Revista Viví Adecco #14

adecco viví

ABRIL DE 2013 #14 ANO VI

GESTIÓN CÓMO CONSEGUIR LOS MEJORES RESULTADOS DE LA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

ESTRÉS TIPS PARA REGRESAR AL TRABAJO SIN ANGUSTIA

EL SECRETO DEL MANAGEMENT PARA LOS PRÓXIMOS 20 AÑOS

LAS CLAVES DEL ÉXITO EN LA NEGOCIACIÓN SALARIAL QUÉ SE NECESITA PARA LLEGAR A UN ACUERDO QUE DEJE CONFORMES A TODOS, EN UN ESCENARIO ECONÓMICO COMPLEJO

ABRIL de 2013

MARZO de 2013 · Año VI · Nº 14

03 SUMARIO

04

BARÓMETRO

IDEAS Y HERRAMIENTAS

05 LIBROS

Mercados laborales en la Argentina y Brasil

06

ESTRÉS POSVACACIONAL

Consejos para que el regreso al trabajo no nos desanime

08

GESTIÓN

NOTA DE TAPA

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HUMAN PERFORMANCE TECHNOLOGY

Cómo lograr una capacitación exitosa

CLAVES DE LA NEGOCIACIÓN SALARIAL Diversos especialistas nos presentan caminos y metodologías para resolver problemas y evitar situaciones traumáticas

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MANAGEMENT EXPERIMENTAL

18

Adecco capacita a candidatos de más de 45 años

21 22

Tenis – Copa Claro y Copa Davis

19

Panorama del sector petrolero y gasífero

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SIN CORBATA

Entrevista informal al Dr. Santiago Ascolese, HR Manager de Sogefi Filtration Argentina S.A.

Lo que viene en innovación y modelos de organización

SELECCIÓN

13

EVENTOS

20

Adecco, en el Índice de Sustentabilidad Dow Jones

22

colaborando con la educación rural en santiago del estero

VIVÍ ADECCO · 3

04

BARÓMETRO

LA SITUACIÓN DEL EMPLEO EN LA ARGENTINA Y BRASIL

TENDENCIA BRASIL

2000

TENDENCIA ARGENTINA

1800 1600

BRASIL

ARGENTINA

1982

1200

2003

800 600 400

19 69

200

GRÁFICO 1 · TENDENCIAS DE EXPANSIÓN DEL EMPLEO EN RELACIÓN CON EL CAPITAL

FUENTE

TRABAJO

· IEPH Y PNAD

0 SIN INSTRUCCIÓN

PRIMARIA INCOMPLETA

SECUNDARIA SECUNDARIA UNIVERSITARIA UNIVERSITARIA INCOMPLETA COMPLETA INCOMPLETA COMPLETA

GRÁFICO 2 · MEDIA DEL INGRESO EN DÓLARES POR NIVEL EDUCATIVO

CAPITAL Y TRABAJO Un país que se desarrolla y crece de manera armónica incrementará su cantidad de trabajo y capital proporcionalmente. Sin embargo, algunas situaciones pueden modificar ese equilibrio. En las recesiones, por ejemplo, el empleo se reduce sensiblemente mientras que el capital tiende a mantenerse.

Al comparar en este aspecto a LA Argentina y Brasil, una investigación realizada por Hernán Ruffo y Augusto Terracini, del Instituto de Estudios Económicos sobre la Realidad Argentina y Latinoamericana (IERAL), muestra una primera diferencia entre ambos: la volatilidad de nuestra economía. Mientras el sendero de expansión de Brasil se aleja muy poco de una recta de la expansión proporcional, la expansión de Argentina es muy volátil, apartándose de su tendencia fuertemente. (GRÁFICO 1) Luego de la recesión y la crisis de 2001/2002, tras la devaluación del peso, la expansión se basó exclusivamente en el empleo. El nivel de capital se recuperó recién en 2006, superando al crecimiento del empleo.

Este frecuente cambio de rumbo suele ser un factor de inestabilidad en la economía y el mercado laboral.

EDUCACIÓN E INFORMALIDAD En cuanto a los mercados del trabajo de cada país, se distinguen dos grandes diferencias:

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PRIMARIA COMPLETA

· IERAL DE FUNDACIÓN MEDITERRÁNEA EN BASE EPH Y PNAD.

1000

FUENTE

CAPITAL

1400

» Los ocupados en Brasil cuentan con un menor nivel de educación que los argentinos, pero al mismo tiempo Brasil tiene una mayor tasa de empleo. » La informalidad, un indicador importante para medir la salud de un mercado laboral, es mayor en la Argentina: abarca a 34% de los asalariados, mientras que en Brasil afecta al 26%.

REMUNERACIONES En el rubro de las remuneraciones, la investigación muestra que la economía argentina paga, en el promedio general, salarios más altos que Brasil. » Mientras los trabajadores argentinos cobran por mes 727 dólares, los brasileños alcanzan los 703 dólares. » Las diferencias en la industria son un poco mayores: en la Argentina, los industriales asalariados suman 788 dólares por mes. El mismo indicador para Brasil asciende a los 727 dólares. » Sin embargo, los salarios brasileños les sacan clara ventaja a los argentinos en el escalón educativo más alto. Mientras un universitario en Brasil cobra en promedio 1.800 dólares, en la Argentina alcanza los 1.200, una brecha del 50% a favor del país vecino. (GRÁFICO 2)

05

IDEAS Y HERRAMIENTAS

PREGUNTAS Y RESPUESTAS PARA VER Y CRECER NUNCA ESTÁ DE MÁS ESCUCHAR -O LEER- A LOS QUE SABEN. POR ESO, PRESENTAMOS LOS ABORDAJES DE AUTORES CON MIRADAS ÚNICAS SOBRE EL MUNDO EMPRESARIAL, PLAGADOS DE SUGERENCIAS TAN ÚTILES COMO NECESARIAS.

CHIEF CULTURE OFFICER

LA GOOGLIZACIÓN DE TODO

¡QUÉ BUEN CONSEJO!

UN DIRECTIVO ORIENTADO A LA CULTURA

(Y POR QUÉ DEBERÍAMOS PREOCUPARNOS)

GRANT MCCRACKEN

SIVA VAIDHYANATHAN

OCÉANO

OCÉANO

(PARA GENTE CON TALENTO) CÓMO LIBERAR TU POTENCIAL CREATIVO, POR EL GRAN MAESTRO DE LA COMUNICACIÓN GEORGE LOIS

OCÉANO

U

sted puede ser un experto en marketing, dominar las finanzas y conocer todos los aspectos relacionados con la administración; pero si ignora lo que está pasando a su alrededor, sus probabilidades de ir a la bancarrota son muy grandes. Para que esto no ocurra, Grant McCraken, catedrático de la Cambridge University y de la Harvard Business School, revela cómo alcanzar logros extraordinarios comprendiendo lo que ocurre en el mundo más allá de la compañía. Con sus consejos, entonces, podremos convertirnos en Chief Culture Officer, es decir, alguien que sabe qué está ocurriendo “afuera” y puede aprovechar ese conocimiento.

Por todo esto, Tyler Cowen, coautor de Create Your Own Economy expresó que este libro es de gran ayuda para quienes quieran aprender a administrar un negocio exitoso en estos primeros pasos del Sglo XXI.

E

ste libro es el primer análisis realmente crítico sobre uno de los fenómenos más influyentes de nuestro tiempo. El autor se adentra como nadie lo había hecho antes en los entretelones del principal y más famoso buscador de contenidos en Internet.

Su aproximación al gigante de la Red nos obliga a dejar atrás las visiones ingenuamente optimistas y llama nuestra atención sobre el hecho de que una sola empresa, la cual cuenta con miles de millones de usuarios en todo el planeta, determine qué es importante, pertinente y cierto en Internet y, por extensión, en el mundo real en los cinco continentes.

Todo el planteo se rige por ciertas preguntas inquitantes y certeras que el autor se ateve a hacerse (y a hacernos) en torno al gran buscador de la red; preguntas que tal vez no sean de fácil respuesta, pero sobre las cuales nos sentiremos seguramente obligados a reflexionar.

Q

ué buen consejo! (para gente con talento) presenta -sin ataduras- claves y lecciones de vida de George Lois, gurú de la publicidad, provocador cultural y nada menos que el hombre real que inspiró el famoso personaje de la exitosa serie televisiva Mad Man. Cada uno de los consejos que se presentan en este libro resulta trascendente en la vida de cualquiera que trabaje en una industria dirigida por la creatividad, a la vez que funciona también como una introducción al arte del marketing y la venta para jóvenes y pujantes empresarios.

Tanto unos como otros, sentirán placer al sumergirse dentro de la sabiduría de este celebrado y polémico revolucionario del universo de la publicidad, el mercado y la cultura. Y seguramente se sentirán tentados a regresarán a estos postulados, una y otra vez, en su certero camino hacia el éxito.

VIVÍ ADECCO

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IDEAS Y HERRAMIENTAS

VOLVER DE VACACIONES PUEDE GENERAR UNA ANSIEDAD QUE REPERCUTE EN NUESTRO RENDIMIENTO. AQUÍ VAN ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA EVITAR EL ESTRÉS DE VOLVER AL TRABAJO. POR HERNÁN ROZENKRANTZ

LA ANGUSTIA DEL REGRESO ABRIL DE 2013

A

sí como esperamos con ansiedad y alegría el comienzo de las vacaciones, el momento del regreso también es fuente de inquietud emocional: retornar a las tareas, reencontrarse con los colegas y ponerse al día con las obligaciones puede generar ansiedad, tensión y estrés.

Es posible que en la época de la hiperconectividad esa sensación se deba a no saber desconectarse por completo de las responsabilidades durante un período que debería ser de descanso. Como afirma Mariana Vázquez, directora de RRHH de Adecco Argentina, “el avance tecnológico nos conduce, muchas veces, a trabajar en vacaciones: responder correos, atender llamados, cumplir con solicitudes de jefes o clientes... Tanto los smartphones como las notebooks o tablets nos impiden desprendernos del trabajo en el periodo en el que estamos de vacaciones en familia o con amigos”.

Saber tomar distancia de las responsabilidades laborales en las vacaciones “es importante porque permite distender nuestras mentes, recuperar energías y luego reincorporarnos renovados al trabajo”, explica Vázquez.

SÍNTOMAS

& SENSACIONES El día anterior: •Ansiedad por saber si todo sigue como estaba antes de partir •Incertidumbre respecto del nuevo ciclo laboral

UN NUEVO CICLO Es frecuente que las personas manifiesten que vuelven al trabajo “a hacer lo mismo de siempre”, por lo que es importante establecer políticas hagan del regreso al trabajo el comienzo de un nuevo ciclo, con nuevos objetivos, perspectivas y posibilidades.

Esto puede resultar de gran ayuda tanto para el empleado como para la empresa, dado que la asignación de nuevas responsabilidades (con un adecuado reajuste en la compensación salarial) es percibida positivamente por el trabajador y la empresa se beneficia por la motivación y fidelidad que genera en los empleados la rotación organizada de puestos y tareas.

Florencia Caccavo, directora de Centralización de Grandes Cuentas en Adecco Argentina, amplía y complementa este concepto: “Es indispensable un clima laboral estable, objetivos y metas reales y alcanzables y, sobre todo, reconocimiento al valor agregado en nuestras tareas, además de su cumplimiento. Esto tiene que ver con maximizar las habilidades y capacidades de cada capital humano.”

Tomando en cuenta que el objetivo es que el recurso recupere cuanto antes el nivel óptimo de productividad, desde el departamen-

Los primeros días: •Somnolencia debida al repentino cambio de horarios •Cansancio por estar retomando actividades que no son suficientemente motivadoras

"TANTO LOS SMARTPHONES COMO LAS NOTEBOOKS O TABLETS NOS IMPIDEN DESPRENDERNOS DEL TRABAJO EN EL PERIODO EN EL QUE ESTAMOS DE VACACIONES EN FAMILIA O CON AMIGOS” MARIANA VÁZQUEZ, DIRECTORA DE RRHH DE ADECCO.

CERRADO POR VACACIONES Es necesario desconectarse por completo de las obligaciones laborales hasta el retorno. Esto implica informar previamente que uno no estará disponible, no responder correos y no atender llamados de trabajo.

Tips para

La noche anterior: •Insomnio porque el organismo debe regularizar nuevamente el sueño •Irritabilidad por tener que volver a las obligaciones

to de RRHH se pueden realizar diversas acciones dirigidas a minimizar el impacto del retorno a la vida laboral de los empleados; corresponde a los profesionales del área evaluar las políticas más apropiadas para cada sector de la empresa. La meta debe ser generar sentido de pertenencia entre los trabajadores y contribuir para mantener la calidad organizacional.

Por su parte, es responsabilidad de los individuos, sea cual fuere su puesto, jerarquía, edad y experiencia, comprender que si las vacaciones son el tiempo de cosechar, el retorno significa volver a sembrar esperando una cosecha cada vez mejor

evitar el estrés

MENOS ES MÁS Si es operativamente posible, dividir el período vacacional en dos o tres descansos en el año evita que el estrés y el cansancio se profundicen.

Aterrizaje suave: Volver uno o dos días antes de retomar las obligaciones y descansar en casa ayuda a bajar la ansiedad por el regreso.

QUÉ HACER DESDE LA EMPRESA Concursos y eventos organizar actividades en las que los empleados compartan sus experiencias, tales como concursos de fotografía o relatos de viajes, ayudan a que el retorno sea más llevadero.

Semana de adaptación pautar que durante la semana de reincorporación los trabajadores ingresen una hora más tarde ayuda a que el reloj biológico se normalice paulatinamente y genera en la persona una sensación de continuidad del descanso.

Día extra otorgar un día adicional para acortar la semana de retorno permite, al igual que el punto anterior, que el trabajador sienta que el regreso es paulatino en lugar de abrupto.

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NOTA DE TAPA

POR Leandro Africano

Claves para una negociación salarial exitosa La dinámica económica impuso desde hace varios años el ejercicio empresarial de sentarse a una mesa para definir el aumento de los salarios de los empleados. Diversos especialistas acercan caminos y metodologías para evitar situaciones traumáticas y extensas en el tiempo.

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QUIÉN DEBE NEGOCIAR

“LAS PARITARIAS DEBEN TOMARSE CON NATURALIDAD Y NO DEBEN CONSTITUIR PARA LA EMPRESA UN TRAUMA DIFÍCIL DE RESOLVER.” ALFREDO FERNÁNDEZ, DE LA UNIVERSIDAD ABIERTA INTERAMERICANA.

L

as negociaciones salariales que ocupan diariamente la tapa de los diarios tienen un lugar importante en la agenda de los ejecutivos de Recurso Humanos que se involucran en los procesos de negociación en las empresas. La historia económica señala que hasta 1975 los gremios trabajaron intensamente en las condiciones laborales. Luego, durante los años 90 no hubo convenciones colectivas de trabajo logradas de manera proactiva. A partir de 2003 se volvieron a utilizar las paritarias como instrumento de negociación. Lo novedoso es que para sentarse a la mesa de negociación, en la actualidad no hay que saber solamente sobre salarios, sino sobre productividad, negocio, rentabilidad y mercado de la compañía.

Carlos Montolfo, director Financiero y de Operaciones de Adecco Argentina explica que “lo más importante para que una negociación salarial no sea traumática es entender y hacer entender que es una negociación, en donde las partes deben ceder algo. Si esto no está claro desde el principio, todo puede derivar en un conflicto que luego tendrá que abordarse de todas formas, con mayor desgaste entre las partes y con el involucramiento de terceros”. Desde su perspectiva, lo que se denomina como el principio de razonabilidad “debe ser presentado en la mesa antes de comenzar la reunión”.

Todos los manuales de negociación salarial destacan señalan que uno de los primeros pasos para diseñar una nueva estrategia de negociación es asegurarse de que exista confianza entre los representantes sindicales y la compañía. La teoría señala que no debe ser el gerente general o CEO quien deba participar de la negociación porque no es su tarea.

La discusión le corresponde a RR.HH., que debe luego informar los resultados a los principales niveles de conducción de la empresa.

En sintonía con estos puntos, el doctor Alfredo Fernández, secretario contable y de evaluación impositiva de la Universidad Abierta Interamericana (UAI), explica que “las negociaciones salariales no tienen por qué ser traumáticas, en la medida que se lleven a cabo bajo el principio de la buena fe. Durante muchos años no existieron paritarias y los aumentos salariales se otorgaban por decreto o resoluciones ministeriales”.

El procedimiento de las paritarias, sostiene Fernández, es mucho más beneficioso por dos motivos: por un lado acerca a las partes para discutir libremente sobre los salarios de los trabajadores y sus probables incrementos. Por otra, permite a los involucrados verificar si el sector de la economía al cual pertenecen permite aumentos salariales y de qué magnitud, en la medida que cada sector económico tiene productividades y márgenes de ganancias distintos.

MEDIR LOS RESULTADOS Según la realidad laboral argentina, son pocas las compañías que forman parte de una negociación salarial. Básicamente, existen dos tipos de convenios colectivos de trabajo: el convenio por sector económico y el convenio por empresa. Sólo en es-

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CONSEJOS PARA ANTES DE LA REUNIÓN Tal como lo indica la Ley de Contrato de Trabajo la empresa o empleador se presenta en posición dominante ante el trabajador, por lo que la percepción del empleado al momento de la negociación salarial es de desconfianza y pesimismo.

Teniendo en cuenta esta situación, y para poder llevar al trabajador al mismo nivel de discusión, el empleador debe contar con lo siguiente: a Información sobre la posición de los trabajadores y la empresa; del sector económico al que pertenece y el crecimiento que tuvo en los últimos años (target vs real); el posicionamiento de la empresa en el mercado; planes de carrera; beneficios cuantificados y todo lo relevante a la reunión que se llevará adelante. b Transparencia con la información que se posee, porque generará confianza en el trabajador. c Estudiar, entender y comunicar lo que se quiere transmitir en la reunión, teniendo en cuenta los puntos a y b como premisa. Eso puede allanar gran parte del camino al objetivo de cierre que nos propongamos.

FUENTE: CARLOS MONTOLFO, DIRECTOR FINANCIERO Y OPERACIONES DE ADECCO ARGENTINA

OBJETIVOS DE LA NEGOCIACIÓN Según los especialistas en Recursos Humanos y Operaciones, los principales propósitos que debe buscar una mesa de negociación salarial son: » Comprender que todo el proceso es una negociación (tener presente la disposición a ceder) » Lograr entendimiento de la otra parte, (no siempre la aprobación, pero sí la comprensión del otro) » Lograr un buen ratio de control del gasto vs. índice de rotación del personal interno » Buscar que ambas partes se queden conformes con lo acordado. » Evitar las negociaciones de suma cero (lo que gana uno lo pierde otro) » Encarar una negociación salarial bajo la consigna de que ambas partes se sientan que han cumplido con sus mandatos.

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“PARA QUE UNA NEGOCIACIÓN SALARIAL NO SEA TRAUMÁTICA, HAY QUE ENTENDER Y HACER ENTENDER QUE ES UNA NEGOCIACIÓN, EN DONDE LAS PARTES DEBEN CEDER ALGO.” CARLOS MONTOLFO, DIRECTOR FINANCIERO DE OPERACIONES DE ADECCO ARGENTINA

te último caso podrán ser parte de la negociación salarial. Bajo las circunstancias del convenio por sector la negociación es llevada a cabo por la entidad patronal representativa del sector económico al cual pertenece la empresa. En estos casos la empresa, según su tamaño e importancia podrá participar indirectamente de la paritaria en la medida que forme parte de los niveles directivos de la entidad patronal.

En este contexto, lo que la empresa denomina éxito de una negociación de salario toma mayor importancia. “En entornos de alta incertidumbre como las que atravesamos en la Argentina, es difícil medir los resultados de una negociación salarial, por cuanto normalmente en dichas negociaciones se tiende a recuperar el valor adquisitivo del sala-

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NOTA DE TAPA

SALARIOS VS. INFLACIÓN La variación del costo de vida y la pérdida de poder adquisitivo del salario se han transformado en los principales indicadores utilizados para definir los porcentajes de incrementos en los salarios.

Suele suceder que una empresa tenga una política implementada respecto de aumentos al personal fuera de convenio, que es inferior a los índices de inflación utilizados por los sindicatos, y que, al ser otorgados unilateralmente por parte de la empresa y no haber surgido de una negociación salarial, quedan desfasados.

En la actualidad, casi el 90 % de las compañías posee empleados dentro de convenio y, en este contexto, las negociaciones salariales comienzan por lo general con un piso de aumento elevado, lo que dificulta en muchos casos el margen de negociación de la empresa, o la implementación de aumentos para el personal fuera de convenio.

rio de los trabajadores del sector en la medida que la inflación pudiera haberlos afectado”, señala Fernández de la UAI. Asimismo, el especialista agrega que en la medida que la compañía pueda recuperar el incremental de costos que le produjo la paritaria ya sea a través de mejores precios o sin recurrir a ellos, a partir de una más alta productividad por incremento de la productividad de la fuerza de trabajo o por incremento del capital productivo (maquinarias, instalaciones, etc.), la negociación será exitosa.

“Las métricas que en mi opinión son indicadores claros del éxito o fracaso de la negociación son dos: por un lado la evolución del gasto de propuesto y el negociado efectivamente. Por otro lado, la Evolución de la rotación del personal durante el año. Estos indicadores nos pueden mostrar en una matriz simple, que un buen resultado en cuanto a reducción o contención del gasto seguido

de un alto índice de rotación no es exitoso; y también que podemos contar con un buen índice de rotación pero que hemos gastado por encima de nuestras expectativas para lograrlo”, puntualiza Montolfo de Adecco Argentina.

Tanto Fernández como Montolfo coinciden en que la compañía debe tener una gran flexibilidad ya sea en la toma de decisiones como en la adaptabilidad al entorno cambiante que genera una paritaria. La interrelación permanente y armónica de las gerencias de la empresa constituye una necesidad manifiesta para atravesar con éxito este proceso. En este escenario, “la clave de una buena gestión empresaria está dada por la adaptación permanente de la empresa a los cambios que se dan constantemente no sólo dentro de la empresa, sino especialmente fuera de la misma. Así, las paritarias deben tomarse con naturalidad y no deben constituir para la empresa un trauma difícil de resolver”, sentencia Fernández

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GESTIÓN Human Performance Technology

CAPACITAR CON

EFICACIA

C

apacitar al personal es una inversión clave para el crecimiento de una empresa o su consolidación en el mercado, por lo cual es fundamental que esa capacitación tenga objetivos claros, tendientes a obtener el mejor rendimiento posible de un individuo o equipo de trabajo.

En un mercado cada vez más competitivo y exigente, la tecnología para el desempeño humano (conocida como HPT, acrónimo en inglés de Human Perfomance Technology), ofrece

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un acercamiento sistemático a la mejora de la productividad y de la ejecución de tareas. Para ello se vale de una serie de métodos, procedimientos y estrategias de trabajo y de resolución de problemas.

Es un proceso que involucra, entre otros aspectos, la selección, análisis, diseño e implementación de programas de capacitación, con el objetivo de lograr el mejor resultado posible en la adquisición y afianzamiento de conocimientos de los empleados de una compañía.

EL USO DE TECNOLOGÍAS PARA SACAR EL MAYOR PROVECHO DE LA FORMACIÓN DE LOS EMPLEADOS AYUDA A OPTIMIZAR RECURSOS Y MEJORAR LA PERFORMANCE INDIVIDUAL Y COLECTIVA. POR HERNÁN ROZENKRANTZ

CAPACITACIÓN SELECTIVA Y EFECTIVA En la actualidad, las empresas no compiten solo en términos de rentabilidad económica o valor de la marca, sino también para ver quién tiene a los empleados mejor capacitados para su función y con mayor número de skills, lo que impacta directamente en los procesos de trabajo de la organización. Si el personal tiene la formación y la capacidad adecuadas, será casi natural que cada sector conozca en profundidad su función y el rol que ocupa cada miembro del equipo en los procesos productivos.

“Las acciones en capacitación están en línea con el desarrollo de cada persona en su puesto de trabajo y responden al análisis del historial de la persona o equipo de trabajo, corrigiendo los desvíos y aportando conocimientos para contribuir con el crecimiento y desarrollo de la gente dentro de la organización”, explica Vanesa Ale, directora de Capacitación y Consultoría de Adecco Argentina.

EJE EN EL DESEMPEÑO Para lograr una mejora sustancial en el rendimiento del personal es necesario entender que es un proceso gradual, que debe enfocarse en resultados y estándares claros. Por ejemplo, es posible que la empresa necesite elevar el nivel de ventas, pero ante la orden de “elevar las ventas” el equipo de ese sector se enfrentará a varios dilemas: «¿Hay que incrementar las ventas de todos los productos? ¿De los que tienen poca rotación? ¿De los que se discontinuaron pero aún tenemos en stock?»

Acertar con qué tipo de capacitación se requiere es clave para evitar efectos no deseados. “Los programas de capacitación al azar –advierte Ale- derivan en derroche de recursos, gente desmotivada y pocas mejoras perceptibles en desempeño individual o la productividad general. En Adecco trabajamos en conjunto con nuestros clientes, para identificar los cambios que se quieren lograr en la organización a partir de la puesta en marcha de sistemas integrales

de capacitación, con propuestas a medida de las necesidades, involucrando todas las áreas afectadas de la organización y buscando el logro de objetivos específicos en todo el proceso.”

Los objetivos y pautas claras solo fijan el horizonte sino también el camino a seguir. Estas metas deben ser enfocadas desde un punto de vista sistémico, interdisciplinario y sostenible a través de un feedback permanente. Volviendo al ejemplo del equipo de ventas, desde la metodología HPT es necesario, primero, determinar la brecha entre el desempeño actual y el deseado (¿cuál es, actualmente, el volumen de ventas en dinero o el volumen de ventas en unidades de X línea de productos y cuál es el que la organización tiene fijado como meta?) y analizar las posibles causas de esta brecha. Una vez identificadas y discutidas, se podrá pasar a las intervenciones, que deben ser coordinadas y enfocadas. Si el producto cuyo volumen de ventas es necesario aumentar es -por ejemplo- un discontinuo de alta gama, deben realizarse acciones de capacitación dirigidas exclusivamente hacia el objetivo. Esto ahorra tiempo y dinero de capacitación además de horas no productivas del personal.

Si, en cambio, el plan fuera simplemente “aumentar el volumen de ventas” (o sea, mejorar la performance del área comercial porque los ingresos no concuerdan con las proyecciones) de todos los productos y de todas las líneas, la acción de capacitación puede ser más general, pero será preciso apuntalar las acciones y sus resultados con gerenciamiento, motivación y estímulos que, una vez que se logren las metas, deben mantenerse y alternarse para que el rendimiento no merme.

Deben ser los profesionales en RRHH quienes contribuyan a identificar necesidades de capacitación y actúen de nexo entre las distintas áreas de la empresa, aportando de ese modo a una mejora continua de la calidad de gestión empresaria

HPT

Creada en 1962 por Tom Gilbert, Robert Kaufman y Robert Mager, HPT es una combinación sistemática de tres procesos fundamentales: análisis del desempeño, análisis de sus causas e intervención selectiva, tomando en cuenta que las organizaciones se componen de humanos, que su desempeño es mensurable y que se puede optimizar con esta tecnología de gestión.

PERFORMANCE PROGRESIVA Existen seis niveles de desempeño ascendentes: Hacer algo »Hacerlo bien » Que lo hecho bien tenga valor » Hacer cosas bien » Hacer bien y con regularidad cosas que tengan valor »

Hacer que lo que uno hace de forma habitual, bien y con valor, no lo pierda.

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GESTIÓN Modelos de gestión POR L. A.

Management experimental Resolver lo que en ámbitos de negocios se denomina “la brecha entre el saber y el hacer” puede dar comienzo a una nueva forma de liderazgo. El artículo completo sobre este tema fue publicado originalmente en la Revista Gestión y retomado como debate en la web de Comunidad Adecco.

J

{

ules Goddard, como investigador asociado en el Management Lab de la Escuela de Negocios de Londres, ha retomado un tema que suele causar muchos dolores de cabeza a quienes están al frente de una compañía o de equipos de trabajo: muchos sienten que a nivel laboral están indebida e injustamente limitados y no se les ofrecen garantías para mostrarse tal cual son. Además, consideran que la realización pasa por otro lado, y proviene de invertir energía e inventiva en diseñar sus propias oportunidades y hacerse responsables de su desarrollo profesional.

Esto podría explicar por qué tantas organizaciones se sienten atascadas en lo que el especialista norteamericano en management Jeffrey Pfeffer llama “la brecha entre el saber y el hacer”, esa vacilación que impide que la gente simplemente haga lo que la organización necesita.

Una mejora drástica del desempeño depende mucho más de un cambio en el contexto organizacional del trabajo, que de inventar la próxima estrategia competitiva. Si las últimas dos décadas se caracterizaron por la innovación estratégica y por modelos de negocios radicalmente nuevos, los próximos 20 años estarán marcados por la innovación en management y por modelos organizacionales totalmente diferentes.

Las compañías altamente exitosas crean un ambiente de trabajo en el cual las personas se mueven en libertad y combinan naturalmente sus talentos para brindar lo mejor de sí. Pfeffer observó que nunca nadie presentó evidencia irrefutable de que las mejores compañías fueran aquellas que cuentan con la mejor gente. Por el contrario, los trabajadores comunes en organizaciones extraordinarias invariablemente se desempeñan mejor que las personas extraordinarias en organizaciones promedio. Por ende, el éxito tiene menos que ver con la contratación de los mejores que con la creación de una cultura que obtiene lo mejor de cada persona.

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}

El coraje de experimentar

Para que los gerentes añadan valor en un mundo “posgerencial” tendrán que disponerse a explorar nuevos territorios, ser más aventureros y adoptar una mentalidad más experimental. Aquí se plantean seis tipos de experimentos que podrían servir a la gestión:

DAR VISIBILIDAD Principio: Depender menos de especialistas y más de la sabiduría de las multitudes.

Cambio de énfasis: De lo individual a lo colectivo.

Fundamentos: Usar nuevas tecnologías que permitan a los gerentes ver lo que hacen otros y las consecuencias de esos actos. Esto desmantelará las fronteras y barreras organizacionales, enriquecerá el lugar de trabajo y alentará el aprendizaje colectivo.

6 1 2

EXPANDIR LA PROPIEDAD

Principio: Depender menos de dirigir a otros y más de que cada uno se dirija a sí mismo.

Cambio de énfasis: De lo instrumental a lo ético.

Fundamentos: Encontrar nuevas maneras de brindarles derechos de propiedad o Protección por patente a los empleados que generan ideas y las lanzan con éxito al mercado.

MOVERSE HACIA EL BORDE

Principio: Depender menos de los procesos convencionales y más de las decisiones informadas.

Cambio de énfasis: De lo burocrático a lo emergente.

Instrucciones y fundamentos: Reconocer que la mayoría de los cambios se origina en los límites de la organización y en la periferia del paradigma reinante, y que la complacencia y la miopía tienden a ser más fuertes en el centro del negocio.

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OTORGAR VOZ Principio: Depender menos de las estructuras formales y más de las redes informales.

Cambio de énfasis: De lo jerárquico a lo democrático.

Fundamentos: Reconocer que muchas veces las multitudes deciden mejor que los expertos, y por lo tanto conviene utilizar mercados internos y redes extendidas para que más personas tengan voz en la creación y prosecución de las estrategias competitivas.

4

HACER CONEXIONES

5

Principio: Depender menos de las recompensas monetarias y más de las del trabajo en sí.

Cambio de énfasis: De la motivación extrínseca a la intrínseca.

Fundamentos: Aprovechar el entusiasmo natural de las personas por involucrarse en actividades colectivas por placer, orgullo o en busca de reconocimiento, y facilitarles el acceso a un mundo nuevo de conocimiento, perspectivas y optimismo.

PREGUNTAR ¿QUÉ TAL SI…?

Principio: Depender menos de la planificación central y más de la improvisación local.

Cambio de énfasis: De lo estratégico a lo oportunista.

Fundamentos: Desarrollar el hábito de resolver las diferencias de opinión poniéndolas a prueba, en vez de elevarlas a árbitros jerárquicos.

~ El desafío del diseño ~

Si el contexto es el principal impulsor del desempeño, su diseño pasa a ser la tarea central de la gerencia.

Las variables del problema son tres: » Conocimiento: Es la fuente de la capacidad organizacional. La gerencia tiene la responsabilidad de acumular y aplicar los activos de conocimiento de la empresa, que incluyen el know-how y el expertise de los empleados. » Poder: Es el medio de la gerencia y el ejercicio de la autoridad. La gerencia es la responsable final de las estrategias que se formulan y las decisiones que se toman al llevarlas a la práctica. » Energía: Es el ingrediente vital de la salud y la capacidad de recuperación de la organización. La gerencia es responsable de motivar a quienes trabajan en la empresa y de coordinar sus iniciativas.

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AFTER OFFICE POR LENINA RADÓN

Santiago

Ascolese

“Mi realidad supera mis sueños de niño” ABRIL de 2013

Invitamos al HR Manager de Sogefi Filtration para una entrevista distendida con Viví Adecco, en la que repasamos sus anhelos de la infancia, sus ídolos y sus placeres.

S

antiago Ascolese nació en Banfield, en 1982. Allí, en sus anchas veredas arboladas pasó largas tardes jugando a ser futbolista y fantaseó con ser piloto de carreras y Presidente. Pero si de niño ya se perfilaba como alguien con deseos profundos, de adolescente su círculo más íntimo confirmó que los desafíos no lograban amedrentarlo. Su primer trabajo rentado fue a los 18 años, como pasante en una radio zonal. Una de sus funciones era la imposible tarea de vender publicidad en plena crisis del 2001. Cinco años después estaría ocupando el cargo de Human Resources Manager de Sogefi Filtration Argentina S.A, empresa autopartista con más de cincuenta años en el país. En el medio, se anotó en la Facultad de Derecho de la Universidad de Buenos Aires y egresó con el título de abogado. Ida y vuelta con un joven profesional que sabe que el éxito de su futuro se nutre del en el profundo orgullo que siente por sus raíces. ¿Cuántos sueños que tenías de chico pudiste cumplir? ¿Quién no soñó con ser futbolista, piloto de carreras o hasta presidente de la Nación? Creo que la mayoría de nosotros. Sin embargo mis anhelos siempre se apoyaron en realidades, no tanto en sueños…. Aun así, mi realidad hoy en día supera cualquier sueño que de niño hubiese tenido.

De los que te faltan, ¿alguno cumplirás este año? ¿Cuál?

Para futbolista me parece que ya es un poco tarde… Para piloto de carreras casi que también… Pero quién te dice que algún día (no creo que este año) llegue a presidente… (risas).

Si te dan a elegir un aroma que represente tu infancia, ¿cuál sería?

El de los jazmines de mi vecina Doña Eugenia, una anciana que me cuidaba de pequeño desde que llegaba del primario, cerca del mediodía, hasta que mis padres regresaban de su trabajo a media tarde. ¿Qué personalidad relevante, de cualquier rubro y lugar, te inspira? ¿Por qué?

Miguel, mi padre, es la personalidad más relevante en mi vida. Es un ejemplo de transparencia, bondad, sacrificio y humildad.

rés una publicidad! Estás loco”. Como era de suponer, esa radio no duró mucho. ¿Qué le recomendarías a un joven que va en busca de trabajo?

Que no sólo hay que tener un buen perfil, sino que debe saber exponerlo. El entrevistador no busca en el candidato solamente los conocimientos técnicos necesarios para ocupar un puesto, sino también presta atención a las formas. Con esto me refiero a que el postulante debe saber “vender”, “mostrar” lo mejor de sí. Sé que es una tarea difícil, sobre todo si tenemos en cuenta que se cuenta con pocos minutos, que la presión suele ser insoportable y que de todo eso depende su futuro. ¿Contaste alguna vez un chiste y nadie se rió? ¡Si! De chico estaban en auge los de Jaimito…. Había algunos que eran graciosos, pero otros que en lugar de risa causaban enojo. ¿Cuál es tu plato preferido para comer en un restaurante?

Cualquiera que no haya probado antes ¿Cuál es el que preferís comer en casa?

Pescado, con una rica salsa ¿Lo preparás vos? ¿Quién te enseñó a hacerlo?

Claro, me gusta cocinar, tengo unos amigos pescaderos que me pasaron la receta de una excelente salsa de verdeo que va perfecta con el salmón. (Desde ya, que va perfecta con el salmón pero no con una primera cita… En ese caso recomiendo algo más liviano).

¿Cuál es tu deporte favorito?

El fútbol. Es una pasión de barrio que llevo desde siempre. De más joven jugué muchos años al vóley, así que también lo disfruto muchísimo. añía comp La

SOGEFI es un grupo

multinacional con presencia en cuatro continentes y 40 plantas distribuidas

¿A qué causa social, humanitaria o política te sumarías? ¿Qué te movería a hacerlo?

Soy muy futbolero (hincha del Club Atlético Banfield, El Taladro) y acostumbro a seguirlo a muchas partes, por lo que el tema de la violencia en el futbol me toca bien de cerca y me indigna. Más aun, cuando lo que falta no son recursos sino principalmente voluntad política. ¿Cuál fue tu primer empleo? ¿Cómo lo conseguiste?

En el secundario hacíamos pasantías en una radio barrial. Cuando me recibí, en el 2001, ese mismo diciembre me contrataron (solo a comisión) para vender publicidades. Aún tengo la imagen de pasar por los restaurantes de Banfield y ver por los televisores los incidentes del 20 de diciembre. Recuerdo a un comerciante que me dijo: “Pibe, ¡el país se cae y vos que-

en 14 países. En sus dos divisiones, filtros y piezas de suspensión, el grupo emplea a 6.150 personas en el mundo, creando un volumen de negocios de más de 1,000 millones de €.

Sogefi Filtration Argentina S.A. es el principal proveedor de la industria automotriz en elementos de filtración, tanto para vehículos livianos y pesados como maquinaria agrícola.

¿A qué deportista admirás en esa especialidad?

A Javier Zanetti, ex jugador del Taladro y actual capitán del Inter de Milan. Admiro su conducta, su disciplina, su trayectoria intachable. ¿Qué virtudes de esa persona compartís o te gustaría tener?

Lograr buenos resultados en la vida es muy difícil, pero más difícil es sostenerlos en el tiempo. Esa es una de las características de rescato de Zanetti. Para lograr eso no alcanza con tenerse uno mismo, es necesario apoyarse en quien te entiende, te conoce, te guía, y te quiere incondicionalmente.

Si tuvieras que elegir un lugar en el mundo para quedarte a vivir, sólo por placer, sin necesidad de trabajar, ¿cuál elegirías?

Siempre quise conocer Europa, y espero poder hacerlo pronto. Me sorprende encontrar tanta diversidad de atracciones, ciudades y culturas tan cerca unas de otras.

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SELECCIÓN Trabajadores mayores POR LEANDRO AFRICANO

CUANDO LA CAPACITACIÓN ES MÁS QUE UN DESEO PASADOS LOS 50 AÑOS, LA ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL SE VUELVE UN IMPERATIVO PARA QUIENES DESEEN CONSERVAR O CONSEGUIR UN EMPLEO. CUADRO DE SITUACIÓN Y EXPERIENCIA EN EL MERCADO LOCAL.

RESULTADOS ~ Adecco Argentina trabaja junto a las personas mayores de más de 45 años a través de su programa “Capacitación para la Integración” que viene desarrollando desde el año 2006. ~ A través de su programa busca mejorar la empleabilidad de los adultos de más de 45 años que por diversas razones se encuentran fuera del mercado laboral, brindándoles los conocimientos y herramientas necesarias para conseguir un empleo. ~ Desde la creación del programa en 2006, se capacitó a 1.830 adultos mayores de 45 años a través de talleres de reinserción laboral. Y se logró reinsertar al mercado formal a 1.220 personas de más de 45 años.

ABRIL DE 2013

L

as personas mayores de 45 años tienen para ofrecer, entre otras cosas, su entrega, lealtad, estabilidad laboral, responsabilidad y las ganas de volver a reinsertarse en el mercado laboral.

También su actitud, predisposición, buenas relaciones interpersonales, entusiasmo, liderazgo, transferencia de know how y mentoría, capacidad para trabajar en equipo y ganas de compartir su experiencia laboral y de vida con los más jóvenes. Esto genera equipos de trabajo más ricos y con mayores recursos para enfrentar grandes desafíos.

Desde Adecco, proponemos a las empresas que desarrollen equipos de trabajo integrados por personas de distintas edades, donde las diferencias etarias potencien las habilidades y aptitudes de cada uno. Haciéndolo, se logra un equilibrio entre el entusiasmo, la ambición, la capacitación tecnológica y el rendimiento del joven profesional, con el aplomo, la madurez emocional, el compromiso y la experiencia de vida del profesional maduro.

En Adecco consideramos al trabajo como una herramienta imprescindible para la integración y la igualdad social. Por eso, llevamos a cabo actividades que amplían las oportunidades de las personas, ofreciendo herramientas que les permitan posicionarse de mejor manera ante las nuevas exigencias del mercado laboral.

HECHOS Y PALABRAS A lo largo de estos años, Adecco ha logrado fortalecer su labor social en las comunidades locales en las que interviene contribuyendo al bien público, para garantizar la inclusión social y laboral, y constituirse en nexo

fundamental entre las necesidades laborales de los individuos y del negocio.

Desde el área de Responsabilidad Social Corporativa de Adecco, se capacitó durante el año 2012 a más de 40 personas mayores de 45 años en las jornadas “Desarrollando mi perfil laboral 2.0”, que se dictó como parte de una iniciativa conjunta de su Dirección de Responsabilidad Social Corporativa y su Centro de Desarrollo.

El principal objetivo de las jornadas fue brindar herramientas informáticas que permitan a los postulantes armar un mejor curriculum vitae y mantenerse competentes ante las exigencias del mercado laboral.

El programa se llevó a cabo en dos ediciones. En la primera instancia se dictaron 64 horas de capacitación, mientras que en la siguiente se destinaron otras 32 a un taller en el que se capacitó a los asistentes en el manejo de planillas de cálculo, diseño de presentaciones en PowerPoint, utilización de redes de contactos y nuevos canales de empleo.

Los participantes destacaron la importancia de estos talleres: “A pesar de tener algunos conocimientos de Word, el profesor nos pasó algunos tips desconocidos para mí. Con respecto al grupo, me sentí muy cómoda, ya que por la similitud de edad y ante la problemática actual de falta de trabajo uno puede ver que no está solo y poner buena cara a la situación”, explicó Daniela Pozzo, de 50 años. Javier González Pagliere, de 47, añadió: “La capacitación fue muy buena y el profesor fue muy práctico y claro. Me ayudó a manejar mejor el Word y poder explotarlo más para ahorrar tiempo”

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PANORAMA Expectativa en el mercado POR L. A.

Nuevos aires para Oil & Gas El sector energético, basado en la industria petrolera y exploración gasífera, experimenta un nuevo impulso a partir de la nacionalización de YPF. El impacto en la demanda de RRHH será el punto para evaluar el alcance de los cambios.

E

n la actualidad, la energía que producimos no alcanza y tenemos que importar. Esta misma situación podemos trasladarla al campo de los recursos humanos de las industrias del petróleo y gas: como vía de escape en el corto plazo pueden importarse profesionales de países donde el sector está altamente desarrollado. Pero, además, hace falta una adecuación de los programas educativos en las casas de altos estudios que generen nuevos y mejores profesionales”, señala Jorge Minvielle, director de Grandes Cuentas de Adecco Argentina y responsable de los sectores Energía y Química.

La mirada del especialista sobre el futuro inmediato del sector es optimista, gracias a “la estatización de YPF y los nuevos planes de inversión”. Por ejemplo, la explotación del yacimiento de Vaca Muerta despierta gran interés por el potencial en Shale Gas, como así también los nuevos descubrimientos en la provincia de Formosa. “No sólo las operadoras incrementarán sus operaciones sino que habrá un aumento de demanda a las empresas de servicios petroleros como por ejemplo Halliburton, Schlumberger, San Antonio Internacional, entre otras” puntualiza Minvielle.

Perfil de un sector En este universo en expansión en el que es necesario

hacerle frente a nuevos desafíos, la estrategia que impulsa Adecco Argentina no solamente busca el reclutamiento externo sino que también considera clave la identificación del talento dentro de la propia organización fomentando la movilidad y el desarrollo profesional.

Según las búsquedas más frecuentes se pueden identificar claramente dos tipos de perfiles. Por un lado, los técnicos (operarios para complejos industriales o yacimientos, técnicos de laboratorio, company man, loading master, mecánicos, electricistas, peones en boca de pozo, auxiliares de campo e inspectores, entre otros). El otro caudal de búsqueda está orientado a perfiles upstream y tecnología, donde los candidatos deben contar con más de 5 años de experiencia y estudios universitarios completos (geofísicos, geólogos, reservoristas, perforadores y científicos investigadores).

Con presencia en las provincias de Chubut, Neuquén, Mendoza y Salta, regiones donde esta industria demuestras mayor impulso, el punto de vista de Minvielle hace hincapié en la necesidad de llevar a cabo una estrategia de gestión de creación y retención de talentos en una industria que, según las perspectivas, seguirá demandando recursos humanos

UN CAMBIO NECESARIO

Es imprescindible que desde el campo académico se adecuen los planes de estudio para que los nuevos profesionales estén a la altura de las necesidades de un sector sumamente desarrollado a nivel mundial. Lo mismo ocurre con la formación técnica.

DOS OPCIONES

Para aprovechar el impulso que experimenta el sector, las empresas cuentan con dos opciones: - Contratar profesionales de países en los que la actividad petrolera esté más desarrollada.

- Hacer hincapié en identificar el talento y fomentar el desarrollo profesional de los propios empleados.

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EVENTOS

ADECCO, POR SEGUNDO AÑO CONSECUTIVO EN EL DOW JONES SUSTAINABILITY INDEX FUE LA ÚNICA EMPRESA DE SU SECTOR DISTINGUIDA ENTRE LAS COMPAÑÍAS QUE SE GUÍAN POR VALORES SUSTENTABLES EN EL DESEMPEÑO DE LAS ACTIVIDADES.

A

decco fue seleccionada, por partida doble, por el Dow Jones Sustainability Index, uno de los índices de sostenibilidad más prestigiosos del mundo, en la categoría de Bienes y Servicios, tanto a nivel mundial (DJSI World) como a nivel europeo (DJSI Europe).

Estas clasificaciones incluyen a las empresas que se guían por valores sostenibles en el desempeño de sus actividades empresariales.

ABRIL DE 2013

La agencia suiza Sustainable Asset Management (SAM) y la compañía americana Dow Jones analizan anualmente factores como la actividad económica, ambiental y social, la trayectoria corporativa, las prácticas laborales, el manejo de las situaciones de crisis, la moderación del cambio climático y la responsabilidad social corporativa (RSC) de más de 3.200 compañías de 58 rubros empresariales en todo el mundo. De ellas, tan sólo 340 terminan conformando la selección global

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EVENTOS

COPA DAVIS 2013 UNA VEZ MÁS, ADECCO ES MAIN SPONSOR DE UNO DE LOS EVENTOS DEPORTIVOS MÁS IMPORTANTES DEL AÑO, LA COPA DAVIS. AQUÍ, ESCENAS DEL MATCH JUGADO EN FEBRERO DE ESTE AÑO, EN EL QUE LA ARGENTINA SE IMPUSO AL COMBINADO DE ALEMANIA, EN PRIMERA RONDA.

GATO DUMAS

ESTE AÑO CONTINUAMOS CON LAS CLASES DE COCINA EN EL GATO DUMAS COLEGIO DE COCINEROS. ESTRENAMOS SU NUEVA SEDE UBICADA EN AV. CÓRDOBA Y CALLAO, UN ESPACIO ÚNICO DONDE CONOCER LOS SECRETOS DE LA GASTRONOMÍA, EN UN AMBIENTE CÁLIDO Y DISTENDIDO, JUNTO A NUESTROS CLIENTES. ESTAS CLASES FORMAN PARTE DEL ADECCO EXCELLENCE CUISINE.

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EVENTOS

COLABORANDO CON LA EDUCACIÓN RURAL

EN SANTIAGO DEL ESTERO

ADECCO ARGENTINA ENTREGÓ MÁS DE 500 KITS ESCOLARES EN NUEVE ESCUELAS RURALES DE LAS ZONAS DE LORETO Y COLONIA DORA, EN LA PROVINCIA DE SANTIAGO DEL ESTERO, EN EL MARCO DEL PROGRAMA “SEMBRANDO EL FUTURO”. LOS BENEFICIADOS FUERON NIÑOS DE LAS

LOCALIDADES DE BREA POZO, ATAMISQUI, BELTRÁN, LORETO, LA MELEADA, TACO TOTORAL, SIMBOLAR, TACO ATÚN Y GRAMILLA. EL PROGRAMA APUNTA AL DESARROLLO SOCIO-EDUCATIVO DE LA PROVINCIA, PARA CONTRIBUIR AL DESARROLLO DE LA COMUNIDAD.