Management przy Kawie (nr 1, listopad 2008)

PRZY KAWIE

Management m a n a g e m e n t p r z y k a w i e . p l

Nr 1

LISTOPAD 2008

Nie ufaj nikomu Kryzys finansowy w USA przypomniał wszystkim, jak bardzo współczesna gospodarka – mimo całej swej złożoności i postępującej informatyzacji – zależy od tak zwanego czynnika ludzkiego. Nigdy nie będziemy w stanie w pełni przewidzieć i kontrolować ludzkich pomyłek, jednak właśnie po to, aby zminimalizować ryzyko błędnych decyzji, tworzy się coraz bardziej złożone informatyczne systemy zarządzania. Czy zaawansowane technologie informatyczne wspierające procesy podejmowania decyzji mogą uchronić nas przed podobnymi sytuacjami w przyszłości?

U

źródeł kryzysu w USA leżą nieracjonalne lub przynajmniej bardzo ryzykowne decyzje, których prawdopodobnie nie reko-

Zmierzyć się z technologią...

W wydaniu:

mendowałby żaden system.

Amerykańskie banki inwestycyjne powodowane żądzą Cd. na str. 4

Zrobić coś wyjątkowego Twierdzisz, że przyszłością nie jest doskonalenie firmowych produktów i próby sprzedania ich jak największej liczbie ludzi. Sukces rynkowy wymaga odkrycia rzeczywistych potrzeb czy motywacji konsumentów i podążenia za nimi.

Firmy nie mogą kurczowo trzymać się tego, w czym były dobre w przeszłości, ale muszą szukać nowych rynków.

P

eter Fisk: Dawniej było oczywiste, że rozwój firm polega na udoskonalaniu produktów. Gdy przedsiębiorstwo wchodziło na nowy rynek, zazwyczaj zabierało je ze sobą. Dziś łatwo znajdziemy kogoś, kto zrobi te produkty za nas, i to taniej.

Mamy zupełną swobodę, możemy zatem skupić się na

tym, co w nas wyjątkowe – na marce, designie, innowacjach i tak dalej. Na tym, co można wykorzystać na tych rynkach, na których możemy najwięcej zyskać.

Tak jak zrobił to IBM, przestając produkować komputery i przerzucając się na outsourcing?

Na koniec wszystko wróci do normy

3

Nie ufaj nikomu

4

Halo? Nazywam się klient

8

Konkurencja gryzie się w język

10

Zrób coś wyjątkowego

12

Centra handlowe szukają małych miast 14

...i nie stracić z oczu rzeczywistości

Zgadza się. Po analizie różnych sektorów IBM stwierdził, że więcej pieniędzy niż samo tradycyjne produkowanie komputerów przyniesie mu dostarczanie usług outsourcingowych.

Po pewnym czasie jego kierownictwo doszło do wniosku, że bardziej opłacalne będzie skuCd. na str. 12

Mniejsi trzymają się mocno

Logistyka to klucz

16 18

CSR elementem strategii firmy

20

Marketing skierowany do kobiet

22

HR-owiec powinien być biznesmenem

24

Nie tylko dla pieniędzy

26

Awanse

28

Zbędnik

30

Management przy Kawie

listopad 2008

BUSINESS INTELLIGENCE

Management przy Kawie

Od redaktora

Robert Gwiazdowski – doktor nauk prawnych, Prezydent Centrum im. Adama Smitha Autor książek: „Sprawiedliwość a efektywność opodatkowania. Pomiędzy progresją a podatkiem liniowym” oraz „Podatek progresywny i proporcjonalny. Doktrynalne przesłanki, praktyczne konsekwencje”.

Na koniec wszystko wróci do normy Jak wytłumaczyłby Pan fakt, że wielkie korporacje finansowe, mające narzędzia do analizy ryzyka i specjalistów zajmujących się zarządzaniem nim, podejmowały tak nieracjonalne decyzje, kredytując klientów, którzy zarabiali za mało, by spłacić swe zobowiązania?

Robert Gwiazdowski: Jak twierdził ekonomista Friedrich von Hayek, gdyby dało się planować przyszłość, socjalizm osiągałby o wiele lepsze wyniki od kapitalizmu. To jednak niemożliwe, bo jest zbyt dużo zmiennych. „Planowanie” opiera się więc na statystyce, a statystycznie tylko część kredytów hipotecznych miała być niespłacona. Ale pojawiły się nieprzewidziane zdarzenia: ci, którzy kupowali nieruchomości po to, aby zarobić na wzroście ich cen, nie przewidzieli, że inni w podobnym celu będą kupować ropę.

Przestraszony tym amerykański System Rezerwy Federalnej (FED) podniósł stopy procentowe, co spowodowało podwyższenie rat zaciągniętych kredytów, które przestano spłacać.

Czy odpowiedzią na kryzys będzie wprowadzenie na rynku finansowym proManagement przy Kawie Adres redakcji: ul. Ariańska 8/10, 31-505 Kraków tel.: (12) 294 15 65, fax: (12) 294 15 60 redakcja@managementprzykawie.pl www.managementprzykawie.pl Redaktor Naczelny: Jacek Szlak Zespół redakcyjny: Anna Drabarz, Tomasz Gregorczyk, Jakub Müller, Mira Poręba, Dawid Prokopowicz, Karolina Weresińska

cedur, które ograniczą nadmierną żądzę zysku sektora finansowego?

Gdy baron Rothschild zakładał bank, nigdy nie przyszłoby mu do głowy płacić prezesowi tyle, ile dzisiejsi prezesi brali z banków, którymi zarządzali, traktując je jak swoją własność. W prawdziwym kapitalizmie giełda była alternatywą dla banków! Służyła kapitaliście do zdobycia pieniędzy na rozwój własnego biznesu.

Dzisiaj, czyli de facto w socjalizmie, spółki nie mają żadnego właściciela i robią, co chcą. Amerykanie mogą uchwalić własną „ustawę kominową”, ale nic to nie da.

Jak w najbliższej przyszłości kryzys finansowy może wpłynąć na amerykańskie przedsiębiorstwa, które są w niezłej formie? Czy nastąpi np. spadek zaufania do członków zarządów i prezesów korporacji?

Brak pieniądza w sytuacji, gdy pieniądz emitowany przez państwo jest jedynym „prawnym środkiem płatniczym”, pogorszy stan realnej gospodarki. W dłuższej perspektywie czasowej wszystko jednak wróci do normy.

Rozmawiał Jakub Müller

Trwający właśnie kryzys dowodzi, jak ważną wartością jest zaufanie: do ludzi, ale i do narzędzi informatycznych, które w coraz szerszym zakresie wspomagają zarządzanie. Pisarze science fiction skłonni byliby nawet przypisywać komputerom ludzkie cechy i złożoną osobowość, co oczywiście w innym świetle stawia problem polegania na maszynach. Na razie jednak można zasadnie podejrzewać, że katastrofy, które są wynikiem automatyzacji procesów, nie są zamierzoną złośliwością sztucznej inteligencji, ale mają swe źródło w nierozważnych praktykach i decyzjach ludzkich.

Reprezentacja świata w systemach informatycznych nigdy nie będzie pełna: modele, na których opieramy choćby segmentację klientów, są na tyle dokładne, aby w danej sytuacji wspomóc człowieka w podjęciu trafnej decyzji. Niestety, sytuacja na rynku zmienia się dynamicznie i zawsze w końcu pojawi się element zaskoczenia – coś, co wykracza poza model i dostarczone do analizy dane. Inaczej nie byłoby ani postępu, ani konkurencji.

Ostatecznie trzeba więc polegać na ludziach – partnerach, zwierzchnikach, podwładnych, klientach – licząc na to, że nas nie zawiodą. Nawet w zaawansowanej technologicznie dziedzinie e-commerce przewaga rynkowa może zależeć od dobrej woli kuriera.

W naszym nowym magazynie „Management przy Kawie”, który właśnie oddajemy w Państwa ręce, piszemy o wielu różnorodnych zjawiskach biznesowych.

Wszystkie one jednak sprowadzają się do tego jednego – człowieka, jego odwagi i jego decyzji.

Zapraszam do lektury, Jacek Szlak Redaktor Naczelny

Wydawca: Bridge Business Media Sp. z o.o. ul. Ariańska 8/10, 31-505 Kraków Sąd Rejonowy dla Krakowa-Śródmieścia XI Wydział Gospodarczy KRS KRS: 0000159798, NIP 676-22-41-142 REGON 356721502 Kapitał zakładowy 50 000 zł

Przedruk materiałów lub ich części tylko za pisemną zgodą redakcji. Materiałów redakcyjnych wydawnictwo nie wysyła do autoryzacji. Za treść ogłoszeń reklamowych i artykułów autorskich redakcja nie odpowiada.

© By Bridge Business Media Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Reprodukowanie i przedruk części lub całości materiałów bez zezwolenia wydanego w formie pisemnej zabronione.

© By Bridge Business Media Sp. z o.o. All rights reserved. Reproduction in part or whole without permission is strictly prohibited.

listopad 2008

BUSINESS INTELLIGENCE

Management przy Kawie Cd. ze str. 1

Nie ufaj nikomu

zysku udzielały kredytów tym, którzy w zasadzie nie powinni ich otrzymać.

Standaryzacja i automatyzacja wpisana w naturę systemów informatycznych wydaje się chronić przed kryzysem, ale może prowadzić też do braku rynkowej elastyczności. Czy opłaca się zaufać systemom i do jakiego stopnia jest to możliwe?

Automatyzować, usprawniać, oszczędzać

Technologiczne systemy wspierające, jak Business Intelligence, CPM i tym podobne, mogą stanowić – obok dobrych pracowników – o przewadze konkurencyjnej firmy. Usprawniają zarządzanie, jednocześnie zwiększając nad nim kontrolę. Umożliwiają działania na dużą skalę i sprawiają, że zarządzanie jest po prostu tańsze. Narzędzia te mogą również pomagać w różnego typu sytuacjach kryzysowych, ale przede wszystkim mają zapobiegać ich pojawieniu się.

Zaawansowane systemy informatyczne wspomagające proces zarządzania zmniejszają ryzyko pomyłek popełnianych przez człowieka, jak też innych niepożądanych działań wynikających z nieuwagi czy nawet złej woli – wyjaśnia Jarosław Oworuszko, Dyrektor Finansowy LeasePlan Fleet Management. Systemy takie działają jak „strażnik” poprawności procesu i spójności podejmowanych

decyzji. Przykładem mogą być systemy automatycznego składania zleceń na rynku papierów wartościowych, które sprzedają akcje, jeżeli cena spadnie poniżej pewnego poziomu, wypełniając przyjętą strategię „stop loss”. Nawet jeżeli osoba odpowiedzialna za portfel coś przeoczy lub rozmyślnie odstąpi od transakcji, system wygeneruje zlecenie sprzedaży, zamknie pozycje i ograniczy straty.

Widać wyraźnie, że w niektórych sytuacjach powierzenie istotnych decyzji biznesowych narzędziom informatycznym pozwala na pewne i sprawne przeprowadzanie transakcji – i to niezależnie od kompetencji pracowników. Przewagę nad tradycyjnymi metodami zyskują systemy szczególnie wtedy, gdy w grę wchodzą operacje skomplikowane i o dużej skali.

Innym przykładem są systemy scoringowe ­– mówi Oworuszko – stosowane przez banki do wyceny ryzyka kredytowego przy pożyczkach, na przykład hipotecznych. Wystarczy wprowadzić kilkanaście informacji na temat kredytobiorcy i nieruchomości, a otrzymamy wstępną decyzję kredytową wraz z oczekiwaną przez bank marżą z tytułu ryzyka kredytowego. Dzięki temu proces decyzyjny jest jednolity, spójny i szybki nawet przy bardzo rozległej sieci placówek banku, zatrudniającej osoby o zróżnicowanym poziomie wiedzy bankowokredytowej.

Oczywiście, nawet dysponując najlepszymi narzędziami, nie wyeliminujemy pewnej dozy ryzyka w biznesie, dopóki ostateczne decyzje będą podejmowali ludzie.

Nie zawsze można liczyć na trafne prognozy na podstawie przeszłych zdarzeń Źródło: Rafał Latkowski, Wsparcie procesu marketingowego narzędziami Customer Intelligence, III Kongres „Customer Intelligence”, Warszawa, 24 – 25 października 2007 r.

listopad 2008

Rozwiązaniem mogłoby być tylko całkowite oddanie procesu podejmowania decyzji komputerom – mówi Maciej Stanusch, twórca firmy Stanusch Technologies. Podobnie dzieje się np. w promach kosmicznych, gdzie rola pilota ogranicza się w zasadzie do wyboru miejsca lądowania i wysunięcia podwozia. Powody są proste: przy starcie pilot nie jest w stanie wykonać jakiejkolwiek czynności ze względu na przyspieszenie, a przy lądowaniu jakikolwiek błąd może skończyć się katastrofą. Z oczywistych przyczyn taka koncepcja nigdy nie zostanie przyjęta w biznesie…

Przekleństwo złych parametrów

Ale i systemy IT, jak każde dzieło człowieka, mogą popełniać błędy. Jak wyjaśnia Jarosław Oworuszko, problem zaczyna się, gdy następuje skokowa zmiana na rynku i nagle przyjęty model, nie przystając do rzeczywistości, naraża bank na trudne do oszacowania straty. Wtedy nie ma problemu z jedną czy kilkoma transakcjami, lecz z całą ich masą – nierzadko z całym portfelem.

Otóż w przypadku krachu giełdowego wspomniane systemy „stop loss” masowo generują zlecenia sprzedaży, potęgując spadek cen i uruchamiając kolejne tego samego rodzaju zlecenia, ustawione na coraz niższych pułapach.

W rezultacie depresja jeszcze się pogłębia – tłumaczy Oworuszko. W przypadku kredytów hipotecznych można postawić tezę, że systemy scoringowe zostały wyskalowane przez banki z nadmiernym uwzględnieniem dużej konkurencji na rynku kredytów hipotecznych, co zaowocowało nadmiernym apetytem na ryzyko.

W efekcie w portfelach kredytowych znajdują się aktywa o niższym standardzie, niż powszechnie się uważa. Wystarczyłoby zresztą dokonać ponownego scoringu udzielonych już kredytów według dzisiejszych standardów oceny ryzyka.

Oworuszko podkreśla, że systemy wspomagające mogą być przekleństwem dla zarządzających, jeżeli zawierają jakiś błąd, są niewłaściwie wyskalowane i przy pewnym układzie parametrów wejściowych sugerują niewłaściwą decyzję.

Systemy tworzą wtedy błędy w skali całego portfela. Tego typu zjawiska pozostają niewykryte, gdy jednak nadchodzi chwila prawdy, jakość całego portfela produktów lub dużej jego części może ulec znacznej przecenie, automatycznie mogą zostać wygenerowane zlecenia i zawarte transakcje prowadzące na skraj katastrofy.

BUSINESS INTELLIGENCE Jednocześnie jednak, jak zauważa Maciej Stanusch, skomplikowany świat globalnej gospodarki wymaga coraz bardziej skomplikowanych narzędzi.

Jest to konsekwencją coraz bardziej złożonych procesów biznesowych, które są komplikowane przez samych menedżerów. Im więcej rynków obsługujemy i im więcej produktów oferujemy, tym bardziej złożonego sytemu potrzebujemy do wsparcia firmy. Firma, która ma prosty model biznesowy (co wcale nie znaczy, że musi to być firma mała), ma wymagania znacznie prostsze do spełnienia, łatwiej jest jej analizować pochodzące z systemu informacje i łatwiej może podejmować decyzje.

Większa ilość danych wprowadzanych do systemu i wziętych pod uwagę w analizie wprost przekłada się na ilości potencjalnych błędów. Małe odchylenie na początkowym etapie może zaś podpowiadać menedżerom niewłaściwe rozwiązania, a te mogą prowadzić do nieprzewidzianych, poważnych konsekwencji.

Ostrożnie z zaufaniem

Niebezpieczeństwo nieograniczonego zaufania do rozwiązań informatycznych,

Management przy Kawie a nawet uzależnienia od nich sfery zarządzania dostrzega też dr Piotr Jedynak z Instytutu Ekonomii i Zarządzania UJ. Wraz z widoczną standaryzacją tego typu narzędzi może to stanowić poważne zagrożenie.

Systemy informatyczne wspomagające zarządzanie, jakkolwiek coraz bardziej inteligentne, są jednak budowane na podstawie jednolitych założeń – twierdzi Jedynak. Na zaistnienie w realnym świecie biznesu mają szansę te rozwiązania, które są znane i wytworzone pod uznaną marką. Jest to w gruncie rzeczy podstawowy problem, szczególnie w perspektywie sytuacji kryzysowych. Wówczas systemy te popychają swoich użytkowników w kierunku tych samych decyzji.

Niestety, jak pokazuje historia, głównie błędnych.

W ten sposób docieramy do wspólnej cechy systemów i ludzi. Opieranie się na doświadczeniu jest wpisane w naturę procesu uczenia się. Sytuacje kryzysowe – mimo pewnej powtarzalności – są nie-

stety wydarzeniami niestandardowymi i unikatowymi. Trudno jest je zatem przewidzieć i jeszcze trudniej poprawnie na nie zareagować.

Według Grzegorza Moskala, niezależnego eksperta, ludzie zwykli podchodzić do ryzyka wystąpienia katastrofy na zasadzie prawdopodobieństwa: skoro do tej pory coś się nie wydarzyło, to na pewno w przyszłości również nam to nie grozi. Wiele systemów wspierających zarządzanie ryzykiem opiera się na analizie danych historycznych, więc często utwierdza nas w tym przekonaniu, zwłaszcza że kryzysy nie zdarzają się zbyt często, a identyczne – praktycznie wcale.

Należy pamiętać, że to właśnie ludzie wymyślają, wdrażają, a później używają każdego z narzędzi. Już więc na etapie tworzenia i wdrażania popełniane są błędy zarówno w samych założeniach, jak i późniejszej interpretacji wyników.

Ostatnim z przykładów kryzysu spowodowanego taką sytuacją jest chociażby

listopad 2008

BUSINESS INTELLIGENCE

Management przy Kawie

i wojownika oraz dopasowanie do konkretnych zadań. Podobnie jak nawet najlepszy miecz w niewprawnych rękach może być nie tylko nieskuteczny, ale i niebezpieczny dla samego użytkownika, tak użyteczność systemu wspierającego podejmowanie decyzji zależy w dużej mierze od wiedzy i doświadczenia menedżera.

Osobiste doświadczenie i kontrola

Technologia wspomaga procesy biznesowe, lecz nie wszystkie decyzje można scedować na system Źródło: Grzegorz Moskal, Zarządzanie ryzykiem operacyjnym w praktyce, Kongres „Zarządzanie ryzykiem”, Warszawa, 20 – 21 lutego 2007 r.

błędne podanie przez internetowy serwis informacyjny „Google News” informacji o amerykańskiej linii lotniczej United Airlines, które sprawiło, że kurs akcji UAL spadł w ciągu kilku minut aż o trzy czwarte. Oczywiście aktualne systemy wspierające zarządzanie uczą się na błędach, ale nie zmienia to faktu, że najpierw te błędy popełniają ­– stwierdza Moskal.

Prawdopodobnie jednak błędy narzędzi wspomagających nigdy nie będą pociągały za sobą tak dużych konsekwencji, jak ułomności natury ludzkiej. Te ostatnie, należące do najczęstszych w biznesie, to zdaniem Grzegorza Moskala chciwość i przedkładanie własnych interesów nad dobro ogółu. To dlatego nawet najlepsze dane zarządcze i sygnały ostrzegawcze są ignorowane lub interpretowane przez pryzmat własnych, partykularnych interesów. Takie działanie doprowadza w dłuższej perspektywie do utraty zaufania nie tylko do samych narzędzi, ale przede wszystkim do decydentów, którzy na ich podstawie podejmują decyzje mające często wpływ na wszystkich pracowników firmy lub mieszkańców danego regionu.

Tabakiera czy nos

Konkluzja, że za każdym systemem stoi człowiek, może wydać się truizmem, ale prawdopodobnie każdy inny pogląd – jak choćby tak częsta wiara w to, że zaawansowane i drogie technologie odmienią naszą firmę jak za dotknięciem magicznej różdżki – może prowadzić firmy i instytucje finansowe do załamania.

Podstawowe pytania, jakie powinni zadawać sobie menedżerowie kupują-

listopad 2008

cy technologie ­ – mówi Leszek Maśniak, Executive Partner w firmie Gartner – to czy myśl biznesowa zawarta w rozwiązaniu informatycznym jest zgodna z oczekiwanym sposobem działania przedsiębiorstwa. Niestety, często realizowany jest scenariusz odwrotny – przedsiębiorstwa kupują systemy, nie zadając sobie tego pytania, a następnie albo próbują na siłę i za wielkie pieniądze odwracać logikę systemu, albo też godzą się z tym, że system rządzi biznesem.

Jak mówi Janusz Wachnicki, Dyrektor ds.

Konsultingu i Szkoleń w SPSS Polska, narzędzia informatyczne mogą wspierać proces podejmowania decyzji poprzez dostarczanie informacji lub rekomendacji do działania.

Rekomendacje te nie są jednak oderwane od twórców systemu, lecz są wynikiem ich wiedzy eksperckiej lub związane są z wykorzystaniem technik analizy danych do zbudowania takiej wiedzy i jej wykorzystania.

Systemy typu MIS, EIS czy CRM są w rękach menedżerów narzędziami, podobnie jak miecz w rękach wojownika – stwierdza Wachnicki. Ich użyteczność można rozpatrywać w podobnych kategoriach, jak rozpatrywana jest użyteczność miecza, który sam w sobie nie jest ani pożyteczny, ani niebezpieczny. Na jego wartość w działaniu składają się: wiedza i doświadczenia rzemieślnika

W opinii Wachnickiego wiedza i doświadczenie użytkownika ważne są między innymi dlatego, że rekomendacje systemów opierają się na danych, które często są niepełne lub niewystarczające do przewidywania przyszłych wydarzeń.

W efekcie ich skuteczność jest pochodną jakości i dostępności danych oraz wiedzy i doświadczenia autorów systemu.

W praktyce trudno osiągnąć ideał. Stąd w procesie podejmowania decyzji istotny jest też element jakościowy, wnoszony między innymi przez doświadczonych menedżerów.

Zgadza się z tym Artur Stankiewicz, Dyrektor Operacyjny Pekao SA, który twierdzi, że w dzisiejszym świecie nie ma właściwie miejsca na decyzję, czy wdrażać zaawansowane rozwiązania informatyczne. Firma, która nie chce wypaść z rynku, po prostu musi je stosować. Automatyzacja nie chroni jednak przed katastrofą, co więcej – automatyzacja bez kontroli człowieka i wynikających z niej aktualizacji systemów może jej ryzyko zwiększać. Czynnik ludzki zawsze pozostanie najwyższym elementem decyzyjnym i tylko człowiekowi można pozostawić rolę kontrolera.

Tak jak koparki i ładowarki zastąpiły szpadle i łopaty, a ogromne wywrotki zastąpiły taczki, tak systemy informatyczne nieuchronnie zastąpią ludzki czynnik decyzyjny – na poziomie operacyjnym pozostając jednak pod okiem człowieka.

Człowiek tym chętniej będzie sięgał po zaawansowane systemy, im więcej danych trzeba będzie przetworzyć. Ale choć sfera działań biznesowych, w której ludzie nie będą podejmować decyzji bezpośrednio, będzie stopniowo się powiększać, nawet najdoskonalszy system zawsze będzie wymagał kontroli człowieka.

W wielu obszarach systemy IT mogą człowieka wesprzeć, ale nie zastąpić lub zwolnić z posiadania kwalifikacji – dodaje Janusz Wachnicki. Kluczem do sukcesu jest myślenie w kategoriach budowy dobrego systemu wspierającego dobrych menedżerów, a nie dobrego systemu zastępującego dobrych menedżerów.

Tomasz Gregorczyk

BUSINESS INTELLIGENCE

Management przy Kawie

Proces uczenia się firmy Doświadczenie związane z najlepszymi programami lojalnościowymi na świecie pokazuje, że uruchamianie programu jest procesem uczenia się i dorastania firmy do zupełnie nowych wyzwań. Trudno znaleźć przykłady, w których można by stwierdzić, że program, który stanowi obecnie jedną z podstaw funkcjonowania firmy, został wymyślony od A do Z jeszcze przed wdrożeniem, i że w związku z tym zarząd mógł podjąć w pełni świadomą decyzję o jego uruchomieniu.

W większości wypadków (a może i we wszystkich) pierwszym etapem pracy jest uzyskanie zielonego światła na przeprowadzenie studiów wykonywalności i opłacalności wdrożenia. Trzy lata trwało, zanim firma Tesco – zaliczana obecnie do awangardy w zarządzaniu klientami – uwierzyła, że program lojalnościowy stanowi dla niej szansę na dalszy rozwój.

Andrzej Łapeta – Niezależny Konsultant Kolejne lata były niezbędne, aby firma Autorem publikacji jest Andrzej Łapeta – spedogłębnie zrozumiała, jakiej rewolucji w cjalista w zakresie teorii i praktyki budowania sposobach pracy i budowaniu konkurenrelacji, który od blisko piętnastu lat zajmuje się cyjności sama dokonała. Każdy następny kierowaniem marketingiem firm, produktów rok przynosi Tesco nowe odkrycia, bo i usług. Autor wielu wysoko ocenianych prelekrozwój technologii, możliwości analityczcji i szkoleń na temat lojalności klienta. Na co dzień menedżer odpowiedzialny za strategie nych oraz olbrzymia baza doświadczeń w firmie reklamowej Kuc. nasuwają coraz to nowe rozwiązania.

Droga zarządzania relacjami z klientami to dla wielu droga wyboista i trudna.

Bardziej istotne jest jego znaczenie jako Może ona jednak zaprowadzić tam, gdzie kierunku działań firmy, która chce być ornie da się dojechać wygodną autostradą ganizacją uczącą się, pragnie znajdować klasycznego marketingu masowego. Predrobne usprawnienia i stopniowo wpromią za wybór tej ścieżki będzie niepowtawadzać je w życie, zamiast próbować wyrzalne przeżycie zdobycia szczytu – rzemyślać proch od nowa. Za pomocą takich szy zaangażowanych i lojalnych klientów, właśnie drobnych którzy nie będą wrażruchów i zmian Teliwi na zachęty konsco w ciągu kilku Rozwijanie lojalności obecnych kurencji. W miarę polat kompletnie odi przyszłych klientów jest logiczną ruszania się tą drogą mieniło swoje oblikonsekwencją tak modnej ostatnio nauczymy się coraz cze. Włączenie się koncentracji na klientach.

Uzyskanie sprawniejszego omijaprzedsiębiorstwa lojalnych klientów jest też najlepszą nia przeszkód i coraz w nowy nurt kulznaną drogą do zapewnienia długolepszego rozumienia, tury korporacyjnej, falowych obrotów i zysków firmy. dokąd zmierzamy i jak w którym za wartobardzo nasza droga ści centralne uważa różni się od tej, którą się nie kompetencje wcześniej podążaliśmy. czy zasoby, lecz zdolność do wyciągania Wszystkie firmy, które twierdzą, że odwniosków, uczenia się i modyfikacji, wynoszą ogromne korzyści z wdrożenia daje się niezbędnym warunkiem pełnego programu lojalnościowego, intensywnie powodzenia programu lojalnościowego. dostosowują swoje działania do wiedzy Jedna z pierwszych nauk, które musi pozyskanej z programu. To dostosowanie przyswoić sobie firma rozpoczynająca zasprowadza się nie tylko do modyfikacji rządzanie relacjami z klientami, głosi, że oferty produktów lub usług, ale może tego rodzaju zarządzanie ma sens tylko przede wszystkim do zmiany własnej o tyle, o ile służy rentowności przedsięstruktury, sposobów działania, kultury biorstwa. korporacji. Słynny slogan Tesco „Każdy drobiazg się liczy” („Every Little Helps”) ma znaczenie nie tylko jako psychologiczne podniesienie wartości punktów otrzymywanych przez klientów.

Andrzej Łapeta Praktyczny kurs budowania lojalności klientów, t.1, Informedia Polska, Kraków 2008, s. 51.

listopad 2008

BUSINESS INTELLIGENCE

Management przy Kawie

Halo, nazywam się Klient…

Stara prawda głosi, że gdyby klienci zaczęli kupować jedynie to, czego naprawdę potrzebują, światowa gospodarka popadłaby w kryzys, z którego nie mogłaby się podźwignąć. Dla rynku klient jest bogiem: on powołuje do życia i on je odbiera. Dlatego też wiedza o klientach nie zamyka się już w zwykłym „nasz klient – nasz pan”. To potężne kompendium na temat tego, jaki klient jest i jakim może być, jeżeli odpowiednio się go „skategoryzuje”.

Pojęcie „klient typowy” do gospodarczego lamusa przeszło wraz z wszystkimi firmami, które widziały nabywców swoich produktów jako szarą masę, którą należy tylko stale pobudzać do sięgania po portfel. Współczesny klient postrzegany jest znacznie barwniej i bardziej wielowymiarowo, jego zachowania nie muszą być współmierne z zachowaniami innych, a efekt jego zainteresowania ofertą wyrażany bywa nie podejściem do kasy, a serią prostych kliknięć myszką. By zadowolić nabywcę, trzeba dziś dysponować wcale nie elementarną wiedzą o jego preferencjach i oczekiwaniach, jego sytuacji bytowej, zachciankach itp.

Segmentacja

Źródło: 5one

Jeśli menedżer chciałby powiedzieć coś interesującego o Kowalskim jako potencjalnie wartościowym kliencie, musiałby wziąć pod uwagę miejsce jego zamieszkania, jego upodobania czy najczęściej wybierane produkty. Selekcja informacji, której dokonujemy na co dzień, spoglądając na sąsiadów, przechodniów czy polityków, to wstępna, trochę jakby amatorska segmentacja. Wyjaśnienie tego

Zgromadzone dane są kluczem do serc i portfeli klientów

listopad 2008

dość akademicko brzmiącego pojęcia jest bardzo intuicyjne: segmentacja to sposób podziału klientów na grupy o podobnych preferencjach, potrzebach i oczekiwaniach wobec danej firmy czy produktu.

Jeśli zatem powiemy o Kowalskim, że mieszka w górach, ukończył leśnictwo i zajął się hodowlą strusi, to nasze przyporządkowanie dotyczyć będzie płaszczyzny demograficznej – dane o tym, kim jest Kowalski, są autentyczne, nietrudno je wyszukać i zweryfikować. Informacje o Kowalskim, który deklaruje, że np. używając karty kredytowej, wydaje więcej niż w przypadku użycia „materialnej” gotówki, pozwalają nam na przybliżoną charakterystykę jego postaw. Z kolei jego odzew na akcje promocyjne, lista sklepów najczęściej odwiedzanych przez niego w okresie świątecznym czy skłonność do wyrzucania rachunków do kosza obrazują jego zachowania w konkretnych sytuacjach.

Nawet najbardziej wartościowe narzędzie staje się bezużyteczne, jeśli nie jest wykorzystywane zgodnie ze swoim przeznaczeniem. Anna Kwiatkowska z firmy 5one zauważa, że kryteria, wzglę-

Wojciech Murzyn – Konsultant, Siemens Enterprise Communications Absolwent Politechniki Warszawskiej, od kilkunastu lat pracuje w branży IT. Jest konsultantem w dziedzinie budowania systemów contact center i CRM. Związany z Siemens Enterprise Communications, prowadzi także szkolenia z zakresu telekomunikacji, obsługi klienta i komunikacji w biznesie. Autor strony www.sztukaprezentacji.pl.

dem których daną segmentację ocenia się jako dobrą bądź nie, muszą wykazywać, czy segmentacja umożliwi opracowanie strategii pozwalającej na zwiększenie zysku i zadowolenia klienta, czy jest istotna (wprowadza spójny i zrozumiały język umożliwiający firmie skoncentrowanie się na kliencie), czy spełnia warunek identyfikowalności, umożliwiając przypisanie Kowalskiego do danego segmentu i czy pozwoli na wdrożenie danych w procesy biznesowe firmy przeprowadzającej segmentację. Tylko w przypadku segmentacji behawioralnej możemy mówić o spełnieniu wszystkich czterech warunków.

Pokaż mi, co kupujesz, a powiem ci, kim jesteś Sposób, w jaki 5one identyfikuje i klasyfikuje klientów, wspiera się na założeniu, że przekraczający drzwi sklepu klient reprezentuje sobą znacznie więcej niż określoną ilość pieniędzy, które powinien pozostawić w kasie. Anna Kwiatkowska: Każda osoba (…) wnosi coś ze sobą: jakieś emocje, postawy, aspiracje, wartości rodzinne, także i to, czy doceniła obsługę, czy nie (…) wnosi też kwestie związane z pieniędzmi, np. swoje własne oczekiwania finansowe (…), wnosi również odpowiednią ilość czasu. Metoda, którą stosujemy, bierze wszystkie te rzeczy pod uwagę – z ich zbioru może wynikać to, dlaczego ta osoba zrobiła coś bądź czegoś nie zrobiła. Jednym z wzorcowych przykładów uwydatniających sposób nabywania wiedzy o kliencie drogą segmentacji jest analiza behawioralna – odczytywanie danych (np. wyciągu karty kredytowej

BUSINESS INTELLIGENCE

Management przy Kawie

Od ponad dziesięciu lat zajmuje się praktycznym stosowaniem i rozwijaniem strategii marketingowych. Ma wieloletnie doświadczenie w usługach konsultingowych dla klientów z branży FMCG i handlu detalicznego zarówno z Polski, jak Wielkiej Brytanii, Szwajcarii czy RPA. Specjalizuje się w zagadnieniach lojalności klienta oraz systemów CRM. Najwięcej uwagi poświęca wykorzystaniu metody Customer Insight na wszystkich płaszczyznach aktywności klienta oraz zastosowaniu uzyskanej wiedzy w celu zwiększania opłacalności sprzedaży i optymalizacji procesów biznesowych.

bądź paragonów fiskalnych). Jak można wnioskować z ilustracji powyżej, supozycje, że Kowalski jest dobrze sytuowany, a oprócz tego jest zwolennikiem produktów ekologicznych, swój grafik wypełnia planami w stylu „być tu, zrobić to”, próbuje przełamać swoją nieśmiałość itd.

– zapewne mają potwierdzenie w rzeczywistości Kowalskiego.

Zakładając, że nasza wiedza o klientach sięga głęboko i rozciąga się daleko poza jednowymiarową płaszczyznę zdolności kupienia naszego produktu, powinniśmy zadać sobie pytanie: jak wykorzystać to, co wiemy? Jak wdrożyć naszą odpowiedź na oczekiwania klienta w strategię firmy?

IT = E.T. w twojej firmie?

Potoczna, a przy tym nie zawsze prawdziwa opinia o centrach kontaktu brzmi, że call center automatyzuje kontakt z klientem, który wraz z odłożeniem słuchawki staje się jedynie ciągiem znaczków i statystyk. Wojciech Murzyn z Siemens Enterprise Communications dostrzega jednak wzrost świadomości roli call center w kształtowaniu wizerunku firmy. To już nie kula u nogi, tworząca problemy i koszty wiążące się z obsługą klienta. To ważne narzędzie wpisane w politykę całej firmy, odczuwalne w każdym jej sektorze, gdyż cała firma musi wiedzieć, jak ma funkcjonować centrum kontaktu.

Źródło: 5one

Anna Kwiatkowska – Senior Consultant, 5one

Segmentacja behawioralna dostarcza informacji o prawdziwych zachowaniach rzeczywistego klienta

Jedną ze sztandarowych tez większości firm mających własne contact center jest ta, że IT, choć daje firmie narzędzie do kontaktu z klientem, „nie zna się” na biznesie. Rzeczywiście, nie jest zadaniem IT wyznaczenie, jakich danych oczekuje firma i jaka jest strategia dalszego ich wykorzystania. Centra kontaktu dostarczają źródłowej wiedzy o kliencie, która – operacjonalizowana i przekazywana „wyżej” – staje się materią działań dla menedżerów, specjalistów ds. marketingu, sprzedaży, obsługi klienta, działu rozwoju czy nawet ścisłego zarządu.

Odczytać dane

Centra kontaktu ewoluują w szybkim tempie, a kierunek i tempo tej ewolucji wyznacza (nie zawsze zdając sobie z tego sprawę) klient. Firmy w coraz większym stopniu uświadamiają sobie, że jakość ich relacji z klientami zależy od jakości ich obsługi. Postępująca automatyzacja nie musi jednak oznaczać większej „informatyzacji” danych o kliencie. Różne są drogi zdobycia, przełożenia (odczytania) i przekazania danych. Jeśli klient cierpliwie postępuje za głosem automatycznego menu (Interactive Voice Response) i kolejno wciska 2, 5, 3, 7 itd. na klawiaturze swego telefonu – można założyć, że byłby skłonny do równie cierpliwego wysłuchania nowej oferty, a następnie do skorzystania z niej. Jeżeli rozmawia dużo i płaci regularnie (np. przelewem) wysokie rachunki telefoniczne, można wnioskować, że należy do grupy osób zainteresowanych promocjami o podłożu biznesowym.

Oprócz gromadzenia standardowych statystyk połączeń (udanych, odrzuconych), coraz częściej wykorzystuje się w firmach programy analizujące wybrane nagrania.

Tak zwane „pułapki” pozwalają na detekcję wyrażeń „niebezpiecznych” dla danej firmy – jeśli chodzi np. o klienta Cyfrowego Polsatu, za takie należałoby uznać m.in. powracające w rozmowie nawiązania do „n” czy Cyfry Plus. Odpowiednio szybkie wykrycie symptomów niezadowolenia klienta pozwala na opracowanie trafnych działań zapobiegających jego odejściu. Analogiczna jest rola programów zdolnych do wychwycenia podniesionego czy nerwowego tonu głosu zirytowanego klienta.

Im bardziej zaawansowana jest dystrybucja połączeń telefonicznych, tym łatwiejszy jest proces przekazywania pochodzących z nich danych pracownikom specjalizującym się w określonych dziedzinach. W ten sposób wyodrębnia (segmentuje) się bardziej wartościowych klientów, uzupełnia się bazy danych o nazwiska tych, którzy np. oczekują szybkiej odpowiedzi.

Dzisiejsze firmy dzielą swoich klientów, często czynią to jednak w pośpiechu i nieprecyzyjnie. Bywa tak, że dokonując wymuszonych przegrupowań, „podpinają” klienta pod jakąś akcję czy kampanię. Ale czasy szarej masy, której „chcę” i „oczekuję” można było ignorować, już dawno minęły. Teraz firmy coraz uważniej przyglądają się zachowaniu Kowalskiego, który właśnie wszedł do sklepu. Co oznaczać będzie to, że ma on czapkę z daszkiem, nie chce jednorazówek i zapłacił kartą?

Dawid Prokopowicz Tekst powstał na podstawie wystąpień Anny Kwiatkowskiej Skuteczne wykorzystanie Customer Intelligence do segmentacji konsumentów oraz Wojciecha Murzyna Jak efektywnie wykorzystać contact center do budowania trwałych relacji z klientami, wygłoszonych podczas kongresu Informedia Polska „Customer Intelligence”, Kraków, 9 – 10 września 2008 r.

listopad 2008

PRAWO

Management przy Kawie

Konkurencja gryzie się w język Ostatnie lata przyniosły znaczące zaostrzenie polityki stosowania przepisów prawa ochrony konkurencji wobec przedsiębiorców dopuszczających się zakazanych praktyk rynkowych. W dodatku docierające z Brukseli zapowiedzi przedstawicieli unijnej administracji przekonują, że proces ten jedynie się pogłębi. Równocześnie nie każdy przedsiębiorca ma świadomość, że do takich praktyk może zostać również zaliczone dzielenie się pewnymi informacjami w ramach stowarzyszeń gospodarczych czy nawet w mniej formalnych stosunkach z innymi przedsiębiorcami.

Ograniczona autonomia

Każdy przedsiębiorca powinien określać w sposób niezależny strategię, jaką zamierza realizować, nie jest bowiem pozbawiony możliwości rozsądnego dostosowania swoich własnych zachowań do obecnych bądź przewidywanych zachowań konkurentów. Nie oznacza to jednak przyzwolenia na wszelkie praktyki. Mimo założenia, że uczestnicy rynku wykazują się rozsądkiem, nie dopuszcza się zachowań, których celem lub skutkiem byłoby wywieranie wpływu na postępowanie aktualnego lub potencjalnego rynkowego konkurenta bądź ujawnienie temu konkurentowi swojego dotychczasowego lub planowanego postępowania.

Zgodnie z art. 81 ust. 1 Traktatu ustanawiającego Wspólnotę Europejską zakazane są nie tylko wszelkie porozumienia między przedsiębiorstwami, ale też wszelkie decyzje związków przedsiębiorstw i wszelkie praktyki uzgodnione, które mogą wpływać na handel między państwami członkowskimi i których celem lub skutkiem jest zapobieżenie, ograniczenie lub zakłócenie konkurencji wewnątrz wspólnego rynku. Zapis ten, praktycznie powtórzony przez polską ustawę z dnia 16 lutego 2007 r. o ochronie konkurencji i konsumentów (Dz. U. nr 50, poz. 331 ze zm.), stwarza możliwość, że w określonych okolicznościach dokonanie przez przedsiębiorców wymiany informacji handlowych zostanie uznane za uczestnictwo w kartelu – a więc, w potocznym rozumieniu, w jakiejkolwiek formie zmowy ograniczającej konkurencję.

Informacje „delikatnej natury”

W szczególności weryfikacji pod tym kątem będzie musiał zostać poddany wszelki transfer wiedzy, który mógłby ułatwiać kontrolę nad wielkością produkcji, zbytu, inwestycji, dokonania podziału rynku lub źródeł zaopatrzenia. Choć często przepływ informacji w ramach stowarzyszeń przedsiębiorców przyczynia się do wzrostu konkurencji, należy być ostrożnym

10

listopad 2008

– zwłaszcza przy wymianie tzw. sensitive commercial information, identyfikujących m.in. wielkość sprzedaży konkurentów czy stosowany przez nich system cen.

Europejski Trybunał Sprawiedliwości (ETS) w swoim orzecznictwie za takie właśnie uznaje wymieniane przez przedsiębiorców informacje, które umożliwiają dostosowanie ich własnych zachowań w celu uniknięcia bezpośredniej konkurencji między sobą. Z reguły tego rodzaju wymiana zabroniona jest także w ramach związków przedsiębiorców oraz wówczas, gdy podmioty faktycznie biorą udział w systemie, który ma na celu wyeliminowanie niepewności co do przyszłych działań konkurentów, a wykorzystują do tego przekazane przez nich informacje (wyrok w sprawie Thyssen Stahl v. Komisja C 194/99 P).

Powszechną praktyką, która może być uznana za naruszenie przepisów antymonopolowych, okazuje się wprowadzanie systemów monitorujących grupy przedsiębiorców. Te ostatnie posługują się bowiem tym narzędziem nie tylko w celu kontroli działalności i wykrywania nieprawidłowości, ale niejednokrotnie starają się na drodze wymiany indywidualnych i poufnych informacji ułatwić zawiązywanie porozumień co do określonych posunięć na rynku.

Tak było w przypadku Association of European Manufacturers of Carbonless Paper, które w odniesieniu do firm z rynku papierniczego wprowadziło system monitorowania wdrażanych porozumień zawieranych między swoimi członkami. Polegał on na wymianie informacji na temat porozumień dotyczących podwyżek cen i wielkości sprzedaży. Stowarzyszenie na podstawie indywidualnych danych przekazywanych przez swoich członków sporządzało tabele zawierające dane statystyczne, które następnie dystrybuowane były wewnątrz organizacji.

Komisja Europejska w decyzji z 20 grudnia 2001 r. (2004/337/EC, Association of European Manufacturers of Carbonless

Praktyki ograniczające konkurencję Zgodnie z ustawą z dnia 16 lutego 2007 roku o ochronie konkurencji i konsumentów zakazane jest podejmowanie działań ograniczających konkurencję, polegających na zawieraniu ograniczających ją, niedozwolonych porozumień (art. 6 ust. 1), w szczególności polegających na: • ustalaniu – bezpośrednio lub pośrednio – cen, • ograniczaniu lub kontrolowaniu produkcji lub zbytu, • podziale rynków zbytu lub zakupu, • stosowaniu w podobnych umowach z osobami trzecimi uciążliwych lub niejednolitych warunków, stwarzających tym osobom zróżnicowane warunki konkurencji, • uzależnianiu zawarcia umowy od przyjęcia lub spełnienia przez drugą stronę innego świadczenia, niemającego rzeczowego ani zwyczajowego związku z przedmiotem umowy, • ograniczaniu dostępu do rynku lub eliminowaniu z niego przedsiębiorców nieobjętych porozumieniem, • uzgadnianiu przez przedsiębiorców przystępujących do przetargu lub przez tychże przedsiębiorców i organizatora przetargu warunków składanych ofert, zwłaszcza zakresu prac lub ceny.

Paper i in.) stwierdziła naruszenie prawa antymonopolowego, uznając, że standardowe zawiadamianie o podwyżkach cen wysyłane przez członków stowarzyszenia swoim klientom było wykorzystywane do zapewnienia przestrzegania przez producentów porozumień dotyczących cen i stanowiło praktyki ograniczające konkurencję. Zawiadomienia o podwyżkach cen skierowane do klientów nie mogą bowiem być wykorzystywane przez pozostałych przedsiębiorców będących głównymi graczami na rynku do kształtowania ich własnych cen. Z reguły praktyka stosowania lub ogłaszania zalecanych lub maksymalnych cen może ułatwiać zmowę między dostawcami poprzez wymianę informacji o preferowanym poziomie cen i zmniejszenie prawdopodobieństwa ich obniżenia.

Informacja nie zawsze zakazana

Wedle orzecznictwa Europejskiego Trybunału Sprawiedliwości informacje przekazywane przez przedsiębiorców np. za pośrednictwem ogłoszeń prasowych, nawet zamieszczanych regularnie, z założenia same w sobie nie stanowią zakazanych praktyk. Istotny jest bowiem zakres dostępu do ujawnianych informacji.

PRAWO Co do zasady – nie będzie stanowiło naruszenia przepisów korzystanie z takiego systemu wymiany informacji, którego warunki dostępu nie dyskryminują przedsiębiorców działających na właściwym rynku pod względem prawnym i faktycznym.

Zwłaszcza gdy rynek ten nie pozostaje skoncentrowany i wszyscy gracze działają w praktyce na tych samych prawach.

I tak np. nie prowadzi lub nie może prowadzić samo w sobie do ograniczenia konkurencji okresowe zamieszczanie przez członków stowarzyszenia ogłoszeń cen, któremu towarzyszą podobne ogłoszenia ze strony innych przedsiębiorców.

Chyba że zawarcie antykonkurencyjnego porozumienia stanowi jedyne rozsądne wytłumaczenie takiego zachowania (wyrok z 31 marca 1993 r., A. Ahlström Osakeyhtiö i in. v. Komisja).

Ponadto ustawowy zakaz porozumień antymonopolowych traci swoją moc, gdy w grę wchodzą porozumienia, które – mimo że mogą zakłócić konkurencję – jednocześnie: 1) przyczyniają się do polepszenia produkcji, dystrybucji towarów lub do postępu technicznego lub gospodarczego; 2) zapewniają nabywcy lub użytkownikowi odpowiednią część korzyści wynikających z porozumień; 3) nie nakładają na zainteresowanych przedsiębiorców ograniczeń, które nie są niezbędne do osiągnięcia celów określonych w punkcie pierwszym; 4) nie stwarzają tym przedsiębiorcom możliwości wyeliminowania konkurencji na rynku właściwym w zakresie znacznej części określonych towarów.

Okoliczności te zawsze musi udowodnić przedsiębiorca.

Porozumienia bagatelne

Spod ogólnego zakazu zawierania porozumień ograniczających konkurencję, w tym wymiany informacji wywierającej taki skutek, ustawa oraz prawo wspólnotowe wyłączają porozumienia zawierane przez przedsiębiorców, których udział w rynku nie przekracza określonych progów procentowych. Chodzi o podmioty będące „konkurentami, których łączny udział w rynku w roku kalendarzowym poprzedzającym zawarcie porozumienia nie przekracza 5 proc.” (art. 7 ust. 1 pkt 1) oraz „przedsiębiorcami, którzy nie są konkurentami, jeżeli udział w rynku posiadany przez któregokolwiek z nich w roku kalendarzowym poprzedzającym zawarcie porozumienia nie przekracza 10 proc.” (art. 7 ust. 1 pkt 2).

Na uwagę zasługuje też fakt, że w wypadku porozumień zawieranych pomiędzy przedsiębiorcami, którzy nie są konkurentami, wyłączenie związane

Management przy Kawie z porozumieniami bagatelnymi będzie aktualne wtedy, gdy udział w rynku któregokolwiek z tych przedsiębiorców (uczestników porozumienia) nie będzie przekraczał (w poprzednim roku kalendarzowym) 10 proc. – nie jest to łączny udział.

Leniency – przedsiębiorca jako świadek koronny

Mając świadomość możliwych konsekwencji wymiany informacji handlowych ograniczających konkurencję (kary nakładane przez Prezesa UOKiK mogą sięgać nawet 10 proc. rocznego przychodu przedsiębiorcy) – uczestnicy rynku powinni być „mądrzy przed szkodą” i zapewnić odpowiednie mechanizmy nadzoru wewnątrz zrzeszających ich organizacji, które skutecznie zapobiegałyby tworzeniu niedozwolonych porozumień.

Jednak nawet gdyby stali się stroną takiego porozumienia, na ratunek może im przyjść „program pobłażliwości”, premiowany przez UOKiK odstąpieniem od wymierzenia kary.

Do tej pory polscy przedsiębiorcy sporadycznie chcieli mówić o „rynkowych zmowach”, w jakich uczestniczą. Mimo tego, że program leniency mający za zadanie przerwać to milczenie działa już od 2,5 roku, tylko około kilkunastu firm (informacje na ten temat stanowią tajemnicę) zdecydowało się do niego przystąpić. Liczba ta jednak nie świadczy z pewnością o skali problemu karteli w Polsce, a raczej wynika z obawy przed piętnem donosicielstwa oraz z niewiedzy.

Skorzystanie z leniency uzależnione jest m.in. od współpracy skruszonego uczestnika porozumienia z organem ochrony konkurencji w toku postępowania, przedstawienia wiarygodnych dowodów na istnienie kartelu i zaprzestania uczestniczenia w porozumieniu kartelowym przed zgłoszeniem się do urzędu.

Ponadto pozbawieni dobrodziejstwa skorzystania z programu zostali inicjatorzy porozumień, lecz jednocześnie redukcje kar liczone są w odniesieniu do maksymalnej ustawowej wysokości kary, a nie w stosunku do kary, która zostałaby rzeczywiście nałożona, gdyby wniosku o leniency nie złożono. Korzyść płynąca z przyznania się do błędu jest zatem bezsprzeczna.

W ostatnim czasie organy antymonopolowe – zarówno polskie, jak i wspólnotowe – coraz aktywniej kontrolują zachowania przedsiębiorców. Dlatego każdy przedsiębiorca powinien nie tylko mieć świadomość ograniczeń, jakie wynikają dla przepływu informacji handlowej z przepisów prawa konkurencji, ale także wiedzieć o możliwości aplikowania o obniżenie kary.

Anna Drabarz

Poland

Najlepsze strategie w dobie kryzysu subprime

3

WARSZAWSKI RYNEK

NIERUCHOMOŒCI

26-27 listopada 2008, Hotel Courtyard by Marriott, Warszawa

Piotr Styczeñ Podsekretarz Stanu, Ministerstwo Infrastruktury

Zbigniew Rynasiewicz Przewodnicz¹cy Komisji Infrastruktury Sejmu Rzeczypospolitej Polskiej

dr Zbigniew Krysiak Przewodnicz¹cy Komitetu ds.

Finansowania Nieruchomoœci, Zwi¹zek Banków Polskich

Tomasz £apiñski Cz³onek Zarz¹du i Dyrektor Finansowy, Ronson Development Group

Miêdzynarodowy Patronat Medialny:

Patronat Honorowy: Ministerstwo

Infrastruktury

POLSKA FEDERACJA STOWARZYSZEÑ RZECZOZNAWCÓW MAJ¥TKOWYCH

www.informedia-poland.com, www.nieruchomosci.event.pl listopad 2008

11

INNOWACJE

Management przy Kawie Cd. ze str. 1

Zrobić coś wyjątkowego

pienie się na usługach, no i firma zrezygnowała z komputerów, kompletnie zmieniając rdzeń swojej działalności. Myślenie o strategii rynkowej IBM jest dobrym przykładem dla innych firm. Muszą się one zastanowić, w jakich segmentach rynkowych i w jakich regionach geograficznych warto funkcjonować. W usługach czy produkcji, w Polsce czy w Niemczech?

To może być trudne w praktyce, bo oznacza zazwyczaj radykalne zmiany.

Zwykle ludzie obawiają się zmian i wolą status quo. Dlatego potrzebni są liderzy – silne, pewne siebie osobowości, które nie boją się patrzeć w innym kierunku.

Liderzy potrzebni są również po to, aby prowadzić i inspirować ludzi wokół, by poszli razem z nimi. Muszą umieć przekonać zarządy swoich firm: „Nie powinniśmy robić tego co zawsze, musimy się zmienić”. Zmiany mogą niepokoić, ale mogą też ekscytować, jeśli prawidłowo poprowadzi się ludzi.

Twoim zdaniem marketerzy powinni się skupiać na pozyskaniu tych konsumentów, którzy mają niemalże obsesję na danym punkcie – biegania, muzyki czy ubrań. Ludzie powinni kochać lub przynajmniej lubić naszą markę. Pytanie: ile takich marek-przyjaciół może mieć jeden człowiek? Chyba nie nieograniczoną ilość? Poza tym pasjonaci zawsze stanowią mniejszość.

Jeśli twoją grupą docelową będą po prostu przeciętni konsumenci, skończysz jako przeciętna marka, która stara się zaspokoić potrzeby wszystkich, a w rezultacie niczyje. Nie sądzę, aby przeciętne marki i produkty były tym, czego chcemy.

W każdym razie nie jest to zbyt interesujące.

Komunikacja marketingowa powinna być skierowana do ludzi, którzy kochają naszą markę. Budując głębokie relacje z takimi pasjonatami (tak jak robi to Apple z wszystkimi odwiedzającymi doroczne MacWorld), tworzymy wrażenie, że oferujemy produkty specjalnie dla nich. Oni zaś przekażą to wrażenie swoim znajomym.

Z drugiej strony również przeciętni klienci pragną czegoś specjalnego. Przecież większości kobiet podobają się torebki od Gucciego. Ludzie szukają czegoś, co zostało zaprojektowane dla wąskiej, ekskluzywnej grupy konsumentów. Wymyślamy coś dla wyjątkowych klientów, a ci zwykli pożądają tego, bo sami chcą być wyjątkowi.

Jak znaleźć nowy rynek i jak się na nim wyróżnić?

12

listopad 2008

Wszystkie najciekawsze trendy i największe możliwości rynkowe rodzą się w niszach. Na przykład „zielony marketing”. Dotyczy on świadomych konsumentów, którzy oczywiście są mniejszością, ale taką, której rzeczywiście na czymś zależy. Ekologia to dla nich rodzaj pasji: z determinacją segregują śmieci i ograniczają podróże. Kobiety! To najszybciej rozwijająca się grupa konsumencka pod względem decyzji zakupowych.

Jednak niewielu dostarczycieli produktów i usług (pomijając te typowo kobiece) bierze pod uwagę to, jakimi motywami kierują się konsumentki przy zakupie określonych produktów. Rynek produktów dla ludzi powyżej 50 roku życia. To grupa, która ma najwięcej na świecie wolnych środków pieniężnych! Tymczasem ci konsumenci są kompletnie pomijani przez reklamę, bo o 50-latkach wciąż myśli się jako o siwych starcach, którzy właściwie nic już nie są w stanie robić. A to oni właśnie wydają najwięcej na podróże dookoła świata. To generacja rock&rolla, która wreszcie ma mnóstwo wolnego czasu.

A jaka jest według Ciebie najciekawsza idea marketingowa ostatnich kilku lat?

Na pewno wykorzystanie sieci społecznych, które rozwinęły się na bazie nowych technologii. Robią to już firmy Web 2.0: Facebook, Wikipedia czy YouTube. Idea, aby łączyć ludzi między sobą, a nie z jakimś centralnym punktem, jest niezwykle potężna. A już zupełnie niesamowita jest możliwość samodzielnego tworzenia treści przez użytkowników, co oznacza, że nie musimy już nawet dostarczać produktów.

Jedyny problem w tym, aby znaleźć sposób na komercjalizację tego potencjału.

Otóż to, jak to zrobić?

Pojawia się dylemat – czy warto zarzucać reklamami użytkownika, który wcale nie chce ich oglądać? On tylko chce pozostawać w kontakcie z przyjaciółmi, więc nie sądzę, aby to zadziałało. Ale są inne sposoby. Na przykład Zara wprowadziła aplikację do Facebooka, dzięki której ludzie mogą pokazywać przyjaciołom ubrania, które właśnie kupili. Nie powiem, że to aplikacja dla mnie, ale 20-letnia dziewczyna, która szaleje na punkcie mody i właśnie kupiła coś w Zarze, z pewnością będzie chciała podzielić się tą wieścią z koleżanką. W ten sposób umożliwia się członkom społeczności robienie tego, czego naprawdę chcą, a jednocześnie wprowadza się element komercyjny.

Serwis Garden.com ma najlepszą społecz-

Peter Fisk studiował fizykę (brał udział w badaniach w słynnym instytucie CERN), ale szybko zainteresował się biznesem. Pierwsze kroki stawiał w British Airways, gdzie zajmował się między innymi strategią firmy wobec wyzwań globalizacji i nowych technologii. Po przejściu do marketingowej grupy konsultingowej PA Consulting Group pracował z takimi markami, jak Microsoft, Marks & Spencer, Virgin, Vodafone czy Shell. Został dyrektorem generalnym największej organizacji marketingowej świata, Chartered Institute of Marketing. Jest też założycielem i szefem firmy Genius Works, zajmującej się szkoleniami i konsultingiem. Fisk ma 39 lat, mieszka w Teddington pod Londynem. Jest zapalonym kibicem Newcastle United i miłośnikiem biegania. Według „Business Strategy Review” Peter Fisk to jeden z najciekawszych liderów biznesu ostatnich lat.

ność użytkowników na świecie. To nie są po prostu ludzie zainteresowani kupnem narzędzi ogrodniczych, ale wielcy pasjonaci! Spędzają oni więcej czasu na rozmowach o swoich roślinach niż na poszukiwaniu konkretnych produktów, niemniej wszystko, co może być w ogrodnictwie potrzebne, jest dostępne na Garden.com i stanowi rdzeń tej społeczności.

Społeczności buduje się wokół tematu, który dla pewnej grupy ma wielkie znaczenie. Jeśli uczynisz muzykę, ogrodnictwo czy bieganie sercem swojej marki, skupisz wokół niej ludzi podzielających te pasje, którzy prędzej czy później będą też mówić o twoich produktach.

W jednym z wywiadów stwierdziłeś, że marketerzy powinni dobitniej podkreślać swoją rolę jako głównej siły napędowej współczesnego biznesu. Uważasz, że marketing jest niedoceniany?

Z badań, które przeprowadziliśmy wśród dyrektorów zarządzających wynika, że tak, jest niedoceniany. Wciąż uważa się, że marketing powinien pełnić w firmach podrzędną, komunikacyjną rolę. Decyzje zapadają gdzie indziej i rzadko angażuje się marketing w rozwijanie strategii czy

INNOWACJE planowanie inwestycji. Sytuacja się jednak zmienia, a jak szybko, to już nie zależy od CEO, lecz od samych marketerów.

A co powinni oni robić?

Na pewno nie siedzieć bezczynnie i nie czekać, aż CEO sam się do nich zgłosi. Muszą sami zademonstrować, ile są warci. Zauważ, że rozmawiamy raczej o strategii rynkowej, nie marketingowej.

Polega ona na wybraniu najlepszych dla firmy rynków, najlepszego pozycjonowania na nich i najskuteczniejszego modelu zarabiania pieniędzy na tych rynkach.

Jeśli pójdziesz do dyrektora zarządzającego i powiesz mu: „Nie mamy strategii rynkowej, a bardzo jej potrzebujemy.

Moim zdaniem możliwości wyglądają tak a tak”, to CEO musiałby być stuknięty, żeby nie przyjąć takiej propozycji.

Marketerzy powinni podkreślać, że wydatki na działania komunikacyjne, które są ich domeną, kreują nie tylko krótkoterminową sprzedaż, ale też prawdopodobnie najbardziej wartościowe aktywa, jakie w ogóle w biznesie istnieją. Sprzedając firmę, za markę uzyskujemy więcej pieniędzy niż za cokolwiek innego.

Nie sądzisz, że problemem w tej walce o uznanie roli marketingu mogą być trudności z prezentowaniem wyników jego działań?

Fakt, prezentowanie wyników wymaga mierzalności, a mierzalność – dobrych narzędzi. To brudna robota, ale trzeba ją wykonać. Przede wszystkim należy znaleźć właściwy dla swojej działalności sposób pomiaru, a potem odrobić zadanie.

Jakich wskaźników używać? Udziałów w rynku, ROI? Udziały rynkowe to śmieszny miernik.

Każdy może mieć stuprocentowy udział w rynku, jeśli tylko odpowiednio go sobie zdefiniuje. Im bardziej rynki się mieszają, tym mniej użyteczne jest to kryterium.

Jeśli już go używamy, powinno to dotyczyć zysku z danego rynku, a nie samych transakcji.

Można mieć wielkie udziały, ale zarabiać niewielkie pieniądze. Porsche ma najmniejsze udziały w europejskim rynku sprzedaży samochodów, ale największe zyski. General Motors ma największe udziały, ale najmniejsze zyski. Czy jest więc jeszcze jakiś sens w trzymaniu się tego kryterium?

Coraz istotniejsze stają się inne wskaźniki, jak zwrot z inwestycji czy rentowność, które jednak wymagają dużej dyscypliny w analizie. Poza tym nie powinno się mierzyć zysku całkowitego, lecz zysk z danego segmentu konsumentów. Z danych dotyczących całkowitego dochodu nie możesz

Management przy Kawie wyciągnąć żadnych wniosków – nie wiesz, co ulepszyć i na czym się skoncentrować.

W rezultacie ciągle jesteś przeciętny.

Mierzenie zysku z każdego produktu, segmentu, kanału dystrybucyjnego czy regionu geograficznego to dla marketerów ciężka praca. Ale kiedy już ma się takie dane, są one na wagę złota, bo dzięki nim możemy uprawiać lepszy marketing.

Spotykasz się z ludźmi marketingu na całym świecie. Czego im brakuje? Jakie umiejętności lub cechy powinni rozwinąć, żeby skutecznie działać w nowej rzeczywistości?

Trzeba sprawniej używać nowych, społecznych mediów, zamiast bazować na mediach sterowanych odgórnie. Marketerzy muszą nauczyć się funkcjonować w świecie, w którym nie da się kontrolować tego, co ludzie mówią na blogach czy w serwisach społecznościowych. Jednak najwspanialszą szansą jest dla marketerów innowacja.

Dlaczego akurat dla marketerów?

Bo nikt inny się tym nie zajmuje! Nie istnieją „działy innowacji”, nie ma „dyrektorów ds. innowacji”, chociaż każda firma twierdzi, że chce być innowacyjna! Marketerzy muszą napędzać innowacje, i to nie tylko w samym marketingu, ale w całym biznesie. Innowacje mogą dotyczyć dystrybucji (a więc kwestii operacyjnych), modelu biznesowego (czyli finansów), sposobu nagradzania pracowników (czyli HR-u) albo wprowadzania nowych usług czy sposobu sprzedaży.

To marketing ma największe szanse być motorem innowacyjnego myślenia. Stoi przed nim też wyzwanie koordynowania innowacyjnych działań. Jeśli, dajmy na to, chcesz wprowadzić innowacyjną usługę w hotelarstwie, będziesz też potrzebować innowacyjnej polityki HR-owej, żeby twoi ludzie chcieli wprowadzić te usługi w życie.

Następne w kolejce są innowacyjne produkty, bo dostarczanie w innowacyjny sposób nudnych, standardowych produktów mija się z celem.

Myślisz, że innowacyjnego myślenia można się nauczyć?

Czasami potrzebujemy pomocy z zewnątrz.

A kiedy ktoś otworzy nam oczy, widzimy, że możliwe jest inne spojrzenie na dobrze znane sprawy. Jednym ze sposobów, które sam stosuję, są wycieczki z menedżerami albo nawet dyrektorami generalnymi do takich miejsc, jak sklepy IKEA. Towarzystwo z początku przechadza się i nie dostrzega niczego nowego, bo przecież wszyscy już kiedyś byli w takim sklepie. Ale proszę ich o to, aby wyobrazili sobie, w jaki sposób techniki firmy IKEA można zastosować w ich biznesie.

W ten sposób doprowadzam do tego, że ci ludzie w ogóle zaczynają myśleć i dyskutować. I w następnym ciekawym biznesowo miejscu, które odwiedzą, zobaczą już zupełnie nowe detale.

Skąd jeszcze można czerpać marketingowe inspiracje?

Spoza marketingu. Obserwujmy inne branże. Pracujesz w firmie branży FMCG? Popatrz na firmy kosmetyczne!

Zajmujesz się budownictwem? Śledź poczynania producentów mebli. Zazwyczaj tego nie robimy, bo uważamy, że np. sektor bankowy różni się od handlu detalicznego. Postępujemy bardzo niesłusznie!

Warto sięgać po inspiracje nie tylko do innych odmian biznesu, ale także do sztuki, nauki czy natury. Jeśli chcesz zmienić jakiś rynek, możesz zdobywać wiedzę o tym, jak różne gatunki zmieniają swoje środowisko naturalne. Techniki, których używają, mogą być z powodzeniem zastosowane z biznesie. Wiesz, jak ewoluować i stać się królem dżungli (śmiech).

Zauważasz coś charakterystycznego w kontaktach z menedżerami z Europy Środkowej?

To ciekawe, ale wydaje mi się, że mają oni o wiele więcej wiedzy, pasji i ambicji niż menedżerowie w USA, Wielkiej Brytanii czy Niemczech.

Serio?

Tak, na Zachodzie marketerzy są z siebie niezwykle zadowoleni, wydaje im się, że wszystko już wiedzą. Nie są przekonani o konieczności ciągłych innowacji w poczynaniach swoich i własnego biznesu, bo zarabiają niezłe pieniądze, a interes sam kręci się świetnie. Ludzie, których poznałem w Polsce, Turcji czy na Węgrzech wiedzą wszystko o strategii Blue Ocean i tym podobnych. Czytają fachową literaturę i chcą coś zmienić w swoim biznesie, bo nie satysfakcjonuje ich to, co mają teraz.

Osobiście czerpię dużo większą przyjemność ze spotkań z ludźmi z Europy Środkowej niż z tymi z Zachodniej. W wielu wypadkach są o wiele bardziej błyskotliwi i zmotywowani niż ci z tak zwanych rynków rozwiniętych, którzy stali się aroganccy i leniwi.

Aroganccy i leniwi. Ostro...

Ale tak jest. Mam nadzieję, że nie opublikujesz tego gdzieś w Londynie (śmiech).

Rozmawiał Tomasz Gregorczyk Pełna wersja wywiadu dostępna jest w serwisie internetowym „Marketing przy Kawie”: http://www.marketing-news.pl/theme. php?art=749.

listopad 2008

13

SPRZEDAŻ I DYSTRYBUCJA

Management przy Kawie

Centra handlowe szukają małych miast Pochodzący z Austrii architekt Victor Gruen, tworząc w pierwszej połowie XX wieku koncepcję centrum handlowego, planował nadanie mu takiej roli, jaką w Europie pełnił centralny plac miejski, będący obszarem aktywności obywatelskiej i (jak powiedzielibyśmy dzisiaj) konsumenckiej. Rzeczywistość zweryfikowała plany, ograniczając funkcję budowanych obiektów do tej czysto komercyjnej.

Źródło: Jones Lang LaSalle

W Polsce, pomimo istnienia tradycyjściągający klientów z całego regionu. nych rynków, galerie handlowe odniosły Deweloperzy nie ustają w poszukiwasukces, o jakim nie marzył ich pomysłoniach dogodnych terenów pod budowę dawca: trwale wpisały się w krajobraz nowych olbrzymów, ale skomplikowane największych aglomeracji, wręcz zastęprocedury administracyjne, duża konpując tradycyjne place. O ile na Zachokurencja, brak atrakcyjnych lokalizacji dzie kryzys może w najbliższym czasprawiają, że nie jest to łatwe – mówi sie zwiastować pewne kłopoty świątyń Patrycja Dzikowska z działu doradztwa konsumpcji, o tyle w Polsce przeciwnie: i badań rynku w firmie Jones Lang Lawobec powolnego nasycania się rynku Salle. W efekcie w największych miaw największych aglostach nowych galemeracjach, dewelorii buduje się coraz Galerie handlowe w Polsce: perzy interesują się mniej.

Zamiast rynkami wschodzątego następuje Obecnie w Polsce w 260 centrach cymi, za które uznawzbogacanie oferty handlowych znajduje się 5,8 mln je się miasta liczące w już istniejących metrów kwadratowych powierzchmniej niż 150 tysięcy obiektach. Te, aby ni do wynajęcia. Daje to 151 m2 mieszkańców. skutecznie walczyć na 1000 mieszkańców, co na tle z konkurencją, staEuropy Zachodniej wciąż jest wyRynki dojrzałe wiają na specjalizanikiem niskim. Do tej kategorii zaGaleria handlowa cję. Warszawski Klif, liczamy obiekty powyżej 5 tys. m2 to wciąż specyfika któremu kilka lat powierzchni, mieszczące więcej dużej aglomeracji temu wyrósł dużo niż 10 sklepów w galerii handlo(miasto z terenawiększy konkurent wej. Kategoria nie obejmuje zatem mi podmiejskimi – Arkadia (103 tys. sklepów dyskontowych, centrów i sąsiadującymi miam2), zwrócił się wyposażenia wnętrz czy parków steczkami). W ośmiu w stronę klientów handlowych. największych z nich z bardziej zasobnym w Polsce znajduje się portfelem. Nieliczne dzisiaj aż 63 proc. powierzchni wszystkich galerii handlowych, a na 1000 mieszkańców przypada 418 m2 powierzchni tego typu.

Rynek polski jest już w dużym stopniu nasycony dużymi obiektami handlowymi, jednak wciąż następują zmiany. Powstają nowe przedsięwzięcia, takie jak centra wyprzedażowe, parki handlowe i centra wyposażenia wnętrz. Rozwój terytorialny związany z popytem na nowe mieszkania sprawia, że mieszkańców osiedli na obrzeżach miast dzielą od centrum coraz większe odległości. Stymuluje to rozwój galerii osiedlowych: niewielkich obiektów zapewniających podstawową ofertę usługową. Oczywiście większość naszego krajowego rynku zdobyli giganci, jak łódzka Manufaktura (109 tys. m2 powierzchni najmu) czy wrocławska Magnolia Park (65 tys. m2), Rynek centrów handlowych w Polsce

14

listopad 2008

Patrycja Dzikowska – Starszy Konsultant w Dziale Badań Rynkowych i Doradztwa, Jones Lang LaSalle Od października 2004 r. pracuje w oddziale firmy w Warszawie. Zajmuje się analizami rynku powierzchni handlowych, doradztwem w zakresie centrów handlowych oraz studiami opłacalności projektów. Ma za sobą 8 lat doświadczenia na rynku nieruchomości komercyjnych. W ciągu ostatnich dwóch lat zaangażowana była między innymi w doradztwo na rzecz firm: TriGranit Development Corporation, ING Real Estate, GTC, Polinvest, Europa Capital Partners, GE Capital Golub. Pracowała nad projektami zarówno w Polsce, jak i za granicą (Rumunia).

nowe obiekty, jak powstająca w Krakowie Bonarka Center (90 tys. m2), to nie tylko centra handlowe, ale też biurowe i mieszkaniowe.

Pomimo wciąż dobrej koniunktury gospodarczej – ceny wynajmu prestiżowych lokali (prime rents) w centrach handlowych największych polskich miast wciąż odbiegają wysokością nie tylko od cen w Europie Zachodniej, ale nawet od tych obowiązujących w Pradze czy Budapesz-

SPRZEDAŻ I DYSTRYBUCJA

Historia galerii handlowych w Polsce: W latach 1994–1997 pojawiały się proste kompleksy będące połączeniem hipermarketu i 20–30 niewielkich sklepów lub punktów serwisowych.

Nowym zjawiskiem były też wówczas hurtownie takie jak Selgros i Makro Cash & Carry. Wymagania dopiero rodzącego się społeczeństwa konsumpcyjnego były wciąż niewielkie, a niska siła nabywcza Polaków nie zachęcała do wejścia globalnych marek z wyższej półki, które najczęściej lokują się w dużych, bardziej wyszukanych architektonicznie obiektach handlowych. Kolejnym etapem był rok 2002, gdy pojawiły się pierwsze kompleksy z rozbudowaną częścią rozrywkową, mieszczącą kino, kręgielnię, fitness club czy centrum medyczne. W ślad za nowoczesnymi centrami handlowymi na krajowy rynek weszły centra wyprzedażowe (factory outlets), oferujące końcówki kolekcji niesprzedane w tradycyjnych centrach handlowych.

Pierwsze takie centrum, należące do hiszpańskiego dewelopera Neinver, powstało w 2002 r. w Warszawie.

W ciągu ostatnich 3–4 lat na polskim rynku na dobre zagościły globalne marki, takie jak H&M, Zara, C&A czy marki Grupy Alshaya, np. Body Shop, w tym nawet marki luksusowe, jak Armani, Bally, Baldinini czy Cacharel, zapewniając popyt na tworzone nowe powierzchnie handlowe.

cie. Najwyższe stawki w Warszawie (nawet 90 euro za metr kwadratowy) to efekt gorączki związanej z budową Złotych Tarasów, których prestiż w połączeniu z umiejętnym podsycaniem zainteresowania mediów pozwolił wywindować czynsze. Markom, bardziej niż na oszczędności, zależy na korzyściach wizerunkowych, jakie przynosi obecność w takiej lokalizacji.

W Krakowie, Wrocławiu czy Łodzi ceny są dużo niższe i oscylują wokół 45–50 euro za metr kwadratowy.

Rynki wschodzące

Wejście Polski do Unii Europejskiej i silny wzrost gospodarczy w ostatnich latach spowodowały gwałtowne zwiększenie się siły nabywczej w mniejszych miastach, dotychczas uważanych przez deweloperów za mało atrakcyjny rynek.

Międzynarodowe brandy, które kilka lat temu przygotowywały się do wynajmu powierzchni handlowych, nie interesowały się miastami liczącymi mniej niż 200–300 tys. mieszkańców. Obecnie, po

Management przy Kawie nasyceniu większych ośrodków, przychylniej spoglądają ku nieco mniejszym, by w perspektywie najbliższych kilku lat wkroczyć do miast 50–100-tysięcznych.

Wystarczy krótki spacer ulicami Kielc, Płocka czy Radomia, aby zauważyć, że centra handlowe są tam potrzebne.

Dowodem na to jest fakt, że Max Mara czy Deni Cler w poszukiwaniu klientów muszą wynajmować obiekty przy głównych ulicach handlowych, tam zaś liczba lokali o odpowiednich parametrach technicznych i jakościowych jest ograniczona – mówi Patrycja Dzikowska.

W już istniejących, nielicznych obiektach ceny powoli rosną, zrównując się z tymi w największych ośrodkach. Według prognoz krótkoterminowych – docelowo w miastach takich jak Koszalin, Słupsk, Nowy Sącz czy Świdnica powstanie od 1 do 3 dużych centrów handlowych, z mniejszymi uzupełniającymi obiektami.

Wzorem powinny być takie przedsięwzięcia, jak przebudowana niedawno Galeria Piastów w Legnicy, która architekturą nawiązuje do zabudowy śródmiejskiej.

Dla deweloperów oznacza to ostrą walkę o najatrakcyjniejsze tereny w centrach takich miast, ponieważ jasne jest, że nie są one na tyle rozległe, by mogły tam powstać ewentualne kolejne wielkopowierzchniowe placówki handlu. To stymuluje pożądane procesy, takie jak np. rewitalizacja, charakterystyczne dotąd dla dużych aglomeracji (Silesia Center, Bonarka czy łódzka Manufaktura). Przykładem może być tu Galeria Jurajska w Częstochowie, która powstała na zrujnowanym terenie poprzemysłowym.

W Polsce popyt na galerie handlowe jest duży, a nasycenie nimi w stosunku do liczby mieszkańców jest mniejsze niż w krajach o rozwiniętej kulturze konsumpcyjnej. To powoduje, że deweloperzy nie muszą (przynajmniej na razie) obawiać się scenariusza zza oceanu. Tamtejszy kryzys finansowy przyniósł nie tylko spadek dochodów konsumentów, ale nawet nasilenie migracji. Wielu przeprowadziło się do innych miast na skutek utraty dotychczasowych mieszkań: np. w samym Cleveland od 2003 r. domy straciło prawie 35 tys. osób, które nie były w stanie spłacać rat kredytu hipotecznego. Brak klientów ściągnął kłopoty na wiele centrów handlowych – część z nich przejęły samorządy, lokując tam instytucje publiczne, np. biblioteki. W Polsce ekspansja czysto komercyjnych centrów handlowych trwa w najlepsze, tymczasem za oceanem – paradoksalnie – marzenia Victora Gruena zaczynają się spełniać.

wœród prelegentów m.in.:

Jakub Müller Tekst powstał na podstawie wystąpienia Patrycji Dzikowskiej Rynek handlowych nieruchomości w Polsce, wygłoszonego podczas kongresu Informedia Polska „Polski Rynek Nieruchomości”, Warszawa, 24 – 25 czerwca 2008 r.

listopad 2008

15

SPRZEDAŻ I DYSTRYBUCJA

Management przy Kawie

Mniejsi trzymają się mocno W jakim kierunku rozwijają się sieci handlowe w Polsce? Gdzie otwiera się najwięcej nowych sklepów, jakie formaty zyskują na znaczeniu i do czego prowadzą kolejne przejęcia – rozmawiamy o tym z Patrycją Nalepą (PMR), analitykiem handlu detalicznego.

Jaki jest najbardziej widoczny trend na rynku sieci handlowych w Polsce?

Patrycja Nalepa: Głównym trendem jest sam rozwój sieci: rozwój gospodarczy i wzrost płac przekładają się na wzrost popytu i sprzedaży detalicznej. To zachęca detalistów do inwestowania w swoje sieci i otwierania kolejnych sklepów, aby być coraz bliżej klienta. Sieci rozwijają się też między innymi dzięki producentom, zwłaszcza odzieży, którzy zmieniają profil swojej działalności z firm typowo produkcyjnych na firmy handlowo-marketingowe. Skupiają się na tworzeniu marek i zarządzaniu nimi, budowaniu sieci sprzedaży, a produkcję częściowo bądź w całości zlecają na zewnątrz – czy to w Polsce, czy za granicą.

Ciągłe otwieranie nowych sklepów powoduje jednak, że wielkie miasta powoli stają się nasycone placówkami największych sieci i coraz mniej jest w nich miejsca na nowe duże sklepy. Dlatego detaliści wchodzą teraz do mniejszych miejscowości, miast o znaczeniu regionalnym, w których powstaje coraz więcej centrów handlowych. Przykładem tej tendencji są kryteria wyboru lokalizacji kolejnych sklepów sieci wyposażenia wnętrz Jysk: kiedyś dolną granicą była liczba 90 tysięcy mieszkańców miasta, w którym nowy sklep miałby być budowany, teraz jest to już 30 tysięcy. Również firma Komfort otwiera sieć franczyzową w miastach o liczbie mieszkańców pomiędzy 30 a 50 tysięcy. Podobnie przebiega rozwój sieci salonów meblowych Vox. To trzy przykłady ekspansji do mniejszych miejscowości.

Wspomniane sieci nie rezygnują z dużych sklepów, ale inwestują też w mniejsze.

W największych miastach robi się po prostu coraz ciaśniej, a dużych centrów handlowych prawie tam nie przybywa.

Czyli detaliści wciąż związani są mocno z centrami handlowymi i to razem z nimi migrują do mniejszych miast?

Deweloperzy przenoszą swoją działalność poza największe aglomeracje, a detaliści podążają za nimi, rezerwując lokale z wyprzedzeniem w kolejnych planowanych i nowo budowanych centrach handlowych. W tej chwili na celowniku są takie miasta, jak Białystok, Rzeszów, Lublin, czy nawet mniejsze: Częstocho-

16

listopad 2008

wa, Płock i Opole. Miast takiej wielkości jest zdecydowanie więcej niż tych największych. Ostatnio otwarte duże centra to np. Złote Tarasy w Warszawie i Manufaktura w Łodzi. Tak dużych otwarć nie będzie już zbyt wiele. Wprawdzie buduje się jeszcze Malta w Poznaniu i Bonarka w Krakowie, ale najwięcej nowych centrów będzie znajdowało się poza największymi aglomeracjami. Dlatego w tej chwili oferta, powiedzmy, odzieży markowej staje się dostępna również dla klientów w mniejszych miastach.

Jak zatem wygląda walka o klienta w dużych miastach?

Oczywiście nie jest tak, że w największych miastach zupełnie nikt nie otwiera już nowych sklepów. Po pierwsze, nowe, wchodzące na rynek marki koncentrują się właśnie na dużych ośrodkach: Warszawie, Krakowie czy Wrocławiu. Pierwszy sklep każdej zagranicznej marki odzieżowej powstaje niemal zawsze w Warszawie.

Po drugie, wiele sieci wprowadza mniejsze formaty sklepów. Jest to szczególnie widoczne wśród sieci spożywczych, ale przykładem takiego posunięcia są też sklepy Bricomarché i Bricoman, uruchomione przez Grupę Muszkieterów i Leroy Merlin. W dużym mieście łatwiej teraz ulokować mały sklep, natomiast w małych miejscowościach utrzymywanie sklepu o powierzchni kilku tysięcy metrów kwadratowych po prostu nie ma uzasadnienia ekonomicznego.

Jakie inne formaty sklepów pojawiają się na rynku? Czy duże są pod tym względem różnice między poszczególnymi branżami?

Najwięcej zamieszania z formatami jest w sieciach spożywczych. Ciągle powstają nowe i czasami trudno wręcz zaklasyfikować konkretne sklepy do standardowych formatów – czy to już hipermarket, hipermarket dyskontowy, supermarket czy jeszcze coś mniejszego... W sieciach niespożywczych nie ma takiej nomenklatury i takich podziałów. Są po prostu duże placówki, jak H&M czy Reserved, i małe butiki. Panuje tu spora dowolność.

Czy ograniczenia prawne mają jakiś wpływ na rynek?

Patrycja Nalepa – Analityk Handlu Detalicznego, PMR Absolwentka Akademii Ekonomicznej w Krakowie i Avans University w Holandii. Jako analityk handlu detalicznego w PMR Ltd. przygotowuje analizy poszczególnych rynków polskiego handlu. Jest autorką między innymi takich raportów, jak „Non-food retail Poland 2006”, „Handel detaliczny artykułami wyposażenia wnętrz w Polsce 2008” i „Handel detaliczny odzieżą i obuwiem w Polsce 2008”. Wcześniej pracowała jako redaktor newsletterów o handlu detalicznym w Polsce, Czechach, na Słowacji i Węgrzech: „Retail Update Poland” i „Central Europe Retail Update”.

Największy wpływ na rozwój sieci miała wywrzeć ustawa o wielkopowierzchniowych obiektach handlowych (WOH).

Ustawa miała zahamować rozwój sieci zagranicznych i wymierzona była przeciwko obcym podmiotom. Ale przecież polscy właściciele supermarketów o powierzchni od tysiąca do dwóch tysięcy metrów kwadratowych też byli jej przeciwni, bo przeszkadzała im w rozwoju. Niektóre firmy miały nawet zawiesić swoje plany inwestycyjne z uwagi na nowe przepisy.

IKEA rozważała przeniesienie inwestycji do innego kraju ze względu na to, że otwarcie każdego sklepu powyżej 2 000 m2 miało być okupione długą drogą biurokratyczną. Ustawa została zakwestionowana przez Trybunał Konstytucyjny, więc inwestycje powinny być kontynuowane.

Zauważa Pani pewne tendencje na Zachodzie, które prawdopodobnie niedługo dotrą do Polski?

Jedną z takich tendencji może być rozwój sklepów typu convenience. W polskich mediach pojawiały się pogłoski, że do Polski ma wejść sieć convenience 7-Eleven. Nic takiego nie nastąpiło i na razie nikt nie ma takich planów, ale segment convenience rzeczywiście szybko

SPRZEDAŻ I DYSTRYBUCJA się rozwija. Takie sieci jak abc, Żabka, może też Groszek są bardzo przyszłościowymi sklepami. Coraz częściej mówi się o tym, że Polacy doceniają możliwość zrobienia zakupów blisko domu, że cenią sobie czas i wygodę. Nie można powiedzieć, że rezygnują z zakupów w supermarketach, ale sklepy osiedlowe, oferujące wybór najpotrzebniejszych produktów, na pewno mają rację bytu na rynku i sporą szansę na rozwój.

Czy polski rynek ma jakąś charakterystyczną cechę, która wyróżnia go na tle Europy?

Tak, w porównaniu do krajów zachodnich świetnie trzymają się u nas małe, tradycyjne sklepy spożywcze. Na Zachodzie nowoczesny format, czyli hiper- i supermarkety oraz dyskonty, stanowi od 60 do 80 proc. sprzedaży rynku spożywczego.

W Polsce jest to tylko około 30 proc. Wynika to z charakterystycznego rozmieszczenia ludności w Polsce. Stosunkowo niewielka jest liczba osób mieszkających w największych miastach. Duża część populacji mieszka w małych miastach lub na wsiach, gdzie nie weszły jeszcze duże

Management przy Kawie formaty i gdzie nie opłaca się budować hipermarketów. Ludzie nadal robią tam zakupy w małych, tradycyjnych polskich sklepach. Na Zachodzie takie sklepy już dawno straciły swoją pozycję.

Pewnie sytuacja będzie zmieniać się szybko na ich niekorzyść również w Polsce...

Niekoniecznie. Na pewno małe sklepy nie znikną za rok czy dwa – wciąż mają ponad 50-procentowe udziały w sprzedaży. Dodatkowo sklepy te zrzeszają się, tworząc sieci franczyzowe, co pomaga im w przetrwaniu i sprostaniu konkurencji rynkowej. Oczywiście nowoczesne formaty zyskują udziały w rynku, ale też poprzez otwieranie mniejszych placówek.

W mniejszych miastach zagraniczni detaliści otwierają najczęściej kompaktowe hipermarkety i supermarkety o powierzchni od 400 m2 do 3 000 m2. Ponadto wyjątkowo szybko rozwija się obecnie format supermarketów, który zdominowany jest zresztą przez polskich detalistów (oprócz sieci Intermarché), takich jak Delikatesy Centrum, Stokrotka, POLOmarket, Alma, Piotr i Paweł czy Bomi.

Czy zachodzą jakieś zmiany w kwestiach własnościowych?

W sektorze spożywczym ma miejsce postępująca konsolidacja. Ostatnio Emperia przejęła organizatora sieci Lewiatan i wciąż umacnia swoją pozycję. Wcześniej dochodziło do przejęć między zagranicznymi podmiotami, bo wycofał się Geant i Hypernova, a także Plus przejęty przez Jeronimo Martins. Ruchy konsolidacyjne widać też w sektorze odzieżowym. Największy gracz na rynku, LPP, kupił Artmana. Vistula i Wólczanka zrealizowały dość kontrowersyjne i szeroko komentowane przejęcie Kruka.

Konsolidacja służy budowaniu grup marek. Jest ich już całkiem sporo, bo swoją grupę marek budują: Monnari, Gino Rossi, Vistula i Wólczanka, największa firma obuwnicza w Polsce NG2 oraz inne firmy mające kilka marek w portfolio. Konsolidacje rozpoczęły się jakieś dwa lata temu i w tej chwili przybierają na sile.

Rozmawiał Tomasz Gregorczyk

listopad 2008

17

SPRZEDAŻ I DYSTRYBUCJA

Management przy Kawie

Logistyka to klucz Najczęściej postrzega się e-commerce jako szansę na wzmocnienie marki i powiększenie rynku ze względu na obniżone koszty logistyki. Żadna z tych korzyści nie pojawi się jednak samorzutnie i bez wyraźnego starania ze strony firmy. Wielokanałowość kontaktu z klientem stawia bowiem przed przedsiębiorstwem wyzwania, które – zaniechane – mogą obrócić się przeciwko niemu samemu.

On-line i semi-lojalni

Przekonanie, że „wrzuciwszy” na stronę internetową swój asortyment, każdy sklep może zostać liderem sprzedaży, należy do naiwnych mitów. Umiejętność handlu w placówkach pozawirtualnych nie musi przekładać się na sukces w Sieci.

Choć rządzą tu te same prawa ekonomii, a czynniki powodzenia praktycznie pozostają niezmienione, najmocniejszy akcent kładzie się na stworzenie sprawnego systemu dystrybucji towarów, którego zasady określają oczekiwania e-klientów.

Analiza tychże oczekiwań pozwala niejednokrotnie wyjść z kręgu stereotypów, tym bardziej że zarysowuje się przewaga internetowych narzędzi badania reakcji klienta nad narzędziami tradycyjnymi.

Wyższość ta zasadza się na dużo większej mierzalności zachowań konsumenckich w Internecie.

Przed takie zalety e-handlu jak wygoda, oszczędność czasu czy bezpieczeństwo dokonywania transakcji wysuwają się inne profity i korzyści, których poszukują internauci. Do kolejnego zakupu w tym samym e-sklepie często zniechęca jednak zbyt długi czas oczekiwania na przesyłkę oraz wszelkie opóźnienia i problemy w realizacji zamówienia. Nierzadko uciążliwości takie pojawiają się w wypadku reklamacji. I konsekwentnie – o dokonaniu transakcji decyduje między innymi przyzwyczajenie oraz dobre doświadczenie związane z obsługą przy wcześniejszych zakupach, a także pozytywna reakcja na reklamację. Konsument polega na renomie sklepu internetowego, działa tu więc zasada, że jeden zadowolony klient może sprowadzić dziesięciu kolejnych. Dlatego właśnie sprawna logistyka jawi się jako podstawa zaistnienia firmy w e-commerce.

Mniejsze koszty, większe wyzwania

Niższe koszty logistyczne pozwalają e-sklepom na zaoferowanie klientom indywidualnym cen hurtowych. Przykładem firmy, która obrała taką strategię, jest Mix Electronics. To działające od ponad piętnastu lat na rynku sprzętu elektronicznego przedsiębiorstwo prowadzi ponad 200 punktów sprzedaży detalicznej. Dynamiczna sprzedaż prowadzona

18

listopad 2008

od 2006 roku poprzez serwis aukcyjny skłoniła jednak zarząd do decyzji o stworzeniu własnego miejsca dystrybucji w Sieci. Był to najlepszy moment na wprowadzenie usług mobilnych. Należało zareagować na tendencje, które zaczynały właśnie rządzić w dziedzinie skutecznego handlu, a przy tym spróbować dotrzeć do klientów z regionów nieobjętych dotąd dystrybucją.

Zdecydowano się na wykreowanie nowej, inaczej komunikowanej marki, która miała też kierować swoją ofertę do innej grupy docelowej niż marka dotychczasowa. Nowy kanał sprzedaży internetowej Zadowolenie.pl w ciągu trzech pierwszych miesięcy działania przyniósł dochód wysokości miliona złotych. Firma postawiła sobie za cel utrzymanie, a nawet zwiększenie obrotu osiągniętego za pośrednictwem aukcji internetowych.

Z dwóch dotychczas wykorzystywanych kanałów sprzedaży Mix Electronics zaczerpnął to, co najlepsze – jakość obsługi klienta z kanału detalicznego oraz niskie ceny i szeroki asortyment z kanału hurtowego (bazującego na trzech hurtowniach – w Krakowie, Warszawie i Wrocławiu).

Zaproponowano więc klientom Zadowolenia.pl ceny hurtowe, co dało duży przyrost sprzedaży w krótkim czasie oraz większy udział w rynku branżowym.

Utrzymanie takiego modelu do tej pory przysparza firmie cennych informacji i możliwości śledzenia tego, jak kształtują się ceny w hurcie. Mimo to z początku nie obyło się bez problemów z dostawcami. Ujawniła się konieczność stworzenia lepszej infrastruktury logistycznej. Firma uruchomiła zatem nowoczesne centrum dystrybucyjne o powierzchni ponad 10 tys. metrów kwadratowych, które w pełni zaopatruje sklep internetowy. To niewątpliwy atut firmy poważnie zaangażowanej w handel internetowy.

Siła synergii

Niezwykle istotne jest, by umożliwić klientom odbiór zamówienia dokonanego drogą elektroniczną w sklepach detalicznych „w realu”. 70 proc. zamawiających produkty poprzez serwis Empik.com odbiera zamówienia w salonach Empiku.

Liczba ta dobitnie potwierdza, że istnie-

Robert Sulich – Dyrektor ds. Sprzedaży Internetowej, Mix Electronics Od 2006 r. kieruje sprzedażą on-line w firmie.

Jest odpowiedzialny m.in. za koordynację działań operacyjnych w tym kanale sprzedaży, wizerunek sklepu Zadowolenie.pl oraz przygotowanie strategii działań promocyjnych i marketingowych dotyczących tegoż sklepu. Wcześniej związany był z firmą Ahold Polska, gdzie zdobywał doświadczenie na stanowiskach: District Manager, Hardware Service Coordinator, Personal Assistant to Vice President oraz Accounting Projects Specialist.

nie wielu kanałów sprzedaży powinno wiązać się z pozostawieniem ich wyboru klientowi. Jego zaufanie do firmy opiera się m.in. na możliwości samodzielnej decyzji, gdzie i kiedy za każdym razem dokona zakupu.

Reakcją na tę potrzebę kupujących było stworzenie przez Mix Electronics POI – Punktów Odbioru Internetowego.

W wyborze ich lokalizacji pomaga firmie śledzenie ruchu na witrynie internetowej – punktów takich jest obecnie 23 na terenie całego kraju. Cztery z nich znajdują się w sklepach detalicznych, lecz funkcjonują jako odrębne jednostki. Klienci, którzy nie chcą czekać na dostarczenie przesyłki przez firmę kurierską czy opłacać dostawy, mogą tam osobiście odebrać towar.

POI nie działają jako magazyny i nabycie niezamówionego wcześniej produktu nie jest w nich możliwe – niemniej ich pracownicy przyjmują zamówienia na kolejne towary z oferty sklepu. Miejsca te tworzą doskonałą przestrzeń dla crosssellingu, klienci mają bowiem szansę na uzyskanie informacji o sprzęcie pomocniczym. Firma korzysta na tym rozwiązaniu także w ten sposób, że eliminuje pomyłki zachodzące przy nadawaniu przesyłek i ponosi mniejsze straty związane z ich zwrotami. Sygnały płynące z punktów odbioru na bieżąco pomagają również korygować i usprawniać procesy logistyczne.

Strategia wielokanałowa powinna przewidywać zapewnienie klientowi dostępu

SPRZEDAŻ I DYSTRYBUCJA

Małgorzata Gunerka – Dyrektor Logistyki i Biura Obsługi Klienta, Członek Zarządu, Merlin.pl SA Z firmą Merlin związana od 1998 r., obecnie zarządza jej zapleczem logistycznym. Bierze czynny udział w rozwijaniu nowych działań i kształtowaniu strategii firmy. Wcześniej, jako ekspert ds. projektów w ramach programu Phare, realizowanego przy Ministerstwie Finansów, sprawowała nadzór nad realizacją projektów pomocowych UE dla sektora finansowego w Polsce. Absolwentka Wydziału Zarządzania i Marketingu Uniwersytetu Warszawskiego (1997) oraz podyplomowych studiów logistycznych w Wojskowej Akademii Technicznej (2006), członek Komitetu Sterującego w projekcie „e-Thematic”, realizowanym dla Komisji Europejskiej w zakresie gospodarki elektronicznej (2004).

do pełnej wiedzy o losach zamówienia.

Sklepy internetowe starają się, aby cały łańcuch logistyczny stawał się coraz bardziej transparentny i umożliwiają śledzenie stadiów realizacji zakupu oraz fizycznej drogi przesyłki.

W ciągu dwóch lat funkcjonowania sklep Zadowolenie.pl nie tylko zwiększył obroty Mix Electronics w Sieci, ale też wpłynął pozytywnie na pozostałe kanały dystrybucji. Wskazuje na to wprowadzony w firmie program pilotażowy Detal vs POI. Otwarcie punktów odbioru wpłynęło na znaczny wzrost sprzedaży. Ponadto zauważono, że zwiększenie obrotu w POI jest wyraźniejsze niż w sprzedaży za pośrednictwem poczty kurierskiej. Kanały dystrybucji oddziałują na siebie nawzajem, a ich wspólny wynik wzmacnia z kolei kartę przetargową firmy wobec dostawców.

Cena nie zawsze ważna

Niższy koszt zakupu wcale nie musi być najważniejszym czynnikiem wyboru internetowego kanału sprzedaży przez klienta.

Pobranie z tytułu przesyłki częstokroć niweluje przecież ten zysk. Dobry przykład stanowi sklep Merlin, internetowy lider w dziale kultury. Nie stara się on konkurować za pomocą ceny, ale przede wszystkim stawia na rzetelną obsługę klienta

Management przy Kawie i bogatą ofertę. Wirtualny charakter sklepu sprzyja utrzymywaniu większego asortymentu (nie ma ograniczenia pojemnością półek), w takiej zaś sytuacji cena traci na znaczeniu. Warszawski salon Empik przy Marszałkowskiej ma w sprzedaży 80 tys. tytułów, podczas gdy Empik.com, uznany w 2007 roku za najlepszy sklep internetowy w Polsce i stanowiący jedną z pięciu najczęściej odwiedzanych polskich witryn e-commerce, oferuje 2 miliony produktów. Mimo to, z perspektywy doświadczeń niektórych firm, rozwiązaniem godnym polecenia wydaje się komponowanie oferty on-line wyłącznie na bazie towarów rzeczywiście dostępnych w danej chwili. Zgodność oferty z aktualnym stanem magazynu wyklucza sytuacje, gdy firma nie jest w stanie pomyślnie sfinalizować zamówienia. Zmniejsza to ryzyko utraty klienta i wpływa pozytywnie na wizerunek marki.

Subiekt – wirtualny, ale troskliwy

Klienci, jeśli mają wybór, wolą korzystać z takiego sposobu kupowania, który pozwala na bezpośredni kontakt z pracownikiem sklepu. Możliwość konsultacji ze sprzedawcą stwarza warunki większego zaufania i komfortu transakcji.

Tym, co odstrasza klientów przed korzystaniem z internetowej dystrybucji, jest trudność w uzyskaniu pełnej informacji na temat zasad zakupu i szczegółów dotyczących produktu. Powinny one być łatwe do znalezienia i czytelne. Nabywcy chcą zyskać ekwiwalent kontaktu ze sprzedawcą w tradycyjnym punkcie sprzedaży, móc skorzystać z profesjonalnego doradztwa, nie mówiąc już o otrzymywaniu szybkich odpowiedzi na bieżące pytania i wątpliwości. Bardzo częstą przyczyną rezygnacji z zakupu jest brak możliwości dodzwonienia się do firmy!

Handel w Internecie nie może być traktowany wyłącznie jako niewymagający dodatkowej infrastruktury, tani sposób na zwiększenie zysku. Tym bardziej nie jest on panaceum na złe zarządzanie.

Istota sprzedaży wielokanałowej to wciąż dysponowanie właściwym produktem we właściwym miejscu i czasie. Potrzebny jest zatem system efektywnego magazynowania oraz płynnego przemieszczania produktów, który zapewni ich planowe docieranie do celu. Klient bowiem, niezależnie od kanału dystrybucji, chce szybko zacząć cieszyć się nowym nabytkiem, a radości tej nie powinny zmącić jakiekolwiek trudności w procesie zakupu.

Anna Drabarz Tekst powstał na podstawie wystąpień: Roberta Sulicha E-commerce jako dopełnienie handlu tradycyjnego – strategie multichannelowe oraz Małgorzaty Gunerki Problemy logistyczne w e-commerce – jak zorganizować strefę naziemną, by nadążyć za e-klientem, wygłoszonych podczas III Kongresu „E-commerce 2009” Informedia Polska, Warszawa, 2 – 3 października 2008 r.

listopad 2008

19

REKLAMA, MARKETING, PR

Management przy Kawie

CSR elementem strategii firmy Jak twierdzi politolog Benjamin R. Barber, były doradca prezydenta USA Billa Clintona i RFN Romana Herzoga, receptą na obecny kryzys gospodarczy jest większa odpowiedzialność społeczna zarówno biznesu, jak i konsumentów.

Pozornie słowa te nie dotyczą Polski, bo CSR wydaje się rozwijać u nas równie dobrze, jak gospodarka. W agendzie niemal każdej konferencji biznesowej znajdziemy prelekcję na ten temat, a w Internecie powstają kolejne strony opisujące to zjawisko.

Niestety, to tylko pozory. Większość firm uznaje odpowiedzialność społeczną za nowe narzędzie PR. Oczywiście, że korzyści wynikające z przestrzegania przez firmę zasad CSR potęgują efekty PR, ale traktowanie społecznej odpowiedzialności biznesu jedynie jako narzędzia PR jest nieporozumieniem – mówi Szymon Konarski z agencji CIC. CSR to filozofia zarządzania przedsiębiorstwem. To postawa naszego biznesu wobec pracowników, klientów, dostawców, społeczności lokalnej i wszystkich innych, z którymi firma wchodzi w jakieś relacje. Odpowiedzialność powinna też dotyczyć produktu w każdej fazie jego cyklu życia, w kontekście środowiska naturalnego czy finansów. Jednym słowem – postawa odpowiedzialności musi przejawiać się w każdej sferze działalności firmy – dodaje.

Kodeks i wędka

Przykłady kompleksowego podejścia do CSR znaleźć można w działaniach firmy BP. Jej pracowników na całym świecie obowiązuje szkolenie w zakresie zasad zawartych w tzw. Kodeksie Postępowania BP. Zawiera on nie tylko opis wartości, którymi należy kierować się przy prowadzeniu biznesu, ale także praktyczne wskazówki rozstrzygające drażliwe kwestie pojawiające się w życiu codziennym.

W podręczniku poruszane jest na przykład zagadnienie rekrutacji w krajach, w których kobietom nie wolno ubiegać się o pewne stanowiska. Kodeks jasno nakazuje, aby mimo wszystko przedstawiać kandydatury najlepszych merytorycznie osób, w tym kobiet, chociaż z góry wiadomo, że w związku z lokalnymi uwarunkowaniami kobieta nie otrzyma danego stanowiska. Według BP jest to krok w stronę zwrócenia uwagi na tę nierówność i stworzenia szansy na zmianę w przyszłości – tłumaczy Magdalena Kandefer z działu Communication & External Affairs BP Polska. Równie dalekowzroczne podejście cechuje BP w przypadku wspierania organizacji spo-

20

listopad 2008

łecznych. Zamiast po prostu przekazywać pieniądze, uprawiać zwykły sponsoring (często „sprzedawany” inwestorom jako CSR) – a takie działania zazwyczaj jedynie uzależniają obdarowywaną instytucję od napływających środków – firma stara się pomagać rozwiązywać problemy społeczne. Taki właśnie charakter miało wsparcie akcji charytatywnej Pola Nadziei, które polegało m.in. na sfinansowaniu stanowiska menedżera we wspomaganej organizacji. Zajmował się on pozyskiwaniem pieniędzy, przekazując jednocześnie beneficjentowi nowoczesną wiedzę z zakresu zarządzania i fundraisingu.

Obecny kryzys na rynkach finansowych, jak i kryzys energetyczny lat 70. w krajach uprzemysłowionych dowodzą, że tego typu zawirowania powodują wzrost zainteresowania społeczną odpowiedzialnością biznesu wśród menedżerów.

Dokładnie odwrotnie dzieje się z klasycznymi akcjami PR: nakłady na nie w dobie recesji są gwałtownie zmniejszane. Przykładem – przedsiębiorstwa ze Stanów Zjednoczonych, mierzące się z problemem spadku liczby zamówień i mające trudności w uzyskaniu kredytu inwestycyjnego.

Wymuszona odpowiedzialność

Kryzys finansowy, główna kwestia zajmująca obecnie amerykańskich menedżerów, paradoksalnie powoduje wzrost zainteresowania społeczną odpowiedzialnością biznesu. Jest ona coraz wyraźniej postrzegana jako integralny element działalności firmy, choć nieprzynoszący bezpośrednich zysków. Wszyscy zaczynają rozumieć, że skoro rząd z pieniędzy podatników wspiera sektor finansowy, to zarządy banków odpowiadają nie tylko przed akcjonariuszami, ale przed całym społeczeństwem – mówi dla „Managementu przy Kawie” prof.

Joshua D. Margolis z Harvard Business School. W Skandynawii podobną zmianę przyniósł kryzys energetyczny w latach

Szymon Konarski – Członek Zarządu, Cracovian International Consultants Szef Centrum Szkoleniowego CIC Sp. z o.o.

W latach 1995–1996 współtwórca i prowadzący jednego z programów edukacyjnych w Krakowskim Ośrodku Telewizji Polskiej. Od roku 1997 do 2001 przeszkolił pracowników ponad 70 polskich oddziałów amerykańskiej firmy FFDP, gdzie pracował jako Dyrektor Marketingu, odpowiadając także za kontakty z mediami.

Współautor wielu programów szkoleniowych z dziedzin zarządzania kryzysem, marką, budowania wizerunku i współpracy z mediami.

Wykładowca WSE im. ks. Józefa Tischnera i Krakowskiej Szkoły Biznesu.

70., który uświadomił politykom, przedsiębiorcom i konsumentom konieczność większej odpowiedzialności w produkcji i zużywaniu energii. Dzięki temu obecnie wysoko rozwinięta Dania jako jedyny kraj w Europie zużywa mniej energii niż wytwarza. Przemysł związany z energetyką wiatrową daje zatrudnienie 20 tys.

Duńczyków i przynosi 4,4 mld euro dochodu. Zmiana świadomości to także efekt mniejszych sytuacji kryzysowych związanych z ekologią. Konsumenci wymagają od globalnych gigantów pomocy w rozwiązywaniu ważnych problemów społecznych, doskonale pamiętając takie wydarzenia, jak katastrofa tankowca Exxon Valdez w 1989 r. czy plany zatopienia platformy wiertniczej Brent Spar na Atlantyku sześć lat później.

Długofalowa polisa

Jaka jest motywacja menedżerów i właścicieli firm wdrażających programy CSR? W świetle najnowszych badań opłacalność CSR jest pośrednia i nie przekłada się wprost na lepszy wynik finansowy niż ten, którym cieszy się konkurencja. Do takich wniosków doszedł prof. Margolis po przeanalizowaniu wyników 167 badań nad społeczną działalnością biznesu, wykonanych w ciągu ostatnich 35 lat. Ak-

REKLAMA, MARKETING, PR

Management przy Kawie kwestia dostosowania do skali prowadzonego biznesu. Często napotykam przykłady małych firm, które nie wiedzą, czym jest CSR, a jednak mogą pochwalić się wieloma dobrymi praktykami. To dobry znak – komentuje Szymon Konarski.

Przemysł na czele

Magdalena Kandefer – Rzecznik Prasowy, BP Polska

Dr Łukasz Zimnoch – Rzecznik Prasowy, Vattenfall Poland

Od roku 1999 pracuje dla BP w dziale Public Relations. Obecnie, obok prowadzenia licznych działań z zakresu PR firmy, odpowiada głównie za relacje z mediami. Ukończyła wiele treningów z zakresu komunikacji zewnętrznej, prowadzonych przez specjalistyczne firmy zarówno w Polsce, jak i za granicą. Absolwentka Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Wydział Ekonomii, specjalizacja – Przedsiębiorczość i Innowacje. Przygotowuje dysertację doktorską pt. ,,Odpowiedzialność społeczna biznesu w zarządzaniu firmą” (UJ).

Funkcję rzecznika prasowego pełni w Vattenfall Poland od jedenastu lat. Autor szeregu artykułów z zakresu Public Relations, opublikował także książkę pt. „Marketing dla inżyniera i naukowca”. Jest doktorem nauk politycznych.

Wykładając na kilku uczelniach wyższych, zdobył duże doświadczenie jako dydaktyk, ma też za sobą szkolenia dla pracowników organizacji pozarządowych. Został wyróżniony przez „Dziennik Zachodni” nagrodą „Miód” 2003. W roku 2004 projekt „Telefon bezpieczeństwa – linia antykradzieżowa”, którego był współautorem, uzyskał wyróżnienie w ogólnopolskim konkursie „Złoty Spinacz”.

cjonariusze nie zyskują, ale nie ponoszą też kosztów takiej aktywności – w zaledwie 2 proc. przypadków projekty CSR realizowane przez menedżerów obciążały akcjonariuszy. Co ciekawe, o ile nie istnieje zależność między brakiem CSR a wynikiem finansowym, o tyle istnieje wyraźna korelacja między kryzysem, jakiego doświadcza firma np. w wyniku przestępstwa pracowników, a pogorszeniem się wyników finansowych (za: „Harvard Business Review Polska” 09/2008). Choć zaangażowanie społeczne nie przekłada się bezpośrednio na tenże wynik, błędny byłby pogląd, że nie ma ono istotnego znaczenia dla prowadzenia biznesu. Jest bowiem swoistą polisą ubezpieczeniową na wypadek kryzysu, zmniejszając ryzyko jego wystąpienia (choć nie eliminując go całkowicie), a gdy ten już nastąpi – pozwalając szybciej uporać się z ewentualnymi skutkami wizerunkowymi. Konsumenci uznają kryzys w społecznie zaangażowanej firmie za wypadek przy pracy: coś, co zdarzyć się może każdemu, a nie jest wynikiem wieloletnich zaniedbań. Kolejny zysk liczony w dłuższej perspektywie to – szczególnie istotna na bardziej konkurencyjnych rynkach – większa lojalność pracowników.

W końcu nikt nie chce pracować w firmie, za którą musi się wstydzić.

Obok motywacji związanej z ewentualnymi korzyściami istnieje też motywacja czysto etyczna. Niekiedy ludzie dysponujący różnymi zasobami – intelektualnymi, kapitałowymi czy ludzkimi – mają naturalną potrzebę dzielenia się. Jest ona częstsza w przypadku małych i średnich przedsiębiorstw. To zrozumiałe, bo właściciele są w nich jednocześnie menedżerami i dysponują własnymi pieniędzmi – tłumaczy Bolesław Rok z Centrum Etyki Biznesu (za: http://www.marketingnews.pl/theme.php?art=785).

Nie dla każdego?

Jednym z problemów polskiego rynku jest właśnie brak propozycji programów CSR dla małych i średnich przedsiębiorstw.

To nisza, którą trzeba zapełnić. Potrzebna jest edukacja. Dla przedsiębiorców z tego segmentu społeczna odpowiedzialność biznesu to jedynie dodatkowy koszt, który muszą ponieść. Często CSR kojarzą oni wyłącznie z ogromnymi pieniędzmi wydawanymi przez korporacje. Aby przekonać te firmy do CSR, nie wystarczy mówić o postawie obywatelskiej, społecznej czy o odpowiedzialności biznesu za świat.

Trzeba pokazać, że CSR to także inwestycja mogąca przynieść firmie wymierne korzyści, a wielkość tej inwestycji to tylko

Prowadzenie działań CSR jako elementu strategii przedsiębiorstwa w polskich warunkach wciąż jest trudne. Najczęściej pozostaje to domeną lokalnych oddziałów globalnych korporacji. Stosunkowo najłatwiej jest wdrażać filozofię CSR w firmach, których wpływ na środowisko jest mierzalny za pomocą obiektywnych wskaźników, jak np. ilość emitowanych odpadów, możliwość ograniczenia emisji dwutlenku węgla i koszty, jakie to za sobą pociąga. Wśród liderów światowego CSR dominują więc firmy związane z przemysłem, jak koncern energetyczny Vattenfall. Firma, choć otwarcie przyznaje, że także odpowiada za niekorzystne zmiany klimatyczne, stara się być wśród inicjatorów pewnych rozwiązań.

Jednym z przykładów jest otwarta niedawno w Niemczech elektrownia-laboratorium nieemitująca dwutlenku węgla: wychwytuje ona tę substancję, która następnie jest zatłaczana do bezpiecznych, naturalnych podziemnych zbiorników, gdzie jest magazynowana. Pierwszy obiekt tego typu został otwarty we wrześniu tego roku – mówi Łukasz Zimnoch, rzecznik prasowy Vattenfall.

Firma, angażując własne zasoby, wykorzystała swoje zaawansowane kompetencje technologiczne do rozwiązania problemu emisji CO2 do atmosfery. To właśnie jeden z obszarów, w których rządom poszczególnych państw trudno jest działać bez współpracy z biznesem.

Oczywiście nikt nie zaprzeczy, że podstawowym zadaniem biznesu jest tworzenie zysku, ale trudno będzie robić to bez uwzględnienia życzeń konsumentów.

Polacy w perspektywie najbliższych kilku lat będą stawiali firmom coraz wyższe wymagania, co jest następstwem rozwoju kultury konsumpcyjnej. Bogacąc się, nie tylko kupujemy coraz więcej, ale też spodziewamy się coraz więcej po nabywanych produktach. Zarządzając firmą, lepiej więc wdrażać długofalowe programy CSR, które nie są tylko „prospołecznym dodatkiem” do działalności czy dotacją finansową, ale dzięki zaangażowaniu zdolności technologicznych i zarządczych przedsiębiorstwa mogą rzeczywiście rozwiązać ważne dla konsumentów problemy społeczne.

Jakub Müller Tekst powstał m.in. na podstawie wystąpień: Magdaleny Kandefer CSR jako spójna strategia działania nowoczesnej firmy, i Łukasza Zimnocha Sztuka prowadzenia dialogu ze społeczeństwem – umiejętne budowanie reputacji firmy wygłoszonych podczas IV Kongresu „Public Relations” Informedia Polska, Warszawa, 18 – 19 września 2008 r.

listopad 2008

21

Management przy Kawie

REKLAMA, MARKETING, PR

Marketing skierowany do kobiet Kobiety to najpotężniejsi konsumenci na świecie. To one kontrolują większość domowych wydatków, stanowiąc ogromną grupę nabywczą prawie każdego rynku. Decyzje zakupowe kobiet i mężczyzn różnią się od siebie, różne są też reakcje na przekazy marketingowe czy media w tych dwóch grupach. Zjawisko to jest coraz częściej dostrzegane przez marketerów (również w Polsce), efektem zaś jest dywersyfikowanie komunikatów marketingowych czy kreowanie produktów typowo kobiecych w – jak by się wydawało – niekobiecych branżach (piwo Karmi, samochód Nissan, taryfa Cafe Plus w telefonii komórkowej itp.). społeczne postrzegają przede wszystkim Prawie 52 proc. ogólnej liczby ludności w kategorii „my”. Dla kobiety inni ludzie Polski to kobiety. Polki z wyższym wykształtworzą jej nieformalny „klan” – obejceniem stanowią 11 proc. ogółu społeczeńmujący nie tylko rodzinę, ale też różne stwa, mężczyźni – 6 proc. Jednocześnie osoby z niekoniecznie najbliższego otoPolska ma jeden z najniższych w UE wskaźczenia. Kobiety bardziej niż mężczyźni ników zatrudnienia kobiet – 46,7 proc. interesują się życiem osób z tak pojęte(średnia unijna wynosi 56,3 proc.). go klanu. Stwierdzenie „Największym W przeważającej liczbie działów gosposzczęściem jest, gdy uda mi się zrobić darki zatrudnionych jest mniej kobiet niż coś, co da również szczęście innym” mężczyzn, wyjątki to edukacja, ochrona spodobało się tylko 15 proc. mężczyzn zdrowia, opieka społeczna czy handel. oraz połowie kobiet w badaniu przeZazwyczaj kobiety poświęcają na oboprowadzonym przez Greenfield Online. wiązki domowe o 50 proc. więcej czasu W połowie lat 90niż mężczyźni. Coraz tych agencja Grey częściej jednak rola matAdvertising przeMartha Barletta, autorka książki ki i żony przestaje być dla prowadziła bapt. „Marketing skierowany do kokobiety źródłem najwiękdanie dotyczące biet” wyróżnia cztery główne gruszej satysfakcji życioaspiracji kobiet. py czynników, które jej zdaniem wej. Udane małżeństwo Wynika z niego, że najsilniej odróżniają świat markei dzieci nadal zajmują dążenia pań mają tingu „męskiego” od „żeńskiego”: drugie miejsce w hieprzede wszystkim rarchii wartości kobiet charakter niema• wartości społeczne (po zdrowiu), jednak terialny – 85 proc.

• czynniki życiowo-czasowe ich znaczenie sukcesywpytanych chciało• procesy syntezy nie spada (z 52,3 proc. by uczynić świat • klucze komunikacji w 1992 r. do 44,8 proc. lepszym, 83 proc. w 2005 r.). W latach 2003 doczekać życio– 2005 nastąpił wzrost wego sukcesu swoich dzieci, 82 proc. liczby rozwodów i separacji o 17,9 proc. mieć czas na wszystko, 72 proc. więcej Jak wyjaśniała Anna Nalazek podczas podróżować, 62 proc. zainteresowanych konferencji „Marketing dla Kobiet 2008”, jest bogactwem, 53 proc. – większą atrakPolki stają się coraz bardziej aktywne zacyjnością, natomiast 48 proc. marzy o wodowo i niezależne. Aż 1/3 menedżerów prawdziwym sukcesie zawodowym. Co w Polsce to kobiety. Wraz z Finkami i Bryciekawe, tylko 5 proc. respondentek matyjkami Polki zajmują najwięcej stanowisk rzyło o życiu gwiazdy filmowej, a 7 proc. kierowniczych w UE. Polska ma również o sławie. jeden z najwyższych w Unii odsetków koCzy współczesny marketing wykorzybiet prowadzących działalność gospodarstuje tego rodzaju wiedzę? Czy rzeczywiczą, nie wiadomo jednak, ile spośród nich ście w świecie reklamy widać kreacje na zostało zmuszonych do założenia jednomiarę aspiracji kobiet? osobowej działalności gospodarczej przez Męski świat to świat rywalizacji, pracodawcę (zamiast pracy etatowej), ile w którym ważne są zasady i jasne granizaś faktycznie prowadzi własne firmy. ce. Kobiety wolą grę zespołową, stawiają na interakcję, ponieważ z ich punktu Wartości społeczne widzenia najlepsze wyniki daje połączeMężczyźni postrzegają świat z perspeknie wielu różnych talentów. Rywalizacja tywy bardziej indywidualnej, podczas – owszem, ale tylko wewnętrzna, progdy kobiety identyfikują się z grupą (nawadząca do samodoskonalenia. Rywaliwet jeśli są to tylko dwie osoby), relacje

22

listopad 2008

Monika Kapłan-Gerc – Dyrektor Marketingu, Artman SA Swe wieloletnie doświadczenie budowała w pracy w działach marketingu firm polskich i międzynarodowych. Pracowała m.in. dla francuskiej agencji Peclers Paris, gdzie prowadziła projekty konsultingowe związane z przewidywaniem trendów w modzie oraz tworzeniem kolekcji marek odzieżowych.

Wykłada również Fashion Marketing w łódzkiej ASP. Firma Artman SA jest właścicielem młodzieżowej marki ubrań House oraz nowo powstałej marki dla kobiet – Mohito.

Uchwycenie prawdziwych potrzeb kobiety graniczy z cudem. Przekonałam się o tym, przygotowując szereg badań poprzedzających wprowadzenie na rynek nowej marki odzieżowej Mohito. W klasycznej ankiecie badawczej kobieta deklaruje mnóstwo rzeczy, podczas gdy w badaniach etnograficznych jej zachowania kompletnie odbiegają od wcześniejszych deklaracji. Statystyczna Polka twierdzi na przykład, że ubiera się dla siebie, po czym, gdy zostaje sama, najchętniej wkłada wygodny dres. Twierdzi, że uwielbia nowości, metamorfozę, ciekawy styl – po czym wychodzi ze sklepu z kolejną czarną bluzką, taką samą jak setki innych w jej szafie. Takie przykłady można by mnożyć. Kobieta jest nieodgadniona i dlatego badania dotyczące zachowań konsumenckich kobiet wymagają zróżnicowanych technik badawczych oraz dużej... kobiecej intuicji.

zacja zewnętrzna zwykle uważana jest przez kobiety za zbędną i bezcelową.

Mężczyźni są zwolennikami hierarchii, w której idealnie byłoby znaleźć się na szczycie piramidy, podczas gdy dla kobiet szczyt piramidy oznacza samotność. Idealny układ to według nich „ręka w rękę”, równość. Jednym z najważniejszych przejawów tej różnicy w mentalności jest sytuacja proszenia o pomoc lub przyjmowania jej. Mężczyźni zdecydowanie tego nie lubią, gdyż wolą czuć się panami sytuacji, kobietom natomiast raczej nie przeszkadza rola „wiecznych uczniów”.

Warto o tym pamiętać, planując strategię komunikacji. To, co dla mężczyzn będzie symbolem autonomii i wolności, kobiety mogą odebrać jako odosobnienie czy samotność.

REKLAMA, MARKETING, PR

Management przy Kawie

Czynniki życiowo-czasowe

Cechą kobiet jest wielozadaniowość, czyli umiejętność zajmowania się wieloma sprawami w jednym czasie, podczas gdy mężczyźni w danej chwili koncentrują się na jednym zadaniu. Wolą wykonać wszystko po kolei, zgodnie z hierarchią ważności. Życie każdej jednostki ludzkiej wyznaczają tzw. kamienie milowe, czyli ważne wydarzenia – ślub, narodziny dziecka czy zmiana pracy. Zwykle to kobiety są bardziej zaangażowane w owe zmiany.

W marketingu kamieni milowych szczególną uwagę poświęca się konsumentom w przełomowych momentach ich życia, ponieważ wtedy często oni sami szukają informacji. Komunikacja marketingowa adekwatna do danej przełomowej chwili w życiu każdego konsumenta jest bardziej efektywna.

Procesy syntezy

Kobiety zwracają większą uwagę na szczegóły, lepiej radzą sobie z odczytywaniem subtelnych emocji. Mężczyźni nie przywiązują wagi do „zbędnych detali”, zwracając największą uwagę na kilka czynników głównych. Dlatego też zbyt proste reklamy, nie odwołujące się do sfery emocji, nie zostaną przez kobiety docenione. Konsumentki częściej wybierają produkty na podstawie szczegółów, które są dla nich istotne. W relacjach z firmami potrafią być aktywniejsze od mężczyzn i bardziej wymagające.

Klucze komunikacji

Mężczyźni są zwolennikami komunikacji typu „od ogółu do szczegółu”, kobiety zwykle odwrotnie. W wypowiedziach panie często rozpoczynają od naświetlenia kontekstu opisywanej sytuacji, uważając, że właśnie tło sprawy i wszelkie szczegóły są bardzo ważne.

Psychologowie zwracają również uwagę na sposób prowadzenia konwersacji przez przedstawicieli obu płci. Mężczyźni skupiają się na przekazywaniu informacji, rzadko wtrącając tematy osobiste. Rozmowa prowadzona przez kobietę ma na celu budowanie relacji między uczestnikami, co oznacza zwykle włączanie tematów również osobistych. Mówi się, że każda płeć ma swoją „społeczną walutę” – dla mężczyzn są to fakty i cechy, dla kobiet – szczegóły z życia osobistego i historie.

Często te same pojęcia są bardzo różnie odbierane przez panie i panów. Coś, co mężczyzna odbierze jako przykład samowystarczalności, dla kobiety będzie egoizmem. Dbanie o innych może zostać zrozumiane przez mężczyznę jako uszczęśliwianie na siłę, natomiast zainteresowanie innymi – jako wścibstwo.

Model marketingowy GenderTrends opracowany przez Marthę Barlettę gra-

Tomasz Włodarczyk – Dyrektor Zarządzający, Marketing Forces

Katarzyna Lewandowska – Market Researcher, TNS OBOP

Doświadczenie w dziedzinie strategii zdobywał zarówno w pracy w agencjach reklamowych, jak przy kierowaniu polskimi i międzynarodowymi markami w firmach handlowo-produkcyjnych.

Pracował między innymi dla takich marek, jak Nałęczowianka, Lipton Ice Tea, Pekao SA, Kredyt Bank / TUiR Warta, 7 Days (Chipita), Perrier, Żywiec, Cisowianka, Clear (Unilever) i Hortex.

Jest wykładowcą Wydziału Zarządzania UW.

Socjolog z trzyletnim doświadczeniem w badaniach rynku – zajmuje się badaniami ilościowymi. Specjalizuje się w unikalnych i trudnych projektach oraz badaniach satysfakcji klientów, audytach jakości (MS) i badaniach pracowniczych.

Czy w polskiej reklamie widać kreacje na miarę aspiracji kobiet?

Siła kobiecej grupy docelowej została już doceniona przez marketerów. Istotne jest to, że w Polsce grupa ta jest silnie podzielona, jeśli chodzi o aspiracje: starsze pokolenie kobiet, wychowane w układzie patriarchalnym, ma zupełnie inny światopogląd i aspiracje niż młode pokolenie pań, które żyją w zgodzie z promowanymi przez media, zachodnimi kierunkami rozwoju.

Analizując istniejące kreacje reklamowe przez pryzmat tych wszystkich czynników, trudno jest powiedzieć, że nie odpowiadają one kobiecym aspiracjom. Wizerunek kobiet i sposób przedstawienia ich potrzeb jest tu niezmiernie zróżnicowany – począwszy od archetypu matki, opiekunki domowego ogniska w reklamach produktów dla domu i rodziny, skończywszy na archetypie kobiety wyzwolonej, prezentowanym w reklamach dóbr trwałych, kosmetyków i produktów spożywczych do indywidualnej konsumpcji.

ficznie ukazany jest jako gwiazda o czterech ramionach. Wierzchołek każdego z nich to obszar znaczących różnic między płciami. Oczywistym wynikiem takiego ujęcia jest postulat dywersyfikacji komunikatów i strategii marketingowych w zależności od płci zakładanego odbiorcy. Zaniechanie tego może zdaniem

Wydaje mi się, że w odniesieniu do reklam bardziej adekwatnym i wszechstronnym wyrażeniem byłaby „kreacja na miarę potrzeb kobiet”.

A tutaj znajdziemy cały wachlarz różnorodnych reklam, które nawiązują do niemalże wszystkich ludzkich pragnień. Na podstawie reklam skierowanych do kobiet z łatwością można by przygotować rozbudowaną wizualizację klasycznej piramidy potrzeb Abrahama Maslowa.

Z badań, które TNS OBOP przeprowadził dla telewizji BBC Lifestyle wynika, że marzenia Polek są wszechstronne. Dokonując uogólnienia w sferze marzeń, które odnoszą się do potrzeb wyższych, kobiety najczęściej odwoływały się do zdrowia i rodziny. Co nie znaczy, że bardziej prozaiczne aspekty życia, takie jak moda i uroda, są Polkom obojętne – one po prostu znajdują się na innym poziomie w hierarchii wartości.

autorki bezpośrednio (i rzecz jasna negatywnie) przełożyć się na sprzedaż.

Zróżnicowanie podejść do konsumentów powinno opierać się na prawdziwym ich zrozumieniu – i to właśnie winno stać się ambicją i usilnym dążeniem specjalistów ds. marketingu.

Mira Poręba

listopad 2008

23

HUMAN RESOURCES

Management przy Kawie

HR-owiec powinien być biznesmenem John Rockefeller powiedział kiedyś, że znalezienie i zatrzymanie najlepszych pracowników jest najbardziej wartościową zdolnością. Czy dzisiaj jest to tak samo ważne?

Anna Borzeszkowska: W dobie globalizacji chyba nawet ważniejsze. Wszystko inne jest łatwe do skopiowania, konkurujemy o tych samych klientów, w każdej branży można kupić np. porównywalne maszyny.

Gdyby firma straciła cały majątek trwały, ale zachowała pracowników wraz z ich wiedzą i umiejętnościami, zapewne zdołałaby odbudować pozycję na rynku. W odwrotnej sytuacji trudno byłoby jej stanąć na nogi, bo wciąż niełatwo jest sprowadzić nową załogę z innej części Polski czy świata.

Stanowisko Dyrektor Personalnej w International Paper piastuje Pani od 2001 r. Czy wtedy, gdy bezrobocie w kraju wynosiło 20 proc., przypuszczała Pani, że rynek pracy stanie się rynkiem pracownika?

Przeczuwałam, bo jednym z najważniejszych zadań dyrektora personalnego i każdego menedżera jest prognozowanie i tym samym minimalizowanie zagrożeń, jakie mogą czekać firmę w przyszłości.

Tamta sytuacja na rynku pracy nie mogła trwać wiecznie, skoro weszliśmy do Unii Europejskiej i pojawiły się nowe inwestycje. Choć nigdy nie da się przewidzieć wszystkiego, nietrudno było zgadnąć, że nastąpi odpływ pracowników, a ci, którzy zostaną, zażądają wyższych pensji.

W firmie nie odczuliśmy tego boleśnie, bo wcześniej, w okresie panowania rynku pracodawcy, nie wykorzystywaliśmy swojej pozycji. Były podwyżki, programy socjalne, długoterminowe inwestycje w pracowników.

A nie było pokusy obniżania kosztów?

Gdy chętnych do pracy jest mnóstwo, po co obciążać firmę podwyżkami pensji czy świadczeniami pozapłacowymi...

Dzisiaj obserwujemy, jak wiele z tych „oszczędnych” firm z dnia na dzień straciło pracowników i w panice angażuje się w tak popularny obecnie employer branding. Tymczasem nie da się zbudować wizerunku pracodawcy w pół roku,

24

listopad 2008

szczególnie jeśli wcześniej źle traktowało się ludzi. My oczywiście też szukaliśmy oszczędności, dokonując redukcji zatrudnienia, ale robiliśmy to w taki sposób, aby nikt nie został na bruku.

Staraliśmy się znaleźć poszczególnym osobom pracę w innych firmach albo sami tworzyliśmy spółkę, do której pracownicy mogli przejść. Pozostali zatrudnieni otrzymywali regularne podwyżki, sporo rozmawialiśmy też ze związkami zawodowymi.

Które ze skutków odchodzenia pracowników uznaje Pani za najgroźniejsze dla firmy: wakaty, rekrutacje, wdrożenia nowych ludzi do obowiązków?

Wszystkie wymienione są istotne i niezwykle kosztowne, ale z punktu widzenia ograniczonych sił działu HR wskazałabym na rekrutacje. Działy produkcyjne, sprzedażowe czy wszystkie inne z reguły naciskają na szybkie zatrudnienie nowych osób. Często okazuje się, że personel zajmujący się zasobami ludzkimi cały swój czas poświęca na rekrutacje, zaniedbując działania rozwojowe czy planowanie strategiczne, a to w dłuższej perspektywie wpędza firmę w kłopoty. Warto znaleźć czas na stworzenie i przygotowanie rezerwowej puli osób dla pewnych grup stanowisk, tak aby ewentualne nagłe odejścia pracowników były mniej bolesne i kosztowne dla firmy.

Czy utrzymanie retencji pracowników na dobrym poziomie będzie coraz trudniejsze? A może wróci rynek pracodawcy?

Sytuacja z przełomu wieków na pewno nie wróci, ale możliwe, że wraz z poprawiającymi się zarobkami pracowniczymi atrakcyjniejsze dla inwestorów staną się inne kraje, np. Rumunia. Nie zapominajmy o cyklach koniunktury gospodarczej i możliwej (oby niewielkiej) recesji, a więc czynnikach wpływających na ograniczenie zatrudnienia. Obecny rynek w sumie ma więcej plusów – przede wszystkim mobilizuje menedżerów do wyższej kultury zarządzania ludźmi. To ważne także dlatego, że wymagania stawiane przed HR-owcami są coraz wyższe.

Pracują oni z ludźmi bardziej wykształconymi i wymagającymi niż w poprzednich pokoleniach.

Anna Borzeszkowska – Dyrektor ds. Pracowniczych, International Paper Od 1993 r. związana z korporacją International Paper, w której przeszła wszystkie szczeble hierarchii służbowej. Od lipca 2002 r. pracuje na stanowisku Dyrektora ds. Pracowniczych.

Od 2005 r. odpowiada za politykę personalną w International Paper Eastern Europe. Laureatka konkursu „Dyrektor Personalny Roku 2005”. Prezes Zarządu Fundacji Opiekuńczej, której organem założycielskim jest IP-Kwidzyn.

Jaka jest specyfika tej generacji?

Przede wszystkim większa niż kiedyś mobilność, choć wciąż nie tak duża, jak w Stanach Zjednoczonych czy Europie Zachodniej. Równie zauważalne jest nastawienie na szybki rozwój i zrobienie kariery. Ci ludzie nie mają zamiaru czekać kilku lat na dobre, wygodne życie i spełnianie pozazawodowych pasji – podróże, domy, samochody. Chcą to mieć od razu, a na to potrzeba pieniędzy. Wreszcie nowi pracownicy wymagają bardziej partnerskiego traktowania ze strony pracodawcy: większego szacunku, odpowiedzi na trudne pytania. Powiedziałabym nawet, że mają mniej kompleksów. Reasumując, to generacja większych wymagań i mniejszego przywiązania do firmy – zmiana pracodawcy przychodzi przedstawicielom tego pokolenia bardzo łatwo.

Badania amerykańskiego Departamentu Pracy wskazują, że za oceanem połowa zatrudnionych pracuje w obecnym miejscu mniej niż pięć lat. Czy chęć dorobienia się, częste zmiany pracy w nadziei na podwyżkę nie stanowią zagrożenia dla firm? Nie można podwyższać wynagrodzeń w nieskończoność...

HUMAN RESOURCES To zagrożenie, na które nie ma prostych recept. Warto jedynie zwrócić uwagę, że liczy się nie tylko zaspokojenie potrzeb pracowników, ale też komunikacja i skuteczne oraz rzetelne tłumaczenie, jaka jest sytuacja firmy, jakie są możliwości i perspektywy. Oczywiście stan idealny trudno osiągnąć, ale warto do niego dążyć. Druga sprawa to określenie priorytetów: kto jest kluczowym pracownikiem, kto kreuje kluczową wartość dla firmy.

Te osoby należy zatrzymać, odpowiednio wynagradzać i motywować, wcześniej tak przeformatowując procesy biznesowe, aby wygospodarować dla nich dodatkowe środki.

Jak powinno się inwestować w rozwój tych kluczowych pracowników? Czy nie jest tak, że firmy mają szumne i ciekawe programy, po których zakończeniu ludziom niewiele się proponuje, bo liczba wysokich stanowisk jest ograniczona?

Niestety, często tak to właśnie wygląda.

Ludzie zniechęceni brakiem spodziewanego awansu odchodzą do innego pracodawcy, a to marnotrawienie wysiłku inwestycyjnego firmy. Lepiej działać systematycznie, małymi krokami, mając gwarancję, że to, co obiecamy, będzie faktycznie zrealizowane. W International Paper mamy programy rozwojowe dla pracowników. Stworzyliśmy dwie Rady: People Council i Talent Council, skupiamy się przede wszystkim na tzw. polityce sukcesorów, usprawnianiu komunikacji między działem HR a menedżerami, którzy wskazują utalentowane jednostki.

Kwidzyn jest kuźnią kadr, z której wielu pracowników zostało wypromowanych i pracuje w innych jednostkach firmy w Polsce i za granicą.

Jaką pozycję powinien mieć dyrektor personalny w firmie? Czy powinien być członkiem zarządu?

Wiele zależy od kultury organizacyjnej firmy. Większe znaczenie niż obecność w zarządzie ma zakres kompetencji, bycie partnerem zarówno dla kierownictwa, jak pracowników i związków zawodowych. Wiem, że dla wielu osób fakt, że nie zasiadają w ścisłym kierownictwie firmy, to powód frustracji, ale znam też członków zarządu ds. personalnych, którzy pomimo zajmowania takiego stanowiska nie są prawdziwymi partnerami biznesowymi dla reszty kierownictwa, które postrzega HR jak piąte koło u wozu.

Jakie kompetencje powinien rozwijać początkujący HR-owiec, który ma ambicje, by kiedyś zostać dyrektorem personalnym?

Management przy Kawie Najistotniejsze jest poznanie procesów biznesowych, bo HR-owiec powinien być po prostu biznesmenem. Trzeba rozumieć strategię firmy, zależność między kwestiami finansowymi i produkcyjnymi, mieć umiejętność prognozowania, świadomość trendów w globalnej gospodarce. Sama byłam kiedyś zaskoczona, jak wiedza ta ułatwia zdobycie autorytetu wśród pracowników i partnerów z kierownictwa. Dyrektor personalny musi też być liderem, a nie tylko administratorem, z drugiej zaś strony powinien wykazywać się pokorą, bo nigdy w strukturze firmy nie jest najważniejszy. Wreszcie ważna jest dla niego umiejętność negocjacji w trudnych sprawach z pracownikami i związkami zawodowymi.

Procesy biznesowe to także trudniejsza strona firmowej codzienności: dokonywanie ocen, nieraz zwolnienia. Tymczasem na co dzień zadaniem HR-owca jest budowanie relacji z pracownikami. Jak płynnie przechodzić z orientacji na ludzi do orientacji na zadania?

To spory problem, zwłaszcza dla młodszych stażem pracowników, którzy przychodząc do pracy, często żyją mitami.

Dział personalny to dla nich jedynie organizowanie fajnych szkoleń, imprez integracyjnych itd. W rzeczywistości miłe chwile przeplatają się z gorzkimi i trzeba przyzwyczaić się, że jednego dnia spotykamy się z pracownikami na fajnej imprezie, a drugiego musimy komuś oznajmić, że zostaje zwolniony. Pomóc może nabywanie doświadczenia i – nieraz bolesne – przejście przez nieprzyjemne sytuacje.

Z drugiej strony niedoświadczeni pracownicy powinni mieć mentora, którego można obserwować „w akcji” i otrzymywać od niego rady.

Co z perspektywy czasu uznaje Pani za swój największy sukces zawodowy?

Z osobistego punktu widzenia to fakt, że wciąż pracuję z pasją. Z punktu widzenia firmy – mój zespół, który się rozwija i ciągle chce ze mną pracować. Także kultura organizacyjna, którą udało się wprowadzić w firmie, programy rozwojowe dla młodych ludzi – to dodaje mi skrzydeł.

A porażka?

Kiedyś porażką był dla mnie fakt, że nie dostałam się na medycynę. Teraz już tego nie żałuję. Gdy rozpoczynałam pracę w HR, wydawało mi się, że nie widać jej efektów. Teraz wiem, że byłam po prostu niecierpliwa. Wszystko zależy więc od perspektywy.

Rozmawiał Jakub Müller listopad 2008

25

HUMAN RESOURCES

Management przy Kawie

Nie tylko dla pieniędzy Ważna rola prospołecznego zaangażowania firmy nie podlega już dzisiaj dyskusji. Nieco inne wartości wnosi jednak do przedsiębiorstwa odgórne finansowanie fundacji czy instytucji dobroczynnych, inne zaś czynne zaangażowanie pracowników w działania charytatywne. Zalety wolontariatu z punktu widzenia pracownika i pracodawcy wyjaśnia na przykładzie Xerox Polska Joanna Antkiewicz, Dyrektor ds. Personalnych firmy.

Przed podjęciem tego rodzaju aktywności w Polsce po inspirację sięgnęliśmy do przykładów działań Xeroksa w Stanach Zjednoczonych – mówi Antkiewicz. Firma realizuje w USA szereg projektów społecznych i proekologicznych, jak fundacja Xeroksa czy pomoc krajom afrykańskim, ale także wspiera pracowników chcących zaangażować się osobiście w pomaganie innym. Istnieje specjalny program wspierania pracowników, którzy pragną adoptować dziecko. Jeśli zaś osoba zatrudniona w koncernie chciałaby pracować w domu dziecka jako wolontariusz, otrzymuje roczny płatny urlop.

W amerykańskim oddziale firmy w 2007 roku inwestycje w tego typu działalność sięgały 500 tys. dolarów.

Stany Zjednoczone mają jednak niezwykle bogatą tradycję działań charytatywnych. To, jak propozycje wspierania wolontariatu będą odbierane wśród polskich pracowników, wcale nie było oczywiste. Ciekawych danych dostarczyły wyniki wewnętrznej ankiety przeprowadzonej w polskim oddziale Xeroksa. Na pytanie, czy uznają udział firmy w projektach społecznych za ważny, twierdząco odpowiedziało 100 proc. badanych. Czy ważne jest indywidualne zaangażowanie w te projekty? 88 proc. ankietowanych stwierdziło, że tak. Co Tobie osobiście daje takie zaangażowanie? Najczęstsza odpowiedź brzmiała: satysfakcję. Z ankiety wynikało jasno, że pracownicy postrzegają firmę przez pryzmat tego, co robi ona w swoim otoczeniu społecznym ­– podsumowuje Joanna Antkiewicz.

Wykorzystać potencjał

Wielu pracownikom korporacji zdarza się otrzymywać prośby o wsparcie różnych osób w trudnych sytuacjach. Jak wybrać spośród nich te najważniejsze? Założenie Xeroksa jest następujące: firma pomaga najbardziej potrzebującym. Dzięki sfinansowaniu drogiego leczenia we Francji powstrzymano m.in. chorobę cierpiących na zanik mięśni braci z Wrocławia. Mniej pilne przypadki prezentowane są pracownikom na specjalnych tablicach i pozostawiane ich wrażliwości i inicjatywie.

Firma oferuje też wsparcie dla pracowników znajdujących się w trudnych sy-

26

listopad 2008

tuacjach życiowych i zdrowotnych. Niezwykła historia wydarzyła się po tym, jak analityk z Xeroksa postanowił zaadoptować dwójkę chorych dzieci. Nagle nastąpiła wielka mobilizacja – wspomina Antkiewicz. Każdy dział chciał sfinansować jakieś potrzebne akcesoria, oprócz tego było mnóstwo innych przejawów wsparcia. Zorganizowano też akcję kupna samochodu potrzebnego do przewożenia dzieci na żywienie do szpitala.

Xerox poprzez wolontariat pracowniczy pomaga również fundacjom, domom dziecka oraz internetowemu projektowi KidProtect. Nową akcją firmy jest program „Xerox – Lepszy start”, kierowany do wychowanków domów dziecka oraz młodych niepełnosprawnych. Płatne praktyki letnie w różnych działach koncernu mają dać młodym ludziom możliwość poznania pracy w prawdziwym biznesie.

W trudnym momencie startu w dorosłe życie pomagają im pracownicy Xeroksa: każdy z praktykantów pracuje pod opieką indywidualnego mentora. Inne przedsiębiorstwa również mogą uczestniczyć w tym programie – mówi Antkiewicz.

Mam wielką nadzieję, że ta inicjatywa wyjdzie poza naszą firmę.

Korzyści z wolontariatu

Zaangażowanie w wolontariat spaja zespół i jest dowodem na to, że zatrudnieni w organizacji wyznają jej wartości i czują się jej częścią. Pracownikom daje to poczucie, że nie pracują wyłącznie dla pieniędzy.

Powstaje atmosfera sprzyjająca działaniom z pasją i inicjatywą. Poza tym zawsze znajdzie się firma, która zapłaci najbardziej pożądanym pracownikom więcej niż my.

Jak zatem inaczej przyciągać ludzi, jak zaoferować im coś więcej i budować wartość dodaną organizacji? – pyta Dyrektor ds.

Personalnych Xerox Polska.

Jedną z możliwości są właśnie działania na zasadzie wolontariatu. To one mogą stanowić przewagę rynkową danego pracodawcy, wyjątkową propozycję, której brak w ofercie innych, a która przyciągnie ludzi, którym zależy na pomaganiu innym. Z drugiej strony wrażliwość firmy przenosi się na ludzi – zauważa Antkiewicz. Jeśli firma dostrzega jakiś problem, pracownicy też go dostrzegają. A w ma-

Joanna Antkiewicz – Dyrektor ds. Personalnych, Xerox Polska Funkcję Dyrektora ds. Personalnych w firmie pełni od 2005 r. Jest odpowiedzialna m.in. za strategie zarządzania i rozwoju kadr Xerox Polska. Wcześniej pracowała w firmach takich jak J.Walter Thompson-Parintex, Arthur Andersen, Aventis Pharma – na stanowiskach menedżerskich związanych głównie z obszarem rozwoju pracowników. Wyróżniona godłem „Inwestor w Kapitał Ludzki 2006” i wpisem w „Podręczniku Najlepszych Praktyk HR”.

łych grupach pracowniczych ludzie dużo o sobie wiedzą. I nawet jeśli jakiś pracownik sam nie poprosi o pomoc, znajdą się tacy, którzy zrobią to za niego.

Czy pracownicy angażują się nie tylko finansowo, ale także fizycznie w wolontariat? Czasami pracują jako wolontariusze w fundacjach czy domach dziecka – mówi Joanna Antkiewicz. Ale faktycznie na razie główna forma zaangażowania to darowizny lub wsparcie finansowe ze strony samej firmy oraz jej pracowników – w postaci indywidualnych składek.

Działania prospołeczne oczywiście kosztują – w Xeroksie finansowane są z budżetu korporacyjnego, ale lokalne oddziały mają swobodę w podejmowaniu konkretnych akcji. Jednak, po pierwsze, nakłady finansowe na tego typu projekty wcale nie muszą być duże z punktu widzenia całej firmy. Po drugie, wyniki badań wskazują, że aż 91 proc. studentów chce pracować w firmie odpowiedzialnej społecznie. Na dzisiejszym rynku pracy nie stać nas na zlekceważenie takiego faktu.

Tomasz Gregorczyk Tekst powstał na podstawie wystąpienia Joanny Antkiewicz Akcje społeczne i wolontariat pracowniczy, wygłoszonego podczas III Forum HR Informedia Polska, Warszawa, 29 – 30 maja 2008 r.

Management przy Kawie

listopad 2008

27

AWANSE

Management przy Kawie Michał Zoll Prezes, Galposter Nadzwyczajne Zgromadzenie Wspólników firmy Galposter odwołało z Zarządu Spółki Piotra Beaupre i powołało na stanowisko Prezesa Zarządu Michała Zolla.

Dotychczas pełnił on funkcję Dyrektora Generalnego spółki, wcześniej zaś kierował departamentem identyfikacji wizualnej w firmie. Jest osobą o długoletnim doświadczeniu w zarządzaniu zespołami prowadzącymi prace nad kompleksowym wdrażaniem projektów dla klientów sieciowych. Zanim rozpoczął karierę w Galposter, kierował działami firm specjalizujących się w field marketingu. Od 1996 r. związany z Grupą Galicja.

Tomasz Włastowski Dyrektor Handlowy, Lenovo Związany z branżą IT od czternastu lat. Poprzednio pracował w firmie iSource SA na stanowisku Dyrektora Zarządzającego. W latach 2003–2008 piastował stanowisko Commercial & Consumer Business Organization Director w Fujitsu Siemens Computers, natomiast w latach 2000–2003 pracował jako Commercial Channel Director w HP-Compaq Computer. Doświadczenie zawodowe zdobywał także w firmach Sun Microsystems Poland oraz ABC Data/CHS Poland. Na nowym stanowisku będzie zajmował się tworzeniem strategii sprzedaży, opracowywaniem celów sprzedażowych i czuwaniem nad ich realizacją, nadzorowaniem procesów sprzedaży oraz rozwojem sprzedaży rozwiązań Lenovo na polskim rynku. Absolwent SGH w Warszawie.

Grzegorz Boruc Dyrektor ds. Marketingu, IKEA Retail Poland Z firmą IKEA związany jest od kwietnia 2005 r. Pracę rozpoczynał jako Kierownik ds. Strategii i Badań, a od maja tego samego roku na stanowisku Zastępcy Dyrektora Marketingu pełnił jednocześnie funkcję szefa działu. W latach wcześniejszych jako konsultant wspierał klientów z różnych branż w zakresie analiz rynku i planowania strategicznego, m.in. w firmie doradztwa strategicznego Stratosfera oraz w firmie konsultingowej Deloitte & Touche.

Zajmował się też dziennikarstwem ekonomicznym.

Paweł Wójcik Wiceprezes, 4P Research Mix W firmie zajmie się rozwojem metod badawczych wykorzystujących najnowszą wiedzę psychologiczną i socjologiczną w interpretacji zachowań konsumenckich. Jest doktorem psychologii, w latach 1998– 2003 był wykładowcą na Wydziale Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego. Z badaniami marketingowymi związany jest od osiemnastu lat. Poprzednio był Partnerem Zarządzającym w instytucie badawczym IQS and Quant Group.

Maciej Rybicki Prezes Zarządu, ZPPP Browary Polskie Na tym stanowisku zastąpił Marcina Piróga. Przed rozpoczęciem pracy w Royal Unibrew Polska w 2007 r. był Dyrektorem ds. Operacyjnych i Członkiem Zarządu w spółce Opoczno SA. Wcześniej przez 12 lat był związany z firmą Avon Polska, gdzie pracował na różnych stanowiskach operacyjnych i kierowniczych.

28

listopad 2008

Sławomir Łopalewski Członek Zarządu, Nordea Rada Nadzorcza Nordea Polska Towarzystwo Ubezpieczeń na Życie SA powołała Sławomira Łopalewskiego na stanowisko Członka Zarządu odpowiedzialnego za sprzedaż we wszystkich kanałach dystrybucji. Karierę zawodową rozpoczynał w Coopers & Lybrand (obecnie PricewaterhouseCoopers), kontynuował w Cap Gemini Ernst & Young i Deloitte Advisory. Od 2006 r. był Członkiem Zarządu odpowiedzialnym za sprzedaż w Totalizatorze Sportowym Sp. z o.o. Ostatnio pełnił funkcję Doradcy Zarządu w Nordea Polska. Jest absolwentem UAM w Poznaniu i SGH w Warszawie. Ukończył kursy zarządzania w Harvard Business School i Kellogg School of Management w USA. Justyna Szafraniec Dyrektor Departamentu Komunikacji i Analiz, Finamo Będzie odpowiedzialna za PR wewnętrzny i zewnętrzny. Poprzednio (od maja 2007 r.) Dyrektor ds.

Marketingu i PR w Superfund TFI. Wcześniej przez 5 lat była dyrektorem Biura Public Relations w Banku Polskiej Spółdzielczości SA. Od maja 1998 r. do marca 2002 r. związana była z Lubelskim Bankiem Regionalnym SA, gdzie pełniła funkcję rzecznika prasowego. Jednocześnie od października 2000 r. do marca 2002 r. pracowała jako PR Manager w Gospodarczym Banku Południowo-Zachodnim SA. Absolwentka Wydziału Humanistycznego UMCS w Lublinie. Jest Członkiem Zarządu Oddziału Mazowieckiego Polskiego Stowarzyszenia Public Relations.

Adam Semik Dyrektor Sprzedaży, AdAction Wśród jego zadań znajdą się: organizacja struktur sprzedażowych w AdAction, ścisła współpraca z domami mediowymi i agencjami, budowa rynku reklamy w grach (advergaming, in-game advertising) oraz sprzedaż reklam w grach i w różnych projektach mobilnych prowadzonych przez firmę. Karierę zawodową rozpoczynał w OMD Polska, następnie związany był z IDMnet, gdzie jako Senior Account Manager nadzorował obsługę kluczowych klientów agencyjnych i domów mediowych. Ostatnio jako Team Leader w portalu Interia kierował zespołem obsługującym kluczowe domy mediowe. Jest absolwentem Wydziału Zarządzania Gospodarczego na Uniwersytecie Warszawskim.

Krzysztof Moszyk Dyrektor ds. Sprzedaży, Legenhit Zajmie się wsparciem działu handlowego i pozyskiwaniem kluczowych dla spółki klientów, przejmie też obowiązki związane ze strategią handlową HDA – cyfrowej platformy wspomagającej aktywną sprzedaż on-line. Doświadczenie zdobywał jako Dyrektor ds. Sprzedaży i Marketingu w gdańskiej spółce MSG Consulting, zajmującej się dostarczaniem systemów informatycznych ERP i Business Intelligence oraz doradztwem w zakresie controllingu. Jako Dyrektor Handlowy w latach 2000–2001 współtworzył eMarket.pl – jeden z pierwszych sklepów internetowych w Polsce.

Wcześniej, od 1998 r. zajmował stanowisko Dyrektora ds. Internetowych Systemów Sprzedaży w Optimus SA. Absolwent Uniwersytetu Gdańskiego.

Anna Zawadzka Dyrektor ds. Marketingu i Rozwoju, ArchiDoc W firmie od listopada 2005 r.

Wcześniej pełniła funkcję Marketing Managera, a od sierpnia 2007 r. była także Kierownikiem Zespołu ds. Wdrażania Strategii.

Do jej obowiązków należy monitorowanie branży outsourcingowej w Polsce, koordynowanie wprowadzania nowych produktów, nadzorowanie wdrażania i aktualizacji strategii spółki oraz wsparcie poszczególnych działów w obszarach wymagających zmian.

Tomasz Jaroszewicz National Sales and Marketing Manager, Epson Do jego zadań będzie należeć dalszy rozwój firmy, realizacja strategii sprzedaży oraz koordynacja działań dotyczących wszystkich grup produktowych. Poprzednio pracował w firmie Pro Futuro Consulting na stanowisku Dyrektora Handlowego.

Z firmą Epson związany jest od października 2003 r.

– zajmował się rozwojem kanału sprzedaży projektorów multimedialnych.

Tomasz Smaczny Marketing Manager, SAP Polska Tomasz Smaczny przeszedł do SAP z Ogilvy Group, gdzie jako Account Director zajmował się obsługą takich klientów, jak Kraft Foods, PLL LOT, Coca-Cola, BP czy Castrol.

W SAP podlegającą mu dziedziną będzie marketing produktów Business Objects w Polsce, Czechach, na Słowacji i Węgrzech oraz marketing rozwiązań SAP dla małych i średnich przedsiębiorstw na rynku polskim. Business Objects to firma, którą SAP przejęło na poziomie globalnym na początku tego roku. W jej ofercie znajdują się narzędzia Business Intelligence.

Sieglinde Willig Dyrektor ds. Sprzedaży i Marketingu, Starwood Hotels & Resorts Od trzech lat zarządza strategią marketingu i sprzedaży sieci Starwood Hotels w Polsce (m.in.

Sheraton, Westin, Bristol). Warszawa stanie się centrum, w którym tworzona będzie strategia oraz koordynowane będą działania marketingowo-sprzedażowe dla nowego regionu sprzedaży, powiększonego o Rosję. Sieglinde Willig kierować będzie właśnie tymi procesami na nowym obszarze.

Jest osobą z 15-letnim doświadczeniem w branży hotelarskiej, zdobywanym w działach sprzedaży, marketingu i rozwoju w Niemczech (Jena, Weimar, Kolonia i Berlin) oraz na Węgrzech (Budapeszt).

Piotr Bagiński Dyrektor ds. Sprzedaży i Marketingu, Franke Polska Dotychczas w firmie Zelmer SA na stanowisku Dyrektora Marketingu Eksportowego i tzw. Nowych Kategorii m.in. tworzył i wdrażał strategie marketingowe dla rynków eksportowych, zajmował się również wprowadzaniem i sprzedażą nowych kategorii produktów. Od czerwca 2004 r. do końca 2006 r. pracował w północnych Włoszech w centrali Whirlpool na Europę. Pełnił obowiązki menedżera w zakresie Value Brands, Purchase Process & Trade Research. Odpowiadał za opracowywanie i wdrażanie strategicznych planów rozwoju marki, podnoszenie jakości subskrybowanego panelu badawczego oraz sprzedaż detaliczną na rynkach europejskich.

Management przy Kawie

listopad 2008

29

Z

B

Ę

D

N

I

K

WĘGIEL W NAJLEPSZYM WYDANIU To ekskluzywne etui na iPhone’a wyłożone jest czterdziestoma dwoma 3,5-karatowymi diamentami oprawionymi w 18-karatowe złoto. Oprawa wykonana jest ze specjalnego włókna węglowego, dotychczas wykorzystywanego choćby w TechArt Porsche. Cena – 20 tys. dolarów, seria limitowana. www.case-mate.com ZAMIAST KOLCZYKA Pirat musiał mieć złoty kolczyk w uchu – dziś takich ozdób panom nosić raczej nie wypada. Można jednak założyć zawadiacko na ucho złotą słuchawkę bluetooth Jabra JX10 Cara Gold Edition. Pokryta jest 24-karatowym złotem, waży mniej niż 14 gramów, a zaprojektowana została (wraz z akcesoriami) przez znanego duńskiego designera Jacoba Jensena. Zastosowano w niej również technologię DSP (Digital Signal Processing), poprawiającą jakość dźwięku. Niecałe 600 zł z rabatem. www.jabra.com

CIĘTY PAMIĘTNIK Pamięci powinna pomóc odpowiednia oprawa, szczególnie jeśli będzie to biżuteria od Swarovskiego. Piękna ozdoba w kształcie serca jest jednocześnie pendrive’em o pojemności 1GB. Dwie wersje: Heart Ware i Heart Beat to efekt współpracy Philipsa i Swarovskiego. Połowa serca z metalu, druga połowa z jednego kryształu lub drobniutkich, ostrych kryształków. Podarunek niebezpieczny dla zimnej kobiety, nie tylko dlatego, że dane chronione są hasłem. Cena – około 600 zł. www.consumer.philips.com

30

listopad 2008

KOMÓRKA Z DREWNA Steampunk Phone to drewniany telefon koncepcyjny Arthura Schmitta: nie ma klawiatury, z wyglądu przypomina gadżet sprzed stu lat, a jego wyświetlacz to obrotowy bęben z cyframi. Wybieranie numeru czy programowanie alarmu odbywa się przez wsunięcie w telefon odpowiedniej karty perforowanej, na której zakodowane jest pożądane działanie (niestety, w kodzie dwójkowym). Telefon dla wielbicieli baśni i anime rozgrywających się w dziewiętnastowiecznej scenerii. www.tart2000.com

Management przy Kawie

listopad 2008

31

Management przy Kawie

32

listopad 2008