Personalni przy Kawie (nr 1, kwiecień 2008)

personalniprzykawie.pl

PERSONALNI przy kawie

W wydaniu:

KWIECIEŃ 2008

Trendy i innowacje w HR go stworzyć, a najpóźniej na początku przyszłego roku powinien on już działać.

Dobre czasy dla działów personalnych skończyły się bezpowrotnie. Nawet najbardziej skostniałe firmy musiały już zauważyć, że to pracownicy dyktują teraz warunki.

G

Z czym do ludzi?

Prezes Zarządu Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami, Dyrektor Zarządzający ds. HR w Animex Sp. z o.o – Za dwa lata już będzie za późno. Jeśli jakaś firma nie ma sprawnego działu HR, to w tym roku powinna

Jak wiadomo, większość nowości pochodzi z Zachodu, dlatego duże międzynarodowe firmy, jak IBM, General Electric, GlaxoSmithKline, Unilever czy Mi-

7

On-boarding − od rekrutacji do pełnego zaangażowania

8

Indywidualny plan rozwoju pracownika

10

Obyś był letni, a nie gorący

13

Wartościowanie nadal trendy

14

Bez przejrzystości trudno o zaufanie

16

Sztuka łączenia konkurentów

18

Pracodawca musi mieć markę

20

A może frytki do tego?

22

Drodzy Czytelnicy, Oddany, odpowiedzialny pracownik stanowi dla firmy wartość nie do przecenienia. Kształtowanie jego postaw, zachowań, osobowości jest nie lada wyzwaniem stojącym przed działami human resources. Istnieje wiele sposobów pielęgnowania tego rozwoju, jednak w parze z nimi idzie ogromna odpowiedzialność za decyzje, za relacje wewnątrzfirmowe, a także – co nie mniej ważne – za powodzenie firmy na rynku. Niniejszą publikacją staramy się wzbogacić Waszą codzienną praktykę o ciekawe, nietuzinkowe przykłady z rynku i opisy sprawdzonych technik zarządzania personelem. Zapraszam do lektury!

na o talent” oraz szczególne zainteresowanie pracownikami o wysokim potencjale.

Czym (kim) właściwie jest talent? Terminem tym określa się pracownika szczególnie uzdolnionego, wyróżniające-

Fot. Piotr Bizior

Największą wartością firmy jest pracownik – to truizm.

Równie banalną prawdą jest stwierdzenie, że pracownicy są różni: niektórzy mniej, inni bardziej utalentowani. Pracownik kreatywny, myślący nieschematycznie, pełen pomysłów i chęci działania – to dla firmy prawdziwy skarb, dlatego w wielu korporacjach wdrożono procesy wyszukiwania talentów i zarządzania nimi.

T

Pracownik ambasadorem

Cd. na str. 3

Talent, czyli kto?

alent Management to „wynalazek” amerykański – system narodził się w latach 80. ubiegłego wieku, ale twórczo został rozwinięty dekadę później, gdy pojawiło się hasło „woj-

2

Fot. Christiana Hannah

dy „zasoby ludzkie” były dostępne bez problemu, pracodawcy nie postrzegali ich jako kluczowej wartości firmy, a przynajmniej nie dawali tego odczuć.

Obecnie, gdy brak pracowników spowalnia, a czasami wręcz blokuje rozwój firm – coraz częściej używa się nazwy „kapitał ludzki”. Emigracja zarobkowa, rozwój gospodarczy, inwestycje zagraniczne to tylko niektóre czynniki zwiększonego popytu na pracowników, jednak to nie one są istotne. W tej chwili ważne jest to, co działy personalne mają do zaoferowania zarówno pracownikom, jak i zarządom firm. Teraz jest ich czas na rachunek sumienia, wzmożenie wysiłku oraz błyskotliwe działania.

Jak mówi Robert Żelewski,

Uwiedź mnie swoim portfolio

Cd. na str. 6

Jacek Szlak Redaktor Naczelny

Uwiedź mnie swoim portfolio W świecie, który w pogoni za dobrami traci oddech i utrudnia ludziom zadzierzgnięcie bliższych więzi, idea speed dating odniosła wielki sukces. Ignacio Oreamuno, założyciel społeczności pracowników reklamy ihaveanidea zachwycił się nią na tyle, że postanowił przenieść koncept błyskawicznych randek na grunt swojej działalności.

Pomysłodawcy Portfolio Night przedstawiają ją jako „doroczne ukoronowanie swoich działań, podczas którego największe talenty branży reklamowej spotykają się, by recenzować portfolio studentów, początkujących i obiecujących – a wszystko to w ekscytującym i ujmującym otoczeniu, nie dającym się porównać z żadnym innym przedsięwzięciem”. Dla adeptów branży to cenna możliwość spotkania cieszących się największym uznaniem pracowników reklamy z całego świata – w celu przyjęcia krytyki, porady bądź rozpoczęcia kariery. Dyrektorzy i menedżerowie mają z kolei szansę na wyłowienie talentów i pozyskanie ich dla swoich firm oraz pokazanie się od tej przyjaznej, społecznej strony.

Od momentu wcielenia pomysłu w życie Portfolio Night odbywa się rokrocznie, tego samego dnia jednocześnie we wszystkich miastach objętych inicjatywą.

Są to między innymi: Auckland, Barcelo-

na, Berlin, Chicago, Hong Kong, Johannesburg, Londyn, Melbourne, Meksyk, Miami, Montreal, Nowy Jork, Paryż, San Francisco, Sao Paulo, Singapur, Sydney, Toronto i Vancouver. Setka dyrektorów ds. projektowania i reklamy może spędzić ten wieczór w niezobowiązującej atmosferze z około tysiącem studentów. Ci ostatni próbują w ciągu trzech 15-minutowych „randek” uwieść swych starszych kolegów, wykorzystując głównie wytwory własnej kreatywności przyniesione we wcześniej przygotowanych teczkach.

Inicjatywa, która sprzyja zbliżeniu społeczności profesjonalistów świata reklamy oraz osób aspirujących do niej, niewątpliwie jest godna pochwały i napawa optymizmem. Smutny pozostaje jedynie fakt, że sam pomysł opiera się na założeniu, iż młodzi pragnący zaistnieć w tej branży napotykają trudności, do pokonania których potrzeba szczególnych okoliczności i wyjątkowo dobrej woli dyrektorów agencji. Pocieszające jest jednak

Szybka randka początkiem kreatywnej kariery

to, że dla części uczestników wieczór taki staje się początkiem kariery – niekiedy dużo dłuższej od związku zainicjowanego wymieszaniem feromonów podczas błyskawicznej randki.

Anna Drabarz Artykuł pochodzi z serwisu internetowego „Marketing przy Kawie” http://www.marketing-news.pl/article.php?art=1161

Nagi szef made in Ireland Czy po głośnym ostatnio temacie mediów tworzonych przez konsumentów (consumer generated media) przyszedł czas na reklamy tworzone przez pracowników? Właściwie nic w tym dziwnego i pewnie niektórzy uznaliby to wręcz za cenną próbę zmniejszenia kosztów, tyle że czasami efekt może być dość mocny. Oto na przykład pracownicy pewnej firmy – z dyrektor zarządzającą na czele – w reklamie wystąpili nago.

Nic do ukrycia – przekaz marki bardzo dosłowny

Powstały w 1936 roku irlandzki koncern Elave w marcu 2007 r. wystartował z kampanią reklamującą nową linię kosmetyków do pielęgnacji skóry, pod hasłem „Nothing to hide”. Okrętem flagowym kampanii stał się 60-sekundowy spot przedstawiający laboratorium nowoczesnej firmy, po którym oprowadza nas atrakcyjna młoda kobieta.

Wszystko byłoby normalne, gdyby nie to, że – jak już wspomnieliśmy – pracownicy dosłownie nie mają nic do ukrycia. Spot w ciągu pierwszych dwóch miesięcy wyświetlania obejrzało za pośrednictwem YouTube 340 tysięcy osób. Smaczku całemu przedsięwzięciu dodaje fakt, że brunetka siedząca przy biurku na drugim planie to 37-letnia Joanna Gardiner, dyrektor zarządzająca i równocześnie wnuczka założyciela koncernu.

Personalni przy kawie kwiecień 2008

Jak przyznała w rozmowie z „The Mail”, członkowie zarządu koncernu byli nieco zszokowani, widząc nagą szefową w trakcie pokazu przedpremierowego. Uznali jednak, że spot idealnie współgra z hasłem „Nic do ukrycia” i oddaje osobowość marki.

Nagość w reklamie obecna jest od dawna, ale za sprawą jednej z najgłośniejszych kampanii reklamowych ostatnich lat, „Prawdziwe piękno” firmy Dove, zmienił się nieco kontekst, w jakim jest ona prezentowana. Dotychczas widzieliśmy wyłącznie długonogie, szczupłe modelki o idealnych kształtach, prezentowane najczęściej w erotycznych pozach. W reklamie Dove istotę przekazu reklamowego oparto na potrzebie samoakceptacji klientek, nagość odarto z seksualnej dwuznaczności, co pozwoliło zaakceptować widok nagich, normalnych ludzi w reklamie.

Wykorzystanie nagości w kontekście erotycznym jest skutecznym sposobem na przebicie się przez szum reklamowy stępiający uwagę odbiorcy, ma jednak również zasadnicze wady. Reklama Elave, pozbawiona wyraźnych akcentów erotycznych, na pewno nie spowodowała tego niekorzystnego efektu. W wypadku irlandzkiej kampanii nagość ma nie tylko budzić skojarzenia konsumentów z otwartością i naturalnością, ale także podkreślić nadzwyczajne zaangażowanie pracowników firmy w tworzenie produktu jak najwyższej jakości. W pierwszych tygodniach po rozpoczęciu kampanii firma odnotowała wzrost sprzedaży rzędu 500 proc.

Jakub Müeller Artykuł pochodzi z serwisu internetowego „Marketing przy Kawie” http://www.marketing-news.pl/article.php?art=1198

się firmy, gdy nie mogą znaleźć pracownicić się niektóre hipermarkety (Carrefour, ków? Część z nich rozszerza pole swoich Auchan), które przyjęły do pracy przy poszukiwań o nowe grupy kandydatów. kasach osoby głuchonieme i niesłyszące. crosoft są w o tyle lepszej sytuacji, że więkCiekawym przykładem strategii rekruRozwiązanie to przydało się zwłaszcza szość metod otrzymują niejako w spadku. tacyjnej w trudnych dla pracodawców w okresie przedświątecznym. Klienci poWprowadzanie zachodnich standardów na czasach może pochwalić się McDonalmimo długich kolejek z wyrozumiałością siłę może jednak przynieść efekt przeciwd’s. Od jakiegoś czasu firma ta aktywnie odnosili się do tych pracowników. ny do zamierzonego, ważne jest wyczucie kreuje swój wizerunek odpowiedzialnego Pozyskanie pracownika – chociaż można polskich realiów. A doskonałym wyznaczpracodawcy dla młodych osób. Celem je nazwać sukcesem – łatwo może okazać nikiem skuteczności i aktywności działów kampanii, która rozpoczęła się w 2006 r., się porażką, i to kosztowną, jeśli nowy zapersonalnych w najbliższych latach będzie jest ukazanie McDonald’s jako dobrego trudniony po kilku miesiącach uzna, że nie pozyskanie i utrzymanie wartościowych wyboru dla młodych ludzi poszukujących trafił do firmy swoich marzeń. Będzie to pracowników. pierwszej pracy lub pracy tymczasowej, oznaczało, że środki zainwestowane w jego zwłaszcza w okresie wyszkolenie poszły na marne, a czasochłonferii i wakacji. Specjalny i kosztowny proces rekrutacyjny trzeba ny program „Zarób na będzie powtórzyć. Dlatego należy zadbać ferie” skierowany jest o to, aby pracownik czuł, że jego ciężka do osób między 16. praca i chęć rozwoju to wartości doceniane. a 18. rokiem życia. Po I dobrze pamiętać przy tym o powiedzeniu tę samą grupę sięga LG „pieniądze to nie wszystko”. Warto podpaElectronics we Wrocłatrzeć, co oferują firmy uznawane za najlepwiu, zamiarem firmy szych pracodawców w Polsce. jest jednak przyuczenie młodych pracowników Budowanie lojalności pracowników do zawodu i związanie Świetnym przykładem dobrej polityki ich ze sobą na dłużej. personalnej i budowania lojalności praJeszcze dalej idzie firma cowników w firmie jest International PaSolaris Bus and Coach, per Kwidzyn. Firma nie poprzestaje na która aktywnie współdziałaniach wewnętrznych i nie skupia pracuje ze szkołami zasię tylko na swych obecnych pracowniwodowymi, zapewnia kach. Zapewnia opiekę medyczną zaDobre czasy dla działów personalnych skończyły się bezpowrotnie. Nawet najbardziej skostniawyposażenie do klas równo pracownikom, jak i ich rodzinom, łe firmy musiały już zauważyć, że to pracownicy dyktują teraz warunki. oraz organizuje prakktóre zapraszane są również (podobnie tyki dla uczniów. Przejak przedstawiciele społeczności lokalciwny kierunek poszukiwań wybiera nanej) na coroczny festyn firmowy. Także Wojna o talenty tomiast Getin Bank, który przygotował emerytowani pracownicy nie są pozostaTemat wojny o talenty od kilku lat pojawia program rekrutacyjny „40+”, skierowany wiani sami sobie, lecz mogą uczestniczyć się w polskich publikacjach branżowych. do „gospodyń domowych”, które pragną w organizowanych dla nich cyklicznych Zdania na temat tego, czy jest to tylko wrócić do aktywnego życia zawodowego. spotkaniach. Okazją do zwiedzenia firmy przelotna moda, czy skuteczna metoda są Niektóre z tych pomysłów spotkały się przez rodziny zatrudnionych są z kolei podzielone. Faktem jest, że coraz więcej z niepochlebnymi komentarzami, poniedni otwarte. O tym, że nie są to doraźfirm ma specjalne programy dla najlepiej waż widziano w nich próbę pozyskania ne działania, świadczy coroczna obecrokujących pracowników, a najlepszych tańszej siły roboczej. ność firmy w gronie laureatów programu studentów kusi się jeszcze na studiach. NajZa to pozytywnie przyjętym i bardzo „Przedsiębiorstwo Fair Play”, w którym większe firmy, w szczególności z branży IT, interesującym pomysłem mogą poszczybierze ona udział od 2000 roku. współpracują z większością polskich uczelni i promują swój wizerunek dobrego pracodawcy. Taka współpraca przynosi korzyści obu stronom: uczelnie mogą pozyskać środki na materiały i sprzęt potrzebny do nauki, firmy zaś mają wpływ na program zajęć i możliwość pozyskania ambitnych studentów. Centrum badawcze ABB, oprócz prowadzenia współpracy z dziewięcioma uczelniami, funduje nagrody za najlepsze prace naukowe związane z działalnością firmy. Organizuje również konkurs dla informatyków ABB IT Challenge, a także sponsoruje różne imprezy studenckie, jak np. „Studencki Festiwal Informatyczny” w Krakowie czy „Ogólnopolskie Dni Młodego Elektryka” w Szczecinie. Na pewno jest to dobra promocja firmy wśród studentów i naukowców.

Co jednak, gdy nie szukamy naukowców, a pracowników i tak nie możemy pozyskać? Przecież z pustego i Salomon Badania Hewitt Associates pokazują, że zmienna część wynagrodzenia jest coraz bardziej uzależniona od wyników biznesowych nie naleje. Ku jakim środkom zwracają

Trendy i innowacje w HR

Źródło: Hewitt Associates

Źródło: McDonald’s

Cd. ze str. 1

kwiecień 2008 Personalni przy kawie

Work-life balance

Jednym z trendów, które zyskują na znaczeniu zwłaszcza w kontekście pozyskiwania najbardziej poszukiwanych menedżerów, jest work-life balance. Philip Morris czy Hewlett-Packard utrzymują się w czołówce wspomnianej tendencji – nie boją się młodych mam. Rozumieją, że często nie mogą one pracować na pełen etat, muszą czasami wyjść wcześniej albo mieć możliwość pracy z domu. Dla matek, które nie chcą wychodzić z pracy, by wykorzystać przerwy na karmienie, urządzono w tym celu specjalne pomieszczenie. Pracownicy przebywający na urlopach rodzicielskich nie muszą obawiać się powrotów również w IBM czy Microsoft. Na bieżąco informowani są o wydarzeniach w firmie, tak aby ich powrót był jak najłatwiejszy, nie są też pomijani przy awansach z powodu urlopu. Może się zdarzyć, że rodzic powracający do pracy po urlopie wróci już na nowe, wyższe stanowisko.

Systemy motywacyjne

ków, równowaga między pracą a życiem prywatnym, zarządzanie indywidualnym rozwojem pracownika itd.

Chcąc osiągnąć pozycję prawdziwego partnera w biznesie, dział HR powinien „mówić językiem biznesowym”. Tak jak dyrektor finansowy operuje kapitałem finansowym i uzasadnia każdą decyzję,

Źródło: Siemens

Samych systemów motywacyjnych ani nowością, ani trendem nazwać nie można. Nowe jest jednak to, że są one bardziej „szyte na miarę”, dzięki czemu wzrasta ich rola jako środka retencji pracowników. Pozapłacowe składniki wynagrodzenia są coraz bardziej doceniane przez pracowników – i nie chodzi tu o koSchemat Performance Management Process w Siemens mórkę czy służbowy samochód, które postrzegane są jako rodzaj firmowej smyczy. Furorę robią prywatne opierając się na twardych argumentach, pakiety medyczne finansowane przez firtak samo dyrektor personalny powinien my, zwłaszcza gdy obejmują także rodzioperować kapitałem ludzkim na podstany pracowników. Także karnety na basen wie wiarygodnych i dających się zmierzyć czy siłownię, bony towarowe albo fundoczynników. Powinien mieć narzędzia, za wanie wycieczek to niezłe sposoby na dopomocą których będzie w stanie wyliczyć cenienie pracownika, jeśli trafi się w jego zwrot kosztów z inwestycji w HR oraz upodobania. możliwości stworzenia prognoz i planów na kilka najbliższych lat.

HR – partner w biznesie Jeszcze jakiś czas temu działy personalOutsourcing księgowo-kadrowy ne aspirowały do pozycji strategicznego W ilu firmach funkcjonuje jeszcze napartnera i doradcy zarządu firmy. Zmiana zwa „kadry”, kojarząca się ze stosami na rynku pracy pokazała wyraźnie, które akt osobowych i wypłatami? Jest to jak z nich dorosły do tej roli, jak wiele zaś nie najbardziej ważne zadanie, ale wymaga sprostało stawianym przed nimi wymaganowego spojrzenia. Duże firmy już kilniom. Powodem może być pewna krótkoka lat temu wszystkie funkcje kadrowowzroczność – duże bezrobocie „rozlenipłacowe przeniosły do centrum usług wiło” działy personalne. Z raportu IBM wspólnych albo nawet całkowicie outsoBusiness Consulting Services z 2002 roku urcowały. Provident Polska już w 2003 wynika, że aż 75 proc. polskich firm nie roku powierzył obsługę administracyjmiało spisanej strategii zarządzania zano-kadrową firmie zewnętrznej. Pozwala sobami ludzkimi. W czasach, gdy kolejka to skupić się na naprawdę kluczowych chętnych do pracy gorliwie ustawiała się aspektach HR, czyli pozyskiwaniu i moprzed drzwiami rekrutujących, niewielu tywowaniu pracowników oraz racjonalizaprzątało sobie głowę takimi aspektazacji kosztów. mi, jak badanie satysfakcji pracowni-

Personalni przy kawie kwiecień 2008

Powiązanie wynagrodzeń z realizacją celów strategicznych

Redukcja kosztów poprzez wydzielenie na zewnątrz mniej ważnych funkcji to jeden ze sposobów na zwiększenie efektywności HR. Innym sposobem może być powiązanie wynagrodzeń ze strategią firmy.

W Siemens funkcjonuje sześcioetapowy Performance Management Process, który pozwala na połączenie celów i wyników z wynagrodzeniami, z uwzględnieniem warunków rynkowych i wewnętrznych. Taki system promuje wysokie zaangażowanie pracowników i kreuje kulturę nakierowaną na wyniki pracy.

Nie można się tu obejść bez takich podstawowych narzędzi, jak chociażby zrównoważona karta wyników (BSC). Często jest ona wdrażana niejako przy okazji zmiany np. systemu wynagradzania – tak było w wypadku SigmaKalon Deco Polska. System wynagrodzeń, który funkcjonował tam od 1998 roku na zasadach układu zbiorowego pracy, nie spełniał obecnych oczekiwań. Działał on głównie na zasadzie „kija”, a nie „marchewki”.

Premia gwarantowana dla każdego pracownika nie była powiązana z wynikami i jedynie w wypadku rażących zaniedbań układ zbiorowy pracy dopuszczał możliwość jej odebrania. System nie uwzględniał też możliwości dodatkowego docenienia pracownika. To wszystko ulega zmianie w tym roku, wraz z wejściem w życie nowego układu zbiorowego. Wprowadzono zarządzanie przez cele oraz zrównoważoną kartę wyników. Umożliwia to mierzenie efektów pracy i powiązanie ich z wynagrodzeniami. Ponadto pracownicy, oprócz premii zadaniowej za osiągnięte wyniki, będą mogli otrzymać premię uznaniową za zaangażowanie.

Patrząc w dal

Jeśli dyrektorzy personalni rzeczywiście chcą być partnerami dla zarządów firm, muszą zadbać o strategię oraz narzędzia potrzebne do prowadzenia stabilnej polityki personalnej. Z tego punktu widzenia zmiana, która dokonała się na rynku pracy, może w dłuższej perspektywie wyjść na dobre firmom. Mobilizuje odpowiedzialnych za HR oraz daje im mocny argument na rzecz konieczności nowych inwestycji i inicjatyw w rozmowach z zarządem. Pracodawcy powinni pamiętać, że ludzie bardziej niż dla pieniędzy pracują po to, aby realizować się w życiu. Od działów HR zależy, czy ta realizacja będzie miała miejsce w pracy, czy po pracy.

Marcin Jurek

Inspiruje Ponad 68 000 prenumeratorów Tysiące artykułów on-line • Mozaika opinii, poglądów i idei marketingowych • Najbardziej aktualne zagadnienia, będące „znakiem naszych czasów” • Bieżące informacje ze świata marketingu • Chwila relaksu w nawale codziennych obowiązków

Już ponad 68 000 prenumeratorów, zamawiając bezpłatny tygodnik internetowy „Marketing przy Kawie”, uznało, że marketing z naszej perspektywy może być całkiem interesujący.

Magazyn „Marketing przy Kawie” oferuje rzecz wyjątkową: w redakcyjnym dziale „Inspiracje” publikujemy coś więcej niż proste informacje prasowe. Naszym celem jest wskazanie w każdej wiadomości elementu wartościowego z marketingowego punktu widzenia. No i staramy się to robić z humorem.

Przez trzy lata zgromadziliśmy pokaźną bibliotekę artykułów w dziale „Tematy”. Piszemy między innymi o tym, jak budować lojalność klientów, organizować promocje, zarządzać marką, konstruować przekaz reklamowy czy przygotować się do wdrożenia CRM.

Zachęcamy do współpracy Jeżeli Państwa firma: • rozszerzyła zakres działalności, • rozpoc zęła kampanię reklamową, promocyjną, działania z zakresu marketingu bezpośredniego, • wdraża rozwiązania CRM, Contact Center, CI lub inne mające wpływ na działania marketingowe, • przeprowadziła interesujące badania marketingowe, • wygrała konkurs, przetarg związany z marketingiem lub reklamą • lub zdarzyło się w niej jeszcze coś innego, związanego z marketingiem

A jeśli chcą Państwo być na bieżąco z nowinkami ze świata marketingu w Polsce, warto czytać nasze „Wiadomości”. Codziennie dodajemy świeże informacje prasowe.

i chcieliby Państwo podzielić się tą informacją z naszymi czytelnikami, zachęcamy do przesyłania informacji prasowych na adres redakcja@marketingprzykawie.pl

Wystarczy zamówić na stronie www.marketingprzykawie.pl BEZPŁATNĄ subskrypcję.

W naszym serwisie internetowym, w dziale „Wiadomości” można BEZPŁATNIE zamieszczać firmowe komunikaty prasowe.

www.marketingprzykawie.pl

Marketing przy Kawie ul. Ariańska 8/10, 31-505 Kraków tel. (12) 294 15 65, fax (12) 294 15 60 e-mail: redakcja@marketingprzykawie.pl www.marketingprzykawie.pl kwiecień 2008 Personalni przy kawie

Cd. ze str. 1

Talent, czyli kto?

go się zarówno ponadprzeciętną inteligencją, jak i umiejętnościami zawodowymi, gotowego do podejmowania ryzyka; kandydata na lidera, mogącego aspirować do stanowisk w kadrze kierowniczej przedsiębiorstwa.

Zatrzymać obiecujących

Zadaniem menedżerów stało się zatem wyszukiwanie i kształcenie talentów.

Celem każdej firmy jest pozyskanie i utrzymanie w ramach struktury korporacji najzdolniejszych i najbardziej obiecujących ludzi. W dobie globalizacji, dużej mobilności i łatwego dostępu do atrakcyjnych ofert pracy (Internet, działalność firm headhunterskich) realnym zagrożeniem dla każdej firmy jest odpływ talentów. Może się zdarzyć, że środki zainwestowane w szkolenie pracownika i kształtowanie jego zdolności zostaną – z punktu widzenia przedsiębiorstwa – zaprzepaszczone, gdy ten rzuci pracę i zatrudni się gdzie indziej. W tej sytuacji firma stałaby się jedynie „kuźnią kadr” dla innych organizacji, często nawet dla konkurencji. Aby temu zapobiec, przedsiębiorstwa wprowadzają systemowe zarządzanie talentami, rozpoczynające się już praktycznie w momencie rekrutacji pracownika. Dla strategii personalnej ważne jest na tym etapie właściwe sprofilowanie potencjalnego kandydata i zaprezentowanie mu ciekawej oferty – celem jest bowiem przyciągnięcie najbardziej wartościowych osób, o czym decyduje m.in. marka, prestiż firmy. Organizacje o dobrym wizerunku, oferujące ciekawe warunki i możliwości rozwoju – w sposób naturalny są chętniej wybierane przez kandydatów.

Rozpoznanie i adaptacja

Kiedy kandydat przejdzie proces rekrutacyjny, rozpoczyna się jego adaptacja jako nowego pracownika firmy. Najważniejsze jest tu szybkie rozpoznanie potencjału i zdolności nowej osoby w zespole. Kor-

Personalni przy kawie kwiecień 2008

poracje takie jak np. EATON, BRE Bank czy Kredyt Bank ustalają dwutygodniowy okres adaptacyjny, w którym pracownik ma zapoznać się ze strukturą funkcjonowania firmy i swoim stanowiskiem. Po tym okresie rozpoczyna się proces „dopasowywania” pracownika do wymogów korporacyjnych i ocena jego kompetencji.

Menedżer bada możliwości i zdolności swego podwładnego, który dosyć szybko zostaje zaliczony do jednej z grup: pracowników z szansą na awans pionowy, poziomy lub też utrzymanie dotychczasowego stanowiska. Z punktu widzenia procesu zarządzania talentami najciekawsza jest pierwsza grupa.

Bankowe Mustangi

Kredyt Bank stworzył dla takich pracowników program „Mustangi” (jego slogan brzmi: „Szybkie, silne, zwycięskie, lojalne, działają zespołowo”). Firma dobiera pracowników do swego programu według pewnych kryteriów: wykształcenia (wyższe), znajomości języków obcych, stażu pracy (rok, dwa lata), wysokiej oceny kompetencji, osiągania wybitnych wyników, chęci uczenia się i mobilności.

Jak więc widać, program skierowany jest do młodych, ambitnych pracowników zorientowanych na sukces, a jednocześnie gotowych ponieść dla firmy pewne wyrzeczenia (ograniczenie czasu wolnego). Dla „Mustangów” stworzono specjalną ścieżkę rozwoju, zakładającą trzyletnie kształtowanie tzw. kompetencji miękkich, udział w projektach i grach strategicznych. Ważnym czynnikiem motywującym jest integrowanie takiego pracownika z wyższą kadrą menedżerską, okazywanie mu, jak istotną osobą jest dla firmy. Każdy z uczestników ma też swego Mentora oraz pracuje z Talent Menedżerem. Poza oczywistym celem, jakim jest wykształcenie sobie kadry zarządzającej, Kredyt Bank pozyskuje w ten sposób najzdolniejsze osoby z rynku pracy, kształtuje pozytywny wizerunek firmy i – co jest przez bank szczególnie podkreślane – zapobiega zbyt dużej rotacji kadr.

Ścieżka na szczyt

Nie ulega wątpliwości, że główny cel strategii zarządzania talentem – zatrzymanie wartościowej osoby w firmie – zależy od sposobu, w jaki zaplanuje się rozwój pracownika, i jak zrealizuje się jego ścieżkę kariery. Proces ten ma przygotować pracownika do wykonywania powierzonych mu zadań, ale też do obejmowania coraz wyższych stanowisk – w związku z tym na każdym kolejnym etapie konieczna jest ocena kompetencji. Aby zachęcić pracownika do podejmowania wysiłków w zakresie doskonalenia się z pomocą firmy i później samodoskonalenia, należy zastosować czynniki stymulujące (szkolenia, awanse, bodźce materialne). Zarządzanie talentami to zatem proces długofalowy i wymagający wielu narzędzi.

Talent niejedno ma imię

Co ciekawe, definicja talentu zmienia się: ponieważ o potencjale firmy decydują wszyscy pracownicy, nie tylko ci najzdolniejsi, poszukiwanie talentów ma miejsce na każdym szczeblu przedsiębiorstwa. Każdy może być talentem w pewnej dziedzinie, a jego umiejętności można i trzeba kształtować. „Talent to każda osoba mogąca w sposób znaczący wpłynąć na obecne i przyszłe osiągnięcia swojej organizacji”. Ta definicja podkreśla zarówno aktualne wyniki i osiągnięcia takiego pracownika, jak też jego potencjał. Jest również definicją na tyle szeroką, że według niej talentem może być osoba na każdym szczeblu organizacji – głosi jeden z wniosków raportu badawczego „Zarządzanie talentami”. Widoczne jest tutaj, jaką drogę przeszła koncepcja Talent Management – od wyszukiwania „perełek”, potencjalnych liderów, po pracę nad rozwojem wszystkich pracowników firmy jako osób niezbędnych do jej prawidłowego funkcjonowania. Okazuje się więc, że talent to nie wszystko – lidera muszą otaczać inni pracownicy. W ich karierę i szkolenie należy włożyć równie wiele wysiłku, a ich wartość winno się także nieustannie podkreślać.

Agnieszka Krawczyk

Pracownik ambasadorem Parafrazując słowa Jacka Trouta, można powiedzieć, że na konkurencyjnym rynku pracy mniej ważne od tego, jakim jesteś pracodawcą jest to, jaki twój wizerunek został zakorzeniony w umysłach potencjalnych i obecnych pracowników.

Źródło: Ericsson

społecznym charakterze, oparte na osoNa polskim rynku rywalizacja o pracowbistej znajomości. Kiedy grupa rozrośnie ników rośnie, stosowanie narzędzi z obsię ponad tę liczbę, w naturalnych waszaru employer branding staje się nierunkach zaczyna się dzielić. W realiach zbędne. Bez nich wzrasta poziom rotacji, biznesowych oznacza to konieczność inszczególnie kosztowny dla firm inżyniertegracji zespołu i podkreślania firmowych skich, gdzie sprawne funkcjonowanie wartości przenoszonych przez brand. zespołu wymaga powstania więzi między Przyszły ambasador marki swojej firmy tworzącymi go inżynierami, a odejście bierze udział w szkoleniu przeprowadzapojedynczego pracownika powoduje spanym przez firmę zewnętrzną, specjalizujądek efektywności całej grupy. Przykładem Katarzyna Pąk cą się w zarządzaniu marką. Po pierwszym projektu mającego zbudować wizerunek Dyrektor Działu Komunikacji, Ericsson roku do dwóch wyszkolonych ambasadopracodawcy jest globalny program korrów dołączyło dwunastu kolejnych. Podstaporacyjny „Living the brand”, wdrożony Od 1999 r. zarządza w Ericsson Działem Kową dalszych działań są spotkania w niewielw 2006 roku przez polski oddział Ericssomunikacji Wewnętrznej i Zewnętrznej. Kreukim gronie prowadzone przez ambasadora, na. Celem organizatorów było uczynienie je inicjatywy wizerunkowe firmy w Polsce, w trakcie których uczestnicy rozmawiają wartości niesionych przez markę, takich opierając je na globalnej strategii koncernu. o swoim rozumieniu wartości marki i stojak profesjonalizm, szacunek i wytrwaOdpowiada za realizację przez dział zadań sowaniu ich w codziennej pracy. Autorzy łość, bardziej zrozumiałymi i przydatnymi marketingowych, Public Relations, sponsoprogramu podkreślają, że wyzwaniem była w codziennej pracy. Warto zwrócić uwagę ringu, społecznej odpowiedzialności biznesu, sprawna koordynacji czynności działu kona to, że w działania zaangażowani byli a także za relacje z klientami i pełne spektrum komunikacji wewnętrznej. Z wykształcenia munikacji i działu personalnego, a także pracownicy, którzy nie pełnili funkcji mehistoryk i antropolog z wieloletnią praktyką przekonanie do projektu bezpośredniego nedżerskich ani nie byli związani z dziaw branży. przełożonego osób, które miały stać się łami komunikacji i HR-u. rzecznikami marki.

Oczywiście inżynier U źródeł programu leżą też pewne skutw dniu szkolenia czy spotkania, szczególki uboczne znacznego wzrostu liczby nie związanego z koniecznością wyjazdu, pracowników i powstania nowych odną, jaką wnosi on do zespołu, w którym nie będzie pracował nad projektem, niedziałów. Wzajemne kontakty między prapracuje na co dzień – argumentuje Katamniej nowa funkcja jest wartością dodacownikami uległy rozluźnieniu, rzyna Pąk. Poszczególne projekty pogorszyła się atmosfera. O ile z udziałem ambasadorów powstają zwykle „nowi” są absorbowani spontanicznie, bez wcześniej naprzez zespół, o tyle przy dużych kreślonego planu. Udane inicjatyrekrutacjach mechanizm ten wy, jak ta polegająca na nagrywaniu przestaje działać. Na początku przez pracowników zgromadzo2006 roku w warszawskim biunych w firmowym biurowcu filmów rze Ericssona pracowało ponad krótkometrażowych, pociągają za 140 osób; po kilku miesiącach sobą następne. W marcu tego roku liczba pracowników wzrosła do ogłoszono wymyślony przez jedne460. Obecnie firma zatrudnia go z rzeczników marki konkurs na w Polsce 700 osób, pracujących materiał filmowy lub zdjęcie oddaw 26 biurach w całej Polsce. jące ducha brandu. Nagrodą jest Od razu zauważyliśmy niemożliwość odbycia krótkiego rejsu pokojące, choć często trudne łódką regatową Ericssona, biorącą do werbalnego ujęcia zmiany, udział w regatach dookoła świata jakie zaszły w warszawskim Volvo Ocean Race. Program rozwija biurze po przyjęciu kilkudziesię i przynosi rezultaty, czego dowosięciu nowych osób – opowiadzą cykliczne badania prowadzone da Katarzyna Pąk, Dyrektor wśród pracowników. W 2006 roku Działu Komunikacji Ericssona. w anonimowym kwestionariuszu 77 – W windach i kuchni, gdzie proc. załogi Ericssona potwierdzało zawsze było głośno, toczyły się stosowanie wartości firmy w coożywione rozmowy, zaczęło być dziennej pracy – w następnym roku cicho – ludzie po prostu słabo wartość ta wzrosła do 94 proc. się znali. Tego rodzaju obserwacje potwierdzają wyniki badań Jakub Müller brytyjskiego antropologa Roberta Dunbara, który dowodzi, że Tekst powstał na podstawie wystąpienia Katarzyny Pąk Pobudzić inicjatywę – zyskać ambasadora. O tworzeniu 150 to maksymalna liczba osób, rzeczników marki wśród pracowników firmy Ericsson, wyz którymi jesteśmy w stanie nagłoszonego podczas kongresu Informedia Polska „Emwiązać kontakty o autentycznie Konkurs dla pracowników: angażuje, budzi refleksję nad pożądanymi przez firmę wartościami ployer Branding”; Warszawa, 6 – 7 marca 2008 r.

kwiecień 2008 Personalni przy kawie

On-boarding − od rekrutacji do pełnego zaangażowania Pomyślnie przeprowadzony proces on-boardingu można porównać do udanego małżeństwa. Istotne są zaloty i wypowiedzenie sakramentalnego „tak”, jednak tylko skuteczne wdrożenie pracownika w obowiązki w nowej dla niego firmie i zapoznanie go z kulturą organizacyjną może zagwarantować, że pracodawca szybko zobaczy owoce wspólnego pożycia. Jak więc postępować z nowym pracownikiem, aby się zaangażował i... nie zażądał rozwodu?

On-boarding jest procesem dotyczącym rekrutacji, zatrudnienia i pomyślnego zapoznania nowo zatrudnionych pracowników z kulturą organizacyjną − adaptacji. Najlepsze strategie on-boardingowe pozwalają szybko osiągnąć efektywność pracownika i stworzyć silne relacje między nim a jego nowymi kolegami z pracy. Działania w zakresie on-boardingu zaczynają się, zanim jeszcze nowa osoba zostanie zatrudniona, a związane są z efektywną i prawidłową komunikacją rekrutacyjną. Trwają natomiast przez co najmniej sześć pierwszych miesięcy pracy nowego zatrudnionego. On-boarding jest także dobrym narzędziem wewnętrznej promocji organizacji oraz przysposabiania doświadczonych pracowników do nowych ról.

Teoretycznie każdy przyzna, że proces adaptacji nowego pracownika jest bardzo ważny i wiele od niego zależy. W praktyce nie przywiązuje się do tego szczególnej wagi i często on-boarding jest ograniczany do tak zwanego niezbędnego minimum. Liczby mówią jednak same za sie-

bie. Z doświadczeń różnych firm wynika, że objęcie systematycznym, planowym i przemyślanym procesem on-boardingu nowych pracowników aż o 69 proc. zwiększa szansę na to, że pozostaną oni w firmie przez następne 3 lata. Owocuje tym, że osiągają oni pełną produktywność o 2 miesiące wcześniej niż inni i powoduje, że już od samego początku są oni znacznie bardziej zaangażowani w pracę (Hewitt Associates, 2003).

Porażka na życzenie

Na etapie on-boardingu można popełnić wiele błędów. Katarzyna Niezgoda, Wiceprezes Zarządu Banku BPH SA do najczęstszych zalicza nudne, bezosobowe prezentacje jako formę zapoznania z firmą oraz zalew masą nieuporządkowanych informacji o firmie i obowiązujących w niej procedurach. W ten sposób organizacja przedstawiana jest nowemu pracownikowi jako mało atrakcyjna i schematyczna, zaś zakres jego przyszłych obowiązków jawi mu się wyjątkowo chaotycznie.

Niewskazanym posunięciem jest także

Odpowiednie wymagania na odpowiednim etapie – nie za dużo, ale i nie za mało wymagań

Personalni przy kawie kwiecień 2008

Katarzyna Niezgoda Wiceprezes Zarządu, Bank BPH Karierę w dziedzinie HR rozpoczęła w 1994 r., pracując w firmie Johnson & Johnson Poland Sp. z o.o. – odpowiadała za systemy motywacyjne i administrowanie kadrami. Następnie pracowała w firmie Nestle Polska SA, gdzie była Członkiem Zarządu, Dyrektorem Pionu Zasobów Ludzkich. W ciągu czterech lat pracy była mocno zaangażowana w procesy restrukturyzacyjne w ramach fuzji trzech firm: Nestle, Goplana i Winiary. W 2004 r. została uhonorowana tytułem „Dyrektor Personalny Roku 2003”, który doskonale podsumowuje jej 13-letnie doświadczenie w branży HR.

powierzenie nowemu pracownikowi − w ramach pierwszych obowiązków – zadań nudnych, nie mających związku z jego kompetencjami i stanowiskiem.

Niewłaściwe w on-boardingu mogą okazać się nie tylko pewne informacje i zadania, ale również ludzie. Katarzyna Niezgoda wśród kolejnych błędów wymienia powierzenie pieczy nad nowym pracownikiem niewłaściwemu opiekunowi. Jeszcze gorsze skutki może mieć pozostawienie go samemu sobie, bez żadnej opieki.

Jeśli w kilkutygodniowym procesie rekrutacji pracodawca wyłania wartościowego pracownika – z ciekawym doświadczeniem w podobnej branży, który ma na swoim koncie udokumentowane sukcesy zawodowe − i postanawia od razu rzucić go na głęboką wodę, powierzając na początek bardzo odpowiedzialne zadanie, efekty mogą być rozczarowujące. Klaudia Fatah-Zarzycka z Grupy DoradczoSzkoleniowej Fokus SC twierdzi, że takie niepowodzenie ambitnego pracownika może skończyć się tym, że pracodawca na własne życzenie po prostu go straci.

Jeżeli nawet tak się nie stanie, bo „nowy” wyjdzie z opresji obronną ręką, pojawi się kwestia, jak będzie z jego lojalnością wobec szefa. Przecież pracodawca w niczym nowicjuszowi nie pomógł, wszystko zawdzięcza on własnemu wysiłkowi...

Przełomowe chwile trzeba wykorzystać

Rekrutacja Aby pomyślnie przeprowadzić proces onboardingu i zyskać wymierne korzyści, warto zwrócić szczególną uwagę na kilka kluczowych momentów w ciągu tego sześciomiesięcznego okresu. Według Katarzyny Niezgody istotny jest już oczywiście etap rekrutacji. Należy przekazać potencjalnemu pracownikowi zrównoważone w proporcjach czerni i bieli informacje o nowym miejscu pracy oraz zweryfikować jego oczekiwania. Ważne jest także zebranie informacji o możliwych różnicach kulturowych. Z pewnością pomoże to w ustaleniu, jakiego rodzaju informacje pomogą nowemu zatrudnionemu poczuć się w firmie dobrze już od pierwszych dni, a także jakie procedury i zasady funkcjonowania powinien poznać już pierwszego dnia.

Pierwszy dzień

Kolejnym ważnym momentem jest właśnie „godzina zero”, czyli pierwszy dzień w pracy. Nie bez przyczyny mówi się, że najważniejsze jest pierwsze wrażenie.

Twierdzenie to sprawdza się także w pracy, należy więc zastosować wobec nowego pracownika taktykę „czerwonego dywanu”, aby poczuł się oczekiwany i potrzebny. Warto zapoznać go z istotnymi informacjami o nowym miejscu pracy, ale trzymając się zasady zalecanej przez Katarzynę Niezgodę − tak mało, jak to możliwe, tak dużo, jak to niezbędne. Można przedstawić strukturę organizacyjną firmy, wzory obowiązujących procedur, komplet oficjalnych, formalnych norm, zasad i wartości. Nowicjusz powinien nie tylko znać własne obowiązki, ale też wiedzieć, kto i za co jest odpowiedzialny – czego będzie się oczekiwać od niego i czego on może spodziewać się od innych. Menedżer lub osoba przez niego wyznaczona powinni również wprowadzić go w środowisko społeczne – przedstawić wszystkie osoby, z którymi przyjdzie mu współpracować.

Dzięki temu dla obecnych pracowników „nowy” nie będzie obcy i anonimowy, a jemu łatwiej będzie zwrócić się do nich z konkretnymi sprawami.

Pierwszy tydzień

Pierwszy tydzień to następny kluczowy etap. Najlepiej poświęcić go na agendę szkoleń, nieformalne spotkania i oczywiście pierwsze poważne zadanie. Stopień trudności pierwszych wyznaczonych zadań powinien być stosunkowo wysoki, ponieważ 65 proc. pracowników ma poczucie, że nie wykorzystuje swego potencjału. Dobrze, gdy zlecenia te są ambitne, gdyż pracownik ma wtedy szansę pokazać swe mocne strony, należy jednak uwzględnić fakt, że dopiero zaczyna on pracę i nie wszystko jeszcze jest dla niego oczywiste. Osobą niemal nie-

zastąpioną dla niego podczas pierwszego tygodnia pracy okazuje się jego opiekun.

Agnieszka Flis z AG TEST HR stwierdza, że dobrze jest powierzyć to zadanie komuś, kto oprowadzi nowicjusza po firmie, będzie służyć pomocą w problemach wynikających z nowych obowiązków służbowych oraz udzieli odpowiedzi na wszelkie pytania dotyczące stanowiska pracy. Opiekun towarzyszy nowemu zatrudnionemu przez pierwszy tydzień jego pracy, stopniowo zmniejszając zakres swojej pomocy. Opiekunem może być najbliższy zwierzchnik lub osoba wyznaczona z zespołu. Podstawą jest jednak to, by opiekun był przekonany o ważności swojej roli i by wiedział, że jego praca w tym zakresie jest równie istotna, jak wykonywanie normalnych, codziennych obowiązków.

Pierwsze miesiące

Katarzyna Niezgoda podkreśla, że w okresie do trzeciego miesiąca pracy warto zaplanować comiesięczne spotkania nowego pracownika z przełożonym i specjalistą HR. Tematy tych spotkań powinny skupiać się na omawianiu postępów i trudności, wymianie obserwacji i doświadczeń, omawianiu oczekiwań i wyznaczaniu kolejnych celów. Natomiast po sześciu miesiącach od zatrudnienia należy zorganizować formalne spotkanie podsumowujące, poświęcone ocenie efektywności pracy oraz stopnia integracji z zespołem i organizacją. Będzie to konstruktywna informacja zwrotna dla nowego pracownika oraz dla pracodawcy (także o samym procesie on-boardingu). Jeśli proces ten przebiegł pomyślnie, na korzyści nie trzeba będzie długo czekać. Znacznie skróci się czas potrzebny na osiągnięcie przez nowego pracownika pełnej wydajności, on sam zaś uniknie nadmiernej dawki stresu, będzie mógł łatwiej nauczyć się potrzebnych rzeczy, a jego oczekiwania względem firmy staną się bardziej realistyczne.

Nie zwlekaj, to się opłaci

Wśród wielu reguł i wytycznych rządzących procesem on-boardingu jedna jest chyba najistotniejsza – z wprowadzaniem nowego pracownika do organizacji nie należy zwlekać. Trudno jest później nadrobić stracony czas i naprawić szkodliwe nawyki i opinie. On-boarding nie jest jednorazową inwestycją, lecz długotrwałym procesem, który pozwala na obustronną weryfikację początkowych wyobrażeń pracownika i pracodawcy. Przeprowadzenie go bardzo się jednak opłaca, gdyż umiejętna adaptacja nowego członka firmowej kadry umożliwi łatwiejsze i efektywniejsze kierowanie nim w przyszłości.

Marta Iwańczuk Tekst powstał na podstawie wystąpienia Katarzyny Niezgody On-boarding. Od rekrutacji do pełnego zaangażowania. Jak efektywnie wdrożyć nowego pracownika, wygłoszonego podczas kongresu Informedia Polska „Employee Involvement”; Warszawa, 26 – 27 czerwca 2007 r.

kwiecień 2008 Personalni przy kawie

Indywidualny plan rozwoju pracownika Do głównych czynników konkurencyjności firm należą dziś niewątpliwie: kapitał technologiczny, technologie informatyczne oraz – przede wszystkim – pracownicy, którzy swoim zaangażowaniem i wiedzą przyczyniają się do sukcesu organizacji. Im lepiej bowiem wykształcony i przygotowany do realizacji zadań jest personel, tym lepsze produkty czy usługi proponować może firma. Dlatego też tak wiele współczesnych przedsiębiorstw kładzie nacisk na rozwijanie kompetencji swoich zatrudnionych.

Oczywiście sami pracownicy w znacznesowych, należy podejść do rozwoju nym stopniu ponoszą odpowiedzialność każdego z jej członków w sposób bardzo Aleksandra Leśniańska za kierowanie własnym indywidualny.

Dyrektor Personalny, procesem uczenia się, Warte podkreślenia Shell Shared Service Centre BLENDED LEARNING niemniej potrzebują jest to, że w wielu – polega na wykorzystaniu różnych w tym zakresie pomopolskich organizaPoprzednio Dyrektor Personalny w DHL Polmediów w procesie szkolenia, cy i wsparcia ze strocjach takie działaska. Ma wieloletnie doświadczenie menedżew zależności od celów. Kluczowym ny menedżerów linionia są już prowara HR w międzynarodowych korporacjach. czynnikiem jest wybór wych i organizacji. To Wdrożyła szereg projektów z zakresu rozwodzone i przynoszą ju pracowników, kultury organizacyjnej, koodpowiednich mediów do do ich zadań należy wymierne efekty munikacji wewnętrznej, tworzenia systemów poszczególnych elementów uzgadnianie z pra– przykładem mogą kompetencyjnych, Talent Management, fuzji szkolenia. Wiedza jest dostarczana cownikami obszarów, być indywidualne oraz systemów informatycznych wspierająza pomocą szkoleń przez Internet, w których powinni się plany rozwoju pracych zarządzanie personelem. Absolwentka zaś umiejętności oni dokształcić, ukłacowników wdrażane SGH. Laureatka konkursu „Dyrektor Persoi nawyki pracowników doskonalone danie indywidualnych w Shell Shared Senalny Roku 2004”. są podczas tradycyjnych zajęć. planów rozwoju osorvice Centre – RozPozwala to na obniżenie kosztów bistego, pomoc w nawój to inwestycja szkoleń bez obniżania uce, a także śledzenie rozłożona w czasie. ich skuteczności. efektów rozwoju. Nie Jej celem jest zwiękZarządzanie oczekiwaniami można też zapominać szenie kompetencji pracowników o konieczności zapewpracownika, realiCechą charakterystyczną IPR jest to, że nienia odpowiednich zacja celów biznenie tylko obszary rozwoju pracownika warunków do nauki. sowych oraz przekazanie pracownikosą ustalane indywidualnie, lecz także Rozwój kompetencji pracowników ma wi coraz większej odpowiedzialności metody i techniki nabywania kompetendwa źródła: – mówiła Aleksandra Leśniańska, podcji dostosowywane są do indywidual• wewnętrzne – płynące z przejawia- czas kongresu „Zarządzanie rozwojem nych potrzeb i preferencji pracowników. nych ambicji i chęci samorealizapracownika” zorganizowanego przez Mogą tu pojawić się tradycyjne szkolecji (potrzeba najwyżej usytuowana firmę Informedia Polska. nia wewnętrzne i zewnętrzne, tradycyjw hierarchii potrzeb Maslowa), która Pracownicy przygotowywani są do obejne dokształcanie (studia i kursy zawomoże wynikać z pragnienia otrzymamowania kolejnych dowe), ale również nia awansu, rozwijania swoich zainstanowisk w hierarnowoczesne sposoby teresowań czy skuteczniejszego wychii organizacyjnej, kształcenia (dostępKOMPETENCJE konywania zadań a przez to także do ne w ramach Blen– zintegrowane wykorzystanie • zewnętrzne – impuls płynący z orga- pełnienia nowych ded Learning) czy zdolności, cech osobowości, wiedzy nizacji, która wymusza na pracowniról w strukturze firteż współdzielenie się i umiejętności, a także typowych ku podniesienie kwalifikacji ze wzglęmy. W Shell Shared wiedzą i umiejętnozachowań i procedur. du na przydzielenie mu dodatkowych Service Centre dużą ściami w miejscu pra[Levy-Leboyer] zadań, przyznanie awansu, zmiany wagę przywiązuje się cy. Kiedy pracownik otoczenia organizacyjnego, którym do tego, aby powiąnabierze odpowiednależy sprostać zać indywidualne cele niego doświadczenia Tak jak nie ma dwóch takich samych rozwojowe jednostki z celami biznesona zajmowanym stanowisku, możliwe osób, tak też powyższe czynniki nie odwymi organizacji. Indywidualny Plan stanie się też dalsze samoistne nabywadziałują jednakowo na poszczególnych Rozwoju (IPR) jest dokumentem na nie przez niego sprawności. Organizapracowników. Związane jest to zarówno bieżąco aktualizowanym, tworzonym na cja, która proponuje tak liczne rozwiąz wiekiem każdej z osób, rodzajem wypodstawie zidentyfikowanych mocnych zania, musi umiejętnie nimi zarządzać, konywanej przez nią pracy, etapem kastron i obszarów rozwojowych pracowaby uniknąć nadmiernych kosztów adriery zawodowej, jak też płcią i sytuacją nika, z dołączonym planem działania ministracyjnych, a dzięki skuteczności rodzinną. Aby więc w pełni wykorzystać oraz długookresowymi planami dotycząwybranych metod osiągnąć zwrot z popotencjał załogi w realizacji planów bizcymi jego kariery. niesionych na nie nakładów. Według

10

Personalni przy kawie kwiecień 2008

Rola działu HR - Zapewnienie, że pracownik i menedżer znają system i zasady rozwoju oraz swoje role - Zapewnienie środków do rozwoju i doradztwo w ich zakresie - Udział w procesach follow-up i monitorowania efektów

amerykańskich badań 1 dolar dobrze zainwestowany w rozwój pracownika przekłada się na zysk dla organizacji rzędu 10 dolarów – warto więc o to zadbać.

Model workplace learning (nauki w miejscu pracy), zaprezentowany przez Aleksandrę Leśniańską, pokazuje właśnie powiązanie poszczególnych metod kształcenia. Pracownik uczestniczący w tym procesie przechodzi przez 4 stadia: począwszy od świadomości istnienia pewnych zjawisk, poprzez zdobycie wiedzy na ich temat i praktycznych umiejętności, na fachowości skończywszy.

Wiedza i fachowość są niezbędne do osiągnięcia najwyższych stanowisk w organizacji, istnieją jednak sytuacje, w których i te zalety nie wystarczają. Badania „Firma Równych Szans” z 2006 r. wyraźnie wskazują, że w naszym kraju nadal często mamy do czynienia ze zjawiskiem „szklanego sufitu”. Jak pisze w swym raporcie prof. Renata Siemieńska – Niejednokrotnie uważa się, że przyczyną stosunkowo małej obecności kobiet na najwyższych stanowiskach w firmach jest brak cech osobowościowych, które pozwoliłyby im pełnić z sukcesem role

Źrodło: Shell

Rola menedżera - Łączenie celów indywidualnych pracownika z celami biznesowymi - Przedstawianie pracownikowi i omawianie z nim możliwości rozwoju czy też awansu - Omówienie i akceptacja oceny kompetencji oraz IPR przygotowanych przez pracownika - Udzielanie na bieżąco informacji zwrotnych o silnych stronach i obszarach rozwojowych pracownika - Coaching - Zapewnienie czasu na regularne rozmowy z pracownikiem na temat jego rozwoju - Tworzenie środowiska pracy sprzyjającego rozwojowi i uczeniu się - Zapewnienie dostępu do uzgodnionych środków rozwojowych - Wspieranie pracownika w przenoszeniu efektów rozwoju do codziennej pracy

Źrodło: Shell

Rola pracownika - Ocena własnego poziomu kompetencji i uzgodnienie jej z menedżerem - Przygotowanie IPR i regularne rozmowy na jego temat z menedżerem - Odpowiedzialność za IPR i jego realizację - Otwartość na informację zwrotną i rady menedżera - Pozyskiwanie i uwzględnianie informacji zwrotnych od współpracowników

Przede wszystkim należy zadbać o to, aby plan ten stanowił część całościowego systemu HR (powiązanie celów indywidualnych z biznesowymi), aby został on odpowiednio przedstawiony pracownikom, był jasno sformułowany, miał zdefiniowane ramy czasowe i kryteria oceny efektów, a także dokładnie określoną grupę docelową. Istotna jest również atmosfera towarzysząca realizacji IPR. Potrzebna jest akceptacja Połączenie formalnego i nieformalnego uczenia się w miejscu pracy, dopasowanego do i otwartość, dzięki którym indywidualnych potrzeb osoby objęte planem będą wykazywały większe zaufanie zarówno do samego procesu rozwoju, jak i osób w niego zaangażowanych.

Punktem wyjścia do stworzenia efektywnego planu rozwoju jest samoocena poziomu kompetencji dokonana przez pracownika.

Zdaniem Aleksandry Leśniańskiej, pracownik musi odpowiedzieć sobie na szereg pytań: Czego wymaga moja praca? W jakim kierunku i jak chcę się rozwijać? Gdzie jestem obecnie? W jakich obszarach powinienem się rozwijać?

Przygotowanie pracowników do przyszłych ról w firmie Co muszę zrobić? Czy idę w dobrym kierunku? Nadecydenckie. […] Od kobiet i mężczyzn stępnie wyniki samooceny powinny stać oczekuje się posiadania odmiennych się tematem rozmowy pracownika z menecech predysponujących ich do pełnienia dżerem. Dzięki temu pracownik otrzymuje określonych ról społecznych. Co prawinformację zwrotną na swój temat od przeda 80 proc. przebadanych menedżerów łożonego. Na tym etapie możliwe jest także stwierdziło, że płeć nie ma znaczenia, jeskorygowanie wyników samooceny, która śli chodzi o sprawdzanie się na stanowi– w zależności od cech charakteru pracowskach kierowniczych, ale równocześnie nika – może być zaniżona lub zawyżona. menedżerowie-mężczyźni częściej byli Kolejnym etapem jest wspólne uzgodnieskłonni uważać, że lepiej sprawdzają nie profilu kompetencyjnego i priorytetosię przedstawiciele ich płci, podczas gdy wych obszarów rozwojowych, a następnie kobiety częściej pozytywnie oceniały przygotowanie propozycji IPR przez prakobiety. Panie także częściej żywią przecownika. Pracownicy sami odpowiadają konanie, że to właśnie one są izolowane za sformułowanie i wdrożenie swoich plaw środowisku zawodowym (głównie męnów, muszą być jednak wspierani w tym skim), że niechętnie mianuje się je czy zakresie przez menedżerów, którzy m.in. wybiera na wyższe stanowiska, oraz że udzielają im wskazówek na temat realizacji muszą osiągnąć więcej niż mężczyźni, by zadań rozwojowych, pełniąc swoistą rolę zostać zauważone („Gender Index. Momentorów i nauczycieli. Dzięki takim sponitorowanie równości kobiet i mężczyzn tkaniom rozwojowym pracownik ma szanw miejscu pracy”, EQUAL, UNDP, Warsę wprowadzić poprawki do swego planu, szawa 2007). zanim nastąpi finalne ustalenie zawartości IPR. Zatwierdzony plan musi określać, co i Jak stworzyć Indywidualny Plan Rozwoju w jaki sposób należy zrobić. Może obejmoi efektywnie nim zarządzać? wać także następujące punkty: oczekiwane Jak widać, aby plan rozwoju pracowniefekty (związane z nauką), działania słuków (bez względu na płeć) odniósł zażące rozwojowi, zakres odpowiedzialności mierzone efekty, jego konstruktorzy muza rozwój (jakiego wsparcia oczekuje się szą wziąć pod uwagę wiele czynników. od menedżerów i organizacji) oraz termin

kwiecień 2008 Personalni przy kawie

11

realizacji. Plan taki może przybrać formę pisemnego kontraktu w sprawie uczenia się. W trakcie realizacji IPR duże znaczenie mają regularne spotkania podsumowujące, podczas których pracownik przedstawia m.in. swoje dotychczasowe osiągnięcia, ma szansę wprowadzić – po uzgodnieniu z menedżerem – modyfikacje w planie (wynikające z doraźnych potrzeb związanych ze specyfiką wykonywanej pracy) oraz otrzymuje informację zwrotną na temat swojego rozwoju.

Partnerstwo pracownika i menedżera w planowaniu i realizacji rozwoju indywidualnego

Realizacja planu rozwoju wymaga zatem zaangażowania trzech podmiotów – zainteresowanego pracownika, menedżera oraz organizacji, która stwarza odpowiednie warunki bazowe. Niezaprzeczalnie tylko dzięki ich partnerstwu i zaangażowaniu proces rozwoju zawodowego ma szansę powodzenia, zaś nakłady poniesione na rozwój pracownika (np. finansowanie szkoleń, studiów itp.) mogą się zwrócić. W drodze do tego sukcesu Aleksandra Leśniańska każdemu ze wspomnianych partnerów przypisuje ważną rolę do spełnienia (patrz tabela).

Po co to wszystko?

Jolanta Jaworska Dyrektor Programów Publicznych, IBM Polska Praktyk z wieloletnim stażem Dyrektora Personalnego. Autorka wielu projektów w dziedzinie zarządzania personelem, m.in.: telepraca, programy akcyjne, programy motywacyjne i rozwoju oraz relacja praca-życie w korporacjach IBM, Siemens oraz Delta Air Lines Inc. Obecnie odpowiada za współpracę IBM z organizacjami rządowymi i pozarządowymi w obszarze polityki społecznej, CSR oraz projektów inwestycyjnych. W 2004 r. nagrodzona tytułem „Lidera Zarządzania Zasobami Ludzkimi”, a w 2006 r. – w konkursie Gender Index „Firma Równych Szans”.

Programy rozwoju kobiet O tym, co firma może zrobić, aby zapewnić wszystkim swoim pracownikom równe szanse na rozwój (biorąc pod uwagę uwarunkowania społeczne i kulturowe), mówiła Jolanta Jaworska, Dyrektor Personalna IBM Polska, w prelekcji pt. „Programy rozwoju kobiet – znaczenie dla firmy i pracownika”.

Wiele już powiedziano o oczekiwaniach pracowników, metodach ustalania pla– Filozofia programów dla kobiet nów ich indywidualnego rozwoju czy zaw IBM wywodzi się z filozofii różnodaniach do wykonania. Pozostaje tylko rodności pracowników, zdefiniowanej jedno pytanie – jakie korzyści odniesie jako włączanie w programy rozwoju organizacja dzięki takiemu podejściu do wszystkich, niezależnie nie tylko od swoich pracowników? Odpowiedzi jest rasy, płci, fizycznych możliwości, ale na szczęście wiele. Organizacja, która nie również różnic kulturowych, wieku, tylko kładzie nacisk na rozwój personelu, religii, statusu ekonomicznego czy ale także go wspomaga, staje się wiarygodstanu cywilnego – podkreślała. Dla nym i atrakcyjnym pracodawcą, zyskuje kobiet pracujących w IBM najważniejlojalność i zaangażowanie pracowników, sze w pracy są takie wartości, jak moża co najważniejsze (z biznesowego punktu liwość zachowania równowagi mięwidzenia) – sama staje się tzw. organizacją dzy życiem zawodowym uczącą się. Dzięki i prywatnym, elastyczne temu wyraźnie zygodziny pracy (telepraSZKLANY SUFIT ska na konkurencyjca), równe traktowanie – niewidzialna bariera, która ności, będzie mogła (związane z wynikami) zdaje się oddzielać kobiety czerpać z efektów oraz wymiana doświadi mniejszości etniczne pracy twórczej jedczeń ze współpracowod najwyższych szczebli kariery. nostki, a efekty te nikami. Do tej pory [Amy Saltzman] nie zostaną jej odew IBM zrobiono wiele, brane w momencie aby sprostać oczekiwarozstania z danym niom pracownic, a popracownikiem – nawet tym najbardziej utaprzez zainicjowane programy pomóc lentowanym. im w rozwoju zawodowym. Jolanta Jaworska wśród sukcesów firmy wyIwona Kubica mieniła właśnie wprowadzenie elastycznych form pracy, udostępnienie Tekst powstał na podstawie wystąpień Aleksandry Leśniańskiej młodym mamom w okresie 12 miesięIndywidualne plany rozwoju pracownika. Sztuka porozumienia pracownika i managera i Jolanty Jaworskiej Programy rozwoju kobiet cy po urodzeniu dziecka dostępu do – znaczenie dla firmy i pracownika, wygłoszonych podczas kongresu Sieci („Stay Connected”), uruchomieInformedia Polska „Zarządzanie rozwojem pracownika”; Warszawa, 11 – 12 października 2007 r.

12

Personalni przy kawie kwiecień 2008

nie doradztwa edukacji biznesowej dla kobiet („Taking the Stage”), program rozwoju dla kobiet („Blue Talent”) czy wreszcie pomoc w opiece nad dziećmi i/lub osobami starszymi. Ważne było także budowanie świadomości managementu wyższego szczebla, że awans i popieranie kobiet jest koniecznością dla biznesu i dalszego rozwoju IBM. Prowadzone działania przyniosły zamierzone efekty:  wzrost zrozumienia potrzeb kobiet wśród kierownictwa i pracowników  wzrost liczby kobiet w IBM, w tym również na stanowiskach kierowniczych  spadek liczby odejść kobiet z pracy  programy zmniejszania obciążenia pracą (delegowanie, upraszczanie raportowania, narzędzia multimedialne)  uruchomienie programów spełniających oczekiwania kobiet  więcej osób korzystających z elastycznych form pracy  wzrost satysfakcji pracowników Wysiłki firmy nie pozostały niezauważone również na szerszym forum, o czym świadczy jej III miejsce wśród dużych przedsiębiorstw w konkursie „Firma Równych Szans 2006”. Uznano, że IBM wyróżnia się dobrą polityką w zakresie wynagrodzeń oraz bogatym wachlarzem rozwiązań na rzecz łączenia obowiązków rodzinnych z zawodowymi – tak ważnych z punktu widzenia rozwoju kobiet w organizacji i samej organizacji.

(IK)

Obyś był letni, a nie gorący Rywalizacja, presja środowiska, orientacja na sukces – w takich warunkach zwykle dzisiaj robi się karierę. Zdarza się jednak, że niepostrzeżenie praca, która była całym życiem, zaczyna drażnić. Może stać się tak szczególnie wówczas, gdy kontakty z ludźmi stanowią istotną część wykonywanych zadań. Denerwują obowiązki i współpracownicy, sukcesy tracą na wartości, za to nawet drobne niepowodzenia urastają do rangi katastrofy.

Szybko żyjemy, szybko się też wyczerpujemy. Pytanie tylko, czy postępująca niechęć do pracy to zwykłe przemęczenie, z którym można uporać się w miarę łatwo, czy też początek groźniejszego procesu, jakim jest wypalenie zawodowe.

Christina Maslach i Michael Leiter – prekursorzy badań nad wypaleniem zawodowym (ang. burnout) – definiują to zjawisko jako rezultat różnicy pomiędzy tym, kim pracownik jest i jakie są jego możliwości, a tym, czego spodziewa się po nim środowisko pracy. Wypalenie jest syndromem, czyli zbiorem dolegliwości psychicznych i fizycznych, a nie formą psychopatologii (np. depresją) czy też chronicznym zmęczeniem.

Cynizm, wyczerpanie, dystans

głównych rodzinnych i społecznych objawów zaliczyć można: spadek zainteresowania członkami rodziny, coraz łatwiejsze wpadanie w irytację lub złość na bliskich, spędzanie coraz więcej czasu poza domem lub nadmierne oglądanie telewizji jako sposób ucieczki od problemów.

Jednak wypalenie to nie wyłącznie kwestia emocji, uczuć czy zachowań. Objawia się też rozmaitymi dolegliwościami somatycznymi, negatywnie wpływając na ogólny stan zdrowia pracownika. Może powodować między innymi migrenowe bóle głowy, zaburzenia apetytu, trudności w relaksowaniu się, zakłócenia snu, spadek libido, częste przeziębienia i grypy, ale także różnorodne bóle pojawiające się bez widocznej przyczyny.

Fot. Rajesh Sundaram

Na syndrom ten składają się trzy charakDoskonałość niepożądana terystyczne elementy, wyznaczające rówPrzyczyną wypalenia zawodowego może nocześnie etapy postępowania wypalebyć stawianie nadmiernie wysokich wynia. Są to: uczucie wszechogarniającego magań, zbyt duża liczby godzin pracy oraz związany z tym brak czasu na regenerację wyczerpania emocjonalnego, depersonasił fizycznych i psychicznych. Do wystąlizacja (dystansowanie się od innych oraz cynizm), a także znaczący spadek poczucia własnych kompetencji i obniżenie samooceny powodujące zaburzenia przystosowania. „Wypalony” pracownik może nie tylko utracić zapał do wykonywanych obowiązków czy wręcz wykonywać je niedbale, ale często ma też problemy z podejmowaniem decyzji oraz odczuwa zniecierpliwienie w kontaktach ze współpracownikami lub interesantami. Narastające poczucie bezsensu wykonywanych zadań i bycia niedocenianym może przyczynić się do spadku efektywności, spóźnień lub abTrudno za cokolwiek się zabrać, trudno podjąć jakąkolwiek decyzję sencji. Zdarza się również, że powoduje zanik inwencji twórczej pienia tego syndromu przyczyniają się też wraz ze ślepym i bezdusznym przywieraniedostateczne bodźce motywacyjne, apatia niem do przepisów i regulaminów. i rutyna czy też złe stosunki międzyludzkie w miejscu pracy. Wypalenie może być rówW domu też niedobrze nież wynikiem uwarunkowań konkretneWypalenie zawodowe ujawnia się nie go pracownika. Perfekcjonizm, stawianie tylko w miejscu pracy – jego skutki odsobie wysokich wymagań przy niewielkich czuwają także najbliżsi pracownika. Do możliwościach wpływu na sytuację czy też

Somatyczne objawy wypalenia zawodowego: l trudności w relaksowaniu się, zakłócenia snu, l utrzymujące się uczucie chronicznego zmęczenia (znużenie) l zaburzenia apetytu, dolegliwości przewodu pokarmowego l zaniedbywanie wizyt kontrolnych u lekarza i stomatologa, problemy zdrowotne l spadek libido l nadużywanie alkoholu, leków, palenie tytoniu l zażywanie narkotyków l migrenowe bóle głowy, l zaniedbywanie aktywności fizycznej (ćwiczeń fizycznych), l napięcia mięśniowe (różnorodne bóle pojawiające się bez widocznej przyczyny) l częste przeziębienia i grypy Emocjonalne objawy wypalenia zawodowego: l utrzymujący się „zły humor” l stała obecność negatywnych postaw i myśli l długotrwałe resentymenty lub urazy wobec innych ludzi l regularnie występujące poczucie osamotnienia lub izolacji l powracające ciągle lęki l poczucie pustki i braku celów l rosnąca ilość zachowań impulsywnych bez względu na konsekwencje, niecierpliwość, wybuchy irytacji l niekontrolowane zachowania agresywne Beata Mazurek-Kucharska, Syndrom wypalenia zawodowego. Artefakty w indywidualnej ścieżce rozwoju ambitnych, pomocnych i niepokornych, wystąpienie na kongresie Informedia Polska „Zarządzanie rozwojem pracownika”; Warszawa, 11 – 12 października 2007 r.

zaburzona samoocena – to tylko niektóre z możliwych źródeł wypalenia tkwiących nie w specyfice pracy, a zatrudnionego.

Wypalenie zawodowe jest zjawiskiem destrukcyjnym, którego koszty są wysokie i długoterminowe. Istotne jest jednak, że nie może „wypalić się” ten, kto nigdy nie „płonął”, zatem doszukiwanie się tego syndromu w każdym zirytowanym, zniechęconym czy przemęczonym pracowniku jest działaniem zdecydowanie na wyrost. Nie oznacza to, że należy bagatelizować takie sygnały, ale nie można też ulec pokusie szufladkowania każdego negatywnego objawu jako wypalenia zawodowego.

Pozostaje też otwartym pytanie, czy rzeczywiście dobrze jest zatrudniać ambitnych pasjonatów w pełni zaangażowanych w pracę, efektywnych ponad normę w środowisku sprzyjającym wypaleniu.

Może bezpieczniej i bardziej efektywnie w dłuższej perspektywie zatrudnić „przeciętnego” entuzjastę, którego zaangażowanie, choć nie płonie tak mocno, będzie palić się spokojniej i dłużej?

Edyta Wilk

kwiecień 2008 Personalni przy kawie

13

Wartościowanie nadal trendy Na początku lat 90. ubiegłego wieku wiele mówiło się w Polsce o wartościowaniu stanowisk pracy. Jak jednak pokazują najnowsze badania przeprowadzone przez SGH i Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami (PSZK), ponad połowa polskich przedsiębiorstw nie dokonała jeszcze tegoż wartościowania ani też wyceny kompetencji, jakimi musi wykazywać się pracownik na danym stanowisku. Mimo że firmy często sięgają po raporty płacowe, aby dostosować poziom wynagrodzeń u siebie do stawek rynkowych, bez obiektywnej wyceny pracy i sprawiedliwej oceny pracowników nie można mówić o prawidłowym ustalaniu podwyżek i efektywnym zarządzaniu wynagrodzeniami.

Wybór metody wartościowania musi uwzględniać wiele czynników

metody. Wyniki wartościowania muszą być zgodne z misją i strategią działania przedsiębiorstwa, bo tylko w ten sposób mogą one skutecznie współtworzyć wiele obszarów zarządzania w organizacji.

Wśród najważniejszych z tych obszarów należy wymienić tworzenie systemów wynagradzania i premiowania, prowadzenie rekrutacji, ustalanie potrzeb szkoleniowych i ścieżek karier, jak też dokonywanie oceny struktury organizacyjnej.

Zdaniem Macieja Rosy, Partnera Zarządzającego InConsulting, polityka płacowa oparta na wynikach wartościowania działa najlepiej w firmach o zróżnicowanych stanowiskach i działach, w przedsiębiorstwach, w których wciąż widoczne są „zaszłości” w strukturze stanowisk i wynagrodzeń, wreszcie tam, gdzie struktura płac (ew. ilość i rodzaj składników wynagrodzenia) nie odpowiada poziomom i trendom wynagrodzeń rynkowych.

Wartościowanie stanowisk pracy jest

14

Personalni przy kawie kwiecień 2008

Maciej Rosa

również kluczowym procesem w firmach, Partner Zarządzający, InConsulting które starają się zdobyć wizerunek pożąOd dziewięci lat prowadzi projekty doradcze danego pracodawcy oraz tworzą przejrzyz zakresu wynagradzania. W ponad 60 czołoste i obiektywne kryteria wynagradzania, wych firmach w Polsce i Europie Centralnej udostępniając pracownikom te zasady wprowadził rozwiązania z zakresu: polityki i konsultując je ze swoimi wynagrodzeń, wartościowania stanowisk, partnerami społecznymi. analizy pracy i opisów stanowisk, tworzenia Proces wartościowania systemów premiowych oraz rynkowych przei tworzony na jego podstaglądów płacowych. Obecnie zarządza projekwie system wynagradzania tami doradczymi w dziedzinie wynagradzania muszą być indywidualnie w firmie InConsulting. Poprzednio przez 6 lat pracował jako konsultant i starszy konsultant dostosowane do potrzeb w czołowych amerykańskich firmach doi specyfiki danej organiradczych. Publikuje artykuły na temat wyzacji. Dokonując wyboru nagradzania pracowników w czasopismach metody wartościowania takich, jak: „Personel i Zarządzanie”, „Malub tworząc własną, należy nager”, „Rzeczpospolita” oraz poza Polską uwzględnić m.in. wielkość „Benefits&Compensation Review”. i strukturę przedsiębiorstwa, specyfikę stanowisk pracy (i zawodów), pozwala to bowiem stworzyć atrakcyjny uwarunkowania prawne system płac. Oprócz wynagrodzenia zaczy dostępne środki fisadniczego w motywacji pracowników nansowe na opracowanie bardzo istotna jest premia. i przeprowadzenie procePrzeprowadzenie wartościowania oraz su wartościowania oraz wdrożenie nowestworzenie nowego systemu wynagrogo systemu wynagrodzeń. dzeń jest świetnym punktem wyjścia do Samo przeprowadzenie wartościowawdrożenia nowego systemu premiowania. nia stanowisk – bez zmian w systemie Maciej Rosa opowiada o tym, jak zorgawynagradzania – byłoby sztuką samą dla siebie. Dzięki wartościowaniu możliwe jest pogrupowanie stanowisk w kategorie zaszeregowania i stworzenie dla nich odpowiednich przedziałów płacowych (minimalnej i maksymalnej wysokości wynagrodzenia zasadniczego dla grupy stanowisk przypisanych do określonej kategorii zaszeregowania).

Dobrą praktyką jest tu odwołanie się do Po ustaleniu metod, procedur i zasad premiowania czas na wdrożenie stawek rynkowych,

Fot. Ronald Schuster

Fot. Carl Dwyer

Wartościowanie stanowisk pracy jest procesem opisywania, ustalania znaczenia i miejsca poszczególnych stanowisk w strukturze organizacji, a także ich wyceny za pomocą odpowiednio dobranej

Wdrażanie i zmienianie systemu płac jest skomplikowanym zadaniem, angażującym na różne sposoby wiele osób w organizacji:

• Zarząd – podejmuje decyzje o przepro-

wadzeniu wartościowania i zmianie systemu wynagradzania; zatwierdza ostateczny kształt tego systemu; swoim zaangażowaniem daje załodze czytelny sygnał, jak ważne są podjęte działania dla całej firmy

• Komisja wartościująca – dokonuje warto-

ściowania stanowisk pracy; na niej spoczywa największa odpowiedzialność za prawidłowe przeprowadzenie procesu

• Menedżerowie/Szefowie działów – wy-

stępują często jako eksperci dziedzinowi; biorą udział w opracowywaniu nowych zasad premiowania

• Dział HR – odpowiada za kampanie informacyjne wśród pracowników na temat prowadzonych działań i płynących z nich korzyści.

nizować w firmie tego rodzaju wdrożenie krok po kroku: Etap 1 – Przygotowanie założeń zmian systemu premii, kiedy to zarząd dokonuje analizy aktualnych wypłat, dokumentacji i narzędzi wykorzystywanych do nagradzania premią, a także przygotowuje propozycje kierunków zmian.

Etap 2 – Opracowanie nowych zasad premiowania, dokonywane przez szefów działów (często we współpracy z zarządem). Tu następuje ustalenie zasad i częstotliwości wypłacania premii, ich wysokości oraz arytmetyki naliczania.

Następnie dokonywane są analizy finansowe stworzonych scenariuszy premiowania. Po zatwierdzeniu wyników prac przez zarząd następuje ostatni i najważniejszy etap.

Etap 3 – Wdrożenie, polegające na opracowaniu regulaminu, formularza elektronicznego oraz podręcznika premiowania dla pracowników. Kierownicy zostają przeszkoleni w dziedzinie prowadzenia rozmów oceniających i rozliczania podwładnych z wyników oraz przydzielania premii. Na tym etapie szczególnie ważna

jest komunikacja wewnętrzna w firmie, dzięki której wszyscy znają zasady wynagradzania i premiowania. Warto także poświęcić czas na spotkania informacyjne pracowników z zarządem i działem HR. Przy przyznawaniu premii należy pamiętać, że powinien za nimi iść wzrost nie tylko zadowolenia pracowników, ale przede wszystkim efektywności pracy.

Nie powinno się więc nagradzać wszystkich, lecz tylko tych najlepszych. Dlatego tak ważne jest dokonywanie systematycznych i rzetelnych ocen okresowych będących podstawą przyznawania premii. Jeśli warunek ten zostanie spełniony, czas i środki przeznaczone na przeprowadzenie wartościowania i skonstruowanie nowego systemu wynagrodzeń i premii z pewnością okażą się inwestycją, która przyniesie wymierne korzyści zarówno pracownikom, jak i organizacji.

Iwona Kubica Tekst powstał na podstawie wystąpienia Macieja Rosy Wdrażanie i zmiana systemu wynagrodzeń. Praktyczne spojrzenie na punkty krytyczne procesu, wygłoszonego podczas kongresu Informedia Polska „Efektywne zarządzanie wynagrodzeniami”; Warszawa, 27 – 28 listopada 2007 r.

kwiecień 2008 Personalni przy kawie

15

Bez przejrzystości trudno o zaufanie Przemyślane działania PR – zarówno w sferze wewnętrznej, jak i zewnętrznej – na styku z obszarem HR potrafią doskonale kształtować wizerunek biznesu odpowiedzialnego społecznie. Strategia grupy ABB, realizowana za pomocą rozlicznych narzędzi komunikacji, pozwoliła na stworzenie transparentnego i spójnego przekazu kierowanego do interesariuszy.

Etyka to priorytet

Grupa ABB postrzega uczciwość jako kluczowy czynnik kształtujący reputację i aspiruje do pozycji lidera w zakresie etyki biznesu. Program zarządzania etyką biznesu w ABB prowadzony jest kilkoma kanałami. Wykorzystywane są takie narzędzia, jak akty prawne i standardy etyki, system komunikowania się z pracownikami i otoczeniem zewnętrznym, obowiązkowe szkolenia, wewnętrzne badania ankietowe, telefon zaufania, kontrola wewnętrzna oraz system nagród i kar.

Jak prawidłowo prowadzić przejrzysty i uczciwy biznes, wskazują wytyczne zawarte w Kodeksie postępowania i praktyk biznesowych ABB. Zawierając instrukcje dotyczące rozwiązywania dylematów – zarówno natury prawnej, jak i etycznej, ten zbiór zasad ukazuje instrumenty pomocne w identyfikowaniu prawidłowych zachowań biznesowych. Przestrzeganie jego zaleceń odnotowywane jest podczas okresowych ocen pracy.

Nad prawidłowym przebiegiem procesu zarządzania etyką biznesu w ABB w Polsce czuwa Rada Etyki, w skład której

wchodzą osoby bezpośrednio związane z prowadzeniem przedsiębiorstwa oraz wspierający pracownicy. Rada rozpatruje skargi pracowników dotyczące nieetycznych zachowań w firmie, również te zgłaszane anonimowo poprzez centralny telefon zaufania, obsługiwany całodobowo w wielu językach.

Inne formy promowania etyki biznesu wśród pracowników ABB to szkolenia, artykuły w zakładowym magazynie oraz broszury.

Potrzeba komunikacji

Istotna jest symbioza pomiędzy działami komunikacji wewnętrznej i HR. Informacja o wizji, produktach, problemach czy strategii kreuje więź pracowników z firmą w ten sposób, że stają się oni ambasadorami marki i dobrego wizerunku.

Doinformowany pracownik sam bowiem staje się nośnikiem informacji. Ponadto zarządzanie wiedzą i świadomość wspólnego celu buduje wśród pracowników lojalność i zaufanie, wzbudza korzystne emocje związane z firmą, a także motywuje do produktywności.

Beata Syczewska Dyrektor Departamentu Komunikacji, ABB Pracę w ABB rozpoczęła kilkanaście lat temu, od początku w dziedzinie komunikacji korporacyjnej. Od siedmiu lat zarządza Departamentem Komunikacji, który odpowiada za wszystkie działania firmy z obszaru komunikacji marketingowej, Public Relations, Media Relations oraz komunikacji wewnętrznej.

Realizuje strategię komunikacyjną koncernu w Polsce, kształtując pozytywny wizerunek ABB wśród wszystkich interesariuszy firmy.

Otwarta i prowadzona za pomocą odpowiednio dobranych technik komunikacja wpływa również na wspieranie przywództwa w firmie. Aby mieć zaufanie do podejmowanych przez kadry zarządzające decyzji i zaangażować się w ich wykonywanie, pracownik musi je najpierw zrozumieć.

Ważny jest sposób komunikowania się z pracownikami, który byłby dla nich dostępny i klarowny. ABB stara się o to, wykorzystując m.in. strony intranetowe, spotkania dla pracowników w ramach procedury informacyjnej, szkolenia, wewnętrzny PR w trakcie spotkań integracyjnych czy magazyn firmowy.

Źródło: ABB

W magazynie nie tylko o firmie

Publikacje wewnętrzne pełnią ważną rolę w edukacji i informowaniu pracowników

16

Personalni przy kawie kwiecień 2008

Od 1991 roku do domów wszystkich pracowników grupy ABB dociera gazetka zakładowa „Flesz”, której idea opiera się na założeniu, że pracownicy chcą czytać przede wszystkim o sobie i sprawach bezpośrednio siebie dotyczących. Każdy numer tego dwumiesięcznika przedstawia sylwetki pracowników – w większości ze stanowisk produkcyjnych, w emocjonalny sposób prezentując głównie ich życie „po pracy”. Zasadą pozostaje też ukazywanie osiągnięć firmy jako efektu pracy zespołu, niejednokrotnie z imiennym wskazaniem osób, które przyczyniły się do sukcesu.

Publiczna pochwała i docenienie zawsze wpływa motywująco na pracownika.

Raport

ŁÓDŹ: JEDNA Z NAJNOWOCZEŚNIEJSZYCH NA ŚWIECIE STACJI PRÓB TRANSFORMATORÓW

InnowacyjnoÊç – gdzie i jak?

Z

PRZASNYSZ: NOWOCZESNA STACJA PRÓB PRZEKŁADNIKÓW WYSOKICH NAPIĘĆ

TUNEL ŚW. GOTHARDA: PRACĘ FALOWNIKÓW MONITORUJE TAM SYSTEM DRIVE MONITOR

Badania i rozwój w ABB

Innowacyjność, czyli prestiż i opłacalność nstytut Nauk Ekonomicznych Polskiej Akademii Nauk od kilku lat monitoruje polski rynek pod kàtem innowacyjnoÊci przedsi´biorstw. Od trzech lat na podstawie badaƒ powstaje „Lista rankingowa 500 najbardziej innowacyjnych przedsi´biorstw w Polsce”.

Ranking ten uwzgl´dnia firmy, które wykazujà si´ wysokà dynamikà sprzeda˝y w kraju i na eksport, zdolnoÊcià tworzenia miejsc pracy, wprowadzaniem nowych produktów i us∏ug, efektywnoÊcià wykorzystania aktywów, nak∏adami na innowacyjnoÊç, uzyskanymi patentami oraz powiàzaniami z instytucjami badawczymi w ramach programów europejskich. Firma ABB w zestawieniu za rok 2007 zaj´∏a drugie miejsce, ust´pujàc pola jedynie spó∏ce ASM – Centrum Badaƒ i Analiz Rynku. Jest to wynik doskona∏y, bioràc pod uwag´ fakt, ˝e ABB jest przede wszystkim firmà produkcyjnà i us∏ugowà, a nie badawczà.

potrafi zbudowaç kultur´ wewn´trznà opartà na dà˝eniu do tworzenia nowych wartoÊci u˝ytkowych swoich wyrobów i us∏ug, a tak˝e do sta∏ego usprawniania organizacji, metod zarzàdzania procesem wy-

nowacyjnoÊç jest bowiem cechà ludzi i firm, a nie regionów, krajów czy kontynentów. Na podstawie kilkuletnich analiz Instytut Nauk Ekonomicznych PAN opisuje blisko 700 przedsi´biorstw dzia∏ajàcych w naszym kraju, inwestujàcych w badania i rozwój.

– Grupa ABB zawsze inwestowa∏a w prace badawcze i rozwojowe – mówi dr in˝. Marek Florkowski, dyrektor Centrum Badawczego ABB w Krakowie. – W tym roku min´∏o dziesi´ç lat od powo∏ania naszego oÊrodka. Mamy na swoim koncie wiele wprowadzonych do produkcji nowatorskich rozwiàzaƒ, opatentowaliÊmy kilkanaÊcie niepowtarzalnych produktów i systemów, udoskonalamy produkcj´ naszych fabryk na ca∏ym Êwiecie, prowadzàc jednoczeÊnie w∏asne prace badawcze.

skiej jednostki doceniane sà tak˝e wewnàtrz Grupy. Najlepszym dowodem na to jest zwi´kszenie nak∏adów na badania d∏ugoterminowe i niezwiàzane z bie˝àcymi potrzebami fabryk nale˝àcych do koncernu. Mówiàc wprost, polscy naukowcy dostali w∏aÊnie przyzwolenie na prawdziwie wizjonerskie poszukiwania nowych rozwiàzaƒ, nieobcià˝one oczekiwaniem biznesu na wyniki tylko krótkoterminowe.

W administracji publicznej, podobnie jak w prywatnych firmach, nie ma innowacyjnoÊci bez podejmowania ryzyka

– Innowacyjną jest firma, która nie tylko prowadzi prace badawcze, ale równie˝

twarzania, o organizacji stanowiska pracy nie zapominajàc – t∏umaczy Miros∏aw Gryszka, prezes zarzàdu ABB Sp. z o.o.

– JeÊli w ten proces uda si´ zaanga˝owaç wi´kszà cz´Êç za∏ogi, to tworzymy kultur´, która akceptuje poszukiwanie zmian, a te w∏aÊnie sà podstawà innowacyjnoÊci.

Przeprowadzone badania i liczne analizy pozwalają w przybliżeniu ocenić, jak naprawd´ wyglàda innowacyjnoÊç polskich przedsi´biorstw. Badania te dostarczajà coraz liczniejszych dowodów na to, ˝e Polska pod wzgl´dem innowacyjnoÊci nie znajduje si´ w ogonie Europy i Êwiata. In-

Wspomniana wyżej nagroda jest jednym z przykładów niezależnej oceny dzia∏alnoÊci tego segmentu firmy ABB. Ale osiàgni´cia i potencja∏ intelektualny krakow-

Fot. na kolumnach: Arch. ABB/© AlpTransit Gotthard Ltd

Źródło: ABB

I

– To duża odpowiedzialność i jednocześnie ogromne ryzyko, bo badania naukowe to nie produkcja masowa i zakoƒczenia prac nie da si´ zaplanowaç – t∏umaczy dr in˝. Florkowski. – Nie da si´ tak˝e przewidzieç ich efektu koƒcowego i zawsze trzeba braç pod uwag´ pora˝k´. Jednak nasze dotychczasowe osiàgni´cia pozwalajà szefom firmy mieç nadziej´, ˝e jesteÊmy w stanie opracowaç nowe produkty i technologie, a co za tym idzie przynieÊç firmie dodatkowe zyski.

– InnowacyjnoÊç mo˝emy mierzyç ró˝nymi miarami – liczbà patentów czy nak∏adami finansowymi na badania i rozwój, ale wa˝niejsze sà miary Êwiadczàce o praktycznych zastosowaniach rozwiàzaƒ technicz-

nych czy organizacyjnych – dodaje prezes Gryszka. – A bez praktycznych korzyÊci mierzonych na przyk∏ad udzia∏em w rynku czy obni˝eniem kosztów, nikt nie b´dzie chcia∏ finansowaç nowych inicjatyw.

Przykładów dobrych pomysłów i jeszcze lepszych ich realizacji jest wiele. Z powodu okreÊlonej obj´toÊci kwartalnika „Dzisiaj”, przybli˝ymy zaledwie kilka z nich. Prezentacj´ najciekawszych opracowaƒ ostatnich miesi´cy znajdziecie Paƒstwo w dalszej cz´Êci Raportu. Czy potwierdzajà one zaszczytne „srebro” w rankingu 500 najbardziej innowacyjnych przedsi´biorstw w Polsce? Oceƒcie sami.

S∏awomir Dolecki

arówno innowacyjnoÊç, jak i dzia∏alnoÊç badawczo-rozwojowa stajà si´ dzisiaj synonimem pr´˝nie dzia∏ajàcego i dobrze rozwijajàcego si´ przedsi´biorstwa. Ta kategoria robi prawdziwà karier´. Wymaga jednak dobrych proinnowacyjnych warunków otoczenia. To z kolei wymusza zmiany postaw wÊród przedsi´biorców, inwestorów i administracji publicznej. Szczególnie ta ostatnia grupa jest niezwykle wa˝na, bowiem rozwiàzywanie wielu problemów publicznych wymaga cz´sto niestandardowych dzia∏aƒ, a niestandardowe decyzje wymagajà podejmowania ryzyka, którego trudno oczekiwaç od urz´dników.

Poniewa˝ badania i analizy potwierdzajà, ˝e zdolnoÊci w∏adz i instytucji do tworzenia warunków rozwojowych innowacyjnym firmom pociàgajà za sobà wzrost konkurencyjnoÊci regionu, a co za tym idzie zwi´ksza si´ nap∏yw kapita∏u, samorzàdy lokalne zaczynajà coraz cz´Êciej stosowaç u∏atwienia i niestandardowe dzia∏ania wobec przedsi´biorców. W naszym kraju trudno jeszcze znaleêç dobry konkretny przyk∏ad, choç Ma∏opolska zrobi∏a swój ogromny atut z obecnoÊci na swoim terenie wielu centrów kompetencyjnych i badawczo-rozwojowych mi´dzynarodowych koncernów, w tym Centrum Badawczego ABB. Ale dobre przyk∏ady p∏ynà do nas z innych paƒstw. W Finlandii na przyk∏ad zach´ca si´ wr´cz przedstawicieli administracji publicznej do podejmowania niestandardowych decyzji. Ci, którzy je podejmujà, stajà si´ naturalnymi partnerami dla innowacyjnych firm, ∏atwiej znajdujà z nimi wspólny j´zyk, ch´tniej si´gajà po nowoczesne formy dochodzenia do wspólnych programów o strategicznym dla regionu znaczeniu, a co za tym idzie wspólnie z biznesem przyczyniajà si´ do rozwoju tego regionu.

16 Dzisiaj Styczeƒ 2008

dr in˝. Marek Florkowski, dyrektor Centrum Badawczego ABB w Krakowie

Dzisiaj 17

Źródło: ABB

Transfer wartości firmowych przebiega wielokanałowo

Sukcesy pracowników są sukcesem ich firmy

Specjaliści do spraw komunikacji powinni aktywnie wchodzić w kontakt z pracownikami, organizując bezpośrednie spotkania. Ośmiela to członków załogi do kontynuowania dialogu i podtrzymywania dwukierunkowego przepływu informacji w obrębie firmy.

Szkolenia

Grupa ABB wiele czasu przeznacza na szkolenia pracowników. Firmie zależy nie tylko na kształtowaniu wizerunku pracodawcy stawiającego na rozwój pracowników, ale również na wdrażaniu trybu „usługowego” we wzajemnych relacjach.

Takie szkolenia jak np. „Trzy diamenty efektywnej komunikacji”, podzielone na trzy tematyczne sesje – poznanie samego siebie, skuteczna komunikacja w zespole, skuteczna komunikacja w organizacji – mają na celu budowanie odpowiedzialności pracowników za jakość komunikacji i tworzonych powiązań.

Jak cię piszą...

Koncern ABB kontaktuje się ze swoimi interesariuszami na łamach magazynu dla klientów „Dzisiaj”. Wydawany od 2002 roku w nakładzie 4000 egzemplarzy, rozsyłany jest on bezpośrednio do 3000 indywidualnych odbiorców (głównie do klientów firmy, do bibliotek uczelni wyższych, dziennikarzy, studentów). Dzięki temu może być też uznany za źródło komunikacji z przyszłymi pracownikami firmy. Wyjątkowość pisma polega na prezentacji wszystkich obszarów działalności ABB, natomiast o produktach i rozwiązaniach koncernu opowiadają sami klienci. W ten sposób gazeta nie stanowi materiału stricte reklamowego – to nośnik rzetelnej informacji o firmie poprzez opis jej osiągnięć, projektów.

Sponsoring i działanie na rzecz społeczności lokalnych

W trosce o spójność swej polityki wizerunkowej ABB wspiera wyłącznie rozwój

Źródło: ABB

Pod koniec ubieg∏ego roku ABB zosta∏a uznana za jednà z najbardziej innowacyjnych firm w naszym kraju. Tego typu ranking ma szczególne znaczenie. Nie mo˝na bowiem znaleêç si´ w nim dzi´ki jednemu, choçby najwi´kszemu na Êwiecie kontraktowi czy gie∏dowej hossie. Tu liczy si´ intelekt, doÊwiadczenie, ci´˝ka praca i konsekwencja w finansowaniu i wspieraniu prac badawczo-rozwojowych.

Partnerzy firmy też są włączeni w obieg informacyjny

nauki i oświaty: np. Centrum Badawcze ABB w Krakowie od kilku lat przeprowadza konkurs na najlepszą pracę magisterską bądź doktorską z dziedzin pokrewnych działalności firmy.

Nawiązuje także dialog ze społecznością lokalną. Projekt „Przedsiębiorczość ABB” prowadzony w Przasnyszu, niewielkim miasteczku będącym siedzibą jednej z czterech fabryk koncernu w Polsce, to przykład odpowiedzialnego reagowania na potrzeby społecznego otoczenia firmy. W wyniku rozpoznania potrzeb mieszkańców podczas spotkań z lokalną społecznością, przedstawicielami władz lokalnych, miejscowymi przedsiębiorcami, jak również z nauczycielami i uczniami przasnyskich szkół stworzono projekt, w ramach którego młodzież gimnazjalna ma okazję pod okiem pracowników ABB z Przasnysza brać udział w warsztatach z zakresu m.in. przedsiębiorczości oraz w kursach językowych.

Fundamenty budowania przewagi konkurencyjnej firmy to: zaangażowani i zmotywowani pracownicy, lojalność klientów oraz przychylność społeczności lokalnej. Do osiągnięcia tych celów nieodzowna jest transparentna, dwukierunkowa komunikacja. ABB, dzięki konsekwentnie realizowanej strategii, może pochwalić się pozytywną oceną na rynku polskim – o czym świadczy II miejsce w ogólnopolskim rankingu „Najbardziej Innowacyjnych Firm 2007 r.”, przeprowadzonym przez Instytut Nauk Ekonomicznych PAN, BRE Bank, „Gazetę Prawną” oraz Dun & Bradstreet, czy też VIII miejsce w rankingu „Firma dla Inżyniera”.

Anna Drabarz Tekst powstał na podstawie wystąpienia Beaty Syczewskiej Transparentność firmy warunkiem zaufania na rynku pracy – narzędzia efektywnej komunikacji z otoczeniemi wygłoszonego podczas kongresu Informedia Polska „Employer Branding”; Warszawa, 6 – 7 marca 2008 r.

kwiecień 2008 Personalni przy kawie

17

Sztuka łączenia konkurentów Im bardziej rynek pracy zmienia się z rynku pracodawcy w rynek pracownika, tym istotniejszą rolę pełni w firmach komunikacja wewnętrzna. Najtrudniejsze wyzwania w dialogu z pracownikami przynoszą okresy fuzji i przejęć dużych przedsiębiorstw. W rozmowie z Agnieszką Łukiewicz-Stacherą (Real) przedstawiamy przykład komunikacji wewnętrznej prowadzonej podczas niełatwego, ale zakończonego powodzeniem przedsięwzięcia – wchłonięcia sieci Geant przez Real.

Tomasz Gregorczyk: W 2006 roku firma Real przejęła sieć supermarketów Geant. Oznaczało to zmianę pracodawcy dla ogromnej rzeszy ludzi, domyślam się więc, że w zakresie komunikacji wewnętrznej było to spore wyzwanie. Na czym ono polegało?

Agnieszka Łukiewicz-Stachera: Po połączeniu firm pracowników było około 13 i pół tysiąca. Wyzwanie komunikacyjne było o tyle duże, że należało zwracać się zarówno do tych pracowników, których firma była przejmowana, jak i tych, którzy byli w firmie przejmującej – bo zmieniała się sytuacja i jednych, i drugich.

Jakie potencjalne zagrożenia wynikały dla firmy z faktu przejęcia Geanta?

Najważniejszym zagrożeniem mogły być liczne odejścia pracowników, spowodowane ewentualnym niezadowoleniem.

Pracownicy są zwykle przywiązani do swojej firmy i w momencie zmiany na inną czują się zdradzeni przez tę pierwszą, są niezadowoleni i mogą odchodzić.

wiane poza oficjalnym obiegiem informacji. Krążą wtedy jako plotki w palarniach, szatniach czy stołówkach, ale zarząd czy management ich nie podejmuje.

Generalnie do błędów dochodzi zwłaszcza wtedy, gdy przyjmujemy tylko jedną, pozytywną wersję wydarzeń i nie opracowujemy żadnych scenariuszy ewentualnych zagrożeń, które mogą się pojawić.

Jak wyglądało zarządzanie komunikacją w czasie przejęcia Geanta przez Real?

Jak zdefiniowano jej cele i jak dobrano odpowiednie narzędzia?

Wiedzieliśmy, że musimy zapewnić dopływ informacji wszystkim pracownikom (podzieliliśmy ich na 4 – 6 grup docelowych). Musieliśmy zyskać ich akceptację dla nadchodzących zmian i zaangażować w planowanie. Nie ma nic gorszego niż

Agnieszka Łukiewicz-Stachera Rzecznik prasowy firmy Real, funkcję tę pełni od września 2006 r. Odpowiada za różne aspekty komunikacji. Doświadczenie zdobywała w irlandzkiej firmie Keane International oraz agencji Fleishman Hillard Saunders.

utrzymać komunikat w aspekcie dokonanym, a więc zmianę po prostu obwieścić, narzucić.

Bardzo istotne było zapewnienie dialogu zarówno w kierunku „góra – dół”, jak i „dół – góra”. Dzięki temu, korzystając z wprowadzanych narzędzi, mogliśmy dowiadywać się, jakie nastroje panują wśród załogi, na podstawie tych danych starać się dopasowywać dalszą komunikację i zapobiegać wszelkim ewentualnym kryzysom.

Zasadniczą sprawą było umożliwienie pracownikom zachowania anonimowości

O jakie błędy łatwo w takich wypadkach?

Największym błędem w komunikacji wewnętrznej jest oderwanie jej od firmowej rzeczywistości – nieprzedstawianie tego, co się w firmie dzieje, co z tego wynika i co będzie dalej. Następna sprawa to brak przepływu informacji. Bardzo często pracownicy dowiadują się o zmianach w swojej firmie z mediów ogólnoinformacyjnych! Czasami brakuje spójności między komunikatem a rzeczywistością.

Nierzadko zdarza nam się wysyłać komunikaty życzeniowe – chcielibyśmy, żeby było tak a tak, więc przedstawiamy to jako stan faktyczny.

Kolejna rzecz to zaniechanie choćby próby konfrontacji z problemami. Wszelkie trudne tematy, które mogą budzić wątpliwości i być niepopularne, bywają pozosta-

18

Personalni przy kawie kwiecień 2008

Różnice w opiniach pracowników w zależności od ogólnego poczucia doinformowania Źródło: Oczekiwania pracowników w stosunku do komunikacji wewnętrznej. Raport na podstawie 13 badań w polskich przedsiębiorstwach.

Czerwiec 2003. GFMP Management Consultants.

Ile informacji na temat swojej firmy otrzymuje Pani / Pan w następujący sposób, a ile chciałaby Pani / chciałby Pan otrzymywać? (1 – bardzo mało, 5 – bardzo dużo) Źródło: Oczekiwania pracowników w stosunku do komunikacji wewnętrznej. Raport na podstawie 13 badań w polskich przedsiębiorstwach.

Czerwiec 2003. GFMP Management Consultants

– tak aby nikt nie czuł się skrępowany, nie znając kultury organizacyjnej nowej firmy, a wszyscy mieli wolność wypowiadania się.

Na jakie narzędzia komunikacji wewnętrznej ostatecznie się zdecydowano?

Do tradycyjnych narzędzi, jak broszura pracownicza czy gazetka, dodaliśmy newsletter. Stworzyliśmy też wspólną stronę internetową oraz linię 0-800. Była to wewnętrzna linia telefoniczna, przy której współpracowaliśmy z największym call center w Polsce. Nawiasem mówiąc, powiedziano nam, że jesteśmy pierwszym zleceniodawcą w Polsce, który w ciągu długoletniej działalności tej firmy zwrócił się do niej w sprawie linii telefonicznej przeznaczonej dla własnych pracowników!

Linia 0-800 umożliwiała naszym pracownikom zadawanie trudnych pytań: „Czy po połączeniu będę mógł nadal pracować w tym samym miejscu?”, „Czy będę mógł przenieść się do nowego marketu, który jest bliżej mojego miejsca zamieszkania?”, „Czy będę mógł awansować?”, „Jak będzie się nazywało moje stanowisko pracy w nowej firmie?” i tak dalej. Infolinia istniała przez trzy miesiące i w pierwszych tygodniach cieszyła się dużym zainteresowaniem, które oczywiście z czasem się zmniejszało.

Bo informacje rozprzestrzeniały się później naturalnie...

Tak, docierały do pracowników także przez tradycyjne formy komunikacji, ja-

kie mieliśmy do dyspozycji: plakaty informacyjne, listy zarządu do pracowników czy spotkania członków zarządu z prezesem i nowymi dyrektorami. Zainteresowanie tą ostatnią formą przepływu informacji było zresztą dużo większe niż się spodziewaliśmy. Poza tym były spotkania przeróżnych grup projektowych. Nie spotykaliśmy się tylko na zasadzie: pion marketingu jednej i drugiej firmy – ale także zespół kasowy konkretnego sklepu, który kiedyś był Geantem, z zespołem kasowym z Reala.

Jeszcze przed połączeniem wydaliśmy specjalną broszurę i zrealizowaliśmy film w konwencji „Teleexpressu”, opowiadający o nas – o firmie i o ludziach.

Rzeczywiste, techniczne połączenie zajęło kilka tygodni wytężonej pracy. Połączenie w HR-owym i PR-owym sensie trwało mniej więcej rok. Dziś jednak jesteśmy już na etapie, kiedy mówiąc „nasza firma” – myślimy o Realu. Praca nad komunikacją podczas zmiany pomogła nam też w rozszerzeniu wachlarza narzędzi, które stosujemy teraz na co dzień.

Zostaliśmy również zauważeni i docenieni między innymi przez Instytut Pracy i Spraw Socjalnych przy Ministerstwie Polityki Społecznej, który w 2007 roku przyznał nam nagrodę Lidera w Zarządzaniu Zasobami Ludzkimi. Takie wyróżnienie świadczy o tym, że proces przejęcia i fuzji został u nas przeprowadzony bardzo dobrze.

Pełna wersja wywiadu dostępna jest w serwisie internetowym „Marketing przy Kawie” http://www.marketing-news.pl/theme. php?art=675

kwiecień 2008 Personalni przy kawie

19

Pracodawca musi mieć markę Jak zbudować markę pracodawcy w dobie rosnących wymagań i spadającego zaangażowania pracowników w większości branż? Liczba uczestników kongresu „Employer Branding”, którzy z trudem zmieścili się w przestronnej sali konferencyjnej jednego z warszawskich hoteli, wskazuje na olbrzymie zainteresowanie branży działaniami z pogranicza HR i komunikacji marketingowej.

W ciągu kilku lat, jak wykazują statystyki, rynek pracy opuściło 2 mln osób, a wśród tych, które pozostały, ponad 50 proc. deklaruje, że w przypadku utraty pracy znajdzie nowe miejsce zatrudnienia. Ludzie czują się pewnie. Jeśli coś im nie pasuje – wiedzą, że mogą zmienić pracę. Nie pamiętam tygodnia bez przynajmniej jednej rozmowy z dyrektorem personalnym firmy, który nie narzekałby na trudności z pozyskaniem ludzi. Choć potencjalnych pracowników wciąż jest sporo, przyciągnięcie tych odpowiednich wymaga dużo większego wysiłku niż 2 – 3 lata temu – mówiła Katarzyna Pałamarz (Hewitt Associates).

Szacuje się, że następstwem niżu demograficznego z ostatnich piętnastu lat będzie zmniejszenie się liczby pracowników o kolejne 2 mln osób w latach 2011 – 2020.

Rzut oka na listę firm, których reprezentanci gościli na opisywanej konferencji, mógł nasunąć wniosek, że kwestia tworzenia wizerunku pracodawcy cieszy się szczególnym zainteresowaniem w dużych korporacjach (możliwości wdrożenia kosztownych rozwiązań) oraz w przedsiębiorstwach rekrutujących absolwentów kierunków technicznych.

Microsoft, ze względu na branżę uznawany za firmę mało przyjazną i chłodną, stara się zmienić swój funkcjonujący obraz i wyróżnić się na rynku. Płacąc nieźle (choć bez odbiegania od stawek w branży), firma stawia na elastyczne podejście do pracownika, ułatwiające pogodzenie życia prywatnego i zawodowego – zwłaszcza (ale nie tylko) kobiet.

Program „Pracujący rodzic” pozwala na: pracę w domu, w niepełnym wymiarze godzin za pełne wynagrodzenie, zapewnia dodatkowe dni wolne w razie np. choroby dziecka – udogodnienia nie kojarzone dotąd z pracą w dużej korporacji.

W trakcie wdrażania programu odezwały się głosy: dlaczego tylko kobiety mogą z niego korzystać? – opowiadała Beata Wróblewska-Mazurkiewicz (Microsoft).

Postanowiliśmy więc rozszerzyć program na ojców – może z wyjątkiem punktów dotyczących udogodnień w czasie cią-

20

Personalni przy kawie kwiecień 2008

ży, bo takich przypadków jeszcze wśród panów nie odnotowaliśmy. Aktualnie program obejmuje więc pracowników obojga płci, mających dzieci poniżej 14. roku życia.

Zmianom ulega nie tylko wizerunek firm, ale i inżynierów, których ciągle brakuje. Profesja ta nie cieszy się prestiżem, nie jest „sexy”, kojarzy się z poprzednią epoką i „Czterdziestolatkiem”. Chcemy łamać ten stereotyp także poprzez zdjęcia towarzyszące ogłoszeniom rekrutacyjnym. Widniejące na nich postacie młodych ludzi kojarzą się z otwartością, nowoczesnością i pewnością siebie – tłumaczyła Wiesława Czarnecka-Stańczak z Siemensa.

Uczestnicy konferencji byli zgodni co do tego, że jednym z czynników decydujących o fluktuacji pracowników jest możliwość rozwoju zawodowego lub jej brak.

To slogan, ale potwierdzony badaniami.

Ankiety przeprowadzone z pracownikami dobrowolnie odchodzącymi z banku wskazują, że choć najważniejszym powodem skłaniającym do odejścia jest poziom wynagrodzeń, to brak możliwości rozwoju zajmował w tym rankingu dla sieci detalicznej, korporacyjnej i centrali odpowiednio drugie, trzecie i piąte miejsce – wskazywał Bartosz Szczęsny (ING Bank Śląski).

Receptą są m.in. szkolenia, przy czym warto pamiętać, by w razie najczęściej stosowanego rozwiązania, czyli sięgania po firmę zewnętrzną z bogatej oferty rynkowej, kierować się wyłącznie renomą samego trenera, a nie marką firmy szkoleniowej.

Case study McDonald’s przedstawiony przez Krzysztofa Kłapę był najciekawszym spośród zaprezentowanych podczas kongresu. Zatrudniając ponad 12 tysięcy pracowników (z czego 60–70 proc. stanowią studenci i uczniowie), firma-ikona wystosowała do potencjalnych pracowników zupełnie inny przekaz niż większość marek działających w Polsce.

Obie strony grają w otwarte karty: my wiemy, że Tomek Kowalski przyszedł do pracy na okres semestru, chcąc dorobić do studiów, on zaś nie traktuje nas jak

Dać pracownikom wsparcie i możliwości rozwoju Bartosz Szczęsny (ING Bank Śląski)

Praktycznie o budowaniu marki pracodawcy Katarzyna Pałamarz (Hewitt Associates)

marki, z którą wiąże swoją przyszłość.

Pomimo sporej rotacji staramy się jednak zatrzymywać cenniejszych pracowników – mówił Kłapa.

Firma zapewnia więc wynagrodzenie nie należące do najniższych na rynku (licealista bez żadnego doświadczenia na początek, w czasie trwania szkoleń otrzymuje 10 zł na godzinę), już dla menedżerów restauracyjnych natomiast samochody i pakiety medyczne, stwarza też możliwość awansu (kierownikiem restauracji zostaje się po półtora roku – dwóch latach doświadczenia).

Wszystkie te wysiłki mają na celu zniwelowanie tzw. reality gap, czyli rozdźwięku między przekazem wysyłanym przez firmę do aktualnych i potencjalnych pracowników a faktyczną praktyką organizacyjną.

O roli rekrutacji i pierwszego wrażenia w budowaniu PR pracodawcy Beata Wróblewska-Mazurkiewicz i Ewa Targos (Microsoft)

Kongres Informedia Polska „Employer Branding. Zbuduj wizerunek dobrego pracodawcy”; Warszawa, 6 – 7 marca 2008 r.

Jakub Müller Adres redakcji: Personalni przy kawie ul. Ariańska 8/10, 31-505 Kraków tel.: (12) 294 15 65, fax: (12) 294 15 60 personalniprzykawie@bbm.pl www.personalniprzykawie.pl Redaktor Naczelny: Jacek Szlak Zespół redakcyjny: Anna Drabarz, Tomasz Gregorczyk, Marta Iwańczuk, Marcin Jurek, Agnieszka Krawczyk, Iwona Kubica, Jakub Müller, Edyta Wilk

Reklama w służbie budowania zaangażowanego zespołu Krzysztof Kłapa (McDonald’s)

Wydawca: Bridge Business Media Sp. z o.o. ul. Ariańska 8/10, 31-505 Kraków Sąd Rejonowy dla Krakowa-Śródmieścia XI Wydział Gospodarczy KRS KRS: 0000159798, NIP 676-22-41-142 REGON 356721502 Kapitał zakładowy 50 000 zł Przedruk materiałów lub ich części tylko za pisemną zgodą redakcji. Materiałów redakcyjnych wydawnictwo nie wysyła do autoryzacji.

Za treść ogłoszeń reklamowych i artykułów autorskich redakcja nie odpowiada. © By Bridge Business Media Sp. z o.o. All rights reserved. Reproduction in part or whole without permission is strictly prohibited.

O sztuce przyciągania i utrzymania najbardziej pożądanych pracowników Wiesława Czarnecka-Stańczak (Siemens)

© By Bridge Business Media Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Reprodukowanie i przedruk części lub całości materiałów bez zezwolenia wydanego w formie pisemnej zabronione.

kwiecień 2008 Personalni przy kawie

21

A może frytki do tego?

Pozycja lidera rynku, jaką dzierży McDonald’s, oznacza szereg przywilejów.

Trawestując słowa Ewangelii: tym, co już mają, zostaną jeszcze wartości dodane. W tym wypadku będzie to choćby pytanie, jakie zada sobie konsument, stykając się z przekazem konkurencji: „Skoro macie najlepszy produkt na rynku, to dlaczego nie jesteście liderem?”.

Źródło: McDonald’s

W Polsce największym atutem marki ze słynnymi złotymi łukami w logo jest przewaga liczebna nad konkurentami: 213 restauracji (w planach kolejne), często prestiżowo zlokalizowanych w centrach miast i przy popularnych trasach, zatrudniających 12 tys. pracowników. Większość (60 – 70 proc.) z nich to uczniowie i studenci, co oznacza naturalną rotację personelu. Warunkiem wykorzystania przewagi rynkowej, jaką daje liczba restauracji, jest więc skuteczna rekrutacja pracowników w wieku 16 – 25 lat, o co trudno bez spójnego wizerunku na rynku pracy. Decyzja, poprzedzona burzliwą dyskusją, nie była łatwa. Postanowiliśmy zagrać ostro – intensywną kampanią telewizyjną. Pokazać, że u nas zarobki nie są najgorsze (na początek, dla osób bez doświadczenia wynoszą 1800 zł brutto), a grafik pracy można kształtować elastycznie.

Spot zyskał dobre opinie fachowców od reklamy, którzy nie spodziewali się autoironii ze strony McDonald’s. Warto wspomnieć, że sama fraza „A może frytki do tego?” weszła do języka potocznego – mówi Krzysztof Kłapa.

Sytuacja na rynku pracy skłoniła McDonald’s do pozyskania rezerw pracowniczych. Firma zwróciła się do Państwowej Inspekcji Pracy o zezwolenie na zatrudnienie w okresie wakacji młodzieży między 16. a 18. rokiem życia. Akcję,

Przełamać zakorzenione stereotypy – reklama w służbie rekrutacji

22

Personalni przy kawie kwiecień 2008

w której wzięło udział ponad 2000 osób, powtórzono w czasie ferii zimowych, przygotowywana jest też kolejna edycja wakacyjna.

Poza aktywizacją młodocianych i osób po 50. roku życia, firma stara się dostrzegać i doceniać swoich aktualnych pracowników osiągających najlepsze wyniki. Po półtora roku – dwóch latach od rozpoczęcia pracy można uzyskać awans na menedżera, z takimi przywilejami jak samochód służbowy, pakiet socjalny i oczywiście podwyżka. Wśród wszystkich zatrudnionych kierownicy restauracji stanowią ok. 25 proc. – to około 3000

Krzysztof Kłapa Dyrektor ds. Korporacyjnych i Zasobów Ludzkich, McDonald’s Polska W firmie pracuje od ponad szesnastu lat. Odpowiada za przygotowanie i realizację strategii PR firmy. W ramach swoich obowiązków zarządza projektami sponsoringowymi i akcjami promocyjnymi. Jest przedstawicielem ścisłego kierownictwa firmy, odpowiedzialnym także za sprawy pracownicze.

Podlegają mu działy HR i szkoleń. Współdecyduje w procesie selekcji partnerów franczyzowych McDonald’s. Członek Zarządu Fundacji Ronalda McDonalda, organizacji charytatywnej, której aktywność dotyczy profilaktyki nowotworowej u dzieci.

osób, z których większość zaczynała od smażenia frytek. Elementem motywacyjnym jest także rozbudowany system szkoleń, które prowadzone są zarówno przez własnych trenerów McDonald’s, jak i firmy zewnętrzne. Przykładem dbałości o atrakcyjną formę szkoleń może być program „Akademia Liderów”, który polega na dyskusji czteroosobowych, zmieniających się zespołów menedżerów McDonald’s, moderowanej przez znaną osobę. Polemistami bywają też specjaliści ds. żywienia, etyki w biznesie i ekologii – pracownicy sieci mają zaś przeprowadzić rozsądną argumentację „za”. Budując markę pracodawcy, firma korzysta również z globalnej skali w jakiej działa oraz partnerstwa w takich wydarzeniach, jak choćby Igrzyska Olimpijskie. Wybrani pracownicy z Polski wchodzą w skład międzynarodowego zespołu wyjeżdżającego w tym roku do Pekinu. Praca w restauracjach sieci zajmie im 2 – 3 godziny dziennie, resztę stanowić będzie zwiedzanie miasta i oglądanie zawodów sportowych, na które wejściówki otrzymują za darmo.

Jakub Müller Tekst powstał na podstawie wystąpienia Krzysztofa Kłapy Pracownik – ambasadorem marki. Narzędzia budowania zaangażowania i skutecznej komunikacji zewnętrznej, wygłoszonego podczas kongresu Informedia Polska „Employer Branding”; Warszawa, 6 – 7 marca 2008 r.

kwiecień 2008 Personalni przy kawie

23

24

Personalni przy kawie kwiecień 2008