Personalni przy Kawie (nr 3, październik 2008)

personalniprzykawie.pl

PERSONALNI przy kawie Nr 3

W wydaniu:

PAŹDZIERNIK 2008

Skrywane grzeszki rekrutujących 6

HR-owiec powinien być biznesmenem John Rockefeller powiedział kiedyś, że znalezienie i zatrzymanie najlepszych pracowników jest najbardziej wartościową zdolnością. Czy dzisiaj jest to tak samo ważne?

jest sprowadzić nową załogę z innej części Polski czy świata.

Stanowisko Dyrektor Personalnej w International Paper piastuje Pani od 2001 r.

Czy wtedy, gdy bezrobocie w kraju wynosiło 20 proc., przypuszczała Pani, że rynek pracy stanie się rynkiem pracownika?

Cd. na str. 2

A

nna Borzeszkowska: W dobie globalizacji chyba nawet ważniejsze. Wszystko inne jest łatwe do skopiowania, konkurujemy o tych samych klientów, w każdej branży można kupić np. porównywalne maszyny.

Gdyby firma straciła cały majątek trwały, ale zachowała pracowników wraz z ich wiedzą i umiejętnościami, zapewne zdołałaby odbudować pozycję na rynku. W odwrotnej sytuacji trudno byłoby jej stanąć na nogi, bo wciąż niełatwo

Dobra współpraca...

I

naczej rzecz ujmując – proces rekrutacji to kampania mająca na celu skuteczną promocję i sprzedaż otwartego wakatu najbardziej kompetentnemu kandydatowi. Im lepiej przemyślana i przeprowadzona, tym więcej przyniesie korzyści: nie tylko w postaci zatrudnienia wykwalifikowanych osób, ale też poprawy

zewnętrznego i wewnętrznego postrzegania firmy.

Kanały rekrutacji zewnętrznej i wewnętrznej

Wybór formy rekrutacji zależy od wielu czynników, takich jak budżet i inne zasoby przedsiębiorstwa, charakter oferowanego stanowiska pracy, wymagania wobec kandy-

Czterdziestolatek na plus – aktywizacja zawodowa w Getin Banku

8

Pracownik prosto z kanapy – telepraca w Polsce

10

Rozwój w dialogu – wywiad z Jarosławem Pawłowskim

16

Duży może i musi więcej – jak powstrzymano odpływ kadr w GlaxoSmithKline

18

Mobilność kontra rotacja – międzynarodowy rozwój pracowniczy w Skanska

20

Dlaczego odchodzą?

– powody odejść pracowników 22

Drodzy Czytelnicy,

Rekrutacja i wizerunek W ujęciu zarządzania zasobami ludzkimi rekrutacja to proces poszukiwania pracownika. Ale czyż nie na tym etapie właśnie rozpoczyna się kreowanie wizerunku firmy?

Współodpowiedzialność na etat zatrudnię – zespoły pracownicze w DPD Polska 7

...prowadzi do sukcesu

datów, kultura organizacyjna firmy, jej marka, a także czas, w ciągu którego ma nastąpić zapełnienie wakatu. Główne kanały rekrutacji zewnętrznej to ogłoszenia w prasie i mediach elektronicznych (TV, radio, portale rekrutacyjne i społecznościowe), billboardy, dni Cd. na str. 4

Na obecnym rynku pracownika proces rekrutacji nabiera nowego znaczenia. Wymaga sięgania do dotychczas dyskryminowanych grup społecznych, pomijanych z racji płci, wieku czy niepełnosprawności. Pomocnym rozwiązaniem stają się tu elastyczne formy zatrudnienia, z telepracą na czele. Trzeba dziś także mieć na uwadze, że opinia o procesie rekrutacji buduje wizerunek samej firmy, co przy współczesnych środkach komunikacji ma niebagatelne znaczenie. Wszystko to znacząco poszerza zakres odpowiedzialności spoczywającej na działach HR. Zapraszam zatem do lektury!

Jacek Szlak Redaktor Naczelny

Cd. ze str. 1

HR-owiec powinien być biznesmenem

Przeczuwałam, bo jednym z najważniejszych zadań dyrektora personalnego i każdego menedżera jest prognozowanie i tym samym minimalizowanie zagrożeń, jakie mogą czekać firmę w przyszłości.

Tamta sytuacja na rynku pracy nie mogła trwać wiecznie, skoro weszliśmy do Unii Europejskiej i pojawiły się nowe inwestycje. Choć nigdy nie da się przewidzieć wszystkiego, nietrudno było zgadnąć, że nastąpi odpływ pracowników, a ci, którzy zostaną, zażądają wyższych pensji.

W firmie nie odczuliśmy tego boleśnie, bo wcześniej, w okresie panowania rynku pracodawcy, nie wykorzystywaliśmy swojej pozycji. Były podwyżki, programy socjalne, długoterminowe inwestycje w pracowników.

A nie było pokusy obniżania kosztów?

Gdy chętnych do pracy jest mnóstwo, po co obciążać firmę podwyżkami pensji czy świadczeniami pozapłacowymi...

Dzisiaj obserwujemy, jak wiele z tych „oszczędnych” firm z dnia na dzień straciło pracowników i w panice angażuje się w tak popularny obecnie employer branding. Tymczasem nie da się zbudować wizerunku pracodawcy w pół roku, szczególnie jeśli wcześniej źle traktowało się ludzi. My oczywiście też szukaliśmy oszczędności, dokonując redukcji zatrudnienia, ale robiliśmy to w taki sposób, aby nikt nie został na bruku. Staraliśmy się znaleźć poszczególnym osobom pracę w innych firmach albo sami tworzyliśmy spółkę, do której pracownicy mogli przejść. Pozostali zatrudnieni otrzymywali regularne podwyżki, sporo rozmawialiśmy też ze związkami zawodowymi.

Które ze skutków odchodzenia pracowników uznaje Pani za najgroźniejsze dla firmy: wakaty, rekrutacje, wdrożenia nowych ludzi do obowiązków?

Wszystkie wymienione są istotne i niezwykle kosztowne, ale z punktu widzenia ograniczonych sił działu HR wskazałabym na rekrutacje. Działy produkcyjne, sprzedażowe czy wszystkie inne z reguły naciskają na szybkie zatrudnienie nowych osób. Często okazuje się, że personel zajmujący się zasobami ludzkimi cały swój czas poświęca na rekrutacje, zaniedbując działania rozwojowe czy planowanie strategiczne, a to w dłuższej perspektywie wpędza firmę w kłopoty. Warto znaleźć czas na stworzenie i przygotowanie rezerwowej puli osób dla pewnych grup stanowisk, tak aby ewentualne nagłe odejścia pracowników były mniej bolesne i kosztowne dla firmy.

Personalni przy kawie październik 2008

Czy utrzymanie retencji pracowników na dobrym poziomie będzie coraz trudniejsze? A może wróci rynek pracodawcy?

Sytuacja z przełomu wieków na pewno nie wróci, ale możliwe, że wraz z poprawiającymi się zarobkami pracowniczymi atrakcyjniejsze dla inwestorów staną się inne kraje, np. Rumunia. Nie zapominajmy o cyklach koniunktury gospodarczej i możliwej (oby niewielkiej) recesji, a więc czynnikach wpływających na ograniczenie zatrudnienia. Obecny rynek w sumie ma więcej plusów – przede wszystkim mobilizuje menedżerów do wyższej kultury zarządzania ludźmi. To ważne także dlatego, że wymagania stawiane przed HR-owcami są coraz wyższe.

Pracują oni z ludźmi bardziej wykształconymi i wymagającymi niż w poprzednich pokoleniach.

Jaka jest specyfika tej generacji?

Przede wszystkim większa niż kiedyś mobilność, choć wciąż nie tak duża, jak w Stanach Zjednoczonych czy Europie Zachodniej. Równie zauważalne jest nastawienie na szybki rozwój i zrobienie kariery. Ci ludzie nie mają zamiaru czekać kilku lat na dobre, wygodne życie i spełnianie pozazawodowych pasji – podróże, domy, samochody. Chcą to mieć od razu, a na to potrzeba pieniędzy. Wreszcie nowi pracownicy wymagają bardziej partnerskiego traktowania ze strony pracodawcy: większego szacunku, odpowiedzi na trudne pytania. Powiedziałabym nawet, że mają mniej kompleksów. Reasumując, to generacja większych wymagań i mniejszego przywiązania do firmy – zmiana pracodawcy przychodzi przedstawicielom tego pokolenia bardzo łatwo.

Badania amerykańskiego Departamentu Pracy wskazują, że za oceanem połowa zatrudnionych pracuje w obecnym miejscu mniej niż pięć lat. Czy chęć dorobienia się, częste zmiany pracy w nadziei na podwyżkę nie stanowią zagrożenia dla firm? Nie można podwyższać wynagrodzeń w nieskończoność...

To zagrożenie, na które nie ma prostych recept. Warto jedynie zwrócić uwagę, że liczy się nie tylko zaspokojenie potrzeb pracowników, ale też komunikacja i skuteczne oraz rzetelne tłumaczenie, jaka jest sytuacja firmy, jakie są możliwości i perspektywy. Oczywiście stan idealny trudno osiągnąć, ale warto do niego dążyć. Druga sprawa to określenie priorytetów: kto jest kluczowym pracownikiem, kto kreuje kluczową wartość dla firmy.

Te osoby należy zatrzymać, odpowiednio wynagradzać i motywować, wcześniej tak przeformatowując procesy biznesowe,

Anna Borzeszkowska – Dyrektor ds. Pracowniczych, International Paper Od 1993 r. związana z korporacją International Paper, w której przeszła wszystkie szczeble hierarchii służbowej. Od lipca 2002 r. pracuje na stanowisku Dyrektora ds. Pracowniczych.

Od 2005 r. odpowiada za politykę personalną w International Paper Eastern Europe. Laureatka konkursu „Dyrektor Personalny Roku 2005”. Prezes Zarządu Fundacji Opiekuńczej, której organem założycielskim jest IP-Kwidzyn.

aby wygospodarować dla nich dodatkowe środki.

Jak powinno się inwestować w rozwój tych kluczowych pracowników? Czy nie jest tak, że firmy mają szumne i ciekawe programy, po których zakończeniu ludziom niewiele się proponuje, bo liczba wysokich stanowisk jest ograniczona?

Niestety, często tak to właśnie wygląda.

Ludzie zniechęceni brakiem spodziewanego awansu odchodzą do innego pracodawcy, a to marnotrawienie wysiłku inwestycyjnego firmy. Lepiej działać systematycznie, małymi krokami, mając gwarancję, że to, co obiecamy, będzie faktycznie zrealizowane. W International Paper mamy programy rozwojowe dla pracowników. Stworzyliśmy dwie Rady: People Council i Talent Council, skupiamy się przede wszystkim na tzw. polityce sukcesorów, usprawnianiu komunikacji między działem HR a menedżerami, którzy wskazują utalentowane jednostki.

Kwidzyn jest kuźnią kadr, z której wielu pracowników zostało wypromowanych

i pracuje w innych jednostkach firmy w Polsce i za granicą.

Jaką pozycję powinien mieć dyrektor personalny w firmie? Czy powinien być członkiem zarządu?

Wiele zależy od kultury organizacyjnej firmy. Większe znaczenie niż obecność w zarządzie ma zakres kompetencji, bycie partnerem zarówno dla kierownictwa, jak pracowników i związków zawodowych.

Wiem, że dla wielu osób fakt, że nie zasiadają w ścisłym kierownictwie firmy, to powód frustracji, ale znam też członków zarządu ds. personalnych, którzy pomimo zajmowania takiego stanowiska nie są prawdziwymi partnerami biznesowymi dla reszty kierownictwa, które postrzega HR jak piąte koło u wozu.

Jakie kompetencje powinien rozwijać początkujący HR-owiec, który ma ambicje, by kiedyś zostać dyrektorem personalnym?

Najistotniejsze jest poznanie procesów biznesowych, bo HR-owiec powinien być po prostu biznesmenem. Trzeba rozumieć strategię firmy, zależność między kwestiami finansowymi i produkcyjnymi,

mieć umiejętność prognozowania, świadomość trendów w globalnej gospodarce. Sama byłam kiedyś zaskoczona, jak wiedza ta ułatwia zdobycie autorytetu wśród pracowników i partnerów z kierownictwa. Dyrektor personalny musi też być liderem, a nie tylko administratorem, z drugiej zaś strony powinien wykazywać się pokorą, bo nigdy w strukturze firmy nie jest najważniejszy. Wreszcie ważna jest dla niego umiejętność negocjacji w trudnych sprawach z pracownikami i związkami zawodowymi.

Procesy biznesowe to także trudniejsza strona firmowej codzienności: dokonywanie ocen, nieraz zwolnienia. Tymczasem na co dzień zadaniem HR-owca jest budowanie relacji z pracownikami. Jak płynnie przechodzić z orientacji na ludzi do orientacji na zadania?

To spory problem, zwłaszcza dla młodszych stażem pracowników, którzy przychodząc do pracy, często żyją mitami.

Dział personalny to dla nich jedynie organizowanie fajnych szkoleń, imprez integracyjnych itd. W rzeczywistości miłe chwile przeplatają się z gorzkimi i trzeba przyzwyczaić się, że jednego dnia spotykamy się z pracownikami na fajnej impre-

zie, a drugiego musimy komuś oznajmić, że zostaje zwolniony. Pomóc może nabywanie doświadczenia i – nieraz bolesne – przejście przez nieprzyjemne sytuacje.

Z drugiej strony niedoświadczeni pracownicy powinni mieć mentora, którego można obserwować „w akcji” i otrzymywać od niego rady.

Co z perspektywy czasu uznaje Pani za swój największy sukces zawodowy?

Z osobistego punktu widzenia to fakt, że wciąż pracuję z pasją. Z punktu widzenia firmy – mój zespół, który się rozwija i ciągle chce ze mną pracować. Także kultura organizacyjna, którą udało się wprowadzić w firmie, programy rozwojowe dla młodych ludzi – to dodaje mi skrzydeł.

A porażka?

Kiedyś porażką był dla mnie fakt, że nie dostałam się na medycynę. Teraz już tego nie żałuję. Gdy rozpoczynałam pracę w HR, wydawało mi się, że nie widać jej efektów. Teraz wiem, że byłam po prostu niecierpliwa. Wszystko zależy więc od perspektywy.

Jakub Müller

październik 2008 Personalni przy kawie

Cd. ze str. 1

Rekrutacja i wizerunek

otwarte, targi pracy, agencje rekrutacyjne, urzędy pracy, organizacje zrzeszające ludzi danej branży. Rekrutacja zewnętrzna jest zatem zdecydowanie kosztowniejsza, dlatego firmy starają się raczej obsadzać stanowiska osobami z grona dotychczasowego personelu.

Zawsze kiedy jest taka możliwość, korzystamy z rekrutacji wewnętrznej. Przeprowadzamy konkursy na stanowiska kierownicze oraz sprzedawców. Każdy pracownik, który ma potencjał, jest brany pod uwagę przy awansach, a osoba, która awansuje lub ma takie aspiracje, otrzymuje wsparcie w formie szkoleń – podkreśla Maciej Sasin, Trener i Specjalista ds. Rekrutacji z KPI Retail. Podobnego zdania jest Katarzyna Dubiel, Specjalista ds. Personalnych w Artman SA (właściciel marek House i Mohito), która uważa, że najlepsze efekty osiąga się, gdy pracownicy mogą sami zapoznać się z wakatami i samodzielnie wysunąć swoją kandydaturę na dane stanowisko. Czy można więc określić, jaki trend panuje obecnie w dziedzinie rekrutacji w naszym kraju? – Trudno jest mówić o dominującej tendencji, jednak z racji zmian, jakie zaszły na rynku pracy (rynek pracownika, a nie pracodawcy), firmy najpierw rozpatrują kandydatury wewnątrzfirmowe – komentuje Monika Buchajska-Wróbel, Partner w firmie Inwenta.

Katarzyna Dubiel – Specjalista ds. Personalnych, Artman SA

Maciej Sasin – Trener Wewnętrzny i Specjalista ds. Rekrutacji, KPI Retail

Absolwentka Uniwersytetu Jagiellońskiego i Uniwersystetu Ekonomicznego w Krakowie, psycholog. W dotychczasowej praktyce zawodowej zajmowała się outsourcingiem procesów rekrutacyjnych.

Na obecnym stanowisku w spółce Artman SA odpowiada za rekrutacje na stanowiska specjalistyczne i menedżerskie w obrębie branży odzieżowej. Specjalizuje się w tematyce PR, współtworzy projekty: Development Centre oraz wdrożenia i usprawnienia Balanced Scorecard.

Absolwent Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu, socjolog, filozof, absolwent studiów podyplomowych „Psychologia w zarządzaniu”. Wykładowca i trener w zakresie zagadnień socjologii i psychologii w biznesie. Specjalizuje się w tematyce sprzedaży, rekrutacji i kompetencji menedżerskich.

Zawodowo związany z branżą motoryzacyjną. W firmie KPI Retail na swym obecnym stanowisku prowadzi szkolenia dla kierowników, sprzedawców i pracowników obsługi klienta.

Projektuje Assessment Centre i Development Centre.

Dopływ świeżej krwi

Z marketingowego punktu widzenia dzięki przeprowadzeniu zewnętrznej kampanii rekrutacyjnej firma pokazuje się na zewnątrz, przypomina o swoim istnieniu, kreuje swój wizerunek – nie tylko charakterem i formą ogłoszenia rekrutacyjnego, ale także tym, w jaki sposób traktuje kandydata. Miła atmosfera podczas rozmowy, feedback lub jego brak – to wszystko zadecyduje o tym, jakie informacje o danej organizacji będzie rozpowszechniał kandydat wśród swoich znajomych. Rekrutacja zewnętrzna ma również niezaprzeczalne plusy w postaci wprowadzenia do firmy wraz z nowym pracownikiem nowego spojrzenia i nowego know-how.

Tego rodzaju zatrudnienie nie powoduje też, że powstaje wakat w innym miejscu tej samej organizacji – dodaje Katarzyna Dubiel. Osoby, które dołączają do firmy z zewnątrz, nie tak łatwo ulegają monotonii pracy czy złym nawykom. Na stanowiskach kierowniczych kandydaci zewnętrzni łatwiej zyskują autorytet i szacunek współpracowników. Niestety, grozi to także pojawieniem się uczucia zazdrości i niedoceniania wśród pracujących już osób. Tego typu rekrutacja stwarza też

Personalni przy kawie październik 2008

dodatkowe koszty, zwłaszcza gdy dotyczy kandydatów na stanowiska niepopularne, specjalistyczne, o zawężeniu branżowym i kompetencyjnym, kiedy trzeba zasięgnąć pomocy agencji lub prestiżowych magazynów branżowych. Z kosztami związane są także szkolenia, jakie organizuje się dla nowo zatrudnionych pracowników. Sytuacja ta stwarza również ryzyko, że pomimo szkoleń pracownik nie przystosuje się wystarczająco do nowego środowiska i zrezygnuje ze stanowiska, co będzie równoznaczne ze stratą dla firmy.

Cudze chwalicie, swego nie znacie

Przeprowadzenie rekrutacji wewnętrznej niewątpliwie pozwala pracodawcy na zaoszczędzenie na kampanii oraz sprzyja poprawie nastrojów wśród pracowników.

Wszędzie tam, gdzie obowiązki pracownicze charakteryzują się monotonią i powtarzalnością, otwieranie możliwości wewnętrznych przesunięć (nawet bez gratyfikacji finansowej) stwarza perspektywy rozwoju, a co za tym idzie – zwiększa motywację zatrudnionych. Zacieśnia się także więź pracownika z organizacją oraz wzrasta jego lojalność wobec pra-

codawcy. Takie podejście to jednocześnie kreowanie pozytywnego wizerunku w oczach załogi. Stwarzanie szans, dobra komunikacja i regularne informowanie o otwartych wakatach to część działań PRowych organizacji. Nie można zapominać o programach polecania pracowników, które ułatwiają dotarcie do zaufanych i sprawdzonych kandydatów. W sytuacji rekrutacji wewnętrznej pracodawca i pracownik znają się nawzajem, w związku z tym wiedzą, czego mogą się po sobie spodziewać. Minusem może być jedynie to, że pracownik znający daną organizację nie wniesie do niej powiewu świeżości i nowych pomysłów, a to na dłuższą metę grozi stagnacją.

Przejawy działań PR w rekrutacji

Jak twierdzi Katarzyna Dubiel, proces rekrutacyjny należy bezpośrednio do działań public relations firmy. Już sama publikacja ogłoszenia, jego wygląd, treść, nazwa stanowiska, nawet ilość wakatów to wyraźne komunikaty wysyłane na zewnątrz.

Bardzo ważna jest jakość ogłoszenia, ponieważ zbyt ogólne i mało konkretne

ganie przez kandydatów. Kampania „Virginity” [jedna z kampanii marki House, przyp. red.] była bardzo zauważalna.

W czasie rozmów kwalifikacyjnych kandydaci często do niej nawiązywali. Trudno jednoznacznie ocenić, czy akcja ta wpłynęła na wzrost liczby aplikacji, ale bez wątpienia spowodowała wzrost liczby odwiedzin strony WWW, a co za tym idzie, więcej osób miało szansę zapoznać się z dostępnymi wakatami – opowiada Katarzyna Dubiel.

Rekrutacja a efektywność zespołu

Monika Buchajska-Wróbel – Partner, Inwenta People Management Solutions Od 1996 r. związana z branżą doradztwa personalnego. Realizowała projekty typu executive search dla firm produkcyjnych, usługowych i dystrybucyjnych. Od ponad sześciu lat blisko współpracuje z firmami działającymi w sektorze nowych technologii oraz marketingu bezpośredniego/BTL. Obok projektów rekrutacyjnych prowadzi także projekty Assessment Centre, Development Centre oraz programy outplacement.

może niestety wydłużyć proces poszukiwań – będą na nie odpowiadać niewystarczająco wykwalifikowani kandydaci.

Nie bez znaczenia jest też to, gdzie takie ogłoszenie zostanie zamieszczone.

Specjalistów raczej nie poszukuje się w studenckich biurach karier czy na bezpłatnych portalach z ogłoszeniami o pracy. W razie takiej potrzeby należy sięgnąć do bardziej prestiżowych portali, magazynów czy organizacji branżowych. Informacje o awansach i rekrutacji wewnętrznej umieszczamy w gazetce firmowej. Budujemy w ten sposób świadomość możliwości rozwoju w firmie. Rekrutację zewnętrzną staramy się łączyć z działaniami PR. Uczestniczymy w targach pracy, wspieramy szkołę samochodową, zazwyczaj unikamy sztampowych ogłoszeń rekrutacyjnych, a każdego kandydata traktujemy jak potencjalnego klienta i ambasadora naszej firmy – podkreśla znaczenie działań PR Maciej Sasin. Dużą rolę odgrywa tu marka i renoma samochodów, jakie sprzedajemy – dodaje.

Rzeczywiście, brand i każde działanie firmy na zewnątrz wpływa na jej postrze-

Proces rekrutacji – czy to wewnętrzny, czy zewnętrzny – zostaje zwieńczony zbudowaniem zespołu pracowników.

Jaki zespół okazuje się najbardziej efektywny? Czy lepiej funkcjonuje team składający się z osób, które już dobrze się znają, czy może taki, do którego dołączają osoby z zewnątrz, wnosząc nowe pomysły i idee? Zdaniem Katarzyny Dubiel – Największą skutecznością charakteryzują się zespoły mieszane: złożone zarówno z pracowników wewnętrznych, którzy wiedzą, jak poruszać się w organizacji i są biegli w pełnieniu swoich obowiązków, jak z pracowników zewnętrznych, którzy mają świeże spojrzenie na rozwiązywane problemy, wnoszą do organizacji nową dawkę wiedzy merytorycznej, a ich motywacja i zaangażowanie są zwykle wyższe niż w przypadku pracowników z długoletnim stażem. Tymczasem Maciej Sasin zauważa, że na gruncie jego macierzystej organizacji zdecydowanie lepiej sprawdza się zespół pracowników, który dobrze się zna i lubi. Nowi ludzie w zespole zazwyczaj obniżają jakość pracy (przynajmniej na jakiś czas) i odciągają innych od ich obowiązków.

Mniej zgrany zespół oznacza mniejszą efektywność i jakość pracy, co może wpłynąć na zmniejszenie zadowolenia klienta. Poza tym jakość usług to przecież również ważny element składający się na kreowany przez daną firmę wizerunek.

Warto wziąć to pod uwagę już przy wyborze formy rekrutacji. Kandydaci często chcą współpracować z daną firmą ze względu na jej prestiż, wizerunek i markę. Przekładać się to może na poczucie współodpowiedzialności za kreowanie tego wizerunku, a więc i na branding customer service, czyli motywację do pracy opartą na dumie z przynależności do organizacji o dużym prestiżu. Jednakże to, czy owa lojalność i przywiązanie będą duże, a praca skuteczna, zależy już od etapu rekrutacji, doboru pracowników, kreowania pozytywnego wewnętrznego wizerunku firmy, a także od siły marki na zewnątrz organizacji.

Ewa Paduch

reklama nowoczesne strategie rekrutacji 70 x 297

Skrywane grzeszki rekrutujących W procesie rekrutacji i selekcji nie ma grzechów lekkich. Wszystkie popełnione błędy drogo kosztują organizację w krótszej lub dłuższej perspektywie czasowej. Powodują nie tylko stratę czasu, pieniędzy czy dobrej atmosfery w zespole, ale też opóźnienia w realizacji celów i zadań. Jakie są zatem grzechy główne popełniane przy doborze pracowników?

Pomijając złą ocenę potrzeb kadrowych, dydujący pada ofiarą efektu pierwszego która z góry skazuje cały proces na niewrażenia. Owszem, zdarza się, że jest powodzenie, rażącym zaniedbaniem jest ono trafne, najczęściej jednak daje złudszukanie kandydatów spoza organizacji ne wyobrażenie o tym, jaką osobą jest rebez uprzedniego rozeznania pod tym kąkrutowany. Wrażenie to może zadziałać tem potencjału już zatrudnionych osób. zarówno na korzyść, jak i na niekorzyść Rekrutacja zewnętrzna jest nie tylko barubiegającego się o pracę – na podstawie dziej czaso- i kosztochłonna, ale może pierwszego osądu przeprowadzający również demotywująco wpływać na perrozmowę może go nie docenić lub przesonel. Przemyślana zmiana obowiązków cenić. lub przeniesienie na inne stanowisko Podobne skutki wywołuje tak zwany może być atrakcyjną formą awansu, przeefekt halo – na podstawie jednego bądź ciwdziałającą rutynie i zwiększającą zakilku mało znaczących zachowań oceniaangażowanie. jący uogólnia wnioski na temat kandydaProblemy w procesie doboru mogą pota, zbytnio podwyższając lub zaniżając jawić się również wówczas, gdy w konjego ocenę. struowaniu profilu idealnego kandydata W trakcie rozmowy rekrutujący łatwo oraz precyzowaniu wymogów wakującemogą nieświadomie popełnić błąd progo stanowiska menedżer (czy nawet cały jekcji – podnosząc ocenę tym osobom, dział HR) chce być przysłowiową Zosią które prezentują poglądy, cechy charakSamosią i wszystko zrobić sam. Stworzeteru czy zainteresowania zbliżone do ich nie zestawu ogólnych zadań czy pożądawłasnych. nych cech to jeszcze zazwyczaj nie proW procesie rekrutacji jeden grzech częblem, jednak przy określaniu szczegółów sto pociąga za sobą następne. Jeżeli na łatwo popaść w stereotypy. Grzechem jest wstępie przypnie się komuś określoną zatem nie skorzystać z informacji zespołatkę, dalsza rozmowa prowadzona jest łu, do którego ma dołączyć nowy pracowczęsto w sposób tendencyjny, z nastawienik, o tym co naprawdę jest ważne, czego niem na udowodnienie założonej tezy. wymagać od kandydata i jakie jego cechy Niestety, nie prowadzi to do rzeczywistesprawią, że sprawdzi się on w pracy i bez większych problemów zintegruje się z zespołem.

Warto dodać też kilka uwag o samym poszukiwaniu ideału. Zbyt często zapomina się, że kandydat ma być najlepszy dla konkretnej organizacji i na obsadzanym stanowisku, a nie najlepszy w ogóle.

Stawianie zawyżonych wymagań po pierwsze utrudnia znalezienie właściwej osoby, po drugie zaś grozi tym, że przyjęty kandydat o za wysokich kwalifikacjach szybko porzuci zbyt nudną i nie stawiającą przed nim żadnych wyzwań pracę.

Najwięcej okazji do popełnienia błędów selekcyjnych stwarza rozmowa kwalifikacyjna. Zaczyna się już na początku, gdy kan- Brak samokontroli wypacza ocenę kandydata

Personalni przy kawie październik 2008

go poznania kandydata i rzetelnej, obiektywnej oceny jego przydatności zawodowej na wakującym stanowisku.

Na końcową decyzję o zatrudnieniu konkretnej osoby wpływa też czynnik tak z pozoru niewinny, jak kolejność kandydatów. Jeżeli przeciętna osoba podlega ocenie tuż po zupełnie nieodpowiednich kandydatach, uzyskuje zawyżone noty.

Dzieje się tak pod wpływem błędu kontrastu – gdy zamiast dokonywać oceny rzeczywistej przydatności, porównuje się kandydujących między sobą.

Wybór bywa też mocno zniekształcony przez presję czasu. W sytuacji, kiedy ludzi potrzeba „na wczoraj”, oceny poszczególnych kandydatów są zwykle lepsze niż wtedy, gdy rekrutacja odbywa się bez pośpiechu. A sama świadomość, że koniecznie trzeba kogoś zatrudnić, nie jest najlepszym podłożem trafnych wyborów.

Często gani się kandydatów za to, że podczas rozmów kwalifikacyjnych posługują się ogólnikami, podając za mało konkretów. Niestety, rekrutujący z reguły zachowują się podobnie. Obiecują świetlaną przyszłość czy oszałamiającą karierę, ale bez szczegółów pozwalających kandydatowi ocenić, czy to praca rzeczywiście dla niego. Zapomina się, że decyzję podejmują dwie strony – i kandydatowi także należą się rzetelne i prawdziwe informacje dotyczące jego przyszłych obowiązków czy warunków pracy. Nie chodzi bynajmniej o ujawnianie wszystkich tajemnic organizacji, lecz o to, by nakreślić jak najbardziej precyzyjny obraz tak firmy, jak i wakującego stanowiska.

Niewybaczalnym błędem jest też uznanie rekrutacji i selekcji za zakończone w momencie podjęcia decyzji i podpisania umowy przez wyłonionego kandydata.

Wdrażanie nowych pracowników do obowiązków musi być integralną i zaplanowaną częścią całego procesu, jeśli chce się nie tylko przyciągnąć, ale i zatrzymać wartościowych ludzi w firmie.

To jedynie główne i najczęściej popełniane błędy, a grzeszków jest pewnie co najmniej tyle, ilu rekrutujących... Niestety, większość z nich popełniana jest w następstwie kierowania się podświadomymi odruchami i tkwiącymi w nas stereotypami. Zapewne nie da się wyeliminować tych przewinień zupełnie, ale warto je znać i systematycznie w toku procesu rekrutacyjnego robić rachunek sumienia, a także weryfikować obiektywizm dokonywanych ocen.

Warto to robić choćby dlatego, że efektywna rekrutacja i selekcja znacznie ułatwiają realizację pozostałych funkcji personalnych.

Edyta Wilk

Współodpowiedzialność na etat zatrudnię Filozofowie-etycy wiele czasu poświęcili na rozważania, czym jest odpowiedzialność. Ich subtelne i wartościowe analizy muszą jednak zostać zoperacjonalizowane, jeśli mamy mieć z nich jakiś pożytek w firmowych działach HR. Bo „firmowa”, przystosowana do konkretnych warunków odpowiedzialność jest mierzalna, podlega ocenom i – co najważniejsze – pomaga w wypracowaniu oczekiwanych korzyści.

Specjaliści HR, kierując się w stronę rozpoznania wartości, jakimi kierują się i powinni kierować się pracownicy, coraz baczniejszą uwagę skupiają na odpowiedzialności. Ich dość jednogłośnie wyrażane opinie można zamknąć w stwierdzeniu, że odpowiedzialność to klucz motywacji, ponieważ podbudowuje i uzupełnia szereg innych wartości cennych z perspektywy managementu: zaangażowanie, poświęcenie i lojalność zatrudnionych. Ale wypracowanie właściwej polityki wprowadzania i krzewienia odpowiedzialności na wszystkich szczeblach firmy nie jest zadaniem ani łatwo, ani szybko osiągalnym. Podjęcie skutecznych działań musi zaś zostać poprzedzone głębokim namysłem nad projektem wdrożenia w firmie takich rozwiązań, które współodpowiedzialność za nią uczynią naczelną wartością na wszystkich szczeblach pracowniczych.

Współodpowiedzialność w fazie projektu

Dla firm rozwijających się dynamicznie, o rozbudowanej strukturze organizacyjnej i znaczącym wzroście zatrudnienia, podjęcie takiego projektu musi postępować zgodnie z ich własną charakterystyką.

Jak zauważa Edyta Górecka z DPD Polska, w wypracowaniu własnych, „szytych na miarę” narzędzi oceny i rozwoju odpowiedzialności pracowników podstawową rolę odgrywa proces autodefiniowania ważnych pojęć: Powiedzieliśmy sami sobie, jak w naszym języku zdefiniować odpowiedzialność (...) czym jest ona dla nas na poziomie pracownika magazynowego (jest to odpowiedzialność za sprzęt i materiały), a czym na poziomie kierownika (jest to odpowiedzialność o dużo większym zakresie).

Aby jednak ten wypracowany własnymi siłami „słownik pojęć ważnych” firmy był zrozumiały i czytelny na wszystkich szczeblach organizacji, wspiera się go arkuszem kompetencji i zachowań, jasno wynaczającym, kto i jak powinien się w danym momencie zachować i za co być odpowiedzialnym. Dysponując tak zracjonalizowanym orężem działań, można łatwej osiągnąć etap wdrożenia praktycznego, które jest głównym celem projektu.

Istotą tej fazy jest włączenie pracowników na wszystkich poziomach w proces podejmowania decyzji oraz doprowadzenie do sytuacji, w której załoga w pełni rozumie decyzje przełożonych i identyfikuje się z nimi. Przykład DPD Polska pokazuje, że osiągnięcie i podtrzymywanie tego etapu głęboko wpisuje się w filozofię firmy: nie tylko usprawnia komunikację wewnętrzną, ale – w dalszej prespektywie – staje się filarem jej kultury organizacyjnej.

Odpowiedzialna decyzja

Jeśli wierzyć Molierowi, że jesteśmy odpowiedzialni nie tyko za to, co robimy, lecz także za to, czego zaniechaliśmy – należałoby przy tym zauważyć, że nawet rezygnacja z działań musi zakładać świadomość czynu. Polityka firmowej odpowiedzialności zakłada jednocześnie zwiększenie siły decyzyjnej podmiotu, na którego nakłada się większą niż dotąd odpowiedzialność.

Zaproszenie pracownika do współdecydowania siłą rzeczy musi wiązać się z całościowym zrozumieniem zakresu spraw, za które ma on być (współ)odpowiedzialny. Kluczową rolę odgrywają tutaj spotkania strategiczne, podczas których pracownicy zostają włączeni w proces podejmowania decyzji. Zaproszenie do współdecydowania nie może jednak przybrać formy jednostronnego oznajmienia decyzji wyższego pionu, któremu towarzyszy bierne wysłuchiwanie stale potakującego pracownika. Spotkania powinny raczej przebiegać jak aktywne burze mózgów i odbywać się regularnie.

Uważny monitoring

Kontrola procesu podejmowania odpowiedzialności wspiera się w istocie na dwóch zasadach. Po pierwsze, odpowiedzialność jest zawsze odpowiedzialnością „za coś przed kimś” – dotyczy konkretnego, ściśle wyznaczonego zlecenia, które wyznacza i egzekwuje przełożony. Po drugie, tenże przełożony nie powinien brać na siebie pełnej kontroli wykonania zleconych zadań. Doświadczeniu odpowiedzialności powinno towarzyszyć poczucie wolności w podejmowaniu działań. Mówiąc pro-

Edyta Górecka – Dyrektor Personalny, Członek Zarządu, DPD Polska Wprowadzała pozafinansowe systemy motywacyjne oraz budowała kulturę organizacyjną w takich firmach, jak PepsiCo Restaurants, Rhodia Polska czy Kraft Foods. Brała udział we wdrażaniu systemów motywacyjnych i budujących zaangażowanie pracowników w organizacjach o profilu usługowym, produkcyjnym oraz logistycznym. Od ponad czterech lat odpowiada za strategię i całość polityki personalnej w DPD Polska, pełniąc jednocześnie funkcję Członka Zarządu w DPD Polska. W pracy zawodowej wykorzystuje koncepcję Analizy Transakcyjnej oraz rozwój potencjału metodą coachingu menedżerskiego.

ściej, pracownik musi rzeczywiście odczuć ciężar powierzonego mu zadania.

W DPD Polska rdzeniem kontroli jest uważny, wspierany formularzem postaw automonitoring. Jak opisuje Edyta Górecka, monitoring ten nie polega na podliczaniu głosów na tak bądź na nie, formularz zaś pomyślany został jako pomocne, lecz tylko dodatkowe, nie narzucane pracownikowi narzędzie, które jednak umożliwia mu wskazanie ewentualnych braków i niedoskonałości zleconych działań.

Ideą, która przyświeca specjalistom HR w zarządzaniu odpowiedzialnością, jest upowszechnianie przekonania, że los firmy leży w rękach wszystkich (bez wyjątku!) pracowników. I że w takiej właśnie zbiorowej odpowiedzialności wszyscy wspomagają sukces wszystkich i doznają jego dobrodziejstw. Takie podejście możliwe jest przy odpowiednio rozwiniętej komunikacji wewnętrznej, gdy pracownicy rozumieją decyzje podjęte na wyższym szczeblu i identyfikują się z nimi.

Dawid Prokopowicz Tekst powstał na podstawie wystąpienia Edyty Góreckiej W zespole siła – skuteczne sposoby motywowania zespołów pracowniczych, wygłoszonego podczas II Kongresu Wynagrodzenia i Benefity Informedia Polska, Warszawa, 18 – 19 września 2008 r.

październik 2008 Personalni przy kawie

Czterdziestolatek na plus Aktywizacja osób pozostających od dawna poza głównym nurtem aktywności zawodowej stała się poważnym problemem, na który złożyło się kilka czynników. Należy do nich z jednej strony rozwój gospodarki, zwłaszcza niektórych branż, np. sektora finansowego, z drugiej zaś emigracja, która zmniejszyła wcześniejszą nadwyżkę siły roboczej – szczególnie wśród młodych ludzi.

Jak wynika z najnowszych danych GUS, w końcu I półrocza 2008 r. w kraju było ponad 50 tys. wolnych miejsc pracy, z czego prawie 90 proc. w sektorze przedsiębiorstw prywatnych. Dodatkowym elementem tej niełatwej sytuacji jest planowane przez rząd ograniczenie prawa do wcześniejszych emerytur, które wywołało publiczną debatę nad tym, jak długo powinniśmy pracować i co zrobić, aby ludzie nieaktywni zawodowo nie myśleli tylko o tym, jak uciec na garnuszek państwa.

Jak zwykle najszybciej zareagowały organizacje pozarządowe i sektor biznesowy, a wśród jego podmiotów Getin Bank, który zainicjował program „Praca dla 40 plus”.

Rekrutacja trudniejsza na bank

Rywalizacja między rosnącymi, już obecnymi na rynku bankami a nowymi, agresywnie rozpoczynającymi swoją aktywność, jest jedną z najostrzejszych w całej krajowej gospodarce. Pokazują to wydatki na promocję: w pierwszej połowie 2008 r. sektor bankowy pod względem wysokości wydatków na reklamę telewizyjną ustępował tylko operatorom telefonii komórkowej. Ostrej konkurencji towarzyszy też walka o pracownika. Gracze wchodzący na rynek kuszą pracowników firm konkurencyjnych wynagrodzeniem wyższym o 20–30 proc.

Podobnie jak inne firmy w sektorze finansowym, ciągle potrzebujemy nowych ludzi. Rekrutacja i szkolenie młodych osób wymaga wysiłku, który często idzie na marne, bo w tym wieku zmiana pracy przychodzi bardzo łatwo. Dlatego, oprócz prowadzenia aktywnych działań wśród

studentów, w marcu zdecydowaliśmy się skierować kompleksową ofertę do osób starszych, grupy dotychczas pomijanej – mówi Alicja Biłozor, Dyrektor HR w Getin Banku. „40 plus” to określenie umowne, program objął bowiem wszystkich pracowników, którzy z powodu przerwy w karierze zawodowej (urlopy wychowawcze, bezrobocie, choroby) wypadli z rynku pracy. Dla rekrutujących potencjał tej grupy jest spory, bo po 40. roku życia wskaźnik zatrudnienia spada bardzo szybko.

Wyzwaniem w dziedzinie zarówno HR, jak i PR było przełamanie klasycznego mechanizmu samospełniającej się przepowiedni: pracodawcy w warunkach dużego bezrobocia i szturmu młodych kandydatów automatycznie odrzucali starszych.

W efekcie, nawet kiedy sytuacja na rynku pracy uległa zmianie, ludzie ci nie tylko wciąż nie wierzą w możliwość zatrudnienia, ale nawet nie wiedzą, gdzie podnieść kwalifikacje zawodowe i szukać pomocy.

Tymczasem szereg cech doświadczonego życiowo pracownika to wyraźne zalety z punktu widzenia pracodawcy np. z sektora finansowego. Wiąże się to ze zmianą roli zatrudnionego w placówce usług finansowych. Jest on obecnie raczej doradcą, który bierze pod uwagę wszelkie okoliczności życiowe klienta i do nich dostosowuje ofertę. W tym pomaga doświadczenie życiowe – wyjaśnia Alicja Biłozor. W świetle kosztów dużej rotacji wśród kadry cenna jest stabilizacja życiowa, która zwykle charakteryzuje osoby z omawianej grupy, a także mniejsze niż u młodszych potrzeby konsumpcyjne. Można zatem mieć nadzieję, że taki pracownik nie przejdzie do konkurencji, skuszony niewielką podwyżką. Jednocześnie, co warte podkreślenia, starsi pracownicy odznaczają się często wyjątkowym zaangażowaniem w obowiązki zawodowe.

Źródło: Getin Bank

Trzeci sektor wymaga

Współczynnik aktywności zawodowej według płci w roku 2007 (BAEL GUS Aktywność Ekonomiczna Polaków 2007)

Personalni przy kawie październik 2008

Wyzwaniem dla HRowców banku okazało się już samo dotarcie do odbiorców akcji. Zbudowaliśmy ofertę, w której nie było właściwie żadnych wymogów wobec kandyda-

Przykłady korzystnych rozwiązań na rynku pracy, związanych z rekrutacją osób starszych: Belgijska agencja pracy tymczasowej T-interim stworzyła specjalne biuro 45+, w którym proces rekrutacji uwzględnia specyfikę grupy docelowej. Wywiady przeprowadzane są przez pracownika będącego w wieku kandydatów, pytania nawiązują zaś do ich doświadczenia zawodowego, a nie do wyników w testach.

Takie rozwiązania podyktował „młody” wizerunek tego typu agencji, zniechęcający osoby starsze. Ponadto, dzięki prowadzonemu przez biuro projektowi ACTIVA, pracodawcy uzyskali możliwość dotacji obniżających koszty pracy osób 45+, co wpłynęło na zwiększenie zapotrzebowania na tych pracowników na rynku.

Dynamika pracy firmy Daikin, producenta urządzeń klimatyzacyjnych, wiąże się z potrzebą zatrudniania corocznie pracowników sezonowych. Odkąd problemem stała się ich rekrutacja, firma zaczęła adresować swoją ofertę szczególnie do bezrobotnych osób po pięćdziesiątce. Daikin zmienił proces selekcji z myślą o tej grupie docelowej, nie wymaga również wcześniejszego doświadczenia w branży, oferując jednocześnie program szkoleń przygotowujących do pracy.

W ten sposób firma zyskała dostęp do nowych, niewykorzystywanych wcześniej zasobów ludzkich. (www.zysk50plus.pl za: eurofound.europa.eu)

tów, poza motywacją do pracy. Puściliśmy ją na rynek i… nikt się nie zgłaszał – opowiada Alicja Biłozor. Dotarcie do segmentu osób nieaktywnych zawodowo okazało się możliwe tylko we współpracy z partnerem społecznym. Partnerami programu zostały organizacje: Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju (UNDP), Fundacja Centrum Praw Kobiet oraz Stowarzyszenie Otwarte Drzwi. Założeniem było pokazanie uczestnikom ich mocnych stron – obszaru, w którym mogliby sprawdzić się w finansach. Oprócz tego uzyskiwali oni profesjonalną pomoc w zakresie uczestnictwa w procesach rekrutacyjnych (pisanie CV, prezentowanie się podczas rozmowy kwalifikacyjnej), jak również dostęp do szkoleń interpersonalnych i z dziedziny prawa pracy. Na zakończenie całego tego procesu uczestnicy otrzymywali oferty pracy w Getin Banku.

W ramach akcji wystartował wortal www.pracadla40plus.pl, w którym zainteresowani znajdują odpowiedź na pytanie, dlaczego są atrakcyjni na rynku

Alicja Biłozor – Dyrektor Departamentu Zarządzania Zasobami Ludzkimi, Getin Bank SA Z obszarem ZZL związana od dziesięciu lat, w tym od ośmiu lat z instytucjami finansowymi, m.in. Grupą Ubezpieczeniową Europa, a obecnie Getin Bankiem SA. Odpowiada za realizację polityki personalnej banku, ze szczególnym uwzględnieniem projektów rekrutacyjnych, motywacyjnych i szkoleniowych. Od 1998 r. członkini Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami, od 2006 r. członkini Zespołu ds. Kadr Bankowych przy Związku Banków Polskich. Współtwórczyni nowatorskich programów rekrutacyjnych, w tym projektu „40+”. pracy, dowiadują się, jak napisać ciekawe CV czy jak zaprezentować się w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej. Takie osoby często ostatni raz na rozmowie o pracę były na początku lat 90-tych, a od tamtego czasu dużo się zmieniło – choćby to, że w większości wypadków pierwszy etap rekrutacji odbywa się przez Internet. Poprzez nasz serwis chcieliśmy pokazać, jak w określonym wieku efektywnie szukać pracy – mówi Krzysztof Małecki, Specjalista ds. Public Relations w Getin Banku.

Kolejnym elementem kampanii były warsztaty aktywizacyjne, czyli jednodniowe szkolenia, które w 50-osobowych grupach prowadzili trenerzy UNDP. Zorganizowano je na Śląsku, Lubelszczyźnie, w Polsce Centralnej, okolicach Szczecina i na Pomorzu Wschodnim. To regiony, w których bank otwiera sporo nowych placówek, a gdzie wciąż istnieje zauważalne bezrobocie. Po trzech miesiącach funkcjonowania programu do działu HR banku wpłynęło 300 aplikacji (nie licząc zgłoszeń w czasie warsztatów), odbyło się 75 rozmów rekrutacyjnych. Równie ważna była zmiana wizerunku Getin Banku, który zaczął być uznawany za fir-

Krzysztof Małecki – Specjalista ds. PR, Getin Holding SA Z Grupą Getin związany od początku 2007 r. Obecnie w Getin Holding odpowiedzialny jest m.in. za organizację spotkań z prasą, organizację transmisji internetowych dla inwestorów i analityków oraz wsparcie PR dla spółek holdingu. Wcześniej przez 2,5 roku związany był z Hewlett-Packard Polska, gdzie jako Specjalista ds. PR koordynował działania public relations dla rynku Enterprise oraz wydawnictw wewnętrznych i magazynu dla klientów. Dwukrotny zwycięzca konkursu „Grasz o Staż” (2003, 2004) oraz finalista P&G Internet Case Study (2003). mę przyjazną grupie „40 plus”. Współpraca z partnerem społecznym ułatwiła też przebicie się do mediów.

Wiele akcji, ambitny cel

Inicjatywa „Praca dla 40 plus” nie jest jedynym projektem aktywizacji zawodowej, jaki podjęto ostatnio dzięki współpracy organizacji pozarządowych i biznesu. Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce, wspólnie m.in. z Konfederacją Pracodawców Prywatnych, w lutym br. rozpoczęła program „Zysk 50 plus”. Jego narzędziami stały się m.in.: akcja informacyjna w Internecie (wortal www.zysk50plus.pl), seminaria oraz konkurs dla firm przyjaznych doświadczonym pracownikom. W akcję mocno zaangażowała się „Gazeta Wyborcza”.

Opisane kampanie powinni jednak uważnie śledzić również młodsi zatrudnieni, gdyż wyniki takich działań w dużym stopniu dotyczyć będą właśnie ich grupy.

Jakub Müller Tekst powstał na podstawie wystąpienia Alicji Biłozor i Krzysztofa Małeckiego Doświadczenie w cenie – „40+” nowym potencjałem na rynku pracy. Sprawdzone strategie rekrutacji i wsparcia, wygłoszonego podczas III Forum HR Informedia Polska, Warszawa, 29 – 30 maja 2008 r.

Pracownik prosto z kanapy Pracownicy niechętnie reagują dziś na konieczność dokonywania wyboru: intensywna praca czy harmonijne życie osobiste. To właśnie możliwość pogodzenia tych dwóch sfer często jest warunkiem, od którego część osób uzależnia swą dalszą aktywność na rynku pracy. To także jeden z podstawowych czynników decydujących o produktywności i zadowoleniu z zatrudnienia – nawet w większym stopniu niż płace czy świadczenia dodatkowe. Taką równowagę, dzięki elastyczności organizacji pracy, zapewnić może wykorzystanie możliwości, jakie niesie ze sobą telepraca.

Praca na odległość po polsku

Źródło: 2007 Global Work/Life Survey IBM

Ekspansja Internetu sprawiła, że ośmiogodzinne siedzenie w murach firmy to już niejedyne skojarzenie z hasłem „praca w biurze”. Choć telepraca od wielu lat funkcjonuje w polskich realiach, w badaniach prawie 90 proc. polskich pracowników wyraża opinię, że nie mogłoby wykonywać obecnej pracy w tej formie, a tylko co pięćdziesiąty zatrudniony bez zastrzeżeń zgodziłby się wykonywać swoje obowiązki jako telepracownik (sondaż zrealizowany przez PBS DGA 26 – 28 października 2007 r.). Taki stan zmienić może zeszłoroczna nowelizacja Kodeksu pracy, która weszła w życie 16 października 2007 roku. Zapełniła ona bowiem lukę prawną, jeśli chodzi o tę formę zatrudnienia, usuwając część wątpliwości i obaw co do zasad jej stosowania.

Od klasycznego stosunku pracy telepraca różni się tym, że nie jest świadczona w siedzibie firmy, ale np. w miejscu zamieszkania pracownika, w zorganizowanym przez pracodawcę biurze satelickim bądź w wirtualnym biurze. W dodanym art. 67 § 1 Kodeks pracy definiuje tele-

pracę jako pracę wykonywaną regularnie poza zakładem pracy, z wykorzystaniem środków elektronicznej komunikacji w rozumieniu przepisów o świadczeniu usług drogą elektroniczną, a więc rozwiązań technicznych, w tym urządzeń teleinformatycznych i współpracujących z nimi narzędzi programowych, które umożliwiają indywidualne porozumiewanie się na odległość przy wykorzystaniu transmisji danych między systemami teleinformatycznymi, a w szczególności poczty elektronicznej (art. 2 pkt 5 ustawy z dnia 18 lipca 2002 r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną). Oprócz e-maili zatrudniony może więc wykorzystywać w swojej pracy także czaty, fora dyskusyjne, telefon czy pager.

Rozliczanie telepracy wcale nie musi odbywać się jedynie drogą elektroniczną.

W praktyce jest to najczęstsza i najbardziej odpowiadająca charakterowi telepracy forma przekazywania pracodawcy jej wyników. Jednakże art. 67 § 2 Kodeksu wyraźnie stwierdza, że przekazywanie wyników pracy w ten sposób ma miejsce w szczególności, co oznacza, że

Pracownicy IBM oceniają elastyczne warunki pracy (praca z domu, mobilność) bardzo pozytywnie (Izabela Jagosz-Kuchta, IBM, III Forum HR Informedia Polska, Warszawa, 29 – 30 maja 2008 r.)

10

Personalni przy kawie październik 2008

Telepraca – korzyści dla firmy: • • • •

•

poprawa morale pracowników poprzez zwiększenie ich autonomii, wzrost produktywności (m.in. dzięki oszczędności czasu potrzebnego na dojazdy), oszczędność pieniędzy przeznaczanych na wyposażenie i utrzymanie przestrzeni biurowej, możliwość rekrutowania pracowników bez względu na miejsce zamieszkania (również tam, gdzie koszty utrzymania są niższe), możliwość wybrania kandydata najlepiej pasującego do profilu stanowiska (więcej osób aplikujących o pracę).

dopuszczalne są inne sposoby ich dostarczania, np. pocztą, osobiście – i powinno to zostać ustalone w umowie. Równocześnie oficjalna interpretacja Głównego Inspektoratu Pracy z 7 listopada 2007 r. traktuje definicję telepracy bardzo wąsko i kwestionuje jej stosowanie w odniesieniu np. do handlowców pracujących w terenie. Inni twierdzą, że każda praca, której wyniki przesyłane są z wykorzystaniem środków komunikacji elektronicznej, może być uznana za telepracę.

Kto może być telepracownikiem?

Oczywiście w regulacji kodeksowej nie zawarto katalogu osób, które mogą pracować na zasadzie telepracy. Pracodawcy najczęściej zatrudniają w tej formie specjalistów, których zadania odznaczają się dużą autonomią i nie wymagają fizycznej obecności wykonawcy w biurze – tłumaczy, korektorów, księgowych, prawników, grafików, programistów komputerowych czy pracowników call center. Katalog ten pozostaje jednak otwarty.

Kodeks uznaje za telepracownika osobę fizyczną, która wykonuje pracę w sposób określony w przepisach odnoszących się do telepracy i przekazuje pracodawcy wyniki pracy, dokonując tego w szczególności poprzez wykorzystanie środków komunikacji elektronicznej. Analiza przepisów skłania do wniosku, że odnosi się to do osób zatrudnionych na podstawie umowy o pracę. Nie stosuje się więc tej formy zatrudnienia do pracowników zatrudnionych na podstawie powołania, mianowania czy też wyboru.

Anna Szymańska – Wiceprezes Zarządu, Doradztwo Gospodarcze DGA SA

Telepraca – możliwe niekorzystne skutki dla firmy: • • • • • •

zmniejszenie poczucia identyfikacji telepracownika z firmą, konieczność zmiany sposobu zarządzania i kontrolowania pracowników, brak możliwości bieżącej, bezpośredniej kontroli nad przebiegiem pracy, wysokie koszty wdrożenia systemu telepracy, utrata klientów preferujących tradycyjne formy kontaktu z pracownikami firmy, spadek wydajności oraz jakości wykonywanej pracy spowodowany izolacją społeczną, brakiem kontroli, nieodpowiednim gospodarowaniem czasem, poczuciem bycia niezauważanym, stresem związanym z pracą z silnym nastawieniem na wynik.

Telepraca ma szczególne znaczenie jako forma zatrudnienia osób niepełnosprawnych. Mogą one w ten sposób wypełniać swoje obowiązki, nie opuszczając domu, a przy tym być traktowane jak pełnoprawni pracownicy. Poza tym nie muszą ponosić nakładów na wyposażenie się w niezbędny sprzęt. Ta forma zatrudnienia to także szansa dla młodych matek, które chcą pozostać aktywne zawodowo i zajmować się dzieckiem.

Więcej obowiązków

Telepraca nie może zostać narzucona pracownikowi. Bez jego zgody lub inicjatywy pracodawca nie ma możliwości wdrożenia telepracy. Ustawodawca poszedł nawet o krok dalej, ustalając, iż pracownikowi przysługuje prawo do złożenia wiążącego pracodawcę wniosku o zaprzestanie wykonywania obowiązków w formie telepracy. Pracodawca nie może przy tym rozwiązać z nim umowy o pracę za wypowiedzeniem, gdy nie wyrazi zgody na zmianę warunków pracy lub gdy otrzyma wniosek zainteresowanego o zaprzestanie pracy w formie zdalnej.

Regulamin telepracy ustala się z organizacją związkową, jeżeli taka w firmie działa. Jeśli nie – warunki stosowania telepracy pracodawca określa w regulaminie, po uprzedniej konsultacji z przedstawicielami pracowników, wyłonionymi w trybie przyjętym w przedsiębiorstwie danego typu.

Pracodawca zwolniony jest co prawda z obowiązku zapewnienia bezpiecznych i higienicznych warunków pracy oraz z konieczności wyposażenia stanowiska pracy w niezbędne urządzenia higienicz-

Z DGA SA związana jest od samego początku działalności firmy. Jako jedna z pierwszych doradców w Polsce otrzymała tytuł Certyfikowanego Doradcy ds.

Zarządzania – CMC. Nadzoruje Departament Projektów Europejskich, związany z realizacją projektów współfinansowanych ze środków unijnych. Wielokrotnie kierowała dużymi projektami doradczo-szkoleniowymi, w tym ostatnio zakończonym, pt. „Telepraca. Ogólnopolski program promocji i szkoleń dla przedsiębiorców”, który przyczynił się do wprowadzenia zmian w Kodeksie pracy. Współautorka publikacji na temat pozyskiwania funduszy unijnych, prelegentka podczas licznych konferencji i sympozjów. Jest aktywnym członkiem Komisji Rewizyjnej Stowarzyszenia Emitentów Giełdowych oraz Stowarzyszenia Doradców Gospodarczych.

Promować dobre praktyki Które korzyści dla firmy, wynikające z zatrudniania osób w formie telepracy, uważa Pani za najistotniejsze, a które za mniej ważne?

Każda z firm indywidualnie musi ocenić rodzaje i znaczenie korzyści, jakie może dać jej zastosowanie telepracy. Na pewno dla wszystkich istotna będzie redukcja kosztów potrzebnych na utrzymanie czy ochronę powierzchni biurowych, zmniejszenie opłat za media. Dla wielu też ważna może być możliwość pozyskania specjalistów, którzy ze względu na odległe miejsce zamieszkania nie zdecydowaliby się na współpracę z firmą w klasycznej formule zatrudnienia.

Dzięki wdrożeniu telepracy przedsiębiorstwo jest w stanie szybciej dostosowywać się do zmiennych oczekiwań klientów, jego oferta może stać się bardziej elastyczna, zindywidualizowana. To doskonały rynkowy wyróżnik, a także element przewagi nad konkurencją, która nie wykazuje się podobnym refleksem.

Inne bardzo konkretne i istotne w codziennym funkcjonowaniu korzyści to np. zmniejszenie kosztów pracy poprzez eliminację liczby nadgodzin (telepracownicy z zasady zatrudnieni są w zadaniowym wymiarze czasu pracy), zmniejszenie liczby nieobecności bądź sytuacji korzystania przez pracowników ze zwolnień lekarskich, a także uniezależnienie działania firmy od czynników zewnętrznych typu śnieżyca czy strajki w sektorze transportowym.

Jak ocenia Pani działanie nowelizacji Kodeksu pracy z 16 października 2007 r.? Czy spopularyzowało ono telepracę jako formę zatrudnienia? Czy ta nowelizacja już coś zmieniła na polskim rynku? Co Pani o tym sądzi?

Nowelizacja Kodeksu pracy w moim przekonaniu tylko w nieznacznym stopniu spopularyzowała telepracę. Pozwoliła jedynie określić ramy prawne jej stosowania. Istotniejsza dla rozpowszechniania tej formy zatrudnienia byłaby moim zdaniem wymiana doświadczeń, promocja dobrych praktyk. Trzeba by również wyjaśniać wątpliwości, jakie rodzą się nie tylko po stronie przedsiębiorców, ale i potencjalnych telepracowników. Oczywiście wspomniana nowelizacja była potrzebna, jej zapisy odpowiadają bowiem założeniom Porozumienia Ramowego w sprawie telepracy z dnia 16.07.2002 r., przyjętego w wyniku konsultacji Komisji Europejskiej z partnerami społecznymi.

Porozumienie to znalazło odzwierciedlenie w wewnętrznych regulacjach dotyczących zatrudniania w większości krajów członkowskich UE. To otwiera nowe możliwości zatrudniania obywateli z tych krajów przez polskich przedsiębiorców, a polskim telepracownikom ułatwia znalezienie się na innym rynku pracy. Ujednolicenie podejścia do telepracy pozwala rozumieć ją i stosować w podobny sposób w wielu krajach.

październik 2008 Personalni przy kawie

11

no-sanitarne (tylko w przypadku biura domowego), lecz z wdrożeniem telepracy wiąże się szereg innych obowiązków po jego stronie. Pracodawca, obok wykonania standardowych czynności wymaganych przy zatrudnianiu pracownika, musi bowiem: • poinformować pracownika również o jednostce organizacyjnej, w ramach której znajduje się jego stanowisko pracy, jak i o osobach bądź organach odpowiedzialnych za współpracę z nim oraz upoważnionych do przeprowadzania kontroli w miejscu wykonywania pracy, • dostarczyć pracownikowi sprzętu, który jest niezbędny do wykonywania pracy, • ubezpieczyć sprzęt, • pokrywać koszty związane z instalacją, serwisem, eksploatacją i konserwacją sprzętu, • zapewnić pomoc techniczną i szkolenia niezbędne do prawidłowej obsługi i korzystania ze sprzętu, chyba że mocą umowy pracownik z pracodawcą postanowią inaczej, • określić zasady ochrony danych, • przeprowadzać niezbędne szkolenia i instruktaże, • określić zasady porozumiewania się z pracownikiem oraz przekazywania informacji niezbędnych do wzajemnego porozumiewania się, • zapewnić traktowanie telepracownika na równi z innymi zatrudnionymi i niedyskryminowanie go, z uwzględnieniem specyfiki tej formy zatrudnienia, • umożliwić na takich samych zasadach, jak dla ogółu pracowników: dostęp do zakładu pracy i kontaktowanie się z innymi pracownikami, jak również korzystanie z pomieszczeń i urządzeń pracodawcy.

… i mniejsza kontrola

Gdy pracownik wykonuje pracę we własnym domu, pracodawca siłą rzeczy ma ograniczoną kontrolę nad jej przebiegiem oraz warunkami jej wykonywania. Aby przeprowadzić tego rodzaju inspekcję, pracodawca za każdym razem powinien uzyskać zgodę zatrudnionego, ten zaś musi jej udzielić. Faktycznie pozostaje to czystą formalnością, lecz wynika z potrzeby poszanowania prywatności pracownika.

Ustawa nie precyzuje sposobu czy formy kontroli wykonywania pracy przez telepracownika i pozostawia stronom w tym zakresie pewną swobodę. Pracodawca z pracownikiem mogą ustalić wszystkie te kwestie w odrębnym od umowy o pracę porozumieniu. Jednak kontrola jest zgodna z prawem tylko wtedy, gdy sposób jej przeprowadzenia pozostaje dostosowany

12

Personalni przy kawie październik 2008

Michał Chmiel – Dyrektor Departamentu Systemów Motywacyjnych i Polityki Wynagrodzeń, Telekomunikacja Polska W latach 1998–2005 pełnił funkcję Kierownika Działu Systemów Motywacyjnych i Benefitów w PTK Centertel. Od 2005 r. na stanowisku Dyrektora Departamentu Systemów Motywacyjnych i Polityki Wynagrodzeń. Obecnie w obydwu firmach Grupy TP tworzy i rozwija strategie wynagrodzeń oraz systemy finansowych i pozafinansowych świadczeń motywacyjnych.

Nie zapominać o detalach W jakim stopniu w Pana firmie wdrożona jest telepraca jako forma zatrudniania pracowników?

Rozważamy wprowadzenie telepracy jako jednej z form zatrudnienia, ważąc wszystkie za i przeciw. To duża zmiana, nie należy więc wprowadzać jej w pośpiechu, zapominając o detalach. Zmiana, która może dać pracownikom więcej czasu z rodziną, na realizację własnego hobby, przy często rozszerzonym zakresie odpowiedzialności. To może działać bardzo motywująco na członków załogi, szczególnie na tych, którzy taką odpowiedzialność chcą na siebie brać (a na tych najbardziej zależy pracodawcy).

Z jakimi problemami bądź wadami tego rodzaju zatrudnienia może spotkać się przedsiębiorstwo? Jak można sobie z nimi radzić? Czy według Pana telepraca przynosi firmie wyłącznie korzyści?

do miejsca wykonywania pracy i jej charakteru oraz nie narusza prywatności zatrudnionego i jego rodziny, ani też nie utrudnia korzystania z pomieszczeń domowych.

Telepraca daje możliwość zbudowania innowacyjnego środowiska pracy, które przyciągnie i zatrzyma prawdziwie utalentowanych pracowników. O sukcesie jej wprowadzenia i stosowania decydują: gotowość pracowników i dojrzałość kadry zarządzającej. Od tych pierwszych

Jednym z problemów jest dotychczasowe przyzwyczajenie zarówno pracowników, jak i szefów do kontaktu osobistego. Telepraca wymaga innego sposobu stawiania zadań oraz dużego samozaparcia pracownika w ich realizacji. Nie obowiązuje tu bowiem zasada kontroli poszczególnych etapów pracy, co dla niektórych może być problemem. Nie ma co ukrywać, że telepraca ma też swoje dobre strony z punktu widzenia firmy, ponieważ pozwala na ograniczenie kosztów, rekrutację najlepszych pracowników praktycznie niezależnie od ich miejsca zamieszkania, jednocześnie zaś na zwiększenie lojalności zatrudnionych. Jak każde nowe rozwiązanie, wdrożenie telepracy należy dobrze przemyśleć, a jeszcze lepiej przybliżyć pracownikom.

Zauważmy, jak zmniejsza się dziś świat dzięki nowoczesnej technologii. Nie uciekniemy przed tego typu rozwiązaniami, nie pozostaje nam więc nic innego, jak je polubić.

wymaga to umiejętnego, odpowiedzialnego i samodzielnego zarządzania własną pracą, przy jednoczesnym nietraceniu z oczu działania zespołowego. Menedżerowie muszą natomiast w procesie zarządzania skoncentrować się na wynikach pracy, nie zaś na poświęcanym na nią czasie. Zwiększenie elastyczności w tym zakresie może wyraźnie podnieść efektywność pracy w firmie.

Anna Drabarz

Inspiruje Ponad 70 000 prenumeratorów Tysiące artykułów on-line • Mozaika opinii, poglądów i idei marketingowych • Najbardziej aktualne zagadnienia, będące „znakiem naszych czasów” • Bieżące informacje ze świata marketingu • Chwila relaksu w nawale codziennych obowiązków Już ponad 70 000 prenumeratorów, zamawiając bezpłatny tygodnik internetowy „Marketing przy Kawie”, uznało, że marketing z naszej perspektywy może być całkiem interesujący.

Magazyn „Marketing przy Kawie” oferuje rzecz wyjątkową: w redakcyjnym dziale „Inspiracje” publikujemy coś więcej niż proste informacje prasowe. Naszym celem jest wskazanie w każdej wiadomości elementu wartościowego z marketingowego punktu widzenia. No i staramy się to robić z humorem.

Przez pięć lat zgromadziliśmy pokaźną bibliotekę artykułów w dziale „Tematy”. Piszemy między innymi o tym, jak budować lojalność klientów, organizować promocje, zarządzać marką, konstruować przekaz reklamowy czy przygotować się do wdrożenia CRM. A jeśli chcą Państwo być na bieżąco z nowinkami ze świata marketingu w Polsce, warto czytać nasze „Wiadomości”. Codziennie dodajemy świeże informacje prasowe.

Wystarczy zamówić na stronie www.marketingprzykawie.pl BEZPŁATNĄ subskrypcję.

www.marketingprzykawie.pl

Zachęcamy do współpracy Jeżeli Państwa firma: • rozszerzyła zakres działalności, • rozpoc zęła kampanię reklamową, promocyjną, działania z zakresu marketingu bezpośredniego, • wdraża rozwiązania CRM, Contact Center, CI lub inne mające wpływ na działania marketingowe, • przeprowadziła interesujące badania marketingowe, • wygrała konkurs, przetarg związany z marketingiem lub reklamą • lub zdarzyło się w niej jeszcze coś innego, związanego z marketingiem i chcieliby Państwo podzielić się tą informacją z naszymi czytelnikami, zachęcamy do przesyłania informacji prasowych na adres redakcja@marketingprzykawie.pl

Marketing przy Kawie ul. Ariańska 8/10, 31-505 Kraków tel. (12) 294 15 65, fax (12) 294 15 60 e-mail: redakcja@marketingprzykawie.pl www.marketingprzykawie.pl październik 2008 Personalni przy kawie

13

III Forum HR Innowacje w HR Informedia Polska, 29 – 30 maja 2008 r.

Dzięki inicjatywie Global Work/Life Balance możliwa jest równowaga między pracą a życiem prywatnym (Izabela Jagosz-Kuchta – Dyrektor Personalny, IBM Polska)

Kładziemy nacisk na rozwój talentów wewnątrz organizacji – jest to jeden z celów biznesowych (Andrzej Borczyk – Dyrektor ds. Pozyskiwania i Rozwoju Talentów, Mars Polska)

Problemy retencji – przyciągania i zatrzymania talentów, a także zwiększających się wymagań pracowników dotyczą prawie każdej branży

Planowanie rozwoju to m.in. cykliczny otwarty dialog na temat indywidualnych aspiracji pracowników (Jarosław Pawłowski – Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich, Członek Zarządu, Philip Morris)

14

Personalni przy kawie październik 2008

Mobilność pracowników – problem czy szansa? (Andrzej Kulpa – Menedżer Projektu, Skanska)

Wymóg relokacji często blokuje awans w strukturach regionalnych lub globalnych (Anita Piecuch – Dyrektor Personalny, Colgate-Palmolive)

II Kongres Wynagrodzenia i Benefity Informedia Polska, 18 – 19 września 2008 r.

Podstawowe zasady to szczerość i otwartość, szybkość i istotność. To dla mnie najważniejsze sprawy w komunikacji z pracownikami (Arkadiusz Nowak – Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich i Organizacji, Polfa Lublin)

Czy dzielenie się z pracownikami musi oznaczać stratę? (Dorota Wójcik-Czarzasty – Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich, Członek Komitetu Dyrekcji, Leroy Merlin Polska)

Pomimo intensywnych szkoleń i rozwoju byliśmy ofiarą swojego sukcesu – wzrost biznesu powodował, że brakowało czasu na wdrażanie wypracowanych postaw czy działań (Edyta Górecka – Dyrektor Personalny, Członek Zarządu, DPD Polska)

Jak współpracować z pracownikami i właściwie komunikować się w trakcie projektu (Jarosław Koziński – Zastępca Dyrektora w Dziale Systemów Płacowych, Analiz i Wsparcia, PKN Orlen oraz Wynagrodzenia czy benefity? (Maciej Rosa – Partner Zarządzający, InConsulting) Michał Marcinkowski – Kierownik Działu Zbiorowych Stosunków Pracy, PKN Orlen)

Spotkanie w gronie praktyków to wyjątkowa możliwość wymiany doświadczeń i opinii na temat najbardziej aktualnych narzędzi motywacji płacowej i pozapłacowej

Czy dobra pensja wystarczy, aby zatrzymać najlepszych? (Katarzyna Wróbel – Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich, Członek Zarządu, Procter&Gamble Polska)

październik 2008 Personalni przy kawie

15

Rozwój w dialogu Rynek pracy dynamicznie się dziś zmienia. Coraz większe znaczenie zyskuje więc chyba kwestia inwestowania w rozwój pracownika…

Jarosław Pawłowski: Rzeczywiście, na rynku pracy zachodzą gwałtowne zmiany.

Po stronie pracodawców pewne zasady powinny jednak pozostawać niezmienne, fundamentalne – niezależnie od sytuacji rynkowej. Takie właśnie reguły stosujemy w firmie Philip Morris konsekwentnie.

Przede wszystkim w każdej zatrudnianej osobie widzimy potencjał, który jest wart rozwijania i w który firma chce inwestować. Dlatego stosujemy zupełnie jednolity proces rekrutacyjny, bez względu na to, czy zatrudniamy praktykanta, czy też osobę na stanowisko specjalistyczne. Proces oparty jest na analizie kompetencyjnej oraz, co ważne, na analizie długofalowych aspiracji kandydatów do pracy. Chcemy upewnić się, czy oczekiwania potencjalnego pracownika są zbieżne z tym, co możemy mu zaoferować, a także z naszymi potrzebami biznesowymi. Dzięki takiemu podejściu mamy większą pewność, że pozyskujemy osoby o profilu kwalifikacji zapewniającym komfort obu stronom. Taka sytuacja daje uzasadnioną nadzieję, że przejdziemy wspólnie długą drogę.

Inwestycja w rozwój pracownika opłaca się zatem zawsze, niezależnie od sytuacji na rynku pracy?

W każdym razie w naszej firmie rozwój zatrudnionych zawsze traktowany był priorytetowo. Mamy bardzo rozbudowane systemy szkoleniowe, a oprócz tego dbamy o to, by rozwój odbywał się również na co dzień, w miejscu pracy – zwłaszcza poprzez dialog między pracownikiem a przełożonym. Przyjrzyjmy się na przykład podstawowym elementom zarządzania, jakie stosuje większość firm – cyklicznym ocenom pracowniczym. Funkcjonują one również u nas, mocno jednak wzbogacone komponentem dialogu na temat rozwoju pracownika.

Każdy przełożony ma obowiązek raz do roku (formalnie, a w praktyce w procesie ciągłym) przeprowadzić ze swoimi podwładnymi rozmowy na temat tego, jak widzą oni swoją przyszłość w firmie i jak można by wpisać te aspiracje w indywidualne plany rozwojowe. Jako jedno z niewielu przedsiębiorstw stosujemy zasadę, że w cyklu oceny pracowniczej każdy zatrudniony określa jednoznacznie własne aspiracje zawodowe.

16

Personalni przy kawie październik 2008

Czy opinia pracodawcy dbającego o rozwój pracowników może pomóc w przyciągnięciu cenionych specjalistów?

Tak. Podam przykład: w ciągu ostatnich kilkunastu miesięcy zatrudniliśmy w Krakowie kilkaset osób do Europejskiego Centrum Usług (PMI SCE). Kiedy prowadziliśmy rozmowy rekrutacyjne, bardzo często zadawano nam pytania: „Jak wyglądają moje możliwości rozwojowe?

Jak może wyglądać moja kariera w tej firmie?”. Faktycznie, ten czynnik staje się dla ludzi coraz ważniejszy. A nasza filozofia, w której rozwój pracowników (inwestowanie w szkolenia itd.) jest absolutnie podstawowy, czyni nas rzeczywiście atrakcyjnym pracodawcą.

Firma bardzo wiele inwestuje w szkolenia specjalistyczne oraz z zakresu tzw. umiejętności miękkich. Znakomita większość kadry zarządzającej w Philip Morris (nie tylko w Polsce) to ludzie, którzy przeszli ścieżkę od stanowisk specjalistycznych albo wręcz zupełnie podstawowych. Nie musimy zresztą szukać daleko – ja sam zaczynałem pracę w firmie w 1992 roku, będąc jeszcze studentem prawa, od stanowiska przedstawiciela handlowego. I nie jestem bynajmniej jedynym w zarządzie spółki, który karierę zaczynał od tego poziomu.

Kiedy zaś kandydaci do pracy w PM pytają o swoje potencjalne ścieżki kariery w firmie, przytaczamy dowody na to, że wspomniana filozofia rozwijania i promocji wewnętrznej pracowników daje bardzo wymierne efekty. Przykłady dotyczą konkretnych osób, które pracują u nas już jakiś czas i miały okazję się rozwinąć.

Spójrzmy teraz na zagadnienie z punktu widzenia firmy. Jakie korzyści daje przedsiębiorstwu filozofia wykorzystania potencjału pracownika?

Dla nas najistotniejsze jest to, aby pracownicy mogli wykorzystać swój potencjał do maksimum. Daje to oczywiste korzyści w postaci efektywnego działania, a przede wszystkim wpływa na zaangażowanie pracowników. Wszystko polega na osiągnięciu równowagi pomiędzy aspiracjami zatrudnionych a potrzebami biznesowymi firmy.

Dlatego zawsze pytamy o aspiracje w procesie rekrutacji i przy każdym cyklu oceny pracownika. Wiemy, że osoba rozwijająca się zawodowo zgodnie z własnymi aspiracjami może wykazać u nas pełnię swoich talentów.

Jarosław Pawłowski – Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich, Członek Zarządu, Philip Morris Pracę w Philip Morris rozpoczął w roku 1992 jako przedstawiciel handlowy, jeszcze przed ukończeniem studiów na Wydziale Prawa i Administracji Uniwersytetu Śląskiego. Pracując w dziale sprzedaży, zajmował się m.in. szkoleniami, analizami i wdrażaniem informatycznych systemów raportowania oraz tworzeniem działu marketingu handlowego. Następnie w dziale zasobów ludzkich uczestniczył w projektach prowadzonych w oddziałach firmy w Czechach i Szwajcarii, później zaś odpowiadał za wsparcie HR dla zakładów produkcyjnych Philip Morris w Polsce. Zainteresowanie zarządzaniem w wymiarze międzynarodowym zaprowadziło go do Azji: kierował działem zasobów ludzkich w Malezji, natomiast w centrali Philip Morris Azja-Pacyfik odpowiadał za zarządzanie talentami i rozwój organizacji w regionie. Po powrocie do Polski wszedł w skład zarządu Philip Morris Polska SA, będąc odpowiedzialnym za dział zasobów ludzkich. Jako Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich obszaru Europy Środkowej dodatkowo kierował działami HR w Czechach, Słowacji, na Węgrzech i w krajach bałtyckich. Ostatnio przeniósł się do Hongkongu, gdzie pracuje jako Dyrektor ds. Wynagrodzeń dla regionu Azji i Pacyfiku.

A czy rozwój pracownika jest dla firmy zawsze wartością bezwzględną? Czy niekontrolowany lub źle zarządzany rozwój może skończyć się odejściem pracownika z firmy?

Często, gdy spotykam się z kolegami z działów zarządzania zasobami ludzkimi,

pytają mnie oni, czy tak duże inwestycje w pracowników w PM nie prowadzą przypadkiem do tego, że stajemy się szkółką dla innych firm. My jednak wychodzimy z założenia, że warto inwestować w ludzi bez względu na to, że siłą rzeczy wzrasta ich obiektywna atrakcyjność na rynku pracy. Jednocześnie staramy się, by rozwój pracowników przebiegał w sposób zorganizowany i zindywidualizowany.

Na szczęście nie staliśmy się jedynie kuźnią kadr, z której wysoko wykwalifikowani pracownicy odchodzą do konkurencji, skuszeni atrakcyjniejszymi propozycjami. Być może dbałość firmy o rozwój ludzi wytwarza więź, która odsuwa to zagrożenie.

Celem zarządzania rozwojem jest nie tylko utrzymanie pracowników, podniesienie efektywności, ale też planowanie sukcesji. Kluczową rolę odgrywają tu chyba bardzo dalekowzroczne analizy potrzeb organizacji...

Procesy rozwojowe mogą mieć różny wymiar. Inaczej przebiega dyskusja o rozwoju prowadzona przez kierownika produkcji z jego pracownikami, a inaczej na wysokich szczeblach zarządzania. Dlatego inwestowanie w indywidualny rozwój kwalifikacji i kompetencji pracownika jest w naszej firmie w pewnym stopniu skonsolidowane przy pomocy procesu, który nazywamy planowaniem progresji w organizacji.

Na kwestię sukcesji patrzymy od najniższych stanowisk kierowniczych aż po najwyższe, na poziomie zarządu, badając dostępność utalentowanych pracowników oraz długofalową efektywność organizacji.

Dzięki temu możemy upewniać się, czy jesteśmy przygotowani na stałe obsadzanie kluczowych stanowisk ludźmi o właściwych kwalifikacjach. Najczęściej odbywa się to drogą awansu wewnętrznego i proces ten przynosi bardzo dobre efekty.

Pracownik może rozwijać się szybciej lub wolniej. Jak mierzy się i kontroluje jego postępy, a może też motywuje w procesie nabywania kolejnych kompetencji?

Może akurat słowo kontrola nie jest tu najwłaściwsze. Dla nas szalenie istotną sprawą jest dialog między przełożonym a podwładnym. Chcieliśmy stworzyć pewien rodzaj kultury zarządzania, w której każdy, kto zarządza pracownikami, odpowiada nie tylko za efekty pracy swojego zespołu, ale też ponosi bezpośrednią odpowiedzialność za rozwój członków załogi. Dlatego narzędzie, które zwykle ma charakter bardziej kontrolny – ocena efektywności zawodowej, w naszym wypadku ma większe znaczenie rozwojowe. Oczywiście ocena efektywności też istnieje, ale

na jej podstawie trzeba zaplanować kolejne działania rozwojowe. Pracownik może zatem podnieść swoje kwalifikacje w każdym kolejnym cyklu rozwojowym, który u nas odbywa się co najmniej corocznie.

A jaką rolę pełni system rotacji stanowisk w firmie?

To ponownie kwestia dialogu między pracownikiem a firmą. Nierzadko pracownicy wykazują zainteresowanie innym obszarem niż ten, w którym obecnie pracują. Często dyskutujemy więc na temat sposobu, w jaki możemy najskuteczniej rozwinąć na przykład ich wiedzę ogólnobiznesową. Jedną z koncepcji jest umożliwienie zatrudnionym u nas osobom zapoznania się z funkcjonowaniem innych części organizacji. Stąd też przemieszczanie się pracowników pomiędzy różnymi działami stało się zupełnie podstawowym elementem naszej strategii rozwoju.

W tym wypadku są to nie tylko szkolenia, ale może nawet w większym stopniu – zwłaszcza jeśli chodzi o stanowiska kierownicze – całe projekty realizowane w innych działach albo wręcz przejścia na zasadzie cross-function, które również są u nas regułą. Mnie samemu też zdarzyło się takie przejście. W obrębie managementu mamy liczną grupę osób, które przeszły nawet przez kilka różnych funkcji. Rotacja między działami to u nas niemal standard.

Poza tym, jako firma o zasięgu międzynarodowym, dajemy pracownikom możliwość zdobycia doświadczenia za granicą. Spora grupa naszych ludzi pracowała poza Polską i wróciła, ale również wiele naszych koleżanek i kolegów pracuje na bardzo eksponowanych stanowiskach na całym świecie, od Nowego Jorku po Tokio. W ten sposób filozofię, o której mówiłem, realizujemy także w skali międzynarodowej.

I znów rodzi się pytanie – czy strategię rotacji i cross-function można z powodzeniem stosować w każdej firmie?

To zależy od tego, czy firma chce budować zespół specjalistów, czy bardziej zależy jej na rozwijaniu wiedzy ogólnobiznesowej zatrudnionych. My stawiamy na tę drugą opcję, bo z jednej strony skutkuje ona większą satysfakcją, zaangażowaniem i kwalifikacjami pracowników, a z drugiej świetnie pomaga biznesowi. Dla nas ta koncepcja jest rzeczą oczywistą – na ile inne firmy ją zastosują, zależy już od ich strategii. Mogę tylko powiedzieć, że u nas sprawdza się znakomicie.

Tomasz Gregorczyk Jarosław Pawłowski był prelegentem na III Forum HR Informedia Polska, Warszawa, 29 – 30 maja 2008 r.

Duży może i musi więcej Istnieje przekonanie, że niekorzystne następstwa zmian na rynku pracy najmniej dotkliwie odczuwają duże korporacje. W sytuacji kryzysu możliwości ich działów HR pozwalają na szybką reakcję, a poduszka powietrzna w postaci atrakcyjniejszej oferty finansowej skutecznie amortyzuje każdy upadek. Nawet jednak ci najwięksi, dobrze panujący nad sytuacją, powinni pamiętać, że odchodzenie pracowników sygnalizuje najczęściej istnienie głębiej zakorzenionych problemów, a efektywne środki zapobiegawcze muszą oznaczać zdecydowaną ingerencję w kulturę organizacyjną. matrycowej w postaci podwójnej zależności funkcjonalnej „monitorów” – od Przejście od rynku pracodawcy do business unit menedżerów oraz szefa barynku pracownika, które dokonało się dań klinicznych. w ostatnich latach, wręcz katapultowało Pierwszym logicznym krokiem wydawawszystkich w nowe warunki. Pracowło się podniesienie płac. Środek ten miał nicy mogą pozwolić sobie na większą Ryszard Woźniak – Partner, w wystarczający sposób ustabilizować asertywność w komunikowaniu swoich Headmadeconsulting retencję firmy do czasu ochłonięcia rynpotrzeb, mogą też więcej oczekiwać. ku. Jednakże problem okazał się bardziej Konkurencja kusi lepszymi warunkami Zajmuje się rozwojem ludzi i organizacji, złożony – nie tylko nadal topniały szeregi zatrudnienia i wzmaga fale fluktuacji. pomagając firmom osiągnąć synergię wyspecjalistów, ale ujawnił się też brak nieW związku z tym przerwa w staraniach nikającą z właściwych relacji zachodzązbędnych kompetencji do kontynuowao przyciągnięcie i zatrzymanie pracych między ludźmi, strukturami i procenia działalności na strategicznych polach, cowników nie może zdarzyć się nawet sami biznesowymi. w dodatku słabło morale. Zawstydzony w firmach o ugruntowanej pozycji na Wcześniej w GSK, na stanowisku Menezespół GlaxoSmithKline został wywołarynku. W takiej sytuacji na przełomie dżera ds. Rozwoju Organizacji, odpowieny do tablicy.

2006 i 2007 roku znalazł się niespodziedzialny był między innymi za kształtowawanie GlaxoSmithKline, lider polskiego nie polityki rozwoju zasobów ludzkich Pytać, by być o krok do przodu przemysłu farmaceutycznego. firmy oraz narzędzia, programy i systemy W poszukiwaniu faktycznej przyczyny W tym właśnie czasie, na przestrzeni służące temu celowi, w tym za kształtoodpływu pracowników pomocna stała się kilku miesięcy, 90 proc. specjalistów ds. wanie kultury organizacyjnej firmy oraz technika pokrewna sposobom działania badań klinicznych (tzw. „monitorów”) rozwój umiejętności przywódczych kaprzyjętym w metodologii Total Qualiodeszło z bardzo newralgicznego obszadry menedżerskiej. ty Management (TQM), określana jako ru działania firmy. Mogło się wydawać, „5 razy Dlaczego?”. Ta podstawowa dla że łatwo było przewidzieć taki skutek, KAIZEN metoda każe zatrzymać się nad to wtedy bowiem polskie szpitale zaczęły problemem i pytać o kolejne przyczyny „Staramy się być o jeden krok do przodu”. być częstymi realizatorami drogich badań tak długo, aż znajdzie się tę leżącą w saZaistniała sytuacja dobitnie udowodniklinicznych kontraktowanych przez firmy mym jego rdzeniu. ła, że kadra zarządzająca została z tyłu, zachodnie. Pociągnęło to za sobą podwoJedna z kluczowych zasad kultury ortracąc z zasięgu wzroku pracowników jenie płac nawet w małych placówkach ganizacyjnej firmy zawierała się w haśle: i ich oczekiwania. Aby odnaleźć sposób CRO (clinical research operations). Nikt na nadrobienie tego dyjednak nie przypuszczał, stansu, zdecydowano się że konsekwencje przyprzeprowadzić z pomocą biorą podobny rozmiar zewnętrznych konsultanw tak dużym koncernie, tów badania opinii „moo dobrej reputacji i parnitorów”. Podstawowymi tycypacyjnej kulturze orcelami badań były: ganizacyjnej, jak Glaxo• określenie opinii i nastaSmithKline. wień pracowników do firmy Trudno nam było uwiei do pracy w zespole, rzyć w to, co się działo • zdefiniowanie możliwych – przyznaje Ryszard Woźdysfunkcji zarządczych, niak, ówczesny Menedżer • zebranie od pracowników ds. Rozwoju Organizacji i menedżerów informacji pow firmie, i nie waha się zwalających na wypracowaokreślać zaistniałej sytunie działań doskonalących. acji jako dramatycznej.

W myśl założenia, że Zaskoczenie było tym sami pracownicy są w stawiększe, że rok wcześniej nie skonstruować najlepzarząd postanowił przesze rozwiązania, zwrócomodelować system funkno się do nich z pytaniami cjonowania całego pionu dotyczącymi m.in. czynnimedycznego. WprowaWysoka fluktuacja wśród specjalistów ds. badań klinicznych na przełomie 2006 i 2007 roku (odpływ ków zadowolenia i niezaprawie 90 proc. „monitorów”) dzono element struktury Źródło: GlaxoSmithKline

Lekcja pokory

18

Personalni przy kawie październik 2008

Źródło: GlaxoSmithKline

dowolenia z pracy, poczucia obciążenia naprawy sytuacji, który został szybko Omawiano zasady budowania zdrowej obowiązkami, komunikacji wewnętrznej, i dokładnie przedstawiony pracownikom. organizacji oraz zdefiniowano kluczowe identyfikacji z firmą, współpracy w zePrzekonanie ich o korzyściach płynących kompetencje niezbędne do przeprowaspole oraz proponowanych usprawnień. ze zmian zawsze stanowi bowiem podstadzenia zmiany – zarówno te, jakimi poPierwsza tura wywiadów eksploracyjnych wę wdrażania ulepszeń. winien odznaczać się cały zespół, jak te pozwoliła stworzyć adekwatną do zaistPlan obejmował trzy obszary zaangażodotyczące indywidualnie każdego z jego niałych problemów ankietę, którą zaadrewania. Pierwszym z nich była odpowiedź członków. Podstawą definicji była insowano już tylko do „monitorów”. Tura na nowe warunki rynku, czyli odpowiedformacja zwrotna otrzymana od innych kolejnych wywiadów (eksplanacyjnych) nio wyższe płace oraz tzw. pakiety retenpracowników firmy. Ważne było to, by pozwoliła na otrzymanie dokładnego obcyjne. Zainicjowano częstsze przeglądy menedżerowie sami określili obszary wyrazu sytuacji. wynagrodzeń oraz proces śledzenia rynmagające pracy. Jednym z zadań dla nich Wnioski były przytłaczające. Frustracje ku. Wzmożono także rekrutację, również było trafne sformułowanie i przekazanie i problemy organizacyjne wynikały, jak wewnętrzną. wyników warsztatów podwładnym. się okazało, z wcześniej wprowadzonej Po drugie, postawiono na empowerW tak trudnym okresie trzeba było struktury macierzowej w stosunkowo ment – przekazanie w ręce „monitorów” również zadbać o to, by nie przesadzić młodej organizacji. Przecinanie się komdalszych działań w zakresie zmiany ich z dawką „konstruktywnej krytyki” dla petencji menedżerskich przy jednoczesytuacji, czyli samodzielne podejmowamenedżerów. Nadmiernie nią przytłoczesnym ich niedostatku doprowadziło do nie decyzji i projektowanie procesów. Na ni, mogli stracić motywację do wprowasytuacji, w której organizacja pracy zapoczątku przedstawiono im wyniki badzania trudnej zmiany. Istotne więc było częła być postrzegana jako nieefektywdań oraz przeprowadzono wspólną dyswyraźne podkreślanie talentów i dotychna. Pracownicy czuli zbyt wielkie obciąkusję nad planowanymi krokami. Mogli czasowych zasług kadry zarządzającej, żenie obowiązkami i tracili poczucie ich się przekonać, że ich niezadowolenie a przede wszystkim prowadzenie z jej sensu. wynika z konkretnych błędów w zarzączłonkami szczerych rozmów na temat Brakowało także informacji tłumacządzaniu, które zostały zauważone. Samoich roli i możliwości rozwoju w organizacych motywy działań cji. W GlaxoSmithKline dopodejmowanych na konano w tym czasie rówszczeblu zarządczym. nież „prostowania ścieżek „Monitorzy” zwracali kompetencyjnych” – poleuwagę na jednokierungało to na uszczegółowieniu kowość komunikacji przydzielonych zadań i zaoraz technokratyczny kresów odpowiedzialności styl zarządzania przy tak i ujęciu ich w formę tabel. istotnych decyzjach, jak Recepta na zatrzymanie zmiany personalne. Mepracowników w firmie spronedżerowie wywodzący wadza się przede wszystkim się z kręgów kliniczdo stworzenia im Employee nych nie nawiązywali z Value Proposal (EVP). Na nimi otwartego dialogu. taką wartość składają się: Pracownicy bez wyadekwatne do warunków kształcenia medycznego rynku wynagrodzenie, orgabyli przekonani, że ich nizacja oparta na zaufaniu, perspektywy rozwoju w możliwość samorealizacji firmie są ograniczone, oraz dbałość o równowagę co również stanowiło praca – życie. Pracodawca wynik słabej komunikamusi ponadto zapewnić, że Jak zatrzymać pracowników w nowych warunkach rynku (na przykładzie GlaxoSmithKline) cji. Równocześnie każosoby zarządzające poszczedy pracownik skupiał gólnymi funkcjami (a więc się przede wszystkim na i ludźmi) będą prawdziwybudowaniu własnej pozycji, a taka kultukrytyczna postawa menedżerów zaowomi liderami. Spełnienie każdego z tych ra „wyspiarska” nie sprzyjała współpracy cowała podniesieniem zaufania do firmy warunków wymaga ogromnego wysiłku i przede wszystkim nie pozwalała na bupozostałych pracowników. Otworzyło to i organicznej pracy (czasami u podstaw) dowanie strategii współpracy z klientem dyskusję, „monitorzy” zaś poczuli się zaoraz nieustannej czujności. Jest to ważne całego zespołu medycznego firmy (nie chęceni do wychodzenia z własną inicjaszczególnie w dużej korporacji, gdzie łatylko obszaru badań). tywą oraz wykorzystywania swojej enertwo jest zatracić perspektywę pojedynczegii w pracy zespołowej. Przyczyniło się go jej członka lub wręcz zespołu. TymczaOd kultury klinicznej do kultury orgado tego skonstruowanie ścieżek rozwoju sem wielkość firmy nie powinna przecież nicznej „monitora”, określających konkretne waosłabiać jej zdolności skutecznego działaCele zostały zarysowane wyraźnie. Trzerunki awansu. nia, tak aby zasada „duży może więcej” ba było odbudować zmotywowaną, efekNajtrudniejszym polem zmian był obbyła w pełni prawdziwa i przynosiła rzetywnie działającą kadrę. Chciano także szar przywództwa, czyli kształtowanie czywiste zyski. osiągnąć zmianę sposobu działania menesposobu efektywnego zarządzania medżerów, opartą na partnerskich relacjach nedżerów pionu medycznego. Dział HR Anna Drabarz i dwukierunkowej komunikacji. Było to przeprowadził dla nich serię wewnętrzTekst powstał na podstawie wystąpienia Ryszarda Woźniaka Jak niezbędne do skoncentrowania się wonych warsztatów, podczas których zatrzymać pracownika w nowych warunkach rynku, wygłoszonego kół wspólnych celów. Wraz z menedżeraw drodze dyskusji starano się wdrożyć podczas III Forum HR Informedia Polska, Warszawa, 29 – 30 maja 2008 r. mi działu medycznego opracowano plan informację zwrotną pochodzącą z badań.

październik 2008 Personalni przy kawie

19

Mobilność kontra rotacja W ostatnich latach mobilność pracowników jednoznacznie kojarzy się ze zjawiskiem, które czyni z rynku pracy prawdziwe wyzwanie dla polskich pracodawców. Odpływ osób wyjeżdżających w poszukiwaniu lepszych warunków zatrudnienia przyczynia się do ciągłej fluktuacji kadr, zmuszając firmy do większych nakładów na rekrutację oraz do wnikliwego przyjrzenia się własnej kulturze organizacyjnej. Ta sama mobilność może jednak stać się skuteczną ripostą dla rotacji, czego przykładem są efektywne działania podejmowane przez firmę Skanska.

Dlaczego pracownik odchodzi?

Źródło: Skanska

Szefem, odpowiedzialnym za jej rozwój i kształtowanie ścieżki kariery.

Skanska to jedna z największych firm Miernikiem procesu rozwoju zawodobudowlanych i deweloperskich na świewego pozostaje oczywiście również różcie. W Polsce jej historia sięga lat 70. norodne doświadczenie zdobywane podXX w. Obecnie firma działa we wszystkich czas realizacji kolejnych projektów. Dla segmentach rynku budowlanego i zatrudfirmy budowlanej typowa jest rotacja prania ok. 6,5 tys. pracowników na terenie cowników przemieszczających się między całej Polski. Skanska od dawna postrzemiejscami kolejnych budów. Konieczność gana jest w naszym kraju jako atrakcyjny tę należy jednak traktować właśnie jako pracodawca, niemniej w ciągu ostatnich szansę na nabycie przez nich nowych trzech lat i w niej odnotowano znaczny umiejętności. wzrost liczby pracowników dobrowolnie odchodzących. W grupie pracowników Mobilność pracowników – nie problem, umysłowych większość rezygnujących a szansa z zatrudnienia to osoby poniżej 29. roku Najbardziej znaczącą przyczyną odejść życia, wśród odchodzących pracowników pracowników pozostawała emigracja zafizycznych dominują trzydziestolatkowie. robkowa. Rozmowy z nimi oraz ze stuChoć poziom odejść nie jest jeszcze alardentami odbywającymi praktyki w Skanmujący, postanowiono zbadać pobudki, ska pokazały, że szukają oni nie tylko jakimi kierują się rezygnujący członkowie wyższych zarobków, ale przede wszystzałogi. Na podstawie tzw. exit interview kim możliwości pracy przy zagraniczustalono trzy główne przyczyny zjawiska: nych projektach, że pragną pracować dla masową emigrację do krajów UE, brak naprawdę międzynarodowej firmy. Wielu możliwości awansu pionowego oraz poz nich deklarowało chęć uczenia się noziom wynagrodzeń. wych technologii, co – w ich przekonaniu W przekonaniu firmy zatrzymywanie – nie zawsze było możliwe w ramach prapracowników poprzez podnoszenie płac cy w Skanska w Polsce. daje krótkoterminowe efekty, dlatego Firmowi specjaliści w dziedzinie zarząskupiono się na drugim z czynników, któdzania zasobami ludzkimi szybko zrozury zresztą stanowił dla kadry zarządzamieli, że tę mobilność można wykorzystać jącej pewne zaskoczenie. Opierająca się na rzecz przedsiębiorstwa. Stworzono na czterech szczeblach struktura firmy Skanska rzeczywiście nie zawsze umożliwia pracownikowi szybki awans „w górę”, ale awans pionowy nie jest jedyną możliwością rozwoju.

Aby uświadomić pracownikom ten fakt, przeprowadzono szkolenia funkcyjne i kursy w ramach Uniwersytetu Skanska, jednocześnie zaś rozwój załogi stale wspomaga Strategia Świetnego Szefa. Zgodnie z nią każdy szef, który nadzoruje przynajmniej jednego pracownika, musi być Awans pionowy to niejedyna możliwość rozwoju dla tej osoby Świetnym

20

Personalni przy kawie październik 2008

Katarzyna Skorupka-Podziewska – Menedżer Departamentu Zasobów Ludzkich, Skanska Specjalistka w dziedzinie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi. Karierę zawodową rozpoczynała w bankowości.

W Skanska pracuje od pięciu lat, odpowiada za całościową politykę i realizację strategii ZZL. Uczestniczy w projektach międzynarodowych Skanska AB, mających na celu wypracowanie i wdrożenie strategii pozyskiwania i rekrutacji pracowników na całym świecie.

programy wymiany pracowników między jednostkami Skanska na świecie, mające zmotywować i zatrzymać w firmie najlepszych członków załogi. Celem programów jest również podkreślenie międzynarodowego charakteru firmy oraz zwiększenie jej atrakcyjności jako pracodawcy o silnej marce. Ponadto przy realizacji zagranicznych projektów wykorzystuje się wiedzę polskich pracowników, równocześnie stwarzając im okazję do nauki.

Kowalski jak Svenson

Pierwszym projektem, wdrażanym przez firmę od 2007 r., jest „Praca w Skandynawii” – wymiana pracowników fizycznych.

Skanska Polska zapewnia w ten sposób wykwalifikowaną i doświadczoną kadrę do czasowej pracy na swoich budowach, które prowadzone są przez inne jednostki grupy w Europie Północnej. Służąc także jako narzędzie motywacji, program ten zakłada wybór

sługę podatkową, kontakt ze związkami zawodowymi czy ubezpieczenie społeczne. Szwedzki koordynator projektu troszczy się natomiast m.in. o bezpieczeństwo na budowie i integrację nowych pracowników z zespołem.

Do tej pory 98 polskich pracowników produkcyjnych Skanska uczestniczyło w realizacji sześciu skandynawskich projektów. Po powrocie 93 proc. z nich wyraziło chęć wzięcia udziału w kolejnym przedsięwzięciu zagranicznym.

Umysłowi też bez granic

Andrzej Kulpa – Menedżer Projektu, Skanska Karierę zawodową rozpoczynał w firmie doradczej Arthur Andersen. W Skanska pracuje od 2003 r. – początkowo w dziale finansowym, natomiast na obecnym stanowisku (od 2006 r.) zajmuje się programami wymiany pracowników między jednostkami Skanska na świecie.

najlepszych pracowników w drodze rekrutacji wewnętrznej. Wśród wymogów znajdują się: minimum roczny staż pracy w Skanska, umowa na czas nieokreślony oraz pozytywna ocena przełożonego.

Duże znaczenie mają też oczywiście: doświadczenie i konkretne kompetencje pracownika, odpowiadające potrzebom projektu realizowanego w Skandynawii.

Podstawowym założeniem programu jest równość gwarantowana niezależnie od narodowości zatrudnionego. Przejawia się ona w zapewnieniu polskim pracownikom takich samych warunków pracy, takiej samej płacy i świadczeń socjalnych oraz uprawnień przyznawanych w układach zbiorowych, jakimi cieszą się pracownicy skandynawscy.

Ze względu na bezpieczeństwo oraz przejrzystość prawną Skanska odrzuciła możliwość nadania tym wyjazdom formy podróży służbowej czy oddelegowania i wybrała zatrudnienie pracownika w zagranicznej jednostce firmy. Model ten pozwala na uproszczenie procedur i ograniczenie do minimum niezbędnych formalności.

Przed wyjazdem firma zajmuje się wszelkimi kwestiami logistyczno-organizacyjnymi. Oddział polski wspierany przez oddział zagraniczny zapewnia transport, zakwaterowanie, opiekę medyczną, ob-

Pracownicy umysłowi też mają szansę skorzystać z międzynarodowego programu wymiany. Program „Skanska Unlimited” obejmuje wszystkie jednostki biznesowe korporacji, do których kierowane są osoby wyróżniające się wyjątkowymi wynikami pracy i pragnące się rozwijać.

Kandydat ma możliwość określenia kraju, w którym chce pracować. Ze względu na szkoleniowy charakter wyjazdu pracownicy nadal zatrudnieni są w macierzystym oddziale w Polsce. Także wynagrodzenie nie ulega zmianie. Wyjeżdżający otrzymują dodatkowo zagraniczną dietę delegacyjną.

Pracownicy składają swoje aplikacje do programu w formie elektronicznej. Podczas selekcji dokonywana jest analiza potencjału pracownika oraz przeprowadzany przez firmę zewnętrzną test z języka angielskiego. O ewentualnej akceptacji zarządu decydują również wyniki wywiadu z przełożonym i samym kandydatem.

Programowe wyzwania

Z realizacją programów wiąże się szereg istotnych kwestii, które, aby przedsięwzięcie się powiodło, muszą zostać rozsądnie rozwiązane. Jedną z nich jest dostarczenie osobom odrzuconym podczas selekcji informacji zwrotnej na temat możliwości uczestniczenia w kolejnych projektach.

Wpływa to na motywację pracownika i jego dalsze zaangażowanie. Menedżerowie Skanska, zapewniając jasną i szczegółową informację, starają się również zapobiegać rozbieżności między oczekiwaniami pracowników a rzeczywistymi warunkami pracy i wymaganiami nadzorujących projekt.

Na podstawie niepisanej umowy oddziały zagraniczne firmy zobowiązują się nie zatrudniać na czas dłuższy niż przewidziany przyjeżdżających pracowników, którzy mogliby chcieć pracować tam dalej. Pracownik musi mieć pełną wiedzę na temat zadań i ścieżki kariery zaplanowanej dla niego po zakończeniu programu.

Powinien wiedzieć, w jaki sposób po powrocie wykorzysta zdobyte umiejętności.

Niezbędne pozostaje właściwe postrzeganie programów przez przełożonych, nie polegają one bowiem na odbieraniu

im pracowników, ale na pozwoleniu im na rozwój, co poprawia ich wydajność po powrocie.

Co warte podkreślenia – kompleksową obsługą formalno-prawną obydwu programów zajmuje się w Skanska tylko jedna osoba.

W ciągu pierwszego roku funkcjonowania programów wymian liczba odejść dobrowolnych z firmy spadła niemal o połowę, a oferta zatrudnienia w Skanska, zawierająca w sobie potencjalną mobilność, jawi się jako atrakcyjna odpowiedź na oczekiwania rynku.

Potwierdzeniem tego jest fakt, że w 2007 r. Skanska uzyskała pierwsze miejsce w rankingu „Firma dla Inżyniera”, a w badaniu „Idealny Pracodawca”, przeprowadzonym wśród studentów przez firmę Universum, zajęła pierwsze miejsce w kategorii Inżynieria.

Anna Drabarz Tekst powstał na podstawie wystąpienia Katarzyny Skorupki-Podziewskiej i Andrzeja Kulpy Czasowa zmiana miejsca pracy strategią zatrzymania pracownika, wygłoszonego podczas III Forum HR Informedia Polska, Warszawa, 29 – 30 maja 2008 r.

Adres redakcji: Personalni przy Kawie ul. Ariańska 8/10, 31-505 Kraków tel.: (12) 294 15 65, fax: (12) 294 15 60 personalniprzykawie@bbm.pl www.personalniprzykawie.pl Redaktor Naczelny: Jacek Szlak Zespół redakcyjny: Anna Drabarz, Tomasz Gregorczyk, Iwona Kubica, Jakub Müller, Ewa Paduch, Dawid Prokopowicz, Karolina Weresińska, Edyta Wilk Wydawca: Bridge Business Media Sp. z o.o. ul. Ariańska 8/10, 31-505 Kraków Sąd Rejonowy dla Krakowa-Śródmieścia XI Wydział Gospodarczy KRS KRS: 0000159798, NIP 676-22-41-142 REGON 356721502 Kapitał zakładowy 50 000 zł Przedruk materiałów lub ich części tylko za pisemną zgodą redakcji. Materiałów redakcyjnych wydawnictwo nie wysyła do autoryzacji.

Za treść ogłoszeń reklamowych i artykułów autorskich redakcja nie odpowiada. © By Bridge Business Media Sp. z o.o. All rights reserved. Reproduction in part or whole without permission is strictly prohibited. © By Bridge Business Media Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Reprodukowanie i przedruk części lub całości materiałów bez zezwolenia wydanego w formie pisemnej zabronione.

październik 2008 Personalni przy kawie

21

Dlaczego odchodzą?

Nadmierna rotacja kadr jest zjawiskiem wielce kosztownym dla organizacji.

Uszczupla jej zasoby o dotychczasową wiedzę i umiejętności odchodzącego pracownika, a także oznacza dodatkowe koszty związane z zatrudnieniem, przeszkoleniem i wdrożeniem na jego miejsce nowej osoby. Aby skutecznie walczyć z tym zjawiskiem, współczesne firmy muszą najpierw poznać powody odejść swoich pracowników, a dopiero później tworzyć rozwiązania wewnątrzorganizacyjne, pomagające zatrzymać ich na dłużej.

W celu poznania wspomnianych przyczyn firmowi specjaliści w dziedzinie HR przeprowadzają tzw. exit i post-exit interviews, a także sięgają po wyniki badań satysfakcji pracowników. Badania te pozwalają na ocenę efektywności polityki personalnej oraz narzędzi motywacyjnych. Są także istotnym elementem komunikacji w firmie, narzędziem uczestnictwa pracowników w budowie jej strategii czy polityki personalnej – mówi Tomasz Kaczmarczyk, HR Manager z firmy Biogran GmbH. Dzięki badaniom działy HR dowiadują się, co najbardziej przeszkadza zatrudnionym w efektywnej pracy, jakich zmian i usprawnień oni potrzebują, a także – co sądzą o firmie i kadrze zarządzającej.

W pełni anonimowe i odpowiednio przeprowadzone badania oraz wywiady budują także dobry wizerunek pracodawcy jako instytucji szanującej opinie swoich pracowników.

Tylko dzięki prowadzeniu tak dokładnych analiz zarząd firmy może w pełni poznać powody odejść i ewentualnego niezadowolenia członków załogi. Dopiero na tej podstawie można rozpocząć działania w ramach strategii resourcingowej – podejmowane na poziomie rekrutacji, selekcji, rozwoju i wynagradzania pracowników.

Powszechnie uważa się, że prawie wszyscy zatrudnieni odchodzą z powodów finansowych. W rzeczywistości prawie 90 proc. osób odchodzi z innych – pozafinansowych powodów, takich jak: • rozczarowanie zakresem obowiązków w stosunku do tego, czego się spodziewały, • brak informacji zwrotnej na temat własnej pracy, • brak perspektyw własnego rozwoju czy awansu, • nadmierny stres, przeciążenie pracą i zachwiana równowaga praca – życie, • brak przyjaznej atmosfery w pracy, • utrata zaufania do managementu, • zmiana prywatnych planów (chęć dalszej edukacji, przeprowadzka, założenie własnej firmy).

22

Personalni przy kawie październik 2008

Nie można także zapominać, że decyzja o odejściu rzadko kiedy podejmowana jest pod wpływem chwili czy jednorazowego impulsu. Mało kto również odchodzi z pracy, nie mając jeszcze alternatywnej oferty, przy czym należy pamiętać, że pełny proces rekrutacyjny trwa nawet do trzech miesięcy. Wynika stąd, że do tego rodzaju decyzji pracownik dojrzewa przez dłuższy czas, a taki stan odbija się na jego zaangażowaniu w pracę, na poziomie motywacji i inicjatywy. Jeżeli bezpośredni przełożony w odpowiednim momencie rozpozna te syndromy, a firma wyjdzie naprzeciw potrzebom osoby rozważającej odejście, wciąż istnieje szansa, że uda się tę osobę zatrzymać. I tym razem jednak nie obejdzie się bez badań. Jak stwierdza Tomasz Kaczmarczyk – Istotą badań satysfakcji pracowników jest diagnoza poziomu motywacji zatrudnionych, ewentualnego poziomu niezadowolenia z poszczególnych działań czy elementów polityki firmy, a także informacja zwrotna dla managementu w zakresie akceptacji i identyfikacji zatrudnionych ze strategią firmy.

Co jednak sprawia, że czara goryczy przepełnia się i decyzja o zmianie pracy zostaje podjęta? Najczęstsze przesądzające o tym wydarzenia to: • pominięcie przy awansie lub awans niewłaściwej (zdaniem odchodzącego pracownika) osoby w zespole, • pojawienie się nowego przełożonego, • niedotrzymanie obietnic dotyczących rozwoju, szkoleń itp., • zmiany organizacyjne w firmie, • przydzielenie innego zakresu obowiązków niż obiecywany, • pogorszenie się warunków pracy (np. zmuszenie do przeprowadzki z powodu otwarcia nowego oddziału firmy).

Znając powody odejść pracowników, dział HR wraz z zarządem i przy dużym zaangażowaniu menedżerów liniowych może podjąć działania zapobiegające temu zjawisku. Resourcing może mieć charakter zarówno strategii długofalowej, jak i działań bieżących, „gaszących pożary”, jakimi są nagłe odejścia członków załogi. Wspomniane czynności obejmować mogą wszystkie grupy pracownicze,

Tomasz Kaczmarczyk – HR Manager, Konsultant, Biogran GmbH (Kord Group) Od dziesięciu lat związany z firmą Biogran GmbH (Kord Group), obecnie jako HR Manager. Właściciel firmy doradczoszkoleniowej Real Consulting, współpracujący także z firmą Anacco. Zrealizował wiele projektów szkoleniowych i doradczych. a stosowanie określonych narzędzi uzależnione jest od konkretnej grupy.

Walka z nadmierną rotacją powinna być wpisana w strategię firmy, a zapobieganie jej musi zaczynać się już na etapie rekrutacji. Szczerość i prawdomówność w przedstawianiu kandydatowi zakresu jego potencjalnych obowiązków pozwala uniknąć później tzw. efektu odbicia.

Ważne jest także odpowiednie wdrożenie pracownika w jego nowe obowiązki (onboarding) i niepozostawianie go samemu sobie.

Na płaszczyźnie rozwoju pracowniczego do pożądanych praktyk należy wytyczanie jasnych ścieżek kariery, stwarzanie możliwości awansu poziomego i pionowego oraz szans na karierę w międzynarodowym środowisku. Poczucie bezpieczeństwa i stabilizacji pracowników wzrasta również za sprawą ustalenia klarownych reguł wynagradzania oraz zachowania elastyczności w zakresie jego dodatkowych składników (najlepiej, by ich dobór należał do pracowników).

Całkowite zwalczenie zjawiska rotacji to oczywiście utopia. Ważną kwestią pozostaje tylko, jak sprawić, by organizacja, której dotyka taka sytuacja, wyszła z niej obronną ręką. Jeżeli byli pracownicy staną się prawdziwymi ambasadorami firmy w nowych miejscach zatrudnienia – cel zostanie osiągnięty. Pracodawca, który poznał powody ich odejścia, a przy tym jest przez nich dobrze wspominany, z pewnością podoła zadaniu przyciągnięcia nowych kandydatów na ich miejsce.

Iwona Kubica

www

paĹşdziernik 2008 Personalni przy kawie

23

24

Personalni przy kawie paĹşdziernik 2008