La stratégie design comme accompagnement

LA STRATÉGIE DESIGN COMME ACCOMPAGNEMENT : SON IMPACT SUR L’ORGANISATION ET LES PERFORMANCES EN INNOVATION PROJET PROFESSIONNEL

Unité d’Affaires Adresse (groupe La Poste), pôle Innovation Marion MASSOT 2ème année master professionnel Design : Interaction, Innovation, Service Université Michel de Montaigne, Bordeaux 3, UFR Humanités

Sous la direction de AZIBOU Oussama Année universitaire 2016-2017

Session de septembre 2017

« Voyez grand, mais commencez petit ... Au moment d’entamer votre quête, vous devez acceptez le fait qu’il n’y aura pas de cavalerie pour venir à votre secours. Personne de plus grand, de plus brave, ou de plus beau que vous ne descendra de l’Olympe pour venir résoudre vos problèmes. C’est encore une leçon de Tolkien : il faut que ce soit vous. Dans la phase de lancement de votre mouvement, les sorciers, les hommes forts, les nains obstinés et les beaux elfes de ce monde ne se bousculeront pas pour vous aider. Vous serez seul.»

Srdja Popovic, Comment faire tomber un dictateur quand est seul, tout petit, et sans armes, 2017

« Comme presque tous mes semblables, j'étais un fouineur, un éternel insatisfait et parfois un fauteur de troubles inconscient. Je ne m'arrêtais jamais assez longtemps pour avoir le temps d'y réfléchir, mais mon instinct me semblait juste. Je partageais l'optimisme fantasque qui nous faisait croire que certains d'entre nous allaient de l'avant, que nous avions choisi la bonne voie et que les meilleurs du lot finiraient inévitablement par percer.

Mais comme d'autres j'avais aussi le sombre pressentiment que la vie que nous menions était une cause perdue, que nous étions tous des acteurs qui nous abusions nous-même tous au long d'une absurde odyssée. Et c'était la tension entre ces deux extrêmes, idéalisme tapageur d'une part, hantise de l'échec imminent de l'autre, qui continuait à me pousser en avant... » Hunter S. Thompson, Las Vegas Parano, 1971

REMERCIEMENTS

À

Oussama Azibou, mon tuteur de projet professionnel pour sa présence, ses encouragements perpétuels et ses précieux conseils pour la bonne élaboration de mon projet professionnel

Guy Davenport, co-fondateur de la startup Locpin pour sa curiosité, sa patience et sa contribution afin d’améliorer mon anglais Bakta et Sébastien, du centre Coliposte Bordeaux Océane pour leur accueil et leur collaboration pendant l’observation terrain

Stéphanie Cardoso, directrice du master DIIS pour ses encouragements à la rentrée 2016 afin de me lancer dans cette voie

À l’ensemble de mes collègues de l’Unité d’Affaires Adresse,à toutes les personnes du groupe La Poste rencontrées, à tous les professionnels avec qui j’ai pu échanger durant les salons, pour m’avoir fait grandir dans cette entreprise (9,5 mois, un peu plus que le temps d’une grossesse...)

L’équipe pédagogique du master DIIS, pour l’ouverture de réflexion sur ce qu’est le design véritablement Au pôle Innovation, Virginia Hernandez, Pierre Sanfourche, Arnaud Lahoule, Guy Aymard et Emmanuel Houdinet pour votre entière confiance en mes compétences, votre ouverture d’esprit et votre reconnaissance

et surtout, professionnels, amis et famille, merci pour m’avoir donné confiance en moi et d’avoir été des soutiens perpétuels.

Isabelle Scuiller, directrice du Bordeaux Metro Pulse pour ses conseils, son soutien, son accueil chaleureux pendant ma mission de stage, et une pensée pour Margot Roux, sa stagiaire, avec qui ce fut un réel plaisir de travailler

5

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS P. 5 INTRODUCTION P. 9

2.3.4. Application à un cas concret : L’adresse de demain p. 26

2.3.4.1. Présentation du projet

2.3.4.1.1. L’adresse de demain 2.3.4.1.2. L’adresse dynamique : Locpin

01 - ANALYSE ET CONTEXTE

P. 11

1.1 PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE

p. 12

1.2 LE REMANIEMENT MANAGÉRIAL

p. 13

1.3 CRÉATION D’UN SERVICE INNOVANT

p. 15

(AXES D’ACTION ET OBJECTIFS)

02 - ORGANISATION DU PROJET : MISE EN PLACE DU DESIGN COMME MÉTHODE MANAGÉRIALE

P. 16

2.1. LES BESOINS D’UNE NOUVELLE VISION MANAGÉRIALE

p. 17

2.2. PROPOSITION DE L’APPLICATION DE LA MÉTHODE

P. 18

2.3.4.2. Concrétisation : conduite du changement par le projet et à travers la philosophie punk

2.3.4.2.1. Unfreezing

2.3.4.2.2. Phase 2 : Moving

2.3.4.2.3. Phase 3 - Freezing 2.3.4.3. Perspective d’évolution de la vision de l’entreprise

2.4. BILAN : POUR UN PRINTEMPS DU DESIGN

P. 41

2.4.1. Les impacts du design

p. 41

2.4.1.1. Impact sur l’entreprise : accepter le changement

ISSUE DU DESIGN THINKING

2.3. RECHERCHE ET INSPIRATION p. 21

2.3.1. Mon leitmotiv : la culture punk

p. 21

2.3.2. Les trois credo du mouvement punk : penser

p. 23

2.4.1.2. Impact sur les employés : remettre le capital humain au centre du processus 2.4.1.3. Impact sur mon positionnement de designer : de l’exécutant au concepteur

et agir autrement

2.3.2.1. « No futur… for you » - Donner du sens

2.3.2.2. « Do It Yourself » - Agis par toi-même

2.3.2.3. « No Surrender » - N’abandonne jamais

CONCLUSION RÉFÉRENCES SOURCES

2.4.2. La méthode de design comme stratégie de

2.3.3. Punk et design, même combat

2.3.3.1. De designer à déserteur, il n’y a qu’un pas

2.3.3.2. Le rôle primordial de l’action concrète dans la

conduite du projet

p. 25

p. 44

management par le projet

P. 45 P. 47 P. 48

INTRODUCTION

J

’ai effectué un premier stage à l’Unité d’Affaires Adresse, de mi-avril à mi-juillet 2016, au pôle Offre. Les tâches que l’on m’avait vendues en entretien, étaient de prendre la suite de mes collègues de master, qui elles étaient en stage chez School Lab. School Lab se positionne comme un « accélèrateur de projets innovants pour les grandes entreprises et startups ». Je devais continuer à mettre en place le processus de design au niveau de l’Unité d’Affaires Adresse. Or, je me suis retrouvée à surtout officier comme graphiste. Après deux mois de stage, je n’avais plus de tâches à terminer donc j’ai demandé à rejoindre le pôle Innovation, qui n’était pas encore officiellement créé. Vue de l’extérieur, leurs projets correspondaient à mon rôle de designer. J’ai pu ainsi découvrir et expérimenter l’innovation à l’Unité d’Affaires Adresse. Et j’ai adoré.

L’été m’a permis de faire le point et de me remettre en question sur mon avenir professionnel. Et de manière hasardeuse, merci la sérendipité !, j’ai réellement pris conscience qu’il y avait un problème managérial et pourquoi pas, utiliser le design comme méthode de résolution de ce problème.

Malgré son statut de pays avancé, il est impossible de trouver en France un quelconque programme officiel sur le mal-être au travail et se rapportant au triptyque stress, souffrance, suicide. « C’est toujours la même chose. Personne ne sait au juste de quoi

l’on parle et quel est le problème, mais chacun arrive déjà avec une batterie de solution1 ». En retard sur une gestion stratégique du facteur humain dans l’entreprise, l’actualité (ndlr : la réorganisation de France Télécom à Orange) démontre de plus en plus une profonde défaillance du management “à la française”. Augmentation des malentendus, des formes de rivalités et de conflits, l’organisation scientifique du travail par la division fonctionnelle et la spécialisation des tâches a contribué à favoriser le cloisonnement des employés, imbriquer dans des catégories et ne laissant aucunement la place à la communication. Cette image correspondant au triste constat que j’ai pu faire sur mon passage au SNA, c’est pour cela que j’ai décidé de re-candidater dans cette entreprise en septembre. Le design offre l’occasion de donner des repères aux individus de façon à ce qu’ils trouvent un sens à leur travail. Le design cartographie le processus de travail, traçant la vision et les futures actions à réaliser, de façon à ce que chacun des employés puissent s’approprier ces éléments.

Le projet professionnel s’articule autour du management de l’innovation par le design et se décline à travers la mission de stage de six mois effectuée au pôle Innovation du Service National de l’Adresse, Unité d’Affaires Adresse du groupe La Poste. La direction a mis un place un changement

9

managérial, le système d’Excellence, basé sur le lean management. Face à un changement, l’ensemble du système organisationnel est en effet ébranlé car les systèmes mis en place ne sont plus adaptés et doivent donc être modifiés. Ces perturbations sont ressenties par les individus, et créent pour certains des sentiments de rupture et d’anxiété, ce qui amène des résistances - l’opposition d’un individu à un changement. À partir des processus et outils du design, comment est-il possible de briser les résistances au changement et d’offrir un accompagnement lors d’une ré-organisation interne à l’entreprise ? Comment serait-il possible d’intégrer le design comme fonctionnement managérial et ainsi, permettre aux employés de s’accoutumer aux nouvelles pratiques de management ? Comment remettre le capital humain au centre du management et des projets pour ces employés s’investissent plus ? Le changement organisationnel influence le bien-être émotionnel des employés : comment le design par le management peut-il être un facteur de motivation ? Entre accompagnement et gestion de projet, comment le designer peut-il trouver, légitimer et faire accepter sa place dans une entreprise en plein changement organisationnel ?

Concernant ma méthodologie de travail, elle

s’appuiera sur la philosophie punk. Pourquoi me positionner sur ce mouvement ? Cela fait suite à la lecture du livre de Matthieu Pigasse, Eloge de l’anormalité, et de cette phrase, comme quoi la société « doit s’inspirer du mouvement punk, né dans l’Angleterre en crise profonde de la fin des années soixante-dix. Il y avait dans ce mouvement un besoin urgent de vivre, non pas comme objet mais comme sujet de son propre destin, un désir de changer le monde, la conviction que notre action, dans l’urgence et la rage, pouvait y contribuer2 ». Il y décrit les trois credo inhérent à ce mouvement, qui corresponde à mon positionnement de designer au pôle Innovation.

L’idéologie du mouvement punk est un outil de pensée pour sortir des cadres institutionnels afin de mieux innover. Elle met en avant la notion d’urgence, de liberté personnelle, de désordre, de singularité et l’épanouissement de chacun. Des éléments inhérents à mon statut de designer à l’Unité d’Affaires Adresse et une philosophie anthropo-centrée.

Concernant les résistances au changement et le design, je vais, tout d’abord, proposer des préconisations d’accompagnement pour sortir de la zone de confort et ainsi, ne pas se heurter et prévenir les résistances du au changement. Un changement est un processus qui mène d’un état à un autre.

Le designer se pose comme un acteur amont du changement, au niveau du pôle Innovation, avant de déléguer à l’ensemble du personnel. Le Design Thinking, depuis sa démocratisation en 2010, agit comme standard. Il est une référence, bien formalisé

mais avec la possibilité de s’adapter à l’entreprise, quelle qu’elle soit de par le contournement créatif.

L’objectif était de mettre en place un projet, c’est-àdire un processus avec une phase d’exploration et une phase de réalisation. Après un cadrage théorique, je l’ai raccroché en cours de route au projet Locpin.

Associer le changement de processus - le Design Thinking - à un projet existant permet d’entrer en douceur et d’allier avec plus de facilité aux système, c’est à dire, de manager par le projet. Locpin était un projet parmi d’autres au pôle Innovation lors de mon arrivée. Mais, beaucoup d’espérance pesaient sur le développement de sa conception. L’apport du Design lui a donné une telle envolée qu’il a du être freiné. Mais de cette manière, la méthodologie par le design s’en est trouvé légitimée. En scalant le Design Thinking sur un projet existant, j’ai ainsi pu mobilisé les différents acteurs prenant part à l’écosystème progressivement : le sens permet l’appropriation. Or, la transformation entre invention et innovation ne peut se faire que si les directions acceptent, lentement et avec douceur, des méthodes alternatives, et surtout il est nécessaire qu’elle s’inscrivent dans l’objectif visée. Les directions ont en effet, une certaine difficulté à lâcher prise, à avoir confiance en la mobilisation spontanée des acteurs du projet.

Aujourd’hui, il est plus que nécessaire de convaincre du bien-fondé et de l’urgence de mettre en place le design dans le management. Cette démarche

10

se doit de dépasser le discours et de doit être portée par l’ensemble de l’entreprise en pénétrant son fonctionnement avec des actions concrètes.

L’ensemble des salariés d’une même entreprise tendent vers un même objectif. De ce fait, il est nécessaire travailler dorénavant en mode projet et non plus en mode métier.

Le design peut véritablement aider l’entreprise à réinventer son organisation et ses pratiques managériales, en plaçant un système sur mesure, qui sera ainsi plus pertinents, plus humains et donc, plus efficaces. En apportant une idéologie axée humain, les fondements de l’entreprise fonctionneront dans ce sens et apportera des répercussions positives sur la confiance, la reconnaissance, l’autonomie, la créativité donc sur l’engagement et la motivation.

01 11

ANALYSE ET

CONTEXTE

11

1.1. PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE

L’ancêtre du groupe La Poste est représenté par les relais de poste. Créés en 1477 par Louis XI, les relais sont disposés tous les 28 km environs, et sont dirigés par des “tenants-poste”, les chevaucheurs ne transportant que les correspondances du roi. C’est seulement à partir de 1576 que sont autorisés les transports de lettres de particuliers.

Ils concurrencent les messagers de l’université qui dominent le commerce épistolaire depuis le XIIIème siècle. Fin XVI Apparition des premiers bureaux de poste et sans doute des premiers distributeurs.

Suite à la Révolution de 1789, les maîtres de poste perdent leur privilège et désormais, les directeurs de poste sont élus au suffrage universel. En 1790, entre dans la loi, la condamnation de la violation du secret de la correspondance et Les employés des Postes doivent faire le serment de respecter le secret des correspondances. C’est seulement à partir de 1830 que le métier de facteur apparaît : le service rural se met en place. Les campagnes sont désormais desservies par le facteur à raison d’une distribution tous les 2 jours, à partir de 1832, les tournées deviennent quotidiennes.

En 1991, la Poste devient un exploitant autonome de droit public. A partir des années 2000, le groupe se met au numérique et s’attaque à l’e-mail. Elle lance “@laposte.net” et offre une adresse gratuite et pérenne à tous les français. En octobre, se crée GeoPost, le pôle colis et logistique du Groupe La Poste. En 2006, la Poste accueille La Banque Postale à partir du 1er janvier et endosse enfin le statut d´une banque. Enfin, le 1er mars 2010, le Groupe La Poste, change de statut pour devenir une société anonyme capitaux 100% publics : La Poste S.A.

12

L’Unité d’Affaires Adresse fait partie de la Branche Service Courrier-Colis (BSCC), une des cinq branches constituant le groupe La Poste. La BSCC représente la moitié du chiffre d’affaires du groupe et réalise 70% de ses activités sur le marché. Le chiffre apparaît comme important mais ne permet pas de cacher un nouveau fait de société, résultant de la révolution numérique. De par l'explosion des échanges numériques, comme l’e-mail, le marché de la lettre est en baisse sensible, que nul ne peut contester. Face à cet affrontement de deux technologies, chacune d’un autre temps, le groupe La Poste a pris la décision stratégique d’investir dans le réseaux de proximité. C’est la raison de leur mission dans le service public et ainsi, rester le premier opérateur de services de proximité humaine et numérique.

1.2. LE REMANIEMENT MANAGÉRIAL

Le groupe La Poste souhaite mettre en place plus que du changement. Il va user de ses unités d’affaires pour viser la transformation. L’Unité d’Affaires Adresse est un vecteur de cette transformation, qui se doit d’être au service du Groupe, mais aussi au service de la Branche et pour le Service National de l’Adresse lui-même. En novembre 2015, la direction du groupe La poste change de cap en lançant le programme d’excellence : “La Poste 2020 : Conquérir l’avenir”.

Appliqué dès le 2 février 2016, ce nouveau “cap de la conquête, de la croissance et du développement” se lance à l’assaut de la modernisation du monde des services. Depuis, une nouvelle équipe de comité exécutif a été mis en place, avec une “nouvelle 13 gouvernance matricielle composé de Business Units, de directions opérationnelles et de directions de métiers”. Les contrats d’objectifs autour des “plans d’actions” tournent autour de trois axes : “Conquête” - “Excellence” - “Engagement”. Les enjeux pour 2017 sont : “penser client, partout, tout le temps”, “être réactif et efficient” et “développer la transversalité”.

Le plan d’action se découpe en contrats d’objectifs qui départagent les directions stratégiques. Chacun relevant d’une action, il permet d’autonomiser toutes les Unités d’Affaires. En premier lieu, ils vont se concentrer avec le commerce de plus en plus connecté pour booster leur moteur de croissance.

Ensuite, il s’agira de valoriser le courrier tel un “média premium” et enfin, “conquérir le marché”

autour du domicile.

Le système d’excellence comprend les démarches de la technique de management ELAN (anagramme de LEAN). Le système d’excellence se pose comme le référentiel managérial de la BSCC, orienté terrain. En développant les compétences entre collaborateurs, en améliorant la santé et la sécurité des postiers sous couvert d’un accompagnement managérial, la gouvernance se dit d’assurer une meilleure coordination des parties prenantes. En effet, la méthode ELAN permettrait d’obtenir des consensus et de rendre des décisions plus rapidement dans l’intérêt général du groupe La Poste. L’expérience acquise des anciens projets sera capitalisée comme compétence au sein du groupe, afin de rationaliser les projets et les budgets engagés.

La success story de la famille Toyota et son Toyota Production System (TPS) a donné naissance au concept à la fin des années quatre-vingt, dans l’enceinte du MIT (Massachussets Institute of Technology). Un livre devenu depuis la «bible» du lean management, en recense tous les préceptes : Le Système qui va changer le monde de James P. Womack, Daniel T. Jones et Daniel Roos. Grâce à cette méthode, tout ce qui produit de la non-valeur ajoutée n’est pas pris en considération afin d’éviter tout gaspillage. De cette manière, n’est retenu seulement

13

ce qui ajoute de la valeur dans un processus de fabrication et de production, l’ensemble réunit sous la coupe de la participation générale des salariés. En réduisant les cycles de développement, l’entreprise minimise ses risques et peut réussir sans un apport massif de capital, ni business plan élaboré. La philosophie du lean management est, pour beaucoup un système qui se veut vertueux avec les employés, tout en produisant toujours plus vite et surtout, mieux. Il améliorerait les conditions de travail donc la productivité de l’entreprise. Concrètement, le lean management se propose comme un parcours de planification stratégique. Il est utilisé à l’Unité d’Affaires Adresse comme une réflexion collective sur les modalités de mise en oeuvre de la gouvernance adresse, à travers la triade objectifs, participants, fonctionnement, sous couvert de favoriser la synergie entre les projets. La méthodologie ELAN permet de partager les adhérences et de gérer les convergences sur les projet, en articulant les expertises et les différentes compétences à solliciter. Piloter des projets communs garantit l’échange d’objectifs et des gains escomptés.

En choisissant ce système managérial, le groupe La Poste souhaite impulser une véritable dynamique de développement individuel et d’évolution professionnelle. Mais cette démarche se heurte encore à la demande fréquente d’un cahier des charges ou avec un plan de développement sur plusieurs années. Pour assurer cette stratégie, un accord-cadre qui englobe tous les éléments sur la qualité de vie au travail, a été signé le 22 janvier avec les organisations syndicales. Ce sujet est développé plus en détail dans mon mémoire, Vers la nécessité de la mise en place d’une politique du design : de sa démocratisation à une culture ancrée dans les grandes entreprises françaises, à partir de la page 59, dans le chapitre trois, L’innovation organisationnelle et la transformation managériale : la belligérance du cas de l’Unité d’Affaire Adresse (groupe La Poste).

14

1.3. CRÉATION D’UN SERVICE INNOVANT (AXE D’ACTION ET OBJECTIFS)

Le groupe La Poste est une marque forte et réputée depuis sa création. De par ses services, l’entreprise démontre une grande capacité humaine d'intervention jamais égalée, de par la proximité humaine des facteurs, des équipes engagées pour le service public et le service clients. Grâce à l’expertise de l’Unité d’Affaires Adresse, elle dispose de la connaissance du territoire et de l'adresse, avec une stratégie et une capacité numérique alliées à l'humain. Les modes de vie se sont transformés sous l'influence des outils digitaux mais le courrier reste un support de valeur universellement reconnu.

Plus il sera rare, plus il faudra le traiter à un haut niveau d'excellence, auquel, on prêtera toujours plus d'attention et donc à valeur pour leurs clients.

Le pôle Innovation a été instauré pour “être un relais de croissance” dixit Emmanuel Houdinet, chef du pôle Innovation. Le Pôle Innovation à l’UAA est officiellement créé en novembre 2015. Leur objectif est de “penser client, partout, tout le temps”, en étant “réactif et efficient” afin de “développer la transversalité”. Les objectifs de conceptions fixés concernent les offres en développant la vente directe et de favoriser le marché des collectivités. Le pôle Innovation de l’UAA a travaillé avec Innov’up et Yellow Innvoation et va continuer sa collaboration avec Innov’up pour le projet Locpin notamment.

Les méthodes qu’ils utilisaient jusqu’à mon arrivée

principalement : - Approche client au centre des préoccupations - Analyse ne du parcours client - Recherche d’insights

L’organisation des différents pôles au SNA :

Pôle Offres Adresses (conception produit, projets informatique, développement, recette)

Pôle Développement de l’Expertise des Ventes et des Réseaux (animation commerciale et développement des réseaux indirects, animation du réseau interne La Poste, expertise et homologation, ingénierie territoriale)

Pôle Qualité et Innvoation (chefs de projet Innovation - Qualité, SAV

Pôle Pilotage et Transformation (communication, pilotage et facturation, RH)

15

Pôle Production des Offres (SI Run, gestion des procurations et de la BDD Albi, amélioration de la qualité de l’adresse)

02 16

ORGANISATION DU PROJET : MISE EN PLACE DU DESIGN COMME MÉTHODE MANAGÉRIALE

16

2.1. LES BESOINS D’UNE NOUVELLE VISION MANAGÉRIALE

« Il faut détruire de manière à créer, ça vous le savez ! » Malcolm McLaren, 1976

J’ai rejoint mes futures collègues du pôle Innovation le 15 décembre 2016 au Saint James, pour participer au Kick Off. Ce Kick Off était le moyen de définir le fonctionnement du pôle, mis en place deux mois auparavant. En terme marketing, un Kick Off est une opération de lancement. La rencontre sert de point de référence pour l’évaluation des résultats. Il était nécessaire d’établir une trame pour le processus des projets, d’avoir une vision commune pour le plan d’action qui se sépare en trois parties - la veille, l’innovation et l’incubation - et enfin, d’aborder l’aspect communicationnel - savoir informer sur l’état d’avancement de projet du pôle. Le système de travail du pôle Innovation doit permettre de présenter aux autres et d’échanger avec les autres pôles du SNA. Il doit par ailleurs, permettre de trouver rapidement le bon interlocuteur au bon moment et de sensibiliser toutes les équipes à la satisfaction client. Enfin, il doit être un moyen simple afin de garantir la bonne conduite de l’évolution du processus. L’objectif est de mettre en place ce processus en janvier 2017 et de le déployer aux autres pôles.

Les trois thématiques principales du pôle ont trouvé vision commune et sont séparés en trois temps :

• Veille (20%) : c’est observer l’environnement et les tendances, enquêter et surveiller de l’écosystème, réaliser des études d’opportunités, alimenter l’innovation. Elle comporte un aspect “recherche fondamentale” pour gagner du temps. C’est une partie qui reste en sous-terrain car elle nourrit le projet : seule la fiche projet est partagée à la direction et autres pôle.

Les sources sont assez multicanals : commerciaux, rdv clients, séminaires, internet veille interne, presse...

• Innovation (30%) : elle concernerait la recherche et le développement, un moyen de déconstruction - reconstruction, créer du neuf. Elle revêt un aspect “recherche fondamentale” qui permettrait de développer le chiffre d’affaires. Le Service Après-Vente du SNA, inclue au pôle Innovation représente une des entrées de l’expérimentation.

Les projets du SNA pour les années 2019 -2020 doivent surtout se concentrer sur l’intérêt financier (critère fondamentale) : baisse des coûts / gain de coût ?

Un Café Innovation avait été lancé, c’est à dire une journée où l’ensemble des employés se retrouvent

17

pour discuter autour d’une thématique. Ce ne fut pas un très grand succès pour son premier lancement. Manque d’organisation et de motivation vraisemblablement.

• Incubation (50%) : c’est ce qui suit après le “go ComEx”, c’est-à-dire l’autorisation par le comité exécutif de développer le projet (Go / No go dans leur jargon). Il est nécessaire de rédiger au préalable un dossier d’opportunités. Cette partie peut nécessiter l’accompagnement d’externes pour aider sur les sujets techniques, juridiques et financiers.

Par ailleurs, il avait besoin d’un système - constitué d’un processus, d’ateliers - pour la partie Idéation.

L’idéation fait partie des devoirs du pôle Idéation, et conditionne la veille et l’innovation notamment.

2.2. PROPOSITION DE L’APPLICATION DE LA MÉTHODE ISSUE DU DESIGN THINKING

Lors de la réunion, un processus de travail a commencé à se dessiner peu à peu :

Ce processus correspond à la méthode de conception que promeut le Design Thinking : c’est à dire qu’il est découpé plusieurs séquence d’actions et en différentes opérations sur plusieurs moments.

Chaque action, opération, moment peut être pris en charge par un acteur différence à chaque fois, couvrant plusieurs domaines et de moments hétérogènes. Par ailleurs, le processus itératif était amorcé avec les Go / No Go. J’ai donc décidé de leur proposé de mettre en place le Design Thinking.

Le Design Thinking a été démocratisé par Tim BROWN, dans son ouvrage intitulé "L'esprit design" sortie en 2009 mais initialement développé dans les années 80. Les prémices du professeur Robert McKim ont été reprises par le designer Rolf Faste à l'école de Stanford. McKim et Faste ont mis en évidence 7 étapes dans le processus de travail : définir, rechercher, imaginer, prototyper, sélectionner, implémenter, apprendre. Tim Brown, les a rassembler sous 3 thèmes : inspiration, imagination, implémentation.

reprise du schéma dessiné dans mon carnet de notes

Le point commun principal dans les processus est l'itération : c.a.d. des allers-retours continus avec l'utilisateur final et les différentes capacités créatives. En finalité, au lieu d'avoir un process linéaire A (début) -> B (fin), nous avons un ensemble d'espace qui s'entrecroisent (schéma ci-dessous).

C'est la synthèse entre pensée analytique et la pensée

18

intuitive qui, associées, donne une nouvelle approche de l'innovation et de son management. L'empathie est une donnée centrale dans le développement du Design Thinking. À travers différents outils liés au domaine de l'anthropologie, cette méthode de travail permet de mettre en évidence ce que les utilisateurs font, pensent, ressentent et disent mais aussi, l'inverse, tout ce qu'ils font de manière inconsciente ou ne disent pas.

Ci-joint, le schéma présenté au pôle Innovation et imprimé plus tard sur le mur pour garder un œil sur le processus et ensuite, le schéma de validation d’une idée (qui permet de lancer le processus du Design Thinking).

PENSÉE DESIGN THINKING

ou « créativité par la divergence - convergence» par le Design Council PRÉPARATION

Je veux innover.

Comment avoir des idées ?

DÉFINIR

DÉCOUVERTE

Je suis face à un défi.

Comment vais-je l’aborder ?

CONCEPTUALISER

J’ai appris quelque chose.

Comment dois-je l’interpréter ?

MISE SUR LE MARCHE

EXPÉRIMENTER

Je vois une opportunité.

Que vais-je créer ?

J’ai une idée.

Comment vais-je la construire ?

PROBLEMATIQUE

ex am

en d

ef ais

ex am

ab

ilit é

en de co nc ep t

Je re-définis le problème. « Comment pourrions-nous... » / « Et si... »

RECHERCHE D’IDEES

veille

brainstorming La Poste

IDEE

RECUEILLIR DE LA DATA

EMPATHIE

IDENTIFIER LES USAGES

DEVELOPPER LES BESOINS

IDEATION

IDEATION

PROTOTYPER

STORY TELLING

BUSINESS MODEL

TESTER

LIVRAISON

brainstorming SNA

brief du business plan

Pôle Innovation

1 mois

1 mois

1/2 journée 1/2 journée en externe

1/2 journée

2 mois

1 mois

1/2 journée en externe

Schéma source D. School

Client / Utilisateur

19

COMMENT VALIDER UNE IDÉE ?

VIABILITE Qu’est-ce qui s’intègre dans un modèle économique ?

DESIRABILITE

DESIRABILITE Qu’est-ce qui correspond aux attentes des consommateurs ?

IDÉE VALIDÉE VIABILITE

FAISABILITE

FAISABILITE Qu’est-ce qui est fonctionnel et réalisable dans un avenir prévisible ?

Schéma source Tim Brown - Design Thinking

20

2.3. RECHERCHE ET INSPIRATION

2.3.1. Mon leitmotiv :

la culture punk « Peu de mouvements musicaux changèrent autant la face du rock que le punk1 ». Durant les années 60 - 70, la jeunesse est issue de la classe ouvrière, au quotidien était particulièrement ennuyeux et à l’avenir désespérément bouché, ne cache plus sa haine des institutions et des conventions à la face d’un pays effrité, englué dans une économie en catastrophe. En 1974 fût plus particulièrement une « année de terreur et de haine » pour la Grande-Bretagne, qui subissait une grève longue et pernicieuse. Menée par le Syndicat National des Mineurs, cette grève sera à l’origine de la chute du gouvernement conservateur d’Edward Heath. En effet, devenue nécessaire par ces circonstances, l’opposition travailliste et le Parti libéral sont dans l’obligation d’unir leurs forces afin de constituer une alliance boiteuse : de par le manque d’investissement et leur inconstance, les protestataires qui ne souhaitaient soutenir ce gouvernement socialiste ont participé à sa chute.

Ils se refusaient d’encourager des dirigeants qui avaient “mis l’économie du pays dans le rouge »,

« d’autant que l’augmentation des prix du pétrole décidée par les pays producteurs (OPEC) engendra une réduction du temps de travail hebdomadaire et mena donc à la récession ». Le chômage repartait à la hausse, la haine raciale est « attisée par les démonstrations du parti fasciste du Front National», l’IRA revenait sur le devant de la scène en lançant “une nouvelle vague d’attentats et d’assassinats”.

Au même moment, de l’autre côté de l’Atlantique, les Etats-Unis vivaient des conditions politiques et sociales de même envergure. « A l’opposé de la stabilité, de la confiance et de l’abondance qu’avait connues l’Amérique des années 1950-60, l’année 1974 était celle du retrait imminent du Vietnam et de la récession économique ». C’est aussi le moment du Watergate, où le Président Richard Milhous Nixon fait « la révélation des actes sombres et troubles (...) de sa clique », ce qui le conduira à l’impeachment puis à sa démission, sur fond «d’insécurité, de cynisme et de déprime».

Illustration : Malcolm MacLaren

21

Année 1975 : crise pétrolière, « mini-holocaustes dédiés au progrès, avec pour avenir les manipulations génétiques et la victoire du rat sur l’homme2 ». Ce climat politico-économique fait naître un nouveau style de rock sur les ondes. Le phénomène est parti des USA et de la Grande-Bretagne avant de toucher, avec un an de retard seulement, la France.

La terminologie punk est employé pour la première fois par Peter Townshend, guitariste-parolier du groupe Who, dans une chanson écrite pour l’album « Quadrophenia » et intitulée « The Punk and the Godfather ». Portant en eux la même volonté d’en finir avec une époque hostile et désespérante, «débarquant dans le petit monde rangé d’une société qui s’enterre lentement mais sûrement dans ses déchets (...) les punks ont, dès le début, joué la carte de l’ambiguïté, cherchant à défier l’analyse, cultivant l’incohérence pour échapper, si possible, à tout calibrage par trop réducteur ». Point commun à tout mouvement artistique nouveau, le courant punk se bâtit et se développe sur la contestation de l’ordre établi et en opposition avec la précédente, celle du mouvement hippie. « La société, quand elle doute d’elle-même, s’invente une nouvelle révolte, une nouvelle fièvre ». Le punk fait l’éloge de la subversion, suivant cette même tradition, typique des mouvements artistiques nouveaux.

Illustration : Concert des Dead Kennedys

22

Le mouvement punk dénonce le malheur sécrété par la société qui se suivent et ne se ressemblent que par leurs échecs. Les contestataires, face au gouvernement, se trouve dans une impasse ; impossible de proposer une alternative crédible au système en place, mais surtout, « face à la résistance des structures sociales qui se mobilisent contre les empêcheurs de gouverner rond ». Et pourtant, des futuristes aux punks, chaque mouvement revendiquait la nécessité de ne plus regarder le monde avec ces mêmes yeux. « Provocants, utopistes, railleurs, désespérés, agressifs, drôles, scientifiques ou bucoliques », ils ont tous proposé de vivre une autre société. Côté musique, en Grande-Bretagne notamment, le déploiement de l’intérêt envers le punk rock a conduit au développement économique du pays. De nouvelles entreprises, artistiques et commerciales sont créées un peu partout dans le pays, « basées sur la doctrine du désir et de l’expression, plutôt que sur l’habileté ou l’expertise techniques ».

2.3.2. Les trois credo du mouvement punk :

penser et agir autrement 2.3.2.1. « No futur… for you » - Donner du sens « No futur...for you » chantait les Sex Pistols dans leur célèbre chanson God save the queen. Formule défaitiste, maudissant le passé et emportant l’avenir, ils nous obligeaient à constater que, dans une société bloquée, il n’y avait d’avenir pour personne. Coincé par l’ordre bourgeois, avec un sens des valeurs et de principes imposés par les bien-pensants, car il existerait une bonne pensée et une mauvaise pensée, afin que rien ne change jamais car le changement effraie. D’autre part, le système marchand domine au point de donner à la société un côté spectaculaire et la faire devenir l’antre de la consommation : son seul objet est de divertir les individus au sens premier du terme, les détourner de la tristesse de leur condition.

• Attitude 2 : abandonner et se retirer du jeu. On pratique le nihilisme de Nietzsche en considérant que “le monde tel qu’il est ne devrait pas être et le monde tel qu’il devrait être n’existe pas”. Or, cette pensée est un suicide social conduisant à la destruction et à l’autodestruction.

• Attitude 3 : à l’inverse de toutes celles précédentes, celle de l’engagement qui consiste à refuser ce qui est et à se battre pour le changer Mais dès lors, que ce « No futur » est affirmé, la prise de conscience permet d’inventer d’autres possibles. « C’est dire non pour dire oui3 »: la négation est positive et devient une invitation à la vie. Au diable la fatalité ! afin de de donner du sens et de s’engager pour changer le cours des événements.

« A quoi bon attendre ? Il ne se passera rien… A l’image des personnages de Beckett qui tournent en rond en attendant Godot qui ne viendra jamais, l’horizon est bouché, il n’y a rien à attendre, il n’y aura pas d’avenir heureux, il n’y aura pas d’avenir tout court ».

Matthieu Pigasse, Eloge de l’anormalité, 2014 « Ce que nous voulions, c’était faire table rase des valeurs en cours, mais au profit justement des valeurs humaines les plus hautes ».

Tristan Tzara, Manifeste Dada, 1918

Face à cette situation, plusieurs attitudes sont possibles : • Attitude 1 : renoncer et subir. C’est à dire, attendre un événement qui ne viendra jamais et l’accepter, tout en adoptant la politique de l’autruche sur le caractère absurde des choses.

Illustration : Banksy

23

2.3.2.2. « Do It Yourself » - Agis par toi-même Principe qui s’applique à tous les domaines de la vie en général, il signifie que tout est possible, et que l’on peut tout faire soi-même et par soimême, - « no fear no limits no excuses » dixit un slogan punk. Les excuses naissent de la peur. En éliminant la peur, il n’y a plus d’excuses. Cet axiome pousse à « l’action immédiate, à l’émancipation et à l’autodétermination». A titre, d’exemple, une illustration du fanzine Sideburns, publiée en 1976, qui signe l’acte de naissance du punk :

Cette image est une invitation à l’action, sans aucunes excuses : sans connaissances, ni bases, ni techniques particulières, on peut faire quelque chose. « Tout le monde peut jouer, tout le monde peut agir, à condition de le vouloir ». C’est ce qu’on mit en place les Sex Pistols, les Clash et tant d’autres : ils ne savaient pas jouer de la musique et pourtant, leur action a participé à changer le monde. Et comme l’a déclaré Joe Strummer, chanteur des Clash : « C’est à toi de prendre les devants, personne ne le fera à ta place ». En prenant conscience de sa capacité à agir, on est capable de provoquer le changement et de « choisir l’énergie de la liberté pour « vivre ses rêves et rêver sa vie » (Edgar Morin)4 ».

En démystifiant, qui somme toute, ne sont que des impostures qui reposent sur des acquis, et un mode particulier. « Derrière un jargon incompréhensible se cachent des choses simples et souvent contestables, qu’il suffit d’apprendre à maîtriser, ce que chacun peut faire, pour décoder et donner aux choses leur vraie valeur5 ». Il ne faut pas hésiter à « break the rules ». En construisant sa propre alternative, en s’accordant autant de valeur malgré la différence, on peut changer les choses. « Je suis contre ceux qui se plaignent mais ne foutent rien. J’ai envie que le gens se bougent, agissent, qu’ils nous voient et que ça les pousse à faire quelque chose » a déclaré Johnny Rotten (cité par Fabien Hein). « Nous savions qu’il existait un futur, à condition d’être prêt à y travailler nous-mêmes », a rajouté Penny Rimbaud, le chanteur du groupe Crass.

Illustration : extrait du fanzine

24

2.3.2.3. « No Surrender » - N’abandonne jamais

« Dans la paix comme dans la guerre, le dernier mot revient toujours à ceux qui ne se rendent jamais ».

Georges Clémenceau

Il est impossible d’échapper à l’échec, il est même très probable de le rencontrer, mais il faut se relever et poursuivre jusqu’à la réussite. Il faut croire en soi, porter l’ambition de la grandeur et ne pas avoir peur.

La propension à développer l’optimisme dans des organisations devenues cyniques est difficile car on ne laisse pas place à la curiosité et les idées sont annihilées avant d’avoir eu la chance de naître et peut ainsi, être cause d’un mal-être et de manque de confiance. Or, l’optimisme, cette « croyance indéfectible que les choses pourraient être mieux qu’elles ne le sont6 » repose sur la confiance que l’on peut avoir en soi et qui, surtout dépend elle-même de la confiance en l’autre. Avoir l’audace de dire et de faire, de privilégier le mouvement et la prise de risque pour éviter l’enlisement.

2.3.3. Punk et design,

même combat Je viens de recevoir Mes papiers militaires Pour partir à la guerre Avant mercredi soir Monsieur le Président Je ne veux pas la faire Je ne suis pas sur terre Pour tuer des pauvres gens Le déserteur, Boris Vian, 1953

2.3.3.1. De designer à déserteur, il n’y a qu’un pas

Il apparaîtrait que le lean management est du taylorisme adapté aux être humain, avis que je partage. Le point commun à la guerre et au taylorisme est cette volonté de rationaliser au maximum l’être humain dans la gestion de la production et à des fins de profit. Confrontation et chaos, anarchie, rejet des dogmes et des systèmes politiques structurées, telles était l’orientation politique punk. Dès lors, je n’ai pas voulu rentrer dans ce format guerrier, emprunté à la description du système d’Excellence.

En effet, le groupe instaure une véritable posture de loi martiale avec une volonté guerrière est nette

en usant d’un langage lexical très hostile. Guerre destructrice ou Sainte, avec pour point commun ce même symbolisme de paix, selon la double définition de Jean Chevalier et Alain Gheerbrant dans l’ouvrage Dictionnaire des symboles : mythes, rêves, coutumes, gestes, formes, figures, couleurs nombres ?

Or, comme l’explique Mike Monteiro dans sa conférence How designers destroyed the world ?, il est très important de garder une politique éthique. Quitte à s’intégrer dans cette organisation belliqueuse, j’ai adopté le statut de designer-déserteur. Le dictionnaire Larousse donne cette définition : « personne qui abandonne un parti, une organisation, une cause ». Le taylorisme est un outil, plutôt violent, pour gouverner et pousse à la participation passive.

J’ai choisi de m’inspirer du mouvement punk car ce sont des activistes. L’activisme est le fait de réaliser des actions concrètes. « La mise en oeuvre d’une nouveauté passe toujours par l’action de pionniers, de francs-tireurs, voire de marginaux. Ils détruisent les conventions établies. Mais ils sont aussi des créateurs : ils s’attachent à construire de nouvelles conventions9 ».

2.3.3.2. Le rôle primordial de l’action concrète

dans la conduite du projet

25

Le design est une stratégie pour apprendre à changer par la pratique. Le design est une histoire qui peut être racontée et qui rend légitime les efforts faits par les individus qui y participent. En théâtralisant le processus, il donne du sens au changement. En effet, comme on peut le remarquer, des momentsclés, comme des évènements, donnent cette capacité individuelle et collective à l’employé d’être en contact avec la conception car il « le voit ». Les relations de causes à effets sont soulignées visuellement. La mise en scène du changement conduit à mettre en avant l’action de certains employés, qui peuvent prendre le rôle de véritables acteurs, en faisant irruption dans certains évènements. La diffusion sous le format histoire permet aux collaborateurs d’intégrer leur interprétation des choses et de renvoyer leurs actes à ce schéma global. En connaissant à l’avance les moments-clés et les actions qui leurs sont liées, chaque acteur se sentira intégré.

Aujourd’hui, un des rôles du management est de permettre cette contribution au récit, de la favoriser afin de développement la vision de la stratégie.

En communiquant la vision du changement, il est ainsi possible de créer une coalition pour guider cette transformation. à l’inverse de toutes celles précédentes, Adopter l’attitude n°3 : s’engager pour refuser ce qui est et se battre pour le changer.

2.3.4. Application à un cas concret :

L’adresse de demain 2.3.4.1. Présentation du projet

2.3.4.1.1. L’adresse de demain L’innovation est la raison d’introduction du projet Adresse de demain dans les tâches du pôle Innovation. 25 millions d’adresses pour 65 millions d’habitants sont gérées par le SNA. Avec l’arrivée de la révolution numériques, de nouveaux usages et de nouvelles exigences sont apparu : l’adresse atteint des limites (difficile à trouver, complexe, incomplète, etc.) et pose des interrogations : Estce que c’est le bon voisin ? Est-ce que c’est le bon endroit ? La personne est-elle chez elle ?

Leur cible : Rénover l’adresse !

Or sans adresse, on ne fait pas grand chose : c’est une ressource vitale. Les problèmes liés à l’adresse empêche la bonne exécution d’un service. En moyenne, 40 000 colis en reste par mois (Source La Poste) et 30% des premières livraisons infructueuses. Les transporteurs et les services d’usage perdent du temps, les capacités de livraisons s’en trouvent réduites, des kilométrages sont ajoutées... Ces

mauvaises livraisons engendrent aussi une perte de confiance dans le livreur et une lourdeur dans le traitement du retour des colis pour le e-commerçant.

Et en finalité, un client mécontent, perd du temps à recevoir son colis et renvoie une image négative du e-commerçant et du transporteur, sans oublier le nombre incalculable de livraisons sans signature, souvent laissées au mauvais endroit. Sans oublier, les services d’intervention qui doivent intervenir pour une urgence : une mauvaise adresse peut avoir des conséquences très graves, surtout si l’urgence n’est pas pris en charge à temps.

Dans un premier temps, l’équipe du pôle Innovation s’est concentré sur les livreurs et le e-commerce.

En améliorant la qualité service du colis et la précision des adresses, le nombre de colis non distribués ou en instance, sera réduit. De cette manière, le service de livraison est accéléré et facilitera le travail du livreur grâce à la réduction de la distance parcourue par les camions de livraison.

Une veille a été réalisée au préalable, pour voir quelles étaient les startup qui travaillaient sur la notion d’adresse. Trois ont été retenus :

26

Après avoir rencontré What 3 Words, le pôle Innovation a retenu la solution Locpin. Le site de Phone Adresse ne les a pas convaincu (le site n’est plus trouvable sur internet). What3Words était limité à une géolocalisation en plan et l’adresse en trois mots aléatoires paraissait illogique et compliquée.

2.3.4.1.2. L’adresse dynamique : Locpin

« The Right Place, First Time, Every Time »

C’est pourquoi, le pôle Innovation a travaillé sur la solution Locpin. Ce service permet de spécifier des préférences pour chaque service qui nécessiterait une localisation grâce au système précis de géolocalisation. Les adresses postales sont pratiques pour livrer le courrier ou les colis, mais elles n’ont jamais été conçues comme des points de livraison.

En s’inscrivant sur le site internet (www.locpin. com), l’adresse est complétée par les informations de livraison, qui ensuite, sont liées à un numéro de téléphone ou un e-mail. Locpin est un système qui permet le contrôle et la satisfaction des clients en leur permettant de spécifier leurs préférences pour

chaque livraison. En liant son lieu à son numéro de téléphone sans avoir à réécrire son adresse, la transmission de son adresse est facilitée.

Livraison en lieu sûr et au bon endroit : « laissez le colis dans la cabane à outils »

Le système de simplifie l’adressage actuel en substituant l’adresse (à 6 lignes) par un code. Ce code offre la possibilité de contenir des informations complémentaires : • Centralisation des informations de contact autour d’un identifiant unique :

- lieu physique (géolocalisation, adresse,

indications d’accès, photo)

- numéro de téléphone ou adresse e-mail • Maîtrise de la donnée par l’utilisateur (respect de la vie privée et liberté de créer, modifier ou supprimer à tout moment son locpin) Véritable service stratégique, il offre la possibilité de désigner divers endroits pour les différents usages (entrée pour les services d’urgence et pour les facteurs, livreurs - compteurs pour les interventions techniques (eau, assainissement, électricité, etc...).

De plus, un Locpin peut être attribuer à un étage, un réseau en milieu rural, etc., voire même de créer un locpin pour son habitat personnel, son bureau, sa maison de vacances, etc. Enfin, la Cartographie Google Earth est accessible depuis tout terminal (mobile ou PC). Le positionnement XY prend le dessus sur l’adresse à 6 lignes, car cette dernière ne correspondant pas toujours aux XY. De plus, Locpin permet de localiser à la verticale, contrairement à un GPS classique.

27

Espace complexe ? « 2ème étage, appartement 15 »

Pour indiquer une entrée commerciale lorsqu’elles se ressemblent toutes ou si l’adresse postale est différente

L’idée est d’instaurer dans le locpin, un profil client pour qui, l’adresse deviendrait temporelle.

En effet, les gens travaillent la semaine donc difficile de récupérer le colis, instance qui coûte de l’argent au service de poste. A terme, posséder un locpin permettra de faire livrer directement chez le voisin ou dans un lieu précis (garage, terrasse, niche du chient etc). Les transporteurs et La Poste fonctionnant main dans la main, le but est d’améliorer l’expérience de livraison pour le transporteur et le client, ainsi que le suivi de colis qui est très important pour le e-commerçant et le destinataire.

Dans le projet Adresse de demain, se concentre aussi l’idée d’avoir une adresse qui précède son propriétaire. En effet, les gens sont de plus en plus mobile, que ce soit pour leur travail ou avec la démocratisation du télétravail, l’essor des transports en commun qui favorise les vacances etc. L’ajout d’un calendrier permet de choisir les jours favoris de la semaine pour se faire livrer ou de choisir un jour particulier pour chaque livraison.

L’idée est qu’il soit aussi programmable : du lundi au vendredi, adresse du bureau et le samedi, l’adresse de son habitat personnel.

Enfin, le locpin serait adapté au futur de la livraison, qui se ferait par drone ou robot.

2.3.4.2. Concrétisation : conduite du changement par le projet et à travers la philosophie punk Préambule : Mettre en place une volonté d’innovation signifie du changement, qu’elle concerne la création d’un nouveau produit / service, qu’elle soit incrémentale, radicale ou continue (la notion d’innovation est développée plus en détail dans mon mémoire au chapitre C. Entreprise, design et management aujourd’hui : la force innovante de la transdisciplinarité dans le I. État des lieux : la situation du design en france, du mythe à son application. Or, un changement n’est jamais un événement ponctuel à un moment donné : c’est un processus continu qui se vit dans la durée. Il nécessite d’être progressivement approprié par les acteurs qui le vivent et, est ainsi

28

souvent programmé en plusieurs étapes.

Kurt Lewin, psychosociologue américain a établit une théorie sur le changement constitué de trois phases sur le modèle du bloc de glace : unfreezing, moving et freezing. Sa recherche s’est basée sur l’étude des processus de deuil, développée par la psychiatre américaine, Elizabeth Kübler-Ross (choc - déni colère - peur - tristesse - acceptation - pardon - renouveau - sérénité). Cette étude démontre les phases par lesquels chaque personne passe concernant le processus de deuil : Au choc, de départ succède une phase de déstructuration, puis une phase de restructuration.

2.3.4.2.1. Unfreezing

La première phase s’appelle l’unfreezing : il s’agit de modifier l’une des forces du système. C’est le moment où on motive pour le changement car on ne peut plus faire comme avant. « Décristalliser » signifie modifier peu à peu les habitudes existantes. Cette phase doit conduire à diminuer la résistance au changement et mener à la rupture de l’équilibre existant en créant une crise dans le groupe qui permet la modification des attitudes. En mobilisant les forces motrices, cela provoque l’instant de prise de conscience dans la nécessité et l’intérêt de changer pour l’entreprise et son organisation. Selon le modèle de Lewin,

choisir entre l’augmentation ou la diminution de l’une des forces n’est pas chacune sans conséquence.

En effet, si l’on cherche à accroître une force, cette dernière va produire dans le groupe un état de tension élevé (agressivité, conflit, ressenti d’une volonté de domination d’un individu sur le groupe). Or, si l’on cherche à aller dans le sens de la diminution, cette force va au contraire contribuer à réduire la tension interne et faciliter le changement car elle donne à l’employé, la sensation de porter un intérêt personnel dans la nouvelle organisation et diminue donc, les résistances individuelles.

Tout d’abord, l’année dernière, lors du passage à vide question projet, j’ai écumé internet afin de trouver des informations sur le design. Posséder des ressources - historiques, sociales, politiques, etc. en guise d’exemple permet de mieux comprendre le contexte de travail. En expliquant pourquoi il faut changer, et souvent rapidement, ces perspectives assurent l’engagement mutuel dans la direction de ce changement.

A l’image des “fanzines” punk (contraction de l’expression anglaise « fanatic magazine »), publication, réalisée et imprimés par des amateurs passionnés pour d’autres passionnés qui « fournissaient les moyens de participation directe et d’expansion du mouvement10 » - j’ai trouvé des guides sur le design, sa méthodologie et sa mise en application. J’ai ensuite, au préalable fait un état de la situation au SNA. C’est ce regard sur l’entreprise qui

m’a amené à la vision “No futur… for us” emprunté à la culture punk. Mais, j’ai remarqué une certaine autonomie d’action au pôle Innovation de la part de la direction : l’équipe agit plus ou moins comme elle l’entend, mais avec des moyens et objectifs de résultat qui lui sont imposés.

Or, malgré tout, les résistances sont une réaction normale face à un processus de changement. Très souvent, on observe un décalage entre l’intention de créer un dispositif en marge du fonctionnement habituel pour générer de l’innovation et la réalité. En effet, il n’est pas chose aisée pour une équipe projet de se soustraire aux normes, méthodes et savoir-faire en vigueur dans l’entreprise, d’autant plus solides qu’ils ont prouvé leur performance. L’expérience de Milgram et de sa soumission à l’autorité11 en est un exemple percutant.

Concernant la vision du changement, il s’avère qu’elle relevait du ressort politique et managériale, du fait qu’il vient des dirigeants de l’organisation. Ils usent de leur autorité légitime et de leur pouvoir pour impulser ce changement organisationnel nécessaire (sus-cité, le contexte). En modifiant l’organisation, on modifie son système car le changement touche à la structure, à la culture et aux employés de l’entreprise.

Ce changement va alors impacter sur les relations entre acteurs, les routines et les dispositifs de l’organisation qui structurent l’activité des salariés.

Appliquer le Design Thinking à l’UAA fait office de changement dans la méthodologie de travail.

29

Pour l’instaurer dans l’équipe, j’ai, en premier lieu, une brèche d’entrée, un “portier” (selon l’expression de lewin), c’est-à-dire la ou les personnes sur qui le changement peut opérer, et ensuite examiner sa possible évolution dans le groupe. En d’autres termes, j’ai inclue l’utilisateur directement dans le processus. En opérant de cette manière, moins de tensions moins de tensions sont créées donc les forces de résistances diminuent.

L’état des lieux de l’entreprise peut se résumer sous cette analyse SWOT, sur la page suivante :

• Énvironnement propice à l’innovation • Équipe ambitieuse et motivée : ils ont choisit de venir dans ce pôle lors de la restructuration donc volonté d’innovation et esprit d’entreprendre • Équipe à l’esprit critique (sait se remettre en question) • Équipe curieuse • Domaine de l’adresse : propriété de l’UAA (au niveau du groupe La Poste) • Diversités de métiers

• Manque de cohérence et de clarification dans les demandes de la direction • Manque de clarification et précision des besoins • Direction aux décisions versatiles • Difficile compréhension des attentes • Pas de méthodologies de créativité ou en rapport avec l’innovation • Pas de connaissance sur le design • Des ressources financières limitées • Tensions internes entre les employés

• Equipe autonomie donc (presque) auto-gestion du pôle • Des projets amorcés et des idées à mettre en place • Remaniement managérial • Recherche d’un processus d’innovation et d’idéation • La Poste a connaissance de l’innovation (d’autres pôles Innovation sont installées dans d’autres banches du groupe) • liens entre les différentes branches • perception positive du design (globalement) • la révolution numérique

• risque que le pôle Innovation de l’UAA ferme • si le pôle Innovation ne participe pas à l’augmentation du CA, risque de fermeture • l’inertie des grandes entreprises • les startups, e-commerçants qui travaillent sur le sujet de l’adresse • ne pas réussir à inclure le design dans la culture de l’entreprise • sujets qui relèvent de l’innovation qui seraient déplacés dans les autres pôles Innovation du groupe

S

W

O

T

STRENGHS

WEAKNESS

OPPORTUNITIES

THREATS

(forces)

(opportunités)

(faiblesses)

30

(menaces)

J’ai fait le choix de leur faire comprendre le Design Thinking en le scalant sur méthode du management par le projet, c’est-à-dire, une stratégie de changement menée par le biais des projets. J’ai décidé de prendre comme base, le projet Locpin, car il était plutôt bien démarré, et mon collègue Pierre, chef de projet Locpin, m’a démontré dès mon arrivée, sa curiosité.

Le Design Thinking permet d’agir sur la diminution de ces forces de résistance car il ne crée pas de tensions.

J’ai formalisé le processus opérationnel du projet Locpin, en réadaptant le schéma Design Thinking afin de pouvoir mieux opérer, et surtout, de faire accepter la suite du projet Locpin. Étant positionnée au pôle Innovation, j’ai ainsi pu me placer du point de vue de mes collègues du pôle et donc, de vivre le changement des éléments organisationnels avec eux. Par ailleurs, j’étais la seule designer et la seule, qui avait les connaissances concernant l’innovation associée au design, j’ai menée cette action de manière individuelle, dans le sens où les décisions concernaient ce domaine. Appliquant le credo punk DIY : je cherchais et décidais (presque) seule des actions à faire.

et collective des individus à être en contact avec le monde - au changement en le reliant à l’histoire de l’organisation. De ce fait, j’ai dessiné pour Pierre, mon collègue du SNA, Isabelle, la directrice du Bordeaux Metro Pulse et Guy Davenport, le co-fondateur de

Le Design Thinking permet de définir et de déployer une méthodologie de gestion de projet. En effet, en ayant une vision sur l’ensemble des étapes du projet, pouvoir voir de quelles ressources on dispose et celles que l’on aura besoin, et enfin, de planifier les livrables, ce système rassure. Définir une vision commune est très important : c’est l’élément principal qui va créer un sens - capacité individuelle

31

Locpin, la méthode du Design Thinking qui permet de décomposer les objectifs de cette vision :

En agissant sur le ou les acteurs du projet, on touche à une des trois sphères qui constitue le projet - les dispositifs, la culture, les stratégies d’acteurs - et cela va impacter les autres naturellement. De cette manière, le changement est d’autant mieux intégré qu’il ne trouble pas la cohérence existante entre les trois pôles. L’intérêt est de créer une rupture tout en conservant une continuité. J’ai donc ensuite redessiné le schéma adapté à Locpin (car le projet était déjà commencé), j’ai indiqué à quel moment on se trouvait et j’ai expliqué comment on allait procéder par la suite :

La Poste, explication développée dans mon rapport de stage), j’ai proposé à mon collègue Pierre, et à mon co-stagiaire Stéphane, qui m’accompagnaient de participer à un atelier de Design Thinking organisé lors de cet évènement. Le premier exercice était d’écrire sur un cube, des termes se rapportant à la routine du matin. Ensuite, grâce à ces termes, nous devions proposer un concept pour changer la routine matinale, et ce, à partir de legos et une grille rappelant les objectifs pour écrire le pitch de trente secondes.

En formalisant le processus, j’ai pu ainsi montrer quelles étaient les capacités organisationnelles, c’est-à-dire les compétences stratégiques dont le projet aura besoin pour finaliser sa mise en oeuvre.

La formalisation du processus dans la nouvelle organisation et sa communication non-directive, offre la possibilité de s’orienter vers une diminution des résistances au changement, plutôt que de convaincre du bien-fondé de l’introduction du changement.

Le Design Thinking est une histoire qui peut être racontée, donnant légitimité aux efforts faits par les salariés qui y participent. En théâtralisant, il donne du sens au changement.

Par ailleurs, j’ai pu confirmer et d’autant encore plus de crédibilité à la volonté d’application du Design Thinking en m’appuyant sur des fondamentaux du groupe La Poste. Lors de la visite du salon Le Lab Postal (salon de l’innovation organisé par le groupe

32

2.3.4.2.2. Phase 2 : Moving

La deuxième phase s’appelle le moving : c’est le déplacement vers un autre niveau d’équilibre, qui est définie en fonction du nouvel objectif. On conduit le changement en montrant que l’on peut faire autrement. Ici, cela concerne les nouveaux axes de travail et les nouvelles relations entre acteurs. C’est le moment où l’on expérimente, donc appliquer de manière concrète, une nouvelle manière de faire et surtout, collectivement.

Suite à la visite du salon le Lab Postal, je suis allée à la rencontre d’Innov’up et de Docapost, tous deux exposants au Lab Postal pour connaître le fonctionnement de l’innovation et du design au sein du groupe La Poste. Pour Innov’up, je n’ai pas pu entrer dans leurs locaux (je n’ai pas eu la raison mais je pense que c’est pour une raison de secret professionnel - je découvrirai sur le tard que les différents pôles Innovation fonctionnent en silo plutôt fermés, sauf de rares collaborations bien programmées). J’ai tout de même pu rencontrer Aline, leur alternante, qui travaillait aussi pour le SNA. Elle m’a expliqué que Innov’up fait partie de la cellule Innovation BSCC (comme le SNA). Initialement, c’était un pôle d’immersion, qu’ils ont transformé en pôle de conception afin de pouvoir réaliser eux-mêmes la solution et de ne plus avoir besoin de faire appel à un externe. Ils organisaient essentiellement des ateliers de créativité sous forme de parcours pour amener à des solutions, sous couvert du Design Thinking.

Docapost ont été beaucoup plus accueillant. Ce pôle d’innovation fait partie de la branche Numérique du groupe La Poste. Comme Innov’up, il formait aussi un pôle d’immersion, qu’ils ont transformé en pôle de conception. Pour chacun des projets qu’ils réalisaient, ils fonctionne en “cellule” pluridisciplinaire. Ils disposent de plusieurs profils de designers : UX, packaging, espace etc. Ils appliquent eux aussi la méthode du Design Thinking et sur chacun des projets. Ils disposent même de leur propre FabLab et d’un espace d’exposition.

En conclusion, savoir que le Design Thinking était appliqué au sein du groupe m’a rassuré (et les différentes personnes rencontrées m’ont aussi rassurées) sur le chemin et les méthodes que j’employais, en plus d’être rassurant pour le SNA.

Illustration : fablab chez Docapost (salle d’exposition au fond, derrière la vitre de verre)

33

En leur apportant des cas concrets, rencontrés dans l’enceinte de l’entreprise, j’ai amené le design de manière douce et non disruptive afin qu’il soit plus facilement accepté par mes collègues et vue comme une véritable ajoutée, non pas comme un poids managérial de plus. Quand le changement est perçu comme une rupture, la relation entre l’initiateur du changement et ceux qui le subissent est souvent perturbée, à cause du manque de liens entre le changement et son étendu dans l’organisation mais aussi son impact sur l’individu. En effet, d’un point de vue philosophie constructiviste, la réalité est considérée comme propre à chaque personne : la réalité est construite selon la perception de chacun. De ce fait, une organisation peut vivre une transformation mineure mais, cette même modification peut apporter un impact majeur sur l’employé. Le point de vue de l’employé sur cette évolution est dès lors fondamentale car il est construit à partir d’éléments de la réalité tels qu’ils sont perçus par la personne.

Par ailleurs, le découpage de l’objectif final en petits objectifs permet de l’atteindre plus facilement car le chemin apparaît moins long : scinder en étapes intermédiaires le rend plus accessible car il permet de générer des gains à court terme (donc présentation des bénéfices de la nouvelle solution) et les acteurs du processus comprennent la logique de chaque étape du changement de fonctionnement.

L’objectif est la rénovation de l’adresse et la solution trouvée est Locpin, que l’on souhaite tester avec les futurs utilisateurs pour savoir si elle répond bien aux

attentes du marché. Ma phrase de motivation, que je répétais sans cesse pour rappeler l’objectif était « Locpin doit devenir une licorne !12 ». A titre d’exemple, la phase de préparation des tests : création innovante donc les clients et le marché n’existent pas encore.

Afin de dissiper ce brouillard, l’expérimentation est primordiale. Cette expérimentation se développe en trois temps : • tester • former • évaluer L’expérimentation en situation réelle ou proche de la réalité permet de vérifier la pertinence du projet. Le Bordeaux Metro Pulse agit comme un acteur d’intermédiation entre le service innovation et le service interopérationnel. Les living lab sont des accélérateurs d’innovations, recouvrant un écosystème PPPP (Partenariat Public - Private - People). Le concept clé se concentre dans le fait que, ce ne sont pas que les utilisateurs finaux mais tous les usagers de la chaîne de valeurs qui participent à la création du projet.

Les usagers sont intégrés dans tout le processus d’innovation et dès le début de la génération d’idées.

Les usagers représentent les experts de leur vie quotidienne : on passe d’une “conception centrée utilisateur” à la “conception dirigée par les usages”.

Ainsi, le living lab permet la construction et la gestion de communautés d’usages. De manière participative, il est ainsi aisé de trouver les acteurs et porteurs de projets efficaces et efficients pour la ville de demain.

Le rôle du BMP par rapport à Locpin, est de pouvoir

34

passer du « Think Tank » au « Do Tank ».

J’ai préparé avec Isabelle, directrice du Bordeaux Metro Pulse, les futurs tests Locpin. L’équipe-projet vise à croiser le point de vue de l’utilisateur et les contraintes stratégiques. Grâce à la participation au test Locpin des futurs utilisateurs, nous pouvons ainsi mieux comprendre le comportement et le ressenti des utilisateurs. Ensuite, les résultats obtenus nous permettront d’analyser en profondeur l’ergonomie des interfaces, l’expérience utilisateur, l’interface homme-machine et l’usage. L’itération, permet d’affiner les idées ou d’explorer de nouvelles directions. Notre but est de réduire ainsi le risque d’echec du service en le confrontant à la réalité assez tôt. L’étude utilisateur est incontournable pour identifier efficacement les points d’optimisation ergonomiques. Grâce à cette démarche participative, l’intégration des utilisateurs garantit l’acceptation du produit. Les objectifs attendus : • Montrer plutôt que parler (s’orienter vers l’action) • S’appuyer sur des valeurs humaines en créant une synthèse entre les objets et les usages et proposer dès que possible un prototypage • Avoir une alchimie entre le projet et l’usage • Expérimenter par la collaboration (approche codesign) • Usager final au centre du processus ainsi que les parties prenantes, le tout, le plus en amont du projet • Eviter l’approche techno-pull (utilisateur > technologie)

Illustration : Site de l’observation terrain

Illustration : véhicule de livraison de colis Illustration : Extrait du guide test utilisateur

35

Illustration : moi en tournée de livraison de colis

2.3.4.2.3. Phase 3 - Freezing

La dernière étape s’appelle la cristallisation. Ce moment consiste à renforcer le nouvel équilibre atteint, en instaurant les nouveaux outils et méthodes, mais surtout, en mettant en place les nouvelles relations entre les acteurs. Tous ces éléments cherchent à stabiliser le nouvel état du système auquel on a abouti. On consolide le changement afin de faire différemment à partir de maintenant. Dans cette partie, il est important de consolider les gains et de continuer à poursuivre le changement en ancrant la nouvelles approche dans la culture de l’organisation.

En effet, l’une des principales sources de la résistance au changement était la crainte de s’écarter des normes de groupe. Si le design est appliquée à l’ensemble des pôles comme fonctionnement principal, le changement sera opérationnel.

J’ai affiché le processus sur le mur du pôle Innovation pour que tout le monde l’ait toujours en visuel.

L’affiche permet de mieux communiquer et surtout, de mieux collaborer. J’ai rajouté des post-it avec les différents projets pour savoir à quel moment du processus on se trouvait. La licorne me représentait moi (pour rebondir sur le mantra « Locpin doit devenir

De ce fait, en tant que designer, je pilotais, en collaboration avec mes collègues, le processus opérationnel basé sur le Design Thinking (validé par la direction), afin de mettre en place un cercle vertueux d’amélioration continue au pôle Innovation.

Illustration : affichage sur le mur du pôle Innovation

36

une licorne ! ») et marqué mon statut de designer.

Pour mes collègues, je leur ai instauré des fusées, pour qu’ils n’oublient jamais d’aller plus haut, plus loin dans leurs idées.

2.3.4.3. Perspective d’évolution de la vision de l’entreprise La réussite de la gestion d’un projet, c’est parvenir à établir un équilibre stable et durable dans un contexte caractérisé par l’incertitude et de l’instabilité. Or, la réussite d’un changement de grande ampleur n’est souvent jugée que plusieurs mois ou années après.

Mon stage s’est fini au moment où le pôle Innovation entrait dans la phase « Freezing ». Le changement a été adopté mais il n’était pas consolidé dans la nouvelle organisation. Or, si la phase « Freezing » n’est pas fixée après l’acceptation dans le « Moving», les vieilles méthodes et routines reviennent.

L’évolution du design comme stratégie au pôle Innovation, ou même son application à l’ensemble de l’Unité d’Affaires Adresse dépendra des choix de la direction pour encadrer les projets.

Or, les « dissonances cognitives », c’est-à-dire des contradictions, entre des attitudes liées aux visions du monde, et les comportements demandés par le changement organisationnel sont extrêmement présentes. La direction change souvent d’avis, voire même se contredit. Des projets multiples et parfois contradictoires se mettaient en place, voire que certains changeaient en cours de route sans que l’on comprenne pourquoi, crée un vide de sens. Incompréhension, perte de repères dans le changement organisationnelle… Difficile d’instaurer une autre nouveauté sans une certaine discipline.

Ainsi, l’unité est très importante : avoir un même

objectif qui a du sens pour les employés. Ce n’est pas un hasard si le groupe La Poste utilise le même logo bleu et jaune sur toutes ses voitures, ses camions, ses enveloppes, ses formulaires, ses chemises et ses casquettes : elle a besoin de préserver son message. En l’absence d’unité, une organisation ne peut que se disloquer. Créer une union, c’est bien plus qu’un groupe de personnes alignées ensemble derrière un même projet : c’est créer un sentiment de communauté afin de construire ensemble une identité de groupe. C’est avancer ensemble suivant une organisation cohésive et cohérente qui ne laisse personne en arrière.

Par ailleurs, une seconde difficulté provient du fait que l’apprentissage de cette nouvelle pratique se fait à l’intérieur de l’ancienne organisation. Inventer de nouvelles relations alors que l’on est encore dans l’ancien système perturbe souvent le changement et occasionne des résistances.

37

VALLÉE DU CHANGEMENT À L’UAA FACE À L’INTÉGRATION DU DESIGN

avant mon arrivée

mi-JANVIER 2017

mi-AVRIL

mi-MARS

après mon départ

Intégration réussie (espérée) épanouissement et satisfaction motivation de l’ensemble des employés gestion du changement

Bien-être novembre 2016 Création du pôle Innovation

Des

Découverte envie et curiosité

ign

Prise de conscience étape fondamentale « deuil de la vie d’avant »

Pas conscience du besoin de changement « Jusqu’ici, tout va bien... »

mi-JUILLET

Choc « La Poste 2020 Conquérir l’avenir »

Intégration Mise en place du processus

ng

nki

Thi

Adaptation Exploration et mobilisation des ressources

Temps Désorientation perte de repère et peur de l’inconnu

Transformation Etape clé du changement

Résistance empêcher le changement

Mal-être

Déclic « On en a besoin ! »

38

Schéma source Céline Chabée

SCHÉMA DU DESIGN THINKING ADAPTÉ AU PROCESSUS DE CHANGEMENT

Phase 1 UNFREEZING

Phase 2 MOVING

Phase 3 FREEZING

Découverte : Je suis face à un changement managérial dans l’entreprise.

Définition : L’UAA cherche à mettre en place un processus d’innovation, incorporant un système d’idéation.

Conceptualisation : Ce changement managérial récent est une opportunité pour initier le pôle Innovation.

Expérimentation : J’ai le processus d’installation du Design Thinking.

Comment vais-je l’aborder ?

Comment dois-je l’interpréter ?

Comment vais-l’intégrer ?

Comment vais-je le fixer dans l’entreprise ?

mi-MARS

mi-JANVIER 2017

mi-AVRIL

mi-JUILLET

Conceptualiser l’objectif

RECUEIL DE DATA

EMPATHIE

•

IDENTIFIER LES USAGES

D É V E LO P P E R LES BESOINS

• •

IDÉATION

STORY TELLING

PROTOTYPER

TESTER

Comment vais-je intégrer la méthodologie du design sans me heurter à des forces résistantes ?

Entrée à l’UAA

•

IDÉATION

Etat de la situation actuelle de l’entreprise Quelles sont les éléments influençant la situation?

Avoir des ressources théoriques et des études de cas • • •

• •

S’appuyer sur les fondamentaux / avantages de l’entreprise Définir ensemble la nouvelle façon de fonctionner

• •

Compréhension aigüe du terrain La cause est-elle juste ?

Obtenir l’adhésion de l’équipe

•

Mettre les collaborateurs en mouvement Définir les plans d’actions de manière précises à un moment précis

•

39

FIXER

• •

Stabiliser la nouvelle approche

Solution qui apporte une réponse en phase avec les causes Élaborer un système de motivation adapté

Présentation des bénéfices de la nouvelle solution à mettre en oeuvre

DÉFINITION

DÉCOUVERTE EMPATHIE • • • • • •

être designer au pôle Innovation être considérée comme l’une des leurs observation Interviews des collègues pôle Innovation recherche exploratoire prise de recul

IDENTIFIER LES USAGES

RECUEIL DE DATA • • • • • •

analyse SWOT aller au salon organisé par La Poste rencontrer Innov’Up et Docapost compréhension aiguë des réalités du terrain questionnaire entretien

•

• •

CONCEPTUALISATION

DÉVELOPPER LES BESOINS

explication • de pourquoi il faut changer rapidement : question de survie expliquer les gains entretien •

STORY TELLING

PROTOTYPER

obtenir l’adhésion des équipes au projet : manager un projet c’est savoir construire un réseau d’alliés et une dynamique sociale autour du projet focus group

•

• •

adapter et expérimenter le processus du Design Thinking à un projet existant recherche et conception participative focus group

EXPÉRIMENTATION

• •

• •

TESTER

expliquer l’intérêt approche imaginative pour utiliser de façon optimale toutes les ressources disponibles focus group parcours service et utilisateur

•

•

IDÉATION 1

•

Matérialiser le processus et l’afficher sur le mur du pôle Innovation

•

Manager par le projet

NO FUTURE... FOR US

Importance du changement de management et surtout, d’incorporer le design dans l’entreprise (développé dans mon mémoire) dans l’innovation

• •

manager le Design Thinking sur le projet Locpin (et échouer rapidement, apprendre rapidement la leçon et réussir rapidement) adapter l’objectif final à un plus petit objectif s’intégrant dans le premier «Locpin doit devenir une licorne !» apprentissage par l’action organisation d’ateliers de design (ASIT, nuage de mots, méthode KJ)

FIXER • • • •

valider par la direction mettre en place le processus formalisé appropriation création de sens

2

DO IT YOURSELF

Etant la seule designer, tout ce qui relevait du design j’étais seule : je faisais quasiment ce que je voulais, quand je voulais, comme je le voulais : instauration du design et faire face aux forces de résistances, mise en place de la démarche collective, les méthodes issues du design, etc.

3

NO SURRENDER Sur la partie design, conserver mon leadership pour mettre les collaborateurs en mouvement, réussir à convaincre malgré les réticences, les doutes que le processus de design est une solution qui apporte une réponse en phase avec les causes 40

2.4. BILAN : POUR UN PRINTEMPS DU DESIGN

2.4.1. Les impacts

du design « Nous choisissons d’aller sur la Lune dès cette décennie, non pas parce que c’est facile, mais justement parce que c’est difficile, parce que poursuivre cette objectif servira à organiser et à mesurer le meilleur de nos énergies et de nos talents, parce que c’est un défi que nous avons envie de relever, que nous ne voulons pas différer, et que nous avons l’intention de gagner, comme tous les autres ».

John Kennedy, devant le Congrès, septembre 1962

2.4.1.1. Impact sur l’entreprise

Le design a permis à l’entreprise de penser et agir autrement. Réformer le fonctionnement de l’entreprise commence par explorer les besoins de ses employés et évaluer les capacités de l’Administration au changement. L’environnement économique est tout sauf stable. De ce fait, le design permet d’avancer doucement en préparant pas à pas l’avenir. Il est un système qui fait avancer sans savoir ce qu’il y a au bout, ce qui permet d’évoluer avec la société, voire même de la devancer.

Le décloisonnement et la transversalité des modes d’organisation du travail améliorent par conséquent,

le fonctionnement des équipes. On dépasse la dynamique en petit groupe pour aller vers la dynamique d’une organisation dans son ensemble.

De cette manière, les différences individuelles sont reconnues et par leur richesse, la nécessité de coopérer ensemble dans le même sens, fait bénéficier l’organisation d’un fort sens économique de la nécessité de coopérer dans le même sens.

En donnant les tenants et les aboutissants d’une mission, les collaborateurs s’adaptent facilement à cette même vision. « Kennedy n’avait pas simplement promis d’envoyer des cosmonautes sur la Lune, il avait aussi promis de les ramener sur Terre. Ramener ces types à la maison, et pas seulement les expédier dans l’espace, était l’œuf de la Nasa13 ». L’œuf du design dans le management d’une entreprise, c’est son objectif.

C’est de pouvoir appliquer la démocratie, c’est-à-dire, un « sens de responsabilité collective14 ». Le design enjoint le groupe à redevenir une nation, c’est-à-dire, un « ensemble d’êtres humains caractérisé par une communauté », une « catégorie d’individus unis par une communauté d’intérêts, de profession15». Renan,

41

cité par Matthieu Pigasse16, dans une conférence sur « Qu’est-ce qu’une nation ? », prononcé à la Sorbonne en 1882, appuie l’importe du poids du passé, c’est « la possession en commun d’un riche legs de souvenirs ».

Il parle aussi d’un « long passé d’efforts, de sacrifices et de dévouements », de « gloires communes ».

Même si le passé ne peut être nié, une nation se réalise au présent : « le consentement actuel, c’est le désir de vivre ensemble ». Une semaine dure 168 heures : si on enlève 8 heures de sommeil par nuit, il reste 77 heures. On passe près de la moitié de son temps (sur une base de 35 heure en moyenne passé au travail), avec ses collègues. L’importance est la volonté de l’ensemble des employés de former une nation, un vivre ensemble. Le design permet ainsi de rénover l’entreprise en replaçant l’humain au cœur de sa stratégie de management et tendre vers une société conviviale.

2.4.1.2. Impact sur les employés : remettre le capital humain au centre du processus La recherche d’une structure homogène, concentrant les meilleures compétences sont la base de construction des organisations. En mettant en place des dispositifs transversaux, on développe de la coopération entre chacun. Le design accroît ces dispositifs collectifs basés sur la coopération en entreprise. Son processus instaure une dynamique cognitive collective autour d’un parcours d’évolution.

En agissant comme un véritable apprentissage organisationnel, chacun trouve sa place et à quel moment. L’enjeu du design dans le management des équipes projets, c’est qui va plus loin que la coordination des contributions expertes disjointes : il développe les capacités de coopération.

Pour réussir un projet, organiser le bon déroulement d’activités reliées entre elles ne suffit pas. Il est nécessaire de susciter et maintenir une dynamique entre les personnes, sur un terrain propice à l’expression des savoir-faire individuels et à leurs enrichissements mutuels afin de produire collectivement l’innovation. Le design est une stratégie qui donne à chacun la possibilité d’agir sur le projet; sur son statut d’employé et dans l’entreprise et sans subir le management. Il légitime la mise en place d’une expérience collective, et offre un lien qui unit chacun des employés de l’entreprise.

En formant des groupes de disciplines différentes, on résout des problèmes complexes grâce à cet

assemblage de compétences et de la diversité des points de vue partagés. En débattant à partir d’une question correctement posée et inclusive, tout le monde est invité à participer dans la recherche de solutions. Le processus de design permet à chacun de faire valoir ses différences à partir d’enjeux bien définis à l’avance.

En incorporant les acteurs dans la construction du processus, les employés deviennent acteurs de leur propre routine de travail : ils créent leur rythme dans le processus de changement, rythmé par des évènements symboliques qui lui permettent de s’installer petit à petit. La méthode du design donne l’occasion de se redéfinir dans l’entreprise.

Anciennement chef de projet Système Informatique, le statut de mes collègues dans ce pôle était chef de projet Innovation. La définition de ces nouvelles missions leur a donné de nouveaux rôles et de nouvelles fonctions. Chaque membre de l’équipe projet prend en charge le rôle de représentant de sa structure, dans le projet mais agit aussi comme porte-parole du projet en externe.

« Voilà l’homme tout entier, s’en prenant à sa chaussure alors que c’est son pied le coupable ».

Samuel Beckett, En attendant Godot

Atelier de réflexion pour le projet Mamoudzou

42

2.4.1.3. Impact sur mon positionnement de designer : de l’exécutant au concepteur « N’acceptez pas l’ordre ancien. Débarrassez-vous en ! » Johnny Rotten, 1976 sédition : incitation à l’hostilité contre le pouvoir en place pouvant causer rébellion et insurrection sans recours à la trahison Dictionnaire New Webster, 1995

« Avec l’arrivée des punks, il y a soudain plus d’énergie dans l’histoire” proclama Marc Bolan, chanteur du groupe punk T-rex ». Il en est de même avec le design. Le punk est bien plus qu’une musique et une mode extravagante. Il ne faut pas oublier que son origine et son développement a émergé de la matérialisation d’idées, de perceptions et d’attitudes de sources diverses entrelacées en une matière première peu structurée, mais pourtant identifiable et bien distincte ». « Un mouvement, dans son sens le plus authentique, exige une attitude, une pose, une vision collective et unanime d’un monde dont les fins sont l’expression artistique, politique et commerciale17 ». Tenter de « transformer les aspects banals et ordinaires de la vie moderne en quelque chose de remarquable et d’extraordinaire18 », c’est le cœur du design.

Le designer accompagne la transformation de l’organisation en participant à la mise en place de la nouvelle gouvernance de l’organisation. A la fin du stage, mon statut de designer est celui de facilitateur et moteur de son propre changement, c’est-à-dire, d’instaurer le design dans l’entreprise. J’ai encadré la démarche du Design Thinking au niveau du groupe de pilotage (le pôle Innovation) : ce statut m’a donné les responsabilités, sommes toutefois traditionnelles, de coordination, d’impulsion et de soutien méthodologique, tout en assurant une fonction de suivi permanent de la démarche d’ensemble pour qu’ils aient l’automatisme de design. J’ai aussi réalisé le Illustration : annexion de l’espace cocooning pour travailler le Design Thinking lien entre le living lab et le pôle Innovation en étayant la vision, l’élaboration et la transmission elle vit une expérience. Le design est là pour faire du projet. En tant que facilitateur, recadrer le design vivre la «bonne» expérience : la conception doit dans l’organisation en parallèle à une situation rendre agréable l’utilisation. donnée, c’est adapter cette situation de manière concrète sur un ordre d’analyse plus pertinent : c’est La forte méconnaissance du design peut être un donc pourquoi, j’ai utilisé Locpin comme base de frein, or la meilleure façon de surmonter la peur de recadrage. l’inconnu, c’est la connaissance. Le designer a ainsi Par ailleurs, mon arrivée comme designer, par ma simple présence, est déjà un changement. Il fut le signe et l’incarnation de la volonté de l’entreprise de se modifier. Mon arrivée a été l’opportunité de découvrir le métier d’UX designer et de reconnaître son importance lors de la conception, d’un produit ou d’un service. Quand une personne utilise un produit,

43

la lourde tâche, surtout s’il est seul et qu’il doit se débrouiller par lui-même, d’anticiper un travail immense de communication et de sensibilisation pour la promotion et le développement du design en entreprise. Et surtout, ne jamais abandonner face à la difficulté.

2.4.2. La méthode de design comme

stratégie de management par le projet Manager par le design, c’est pratiquer un nouvel exercice du pouvoir. Gouverner, ce n’est plus seulement écouter l’opinion et la suivre pour simplement faire plaisir. Bien au contraire, il faut la devancer et lui montrer le chemin à suivre. « L’entreprise qui respecte les préceptes de la pensée design et qui replace l’homme au centre de ses préoccupations agit dans son propre intérêt19 ». Apporter du changement par le projet contribue à renforcer les mécanismes individuels de défense contre l’anxiété, grâce à leur stabilité et leur cohérence. En effet, ce système est un véritable rempart contre l’anxiété : quand le changement rompt l’équilibre, l’individu perd le contrôle, ses mécanismes de défense sont affaiblis par la modification de l’organisation donc des résistances se mettent naturellement en place.

Le projet permet d’apporter des bases de stabilité. Le design développe des comportements d’interactions et de coopérations. De plus, en conduisant l’action par le projet, est mené à parler design et non plus de designer. De cette manière, on parlerait davantage plus de processus de conception et on oublierait le statut artiste du designer. L’acceptation en est ainsi facilité. Développer le design et utiliser le changement à bon escient pour éviter les blocages, c’est comme jouer au Scrabble. C’est à partir du tableau de jeu qu’il faut modifier l’organisation. Si l’on compose un mot à partir des lettres piochées n’a aucun sens si on ne regarde pas le tableau de jeu. En accrochant des

lettres à un autre mot déjà disposé, la possibilité de gagner des points est plus grande. “Les tacticiens du Scrabble savent bien qu’il vaut mieux poser un petit mot sur une case qui compte triple que de garder sur son chevalet un superbe grand mot mais qu’on est incapable d’accrocher au jeu”. En effet, à chaque tour les possibilités pour chacun des joueurs changent : les circonstances font apparaître des opportunités ou les font disparaître.

L’intéressement correspond à l’image consistant à trouver des accroches lorsqu’on joue au Scrabble20.

En d’autres termes, si on n’arrive pas à mobiliser et à intéresser un réseau externe pour le projet, ce dernier ne pourra pas aboutir. La force d’un projet dépend avant tout de la force du réseau qui le soutient. « L’innovation c’est l’art d’intéresser un nombre croissant d’alliés qui vous rendent de plus en plus fort ». La comparaison avec ce célèbre jeu illustre trois notions-clés de la stratégie de mise en place du design et de sa gestion du changement : il prend en compte, de manière permanente et en s’actualisant régulièrement l’environnement instable le questionnement et le principe itératif remet en cause continuellement le projet et son déroulement saisir l’opportunité d’ancrer le projet dans un contexte apte à en reconnaître les apports.

Faire passer le designer comme méthode de management, par le projet est un levier pour amener 44

ensuite, le management de projet, c’est-à-dire des changements issus de la cohabitation de plusieurs projets pour ensuite, l’appliquer à toute l’organisation.

Les entreprises doivent désormais mettre en place un fonctionnement systémique à partir du design : il faut sortir le designer de sa tour d’ivoire. Le designer doit travailler en collaboration avec les autres domaines de compétences. Il est l’annonciateur et le pédagogue pour un éveil de la connaissance par et pour l’usage. « Le design se donne pour objectif de délivrer une expérience satisfaisante. La pensée design vise à créer une expérience multipolaire, dans laquelle chacun a la possibilité de participer au dialogue22 ». La France doit rattraper son retard.

En acceptant le processus de rupture, la France pourra dès lors s’ouvrir au monde et de ce fait, mieux revenir sur le devant de la scène industrielle. « Un petit pas »pour le design mais un grand pas pour les entreprises françaises. Suite au rapport d’Alain Cadix, l’enjeu de l’innovation n’est plus de coordonner des contributions expertes disjointes, mais de développer des capacités à coopérer. Le design développe les expertises individuelles sous l’angle de la mise en relation dans une perspective d’optimisation globale. « Il est urgent de réagir23 ».

La France et ses entreprises doivent redonner ”le goût du faire”, d’appliquer en urgence la culture de l’usage.

CONCLUSION

C

ette mission fût plus difficile que prévu. En effet, ce que j’ai pu apercevoir en été dernier et lors du rendez-vous en décembre n’était que le haut de l’iceberg. Ecrire ce projet professionnel était une tâche ardue car, étant considérée comme bien plus qu’une exécutante, loin derrière moi le statut de stagiare, l’exercice mené était du ressort de l’enseignement et de la pédagogie. « L’histoire est difficile à connaître à cause de toutes ces conneries inventées, mais même si on n’est pas sûr de l’histoire, il semble totalement raisonnable de penser que, de temps à autre, l’énergie de toute une génération monte à la tête en un long flash savoureux, pour des raisons que personne ne comprend vraiment… Ce sens de la victoire inéluctable sur l’ordre ancien et les forces du Mal. Pas dans le sens militaire du terme ; nous n’avions pas besoin de ça. Notre énergie allait simplement l’emporter. Nous avions le dynamisme qu’il fallait : nous chevauchions sur la crête d’une vague énorme et majestueuse... » Hunter S. Thompson, Las Vegas Parano, 1971

Les auteurs Pigasse, Cornut-Gentille, Popovic et Marchal ont été des révélations et de véritables guides sur le chemin de ma réflexion sur le design aujourd’hui. Avoir pu profiter de l’occasion de manager un projet - mon projet - m’a permis de piloter une équipe dynamique en permanence, de conduire un projet oscillant entre équilibre et déséquilibre, et donc, apprendre à me remettre en question dès qu’il était nécessaire. Mon positionnement qui s’est forgé après une longue période de doute et de nombreuses remises en question, est celui d’une designer accompagnatrice dans la résolution de problématiques opérationnelles, en conciliant la qualité de vie au travail et la performance économique. Proposer le Design Thinking comme processus d’innovation, c’est innover au sein de l’espace organisationnel de l’entreprise. Il met en place une structure de travail cohérente, qui donne du sens aux actions, ces dernières restant conformes aux desseins de l’entreprise. Il facilite la communication interne et de ce fait, le travail en transverse de ses employés.

45

Choisir la philosophie punk pour réaliser le projet professionnel, c’est, plus que tout, sortir le projet des carcans réglementaires, refuser de se soumettre aux pressions insidieuses, car c’est l’unique moyen pour innover et inventer quelque chose de nouveau, afin de permettre le développement du progrès. Le design est plus qu’un projet industriel : il doit être aussi vue comme un projet social. Le réduire à un système de conception serait renoncer à sa dimension éthique et politique.

Le changement se propage comme un processus d’apprentissage collectif et organisationnel. J’ai utilisé le projet Locpin comme instrumentation de la mise en place du Design Thinking. Basé sur le principe d’expérimentation de méthodes et de comportements nouveaux, d’une organisation d’ateliers en transverse, mon statut de designer a attisé la curiosité des autres collègues. J’ai ainsi pu mettre naturellement à profit mes compétences dans les autres projets, et participer à l’évolution progressive de l’ensemble des comportements et des modes de travail, voire de la structure d’organisation. En finalité, l’apprentissage se réalise par et dans le projet.

Apprendre, c’est se comporter différemment.

Aujourd’hui, il faut apprendre à regarder et construire ensemble dans la même direction. Les inégalités managériales entre acteurs d’une même entreprise, mis en place par la hiérarchie ne sont pas des phénomènes naturels mais des phénomènes sociaux que rien ne justifie. Le design est un moyen sûr et efficace, qui ouvre des perspectives pour construire un projet collectivement. « C’est dans la nature des choses : quand vous prenez de grands risques pour tenter de provoquer des changements de grande ampleur, vous rencontrez une opposition déterminée. Si vous essayez de l’affronter tout seul, si vous ne partagez pas vos frustrations et vos joies avec vos amis, nous n’arriverez jamais à grand chose ».

Sdrja Popovic, Comment faire tomber un dictateur quand on est seul, tout petit, et sans armes, 2017

Le projet professionnel, c’est être porteur d’un projet, s’affirmer et s’assumer dans l’entreprise. A la lecture des retours sur mon investissement au pôle Innovation, je pense avoir réussi ma mission. En d’autres termes, j’ai créé mon propre projet et j’officiais comme chef de projet, l’équipe étant le pôle Innovation (et aurait pu, peut-être, être le reste de l’UAA avec quelques mois de plus). J’ai su leur démontrer l’importance, l’intérêt et la nécessité d’un designer et de l’application de la méthodologie design, au service de l’entreprise et de ses principes d’innovation. Appliquer le design au management, c’est créer une unité de fonctionnement, adhérant à une identité collective sans renier la diversité des compétences de chacun. En tant que designer, j’ai pu démontrer l’utilité de mettre son expertise technique individuelle à la disposition d’une réalisation multidisciplinaire en collectif.

46

En six mois, j’ai participé à donner le goût de la curiosité, du risque et de l’aventure, mais surtout, l’envie d’aller plus loin. Ma seule déception est de ne pas pouvoir suivre et continuer à conduire la mise en place du processus design au sein du SNA. La problématique posée, mériterait d’être exploitée sur plus longtemps et travaillée en collaboration avec des designers plus expérimentés. « Tu es bien naïve Marion… mais il faut des gens comme toi » me disait mon collègue Gilles lors de mon premier stage au SNA en juillet 2016. J’ai bien conscience que ne vais pas changer le monde à moi toute seule mais je ne suis pas seule. Je pense nous sommes beaucoup de personnes motivées, juste simplement dispersées et nous commençons à nous petit à petit à nous réunir autour d’une vision commune. Ce qui compte c’est d’oser et de surtout, ne pas se reposer et dépendre des autres. Agir et combattre les acquis. Johnny Rotten, chanteur des Sex Pistols, « chant(ait) pour changer le monde », les situationnistes voulaient « changer le monde24 » selon l’expression de Guy Debord dans son Rapport sur la construction de situation. En finalité, j’ai la vocation de devenir designer car mon ambition se porte sur la volonté d’un impact positif sur le monde, d’être parmi ceux qui s’efforcent de rendre la vie meilleure.

RÉFÉRENCE

1. Gouvernez !, François CORNUT-GENTILLE, Alma Editeur, Paris, 2015, 186 pages, p. 152 2. Eloge de l’anormalité, Matthieu PIGASSE, Plon, Paris, 2014, 198 pages, p. 145 3. Préface de Christophe LORENTZ, Alvin GIBBS, Destroy ! L’histoire définitive du punk, Camion Blanc, Rosières en Haye, 2007, 368 pages

14. http://www.cnrtl.fr/definition/démocratie 15. http://www.cnrtl.fr/etymologie/nation 16. Matthieu PIGASSE, Eloge de l’anormalité, Plon, Paris, 2014, 198 pages, p.

163

4. Wartet institution : l’exemple du mouvement punk par Gilles PIERROUX

17. Alvin GIBBS, Destroy ! L’histoire définitive du punk, Camion Blanc, Rosières en Haye, 2007, 368 pages, p. 55

5. Matthieu PIGASSE, Eloge de l’anormalité, Plon, Paris, 2014, 198 pages, p. 147,

18. Ibid, p. 60

6. Ibid, p. 149

19. Tim BROWN, L’esprit design - Comment le design thinking change l’entreprise et la stratégie, Pearson, Paris, 2009, 265 pages, p. 179

7. Ibid 8. Tim BROWN, L’esprit design - Comment le design thinking change l’entreprise et la stratégie, Pearson, Paris, 2009, 265 pages, p. 78 9. Norbert Alter, L’innovation ordinaire, Paris, PUF, 2010, 388 pages, p. 23 10. Alvin GIBBS, Destroy ! L’histoire définitive du punk, Camion Blanc, Rosières en Haye, 2007, 368 pages, p. 121 11. Dans cette expérience de psychologie, le docteur Stanley Milgra étudia la soumission à l’autorité (capacité à obéir à un supérieur, plus d’informations : fr.wikipedia.org/wiki/Expérience_de_Milgram 12. Une licorne est une startup valorisée à plus d’un milliard de dollars : frwikipedia.org/wiki/Licorne_(économie) 13. Comment faire tomber un dictateur quand on est seul, tout petit, et sans armes, Srdja POPOVIC, Petite Biblio Payot, Essais, 2017, 330 pages, p.273

20. Métaphore citée dans Manager une équipe projet - L’humain au coeur de la performance, T. PICQ, Dunod, Mayenne, 2016, 250 pages, p. 233 21. Akrich M., Callon M. et Latour B., “a quoi tient le succès des innovations ? premier épisode, l’art de l’intéressemen cité par T. PICQ dans Métaphore citée dans Manager une équipe projet - L’humain au coeur de la performance, Dunod, , Mayenne, 2016, 396 pages, p. 233 22. Tim BROWN, L’esprit design - Comment le design thinking change l’entreprise et la stratégie, Pearson, Paris, 2009, 265 pages, p. 195 23. Matthieu PIGASSE, Eloge de l’anormalité, Plon, Paris, 2014, 198 pages, p.

186 24. Alvin GIBBS, Destroy ! L’histoire définitive du punk, Camion Blanc, Rosières en Haye, 2007, 368 pages, p. 60

47

SOURCES

BIBLIOGRAPHIE :

SITOGRAPHIE :

Design : • L’esprit design - comment le design thinking change l’entreprise et la stratégie, Tim BROWN, Pearson, Paris, 2009, 265 pages • Innovation organisationnelle & transformation managériale par le design thinking, aurélie marchal, Amazon Distribution, Leipzig, 2011,168 pages

Sites des entreprises : • www.laposte.fr • www.bordeauxmetropulse.fr Histoire du punk : • https://www.u-picardie.fr/curapp-revues/root/12/pierroux.pdf

Sciences humaines : • Comment faire tomber un dictateur quand on est seul, tout petit, et sans armes, Srdja POPOVIC, Petite Biblio Payot, Essais, 2017, 330 pages • Eloge de l’anormalité, Matthieu PIGASSE, Plon, Paris, 2014, 198 pages • Gouvernez !, François CORNUT-GENTILLE, Alma Editeur, Paris, 2015, 186 pages

Design : • www.questions-de-management.com/design-organisationnel-unedemarche-en-5-etapes/ • equationdelaconfiance.fr/rencontre/catherine-barba-plus-aucuneentreprise-ne-doit-croire-que-son-metier-est-de-vendre-des Management : • www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-4-page-147.htm • www.atlantico.fr/decryptage/suicides-france-telecom-poste-managementfrancais-sensibilite-entreprises-souffrance-marco-diani-308488. html#mPBqw2OlyjUyT0Jt.99 • cgtcomminges-poste.over-blog.com/article-le-management-par-le-stressla-poste-sur-la-piste-de-france-telecom-67833878.html • www.contrepoints.org/2017/07/25/295472-nest-dagilite-dontorganisation-a-besoin?lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_ feed%3B0jAUHsRGRlC0hFKVOvUIeg%3D%3D

Histoire du punk : • Destroy ! L’histoire définitive du punk, préface de Christophe LORENTZ, Alvin GIBBS, Camion Blanc, Rosières en Haye, 2007, 368 pages Management : • Manager une équipe projet - l’humain au coeur de la performance, Thierry PICQ, 4ème édition, Dunod, Paris, 2016, 250 pages • Comportements humaines et management, Frédérique ALEXANDREBAILLY, Denis BOURGEOIS, Jean-Pierre GRUÈRE, Nathalie RAULET-CROSET, Christine ROLAND-LÉVY, avec la contribution de Véronique TRAN, Montreuil, Pearson, 2013, 396 pages

Innovation : • www.lescahiersdelinnovation.com/2015/11/phenomene-innovation-lab/ • www.slideshare.net/F2L-FranceLivingLabs/wud2014-f2-lfinalv4

Images • p. 21 - www.dazeddigital.com/tag/malcolm-mclaren • p. 22 - www.liberation.fr/photographie/2014/02/24/stanley-greene-aucoeur-de-la-revolution-punk_982001 • p. 2 - Pinterest • p. 38 - schéma inspiré de http://www.immigrantquebec.com/bien-vivre-lechangement-en-immigration

Bien-être au travail : • pistes.revues.org/3337

48

KEEP CALM AND

DESIGN