BIM Management - Rapport de Stage

Rapport de stage Missions et compétences mises en œuvre dans la pratique du

BIM Management

Observations et pratique chez ASTUS CONSTRUCTION

Matthieu BROSSETTE Master 2 2014-2015

Thème et problématique

Notre stage est axé autour des nouvelles pratiques et méthodes de conception qui

émergent actuellement dans le milieu de la construction français. La problématique initiale

visait de façon large ces méthodes et devait nous permettre d’étudier le BIM, le LEAN

management, les SMQ et certifications ISO ou tout autres pratiques inscrivant le métier d’architecte dans une dynamique entrepreneuriale innovante en réponse à un contexte de crise et ce afin de conserver, si ce n’est une prédominance, au moins une compétitivité.

La structure d’accueil a été l’occasion de traiter de façon plus précise un de ces

thèmes : Le BIM. Cette opportunité était l’occasion de faire suite à notre mémoire théorique

de Master qui interrogeait les nouvelles compétences de la maîtrise d’œuvre et particulièrement sur l’émergence d’un professionnel au cœur de vif débat, le BIM Manager.

Anonyme et réservé à quelques structures spécialisées il y a peu, le BIM se démocratise ou du

moins se fait largement connaître des professionnels de la maîtrise d’œuvre et de la maîtrise

d’ouvrage. C’est dans ce contexte que le pôle Méthode et Construction Numérique d’Astus

Construction accompagne de nombreux professionnels dans l’implémentation du BIM dans leurs structures. Les missions remplies par ce pôle correspondaient tout à fait aux missions des BIM Managers que nous avions pu relever dans notre mémoire. Notre problématique a donc évolué vers une observation et une pratique des missions de BIM Management et cela

nous a permis d’apporter de vraies précisions à la question initiale : Quelles sont les missions

et compétences d’un BIM Manager ?

L’objectif du Stage était de pouvoir, in fine, proposer un référentiel de compétences

du BIM Manager. Nous avons donc, grâce à notre expérience, à nos observations et à des

rencontres, pu proposer une grille hiérarchisant les compétences des BIM Managers en fonction des missions.

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Sommaire Contenu Thème et problématique ................................................................................................................. 2 Sommaire ........................................................................................................................................... 3 Remerciements .................................................................................................................................. 4 Introduction ....................................................................................................................................... 5 I.

Missions ...................................................................................................................................... 7

II.

Compétences ........................................................................................................................... 14

Conclusion ....................................................................................................................................... 24

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Remerciements

Je tiens à remercier toute l’équipe d’ASTUS Construction pour son accueil et sa bonne humeur.

Merci à José pour avoir rendu possible ce stage, pour son enthousiasme et son accompagnement.

Merci à Clément pour ses conseils, son suivi et ce qu’il m’a appris durant ces quelques mois, notamment sur le monde de l’entreprise.

Merci également à tous ceux que j’ai pu rencontrer et avec qui j’ai pu échanger sur le sujet passionnant du BIM.

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Introduction En quelques années, l’exercice de la profession d’architecte s’est largement complexifié, que ce soit au sein même des entreprises d’architecture ou dans leurs relations avec l’ensemble du monde de la construction.

On peut identifier trois principales sources de cette nouvelle complexité. Tout d’abord une explosion des lois et règlementations. Si la loi sur l’architecture de 1977 a permis d’encadrer et de protéger la profession d’architecte, aujourd’hui il s’agit surtout de la multiplication de règles administratives qui tendent à complexifier le processus de projet et entrave parfois la conception. De par cette complexification, on assiste à la multiplication des acteurs du projet. La maîtrise d’œuvre s’est largement enrichie d’experts divers afin de satisfaire aux exigences de certification. L’architecte se retrouve donc entouré très tôt dans la conception de protagonistes aux objectifs bien différents, ce qui l’oblige à concilier des positions parfois antithétiques. Parallèlement à cela, l’émergence de l’informatique dans les entreprises d’architecture a fondamentalement changé la pratique du métier.

Malgré les nombreuses possibilités offertes par cet outil, il reste d’une relative complexité à mettre en œuvre de façon cohérente, aisée et rentable au sein des agences d’architecture. Les logiciels de dessin numérique ont depuis longtemps envahi les bureaux des équipes de conception, remplaçant petit à petit les planches à dessins classiques. En tirant parti du développement de l’informatique 1 certains ont vu, dès les années 70 , le moyen de révolutionner les pratiques et les modes de 2 représentations de l’architecture. En 1996, l’IAI , un consortium international, se réunit pour créer un nouveau standard d’échange informatique, l’IFC (Industry Foundation Class). En 2002 Jerry Laiserin 3 popularise le terme BIM (Building Information modeling), apparu en 1992 , qui recouvre plusieurs notions : -

l’utilisation avancée des données du bâtiment pour le renseignement de géométries numériques, des méthodes de travail collaboratif et de gestion du projet, des logiciels métiers de modélisation et de simulation facilitant la coopération et les échanges au sein de l’équipe de concepteurs.

Depuis, l’implantation du BIM dans les entreprises d’architecture et d’ingénierie, via les outils informatiques, n’a eu de cesse de se populariser. Cependant la gestion de ces outils n’est pas une chose aisée, si tant est qu’on cherche à exploiter leur potentiel pour le travail collaboratif et la gestion de projet. De nouveaux spécialistes, les BIM Managers, se sont emparés de ces questions et ont un rôle important dans l’organisation des équipes de projets autour des outils numériques.

Ce métier, s’il en est, n’est soumis à aucune réglementation et les formations pouvant y mener sont peu nombreuses : On compte parmi elles le Master Espace Virtuel Avancé de ENSA Marseille en partenariat avec le laboratoire MAP-Aria et le Mastère spécialisé cycle de vie du bâtiment à l’école des ponts ParisTech.

Il est donc légitime de s’interroger sur les missions remplies par les BIM Managers, les compétences mises en œuvre dans la pratique de leur exercice et le niveau de celles-ci. Au cours de notre Master 1, nous avons réalisé un mémoire visant à faire un point sur les pratiques existantes au moyen d’un questionnaire soumis à un panel restreint de BIM Managers. Si l’échantillon de population étudié était peu représentatif (4 personnes, représentant environ 4 à 6 % de la population totale des BIM Managers Français se déclarant comme tel), il avait l’avantage d’interroger certains des meilleurs praticiens (reconnaissance du le milieu, publications, expériences). Nous avons donc tiré des 1

EASTMAN Chuck ,The use of computers instead of drawings in building design, AIA Journal, 1975, p46-50 International Association for Interoperability, devenue par la suite BuildingSmart 3 Ivan Nederveen, G.A & Tolman, F. (1992), Modeling multiple Views on Buildings, Automation in Construction, Décembre, Vol. 1, N. 3, p215-224 2

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conclusions préalables (qui seront rappelées plus après) sur les missions et compétences du BIM Manager. Ces dernières ont servi de base pour l’approche opérationnelle des missions de BIM Management lors du stage chez ASTUS Construction.

Ce rapport de stage se structurera autour des missions et des compétences du BIM Manager.

Nous mettrons toujours en regard les éléments théoriques relevés durant notre mémoire avec l’expérience terrain acquise durant le stage. Nous tirerons à chaque fois des conclusions empiriques qui enrichiront les définitions de départ. L’élément principal qui ressortira de ce rapport de stage sera une grille de compétence hiérarchisée en fonction des missions mettant en lumière différent niveau de pratique du BIM Management. Nous nuancerons notre propos en prenant en compte les débats, parfois vifs, qui agitent le monde du BIM français et en prenant du recul sur le mode d’exercice.

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I. I. 1.

Missions

Postulat et Définition

Le BIM Management que nous étudierons ici représente une part seulement de la pratique du BIM Management que l’on peut trouver en France. Nous nous intéresserons aux BIM Managers ayant un rôle dans la maîtrise d’œuvre sans être rattachés à un corps d’état en particulier. Cela fera écho à la fois au type de BIM Managers interrogé durant le mémoire et à la pratique effective durant le stage Astus Construction s’associant à la maîtrise d’œuvre pour les missions d’intégration du BIM. “Le BIM Management c’est ce que fait le BIM Manager” Cette phrase, volontairement vague et ouverte, nous sert de point d’entrée dans notre observation et analyse de ce nouveau rôle de la maîtrise d’œuvre. Le BIM Management est une activité inhérente à la pratique professionnelle des outils et méthodes BIM. Elle s’est développée avec les logiciels complexes afin de permettre leur usage optimal dans l’industrie du bâtiment. Il parait difficile de trouver une profession comparable pour expliciter ce rôle et proposer une traduction française du terme est toujours mal aisé. Il est donc nécessaire d’approfondir à la fois le contenu et les objectifs des missions du BIM Manager.

La notion de BIM Management est encore soumise à de nombreuses critiques en France quant à sa nature : Est-elle une mission, un métier, une profession ? Les définitions suivantes (issues du dictionnaire Larousse) nous aideront à nous faire un premier avis sur la question et qui nous servira de postulat de départ pour le développement de notre rapport de stage : Mission : But élevé, devoir inhérent à une fonction, une profession, à une activité et au rôle social qu'on lui attribue Métier : Activité sociale définie par son objet, ses techniques, etc Ou Profession caractérisée par une spécificité exigeant un apprentissage, de l'expérience, etc., et entrant dans un cadre légal - Profession : Activité rémunérée et régulière exercée pour gagner sa vie Ainsi, malgré l’absence de cadre légal actuellement en France, il nous parait évident au vue des résultats et des expériences recueillies que le BIM Management prend, aujourd’hui, la forme d’un métier et ne peut être cantonné à une simple mission. L’adoption des méthodes et outils BIM permettra peut-être à un plus grand nombre de pratiquer le BIM Management et de l’attribuer ainsi comme une mission à un professionnel existant d’ores et déjà dans la maîtrise d’œuvre ou dans la maitrise d’ouvrage. Cependant, les difficultés techniques liées au BIM et la somme des savoirs qu’il reste à produire sur le sujet nous poussent à dire qu’aujourd’hui on ne peut pas prétendre assurer cette fonction au pied levé.

I. 2.

Contenu et objectifs

Nous distinguons donc les BIM Managers rattachés à la maîtrise d’œuvre pour une opération de conception des BIM Managers intégrés aux bureaux d’architectes ou d’ingénieurs. Ainsi les premiers sont chargés de chapeauter l’ensemble des questions relatives à la maquette numérique partagée par l’ensemble des protagonistes du projet tandis que les seconds sont responsables du bon fonctionnement et de la bonne utilisation de la maquette et des outils numériques dans leurs sociétés.

De nombreuses dénominations (BIM coordinateur, Chef de Projet BIM, …) sont utilisées pour les distinguer, cependant, aucune n’est officielle, et nous ne nous aventurerons pas sur les questions sémantiques.

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Ainsi d’après les éléments de notre mémoire et notre expérience de stage, on recense sept missions principales pour le BIM Manager. Pour chaque mission, nous expliciterons ses tenants et aboutissants et l’illustrerons par un exemple tiré du stage pour appuyer notre propos. Nous ne détaillerons pas l’ensemble des tâches inhérentes à chaque mission.

Audit : L’audit est une mission fondamentale du BIM Manager dans le cas d’une implémentation des outils et méthodes BIM une entreprise. Dans l’idéal, elle intervient très en amont des opérations de conceptions/réalisations et de la formation des groupements de maîtrise d’œuvre ; nous avons cependant observé des cas particuliers d’intervention en phase chantier. Cette mission conditionne le bon déroulement de la collaboration des concepteurs autour de la maquette numérique. L’audit permet au BIM Manager de comprendre à la fois les compétences des équipes sur les méthodologies BIM et l’environnement logiciel et l’équipement à disposition. Le BIM Manager doit appréhender le plus justement possible le fonctionnement de l’entreprise ou du groupement de maîtrise d’œuvre afin de proposer une mise en place pertinente de la collaboration autour de la maquette. L’audit est également un moment important puisqu’il permet à l’équipe de maîtrise d’œuvre d’exprimer ses attentes vis-à-vis de la maquette numérique au BIM Manager. Les objectifs sont alors affinés avec le BIM Manager en fonction des moyens (humains, logiciels et matériels) disponibles. Ce dernier point est important car le BIM représente un gros changement de méthodes de travail pour les entreprises.

Cette évolution doit être correctement suivie et partitionner dans le temps. Il existe deux méthodes classiques (qui se recoupent) pour accompagner une entreprise dans le BIM, en fonction de la taille de celle-ci : l’implémentation par projet et l’implémentation par équipe. Le premier permet à une agence d’architecture, un bureau d’étude ou des économistes de “faire leurs armes” dans la manipulation des outils et dans l’échange interopérable sans ralentir le reste de leurs travaux et donc la productivité de la petite entreprise. Le second se destine quant à lui aux entreprises de taille assez importantes pour supporter une distribution des tâches dans des groupes de travail complètement indépendants. On retrouve dans cette dernière l’approche par projet, avec la différence que le retour d’expérience, l’acquisition des compétences pour l’entreprise et la diffusion des connaissances aux collaborateurs se fait de façon différée. Ce processus et sa structuration sont mis en avant de façon intéressante, mais forcément subjective, par l’éditeur de logiciel Autodesk© dans un guide 4 qui retrace les étapes de déploiement du BIM avec une grille permettant de marquer les objectifs, les méthodes, les moyens mis en place, ainsi que les résultats attendus et obtenus lors de l’implémentation de solution BIM, dans un projet ou dans une structure.

Au cours du stage, nous avons eu l’occasion de participer à ces phases d’audit ou eu accès à des résultats d’audit d’entreprise.

Pour mettre en image notre description de cette mission nous prendrons comme exemple l’intervention réalisée pour un client dont le domaine d’action s’étend sur tout le cycle conception/réalisation/exploitation (Promotion, Maîtrise d’ouvrage, BET, Economie). Cette société, qui a à cœur la qualité de sa gestion et de ses chantiers, a mis en place un Système de Management de la Qualité (SMQ) très poussé qui lui a permis d’obtenir une certification ISO9001, garante de l’organisation de l’entreprise notamment auprès des clients et partenaires. Ainsi il s’agissait pour nous d’intervenir dans une entreprise très structurée qui souhaitait implémenter le BIM pour améliorer ses procédures en conception (métré, étude, synthèse), en chantier (contrôle sur chantier, réception et réserve) et hypothétiquement élargir ses offres de service à de la gestion et à la maintenance une fois l’ouvrage achevé. Un cas d’école, donc, puisqu’il s’agissait de toucher non plus aux méthodes individuelles de travail mais bien aux méthodes structurant l’entreprise. Afin d’intégrer au mieux le BIM dans les procédures et contrôles, notamment chantier, nous avons passé en revue l’ensemble du SMQ de l’entreprise afin de comprendre les processus de contrôle et chercher les opportunités d’implémentations du BIM. 4

Guide de déploiement de projets pilotes BIM, Autodesk, 2014

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Un premier élagage, avec comme critère la rapidité de mise en œuvre et l’intérêt pour l’entreprise, nous a permis de mettre en évidence une vingtaine de procédures qui pouvait être améliorée. Ces changements reposaient sur un usage de la maquette numérique qui impactait les procédures au-delà des contrôles de chantiers. En effet, le besoin d’information sur chantier nécessite un renseignement préalable minutieux de la maquette afin de garantir un usage optimal lors des visites effectuées par le chef de chantier.

Cette première sélection de procédures nous a également permis de mettre en avant les principaux professionnels qui allaient être impactés par l’implémentation du BIM. Nous avons ainsi pu retracer la chaîne d’acteurs du projet dans cette structure afin de comprendre l’impact des changements de procédures à tous les niveaux de l’entreprise. Ce dernier point est important puisque lors de la mise en place du BIM dans l’entreprise, la diversité des acteurs du projet partageant les mêmes méthodes sera une grande force pour la cohérence de la maquette numérique et la valorisation des informations.

Cette mission a été pour nous une expérience intéressante puisque l’entreprise était suffisamment structurée et ouverte pour accueillir le BIM dans des bonnes conditions et sans avoir besoin d’envisager une refonte de l’organisation interne.

Contractualisation; Ce document ne porte pas encore de nom officiel et celui-ci varie d’une organisation à l’autre.

L’association MédiaConstruct, antenne française de BuildingSmart Internationel, travaille actuellement sur une adaptation et une traduction de documents types appelés les “BIM Execution Plan”(BEP), documents qui régissent les liens entre les acteurs de la maquette numérique. Les pistes de dénomination du document français équivalent s’orientent vers : Plan de Gestion BIM ou plus littéralement Plan d’Exécution BIM. 5

Dans leurs versions originales les BEP comporte de nombreuses sections telles que : - Le Management avec, entre autre, l’ensemble des rôles et responsabilités des acteurs du projet, les étapes du projet, le cadre légal d’usage des informations de la maquette, les méthodes de vérification des informations de la maquette, etc…

- Les agendas et typologies de documents, qui contiennent les processus de collaboration et d’échange, les partages de responsabilités autour du projet, les informations qui doivent être produites durant le projet, le chaînage de ces informations et leurs propriétaires, etc…

- Les méthodes standards et les procédures qui définissent des contraintes purement techniques de modélisations et d’informations, la charte des fichiers, les méthodes de stockage, etc…

- Les spécifications informatiques qui précisent les versions logiciels, les formats d’échange, et les méthodes de gestion des informations et des processus, etc…

En France, le BIM Manager est confronté à une législation particulière pour les marchés publics (environ 30% du marché de la construction), la loi MOP, qui contraint le déroulement et l’organisation administrative des projets de construction en une série d’étape à franchir. Ces étapes correspondent à des missions bien précises en termes de conception, notamment pour l’architecte, et déterminent à la fois un niveau d’avancement dans la conception/réalisation et un niveau de rémunération.

Il est donc actuellement très compliqué de calquer le système BEP à la législation française ce qui cantonne le BEP au marché privé.

5

BIM Project execution planning guide, The Computer Integrated Construction Research Program, Penn States architectural engineering, Version 2.1, Mai 2011

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Le BIM Manager, une fois les objectifs clairement identifiés, doit établir un document contractuel établissant son action sur la durée du projet, ses obligations mais surtout la finalité de l’usage de la maquette et les moyens humains, techniques et financiers que les professionnels s’engagent à investir pour atteindre ces objectifs. Ainsi le Plan d’Exécution BIM doit comprendre : -

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Le Niveau de BIM, qui indique les usages et le niveau d’interopérabilité, depuis la modélisation 3D simple (BIM I) jusqu’à la maquette renseignée par tous les acteurs du projet dans un flux de travail sans rupture de la chaîne d’information (BIM III). On peut penser que le BIM Manager n’intervient qu’à partir d’un niveau BIM II, lorsque le modèle commence à être renseigné et à être partagé entre les acteurs du projet.

La hiérarchie d’accès à la maquette (dans le cas d’un modèle intégré) qui ordonne les niveaux d’autorisation de modifications de la maquette. Il faut aussi y définir les temporalités d’intervention des différents acteurs sur la maquette.

Le Niveau de détail final de la maquette qui dépend du livrable exigé. Les niveaux de détails, sur lesquels nous ne reviendront pas ici, sont également des importations anglo-saxonnes (LoD : Level Of Development) et définissent la précision des 6 modélisations 3D et des informations associées .

Les modalités de synthèse dans le cas d’une collaboration OpenBIM Les spécifications matérielles pour les échanges de données et les spécifications logicielles pour la cohérence du travail du groupement

Au cours de notre stage nous avons eu l’occasion de participer à une réunion sur la mise en place officielle d’un tel document contractuel et des nombreuses questions que cela soulevait. Les deux problématiques principales étant le contexte législatif (que nous évoquions plus avant) et l’encadrement des nouveaux métiers du BIM. Ainsi, certains BIM Managers présent ce jour-là expliquaient qu’ils travaillaient principalement avec une maîtrise d’ouvrage privée ce qui leur laissait une marge de manœuvre plus importante dans la structuration des équipes de la maîtrise d’œuvre autour de la maquette numérique. Il semblait donc nécessaire de proposer soit un document traduit et adapté à notre marché et qui engloberait la maîtrise d’ouvrage publique et privée, soit de proposer une adaptation de la législation existante afin de permettre une adoption plus aisée du BIM par le plus grand nombre des professionnels. L’une ou l’autre des options ne va pas sans une définition quelque peu précise des nouveaux métiers du BIM et principalement celui de BIM Manager puisque l’arrivée de ce nouveau professionnel bouleverse les jeux d’acteurs traditionnels par une position transverse inédite.

Formation : Grâce à l’audit, le BIM Manager sait le niveau de connaissances et de compétences des collaborateurs sur le BIM. Il peut donc demander, dans le contrat BIM, une mise à niveau si nécessaire afin de répondre aux objectifs de modélisation et d’information du modèle fixés par la maîtrise d’œuvre ou la maîtrise d’ouvrage. Ce dernier point dépend encore de la personne qui demande la maquette numérique. Si le BIM Manager n’est pas amené à assurer lui-même les formations, il doit en revanche toujours apporter son aide de façon ponctuelle dans la mesure de ses moyens, sur les manipulations logicielles et sur la compréhension des processus.

Une part importante de l’activité du pôle Méthode et Construction Numérique de notre structure d’accueil était justement la formation des acteurs de la construction au BIM. Il nous a donc été donné l’occasion de proposer des programmes de formations qui répondaient à des demandes particulières de syndicats professionnels variés (Economiste, Ingénierie) ou d’organismes de formation spécialisés pour les professionnels de la construction. Une partie des contenus de ces formations étant écrite et dispensée par Astus Construction, une autre co-écrite avec des référents du 6

BIM/Maquette Numérique, contenu et niveaux de développement, Le moniteur n°5753, cahier détachable n°2, 9 Mai 2014

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milieu BIM comme le CSTB. Ces formations touchent de nombreux domaines et se décomposent en plusieurs niveaux, de la culture BIM aux principes plus poussés comme la gestion de projet BIM et l’interopérabilité. En parallèle les groupements de maîtrise d’œuvre ou les maîtrise d’ouvrage que nous avons eu l’occasion d’intégrer reçoivent également des formations, suite à l’audit initial, afin d’opérer une mise à niveau entre acteurs et selon les objectifs. Au-delà de la culture générale de l’univers BIM que ces acteurs doivent acquérir, il est souvent nécessaire de proposer une formation sur les outils logiciels qui seront employés lors des missions ; des formateurs spécialisés prennent alors le relai. Si la formation aux outils n’était pas dans nos missions, il était tout de même nécessaire de connaître avec assez de précision leur fonctionnement pour apporter un soutien aux équipes lors des phases de modélisation et de synthèse, afin d’obtenir une homogénéité des représentations et une adéquation avec le niveau de détail qui avait été fixé dans le document contractuel.

Déploiement et gestion: Le démarrage du projet et la mise en place de la maquette se font, dans l’idéal, simultanément (nous avons cependant observé de nombreux cas où la maquette vient bien après les premières phases de projet). Le BIM Manager a alors la responsabilité mettre en place la structuration de la maquette (son arborescence), qui reprend souvent la logique de construction du bâtiment (par étage, divisé en corps d’état), ainsi que les éléments particuliers inhérents au projet (typologies de mur, d’objets de construction, éléments paramétriques ou adaptatifs). Ces derniers sont déterminés selon les objectifs (notamment le niveau de détail) et le type de construction - un établissement hospitalier ne requiert pas les mêmes éléments de modélisation qu’un musée ou qu’un immeuble de logement.

Les modes de communication au travers de serveurs ou d’armoires à plan sont créés et les types de documents échangés par les acteurs de la maquette numérique sont standardisés (dénomination, format numérique, mode de présentation, gabarit des documents), mais également ceux qui sont communiqué à la maîtrise d‘ouvrage.

Une des missions auxquels nous avons participé consistait justement à l’implémentation du BIM dans un groupement de maîtrise d’œuvre. Celui-ci disposait d’une armoire à plan virtuelle dans laquelle nous centralisions les maquettes numériques (principalement les maquettes architectes et ingénieurs) en format ouvert IFC. Le modèle du bâtiment était divisé en tronçon permettant une manipulation des fichiers plus légere. Ceux-ci étaient récupérés par les économistes et les BET afin d’en faire des analyses économiques et énergétiques. Les ingénieurs disposaient par ailleurs d’un modèle architecte suffisamment précis pour dessiner la structure en accord avec les formes proposées. Lors des revues de projet, nous pouvions ainsi faire la synthèse des différents modèles et pointer du doigt les problèmes de coordination métier.

Accompagnement: Tout au long du projet la présence du BIM Manager est indispensable afin de s’assurer du bon déroulement des opérations effectuées sur la maquette numérique en accord avec le document contractuel que nous avons détaillé plus-avant. Il doit vérifier l’intégrité de la maquette numérique à chaque étape du projet, vérifier le niveau et la qualité des informations qui ont été renseignées dans celle-ci et apporter éventuellement des corrections mineures. Les consignes de modélisation peuvent être amenées à évoluer au court du projet en cas de défaut d’interopérabilité des logiciels métiers.

L’accompagnement BIM passe par des réunions régulières avec l’équipe des concepteurs. Celles-ci sont l’occasion de faire le point sur l’avancement du projet et du processus BIM, de l’évolution de la maquette et des problèmes de méthodes ou d’échanges rencontrés.

L’accompagnement d’un groupement va varier selon si celui-ci travail en OpenBIM (modèles fédérés) ou en CloseBIM (modèles intégrés). La distinction entre ces deux méthodes de travail réside dans les modes d’échanges et de coordinations des informations et des géométries.

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Le modèle intégré a l’avantage de réunir les acteurs du projet autour d’outils de modélisations et d’analyses chaînés par un format d’échange dit natif c’est-à-dire développé par un éditeur unique.

Cette méthode de travail assure de ne pas rompre la chaîne d’information du modèle.

Dans le cas de groupements interopérables travaillant en OpenBIM, il émerge des problématiques nouvelles dues à l’usage du format ouvert d’échange de données BIM, l’.IFC. C’est alors au BIM Manager de prendre note de ces difficultés dans l’exploitabilité des modèles interopérables et de faire appel, soit à ses compétences, soit à des compétences externes (Editeurs des logiciels métiers, spécialistes des problématiques d’interopérabilité, communauté BIM), pour trouver des solutions et permettre à la maîtrise d’œuvre d’avancer en maximisant la qualité de l’information et en diminuant les ressaisies.

L’accompagnement BIM se fait aussi dans la communication entre la maîtrise d’œuvre et la maîtrise d’ouvrage. Cette relation est primordiale dans un projet intégrant une méthode BIM dans le cas d’une initiative de la maîtrise d’œuvre comme dans le cas d’une demande de la maîtrise d’ouvrage.

La première hypothèse suggère que le maître d’œuvre est dans une démarche d’amélioration de ses méthodes de travail et qu’il investit du temps et des moyens (humains, techniques, financiers) pour gagner en efficacité. Ce travail est forcément ponctué de difficultés, de ralentissements ou d’impasses qui doivent être surmontés, notamment grâce au BIM Manager. La bonne compréhension de cette démarche et de ses objectifs par la maîtrise d’ouvrage est primordiale pour qu’elle saisisse les enjeux liés à l’implémentation de méthode BIM et qu’elle comprenne les avantages qu’elle va pouvoir en tirer.

La seconde hypothèse suggère que le maître d’ouvrage ait une culture BIM suffisante pour en percevoir les avantages et même souhaiter exploiter la maquette numérique après la construction. Il faut donc que le donneur d’ordre appréhende correctement l’état d’avancement de la maquette et puisse exprimer clairement à la maîtrise d’œuvre ses attentes en termes de modélisation et d’informations.

Notre expérience d’accompagnement durant le stage a été extrêmement intéressante puisqu’elle nous a permis de toucher les limites du modèle d’informations unique pour les groupements de maîtrise d’œuvre. En effet, certains membres du groupement éprouvaient des difficultés à valoriser les modèles ouverts ou même natifs fournis par les architectes. Nous avons alors dû chercher des méthodes de transfert, de conversion pour éviter la rupture de la chaîne d’information et la ressaisi du modèle. Cependant, les méthodes trouvées n’étaient pas entièrement satisfaisantes puisque les informations transmises par le logiciel métier architecte étaient bien trop riches (voir complexes), notamment en terme géométriques, pour être réellement exploitables par les outils de simulation thermique dynamique. A défaut, un modèle a dû être ressaisi par l’équipe de STD. Ce problème de gestion des informations et des géométries est récurrent lorsqu’on tente de réaliser un modèle analytique général. En effet, nous avons pu constater à de nombreuses reprises au cours de discussion avec les professionnels que les informations nécessaires aux différentes analyses diffèrent et nécessitent des représentations géométriques également différentes.

Synthèse: La mission de synthèse est une mission particulière puisqu’elle est habituellement remplie par les bureaux de synthèse technique ou architecturale. Par synthèse on entend ici la mise en cohérence de l’ensemble des modèles métiers, notamment dans le cas d’une collaboration OpenBIM. Cette synthèse doit mettre en évidence les incohérences éventuelles qui surviennent lorsque l’on recoupe la modélisation de l’architecte, celles des ingénieurs « structures » et « fluides ». Ainsi, avant même de recourir aux outils appropriés (nous y reviendrons dans la dernière partie), le BIM Manager doit être

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capable de détecter des erreurs dans les modélisations, telles que les chevauchements des éléments techniques et structuraux.

Cette étape est également primordiale car elle permet d’anticiper des problèmes qui seront rencontrés ultérieurement lors de la construction. En effet, la maquette numérique contient des informations géométriques, techniques, financières mais surtout temporelles. Ces dernières sont essentielles pour améliorer et optimiser les étapes et donc les coûts de construction. Ainsi le BIM a la prétention de permettre la construction virtuelle avant la construction réelle. Le BIM Manager a donc un rôle majeur dans une meilleure coordination des corps d’état.

Au cours du stage nous avons eu l’occasion d’effectuer une synthèse BIM pour présenter à la maîtrise d’ouvrage le travail collaboratif réalisée par la maîtrise d’œuvre. Nous avons pu expliquer la démarche BIM à cet acteur public qui n’avait pas expressément formulé de volonté sur ces questions mais qui travaillait à rendre obligatoire le développement de la maquette numérique dans ces futurs marchés publics. Le résultat était assez positif, cette réunion ayant permis de montrer l’avancement du projet et de soulever des questions relatives notamment aux niveaux de détails des équipements.

Projet Intégré Livrable Selon les objectifs fixés avec le BIM Manager, le livrable fourni par la maîtrise d’œuvre peut prendre plusieurs formes. Après avoir établi des documents graphiques pour l’exécution, ceux-ci sont habituellement repris en fonction de l’avancement du chantier pour correspondre à l’ouvrage exécuté.

Le BIM tend vers une évolution de cette pratique et propose une valorisation de la maquette au-delà d’une sortie papier inerte. La maquette peut être un vrai support pour le chantier, mais également pour la vie du bâtiment une fois livré au maître d’ouvrage.

Dans le cas d‘un DOE numérique, le BIM permet notamment aux gestionnaires de patrimoine de disposer d’un modèle complet et surtout interactif du bâtiment qui permet de gérer son cycle de vie. Le BIM Manager doit alors s’assurer que la maquette numérique finale, corrigée par la maîtrise d’œuvre, dispose de toutes les informations nécessaires afin que le gestionnaire, équipé d’un viewer ou d’un logiciel GMAO (gestion de maintenance assisté par ordinateur) ou GTP (Gestion technique et patrimoniale), puisse exploiter correctement le modèle numérique et l’incrémenter au besoin.

Les missions présentées ici donnent une idée assez exhaustive du rôle d’un BIM Manager dans un groupement de maîtrise d’œuvre sans pour autant rentrer dans des détails des tâches affectées à chaque mission ou d’environnement humain. Ces missions se modulent bien sûr en fonction du besoin et des demandes de la maîtrise d’œuvre. Ainsi, le champ d’action du BIM Manager tout au long du projet est très important. Il est amené, plus que tout autre acteur de la construction, à faire le lien entre les différents professionnels. Ces derniers étant toujours plus nombreux dans les équipes de conception, la maquette numérique prétend faciliter et accélérer la communication. Mais cet outil complet n’est qu’un outil supplémentaire et complexifiant s’il n’est pas administré correctement par le BIM Manager. C’est pourquoi il est également important de comprendre les compétences nécessaires à la pratique du BIM Management et le niveau de compétences requis en fonction des missions auxquelles l’on répond.

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II.

Compétences

Les résultats tirées du mémoire nous montre que les compétences pointées par les BIM Managers sont très orientées vers les savoir-faire inhérents à la manipulation technique des outils informatiques complexes et l’ensemble de la chaîne des logiciels métiers, ainsi que les compétences relationnelles et notamment la pédagogie liée à ces nouveaux outils. Cependant, cela nous a également permis de mettre en évidence que de nombreuses compétences des BIM Managers sont avant tout inhérentes aux métiers des concepteurs et des décideurs de la maîtrise d’œuvre : les ingénieurs et les architectes. Ceux-ci utilisent des compétences à la fois théoriques, techniques et relationnelles, acquises lors de leur formation mais surtout par l’expérience. En effet, la seule formation française au BIM Management ayant à peine débuté, les BIM Managers actuels sont des architectes ou des ingénieurs dont le parcours professionnel les a mené à la maitrise des outils d’assistance à la conception (anciennement CAD Manager ou dessinateur projeteur 2D) et à se spécialiser dans ce domaine jusqu’à un certain niveau d’expertise.

II. 1. Compétences Nous ne reviendrons pas sur les définitions des compétences, et des référentiels de compétences, d’ores et déjà traitées dans notre mémoire. Nous partirons donc des résultats que nous avions obtenus auprès des BIM Managers qui ont répondu à notre questionnaire sur leurs missions et compétences. Pour rappel Les résultats de notre mémoire nous donnent le tableau de compétences suivant :

Environnement

Missions

compétence Théoriques

MOA

Contrat

Juridique

Suivi

Gestion de projet

Réception MOE

Pratiques

Relationnelles Confidentialité

Outil de visualisation

Ecoute, Diplomatie

Outil de visualisation

Audit

Métiers, Environnement informatique

Entretien et recueil d’informations pour analyse

Communication

Convention

enjeux Juridique et économique

Adaptabilité, Négociation

Formation

Culture BIM, Impact du BIM sur l’utilisateur

Pédagogie

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Gestion et Accompagnement

Métiers, gestion de projet, Informatique et réseaux, interopérabilité , collaboration et gestion de flux BIM

Outils de Réactivité, Esprit modélisation, collaboratif Méthode de représentation , Base de données, outil de collaboration

Synthèse

Métiers, Vie de chantier

Outils de détection de collision, de revue de projet

Livraison

Procédure de réception classique DOE

Etre fédérateur

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II. 2. Domaine de compétence et compétences-métiers Le tableau que nous avions établi précédemment met en relation des missions et des compétences (ou compétences-métiers) de façon linéaire au regard du déroulement d’un projet de conception/construction. Les missions ne sont pas exhaustives et peuvent prendre d’autres formes.

En revanche, cela nous permet de faire émerger des domaines de compétences, à partir desquels nous pouvons classer par famille les compétences-métiers établies plus avant. Ce système de classementnous permet de généraliser des missions afin de proposer une définition de la profession de BIM Managers. Cette définition empirique passe également par une évaluation des niveaux de compétences inhérents à la pratique du BIM Management. Nous utiliserons comme base le référentiel 7 de compétence de l’EMSI Grenoble pour classer les niveaux: Notion, Application, Maîtrise, Spécialiste, Expert.

Notre mémoire ainsi que l’expérience acquise durant le stage nous permettent de proposer actuellement trois domaines de compétences : -

Métier et constructions Informatique appliquée Management

II.2.a. Métier et construction Le domaine de compétence que nous avons appelé Métier et Construction regroupe des compétences principalement théoriques, souvent issues de l’expérience. Ce domaine de compétence regroupe en fait les compétences inhérentes à la formation et à l’expérience des professionnels du bâtiment (notamment les ingénieurs ou les architectes). Ainsi, nous proposons quatre compétences : -

Connaissance métiers :

La connaissance métier est certainement l’élément le plus important de l’ensemble de ces compétences. Connaître les informations qui sont exploitées par chaque corps d’état de la maitrise d’œuvre et comment, permet d’anticiper nombre de problèmes liés à la modélisation et au partage de modèle unique. Le niveau de cette compétence est à ce point important qu’il permet de réaliser d’importantes économies de temps et donc de diminuer le coût du projet. Le temps passé par un opérateur à ressaisir un modèle 3D à partir de plan ou pire du modèle 3D de l’architecte peut être considérable, en témoigne le fonctionnement actuel de la plupart des groupements de maîtrise d’œuvre. Ces opérations multiples engendrent un surplus de données dans le projet et surtout une rupture de la chaîne d’information et de renseignement du modèle.

-

Processus du chantier :

Le BIM offre aux équipes de concepteurs la possibilité d’anticiper la construction de l’ouvrage très en amont dans le processus de conception, et de prendre en compte très tôt l’ensemble des contraintes inhérentes à l’édification du bâtiment. Cependant, cela implique d’être en mesure de contrôler le phasage de la construction, en terme de cohérence technique et de temporalité, directement grâce aux outils logiciels. En cela, le BIM Manager doit être, autant que possible, conscient des enjeux et des problématiques du chantier, notamment en terme de temporalité et de gestion des équipes de corps d’état. A terme, cette compétence doit également permettre la

7

Référentiel de compétences pour les métiers des systèmes d’information, Ecole de Management des systèmes d’information de Grenoble, 2007

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sécurisation des chantiers en amont de la construction, et le BIM Manager pourra consulter très tôt le coordinateur SPS pour s’assurer de la conformité des installations futures.

-

Connaissance juridique :

Le BIM, par son rôle fédérateur, pose des problématiques nouvelles en termes juridiques. En effet, le partage instantané des données et la fusion des modélisations 3D interrogent la propriété de la conception et donc la responsabilité des concepteurs. Le BIM Manager doit connaître les lois qui régissent les opérations de conception et de construction et notamment les lois sur les marchés publics. Les enjeux juridiques liés à l’usage de la maquette numérique dans le bâtiment doivent être un élément clé pour régler les relations des acteurs de la maîtrise d’œuvre avec le modèle BIM, notamment lors de la mission de contractualisation. Si le « droit du numérique » est relativement nouveau, il repose principalement sur les questions de propriété intellectuelle, qui elles sont largement traitées et connues des professionnels du droit. Ainsi le BIM Manager ne doit pas hésité à faire appel 8 à des juristes lors des questions relatives aux responsabilités de chacun .

-

Gestion de projet :

La bonne connaissance des étapes et contraintes d’un projet d’architecture est essentielle pour le BIM Manager. C’est cette compétence qui permet une utilisation judicieuse du BIM pour faciliter le processus de conception. On peut considérer que l’expérience est essentielle pour appréhender l’ensemble des domaines d’applications du BIM. Ainsi le BIM Manager doit connaître les moments clés du projet où le concepteur, le collaborateur, le chef de projet vont perdre du temps à recréer ou à chercher une information qui existe déjà. Optimiser le temps des équipes de conception sur les tâches qui peuvent être automatisées et s’assurer que chacun puisse se procurer les données (ou au moins les bases de modélisation) qui correspondent à son métier doit être une priorité pour le BIM Manager.

II.2.b. Informatique appliquée : Le BIM est inévitablement associé à des outils informatiques de plus en plus performants et souvent complexes. En effet, si le BIM structure des méthodes de travail, c’est bien pour encadrer l’usage des logiciels métiers et tirer profit au mieux de leurs possibilités pour améliorer les collaborations entre concepteurs. Il est donc indispensable de comprendre la logique de l’environnement informatique dans lequel évolue le BIM, son origine et sa structuration.

- CAO, Outils logiciels BIM : Les compétences techniques sur les outils logiciels BIM et plus largement de CAO constituent certainement une des parts les plus importantes des compétences du BIM Manager. La logique et la structuration des logiciels BIM sont propres à chaque éditeur, mais de nombreux points restent communs. Ce qui doit être acquis par le BIM Manager c’est avant tout les possibilités offertes par le logiciel en termes de modélisation, d’organisation, de partage et de synthèse. Connaître les limites des logiciels métiers d’une équipe de concepteur permet au BIM Manager d’anticiper les problèmes d’échange et de qualité de flux d’informations. Ainsi il doit également connaître les méthodes et outils qui permettent d’enrichir les capacités de modélisation et de partage des logiciels métiers. Maîtriser la modélisation signifie être en mesure d’adapter l’outil au concepteur afin que celui-ci ne soit pas limité par le susdit outil lors de la conception. Ainsi le BIM Manager doit pouvoir contrôler, et éventuellement enrichir, le modèle tout au long de la conception et au travers de la chaîne logicielle (BIM-CAO, Contrôleur de modèle, Visionneuse et éventuellement GMAO).

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Maquette Numérique, Constitution d’un corpus de clauses contractuelles destiné à sécuriser les relations entre les partenaires d’un projet conçu en maquette numérique, ASTUS Construction, réponse à l’appel d’offre du PUCA Consultation de soutien à l’innovation, Février 2013

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- Réseau, base de données, matériel : Quel que soit l’outil logiciel utilisé, il évolue dans un environnement informatique particulier, qui conditionne son bon fonctionnement et un usage optimal. Cet environnement est à la fois matériel et virtuel. Il est composé avant tout des ordinateurs, supports de l’interaction entre le concepteur et l’outil CAO, qui doivent être suffisamment bien équipés au regard des exigences à la fois des développeurs et des objectifs d’utilisation. Le BIM Manager doit être en mesure de définir, même a minima, les configurations nécessaires pour que les machines ne soient pas limitantes lors du travail de conception et de collaboration. Des connaissances sur les bases de données et la programmation objet sont également indispensables pour comprendre au mieux les outils BIM qui basent leurs fonctionnements sur ces concepts et outils. Enfin, nous évoquions l’échange et la collaboration des équipes de concepteurs autour de la maquette, ces fonctions ne sont rendues possibles que par internet et les télécommunications. On peut donc considérer qu’un minimum de connaissances sur les réseaux est requis pour le BIM Manager.

- flux d’information et interopérabilité : Les logiciels métiers de CAO destinés au monde de la construction, sont passés en revue par l’organisme BuildingSmart International et déclarés ou non interopérables. Le critère principal de cette évaluation repose sur la capacité de ces outils à échanger des géométries renseignées avec d’autres logiciels métiers, le tout au format IFC (Industry Foundation Class). Il est essentiel pour le BIM Manager d’avoir des connaissances théoriques et techniques poussées sur les IFC, leurs structurations et leurs comportements dans les différents logiciels-métiers. En effet, de par ses missions le BIM Manager est amené à travailler en Open BIM dans des groupements de maîtrise ou le chaînage logiciel n’est pas automatisé ou natif. Il doit alors faire appel aux IFC pour permettre la collaboration sans pertes d’informations du modèle. Ces connaissances sur les flux d’informations sont primordiales car elles seules permettent un travail efficace des équipes de conception. Le partage, l’extraction et le renseignement de l’information dans la maquette sont autant de compétences techniques primordiales pour le BIM Manager. Ces compétences sont sollicitées avec moins d’importance dans le cas de travail en Close BIM/

II.2.c. Management : Les enjeux humains doivent être au cœur des préoccupations du BIM Manager lorsqu’il implémente des méthodes et outils BIM dans une entreprise ou un groupement de maîtrise d’œuvre.

En effet, le changement d’outil et de méthode de travail provoque nécessairement une perte de repère pour l’utilisateur et l’obligation pour celui-ci de se former de nouveau. Ces changements sont parfois compliqués à accepter et l’accompagnement des professionnels ainsi que l’écoute de leur difficulté sont une nécessité.

-

Gestion d’équipe pluridisciplinaire :

Le BIM étant, par définition, l’outil collaboratif et fédérateur de la maîtrise d’œuvre le BIM Manager a une position transverse au cœur des équipes de concepteurs. Il est ainsi amené à coordonner les actions et les échanges des différents professionnels. Sans pour autant avoir un rôle de médiateur, il doit être en mesure de comprendre les attentes que chaque métier a vis-à-vis d‘un autre. C’est cette compétence de communication et d’écoute qui permet d’anticiper de nombreux problèmes pendant les étapes de synthèse, voir pendant le chantier.

- Formation et pédagogie Nous l’avons dit plus-avant, le BIM représente un changement important pour les professionnels de la construction à plusieurs niveau : Les outils, les méthodes de conception, les méthodes de collaboration. Bien que les outils logiciels BIM, et plus largement les processus

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collaboratifs, se veuillent intuitifs (notion d’interface « friendly user »), ils ne sont pas pour autant naturels et sont surtout à l’opposé, dans leurs fonctionnements et leurs logiques, de leurs prédécesseurs CAD. C’est pourquoi le BIM Manager doit faire preuve d’une grande pédagogie et être suffisamment disponible pour apporter le complément de formation et d’information sur l’usage des outils. Cependant il est important de rappeler que le BIM Manager ne saurait être le formateur principal et exclusif de ses équipes.

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II. 3. Niveau de compétences-métiers Cette dernière section se propose d’imaginer des niveaux de compétences qui doivent permettre de préciser les différentes pratiques des BIM Managers. En effet, d’une entreprise à une autre, d’un groupement de maîtrise d’œuvre à un autre, le rôle du BIM Manager n’est pas le même et les missions, liées aux objectifs, sont variables.

Connaît les processus métier des professionnels de la maîtrise d'œuvre et les données produites par ceux-ci.

Connait les besoins d'information sur le projet de l'ensemble des collaborateurs et connaît leur méthodes de traitement des données

Connaît les informations à forte valeur ajoutée et propose des nouvelles méthodes pour optimiser leur traitement.

Participe à la définition des métiers et des missions autours de la maquette numérique

Sait réaliser un organigramme classique d'un projet de conception/construction

Sait organiser Coordonne des l'intervention des missions avec des jeux différents acteurs de la d'acteurs complexes. maîtrise d'œuvre autour du projet

Innove dans l'organisation des équipes afin d'améliorer le processus de conception et l'économie du projet

Participe à l'évolution des standards organisationnels du projet

Expert

Spécialiste

Application

Connaît l'ensemble des acteurs du processus de projet et leur implication dans le déroulement du projet.

Notion

Maîtrise

Connaissance métier (S) Gestion de projet (SF)

Métier et construction

Compétences métiers

Niveaux de compétences

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CAO et BIM (SF)

Processus Chantier (S)

Connaissance juridique (S) Informatique appliquée

X

X

X

X

Connaît les principaux concepts liés au BIM et aux logiciels

Connaît le domaine Sait se référer aux législatif entourant son textes législatifs activité adéquats lors de la rédaction des conventions BIM

Participe à l'élaboration et à la transformation du cadre légal entourant son activité Connaît le déroulement Anticipe en amont Participe à d'un chantier ainsi que les temporalités du l'amélioration des la chaîne des acteurs et chantier et améliore contrôles, à la les relations avec la le chaînage des qualité des maîtrise d'œuvre interventions des chantiers et aux corps d'état. conditions de chantiers

Sait utiliser les outils de Maîtrise les modélisations et leurs fonctionnalités principales fonctions avancées des outils de modélisation BIM et notamment l'enrichissement des bibliothèques et contenus natifs

Utilise les interfaces de programmation des outils BIM pour les adapter au besoin de ces clients

Participe au développement des outils BIM pour les adapter à la pratique des professionnels

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Réseaux, Base de données, Materiel (SF) Flux d'information et interopérabilité (S-SF)

X

Comprend les principes et concepts liés à l'interopérabilité et aux échanges IFC

X Sait appliquer des processus d'interopérabilité selon des méthodes bien définies

Connaît la structuration autour d'une base de donnée des logiciels BIM et comprend les implications sur le modèle, utilise les recommandations matériels des éditeurs, sait mobiliser des compétences pour la mise en place des réseaux de communication entre professionnels

Sait chercher l'information de façon précise au sein de la base de donnée, Contrôle l'intégrité des communications réseaux, Contrôle la qualité du matériel informatique des collaborateurs.

Interagit et enrichit la base de donnée du modèle, administre les communications réseaux, met à jour le matériel de son équipe.

Adapte des processus d'interopérabilité et optimise les flux d'informations par une gestion fine des IFC

Crée des protocoles d'export et de chaînage de l'information reconnus.

Participe à l'élaboration des standards IFC et de méthodes de travail pour l'interopérabilité

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Management d'équipe pluridisciplinaire (SF) Formation et pédagogie (SE)

Management

X

Connaît l'ensemble des Connaît les enjeux de la acteurs de la maîtrise communication entre d'œuvre et leur rôle. chaque acteur et les points de tensions classiques

Sait que le changement de méthodes et d'outils représente un frein important au développement du BIM

Connaît les principales difficultés de l'implémentation du BIM

Sait identifier une relation tendue et une communication défaillante entre des acteurs du projet. Sait être médiateur

Sait identifier les points Sait recourir à des particuliers de blocages méthodes différentes chez des néo-BIMers pour optimiser l'apprentissage de ses collaborateurs.

Anticipe les problématiques relationnelle dues aux outils BIM et à la collaboration en direct. Gère ces difficultés par de la prévention et de la médiation Participe à l'élaboration de programme pédagogique pour les futurs BIM Manager

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Conclusion

Nous avons pu voir la complexité de l’univers BIM et ce qu’il engendre comme mutation pour la communauté des acteurs de la construction. Il ne s’agit en effet pas que de mutation technologique mais bel et bien méthodologique et de jeu d’acteur. Il nous paraît aujourd’hui difficile d’imaginer que le BIM puisse se structurer, et donc structurer la filière bâtiment, sans l’implication de professionnels spécialisés à même d’amener à la fois une expérience métier solide et une sensibilité certaine en matière de nouvelle technologie de l’information et de la communication.

Lorsque nous proposons un référentiel de compétences pour le BIM Manager et les niveaux de compétences associés, il est évident que celui-ci ne peut être vu que comme un travail étudiant d’observation et de recoupement. S’il n’a pas le contenu suffisant pour proposer l’établissement d’un standard, il pose en revanche un état de la réflexion qui ne demande qu’à être discuté. Ce référentiel, nous permet d’ores et déjà de montrer la complexité et la somme des compétences inhérentes à la pratique du BIM Management. Par là-même, on voit l’importance de pouvoir faire appel à des référentiel de compétences.

Il est primordial de définir très vite un cadre légal pour la pratique du BIM Management qui aujourd’hui, n’en déplaise à certains, est un métier en émergence. En effet, le BIM, par son rôle transverse, concentre d’important enjeu décisionnel et de pouvoir et est donc au cœur des tensions, notamment de la maîtrise d’œuvre. Si l’on peut imaginer que dans les années à venir et avec une démocratisation des outils informatiques, le BIM sera gérable plus aisément par un grand nombre de professionnel (et surtout compte tenu de l’arrivée sur le marché de professionnels ayant très tôt été formés au BIM), il est actuellement impensable de demander à tout un chacun une telle montée en compétence.

Au-delà du cadre légal qui doit être mis en place pour accompagner les nouvelles législations sur les marchés publics en BIM, il s’agit avant tout de se doter de formations adéquates, à la fois initiales et continues. Si la formation initiale n’enseigne pas l’expérience nécessaire au BIM Management elle doit au moins permettre d’acquérir, plus encore que la manipulation logiciel, les bases de la collaboration inter-métier et des problématiques d’interopérabilité. En effet si certains logiciels prennent le pas dans la monde du BIM, l’enjeu est de dépasser les solutions propriétaires au moyen des IFC pour assurer à chacun la liberté de choisir son outil et ce en fonction de ces moyens, de ses besoin et de ces compétences. L’enjeu de la formation des BIM Managers se situe précisément dans cette collaboration ouverte. La formation continue, pour sa part, doit permettre de faire monter en compétences des professionnels aguerris, tant sur les outils que sur les méthodes (compétences techniques) et les nouveaux concepts collaboratifs liés au BIM (compétences théoriques).

Si le BIM Manager apparaît encore souvent comme un expert de plus dans la maîtrise d’œuvre, il doit devenir l’acteur clé pour la simplification des relations et des communications des projets de construction.

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Bibliographie - BIM et maquette numérique, pour l’architecture, le bâtiment et la construction, 2014, Sous la dir. de CELNIK Olivier, LEBEGUE Eric, Ed. Eyrolles, Ed. CSTB - EASTMAN Chuck ,The use of computers instead of drawings in building design, AIA Journal, 1975, p46-50 - Eastman C., 2011, BIM handbook A guide to building Information Modeling for Owners, Managers, Designers, Engineers, and Contracor,Ed. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken

-

Robert Klaschka, 2014, BIM in small project, Illustrated Case studies,

Ed. NBS - DELCAMBRE Bertrand, Mission numérique du bâtiment, Rapport, 2014, Ministère du logement, de l’égalité des territoires et de la ruralité.

- BROSSETTE Matthieu, 2014, BIM Managers, missions et compétences d’un nouvel expert de la maîtrise d’œuvre, Mém. Architecture, NTIC, Socio, ENSAL, Dir. J.CUBA

-

Référentiel de compétences pour les métiers des systèmes d’information, Ecole de Management des systèmes d’information de Grenoble, 2007 - BIM/Maquette Numérique, contenu et niveaux de développement, Le moniteur n°5753, cahier détachable n°2, 9 Mai 2014 - BIM Project execution planning guide, The Computer Integrated Construction Research Program, Penn States architectural engineering, Version 2.1, Mai 2011

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