Proceso de Planeación Estratégica – Parte 2
Diseño de Estrategias Conclusiones y Recomendaciones SESION No. 3
Esquema jerárquico de los elementos del plan estratégico 2
MISIÓN
VISIÓN
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
ACCIONES
Análisis del entorno general 3
Herramienta de análisis PEST De gran utilidad para comprender crecimiento o declive de un mercado, en consecuencia, posición, potencial y dirección de un negocio.
PEST está compuesto por iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos.
Análisis del entorno general 4
El análisis PEST es algunas veces extendido a siete (7) factores, incluyendo Ecológicos, Legislativos e Industria, convirtiéndose entonces en PESTELI. Muchos consideran esta extensión innecesaria.
Análisis del entorno general - PEST 5
Legislación fiscal Legislación medioambiental Protección al consumidor Cambios políticos Incentivos del gobierno Edad de la Población Nivel de Ingresos Movimientos Migratorios Nuevos Estilos de Vida
Factores Económicos
Factores Políticos
Ciclo económico Demanda Empleo Inflación Costos insumos Eventos especiales
ANÁLISIS PEST Factores Sociales
Factores Tecnológicos
Innovaciones tecnológicas Incentivos del gobierno Internet
Análisis FODA o DOFA. 6
Buena herramienta de la planificación estratégica.
Herramienta
Trata de un análisis de dos áreas:
realizar un diagnóstico de la situación actual para visualizar las estrategias para el logro de los objetivos de la organización. de
análisis
institucional
que
permite
1. Factores de contexto: oportunidades y amenazas que existen en
el entorno en que actúa la organización.
2. Factores internos de los cuales la organización dispone para enfrentar este entorno: fortalezas y debilidades.
Uso del análisis PEST y DOFA 7
PEST es útil antes del DOFA – generalmente, no vice-versa. El PEST seguramente ayudará a identificar factores de DOFA. Aunque pueden tener áreas comunes (factores similares pueden aparecer en ambos), no dejan de ser perspectivas distintas:
PEST: evalúa un mercado, incluyendo a los competidores, desde el punto de vista de una propuesta o negocio en particular. DOFA: evalúa un negocio o propuesta de negocio, la suya o la de su competidor.
La planificación estratégica no es una ciencia precisa, y ninguna herramienta es obligatoria. Es asunto de escogencia pragmática, decidir cual ayuda mejor a identificar y explicar los asuntos relevantes.
Análisis FODA o DOFA 8
Una vez se ha realizado el análisis, se deben plantear las estrategias … Interior de la organización Fortalezas
Entorno social ( exterior ) Oportunidades
aumentar Debilidades
disminuir
aprovechar Amenazas
neutralizar
Análisis FODA o DOFA 9
Al evaluar las debilidades de la organización, conviene tener en cuenta que nos estamos refiriendo a aquellas que le impiden a la organización seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una organización tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.
Ejercicio No. 3 El Análisis DOFA 10
El grupo se divide en equipos de tres (3) personas. Analizar con la matriz DOFA, una de las empresas u organizaciones. Son graves las amenazas? Son muchas las oportunidades? Son utilizadas las fortalezas? Se hace algo para superar las debilidades?
Tienen veinte (20) minutos para el trabajo. Exponer estos hallazgos ante el grupo.
Análisis FODA o DOFA y la formulación de estrategias 11
Interior de la organización Fortalezas MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva. Potenciar las Fortalezas, para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Fortaleza podremos aprovechar mejor esta Oportunidad?
.
Debilidades MINI-MAXI. Estrategia adaptativa. Superar las Debilidades, para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos aprovechar mejor esta Oportunidad?
Entorno social
( exterior )
Oportunidades MAXI-MINI. Estrategia defensiva. Potenciar Fortalezas, para defendernos de efectos de Amenazas. Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Fortaleza podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza? Amenazas MINI-MINI. Estrategia de supervivencia. Superar Debilidades, para defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza?
Las cinco (5) fuerzas competitivas segĂşn M. Porter 12
Otras fuerzas que afectan la competitividad 13
Amenaza de nuevos competidores El atractivo del mercado o el segmento depende de quĂŠ tan fĂĄciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porciĂłn del mercado.
Amenaza de Productos sustitutos Un mercado o segmento tendrá esta amenaza si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están: más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes. Caso del mercado de detergentes
Rivalidad entre empresas existentes Será más difícil competir en un mercado o segmento donde los competidores estén: • bien posicionados, • sean muy numerosos y • los costos fijos sean altos. Estará enfrentada a: guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Poder de negociación de los Clientes o Compradores Un mercado o segmento tendrá esta condición cuando: • los clientes están muy bien organizados, • el producto tiene varios o muchos sustitutos, • el producto no es muy diferenciado o • es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. Caso traslado número en celulares.
Poder de negociación de los proveedores Un mercado o segmento del mercado tendrá esta condición cuando: los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. fabricantes de procesadores Caso los combustibles y los distribuidores
Estrategias posibles 19
VENTAJA COMPETITIVA Costos Inferiores D I F E R E N C I A C I Ó N
Diferenciación Percibida por el Cliente
Todo el Sector
Líder en Costos
Diferenciación
Segmento de Mercado
Enfocado en Costos
Enfocado en Diferenciación
LĂder en costo 20
Se refiere a la capacidad de una empresa de reducir los costos asociados a un producto. La empresa deberĂa procurar la baja de costos productivos. El logro de una ventaja competitiva a travĂŠs de los costos, implica que la cadena productiva acumulada resulte menor (en costos), a la de la competencia.
Estrategia de diferenciaci贸n 21
Estudiar y comprender las necesidades, conocer lo que los compradores consideran valioso, deber谩 establecer atributos a su oferta de manera diferenciadora.
Estrategia enfocada en diferenciaci贸n 22
Consiste en la identificaci贸n de un nicho de compradores en el mercado, con necesidades y requerimientos espec铆ficos, se ofrecen los productos a un segmento de compradores cuya exigencia se basa en atributos espec铆ficos .
Estrategia enfocada en costos 23
Algunos autores lo llaman el “infierno competitivoâ€?, son empresas que se encuentran sin estrategias. Su Ăşnica arma son los menores costos y menores precios.
Posibles estrategias …. 24 Tipos de Estrategias
Integración Vertical
Intensivas
Diversificación
Defensivas
Hacia Adelante
Penetración de Mercado
Concéntrica
Alianza Estratégica
Hacia Atrás
Desarrollo de Mercado
Conglomerada
Atrincheramiento
Horizontal
Desarrollo de Producto
Horizontal
Desinversión
Liquidación
驴Cuanto duran las estrategias? 25
La realidad es que las ventajas s贸lo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador s贸lo podr谩 explotar su ventaja durante un tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen.
Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.
Limitaciones de la Planeación Estratégica 26
“Falacias de la Planificación Estratégica” La Falacia de la Predicción. Se supone que el mundo estará detenido mientras se está desarrollando el plan y luego se mantendrá en el curso vaticinado mientras el plan se está implementando.....
[The Fall and Rise of Strategic Planning by Henry Mintzberg. HBR 1994]
Limitaciones de la Planeación Estratégica 27
“Falacias de la Planificación Estratégica”
La Falacia de la Separación. De acuerdo a esto, las estrategias deben separarse de las operaciones (o “tácticas”), la formulación de la implementación, los pensadores de los que hacen, y los estrategas de los objetos de sus estrategias.
[The Fall and Rise of Strategic Planning by Henry Mintzberg. HBR 1994]
Limitaciones de la Planeación Estratégica 28
“Falacias de la Planificación Estratégica”
La Falacia de la Formalización. Los sistemas formales, mecánicos o de otro modo, no han ofrecido una mejora de los medios de hacer frente a la sobrecarga de información del cerebro humano y, de hecho, a menudo han empeorado las cosas.
[The Fall and Rise of Strategic Planning by Henry Mintzberg. HBR 1994]
Limitaciones para Evaluar una Estrategia 29
Los entornos son cada vez más complejos. Dificultad para predecir el futuro con exactitud. Incremento del número de variables. Tasa de obsolescencia de incluso los mejores planes. Incremento del número de eventos locales y mundiales que afectan la estrategia. Reducción del tiempo para el cual la planificación puede ser realizada con algún nivel de certeza
Razones por las que las estrategias fallan 30
Hay muchas razones por las que los planes estratégicos fallan, especialmente:
Falta de entender al cliente - Investigación de mercados inadecuada o incorrecta. Inhabilidad de predecir la reacción del mercado. Fallas en la coordinación operativa. Falta de compromiso con la estrategia por parte de la alta gerencia. Falta de recursos suficientes en la compañía para lograr el correcto desarrollo de la tarea. Estrategia mal o insuficientemente explicada a los empleados.
Razones por las que las estrategias fallan 31
Otras razones por las que los planes estratégicos fallan: Ningún o mal diseño incentivos dados a los trabajadores para abrazar la nueva estrategia. Comprensión inadecuada de la resistencia interna al cambio.
Recomendaciones para la implementación del plan estratégico 32
o o
o o
o
Apoyo de la Alta Gerencia Tener en cuenta que exigirá tiempo de todos los participantes. Motivar un proceso participativo y creativo. Comunicar los resultados y conclusiones a los públicos interesados o involucrados. Habrá CAOS… no se preocupe.
Conclusión 33
La Cultura Organizacional, la Política Organizacional, el Aprendizaje Organizacional, la Tecnología y Dinámica de Grupo están tomando cada vez mayor importancia en el proceso de formulación dela estrategia.
Conclusi贸n PLAN
LIDERES
PERSONAS RECURSOS
ACCION
LIDERES
PERSONAS RECURSOS
ACCION
PERSONAS RECURSOS
ACCION
RECURSOS
ACCION
PLAN PLAN
LIDERES
PLAN
LIDERES
PERSONAS
PLAN
LIDERES
PERSONAS RECURSOS
ACCION
Artículos recomendados 35
“Proceso de Planificación Estratégica” – Joan Cortadellas. Universidad Politécnica de Cataluña. 2000. “La Gerencia Estratégica en el Siglo XXI” – Oscar Velásquez Uribe. Universidad Pontificia Bolivariana. 2009. “Planeación Estratégica, Guía Didáctica y Módulo” – Bernardo Ballesteros Diaz. Fundación Universitaria Luis Amigó. 2007. “Integración Vertical y Horizontal” - Nathalia Saavedra y Fabián García. Universidad ICESI. 2010. “Planificación Estratégica, Pensamiento Estratégico y Gestión Estratégica en Sistemas Complejos Adaptativos” – Iván Tercero. Talavera. Coevolucion.net. 2010. “Evolución de la Planeación Estratégica en la Empresa, una versión” – Hiriam Ruiz Esparza y Germán S. Monroy Alvarado. Universidad Autónoma Metropolitana de México. 2005. “Strategic Thinking: Can it be Taught?” – Jeanne M. Liedtka. Long Range Planning. 1998.
Están en la Biblioteca Virtual ISSUU
Artículos recomendados 36
“The Pitfalls of Strategic Planning” – Henry Mintzberg. California Management Review. 1993. “The Fall and Rise of Strategic Planning” – Henry Mintzberg. Harvard Business Review. 1994. “Planeación Estratégica, Guía Didáctica y Módulo” – Bernardo Ballesteros Diaz. Fundación Universitaria Luis Amigó. 2007. “Planificación Estratégica, Pensamiento Estratégico y Gestión Estratégica en Sistemas Complejos Adaptativos” – Iván Tercero. Talavera. Coevolucion.net. 2010. “La Teoría del Caos” – Alfonso Cornejo Álvarez. Complejidad y caos: guía para la administración del Siglo XXI - 2004 Están en la Biblioteca Virtual ISSUU
FIN Muchas gracias ‌