Aedes geoptimaliseerd. De huidige vraagspecificatie bevat alle elementen (sociaal, economisch en technisch) die een marktpartij nodig heeft om tot een passend aanbod te komen. Het model werkt met name goed, doordat er niet alleen maar aandacht is voor de (gebruikelijke) technische aspecten. Uiteraard mag iedereen ervan gebruikmaken. Om het verder te verspreiden hebben ook Aedes en OnderhoudNL het opgepakt. Meer informatie: http://pb3r.nl/

156

08 |stap 6 • met wie ga je samenwerken en hoe?

8.3 Bouworganisatievormen kiezen De bouworganisatievorm gaat over de manier waarop je uitvoerende marktpartijen wilt inschakelen bij de realisatie van een bouwproject. Oftewel: welke rol je jezelf en de opdrachtnemer(s) toebedeelt. Omdat die keuze essentieel is en er zoveel keuze is, zijn de pagina’s direct na dit hoofdstuk helemaal gewijd aan bouworganisatievormen. De verschillende bouworganisatievormen onderscheiden zich op een aantal belangrijke aspecten. 1. De verantwoordelijkheidsverdeling 2. De manier waarop eisen worden geformuleerd (technisch of juist functioneel) 3. De mate van invloed van de opdrachtgever op de uitvoering 4. De flexibiliteit van het contract om met wijzigingen om te gaan 5. Het moment van marktbenadering 6. Het moment dat zekerheid ontstaat over de prijs Wat in een concreet geval de beste oplossing is, hangt af van het type project, het aanbod in de markt, maar zeker ook van je visie als opdrachtgever en de kennis die je in huis hebt. Wat zijn je doelstellingen en wat kan en/of wil je zelf doen? Inkoop- en samenwerkingsvormen (BRON: Key Vision) BLOCKCHAIN Netwerkorganisatie ‘Indirect vastgoed’ Netwerk van vastgoedbedrijven neemt integraal de vastgoedfunctie over en levert de corporatie een veilige en gezonde woning.

Eigen vaklieden

Oriëntatie veranderen vastgoedfunctie

In regie - traditioneel Integrale beheer en ontwikkeling projecten en vastgoedcomplexen door ‘huisaannemer’.

Externe oriëntatie ontwikkeling nieuwe allianties VASTGOEDINNOVATOR • Netwerkgericht samenwerken • Markt neemt integraal (deel) vastgoedportefeuille over

VASTGOEDREGISSEUR • Ketengericht samenwerken • Markt neemt deelprocessen vastgoedportefeuille over

VASTGOEDINGENIEUR • Traditioneelgericht werken • Markt levert capaciteit

VASTGOEDMANAGER • Procesgericht samenwerken • Met de markt samen processen verbeteren

Oriëntatie beheersen vastgoedprocessen

In regie - nieuwe stijl Integrale uitvoering beheer, onderhoud en ontwikkeling voor (deel) vastgoedportefeuille.

RGS - IVP Ketenpartners stellen integrale vastgoedplanning (IVP) en bijbehorende deelbegrotingen op. Corporatie en ketenpartners zijn in staat volledig op TCO te sturen.

Interne oriëntatie vastgoedvakmanschap

Traditionele aanbesteding Enkelvoudig of meervoudig (onderhandse) aanbesteding* o.b.v. bestek e.d.* '

Bouwteam Ontwerpende en uitvoerende bouwpartijen werken samen aan ontwerp

RGS - MJOP Ketenpartners stellen zelf deelbegrotingen op, zoals MJOP. De corporatie toetst en consolideert deze. RGS - Design, Build & Maintain (DBM) Nieuwbouw en onderhoud risicodragend door ketenpartner. RGS - projectongebonden Ketenpartner plant werkzaamheden o.b.v. MJOIB en projectongebonden afspraken zelf in. Corporatie toetst resultaten. Resultaatgericht samenwerken (RGS) Corporatie neemt initiatief en stuurt vastgoedbedrijven o.b.v. gewenst resultaat. Vastgoedbedrijven doen in vroegtijdig stadium voorstellen voor beleidsvarianten en toekomstscenario’s.

Design & Build Nieuwbouw risicodragend door bouwer/ontwikkelaar. Prestatiecontracten Operationele prestatie-eisen en eenheidsprijzen.

157

08 |stap 6 • met wie ga je samenwerken en hoe?

Experimenteer niet te veel Je kunt zeker werken met verschillende bouworganisatievormen. Experimenteer tegelijkertijd ook weer niet met te veel vormen en werkwijzen. Experimenteren is van groot belang om te leren, maar moet je wel een stap verder brengen. Er moet dus ook sprake zijn van herhaling. Kortom: kies een beperkt aantal bouworganisatievormen en zorg dat die goed kunnen ‘inslijten’. Om echt te leren is het van belang om meerdere keren op dezelfde manier te werken en niet steeds helemaal opnieuw te beginnen als zaken niet meteen goed lopen. Het kost nu eenmaal tijd om veranderingen te implementeren en kinderziektes zijn een normaal onderdeel van een lerende organisatie. Iedere nieuwe manier van samenwerken vraag ook veel aan kennisontwikkeling binnen je team. Het is natuurlijk wel de bedoeling dat die investering in tijd, geld en energie om die kennis op te bouwen loont. Niet in de laatste plaats omdat collega’s anders een volgende keer niet zo bereid zullen zijn om te investeren in die kennis. ‘Vandaag is het zus, morgen is het zo. Het zal mijn tijd wel duren,’ is een reactie die je dan kunt verwachten, al dan niet hardop uitgesproken. Ook daarom is het dus belangrijk dat mensen zich niet voor één project helemaal moeten verdiepen in een nieuwe manier van werken.

Evalueer continu Bewust kiezen voor een bepaalde bouworganisatievorm is dus de basis. Daarbij speelt ook je interne organisatie een rol. Stel daarom de vraag aan welke eisen de context van de maatregelen - bijvoorbeeld de samenwerking met andere afdelingen, het kennisniveau van teamleden, de administratieve systemen en de besluitvorming - moet voldoen om succesvol te werken. Zeker bij de eerste toepassing van een nieuwe bouworganisatievorm is het van belang om te bespreken wat wel en niet in de beïnvloedingssfeer van de betrokken medewerkers ligt. En wie verantwoordelijk is voor zaken die buiten zijn beïnvloedingssfeer liggen. Evalueer dat ook continu. Bespreek in voortgangsgesprekken of er dilemma’s zijn op dit vlak en bewaak de consistentie in de toepassing van de gekozen bouworganisatievorm. Wordt er nog steeds gehandeld naar de aard van de vorm? Rolbewust en rolvast? En zo niet, wat zijn daar de redenen voor? Wat moet je verbeteren om een bouworganisatievorm goed tot zijn recht te laten komen? Routeplanner Opdrachtgeverschap De Routeplanner Opdrachtgeverschap die Aedes heeft ontwikkeld met de TU Delft is een vragenlijst die corporaties helpt om bewust te kiezen voor een samenwerkingsvorm bij een bouw- of renovatieproject. De juiste keuze hangt af van het vraagstuk én van het soort organisatie. Download hier het instrument http://bit.ly/ropaedes

158

08 |stap 6 â&#x20AC;˘ met wie ga je samenwerken en hoe?

Ketenpartners betrekken bij het bod naar gemeenten Elkien

Peter van de Weg

20.000

0513-635 735

Friesland

Peter.vandeWeg@elkien.nl

Elkien staat net als de meeste corporaties voor de grote opgave om haar woningen te transformeren. Ze gebruikt ketensamenwerking om een verbinding te leggen tussen strategie, prestatieafspraken met gemeenten en huurdersorganisaties en de uitvoering van concrete projecten. Zijn de projecten haalbaar en realiseerbaar? Wat Elkien echt anders doet dan veel andere corporaties, is marktpartijen medeverantwoordelijk maken voor het bod naar de gemeenten en de huurders. Doordat marktpartijen in een vroeg stadium een aanbod neerleggen, kan Elkien besluiten of de ingreep financieel verstandig en haalbaar is en welke projecten zij in het bod naar gemeenten wel en niet opneemt. Elkien weet dan zeker of het realiseerbare projecten zijn waarvoor de ketenpartners ruimte hebben in hun productiecapaciteit. Daarmee komen de ketenpartners ook eerder en intensiever in het werkproces van Elkien om de hoek kijken. Niet meer pas bij de realisatie, maar al in de voorbereiding. Het is de ambitie van Elkien om dat zoveel mogelijk op te schuiven in de richting van het mede vormgeven van vastgoedbeheersplannen. Corporatie doelstellingen

Door de partners nadrukkelijk in de keten

Portefeuille-ambities: complexplannen en themaâ&#x20AC;&#x2122;s: duurzaamheid, wonen en zorg, wijkaanpak en leefbaarheid

op te nemen en medeverantwoordelijk te maken, kan Elkien de gewenste productie waarmaken. Door ketensamenwerking te koppelen aan prestatieafspraken ontstaat

Selectie en uitwerking van projecten

bovendien ruimte voor innovaties. Zijn er slimme(re) manieren om transformatie en

Voorstel bod ! prestatieafspraken toetsen bij RvC !

transitie te organiseren? Kun je daarmee toewerken naar lagere investeringen en be-

Voorstel bod toetsen ! huurdersgemeenten en organisaties Samen met ketenpartners

ter en goedkoper beheer? Altijd vooruit denken en werken

Deze aanpak heeft wel gevolgen. Er is tijd nodig. Zo onderzoekt Elkien al twee jaar van tevoren in het najaar met ketenpartners welke projecten opgenomen worden in het bod voor de prestatieafspraken in het jaar daarop. Intern wordt er dan in november een knoop

159

08 |stap 6 • met wie ga je samenwerken en hoe?

over doorgehakt. Tot maart van het jaar waarin het bod wordt uitgebracht heeft Elkien de tijd om het te verkennen bij gemeenten, te overleggen met huurdersorganisaties en interne besluitvorming te organiseren. Als het goed is, levert het bod voor 1 juli over het volgend jaar dan ook geen verrassingen meer op. De ketenpartners hebben bovendien de projectuitwerking dan al ingezet. Zij worden dan ook niet meer gehinderd of aan het lijntje gehouden door interne besluitvormingsprocessen. Iedereen – inclusief de RvC en huurder – zijn betrokken geweest, dus Elkien en de marktpartijen kunnen bij een GO ook meteen echt vaart maken. In een proces zonder tijd-, energie- en geldverslindende vertragingen. Vaart maken Als op 15 december de prestatieafspraken zijn ingediend, staan de marktpartijen al in de startblokken om de uitvoering op te pakken. Het lukt daardoor om 70% in het jaar van de afspraken ook daadwerkelijk te realiseren. Zonder ketensamenwerking zou die score veel slechter uitpakken. Deze aanpak maakt het mogelijk tussen de 500 en 750 woningen per jaar aan te pakken en ook binnen de begroting te blijven. De doelstelling is dat succesvolle teams van marktpartijen die de realisatie verzorgen, ingespeeld en warmgedraaid van project naar project gaan. Het tempo kan dan flink omhoog en met een goede klanttevredenheid. Behoorlijke inspanning Het aantal klanten dat een 7 of hoger geeft, is vooralsnog met 20% gestegen. Maar het valt niet mee om enerzijds jaar op jaar de goede keuzes te maken en anderzijds de werk-funnel continu te blijven vullen. Op dit moment is dát de grootste uitdaging voor Elkien. Het vraagt een behoorlijke inspanning om planning en logistiek op elkaar af te stemmen in een continu veranderende omgeving. Het vraagt bovendien om extra aandacht voor het huurdersoverleg op complexniveau. Dat kan gemakkelijk in de knel komen, omdat alles al in de startblokken staat. Dat betekent: eerder beginnen met bewonersoverleg. Al vóór het jaar waarin de prestatieafspraken worden gemaakt.

160

08 |stap 6 â&#x20AC;˘ met wie ga je samenwerken en hoe?

Om huurders over meerdere jaren zekerheid te geven is het belangrijk beleid af te spreken. Als je weet welke kant je met woningen op wilt, maar de planning is nog niet definitief, dan kun je samen nadenken. Wanneer verhuizen we alvast huurders met voorrang? Gaan we versneld over tot het leeghalen van woningen? En wat doen we met het niveau van onderhoud?

Ook intern is goede afstemming nodig Elkien staat dus bepaald niet stil. Ze pakt uitdagingen aan om zich steeds verder te ontwikkelen in haar opdrachtgeverschap. Zo werkt Elkien vanaf 2020 met kavels om type ingrepen te koppelen aan de bouwpartners met de beste competenties op dit terrein. Intern hebben al die veranderingen natuurlijk ook consequenties. De interne keten van portefeuillemanagement naar assetmanagement en property management moet goed op elkaar ingespeeld zijn. De â&#x20AC;&#x2DC;beleidsachtbaanâ&#x20AC;&#x2122; moet goed functioneren op de beoogde doelen. Horten en stoten in dit proces vermindert Elkien door heldere lijnen uit te zetten en zowel de afstemming als verwachtingen goed te managen.

161

08 |stap 6 • met wie ga je samenwerken en hoe?

8.4 De markt continu betrekken Als je samen met marktpartijen verbetert, profiteer je daar allebei van. Het is goed om je daarbij te realiseren dat dit lang niet altijd projectgebonden hoeft te zijn. Juist niet! Zorg dat je ook los van concrete projecten regelmatig goede gesprekken aangaat met de markt. Door elkaar te begrijpen verbeter je samen. En door dit los te zien van projecten kan het een heel open gesprek zijn.

Door los van projecten met de markt te praten, krijg je een heel open gesprek. Woningcorporaties denken veelal dat ze voor de markt transparant handelen, maar het beeld van de markt is vaak heel anders. In het kader van de Stroomversnelling nam Portaal bijvoorbeeld met marktpartijen haar complete businessmodel door om te kijken hoe berekeningen worden gemaakt en hoe wordt bepaald of iets wel of geen goede investering is. Voor de marktpartijen was dit compleet nieuw en Portaal leerde veel van de vragen die de marktpartijen stelden. Het leidde tot inzichten die anders denken stimuleren. Er werd meer waarde toegevoegd doordat iedereen nu werkelijk begreep welke parameters belangrijk zijn voor Portaal. Neem dus de tijd voor zo’n goed gesprek met de markt.

Hoe stellen wij onze uitvragen? Ga met marktpartijen ook het gesprek aan over hoe zij staan tegenover de manier waarop je je uitvragen stelt. Wat vinden zij er goed aan? Waar ligt ruimte voor verbetering? Waarom is dat belangrijk? Met welke uitdagingen worstel je zelf? Door oprecht naar elkaar te luisteren en open de dialoog aan te gaan realiseer je een lerende organisatie en lerende teams.

Hoe begeleiden we projecten? Zo’n zelfde evaluatie kun je natuurlijk heel goed toepassen op je projectmanagement. Evalueer niet alleen de marktpartijen, maar laat ook jezelf evalueren. Niet alleen door een cijfer te vragen, maar door echt oprecht te luisteren naar hoe er in het project is samengewerkt, wat goed werkte en hoe het eventueel anders/beter kan.

162

08 |stap 6 • met wie ga je samenwerken en hoe?

Ruimte voor (transparante) communicatie tussen opdrachtgever en (potentiële) inschrijvers voor en tijdens het offertetraject is essentieel om tot een efficiënte en effectieve aanbesteding te komen. Hou voorafgaand aan een aanbestedingsprocedure bijvoorbeeld een marktconsultatie. Het helpt je om je behoefte scherper krijgen, de haalbaarheid te toetsen, de structuur van de markt te verkennen en te onderzoeken welke ideeën er in de markt zijn om de opdracht op de meest passende wijze in de markt te zetten. Door te achterhalen wat mogelijk en gangbaar is, kun je ook meer ruimte bieden aan (onvoorziene) innovatieve oplossingen. En kun je reële eisen stellen waardoor de concurrentie niet onnodig wordt beperkt en voldoende ondernemers toegang hebben. Let wel op dat je de lat telkens iets hoger legt en je je meet met de koplopers voor die specifieke opgave. Wanneer is intensief contact met de markt zinvol voor jouw project? (BRON: Op weg naar de goede vraag, eigen bewerking) Vragen

Mate van interactie Laag

Hoog

Kun je de gewenste techniek zelf helder omschrijven?

NEE

Kun je de benodigde juridische en financiële kaders zelf helder omschrijven?

NEE

Is de samenwerking met de opdrachtnemer van groot belang?

NEE

Heeft je project nog ontwerpvrijheid?

NEE

Stel je een functionele vraag?

NEE

Wil je innovatie stimuleren?

NEE

Marktconsultatie Het doel van een marktconsultatie is om vrijblijvend, met volledige openbaarheid en zonder verplichtingen, elkaars ambities en verwachtingen te peilen ten aanzien van: – Het doel van het project, je wensen en behoeften en de haalbaarheid hiervan – Je inkoopstrategie en de wijze waarop en de sfeer waarin je wilt samenwerken – De haalbaarheid van de door jou bedachte inhoudelijke of procesmatige oplossings richtingen en of er betere alternatieven zijn – De interesse en mogelijkheden bij marktpartijen voor het beoogde project – De mate waarin de omgeving onderdeel moet worden van het project Een marktconsultatie is mogelijk, ongeacht de gewenste bouworganisatievorm. Je zet het voorafgaand aan de gebruikelijke aanbestedingstrajecten in. Het doel van een marktconsultatie is nadrukkelijk niet om een deel van het aanbestedingsproces te doorlopen.

163

08 |stap 6 • met wie ga je samenwerken en hoe?

10 tips voor een goede samenwerking tussen marktpartijen en corporatie In samenspraak met Nijhuis Bouw en De Variabele stelde woningcorporatie Mijande Wonen 10 tips samen voor een goede samenwerking. Tip 1: Doorbreek de jaarlijkse planningscyclus: zorg voor spreiding van plannen, uitvragen en uitvoeren. Tip 2: Werk vanuit een positieve basis, waarbij je elkaar vertrouwt en elkaar de ruimte biedt om het beste aan te bieden en te realiseren; ‘Vertrouwen geven is een keuze’. Tip 3: Organiseer marktconsultaties waarbij marktpartijen inzicht krijgen in de te verwachten uitvragen en kunnen meedenken hoe dat het best op de markt kan worden gezet. Tip 4: Formuleer de vraag zoveel mogelijk oplossingsvrij. Beperk de probleemstelling niet tot de techniek. Wat zijn de sociale en economische wensen en eisen? Laat los waar mogelijk en schrijf voor waar het moet. Tip 5: Ga als corporatie de dialoog aan, zodat aanbieders jouw probleem begrijpen. Creëer daarin gelijkwaardigheid tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Laat de dialoog het papierwerk ondersteunen en verstop je niet achter nota’s van inlichtingen. Dit levert extra informatie op, stimuleert kennisuitwisseling en versnelt het proces. Tip 6: Beperk de tenderkosten door als opdrachtgever een klein aantal aanbieders te selecteren en sneller te trechteren. Ga pas ná de keuze van de uitvoerende marktpartij de concretiseringsfase in. Tip 7: Werk als corporatiesector vanuit een gemeenschappelijk vraagspecificatiemodel en contractformat. Marktpartijen hoeven dan niet te zoeken waar wat staat. De waaromvraag moet hierin duidelijk worden. Zo kunnen aanbieders zich sneller inlezen en hoeven ze niet te gissen naar wat er tussen de regels door verwacht wordt. Tip 8: Wees respectvol! Creëer voor de dialoog een agenda die iedereen past. Geef enkele afspraakopties en zoek samen naar de beste mogelijkheid in plaats van het dictaat ‘dan en daar verwachten we jullie’. Tip 9: Kijk als opdrachtgever kritisch naar de planning van je aanvraag. Vaak passen het vergunningstraject flora en fauna en een inspraakprocedure niet in het aangegeven tijdspad. Tip 10: Evalueer het proces zowel intern als met de drie laatste aanbieders. Hoe heeft iedereen het tenderproces ervaren? Wat zijn de daadwerkelijk kosten in geld en tijd geweest? Hoe kan het tenderproces geoptimaliseerd worden?

164

08 |stap 6 • met wie ga je samenwerken en hoe?

Lagere prijzen, betere kwaliteit en sneller werken Kennis van elkaars processen en uitda gingen helpt om samen naar werkende op lossingen te zoeken. Corporaties realiseren zich bijvoorbeeld vaak niet dat hun jaarlijkse planningscyclus veel verspillingen ver oorzaakt door discontinuïteit in de werk belasting. De uitvoering moet vóór 1 januari afgerond zijn in verband met de geldstromen en subsidies. In de praktijk betekent dit voor marktpartijen dat zij moeten hollen of stilstaan. Alle woningcorporaties gaan immers uit van een soortgelijke jaarcyclus. Zwart-wit gezien resulteert dit erin dat marktpartijen hun schaarse bouwplaatspersoneel en werkvoorbereiding van januari tot en met maart naar huis sturen, van april tot en met augustus zijn hun tenderteams aan het werk en het uitvoerend personeel moet ervoor zorgen dat binnen een halfjaar, vóór 1 januari, de uitvoering is afgerond. Verdeling werkdrukte per maand (BRON: De Variabele) 100 = reguliere bezetting

160 140 120 100 80 60 40 20 0

jan

feb

mrt

Commercieel

apr

mei

Tender

juni

juli

aug

Voorbereiding

165

sept

okt

Uitvoering

nov

dec

08 |stap 6 • met wie ga je samenwerken en hoe?

Onderhoudsbedrijven verwachten dat ze 15% goedkoper produceren als ze 12 maanden per jaar continu werken. Dit zorgt ervoor dat marktpartijen in de tweede helft van het jaar ruim tekortkomen met hun bezetting. Dat betekent dat ze afhankelijk worden van de flexibele schil. En tja, de goede krachten in die flexibele schil zijn in de tweede helft van het jaar nauwelijks te krijgen en zetten flinke druk op de kosten. Die kosten worden uiteraard ook in de prijzen naar corporaties verdisconteerd. Als deze cyclus van hollen of stilstaan wordt ingewisseld voor een proces met meer continuïteit, dan levert dat veel voordeel op voor alle partijen. Onderhoudsbedrijven verwachten zelf dat ze 15% goedkoper ‘produceren’ als ze 12 maanden per jaar continu werken. Daar plukken dus beide partijen de vruchten van. Een quick win die je kunt oplossen door elkaar te begrijpen en naar elkaar te luisteren en oprecht samen naar de beste oplossing te zoeken voor iedereen.

8.5 Wie is waarvoor verantwoordelijk? Ga je met ander opdrachtgeverschap aan de slag, of überhaupt met nieuwe marktpartijen, maak dan heel expliciet wie waarvan is. Daar ligt namelijk de basis van dingen die nu nog verkeerd gaan. De marktpartij denkt: daar gaat de corporatie over. De corporatie denkt: dat hebben we toch uitbesteed aan de markt? En dus valt het tussen de wal en het schip.

Wie is waarvan? Belangrijk dus: goed bedenken wie wat het best kan, maar vooral ook zorgen voor duidelijkheid. Wie is waarvan? Die gesprekken worden vaak wel gevoerd, maar meer impliciet. Neem bijvoorbeeld het ontwikkelen van een PvE. Vaak zijn daar meerdere partijen voor verantwoordelijk en dan krijg je dus mogelijk gedoe over de prestatieafspraken. Voor de een is een PvE ook wat anders dan voor de ander. De een verstaat er het stellen van functionele eisen onder. De ander verwacht een compleet uitgewerkt bestek. Maak het dus expliciet, ook met je partners. De volgende tabel kan je daarbij helpen. Natuurlijk heb je daar ook een visie op, dus vul hem voor je eigen organisatie in. Het is bedoeld om handvatten te bieden voor je denkproces. Bekijk het per project of per type werk, per partner en per bouworganisatievorm en bespreek met alle betrokkenen of het duidelijk is. Hoe explicieter je het met elkaar hebt over wie waarvoor verantwoordelijk is, des te kleiner de kans op problemen. Zo is het raadzaam de functionarissen weer te onderverdelen in concrete medewerkers en de taken in subtaken.

166

08 |stap 6 • met wie ga je samenwerken en hoe?

Bestuur (+RvC)

Wonen

Vastgoed

Onderhoud

Marktpartij

Te verdelen taken uit het ontwikkelproces (BRON: Reinier van der Kuij, eigen bewerking)

Doelstellingen bepalen inzet vermogen

Bepalen portefeuille voor halen doelstelling

Bepalen vastgoedbehoefte markt

Bepalen ambitie vastgoedontwikkeling

Kaders bepalen ambitie

Nemen initiatief tot ontwikkeling project

Beschikbaar stellen/krijgen financiële middelen

Positie innemen na globale verkenning

Ontwikkelen programma van eisen

BPU

Afstemmen project met stakeholders

Verkennen definitieve haalbaarheid

Beheren bestaand vastgoed

PAU BPU

Beheersen tijd, programma en kwaliteit

Beheersen exploitatieopbrengsten

Beheersen kosten

BPU

Afstemmen met toekomstige eigenaar/beheerder

Aanbesteden project

Toezicht houden op uitvoering

BPU

Overdragen aan eigenaar

Overdragen aan gebruiker

Exploiteren van vastgoed

B= Beslisser A= Adviserend P= Procesverantwoordelijk U= Uitvoerend

Rolvast handelen Als marktpartijen verantwoordelijk worden voor het ontwerp en de realisatie zie je dat zij nu, mede door de huidige overgangsfase, tegen allerlei vragen aanlopen. De marktpartij benadert de corporatie met die vragen. Voor de projectmanager is het vaak heel lastig om dan niet met oplossingen te komen. Dat zit buiten de comfortzone, omdat dit voorheen wel bij de functie hoorde. Zodra hij zich echter bemoeit met het ontwerp, kan dat verwarring opleveren over de verantwoordelijkheid voor fouten of meerwerk. Dat wil niet zeggen dat je het er niet samen over kunt hebben, maar zorg wel dat helder blijft wie daarin welke rol heeft. Coach je team hierin. Stimuleer mensen om bij twijfel te overleggen.

167

08 |stap 6 • met wie ga je samenwerken en hoe?

Meer informatie over taak- en verantwoordelijkheidsverdeling kun je halen uit de publicatie ‘Woningcorporaties en Vastgoedontwikkeling: Fit for Use?’ bit.ly/Fit-for-Use

Of vraag Reinier van der Kuij naar meer informatie over organisatie modellen (reiniervanderkuij@gmail.com).

8.6 En de omgeving… Vergeet ook de gemeente en welstand niet als partner te betrekken. Het is zinvol om, ook buiten de projecten om, regelmatig contact te hebben. Praat over bestemmingsplannen en beeldkwaliteitsplannen. Als je bijvoorbeeld aan de buitenkant gaat na-isoleren en de rooilijn komt naar voren, is de gemeente dan bereid daaraan mee te werken? En in hoeverre staan de gemeente en welstand toe dat het dakvlak, de raamopeningen en andere detaillering en materiaalgebruik wijzigen? Dat zijn belangrijke punten om in een vroeg stadium te inventariseren. Het kan ook zinvol zijn om afspraken te maken over de verstrekking van vergunningen voor vaker toegepaste oplossingen. Moet je dan iedere keer weer het hele proces doorlopen of kun je dat met elkaar anders organiseren? Met de nieuwe Wet kwaliteitsborging zal daar ook wel het een en ander in veranderen, maar ook dat is voorlopig nog niet uitgekristalliseerd. Uiteraard is de samenwerking met de gemeente ook belangrijk voor de jaarlijkse prestatieafspraken. Steeds meer gemeenten maken harde afspraken met corporaties. Wat zijn de plannen van de gemeenten voor de uitfasering van het aardgas? Welke wijken worden wanneer all-electric, voorzien van warmtenetten of misschien zelfs wel voorzien van waterstof? En wie betaalt wat?

Stimuleer gemeenten tot investering Er wordt momenteel flink ingezet op renovatie van woningen, vaak zelfs naar NOM. Die renovatie betekent een waardevermeerdering van het huis, die niet zelden leidt tot een hogere WOZ-waarde en meer inkomsten voor gemeenten. Zorg dat je afspraken maakt met gemeenten over hoe die extra inkomsten terugvloeien in de wijk. Jij als corporatie, maar ook huurders, gaan flink extra betalen. Zorg dat in ieder geval je huurders daar zoveel mogelijk woongenot voor terugkrijgen.

168

08 |stap 6 • met wie ga je samenwerken en hoe?

Voorbeeld prestatieafspraken gemeenten en corporaties De Natuur en Milieufederatie Utrecht stelde een aantal voorbeeldafspraken op die je met gemeenten kunt maken. – Woningcorporaties doen bij elk renovatieproject onderzoek naar de haalbaarheid van NOM. Woningcorporaties berekenen de businesscase en communiceren met gemeenten en huurders over de mogelijkheden. – Gemeenten brengen samen met corporaties in kaart welke wijken en blokkenwoningen het meest kansrijk zijn om op korte termijn te renoveren naar NOM. Daarnaast wordt een routekaart voor de lange termijn voorbereid. – Er wordt een wijk geselecteerd die in 2030 geheel NOM is, inclusief de openbare ruimte. – Alle nieuwbouwprojecten zijn NOM. – Bij toewijzing van woningen aan huurders wordt naast de huur ook gekeken naar de hoogte van de energierekening en hierover wordt met (potentiële) huurders gecommuniceerd. – Indien nodig neemt de gemeente een rol in de (financiële) risicoafdekking.

Vergeet de netbeheerders niet Het contact met de netbeheerders wordt vaak beperkt tot het einde van het traject als het om de aansluitingen gaat. Marktontwikkelingen vragen er echter om dat je dit gesprek veel verder naar voren haalt. Bijvoorbeeld als je gebruikmaakt van industriële of conceptuele woningen die vanaf start bouw in een maand tijd worden opgeleverd. Je wilt niet dat de woningen helemaal klaar zijn voor de huurder om te betrekken, maar dat je daar toch nog een paar maanden mee moet wachten omdat er geen aansluitingen zijn. En minstens zo belangrijk zijn de duurzame wijken die een hele andere infrastructuur vereisen. All-electric woningen hebben gevolgen voor de belasting van het net. Je krijgt een zwaardere piekbelasting door gelijktijdige opwekking via de zonnepanelen en dat kan tot instabiliteit van het net leiden. Als je dit niet goed regelt, kan het gevolg zijn dat elektrische apparaten in huis sneuvelen of dat het net het überhaupt niet aankan. Bespreek dus ook met netbeheerders wat ze van jou nodig hebben om een stabiel net te garanderen.

169

08 |stap 6 â&#x20AC;˘ met wie ga je samenwerken en hoe?

Van PvEâ&#x20AC;&#x2122;s naar Programmaâ&#x20AC;&#x2122;s van Resultaten Mitros

Jan Bulder/Ron Sierink

28.000

030-880 37 42/ 030-880 39 82

Utrecht en Nieuwegein

jbulder@mitros.nl/rsierink@mitros.nl

Het is nog maar vijf jaar geleden dat Mitros alles traditioneel inkocht. Inmiddels koopt de woningcorporatie niets meer traditioneel in. Mitros benadert de markt niet meer met een bestek en tekeningen, maar stelt open, functionele vragen en formuleert in gewenste resultaten. Ze weet inmiddels dat je niet alleen vertrouwen in jezelf nodig hebt om dat te doen. Je moet ook vertrouwen hebben in degene aan wie je de vraag stelt. Je kunt je eigen kennis heel goed inzetten om een zo duidelijk mogelijke vraag te stellen, maar je laat het verder aan de markt over. De markt verdeelt zelf het werk Mitros werkt met co-makers die precies weten wat er van hen wordt verwacht. Voor het planmatig onderhoud zijn er bijvoorbeeld vijf co-makers. Die concurreren niet meer met elkaar op prijs, maar werken met Mitros samen aan kwaliteitsverbetering en het verhogen van de bewonerstevredenheid. Samen werken aan resultaten dus, in plaats van het uitvoeren van een programma van eisen.

170

08 |stap 6 • met wie ga je samenwerken en hoe?

Het is een mix van bedrijven die elkaar aanvullen. In totaal gaat het om opdrachten ter waarde van jaarlijks €12 tot €14 miljoen. De vijf partijen verdelen dat werk in overleg. Zij kunnen veel beter zelf bedenken wat handig is om te combineren en hoe je slimme treintjes bouwt. Aangenaam verrast Mitros sluit contracten af met een langeretermijnintentie en minimaal één keer per jaar vindt een evaluatie van de samenwerking plaats. Ze verwacht dat de langdurige samenwerking leidt tot meer innovatie, beter onderhoud en meer tevredenheid bij huurders. Tijdens de pitches die de geselecteerden moesten geven, was de prijs nog geen selectiecriterium. Past performance speelt wel een rol. Daarbij wordt driezijdig geëvalueerd: door de corporatie, de bewoner en de marktpartij. Iedereen moet een goed gevoel hebben over de samenwerking. De nieuwe manier van werken is leuk en heeft resultaat. Mitros wordt vaak aangenaam verrast. Meer tijd voor de achterkant Mitros investeert veel tijd in de opdrachtverstrekking, maar daar stopt het niet. Corporaties hebben nog steeds de neiging om heel actief te zijn aan de voorkant, maar veel minder aan de achterkant. Goede projectvoorbereiding door de opdrachtgever blijft essentieel, maar als je het ‘wat’ schetst in plaats van het ‘hoe’ is het belangrijk die prestaties ook na een halfjaar en na drie jaar te meten. Belangrijke consequentie is dat als je gaat naar minder samenwerkingspartners, ze veel meer te verliezen hebben. Als je aan de achterkant strenger wordt, doen ze aan de voorkant meer hun best. Daar hebben corporaties nog wel wat te leren. Om innovatie echt in beweging te krijgen moet je het bovendien over de projecten heen trekken. Benoem je alleen resultaten op projectniveau, dan komt daar nauwelijks echte innovatie uit voort. De uitdaging is om eventueel samen met andere corporaties een grotere schaal te bieden, waardoor echte innovatie wel tot stand komt. Maar dan moet iedereen eerst het ‘not invented here’-syndroom loslaten en echt nieuwsgierig bij elkaar op bezoek gaan en de markt afstruinen. Men moet ook leren om de goede voorbeelden van anderen te accepteren. Resultaten – Eén opname-app voor alle woningen – Regelmatig verrast door de markt – Van achttien partijen naar vijf co-makers voor planmatig onderhoud – Geen concurrentie meer op prijs, alleen op huurderstevredenheid en vastgoedkwaliteit – Inzet is 20% besparing, vooral de besparing op de indirecte kosten is groot aan beide zijden.

171

bouworganisatievormen

In de bouw worden de begrippen ‘bouworganisatievorm’ en ‘contractvorm’ vaak door elkaar gebruikt. Er bestaat inderdaad een nauwe samenhang tussen beide, maar ze zijn tegelijkertijd ook echt verschillend. De ‘bouworganisatievorm’ zegt vooral iets over de manier waarop de uit te voeren taken over de verschillende deelnemers aan het bouwproces zijn verdeeld. De ‘contractvorm’ gaat over de juridische vastlegging van de contractuele afspraken. Het is uiteraard belangrijk dat de contracten consistent zijn met de bouworganisatievorm, maar bij bouwprojecten wordt de keuze voor de bouworganisatievorm vaak ten onrechte pas laat genomen. Of niet (bewust), of de keuze sluit niet aan op de visie van de organisatie. Welke bouworganisatievormen zijn er en hoe kom je tot de juiste keuze?

173

bouworganisatievormen

Dat er echt iets te kiezen valt moge duidelijk zijn. Bouworganisatievormen verschillen erg van elkaar in voorbereiding, manier van werken, verantwoordelijkheidsverdeling en resultaat. Om een indruk te geven van hoe de vormen zich tot elkaar verhouden, vind je ze in onderstaand overzicht weergegeven op een glijdende schaal, van traditionele bestekken tot DBMO. Die laatste is de meest vergaande vorm van integratie van fasen in het bouwen onderhoudsproces die regelmatig wordt toegepast bij corporaties. Bij DBMO krijgt de opdrachtnemer maximale verantwoordelijkheid. Onderstaand overzicht is zeker niet compleet. De grenzen van iedere bouworganisatievorm zijn ook niet zwart-wit en lopen vaak in elkaar over. Maar het geeft wel een beeld. Net als het plaatje eronder over aanbestedingsvormen. Van traditionele bestekken tot DBMO: kies altijd bewust welke vorm het best past

ALLEEN

DBMO

DBM

Conceptueel bouwen

Design & Build

Verantwoordelijkheid uitbesteed

RGS

Ketensamenwerking

Verantwoordelijkheden gedeeld

Bouwteam

Traditioneel

BOUWORGANISATIE

Verantwoordelijkheid gescheiden

SAMEN

MARKT

Regisserend opdrachtgeverschap

OPEN

Enkelvoudig onderhands

Meervoudig onderhands

Niet-openbare prijsvraag

Openbare prijsvraag

Concurrentiegerichte dialoog

Procedure met voorselectie

Openbaar

AANBESTEDING

GeĂŻntegreerd

GESLOTEN

174

bouworganisatievormen

De juiste bouworganisatievorm kiezen Het antwoord op de vraag welke bouworganisatievorm wanneer het best past, hangt niet alleen af van de organisatiestrategie, maar ook van het specifieke project en allerlei inen externe factoren, zoals: – de beschikbare competenties en ervaring – de gewenste invloed op het proces – de gewenste invloed op het eindproduct – de houding ten opzichte van risico’s – de situatie op de markt Invloeden op de keuze voor de bouworganisatievorm (BRON: Van Reeuwijk, eigen bewerking)

Intern

? ?

• Strategie • Cultuur/structuur • Kennis en ervaring • Capaciteit • Financiën

Keuze bouworganisatievorm

Project

Extern

• Politiek • Wet- en regelgeving • Maatschappij • Huurders • Marktsituatie

• Geld/tijd/kwaliteit • Gewenste invloed proces • Gewenste invloed eindproduct • Complexiteit • Risico’s

Traditionele en geïntegreerde bouworganisatievormen Sinds het afgelopen decennium maken steeds meer corporaties gebruik van geïntegreerde bouworganisatievormen. Daarbij voegen ze verschillende fasen van het bouwproces samen in één opdracht, die zij aan één of meerdere marktpartijen gezamenlijk gunnen. Heel anders dus dan een traditioneel bouwproces, waarbij de opdrachtgever vaak voor elke fase van het proces

175

bouworganisatievormen

(ontwerp, aanbesteding, bouw, onderhoud en exploitatie) een andere partij selecteert en het â&#x20AC;&#x2DC;tussenproductâ&#x20AC;&#x2122; doorgeeft aan de volgende partij.

Traditioneel

Bouwteam

Ketensamenwerking

RGS

Design & Build

Conceptueel bouwen

DBM

DBMO

Wie doet wat bij de verschillende bouworganisatievormen?

Initiatief

Onderzoek

Programma van eisen

Uitwerking ontwerp (SO/VO/DO)

Uitwerking techniek

Bouwvoorbereiding

Uitvoering

Onderhoud

Financiering

Exploitatie

C G M A

= Corporatie = Gedeeld = Marktpartij = Afhankelijk van afspraak

Effectiever inkopen Als een architect en een bouwbedrijf samen een ontwerp maken, kan dat bijvoorbeeld financieel voordeel opleveren. Je voorkomt dan dat er veel aanpassingen in het uitvoeringsproces nodig zijn, waarmee je ook de meerkosten en veranderingen in de planning voorkomt die daarvan het gevolg zijn. Bovendien kun je met de uitvoeringskennis kosten besparen en/of kwaliteit toevoegen. Werkt een bouwbedrijf samen met een onderhoudsbedrijf, dan levert dat vaak een beter gebouw op, omdat beter is nagedacht over de onderhoudsvriendelijkheid van het gebouw. Dat bespaart geld in de exploitatie en voorkomt irritatie bij bewoners.

176

bouworganisatievormen

In detail voorschrijven versus prestaties vragen (BRON: Managing the brief, eigen bewerking)

MEER VOORSCHRIJVEND Voorschrijvend Standaardoplossingen gebaseerd op eerdere ervaringen. Een programma van eisen dat te voorschrijvend is kan innovatie tegenwerken.

‘Linksaf bij het volgende stoplicht, dan de vierde straat rechts, rechtdoor op de rotonde, blijf op de linkerbaan...’

MINDER VOORSCHRIJVEND ‘Wat is de snelste reis naar Rome?’

‘Naar Schiphol, snel.’

‘Naar Schiphol in maximaal 20 minuten.’

Prestatie • Gewenste kwaliteit • Oplossingsvrijheid Een programma van eisen dat te prestatiegericht is kan resulteren in onzekerheid.

MINDER PRESTATIEGERICHT

MEER PRESTATIEGERICHT

Werk je traditioneel, dan ontneem je jezelf de kans om gebruik te maken van die voordelen. Laat staan dat je gebruik kunt maken van tot in detail geëngineerde industriële woningen die misschien niet 100% op het bestek aansluiten, maar wel op de behoefte en bovendien een betere prijs-kwaliteitverhouding opleveren. Welke bouworganisatievorm past wanneer? Er is geen eenduidig antwoord op de vraag wanneer je welke bouworganisatievorm het best toepast. Juist omdat het van zoveel factoren afhankelijk is en vooral moet voortvloeien uit het beleid van je organisatie. Toch vind je hier, om wel inzicht te geven in welke bouworganisatievorm wanneer meer of minder logisch is, een overzicht. Wijk er rustig van af, daar zijn vaak genoeg goede redenen voor.

177

bouworganisatievormen

+/-

Renovatie Onderhoud

DBMO

Ketensamenwerking

DBM

RGS

Nieuwbouw

Conceptueel bouwen

Design & Build

Grootschalig Kleinschalig

Traditioneel

Bouwteam

Passende bouworganisatievorm bij gemiddelde projecten

Grootschalig

+/-

Kleinschalig

+/-

Planmatig onderhoud

+/-

Dagelijks onderhoud (reparatie en mutatie)

Contractonderhoud (lift, cv, etc.)

Blijf bij je keuze Bij de organisatievormen waarbij je als opdrachtgever het ontwerp (deels) aan de markt laat, is het belangrijk dat medewerkers zich bewust zijn van de andere invloed die zij hebben. Hun invloed verplaatst zich vooral naar het begin van het proces als je de vraag formuleert, en neemt af naarmate het proces vordert. Dat heeft consequenties. Je kunt niet een conceptuele/ industriële woning selecteren en dan vervolgens met een hele lijst aanvullende eisen komen. Theorie en praktijk Dat gebeurt nu wel nog vaak. De feitelijke opvatting over verantwoordelijkheden komt dan niet overeen met de juridische situatie. De corporatie wil zich wel met alles bemoeien en in feite het ontwerp bepalen, maar wil ook dat de aannemer alle verantwoordelijkheid draagt. Denk aan een contract in een UAV-GC-structuur, waarbij de marktpartij zowel het VO als het DO opstelt, maar de corporatie dit eigenlijk anders insteekt. Bijvoorbeeld met een programma van eisen - of andere door de corporatie verstrekte documenten – met VO- of DO-achtige elementen in zich. Hiermee trek je als corporatie ontwerpverantwoordelijkheid naar je toe, terwijl je denkt dat de marktpartij volledige ontwerpverantwoordelijkheid draagt (“Het is een UAV-GC-contract, dus de aannemer is verantwoordelijk.”). Dat is een situatie die voor discussies en problemen kan zorgen. Blijf dus bij je keuze, maar maak ook duidelijk wat die keuze precies inhoudt.

178

bouworganisatievormen

Blijf rolvast Rolvast blijven is dus heel belangrijk. Rolvastheid betekent ook dat je het hele proces van het kiezen van de bouworganisatievorm, contractvorm en aanbesteding goed voorbereidt en vervolgens tijdens de rit geen onnodige wijzigingen aanbrengt. Het liefst helemaal geen wijzigingen, maar in elk geval geen elementaire wijzigingen. Rolvastheid betekent ook dat je handelt op de manier die past bij de rol (en manier van samenwerken met de markt) die jij zelf hebt gekozen. Voor- en nadelen bouworganisatievormen Op de volgende paginaâ&#x20AC;&#x2122;s vind je een overzicht van de meest gebruikte bouworganisatievormen bij corporaties. Met bij elk van de vormen een korte toelichting, kenmerken, voor- en nadelen, aandachtspunten en waar ze juist wel en niet geschikt voor zijn. Uiteraard zijn bijvoorbeeld de genoemde voor- en nadelen van verschillende factoren afhankelijk. Het belangrijkste blijft dat je de beste oplossing vindt voor jouw organisatie en project.

179

bouworganisatievormen

Traditionele aanpak In het traditionele model maakt een opdrachtgever – of namens hem een adviseur of architect – een bestek en tekeningen van het beoogde bouwwerk. De opdrachtgever besteedt dat bestek aan en de marktpartij met de laagste prijs krijgt de opdracht. In een traditioneel ingericht bouwproces worden de activiteiten vaak afzonderlijk aanbesteed. Hoewel je als corporatie bepaalde coördinatietaken kunt uitbesteden, zit je contractueel tussen de ondernemers in en voer je de directie en regie over het totaal. Er is immers niet één ondernemer die voor het geheel is gecontracteerd en ervoor verantwoordelijk is. Kenmerk:

• Verantwoordelijkheid voor ontwerp, realisatie, onderhoud en beheer liggen bij verschillende partijen. • De corporatie is expert en neemt veel besluiten. • De corporatie voert de regie en directie en is dus verantwoordelijk voor management, inspectie en controle.

Corporatie Architect Winstallateur

Installatieadviseur Constructeur

Einstallateur

Bouwbedrijf Onderhoud

Nadelen • Uitvoeringskennis wordt niet benut. • Vaak strijdcultuur: vechtsfeer en juridisch getint proces. • Vaak sprake van meerkosten door fouten en omissies in het bestek. • Concurrentie op prijs kan ten koste gaan van de kwaliteit. • Het is moeilijker aanspraak te maken op garanties. • Laag rendement voor de leveranciers. • Veel werk en risico voor de corporatie en bij discussies over een uitvoeringsgebrek of ontwerpfout kom je vaak tussen contractpartijen in te staan. • Door de voorschriften is er nauwelijks een drijfveer om te innoveren.

Voordelen • Maximale regie. • Makkelijk beoordelen. • Je krijgt precies wat je wilt. • Relatief simpele procedure. • Bekende manier van werken. • Eenduidig interpreteerbare eisen. • Scherpe prijs door gebruik te maken van concurrentie en marktwerking. • Aanbieders weten precies wat ze moeten maken.

Aandachtspunten:

• Ervaring en kennis van bouwen en de toe te passen technieken zijn noodzakelijk.

Goed geschikt:

• Als je weet wat je wilt hebben en geen innovatie verwacht, zoals bij routinematige werkzaamheden en kleine opdrachten waar beperkte kennis voor nodig is. Bijvoorbeeld het vervangen van een kraan of liftonderhoud.

Niet goed geschikt:

• Bij zeer unieke, complexe projecten. • Als je samen met de markt wilt ontwikkelen. • Als beheer onderdeel wordt van het contract. • Als je gebruik wilt maken van concepten of industriële bouw. • Als je de markt wilt uitdagen gebruik te maken van nieuwe materialen of technieken.

180

bouworganisatievormen

Bouwteam Het bouwteam is in de basis gelijk aan een traditioneel bouwproces. Het grote verschil is dat de bouwer al tijdens de ontwerpfase aanschuift en adviseert over uitvoeringszaken en kosten. Kenmerk:

• De corporatie voert nog steeds de regie en directie. • Een bouwbedrijf (en installateur) treedt tijdens de ontwerpfase op als adviseur.

Corporatie

Architect Installatie- Construcadviseur teur

Bouwbedrijf

Installateur

Bouwbedrijf

WEinstallateur installateur

Onderhoud

Voordelen • Maximale regie. • Makkelijk beoordelen. • Je krijgt precies wat je wilt. • Gericht op samenwerken. • Relatief simpele procedure. • Eenduidig interpreteerbare eisen. • Uitvoeringskennis vroeg aan boord. • Aanbieders weten precies wat ze moeten maken.

Nadelen • De verantwoordelijkheid en het ontwerprisico liggen bij de corporatie; het is moeilijker aanspraak te maken op garanties. • Minder marktwerking. • Meer betrokkenen in de ontwerpfase werkt stroperiger; risico op onderlinge discussies. • Minder duidelijke scheiding van verantwoordelijkheden. • Deskundigheid noodzakelijk. • Veel communicatie. • Veel werk en risico voor de corporatie. • Er wordt afgerekend op basis van de geleverde inspanning en niet op het resultaat van deze inspanning.

Aandachtspunten:

• Ervaring en kennis van bouwen en de toe te passen technieken zijn noodzakelijk. • De voordelen van het bouwteam komen het best tot hun recht als bouwers vanuit de ontwerpfase doorgaan in de uitvoeringsfase. • De uitvoerende partijen hebben er economisch geen belang bij om de opdrachtgever te wijzen op kostenconsequenties, zij beperken hierdoor hun eigen marge.

Goed geschikt:

• Als je veel invloed wilt hebben en flexibiliteit in het ontwerpproces.

Niet goed geschikt:

• Als beheer onderdeel wordt van het contract. • Als je gebruik wilt maken van concepten of industriële bouw.

181

bouworganisatievormen

Resultaatgericht Samenwerken (RGS) Resultaatgericht Samenwerken (RGS) staat voor het gezamenlijk werken van de corporatie en andere ketenpartijen aan vastgoedprojecten. Vanuit je visie, complexstrategie en de thema’s die je als corporatie belangrijk vindt – en aan de hand van verschillende scenario’s met kostenberekening – krijg je inzicht in de noodzakelijke en/of gewenste investeringen over een langdurige onderhoudsperiode. Vervolgens verleg je ten opzichte van traditioneel werken taken en verantwoordelijkheden van de corporatie naar de marktpartij. Je legt de samenwerking vast in een resultaatgericht onderhoudsplan of prestatieovereenkomst. Hierdoor ontstaat aan de ene kant een grotere vrijheid voor de marktpartij om zelf de (onderhouds)activiteiten te bepalen. Aan de andere kant wordt met een prestatieovereenkomst gedurende langere tijd de kwaliteit van het werk conform de eisen gegarandeerd. Periodieke controle is ook een belangrijk onderdeel van de overeenkomst. Aan de hand van periodieke inspecties en controles kun je samen diverse onderhoudsscenario’s open bijstellen. Kenmerk:

• Werken met vaste partners met wie je een langdurige relatie aangaat. • Kwaliteitseisen liggen vast. • Gaat uit van een strategie en langetermijnvisie op complexniveau. • Marktpartijen doen de opname en maken een voorstel voor de initiële beurt, scenario’s en de netto contante waarde.

Glaszetter

Corporatie

Onderhoudsbedrijf Leveranciers

Voordelen • Tijdwinst doordat je elkaar kent door projectoverstijgende samenwerking. • Efficiënter proces en verlaging faalkosten. • Duidelijke scheiding van verantwoordelijkheden. • Meetbare en daarmee stuurbare prestaties. • Verbetering van de kwaliteit door optimalisatie van het werk, de beheerperiode en het leereffect. • Minder discussie over meer- en minderwerk. • Voorspelbaar voor alle partijen. • Minder risico voor jou als opdrachtgever.

182

Nadelen • Door scheiding van verantwoordelijkheden moet je goed letten op verantwoord risicomanagement bij de marktpartij. • Kost meer tijd vooraf. • Afhankelijk van de intenties van de partner; is deze in staat het projectbelang centraal te stellen? • Je moet al in een heel vroeg stadium een structurele partner selecteren. Dat kan een deel van de concurrentie en daarmee competitie weghalen. • Vraagt veel aandacht voor softe aspecten zoals samenwerking tussen partijen. • Cultuurverandering aan beide zijden noodzakelijk. • Kiezen voor een hechte en langdurige samenwerking kan botsen met het governance-beleid.

bouworganisatievormen

Aandachtspunten:

• Vraagt heel veel van het vertrouwen en de chemie tussen de betrokken partijen. Ga daarom met de partijen om tafel om elkaar (de mensen) echt te leren kennen. Samenwerking blijft mensenwerk. Je moet elkaars taal verstaan. • Van corporatiemedewerkers vraagt dit veel aandacht voor de softe aspecten, zonder dat harde aspecten (sturing op tijd, geld en kwaliteit) uit het oog verloren worden. • Zorg dat het inzichtelijk, transparant en te verantwoorden is, want dat haalt wantrouwen weg. Bijvoorbeeld door de inzet van een kostendeskundige of kwaliteitsteam dat steekproeven neemt. Zorg dat je die kennis in huis houdt of inhuurt.

Goed geschikt:

• Bij maatregelen die met een bepaalde cyclus terugkeren en te optimaliseren zijn. • Om samen te leren en beter te worden. • Bij een opgave die je in co-creatie wilt ontwikkelen. • Bij product- of procesinnovatie.

Niet goed geschikt:

• Als je gebruik wilt maken van concepten of industriële bouw. • Als je zelf weinig kennis hebt (kies dan liever voor Design & Build).

Ketensamenwerking Ketensamenwerking is eigenlijk geen bouworganisatievorm. Het is een verzamelnaam voor een andere benadering van de verhouding tussen opdrachtgever en opdrachtnemer dan in de bouwsector gebruikelijk is. Ook RGS is een vorm van ketensamenwerking. Omdat het in de corporatiewereld wel veel populariteit geniet, staat ketensamenwerking toch in dit overzicht. Essentieel is dat ketenintegratie uitgaat van gelijkwaardige, langdurige en projectongebonden samenwerking. Dit gaat samen met volledige transparantie en het actief opdoen en te gelde maken van leereffecten. Daardoor wordt opgedane kennis en ervaring optimaal benut en krijg je een voorspelbaar en sneller proces, minder faalkosten en een betere kwaliteit. Kenmerk:

• Benadering waarbij het projectbelang centraal staat en niet het individuele belang. • In een zo vroeg mogelijk stadium met elkaar overleggen. • Langdurige, projectongebonden samenwerking. • Streven naar gelijkheid. Architect

Corporatie

Bouwbedrijf

W-installateur

183

E-installateur

bouworganisatievormen

Voordelen • Continuïteit. • Leereffect. • Voorspelbaar en sneller. • Betere kwaliteit tegen lagere kosten. • Minimaliseren van de hinder voor de huurder. • Tijdwinst doordat je elkaar kent door projectoverstijgende samenwerking. • Minder discussie over meer-/minderwerk.

Nadelen • Afhankelijk van de intenties van de partner; is deze in staat het projectbelang centraal te stellen? • Je moet al in een heel vroeg stadium een structurele partner selecteren. Dat kan een deel van de concurrentie en daarmee competitie weghalen. • Vraagt veel aandacht voor softe aspecten zoals samenwerking tussen partijen. • Cultuurverandering aan beide zijden is noodzakelijk. • Verantwoordelijkheid blijft vaak bij de corporatie liggen. • Mogelijke discussies over de prijs. Het vraagt ook kennis over prijzen bij de corporatie. • Geen zekerheid dat je de meest innovatieve partij hebt. • De keten is heel lang. Partijen gelijkwaardig laten aanhaken is moeilijk.

Aandachtspunten:

• Maak goede afspraken over hoe je met prijsvorming omgaat. • Ketensamenwerking wordt snel aangegrepen om vooral een-op-een met een partij samen te kunnen werken. • Vraagt heel veel van het vertrouwen en de chemie tussen betrokken partijen. • Minimaliseer het aantal partijen zo vroeg mogelijk en ga met de partijen om tafel om elkaar (de mensen) echt te leren kennen. • Bij corporatiemedewerkers vraagt dit veel aandacht voor de softe aspecten, zonder dat harde aspecten (sturing op tijd, geld en kwaliteit) uit het oog verloren mogen worden. • Iedereen moet actief meedenken en het gezamenlijke belang boven het individuele belang kunnen stellen. Kijk hiervoor ook heel kritisch naar jezelf. • Zorg dat het inzichtelijk, transparant en te verantwoorden is, want dat haalt wantrouwen weg.

Goed geschikt:

• Om samen te leren en beter te worden. • Voor opgaven die je in co-creatie wilt ontwikkelen.

Niet goed geschikt:

• Als je gebruik wilt maken van concepten of industriële bouw. • Als je met een minimale eigen inspanning de beste prijs-kwaliteitverhouding wilt hebben. • Unieke projecten (ongeacht complexiteit) omdat het leereffect dan beperkt is. • Als je zelf weinig kennis hebt (kies dan liever voor Design & Build).

184

bouworganisatievormen

Design & Build (DB) In een Design & Build-aanpak specificeer je als corporatie, veelal met de hulp van een adviseur, wat je nodig hebt zonder dat je al tekeningen en berekeningen (het bestek) maakt. Je besteedt vervolgens de ontwerpopdracht en de uitvoering in één keer aan en selecteert daarvoor één marktpartij die voor het totaal verantwoordelijk wordt. Design & Build wordt soms ook Design & Construct genoemd. Bij Design & Build heb je in beginsel geen prominente rol op de voorgrond, voer je geen directie en regie, maar controleer je – met enige afstand tot de dagelijkse gang van zaken op het project – of de marktpartij zijn afspraken nakomt. Kenmerk:

• Verantwoordelijkheid voor ontwerp en realisatie liggen bij één partij. • De vraagspecificatie, die als basis dient van het contract, is vastgelegd in prestatie-eisen en resultaten. • Inschrijvingen worden opgesteld en ingediend op basis van kwalitatieve en kwantitatieve aspecten.

Corporatie

Onderhoud

Design & Build contractant

Ontwerp

Constructie

Voordelen • Er is sprake van integrale aanbieders in concurrentie. • Er is slechts één contractpartij. • Het is een snel proces (er kan ook al met de uitvoering worden begonnen voor het ontwerp gereed is). • Je profiteert van het innovatieve vermogen van de markt. • Je hebt minder coördinatietaken. • Je loopt minder risico. De juridische verantwoordelijkheid ligt bij de aannemer. • Je borgt de integratie van het ontwerp en de uitvoering.

Aandachtspunten:

Bouw

Installaties

Nadelen • Het heeft een lange aanloop met vooraf het opstellen van het PvE. Dat moet zeer grondig gebeuren! • Subjectiviteit in de beoordeling is een valkuil. Beeldvorming en feiten lopen snel door elkaar. • Tussentijdse wijzigingen zijn af te raden en kunnen duur uitvallen. • Wat je krijgt is afhankelijk van het aanbod. • Meestal nemen partijen life cycle-kosten niet in beschouwing. • Hoge kosten voor aanbieders om in te schrijven. • Als er weinig aanbieders zijn die mee willen doen, kan dat prijsdruk veroorzaken.

• Stelt hoge eisen aan de vraagspecificatie en de meetbaarheid van het eindresultaat. • Vergt voorspellend vermogen van jou als opdrachtgever (krijg je met deze vraag wat je voor ogen hebt). Marktconsultatie kan helpen in dit traject. • Stelt andere eisen aan het toezicht op het project. Hebben je medewerkers hiervoor de benodigde kennis en ervaring? • Heeft de markt de kennis om deze opdracht uit te voeren? • Hoe ga je om met de bewoners in het proces, zeker als je weerstand kunt verwachten?

185

bouworganisatievormen

Goed geschikt:

• Voor innovaties die moeilijker te specificeren zijn. • Als je technisch niet precies weet wat je wilt. • Als je de best beschikbare prestatie in de markt wilt inkopen..

Niet goed geschikt:

• Als je de productspecificaties al hebt opgesteld en het op die manier uitgevoerd moet worden. • Als medewerkers niet in staat zijn om los te laten dat ze niet zelf kunnen bepalen wat en hoe het moet gebeuren. • Als je over veel aspecten op verschillende schaalniveaus wilt beslissen. • Als het belangrijk is om tussentijds bij te sturen. • Als de markt niet beschikt over de benodigde kennis. Conceptueel bouwen

Conceptueel bouwen is het kiezen uit huisvestingsoplossingen die in meerdere projecten worden gebruikt en toch ruimte bieden voor maatwerk per project. Het is een beetje te vergelijken met het kopen van producten, alleen kun je het product nog wel naar je wensen aanpassen. Er zijn zowel concepten voor nieuwbouw als voor renovatie. Het idee is dat je prototypes bouwt en het telkens verbetert. Dat je leert van eerdere ervaringen en dus ook actief evalueert om het concept steeds beter te maken. Industrieel bouwen Conceptueel bouwen wordt vaak in één adem genoemd met industrieel bouwen. Ze hebben ook veel met elkaar gemeen. Industrieel bouwen vereist echter dat het product ook uit de fabriek komt en dat hoeft bij conceptueel bouwen niet per se. Een extra voordeel van industrieel bouwen is dat het een antwoord biedt op het tekort aan arbeidskrachten. Kenmerk:

• Oplossingen zijn projectoverstijgend, maar bieden binnen grenzen ruimte voor maatwerk. • Oplossingen zijn integraal. Bij één loket koop je een product met garanties.

Voordelen • Sneller en goedkoper dan traditioneel bouwen. • Het is makkelijker om te kiezen uit vooraf bedachte oplossingen en biedt huurders ook meer inzicht en zekerheid. • Er is goed nagedacht over (detaillering van) de oplossing. • Je hebt meer zekerheid over prestaties en kosten en het is makkelijker om garanties te bieden. • Aanbieders kunnen met innovatievere oplossingen komen. • Lagere interne kosten. • Er is slechts één contractpartij. • Er is sprake van integrale aanbieders in concurrentie.

186

Nadelen • Tussentijdse wijzigingen zijn af te raden en kunnen duur uitvallen. • Het aanbod van de concepten sluit niet altijd aan op de vraag. • Het is soms moeilijker aanbieders te vergelijken: appels en peren. • Je hebt er minder regie op. • Aanbieders zijn nog niet altijd in staat om echt vanuit huurders te kijken, ze hebben meer aandacht voor de techniek. • Wat je krijgt is afhankelijk van het aanbod. • Het is belangrijk vooraf goed na te denken over functionele eisen. • Je kunt niet altijd met bekende aanbieders werken. Slechts enkelen zijn echt serieus bezig met conceptueel bouwen.

bouworganisatievormen

Aandachtspunten:

• Hebben je medewerkers de benodigde kennis en ervaring? Het vraagt intern een andere expertise om de vraagstelling anders te doen. • Sommige bouwpartijen claimen een concept te hebben, maar leren en meten niet daadwerkelijk en gebruiken de terminologie vooral uit marketingoogpunt. Toets of ze inderdaad projectoverstijgende ervaring op hebben gedaan die wordt hergebruikt. • Neem de tijd voor een goede vraagstelling en voorbereiding. Denk eerst goed na over wat je echt belangrijk vindt. Probeer de projectkaders/KPI’s op één A4 samen te vatten en vraag de markt van daaruit om een oplossing (op hoofdlijnen), maar met een vaste prijs-kwaliteitverhouding.

Goed geschikt:

• Voor innovaties die moeilijker te specificeren zijn. • Als je technisch niet precies weet wat je wilt. • Als je de best beschikbare prestatie in de markt wilt inkopen.

Niet goed geschikt:

DB(F)M(O) Bij een DB wordt het onderhoud afzonderlijk geregeld en daar ben je als corporatie niet altijd het beste mee af. Er kan dan namelijk goedkoop gebouwd worden, met weinig prikkels voor de toepassing van hoogwaardige materialen. Je kunt dit voorkomen door DBM te hanteren, waarbij de M staat voor meerjarig onderhoud en beheer (maintenance). De ondernemer die de opdracht krijgt, wordt dan niet alleen verantwoordelijk voor het ontwerpen en de bouw, maar ook voor het (binnen overeengekomen kaders) in stand houden van het gebouw (over een afgestemde periode). Bij DBMO komt de O van Operate erbij. Bij operate kun je denken aan diverse facilitaire zaken zoals schoonmaak en inrichting. Het voordeel daarvan is dat bij het ontwerp ook nagedacht wordt over bijvoorbeeld lage schoonmaakkosten. Denk aan het niet toepassen van vensterbanken of het installeren van een centraal stofzuigersysteem. Bij DBFMO komt de F van Finance er nog bij. Financiering zal echter in het geval van corporaties niet zo snel bij de markt komen te liggen. De belangrijkste reden daarvoor is dat bouwen zeer kapitaalintensief is. Aangezien corporaties goedkoper aan geld kunnen komen dan iedere andere partij, is dat niet snel concurrerend te maken. Kenmerk:

• Ontwerp, uitvoering en onderhoud worden voor een bepaalde periode door één partij geregeld. • De vraagspecificatie, die als basis dient van het contract, is vastgelegd in prestatie-eisen en resultaten.

187

bouworganisatievormen

Corporatie DBM(O)-contractant voor langere termijn

Ontwerp

Constructie

Bouw

Installaties

Voordelen • Je hebt slechts één partij voor bouw en gebruik. • Er is focus en sturing op de levensduur en daardoor is er maximale synergie in bouw en exploitatie. • Er is een heldere risicoverdeling tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, met bindende afspraken over ontwerp-, bouw-, onderhoudsen beheerkosten. • Zekerheid over je prestatie en meerjarige garantie. • Beperkte interne kosten en je hebt ook minder adviseurs nodig. • Er is minder capaciteit en bouwkennis nodig bij de opdrachtgever (m.b.t. coördinatie).

Onderhoud (M)

Schoonmaak (O)

Nadelen • Zeer uitgebreide PvE-fase, complexe PvE’s vragen veel voorbereidingstijd. • Het sturen op het combineren van investering en exploitatie vereist een andere manier van werken. • Als je het voor een deel van je portefeuille doet, raak je het volume op het totale onderhoud kwijt, met het risico op kostenstijging. • Je hebt als opdrachtgever na het afsluiten van het contract een beperkte invloed op het ontwerp, de realisatie en het onderhoud. • Je hebt hoge transactiekosten bij het aanbesteden, wat deels wordt veroorzaakt doordat aanbestedings- en contractdocumenten nog slechts beperkt standaard beschikbaar zijn.

Aandachtspunten:

• Vraagt andere kennis van marktpartijen en medewerkers. • Het is belangrijk om aandacht te besteden aan de rol van de bewoners. • De samenwerking is voor een zeer lange termijn. De eerste vijf jaar gebeurt er immers niet zoveel en is het onderhoud niet zo interessant. Vaak gaat het om periodes van bijvoorbeeld 20 jaar. Dat betekent dat je een PvE voor het gebouw en gebruik voor 20 jaar moet maken. Dat werkt alleen in het geval van voorspelbaar gebruik voor 20 jaar.

Goed geschikt:

• Als je een relatief stabiel langjarig contract met prijszekerheid aan wilt gaan voor het onderhoud en de exploitatie. • Als je de creativiteit en de kennis van de markt wilt benutten voor betere integrale oplossingen voor de gebruiker. • Als je de best beschikbare prestatie in de markt wilt inkopen.

Niet goed geschikt:

• Als het gebruik op de lange termijn niet voorspelbaar is. • Als je de productspecificaties al hebt opgesteld en het op die manier uitgevoerd moet worden. • Als medewerkers niet in staat zijn om los te laten dat ze niet zelf kunnen bepalen wat en hoe het moet gebeuren. • Als je over veel aspecten op verschillende schaalniveaus wilt beslissen. • Als het belangrijk is om tussentijds bij te sturen. • Als de markt niet beschikt over de benodigde kennis.

188

bouworganisatievormen

Andere gebruikte termen Er zijn nog meer bouworganisatievormen die we in dit boek niet verder uitwerken, omdat ze veel overlap hebben of niet zo vaak voorkomen bij corporaties. In sommige gevallen betreft het ook meer een aanpak dan dat het iets zegt over de samenwerking. Omdat ze vaak in één adem worden genoemd en het handig is om een idee te hebben van wat onder die termen wordt verstaan, vind je hieronder een toelichting op enkele begrippen. Allianties/PPS Allianties en PPS komen niet heel veel voor bij corporaties, maar bij ingewikkelde gebiedsontwikkeling zie je ze wel. Bij een alliantie verrichten de corporatie en de ondernemer(s) een of meer taken van het bouwproces gezamenlijk en dragen ze ook gezamenlijk het daaraan verbonden risico en profiteren ze gezamenlijk van de besparingen. In plaats van het sluiten van een alliantieovereenkomst kunnen de partijen ook besluiten tot het oprichten van een gezamenlijke vennootschap die de taken van het bouwproces vervult. Dat wordt ook wel een PPS (Publiek Private Samenwerking) genoemd. Kenmerkend aan een PPS is dat overheid en marktpartijen beide een deel van de middelen (bijvoorbeeld geld of grond) inbrengen. Het inzetten van challenges Er zijn ook corporaties die challenges inzetten, waarbij ze marktpartijen uitdagen om met innovatieve technologieën en concepten te komen voor vraagstukken uit de praktijk. In het kader op de volgende pagina staan vier internationale voorbeelden. De oplossingen van de winnaars zijn ook echt toegepast en geëvalueerd en natuurlijk geoptimaliseerd, met als doel ze op te schalen. Het is ook bij een challenge belangrijk om een zorgvuldige vraagstelling te maken. Je moet het probleem helder hebben, maar de markt de kans geven vrij te denken. Dus niet vragen om concrete oplossingen of producten, maar om resultaten. De ervaringen van de corporaties spreken tot de verbeelding. Andere corporaties worstelen immers met dezelfde vraagstukken. Om kosten bij corporaties en in de markt te besparen mag er meer aandacht zijn voor gezamenlijke challenges. Een gezamenlijke challenge zorgt voor schaalgrootte. Dat maakt het voor de markt aantrekkelijker om vernieuwende ideeën te ontwikkelen. Het afzetpotentieel is dan immers veel groter. Door het samen te organiseren worden kosten zoals prijzengeld en publiciteit eveneens gedeeld. Bovendien kun je risico én resultaat dan delen.

189

bouworganisatievormen

Energiezuinig warm water: ELKIEN Elkien organiseerde de Kien Water & Energy Challenge. Binnen het concept van energieneutraal wonen is warm water de zwakke schakel. Elkien zocht naar nieuwe en innovatieve technologieën en concepten die als doel hebben de woning energiebesparend en/of energieneutraal te voorzien van warm water. Zonder dat dit vooraf zo was bedacht of ingekaderd, werd Elkien verrast met oplossingen op drie thema’s: • Bewustwording, waardoor mensen minder water gebruiken. • Slim hergebruik in plaats van het water gelijk weg te spoelen. • Bezuinigen op gebruik door besparende technologie. Twee Zweedse bedrijven wonnen de challenge en hun producten worden toegepast bij het Kien City lab in Leeuwarden. Deze woningen worden bewoond en zo worden de technologieën door huurders getest (www.kiencitylab.nl/warm-water-challenge). Woongeluk voor de helft van de prijs: EIGEN HAARD Eigen Haard participeerde samen met BAM en AM in de challenge ‘reinvent the habitat’. Daarin wordt gezocht naar radicale ideeën om ‘100% woongeluk voor 50% van de prijs’ te realiseren. De winnende partijen gaan hun ontwerpen echt bouwen. Met de feedback van de bewoners verbeteren ze vervolgens hun concepten. De challenge geeft daarmee invulling aan de eerste productlijnen. De volgende stap is opschalen naar massaproductie (www.reinventthehabitat.com). Badkamer in één dag: mITROS Mitros organiseerde in 2017 een wedstrijd voor het ontwerpen van een badkamer die kan worden geplaatst in één dag en maximaal €5.000 kost. Maar liefst 32 inzendingen leidden tot twee prijswinnaars die hun oplossing aan het optimaliseren zijn. In 2018 liep de challenge voor slimme oplossingen voor een gezond binnenklimaat na renovatie: de 100%GZNDwonen challenge (bit.ly/mitroschallenge). Een uitbouw voor €9.999: Stadlander Duizenden bouwers kunnen een aanbouw aan een woning bouwen. Helaas zijn de oplossingen vaak te duur voor een corporatie, niet flexibel inzetbaar en bovenal zijn ze niet geschikt voor nul op de meter. Daarom besloot Stadlander de Woontransitie hackathon uit te schrijven om te komen tot betere, flexibele NOM-ready-oplossingen, waarmee de woning kan worden uitgebreid en geschikt is voor gelijkvloers wonen. De opdracht: een uitbreiding over de volle breedte achter een grondgebonden woning voor maximaal €9.999 (www.woontransitie.nl).

190

bouworganisatievormen

Engineering & Construct (E&C) De term Engineering & Construct (E&C) is in corporatieland niet zo bekend als in de infrasector. Deze contractvorm lijkt veel op Design & Build, maar het ontwerp beperkt zich tot de engineering. Als opdrachtgever stel je een functioneel gespecificeerde aanvraag op. De functionele eisen liggen doorgaans op een lager abstractieniveau dan bij Design & Build-contracten. Dat komt doordat de ontwerpruimte beperkt is. Engineering & Construct is met name gericht op variabel onderhoud of projecten met een beperkt risicoprofiel en een groot repeterend karakter. De opdrachtnemer voert werk uit zonder al te veel detail-engineering. Turnkey Wanneer je als opdrachtgever minder invloed wilt hebben op het ontwerpen bouwproces, kun je ook voor turnkey kiezen, ook wel het Bahamamodel genoemd. Turnkey is een bouwproces dat nog het meest weg heeft van Design & Build, maar waarbij de corporatie in beginsel niet of nauwelijks betrokken wordt in het ontwerpen bouwproces. Het gebouw wordt zonder veel nader overleg volledig sleutelklaar opgeleverd. Denk aan de toepassing van de Heijmans One. Concessie Bij een concessie sluit je met een leverancier een overeenkomst voor de uitvoering van een werk of dienst. Het verschil met een reguliere opdracht is dat de tegenprestatie voor de uitvoering van het werk of de dienst niet bestaat uit betaling, maar uit het verlenen van een exploitatierecht voor het betreffende werk of de dienst. De marktpartij draagt het exploitatierisico en kan zijn investering terugverdienen doordat derden betalen voor het gebruik van het werk of de dienst. Een bekend voorbeeld zijn de tolwegen, maar ook in de woningbouw zijn er voorbeelden waarbij een ontwikkelaar bijvoorbeeld ook de openbare ruimte voor haar rekening neemt en daarvoor het recht krijgt om de tweede fase te ontwikkelen. System engineering System engineering gaat uit van een vertaling van doelen naar topeisen, en van topeisen naar eisen aan systemen en subsystemen. Dat betekent dat je bijvoorbeeld begint met de opgave â&#x20AC;&#x2DC;lever een woningrenovatieâ&#x20AC;&#x2122;. Die wordt vervolgens afgepeld naar deelsystemen en die moeten op hun beurt aan eigen eisen vol-

191

bouworganisatievormen

doen. Als alle ontworpen deelsystemen aan de gestelde eisen voldoen, voldoet ook het systeem als geheel aan de gestelde topeis. Raamovereenkomst Een raamovereenkomst wordt gebruikt om de voorwaarden vast te leggen voor een serie aan te besteden en over een langere periode uit te spreiden (deel)opdrachten. Het verschil met een gewone overeenkomst is dat je geen afnameplicht hebt. Je spreekt voor de looptijd van de overeenkomst een aantal voorwaarden af (zoals prijs, kwaliteit, hoeveelheid en levertijd) waaronder de opdrachten worden gegund. Partijen mogen bij de latere gunning van een opdracht op basis van de raamovereenkomst geen substantiële wijzi gingen aanbrengen ten opzichte van de in de raamovereenkomst gestelde voorwaarden. Raamovereenkomsten met meerdere ondernemers zijn niet populair binnen de markt, omdat geen zekerheid bestaat over de gunning van de opdrachten. Terwijl de markt wel (veel) tijd en geld moet investeren om hiervoor te worden geselecteerd. Belangrijk is daarom dat er een reëel perspectief is op een redelijke omzet en dat er niet te veel werk bij komt kijken aan opdrachtnemerszijde. Je kunt bijvoorbeeld met standaardprijzenboeken werken voor meerdere leveranciers en niet iedere marktpartij zijn eigen prijzen helemaal laten uitzoeken.

192

bouworganisatievormen

Soms is het overigens onverstandig om langdurige contracten af te sluiten. Bijvoorbeeld bij een markt met sterke prijsfluctuaties of een markt waarbij de technologische ontwikkelingen elkaar snel opvolgen.

Voor het eerst een andere bouworganisatievorm? Ga je aan de slag met de toepassing van een andere bouworganisatievorm dan je gewend bent? Hieronder tips voor waar je dan op kunt letten. • Zorg voor draagvlak van het management. • Organiseer directe en korte lijntjes om de doorgang van het project te borgen. • Ga kennis halen en raak ervan overtuigd dat het succesvol is. • Probeer niet in je oude rol terug te vallen. • Zorg voor een goede voorbereiding. • Zorg voor het duidelijk uitschrijven van de vraag. Leg hem voor aan anderen, inen extern. •O rganiseer een breed projectteam, met zowel medewerkers die contact hebben met bewoners als mensen die technische kennis hebben van de woningen. • Zorg dat een eventueel gebrek aan kennis wordt opgelost door bijvoorbeeld een training of het ophalen van ervaringen bij collega’s. •B egin. Je kunt niet alles in één keer ondervangen, dus leer er ook van en wees je ervan bewust dat je tegen dingen aan gaat lopen. Reserveer daar ook tijd voor. • Definieer duidelijke doelstellingen aan de voorkant van het project. En maak deze doelstellingen samen SMART en concreet. Zorg dus voor meetbare definities bij prestaties die worden gesteld. Als bijvoorbeeld de eis is dat een prestatieonderdeel 20% moet dalen, kan dat alleen worden gemeten als bekend is wat de huidige situatie is. • Communiceer goed waarom je voor een bepaalde aanpak kiest. Dit helpt marktpartijen begrijpen wat je wilt bereiken. •Z org voor een degelijk juridisch kader. •B ezoek projecten van marktpartijen die zijn of worden uitgevoerd in de betreffende bouw organisatievorm. Baseer de gunning niet alleen op theorie, maar praat ook met betrokkenen (corporaties en huurders).

193

bouworganisatievormen

Test: welke samenwerking past bij jou? Hoe kies je nou de juiste bouworganisatievorm? Dat kan best ingewikkeld zijn, en daarom vind je op de volgende pagina’s een vragenlijst die je kan helpen. Let op: de test biedt handvatten, de uitkomst moet niet worden gezien als dé keuze. Je krijgt vooral inzicht in welke bouworganisatievormen goed zijn om te overwegen. Ook belangrijk om te vermelden: binnen één type contractvorm kun je verschillende uitwerkingsniveaus kiezen. Zo kun je in een Design & Buildcontract zeer weinig en zeer veel ontwerpvrijheid meegeven. Ben je op zoek naar een uitgebreid digitaal model voor de afweging van concrete bouworganisatievormen op projectniveau, dan heeft Havensteder daar een mooie aanzet voor gemaakt. Voor meer informatie: Henk Hartman, teamleider inkoop & contractmanagement, 010-333 3687 Henk.Hartman@havensteder.nl

194

bouworganisatievormen

Wie in de lead?

DBMO

DBM

Conceptueel bouwen

Design & Build

Markt uitbesteden

RGS

Ketensamenwerking

Samen

Bouwteam

Traditioneel

Corporatie zelf

Geld (G) Hoeveel prijszekerheid wil je?

De kosten zijn onze eigen verantwoordelijkheid

De prijs is minder belangrijk dan de kwaliteit van het project

We willen een vaste prijs van de markt

Focus je op de initiële kostprijs of op langdurige onderhoudscontracten met een vaste prijs?

Initiële kostprijs

Prijs-kwaliteitverhouding staat centraal en we doen een regelmatige review met onze partner

Integrale langetermijncontracten (TCO)

Hoe belangrijk is prijs voor je?

Ik hou zelf de prijskwaliteitverhouding in de gaten en stuur daarop

Ik zoek naar een gezond evenwicht in kwaliteit en prijs, maar als de kosten omlaag kunnen hoor ik dat graag

Ik wil graag de scherpste prijs

Hoe zie je de scheiding De corporatie is de baas tussen jou als corporatie en de markt?

Corporatie en markt werken nauw samen

De markt levert de oplossing en garantie

Hoeveel vertrouwen heb je in de markt?

De markt heeft niet de juiste competenties en ervaring om de gewenste activiteiten uit te voeren

De markt kan bepaalde zaken beter dan wij, maar niet alles. Zonder structurele samenwerking kunnen we het niet

De markt kan het beter dan wij

Welke verhouding wil je met de markt hebben?

Strak inkopen

Naast elkaar werken, bijna als één organisatie

Veel uitbesteden

Welke cultuur past het best bij de samenwerking met de markt?

Wantrouwen

Vertrouwen

Harde afspraken

Wie levert bij voorkeur de prestatiegaranties?

Wijzelf

Het team

De markt

Organisatie (O)

195

bouworganisatievormen

Op welke rol ligt de focus in je organisatie?

De organisatie vult zelf alle rollen in (belegger, beheerder, ontwikkelaar) en beslist zelf tijdens de gehele vastgoedcyclus over ieder aspect op elk schaalniveau

De organisatie focust zich op de beleggersen beheerdersrol; de uitvoering van vastgoedprojecten wordt voornamelijk uitbesteed

De organisatie focust zich op de beleggersrol. Het ontwikkelen beheerproces (vastgoed en exploitatie) wordt grotendeels uitbesteed

Welke cultuur heerst er bij de vastgoedafdeling?

Een procescultuur (gericht op systemen en afspraken, formeel), veel veiligheid (controle) inbouwen

Een teamcultuur (familie, persoonsgericht) waarbij er consensus wordt nagestreefd. Een taakcultuur (ad hoc, stap voor stap, afhankelijk van elkaar); kijkt naar competentie, wie iets het best kan

Een doelcultuur (resultaatgericht, marktaandeel), gericht op het afnemen van de beste prestatie

Hoe zijn de betrokken medewerkers te karakteriseren in relatie tot externe partijen?

Ze doen graag dingen zelf en willen exact bepalen hoe het gebeurt

Ze willen de verantwoordelijkheid voor het resultaat delen met anderen

Ze geven graag sturing op hoofdlijnen, laten dingen doen door betrouwbare partners en kunnen dan ook loslaten

Wat is de complexiteit van projecten en vinden er op hoofdkenmerken vaker soortgelijke projecten plaats?

Het gaat om eenvoudige of repeterende projecten

Het gaat om repeterende, complexe projecten

Het gaat om eenmalige, complexe projecten

Hoe is de stakeholderparticipatie georganiseerd tussen jou als opdrachtgever en externe partijen?

De bewoners en andere stakeholders worden geïnformeerd en eventueel betrokken, maar de eindbeslissing ligt bij de corporatie

Stakeholders ontwikkelen en beslissen mee en zijn medeverantwoordelijk

Stakeholders worden geïnformeerd en eventueel betrokken, maar hebben beperkte keuze

Is er sprake van veel weerstand bij politiek en betrokkenen?

Ja, van bijvoorbeeld bewoners en politiek

Ja, naast bewoners en politiek ook van marktpartijen

Nee, de weerstand is beperkt

Waarin investeer je momenteel als corporatie op het gebied van opdrachtgeverschap?

Er wordt voornamelijk geïnvesteerd in de kwaliteit van projectmanagement en de optimalisatie van het eigen proces

Er wordt voornamelijk geïnvesteerd in het samenwerken met andere partijen

Er wordt voornamelijk geïnvesteerd in het bepalen van de goede opgave in kwalitatieve zin om de goede vraag in de markt neer te leggen

196

bouworganisatievormen

Tijd (T) Hoeveel tijd en energie zijn bouwers bereid in je projecten te stoppen?

Iedereen zit verlegen om werk

Er is wel tijd, maar de marges moeten reëel zijn

Er is weinig tijd om projectspecifieke oplossingen te ontwikkelen

Welke invloed wil je tijdens het proces?

Als ik tijdens het proces wijzigingen heb, ben ik bereid daarvoor meerwerk te betalen

Ik wil tijdens het proces nog veel wijzigingen kunnen doorvoeren

Ik omschrijf wat ik wil hebben en ontvang bij oplevering de sleutel

Hoeveel tijd heb je intern voor de begeleiding?

We hebben meer dan genoeg tijd beschikbaar om actief betrokken te zijn

We hebben tijd beschikbaar om samen te leren en actief betrokken te zijn

We hebben weinig tijd beschikbaar

Wie maakt de ontwerpen?

Wij, de corporatie

Gemeenschappelijk

Markt

Hoeveel invloed wil je als corporatie hebben op het ontwerp?

Tot op detailniveau keuzes kunnen maken

In overleg

Ik stuur vooral op functionaliteit en kies uit geboden opties

Hoe helder is het project?

Voor ons is het helder, maar voor de markt niet

Er is veel niet helder en dat moeten we samen onderzoeken

Alles is helder, in ieder geval voor de markt

Is bij de start van projecten doorgaans bekend waar de opgave aan moet voldoen?

De productspecificaties zijn door ons opgesteld (tot op niveau van bestek) en moeten op die manier worden uitgevoerd

Nee, we onderzoeken het gaandeweg

Ja, we weten de doelgroep en verwachte prestaties van de ingreep; de technische invulling is vrij

Wie wil je dat de garantie levert voor de prestatie, zoals energieverbruik?

Wij, de corporatie

Gemeenschappelijk

Markt

Hoeveel zekerheid wil je?

We kunnen risico’s zelf dragen

We delen de risico’s

Veel zekerheid gewenst

Hoe wil je kwaliteit organiseren?

Mijn organisatie kan zelf het best de kwaliteit beoordelen

Om de beste kwaliteit te realiseren hebben wij elkaar nodig

Ik wil dat de marktpartij garandeert en aantoont dat er een goed resultaat is geleverd

Hoe kijkt je organisatie aan tegen innovatie?

Er is geen specifieke behoefte aan innovatie

Er is focus op het samen ontwikkelen van nieuwe kennis en het gezamenlijk toetsen van innovaties

Er is focus op het optimaal gebruikmaken van de innovatie uit de markt

Informatie (I)

Kwaliteit (K)

197

bouworganisatievormen

Van wantrouwen naar vertrouwen PeelrandWonen

Joris van Gemert

600

0492-32 44 05

Boekel

jvangemert@peelrandwonen.nl

Vóór de crisis zette PeelrandWonen de meeste projecten ‘zoals gebruikelijk in de sector’ op de traditionele manier weg in de markt. Zij vroeg advies bij derden, een architect verzorgde uitgebreid tekenwerk en de werkzaamheden werden bijna in boekvorm op papier gezet. Op basis van een onderhandse aanbesteding vroeg PeelrandWonen vervolgens aanbiedingen op bij vaak vooraf geselecteerde bedrijven en… gunde zij op basis van de laagste prijs. Alsnog te hoge kosten Omdat de markt werd uitgedaagd scherp en in concurrentie met andere partijen in te schrijven, kwam het aanbestedingsresultaat vaak (veel) lager uit dan het beschikbare budget van de corporatie. In de praktijk startte de samenwerking met de markt op deze manier vaak op basis van wantrouwen. De marktpartij moest toch érgens winst zien te halen…. De corporatie zette op haar beurt in op extra toezicht en uiteindelijk kwamen de kosten dan toch hoger uit dan noodzakelijk. In 2015 nam PeelrandWonen het besluit dat het anders moest. Samenwerking op basis van vertrouwen werd het uitgangspunt. Bij de eerstvolgende opgave werd de uitvraag één A4 lang, met daarop de prestatie-eisen waaraan de nieuwbouw moest voldoen en het maximale budget waarvoor alle werkzaamheden moesten worden uitgevoerd. Van de marktpartij werd de hele voorbereiding tot en met de oplevering en later ook de nazorg verwacht (het werd een DBM-contract). Maatschappelijke waarde staat voorop Wat heel belangrijk is bij de (nieuwe) strategie, is vooraf duidelijkheid hebben over het ‘waarom’. De strategie vertalen naar financiële waarde is makkelijker dan de vertaling maken naar maatschappelijke waarde. Terwijl die maatschappelijke waarde voor PeelrandWonen vooropstaat, omdat dit uiteindelijk ook resulteert in financiële waarde. Het gaat bij maatschappelijke waarde bijvoorbeeld niet om het aantal woningen, maar juist of de wo ningen aansluiten op de vraag vanuit de huurders. Door de juiste doelgroep te bedienen, lagere woonlasten voor de huurder te realiseren en continuïteit in de verhuur en zekerheid over meerjarig onderhoud te realiseren, creëer je ook financiële waarde.

198

bouworganisatievormen

Voor PeelrandWonen was dit de eerste ervaring met regisserend opdrachtgeverschap, en die beviel goed. Het niet-traditioneel werken en experimenteren met nieuwe businessmodellen is voor een kleine organisatie als PeelrandWonen makkelijker omdat wijzigingen in (aanbesteding)beleid over minder schijven gaan dan bij de grotere organisaties. Doordat de manager vastgoed deze manier van aanbesteden, realisatie en nazorg van A tot Z voorbereidt en begeleidt, kan PeelrandWonen sneller besluiten nemen. De basis is vertrouwen Voorwaarde voor PeelrandWonen is dat de samenwerking langdurig wordt ingezet (vertrouwen) om van ervaringen te leren en waar nodig verbeteringen door te voeren. Vaak wordt gezegd dat kwaliteit en kwantiteit niet een-op-een samengaan. Toch denkt PeelrandWonen dat in deze vorm van samenwerken, waarbij vertrouwen de basis vormt, de beste balans wordt gecreĂŤerd. Het is voor een opdrachtgever moeilijk om los te laten en de verantwoordelijkheid volledig bij de opdrachtnemer te leggen. Omdat een prestatiegarantie wordt afgegeven, zou hij zich nu minder druk hoeven te maken over de kwaliteit. Nu de nazorg en het onderhoud (maintain) ook bij de opdrachtnemer liggen, lukt dat loslaten beter. Met deze manier van samenwerken betrekt PeelrandWonen de marktpartijen ook meer dan ooit bij haar organisatiedoelstelling. Zij maakt ze bewust van de taak van de woningcorporatie. Deze vorm van bewustzijn zorgt voor nog meer verantwoordelijkheidsgevoel bij de uitvoerende partijen, omdat de marktpartij dit ook doorzet naar zijn partners. Wat PeelrandWonen betreft is dit een win-winsituatie, waarbij de maatschappelijke waarde uiteindelijk voor langere tijd gegarandeerd is.

199

hoofdstuk

09 |stap 7 • Aan de slag met een project

Stap 7 • Aan de slag met een project De juiste partij selecteren, daar is het je uiteindelijk allemaal om te doen. Selecteren en gunnen gaat in eerste instantie vaak om harde eisen en criteria. Zijn er geen negatieve omstandigheden op de ondernemer van toepassing? Heeft hij voldoende financiële draagkracht? Beschikt de ondernemer over goede referenties? Voor de ‘zachte’ kant (samenwerkingskwaliteiten, vertrouwen, een klik) is de laatste jaren terecht ook steeds meer aandacht. Sterker nog, de zachte kant is volgens projectteamleden zelfs belangrijker dan de technisch inhoudelijke harde kant. Hoe kies je nu onderbouwd, objectief en transparant de ondernemers van wie je verwacht dat zij het meest geschikt zijn voor de uitvoering van de opdracht? En hoe pak je concreet een project op?

201

09 |stap 7 • Aan de slag met een project

Doe je het werk omdat het in het MJOP staat of is het noodzakelijk? Zou je het thuis doen? Een professionele opdrachtgever haalt het beste aanbod uit de markt en zorgt dat de markt zich verder doorontwikkelt. Alles wat je in de vorige stappen hebt gedaan, is hierop gericht: de juiste partner(s) selecteren en de markt stimuleren het beste uit zichzelf te halen. Maar hoe pak je het nu concreet op projectniveau aan? Hoe kom je tot de selectie van de juiste partner(s) en hoe vul je de samenwerking verder in?

9.1 De opdracht concreet maken in een inkoopplan De eerste stap is om kritisch te kijken naar het besluit om te gaan bouwen, verbouwen of renoveren. In het MJOP staat bijvoorbeeld dat de kozijnen geschilderd moeten worden, maar is dat ook zo? Vinden huurders het belangrijk? En wat wil en moet je op termijn met het complex? Wellicht is een complete schilrenovatie zinvol uit duurzaamheidsoverwegingen. Die kritische blik is belangrijk, omdat je daarna veel beter de optimale aanpak kunt bepalen. Waarom is er een initiatief om te gaan (ver)bouwen? Waarom is dat nodig en wat weet je wel en nog niet van de behoeften van de doelgroep? Of is de doelstelling verder verval tegen te gaan? Wat weet je van het object? Hoe lang wil je het nog (minimaal) doorexploiteren? Welke andere maatregelen staan de komende jaren op de planning? En ga zo maar door.

Betrek verschillende stakeholders In veel gevallen zitten er achter jou als formele opdrachtgever meer waardevragers van het project: gebruikers van het bouwwerk, omwonenden, financiers of beheerders. Een goede aanvraag brengt ook de waarden voor die aanbieders in beeld. Het is aan jou als opdrachtgever om deze stakeholderbelangen aan de voorkant in het proces op tafel te krijgen. Zorg er daarom voor dat iedereen, intern maar ook extern, vooraf wordt gehoord. Doe aan inhoudelijke ‘crowd sourcing’. Durf partijen mee te laten denken.

202

09 |stap 7 • Aan de slag met een project

Welke vragen stel je jezelf als je aan de slag gaat met een project? Waarom zouden we het werk gaan doen?

Staat in begroting/planning

Mutatiemoment

Er is acute noodzaak (schade, klachten etc)

Is het ook echt nodig voor huurders en/of corporatie?

Zijn de wensen van (toekomstige) huurders en corporatie bekend?

Onbekend

Nee Werk herzien

Onderzoeken Ja Scope onderzoeken: • Is het zinvol het te combineren met andere werken? • Hoe lang willen we (door)exploiteren? • Wat voor budgetten zijn beschikbaar? • Hoeveel invloed is nodig op het ontwerp? • Wat is beleid/visie van de corporatie op dergelijke projecten? • Welke kennis hebben we zelf/welke kennis hebben we extern nodig? • Is het een complexe of nieuwe opgave? • Hebben andere corporaties er wellicht ervaring mee? • Is het zinvol opdrachten te bundelen met andere corporaties? •… Stakeholdersonderzoek Wat willen stakeholders? Project concretiseren • Bouworganisatievorm bepalen • Selectie partners •… • …

203

09 |stap 7 • Aan de slag met een project

De huurder betrekken Huurders (en de omgeving) worden steeds kritischer en weten ook steeds beter wat er te koop is in de wereld. Ze denken graag mee. Als je huurders en de omgeving in een vroeg stadium uitdaagt om hun eisen en wensen op een professionele manier te communiceren, leidt dit tot een beter plan en een beter proces. Je voorkomt daarmee ook dat je ontwerpen in een latere fase moet herzien door een gebrek aan communicatie. Of dat het plan helemaal niet door kan gaan, omdat je niet 70% van de huurders overtuigt om mee te doen. Onderzoek hoe je huurders op een zo goed mogelijke manier faciliteert, zodat je gebouwen oplevert die maximaal aansluiten op hun wensen. De prioriteiten uit de plannen van corporaties sluiten lang niet altijd aan bij de prioriteiten van de huurders. Zorg dat je dat goed in beeld hebt. Of betrek ze nog een stap verder zoals Portaal dat doet in het Amersfoortse Soesterkwartier, waar bewoners tegen een kleine huurverhoging mogen kiezen welke maatregelen zij in hun woning wel en niet willen. Doen wat ze willen? De huurder betrekken betekent niet dat je altijd precies datgene moet doen wat een huurder wil. Jij hebt ook je belangen. Een woning die ook een volgende huurder maximale waarde biedt bijvoorbeeld. Of een maatschappelijk belang zoals een lage footprint. Waar het om gaat is dat je het gesprek met elkaar voert, elkaars wensen en belangen snapt en uitlegt waarom iets wel of niet kan. Van

Naar

Praten óver de huurder

Praten mét de huurder

Huurders zijn lastig

Huurders informeren en consulteren

Slikken of stikken

Het geven van keuzes

Zorg dat je weet wat je wilt Om de meest geschikte aanbestedingsprocedure te bepalen, de opdracht goed te specificeren en de juiste geschiktheidseisen en (sub)gunningscriteria op te stellen, heb je kennis van de markt nodig. Dat is onderzoek dat je sowieso continu - en ook projectonafhankelijk - doet door heel goed om je heen te kijken. Wat zijn ontwikkelingen die mogelijk interessant zijn? Wie levert wat? En wat is het gemiddelde prijsniveau?

204

09 |stap 7 • Aan de slag met een project

Een projectbezoek is vaak ook zinvol. Zeker als je een vraag in de markt gaat zetten waar je nog niet zoveel ervaring mee hebt. Of als het een type project is dat je anders aan wilt pakken. Welke ervaringen met zulke opgaven hebben anderen? Hoe pakten zij het aan en wat is daar wel en niet aan bevallen? Bevraag de markt, collega’s in je eigen organisatie en zeker ook collega’s bij andere corporaties. En vergeet de huurders niet. Vraag tijdens zo’n projectbezoek ook de bewoners naar hun ervaringen.

Need to have en nice to have Op basis van je analyse van het project en de markt bepaal je je eigen visie en strategie voor dit project. Wat is belangrijk? Wat moet er minimaal gebeuren (need to have) en wat zie je als een aantrekkelijke bonus (nice to have)? Hoe korter en algemener je lijstje met eisen, des te meer kans op een aanbieding die voor dit project ook echt de best haalbare prijskwaliteitverhouding biedt. Je kunt bijvoorbeeld in je offerteaanvraag tot in detail benoemen hoe de badkamer eruit moet zien, maar je kunt ook volstaan met een omschrijving. ‘Een badkamer met toilet, douche en wastafel (need to have), we denken aan een grijze vloer en grote witte wandtegels (nice to have).’ In het laatste geval kan de marktpartij ook weleens met een badkamer komen die helemaal geen tegels heeft. Maar misschien een supersonische nieuwe vloer van biokunststof uit één stuk waar de bewoners laaiend enthousiast op reageren en die ook nog eens goedkoper is.

Geen gedetailleerde eisen meer stellen? Als je gebruikmaakt van een geïntegreerd contract is terughoudendheid met het meenemen van eisen en voorschriften op zijn plaats. En dat is wel even lastig, want die ‘eisen’ komen voort uit jarenlange ervaring en er is niet altijd genoeg vertrouwen in de marktpartijen. Het is goed je te realiseren dat als je een open vraagt stelt met een flinke dosis wantrouwen, er weinig ruimte voor creativiteit overblijft. En dat is nou net wat je met een geïntegreerd contract wilt bereiken. Zijn de gedetailleerde eisen en voorschriften die je gebruikt(e) bij bestekken dan nu opeens allemaal overbodig? Nee, maar het is wel belangrijk om dan duidelijk te maken waarom je bepaalde eisen wel stelt. Een voorbeeld: er zijn tegenwoordig intercoms waarmee je met de bijbehorende app op je telefoon op afstand je deur kunt openen (ook als je niet thuis bent) en service- en onderhoudsmededelingen naar mensen kunt sturen. Stel, je hebt die intercom in de flat naast het complex dat je gaat renoveren. De huurders in dit complex hebben de intercom gezien, zijn er enthousiast over en hebben gevraagd of zij hem ook krijgen.

205

09 |stap 7 • Aan de slag met een project

Bovendien vind je het zelf ook handiger om eenzelfde applicatie voor meerdere panden te hebben voor de onderhoudsmededelingen. Dan is het logisch dat je je voorkeur voor die intercom meegeeft, samen met deze korte toelichting. Maar het blijft een nice to have.

Model functioneel uitvragen Om corporaties te ondersteunen bij het maken van een functionele vraag ontwikkelde Platform31 een basismodel van een functionele vraagspecificatie. Je kunt dit model inclusief handleiding gratis downloaden. Het model is gericht op het realiseren van betaalbare nieuwbouw. Duurzaamheidsaspecten zijn daarin niet meegenomen, omdat die ambities verschillen per corporatie. Omdat het wel een belangrijk vraagstuk is dat speelt bij iedere vraag, is het ‘Stappenplan duurzaam contracteren’ toegevoegd. Dit stappenplan is opgesteld door Brink Management / Advies in opdracht van Aedes en geeft antwoord op de vraag: Hoe kunnen woningcorporaties duurzaam contracteren? Daarbij wordt ingegaan op de wettelijke kaders, de vertaling in het inkoopbeleid, de belangrijke keuzemomenten en efficiënte projecten risicobeheersing. (bit.ly/functioneeluitvragen)

Size doesn’t matter Maak uitvragen niet complexer dan nodig. Het is echt niet zo dat je meer waar voor je geld krijgt naarmate de stapels aanbestedingsdocumenten dikker worden. Er zijn talloze succesvolle voorbeelden van vraagspecificaties van slechts één A4. Zorg er daarnaast voor dat je rekening houdt met de kosten die de markt moet maken. Soms wordt voor een project met 20 woningen een prijsvraag uitgeschreven alsof je het Paleis op de Dam bouwt. Gelukkig zijn ook getrapte competities steeds gebruikelijker. Met eerst een eenvoudige selectie van enkele partijen die vervolgens meer de diepte ingaan. Daarmee nemen de werklast en bijbehorende kosten voor marktpartijen af.

De dingen moeilijk maken is vrij simpel. De dingen simpel maken daarentegen is vrij moeilijk.

206

09 |stap 7 • Aan de slag met een project

Vraag niet het onmogelijke Wat je vraagt en de manier waarop je dat vraagt, maakt ook uit voor wie überhaupt mee wil doen. Als je bijvoorbeeld een uitgewerkt plan van eisen formuleert met alle details en materiaalkeuzes, en dan garanties vraagt van de marktpartij… Vind dan maar eens iemand die daarop ja zegt. Er zijn genoeg partijen die garanties leveren, maar dan wel op producten die ze uitvoerig hebben getest, ook in de exploitatie.

Wat wil je bereiken? Geef bij het formuleren van de vraag naar de markt ook duidelijkheid over het achterliggende doel van het project en de bijbehorende bouworganisatievorm. Begrijpt de markt wat je ermee wilt bereiken en hoe het zich in de tijd verhoudt tot andere projecten? Natuurlijk is het een goed doordachte keuze van jullie kant, want het effect van een andere vraagstelling is groot voor marktpartijen. Maar is het reëel te veronderstellen dat een marktpartij zijn proces aanpast voor deze nieuwe, door jou gevraagde samenwerkingsvorm? Als jij als marktpartij gevraagd wordt garanties te leveren en je doet dat nog niet, dan betekent dat wel het een en ander op financieel en juridisch gebied. Dat ga je niet voor één project(je) inrichten.

Het is een samenwerkingsproces Verlies niet uit het oog dat aanbesteden niet alleen over het project gaat, maar ook over het proces en de kwaliteit van samenwerken na gunning. Er is een positieve relatie tussen enerzijds het gebruik van aanbestedingsmethodes die gericht zijn op samenwerking, en anderzijds de projectresultaten (in termen van geld, tijd, kwaliteit, milieu-impact, werkomgeving en innovatie). Het aanbestedingsklimaat en de manier waarop je aanbesteedt (de gekozen procedure) beïnvloeden dus het uiteindelijke projectresultaat. Interactie tijdens de aanbestedingsfase is een goed hulpmiddel. Het draagt bij aan het verkennen van elkaars verwachtingen en doelstellingen.

207

09 |stap 7 • Aan de slag met een project

Wat zien marktpartijen graag terug in integrale uitvragen? • Een goede omschrijving van de reden en het doel van het project. • Duidelijkheid over hoelang de (resterende) exploitatie van het complex is en welke eisen/ wensen voor exploitatie en onderhoud je stelt. • Een duidelijk profiel van de doelgroep en behoeften van bewoners. En of de doelgroep in de toekomst verandert. • De rol van de huurders (bijvoorbeeld toetsing selectieplannen). • Voorgeschreven prestaties in plaats van details. KPI’s dus en geen technische eisen. • Een omschrijving van aan welke klasse uit de NEN het product moet (blijven) voldoen. • Duidelijke verantwoordelijkheden (kruisjeslijst) met een logische rolverdeling. Met daarin ook benoemd welke rol de marktpartij heeft ten aanzien van de bewonersparticipatie. • Financiële en ruimtelijke kaders van de corporatie, zoals Internal Rate of Return (IRR) doelstellingen. • Welke garanties worden verwacht. • Voorwaarden van de bestemmingsplannen. • Een PvE-wonen. • Een PvE-kwaliteit (gevraagde garantie van de toe te passen materialen). • Toegang tot BIM-modellen ten behoeve van onderhoud.

Geen administratieve bezigheid De markt moet snappen wat jullie als corporatie belangrijk vinden. Dat kunnen de marktpartijen vaak wel ergens nalezen, maar ze willen vooral ook gevoel krijgen bij waar jullie wel en niet voor openstaan. Om een goede aanbieding te doen moeten zij het probleem en je behoefte kennen. Je kunt bijvoorbeeld wel het begrip duurzaamheid opnemen, maar dat zegt niet zoveel. Wat is je ambitie, wat vind je belangrijk? Gaat het vooral om lage energielasten voor de huurder of realiseer je het liefst een biobased woning? Kortom: besteed veel aandacht aan het formuleren van je aanvraag en focus daarbij veel meer op het doel dat je beoogt dan op de maatregelen die je verwacht.

208

09 |stap 7 • Aan de slag met een project

9.2 De opdracht in de markt zetten Welke vorm van aanbesteden je kiest, wordt gestuurd door de keuze die je maakt voor de bouworganisatievorm. Die volgordelijkheid zit in elke opdracht: éérst stel je de bouworganisatievorm vast, daarna de aanbestedingsprocedure. Niet elke aanbestedingsprocedure past immers bij elke bouworganisatievorm. De matrix op deze pagina geeft een idee van welke aanbestedingsvorm bij welke bouworganisatievorm kan passen. Het is een startpunt in je oriëntatie, maar maak ook hierin vooral je eigen keuzes. De relatie bouworganisatievorm/aanbesteding is niet zwart-wit, en welke keuze je maakt is heel afhankelijk van het type en de omvang van je project.

DBMO

DBM

Conceptueel bouwen

Design & Build

Ketensamenwerking

Bouwteam

Openbare selectie

RGS

Traditioneel

Suggesties aanbesteding per organisatievorm

+/-

Besloten selectie

Raamovereenkomst

Prijsvraag

+/-

Concurrentiegerichte dialoog Enkelvoudig onderhands

We werkten voor dit boek de verschillende vormen van aanbesteden niet uit. Wil je hier wel meer over weten? Welke vormen er zijn en wat de voor- en nadelen zijn per vorm? De website van PIANOo geeft over bovenstaande aanbestedingsvormen en nog vele andere goede informatie. Zie: bit.ly/aanbestedingsprocedures

Wat vind je belangrijk? Het is van belang dat marktpartijen weten of je ook echt naar hén op zoek bent. Dat blijkt uit de uitsluitingsgronden, geschiktheidseisen en selectiecriteria, maar ook uit minder concrete zaken, zoals gedragskenmerken. Denk aan luisteren, samenwerken en tegengas

209

09 |stap 7 • Aan de slag met een project

geven. Als je een goed beeld hebt van wat je hierin van een marktpartij verwacht, benoem het dan ook. Een marktpartij die zich er niet in herkent, is minder geneigd een poging te doen de opdracht te verwerven. Dat bespaart jullie allebei tijd. Wees je overigens wel bewust dat het bij een openbare selectie sowieso maar de vraag is welke ondernemer daar zijn tijd en energie in wil stoppen in een markt waar meer vraag is dan aanbod. Bij spannende challenges werkt het nog wel in deze tijd, maar bij een doorsnee bouwproject is de kans met een openbare aanbesteding groot, dat alleen die marktpartijen inschrijven die zelfs in deze tijden anders niet aan de bak komen. En die wil je waarschijnlijk niet hebben…

Neem de tijd Kies je voor een vorm zoals de concurrentiegerichte dialoog, neem dan voldoende tijd en richt het juiste proces in. De concurrentiegerichte dialoog wijkt qua complexiteit af van de openbare en besloten selectie. Een proces waarin je met meerdere partijen tegelijkertijd inhoudelijk spreekt en stukken beoordeelt, is veeleisend en vraagt veel van je eigen team en de inschrijvers. Het kost vaak veel tijd en overhaasten heeft geen zin omdat dit grotendeels ten koste gaat van de dialoog, waarvoor je juist deze vorm koos. Er zijn veel verschillende modelvraagspecificaties en -contracten beschikbaar. Vind daarom niet telkens zelf het wiel uit. Dat kost tijd en geld en draagt niet bij aan uniformiteit in de markt. Voorbeelden die je hier (bit.ly/vbcontracten) zoal kunt vinden, zijn: • Aedes-aannemingsovereenkomst • Aedes/NEPROM-adviseursovereenkomst • Aedes-bestek • Aedes-bouwteamovereenkomst • Aedes-inkoopvoorwaarden • Aedes UAV-GC • Aedes/OnderhoudNL RGS-contract • Aedes/BNL-ketensamenwerking • Aedes-modelovereenkomsten vraagspecificatie en DB/DBM Of op het gebied van RGS: www.rgsnl.nl/downloads: • Model Vraagspecificatie RGS (portefeuillestrategie, Initiatieffase, Planontwikkelingsfase) • Model Aannemingsovereenkomst RGS • Model Raamovereenkomst RGS • Model Algemene Voorwaarden RGS

210

09 |stap 7 • Aan de slag met een project

Best Value Procurement Naast de bovengenoemde aanbestedingsmethodes zijn er ook nog andere inkoopmethodieken. Best Value Procurement (of ‘Prestatie-inkoop’) is een inkoopmethodiek waarbij je vooral een plan inkoopt en wordt regelmatig bij corporaties toegepast. Op basis van het plan ontwikkelt een opdrachtnemer het product na opdrachtverstrekking verder door. Je schrijft dus minder standaarden en minimumeisen voor. Kort door de bocht komt het erop neer dat marktpartijen een aanbieding doen waarin zij zelf de invulling van de opdracht uitwerken. Doel is dat zij hun expertise maximaal inzetten om de vraag en de daarbij behorende risico’s uit te werken en te beheersen. Vaak maken interviews een belangrijk deel uit van het beoordelingsproces. Bij de beoordeling ligt de nadruk sterk op kwaliteit (minimaal 75% van de beoordeling) om zo prijsvechters buiten de deur te houden. Prijs vormt dus een relatief kleine factor. Doorgaans wordt gewerkt met wekelijkse rapportages om de voortgang te volgen. Best Value betekent een verschuiving van ‘controleren en beheersen’ naar ‘loslaten en vertrouwen’, van ‘sturen door de opdrachtgever’ naar ‘laten leiden door de opdrachtnemer’. Jij faciliteert alleen, de opdrachtnemer neemt het voortouw. Het risico zit daardoor bij degene die ook de meeste invloed heeft op de beheersing van deze risico’s. Het spreekt voor zich dat dit ook eisen stelt aan de cultuur binnen je corporatie en de houding en het gedrag van de betrokken corporatiemedewerkers.

9.3 Selecteren Selecteren begint met uitsluiten wat sowieso niet past. Voor de hand liggend zijn knockoutcriteria, zoals deelname aan een criminele organisatie, fraude en het niet betalen van sociale zekerheidspremies en belastingen. Geschiktheidseisen (financiële en economische draagkracht, technische bekwaamheid en beroepsbekwaamheid en beroepsbevoegdheid) fungeren ook als knock-outcriteria. Ruim de helft van de corporaties past in de praktijk geschiktheidseisen toe.

211

09 |stap 7 • Aan de slag met een project

Plaats je bij alles wat je vraagt in de schoenen van de marktpartij: is het redelijk? Zekerheid op zekerheid? Plaats je bij alles wat je vraagt even in de schoenen van de marktpartij: is het redelijk wat je vraagt? En nodig? Het gebeurt bijvoorbeeld vaak dat corporaties op financieel vlak zekerheid op zekerheid stapelen. De marktpartij factureert werkzaamheden al achteraf, wat feitelijk betekent dat hij veel werk voorfinanciert. Dat is de eerste zekerheid voor de corporatie. Vervolgens duurt het een tijd voordat de corporatie de factuur van de marktpartij betaalt. Gebruikelijk ongeveer een maand: de tweede zekerheid. Als de marktpartij daarnaast ook een bankgarantie heeft afgegeven, is dat zekerheid nummer drie. Wees je ervan bewust dat ondernemers al deze zekerheden aan je doorbelasten, waarbij een marktpartij in de regel een ongunstigere financiering krijgt dan een corporatie. Vraag je dus ook per opdracht af of zo’n (drie)dubbele zekerheid echt wel nodig is.

Redelijke vragen stellen Een ander voorbeeld zijn de referentie-eisen. Die horen in redelijke verhouding te staan tot de opdracht. Een vuistregel: maximaal 60% van de opdrachtomvang mag als referentie worden uitgevraagd. Dat betekent bijvoorbeeld dat je, als je het schilderwerk voor 100 woningen aanbesteedt, een referentie vraagt voor een project met 60 woningen. Die 60% lijkt wellicht laag, maar is realistisch en stemt overeen met de percentages die bij Europese aanbestedingen worden gehanteerd. Als je om referenties vraagt die bijvoorbeeld 100% of zelfs meer van de opdracht omvatten, snijd je namelijk ook marktpartijen het pad af om door te groeien naar grotere opdrachten. De ‘Gids Proportionaliteit’ geeft nuttige informatie over wat redelijke criteria zijn. bit.ly/proportionaliteit

Samenwerken met derden? Marktpartijen kunnen ervoor kiezen om samen met andere partijen in te schrijven. Dat is logisch, zij hebben niet altijd alle kennis zelf in huis. Door samen te werken kunnen ze meedoen én nieuwe kennis ontwikkelen. Voor jou als opdrachtgever zijn combinaties in specifieke omstandigheden

212

09 |stap 7 • Aan de slag met een project

een voordeel. Als marktpartijen in een combinatie hoofdelijk aansprakelijk zijn voor de gehele opdracht en een van hen failliet gaat, dan moet(en) de overgebleven partij(en) in de combinatie de opdracht afmaken. Sommige corporaties zien combinaties ook als een nadeel: blijkbaar kunnen de marktpartijen zich afzonderlijk niet kwalificeren en/of kunnen ze het project niet aan. Het is de vraag of die bezwaren gegrond zijn. Bij bouwkundige aannemers bijvoorbeeld, is het niet ongebruikelijk dat 70 tot 80% van de opdracht door onderaannemers wordt uitgevoerd. Ook als zij zich tijdens de aanbesteding niet beroepen op derden.

Geschiktheidseisen Bij de eisen geef je aan waar je belang aan hecht in een partner. Steeds meer corporaties bijvoorbeeld, willen projectoverstijgende oplossingen, zodat ze bij nieuwe woningconcepten niet worden geconfronteerd met kinderziektes en zaken die niet goed zijn doordacht. Hiervoor kun je relatief makkelijk referentieprojecten aanvragen waarop het woningconcept is toegepast. Laat je vooral ook rondleiden en stel kritische vragen over de vergelijkbaarheid en de doorontwikkeling van het concept en hoe de bewoner het ervaart.

Beste prijs-kwaliteitverhouding Selecteren op louter prijs of alleen op kwaliteit is mogelijk, maar je kunt uiteraard ook kiezen voor de beste prijs-kwaliteitverhouding (ook wel EMVI, economisch meest voordelige inschrijving genoemd). Een ondernemer die een hogere prijs indient, kan de opdracht dan toch gegund krijgen, als hij het prijsverschil compenseert door een hogere kwaliteit te bieden. Laat het bestek ruimte voor de ondernemer om een eigen invulling aan de opdracht te geven, dan is het verstandig te kiezen voor het criterium van de beste prijs-kwaliteitverhouding. Hij kan dan andere materialen kiezen, waardoor je wellicht iets duurder uit bent, maar wel veel onderhoudsvriendelijkere materialen hebt. Bij een gedetailleerd uitgewerkt bestek met drie cijfers achter de komma selecteer je het best op basis van het criterium laagste prijs. Extra werk? Het kost een aanbesteder meer werk om goede criteria op te stellen bij de beste prijs-kwaliteitverhouding dan bij alleen gunnen op laagste prijs. Maar is het wel echt ‘extra’ werk? Of kwam dat werk vroeger pas tijdens de uitvoering aan de orde en zat het verborgen in meerwerk, scopewijzigingen en faalkosten? En zelfs al is het ‘extra’ werk, dat is niet erg als er een ‘extra’ prestatie tegenover staat.

213

09 |stap 7 • Aan de slag met een project

Toch is de markt soms sceptisch. Hoe vaak hoor je niet: “Hebben we/ze ingewikkelde criteria toegepast, liggen de scores (op de kwalitatieve aspecten) heel dicht bij elkaar!” (Zo van: de beste prijs-kwaliteitverhouding toepassen had dus geen zin!) Belangrijk is sowieso dat je het oprecht wilt toepassen omdat je hoopt daarmee een hogere kwaliteit te krijgen. Dat betekent dat prijs niet een al te dominante rol moet vervullen. Dat vraagt dus ook heel veel van de vraag en bijbehorende puntenscore. Daarnaast: is die ‘close finish’ dan het bewijs dat selecteren op de beste prijs-kwaliteitverhouding geen effect heeft gehad? Of zijn alle inschrijvers die dicht bij elkaar eindigden boven zichzelf uitgestegen? En is de kwaliteit van álle aanbiedingen hoger, dan wanneer je zelf als aanbesteder een ontwerp had voorgeschreven en vervolgens alle aannemers datzelfde ontwerp had laten afprijzen? Tips als je aan de slag gaat met EMVI: – Maak de puntentellingen en wegingsfactoren vooraf bekend. – Reken vooraf meerdere scenario’s door om te bepalen of de goede verhouding tussen prijs en kwaliteit in je formules zit. Bij een gebrekkig model bestaat de kans dat een inschrijver een strategische inschrijving doet die jou en de overige inschrijvers benadeelt, bijvoorbeeld een inschrijving van 0 euro voor een onderdeel dat onevenredig zwaar meeweegt in de beoordeling, waardoor hij de aanbesteding wint. – Zorg dat marktpartijen met de kwaliteit van hun inschrijving ten minste een redelijk prijsverschil kunnen goedmaken. Anders is alsnog sprake van verkapt gunnen op laagste prijs, en dat is in de praktijk vaak het geval. – Hanteer als gunningscriterium standaard de beste prijs-kwaliteitverhouding en vraag om een motivatie als iemand daarvan af wil wijken.

Aandacht voor de zachte kant Onderzoek laat zien dat veel bouwprojecten door verstoringen uiteindelijk anders lopen dan vooraf voorzien. Een goed team is het best in staat om deze verstoringen op te vangen en zo de kosten ervan te beperken. Toch zien we dat samenwerkingskwaliteit in de selectiefase nauwelijks wordt meegewogen, terwijl de kosten van slechte samenwerking aan het eind van de rit keihard op de rekening staan. Er zijn dus hele goede redenen om zachte aspecten zwaar mee te wegen. Deze zachte kant was in traditionele contractvormen minder in systemen en methodes te vatten en daardoor minder grijpbaar. Met nieuwe contractvormen lukt dat veel beter. Zo maakt bijvoorbeeld een interviewronde met het beoogde projectteam vaker deel uit van de selectie. Dat is goed, want het is handig, doelmatig en ook leuker om op samenwerking te

214

09 |stap 7 • Aan de slag met een project

sturen. Bovendien is het helaas maar wat vaak het geval dat de mensen van commercie er een hele andere houding op nahouden dan de mannen en vrouwen van de uitvoering. Deze laatsten zitten er veel vaker traditioneel in. Het is belangrijk om dan juist hen gesproken te hebben en je bijvoorbeeld te laten rondleiden op een project dat zij eerder samen deden.

Vertrouwen als selectiecriterium Zachte aspecten spelen in de praktijk dus een belangrijke rol in het projectresultaat. Dat pleit ervoor om vertrouwen in je bouwpartner te laten meewegen in je selectiebeslissing. Dat is in de praktijk nog weleens lastig en risicovol vanuit het oogpunt van transparantie. Om objectief te zijn is het zinvol die beoordeling niet aan één persoon over te laten, maar deze bijvoorbeeld te objectiveren en te onderbouwen als een teamoordeel. Zo kun je het selectieteam naast techneuten ook uit woonconsulenten en afgevaardigden van de bewoners laten bestaan. Niet alleen de technische kennis en ervaring, maar ook de betrouwbaarheid en de maatschappelijke betrokkenheid van de marktpartij spelen dan mee. Dat je met al die partijen aan tafel zit is fijn. Je krijgt gezamenlijke consensus en de samenwerking verloopt soepeler tijdens de uitvoering, omdat de bewoners mee hebben gekozen.

Extra bonuspunten Geef naast alle criteria die je zelf bedenkt ook bonuspunten voor delighters. Dingen die je zelf niet bedacht hebt, waar de marktpartij je mee verrast en die je bevallen. Zorg dat het loont voor marktpartijen om dat soort zaken te bedenken en voor te stellen.

Vraag om voorbeelden Ten opzichte van traditioneel aanbesteden op prijs wordt het plan bij selecties steeds belangrijker. En de ene partij is er veel beter in dit op papier te zetten dan de andere. Marketing is ook een vak en een heel ander vak dan bouwen. Wees er alert op dat goede marktpartijen marketing misschien niet goed beheersen, terwijl mindere marktpartijen zich juist heel goed presenteren in brochures en plaatjes. Vraag om concrete voorbeelden en uitvoeringen om hier doorheen te prikken. Praat met partijen met wie ze eerder zakendeden. Sla tevredenheidscijfers er op na. Op www.bouwnu.nl vind je bijvoorbeeld recensies van woningeigenaren. En vraag ook collega-corporaties naar hun ervaringen.

215

09 |stap 7 • Aan de slag met een project

9.4 Contracteren Heb je dé partij voor je project gevonden, dan ga je contracteren. Dat doe je niet zomaar, heldere communicatie blijft continu cruciaal. Je bent partners en gaat het samen doen. Ga tussen het voornemen tot gunning en de definitieve gunning met de beoogde winnaar van een aanbesteding om tafel zitten om te onderzoeken of hij alle onderdelen van de opdracht goed begrijpt. Dat geeft je ook de gelegenheid om aandachtspunten die bij jullie zijn ontstaan na het bestuderen van de inschrijving aan de orde te stellen. Het is goed om dit op tafel te leggen voordat je de overeenkomst ondertekent.

Helderheid over verantwoordelijkheden Zet samenwerking bewust op de agenda en maak de rolverdeling bespreekbaar. Gebruik hiervoor bijvoorbeeld ook een soortgelijk schema als in paragraaf 8.5. Corporaties denken soms dat ze aansprakelijkheid naar zich toetrekken als ze in overleg treden met de opdrachtnemer. Dat overleg kan echter heel nuttig zijn als je in het contract gaat vastleggen wie waarvoor verantwoordelijk is. Soms zijn er verschillende oplossingen, en dan kan de marktpartij best even met je overleggen. Maak wel duidelijk dat hij de uiteindelijke keuze maakt en jullie overleg dus niets afdoet aan de oorspronkelijke verantwoordelijkheidsverdeling.

De voordelen van standaardisatie Gebruik zoveel mogelijk gestandaardiseerde contractvoorwaarden. Deze zijn bekend in de markt en ontwikkeld via een voortdurend proces van ‘trial and error’ (door vertegenwoordigers van opdrachtgevers en marktpartijen gezamenlijk). In het kader in paragraaf 9.2 staat een overzicht. En als een project niet voldoende ‘matcht’ met deze standaardvoorwaarden, kun je aanvullende projectspecifieke juridisch-administratieve voorwaarden hanteren.

Begrijpt iedereen het contract? Belangrijk bij de contractering is uiteraard dat het contract begrepen wordt door de mensen die ermee moeten werken. Hier gaat het nogal eens mis. Juristen bepalen

216

09 |stap 7 â&#x20AC;˘ Aan de slag met een project

dan de contracten en timmeren alles dicht, terwijl je daar als corporatie misschien niet op zit te wachten. Wees ook een professionele opdrachtgever naar de jurist die zich met jouw contract bezighoudt. De contractvorm moet ook passen bij de aard van het project en de gekozen samenwerking. Voor de bouw van 10 eenvoudige woningen is geen contract van 40 paginaâ&#x20AC;&#x2122;s nodig. Keuze contractvorm in relatie tot bouworganisatievorm (BRON: HAVESTEDER) Bouworganisatievorm

Contractvorm

Traditioneel

UAV 2012

Bouwteam

UAV 2012 DNR 2005 voor ontwerp VGBouw Model Bouwteamovereenkomst 1992

D&B (turnkey)

UAVgc 2005

DBM

UAVgc 2005

DB(F)M(O)

Model DBFM-overeenkomst van Rijkswaterstaat

Ketenintegratie

Eigen contractvorm

Gebruik zoveel mogelijk gestandaardiseerde contractvoorwaarden. Afwijzen andere partijen Uiteraard is het ook belangrijk om partijen die het niet zijn geworden hierover te informeren. Deze partijen hebben vaak een enorme inzet en inspanning geleverd. Alleen een afwijzing past dan niet. Stel je voor dat je zelf wekenlang je ziel en zaligheid steekt in een voorstel, en dan het enige dat je terugkrijgt een NEE is. Natuurlijk is het part of the deal dat je afgewezen kunt worden, maar er zit veel verschil in de manier waarop dat gebeurt. Door je keuze goed te motiveren, laat je zien dat je alle inschrijvers serieus neemt. Ook na gunning kan het daarom gewenst zijn om in gesprek te blijven met partijen. Veel corporaties bieden de mogelijkheid tot een evaluerend gesprek met inschrijvers over de beoordeling van hun plan van aanpak. Een klachtenmeldpunt draagt ook bij aan je professionaliteit en laat marktpartijen zien dat je hen als gelijkwaardig ziet. Bedenk ook dat je waarschijnlijk wel wilt dat marktpartijen een volgende keer weer tijd investeren in een inschrijving. En dat marktpartijen steeds kritischer zijn over waar zij hun acquisitiecapaciteit voor inzetten. Dus naast het gegeven dat het gewoon respectvol is, is het ook verstandig om marktpartijen een positief beeld van je organisatie te geven.

217

09 |stap 7 â&#x20AC;˘ Aan de slag met een project

De huurder bepaalt zelf welke ingreep

Portaal

Annemieke van Doorn-Willemse

>50.000

06-13 947 433

Stedelijke gebieden Arnhem, Nijmegen, Amersfoort, Utrecht en Leiden

annemieke.v.doorn@portaal.nl

Volgens Dirk Jan van der Zeep moet je als bestuurder niet pretenderen te weten wat goed is voor de huurder. Portaal legt die verantwoordelijkheid dan ook veel lager in de organisatie, zodat er goed naar de huurders wordt geluisterd. Toch kan het nog beter. Een van de mogelijke manieren is de pilot van Portaal die loopt in de Amersfoortse wijk Soesterkwartier. De markt is verantwoordelijk Om tot antwoorden te komen hoe je nog beter naar de huurder luistert, bekijkt Portaal het in het Amersfoortse Soesterkwartier van een compleet andere kant. Tegen een kleine huurverhoging mogen huurders hier zelf kiezen welke maatregelen zij in hun woning wel en niet willen. Marktpartijen ontwikkelden hiervoor kant-en-klare producten. Denk bijvoorbeeld aan zonnepanelen, isolatie of dakramen. De markt is verantwoordelijk voor de complete oplossing, dus ook de installatie en de garanties. Het is voor hen zaak om aantrekkelijke producten aan te bieden. Wordt hun oplossing door huurders niet gekozen, dan hebben ze immers ook geen werk. Winst in tijd en geld Leveranciers en onderaannemers nemen bij dit project de complete verantwoordelijkheid. Er zit geen aannemer meer tussen. Portaal merkt nu al dat dit veel met die leveranciers en onderaannemers doet. Ze willen echt graag laten zien waarom hun vloer of dakraam beter is en moeten de vloer nu ook zelf leggen en het dakraam zelf plaatsen. Deze werkwijze scheelt ook voor Portaal veel tijd (en geld), omdat je geen draagvlak bij de huurders hoeft te creĂŤren. Het zijn individuele keuzes van huurders. Wel kost het aan de voorkant meer tijd om de producten te ontwikkelen, maar de levering en de montage gaan daarna sneller. En natuurlijk levert het veel tevreden huurders op.

218

09 |stap 7 â&#x20AC;˘ Aan de slag met een project

Een juiste mix tussen huurderswensen en corporatiebelangen Lukt het, als huurders hun eigen keuzes maken, ook om je doelstelling als corporatie (bijvoorbeeld duurzaamheid) te realiseren? Huurders kiezen immers niet altijd wat je als eigenaar zou willen. Het is daarom des te belangrijker om samen met leveranciers de juiste producten aan te bieden. Producten die ook bijdragen aan de doelstellingen van Portaal. Of uiteindelijk de belangen van huurders overeenkomen met de belangen van de corporatie zal de tijd uitwijzen. Het vraagt om experimenteren en aanpassen om tot een model te komen dat voor verhuurder en huurder optimaal werkt. Fundamenteel anders denken Portaal is ook partner geweest in de inmiddels opgeheven Stroomversnelling. Op de vraag of dit partnership geslaagd is, zegt Portaal volmondig ja. Expliciet is ook hier de doelstelling om de markt uit te dagen om met volledige oplossingen te komen voor nul op de meter-woningen. De vraag aan de markt was of zij daarin wilde investeren. Dat is een fundamenteel andere manier van denken. En hoewel de gehoopte aantallen (nog) niet zijn gehaald, betekent dat niet dat er geen hele belangrijke bijdrage is geleverd. Immers, er is een bewezen nul op de meter-concept ontwikkeld en geĂŻmplementeerd voor eengezinswoningen. Portaal blijft verder verbonden aan de Brede Stroomversnelling die zich richt op het aardgasvrij en energieneutraal maken van de Nederlandse woningvoorraad. Belangrijke lessen Portaal heeft veel van haar deelname aan de Stroomversnelling geleerd. Over hoe je omgaat met dit soort uitvragen en concepten. Over wat wel werkt en wat niet. Dat heeft er bijvoorbeeld toe geleid dat Portaal tegenwoordig werkt met een kwaliteitsteam dat meekijkt op concepten van marktpartijen. Het team controleert het proces en het eindproduct, maar ook de tussenproducten.

219

hoofdstuk

10 |stap 8 • de uitvoering en evaluatie van het project

Stap 8 • De uitvoering en evaluatie van het project Dit is het laatste hoofdstuk van het boek, maar eigenlijk ga je nu pas echt beginnen met anders opdrachtgeven. Je gaat nu samenwerken naar een prachtig resultaat. Wat je vanaf nu zeker niet mag vergeten: continu blijven evalueren. Want als je de vernieuwing echt wilt inbedden in je organisatie, kun je niet meer per project opnieuw beginnen. Leren van wat er goed ging en leren wat er beter kan, daar gaat het uiteindelijk om. Dan kom je tot een projectoverstijgende werkwijze die de verandering brengt die nodig is om verduurzaming te realiseren, huurders te verrassen en je middelen zo effectief en efficiënt mogelijk in te zetten voor betaalbare en kwalitatief hoogwaardige huisvesting.

221

10 |stap 8 • de uitvoering en evaluatie van het project

Zacht op de relatie en hard op de prestatie. Als je anders gaat werken, komen er ongetwijfeld allerlei vragen vanuit marktpartijen. Zij pakken in veel gevallen immers taken op die voorheen bij jou lagen. Dat kan je voor een dilemma plaatsen. Vertel je hoe jullie het altijd deden, zodat de marktpartij het ook zo kan doen? Nee, dat is nou net niet de bedoeling. Natuurlijk kun je uitleggen hoe jullie het altijd deden. Maar het doel is dan niet dat de marktpartij het ook zo gaat doen. Het doel is dat de marktpartij begrijpt waarom jullie dat zo deden. Het is dan aan de marktpartij om met dat antwoord te doen wat hij goed acht en misschien wel met een nog beter alternatief te komen.

Harde en zachte kant Je rol als corporatie is dus niet langer om te vertellen ‘wat’, maar om te sturen op toegevoegde waarde en risico’s, om te werken aan teamvorming en om goed om te gaan met stakeholders. Die zachte kant is nu net zo belangrijk als de harde. Dat neemt niet weg dat de harde kant blijft bestaan. Bij nieuwe vormen van samenwerking blijft het immers belangrijk dat je voldoende geïnformeerd wordt over de voortgang in termen van tijd, geld en kwaliteit. Dat je de juiste prikkels bedenkt en gebruikt om de marktpartij scherp te houden. Denk aan betalingstermijnen, bonus-malusregelingen of prestatiemetingen die in volgende projecten worden meegewogen.

Hoe kun je beginnen? Corporaties en hun partners kiezen er steeds vaker voor om na de contractvorming een Project Start Up (PSU) te organiseren. Een PSU is duidelijk anders dan een kick-off. Bij een kick-off ligt het accent op een rituele bijeenkomst, waarbij de intentie en doelstelling vooral naar buiten worden uitgedragen. Bij een PSU maken partijen afspraken en agenderen ze mogelijke belemmeringen. Tijdens een PSU kunnen vier typen onderwerpen worden besproken: 1. Inhoudelijke onderwerpen: Over het ontwerpen, rekenen en tekenen en het oplossen van het inhoudelijke vraagstuk. 2. Organisatorische onderwerpen: Deze richten zich op geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit (GOTIK + D(oel)R(isico)C(ommunicatie)). Het doel is om het projectmanagement en de projectadministratie te optimaliseren. 3. Onderwerpen gericht op optimale samenwerking rond het projectteam: Hierbij gaat het om samenwerking tussen de projectteams van de corporatie en marktpartijen en bijvoorbeeld de taakverdeling.

222

10 |stap 8 • de uitvoering en evaluatie van het project

4. Onderwerpen gericht op samenwerking met de omgeving van de projectteams: Denk aan samenwerking met overheden, pers, belangengroepen, huurders en omwonenden.

Project Follow Up (PFU) Mooi natuurlijk, één zo’n moment, maar de wereld rond een projectteam is vaak zo dynamisch dat de afspraken van een PSU zonder opvolging helaas maar een korte houdbaarheid hebben. Al snel word je weer ingehaald door de werkelijkheid. Het is daarom zinvol om na zes tot acht weken opnieuw een projectbijeenkomst te beleggen. Dit heet dan een Project Follow Up (PFU).

Project Closing Down (PCD) Ook een Project Closing Down is belangrijk en uiteraard hoort daar een goede evaluatie bij. Een evaluatie van het resultaat, zoals het aantonen van een tevredenheid over het binnenklimaat van ten minste 85% van de gebruikers. En een evaluatie van het proces zelf. Onderdeel van een PCD kan ook de overdracht van de BIM-omgeving zijn, het opleveren van handleidingen, onderhoudsaanwijzingen geven en het archiveren van projectdocumenten. Helaas wordt een goede PCD maar weinig georganiseerd. Een gemiste kans. PCD’s zijn bij uitstek geschikt voor de overdracht van kennis, ervaring, vertrouwen en team succes aan opvolgende projectteamleden.

Samen leren betekent samen evalueren Waar het uiteindelijk om gaat is dat je je rol als opdrachtgever steeds beter uitoefent. Door continu te leren en evalueren wordt niet alleen jij beter, ook voor de markt is het belangrijk. De afbeelding op de volgende pagina illustreert de professionalisering en het continue proces van doorontwikkeling van inkoop-en contractmanagement.

Meer lerend vermogen Evalueren is iets waar we in de branche veel over praten, maar wat we in werkelijkheid nog veel te weinig doen. We proberen best veel en daarbij gaan altijd dingen goed en fout. We leggen alleen niet vast wat er goed ging en behouden moet worden en wat zo slecht ging dat we het vooral niet meer zo moeten doen. De opgedane kennis blijft vaak binnen een project of binnen de afdeling hangen.

223

10 |stap 8 • de uitvoering en evaluatie van het project

Ink oo ps tr

ie eg at

Act

Plan

g rin Ink oo

ing or

Check

Plan

Mo ni to

Act

Do Ink oo p

Inkoo ps t

n re

ie teg ra

Bijs tu

Check

Leveranciersmanagement Contractmanagement Contractbeheer

Mo nit

Tijd

Professionalisering

Bij stu r

Professionalisering inkoop- en contractmanagement (BRON: AEDES)

Kennisborging en het organiseren van het lerend vermogen verdienen meer aandacht, want evalueren en daarvan leren gaat nou eenmaal niet vanzelf. Het vraagt om een open organisatiestructuur en -cultuur om te zorgen dat kennis in je organisatie wordt verspreid. En om systemen en processen die dat faciliteren en organiseren. Zoals systematische evaluaties van de samenwerkingsvormen, zowel bij je eigen medewerkers als met marktpartijen, en afspraken over hoe je ervoor zorgt dat je ook wat doet met de evaluatieresultaten. Het delen van ervaringen dus, lessen documenteren, maar ook kennis actief ophalen. Bij Ymere worden de evaluaties bijvoorbeeld opgeslagen in een database, zodat lessen op het ene project ook tot verbeteringen leiden op het volgende project.

Waar niets mag mislukken, kan niets nieuws ontstaan. 224

10 |stap 8 • de uitvoering en evaluatie van het project

En - al vaker gezegd, maar zo belangrijk dat het regelmatig herhaald mag worden - de cultuur moet zijn dat fouten maken mag, omdat je daar zoveel van kunt leren. Te vaak nog worden vragen zo gesteld dat de wederpartij alleen maar positief kan zijn. Voorkom gewenste antwoorden. Je moet er zelf van willen leren als opdrachtgever. Hoe kun je van ieder project leren? – Organiseer een (medewerkers)tevredenheidenquête om de samenwerking (tussentijds) te evalueren. Uiteraard tussen betrokken medewerkers bij de corporatie en bij marktpartijen en andere betrokken stakeholders. – Zet de samenwerking en de voortgang van het project wekelijks op de agenda. Vaak wordt er pas aan het einde geëvalueerd en dan is de algemene conclusie ‘We moeten beter communiceren’. – Creëer een cultuur waarin je elkaar kunt aanspreken op de samenwerking en wie wat doet. – Om de samenwerking te stroomlijnen en voor langere tijd te borgen, helpt het om te denken in processen en niet in projecten. – Controleer of ook na oplevering de gewenste kwaliteit en het verwachte resultaat zijn behaald. – Werk niet alleen met enquêtes, maar ga ook het gesprek aan en documenteer die gesprekken. – Bespreek de resultaten met de RvC.

225

10 |stap 8 • de uitvoering en evaluatie van het project

En dan? Het project is niet afgelopen als het is opgeleverd. Zoals Mitros terecht al concludeerde: corporaties hebben nog steeds de neiging om heel actief te zijn aan de voorkant, maar veel minder aan de achterkant. Als je het ‘wat’ schetst in plaats van het ‘hoe’ is het belangrijk om die prestaties na een halfjaar en na drie jaar gestructureerd te meten en de resultaten uiteraard ook af te stemmen met de betrokken marktpartijen. Samen steeds beter worden, dat is het doel.

Stel je voor… Dan rest tot slot nu de vraag: ga je ervoor? Ga je voor de verandering die zo cruciaal is om ook in de toekomst die belangrijke taak die je als corporatie hebt succesvol uit te voeren? Jouw corporatie moet er klaar voor zijn als straks de vakkrachten zo schaars zijn dat ze niet te betalen zijn en als alleen industriële oplossingen nog betaalbaar zijn en de druk op de verduurzamingsoperatie flink wordt opgevoerd. Als je nu begint haal je het nog. Dan ben je voorbereid. Dan heb je de juiste mensen op de juiste plek met de juiste competenties. Dan heb je de juiste procedures en vooral ook de juiste cultuur en de juiste contacten in de markt. Sterker nog, dan sta je straks bekend als die corporatie die de innovatie vleugels gaf. Niet omdat dat cool is, maar omdat je daarmee de beste, betaalbare woonomgeving realiseert voor duizenden mensen. Duurzaam, betaalbaar, veilig, comfortabel, slim en toekomstbestendig. Stel je voor wat een impact jij dan hebt!

226

10 |stap 8 • de uitvoering en evaluatie van het project

Innoveren ín het bouwproces werkt niet Ymere

Jan Jaap Vogel

85.000

088-000 89 00

Metropoolregio Amsterdam

J.Vogel@ymere.nl

Ymere is al jarenlang een koploper op het gebied van vernieuwend opdrachtgeverschap. De conclusie na jaren van proberen: innoveren ín het bouwproces werkt niet. In de normale bouwketen gaat het om deadlines en productie draaien. Dan moet je niet gaan pionieren, maar werken met bewezen technologie. Hoe dan toch de hoognodige innovatie op gang brengen? Ymere besloot iemand in de organisatie aan te stellen die zich volledig richt op innovatie. Niet om zelf te innoveren, maar om met de markt te experimenteren. Om proof of concept te verzamelen. En dat hoeft helemaal niet met de bekende partners te zijn uit de productieketen. Ook met start-ups en partijen als KPN pioniert Ymere nu. Dat gaat vaak ook veel sneller, zo blijkt. Als er bewijs is dat iets werkt, wordt er meteen opgeschaald. Van vijf naar tien woningen en dan de grote aantallen. Als het eenmaal werkt wordt het vanzelf door de co-makers opgepikt. Inkoopstrategie gebaseerd op Kraljijc Ymere koos zeer duidelijk voor co-makership. Dat betekent dat zij voor de meeste activiteiten voor langdurige samenwerkingen gaat (vijf jaar of meer). Dat is een goede voedingsbodem voor innovatie. Ymere baseerde haar inkoopstrategie op Kraljijc en hanteert vier methoden: 1. Eenmalige inkoop (groot volume/

hoog HEFBOOMPRODUCTEN Alternatieve leveranciers beschikbaar, verwisseling mogelijk

heel eenduidig). 2. Standaardraamcontract (voor de zoals liftkeuringen). 3. Preferred suppliers (eenvoudige zaken die vaker terugkomen zoals ontstopping en glasherstel). 4. Co-making (activiteiten die veel invloed hebben op de organisatie

Strategie Concurrentiestelling

Financieel risico/ belang

dingen die je af en toe moet doen,

en de huurder en waar ook relatief veel geld mee gemoeid is en/ of veel risico aan zit).

laag

STRATEGISCHE PRODUCTEN Moeilijk van leverancier te wisselen en kritisch voor kostprijs en levering Strategie Samenwerking

ROUTINE PRODUCTEN Groot aanbod en een grote diversiteit aan producten Bewerkelijk

KNELPUNTPRODUCTEN Monopolistische markt met hoge entree barrières

Strategie Procesvereenvoudiging en reduceren aantal leveranciers

Strategie Veiligstelling leverering en ontwikkelen alternatieven

laag

227

toeleveringsrisico

hoog

10 |stap 8 • de uitvoering en evaluatie van het project

Fusie van belangen Bij de innovatieprojecten is het essentieel dat de betrokken partijen er allemaal iets aan hebben. De kennis is van niemand. Voor de marktpartijen betekent dit vaak dat zij het daarna gebruiken als acquisitietool of het zelf verder doorontwikkelen en op de markt zetten. Bij Ymere hebben ze dan de eerste ervaring opgedaan. Het is echt een fusie van belangen. Sturen op basis van KPI’s De hele verandering heeft wel wat voeten in de aarde gehad. Vroeger was Ymere behoorlijk traditioneel en werkten mensen op eilandjes. Dat is nu totaal anders. De grote vraag die de verandering inzette was: ‘Hoe kunnen we onze organisatie zo inrichten dat we kosten besparen en kwaliteit toevoegen?’ Het antwoord vinden begon met zelfreflectie: ‘Waarin zijn we wel goed en waarin niet?’ En met een hele scherpe doelstelling: ‘Waar willen we naartoe?’ Ymere veranderde haar sturingsmodel en stuurt nu op basis van zes KPI’s: veiligheid, duurzaamheid, installaties, interieur, casco en huurderstevredenheid. Bij alle projecten met comakers worden de co-makers ook afgerekend op de kwaliteit die ze op die KPI’s toevoegen. De KPI’s zijn gekoppeld aan meetplannen. Ymere en de co-maker weten per woning wat de status is en waar ze naartoe willen. Co-makers bepalen de manier waarop ze daarnaartoe willen gaan. De operatie Bouwprocessen gaan nu bij Ymere via drie afdelingen: 1. De afdeling programmering doet alles wat je in het voortraject nodig hebt. Daar werken bijvoorbeeld de relatiemanagers, contractbeheerders (die kijken naar de preferred suppliers) en programmeurs (die met de co-makers op basis van de KPI’s kijken waar de euro’s het meest effectief kunnen worden ingezet). Dit resulteert in één A4 met daarop: – Een omschrijving van het complex – De huidige en gewenste kwaliteit – Hoeveel geld er beschikbaar is 2. De afdeling realisatie pikt het vervolgens op met de co-makers die eerder zijn geselecteerd en hebben meegeprogrammeerd. Na afronding van het project haalt deze afdeling samen met de co-makers de scores op de KPI’s op. Ook daaruit komt weer een A4. 3. De afdeling evaluatie kijkt vervolgens op basis van het A4’tje op projectniveau of de doelen zijn behaald. Wat hebben we geleerd, wat kan er beter? Wat wordt de input voor nieuwe programmering? Bij evaluatie zitten bijvoorbeeld de mensen die verantwoordelijk zijn voor datakwaliteit en BIM.

228

10 |stap 8 • de uitvoering en evaluatie van het project

Programmering

•€ • Conditie • E-label • Klanttevredenheid

• Doorlooptijd

Realisatie

OUTPUT

•€ • Conditie • E-label • Klanttevredenheid

INPUT

Organisatie en procesinrichting Ymere

Evaluatie

Interne organisatie Intern veranderde er veel. Ymere stuurt bij het personeel nu veel meer op competenties dan op kennis. Er zijn veel trainingen, waarbij ook veel aandacht is voor softe aspecten. Zoals welke rol je speelt in een team, wie je om je heen hebt en welke rol zij spelen. Medewerkers worden gecoacht en Ymere richtte hiervoor samen met co-makers de Co-making Academy op. Het leuke is dat de co-makers daar ook elkaar opleiden. Ymere heeft het met medewerkers over hun plezier en ontwikkeling. Als iets niet bij iemand past, wordt hij of zij er niet gelukkig van. Dat is voor niemand goed, en als je het gesprek daarover open en eerlijk aangaat, vindt uiteindelijk iedereen zijn weg, binnen of buiten de organisatie. Door de introductie van co-making werken er 25% minder mensen bij de vastgoedafdeling (die officieel de afdeling co-creatie heet). Die mensen zijn bijvoorbeeld overgestapt naar de co-makers. Er zijn ook nieuwe mensen met een hele andere achtergrond bijgekomen (hospitality, ICT). Dat is niet voor niets. Ymere heeft verbinders nodig, mensen die boven de materie staan, ook zonder technische kennis. Want die teams zijn enorm belangrijk. Als je je teams goed voor elkaar hebt, ga je vliegen. Dan krijg je energie. Resultaten: – De klanttevredenheid is gemiddeld met meer dan 20% gestegen. – De kwaliteit, gemeten met genoemde KPI’s, ligt op koers om de ambitie in 2020 en 2025 te verwezenlijken. – Indirecte kosten met ten minste 25% gedaald door afname fte’s. – De medewerkersbetrokkenheid stijgt iedere twee jaar (tweejaarlijkse meting) en komt gemiddeld boven de 67% engaged en 25% nearly engaged uit. – Introductie vraagsturing met de Y-store.

229

mensen

De visie van de redactieraad Dit boek is mede tot stand gekomen dankzij de inzet van een vakkundige redactieraad. Wat is volgens de leden van de redactieraad nu de belangrijkste boodschap aan corporaties? Alfred van den Bosch Directeur-bestuurder bij Woonvisie “Opdrachtgeven is een vak in verandering. Essentieel is dat corporaties zich realiseren dat het niet op een andere wijze in de oude organisatie kan. Anders werken en organiseren vraagt een andere vorm, werkwijze en houding. Dus net zoals ‘een beetje zwanger zijn’ ook niet mogelijk is, geldt dat ‘een beetje anders opdrachtgeven’ eveneens niet kan. De opgave voor de komende jaren is anders en groot. Dwing de verandering af: ‘We gaan die kant op.’ Daag daarna je organisatie en de markt uit om mee te doen, zonder de optie om achter te blijven. Prikkel de mensen en maak nieuwe verbanden.”

Maarten Georgius Adviseur opdrachtgeverschap bij Aedes “Met behulp van vernieuwend opdrachtgeverschap kun je je bedrijfsdoelstellingen als corporatie, zoals betaalbaarheid en duurzaamheid, efficiënt verwezenlijken. Het is daarbij wel van belang te onderkennen dat opdrachtgeverschap een organisatievraagstuk is. Het is niet iets van een enkele persoon of een afdeling, maar een opgave voor een groot deel van de organisatie. Als dat besef geland is en er wordt naar gehandeld, dan is er met vernieuwend opdrachtgeverschap veel moois te bereiken voor huurders en de gebouwde omgeving.”

Daniël Duijvestijn Manager vastgoed en duurzaamheid bij Woonveste “Inmiddels ben ik zo’n 10 jaar aan het werk aan de opdrachtgeverskant van een woningcorporatie. Een periode waarin de bouwers grote bereidheid toonden om zich te schikken naar de wil van de opdrachtgever. Werk was immers jarenlang schaars. Het was ook een periode van bezinning, waarin veranderingen in de rolverdeling bespreekbaar waren. In korte tijd is het economische tij gekeerd en neemt de hoeveelheid werk in rap tempo toe. Aandacht voor verandering neemt af. Een woningcorporatie zal dus wendbaar moeten zijn. Als je de gelegenheid neemt om met meer afstand naar de materie te kijken, zie je een veranderende wereld. Ik geloof erin dat we ons in een overgangsperiode bevinden waarin blijkt dat we de oude schoenen niet meer

231

mensen

passen en de nieuwe schoenen nog erg ongemakkelijk aanvoelen. Is dat erg? Volgens mij niet. Een professionele opdrachtgever kiest een duidelijke route en volhardt, ook als het even ongemakkelijk is.”

Carel Hagemens Directie bij Hagemans Vastgoedonderhoud “De bouwen onderhoudsmarkt verandert, er ligt een flinke opgave en er moet tempo en vaart worden gemaakt. Om deze vaart erin te krijgen is het noodzakelijk dat we minder praten en meer doen. Processen kunnen korter en de vele dubbelingen in de afzonderlijke processen bij opdrachtgevers en opdrachtnemers moeten eruit. De opdrachtgever als aanjager van deze verandering geeft een stevige impuls. Marktkennis naar binnen halen, innovatie stimuleren, samenwerking organiseren, het portefeuillebeleid op orde hebben, de routekaart naar CO2-vermindering concreet hebben. De corporatie als regisseur dus. Regisseren is hard werken! Niet loslaten als opdrachtgever maar anders vasthouden, dát wordt gevraagd. Laten we gezamenlijk lef en leiderschap tonen om zaken anders te doen. De opgave naar 2050 vraagt dit van ons.”

Bert Vos Eigenaar bij Beforce BV Organisatie | Bouwmanagement “De markt wil een vergelijkbare slag maken als de corporatie. De beperkte arbeidsbeschikbaarheid is de grootste kans dat het nu ook anders gaat. Maar bij bouwbedrijven zijn de medewerkers in de ontwerpfase andere personen dan in de uitvoering. In de ontwerpfase is inmiddels wel aandacht voor anders werken, de uitvoering kenmerkt zich echter nog als heel traditioneel. De juiste mensen selecteren voor verandertrajecten is essentieel. De uitvoerende techneuten geven graag oplossingen maar vinden het lastig om de problemen waar ze tegenaan lopen goed te duiden en bespreekbaar te maken.”

Margriet Drijver Directeur-bestuurder bij Beter Wonen Vechtdal “Je moet je vastgoedstrategie op orde hebben om een goede opdrachtgever te zijn. Dat gaat over Assetmanagement of Strategisch Voorraad Beleid (SVB) en effectieve besluitvormingsprocessen.”

232

mensen

Interviews Veel dank aan de mensen die ik voor dit boek mocht interviewen en die meelazen.

Bas Sievers, directeur wonen & vastgoed bij Wonen Limburg

Bert Wijbenga, voorzitter raad van bestuur bij Woonbron

Dirk Jan van der Zeep, voorzitter raad van bestuur bij Portaal

Egbert Kunst, manager vastgoed onderhoud bij GroenWest

Eugene Janssen, directeur-bestuurder bij Oosterpoort

Gerrolt Ooijman, manager strategie en Vastgoed bij Wonion

Greetje Fimerius, gespecialiseerd in aanbestedingsrecht bij AKD

Harrie Kuypers, directeur-bestuurder bij Wonion

Henk Hartman, teamleider inkoop & contractmanagement bij Stichting Havensteder

Henk Peter Kip, directievoorzitter bij Mitros

Henny Pries, regisseur ketensamenwerking bij Oosterpoort

Jan Bulder, afdelingsmanager realisatie vastgoedontwikkeling bij Mitros

233

mensen

Jan Jaap Vogel, manager co-creatie bij Ymere

Jeroen Mennink, directeur onderhoud & ontwikkeling bij Vestia

Joris Van Gemert, manager Vastgoedbeheer & projecten bij PeelrandWonen

Koen Kerstens, programmamanager duurzaamheid & inkoopsamenwerking bij Lente

Marleen Hermans, hoogleraar publiek opdrachtgeverschap in de bouw bij TU Delft

Nicole de Vrij, gebiedsontwikkelaar bij de Sleutels

Nicole van Wijk, manager productiemanagement vastgoedonderhoud bij de Alliantie

Paul Welten, gespecialiseerd in bouwrecht bij AKD

Peter van de Weg, directeur bij Elkien

Pierre Sponselee, bestuurder bij Woonwaard

Pol van de Vijver, directeur/ projectmanager bij First Step bv

Remco Roozenboom, senior procesleider vastgoed bij GroenWest

Ronald Leushuis, raad van bestuur bij Talis

Spencers Schols, manager vastgoed en ontwikkeling bij Bo-Ex

Stan van den Thillart, districtsmanager bij Woonbedrijf

Yvonne Mul, secretariaat tenderboard bij Parteon

234

mensen

Inspiratiebronnen Ook veel anderen droegen bij. Wij haalden bijvoorbeeld zinnige opmerkingen uit hun presentaties en publicaties. Of zij tipten ons over goede voorbeelden en interessante artikelen. Alle inspiratiebronnen meer dan bedankt! Ageeth van der Veen Alex Bonnema Annechien Sloots Annelies Verburg-Cluistra Annika van Wensveen Anushka van den Broek Aram van Jaarsveld Arie Ippel Arjan van Dijk Arjan van Leest Arjan van Weele Arjen de Vries Arnaud Lykles Arthur Lippus Bart Knaapen Bart Kramer Bart van Loon Ben Pluijmers Ben Wouters Bernardo Korenberg Bert Halm BjĂśrn Bouwmeester Bjorn Smeets Bob Kempink Bram Aaldering Brechje Lubse Carl-peter Goossen Chris Huppertz Christel Krijnen Christiaan Logtenberg Christiane Hogeweg Christoph Maria Ravesloot Constan Custers Corinne Meinster Daan Dorr Daniella Teunissen

Dave van der Helm Dennis Swart Derk Kremer Dick Bouman Dirk Huibers Dirk Jan Kroon Dirk-Jan Lodder Douwe Hoogstra Ed Veltrop Eddy Buiting Edwin Meeuwsen Emirto Rienhart Eric de Ceuster Erik Gardien Ernst van der Leij Esther Borstlap Evi van Rijn Femke Rasenberg Ferry van Wilgenburg Floris den Boer Floris Schrijvers Frank Stiksma Frans Brouwers Fred Schmal Gaby van der Peijl Geert Vijverberg Gerard FilĂŠ Gerhard te Velde Gerrit de Heer Ghyslaine Buijs Ginger Lebbink Haico van Nunen Hanneke Veldhuis Hans Bakker Hans Blaauw Hans Geus

235

Hans van Gestel Helmy van der Werf Henk Dunnink Henk Havinga Henk Wijnen Henri Boertien Hub Keulen Inge van der Brug Ingrid van Erve Jaap Kortman Jack van der Veen Jan Anker Jan Boeve Jan Broeders Jan Hebly Jan Jaap de Kroes Jan Postema Jan Straatman Jan van der Doelen Jan van der Giezen Jan Vermunt Jan-Maarten Elias Jasper Passtoors Jasper Ponte Jeroen Cools Jeroen Hollander Jessica Meekhof Jetske Thielen Jochem Mos Joerie Voorn Johan Dekker John van Slobbe John Zuidmeer Jolanda Zondag Joop Baars Joris Escher

mensen

JosĂŠ Zwier-Jacobs Judy Hendriks JurriĂŤn Deckers Karin Oomen Karin Scholten Karolien Visscher Kees Kramer Kirsten van Schaik Kristel van de Westelaken Laura Becker Leon de Kok Leonie Meuwszen Leontien de Waal Lex Meuldijk Liesbeth ten Voorde Lindy Bruinen Luc Reusken Luuc Rutgers Maaike Wittenberg Maarten Corpeleijn Maarten Kaster Maarten van Ham Machiel Peltenburg Marc Nelissen Marcel Noordhuis Marcel Stuijts Marco Bloem Marco de Boer Marco Witschge Marianne Langelaar Marijn Huijbers Marjolein van der Klauw Mark Jansen Marten Witkamp Martina Koolwijk Mat Wijlaars Matthijs Kuhlmann Meriam de Koning- van Rutte

Mike Muts Moniek van Balen-Uijen Monika Chao Duivis Monique de Vos Nico Nieboer Nicol Levers Nicol van Maarssen Niels Kornegoor Niels van Ommen Nienke Geessink Nina van Arum Nina Viegers Norma de Vos Olaf Piekhaar Pascal Gerrits Patricia van den Berge Patrick Kooij Paul Kuijpers Paul Schumacher Paul Terwisscha Paul Tuinte Peter de Lange Peter Fraanje Peter Linders Peter Spelt Peter van den Berg Piet de Vrije Pieter Huijbregts Pim Ketelaars Pouwel Slurink Raymond van der Waarde Reinier van der Kuij Remko Zuidema Richard de la Roy Rick van den Bos Ritske Dankert Rob van den Berg Robert de Ridder

236

Robert Dingemans Robert Smit Roger Kerssens Roland van der Klauw Ron Sierink Ruben Vrijhoef Rudy de Jong Rutger Vrielink Emile Spek Sander Engels Sandy van Rijn Sanne Koorneef Sapie Hager Sarah Monkau Sascha Murk Sergei Scholte Sjoerd Klijn Velderman Stef Horstman Stephan Dijkhuizen Susan van Hooft Thom Aussems Tino Meijn Tjapko van Dalen Tjeerd Planting Tjeerd van der Schee Tom Smeulders Tristan Kunen Tristan Kunen Vera Beuzenberg Vincent van der Kraan Wibaut Nouwens Wiebe de Ridder Wil Snoeren Woud Jansen Wim Poppeliers Wouter Stolwijk Wouter van Iterson Yuri Pelser

interessante publicaties

Interessante publicaties Conceptueel bouwen in vogelvlucht: Minder fouten bij de oplevering van een nieuw of gerenoveerd huis. Dat is prettig voor de huurder en de corporatie. Het is een van de voordelen van conceptueel bouwen. Dat is een gestandaardiseerde aanpak voor het ontwerpen en uitvoeren van nieuwbouw of renovatie, meestal aangeboden door een bouwende partij. De brochure beschrijft hoe Conceptueel Bouwen werkt. bit.ly/conceptueelbouwen

Gedragscode ‘Publiek opdrachtgeverschap’: De gedragscode ‘Publiek opdrachtgeverschap’ beschrijft de ambitie om de relatie met marktpartijen verder te professionaliseren. De code geeft duidelijkheid aan wat van een opdrachtgever verwacht mag worden, maar ook wat er van de markt wordt verwacht. Rijkswaterstaat heeft samen met acht andere publieke opdrachtgevers de gedragscode ondertekend en hoopt dat ook andere opdrachtgevers de code tekenen, maar naleven is nog veel belangrijker. Vragen of aanmelden? Neem contact op met het Opdrachtgeversforum in de bouw. bit.ly/gedragscodePO

Governancecode: Het lidmaatschap van Aedes is gekoppeld aan de Governancecode. Door zich te binden aan de Governancecode laten woningcorporaties zien waarvoor zij staan, waarop zij aanspreekbaar zijn, dat zij kwaliteit bieden en dat zij zich willen verantwoorden naar de omgeving waarin zij opereren. bit.ly/Governancecode

Houd het simpel, met vlag en wimpel: Een publicatie van de NEPROM, in samenwerking met de Leerstoel Gebiedsontwikkeling aan de TU Delft. Het betreft een handreiking voor partnerkeuze bij gebiedsontwikkeling. Deze uitgave geeft veel praktisch bruikbare handvatten voor overheden en marktpartijen over hoe zij het best hun samenwerking kunnen aangaan bij het realiseren van commerciële functies en eventueel daarbij behorende openbare voorzieningen. bit.ly/NEPROMpartnerkeuze

Integriteit bij opdrachtverstrekking: Als je iets zoekt dat specifiek gaat over het thema integriteit, dan is deze publicatie van de Autoriteit woningcorporaties een aanrader. De sector heeft in de achterliggende jaren een aantal handreikingen gedaan en leidraden opgesteld om het proces van opdrachtgeverschap te professionaliseren en een integere cultuur te bevorderen. In de Governancecode woningcorporaties krijgt integriteit ruime aandacht. Deze rapportage geeft een sectorbreed beeld van hoe de integriteit te borgen bij opdrachtverstrekking rond nieuwbouw, renovatie en onderhoud. Dit past ook bij de integrale toezichtstaak van de Aw op governance, financiën, integriteit en rechtmatigheid bij woningcorporaties. bit.ly/integriteitwoco

237

interessante publicaties

Leidraad aanbesteden Aedes: Het doel van deze leidraad is corporaties met weinig ervaring met aanbesteden een handleiding te geven voor het ontwikkelen van beleid en het opzetten van concrete aanbestedingen. Corporaties die al meer ervaring hebben met aanbesteden kunnen de leidraad gebruiken om hun aanpak te spiegelen en wellicht een stap verder te komen. De leidraad geeft duidelijkheid over (on)mogelijkheden, identificeert kansen en waarschuwt voor risico’s. Daarbij is ook veel aandacht voor de juridische component. bit.ly/ldaanbesteden

Leidraad aanbesteden bouwopdrachten: Deze leidraad mag dan niet actueel zijn op een aantal juridische aspecten (zoals voorkeur voor EMVI en nieuwe of flexibele procedures), maar het inkoopproces bestaat niet alleen uit een juridisch proces. Tijdens de voorbereiding van een opdracht moet een aanbestedende dienst een bouworganisatie- en contractvorm kiezen. Juist op dat gebied bevat deze leidraad waardevolle en overzichtelijke informatie. bit.ly/aanbestedingsprocedures

Leidraad Inkoop: De Leidraad Inkoop geeft veel praktische informatie over hoe je inkoop in de organisatie kunt ontwikkelen. Hij is in opdracht van Aedes geschreven door InkoopTarget en Brink. De leidraad is zowel bedoeld voor corporaties met geen of weinig ervaring met inkoopbeleid als voor corporaties die wel al een eigen inkoopbeleid hebben. bit.ly/ldinkoop

Leidraad RGS: De Leidraad Resultaatgericht Samenwerken bij Investeren en Onderhoud is een initiatief van OnderhoudNL, TNO en SBRCURnet. Dit praktische boek geeft inzicht in het proces bij RGS en helpt bij de te nemen stappen. In de bijlagen van de Leidraad vind je voorbeelden en contractstukken. Ook vind je een heldere beschrijving van alle eisen waaraan alle partijen moeten voldoen. www.rgsnl.nl/publicaties/leidraad-rgs

Maturity Model: Handreiking voor een inhoudelijk gesprek over de stand van het opdrachtgeverschap binnen een organisatie. Beschrijving voor praktijktoepassing: bit.ly/maturityA Inleiding en praktijk voor toezichthouders: bit.ly/maturityC

Op weg naar de goede vraag: In het project ‘Op weg naar de goede vraag’ hebben de onderzoekers, kennispartners, studenten en deelnemers zich in 2013 beziggehouden met vragen rondom geschikte, vernieuwende bouworganisatie- en aanbestedingsvormen, bijbehorende werkwijzen en rollen van verschillende partijen (ook intern). Maar ook wat ervoor nodig is in de interne organisatie en hoe je het verankert. bit.ly/Opwegnaardegoedevraag

238

interessante publicaties

Op weg naar regisserend opdrachtgeverschap: Het stappenplan regisserend opdrachtgeverschap begeleidt corporaties stap voor stap in hoe je deze manier van werken invoert in de organisatie. bit.ly/regisserend

Professioneel opdrachtgeverschap voor toezichthouders: Een handreiking voor toezichthouders, ontwikkeld door Aedes en VTW. Dit document heeft voor elke commissaris toegevoegde waarde en biedt houvast bij het stellen van de juiste vragen. De uitgave gaat uitgebreid in op de essentie van professioneel opdrachtgeverschap en het raakvlak van het thema met governance en wetgeving. Bovendien bevat de uitgave veel praktische tips en handvatten. www.vtw-publicaties.nl/opdrachtgeverschap

ROP: De Routeplanner Opdrachtgeverschap (ROP) is een hulpmiddel om bewust de keuze te maken voor een bepaalde (bouw)organisatievorm. Daarbij gaat het om het bepalen van het basisprincipe van samenwerking met ondernemers. Het uitwerken van deze basis naar een daadwerkelijke overeenkomst met ondernemers – bijvoorbeeld een contractvorm – is maatwerk per corporatie. Gebruik van de ROP leidt tot bewustwording. De ROP bestaat uit 14 meerkeuzevragen. De antwoorden op de vragen zijn vertaald naar een mate van geschiktheid voor een bepaalde organisatievorm. bit.ly/ropaedes

Slimmer bouwen, minder kosten: De kansen van ketensamenwerking toegelicht. Een Compact-publicatie van Aedes www.aedesnet.nl

Succesfactoren opdrachtgeverschap: Het EIB heeft in het kader van de ‘Actieagenda Bouw’ ten behoeve van de actielijn ‘professionalisering opdrachtgeverschap’ aan een groot aantal opdrachtgevers van woningen utiliteitsbouwprojecten gevraagd inzicht te geven in de wijze waarop zij hun project hebben aanbesteed, wie welke rol speelde in het proces van het eerste initiatief tot oplevering en hoe het resultaat verlopen is in termen van tevredenheid over proces en product, planning en budget. https://www.eib.nl/pdf/succesfactoren_opdrachtgeverschap.pdf

Voorbeelden: hoe werkt RGS en modelovereenkomsten: Wil je meer informatie over RGS, zoals voorbeelden van de vraagspecificaties – voor zowel de fase portefeuillestrategie als voor de initiatiefase en de planontwikkelingsfase – kijk dan op www.rgsnl.nl/downloads. Daar vind je ook een model aannemingsovereenkomst en een raamovereenkomst en nog veel meer interessants. Zelfs een game om mensen de benodigde vaardigheden te leren.

239

Colofon Idee en samenstelling: Margriet Drijver en Marjet Rutten Hoofdredactie: Marjet Rutten (marjetrutten.nl) en Inge Sijpkens (ingesijpkens.nl) Taalcorrecties: Peter Kanters (De Schrijfdokter) Grafisch ontwerp: Luci van Engelen (CVIII Ontwerpers) Fotografie: Studio 1:1, Rick Meinen, Frank Hanswijk, De Variabele en vele anderen Druk: Loodswerk Uitgever: Renda, een imprint van Aeneas Media

Juni 2018

Dit boek is van en voor woningcorporaties. Natuurlijk kunnen ook marktpartijen er inspiratie uithalen. Graag zelfs. We leren van en met elkaar. Maar acquisitie naar aanleiding van de cases wordt niet op prijs gesteld. ÂŠ? Nee. Want vernieuwen doen we samen. Renda en de auteur van dit boek hebben er daarom geen bezwaar tegen als delen uit dit boek worden overgenomen en/of gekopieerd. Het verkopen van de informatie is alleen toegestaan na schriftelijke toestemming van FLOW. De auteursrechten van de afbeeldingen liggen niet bij Renda, maar bij derden. Renda beslist daarmee niet over het verder dupliceren en verspreiden van deze informatie.

240

De kracht opDracht van een goede

Aanbesteden op de laagste prijs aan de hand van een bestek was lange tijd dé manier van werken in de corporatiebranche. Steeds meer corporaties zien en ervaren echter, dat deze werkwijze niet het gewenste resultaat en de beoogde kwaliteit en tevredenheid oplevert. Al helemaal niet met het oog op de toekomst. Neem de verduurzamingsopgave. Alle corporatiewoningen CO2-neutraal maken voor 2050? Dat lukt niet met traditioneel opdrachtgeverschap, want de markt heeft daar simpelweg niet de materialen en niet de mensen voor. Alleen met integrale oplossingen waarbij we gebruikmaken van de technologische mogelijkheden realiseren we deze en veel andere opgaven waar we voor staan. Met hoge kwaliteit zelfs en lage kosten. Dan moeten we het dus wel anders, slimmer en beter aanpakken met elkaar. Anders opdrachtgeven en anders samenwerken met de markt. Dat vraagt wat, te beginnen met strategische beslissingen die consequent op operationeel niveau worden uitgevoerd. Er zal veel veranderen voor je organisatie en makkelijk is dat niet. Maar het kan! Sterker nog, het moet! Als je nu bij een woningcorporatie werkt kun je de aanjager zijn in de vernieuwing die zo hard nodig is. Hoe je dat doet, daarover gaat dit boek. Alfred van den Bosch, directeur-bestuurder bij Woonvisie: ‘Essentieel is dat corporaties zich realiseren dat het niet op een andere manier in de oude organisatie kan. Anders werken en organiseren vraagt een andere vorm, werkwijze en houding.’ Carel Hagemens, directie Hagemans Vastgoedonderhoud: ‘Er ligt een flinke opgave en er moet tempo worden gemaakt. Processen kunnen korter en de vele dubbelingen in de afzonderlijke processen moeten eruit. De opdrachtgever als aanjager van deze verandering geeft een stevige impuls.’ De auteuR Marjet Rutten wordt gezien als aanjager van vernieuwing en maakte onder meer deel uit van het Bouwteam van minister Spies en minister Blok (BZK). Ze heeft al meerdere boeken op haar naam staan, is actief in diverse beoordelingscommissies en jury’s zoals voor de VNG en Mitros, treedt vaak op als columnist en is veelgevraagd spreker en dagvoorzitter.