Van 'kan nie' naar passie

van

‘kan nie’ naar passie

‘Kan nie’ ‘Kan nie, werkt nie, doen we nie.’ Herkenbaar? Maar al te vaak zeggen we dat iets niet kan. Nieuwe ideeën worden weggewuifd met een ‘is al eens geprobeerd’, ‘hebben we geen tijd voor’ of ‘maar we doen het al jaren zo.’ Het is makkelijk om te zeggen dat iets niet kan. Om te blijven denken vanuit hetgeen je kent, in plaats van (goed voorbereid) een nieuw avontuur aan te gaan. Maar uiteindelijk heb je daar jezelf mee. Een goed gevulde orderportefeuille is namelijk geen vanzelfsprekendheid meer. Organisaties moeten tegenwoordig aantoonbaar meer bieden dan een ander. Dat betekent dat we het heft weer in eigen hand nemen.

Niet denken in onmogelijkheden, maar in kansen. Want successen komen je niet aanwaaien, die creëer je zelf. En ja, dat betekent dat je risico’s moet nemen, maar zijn die risico’s groter dan het risico van niets doen?

Passie De traditioneel gebaande paden maken plaats voor een andere invulling.

Passie is de brandstof voor creativiteit en nieuwe ideeën. Zonder passie geen geloof en zonder geloof geen succes. ‘Veranderen omdat het moet’ mag als een leuke slogan klinken, het gaat niet werken als het ook zo wordt ervaren. Het is tijd voor inspirerend leiderschap. Leiderschap dat mensen in de organisatie enthousiast krijgt om nieuwe, onbekende wegen in te slaan. Om weer het maximale uit hun vakmanschap te halen en creativiteit weer volop in te zetten om echt onderscheidend vermogen te realiseren voor de organisatie. Want zonder medewerkers met passie is een organisatie ten dode opgeschreven.

De cartoon Je kunt bij de pakken neer gaan zitten als je denkt dat iets niet lukt. Je kunt ook, al dan niet samen met anderen, naar oplossingen zoeken om de kansen die er zijn, te grijpen. Neem het lot en je toekomst in eigen hand. Wees creatief en ga ervoor!

van

‘kan nie’ naar passie succesvol vernieuwen in de bouw-, installatie- en vastgoedsector

Marjet Rutten

Verbeter de branche, begin bij jezelf Sinds enkele jaren houd ik mij bezig met vernieuwing in de bouw-, installatie- en vastgoedsector. Omdat ik ervan overtuigd ben dat vernieuwing noodzakelijk is om te overleven, niet in de laatste plaats omdat de wereld om ons heen in een razend tempo verandert. Maar ook omdat ik geloof dat wij als sector nog veel meer kunnen dan we tot op heden hebben laten zien.

Maar vernieuwen is makkelijker gezegd dan gedaan. De praktijk is immers weerbarstig.

Je tovert een organisatie qua cultuur, mensen, producten, diensten en werkwijzen niet van de ene op de andere dag om. De vraag is dan ook: hoe pak je vernieuwing zo op, dat het werkt.

Het antwoord is niet eenduidig. Er is niet één weg die naar Rome leidt. Dat bleek ook wel tijdens de vele gesprekken die ik voerde voor dit boek. Elke organisatie pakt vernieuwing op zijn eigen manier op. En gelukkig maar. Doordat iedereen het op zijn eigen wijze aanvliegt krijgen we een diversiteit aan organisaties. En dat komt de sector uiteindelijk ten goede. Met dit boek wil ik de mensen die, vooral intern, met veranderingstrajecten te maken hebben dan ook ondersteunen en inspireren om het op hún manier te doen.

Ik claim niet dé specialist te zijn op het gebied van veranderingsmanagement. Maar in de jaren dat ik ermee bezig ben, heb ik ervaren dat er ontzettend veel literatuur beschikbaar is die veelal erg theoretisch is. Met dit boek wil ik de belangrijkste onderwerpen op een leuke, begrijpelijke en praktische manier naar voren brengen. Als concreet hulpmiddel met allerlei leerzame en inspirerende voorbeelden uit de branche.

Daarnaast wil ik organisaties stimuleren om niet te makkelijk naar anderen te wijzen, maar eerst bij zichzelf te rade te gaan. Wat kun jij verbeteren? Pas als we zelf een slag hebben gemaakt, kunnen we ook anderen ervan overtuigen met ons een nieuwe weg in te slaan.

Veel leesplezier, Marjet Rutten

5

Inleiding Hoeveel er ook verandert in de markt, en er verandert momenteel ongelofelijk veel, er blijft altijd werk in de gebouwde omgeving. De wereld is nooit af. Ongeacht of het om woningen, utiliteitsgebouwen of wegen gaat. Er ligt nog een ontzettend grote opgave op ons te wachten. Kijk alleen al in eigen land naar het duurzaam en comfortabeler maken van bestaande gebouwen. Accenten verschuiven en markten bewegen, maar dat betekent zeker niet dat er geen werk meer is.

Desondanks lijken wij als sector niet in staat om ons snel te herstellen en uit de crisis te komen. Dat zet je toch aan het denken. Als we kritisch in de spiegel kijken, moeten we dan niet constateren dat we gezamenlijk niet in staat zijn om het roer om te gooien? Dat alleen ‘wat aan de knoppen draaien’ niet genoeg is?

Want de realiteit van de afgelopen jaren slaat diepe wonden. Per dag gaan zeven bedrijven failliet in onze branche. Maar in plaats van het helemaal anders te doen blijven we fanatiek pleisters plakken. Maar als je nu nog verlangt naar het warme bad van het verleden, dan krijg je een koude douche in de nabije toekomst. Want hoe je het ook wendt of keert, restauratie van het verleden lukt niet. En gelukkig maar, de toekomst biedt zoveel mooie kansen.

Wat we nodig hebben om die kansen te benutten, zijn flexibele organisaties die in staat zijn om echte vernieuwing te realiseren. Niet op één vlak, maar op heel veel verschillende vlakken tegelijk. Niet alleen, maar in samenwerking met anderen. En niet eenmalig, maar continu. Dat is geen eenvoudige opgave.

Vernieuwen vraagt veel van mensen, niet in het minst van de mensen die de vernieuwing leiden. Veel organisaties hebben er nauwelijks ervaring mee. Dat het moeilijk is en zonder twijfel gepaard gaat met weerstand is voor velen misschien een reden om het dan maar niet te doen. Zeker als je bedrijf nog goed draait. Maar in de huidige omstandigheden is dat onhoudbaar. Niet vernieuwen is geen optie meer.

Daarom in dit boek het waarom, wat en hoe van vernieuwing. Doe er je voordeel mee.

7

Inhoud 1

Vroeger was alles beter! Toch?........... 11

1.1

Enkel verbeteren voldoet niet meer........18

1.2 Waarom is vernieuwen zo moeilijk?........ 21 1.3

3

Stap voor stap aan de slag met vernieuwing.......................................... 111

3.1

Zorg voor een gefundeerde analyse en onderbouwing.................................. 117

Vernieuwen is een continu proces......... 28

3.2 Neem je organisatiecultuur onder Welke ontwikkelingen hebben invloed op je organisatie?.....................................33

de loep.................................................. 118 3.3 Creëer bewustwording van de

1

Een tijd van radicale veranderingen....... 34

noodzaak.............................................. 122

2

Altijd maar meer is niet meer................. 36

3.4 Stel een groep koplopers samen...........126

3

Bezit maakt plaats voor gebruik............ 40

3.5 Ontwikkel een visie...............................128 3.6 Bepaal de strategie............................... 133

4

Het onmogelijke wordt mogelijk.............45

5

Nieuwe technieken, nieuwe processen... 49

3.7 Stel een veranderplan op...................... 136

6

De maatschappij, dat zijn wij...................53

3.8 Besteed continu aandacht aan

7

Power to the people.............................. 58

8

De ‘war on talent’ barst los.................... 64

3.9 Creëer breed draagvlak en toon

2

Wat kenmerkt een innovatieve

3.10 Vier successen en veranker de

communicatie........................................ 145 doorzettingsvermogen..........................150 vernieuwing in de cultuur...................... 153

organisatie met passie?........................ 71 2.1

Open blik op de wereld...........................74

2.2 Een kritische blik op de eigen

4

Hoe ga je om met weerstand,

organisatie..............................................77

met ‘kan nie’?...................................... 159

2.3 Lef om te kiezen.....................................83

4.1 Accepteer de weerstand.......................164

2.4 Leiderschap............................................ 90

4.2 Stuur mensen individueel aan...............170

2.5 Creativiteit.............................................. 94

4.3 Betrek de organisatie en geef het

2.6 Middelen om ideeën, kennis en

goede voorbeeld................................... 176

ervaring te delen.................................. 100

4.4 Communiceer........................................ 183

2.7 Teams met diversiteit............................104

4.5 Verwacht niet te veel ineens................ 190 Samenvatting..................................................196 Geïnterviewden...............................................203 Inspirerende voorbeelden.............................. 209 Aan dit boek werkten mee.............................210 Sponsors.........................................................214 Colofon...........................................................216

9

1  Vroeger was alles beter! Toch?

Zonder meer leven we in een spannende, razendsnel veranderende tijd. Met weemoed denk je soms misschien terug aan vroeger, toen alles overzichtelijker was. Maar vroeger is niet meer. De toekomst is er wel. Tenminste, als je in staat bent om in te spelen op de veranderingen in je omgeving. Want het vermogen om te vernieuwen is een kritische succesfactor geworden. Een vereiste om te overleven. Dat staat vast.

11

Inleiding Je opa of oudtante heeft het ongetwijfeld meer dan eens gezegd: vroeger was alles beter. ‘Vroeger speelden we ’s avonds nog gezellig samen een spelletje.’ ‘Vroeger kostte een brood nog 50 cent.’ ‘Vroeger hoefden we niet zo nodig met de hele familie naar Thailand met het vliegtuig.’

Misschien heb je die woorden zelf onlangs ook wel gebruikt. ‘Vroeger was er volop werk.’ ‘Vroeger waren er niet zoveel regels.’ In moeilijke tijden, zoals nu in tijden van crisis, denken we graag aan vroeger. Toen alles beter was. Simpel, overzichtelijk en voorspelbaar.

Maar, vroeger is voorbij. Alles ís anders. Sterker nog, alles blijft veranderen. Technologische ontwikkelingen gaan razendsnel, producten en diensten hebben een steeds kortere levenscyclus, klanten stellen hogere eisen en wisselen makkelijk van leverancier, de concurrentie is hevig, geleerde kennis veroudert snel en het gevecht om talent wordt groter. Ook onze sector ontkomt daar niet aan.

B i a nc a Seekles :

Verandering is hard nodig in de bouw. En dan niet alleen verandering

in de marge, maar radicale verandering. Het is onvoorstelbaar dat er geen wezenlijke veranderingen zijn in een maatschappij die zo verandert.

Het leven is minder voorspelbaar Wij hebben anno 2013 te maken met een oneindig veel complexere situatie dan waar onze voorouders mee te maken hadden. De snelheid waarmee de dingen veranderen was destijds lang niet zo groot. Wie aan het begin van de 19de eeuw in een westers land woonde, had niet zo’n ander leven dan dat van zijn ouders, grootouders en zelfs overgrootouders. Het paard en het zeilschip waren in die tijd de belangrijkste vervoermiddelen. Communicatie over lange afstanden was afhankelijk van brieven en postdiensten en handgemaakte producten werden van huis uit geproduceerd.

Ene innovatie na de andere Een eeuw later waren veel zaken radicaal anders. De spoorwegen, de stoomboot en de auto veranderden de manier waarop we ons verplaatsten. Massaproductie bracht een revolutie teweeg in de industrie. Een revolutie in communicatie bracht de telegraaf, gevolgd door de telefoon en later internet, met alle mogelijkheden van dien.

12

vroeger was alle s beter! toch?

Veranderingen gaan steeds sneller Aan het einde van de 20ste eeuw veranderden de dingen nog veel sneller toen de ene innovatie de andere opvolgde. Vliegtuigen, ruimtereizen. Tegenwoordig kunnen we het zo gek niet bedenken.

S e re na Sch olte :

De snelheid van veranderingen is iets wat mensen al eeuwen

bezighoudt. Hoe kunnen we het bijhouden allemaal? We lijken te vergeten dat wij de motor achter de veranderingen zijn.

H Veranderingen gaan steeds sneller

ruimtereizen computers

atoomenergie radar plastic telegraaf spinmachine elektriciteit buskruit

stoomboot

stoommachine

magnetisme

vandaag

1700 1750 1800

1600

ijzer 1281

8000 BC

1.000.000 BC

brons

3500 BC

vuur, stenen hulpmiddelen

vliegtuigen

telefoon

Steeds snellere acceptatie door de markt Veranderingen worden ook steeds sneller overgenomen door de massa. Had de video er nog tien jaar voor nodig om een beetje marktaandeel te krijgen, bij de dvd duurde dit slechts enkele jaren. We leven inmiddels in een wegwerpmaatschappij. Een maatschappij waarin we steeds slimmere en snellere oplossingen verwachten ĂŠn bedenken, en met steeds meer gemak het oude daarvoor inruilen.

Ro g e r Knu bb e n:

Ontwikkelingen gaan zo snel tegenwoordig. Op de dag dat we iets

opleveren is het bijna alweer verouderd.

13

H Nieuwe producten: snel, sneller, snelst

heftigheid verandering

nieuw ontwikkelde technologie

huidige technologie

oude technologie

tijd

Out of the box denken MVRDV oprichter Winy Maas heeft, samen met de TU Delft, The Why Factory opgezet. Daarin onderzoekt hij onder meer de mogelijkheden van een nieuw, betonachtig en compleet vervormbaar materiaal, als het ware ‘Programmeerbaar zand’. Als dit materiaal voor gebouwen wordt toegepast, dan worden wanden, vloeren en daken continu aan het gebruik van het gebouw aangepast. Voor datacommunicatie en zelfs voor elektriciteit heb je nu eigenlijk al geen leidingen meer nodig. Met dit materiaal zou dat ook voor water- en afwaterleidingen gelden. Het water kan door tijdelijke kanaaltjes stromen, die alleen ontstaan als ze nodig zijn. Volgens Maas hebben ruimten of gebouwdelen op den duur zelfs geen vaste functie meer nodig. Met dit materiaal zou een trap uit een wand of vloer kunnen vouwen als, en waar deze nodig is. Zo kan het gebeuren dat je bovenbuurman even door jouw huiskamer zoeft als hij met zijn tijdelijke lift naar beneden wil. Het is gemakkelijk om dergelijke voorspellingen weg te wuiven als zijnde onrealistisch.

Veel interessanter is om in gedachtenexperimenten mee te gaan en te kijken welke mogelijkheden

opdoemen.

(www.thewhyfactory.com)

14

vroeger was alle s beter! toch?

Veranderingen stoppen nooit Ook in onze sector is veel veranderd. Begin vorige eeuw was het aantal partijen dat bij ĂŠĂŠn bouwproject betrokken was op twee handen te tellen, terwijl het er nu honderden zijn! We hadden toen een paar duizend bouwmaterialen, vandaag de dag zijn dat er miljoenen. En dergelijke veranderingen stoppen niet. Denk alleen al aan alle technologische veranderingen die nieuwe producten en processen mogelijk maken.

H Aantal betrokken partijen per bouwproject (b ron: lichtenberg) 400

Leveranciers per project

350 300 250 200 150 100 50

A rend va n Ra nde n :

2013

industrialisatie (1800)

exploratie (1500)

middeleeuwen (500)

klassieken (0)

0

De snelheid van veranderingen in de wereld is groter dan wij

mensen kunnen bijbenen. Daarom is het cruciaal om als organisatie continu te veranderen en daarvoor gebruik te maken van de kennis van ĂĄl je mensen.

15

Doorbraken forceren is noodzaak Hoe heftig dit ook allemaal klinkt, in veel gevallen verander je als organisatie ongemerkt mee met je omgeving. Iedereen leert dagelijks door ervaringen. Daardoor doen we de volgende keer iets anders. Dergelijke verbeteringen doorvoeren is van iedere dag, zonder dat we daar bewust de hele tijd op sturen.

Tegelijkertijd is het noodzakelijk om af en toe echte doorbraken te forceren. Om niet zozeer te verbeteren door bij te blijven of aan te scherpen, maar daadwerkelijk te vernieuwen, te innoveren. Om te voorkomen dat je als organisatie je bestaansrecht in gevaar brengt.

He l e e n Herbert:

De oplossing voor morgen is niet de verbeterde versie van de oplossing

van gisteren.

Verschil tussen vernieuwen en verbeteren Het verschil tussen vernieuwen en verbeteren is groot. Bij verbeteren gaat het erom dat je het morgen beter wilt doen, ook al ging het vandaag goed. Verbeteren heeft alleen zin als je al met de goede dingen bezig bent. Als het, zoals gezegd, een kwestie is van aanscherpen en bijblijven. Als je nog niet aan de ‘goede’ dingen werkt, dan moet je eerst vernieuwen. Bij vernieuwen gaat het om ‘eerst anders, dan beter’.

B a s va n d e G rien d t:

In tijden van crisis moet je niet maar een beetje blijven sleutelen

om het beter te maken. Stoppen, weggooien en opnieuw beginnen, dat is pas vernieuwen.

16

vroeger was alle s beter! toch?

H Vernieuwen versus verbeteren

managen

ha n d haven

ve rande re n

v e rnie uw e n

ve r bete r e n

Vernieuwen

Verbeteren

Genezen

Voorkomen

Revolutionair

Geleidelijk

Tijdelijk

Voortdurend

Eerst anders, dan beter

Hetzelfde beter

Zo kan het niet langer

Het kan altijd anders

Veel impact

Weinig impact

Het proces van vernieuwing Vernieuwing betekent doorgaans dat je iets moet afleren. Het proces begint dan ook met bewustwording van de huidige situatie en het leren loslaten van het oude. Dat leidt in eerste instantie vaak tot chaos, wat vraagt om veel uithoudingsvermogen. Het spreekt voor zich dat vernieuwing veel complexer is dan verbetering, veel meer tijd vraagt en niet slaagt zonder goede begeleiding op sociaal vlak.

H De U-bocht theorie (bron: h a rva rd, e ige n b e w e r king)

Voelen veranderen van perceptie

Realisatie actie

Aanwezigheid vernieuwingsfase A rth u r Li ppu s:

Bij vernieuwing ga je hoe dan ook door de U-bocht, terwijl je bij

verbetering die fase van chaos veelal niet hebt. Maar je hebt beide nodig. De radicale innovaties bij vernieuwing kunnen de verbeteringen inspireren en andersom.

17

1.1 Enkel verbeteren voldoet niet meer Tot op heden zijn wij als branche geen uitgesproken vernieuwers gebleken. We plakken nieuwe ontwikkelingen zoveel mogelijk op ons bestaande proces. We maken snellere paarden en lichtere koetsen in plaats van auto’s. We veranderen bescheiden mee, in een langzaam tempo.

M arg riet Dri j ver:

Mensen in onze sector zijn zo getraind op

beheersing en controle. Dat is de kern van hun werk. Zaken loslaten en experimenteren zijn er daardoor niet bij.

Vernieuwen vooral op sociaal vlak We hebben wel geïnnoveerd in ons producten- en dienstenaanbod, maar erg weinig gedaan om onze cultuur en structuur te vernieuwen. Natuurlijk, we stonden de afgelopen jaren niet stil. In 2010 schreef ik in ‘Van Yab Yum naar Dim Sum’ bijvoorbeeld over BIM, LEAN en ketensamenwerking. Bijna onvoorstelbaar, maar toen waren dat voor velen nog onbekende begrippen. Drie jaar later is dat wel anders. Inmiddels eisen steeds meer opdrachtgevers BIM en wordt bij veel projecten gesproken over LEAN bouwen of ketensamenwerking.

Wat is nog de toegevoegde waarde van de ingenieur?

Bovenstaande

vraag

stelde

ingenieursbureau

DPA Cauberg-Huygen zich in 2011. Voorheen zat de markt vol arrogantie. Projecten vielen vanzelf op de deurmat en de klant werd gezien als een lastig portret. De organisatie voelde dat het anders moest. DPA Cauberg-Huygen begon met een omslag door niet de organisatie centraal te stellen, maar de klant. Bijvoorbeeld door veel concreter te maken wat het bedrijf biedt en dat tastbaar te maken. Uurtje factuurtje past niet in dat toekomstbeeld. Verantwoordelijkheid nemen, goed luisteren naar je klant en je in hem of haar inleven wel. Zo is onder meer Ezie ontwikkeld, een consumentgericht platform dat eenvoudig een realistisch inzicht geeft in energieverbruik en mogelijke besparingen, inclusief eventuele garanties. DPA Cauberg-Huygen wil zich daarbij onder meer onderscheiden door klanten werkelijk te begrijpen en te doorgronden. En dat is wel even wennen voor de vele techneuten in het bedrijf. Zij proberen bijvoorbeeld een ‘Eindige Elementen Methode’ te verkopen en zijn dan verbaasd als daar weinig interesse voor is. Terwijl het mogelijke resultaat van deze methode, zoals bijvoorbeeld een ‘virtuele brandproef’, wel verkoopt. DPA Cauberg-Huygen werkt nu ook samen met partijen als Van Berlo, een ontwikkelaar van consumentenproducten. De vraag is niet meer: welke kennis heb je, maar: hoe kun je met je kennis waarde creëren voor klanten en klanten van klanten? (www.chri.nl) 18

vroeger was alle s beter! toch?

J o h a n Kri jg s m a n:

Het kan altijd beter. Mensen die geloven dat het nu goed genoeg is

en daarin berusten, daar wordt mijn organisatie alleen maar zwakker van.

Toch kiezen we vooral voor zekerheid en nemen we maar mondjesmaat nieuwe technieken of aanbestedingsvormen over. Ook ten aanzien van BIM, LEAN en ketensamenwerking zijn nog de nodige stappen te maken. En in een wereld die van organisaties een steeds menselijkere benadering eist houden we vaak vast aan een harde, technische oriëntatie met een veelal hiërarchische aansturing.

B as va n de G ri e ndt:

Tegen de tijd dat de massa in de bouw de nieuwe systemen kent,

zijn ze alweer verouderd. Zo lopen we altijd achter de feiten aan.

Niet zo goed in innovatie Uit een analyse van wat innovatie ons oplevert blijkt ook dat wij er minder de vruchten van plukken dan andere sectoren. Ons marktaandeel en onze kwaliteit stijgen relatief minder sterk en onze arbeidskosten dalen eveneens minder.

H Gevolgen van innovatie (b ron: tno, 2 0 0 9 in p roce nte n)

Totaal

Diensten

Industrie

Bouw

Vergroot marktaandeel

64

63

73

43

Betere kwaliteit

74

75

79

60

Lagere arbeidskosten

41

36

49

37

Dat komt onder meer doordat we in de bouw wel met leveranciers samenwerken, maar we stellen de klant veel minder centraal als bron van innovatie of in de samenwerking, dan andere sectoren dat doen.

Ro g e r Knu bb e n:

In veel organisaties in onze sector is de techniek wel geborgd. Waar

het om gaat is te kijken wat er bij de klant speelt en hoe we daar invulling aan geven. Niet alleen morgen, maar op de veel langere termijn.

Dat is ook niet zo gek. Onze sector heeft jarenlang weinig aandacht aan de klant hoeven te besteden. Opdrachten waren er toch wel en de eindklant stond niet centraal in het proces. Vernieuwing had niet zozeer tot doel de klant voor ons te winnen, maar om efficiënter te produceren en de marges te verbeteren. Nu een substantieel deel van de markt is weggevallen en de klant steeds meer eisen stelt, kunnen we ons dat niet meer veroorloven.

B as va n de G ri e ndt:

De bouw is erg op efficiency gericht. Ofwel: ‘Doen we de dingen

goed?’ Waar het echter om gaat en mee begint is de vraag: ‘Doen we de goede dingen?’

19

H (Zeer) belangrijke partners bij innovatie (b ron: t no, 2 00 9, in proc ent en)

Totaal

Diensten

Industrie

Bouw

Leveranciers

43

44

38

62

Klanten

20

18

24

7

8

9

9

1

Consultants

H Bronnen voor innovatie: belangrijke of zeer belangrijke bron (bron: t no, 2 00 9, in proc ent en)

Totaal

Diensten

Industrie

Bouw

Eigen bedrijf

76

75

83

65

Leveranciers

65

60

62

67

Klanten

56

54

66

44

Universiteiten

12

11

15

7

Rog e r Kn ubb en :

Je moet continu vooruit kijken en in je organisatie flexibiliteit

inbouwen, zodat je kunt meesturen met de markt. Als leidinggevende heb je de taak om te zorgen dat je mensen niet alleen nu werk hebben, maar ook in de toekomst.

Vernieuwing start bij pijn Een kenmerk van vernieuwing is dat deze doorgaans start wanneer het ergens pijn begint te doen. Die pijn, die voelen we nu. De marktomstandigheden zijn van stabiel en bijna vanzelfsprekend veranderd in turbulent en dynamisch.

Syto G oslin g a:

Als je wat wilt veranderen en er is geen crisis, zorg dan dat er een crisis

komt, anders krijg je niets in beweging.

Een dynamische organisatie Door minder te werken met vaste contracten kan Platform31 flexibel op ontwikkelingen inspelen. De mogelijkheden voor flexibele arbeid zijn vandaag de dag groot. Uiteraard hoort daar de inhuur van ZZP’ers bij, maar Platform31 werkt bijvoorbeeld ook samen met externe partijen en deelt personeel met andere organisaties. Dat zorgt voor veel kruisbestuiving en kennisuitwisseling. Maar soms is kennis vertrouwelijk en moet het juist (nog) binnen één organisatie blijven. Dat vraagt om flexibiliteit van alle betrokken partijen en vertrouwen in elkaar. Om ervoor te zorgen dat mensen die niet in loondienst zijn zich wel met de organisatie verbonden voelen heeft Platform31 onder meer Het Nieuwe Werken ingevoerd, waarbij het kantoor fungeert als ontmoetingsplek. Tegelijkertijd weet het ook dat die betrokkenheid uiteindelijk natuurlijk in de mensen zelf zit. Op het moment dat je ergens werkt, dan ben je onderdeel van dat team. Daar investeer je zelf in en dat voel je ook zelf. (www.platform31.nl) 20

vroeger was alle s beter! toch?

Volgens velen is dit nog maar het begin, want we staan als sector aan de vooravond van zogenaamde disruptieve, ofwel radicale, vernieuwing. Vaak gaat het dan om een combinatie van product- en dienstvernieuwing, procesvernieuwing én sociale vernieuwing. Dat kan zomaar een draai van 180 graden zijn ten opzichte van de werkwijzen en het business model dat we al sinds jaar en dag hebben. Een enorme uitdaging, voor ons allemaal.

Radicale vernieuwing Door de op dit moment op elkaar inwerkende en elkaar versterkende ontwikkelingen, zoals op economisch, cultureel en technologisch vlak, staan we als sector voor radicale vernieuwingen.

Een voorbeeld uit het verleden van dergelijke ingrijpende veranderingen is de transitie van steenkool naar aardgas. Die vergde systeeminnovaties voor aardgaswinning en distributie, woningbouw en de ontwikkeling van (huishoudelijke) apparatuur. Destijds leek het onvoorstelbaar dat steenkool niet langer gebruikt zou worden en dat aardgas de toekomst was. Ook in onze sector worstelen we met hardnekkige gewoonten, die alleen door radicale vernieuwing te doorbreken zijn. Voor het bewerkstelligen daarvan zijn tal van samenhangende ‘systeeminnovaties’ nodig: vernieuwingen op het niveau van technologieën, regels en organisatievormen. Dergelijke radicale vernieuwingen (ook wel transities genoemd) duren vaak lang, tot zelfs meerdere generaties en hebben een grote impact.

H e le e n He rbe rt:

Wat de sector nodig heeft is een reset.

Complete organisatievernieuwing is nodig Zo’n draai van 180 graden betekent voor veel organisaties in onze sector dat enkel verbeteren niet meer genoeg is. We staan voor de uitdaging een organisatievernieuwing te realiseren die ons zo dynamisch maakt dat we constant kunnen inspelen op de veranderende marktomstandigheden.

1.2 Waarom is vernieuwen zo moeilijk?

Alhoewel het aantal dynamische, slagvaardige organisaties in onze sector in rap tempo toeneemt, staat daar een nog groter aantal organisaties tegenover dat nog altijd in de ontkennings- en uitstelfase zit.

Deze organisaties zien de grote veranderingen niet of willen ze niet zien. Ze staan er niet voor open. Ze zijn alleen bezig met de dag van vandaag en overleven. Ze erkennen alleen wat ze zelf herkennen. Ze komen dan ook vaak niet veel verder dan een paar kleine verbeteringen. Zoals werken met de planningssessies van LEAN, waarmee ze denken aan een revolutie te werken, terwijl ze in feite steeds verder achterlopen.

21

M a rg ri e t Dri j ver:

Innovatie gaat in onze sector veel te langzaam. Techneuten moeten

eerst een werkend alternatief zien voordat ze het anders gaan doen. Dat maakt onszelf tot de grootste belemmering.

Wegkijken en negeren ‘Ik heb er niets mee, dus ik doe er niets mee’ is een argument dat je vaak tussen de regels door hoort. Zo zijn er nog altijd organisaties die de opkomst van social media als irrelevant beschouwen. De directeur van het bedrijf heeft er zelf niets mee, vindt het tijdverspilling of acht de informatie onbetrouwbaar. En dus negeert hij voor het gemak maar, dat heel veel andere mensen social media wel gebruiken en het voor hen net zo gewoon is als bellen. Klanten, eindgebruikers, journalisten, partners. Dat zij behoefte hebben aan communicatie via social media is kennelijk niet relevant. Dat zij daardoor hun netwerk vergroten en veel kennis opdoen evenmin.

He l e e n Herbert:

We denken in de bouwsector nu vaak te klein en veel te veel vanuit

onmogelijkheden. Aannemers zijn van nature geneigd om het verleden als de voorspeller van de toekomst te zien. Daarom gaat men vooral problemen oplossen in plaats van dat we kansen zien en benutten. Men kan zich gewoon niet voorstellen hoe dingen ook anders kunnen werken.

Weerstand tegen verandering Die weerstand tegen verandering en vernieuwing is niet nieuw en ook echt niet uniek aan onze sector. Wij luisteren als mensen graag naar wat we willen horen. Zo blijven we allemaal in onze eigen comfortzone. We creëren een schijn gemoedstoestand die niet op waarheid is gebaseerd, maar ons wel een goed gevoel geeft.

Ons brein is in principe ook ingesteld op herhalen en het toepassen van automatisme. Het is ontzettend efficiënt om steeds dezelfde groef te kiezen en dat doen we dus bij voorkeur. Die groef wordt daardoor echter ook steeds dieper en steeds lastiger om te vermijden.

Are nd van Ran d en :

Mensen hebben continue verandering niet in hun genen zitten.

De meeste mensen zijn gewoontedieren.

22

vroeger was alle s beter! toch?

Je moet wel durven en over je grenzen heen kijken Binnen het HagaZiekenhuis loopt een grootschalig vernieuwingsprogramma ‘Haga Vernieuwt’. Daarbinnen zorgen drie pijlers – vernieuwd werken, ICT en bouw – ervoor dat er eind 2016 een uitgebreid en vernieuwd ziekenhuis staat van ruim 100.000 m2. Door gewijzigde wetgeving moeten ziekenhuizen de financiering tegenwoordig zelf organiseren. Met als voornaamste reden de banken te overtuigen pakte HagaZiekenhuis de eerste bouwprojecten binnen het programma traditioneel aan. Het zette het laatste (en grootste) bouwproject, ‘Haga 2.0’, echter innovatief in de markt. Het ziekenhuis wilde in een eerder stadium meer zekerheid over doorlooptijden en kosten en een partij contracteren die meer ontwerpverantwoordelijkheid (en aansprakelijkheid) nam. Ook om te voorkomen dat meerdere partijen gedurende het proces eenzelfde deel van het ontwerp doen. Bovendien was een meer gecontroleerde projectafronding, waarbij verantwoordelijkheden meer geleidelijk van de projectorganisatie naar de lijnorganisatie van de opdrachtgever worden overgedragen, voor het ziekenhuis belangrijk. Er waren ook tegenargumenten, waarvan de belangrijkste: onbekendheid met geïntegreerde contracten en het ontbreken van goede voorbeelden bij andere gerealiseerde ziekenhuizen in Nederland. Goede voorbeelden in andere sectoren (bij onder andere de Rijksgebouwendienst en Rijkswaterstaat) hebben geholpen om de ‘voors’ zwaarder te laten wegen dan de ‘tegens’ en de organisatie mee te krijgen. (www.hagaziekenhuis.nl)

Waarom reageren mensen zo fel op verandering?

In 1532 publiceerde Machiavelli Il Principe (De vorst). Het boek bevat raadgevingen voor vorsten over hoe hun staat te besturen.

Machiavelli geeft hierin aan waarom vernieuwen eng is. ‘Niets valt zo moeilijk te organiseren, niets maakt zo weinig kans op succes, niets is zo gevaarlijk bij het doorvoeren ervan als vernieuwingen.

Wie zich daarvoor inzet maakt zich allen die van de oude situatie profiteerden tot vijanden, terwijl hij op weinig enthousiasme mag rekenen bij hen die uit de nieuwe toestand profijt kunnen halen. Hun lauwheid spruit voort, enerzijds uit vrees voor de tegenstanders die zich op statuten en tradities beroepen, anderzijds uit het feit dat mensen over het algemeen achterdochtig zijn en nieuwigheden nooit echt vertrouwen voordat zij er beter van zijn geworden. Bijgevolg zullen allen die tegen vernieuwingen gekant zijn bij elke gelegenheid fanatiek ten aanval blazen en zullen de voorstanders liever de kat uit de boom kijken. Met als resultaat dat de positie van de vernieuwers en hun medestanders altijd gevaar loopt.’

A rth u r Li ppu s:

Instappen is voor velen eng, omdat ze zich niet concreet kunnen voor-

stellen hoe de bestemming eruitziet, wat de route wordt, wat het oplevert en wat het kost.

Technische en menselijke veranderingen We gaan over het algemeen ook makkelijker om met technische veranderingen dan met menselijke veranderingen. Een voorbeeld van een technische vernieuwing is het werken met een ander softwaresysteem. Dat beschouwen we als bijblijven. De noodzaak is over het algemeen duidelijk.

23

Menselijke veranderingen ervaren we als veel heftiger. Denk hierbij aan een andere organisatiecultuur of een ander takenpakket. Dat komt doordat we het vaak voelen als een falen, wanneer we onze persoonlijke vaardigheden moeten aanpassen. Het raakt wie we zijn als mens en vaak is er geen bewijs dat persoonlijke vaardigheden niet voldoen.

M a rg ri e t Dri j ver:

Veranderen is een raar woord. Het klinkt alsof dat wat je tot nu toe

hebt gedaan niet goed is, terwijl het veel meer gaat over doorontwikkelen en aanpassen.

Concurrenten zijn niet vernieuwend Overigens zijn er ook redenen dat juist in onze sector vernieuwing zo langzaam op gang komt. Want alhoewel er voldoende concurrentie is, is dit veelal concurrentie tussen dezelfde traditioneel werkende partijen. Het is niet eenvoudig om met nieuwe concepten of als nieuwe toetreder een plek te veroveren.

Are nd van Ran d en :

Verandering komt meestal pas tot stand wanneer mensen het

ergens een keer anders aanpakken en daar succesvol in zijn. Kijk bijvoorbeeld naar Ryanair.

KLM hield altijd vol dat het 2,5 uur duurt om een kist de lucht in te brengen. Ryanair zei: het kan wel in een half uur. Als KLM dat zelf had bedacht had ze dat veel geld bespaard.

Blauwe mensen Kenmerkend voor onze sector is het grote aantal zogenaamde ‘blauwe’ mensen (zie ook paragraaf 3.6). Blauwe mensen houden van structureren, controleren en plan-

Technologische innovatie gaat niet zonder sociale innovatie Kremer is een multi-technische, innovatieve dienstverlener in de elektrotechniek, industriële automatisering, duurzame techniek en telematica/ICT. Er vinden binnen de groep veel innovaties plaats waarbij de klant centraal staat. Zo is samen met Masterwall een Total Wand Concept ontwikkeld waarmee je eenvoudig na oplevering overal in de wand je stopcontacten kunt kiezen en verplaatsen.

Ook is Kremer actief op het gebied van het all electric house. Die technologische vernieuwingen zijn interessant en relevant in de veranderende markt, maar betekenen veel voor de organisatie en de mensen die er werken. Van hen wordt verwacht dat ze anders (mee)denken en advies geven. Ze krijgen regelmatig te maken met andere partners met wie ze intensief samenwerken en ze moeten met de nieuwste technieken werken. Om personeel daarvoor klaar te stomen startte Kremer eind 2011 een sociaal innovatietraject. Daarvoor heeft het voor één dag per week een externe adviseur die met werkgroepen bekijkt hoe processen verbeterd worden. Zo denkt hij mee hoe de medewerkers te motiveren om de zaken anders op te pakken. Zonder heftige consequenties te schuwen. Zo heeft 80% van het personeel een andere plek in de organisatie gekregen. Het belangrijkste advies voor andere organisaties is dat je verandering heel serieus moet nemen en heel belangrijk moet maken. Het bestaande management heeft vaak onvoldoende tijd en soms ook onvoldoende kennis om daar volledig mee aan de slag te gaan. Externe begeleiding kan dan helpen, al maakt dat zeker niet dat het management het dan maar los mag laten. (www.kremer.nl) 24

vroeger was alle s beter! toch?

nen. Ze willen de zaken zeker weten en beheersen.

Dat is maar goed ook, want wie wil er nou over een brug rijden die is ontworpen door iemand die de zaken niet onder controle heeft! Maar diezelfde blauwe mensen houden vernieuwing vaak tegen.

Waarom? Omdat het eng is. Je gaat het onzekere tegemoet. Je weet niet altijd wat de uitkomst is.

M a rg ri e t Dri jve r:

Al die techneuten zijn

blauwdrukdenkers. Ze vinden het lastig om te bewegen als ze niet precies weten waar ze naartoe gaan. Dan heb je heel stevig leiderschap nodig om mensen mee te krijgen in de verandering.

En dat geldt voor opdrachtnemers en opdrachtgevers. Professionele opdrachtgevers zijn vaak net zo blauw en behoudend als het om vernieuwing gaat.

Ook daardoor hebben nieuwe markttoetreders en vernieuwende organisaties het zo moeilijk. Opdrachtgevers proberen niet graag iets nieuws. Gaan niet graag in zee met partijen die (nog) geen groot track record hebben met veel bewezen projecten. Ongeacht of die projecten nu wel of niet fantastisch zijn uitgevoerd met beperkte meerkosten bijvoorbeeld. Net zo min proberen ze graag nieuwe aanbestedingsvormen uit die veel ruimte openlaten voor partners om hun toegevoegde waarde te laten zien.

Syto G osl i ng a :

Als je alles onder controle hebt, ga je niet hard genoeg.

Onze organisaties zijn er overigens ook niet op ingericht om grote risico’s te dragen.

Al zou je zeggen dat we dagelijks niets anders doen in onze projecten. Misschien is dat wel de reden dat we er niet nog meer risico’s bij willen.

G e ra rd va n de n To p :

Partijen in de bouw willen graag sturing houden. Het

Angelsaksische model van controle houden.

Het is niet mijn schuld Vaak ligt de direct aanwijsbare reden voor verandering extern. Het is immers lang niet altijd zo dat je de verandering zelf wenselijk acht of bedenkt. Een grote groep mensen is daarom bij verandering vooral bezig met het aanwijzen van de schuldige en wil een ander verantwoordelijk maken voor de oplossing.

J o h a n Kri jg s m a n:

We hebben ontzettend veel kritiek op elkaar. Het ligt altijd aan iemand

anders. Het wordt tijd dat we wat meer naar onszelf kijken en die arrogantie loslaten.

25

Weerstand kan ook van buiten de organisatie komen ZON Energie ontwikkelt, investeert en exploiteert als jong mkb-bedrijf (collectieve) duurzame energieinstallaties die langjarig (tot 30 jaar) worden geëxploiteerd in ESCO’s. Naast de stagnatie in de (nieuw) bouw had ZON Energie nog een andere uitdaging, namelijk de financiering van projecten. Door de veranderende regelgeving was het moeilijk om nog geld te krijgen om te investeren, terwijl dat de core business was van het bedrijf. Een grote teleurstelling, maar geen reden om de handdoek in de ring te gooien. Vol frisse energie gingen de partners aan de slag om alternatieve financieringsvormen te zoeken. Dit leidde ertoe dat in 2012 een nieuw initiatief van de grond kwam. Een fonds voor de investering in duurzame projecten, dat gevoerd wordt door Meewind. Dit is een fonds onder AFM-toezicht dat wind op zee financiert met private gelden. Door de groeiende weerstand tegen wind op zee, gecombineerd met de ambitie om een bijdrage te leveren aan een versnelling van de inzet van duurzame energiebronnen, heeft Meewind, naast het bestaande fonds, het fonds Regionaal Duurzaam opgericht. En met succes! Sinds eind 2012 financiert het fonds Regionaal Duurzaam projecten, waarbij lokaal opgewekte energie ook lokaal wordt gebruikt. (www.zonenergie.nu)

Dat zie je in onze branche ook terug. Het is ongelooflijk hoe weinig eigen verantwoordelijkheid veel organisaties nemen. We zijn zo gewend dat het vanzelfsprekend is dat we werk hebben dat we anderen daarvoor verantwoordelijk stellen. We weten nauwelijks op eigen benen te staan. Ons eigen werk te creëren en anderen te overtuigen van onze kwaliteiten.

De woningbouw- en kantorenproductie is tot een dieptepunt gedaald en het is de schuld van de gemeenten die te hoge grondprijzen vragen, de banken die geen hypotheken verstrekken of de politiek die de hypotheek­renteaftrek afschaft. Zelfs al is dat allemaal waar, je druk maken over de schuldvraag is een verspilling van energie. Het levert je niets op. Je kunt je energie beter steken in het vinden van een oplossing en het zoeken naar de kansen die het brengt.

B i a nc a Seekles :

Calimero is waanzinnig

aanwezig in onze sector. We moeten meer naar onszelf kijken en niet te snel zeuren over anderen.

Uiteindelijk kun je alleen zelf veranderen. Zielig en reactief, daar ga je het niet mee redden.

26

vroeger was alle s beter! toch?

Beperkende overtuigingen Tot slot spelen ook beperkende overtuigingen een rol. Ieder mens zit daar vol mee. De meest bekende beperkende overtuiging in onze sector is wel dat het allemaal alleen maar om het geld gaat. Om de laagste prijs. Punt is, als je dat gelooft, dan gaat het ook alleen maar om het geld. Als je niet gelooft dat onderscheidend vermogen belangrijk is en je er daarom ook niet in investeert, kan de klant je ook nergens anders op selecteren dan op de laagste prijs. Zo zit je een vicieuze cirkel en versterk je elkaars gedrag in plaats van te vernieuwen.

B as va n de G ri e ndt:

Er is niet één waarheid, er zijn wel voor- en afkeuren. Mensen

daarmee confronteren zorgt voor mooie bewustwording.

Waarom vinden we vernieuwing moeilijk?

Samengevat komt het erop neer dat veel mensen in onze sector moeite hebben met vernieuwen, omdat: – ze geen affiniteit hebben met verandering, – vernieuwing buiten hun comfortzone valt, – ze zich aangevallen voelen, – er weinig uitdagingen zijn van buitenaf (concurrenten zijn niet vernieuwend), – er veel ‘blauwe’ mensen werken in onze branche, – ze de schuldvraag centraal stellen, niet de oplossing, – ze beperkende overtuigingen hebben.

Succesvolle samenwerking reden voor vervolg Het toeval bracht een aantal bedrijven samen bij een groot passief renovatieproject in Roosendaal, De Kroeven 505. Van Ieperen Groep, Brink Climate Systems en VDM Woningen leverden ieder een bijdrage aan de duurzame renovatie van 134 grondgebonden woningen. De opdrachtgever had de regie ondergebracht bij vier aannemers (installatie, gevelbekleding, houtskeletbouw, constructie), waarbij iedere partij zijn eigen verantwoordelijkheid had. Alle betrokkenen moesten wennen aan deze manier van werken, maar de coalitie bleek zo’n succes dat de bedrijven zonder dikke contracten besloten om gezamenlijk als Team Prestatiehuis de markt op te gaan. De ingrediënten: ketensamenwerking, LEAN bouwen, bewezen technologie en optimaal gebruik maken van elkaars specifieke competenties. Eén loket en één aanspreekpunt. De overtuiging: het kan twee keer zo snel en 20% goedkoper. Door op die manier samen te werken werkt iedereen aan zijn eigen prestatie, maar dat betekent wel dat de hele bouw op z’n kop moet. Staan de opdrachtgevers nu in de rij? Nee, want ook opdrachtgevers zitten vast in oude patronen. We houden elkaar in de houdgreep, waardoor we niet de kwaliteit krijgen die we willen, een hogere prijs betalen en we geconfronteerd worden met faalkosten en langere bouwtijden. (www.prestatiehuis.nl) 27

1.3 Vernieuwen is een continu proces Er zijn legio voorbeelden van hoe onvermogen of onwil om op tijd te vernieuwen organisaties te gronde heeft gericht. Denk aan de Amerikaanse en Europese auto-industrie, die veel te laat reageerden op de opkomst van de Japanse auto’s. Of IBM, dat niet tijdig van mainframes naar PC’s overschakelde, waardoor het bedrijf eind jaren ’90 bijna failliet ging. Of recente voorbeelden als Motorola en Nokia. Dat waren nog niet zo lang geleden sexy bedrijven, maar ze wisten niet succesvol te reageren op de opkomst van de iPhone.

Een bekend voorbeeld ook is Kodak. Hoewel Kodak de digitale fotografie heeft uitgevonden, was de organisatie niet succesvol in de overstap van analoge fotografie naar digitale fotografie. Misschien gaat Kodak zelfs wel failliet door de kapitale fout niet met de tijd mee te gaan. Het ironische wil, dat Kodak wel degelijk een vooruitstrevend bedrijf is dat constant nieuwe uitvindingen heeft en een hele trits aan patenten bezit.

Hen ontbrak het echter aan het vermogen om er zelf succesvol geld mee te verdienen.

Dat bewijst temeer dat het niet altijd gaat om alleen technologische vernieuwing. Het gaat om het hele plaatje.

Se re na Scho lte:

Het is druk in de bouw. Maar waarmee? Doen we nog wel de goede

dingen met elkaar? Reflectie en heroverweging zijn de basis voor verandering. En voor een uitgebalanceerde werkdag.

Continu scherp blijven Blijf je in het verleden leven dan is het op een gegeven moment bijna een onmogelijke opgave om de achterstand op je concurrent nog in te halen. En de enige die je daar dan de schuld van kunt geven, ben je zelf. Want net zo goed als dat easyJet de luchtvaart op zijn kop zette en bol.com de boekhandel. Zo wordt ook onze sector op zijn kop gezet als wij ons te afwachtend opstellen.

Nu al weten we dat IKEA hele dorpen en hotels bouwt. Siemens de hoofdaannemer wordt van ziekenhuizen en wegen. Google en energiemaatschappijen zich richten op de markt voor verduurzaming. Elk moment kunnen dergelijke nieuwe partijen (totaal onverwacht) toetreden tot onze branche.

Are nd van Ran d en :

Bewustwording is de eerste stap naar vernieuwing. De duurste

manier is wachten tot de concurrent het doet en dan pas denken: kunnen wij hier iets mee.

Bedenk ook dat wanneer iemand je vraagt: ‘Kun je garanderen dat de verandering zich voordoet?’ het antwoord vaak nee is, maar dat dit geen reden is om dan maar niets te doen. Het rechtvaardigt eigenlijk de wedervraag: ‘Kun je garanderen dat de verandering zich niet voordoet?’ Is het antwoord daarop ook nee, blijf dan niet stilzitten.

28

vroeger was alle s beter! toch?

Naar voren in de keten Gebr. van der Steen is een familiebedrijf dat sinds 1962 voornamelijk in het zuiden actief is met de aanleg, het onderhoud, beheer en in stand houden van ondergrondse infrastructuur. Samen met een ICT-bedrijf ontwikkelde Gebr. van der Steen een softwareproduct, waardoor dubbel werk (in de keten) tot het verleden behoort. De doelstelling: het proces zodanig digitaliseren dat het doorloopproces versnelt, doorlooptijden verkorten en fouten worden gereduceerd. Kortom, slechts één keer zaken invoeren en verder waarde toevoegen in de (technische en administratieve) keten. Hoewel Gebr. van der Steen de investering doet, ligt het grootste voordeel van deze manier van werken bij klanten. Het resultaat: het bedrijf biedt opdrachtgevers meer toegevoegde waarde. Het wordt hierdoor een gelijkwaardige gesprekspartner en schuift op in de keten. Het komt aan tafel bij klanten. Zo doet Gebr. van der Steen nu bijvoorbeeld een stuk werkvoorbereiding voor opdrachtgevers. Via het ICT-bedrijf wordt het systeem ook aan concurrenten aangeboden, want als MKB is het bijna onbetaalbaar om alleen voor jezelf te ontwikkelen. Om te kunnen blijven doorontwikkelen is het verstandig kosten te delen en zo concurrerend blijven. Bovendien ben je samen veel sterker en kun je door een brede toepassing voor elkaar krijgen dat de markt het als norm gaat stellen. (www.steen.nl)

Enorme impact Vernieuwen is noodzaak, maar pas er ook voor op dat je er niet te scheutig mee bent.

Vernieuwing heeft een enorme impact op je organisatie. Het is niet iets wat je ‘even doet’ omdat je een nieuw projectje zoekt om jezelf bezig te houden.

J o h a n Kri jg s m a n:

Als we iets nieuws introduceren ben ik geneigd al naar het volgende

te gaan. Maar het moet eerst in de organisatie landen. Ik heb geleerd dat je anderen erbij moet betrekken. Je moet zorgen dat het gaat leven.

Met vernieuwing zet je de hele organisatie en het leven van je mensen op zijn kop. Vaak gaat het gepaard met (tijdelijk) verlies van productiviteit doordat de energie in de verandering gaat zitten. In de onzekerheid. In het opbouwen van een nieuw netwerk. Bovendien, als je de vernieuwing niet goed aanpakt en begeleidt, heb je ook nog kans dat het tot een hoger ziekteverzuim leidt. En risicomijdend gedrag van medewerkers die prikkelbaar worden, waardoor de goede sfeer verdwijnt.

S e re na Sch olte :

Veranderkundigen zeggen vaak tegen managers: creëer voor een

succesvolle verandering een urgentie. Een Burning Platform. Maar wanneer de medewerkers deze urgentie niet oprecht voelen, is de verandering gedoemd te mislukken.

Voer daarom niet zomaar iedere vernieuwing door. Focus op de vernieuwingen die van cruciaal belang zijn om te overleven of echt een unieke buitenkans bieden. Ga daarmee aan de slag. Hoe? Dat lees je in de volgende hoofdstukken.

29

Ik wil er nog een Daar gaat de directie niet mee akkoord nachtje over slapen Dat is niet onze taak Laten we het Ik vind het We doen het al jaren zo eerst

allemaal te En wie gaat dat betalen? onderzoeken We gaan er eens Dat doet vaag naar kijken de concurrent al Te veel risico

NEE

Sinds wanneer ben jij de expert?

Te moeilijk

Dat past niet JA bij onze organisatie

Heb jij daar tijd voor?

MAAR…

‘Kan nie’

Daar zijn we nog niet aan toe

In de bouw

Houden we Nu even realistisch Als het echt zo’n goed idee is, dan in beraad had een ander het allang gedaan Daar is onze Ik ga over 10 jaar met pensioen organisatie te klein voor Daar heeft Nu effe serieus de klant geen behoefte aan Zeker op een cursus geleerd?

Daar hebben we de mensen niet voor Gaat toch Klanten willen alleen niet werken de laagste prijs Is al eens geprobeerd

vroeger...

Er is geen draagvlak

Ik ben gekke Henkie niet

Als het beter gaat met de organisatie Dat werkt niet bij ons 30

Download deze pagina als poster via de QR-code.

werkt dat niet

Maar al te vaak horen we argumenten waarom we vooral NIET vernieuwen. Natuurlijk, alles willen is helemaal niet verstandig. Maar alles bij voorbaat afschieten toont vooral aan dat je er geen zin in hebt of er bang voor bent. Het meest verstandige is om zelfkritisch te zijn. Om open te staan voor nieuwe ideeën en beargumenteerd te kiezen met welke ideeën je aan de slag gaat. Daarmee maak je je organisatie sterker. Een lijstje met verschillen tussen ‘kan nie’ en passie. Ter lering en vermaak.

Daar Daar worden de gaan we mee aan bewoners de slag blij van

Daar is vast nog wel een potje voor

Leuk!

Gave uitdaging

Perfecte timing

Doen!

Het begint meteen te kriebelen Weer eens iets anders

Goed idee!

Dat we daar Mag ik meedoen? niet eerder aan Wie kunnen we er nog meer bij hebben gedacht betrekken?

Passie

Geweldig!

Ga zo door!

Heb je vaker zulke Dan wordt het nog beter! Ja, en... goede Klinkt goed, vertel eens meer?

Leuke nieuwe ideeën? mogelijkheden Inspirerend Dat heeft de concurrent nog niet

Spannend

Wat creatief!

Lekkere frisse wind

Dat is echt iets voor ons!

Dat scheelt me echt veel tijd

Dat gaat

zeker werken

Wie wil dat nou niet?

Kan ik je daarbij helpen?

Mag ik meteen

Wat een geniaal plan!

beginnen?

Daar gaan we de middelen voor beschikbaar stellen 31

Geen paniek

Organiseer!

Welke ontwikkelingen hebben invloed op je organisatie?

De snelheid waarmee de wereld om ons heen verandert, is nog nooit zo groot geweest. De dag van morgen vraagt om flexibiliteit en om anders bouwen, anders slopen, anders (samen)werken, anders verkopen, anders leidinggeven en anders communiceren. Kortom, anders denken en anders doen. Waarom anders?

Kijk maar naar de wereld om je heen.

33

1 Een tijd van radicale veranderingen Zonder twijfel leven we in een bijzondere tijd.

Op technologisch vlak gebeuren ongelofelijke dingen die het dagelijks leven radicaal beïnvloeden. Economisch en demografisch speelt er veel waar je als organisatie mee te maken hebt of krijgt. En ook sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen hebben grote impact op hoe we ons werk organiseren. In dit deel van het boek vind je een aantal van de belangrijkste ontwikkelingen op een rij.

Hoewel dit overzicht slechts het topje van de ijsberg is, laat het zien hoeveel er verandert en hoe snel het gaat. Mee veranderen is zonder meer nodig, maar als je in staat bent om proactief op ontwikkelingen in te spelen, blijf je je concurrenten voor.

Een glazen bol heb je daarvoor niet nodig. Om

TIP

te zien wat je te wachten staat en waar nieuwe

Je kunt de rechterpagina uit-

kansen liggen, is het vooral belangrijk je ogen

printen en ophangen om ook je collega’s te laten zien welke

open te houden. Want ontwikkelingen dienen zich doorgaans lang van tevoren aan. Vaak op

veranderingen er gaande zijn. Een printbare

kleine schaal, via experimenten en projecten en

versie van deze pagina download je via de

het eerst zichtbaar in niches, in de onderstroom.

QR-code.

Door oog te hebben voor die onderstroom vergroot je je innovatieve kracht.

Ontwikkelingen in de bouw In het boek ‘Van Yab Yum naar Dim Sum’, dat in 2010 verscheen, kwamen veel van de ontwikkelingen uit dit hoofdstuk (en meer) aan de orde. Je kunt het boek gratis raadplegen via: http://bit.ly/yabyum. Wil je nog meer weten over de ontwikkelingen in onze sector en mooie voorbeelden lezen, dan is ook het boek ‘Samen, slimmer, sneller innoveren in de bouw’ van Gertrud Blauwhof, Ben Spiering en Willem Verbaan een aanrader.

34

w elke ontw ikkelingen hebben invloed op je org ani sat ie?

Veranderingen in onze sector

Van Naar Kennis beschermen (kennis = macht)

Kennis delen (kennis = kracht)

Bezit

Gebruik

Vertellen

Ervaren

Directief

Samenwerking

Wachten op overheid en markt Logge instanties Stenen (hard) Crisis

We vormen zĂŠlf de markt wel Co-creaties Mensen (zacht) Nieuwe werkelijkheid

Bewezen ervaring

Innovatie

Reactief

Proactief

Introvert

Extrovert

Eigen bedrijf of proces Doen

Klantfocus Luisteren

Techniek

Functionaliteit

Productie

Dienstverlening

Mean

LEAN

Autoriteit

Authenticiteit

Kostenfocus

Waardenfocus

Gesloten Ad hoc Improvisatie

Transparant Gestructureerd Innovatie

Prijsconcurrentie

Onderscheidend vermogen

Brandjes blussen

Leren

Directieve cultuur, hiĂŤrarchie Functionele afdelingen Goed is goed genoeg De schuldvraag centraal Belonen van individuen Andere partijen als vijanden Bouwen als gevecht

Samenwerken en verbeteren in teams Interdisciplinaire teams Streven naar perfectie Zoeken naar (langetermijn) oplossingen Succes vieren met teams Andere partijen als bondgenoten Bouwen als feestje 35

2 Altijd maar meer is niet meer

Genoeg kansen in woningbouw Voor woningbouw geldt dat er voorlopig landelijk gezien, nog wel vraag is naar uitbreiding van

De afgelopen 100 jaar kenden we een zeer

de voorraad. Het aantal (vooral eenpersoons)

sterke bevolkingsgroei in Nederland. Door

huishoudens neemt toe. Het duurt nog zo’n

die lang aanhoudende groei zijn we daar met

25 jaar voordat we in Nederland als totaal te

zijn allen helemaal op ingesteld. Groei is een

maken krijgen met een krimp van het aantal

soort vanzelfsprekendheid geworden. Die tijd

huishoudens.

is nu echter voorbij. Altijd maar meer is niet meer. Maar dat wil zeker niet zeggen dat er

Het type huishoudens verandert wel. De vergrij-

geen werk meer is. Integendeel.

zing speelt daarin uiteraard een belangrijke rol.

Ouderen willen én moeten steeds langer thuis

Er kwamen de laatste decennia altijd meer men-

wonen. En, gezien het recente kabinetsbeleid,

sen bij, dus we hadden meer woningen nodig en

ook met zo min mogelijk zorguren. Er is daar-

we gingen ook steeds meer woonoppervlakte

door behoefte aan gebouwen waar mensen zo

gebruiken per persoon. Meer mensen gingen

goed mogelijk functioneren met zo min mogelijk

aan het werk en recreëren, dus we hadden meer

hulp.

werkplekken en gebouwen nodig. Meer mensen gingen zich verplaatsen en over een langere af-

Huizen met smalle, steile trappen en kleine wc’s

stand, dus we hadden meer asfalt en rails nodig.

zijn voor mensen met een handicap al snel een probleem. En van dat soort huizen hebben we er

Aan de groei van de Nederlandse bevolking

veel, heel veel. Terwijl het aantal nultredenwo-

komt nu langzaam een einde. Niet volgend

ningen voorzien van domotica nog maar mond-

jaar, niet over tien jaar, maar zo rond 2035. In

jesmaat aanwezig is. Daar liggen kansen voor

verschillende regio’s is dat nu al voelbaar. Daar

de sector. Denk bijvoorbeeld aan zorgwoningen

is nu al sprake van krimp. Andere regio’s volgen.

die gebouwd worden voor een levensduur van

Dat heeft consequenties, want uiteindelijk bou-

20 jaar. Of tijdelijke huisvesting, misschien wel

wen wij als sector voor de behoefte die er is.

in de achtertuin bij familieleden.

H Inwoners Nederland (B RON: CB S , in miljoenen) 18 16 14 12 10 8 6

36

50 20

00 20

50 19

19

00

4

w elke ontw ikkelingen hebben invloed op je org ani sat ie?

H Bevolkingssamenstelling (B RON: CB S ) 9.000.000 1 persoon 2 personen 3 personen 4 personen

6.000.000

5 of meer personen

3.000.000

0

2010

2020

2030

2040

2050

Beroepsbevolking neemt flink af

van een werkplek en stelt ons in staat ons werk

Voor de bouw van kantoren geldt dat we het op

veel beter te organiseren, op welke plek dan

de lange termijn zeker niet moeten hebben van

ook. Het gemiddelde aantal m2 dat een mede-

uitbreiding van de voorraad. Tenzij we drastisch

werker in Het Nieuwe Werken gebruikt is nu al

aan de pensioenleeftijd sleutelen, daalt de be-

afgenomen van 23m2 naar 8 m2. Kantoren zijn

roepsbevolking door de vergrijzing van ruim 60%

daardoor steeds meer ontmoetingsplekken waar

van de Nederlandse bevolking op dit moment,

vooral de sociale interactie met collega’s en

naar zo’n 52% in 2040.

partners centraal staat.

Door die daling van het aantal werkende

Niet harder, maar slimmer werken

mensen enerzijds en anderzijds door nieuwe

Dat relatief minder mensen het geld voor de

manieren van werken, neemt de behoefte aan

hele bevolking verdienen, heeft meer gevolgen

kantooroppervlakte af. De cloud (alle bestanden

dan alleen een dalende vraag naar kantoorruim-

online beschikbaar) maakt ons onafhankelijk

te. Als we namelijk onze welvaart willen behouden (we praten al niet eens meer over groei), moeten we per persoon veel meer geld gaan verdienen. In 2040 gaat dat per persoon om 15% meer omzet, als we de stijgende zorgkosten niet eens meerekenen.

Nu kunnen we natuurlijk met zijn allen veel harder werken (voor hetzelfde salaris). Een snelle rekensom leert dat we dan 46 uur in plaats van 40 uur per week werken of 34 dagen per jaar meer. Maar dan nog hebben we minder geld te besteden dan nu, vanwege die stijgende zorgkosten.

37

Een andere en veel meer voor de hand liggende

Door de technologische ontwikkelingen worden

optie, is dat we niet harder werken, maar vooral

onze wegen anders. Bedrijven die nu vooral

slimmer. Dat we de technische mogelijkheden

leven van bijvoorbeeld het produceren van ver-

nog meer in ons voordeel gebruiken. Doen we

keersborden, staan voor de uitdaging om over

dat niet, dan heeft dat niet alleen consequen-

een paar jaar compleet andere activiteiten te

ties voor de welvaart in ons land. We worden

hebben ontwikkeld. Met technieken in de auto,

dan ook ingehaald door andere landen die het

zoals zelfsturende auto’s, augmented reality,

wel doen.

maar ook eenvoudige navigatiesystemen, behoren bewegwijzering en verkeersborden in de

De infrastructuur verandert

toekomst tot het verleden. Zo verdwijnen vanaf

Het wegennet dat we in de zestiger en zeventi-

2018 waarschijnlijk ook de praatpalen uit ons

ger jaren hebben aangelegd heeft er jarenlang

landschap. De vraag ligt in de toekomst vooral

grotendeels hetzelfde bijgelegen. En dat terwijl

bij (de implementatie van) ingenieuze techni-

het aantal voertuigen van 0,7 miljoen in 1960

sche systemen. Bij ICT en hightech.

naar 10,7 miljoen in 2013 is gestegen. Het is verbazingwekkend dat er pas sinds het begin van deze eeuw een structurele start is gemaakt met de aanpak ervan.

We blijven in de toekomst echter niet verbreden en uitbreiden. Doordat we vaker thuiswerken, meer variabele werktijden hebben en steeds meer online doen, zijn we meer verspreid over de dag op de weg. We hebben daardoor minder behoefte aan meters asfalt en organiseren het allemaal veel geavanceerder.

Mobiliteit verkopen Daarnaast hebben jongeren veel minder behoefte aan bezit. Het hebben van een auto is, net zoals het hebben van een koophuis, minder belangrijk dan bij voorgaande generaties. Het gaat er vooral om, om comfortabel, snel en goedkoop van A naar B te komen. Dankzij de technologische ontwikkelingen is het nu al eenvoudig om een combinatie van transportmiddelen te gebruiken voor je reis. Deelauto’s, deelfietsen, noem maar op. En dat heeft ook gevolgen voor bijvoorbeeld de parkeernormen.

Bouwopgave is immens Dat markten verdwijnen of veel kleiner worden betekent uiteraard niet dat er geen geld meer te verdienen valt in onze sector. De bouwopgave 38

w elke ontw ikkelingen hebben invloed op je org ani sat ie?

die voor ons ligt is immens. Het zijn alleen in

moment samen te werken en te concurreren. Op

veel mindere mate de grote uitbreidingslocaties

een groter aantal terreinen, vanuit verschillende

en het wordt veel meer een markt van techniek,

plekken en op gelijkere voet dan in welke tijd

renovatie, herbestemming en sloop-nieuwbouw.

dan ook in de geschiedenis.

Kleinere geavanceerde projecten met meer betrokken partijen, waarbij de eindklant een veel belangrijkere rol speelt. Dat vraagt van onze sector andere expertise, andere oplossingen en andere business modellen. En dat maakt het misschien niet makkelijker, maar wel leuker en interessanter.

Bouw

leuker Leuker kunnen we ‘t niet maken. Wel makkelijker Makkelijker

Flexibiliteit en integraliteit Flexibiliteit en integraliteit zijn daarbij de centrale begrippen. We geven in de toekomst steeds meer bestemmingen aan één gebouw.

Denk bijvoorbeeld aan maatschappelijk vast-

Dat kun je negatief interpreteren: werk wordt

goed. Een school functioneert ook als buurthuis,

gedaan op de meest doeltreffende en efficiënte

als muziekschool, als bibliotheek en in de avon-

plek en Nederland is dat in veel gevallen niet.

den, weekenden en vakanties worden lokalen

Veel werkzaamheden, als er al mensen aan te

verhuurd. Boeking, toegang en facturatie, alles

pas komen, worden uitgevoerd door goedko-

verloopt geautomatiseerd.

pere, efficiëntere arbeidskrachten. En denk niet dat dit wel meevalt omdat werk zo plaatsge-

Woningen worden woon-werk-leefplekken.

bonden is. Er zijn ook allerlei andere ontwikke-

Geen hokkerige Vinex-eengezinswoningen, maar

lingen gaande. Als het gebouw gemaakt wordt

grote flexibele plattegronden met een maximaal

door 3D-printers hebben we op de plaats van

geïsoleerde buitenschil en een flexibele binnen-

productie slechts nog één technicus nodig. De

kant, die gedurende het leven van de bewoners

printers kunnen dan worden aangestuurd vanaf

en bij wisseling van de bewoners mee veran-

de andere kant van de wereld.

deren. Door de levenscycli van de constructie, de gebruiksfunctie en de ‘comfortfunctie’ van

Je kunt het ook positief interpreteren: je eigen

elkaar te scheiden, realiseren we een toekomst-

afzetmarkt wordt immens veel groter als je een

vast woonconcept dat niet alleen verkocht,

werkelijk onderscheidend aanbod hebt. Bijvoor-

maar ook geleased kan worden.

beeld als je expert bent in aspecten van het werk dat je niet kunt digitaliseren. Of door te

Globalisering

concurreren op kwaliteit door innoverende pro-

Overigens beperken de kansen zich natuurlijk

ducten en diensten te ontwikkelen. Of doordat

niet tot Nederland. Het is tegenwoordig moge-

je de beste technologische oplossingen biedt,

lijk om met meer mensen dan ooit op hetzelfde

zoals 3D-printers.

39

3 Bezit maakt plaats voor gebruik Dat verduurzaming een ontwikkeling is om rekening mee te houden is voor niemand nieuw. Hier liggen heel veel kansen voor onze branche en die kansen moeten we grijpen voordat iemand anders het doet. Nu al nemen energieleveranciers een deel van ‘onze’ sector over door duurzame renovatie aan te bieden.

Terwijl het ook andersom kan. De gebouwde omgeving als energieleverancier van de toekomst.

op te wekken, of het wegdek om nabij gelegen gebouwen te verwarmen en te koelen. Mogelijkheden te over.

De afvalberg blijft groeien Werkelijke verduurzaming van de gebouwde omgeving vereist wel een compleet andere aanpak. Nu maken we iets, we gebruiken het en we vernietigen het weer. Die instelling is niet langer houdbaar. Steeds meer mensen gebruiken steeds meer producten en deze producten vernieuwen ook steeds sneller, waardoor de afvalberg blijft groeien. Maar de aarde groeit niet mee. De druk op grondstoffen neemt daar-

Op het gebied van milieu, duurzame energie-

door toe. Dat zie je ook terug in de prijzen. Die

opwekking en grondstofherwinning kunnen

blijven stijgen en zijn, zeker op lange termijn,

wij enorme winsten behalen. Neem het ver-

erg onvoorspelbaar.

beteren van bestaande gebouwen, waardoor minder energie verloren gaat en het comfort

Cradle to cradle

voor gebruikers verbetert. Of duurzame sloop

Werkwijzen die de principes volgen van cradle

van gebouwen waarvoor sloop en nieuwbouw

to cradle worden dan ook steeds vaker toege-

een betere optie is dan renovatie. We kunnen

past. De centrale gedachte van cradle to cradle

daken en gevels gebruiken om zonne-energie

is dat alle gebruikte materialen na hun leven in

0-materialen 0-materialen zijn bouwmaterialen die gedurende de levensduur van het materiaal weer makkelijk aangroeien. Voorbeelden zijn bio-plastics, plastic gemaakt van producten uit de landbouw zoals maïs. Of deze brug in Sneek, die is gemaakt van accoya hout.

40

w elke ontw ikkelingen hebben invloed op je org ani sat ie?

Grondstoffen raken op Steeds meer grondstoffen worden schaars. Het probleem van het grondstoffentekort is groter en dringender dan (h)erkend wordt. Sinds 1986 halen we meer grondstoffen uit de aarde dan de aarde herstelt. In 2025 is een deel van onze grondstoffen zelfs uitgeput.

Andere grondstoffen zijn voor ons mogelijk niet meer toegankelijk, omdat andere landen ze

wa

ips)

leid ter n/a Germanium

k, v

erf)

ium

wer

ium

Ind

)

D’s

(LC

4

13 ijpen,

den p

(lo Lood

n/a

Hafn

om

m alliu

40 G n/a

(ver chro

) ing

Basis reserve 1/2 consumptie ‘06 ingezetene VS x wereldbevolking

ute

n,

(LED

nte

38

mu

3

Als de wereld in de helft van het tempo van de VS blijft consumeren

r ch

d,

14 Chr oom

(co mp

raa

61

r (d

28

(nachtkijkers, halfg

pe Ko

Basis reserve Jaarlijkse wereldconsumptie (wereldconsumptie = wereldproductie)

Hoeveel jaar nog te gaan

llen,

lase

rs)

Als de wereld in het huidige tempo blijft consumeren

Goud (ju welen)

eleiders)

Hoeveel jaar nog te gaan

ece onn ’s, z

58

36 45

niet willen delen.

rijen)

batte

42

8

30

13

Antimoo

n (medici

Nikkel (batterijen, turbinebladen)

jnen)

57 90

1027

510

Fosfo

)

ctra, witgoed

r (kun

stme

n/a

rvoer, ele Aluminium (ve

Rod

eerw

Pla

les

9

iec

29

en) tjes, cameralenz

um

(juw

ele

n,

ka

taly

sat

ore

n,

bra

nd

36

0

sto

fce

renvo

eders

)

345

llen

)

Tantalum (mobiel

20 116

Tin (b

lik, s

olde

erwe

17

rk)

erg en s,

59

en ap (w

ium an

40

n)

tore

lysa

ata

rs)

converte

g, k

ralin

nst

tge

welen,

bron: new scientist magazine # 2605, bewerking constructief

(rön

Zilver (ju

Ur

42

)

19

tin

tra

anis

(galv

erk)

en

Zink

ium

Deze cijfers houden geen rekening met veranderingen als gevolg van nieuwe technologieën

46

34

st, die

142

het ene product, nuttig worden ingezet in een

logische kringloop, waarin reststoffen na gebruik

ander of hetzelfde product. Het grote verschil

veilig terugvloeien in de natuur. En een techni-

met recyclen is dat er geen kwaliteitsverlies is

sche kringloop, waarvoor product(onderdelen)

en er geen restproducten zijn die alsnog gestort

zo zijn ontworpen en vermarkt dat deze op kwa-

worden. In het verlengde daarvan ligt het toe-

litatief hoogwaardig niveau opnieuw gebruikt

nemende gebruik van 0-materialen (zie kader

worden. Hierdoor blijft de economische waarde

links).

zoveel mogelijk behouden.

Circulaire economie

Een van de belangrijkste principes van de circu-

Ook de zogenaamde circulaire economie krijgt

laire economie is dat de producenten het eigen-

steeds meer aanhangers. De circulaire economie

dom behouden van producten. Klanten betalen

omvat twee kringlopen van materialen. Een bio-

voor het gebruik ervan, niet voor het bezit. Het 41

Koplopers De ontwikkeling waarbij gebruik centraal staat en niet het bezit, zien we steeds meer. Michelin verkoopt bijvoorbeeld de kilometers op de weg en niet de autoband. En Renault verkoopt elektrische auto’s zonder accu. Die blijft eigendom van Renault, waardoor de auto aanzienlijk goedkoper is.

Maar ook in onze sector zijn er voorbeelden.

Eén van de koplopers op het gebied van de leveren van de juiste kwaliteit wordt daardoor

circulaire economie is Turntoo. Turntoo werkt

extreem belangrijk. De prestatie van het product

met een grondstoffendepot dat bijvoorbeeld is

bepaalt immers de waarde ervan.

gebruikt bij de bouw van het gemeentehuis in

Brummen, dat door RAU in samenwerking met

Geen lamp maar lichturen

Desso en BAM Utiliteitsbouw is ontwikkeld. Alle

In de circulaire economie koop je bijvoorbeeld

gebruikte materialen blijven eigendom van de

geen lamp, maar betaal je voor ‘lichturen’. De

producent of leverancier. Na 20 jaar wordt het

kosten voor de grondstoffen en de elektriciteit

gemeentehuis volledig hergebruikt. Het in 2012

die nodig zijn voor het gebruik van de lamp zijn

opgeleverde gebouw is het eerste vastgoed ter

verwerkt in de uurprijs. Als de lamp het begeeft

wereld dat als grondstoffendepot is gereali-

levert de producent een nieuwe. Hij hergebruikt

seerd.

vervolgens de onderdelen of grondstoffen van het oude exemplaar. De producent heeft er daarmee belang bij een goede dienst te leveren door producten te gebruiken die: •k walitatief hoogwaardig zijn, zodat minimaal onderhoud nodig is, • l ang meegaan en gemakkelijk te demonteren zijn, zodat ze opnieuw gebruikt kunnen worden, •z o min mogelijk bijkomende kosten opleveren, zoals het energieverbruik.

Van initiële kosten naar exploitatiekosten Ongeacht of de circulaire economie direct voor de volle 100% wordt toegepast of niet, de consequenties van levensduurdenken zijn groot voor onze sector. Traditioneel is de bouw gericht op het neerzetten van een gebouw en daarmee is het klaar. Onderhoud en beheer deden er niet toe. In de nieuwe bouw is dat totaal anders.

Bouw, beheer, onderhoud en sloop zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.

42

w elke ontw ikkelingen hebben invloed op je org ani sat ie?

H Exploitatiekosten van gebouwen zijn veel hoger dan investeringskosten.

investeringskosten

7

93

500 gebouwexploitatie

20.000 kosten van de bedrijfsactiviteiten

ontwerp bouw

Het is eigenlijk gek dat deze ontwikkeling zo

Continuïteit en duidelijkheid

lang op zich heeft laten wachten en dat het nog

Dat dit gaat veranderen is voor iedereen een

altijd niet zo verbonden is als zou moeten. Is de

zegen. Voor de uitvoerende bedrijven omdat

initiële bouw immers slecht, dan zijn de exploi-

onderhoudscontracten zorgen voor een con-

tatiekosten hoger. En de belangrijkste kosten-

stante kasstroom en daarmee goed zijn voor de

post ligt bij beheer en onderhoud, waar bij-

continuïteit. Bovendien loont het nog meer om

voorbeeld ook schoonmaak en energieverbruik

bij de bouw goed werk af te leveren, omdat je

onder vallen. Daar 5% van de kosten besparen

dat in de exploitatie terugverdient.

is vele malen aantrekkelijker dan 10% van de initiële inkoopprijs uitonderhandelen. Beheer

Voor opdrachtgevers en gebruikers is het een

en onderhoud zijn niet langer het afvalputje van

zegen, omdat zij een goed functionerend

onze sector, maar worden eerder sturend.

bouwwerk krijgen waar ze geen omkijken naar hebben en waarvan ze vooraf precies weten wat

Nieuwe contractvormen helpen

het per maand kost. Net zoals bij leasecontrac-

Contractvormen zoals DBFMO (Design, Build,

ten voor auto’s. Bovendien is de kans op over-

Finance, Maintenance, Operate) spelen in op

last van regelmatig benodigde reparaties klein,

dat groeiende belang van beheer en onderhoud.

omdat de beste materialen worden gebruikt en

Deze contracten, waarbij je als klant feitelijk het

alles ook goed wordt onderhouden.

pand leased inclusief catering, schoonmaak, energie en meubels, dagen de sector uit om op

Nog wel een uitdaging

een compleet nieuwe manier na te denken over

Met de huidige kennis en structuur in de markt

het gebouw en alles er omheen.

is het nog wel een uitdaging om dit alles te realiseren. Langetermijncontracten vragen om duur-

Toch gaat de integrale projectaanpak nog

zame samenwerking tussen installatiebedrijven,

tergend langzaam. Nieuwbouw, en beheer en

adviseurs en bouwbedrijven die gezamenlijk

onderhoud zijn bij corporaties vaak nog twee

die langetermijnverantwoordelijkheid nemen.

gescheiden werelden. En een groot deel van de

Voor de hele grote projecten wil dat vaak nog

aanbestedingen is alleen gericht op de initiële

wel lukken, maar voor kleine verbouwingen in

bouw en niet gekoppeld aan een onderhouds-

opdracht van particulieren, waar een steeds

contract voor de langere termijn.

groter deel van de markt naartoe verschuift, 43

zijn er maar weinig partijen die echt integrale

en leggen het risico bij jou, als niet deskundige,

kennis hebben en langetermijnverantwoordelijk-

neer. Daardoor hebben klanten het idee dat

heid nemen. Bovendien zijn die partijen ook nog

niemand er echt iets van begrepen heeft, of dat

moeilijk te vinden voor die particulier.

ze allemaal de boel voorliegen uit eigenbelang.

Gevolg, de hand blijft op de knip. Alleen al in de

Hand op de knip

particuliere koopwoningmarkt laten we daardoor

Doordat partijen niet de verantwoordelijkheid

een marktpotentieel van twee miljard euro per

voor het functioneren van de oplossing op zich

jaar onbenut, uitgaande van een investering in

nemen, word je als klant van het kastje naar de

maatregelen van â‚Ź 7.000 iedere 15 jaar.

muur gestuurd. Partijen spreken elkaar tegen over wat nu werkelijk een goede oplossing is

Verwachtingen van levensduurdenken Ook de professionele markt vindt dat kennis en de juiste ervaring achterblijven. Maar liefst 90% van de opdrachtgevers verwacht van de opdrachtnemer dat hij proactief meedenkt over meer duurzame oplossingen binnen een project, maar slechts 58% van de opdrachtgevers geeft aan dat er daadwerkelijk door opdrachtnemers wordt meegedacht. Dat zou natuurlijk 100% moeten zijn. We ontwerpen toch ook geen auto´s zonder na te denken over het verbruik en de onderhoudskosten?

H Hoe opdrachtgevers denken over levensduur (b ron: usp ma rket ing c ons u ltanc y)

%

44

w elke ontw ikkelingen hebben invloed op je org ani sat ie?

4 Het onmogelijke wordt mogelijk

sector dan wij vaak denken. En krijgen dat ook steeds meer.

Als er een gebied is waar de ontwikkelingen

Sensoren

sneller gaan dan voor een gemiddeld mens te

Neem bijvoorbeeld sensoren. Als je de vergelij-

volgen, dan is dat wel op technologisch vlak.

king trekt met andere sectoren is het ongelofe-

Het is ongelofelijk wat vandaag de dag al kan,

lijk hoe weinig wij daar nu nog mee doen. Een

laat staan wat we morgen allemaal kunnen.

auto of mobiele telefoon heeft meer sensoren

Eén ding is zeker: het onmogelijke is sneller

dan een woning, terwijl er zoveel mogelijkheden

mogelijk dan we denken.

zijn en de kostprijs van sensoren enorm laag is. Waarom wordt niet ieder kozijn standaard

Met de brein-bobslee leveren verlamde mensen

voorzien van sensoren, zodat je met één druk

met hun hersengolven gelijke prestaties als niet

op de knop ziet of er nog ergens een raam of

verlamden en bobsleeën ze met 120 kilometer

deur openstaat? Of de voordeur automatisch

per uur. Smartpills en snakerobots reizen door

opent als je met handenvol boodschappen aan

ons lichaam om te diagnosticeren, te opereren

komt lopen? Of sensoren op parkeerplekken

en medicijnen toe te dienen. Via je contact-

waardoor je niet langer naar een vrije plek hoeft

lenzen kun je in- en uitzoomen en bovendien

te zoeken?

extra informatie bekijken. En Europa keurde in 2012 de eerste gentherapie goed, de eerste

Quantified self

stap om iedereen van slecht werkende genen

Denk ook eens aan het automatisch meten van

af te helpen. Al deze en andere technologische

de vochtigheid in de constructie, voor tijdelijke

innovaties hebben veel meer invloed op onze

probleemsignalering en precieze lokalisering.

Singularity: de heftige toekomst?

Mensen die veel met de toekomst bezig zijn hebben er vast al eens van gehoord. Singularity is een verzamelterm voor alle technologische veranderingen die eraan komen, zoals biotechnologie, nanotechnologie, artificial intelligence, robotica, nieuwe energiesoorten, ruimtevaart en 3D-printers. Het voorspelt een tijd in de toekomst waar de technologische vooruitgang zo snel gaat dat mensen het met hun lichaam en intelligentie niet meer bijbenen.

Nu al zien we daarvan voortekenen. Bijvoorbeeld van mensen die alles rondom social media niet bevatten. Maar het gaat nog veel verder. Kunstmatige hulpmiddelen overstijgen de natuurlijke basis. Ze zijn technisch zo geavanceerd dat ze ervoor zorgen dat je niet van een -1 naar een 0 gaat, maar van een -1 naar een +1. Kijk bijvoorbeeld naar Oscar Pistorius die in 2012 meedeed aan de Olympische Spelen op kunstbenen. En wat als we onze ogen behandelen zodat we 100 keer beter zien dan met een gewoon oog? Zijn er grenzen? Welke maatschappelijke consequenties heeft dat? Accepteren wij onszelf zoals we zijn of implementeren we ontwikkeling na ontwikkeling om boven onszelf uit te stijgen? Is de toekomstige wereld er een waarbij een directeur die veel geld verdient meer hersenen implanteert?

45

Of het meten van hoe iemand zich voelt door

Eenmaal thuis start je voorkeursverlichtingspro-

sensoren op mensen te koppelen aan sensoren

gramma en ook de CO2 -uitstoot, de luchtvoch-

in de omgeving. Zodat je de kleur, het geluid en

tigheid en andere zaken waar we nu niet of

de projecties op de muur kunt aanpassen aan

nauwelijks mee bezig zijn, worden geregeld naar

de gemoedstoestand van de bezoeker. Quanti-

je wensen.

fied self noemen ze dat en er zijn mensen die dat nu al doen.

Woningen zijn verder voorzien van alle aansluitingen en inbouwmogelijkheden voor aantrekkelijke accessoires die het gebruiksgemak vergroten. Daar hoef je als bewoner vooraf niet over na te denken, het kan op ieder moment nog flexibel worden aangepast.

Nanotechnologie En wat te denken van nanotechnologie? Sokken of onderbroeken die nare luchtjes tegengaan is één ding. Wist je al dat we bomen kunnen gebruiken als straatverlichting? Door nanotech-

Andere industrieën pakken dergelijke ontwikke-

nologie wordt het oppervlak dat beschikbaar is

lingen steeds vaker met ons op. Zoals bijvoor-

vergroot. Daardoor verbeteren de prestaties. Zo

beeld Philips, dat samen met verffabrikanten

kun je constructies voorzien van nanocoating

werkt aan verf die bewegingen signaleert. Met

waardoor ze minder dik, duurzamer en minstens

behulp van die verf wordt het in zorgcomplexen,

zo stevig worden. Nanotechnologie maakt ook

als er iemand valt, snel geregistreerd en direct

de exploitatie mogelijk van nieuwe, goedkopere

doorgeseind naar de hulptroepen.

alternatieve energiebronnen. Zo kunnen we energie opwekken via bijvoorbeeld de gevel.

Grote rol in de toekomst Alhoewel we met sensoren nog veel meer kunnen dan we nu doen, reageren nu al steeds meer installaties actief op hun omgeving. De ventilatie slaat bijvoorbeeld aan als de CO2 concentratie te hoog wordt en de zonwering gaat naar beneden zodra zonlicht binnenvalt.

Bouwmaterialen reageren steeds meer op de omgeving en op elkaar.

Domotica Naast sensoren kennen we in onze sector inmiddels ook allerlei vormen van huisautomatisering, ofwel domotica. Dankzij domotica geef je in de nabije toekomst in je auto aan ‘Navigeer naar huis’, waarna direct het binnenklimaat in huis aan je wensen wordt aangepast. Uiteraard individueel per ruimte en aangepast aan het tijdstip.

46

w elke ontw ikkelingen hebben invloed op je org ani sat ie?

Geen snoeren meer Snoeren zijn door de technologische ontwikkelingen definitief verleden tijd. Over korte tijd werken alle apparaten in huis op batterijen die via onzichtbare inductiestromen worden opgeladen. Probeer kinderen maar eens uit te leggen dat je vroeger bij een muur moest staan om te telefoneren… van een 3D-printer. Het is de bedoeling dat deze de stenen onderdelen in een formaat van ongeveer zes bij negen meter print. Zand of vermalen steen vormt daarvoor de grondstof. Tijdens het printproces worden de voorgeprogrammeerde objecten laag voor laag opgebouwd en in de gewenste vorm verhard. Een mooi voorproefje van wat straks nog meer mogelijk is.

Robotisering Net als een 3D-printer wordt ook de robot thuis eerder regel dan uitzondering. Robots zijn steeds verfijnder en mainstream en daarmee 3D-printen

stukken goedkoper. Je kunt ze al op afstand

Ook 3D-printen neemt een vlucht. Over een paar

besturen en het duurt zelfs niet lang meer of

jaar staat in ieder huishouden een 3D-printer.

we kunnen ze met onze gedachten sturen. Zoek

Ze zijn nu al voor € 350 te koop. Doorontwik-

maar eens op internet naar ‘mind-controlled

keling gaat razendsnel. We kunnen inmiddels

robot’, dan zie je wat er nu al mogelijk is.

steen, kunststof, metaal en glas printen. We

Robots gaan ook zelf denken en knappen her-

hebben zelfs al eenvoudige gebouwprinters,

halend werk zelfstandig op. Dat betekent dat

die gebouwen tot acht meter hoog printen. En

we steeds minder handwerk krijgen en dat is

wat te denken van onderdelen, zoals bouwde-

zeker geen slechte ontwikkeling. Het is namelijk

len of gereedschappen, die je kunt printen op

de vraag of we anders wel voldoende mensen

basis van een 3D-tekening waar en wanneer je

hebben om het werk te doen en of we met onze

maar wilt? Bijzonder transport behoort daarmee

dure uurlonen nog wel concurrerend genoeg

bijvoorbeeld tot het verleden.

zijn.

Een voorproefje Dat dit geen toekomstmuziek is maar de huidige realiteit bewijzen onder meer de Nederlandse architecten van Universe Architecture. Samen met de wiskundige en kunstenaar Rinus Roelofs hebben zij de 3D-techniek voor een nieuw gebouw bedacht. Het pand bestaat gedeeltelijk uit steen en wordt in stukken geprint met behulp 47

Leidingloze gebouwen?

Installatiesector belangrijker

Wat technisch mogelijk is gaat onze gedachten

Zonder twijfel speelt de installatiebranche door

vaak ver te boven. Wie weet hebben we in de

de technologische ontwikkelingen een steeds

toekomst zelfs wel leidingloze gebouwen. Voor

grotere rol. De zogenaamde ‘installatiecompo-

verwarming is water al niet meer nodig. Zo heb-

nent’ wordt immers alsmaar groter. Bouwwerken

ben we steeds meer energiezuinige elektrische

bestaan voor een steeds groter deel uit installa-

verwarmingsoplossingen. Wat nog rest is een

ties. En juist bij die installaties vinden de snelste

oplossing voor het water dat we gebruiken om

ontwikkelingen plaats.

te douchen en te koken. Maar wie weet wat we daar weer voor iets ingenieus op verzinnen.

Waar vroeger een bouwbedrijf het installatie-

Onmogelijk? Misschien, maar misschien ook wel

deel ‘er wel even bij deed’ is dat niet langer

niet (zie ook de case van The Why Factory op

mogelijk. Er is te veel specialistische installatie-

pagina 14). Dat is het mooie van wat er in de

kennis nodig. Daardoor wordt het noodzakelijk

wereld om ons heen gebeurt.

om direct met een goede installateur om tafel te gaan. Die installateur gaat op zijn beurt, net als de andere partijen in het bouwproces, een groter risicodragend deel van het werk voor zijn rekening nemen.

48

w elke ontw ikkelingen hebben invloed op je org ani sat ie?

5 Nieuwe technieken, nieuwe processen

De volgende fase van BIM Ook de ontwikkelingen rondom BIM beloven veel veranderingen. BIM is nu nog niet veel meer

Technologische ontwikkelingen hebben niet

dan 3D ontwerpen en de tekening opslaan in de

alleen grote invloed op wat we maken, maar

cloud, waardoor iedereen met dezelfde tekening

ook op hoe we het maken. Op hoe wij onze

werkt. Weliswaar is dit al een flinke verbetering

processen inrichten. Augmented reality, big

ten opzichte van het 2D tekenen, maar bij 3D

data en Bouw Informatie Modellen waarin

gaat het zeker niet blijven.

we 7D ontwerpen, zorgen voor een andere inrichting van onze werkwijzen. En elke keer opnieuw het wiel uitvinden behoort tot het verleden. Industrialisatie is het nieuwe maatwerk.

Augmented reality Met augmented reality voeg je een laag toe aan de werkelijkheid. Via een bril of op een scherm zie je allerlei extra informatie. Een bekend voorbeeld zijn de reclamezuilen naast het doel bij voetbalwedstrijden die er niet werkelijk zijn.

3D maakt in de toekomst plaats voor meer dimensies. Bijvoorbeeld 7D, maar waarschijnlijk nog veel meer. Het duurt niet lang meer tot de klant zelf met één druk op de knop inzichtelijk maakt wat de consequenties zijn als hij of zij bijvoorbeeld het materiaal van het kozijn Augmented reality maakt het bijvoorbeeld mo-

verandert. De tekeningen worden dan geauto-

gelijk laaggeschoolde mensen relatief ingewik-

matiseerd aangepast (uiteraard 3D) en wat het

keld werk te laten doen, waarbij ze, als ze hulp

meer of minder kost staat er direct bij. Voor de

nodig hebben, vragen stellen aan de, wellicht

aanschaf (4D), maar ook in de exploitatie (5D).

gehandicapte, expert die vanaf kantoor live

Inclusief eventuele consequenties voor energie-

meekijkt en dus geen kostbare tijd kwijt is met

verbruik, schoonmaak, noem maar op. Uiteraard

reizen. Via de QR-code kun je een filmpje van

weten we ook meteen of het gevolgen heeft

UNETO-VNI bekijken dat toont hoe dit werkt.

voor de planning (6D) en of het consequenties heeft voor de duurzaamheid (7D) van het gebouw. En met één druk op de knop veranderen we het zo weer terug.

49

Big data

kennis wordt de kwaliteit van onze gebouwen

Het is noodzakelijk om het bouwproces op die

continu verder verbeterd.

manier verder te digitaliseren. Voor een gewone sterveling is het simpelweg niet meer mogelijk

Standaardisatie en industrialisatie

om alle laatste kennis over alle materialen in het

Om al die gegevens die we verzamelen efficiĂŤnt

hoofd te hebben. Laat staan dat je ook weet

te genereren en te gebruiken gaan we steeds

hoe die materialen ten opzichte van elkaar pres-

beter nadenken over hoe we ons aanbod zo

teren in termen van levensduur, energieverbruik,

organiseren dat we niet iedere keer het wiel

schoonmaakkosten, duurzaamheid, enzovoorts.

opnieuw uitvinden. Zonder daarbij tekort te

Zeer geavanceerd informatiebeheer is daar-

doen aan individuele wensen. Want traditioneel

voor nodig, want de komende jaren nemen de

denken we in twee mogelijkheden, standaardi-

mogelijkheden en de complexiteit alleen maar

satie of maatwerk. Maar zeker 95% is geen van

verder toe.

die twee. Er zit zoveel tussenin. En juist in het combineren van vooruit uitgedachte oplossingen

We gaan meer data verzamelen en gebruiken.

zit de kracht. Denk bijvoorbeeld aan de Pax kast

Ontwikkelaars en bouwers weten straks alles

van IKEA. Die bestaat uit allemaal standaard

over het gebruik en de performance van de

elementen en toch is iedere kast anders, omdat

door hun gerealiseerde gebouwen. Zoals over

iedereen een andere hoogte, kleur, indeling en

wie erin wonen of werken, hoe ze het gebrui-

inrichting kiest. Of Nike, waar je je eigen schoen

ken en hoe het gebouw daarop reageert. Wat

kunt ontwerpen. Nieuwe technologie, bijvoor-

het werkelijke energieverbruik is ten opzichte

beeld BIM of geavanceerde industriĂŤle produc-

van de modellen. Al deze data worden zodanig

tieprocessen, maken dit ook voor de bouwsector

opgeslagen dat ze ook weer voor toekomstige

mogelijk. Zo werkt ProRail sinds een paar jaar

ontwikkelingen worden gebruikt. Door al deze

aan een soort IKEA-gids voor onderdoorgangen.

H Standaardisatie versus maatwerk

communistische woningbouw

standaardisatie

keukens

gesegmenteerde standaardisatie

IKEA PAX

gestandaardiseerd maatwerk

ontwerp productie montage distributie standaardisatie

50

maatwerk

ontwerp je eigen schoen (Nike) op maat

Rem Koolhaas

puur maatwerk

w elke ontw ikkelingen hebben invloed op je org ani sat ie?

Van € 150.000 naar € 80.000 Door te werken met standaard oplossingen gaat de prijs naar beneden, de marge omhoog, de kwaliteit omhoog en lever je naar wens, waardoor ook de klanttevredenheid en daarmee de omzet omhoog gaat. Het schijnbaar onmogelijke blijkt ‘in één keer’ mogelijk.

Vroeg je anno 2008 aan een bouwer hoeveel het kostte om een energieneutrale rijtjeswoning te bouwen (bouwkosten), dan zat hij doorgaans rond de € 150.000. Vraag je anno 2013 aan een innovatieve bouwer die met concepten werkt

partijen (bouwbedrijven, installateurs, onderaan-

wat zo’n woning kost, dan blijkt het voor onder

nemers), maar ook adviseurs (ingenieursbureaus

de € 80.000 te kunnen. Geheel zonder energie-

en architecten) zijn van oudsher echter gewend

rekening zelfs. En het is niet slechts één bouwer

een opdracht te krijgen en die uit te voeren. In

die dat kan, het zijn er velen. Een tweet met de

plaats van zelf producten te bedenken, waar-

vraag wie zo’n woning voor een dergelijke prijs

van de klant wellicht niet eens wist dat hij er

kan realiseren leverde binnen enkele seconden

behoefte aan had.

tientallen reacties op. Eén iemand antwoordde zelfs: ‘Je kunt je beter afvragen wie dat niet

De vakmannen in onze branche zijn veel beter

kan.’

in staat om te bedenken wat allemaal kan. We zijn toch niet afhankelijk van de expertise van

Behoorlijke omslag

opdrachtgevers om nieuwe dingen te bedenken,

Die prijsdaling is niet nu ineens mogelijk omdat

zeker niet als het consumenten zijn. In andere

de markt slechter is geworden en mensen onder

industrieën is het toch ook de maakindustrie die

kostprijs werken. Ook niet omdat materialen of

de oplossingen bedenkt en niet de klant? Als

arbeid goedkoper zijn, maar simpelweg door-

we zelf veel vaker oplossingen bedenken, voe-

dat we op een heel andere manier het proces

gen we ook veel meer waarde toe én vragen we

inrichten. Meer op basis van open relaties met

een betere prijs dan wanneer we alleen uitvoe-

onze partners. Meer gericht op het beter benut-

ren wat aan ons wordt gevraagd.

ten van kennis en creativiteit, het verbeteren van kwaliteit en het doorborduren op eerdere

Het wordt complexer

ervaringen. Vaak is dat een behoorlijke omslag,

Eenvoudiger wordt het er door alle ontwikke-

omdat daarmee ook de risicoprofielen voor

lingen niet op. Alles wordt complexer, niet in de

ondernemers veranderen. Het vraagt om pro-

laatste plaats onze business modellen. Als je

jectoverstijgende voorinvesteringen. In kennis,

bijvoorbeeld een wegdek bedenkt dat nabij ge-

relaties, productie, marketing, noem maar op.

legen gebouwen verwarmt en verkoelt, aan wie ga je die weg dan verkopen? Is iemand bereid

Zelf producten ontwikkelen

veel meer voor die weg te betalen of ga je de

Zo zien we ook dat partijen, mede om onder-

weg gratis aanbieden onder de voorwaarde dat

scheidend vermogen te realiseren, steeds vaker

je de exploitatierechten krijgt voor de komende

zelf producten ontwikkelen. De toeleverende

tien jaar en je natuurlijk ook het onderhoud mag

industrie deed dat natuurlijk al. De uitvoerende

doen?

51

Het einde van lineair denken

waardoor je de investering snel toewijsbaar

Alles is met alles verbonden in steeds wis-

terugverdient. Er wordt continu geïnvesteerd in

selende samenstellingen. Een rechtevenredig

kennis, techniek, mensen en samenwerking. We

verband tussen hetgeen we ergens instoppen

experimenteren ook veel meer. Daardoor kan

en wat eruit komt bestaat in veel gevallen niet

het gebeuren dat een nieuwe productintro-

meer. Iedere stap die we zetten heeft gevolgen.

ductie een financieel fiasco wordt. Maar ook

We leren langzaam om het grotere plaatje, de

daar leer je als organisatie van en het geeft

complete cirkel, bij onze besluiten te betrekken.

ongetwijfeld inspiratie voor nieuwe introducties.

Of het draagt bij aan je imago van innovatieve

Het is niet langer een kwestie van een product

speler, waardoor indirect andere opdrachten

bedenken met een sluitend business model,

worden binnengehaald.

Lat ligt hoger Zeker is dat organisaties die door continue innovatie en goede samenwerking compleet geïntegreerde concepten op een goede manier weten te combineren met massaproductie en daarmee lagere kosten, straks koploper zijn in de markt. Die weten werkelijk waarde te creëren en daarmee een goede marge te realiseren en concurrentievoordeel te behouden ten opzichte van partijen uit de opkomende economieën.

52

w elke ontw ikkelingen hebben invloed op je org ani sat ie?

6 De maatschappij, dat zijn wij

Op zo’n moment is de consument immers niet bezig met de vraag of het aan het toezicht, aan de systemen of aan de installatie ligt. Hij baalt

Organisaties worden steeds meer afgerekend

vooral en legt de schuld bij de sector neer. Het

op hun (maatschappelijke) verantwoordelijk-

gevolg? Scepsis alom in Nederland ten aanzien

heid. Het afschuiven van deze verantwoorde-

van balansventilatie.

lijkheden en het zoeken naar mazen in de wet maakt plaats voor staan voor wat je levert en voor je rol in de maatschappij. Wantrouwen en regels worden ingeruild voor intrinsieke motivatie en eventuele afstraffing van ongewenst gedrag. We denken weer zelf na en nemen zelf verantwoordelijkheid.

In de afgelopen decennia is de verantwoordelijkheid voor het bouwproces opgeknipt. Iedereen lijkt alleen nog maar verantwoordelijk voor zijn eigen kleine stukje werk, terwijl het de klant

Als sector kunnen wij ons dergelijke situaties

helemaal niet interesseert wie voor welk deel

niet veroorloven. Ons imago hangt al aan een

verantwoordelijk is. Hij wil gewoon een goed

zijden draadje en een van de belangrijke uitda-

eindproduct.

gingen de komende jaren is om dat imago te verbeteren. Zodat partijen weer op een gezonde

Een mooi, of eigenlijk lelijk, voorbeeld hiervan

manier, zonder al te veel wantrouwen, zaken

is de gênante situatie met de balansventilatie-

met ons willen doen.

systemen in Amersfoort Vathorst. De publieke kritiek op die systemen was niet van de lucht.

Verantwoordelijk voor de prestatie

Dat heeft het imago van de bouw in zijn alge-

De industrie wacht, als ze verstandig is, niet

meenheid en die van balansventilatie in het

tot het zover is. Ze doet vast stappen vooruit

bijzonder geen goed gedaan. Dat is funest

en pakt de verantwoordelijkheid waar ze het

voor de leveranciers van dergelijke systemen.

decennia lang heeft laten liggen. Gevolg: waar

53

leveranciers voorheen alleen productgaranties leverden, zie je steeds vaker dat de fabrikant controle over het algehele eindproduct wil hebben. Hij kan het zich simpelweg niet veroorloven geen verantwoordelijkheid over de complete werking van het product te nemen. Het afbreukrisico is veel te groot.

Steeds meer leveranciers bieden dus garanties over de prestatie. Dat betekent ook dat ze de klant of gebruiker rechtstreeks benaderen.

Vervolgens besteden zij de montage, installatie en/of bouw uit aan geselecteerde partners. Zo voorkomen ze dat hun product eventueel slecht

Hoeft niet uit de industrie te komen

wordt verwerkt. Met name bij hoogwaardige

Overigens hoeft de eindverantwoordelijkheid

technische oplossingen zien we deze ontwikke-

voor de prestatie natuurlijk niet uit de industrie

ling. Voor de uitvoerende bedrijven betekent dit

te komen. Die wordt net zo goed door andere

dat toeleveranciers een belangrijke opdrachtge-

partijen opgepakt. Wie de schoen past‌ De

ver worden.

niet-intelligente toeleverancier, of dat nu een

H Een nieuwe bouwkolom waarbij de eindgebruiker centraal staat.

Oud Gemeente

Ontwikkelaar

Makelaar

Architect

Eindgebruiker

Nieuw

Adviseurs / Ingenieurs

Hoofdaannemer

Onderaannemer

Gemeente

Eindgebruiker

Adviseurs / Ingenieurs Architecten

Conceptaanbieder

Toeleveranciers

Montagebedrijven

Installateurs

Installateurs

Toeleveranciers

54

w elke ontw ikkelingen hebben invloed op je org ani sat ie?

bouwer, een installateur, de industrie, een

expertise maximaal inzetten om de vraag en de

importeur of wat voor leverancier dan ook is,

daarbij behorende risico’s uit te werken en te

wordt vervangen door een toeleverancier die

beheersen. Rijkswaterstaat past dit toe met de

mee ontwikkelt, die mee risico draagt. En die

volgende principes:

een geweldige specialiteit opbouwt op het

• meeste waarde voor de laagste prijs,

deelgebied waarop hij actief is. Een leverancier

• vergroten van winst voor de leveranciers,

die zich verantwoordelijk voelt voor het gehele

• verminderen van risico’s door gebruik exper-

eindresultaat en de tevredenheid van de klant.

tise en transparantie, • minimaliseren van communicatie, besluitvor-

Het is ook heel logisch dat er consortia ontstaan die niet eenmalig een project samendoen, maar een specialisatie opbouwen, bijvoorbeeld zwembaden, en zich gemeenschappelijk als dé zwem-

ming en transacties, • luisteren, begrijpen en stroomlijnen in plaats van management, controle en inspectie, • wekelijkse rapportages.

badbouwer positioneren. Doordat ze daarin dan als team gespecialiseerd zijn, presteren ze er

Er is dus meer autonomie voor de professional

heel goed op.

en er bestaat meer respect voor expertise.

Daarbij zie je ook de vraagstelling veranderen.

Waar opdrachtgevers voorheen vaak een uitgedacht ontwerp presenteerden geven ze steeds vaker een wensenpakket en (indicatief) budget mee, waarbij de vraag is wat partijen daarvoor kunnen maken. Verschillende aanbiedingen van verschillende partijen worden dan met elkaar vergeleken op de toegevoegde waarde.

Best Value Procurement Vergelijkbaar hiermee is Best Value Procurement. Ook deze aanpak gaat uit van een

Maatschappelijke verantwoordelijkheid

maximale waarde voor een minimale prijs. Kort

Naast verantwoordelijkheid nemen voor de

door de bocht komt het erop neer dat partijen

kwaliteit van het werk wordt er ook steeds meer

een aanbieding doen waarin zij zelf de invulling

verwacht ten aanzien van de maatschappelijke

van de opdracht uitwerken. Doel is dat zij hun

verantwoordelijkheid van partijen. We verwach55

ten van organisaties dat ze oprecht zijn en dat

pelijk niet zonder consequenties. Kijk bijvoor-

ze een maatschappelijk bewustzijn hebben.

beeld naar hoe topbestuurders met een dik sa-

De nieuwe publieke moraal stelt dat iedereen

laris veroordeeld worden. En rijd je in een zware,

een zelfkritische maatschappelijke bijdrage

milieuvervuilende auto, dan word je tegenwoor-

levert. Waar mensen voorheen vooral interesse

dig met de nek aangekeken in plaats van jaloers

hadden in hoe je belasting kon ontduiken, zie

nagekeken. Of wat dacht je van Starbucks, dat

je dat dit nu steeds meer veroordeeld wordt.

via ingewikkelde constructies probeerde zo min

Zwartwerken bijvoorbeeld, wordt steeds minder

mogelijk belasting te betalen, waardoor de En-

geaccepteerd. Zeker in combinatie met een

gelse bevolking op de achterste benen stond?

uitkering. De zwartwerker en de opdrachtgever ontduiken daarmee hun verantwoordelijkheden

We verwachten van mensen en organisaties dat

en leggen meer druk op de rest van de maat-

ze hun verantwoordelijkheid nemen. Dat ze niet

schappij. Dat wordt niet langer door de vingers

kijken naar wat binnen de mazen van de wet

gezien.

mogelijk is, maar dat ze datgene doen wat goed is. Belangrijk is dat organisaties zich realiseren dat integriteit iets kostbaars is. Hoe kostbaar, dat blijkt vooral als het kwaad eenmaal is geschied. Te vaak laten bedrijfsschandalen, zeker ook in onze sector, zien hoe makkelijk mensen te verleiden zijn. Niet omdat ze van nature slecht zijn, maar omdat ze denken dat ze er wel mee wegkomen. We roepen ze daartoe als maatschappij tegenwoordig direct ter verantwoording.

Meer regels niet de oplossing

Dat doen wat goed is

Meer regels creĂŤren om schandalen te voor-

Datgene wat illegaal is wordt veroordeeld, maar

komen is overigens niet de oplossing. Het is

ook datgene wat wel legaal is maar maatschap-

een illusie om te denken dat zaken daardoor

56

w elke ontw ikkelingen hebben invloed op je org ani sat ie?

hoeveel geld zit er wel niet in calculaties om te bepalen welke partij we vertrouwen om ons een goede prijs-kwaliteitverhouding te bieden? En hoeveel belasting betalen we jaarlijks wel niet om overal controles op te laten uitvoeren?

Om ons tegen bekende en onbekende gevaren te beschermen, timmeren we het maatschappelijk verkeer dicht met controles en contracten.

Een samenleving of organisatie die eerlijkheid zo afdwingt verdrinkt. De pakkans komt meer centraal te staan dan het doel. Mensen aanspreprobleemloos verlopen. Uniformeren is duidelijk

ken op hun eigen verantwoordelijkheid is veel

en prettig, maar mensen zijn geen machines en

effectiever. En dat dringt langzaam door.

de omgeving waarin wij werken is geen papieren werkelijkheid zonder nuances.

Je nek uitsteken te zwaar bestraft Het betekent niet dat we helemaal geen regels

Een van de uitdagingen waar de sector mee te

nodig hebben. Het betekent wel dat we minder

maken heeft, zijn dan ook de opeenstapeling

naar de regel en meer naar de geest van het

van, soms zelfs tegenstrijdige, regels. Bijvoor-

idee achter de regel handelen. En dat we dat

beeld op gemeentelijk niveau. Dit heeft onge-

gedrag bij mensen stimuleren. Daar hebben

wenste negatieve consequenties voor de kosten

velen nog moeite mee. We veroordelen mensen

en doorlooptijden van nieuwe ontwikkelingen.

veel te snel op halve feiten die we kennen en

Dat is niet in het belang van de gemeente, niet

kijken beperkt naar de intenties. Veel mensen

van de burgers en niet van de bouw. Kortom,

zijn ook niet in staat om een goede uitleg te

hoe goed bedoeld ook, het dient het maat-

geven van hun intenties en denken dat het wel

schappelijk belang niet. Het wordt tijd dat

duidelijk is. Helaas blijkt in de praktijk maar al te

we ons gezonde verstand weer gebruiken en

vaak dat dit dan niet het geval is.

daarop worden afgerekend.

Het gevolg is dat niemand zijn nek nog durft uit Wantrouwen is kostbaar

te steken en mensen weinig behulpzaam zijn om

Meer vertrouwen hebben in elkaar is een deel

creatief naar oplossingen en mogelijkheden te

van de oplossing. Maar dat betekent ook dat je

zoeken. We houden

aanspreekbaar bent op de keuzes die je maakt,

ons dan liever aan

bereid bent de consequenties daarvoor zelf

de, soms absurde,

te dragen en jezelf dus niet verschuilt achter

regels om zelf geen

regels, wetten en contracten. Het gaat niet om

risico te lopen.

wat minimaal moet, het gaat om wat maximaal

En daar zijn de

kan.

maatschappij, de burgers ĂŠn het

Gebrek aan vertrouwen is een kostbare zaak.

bedrijfsleven

Kostbaarder dan velen van ons zich realiseren.

uiteindelijk niet bij

Accountants en juristen verdienen er veel geld

gebaat.

aan, terwijl we eigenlijk waarde moeten toevoegen voor onze organisatie en onze klanten. En 57

7 Power to the people

80% van de consumenten laat zich beïnvloeden door anderen bij de keuze voor een aankoop.

De oprechtheid en het maatschappelijk

Bij bedrijven is dat zelfs meer dan 90%. Die

bewustzijn dat van organisaties wordt ver-

beïnvloeding komt uit ‘ouderwetse’ een-op-een

wacht, gecombineerd met een sterk toene-

gesprekken, maar in toenemende mate ook uit

mende transparantie, hebben tot gevolg dat

tweets, updates, discussiefora en beoordelings-

steeds meer mensen een belangrijke stake-

platforms.

holder voor ons worden. ‘Het publiek’ heeft een groeiend aantal instrumenten tot zijn beschikking om een eigen mening te vormen en deze te verspreiden. Power to the people begint waarheid te worden. Werkelijke klantgerichtheid, onderscheidend vermogen, marketing en betrokkenheid spelen dan ook een steeds grotere rol.

Bovengemiddeld presteren Dankzij de digitale revolutie kunnen we vandaag de dag online referenties natrekken van de meest uiteenlopende producten en diensten.

Denk aan Booking.com, Iens, Kelkoo, noem maar op. Aan onze sector gaat dit niet voorbij, ook wij kennen beoordelingsplatforms als bouwprestaties.nl en werkspot.nl. Als organisatie kun je je simpelweg niet meer permitteren om niet klantgericht te zijn en het continu leveren van topprestaties is essentieel om te overleven.

Door internet en social media heeft ieder individu een communicatiekanaal gekregen om kennis en meningen wijd te verspreiden. Dat doen we dan ook veelvuldig. Dagelijks delen we meer dan drie miljoen links met elkaar. De Y-generatie (geboren na 1980) is groter dan de babyboom generatie en van hen zit 96% op social media.

Maar ook de helft van de 50-65 jarigen zit op social media en bij de 65-plussers is dit een derde.

Dat heeft gevolgen. In het bijzonder ook voor de aanschaf van nieuwe producten. Meer dan 58

w elke ontw ikkelingen hebben invloed op je org ani sat ie?

Transparantie

H Invloed van klanttevredenheid op klantloyaliteit

Voor transparantie lijkt de sector vaak ongelofelijk bang. Maar waarom is transparantie bedreije als organisatie meer dan gemiddeld tevreden klanten hebt, dan is transparantie geen gevaar, maar juist een kans. Dan wil je immers aan iedereen laten zien wat je kan, weet en doet.

klantloyaliteit

gend als je niets te verbergen hebt? Wanneer

Zodat je ook daadwerkelijk met nieuwe opdrachten beloond wordt voor je goede prestaties. Voor het imago van de sector is het daarbij

klanttevredenheid

een zegen als slecht presterende bedrijven geen

wederzijdse onverschilligheid

opdrachten meer krijgen.

7

8

9

10

het verschil maken

Een zeven is niet goed genoeg Als je bij de aanschaf van één van de grootste

‘Voldoende’ scoren is namelijk niet genoeg. Uit

investeringen in je leven de keuze hebt uit tien

onderzoek blijkt dat een zeven geen reden is

partijen die een negen scoren, tien met een

voor een herhalingsaankoop. Wil je echt terug-

acht, tien met een zeven en tien met een zes.

kerende klanten of aanbevelingen krijgen, dan

Dan ga je echt niet bij alle veertig uitgebreid

moet je hogere cijfers halen. In veel sectoren

shoppen en onderzoeken. Je bekijkt waarschijn-

kun je het al vergeten als je geen acht gemid-

lijk alleen de negens en achten uitvoerig. Het

deld scoort.

idee dat veel organisaties hebben, dat een zeven een goede score is, blijkt in de praktijk weerbarstiger.

Klantgericht versus klantvriendelijk Klantgerichtheid wordt vaak verward met klantvriendelijkheid, terwijl de betekenis van beide begrippen heel verschillend is. Je kunt namelijk heel vriendelijk tegen klanten zijn, maar ze toch niet verder helpen. Bij klantgerichtheid gaat het duidelijk om meer dan alleen die vriendelijkheid. Het gaat erom dat je de klant datgene geeft waar hij blij van wordt. Dat je hem datgene biedt waar hij behoefte aan heeft (en meer).

Centraal staat dan niet wat jij wilt verkopen, maar wat hij wil hebben. Dat betekent dat je je werkelijk moet verdiepen in de klant. Begrip is het sleutelwoord bij klantgerichtheid. Begrijpen wie de klant is. Begrijpen wat de doelen en motivaties van de klant zijn en daaraan beantwoorden.

59

Wat is een 9+ organisatie?

Organisaties laten veel commerciële ruimte onbenut, omdat ze niet goed weten wat hun klanten werkelijk beweegt. Niet verwonderlijk, want 90% van wat klanten beweegt speelt zich af in het onbewuste.

Inzicht in de onbewuste drijfveren biedt enorme kansen om ‘binnen te komen’ in het hoofd van de klant: van business doen naar relaties bouwen en van Operational Excellence naar Customer Excellence. Dit biedt bovendien dé kans op een doorbraak in klanttevredenheid, die nu nog vaak blijft steken rond de zeven. Een misleidend cijfer, want zo’n voldoende blijkt onvoldoende. In het boek ‘De 9+ organisatie’ wordt een perspectief geschetst voor de 9+ organisatie: de onderneming die volledig gebouwd is op het fundament van klantbeleving. De auteurs leggen uit hoe organisaties in alle commerciële bedrijfsprocessen veel relevanter worden in de belevingswereld van de klant. Deze organisaties verwerven aandacht met een hoger marktaandeel als gevolg.

Een goede beoordeling is het begin

maakt. Misschien zijn ze wel anders, maar in de

Bij een vergelijking van achten en negens ‘wint’

ogen van de klant zit er vaak (te) weinig verschil

overigens niet vanzelfsprekend een negen. Een

in. Argumenten die we aanvoeren om toch met

goede beoordeling is weliswaar een belangrijk

ons zaken te doen en niet met de concurrent

criterium, maar er speelt veel meer mee. Dat

zijn veel te algemeen van aard, vanzelfsprekend

kan bijvoorbeeld de prijs zijn, maar ook veel er-

en/of slechts zelden onderbouwd met iets wat

varing in een bepaald segment. Of een bepaalde

de klant geloofwaardig vindt en ook echt zelf zo

dienst die je meelevert.

voelt.

Een particulier die zijn woning wil verbouwen

We zeggen: ‘Wij leveren kwaliteit’. Maar heb je

tot een woning zonder energierekening kiest

ooit een organisatie horen zeggen: ‘Wij leveren

waarschijnlijk liever voor een partij die daar

geen kwaliteit’? En wie geeft een overtuigd,

veel ervaring mee heeft en ook als adviseur

gedegen en onderbouwd antwoord op de vraag:

optreedt en garanties voor verlaging van de

‘Waarom lever jij betere kwaliteit?’ En als je zelf

energierekening levert. Terwijl een voetbalclub

niet eens weet waarom je nou echt beter bent

wellicht graag iemand heeft die gespecialiseerd

dan de concurrent, hoe moet de klant het dan

is in de bouw van stadions. Dat betekent voor

weten en vooral ook geloven?

je organisatie: ben je ergens goed in, maak dat dan duidelijk voor de klant. En zorg dat je daarin ook echt tot de top behoort. Laat zien wat je onderscheidende vermogen is. Daar valt voor onze sector nog een wereld te winnen.

Waarom onderscheidend vermogen?

In onze sector is het over het algemeen nog zo dat de meeste producten en diensten die we maken ook door de concurrent worden ge60

w elke ontw ikkelingen hebben invloed op je org ani sat ie?

Op prijs geselecteerd Het gevolg van die eenheidsworst is dat er maar al te vaak op prijs wordt geselecteerd.

Logisch. Wat zou je zelf doen als je geen ander onderscheidend vermogen ziet? In de ogen van de klant lijken we nog steeds op elkaar als in ons aanbod niet daadwerkelijk een aantal unieke zaken of specialisaties is opgenomen dat geloofwaardig is. En het gaat dan natuurlijk om zaken die voor de klant ook relevant zijn. Geen onderscheid om het onderscheid alleen.

Cost leader Overigens kan het wel een keuze zijn om op de prijs te worden geselecteerd, maar dan is je focus op de laagste prijs een strategische keuze. Er blijft immers altijd een groep klanten bestaan die gaat voor de laagste prijs. Nu, maar ook in de toekomst. Er zijn ook mensen die hun

ten en organisatiestructuur en -cultuur toetsen

kleding bij de Wibra kopen. Met een focus op de

of die daadwerkelijk waarde toevoegen voor de

laagste prijs kies je voor een positie als zoge-

klant op jouw positionering.

naamde cost leader. Dat betekent dat je echt de goedkoopste bent en dus substantieel goedko-

Marketing wordt steeds belangrijker

per dan partijen die wel andere waarde toevoe-

Onderscheidend vermogen hebben is overigens

gen. Je totale bedrijfsvoering is met zo’n focus

nog maar het begin. De klant moet het ook

ingericht op hoe je die positie als cost leader

weten, zien en voelen. Het geloofwaardig en

vast kunt houden. Je wordt dan de easyJet van

herkenbaar vinden. Eerder kwamen de vergelij-

de luchtvaart.

kingsplatforms al naar voren. Dat zijn mooie media om klanten uit het verleden onafhankelijk te

Maar niet iedereen moet concurrentie op prijs

laten vertellen waar je wel en niet goed in bent.

willen. Voor een veel grotere groep zijn andere

Ze zijn veel geloofwaardiger dan die quotes en

zaken belangrijker. Zo kun je bijvoorbeeld kiezen

referentieprojecten waar nu vaak mee gewerkt

voor snelheid als onderscheidend vermogen.

wordt, waarbij het bedrijf kiest wat het wel of

Bij projecten waar snelheid een belangrijke rol

niet publiceert. Dat doet een klant niet zoveel.

speelt ben jij dan dé partner bij uitstek. Alles richt je in je organisatie in om dat waar te ma-

Geen windowdressing meer

ken. Super efficiënte interne processen, kennis

De tijd van marketing als windowdressing is ook

en contacten om vergunningen sneller georga-

voorbij. Vroeger kon je bedenken hoe je graag

niseerd te krijgen, noem maar op. En zo zijn er

gezien wilde worden en dat met campagnes in

talloze mogelijkheden.

de markt presenteren. Vandaag de dag prikt de klant daar eenvoudig doorheen. ‘Practice what

Zorg dat de keuze die je maakt niet alleen een

you preach’ is waar het nu om draait. Wat je

communicatie keuze is, maar gevolgen heeft

zegt moet ook blijken uit je gedrag.

voor je hele bedrijfsvoering. Je gaat je activitei61

Onderschat ook niet het belang van intensieve

van wat we geloven dan op basis van rationele

communicatie. Veel te vaak wordt gedacht dat

informatie. Het gaat dus vaak om perceptie, het

goed doen genoeg is. Maar je fantastische

imago van je organisatie bijvoorbeeld, en niet

product of dienst wordt pas een succes als klan-

altijd om feitelijke, meetbare zaken.

ten het ook willen hebben. Als ze weten dat het bestaat en er makkelijk aankomen. EĂŠn keer iets

Een merk bouwen

communiceren betekent niet dat de wereld weet

Bouw een sterk merk. Dat is driekwart van je

dat het bestaat.

verkoop. Hebben we als klant immers vertrouwen in een merk, dan maken we er geen studie

Marketing is daarom een steeds belangrijkere

meer van om te kiezen met wie we zaken doen.

discipline. Een toenemend aantal organisaties in

Zo zijn er legio mensen die Apple producten

onze branche beseft dat marketing niet bestaat

kopen, ongeacht of ze wel echt beter of goed-

uit het maken van een foldertje, maar een stra-

koper zijn. Sterker nog, toen de iPhone uitkwam

tegisch onderdeel is dat in grote mate bepalend

kon je iedere test erop naslaan, de Samsung

is voor het voortbestaan van je organisatie. Een

Galaxy S kwam er altijd beter uit. Ondanks dat

discipline die meedenkt over wat je organisatie

de iPhone ook nog duurder was, werd deze toch

aanbiedt, tegen welke prijs en wat dat betekent

beter verkocht.

voor je bedrijfsvoering.

In het bouwen van sterke merken valt in onze Feitelijke prestatie of perceptie

sector nog een wereld te winnen. In branding

Mensen zijn emotionele wezens met vaak ir-

op projectniveau, maar zeker ook op organisa-

rationele meningen. We maken tussen de 85

tieniveau. Krijg je het als organisatie voor elkaar

en 95% van al onze beslissingen op basis van

om vertrouwen van klanten te winnen dan loop

emotie. Al onze beslissingen, dus ook al die

je direct mijlenver voor op vele andere organi-

beslissingen waarbij het lijkt of we rationeel de

saties.

knoop doorhakken. We handelen meer op basis

62

w elke ontw ikkelingen hebben invloed op je org ani sat ie?

Betrek me!

Zeker als het gaat om zoiets belangrijks als hun

Door de toegenomen transparantie en het

eigen huis. Het is ondenkbaar dat hierbij niet op

groeiende belang van, in de ogen van de klant,

een professionele manier ruimte wordt gegeven

excellente prestaties is het logisch dat klanten

voor eigen keuzes.

in het denken van organisaties een centralere rol innemen. Tegelijkertijd spelen ze ook een

Innovatiever en efficiënter

steeds grotere rol op andere momenten. Zo

Mensen betrekken levert je als organisatie ook

ontwikkelen we bijvoorbeeld vaker met de klant.

veel op. Door je klanten mee te laten denken

Een bekend voorbeeld hiervan zijn de woning-

breng je vernieuwingen of verbeteringen aan die

configuratoren. Anno 2013 hebben veel partijen

(nog) beter aansluiten op de klantwens. En door

die regelmatig actief zijn in de woningnieuw-

‘de blik van buitenaf’ vergroot je de creativiteit

bouw zo’n configurator: een 3D-moduleerpakket

en kom je tot hele nieuwe inzichten.

waarmee toekomstige bewoners online hun eigen huis samenstellen.

Het kan daarnaast je interne proces veel efficiënter maken. Kijken we bijvoorbeeld weer naar de woningconfigurator, dan beperk je daarmee de vele adviesgesprekken met bewoners doordat mensen online thuis veel zelf doen, zoals alternatieven overwegen en keuzes maken.

Doordat ze telkens online de consequenties van hun keuzes ook doorgerekend zien, spelen ze zelf met de (on)mogelijkheden. In hun eigen tempo.

Dat betekent niet dat een persoonlijk gesprek

Mensen die gelegenheid geven, dat past heel

niet meer belangrijk is. Uiteindelijk gaat het om

goed in deze tijd. Steeds meer klanten en be-

zulke grote investeringen dat persoonlijk contact

trokkenen vinden het niet alleen interessant en

belangrijk blijft. Maar dankzij zo’n configurator

leuk om organisaties te helpen bij de totstand-

wordt het gesprek doelgerichter. De adviseur

koming van hun diensten en producten, ze

hoeft minder maatwerk door te rekenen en de

vinden het in toenemende mate ook een must.

klant heeft meer inzicht en een goed gevoel.

63

8 De ‘war on talent’ barst los Je medewerkers vormen in toenemende mate

centraal te staan. Daarvoor is ruimte geven belangrijk. Respect voor elkaars kwaliteiten en toegevoegde waarde, oog voor elkaars talent.

Luisteren naar elkaar en elkaar willen verbeteren.

het onderscheidende vermogen van je organisatie. Niemand anders dan je medewerkers

Verantwoordelijkheid geven

bepalen immers of je organisatie, beter dan

We hebben bijna een eeuw achter de rug waarin

andere organisaties, in staat is om klanten

miljoenen werknemers die geen leidinggevende

keer op keer te verleiden. Doordat zij met

functie hadden, steeds kregen ingepeperd dat

ideeën komen die leiden tot betere producten

ze niet te veel verantwoordelijkheid moesten

en diensten, tot slimmere oplossingen en ef-

nemen. Voor alles moesten ze toestemming

ficiëntere processen. Of simpelweg door het

vragen, ze moesten zich vooral met zichzelf

contact dat zij met de klant hebben. In een

bemoeien en naar hun goede ideeën werd ook

economie die draait om innovatie, samen-

niet gevraagd. Mensen nu opeens verantwoor-

werking en kennis gaat het niet langer om de

delijkheid geven, leidt ongetwijfeld bij velen tot

kapitaalgoederen (de machines), maar om

onzekerheid en sceptische reacties. Maar het is

het zogenaamde ‘menselijk kapitaal’.

een must.

Het succes van je organisatie wordt bepaald door de mensen die er werken. Door de talenten van deze mensen en hun intrinsieke motivatie, maar ook door de wijze waarop je dat talent tot bloei laat komen.

Vakmanschap Om succesvol te zijn is het nog meer dan voorheen van belang het talent en vakmanschap van je medewerkers optimaal in te zetten. Niet alleen in de techniek of in de ‘oude’ ambachten, maar in iedere functie. Of het nu gaat om de stukadoor op de steiger, de telefoniste achter de balie of de CEO in het managementteam, de passie en liefde voor het vak komen weer

Wisselwerking klant- en personeelstevredenheid Medewerkers dragen onder meer in belangrijke mate bij aan de klantgerichtheid van de organisatie en daarmee de klanttevredenheid. Maar om dat goed te doen, is tevredenheid met de werkgever belangrijk. Naarmate mensen tevredener zijn met hun werkgever, zijn ze klantgerichter en hebben ze meer hart voor de zaak. Ze willen wel een stapje extra zetten om bij te dragen aan het succes van de organisatie. En zijn klanten tevreden, dan hebben medewerkers ook meer plezier in hun werk. De tevredenheid van klanten en de tevredenheid van medewerkers zijn dus nauw met elkaar verbonden.

64

w elke ontw ikkelingen hebben invloed op je org ani sat ie?

Training door collega’s Steeds vaker zie je dat organisaties er daarbij voor kiezen om trainingen te laten geven door collega’s. De trainer leert daarvan doordat hij of zij op extra onderzoek uitgaat en het aan collega’s uit moet leggen. De collega’s leren ervan doordat ze werkelijk uitleg krijgen op maat, uit de dagelijkse praktijk van de organisatie. Ook serious gaming is hot en dat is niet voor niets.

We leren veel effectiever door te ervaren. In veel leeromgevingen vind je daarom steeds vaker spellen. Door het te doen, leer je meer dan door erover te lezen.

Een leven lang leren Zichtbaar zijn als goede werkgever is belangrijk in de zogenaamde ‘oorlog om talent’. Net zoals voortdurend investeren in werknemers, om het talent verder te ontwikkelen en optimaal te benutten. Juist ook, omdat er steeds nieuwe oplossingen beschikbaar zijn en innovaties, ongeacht of dit nu technologische innovaties, procesinnovaties of sociale innovaties zijn, elkaar steeds sneller opvolgen. Dat vraagt om continue kennisontwikkeling.

H Hoe leren mensen? (b ron: sousa ) 100 95 80

75 70 50

50 30

25 20 10 0

Lezen

Horen

Zien

Zien en horen

Zelf zeggen

Ervaren

Uitleggen aan anderen

65

Mensen belonen

dat ze behalen. Voor werkgevers is dat laatste

Het talent ontwikkelen is één ding. Maar om

natuurlijk ook veel relevanter. Wat levert een

talent binnen te halen en te behouden is het

aanwezigheidsverplichting nou op? Ongemoti-

ook belangrijk om mensen goed te belonen.

veerd personeel dat op kantoor de dag zit uit

Dat gaat echt niet altijd (alleen) over geld. Voor

te zitten brengt je weinig. Het is een makkelijk

standaard uitvoerende werkzaamheden is geld

controlemiddel voor managers, waardoor we

weliswaar nog een motivatie, voor complexe

het tot doel lijken te hebben verheven. Maar

kennistaken is het dat niet. Het oefenen en

zoals dat met veel controlemiddelen en regeltjes

goed worden in iets, iets dat betekenis voor je

werkt, leidt het er vaak toe dat mensen denken

heeft, er lol in hebben en autonomie hebben

dat als ze aan de regels voldoen, ze daarmee

om zelf te bepalen hoe je je werk indeelt zijn

goede werknemers zijn.

doorslaggevend.

En dat is natuurlijk niet per definitie het geval.

Voor de motivatie van mensen staat centraal

Wat mensen doen in de tijd dat ze bij je werken

dat zij het gevoel hebben dat ze krijgen wat ze

is veel belangrijker. Steeds meer organisaties,

verdienen. Daarbij moet je er wel voor uitkijken

ook in onze sector, geven personeel daarom

mensen te veel over één kam te scheren. Mede-

geen inspanningsverplichting, maar beoordelen

werkers hebben steeds meer individuele wensen.

hun medewerkers op hun prestaties.

Jonge, alleenstaande vrouwen hebben andere

wensen dan stellen die samenwonen zonder

Steeds kortere arbeidscontracten

kinderen. Ouderen hebben ook weer andere be-

Een andere ontwikkeling is dat lifetime employ-

hoeften. Om talent in huis te halen en te houden,

ment geen regel meer is, maar uitzondering.

is het belangrijk om in te spelen op de individuele

Mensen werken korter bij één werkgever en

wensen van deze verschillende medewerkers. De

naar verwachting zet die ontwikkeling verder

een wil wellicht meer vrije tijd voor het gezin, de

door. Dat betekent ook wat voor de loyaliteit

ander rijdt graag in een dikke auto.

van werknemers. Loyaliteit verdien je vandaag de dag met hele andere zaken dan de garantie

Er zijn ook steeds meer mensen die niet afge-

van een baan voor het leven. Die garantie kun je

rekend willen worden op het aantal uren dat

in de huidige, veranderende tijden ook helemaal

ze ergens aanwezig zijn, maar op het resultaat

niet meer geven.

Employer Satisfaction Ratio Dat het succes van organisaties wordt bepaald door de kwaliteit van de mensen die er werken betekent dat je als organisatie het beste van het beste talent in huis wilt hebben.… en houden. In andere sectoren, bijvoorbeeld bij bedrijven als Philips, is de zogenaamde Employer Satisfaction Ratio (ESR) daarom een belangrijke meetfactor. Neemt de tevredenheid van medewerkers teveel af, dan investeert het bedrijf direct om het te verbeteren. Deze bedrijven kunnen zich simpelweg het risico niet veroorloven dat ze geen nieuw talent meer vinden of dat talent wegloopt.

66

w elke ontw ikkelingen hebben invloed op je org ani sat ie?

î ˆ Geven en nemen (b ron: b usine ssb a lls.com, eigen bewerking)

werk

loon

tijd, uren

veiligheid

inspanning, ideeĂŤn

zekerheid, zorg

prestaties

training, ontwikkeling

resultaten

erkenning

betrokkenheid loyaliteit mobiliteit toezicht innovatie management wil om te veranderen leiderschap opoffering, tolerantie risico, investering

kwalificaties werkomgeving, middelen promotie, groei verantwoordelijkheid privĂŠ-werkbalans, welzijn interesse, afwisseling, reizen flexibiliteit, tolerantie status, respect voorwaarden, pensioen controle, invloed eigenaarschap, vermogen

input medewerker

beloning werkgever

Het is niet per defintie erg dat mensen minder lang bij je werken. Onderzoek toont aan dat als je vijf jaar hetzelfde werk doet het risico groot is dat je op routine gaat draaien. En draai je eenmaal op routine dan is het gevaar groot dat je oogkleppen ontwikkelt en niet meer kijkt naar de wereld om je heen.

Flexibele schil Steeds vaker hebben organisaties ook een vaste kern met een flexibele schil. Dat wil zeggen, een beperkt aantal mensen met een vast contract, aangevuld met zelfstandigen die tijdelijk (op projectbasis) de ploeg versterken.

Dat is praktisch in een snel veranderende markt, maar vormt tegelijkertijd een uitdaging voor de samenhang en betrokkenheid.

67

Nieuw leiderschap Alleen al om die reden speelt goed leiderschap een cruciale rol. En goed leiderschap is ander leiderschap dan we over het algemeen gewend waren. Vooral jonge medewerkers hechten aan flexibiliteit. Ze willen niet in een strak keurslijf zitten, maar privĂŠ en zakelijk goed combineren.

Aan hiĂŤrarchische leiders hebben ze een broertje dood. De baas heeft niet altijd gelijk omdat hij of zij de baas is. Er is geen blind vertrouwen meer in autoriteit. Vertrouwen en volgzaamheid moet je tegenwoordig verdienen. Medewerkers zijn dan ook op zoek naar inspirerende aanvoerders die hen stimuleren om zich verder te ontplooien.

Plattere organisaties Nieuwe manieren van werken en leidinggeven hebben tot gevolg dat we steeds meer verantwoordelijkheid lager in de organisatie leggen. Een toenemend aantal organisaties vraagt zich dan ook af hoeveel managementlagen nog nodig zijn. Welke toegevoegde waarde die nog hebben. Zo zijn er zelfs al hele grote organisaties die niet meer dan drie managementlagen kennen. Als je 16 man direct kunt managen, manage je met drie lagen ruim 4.000 mensen. Minder management heeft wel consequenties voor de traditionele promotiemogelijkheden. Die komen grotendeels te vervallen.

68

w elke ontw ikkelingen hebben invloed op je org ani sat ie?

Oude leiderschapsstijl Beslissingen worden genomen in een klein directieteam Oplossingsgerichte aanpak Harde, technologische, feitelijke kennis vormt de basis Managers gebruiken hun positie bij het sturen van verandering Directief

Nieuwe leiderschapsstijl Beslissingen worden voorbereid in een breed managementteam Probleemgerichte aanpak Mensenkennis vormt de basis Managers gebruiken overredingskracht en samenwerking Ondernemerschap faciliteren

Vernieuwing vanuit procesdenken

Vernieuwing vanuit structuur en cultuur

Organisatie als bron van gebreken

Organisatie als bron van ervaring

Vernieuwing is een taak van de staf/directie Sturen op rendement en korte termijn Strakke sturing en controle (macht) Verandering met een stabiele eindsituatie Focus op het resultaat, medewerkers volgen Focus op efficiency Top-down business plan Mensen vertellen welke stappen je van ze verwacht Vertellen wat

Er is collectieve verantwoordelijkheid voor vernieuwing Sturen op klantgerichtheid en lange termijn Voorwaardenscheppend management (faciliteren) Continue verandering Focus op de medewerkers, het resultaat volgt Focus op effectiviteit Bottom-up actieplan Verkopen van het eindplaatje Vertellen waarom

69

2  Wat kenmerkt een innovatieve organisatie met passie?

Door de steeds snellere ontwikkelingen om ons heen is veranderen continu aan de orde.

Eenmalig vernieuwen voldoet niet meer. Passie voor ons vak is noodzakelijk om de energie op te brengen om elke keer proactief en effectief op nieuwe ontwikkelingen in te spelen. Wat is er verder voor nodig om een flexibele, innovatieve organisatie te zijn?

71

Inleiding In roerige tijden zijn veel bedrijven van hun stuk. Veel van wat jarenlang heeft gewerkt, werkt niet meer. In plaats van in actie te komen nemen veel organisaties een afwachtende houding aan. Ze kijken wat er gebeurt, hoe lang het zo doorgaat en hopen dat het met de ‘stille trom’ weer verdwijnt. Maar heel weinig bedrijven durven kritisch te kijken of wat vroeger werkte nog wel past in de tijd, en durven in een dergelijk ruig klimaat te investeren in mensen of middelen.

Rog e r Kn ubb en :

We hebben het wel heel erg goed gehad. We zijn daardoor verwend. Nu

is het tijd dat we weer veel kritischer zijn op onszelf. Op hoe en wat we doen.

Ook als de economie herstelt, zijn we echter geen steek opgeschoten als we weer terugvallen in oud gedrag. Het is nu de tijd om ons weerbaar te maken voor marktveranderingen en dat vereist een compleet andere aanpak. De vraag is niet alleen: ‘Hoe gaan we om met economische schommelingen?’ Maar meer hoe we de organisatie zo veranderen dat we telkens weer in staat zijn om effectief op nieuwe ontwikkelingen in te spelen.

Are nd van Ran d en :

Je moet flexibiliteit in je organisatie inbouwen. Letterlijk en

figuurlijk. De fabriek van Scania is helemaal opgebouwd uit flexibele stellingen. Denk je dat het anders moet, dan doe je het morgen anders. Voor verandering is een veranderbare omgeving nodig. Anders raken mensen gefrustreerd.

Zonder passie geen vernieuwing Wat kenmerkt nu zo’n flexibele, innovatieve organisatie? Het allerbelangrijkste is zonder meer dat mensen passie hebben voor hun vak en de organisatie waar zij voor werken. Passie maakt van directeuren echte leiders die de organisatie meekrijgen in hun ambities. Passie geeft medewerkers de trots en voldoening die ze rechtop doen lopen en die ervoor zorgt dat ze met ideeën komen.

Leren loslaten

72

wat kenmerkt een innovat ieve org ani sat ie met passie?

Passie is daarnaast simpelweg noodzakelijk om continu vol positieve energie te willen verbeteren. Als er geen passie achter zit wordt het werken, hard werken. Dan komt vernieuwing en verbetering niet vanzelf, maar moet er iedere keer aan worden gesleurd om het voor elkaar te krijgen. De concurrent die wel passie heeft, haalt je dan zo in.

Maar met passie alleen kom je er ook niet. Wat is er nog meer voor nodig om een flexibele, innovatieve organisatie te zijn? En hoe stimuleer je die passie? In de volgende paragrafen komen onderstaande eigenschappen van zo’n organisatie aan bod.

Een organisatie met passie 1 Open blik op de wereld Zonder beeld van de ontwikkelingen is het onmogelijk om daarop in te spelen. Innovatieve organisaties hebben hun ogen open voor ontwikkelingen in de wereld om hen heen. Verdiepen zich in de technologische, sociale en maatschappelijke veranderingen, maar ook in de duidelijk aanwezige én latente behoeften van (potentiële) klanten.

2 Een kritische blik op de eigen organisatie

Waar liggen kansen, wat zijn bedreigingen? Wat kunnen we leren als we kritisch kijken naar onze eigen organisatie? Innovatieve organisaties analyseren voortdurend de markt en hun eigen organisatie.

3 Het lef om te kiezen

Wanneer de klant een keuze heeft, kiest hij ook. Om die keuze op jou te laten vallen moet je beter zijn dan een ander op een vlak dat voor die klant belangrijk is. Innovatieve organisaties hebben dan ook een duidelijke visie: waarin onderscheiden wij ons als organisatie? Zij durven te kiezen en stellen een ambitieus doel (geen compromissen).

4 Leiderschap

Goed leiderschap bepaalt of je als organisatie talenten optimaal benut en of je met enthousiasme en daadkracht nieuwe wegen inslaat. Zonder goed leiderschap geen succesvolle organisatie.

5 Creativiteit

De beste ideeën bedenk je met je eigen organisatie. Innovatieve organisaties stimuleren hun mensen dan ook om met ideeën te komen over hoe dingen anders, beter of leuker kunnen.

6 Middelen om ideeën, kennis en ervaring te delen

Innovatieve organisaties kennen en gebruiken de behoeften, kennis en ideeën van hun medewerkers, klanten en partners, en ontwikkelen die verder. Ze gaan daarvoor ook intensieve (branchevreemde) samenwerkingen aan met partners die deze kennis aanvullen.

7 Teams met diversiteit

Mensen met diverse referentiekaders dagen elkaar uit. Ze gaan niet zonder meer mee in de routine van alledag. Diversiteit brengt dynamiek, inspiratie en veelzijdigheid, en daarmee winst voor je organisatie.

73

Het zijn de mensen die voor de olievlek zorgen Binnen Bouwbedrijven Jongen bestaat het programma ‘Samen Slimmer Bouwen’. Hiermee geeft het bedrijf vorm aan een vernieuwingsproces om tijd en geld te besparen en de kwaliteit te verhogen, gebaseerd op de principes van LEAN, BIM en ketensamenwerking. Om te overleven acht Bouwbedrijven Jongen het noodzakelijk dat: – de integrale kostprijs in drie jaar met 20 tot 30% daalt; – de doorlooptijd met 30% wordt verkort; – de klant- en teamtevredenheid stijgen met minimaal 15% naar >8; – de organisatie binnen 3 jaar een excellente ketenspeler wordt.

Bouwbedrijven Jongen concludeerde in de analysefase dat vrijwel alle projecten tegen dezelfde problemen aanliepen. Hoe selecteer ik partners? Hoe ziet het verdienmodel eruit? Het bedrijf heeft deze problemen daarom als thema’s benoemd en aan deze thema’s thematrekkers gekoppeld. Dit zijn teams van medewerkers die het thema oppakken en vertalen in nieuwe procedures en wijzen van aanpak. Zij implementeren, volgen en evalueren dit ook zelf. Zo functioneert Bouwbedrijven Jongen als lerende organisatie. In totaal zijn 30 medewerkers vanuit de 4 werkmaatschappijen binnen Bouwbedrijven Jongen (400 medewerkers) projectoverstijgend betrokken bij het verder uitrollen van het ‘Samen Slimmer Bouwen’ programma. Daarnaast zijn ook de projectleiders er op de projecten direct mee bezig met hun teams. Deze aanpak brengt veel energie. Duidelijk is dat vooral de teams die er echt zelf in geloven slagen. En zij verspreiden de kennis en aanpak ook als een olievlek.

Daar hoef je als manager weinig aan te doen. (www.bouwbedrijvenjongen.nl)

M a rg ri e t Dri j ver:

Organisaties zijn altijd in ontwikkeling. Als je star bent in het houden

van wat je hebt, doen veranderingen pijn. Je moet juist in de pas willen lopen met de wereld die ontwikkelt en mensen die ontwikkelen.

2.1 Open blik op de wereld Door de jaren heen hebben allerlei onderzoeken uitgewezen dat hetgeen waar we niet op gefocust zijn aan onze aandacht ontsnapt. We zien niet wat we niet verwachten of niet willen zien. Bij een bekend experiment bekijken de deelnemers een video waarin mensen ballen doorgeven. Ze krijgen de opdracht om te tellen hoe vaak de mensen met een wit shirt de bal doorgeven. Doordat ze gefocust zijn op het tellen van de ballen, ziet de helft van de deelnemers niet dat halverwege de video een man in een gorillapak binnenloopt en weer vertrekt.

G e ra rd van d en To p :

Als je te gefocust bent zie je je omgeving niet. Dan kijk je door

een bril die je het zicht ontneemt. Pas als je de tijd neemt, opkijkt en die bril afzet, zie je wat er werkelijk om je heen gebeurt.

Het onverwachte niet (willen) zien maakt dat we vaak niet (tijdig) zien wat er in de wereld om ons heen gebeurt. Welke marktontwikkelingen er zijn, welke nieuwe concurrenten toetreden, welke mogelijkheden nieuwe technieken bieden, noem maar op.

74

wat kenmerkt een innovat ieve org ani sat ie met passie?

Kennis en inzicht het belangrijkst De vraag: ‘Hoe kom ik aan goede ideeën?’ is dan ook niet de eerste vraag om jezelf te stellen als je vernieuwender wilt worden. Een betere vraag is: ‘Hoe kom ik aan de juiste informatie?’ Wat is er (technisch) mogelijk en kan ik dat voor klanten tot waarde maken?

In innovatieve organisaties is het dan ook aan de orde van de dag om te praten met mensen binnen en buiten de organisatie en boeken, vakbladen en onderzoeksrapporten te lezen. Ze kijken naar andere branches. Hoe ze daar problemen oplossen en welke innovaties daar opduiken. Ze gebruiken talloze methoden om de kennis te vergaren die ze nodig hebben.

B i a nc a Se e kl e s:

We kijken als branche wel naar elkaar, maar niet naar de buitenwereld.

Kijk wat je kunt leren van IKEA, H&M of Nike.

Een van de grootste uitdagingen daarbij is het signaleren van latente behoeften. Want vraag je aan klanten waar ze behoefte aan hebben, dan kom je zelden tot werkelijke vernieuwing. Als Ford aan de mensen had gevraagd waar ze behoefte aan hadden, dan hadden ze gevraagd om een sneller paard of een lichtere koets en dan was de auto er nooit gekomen. Slechts zelden heeft een klant al een idee van wat hij wil hebben als het nog niet bestaat. Zijn ideeën zijn ook gebaseerd op hetgeen hij al kent.

M i ch i e l Kool :

Blijf niet in die ivoren toren zitten, maar daal af. Meng je in de

maatschappij en verdiep je in je markt en je eigen organisatie.

Wat zijn latente behoeften?

Latente behoeften zijn behoeften waarvan je je in eerste instantie niet realiseert dat je ze hebt. Een mooi voorbeeld is de iPad. Toen de eerste iPad op de markt kwam dachten velen: ‘Wat moet je daar nou mee? Wie gaat dat nou kopen?’ Toch gingen er in 2012 in Nederland alleen al 1,8 miljoen tablets over de toonbank. Daarmee kwam het totale aantal verkochte tablets sinds de marktintroductie op 2,9 miljoen stuks en oversteeg het de verkoop van laptops. Omdat mensen die behoefte bij zichzelf nog niet kennen, is het niet zo makkelijk een product of dienst te ontwikkelen dat inspeelt op latente behoeften. Je kunt een klant daar moeilijk naar vragen. De enige manier om erachter te komen is door je ogen goed open te houden en te weten wat er in de wereld gebeurt en mogelijk is. Door op onderzoek uit te gaan en vooral ook door oprechte interesse te hebben in mensen. Kijk daarbij bijvoorbeeld ook eens naar wat mensen NIET willen en neem dat als uitgangspunt. Door de behoefte achter de behoefte te snappen kom je op vernieuwende ideeën.

75

Arth u r Lip p us :

Het zoeken naar innovaties is als een reis zonder duidelijk reisplan. Een

open houding en niet te veel sturen vanuit oud denken is daarvoor belangrijk. Stel je voor dat Columbus had gezegd: ‘Niet te ver, want dan vallen we over de rand.’

Hoe vertaal je wat je ziet?

Een mooi voorbeeld van hoe je een latente behoefte kunt vertalen in een nieuw product is de ‘schoenentrap’. Vrouwen kopen gemiddeld 469 paar schoenen in hun leven (met een waarde van € 20.000!). Vaak kopen ze er meer dan dat ze er weg doen, want dat oude paar staat natuurlijk toch nog wel erg leuk bij dat ene jurkje. Gevolg: vrouwen hebben gemiddeld 19 paar schoenen. In veel huishoudens is het een grote ergernis dat die schoenen altijd in de weg liggen. Als je dat als bouwer van woningen weet, dan kun je bijvoorbeeld een trap bedenken waarbij je de schoenen in de traptreden opbergt. En hoewel je zelf wellicht denkt ‘wat een onzin’ kan het voor potentiële kopers net hetgeen zijn waardoor ze over jouw woning enthousiaster zijn dan over de woning van de concurrent.

He nni e van d er M o st:

Ik ben nooit op zoek, maar kijk wel altijd met een open vizier

naar mijn omgeving. Dat is ondernemerschap.

De organisatie is veel proactiever geworden Een aantal jaren geleden integreerde de KlaassenGroep de afdelingen bouw en ontwikkeling tot één bedrijf. Anno 2013 zet de organisatie zelf proactief producten in de markt en wacht het niet altijd meer op een aanbesteding. Medewerkers kijken nu goed om zich heen, om te zien wat er gebeurt en hoe dat beter kan. Dat was wel een flinke verandering. Een projectleider die 20 jaar lang aanbestedingen heeft gedaan is een andere projectleider dan de projectleider die proactief met ideeën komt voor hoe een huisvestingsprobleem op te lossen. KlaassenGroep heeft de vernieuwing doorgevoerd met de eigen mensen. Allereerst door een kopgroep te vormen, die weliswaar voorop loopt, maar niet te ver om de afstand niet te groot te maken. Vervolgens hebben de medewerkers zonder technische achtergrond de techneuten anders naar processen laten kijken. Er is veel aandacht besteed aan communicatie. Onder meer door mensen te laten zien wat de voordelen zijn van de andere manier van werken. Successen laten zien speelt een belangrijke rol in het realiseren van succes. Medewerkers groeien en hebben meer plezier in hun werk dan bij de traditionele aanbesteding. Maar het blijft een uitdaging om continu te blijven hameren op deze nieuwe filosofie. (www.klaassen.com) 76

wat kenmerkt een innovat ieve org ani sat ie met passie?

2.2 Een kritische blik op de eigen organisatie Innovatieve organisaties kijken niet alleen goed om zich heen, ze hebben ook de drive om constant te verbeteren. Ze stellen kritische vragen over hun eigen organisatie. Wat is ons bestaansrecht? Waarom zijn wij onmisbaar voor onze relaties? Wat voegen we toe? En vooral ook, waarin zouden andere (buitenlandse?) partijen wel eens beter kunnen zijn en is hetgeen we toevoegen dan echt voldoende?

J o h a n Kri jg s m a n:

De sector is verre van perfect. Er is nog zoveel te doen. Ik wil niet in

een systeem werken met systeemfouten, maar die zijn er nog genoeg!

Kaizen = continu verbeteren Kaizen betekent continu verbeteren, maar misschien betekent het nog wel meer. Het gaat over discipline en commitment. Iedere dag, iedereen en overal (everyday, everybody, everywhere). Het is niet: een verbeterproject doorvoeren en weer achterover gaan zitten. Het is altijd. Het is kortom, een andere manier van werken. Heb je gisteren een project succesvol afgerond, dan begin je vandaag weer aan een nieuw project. Dat klinkt misschien vermoeiend, maar dat is het niet als mensen ook zien wat het oplevert. Dan wordt het leuk! Het wordt een uitdaging. Een soort sport. Belangrijk is wel om je te realiseren dat het niet iets is van het management of juist van de mensen op de werkvloer. Het is van iedereen en is in de hele organisatie aanwezig. Ook bij de ingehuurde mensen en de parttimers.

L au re ns de La ng e :

Echt ondernemen is kijken naar wat gebeurt in de wereld en hoe je

daarbij kunt aansluiten. Een stuk externe gerichtheid en een open geest.

Specialisatie biedt kansen Net als zovelen had ook architectenbureau Klous + Brandjes last van de crisis. De toekomst van het bureau was onzeker, helemaal omdat het veel werkte op de moeilijke woningnieuwbouwmarkt. Klous + Brandjes slonk van 24 naar 11 medewerkers en in plaats van bij de pakken neer te zitten koos het ervoor te investeren in de mensen die overbleven. Het vroeg deeltijd-WW aan om het personeel om te scholen om zo een ‘BIM-proof’ bureau te worden. Klous + Brandjes legde een eigen bibliotheek van bouwelementen aan, waardoor het een sterk profiel kreeg op het gebied van BIM en duurzame bouw.

Daarmee boorde het bedrijf ook nieuwe markten aan, zoals tekeningen uitwerken voor aannemers die zelf niet BIMmen. De organisatiestructuur van het bureau veranderde van een functiegericht bureau naar een bureau dat is gebaseerd op competenties. Iedere medewerker heeft een eigen specialisatie binnen BIM en de onderlinge samenwerking is verbeterd. Klous + Brandjes maakte voor de reorganisatie gebruik van de Innovatie Prestatie Contracten (IPC), dat wordt getrokken door penvoerder Archimove, een stichting die zich inzet voor professionalisering van de architectenbranche. Het traject is mede begeleid door Syntens. (www.klousbrandjes.nl) 77

Het gaat er niet om wat niet kan Nu klinkt dat stellen van die kritische vragen wellicht heel mooi en logisch, maar in de praktijk blijkt het niet zo makkelijk. Scherp en zelfkritisch zijn is bepaald geen eenvoudige opgave. We zijn in onze gedachten namelijk sterk gericht op behoud van het bekende. Een filmpje over hoe ze in China in 6 dagen een hotel van 15 verdiepingen bouwen leidt over het algemeen tot een zee van tegenargumenten waarom dit in Nederland niet kan.

Maar het gaat er natuurlijk niet om wat niet kan. Ongetwijfeld lopen sommige zaken hier anders. En gelukkig maar. Maar de manier waarop je naar zo’n film kijkt en wat er dan bij je gebeurt, zegt wel veel over hoe je naar je omgeving kijkt. Je kunt ook denken: ‘Oeh, wat als ze dat in Nederland gaan doen. Hoe win ik die concurrentie? Wat doe ik beter en ziet mijn klant die waarde ook in? Wat kan ik hiervan leren? En wat kan ik hiervan overnemen?’

Niet zonder meer het nieuwe verwerpen dus, maar kijken naar kansen. Zoals de organisaties die de aangescherpte EPC niet als een bedreiging zagen, maar als een kans om nieuwbouw nog meer te onderscheiden van bestaande bouw. Of de kassenbouwers die van stijgende energieprijzen een kans maakten, door kassen als energiebron aan te wenden.

78

wat kenmerkt een innovat ieve org ani sat ie met passie?

A rend va n Ra nde n :

Er waren in de bouw een paar bedrijven die het anders gingen

proberen en je ziet nu dat de rest over elkaar struikelt om mee te doen.

Realiteitszin Vernieuwende organisaties zijn scherp op kansen en durven out of the box te denken, maar zorgen tegelijkertijd voor realiteitszin. Dat is nodig, want in onze verzorgingsstaat zijn wij gewend dat alles altijd wel goed komt, waardoor wij positiever zijn dan realistisch is. Bovendien denken we doorgaans dat we bovengemiddeld presteren. Of het nu om autorijden gaat of om zakelijke prestaties. Om echt zelfkritisch te zijn, is realiteitszin dan ook onmisbaar.

Niet ‘zomaar een keer’ analyseren Er zijn allerlei methoden die je kunt gebruiken om de markt en je eigen organisatie te analyseren. Hieronder vind je er ter illustratie twee, de SWOT-analyse en de ‘Destroy Your Own Business’ strategie. Pas dergelijke methoden niet ‘zomaar een keer’ toe.

Zet ze met regelmaat in om bij te blijven, scherpte te houden en te voorkomen dat je belangrijke ontwikkelingen of veranderingen mist.

L au re ns de La ng e :

Je moet wel zorgen dat je op ontwikkelingen inspeelt die passen bij

je bedrijf. Er moet een soort vruchtbare bodem zijn.

SWOT-analyse Het maken van een SWOT-analyse is een bekende manier om duidelijk te krijgen wat je positie in de markt is. SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats.

1. Strengths gaan over waar je als organisatie goed in bent, je sterkten. Welke middelen, kennis en vaardigheden zijn beter dan gemiddeld? Een goed imago of een grote naamsbekendheid bijvoorbeeld. Of een uitgebreid opleidingsprogramma voor medewerkers.

2. Weaknesses gaan over waar je als organisatie niet zo goed in bent, je zwakten.

Welke organisatiekenmerken kunnen nadelig werken? Hoge overheadkosten bijvoorbeeld. Of lage betrokkenheid van je medewerkers en weinig kennis van nieuwe ontwikkelingen.

3. Bij opportunities kijk je naar de kansen om je heen. Wat verandert er buiten je organisatie wat voordeel voor je organisatie kan opleveren? Zoals nieuwe klantbehoeften, problemen bij de concurrentie, nieuwe technologieën.

4. Bij threats focus je op de bedreigingen om je heen waar je niet direct als organisatie invloed op hebt. Zoals bijvoorbeeld een wegvallende nieuwbouwmarkt, nadelige nieuwe regelgeving of toenemende concurrentie (uit het buitenland).

79

 SWOT-analyse

organisatie

interne analyse kun je als organisatie veranderen

S

Strengths sterke kanten

W

Weaknesses zwakke kanten

externe analyse kun je als organisatie niet veranderen

O

Opportunities kansen

T

Threats bedreigingen

Destroy Your Own Business (DYOB) Een andere analysemethode is de strategie Destroy Your Own Business (DYOB), oftwel ‘vernietig je eigen product- en dienstverlening’. Het is een interessante manier om het (lange termijn) bestaansrecht van je organisatie onder de loep te nemen. De vraag die je jezelf stelt is: hoe zou het einde van onze organisatie in zicht kunnen zijn? Vervolgens bepaal je welke stappen je neemt om dat te voorkomen. Uiteraard is het ook een mogelijkheid het te accepteren. De vraag is dan welke stappen je neemt om het in goede banen te leiden.

DYOB dwingt je om zelfkritisch te zijn. Mensen zijn vaak blind voor de mogelijkheid dat de organisatie wellicht (in zijn huidige vorm) helemaal geen bestaansrecht meer heeft (in de toekomst). Organisaties gaan door op de oude weg en proberen hun product of dienst zoals ze het kennen koste wat kost af te zetten in de markt, in plaats van kritisch te kijken of er inmiddels geen betere alternatieven voor de klant zijn en hoe je die in je organisatie kunt integreren.

Ti ti a Si e rts e m a:

Iedereen verwacht altijd maar te kunnen groeien door op dezelfde

manier door te gaan. Maar dat is niet iets waar je zomaar op kunt rekenen. Simpelweg omdat de markt verandert.

Jack Welch maakte ‘Destroy Your Own Business’ populair en paste de techniek toe bij General Electric. Hij liet zijn mensen een businessplan uitwerken voor hoe de concurrent klanten bij GE kon weghalen. De medewerkers van GE verdiepten zich daardoor niet alleen in de concurrent, de uitkomsten boden ook belangrijke aanknopingspunten om de organisatie te versterken.

80

wat kenmerkt een innovat ieve org ani sat ie met passie?

Extreme scenario’s als uitdaging Doordat de aandeelhouders de financiële storm uit Amerika zagen aankomen, ging in 2007 het roer bij ontwikkelaar Blauwhoed radicaal om. Dat begon met de uitwerking van verschillende scenario’s.

Wat kan er gebeuren? Een kopersstaking? Financiering verandert? De omzet van ontwikkelaars keldert met meer dan 70%? En wat doen wij dan? Blauwhoed pakte op basis van deze scenario’s de hele organisatie aan door riskante projecten voor de bouwvak van 2008 (en val van de banken) te verkopen, af te waarderen, de kostenkraan dicht te draaien en te reorganiseren. De organisatie werd 70% ingekrimpt en nieuwe mensen werden aangenomen om de cultuuromslag naar het nieuwe Blauwhoed kracht bij te zetten. Het bedrijf richt zich nu specifiek op woningen en kantoren die het op maat ontwikkelt met eindgebruikers. Blauwhoed doet nu waar het echt goed in is en levert hierdoor veel toegevoegde waarde. Hierbij is de belofte naar klanten en partners dat ze verrassend verder komen. Altijd. Deze nieuwe aanpak heeft veel consequenties voor het ontwikkelproces, maar de allergrootste verandering was de noodzakelijke cultuuromslag. Van een grote, zendende, productgerichte organisatie naar een compacte, flexibele en antwoordgerichte organisatie. Blauwhoed heeft zichzelf volledig ‘ontmanaged’. Om alle vernieuwingen goed te realiseren gebruikt het bedrijf OGSM (Objectives, Goals, Strategies en Measures), een businessplan op één A4. Het heeft een wendbare, flexibele organisatie opgeleverd die snel kan inspelen op veranderingen. Maar ook: enorme betrokkenheid in de organisatie die onmisbaar is voor succes. Naast een hogere productiviteit en lagere kosten levert dit energie, drive, ondernemerschap en passie op. Betrokkenheid van medewerkers staat daarbij centraal. Uit onderzoek blijkt dat als 60% van de medewerkers ‘fully engaged’ is, dit leidt tot klantverwondering. In 2011 was 42% van de medewerkers ‘fully engaged’ en 36% ‘nearly’. In 2012 was dit 73% en 18%. (www.blauwhoed.nl)

Door kritisch te zijn

resultaten

voorkom je zelfgenoegzaamheid en gemakzucht. Want als je trots bent op wat je hebt bereikt wil dat nog wel eens tot gevolg hebben

succes!

dat je achterover gaat leunen. Je hebt immers je doelen bereikt. Maar

spanning

dat is nu misschien zo.

routine

Hoe is dat over een paar jaar? Met trots zijn is niets mis, integendeel.

Maar zorg er wel altijd

ANGST

verveling

voor dat iedereen scherp blijft op de grillige, veranderende werkelijkheid.

tijd 81

Syto G oslin g a:

Begin met je af te vragen wat er gebeurt met ongewijzigd beleid. Wat

als we niet veranderen, waar staan we dan over vijf jaar? Bediscussieer dat in een groep mensen en iedereen zegt: ‘Dan we zijn over vijf jaar failliet.’ Bedenk dan wat er wel gedaan moet worden.

Tip Out of the box denken stimuleren Daag jezelf en je organisatie uit door (wellicht ogenschijnlijk) extreme scenario’s tegen het licht te houden en te bekijken wat dat voor je organisatie betekent. Laat mensen uit je eigen organisatie met ideeën komen voor dergelijke scenario’s. Voorbeelden ter inspiratie: • Over vijf jaar komen alle nieuwe woningen en elementen voor utiliteitsbouw uit de fabriek. Er vindt geen ambachtelijke nieuwbouw meer plaats. Wat betekent dit voor onze organisatie? Kunnen we ons gaan richten op de onderhoud en renovatiemarkt, zelf een fabriek bouwen of…

• Mensen willen geen bezit meer, maar gebruik. Kunnen we (met partners) concepten aanbieden om huizen of bedrijfsgebouwen te leasen, bijvoorbeeld via DBFMO-achtige constructies?

• 3D-printen is over tien jaar de normaalste zaak voor de wereld. Wat voor type mensen hebben we dan nog nodig? Hoe organiseren we onze processen? Betekent dit dat we onze timmerwerkplaats sluiten?

• Augmented reality is altijd en overal in de toekomst. Wat betekent dat voor de competenties die onze medewerker van de toekomst nodig heeft? Gaan we misschien vrouwen aannemen met goede communicatieve vaardigheden, maar zonder technische kennis, voor serviceonderhoud aan ketels?

• Stel, we bouwen voor € 50.000 nieuwe woningen in drie dagen. Is er dan nog wel geld in grootschalige renovatie te verdienen?  Hoe ver kun je als organisatie out of the box denken? (bron: d eloit t e, eigen bew erking)

Omzet/rendement

Nieuwe visie creëren – inspiratie door experts – Radicale innovatie

Verschillende dingen doen – inspiratie door trends – Product- en servicevernieuwing Dingen anders doen – inspiratie door klanten – Product- en serviceverbetering

vandaag

Zonder innovatie Tijd

82

wat kenmerkt een innovat ieve org ani sat ie met passie?

S e re na Sch olte :

Succesvol veranderen begint bij de passie van professionals. Die passie

is door de jaren heen vaak naar de achtergrond verdwenen. Vraag elkaar daarom vaker: waarom ben je in de bouw gaan werken? Waarom is dit project belangrijk voor je?

2.3 Lef om te kiezen Het is onmogelijk om passie te brengen in een organisatie als leiders en managers geen gezamenlijke visie en overtuiging hebben over de kern van de organisatie.

Waarvoor deze staat, wat de toegevoegde waarde is en wat daarvoor nodig is van en bij medewerkers. Innovatieve organisaties zorgen dan ook voor focus, vertaalt in een heldere visie en beleid. Zo nemen zij bijvoorbeeld ook hun personeel daarop aan.

G e ra rd va n de n To p :

Focus, focus, focus en maak keuzes. Zwabberen is funest.

Die focus geeft organisaties niet alleen richting, het levert ook meer klanten op. Het stimuleert daarnaast de creativiteit. Ga maar na, je ontvangt meer zinvolle suggesties als je vraagt welke ideeën je medewerkers hebben over hoe je plezierige huisvesting voor bejaarden maakt, dan wanneer je ze vraagt naar goede ideeën over hoe je de organisatie sterker maakt in het algemeen. Dat is te abstract en start de creatieve radars in het brein doorgaans niet op.

Keuzes maken heeft Cirque du Soleil geen windeieren gelegd Circussen werden geconfronteerd met stijgende kosten, dalende bezoekersaantallen en een steeds kritischere houding ten aanzien van dierenleed. Cirque du Soleil bedacht daarom een nieuwe invulling van het circus. Het nam afscheid van de dieren (en daarmee van de actiegroepen en de enorme kosten voor het onderhoud en transport van de beesten) en van de clowns. Acrobatiek stond centraal en daaraan werden multimedia toegevoegd, zoals lichtshows en muziek. Het circus investeerde flink in onder meer opleiding en audiovisuele middelen, om daar ook echt de beste in te zijn. Het gevolg: met minder kosten is Cirque du Soleil in staat om drie keer de toegangsprijs te vragen van het normale circus. Natuurlijk is er ook een doelgroep afgevallen. De mensen die voor de clowns of voor de beesten kwamen. Maar die missen ze niet.

De tent is immers bijna altijd uitverkocht. Dit in tegenstelling tot het circus dat vast heeft gehouden aan de traditionele ‘circus’ ingrediënten. (www.cirquedusoleil.com) 83

Ambitieus doel Het helpt ook om een ambitieus doel te formuleren. Zo zijn er talloze organisaties geweest die zich de afgelopen tijd tot doel hebben gesteld de bouwtijd te halveren. Of om de bouwkosten met een derde terug te brengen. Door een heftig, concreet doel te stellen, gaan mensen erover meedenken. Bovendien dwingt het de directie om daar ruimte voor te geven.

Arth u r Lip p us :

Mensen moeten je doelen en visie snappen om gemotiveerd te zijn om

met ideeën te komen.

Focus op sterke punten Met een heldere focus weet iedereen binnen én buiten de organisatie ook helder te verwoorden wat het onderscheidende vermogen van de organisatie is. Vraag je nu in onze sector aan een gemiddelde werknemer (of directeur!) waarom iemand nou juist zaken met zijn of haar organisatie moet doen, dan krijg je vaak flauwe, nietszeggende antwoorden of zelfs helemaal geen antwoord.

Joh a n Kri jg s m an :

De drijfveer is onderscheidend te zijn. Daar draait het uiteindelijk om.

Je focus en visie gaan niet over vanzelfsprekendheden voor de klant, zoals goede communicatie, afspraken nakomen of kwaliteit. Bijna iedereen zegt immers betrouwbaar, betrokken en klantgericht te zijn. Oh, en niet te vergeten, we ontzorgen ook allemaal. Dat zijn niet de eigenschappen die je onderscheiden van de concurrent (of je moet er wel heel ver in gaan). Focus op dergelijke eigenschappen maakt je tot een gele banaan. Niets bijzonders dus. Innovatieve organisaties zijn een blauwe banaan, met werkelijk onderscheidende kerncompetenties.

Heldere visie Een heldere visie formuleer je niet zomaar. Wat je onderscheidende vermogen is weet je meestal niet één-twee-drie. Er zijn dan ook allerlei methoden die je kunnen helpen om je visie scherp te krijgen en om erachter te komen wat nu werkelijk je onderscheidende vermogen als organisatie is. Hieronder komen drie van die methoden kort aan bod.

1. De Golden Circle 2. Positioneringsstrategieën 3. Blue ocean strategie

De Golden Circle Om je visie scherp te krijgen kun je jezelf de vraag stellen: ‘Waarom bestaat onze organisatie?’ Alhoewel dit een ogenschijnlijk simpele vraag is, is hij voor veel organisaties moeilijk te beantwoorden.

84

wat kenmerkt een innovat ieve org ani sat ie met passie?

A rend va n Ra nde n :

Mensen in onze sector vinden het echt moeilijk om een doel te

stellen anders dan: we willen zoveel mogelijk omzet draaien.  Golden Circle (b ro n : simon sine k)

Waarom?

Waarom doen we wat we doen?

Drijfveren, waarden, betrokkenheid, bestaansrecht, motivatie

Hoe?

Hoe doen we dat?

Competenties, middelen, procedures, vaardigheden

Wat?

Wat doen we dan?

Harde doelstellingen, resultaten

Organisaties zijn gewend om te denken in het ‘wat’. Wat maken wij? Maar wat je maakt komt voort uit waar je voor staat en welke waarden je voor de klant vertegenwoordigt. Wat je maakt verandert vaak door de tijd heen. Door meer vanuit het ‘waarom’ te denken kom je veel meer op ideeën om ook zelf met oplossingen te komen.

Het tijdperk dat we op een stoel zaten te wachten tot een opdrachtgever ons belde en vertelde ‘wat’ hij wilde hebben raakt ook steeds verder achter ons. Er wordt van ons verwacht dat we zelf oplossingen bedenken en meedenken. Bovendien gaan we vaker zelf de klant die bij ons past benaderen. Maar daarvoor moeten we wel begrijpen waar we voor staan en wat voor onderscheidends wij de klant bieden.

B as va n de G ri e ndt:

De bouwsector heeft de opdracht zichzelf opnieuw uit te vinden.

Dan moet je terug naar waarom en niet naar wat en hoe.

Belangrijk is natuurlijk dat het niet alleen een papieren visie is. Steeds meer organisaties in onze sector zeggen hun ‘waarom’ te weten, maar vaak is het in de praktijk een wassen neus. Het gaat erom dat de hele organisatie het kan dromen en dat het de basis is voor beslissingen.

85

De vraag achter de vraag centraal stellen Elektrotechnisch bedrijf Van Loon begon in 2006 al met een vernieuwingsslag, omdat de markt blijft veranderen voor de installateur. Technologische ontwikkelingen gaan in een rap tempo. Bedrijfsmatige en maatschappelijke vraagstukken op het gebied van energiebeheersing, duurzaamheid en veiligheid nemen toe. Trends als verkorting van bouwtijden, conceptmatig bouwen en een steeds veeleisendere klant veranderen ook de rol van de installateur. Geïnspireerd door de Golden Circle van Simon Sinek is voor Van Loon het waarom van de organisatie dan ook ‘De klant steeds oprecht aan de best passende oplossing willen helpen en een oprechte bijdrage willen leveren aan het succes van de partners.’ Dat heeft uiteraard ook consequenties voor het hoe en wat. Dat betekent lang niet altijd: maken wat de klant vraagt. De klant denkt vaak vanuit wat hij kent en niet vanuit wat er mogelijk is. Achter het woord ‘oprecht’ zit de passie. Het betekent dat echt contact met de klant essentieel is. Het bedrijf maakt daarom bijvoorbeeld geen offertes voor klanten die het niet heeft ontmoet, maar begint met oprechte aandacht. Dan kan het immers pas meedenken over waarmee die klant werkelijk geholpen is. De toegevoegde waarde van Van Loon ligt in het begrijpen van de vraag achter de vraag en daarvoor een passende oplossing vinden. Voor het personeel heeft dit ook consequenties. Door deze visie met elkaar te delen en ruimte te geven om te werken aan een gezamenlijke ambitie komen zij in hun kracht en dat is voelbaar binnen elk project. Het resultaat is veel positieve energie, die tot uitdrukking komt in duurzame relaties en de groei van het aantal klanten en partners. (www.vanloon.com)

Tip ‘Start with Why’ Simon Sinek heeft een boek geschreven getiteld ‘Start with Why’.

Op YouTube staat een inspirerende TEDtalk van 18 minuten om je een eerste idee te geven. Scan de QR-code voor de link naar het filmpje.

G e ra rd van d en To p :

Vraag je altijd af waarom je de dingen doet die je doet.

Welke positioneringsstrategie past bij je organisatie Een andere manier om scherp te krijgen welke toegevoegde waarde je klanten biedt is door een keuze te maken voor de positioneringsstrategie die het beste bij je organisatie past. Er zijn drie verschillende strategieën.

1. P roduct leadership: bij deze strategie kies je ervoor om productleider te zijn. Productleiders zijn de concurrentie altijd voor met nieuwe producten. Zij komen met innovaties die spannend zijn.

2. O perational excellence: bedrijven met operational excellence hebben een fantastisch geolied proces. LEAN is typisch een instrument dat past bij operational excellence. Maar ook industrieel bouwen komt vaak voort uit de wens om het werkproces zo optimaal mogelijk te maken. Door operational excellence krijg je niet altijd de meest spannende producten, maar het zit wel altijd perfect en strak in elkaar en kan met een leuke marge voor een goede prijs worden verkocht.

86

wat kenmerkt een innovat ieve org ani sat ie met passie?

3. Customer intimacy: bij deze strategie draait alles om de klant. Bedrijven die voor deze klantintimiteit gaan, houden van hun klanten en verdiepen zich ook echt in die klant. Het doel is niet zozeer om, zoals bij product leadership, met het meest innovatieve product te komen dat goed inspeelt op latente behoeften, maar meer om klanten een warm gevoel te geven. Klanten voelen zich bij deze organisaties begrepen en serieus genomen. Ze krijgen er veel persoonlijke aandacht. Het kan daarbij goed zijn je productie uit te besteden aan een organisatie die tijd, geld en energie stopt in product leadership of operational execellence.  Positionering

Intern perspectief • Focus op constante stroom nieuwe producten • Product is koning

Product leadership beste product

Intern perspectief • Focus op identificatie, begrip en service aan de klant • Klant is koning

Intern perspectief • Focus op kosten en kwaliteit • Proces is koning

Operational excellence beste waarde voor geld Extern perspectief • Goede prijs • Betrouwbare club • Maken geen fouten

Extern perspectief • Ze zijn het meest innovatief • Ze zijn zeer creatief • Ze lopen voorop

Waarde

Customer intimacy beste oplossing Extern perspectief • Unieke service • Precies wat ik zoek • Reageren snel op de markt

De verleiding is misschien groot om van allemaal wat te doen. Het risico is dan echter groot dat je als organisatie nergens de beste in bent en dat de concurrent je daarmee altijd een stap voor blijft. Vernieuwende organisaties durven dan ook keuzes te maken in waar ze zich primair op richten. Op welk gebied ze echt de beste zijn.

H e n ni e va n de r M o st:

Ondernemers moeten onderscheid maken. People management is

daarvoor ontzettend belangrijk.

87

Samen bouwen, tijdsregistratie en software faciliteert vernieuwing Bohemen pakt de vernieuwing integraal aan. De nieuwe werkwijze bestaat eruit dat Bohemen zonder aannemer bouwt en samen met leveranciers. Het te bouwen product wordt in BIM geëngineerd, gebaseerd op standaarden voor en door betrokken leveranciers en onderaannemers. De leveranciers en onderaannemers zijn op de bouwplaats kwalitatief verantwoordelijk voor de geleverde producten en het tijdig afronden van de werkzaamheden. Het bouwproces heeft dus geen uitvoerder of toezichthouder. Kwaliteitscontrole vindt fasegewijs plaats door de opdrachtgever, in aanwezigheid van de partij die de opvolgende activiteit uitvoert. De wederzijdse afhankelijkheid maakt dat het proces eenduidiger verloopt. Door te werken met toegangscontroles op de bouwplaats door middel van een draaihek (een samenwerking met IQpass), bespaart Bohemen op de uitvoerder en komen gegevens beschikbaar over netto werktijden en de efficiency op de bouwplaats. De eerste resultaten laten kansen zien voor een efficiency verbetering van 10 tot 15%. Het spreekt voor zich dat samenwerking tussen alle partijen belangrijk is om de ingesleten werkpatronen aan te passen en te optimaliseren.

Iedereen leert en er ontstaat vanzelf een groep van bedrijven die eenzelfde houding en mentaliteit hebben of krijgen in relatie tot het innoveren van bouwprocessen. De innovatie wordt ondersteund door op samenwerken gerichte software, die de planning, relevante documenten en tekeningen actueel houdt en aan alle betrokkenen (op pc, tablet en smartphone) beschikbaar stelt. De software is ook beschikbaar voor andere opdrachtgevers. (www.kyp.nl)

Blue ocean strategie Wil je als organisatie een stap verder gaan dan alleen je positie binnen de bestaande markt definiëren, dan is de blue ocean strategie een inspirerend hulpmiddel. De kern van deze strategie bestaat uit het creëren van nieuwe markten, in plaats van in een bestaande markt met anderen in concurrentie te treden.

Wat we nu veelal doen in de sector is opereren in de rode oceaan. Die rode oceaan staat voor de bestaande marktruimte met bestaande spelers en regels, waarin de spelers elkaar hard beconcurreren in een poging zo veel mogelijk van de markt te veroveren. Doordat de ruimte beperkt is, mondt dit uit in moordende concurrentie. Het figuurlijk vloeiende bloed.

De rode oceaan.

De blauwe oceaan staat voor de nog onbekende en onontgonnen marktruimte, waar dus ook nog geen concurrentie aanwezig is. Hier creëer je marktruimte in plaats van er met anderen om te vechten. Doordat de marktruimte nieuw is, zijn ook de regels nog niet vastgelegd. En dat biedt kansen die in de rode oceaan niet bestaan. Ikea krijgt het voor elkaar om dit in een hele grote markt te doen. Maar vaak gaat het om nichemarkten waar je een van de weinige specialisten, of zelfs de enige specialist bent.

88

wat kenmerkt een innovat ieve org ani sat ie met passie?

 Verschil tussen traditionele en blue ocean aanpak (b ron: blu e oc ean) Traditionele aanpak

Blue ocean aanpak

Industrie

De condities zijn een gegeven. Je concurreert in een bestaande markt.

De condities worden gecreëerd. Je creëert onontgonnen marktterreinen.

Strategie

Bedrijven moeten onderscheidend vermogen hebben om de concurrentie te verslaan.

Bedrijven maken concurreren irrelevant.

Markt

Je onderzoekt de bestaande vraag.

Je creëert en claimt een nieuwe markt.

Organisatie

Het hele systeem van de organisatie richt zich op de strategische keus tussen differentiatie óf lage kosten.

Het hele systeem van de organisatie richt zich op het doel van differentiatie en lage kosten.

Aanbod

Je maximaliseert het aanbod binnen de bestaande grenzen van de industrie.

Je biedt kopers de totale oplossing die een complete metamorfose van de industrie betekent.

B as va n de G ri e ndt:

Belangrijk is om echt goed te kijken naar met welke motivatie

mensen doen wat ze doen. Vanuit die motivatie kun je innoveren en keuzes maken.  Waar focus je op (b ron: b lue oce a n)

Verminder Wat gaan we beduidend minder doen dan de bedrijfstak?

Elimineer Met welke activiteiten die voor de bedrijfstak vanzelfsprekend zijn houden we op?

Waarde

Creëer Wat gaan we aanbieden dat de bedrijfstak nooit heeft aangeboden?

Vermeerder Wat gaan we beduidend meer doen dan de bedrijfstak?

Uitstel is funest Veel organisaties stellen het maken van keuzes uit, om alle mogelijkheden voor de toekomst zo lang mogelijk open te houden. Alsof geen beslissing nemen geen gevaren met zich meebrengt. Niets is helaas minder waar. Een te lange zoektocht berokkent een organisatie juist schade.

G e ra rd va n de n To p :

Organisaties moeten meer lef tonen. We denken wel, maar we

doen het niet.

89

Door te kiezen concentreer je de energie om ergens echt goed in te worden. Doordat je daarin heel actief bent krijg je ervaring en die kennis kun je delen. Daardoor krijgen partijen vertrouwen in je kunnen. Je wordt als autoriteit gezien. Door je helder te positioneren herkennen potentiële klanten zich in je aanbod en juist door je ervaring kun je ook echt het beste aanbod neerleggen. Daardoor verkleint de concurrentie ten opzichte van ‘op heel veel vlakken een beetje goed zijn’. Er zijn immers heel veel bedrijven die een beetje goed zijn, maar er kan er maar één de beste zijn.

Het gevolg is wel dat je je bestaande business (deels) los moet laten om je ergens in te specialiseren. Voor veel organisaties is het eng om dergelijke keuzes te maken.

Want als je je specialiseert, bijvoorbeeld in de renovatie van industrieel erfgoed, laat je dan niet heel veel andere kansen links liggen? Op de korte termijn is het antwoord daarop ja. Op de lange termijn is het antwoord nee. Belangrijk is natuurlijk wel om altijd goed in de gaten te houden of er ook op termijn voldoende marktpotentie in dat segment zit.

He l e e n Herbert:

Durf te vertrouwen in de toekomst en bouw op je verleden, in plaats

van te doen als in het verleden.

Stap je achteruit of vooruit?

Door geen keuzes te maken zet je als organisatie geen stappen vooruit en dat staat gelijk aan stappen achteruit. Ondertussen bouwen anderen aan hun onderscheidende vermogen en kennis op specifieke terreinen, zodat zij steeds verder voorop lopen. En dat is niet zonder consequenties. Zeker niet nu klanten het voor het uitkiezen hebben. Als je niet weet waarnaar je op weg bent ontstaat er ook geen toewijding. Van medewerkers niet en van klanten niet.

Lu u k de Jo n g:

Je moet de visie echt geloven, beleven en voelen. Als je voor een

circulaire economie gaat en je hebt een cradle to cradle product, maar het wordt door een transporteur vervoert in een oude diesel, dan klopt je verhaal niet meer.

2.4 Leiderschap Innovatieve organisaties beschikken zonder meer over sterke leiders. Leiders met visie die dankzij hun passie en sterke overtuiging mensen meekrijgen in hun dromen. Leiders die bereid zijn om offers te maken en risico’s te nemen. Leiders waarvan je de aanwezigheid voelt in de organisatie.

Luuk d e Jo n g:

Een inspirerende leider maakt veel verschil. Iemand

die het zelf constant over de visie en het ambitieuze doel heeft brengt mensen in beweging. Dat kan ook door erover te schrijven, te presenteren en als adviseur op te treden.

90

wat kenmerkt een innovat ieve org ani sat ie met passie?

Keurmerk voor duurzaam bouwen opzetten Aannemingsbedrijf Deurloo speelt dankzij de visie en de passie van de directeur in op de veranderende samenleving. Zo heeft het bedrijf, met het oog op het toekomstige gebrek aan vakmensen in de sector, de site www.timmie-metsie.nl opgezet om jongeren te motiveren voor techniek te kiezen. En met de lancering van DuoBo (www.duobo.nl), een keurmerk voor duurzaam ondernemen en bouwen dat is ondergebracht in een onafhankelijke stichting, wil Deurloo het vertrouwen tussen opdrachtgevers en uitvoerder versterken. Speerpunten zijn: • Integriteit en transparantie.

• Het gebruik van duurzame materialen en producten.

• Samenwerking met lokale bedrijven.

• Realisatie van energiezuinige en -neutrale woningen.

• Opleidingsmogelijkheden voor jonge vaklieden.

Deze activiteiten leveren de bouwer niet direct opdrachten op, maar kosten wel tijd. Er wordt dan ook vanuit passie aan gewerkt. Vanuit de maatschappelijke betrokkenheid en het geloof het juiste te doen. Die betrokkenheid en passie blijft niet ongemerkt voor de medewerkers van het aannemingsbedrijf. Het inspireert ze en ze nemen het ook deels over. (www. aannemingsbedrijf-deurloo.nl)

B as va n de G ri e ndt:

Het begint met mensen die een aanstekelijke fascinatie hebben

voor een onderwerp. Mensen die ontwikkelingen op zich af zien komen, de relevantie van die ontwikkelingen voor hun organisatie zien en weten te vertalen in een heel eenvoudig verhaal en in een beleid met heldere doelen en herkenbare symbolen.

Leiders versus managers Innovatieve organisaties hebben ook goede managers. Want waar leiders inspireren en durven tegen de stroom in te gaan, zijn managers nodig om alle dromen en ambities van de leiders succesvol te realiseren. Managers zijn degenen die op een systematische manier uitvoering geven aan de visie en medewerkers laten zien hoe zij dat ook kunnen doen.

Een mooie omschrijving van het verschil tussen leiders en managers is dat een leider vooral kijkt naar het ‘wat’ en een manager naar het ‘hoe’. Leiders en managers zijn even belangrijk voor een organisatie en de één kan niet zonder de ander.

Lu u k de Jong:

Een manager heeft wat met mensen en maakt er een sport van om te

ontdekken wat hen motiveert en wat hun sterke punten zijn. Daar wordt dan op ingezet.

91

î ˆ Het verschil tussen leiders en managers

Leiders

Managers

Wat

Hoe

Visie, dromen

Realisatie, dagelijkse realiteit

Mensen middelen en ruimte geven

Controle en bijsturen

Investering

Kosten

Spontaniteit

Structuur

De goede dingen doen

Dingen goed doen

Werken aan het systeem

Werken binnen het systeem

Gericht op de toekomst

Gericht op het heden

Wat is punt B

Hoe komen we zo efficiĂŤnt mogelijk van A naar B

Open uitdagingen

Gesloten uitdagingen

Invloed

Macht

B a s va n d e G rien d t :

Vernieuwen gaat meer over leiderschap dan je zou denken. Het

gaat over richting geven en inspireren, niet om opdrachten geven en uitvoeren.

Aansturen is adviseren en trainen Goede aansturing houdt niet (meer) in dat je iemand eenmalig vertelt hoe hij iets moet doen. Het is niet top-down, directief en strak gestuurd. Goede aansturing gaat om advies geven, de weg wijzen, trainen. Vergelijk het met opvoeden. Je medewerkers het zelf laten doen, zelf laten ervaren en zelf laten leren.

De verantwoordelijkheid laag in de organisatie leggen.

He l e e n Herbert:

Net zo goed als dat wij als organisatie geen opdrachtgever willen die

ons precies vertelt wat we moeten doen, willen medewerkers geen baas die hen precies vertelt wat ze moeten doen. Ze willen dat hun vakmanschap en visie serieus genomen worden.

Complimenten geven De kracht van het geven van complimenten is groot. Complimenten stimuleren om het nog beter te doen. En als je een punt van kritiek hebt, wordt daar veel beter naar geluisterd nadat je eerst een compliment hebt gegeven.

Daar kunnen we in Nederland nog veel meer mee doen. We zeggen vrij makkelijk wat niet goed is en vestigen zelden de aandacht op iets wat wel goed gaat. Dat is funest voor het enthousiasme en de passie in onze organisaties.

92

wat kenmerkt een innovat ieve org ani sat ie met passie?

Medewerkers met net zoveel zeggenschap als aandeelhouders De Breman Installatiegroep kent sinds 1972 een unieke vorm van zeggenschap. De medewerkers hebben in deze zogenoemde ‘Breman-structuur’ evenveel zeggenschap over het bezit als de aandeelhouders. Het is immers de inzet van de medewerkers die het rendement bepaalt, zo redeneert het bedrijf. Binnen de Breman Installatiegroep geldt daarom een zeer goede winstdelingsregeling. De unieke structuur komt voort uit de visie van Reind Breman, één van de vijf zonen van oprichter Tijmen Breman. Lang voordat bedrijven massaal beweerden dat ‘hun personeel hun kapitaal was’ bracht de Breman Installatiegroep die gedachte, vanuit christelijk-sociaal oogpunt, al in de praktijk. De Bremanstructuur zorgt voor een ongekende binding tussen de organisatie en de medewerkers. (www.breman.nl)

M i ch i e l Kool :

Straffen is alleen effectief om gedrag af te leren. Belonen is effectiever

omdat het juist het goede gedrag stimuleert en aanleert. Dan pas komt verandering in een stroomversnelling.

Nieuwe leiderschapsstijlen Het inzicht dat betrokken, gemotiveerde en enthousiaste medewerkers de belangrijkste bouwsteen zijn voor het succes en de continuïteit van een bedrijf was voor de Braziliaan Ricardo Semler reden om zijn bedrijfsvoering volledig om te gooien. Zijn interview bij Tegenlicht gaf velen stof tot nadenken. In het kort komt zijn visie hierop neer: doe waar je zin in hebt als de klant er maar gelukkig van wordt. Medewerkers hebben de volledige vrijheid om hun functie naar eigen goeddunken in te vullen. Werktijden en taken zijn niet vastgelegd, wel werken mensen nauw met elkaar samen. Ze hebben een grote mate van verantwoordelijkheid. Gezamenlijk doen ze datgene wat het beste is voor de klant. Zo bepalen ze zelf wat ze inkopen, wie ze aannemen en wat de hoogte is van de salarissen. Dankzij dit model steeg de omzet met 900% in tien jaar en groeide de organisatie uit tot marktleider. Waar stakingen in het verleden ieder jaar aan de orde waren, is de laatste staking inmiddels 25 jaar geleden. Overigens past niet iedereen bij zo’n organisatie. Sommige mensen vinden het eng als je zegt dat het niet uitmaakt hoe lang ze werken, dat je het niet gaat controleren en dat de enige opdracht is dat ze het werk afkrijgen. Die horen liever dat ze van negen tot vijf aanwezig moeten zijn. De aflevering van Tegenlicht kun je vinden via de QR-code.

H e le e n He rbe rt:

De tijd is voorbij dat je iemand alleen vertelde wat het besluit is. Je

moet ook uitleggen waarom je voor een bepaalde lijn kiest en wat dat betekent voor de ander. Het oude denken is meer taakgericht. Het nieuwe leiden is mensgericht.

93

Loslaten Leiders en managers in vernieuwende organisaties raken niet van streek als er iets onverwachts gebeurt. Doordat ze inspelen op actuele ontwikkelingen en veel verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen, weten ze dat het onmogelijk is om alles altijd 100% volgens plan door te voeren. Ze zorgen er (juist daarom) voor dat plannen en ambities gedragen worden in de organisatie.

Arth u r Lip p us :

Vernieuwing gaat nooit zoals je vooraf had verwacht. Je leert ook van

de reis. Vaak ontstaat het zicht op het volgende doel onderweg naar het eerste doel op de heuvel. Moet je daar dan nog wel langs voor je verder kunt?

Goede leiders en managers hebben geduld en doorzettingsvermogen. Ze gaan niet halverwege bij de pakken neerzitten. Ze geloven er echt in, anders lukt het ze nooit om dat doorzettingsvermogen op te brengen. Ze tónen dat geloof en die betrokkenheid ook. Mensen moeten bereid zijn hun koers te volgen, ruim voordat de beoogde doelstellingen worden gehaald. Hiervoor is een positieve houding nodig. Het gevoel dat je daadwerkelijk kunt slagen.

Se re na Scho lte:

Veranderen vraagt om doorzettingsvermogen. Je komt weerstand tegen

en je wordt beproefd op je weerbaarheid. Ben je hierop voorbereid?

2.5 Creativiteit Een innovatieve organisatie is altijd op zoek naar nieuwe frisse ideeën. En, belangrijk om te weten, uit onderzoek blijkt dat de meeste nieuwe ideeën afkomstig zijn uit het eigen netwerk. Medewerkers zijn veruit de belangrijkste bron, gevolgd door zakelijke partners en klanten. Adviseurs leveren maar een heel klein deel van de nieuwe ideeën.

He l e e n Herbert:

Ik vind dat we te reactief zijn in ons handelen. We zouden veel meer

aandacht kunnen vragen voor alles wat we weten en kunnen. We zetten er te weinig de schijnwerper op.

Aandacht voor de medewerkers Dat vooral medewerkers fantastische ideeën hebben is niet zo gek. Zij lopen immers elke dag tegen obstakels en kansen aan. En juist de ideeën van medewerkers zijn doelgericht, worden vaak gedeeld en na implementatie ook gebruikt. Bovendien maken ze mensen trots en heb je er geen dure consultants voor nodig. Door de expertise van medewerkers als uitgangspunt te nemen, worden niet alleen concrete problemen of kansen opgepakt, het levert ook toepasbare, realistische en doelgerichte oplossingen op.

94

wat kenmerkt een innovat ieve org ani sat ie met passie?

Bouwsector puilt uit van inventieve mensen Dit biedt veel perspectief voor onze sector, want aan inventieve mensen hebben we geen tekort. Die creativiteit wordt nu vaak op het technische vlak ingezet, maar het oplossingsgerichte karakter van de mensen in onze sector en het vermogen om flexibel om te gaan met problemen die zich voordoen biedt veel kansen. Het is zelfs wetenschappelijk bewezen dat mensen die in hun kindertijd ouders hadden die vaak zelf dingen maakten in plaats van ze te laten maken, erg vindingrijk zijn. Met veel ouders die ook handig waren in de bouw, is inventiviteit er bij velen met de paplepel ingegoten.

Om die vindingrijkheid ook echt tot voordeel te maken voor de organisatie, om als geheel vernieuwender te worden, is het wel van belang de kennis, kunde en creativiteit die al in de organisatie aanwezig zijn een vaste plek te geven. Onder meer door er structureel tijd voor vrij te maken en ervoor te zorgen dat het tot bloei kan komen.

Lu u k de Jong:

Innovatie is niet alleen voor creatievelingen. Als je innovatief denken

stimuleert en innovatie organiseert, dan zie je dat innovatie overal in de organisatie ontstaat.

Voor meer dan een miljoen euro aan ideeën van medewerkers Lomans ging samen met 15 van de 100 medewerkers aan de slag om hun ideeën optimaal in te zetten. Het bedrijf werkte daarvoor samen met Pridea (www.pridea.nl). In totaal werden 336 ideeën gegenereerd, waarvan de verwachte waarde ligt op ruim 1,6 miljoen euro aan netto opbrengsten. De initiële investering en de in- en externe uren zijn daar al vanaf. Zodra een idee door de selectie komt, wordt het met de mensen binnen het bedrijf uitgevoerd. Want de enige manier om de resultaten van verbeteringen langdurig binnen je bedrijf te borgen, is door medewerkers zelf actief te betrekken.

Zo wordt het verzilveren van de expertise van medewerkers onderdeel van de organisatiecultuur. Het moet vanzelfsprekend zijn dat iedereen, op ieder moment, bezig is met verbeteringen, zonder dat duwen en trekken van een (externe) partij nodig is. De implementatie van succesvolle ideeën verbetert de werkhouding en bevordert het plezier. Medewerkers zijn echt trots op wat ze doen en zetten weer een stapje extra. Ze voelen zich betrokken bij de organisatie, waardoor ze ook als ambassadeur een veel belangrijkere rol hebben. Om daar te komen kan een externe partij wel helpen. Door de voortgang in de gaten te houden en een goede terugkoppeling te waarborgen. Successen dragen bij aan het geloof van de organisatie. Wordt in overmoed teveel opgepakt of niet goed opgevolgd, dan bestaat het risico op mislukkingen. (www.lomans.nl) 95

M i ch i e l Ko o l:

Vernieuwing kan niet alleen door externen worden gerealiseerd. Je moet

er als organisatie zelf de tijd voor inruimen. Anders voelt het voor je medewerkers alsof je er niet achter staat.

Brainstormen, hoe pak je dat aan?

Er zijn allerlei manieren om te brainstormen om nieuwe ideeën te genereren.

Online, maar ook offline. Hieronder een manier die in de praktijk goed werkt.

1. Zorg in de eerste plaats voor heel veel ideeën. De eerste honderd ideeën heeft namelijk iedereen wel. Om een uniek en vernieuwend concept neer te zetten moet je over die grens heen! Laat iedereen individueel zoveel mogelijk ideeën op post-its schrijven. Per post-it één idee. Je mag alles opschrijven wat in je opkomt. Snelheid is geboden.

2. Bespreek je idee met een ander, die je positieve feedback geeft. Geen enkel idee mag worden weggegooid. Hoe vaak komt het immers wel niet voor dat iemand tijdens een brainstormsessie een idee heeft, een aantal personen er het nut niet van inziet of denkt dat het niet uitvoerbaar is en het idee meteen van tafel wordt geveegd? Zonde, want later (door de kennis en ervaring die je dan rijker bent) blijkt het betreffende idee vaak zeer waardevol en wél uitvoerbaar.

3. Nadat je ideeën hebt gegenereerd is het de uitdaging om een selectie te maken. Ook daarvoor kun je weer diverse tools gebruiken. Plak de verzamelde postits bijvoorbeeld in één van de kwadranten van onderstaand figuur. Post-its die in deze fase nog steeds minder waardevol blijken, verdwijnen in de prullenbak.  Wat is een goed idee?

Klein

Impact

Groot

✶

Makkelijk Implementatie Moeilijk

4. Neem vervolgens de matrix met de groep door en kies een idee uit dat verder uitgevoerd wordt. Kies bij voorkeur niet meerdere ideeën die los van elkaar staan, tenzij je meerdere werkgroepen maakt die ieder met één idee aan de slag gaan.

Wat eventueel wel kan is nog een plaksessie doen met ideeën die met elkaar te maken hebben. Ideeën zijn immers vaak een samenraapsel van heel veel verschillende aspecten en het combineren van ideeën is dan vaak een goede strategie.

Wil je zelf aan de slag met het genereren van ideeën in een sessie onder begeleiding, scan dan de QR-code of kijk op de site voor de mogelijkheden.

96

wat kenmerkt een innovat ieve org ani sat ie met passie?

Syto G osl i ng a :

Verandering gaat meer om continu kleine prikkels creëren dan om één

keer een flink shot geven. Als je een tanker een bocht wilt laten maken, dan moet je daar wel een paar jaar voor uittrekken.

Creëer ruimte voor prikkels Stimuleer mensen om hun ideeën te delen over hoe dingen anders, beter of leuker kunnen. Om niet te blijven hangen in de waan van de dag, maar met verbeteringen aan de slag te gaan. Creëer ruimte, zodat een cultuur ontstaat waarin medewerkers, als zij zich ergens over verwonderen, daar niet aan voorbij gaan, maar kijken naar welke kansen het biedt. Zorg dat het een zoektocht is die leuk is en een positieve insteek heeft. Echt een zoektocht naar ideeën, niet naar fouten en problemen.

H e le e n He rbe rt:

Als manager moet je open staan voor waar mensen mee komen. En

je laten inspireren door hun zienswijze. Door uitnodigend te zijn richting mensen word je dagelijks verrast door dingen die zij bedacht hebben. Daar word je als organisatie alleen maar sterker door.

Laat 1.000 bloemen bloeien en kies de beste uit Door open te staan voor onverwachte visies en methoden en bewust ruimte te maken voor experimenten, hoe vreemd ze op het eerste oog ook mogen zijn, geven innovatieve organisaties hun mensen wat ze nodig hebben om te groeien. Zonder overdreven controle, maar met oprechte belangstelling. Om te oogsten moet je eerst zaaien.

Zorg dat je tijd vrij maakt voor creativiteit Letterlijk tijd inplannen voor creativiteit en het genereren van ideeën levert daarbij veel op. Want het management herkent vaak wel dat medewerkers waardevolle ideeën hebben, maar komt niet verder dan ‘zoek het eens uit’ of ‘dat moeten we echt een keer doen’. De voornaamste reden zit in de waan van de dag. Een project dat morgen af moet zijn bijvoorbeeld. En de ideeën van medewerkers zijn er overmorgen ook nog, waardoor uitstel al snel de gekozen optie blijkt.

97

M a rg ri e t Dri j ver:

Wij zijn te vaak bezig met het werk dat gedaan moet worden en het

geld dat verdiend moet worden. Het is goed om daar af en toe afstand van te nemen.

Google: 20% time initiative In andere sectoren zie je dat veel bedrijven een bewuste plek of een bewust moment bieden waar mensen zich kunnen ontwikkelen. Zoals Google, dat het ‘20% time initiative‘ introduceerde. Medewerkers van Google mochten 20% van hun werktijd besteden aan het uitwerken van hun ideeën. Een opzet die bij veel organisaties navolging kreeg.

M i ch i e l Ko o l:

Iedere organisatie kan veranderen. Alles wat je aandacht geeft groeit.

De manier waarop je er aandacht aan geeft bepaalt hoe snel.

Fouten maken stimuleren Heel belangrijk ook, is om ervoor te zorgen dat mensen fouten durven te maken. Er lijkt een heus taboe te liggen in onze sector op het maken van fouten. Ten onrechte.

Wist je dat wie fouten maakt, sneller carrière maakt en dat niet alleen de persoon, maar ook het bedrijf ervan profiteert? Bedrijven met een zogenaamde ‘open foutencultuur’ presteren aanzienlijk beter.

Se re na Scho lte:

Het taboe rond fouten remt aantoonbaar de creativiteit, het lerend

vermogen en de mate waarin organisaties op vernieuwing zijn gericht.

Leren van fouten Jansen Venneboer uit Wijhe stond aan de rand van de afgrond toen het in 2006 werd overgenomen.

Samen met het personeel wist de nieuwe eigenaar deze uitdaging te boven te komen en inmiddels is het bedrijf financieel gezond en is het een ondernemende organisatie. Jansen Venneboer is een technisch kennisintensief bedrijf, gespecialiseerd op het gebied van engineering, inspectie, project- en onderhoudsmanagement. Uitgangspunt werd: als je een fout maakt, zou je eigenlijk op een stoel moeten gaan staan en met je collega’s moeten delen wat je hebt geleerd. Door consequent op die houding te hameren ontstond een cultuur van ondernemerschap. Dankzij dit ondernemerschap gebeurde het dat een medewerker die alles weet van infraroodcamera’s, door de directie werd gestimuleerd te gaan experimenteren met mogelijkheden om dergelijke camera’s te gebruiken voor het doen van inspecties.

Toen deze medewerker in contact kwam met een collega die in zijn vrije tijd met kleine helikopters bezig is, werden de experimenten uitgebreid met een camera onder een helikopter. Ondernemerschap wordt bij Jansen Venneboer extra gestimuleerd door een systeem van resultaat verantwoordelijke eenheden die een grote mate van zelfsturing hebben. Dat geeft een hele nieuwe dynamiek in het bedrijf. Nu wordt door ieder team de markt specifiek benaderd, zodat de (potentiële) klant ook een gesprekspartner met de juiste kennis en kunde heeft. Jansen Venneboer werd uitgeroepen tot slimste bedrijf van Nederland in 2012. (www.jansen-venneboer.com) 98

wat kenmerkt een innovat ieve org ani sat ie met passie?

In organisaties waar een taboe hangt rondom fouten loop je het risico dat niemand nog zijn vingers durft te branden, waardoor er een vermijdcultuur ontstaat. Mensen zijn bang om te falen, pakken geen projecten op, zeggen vol te zitten. En maken ze een keer een fout, dan proberen ze het te verbergen, ontkennen ze het of schuiven ze de schuld af, in plaats van dat ze ervan leren.

Lu u k de Jong:

We zeggen vaak: ‘Wij leren van fouten.’ Maar is dat wel echt zo? Krijg je

niet gewoon op je sodemieter? Misschien word je zelfs wel ontslagen. De boodschap is dan helder: je mag dus helemaal geen fouten maken.

Creativiteit is niet het volgen van instructies Ruimte bieden aan creativiteit vraagt om loslaten. Het komt vaak voor dat het management zo bang is dat er een fout wordt gemaakt, dat het tot in detail aangeeft hoe iemand zijn werk moet oppakken. Daarmee stimuleer je creativiteit niet.

Dan is het net als het bouwen van een helikopter met behulp van de LEGO-doos ‘Helikopter’.

Dat heeft niets te maken met experimenteren, maar vraagt slechts om het volgen van instructies. Echte creativiteit is als je met losse LEGO blokken zelf een helikopter bouwt. Geheel volgens je eigen ontwerp. Door uit te proberen wat er mogelijk is.

M a rg ri e t Dri jve r:

Bij techneuten zit het niet in het systeem dat je een leercurve

hebt en zaken mag uitproberen. Het moet in één keer goed. De bouw moet zichzelf meer gelegenheid geven om te oefenen. En daar hoort ook het besef bij dat het niet erg is dat je dan fouten maakt en dat veel van wat je probeert niet vermarkt wordt.

Maar leer er wel van Uiteraard moet het fouten maken wel ergens aan bijdragen. Want hoewel wij in luttele minuten een flipover vol kunnen kladden met waarom projecten misgaan blijven we dezelfde fouten maken. We doen alsof ieder project uniek is. En dus evalueren we nauwelijks en is leren van fouten en het structureel in kaart brengen van verbeterpotentieel geen automatisch onderdeel van ons werk. In dat geval zijn fouten alleen kosten en leveren ze niets op.

Lu u k de Jong:

Fouten maken is een leerschool. Soms een hele dure leerschool, maar het

gaat erom wat je doet met die gemaakte fouten.

99

2.6 Middelen om ideeën, kennis en ervaring te delen Naast het stimuleren van creativiteit is het ook belangrijk de ideeën zo goed mogelijk te ontsluiten. Om te zorgen dat geweldige resultaten worden gedeeld, geanalyseerd en onderdeel worden van de standaard bedrijfsprocessen. Om te voorkomen dat door gebrek aan kennisdeling fouten keer op keer worden herhaald. En natuurlijk om ideeën voor nieuwe producten, diensten en processen boven tafel te krijgen.

Uiteraard zijn daar talloze methoden voor. In de eerste plaats door open communicatie. Door een-op-een gesprekken aan te gaan en mensen erom te vragen.

Ook focusgroepen, brainstormsessies en de befaamde ‘hutje op de hei-sessies’ zijn zeker niet onbelangrijk.

Maar de techniek van vandaag biedt ook mogelijkheden om dit geautomatiseerd te doen. Zeker voor grotere organisaties of in het contact met mensen buiten de organisatie is dit zeer praktisch. Maak bijvoorbeeld gebruik van social enterprise.

Lu u k de Jo n g:

Je kunt innovatie bevorderen door mensen zo samen te brengen dat het

meer lijkt op een koffiehuis dan op Archimedes in de badkuip.

TOK!: digitaal idee- en discussieplatform Ballast Nedam ontwikkelde in 2010 een digitaal idee- en discussieplatform om innovatie binnen het bedrijf te stimuleren. Het platform, Tok! genoemd, moet jaarlijks tenminste twee duurzame innovaties opleveren. Over het algemeen worden er drie gerealiseerd.

Iedereen denkt mee over nieuwe ideeën. Van de timmerman op de bouwplaats tot de leden van de Raad van Bestuur. Vijf keer per jaar worden de ideeën gepresenteerd aan de collega’s in het idee café, een Dragons’ Den-achtige setting waar medewerkers op een kist staan en in een minuut hun idee pitchen. De ideeën worden als team met collega’s uitgewerkt en gepromoot, waarbij social media als blogs en wiki’s een belangrijke rol spelen. Twee jaar na de start werd het discussieplatform door 600 mensen gebruikt. Samen plaatsten zij 223 ideeën en vraagstukken. 38 hiervan werden gepresenteerd in het idee café, waar 17 ideeën een adoptieouder vonden. De ideeën zijn heel divers. Van de ontwikkeling van eigen gereedschap tot een privé-zonnepaneelregeling of een woningconfigurator. Ook de industriële IQ-woning komt bijvoorbeeld uit de Tok! koker. Tok! is zo succesvol dat Ballast overweegt de innovatieformule aan de man te brengen met een bijbehorend business model. In eerste instantie zag de Raad van Bestuur het niet zitten om een software- en services-tak op te richten. Maar met wat overtuigingskracht zagen ze in dat het veel kan bijdragen aan het gewenste imago van innovatieve bouwer. (www.ballastnedam.nl) 100

wat kenmerkt een innovat ieve org ani sat ie met passie?

Ro g e r Knu bb e n:

Wij sturen erg op verbinding en kennisdeling in het bedrijf. Vind niet

overal het wiel opnieuw uit, maar zorg dat mensen met elkaar in gesprek komen.

Social enterprise Naast social media kennen we ook social enterprise. Dit is eigenlijk de interne tak van social media, vergelijkbaar met een sociaal intranet. Social enterprise is zinvol voor bijvoorbeeld: •E fficiënt samenwerken en het stroomlijnen van processen. Denk aan het verminderen van de hoeveelheid e-mail en het werken met een aan- en afwezigheidsstatus, een chatfunctie, videoconferencing en real time samen aan documenten werken.

•H et verrijken en verspreiden van informatie, waardoor je sneller problemen oplost en beslissingen neemt en minder tijd nodig hebt voor training van medewerkers.

Daarnaast heb je beter geïnformeerde medewerkers door bijvoorbeeld blogs, video sharing, social bookmarking, tagging, reactiemogelijkheden op content en het beoordelen van content. Denk hierbij ook aan Wikipedia, waarop soms wel duizend mensen gezamenlijk en laagdrempelig content optimaliseren.

•H et opdoen van nieuwe ideeën, waardoor je kruisbestuivingen en vernieuwing krijgt, de betrokkenheid en het ondernemerschap van medewerkers bevordert en interne kennisvergaring stimuleert door bijvoorbeeld online ideeënbussen en crowdsourcing.

A rth u r Li ppu s:

Als je mensen verleidt om met ideeën te komen, schept dat ook de

verplichting om uit te leggen wat je er wel en niet mee doet.

Het zit hem vaak in de kleine dingen NiaNesto is een ontwikkeling van corporatie Portaal, waarbij conceptaanbieders, gemeenten, corporaties én huurders samen sociale huurwoningen realiseren zonder energierekening. Op basis van een aantal eisen, zoals de maximale bouw- en onderhoudskosten, geven conceptaanbieders (vaak bouwbedrijven of ontwikkelaars) aan wat voor oplossingen zij bieden. Huurders, gemeenten en corporaties kiezen hieruit gezamenlijk wie mag bouwen. Door deze vernieuwende inrichting van het selectieproces worden de conceptaanbieders veel directer geconfronteerd met hoe huurders denken.

Of ze uiteindelijk worden gekozen hangt soms af van kleine details. Bijvoorbeeld hoe je de ruimte onder de trap benut. Dat is wel even wennen en wordt soms ook als oneerlijk ervaren. Maar eigenlijk is het proces juist heel leerzaam, omdat je veel beter inzicht krijgt in wat voor huurders (klanten) belangrijk is, hoe ze je woningen gebruiken en waarop beoordeeld wordt. Huurders gaan er vanuit dat de basiskwaliteit bij iedereen op orde is. Vaak hebben ze ook onvoldoende kennis om dat zelf te beoordelen. Daarom beslist de corporatie ook zelf mee. Maar waarop huurders wel beoordelen zijn zaken die dichtbij het gebruik staan. In het voorjaar van 2014 worden de eerste niaNesto woningen opgeleverd. (www.nianesto.nl) 101

Zoek samen naar oplossingen Naast de inzet van medewerkers om nieuwe ideeën te genereren, ontstaat inspiratie vaak ook door samenwerking met partners, zoals leveranciers, afnemers, concurrenten, distributeurs en allerlei andere partijen. Vooral als dit online gebeurt, wordt het veelal crowdsourcing of co-creatie genoemd.

M i ch i e l Ko o l:

Het is belangrijk om ook mensen met een breder blikveld of een andere

manier van kijken mee te laten denken over hoe je het aan kunt vliegen. Zo kunnen klanten of partners je een belangrijke stap verder brengen.

Crowdsourcing versus co-creatie Bij crowdsourcing maken organisaties gebruik van een grote groep mensen voor advies, innovatie, beleidsvorming en onderzoek. Het voordeel van crowdsourcing is dat je snel veel input verzamelt met een onbeperkte en diverse groep mensen. Het is bij uitstek geschikt voor het genereren van veel ideeën en voor het evalueren van die ideeën. Belangrijk is dat de opdracht goed begrensd is en van korte duur.

Co-creatie daarentegen, is van toepassing op het gehele innovatieproces. Je gaat met co-creatie een intensieve samenwerking aan met een beperkte groep mensen, waarbij je gezamenlijk nieuwe relevante producten of diensten ontwikkelt. De grote, diverse groep mensen bij crowdsourcing maakt het niet mogelijk om een diepgaande interactie aan te gaan. Waarbij crowdsourcing open, snel en divers is, is co-creatie gefocust en diepgaand.  Verschillen tussen crowdsourcing en co-creatie Evaluatie van het aanbod en de behoefte

Het genereren van ideeën

Focus van crowdsourcing Het evalueren van ideeën

Conceptontwikkeling

Product testen

Product lanceren

102

Focus van co-creatie

wat kenmerkt een innovat ieve org ani sat ie met passie?

In- en extern kennisdelen Rijkswaterstaat ging in 2008 de uitdaging aan om een contract op te zetten met zo min mogelijk regels en procedures en met meer oog voor de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Bij de ontwikkeling van dit contract zocht het de samenwerking op met opdrachtnemers. Hoe zag de samenwerkingsovereenkomst er in hun ogen in de meest ideale situatie uit? Ook de interne organisatie werd betrokken. Hoe zou het bijvoorbeeld mogelijk zijn om de verschillende bedrijfsdisciplines van de eigen organisatie op één lijn te krijgen? De open en eenduidige communicatie met het concrete doel om samen te werken leidde tot veel energie. Er ontstond constructieve communicatie over elkaars werkwijzen en prestaties, die leidde tot een verbeteringsslag in de samenwerking. Het succes van de nieuwe contractvorm, waarbij leveranciersmanagement met ondersteuning van kwartaalgesprekken en een pilot prestatiemeting centraal staan, blijkt ook uit de navolging die het kreeg bij andere opdrachtgevers.

Zonder meer is het in deze complexe maatschappij belangrijk dat professionele opdrachtgevers en opdrachtnemers steeds meer kennis met elkaar delen. (www.rijkswaterstaat.nl)

Verschillende soorten groepen inzetten Afhankelijk van je doel kun je verschillende typen groepen gericht benaderen. Ben je met nieuwe techniekontwikkeling bezig, dan kun je gespecialiseerde crowds, zoals universiteiten en wetenschappers, inzetten. Een internationaal voorbeeld hiervan is Innocentive. Wil je een beter beeld krijgen van de behoeften van potentiële bewoners bij de start van een bouwproject, dan kun je die behoeften door crowdsourcing in kaart brengen. Maar je kunt ook samen met bewoners in de vorm van co-creatie woningen ontwikkelen.

A rend va n Ra nde n :

Praat met je klanten. De productieleider van de Toyota Camry is

alle taxichauffeurs in alle staten afgegaan en heeft gevraagd wat er verbeterd kon worden.

Al die honderden ideeën nam hij mee terug en de Camry werd de best verkochte taxi in Amerika.

Financieel belonen niet nodig Overigens goed om te weten: de beste prestaties worden geleverd door personen die intrinsiek gemotiveerd zijn om kennis te delen. Mensen doen mee omdat ze het leuk vinden, uit betrokkenheid of omdat ze het product of merk belangrijk vinden. Dat ze hierover meedenken en invloed uitoefenen drijft hen, niet een financiële beloning.

Speel als organisatie in op dit gevoel van erkenning en invloed. Ongeacht of het om medewerkers, klanten of andere belanghebbenden gaat.

Ro g e r Knu bb e n:

De beloning is vooral om met mensen contact te hebben en te zeggen

hoe belangrijk je het vindt wat ze doen en dat ze het op die manier doen. De complimenten en aandacht die ze krijgen vinden ze bijzonder stimulerend.

103

‘Gave dingen doen’ ‘Gave dingen doen’ is een co-creatie platform waar mensen elkaar live ontmoeten en helpen. Onder begeleiding van zogenaamde facilitators worden creatieve en inspirerende sessies georganiseerd met 16 tot 20 deelnemers. Als je werkt aan iets, een project of een onderwerp, dan kun je dit ‘pitchen’ aan een groep mensen met de meest uiteenlopende disciplines en achtergronden. Soms gratis, soms betaald. Als deelnemer aan de bijeenkomst stel je vrijblijvend je kennis en kunde ter beschikking aan de persoon die zijn verhaal doet. Met elkaar kijk je of je het onderwerp van de pitcher naar een hoger niveau kunt tillen. De opdrachten lopen uiteen van feedback geven op een concept tot een viral bedenken voor een nieuw te lanceren merk. (www.gavedingendoen.nl)

2.7 Teams met diversiteit Net zo goed als de natuur niet overleeft zonder een goede biodiversiteit, zo overleeft een bedrijf niet zonder een goede diversiteit aan medewerkers. Mensen met diverse referentiekaders dagen elkaar uit tot actief denken en niet zonder meer meegaan met de routine van alledag. Diversiteit brengt dynamiek, inspiratie en veelzijdigheid en daarmee winst voor je organisatie.

Als iedereen hetzelfde denkt laat je kansen liggen. Hoewel het natuurlijk heerlijk is als anderen de dingen net zo zien als jij, je hebt aan weinig woorden genoeg, blijf je ook hangen in wat min of meer bekend voor je is. Daarom heb je mensen nodig die jouw beren op de weg niet zien, andere kansen willen benutten en andere oplossingen aandragen.

104

wat kenmerkt een innovat ieve org ani sat ie met passie?

M a rg ri e t Dri jve r:

Techneuten hebben vaak moeite om out of the box te denken. Maar

creatievelingen hebben weer moeite om vernieuwing in te bedden en uit te ontwikkelen.

Betere resultaten Keer op keer wordt bewezen dat gemengd samengestelde teams (met verschillende typen mensen: jong, oud, man, vrouw, allochtoon, autochtoon, verschillend opgeleid) aantoonbaar betere resultaten leveren.

Juist in innovatieve organisaties zijn die gemengde teams erg belangrijk. Door gemengde teams te vormen bevorder je het genereren van nieuwe ideeĂŤn. Bovendien hebben de teamleden elkaar onderling al reacties gegeven. Daardoor is er een veel grotere kans dat het voorstel op breed draagvlak kan rekenen.

Van het management, maar ook van collega’s en van klanten.

Om je als organisatie goed in te leven in klanten is het overigens ook erg verstandig om een afspiegeling van die klanten in je team te hebben. Zo kan bijvoorbeeld een Marokkaanse medewerker de suggestie opperen dat vloerverwarming in sociale huurwoningen in een wijk met veel allochtonen onpraktisch is, omdat er vaak dikke tapijten op de grond liggen.

A rth u r Li ppu s:

Voor wat betreft de teamindeling is het nuttig om niet van bovenaf te

bepalen wie wat gaat doen, maar mensen zelf te vragen wat ze zouden willen doen. Waar word je warm van?

Teamprestaties Onze westerse maatschappij is erg gefocust op individuele prestaties. Deze worden ook bij bijna alle bedrijven meer beloond dan teamprestaties. Toch hangt het succes van je organisatie in grote mate samen met de mate waarin mensen in de organisatie samenwerken. Het is daarom een uitdaging om een evenwicht te vinden tussen het stimuleren van onafhankelijke prestaties en teamprestaties.

G e ra rd va n de n To p :

Vrouwen kijken breder naar problematieken dan mannen. Mannen

zijn rechtlijniger. Een meer evenwichtige personeelssamenstelling nastreven en een cultuur faciliteren van creativiteit is dan ook erg belangrijk.

Verschillende meningen, ideeĂŤn en alternatieven Uiteraard kleven er ook nadelen aan divers samengesteld teams. Het kost bijvoorbeeld meer tijd om tot overeenstemming te komen en op de weg ernaartoe heb je meer kans op conflicten. Die nadelen wegen echter geenszins op tegen het voordeel 105

dat het proces wordt voorzien van verschillende meningen, ideeën en alternatieven.

Succesvolle organisaties stimuleren hun medewerkers dan ook om zich over hun ‘allergie’ voor bepaalde typen mensen heen te zetten en al hun collega’s te waarderen voor wie ze zijn en hoe ze anders zijn. Ze zorgen dat het team een omgeving wordt waar tegengestelde ideeën met respect en waardigheid worden aangehoord.

He l e e n Herbert:

Het feit dat mensen aanvullende competenties hebben, leidt niet per

definitie tot 1+1 =3. Onbegrip en conflict liggen altijd op de loer.

Indeling in teamrollen Vaak groeit het respect door inzicht te geven. Inzicht in de sterke punten van iedereen. Eventueel aangevuld met zwakten en allergieën en dat van, en met elkaar, bespreekbaar te maken.

Er zijn ontzettend veel methoden en tests beschikbaar om mensen in te delen naar persoonlijke eigenschappen. Om erachter te komen wat voor type mensen je medewerkers zijn. Waar zij goed en minder goed in zijn. Je kunt dergelijke methoden ook gebruiken voor het persoonlijke ontwikkelingsplan van je mensen en ze zijn inzetbaar om te kijken of je verschillende types in je team hebt.

Rog e r Kn ubb en :

Teamwork is belangrijk. Je moet collega’s goed aanvullen. Als we een

project doen moet daar wel het juiste team op zitten met de juiste rollen. Misschien laten we in de toekomst wel mensen solliciteren op basis van de functies en rollen in een project.

Een van de methoden om specifiek te kijken naar teamsamenstellingen is Belbin. De teamrollen van Belbin vormen, mits goed op elkaar afgestemd, een hecht team. Een effectief team beschikt idealiter over alle acht de teamrollen (zie pagina 107-108).

Het is zeker niet zo dat elk lid één rol vertegenwoordigd. Ieder mens beschikt over twee of drie natuurlijke rollen, oftewel: gedragspatronen die je met groot gemak, in uiteenlopende situaties, vertoont. Ieder mens heeft vaak ook twee of drie potentiële of secundaire teamrollen, oftewel: rollen die je met enige oefening kunt toepassen.

Uiteraard zijn er ook rollen waar gedrag bij hoort dat je niet of nauwelijks in huis hebt en slechts met zeer grote moeite weet te vertonen.

Tip Op internet vind je verschillende mogelijkheden om een (gratis) test te doen om te kijken welke rollen bij jou en de leden van je team passen. Via de QR-code kom je op de site waar een link naar zo’n test is opgenomen.

Arth u r Lip p us :

Gemengde teams zijn belangrijk. Geen monocultuur of klonen van elkaar.

En uiteraard moet het team zich verbonden voelen door het doel, daar verantwoording voor nemen en zich gesteund voelen.

106

wat kenmerkt een innovat ieve org ani sat ie met passie?

Teamrollen IOB is in 2010 aan de slag gegaan met enneagrammen. Deze enneagrammen geven goed inzicht in de persoonlijkheidskenmerken, sterktes, zwaktes en valkuilen van de medewerkers. De doelstelling van IOB is om linker rijtje Eredivisie te spelen en dat is binnen de organisatie een gevleugelde uitspraak geworden. Behoren tot de top van Nederland, af en toe een wedstrijd buiten de deur spelen, maar de focus houden binnen de landsgrenzen. Om tot die top te behoren is het van belang om intern ook top te zijn. Goed ingespeeld op elkaar, wetend hoe je met elkaar zo effectief en prettig mogelijk samenwerkt om gedegen vakmanschap te leveren aan de klant. Hierbij is het uitgangspunt: sterke punten versterken. Onderzoek doen naar teamrollen is voor IOB dan ook geen doel op zich, maar een instrument in een breder verandertraject. (www.iob.nl)

9

De vredestichter

8

1

De uitdager

De hervormer

2

7

Werken met enneagrammen Online kun je een gratis enneagrammentest doen om een eerste idee te krijgen van deze tool.

De helper

De enthousiast

6

3

De loyalist

De presteerder

5

De onderzoeker

4

De individualist

107

î ˆ Teamrollen (b ron: b e lb in)

d e n kro l l e n

Individueel

Collectief

Plant

Monitor

Heeft creatieve onafhankelijk gegenereerde toekomstbeelden, is de bron van vernieuwing.

Origineel & verstrooid.

Is objectief, een kritische denker, verwerkt veel informatie, is analyserend, wikkend en wegend.

Serieus & voorzichtig.

Sa m e nw ac t i v e re nd e ro l l e n

108

Individueel

Collectief

Bedrijfsman

Brononderzoeker

Is zeer gedreven, houdt van structuren, zelfverzekerd, onverdraagzaam, degelijk en ordelijk.

Praktisch & rechtlijnig.

Sociaal vaardig, netwerker, overenthousiast, stimuleert vernieuwing door het leggen van verbindingen.

Vernieuwend & praatgraag.

wat kenmerkt een innovat ieve org ani sat ie met passie?

Je kunt deze pagina uitprinten en ophangen. Een printbare versie download je via de QR-code.

m a nag e m e nt ro l l e n

Individueel

Collectief

Vormer

Voorzitter

Zeer gedreven, zelfverzekerd, wilskrachtig, neemt graag risico’s.

Duwt het team naar succes.

Daadkrachtig & drammerig.

Dwingt respect af, kweekt enthousiasme, gebruikt sterke punten van teamleden en stelt prioriteiten.

Verbindend & toegeeflijk.

e r ki n g g e vo e l s ro l l e n

Individueel

Collectief

Zorgdrager

Groepswerker

Controleert of de puntjes op de i staan, houdt zich aan het schema en laat grote zorg jegens mensen en zaken zien.

Zorgvuldig & pietluttig.

Kan goed luisteren, flexibel ingesteld, hulpvaardig, vermijdt conflicten, zorgt voor sfeer en saamhorigheid.

Communicatief & besluiteloos.

109

3 Stap voor stap aan de slag met vernieuwing Vernieuwen is geen kunstje. Het is een kunde en ook niet zonder risico.

Je haalt er ontzettend veel mee overhoop. Begin er daarom niet aan zonder goede voorbereiding. Zorg voor een gefundeerde analyse, kies je strategie, blijf communiceren en vooral ook, hou vol. In dit hoofdstuk een stappenplan voor hoe je vernieuwing gestructureerd aanpakt.

111

Inleiding Een organisatieverandering realiseer je niet zomaar. Volgens experts mislukt zelfs 70% van alle vernieuwingstrajecten. Vernieuwingen lopen ook nooit zoals gepland. Dat komt onder meer doordat je te maken hebt met mensen en niet met programmeerbare machines. Juist daarom is een goed plan onontbeerlijk.

H De (papieren) werkelijkheid Hoe de verandering bedacht wordt:

Hoe de verandering in werkelijkheid gaat:

Ti ti a Si e rts e m a:

Bij vernieuwingen treedt onzekerheid op en zolang er niks aan die

onzekerheid wordt gedaan, blijft vernieuwing moeilijk.

Niet vernieuwen zonder plan Overschat de stuurbaarheid en planbaarheid van vernieuwingen niet. Sommige managers denken dat iedereen bij een op handen zijnde verandering de vernieuwing wel begrijpt en de gevolgen voor zijn of haar functie ervan inziet. Niets is minder waar. Er zijn altijd uiteenlopende opvattingen over wat gedaan moet worden en wie wat doet.

Laat je tegelijkertijd niet ontmoedigen. Met de juiste voorbereiding en veel doorzettingsvermogen kom je er wel. Net zoals je voor een sterk gebouw een solide fundering nodig hebt, zo heb je voor de implementatie van een succesvolle vernieuwing een goede onderbouwing nodig. Hoe saai dat ook klinkt, hoeveel tijd het ook kost, hoe weinig applaus je er ook voor krijgt.

Het is een onmisbare basis.

112

stap voor stap aan de slag met vernieuw ing

A rth u r Li ppu s:

Organisaties bestaan uit mensen. Het zijn dan ook geen machines, maar

organismen. Dat betekent dat je moet openstaan voor argumenten. Bij vernieuwing gaat het niet om het zoeken naar de aan en uit knop, maar om het zoeken naar hoe mensen zelf overtuigd raken.

Waarom een plan belangrijk is Misschien denk je: alles zit in mijn hoofd, opschrijven kost kostbare tijd en het verandert toch gedurende het proces. Eens, toch is het cruciaal om de belangrijkste punten op papier te zetten. Waarom?

1. Een plan dient als wegenkaart: het geeft duidelijkheid over waar je als organisatie naartoe gaat en hoe je daar komt. Het verkleint de kans dat je verkeerd wordt begrepen en dat er allerlei fouten optreden.

2. Het is een communicatiehulpmiddel: iets tastbaars om met je collega’s te delen. Je plan maakt concreet wat anders voor velen vaag klinkt.

3. Het biedt anderen samenhang: zo zien je medewerkers of collega’s dat alles wat ze doen onderdeel is van een groter geheel met een duidelijke richting.

4. Het biedt een beeld van de implementatietijd en je kunt tussendoor evalueren of zaken nog volgens plan verlopen en of het al tijd is voor een volgende stap. Het houdt zodoende ook jezelf scherp.

5. Het vergroot je geloofwaardigheid: mensen zien dat je de leiding neemt en alles onder controle hebt.

6. Het beperkt weerstand: het voorkomt dat mensen denken: een slechte planning = geen plan = een mislukking.

113

Verandering cultuur en structuur begon met een ideaalplaatje Orly en Endevoets Groep houdt zich onder meer bezig met gevelrenovatie, -restauratie en –onderhoud. Het bedrijf bestaat 20 jaar en groeit ook in deze tijden nog flink (in 2012 25%). Die snelle groei vormt een uitdaging, want hoe blijf je de kwaliteit waarborgen? De organisatie was gewend de medewerkers te pamperen.

Daardoor hoefden ze zelf niet na te denken. Voor iedere poep en een scheet hingen ze aan de telefoon. Dat moest anders. Orly en Endevoets Groep wilde de verantwoordelijkheid leggen bij de medewerkers en pakte daartoe zowel de organisatiestructuur als de –cultuur aan. Dat begon met een ideaalplaatje: ‘Waar willen we naartoe groeien?’ Vervolgens zijn stapsgewijs de veranderingen doorgevoerd. Mensen worden nu aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheid en initiatief. Dat betekent: verantwoordelijkheid vragen, maar ook geven. Om te zorgen dat iedereen dat kan, het vraagt immers net zo veel van het management als van de medewerkers, zet het bedrijf opleidingen in. Tijdens die opleidingen is aandacht voor wat de veranderingen betekenen voor de verschillende functies. Hoe kunnen bouwplaatsmedewerkers bijvoorbeeld verspilling tegengaan?

Maar ook: hoe geven de leidinggevenden nu leiding en wat zijn de consequenties van dat gedrag?

De verwachtte klanttevredenheid, waar management en personeel nu ook op worden afgerekend, is een 8. (www.orlyenendevoets.nl)

Joh a n Kri jg s m an :

Mensen willen graag een kader. Dat kader geeft bescherming en

begeleiding. Meten kan daarbij helpen. Als je bijvoorbeeld meet hoe je performance is, dan kun je zeggen: ‘We staan nu hier, we willen daarnaartoe.’ Als je het niet kunt benoemen krijg je willekeur.

10-stappenplan voor vernieuwing Een grondige voorbereiding verhoogt de kans op succes bij een vernieuwingsproces. Het maakt het overzichtelijker voor alle betrokkenen en het dwingt je te reflecteren. Eerst denken, dan doen. In dit hoofdstuk vind je tien stappen die je ondersteunen om je plan op te stellen. De opzet is onder meer ontleent aan de acht stappen van verandergoeroe Kotter.

M i c hi e l Ko o l :

De bouw is heel goed in het

denken in stappen. Dat hebben wij als sector mee. Nu alleen nog leren meer stil te staan bij het resultaat, mensen feedback geven en handelingsperspectief bieden.

114

stap voor stap aan de slag met vernieuw ing

10-stappenplan voor vernieuwing Voorbereiding Alvorens je start met de formulering van je strategie en de daadwerkelijke samenstelling van je veranderplan zijn vier dingen belangrijk.

1 Een analyse en gefundeerde onderbouwing maken.

2 Je organisatiecultuur onder de loep nemen.

3 Bewustwording creĂŤren van de noodzaak van vernieuwing.

4 Een koplopersgroep samenstellen.

Plan maken Met de groep koplopers en gebaseerd op je analyse ga je vervolgens een plan maken. Dit bestaat uit drie fasen.

5 Een visie formuleren.

6 De strategie bepalen.

7 Een veranderplan opstellen.

Implementatie En last but not least, een stap die vaak aan het toeval wordt overgelaten, de implementatie. Vanaf het moment dat je de verandering meer concreet gecommuniceerd hebt, is de betrokkenheid van medewerkers natuurlijk een onmisbaar ingrediĂŤnt. Die vraagt continu om aandacht, niet in het minst om te voorkomen dat je terugvalt in oud gedrag. Bij de implementatie zijn daarom drie zaken van belang.

8 Aandacht besteden aan continue communicatie.

9 Breed draagvlak creĂŤren.

10 Successen vieren en de vernieuwing verankeren in de cultuur.

M i ch i e l Kool :

Het komt er voornamelijk op neer dat je erover nadenkt hoe je de

verbetering gaat realiseren. Dat je doelen stelt: waar staan we nu, welk goed of verkeerd gedrag is er nu, hoe vaak komt dat voor, wat wil je ervoor in de plaats en hoe beloon je het?

115

1

Analyse en onderbouwing maken

2

Organisatiecultuur analyseren

4

5

Koplopersgroep samenstellen

6 Strategie bepalen

8

9 Breed draagvlak creĂŤren

7

Continu communiceren

Energie mobiliseren – bewustwording creÍren

3

Visie formuleren

Veranderplan opstellen

10

Successen vieren en verankeren in de cultuur

stap voor stap aan de slag met vernieuw ing

3.1 Zorg voor een gefundeerde analyse en onderbouwing

1

Vernieuwen doe je nooit zomaar, er is altijd een aanleiding voor. Alvorens je start met een vernieuwingsproces is het zaak om goed vast te leggen wat de aanleiding is om te vernieuwen. Omdat vernieuwen zo lang duurt, is het belangrijk dat dit een lange termijn reden is. Niet iets dat nu wel speelt, maar wellicht over een jaar niet meer.

Op basis van je diagnose kun je de noodzaak tot verandering als het goed is kort en krachtig formuleren en onderbouwen. Bovendien kun je een plaatje schetsen van hoe de organisatie er na de verandering uitziet. Nog niet in detail, maar je kunt het al wel concreter maken, zodat ook anderen er een beeld bij krijgen en je ze kunt verleiden.

Dat is belangrijk voor de volgende stappen.

Om mensen mee te krijgen in je verhaal.

B i a nc a Se e kl e s:

Waar mensen in de lijn behoefte aan hebben, is precies weten wat het

einddoel is. Als directie bepalen we het einddoel, maar niet alle tools en de exacte weg er naartoe. Voor de invulling hiervan hebben we de mensen juist nodig en dat is voor velen wennen.

Betrek anderen Om mensen in beweging te krijgen, is het van belang dat ze achter de diagnose en de uitkomsten staan. Betrek ze daarom, als het even kan. En uiteraard niet alleen om de vernieuwing makkelijker door te voeren, maar ook omdat je met de inzichten van anderen je plannen kunt bijsturen en aanscherpen.

Ro g e r Knu bb e n:

Er is zoveel kennis binnen bedrijven. Die kennis transparant maken is

een belangrijke uitdaging. Om nieuwe kennis met elkaar te delen en samen te bepalen waar je mee aan de slag gaat.

Vragen om jezelf te stellen bij de analyse en onderbouwing: • Wat is er precies aan de hand? Waarom is verandering noodzakelijk?

• Zien collega’s dat ook zo?

• Wat gaat er beter als we veranderen? Hoe ziet de organisatie er dan uit?

• Wat riskeren we te verliezen als we niet veranderen?

117

De klant staat centraal De Habovo Groep is met zeven verschillende bedrijven en 190 medewerkers een grote onderaannemer met een sterke positie in de afbouwwereld. In 2010 startte het bedrijf de transitie van een productgerichte naar een marktgerichte organisatie. Dat heeft veel voeten in de aarde gehad. Veel mensen dachten over de verandering naar commercieel denken: ‘Dat het zoveel tijd en geld kost…’ De eerste stap was om heel kritisch te kijken naar wat een aannemer verwacht van het bedrijf. Uit gesprekken met het eigen personeel en aannemers kwam onder meer naar voren dat de aannemer specialisme en expertise verwacht. Voor Habovo Groep was dat de basis om te kiezen voor een duidelijke positionering als onderaannemer met veel kennis en eigen conceptontwikkeling (zoals een gevelconcept). Door deze duidelijke positionering vragen klanten nu of Habovo Groep mee aan tafel komt zitten om mee te denken bij de planvorming. Dat leverde in het traditionele familiebedrijf aanvankelijk ook de angst op dat iemand anders er met de kennis vandoor zou gaan. Dat was in het verleden al regelmatig gebeurd.

Habovo Groep heeft toen eens kritisch naar de eigen rol gekeken. Het lag namelijk niet zozeer aan de opdrachtgever, het lag veel meer aan het bedrijf zelf, omdat het na zo’n adviesgesprek afwachtte totdat de opdrachtgever contact opnam. Dat was een wijze les. Habovo zit er nu bovenop.

Vernieuwen gaat met veel vallen en opstaan, maar het heeft het bedrijf geen windeieren gelegd. Ook in de recessie staat er nog altijd een gezonde organisatie. (www.habovo.nl)

3.2 Neem je organisatiecultuur onder de loep

2

Of je met succes een vernieuwing doorvoert hangt in sterke mate af van de cultuur van je organisatie. Of mensen bereid zijn mee te veranderen, maar ook of het gewenste eindplaatje wel aansluiting vindt bij de huidige cultuur.

Bij grote vernieuwingen is er bijna altijd ook sprake van een verandering van de organisatiecultuur, van het DNA van je organisatie.

De cultuur van je organisatie veranderen, houding en gedrag, is doorgaans een lang proces. Wat het extra moeilijk maakt, is dat vaak niet een-twee-drie benoemd kan worden hoe de cultuur in elkaar steekt. Veelal is dat een combinatie van formele en informele karaktereigenschappen van de organisatie.

Om te weten waar je staat, is het soms zinvol om te beginnen met meten. Bijvoorbeeld door met en onder de medewerkers onderzoek te doen. Je weet dan hoe je ervoor staat, je creëert draagvlak en je kunt daarna veel gerichter sturen op de elementen die je aan wilt passen.

M i ch i e l Ko o l:

Je kunt mensen hun eigen gedrag laten turven. Hoe vaak heb je gedrag A,

B, C, en D vertoond? En wat zijn stimulansen en belemmeringen die je hebt ervaren om dat gedrag te vertonen?

118

stap voor stap aan de slag met vernieuw ing

H Formele en informele organisatie (b ron: sch oma ke r s)

Formele organisatie Doelen en strategie Structuur, standaarden en procedures Producten en diensten Managementen en financiën

Informele organisatie Waarden, houding en geloof/gedrag Leiderschapsstijl en –gedrag Cultuur en normen Macht, politiek en conflicten Informele groepen

Tip Een relatief eenvoudige manier om medewerkers te betrekken en betrouwbare informatie te krijgen is door (anonieme) medewerkersenquêtes in te zetten. Bijvoorbeeld een tevredenheidsonderzoek. Dat zijn enquêtes waarbij medewerkers een oordeel geven over de organisatie zoals deze nu is, hoe zij het management en de managementstijl zien en wat zij denken dat er beter kan.

Scan voor meer informatie de QR-code.

J o h a n Kri jg s m a n:

De sleutel tot succes ligt voornamelijk bij de cultuur, mensen en

mindset. Het heeft maar heel weinig met processen te maken.

Ook voor corporaties is klanttevredenheid belangrijk Bij corporaties is de huurder de klant, maar vaak mag deze blij zijn dat hij überhaupt een woning mag huren. Waarom dan iets aan klanttevredenheid doen? Stadlander heeft een duidelijk antwoord op die vraag en is om die reden actief met de cultuur van de organisatie aan de slag gegaan. Want van de hurende klant wordt verwacht dat hij positief woongedrag laat zien. Dat hij tijdig de huur betaalt en meewerkt aan een prettige woonomgeving door bijvoorbeeld het onderhouden van de tuin of het organiseren van buurtactiviteiten. Door te investeren in een goede relatie stimuleert Stadlander het meedenken en het leveren van een bijdrage aan de eigen wijk of buurt. Zo ontstaan niet alleen mooie initiatieven om de leefbaarheid in de eigen buurt te optimaliseren, er ontstaat ook bereidheid om in het eigen wooncomfort te investeren. Bijvoorbeeld door deelname aan het toepassen van energetische maatregelen, waardoor woonlastenverlaging voor de huurder zelf ontstaat. Door daarnaast ruimte te bieden aan klantbewuste medewerkers, voorkomt Stadlander dat bij klantcontacten veel energie verloren gaat. Uiteindelijk zorgt de focus op positieve contacten voor woongenot bij huurders en werkplezier onder medewerkers. Bovendien heeft het een positieve invloed op de waarde van het vastgoed. En daarmee heeft deze verandering in mindset zijn waarde zonder meer bewezen. (www.stadlander.nl) 119

Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) Een hulpmiddel om je organisatiecultuur te typeren is het Organizational Culture Assessment Instrument. Het onderscheidt vier organisatieculturen.

1. De familiecultuur, waarbij de organisatie zich richt op de zorg voor goede interne verhoudingen, gekoppeld aan flexibiliteit, zorg voor het personeel en klantgevoeligheid.

2. De adhocratie cultuur, die kenmerkend is voor een organisatie die zich richt op de externe positionering, gekoppeld aan een grote mate van flexibiliteit en individualiteit.

3. De hiërarchie cultuur, waarbij een organisatie zich richt op de zorg voor goede verhoudingen, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid.

4. De marktcultuur, die gevonden wordt bij een organisatie die zich richt op de externe positionering, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid.

Op basis van de OCAI-cultuurtypen kun je bekijken hoe je er nu voorstaat en bepalen welke gedragingen je méér of minder moet laten zien om uit te komen bij de gewenste cultuur.

Tip Gratis online test Je kunt een gratis online test doen op www.ocai-online.nl. Je krijgt dan een overzicht van de huidige cultuur van je organisatie, de gewenste cultuur en een vergelijking met de bouwsector als geheel. Er zijn ook diverse betaalde opties voor organisaties.

H Organizational Culture Assessment Instrument bouwnijverheid (1424 deelnemers) (b ro n : o cai- online ) Flexibiliteit en vrijheid van handelen

e ili fa m

Interne gerichtheid en integratie

30 20 10 0

ie

m ar kt

ch ar ër

hi Stabiliteit en beheersbaarheid

120

Externe gerichtheid en differentiatie

ie at cr

40

ho

nu

ad

50

gewenst

stap voor stap aan de slag met vernieuw ing

Hoe wil je bekend staan Eind 2008 vroeg Heijmans Woningbouw Almere zich af wat voor bouwer het wilde zijn. Hoe het bekend wilde staan in de markt. Uit een analyse kwam een vernieuwende bouwer naar voren met een focus op klantwaarde. Maar hoe ga je dat doen? Wat betekent dat voor je organisatie? Heijmans startte met de medewerkers. Als die niet veranderen, bereik je immers nooit dat de markt ervaart dat je anders bent. Vooral in het begin ontkenden medewerkers dat verandering nodig was. Toch gebeurde het dat ook de mensen die met de hakken in het zand stonden hun houding veranderden. Aan de andere kant was er ook een aantal medewerkers dat helemaal niet veranderde, hoeveel energie Heijmans er ook in stopte. Naast continue training bleek een toezichthoudende rol noodzakelijk, om continu op nieuw gedrag te blijven attenderen. Net als het echt concreet maken van de verandering. En ja, het kwam voor dat medewerkers slapeloze nachten hadden van de compleet andere vraagstellingen die ze op hun bord kregen. Belangrijk bleken de voorbeeldfiguren. Niet uit de top, maar wel toppers die de nieuwe cultuur uitdragen. Vallen die weg, dan is de neiging om terug te vallen in oud gedrag ook na vijf jaar nog groot. En dat terwijl het werkplezier met het nieuwe gedrag is toegenomen en de relatie met klanten is verbeterd. Door het nieuwe gedrag krijgen medewerkers van opdrachtgevers terug dat het prettig zaken doen is. Dat er geluisterd wordt en dat er meer aandacht is voor hun behoeften. En dat heeft tot gevolg dat aan medewerkers nu ook proactief wordt gevraagd om mee te denken over nieuwe oplossingen. (www.heijmans.nl)

Ti t i a Si e rtse m a :

Organisatiecultuur is niet alleen medebepalend voor het gedrag en

daarmee de prestaties van managers en medewerkers. Organisatiecultuur wordt ook beïnvloed door het gedrag van diezelfde managers en medewerkers.

Vragen om jezelf te stellen als je je organisatiecultuur onder de loep neemt: • Hoe staan we er nu voor? Wat kenmerkt onze organisatiecultuur?

• Hoe beoordelen onze medewerkers de organisatie?

• Hoe ziet de gewenste cultuur eruit?

• Welke elementen moeten we aanpassen om uit te komen bij de gewenste cultuur?

121

3.3 Creëer bewustwording van de noodzaak Zorg dat je de organisatie al in een vroeg stadium voorbereidt op de op handen zijnde vernieuwing en dat je een duidelijk verhaal hebt over het waarom van die vernieuwing. We hebben het dan niet over alle ins en outs van bijvoorbeeld een reorganisatie of nieuwe klantbenadering, maar over de

3

algemene noodzaak van verandering. Het waarom dus, niet het hoe en wat.

Deze stap verschilt van stap 1 in dat je in stap 1 een analyse maakt van de noodzaak voor de verandering en dat je die noodzaak kort en krachtig formuleert als voorbereiding. In deze stap 3 gaat het erom de noodzaak met een goed verhaal organisatiebreed te communiceren om de hele organisatie bij de veranderingen te betrekken.

Syto G oslin g a:

Als je binnen een organisatie gelooft dat het anders moet dan is je

eerste opgave om dit geloof te verspreiden.

De boodschap is daarbij niet: ‘De markt krimpt, dus wij moeten ook krimpen.’ Maar veel meer: ‘De markt waar wij traditioneel een groot deel van onze omzet realiseren is kleiner en wordt naar verwachting de komende jaren ook niet veel groter. Dat betekent dat wij andere wegen zoeken om onze omzet en winst op peil te houden. Om ook in de toekomst een gezonde organisatie te blijven. De komende maanden gaan we hiermee aan de slag. Als jullie ideeën hebben, horen we dat uiteraard graag.’

M a rg ri e t Dri j ver:

Als leider is het belangrijk om de stip op de horizon te benoemen. Die

moet richtinggevend zijn. Mensen gaan met je mee als je in hetzelfde gelooft. Dat is niet: ‘We moeten over tien jaar zoveel winst maken,’ daar gaan mensen niet harder voor lopen.

Op die manier valt het plan om te vernieuwen je mensen in een later stadium minder koud op hun dak. Ze kunnen aan het idee wennen dat er wat gaat veranderen. En ze hebben meer het gevoel dat ze serieus worden genomen en invloed hebben.

Wacht je te lang met het creëren van die bewustwording dan verlies je niet alleen heel veel tijd, het kan ook leiden tot onrust in de organisatie, omdat mensen wel voelen dat er iets aan de hand is.

Help anderen daarom eerst inzien waarom vernieuwing noodzakelijk is en waarom het belangrijk is om te handelen.

Rog e r Kn ubb en :

Het is een nieuwe tijd. Mensen willen ervan overtuigd zijn dat iets niet

goed gaat, voordat ze in beweging komen.

122

stap voor stap aan de slag met vernieuw ing

Wat zouden jullie doen als directeur van dit bedrijf?

T. van de Pol Aannemingsbedrijf bevond zich in een klassieke vicieuze cirkel. Om te kunnen overleven moest het bedrijf innoveren. Maar van de Pol was zo druk met overleven, dat het bedrijf geen tijd had voor innovatie. In 2010 kwam het bedrijf in aanraking met Mijn Bedrijf 2.0, een innovatieprogramma van de provincie Utrecht, waar onder meer de Hogeschool Utrecht, Twynstra Gudde en Syntens bij betrokken zijn. Van de Pol had twee vragen. Hoe de medewerkers meer zelfsturend te maken om meer ruimte en tijd te creëren om nieuwe dingen te ontwikkelen. En hoe weer meer plezier te krijgen in het werk. Toen van de Pol zijn mensen vroeg: ‘Jongens, het gaat niet goed, de markt loopt nog verder terug. Wat zouden jullie doen als jullie hier directeur zouden zijn?’, schrokken de medewerkers in eerste instantie. Maar de vraag leverde ook veel goede ideeën op en het versterkte de betrokkenheid. Het leidde ertoe dat het idee www.tekenjetuin.nl eindelijk werd uitgewerkt. En doordat doelstellingen en verantwoordelijkheden samen met het personeel werden opgesteld en lager in de organisatie kwamen te liggen, kwam er een hele nieuwe dynamiek in het bedrijf. In 2011 had van de Pol 30% omzetgroei ten opzichte van de hoogste omzet ooit, ondanks de slechte markt. (www.polinfra.nl)

Wie heb je erbij nodig?

Uiteindelijk heb je iedereen nodig bij de verandering, maar sommige mensen en posities zijn van extra groot belang om direct mee te krijgen. Zij zijn nodig om die bewustwording in je organisatie te creëren.

Zorg dat je weet wie die mensen zijn. Breng in kaart wie bij de verandering een belangrijke rol spelen. In negatieve zin: wie vormen ‘risicofactoren’. Maar ook in positieve zin: wie kunnen anderen enthousiasmeren en ze mee op sleeptouw nemen?

S e re na Sch olte :

Een vaak genoemd probleem bij veranderingen is de leemlaag. Vraag

wie er in de leemlaag zitten. En? Was het makkelijk namen te noemen?

Een hulpmiddel om in kaart te brengen hoe mensen tegenover de verandering staan is door ze onder te verdelen in groepen. De Caluwé en Vermaak maakten een indeling waarbij je kijkt naar de fase van het proces waarin mensen zich bevinden.

1 De initiatiefnemer: een organisatieverandering start met een initiatiefnemer. Hij of zij heeft een ‘veranderidee’ en zet de verandering op de agenda.

2 De sponsor: de initiatiefnemer zoekt een of meer sponsoren. Een sponsor helpt, met zijn formele of informele macht, de verandering te legitimeren.

3 De regisseur: de sponsor, al dan niet begeleidt door de initiatiefnemer, zoekt een regisseur. Een regisseur komt van buiten of van binnen de organisatie. Je kunt de regisseur beschouwen als het ‘veranderkundig geweten’. Hij of zij is de eerstverantwoordelijke voor de planmatige voortgang van de verandering. De regisseur zet de verandering op, stimuleert de uitvoering en monitort de voortgang.

123

4 De medestander: de regisseur deelt zijn regieverantwoordelijkheid zo snel mogelijk met medestanders. Een medestander helpt mee om het veranderidee vorm en inhoud te geven. Hij of zij heeft geen formele verantwoordelijkheid. De medestander acht de verandering, om welke reden dan ook, gewenst.

5 De trekker: naarmate de aanpak duidelijker omschreven wordt, komen ‘trekkers’ aan boord. Het verschil tussen de regie- en de trekkerrol ligt in de verantwoordelijkheid. De trekkers zijn (mede)verantwoordelijk voor de voorbereiding en coördinatie van het veranderplan.

6 De uitvoerder: uitvoerders zijn de mensen die gaandeweg door de regisseur en trekkers bij de implementatie worden betrokken. Een uitvoerder realiseert (delen van) de verandering.

7 Het slachtoffer: tijdens een veranderingsproces komen ook ‘slachtoffers’ voor. Zij vinden dat ze er door de verandering op achteruit gaan. Zij ondergaan de verandering dan ook met tegenzin en soms verzetten zij zich er (fel) tegen.

Zoals je in de afbeelding ziet, groeit het aantal betrokkenen tijdens het veranderingsproces.

3 De regisseur Arth u r Lip p us :

7 Het slachtoffer

6 De uitvoerder

5 De trekker

4 De medestander

2 De sponsor

1 De initiatiefnemer

Aantal mensen dat mee is

H Teamrollen (b ron: de ca luw é , ve r ma a k, e igen bew erking)

Tijd

Je moet een duidelijke visie neerleggen vanuit de top. Daar ben je

leidinggevende voor. Een duidelijk doel en hoofdthema’s voor hoe je dat gaat invullen.

Maar hoe je het operationeel gaat invullen wordt ook veel te vaak top-down gedaan. Ik ben er voorstander van dat meer op de werkvloer te laten ontstaan.

Een andere, vergelijkbare manier om je medewerkers te typeren is met behulp van de typologieën op de volgende bladzijde.

124

stap voor stap aan de slag met vernieuw ing

 Teamrollen bij verandering Typologie

Omschrijving

Rol in de verandering

Innovators

Verzinnen nieuwe oplossingen.

Geven de nieuwe weg aan. Bieden vaak geen veiligheid en kan niet op worden teruggevallen.

Stuurmannen

Geven richting en vertrouwen.

Geven de richting aan en kan op worden teruggevallen.

Onderzoekers

Analyseren graag, schrijven rapporten.

Geven onderbouwing aan verandering.

‘Believers’

Geloven in iets en baseren hun gedrag erop.

Geven vaart aan verandering als ze van de noodzaak overtuigd zijn.

Volgers

Zoeken een goede leider en volgen die leider.

Geven verandering ‘kritische’ massa.

Afwachters

Laten zich niet met elke gril meesleuren.

Relativeren en vormen hun eigen mening.

Bruggenbouwers

Overbruggen verschillen, hanteren conflicten.

Brengen conflicterende partijen bij elkaar.

De vaantjes

Waaien met iedere wind mee.

Zijn onberekenbaar, geven inzicht in de laatste windrichting.

Opportunisten

Proberen een slaatje uit de verandering te slaan.

Maken heel snel de vertaalslag naar hun individuele situatie.

Tegenstribbelaars

Verzetten zich met hand en tand tegen verandering.

Als de ‘tegenstribbelaars’ om zijn is de verandering geslaagd. Geven markeringspunten.

A nne t Ka mm i ng a :

Weet wie de bepalende posities bekleden om een verandering te

laten slagen en kijk of zij aan de verwachtingen kunnen voldoen. Als je als organisatie heel lang tolereert van met name managers dat ze niet voldoen aan de eisen die je stelt als organisatie, dan red je het niet.

Vragen om jezelf te stellen bij het creëren van bewustwording van de noodzaak van vernieuwing: •W elke ondersteunende en realistische argumenten om de verandering te verantwoorden kunnen we aandragen?

•H ebben we het probleem duidelijk genoeg breed gecommuniceerd? Of is er meer sprake van een beperkte groep mensen die achter gesloten deuren aan een oplossing werkt?

• Bieden we medewerkers oprecht de ruimte om ideeën aan te dragen?

•W ie zijn de betrokken stakeholders en hoe staan zij tegenover de verandering?

125

3.4 Stel een groep koplopers samen Misschien ben je iemand die alles graag zelf doet. Op zich is daar niets mis mee, maar als je een organisatie door een verandering wilt loodsen heb je

4

mensen nodig die zich mede verantwoordelijk voelen. Dit team zorgt dat jij minder tijd aan de verandering hoeft te besteden en het kan je waarschuwen voor problemen op de werkvloer. Het zijn je voelsprieten en ambassadeurs in de organisatie. De mensen die de verandering meer body en snelheid geven en draagvlak creëren. Stel daarom, mede op basis van je analyse van wie welke rol speelt tijdens de verandering, een team samen dat de dagelijkse verantwoordelijkheid neemt.

Anne t Ka mm in g a:

Een goede leider weet wanneer hij iemand moet vragen om te

helpen. Een goede leider kan niet alles alleen.

Zorg dat de groep koplopers een sterke, divers samengestelde groep is van managers en medewerkers. Een groep met leiderschapsvaardigheden, geloofwaardigheid, communicatieve vaardigheden, autoriteit, analytische vaardigheden en urgentiebesef. Deze voorhoede bestaat uit mensen die openstaan voor vernieuwing. Zij enthousiasmeren dan ook stapje voor stapje de rest van de organisatie.

Niet alleen maar leidinggevenden Stap niet in de bekende valkuil door alleen maar leidinggevenden in dit team op te nemen. Een dergelijk team brengt weliswaar het voordeel met zich mee van macht en autoriteit en het vermogen om snel te schakelen. Het nadeel is dat er al snel een beeld ontstaat van ‘de groep directeuren die achter gesloten deuren weer iets nieuws bekokstoofd heeft’ en dat heeft een negatieve invloed op het draagvlak.

Daarnaast loop je het risico dat je praktische problemen waar de werkvloer mee worstelt niet ziet en ook geen mensen hebt die je daarvoor tijdig waarschuwen. Bovendien kan het leiden tot een tunnelvisie en een afname van de betrokkenheid van medewerkers, omdat hun mening niet belangrijk genoeg gevonden wordt.

Anne t Ka mm in g a:

Voor een veranderingstraject heb je daadkrachtige mensen nodig.

Mensen met gevoel voor verhoudingen en die kunnen luisteren. Die daadwerkelijk iets willen doen met de dingen die ze terugkrijgen, maar het ook zeggen als ze daar niets mee kunnen doen.

126

stap voor stap aan de slag met vernieuw ing

Klaar voor de toekomst Het tempo waarin de markt verandert is door de economische crisis in een stroomversnelling geraakt. Voor Trebbe was dit in 2011 reden om de stuurgroep DIM SUM op te richten. Deze stuurgroep richt zich op nieuwe ontwikkelingen en bestaat uit alle directieleden van Trebbe. Onder DIM SUM zijn diverse werkgroepen in het leven geroepen om deze ontwikkelingen vorm te geven.

Zoals Basiswonen (woonconcept voor grondgebonden woningen), Hoogwonen (woonconcept voor appartementen), Renovatie en groot onderhoud, MVO, BIM en LEAN. Deze werkgroepen bestaan uit de meest ervaren en gedreven mensen op dat gebied, bewust aangevuld met jongeren met affiniteit met het onderwerp. Zo ontstaan out of the box denkwijzen. Inmiddels hebben de werkgroepen plaatsgemaakt voor projectteams die de uitvoering en doorontwikkeling voor hun rekening nemen. In elk projectteam zit één lid van de stuurgroep DIM SUM: hij of zij vormt de schakel (linking pin) met de stuurgroep. (www.trebbe.nl)

Niet alleen medewerkers Enkel uitvoerende medewerkers in de groep koplopers plaatsen, is ook niet verstandig. Zij weten weliswaar veel beter wat zich afspeelt op de werkvloer en het verhoogt de betrokkenheid, maar ze hebben niet altijd overzicht over de hele organisatie en de ontwikkelingen in de markt en bij klanten. Bovendien loop je het risico dat ze vooral hun eigen positie proberen te beschermen.

Stel het team samen uit een aantal leiders dat het overzicht houdt en voorstellen goedkeurt en een aantal werknemers dat inhoudelijk een belangrijke stempel drukt.

Zorg daarbij dat je als initiator van de vernieuwing ook altijd zelf betrokken blijft.

M i ch i e l Kool :

Veranderen is een intensief proces. Als je alles bij de managers legt, dan

legt dat ontzettend veel druk. Denk er ook eens aan het bij de mensen zelf te leggen. Laat mensen zelf bedenken wat volgens hen klantvriendelijk gedrag is. Het scheelt veel werk, maar het ligt ook veel dichter bij die mensen zelf. De taak van de manager is dan veel meer om te faciliteren.

Wat doet een veranderteam zoal?

Het team van koplopers noemen we een veranderteam. Dit veranderteam heeft als functie te zorgen dat de vernieuwing zich als een olievlek door de organisatie verspreidt en obstakels zoveel mogelijk worden weggenomen. Hoe? – Door mee te denken over de visie en strategie.

– Door betrokken te zijn bij het opstellen van het veranderplan.

– Door te luisteren naar de behoeften en wensen van collega’s.

– Door duidelijke en relevante informatie te geven.

– Door te geloven in de verandering.

– Door enthousiasme te tonen voor de verandering.

– Door mensen aan te moedigen om mee te gaan in de verandering.

127

B i a nc a Seekles :

De koplopers van de koplopers zijn de kantelaars. Die willen altijd

veranderen. Maar je hebt ook intermediairs nodig die zorgen dat de organisatie meegaat.

Vragen om jezelf te stellen bij het samenstellen van het veranderteam: • Wat zijn de belangrijkste competenties en gedragingen van de teamleden die nodig zijn?

• Hebben we alle talenten vertegenwoordigd in ons team?

• Is het team gemengd genoeg? Zitten er voldoende managers in met beslissingsbevoegdheid, maar ook voldoende mensen uit de organisatie om een praktische invulling te garanderen?

• Is ons team goed in staat om samen te werken of moeten we eerst aandacht besteden aan teambuilding?

3.5 Ontwikkel een visie Nadat je de analyse hebt gemaakt en het team is samengesteld, is het tijd om definitieve keuzes te maken door een visie te ontwikkelen. Maak duidelijk

5

hoe de toekomst verschilt van het verleden en hoe die toekomst wordt gerealiseerd. Waar gaan we met de organisatie naartoe? Welke consequenties heeft dat?

Niet de implementatie van een tool, maar een visie Je visie gaat niet over de implementatie van een tool of het inspringen op de laatste (technologische) ontwikkeling. Het gaat erom de kern van je organisatie te heroverwegen. Wie zijn wij? Waar staan wij voor? Wat kunnen klanten van ons verwachten? Dat zijn veel meer de vragen die in eerste instantie centraal staan. Principiële vragen die het hart van je organisatie raken. Hoofdstuk 2 (Wat kenmerkt een innovatieve organisatie met passie) geeft een beeld van hoe je zo’n visie formuleert en bespreekt ook enkele hulpmiddelen.

He l e e n Herbert:

Als bedrijf moet je een helder doel

benoemen en vervolgens mensen stimuleren om vanuit eigen kracht te denken. Je helpt ze om zelf te bedenken wat nodig is om te doen om die doelen dan ook te halen.

Bespreek met je team eerst nog eens goed hoe belangrijk vernieuwing daadwerkelijk is voor het voortbestaan van de organisatie. En is datgeen waar je mee bezig bent ook echt de belangrijkste verandering voor de organisatie? Het is immers onmogelijk om alles tegelijk te doen. Wat heeft de hoogste prioriteit?

128

stap voor stap aan de slag met vernieuw ing

Titia Siertse m a:

Je moet je eerste stap pas zetten

als je bereid bent door dik en dun vol te houden. Je moet volledig gemotiveerd en vastbesloten zijn om de finish te halen.

Kijk kritisch naar waar je wel mee aan de slag gaat en waarmee niet. Waar geloof je echt in voor de lange termijn? Sta je er nog steeds achter en ga je er op volle kracht mee door als de orderportefeuille (weer) goed gevuld is?

Maak het persoonlijk Wanneer je er als team 100% van overtuigd bent dat je de goede weg hebt uitgestippeld kun je aan de slag. Formuleer allereerst concreet wat de uitkomst is van de vernieuwing. Missies en visies in termen als ‘onze organisatie moet innovatiever worden’, kunnen voor jezelf wellicht heel concreet klinken, het heeft waarschijnlijk niet direct tot gevolg dat de mensen in je organisatie zich anders gaan gedragen.

Het is belangrijk dat je visie bij iedereen tot de verbeelding spreekt en dat iedereen begrijpt wat hij of zij daarmee kan of moet. Besteed hier daarom enorm veel aandacht aan. Als het doel en de weg voor je mensen niet duidelijk zijn, komen zij ook niet in beweging.

Zorg ook dat je doelen en de weg ernaartoe haalbaar en realistisch zijn in de ogen van collega’s. Dat mensen het geloven. Toon tegelijkertijd wel lef. Het uiteindelijke doel dat je nastreeft mag best een uitdaging zijn.

M i ch i e l Kool :

Klantgerichtheid betekent voor de één dat hij veel tijd uittrekt om met

klanten te praten, voor de ander is het geen nee verkopen en weer een ander ziet het als nieuwe producten en diensten ontwikkelen. Maak daarom concreet wat het voor je organisatie betekent. Wat verwacht je dan voor gedrag van de mensen in je organisatie?

Concreet maken niet makkelijk Heb je er moeite mee om het voor iedereen concreet te maken? Troost je met de gedachte dat je daarin zeker niet alleen staat. Dat is waarschijnlijk ook één van de redenen waarom deze zo belangrijke stap vaak wordt overgeslagen. Mensen vinden het lastig om duidelijk te formuleren hoe zij bijvoorbeeld ‘innovatief’ per functie invullen. Maar met de juiste begeleiding en inspanning kom je er wel uit. Bijvoorbeeld door je een dag een-op-een met de mensen van de afdeling af te zonderen en het erover te hebben hoe jij met jouw afdeling bij kunt dragen aan het zijn van een innovatieve organisatie en dan gezamenlijk keuzes te maken.

129

Klantgerichtheid is voor de afdeling verkoop Giesbers Groep komt een paar keer per jaar met medewerkers van de verschillende vestigingen bij elkaar tijdens zogenaamde Blauwe Draad bijeenkomsten. Doel: het versterken van het gezamenlijke Giesbersgevoel, kennisdeling, versterking van het interne netwerk en eventueel gezamenlijk zaken oppakken. Eind 2012 stond het thema klantgerichtheid centraal, één van de speerpunten van de directie. Gedurende de bijeenkomst werd stilgestaan bij wat klantgerichtheid is, waarna de medewerkers per functiegroep uiteen gingen om uit te werken wat klantgerichtheid voor hun functie betekent. Dat bleek zeker niet makkelijk. Wat betekent klantgerichtheid bijvoorbeeld voor een afdeling administratie?

Maar na wat doordenken kwamen ze er wel. Helder factureren bijvoorbeeld, of een goede bereikbaarheid van de afdeling. Het uur tijdens de Blauwe Draad bijeenkomst bleek echter niet genoeg. Bovendien is begeleiding wenselijk om mensen op gang te helpen. Belangrijke les is om voldoende tijd uit te trekken om beleidskeuzes voor mensen op alle niveaus op de werkvloer concreet te maken. (www.giesbersgroep.nl)

M i ch i e l Ko o l:

Vraag je af wat voor gedrag je nu eigenlijk wilt zien. We zeggen vaak dat

we willen dat het verandert, maar we maken het niet concreet. We spreken niet uit wat voor gedrag we van elkaar verwachten.

Open Space Je kunt besluiten om, naast je groep koplopers, het opstellen van de visie en strategie breder te trekken. Open Space is daarvoor een goede methode. Daarmee kun je met grotere groepen (van 10 tot 1.000 personen) een gezamenlijk(e) probleem- of doelstelling uitwerken. Het is vooral geschikt voor zaken waarbij veel belangen en meningen een rol spelen, het belangrijk is dat er voor de gevonden oplossing draagvlak bestaat en dat er tempo wordt gemaakt. Denk bijvoorbeeld aan vragen als: Is onze beroepsgroep een uitstervende soort, of juist het beroep van de toekomst?

We willen een nieuwe organisatiestructuur, hoe zorgen we ervoor dat hij ook werkt?

Wij doen langer over productontwikkeling dan de concurrenten, hoe halveren we onze ontwikkelingstijd?

Hoe kan een Open Space bijeenkomst eruit zien?

• Bij het begin van een Open Space bijeenkomst zitten deelnemers in een grote kring zonder tafels. De facilitator houdt een kort openingswoord om krachtig (het belang van) de centrale vraagstelling te formuleren, de deelnemers om hulp te vragen bij het oplossen van deze vraagstelling en aan te geven welke rol de resultaten spelen in het vervolgtraject.

• De facilitator legt de werkwijze uit. De deelnemers zetten vervolgens die thema’s die zij het belangrijkst vinden op de agenda. Dat kunnen, afhankelijk van wat voor elke deelnemer van belang is, ideeën, problemen, technische of praktische vraagstukken, of oplossingen zijn.

130

stap voor stap aan de slag met vernieuw ing

•W anneer de agenda af is, lopen de deelnemers naar de agenda die op flappen op de muur hangt, en besluiten ze aan welke discussie ze willen deelnemen en schrijven ze hun naam bij het betreffende thema.

•V ervolgens gaan alle groepen die zo zijn gevormd aan het werk. Na afloop van alle discussies en een afsluitend plenair gesprek eindigt de Open Space met het uitdelen van het verslag aan alle deelnemers. Een verslag dat een goede basis vormt voor verdere besluitvorming en planning van activiteiten.

•A ls de bijeenkomst een dag duurt, analyseer je na afloop in een kleinere groep, bijvoorbeeld de koplopersgroep, de resultaten en plan je activiteiten voor zover dat nog nodig is. In een Open Space van twee dagen doe je dit met de gehele groep.

Als er nog meer dagen beschikbaar zijn, is er tijd voor reflectie en kun je plannen aanpassen en verfijnen. Of kun je zelfs al op onderdelen met de implementatie beginnen.

•T ijdens de bijeenkomst is goede begeleiding belangrijk. De facilitator schept ruimte en zorgt dat deze ook open blijft. Bovendien zorgt hij of zij ervoor dat de deelnemers verantwoordelijkheid houden voor het eindresultaat van de bijeenkomst.

Er zijn meerdere manieren om Open Space toe te passen. Er zijn wel vijf basisprincipes: 1. Er is een duidelijke vraagstelling die voor de betrokkenen van groot belang is.

2. De vraagstelling is inhoudelijk complex, omdat verschillende deelnemers of groepen een andere kijk of interesse hebben.

3. De oplossing is onbekend.

4. Er is sprake van een zekere tijdsdruk.

5. De uitkomsten van de sessie doen er werkelijk toe.

H e n ni e va n de r M o st:

Peoplemanagement en hiërarchie gaan moeilijk samen. Je moet

het echt met elkaar doen. En het personeel moet ook dat gevoel hebben, dat je het samen doet.

131

Mensen aannemen op sociale vaardigheden KnaapenGroep is sinds jaar en dag actief in renovatie in bewoonde staat en heeft ‘de menselijke aanpak’ verweven in de cultuur. Renoveren in bewoonde staat betekent immers: veel communicatie. In alles wil Knaapen zich op die menselijke aanpak onderscheiden. Het bedrijf gaat voor de 9+ organisatie. En alhoewel het een zeer communicatieve projectleidster in dienst heeft met een sociale (niet technische) achtergrond, trekt het in alle functies mensen aan die iets voor die zachtere kant voelen. Niet alleen de vakinhoudelijke kennis is belangrijk, de (potentiële) medewerker moet ook beschikken over sociale competenties, zoals sensitiviteit. Dat geldt voor iedere functie, van de directeur tot de bouwvakker. In het verleden nam Knaapen volledig opgeleide uitvoerders aan, maar zij konden zich de sociale competenties, communicatief vaardig, oog voor bewoners en goed in samenwerking, niet altijd eigen maken omdat ze al teveel gevormd waren. Het bedrijf leidt de medewerkers daarom nu zelf op. Want ook al heb je intrinsiek gemotiveerde mensen, dan nog is het, om een samenhangend team met excellente prestaties te vormen, nodig om continu te stimuleren en te enthousiasmeren. Van bovenaf, maar zeker ook van opzij. Het zit hem vaak in de kleine dingen, zoals een spiegel in de bouwkeet met daarop de tekst: ‘Zo ga je naar de klant’. En de rol van het management is natuurlijk ook van cruciaal belang.

Zij geven vertrouwen en stimuleren het nemen van risico’s. (www.knaapen.nl)

Vragen om jezelf te stellen bij het ontwikkelen van de visie: • Waar gaan we met de organisatie naartoe? Welke consequenties heeft dat?

• Kunnen we een visueel beeld schetsen van hoe onze toekomst eruitziet? Een beeld dat mensen ook gevoelsmatig aanspreekt?

• Is het belangrijk genoeg dat we vernieuwen? Is nu het juiste moment?

• Zien we vernieuwing met elkaar echt zitten, is er voldoende draagvlak voor?

• Wat heeft de hoogste prioriteit?

• Is de boodschap van onze verandervisie helder genoeg? Kan de boodschap door iedereen begrepen en onthouden worden?

• Is voor iedereen ook helder wat de gevolgen voor het functioneren zijn? Welk ander gedrag eventueel gevraagd wordt?

132

stap voor stap aan de slag met vernieuw ing

3.6 Bepaal de strategie Je weet nu hoe de gewenste toekomst eruitziet, maar hoe realiseer je die toekomst? Als je weet welk concreet doel je nastreeft zijn er allerlei strategieën die je kunt gebruiken om vernieuwing te realiseren. Op de volgende pagina’s vind je een korte toelichting op twee van deze strategieën. Ze bieden

6

je een eerste idee over de wijze waarop je een vernieuwing in je organisatie aan kunt vliegen.

Het kleurenmodel van De Caluwé en Vermaak Het kleurenmodel van De Caluwé en Vermaak biedt vijf strategieën met ieder hun eigen kleur. De kleuren staan voor de ideeën die veranderaars hebben over waarom en hoe mensen veranderen. Bij elke kleur hoort een andere aanpak en gelden andere succesfactoren. Elke kleur heeft zijn sterke en minder sterke kanten. De kleur wordt vaak bepaald door de volgende vier factoren: 1. De situatie en omstandigheden.

2. De beoogde verandering.

3. Degene die de verandering wil.

4. De veranderaars als personen.

Idealiter kies je één kleurdruk die het beste past bij al deze factoren. Een combinatie kan ook, maar vaak is één kleur dominant.

Per veranderstrategie is de uitwerking van het veranderplan dus verschillend. Waar je bij blauw veel meer stuurt op tijd en geld, stuur je bij geel meer op draagvlak en consensus. Bij rood is persoonlijke communicatie veel belangrijker dan bij blauw. En bij geel betrek je vooral de sleutelfiguren, terwijl je bij rood iedereen die de verandering aangaat betrekt via de managers.

S e re na Sch olte :

Elke organisatie is anders, elke veranderaar is anders en elke

verandering is anders. Elk vernieuwingstraject vraagt dan ook om een eigen strategie.

‘Zomaar ’ een strategie kiezen werkt niet, je aanpak moet echt passen bij de mensen en omstandigheden.

Tip Wat voor veranderaar ben jij?

Wil je weten wat voor type veranderaar jij bent? Doe de gratis online test. Neem er wel een kwartiertje de tijd voor.

133

Typering

Verandering realiseren door:

Valkuil

Ideaal

Het proces

GEEL Politiek, macht, win-win, onderhandelen, eens worden, draagvlak, opties openhouden, netwerken.

Belangen bij elkaar Er is niet altijd brengen. een gezamenMensen dwingen tot lijk belang. het innemen van standpunten.

Coalities vormen.

Nieuw beleid tot stand brengen.

De neuzen dezelfde kant op.

Structuur, planmatig, rationeel, regelen, beheersen, afspraak = afspraak, druk brengt mensen in beweging, targets.

Resultaten vooraf formuleren.

Een goed stappenplan maken.

Onderweg monitoren en bijsturen.

Stabiliteit bevorderen.

Beheerst reageren op onverwachte gebeurtenissen.

Complexiteit zoveel mogelijk beperken.

Geen aandacht De wereld is maakvoor irrationele baar en planbaar. aspecten. De wereld is niet altijd planbaar en maakbaar.

Motiveren, betrekken, wij-gevoel, prikkelen, samenwerken (HRMaanpak).

Mensen op de juiste manier prikkelen.

Het voor mensen aangenaam maken.

Mensen situationeel belonen of straffen.

Werken volgens zorgvuldige procedures.

Gebrek aan harde uitkomsten.

Bewustwording, leren, uitwisselen, verbinden, mensen op het verkeerde been zetten.

Bewust mensen onvaardig maken.

Mensen helpen nieuwe dingen (in) te zien en te kunnen.

Mensen in gezamenlijke leersituaties brengen.

Mensen veranderen.

Onwil en onvermogen om te leren, teveel reflectie, geen harde uitkomsten.

Evolutie vanuit chaos, natuurlijke weg, energie, creativiteit, eigenwijs, zelf kiezen.

De innerlijke zekerheid van mensen aanspreken.

Blokkades wegnemen en de positieve kanten van conflicten belichten.

Patronen ontdekken en betekenis scheppen.

Nieuwe helden en rituelen creĂŤren.

Idealiseren, zelfsturing, betekenisloos gezwets.

Mensen zien altijd overkoepelende belangen en streven die na.

De uitkomst is lastig te voorspellen omdat deze afhankelijk is van (wisselende) invloed van partijen.

Een geel verandertraject is moeilijk te structureren en te plannen.

B LAUW De doorlooptijd is relatief beperkt.

Eerst het denken, dan het doen.

ROOD Een ideale match tussen organisatiedoelen en individuele doelen.

Trajecten kosten tijd omdat mensen niet van de ene op de andere dag veranderen.

De ‘lerende organisatie’ waarin alles te leren is en leren bewust wordt toegepast.

Met iedereen, over alles, altijd. Mensen bedenken zelf de oplossing en maken deze zichzelf ook eigen.

Trajecten kosten veel tijd. Het is aanleren en afleren. Groene veranderingen zijn beperkt te managen.

Spontane evolutie, het benutten van toeval, conflicten en crisis als kansen.

Planning, sturing en voorspelbaarheid komen minder aan de orde.

GROEN

WIT

134

stap voor stap aan de slag met vernieuw ing

Organisch vernieuwen Leertouwer, een familiebedrijf uit Barneveld dat bestaat sinds 1929, is actief in de techniek (elektro, werktuigbouw en ICT) en heeft 150 medewerkers. Tot 2011 had het bedrijf wel ad hoc veranderingen ondergaan, maar er kwam duidelijk behoefte om ‘de rode draad’ te benoemen en focus aan te brengen in de uitgangspunten van de organisatie. Niet uit bedrijfseconomische redenen of uit noodzaak, maar meer vanuit toekomstbestendigheid. Leertouwer wilde dit niet vanuit een ‘torenkamer’ doen, maar écht samen met de organisatie. Met behulp van middenkaderbijeenkomsten, gesprekken en onderzoek zijn een nieuwe missie, visie en strategie geformuleerd. Daarnaast, heel belangrijk, formuleerde het bedrijf vier kernwaarden en het ‘waarom’.

Het bedrijf kwam erachter dat het echt een uitdaging is om gedrag en cultuur op organische wijze om te vormen. Stapje voor stapje lukt dit steeds beter. Leertouwer doet dit met behulp van een oud spel: ‘connecting the dots’, heel veel gesprekken, organisatieopstellingen, en blijven herhalen en verbinden van de missie, visie en kernwaarden. En natuurlijk door duidelijk te maken dat de vernieuwing toekomst biedt en door de quick-wins te vieren.

Het effect is steeds meer zichtbaar. Afdelingen werken beter samen, teams vormen zich en mensen zoeken elkaar steeds meer op. En dat is niet zonder resultaat, want de organisatie boekte in 2012 nog 20% groei. Lastig is en blijft de brug te maken van binnen naar buiten en de kernwaarden zo praktisch te maken dat medewerkers ze (h)erkennen en ernaar handelen. Om dit te verbeteren startte het bedrijf een internal branding project. Leertouwer leerde dat je, vanuit de gedrevenheid die je hebt als leiding, snel (onbewust) in de valkuil trapt om maar door te gaan en ver voor de troepen uit te lopen. (www.leertouwer.nl)

De vijf strategieën van Boonstra Naast De Caluwé en Vermaak is Jaap Boonstra een bekende Nederlandse veranderkundige. Hij onderscheidt vijf verschillende veranderstrategieën die allemaal in de praktijk redelijk vaak worden gebruikt. Overigens blijkt uit onderzoek van Boonstra zelf dat er geen ‘beste’ manier is om te veranderen. Het ligt er maar net aan wat bij je organisatie, je managers en je medewerkers past. Nu, maar zeker ook in de gewenste situatie.

135

H Vijf strategieën van Boonstra (b ron: pe a r son ed u c at ion)

Machtsstrategie

Planmatige strategie

Onderhandelingsstrategie

Programmatische strategie

Interactieve strategie

13%

23%

18%

25%

21%

Te omschrijven Doorduwen als

Verhuizen

Onderhandelen

Trekken

Ontdekken

Kenmerken

•S turing door de top • Doelgericht • Legitieme macht • Inbreng controllers • Macht-dwang • Geen participatie

• I nitiatief bij de top • Doelgericht • Expertmacht • Inbreng adviseurs • Rationeelempirisch • Weinig participatie

• • • • • •

• • • •

Participatief Probleemgericht Indirecte macht I nbreng medewerker • Re-educatief • Veel participatie

• Interactief • Toekomstgericht • Verbeeldingskracht • Samen optrekken • Dialoog en conflict • Veel interactie

Verandervermogen

Zeer laag

Laag

Gering

Beperkt

Hoog

Hoe vaak toegepast

Meer partijen Resultaatgericht Positiemacht Inbreng partijen Onderhandeling Politiek proces

Vragen om jezelf te stellen bij de bepaling van de strategie: • Wat is de strategie van onze verandering?

• Wordt bij het opstellen van de veranderstrategie voldoende rekening gehouden met de cultuur en de aard van de organisatie?

•S luit de veranderstrategie voldoende aan bij de gewenste cultuur van de organisatie?

• Begrijpen en ondersteunen alle leidinggevenden de strategie?

3.7 Stel een veranderplan op Daar waar de veranderstrategie meer strategisch van aard is, is het veranderplan operationeel. Het maakt concreet welke instrumenten je inzet om het veranderproces te ondersteunen. Hoe organiseer je het? Welke punten krijgen aandacht?

7

E=K*A Voor de techneuten onder ons die van formules houden: in de omgang met mensen, in welke situatie dan ook, wordt vaak de wet van Maier toegepast.

Deze stelt dat de Effectiviteit van een oplossing gelijk is aan de Kwaliteit van de oplossing, vermenigvuldigd met de Acceptatie. Oftewel: E = K * A. Met andere woorden: wil je iets bereiken, dan moet je ervoor zorgen dat er een hoge acceptatie is voor je idee, product, voorstel of oplossing.

Anne t Ka mm in g a:

Alles staat of valt met een helder, transparant plan. Zeg wat je gaat

doen en kom je afspraken na. Wees recht door zee, zodat mensen zoveel mogelijk weten waar ze aan toe zijn, al is nog niet alles uitgekristalliseerd.

136

stap voor stap aan de slag met vernieuw ing

De opbouw van het veranderplan Het plan omvat de actiepunten, zoals budgetten, schema’s en benodigde trainingen, maar zeker ook de sociale aspecten, zoals communicatie, organisatiecultuur en beloningsvormen. Hieronder vind je een mogelijke opbouw van je plan. Het is een suggestie, bepaal vooral zelf hoe je eigen veranderplan eruit komt te zien.

1

2 3

4

5

De veranderambitie: een beschrijving van je huidige organisatie en hoe je wilt dat deze er na de verandering uitziet.

Een toelichting op de veranderstrategie die je inzet.

Welke ingrepen of interventies hoe worden ingezet en wat het beoogde doel daarvan is.

Een planningsschema: een planning van de diverse activiteiten en wie de verantwoordelijke personen zijn.

Een communicatieplan om mensen over de verandering te informeren en ze up-to-date te houden tijdens het veranderingstraject (zie ook paragraaf

3.8).

6

7

Manieren om verantwoording af te leggen, succes te meten en te belonen (zie ook paragraaf 3.10).

Problemen en aandachtspunten: wat zijn de valkuilen en hoe minimaliseer je de risico’s.

Lijst van valkuilen en risico’s Als je een lijst maakt van valkuilen en risico’s, maak deze dan niet alleen en houd hem ook niet voor jezelf, maar deel hem met de organisatie. Waarom?

–O m geloofwaardigheid op te bouwen. Je medewerkers zien op die manier dat je ze niet zomaar vraagt om ergens achteraan te lopen, maar dat je er goed over hebt nagedacht en naar alternatieven hebt gekeken. Mensen zien dat je je huiswerk hebt gedaan en ook hun problemen begrijpt.

–O m de weerstand te beperken. Als mensen een overzicht kennen van de problemen waarvoor je een oplossing hebt gezocht, spreken ze je minder tegen en komen ze eerder met oplossingen.

137

Lau re ns d e Lan g e:

Als verandermanager moet je veel dingen tegelijk doen, maar het

komt er vooral op neer dat je mensen ondersteunt in hun dagelijkse nieuwe handelen.

Identificeer mogelijke blokkades Onderzoek waar mogelijk weerstand ontstaat tegen de vernieuwing en waar de grote uitdagingen liggen. Zaken waar je aan kunt denken zijn: • Vaardigheden: mensen hebben geen of onvoldoende kennis om volgens nieuwe methoden te werken en hebben scholing nodig. Welke vaardigheden heeft het personeel nodig, welke hebben ze nu, biedt het huidige trainingsprogramma voldoende ruimte om dit bij te scholen en hoe kun je dit eventueel anders aanpakken?

• Management: managers zijn (nog) niet gewend om leiding te geven op de manier die past bij de gewenste verandering. Wat voor type managers heb je nu? Willen ze mee in de verandering? Zijn er managers die vervangen moeten worden? Hoe ga je managers omscholen?

• Cultuur: de huidige cultuur botst met de veranderingen, of in ieder geval kan dat idee bij mensen bestaan. Managers of aandeelhouders sturen bijvoorbeeld op budgetten, terwijl productiviteit en klantgerichtheid de belangrijkste doelen zijn van de verandering. Kun je die sturing veranderen en hoe dan?

• Procedures: het beoordelings- en beloningssysteem en procedures passen niet bij het gewenste nieuwe gedrag. Zoals de basis waarop bonussen worden uitgekeerd of de urensystemen die je nog gebruikt. Het is verstandig deze zaken aan te passen als en voordat je van mensen ander gedrag verwacht.

• Duidelijkheid: onlogische processen en verantwoordelijkheden of onduidelijkheid hierover. Door de organisatiecultuur zijn middelen en bevoegdheden bijvoorbeeld te veel gefragmenteerd. Of het is niet langer vanzelfsprekend wie waarvoor verantwoordelijk is en of dit verandert. Er is bijvoorbeeld behoefte aan het documenteren van werkstromen en het verdelen van verantwoordelijkheden.

• Gedrag: bestaand gedrag van medewerkers past niet bij het gewenste gedrag.

Onderzoek op zo’n moment de houding van het personeel, bepaal het gewenste gedrag, kijk waar problemen kunnen ontstaan en maak een plan om gedrag te veranderen.

138

stap voor stap aan de slag met vernieuw ing

Tip Als onderdeel van je planningsproces is het sterk aan te raden om mensen in verschillende afdelingen en vooral ook op verschillende niveaus in de organisatie te vragen waar ze denken dat de landmijnen zich bevinden. Laat mensen je helpen. Laat je plan zien en vraag wat er mis is aan het plan of wat wellicht meer aandacht vergt. Wees uiteraard wel bereid en in staat om aanpassingen te doen op basis van hun feedback.

B i a nc a Se e kl e s:

Het gaat vaak om hele simpele dingen. Hoe loopt de overdracht tussen

afdelingen bijvoorbeeld. Maar ook: hoe formuleer je functieprofielen en wat betekent het voor de trainingen voor mensen?

Bouwproces radicaal omgegooid De Van Dijk Groep is een middelgroot bouwbedrijf met 175 medewerkers. Begin 2008 realiseerde de directie zich dat er grote veranderingen op komst waren. Daarop besloot het bedrijf een concept te ontwikkelen dat niet alleen concurreert op prijs, maar het verschil maakt in flexibiliteit en levensduur. Van Dijk Groep liet zich daarbij onder meer inspireren door het boek ‘Bouwen met Tijd’. Doel: gebouwen maken die lang meegaan en flexibel en transformeerbaar zijn. In oktober 2012 opende het bedrijf de nieuwe fabriek waar de gebouwen worden geproduceerd. Inmiddels biedt Van Dijk Groep ook terugkoopgarantie en is het bezig met de ontwikkeling van financieringsmogelijkheden, zodat opdrachtgevers gebouwen kunnen leasen. Dat levert klanten geld op. Denk bijvoorbeeld aan de bouw van een zorgcomplex op een plek waar over 15 jaar woningen nodig zijn. Dat is normaal niet rendabel, maar behoort nu tot de mogelijkheden. Zo krijg je een heel ander bouwsysteem dat aansluiting heeft met de circulaire economie. Basis van het concept is dat het overdreven robuust en degelijk gebouwd is. Met traditioneel bouwen zou dat duur zijn, maar door industrieel te bouwen produceert Van Dijk Groep efficiënter, waardoor het niet duurder is. Kijk je naar de kosten over de levensduur dan is het zelfs veel goedkoper. De ontwikkeling en het testen heeft uiteindelijk 4,5 jaar geduurd. De vernieuwing bij Van Dijk Groep is tot stand gekomen via een ontwikkelproces in een nieuw bedrijf, maar wel met voornamelijk eigen mensen. Waarom een nieuw bedrijf? Vanuit een nieuw vertrekpunt is het eenvoudiger om nieuwe routes te bepalen. Als ontwikkelend bouwbedrijf na 67 jaar een geheel nieuwe manier van ontwikkelen en bouwen introduceren leek een te grote opgave. Door wel te werken met eigen mensen ontstond een nieuwe dynamiek. Medewerkers willen er graag bijhoren. Ondanks dat ze momenteel krimp ervaren in het (oorspronkelijke) bouwbedrijf, is er groei en belangstelling voor de nieuwe producten en systemen. In deze nichemarkt ligt uiteindelijk de toekomst, zo is de overtuiging. Alleen concurreren op ‘zo goedkoop mogelijk’ is niet meer de manier om groei te realiseren. (www.passendwonen.nl) 139

Suggesties voor in te zetten instrumenten Om mensen het gevoel te geven dat ze nog altijd de controle hebben is een-op-een communicatie, tijd en aandacht, erg belangrijk. Maar er zijn uiteraard ook allerlei andere middelen die je een plek in je plan kunt geven. Hieronder vind je een aantal suggesties.

Syto G oslin g a:

Er is een immens interventierepertoire wat je kunt inzetten. Coaching,

training, opleiding, intervisie, onderzoek en auditing zijn daar slechts enkele voorbeelden van.

Coaching: het kan fijn zijn voor mensen om een in- of externe coach te hebben. Dat hoeft niet de leidinggevende te zijn, maar iemand bij wie ze hun verhaal kwijt kunnen en die ze inhoudelijk en/of emotioneel ondersteund. Vaak hebben juist ook leidinggevenden in een verandertraject behoefte aan een coach. Overigens kun je ook denken aan groepen of teams die worden gecoacht.

Anne t Ka mm in g a:

HRM kan individuele coaching aan managers bieden, en advies aan

de directie. Het benoemen en bespreekbaar maken van belangen is daarbij een belangrijk punt. Want die belangen spelen altijd.

Opleiding: zorg dat mensen een opleiding kunnen volgen op die vlakken waar ze onzeker zijn over hun kennis of kunde in de nieuwe manier van werken. Dit versterkt het zelfvertrouwen en maakt het voor mensen ook concreter.

Teambuilding: tijdens een vernieuwingsoperatie komt vaak veel druk te staan op het team. Het kan een nieuw team zijn, maar net zo goed een al langer bestaand team. Iedereen reageert op een andere manier op de verandering. En juist tijdens een verandering is het belangrijk dat het team veiligheid geeft. Het kan daarom helemaal geen kwaad om extra aandacht te besteden aan teambuilding.

Teamrollen: ieder mens is anders en ieder mens heeft daarmee ook een andere rol in het team. Inzicht in wat voor type je zelf bent, wat voor rol je hebt (en welke bijbehorende allergieÍn), maar ook hoe dat bij je collega’s zit, vergroot het wederzijds respect voor andersdenkenden. Het laat je zien dat jouw manier niet de enige manier is en dat je voor een optimaal eindresultaat wellicht ook juist die mensen nodig hebt waar je een allergie voor hebt (zie ook paragraaf 2.7).

Loopbaanontwikkeling: door de verandering kan het toekomstbeeld van mensen in duigen vallen. Bijvoorbeeld doordat er managementlagen wegvallen en daardoor geen mogelijkheid meer bestaat voor groei (zoals die er was). Of er worden activiteiten van mensen verwacht waarvan zij zelf denken dat ze het niet kunnen of niet leuk vinden.

140

stap voor stap aan de slag met vernieuw ing

Praat daarom met mensen individueel over hun loopbaanambities. Waar zien zij zichzelf over een paar jaar? Heeft de verandering daar invloed op? Hoe kun je optimaal gebruik maken van de mogelijkheden (bijvoorbeeld door nu al te gaan scholen)?

Lu u k de Jong:

Organisaties moeten er goed over nadenken wat ze hun mensen

kunnen geven. Kun je na timmerman bijvoorbeeld alleen uitvoerder worden of ook mastertimmerman? Wat heb je te bieden en wat verwacht je daarvoor van je mensen?

Intervisie: een steeds populairdere ingreep is intervisie. Groepjes van ongeveer tien medewerkers van gelijk niveau komen dan bij elkaar om problemen te bespreken en op te lossen. De effecten van intervisie zijn het meest gewaarborgd als intervisie eens in de vijf, zes weken structureel is ingebouwd. Doel van intervisie is om de medewerkers met meer plezier en effectiever te laten werken.

Feedback en functioneringsgesprekken: zorg dat de individuele gesprekken niet leiden onder de veranderingsoperatie en geef ze extra aandacht. Juist wanneer ander gedrag van management en medewerkers wordt verwacht, is het belangrijk regelmatig gezamenlijk te bespreken of dit goed gaat, of ondersteuning wenselijk is en hoe het ervoor staat met het werkplezier van je mensen.

Ro g e r Knu bb e n:

Presteren is belangrijk. Maar wel onder de voorwaarde dat mensen ook

plezier hebben in hun werk, anders houden ze het niet vol.

Sturing inbouwen Het is ook belangrijk om goed na te denken over de aansturing van je veranderplan. Dat gaat over: 1. De organisatorische inrichting. Maak in het plan per actiepunt goed duidelijk wie verantwoordelijk is, welke mensen erbij betrokken zijn en wanneer het naar wens is uitgevoerd. Maak voor de verschillende acties een individu, al dan niet iemand uit het veranderteam, verantwoordelijk.

2. Mijlpalen. Hoe signaleren we dat de vernieuwing is begonnen? Welke uitkomsten zijn er tussentijds te verwachten?

Hoe gaan we successen vieren? Hoe gaan we om met eventuele tegenvallende resultaten?

3. Middelen en geld. Welke middelen en ondersteuning hebben we nodig? Zowel wat betreft geld als wat betreft praktische zaken.

4. Informatievoorziening en -uitwisseling. Hoe gaan we de informatie produceren, archiveren en delen? Is er gevoelige informatie en hoe gaan we daarmee om?

5. Planning. Definieer voor iedere actie wanneer, voor welke doelgroep en met welk doel deze wordt ingezet.

141

Verdiepen in de klant ABB is leverancier van elektrotechnische materialen. De directie noemt de organisatie zelf ‘customer centric’. Dat wil zeggen dat ABB de klant één gesprekspartner biedt die alle aanwezige knowhow heeft om relaties makkelijk en snel toegang te geven tot de binnen ABB aanwezige kennis. Met technologische voorsprong wil het bedrijf klanten concurrerender maken.

Maar wat betekent dat nu concreet voor de mensen die werken bij ABB? Om daar antwoord op te geven organiseert een van de business units die actief is in het segment Woningbouw en Utiliteit, twee keer per jaar een ‘Dag van de klant’. Hierbij wordt met het hele team het klantproces in kaart gebracht. Met welke fase heeft de klant te maken? De ideefase, voorbereidingsfase, ontwerpfase? En wat voegen wij voor de installateur in iedere fase toe? Tijdens een van de sessies gaf iedere medewerker met post-its aan, wat hij of zij voor een klant per fase betekent, om dat te kunnen verwoorden in een elevator pitch. De optimale pitch is uiteindelijk op een kaart gezet. Dit maakt de visie voor de werkvloer heel praktisch. Er zijn twee vaste momenten per jaar waarop het personeel actief betrokken wordt bij de verdere uitwerking van de visie. In het voorjaar is dat de klantsessie en in het najaar de plansessie. Tijdens de klantsessie van 2014 gaat ABB met 25 medewerkers uit het backoffice ‘op safari’ naar de klant. En tijdens de plansessie krijgt de hele organisatie de gelegenheid om input te leveren voor het plan en te reageren op de bestaande plannen van de directie. (www.abb.nl)

Are nd van Ran d en :

Houd bij alle veranderingen heel goed in de gaten of je je mensen

niet overbelast. Dat is een risico. Zorg dat je in de stretchzone zit en niet in de stresszone komt. Er zit ergens een grens aan hoe hard je kunt veranderen.

Voorkom overbelasting Houd er bij de planning rekening mee dat je de druk op de organisatie niet te groot maakt. Realiseer je dat vernieuwingen lange trajecten zijn en probeer niet alles in het begin te plannen. Mensen hebben tijd nodig om aan de veranderingen te wennen. En ruimte en vertrouwen. Focus je activiteiten in het begin vooral op het overtuigen en enthousiasmeren van je mensen en houd middelen achter de hand die je in kunt zetten als de aandacht verslapt. Zorg daarbij dat je het stressniveau van mensen in de gaten houdt, zodat je weet wanneer het nodig is dat je extra ondersteuning biedt.

Praat op een informele manier met mensen en houd het verloop van afwezigheid en ziekte in de gaten.

B i a nc a Seekles :

De vernieuwingsoperatie zoals wij die hebben doorgevoerd was veel.

Heel veel. In een ideale situatie was het langzamer gegaan, maar we werken de afgelopen jaren niet in een ideale situatie.

142

stap voor stap aan de slag met vernieuw ing

Blijf intensief betrokken Blijf zelf, als verantwoordelijke voor de veranderingsoperatie, intensief betrokken bij het schrijven van het plan, ook al ben je meer van de grote lijnen. Het dwingt je om goed na te denken over de verschillende aspecten van de vernieuwing en je bent meer eigenaar van een plan dat je zelf mede hebt gemaakt. De buitenwereld ziet dat ook, waardoor je geloofwaardiger bent.

Scoringsmethode Veel mensen vinden het fijn een scoringsmethode te gebruiken om bij te houden of de doelstellingen zijn behaald en wat eventueel is misgegaan. Zo kun je bijvoorbeeld de gemiddelde klanttevredenheid (per project) meten en publiceren. Je kunt het natuurlijk zo ingewikkeld maken als je zelf wilt en er zijn geavanceerde balance scorecards met benchmarks op de markt. Maar het kan ook heel eenvoudig. Bijvoorbeeld door onderstaande structuur te gebruiken.

Actiepunt

M i ch i e l Kool :

Verantwoordelijke

Beoogde datum

Behaalde datum

Organisaties smullen vaak als ze zichzelf in een benchmark zien ten

opzichte van andere organisaties. Maar ook individuele medewerkers hebben behoefte om te zien of de verandering zichtbaar is.

Pas je veranderplan continu aan Natuurlijk is een veranderplan niet in beton gegoten. Bij sturing geven aan verandering hoort ook de flexibiliteit van tussentijds bijsturen. Houd uiteraard het doel wel intact, maar bekijk regelmatig welke actiepunten zijn bereikt, of die het beoogde effect hebben gehad, of doorzetting noodzakelijk is, of dat er wellicht beter andere acties ingezet kunnen worden en of er nieuwe uitdagingen bijgekomen zijn die aandacht verdienen.

M i ch i e l Kool :

Als we evalueren kunnen we ook bijsturen. En mensen complimenteren

met behaalde resultaten. Want dat mag echt wel vaker gedaan worden.

Kijk vooral ook naar de mens En, het kan niet vaak genoeg worden gezegd, stap niet in de valkuil van alleen focussen op de technische kant van het verhaal. Zoals het budget, de behoefte aan training, tijdschema’s en wie wat doet. Zorg dat je de menselijke kant niet vergeet. Het moreel, hoe je de motivatie en eigenwaarde van mensen gaat beschermen, het belang van wederzijdse communicatie, hoe om te gaan met weerstand. Al dat soort, meer 143

softere, factoren hebben grote invloed op het effect van je vernieuwing. Die softere factoren hebben een veel groter effect dan die technische factoren. Zorg daarom dat daar in het plan veel aandacht voor is.

Tip Subsidie en financiering Innovatie, R&D en vernieuwing worden vooral internationaal gestimuleerd. Er zijn dan ook subsidies voor beschikbaar die soms de moeite waard zijn om uit te zoeken. Bereid je wel voor. Het kost veel tijd en (internationale) samenwerking en eigen investeringen zijn vaak een vereiste. Naast subsidies (in Nederland zijn steeds minder subsidies beschikbaar) bestaan er ook financieringsmogelijkheden, zoals revolverende fondsen. Via de QR-code vind je een link met meer informatie over Europese subsidies en een overzicht van de mogelijkheden voor financiering (de toolbox financieringsconstructies van AgentschapNL).

Subsidie kan duwtje in de rug zijn Bouwbedrijf Kleijngeld heeft samen met Vissers Waalwijk Totaalinstallateur en Jan Bakkers Schildersbedrijf een woningonderhoudsservice opgericht en daarvoor gebruik gemaakt van subsidie. Het betreft een subsidie voor een nieuw idee en een verandering binnen de organisatie (sociale innovatie) en heet ESF 2007-2013. De aanvraag liep via AgentschapNL en kostte per week ongeveer twee uur voor het aanvragen, de administratie en andere zaken, maar het was het waard. Dankzij de subsidie is het idee verder ontwikkeld tot een ketenconcept, is er een businessplan geschreven, een andere overlegstructuur ingevoerd en een andere organisatie-inrichting gerealiseerd. Nieuw voor de medewerkers is bijvoorbeeld dat van hen een proactieve commerciële markthouding wordt verwacht en dat ze één aanspreekpunt vormen, ook voor disciplines die van oorsprong bij andere partijen lagen.

Hoewel de kosten voor de organisatie aanzienlijk hoger waren dan de subsidie (er is bijvoorbeeld ook flink geïnvesteerd in een nieuwe huisstijl, een 24/7 callcenter, ICT en trainingen voor personeel) was de bijdrage zeer welkom voor dit middelgrote bouwbedrijf. En het heeft uiteindelijk zeker mensen over de streep getrokken. (www.woningonderhoudservice.nl) 144

stap voor stap aan de slag met vernieuw ing

Vragen om jezelf te stellen bij het opstellen van je veranderplan: • Zijn er zaken in de huidige organisatie die de vernieuwing kunnen tegenhouden, zoals de huidige leiderschapsstijl, beoordelingsformulieren of gebrek aan kennis?

•D oen we er alles aan om iedereen op individueel niveau duidelijkheid te geven over zijn of haar functie?

•H ebben we een trainingsprogramma op poten gezet dat voldoet? En is er voldoende coaching voor de medewerkers en managers? Welke andere maatregelen zijn zinvol?

•Z ijn er nog andere zaken die energie vragen van onze mensen, waardoor zij zich niet met genoeg energie op de veranderingsoperatie kunnen richten?

•H ebben we een plan voor wat te doen met notoire dwarsliggers, leidinggevenden die de verandering niet ondersteunen en andere tegenwerkers?

•H ebben we genoeg aandacht voor de emotionele kant en ligt de focus niet te veel op de technische kant van de verandering?

•H ebben we voldoende mensen in de organisatie die de verandering dragen en mee uitrollen?

• I s de zichtbare én voelbare ondersteuning van het management voldoende aanwezig?

•H ebben we de verandering voldoende meetbaar gemaakt, zodat we ook tussentijds successen kunnen vieren en kunnen bijsturen?

• I s voor iedereen duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is en wat wanneer gedaan wordt?

3.8 Besteed continu aandacht aan communicatie Dat communicatie belangrijk is, is inmiddels geen verrassing meer. Communicatie is in alle fasen van verandering cruciaal. In deze paragraaf vind je onder meer tips voor hoe je de effectiviteit van je communicatie vergroot. In hoofdstuk 4 komt communicatie, specifiek in relatie tot weerstand, aan bod.

Dat communicatie zo belangrijk is heeft er alles mee te maken dat je bij

8

vernieuwing van je mensen vraagt om hun leven binnenstebuiten te keren.

Mensen zijn daartoe alleen bereid als het waarom en hoe volledig helder is.

Die duidelijkheid bereik je alleen door continu te communiceren.

A rend va n Ra nde n :

Een belangrijke taak van de directie is mensen bewust te maken. Ze

te attenderen op ontwikkelingen bijvoorbeeld.

Zet je marketingpet op Communicatie is onmisbaar om mensen te informeren over de voortgang en ze enthousiast te maken en te houden. Maar ook rondom ieder middel dat je inzet bij de verandering. Om mensen duidelijk te maken waarom je het inzet, waarom het voor 145

hen belangrijk is en wat je van hen verwacht. Zet daarbij je marketingpet op. Zie het alsof je intern iets aan het verkopen bent. Het is in jouw belang dat iedereen inziet hoe de verandering met hun behoeften overeenkomt. Dat bereik je door het duidelijk, concreet en praktisch te maken. Niet alleen met een algemene visie dus, maar met voorbeelden uit hun dagelijkse werk en door problemen te bespreken waar zij mee worstelen.

Het is onrealistisch om te verwachten dat mensen meedoen, zonder dat ze begrijpen hoe dat hun werk verbetert of beschermt. Denk dan ook aan de lange termijn. Laat zien dat verandering nodig is om te zorgen dat er ook in de toekomst werk is. Verwacht in ieder geval niet dat mensen vol overgave meedoen omdat de manager het zegt…

Ti ti a Si e rts e m a:

Het is naïef om als manager te denken dat mensen veranderen omdat

jij het zegt. Je moet ze overtuigen.

Welke communicatiemiddelen zet je in?

Het spreekt voor zich dat je voor de communicatie over en tijdens de vernieuwing alle bestaande kanalen van de organisatie inzet. Intranet, de digitale nieuwsbrief, het personeelsmagazine en posters in de kantine en bouwkeet zijn enkel de basis. Dat zijn vanzelfsprekendheden.

Om de verandering echt te laten slagen is het zonder meer nodig om méér te doen. In de eerste plaats door veel persoonlijk te communiceren. Zoals door een-opeen gesprekken te voeren en teamoverleg te hebben.

Loop regelmatig bij mensen langs om te vragen hoe het gaat.

Daarnaast is het belangrijk iedereen te laten voelen dat je aanspreekbaar bent en dat de communicatielijnen altijd open staan. Dit kan bijvoorbeeld met: – Werkbezoeken door het management om de verandering te bespreken.

– Zeepkistsessies (digitaal met videobeelden of live).

– Een (online) ideeënbus.

146

stap voor stap aan de slag met vernieuw ing

Persoonlijke communicatie verkleint weerstand Veranderen in drie maanden tijd is absoluut niet voor de hand liggend, maar was wel de praktijk bij Railinfra Solutions (RIS). RIS werd opgericht in 2009 en heeft zo’n 50 medewerkers, grotendeels ingenieurs met een technische achtergrond. Uit metingen bleek dat de klantbeoordelingen bij het jonge bedrijf kwartaal op kwartaal verslechterden.

De gesprekken met de klant leken wel een bokswedstrijd.

Het zelfvertrouwen van de organisatie leed eronder. De directeur besloot het heft in eigen hand te nemen en gooide zijn agenda om. Hij is met de externe contactpersonen van alle projecten persoonlijk gaan praten.

Terugkerende punten van kritiek waren allemaal zaken die niets met de inhoud van het werk te maken hadden. Zaken als planning, houding en gedrag, proactiviteit en het waarmaken van verwachtingen waren het probleem. Ook het niet expliciet uitspreken van elkaars verwachtingen leverde een hoop ruis op. De grootste les was dan ook dat de balans teruggevonden moest worden tussen de inhoud van het werk en de wijze waarop projecten samen met de klant vormgegeven werden. Competenties van de projectleiders op ‘zachte’ factoren waren zowel in negatieve als in positieve zin van grote invloed op de waargenomen kwaliteit. Het is natuurlijk niet niks wanneer je als projectleider je uiterste best doet en de klant dit niet erkent. Daar baal je van! De natuurlijke reactie is dan vaak dat mensen zich gaan verdedigen. Het individuele gesprek met de projectleiders was daarom van groot belang – en een van de moeilijkste zaken – om iedereen zover te krijgen de benodigde veranderingen op positieve wijze op te pakken. Maar de verandering bleek geen eendagsvlieg. Over een periode van 13 kwartalen scoort RIS nu structureel beter. (www.railinfrasolutions.nl)

B i a nc a Se e kl e s:

Ondanks dat wij vanuit de directie heel veel persoonlijke aandacht

geven aan mensen in de organisatie, zou dit nog meer moeten zijn. Want zonder krijg je mensen niet mee.

Aankondiging van de verandering Onmisbaar onderdeel van de communicatie vormt de aankondiging van de verandering. In de praktijk is de officieuze aankondiging helaas vaak het roddelcircuit. Probeer dat in ieder geval te voorkomen door al in een vroeg stadium de noodzaak van de verandering te communiceren (stap 3). Vervolgens kun je met een introductievergadering heel concreet maken hoe je de verandering stap-voor-stap gaat aanpakken met de organisatie.

De inhoud en toon van je verhaal bepalen of mensen wel of niet meegaan. Als mensen het idee hebben dat hun wereld ondersteboven wordt gekeerd en ze geen invloed hebben, dan leidt dit waarschijnlijk tot ongewenste effecten. Een goede voorbereiding van de introductievergadering is dan ook essentieel.

147

De agenda van de introductievergadering Een suggestie voor de agenda: • welkom; • doel van de vergadering; • hoe je de informatie hebt verzameld; • eerste indrukken, wat gaat goed, wat zijn de uitdagingen; • waar willen we naartoe en waarom willen we daar naar toe; • hindernissen op de weg; • hoe komen we er, wat zijn de actiepunten, de verantwoordelijkheden en wat is het beoogde tijdschema; • vragen en interactie.

Anne t Ka mm in g a:

Gebruik ook de managers in je organisatie. Je kunt niet iedere keer

alles als directie communiceren. Zet managers in om de informatiebehoefte te peilen en de informatiestroom te kanaliseren.

Kapstok Uit onderzoek blijkt dat mensen informatie het beste opnemen als ze van tevoren een algemene samenvatting krijgen over datgene wat komt, voordat de details worden gepresenteerd. Maak er dus niet een al te geheimzinnige uitnodiging van. Dankzij de voorinformatie krijgen luisteraars een kapstok om nieuwe informatie aan op te hangen. Zorg ook dat de uitnodiging een positieve kant heeft en niet te veel in de sfeer van reorganiseren en ontslag zit.

Zorg dat je veel ruimte openlaat voor vragen en individuele dialoog. Praktisch is ook om vooraf goed na te denken over welke vragen mensen waarschijnlijk hebben en je daarop voor te bereiden en ze eventueel ook in de presentatie te verwerken.

Anne t Ka mm in g a:

Het voordeel van groepsbesprekingen is dat als iemand een vraag

stelt dit anderen mogelijk weer inspireert andere vragen te stellen. Als het gaat om de consequenties voor mensen afzonderlijk, dan wordt het een individueel ding. Persoonlijke communicatie is dan ontzettend belangrijk.

Maak indruk Het succes van je communicatie hangt niet alleen af van wat je zegt, maar ook van de indruk die je achterlaat bij je publiek. Je wilt dat je medewerkers of collega’s je plan steunen. Wat draagt bij aan een goede indruk?

1. J e bent betrokken: vertel mensen hoe je persoonlijk je dagelijkse werk verandert.

Zorg dat iedereen begrijpt dat je je tot het uiterste inspant om de verandering te bereiken.

148

stap voor stap aan de slag met vernieuw ing

2. Je hebt een goede planning gemaakt: er moet geen twijfel over bestaan hoeveel tijd en energie er in de verandering gaat zitten. Laat zien dat je weet wat je doet en dat je de zaak onder controle hebt, maar toon ook dat je flexibel bent en dat, indien nodig, aanpassingen mogelijk zijn.

3. Respecteer en waardeer je mensen: laat zien dat je begrijpt dat mensen wellicht onzekerheid en onrust ervaren. Laat ze zien hoe belangrijk ze voor je zijn.

4. Moedig de inbreng van je mensen aan: laat door woorden en houding zien dat je hun vragen en kritiek waardeert. Stel niet je eigen ego centraal, maar toon dat je altijd bereikbaar bent voor vragen en commentaar.

5. Houd iedereen op de hoogte: laat mensen weten hoe je ze op de hoogte houdt.

Geef ze het gevoel dat je ze niet in hun eigen sop gaar laat koken.

H e le e n He rbe rt:

Het is belangrijk dat je communicatief blijft. Verbind jezelf aan de

keuzes die je maakt en laat zien dat je je bewust bent van de impact op anderen. Durf zakelijk gezien moeilijke beslissingen te nemen, maar laat ook je eigen emoties zien, daar waar het gaat om mensen.

Interne ambassadeurs Er zijn intern altijd mensen die de noodzaak van de verandering meer inzien dan anderen. Gebruik die mensen om je boodschap verder te verspreiden. Dat geldt overigens ook voor de ‘informele’ leiders. De mensen in je organisatie die veel invloed op anderen hebben, ook al hebben zij niet een directe lijnverantwoordelijkheid. Onderschat hun invloed niet. Zorg dat je ze betrekt en actief inzet om de boodschap verder te verspreiden.

A nne t Ka mm i ng a :

De reguliere hiërarchische lijnen zijn niet altijd de lijnen waar de

communicatie langs gaat. Dus de informele hiërarchie is minstens zo belangrijk als de formele hiërarchie. Stuur daarom ook op die informele lijnen.

Gebruik collega’s om elkaar te overtuigen De implementatie van BIM in een organisatie is geen eenvoudige opgave. Als je BIM enkel ziet als een 3D-computersysteem, dan doe je het tekort. BIM gaat over een andere manier van samenwerken.

Werd de installateur in het verleden behandeld als een onderaannemer, tegenwoordig zijn de samenwerkende partijen volwaardige bouwpartners. Binnen elektrotechnisch installatiebedrijf Croon zijn daarom een aantal mensen vrijgemaakt om zich in BIM te specialiseren. De opgedane kennis wordt niet alleen uitgewisseld in een BIM werkgroep, er is ook kennisdeling buiten de direct betrokken medewerkers. BIM vraagt andere vaardigheden van mensen. Soms worden hiervoor juist jonge mensen ingezet, omdat zij nieuwe technologie makkelijker oppakken. Maar Croon zoekt ook naar manieren om oudere collega’s de omslag naar de databasewereld te laten meemaken, bijvoorbeeld door interne klasjes te vormen. Het idee dat BIM niet zou werken, wordt hierdoor bij hen vaak bijgesteld. (www.croon.nl) 149

Verslap niet Vernieuwing gaat lange tijd veel van de organisatie vergen. Het gevaar ligt dan op de loer dat de communicatie op een gegeven moment verslapt, terwijl het ongelofelijk belangrijk is voor het slagen van de verandering. Maak je de communicatie-acties concreet en rapporteer je erover, dan heb je in ieder geval een stok achter de deur om niet in de dagelijkse praktijk te verzanden. Voorbeelden van harde doelstellingen die je jezelf, maar ook andere managers kunt stellen: – Ik bezoek minstens iedere drie maanden alle locaties, waarbij ik tenminste twee uur informeel met medewerkers spreek.

– Ik besteed in iedere (digitale en print) nieuwsbrief aandacht aan de verandering.

– Managers houden minstens één groepsdiscussie per maand om input van hun team te krijgen, naar problemen te luisteren en vragen te beantwoorden.

– Tijdens de afdelingsvergaderingen wordt altijd begonnen met een update over de voortgang van de verandering.

– We houden ieder jaar in oktober een werknemersevaluatie.

Belangrijk is: blijf communiceren. Vernieuwingstrajecten duren vaak jaren. Hoe cruciaal de eerste maanden ook zijn, staar je daar niet blind op.

Vragen om jezelf te stellen bij het opstellen van je communicatieplan: • Hoe kondigen we de verandering aan?

• Welke communicatiemiddelen hebben we al die we in kunnen zetten?

• Welke extra communicatiemiddelen zijn nodig?

• Hebben we veel ruimte ingepland voor persoonlijke communicatie?

• Hoe voorkomen we dat de communicatie verslapt?

• Hebben we voldoende mensen die achter de verandering staan en zorgen voor de olievlek door anderen een-op-een in hun communicatie te overtuigen?

3.9 Creëer breed draagvlak en toon doorzettingsvermogen Zelfs wanneer de urgentie groot is, de koplopers een goede visie hebben geformuleerd en de visie goed is gecommuniceerd, kunnen talrijke zaken werknemers ervan weerhouden de noodzakelijke veranderingen tot stand te brengen.

Als het goed is, is bij de ontwikkeling van het veranderplan rekening ge-

9

150

houden met obstakels die een breed draagvlak in de weg staan. Maar het is belangrijk dit tijdens de uitvoering heel goed te monitoren en je niet met een kluitje in het riet te laten sturen.

stap voor stap aan de slag met vernieuw ing

Het werkt niet De hardste ‘daarom lukt het niet’ schreeuwers hebben namelijk lang niet altijd gelijk. Stel, een afdeling wordt door klanten niet goed beoordeeld, ondanks de energie die is gestoken in klantgerichtheidstrainingen. De manager rapporteert dat de medewerkers niet uit het juiste hout gesneden zijn. Het feitelijke probleem ligt echter ergens anders.

Een manager die zich onvoldoende in zijn personeel en hun problemen verdiept bijvoorbeeld. Of een organisatiestructuur waarin de medewerkers geen bevoegdheden hebben en afhankelijk zijn van andere afdelingen die niet meewerken. Het is dus belangrijk om niet te snel op het woord van één persoon af te gaan wanneer zaken niet lukken, maar zelf op onderzoek uit te gaan en vooral met veel mensen te praten, naar hen te luisteren en positief kritisch door te vragen.

S e re na Sch olte :

Draagvlak is een vakterm in de veranderkunde. Hoe zorg je ervoor dat

mensen jouw idee ondersteunen? Geef ze de ruimte om een bijdrage te leveren, om het eigen te maken. Dat vraagt van jou om los te laten!

Dat betekent uiteraard ook dat je bereid moet zijn extra aanpassingen door te voeren als blijkt dat er nog altijd blokkades zijn. En niet zelden ligt dit ook bij een deel van het management. Zij spelen immers een zeer belangrijke rol, maar zijn net zo goed geen machines waarvan je de knop even om kunt zetten.

Doorzettingsvermogen is onmisbaar Ondanks de toptijd in 2007 startte Dura Vermeer Bouw Zuid West met de implementatie van LEAN. De intrinsieke motivatie was de kick om te willen verbeteren. En dat leek te werken. Er was veel enthousiasme en Dura boekte meer omzet met minder faalkosten en leverde dus betere resultaten.

Maar al snel werd duidelijk dat onder de oppervlakte de echte omslag niet tot stand kwam. De makkelijke tools, zoals de planningssessies, waren succesvol geïmplementeerd, maar de cultuur die de basis is voor LEAN was nog niet veranderd. Een belangrijk knelpunt was het durven leren en delen van fouten. De piramide moest daarvoor op zijn kop, maar probeer dat maar eens te realiseren in een top-down georganiseerd bedrijf. Het betekent dat je tegen een uitvoerder zegt dat hij in dienst staat van zijn bouwplaatsmedewerkers om hen zoveel mogelijk waarde te laten toevoegen. Die verandering wilden velen niet, inclusief het traditionele managementteam. Om het proces te versnellen stelde Dura een team samen met een dwarsdoorsnede van personeel (UTA-niveau) dat vrij kan denken. Met mensen die goed luisteren en iedereen een spiegel voor durven te houden. Het is een taai traject geweest, waarbij het eerste jaar is besteed aan de cultuurcoaches zelf, die zelf moesten leren. Pas na een jaar kwam met serious gaming en andere methodes het gesprek op gang. De kracht van de cultuurcoaches is het talent om op een goede en leuke manier door te vragen, zonder mensen onderuit te schoppen. Dat doen, ongeacht of je Job Dura of een betonwerker voor je hebt, dat is echt een talent. Ze worden er continu in getraind en werken inmiddels als een (smeer)olievlek door de hele organisatie. (www.duravermeer.nl) 151

Lau re ns d e Lan g e:

Veranderprogramma’s die helemaal uitgedacht en strak gepland zijn

werken vaak niet. Een vijfjarenprogramma klinkt heel dapper en het duurt ook zo lang, maar je weet niet van tevoren wanneer je organisatie toe is aan de volgende stap. Je moet altijd het contact houden en kijken wat er speelt.

Niet bij de pakken neerzitten Wat vaak gebeurt als het mensen (te) veel moeite gaat kosten of als ze niet snel genoeg resultaat zien, is dat zij terugvallen in oud gedrag. Iedereen is op training geweest om zich een nieuwe manier van werken eigen te maken, maar na een maand lijkt er niets veranderd. Logisch. Er is wel wat meer voor nodig om vernieuwing te realiseren dan een training. Belangrijk is om niet te snel op te geven. Alle investeringen in tijd, geld en energie zijn dan immers voor niets geweest en bovendien ben je er ook niet zomaar aan begonnen. Er was een doel dat belangrijk was voor je organisatie.

Syto G oslin g a:

Edison had 5.000 methoden ontdekt waarop een gloeilamp niet werkte.

Maar hij zette stug door. Je bewust zijn dat je wilt veranderen betekent nog niet dat je weet hoe je dat moet doen.

Management werkt niet voltallig mee Je hebt ook je hele organisatie nodig. Managers die niet mee gaan in de verandering laten dobberen is geen optie. Het gebeurt te vaak dat zo’n situatie op zijn beloop wordt gelaten. Omdat de leiding niet bereid is het gesprek met de manager aan te gaan of zelfs als dat niet voldoende is, de betreffende manager een andere functie te geven of te ontslaan.

Rona l d van der Sp o el:

Als je niet bereid bent om iemand die het proces frustreert

daarop aan te spreken en eventueel afscheid te nemen, dan frustreer je de verandering. Je kunt je niet permitteren tegen je medewerkers te zeggen: ‘Jullie moeten wel, maar MT lid X hoeft niet, want die heeft er een beetje moeite mee.’

Ga eerst open en eerlijk de dialoog aan. Vertel: ‘Zo staat het ervoor in de branche en met ons bedrijf. Dit is onze visie en deze hulp hebben we van jou nodig. Wat kunnen we doen om jou te helpen om ons te helpen?’ En is de situatie echt hopeloos, dan moet ook duidelijk zijn dat er consequenties aan zitten. Laat het in geen geval escaleren en wacht niet te lang met het aanpakken van de situatie. Dat ontmoedigt ook weer anderen in de organisatie.

Rog e r Kn ubb en :

Je moet het leuk vinden om te duwen en trekken en mensen op

sleeptouw te nemen. Maar je krijgt er zoveel voor terug. Trotse mensen die met plezier werken en dat is het mooiste wat er is.

152

stap voor stap aan de slag met vernieuw ing

Vragen om jezelf te stellen om breed draagvlak te creëren: • Is de structuur van de organisatie voldoende aangepakt?

• Heeft iedereen voldoende (en de goede) training gehad?

• Zijn de informatie- en personeelssystemen op één lijn met de visie?

• Zit er niet ergens een baas die de vernieuwing tegenhoudt?

• Hebben we de middelen om er actie tegen te ondernemen?

• Hebben we voldoende (maar niet te veel) activiteiten gelijktijdig lopen?

• Is er voldoende individueel contact om problemen tijdig en goed op te sporen?

•G eloven genoeg mensen in de verandering om ook op lange termijn en met tegenslag vol te houden?

3.10 Vier successen en veranker de vernieuwing in de cultuur Wat enorm helpt om een vernieuwing vol te houden is het vieren van successen. Genereer daarom kortetermijnresultaten. Creëer zo snel mogelijk een aantal zichtbare, overtuigende successen.

L au re ns de La ng e :

Besteed veel aandacht aan het zichtbaar maken van

successen. Hoe klein ook. Gun die mensen het podium, zodat er ook naar anderen een stimulerende werking vanuit gaat.

10

Het spreekt voor zich dat dat betekent dat je niet continu de focus legt op wat fout gaat. Veel beter is het, om te laten zien wat goed gaat en dat met mensen te delen en te vieren. De meeste mensen verlangen naar waardering en beloning. Het motiveert

153

ze om hard te blijven werken en dingen te presteren waarvan ze zelf niet dachten dat ze het konden. Belonen is een sterk middel. Het effect is: – Een versterking van het gewenste, nieuwe gedrag in de verandering.

– Bewijs van continue steun voor de verandering van de leiders.

– Vergroting van het zelfrespect van je mensen.

– Vergroting van de loyaliteit en betrokkenheid.

– Het creëren van een werkcultuur die succesvolle mensen oplevert.

M i ch i e l Ko o l:

De zichtbaarheid van verandertrajecten is vaak gering. De verandering

wordt dan met veel bombarie aangekondigd en vervolgens blijft het stil. Vaak is daar te weinig over nagedacht. Maak een stappenplan, beloon tussentijds en toon andere vormen van aandacht.

Het vieren van successen is niet alleen goed bij vernieuwing. Het is überhaupt een goede manier om mensen te managen. Zo laat je zien dat hun inspanningen iets teweeg brengen. Iedereen heeft zijn eigen gevoel van trots, het gevoel dat ze iets goed hebben gedaan. Bedenk daarbij ook dat mensen tijd nodig hebben om op adem te komen en successen te vieren. Dump niet gelijk de volgende klus op hun bord.

Arth u r Lip p us :

Het werkt heel goed om trots te zijn op het succes en dat te delen met

anderen. Je succes verspreidt zich dan al snel als een olievlek, omdat mensen graag deel uitmaken van het succes.

Werk met beloningen Successen vier je onder meer door je mensen te belonen als ze mooie prestaties hebben geleverd, hun gedrag succesvol veranderen of op een andere manier de vernieuwing bevorderen. Dat kan een financiële beloning zijn, maar dat hoeft zeker

Succes is het beste bewijs Van Wijnen implementeert regelmatig nieuwe methodieken om beter te bouwen. Met behulp van BIM, LEAN en ketensamenwerking bijvoorbeeld. Bij sommige projecten stapt het bedrijf helemaal af van de ‘oude manier van werken’.

Zo is bij woningbouwproject De Nieuwe Vlecke nieuwe technologie breed ingezet. De bouw werd in 3D voorbereid en zoveel mogelijk elementen werden geprefabriceerd.

En een digitaal smartboard in de bouwkeet gaf de status aan van uitgevoerde en nog uit te voeren werkzaamheden, waardoor bouwtekeningen op papier niet meer nodig waren. Op de bouwplaats liepen de medewerkers dan ook met een iPad die in verbinding stond met het smartboard. De betrokkenen moesten wel even wennen aan de nieuwe werkwijze, maar de successen bleken het beste middel om mensen over de streep te trekken. Binnen drie weken zat de eerste woning al onder de kap en was de buitenkant gereed. (www.vanwijnen.nl) 154

stap voor stap aan de slag met vernieuw ing

Waardering uiten werkt stimulerend Innovatie is voor ingenieursbureau Arcadis een belangrijk thema. Zo zijn er allerlei prijsvragen binnen het bedrijf, bijvoorbeeld om jonge ondernemers uit te dagen om met ideeën te komen. En natuurlijk stelt Arcadis dan ook budget beschikbaar om die ideeën een stap verder te brengen. Daarbij is ook veel aandacht voor waardering. Naast geldprijzen mogen de drie mensen met het beste idee, jaarlijks mee naar het managementcongres. Dat is een congres van een paar dagen dat iedere keer ergens anders in de wereld wordt gehouden. Het vieren van successen en belonen van mensen is voor Arcadis belangrijk. Het is bijvoorbeeld kenmerkend voor ingenieurs om grootse dingen te bedenken en dat niet aan de grote klok te hangen, maar als de normaalste zaak van de wereld te zien. Arcadis probeert dat te doorbreken door vier keer per jaar een bijeenkomst te organiseren waar mensen die zich bijzonder hebben onderscheiden, bijvoorbeeld op het gebied van marketing, een kaleidoscoop krijgen als waardering. Het stimuleren en uitvergroten van goede prestaties is belangrijk om te zorgen dat nieuwe, innovatieve ideeën niet verzanden. (www.arcadis.nl)

niet. Alleen een compliment heeft vaak al heel veel effect. Maar er zijn uiteraard ook andere vormen van belonen. Besteed daar in je plan ook aandacht aan.

Bedenk beloningen voor mensen en realiseer je daarbij dat het niet gaat om wat jij als beloning ervaart, maar wat je werknemers ervan vinden. Eet jij bijvoorbeeld regelmatig buitenshuis voor je werk, dan ben je misschien wel blij als je een avond thuis bent en op de bank voor de TV een gehaktbal kunt eten. Terwijl het voor je medewerkers een echte traktatie kan zijn om uit eten te gaan. Laat mensen daarom zelf meedenken over beloningen die zij ook echt als een beloning ervaren.

H e le e n He rbe rt:

We moeten veel energie steken in het uitvergroten van succes. Succes

is meer dan alleen een positieve business case. Het gaat erom elkaar te inspireren: ‘Kijk jongens, dit kan allemaal.’

Veranker de vernieuwing in de cultuur Een vernieuwing slaagt alleen als er blijvend aandacht voor is. Denk niet dat je in een jaar klaar bent en achterover kunt gaan leunen. Ook al lijkt het ogenschijnlijk gelukt, de truc is om nieuw gedrag zo te verankeren in de cultuur dat terugvallen in oud gedrag geen optie is. Ook niet in crisissituaties of wanneer de trekkers van de vernieuwing de organisatie verlaten.

B i a nc a Se e kl e s:

Ondanks alle ontwikkelingen in de markt en de organisatie is het

belangrijk om iedereen scherp en enthousiast te houden, om te voorkomen dat mensen terugvallen in oud gedrag.

155

Stap voor stap met zichtbare resultaten Terwijl de sector te maken heeft met de uitstroom van een grote generatie specialisten die met pensioen gaat, verwacht de klant steeds meer service en kwaliteit. Jongeren die net van school komen en hun gepensioneerde voorgangers vervangen, hebben over het algemeen (nog) niet dezelfde kennis en ervaring. Dat betekent dat er een groot spanningsveld ontstaat: je moet meer kwaliteit leveren met minder ervaren mensen. Wolter & Dros lost dit onder meer op door invoering van standaard procedures, met behulp van eenvoudige digitale checklists. Een onderhoudsmonteur die op het werk afgaat vult deze in en aan met tekst én foto’s. Dit draagt direct ook bij aan een andere uitdaging.

Want Wolter & Dros kreeg steeds vaker terug dat de kwaliteit van het geleverde werk overal in het land wel goed is, maar niet overal hetzelfde en er werd niet goed vastgelegd wat er precies was gedaan. Terwijl uniformiteit in, en aantoonbaarheid van het geleverde werk, juist voor veel klanten een reden is om met een landelijk opererende partij zaken te doen. Dankzij deze nieuwe werkwijze kan nu uniforme kwaliteit worden gegarandeerd, ongeacht het niveau van de monteur. De checklist is zo opgesteld, dat de wensen en verwachtingen van de klant centraal staan. Waar automatiseringssystemen voorheen werden ingericht vanuit het perspectief van het management is dat nu dus andersom. Zo kan Wolter & Dros helder aan de klant tonen dat het zijn werk goed heeft gedaan.

Een belangrijke succesfactor voor de aanpak was dat het juist niet direct te groots is aangepakt.

Wolter & Dros wilde voorkomen dat de resultaten van het nieuwe systeem te lang op zich lieten wachten en koos daarom voor een stap-voor-stap aanpak met snelle, zichtbare resultaten voor de klant én de medewerkers. (www.wolterendros.nl)

Twee factoren zijn bijzonder belangrijk wanneer het gaat om verankering van nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur.

1. B ewust aan mensen laten zien hoe bepaalde vormen van houding en gedrag ertoe bijgedragen hebben de prestaties te verbeteren. In de waan van de dag leggen mensen deze verbanden vaak niet zelf. Of mogelijk leggen ze de verkeerde verbanden.

2. V oldoende tijd nemen om zeker te stellen dat ook een volgende managementgeneratie de nieuwe benadering overneemt. Eén slechte benoeming in de top van de organisatie kan tien jaar hard werken teniet doen.

Koppel consequenties aan gedrag Blijf hameren op het nieuwe gedrag en de nieuwe ‘regels’, bijvoorbeeld door er consequenties aan te koppelen. Want alleen bepaalde verwachtingen uitspreken heeft geen zin, als er geen gevolgen aan hangen die er voor de persoon ook echt toe doen.

Die consequenties, dat kan van alles zijn. Natuurlijk in de eerste plaats in positieve zin, want belonen werkt altijd beter dan straffen. Dat het vertonen van het nieuwe gedrag leidt tot waardering, kans op promotie of salarisverhoging. Maar deins er ook niet voor terug om harde conclusies te trekken als mensen weigeren of niet in staat zijn, zich het nieuwe gedrag eigen te maken. Spreek ze daarop aan en maak duidelijk dat ze bij langdurige weigering om zich aan te passen mogelijk een andere functie krijgen toegewezen of zelfs kunnen worden ontslagen.

156

stap voor stap aan de slag met vernieuw ing

L au re ns de La ng e :

Het is belangrijk om het zo te organiseren dat je hetgeen je met

elkaar afspreekt ook echt doet. Dus om het te controleren en het niet te vrijblijvend te maken.

Zorg voor tempo Zorg bovendien voor tempo. Verslap zelf niet te veel. Laat je niet verleiden om weer tot de orde van de dag over te gaan en geen nieuwe acties in te zetten om de vernieuwing door te voeren en te borgen. Voer na de eerste stappen, wanneer het klimaat in de organisatie goed is, juist de druk nog wat op en blijf vernieuwingen doorvoeren totdat de visie is gerealiseerd. Zonder daarbij mensen te overbelasten.

A rth u r Li ppu s:

De uitdaging is dat wanneer het spannend wordt, je het mechanisme

overeind weet te houden.

Vragen om jezelf te stellen bij het creëren van tussentijdse successen en om vernieuwing te verankeren in de cultuur: • I s er een manier om mensen die zich extra inzetten ook extra in het zonnetje te zetten?

•H ebben we duidelijk genoeg gecommuniceerd dat iedereen kan helpen en iedereen een bijdrage levert?

•W elke (kleine) successen kunnen we wanneer communiceren?

•H ebben we voldoende middelen om deze successen kenbaar te maken en welke middelen zetten we daarvoor in?

•H oe kunnen we het enthousiasme bij mensen vasthouden?

•Z ijn er zaken die in en om de organisatie veranderen, die de vernieuwing in gevaar brengen?

•Z ijn er nog aanvullende middelen die we in kunnen zetten om de verandering weer een boost te geven?

•H ebben de managers die getraind zijn in hoe ze de verandering realiseren ook genoeg kennis om te weten hoe ze de verandering vasthouden?

•H oe dragen we ons verhaal over aan de mensen die nieuw in onze organisatie komen werken?

157

4 Hoe ga je om met weerstand, met ‘kan nie’?

Vernieuwen betekent vaak het bekende loslaten en het onbekende omarmen. Nieuwe dingen leren. Een deel van de kennis en kunde die lange tijd belangrijk was heb je niet direct meer nodig. En vaak moet je dingen die al die tijd goed waren afleren.

Zonder twijfel krijg je als organisatie bij vernieuwing dan ook te maken met bewuste, maar vaak ook onbewuste weerstand. Hoe ga je daarmee om?

Hoe reken je af met ‘kan nie’?

159

Inleiding Vernieuwen is niet makkelijk en er zijn allerlei redenen om het niet te willen. Om te zeggen: ‘Kan nie.’ Het is ook niet eenvoudig om te denken in de tijdgeest van morgen.

Om gelijk het goede en de kansen van nieuwe mogelijkheden te zien, daar tijd in te investeren en de risico’s van het onbekende te omarmen.

Afleren moeilijker dan aanleren Daarbij is afleren moeilijker dan aanleren. Denk bijvoorbeeld aan oude inkooptechnieken en oude werkmethoden. Zeker als de oude manier in het verleden goede resultaten opleverde, waarom zou je dan veranderen?

Joh a n Kri jg s m an :

Oud gedrag afleren is veel moeilijker dan nieuw gedrag aanleren. Als

je dat herkent en tegen elkaar zegt: ‘Dat is oud gedrag,’ dan heb je veel gewonnen. Het moet in de organisatie gaan leven.

Mensen zijn geen machines Zonder twijfel krijg je bij vernieuwing dan ook te maken met weerstand en daar zijn organisaties niet altijd even goed op voorbereid. Het management denkt vaak dat de logische noodzaak voor een vernieuwing direct de verandering voor iedereen rechtvaardigt. Als mensen machines waren, dan klopt dit ook. Maar mensen zijn geen machines. Mensen zijn emotionele wezens met verwachtingen en dromen en vooral ook, angsten.

Mensen bieden ook niet alleen weerstand tegen veranderingen die ze niet willen. Maar al te vaak bestaat er net zo goed weerstand tegen veranderingen die mensen uiteindelijk wel willen. Denk aan de eerste Nederlandse spoorlijn van Haarlem naar Amsterdam in 1839. Die trein ging 35 kilometer per uur. Volgens velen te snel voor de menselijke geest. Bovendien zouden de koeien er zure melk van geven.

B a s va n d e G rien d t:

Zeg niet hoe het moet, want dan doe ik het anders.

Weerstand is niet te vermijden Weerstand wordt veroorzaakt door van alles en nog wat. Veelal hebben mensen nog geen concreet beeld van hoe de organisatie er na de vernieuwing uitziet. Ze leveren hun huidige zekerheid liever niet in voor die onzekerheid. Bovendien zien ze vaak op tegen alle organisatorische consequenties die erbij komen kijken of de kennis die zij zich weer eigen moeten maken. Of ze zijn bang voor hun eigen functie of positie.

Verwacht dan ook niet dat vernieuwen van een leien dakje gaat en dat mensen geen weerstand bieden. Weerstand is simpelweg niet te vermijden.

160

hoe g a je om met w eerstand, met ‘k an nie’?

Bij echte vernieuwing gaan mensen dwarsliggen Johannes Hoogstraten wilde in 2010 het wegenbouwbedrijf van hem en zijn familie, flink veranderen door in een hoog tempo een nieuwe cultuur te creëren. Dat vroeg in zijn ogen om hoge, projectoverstijgende investeringen.

Niet iedereen was het daarmee eens. Toen hij bijvoorbeeld met een jaaromzet van vier miljoen een nieuw pand van een miljoen wilde bouwen om daarmee die cultuuromslag te versnellen, gingen de hakken in het zand bij de familieleden die ook in het bedrijf zaten. Maar Johannes zette door en zijn ‘tegenstanders’ kozen eieren voor hun geld. Ze zijn ofwel opgestapt, of ze realiseerden zich dat de weerstand hen alleen energie kostte en ze conformeerden zich. Doel was een sociale organisatie te worden. Iedereen is daarvoor psychologisch getest en op basis van competenties en talenten worden de vaardigheden van de mensen nu ingezet voor de verdere verandering van het bedrijf. De overtuiging van Hoogstraten is dat het mooiste moment van verandering het moment is dat er iets nieuws geboren wordt. Dan is er weerstand en gaan mensen dwarsliggen. Is er geen weerstand meer, dan is de verandering aanvaard en geaccepteerd. Dan ontstaat het succes. Volgens Hoogstraten is weerstand het mooiste wat er is. De strijd tussen (niet) willen, mogen en moeten biedt kansen. Vooral in crisistijd. (www.hoogstratenwegenbouw.nl)

A rth u r Li ppu s:

Managers hebben niet alleen passie, maar vooral compassie nodig. Daar

zit ook in dat je je kunt verplaatsen in een ander en je open kunt stellen voor een ander.

Waarom gaat iemand wel of niet mee in je verhaal? Waar zit de passie van de ander?

Directeur op de zeepkist ‘Hoe krijgen we de mensen mee?’ is vanwege die weerstand een centrale vraag bij vernieuwingen. Het denkwerk daarover mondt vaak uit in een fraaie nieuwsbrief of een peptalk van de directeur op de zeepkist, in de hoop dat de medewerkers dan inderdaad ‘meegaan’. Niets mis mee natuurlijk, maar in de praktijk zie je vaak dat de meesten na zo’n praatje hun schouders ophalen en weer gewoon aan het werk gaan op de manier zoals ze dat altijd deden. En dat de nieuwsbrief slecht gelezen wordt of niet de informatie bevat waarop de medewerkers zitten te wachten.

M a rg ri e t Dri jve r:

Het begint ermee dat je het echt moet menen. Als je het voor de

bühne doet, dan prikt iedereen er doorheen.

Niet altijd even duidelijk We zijn vaak ook een stuk minder duidelijk dan we denken. Dan verpakken we slecht nieuws met een grote strik en masseren we het langzaam in. Daarmee bereik je je doel echter niet. Mensen willen een vervelende boodschap immers meestal niet horen. Als je hem dan zachtjes inmasseert, komt hij onvoldoende aan. Een positieve insteek kiezen is zonder meer goed, maar je boodschap moet wel helder zijn. Er mag geen verwarring ontstaan over de impact van de veranderingen.

161

Hoe krijg je je mensen dan wel mee? Hoe ga je om met weerstand en hoe reken je af met ‘kan nie’? In de volgende vijf paragrafen vind je het antwoord. Hieronder vast een overzicht.

Omgaan met weerstand 1 Accepteer de weerstand Belangrijk is om weerstand te accepteren, daar begrip voor te hebben en een omgeving te creëren waarin mensen niet bang zijn om vragen te stellen en hun zorgen te delen.

2 Stuur je mensen individueel aan

Als je je verdiept in je mensen kun je erachter komen waar hun weerstand vandaan komt. Als je vervolgens de zorgen van je medewerkers kent en begrijpt, kun je ze mogelijk ook wegnemen.

3 Betrek de organisatie en geef het goede voorbeeld Begin vernieuwing altijd bij de top door de directie en het management het goede voorbeeld te laten geven. Door daarnaast medewerkers direct actief te betrekken geef je ze meer controle en haal je onzekerheden weg. Bovendien vergroot je de praktische toepasbaarheid van de veranderingen.

4 Communiceer

Praat zo vaak over de verandering dat je collega’s je in hun dromen nog horen.

Communicatie over vernieuwing moet er continu zijn.

5 Verwacht niet teveel ineens

Realiseer je dat de bouwsector een complexe sector is en dat mensen tijd nodig hebben om te wennen aan nieuwe werkwijzen.

M a rg ri e t Dri j ver:

De belangrijkste reden waarom weerstand ontstaat, is doordat

mensen het gevoel hebben dat ze het in het verleden niet goed hebben gedaan. Dat is echter helemaal niet het geval. De wereld verandert en dat betekent dat je als organisatie ook moet doorontwikkelen.

162

hoe g a je om met w eerstand, met ‘k an nie’?

Omgaan met weerstand Je hoofd in het zand stoppen.

Rebellie met een moker de kop in slaan.

Mensen een worst voorhouden.

Meest succesvolle manier Er een hulpmiddel van maken.

Vrienden worden met de weerstand.

163

4.1 Accepteer de weerstand Lang niet iedereen zit zo in elkaar dat hij nieuwe ideeën direct juichend tegemoet treedt. Sterker nog, veel mensen hebben een natuurlijke weerstand. Wat de boer niet kent…

Je zou je zelfs af kunnen vragen of iets wat als vernieuwing gepresenteerd wordt en direct door iedereen wordt geaccepteerd wel echt een vernieuwing betreft. Waarschijnlijk gaat het dan eerder om een verbetering.

Arthur Lip p us :

De start maken is heel erg lastig, je krijgt veel weerstand

en mensen begrijpen vaak niet waar je heen wilt. Belangrijk is dat je, ondanks dat een aantal mensen helemaal niet wil, toch begint.

Eerst landen, dan accepteren Echte vernieuwingen moeten eerst landen bij mensen. En soms landen ze helemaal niet. Dan geloven mensen het pas achteraf, als het geslaagd is. Net zoals bij de introductie van nieuwe producten begint het met een kleine enthousiaste voorhoede en blijft de laatste 20% waarschijnlijk hardnekkig achter.

Volgens Rogers’ innovatiecurve kun je zelfs zeggen: één op de 40 is innovator, één op de 8 is early adopter en de rest is in eerste instantie tegen. Vooral als anderen ons vertellen dat we moeten veranderen gaan onze hakken in het zand. Mensen willen eerst het nut ervan inzien. En dan met name voor zichzelf.

Arth u r Lip p us :

Ik begin het liefst met de early adopters die blij worden van verandering.

Zij laten dan aan anderen zien dat het werkt. Maar ik moet opletten dat ik niet teveel klonen van mezelf verzamel. Er zijn ook andere routes die succes hebben.

164

late majority 34%

laggards

early majority 34%

voorstanders neutraal lage weerstand (informeren/leren)

16%

early adopters 13,5%

2,5%

innovators

 Acceptatie van vernieuwing (b ron: roge r s, eigen bew erking)

tegenstanders hoge weerstand (overtuigen/macht)

hoe g a je om met w eerstand, met ‘k an nie’?

Stuur maar een brief Dat mensen ergens eerst het nut van in moeten zien blijkt wel uit een filmpje met opnamen uit 1999 over de mobiele telefoon. Je gelooft het bijna niet als je het vergelijkt met nu. Een jonge kerel zegt: ‘Als mensen mij willen bereiken, dan kunnen ze dat met een brief doen.’ Je kunt het filmpje bekijken via de QR-code.

M a rg ri e t Dri jve r:

De belangrijkste tip is verandering te zien als iets positiefs. Ga er

vanuit dat je iets te winnen hebt. Veranderen vanuit het negatieve is heel zwaar.

minder waardevol werk

minder controle

niet gerespecteerd worden

verlies machtspositie

buitengesloten voelen

onbevredigend werk gevoel te falen

vernederd

minder onmacht afhankelijk verantwoordelijkheid geen erkenning

niet op de hoogte gehouden gevoel onbelangrijk minder beloning te zijn minder zichtbaar

minder belangrijk werk gevoel niet bij te dragen

collega’s missen

Weerstand toont betrokkenheid Accepteer dat weerstand er is. En dat dit niet per definitie een slecht teken is. Weerstand bij medewerkers zegt ook iets over betrokkenheid. Ze hebben een mening en ze willen dat hun mening daadwerkelijk telt. Door werknemers ruimte te bieden om weerstand te uiten, haal je een hoop spanning uit de lucht en kun je achterhalen wat de oorzaak is van de weerstand.

Is het weerstand tegen de reden van de vernieuwing? Weerstand tegen de consequenties voor de persoon zelf of voor collega’s? Of gaat het erom dat er meerdere wegen zijn naar het doel en iemand een andere weg beter acht? Kijk wat voor reacties je krijgt en wat voor emotie erachter zit. En luister, oprecht, zonder vooroordelen.

H e le e n He rbe rt:

Er is niet één waarheid. Het gaat erom verschillende perspectieven en

zienswijzen naar boven te halen. De beste oplossing ontstaat daar waar je openstaat voor elkaar.

165

 Oorzaken van weerstand

1 Ziet geen noodzaak tot vernieuwing

Weerstand

2 Ziet op tegen de consequenties

3 Gelooft niet in de voorgestelde weg

Begrijp de zorgen Soms willen mensen vooral ook gehoord worden. Alleen al door te luisteren, neem je dan een deel van de weerstand weg. En wie zegt dat weerstand geen nieuwe inzichten of creatieve ideeën kan opleveren?

Geen ramkoers, maar aandacht

Zie weerstand niet als iets wat je afhoudt van je echte werk en resultaat. Als verandermanager ís het je werk. Zie het ook niet als gebrek aan loyaliteit van je medewerkers. Hoe idioot of niet loyaal de weerstand ook lijkt, het is vaak gebaseerd op voor je medewerkers hele realistische zorgen.

Se re na Scho lte:

Om te zorgen dat mensen bereid zijn om de gebaande paden te

verlaten en zich in een nieuw avontuur te storten, moet je begrijpen wat de mensen van wie je succes afhangt motiveert en wat niet. Vraag ernaar!

166

hoe g a je om met w eerstand, met ‘k an nie’?

Weerstand is geen teken van slecht management Veel te vaak wordt weerstand zoveel mogelijk in het donker gehouden. Niet in de laatste plaats omdat managers het als een persoonlijk falen beschouwen wanneer weerstand ontstaat. We associëren goed leiderschap met het hebben van controle. En weerstand zien we als het verlies van die controle.

A rend va n Ra nde n :

Een goede manager moet verwarring leren waarderen. Als je iets

nieuws probeert is het eng. Je moet er lef voor hebben en ervan genieten dat je het soms niet weet. Realiseer je, dat als je het niet weet, daar hele mooie dingen uit kunnen komen.

Die onzekerheid moet je omarmen in plaats van de controle terug te willen.

Sta open voor kritiek De uitdaging bestaat eruit om je als leider van de verandering open te stellen. Om te voorkomen dat je een situatie alleen vanuit je eigen perspectief bekijkt. En om te voorkomen dat je de meningen van anderen censureert en alleen datgene aan informatie tot je neemt wat je kent en herkent (en wil herkennen).

Sta open voor kritiek en andere zienswijzen. Wees je bewust dat jij waarschijnlijk een ander beeld van de realiteit hebt dan je collega’s. Sterker nog, bijna nooit hebben mensen eenzelfde kijk op de werkelijkheid.

Praat met je collega’s en medewerkers, vooral de onconventionele. Diegenen met andere ideeën, die niet gelijk overal ja en amen op zeggen. Zorg dat je toegang houdt tot onaangename waarheden. Scherm jezelf er niet voor af, maar laat ook anderen je er niet voor afschermen. Ga met kritische mensen in gesprek, met als doel ook echt te kijken naar wat je met hun informatie kunt.

Andersdenkenden toelaten Oranjewoud Antea Group zoekt bewust naar mensen die anders denken en stelt gemengde teams samen om vernieuwing te stimuleren. Zo werken rastechneuten samen met de commerciële jongens aan projecten, waarvoor ze ook gezamenlijk verantwoordelijk zijn. Zo leren ze elkaar kennen en waarderen, en houden ze elkaar een spiegel voor. Oranjewoud gelooft niet dat vernieuwing met een knal komt. Het zijn kleine zaadjes die je plant en de gelegenheid geeft om te groeien. Bijvoorbeeld door aan de slag te gaan met nieuwe, gekke ideeën. Zo begin je met 100 ideeën en zijn er uiteindelijk een paar die werken. De directie heeft vernieuwing heel hoog op de agenda gezet. Er zijn thematrekkers aangewezen die dwars door vestigingen en afdelingen heen met dat thema aan het slag gaan. Dat is wel wennen, want het betekent dat iemand ‘vreemd’ op een afdeling komt. Tegenwerking blijkt dan toch in eerste instantie de eerste reactie. Om medewerkers anders te leren kijken zijn er eigen opleidingscentra opgericht waar mensen uit het onderwijs werken. Doel is technische mensen een andere denkwijze mee te geven, waardoor ze niet denken vanuit de techniek, maar vanuit de klant. Bovendien zijn er interne coaches die mensen ondersteunen.

En dat zijn ook mensen met verschillende achtergronden. (www.oranjewoud.nl) 167

Arth u r Lip p us :

PrivĂŠ kun je kiezen met wie je optrekt. Daar verzamel je vaak mensen

om je heen die een beetje hetzelfde in elkaar zitten. Zakelijk heb je het niet altijd voor het uitkiezen. Dat is ook niet wenselijk. Van je grootste andersdenkende kun je de meeste inspiratie krijgen en zo zaken echt op een ander niveau brengen.

Leer van mensen die het niet met je eens zijn Een goede manager leert van zijn tegenstanders meer dan van zijn aanhangers. Overdreven gesteld: aanhangers leiden je de afgrond in, tenzij je tegenstanders je laten zien waar de gevaren zitten. Weerstand houdt je ook op het spoor van realiteit en gezond verstand. Ga daarom actief op zoek naar weerstand en maak het bespreekbaar.

Ervaar je geen weerstand? Reken je dan niet rijk. Kijk of je ziet wat er speelt onder de oppervlakte. Zorg dat je je nog meer openstelt. Doe je best het te vinden, voordat het zich opkropt en het op een bepaald moment tot een uitbarsting komt.

Se re na Scho lte:

Ken uzelf. En ken de ander. DĂŠ manier om mensen mee te krijgen is

door je in te leven, niet door ze onder druk te zetten. î ˆ Van mythe naar realiteit (b ron: ve r a nde r ing s management voor d u mmie s )

168

Mythe

Realiteit

Weerstand is te vermijden.

Weerstand is een natuurlijke reactie op situaties die de stabiliteit van mensen verstoren of hun fysieke of emotionele welzijn bedreigen.

Goede leiders voorkomen of elimineren weerstand.

Goede leiders kunnen alleen de grootte, de intensiteit en de impact van weerstand beperken. Ze kunnen de natuurlijke reacties op verandering bij mensen niet volledig beheersen.

Weerstand is slecht.

Weerstand heeft zowel positieve als negatieve kanten. Wanneer weerstand wordt genegeerd, wordt het echter bijzonder destructief.

Mensen bieden alleen weerstand tegen veranderingen die ze niet willen.

Zelfs veranderingen die mensen wel willen bevatten elementen die ze verrassen, verwarren, van streek maken en uitdagen. Daardoor wordt weerstand op natuurlijke wijze uitgelokt.

Mensen die weerstand bieden, zijn slecht en niet loyaal.

Mensen die weerstand bieden, vechten om persoonlijke controle terug te krijgen. Ze voelen zich bijvoorbeeld overdonderd, vertrouwen de verandering niet, hebben hun vertrouwen in het leiderschap verloren of beschermen hun eigenwaarde.

Weerstand heeft geen waarde.

De meeste weerstand komt voort uit oprechte bezorgdheid en legitieme angsten die leidinggevenden waardevolle informatie bieden.

hoe g a je om met w eerstand, met ‘k an nie’?

Ro g e r Knu bb e n:

Om mensen mee te krijgen is het belangrijk dat je toegankelijk bent.

Op het moment dat mensen zich realiseren dat er naar ze wordt geluisterd gaan ze anders werken.

Enthousiastelingen en klagers Overigens is het accepteren en bespreekbaar maken van weerstand iets anders dan al je aandacht geven aan de klagers. Klagen heeft een aantal functies. Naast aandacht vragen kan het de (onbewuste) reden zijn dat je, zolang je klaagt, niet in beweging hoeft te komen (en dus zelf geen verantwoordelijkheid hoeft te nemen). Klagen heeft daarnaast een verbroederend effect, vooral wanneer mensen onder druk staan en behoefte hebben aan verbinding.

L au re ns de La ng e :

Ook de mensen die in eerste instantie met de hakken in het zand

staan, willen vaak later wel mee. Mensen zijn verzot op aandacht. Je moet dus niet het gedrag belonen van de azijnzeikers. Je moet de aandacht geven aan de koplopers. Geef die ruimte en support.

Klagers niet te veel pamperen Vaak steken we er veel energie in om de klagers mee te krijgen.

We proberen voor ze te zorgen en ze te sparen. Helaas houden we het geklaag daarmee alleen maar in stand. Door er zonder enige begrenzing tijd en aandacht aan te geven is de boodschap die gegeven wordt: ‘Je mag hier grenzeloos klagen.’ Bovendien gaat het ten koste van de boodschap ‘Linksom of rechtsom, we gaan het gewoon doen.’

Vergelijk het met een reisleider. Besteed aan de notoire klagers (die in elk reisgezelschap het uitzicht onvoldoende vinden, de soep te koud en het bier te warm) precies de tijd die hen naar evenredigheid toekomt, niet meer en niet minder. Minder tijd geeft hen extra reden tot klagen, maar meer tijd gaat ten koste van niet-klagers en kan hen in het kamp van de klagers (die dan immers wel volop aandacht krijgen) doen belanden!

Nadelen van te veel energie stoppen in klagers • De notoire klagers krijgen veel aandacht. En wat je aandacht geeft groeit.

• Je beloont onwenselijk gedrag.

• Je doet de mensen die zich wél constructief opstellen tekort.

L au re ns de La ng e :

Als je het podium geeft aan mensen die de goede dingen doen

en niet teveel energie steekt in de mensen die met de hakken in het zand staan, gaan uiteindelijk ook de nee-schudders mee.

169

4.2 Stuur mensen individueel aan Mensen helpen om nieuwe manieren te leren om dingen te doen, is bijzonder uitdagend als je bekijkt hoe verschillend mensen zijn. Wat de ene werknemer energie geeft, demotiveert een ander. De een gaat beter presteren na een schouderklopje, de ander functioneert beter onder een militair bewind. Allemaal hebben we verschillende persoonlijkheden met andere belangen en andere achtergronden, vaardigheden, niveaus van leergierigheid, acceptatie van risico’s en aanpassingsvermogen.

He l e e n Herbert:

Het is de kunst om mensen te begeleiden zonder het werk van ze over

te nemen. Dat kost tijd, maar het is precies wat je moet doen als manager.

Verschillende stijlen combineren Dat betekent dat, net zo goed als dat een timmerman geen huis kan bouwen met één stuk gereedschap, een manager zijn medewerkers niet met één stijl succesvol door een vernieuwing kan loodsen. Om mensen te motiveren het bekende op te geven en het onbekende te omarmen, zijn verschillende stijlen nodig. Het is belangrijk om verschillende mogelijkheden te creëren, situaties en mensen te begrijpen en flexibel te zijn.

Rog e r Kn ubb en :

Belangrijk is hoe je mensen meekrijgt. Mensen vragen of ze begrijpen

wat je bedoelt en hoe ze er zelf naar kijken. Dat leer je echt niet op de universiteit of uit boekjes. Het is een gevoel. Je continu afvragen: wat betekent dit voor mijn mensen?

Begrijpen zij het echt en kunnen zij het iemand anders ook uitleggen?

170

hoe g a je om met w eerstand, met ‘k an nie’?

‘Softe’ kant van het managen?

De menselijke kant is bij het managen enorm belangrijk, zeker bij veranderingen. Veel te vaak zijn we bij vernieuwing gefocust op de technische stappen, zoals het plannen van een opleiding hier en het aannemen van een andersdenkende daar. Veel managers zijn bang om de meer chaotische en emotionele kant van leiderschap concreet te maken. Dat is een kant die moeilijk te controleren is, maar dat wil zeker niet zeggen dat hij niet om aandacht vraagt.

H e le e n He rbe rt:

Er zijn in deze sector veel managers die zijn opgevoed en doorgegroeid

binnen de wereld van de bouw. Zij zijn een goede gesprekspartner op de inhoud en een rolmodel in het leiden van projecten. Maar dat zegt nog niets over de benodigde soft skills in hun rol als manager, bijvoorbeeld hoe je mensen meeneemt in veranderingen.

De bouw heeft geen flauw benul van leiderschap Zonder twijfel staat onze sector bol van mensen die vakinhoudelijk erg goed zijn, maar dat wil niet zeggen dat zij ook over de vaardigheden beschikken om een goede leidinggevende te zijn. Traditioneel is het in onze branche vaak zo dat mensen promotie krijgen door hun technische prestaties op het werk. Zij blijven die technische prestaties ook leveren als ze actief zijn in het management. Dat vinden ze immers leuk en daar zijn ze goed in. De menselijke kant wordt bij de klim op de managementladder te vaak over het hoofd gezien. De sector denkt hierin erg traditioneel. De uitkomsten van onderstaand onderzoek leidden bij mensen buiten onze sector dan ook tot verbaasde blikken. Op de vraag wat iemand het meest geschikt maakt om leiding te geven, antwoordt meer dan twee op de vijf (technische) vakkennis. Maar leiden en managen zijn vakken apart en vakinhoudelijke kennis is daarvoor lang niet altijd de belangrijkste voorwaarde. Sterker nog, voor een manager van een veranderingsoperatie is emotionele intelligentie veel belangrijker.  Wat maakt iemand geschikt om leiding te geven volgens de bouwsector? (bron: u s p) vakkennis ervaring leiderschap kwaliteit overzicht betrouwbaarheid goede communicatie technische kennis inzicht deskundigheid verantwoordelijkheidsgevoel expertise anders

vakmanschap leiderschap

0

10

20

30

40

50 %

171

He l e e n Herbert:

Natuurlijk moet je als manager verstand hebben van de inhoud,

maar dan wel op het niveau van doelen stellen en je in kunnen leven in het vak van je medewerkers. Je hoeft het niet zelf uit te kunnen oefenen.

Heb geen negatief beeld van je collega’s Persoonlijke aandacht geven aan medewerkers geeft je een beeld van waar weerstand vandaan komt. Want er is altijd een reden voor. Iedereen wil het liefst ’s ochtends wakker worden met een goed gevoel over zichzelf. Zelden kijkt iemand er enthousiast naar uit om de boel eens even goed te saboteren. We willen plezier hebben, voor een gezonde organisatie werken en zo min mogelijk teleurstellingen meemaken. We willen goede mensen zijn die hun organisatie en collega’s steunen.

Weerstand tonen tegen verandering en een goed iemand zijn past niet bij elkaar, tenzij er een goede reden is om weerstand te bieden. Begrijp je de zorgen van je mensen en veroordeel je het niet, dan heb je de eerste stap gezet om steun te krijgen.

Rog e r Kn ubb en :

De meeste mensen hebben een baan die ze met passie, eer en

geweten willen uitvoeren.  Veel voorkomende emoties bij verandering

Emotie

Uitspraken

Angst

Wordt mijn functie niet overbodig?

Tegenspraak

Er is niet goed over nagedacht.

Kwetsbaarheid

Gaat mijn functie veranderen door al dat gedoe?

Verwarring

Het gaat me allemaal te snel, ik weet niet wat me te wachten staat.

Hulpeloosheid

Er wordt van alles over mij beslist. Alsof ik zelf niet besta.

Zelfverdediging

Ik zou liever weggaan dan (weer) zo’n verandering mee te maken.

Bitterheid

Hij heeft vast weer een of ander managementboek gelezen.

Depressiviteit

Ik kan de energie niet meer opbrengen.

Onzekerheid

Niemand vertelt ons iets. Ze spelen allemaal spelletjes.

Boosheid

Lekker makkelijk om over mijn rug beslissingen te nemen.

Betrokkenheid

Ik zou zelf niet voor die weg kiezen.

Zorg

De medewerkers kunnen die verandering niet aan.

M i ch i e l Ko o l:

Heel belangrijk is de stimulans van de leidinggevenden. Het is meer dan

en praatje pot. Ga dieper het gesprek aan. Kijk naar persoonlijke ambities van mensen. Laat zien dat je weet waar ze mee bezig zijn en wat er speelt in hun leven.

172

hoe g a je om met w eerstand, met ‘k an nie’?

H e le e n He rbe rt:

Belangrijk is dat je mensen de ruimte geeft om zelf aan het roer te

staan. Hoe meer medewerkers de vaardigheden en kansen hebben om invloed uit te oefenen, hoe sneller je als organisatie kunt veranderen.

Basisbehoeften borgen Als je de zorgen van je medewerkers kent en begrijpt, kun je ze mogelijk ook wegnemen. De veranderingsbereidheid van medewerkers groeit wanneer er niet te veel druk staat op hun belangen. Als ze weten dat hun basisbehoeften zijn geborgd. Zorg daarom dat je de basisbehoeften van je team in de gaten houdt.

Basisbehoeften van mensen • Werkzekerheid • Status (intern) en imago (extern) van het werk • Speelruimte en invloed • Beloning en rechtspositie • Taakinhoud en goede kwaliteit van de arbeid • Ontwikkelingsmogelijkheden en carrière • Evenwichtige werkbelasting Ro g e r Knu bb e n:

Uiteindelijk wil iedereen graag met plezier naar het werk komen en

thuis trots vertellen wat ze doen. Als mensen die trots zelf ook voelen, dan komt het vliegwiel op gang. Mensen zorgen dan zelf dat ze een goed product leveren.

De medewerkers als managers René Kesselaar voelt als directeur-eigenaar van Kesselaar & Zn. niks voor de egocultuur die binnen de bouw heerst en organiseert zijn bedrijf op een andere manier. Hij heeft de traditionele piramide op z’n kop gezet. Of platgeslagen, kun je beter zeggen. Hij legt de autonomie bij de mensen die in de uitvoering zitten. Daar zit immers de kennis. Zijn overtuiging is dat je weinig controle nodig hebt als je mensen intrinsiek gemotiveerd zijn. Over het algemeen willen mensen goed doen. Als je daarvan uitgaat hoef je ze niet te controleren. Zo bespaart Kesselaar ook veel op managementkosten. Zijn mensen werken in teams van acht en nemen zelf de verantwoordelijkheid voor hun ‘bedrijfje’. Ze kiezen zelf hun klanten en collega’s. En ze bepalen ook gezamenlijk wie welke vergoeding krijgt. Komt er iemand minder goed mee, dan kijkt het team hoe het dat op kan lossen. En lukt dat niet dan verbindt het team daar ook consequenties aan. Om mensen niet te beperken in hun groei en functioneren heeft niemand bij Kesselaar & Zn. een functie- of taakomschrijving. Daarnaast werkt het bedrijf niet met vaste koppels, maar rouleren de teams elke veertien dagen. Als je een zes en een negen bij elkaar zet, wordt die negen niet snel een tien, maar je hebt wel kans dat die zes een zeventje of misschien zelfs een acht wordt. Om ervoor te zorgen dat de veelal jonge medewerkers veel leren, heeft Kesselaar een paar ervaren rotten in het vak rondlopen die zijn opgeleid als leermeester. Met zijn onorthodoxe aanpak werd Bouwbedrijf Kesselaar en Zn. uitgeroepen tot slimste bedrijf van Nederland in 2012. (www.kesselaarenzn.nl) 173

Hoe ga je om met weerstand?

De psychiater Elisabeth KĂźbler-Ross heeft vijf fasen omschreven die de meeste mensen geheel of gedeeltelijk doorlopen in een veranderingstraject. Overigens ervaart niet iedereen elke fase even intensief, en ook de volgorde kan verschillen. Iedereen verwerkt verandering op zijn eigen manier. Desondanks geeft onderstaande verander-

actief

curve mooie aanknopingspunten voor hoe je op verschillende emoties kunt reageren.

Boosheid moppert over hoe oneerlijk het is laat maar stoom afblazen

Schok

Aanvaarding

verstijft door het ‘slechte’ nieuws geef de tijd

Onderhandeling probeert te onderhandelen over alternatieven toon de onvermijdelijkheid

aanvaardt de verandering (deels) ondersteun door bevestiging

passief

Ontkenning doet of er niets aan de hand is maak het onmogelijk om het te negeren

Depressie realiseert zich dat de verandering komt wees geduldig, laat treuren

tijd

Gevoel van controle het allerbelangrijkste Vaak voelen mensen zich door de manier waarop veranderingen worden doorgevoerd alsof ze door een gehaktmolen worden gehaald. Ze verliezen daardoor hun gevoel van controle, terwijl het hebben van controle direct gekoppeld is aan ons gevoel van eigenwaarde.

Vernieuwingen betekenen daarnaast soms dat mensen minder macht of status overhouden, dat hun werk deels overbodig wordt of dat ze werk moeten doen waarvan ze niet weten of ze dat wel kunnen. Ook dat kan hun eigenwaarde aantasten. Je mensen bij een vernieuwing duidelijk maken dat ze de controle houden en daarmee hun gevoel van eigenwaarde beschermen, is dan ook een belangrijke voorwaarde om weerstand zoveel mogelijk te voorkomen.

Anne t Ka mm in g a:

niet kunnen overzien.

174

Veranderingen geven veel stress bij mensen, zeker als ze de impact

hoe g a je om met w eerstand, met ‘k an nie’?

Hoe geef je mensen het gevoel van controle?

Mensen het gevoel geven dat ze nog altijd controle hebben, kun je op verschillende manieren bereiken.

•D oor ze op een gestructureerde en veilige manier de mogelijkheid te geven om met het management te communiceren. Vraag mensen te vertellen waarover zij zich echt zorgen maken. Omdat er vaak meer angst en afstand is dan het management zich realiseert, is het belangrijk dat dit ook anoniem kan.

•D oor te vragen om feedback. Continu. En er ook daadwerkelijk wat mee te doen.

•D oor teams van medewerkers samen te stellen om problemen op te lossen. Daardoor hebben ze invloed en bovendien zijn degenen die met de problemen leven ook vaak het beste in staat om ze op te lossen.

•D oor je mensen op de hoogte te houden. Deel statusrapporten en andere gegevens over het verloop van de verandering. Ook al loop je achter op schema! En deel zoveel mogelijk. Al vertel je mensen dat je nog niets weet. Vertel dan waar je mee bezig bent. Probeer speculatie tegen te gaan. Zorg daarom ook altijd dat je zaken op tijd vertelt. Voordat de geruchtenmolen op gang komt.

•D oor je mensen niet alleen te vertellen hoe goed en belangrijk de verandering is, maar ook wat er slecht en vervelend aan is. Laat zien dat jij het onder controle hebt.

•D oor een-op-een communicatie. Zeker wanneer mensen tijdelijk minder lekker in hun vel zitten is het belangrijk dat ze voelen dat er naar hen wordt geluisterd.

•D oor iedere medewerker in een taal die hij of zij begrijpt te vertellen of zijn of haar manier van werken gaat veranderen. Welke nieuwe vaardigheden nodig zijn, of ander gedrag verwacht wordt en hoe dat dan verandert. En in welke mate dit voor hen een verbetering of verslechtering is.

L au re ns de La ng e :

Met moeilijk taalgebruik bereik je de mensen niet. Managers die

denken dat ze daarmee scoren begrijpen het niet.

175

Verandering begint bij het individu COFELY GDF-SUEZ gelooft dat verandering begint bij een individu en dat het zich als een olievlek verspreidt als de persoon veranderingen ook bij anderen stimuleert. Als individu motiveer en stimuleer je je directe omgeving. De organisatie kijkt daarom heel specifiek hoe mensen in de totale organisatie passen en geeft medewerkers de vrijheid om zich te ontwikkelen en mee te denken over de visie en strategie op de lange termijn. Jonge talenten volgen om die reden een intern programma: het Young Talent Program. Vragen die daarbij aan bod komen zijn: wat zijn jouw drijfveren, motivaties, uitgangspunten en wat vind jij leuk om te doen? Wie zijn je rolmodellen en welk type leider spreekt jou aan? Waarom handel je zoals je doet en waar komt dat vandaan? De jonge professionals worden ook in verbinding gebracht met personen die in de hiërarchie hoger staan, om op deze manier kennis en ervaringen te delen. Omdat de veranderingen in de technische sector steeds meer vergen van de uitvoerenden en de aansturing, is het goed om continu te kijken naar de ontwikkeling van een individu en de veranderende organisatie. COFELY GDF-SUEZ zorgt ervoor dat medewerkers tijd hebben om andere medewerkers te coachen en te sturen, en ervoor te zorgen dat er ook ruimte is om bezig te zijn met de langere termijn. (www.cofely-gdfsuez.nl)

M i ch i e l Ko o l:

In verandertrajecten moet je niet vergeten te kijken naar wat je er

daadwerkelijk voor medewerkers tegenover stelt.

4.3 Betrek de organisatie en geef het goede voorbeeld Het is niet de eerste keer dat het in dit boek aan de orde komt, maar het is dan ook heel belangrijk: zorg ervoor dat je, naast het bespreekbaar maken van weerstand en het individueel aansturen van mensen, je collega’s actief betrekt. Je collega’s op de werkvloer én directie en management.

Het betrekken van mensen kost misschien tijd, maar de tijd die anders verloren gaat, bijvoorbeeld aan verminderde productiviteit, is vele malen hoger. Bovendien kost dat ook negatieve energie en dat staat betrokkenheid en oplossingsgerichtheid over het algemeen erg in de weg.

Rona l d van der Sp o el:

Door je medewerkers te helpen om zelf de gewenste

ontwikkeling te zien (invloed), worden ze betrokken en gemotiveerd om er verantwoordelijkheid voor te nemen. Geen grote en meeslepende verandertrajecten dus, maar onder begeleiding stap voor stap nieuw gedrag ontwikkelen, direct gekoppeld aan de voor je mensen herkenbare eigen werkpraktijk.

176

hoe g a je om met w eerstand, met ‘k an nie’?

Begin in de top Niets ondermijnt vernieuwing meer dan gedrag van belangrijke personen dat niet in overeenstemming is met de verbale communicatie. Medewerkers zien het als hypocriet als je wel roept dat vernieuwing nodig is, maar je er zelf niet naar handelt. Begin daarom op de hogere niveaus met vernieuwing, samen met de top van de organisatie.

Woorden én daden Voorkom dat managers een verhaal vertellen dat ze zelf niet geloven. Dat leidt onherroepelijk tot verschil in woorden en daden. En dat schaadt niet alleen de veranderingsoperatie, het is ook dodelijk voor de geloofwaardigheid van die manager. Mensen vertrouwen en volgen hem of haar dan niet meer. Dat is voor iedereen een vervelende situatie.

B i a nc a Se e kl e s:

Mensen kijken ongelofelijk sterk naar de directie. Onze organisatie is

helemaal niet van de hiërarchie, maar toch is de directie heel erg van belang en hechten mensen aan hoe zij zich gedragen en het voorbeeld dat ze geven.

Excelleren in asfalteren Voor BAM gaat het eigenlijk maar om één ding op het gebied van asfalteren: hoe het de beste wordt. Asfalteren kunnen velen, dat is niet onderscheidend. Waarin zit dat onderscheidende vermogen wel? BAM wil de beste worden door sneller te leren dan alle anderen. Het bedrijf doet dat door een leerstructuur en -cultuur en een communicatiemodel te ontwikkelen. LEAN is de kapstok voor dat leerprogramma en er is drie jaar voor uitgetrokken. De verandering omvat naast het leren ook andere bedrijfsmatige veranderingen. Zo is het materieel dat bij de mensen hoorde losgekoppeld en is een centrale planning ingesteld om de bezetting van mensen en middelen BAM breed te optimaliseren. Dat betekent ook dat de werkopdrachten over de regio’s heen worden gepland. De administratie wordt voortaan centraal gevoerd waardoor BAM-firma’s elkaar onderling geen factuur meer sturen. En er worden nieuwe standaarden ontwikkeld die het vertrekpunt vormen van elke verbetering. Die standaarden worden ontwikkeld door de teams zelf. Als je de spelregels verandert dan veranderen er ook echt dingen. Leiderschap is belangrijk, van boven naar onder. Maar de inhoudelijke input komt vanuit de organisatie, van onder naar boven. Waar voorheen de manager de dirigent van een proces was, ondersteunt hij steeds meer de vakmensen om het proces geolied in te richten. Dat is een hele cultuurverandering. Belangrijk is om het breed aan te pakken in de organisatie, zodat een integrale aanpak ontstaat. Want het werk dat vooraf gaat, maar ook daarna komt, houdt verband met elkaar. Alleen één onderdeeltje verbeteren heeft dus weinig zin. (www.bam.nl) 177

Rona l d van der Sp o el:

Zorg ervoor dat het management eerst een paar stappen maakt.

In hun handel en wandel moet het waarneembaar zijn. Trek er maar een half jaar voor uit om te kijken of de ploeg ertoe in staat is, of ze het zien zitten en of ze de kwaliteiten hebben om zich daadwerkelijk zo te gedragen.

Het management overtuigen Om te voorkomen dat managers een verhaal vertellen dat ze zelf niet geloven, is het belangrijk dat ze al in een heel vroeg stadium voor de volle 100% achter het verhaal staan. Dat is een flinke uitdaging, want het overtuigen van managers is soms een nog een grotere opgave dan medewerkers meekrijgen. Managers zijn immers ook mensen en ze vertonen net zo goed weerstand. Doen ze dat publiekelijk, dan geven ze anderen ook een voedingsbodem om weerstand te bieden.

Verandering betekent bovendien vaak dat ook managers zich iets nieuws eigen moeten maken. En velen verwerpen dat.

De kwetsbare manager is (in onze sector) niet populair.

Gedrag, maar ook cultuur en structuur Het voorbeeldgedrag van het management dat zo cruciaal is bij verandering, zit hem in het daadwerkelijke gedrag, maar ook in organisatiestructuren, cultuur en beoordelingssystemen. Verwacht je van medewerkers eigen initiatief, maar vertel je ze constant dat ze iets moeten doen op jouw manier, dan kun je eigen initiatief wel vergeten. Of verwacht je klantgericht gedrag van je mensen, maar ben je zelf alleen bezig met verkoop op de korte termijn, dan werkt ook dat je tegen.

Anne t Ka mm in g a:

Als je echt gedrag en cultuur in een organisatie wilt veranderen, dan

heb je voorbeelden nodig.

P

Niet alleen symboolpolitiek

DIRECTIE

De gereserveerde parkeerplaatsen voor de Raad van Bestuur afschaffen om daarmee te laten zien dat iedereen belangrijk is voor de organisatie, wil nog niet zeggen dat er echt iets

is veranderd. Niemand van het personeel gebruikt die parkeerplaatsen als de bijbehorende waarden en overtuigingen niet mee veranderen. De overtuiging dat de Raad van Bestuur toch de baas is en beslissingen neemt over het personeel, maakt dat niemand hen voor de voeten wil lopen en hun parkeerplaats durft ‘in te nemen’. Als ze bovendien zelf blijven parkeren op deze plekken dichtbij de deur, geven ze eveneens het voorbeeld en signaal dat er wezenlijk niets veranderd is.

Ben je je als leidinggevende bewust van deze gedragskundige mechanismen, dan parkeer je nooit meer op deze parkeerplekken en laat je ook op andere manieren voortdurend in woord en daad zien wat de bedoeling is. Dat vergt alertheid en een groot bewustzijn van je eigen waarden en gedrag. En dapper doorzetten. Want ook

178

hoe g a je om met w eerstand, met ‘k an nie’?

leidinggevenden vallen op onbewaakte ogenblikken terug in oud gedrag. Dat is niet erg, zolang je het maar ruiterlijk toegeeft en opnieuw begint. Mensen werken namelijk graag voor eerlijke, authentieke leidinggevenden.

Ti t i a Si e rtse m a :

Het zwaarst aan een veranderingsoperatie is dat je constant alert en

scherp moet zijn of je zelf wel het gewenste gedrag vertoont.

Zelf energie en inspiratie houden Wanneer je met vernieuwing aan de slag gaat is intern, maar ook extern kennis delen belangrijk. Het is fijn om mensen te hebben die je voorzien van eerlijke en kritische feedback op jouw ideeën. Die je kennis geven over hoe zij bepaalde thema’s oppakken, waar zij tegenaan lopen en wat bij hen wel en niet werkt en waarom. Deze kennisdeling houdt je scherp, geeft je inspiratie en de broodnodige energie om je eigen batterij op te laden. Een manier om met andere vernieuwers contact te houden is het netwerk Vernieuwing Bouw. Daar spreken koplopers van opdrachtgevers, markt en kennisinstellingen elkaar. Los van de dagelijkse praktijk, over de dagelijkse praktijk.

Niet om gezamenlijk een plan te maken, maar om inspiratie te krijgen hoe je zelf je plan maakt en vernieuwt. (www.vernieuwingbouw.nl) Ro na l d va n de r Spo el:

Wat goed werkt is met het management beelden uitwisselen

over hoe je het voor je ziet. Hoe bijvoorbeeld de nieuwe manier van werken eruitziet. Willen we dat? Kunnen we dat? En wat moeten wij zelf als managementteam leren om dat te kunnen?

Doel is helder, maar de weg bepalen mensen Unica besloot in 2004 om onderscheidend te worden op het thema duurzaamheid, maar wat dat precies betekende voor de organisatie was ook voor de directie niet direct duidelijk. Wat de directie wel wist, is dat het personeel bij de invulling een centrale rol speelde. Er is daarom een beroep gedaan op het ondernemerschap in de organisatie. Nadat de directie in alle vestigingen de richting gaf, werden medewerkers uitgedaagd om met uitvoerbare initiatieven te komen. Vervolgens heeft iedereen vanuit zijn eigen functie bekeken wat dat voor hem of haar betekent. Ook is er een jaarlijkse award. Iedereen kan inzendingen insturen met nieuwe ideeën. Die ideeën hoeven niet doordacht te zijn, maar moeten wel richtinggevend zijn. De top 100 van de organisatie stemt vervolgens op alle inzendingen. Concreet komt de aanpak er uiteindelijk op neer dat er geen dik veranderplan is gemaakt, maar dat iedereen in de organisatie wel nadrukkelijk handvatten heeft gekregen om er zelf mee aan de slag te gaan.

Een stuk papier dringt tot 10% door, door het direct te ervaren is de impact 90%. Unica weet ook dat je medewerkers niet kunt vragen om gedrag te vertonen dat je zelf als directie niet vertoont.

Al is het zoiets kleins als geen plastic bekertjes gebruiken. (www.unica.nl) 179

Wanneer medewerkers betrekken?

Ook al heb je nog niet het hele management op één lijn of is er nog geen duidelijkheid over het exacte ‘hoe’ van de vernieuwing, betrek ook in dat hele vroege stadium de rest van de organisatie. Durf je in zo’n geval kwetsbaar op te stellen en zeg dat je weet dat er ook in de managementlaag nog werk aan de winkel is.

Vaak zie je namelijk dat organisaties besluiten te wachten met het betrekken van medewerkers en het communiceren naar medewerkers tot beslissingen definitief zijn genomen. Vooral om onrust onder de medewerkers te voorkomen. Te laat starten met communicatie en participatie is echter nadelig. Allereerst vergroot je daarmee de kans op geruchten en dat is vaak schadelijker dan het bespreekbaar maken van de nog deels onbekende situatie. Een tweede nadeel is dat het je mogelijkheden beperkt voor participatie over de invulling van de verandering.

Anne t Ka mm in g a:

Vaak zie je dat mensen die de verandering draaien de

communicatielijn dichtdraaien, omdat ze het zelf nog niet overzien. Het resultaat kan zijn dat medewerkers zich dingen in hun hoofd halen die tien keer erger zijn.

Een derde punt waarom te lang wachten met de communicatie en participatie schadelijk is, is de informatie-ongelijkheid tussen manager en medewerkers die hierdoor groeit. De manager is in zijn hoofd al lange tijd bezig met de veranderingen. De medewerker is zich er misschien nog helemaal niet van bewust. Wacht je tot alles uitgekristalliseerd is, dan kijk je aan tegen een lange implementatietijd, omdat medewerkers nog niet gelijktijdig stappen hebben genomen. De geplande vernieuwing is dan voor hen nog helemaal nieuw en heeft eerst tijd nodig om te landen. In hoofdstuk 3 kwam ook al aan de orde hoe belangrijk participatie is en dat het creëren van bewustwording één van de eerste dingen is die je doet bij vernieuwing.

Ti ti a Si e rts e m a:

Loop niet te ver voor de muziek uit. Mensen moeten je wel kunnen

volgen.  Gevolgen van vroeg of laat communiceren

180

vroe g co m muni ce re n:

la at c o m m u n i c e re n :

• Veranderbereidheid stijgt • Kans op onrust • Geruchtencircuit minimaliseren • Mogelijkheid om mensen te betrekken

• Afname betrokkenheid • Geruchten/onrust • Tijd om plannen concreter te maken • Toename informatieongelijkheid • Langere implementatietijd

hoe g a je om met w eerstand, met ‘k an nie’?

(Aan)spreken = Goud!

Op één van de afdelingen van bouw- en infrabedrijf H4A was in 2012 de samenwerking niet optimaal.

Onder leiding van een externe adviseur is het bedrijf in eerste instantie gesprekken gaan voeren met de medewerkers om te kijken waar ze in de dagelijkse praktijk tegen aanliepen. Doordat iedereen input mocht leveren, en dus niet alleen de directie of opdrachtgever, ontstond draagvlak voor het veranderproces. Vervolgens kwamen in workshops de basisbeginselen van communicatie aan de orde en werd er gedicussieeerd over hoe deze toe te passen in de praktijk. Door de open communicatie ontstond er een sfeer van ‘van elkaar leren’. Ook het oefenen met een acteur was zeer verhelderend. Mensen durven en kunnen elkaar nu op een opbouwende manier aanspreken en ook opbouwende kritiek ontvangen, zonder zich aangevallen te voelen. Belangrijk is wel, je mag iemand pas aanspreken op het moment dat de verwachtingen ook duidelijk zijn uitgesproken en er SMART afspraken zijn gemaakt. Zomaar veronderstellen dat iemand toch wel snapt wat jij bedoelt is er niet meer bij… Eén van de middelen die is ingezet was een interne poster. Met een knipoog naar het spreekwoord ‘Spreken is zilver, zwijgen is goud’ werd de leus juist ‘(Aan)spreken is Goud!!’ Doordat de boodschap telkens opnieuw verteld wordt, het goede voorbeeld wordt gegeven en doordat men vooral vol blijft houden, wordt langzaam maar zeker de cultuur omgebogen naar ‘samen sterk’. Het team waarmee is gewerkt is enthousiast over de resultaten. De communicatie is nu open en verloopt soepeler, er is meer begrip voor elkaar, er is meer overleg en overdracht, en zaken worden sneller en beter uitgesproken en afgestemd. En niet te vergeten: mede daardoor hebben ook de financiële resultaten een boost gekregen! (www.h4a.nl)

Wacht niet te lang De ervaring leert dat, door op een zo vroeg mogelijk tijdstip met communicatie en participatie te starten, de vernieuwingsbereidheid toeneemt. Hierdoor voelen mensen zich meer betrokken bij de op handen zijnde verandering en voelen ze zich vanaf het begin serieus genomen.

L au re ns de La ng e :

Soms zijn er omstandigheden dat mensen zeggen: ‘Het lukt me niet.’

Dan kun je wel duwen, maar dat werkt averechts. Je moet dus kijken of het wordt opgepakt.

Dwars door mensen hun grenzen heen gaan is geen goed plan, dan gaan ze bewijzen dat het niet werkt.

Balans tussen inspraak en beslissingen van bovenaf Veelal bestaat er bij leidinggevenden enige huiver om medewerkers meer inspraak te geven. Het management vreest dat daardoor de uitkomst van het veranderingsproces anders wordt dan zij voor ogen hebben. Daarom kiest de leiding er vaak voor om de medewerkers pas achteraf te informeren. Er is dus nauwelijks sprake van participatie en dat leidt weer tot weerstand tegen de voorgenomen verandering.

Participatie betekent echter ook niet dat besluitvorming altijd volledig democratisch moet zijn. Dat leidt waarschijnlijk tot flinke vertragingen en het is de vraag of iedereen over voldoende kennis en informatie beschikt om het grote plaatje te overzien.

181

En of mensen pijnlijke beslissingen wel willen nemen. Bovendien is de ondernemer degene die het risico draagt en dus ook degene die achter de besluiten moet staan.

Bij het zoeken naar een evenwicht helpt het om een onderscheid te maken tussen het doel van de verandering (het ‘wat’) en de wijze waarop (het ‘hoe’). Geef medewerkers daarbij vooral inspraak bij de manier waarop (het ‘hoe’).

Joh a n Kri jg s m an :

Belangrijk is dat je het eens bent over het toekomstbeeld, maar in de

weg er naartoe moet je toelaten dat je ploeg daar zelf sturing aan geeft. Het leuke is dat het dan terugkomt in een vorm die je zelf niet gepland en bedacht hebt, maar die wel wordt gedragen.

Hoog

 Weerstand versus participatie (b ron: he lle r )

Geen of minimale informatie verstrekken aan de medewerkers

Weerstand

Medewerkers kunnen advies geven Medewerkers krijgen alleen informatie

De adviezen van medewerkers spelen mee in de besluitvorming

Gezamenlijke besluitvorming

Laag

Medewerkers hebben complete controle over de besluitvorming Laag

Participatie

Hoog

Betrekken meerdere doelen Onzekerheid versterkt het stressniveau en beperkt de productiviteit. Door je mensen te betrekken bij de vernieuwing geef je ze meer controle en minder onzekerheden.

Daarnaast wordt het resultaat er simpelweg beter van. Meer weten meer dan één. En meer hebben ook meer draagvlak dan één.

182

hoe g a je om met w eerstand, met ‘k an nie’?

4.4 Communiceer Door vroeg in het veranderingsproces te communiceren voorkom je onrust, houd je mogelijkheden open voor participatie en beperk je de informatie-ongelijkheid waardoor de implementatie sneller gaat. Wat zijn nu aandachtspunten bij die communicatie? Wat helpt om weerstand te voorkomen?

A nne t Ka mm i ng a :

Wat heel belangrijk blijft, is continu communiceren. Al communiceer je

dat er niets te communiceren is.

Filteren van informatie Belangrijk om te weten: mensen horen niet alles, onthouden niet alles en interpreteren dingen verschillend.

Wij mensen filteren informatie. Voor een belangrijk deel doen we dat, omdat het ons helpt niet te verdrinken in de enorme hoeveelheden informatie die dagelijks op ons afkomen. Onze filters bepalen enerzijds wat we zien en horen, en anderzijds hoe we zaken interpreteren. We bouwen onze filters gedurende ons leven op. Door onze eigen persoonlijkheid en ervaringen, maar ze worden ook sterk bepaald door onze omgeving.

Door die filters negeren we de meeste gegevens die langskomen. Helaas komen daardoor niet alle waardevolle ideeën en ervaringen door de filter heen. En daarnaast maken we van dat hele kleine beetje gegevens dat wel doorkomt een onvolledig en onnauwkeurig beeld, dat we voor het gemak de werkelijkheid noemen. Die filters maken ons ook slechte luisteraars. Alhoewel ongeveer 60% van onze dagelijkse communicatie bestaat uit luisteren, blijft slechts 25% van wat we horen hangen.

Syto G osl i ng a :

Iedereen overschat schromelijk de impact van zijn communicatie-

activiteiten. Maar ontvangers zien veel minder dan je denkt.

Denk maar eens terug aan de kleuterschool. Bijna iedereen heeft vroeger wel eens in zo’n kringetje gezeten waarbij de juffrouw iets in je oor fluisterde, je dat door vertelde aan het kindje naast je en het laatste kindje hardop zei wat er gezegd was. Ongeacht de concentratie bij die oefening, klopte het natuurlijk nooit. Waarom niet? Omdat mensen geen robots zijn. Kinderen niet, maar volwassenen net zo min.

De mens is geen rationeel wezen De aanname dat mensen rationele wezens zijn, die altijd rationele, verstandige keuzes maken, is onjuist. We nemen onze beslissingen zeker niet alleen op basis van feiten.

We weten namelijk nooit alles. We luisteren zoals gezegd slecht en we maken niet van iedere vraag die op ons afkomt een hele studie. Keuzes maken we doorgaans op basis van zeer beperkte informatie. We vormen snel een oordeel over hetgeen we horen.

183

He l e e n Herbert:

Je moet keihard werken en slim zijn, maar niet naar binnen gekeerd

raken. Het is belangrijk om ‘ondertiteling’ te geven bij wat je doet. Als mensen snappen wat je intentie is, kunnen ze makkelijker aanhaken.

Daarbij spelen softe factoren, zoals gevoel en interpretatie, een belangrijke rol. Want waarom kopen we het ene product wel en het andere niet? Waarom werd de iPhone bij de introductie, ondanks de slechtere testresultaten en hogere prijs, beter verkocht dan de Samsung Galaxy S? Waarom nemen we de ene boodschap wel aan en de andere niet? Niet omdat we zelf langdurig onderzoek hebben verricht naar de voor- en nadelen en daar een rationele afweging tussen maken. Het leven is daar ook simpelweg te kort voor. We laten ons leiden door ons gevoel, door de (geloofwaardige!) argumenten die iemand naar voren brengt. Dat geldt voor een marketeer die een product wil verkopen, maar net zo goed voor een leider die zijn of haar mensen mee wil krijgen.

Zoeken naar andere wegen Toen ThermIQ, fabrikant van infrarood verwarmingspanelen, zijn innovatieve product groots in de markt wilde zetten, stuitte directeur Niels van Lingen op veel weerstand bij het benaderen van de ‘normale’ kanalen, de elektrotechnische groothandels en dealers. Het product vonden ze prachtig, maar ze namen toch vooral een afwachtende houding aan, en verwachtten tegelijkertijd wel een forse dealermarge. Dit voelde voor Niels van Lingen niet als een ‘duurzaam’ verdienmodel en bovendien bleef de grote doorbraak uit. ThermIQ ging op zoek naar andere wegen. Doel was een partij te vinden met landelijke exposure die geen commerciële belangen had, maar juist gaat voor de maatschappelijke waarde van het product – namelijk duurzaamheid. Volgens velen zou dit de dood van het product zijn. De marges horen nu eenmaal bij de dealers en niet bij de klanten, zo was de overtuiging. Toch is ThermIQ een partnerschap aangegaan met Stichting Urgenda. Zo is een nieuw verdienmodel ontstaan, die de kortste weg zoekt naar de klant. Dat levert ook voordeel op voor de klant, want er hoeven geen marges te worden doorgerekend voor de tussenhandel. Door te denken in idealen werd de boodschap van ThermIQ ook heel helder. De koppeling met Urgenda maakt het duurzaamheidsaspect voor de klant intuïtief heel geloofwaardig; een flinke uitdaging in een markt waar iedereen claimt een duurzaam product te hebben. Het was voor ThermIQ een spannende keuze, genomen met het hart, die succesvol is uitgepakt voor het bedrijf. (www.thermiq.nl)

184

hoe g a je om met w eerstand, met ‘k an nie’?

Filters Weglaten Vervormen Generaliseren Interne voorstelling Tijd, ruimte, energie Taal

Gedrag

Ervaringen Eigen belang Opvoeding Opleiding Emotie

Wat vind ik van de boodschap?

Wat vind ik van de zender?

 Het filteren en interpreteren van informatie

Geen noodzaak na één mededeling Het feit dat wij zo selectief met informatie omgaan heeft consequenties voor communicatie. Zeker voor de communicatie van boodschappen waar de ontvanger niet op zit te wachten. Zoals bij communicatie over vernieuwing vaak het geval is.

Om dan door de filter heen te komen moet je van goeden huize komen. Het is in de eerste plaats belangrijk om korte, krachtige boodschappen uit te dragen. En om die boodschap te blijven herhalen. Want niet alleen komt de boodschap pas na een paar keer aan, mensen komen ook pas in actie als ze daarvoor de noodzaak zien. En die noodzaak zien ze over het algemeen niet na één enkele mededeling. Helemaal niet als ze het eigenlijk liever niet willen zien. Herhaling is dus belangrijk, bij voorkeur met een harde onderbouwing.

B i a nc a Se e kl e s:

Het is belangrijk een korte, kernachtige boodschap te hebben en die

continu te herhalen, te herhalen, en te herhalen. Alleen dan blijft het bij mensen hangen.

Eerste indruk is cruciaal Die kernachtige boodschap is ook belangrijk omdat mensen vaak in eerste instantie heel kort en snel willen weten wat je wilt vertellen, om te beoordelen of het voldoende interessant voor ze is om er verder naar te luisteren en zich er verder in te verdiepen.

Zie het als het lezen van een krant. Mensen halen maar zelden het einde van een artikel. Als de kop 185

niet interessant is haakt direct al een groot deel af. En lezen ze wel verder, dan is de eerste alinea vaak geen reden om het artikel helemaal uit te lezen. Zorg daarom dat je je mensen direct voor je boodschap inneemt en als het ware meezuigt in je verhaal.

Aansluiting bij de belevingswereld Die goede eerste indruk maak je onder meer door je boodschap af te stemmen op de persoonlijke belevingswereld van je ontvangers. Door het probleem dat om een oplossing vraagt te laten aansluiten bij een dilemma waar de persoon in kwestie ook mee te maken heeft of gaat hebben. Leg vervolgens bij alles wat je communiceert de verbinding naar dat overkoepelende probleem. Als de verhalen concreet genoeg zijn en worden geloofd door de ontvanger, blijft de boodschap op een gegeven moment hangen.

Are nd van Ran d en :

We zien vaak dat managers die een veranderende organisatie

willen, vergeten om dat aan de goegemeente te vertellen. Vraag je bij de gemiddelde organisatie aan de medewerkers: ‘Wat gaat er bij jullie veranderen?’ dan kijken ze je met grote ogen aan.

What’s in it for me?

Stel altijd de gevolgen voor de toehoorder centraal. Ofwel: ‘What’s in it for me?’ En dan natuurlijk niet voor jou, maar voor je ontvanger, je collega. Waardoor zou hij of zij getriggerd worden? Daar pas je je boodschap op aan. Niet op wat jij wilt zenden.

Lu u k de Jo n g:

Professionals moeten leren in de taal van de ander te spreken. Dus niet

de argumenten die voor jou belangrijk zijn naar voren brengen, maar de argumenten die voor een ander belangrijk zijn.

Dat klinkt simpel, maar gaat heel vaak mis. Hoe vaak ontvangen we bijvoorbeeld wel niet een uitnodiging voor een afspraak waarin iemand zegt waarom hij graag een afspraak wil, maar niet wat de ander aan die afspraak heeft? Terwijl juist dat laatste belangrijk is om te besluiten of je tijd vrij maakt. Wij redeneren en communiceren nog veel vanuit onszelf.

Zie collega’s als klanten Richt je bij je boodschap daarom niet op hetgeen je wilt zeggen. Denk aan hetgeen je wilt bereiken en probeer namens je toehoorders te bedenken hoe zij daartoe worden bewogen. De argumenten die voor jou belangrijk zijn, zijn dat zeker niet vanzelfsprekend ook voor hen. Hoe verhoudt de verandering zich tot het voordeel dat zij ervan hebben?

Verkoop je verandering zo, dat ze de redenen begrijpen waarom ze het moeten kopen.

186

hoe g a je om met w eerstand, met ‘k an nie’?

Gebruik ook niet vanzelfsprekend dezelfde voorbeelden en verhalen voor alle afdelingen. Natuurlijk is er een basisidee nodig bij een verandering, maar verpak je verandering voor zowel de organisatie als geheel, als voor specifieke functiegroepen.

Laat zien hoe dezelfde verandering succesvol is in organisaties en op afdelingen die vergelijkbaar zijn en leg uit welke problemen ze onderweg tegen kunnen komen.

H e le e n He rbe rt:

Je rol als manager is om doelen scherp te stellen en die te vertalen

naar de bijdrage die je verwacht van mensen. Zowel qua inhoud als gedrag. Dat moet je heel helder maken, naar ieder mens afzonderlijk. Niet algemeen, maar in specifieke termen.

Herhaling, herhaling, herhaling Voor een succesvolle verkoop geldt dat je een boodschap vaak herhaalt, via verschillende media. Met dezelfde kernboodschap, maar met andere aanvliegroutes. Voor communicatie over vernieuwing geldt dat eveneens. Communicatie moet er continu zijn.

Praat zo vaak over de verandering dat je collega’s je in hun dromen nog horen. In iedere vergadering, in rapporten en personeelsbladen, op intranet en via alle andere kanalen die tot je beschikking staan. En ga persoonlijke gesprekken aan.

Alleen memo’s sturen, e-mails, bijeenkomsten zonder feedback, dat werkt niet. Het kan aanvullen, maar persoonlijke communicatie is de basis.

J o h a n Kri jg s m a n:

Je moet continu je geloof overbrengen en commitment tonen.

Natuurlijk kost persoonlijke communicatie meer tijd en inspanning. En misschien gaat het ook wel gepaard met negatieve energie bij jezelf. Omdat je kritiek krijgt en mensen wellicht de hele tijd aan het overtuigen bent omdat ze afwijzend zijn en gefrustreerd. Helaas, dat is zo. Je zult echter merken dat je zonder persoonlijke communicatie geen succesvolle veranderingsoperatie doorvoert. En het risico dat je neemt door open en geïnteresseerd met mensen te praten wordt door ze gewaardeerd. Ook al merk je dat misschien niet direct.

187

Iedereen als vertegenwoordiger van de organisatie Van Gunst Asbestsanering wil geen asbestsaneerder zijn, maar een gezonde en duurzame leefomgeving creëren. Het bedrijf stelt de opdrachtgever centraal, medewerkers zijn verantwoordelijk voor de tevredenheid van de klant en kwaliteit wordt gemeten. In het begin kon deze aanpak op veel scepsis rekenen. Die scepsis is inmiddels verdwenen, maar het is wel even een verandering. Een asbestsaneerder die een communicatietraining krijgt! Persoonlijke communicatie speelde een belangrijke rol om mensen mee te krijgen. Met alle medewerkers zijn een-op-een gesprekken gevoerd: ‘Wat vind je van de nieuwe koers?’, ‘Hoe kunnen wij je helpen?’. Nieuwe mensen worden aangenomen op andere vaardigheden en er vallen ook mensen af. Mensen denken nu zelf actief mee over hoe ze de klant kunnen ontzorgen en doordat iedereen het verhaal vertelt zijn er in één keer veel ambassadeurs bij gekomen. Dat zorgt voor een positieve sfeer. Slopers zijn inmiddels niet meer de voornaamste doelgroep van Van Gunst. Steeds vaker zit het bedrijf aan tafel met opdrachtgevers. Dat kan ook om kleine zaken gaan, bijvoorbeeld over of iets asbesthoudend is of niet. Om opdrachtgevers van dienst te zijn heeft Van Gunst ook een web-tool ontwikkeld: www.vangunstasbestsanering.nl/asbest-controle.html. Gebruikers kunnen een foto uploaden van een materiaal waarvan zij vermoeden dat het asbesthoudend is. Vervolgens krijgen ze snel en gratis antwoord op de vraag of het materiaal asbest is of niet en wat eventuele veilige vervolgstappen zijn. Van Gunst gelooft erin om met de tijd mee te gaan en gebruik te maken van de laatste techniek. Waarom mensen nog met werkmappen op pad sturen in plaats van een iPad? Tegen de stroom in groeit Van Gunst en naar verwachting verdubbelt het bedrijf binnen een jaar het aantal opdrachten. Ondanks dat het niet meer inschrijft op een standaard bestek waar op prijs wordt geselecteerd. Daar is wel heel wat communicatie aan voorafgegaan. (www.vangunstasbestsanering.nl)

VAN GUNST ASBESTSANERING BV

Communicatie is veel meer dan het overbrengen van een boodschap Veel mensen denken bij communicatie aan een boodschap die ze willen zenden, een manier om informatie over te brengen. Maar het is veel meer dan dat. Het is ook: • vertrouwen opbouwen; • onzekerheid en angsten beperken; • vertrouwen in leiderschap versterken; • relaties opbouwen; • verkeerd begrip en conflicten beperken; • geruchten voorkomen; • motivatie versterken; • weerstand beperken,

Onderschat de non-verbale communicatie niet Als je het gesprek met medewerkers aangaat, besteed dan niet alleen aandacht aan de woorden die je gebruikt. Realiseer je dat in communicatie slechts 7% van de informatie uit woorden wordt gehaald. 55% komt uit gezichtsuitdrukkingen en lichaamstaal en 38% uit intonatie en stembuiging. Je kunt dus wel iets zeggen, maar als je gevoel niet overeenkomt, komt de inhoud van je boodschap niet aan.

188

hoe g a je om met w eerstand, met ‘k an nie’?

 Effect van communicatie (b ron: dr. a lb e rt me h r a b ia n) Woorden

7%

Intonatie en stem

38%

Gezichtsuitdrukkingen en lichaamstaal

55%

Één van de zaken die daarbij belangrijk is, is dat je je boodschap met enthousiasme en passie presenteert. Dat klinkt misschien wat soft, maar het is essentieel om andere mensen enthousiast te krijgen om mee te gaan. Het maakt dat mensen niet alleen wat horen, maar ook wat voelen.

Ro g e r Knu bb e n:

Het is belangrijk om visie te hebben en die over te kunnen brengen.

Om er met passie over te vertellen.

189

 Waaruit bestaat non-verbale communicatie?

Hoofdbewegingen (bv knikken)

Handbewegingen (bv zwaaien)

Voorkomen (bv slordig gekleed)

Geluiden (bv lachen)

Oogcontact (bv knipogen) Non-verbale communicatie

Gezichtsuitdrukking (bv fronsen)

Manier van praten (bv pauzes, klemtoon)

Houding (bv hangend)

Lichamelijk contact (bv ferme handdruk)

Nabijheid (bv te dichtbij komen)

4.5 Verwacht niet te veel ineens Houd bij vernieuwing rekening met interne processen, met je medewerkers, maar ook met externe processen, met je partners. Vernieuwingsprocessen zijn in onze sector wellicht nog langer dan in veel andere sectoren, omdat we te maken hebben met een tamelijk ingewikkelde markt, met veel verschillende betrokken partijen waar we van afhankelijk zijn. Dat wil zeggen dat we als organisatie niet alleen zelf invloed uitoefenen op een vernieuwing, maar we met heel veel externe partijen te maken hebben die vaak ook mee moeten om de vernieuwing tot een succes te maken. Ook die moet je keer op keer overtuigen.

A rt hu r L i p p u s:

Onze organisaties zijn net

containerschepen. Wil je die veranderen van koers dan kost dat veel tijd en moeite als ze naar dezelfde horizon blijven kijken. Creëer een lonkend perspectief dat de aandacht trekt en het stuur gaat ongemerkt mee.

190

hoe g a je om met w eerstand, met ‘k an nie’?

In de gemeente Den Haag waait een nieuwe wind De gemeente Den Haag heeft onlangs flink het mes gezet in de eigen organisatie, maar ook in contracten met ontwikkelaars. Vroeger bepaalde de gemeente met grootschalige masterplannen wat goed voor de stad was. Nu wil het de stad teruggeven aan de burger. Zo lag voor Laakhaven West een gedetailleerd masterplan klaar, waarbij via publiek-private samenwerking met vier partijen in één machtige beweging 800 woningen en 15.000 m2 bedrijfsterrein zou ontstaan. Maar de tijden zijn veranderd en de grond wordt nu kaveltje voor kaveltje verkocht en pand voor pand ontwikkeld. Door deze omschakeling hoeft de bestaande infrastructuur niet meer vervangen te worden en zijn minder investeringen nodig in de openbare ruimte. Dat scheelt aanzienlijk in de kosten, waardoor er voor de klant meer mogelijk wordt en meer waarde wordt gecreëerd. Mensen hebben weer het gevoel dat hetgeen ze neerzetten een goede investering is. Bovendien is er ineens veel meer flexibiliteit en kan welstandsvrij worden gebouwd. De nieuwe werkwijze levert tegelijk de nodige weerstand op in de markt. Uiteraard bij de ontwikkelaars van wie de contracten werden opgezegd. Maar ook bij anderen. Kunnen planologen niet veel beter bedenken wat mooi en goed is dan de mensen zelf? En ontstaat er geen wildgroei? De gemeente moet lef tonen en heeft vernieuwers nodig die draagvlak, daadkracht en doorzettingsvermogen hebben. Verandering heeft ook tijd nodig. Niet alle medewerkers zijn van de ene op de andere dag aan de nieuwe werkwijze gewend. (www.ikbouwindenhaag.nl)

Geef het tijd Je kunt niet van de ene op de andere dag een compleet andere groep partners (onderaannemers, opdrachtgevers) hebben of ze allemaal tegelijk overtuigen van de andere weg en die met elkaar succesvol inslaan. Dat zijn processen die tijd nodig hebben.

Verwacht daarom niet te veel te snel. Niet van je eigen organisatie, maar ook niet van collega-organisaties met wie je samenwerkt.

Organisatie in de spagaat Hoewel veel organisaties radicaal willen vernieuwen, lukt het door in- en externe weerstand maar weinigen om dat in één keer voor elkaar te krijgen. Veel organisaties voelen zich op zo’n moment in een spagaat. Ze willen graag van de daken schreeuwen dat ze niet meer geloven in de oude manier van werken, maar ze zijn daarvan nog wel afhankelijk voor verreweg het grootste deel van hun omzet.

M a rg ri e t Dri jve r:

Het verschil tussen waar we naartoe gaan en waar we nu staan is zo

groot. Hoe pak je dat aan? De schoorsteen moet vandaag ook roken.

191

Wil je bijvoorbeeld af van de aanbestedingsprojecten waarbij het alleen om de laagste prijs gaat en je de marge binnenhaalt via meerwerk, dan betekent dat nog niet altijd dat je vanaf morgen dergelijke projecten links kunt laten liggen. Hoe graag je dat ook wilt. Je hebt immers een organisatie met personeel dat iedere maand zijn salaris verwacht. Tegelijkertijd: ook al heb je dergelijke projecten nodig om te overleven, dan kun je nog steeds het doel nastreven om daarvan in de toekomst niet afhankelijk te zijn.

B i a nc a Seekles :

We willen alleen nog projecten in co-creatie doen. Dat gaat niet

van vandaag op morgen. Je moet ook overleven en dat betekent ook meedoen aan aanbestedingen. Dat vraagt een enorme flexibiliteit in je organisatie.

Niet over één nacht ijs Kijk wat er voor nodig is om daar te komen waar je wilt. Probeer mensen (ook klanten) niet alleen te overtuigen het de volgende keer anders te doen, maar biedt hen ook de hulpmiddelen daarvoor. Ga bijvoorbeeld met concurrenten samen een gesprek aan met opdrachtgevers, waarbij je de opdrachtgever ondersteunt bij hoe hij zijn aanbesteding anders kan inrichten. Kom met harde bewijzen waarom het in zijn voordeel is. Laat zien dat hij meer waarde krijgt, zonder de controle te verliezen. Leg onafhankelijk en geloofwaardig uit hoe en waarom. Wees bereid daarvoor echt eerlijk te zijn en niet te redeneren vanuit eigenbelang.

Begin klein Een tactiek die je kunt gebruiken om vernieuwing op gang te krijgen, is klein te beginnen. Ongeacht of het erom gaat partners of medewerkers te overtuigen. Bijvoorbeeld met één project. Laat de vernieuwing zich zo als een olievlek verspreiden. Partijen die meedoen aan experimenten met andere vormen van aanbesteden (zoals bijvoorbeeld De Stroomversnelling) doen dit doorgaans niet om binnen dat ene project een goede marge te draaien, maar zien het als een leermoment voor de organisatie.

Are nd van Ran d en :

De markt is vaak sceptisch over wat kan. Een voorbeeld is de

verbreding van de A12, waar volgens BAM eenderde van de bouwtijd afkon. De rest dacht: ze overspelen hun kaarten, keep on dreaming. Maar in de praktijk blijkt het in de helft van de tijd te kunnen. Dan wordt de markt pas wakker.

Een andere mogelijkheid om niet direct de hele organisatie ‘lastig te vallen’ met de vernieuwing is het opzetten van een aparte afdeling of businessunit. Of zelfs een heel nieuw bedrijf, en daarmee eerst een soort proefvaart te maken. Zo kun je de koers van de verandering aanpassen of een halt toeroepen, voordat het klanten of de organisatie teveel schade toebrengt.

192

hoe g a je om met w eerstand, met ‘k an nie’?

Nieuw bedrijfsonderdeel dat inspeelt op nieuw marktsegment Al bijna honderd jaar werkt VORM aan onderhoud, renovatie en transformatie van gebouwen. Het bedrijf wil zich in het marktsegment transformatie van bestaand vastgoed duidelijk(er) profileren en positioneren met transVORM. Doel is om in 2015 bij de top vijf van Nederland te horen. De uitdaging waar transVORM voor staat is om van gedateerde gebouwen en gebieden weer iets moois en rendabels maken. En dat, altijd met (her)gebruik van de structuur en materialen en volgens het legolisering en gunning op waarde principe van Hennes de Ridder. Nieuw is ook dat transVORM langjarig onderhoud aanbiedt aan de te transformeren projecten. Zo blijft de binding in stand en blijft het bedrijf verantwoordelijk voor gemaakte keuzes. De nieuwe werkmaatschappij maakt gebruik van de kennis en medewerkers binnen de VORM-bedrijven, maar functioneert wel als zelfstandige organisatie.

Medewerkers die bij de nieuwe businessunit wilden werken hebben een sollicitatieprocedure doorlopen om te toetsen of de nieuwe manier van werken bij hen paste. Daarnaast zijn zij bijgeschoold op het thema transformatie, renovatie, revitalisering en beheer en onderhoud. De LEAN en LEARN filosofie die transVORM hanteert wordt ook verlangd van de ketenpartners waarmee het werkt.

Hierbij wordt VORM ondersteund door ARPA en CRAFT. (www.transvorm.info)

Enorme aantrekkingskracht Zo’n project, afdeling of businessunit die op een andere manier werkt, daar gaat ook een enorme aantrekkingskracht van uit. Mensen zien dat het werken daar leuker en/of uitdagender is. Dat daar iets spannends gebeurt. Dat daar de relatie met klanten veel warmer is en er minder strijd is. Daardoor willen steeds meer mensen erbij horen. Doordat ze zien hoe het werkt, wordt het ook concreter. Het is geen papieren visie meer, maar een operationeel verhaal.

M a rg ri e t Dri jve r:

Vernieuwing kan heel snel gaan. Bij Com.wonen begonnen we met

een beperkt team. Toen kwamen er allerlei mensen die het zagen en mee wilden doen. Er ging een ontzettende aantrekkingskracht vanuit.

Ook nadelen Hoewel je er wellicht van droomt om met een schone lei te beginnen, is dat niet altijd voordelig. Een nieuwe organisatie opbouwen is vaak makkelijker dan een bestaande organisatie trainen, verleiden en coachen tot vernieuwend werken. Maar het duurt vervolgens vaak wel langer voordat je dan de hele bestaande organisatie mee hebt.

De olievlekwerking en wederzijdse inspiratie is minder wanneer je het in een aparte organisatie zet. Bovendien biedt een bestaande organisatie (infra)structuur om nieuwe ontwikkelingen te adopteren.

A rth u r Li ppu s:

Innovatie in een aparte organisatie zetten helpt je weliswaar sneller

vooruit, maar het maakt het ingewikkeld om later de koppeling te maken met de bestaande organisatie. Ik ben er een voorstander van om innovatie gericht in te zetten vanuit de bestaande organisatie.

193

Manage de verwachtingen Organiseer vernieuwing op een wijze die bij je organisatie en je mensen past. En toon continu je geloof in de vernieuwing. Maar manage ook de verwachtingen. Want zijn je mensen aan het begin heel enthousiast, dan zijn hun verwachtingen niet altijd reëel, waardoor ze gedesillusioneerd kunnen raken.

Echt nieuwe ontwikkelingen zijn vaak niet direct in de breedte succesvol, maar bewijzen pas later hun nut in combinatie met iets anders of als de techniek verder is.

BIM is hiervan een mooi voorbeeld. In de jaren negentig was dit even een hype. Het idee was er, maar het was ingewikkeld en iets voor ICT-nerds. De massa had er geen behoefte aan. Pas nu, zo’n 15 jaar later, vindt dan toch de doorbraak plaats. Omdat er opdrachtgevers zijn die het eisen, omdat er meer concurrentie is, omdat de techniek meer gebruiksgemak en snelheid garandeert en omdat er partijen zijn die bibliotheken hebben opgebouwd met de informatie die nodig is om het systeem goed te draaien.

Blijf scherp Gaat de vernieuwing wel gelijk goed, denk dan niet te snel dat de race gelopen is. Niet zelden gebeurt het dat het veranderingsproces na één succesvol afgerond project wordt stopgezet ‘omdat het is geslaagd’. De tegenstanders staan dan mogelijk vooraan in de rij om te zeggen dat de strijd gestreden is en de hulptroepen naar huis gestuurd kunnen worden.

Joh a n Kri jg s m an :

De uitdaging is om heel veel kritisch vermogen in je eigen organisatie

te hebben. Zodat mensen elkaar aanspreken.

Laat je hierin niet meeslepen. Hoe graag je zelf ook wilt geloven dat het geslaagd is.

Verandering van processen en cultuur bestaat onmogelijk uit één project. En zodra je de aandacht laat verslappen en je je rug hebt gekeerd loop je het risico dat het oude gedrag weer tot norm in de organisatie terugkeert en kun je weer helemaal van vooraf aan beginnen.

Geef weer ruimte aan passie Vernieuwen is bepaald niet makkelijk, dat is in dit boek meer dan eens onderstreept.

Maar je bestaansrecht behouden zonder mee te bewegen, in een wereld die zo razendsnel verandert, dat is onmogelijk. Stel daarom alles in het werk om ervoor te zorgen dat ‘kan nie’ niet meer in de mond wordt genomen. Geef weer ruimte aan passie.

In een organisatie waar enthousiasme, optimisme en teamsynergie de boventoon voeren is er weinig wat je niet kunt bereiken. Dat is een organisatie vol energie die je niet bereikt door salarisverhogingen of de mooiste titels die leiders dragen. Het is een organisatie waar het succes vanaf straalt.

194

hoe g a je om met w eerstand, met ‘k an nie’?

Ti t i a Si e rtse m a :

Charles Darwin zei het twee eeuwen geleden al: ‘It’s not the strongest

[species] that survive, nor the most intelligent. But the one most responsive to changes.’

195

Samenvatting: hoe verander je ‘kan nie’ in passie!

Zorg dat je ergens de beste in wordt Ontwikkelingen gaan razendsnel. Om te overleven moet je in staat zijn om constant op de marktbehoefte in te spelen en op de hoogte zijn van de nieuwste (technische) mogelijkheden. Want de klant heeft vandaag de dag een keuze en dus kiest hij ook.

Die keus valt alleen op jou als je beter bent dan een ander op een vlak dat voor die klant belangrijk is. Zorg daarom dat je weet waar je klanten (bewust én onbewust) behoefte aan hebben. Houd je ogen en oren open. Durf vervolgens te kiezen en formuleer een heldere visie: wat is je onderscheidende vermogen?

Als je duidelijk bent in waar je voor staat en waar je de beste in wilt zijn, weten klanten je te vinden én ontstaat energie in de organisatie. Door die focus is voor iedereen helder waar je wel (en niet!) in investeert. Het zet daarnaast het creatieve brein van je mensen in beweging en zorgt dat je exact weet op welk terrein het waardevol is om hun kennis en vaardigheden verder te ontwikkelen. Zodat je ook daadwerkelijk de beste bent en blijft.

196

samenvatt ing

Toon leiderschap en geef het goede voorbeeld Als je zelf met een chagrijnig gezicht achterover gezakt in je stoel zit, hoef je van je mensen ook geen frisse energie en passie te verwachten. Echte leiders hebben een visie en dankzij hun passie en sterke overtuiging krijgen ze mensen mee in hun dromen.

Leiders zijn bereid om offers te maken en risico’s te nemen. Ze inspireren en durven tegen de stroom in te gaan.

Verzamel als leider ook gepassioneerde managers om je heen. Managers die ernaar streven het allerbeste in je mensen naar boven te halen. Zij helpen je om je dromen en ambities succesvol te realiseren. Zij geven op een systematische manier uitvoering aan je visie en laten medewerkers zien hoe zij dat ook kunnen doen. Door ze advies te geven, de weg te wijzen, te trainen en continu het goede voorbeeld te geven.

Betrek medewerkers en de omgeving Wanneer medewerkers geconfronteerd worden met plannen waar ze niet in gekend zijn, is de kans groot dat de hakken in het zand gaan. Toekomstplannen voor je bedrijf omvatten ook de toekomst van je mensen en daarin willen zij logischerwijs een rol spelen. Betrek ze dan ook bij het maken van je toekomstplannen. Er leven vaak veel goede ideeën bij het personeel en bovendien is de tijd dat een directie besliste hoe, wanneer, wat moest gebeuren en dat blind werd opgevolgd passé. Neem mensen mee in je verhalen, vraag ze te helpen om de ambities waar te maken.

Je plannen worden ook veel sterker als je er meer mensen bij betrekt. Ondersteun ze daarom op alle mogelijke manieren om hun creativiteit te uiten. Zodat er continu nieuwe ideeën ontstaan en in de praktijk worden gebracht. Praat met klanten, leveranciers, scholen en collega-bedrijven. Praat met iedereen die een goed idee kan hebben en werk met elkaar samen.

197

Focus, door alleen noodzakelijke vernieuwingen door te voeren Verwacht als je met vernieuwing bezig bent niet te veel tegelijk. Beperk het aantal gelijktijdige veranderingen. Het levert altijd extra werk op en de implementatie is ook niet altijd zonder grootschalige consequenties. Het gaat op korte termijn ten koste van de productiviteit van mensen en levert stress en onrust op. Het kan bovendien ontslagen tot gevolg hebben, het stopzetten van investeringen, noem maar op.

Focus daarom op de vernieuwingen die absoluut nodig zijn voor groei op de lange termijn en het behoud van het bestaansrecht van je organisatie. Begin er alleen aan als je voor de volle 100% bereid bent om door te zetten. En om, ook al trekt de markt weer aan, vol te houden. Leg je doel, de route daarnaartoe en de consequenties voor de betrokkenen zo kort en zo simpel mogelijk uit. Liefst op ĂŠĂŠn A4. Een concrete visie die mensen duidelijk maakt wat de vernieuwing voor hen betekent geeft sturing en stimuleert de bereidheid om mee te werken.

Bereid je goed voor, maak een plan De snelheid waarmee de techniek en het zakenleven verandert, maakt dat tegenwoordig alles nu moet. Het maken van een gedegen veranderplan schiet er daarom nog wel eens bij in. Ook omdat veel mensen het gewoon leuker vinden om direct aan de slag te gaan.

In de praktijk helpt een goed plan je echter wel verder. Het levert je een middel om met anderen te communiceren over wat je doet. Het dwingt je om vooraf goed na te denken. Om het aantal verrassingen waar je tijdens de implementatie mogelijk mee geconfronteerd wordt terug te dringen en te zorgen dat je er flexibel op in kunt spelen. Bijvoorbeeld door de systemen in de organisatie, zoals beoordelingscriteria, op tijd aan te passen, zodat ze niet in strijd zijn met de gewenste vernieuwingen.

Bovendien geeft een goed plan mijlpalen aan in het project, waarmee je de voortgang van de vernieuwing bij kunt houden, successen kunt benoemen en maatregelen kunt nemen als er iets misgaat.

198

samenvatt ing

Zorg voor betrokkenheid van het management Zonder de uitdrukkelijke steun van ieder managementniveau is het motiveren van medewerkers gedoemd te mislukken. De meeste mensen hebben een natuurlijke weerstand tegen vernieuwing en zoeken in eerste instantie naar (in hun ogen) geldige redenen en excuses voor die weerstand. Wanneer niet het hele management volgens de vernieuwing handelt, is dat natuurlijk een heel makkelijk excuus om er zelf ook tegen te zijn.

Vergeet daarbij niet dat managers ook maar mensen zijn. Ook zij hebben vaak weerstand tegen vernieuwing. Houd er rekening mee dat je in een vroeg stadium de betrokkenheid van de managers nodig hebt. En realiseer je dat een vernieuwing niet werkt als je accepteert dat sommige managers niet meegaan. Laat duidelijk weten dat het niet vrijblijvend is.

Werk met weerstand, niet tegen weerstand Realiseer je dat weerstand tegen vernieuwing een natuurlijke reactie van de mens is. Het is geen gebrek aan loyaliteit of sabotage of misschien zelfs stomheid. Weerstand is een natuurlijk fenomeen. Zie het als iets waarmee je gaat werken. Iets dat er gewoon bij hoort.

Luister naar de weerstand. Als je weet welke zorgen mensen hebben, kun je daar je communicatie op afstemmen en er misschien ook actie op ondernemen. Bovendien is de kans groot dat er problemen aan het licht komen die je eerder nog niet had opgemerkt. Daar kun je dan direct wat aan doen. En daarbij: je medewerkers luisteren ook beter naar jou, als ze weten dat ze gehoord worden.

199

Communiceer continu Als je mensen vraagt om hun manier van werken te veranderen, om nieuwe dingen te leren en het gemak van de dagelijkse routine te verlaten, is het noodzakelijk dat je dat goed begeleidt met continue communicatie. Laat je mensen in de eerste plaats weten dat hetgeen ze altijd hebben gedaan toen goed was, maar dat nieuwe tijden vragen om andere werkwijzen en ander gedrag. Ze zijn meer bereid om je te volgen als ze zich niet aangevallen voelen en de verandering begrijpen.

Zorg vervolgens dat je gedurende het hele vernieuwingsproces blijft communiceren.

Dat je het hoe en waarom blijft benadrukken. Je boodschap moet urgentie hebben en dat krijgt het onder meer door te herhalen, herhalen, herhalen. Via verschillende communicatiekanalen. Daarbij is een-op-een communicatie het allerbelangrijkste. Ga de dialoog aan en zet ook de collega’s die actief meedoen in als ambassadeurs om de collega’s die niet mee doen te overtuigen. Maak duidelijk dat de vernieuwing een uitgemaakte zaak is en een succes wordt. Hebben mensen dat gevoel niet, dan volgen ze niet.

Vier successen Als je medewerkers complimenteert met hun inspanningen hebben zij een goed gevoel over zichzelf en zijn ze eerder bereid om hun nek uit te steken. Vier daarom de successen, hoe klein ze ook zijn. Zo moedig je ook de sceptici aan, omdat zij uiteindelijk niet achter willen blijven en ook die positieve aandacht willen. Iedereen is graag betrokken bij succes. Bovendien laat je door (kleine) successen in het openbaar te belonen, zien dat je de vernieuwing nauwkeurig volgt. Het zorgt dat je energie en alertheid in de organisatie houdt.

Let wel op. Successen vieren is goed, maar de suggestie wekken dat het werk erop zit is gevaarlijk. Totdat de verandering echt in de cultuur is ingebed bestaat het gevaar terug te vallen in oud gedrag. De afronding van één succesvol project maakt de veranderingsoperatie nog niet succesvol.

200

samenvatt ing

Zorg voor passie Je medewerkers vormen in toenemende mate het onderscheidende vermogen van je organisatie. Niemand anders dan je medewerkers bepalen of je organisatie, beter dan andere organisaties, in staat is om klanten keer op keer te verleiden. Niet in de laatste plaats, doordat zij met ideeën komen die leiden tot betere producten en diensten, tot slimmere oplossingen en efficiëntere processen. In een economie die draait om innovatie, samenwerking en kennis gaat het niet langer om de kapitaalgoederen (de machines), maar om het zogenaamde ‘menselijk kapitaal’.

Breng de passie terug in je organisatie en bied ruimte aan je mensen. Dan gaat het allemaal meer vanzelf. Je krijgt dan het noodzakelijke (positieve!) kritische vermogen op de werkvloer wat de basis is voor een succesvolle organisatie.

201

Geïnterviewden In dit boek zijn tientallen quotes opgenomen die voortkomen uit persoonlijke gesprekken tussen de geïnterviewden en de auteur van dit boek. In deze gesprekken stond de visie op organisatieverandering in de sector centraal. Wie is wie?

Laurens de Lange, intrapreneur, c m o van Unica Groep Voor Laurens de Lange is energie het bindende thema: zowel in mensen als in installaties. Geschoold in de Technische Natuurkunde, met Bedrijfskunde als extra aanvulling, belandde hij via functies in Product Development en Service Management bij Unica. Hier heeft hij inmiddels brede ervaring opgedaan met het runnen van een vestiging, een regio, startende business units, samenwerkingsverbanden, conceptontwikkeling en le a n . Bovendien werkte hij aan algemene en commerciële strategievorming als groepsdirecteur.

Laurens ziet samen ondernemen als de overtreffende trap van ondernemen. (www.unica.nl)

Michiel Kool, procesmanager VolkerInfra Michiel Kool verbindt graag de werelden van procesbeheersing en mens en organisatie. Vaak worden die binnen de bouw los van elkaar gezien. ‘Cultuur en gedrag lijken ogenschijnlijk ongrijpbaar en zijn niet in een workflow of beheerssysteem te vatten, maar er zijn wel degelijk manieren om dit thema concreet te maken. Het begint bij elementaire kennis over menselijk gedrag en organisatieverandering.’ Michiel brengt die kennis graag de bouwsector binnen; de zachte kant is immers harder dan de harde kant. Daar kan geen ultra-hogesterktebeton tegenop. (www.volkerinfra.nl)

Hennie van der Most, ondernemer Deze selfmade man, die de lts niet afmaakte, is een multimiljonair met meer dan 800 medewerkers in dienst. Dat is geen kwestie van enkel op het juiste moment op de juiste plek zijn. Hennie van der Most heeft een neus voor kansen. ‘Ik ben nooit op zoek, maar kijk wel altijd met een open vizier naar mijn omgeving. Dat is ondernemerschap.’ Groots denken is hem niet vreemd.

Van der Most staat bekend als de ondernemer die ogenschijnlijk onbruikbare locaties weet om te bouwen tot grote publiekstrekkers en het ‘all-in’ principe in de Nederlandse horeca introduceerde. (www.most.nl)

203

Roger Knubben, algemeen directeur Imtech Nederland en België Roger Knubben bekleedde al verschillende directiefuncties in de bouw- en installatiebranche, waaronder bij gti , Dycore en Wolter & Dros. Zijn ruime ervaring met veranderingsprocessen heeft hem geleerd dat je continu vooruit moet kijken. ‘Je organisatie moet in staat zijn om te kunnen anticiperen op de markt. Vaak loop je met je gedachtenproces een stap voor op je mensen, maar je moet je mensen hierin wel meenemen en mee krijgen. Iedereen wil immers keuzes kunnen begrijpen en z’n job met trots, passie en plezier uitvoeren.’ (www.imtech.com)

Gerard van den Top, mede eigenaar bij allyou® Gerard van den Top heeft zowel een technische als een bedrijfskundige achtergrond, die hij combineert met diverse verkoop- en marketingopleidingen.

Door nlp heeft hij zich ook verdiept in de e q -kant van de manager en zijn medewerkers. Hij is mede-eigenaar van allyou®, een recruitmentplatform dat werkgevers, werkzoekenden en recruiters verbindt. (www.allyou.nl)

Arthur Lippus, kernteam de Stroomversnelling Arthur Lippus is van jongs af aan gepassioneerd voor de bouw. En dan vooral wat het met mensen doet. De makers en de gebruikers. Daarbij verwondert hij zich graag. Is het nog wel logisch wat we doen? Van daaruit gaat hij op reis, om onderweg samen met anderen tot verrassende ontmoetingen en combinaties te komen die bijdragen aan een nieuw perspectief. In 2012 organiseerde hij een Voice of Holland voor de woningbouw, dat energienotanul bouwen en wonen op de kaart zette. Daarnaast was hij mede-initiator van Barbahuis, Lincubator en de Stroomversnelling. Allen baanbrekende initiatieven op weg naar het wonen van morgen. (www.stroomversnelling.net)

Bianca Seekles, directeur Identiteit & Vernieuwing bij era Contour ‘De eindgebruiker centraal,’ lijkt voor veel bedrijven een modewoord of tovermiddel in tijden van crisis. Voor Bianca Seekles is het een vanzelfsprekendheid. Vanaf het begin van haar carrière heeft ze ervoor gevochten dat marketing een vast onderdeel zou worden van het bedrijfsproces. En niet zonder succes. (www.eracontour.nl)

204

geïnterview den

Johan Krijgsman, directeur Waal Johan Krijgsman is een gepassioneerd leider. Iemand die altijd gelooft dat het nog veel beter kan. Zo heeft hij Waal met zijn collega’s tot een bedrijf gemaakt dat met zijn kop boven het maaiveld uitsteekt. Niet alleen qua financiële prestaties, maar ook wat betreft bouwsnelheid en opleverkwaliteit.

Daarbij streeft hij naar integratie van innovaties op product- en procesniveau, waardoor de werkelijke behoeften van gebruikers van vastgoed op een professionele manier worden ingevuld. (www.waal.nl)

Serena Scholte, oprichter Uturnity Serena Scholte studeerde Bedrijfskunde en Veranderkunde aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam. In 2005 startte zij haar eigen onderneming Uturnity. Hiermee richt ze zich met name op professionals in de bouwsector die willen veranderen. Deze professionals coacht ze in de netwerkopleiding Baanbrekers in de Bouw. Baanbrekers zijn mensen die veranderen vanuit passie. Naast haar werk voor Baanbrekers in de Bouw is Serena oprichter van de Feniksgroep en doceert ze aan de Hogeschool van Utrecht. (www.uturnity.nl)

Titia Siertsema, voorzitter ondernemersorganisatie uneto-vni Titia Siertsema is een bevlogen voorzitter die vindt dat een brancheorganisatie niet alleen de vraagbaak moet zijn voor aangesloten bedrijven, maar juist ook een visie voor de branche moet ontwikkelen voor de langere termijn. Ze voelt zich als een vis in het water in haar functie op het snijvlak van bedrijfsleven en politiek. Titia bekleedde voor haar aantreden bij u n eto vn i in 2002 diverse management- en directiefuncties in de energiewereld. (www.uneto-vni.nl)

ing. Syto Goslinga rm , bouwmarketing pionier Meebouwen aan een klant-, markt- en resultaatgerichte sector. Dat is zijn lust en zijn leven. Al meer dan 25 jaar pioniert Syto Goslinga in marketing in de bouw. Na de hts en Nijenrode eerst bij een bouwer en een projectmanagementbureau en sinds ‘95 met zijn bureau voor bouwmarketing De Bouwer & Partners. Dat leidde ook tot de Autarc, een marketing- en innovatieplatform voor duurzaamheid, en Stichting Makkers in de Bouw, voor een cultuurverandering van rakkers- naar makkersgedrag. Sinds kort vormen al die initiatieven samen het dna van Save; een meta-franchiseformule voor de verduurzaming van de Nederlandse woningvoorraad. (www.debouwer.nl)

205

Luuk de Jong, eigenaar Delta D Tot voor kort was Luuk de Jong Organizational Development Director bij Interface e m e ai, een divisie van Interface Inc., pionier in duurzaam ondernemen en wereldwijd actief in het design en de productie van modulaire, innovatieve vloeroplossingen. Als lid van Interface’s European Directors Team was Luuk verantwoordelijk voor talentontwikkeling, organisatieontwikkeling en het managementmodel dat voortbouwt op de sterke punten van medewerkers. Luuk gelooft dat duurzaamheid in alle aspecten van de bedrijfsvoering zit. In je product en in je proces, maar ook in je focus op mensen. Innovatie faciliteren en focussen op de sterke punten van mensen helpt je om je missie te laten slagen. Luuk presenteert regelmatig in Nederland en daarbuiten over onderwerpen als ‘Het bouwen van de Strengths-Based Organisation’ en ‘Mensen meenemen in Duurzaamheid’. (www.deltad.nl)

Heleen Herbert, Directielid Heijmans Civiel Heleen Herbert is directeur bij bouwer en ontwikkelaar Heijmans en sinds 2012 een van de vernieuwende krachten binnen het concern. Al tijdens haar directiefunctie bij de Nederlandse Spoorwegen was Heleen met passie bezig om mensen en organisaties met elkaar te verbinden, zodat ze samen hun omgeving kunnen ontwikkelen en vormgeven. (www.heijmans.nl)

Annet Kamminga, h r -professional Annet Kamminga is al ruim 15 jaar actief in het h rm -adviesvak in de breedste zin van het woord. Op het snijvlak van mens en organisatie komt zij het best tot haar recht. Op dit moment werkt ze als manager h r bij een woningcorporatie, een sector volop in verandering. ‘Verandering is de nieuwe continuïteit’ is haar credo.

Arend van Randen, partner Arpa Training en Consultancy bv Als oprichter van Arpa begeleidt Arend van Randen al jarenlang bedrijven uit de hele bouwketen om hun processen te verbeteren op basis van het le a n gedachtegoed. Continu verbeteren, zowel als organisatie als persoonlijk, staat daarbij voorop. ‘De wereld verandert. Desondanks blijven veel organisaties vasthouden aan dezelfde principes. Juíst door in beweging te blijven, met een gemotiveerd team, kun je flexibel op die veranderingen inspelen. Wij trainen en coachen organisaties om te bouwen aan een zelflerende organisatie. lea ® n noemen we dat.’ (www.arpa.nl)

206

geïnterview den

Bas van de Griendt, manager mvo en Duurzaam Ontwikkelen bij Bouwfonds Ontwikkeling Kenmerkend voor Bas van de Griendt zijn manier van werken en denken, is dat hij steeds de verbinding zoekt met andere disciplines. Milieu en duurzaamheid staan daarbij niet op zichzelf. Er is een continue wisselwerking met de ruimtelijke opgave van vastgoed- en gebiedsontwikkeling, plus bijbehorende financieel-economische aspecten. Behoeften en belangen van consumenten en eindgebruikers staan daarbij steeds voorop. Met eenvoudige voorbeelden en door het gebruik van metaforen zet hij mensen aan het denken. ‘Te vaak spreken we over duurzaamheid in termen van groene vergezichten. Alsof we staan te wachten op de ideale man of vrouw. Tuurlijk, wie niet hè. Maar de vraag is: wat doen we in de tussentijd?’ (www.bouwfonds.nl)

Ronald van der Spoel, projectmanager, procesmanager en interim manager p2projectmanagement Ronald van der Spoel helpt organisaties om hun doelen te realiseren door belemmerende patronen bij mensen, projecten en organisaties op te sporen en te helpen opheffen. De focus ligt daarbij op het concreet en praktisch versterken van project-, management- en directieteams in hun teamperformance. Ronald verwondert zich erover dat we, ondanks dat we weten dat het werkelijke succes van projecten staat of valt met de mate waarin betrokkenen bereid zijn om met elkaar samen te werken, we toch relatief weinig tijd besteden aan het managen van die samenwerkingsprocessen. (www.p2.nl)

Margriet Drijver, partner De Bouwer & Partners Margriet Drijver is een ‘selfmade’ vrouw met een lange carrière in verschillende sectoren. Ze begon als leerling-verpleegkundige, werd de eerste vrouwelijke conducteur bij de ns en vakbondsbestuurder, en bekleedde daarna verschillende management-, directie- en bestuursfuncties in de sociale zekerheids- en reïntegratiebranche, de corporatiewereld (Com.wonen en Aedes) en de bouw (bam Woningbouw). Daarnaast vervult zij een aantal toezichtfuncties, onder meer in het onderwijs. Haar passie ligt bij het stimuleren van samenwerking en het bevorderen van diversiteit. In organisaties gaat het volgens haar om de mensen; die maken het bedrijf. Op dit moment stimuleert, adviseert en confronteert zij (publieke) opdrachtgevers, met de bedoeling hun rol te professionaliseren. Ook werkt zij aan het bevorderen van Social Return programma’s in de bouw. (www.debouwer.nl)

207

Inspirerende voorbeelden EĂŠn van de belangrijkste boodschappen uit dit boek is dat het cruciaal is geworden om constant te leren en te verbeteren. Telkens opnieuw het wiel uitvinden is verleden tijd. Nu kunnen we natuurlijk veel van onze eigen mensen leren, maar ook van collegabedrijven. Of ze nu dezelfde klanttypen en activiteiten hebben of niet. Laat je daarom vooral inspireren door de boeiende voorbeelden van hoe andere organisaties in onze branche met vernieuwing aan de slag zijn gegaan.

ABB .................................................. 142

KnaapenGroep ..................................132

Arcadis ..............................................155

Kremer ............................................... 24Â

BAM ..................................................177

Kyp / Bohemen ..................................88

Blauwhoed ........................................ 81

Leertouwer .......................................135

Bouwbedrijven Jongen ....................... 74

Lomans .............................................. 95

Breman Installatiegroep .................... 93

NiaNesto / Portaal ............................101

Cirque du Soleil .................................. 83

Oranjewoud Antea Group ................ 167

COFELY GDF-SUEZ ............................ 176

Orly en Endevoets Groep ................. 114

Croon ............................................... 149

Passend Wonen / Van Dijk Groep .... 139

Deurloo ............................................. 91

Platform31 .........................................20

DPA Cauberg-Huygen ........................ 18

Polinfra .............................................123

Dura Vermeer ...................................151

Prestatiehuis .....................................26

Gebr. van der Steen ........................... 29

Railinfra Solutions ........................... 147

Gemeente Den Haag ........................191

Rijkswaterstaat ................................ 103

Giesbers Groep ................................ 130

Stadlander ....................................... 119

H4A ................................................. 181

The Why Factory ................................ 14

Habovo Groep ................................. 118

ThermIQ ........................................... 184

HagaZiekenhuis ................................. 23

Tok! / Ballast Nedam ........................100

Heijmans .........................................121

transVORM ...................................... 193

Hoogstraten Wegenbouw .................161

Trebbe ............................................. 127

IOB .................................................. 107

Unica ............................................... 179

Jansen Venneboer .............................98

Van Gunst Asbestsanering ............... 188

Kesselaar en Zn. ...............................173

Van Loon ...........................................86

KlaassenGroep .................................. 76

Van Wijnen ...................................... 154

Kleijngeld ......................................... 144

Wolter & Dros ................................. 156

Klous + Brandjes ................................ 77

ZON Energie ...................................... 27

209

Aan dit boek werkten mee De hoeveelheid tips en suggesties voor cases, boektitels en leiders om te interviewen was werkelijk overweldigend voor dit boek. Honderden mensen hebben, allemaal op hun eigen wijze, meegewerkt aan Van ‘kan nie’ naar passie. Dat niet alles is opgenomen in dit boek betekent niet dat die cases, boeken en tips niet inspirerend waren.

Ze hebben tenminste in de gedachtenvorming een belangrijke rol gespeeld. Uiteraard veel hulde aan de sponsors, maar ook veel dank aan iedereen die reageerde op vragen via e-mail, LinkedIn en Twitter. Dankzij al deze mensen is dit boek mogelijk gemaakt.

Aad Jörgens, Directeur p p c Events Nederland; Adriaan Visser, Algemeen Directeur Platform31; Alfred van der Giesen, Organisatie technische projecten Van der Giesen bv; Aliki Boef, Adviseur opleidingsbeleid beroepspraktijk Fundeon; Alma Krug, Manager Communicatie Corporate Branding Heijmans; André Meester; Anke de Swart, Informatiemanager Heijmans; Annemiek Nefkens, Manager Marketing & Communicatie Kuijpers Installaties; Antonie ter Harmsel, Directeur Bouw Hegeman+; Ard Gijsendorffer, Eigenaar denk -w; Arjan den Hertog, Manager i ct Van der Starre; Arjan Visser, Projectmanager crow ; Arrian Slingerland, Eigenaar Jan Groen bv; Astrid Schoofs, Managing Director Geschreven Zaken; Barend Treep, Woningmarkt Adviseur/Eigenaar De Vuurtoren makelaardij; Barry Thiele, Contract manager cofely g df - su ez; Bart Elsten, Hoofd werkvoorbereiding Trebbe West bv; Bart Kroesbergen, Managing Director More for You; Bart van Emden, Van Emden Marketing Consultancy bv; Bas Luiting, Oprichter & bestuurslid Stichting Circulaire Economie; Bas Mennink, Gave Dingen Doen; Bas Wieringa,

Verkoop Solesta Solar Energy Systems Nijmegen; Beate Bouwman, Director EcoScala;

Boris Geheniau, Directeur Fundament All Xpect; Boudewijn Warbroek, Adjunct-hoofdredacteur Cobouw/ b i m Media; Brigitte Berends, Zelfstandig ondernemer/interim

management/ketenregisseur De Haere

Management; Caspar Jansen, Directeur eigenaar Caspar Jansen; Cees van Beukering, Directeur Platform Economie & Ruimte; Chantal Daris, Senior adviseur Bouw Continu bv; Chantal Koster, Organisatie Assistent p u ur Service; Chris Bruijnes, Algemeen directeur Stichting Meer Met Minder; Christina Notten, Kesselaar en Zn. bv; Cindy Vissering, Programmanager s br; Claudia Reiner, Eigenaar Caris & Reiner bv; Cor van Weenum, Programma Manager Branche Platform Natuursteen; Corina Punte, Projectleider Saxion; Corinne Meinster, Eigenaar Meinselect; Daan van der Vorm, Directeur vo rm ; Dana Wildeman, Eigenaar More Guts; Daniël Eggermont, Eigenaar Depond; Dave Wurms, Directeur Welcome Company Care Solutions; Dennis Duffels, Head of Sales v b i ; Dorine Huijbregts, do rine. n u; Durk Nijboer, Eigenaar Installatiebedrijf Nijboer; Ebert van der Wal, Directeur Waal; Eddy Buiting, Hoofdredacteur Eisma Bouwmedia; Edwin Schalk, Business Development Director Stabiplan; Edwin Vlems, Marketing Manager MCB Nederland bv ; Ellen Altena, Adviseur en Projectbegeleider Invence bv ; Elly van Wattingen, Innovation consultant Syntens; Eric Karsemakers, General Manager Installation Material abb; Erick Wuestman, Consultant, trainer, spreker, value engineer en db fm o kantelaar vaxa; Erik Schotte, Architect; Erik Wijle, Eigenaar Erik Wijle vastgoed en ontwikkeling; Erna Hollander, Project/procesmanager P2 projectmanagement; Errol Ooft, dga i ob ; Erwin Dornscheidt, Eigenaar Dornscheidt Holding bv; Erwin Drenth, Manager Business Development, Marketing en Communicatie Bouwinvest; Erwin Hakkennes, Manager Communicatie en p r Van Hattum en Blankevoort; Erwin van Lun, Marketing Futurist Erwin Van Lun Future Trend Research; Ester van Heuven, Directeur Jelmer en De Haan & Martojo; Esther Hebly, Manager Research & Development Oskomera Projecten bv ; Evert Jan Bronda, Overall Projectmanager Stadskantoor Utrecht; Ferry Heijbrock, Scribent Cobouw; Florens van der Gaag, Managing Consultant us p Marketing

210

aan dit boek w erkten mee

Consultancy; Frank Brummelhuis, Eigenaar QuiEs; Frank Doff, Accountmanager Itho Daalderop; Frank Donkers, Managing Director Benelux Kingspan Geïsoleerde Panelen; Frank Haagedoorn, Directeur Bouw & Infra Continu; Frank Lommers, Program manager a.i. aoc ; Frank Toeset, Regiomanager Huis en Lease; Frank Zuthof, Director Bouwbedrijven Jongen; Fred Hop, Teamleider Cost Engineering Civiel ProRail; Fred Kloet, Innovation & Integration Partner p rocos nl ; Fred Rommens, Voorzitter wat -Bouwen; Frits Bliek, Program Coordinator Smart Energy Collective; Geno Mijnen, Bedrijfsleider Installatietechniek Kremer bv; Ger van der Zanden, Directeur Slimline Buildings bv ; Gerben van Dijk, Vernieuwing Bouw; Gerhard Hospers, Adjunct Directeur Greenworks; Gerrit de Heer, Project manager/consultant s br; Gerrit Verrips, Business Consultant Ballast Nedam; Gert Kroon, Managing Director Division Mobility Arcadis; Gert Jan Phiferons, Keteninnovator Waal & Vidomes; Gert-Jan Hof, Adjunct-Directeur Latexfalt Vermeulen; GertJan Klanderman, Branche Director Bouw 365 bv ; Gertjan Prins, Bouwen aan Innovatie; Gideon Verhoeven, hr Manager Orly & Endevoets Groep; Gijs Takkenkamp, Directeur Klaassen Vastgoedontwikkeling bv ; Gilbert Heeg, Commercieel Manager Renovatie, Onderhoud en Beheer Heijmans Woningbouw; Guus van Meurs, Projectdirecteur VolkerWesselsHaga; Hanneke Janssen, Communicatiemedewerker Trebbe; Hannie Stappers, Directeur Public Affairs; Hans de Waay, Consultant & trainer MediMix; Hans Mostert, Directeur European Trading & Consultancy Group bv; Hans van der Steen, ceo Gebr. van der Steen Bedrijven; Harco Bik, Manager s& a Heijmans Utiliteit; Harro de Langen, Marketing Communication Manager ab b bv ; Harry Nieman, Directeur Nieman Groep bv; Henk Klop, Eigenaar Klop Innovations bv; Henk Zoontjes, Manager Maintenance Real Estate Schong Holding; Hennie Ardesch, Eigenaar en directeur Sportveer.nl; Herbert Rooijakkers, Directeur/eigenaar Advision Home Counsel; Hessel Romkes, Bouwkundig en constructief tekenaar Simon Romkes bv; Hilda Doets, Coördinator vastgoedbeheer Van Wijnen Groep n v ; Hubert Sistermans, Directeur si s bv ; Ilja Werkhoven, Procesmanager/plv directeur Vernieuwing Bouw; Ilse van der Pas, Communicatiemedewerker Hendriks Bouw en Ontwikkeling; Ingrid Jansen, Breed Schilderwerken; Ingrid Keestra, Adviseur Marketing & Communicatie Lewis Seatings Systems; Ivar Noordijk, Art director Blauwhoed; Ivo Opstelten, Programmaregisseur Energiesprong; Jaco Poldervaart, Directeur b i m Intelligence bv; Jacqueline de Nood-Paree, Eigenaar De TeamEngineer; Jacqueline Laumans, Communications Consultant Wisse Kommunikatie; Jacqueline Schlangen, Directeur Vernieuwing Bouw; Jan Cromwijk, Projectcoördinator isso ; Jan Jacob Breimer, Bouwkundige toetsing & advies Loket Breimer; Jan Kees Pikkaart, Directeur v i b es; Jan Knikker, Public Relations & Business Development mv r dv bv ; Jan-Dirk Heesbeen, Product Manager Saint-Gobain; Jan-Paul Schop, Managing director u s p Marketing Consultancy; Jan-Pieter Eelants, Programmanager cro w; Jan-Willem Schellekens; Jan-Willem van de Groep, Programmaregisseur EnergieSprong; Janneke Alblas, Directie-assistent Waal; Janneke de Cort, Creatief bruggenbouwer KnaapenGroep; Jean-Paul Sosef, Vestigingsdirecteur Rotterdam Ingenieursbureau Wolter & Dros bv ; Jeroen Heijdra, Directeur Dura Vermeer Bouw Hengelo bv ; Jeroen Postma, Communicatiemedewerker i ob Holding; Jeroen van Dijk, Eigenaar Van Dijk Bouw; Jeroen van Zwienen, Manager Industry Solutions Crimsonwing Netherlands; Johannes Hoogstraten, Ondernemer Hoogstraten Wegenbouw; John de Geus, Teamleider Waal; Joost Dolhain, Eigenaar Joost Dolhain Design; Joost Kramer, Held Buitengewoon; Jori Reuland, Management Assistant Imtech Nederland bv ; José Braakman, Directeur z o n Energie Groep; José Renting, Directiesecretaresse Giesbers Groep; Joyce Elstgeest, Communicatieadviseur Dura Vermeer Bouw Zuid West bv; Karin de Haas, Communicatie en marketing co b ; Klaas Smit, Accountmanager Bouwconnect/WoonConnect; Lars Mosmans, Manager Gebiedsontwikkeling

Proper-Stok;

Leo

Kranenburg,

Tekstschrijver

Overtuigendschrijven.nl;

Leo

Nieuwenhuis, Initiator Activate – the new builders; Leo van de Wal, Trainer/consultant cbt-bo uw; Leonard Faber, Directeur & Co-founder FlowPeople; Lindy Odijk, Communicatiemedewerker Bouwstenen voor Sociaal; Lodewijk Bedaux, Director Custom Property Solutions; Maarten Hindriks, Architect maartenh i n d r i ks ar ch itec tenbureau; Maarten Kamp, Hoofd projectvoorbereiding Van Wijnen Eibergen bv; Maarten Leschot, Projectontwikkelaar Timpaan; Maarten van der Boon, Communicatie & marketing Leertouwer; Maarten van Orsouw, Werkvoorbereider Bouwbedrijf Berghege; Machteld de Kreij, Personal Marketing Assistant Credit Sales; Manfred Cents, Eigenaar The Citadel Company; Marcel Mulckhuijse, Eigenaar Camalia Technisch Vastgoed; Marco van der Ploeg, Oprichter/Eigenaar FairMedia.tv; Margriet van Oosten, Eigenaar Driemension; Marieke Steltenpool, Adviseur Grontmij Nederland bv ; Marijke van

211

Loon, Docent kleurenleer en kleurpsychologie Van Loon Kleuradvies; Marijn van der Werf, Bedrijfsbureau Polvallei; Marike Siekman, Senior Marketeer Sectoren abn am ro ; Marjolein van der Klauw, Adviseur Movares; Mark Moerman, b i m Manager i eag; Mark Smidt, Eigenaar Pridea; Mark van der Kooi, Commercieel directeur BouwApp; Mark van Gulik, Commercieel Manager fek Metaal; Martijn Dekker, Directeur-Eigenaar di g it Elektrotechniek; Martin Fieret, Aannemer in bouwkundig vastgoedonderhoud Fieret VastgoedOnderhoud; Martine van den Hurk, Projectmanager Het Nieuwe Werken Grontmij Nederland bv; Maurice van Rooijen, Manager Business strategy en development Movares; Max van der Duim, Accountmanager InstallatieWerk-Noord Stichting Opleidingsbedrijf InstallatieWerk Nederland; Meindert Smallenbroek, Directeur Bouwen Ministerie van bzk; Melle Ketting, Commercieel Adviseur Dura Vermeer Infrastructuur bv Noord West; Menno de Jonge, Directeur innovatie & strategisch informatiemanager Ballast Nedam nv ; Menno Lammers, Business Innovator bo o |s |t Business Innovation; Menno Schapendonk, Social entrepreneur su stay; Meta Herman de Groot, Presentator, change searcher & change maker CrowdRevolt; Michaël de Vos, Ecologisch architect; Michel Tonino, Trainer/coach/consultant Arpa – Lea®n Instituut; Michiel Dietvorst, Realization consultant and Founder Pridea; Michiel Roelofs, Leader of business unit arc adi s; Miranda Gillot-Schoenmakers, Directiesecretaresse Van Dijk Groep; Monique Kolk, Marketingmedewerker Jansen Venneboer; Monique Vos, Commercieel management assistent Vos & Partners Organisatieadvies bv ; Nic van Rij, Eigenaar Nic van Rij Interim management en Organisatie advies; Nico Trapman, Voorzitter Stichting Strategisch Ondernemerschap; Nicole Hensgens, Directiesecretaresse Bouwbedrijven Jongen; Niek de Heij, Projectmanager/-begeleider Dutch buildmanagement; Niels van Lingen, General Manager ThermIQ bv ; Nina van Ommen-van Arum, Teammanager/ Senior Adviseur Trivoor bouw en infra; Nis Baar, Commercieel Directeur Van Gunst Asbestsanering; Patricia Schellekens, Bedrijfskundig medewerker Openbare Ruimte a.i./ Bestuurssecretaresse a.i. Gemeente Bunschoten; Patrick Janvier, Adviseur Corporaties & Vastgoed Continu; Paul Deurloo, Eigenaar Aannemingsbedrijf p jj Deurloo; Paul Vink, Algemeen directeur viac bv; Peer Visser, Partner De Bouwer & Partners; Peter Hutten, Directeur productie Van Wijnen Noord bv; Peter Koudstaal, Innovatiemanager Syntens Innovatiecentrum; Peter Schuys, Eigenaar Schuijs Bouwkundig Advies; Peter Uges, Specialist koeling en airconditioning Airco-Kenniscentrum.nl; Peter van der Pijl, Cost consultant Brink Groep; Peter van Dommele, Managing Director Sublean Group bv ; Peter van Hoorn, Directeur Bouw & Interieur College r o c Midden Nederland; Petra Snelleman, Manager Marketing & pr Heembouw; Philine Krosse, Kwartiermaker duurzame ontwikkeling Dutchess; Philip Korff de Gidts, Marketing en Communicatie Manager LegioFreeWater systems bv ; Piet Vesseur, Eigenaar bv van Helmond&Vesseur; Pieter Snelder, Manager Product Marketing & Support Kingspan Insulation Continental Europe; Pim Ketelaars, Hoofd Voorbereiding Heijmans Woningbouw bv ; Ramon Renger, Manager Communications Imtech Nederland; Raymond van der Waarde, Projectmanager en -ontwikkelaar D2 Ontwikkeling; Reimar von Meding, Partner kaw architects and advisors; Remco Ooijen, Eigenaar Mister bi m ; Remco Tuns, Hoofdredacteur BouwKennis; Remi Roberts, b i m Manager Deerns Nederland bv; René Hersbach, Eigenaar do o r Training & Coaching; René Kesselaar, Directeur Kesselaar en Zn. bv; Rene van Beek, Commercieel Directeur dit Bouw en Techniek; Rene van Loon, Algemeen directeur Van Loon Beheer bv ; Rens Metz, Manager Project and Accounts Construction Industry and Build Environment Syntens; Ria van Dinteren, Directeur Bedrijfsopleidingen roc Midden Nederland; Richard de Moel, Managing partner Novum Network; Richard van der Wal, Concernsecretaris Breman; Rien Wabeke, Directeur Stichting S@les in de Bouw; Rik Exel, Commercieel Directeur The Citadel Company; Rik Konings, Frisdenker, Procesbegeleider & Coach mvo Kickstart; Rinus Vader, Leading Professional Royal Haskoning dh v ; Rob Oud, Directeur Eigenaar cad & Company; Rob Steijn, Directievoorzitter Dura Vermeer Bouw Zuid West bv; Rob van der Hoek, Manager Renovatie vdm Woningen; Robert de Smidt, Researcher Energy Efficiency ecn; Robert Smit, Directeur Kalmijn & Partners bv; Robin Franken, c ad Tekenaar/Werkvoorbereider jm van Delft; Roel Tromp, Hoofd Commerciële Zaken Habovo Groep; Roel van der Vossen, Eigenaar Van der Vossen Bouwmanagement; Roelof Timmer, Innovatieadviseur a.i. Syntens; Roger Planje, Coordinator Ministerie van Economische Zaken; Rogier Rijkers, Hoofdredacteur Cobouw; Roland Broekhuizen, Teamcoach/Consultant en Partner Motion Consult; Ronald Wennekes, Lead Engineer Tebodin; Rosalinde Klein Woolthuis, Consultant-researcher tn o ; Roy Hasselerharm, Projectontwikkelaar KondorWessels Projecten; Sander van der Togt, Teammanager

212

aan dit boek w erkten mee

Adviesgroep Weginfra Oranjewoud; Sander Willems, Communicatiemanager Nieuwe Media Heijmans; Sannie Verweij, Adviseur Duurzaam Vastgoed en b reeam; Saskia Beer, Initiator Glamourmanifest; Sjoerd Klijn Velderman, Projectleider bestaande bouw Royal bam Group; Stan Roestenberg, Initiatiefnemer kyp ; Stephan Zeegers, Hoofd Supply Chain & Inkoop era Contour bv ; Steven Lobregt, Vennoot Sparkling Projects vof ; Susan Kerckhoffs, Directeur Stichting BouwTalent Regio Zuid; Sven Boekhout, Projectmanager s b r cu r net; Sven Philips, Directeur/Eigenaar Wits Utrecht bv ; Tanja de Boer, Installation administrator b m u ko n e ; Tessie VilĂŠ, Communicatieadviseur energ ies pro n g | platfo rm 3 1; Thea de Feyter, Vestigingsmanager Stadlander; Theo Andreae, Projectleider Techniek doet Fundeon; Theo Kramer, krt Management; Theo Opdam, Algemeen Directeur Plegt-Vos Bouwgroep; Theo Thomassen, Project Manager Cadac Group; Theo van Wageningen, Eigenaar Ingenieursbureau Dijkhuis bv ; Thijs Huijsmans, Structural design engineer Royal Haskoningdh v ; Thijs Rombouts, Director Verantwoordwarm.nl; Tineke Keidel-Verloop, Hoofd p r en communicatie Van Wijnen Groep nv; Toinja van Daal, Advisor Marketing Communication Brink Groep; Tom Kraaij, Trainee Energy & Infra co fely energy & infra bv; Tom Weghorst, Eigenaar/Directeur kow Concepts, Design & Development; Tonnie Volmbroek, Manager i ct & Special projects Unipro; Vera Vrijburg-Roukens, Blik-op Communicatie; Vincent Muller, Architect/ Eigenaar ontwerpburo m u lle r ; Warner Schumacher, Kwaliteitsmanager i o b; Wendy Wind-Pasmans, Marketing Manager Brink Climate Systems; Wessel Bruining, Bestuurslid s pg e; Wijnand Beemster, Hoofdredacteur Stedebouw & Architectuur; Will Robben, Eigenaar flo ow 2; Willem Jonkmans, Directeur Jou, Jonkmans, o/g & u, Jou-i d , en thebestway bv ; Willem Molengraaf, Oprichter/adviseur Continu Executive; Willem Verbaan, Lector Real Estate Economics University of Applied Sciences Amsterdam; Willem Verwoerd, Directeur Custo bv; Wim van der Slik, Projectleider Hanse Staalbouw; Wim van Looijengoed, Commercieel directeur en aandeelhouder mb s Holding; Wout Deckwitz, Eigenaar dextdes i g n; Wout van der Heijden, Projectmanager Over Morgen; Yvonne van Mierlo, Directeur Blauwhoed Studio Blauwhoed Groep bv.

213

Sponsors Dit boek kwam mede tot stand dankzij de sponsors. Door hun vroege vertrouwen is de productie van dit boek mogelijk.

Basissponsors:

G E V E L S C A N

tm

maakt energiebesparing zichtbaar

214

Hoofdsponsors:

Premiumsponsors:

215

Colofon Idee en samenstelling: Marjet Rutten (Constructief) Hoofdredactie: Marjet Rutten (Constructief) Redactie: Inge Sijpkens (ingesijpkens.nl) Taalcorrecties: Aranea de Heer Grafisch ontwerp boek: Luci van Engelen (CVIII Ontwerpers) Illustraties: Erwin Suvaal (CVIII Ontwerpers) Fotografie: Rhalda Jansen en vele anderen Druk: Loodswerk Uitgever: Constructief Š? Nee. Want vernieuwen doen we samen. Constructief en de auteur hebben er daarom geen bezwaar tegen als delen uit dit boek worden overgenomen en/of gekopieerd. De informatie mag echter niet worden verkocht. De auteursrechten van de quotes en afbeeldingen in dit boek liggen niet bij Constructief, maar bij derden.

Constructief beslist daarmee niet over het verder dupliceren en verspreiden van deze informatie.

ISBN: 978-90-815838-0-0 www.marjetrutten.nl www.succesvolvernieuwen.nl