Personalni przy Kawie (nr 2, sierpień 2008)

personalniprzykawie.pl

PERSONALNI przy kawie

Z R A L P M E Y Z N G T E A L P Na froncie walki o motywację B E Z Nr 2

SIERPIEŃ 2008

Wydajność pracy w dobie koniunktury gospodarczej nie wydaje się głównym zmartwieniem działów zasobów ludzkich w większości firm. Stabilne zatrudnienie, podwyżki i liczne dodatki pozapieniężne powinny skutecznie motywować pracowników.

No właśnie – powinny.

W

rzeczywistości podnoszenie pensji bez końca może nie poprawić wydajności pracy, za to na pewno zaburzy stabilność firmy. Wszystko dlatego, że największy potencjał motywacyjny tkwi w odpowiednio ukształtowanych relacjach wewnątrzgrupowych. „Pieniądze to nie wszystko”, głosi stare przysłowie i choć to truizm, w kontekście zaangażowania pracowników trudno się z nim nie zgodzić. Pieniądze motywują pracowników w ściśle określonych, rzad-

Duch współpracy rodzi się w sercu, nie w portfelu

kich okolicznościach. Kiedy zmieniamy pracę, kiedy w firmie są podwyżki i porównujemy się z innymi, wreszcie gdy stoimy przed ważnymi decyzjami finansowymi, takimi jak kupno mieszkania czy samochodu, lub gdy zwyczajnie zaczyna nam brakować

do pierwszego. Oczywiście można wyobrazić sobie inne sytuacje, takie jak obietnica dodatkowej premii za wykonanie określonego zadania, ale to też sytuacja niecodzienna – mówi Mariusz Kunda, Cd. na str. 2

Employer branding – i masz image Najpierw spowodować, aby ci, których poszukujemy, chcieli się u nas zatrudnić. Następnie przekonać ich do pozostania z nami. A później – dostrzec i wykreować przyszłych liderów. Bez umiejętnej budowy swojego wizerunku jako pracodawcy nie ma dziś co liczyć na trwałe wzmocnienie firmy najbardziej wartościowymi jednostkami.

Korporacja z ludzką twarzą

Employer branding zasadza się na połączeniu inicjatyw podejmowanych w łonie organizacji z działaniami skierowanymi do świata zewnętrznego.

Oba te obszary aktywności muszą być całkowicie spójne.

Muszą tworzyć jeden jasny przekaz. Żeby firma miała dobry wizerunek, nie wystarczy promować się przez różne działania zewnętrzne – ważne jest przede wszystkim to, co o nas myślą i mówią nasi pracownicy – przekonuje Beata

Wróblewska-Mazurkiewicz, Dyrektor Działu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Microsoft Polska. Trudno mówić na zewnątrz, że jesteśmy „fajną firmą”, jeżeli przynajmniej 80 proc. personelu nie podziela tego zdania – wtóruje Dorota Cagiel, Wiceprezes Zarządu ds. Personalnych polskiego oddziału Carlsberga.

Za budowanie wizerunku w takiej formie nie mogą odCd. na str. 6

W wydaniu: Kultura organizacyjna a premiowanie – system wynagradzania i premiowania w SigmaKalon

4

Przepis na związek doskonały – work-life balance w IBM Polska

5

Wiele marek, wielu odbiorców – komunikacja wewnętrzna w Kompanii Piwowarskiej

8

Opłacalna różnorodność – zatrudnianie osób niepełnosprawnych

10

Potencjał rekrutacyjny polskich portali społecznościowych – GoldenLine, Profeo, Link2U 12 Dajesz, aby otrzymać – wywiad z Grzegorzem Turniakiem 16 Mentor cię poprowadzi

18

Zabiegi higieniczne nie wystarczą – nowoczesne systemy wynagrodzeń

20

Nie tylko dla pieniędzy – wolontariat pracowniczy w Xerox Polska

22

Cd. ze str. 1

Na froncie walki o motywację

Dyrektor Personalny firmy Mieszko SA. Zgodnie z klasyczną teorią psychologiczną Herzberga pieniądze można uznać za czynnik higieniczny, a więc taki, który sam w sobie nie pobudza zaangażowania, natomiast jego brak budzi niezadowolenie podwładnych. W realiach gospodarki rynkowej taka sytuacja występuje, gdy wynagrodzenie nie jest powiązane ze standardami obowiązującymi w danej branży, szczególnie w mocno konkurencyjnych obszarach.

Magdalena Kaczmarek – Adiunkt, Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej: Istnieją dwa rodzaje motywacji popychające człowieka do działania – zewnętrzna i wewnętrzna. Motywacja zewnętrzna pojawia się za sprawą bodźca, czyli nagrody lub kary.

Motywacja wewnętrzna płynie z samej przyjemności i satysfakcji, jakie daje wykonywana praca czy zabawa. Według Edwarda Deci i Richarda Ryana motywacja wewnętrzna odpowiada na dwie podstawowe potrzeby człowieka: kompetencji i autonomii. Potrzeba kompetencji to poczucie, że „jest się dobrym” – stymuluje ciekawość świata i gotowość do podejmowania wyzwań. Potrzeba autonomii to swoboda decyzji oraz brak poczucia bycia „trybikiem”, od którego nic nie zależy. Ważne jest również, aby praca była choć trochę zbieżna z zainteresowaniami pracownika. Istotne też, by rozumiał on sens wykonywanej pracy oraz miał możliwość współdecydowania jeśli nie o jej celu, to chociaż o sposobie dochodzenia do niego. Takie czynniki wzmacniają poczucie kontroli, co jest warunkiem koniecznym osobistego zaangażowania w pracę (stawianie za plecami każdego pracownika nadzorcy jest w obecnym świecie po prostu niewykonalne). Pracownik może wywiązywać się ze swoich zadań bez motywacji wewnętrznej, ale trzeba pamiętać, że gdy zabraknie bodźca, zaangażowanie szybko spadnie.

Personalni przy kawie sierpień 2008

Czynnikiem związanym z wynagrodzeniem są świadczenia pozapieniężne: od najprostszych, takich jak służbowa komórka, przez ubezpieczenie medyczne, aż po samochód służbowy – w większości firm przyznawane w zależności od stanowiska. Jak wynika np. z tegorocznego kompleksowego „Raportu Płacowego” AG „Test” Human Resources, służbowego laptopa otrzymuje 57 proc. dyrektorów, 37 proc. kierowników i jedynie 12 proc. specjalistów. Przywileje materialne, podobnie jak wynagrodzenie, często mylnie uznaje się za motywatory, tymczasem ich obecność pozwala osiągnąć dwa inne cele. Pierwszy to zwiększenie lojalności pracowników niechętnie rezygnujących ze służbowych dodatków.

Drugi, realizowany najczęściej poprzez zapewnienie ubezpieczenia zdrowotnego i emerytalnego – to zabezpieczenie socjalne zatrudnionych.

Najmocniej ilustruje to przykład Stanów Zjednoczonych, gdzie nie istnieje powszechna służba zdrowia, a koszty prywatnej wciąż rosną. Tylko w latach 1959–1980 liczba świadczeń tego typu wzrosła aż o 68 proc. (za: US Chamber of Commerce). Specjaliści podkreślają drugorzędną w stosunku do wynagrodzenia rolę świadczeń pozapieniężnych. Dyskusja na temat motywacji pozafinansowej ma sens dopiero wtedy, gdy zapewniamy pracownikom konkurencyjne warunki wynagradzania. Jeżeli oczekujemy, iż pracownicy, na których nam zależy, zechcą pracować dla naszej firmy, musimy być konkurencyjni, a to oznacza konkurencyjność zarówno w płacy, jak i motywatorach pozapłacowych – mówi Hanna Dąbrowska, Dyrektor ds. Personalnych Roche.

Atmosfera w cenie

Skoro wynagrodzenie i świadczenia pozapieniężne tylko minimalnie zwiększają wydajność pracownika (o ile w ogóle to robią), pozostają jeszcze czynniki związane z relacjami wewnątrzgrupowymi. Wpływ ogólnie pojętej „atmosfery w pracy” trudno zmierzyć, ale zaniedbanie tego czynnika przynosi całkiem wymierne straty finansowe. Badania przeprowadzone przez zespół psychologa Daniela Golemana wykazały bezpośrednią zależność między klimatem w pracy a wynikami firmy. Choć główne znaczenie mają oczywiście warunki ekonomiczne i konkurencja na rynku, wyniki finansowe są pochodną atmosfery w 30 procentach.

Do najważniejszych elementów składowych efektywnego klimatu organizacyjnego należy poczucie przynależności do grupy. Nie tylko jego brak, ale nawet już samo myślenie o niechęci ze strony współpracowników czy poczucie osamotnienia może skutkować chwilową więk-

Hanna Dąbrowska – Dyrektor ds. Personalnych, Roche Swą wieloletnią praktykę w zarządzaniu zasobami ludzkimi zdobyła m.in. pracując jako Dyrektor ds. Personalnych w koncernach HOCHTIEF Polska, ABB i Goodyear. Absolwentka Wydziału Psychologii (specjalizacja: psychologia pracy) Uniwersytetu Gdańskiego oraz podyplomowych studiów MBA Uniwersytetu Łódzkiego i University of Maryland.

szą podatnością na zakusy konkurencji, trudnościami z koncentracją i w efekcie odwlekaniem zaplanowanych zadań.

Odwrotnie – sympatia ze strony zespołu sprawia, że nie obawiamy się podejmować trudnych wyzwań oraz zaangażować się we wspólny cel. Ludzie chętnie integrują się wokół osiągnięć i projektów, które zapewniają sukces, niekoniecznie finansowy. Przykładem jest wprowadzony w firmie Mieszko program SMED, polegający na poprawianiu wydajności poprzez skrócenie czasu potrzebnego na przezbrojenie linii produkcyjnych. Grupa robotników, która ochotniczo przyjęła wyzwanie, pracując planowo podczas rejestrowanej próby, przezbroiła maszynę w dwie godziny i dwanaście minut, mimo że przed programem czynność ta zajmowała 8 godzin. Co ciekawe, nie było mowy o pieniądzach ani żadnej nagrodzie – opowiada Mariusz Kunda.

Po ugruntowaniu sukcesu członkowie zespołu zostali zaproszeni przez przełożonych na uroczystą kolację. Przykład ten pokazuje, jak zrozumienie sensu wykonywanej pracy i potrzeba sukcesu wzmacnia poczucie kontroli robotników, którzy osobiście zaangażowali się w wykonywaną aktywność (patrz ramka).

Podobne zjawisko obserwuje się nie tylko w biznesie, ale i podczas rywalizacji drużyn piłkarskich. Nawet te złożone ze

Misja zaufania

Mariusz Kunda – Dyrektor ds. Personalnych, Mieszko Obecnie ma pod swoją opieką 1000 pracowników firmy Mieszko. Wcześniej pełnił funkcję Dyrektora HR w takich firmach, jak Pliva Kraków, Geant Polska, Agros Fortuna czy Liquid Carbonic/Praxair Polska, w tych ostatnich będąc jednocześnie Członkiem Zarządu. Jako Dyrektor Zarządzający AmRest na Ukrainie tworzył podstawy struktury nowej organizacji i jej procesów.

słabiej wyszkolonych zawodników potrafią osiągać zdumiewające rezultaty, jeśli pierwszy mecz, jaki rozgrywają na mistrzostwach, zakończy się sukcesem. Na fali takiego entuzjazmu, wiary we własne siły i wspólny cel piłkarze Grecji zdobyli w 2004 roku tytuł mistrzów Europy, pokonując teoretycznie dużo lepsze zespoły.

Wysokie morale daje rozpęd do pokonania następnych przeszkód.

Kolejnym warunkiem zaistnienia pozytywnego klimatu organizacyjnego jest zrozumienie przez pracowników misji firmy opartej na powszechnie akceptowanych wartościach etycznych. To pozorna oczywistość, o której nie warto byłoby pisać, gdyby nie istnienie tzw. reality gap: różnicy między deklaracjami a rzeczywistymi działaniami. „Nikt nie sprawi, żeby wojsko skutecznie walczyło, jeśli każe mu się walczyć w niesłusznej wojnie”, pisał już w VI w. p.n.e. chiński strateg Sun Tzu. Podobnie nikt nie przekona pracownika do wydajnej pracy dla pracodawcy, któremu ten nie ufa. Wśród wielu przyczyn kłopotów amerykańskiej gospodarki w ostatnich latach wymienia się coraz powszechniejszy brak zaufania pracowników do managementu, wywołany przez aferę Enronu. Dzięki sztuczkom księgowych firmy ukrywano kolosalne straty, przez co wartość akcji nie spadała. Prezes Kenneth Lay zapewniał pracowników, że zrobi wszystko, aby odbudować wiarygodność przedsiębiorstwa, choć w tym samym czasie szybko pozbył się swoich wartych 2 mln dolarów akcji. Cztery i pół tysiąca zatrudnionych zostało na lodzie, tracąc pieniądze z emerytur, które gwarantował powiązany z Enronem fundusz.

W Polsce, choć na szczęście nie odnotowano tak spektakularnych katastrof, wiele firm poprawiłoby wydajność pracy dzięki odejściu od relacji biegunowej: „my” (pracownicy) – „oni” (przełożeni). Z mojego punktu widzenia podstawowy dla budowania zaangażowania pracowników jest właśnie odpowiedni dobór i rozwój kadry menedżerskiej. Nie bez kozery mówi się, że ludzie przychodzą do pracy ze względu na firmę, a odchodzą z powodu przełożonego – mówi Hanna Dąbrowska. Wzajemny brak zaufania uniemożliwia dialog,

a więc pozbawia pracownika informacji zwrotnej dotyczącej wykonywanej przez niego pracy. W efekcie obawia się on nieszablonowych, ryzykownych rozwiązań.

Czas poświęcony przez przełożonego na rozmowę z pracownikiem i jego indywidualny rozwój to lepszy sposób na pokazanie mu, że firma w niego wierzy i inwestuje, niż najlepsze i najdroższe szkolenie zewnętrzne (skądinąd też ważne).

Pożądany umiar

W dobie coraz większej samodzielności pracowników i powszechnej pracy projektowej – motywowanie staje się zagadnieniem kluczowym dla działów HR. Niemożliwa jest już drobiazgowa kontrola wydajności pracy – jak kontrolować zespół inżynierów pracujących nad programem? Oczywiście nie wolno przesadzić, bo jak wskazują badania nad pracoholizmem, większość tych, którzy spędzają w firmie nie 40, a 60 czy 80 godzin tygodniowo (tydzień w ogóle liczy 168 godzin), deklaruje, że nie ma żadnego problemu, a jedynie „uwielbia swoją pracę”. Koszty leczenia pojedynczych „przemotywowanych” pracowników i zapełniania wakatów po nich są co prawda niewielkie, w skali całej firmy w dłuższej perspektywie czasowej okazują się jednak ogromne.

Pomijając sytuacje patologiczne – czynniki takie jak zaufanie do firmy, jej prestiż, dobre relacje w zespole połączone z poczuciem wspólnego sukcesu nie tylko pozwalają poprawić wyniki finansowe, ale są też zabezpieczeniem na wypadek trudności. Pracownik kierujący się motywacją wewnętrzną łatwiej zaakceptuje np. czasowy brak podwyżek, dzięki czemu firma ma szansę przetrwać trudny okres bez utraty najlepszych ludzi.

Jakub Müller

sierpień 2008 Personalni przy kawie

Kultura organizacyjna a premiowanie W dzieciństwie z niecierpliwością wyczekiwaliśmy chwili, kiedy dostaniemy kolejny prezent. I właściwie nic się w tej kwestii nie zmieniło z upływem lat – któż z nas nie wyczekuje chociażby premii w pracy? W przeciwieństwie jednak do przypadkowych prezentów, przyznanie premii musi być dokładnie przemyślane i adekwatne do osiągnięć danego pracownika – w przeciwnym razie całkowicie traci swoją funkcję motywacyjną.

Źródło: SigmaKalon

Tworzenie nowego systemu premiowania w firmie czy dokonywanie zmian w już istniejącym może oddziaływać na osobiste podejście pracownika do jego obowiązków, ale także na kulturę całej organizacji. Kultura organizacyjna jest bowiem zbiorem wartości, wzorów zachowań i norm postępowania, które wpisują się w tradycję przedsiębiorstwa i są przekazywane „mimowolnie” wszystkim nowo przyjmowanym osobom. Kultura organizacyjna pełni w ten sposób niezwykle istotną rolę w indywidualnym motywowaniu pracowników, budowaniu zespołów i ich lojalności, a także kreowaniu wizerunku firmy jako pożądanego pracodawcy.

Jedna z perspektyw, dla pracownika najważniejsza

Zdaniem Dagmary Sobolewskiej, Dyrektor Personalnej w SigmaKalon Deco Polska (SKDP), na zmianę systemu premiowania należy spojrzeć z trzech perspektyw: finansowej, pracownika i organizacji. Perspektywa finansowa dotyczy przede wszystkim zmian w systemie wynagrodzeń, gdzie docelowo koszty wynagradzania są akceptowalne, możliwe do utrzymania i nie ograniczają inwestycji.

Z kolei perspektywy pracownika i pracodawcy głęboko wnikają w obszar kultury organizacyjnej. Przejrzystość, sprawiedliwość i ogólna dostępność nowego systemu premiowania sprawiają, że pracownik chce efektywniej pracować, realizując

Personalni przy kawie sierpień 2008

przy tym stawiane przed nim przez organizację cele, a ta – dzięki jego pracy – osiąga sukces biznesowy.

W wyniku prac zespołu projektowego nad systemem wynagradzania i premiowania w SKDP powstał nowy regulamin premiowy, bazujący na zmienionym systemie wynagrodzeń (zmiana stosunku premii do wynagrodzenia zasadniczego poprzez włączenie części premii do podstawy wynagrodzenia pracowników oraz zwiększenie budżetu premiowego przez dodanie premii uznaniowej). Dokonano także wdrożenia Zrównoważonej Karty Wyników (BSC) na wszystkich szczeblach organizacji. Efekty końcowe wpłynęły znacząco na poprawę kultury organizacyjnej, przełożony otrzymał bowiem elastyczne narzędzie zarządzania podległymi pracownikami, które ułatwiło mu wyznaczanie zadań, określanie poziomu ich realizacji, nagradzanie i motywowanie oraz przyznawanie premii uznaniowej za zachowania pożądane.

Można więc śmiało powiedzieć, że było to brakujące narzędzie kształtowania relacji pracownik – przełożony.

Z kolei pracownik dzięki tym działaniom zyskał poczucie współodpowiedzialności za wspólne cele oraz orientację co do tego, które zadania są priorytetowe, jakie są ostateczne terminy ich realizacji i jaka premia jest w związku z nimi przewidziana. Kluczowym elementem tego procesu była także informacja zwrotna (feedback) na temat efektów realizowanych zadań, przekazywana systematycznie w ramach przeprowadzanej oceny okresowej.

Dokonując zmian w systemie wynagradzania, trzeba być przygotowanym na pewne obawy i opór ze strony pracowników, związków zawodowych, a często i samych menedżerów. Ważne więc jest stopniowe i odpowiednie przygotowanie organizacji do czekających ją zmian, czemu służy szczegółowa analiza aktualnego stanu

Dagmara Sobolewska – Dyrektor Personalny PPG Architectural Coatings w regionie Europy Wschodniej Z firmą SigmaKalon związana jest od 2005 r., poprzednio pełniąc w niej funkcje Dyrektora Personalnego oraz rzecznika. Wcześniej pracowała w obszarze HR w GKN Driveline oraz w firmie doradczej Ernst & Young.

Absolwentka psychologii i prawa Uniwersytetu Wrocławskiego. wynagrodzeń oraz identyfikacja potrzeb firmy w tym zakresie. Konieczne są także szkolenia dla pracowników oraz symulacje opracowanych systemów. Dobrym rozwiązaniem jest również pilotaż systemu, czyli próbna wypłata wynagrodzeń, która pokazuje, czy system funkcjonuje zgodnie z oczekiwaniami. Jest to też czas na ewentualne korekty. Wszystkim wspomnianym działaniom muszą towarzyszyć akcje informacyjne wśród pracowników. W SigmaKalon Deco Polska informacje te były publikowane w magazynie firmowym „Świeżo Malowane”, a także przekazywane w trakcie spotkań Zarządu z pracownikami, związkami zawodowymi i Radą Pracowniczą. Wdrożenie nowego systemu premiowego wspierały też specjalnie w tym celu przygotowane warsztaty, w których wzięli udział wszyscy kierownicy w firmie.

Pokazując, jak potrzebne, skuteczne i obopólnie korzystne było i jest wprowadzenie nowego systemu premiowego, Zarząd sprawia, że zmiany te na stałe zakorzeniają się w kulturze organizacyjnej, zaś ich dobroczynne skutki działają długoterminowo.

Iwona Kubica Tekst powstał na podstawie wystąpienia Dagmary Sobolewskiej Nowy system premiowy – to tylko zmiana zasad wynagradzania czy zmiana kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa?, wygłoszonego podczas kongresu Informedia Polska „Efektywne zarządzanie wynagrodzeniami”; Warszawa, 27 – 28 listopada 2007 r.

Przepis na związek doskonały Wymieszaj w odpowiednich proporcjach: satysfakcjonujące życie zawodowe, prywatne, czas na hobby, relaks i rozwój. Podziel na mniejsze kawałki i delektuj się każdego dnia... Oto jak mógłby wyglądać skrócony, magiczny przepis na idealne połączenie tego, co robić musimy – z tym, co robić byśmy chcieli. Sekretem udanego związku praca-życie jest nie tylko dokładne określenie jego elementów składowych, ale przede wszystkim właściwe rozdysponowanie czasu i energii na poszczególne działania.

Niezależnie od wielkości apetytu na karierę większość pracowników w pewnym momencie zdaje sobie sprawę z tego, że praca to nie wszystko. Chcą się spełniać w życiu zawodowym, ale z drugiej strony zaczynają doceniać życie rodzinne, pragną realizować swoje pasje czy też zwyczajnie zwolnić tempo i odpocząć.

Pracownicy są coraz bardziej świadomi, mają coraz bardziej sprecyzowane oczekiwania. Dotyczy to nie tylko ludzi z doświadczeniem, ale też młodych osób, które dopiero zaczynają swoją ścieżkę kariery. Zwracają uwagę już nie tylko na własny rozwój, nie tylko na to, co będą robić za lat piętnaście, ale również na to, jak w danym momencie udaje im się łączyć życie prywatne z rozwojem zawodowym – twierdzi Izabela Jagosz-Kuchta, Dyrektor Personalny IBM Polska.

Gdy w drugiej połowie lat 80. w Stanach Zjednoczonych zaczęto dostrzegać zgubne skutki pracoholizmu, narodziła się idea work-life balance – działań zmierzających do wypracowania względnej równowagi między pracą a życiem pozazawodowym. Praktyka pokazała, że czasami wystarczą proste rozwiązania, by nie tylko wzrosła satysfakcja zatrudnionych z wykonywanej pracy, ale równocześnie zwiększyła się też ich efektywność i lojalność wobec organizacji.

Co można dać?

Okazuje się, że dobrą odpowiedzią na potrzeby pracowników (te związane z sytuacją życiową) może być choćby skrócenie czasu pracy czy też jego uelastycznienie. Tworzenie zespołów wirtualnych (ang. virtual teams) daje zatrudnionym możliwość uczestniczenia w globalnych projektach i uzyskania doświadczenia w środowisku międzykulturowym bez konieczności wychodzenia z domu czy biura.

Rozwiązaniem wielu problemów może stać się zwykła telepraca. Doskonale sprawdza się ona w przypadku młodych mam, które nie chcą rezygnować z kariery zawodowej, ale nie wyobrażają sobie także zbyt długiej rozłąki z dzieckiem.

Zwłaszcza gdy z powodu dojazdów czas spędzany poza domem zostaje wydłużony znacznie poza etatową normę pracy.

Można jednak pójść krok dalej, czego świetnym przykładem jest IBM Polska.

Organizacja nie tylko stwarza możliwość świadczenia pracy na odległość kobietom, które wracają do pracy po urodzeniu dziecka, ale pamięta też o tych, które przebywają na urlopie macierzyńskim czy wychowawczym. To z myślą o nich stworzono program „Stay connected”, dzięki któremu kobiety do 12 miesięcy po urodzeniu dziecka mogą korzystać z komputera osobistego, mają aktywne konto i dostęp do wszystkich zasobów intranetowych, takich jak szkolenia w systemie e-learning czy różnorodne materiały informacyjne. Co istotne, jest to możliwość, nie obowiązek – organizacja niczego nie wymusza, a stwarza szansę na pozostanie w kontakcie z zakładem pracy, jeśli tylko pracownice odczuwają taką potrzebę.

Skutecznym działaniem zachęcającym kobiety do powrotu do pracy może być również wyodrębnienie pomieszczeń dla matek karmiących, współpraca z przedszkolem znajdującym się w sąsiedztwie firmy lub otwarcie przedszkola przyzakładowego.

Przekonanie, że organizacja wychodzi naprzeciw problemom pracownika, pomagają też wzbudzić specjalnie dobrane pakiety medyczne. Ciekawym i trafionym pomysłem w tej kwestii jest to, by tego rodzaju udogodnienia obejmowały nie tylko zatrudnionych oraz ich dzieci, ale również osoby starsze w rodzinie. Nasi pracownicy w większości należą do pokolenia nazywanego „sandwich generation” – z jednej strony opiekujemy się dziećmi, a z drugiej rodzicami, którzy są już starsi i schorowani. Dlatego nasza polityka w tym zakresie promuje i obejmuje również opiekę nad rodzicami pracowników – wyjaśnia Izabela Jagosz-Kuchta.

Co można zyskać?

Czy programy work-life balance nie są czasem sztuką dla sztuki, trendem, który się przyjął, bo tak jest modnie i tak wypada? Czy pracownicy nie będą nadużywać zaufania i wykorzystywać faktu, że organizacja ma ograniczoną możliwość kontroli sposobu, w jaki wykonują swoją pracę? Oczywiście istnieje taka ewentualność. Nadrzędnym celem opisanych programów jest sztuka efektywnego zarządzania czasem. Organizacja może tylko proponować pewne formy pomocy, ale ostatecznie to pracownik sam musi

Izabela Jagosz-Kuchta – Dyrektor Personalny, IBM Polska Doświadczenie zawodowe zdobyła w instytucjach finansowych i firmach doradczych (w tym m.in. w PBKS SA i PricewaterhouseCoopers). Od roku 2002 związana jest z IBM, gdzie w dziale Global Business Services pracowała jako Dyrektor ds. Operacyjnych. Od października 2007 r. pełni funkcję Dyrektora Personalnego firmy.

odkryć, jak w danym momencie życia najskuteczniej osiągnie równowagę między pracą a życiem prywatnym. Jednak rozwiązania tego typu ułatwiają koncentrację na wykonywanej pracy oraz sprawiają, że stosująca je firma postrzegana jest jako atrakcyjny pracodawca.

Bezcenną korzyścią osiąganą przez przedsiębiorstwa wdrażające takie inicjatywy jest wzmocnienie zaangażowania i lojalności zatrudnionych. Stabilizacja zatrudnienia oraz przekonanie, że rozwój zawodowy nie oznacza konieczności rezygnacji z życia prywatnego, podnosi motywację i chęć jak najlepszego wykonania pracy. Realizowanie programów work-life balance ułatwia też pozyskanie i utrzymanie najlepszych pracowników, zwiększa ich efektywność, sprzyja kreatywności oraz ogranicza absencję.

By korzyści stały się naprawdę wymierne, należy dobrze dopasować oferowane udogodnienia do potrzeb zatrudnionych.

Tylko program skrojony na miarę oczekiwań, łączący cele organizacji z celami pracowników, przyczyni się do wzrostu organizacji i rozwoju jej specjalistów.

Edyta Wilk Tekst powstał na podstawie wystąpienia Izabeli Jagosz-Kuchty Efektywna polityka work-life balance – narzędzia, które się sprawdzają, wygłoszonego podczas III Forum HR w Warszawie, 29 – 30 maja 2008 r.

sierpień 2008 Personalni przy kawie

Cd. ze str. 1

Obsadzając wolne stanowiska pracy, warto zdobyć się na elastyczność. Ilustruje to przykładem nasza rozmówczyni: Nawet jeśli okazuje się, że dany kandydat nie jest tym, który ostatecznie zostanie zatrudniony, patrzymy na niego w kontekście całej organizacji – potencjalnego miejsca, w którym mógłby się znaleźć, i przyjmując tę szerszą perspektywę, budujemy szanse na angaż w przyszłości.

Employer branding nie kończy się, rzecz jasna, na podpisaniu umowy. Po tym fakcie, jak przypomina specjalistka HR z Siemensa, przychodzi czas na etap zintegrowania pracownika z firmą.

Employer branding – i masz image

powiadać tylko działy HR i PR. Nie dadzą rady. Potrzebne jest zaangażowanie całej załogi – od najniższego szczebla po najwyższy. Bardzo często powtarzamy sobie: wszyscy jesteśmy ambasadorami marki, marki-firmy, w której pracujemy – mówi Wróblewska-Mazurkiewicz.

W niektórych branżach nieco trudniej jest występować w roli takiego ambasadora. Zwraca na to uwagę Wiesława Czarnecka-Stańczak, Dyrektor ds. Zarządzania Personelem z firmy Siemens: Zawód inżyniera nie ma w Polsce odpowiedniego prestiżu. Wszystkie wiążące się z nim skojarzenia to poprzednia epoka i „Czterdziestolatek” – zauważa. Zawód inżyniera nie jest sexy – mówi wprost.

Remedium na tę bolączkę są m.in. zdjęcia młodych, atrakcyjnych ludzi, umieszczane w ogłoszeniach Siemensa z ofertami pracy.

Inny znaczy lepszy

Im bardziej wyjątkowa jest oferta organizacji chcącej być magnesem dla talentów – tym lepiej. Wyróżnić można się przy tym na wiele sposobów, nie tylko poprzez szafowanie wynagrodzeniem. Pieniądze to nie wszystko. Równie ważne są np. świadczenia pozapłacowe i atmosfera w pracy. Dlatego asem w rękawie wielu koncernów są pracownicze udogodnienia: Siemens proponuje prywatną opiekę zdrowotną, która obejmuje też rodzinę zatrudnionego, a w przyszłości ma zostać rozszerzona na jego rodziców, czy dofinansowanie opłaty za przedszkole.

Koncern otacza również opieką młode matki – to one decydują, kiedy wrócić na

Niekończąca się opowieść

Źródło: Carlsberg

Źródło: Microsoft

Pozytywny image przedsiębiorstwa powinien być budowany przez cały czas i przekazywany szerokiemu gronu odbiorców.

Dziś ktoś jest naszym klientem i pije nasze produkty […] ale jutro może być naszym pracownikiem – argumentuje Dorota Cagiel. Nasze produkty świadczą o tym, jaką jesteśmy firmą – dodaje.

Szczególnie intensywny proces „sprzedaży” wizerunku pracodawcy ma miejsce w trakcie postępowania rekrutacyjnego. To jeden z podstawowych etapów tworzenia PR-u „firmy, w której warto pracować”, dlatego u każdego rekrutującego, zwłaszcza dziś, wysoce pożądane są cechy wytrawnego sprzedawcy. Jeśli je ma, Każdy kandydat to potencjalny klient wie, że pierwszoplanową postacią spotkania decydującego o zatrudnieniu jest kandydat. Co z tego wynika? Staramy się, żeby rozmowy kwalifikacyjne miały jak najmniej wspólnego z przesłuchaniem – mówi Beata Wróblewska-Mazurkiewicz. Bo i weteranom zdarzają się błędy. Nasi menedżerowie czasami są tzw. „pistoletami” i zamiast pozwolić zabłysnąć kandydatowi, który o sobie opowiada, sami starają się błyszczeć trudnymi pytaniami, którymi strzeWspólne bicie rekordów integruje (największe logo z butelek) lają – dodaje reprezentantka Microsoftu.

Personalni przy kawie sierpień 2008

swoje miejsce po urlopie macierzyńskim, a kiedy już to zrobią, mogą liczyć na elastyczne godziny pracy oraz możliwość „przeniesienia” biura do domu. Nikogo z przełożonych nie dziwi też widok malca raczkującego na firmowym dywanie. Często zdarza się, że panie wpadają do nas z pociechami, mają potrzebę dzielenia się swoją radością – śmieje się Wiesława Czarnecka-Stańczak.

Podobne korzyści oferuje Microsoft.

W ubiegłym roku wprowadził program „Pracujący Rodzic”. Chodzi o to, by nasi pracownicy wiedzieli, że dla firmy ważne jest ich zadowolenie z tego, w jaki sposób łączą swoje życie zawodowe z prywatnym – wyjaśnia Beata Wróblewska-Mazurkiewicz. Program giganta z Redmond obejmuje nie tylko kobiety w ciąży i po urlopach macierzyńskich, ale wszystkich rodziców dzieci do lat czternastu. A jakie rozwiązania przewiduje?

Praca w domu, praca w niepełnym wymiarze godzin za pełne wynagrodzenie, elastyczny czas pracy – wylicza personalna Microsoftu.

Liczy się także środowisko pracy. Tu coraz wyraźniej rysuje się trend zarządzania różnorodnością (diversity management). Korporacje nie zatrudniają już zatem tylko młodych mężczyzn z pokaźnym doświadczeniem, ale dbają o to, by mieć na pokładzie osoby różniące się płcią, wiekiem czy liczbą lat praktyki.

Więcej: zwraca się też uwagę na wielorakość typów psychologicznych, stylów pracy oraz kultur pochodzenia przyjmowanych ludzi. Nie bez powodu – zwiększa to wydajność, sprzyja kreatywności i daje poczucie bezpieczeństwa.

Nie mniej ważne są wyzwania zawodowe oraz jasna ścieżka kariery. W Siemensie pomocny w tym względzie jest proces „Rozmów Okrągłego Stołu”, polegający na kolektywnej ocenie pracownika i projektowaniu z jego udziałem dalszej drogi rozwoju. Pracownik dokonuje autooceny, następnie poprzez dyskusję w swoim gronie weryfikują ją przełożeni: czy ocena jest właściwa i czy potencjał rozwoju danej osoby jest odpowiednio wykorzystany – wyjaśnia zasady procesu Czarnecka-Stańczak. Co dzieje się dalej? Z wła-

Beata Wróblewska-Mazurkiewicz – Dyrektor Działu Zarządzania Zasobami Ludzkimi, Microsoft (Polska) Odpowiada za realizację strategii firmy w zakresie rekrutacji, rozwoju kadr menedżerskich i motywowania pracowników.

W Microsoft od 2002 r., doświadczenie zawodowe w Human Resources zdobywała w firmach: Unilever, Elektrim, TDC Internet.

ściwą informacją trzeba później wrócić do pracowników, dać im feedback – to jest clou tego programu i zarazem sprawdzian dojrzałości menedżerskiej – mówi przedstawicielka firmy.

Pierwsi wśród równych

W wartościowych ludzi trzeba inwestować. Jak? Na przykład wdrażając coraz bardziej popularne programy zarządzania talentami (talent management), których celem jest identyfikacja mocnych i słabych stron pracownika oraz wydobycie i doskonalenie drzemiących w nim możliwości. Nie tylko takich, które mają znaczenie dziś, ale również tych mogących działać na korzyść firmy w przyszłości.

Towarzyszy temu określone podejście kulturowe: przywoływany już Siemens stosuje w tym zakresie model partycypacyjny. Pracownik, znając cele całego działu – w tym jego szefa, proponuje, jakie zadania postawić jemu samemu.

Ta propozycja jest następnie dyskutowana z przełożonym – tłumaczy Wiesława Czarnecka-Stańczak, zapewniając przy tym, że taki system wpływa znakomicie na efektywność prowadzonych działań. Pracownik nie realizuje tego, co mu każą – realizuje własne pomysły i propozycje – podkreśla. A to powoduje,

Wiesława Czarnecka-Stańczak – Dyrektor ds. Zarządzania Personelem, Siemens Odpowiada za kreowanie, rozwijanie i wdrażanie strategii zarządzania zasobami ludzkimi w firmie. Specjalizuje się w procesach szeroko rozumianych zmian organizacyjnych i ich skutków od strony polityki personalnej. Wcześniejsze doświadczenia w zakresie zarządzania personelem zdobyła w firmie ABB.

że wzięta dobrowolnie na własne barki odpowiedzialność nie pozwala potraktować sprawy „po łebkach”. Świeży narybek nie jest jednocześnie pozostawiany zupełnie samopas. Drogowskazami są dla niego wewnętrzni mentorzy – wybrani starsi koledzy na tych samych stanowiskach lub przełożeni, do których można zwrócić się o pomoc czy radę. Ta inicjatywa, która jest obecnie wdrażana w jednym z zespołów w organizacji, spotyka się z dużym zainteresowaniem – ocenia Czarnecka-Stańczak.

Rola tak pojmowanego przywództwa (lider jako wzór) systematycznie wzrasta we współczesnych korporacjach. Coraz większą wagę przykłada się bowiem do planowania sukcesji – aktualni liderzy muszą wyłonić tych, którzy z czasem zajmą ich miejsce. Niektóre firmy planują „zmianę warty” ze znacznym wyprzedzeniem.

Bardzo mnie cieszy, gdy współpracujący ze mną menedżer usiłuje w trakcie procesu rekrutacyjnego zadać sobie pytanie, czy osoba, z którą rozmawia, mogłaby w przyszłości być jego sukcesorem lub sukcesorem kogoś z zespołu – mówi Dyrektor Działu Zarządzania Zasobami Ludzkimi z Microsoftu.

Określona jakość przywództwa może być ponadto czynnikiem budującym

Dorota Cagiel – Wiceprezes Zarządu ds. Personalnych, Carlsberg Polska Związana z Carlsberg Polska od 2001 r., początkowo jako Menedżer ds. Personalnych, od kwietnia 2005 r. zajmuje stanowisko Wiceprezesa ds. Personalnych.

Absolwentka Akademii Ekonomicznej w Krakowie oraz UJ. Karierę zawodową rozpoczęła w 1993 r. w firmie konsultingowej Coopers & Lybrand (później PricewaterhouseCoopers).

przewagę konkurencyjną firmy na rynku.

Chcemy stworzyć „leadership brand”, tzn. taki wizerunek naszych liderów, który byłby modelowym przykładem na rynku – żeby ktoś chciał do nas przyjść, pracować i uczyć się od najlepszych – opisuje Dorota Cagiel z Carlsberga.

Duński browar chce działać dynamicznie i innowacyjnie. Podczas zeszłorocznego „induction day”, czyli dnia wprowadzającego dla nowych pracowników, zespół Carlsberga ustanowił rekord w budowie największego logotypu swojej firmy na świecie, ułożonego z butelek.

Mimo początkowych obaw i chwil zwątpienia misja zakończyła się sukcesem.

Powstałe logo miało 54 metry długości i było gotowe w niecałą godzinę. Jest to dowód na to, że mamy liderów, którzy potrafią zrobić to, co na pierwszy rzut oka wydaje się niemożliwe – uśmiecha się Dorota Cagiel.

Piotr Ślusarski Tekst powstał na podstawie wystąpień – Doroty Cagiel: Zachęcić, odkryć i rozwinąć przywódców – praktyczny sposób na efektywny zespół i dobrą opinię na rynku, Beaty Wróblewskiej-Mazurkiewicz: Liczy się pierwszy kontakt… – rekrutacja jako podstawowy element budowania PR dobrego pracodawcy oraz Wiesławy CzarneckiejStańczak: Właściwy człowiek na właściwym miejscu – o sztuce przyciągania i utrzymania najbardziej pożądanych pracowników – wygłoszonych podczas kongresu Informedia Polska „Employer Branding”; Warszawa, 6 – 7 marca 2008 r.

sierpień 2008 Personalni przy kawie

Wiele marek, wielu odbiorców

Źródło: Kompania Piwowarska

W wypadku firm, których nazwa jest tożsama z marką czy koncernem (jak na przykład Coca-Cola), komunikacja wewnętrzna jest o wiele prostsza. Kompania Piwowarska ma obecnie aż 12 marek, o których musi informować. Ale tematami komunikatów są nie tylko poszczególne marki – to również tzw. kultura piwna, sprawy organizacyjne, otoczenie firmy, odpowiedzialność społeczna oraz wyniki koncernu. Pracownicy powinni nie tylko umieć wymienić nasze marki, ale również poznawać ich świat – wyjaśnia Wojciech Mrugalski, Kierownik ds.

Komunikacji Wewnętrznej Kompanii.

– Dodatkowo Kompania musi też przedstawiać siebie jako pracodawcę oraz SABMillera jako koncern, którego jest częścią. Bytów, których dotyczy komunikacja, jest zatem bardzo dużo.

W tak skomplikowanej strukturze ważne jest uniknięcie nakładania się kompetencji różnych działów oraz niespójności w komunikacji. W Kompanii Piwowarskiej postanowiono, że zespół komunikacji nie będzie częścią żadnego większego pionu.

Jeden korporacyjny dział odpowiada zarówno za komunikację zewnętrzną, jak i wewnętrzną. Ma to swoje pozytywne, głównie budżetowe implikacje – mówi Mrugalski. – Jeden wspólny dział komu-

Browar integruje różnymi drogami

Personalni przy kawie sierpień 2008

nikacji to system idealny, bo dzielimy się ze sobą informacjami. Nie jest istotne, czy odbywa się to wszystko w dziale marketingu, personalnym czy PR, ważne są kompetencje i źródła informacji.

Zespół komunikacji wewnętrznej ustala potrzeby komunikacyjne każdego działu (tak zwany system mandatowania) oraz poszczególnych marek.

W Kompanii Piwowarskiej nie istnieje homogeniczna grupa docelowa komunikacji. Pracowników koncernu dzieli niemal wszystko. Inaczej rozmawia się w Tychach, a inaczej w Białymstoku. Inni są pracownicy sprzedaży, produkcji czy administracji, dzieli ich też kultura, wiek, wykształcenie i, co bardzo istotne, dostęp do kanałów komunikacyjnych. To różnorodność

Źródło: Kompania Piwowarska

Pracownik powinien być pierwszym ambasadorem marki. Gdy jednak na portfolio naszej firmy składa się kilkanaście brandów rozsianych po całym kraju, przed menedżerami do spraw komunikacji wewnętrznej stoi nie lada zadanie.

Z dopasowanych składników rodzi się marka

Wojciech Mrugalski – Kierownik ds. Komunikacji Wewnętrznej, Kompania Piwowarska

Źródło: Kompania Piwowarska

Karierę zawodową rozpoczynał w branży samochodowej, pełniąc funkcje związane z marketingiem i PR. Z branżą piwowarską związany od 1999 r., początkowo w pionie personalnym Kompanii Piwowarskiej, a od 2004 r. w dziale Corporate Affairs. Odpowiedzialny za komunikację wewnętrzną w firmie, zarządzanie jej narzędziami i kanałami oraz inicjatywy związane z budowaniem wizerunku firmy wśród pracowników.

Dla zielonych – edukacja, dla Zielonych – nowe wyzwania

w doborze narzędzi wydaje się kluczem do dobrych wyników. Do wszystkich zatrudnionych dociera nasz wewnętrzny magazyn „Świat Piwa” – opowiada Mrugalski. – Walczymy o czas pracowników jego atrakcyjną formą, niemal co miesiąc

dołączamy jakiś tematyczny insert lub gadżet. Jesteśmy od pięciu lat w pierwszej dwójce w konkursie biuletynów firmowych „Agape”.

Funkcje informacyjne spełnia przede wszystkim intranet. Firma jest wyposażona w infokioski, przeprowadzane są czaty, m.in. z członkami Zarządu, które pociągają zainteresowanych do korzystania z tego narzędzia. Wprowadzane są zasady używania e-maila, aby zmniejszyć ilość niepotrzebnych wiadomości. Zastanawiamy się też nad wysyłaniem niektórych wiadomości na telefony komórkowe pracowników, ale z tym trzeba być ostrożnym – dodaje Mrugalski.

Ważny jest umiar i troska o prywatność pracowników, niekiedy jednak najlepszym sposobem dotarcia do nich są narzędzia ulokowane poza samą firmą, jak zewnętrzne strony internetowe. Tak było w wypadku witryny korporacyjnej dla pracowników świeżo zakupionego przez Kompanię Browaru Belgia (obecnie Browar Kielce), zanim jeszcze zostali oni informatycznie połączeni z nową firmą.

Strony zewnętrzne sprawdzają się też wtedy, gdy ich temat interesuje nie tylko zatrudnionych w firmie, ale i ich rodziny.

Dlatego na przykład informacje o pakiecie medycznym można znaleźć zarówno w zwykłych broszurach, jak też na stronie internetowej dostępnej poza zakładem pracy.

Mimo dbałości o spójną identyfikację wizualną niektóre projekty Kompania świadomie oddziela od korporacji – przykładem jest program środowiskowy „Zgrani z naturą”.

Dobrym sposobem na zachęcenie pracowników do skorzystania z wybranych przez firmę narzędzi komunikacyjnych jest dystrybucja gadżetów. W programie wdrażania pracowników Browaru Kielce rozdawano między innymi otwieracze do butelek w kształcie klucza, z loginem i hasłem do strony internetowej, aby zaś zmobilizować do zgłaszania kandydatur wyróżniających się pracowników w programie uznaniowym „Duże piwo”, do menedżerów rozesłano atrapy laptopów i okulary 3D do oglądania strony Zobaczwiecej.com. W komunikacji wewnętrznej, podobnie jak w reklamie, zalew komunikatów wcale nie musi przekładać się na ich skuteczność. I również tutaj działa zasada – jeśli szczególnie ci na czymś zależy, zainteresuj odbiorcę w szczególny sposób.

Tomasz Gregorczyk

Poland

SUKCES w praktyce

23-24 września 2008, Hotel Polonia Palace, Warszawa

Warsztaty

Przedstawiciela medycznego zatrudnię Jak znaleźć, skutecznie zatrudnić i zatrzymać najlepszych w branży

PERSONALNI przy kawie

Adres: INFORMEDIA POLSKA,

Oddział Kraków, ul. B. Joselewicza 21c, 31-031 Kraków tel: 012 350 54 00 www

Tekst powstał na podstawie wystąpienia Wojciecha Mrugalskiego Dobry wizerunek a zaangażowanie zespołu. O komunikacji szytej na miarę i skutecznej współpracy PR z innymi działami, wygłoszonego podczas konferencji Informedia Polska „Employer Branding”; Warszawa, 6 – 7 marca 2008 r.

fax: 012 350 54 01

www:

www.informedia-poland.com e-mail:

info@informedia-poland.com

sierpień 2008 Personalni przy kawie

Opłacalna różnorodność – zatrudnianie osób niepełnosprawnych Stające przed nami nadzwyczajne problemy nierzadko postrzegamy jako kłopotliwe przeszkody i, jeśli to możliwe, omijamy lub po prostu ignorujemy je.

W taki sposób większość pracodawców na otwartym rynku pracy traktuje kwestię zatrudniania osób z niepełnosprawnością, wybierając raczej wpłacanie miesięcznych składek na PFRON niż stworzenie stanowiska dla jednej z nich.

Tymczasem doświadczenie uczy, że wybór trudniejszej drogi niejednokrotnie okazuje się wzbogacającym wyzwaniem, którego podjęcie jest bez wątpienia opłacalne – w tym wypadku także w najbardziej materialny sposób.

Równe prawa, równe obowiązki

nowią podstawę sprawiedliwego traktoGdy w 2006 roku Laboratorium Kosmewania wszystkich zatrudnionych. tyczne Dr Irena Eris zdobyło nagrodę Pracodawca rzecz jasna musi zapewFirma Równych Szans w kategorii dunić niepełnosprawnemu pracownikowi żych przedsiębiorstw, dział personalny właściwe warunki pracy – od tak oczywifirmy zaczął analizować czynniki swojestych udogodnień, jak odpowiednia wygo sukcesu. Bez specjalnych programów sokość biurka czy rozważenie możliwości i nadzwyczajnych kompromisów udało pracy w domu (tu szansę stwarzają nowe mu się stworzyć kulturę organizacyjną, zapisy Kodeksu pracy dotyczące telepraktóra utrzymuje zadowolenie pracownicy), po obowiązki nałożone przez prawo. ków oraz fluktuację na poziomie 8 proc.

Reguluje je ustawa z dnia 27 sierpnia Wśród usatysfakcjonowanych zatrudnio1997 r. o rehabilitacji zawodowej i sponych znajdują się łecznej oraz zatrud54 osoby niepełnonianiu osób niepełsprawne – z dysfunknosprawnych (Dz. Korzyści z zarządzania cjami fizycznymi, U. 1997 nr 123 poz. różnorodnością umysłowymi oraz 776), dzieląc osoby l Kultura organizacyjna oparta osoby głuchonieme, niepełnosprawne na współpracy pracujące zarówno według stopnia niena stanowiskach pełnosprawności. l Zaangażowani i oddani pracownicy produkcyjnych, jak Pracownikom ze l Bardzo niska fluktuacja (8 proc.) i biurowych. znacznym i umiarW ich przypadku kowanym stopl Bardzo niskie koszty rekrutacji źródło powodzeniem przysługuje l Dostęp do najlepszych kandydatów nia stanowi, param.in. prawo do dodoksalnie, polityka datkowego urlopu, Źródło: Bożena Stępień, Polityka równych szans… oparta na braku a także krótszy czas specjalnych przypracy. wilejów. Firma oferuje osobom niepełnosprawnym takie Po pierwsze – indywidualne podejście same warunki zatrudnienia, jak pozostaWłaśnie dialog i wsłuchanie się w oczełym pracownikom. Rozróżnianie jedynie kiwania drugiej strony decydują o powotakich kategorii ludzi jak kompetentni dzeniu współpracy. Bożena Stępień, szei niekompetentni, zaangażowani i niefowa Działu Personalnego Laboratorium zaangażowani, odpowiedzialni i nieodKosmetycznego Dr Irena Eris, podkreśla powiedzialni pomaga ustrzec się przed zorientowanie swojej firmy na indywidustereotypami czyniącymi z niepełnoalizm. W zależności od osobowości oraz sprawnych osoby niezaradne życiowo wypracowanych metod i sposobów wykoi wymagające wydatnej opieki ze strony nywania obowiązków, pracownicy mogą innych. Mogą one jednak stać się wartomieć różne potrzeby w zakresie środowiściowymi pracownikami, którym należy ska pracy oraz organizacji ich stanowiska. stawiać wymagania bez fałszywej poWkomponowanie ich w ogólną kulturę błażliwości i wyręczania. Jasno określone organizacyjną to już połowa sukcesu. zasady postępowania i konsekwencja w Szczególnie w odniesieniu do niepełnoich stosowaniu budują zaufanie między sprawnych istotne jest skupienie się na pracodawcą a pracownikami, a także staindywidualnych predyspozycjach, a także

10

Personalni przy kawie sierpień 2008

Bożena Stępień – Szefowa Działu Personalnego, Laboratorium Kosmetyczne Dr Irena Eris Praktyk HR z wieloletnim doświadczeniem w działach personalnych takich firm jak IFS Poland (zintegrowane systemy informatyczne) i Ferrero Polska, a od pięciu lat w Laboratorium Kosmetycznym Dr Irena Eris. Zdobyła praktykę we wdrażaniu nowoczesnych narzędzi zarządzania personelem, a także HR-owych rozwiązań informatycznych.

ograniczeniach osoby. Hipokryzją byłoby bowiem twierdzenie, że te drugie w ogóle nie istnieją. Nie powinny one jednak stanąć na przeszkodzie głównej wartości każdego pracownika – efektywności. Stąd potrzeba obustronnego szczerego komunikowania własnych oczekiwań.

Informowanie i partnerstwo

Dwa lata temu Carrefour, międzynarodowa sieć hipermarketów, rozpoczęła pionierskie działania, jeśli chodzi o zatrudnianie osób niepełnosprawnych w dużej dystrybucji. W kasach sklepów zasiadły osoby niesłyszące, osoby z innymi dysfunkcjami znalazły zatrudnienie w dziale kadr czy w dziale spożywczym. Katarzyna Kosel, Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich Carrefour Polska przyznaje, że przedsięwzięcie nie powiodłoby się, gdyby nie aktywne uczestnictwo wielu podmiotów oraz stały przepływ informacji.

Pierwszym krokiem było przekonanie zarządu firmy o słuszności podjętej decyzji, co pozwoliło na utrzymanie codziennego zaangażowania kadry kierowniczej we wprowadzanie jej w życie. Przygotowanie dotychczasowych pracowników odbywało się poprzez informowanie o zmianach w środowisku pracy w ramach zespołów wewnętrznych. Również klienci dzięki oznaczeniom na kasach wiedzą, że są obsługiwani przez osoby

Katarzyna Kosel – Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich, Członek Zarządu Carrefour Polska Od ponad dziewięciu lat na stanowisku menedżerskim w obszarze HR. Od 2000 r. związana z Carrefour Polska. Absolwentka programu MBA w Thames Valley University. Należy do Rady Dyrektorów Personalnych.

W 2006 r. rozpoczęła pionierskie działania w zakresie zatrudniania osób niepełnosprawnych w dużej dystrybucji. Ostatnio czuwa nad połączeniem procesów HR po integracji spółki CP Sp. z o.o. (proces dotyczy grupy ponad ośmiu tysięcy pracowników). niesłyszące. Umieszczenie tej informacji było konsultowane z samymi niepełnosprawnymi kasjerami.

Carrefour przygotował specjalny moduł szkoleniowy na potrzeby rekrutacji i procesu przygotowania do zawodu. Najistotniejsze było wypracowanie sposobów porozumiewania się z niesłyszącymi.

W procesie brał udział Polski Związek Głuchych, przekazując swoim członkom informację o możliwościach zatrudnienia oraz oferując pomoc tłumacza. Carrefour pozostaje w stałej współpracy ze wspomnianą organizacją, a w 2007 roku przystąpił do Polskiej Organizacji Pracodawców Osób Niepełnosprawnych, która w postaci szkoleń i doradztwa dostarcza pracodawcom osób niepełnosprawnych wiedzy na temat zatrudniania tej grupy oraz reprezentuje ich interesy.

Wysiłek wynagrodzony

Wdrożenie takiego projektu oznacza szereg czasochłonnych i wymagających sporego zaangażowania zabiegów. Pracodawcy, którzy podjęli wyzwanie, jakim jest zarządzanie różnorodnym zespołem, zauważają jednak pewne bezsprzeczne korzyści – szczególnie w wymiarze społecznym. Przykład Carrefoura pokazuje, że zatrudnienie osób niepełnosprawnych

W gospodarce opartej na wiedzy liczą się przede wszystkim kompetencje

może rozwinąć dialog oraz ocieplić stosunki w firmie dzięki otwarciu dotychczasowej załogi na problemy innych, a często także dzięki identyfikowaniu tychże problemów z jej własnymi doświadczeniami.

Okazało się, że niektórzy ze sprawnych pracowników potrafią posługiwać się językiem migowym i sami na co dzień stykają się z osobami niesłyszącymi.

W takim środowisku tworzy się kultura organizacyjna oparta na współpracy. Niepełnosprawni to zaangażowani i oddani pracownicy, którzy poszukują stabilnego zatrudnienia. Niejednokrotnie mają dużo większą motywację do pracy niż osoby w pełni zdrowe, gdyż to właśnie praca stanowi dla nich szansę na włączenie się w życie społeczne, udowodnienie swojej wartości. Tacy wydajni pracownicy wnoszą też do firmy umiejętność rozwiązywania problemów na podstawie swoich doświadczeń i przyczyniają się do likwidowania negatywnych stereotypów.

Także klienci zauważają większą sumienność i pogodę ducha niepełnosprawnych pracowników. Kupujący w marketach Carrefour wiedzą, że przy kasie ze specjalnym oznakowaniem mogą liczyć na przyjazną i sprawną obsługę.

Ze względu na niski poziom bezrobocia i migrację pracowników do innych branż pracodawca często zmuszony jest do aktywnych poszukiwań w celu zapełnienia wakatów. Otwarcie się na pracowników z niepełnosprawnością oznacza możliwość rekrutacji spośród dwumilionowej dodatkowej puli bezrobotnych – nie tylko niewykwalifikowanych, ale także osób wykształconych, specjalistów, chętnych

do zdobywania nowych kwalifikacji. Zatrudnianie niepełnosprawnych sprawia, że przy dostępie do najlepszych pracowników koszty rekrutacji pozostają niskie.

Specjaliści od HR zgodnie podkreślają, że takie podejście wpływa też na ograniczenie rotacji zatrudnienia.

Zatrudnianie osób niepełnosprawnych poprawia również wizerunek firmy. Od momentu wdrożenia projektu przez Carrefour w prasie pojawił się szereg informacji przedstawiających przedsięwzięcie jako praktykę godną naśladowania. Firmy, które wykazują się odpowiedzialnością społeczną i wypracowują strategię na rzecz społeczności, są w stanie nawiązać więź z klientami i mogą liczyć na pozytywny odbiór swoich działań.

Obowiązujący obecnie w Polsce system wspierania tworzenia miejsc pracy dla osób niepełnosprawnych jest nadmiernie skomplikowany i zbiurokratyzowany, niewydajny i zbyt kosztowny. Pomoc państwa, zamiast zachęcać, nierzadko odstrasza pracodawców. Brak szerszego spojrzenia na tę kwestię może jednak sprawić, że firmy przegapią szansę na zdobycie rzetelnych pracowników. Stosowanie zasad polityki równych szans stanowi sprawdzony sposób, by budować zaangażowanie w środowisku pracy i podnosić efektywność firmy.

Anna Drabarz Tekst powstał na podstawie wystąpień – Bożeny Stępień: Polityka równych szans – budowanie zaangażowania pracownika i podnoszenie efektywności firmy oraz Katarzyny Kosel: Strategia zatrudniania niepełnosprawnych – odpowiedź na potrzeby rynku – wygłoszonych podczas III Forum HR w Warszawie, 29 – 30 maja 2008 r.

sierpień 2008 Personalni przy kawie

11

Potencjał rekrutacyjny portali społecznościowych Jeszcze dziesięć lat temu tylko nieliczni skłonni byli uwierzyć, że pewnego dnia polski pracodawca będzie miał do dyspozycji portal, w którym zarejestruje się około 300 tys. osób otwartych na nowe wyzwania zawodowe. Niezależnie od tego, czy są już gdzieś zatrudnione, czy szukają aktualnie pracy, zamieszczą w tym portalu informacje o swoim wykształceniu, doświadczeniu zawodowym, umiejętnościach i zainteresowaniach.

W portalu pracodawca będzie mógł przyjrzeć się dyskusjom przez nie prowadzonym, przeczytać referencje wystawione przez byłych lub obecnych pracodawców, a także skontaktować się bezpośrednio z dowolną zarejestrowaną osobą. A gdyby w dodatku tę bajeczną perspektywę stanowiła nie droga baza danych z limitowanym dostępem, lecz ogólnodostępny, bezpłatny serwis internetowy? Nie do pomyślenia, a jednak...

Business networking w polskim wydaniu

Obecnie portale społecznościowe dla profesjonalistów powoli wpisują się już na stałe w zakres źródeł i narzędzi rekrutacyjnych. Wśród pracowników popularne staje się twierdzenie: „jeśli cię tu nie ma, nie istniejesz na rynku pracy”. Najbardziej znanymi światowymi portalami społecznościowymi dla osób aktywnych zawodowo są LinkedIn, Xing.com oraz OpenBC, w Polsce natomiast największą popularnością cieszą się GoldenLine, Profeo i Biznes.net. Dla przykładu: w GoldenLine zarejestrowało się do tej pory 340 tys. użytkowników, z Profeo korzysta jak dotychczas blisko 100 tys. zarejestrowanych osób. Już wkrótce pojawi się kolejny polski portal typu business networking − Link2U. Każdy z portali działających na polskim rynku ma nieco inną historię. GoldenLine, gdy powstawał niemal 3 lata temu, miał być kolejnym klasycznym jobboardem − portalem, gdzie pracodawcy zamieszczają ogłoszenia o pracy. To, czym jest dzisiaj, jest efektem wrażliwości twórców na trendy w Internecie – wyjaśnia Marcin Pytel, Wiceprezes Zarządu GoldenLine ds. Sprzedaży. Dodaje również, że ambicją GoldenLine było stworzenie struktury, która pozwoliłaby ludziom na swobodną komunikację, rozwijanie własnych zainteresowań (nie tylko zawodowych) i nawiązywanie kontaktów.

Portal Profeo.pl od początku został zaprojektowany jako społeczność profesjonalistów i wyposażony w elementy charakterystyczne dla serwisów społecznościowych, na przykład profile

12

Personalni przy kawie sierpień 2008

użytkowników, blogi, fora czy galerie zdjęć. Większościowe udziały w nim ma Grupa Pracuj. Marcin Zabielski, Prezes Profeo.pl wyjaśnia jednak, że przy przedsięwzięciach takich jak wirtualne społeczności najważniejsze to: pozytywny odbiór serwisu przez jego użytkowników, szybkie reagowanie na ich potrzeby oraz dobra użyteczność, a tego nie osiąga się za pomocą pieniędzy czy doświadczeń biznesowych. Nie przeceniałbym wagi wsparcia inwestora (Grupy Pracuj) w budowę serwisu społecznościowego.

Zakładani użytkownicy Link2U, który istnieje na razie jako wersja testowa, to również profesjonaliści. Najnowszy z portali ma znacznie ułatwione zadanie, ponieważ może czerpać z doświadczeń poprzedników, jego twórcy planują jednak wdrożenie pewnych nowych narzędzi.

Chcemy być portalem otwartym na ludzi aktywnych zawodowo, ale planujemy w pewien sposób określić naszych użytkowników. Istotna jest dla nas definicja samego słowa zawodowiec. Z jednej strony jest to po prostu osoba czynna zawodowo, czyli pracująca, a z drugiej – specjalista w swojej dziedzinie. My zamierzamy stworzyć portal dla tej drugiej grupy ludzi – deklaruje Łukasz Hankus, informatyk, współzałożyciel serwisu Link2U.

Internet liderem rekrutacji

Jak pokazują wyniki badań, najlepszą pomocą w poszukiwaniu tak pracodawców, jak i pracowników jest Internet. Nieocenionym wsparciem w tej dziedzinie jest jednak również sieć odpowiednich znajomych. Potwierdził to Reed Index − autorski projekt badawczy agencji doradztwa personalnego Reed. Badanie ilościowe na zlecenie Reed przeprowadzone zostało przez TNS OBOP jesienią ubiegłego roku. Według powstałego raportu Internet to podstawowy sposób poszukiwania nowej pracy dla dwóch na trzech badanych menedżerów i specjalistów (67 proc.), a ponad połowa ankietowanych (52 proc.) w poszukiwaniu nowego pracodawcy korzystałaby z pomocy znajomych. Portale społecznościowe są tego świetnym przykładem. Nie znam headhunterów, którzy

Marcin Pytel – Wiceprezes Zarządu ds. Sprzedaży, GoldenLine Od ponad ośmiu lat związany z branżą HR, a w szczególności z rekrutacją on-line. W przeszłości pełnił funkcję Dyrektora Sprzedaży w jednym z największych ówcześnie serwisów rekrutacyjnych, był również Partnerem Zarządzającym jednej z firm zajmujących się poszukiwaniami kandydatów do pracy metodami direct search. Był członkiem polskiej kadry olimpijskiej w kolarstwie szosowym. Do dziś wielki pasjonat tej dyscypliny sportu.

aby dowiedzieć się więcej o kandydacie, nie wpisują najpierw jego imienia i nazwiska w okno wyszukiwarki. Najczęściej trafiają wówczas do różnorodnych serwisów społecznościowych – potwierdza Łukasz Hankus.

Rejestracja w portalu społecznościowym nie jest jednoznaczna z tym, że dana osoba szuka pracy, jednak znacznie ułatwia to rekrutującym proces poszukiwania potencjalnych kandydatów. Użytkownik rejestrujący się w portalu ma pełną świadomość, że od tej chwili jego CV znajduje się w zasięgu wielu headhunterów. Dobrym motywatorem mogą być także informacje o tym, że wiele osób znalazło już ciekawą pracę właśnie dzięki obecności w takich portalach jak GoldenLine czy Profeo. Pracodawcy i headhunterzy dostrzegli w portalach typu business networking wachlarz możliwości, których razem nie dawało im wcześniej żadne inne źródło rekrutacji. Dużym ułatwieniem dla osób rekrutujących jest na przykład możliwość aktualizacji profilu w portalu. Dzięki temu można stale śledzić ścieżkę kariery potencjalnego kandydata.

Natomiast aktywność w konkretnej grupie dyskusyjnej może świadczyć o faktycznych zainteresowaniach danej osoby. Portal społecznościowy umożliwia dotarcie do kandydata spełniającego określone, szczegółowe kryteria oraz poznanie go jeszcze przed

Marcin Zabielski – Prezes Profeo.pl

Źródło: Reed Index

Absolwent Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Karierę zawodową rozpoczął w PepsiCo Foods. Następnie pracował w Dziale Doradztwa Strategicznego firmy Arthur Andersen. Zanim znalazł się w Grupie Pracuj (2006 r.), realizował projekty restrukturyzacyjne w Dziale Doradztwa Wewnętrznego TP SA. Dziś nadzoruje Dział Rozwoju Biznesu, w ramach którego odpowiada m.in. za takie projekty, jak portal Profeo.pl czy też rekrutacyjne portale branżowe Jobs4.pl.

nowinek w danej branży, jak i sposobów poszukiwania pracy. Cechą, która wyróżnia uczestników wirtualnych społeczności, jest wyjątkowa aktywność − ludzie ci dyskutują, pytają, prezentują swoje umiejętności. Prezes Profeo twierdzi jednak, że polski pracodawca jest wciąż na etapie sprawdzania narzędzi portalu społecznościowego, wspierających proces tradycyjnej rekrutacji. Zdarza się, że wypowiedzi lub rekomendacje z portalu podawane są w trakcie rozmów kwalifikacyjnych, ale są to odosobnione przypadki. Do sytuacji ze Stanów, gdzie na rozmowie pracodawca ma pełne dossier kandydata, zawierające również jego aktywność na portalach społecznościowych, jeszcze nam daleko. Z kolei Łukasz Hankus tłumaczy, że jeśli dana osoba ma dużo rekomendacji albo rekomendacje pochodzą z wielu źródeł i są one spójne, to zdecydowanie zmniejsza się ryzyko złego wyboru przez pracodawcę czy headhuntera.

Rekrutować – ale jak?

Portale społecznościowe dla profesjonalistów stwarzają kilka możliwości rekrutacji, ale ogólnie można podzielić je na bezpłatne i płatne. Do opcji bezpłatnych zalicza się wyszukiwanie interesujących profili kandydatów za pomocą wewnętrznej wyszukiwarki, a następnie kontaktowanie się z wybranymi osobami. W portalu Profeo pracodawcy i doradcy mogą dzięki odpowiedniemu narzędziu obserwować rozwój ścieżek kariery poszczególnych kandydatów. To przede wszystkim dla nich przygotowaliśmy funkcję powiadamiania o zmianach w profilu obserwowanej osoby. Z kolei inne dostępne funkcjonalności (fora dyskusyjne, blogi) pozwalają na weryfikację kompetencji wybranych kandydatów, co znacząco upraszcza i skraca proces rekrutacji − tłumaczy Marcin Zabielski.

Portale społecznościowe umożliwiają także Najbardziej efektywne sposoby znalezienia nowej pracy (badanie Reed Index, kwiecień 2008) zamieszczanie ofert na grupach dyskusyjnych, jeśli jest to zgodne z regulaminem. rozmową rekrutacyjną. Często na kandyW GoldenLine posty z ofertami są usuwadatów do pracy trafia się, wymieniając ne, ponieważ regulamin zabrania takich z nimi poglądy na grupach dyskusyjnych. praktyk, natomiast w Profeo umieszczaObserwując ich wypowiedzi na forach nie ogłoszeń w grupach dyskusyjnych i blogach, można sprawdzić ich kompenie jest zakazane. Nie wykluczam jedtencje jeszcze przed zaproszeniem na roznak, że gdy wprowadzimy płatne promowę kwalifikacyjną – wyjaśnia Marcin dukty, będziemy zmuszeni zmienić ten Zabielski. punkt regulaminu – wyjaśnia Zabielski.

Ludzie zgromadzeni w takich portalach Z kolei Link2U nie będzie zabraniać zachętnie wspierają się zawodowo, dyskumieszczania drobnych ogłoszeń i ofert na tując oraz udzielając sobie rekomendacji. otwartych grupach dyskusyjnych.

Porady dotyczą zarówno doświadczeń czy

Do płatnych rozwiązań ułatwiających rekrutację należy m.in. to, że po zalogowaniu potencjalny kandydat widzi oferty odpowiadające jego umiejętnościom, zainteresowaniom, doświadczeniu, wykształceniu bądź miejscu zamieszkania. GoldenLine oferuje szereg usług profesjonalnych, np. targetowane ogłoszenie rekrutacyjne lub ściśle targetowany mailing do kandydatów, poprzedzony procesem selekcji.

Z praktyki wiemy, że te usługi doskonale sprawdzają się w szybkim i precyzyjnym docieraniu do pożądanych kandydatów.

Pomocna jest przy tym nasza wewnętrzna wyszukiwarka, która nie jest udostępniona użytkownikom – opisuje Marcin Pytel. Twórcy wirtualnych społeczności wpadli także na pomysł wykorzystania potencjału ogromnej sieci użytkowników, którzy lepiej od mechanizmów wyszukiwarek znają umiejętności i doświadczenie swojego grona znajomych. W GoldenLine dostępna jest usługa GoldenFinger. Polega ona na tym, że w portalu umieszczane są specjalnie oznaczone oferty. Jeśli wśród przeglądających znajdzie się osoba, która ma znajomego spełniającego wymagania opisywane w takim ogłoszeniu i poleci mu je, ten zaś przystąpi do procesu rekrutacyjnego i zostanie przyjęty – polecający otrzymuje gratyfikację pieniężną.

Aktywacja usługi nic nie kosztuje, opłata pobierana jest wyłącznie w momencie zatrudnienia kandydata.

Marcin Zabielski, oprócz samego procesu rekrutacji, wskazuje jeszcze jeden cel wykorzystywania portali społecznościowych.

Istotnym elementem jest także możliwość prowadzenia działań wizerunkowych przez firmy. Reklamowanie się jako „Lider w branży…” dziś już nie wystarcza.

W obliczu problemów z rekrutacją coraz więcej firm decyduje się na wsparcie tego procesu działaniami wizerunkowymi. Przedstawiają się jako atrakcyjni pracodawcy i tworzą np. mikrospołeczności pracowników, którzy odpowiadają na pytania osób zainteresowanych zatrudnieniem w tym właśnie przedsiębiorstwie. Potwierdza to również Marcin Pytel: GoldenLine nie jest wyłącznie miejscem, gdzie zamieszcza się oferty pracy, choć jest to usługa, z której poszukujący pracowników korzystają najczęściej […]. Tutaj pracodawcy mogą aktywnie tworzyć własny wizerunek − to, co w branży nazywa się „employer branding”. Dlatego trzeba zdawać sobie sprawę, że GoldenLine staje się też forum wymiany informacji o firmach jako pracodawcach − i z tym firmy muszą się liczyć. Zanim ktoś odpowie na ogłoszenie danego przedsiębiorstwa, skorzysta z możliwości kontaktu z osobami, które już tam pracują lub pracowały i zwłaszcza te ostatnie − już niezwiązane z tym miejscem – są cennym źródłem wiedzy.

sierpień 2008 Personalni przy kawie

13

Łukasz Hankus – Link2U Ukończył studia informatyczne na Uniwersytecie Jagiellońskim i AGH, odbył stypendia naukowe na Uniwersytetach w Illinois i Stanford. Jest IT Product i Project Managerem z ponad 12-letnim doświadczeniem w czołowych firmach informatycznych w Polsce, włączając w to Motorolę i Onet. Prywatnie − ekspert od Flasha. W Link2U odpowiada za architekturę i stronę technologiczną portalu.

Funkcjonalności przede wszystkim

Potencjał rekrutacyjny opisywanych portali wykorzystują jak dotąd przede wszystkim firmy związane z nowymi technologiami, telekomunikacją i szeroko rozumianą branżą finansową oraz agencje doradztwa personalnego − wymienia Marcin Zabielski. Łukasz Hankus dodaje do tego zestawu jeszcze branżę medialną i reklamową oraz branże, które mają trudności ze znajdowaniem pracowników i muszą sięgać po nowe narzędzia. Marcin Pytel wyjaśnia natomiast, że z GoldenLine korzystają te firmy, które jako pierwsze dostrzegły możliwość dotarcia do kandydatów, którzy nie poszukują aktywnie pracy, w związku z czym nie można ich znaleźć w żaden inny sposób.

Portale nie prowadzą jednak dokładnych statystyk dotyczących tego, ilu pracodawców znalazło pracowników za ich pośrednictwem. Nie mamy takich statystyk, ponieważ jest to dość trudne do zmierzenia. Pracodawcy poszukujący pracowników często korzystają z wielu różnych narzędzi rekrutacji i nie są w stanie określić, z jakiego źródła pozyskali zatrudnioną osobę. Szacujemy jednak, że dziennie Profeo łączy kilkunastu kandydatów z pracodawcami – tłumaczy Zabielski. GoldenLine także nie prowadzi statystyk. Istnieje jednak kilka grup dyskusyjnych, gdzie ludzie opowiadają swoje historie zatrudnie-

14

Personalni przy kawie sierpień 2008

nia właśnie dzięki GoldenLine. Liczba klientów poszukujących pracowników stale rośnie. W pierwszym roku aktywnej sprzedaży naszych usług skorzystało z naszej oferty ponad 700 firm. Około 70–80 tys. osób dziennie wymienia maile w GoldenLine. Nie jesteśmy jednak w stanie powiedzieć, ile z nich jest ofertami pracy – opisuje Marcin Pytel.

Właściciele polskich portali społecznościowych dla profesjonalistów niechętnie dzielą się planami ich rozwoju. Marcin Zabielski stwierdza, że obecnie jest na tym rynku dwóch, trzech poważnych graczy, z których każdy ma inną strategię działania. Każdy z tych graczy będzie jednak próbował zatrzymać obecnych użytkowników i przyciągnąć nowych, których jeszcze sporo zostało. Profeo do końca 2008 r. skupi się na wprowadzeniu narzędzi i funkcjonalności, które umożliwią użytkownikom efektywne zarządzanie karierą. Projekty GoldenLine zarządzający portalem ujmuje tajemniczo: celem jest zapewnienie użytkownikom komfortowej komunikacji i funkcji pozwalających na pokazywanie swoich pasji. Lista nowych funkcjonalności przygotowywanych w serwisie nie ma końca. O swoich planach najchętniej, ale bez szczegółów opowiadają twórcy i pomysłodawcy portalu Link2U. Za podstawowy cel stawiają sobie zadbanie o użytkownika – jego możliwość promocji w portalu, szeroko rozumiane bezpieczeństwo oraz źródła informacji na temat interesujących go aspektów biznesowych. Pewne nowe możliwości będą wiązały się ze wspominanymi już wcześniej rekomendacjami. Chcemy wprowadzić funkcjonalność, która umożliwi jeszcze silniejsze powiązanie ze sobą uczestników społeczności i pozwoli podnieść jakość rekomendacji. Pomoże ona wzmocnić wartość rekomendacji prawdziwych, a zmniejszy znaczenie tych mniej wiarygodnych. Będzie to mechanizm selekcji pozytywnej. Twórcy Link2U deklarują, że ich mocną stroną będą kwestie związane z bezpieczeństwem i dyskrecją. Uderzyło nas, że w portalach społecznościowych dla profesjonalistów nie ma narzędzi pozwalających ukryć przed wybranymi osobami (np. aktualnymi pracodawcami) to, że jesteśmy otwarci na różne propozycje zawodowe lub aktywnie szukamy pracy. Dlatego też planujemy wprowadzenie mechanizmów, które zapewnią naszym użytkownikom dyskrecję.

Z taką obserwacją nie zgodziliby się jednak twórcy portalu Profeo. Profeo przywiązuje dużą wagę zarówno do bezpieczeństwa, jak i prywatności. W ustawieniach każdego użytkownika jest możliwość wybrania dowolnej opcji prywatności i określenia stopnia widoczności własne-

go profilu. Domyślnie każdy profil jest widoczny dla wszystkich użytkowników serwisu: zarówno tych zalogowanych, jak i niezalogowanych. Można jednak wybrać ustawienie, które powoduje, że profil nie będzie indeksowany przez wyszukiwarki, a osoby niezalogowane nie będą mogły go obejrzeć, ewentualnie ustawienie umożliwiające ukrycie profilu przed wszystkimi z wyjątkiem znajomych − wyjaśnia Marcin Zabielski.

Bardzo śmiały i obarczony ryzykiem, zwłaszcza wobec sytuacji takich serwisów jak ocenpracodawce.pl, wydaje się pomysł bezpośredniego udostępnienia użytkownikom portalu Link2U opinii na temat pracodawców. Uważamy, że informacje o pracodawcach są bardzo poszukiwane przez pracowników, ale jednocześnie też trudno dostępne. W związku z tym chcemy zamieszczać w Link2U szereg opinii zatrudnionych na temat pracodawców.

Wiemy, że jest to ryzykowny pomysł, bo żaden z polskich portali społecznościowych nie podjął jeszcze tego wyzwania – ujawnia Łukasz Hankus.

Business networking przyszłości – wyspecjalizowany i inteligentny

Tempo rozwoju wirtualnych narzędzi poszukiwania pracowników jest naprawdę imponujące. Zmusza zarówno twórców portali społecznościowych, jak i samych pracodawców do szybkiego reagowania i dostosowywania się do zmian na rynku rekrutacyjnym. Warto już dziś pomyśleć o tym, jaki będzie kolejny etap stosowania tego typu rozwiązań. Wielu doradców personalnych przypuszcza, że już wkrótce pojawią się nowe przedsięwzięcia podobne do GoldenLine czy Profeo, ale bardziej niszowe, skierowane do konkretnych grup zawodowych. Sądzi się także, że coraz więcej pracodawców i doradców personalnych będzie traktowało Internet jako miejsce pierwszych kontaktów oraz spotkań rekrutacyjnych.

Pozwoli to zwiększyć efektywność procesów rekrutacji oraz zaoszczędzić czas i pieniądze pracodawcy.

Trafnym podsumowaniem całego zagadnienia mogą być słowa Marcina Pytla: Trend Web 2.0 otworzył nowe możliwości w rekrutacji: pozwolił ludziom pokazywać siebie znacznie pełniej i ciekawiej − bez konieczności ograniczania się do suchej formuły CV. Zdarzyło się to w czasach, kiedy pracodawcy również odkryli, że formalne kwalifikacje pracownika to nie wszystko. Zaczęli doceniać jego otwarty i aktywny stosunek do życia i rzeczywistości, bo zdali sobie sprawę z tego, że tylko tacy ludzie mogą dostatecznie szybko i elastycznie reagować na błyskawicznie zmieniające się warunki rynkowe.

Marta Iwańczuk

sierpień 2008 Personalni przy kawie

15

Dajesz, aby otrzymać Kiedy byłem szefem Jobpilot.pl, ubolewałem nad tym, że choć byliśmy „depozytariuszami” 230 tys. życiorysów, ich właściciele nie komunikowali się między sobą.

Co więcej, najciekawszych ludzi pozyskiwaliśmy dopiero wtedy, gdy tracili dotychczasową pracę – mówi Grzegorz Turniak. W wywiadzie także o tym, czym jest social networking oraz czy GoldenLine i Profeo odbiorą rynek serwisom rekrutacyjnym.

Układy społeczne, sieci to obecnie popularny temat. Zacznijmy jednak od podstaw. Czym jest social networking?

Grzegorz Turniak: U źródeł zjawiska leżą zmiany, jakie dotknęły społeczeństwa w ciągu ostatnich mniej więcej stu lat.

W tradycyjnych, kilkupokoleniowych rodzinach każdy należał do około 200-osobowej grupy krewnych, powinowatych, sąsiadów – mieszkających blisko siebie i spotykających się regularnie na rodzinnych uroczystościach.

Dzisiaj rodziny są zatomizowane, skurczyły się do kilkunastu osób. W dodatku nie jesteśmy już do nich przywiązani i jeśli nam nie odpowiadają, rozluźniamy z nimi relacje. Tymczasem naturalna potrzeba kontaktu wcale się nie zmniejszyła.

Sieci społeczne są niezbędne w kontaktach międzyludzkich – także biznesowych. W obecnej gospodarce opartej na wiedzy sukces zależy od tego, czy mamy dostęp do informacji rynkowych, krótko mówiąc: ile osób znamy.

Kontakty biznesowe ułatwią nam życie w świecie nadmiaru?

Dokładnie tak. Podam przykład: ostatnio znajoma szukała restauracji w Warszawie, aby zorganizować kolację biznesową.

Wydaje się to proste: znajdujemy oferty w Internecie i po problemie. Kłopot jednak w tym, że w Warszawie jest kilkaset restauracji... Znajoma zadzwoniła do mnie, bo wie, że znam prawie wszystkie tego typu lokale, i w ciągu dwóch minut miała kilka propozycji.

Kiedyś tradycja i obyczaj mocno regulowały stosunki społeczne. Wiedzieliśmy wszystko dzięki krewnym i sąsiadom: kto się czym zajmuje, w czym jest dobry. Tej wiedzy dalej potrzebujemy, bo niemożliwe jest prowadzenie działalności biznesowej, jeśli otoczenie nie zna naszych zalet.

Po latach zarządzania zasobami ludzkimi wpadłem na pomysł zorganizowania szkolenia dla firm rodzinnych. Na zaproszenie wysłane do 800 firm odpowiedziało... 17, których szefowie znali mnie z projektów HR-owych. Innymi słowy: pomimo silnej pozycji w jednym obszarze biznesowym, w innym byłem anonimowy.

Czy social networking ma związek z demokracją? W obu tych zjawiskach ważne jest oddolne organizowanie się ludzi...

Dzisiejsze grupy oparte na serwisach społecznościowych są – nazwijmy to – bardziej ruchliwe niż tradycyjne stowarzyszenia. Pociągają do wyrażania poglądów i aktywności tych ludzi, którzy normalnie

Grzegorz Turniak Orędownik networkingu, zarządzania talentami, karierą i czasem. Od 2006 r. Prezes firmy BNI Polska. Wcześniej piastował m.in. funkcje Prezesa Jobpilot Polska, HR Sector Sales Managera SAP Polska, Dyrektora Zarządzającego Neumann Management Institute, Dyrektora Polskiej Międzynarodowej Szkoły Zarządzania. Założyciel i współprowadzący (z partnerami) takich organizacji, jak The Top Careers Club i Family Business Evergreen.

Absolwent Wydziału Elektroniki Politechniki Warszawskiej, certyfikowany konsultant OD (OD Institute Ohio), nauczyciel przedsiębiorczości (Babson College) oraz certyfikowany trener ICC (International Coaching Community). Członek Zarządu PSZK i Prezes Stowarzyszenia Profesjonalnych Mówców w Polsce. Współautor książek „Alchemia Kariery” i „Profesjonalny networking, czyli kontakty, które procentują”.

nie angażują się w inicjatywy społeczne. Są też wady: niska bariera wejścia, niska bariera wyjścia, rzadsze kontakty.

Wszystko to sprawia, że często uczestnicy dyskusji nie biorą odpowiedzialności za swoje słowa. Warto połączyć model tradycyjny i nowoczesny, np. poprzez obecność tradycyjnych stowarzyszeń w serwisach społecznościowych.

Narzędzia networkingowe uczą tak ważnych w społeczeństwie obywatelskim umiejętności, jak formułowanie i werbalizowanie poglądów czy prowadzenie zebrania.

Część osób traktuje serwisy społecznościowe takie jak GoldenLine.pl fasadowo. Umieszczają tam CV, nie biorąc jednocześnie udziału w dyskusjach z innymi uczestnikami.

Każdy człowiek pozostaje w złożonej sieci powiązań z innymi. Trzeba umieć je wykorzystywać

16

Personalni przy kawie sierpień 2008

W każdej zbiorowości niektórzy uczą się korzystać z nowości od razu, pozostali potrzebują czasu – komunikacja pozioma jest niezmiernie ważna. Kiedy byłem

szefem Jobpilot.pl, ubolewałem nad tym, że choć byliśmy „depozytariuszami” 230 tys. życiorysów, ich właściciele nie komunikowali się między sobą. Co więcej, najciekawszych ludzi pozyskiwaliśmy dopiero wtedy, gdy tracili dotychczasową pracę. Zupełnie jak w porzekadle „Jak trwoga, to do Boga”. GoldenLine.pl zachęca osoby mające pracę do aktywności i myślenia o swojej karierze.

Czy serwisy społecznościowe mogą stać się zagrożeniem dla tradycyjnych serwisów poszukiwania pracy? Niedawno grupa Pracuj.pl stworzyła własny serwis społecznościowy Profeo, wzorowany na GoldenLine, zapewne z obawy przed konkurencją ze strony tego ostatniego...

Prawdopodobnie serwisy społecznościowe odbiorą część rynku tradycyjnym platformom internetowym pośredniczącym w kontaktach między pracodawcą a pracownikiem. Z drugiej strony nie przewidywałbym dramatycznych zmian, bo czytaliśmy już o końcu teatru, który miał przegrać z kinem, a to z kolei z telewizją.

Tymczasem każde znalazło swoją niszę, zdobywając nowych odbiorców. W tym przypadku będzie podobnie. Chociaż liderowi tej niszy, jakim jest GoldenLine, trudno będzie odebrać tę pozycję.

Zajmuje się Pan także zagadnieniami rozwoju zawodowego, napisał Pan książkę na ten temat wspólnie z Jackiem Santorskim. Według najnowszych teorii nie dla wszystkich sprawdza się linearny model zdobywania pozycji zawodowej, zgodnie z którym najpierw kończy się studia, potem zaczyna pracę i tak powoli

pnie się po szczeblach kariery. Jedni mają ścisły plan, a inni w ogóle nie wiedzą, co chcieliby robić.

Myślę, że tych drugich jest znacznie więcej, zresztą nie ma w tym nic złego.

Problem w tym, że brakuje aktywności, młodzież nie korzysta z bezpłatnych narzędzi. Może ze 2 procent się stara, reszta pozostaje bierna. Amerykanie mówią: „Można przyprowadzić konia do wodopoju, ale człowiek się za niego nie napije”. Weźmy biura karier, dla których prowadzę wykłady. Na Uniwersytecie Jagiellońskim studiuje kilkadziesiąt tysięcy studentów, podczas gdy przez biuro przewija się, o ile pamiętam, może 500 osób.

Skąd się to bierze?

Trudno jednoznacznie stwierdzić. To instytucje powszechne, dostępne bezpłatnie dla każdego studenta. Może gdyby były prywatne, mniej zbiurokratyzowane, zainteresowanie byłoby większe... Dobrze więc, że takie serwisy jak GoldenLine czy Profeo uczą ludzi, jak kierować własną karierą. Tak jak dla mojego pokolenia przełomem w latach osiemdziesiątych ubiegłego wieku były komputery, pierwsze Atari i ZX Spectrum, tak teraz tym samym jest networking. To narzędzie wyzwalające aktywność u leniwych, którzy jeszcze dwadzieścia lat temu spędzaliby czas głównie przed telewizorem.

Dziękuję za rozmowę.

Jakub Müller

Pełna wersja wywiadu dostępna jest w serwisie internetowym „Marketing przy Kawie” http://www.marketing-news.pl/theme. php?art=667.

Adres redakcji: Personalni przy Kawie ul. Ariańska 8/10, 31-505 Kraków tel.: (12) 294 15 65, fax: (12) 294 15 60 personalniprzykawie@bbm.pl www.personalniprzykawie.pl Redaktor Naczelny: Jacek Szlak Zespół redakcyjny: Anna Drabarz, Tomasz Gregorczyk, Marta Iwańczuk, Iwona Kubica, Jakub Müller, Piotr Ślusarski, Edyta Wilk Wydawca: Bridge Business Media Sp. z o.o. ul. Ariańska 8/10, 31-505 Kraków Sąd Rejonowy dla Krakowa-Śródmieścia XI Wydział Gospodarczy KRS KRS: 0000159798, NIP 676-22-41-142 REGON 356721502 Kapitał zakładowy 50 000 zł Przedruk materiałów lub ich części tylko za pisemną zgodą redakcji. Materiałów redakcyjnych wydawnictwo nie wysyła do autoryzacji.

Za treść ogłoszeń reklamowych i artykułów autorskich redakcja nie odpowiada. © By Bridge Business Media Sp. z o.o. All rights reserved. Reproduction in part or whole without permission is strictly prohibited. © By Bridge Business Media Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Reprodukowanie i przedruk części lub całości materiałów bez zezwolenia wydanego w formie pisemnej zabronione.

Kongres

Nowoczesne strategie rekrutacji i pozyskiwania pracowników ul. B. Joselewicza 21c, 31-031 Kraków

tel: 012 350 54 00

fax: 012 350 54 01

�

�

�

Warszawa, 10-11 grudnia 2008 Adres: INFORMEDIA POLSKA, Oddział Kraków,

�

www

Najlepsze strategie rekrutacji w dobie rynku kandydata Skąd wziąć ludzi – czy są jeszcze niewykorzystane zasoby i jaki jest ich potencjał Praktyczne rozwiązania w procesie planowania rekrutacji Wyprzedź konkurencję – sztuka przyciągania Talentów

www:

e-mail:

www.informedia-poland.com

info@informedia-poland.com

sierpień 2008 Personalni przy kawie

17

Mentor cię poprowadzi Stwierdzenie, że przyjazne środowisko pracy bezpośrednio przekłada się na dobrą efektywność oraz wysoki poziom motywacji pracowników, to oczywistość. Daleko stąd jeszcze do gotowej recepty na pozyskanie zaangażowanego i efektywnego pracownika. Jej układanie za każdym razem wymaga przeanalizowania konkretnych narzędzi HR oraz ich skuteczności w specyficznych warunkach kultury organizacyjnej firmy.

Mobilizowanie pracowników do pozostawania w tej samej firmie oraz do lepszego wykonywania zadań i angażowania się w nie może oczywiście przybrać formę bodźców finansowych, ale większego wyrafinowania wymaga stworzenie systemu pozafinansowych motywatorów.

Mają one na celu maksymalne dopasowanie opisu stanowiska do potrzeb i możliwości pracownika oraz przypisanie mu odpowiedzialności i roli zbieżnej z jego motywacją wewnętrzną. Oceniając skuteczność narzędzi motywujących, bada się ich faktyczną żywotność, przydatność oraz odbiór przez użytkowników.

w firmie, procesów i towarzyszących im procedur.

Wdrażanie nowych pracowników w kulturę organizacji dokonuje się tam także poprzez integration mentoring. Kluczową rolę odgrywa tu oparta na zaufaniu relacja między przyuczanym pracownikiem a przydzielonym mu opiekunem-mentorem.

Jego zadaniem jest nie tylko przekazywanie fachowej wiedzy, ale także zapewnienie wsparcia w chwilach niepewności, stymulowanie rozwoju i śledzenie postępów podopiecznego oraz demonstrowanie na własnym przykładzie pożądanych zachowań, słowem – uosabianie kultury organizacji.

Oswajanie stanowiska

Ciągła ewaluacja

Delphi Poland, największy producent systemów i komponentów motoryzacyjnych, uhonorowany m.in. w 2003 r. godłem Inwestora w Kapitał Ludzki, zatrudniający w Polsce prawie osiem tysięcy osób, wprowadził program „New Hire Orientation”. W jego ramach wszyscy nowo zatrudnieni uczestniczą w spotkaniach orientacyjnych, podczas których zdobywają szeroką wiedzę na temat polityki personalnej, organizacji pracy

Informacji niezbędnych do podejmowania decyzji personalnych dostarcza działowi HR w Delphi ocena pracownicza.

Po trzech miesiącach pracy przeprowadzany jest z zatrudnionym tzw. new hire interview, którego pytania pozwalają ocenić proces wprowadzenia pracownika na stanowisko. Z kolei odchodzący z firmy pracownicy proszeni są o udział w exit interview, z pytaniami o przyczyny rezygnacji z dotychczasowej pracy.

Monika Schwertner Wieloletni praktyk HR. Karierę zawodową rozpoczynała w Centrum Badawczo-Rozwojowym ABB w 1996 r. Następnie pracowała na stanowisku Koordynatora HR Banku BPH SA. W latach 2001–2004 związana z TRI Poland, gdzie pełniła funkcję Dyrektora Personalnego. Od maja 2004 do maja 2008 r. HR Manager w Delphi Poland SA.

Pracownicy nie są jednakowi. Cechy ich osobowości, podobnie jak potrzeby, mogą w dwojaki sposób wpływać na rozwój określonej kompetencji – stymulująco lub hamująco. Dlatego właśnie w konsultingu w zakresie rozwoju kariery wykorzystywane są testy psychometryczne. Wyniki kwestionariusza 16 Personality Factors (16 cech osobowości pracownika, które wpływają na jego zachowanie), skonstruowanego przez psychologa Raymonda Cattella, pozwalają na zestawianie określonych skłonności kandydata czy pracownika z kompetencjami wymaganymi na określonym stanowisku.

Pracownicy, którzy decydują się na udział w testach (zawsze wykonywane są one na zasadach dobrowolności), otrzymują informację zwrotną na temat swoich mocnych i słabych stron oraz wskazówki o możliwościach i sposobach pracy nad sobą, proponowanych szkoleniach i ścieżkach rozwoju.

Źródło: Polpharma

Awans i wspólna wizja kariery

Strategia win-win sprawdza się także w zarządzaniu pracownikami

18

Personalni przy kawie sierpień 2008

Aby odczuwać stymulację do większego zaangażowania i pozostania w firmie, pracownik musi mieć gwarancję, że osiągane przez niego wyniki będą bezpośrednio przekładać się na zajmowaną przez niego pozycję w organizacji, stąd ważny instrument motywowania stanowi awans. Często w tej kwestii firma waha się pomiędzy wyborem modelu reaktywnego a proaktywnego. Druga strategia umożliwia jednak pełniejsze wykorzystanie tego instrumentu.

Istotnym punktem prowadzenia indywidualnych ścieżek karier jest też świętowanie awansów.

Poland

Otwartość rodzi satysfakcję

Leszek Ryniak – Dyrektor ds. Personalnych, Polpharma Biuro Handlowe Kierując od 2004 r. działem HR w Polpharma BH, wdrożył m.in. systemy diagnozowania potencjału i rozwoju pracowników, oceny efektywności oraz motywowania sił sprzedaży. Poprzednio w Grupie Żywiec pracował jako Kierownik ds. Wynagrodzeń i Systemów Motywacyjnych. W latach 1998– 2000 był konsultantem w HayGroup, gdzie kierował działem badań wynagrodzeń oraz prowadził projekty związane z wyceną pracy i budowaniem systemów wynagrodzeń.

Dla pracodawcy awansowanie pracownika oznacza zapełnienie wakatu lub objęcie przez awansowanego nowego zakresu obowiązków. W ten sposób możliwe jest wykorzystanie wymaganych kompetencji zatrudnionego w strategii przedsiębiorstwa. Z kolei dla pracownika awans to szansa na dalszy rozwój, podniesienie własnego prestiżu i statusu oraz zdobycie atrakcyjnego pakietu korzyści.

W momencie planowania rozwoju zawodowego pracowników ważne jest tworzenie rozwiązań „win-win”. Obie strony powinny mieć poczucie wygranej, a co najmniej satysfakcjonującego kompromisu.

W związku z tym koncerny proponują programy rozwojowe dla pracowników z dużym potencjałem i systemy ścieżek karier, które wpisują się w kontekst organizacyjny. Podając przejrzyste kryteria awansu i informując o wynikach w tym zakresie, firmy zyskują na kilku płaszczyznach: • motywują pracowników, • wytyczają realne i osiągalne cele zawodowe, • wzmacniają rozwój kompetencji, nagradzają za osiągnięcia zawodowe, • stymulują retencję.

Jeśli rozważamy, czy wakat w firmie lepiej będzie zapełnić w drodze awansu wewnętrznego, czy rekrutacji zewnętrznej, powinniśmy wziąć pod uwagę potrzebę zmiany organizacyjnej, stadium rozwoju firmy oraz doświadczenie wymagane na danym stanowisku. Stworzony w Polpharmie system HRP to przykład kultury organizacyjnej kładącej silny nacisk na rekrutację wewnętrzną. Powstał on w celu realizowania założonej strategii i przyszłych wyzwań oraz stworzenia mapy „potencjału organizacyjnego” i zdefiniowania sukcesorów aktualnych liderów.

Do zaprojektowania jego zasad posłużono się wynikami badań opinii pracowników. Proces weryfikacji etykiet rozwojowych odbywa się raz na rok. Wszyscy pracownicy są przypisywani do grup o określonym potencjale, a informacja ta jest przekazywna bezpośrednio zainteresowanym. W ciągu roku informacje o wakatach kierowane są wprost do grupy zakwalifikowanej jako pula kandydatów o najwyższym potencjale.

Tak otwarta komunikacja oczywiście pociąga za sobą ryzyko, gdyż z jednej strony wpisane są w nią obietnice i zobowiązania wobec grupy pracowników zidentyfikowanych jako firmowe talenty, z drugiej zaś osoby poza tą grupą muszą pracować nad rozwojem swoich kompetencji do czasu kolejnego cyklu HRP, bez złudnych nadziei na niespodziewany awans. Model ten pozwala jednak na utrzymanie wysokiej motywacji pracowników, przy wysokiej retencji i niskiej fluktuacji.

Stosowanie odpowiedniego systemu motywacyjnego wymaga otwartości na potrzeby i oczekiwania pracowników oraz zestrojenia ich z kulturą organizacyjną firmy. A mantrą przy tym zadaniu niech staną się dobrze znane słowa, które napisał kiedyś Lee Iacocca: Zarządzanie jest niczym innym, jak motywowaniem innych ludzi. Największą satysfakcją przywódcy powinno być budowanie ludzi, a nie manipulowanie nimi dla osiągnięcia własnych korzyści.

SUKCES w praktyce

Warsztaty

Zarządzanie kompetencjami 21-22 października 2008, Hotel Jan III Sobieski, Warszawa

jak powiązać modele kompetencyjne z pozostałymi procesami HR Warsztaty poprowadzą:

Paweł Bulanda – InConsulting Maciej Rosa – InConsulting Pracowali dla takich firm jak:

ArcelorMittal Carlsberg Citibank General Electric Procter&Gamble Patron medialny:

PERSONALNI przy kawie

Anna Drabarz

Adres: INFORMEDIA POLSKA,

Oddział Kraków, ul. B. Joselewicza 21c, 31-031 Kraków

Tekst powstał na podstawie wystąpień – Moniki Schwertner: Przyjazne środowisko pracy. Narzędzia budowania proefektywnościowej kultury organizacyjnej oraz Leszka Ryniaka: Awans wewnętrzny i wspólna wizja kariery. Korzyść dla pracownika i firmy – wygłoszonych podczas kongresu Informedia Polska „Employee involvement”; Warszawa, 26 – 27 czerwca 2007 r.

tel: 012 350 54 00 www

fax: 012 350 54 01

www:

www.informedia-poland.com e-mail:

info@informedia-poland.com

sierpień 2008 Personalni przy kawie

19

Zabiegi higieniczne nie wystarczą Mądrość ludowa głosi, że pieniądze szczęścia nie dają, ale trudno być szczęśliwym bez nich. Stwierdzenie to ma również potwierdzenie w pracach naukowych na temat zadowolenia pracowników i sposobów ich motywowania.

Oto na przykład w dwuczynnikowej teorii motywacji Herzberga mowa jest o tzw. czynnikach higieny, takich jak procedury w organizacji, relacje z przełożonymi i współpracownikami, wynagrodzenie czy jakość pracy. Co ciekawe, czynniki te same w sobie nie motywują, jeśli jednak występują na niesatysfakcjonującym poziomie – potrafią skutecznie zdemotywować pracowników. Do czynników motywujących należy natomiast możliwość samorealizacji, rozwoju kariery oraz zyskania uznania i akceptacji przełożonych.

To właśnie one wpływają na poprawę wyników pracy oraz rozwój umiejętności osób zatrudnionych w organizacji.

Jak więc widać, wynagrodzenie nie ma aż tak dużego wpływu na motywację ludzi, jak się powszechnie uważa, ale niezaspokojenie potrzeb finansowych może zniechęcić do pracy nawet najbardziej ambitnych członków załogi. Nie bez przyczyny tak wielką wagę należy zatem przykładać do projektowania właściwych systemów wynagradzania.

Na trzech solidnych nogach

Źródło: AG „Test” HR

Przyjmuje się, że wynagrodzenie pracownika powinno składać się z trzech części – wynagrodzenia zasadniczego, zmiennego oraz świadczeń dodatkowych. Wynagrodzenie zasadnicze winno być wypłacane comiesięcznie, a jego stawka ma skłonić pracownika do objęcia danego stanowiska i dać poczucie materialnego zaspokojenia podstawowych potrzeb. Z kolei

wypłacanie wynagrodzenia zmiennego (premie, prowizje, nagrody czy udziały w zysku) powinno być uzależnione od wyników uzyskiwanych przez indywidualnego pracownika, jego zespół, dział lub całą organizację. Taka zależność ukierunkowuje zatrudnionych na działanie i efekty. Ostatni z wymienionych składników (świadczenia) pełni funkcję motywacyjną, wychodząc naprzeciw oczekiwaniom i potrzebom pracowników. Do najpopularniejszych świadczeń należą: samochód służbowy, laptop, prywatna opieka zdrowotna czy dodatkowe ubezpieczenie. Świadczenia w firmach mogą przybierać rozmaitą formę i mieć różną wartość – zależy to od polityki płacowej oraz możliwości finansowych organizacji. Obecnie coraz więcej przedsiębiorstw decyduje się na tzw. system kafeteryjny, który w przeciwieństwie do tradycyjnych, sztywnych pakietów świadczeń pozwala pracownikom na samodzielny wybór korzyści dodatkowych. Dzięki temu są oni w stanie najpełniej zaspokoić potrzeby swoje i swoich rodzin, a przy tym mogą uważać się za współuczestników tworzenia pakietu wynagrodzeń.

Bez względu na dodatkowe świadczenia oraz elementy i wysokość wynagrodzenia zmiennego – nie należy zapominać o tym, że wysokość wynagrodzenia zasadniczego nie może być zamrażana, zmieniana zaledwie co dekadę lub dwie. Doskonałą praktyką jest rokroczna waloryzacja wynagrodzeń o stopę inflacji, dostosowywa-

Dodatki pozapłacowe dla poziomów zarządzania (Kompleksowy Raport Płacowy Advisory Group „Test” HR, wiosna 2008)

20

Personalni przy kawie sierpień 2008

nie poziomu płac do sytuacji rynkowej, a także okresowe podwyżki dla najbardziej wybijających się jednostek. Dzięki temu nowoczesne systemy wynagradzania nabierają mocy motywacyjnej, gdyż nagradzają pracowników, którzy poprawili swoje umiejętności, poszerzyli wiedzę czy też nabyli nowych uprawnień, co ma wpływ na poprawę jakości ich pracy.

Sprawiedliwa wycena

Konkurencyjny, atrakcyjny dla pracowników oraz sprawiedliwy – taki właśnie powinien być nowoczesny system wynagrodzeń zasadniczych. Takie podejście ma jeszcze jedno uzasadnienie – pozostaje w zgodzie z obowiązującymi przepisami prawa pracy. Artykuł 18.3c Kodeksu pracy głosi bowiem, iż pracownicy mają prawo do jednakowego wynagrodzenia za jednakową pracę lub za pracę o jednakowej wartości. […] Pracami o jednakowej wartości są prace, których wykonanie wymaga od pracowników porównywalnych kwalifikacji zawodowych, […] a także porównywalnej odpowiedzialności i wysiłku. Aby sprostać tym wymaganiom, firmy często sięgają po sprawdzone rozwiązanie – wartościowanie stanowisk pracy oraz opracowywanie na jego podstawie nowego taryfikatora płacowego.

Co jeszcze skłania firmy do przeprowadzenia wartościowania? Powodów jest wiele, ale do najpopularniejszych można zaliczyć: • chęć ujednolicenia struktury stanowisk pracy, • niwelowanie „zaszłości historycznych” (kominy płacowe, Karty Hutnika itp.), • dążenie do uproszczenia dotychczasowego systemu wynagrodzeń poprzez likwidację wysokich dodatków stażowych czy zmianowych, wynegocjowanych wcześniej przez związki zawodowe.

Obecnie wybierać można spośród wielu metod wartościowania – od najprostszych, takich jak rangowanie czy metoda klasyfikacyjna, poprzez metody rynkowe, na analityczno-punktowych skończywszy. Wybór metody zależy najczęściej od wielkości firmy, liczby stanowisk pracy, specyfiki branży czy możliwości opracowania dalszej polityki płacowej. Wartościowanie pozwala na uporządkowanie stanowisk pracy, stworzenie kategorii zaszeregowania oraz utworzenie przedziałów płacowych. By określić stawki przedziałów płacowych, czyli minimalnej i maksymalnej wysokości wynagrodzenia zasadniczego w danej kategorii, przed-

Źródło: AG „Test” HR

Dodatki pozapłacowe dla poziomów zarządzania (Kompleksowy Raport Płacowy Advisory Group „Test” HR, wiosna 2008)

siębiorstwa coraz częściej opierają się na raportach płacowych. Dzięki temu mają możliwość porównania wysokości płac w swojej branży i na konkretnym stanowisku zarówno na poziomie krajowym, jak i lokalnym. Na tej podstawie organizacja określa własne stawki w taryfikatorze. Takie uporządkowanie polityki płacowej jest punktem wyjścia do kolejnego – niezwykle ważnego dla każdej firmy działania, czyli opracowania polityki premiowania.

Premiowanie nastawione jest na nagradzanie pracowników za realizację powierzonych im zadań i osiąganie ustalonych wyników. Cechą charakterystyczną premii jest to, że wypracowywana jest ona za każdy kolejny ustalony okres – nie ma więc charakteru stałego, przez co trwale nie zwiększa budżetu wynagrodzeń, ale mobilizuje i motywuje pracowników do bardziej wytężonej pracy.

W myśl zasady „czas to pieniądz” – w wielu organizacjach trwają prace nad zmianą bądź unowocześnieniem systemu wynagrodzeń. Zarządy firm są bowiem świadome, że – zgodnie z tym, co pisał Herzberg – dobrze zaprojektowany system wynagradzania doskonale zaspokaja podstawowe potrzeby pracowników, jego uzupełnienie w postaci systemu premiowania pełni zaś rolę motywacyjną. Wszystko to przekłada się na zaangażowanie i efektywną pracę zatrudnionych, wysoką jakość produktów i usług, a co za tym idzie – spore zyski dla firmy. Z kolei brak jakichkolwiek działań w kwestii poprawy systemu wynagrodzeń może przynieść przykre konsekwencje dla organizacji: zwiększenie rotacji, spadek motywacji pracowników, a w skrajnych przypadkach nawet strajki i przestoje w pracy. Czy jest jeszcze ktoś, kto wątpi w to, że pieniądze dają szczęście?!

Iwona Kubica

sierpień 2008 Personalni przy kawie

21

Nie tylko dla pieniędzy Ważna rola prospołecznego zaangażowania firmy nie podlega już dzisiaj dyskusji. Nieco inne wartości wnosi jednak do przedsiębiorstwa odgórne finansowanie fundacji czy instytucji dobroczynnych, inne zaś czynne zaangażowanie pracowników w działania charytatywne. Zalety wolontariatu z punktu widzenia pracownika i pracodawcy wyjaśnia na przykładzie Xerox Polska Joanna Antkiewicz, Dyrektor ds. Personalnych firmy.

Przed podjęciem tego rodzaju aktywności w Polsce po inspirację sięgnęliśmy do przykładów działań Xeroksa w Stanach Zjednoczonych – mówi Antkiewicz. Firma realizuje w USA szereg projektów społecznych i proekologicznych, jak fundacja Xeroksa czy pomoc krajom afrykańskim, ale także wspiera pracowników chcących zaangażować się osobiście w pomaganie innym. Istnieje specjalny program wspierania pracowników, którzy pragną adoptować dziecko. Jeśli zaś osoba zatrudniona w koncernie chciałaby pracować w domu dziecka jako wolontariusz, otrzymuje roczny płatny urlop.

W amerykańskim oddziale firmy w 2007 roku inwestycje w tego typu działalność sięgały 500 tys. dolarów.

Stany Zjednoczone mają jednak niezwykle bogatą tradycję działań charytatywnych. To, jak propozycje wspierania wolontariatu będą odbierane wśród polskich pracowników, wcale nie było oczywiste. Ciekawych danych dostarczyły wyniki wewnętrznej ankiety przeprowadzonej w polskim oddziale Xeroksa. Na pytanie, czy uznają udział firmy w projektach społecznych za ważny, twierdząco odpowiedziało 100 proc. badanych. Czy ważne jest indywidualne zaangażowanie w te projekty? 88 proc. ankietowanych stwierdziło, że tak. Co Tobie osobiście daje takie zaangażowanie? Najczęstsza odpowiedź brzmiała: satysfakcję. Z ankiety wynikało jasno, że pracownicy postrzegają firmę przez pryzmat tego, co robi ona w swoim otoczeniu społecznym ­– podsumowuje Joanna Antkiewicz.

Wykorzystać potencjał

Wielu pracownikom korporacji zdarza się otrzymywać prośby o wsparcie różnych osób w trudnych sytuacjach. Jak wybrać spośród nich te najważniejsze? Założenie Xeroksa jest następujące: firma pomaga najbardziej potrzebującym. Dzięki sfinansowaniu drogiego leczenia we Francji powstrzymano m.in. chorobę cierpiących na zanik mięśni braci z Wrocławia. Mniej pilne przypadki prezentowane są pracownikom na specjalnych tablicach i pozostawiane ich wrażliwości i inicjatywie.

Firma oferuje też wsparcie dla pracowników znajdujących się w trudnych sy-

22

Personalni przy kawie sierpień 2008

tuacjach życiowych i zdrowotnych. Niezwykła historia wydarzyła się po tym, jak analityk z Xeroksa postanowił zaadoptować dwójkę chorych dzieci. Nagle nastąpiła wielka mobilizacja – wspomina Antkiewicz. Każdy dział chciał sfinansować kupno jakichś potrzebnych akcesoriów, oprócz tego było mnóstwo innych przejawów wsparcia. Zorganizowano też akcję kupna samochodu potrzebnego do przewożenia dzieci na żywienie do szpitala.

Xerox poprzez wolontariat pracowniczy pomaga również fundacjom, domom dziecka oraz internetowemu projektowi KidProtect. Nową akcją firmy jest program „Xerox – Lepszy start”, kierowany do wychowanków domów dziecka oraz młodych niepełnosprawnych. Płatne praktyki letnie w różnych działach koncernu mają dać młodym ludziom możliwość poznania pracy w prawdziwym biznesie.

W trudnym momencie startu w dorosłe życie pomagają im pracownicy Xeroksa: każdy z praktykantów pracuje pod opieką indywidualnego mentora. Inne przedsiębiorstwa również mogą uczestniczyć w tym programie – mówi Antkiewicz. Mam wielką nadzieję, że ta inicjatywa wyjdzie poza naszą firmę.

Korzyści z wolontariatu

Zaangażowanie w wolontariat spaja zespół i jest dowodem na to, że zatrudnieni w organizacji wyznają jej wartości i czują się jej częścią. Pracownikom daje to poczucie, że nie pracują wyłącznie dla pieniędzy. Powstaje atmosfera sprzyjająca działaniom z pasją i inicjatywą. Poza tym zawsze znajdzie się firma, która zapłaci najbardziej pożądanym pracownikom więcej niż my.

Jak zatem inaczej przyciągać ludzi, jak zaoferować im coś więcej i budować wartość dodaną organizacji? – pyta Dyrektor ds.

Personalnych Xerox Polska.

Jedną z możliwości są właśnie działania na zasadzie wolontariatu. To one mogą stanowić przewagę rynkową danego pracodawcy, wyjątkową propozycję, której brak w ofercie innych, a która przyciągnie ludzi, którym zależy na pomaganiu innym. Z drugiej strony wrażliwość firmy przenosi się na ludzi – zauważa Antkiewicz. Jeśli firma dostrzega jakiś problem, pracownicy też go dostrzegają. A w ma-

Joanna Antkiewicz – Dyrektor ds. Personalnych, Xerox Polska Funkcję Dyrektora ds. Personalnych w firmie pełni od 2005 r. Jest odpowiedzialna m.in. za strategie zarządzania i rozwoju kadr Xerox Polska. Wcześniej pracowała w firmach takich jak J.Walter Thompson-Parintex, Arthur Andersen, Aventis Pharma – na stanowiskach menedżerskich związanych głównie z obszarem rozwoju pracowników. Wyróżniona godłem „Inwestor w Kapitał Ludzki 2006”, wpisem w „Podręczniku Najlepszych Praktyk HR”.

łych grupach pracowniczych ludzie dużo o sobie wiedzą. I nawet jeśli jakiś pracownik sam nie poprosi o pomoc, znajdą się tacy, którzy zrobią to za niego.

Czy pracownicy angażują się nie tylko finansowo, ale także fizycznie w wolontariat? Czasami pracują jako wolontariusze w fundacjach czy domach dziecka – mówi Joanna Antkiewicz. Ale faktycznie na razie główna forma zaangażowania to darowizny lub wsparcie finansowe ze strony samej firmy oraz jej pracowników – w postaci indywidualnych składek.

Działania prospołeczne oczywiście kosztują – w Xeroksie finansowane są z budżetu korporacyjnego, ale lokalne oddziały mają swobodę w podejmowaniu konkretnych akcji. Jednak, po pierwsze, nakłady finansowe na tego typu projekty wcale nie muszą być duże z punktu widzenia całej firmy. Po drugie, wyniki badań wskazują, że aż 91 proc. studentów chce pracować w firmie odpowiedzialnej społecznie. Na dzisiejszym rynku pracy nie stać nas na zlekceważenie takiego faktu.

Tomasz Gregorczyk Tekst powstał na podstawie wystąpienia Joanny Antkiewicz Akcje społeczne i wolontariat pracowniczy, wygłoszonego podczas III Forum HR w Warszawie, 29 – 30 maja 2008 r.

sierpień 2008 Personalni przy kawie

23

Inspiruje Ponad 70 000 prenumeratorów Tysiące artykułów on-line • Mozaika opinii, poglądów i idei marketingowych • Najbardziej aktualne zagadnienia, będące „znakiem naszych czasów” • Bieżące informacje ze świata marketingu • Chwila relaksu w nawale codziennych obowiązków Już ponad 70 000 prenumeratorów, zamawiając bezpłatny tygodnik internetowy „Marketing przy Kawie”, uznało, że marketing z naszej perspektywy może być całkiem interesujący.

Magazyn „Marketing przy Kawie” oferuje rzecz wyjątkową: w redakcyjnym dziale „Inspiracje” publikujemy coś więcej niż proste informacje prasowe. Naszym celem jest wskazanie w każdej wiadomości elementu wartościowego z marketingowego punktu widzenia. No i staramy się to robić z humorem.

Przez pięć lat zgromadziliśmy pokaźną bibliotekę artykułów w dziale „Tematy”. Piszemy między innymi o tym, jak budować lojalność klientów, organizować promocje, zarządzać marką, konstruować przekaz reklamowy czy przygotować się do wdrożenia CRM. A jeśli chcą Państwo być na bieżąco z nowinkami ze świata marketingu w Polsce, warto czytać nasze „Wiadomości”. Codziennie dodajemy świeże informacje prasowe.

Wystarczy zamówić na stronie www.marketingprzykawie.pl BEZPŁATNĄ subskrypcję.

www.marketingprzykawie.pl 24

Personalni przy kawie sierpień 2008

Zachęcamy do współpracy Jeżeli Państwa firma: • rozszerzyła zakres działalności, • rozpoc zęła kampanię reklamową, promocyjną, działania z zakresu marketingu bezpośredniego, • wdraża rozwiązania CRM, Contact Center, CI lub inne mające wpływ na działania marketingowe, • przeprowadziła interesujące badania marketingowe, • wygrała konkurs, przetarg związany z marketingiem lub reklamą • lub zdarzyło się w niej jeszcze coś innego, związanego z marketingiem i chcieliby Państwo podzielić się tą informacją z naszymi czytelnikami, zachęcamy do przesyłania informacji prasowych na adres redakcja@marketingprzykawie.pl

Marketing przy Kawie ul. Ariańska 8/10, 31-505 Kraków tel. (12) 294 15 65, fax (12) 294 15 60 e-mail: redakcja@marketingprzykawie.pl www.marketingprzykawie.pl