Personalni przy Kawie (nr 4, styczeń 2009) by Marketing-News.pl

personalniprzykawie.pl

PERSONALNI przy kawie Nr 4

W wydaniu:

STYCZEŃ 2009

Zaangażowanie jako nowy trend w zarządzaniu firmą Nową erę gospodarki, często nazywaną gospodarką człowieka (people economy), charakteryzuje potrzeba angażowania się ludzi w grupy, społeczności, których istotą jest działanie na rzecz tworzenia wartości i realizacji idei. Współczesne pokolenia poszukują sensu inicjatyw, w których biorą udział. Jeżeli go odnajdują – widzą wartość, jaka wynika z realizacji tych przedsięwzięć – dobrowolnie angażują się w działanie, chcąc być współautorami wartości i wspierać ją. Potrzeba zaangażowania dotyczy zarówno pracowników firmy, jak jej klientów – podkreśla Przemysław

Stalica, Dyrektor Departamentu Polityki Personalnej ING.

Zaangażowanie klientów i pracowników

Istnieje wiele różnych definicji pojęcia zaangażowa-

nie. W odniesieniu do firmy możemy mówić o zaangażowaniu tak pracowników, jak i klientów. Włączenie klientów w proces tworzenia Cd. na str. 4

Śmierć komiwojażera – nowatorski sposób pozyskiwania sił sprzedaży

Zaangażowanie jako nowy trend w zarządzaniu firmą

Strategiczne rekrutacje – sprawozdanie z kongresu

Leadership w koncepcji Lean

Pracownicy nie są przypadkową grupą. Mają stanowić wspólnotę, którą należy umiejętnie integrować

Strategiczne rekrutacje „Najważniejszym warunkiem sukcesu jest zdolność do przyciągania i zatrzymania doskonałych pracowników” – tak brzmiało motto grudniowego kongresu „Nowoczesne strategie rekrutacji i pozyskiwania pracowników”. Dyskusja o tym, jak wspomniana zdolność wykorzystywana jest w praktyce na polskim rynku, dotyczyła zagadnień prawa pracy, wizerunku pracodawcy oraz równowagi między pozyskiwaniem pracowników z zewnątrz a rekrutacją wewnętrzną.

najciekawszej prezentacji pierwszego dnia konferencji Krzysztof Kłapa z McDonald’s opisał odważne zmierzenie się firmy ze stereotypem McPracy (synonim nisko płatnego zajęcia bez perspektyw rozwoju dla tego, kto je wykonuje). Potrzebowaliśmy 1400 nowych pracow-

ników, dlatego zmiana tego właśnie stereotypu stała się niezwykle istotna. Podnieśliśmy stawki, jako pierwsi zaczęliśmy legalnie zatrudniać młodocianych, dla których wprowadziliśmy elastyczne godziny pracy. Nie zapominaliśmy jednocześnie o już zatrudnionych: otrzymali oni

Warto przypominać kadrze menedżerskiej, jakie są zasady prawa pracy oraz czego wystrzegać się podczas rozmów kwalifikacyjnych (Iwona Jaroszewska-Ignatowska – Radca Prawny, Kancelaria Prawa Pracy, Maja Chabińska-Rossakowska – Dyrektor Personalny, Członek Zarządu, DHL Express – z lewej)

Cd. ze str. 1

Warsztaty HR

Personalni przy Kawie styczeĹ&#x201E; 2009

y czter nia rze wyda nym w jed cu miejs

Śmierć komiwojażera Znasz genialnego księgowego, który szuka pracy? Wiesz o lokalu usługowym do wynajęcia, położonym w świetnym punkcie w mieście? Twój kolega prowadzi firmę oferującą sprzęt kuchenny do zakładów zbiorowego żywienia? Codziennie krążą wokół nas dziesiątki informacji, które dla nas nie przedstawiają żadnej wartości, lecz mogą okazać się cenne dla innych. „Sprzedaj je im!” – namawiają pomysłodawcy LeadVine. przedstawiają swoje zapotrzebowanie na sales leads lub informacje – i oczekują na propozycje odpowiednich namiarów. Po drugiej, w obrębie społeczności, tzw. łącznicy, czyli osoby mające rozległą sieć kontaktów, oceniają pojawiające się oferty i odpowiadają na te z nich, co do których mogą udzielić wskazówek czy podać namiary. Następnie obie strony omawiają szczegóły związane ze wskazaniem potencjalnych zainteresowanych. Handlowiec podąża za wskazówką, finalizuje pomyślnie sprawę, a łącznik otrzymuje gratyfikację za skuteczne odesłanie. W całym procesie LeadVine występuje wyłącznie jako bezpłatna platforma wymiany informacji i nie pobiera żadnych opłat od transakcji. Ogłoszenia zamieszczane już od jakiegoś czasu w serwisie Twitter pozwalają przypuszczać, że taki sposób gromadzenia danych potrzebnych w prowadzeniu interesów może zyskać popularność. Przedsiębiorcy szukają nie tylko nabywców, ale również inwestorów, dostawców, partnerów biznesowych, pracowników czy nowych przestrzeni i obiektów dla swojej działalności. Doświadczenie oraz sieć znajomości wypracowana przez inne osoby, które np. działają w innym obszarze rynku, to dla nich towar wart zakupu.

Źródło: LeadVine

W pewnych branżach pozyskanie jednego nowego klienta stanowi zwieńczenie prawdziwie żmudnego i czasochłonnego procesu. Koszty zabiegów marketingowych zwracają się w nieznacznym ułamku, a dział handlowy musi wykazać się niemałą pomysłowością, by wytypować grupę konkretnych podmiotów, które z dużym prawdopodobieństwem mogłyby skorzystać z usług firmy. Setki wręczonych wizytówek, godziny rozmów w ramach cold calling i przykre uczucie, że „potencjalny klient” niczym wijący się piskorz wyślizguje ci się z rąk, bezpowrotnie zabierając ze sobą wizję zamkniętej transakcji. W takich wypadkach nakreślona w kategoriach demograficznych czy psychograficznych grupa docelowa to za mało i trafne sales leads (nazywane czasami – choć niezbyt fortunnie – przesłankami handlowymi) są na wagę złota, którym przedsiębiorcy nierzadko skłonni są wynagrodzić skutecznego pośrednika. Na tym założeniu opiera się funkcjonowanie serwisu internetowego LeadVine, który stanowi dowód na to, że w rozwiązywaniu problemów biznesowych po raz kolejny w sukurs może przyjść nam Web 2.0. Po jednej stronie zasiadają właściciele przedsiębiorstw bądź handlowcy,

Crowdsourcing zmienia coraz więcej sfer gospodarki: pośrednictwo w znajdywaniu klientów doby Web 2.0

Prosty przepis na efektywne siły sprzedaży

Mankamenty LeadVine? Dla przedsiębiorcy mogą one wynikać chyba głównie ze specyfiki określonego biznesu, lecz w ogólnym rozrachunku utworzenie takiego kanału wymiany namiarów handlowych wydaje się ciekawą alternatywą wobec tradycyjnych zabiegów. Faktem jest, że w nawiązywaniu relacji biznesowych istotny pozostaje bezpośredni kontakt z potencjalnym klientem i obserwowanie jego zachowań na własnym rynku. Tutaj w jego selekcji przedsiębiorca zdaje się na innych, lecz może swobodnie kształtować warunki nabycia informacji, uzależniając wynagrodzenie pośrednika od zamknięcia transakcji. I tu właśnie pojawia się element niepewności tego drugiego, który musi mieć nadzieję, że handlowiec dobrze zna abecadło finalizowania sprzedaży. Od kilku lat polskie firmy zauważają potrzebę, a co ważniejsze – korzyści płynące z inwestowania w lead generation, czyli zdobywanie wiedzy o konkretnym potencjalnym kliencie. Aby obniżyć koszty telemarketingu i zwiększyć skuteczność reklam, przedsiębiorstwa m.in. instalują systemy monitorujące ruch na swoich stronach internetowych, korzystają z usług konsultantów czy zlecają pogłębione badania rynkowe. Daje im to większą wiedzę o kliencie, ta zaś może przełożyć się na lepsze dostosowanie oferty do całkiem nieabstrakcyjnego nabywcy, ułatwia też sprofilowanie firmowych baz danych dzięki stworzeniu podgrup klientów zainteresowanych określonym produktem. Crowdsourcing sił sprzedaży stanowi więc jeszcze jedno narzędzie, a zarazem naturalny kolejny krok ku podniesieniu konkurencyjności w świecie, gdzie tłum staje się inwestorem i dostarcza ekspertów. Anna Drabarz

styczeń 2009 Personalni przy Kawie

Cd. ze str. 1

Zaangażowanie jako nowy trend w zarządzaniu firmą

wartości (produktu, usługi, koncepcji) spowoduje, że klient jako współtwórca danego produktu z pewnością będzie bardziej lojalny, stanie się źródłem reklamy, a także może być zaangażowany jako jeden z kanałów dystrybucji – dodaje Stalica. Tego typu działania są przedmiotem marketingu angażującego. Pomiędzy zaangażowaniem pracowników i klientów występuje ścisły związek, ponieważ firmy, które będą potrafiły zaangażować swoich pracowników, za ich pośrednictwem będą mogły zaangażować także klientów.

W obecnych czasach ten rodzaj zaangażowania jest najmniej pożądany przez pracodawców. Formą zaangażowania pracowników zdecydowanie najkorzystniejszą z punktu widzenia firmy jest zaangażowanie w organizację. Przejawia się ono tym, że pracownik dobrze mówi o firmie zarówno wewnątrz niej, jak i na zewnątrz, deklaruje chęć pozostania w organizacji,

Jak przeobrazić satysfakcję w zaangażowanie?

Rodzaje zaangażowania pracownika

Źródło: ING

Zaangażowanie pracownika może mieć różny charakter w zależności od tego, z czego wynika ta dobra relacja. Niektórzy pracownicy angażują się w zespół, Zaangażowanie pracowników jako składnik procesów biznesowych bo w miejscu zatrudnienia spotykają ludzi, których lubią i podtrzymują z nimi kontakty również pozazawodowe. Mogą też być zaangażowani, ponieważ mają dobrego szefa, który ich docenia, szanuje i pokazuje wizję, jaką wspólnie chcą realizować. W kolejnej odmianie zaangażowania istotny jest zawód: gdy zatrudnieni mogą wykonywać swą wyuczoną profesję, realizują w ten sposób swoją życiową misję (np. motywacją do podjęcia pracy w zawodach lekarskich jest zazwyczaj chęć leczenia ludzi). Przedmiotem zaangażowania może być również atrakcyjny projekt realizowany w organizacji, a chęć uczestniczenia w nim może stać się przyczyną dołączenia do firmy lub pozostania w niej. Niekiedy pracownik wybiera miejsce zatrudnienia, Wyróżnia się postawą i ma określone oczekiwania mając na względzie możliwości rozwoju i zdobycia kwalifikacji, by następnie zmiewiąże z nią swoją przyszłość oraz – jak nić pracodawcę – jest to zaangażowanie opisuje Przemysław Stalica – Stać go na w rozwój samego siebie. dobrowolny dodatkowy wysiłek, by przyDo najsilniejszych elementów budusłużyć się sukcesowi firmy, by pokonać jących zaangażowanie należą wartości. dodatkowy kilometr ponad dystans, na W organizacjach charytatywnych i non który był umówiony z pracodawcą. profit często można obserwować spójność wartości osobistych współpracowników EVP – Employee Value Proposition, czyni wartości, jakie przyświecają organizacji. niki satysfakcji Znaczącą grupę pracowników stanowią Satysfakcja z pracy jest efektem nakładarównież ludzie, których absorbuje praca nia się wielu czynników, jak wynagrodzejako proces – właściwe wykonanie oczekinie (płaca, dodatkowe profity, poczucie wanych czynności. Osoby takie nie wykadocenienia), potrzeby rozwoju (szkolezują się kreatywnością i innowacyjnością, nia, ścieżka kariery), wizerunek firmy i jej choć dobrze robią to, co do nich należy. praktyki (marka, reputacja firmy, procesy),

Personalni przy Kawie styczeń 2009

rodzaj pracy (zgodność z aspiracjami pracownika, obciążenie zadaniami, autonomia i odpowiedzialność). Ostatnim czynnikiem są ludzie (współpracownicy, liderzy), którzy tworzą atmosferę w organizacji. Oczekiwania pracodawcy (Employer Value Proposition) i pracownika (Employee Value Proposition) powinny pozostawać ze sobą w ścisłym związku. Pracodawca w zamian za kompetencje, doświadczenie, wiedzę, efektywność, zdolność pracownika do rozwoju zapewnia mu atrakcyjne warunki zatrudnienia – odpowiednio do efektywności i jakości pracy. Ocena efektywności zatrudnionych odbywa się drogą tzw. ocen pracowniczych, które stanowiąc podstawę awansów i premii, mogą być elementem motywującym, choć nie zawsze tak oddziałują.

Podwyżki, zmiany systemów wynagradzania, rozszerzanie pakietów dodatkowych korzyści, zmiany w wyposażeniu stanowisk pracy to działania najczęściej podejmowane przez pracodawców w celu podniesienia poziomu zaangażowania członków załogi. Wszystkie one prowadzą do zwiększenia satysfakcji, ale niekoniecznie do zwiększenia zaangażowania. Kolejne podwyżki i bonusy nie uczynią pracowników bardziej zaangażowanymi, jeśli nie będą oni identyfikowali się z realizowanymi w firmie celami, a w swojej pracy nie dostrzegą sensu. Wymienione udogodnienia stwarzane przez pracodawcę to jedynie rekompensata, za jaką ludzie godzą się pracować w danej organizacji – kalkulacja kosztów lub utraconych korzyści związanych z odejściem z niej. Aby zbudować prawdziwe zaangażowanie, powinniśmy obudzić w pracownikach poczucie współodpowiedzialności za firmę. Kluczem jest tu kultura odpowiedzialności, przywództwo i otwarta komunikacja w miejscu pracy – reasumuje Stalica.

Wpływ otoczenia firmy na zaangażowanie pracowników

Odniesienia do wyników osiąganych przez konkurencję są często wykorzystywanym narzędziem budowania zaangażowania poprzez rywalizację. Również sytuacja dynamicznego rozwoju rynku, a w ślad za tym i firmy sprzyja angażowaniu pracowników w realizację celów przedsiębiorstwa. Przeciwnie działa sy-

Źródło: Workforce Crisis – Dychtwalk, Erickson, Morrison, 2006

Przemysław Stalica – Dyrektor Departamentu Rozwoju Potencjału Ludzkiego, ING Usługi Finansowe

Różne oczekiwania różnych pokoleń

Od jedenastu lat profesjonalnie zajmuje się zarządzaniem zasobami ludzkimi. Karierę zawodową rozwijał w firmach O-I (Owens-Illinois) oraz ING Usługi Finansowe. Odpowiadał za określanie standardów i procesów HR, prowadzenie projektów rozwojowych i rekrutacyjnych, realizację strategii wynagradzania i stosowania korzyści dodatkowych oraz administrację kadrowo-płacową. Obecnie czuwa nad doskonaleniem partnerstwa HR z biznesem oraz strategią rozwoju zasobów ludzkich. Wiedzę fachową zdobywał w Szkole Głównej Handlowej oraz London Business School. Jest aktywnym trenerem (ICC) oraz konsultantem biznesowym.

Źródło: ING

Przywództwo i komunikacja

Dwa aspekty tego samego procesu

pracodawcy. W wielu przypadkach sytutuacja recesji grożąca redukcją kosztów acja rynkowa stłumiła roszczenia doty(często osobowych). Obecnie obserwuczące wzrostu płac. Zajemy znaczący wpływ miast nich pojawiła się sytuacji makroekonoEmployee Value kwestia, czy firmy będą micznej na zachowania Proposition redukować zatrudniepracowników. – wartość firmy dla nie. Pracownicy w obaW stosunku do roku pracownika, zespół działań wie przed zwolnieniami 2007, kiedy mówiło firmy dających mu oprócz gotowi są więcej i ciężej się o rynku pracownikorzyści i nagród również pracować. Fakt, że nie ka, obserwuję zmianę chcą oni zmieniać prazachowań pracownisatysfakcję z pracy; codawcy i są gotowi do ków na rynku pracy. podstawa emocjonalnej większego wysiłku nie W branżach bezpośredwięzi z pracownikiem, oznacza jednak, że są nio dotkniętych przez podtrzymującej bardziej zaangażowani kryzys (zwłaszcza przedługotrwałe relacje. w organizację. Prawmyśle samochodowym) dziwie zaangażowany widać sporą aktywność w organizację pracowzatrudnionych poszukujących możliwonik niezależnie od sytuacji inicjuje i pości zmiany pracy. W innych sektorach, dejmuje działania dla jej dobra – wyjaszczególnie w firmach dużych i stabilśnia szef polityki personalnej ING. nych, ludzie ostrożniej myślą o zmianie

Zdaniem Przemysława Stalicy przywództwo oraz otwarta komunikacja to najskuteczniejsze czynniki budujące zaangażowanie w organizacji. Aby najpełniej oddać ich istotę, należy rozpatrywać je łącznie, ponieważ to menedżer powinien mieć najlepszy wpływ na proces komunikacji. Możliwość angażowania pracowników pojawia się zawsze kiedy organizacja (firma, dział, zespół) stoi przed istotną decyzją lub trudnym pytaniem. W tej sytuacji otwarty dialog z pracownikami, włączenie ich w określonym zakresie w wypracowywanie rozwiązań jest przejawem zaufania, daje im poczucie współautorstwa, a w konsekwencji współodpowiedzialności za firmę. Wymaga to udrożnienia kanałów komunikacji „z dołu do góry”, menedżerowie zaś powinni cechować się dużymi umiejętnościami motywowania pracowników i delegowania obowiązków. Angażujący menedżer musi również sprawnie identyfikować potencjał i aspiracje pracowników, by odpowiednio do nich alokować zadania. Związek między wysokim poziomem zaangażowania załogi a rezultatami osiąganymi przez firmę został wykazany w wielu badaniach. Korelacja ta może nie być wyraźnie widoczna w krótszej perspektywie, na dłuższą metę jednak nie sposób jej nie dostrzec. Budowanie zaangażowania pracowników to zatem niezbywalny etap w kreowaniu pozytywnego wizerunku firmy opartego na wysokiej efektywności i jakości pracy. Ewa Paduch

styczeń 2009 Personalni przy Kawie

Cd. ze str. 1

Strategiczne rekrutacje

możliwości awansu, szkoleń – w tym menedżerskich, jak choćby tzw. Akademia Liderów – opowiadał Kłapa. Zmiany to jedno, dotarcie z informacją o nich do odbiorców to drugie. Pod tym względem doskonały skutek odniosła duża kampania wizerunkowa „Praca w McDonald’s”. Liczba chętnych do pracy w firmie wzrosła o 400 osób, o 26 proc. spadła natomiast rotacja personelu w restauracjach. Jeśli dodamy do tego fakt, że McDonald’s zdobył tytuł Studenckiego Pracodawcy Roku 2008 i marki godnej zaufania, łatwo zrozumiemy zadowolenie pomysłodawców kampanii. Trzeba było ponieść w związku z nią spore koszty, potrzebne były zmiany organizacyjne, dziś jednak – jak podsumował Krzysztof Kłapa – firma nie ma kłopotów z brakiem pracowników. Większość prelegentów skupiła się na opisie strategii rekrutacyjnych swoich firm. Tym bardziej interesujące było spojrzenie okiem prawnika na niebezpieczeństwa związane z pozyskiwaniem nowych pracowników. Mielizny, jakie czyhają na współczesnego menedżera w razie braku dostatecznej wiedzy prawnej z zakresu rekrutacji, obnażyła przed słuchaczami Iwona Jaroszewska-Ignatowska z Kancelarii Prawa Pracy. Nie wolno zadawać kandydatom pytań, które mogłyby narazić nas na zarzut o dyskryminację, nie możemy więc pytać o posiadanie dzieci lub tego rodzaju plany na przyszłość – to tylko jeden z podanych przykładów. Prelegentka radziła również, by nagrywać rozmowę rekrutacyjną, prowadzić ją w obecności świadków, a przede wszystkim koncentrować się ściśle na kryteriach oceny kandydata takich jak kwalifikacje i doświadczenie. Ostrożność jest wskazana, ponieważ podczas procesu w sądzie pracy tzw. ciężar dowodu, czyli konieczność udowodnienia swoich twierdzeń, spoczywa na pracodawcy. Odpowiedź na pytanie, czy lepszym rozwiązaniem jest rekrutacja zewnętrzna, czy raczej awansowanie pracowników już zatrudnionych, nie może być jednoznaczna i brzmi: „to zależy”. Pierwsza z wymienionych dróg to naturalny wybór dla organizacji debiutującej na rynku. Ten przypadek omawiała Aleksandra Krakowiak, Dyrektor ds. Personalnych Alior Banku. Możliwość zaistnienia w zupełnie nowym, budowanym od zera środowisku pracy, szansa na wykazanie się i uniknięcie ewentualnych dawnych błędów, duży potencjalny wpływ na kształt firmy – wizja tak wyjątkowych doświadczeń, wsparta odpowiednim oferowanym wynagrodzeniem, stanowi element silnie przyciągający pracowników do start-upów. Zna-

Personalni przy Kawie styczeń 2009

czenie rekrutacji wewnętrznej opisywały z kolei reprezentujące firmę DHL Maja Chabińska-Rossakowska oraz Magdalena Mrówka. W rozbudowanej organizacji, z licznymi i skomplikowanymi procedurami wewnętrznymi, na stanowiskach menedżerskich lepiej sprawdzają się osoby z grona dotychczasowych pracowników. Wypadają one lepiej w ogólnych ocenach

rocznych, wykazują też większe kompetencje, jeśli chodzi o orientację na klienta, dążenie do doskonałości czy budowanie zespołów i kierowanie nimi. Awans wewnętrzny korzystny jest również wówczas, gdy głównym celem działu HR jest podniesienie poziomu zaangażowania pracowników oraz w przypadku stanowisk, na których bardziej liczy się zaangażowanie niż kompetencje techniczne. W programie kongresu nie mogło oczywiście zabraknąć zagadnień z dziedziny

Budowanie organizacji od podstaw oraz wyzwania i zalety start-upu (Aleksandra Krakowiak – Dyrektor ds. Personalnych, Alior Bank)

Każda firma ma własną kulturę organizacyjnaą – możemy ją zdefiniować lub udoskonalać (Mariusz Kunda – Dyrektor Personalny, Mieszko)

Intuicja czy kompetencje? Czym kierujemy się podczas rekrutacji? (Anna Dunin-Brzezińska – Koordynator ds. Szkoleń, Schenker oraz Stefan Bulaszewski – Dyrektor Polityki Personalnej, Schenker)

Dobrze wyselekcjonowana kadra to klucz do sukcesu (Kinga Kęska-Wołąkiewicz – Kierownik ds. Rekrutacji i Rozwoju, Agora)

Komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna firmy musi być spójna (Beata Holz – Menedżer ds. Personalnych, Carlsberg)

Inwestycje w obszar, który zapewnia pracownikom lepsze samopoczucie (Krzysztof Kłapa – Dyrektor ds. Korporacyjnych i Zasobów Ludzkich, McDonald’s Polska)

employer branding. Wciąż bardzo aktualny jest temat tworzenia wartości dodanej, która niezależnie od oferowanych warunków bazowych może pomóc firmie wygrać wyścig z konkurencją o najlepszych kandydatów do pracy. Atrakcyjny wizerunek pracodawcy najłatwiej stworzyć mogą globalne, powszechnie znane marki. Carlsberg w tego typu działaniach na polskim rynku postawił na dobre skojarzenia z marką, takie jak sport, luźna atmosfera, wesoła branża. Tego rodzaju asocjacje budowane były m.in. przez współpracę z uczelniami, firmowe wyjazdy integracyjne połączone z sadzeniem lasu oraz scalenie komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. Spójny wizerunek pracodawcy powinien wyłaniać się z wszelkich komunikatów na każdym etapie rekrutacji: już w ogłoszeniu muszą znaleźć się odpowiednie i dokładne informacje na temat tego, kogo szukamy. Żadna sprzeczność nie powinna powstać podczas pierwszej wizyty kandydata w firmie: jeżeli wcześniej budowany był obraz organizacji o dynamicznym, nieformalnym charakterze, atmosfera w biurze nie może być sztywna i formalna – tłumaczyła Beata Holz z Carlsberga. Wagę szczerości w określaniu atmosfery w pracy – rozumianej jako codzienny styl wykonywania obowiązków, typowe i wymagane zachowania pracowników, sposób realizacji procedur oraz celów – podkreślił też Mariusz Kunda, Dyrektor Personalny firmy Mieszko. Wskazywał on na błędy popełniane przez wielu pracowników działów personalnych. Uprawiając tak modny employer branding, często zachowują się oni bardziej jak PR-owcy, podkreślając wyłącznie zalety oferowanego stanowiska oraz tylko „cieplejsze odmiany” klimatu panującego w organizacji. Tymczasem kandydat powinien mimo wszystko poznać także ewentualne czekające go niedogodności, jak choćby stres, z którym będzie musiał się zmierzyć. Poprzestawanie na zachęcających, oklepanych formułkach to kolejny problem specjalistów HR. „W naszym zespole spotka pan mnóstwo ciekawych ludzi” – słyszy wielu kandydatów, a przecież tak ogólnikowo sformułowana obietnica może zostać zinterpretowana bardzo subiektywnie i stać się źródłem poważnych rozczarowań. Osoba o temperamencie flegmatycznym nie odnajdzie się bowiem np. w grupie choleryków, zaś jej obniżone zaangażowanie sprawi, że koszt jej pozyskania jako pracownika nie przełoży się należycie na korzyści dla firmy. Karolina Weresińska

Strategie rekrutacji wewnętrznej a zatrzymanie sprawdzonych pracowników (Magdalena Mrówka – Kierownik Działu Rekrutacji, DHL Express oraz Maja Chabińska-Rossakowska – Dyrektor Personalny, Członek Zarządu, DHL Express)

Kongres Informedia Polska „Nowoczesne strategie rekrutacji i pozyskiwania pracowników”; Warszawa, 10 – 11 grudnia 2008 r.

styczeń 2009 Personalni przy Kawie

Leadership w koncepcji Lean Wyniki firmy zależą przede wszystkim od jakości pracy zatrudnionych w niej osób, ale należy podkreślić, jak ważną rolę odgrywa również przywództwo. Na przestrzeni ostatnich kilkudziesięciu lat kształtowały się różne style przywództwa, a jedną z ciekawszych koncepcji jest model zarządzania Lean. Lean management oznacza przede wszystkim zarządzanie w perspektywie długoterminowej oraz osiąganie znakomitych wyników za sprawą zwykłych ludzi. Przywództwo w koncepcji Lean opiera się na zasadzie „Postępuj tak jak ja”, co ma znaczyć, że dla pracowników najlepszą inspiracją do działania jest dobrze wybrany lider. Czym jest lean leadership?

Model lean leadership, z powodzeniem funkcjonujący w firmie Toyota, stawia przede wszystkim na zasoby wewnętrzne firmy, na kształcenie i kształtowanie zatrudnionych już pracowników na przyszłych liderów. Założeniem jest bowiem, że tylko osoby, które dobrze znają firmę, rozumieją jej filozofię i dzielą się tą wiedzą z innymi, będą potrafiły właściwie nią zarządzać. I choć nie każdy lider jest ekspertem, każdego eksperta można przygotować do pełnienia roli lidera.

Toyota Way, czyli jak zostać liderem

„Droga Toyoty” (Toyota Way) pokazuje, że utrzymanie dużego stopnia zaangażowania osób zatrudnionych to klucz do sukcesu. W modelu lean leadership bardzo ważne jest poczucie odpowiedzialności. Przywódcą nie zostanie ktoś, kto nie potrafi odnaleźć się w takiej roli. Istotne są tu: świadomość i rozumienie swojej roli jako lidera oraz – jak podkreśla Konrad Gurbała, Dyrektor Zarządzający firmy Advantage – motywacje i kompe-

tencje, które są nawet ważniejsze niż doświadczenie. Proces awansowania może trwać od kilku miesięcy do kilku lat i jest poprzedzony wewnętrznymi przesunięciami w obrębie organizacji. Jeżeli osoba nie przejdzie przez wszystkie stanowiska po kolei np. na jednej linii produkcyjnej, to trudno jest ją awansować – tłumaczy Konrad Gurbała. Chodzi o to, by tak wyszkolona osoba była w stanie wesprzeć każdego pracownika na każdym stanowisku w razie zaistnienia takiej potrzeby. Proces awansowania może trwać od kilku miesięcy do kilku lat i jest poprzedzony wewnętrznymi przesunięciami w obrębie organizacji. Przez ten czas pracownik ma szansę doskonale poznać firmę. Awans jest jednocześnie nagrodą za jego lojalność i przywiązanie. W koncepcji Lean osobowość w połączeniu ze znajomością procesów wewnętrznych, motywacją i kompetencjami to podstawowe cechy dobrego przywódcy, który będzie umiejętnie delegował zadania, dbał o dyscyplinę, a także wzbudzał ducha kreatywności. Model Lean opiera

Konrad Gurbała – trener/konsultant, Dyrektor Zarządzający, Advantage Ukończył studia podyplomowe z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Studiował na Uniwersytecie Paris IX – Dauphine we Francji oraz na Uniwersytecie Warszawskim. Jego doświadczenie zawodowe związane jest z sektorem przemysłowym, głównie motoryzacyjnym. Przez kilka lat był związany z działami HR dużych korporacji zarówno w Polsce, jak i we Francji. Pracował m.in. dla takich firm jak Valeo i Toyota. Jako prelegent występował m.in. na konferencjach poświęconych polityce HR kreującej właściwy wizerunek pracodawcy oraz nowoczesnym metodom zarządzania produkcją, ze szczególnym naciskiem na operacyjne zarządzanie zasobami ludzkimi w działach produkcji. Jest autorem publikacji w pismach branżowych i portalach internetowych.

się na kilku zasadach, które sprzyjają tworzeniu dobrej atmosfery w miejscu pracy: genchi genbutsu, mówiąca, że należy samodzielnie zbadać przyczynę źródłową problemu w miejscu jej powstania; częste zadawanie pytania „Dlaczego?” – co jest traktowane jako element zarządzania; wreszcie okazywanie szacunku – tak wobec pracowników, przełożonych, jak i klienta.

Źródło: Jeffrey K. Linker, Toyota Way, McGraw-Hill 2004

Rola lidera w modelu Lean

Model leadership w Toyocie

Personalni przy Kawie styczeń 2009

W przedsiębiorstwach, które bazują na modelu Lean, istotną rolę odgrywają bezpośredni przełożeni liniowi, np. brygadziści, mistrzowie czy kierownicy zmiany. Do ich obowiązków należy zarówno nadzór nad produkcją czy kosztami, jak zarządzanie w obszarze zasobów ludzkich, np. rozwiązywanie problemów, szkolenia. Kontrolują oni podwładnych w sposób elastyczny, obdarzając ich zaufaniem i dając im możliwość wykazania się własną inicjatywą i pomysłowością. Jeśli chodzi o podejście do rozwiązywania problemów, zakłada się, że pewne sytuacje kryzysowe pojawią się na pewno i nie wszystko pójdzie zgodnie z założo-

Źródło: Jeffrey K. Linker, Toyota Way, McGraw-Hill 2004

Co oznacza leadership w koncepcji Lean?

• motywacja i kompetencje,

dobrze rozumieć swoją rolę (wpływ na podwładnych będzie wywierał głównie dzięki własnemu przykładowi, wiedzy i doświadczeniu), cechować się umiejętnościami delegowania zadań i rozwiązywania problemów, mieć zdolności prezentacyjne (niezbędne przy prowadzeniu szkoleń). Wszystkie te cechy wzmocni i ugruntuje w sobie ten, kto dobrze pozna i nauczy się stosować zasady Lean. Oprócz tego ważne są tzw. twarde umiejętności lidera, do których zalicza się między innymi dbałość o przestrzeganie zasad BHP, realizację wskaźników KPI, nadzór nad jakością, produktywnością czy kosztami.

• dbanie o dyscyplinę pracy,

Słabe strony modelu

Leadership w koncepcji Lean: • odpowiedzialność (nie każdy zostaje liderem), • zrozumienie i świadomość roli (kilka miesięcy do kilku lat oczekiwania na awans), • poznanie firmy („nagroda” za lojalność i przywiązanie), • silny charakter i przekonania (leading by example),

Źródło: Advantage

• bardzo dobra znajomość procesu (przejście po kolei poszczególnych stanowisk),

• delegowanie uprawnień, • wzbudzanie ducha kreatywności i wrażliwości na błędy. nymi wcześniej planami. Problemy jednak eksponuje się i rozwiązuje, a nie ukrywa. Stosowany jest także cykl PDCA (Plan, Do, Check, Act), co za każdym razem wymaga wyboru lidera, który weźmie na siebie odpowiedzialność za realizację działań.

Proces kształtowania lidera

W sytuacji, gdy zaistnieje nagła potrzeba znalezienia zasobów ludzkich do koordynacji niektórych etapów projektu, rozwiązaniem może być zaangażowanie pracowników niższego szczebla, przygotowanych już wcześniej do przejęcia części tych zadań. Kształtowanie liderów przebiega kilkuetapowo: począwszy od procesu rekrutacji, poprzez etap poznawania firmy w różnych jej aspektach, po pełnienie funkcji nieformalnego lidera i wreszcie awans. Towarzyszy temu szereg formalnych bądź nieformalnych szkoleń. Dobry lider w modelu Lean powinien

Nawet w najlepszych modelach zarządzania można dostrzec słabsze strony. Konrad Gurbała zapewnia, że w modelu Lean jest ich niewiele, ale trzeba mieć świadomość ich istnienia. Na pewno wdrożenie tego modelu wymaga utrzymania bardzo dużej dyscypliny, a wyniki nie zawsze są widoczne od razu. Po wprowadzeniu z kolei nie można spocząć na laurach, należy bezustannie aktywnie działać. W Polsce często zbyt duży nacisk kładzie się na indywidualność i „gwiazdy”, które samodzielnie realizują postawione im cele, tymczasem Lean wymaga ciągłej pracy zespołowej – podsumowuje Gurbała.

Przyszłość modelu Lean

Szef firmy Advantage podkreśla, że model Lean najlepiej sprawdza się w takich branżach, jak automotive i ogólnie branża produkcyjna, ale bywa również z sukcesem stosowany w środowisku biurowym i administracyjnym (Lean in Office), usługach medycznych, a nawet branży IT. Czy model ten ma przyszłość w realiach polskich? Przyszłość tego modelu poka-

że czas. Na razie znajdujemy się w wyjątkowo ciekawym momencie: nastąpił kryzys w branży motoryzacyjnej (Toyota zmniejszyła swoje prognozy sprzedaży na 2009 r. o 40 proc., a General Motors jest na skraju bankructwa) i dopiero po jego przejściu będziemy mogli ocenić, na ile model ten sprawdza się w trudnych czasach. Nie znam bardziej kompleksowej, spójnej i uniwersalnej filozofii zarządzania, która może mieć zastosowanie dosłownie w każdym przedsiębiorstwie. Stąd siła modelu Lean – podkreśla Konrad Gurbała, którego zdaniem firmy, które chcą redukować koszty, móc inwestować bez zagrożenia dla swojej przyszłości, powinny zastanowić się nad zastosowaniem u siebie Lean. Polska jest krajem o dużym potencjale rozwoju w tej dziedzinie. Ewa Paduch Tekst powstał na podstawie wystąpienia Konrada Gurbały Leadership w koncepcji Lean, wygłoszonego podczas kongresu Informedia Polska „World Class Manufacturing”; Warszawa, 1 – 2 października 2008 r.

Adres redakcji: Personalni przy Kawie ul. Ariańska 8/10, 31-505 Kraków tel.: (12) 294 15 65, fax: (12) 294 15 60 personalniprzykawie@bbm.pl www.personalniprzykawie.pl Redaktor Naczelny: Jacek Szlak Zespół redakcyjny: Anna Drabarz, Jakub Müller, Ewa Paduch, Karolina Weresińska Wydawca: Bridge Business Media Sp. z o.o. ul. Ariańska 8/10, 31-505 Kraków Sąd Rejonowy dla Krakowa-Śródmieścia XI Wydział Gospodarczy KRS KRS: 0000159798, NIP 676-22-41-142 REGON 356721502 Kapitał zakładowy 50 000 zł

Przedruk materiałów lub ich części tylko za pisemną zgodą redakcji. Materiałów redakcyjnych wydawnictwo nie wysyła do autoryzacji. Za treść ogłoszeń reklamowych i artykułów autorskich redakcja nie odpowiada. Redakcja zastrzega sobie prawo dokonywania skrótów oraz nadawania artykułom tytułów i śródtytułów. © By Bridge Business Media Sp. z o.o. All rights reserved. Reproduction in part or whole without permission is strictly prohibited. © By Bridge Business Media Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Reprodukowanie i przedruk części lub całości materiałów bez zezwolenia wydanego w formie pisemnej zabronione.

styczeń 2009 Personalni przy Kawie

Personalni przy Kawie styczeĹ&#x201E; 2009

styczeĹ&#x201E; 2009 Personalni przy Kawie

Personalni przy Kawie styczeĹ&#x201E; 2009