Es posible innovar (con portada y contraportada) by Max Matus

¿Es posible innovar y mejorar laboralmente? Estudio de trayectorias de empresas multinacionales en México

ColeCCión eConomía SERIE ESTUDIOS

BIBlIOTEca DE cIEncIaS SOcIalES y HUmanIDaDES 5

¿Es posible innovar y mejorar laboralmente? Estudio de trayectorias de empresas multinacionales en México

Jorge Carrillo Graciela Bensusán Jordy Micheli (Coordinadores)

Universidad Autónoma Metropolitana Rector General Dr. Eduardo Abel Peñalosa Castro Secretario General Dr. José Antonio De Los Reyes Heredia Unidad Azcapotzalco Secretaria Dra. Norma Rondero López División de Ciencias Sociales y Humanidades Secretario Académico Lic. Miguel Pérez López Jefe del Departamento de Economía Dr. Abelardo Mariña Flores Coordinador de Difusión y Publicaciones Dr. Saúl Jerónimo Romero

Primera edición, 2017 © Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Azcapotzalco División de Ciencias Sociales y Humanidades Coordinación de Difusión y Publicaciones Av. San Pablo 180, Edif. E, Salón 004, Col. Reynosa Tamaulipas, Del. Azcapotzalco, C.P. 02200, Ciudad de México, Tel.: 5318-9109 http://publicacionesdcsh.azc.uam.mx ISBN de la colección Economía: 978-607-477-111-4 ISBN de la obra: 978-607-28-1119-5 Ilustración de portada: Rodrigo Aguirre Sánchez Se prohíbe la reproducción por cualquier medio sin el consentimiento del titular de los derechos patrimoniales de la obra. Impreso en México/Printed in Mexico 8

ÍnDIcE

Introducción

Sección I

Capítulo 1. El debate sobre innovación y el progreso socio-laboral Jorge Carrillo, Graciela Bensusán y Jordy Micheli

Sección II El sector aeroespacial y empresas de punta

Capítulo 2 Industria aeroespacial e inclusión social en Querétaro. El caso de Bombardier Aerospace Enrique Soto Aguirre

Capítulo 3 Escalamiento industrial e inclusión social en la industria aeroespacial. El caso Honeywell Aerospace de Chihuahua Enrique Soto Aguirre

123

Capítulo 4 El caso de Cessna México Carlos Ibarra

153

Sección III El sector automotriz y empresas de punta

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Capítulo 5 Volkswagen de México: un caso de articulación positiva y fuerte pero inestable entre innovación productiva y social Graciela Bensusán y Willebaldo Gómez 183

Capítulo 6 Ford Motor Co. en México: una plataforma de bajo costo y alta calidad para la exportación Oscar F. Contreras y Martha E. Díaz Muro 239 Capítulo 7 El caso Magna Cosma Internacional en San Luís Potosí Juan Luis Osornio Olmos y Enrique Soto Aguirre

273

Capítulo 8 El caso de Delphi Automotive PI Ricardo Melgoza Ramos

299

Capítulo 9 Progreso tecno-económico y progreso socio-laboral ¿convergencia o divergencia? El caso de gkn Driveline, Celaya Adriana Martínez Martínez 329 Sección IV El sector electrónico y empresas de punta

359

Capítulo 10 Aprendizaje tecnológico e inclusión social: caso Samsung Janette Brito

361

Capítulo 11 Hon Hai Foxconn: actor oculto, factor estratégico en la industria electrónica Aurora Irma Máynez Guaderrama y Rosa Isabel Medina Parra

387

Capítulo 12 Estudio sobre trayectorias de innovación y prácticas de empleo en una empresa emblemática de la industria de semiconductores en el estado de Baja California María del Carmen Alcalá e Ismael Plascencia 423 Capítulo 13 Plantronics, Tijuana: innovación con inclusión social Jorge Carrillo con la colaboración de Elizabeth García

453

Sección V Diversos sectores y sus empresas de punta

481

Capítulo 14 OxxO: del paternalismo al emprendedor subordinado Anne Fouquet

483

Capítulo 15 Redes socio-técnicas de innovación e inclusión social diferenciada. El caso de una empresa multinacional de servicios en México Maximino Matus Ruiz y Jorge Aldo Sandoval Mendoza

527

Capítulo 16 Innovación en la industria de telecomunicaciones y el reto social. El caso de Huawei-México Jorge Carrillo y Jordy Micheli 573 Capítulo 17 Scantibodies. Empresa de biotecnología de clase mundial en Baja California Ismael Plascencia y María del Carmen Alcalá

601

Conclusiones generales

625

Capítulo 18 ¿Está realmente la innovación asociada con la mejora social? ¿Qué podemos aprender de los estudios de caso? Graciela Bensusán, Jorge Carrillo y Jordy Micheli 627 Semblanzas de los autores

691

Introducción

En la actualidad existe una amplia y variada literatura dedicada al estudio del fenómeno de la globalización y la expansión de las empresas multinacionales. En la academia, nuevos enfoques y estrategias de análisis han atraído la atención de los investigadores en el campo de las ciencias sociales, desde los que se han generado múltiples objeciones a dicho fenómeno y sus implicaciones. El presente libro reúne algunos argumentos al respecto ante la necesidad de responder al problema del desarrollo económico, la innovación y el progreso socio-laboral en la fase actual de la globalización cuando sus límites han quedado de maniiesto, como resultado de la crisis de los años 2008-2009 y la lenta recuperación posterior. Estos límites están dando lugar no sólo a regresiones proteccionistas, sino también a llamados en favor de cambiar las bases de la fase actual del capitalismo, en atención a las fracturas que genera en la sociedad debido a la “creciente disparidad de ingresos y riqueza” —como fue señalado recientemente en el Foro Económico Mundial de Davos (2017). A pesar de la importancia que las empresas multinacionales (emn) tienen particularmente en México, poco se sabe sobre su desempeño y los efectos generados dentro de la economía y la sociedad. México ha jugado un papel signiicativo para la expansión de las emn, ya que cuenta con un número importante de irmas multinacionales operando en su territorio, además de que su modelo de industrialización, basado en este tipo de empresas, desempeña un rol fundamental en los mercados interno y de exportación. De ahí que gran parte de los miembros de este equipo de investigación vienen estudiando el fenómeno desde hace más de una década, con 13

la intención de ver cuál puede ser su contribución en la lucha contra la pobreza y la desigualdad que afectan ya no solamente a los países en desarrollo, como es el caso de México sino hasta a los industrializados. Es importante mencionar como antecedente de este nuevo esfuerzo los resultados de un proyecto previo de investigación titulado Firmas multinacionales en México. Un estudio sobre la estructura organizacional, la innovación y las prácticas de empleo (20082010), con el cual se tuvo un acercamiento a este fenómeno en diez países de cuatro continentes, mismo que formó parte de la red académica internacional INTREPID.1 En el caso de México, dicho estudio consistió en la realización de una encuesta en todo el país, representativa de 922 irmas multinacionales en los sectores de manufactura y servicios. La inalidad fue conocer su desempeño en términos de innovación, prácticas de empleo y outsourcing. A partir del análisis de dicha encuesta, se diseñó una tipología de innovación-inclusión social que forma parte de los recursos metodológicos aprovechados en la segunda fase de la investigación, de corte cualitativo, dirigida a 16 empresas multinacionales instaladas en el país, cuyos resultados se recogen en este libro. Contrariamente a una creencia extendida, estudios recientes han demostrado que la globalización, como motor del progreso económico, no está vinculada con la mejora de la calidad de los empleos, los que han tendido a deteriorarse como resultado de la crisis global de los años 2008-2009 y la lenta recuperación posterior. Nuestro estudio corrobora el resultado de las investigaciones que muestran que la innovación tecnológica, en la organización del trabajo o en los negocios, asociada con la globalización, está relacionada con la 1

INTREPID es el acrónimo de “Investigation of Transnationals’ Employment Practices: An International Database”. Esta red académica articula a 40 investigadores de 21 universidades. En total, cerca de 1 900 cuestionarios han sido aplicados, representando una quinta parte de las multinacionales en los 10 países representados por esta red. 14

internacionalización de las irmas y muy particularmente con la Inversión Extranjera Directa (ied). Una amplia literatura muestra sus bondades, tales como la creación de fuentes de empleo de baja y alta caliicación, la transferencia y aprendizaje tecnológico, la formación de capacidades y la creación de nuevas empresas, pero también, la falta de resultados en términos de progreso socio-laboral (Lall, 1990; Dunning y Lundan, 2008; Cooke, 2007; Gerefi, et al., 2011). Sin embargo, la expansión de estas empresas no es lineal y da lugar a una variedad de trayectorias en donde las oportunidades y restricciones para lograr esa meta dependen de factores diversos. Por tal motivo, se consideró indispensable entender y documentar la variedad de trayectorias que pueden experimentarse a la hora de adaptar las relaciones laborales a las exigencias derivadas de los procesos de innovación económica en el caso de México e identiicar dichos factores. Esta investigación es el resultado de un estudio cualitativo de 16 empresas multinacionales establecidas en México, realizado por un equipo de investigación interinstitucional e interdisciplinario. Dichas empresas pertenecen a diferentes sectores productivos: tres al sector aeroespacial, cinco al automotriz, cuatro al electrónico y cuatro al sector de servicios. Se consideraron empresas de diversos países de origen, incluyendo estadounidenses, europeas, chinas y mexicanas. Todas ellas cuentan con una signiicativa importancia económica nacional e internacional. Cabe mencionar que se seleccionaron empresas multinacionales que son muy competitivas en sus nichos de mercado y se caracterizan por ser económicamente innovadoras e intensivas en empleo. Es decir, se trata de casos en los que, dado su desempeño económico, competitivo y de innovación se esperaría que tuvieran también un buen desempeño en cuanto a la calidad de los empleos que ofrecen, generándose una articulación positiva entre ambas dimensiones 15

La pregunta principal que orientó los casos de estudio es sobre si existe una relación entre innovación y progreso socio-laboral en las empresas multinacionales de México y cuáles son los factores que tienen un mayor peso explicativo en esta relación. Creemos que dar una respuesta a esta interrogante, a partir de una investigación empírica, así sea parcial por el número de casos estudiados o limitada por la naturaleza de las fuentes utilizadas, es un paso previo que permitirá ofrecer elementos para el diseño de políticas públicas orientadas a potenciar la inluencia socio-económica de las emn en el país. Los principales hallazgos de nuestro estudio conirman la percepción general de la literatura sobre el tema: la innovación tecnológica o productiva puede generar resultados económicos positivos y elevar la competencia de las empresas multinacionales, pero ello no se asocia con avances semejantes en la dimensión socio-laboral. Por ende, estas empresas, principal motor de la globalización, no cumplen con las expectativas de la sociedad, ni contribuyen a generar una mayor legitimidad para su expansión. Fue así que, como veremos, en la mayoría de las empresas se observaron innovaciones (en proceso y en producto) y también se percibieron cambios en el modelo de negocios. Sin embargo, estas mejoras no se correspondían con el ofrecimiento de empleos de buena calidad. Aspectos vinculados a las características de las emn (como su antigüedad y la intensidad de los factores productivos) y la presencia o ausencia de una representación efectiva de los intereses de los trabajadores destacaron como variables a estudiar con mayor profundidad en el futuro, dada su importancia en los casos estudiados. Así, como ya se dijo, nuestra investigación partió de los resultados de un proyecto previo pero, a la vez, abrió el camino hacia futuras indagaciones.

1. estructura del libro El libro está estructurado en cinco secciones con dieciocho capítulos. La primera sección, integrada por el Capítulo 1 titulado, “El debate sobre innovación y el progreso socio-laboral” escrito por Carrillo, Bensusán y Micheli, aborda, por una parte, los conceptos clave que permiten establecer la relación entre los procesos de innovación económica y el progreso socio-laboral, conceptos provenientes de diversos enfoques y autores. El argumento que se quiere probar a través de la investigación alude a la fragilidad, insuiciencia o ausencia de efectos multiplicadores de la innovación. Si bien se busca (y espera) que los empleados de empresas innovadoras gocen de los efectos multiplicadores de la innovación, sean estos económicos (salarios, prestaciones y condiciones de trabajo), de participación política (más democracia y representación laboral), ecológicos (riesgos de trabajo, impacto ambiental, responsabilidad social) o de profesionalización (mayor formación en y para el trabajo), lo cierto es que sólo se dan excepcionalmente. Para contar con estos efectos multiplicadores se requieren ciertas condiciones (en distintos niveles y en especial, la adopción de políticas públicas orientadas a lograrlo) que por lo general, no están presentes en las empresas instaladas en México. También, este primer capítulo desarrolla la metodología que nos permitió visibilizar la presencia o ausencia (y las situaciones intermedias) de efectos positivos derivados de la innovación económica en las condiciones laborales de la empresa. Para ello, se entenderá por progreso socio-laboral la “mejora de los derechos y prestaciones de los trabajadores en cuanto agentes sociales, lo que eleva la calidad del empleo” (Barrientos et al., 2011; Rossi, 2011; Sen, 1999 y 2000). Como veremos en el capítulo 1, ello puede desagregarse en un componente “medible”, como el régimen de empleo, el nivel salarial, el nivel de sindicalización, la protección social y la jornada laboral 17

o la duración de las horas extraordinarias, por una parte; y otros de difícil medición, como la no discriminación, el libre ejercicio de los derechos colectivos o la calidad de las medidas de seguridad en el trabajo, por otra parte. Los diversos capítulos que componen las cuatro secciones siguientes del libro, relativas a los distintos sectores, son estudios de caso en empresas multinacionales que se dirigen a encontrar y valorar la relación existente entre la innovación en cualquiera de las cuatro dimensiones que se reconocen actualmente (producto, proceso, organizacional y modelo de mercado) y el progreso socio-laboral. Lejos de realizar los estudios in situ con un modelo establecido de preguntas tipo cuestionario, cada investigación, a partir de un guión amplio de entrevista (V. Anexo Metodología), se movió dentro de un espacio de posibilidades concretas dadas por la naturaleza de la empresa estudiada. En una indagación semejante, el contexto nacional resultó un serio condicionante, pues en México existe poca disposición de las empresas a compartir su información con académicos. Por ello, el conjunto de trabajos releja que en pocos casos pudo accederse a información precisa y cuantiicable sobre diversos aspectos que tienen que ver, principalmente, con las relaciones laborales. No obstante lo anterior, las investigaciones muestran recorridos que buscaron siempre atacar el tema central de la vinculación entre innovación y progreso socio-laboral y que, cuando la información era insuiciente o inaccesible, se buscaron otras evidencias indirectas que permitieran dar al menos una idea de la dinámica de las relaciones laborales. El resultado también implica que cada equipo de investigadores, desde su perspectiva disciplinaria y/o su enfoque preferido, adaptó la metodología a la precariedad de datos, si era el caso. El resultado de las investigaciones de campo, que a continuación resumimos, revela esta situación. Aunque no se pretende generalizar el valor de los hallazgos de estos casos, hay que decir que la selección intencional de los mismos —em18

presas exitosas y muy dinámicas en sus respectivos sectores— permite, hasta cierto punto, inferir que lo poco que ahí se ha logrado en términos de la relación entre innovación económica y socio-laboral difícilmente se superará en empresas con circunstancias más adversas.2

2. sector aeroespacial: bombardier, Honeywell y cessna El capítulo titulado “Industria aeroespacial e inclusión social en Querétaro. El caso de Bombardier Aerospace”, de Enrique Soto Aguirre, se inscribe en la dinámica regional de industrialización, el sistema socio-técnico del cluster aeroespacial en la escala regional y, sobre todo, en las vivencias y percepciones de la fuerza de trabajo y en sus contextos organizativos, factor clave de la inclusión socio-laboral. Se concluye que esta empresa ha logrado incorporar trabajadores sin experiencia previa generando empleo formal en la región, lo que constituye, por lo general, la principal aportación de las emn en el terreno social, pero por diversas razones los salarios son bajos y se registran altas tasas de rotación. La planta de Honeywell en Chihuahua, emblemática para la industria aeroespacial de México, es estudiada también por Enrique Soto Aguirre en el capítulo titulado “Escalamiento industrial e inclusión social en la industria aeroespacial. El caso Honeywell Aerospace de Chihuahua”. El autor presenta un panorama breve sobre la situación de la inclusión social y de la innovación en esta planta y apunta que, a pesar de su fuerte impacto local y de la construcción de un entorno de capacitación de mano de obra muy signiicativo por parte de la política pública, las características de la inclusión social son básicamente debidas a dinámicas propias del sector: las for2

La presentación de los capítulos que se incluyen a continuación no proporciona información detallada sobre las características de las empresas estudiadas. Para ello véanse los respectivos capítulos. 19

mas de capacitación del personal, sus programas de gestión continua de calidad, incluso la orientación de su producción. El autor argumenta que los segmentos de la cadena de valor en que se ubican, tanto en esta planta aeroespacial como en la mayoría de las instaladas en la ciudad y el país, propician que el sistema de capacitación y certiicación lo vuelva un sector incluyente y con amplias posibilidades de desarrollo para segmentos de la población con bajo nivel de estudios y sin conocimientos especializados. De acuerdo con las entrevistas realizadas a los trabajadores, al menos en este caso, la ausencia de una representación sindical no se percibe como un obstáculo para su desarrollo laboral y social. A una conclusión semejante se llega en el caso de Cessna México. La actividad principal de esta empresa establecida en Chihuahua, dedicada a la manufactura de diversos productos para la industria aeroespacial utilizando procesos de alta calidad, se analiza en el capítulo cuatro, elaborado por Carlos Ibarra. Ibarra destaca que Cessna cuenta con mano de obra altamente especializada y caliicada y también es pionera en procesos muy especializados en México. Mantiene una organización lexible y un sistema de certiicaciones individuales que permiten una amplia movilidad intra-irma. Ha logrado que su personal sea multifuncional y capaz de llevar a cabo las tareas que implican las diferentes fases del proceso; se parte del principio de iniciativa propia, en el sentido de que, tanto los técnicos-operarios como los ingenieros y administrativos, pueden aspirar de manera completamente voluntaria y bajo su propia determinación a la adquisición de dichas certiicaciones en las diversas áreas, fomentando así las posibilidades de movilidad interna cuando la empresa lo requiere. Aunque las bajas tasas de rotación, los salarios apenas superiores a los de otras empresas del sector y la satisfacción de los trabajadores con el clima laboral son vistos por el autor como signos positivos que sugieren que la calidad de los empleos ha 20

venido mejorando, también hay signos negativos. Por ejemplo, la empresa tiene una política antisindical en tanto uno de los criterios que impedirían el ingreso a trabajar en Cessna es justamente haber sido previamente trabajador sindicalizado. Esta es sin duda una práctica discriminatoria y violatoria de los derechos humanos fundamentales de los trabajadores, aún cuando estos no perciban que la ausencia de sindicato perjudica sus condiciones laborales. En cualquier caso, no existen tampoco formas alternativas de representación para que la voz de los trabajadores sea escuchada a la hora de tomar decisiones ni mecanismos para que los aumentos de productividad generados por el escalamiento industrial resulten en beneicios tangibles para los trabajadores.

3. sector automotriz: vw, ford, magna, delpHi y gkn

La indagación sobre la relación entre innovación y progreso socio-laboral en la primera de estas plantas, la realizan Graciela Bensusán y Willebaldo Gómez, en su ensayo “Volkswagen de México: un caso de articulación positiva y fuerte pero inestable entre innovación productiva y social”. Los autores argumentan que esta empresa se ubica entre las más innovadoras del sector automotriz, tanto por la generación de nuevos modelos como por la incorporación de nuevas formas de organización del trabajo y tecnologías; a la par, tiene uno de los sistemas de relaciones laborales más maduros del país, debido, en gran medida, a la cultura corporativa de dicha empresa, en la cual destaca la interlocución sindical en la determinación de las condiciones de trabajo y la resolución de conlictos a través de la negociación colectiva. Sin embargo, se muestran también los vaivenes en las relaciones laborales y se revisa con detenimiento el proceso de erosión de condiciones para el acceso al bienestar y la desigualdad entre trabajadores de nuevo ingreso a la planta y los más antiguos. Así, este caso muestra 21

que aún en situaciones de articulación positiva entre innovación y progreso socio-laboral se registran tanto avances como retroceso, y que los trabajadores no se beneician o perjudican por igual del éxito o en las situaciones críticas por lo que puede haber tanto ganadores como perdedores. En su capítulo “Ford Motor Co. en México: una plataforma de bajo costo y alta calidad para la exportación”, los autores Oscar F. Contreras y Martha E. Díaz, lanzan una pregunta relevante cuya respuesta exigirá nuevas indagaciones en el futuro: “¿resultan beneiciados los habitantes de las localidades y las regiones donde se instalan las plantas de ensamble y sus grandes proveedores? Sostienen que en general las ensambladoras automotrices, como es el caso de las plantas de la Ford en México, así como las grandes empresas multinacionales que las abastecen de partes y módulos, incorporan numerosas innovaciones en sus productos, procesos y métodos de organización, lo cual, sin embargo, no se releja en el ámbito socio-laboral, debido a que son operaciones enmarcadas en una estrategia de localización centrada en la búsqueda de alta calidad, cercanía con el mercado consumidor y bajos costos laborales. En el plano laboral, los salarios, las prestaciones y la interlocución sindical tuvieron algunas mejoras en los últimos diez años, en parte debido a la propia actividad sindical y a la emergencia de nuevos espacios de intervención. Sin embargo, se concluye que se trata de espacios acotados y de una efectividad limitada, pues están condicionados a la asimilación por parte del sindicato, de las metas de calidad y productividad de la empresa, con lo que la negociación colectiva queda atrapada en la trama de las prioridades técnicas y de mercado de la empresa. “El caso Magna Cosma International en San Luis Potosí” estudio elaborado por Juan Luis Osornio y Enrique Soto, reiere el caso de esta empresa canadiense que tiene una presencia destacada y relevante en México desde 1991. Según los 22

autores, en términos generales, es una empresa que promueve políticas de inclusión social a través de diversos factores: desde el involucramiento de la alta dirección, la horizontalidad de las relaciones entre trabajadores, las políticas inclusivas de contratación de recursos humanos, la responsabilidad social y la vinculación con instituciones académicas y con la sociedad en general a través de sus programas de mercadeo social. Sin embargo, mientras el nivel de innovación de producto y el uso, apropiación y generación de tecnología de punta se corroboró en la investigación, no ocurrió lo mismo respecto de los efectos que en materia de inclusión social ha tenido esta dinámica innovadora. Aunque existe una política de libre expresión y de comunicación abierta para sus trabajadores, no hay evidencias de que las condiciones de trabajo hayan mejorado o tomen en cuenta demandas de los trabajadores. En “El caso de Delphi Automotive pi”, Ricardo Melgoza, dirige su atención hacia una empresa globalizada de autopartes que en México tiene actualmente aproximadamente 61 mil empleados. En el contexto del libro, este capítulo alude sin duda a uno de los casos con mayor presencia internacional y gran volumen de empleo. Delphi evolucionó en México, primero, trayendo procesos y productos sencillos; después, procesos y productos más complejos; comenzó buscando la fuerza laboral barata y terminó aprovechando ingenieros mexicanos, innovando y desarrollando la tecnología que requieren sus productos. Un rasgo a destacar es que la empresa ha tenido mucha interacción con los organismos públicos encargados del desarrollo y la innovación en México, así como con diferentes universidades y tecnológicos, públicos y privados, en las que ha inanciado y desarrollado profesiones de las que que egresan los tipos de empleados que necesitan. Sin embargo, a juicio de Melgoza Ramos, todo este proceso de innovación y escalamiento de productos y procesos, así como la vinculación que ha realizado con diferentes entidades mexicanas, no ha sido suiciente para lograr una vincu23

lación o interconexión entre el desarrollo de la innovación en las plantas o en el centro de desarrollo tecnológico, y el crecimiento social de sus empleados operativos o de conianza. En el capítulo titulado “Progreso tecno-económico y progreso socio-laboral ¿convergencia o divergencia? El caso de gkn Driveline, Celaya”, Adriana Martínez documenta el caso de una importante empresa que llevó a cabo un proceso de progreso tecno-económico con una elevación notable de su producción. La autora centra su análisis en la transformación del modelo estratégico y en las formas en que funciona la investigación y el desarrollo, pilares, ambos de la transformación competitiva de la empresa. El progreso socio-laboral se releja en los indicadores de antigüedad y en la baja rotación de los trabajadores, así como en el salario y las prestaciones que reciben. Igualmente, importan el clima laboral y la oportunidad que la empresa les brinda de tener un desarrollo profesional, a través de los planes de carrera que cada uno de ellos tiene. Sin embargo, sostiene que a pesar de que sí existe una articulación positiva entre los progresos tecno-económico y socio-laboral, ésta es débil, lo que responde, básicamente, a la presencia de trabajadores bajo la igura de outsourcing.

4. sector electrónico: samsung, foxconn, skyworks y plantronics

Janette Brito en “Aprendizaje tecnológico e inclusión social: caso Samsung”, estudia la planta Samsung Mexicana, productora de televisores y sistemas de entretenimiento para el hogar. La autora asevera que la empresa ha conseguido la construcción de capacidades tecnológicas, tales como las actividades de aprendizaje por experiencia en la producción, por implementación de sistemas de calidad y de mejora continua, por comparación y capacitación. Sin embargo, con base en los resultados obtenidos, concluye que el progreso socio-laboral de la empresa es bajo, debido a la ausencia de un aumento sus24

tancial en los salarios a través del tiempo; a que los turnos de trabajo superan las jornadas máximas establecidas en la Ley Federal del Trabajo y a la violación de los derechos humanos laborales fundamentales, como la libertad sindical y la negociación colectiva, al no contar con un sindicato, el cual podría gestionar la mejora en los salarios y las jornadas en beneicio de los trabajadores. “Hon Hai Foxconn: actor oculto, factor estratégico en la industria electrónica”, de Aurora Máynez y Rosa Medina, se enfoca en Hon Hai Precision Industry Company Ltd., conocida por su nombre comercial “Foxconn”, empresa taiwanesa que se encuentra dentro de una cadena global de valor, dirigida por compradores como Apple, Dell, Sony, Nokia, Lenovo y Hewlett Packard. Dado que la empresa se destaca por su hermetismo, las autoras optaron por localizar empleados y ex-empleados de la irma, a través de redes informales, a in de analizar el caso de la planta de San Jerónimo, Chihuahua, cercana a Ciudad Juárez, y que produce artículos para Dell. No obstante el destacado crecimiento del volumen de empleo, el progreso social que pudiera haberse derivado del crecimiento económico es limitado, apuntan las autoras. En el contexto de la región de estudio, el estado de Chihuahua, la evidencia empírica muestra que en la empresa existen prácticas de empleo que, comparativamente, pueden considerarse incluyentes y en cierta medida, equitativas en relación con el género y a personas con capacidades diferentes. Sin embargo, en Foxconn también ocurren situaciones poco alentadoras, como el estilo militarizado de gestión, la escasa oportunidad de movilidad ascendente, el exceso de trabajo extraordinario —incluso en ocasiones indirectamente forzado— y la simulación en términos de agrupación colectiva. En general, el contexto local y nacional es un entorno no proclive a que exista una política laboral orientada a que la empresa esté obligada a respetar los derechos laborales fundamentales. Además, es claro que 25

el modelo de negocios, y la estructura del mercado en que la empresa participa, genera limitaciones para que el progreso económico estuviese acompañado del avance socio-laboral, concluyen las autoras. La aportación que hacen Carmen Alcalá e Ismael Plascencia se plasma en el capítulo “Estudio sobre trayectorias de innovación y prácticas de empleo en una empresa emblemática de la industria de semiconductores en el estado de Baja California”, trabajo con el cual incursionan en una de las empresas más emblemáticas de la industria de los semiconductores en Baja California, Skyworks Solution de México, una de las mayores empleadoras en Mexicali. La empresa Skyworks, en sus años de presencia en Baja California, ha recibido diversos reconocimientos por sus buenas prácticas de producción, por su nivel de exportaciones y por ser un “excelente lugar de trabajo”. Distintos programas de mejora del clima laboral han sido puestos en marcha y algunos datos que hablan de la dimensión laboral son el rápido incremento del empleo (75% en cinco años) y el bajo nivel de rotación (2% anual). Esta descripción apunta a una valoración positiva de la innovación e inclusión social, pero la ausencia de datos duros no permite a los autores conirmar dicha valoración. “Plantronics Tijuana: innovación con inclusión social”, de Jorge Carrillo y Elizabeth García, muestra cómo se produce una relación positiva entre la innovación y la inclusión social, en la planta de Plantronics en Tijuana, llamada Plamex. La posición de esta planta en el conjunto de la empresa es clave, pues manufactura 90% de la producción total de la irma y alberga a más de la mitad de los trabajadores de Plantronics a nivel mundial. Mantener una actividad de innovación y mejora de productos ha ido de la mano con generar procesos de calidad para aumentar la satisfacción de los clientes, minimizar la repetición del trabajo y reducir los costos. Por otra parte, es 26

cada vez mayor la autonomía en las decisiones que presenta Plantronics en Tijuana frente al corporativo ubicado en Santa Cruz, California, pues la ilial ha evolucionado hacia actividades de mayor valor agregado, como la investigación, el diseño, el desarrollo y el servicio a clientes. Los autores concluyen que Plantronics es una empresa incluyente e innovadora, principalmente por su modelo de organización. En concreto, observan que la empresa en México se ha preocupado por crear un buen ambiente de trabajo y promover la innovación en todos sus procesos organizativos. De igual manera, se ha distinguido a lo largo de su trayectoria por diseñar y manufacturar productos innovadores. Sin embargo, sus salarios no son los más altos de la región y los trabajadores carecen de alguna forma de representación para defender colectivamente sus intereses y mejorar sus condiciones de trabajo más allá de un clima laboral satisfactorio.

5. diversos sectores y sus empresas de punta: sodexo, oxxo, Huawei, scantibodies En “oxxo: del paternalismo al emprendedor subordinado”, Anne Fouquet aborda el caso de la empresa mexicana oxxo, la cual se expande a una gran velocidad. Como modelo de negocio busca proveer un comercio de cercanía por medio de la oferta de productos básicos y más recientemente de servicios digitales de pagos diversos. La base innovadora de esta cadena de retail, colocada en el sexto lugar a nivel internacional, es la creación de una igura de gestión de la tienda que es el comisionista mercantil, el cual se encuentra en el centro de la estrategia de negocios de las tiendas oxxo y de su modelo laboral. La autora ve en este modelo organizacional la materialización del “espíritu capitalista regiomontano”, asociado a un modelo de gestión de las relaciones laborales de tipo paternalista. Los resultados en términos del progreso socio-laboral son cuestionables. Las altas tasas de rotación que presentan los empleados 27

han provocado que la empresa busque idelizar a estos últimos por medio del otorgamiento de prestaciones y capacitaciones, acercándolos al modelo paternalista de la empresa. El capítulo “Redes socio-técnicas de innovación e inclusión social diferenciada. El caso de una empresa multinacional de servicios en México”, de Maximino Matus y Jorge Sandoval, muestra el caso de una de las mayores empresas mundiales proveedoras de soluciones generales en la reproducción social, a partir inicialmente, de la elaboración de alimentos y su provisión a empresas: la francesa Sodexo, que inicia operaciones en el país en 1982 para la prestación de servicios de alimentación en las plataformas petroleras del Golfo de México. Los autores señalan que el gran tamaño de su planta laboral (casi medio millón de trabajadores a nivel mundial) le otorga un amplio poder de negociación en los países donde opera, ya que es capaz de promover la inclusión social a través del salario y las prestaciones que otorga a los empleados de la empresa. Sin embargo, y ese es el tema focal del análisis, esta empresa impulsa una política laboral de inclusión social diferenciada entre sus trabajadores, dependiendo de los países y las regiones donde opera. A partir del análisis de las diferentes prestaciones que Sodexo otorga a sus empleados y los servicios que vende a sus clientes, proponen una tipología para distinguir entre los diversos grados de inclusión social que son promovidos por la empresa. El capítulo “Innovación en la industria de telecomunicaciones y el reto social. El caso de Huawei-México” de Jorge Carrillo y Jordy Micheli, aborda el caso de la empresa multinacional de origen chino Huawei, líder de telecomunicaciones en la economía de la sociedad de la información, que representa un caso de globalización acelerada. Su velocidad de crecimiento se basa en los grandes esfuerzos realizados para generar innovación y desarrollo. 28

Sin embargo, la irma Huawei presenta desarticulación entre la innovación económica y el progreso social-laboral. Si bien es cierto que estimula la capacitación, el uso intensivo de conocimientos y tiene una política salarial con la que intenta ponderar varios factores, el grado de interlocución del empleado y su capacidad de organización autónoma es bajo, y la empresa tiene una política explícita de no rebasar costos laborales que la volviesen menos competitiva. La empresa parece mostrar un “encapsulamiento” social y económico con el entorno y sólo dirige su política de vinculación hacia aspectos concretos y bien controlados, con objetivos similares en todo el mundo; por ejemplo, show rooms o búsqueda de jóvenes talentos locales. Su relación con la proveeduría de manufactura es un ejemplo de la desarticulación entre innovación y progreso socio-laboral, ya que se desentiende de todo compromiso contractual. Sin embargo, los funcionarios de la empresa entrevistados “manifestaron una actitud de superar esta situación y abrir la empresa a nuevas posibilidades: programas activos de responsabilidad social, atracción de personal joven con fuertes competencias tecnológicas y crear un clima organizacional mejor”. Ismael Plascencia y Carmen Alcalá, en el capítulo “Scantibodies. Empresa de biotecnología de clase mundial en Baja California”, analizan una empresa considerada líder mundial en biotecnología. Scantibodies participa activamente en la innovación de productos, procesos y mercados, siendo la primera la base de su competitividad y de su papel de líder mundial. Con respecto a la innovación de procesos, los autores señalan que cumplen con certiicaciones muy estrictas por el área o sector en el que se desempeñan. El progreso socio-laboral que advierten los autores es documentado de modo práctico a través de distintas iniciativas de impacto local que desarrolla la empresa en el entorno de Tecate, Baja California, donde se ubica la planta estudiada. Sin embargo, el principal indicador de progreso laboral sería el hecho de que esta empresa paga 29

en Tijuana el doble de los salarios de la región, aún cuando no se proporcionó evidencia al respecto. De manera indirecta, la baja tasa de rotación laboral, pudiera reforzar el argumento de que existe allí un clima laboral satisfactorio entre los empleados. Por último Graciela Bensusán, Jorge Carrillo y Jordy Micheli se cuestionan: ¿Qué podemos aprender de los estudios de caso? ¿La innovación está realmente asociada con la mejora social? Y su respuesta está dirigida a comparar los resultados y plasmar las conclusiones. A partir de la necesidad de comprender las diversas trayectorias de ensamble posibles entre relaciones laborales e innovaciones tecnológicas en el contexto mexicano, se encuentra que sólo cinco casos de un total de 16 estudiados son los que muestran una trayectoria de vinculación entre innovación y progreso socio-laboral en la empresa, aunque con diferencias importantes entre ellos. Estos son: Cessna en la industria aeroespacial; Volkswagen y Delphi entre los casos del sector automotriz; Plantronics entre los electrónicos y Scantibodies empresa de biotecnología. Como conclusión, Bensusán, Carrillo y Micheli sostienen que el conjunto de empresas tiene procesos de mejora y eiciencia del trabajo bajo esquemas de calidad, participación y mejora continua, con instrumentos de promoción y reforzamiento y con profusión de normas. Sin embargo, la mayoría lleva a cabo estas dinámicas en ausencia de representaciones legítimas de los trabajadores y con esquemas salariales bajos, aunque a veces superen los que se pagan en empresas semejantes de la región en donde se encuentran. Si bien la presencia de sindicatos no es la única forma en que puede escucharse la voz de los trabajadores, en el caso de las empresas estudiadas no existe tampoco alguna otra alternativa. Por tanto, las condiciones de trabajo se determinan unilateralmente sin que se ejerza ningún contrapeso a las políticas laborales de las empresas. Hay, por tanto, en esta dimensión socio-laboral un área de oportunidad que se debe aprovechar en el futuro 30

inmediato para lograr un reparto más equilibrado de los resultados alcanzados gracias a los procesos de innovación en las multinacionales en el país, que vaya más allá de la generación de empleo formal.

bibliografía Barrientos, Stephanie; Mayer, Frederick; Pickles, John y Posthuma, Anne. “Trabajo decente en las redes productivas mundiales. Marco del debate programático”. Revista Internacional del Trabajo, vol. 130, núm. 3-4, 2011, pp. 325-46. Cooke, Philip. “Regional Innovation, Entrepreneurship and Talent Systems”, International Journal of Entrepreneurship and Innovation Management, Estados Unidos, Inderscience Publisher, vol. 7, núm. 2, 2007, pp. 117-139. Dunning, John y Lundan, Srianna M. Multinational enterprises and the global economy. Edward Elgar (2a. edición). Cheltenham, UK y Northampton, MA, 2008. Gary Gerefi, Karina Fernandez-Stark and Phil Psilos. 2011. “Skills for Upgrading: Workforce Development and Global Value Chains in Developing Countries”, Unite Kingdom, Duke University, Center on Globalization, Governance & Competitiveness, Durham, NC. Lall, Sanjaya. “Building Industrial Competitiveness in Developing Countries”. Paris, oecd, 1990. Rossi, Arianna. “Economic and Social Upgrading in Global Production Networks: The Case of the Garment Industry in Morocco”. Tesis de doctorado. Brighton, Instituto de Estudios del Desarrollo de la Universidad de Sussex, 2011. Sen, Amartya. “Development as Freedom. Oxford: Oxford University Press and Sen, Amartya”. Work and Rights. International Labour Review, vol. 139, núm. 2, 1999, pp. 119128.

. “Social Exclusión: Concept, Application, and Scrunity”. Ofice of Enviroment and Social Development. Asian Development Bank, 2000.

SeCCión i

capítulo 1

el debate Sobre innovaCión y el progreSo SoCio-laboral Jorge Carrillo, Graciela Bensusán y Jordy Micheli

Investigaciones recientes han puesto de maniiesto que, a pesar de las expectativas generadas por la globalización, no existe un correlato automático que vincule la expansión del comercio mundial y de las multinacionales, la innovación productiva y, más en general, el progreso económico (medido en términos del crecimiento) con el progreso social. Por el contrario, hay evidencias que muestran que aun cuando se ha experimentado una transferencia importante de empleos hacia los países en desarrollo, se ha producido el deterioro de su calidad, fenómeno que preocupa a académicos de diversas disciplinas, así como a los tomadores de decisiones en los gobiernos y los organismos internacionales. Esta tendencia se encuentra asociada a la profundización de la desigualdad social, tanto en los países en desarrollo como en otros desarrollados. Al respecto, recientemente el Fondo Monetario Internacional (fmi) premió uno de los trabajos elaborados por sus técnicos, en el que se concluye que este proceso puede explicarse no solamente por el deterioro en la distribución funcional del ingreso (capital-trabajo) sino, sobre todo, por el menor poder de los sindicatos y la erosión de los Estados de Bienestar.1 1

Amanda Mars, El País, 2015. 35

Sin embargo, se requieren nuevas investigaciones que profundicen en la comprensión de los factores de diversa índole que pueden obstruir o posibilitar la articulación entre estos procesos tomando en cuenta las dinámicas especíicas que asumen los distintos países, sectores, cadenas de valor global y empresas, y muy particularmente, los alcances de los sistemas de relaciones industriales, como lo veremos más adelante. La investigación cuyos resultados se recogen en este libro, parte de la necesidad de entender y documentar la variedad de trayectorias que pueden experimentarse a la hora de adaptar las relaciones laborales a las exigencias derivadas de los procesos de innovación en el caso de México, considerando una selección de empresas multinacionales instaladas en el país. El interés principal es veriicar si hay casos de éxito en cuanto al logro de articulaciones entre el avance en los procesos productivos, los productos o los modelos de negocios (fenómenos que podemos identiicar como innovación económica) y la mejoría en la cantidad y la calidad de los empleos (deinidos aquí como progreso socio-laboral). Nuestra pregunta de investigación es sobre las condiciones que harían posible que las características de las multinacionales (su tamaño, el sector en el que se insertan, el país de origen, sus dinámicas internas) contrarresten los factores adversos provenientes del entorno nacional. Como se muestra en numerosas investigaciones, en el caso de México, la debilidad del sindicalismo y la orientación de las políticas económica y laboral juegan en contra para lograr una articulación positiva y fuerte entre la innovación económica y el progreso social. Pero factores del país de origen de las empresas multinacionales (emn) (como la cultura corporativa o los sistemas relaciones industriales prevalecientes), así como factores del país huésped (por ejemplo el contexto institucional) son insuicientes para explicar el desarrollo de relaciones laborales especíicas y su diversidad en las emn (Gunnigle et al., 2015). Otros factores son el sector y la intensidad del capital y del 36

trabajo; pero también hay factores no económicos, como los actores y las estrategias. Se argumenta, por un lado, que dependiendo del éxito económico del país de origen, las emn pueden transferir sus prácticas al exterior (Royle, 2006), y que este “dominio económico” puede afectar a las economías receptoras, en particular aquellas que dependen de la inversión extranjera directa (ied) (Geary y Roche, 2001, Gunnigle, Lavelle y McDonnell, 2009) (como es claramente el caso de México). Asimismo, el contexto institucional donde se asientan las empresas y que afecta a las emn no es homogéneo, sino, más bien, híbrido. Este efecto institucional dual (del país de origen y el de recepción) puede implicar una adaptación estratégica de sus prácticas locales para tomar ventaja de la distancia institucional del país de origen y abandonar las prácticas prevalecientes en el mismo (Gunnigle et al., 2015). Dicho de otra manera, el progreso social asociado a las prácticas de relaciones laborales existentes en las emn en México puede estar inluenciado por una estrategia organizacional, fomentada por los propios actores locales en la subsidiaria o ilial, usando su capacidad de autonomía (Gunnigle et al., 2015). Es decir, tanto los factores estructurales como los de agencia, interactúan en distintos niveles (macro, meso y micro) y con ello es posible explicar de manera más coherente el resultado. Por ello, en este libro se estudian empresas multinacionales atendiendo a la diversidad de países de origen, de las regiones y sectores donde se establecen en México, las características de los actores, así como a sus estrategias, según se expone en los capítulos siguientes. Este capítulo lo integran dos apartados. El primero se ocupa del debate teórico generado en diversas disciplinas sobre las posibilidades de articular la innovación económica con el progreso social o, más especíicamente, socio-laboral; se recuperan los conceptos, sus dimensiones, variables e indicadores y se retoman las aportaciones provenientes del debate en torno a la articulación entre ambos fenómenos en las cadenas 37

mundiales de valor; igualmente, se retoman estudios realizados desde la economía internacional, que buscan identiicar los diversos factores que inciden en la posibilidad de mejorar la calidad de los empleos para mostrar el papel que juegan los factores domésticos. En el segundo apartado se presenta la metodología de la investigación y una propuesta para el análisis de los casos.

1. el dilema y su complejidad: innovación con o sin bienestar socio-laboral Para comprender la articulación entre la innovación y su referente social debemos preguntar primero: ¿qué es la innovación? y ¿por qué podría estar relacionada con el progreso socio-laboral? La pregunta sobre si la innovación viene acompañada del “bienestar social”, o dicho de otra manera, si las empresas innovadoras son también las que tienen un mejor desempeño socio-laboral es relevante debido a que, por un lado, se supone que una empresa innovadora es más competitiva, genera mayores beneicios y participa en actividades de elevado valor agregado. Asimismo, las empresas no innovan de manera aislada, sino dentro de “ecosistemas” de innovación, por lo que sería de esperarse efectos sociales multiplicadores positivos en las regiones derivados de la innovación. Autores como Kristensen y Zeitlin (2005) consideran a las multinacionales como un laboratorio mundial para la innovación. El tema de la articulación entre innovación y progreso social está cada vez más presente. En una época donde hay llamadas urgentes de gobiernos y organismos internacionales para que las políticas que potencian el crecimiento económico tengan un impacto más generalizado y que sus beneicios sean compartidos por todos, las multinacionales juegan un papel fundamental. Ello se debe a que, además de ser receptoras de políticas, deberían ser uno de los principales 38

vehículos para la distribución de los beneicios,2 amén del impacto inanciero, ecológico y cultural que conllevan sus operaciones. El concepto de innovación que tomamos en este estudio es el del Manual de Oslo (2005), que señala que la innovación es la puesta en práctica de un producto, proceso, sistema de marketing o método organizativo, nuevo o signiicativamente mejorado. No obstante lo precisa que pueda parecer esta deinición, su campo de aplicación abarca una amplia gama de actividades y funciones de las empresas. La innovación ha estado asociada con la internacionalización de las irmas y muy particularmente con la ied, con una amplia literatura que muestra las bondades, de su atracción tales como la creación de fuentes de empleo de baja y alta caliicación, la transferencia y aprendizaje tecnológico, la formación de capacidades y la creación de nuevas empresas (Lall, 1990; Dunning y Lundan, 2008; Ernst, 2010). Un enfoque más amplio muestra cómo la innovación va más allá de la exportación de manufacturas, para abarcar a un conjunto amplio de empresas e instituciones de diverso tamaño, así como de su regulación (Cooke, 1992; Nelson, 1993), pasando por el sector de las no exportadoras (Bernard y Jensen, 1999), como los servicios. Este último sector, incluso es considerado el actor fundamental en la nueva era de la globalización (Castells, 2000; Lash y Urry, 1998), lo cual se se observa con claridad en la nueva economía digital o la así denominada industria 4.0. El término “nueva economía” fue acuñado por el economista Brian Arthur (1996: 10) ) y difundido a inales de los noventa. Daba cuenta de la transformación de una economía sustentada en la industria hacia otra centrada en el conocimiento y en nuevos modelos de negocios, como resultado de los procesos de innovación tecnológica, el uso de las tecno2 Por ejemplo, la cepal recién publica en 2014 su reporte: “Integración regional. Hacia una estrategia de cadenas inclusivas”.

logías de la información —Internet— y el avance de la globalización, que permite que la producción y la gestión de los bienes y servicios se organicen a nivel mundial. Desde el punto de vista económico, la globalización implica el aumento del comercio internacional y la inversión, así como el auge y expansión de las empresas multinacionales junto a la desregulación de los lujos de capital. Estas transformaciones generaron mercados laborales altamente competitivos en un contexto que limitó la capacidad del Estado para adoptar políticas redistributivas, se privatizaron sectores clave de la economía y se impulsaron políticas de lexibilización laboral que llevaron a la precarización de los empleos, tanto en los países en desarrollo como en los desarrollados. La centralidad del mercado llevó a cambios muy importantes en la organización del trabajo (como los sistemas de producción just in time) acompañados de la emergencia de nuevas industrias, productos y servicios. La “comercialización” de las relaciones de empleo, el auto empleo y el uso cada vez más extensivo de la subcontratación, cambiaron el panorama de los mercados de trabajo, siendo cada ves mayor el deterioro de la calidad del empleo a medida que los trabajadores se ubicaban en un lugar más alejado de las cadenas de valor mundiales, gobernadas por las empresas multinacionales. Paralelamente al crecimiento de empleos que requieren altos niveles de conocimiento y caliicación, se expandió la informalidad y la precariedad en los mercados de trabajo. Este fenómeno no era nuevo ni siquiera en los países desarrollados, pero en la nueva economía dejó de ser —incluso allí— algo excepcional para ganar presencia en la forma de empleos poco caliicados, inestables y con bajos salarios, con un sesgo de género; en tanto son las mujeres las que ocupan predominantemente este tipo de empleos (Fudge y Owen, 2006). Por el contrario, en el caso de los países en desarrollo, como es el caso de los de América Latina y México en particular, el fenómeno de la informalidad y del empleo atípico o no estándar 40

(inestable, con bajos salarios, de tiempo parcial y no sindicalizado) fue una característica presente históricamente en los mercados de trabajo, aunque con una gran variedad entre los diversos países (Weller y Roetlisberger, 2011). Partiendo de estas ideas podemos suponer que, de acuerdo al enfoque economicista y gerencial del “círculo virtuoso”, los empleados de empresas innovadoras deberían de gozar de los efectos multiplicadores de la innovación, bien sean estos: económicos (salarios, prestaciones y condiciones de trabajo), de participación política (más democracia y representación laboral), ecológicos (riesgos de trabajo, impacto ambiental, responsabilidad social) o de profesionalización (mayor formación en y para el trabajo). Si bien la relación entre innovación y empleo es muy compleja (Pianta, 2006), hay evidencia empírica que tiende a considerar positivo el efecto global que sobre el empleo tienen las innovaciones. Por ejemplo, respecto de las irmas no innovadoras, las más innovadoras no sólo en productos, sino también en procesos, tienden a ser las que más rápido crecen y, por lo tanto, también las que expanden más su empleo (Tumini, 2011). La innovación no se genera en empresas aisladas, sino en empresas que participan en una densa y continua interacción con el entorno en distintos niveles: macro (sistema nacional de innovación —Freeman, 1987; Nelson, 1993; Lundvall et al., 2002), meso (sistema regional de innovación —Cooke, 1992; Cooke y Memedovic, 2003) y micro (modelo triple hélice —Etzkowitz y Leydesdorff, 2000). Por ello, deberían afectar positivamente no sólo a los trabajadores de las empresas innovadoras sino a los otros actores del ecosistema. En este contexto la innovación no está desligada del contexto regional. Laursen, Masciarelli y Prencipe (2012), encontraron que el capital social geográicamente unido afecta a la capacidad innovadora de las empresas. En estos ambientes, los distintos sectores (empresarial, académico y gubernamental) participan colectivamente en el 41

desarrollo de proyectos productivos especíicos, de suerte que las instituciones de educación superior pueden ser un semillero de ideas y proyectos, así como las emn enseñan a realizar y desarrollar negocios, y los gobiernos coadyuvan con el inanciamiento y el networking. Por tanto, de acuerdo con el enfoque sistémico, los efectos sociales derivados de la articulación productiva (Etzkowitzs, 2002) o de la co-evolución de las capacidades de innovación de las instituciones (Lundvall et al., 2002; Edquist, 2006), deberían ser más visibles y positivos entre los agentes participantes en ecosistemas más innovadores. En cualquier caso, como señalan Contreras y Carrillo (2015) en estos ambientes interactivos la proximidad geográica y el tejido institucional local cobran una enorme importancia para la innovación (Cooke y Memedovic, 2003), y en este sentido la derrama social debería adquirir, en consecuencia, una mayor importancia en el nivel local. Si bien los conceptos de ´sistemas de innovación´ y ´ecosistemas de innovación´ han tenido un notable éxito en los tiempos recientes al ser ampliamente incorporados en el discurso empresarial y gubernamental, no es el caso de los efectos socio-laborales asociados (Contreras y Carrilo, 2015: 5). Conviene resaltar, sin embargo, que para comprender el contexto institucional hay ciertos factores donde el centralismo o federalismo tienen un gran peso (los salarios mínimos ijados a nivel federal en México, por ejemplo), y otros, como el escenario laboral, donde los factores locales pueden inluir de manera importante, como la historia y el poder de los sindicatos, la prevalencia de diferentes centrales sindicales, diversas ideologías en gobiernos locales, etcétera. Finalmente, conviene destacar que, de acuerdo con nuestra perspectiva, la innovación y sus efectos sociales no son fenómenos disociados. En efecto, la innovación es de manera fundamental, realizada por seres humanos, es decir, producto de los hombres y las mujeres, con diferentes niveles de caliicación y escolaridad, que mediante el uso de tecnologías muy 42

diversas, diseñan, desarrollan, usan y explotan el conocimiento, como lo señalan Contreras y Carrillo (2015); Lundvall (2007: 10-11), menciona que el aprendizaje y la innovación son procesos distintos, pero estrechamente interconectados localizados territorialmente, incrustados en las mentes y cuerpos de los agentes (en forma de rutinas de las irmas y relaciones entre personas y organizaciones) y son resultado de la interacción”. Por ello, consideramos que la relación entre innovación y progreso socio-laboral es un tema fundamental que merece mayor atención, particularmente en México, donde la polarización y la desigualdad se están acentuando. Ahora bien, acerca de la complejidad del estudio de la innovación y el progreso socio-laboral en empresas multinacionales conviene mencionar la amplísima gama de actividades, productos y servicios que realizan. La conceptualización, caracterización, evolución y desempeño de las emn son temas, en sí mismos, densos y complejos. Las corporaciones multinacionales no son homogéneas; cuentan con gran variedad de centros de producción y servicios, unidades de negocios, funciones diversas de la cadena de valor agregado (desde la investigación y el desarrollo, hasta manufactura, mercadeo y distribución), esparcidos en numerosos países y regiones; y su desempeño puede variar sustantivamente entre sus unidades y funciones. Sus características las convierten en empresas ampliamente complejas (Tamames y Huerta, 2002), amén del dinamismo que viven y la importancia de las estrategias de los actores especíicos en sitios particulares (Kristensen y Zeitlin, 2005). Las emn se encuentran inmersas en cadenas de valor global (cvg) (Gerefi, 2005). De acuerdo con Kaplinsky y Morris (2000), la cadena de valor describe el total de actividades requeridas para conducir un producto o servicio desde su concepción, hasta la entrega al consumidor, a través de diversas fases intermedias de producción, involucrando combinaciones de transformación física y los insumos de diferentes 43

servicios de productores. Esta perspectiva estudia las redes globales como maneras organizacionales competitivas, como mecanismo generador y distributivo de valor, como formas de control jerárquico de la actividad económica y como espiral de upgrading (escalamiento). De ahí que el enfoque de las intervenciones en las cvg sea mejorar las condiciones de acceso al mercado y las oportunidades de escalamiento, así como cambiar la distribución de riesgos y beneicios a favor del desarrollo de las irmas y productores locales (Pietrobelli y Staritz, 2013). En este sentido, el análisis de irmas especíicas debe considerar las cadenas de valor en las cuales están inmersas, y el lugar que ocupan en ellas. Las posibilidades de upgrading social, supuestamente están asociadas con esta posición. Incluso hay políticas encaminadas a lograr que las cadenas sean más inclusivas.3 Estudios recientes muestran, además, que el upgrading social es mayor en las irmas tractoras —también conocidas como oem—, que en sus proveedores cercanos (Bensusán y Carrillo, 2012; Lee, Gerefi y Lee, 2016). El desempeño económico y social de las emn varía en función de diversos elementos: sector, actividad, nicho de producto, país de origen, tecnología, volumen de empleo y inanzas, entre otros factores. Por ejemplo, hacen una gran diferencia en el desempeño la estrategia de entrada (mode of entry) en un país ya sea buscando explotar la eiciencia exportadora, el mercado interno, los recursos naturales o los activos tecnológicos (Dunnnig, 1980); o su manera de inserción a través de erigirse como subsidiaria, ilial exportadora o empresa global (Ohmae, 2005), pero también tiene un efecto diferenciado, la forma organizativa que escoge para hacerse presente localmente (como ilial, maquila o shelter —Carrillo, 2014). Veamos, por ejemplo, el sector y tamaño de las empresas. Se ha reconocido que las grandes empresas de manufactura, especialmente las exportadoras, son innovadoras (Simmonds 3

Véase la nota 1.

y Smith, 1968; Bernard y Jensen, 1999). La innovación, de acuerdo con la teoría del ciclo de vida del producto de Vernon (1966), comienza con las estrategias de diferenciación con base en la internacionalización. La réplica de las capacidades alcanzadas en los países de origen, a través de iliales en los países huéspedes, permite explotar las ventajas competitivas de las empresas e innovar (Duning, 1980). Las empresas de manufactura, en sectores maduros de alta tecnología como el automotriz, por ejemplo, han sido una fuente de innovación no sólo en producto, sino principalmente en proceso. Las ya famosas “mejores prácticas”, como el justo-a-tiempo, el control total de la calidad y una amplia gama de técnicas, como el mejoramiento continuo, se originaron en empresas automotrices japonesas, como Toyota, y su difusión alcanza actualmente a la mayoría de las industrias de manufactura en el mundo (Abo, 2007). Más aún, la cultura empresarial y productiva del país de origen puede inluir en la manera de innovar y tener efecto laboral en los países huéspedes. Lash y Urry (1998) muestran tres enfoques diferentes entre el sistema japonés, alemán y anglosajón, basados en su estructura y el lujo de la información y conocimiento, inluyendo con ello a los recursos humanos de muy distinta manera (empresas tractoras y proveedoras, formación dual, y empleados especializados y técnicos, respectivamente). Pero también hay una importante variedad dentro del propio sector manufacturero; por ejemplo, se encontraron seis modelos productivos en las empresas ensambladoras automotrices a nivel mundial, en donde la innovación y las relaciones salariales fueron clave (Boyer y Freysennet, 2001). Otro es el caso de las maquiladoras exportadoras en México, en donde se encontró que son heterogéneas en sus variables estructurales (Carrillo, 1993), pero también en el aprendizaje y la innovación (Carrillo y Barajas, 2007). Otro tanto sucede con los proveedores que exportan indirectamente, como es el caso de los maquinados (Dutrenit y Vera-Cruz, 2004) y del 45

conjunto de la manufactura en México (Dominguez y Brown, 2004). Todos estos estudios muestran la heterogeneidad en la manufactura, ya sea para el conjunto de las empresas o por nichos de sector. Asimismo, en empresas pequeñas y medianas y para las actividades de los servicios, la situación es muy disímil. Incluso en algunos negocios han surgido innovaciones disruptivas, como es el caso de la empresa Facebook, que inició como una empresa de garage ofreciendo un servicio a las redes sociales en recintos universitarios, y que para el 2012 alcanzó la cifra de 1 056 millones de usuarios.4 O el caso de Ryan-Air, que utilizando la misma infraestructura aeroportuaria, tecnológica y los mismos aviones, modiicó sustancialmente el modelo de negocio del sector comercial aeronáutico con la reducción de costos, lo cual afecto a todas las aerolíneas. Con respecto a su tamaño, Trajtenberg (1999) señala que desde el principio, las empresas que producían en más de un país correspondían casi exclusivamente a grandes empresas. Pero desde los años setenta del siglo pasado hay una tendencia de internacionalización en empresas pyme . Como ya hemos demostrado para el caso mexicano, en el segmento de las corporaciones multinacionales tenemos empresas macro, grandes, medianas y pequeñas en atención al volumen de empleo que generan (Carrillo, 2013). Por lo general se asume que las emn son grandes5 y se olvida que la mayoría no tienen este tamaño. El estereotipo que se ha formado (emn muy grandes, casi mayores que las economías de algu-

CANAL IP, ¿Cuántos usuarios tiene Facebook? Consultado el 11 de abril del 2015. 5 Los directorios y revistas especializadas a nivel mundial muestran generalmente las 100 o las 500 más grandes, pero no al conjunto completo. Por la definición empieza el grave problema de su comprensión). Lo cierto es que hay miles de emn operando en muy distintos países.

nos países)6 no corresponde con la realidad. Sólo un número reducido de multinacionales tiene este tamaño macro y una gran capacidad de inluenciar allende sus fronteras, cuestión que también depende del sector económico en que se encuentren. Otro asunto a considerar para comprender los procesos de innovación y el progreso socio-laboral son los factores internos y externos que condicionan a la emn localizadas en territorios especíicos. Hay sectores donde la innovación y la cuestión social sólo son comprensibles atendiendo a la especiicidad de la industria, como es el caso de las prendas de vestir, los automóviles o los aviones. En esos casos, el sector es fundamental como factor principal de inluencia. Tomemos el caso de la actividad aeroespacial, en donde sus características de secrecía, certiicación de procesos y de sus empleados, y la mezcla de alta variedad con bajo volumen, le imprimen condiciones singulares a la innovación y a las condiciones de empleo; o por el contrario, la cultura nacional del país de origen (estadounidenses, coreanas, alemanas, chinas, etcétera) que puede signiicar diferencias sustantivas en el comportamiento social de las empresas (en formación, relaciones laborales o condiciones de trabajo) en sectores como el automotriz, el aeroespacial o el electrónico, como veremos en la segunda parte de este libro. Autores como Marginson, Edwards, Ferner y Tregaskis (2010) y Lamare, Gunnigle, Marginson y Murray (2014) muestran diferencias en el desempeño de las emn atendiendo al tipo de variedad de capitalismo. Más especíicamente, las multinacionales estadounidenses (capitalismo liberal) tienden a evitar los sindicatos y usar mecanismos directos para “la voz 6

Es como el mundo de los ricos, hay multibillonarios, pero pocos, millonarios muchos, y ricos mucho más. Todos forman parte de una clase social y tiene implicaciones económicas y sociales similares, aunque el nivel de impacto de cada uno es diferente, y no solo depende de qué tan rico es. 47

del empleado” —contrarios a los mecanismos indirectos como los sindicatos— (Lavelle, Gunnigle y McDonnell (2010); Gunnigle et al., (2015) y a restarle autonomía en las decisiones a las gerencias locales (Ferner, Bélanger, Tregaskis, Morley y Quintanilla (2012). Bensusán (2016) menciona que, a la luz de los estudios comparativos sobre las variedades de capitalismo y sus respectivos arreglos institucionales, Huber (2002) y Schneider y Karcher (2010) destacan las complementariedades o interacciones económicas y políticas y los principales rasgos de los mercados latinoamericanos que diicultaron un mejor desempeño económico y social en las recientes décadas de reformas económicas. Desde esta perspectiva, los mercados de trabajo se caracterizarían por niveles de caliicación bajos, regulaciones de alto peril con bajo cumplimiento, altas tasas de rotación laboral, un extendido sector informal y sindicatos politizados pero con escasa presencia en el lugar de trabajo y poder de negociación. No suele existir coordinación entre los actores y el gobierno, las relaciones entre empleadores y sindicatos tienden a ser antagónicas y los gobiernos tienen vínculos paternalistas y/o de control sobre estos últimos, limitando su capacidad para ejercer contrapesos (Huber, 2002). Esta misma autora (Bensusán, 2016) señala que un resultado de las transformaciones asociadas a la globalización y la emergencia de la nueva economía fue la profundización de la desigualdad en los mercados de trabajo. Entendemos por desigualdades sociales, tanto las “tradicionales o estructurales” que se maniiestan entre empleadores y trabajadores, como las “dinámicas” o “nuevas desigualdades” que se dan dentro de las mismas categorías de trabajadores y tienden a persistir, mientras antes se trataba de categorías más homogéneas (como la de los trabajadores asalariados con estabilidad laboral y sindicalizados) o con diferencias transitorias que, se suponía, tenderían a desaparecer (Fitoussi y Rosanvallon, 1997). El cambio tecnológico y el proceso de globalización 48

del que formó parte desde los años setenta, favorecieron a los trabajadores más caliicados, generándose una marcada segmentación y dispersión salarial, profundizando las diferencias entre éstos y diicultando la acción política conjunta a favor de políticas redistributivas. Aunque esta distinción (viejas y nuevas desigualdades) fue pensada originalmente en relación con la situación generada por la globalización en un país desarrollado (Francia), puede dar cuenta de lo ocurrido, no sólo históricamente sino recientemente en México, al igual que en América Latina. Ello se debe a que, a la par que la desigualdad entre capital y trabajo tendió a agravarse, incluso en épocas de bonanza económica, el empleo informal (sin acceso a la seguridad social) alcanzó en promedio a la mitad de los trabajadores (casi el 60% en México) y creció en algunos países a ritmos más rápidos que el empleo formal, al mismo tiempo que la precarización de amplios contingentes aumentó las desigualdades entre los trabajadores, que sólo en un porcentaje muy menor consiguen acceder y mantener un empleo de calidad. En consecuencia, la segmentación laboral tiene un carácter estructural, pero también asumió un rostro nuevo y subsiste sin perspectivas de poder corregirse en el mediano plazo sin políticas públicas adecuadas (oit, 2012). Autores como Fitoussi y Rosanvallon (1997) incluso van más allá al airmar que existe una falla constante por parte de las instituciones en el capitalismo actual, en donde las acciones del gobierno se mueven en una dirección contraria a las necesidades de la vida social. Estos autores hacen alusión a que durante el siglo xx se creyó resuelta la cuestión social, con la instauración de los regímenes de protección social, pero, por el contrario, la globalización económica provocó un nuevo malestar social. En esta tónica, los factores estructurales nos ayudan también a comprender la relación entre innovación y progreso socio-laboral. Bensusán (2016) en una reciente publicación recupera el enfoque estructuralista de la cepal , en el cual 49

se señala que la persistente segmentación de los mercados de trabajo en diferentes estratos con condiciones laborales muy diversas se debe a la heterogeneidad estructural característica de la región latinoamericana, en donde las diferencias en los niveles de productividad entre diversos estratos, se trasladan a las remuneraciones y condiciones de trabajo, constituyendo un “factor determinante de la mala distribución del ingreso” y la deiciente inclusión social en la región (Porcile, 2011). Asimismo, se señala que la extensión de la pobreza y la desigualdad en la distribución del ingreso estaría asociada positivamente con el grado de heterogeneidad estructural, debido a la diicultad que experimentan los trabajadores en sectores de baja productividad para obtener mejores ingresos y empleos estables con protección social, entre otras razones, por el carácter incompleto del sistema de protección dominante (Mauritzio y Bertranou, 2011). En cambio, los países con mayor homogeneidad productiva tienen una estructura más compleja de mercados, instituciones y políticas, lo que coincide con una menor volatilidad del crecimiento. De esta forma, se reduce la volatilidad de los empleos que llevan a altas tasas de rotación laboral, con las consecuencias negativas que de ello se derivan para los trabajadores en países con sistemas de protección social incompletos, sin seguros de desempleo o con un limitado alcance y cobertura, como es el caso de los latinoamericanos y de México, en particular (Velásquez Pinto, 2010). La conclusión, según los estudios coordinados por la cepal (2012), es que la convergencia productiva (llamada también articulación productiva o cohesión productiva por la oit, 2012) debe ser considerada como una parte fundamental de una estrategia de desarrollo que busque al mismo tiempo altas tasas de crecimiento económico en un largo período, a la vez que una menor desigualdad en la distribución del ingreso (Infante, 2011; cepal , 2010; oit, 2012). Si bien suscribimos esta perspectiva, por lo que se reiere al carácter estructural de las desigualdades en los mercados 50

de trabajo, cabe señalar que nuestra investigación se inscribe en otra preocupación relacionada con la anterior: ¿Qué factores ayudarían a lograr que la calidad de los empleos que se generan en el sector formal de la economía donde se ubican las empresas multinacionales y, en particular, las estudiadas en este libro, evolucione de manera positiva al mismo tiempo que se logra el escalamiento industrial como resultado de los diversos procesos de innovación económica? Por último, la tesis de que los sujetos (y los agentes sociales) pueden marcar diferencias sustantivas en el proceso de escalamiento, la innovación y el desempeño social debe ser reconocida. Dentro de un mismo sector, y controlando el país de origen, pueden también observarse desempeños diferenciados de las empresas en atención a las gerencias de las mismas, como es el caso de la industria japonesa de televisores en el norte de México (Brito, 2014).

2. conceptos, dimensiones e indicadores acerca de la articulación entre innovación y el progreso social

Algunos de los problemas conceptuales y prácticos que deben superarse para registrar la innovación y el progreso económico y social, son que los estudios disponibles, como argumentan Barrientos, Mayer, Pickles y Posthuma (2011b: 326), utilizan diferentes variables y que la selección de los casos suele estar sesgada, sin captar por igual los retrocesos o — en nuestro caso— la posible desarticulación entre uno y otro fenómeno, destacándose la innovación o escalamiento industrial, sin analizar sus efectos (muchas veces negativos) en las relaciones laborales. En este sentido, al menos por lo que se reiere a las variables cantidad y calidad de los empleos y a las relaciones laborales, hemos privilegiado el uso del término progreso socio-laboral (en lugar del de innovación social, inclusión social, progreso social o escalamiento social), para dar cuenta de una 51

evolución más especíica, aunque se quiere encontrar tanto trayectorias de progreso, retroceso y estancamiento, así como de articulación o desarticulación entre la innovación económica y el progreso socio-laboral. De esta manera, el concepto de progreso en un sentido amplio tiene en nuestro estudio dos dimensiones: la innovación económica y el progreso socio-laboral. Cada una de ellas se expresa en diferentes variables e indicadores y, como lo registra la literatura, existe una interdependencia entre innovación y progreso. Sin embargo, es claro que no necesariamente el progreso socio-laboral tiene que ser el resultado de una innovación. Por ejemplo, cuando simplemente se logra una mejor relación entre el incremento de la productividad y los salarios, o una mejora de otras condiciones de trabajo, estaríamos ante una situación de progreso sin que esté precedido por una innovación o un conjunto de ellas. Advirtamos como lo señala Lo Vuolo en su ensayo sobre el progreso en América Latina, que este concepto está lejos de generar consenso. Si bien el uso corriente del término se asocia a la idea de “avance con relación a objetivos especíicos, bien deinidos y considerados indisputablemente valiosos” (2011: 353) habría al menos cuatro razones que complican los acuerdos. En primer lugar, no todos los actores comparten los mismos objetivos hacia los cuales desearían progresar, de manera que lo que para algunos puede ser un progreso, para otros sería un retroceso. También puede haber disputa acerca de los procedimientos para alcanzar el progreso. A la par, los efectos del progreso pueden afectar a los actores de manera diversa. Por último, se trata de un fenómeno con diversas dimensiones, lo que hace que el avance en una de ellas pueda signiicar un retroceso en otras (Lo Vuolo, 2011). Estas consideraciones son particularmente útiles cuando se quiere estudiar la relación entre innovación y progreso económico y socio-laboral (al centrarnos en aspectos vinculados a la calidad de empleos y las relaciones laborales) en una emn, 52

donde hay intereses y visiones encontradas acerca de cuestiones claves para los distintos actores que participan en ella. Por ejemplo, mientras que desde la perspectiva de las empresas, la innovación económica, en términos generales, debería traducirse en mayor automatización y lexibilidad en el manejo del volumen del empleo o exigiría mantener costos salariales y no salariales bajos, desde la perspectiva de los empleados y los sindicatos esto podría implicar un retroceso socio-laboral. Ello se debería no sólo a una disminución del empleo, sino a la transformación de buenos empleos en malos empleos (subcontratados, temporales, de tiempo parcial, con salarios no remuneradores, etcétera). De ahí que la existencia de mecanismos y espacios apropiados para encontrar soluciones mutuamente convenientes (como privilegiar la lexibilidad interna en lugar de la externa) y dirimir conlictos de intereses sin sacriicar a ninguna de las partes, puede favorecer una mejor articulación entre ambas dimensiones de la innovación. En esta investigación entendemos por progreso socio-laboral la “mejora de los derechos y prestaciones de los trabajadores en cuanto agentes sociales, lo que eleva la calidad del empleo”. Abarca el acceso a mejores ocupaciones, mejores condiciones de trabajo, protección social y derechos laborales, incluyendo la representación colectiva de los trabajadores (Barrientos et al., 2011b: 353, con base en Rossi, 2011 y Sen, 1999 y 2000). Entenderemos que hay estancamiento, cuando la evolución de la cantidad y calidad del empleo no registre avances ni retrocesos en sus diferentes indicadores. El retroceso, a su vez, se daría cuando se registre un deterioro en estos últimos. Es claro que el avance, estancamiento o deterioro de un solo indicador no necesariamente permitirá caliicar de ese modo a la trayectoria, aunque algunos indicadores pueden tener un peso mayor que otros, según el contexto especíico. En cuanto a la cuestión de la representación, es justamente la dimensión colectiva de los derechos laborales la que tiene mayor efecto en la calidad de los empleos, como lo muestra 53

Mosley (2011). En particular, la presencia de “sistemas laborales maduros” (concepto que retomamos en esta investigación) en donde tanto la dirección de las emn como “los representantes sindicales electos de forma independiente acepten el proceso de negociación colectiva como medio para tratar y consensuar los problemas laborales y resolver los conlictos” (Barrientos, Gerefi y Rossi 2011a: 335) tienen que apoyarse en las garantías a la libertad sindical y de negociación colectiva (dentro y fuera de la empresa) como forma de hacer posible la articulación entre innovación económica y social. Estas garantías deben reconocerse a todos los niveles (macro, sectorial y micro). El progreso/retroceso social (o socio-laboral), de acuerdo con Barrientos et al., (2011a), puede desagregarse en dos componentes: los que pueden medirse, como el régimen de empleo, el nivel salarial, el nivel de sindicalización, la protección social y la jornada laboral o la duración de las horas extraordinarias, por una parte; y lo que no pueden medirse fácilmente, como la no discriminación, el libre ejercicio de los derechos colectivos o la falta de medidas de seguridad en el trabajo, por otra parte. Se trata, en este caso, de “derechos habilitadores”, porque de ellos depende la posibilidad de que se ejerzan los demás y mejore la calidad de los empleos y el bienestar de los trabajadores. Advierten que otra cuestión a considerar es que el progreso o retroceso socio-laboral puede no ser el mismo para todos los trabajadores de un mismo centro de producción, por lo que conviene tratar de captar la diversidad, según el tipo de contratación, los niveles de caliicación, el género, la antigüedad. Por ejemplo, es hoy frecuente que se haya roto el principio de igual pago, por igual trabajo, y los de nuevo ingreso tengan condiciones laborales y salariales distintas, aunque desempeñen el mismo trabajo que los demás. Sostienen al respecto que la revisión de estudios monográicos muestra que las oportunidades son mayores para los trabajadores 54

estables que para los eventuales y temporales, así como encuentran ventajas para las mujeres, preferidas por algunos empleadores por su habilidad y agilidad, a pesar de lo cual se ubican, paradójicamente, entre los trabajos más inestables y peor remunerados. También habría mayores oportunidades para los trabajadores caliicados cuando las empresas compradoras cuidan su reputación vigilando el cumplimiento de las normas de trabajo de sus proveedoras, como veremos más adelante (Barrientos et al., 2011a). Gerefi (2005), citado por Barrientos et al., (2011a: 352), reiriéndose a las cadenas de valor, deine el progreso económico como “el ascenso de empresas a actividades productivas con más valor añadido, más tecnología, conocimientos y cualiicaciones y más rentabilidad (…)”. Estos mismos autores, sostienen que el concepto de progreso económico es pertinente al incluir todos los sectores, considerando cuatro dimensiones: a) progreso de procesos hacia una mayor eiciencia y productividad (que puede ser a través de la automatización y la reducción del empleo); b) progreso de los productos, lo que puede suponer trabajadores más caliicados; c) progreso funcional para pasar a actividades de mayor valor añadido; d) progreso en la posición de la cadena productiva a un escalón más avanzado para mejorar la competitividad. Según estos autores, cada una de estas fases implica una dimensión del capital (nuevos equipos y tecnología avanzada) y otra del trabajo (caliicaciones, aptitudes, productividad del trabajo (Ibíd.: 353). Por su parte, Milkberg y Winkler (2011) señalan que la mayor parte de los estudios toman en cuenta como indicadores de progreso económico las funciones más caliicadas, la formación para la gestión de cadenas de suministro, el contenido de los puestos de trabajo, el aumento de la densidad de capital/mecanización y los mejores productos, procesos, funciones y cadenas. En su estudio, consideran como indicadores de progreso social los mecanismos de vigilancia de las 55

condiciones de trabajo y el número de trabajadores por puesto, mientras que a nivel del sector se consideran el aumento de salarios, aumento de empleos, mejores normas de trabajo, incluidos derechos colectivos, entre otros. Evidentemente, y de acuerdo con los autores y las ideas expuestas, la cantidad de indicadores para medir el progreso socio-laboral es muy amplia y representa una gran complejidad para su estudio, dado que las compañías, en términos generales, tienen poca disposición para compartir información detallada de uno o distintos asuntos de su empresa, particularmente de las especiicidades del empleo y sus condiciones. Ello se debe, entre otras razones, a que en ello radica no sólo parte importante de su estrategia de competitividad dentro de la irma, sino frente a muchas otras empresas de la localidad donde están asentadas. El peso cuantitativo y cualitativo que tienen los recursos humanos para las empresas multinacionales, extranjeras y domésticas, establecidas en México, de acuerdo al estudio previo realizado, resultó de suma importancia (Bensusán et al., 2012; Carrillo, 2013). Como ejemplo del problema de disponibilidad de información, tenemos el caso de Plantronics que será analizado en el capítulo 13. Se trata de una maquiladora que ha obtenido en varios años el título de mejor empresa para laborar en México; sin embargo, tiene una política explícita de no dar ninguna información relativa a los salarios. Todo ello diiculta la formulación metodológica a priori para el estudio de irmas multinacionales y los resultados alcanzados en las entrevistas y en el trabajo de campo, como veremos en cada uno de los casos de empresa que se presentan y en las conclusiones generales.

3. las dificultades para alcanzar la innovación económica y el progreso social

Existe una laguna de conocimiento por lo que se reiere a la vinculación entre innovación económica y progreso social, tal 56

como acabamos de deinir ambos conceptos. Ello se debe a que, hasta ahora, los estudios sobre la innovación en las empresas o sectores (o sobre la dinámica de las redes productivas y las cadenas de valor) y los que se reieren a la calidad de los empleos, han estado separados, debido a que son diferentes las disciplinas y las perspectivas teóricas que se ocupan de ellos o porque resultan de distintos niveles de análisis (Barrientos, et al., 2011b: 326).7 Estos autores y los demás reunidos en la sección monográica de la Revista Internacional del Trabajo,8 destinada al estudio del progreso económico y social, a quienes seguimos en estos apartados, analizan la problemática desde la perspectiva de lo que ocurre en las cadenas mundiales de valor. Destacan que la necesidad de un conocimiento articulado entre ambos fenómenos se acentuó con la crisis 2008-2009, ya que la reestructuración fortaleció las cadenas de valor y las redes coordinadas de proveedores, pero no se conoce su efecto sobre la calidad de los empleos, aún cuando la reestructuración va a condicionar las oportunidades para lograr su mejoramiento. Es más, la manera en que las empresas respondieron a la necesidad de adaptación frente a la crisis (con o sin respeto a los derechos de los trabajadores y consideración de todos los intereses en juego) sería un elemento crucial para valorar si existe o no una articulación positiva entre empresas innovadoras en cuanto a los productos y procesos, e innovadoras en las relaciones laborales, al promover soluciones cooperativas y participativas a los problemas, basadas en el reconocimiento de la interlocución de la representación de los trabajadores y en la disposición a repartir de manera equitativa los costos de la adaptación y, más tarde, los beneicios. 7 Este texto corresponde a Stephanie Barrientos, Frederick Mayer, John Pickles y Anne Posthuma, 2011b. 8 Revista Internacional del Trabajo, “Sección monográfica: Trabajo decente en las redes productivas mundiales”, vol. 130, núm. 3 y 4, 2011, pp. 229–513.

Aun cuando esta investigación se centra en lo que ocurre en el seno de las empresas multinacionales, se asume que la única manera de lograr que la innovación económica y el progreso social se articulen positivamente de manera sostenida en beneicio de todos los actores, es si se interviene en todos los niveles con ese propósito: macro, meso (sector-cadena global de valor) y micro (empresa). Dicho de otra manera, junto a las estrategias de las empresas, cobran importancia las políticas públicas —macroeconómica, laboral, industrial, social y educativa, entre otras— que crean un ambiente propicio para que todos ganen con la expansión de las emn. Es justamente la ausencia de políticas semejantes en los países en desarrollo, hacia donde se han trasladado buena parte de los empleos como resultado de la expansión de cadenas de valor mundiales, y la falta de mecanismos globales de regulación y reforzamiento efectivos, lo que hace que diferentes investigaciones tiendan a concluir que lo que se estaría experimentando es más bien un retroceso en la calidad de los empleos, aun cuando unos pocos trabajadores salgan ganando. La evolución de la calidad de los empleos (variable dependiente en nuestra investigación, integrada en el concepto de progreso/retroceso socio-laboral) en un contexto de globalización y fuerte interacción entre las economías del norte y del sur, ha sido estudiada exhaustivamente para el caso de América Latina, donde se registran avances en algunos países como estancamiento o retrocesos en otros, como es el caso de México. Generalmente, los avances se han relacionado no sólo con un entorno económico más favorable, sino con la innovación en las políticas laborales y el fortalecimiento del marco institucional y los actores colectivos, como es el caso los sindicatos (Weller y Roethlisberger, 2011). Por el contrario, las iniciativas privadas de responsabilidad social de las emn, en tanto que mecanismo de gobernanza no estatal, han tenido escasos resultados, entre otras razones, por su escasa coordinación con las iniciativas pú58

blicas. Estas han buscado, supuestamente, contrarrestar los efectos negativos de la globalización sobre la calidad de los empleos e, incluso, el debilitamiento de las capacidades estatales. Sin embargo, en los últimos años han sido cuestionadas por sus magros efectos, a la vez que han generado fatiga en los proveedores de las emn por estar sometidos a numerosas iscalizaciones de las diversas marcas, a la par que perduran las presiones provenientes del modelo de negocios en sectores como el del vestido, donde se exige bajo costo e intensidad laboral para responder a los cambios de la moda (Locke, Kochan, Romis y Qin, 2007; Seidman, 2007; Locke y Romis, 2010). Más efectivas que los códigos de conducta privados (a nivel micro o sectoriales) fueron, en cambio, las iniciativas adoptadas por las federaciones sindicales internacionales para irmar acuerdos marco con las emn (Barrientos et al., 2011b). En cualquier caso, los resultados de diversas investigaciones muestran que el debilitamiento estatal no ha sido compensado a través de formas de gobernanza no estatales y que las expectativas de que los países en desarrollo logren aumentar la cantidad del empleo y mejorar su calidad vía las exportaciones no se han concretado. Por ejemplo, Barrientos et al., (2011a), cuestionan el supuesto de que el crecimiento de las exportaciones y del empleo supongan necesariamente mejoras en el bienestar. Recuperan los hallazgos de otros estudios que documentan la mala calidad de los empleos en las redes mundiales, especialmente en lo que se reiere a salarios bajos, trabajo eventual, falta o incumplimiento de derechos laborales y ausencia o mala calidad de la representación sindical; subcontratación en pequeñas unidades productivas o con trabajo a domicilio que generan prácticas laborales abusivas, como el trabajo infantil. Supuestamente, las presiones sobre proveedores para mejorar la calidad y la cantidad de la producción llevarían a demandar trabajadores más caliicados, lo que a su vez mejoraría la calidad de los empleos. Sin embargo, ésta es una cuestión a estudiar de manera empírica, que 59

considere no solamente la cantidad de empleo que se genera, sino otros indicadores como el nivel de cumplimiento de las normas de trabajo, la protección social, los salarios, las condiciones de trabajo y, lo que no suele atenderse en gran parte de la investigación disponible, debido a la imposibilidad práctica de conocer la opinión de los trabajadores, y como ya mencionamos, obtener información detallada por parte de las empresas.9 Se advierte que “el progreso económico puede conducir al progreso social aunque no de forma automática e inevitable” y a partir de ello, Barrientos, et al., (2011a: 365), construyen trayectorias de progreso económico y social, considerando también cómo las presiones por reducir costos y aumentar la lexibilidad pueden llevar a francos retrocesos sociales, sea externalizando el empleo o creando nuevas categorías de trabajadores con peores condiciones de trabajo, generándose, al mismo tiempo, beneiciarios (los que son estables y conservan el empleo) y víctimas del progreso económico (los que son subcontratados o contratados en condiciones de desigualdad). Se mencionan las estrategias de peril alto (con articulación de progreso económico y social), de peril bajo (con retroceso social, para algunos agentes aunque pueden no serlo para otros) y mixtas (buena calidad con empleo barato), con sus correspondientes trade-off entre precio y calidad. Por su parte, el trabajo de Milberg y Winkler (2011) analiza la articulación entre progreso económico y social (casos de progreso “boyante”, “débil” y “relativo”), destacando la posibilidad del retroceso, cuando se pone en juego el dilema de bajar salarios o incrementar la productividad del trabajo, a pesar de que el retroceso social como alternativa tiene límites políticos y económicos. Al combinar las posibilidades de pro9

Un estudio reciente (Lee, Gereffi y Lee, 2016) sobre el upgrading social en empresas asiáticas de teléfonos celulares, menciona claramente la enorme dificultad de obtener información y las conclusiones provisionales a las que se llega en consecuencia.

greso y retroceso en el ámbito económico y social, encuentran que donde se articulan estas dimensiones se da crecimiento con valor añadido alto y donde sucede lo contrario (retroceso en ambos) se presenta declive con valor añadido.10 Así, este estudio también se desmarca de otros que suponen que el progreso económico se corresponde con el social y muestra que la conexión es mucho menos clara, por lo que es necesario estudiar mejor esta relación. Cuestionan el sesgo de selección de los casos que terminan “bien” (Ibíd: 380) y prestan atención al problema de la selección y comparabilidad de las variables, tomando en cuenta el nivel de agregación (país, sector y empresa). Por ejemplo, en este último caso, señalan que la mayor parte de los estudios toman en cuenta como indicadores de progreso económico las funciones más cualiicadas, la formación para la gestión de cadenas de suministro, el contenido de los puestos de trabajo, el aumento de la densidad de capital/ mecanización y los mejores productos, procesos, funciones y cadenas. En su estudio usan como indicadores de progreso social los mecanismos de vigilancia de las condiciones de trabajo y el número de trabajadores por puesto, mientras que a nivel del sector se consideran: el aumento de salarios, aumento de empleos, mejores normas de trabajo, incluidos derechos colectivos, entre otros.

4. constreñimientos del contexto doméstico, el sector y las características de las multinacionales

Las investigaciones relativas a las cadenas mundiales de valor muestran la existencia de circunstancias del ámbito nacional que pueden afectar las distintas dimensiones del progreso, más allá de las características de las cadenas de valor o del sector (Milberg y Winkler, 2011: 393). El contexto doméstico 10 Ver gráfica 1, Milberg y Winkler, “Progreso económico en las redes productivas mundiales. Problemas teóricos y de medición”, p. 379.

es, por tanto, aún más importante en nuestra investigación en tanto nos centramos, como unidad de análisis, en las empresas multinacionales. Sabemos que al igual que en otros países de la región, por ejemplo, los centroamericanos, el contexto en el que se insertan las emn en México es institucionalmente adverso para lograr la articulación entre ambas dimensiones del progreso, en tanto, salvo excepciones, en ningún nivel (macro, sectorial o micro) existe una representación auténtica de los trabajadores y la política laboral ha privilegiado el mantenimiento de bajos salarios como principal estrategia de inserción en el mercado mundial. Esto signiica que se puede anticipar que sólo excepcionalmente encontraremos empresas que evolucionaron hacia un sistema laboral maduro y que, al tratarse de experiencias aisladas, el progreso sociolaboral, aunque se alcance, puede ser inestable y dar lugar a trayectorias de articulaciones débiles, discontinuas, con avances, estancamientos y retrocesos. Reconociendo en consecuencia el contexto adverso para lograr una imbricación de las dimensiones de la innovación o el progreso en esta investigación, nos preguntamos si de algún modo las características de las multinacionales podrían llegar a contrarrestar los factores adversos que obstruirían la articulación entre ambas dimensiones de la innovación y/o el progreso. En otras palabras, ¿bajo qué condiciones habría esperanzas para lograr ventajas compartidas para las empresas y los trabajadores? Investigaciones recientes realizadas desde un enfoque de economía internacional, para una muestra de noventa países en desarrollo de ingresos medios y bajos, entre 1982 y 2002, sugieren que los efectos de la globalización (uno de los cuales es la creciente expansión de las emn en los países en desarrollo) sobre los derechos laborales y la calidad de los empleos pueden ser tanto positivos como negativos, depen62

diendo de diversos factores (Mosley, 2011).11 En este apartado nos interesa identiicar esos factores —tanto los que se reieren al entorno doméstico o del país huésped— como a las características del sector y de la multinacional, y mostrar cómo inciden en las oportunidades o restricciones para lograr una articulación positiva entre innovación económica (o progreso económico) y social en las emn instaladas en México, favoreciendo con ello el mejoramiento progresivo de la calidad de los empleos en dichas empresas. De esta manera, pondremos en un contexto más amplio los casos de estudio incluidos en el libro, en los que, como se dijo, la mirada se centró en las dinámicas particulares de innovación económica y social de cada una de las empresas multinacionales seleccionadas. Visto desde una perspectiva regional, hay que decir que en el caso de México, con un fuerte peso de las exportaciones hacia los Estados Unidos, se habría generado un contexto adverso para el mejoramiento de la calidad de los empleos. Ello, debido al predominio de un modelo de relaciones de subcontratación internacional a partir de la negociación de acuerdos comerciales con ese país, escaso nivel de desarrollo de los mercados de trabajo formales y predominio del trabajo intensivo y no caliicado. No se trataría de un fenómeno aislado en tanto, contra las expectativas generadas por el tlcan, se observa un proceso de convergencia regional negativa (hacia abajo) en la vigencia de los derechos laborales (derechos individuales, colectivos, mecanismos de aplicación o enforcement, instituciones de seguridad social) con serias consecuencias en

Mosley estudia lo ocurrido con los empleos en esos países, a la luz de la evolución de los derechos colectivos de los que depende esencialmente su calidad, como lo muestran diversos autores (Compa y Diamond, 1996; Kolben, 2009; Weller y Roethlisberger, 2011). 63

la calidad de los empleos.12 Este proceso no habría podido contrarrestarse con base en los compromisos de los gobiernos, adquiridos a través de la inclusión de cláusulas laborales en el tlcan. Tampoco habría sido de utilidad la ratiicación de los pactos internacionales en materia de derechos humanos, económicos y sociales (Pacto Internacional de Derechos Económicos Sociales y Culturales/pidesc y Protocolo de San Salvador/pss, entre otros), los convenios de la oit sobre derechos fundamentales y su enfoque a favor del trabajo decente (digno) o las diversas iniciativas de responsabilidad social que se adoptaron en las empresas multinacionales o a nivel de algunos sectores con fuerte presencia de la industria maquiladora de exportación, como la del vestido o la electrónica.13 Una de las razones de este fracaso en México es que existe un “círculo vicioso” que se ha agravado en el contexto de las profundas transformaciones económicas, sociales y políticas y, más recientemente, a partir de la crisis global de los años 2008-2009, que ha llevado a que se desaproveche la expansión de las emn para lograr un efecto positivo en los mercados laborales. Nos referimos a que se ha debilitado la representación 12

Martin, “Resilient Institutions, Limited Convergence: Comparative Evolution of Labor Regimes in Canada, Mexico, and the United States under Globalization and Regionalization”, pp. 129-147. 13 Cabe señalar que México no tuvo presiones para modificar su legislación laboral como condición para lograr la ratificación del tlcan debido a que el marco normativo de los derechos laborales en México se caracteriza por un alto perfil de regulaciones para los trabajadores asalariados. El país suele ubicarse incluso en los índices de rigidez laboral construidos por organismos internacionales entre los niveles más altos de América Latina (Weller y Van Gelderen, 2006). Aunque lo anterior no se corresponde con lo que sucede en los hechos, tal vez por ello México ha sido sometido en menor medida que los países centroamericanos al escrutinio de los organismos internacionales como la oit y del Gobierno de los Estados Unidos, aunque el tlcan incluyó igualmente un Acuerdo de Cooperación Laboral que hasta ahora no ha evitado que los bajos salarios sigan siendo la principal estrategia competitiva (Bensusán y Middlebrook, 2013). 64

efectiva de los intereses de los asalariados (por las características de los sindicatos y su escaso poder de negociación en el mercado de trabajo). Sin ella, la política laboral a nivel nacional y de los gobiernos locales tiende a privilegiar las exigencias de los empleadores para adaptarse al nuevo contexto, sin crear mecanismos para que los beneicios alcanzados a través de los procesos de innovación económica se traduzcan en ganancias para los trabajadores.14 Por ejemplo, una política nacional como la que existe en el país respecto de los salarios mínimos, en donde esta institución tiene actualmente apenas 75 por ciento del poder adquisitivo que tenía en 1976 y se ubica por debajo de la línea de pobreza, es un factor sumamente adverso para que, en el mejor de los casos, se establezca una sana relación entre el incremento de la productividad resultante, de la innovación económica y los salarios que perciben los trabajadores en las multinacionales (Bensusán y Middlebrook, 2013). Ello se debe a que los salarios mínimos tienen un efecto faro sobre toda la escala salarial al incidir en los incrementos de los salarios contractuales (ijados a nivel de la empresa multinacional), por lo que una política salarial gubernamental restrictiva tenderá a presionarlos hacia abajo, a la par que la debilidad o ausencia de sindicatos impedirá contrarrestar dicha tendencia. La consecuencia es que el bajo salario, como lo muestran diversas investigaciones, puede ser un desincentivo a las inversiones en capacitación de la mano de obra y a la innovación en sus diversas modalidades (Council of Economic Advisers, 2014). Es cierto que existen factores estructurales que imponen límites a lo que puede lograrse a través de una política sectorial, como lo es la política laboral o salarial, por lo que para 14

En relación con la evolución de los sindicatos en el contexto de la doble transición económica y política vivida en México en las tres últimas décadas véase Bensusán y Middlebrook, 2013. 65

generar un entorno favorable a la articulación entre la innovación económica y el progreso social aquella debería articularse con otras políticas, como la macroeconómica, la industrial, la educativa y la social encaminadas a modiicar la manera en que el país se inserta en la economía mundial, mejorar los índices de productividad de las empresas de menor tamaño y los niveles de caliicación de los recursos humanos.15 Sin embargo, como lo muestran estudios sobre desigualdad, Palma (2011) para México y Chile, las oportunidades para integrar ambas dimensiones de los procesos de innovación (económica y social) no sólo dependen del incremento de la productividad ya que éste no se traduce mecánicamente en mejores condiciones de trabajo. Dependen también, en buena medida, de que existan las condiciones para que los trabajadores se organicen (no sólo a nivel de las empresas sino sectorial y nacionalmente), puedan hacer oír su voz cuando se tomen decisiones que los pueden afectar, establezcan negociaciones con las empresas multinacionales en condiciones de mayor simetría y, en su momento, cuenten con los canales institucionales para dirimir los conlictos redistributivos sin que ninguna de las partes busque destruir a la otra. Además de las características del sistema de relaciones laborales, otros factores del país huésped (el contexto nacional o sectorial en el que se insertan las multinacionales) tienen una importancia decisiva, en tanto pueden actuar como mediadores o iltros de los factores negativos asociados a la globalización (o al contrario, potenciarlos). Así, la presencia de regímenes plenamente democráticos y la ideología del gobierno (pro-sindicatos), la fuerza de los sindicatos y demás acto15

Países con mayor peso en el uso de la tecnología que los demás de la región y altos grados de apertura externa muestran que las expectativas que se generaron con la globalización y las reformas de mercado no se cumplen si no están acompañadas de políticas públicas conducentes a mejorar la calidad de los empleos: Bértola y Ocampo, El desarrollo económico de América Latina desde la independencia, p. 272. 66

res sociales, así como su poder político y las características del sistema judicial (si existe un verdadero Estado de derecho en el país) pueden inluir en la efectividad de los derechos y, por ende, en la calidad de los empleos. Sin embargo, una de las asignaturas pendientes de la transición política mexicana, además del fortalecimiento del Estado de derecho, es la construcción de un nuevo sistema de representación de los trabajadores, dotado de una legitimidad democrática. El problema es que el viejo arreglo corporativo entre el Estado y los sindicatos se ha mantenido vigente, porque preserva la “paz social” en un contexto en el que las posibilidades de intercambio entre ambos se han restringido severamente, en tanto el modelo económico centrado en las exportaciones de bajos salarios ha sido privilegiado, en detrimento del mercado interno.16 En consecuencia, los salarios son un costo a minimizar, lo que exige tener sindicatos débiles y subordinados al gobierno o las empresas, política que han seguido invariablemente los gobiernos en los últimos treinta años (Bensusán y Middlebrook, 2013). No es de extrañar, entonces, que ante la debilidad de los sindicatos en los espacios de negociación a nivel nacional, sectorial y en las empresas, México sea incluso un caso “atípico y excéntrico” en tanto que tiene actualmente un nivel de productividad cercano al de Chile (el más alto en la región) con los salarios mínimos más bajos en línea con los de los países de menor nivel de productividad (como Nicaragua y Bolivia; Moreno Brid, 2014; Gabinete Económico del gdf, 2014). Más aún, estos salarios mínimos tienen un efecto de arrastre respecto de los salarios en sectores de actividad altamente exitosos, los cuales son usados para mostrar progreso económico, captación de inversión y, al mismo tiempo, creando empleos con remuneraciones desvinculadas del aumento de la productividad (Palma, 2011; Covarrubias, 2014; Gabinete del gdf, 2014). 16

En relación al modelo económico ver Bértola y Ocampo, 2013; Fuji, 2011; Moreno-Brid y Ros, 2013. 67

Igualmente, el nivel de desarrollo de México (según el tamaño del sector formal, la tasa de desempleo y la proporción de fuerza de trabajo caliicada, además de la estructura de la ocupación por sectores) incidiría negativamente sobre el poder de negociación de los sindicatos en el mercado de trabajo y, por ende, en las posibilidades de lograr mejoras en la calidad de los empleos (Mosley, 2011). Si bien la tasa de desempleo está entre las más bajas de los países de la ocde y de la región latinoamericana, el principal problema del mercado laboral —además de las bajas remuneraciones— radica en la extensión del empleo informal, al punto que casi seis de cada diez trabajadores carecen de seguridad social asociada a su empleo, lo que sin duda alguna debilita el poder de negociación de los trabajadores que tienen acceso a un empleo formal (inegi, 2017). Coincidiendo con lo anterior y tomando en cuenta la heterogeneidad de la producción multinacional, Mosley (2011: 238-240) encuentra que uno de los factores estructurales con mayor peso en la calidad de los empleos es la manera en que los países se insertan en la economía mundial. En el caso de México, donde predominan los procesos de subcontratación internacional como forma de insertarse en los mercados de exportación (importan insumos para exportar) se tendería a experimentar un deterioro en el ejercicio de los derechos laborales, especialmente en la manera en que los trabajadores se organizan, contratan colectivamente o ejercen el derecho de huelga, lo que afecta al resto de los derechos.17 Al estar obligados los proveedores a reducir los costos laborales, salariales y no salariales para conseguir o mantener los contratos de las 17

La subcontratación (outsourcing) es el resultado de una decisión de las firmas al trasladar parte de sus operaciones al mercado, en lugar de realizarlas internamente. Favorece la relocalización hacia el exterior para aprovechar la ventaja de los costos laborales más bajos en países en desarrollo, especialmente en sectores intensivos en mano de obra: (Mosley, 2011). 68

empresas que comandan la cadena de valor, el margen para cumplir con los derechos laborales y mejorar la calidad de los empleos se estrecharía o al menos así parecen creerlo los gobiernos que deienden a ultranza los bajos salarios a costa de la vigencia de los derechos colectivos. Se tendería, en consecuencia, a tolerar el deterioro en su ejercicio a lo largo de las cadenas productivas, ya que a menos que exista una fuerte vigilancia gubernamental o sindicatos proactivos, será allí donde resultará más fácil bajar los precios, incluso en empresas que hayan logrado cierto éxito en el incremento de la productividad a través de la innovación en los procesos, los productos o el modelo de negocios. Sin embargo, en tanto que país receptor de importantes lujos de inversión extranjera directa y, en algunos sectores, con progresos signiicativos en la exportación de bienes de alto valor agregado, habría mayor lugar para la posibilidad de lograr una articulación positiva entre innovación económica y social. Por ejemplo, habría mayores oportunidades de alcanzarla en las emn que provengan de países con capitalismos coordinados interesados en difundir sus mejores prácticas (como el reconocimiento de una verdadera interlocución sindical o diferentes formas de participación de los trabajadores en la gestión de la empresa), independientemente de las características del sistema de relaciones laborales del país huésped (o, incluso, contrarrestando sus efectos negativos). También sería un factor positivo el contenido (mayor valor agregado) y el destino de las exportaciones, cuando se oriente a países desarrollados con mayores presiones de activistas locales y transnacionales para hacer efectivos los derechos laborales en los países en desarrollo. Inluiría igualmente de manera positiva el mayor tamaño de las empresas y el menor peso de los costos laborales en los costos totales de producción, en sectores caracterizados por la innovación industrial en tanto estas condiciones dejarían un mayor margen para mejorar la calidad de los empleos. 69

Coincidiendo con estas predicciones, de acuerdo a la revisión de estudios realizada por Barrientos et al., (2011a), salta a la vista que allí donde hay mayor aluencia de capital e inversión en tecnología, mayor modularidad y efectos de aprendizaje en proveedores, hay oportunidades para mayores caliicaciones y empleos de mayor calidad (salarios superiores a otros ramos manufactureros y estabilidad) pero estos factores se asocian con un menor volumen de empleo. Algo semejante sucede en el caso del trabajo intensivo en conocimiento, donde señalan que incluso puede suceder que sistemas de producción y laborales lexibles no se traduzcan en inseguridad y que tampoco haya discriminación por género, aunque en estos casos las barreras de entrada sean muy altas (niveles educativos, idioma) y el trabajo muy individualizado. De esta manera, teóricamente podríamos esperar que en empresas multinacionales del sector de la industria automotriz o de la aeroespacial, cuyo origen coincida con países donde hay un mayor reconocimiento de la interlocución sindical y cuya producción se destine a países desarrollados, habría mayores posibilidades de que las características de las empresas contrarresten un entorno poco favorable para lograr la articulación. Sin embargo, aún en condiciones de innovación y progreso económico, la ausencia de una auténtica representación de los trabajadores y una política laboral adversa a los sindicatos independientes, podría llevar a que las multinacionales posterguen indeinidamente el progreso socio-laboral y desvinculen las remuneraciones y condiciones de trabajo de la evolución de la productividad. En suma, como lo muestra el Cuadro 1, existen factores de índole económica, política y social que, en principio, podríamos suponer que crean en México un entorno adverso para la articulación entre innovación económica (o progreso económico) y social, e incluso llevarían a contrarrestar los efectos positivos sobre la calidad del empleo que se derivarían de una creciente inversión extranjera, la expansión de empre70

sas multinacionales en sectores donde predominan los trabajadores caliicados y donde el costo laboral sobre el costo total de producción ha tendido a disminuir, tal como ha ocurrido en otros países de la región. A la luz de estas consideraciones, la cuestión que queda abierta y que hemos intentado responder en esta investigación es si las empresas seleccionadas han sucumbido a este entorno adverso, experimentando rezagos en ambas dimensiones (económica y social), si enfrentan situaciones de desarticulación entre ambas dimensiones del progreso (rezago en una dimensión vs. avances en la otra) o si, por el contrario, han superado los obstáculos del entorno nacional debido al sector o a sus propias características y conseguido formas de articulación que beneician tanto a la empresa como a los trabajadores, con diverso grado de fortaleza y estabilidad (considerando que, como dice el refrán, “una golondrina no hace verano”). Si bien los problemas de acceso a la información de las emn, especialmente por lo que se reiere a los temas vinculados a las relaciones laborales, no nos han permitido considerar en todos los casos las variables e indicadores que, como vimos, inciden en la calidad de los empleos, el recuento anterior da una idea al lector de las diferentes interacciones posibles entre el entorno y las multinacionales así como de las diicultades que deberían superarse que van más allá de las decisiones de estas últimas.

5. modelo de análisis En este escenario, el reto de nuestra investigación consistió en indagar si existía o no y, de ser el caso, cómo se logró la imbricación de los procesos de innovación económica y el progreso socio-laboral. Para ello tomamos en cuenta las siguientes dimensiones, variables e indicadores de innovación o progreso, aun cuando los problemas de acceso a la información (espe71

cialmente en temas de relaciones laborales) no hayan permitido cubrir en todos los casos los indicadores seleccionados. Antes de describir las diferentes trayectorias, conviene retomar nuevamente las deiniciones centrales que guiaron la investigación en cada una de las empresas. Por innovación (económica) tomamos la amplia deinición del Manual de Oslo (2005) que señala que la innovación es la puesta en práctica de un producto, proceso, sistema de marketing o método organizativo, nuevo o mejorado. Y por progreso socio-laboral entendemos la mejora de los derechos y prestaciones de los trabajadores en cuanto agentes sociales, y abarca el acceso a mejores ocupaciones, mejores condiciones de trabajo, protección social y derechos laborales, incluyendo la representación colectiva de los trabajadores (Barrientos et al., 2011b: 353, con base en Rossi, 2011 y Sen, 1999 y 2000). Las relaciones entre innovación y progreso socio-laboral las observamos al interior de cada empresa de forma autónoma, tratando de conformar una perspectiva holísistica que nos permita comprender los diferentes indicadores y la compleja dinámica en los que se inserta cada irma. Con ines analíticos, suponemos que pueden existir al menos cuatro diferentes trayectorias: 1) Completa desarticulación: el avance de una variable y retroceso o estancamiento de otra. 2) Articulación positiva débil: una evolución positiva y articulada en algunas de las variables que integran estos conceptos. 3) Articulación positiva fuerte: la evolución positiva se da en la mayoría de las variables consideradas en cada dimensión de la innovación y el progreso socio-laboral. 4) Articulación negativa: hay retroceso en la mayoría de los indicadores de variables en ambas dimensiones.

A continuación se presenta, de manera esquemática, el modelo de análisis que soporta teórica y empíricamente los casos analizados de emn contenidos en este libro.

Cuadro 1 Factores que inciden en el progreso socio-laboral (en el contexto mexicano) Factores estructurales/ coyunturales

Inserción en la economía mundial.

Características producción multinacional (emn).

Regionales.

Modalidades

Efectos en calidad de los empleos (CE)

Inversión extranjera directa limitada a pocos sectores.

Efectos positivos contrarrestados por otros negativos.

Predominio de la subcontratación internacional.

Negativos a lo largo de la cadena productiva.

Sectores predominantes intensivos en mano de obra con mayor peso relativo del costo laboral. Pocos sectores con escalamiento industrial.

A mayor peso del costo laboral dentro del costo total de producción menor efectividad de derechos (ed) y ce; y viceversa.

Predominio de bajo valor agregado.

A menor valor agregado menor ed y ce.

Predominio de emn provenientes de países de capitalismos liberales con menores niveles de protección de derechos laborales y, en algunos casos, de países asiáticos con escaso respeto por los mismos.

Menor ed y ec.

Destino de exportaciones (predominio de países con fuerte presencia de ong defensoras de dH, como es eeuu).

Se promueve una mayor ed y ce en países huéspedes, aunque con resultados escasos.

Semejanzas en presiones para elevar la competitividad y difusión de marcos institucionales, políticas o prácticas.

Convergencia a la baja en América del Norte al concurrir otros factores negativos.

(Continúa) 73

Mejora de la calidad de la democracia (cd) política.

A mayor cd = mayor ed y ce: No se cumple el efecto positivo en México al ser contrarrestado por otros factores negativos, como la fragilidad del Estado de derecho.

Domésticos Ideología del gobierno: predominio de gobiernos pro-empleadores.

Menor ed y ce

Bajo nivel de desarrollo (nd): altas tasas de informalidad laboral que se expresan en tasas medias o bajas de desempleo; baja proporción de fuerza de trabajo caliicada; bajas tasas de sindicalización y cobertura de negociación colectiva.

A menor ND = menor ED y CE.

Fuente: Elaboración propia con base en Mosley, 2011; Bensusán, 2013.

Cuadro 2 Matriz de indicadores Innovación Dimensiones /Progreso Económica

Variables

Indicadores

Proceso Producto Modelo de negocio. Modelo o sistema de mercado (marketing).

Socio-laboral

Cantidad de empleos (mensurables).

Volumen del empleo. Tasa de rotación laboral.

(Continúa)

Condiciones de trabajo.

Calidad de empleos (mensurables y no mensurables). Representación legítima de los trabajadores.

Tipo de contratación (tiempo determinado o indeterminado). Jornadas Horas extras Capacitación/ caliicación Carreras internas Salarios Sindicato Otros mecanismos de representación. Negociación colectiva. Mecanismos de resolución de conlictos.

Fuente: Elaboración propia.

Cuadro 3 Trayectorias de articulación o desarticulación Desarticulación /Articulación

Innovación /progreso económico

Progreso socio-laboral

Avance

Retroceso/ estancamiento.

Retroceso /estancamiento.

Avance

Articulación negativa.

Retroceso /estancamiento.

Articulación positiva débil.

Avance aislado en los indicadores.

Avance aislado en indicadores.

Articulación positiva fuerte.

Avance en la mayoría de los indicadores.

Desarticulación

Fuente: Elaboración propia. 75

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SeCCión ii El SEcTOR aEROESPacIal y EmPRESaS DE PUnTa

capítulo 2

induStria aeroeSpaCial e inCluSión SoCial en Querétaro. el CaSo de bombardier aeroSpaCe Enrique Soto Aguirre

En este trabajo presentamos los resultados de la investigación sobre inclusión social en un sector industrial emergente, en este caso, la industria aeroespacial. En concreto, se analiza el caso de la planta de aeroespacial Bombardier, situada en el parque industrial aeroespacial de Querétaro, ubicado en el municipio de Colón, a 23 kilómetros de la ciudad de Querétaro, capital del estado. El objetivo principal de la investigación fue analizar si dicha planta industrial, que pertenece a un sector emergente en la región contribuye a una dinámica de inclusión social en el ámbito laboral. Conceptualmente, la inclusión social en dicho ámbito “(…) implica diversos tópicos referentes a la calidad de los empleos, y que éstos supongan mejoras en el bienestar, como salarios decentes, cumplimiento de derechos laborales, representación sindical y demás cuestiones”, (Barrientos, Gerefi y Rossi, 2011). Operativamente, se asume que dicha inclusión social se releja en empresas cuyas políticas de contratación y ascenso beneician a grupos en situación de vulnerabilidad, a la vez que incrementan las condiciones laborales de sus trabajadores, tanto a nivel interno como en general, en relación con la cadena de valor correspondiente (Carrillo 89

y Gomis, 2014). Tanto el concepto propuesto como la forma de operacionalización planteada, permiten comprender los diferentes periles socio-laborales susceptibles de acceder a un mercado de trabajo, a la vez que da cuenta de los posibles efectos sociales, individual y colectivo, de los escalamientos industriales. Para ello, es necesario comprender el entorno en que ocurren dichos escalamientos, estableciendo el papel que juegan, tanto las instituciones de gobierno encargadas de promover y gestionar la instalación y desarrollo de determinados sectores y empresas en una región, así como el papel que juegan las instituciones intermedias como en este caso el sindicato y el cluster aeroespacial formado en Querétaro. Este trabajo se llevó a cabo en el marco de una investigación comparativa más amplia sobre la construcción social del sentido del trabajo entre trabajadores que se emplean en la industria aeroespacial en las ciudades de Querétaro y Chihuahua en México y Montreal en Canadá. El trabajo está integrado por tres grandes apartados, el primero de ellos explica de manera breve la metodología que se siguió al llevar a cabo la investigación, así como las técnicas usadas para recabar la información. En el segundo apartado, se desarrollan los antecedentes generales de la multinacional Bombardier Inc. y de la planta de Bombardier Querétaro, para comprender su relevancia a nivel global, ya que en ello se sustentó, en gran medida, las expectativas de desarrollo económico y social que generó la instalación de estas plantas en la región. Posteriormente, se describe y analiza el papel que ha jugado el conjunto de plantas de esta irma, en la consolidación del cluster aeroespacial de la región y cómo en conjunto con otras plantas del grupo que se han instalado en esta fase de emergencia del sector han generado una dinámica de inclusión de un importante contingente de mano de obra que ha ingresado a la industria aeroespacial. Finalmente, se presentan de manera resumida las primeras conclusiones de la investigación. 90

1. metodología La investigación se realizó a través de un estudio de caso en el sector aeroespacial de México y Canadá; la unidad de análisis fue la planta industrial. En este trabajo nos referimos especíicamente a los trabajadores de las plantas de Bombardier Aerospace de Querétaro que pudieron ser entrevistados durante el trabajo de campo. La información con la que se conformaron los antecedentes del caso proviene de la revisión de las páginas electrónicas de informes de la irma Bombardier Inc., con ello se construyó un panorama general de la irma, el cual se complementó con la revisión bibliográica y hemerográica del caso, en especíico y con la revisión de la información correspondiente contenida en la página electrónica de Pro Aéreo, institución que a nivel federal promueve y organiza a las empresas de este sector que llevan a cabo operaciones de manufactura y servicios en el país. La información empírica que sirve de base al apartado sobre inclusión social, proviene de la realización de entrevistas estructuradas con ingenieros de planta, supervisores y técnicos operarios de las plantas de Bombardier Querétaro, así como de las realizadas con empleados de diversas instituciones que han jugado un papel determinante en el desarrollo de lo que se conoce como el cluster aeroespacial de Querétaro.

2. bombardier aerospace. antecedentes generales

A nivel regional, los escalamientos industriales suponen altas expectativas de desarrollo en distintas dimensiones y escalas que pueden afectar positivamente a un abanico muy variado de actores locales como estudiantes, trabajadores, industria y empresas locales, centros de investigación y docencia entre otros (Martínez Vázquez, 2013). Las expectativas de dicho escalamiento aumentan de acuerdo con el estatus de las ir91

mas atraídas, en el caso de Bombardier Aerospace, la instalación de sus plantas en la región de Querétaro se acompañó de un fuerte discurso sobre su posición privilegiada como una de las cuatro multinacionales fabricantes de equipo original, por sus siglas en inglés: Original Equipment Manufacturer (oem), que dominan el mercado global del sector aeronáutico. Esta circunstancia particular de la irma, y el hecho de pertenecer a uno de los sectores en cuyos procesos se emplea intensivamente alta tecnología, además de que ofrece empleos que se encuentran en el segmento de los mejor pagados en sus países sede, elevó las expectativas sobre la calidad de los empleos que se ofrecerían en la región. La planta Bombardier Aerospace de Querétaro es parte de la multinacional Bombardier Inc., dedicada al diseño, desarrollo, manufactura, venta y servicio de equipos de transporte. La multinacional es de origen canadiense, la historia de la compañía atiende a dos caminos que se unieron en un pasado relativamente reciente. Uno de estos se remonta a 1942, cuando su fundador, Joseph-Armand Bombardier, funda la compañía L´Auto-Neige Bombardier Limitee con la intención de manufacturar vehículos para la nieve, su primer modelo fue el B12 snowmovile, un vehículo para transporte de hasta doce pasajeros, al cual le siguieron una serie de desarrollos que incluyeron vehículos para ambulancias, transporte de mercancías, entrega de correos y transportes escolares.1 Para inales de la década de los cuarenta, la compañía ya era un importante proveedor de vehículos especializados para el gobierno quebequense, lo que fue aprovechado por el industrial, para el desarrollo de nuevos productos que llenaron vacíos en el transporte a través de terrenos nevados. Sin embargo, fue hasta inales de la década de los 50´s que la compañía lanza el que sería su vehículo insignia, el Ski-Doo, para transpor1 http://www.bombardier.com/en/about-us/history.html. Bombardier. The evolution og mobility. History. Consultado el 25 de julio de 2014.

tar personal para la nieve. Con una compañía en pleno crecimiento, en 1964 muere su fundador, dejando la compañía en manos de su yerno, Laurent Beaudoin, quien continúa promoviendo el crecimiento y diversiicación de la misma. Al comienzo de la década de los setenta, Bombardier inicia su trayectoria en la industria del transporte masivo con la compra de Lohnerwerke, una compañía austriaca que entre otras cosas fabrica motores para scooters y tranvías.2 En 1974, la compañía gana el concurso para manufacturar un total de 423 carros para el sistema de transporte subterráneo de Montreal, con lo que entra deinitivamente en la industria del transporte masivo, lo que no implicó que dejara de lado las divisiones de diseño, desarrollo y fabricación de equipos de transporte de distintas capacidades y propósitos. En 1986 la compañía expande sus negocios a la industria aeroespacial a través de la compra de Canadair, compañía líder a nivel nacional en la manufactura de aeronaves de negocios y una de las principales a nivel mundial. Este es precisamente el segundo camino que conforma la historia de Bombardier Aerospace. Las raíces de esta irma se remontan a principios del siglo veinte y acompañan a la historia general de la industria aeronáutica quebequense. El conglomerado aeronáutico de Montreal inicia en la segunda década del siglo pasado en el periodo considerado como de surgimiento de la industria aeronáutica, que va de principios de siglo, al inal de la segunda guerra mundial en 1945 (Zhegu, 2007). En 1923 tiene lugar el establecimiento de una planta de Canadian Vickers para la producción de aviones anibio; poco tiempo después, en 1925, Pratt & Whitney AirCraft Company instala a cambio de una promesa de compra por parte del gobierno canadiense un taller de servicio para los motores Wasp que producía para las armadas estadounidense y canadiense.

Idem. 93

A inales de la década De Havilland, empresa británica funda su planta de Havilland Canadá en Toronto (Morissette et al., 2013). Durante la segunda fase de desarrollo de la industria aeronáutica de los años 1945 a 1975, la segunda guerra mundial tuvo un papel decisivo en el crecimiento de la industria, a nivel local, se destacó el papel preponderante del gobierno canadiense que con la adquisición de los activos de Canadian Vickers, funda Canadair. En esta fase también adquiere De Havilland y Avro, dos compañías importantes del sector (Zhegu, 2007). El periodo de consolidación de la industria considerado entre los años 1976 al 2001 (Zhegu, 2007), es también una etapa caracterizada por la complejidad tecnológica y por un resurgimiento del papel activo del gobierno en el desarrollo del sector (Morissette et al., 2013). En 1986 el gobierno canadiense vendió sus activos de Canadair a la irma Bombardier Inc., especializada en sistemas de transporte pero sin ninguna experiencia en el sector aeronáutico; en la compra-venta el sindicato de trabajadores de Canadair jugó un papel decisivo a favor de Bombardier, pues dentro de sus exigencias para permitir la transacción, se especiicó su predilección respecto de que una empresa de capital local fuera la beneiciaria de la transacción.3 Tras la compra de Canadair, Bombardier realizó la compra de otras importantes compañías, como Short Brothers en 1989, LearJet en 1990 y De Havilland en 1992. Con estas adquisiciones, Bombardier Aerospace pasó a ser uno de los cuatro principales oem aeronáuticos a nivel global (Morissette et al., 2013). A partir de 2001 la irma inicia un periodo de desconcentración de sus actividades de manufactura y ensamble, teniendo como principales destinos de sus procesos Irlanda, China 3

Entrevista con David Chartrand. Secretario General del Sindicato Mundial de Maquinistas, Montreal, noviembre de 2012. 94

y México (Morissette et al., 2013), dejando a nivel local solamente aquellos correspondientes al desarrollo e investigación, así como al ensamble inal de sus aeronaves (Morissette et al., 2013). Un aspecto importante en este proceso de reconversión se reiere a la política de personal en sus nuevas plantas, en las que los puestos gerenciales, de supervisión y de capacitación son ocupados por personal extranjero: canadiense, estadounidense, francés, irlandés o de otros países con tradición en la manufactura de aeronaves. La desconcentración de las actividades de manufactura en la industria aeroespacial estableció la nueva geopolítica de la cadena global de producción del sector. De manera similar a otros sectores como el automotriz los segmentos intensivos de mano de obra fueron los primeros que se desplazaron hacia regiones emergentes como México, India y China. Estos segmentos de producción exigen niveles de conocimientos y caliicación considerablemente más ínimos que los exigidos en los segmentos inales de la cadena que las oem han conservado en las regiones sede, sobre esta base, las retribuciones ofrecidas a los trabajadores locales no son ni cercanas a sus contrapartes de Canadá o Estados Unidos. En el proceso de desconcentración de las actividades de manufactura hacia regiones emergentes en el sector, tanto el sindicato de Bombardier —con sede en Montreal— como el Sindicato Mundial de Maquinistas que se ailian a los trabajadores de Bombardier en Canadá, han jugado un papel importante. Dichos sindicatos han promovido activamente la sindicalización en las regiones hacia donde se ha relocalizado la producción de Bombardier, para lo cual realizan visitas continuas a las nuevas plantas. Lo anterior tiene la intención de promover y vigilar la exigencia de condiciones de trabajo justas en esas regiones. La postura de los sindicatos en Montreal tiene su origen, entre otras razones en la necesidad de vigilar que el empleo en el sector a nivel global no se abarate y se precarice lo menos posible, de tal forma que siga siendo 95

posible conservar al menos los puestos de trabajo de los segmentos de mayor valor agregado de la cadena, en los cuales se ofrecen mejores condiciones de trabajo y remuneraciones salariales más altas.4 En realidad son ínimos los logros que han hecho en este sentido. La empresa argumenta que una de sus razones para desconcentrar sus actividades de manufactura y ensamble es precisamente la reducción de costos de producción en la cual los salarios y prestaciones ocupan un papel estratégico. La reducción de costos en las regiones emergentes solventa de alguna forma los elevados costos de operación de sus plantas en Montreal, sin esta reducción de costos la irma no sería competitiva e iría a la quiebra.5 La multinacional Bombardier no tuvo ninguna objeción para que los trabajadores de sus plantas se organizaran sindicalmente; para cumplir con este requisito los trabajadores de las plantas asentadas en Querétaro, se ailiaron a la Central de Trabajadores de México (ctm). Este hecho es relevante, pues coniere un estrecho margen de maniobra a las futuras conquistas sindicales. De hecho, de acuerdo con lo manifestado por algunos trabajadores, tanto las condiciones laborales como los salarios son establecidos por la multinacional tomando como referencia los márgenes de ganancia esperados y el nivel medio de salario en la región pagado por otros sectores, como el automotriz. Los trabajadores también explican que el sindicato es una especie de vocero de la empresa, que se encarga de justiicar ante los trabajadores el porqué de estos salarios y condiciones con respecto de otras regiones en el mundo; aunque los aumentos que se dan ya están establecidos por la empresa, de cualquier manera siempre se presentan como una conquista laboral de los dirigentes. Desde la óptica de los mismos trabajadores la existencia de este sindicato fue 4 5

Idem. Idem.

sólo una solución política para que la instalación de las plantas en Querétaro no encontrará una oposición de los sindicatos de Montreal y tampoco fuera criticado por parte de sectores de trabajadores locales que pudieran exigir el derecho a la contratación colectiva.

3. bombardier aerospace Querétaro. antecedentes e importancia regional En este apartado se describen los antecedentes industriales de la región, los retos que implicaron el desarrollo de un cluster aeroespacial y la relevancia de la instalación por parte de Bombardier Inc. de las plantas de manufactura y ensamble de partes de aeronaves en Querétaro. El anuncio de la instalación de las plantas de Bombardier en la región de Querétaro generó una gran expectativa, pero también los enfrentó con una realidad, ésta se centraba, principalmente, en tres aspectos: la falta de infraestructura especializada para el sector, la escasez de mano de obra especializada en los procesos que el sector aeroespacial llevaría a la región y la ausencia de instituciones de investigación y de formación de profesionales que acompañaran el desarrollo del sector en el futuro. La contribución de Bombardier al desarrollo de la región se liga de manera estrecha a estos tres aspectos. Si bien es cierto que en la zona ya funcionaban importantes plantas de producción como itr o ge ligadas al sector, es a partir del anuncio de la llegada de Bombardier en 2005 que el área se empieza a hacer visible y se impulsa la constitución de lo que se conoce como el cluster Aeroespacial de Querétaro. La percepción de la industria aeroespacial como un sector novedoso y de tecnología avanzada, se debió sobre todo al hecho de ser el último sector atraído a la región. De acuerdo con la Secretaría de Desarrollo Sustentable del Estado de Querétaro, la trayectoria del desarrollo industrial de la región 97

se puede dividir en tres grandes etapas previas a la llegada de la industria aeroespacial a su territorio. La primera marca el desarrollo de las industrias textil, agroindustria y de alimentos y bebidas, tiene lugar entre las décadas de 1940 y 1960. Posteriormente, entre las décadas de 1970 a 1980 se desarrolla la industria metalmecánica y de autopartes, electrodomésticos, eléctrica y electrónica, química, caucho y plástico. En la tercera etapa, de la década de los noventa a la fecha, tiene lugar el desarrollo de las industrias relacionadas con las tecnologías de la información, ensamble de autobuses y en la última fase, ya entrado el nuevo siglo, la industria aeroespacial. La industria aeroespacial se presentó no sólo como una forma de escalamiento industrial, sino también como un detonante del desarrollo regional, basados en el supuesto de que en esta industria hay un empleo intensivo de tecnología de punta y es un sector de alto valor agregado con un peril de empleos especializados que proveen una alta remuneración a sus trabajadores. Por estas razones, tanto el gobierno federal como el estatal, promovieron una política de atracción del sector con la perspectiva de que a partir de este se generarían derramas tecnológicas, se desarrollaría una cadena local de proveeduría y se ampliaría la oferta de trabajo, especializada en las áreas de ingeniería, diseño y manufactura y ensamble industriales. Como parte del impulso al sector aeroespacial, se inició la construcción de un parque industrial especialmente dedicado al lorecimiento de ese cluster. Este parque cuenta con una ubicación estratégica, junto al aeropuerto de Querétaro, en el municipio de Colón. El parque fue planeado para albergar una cantidad considerable de plantas de manufactura, así como un centro de mantenimiento y reparación de aeronaves (mro). Con estas inversiones, se inició a solventar el reto que la región tenía en términos de infraestructura especializada para el funcionamiento y desarrollo de las plantas de aeroespacial en la región. 98

En este contexto, Bombardier Inc. anunció sus intenciones de instalar una planta de manufactura y ensamble de partes de aeronaves, misma que inició operaciones el 2006. Esta primera planta también fue de alguna manera la que mostró a la región el tipo de tecnología y procesos empleados en el sector, así como los tipos de plazas que se ofrecieron en un primer momento. Esta primera planta se ocupó de la manufactura y ensamble de arneses para aeronaves ejecutivas. Sin grandes cambios en la tecnología de manufactura y en el proceso de ensamble, la fabricación de arneses aeronáuticos mostró ser muy similar a lo encontrado en el sector automotriz. Las diferencias notables incluyen el hecho de que para el caso de los arneses aeronáuticos se utiliza un tablero estático a diferencia del rotativo de la industria automotriz. La cantidad de trabajadores también constituye una diferencia, pues en los tableros de aeronáutica sólo trabajan de dos a tres operarios, quienes realizan todas las operaciones necesarias para completar el ensamble del producto. Una diferencia obvia es la dimensión del producto ensamblado, que desde luego, excede por mucho en peso, tamaño y complejidad a las de un automóvil. Cualitativamente, la diferencia fundamental la constituye el estricto control de calidad, el cual se realiza pieza por pieza y no por lote, sobre la base del principio calidad total en el producto. Cuantitativamente también existe una diferencia notable, pues dependiendo del tipo de aeronave para el que se está produciendo, un equipo produce entre nueve y quince arneses por semana, mientras que en una planta de arneses automotrices, el estándar de producción diario excede las trescientas piezas por turno por línea de ensamble. Aunque la producción en el nuevo sector aeroespacial se mueve a un ritmo menos acelerado que el de la automotriz, éste demanda más cuidado y atención por parte del operario. Los tiempos de capacitación son considerablemente más largos, ya que se debe comprender la importancia del orden y la precisión en 99

el ensamble; la capacitación que se proporciona a los nuevos obreros se divide en un 80 por ciento práctica y 20 por ciento teórica. Dado que en el ensamble y manufactura se emplean herramientas manuales y exigen habilidad del técnico operario, la capacitación práctica es repetitiva y enfocada no sólo a un producto, sino también al proceso especíico que el trabajador debe realizar, esto implica una hiperespecialización de los trabajadores que inhibe su movilidad en el trabajo hasta que la planta requiera nuevas habilidades en él y proporcione la siguiente capacitación y certiicación. Los aspectos teóricos remiten con frecuencia a la responsabilidad de quien manufactura o ensambla cualquier pieza en una aeronave y al hecho de que la práctica del camulaje6 está totalmente prohibida y es común escuchar de los profesores o capacitadores la frase “cuando los aviones fallan no se pueden estacionar a un lado de la calle, sólo caen y se estrellan y la responsabilidad recae en quien realiza un proceso sin la correspondiente calidad” (entrevista con un operario, agosto de 2013).7 A nivel de los trabajadores, esta alta responsabilidad se tradujo en dos resultados: motivo de orgullo o causal frecuente de renuncia y despidos; para algunos trabajadores entrevistados tener una responsabilidad de esta magnitud signiica que la empresa deposita su conianza en la capacidad y responsabilidad que tienen como trabajadores, pese a que para algunos este es su primer trabajo. Para otros, el nivel de exigencia y responsabilidad que pide la empresa no está a la altura de las remuneraciones obtenidas y ello contribuye a que se genere una alta tasa de rotación entre el personal. Una novedad del tipo de trabajo ofrecido por Bombardier y las otras plantas del sector aeroespacial es la exigencia 6

En el Sector, se le conoce como camuflaje a la acción de esconder o disimular los errores o fallas cometidas en la manufactura o ensamble de una pieza. 7 Entrevista con un operario, agosto de 2013.

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de certiicación de los técnicos operarios, ingenieros y supervisores para cada una de las operaciones que se realizan. Para poder obtener un puesto ya sea de ingeniería, de técnico superior o de técnico operario, es necesario obtener la certiicación de dominio de la operación, en el caso de los ingenieros de proceso que se supervisa, lo que implica haberla realizado y lograr su dominio, así como el conocimiento complejo de lo que dicha operación supone es decir, la pieza y su función en el sistema de la aeronave. Este sistema de certiicación es un motivador importante en la mayoría de los trabajadores, pues para ellos es una evidencia de la evolución de sus conocimientos y capacidades, y se constituye en un elemento central en la presentación de su persona. Las certiicaciones son, por lo regular, expuestas en lugares públicos dentro de la planta, este sistema evidencia el progreso de un trabajador. a la vez que expone el estancamiento de quienes no escalan en las certiicaciones, actuando como un instrumento de segmentación de la base trabajadora. Los resultados obtenidos en esta primera planta de ensamble, motivaron a la multinacional a continuar con la relocalización de sus procesos de manufactura a Querétaro, de forma que en la actualidad, Bombardier cuenta con cuatro plantas en este estado: la planta de arneses de El Marqués y tres plantas ubicadas en su complejo del cluster Aeroespacial de Colón, justo junto al Aeropuerto; de 350 operarios contratados inicialmente, en la actualidad emplea a poco más de 1800 trabajadores. En las tres plantas restantes, manufactura y ensambla partes de fuselajes para la serie crj. La manufactura de piezas de fuselaje es un proceso artesanal en el cual se incluyen herramientas propias de un taller de pequeña escala, como lo son los tornillos de banco y elementos manuales de ajuste como limas y martillos y herramientas de sujeción (remachadoras), las cuales se complementan con herramientas eléctricas manuales como los taladros. Aunque la herramienta usada puede parecer común, en realidad son instrumentos 101

manuales que incluye una serie de transformaciones funcionales y ergonómicas para asegurar precisión en la operación realizada.8 En pocos años, empresa y región rebasaron al menos sus metas de relocalización de segmentos y de generación de empleos aprovechando la dinámica de reestructuración del sector. Pero aún estaba una asignatura pendiente: la atracción de elementos de la cadena de mayor valor agregado que trajeran a la región no sólo una cantidad considerable de empleo sino también de mayor caliicación y mejores remuneraciones. En la segunda fase de la expansión de sus operaciones en la región, la irma trasladó la manufactura de componentes de fuselaje, que incluye procesos de certiicación de calidad tecnológicamente más complejos y de alto nivel de criticidad como las pruebas no destructivas, o la manufactura del composite, las cuales quedaron a cargo de ingenieros mexicanos. Los conocimientos y habilidades de este grupo de empleados no se obtuvieron precisamente con su contratación por Bombardier, la mayoría de ellos había enfocado sus estudios hacia este campo, aún antes de conocer la posibilidad de trabajo en la empresa y contaba con experiencia en otras empresas de diferentes sectores, como algunos que trabajaron en empresas ligadas al ramo petrolero. Como se explicó, Bombardier no fue la primera planta del sector aeroespacial que se instaló en el estado de Querétaro. Aun así, en la región existe una asociación directa entre la industria aeroespacial y la empresa Bombardier. Con el anuncio de su intención de instalar plantas en la región para realizar procesos de manufactura y ensamble, el sector aeroespacial no sólo comenzó a ser visible, sino que devino en un sector estratégico para el estado. La llegada de la irma motivó la construcción de una estrategia regional de formación de mano de obra capacitada, especializada y certiicada en los 8

Entrevista con un ingeniero de proceso, agosto de 2013.

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procesos del sector, esto a su vez, generó un atractivo para que otras irmas multinacionales del sector instalaran plantas de manufactura en la región, algunas de ellas subsidiarias de fabricantes de equipo original (oem), como es el caso de Eurocopter, que recién inauguró su planta en agosto de 2013. Esta estrategia de formación de mano de obra especializada estuvo anclada, sobre todo, en la proyección y consolidación de la Universidad Aeroespacial de Querétaro (unaQ). Esta institución proveería a los noveles trabajadores de conocimientos y habilidades para desenvolverse en la industria aeroespacial. Es sobresaliente el hecho de que dicho contingente se conformó, sobre todo, de trabajadoras y trabajadores jóvenes que hasta antes de la instalación de dichas plantas y de la posterior formación del llamado cluster Aeroespacial de Querétaro no sólo no contaba con conocimientos especializados en algún sector aeroespacial, sino que, en general, esta era su primera experiencia en el trabajo industrial, pues provenían de familias que tradicionalmente se dedican a las labores propias del campo (Carrillo y Gomis 2014). La falta de capacitación en las labores industriales no fue la única característica de estos trabajadores, la ausencia de tradiciones familiares en sectores fabriles también se evidenciaba que en general los nuevos obreros se presentaban como “(…) trabajadores no conlictivos y dispuestos a aprender y asumir comprometidamente sus nuevas actividades, respetuosos de las políticas de capacitación de la Empresa para alcanzar mayores niveles de caliicación en actividades especiales en las ramas de vanguardia instaladas en el Estado” (Carrillo, Salinas, Real et al., 2014: 114). Entre estos sectores industriales de vanguardia se consideraba especialmente el aeroespacial, el cual llegó acompañado de un fuerte discurso sobre la posibilidad para los trabajadores de obtener un puesto de trabajo de alta caliicación, con sueldos relativamente más altos respecto de otros sectores industriales como el automotriz o el de electrodomésticos, así como también con condiciones de trabajo 103

sobresalientes que ofrecía respecto de otros sectores con más antigüedad en la región. Estos argumentos motivaron al novel contingente de trabajadores y en ellos se generaron una gran expectativa sobre las posibilidades de movilidad social y laboral a las que se pudiera acceder. El rápido desarrollo del sector hizo patente la necesidad de contar con centros de formación y educación especializada. La unaQ pronto se posicionó como una institución estratégica, ya que en ella se graduó y capacitó un alto porcentaje de ingenieros, técnicos y operarios, empleados en el sector. Ante la falta de una tradición del sector aeroespacial en la región, el trabajo de la unaQ se volvió de suma importancia para su desarrollo y crecimiento pues está jugando un papel primordial en la formación de los recursos humanos requeridos por el sector en varios niveles. La Universidad inició sus operaciones en 2006 a la par que la primera planta de Bombardier, ante la necesidad de formar y capacitar recursos humanos especializados. Desde su fundación en 2006 han graduado al menos a 4000 estudiantes del Programa de Entrenamiento para el Trabajo, 120 graduados como Técnico Superior Universitario y 13 graduados del programa de Ingeniería.9 De estos, un alto porcentaje ha tenido como primera opción de empleo a las plantas de Bombardier, es por ello que se dice que la instalación de las plantas de esta irma en la región fue en gran medida lo que motivó su constitución aunque su fortalecimiento como institución se debe a la consolidación del cluster en general. El doctor Federico Pérez Fuentes de promoción y vinculación de la unaQ explica como fue el inicio de la Universidad: Empezamos con Bombardier en 2006, entrenando a su personal, no como una universidad ni con carreras sino entrenando personal; en 2007 llega Air Nova de9

Entrevista con el Dr. Federico Pérez Fuentes, Departamento de Vinculación y Promoción, unaQ. 104

dicada a los sub-ensambles y después Grupo Safran llega con dos nuevas compañías en 2008 pretendiendo fabricar partes para motor y tren de aterrizaje, en conjunto con esas compañías nosotros empezamos a platicar. Bombardier y las demás nos dicen que se van a necesitar profesionales, no nada más los operadores que se están entrenando sino supervisores, ingenieros, gente con posgrado y en diferentes especialidades, porque un avión tiene una gama tremenda de sistemas hidráulicos, neumáticos, eléctricos y se van a necesitar profesionales en muchos campos (…). Las compañías nos dijeron que hacía falta saber de dónde se van a formar profesionales especíicos para lo que necesitaban en los procesos que querían traer, especialistas y todo y de ahí surge la idea de entonces crear una universidad (…).10

La Universidad Aeroespacial se creó sobre la base de la educación por competencias, enfocada especialmente a preparar los recursos humanos que la industria aeroespacial requiriera, la forma de hacerlo fue generar planes de estudio lexibles para que se pudieran ir adecuando a las necesidades que se fueran presentando. El gran problema que ven los trabajadores entrevistados egresados de alguno de los programas de esta escuela es la hiperespecialización, tanto de conocimientos como de capacidades. El abanico de posibilidades de empleo una vez cursados los estudios o capacitaciones puede llegar a ser tan estrecho que se circunscribe no sólo a unas pocas plantas de manufactura aeroespacial, sino también a operaciones muy especíicas dentro de esas plantas, aunque la capacitación y la certiicación una vez dentro de la misma es constante pero sigue teniendo el mismo sentido estricto de aplicabilidad. Esto representa un problema de movilidad laboral para algunos trabajadores, ya que en caso 10

Entrevista con informante, agosto de 2013 105

de que el empleo conseguido no cubra sus expectativas de salario, condiciones o incluso de motivaciones subjetivas, es difícil contratarse en otros sectores industriales y si se logra una contratación son pocas las habilidades o conocimientos adquiridos que sirven de plataforma. La experiencia de Bombardier en la región sirvió de ejemplo para apuntalar el continuo crecimiento del sector lo que aminora de alguna manera esa incertidumbre en los trabajadores y amplía su abanico de posibilidades de empleo. En menos de una década, la industria aeroespacial ya era un sector relevante para Querétaro y el cluster de Aeroespacial ya estaba consolidado y transitando hacia otros segmentos de la cadena de valor, lo mismo en Bombardier que en otras plantas. Bombardier se sitúa a la cabeza del cluster en Querétaro (Martínez Vázquez, 2013), sobre la base del incremento de sus operaciones en particular y de las otras empresas del cluster en general, establece directrices en las políticas educativas en la región y en especial de la Universidad Aeroespacial. El principio de formación de la universidad ha sido pragmático, se fundó para solventar las necesidades de un sector muy especíico, con procesos de producción muy particulares, sin la intención de formar especialistas con conocimientos complejos en el sector, como lo explica el doctor Pérez Fuentes: (…) lo anterior nos lleva a formar a los ingenieros en campos muy especíicos, no como la carrera que tiene el Politécnico, porque eso no es lo que quieren las empresas. Bombardier no me dijo “quiero diseñar un avión”, Bombardier tenía planes de ensamblarlo (…) platicando con las empresas decidimos diseñar una nueva carrera que se llama Ingeniería Aeronáutica en Manufactura que dio respuesta especíica a lo que en estos momentos necesitan y en ese momento decidimos convertirnos en una universidad muy lexible, si 106

llega otra compañía exploramos sus necesidades, modiicamos dos tres asignaturas sin meter una revisión de todo el plan de estudios, porque eso luego puede llevar años.11

La política educativa de la unaQ es un ejemplo de cómo la educación ha dejado de ser un campo autónomo en la sociedad para convertirse en un apéndice de la industria. Sin un proyecto educativo autónomo a futuro y con la consigna de únicamente solventar las necesidades de la industria. La incidencia de las irmas en las universidades reproduce la asimetría relacional entre países tecnológicamente desarrollados y países emergentes y genera barreras a la inclusión social. Para un profesor entrevistado en la Universidad, esta es la forma de establecer que en la industria aeronáutica como en muchas otras, existen en el mundo trabajadores de primera que están en los países sede de las irmas, que tienen acceso a un conocimiento integral del producto inal y a mejores retribuciones por su trabajo, y trabajadores de segunda que se encuentran en las regiones emergentes, quienes sólo tienen derecho a un conocimiento fragmentado del mismo y a retribuciones salariales muy por debajo de sus pares en las regiones donde loreció la industria.12 La dinámica de reconiguración constante de los planes y programas de estudio y capacitación puede ser vista como el relejo de la rápida obsolescencia de los conocimientos y capacidades requeridos por este sector. Lo anterior no necesariamente porque el sector y sus procesos productivos tengan vertiginosos ritmos de innovación tecnológica, al contrario, se caracterizan por ser plataformas con largos periodos de vida de hasta 25 años; la obsolescencia referida es más bien relejo de la etapa de maduración en la que se encuentra el 11 12

Idem. Idem. 107

sector en el país y de la rápida atracción de nuevos segmentos de la cadena de valor. En la planeación de los programas que imparte la Universidad, desde el más elemental, que es el de formación para el trabajo hasta el posgrado, se toma en cuenta no sólo el desarrollo de capacidades de acuerdo a las particularidades del trabajo en la aeroespacial, sino también estas actitudes y valores que un trabajador de la industria debe tener, asumiendo que este periodo de preparación que da la Universidad en la vida de un trabajador debe ser una primera aproximación a una realidad que enfrentará en su futuro laboral, de tal manera que se tienen dos bloques formativos: En primer punto tenemos la parte de las competencias blandas que le llamamos, la parte de valores, actitudinal, que tiene que ver con la necesidad de cambiar tu mentalidad. Todos los sectores buscan la calidad, está muy demostrado y en el sector automotriz no se diga, ya hablan de seis sigma y de cuantas partes por millón deben salir mal en un proceso, pero en el sector aeronáutico además de la calidad, su principal característica es la seguridad y por eso la vuelve más caro, porque aquí no se pueden permitir ni siquiera esas pocas partes malas; las piezas se inspeccionan al cien por ciento y ese elemento es muy importante. Si en el sector automotriz se producen tantos millones de piezas y si salen mal diez no hay problema, pero no, aquí todas tienen que ir bien, pocas piezas, muy caras y todas inspeccionadas al cien por ciento con la seguridad de que están bien.13

En las entrevistas que se realizaron con ingenieros o personal de recursos humanos se destaca el enfoque desde el que se capacita a los trabajadores recién contratados, este condensa la ilosofía del trabajo que un empleado debe asimilar y tener 13

Idem.

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en cuenta, tanto mientras manufactura o ensambla una pieza, como al momento de decidir entregarla o no para el siguiente proceso; lo anterior se relaciona directamente con el uso inal del aparato para el que está contribuyendo. Este enfoque se fundamenta en las consecuencias que tiene el no hacer el trabajo con calidad y no ser honesto con los errores que se cometen y en las gratiicaciones subjetivas que tiene el hacer el trabajo con calidad. Como ya se reirió en este trabajo, aunque son estimulantes estas recompensas subjetivas, para los trabajadores, la exigencia del trabajo debería suponer también una recompensa en términos de las percepciones que se reciben en esta empresa, a las percibidas en otros trabajos de menor responsabilidad. La ilosofía del trabajo es la aproximación subjetiva al trabajo en aeronáutica; sin embargo, los mayores esfuerzos en la preparación de un futuro empleado de la industria se centran sobre todo en el desarrollo de habilidades operarias, es la formación práctica y ocupa el mayor tiempo de preparación, para algunos estudiantes esto es decisivo a la hora de decidir si siguen o no, pues una de las cosas que deja en claro esta preparación es que se diseña como una aproximación real a su futuro trabajo. En el discurso de promoción del sector se hace mucho énfasis en la alta tecnología que emplea el mismo, esto que constituye una gran atractivo se traduce en la realidad en un gran desaliento para muchos estudiantes y trabajadores, tomando en cuenta los procesos en general tan rústicos que ha derivado Bombardier a la región. Desde la capacitación, el estudiante y futuro trabajador se enfrenta a una mesa de trabajo con una lima y un martillo con el que debe dar forma a una lámina que además debe quedar lo más cercana posible a la exactitud; después realizar cientos de perforaciones con un taladro manual, y inalmente, aprender el uso de la remachadora con la misma cantidad de repeticiones; se asemeja más a una escuela de artes y oicios que a una planta de alta tecnología. De acuerdo con los ingenieros entrevistados, es necesario 109

transitar del estatus de industria emergente a industria establecida para no estancarse en los segmentos que ahora predominan en la región, pues las actuales condiciones inhiben un proceso de aprendizaje del que pueden derivar la mejora en las condiciones salariales y de trabajo. Esta condición de escalamiento social no necesariamente se focaliza en la región aunque ahí tiene su origen. Para estos trabajadores, la política de empleo de Bombardier, donde los puestos gerenciales y de supervisión son ocupados por extranjeros, signiicó la extensión geográica de sus relaciones laborales. La cercana relación con los extranjeros y la socialización de experiencias de estos, los enfrentó a la posibilidad de volverse trabajadores globales, es decir, sacar partido de las habilidades y conocimientos que se obtienen en la planta y de ahí migrar a otras plantas, en otras regiones del mundo donde se obtienen mejores remuneraciones por el trabajo como eu o Canadá. Pese a ser la referencia del sector aeroespacial y a la novedad de los empleos ofrecidos, las plantas de Bombardier tienen altas tasas de rotación en los procesos de producción donde no abunda la alta tecnología, lo que se traduce en la ausencia de un ambiente de aprendizaje y el hecho de que los salarios ofrecidos por la irma no se cuentan entre los más altos de la región, sino que se ubican en un nivel intermedio, inluyen de manera directa en ello. Dado que fue la primera planta establecida en esta nueva etapa del desarrollo del sector en la región, aprovechó la disponibilidad de mano de obra que estaba egresando de los programas de capacitación enfocados al personal del sector, la demanda de trabajo se tradujo en salarios más bien bajos. Estos salarios sentaron la media para el sector, aunque se espera que esta situación cambie con la llegada de más plantas de aeroespacial a la región, pues esto supone una competencia por atraer la mano de obra capacitada y certiicada a través del mejoramiento de las condiciones salariales ofrecidas por cada planta.14 14

Entrevista con un funcionario de la unaQ, agosto de 2013.

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El salario medio de cotización al imss en el estado se situó en $295.20, un 13.5% por encima de la media nacional que se estima en $260.10 pesos diarios. El salario medio de cotización de los trabajadores de la industria de transformación es de 272.4 pesos, de acuerdo con los datos recabados en campo el salario promedio de los trabajadores técnicos operarios de la ia en Querétaro oscila entre $190.00 y 320.00 de acuerdo con la antigüedad y caliicación del trabajador.15 Si se toman en cuenta estas cifras del promedio de remuneración salarial del sector y especíicamente de las plantas de Bombardier, se puede apreciar que al menos en términos de estas condiciones objetivas para los trabajadores, la industria aeroespacial no establece una distancia considerable en relación a otros sectores; si bien, su gran aporte en el sentido de la inclusión social ha sido la incorporación de un gran contingente de mano de obra sin experiencia laboral previa. Sin embargo, la capacitación y certiicación constante para todos los trabajadores una vez empleados, hace posible que el trabajador mejore sus condiciones conforme va dominando procesos más complejos, aunque la diferencia salarial entre un trabajador por escasas certiicaciones y uno que ya alcanzó su máximo es relativamente baja, como se mencionó, esta diferencia puede ser del orden de doscientos pesos diarios como máximo, de acuerdo a los informes proporcionados por los trabajadores entrevistados. Hasta el momento, los segmentos de la cadena de valor que se han reubicado en la región, tanto de Bombardier como de otras irmas, tienen como característica el ser de empleo intensivo de mano de obra; por esta razón, su importancia en términos del total de población ocupada en el estado fue rápidamente visible. Del total de la población ocupada en el 15

Secretaría de Economía-PROMÉXICO. Querétaro. http://mim. promexico.gob.mx/Documentos/PDF/mim/FE_QUERETARO_ vf.pdf. 111

estado, 157 134 se emplean en la industria manufacturera. El empleo se concentra en la ciudad capital, que de acuerdo con las cifras de la Secretaría de Desarrollo Sustentable concentra 420 391 empleos, es decir el 59.18% del total estatal. Hasta agosto de 2013, la Industria Aeroespacial contaba con 5 100 empleos que representan el 3.24% del total de empleos en la industria manufacturera. Bombardier da empleo a 1 800 empleados en sus distintas plantas, ello representa un 27.45% del total del sector, lo que habla de su importancia en términos regionales.16 Es evidente que en términos de una inclusión social en el ámbito laboral, el gran papel de las plantas de Bombardier en la región fue la inclusión de segmentos de población joven, sin experiencia laboral y generalmente con residencia en lugares alejados de la ciudad capital. Lo anterior deriva de varias circunstancias que se conjuntan en el diseño del cluster y de las características propias del empleo en el sector aeroespacial. La primera de ellas es el requerimiento de mano de obra no sólo especializada sino constantemente certiicada. A falta de un pool de mano de obra con estas características, el asentamiento de estas plantas y otras del sector exigió la creación de mecanismos e instituciones para solventar esta ausencia de recursos humanos para el sector; esto, a su vez, abrió un campo propicio para aquellos que sin poder estudiar y trabajar a la vez, pudieron acceder a becas de trabajo para formarse como técnicos operarios o técnicos superiores universitarios en las aulas de la unaQ. Es menester aclarar que la continua migración de otros segmentos de mayor valor agregado y más complejidad tecnológica están generando una atracción a otros segmentos de población joven con posibilidades de realizar estudios de niveles más altos, ya sea de ingeniería o de posgrados especializados en el sector ante la posibilidad de emplearse como ingenieros 16

Entrevista con funcionario de la Secretaría de Desarrollo Sustentable.

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con una perspectiva de empleo sólida; la segunda es la ubicación de la sede principal del cluster aeroespacial en el municipio de Colón, justo al centro de los núcleos de población más importantes de la región; a esta circunstancia se suman condiciones de trabajo como el transporte y alimentación, que hacen posible que trabajadores de estos núcleos de población accedan, tanto a la formación como al trabajo, sin necesidad de cambiar su lugar de residencia. En este mismo sentido, para estos trabajadores incorporados a la industria aeroespacial, el sistema de ascensos y promociones basado en el conocimiento progresivo de procesos, productos, tecnología y exigencias propios del sector y en la capacitación y certiicación continua, abre un abanico de posibilidades derivadas de la especialización laboral en los procesos de este sector, aunque como ya se dijo, es poco probable que se experimente un estrechamiento en la brecha entre los salarios. Sobre el nivel educativo de la mano de obra, destaca el hecho de que un alto porcentaje de la población estudiada está optando por las carreras de ingeniería y tecnología sobre otras opciones como las ciencias de la salud y agropecuarias, o las sociales y humanidades. El portal de PROMÉXICO, muestra que de un total de 4 821 Técnicos Superiores en el estado, 2 822 es decir, 58.53%, están relacionados con la ingeniería y la tecnología. En el nivel de licenciatura, el panorama es similar: de 39 053 habitantes que tienen este nivel, 16 708 un 42.78% tienen carreras relacionadas con la ingeniería y la tecnología. La investigación, también sigue el mismo curso: de un total de 487 investigadores en el estado, 161 que representan, el 33%, se ubican en las ramas de ingeniería.17 En el renglón de técnicos superiores universitarios es en el que más incidencia ha tenido la emergencia del sector aeroespacial, por las condiciones ya descritas. 17

Secretaría de Economía-Proméxico, op. cit. 113

La novedad del trabajo en la industria aeroespacial también es un importante polo de atracción para trabajadores de todos los niveles que vienen de otros estados de la república a emplearse en la industria. De acuerdo con estos trabajadores, el trabajo en este sector es especializado y complejo, pero no implica que necesariamente se deba tener una especialización en ingenierías dedicadas con peril especíico de aeroespacial o aeronáutica, pues inalmente la gran mayoría de las plantas se dedica a la manufactura y ensamble de partes y ese es un conocimiento común en las especialidades de ingeniería industrial, esa visión es compartida, incluso, por algunos ingenieros egresados de la carrera de ingeniería aeronáutica del Instituto Politécnico Nacional. Sin embargo, para quienes manejan los recursos humanos en las plantas, existen importantes diferencias en el trabajo realizado en la aeronáutica y en otros sectores como el automotriz. El sindicato y su función desde la perspectiva de los trabajadores

De la inexperiencia laboral deriva también una ausencia de conlictos colectivos (Carrillo, Salinas, Gaspar, et al., 2014) pese a que las altas tasas de rotación pueden ser un indicio de que para un alto porcentaje de los trabajadores empleados no existe una relación entre las exigencias del trabajo en la planta y las remuneraciones ofrecidas por la misma. Como se mencionó, los trabajadores de la empresa cuentan con un sindicato desde sus inicios, esta representación colectiva no promueve conlictos, por el contrario, procura siempre interceder entre la planta y los trabajadores para que se solucione cualquier pugna. Los trabajadores entrevistados expresaron que además de no tener ninguna experiencia como sindicalizados y no entender bien a bien la forma en que un individuo puede generar un movimiento de reclamo por mejores condiciones de trabajo, tampoco estaban muy interesados en que se dieran conlictos entre ellos y la em114

presa. En la construcción de esta perspectiva de las cosas, para la mayoría de los trabajadores entrevistados tiene un importante peso la condición individual en la que llegaron a la empresa. Es decir, hasta antes de su contratación, para la mayoría existía un vacío de oportunidades de empleo que ofrecieran las condiciones que encontraron en Bombardier. Entre estas condiciones se encuentran: su contratación a pesar de la ausencia de experiencia, conocimientos y capacidades especíicas, acceso a capacitación no sólo gratuita, sino también becada y prestaciones como el transporte, lo cual signiica la posibilidad de acudir a un centro de trabajo industrial sin necesidad de abandonar sus poblaciones de residencia para migrar a la ciudad. Todo esto también constituye uno de los mayores aportes de la empresa a la inclusión social en la región. Su percepción del sindicato es más cercana a una oicina que les resuelve problemas burocráticos, como la seguridad social, la vivienda e incluso las liquidaciones, problemas en los cuales, ellos son igualmente noveles. Es decir, para los trabajadores el sindicato es un intermediario entre ellos y sus prestaciones, mas no una fuente posible de reconocimiento y mejoramiento de sus condiciones contractuales. Los trabajadores entrevistados también explican que las condiciones de trabajo están expuestas desde su contratación, impuestas por la empresa y no hay margen de negociación, de manera que si las aceptaron al irmar su contrato, después ya es mínimo el margen de negociación. Las ventajas competitivas y la reproducción de la asimetría entre las regiones de la ia

El papel de las instituciones de educación dedicadas a preparar la mano y la mente18 de obra requerida por la ia se está 18

Los ingenieros de la planta utilizan este concepto para designar aquellos trabajadores cuya tarea demanda más esfuerzo intelectual que físico. 115

haciendo rápidamente visible y evidentemente constituye una gran aportación del sector a la inclusión social. El estudio de Invest in Canada señala que en el apartado de disponibilidad de talento, en una escala de 1-7, siendo 1 lo más pobre y 7 el mejor lugar, Estados Unidos se ubica en una escala de 5.5, mientras que Canadá está en un 5.4 y México en 3.9, ligeramente debajo de ellos, pero ya por encima de Brasil, una región con más tiempo en el sector. Este conjunto de circunstancias está jugando a favor del crecimiento del sector, tanto en empleos como en términos de la inversión extranjera directa (ied) que atrae. El estudio citado señala cifras comparativas entre los principales clusters a nivel mundial, en estas cifras aparece Querétaro con importantes ventajas competitivas sobre otras regiones basadas sobre todo en las remuneraciones exigidas. En lo que a salarios de ingenieros se reiere, la comparativa señala que mientras un ingeniero de la ia en Querétaro gana en promedio 29 106 dólares al año, el salario en Montreal es del orden de los 70 677 dólares anuales, el promedio en Wichita Kansas se sitúa en 72 958 dólares y en Seattle, ee.uu en 88 452.19 Durante la investigación de campo, se tuvo la oportunidad de entrevistar a algunos ingenieros de planta que vinieron del extranjero a capacitar en procesos a los ingenieros locales, este personal explicó que en general es muy probable que el promedio de tiempo de estancia que habían contemplado para Querétaro se acorte, pues sobresale la gran capacidad y preparación de los ingenieros locales y se pronosticaba que en un tiempo muy corto estos ingenieros estarían ocupando puestos gerenciales si es que así convenía a las políticas de la empresa. Pese a esta capacidad y talento local, era muy improbable que la brecha

Invest in Canadá 2012. Aerospace Canada`s Competitive Advantages. http:// www.international.gc.ca/investors-investisseurs/assets/pdfs/download/ canada-aerospace-2012-WCAG.pdf. 116

entre los salarios percibidos por ellos y los percibidos por los ingenieros locales se estrechara. La emergencia del sector se evidencia en los salarios de los supervisores de producción, que en el estado son del orden de 124 550 dólares anuales, comparados con los 114 221 dólares en Montreal, 126 421 en Wichita, Kansas y 170 262 dólares en Seattle Washington.20 Los altos salarios en este rubro se explican por que estos puestos aún están ocupados por supervisores extranjeros, quienes devengan salarios similares a los pagados en su país de origen. Sin embargo, el acercamiento cualitativo a esta situación presenta una perspectiva positiva en el corto plazo para la “mente de obra” local,21 de acuerdo con los empleados extranjeros de Bombardier, encargados de la capacitación del personal mexicano, que fueron entrevistados en trabajo de campo, los trabajadores mexicanos y en especial los ingenieros empleados en esta planta, maniiestan una gran capacidad de aprendizaje que hará posible que en muy poco tiempo, los puestos de trabajo ahora ocupados por extranjeros serán pronto empleos para la mente de obra nacional. En perspectiva, aunque estos empleados tendrán salarios más bajos con relación a los percibidos por empleados extranjeros, para conservar esta ventaja comparativa, los ingenieros ubican al sector en un estrato medio entre las empresas en general de la región, es decir, las empresas de aeroespacial como Bombardier no están en la cima de los mejores empleos de la región pero tampoco son los peores remunerados, aunque sí son de los más exigentes.

Idem. Los trabajadores entrevistados establecen una diferencia entre los quienes mayormente realizan tareas que exigen un gran esfuerzo físico, a los cuales denominan como mano de obra y aquellos trabajadores principalmente ingenieros o supervisores de quienes se demandan principalmente tareas intelectuales como la concepción, el rediseño y la prueba de procesos o piezas, trabajos que denominan como mente de obra. 21

117

Bombardier y su inluencia en el impulso a la creación de centros de investigación para la ia

Entre los retos que enfrentó la región al atraer plantas pertenecientes al sector aeroespacial, se encontraba el subsanar la ausencia de centros de investigación y apoyo enfocados a satisfacer las necesidades de este sector industrial. El papel que jugó Bombardier en Querétaro fue patente en este aspecto relativo al contexto industrial, entre estos se cuentan: el impulso a la formación de un cluster aeroespacial, desde el cual se promueve la generación y desarrollo de una cadena de proveeduría; la constitución o consolidación de centros de diseño, ingeniería e investigación entre los que se encuentra el Centro de Ingeniería y Desarrollo Industrial (cidesi), el Centro de Investigación y Desarrollo Tecnológico en Electroquímica (cidetec), y el Centro de tecnología Avanzada de Querétaro (ciateQ), que amplían sus perspectivas de aplicación hacia estos sectores emergentes y de manera más especializada, el Laboratorio de Prueba y Tecnologías Aeronáuticas (LabTA) y el Centro para la Investigación y Desarrollo de la Industria Aeronáutica (cedia), este último, resultado del convenio entre cuatro instituciones de distintos países: el Instituto Concordia de Diseño e Innovación Aeroespacial (Canadá), la Universidad Concordia (Canadá), la Escuela de Ingenieros (Francia) y el Instituto Tecnológico de Monterrey (México); en este tipo de convenios e instituciones se hacen patentes los intereses de Canadá, país de origen de la irma Bombardier de seguir promoviendo la reubicación de segmentos de la cadena de valor.

conclusiones preliminares De acuerdo con lo anteriormente expuesto, podemos decir que la emergencia del sector, así como los periles de mano de obra que requería, no impusieron una barrera de entrada a la mano de obra disponible en la región; contrario a ello, la necesidad de formar trabajadores especializados y certiicados 118

en los procesos de manufactura y ensamble realizados en las plantas del sector y la constitución de una serie de instituciones dedicadas a ello, hizo posible que un importante porcentaje de la mano de obra joven disponible, no sólo en la ciudad, sino también en otros centros de población cercanos a las instalaciones del cluster aeroespacial se integrara al sector. Sin embargo, la formación hiperespecializada, focalizada en tareas repetitivas especíicas, sí observa una tendencia a conformar una nueva geopolítica del sector a nivel global, en la que las regiones emergentes se ocupan, sobre todo de los segmentos intensivos de mano de obra, considerados de menor valor agregado y, por tanto, con menores retribuciones. Es decir, la operación de Bombardier y de otras irmas de aeroespacial en la región ha generado un proceso de inclusión social, pero las necesidades actuales de la relocalización del sector lo acotan en el corto plazo, pues traen consigo importantes barreras que impiden el tránsito hacia otros segmentos de la cadena de valor socialmente más redituables. Sin embargo, las obligaciones de continua certiicación impuestas a las plantas del sector, suponen un proceso de aprendizaje, por tanto, posibilitan un ascenso continuo de sus trabajadores. En este momento, el hecho de que la multinacional Bombardier siga migrando segmentos de su cadena de valor a Querétaro, implica un horizonte de escalamiento social constante en el largo plazo; lo mismo se observa en otras plantas del sector, que animadas por los resultados positivos obtenidos con el empleo de mano y mente de obra local, continúan relocalizando procesos cada vez más complejos y de mayor valor agregado.

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capítulo 3

eSCalamiento induStrial e inCluSión SoCial en la induStria aeroeSpaCial. el CaSo Honeywell aeroSpaCe de CHiHuaHua Enrique Soto Aguirre

introducción En este trabajo se presentan los primeros resultados del estudio de caso sobre escalamiento industrial e inclusión social llevado a cabo en la planta Honeywell Aerospace de Chihuahua. La instalación de plantas del sector aeroespacial en la ciudad de Chihuahua se asume como parte de un proceso de escalamiento industrial incentivado desde las instituciones oiciales e intermedias que promueven la industria de manufactura en la ciudad. Se considera que la atracción de plantas de este nuevo sector inluirá en el mejoramiento de las condiciones generales de trabajo en la ciudad, entre otras cosas porque es un sector de alto valor agregado que emplea alta tecnología en sus procesos productivos y por ello exige un mayor nivel de conocimientos y capacidades en los trabajadores. A partir de ello, se asume que los salarios y condiciones de trabajo en las plantas pertenecientes a este sector mejorarán sustantivamente a las ofrecidas en otros sectores ya establecidos en la ciudad como el automotriz o el electrónico. 123

El objetivo de la investigación fue analizar si tal proceso de escalamiento industrial se acompaña de una dinámica de inclusión social en el ámbito laboral. El concepto de inclusión social supone una estrecha relación entre la caliicación del trabajo y el mejoramiento de condiciones laborales que afectan en el bienestar general de los trabajadores entre las que se cuentan: “(…) salarios decentes, cumplimiento de derechos laborales, representación sindical y demás cuestiones” (Barrientos, Gerefi y Rossi, 2011). En la práctica, las empresas incluyentes observan políticas empresariales de contratación y ascenso que contemplan la inclusión de grupos en situación de vulnerabilidad, mejoran las condiciones laborales de sus trabajadores en general y promueven dinámicas de mejoramiento de estas condiciones en otras plantas a lo largo de la cadena de valor correspondiente (Carrillo y Gomis, 2014). Partiendo de este concepto y su forma de operar se analiza el peril de los trabajadores que pueden tener acceso a los puestos ofrecidos en el mercado interno de trabajo; estableciendo una relación entre un periodo de globalización que atraviesan los sistemas de producción del sector aeroespacial a nivel global, las características propias del sector y el segmento de la cadena de valor en el que se incluye la planta. En este sentido, nos preguntamos: ¿desde la perspectiva de los empleados y directivos, se considera que la planta representa una forma de escalamiento industrial en la ciudad? Si es así, ¿sobre qué bases se sustenta? Y inalmente, ¿cómo se relaciona este escalamiento con el mejoramiento de las condiciones laborales de los trabajadores?

1. metodología Para la realización de esta investigación se llevó a cabo un estudio de caso en la planta Honeywell Aerospace de Chihuahua. La información de base para conformar los antecedentes 124

de la compañía se recabó a través de la revisión sistemática de información contenida en informes de la compañía publicados en las páginas web citadas; los antecedentes especíicos de la planta se conformaron mediante la revisión hemerográica en diversos diarios de la ciudad y del país y se complementaron con entrevistas a personal de la planta y promotores del cluster Aeroespacial de Chihuahua. La información empírica se recabó siguiendo el método etnográico, mediante la técnica de la observación directa en sucesivas visitas a la planta en 2013 y 2014 y se complementó con la realización de entrevistas a profundidad con el personal de la planta, incluido el gerente.

2. Honeywell inc. en el contexto global La planta Honeywell Aerospace de Chihuahua forma parte de la multinacional Honeywell Inc., la cual es reconocida a nivel mundial como una de las 100 empresas globales más importantes, tomando en consideración el tamaño de la misma, modelo de negocios y volumen de ventas. Las oicinas centrales de la multinacional se sitúan en Morriston, NJ, Estados Unidos. La empresa está enfocada en el desarrollo y venta de productos y soluciones innovadoras para el uso eiciente de la energía. De acuerdo al último reporte (2014) sus ventas pasaron de 30 billones de dólares en 2009 a 39.1 billones para el ejercicio de 2013, de estos, 45% tuvieron lugar en Estados Unidos y el 55% en el resto del mundo. Estas ventas provienen de tres grandes divisiones de negocios: Aeroespacial, que aportó 15.7 billones en ventas; materiales y tecnología de alto rendimiento, con ventas totales de 9.9 billones de dólares, y soluciones de automatización y control con 13.6 billones de dólares. Sus expectativas de crecimiento sitúan su volumen de ventas para 2018 entre 46 y 51 billones de dólares. Actualmente, la empresa emplea un promedio de 132 000 trabajadores, 125

entre los cuales se encuentran aproximadamente 22 000 ingenieros y/o cientíicos1 en 1 300 plantas ubicadas en al menos 68 países, incluido México. La empresa fue fundada a principios del siglo pasado por el ingeniero Mark Honeywell en Wabash, Indiana, Estados Unidos, con el nombre de Honeywell Heating Specialty Co., a partir de 1963 adoptó el nombre actual de Honeywell Inc. Durante las siguientes décadas, a partir de su fundación, la compañía logró su expansión a través de la asociación con compañías como ge, Sperry, Bull, NEC, AlliedSignal, Bendix y otras, para generar diversos proyectos asociados con su materia de interés. Con estas compañías ha compartido el desarrollo de productos y soluciones para el manejo eiciente de la energía, teniendo un impacto en diversos sectores como el aeroespacial y el automotriz. Desde sus inicios se ha caracterizado por aportar desarrollos innovadores en los campos donde se inserta, contando entre sus productos más destacados el desarrollo del piloto automático para la navegación aeronáutica (1914), el primer sistema de radar atmosférico (1954) y el primer turborreactor para aeronaves ejecutivas (1975); también, desde 1940 ha generado y producido turbocompresores automotrices y es líder en sistemas de detección de gas domésticos y para ediicios.2 De acuerdo al sitio oicial de Honeywell, a nivel corporativo la multinacional Honeywell Inc. y sus subsidiarias se rigen por un modelo de negocios que implica cinco iniciativas principales: el crecimiento a un nivel mayor que los mercados en que se enfocan; la productividad que suponga un margen de expansión; el lujo de efectivo para la reinversión de retornos; un enfoque centrado en la gente, que de acuerdo a este sitio será la diferencia y inalmente, facilitar todo lo anterior a través de herramientas y procesos comunes.3 1

http://honeywell.com/Pages/Home.aspx, Honeywell. Consultado el 25 de agosto de 2014. 2 Idem. 3 Idem. 126

Estos principios están traducidos en cuatro programas especíicos que son: Hos (Honeywell Operating System) a través del cual se busca tener procesos de excelencia en materia de seguridad, calidad, envío, costos e inventarios; vpd (Velocity Product Development) que se enfoca a la creación de estrategias integradas, procesos y herramientas y al fomento de una cultura corporativa que haga posible contar con productos rentables acordes a las necesidades de los consumidores y que por lo tanto estarán dispuestos a pagar por ello; ft (Functional Transformation) que busca la estandarización de procesos y la reducción de desperdicios de manera que se puedan reducir costos inales; y el Hue (Honeywell User Experience) enfocado a entender las necesidades de usuarios, consumidores y empleados de manera que se puedan generar productos diferenciados del resto de la oferta.4 En su código de conducta se incluyen los temas de salud, seguridad, responsabilidad ambiental, anticorrupción, no discriminación laboral y la búsqueda de excelencia en sus operaciones.5 En nuestro país, la empresa inició operaciones en 1947 en la Ciudad de México. En la actualidad tiene una plantilla de aproximadamente 15 200 empleados distribuidos en 14 plantas y 5 oicinas ubicadas en los estados de Baja California, Chihuahua, Nuevo León, San Luís Potosí y México. De sus plantas en operación sobresalen dos: Mexicali Research and Technology Center (mrtc) ubicado en la ciudad de Mexicali, Baja California, y la planta de operaciones de manufactura Honeywell Aerospace ubicada en la ciudad de Chihuahua, Chihuahua. El mrtc da trabajo a aproximadamente 350 empleados, principalmente ingenieros. Por sus características, es un centro único en el mundo donde se lleva a cabo el diseño, ingeniería y prueba de los componentes incluidos en los sistemas 4 5

Idem. Idem. 127

de aeronaves como el Airbus 380, que es en la actualidad una de las aeronaves de mayor envergadura en el mundo. La planta de operaciones de manufactura Honeywell Aerospace es precisamente el objeto de este estudio de caso, por lo que sus particularidades se describirán en el apartado correspondiente.

3. la planta Honeywell aerospace en el contexto de globalización del sector aeroespacial

La construcción de una planta de aeroespacial en Chihuahua por parte del Corporativo Honeywell se da en el contexto general de globalización de la industria aeroespacial. Se entiende por industria aeroespacial al conjunto de actividades productivas dedicadas al diseño, manufactura, ensamble, subensamble y reparación de aeroplanos, helicópteros, misiles, naves espaciales y satélites (Hualde y Carrillo, 2007; Secretaría de Economía, 2014). El sector incluye también todas las actividades dedicadas a la producción de equipos y componentes necesarios para la navegación espacial. En la actualidad, esta industria atraviesa por una profunda reestructuración que entre otras cosas supone la relocalización de una gran parte de sus procesos, en especial los de manufactura, e incluso, algunas de sus áreas de diseño y prueba de componentes. En este contexto de reestructuración algunos países en los que no se había desarrollado tradicionalmente esta industria, emergieron como protagonistas. La incorporación de México a la cadena global de valor del sector aeroespacial se da en este contexto. Sin irmas locales y con un mercado interno incipiente, el país está aprovechando esta dinámica de globalización de la industria para posicionarse como una región competitiva en la manufactura. Las ventajas ofrecidas por México van más allá de ser una región de bajo costo de producción. Se cuenta con una fuerza de tra128

bajo numerosa y con conocimientos y habilidades derivadas de la relación con el sector de transporte; así mismo, en poco tiempo logró irmar un acuerdo bilateral México-Estados Unidos en materia de seguridad aérea ( basa), lo que hace posible la exportación de componentes de manera directa desde las plantas de producción en México. Su localización junto a dos mercados importantes: Estados Unidos y Canadá, con los cuales tiene un acuerdo de libre comercio, es preponderante. También son importantes los acuerdos sobre propiedad intelectual —un aspecto vital en una industria de alta secrecía— y la eliminación o reducción de tasas impositivas para la fabricación de componentes aeroespaciales.6 Con este panorama, de acuerdo a la información contenida en las páginas de proméxico, el país logró en poco más de una década posicionarse en el primer lugar de destino de inversiones de manufactura aeroespacial a nivel global, logrando atraer en la última década importantes inversiones y proyectos que superan los atraídos por China y Estados Unidos; en el país sobresalen en esta fase emergente del sector ciertos estados que han promovido la formación de clusters aeroespaciales, como Querétaro, Sonora, Baja California y Chihuahua.7 Cada una de estas regiones presenta ventajas diferenciadas que responden a distintas necesidades de esta industria. En el caso de Chihuahua, cuatro décadas de industrialización manufacturera dieron como resultado un entorno institucional favorable (Villavicencio y Casalet, 2005). Este periodo también fue determinante en la formación de una cantidad importante de mano de obra formada y preparada en sistemas de organización productiva, propios de la industria de manufactura de exportación. Debido a que estos procesos son en 6

Aerostrategy Analysis, Aerospace Globalization 2.0, Implicatios for Canada´s Aerospace Industry, 2009. 7 http://mim.promexico.gob.mx/Documentos/PDF/_vf.pdf ProMéxico. Consultado el 30 de agosto de 2014. 129

su mayoría correspondientes a los llevados a cabo en las plantas establecidas pertenecientes al sector de la industria aeroespacial, el proceso de inserción de un importante contingente de obreros, técnicos e ingenieros formados en la industria de manufactura de exportación ha sido relativamente corto. Aunque los procesos son similares a los realizados en otros sectores industriales como el automotriz, los encargados de las plantas de aeroespacial insisten en que es necesario que los trabajadores atiendan a una serie de contenidos especializados que tienen que ver con las exigencias de una industria certiicada y con las especiicidades del producto inal, de manera que el personal debe dominar por igual competencias duras, que se reieren al proceso de producción propiamente (manejo de las máquinas herramientas que opera, conocimiento de materiales, tolerancias, tiempos y movimientos), como competencias blandas, que se reieren a los procesos de certiicación y al riesgo y responsabilidad que implica trabajar en el proceso de construcción de una aeronave. Pese a que en la ciudad de Chihuahua la industria de manufactura de exportación cuenta ya con cuatro décadas de funcionamiento, la emergencia y desarrollo del sector aeroespacial exigió la formación especializada del personal técnico operario y de ingeniería, de acuerdo con los periles especíicos de conocimientos y habilidades del sector. Estas exigencias derivan entre otras cosas del hecho de que la mayoría de las actividades productivas que se realizan en la ciudad son parte de la industria aeroespacial certiicada. De acuerdo con una división propia de la industria aeroespacial, se distingue entre dos tipos de producto: el experimental y el certiicado, esta división atiende, entre otras cosas, al propósito del producto inal. La planta Honeywell Aerospace enfoca su producción en la industria aeroespacial certiicada, por este motivo se exige la certiicación de la totalidad del personal que interviene en los procesos de manufactura o ensamble de cualquier producto destinado a la aeronave. 130

En el caso de Chihuahua, la construcción de centros de capacitación y formación de personal permitió subsanar esta necesidad.8 Las altas expectativas y el rápido crecimiento de este sector industrial en la ciudad ha tenido en poco tiempo un efecto importante en el peril de egreso de nivel técnico y superior. Las escuelas de nivel superior, como la uacH, el Instituto Tecnológico de Chihuahua, el itesm, la Universidad Politécnica Nacional de Chihuahua y la utcH, entre otras, han desarrollado o adecuado currículos de ingeniería en áreas como aeronáutica, mecatrónica y mecánica, y han irmado acuerdos con universidades extranjeras, para reestructurar sus planes educativos o implementar carreras acordes con las necesidades del sector aeroespacial. Por su parte, el gobierno estatal ha promovido el desarrollo de centros de investigación enfocados al desarrollo de la industria en Chihuahua. Como instituciones estratégicas por su apoyo a la industria de manufactura, sobresalen en el estado el Centro de Investigación de Materiales Avanzados (cimav) y los Parques de Innovación y Transferencia Tecnológica pit 1, 2 y 3 promovidos desde el sistema del Tecnológico de Monterrey. De estos tres parques, el último ( pit 3) está especialmente enfocado en el desarrollo de tecnología de apoyo a la industria aeroespacial.9 También se construyó un centro de educación y capacitación especializado en el sector aeroespacial, que es el Centro de Entrenamiento en Alta Tecnología (cenaltec), en donde se capacitan y certiican la mayoría de los técnicos operarios de las plantas de la industria aeroespacial. Si bien es cierto que la formación de mano de obra especializada fue una exigencia al asentarse las primeras plan8

Entrevista con el ingeniero Zedillo, de cenaltec, Chihuahua, agosto de 2013. 9 http://www.clusteraeroespacialchihuahua.com/integracioacutenaeroespacial.html, Cluster Aeroespacial de Chihuahua, Consultado el 20 de abril de 2014. 131

tas del sector aeroespacial en la ciudad, existe una discusión respecto de qué tan exigible es para un trabajador de esta industria una formación muy especializada. Durante el trabajo de campo se preguntó, tanto a trabajadores de los llamados técnicos operarios como a ingenieros supervisores y gerentes sobre este tema. La mayoría de ellos asumen que en realidad, de acuerdo al eslabón de la cadena de valor en que se ubican las plantas de la ciudad, el peril deseable se obtiene con la experiencia derivada del trabajo en otros sectores similares, como el automotriz, complementado con un periodo corto en el que se asimilan las especiicidades de las aeronaves y las exigencias de producción como las tolerancias10 más cerradas y la necesidad de calidad total en el producto inal. En cuanto a los técnicos e ingenieros, la totalidad explicó que las carreras de: mecánica, electrónica, electromecánica y química son suicientes para desarrollarse en el puesto que ocupan, reiterando que sólo era indispensable un periodo de inmersión en las especiicidades del producto inal y sus exigencias y responsabilidades. En trabajo de campo se buscó entrevistar a algunos egresados de la Universidad Aeronáutica para saber si el conocimiento especíico adquirido era necesario en el trabajo. Sólo se encontraron dos ingenieros de la primera generación, ambos trabajando en otras plantas de la industria aeroespacial (no en Honeywell), los dos se mostraron desencantados de la distancia entre el trabajo real que existe en las plantas de la ciudad, y las expectativas desarrolladas a lo largo de la carrera. Para el director de la Universidad, la formación universitaria especializada es necesaria pues implica un ahorro considerable en tiempo y costo a la empresa. ya que el estu10

La tolerancia es el margen de error que puede tener una pieza maquinada respecto de la medida ideal. En la mayoría de las industrias la tolerancia en el maquinado es de +- 2 milésimas de pulgada, en el caso de algunas piezas maquinadas para la industria aeroespacial la tolerancia se reduce a +- 2 diezmilésimas de pulgada. 132

diante adquiere durante su formación técnica o universitaria el conocimiento complejo de una aeronave. Tal circunstancia también incidirá, según opinión de este mismo funcionario, en la posibilidad de atraer segmentos de la cadena de valor cada vez más complejos.

4. la planta Honeywell. formas de inclusión/ exclusión social

En este apartado retomamos la información empírica derivada de la etnografía de la planta, así como de las entrevistas que se realizaron con empleados de distintos puestos de trabajo en la empresa, incluyendo al gerente de la misma, lo anterior con el objetivo de analizar las condiciones de inclusión social de esta planta. Como ya se explicó, la inclusión social en el ámbito laboral “(…) implica diversos tópicos referentes a la calidad de los empleos, y que éstos supongan mejoras en el bienestar, como salarios decentes, cumplimiento de derechos laborales, representación sindical y demás cuestiones” (Barrientos, Gerefi y Rossi, 2011). La operatividad del concepto, indica que dicha inclusión social se releja en empresas cuya políticas de contratación y ascenso beneician a grupos en situación de vulnerabilidad e incrementan las condiciones laborales de sus trabajadores, tanto a nivel interno como en general, en relación con la cadena de valor correspondiente en general (Carrillo y Gomis, 2014). En este punto nos apoyamos en la descripción del mercado interno de trabajo como una forma metodológica que puede apoyar el análisis de dicha inclusión social, partiendo de la idea que el mercado interno de trabajo es la estructura institucional que a nivel de la empresa establece distinciones entre el mercado interno y el externo, y a través de este se ijan precios de salarios, formas de ascenso y de asignación de los puestos; de la misma manera, aquí se establecen los dere133

chos de aquellos trabajadores contenidos en ellos y se ijan las normas de entrada para aquellos que no están aún incluidos (Doeringer y Piore, 1985). La planta Honeywell Aerospace de Chihuahua es un centro de maquinado de alta precisión para la manufactura de partes para turbinas de aeronaves ejecutivas y comerciales. Esta planta inició operaciones el año de 2006, su inauguración se acompañó de un gran despliegue publicitario por parte de las autoridades de gobierno del estado, quienes anunciaban que con ello daba inicio un ambicioso plan de desarrollo económico e industrial con el que en muy poco tiempo Chihuahua volaría con “alas propias”. Lo que se conoce como Honeywell Aerospace de Chihuahua es un complejo subdividido en 5 plantas que comparten un terreno de aproximadamente 5 hectáreas de extensión ubicado al sur de la ciudad, cerca del aeropuerto. El terreno se ubica en el parque industrial más asociado con el sector aeroespacial de la ciudad. En este parque se encuentra construido en un terreno contiguo a la planta Honeywell el cenaltec. Este fue, precisamente, el centro encargado de capacitar y certiicar los recursos humanos que requirió la planta en su primera fase de producción. La creación de este centro y la instalación de la planta son coincidentes en sus fechas de arranque y durante estos años de funcionamiento ha sido su principal fuente de personal certiicado. De las cinco plantas del complejo sólo se tiene acceso a cuatro de ellas, pues la quinta planta es dedicada a la manufactura de productos militares, por lo que es de acceso restringido. Las plantas y sus procesos originalmente estuvieron instaladas en Phoenix, Arizona en Estados Unidos; originalmente sólo se trasladó lo correspondiente a una planta, aunque siempre estuvo presente el proyecto de seguir trasladando procesos, conforme hubiera condiciones de recursos humanos y de proveeduría. El proyecto de relocalización de plantas de Phoenix a Chihuahua se aceleró, pues en un lapso más 134

corto del proyectado se lograron resultados importantes, de manera que en un período de seis años de operación relocalizaron prácticamente todos los segmentos de manufactura, quedando en aquella ciudad sólo los dedicados al ensamble inal de la turbina.11 El traslado de estas plantas signiicó una gran inversión en tiempo y capital para la irma. A inales de 2005, se anunció que la inversión inicial de la multinacional sería de alrededor de 40 millones de dólares.12 La multinacional seleccionó a la ciudad de Chihuahua por una serie de criterios que incluyeron tanto ventajas comparativas como ventajas competitivas, es decir: la ubicación de la ciudad —su posición cerca de la frontera con fácil acceso a Estados Unidos, pero sin los problemas sociales asociados comúnmente a las ciudades fronterizas—, salarios relativamente bajos e infraestructura operativa ya instalada, pero también un importante contingente de recursos humanos con conocimientos, habilidades y capacidades desarrollados en los sistemas de producción de las plantas de manufactura de exportación.13 El inicio de la producción en la planta fue lento e implicó, además, de la capacitación del personal, la certiicación a nivel de planta de cada una de las piezas que manufacturaría, lo que incluye, de acuerdo con nuestro informante “(…) procesos técnicos muy complejos, análisis profundos métalo-gráicos soisticados técnicamente”.14 De acuerdo con el mismo informante, la decisión de trasladar a esta ciudad los procesos de maquinado, fue acompañada de una visión de largo plazo, 11

Entrevista con el ingeniero Felipe Sandoval, gerente de planta, Chihuahua, abril de 2014. 12 Notimex, Honeywell fabricará partes para turbinas de avión en Chihuahua. http://www.quiminet.com/noticias/honeywell-fabricara-partes-paraturbinas-de-avion-en-chihuahua-2232670.htm Consultado el 25 de Julio de 2014. 13 Entrevista con el ingeniero Felipe Sandoval, gerente de planta, Chihuahua, abril de 2014. 14 Idem. 135

cimentada sobre todo en la posibilidad de encontrar personal con alto peril de capacidades y preparación. De acuerdo al gerente de planta, este tipo de decisiones, si bien son fundamentadas en una lógica “económica y de valor”, llevan implícitas un alto grado de beneicio social. De acuerdo a sus informes prospectivos, Chihuahua ofrecía un gran número de profesionistas y técnicos altamente preparados, egresados de un abanico amplio de escuelas técnicas y universidades. Pese a este panorama de oferta de mano de obra caliicada, la demanda de empleo era muy escasa para este peril de egresados, por lo que la instalación de una planta que ofreciera empleos signiicativos y con una remuneración en promedio más alta que la mayoría de las plantas de manufactura de la ciudad de Chihuahua era positiva, tanto para la irma como para la sociedad.15 La instalación de la planta también generó una importante perspectiva de desarrollo para otras empresas y talleres de menor tamaño. Sin embargo, el desarrollo posterior reveló que el sector tiene altas barreras de entrada que derivan de la exigencia de certiicación de procesos, productos y personal, de forma que la cadena de proveeduría que se había pronosticado no alcanzó los niveles estimados. La planta es considerada uno de los centros de maquinado de alta precisión más grande del mundo. Su equipamiento se compone de aproximadamente mil doscientas máquinas herramientas, de las cuales al menos el 90% son máquinas de control numérico (cnc) de última generación; el restante 10% son máquinas herramientas automatizadas, pero de tecnología más atrasada instaladas en la quinta planta. Esta es un taller de maquinado de soporte para las otras cuatro plantas. Lo anterior implica que en realidad no produce piezas que se colocan en el avión, sino que son implementos y herramientas necesarias para la ijación, producción o embalaje de las piezas 15

Idem.

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que se manufacturan en las otras plantas. Un aspecto importante de esta planta, es que si bien no tiene maquinaria de alta tecnología como sus plantas hermanas, es considerada por los técnicos operarios que ahí se emplean como una importante plataforma para aprender los rudimentos de procesos que tienen lugar en las otras plantas con maquinaria más soisticada; de esta manera, cuando hay vacantes pueden optar por dichos puestos, pues poco a poco van adquiriendo conocimiento del proceso y sus exigencias. Cabe hacer notar que la planta estimula este tipo de iniciativas de ascenso en sus trabajadores, facilitándoles la capacitación pertinente para que puedan aprobar los exámenes correspondientes al puesto deseado. Los procesos de producción en este complejo se dividen en cinco plantas, de la siguiente manera: La primera planta se dedica a la fabricación de impelentes y alabes, los cuales son componentes para las turbinas de jets. En general, el proceso de maquinado se realiza en grandes máquinas cnc de tres a cinco ejes; esto quiere decir que la máquina no sólo realiza cortes en los ejes x y y, sino que tiene capacidad para hacerlos desde ángulos más complejos e incluso helicoidales, ya sea moviendo el cabezal de corte o la pieza que se está maquinando. Las estaciones de trabajo tienen algunas características que vale la pena destacar para comprender la naturaleza del trabajo y la responsabilidad de los operarios. Las primeras estaciones de trabajo maquinan impelentes,16 cada estación de trabajo se compone de cuatro máquinas cnc y una estación de material. El componente con que se trabaja es una aleación de última generación que le coniere cualidades especiales de durabilidad y consistencia, por lo cual tiene un alto costo. En la estación de trabajo, el operario debe controlar hasta cuatro máquinas al mismo tiempo, su tarea consiste en ma16

Un impelente es un componente con forma helicoidal que se ubica en el interior de la turbina del avión. 137

quinar un pedazo de material hasta que la pieza esté lista para su acabado inal. Los trabajadores observan que es absolutamente necesario estar atento a la máquina pues en cualquier momento es susceptible de desajustarse, si el operario no está atento a esta circunstancia se producirán piezas defectuosas. Si existen errores en las piezas maquinadas estas son desechadas. Pese al alto costo que representa un error, el material utilizado no se descuenta al trabajador aunque sí incide en los criterios de productividad del grupo y por tanto en la posibilidad de obtener bonos por productividad, pese a esta responsabilidad, el ambiente de trabajo es amable y relajado. Estas máquinas son operadas en su totalidad por hombres. De acuerdo con los supervisores, el hecho no deriva de una política de discriminación hacia las trabajadoras sino por criterios de seguridad, pues su operación requiere mucho esfuerzo físico y la manipulación de piezas voluminosas y pesadas. El material de que se fabrican los impelentes es de aleación ligera, principalmente titanio o aluminio de aleación, el tamaño de la pieza hace un promedio de unos diez kilos, lo que puede signiicar un riesgo a la salud de una operaria. Las piezas maquinadas pasan al laboratorio de metrología, donde se realiza un proceso conocido como de medición por coordenadas. Este es un proceso robotizado de alta tecnología y sólo una persona en el departamento tiene una especialidad en la materia de trabajo. Los trabajadores de este departamento no tienen una formación especializada en ingeniería aeroespacial. Para los trabajadores este es uno de los puestos donde mejor se evidencia la relación entre tecnología y mejoramiento de las condiciones de trabajo pues el sueldo es superior en al menos un 30% sobre otros puestos y se accede a conocimientos especializados que tienen buen valor curricular, por último, explican que no es un trabajo tan extenuante como lo pueden ser otros puestos en la planta. De acuerdo con los trabajadores, estas características lo convierten en un puesto deseable. No hay restricciones de entrada, salvo las 138

respectivas al conocimiento, capacitación y certiicación. Metrología es un departamento limitado, en cuanto al número de personal que labora en él y no hay restricciones de género tampoco de entrada, salvo las respectivas al conocimiento, capacitación y certiicación. De acuerdo a los trabajadores, en términos sustantivos el trabajo aquí es más gratiicante, por lo que signiica el manejo de máquinas de última generación. Otras sección de estaciones de trabajo está dedicada al maquinado de álabes.17 El proceso se lleva a cabo en máquinas herramientas de control numérico, aunque no de última generación. En este departamento el operario certiica la calidad de las piezas terminadas, aquí sí se emplea a personal femenino pues las tareas suponen menor esfuerzo físico. En medio de estas estaciones se encuentra un departamento pequeño que se encarga del ajuste inal y rebabeo. Las piezas que van terminando de fabricar en las cnc pasan a este departamento, donde las operarias hacen un ajuste en los ilos de cada diente para quitar las rebabas, el ajuste y rebabeo así como el control de calidad se hace a mano. En este departamento se emplean principalmente mujeres, la justiicación es su delicadeza y ino tacto para poder saber cuándo la pieza está bien terminada. Este es el tipo de departamento contenido en el proceso de producción de una aeronave, donde el uso de tecnología avanzada queda atrás, para dar paso a un proceso llevado a cabo de manera rústica y prácticamente artesanal. Aunque no se puede hablar de una política de discriminación de género, el argumento para emplear mujeres es el mismo que las maquiladoras de primera generación utilizaron, la mujeres tienen un mejor tacto y delicadeza, por tanto, son propicias para este tipo de tareas. Por la rusticidad del trabajo y la tecnología empleada, los sueldos aquí son relativamente más 17

Pequeñas aspas que se colocarán en las hélices que comprimen el aire dentro de la turbina, son piezas pequeñas de aproximadamente tres o cuatro pulgadas de largo, y media de ancho. 139

bajos que en otros departamentos, aunque las trabajadoras lo toman como un trampolín hacia otros puestos mejor remunerados. La constante aquí, como en toda la planta, es la posibilidad de acceder a capacitación para otros puestos mejor remunerados. El sistema de capacitación tiene cuatro grandes apartados, el primero es un tiempo de formación teórica y práctica que la operadora cumple una vez aprobados los exámenes para contratación. Dura entre dos y tres meses en los que se aprende entre otras temas las ilosofías de producción especíicas de la industria aeroespacial y las responsabilidades que se tiene al emplearse en la planta. Un gran porcentaje del tiempo de capacitación se ocupa operando maquinaria genérica para desarrollar las habilidades necesarias para la operación de las herramientas y comprender el sistema de medidas y tolerancias. Una vez aprobada esta parte, se pasa a la operación de maquinaria real con producto real, en esta fase, la trabajadora en fase de aprendizaje, es acompañada por otra con más experiencia, quien dará su aprobación para realizar un examen y poder ser certiicada. La tercera fase es la operación de la máquina ya sin acompañamiento y con la correspondiente certiicación. La última fase implica una trabajadora certiicada para realizar una operación determinada, pero además, para acompañar y capacitar nuevas trabajadoras o trabajadores. El ascenso a cada fase se traduce en un mejor salario. De acuerdo con las trabajadoras que se estaban capacitando, estar en contacto con trabajadoras que iniciaron en la planta en la primera fase y ahora se están capacitando era una experiencia muy motivante, pues dibujaba de manera clara las perspectivas de trabajo en la planta. Por su parte, las trabajadoras que estaban como capacitadoras, explicaron que para ellas es motivo de gran orgullo ser parte del equipo de capacitación, pues se debe tomar en cuenta que cuando ellas entraron, la capacitación la impartía personal extranjero con décadas trabajando en la industria y en muy poco tiempo la 140

planta conió estas actividades al personal local. En términos estrictos, la suplantación de personal de capacitación extranjero por personal local implica una considerable reducción de costos para la empresa, ya que los salarios percibidos por las trabajadoras locales es hasta diez veces menor al percibido por trabajadores extranjeros que realizaban esta actividad. Algunas de las capacitadoras están en la planta desde su inicio. Ellas explican que al principio se dedicaron muchos meses a su capacitación, pues la planta no lograba la certiicación de sus procesos y productos. La capacitación de estas trabajadoras estuvo subvencionada por el Estado a través del cenaltec. De acuerdo con las trabajadoras entrevistadas, los contratos que ha obtenido la planta para nuevos productos ha signiicado la oportunidad de tener mejores salarios y condiciones no sólo en relación a los puestos ocupados con anterioridad sino también con los empleos que desempeñaron en otras plantas de manufactura. En la segunda planta, se llevan a cabo los procesos de granallado,18 pintura y recubrimiento. En esta sección pudimos entrevistar a trabajadores ingenieros que se han desempeñado en otros sectores de manufactura de la ciudad, quienes explicaron que no necesariamente se necesita tener una formación de ingeniero aeroespacial, sino que los conocimientos y capacidades adquiridos en las aéreas de ingeniería industrial son suicientes puesto que los conocimientos especíicos se adquieren en los cursos de capacitación que imparte la planta y en los que se certiican. También explicaron que, en general, se puede percibir una mejoría en sus condiciones de trabajo. Con el tiempo, experiencia y trabajo se puede llegar a tener un buen nivel de percepciones que superan a los obtenidos en los otros sectores industriales donde se han desempeñado. Como 18

Es un proceso que consiste en disparar a gran presión finos gránulos de material a las piezas manufacturadas, con el fin de desestresar el material y evitar fluctuaciones en las medidas finales. 141

ejemplo, un trabajador explicó que en su anterior trabajo en una maquila de arneses con cinco años de antigüedad percibía un sueldo de $320.00 diarios como ingeniero de producción, en su puesto actual en este departamento su sueldo se incrementó aproximadamente a $650.00 y aún hay posibilidad de incrementarlo en la medida en que obtenga más certiicaciones, aunque el organigrama en el departamento no deja mucho espacio de movilidad, pues sólo son los ingenieros de producción, el jefe de departamento y el supervisor. La tercera planta es de maquinados, aquí se da forma a las piezas de ierro vaciado que serán las carcasas de los múltiples motores que lleva el avión. En esta sección se maquinan piezas para aviones, pero también para tanques de guerra. La mayoría de las máquinas son cnc de última generación. Esta planta es contigua a la cuarta planta del complejo, la cual es de acceso restringido por cuestiones de seguridad, al parecer aquí se manufacturan piezas militares.

5. el plan de carrera Honeywell En este conjunto de plantas labora un promedio de 1600 trabajadores, operarios, técnicos y administrativos. Existe un proceso de capacitación continua y un sistema de promoción laboral llamado “plan de carrera”. Es una especie de sistema escalafonario que divide, de acuerdo con cada departamento, en un promedio de diez niveles cada puesto, de manera que un trabajador inicia en el nivel uno y va siendo promovido conforme sus habilidades, conocimientos y capacidades se van incrementando y certiicando. Los resultados de estas promociones se colocan en zonas estratégicas de las plantas, de manera que los trabajadores pueden analizar su trayectoria en la fábrica con relación a sus demás compañeros de trabajo. El sistema puede ser visto de dos formas: la primera, de forma positiva, como una motivación para buscar certiicarse en otros procesos, elevar sus percepciones salariales y ser 142

sujeto de nuevas promociones a puestos que son percibidos como de mejor posición. La segunda, de forma negativa, ya que la colocación de resultados a la vista de todos genera un estigma hacia los trabajadores que no avanzan en su plan de carrera. El plan de carrera también es una fuente de conlictos entre el personal. El más común se genera cuando un trabajador con menor grado de preparación académica, llega a alcanzar un nivel de percepciones salariales mayor que otro con mejor puesto y mayor preparación académica. Derivado de ello, en ocasiones el segundo percibe como injusto que alguien que ha invertido menos tiempo en su preparación formal, goce de mejor sueldo que él. Esto se debe a que los planes de carrera son especíicos para cada puesto. Por ejemplo, de acuerdo con un supervisor entrevistado, un técnico operario que no tiene un grado universitario, empieza percibiendo $180.00 pesos diarios y en ocasiones puede alcanzar un sueldo de hasta $550.00 pesos diarios al inal del plan de carrera de su puesto determinado. Un ingeniero puede empezar percibiendo $350.00 pesos diarios y llegar hasta los $850.00 pesos diarios, de forma que en algún momento, el sueldo de un operario que se ha capacitado es mayor al de un ingeniero que inicia su plan de carrera. En la mayoría de los casos el plan se compone de entre siete y once peldaños, de manera que un técnico operario que ha alcanzado el onceavo nivel tiene mejores percepciones que un ingeniero supervisor que tiene sólo uno o dos niveles alcanzados.

6. Honeywell aerospace y su impacto regional La instalación de la planta Honeywell Aerospace en 2005 marcó el inicio de un periodo de continuo crecimiento y desarrollo del sector en la ciudad. El anuncio de su instalación forzó a las autoridades de todos los niveles a construir un entorno propicio para que esta y otras plantas del sector tuvie143

ran condiciones para operar en la ciudad. La más relevante de estas acciones fue la creación de un centro de capacitación especializado y de la Universidad Aeroespacial, aunque la mayoría del personal contratado había obtenido sus conocimientos y habilidades en otros sectores con más antigüedad en la ciudad, como el electrónico y el automotriz. Por esta circunstancia, el continuo crecimiento de la planta ha supuesto una considerable inversión en tecnología y capacitación al personal, tanto para la planta como para el sector público. El personal contratado se capacita en una primera fase en el cenaltec y, como ya se explicó, las fases posteriores de capacitación tienen lugar en la misma planta. Actualmente, es mínima la participación de extranjeros en este proceso de capacitación de personal y, básicamente, reiere a nuevos procesos que se atraen a la planta. Esto indica, entre otras cosas, que existe un proceso de aprendizaje tecnológico que abre camino hacia la instalación de plantas de alta tecnología. Desde la perspectiva del gerente de planta, este proceso incide directamente en un escalamiento social que incluye no sólo a los trabajadores de la planta, sino que también tiene una importante inluencia a nivel de la ciudad. La instalación de este tipo de plantas de alta tecnología supone una oportunidad de movilidad social ya que genera una inercia que obliga a construir un entorno institucional propicio que asegure el funcionamiento de las plantas existentes, a la vez que sirve de atractivo para que otros corporativos consideren la ciudad como un lugar propicio para migrar segmentos de alta tecnología y más valor agregado y de las que se espera ofrezcan mejores salarios y condiciones de trabajo, pues llegan a la ciudad compitiendo por un segmento de trabajadores especializados y certiicados. Sin embargo, de acuerdo con los trabajadores entrevistados, las plantas del sector aeroespacial que ofrecen condiciones de trabajo como las que ofrece Honeywell son contadas, 144

por lo que no son referencia salarial en la industria de manufactura. La referencia en salarios y prestaciones incluso para las plantas de aeroespacial que se han instalado en los últimos diez años, siguen siendo las industrias de autopartes y electrónica, que ofrecen sueldos comparativamente más bajos. Dado que no existe una necesidad de especialización profesional en universidades y tecnológicos de ingeniería aeroespacial, los puestos de trabajo pueden ser ocupados por ingenieros, técnicos y operarios formados en las escuelas ya existentes. Esto implica que no existe una escasez de recursos humanos con el peril requerido por el sector y, por tanto, tampoco se da una competencia entre plantas para poder llenar sus requerimientos de personal. Esta suiciencia de personal inhibe de alguna forma que los sueldos y prestaciones se eleven. La formación de recursos humanos especializados es una constante en todas las regiones del país que han aprovechado la reciente fase de emergencia de la industria aeroespacial. Desde sus inicios, se planteó la necesidad de formar personal técnico y de ingeniería con conocimientos especíicos en aeronáutica pero, como se aprecia, esta aparente necesidad está en continuo debate. De acuerdo con el gerente entrevistado, en Chihuahua el personal adquirió los conocimientos y capacidades necesarios a partir del trabajo en la industria de manufactura, especialmente en el sector automotriz. En su opinión, los ingenieros y técnicos formados en las ramas de ingeniería industrial y en general metalmecánica son los indicados para este tipo de industria. Esto pone en perspectiva las posibilidades de crecimiento y desarrollo de la industria en la ciudad y el país. Desde la perspectiva de nuestro informante, este es el momento en que países emergentes en la industria, como México, deben apropiarse de manera compleja del conocimiento que permita escalar progresivamente en la cadena global de valor de la ia, de manera que cada vez se atraigan segmentos de dicha cadena de mayor valor agregado. 145

7. la representación sindical En la planta Honeywell no existe una representación sindical. De acuerdo con las entrevistas hechas tanto a los trabajadores operarios como a los ingenieros y supervisores y al propio gerente, en la planta no existe una política expresa de obstaculización para la formación de un sindicato. Según algunos trabajadores, sí ha habido intentos de formación de un sindicato pero no se ha llevado a cabo y ha sucedido que quienes lo promueven después ya no laboran en la planta, aunque nadie se atrevió a asegurar que fue por represalias de la empresa. Esta circunstancia es sumamente compleja pues prácticamente todos los trabajadores entrevistados que habían pertenecido a sindicatos en otras plantas, comentan que el sindicato es una organización conlictiva y corrupta que sólo violenta el derecho al trabajo y que dudan mucho de su legitimidad en la defensa de sus intereses como trabajadores. Por esta razón, la mayoría de los entrevistados habían preferido guardar distancia de un movimiento pro formación de un sindicato. Para los trabajadores que recién entran al mundo fabril, esta visión del sindicato es la que permea su percepción del mismo, es decir, ven en el sindicato una igura perniciosa que poco favorecerá su desempeño tanto laboral como social. Para el gerente de planta, los trabajadores contratados tienen un peril progresista que hace que crezcan en su empleo aún sin una representación sindical que los oriente. La idea de que no existe una necesidad de contar con una representación sindical tiene sus orígenes en las políticas de remuneración de las plantas, pues una parte considerable del salario devengado viene en forma de bonos diversos, como los de productividad y puntualidad, de manera que los trabajadores asumen que la forma de mejorar sus condiciones de trabajo y de vida en general se da enfocándose en el trabajo y 146

rebasando los estándares de producción establecidos. De esta forma, la negociación del mejoramiento de sus condiciones no es una cuestión colectiva, sino individual.

8. la innovación en Honeywell aerospace de cHiHuaHua En este último apartado se explican las iniciativas de innovación que tienen lugar en la planta. Una de las características principales del sector aeroespacial es su verticalidad en la toma de decisiones sobre toda la cadena de valor, esto hace que las decisiones que se toman sobre los diseños o desarrollos para los productos estén centralizados, por lo regular, en los países sede de los principales corporativos, en este caso Estados Unidos, Francia, Canadá o Brasil. Sin embargo, la reciente globalización del sector mencionado, así como el avance de la tecnología de comunicaciones ha hecho posible que algunas actividades de diseño, desarrollo e innovación se encuentren multisituadas alrededor del orbe. El otro aspecto que se debe tomar en cuenta al buscar iniciativas innovadoras es el lugar que ocupa la planta en la cadena de valor del sector, pues esto determina no sólo la posibilidad y el tipo de innovación, sino el alcance de la misma. Para describir y analizar las posibles iniciativas de innovación que tienen lugar en la planta, tomamos como referencia el concepto de innovación del Manual de Oslo, que explica que: (…) la concepción e implantación de cambios signiicativos en el producto, el proceso, el marketing o la organización de la empresa con el propósito de mejorar los resultados. Los cambios innovadores se realizan mediante la aplicación de nuevos conocimientos y tecnología que pueden ser desarrollados internamente, en colaboración externa o adquiridos mediante servicios de asesoramiento o por compra de tecnología. Las actividades de innovación incluyen 147

todas las actuaciones cientíicas, tecnológicas, organizativas, inancieras y comerciales que conducen a la innovación. Se consideran tanto las actividades que hayan producido éxito, como las que estén en curso o las realizadas dentro de proyectos cancelados por falta de viabilidad. La innovación implica la utilización de un nuevo conocimiento o de una nueva combinación de conocimientos existentes. (uned, 2010: 2-3).

De acuerdo con el gerente de planta, el desarrollo y crecimiento acelerado de la planta Honeywell de Chihuahua se debe, entre otros factores, a una política de la compañía de acuerdo con la cual, la planta selecciona a su personal partiendo del principio de que un buen trabajador es una persona inteligente y proactiva y capaz de proponer transformaciones en su esfera de trabajo. Para aprovechar este talento se debe gestionar y promover una relación de trabajo horizontalizada y respetuosa, en la que cada individuo pueda proponer desde su experiencia una transformación positiva del entorno, que al aplicarse incida en la productividad de sí mismo, de su equipo y de toda la planta. Debido a la verticalidad y centralización de las actividades de concepción y diseño de los productos de la planta, la forma de innovación presente es la de procesos y generalmente se da al nivel de equipo de trabajo. Esta actividad es incentivada desde la gerencia a través de un programa mensual de propuestas innovadoras. De acuerdo con este programa, se pide a cada equipo de trabajo que proponga soluciones creativas, relacionadas con su espacio de trabajo, la organización de la producción e inclusive sobre modiicaciones a sus herramientas de trabajo; estas propuestas pueden incluir aspectos más generales en la planta, como aquellos que tienen que ver con el ambiente laboral y condiciones generales de la planta (iluminación, manejo de residuos, etcétera). Durante las visitas a la planta se tuvo oportunidad de observar algunas de las propuestas que se han vertido por los 148

equipos y si se han aprobado desde la gerencia para ser aplicadas en las estaciones de trabajo o en toda la planta. Algunas de ellas tienen que ver con la ergonomía de las estaciones de trabajo, con el sistema de transporte de productos, que una vez terminado el proceso en una estación deben pasar a otra; la señalización, la sujeción del producto para su maquinado, etcétera. Un supervisor nos explicó que el programa ha tenido un buen recibimiento por parte de los trabajadores e incluso en algunos meses se ha alcanzado una cifra de más del 90% de los equipos que han presentado propuestas y que una vez que ganan, el distintivo que se les asigna es portado con mucho orgullo. Aunque el alcance de las propuestas aún es limitado a la planta; de acuerdo con el gerente, es muy posible que si se sigue incentivando este tipo de iniciativas, en un futuro próximo se tengan iniciativas de mayor alcance. Los incentivos a estas propuestas innovadoras no remiten a la esfera de las percepciones y sólo son motivo de reconocimientos subjetivos.

reflexiones preliminares Hasta aquí presentamos un panorama breve sobre la situación de la inclusión social y de la innovación en una planta de aeroespacial de Chihuahua. Aunque esta planta ha sido muy signiicativa para el desarrollo del sector en la ciudad y, en general del país, su desarrollo y funcionamiento obedece en muchos sentidos a dinámicas propias del sector. Las formas de capacitación del personal, sus programas de gestión continua de calidad, incluso la orientación de su producción son determinadas por el corporativo a nivel global. La industria aeroespacial es considerada un sector de alta tecnología y de procesos complejos con demanda de personal con peril muy deinido. Sin embargo, hasta hoy, los segmentos de la cadena de valor en que se ubican tanto esta planta como la mayoría de las instaladas en la ciudad y el país propician que un sistema de capacitación y certiicación básico, 149

cubra sus necesidades de recursos humanos. Por lo primario de sus procesos, es un sector incluyente y con amplias posibilidades de desarrollo, incluso para segmentos de la población con bajo nivel de estudios y sin conocimientos especializados. Los segmentos atraídos siguen siendo mayormente intensivos en la contratación de personal. En este caso en particular, en lo referente a las políticas de contratación de personal, es relevante el hecho de que no impone barreras al personal local a ningún nivel, pues incluso todas las gerencias son ocupadas por personal nacional a diferencia de otras donde el personal de gerencia, supervisión y capacitación es extranjero. Además de ser una planta signiicativa para la ciudad, sus puestos de trabajo se perciben como deseables por los trabajadores, por las condiciones y salarios que ofrece y que, como ya se explicó, son superiores al promedio de los pagados en otras plantas de manufactura del sector y de otros sectores. Aunque no se expresaron cifras exactas de dichos salarios, algunos trabajadores explicaron que sus percepciones rebasan hasta en 30% a las obtenidas en otras plantas, tanto de otros sectores industriales como del propio sector aeroespacial. Igualmente, las condiciones de trabajo se perciben como sustancialmente mejores a otras plantas. Los trabajadores aprecian el ambiente de trabajo que se genera desde los niveles gerenciales. La ausencia de una representación sindical no se percibe de acuerdo con los trabajadores como un obstáculo para su desarrollo laboral y social. En este sentido, el discurso gerencial sobre el “buen trabajador” tiene un importante efecto en esta circunstancia. Este discurso opone al trabajador combativo con el trabajador proactivo y progresista. Esta circunstancia abandona al trabajador a una negociación prácticamente individual del mejoramiento de sus condiciones de trabajo y de vida. La ausencia de una representación sindical nuliica la posibilidad de negociar colectivamente los estándares de producción. Deja el mejoramiento de las condiciones 150

de trabajo a expensas de las propuestas de innovación que se generan en cada grupo de trabajo y que posteriormente son evaluadas por la empresa. La política de incentivación de iniciativas innovadoras se establece sobre la base de un alcance limitado (a la planta), pero se proyecta como una importante plataforma para iniciativas de más largo alcance, desde luego que éste está determinado por un conocimiento profundo y complejo del sector que requiere de un tiempo de maduración del mismo en la ciudad. Finalmente, aunque la planta proporciona salarios y prestaciones relativamente más altos que otras plantas del sector y de otros sectores, su efecto en el mejoramiento de los salarios a nivel de ciudad es limitado, dado que la ésta cuenta con un considerable número de trabajadores con un peril deseable en esta industria, por tanto, no existe una competencia por los recursos humanos por parte de las planta.

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capítulo 4

el CaSo de CeSSna méxiCo Carlos Ibarra

En este trabajo se presenta el estudio de caso de Cessna México, cuyas plantas se encuentran ubicadas en la ciudad de Chihuahua. Esta es una de las irmas emblemáticas de la reciente emergencia del sector aeroespacial en la ciudad. En esta localidad, en los últimos diez años, este sector ha observado un gran crecimiento en el número de plantas y trabajadores empleados, así como una gran diversiicación de procesos productivos. Cessna México ha jugado un papel importante en este proceso ya que pasó de operar inicialmente una planta, a operar un conjunto de cuatro plantas. En ellas se incluyen una diversidad de procesos productivos, que a lo largo de este trabajo se describen. El sector aeroespacial se caracteriza por sus formas y métodos de producción especíicos que diieren de otros sectores, como el automotriz o el electrónico, presentes en la ciudad de Chihuahua desde hace más de tres décadas. Se distingue por una producción de alto valor agregado, además de ser una industria altamente competitiva. La producción se concentra en pocas irmas a nivel global. Lo anterior le coniere gran dinamismo al sector. Cessna México forma parte del clúster Aeroespacial de Chihuahua; un organismo de reciente creación que agrupa las plantas de este sector para dar impulso a su desarrollo. En esta compañía se puede apreciar un escalamiento en funciones 153

y una evolución de la mano de obra. El proceso continuo de certiicación en el que se inscriben sus trabajadores, le coniere una alta lexibilidad a sus funciones, pues sus actividades varían de acuerdo a las certiicaciones alcanzadas. El objetivo principal de este trabajo se concentra en conocer y describir la relación que se establece entre la evolución de la empresa en la ciudad de Chihuahua con las trayectorias de escalamiento y de responsabilidad social de la empresa, para así poder inferir la posible relación entre innovación e inclusión social.1

1. descripción de la compañía La Cessna Aircraft Company surge en la ciudad de Wichita, estado de Kansas en Estados Unidos y actualmente es la productora más grande de aeronaves particulares en el mundo (Cessna, 2014). Clyde Cessna, de quien la compañía toma el nombre; comenzó sus operaciones construyendo pequeños aviones de turbohélice para el mercado privado desde 1927, expandiéndose a lo largo de los años hacia la manufactura de aviones corporativos. Desde 2006, la compañía buscaba países donde pudiera fabricar componentes de aeronaves; su primera tendencia fue establecerse en China, por lo que echó a andar toda una maquinaria de investigación en ese país; muy pronto el productor de aviones ligeros descubrió que Chihuahua, México; al otro lado de la frontera y no al otro lado del mar, era la opción más fácil y más rápida en el tema de envío de suministros. En palabras del ingeniero Edgar Bustamante, gerente del departamento de Recursos Humanos de Cessna México, la razón deinitoria para el establecimiento de la compañía en Chihua1

La mayor parte de la información que comprende este capítulo se obtuvo a través de entrevistas que se llevaron a cabo con el ingeniero Edgar Bustamante, gerente del Departamento de Recursos Humanos de Cessna México, quien de manera amable accedió a proveer mucha de la información requerida. 154

hua y no en Querétaro o Tijuana, por ejemplo, fue el hecho de que Cessna buscaba llevar a cabo exclusivamente la manufactura de arneses y, al estar investigando, se dieron cuenta que la ciudad de Chihuahua era el líder en la materia, sobre todo por la experiencia que la fabricación de arneses para la industria maquiladora automotriz dejó desde su establecimiento en la ciudad.2 La actividad principal de Cessna México, S. de R.L. de C.V. es la manufactura de productos metalmecánicos, eléctricos, compuestos de ibra de carbón, unión de piezas estructurales como fuselajes con adhesivos de alta tecnología y tratamientos químicos del aluminio para la industria aeroespacial, utilizando procesos de alta calidad. Así, en septiembre de 2006 se estableció en la ciudad de Chihuahua la primera planta de Cessna de cableado eléctrico. En 2008 se abrieron otras dos naves, plantas 2 y 3, con una inversión de 21 millones de dólares. Estas inversiones generarían conocimiento tecnológico de vanguardia, que permitiría fabricar en México nuevos materiales, con nuevos compuestos innovadores, vanguardistas en la industria aeronáutica; los modelos aeronáuticos del futuro. En 2010 se inauguraron las operaciones de la planta 4 de la empresa con una inversión de cerca de 67 millones de dólares, y ubicada en el Parque Industrial Chihuahua, en una nave de 37 mil 161 metros cuadrados (Cessna México, 2013). Cessna llegó a Chihuahua para quedarse por las diversas ventajas que ofrece, entre las cuales están su ubicación geográica, logística y costos, aunque uno de los aspectos fundamentales que motivaron la decisión de expandir sus operaciones fue la mano de obra caliicada, derivada en su mayor parte de la experiencia arnesera en la industria automotriz.3 2

Entrevista con el ingeniero Edgar Bustamante, gerente de Recursos Humanos de Cessna México, 2013. 3 Idem. 155

En mayo de 2014, Textron adquirió a Hawker-Beechcraft con la intención de uniicar a las tres compañías bajo el nombre de Textron Aviation (Cessna, 2014), pero a pesar de que la fecha de oicialización de dicha fusión ocurrió el 19 de mayo de 2014, la verdad es que en la práctica, la uniicación sigue en proceso. En la última visita que realicé a una de las plantas en la ciudad de Chihuahua, en el mes de agosto de 2014, el ingeniero Bustamante comentó que, si bien en papel la compañía se llamaba Textron Aviation desde mayo, los cambios aún no entraban en vigor, llamándose todavía, para efectos prácticos Cessna México. Se espera que el cambio total a la denominación Textron Aviation ocurra para inales de 2015. Siguiendo con esta tendencia, en este capítulo me seguiré reiriendo a la compañía bajo el nombre de Cessna.4 Actualmente, los principales productos de Cessna en Chihuahua son: arneses para sistemas eléctricos, componentes estructurales para fuselajes, alas y cabinas. Los principales procesos que se llevan a cabo son: ensamble eléctrico, procesos de laminado, troquelado, formado, remachado y la aplicación y curado de compuestos químicos (cluster Aeroespacial de Chihuahua, 2013). Cessna México es un centro de costos más que un proit center, es decir, no cuenta con marketing ni ventas en México; opera bajo el régimen de maquiladora: importa materia prima, la transforma en ensambles y otros productos, los cuales se exportan a Kansas a un centro de ensamble. Localmente, la actividad principal de la compañía radica en la fabricación de arneses de todos los aviones que maneja Cessna, también se construye el fuselaje de un avión deportivo llamado Corvalis y procesos especiales de fabricación que inalizan en algo llamado sub-ensambles de sheet metal, es decir, el corte, doblado y tratamiento de hojas de aluminio y/o composite, en el caso del Corvalis, para las aeronaves. En 2010 la empresa contaba con poco personal y ensamblaba arneses; para 2011 4

Ibidem, 2014.

156

integró nuevos procesos: aero-estructuras metálicas, materiales compuestos, procesos químicos y fabricación de maquinado de componentes, que hacen la operación más costosa por la utilización de consumibles indirectos necesarios para la producción, por lo que Cessna México es más grande que la división de Independence en Kansas y cuenta con mejores costos de conversión, situación que los coloca fuertes ante el Corporativo.5 Para febrero de 2014, Cessna México contaba ya con aproximadamente 1 100 empleados distribuidos en tres naves industriales: planta 1, planta 3 y planta 4, donde se producen diferentes productos que son utilizados en el ensamble inal de las aeronaves. Las actividades especíicas que se llevan a cabo en estas instalaciones se describen a continuación. En la planta 1 se realiza el ensamble de cableado eléctrico, paneles de instrumentación, fuentes de poder y ensambles de navegación para aeronaves. Con una capacidad de 3 505 metros, esta planta ensambla 95% de los arneses para Cessna, utilizando un modelo de manufactura sustentado por una mezcla de sistemas productivos en línea y tipo Job Shop, que se ajusta a las necesidades y requerimientos variables de la industria aeroespacial, con una administración alineada a los indicadores clave del Corporativo (Cessna México, 2013). En la planta 3 se realiza el ensamble de controles de vuelo, fuselaje y alas de materiales compuestos para aeronaves. Esta planta se dedica a la elaboración de piezas de materiales compuestos de ibra, también conocidos como composite, el cual es considerado material de vanguardia y el futuro de la aviación, cuenta con una capacidad de 6 456 metros cuadrados, en un ediicio con controles de temperatura y humedad completamente automatizados; esta planta realiza 100% de las estructuras de fuselaje completo, alas y controles de vuelo 5

Ibidem. 2013. 157

de material compuesto, o composite, para el modelo Corvalis TTx (Ibíd). La planta 4 se encarga de la fabricación, tratamiento químico y ensamble de piezas de aluminio para aeronaves. En esta planta también está el área de fabricación y procesos especiales, que se encarga de producir las láminas requeridas, a través de prensas, troqueladoras, roladoras, tratamientos térmicos, químicos y recubrimientos de pintura, para la elaboración de partes estructurales. Cessna México se maneja con horas estándar y no maneja las ventas, las cuales son controladas directamente por el Corporativo en Estados Unidos.6

2. el capital Humano y la innovación Cessna cuenta con mano de obra altamente especializada y caliicada en procesos únicos en el estado de Chihuahua y también es pionera en procesos especiales en México. Mantiene una organización lexible y un sistema de certiicaciones individuales que permiten una amplia movilidad intra-irma. Ha logrado que su personal sea multifuncional y capaz de llevar a cabo las tareas que implican las diferentes fases del proceso; se parte del principio de iniciativa propia, en el sentido de que, tanto los técnicos-operarios como los ingenieros y administrativos, pueden aspirar, de manera completamente voluntaria y bajo su propia determinación, a la adquisición de dichas certiicaciones en las diversas áreas, fomentando así las posibilidades de movilidad interna cuando la empresa lo requiere.7 La empresa no proporcionó datos concretos sobre remuneraciones; sin embargo, el departamento de Recursos Humanos a menudo mencionaba que los trabajos en la empresa eran 8% mejor pagados que en el resto de las empresas del 6 7

Idem Entrevista con el ingeniero Edgar Bustamante, 2014.

158

sector, establecidas en esta localidad. La compañía cuenta con un sistema para la evaluación de capacidades y resultados del personal. El enfoque de dicho sistema abarca una relación entre el rendimiento y el crecimiento individual; el proceso de evaluación está directamente relacionado con el plan de carrera de cada trabajador. Se parte de un análisis del catálogo de puestos existentes, tanto directos como indirectos al proceso productivo, de las responsabilidades y objetivos individuales; una vez que se deine eso, se establece la periodicidad de evaluación y, por consiguiente, el crecimiento correspondiente. El personal directo e indirecto posee evaluaciones más periódicas que el personal administrativo; esto se debe a que el personal administrativo no participa directamente en la elaboración de piezas para aeronaves y, en ese aspecto, existe un mayor rango de permisibilidad en cuanto a la expiración de dichas evaluaciones. La evaluación del personal directo, es una revisión y caliicación basada en las siguientes métricas: accidentes, incidentes, dmpo, quejas de cliente, programa de producción, scrap, asistencia, puntualidad y disciplina; todos ellas relacionadas directamente con los indicadores claves del Corporativo (Cessna México, 2013). El proceso de evaluación está hecho a la medida de las necesidades y varía según las categorías de los puestos, lo cual ayuda a eliminar la subjetividad y garantiza la equidad en la toma de decisiones en cuanto a premiaciones, incrementos salariales, reconocimientos y demás méritos. Al personal indirecto, además de los puntos mencionados, también se le evalúa el desarrollo técnico, el cual es un métrico que va en relación con los avances de las habilidades y los entrenamientos propuestos para cada puesto. Al personal administrativo se le evalúa con un sistema de administración de desempeño ( pmp ), el cual se rige por objetivos que siguen la metodología smart, que por sus siglas en inglés signiica: especíicos, medibles, realistas, orientado a resultados y con tiempo determinado. Para asegurar el logro de los resultados a nivel inte159

gral, donde cada objetivo debe corresponder a los indicadores de Cessna México. Como parte del proceso, se realizan dos revisiones; la primera al transcurrir seis meses de su establecimiento, generalmente en el mes de julio, con el objetivo de revisar los avances, proponer nuevos objetivos y/o modiicar los existentes, el jefe directo tiene que dar una retroalimentación verbal y escrita con el propósito de motivar a su personal y lograr el compromiso de mantener un buen desempeño. Al inalizar el año, se realiza la evaluación inal, que dependiendo de la caliicación otorgada es el incremento general correspondiente del año siguiente.8 Cessna México utiliza una herramienta llamada pact (Performance Action Coaching Tool ), la cual se utiliza para proporcionar una dirección clara a los empleados y mejorar el desempeño insatisfactorio. En conjunto con el pmp, el enfoque es uniicar esfuerzos para que la evaluación del personal sea correcta e imparcial, facilitar la toma de decisiones en cuanto a los planes individuales de crecimiento profesional; son, a la vez, un medio para detectar oportunidades de capacitación y un canal que une a recursos humanos y operaciones, en la consecución de los objetivos organizacionales establecidos. Cessna México enlista a su vez seis competencias que todo su personal posee: trabajo en equipo, tolerancia a la presión, capacidad para aprender, dinamismo, adaptabilidad al cambio y estabilidad emocional. En relación con el proceso de reclutamiento y selección propiamente dicho, en la entrevista inicial, independientemente del puesto, se toman en cuenta aspectos demográicos de los candidatos, con base en una escala que va de lo considerado ideal a lo regular. Entre los aspectos que se auscultan en esa entrevista se encuentran factores como la edad, el estado civil, el nivel de estudios, la intención de seguir estudiando, el estado laboral, la experiencia en el sector y las actividades realizadas en el trabajo anterior; también se 8

Entrevista con el ingeniero Edgar Bustamante, 2013.

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caliica el tiempo que se trabajó, el índice de rotación entre empleos. La empresa desestima la factibilidad de la existencia de un sindicato. Para inhibir la formación de una organización sindical, desde el proceso de selección de personal se cuestiona a los aspirantes sobre si estuvieron sindicalizados en un empleo anterior. Haber participado en un sindicato coniere al trabajador peril contrario al deseable. Lo anterior es parte de una política corporativa (Cessna, México, 2013). Desafortunadamente, al tratarse de documentos conidenciales para el área de Recursos Humanos, no me fue posible incluir una lista más detallada de las características deseables por la compañía. El desarrollo del personal está basado en la capacitación y el entrenamiento, ambas consideradas como procesos educativos a corto plazo, con un procedimiento planeado, sistemático y organizado a través del cual el personal de Cessna adquiere los conocimientos y las habilidades necesarias para realizar las tareas requeridas en cada posición. La capacitación se encarga de brindar el conocimiento teórico, y el entrenamiento consiste en la aplicación de la teoría de manera constante, bajo la guía de un experto, con el propósito de pasar la curva de aprendizaje y dominar la habilidad practicada. Para Cessna México, la búsqueda del mejoramiento está en función de las necesidades de la empresa y en un proceso estructurado con metas bien deinidas. Es importante también que la organización conozca el potencial de sus empleados, pues esto permitirá saber si cada individuo ha llegado a su cima laboral o si es posible que alcance posiciones más elevadas; esta actividad también permite percatarse si existen otras tareas de nivel similar que el individuo pueda realizar, desarrollando así sus aptitudes y mejorando el desempeño general de la empresa; en este caso particular, la compañía incrementa el conocimiento de su personal a través de un sistema que toma como base las tecnologías y sistemas de la información del corporativo de Cessna, donde las plan161

tas se alinean a los procesos de capacitación y procedimientos existentes en una página web interna, denominada my Cessnet (Ibíd.). He aquí algo interesante: cuando la estrategia parece llevar hacia algún tipo de innovación, Cessna México cuenta con un desarrollo de sistemas especiales para cubrir cualquier necesidad que pueda surgir, los cuales proporcionan información en tiempo real de cada uno de los indicadores claves de desempeño.9 El personal es guiado para lograr los objetivos de Cessna; durante el proceso de entrenamiento también se les inculca la importancia de cada uno de ellos, con lo que implica ser el proveedor número uno a nivel mundial de aviones y servicios, si bien esto no trae un beneicio inmediatamente tangible para los trabajadores, sí tiene la función de servir como un elemento de inmersión a la cultura de la compañía y fomentar un sentimiento de pertenencia. Además, durante el proceso de aprendizaje, se espera que el personal incremente su conocimiento en los productos de la empresa y en el signiicado de los valores, como el respeto a sí mismo, a sus compañeros y al producto; integridad y honestidad a la hora de realizar su trabajo en todo momento, conianza en su capacidad de trabajo, compañeros y superiores; el orgullo por su trabajo y la mejora de éste hasta alcanzar y exceder las expectativas de los clientes. Para entender la cultura, ilosofía y políticas de la compañía, el personal de nuevo ingreso recibe también información sobre los mandamientos de manufactura esbelta y las prioridades de la compañía. Existe, además, una prueba de habilidades que se realiza cuando el personal es seleccionado al inicio del proceso de entrenamiento; esta prueba consiste en un examen práctico en donde se evalúan aspectos importantes como habilidad manual, interpretación de instrucciones, aspectos de seguridad, cuidado para realizar operaciones, disponibilidad para aprender, etcétera. Una vez que la perso9

Entrevista con el ingeniero Edgar Bustamante, 2014.

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na supera este paso, continúa a la etapa de inducción, que es donde se dan las bases principales relacionadas con los procesos de ensamble de partes de avión, como el manejo de herramientas manuales, conocimiento de los principales elementos de ensamble, entendimiento básico en interpretación de planos e instrucciones de trabajo, conocimiento teórico de los principales procedimientos que aseguran la calidad, etcétera. Este punto es crítico, pues de no aprobar esta parte del entrenamiento, se descarta al personal. Una vez que se aprueba este curso de inducción, el personal es asignado a las diferentes áreas de producción con base en los requerimientos que estas tengan. La habilidad, destreza y capacidad individual también son tomadas en cuenta para dicha asignación. Esta siguiente fase, denominada “entrenamiento en piso”, consiste en la entrega del personal a un supervisor determinado, quien da la bienvenida y asigna a un entrenador experto en los ensambles donde se requiere el personal. El nuevo empleado es entrenado en el ensamble asignado y evaluado durante el proceso hasta alcanzar los resultados requeridos en cuanto a productividad y calidad. Si la persona no alcanza estos requerimientos, también ocurre un descarte. Dentro de los distintos procesos de entrenamiento, existen dos actividades primordiales: los procesos de certiicación y los procesos de cualiicación (Ibíd). El proceso de certiicación trata de un entrenamiento más especializado y a fondo en actividades consideradas críticas para el ensamblaje de partes de avión; los resultados requieren ser evaluados y documentados. Es importante recalcar que las certiicaciones y caliicaciones tienen un periodo de vencimiento; la persona debe ser re-certiicada para seguir realizando operaciones. Esto se detecta mediante la Matriz de Caliicaciones y Certiicaciones, la cual es una tabla que muestra cuáles certiicaciones están vencidas o están por vencer para el personal de las plantas personal.10 10

Entrevista con Contreras, 2013. 163

El proceso de cualiicación abarca aquellas operaciones que no son tan críticas en el ensamblaje del avión, pero que aún así requieren ser evaluadas y documentadas de la misma manera. Igual que en el proceso mencionado, el personal deberá mostrar conocimiento teórico y práctico para acceder a la cualiicación. Ambos procesos de entrenamiento están registrados y monitoreados por el departamento de entrenamiento en la matriz de entrenamiento y la base de datos electrónicos, el cual tiene el control de la información relacionada con las plantas en Chihuahua. Además, durante el proceso de entrenamiento en piso, la gente deberá alcanzar el dominio de la o las partes asignadas para su ensamble; cuando este requerimiento se alcance, el supervisor de producción puede asignar a la persona para que sea entrenada en otro ensamble diferente; de igual manera, la persona es entrenada por el personal experto en el ensamble y evaluada por su líder de grupo o entrenador designado en el área. Si el individuo logra los resultados adecuados en calidad, habilidad y productividad, es entonces evaluado y liberado; los registros obtenidos son documentados y archivados por el departamento de entrenamiento de cada planta. El resto de la información de cada empleado puede ser encontrada también en pizarrones de entrenamiento posicionados en cada área, los cuales muestran los resultados obtenidos por el personal, tanto en entrenamientos básicos como en cualiicaciones y certiicaciones (Ibíd ). Una vez que el empleado termina su inducción, es presentado con su jefe inmediato, el cual le da la explicación sobre los principales procedimientos a llevar a cabo en su trabajo, además de sus principales responsabilidades y las expectativas que se tienen que cumplir. La persona es luego asignada al experto en el área para que reciba el entrenamiento necesario para realizar su trabajo; este experto también se encargará de monitorear los avances logrados y la habilidad adquirida. Durante un periodo de tres meses se asignan contratos mensua164

les en los que se evalúa el desempeño. Si al inal de cualquiera de estos contratos el desempeño no fue aceptable, la persona no es contratada; en caso contrario, si la persona muestra las habilidades y conocimientos requeridos para su desempeño, es contratada indeinidamente. Ahora, independientemente del puesto, todos los cargos poseen un periodo de prueba de tres meses, con contratos temporales. Habiendo obtenido resultados satisfactorios en esos tres meses de prueba, se procede a proporcionar un contrato por tiempo indeinido (Ibíd.). Sobre las condiciones de trabajo: hasta el momento en que se realizó este estudio de caso, los empleados de todas las plantas de Cessna México asisten solamente al primer turno, es decir, un periodo de 8 horas que inicia a las 8:00 y que inaliza a las 16:00 horas. Dadas las necesidades de producción, establecidas directamente por el Corporativo, los ines de semana tampoco se labora, por lo que los empleados cuentan con sábados y domingos como días libres. La política vacacional va en función de la antigüedad, ganando derecho a una semana de vacaciones al año de haber obtenido el contrato deinitivo e incrementando este periodo por un día con los años subsiguientes. Todo empleado cuenta con seguro para él y su familia, así como con un seguro de vida que inicia en los $25 000 en caso de muerte accidental y asciende según el puesto. Todas las plantas cuentan con servicio de comedor, contratado externamente, y con áreas de enfermería. En relación con los riesgos de trabajo, el mayor de todos radica en la exposición acústica y ocular a los materiales con los que se trabaja, por lo que el uso de lentes y tapones protectores es obligatorio en las áreas de trabajo no-administrativo. Dada la importancia de la temperatura para los materiales que se manejan, el clima se encuentra extremamente regulado, por lo que no se vuelve un factor en contra del cuerpo humano.11 11

Entrevista con el ingeniero Edgar Bustamante, 2014. 165

3. eje analítico: escalamiento, innovación e inclusión

Debemos recordar que para motivos de este estudio de caso, entendemos el escalamiento industrial como el proceso de adquisición de capacidades tecnológicas mercantiles que permitirán a las empresas obtener una mejoría en su competitividad, logrando al mismo tiempo el moverse a actividades superiores en la cadena de valor (Gerefi, 2001), por lo que implica una mejora en la manera bajo la cual se diseñan, manufacturan y/o proveen productos o servicios, es decir, la dominación de una tarea determinada y la consecuente oportunidad de aprender una nueva o innovadora. En este caso particular, el escalamiento acaparará también la interacción de empresas locales con globales y su impacto en la competitividad de las primeras (López y Carrillo, 2010). De acuerdo con Kaplinsky y Morris (2000), Humprey y Schmitz (2000), el escalamiento se puede conigurar bajo cuatro tipos: de proceso, de producto, de funciones y entre sectores. En el caso de Cessna México, deinitivamente estamos hablando de un escalamiento de funciones y para demostrarlo basta con analizar las tareas que obtuvo y sigue obteniendo en relación con la manufactura de partes de aeronaves. Recordemos que la primera planta en la región de estudio abre en el año 2006, con la responsabilidad de manufacturar los arneses para los sistemas eléctricos. Dados los buenos resultados, se abren dos plantas más en 2008 con las funciones de fabricar componentes estructurales para fuselajes, alas y cabinas. En 2011 se establece un nuevo proceso de escalamiento y asciende a realizar procesos más complejos como la aplicación y curado de compuestos químicos. En las entrevistas realizadas, se mencionó en varias ocasiones la intención de traer más y nuevos procesos de las plantas de Estados Unidos hacia México. 166

Cessna México es un caso interesante, pues la mejora en la situación laboral se vio relejada en el discurso del personal que participó en esta investigación y debido a que en los pisos de producción se percibe un ambiente relajado, situación que se potencia por los niveles de producción de la industria aeroespacial, en donde el volumen no es, en comparación, masivo como en la industria automotriz o en alguna otra maquiladora con escala de producción. Aunado a esto, la necesidad de certiicarse para poder acceder a la manufactura de una aeronave, por más irrelevante que pudiera parecer una función, implica una inversión mucho mayor de tiempo y dinero, en comparación con otros sectores, en la capacitación de entrada del nuevo personal. Existe entonces un claro plan de carrera relacionado con la necesidad de una constante re-certiicación. En este sentido, la empresa facilita el acceso a nuevas capacitaciones y aprendizajes. Debido a que la formación de habilidades y capacidades no es un proceso simple, a partir de ello se genera una seguridad laboral. Esto, a su vez, incide en una disminución de la rotación del personal conforme pasan los años. En un relato anecdótico, durante mis visitas a los pisos de operación, la relación entre los operadores con una gran cantidad de certiicaciones en diferentes actividades se relacionaban de una manera de igual a igual con los gerentes e ingenieros, gesticular y discursivamente, dejándonos entrever que el operador es consciente del papel que él y sus certiicaciones signiican para la empresa. Así pues, como López y Carrillo mencionan (2010), el escalamiento y la situación laboral están determinados por la calidad de las funciones que se realizan en las empresas. Ahora, ¿cómo se relaciona esto con la inclusión? Retomando la importancia de la uniformidad conceptual, este proyecto está enfocado en una deinición operativa que asume como prácticas inclusivas a aquellas que permiten el empleo de una mayor proporción de mujeres, una menor 167

proporción de trabajadores temporales, un monitoreo constante sobre la diversidad de la mano de obra; aquellas prácticas que permiten la existencia de carreras internas y que privilegia las gerencias locales por sobre las extranjeras y promueve una mayor comunicación entre la fuerza laboral. También se reiere a aquellas prácticas en las que no sólo se busca beneiciar a grupos en situación de vulnerabilidad, sino además mejorar las condiciones y oportunidades de desarrollo (Carrillo y Gomis, 2014). En Cessna México existe un orgullo por la casi nula rotación de personal. En mis visitas a la planta, platicando de manera informal y sin estar en un ambiente de entrevista, identiiqué un discurso recurrente: antes de la llegada de la gerencia actual, Cessna México estaba dirigida por un equipo de gerentes estadounidenses; debido a varias circunstancias, las plantas albergaban un ambiente laboral difícil, el índice de rotación estaba por encima de lo considerado como normal, situación que provocaba una imposibilidad de continuidad en los procesos de entrenamiento, por lo que se debía importar personal de Estados Unidos. Esta situación incrementaba una especie de brecha entre “los gringos” y “los de aquí”,12 llegándose a un punto en el que, según el ingeniero Bustamante,13 el Corporativo consideró seriamente retirar a la planta de México. Una vez que se realizo el cambió de gerencia en 2012, sucedió un giro en el que, a manera de ultimátum, el Corporativo dio una última oportunidad para mejorar la situación. Dado que el cuerpo gerencial consistió, a partir de ese momento, en personal completamente mexicano, la “química”, por decirlo de alguna manera, mejoró y a partir de ese momento las cosas se hicieron de manera diferente, provocando cambios drásticos en el quehacer cotidiano de la empresa. Ahora, es importante recordar que esto es una 12 13

Entrevista con Contreras, 2013. Entrevista con el ingeniero Edgar Bustamante, 2013.

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anécdota que identiiqué en la conversación casual de varios ingenieros y operadores, aunque considero que aun así no le quita validez, pues de alguna manera se ve relejada algo de la percepción local del empleado de Cessna México y en las estadísticas que pude observar en los documentos internos de la compañía, en donde, hasta este giro en la gerencia, existía una tasas anual de rotación de 5%, disminuyendo a menos de 1% en 2013 (Cessna México, 2013), lo anterior también forma una parte importante de la identidad y el sentido de pertenencia, un antes caótico y un después estable y próspero. Dejando esto de lado, y enfocándonos en la relación con Textron, que recordemos, es el Corporativo, ésta es indirecta y se da a través de áreas especíicas. En el caso de Chihuahua, el área de comunicación asiste a reuniones semanales a través de videoconferencias para dar un reporte general del estado de las plantas y recibir instrucciones importantes. El equipo de gerentes asiste también a este tipo de juntas, cuando surge algún proyecto, ya sea de la parte local o desde la corporativa. Fuera de eso, no existe un reporte directo con el corporativo general, sino al corporativo de Cessna en Wichita, Kansas. El rendimiento de cuentas ante Textron se realiza por el ceo de Cessna Aircraft Company. En este sentido, es realmente difícil establecer el grado de dependencia real que existe, pues el discurso que se manejó en las entrevistas fue de una relativa independencia. Aunado a esto, Cessna México pertenece al denominado Clúster Aeroespacial Chihuahua, organización que realiza reuniones dos veces al mes y que está compuesta por los gerentes de las distintas empresas aeroespaciales de la ciudad, pero su injerencia en las actividades de Cessna es mínima, pues las actividades, procesos y tecnologías por el momento, no se comparten como se esperaría en un cluster propiamente dicho. La industria aeroespacial se puede dividir en dos grandes tipos: la industria certiicada y la experimental, o no certii169

cada;14 en este caso particular, nos enfocamos exclusivamente en la certiicada, pues, como se mencionó, es necesario cumplir con una serie de certiicaciones y re-certiicaciones por parte de los individuos involucrados en la manufactura de partes de aeronave para siquiera aspirar a desempeñar dichas actividades. Dado que Cessna México se encarga de procesos que no se llevan a cabo en ninguna de las otras plantas, se puede decir que existe una especiicidad en la estandarización; esto, en el sentido de que los procedimientos de certiicación obedecen a estándares previamente establecidos no sólo desde el Corporativo, sino desde la misma faa en Estados Unidos. A pesar de ello, se dan casos de brotes innovadores a nivel local, en donde cierto procedimiento de cierta certiicación es adaptado a las herramientas y al imaginario del quehacer cotidiano. El ejemplo más claro de ello fue durante una visita que realicé a las plantas 2 y 3 de la ciudad de Chihuahua: Uno de los procesos dedicado a realizar ciertos cortes en secciones de lo que serían las alas de un Cessna Caravan requería el empleo de dos operadores, sin embargo, según se me comentó en piso, uno de los operadores propuso la utilización de unas pequeñas grúas, poleas y cuerdas ya instaladas en toda la planta para poder desempeñar la tarea con un solo operador. Al cuestionar si el corporativo de Cessna estaba consciente de este acto de innovación, se me comentó que no, pues en caso de percatarse, prohibirían su uso por una posible violación a los procedimientos certiicados ya establecidos; de aquí que exista una especie de especiicidad en la estandarización, desconocida incluso para los directivos de la compañía. Según Klaus Esser, Wolfgang Hillebrand, Dirk Messner y Jörg Meyer-Stamer (1996), la competitividad sistémica es un marco de referencia que distingue varios niveles analíticos y que tiene como objetivo el explicar los elementos necesarios para la integración social, proponiendo a su vez reformas eco14

Entrevista con Cedillo, 2013.

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nómicas y de transformación social. Esta teoría relexiona y argumenta que las exigencias del mercado internacional a las empresas nacionales son cada vez mayores, por lo que aquellas involucradas en el ámbito mundial, se ven obligadas a conglomerarse en clusters industriales. Para lograr un nivel de eiciencia aceptable, se vuelve entonces necesario el contacto estrecho y permanente entre universidades, instituciones educativas, centros de investigación y desarrollo, instituciones de información y extensión tecnológica, instituciones inancieras, agencias de información para la exportación y organizaciones sectoriales no estatales. En el nivel macro hace alusión a una serie de variables de análisis que tienen que ver con la asignación efectiva de recursos y la existencia de mercados eicientes de factores, bienes y capitales; es decir, elementos fundamentales que permitirán desarrollar nuevas capacidades para operar con éxito en el mercado internacional. Dado que Cessna México depende directamente de Cessna Aircraft Company y su respectivo corporativo, Textron, la coniguración macroeconómica queda en manos de esas dos entidades; esto quiere decir que Cessna México en ningún momento debe preocuparse por la competitividad en un nivel macro, pues la empresa local no se encarga de realizar ventas u obtener ganancias. El nivel meso surge desde que el Estado y los actores sociales desarrollan políticas de apoyo especíico, fomentan la formación de estructuras y articulan los procesos de aprendizaje a nivel de la sociedad; predominan los mecanismos basados en redes de colaboración, las políticas poseen una dimensión nacional, regional y local, apuntan a desarrollar las infraestructuras físicas e intangibles adecuadas a los clusters. Este punto es quizá el menos desarrollado en la región y en Cessna México. En la ciudad de Chihuahua, se conformó el denominado cluster Aeroespacial Chihuahua en 2010, una asociación encargada de agrupar a las empresas del ramo con el in de fortalecer las capacidades y oportunidades de las em171

presas de manufactura y servicios establecidas o interesadas en establecerse en la región con apoyos de arranque de operaciones, capacitación y vinculación académica; certiicación, integración de cadenas de suministro y relaciones gubernamentales. Si bien es cierto que se realizan reuniones periódicas para discutir el panorama aeroespacial local y que se fomenta la utilización de ciertos proveedores locales, de acuerdo a las entrevistas realizadas, existe poca o nula cooperación de tecnologías y/o conocimientos entre los diversos elementos del cluster. Quizá lo más cercano a una coniguración integral ocurrió cuando se decidió la apertura de carreras en ingeniería aeroespacial en las universidades locales; sin embargo, las necesidades de las empresas de ingenieros aeroespaciales es ínima, considerando que sólo se tiene planeado contratar a dos ingenieros aeroespaciales en los próximos cinco años, según comentó el ingeniero Bustamante.15 Podemos decir, pues, que la coniguración competitiva a nivel meso-económico se encuentra todavía en un estado embrionario. El nivel micro es la base de la competitividad sistémica; es aquí en donde las empresas tienen que hacer frente a la competencia global dentro de sus mercados locales, lo que implica una nueva forma de hacer las cosas basado en empresas competitivas y sustentables que sean capaces de reorganizarse, producir y comercializar de manera eiciente. Esto implica una innovación organizativa, social y técnica al interior de las empresas. Como se vio en el reporte, el caso de Cessna México presenta puntos interesantes en su manera de administrar sus procesos productivos, estableciendo directrices de conducta empresarial que no sólo buscan la administración eiciente de la organización, sino también la promoción de una cultura de excelencia y capacidad organizacional, diseñando programas de desarrollo de habilidades apoyados por una fuerte carga de ilosofía y valores de organización. Cabe 15

Entrevista con el ingeniero Edgar Bustamante, 2013.

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resaltar el sistema de escalamiento en juntas tier , lo cual permite la concientización de la responsabilidad en toda la planta y la importancia de la toma de acciones necesarias para llevar a cabo los planes de acción para la mejora y solución de problemas en la cadena de valor. El ecosistema de innovación de la ciudad de Chihuahua es delimitado por el cluster Aeroespacial Chihuahua, el cual consiste en 30 empresas aeroespaciales que iguran en todo el estado, 8 548 empleados, y 3 678 empleados certiicados para su trabajo. La integración, en teoría, se da entre los diversos oem y empresas de escalafones inferiores a través de instituciones mediadoras como el mismo cluster Aeroespacial Chihuahua e instituciones educativas como el Centro de Entrenamiento en Alta Tecnología, la Universidad Tecnológica de Chihuahua, el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, la Universidad Autónoma de Chihuahua, entre otras instituciones. La inluencia de esta organización inluye, al menos en el caso de Cessna México, de manera casi insigniicante, pues como se ha mencionado, la empresa se rige en función del corporativo de la Cessna Aircraft Company y el corporativo de Textron. Hasta el momento, la única injerencia del cluster Aeroespacial Chihuahua radica en la asignación de proveedores locales y el desarrollo curricular en los centros educativos locales. El hecho de que Cessna México no deba competir contra empresas del ramo a nivel local y nacional hace que algunas de las variables propuestas por Dunning (1992) sobresalgan de las demás. Las ventajas de propiedad de procesos y materiales provocan que la tecnología, la marca, la experiencia y la capacidad inanciera y productiva de Cessna Aircraft Company, así como del corporativo Textron, inluyan de manera determinante en cómo se estructura y reestructura Cessna México; esto quiere decir que el pasado, presente y futuro de la compañía en la región se da en función de este tipo de variables de ventaja de propiedad. Consecuentemente, las 173

trayectorias tecnológicas, de servicios y laborales, como los planes de carrera, se ven afectados en relación con los planes de los corporativos externos; quizá el ejemplo más claro de esto va en función de los proveedores, los cuales son de origen estadounidense y seleccionados por Textron, aun cuando en la localidad existe la capacidad de suplir algunas de las necesidades de material de manera más rápida y económica, Cessna México se ve imposibilitado de adquirir los servicios de proveeduría local.16

a manera de conclusión Dada la naturaleza del trabajo en Cessna, es decir, su dedicación exclusiva al ramo aeroespacial y su posición como un oem en la cadena de valor, existe un claro énfasis en la minuciosidad y cuasiartesanía de las actividades llevadas a cabo, desde el procedimiento más sencillo hasta el más complejo. Si consideramos la clara visión a largo plazo que existe en las intenciones de la planta, al adoptar más y más procesos de producción a través del tiempo, y que los planes de carrera a los que prácticamente cualquier empleado puede acceder dentro de la empresa, han comenzado a rendir frutos desde la instauración de la compañía en México. Nos atrevemos a airmar que Cessna México es un caso ejemplar de la articulación que se puede dar entre innovación tecnológica e innovación social. Es decir, la fuerza de trabajo es aspiracional, en tanto que el individuo puede acceder a una mejora económica y social; económica dado el incremento en el pago al que se es acreedor en relación con las certiicaciones y entrenamientos, y por ende, actividades que puede desempeñar; social porque es observable que a mayor cantidad de conocimiento adquirido, mayor el estatus social con el que se goza en las relaciones cotidianas al interior de las plantas que visité. En ese sentido, la potencialidad de Cessna México radica en la forma en que 16

Entrevista con Cedillo, 2013.

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el personal es inspirado, administrado e impulsado a establecer un career path a futuro, situación que se evidencia por el casi nulo índice de rotación. Por otra parte, las limitaciones que se alcanzan a apreciar en la compañía son de naturaleza estructural, es decir, la capacidad de crecimiento de la empresa no está directamente relacionada con el buen trabajo desempeñado por sus unidades, pues las decisiones de expansión dependen en su totalidad del corporativo extranjero. No es de sorprender, entonces que, a diferencia de otras empresas del ramo en la ciudad, Cessna México, hasta el momento de la inalización del estudio de caso, se manejaba únicamente con un solo turno laboral y sus plantas apenas alcanzaban las dos centenas de empleados. Cessna México, actualmente en proceso de renombrarse Textron Aviation, habrá de ampliar su número de empleados al absorber a Hawker-Beechcraft. De acuerdo con lo expuesto, podemos decir que Cessna México constituye un ejemplo de plantas en las que existe una relación entre una trayectoria de escalamiento industrial y un proceso de innovación e inclusión social. Esta circunstancia se evidencia desde la perspectiva de los propios trabajadores en el reconocimiento de la importancia de su trabajo, así como en el orgullo que maniiestan de obtener un puesto en la planta. Participar de los procesos de manufactura y ensamble de aeronaves que se llevan a cabo en estas plantas, les permite construir nuevas metas en términos de una movilidad interna. Las certiicaciones individuales, logradas a través de suscesivos cursos y capacitaciones, son la evidencia de este horizonte laboral (Ibarra, 2015). El bajo volumen de producción y alta variabilidad del trabajo permite que los empleados experimenten y reconozcan su relevancia individual para con la producción de la empresa (Ibíd.). El progreso económico no es particularmente sobresaliente, sin mencionar cifras concretas sobre salarios, los trabajadores mencionaron sueldos sólo ligeramente más altos que en sus trabajos anteriores. La motivación para buscar obtener 175

un empleo en la empresa y trabajar por conservarlo está relacionada con las implicaciones de contribuir a la construcción de aeronaves y la responsabilidad que ello conlleva (Ibíd.). En ese sentido, las características propias del sector y de la empresa y del producto inal, proporcionan un tipo de articulación en donde tanto la empresa como los trabajadores resultan beneiciados. La inexistencia de una organización sindical y la inhibición de parte de la empresa para la formación de un sindicato, no es percibida de forma negativa a los intereses de los trabajadores, quienes comparten la percepción corporativa sobre estas organizaciones obreras.

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SeCCión iii El SEcTOR aUTOmOTRIz y EmPRESaS DE PUnTa

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capítulo 5

volkSwagen de méxiCo: un CaSo de artiCulaCión poSitiva y fuerte pero ineStable entre innovaCión produCtiva y SoCial Graciela Bensusán y Willebaldo Gómez

introducción Estudios recientes acerca de la calidad de los empleos en cadenas mundiales de valor sugieren que la posibilidad de lograr una articulación positiva entre innovación económica y progreso socio-laboral dependen esencialmente de la conjunción de diversos factores a nivel macroeconómico, meso y microeconómico (Milberg y Wrinkler, 2011: 393).1 En la investigación sobre esta problemática en el caso de vwm, nos centraremos en el nivel microeconómico (al enfocarnos como los demás capítulos en una empresa multinacional) sin dejar de hacer mención a los otros dos niveles, particularmente por las oportunidades y restricciones que de ello se derivan para lograr dicha articulación. Con base en lo anterior, argumentamos que vwm se ubica entre las empresas más innovadoras del sector por lo que se reiere a sus sistemas productivos 1

En relación al concepto de progreso económico y social y sus dimensiones, véase la Introducción de este libro. 183

(tanto por la generación de nuevos modelos como por la incorporación de nuevas formas de organización del trabajo y tecnologías). Lo relevante es que simultáneamente, al menos desde 1992, tiene uno de los sistemas de relaciones laborales más maduros del país, debido en gran medida a la cultura corporativa de dicha empresa, destacándose la existencia de plena interlocución sindical en la determinación de las condiciones de trabajo y la resolución de conlictos a través de la negociación colectiva (Barrientos et al., 2011: 335). Se puede decir incluso que el reconocimiento de un sindicato independiente y verdaderamente representativo forma parte del adn de la empresa debido a su origen nacional. Sin embargo, existe un entorno sectorial y macroeconómico adverso que debilita dicha interlocución y que limita sustancialmente la posibilidad de conseguir avances equiparables en ambas dimensiones (económicas y sociales) y de evitar retrocesos. Prueba de lo anterior es que a pesar de que el srl está altamente institucionalizado, esto no impidió que en ciertas etapas las innovaciones industriales o económicas estuvieran marcadas por fuertes retrocesos en los derechos de los trabajadores, tal como ocurrió en el conlicto de 1992 que desembocó en la ruptura de las relaciones laborales y en una inmediata recomposición. Con posterioridad, en un entorno sectorial y macroeconómico más favorable, la cultura corporativa y la presencia sindical favorecieron la recuperación de algunas de las prerrogativas perdidas por el sindicato y los trabajadores. Esta evolución sugiere, en todo caso, una interacción o articulación predominantemente positiva y fuerte, al involucrar prácticamente todas las variables que caracterizan la innovación económica (productos, procesos, modelo de negocios) y el progreso socio-laboral (condiciones de trabajo y calidad de la representación). Se trata, sin embargo, de una articulación inestable entre un srl dinámico y sensible y lo que ocurre en el innovador modelo de negocios y productivo de vwm, de lo que se derivan ganancias para 184

ambas partes. Puede verse, en consecuencia, como un modelo a seguir porque muestra que la multinacional y el sindicato fueron capaces de contrarrestar factores adversos del contexto, como una política salarial sumamente restrictiva y un entorno sumamente competitivo, que incluso amenaza a la planta de Puebla debido a la menor participación de ésta dentro del volumen total de producción del grupo vw ag, mientras crece la de China. Otro factor adverso proviene del sector (una estructura sindical atomizada y débil), por lo que las buenas prácticas que se registran en vwm no encuentran las condiciones propicias para expandirse al existir restricciones que van más allá de su dinámica interna.

1. metodología La investigación se realizó durante los meses de febrero a julio de 2014, siguiendo el marco general propuesto para el estudio de casos del Proyecto “Trayectorias de Innovación y Empleo en Firmas Multinacionales en México”. Con base en las fuentes estadísticas se integró un panorama general de la evolución del sector. La revisión de fuentes secundarias (libros, programas, revistas especializadas, artículos e informes sectoriales) se reiere tanto al sector, como a las políticas y decisiones del grupo automotriz Volkswagen que se hicieron públicas mediante su distribución en medios electrónicos e impresos (nivel mundial), así como documentos sectoriales que produce la Secretaria de Economía en México, la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (amia), la Organización Internacional de Constructores Automotrices (oica), y el Instituto Nacional de Información Geografía y Estadística (inegi). La otra parte consistió en la revisión del Contrato Colectivo de Trabajo irmado entre la empresa vwm y el sitiawvm para el periodo 2012-2014. Se retomaron también estudios previos de los autores sobre la industria y la empresa vwm, se realizaron 185

entrevistas y aplicaron cuestionarios a los funcionarios de esta empresa y el sindicato.2

2. relevancia del sector y del grupo vwag en el mundo y en méxico El crecimiento de la industria automotriz mexicana en la última década ha sido uno de los motores más relevantes de la economía, siendo la generadora de divisas más importante, superando a las remesas internacionales y la exportación de petróleo en 2013.3 De acuerdo al informe sobre la iam presentado por el inegi, en 2013 generó más de medio millón de empleos entre las empresas armadoras y de autopartes. Ha sido tal la importancia del sector que el Programa Estratégico de la Industria Automotriz 2012-2020 se propone como objetivo ubicar a México como el tercer productor a nivel mundial de la industria del automóvil, a la par que ampliar el mercado interno con la inalidad de atraer Inversión Extranjera Directa. Cabe destacar que hasta ahora las grandes inversiones que recibe la iam no se han acompañado de mejoras en la calidad de los empleos del sector. Por ejemplo, los salarios no 2

Gerencia del corporativo vwm (Puebla): Dieter Neuhauser, Vicepresidente de rH de vwm (entrevista realizada el 16 de febrero de 2014); Enrique Fernández, Director de Procesos de Producción de vwm (realizada el 10 de abril de 2014). Entrevista y Cuestionario; Representantes sindicales (sitiavwm). Los tres entrevistados fueron formados en la escuela de capacitación de vwm, han tomado cursos en Alemania y tienen entre 12 y 37 años de antigüedad en la planta. Además de la entrevista, respondieron un cuestionario. Estos fueron Daniel Santiago Huerta, Secretario de Trabajo y Conflictos B (18 de junio de 2014); José Concepción Daniel Díaz Chamorro, Secretario de Organización y Estadísticas (18 de junio de 2014) y; César Orta Briones, Comisionado Especial de Relaciones Exteriores (18 de junio de 2014). 3 http://www.economia.gob.mx/eventos-noticias/informacionrelevante/10069-boletin14-005b. Discurso del titular de la Secretaría de Economía. Consultado el 23 de junio de 2014. 186

se incrementaron con relación al valor agregado en bruto y se mantienen en los niveles más bajos del mundo con un costo laboral de 3.95 dólares por hora (Stanford, 2010, citado por Covarrubias, 2014). A su vez, entre 2006-2011, mientras la productividad del sector creció un 4.3%, el costo laboral de los empleados automotrices se redujo en un 10.3%. Puede decirse en consecuencia que el éxito de la iam no supuso para sus trabajadores una ventaja palpable sino al contrario, ya que las remuneraciones salariales representaban el 30% del valor agregado bruto (vab) en 2006, mientras que para 2011 se ubicaron en 22.3% (inegi, 2013).4 Considerando lo anterior llama la atención que a la par de haberse trazado objetivos económico-productivos ambiciosos, el peia carezca de estrategias para mejorar la distribución funcional del ingreso, la calidad del empleo y las remuneraciones de los trabajadores. Esta ausencia se debería, como lo sugiere Covarrubias (2014), a la expectativa gubernamental de que los beneicios para estos últimos se deriven mecánicamente del crecimiento de las inversiones y la productividad, sin la necesidad de actores sindicales fuertes e intervención gubernamental, lo que va en contra de las evidencias mencionadas.

En el conjunto de la manufactura en México, de acuerdo al estudio presentado por Felipe Munguía Corella (2014) sobre salarios y productividad, se expone que la productividad laboral muestra un crecimiento importante en la primera década del siglo xxi. En particular, a partir de la crisis de 2009, la productividad creció 14.9%, mientras que las remuneraciones cayeron 2.1%, es decir, los trabajadores de la industria manufacturera mexicana se han vuelto más productivos en los últimos 5 años mientras que los ingresos que reciben por su trabajo han permanecido estancados. El caso más extremo es el del sector de maquinaria y equipo, que es de las de mayor importancia en la economía, ya que aumentó su productividad 56.4%, mientras que las remuneraciones lo hicieron en 1.6% (Munguía Corella, 2014). 187

Cuadro 1 Participación de las remuneraciones en el valor agregado bruto de la industria automotriz (Millones de pesos) Año

2006

2011

vab Total

9 943 093

13 843 758

Remuneraciones salariales totales.

2 955 305

3 955 335

29.72

28.57

vab Manufactura

1 864 045

2 510 274

Remuneraciones salariales manufactura.

531 251

584 772

% Participación de las remuneraciones manufactura en el vab.

28.50

23.30

Industria automotriz.

290 732

424 028

Remuneraciones salariales automotriz.

87 230

94 616

% Participación de las remuneraciones ia en el vab.

30.00

22.31

% Participación de las remuneraciones en el vab.

vab

Fuente: inegi (2013). La industria automotriz en México 2013. Serie Estadísticas Sectoriales.

El Grupo Volkswagen ag

El Grupo Volkswagen ag, al que pertenece vwm, tiene su centro de operaciones en Wolfsburg, Alemania. Es una de las empresas líderes en el ensamble de automóviles en el mundo y la armadora más grande de Europa. El grupo está dividido en dos ramas de marcas automotrices: 1) La rama Audi 188

que se enfoca principalmente a autos deportivos y comprende las marcas Audi, Seat y Lamborghini; y 2) La rama Volkswagen que tiene una tendencia más clásica con las marcas vw, Skoda, Bentley y Bugatti. Cada rama funciona independientemente de la otra en el mercado mundial. La administración regional del mercado mundial está dividida en cuatro áreas de operación: Región Unión Europea, Región Norte América, Región Sudamérica/Sudáfrica y Región Asia Pacíico. El Grupo vw ag opera con 106 plantas de producción en 19 países europeos y en más de 8 países en América, Asia y África, cuenta con poco menos de 600 mil trabajadores a nivel mundial que producen alrededor de 39 350 vehículos diarios o que al menos están involucrados en servicios relacionados con los productos del Grupo.5 Vende sus vehículos en más de 153 países.6 La primera década del siglo xxi representó un gran ascenso como productor a nivel mundial para el Grupo vw ag, ya que logró consolidarse entre las cinco armadoras más importantes del mundo. Por ejemplo, mientras que para el año 2000 se situaba como la cuarta empresa que vendía más automóviles en el mundo, en 2008 logró dar un salto al tercer puesto con 6 437 000 unidades comercializadas en el mundo. Se colocó así por encima de Ford por poco más de un millón de unidades realizadas en el mercado automotriz a nivel mundial. Después de la crisis en 2008, el grupo ve ag salió fortalecido y retomó su camino ascendente, consolidando y ampliando su mercado, para llegar en 2011 a la cifra de ocho millones y medio de vehículos comercializados, logrando des5

Para más detalles ver http://www.vw.com.mx/es/mundo_volkswagen/grupo_volkswagen.html. Consultado el 28 de mayo de 2014. 6 Para más detalles y sobre la composición del capital accionario ver: http://www.volkswagenag.com/content/vwcorp/info_center/en/ news/2008/12/Volkswagen_veraeussert_Nutzfahrzeuggeschaeft_in_ Brasilien_an_MAN.html. Consultado el 28 de Mayo de 2014. 189

bancar a Toyota del segundo puesto a nivel mundial, la cual había atravesado por los desastres provocados por el Tsunami en ese año en el sudeste asiático. Para 2012 logró cerrar en el tercer puesto, muy cerca de la empresa General Motors. En tan sólo doce años el Grupo vw ag duplicó su penetración en el mercado, pasando de poco más de cinco millones de unidades comercializadas en el año 2000 a más de nueve millones en 2012 (Gómez Zuppa, 2012; oica, 2014). El Grupo vw ag sigue teniendo gran parte de su producción concentrada en Europa, sin embargo ha ocurrido un importante cambio a lo largo de este siglo, pues para el 2000 se producía el 39% de la producción total en Alemania y más de un 60% de la producción mundial en las distintas plantas europeas, mientras que para 2013, Alemania solamente manufacturó un 26.3 de la producción total mundial. Por su parte, el conjunto de las plantas europeas del grupo vw ag no rebasó el 50% de la producción mundial (V. Cuadro 2). En ese mismo periodo observamos un crecimiento de la producción Cuadro 2 Volkswagen: su producción en el mundo 2000

2004

2008

2012

Países

Unidades

Alemania

2 006 218

1 903 190

2 326 481

2 329 360

25.2

China

315 674

6.1

575 546

871 795

2 050 193

22.2

Brasil

509 338

9.9

577 496

772 383

655 228

7.1

España

814 533

648 906

629 386 9.7

699 589

7.6

República Checa

450 910

8.7

444 121

8.7

603 247 9.3

660 320

7.1

México

425 703

8.2

225 441

4.4

459 805 7.1

516 146

5.6

Otros

609 542

720 780

2 343 906

25.3

Total

5 131 918 100

6 437 414 100

9 254 742

100

5 095 480 100

Fuente: oica y 2012 vw Group. 190

774 317

del Grupo en China que pasa de 6.1% en el año 2000 a un 33.4 % en el 2013. Volkswagen de México

En el caso de la empresa instalada en México (vwm), si bien se observa un crecimiento sostenido en la producción absoluta de unidades automotrices, en términos relativos su participación en la producción total del grupo se reduce, ya que en el año 2000 participaba con un 8,2% de la producción total y en 2013 solamente con 5,5%, siendo el 2004 el año en que se tuvo la participación más baja con un 4,4% de la producción total. De esta manera, se observa una fuerte presión competitiva para la planta instalada en México, en gran medida debida a la creciente presencia del grupo en China, lo que en principio marca una restricción, de tipo exógeno, por lo que se reiere a la articulación entre la capacidad de innovación industrial y económica de vwm y los beneicios que de ello resultarían para los trabajadores. En el entorno mexicano, la empresa Volkswagen SA de CV se ha mantenido entre las principales empresas automotrices (V. Cuadro 3). Por ejemplo, en 2013 se colocó como la cuarta empresa automotriz en producción, manufacturando más de medio millón de vehículos. Se situó por debajo de la japonesa Nissan que cuenta con dos complejos de producción en el país (Morelos y Aguascalientes) y las estadounidenses General Motors y Ford, que cuentan con tres complejos productivos instalados en el país, mientras que vwm cuenta únicamente con la planta armadora localizada en Puebla (además de la Silao, Guanajuato, dedicada a motores y la planta armadora de Audi, en San José Chiapa, Puebla, que corresponde a otra marca de la misma empresa). A su vez la empresa consolidó su participación en el mercado de exportación, colocando en los mercados externos más del 80% de la producción total. 191

Cuadro 3 Producción automotriz en México, 2013 Empresa

Producción

Exportaciones

M. interno

NISSAN

680 213

449 56

233 295

645 823

525 733

122 445

FORD

525 201

520 217

19 199

516 146

423 937

98 716

CHRYSLER

385 931

352 344

23 071

Fuente: Covarrubias, 2014.

3. características de vwm La planta de vwm está establecida desde 1964 en un complejo que abarca más de 300 hectáreas a las afueras de la ciudad de Puebla, especíicamente en el Municipio de Cuautlancingo, en el kilómetro 116 de la carretera México–Puebla, en donde laboraban en junio de 2014 unas 17 000 personas aproximadamente, lo que la convierte en el complejo industrial más grande de Puebla y la segunda planta más grande del mundo del consorcio, sólo detrás de la casa matriz. En el 2011 se inició la construcción de un nuevo complejo industrial de vwm en la ciudad de Silao, Guanajuato que operó dos años más tarde la fabricación de motores de alta tecnología tsi (Turbo Stratiied Injection) para abastecer las plantas de Puebla y Chattanooga en ee uu Ese mismo año (2013) el Grupo vw ag dio a conocer la instalación de un nuevo proyecto productivo en San José Chiapa, en el estado de Puebla, para fabricar el modelo Audi Q5 el cual iniciará operaciones en 2016. Como todas las empresas del sector, vwm experimentó una caída de la producción en 2009, al retroceder en cerca de 130 000 unidades. Sin embargo, dos años más tarde lograría romper su propio record para situarse por encima del medio 192

millón de unidades producidas en la planta de vwm, Puebla, consolidando esa tendencia en 2012 al llegar a la cifra record de 604 508 unidades, para volver a descender en 2013 (V. Cuadro 4). De la producción actual de la empresa vwm, el modelo Clásico es el mejor posicionado, ya que en 2013 vendió 54 603 unidades. Por su parte, el Nuevo Jetta logró vender entonces 36 455 unidades. Ambos casos posicionan a la empresa como líder en ventas en el segmento de autos ligeros en el país (cnn Expansión, 2014). El equipo directivo de Volkswagen en México está estructurado de la siguiente forma (V. Figura 1). A primera vista se destaca el hecho de que todo el cuerpo directivo esté formado por miembros de origen alemán. Sin embargo, en palabras del Vicepresidente Ejecutivo de Recursos Humanos, esto forma parte de un proceso de internacionalización de la irma y mejor estandarización de los valores vw. Por ejemplo, en el caso de los recursos humanos, este funcionario dice que “si en vwm se hiciera lo que se acostumbra en México, esta empresa no estaría en el lugar que hoy Cuadro 4 Producción Volkswagen México 2008-2014 Año

Unidades

2008

450 000

2009

319 098

2010

434 685

2011

510 041

2012

604 508

2013

516 146

2014

475 121

Fuente: Elaboración propia con datos de amia. 193

Figura 1 Presidente del PRESIDENTE DEL CONSEJO consejo ejecutivo EJECUTIVO

VICEPRESIDENTE Vicepresidente EJECUTIVOde DE ejecutivo PRODUCCIÓNyY producción LOGÍSTICA logística. EJECUTIVO

VICEPRESIDENTE Vicepresidente EJECUTIVO ejecutivo DEL del CONSEJO consejo DE de FINANZAS Y inanzas y ORGANIZACIÓN

organización.

Vicepresidente VICEPRESIDENTE ejecutivo EJECUTIVOde DE MARKETING, marketing, VENTAS ventas Y yPOSTVENTAS posventa.

Vicepresidente VICEPRESIDENTE ejecutivo EJECUTIVO de DE compras COMPRAS REGIONALES regionales.

Vicepresidente VICEPRESIDENTE ejecutivo de EJECUTIVO DE recursos RECURSOS humanos. HUMANOS

Fuente: Elaboración propia con base en información proporcionada por empresa.

ocupa”. Reconoce que aunque a nivel de la política de la empresa se propone la estandarización de conceptos y prácticas, en los hechos eso no ocurre así en el caso del manejo de los recursos humanos, porque es un área que requiere de una mayor localización debido a que existen leyes, costumbres, culturas diferentes que no se pueden homogeneizar. Lo ilustra mencionando lo que sucede en Brasil, México y Argentina e 12 incluso en países que están fuera del continente, como Rusia, Japón y China, que constituyen mundos completamente diferentes. Entonces, sostiene que aunque hay un cuerpo de ideas estándares, la aplicación es realmente local. Sin embargo, considerando lo que es común y estándar, vw puede intercambiar sin problemas los responsables de las políticas de recursos humanos, quienes se encargan de hacer una adaptación a la cultura local, lo que constituye una diferencia con otras empresas cuyos funcionarios en estas áreas, al igual que en las de inanzas, están en manos de nacionales.7 Lo importante a destacar es que al menos en este caso, el origen de los responsables de recursos humanos más que un obstáculo a la articulación entre innovación económica y progreso socio-laboral parece ser 7

Entrevista con el vicepresidente de Recursos Humanos de vwm Dieter Neuhauser, 16 de febrero de 2014.

194

un activo, ya que claramente su Vicepresidente de Recursos Humanos demostró en la entrevista tener una visión sumamente positiva sobre el papel de la interlocución sindical y los beneicios a los trabajadores derivados de los logros de vwm. Como veremos a continuación, las evidencias recogidas a lo largo de la investigación avalan lo comentado por este alto funcionario.

4. características del siatiavvwm En la historia del sindicato se pueden identiicar cuatro etapas de acuerdo a su relación con otros sindicatos en el país. En la primera, estuvo ailiado a la ctm (1954-1971). En la segunda perteneció a la uoi (1971-1980). Fue entonces cuando se convirtió en independiente (1981-1992). A partir de entonces se ailió a la fesebs, bajo la tutela del strm (1992-1997) y después de ese año se integró a la unt (Bensusán y Martínez, 2012; Espinal, 2015). Se conigura así como parte del “ nuevo sindicalismo” y aunque su estrategia de presión principalmente se basa en el uso de los recursos de poder derivados de la lft (negociación colectiva y derecho de huelga) también ha utilizado otros repertorios de acción propios de los movimientos sociales, como los paros espontáneos, las movilizaciones callejeras y el cierre de carreteras, la búsqueda de solidaridad internacional, entre otros, tal como sucedió en el 2000 cuando su huelga fue declarada inexistente por estallar un minuto antes de lo previsto. Lo importante a destacar es que tanto la empresa como el sindicato parecen haber superado las posiciones más extremas que sostuvieron durante el conlicto de 1992, cuando esta lógica de confrontación terminó en una ruptura de sus relaciones, con mayores costos para los trabajadores. A partir de entonces se observa que ambos interlocutores se auto limitan en las posturas más beligerantes y encuentran formas de avanzar gradualmente en sus objetivos, sin poner en peligro la estabilidad en la dinámica laboral de la empresa. 195

5. resultados: vwm, un caso de articulación positiva y fuerte aunQue inestable entre ie y ps vwm es una empresa exitosa económicamente, innovadora en

lo productivo y con un sistema laboral maduro, con avances en la primera y segunda décadas del siglo xxi que contrarrestaron en gran medida el retroceso experimentado en la fase más importante de su reestructuración (1992 y años siguientes). A continuación destacamos la importancia del proceso de reestructuración en vwm y sus implicaciones en las relaciones laborales, mostrando su articulación con la cultura corporativa de vwm. Al respecto, tres cuestiones distintivas de vwm explican las oportunidades de progreso socio-laboral: el concepto de “profesional” que se maneja, su política de formación de recursos humanos y de responsabilidad social y el reconocimiento de una autentica interlocución sindical, con espacios de negociación y resolución de conlictos. Como indicadores de la articulación entre la reestructuración y el progreso socio-laboral analizamos la evolución del mercado interno de trabajo en vwm, en el contexto de lo ocurrido en la ia; la relación que guarda la productividad de la empresa con los salarios de los trabajadores y inalmente, el papel que juega el sindicato, lo que se completa con la descripción del contenido y principales ventajas del contrato colectivo de trabajo (cct), uno de los más avanzados del sector. A. Innovación productiva en vwm: Reestructuración y estrategias (organización de la producción y desarrollo tecnológico)

A partir de la década de los ochenta se da un proceso de reestructuración productiva en vwm que culmina en el año de 1992 y marca un parte aguas en la historia de la empresa en el país. Como lo señaló Pries (2000: 165), los cambios impactaron el tipo y gama de los productos, la tecnología, la 196

organización del trabajo y las relaciones laborales. Quizá la modiicación más importante al comienzo de los noventa fue el desarrollo del concepto productivo denominado “plataforma giratoria”, la cual se especializa en productos especíicos para diversos mercados. Este modelo presenta modernos encadenamientos productivos, dando paso a una alta cooperación entre ensambladora y proveedoras (cooperación inter irma), lo que lleva a modiicar sustancialmente las relaciones laborales y la estructura productiva de la planta, en donde se dan los primeros grupos de trabajo. La reestructuración productiva de ines de los años ochenta, fuertemente resistida, y la de principios de los años noventa, impuesta después de un fuerte conlicto que llevó a la ruptura de las relaciones laborales, abrieron el paso a la producción modular y el desarrollo de un parque de proveedores que tendrán su auge en la primera década del siglo xxi. De esta manera, esta primera fase puede caracterizarse como un caso de desarticulación entre la innovación productiva y el progreso socio-laboral ya que la reestructuración implicó un retroceso en su sistema laboral interno el que, contrastando con otras empresas del sector, se distinguía en ese momento por el reconocimiento de una interlocución sindical legítima e independiente. Volveremos sobre esta fase de desarticulación al analizar más adelante la evolución de las relaciones laborales en vwm. El proceso de fabricación modular, central en la reestructuración, buscó optimizar las asociaciones dentro del complejo industrial que se detonaron con la construcción del parque industrial finsa en la periferia de la planta de vw Puebla. El esquema de producción se dio a partir de la fabricación de módulos, responsabilidad de un selecto grupo de empresas proveedoras, las cuales asumieron un rol estratégico no sólo por el tipo de producción que realizan sino por participar en el diseño y el inanciamiento de los costos y gastos de operación (Juárez, 2010). Una de las principales consecuencias de este nuevo proceso fue que la modularización y la subcontratación 197

estaban estrechamente vinculadas a una sustancial transformación de las cadenas de proveedores, de las formas organizacionales al interior de la planta y de las relaciones laborales, lo cual repercutió en la calidad de empleos.8 El deterioro de las condiciones laborales de los trabajadores externalizados, a lo largo de la cadena de proveedores, se tradujo en mayor inestabilidad laboral, menores salarios y prestaciones, ausencia de reparto de utilidades (Bensusán y Martínez, 2012). El proceso de fabricación modular ha llevado a que la estrategia de localización sea una parte fundamental del modelo productivo, pues es indispensable contar con un alto nivel de sincronización en tiempos, especiicaciones, calidad e información entre los proveedores y la ensambladora. Es por ello que Puebla se volvió a principios del siglo xxi un clúster enclavado al oriente de la capital del país, con los encadenamientos productivos de vwm que se encuentran situados en el parque industrial finsa, facilitándole el lujo de partes y componentes, reduciendo los tiempos de entrega y trasladando a los proveedores el problema de manejar sus relaciones con los trabajadores. De acuerdo al director de procesos productivos de vwm en la región de Puebla, entrevistado para esta investigación “(…) Volkswagen marca toda una red productiva, armoniza todo el movimiento que se genera, no sólo en Puebla sino también en México donde se encuentra la mayoría de la proveeduría que sustenta la industria automotriz”. Como línea de continuidad de estos procesos de innovación y más allá de la producción modular, se dio la creación de una plataforma compartida (plataforma modular transversal) que ha desarrollado el Grupo Volkswagen en el mundo a lo largo de la última década, la cual se conoce como mQb.9 8

En relación a los indicadores de la calidad del empleo, véase Weller y Roethlisberger (2011) y la Introducción de este libro. 9 Estas siglas se desprenden del nombre alemán “Modularer Querbaukasten”, el cual puede ser traducido como “Bloque de Construcción Transversal” ( btc). 198

Su objetivo es estandarizar cuatro familias de módulos (los eléctrico–electrónicos, la carrocería, el motor y los trenes de rodaje) y desarrollar a largo plazo su competitividad en los segmentos con más volúmenes de ventas. Este nuevo proceso de organización de la producción tiene como marco los principales retos que enfrenta la industria automotriz en el mundo, entre los cuales vw ag menciona la utilización de las energías fósiles con cuidado y eicacia, el desarrollo de energías alternativas y renovables, la reducción de las emisiones y la producción con menores costos. El objetivo central de esta estrategia productiva es tener una misma plataforma productiva en donde se concrete la meta del corporativo de ser “el mejor empleador”, tener un alto rendimiento y el mayor volumen de autos vendidos. En esa estrategia de producción está implícito el tema de la innovación, buscando las mejoras dentro de doce campos con los que se busca impactar el mercado mundial. Los campos más importantes son: ergonomía automotriz; sustentabilidad, seguridad, eiciencia, calidad, conectividad y rentabilidad. Las características que tiene esta nueva plataforma se pueden sintetizar en el (V. Cuadro 5). Todos estos procesos de innovación son adoptados por vwm en estrecha sincronía con el Grupo vw ag, siendo la casa matriz en Wolfsburg la que determina los cambios en términos de innovación, aunque esto es algo que se está modiicando. De acuerdo al director de procesos de producción, el desarrollo de nuevos procesos productivos, organizativos, tecnológicos y el registro de las patentes se hacían anteriormente a través del corporativo mundial. Sin embargo, se destacó en la entrevista que a raíz de que en vwm se empezó a trabajar también directamente con los temas de la innovación “hemos ganado cierta autonomía” sin dejar de vincularse a la casa matriz. Por ejemplo, se menciona que actualmente hay dos registros en trámite de patentes que también se han he199

Cuadro 5 Características de nueva plataforma a)

Estandarización de las medidas técnicas.

La posición de montaje estandarizada de todos los motores, lo cual implicó una revisión y la modiicación de las conexiones e inclinación de la familia de motores, permitiendo la utilización de las mismas cajas de cambio y una reducción de costos en productos.

La economía en materiales y piezas permite desarrollar vehículos más ligeros, lo que se traduce en mejores perspectivas de diseño, espacio, seguridad, ergonomía, conectividad e infoentretenimiento, normas que sólo estaban reservadas a segmentos superiores.

El desarrollo de nuevos productos que revolucionen los segmentos de comercialización automotriz.

La mayor lexibilidad, debido a la reducción de la complejidad productiva, por lo cual los mismos componentes pueden ser compartidos entre distintas versiones y modelos. A su vez, este nuevo proceso permite una mayor lexibilidad laboral, pues la introducción de módulos compartidos, economiza la utilización de fuerza de trabajo a la vez que reclama diversas habilidades y conocimientos en los trabajadores.

Economía en gastos y tiempos de producción al tener procesos y materiales estandarizados, lo cual permite estrechar las alianzas entre proveedores y ensambladoras.

Fuente: Elaboración propia con base en “mob–nueva plataforma modular transversal”.

cho de manera conjunta con las oicinas de patentes de vw en Alemania.10 La estrategia de innovación se ha vuelto central en vwm y la manera de desarrollarla es mediante la interacción: “Primeramente con las áreas internas, eso es obligado, es decir las áreas internas de vwm, en este caso para poder tener el soporte técnico, investigar y fabricar algún prototipo. Allí participamos a veces con el Instituto de Capacitación para tener un soporte en el aspecto organizacional y en ese sentido hay una interacción fuerte de apoyo y de sustento en las área internas. 10

Idem.

200

Desde luego empezamos a trabajar también con otras áreas y con la relación entre la empresa y otras instituciones hacia fuera”.11 Por tanto, a pesar de que existe una mayor autonomía en cuanto a la estrategia de innovación en vwm, se tiene una estrecha vinculación con la matriz; con otras empresas del grupo y entre las distintas áreas de las plantas en el mundo, tal y como explica el Director de procesos productivos: “Existe una red de contactos que está establecida y que las áreas trabajan muy de cerca, o sea si yo tengo un problema, sé quién es mi contacto en las diferentes plantas, sé con quién puedo compararme para poder ver si existe una solución que yo pueda utilizar y de esa manera tener un intercambio de soluciones, análisis y mayor velocidad en la solución del problema”.12 Es por ello que para este funcionario de vwm, en materia de innovación “el reto principal es que tengamos una cultura propia de innovación que genere interacción con nuestra estructura interna y una interacción obligada entre todos los fabricantes de componentes automotrices o de instalaciones y con las instituciones de educación y las universidades. Se trata de que la innovación pueda generar realmente un crecimiento social, sustentable y completo. Esa parte que hemos llamado cultura, va de adentro hacia fuera y va interactuando con todos. Ese es nuestro reto principal y para ello hay diferentes estrategias que motivan a que la gente aporte ideas, proyectos innovadores que los podamos ir estudiando, que los podamos ir implementando y con esto ir creando un movimiento que poco a poco tendrá que ser con más participantes y de mayor impacto”.13 En cuanto a la tecnología encontramos un proceso de automatización considerable ya que de acuerdo a la información recabada en el sindicato y la empresa, se estima que los modelos producidos en la planta de vw Puebla tienen cerca 11

Ibid. Ibid. 13 Ibid. 12

201

de la mitad de los procesos automatizados, siendo las áreas de estampado, pintura y control de calidad las que tienen un mayor componente de automatización. Sin embargo, además de la rentabilidad, en principio se busca que la innovación en tecnología tenga también un beneicio directo para los trabajadores, al mejorar sus condiciones de seguridad y evitar consecuencias nocivas en su salud. Al respecto, el director de procesos de producción Enrique Fernández Moctezuma sostuvo en la entrevista que la “automatización en vwm es un tema que lo atendemos con una óptica muy propia, es decir, no automatizamos por automatizar. Nosotros automatizamos sólo por aspectos muy especíicos, como para aumentar la seguridad para el técnico, porque hay operaciones que no pueden ser aplicadas a temperaturas muy altas, porque se desprenden vapores o porque son haces de luz desfavorables para el trabajador. Entonces se hace por seguridad para el técnico y por calidad cuando la repetición de tareas es muy importante, ya que el factor de cansancio puede afectarla o también por el factor de ergonomía optamos por automatizar. También lo hacemos cuando la presión lo obliga. Ese también es un factor porque uno de los objetivos dentro de lo que estamos buscando es la precisión y, también, que todo esto sea rentable. En consecuencia, la rentabilidad es un factor que está metido siempre en cualquier parte de lo que estamos haciendo; dentro de la innovación, dentro de la tecnología, dentro de la innovación de la tecnología, pero no es el único. Todos estos son factores de decisión”. Por último, en cuanto a la política de comunicación hacia los trabajadores, ésta luye en primer lugar a través del sindicato. Sin embargo, vwm se dirige a los trabajadores sindicalizados y no sindicalizados por medios informáticos propios. Usan comics, porque saben que eso se lee en México. Éste sería, según el Vicepresidente de Recursos Humanos entrevistado, un ejemplo de “adaptación a la cultura local”. Se brindan tanto mensajes técnicos como las políticas de la empresa en te202

mas de equidad de género, mejoras, etcétera. Se usan también todo tipo de medios, como folletos, documentos, comics, etcétera. Se realizan reuniones con toda la estructura de mando hasta la base, aunque no con todos los colaboradores como en Alemania, donde es obligatorio por ley. En México se hace en unidades organizacionales de 500 o 1000 colaboradores, de manera coordinada y se explican las metas, dónde están y a dónde van. B. La cultura corporativa en vwm: un espacio para la articulación. El concepto de “profesional” y la formación de recursos humanos

La formación de recursos humanos ocupa un lugar central en la cultura corporativa de vwm y es un ámbito de innovación y progreso socio-laboral en muchos sentidos. A juicio del Vicepresidente de Recursos Humanos, en México no se entiende bien el concepto de profesionales de la industria. A su juicio, “un profesional es aquel que es capaz de rechazar una orden que no es procedente”. En cambio, el especialista no tendría el conocimiento general necesario para tomar esta decisión. Comenta que es una cuestión también asociada a la actitud, a la cultura del oicio, pero es un concepto mucho más amplio de la profesión que todavía no existe en el país y que vwm trata de impulsar. Comenta que tiene relación, pero no es igual, al concepto alemán de sistema dual de formación, el cual está centrado en la educación para el trabajo, combinando el aprendizaje en una compañía y en un Centro de Formación Profesional (Berufsakademie).14 Está consciente de que este modelo no se puede trasplantar a México porque en Alemania tiene mucho tiempo de venirse conigurando, desde la Edad Media en que se formaron los gremios. Sostiene que el problema en México 14

En relación al sistema dual de formación en Alemania y la posibilidad de transferirlo a otros países, véase Euler, 2013. 203

es que las empresas ven en un modelo de esta naturaleza, especialmente en el concepto de profesional que maneja vwm, una amenaza. Por otra parte, sostiene que México “se asume como un país de bajo costo de mano de obra, como un país que sólo puede producir manufactura en el nivel más bajo”. Sin embargo, cree que está cambiando hacia procesos más complejos, con más tecnología, como es el caso de la industria aeronáutica, aunque no queda claro si este cambio se acompaña de mejores salarios o condiciones de trabajo. Argumenta que a medida que se usa tecnología más avanzada, se requiere de un profesional en el sentido indicado. Pone también el ejemplo de Silao, donde está la fábrica de motores de vwm, ya que allí hay trabajadores profesionales, con contenidos más generales, que van más allá de la especialización. A juicio de este funcionario de vwm, el problema es que la necesidad de profesionales en la industria va en contra de la cultura existente en torno a que la única forma de competir es con una mano de obra de bajo costo. Considera que hace falta que la gente se haga responsable de lo que tiene que hacer: “acá no es común que eso suceda, lo que es un problema para el concepto alemán de lo que es la responsabilidad; se requiere un lavado de cerebro permanente para que la contraparte sepa contradecir lo que le ordena un superior en la estructura de mando”. Lo que sí existe en vwm es una “familia de oicio”, con transferencia de conocimientos, pero hace falta salir de esquemas anticuados de escuelas hacia un sistema por “academias”, donde personas sin una profesión formal transieran conocimiento, en una especie de learning by demand. Hay entonces un vasto campo de conocimiento en el que la gente cambia, pero el conocimiento se transiere hoy de manera poco sistemática y cuando se hace, es insuiciente o es en un esquema autoritario, poco interactivo: “falta una cultura de transferencia”. En vwm se facilita este aprendizaje: “son responsables de transferir competencias, no son exactamente profesores, son perso204

nas que pueden hacer estas transferencias y se retroalimentan entre si”. Sostiene que el Instituto de Capacitación, que ha formado más de 5 000 trabajadores, hace una planeación de inicio y deine o redeine las competencias necesarias. Considera que no son excesivas. Por ejemplo, el área comercial tiene alrededor de veinte competencias generales y algunas especíicas, evitando la atomización. Luego se asignan las academias donde se establece dónde y con qué recursos se van transformando. Finalmente el jefe evalúa cuáles son las competencias de los colaboradores. El Instituto tiene tres niveles o instancias: a)

Formación profesional: que va más allá de una competencia, y proporciona formación técnica de tres años, para después ir a las academias. b) Idioma alemán. Muy especíica, es una transferencia de conocimientos con una didáctica especializada. c) Apoyo a las academias: la transferencia en un área es difícil y se requieren habilidades para negociar, ya que se requiere un alto grado de aplicabilidad del conocimiento. La responsabilidad social: escasa utilidad de la Declaración de Bratislava

El código de ética es sin duda uno de los elementos novedosos más importantes en el desarrollo que tiene la empresa vwm, ya que a partir de este instrumento se pretende generar una sinergia entre el actuar global y local con los principios de conducta del Grupo Volkswagen, en la búsqueda de cumplir su principal objetivo. Éste es “ser el número uno entre los fabricantes mundiales de automóviles y facilitar a las personas de todo el mundo una movilidad individual, sustentable y segura, con un criterio de excelencia”. El código de ética tiene mayor peso que la Declaración de Bratislava (2002) sobre trabajo decente, porque establece la 205

conducta apropiada que deben presentar los distintos actores involucrados para el desarrollo de la empresa y a los cuales identiica como colaboradores, proveedores, concesionarios y clientes. Uno de los elementos más importantes, que se hace explícito como eje normativo del comportamiento de todos los actores, es la no tolerancia con la realización de prácticas discriminatorias relacionadas con el origen, sexo, creencias, condición social o capacidades diferentes. Un tema interesante es que como contraparte la empresa también adquiere compromisos éticos para con los colaboradores, entre los cuales destacan la elección, contratación y promoción sobre la base de conocimientos y habilidades; procurar un entorno laboral seguro; la protección jurídica y económica de los colaboradores en caso de accidentes; el reconocimiento y la retroalimentación por el trabajo desempeñado; favorecer una cultura de diálogo y respeto del derecho de los colaboradores a expresarse en caso de conlictos, así como un trato justo y digno a las personas que por cualquier motivo terminen su relación laboral. Otro elemento sobresaliente en la empresa es la selección de proveedores, al establecerse como premisa que para su elección se debe observar que su “operación no atente contra los principios del Grupo vw para la sustentabilidad”15 y cuya relación debe estar basada en criterios de justicia, respeto y eiciencia, respetando su información conidencial y los derechos de autor. Un tema a destacar es que vwm hace explícita la no tolerancia con actos intimidatorios o de hostigamiento de su personal hacia los empleados de los proveedores. Otra innovación incluida en este código de ética es la creación de un área especíica (Compliance) que vigila el cumplimiento de las reglas de conducta, así como la participación en esta tarea de las áreas de Recursos Humanos, Relaciones Laborales y del propio sindicato de la empresa. 15

Código de Ética de vwm, 2012, p. 7.

206

Llama la atención que no se incluyan compromisos especíicos en materia de respeto de los proveedores a los derechos de sus trabajadores, como fueron recogidos en la Declaración de Bratislava irmada en Alemania.16 El corporativo vw ag adoptó en 2002 esta Declaración de los Derechos Sociales y Relaciones Laborales, inscrita en los esfuerzos por alcanzar un trabajo decente en términos de la oit. Al ser una recomendación hecha por el corporativo hacia sus centros de trabajo y sus proveedoras en todo el mundo, este código debería incentivar el cumplimento de las obligaciones laborales marcadas tanto en la legislación nacional como en los contratos colectivos de trabajo.17 Sin embargo, a partir de las entrevistas con representantes de empresas proveedoras de primer nivel y de representantes sindicales —independientes y centrales obreras— en 2008 y, nuevamente, en 2014, a los dirigentes del sitiavwm, se advierte que la Declaración de Bratislava es poco conocida en México y tiene escasa inluencia en las relaciones laborales de los proveedores. Por ejemplo, de acuerdo a los representantes de empresas proveedoras de primer nivel entrevistados en 2008, el cumplimiento de lo dispuesto en este instrumento —que en lo fundamental remite al respeto de las normas laborales y de seguridad social nacionales— no es siquiera condición necesaria para el buen desarrollo de las relaciones comerciales con la ensambladora, mencionando incluso la existencia de Códigos de Conducta (cc) propios que, de acuerdo a ellos, son más estrictos que el de vw ( Declaración de Bratislava). Esta respuesta contradice en cierta forma lo manifestado por el funcionario de vwm entrevis16

Esta declaración ha sido utilizada por trabajadoras de empresas proveedoras de vwm para exigir el respeto a la libertad sindical. http:// www.industriall-union.org/es/archive/imf/trabajadoras-de-flex-n-gateexigen-respeto-a-los-derechos-laborales. 17 La descripción de este punto proviene de Bensusán y Martínez, 2012, p. 173. 207

tado en 2008, en tanto señaló insistentemente que el cumplimiento de las normas laborales nacionales es una condición para ser elegido como proveedor, lo que puede entenderse más bien como evidencia de que los proveedores no asocian sus obligaciones laborales con el contenido del cc de vwm sino con los propios y con la legislación laboral nacional. Se conirmó además que el reconocimiento de instrumentos de responsabilidad social como los cc quedaba acotado por lo general al grupo de empresas de primer nivel y que es igualmente desconocido por los sindicatos de las empresas proveedoras en los siguientes niveles. Más aún, en ningún caso este instrumento fue visto por los sindicalistas como un recurso utilizable en el mejoramiento de las condiciones laborales en las empresas, lo que también puede deberse a que existen en México otros instrumentos más vinculantes y efectivos, como la lft y los cct (contratos colectivos), y en general, un nivel de cumplimiento relativamente alto por lo que se reiere a los derechos de los trabajadores en las armadoras y en las proveedoras de primer nivel. Sin embargo, en este aspecto se demuestra la insuiciente interacción de los sindicatos de las proveedoras con el sitiavwm, que sí conoce su existencia, y la escasa capacidad de estos sindicatos para utilizar nuevos recursos de protección a los trabajadores en una economía globalizada que pudieran incidir de forma positiva en las condiciones laborales a lo largo de la cadena productiva, especialmente en las empresas más alejadas de las beneiciarias, siempre y cuando se deriven en nuevos vínculos comerciales entre ensambladoras y proveedoras. Al igual que en 2008, la entrevista realizada al Vicepresidente de Recursos Humanos de vwm en febrero de 2014, conirmó que si bien existe interés en mejorar las relaciones laborales a lo largo de las cadenas productivas esto no es fácil de lograr. Sostuvo incluso que es muy poco lo que vwm puede hacer para corregir el incumplimiento generalizado de la ley. “Si hay reglas básicas que deben respetar los proveedo208

res, por ejemplo respetar la votación de los trabajadores sobre qué sindicato los debe representar, pero en México se irma todo y no se cumple, lo que es al revés en Alemania. Lo que a veces sirve es que los sindicatos internacionales se enteren de lo que pasa y traten de corregir las violaciones. Nosotros no estamos cambiando a México” (entrevista con vicepresidente de R.H. de vwm Dieter Neuhauser, 16 de febrero de 2014). Los sindicalistas entrevistados coincidieron plenamente con esta opinión. La interlocución sindical como rasgo distintivo

Un aspecto crucial de la cultura corporativa en vwm es el reconocimiento de una interlocución sindical independiente en la negociación de las condiciones de trabajo, lo que en parte se deriva del origen nacional de esta empresa. Al respecto, más allá del análisis puntual que se ofrece adelante sobre la evolución de las relaciones laborales entre la empresa y el sindicato y la forma en que la innovación económica ha impactado esas relaciones, conviene ilustrar cuál es la percepción del actual vicepresidente de R.H. sobre el particular. Esta percepción es contrastante con la visión que domina al respecto en otras empresas multinacionales del sector, interesadas en minimizar el papel de los sindicatos y reducirlos al control de los trabajadores y los salarios para mantenerlos en total aislamiento, incluso entre sindicatos que representan a los trabajadores en diferentes plantas de una misma empresa. Por el contrario, el vicepresidente de R.H. de vwm, quien tuvo esta responsabilidad durante los cuatro años previos a su llegada a Puebla en la empresa seat de Barcelona, sostuvo en entrevista que las relaciones laborales en México “son lo que el empresario quiere que sean”. Como un crítico bien informado de la realidad laboral del país argumenta: “No hay verdaderos contrapesos del gobierno ni del sindicato. Si la empresa promueve el bienestar, los sindicatos no se van a 209

oponer, pero lo difícil es que el sindicato obligue a la empresa a enfatizar el bienestar. Si la empresa lo quiere, nadie se opone (ni la ctm, ni los blancos, ni ningún otro), pero no hay el contrapeso, los sindicatos correctivos casi no existen. México necesita una verdadera reforma laboral, la que se hizo no sirve. Hoy no existen contrapesos”. En el mismo sentido, al referirse a la participación del sitiavwm en el comité de empresa global de vw ag, argumenta que se trata de un gran desafío, porque hay diferencias muy grandes entre los sindicatos pero lo considera un avance que puede generar resultados positivos: “Las culturas sindicales son muy diferentes, pero todos aprenden de lo que pasa en otros países y eso sirve para relexionar sobre su propia realidad. En el corto plazo no se ve claro el resultado, pero puede darse a largo plazo. En realidad, los sindicatos deben organizarse a nivel mundial. Hoy toman temas algo marginales en la industria, como el trabajo de menores, que no existe en vw, en lugar de temas de productividad, competitividad, beneicios. Las realidades económicas no se pueden negar, los sueldos son muy distintos”. Insiste, sin embargo, en que los sindicatos tienen que jugar un rol social, tienen una responsabilidad frente a la actual situación y son también un factor del bienestar de la empresa y no sólo de los “colaboradores”, como siempre nombra en la entrevista a los trabajadores. Por eso sostiene que “los encuentros entre sindicatos son fundamentales”, lo que resulta excepcional en un sector donde los empleadores han buscado históricamente su división y aislamiento. C. El mercado de trabajo

El mercado de trabajo de vw Puebla releja una fuerte presión desde la década de los noventa para incrementar la productividad y reducir el número de trabajadores en la planta. Este proceso no es exclusivo de esta empresa, pues como podemos observar en el Cuadro 6 se presenta en el conjunto de la in210

dustria automotriz. En los dos años de referencia hay un crecimiento en el empleo que oscila alrededor del 10%, mientras que en términos del valor agregado bruto se muestra un crecimiento que supera el 16%. En la empresa se registran dos tendencias marcadas que pueden llevar al debilitamiento del poder sindical: 1) La reducción del empleo, al transferirse parte de éste a las empresas proveedoras, proceso que se incrementó a partir de 1992. En una sola década, se perdió el 25% del empleo dentro de la planta de vwm. Las diferencias en el costo laboral y en los niveles de lexibilidad laboral dentro de vwm y de las proveedoras explican esta tendencia. 2) El cambio en su composición, al crecer la participación de los trabajadores de conianza, (cuyas modalidades de contratación dependen exclusivamente de la empresa) y de los trabajadores eventuales que tienen contrato por tiempo determinado o por obra, sumamente vulnerables ante los ajustes que experimenta el sector debido a las crisis o a la reestrucCuadro 6 Estructura productiva de la iam 2011

2012

Empresas automotrices instaladas

Plantas terminales

Terminal

41 031

45 789

Autopartes

461 390

519 093

277 546

324 258

Empleo de la industria automotriz

Valor agregado bruto (Millones de pesos a precios constantes 2003) Origen de principales productoras

ee.uu., Alemania y Japon

Fuente: Elaboración propia con base en datos del inegi, 2013. 211

turación productiva. Por ejemplo, para 1992 se tenían cerca de 20 000 empleos en la planta de vw Puebla, cifra que dos décadas después no se ha logrado recuperar. En la actualidad, contando los trabajadores de conianza, la plantilla laboral suma 15 000 trabajadores, por lo cual junto con el incremento en la productividad, las inversiones y el producto, en veinte años se ha reducido en una cuarta parte el empleo que se tenía a principios de la década de los noventas. En cuanto a la primera tendencia, hay que destacar que en la primera década del siglo xxi el empleo tuvo reducciones importantes, acentuándose en 2008 y 2009 como producto de la crisis económica que afectó a la industria automotriz (V. Cuadro 7). Posteriormente aunque se incrementó el número de técnicos (trabajadores de planta y eventuales), esta cifra no llega a rebasar el número de trabajadores que se tenía en 2001, inclusive se registró una pérdida importante de empleo entre 2012 y 2013. En cambio, en el caso de los trabajadores eventuales, se ha visto un incremento notable. Por ejemplo, para 2007, se tenían 1 454 trabajadores eventuales, mientras que para 2011 la cifra de trabajadores con este tipo de contrato se ubicaba en 2 700 y dos años más tarde en 2013 la cifra alcanzó los 4 000 trabajadores, de tal forma que esta igura laboral funciona como un amortiguador frente a los condicionantes del mercado. En cuanto a la composición del empleo, los trabajadores de conianza tuvieron también un incremento considerable a lo largo de la década, pues pasaron de 2 823 trabajadores en 2001 a 4 000 en el año 2013, teniendo su punto más alto en 2012 cuando se llegaron a contabilizar 5 000 trabajadores de conianza, lo que debilita la capacidad de negociación del sindicato y aumenta la capacidad de adaptación de la empresa. Las remuneraciones

Otro factor que está presente en el conjunto de la industria en el contexto de la reestructuración productiva es la ten212

Cuadro 7 Productividad, empleo, incremento real en salarios mínimos, salarios vwm y base de cotización al imss 2001

2005

2009

2013

% Variación salarial

No. de unidades producidas

380 690

301 395

319 098

516 146

No. de trabajadores

15 456

13 050

13 075

15 000

Productividad (unidades/total de trabajadores)

% Variación productividad en total de trabajadores

35.2

-22.6

% Incremento salarial real en vwm

10.3

0.87

-0.57

1.03

23.17

% Incremento S. M Real

2.59

1.17

1.03

-0.07

3.7

% Incremento real del salario base cotización nacional

-0.30

-1.60

1.10

11.76

Fuente: Elaboración propia con base en información de Banxico, conasami, amia y reportes de vwm.

dencia al estancamiento o crecimiento mínimo de los salarios y las prestaciones contractuales, frente a lo cual vwm presenta una situación hasta cierto punto más favorable. De acuerdo al estudio realizado por Covarrubias (2014: 26), la iam cuenta además con una gran dispersión salarial vwm se ubica en el segundo lugar por lo que se reiere a los salarios que paga a sus trabajadores ($398.39), sólo después de Nissan civac ($419.29) y está 30% por encima del promedio ($305.90). Esta dispersión en la estructura salarial del sector tiene un elemento adicional, que son las funciones crecientes que han tenido los proveedores en el proceso de producción 213

automotriz, las cuales impactan en las remuneraciones salariales. De acuerdo a un estudio realizado en las empresas automotrices del norte de México, se encuentra evidencia de que las tiers 1 y 2, pagan a sus trabajadores en promedio aproximadamente la mitad del salario promedio de la planta ensambladora a la que sirven, mientras que las tiers 3 y 4 pagan a sus trabajadores el 64% en promedio de lo que pagan las empresas de primer y segundo nivel a las que suministran (Covarrubias, 2014: 28). A su vez en un estudio realizado en 2007 para la cadena de proveedores de vwm se encuentra que las categorías laborales más bajas de la empresa vwm ganan apenas por encima del salario promedio que se obtiene en las empresas de autopartes (Bensusán y Martínez, 2012). La existencia de estas nuevas categorías en el cct explica en gran medida que se haya detenido el proceso de externalización de empleos en vwm. A su vez, otro factor que presiona el entorno del mercado de trabajo en vw Puebla es la gran disparidad que existe entre los contratos colectivos de la industria y la tendencia a la mayor lexibilización y pérdida de derechos laborales. Al respecto, en el apartado sobre cct comparamos los de vw Puebla, de Audi (San José Chiapa, Puebla), que pertenece al mismo grupo, y Ford Cuautitlán donde se puede apreciar que el de vwm es uno de los pocos espacios de la industria automotriz que ha mantenido gran parte de las conquistas laborales previas y en particular una mayor capacidad de interlocución con la empresa. Productividad y salarios

De acuerdo a Covarrubias, entre 2008-2012 la productividad de la industria automotriz creció a tasas anuales de 4.3% a la par que cayó el empleo y los salarios se estancaron, por lo que aumentó la distancia entre los salarios y el producto generado. Igualmente, las compensaciones o costos laborales se 214

redujeron de 8.69 dólares por hora a 7.8 dólares por hora (Covarrubias, 2014: 25). Estas tendencias se repiten en el caso de vwm aunque allí hubo un mejoramiento salarial por encima del crecimiento del salario promedio de cotización del imss, así como de las prestaciones. Considerando solamente a los trabajadores técnicos, la productividad en vwm creció a lo largo de la década, pasando de 30 unidades por trabajador en 2001 a 47 en 2013. Si se incluye el total de trabajadores (base y conianza), se registra igualmente un aumento, al pasar de 25 unidades en 2001 a 34 en 2008. En cuanto a los incrementos salariales, en los primeros años de la década los aumentos fueron superiores tanto a la inlación como a los incrementos del salario mínimo a nivel nacional, tendencia que parece estancarse desde 2004 en adelante, cuando los incrementos se mantuvieron muy cerca de la inlación y el incremento al salario mínimo. Incluso en 2004, 2008 y 2009 el incremento salarial fue inferior a la inlación. Esta evolución, revela un ritmo diferente en el aumento de los salarios y la productividad pero, lo que también es importante, la capacidad de los trabajadores de vwm para superar lo que consiguieron en general los trabajadores asalariados formales, ya que el incremento del salario en vwm entre 2001-2013 (23.17%) fue muy superior a lo conseguido en el salario medio de cotización del imss entre 2002-2013, que fue apenas de 11.76%, como se muestra en el cuadro 7. Aunque la Gráica 1 muestra que los aumentos en productividad no van acompañados de un crecimiento semejante en los salarios hay que señalar, como otro rasgo de articulación positiva, que la medición de la productividad, con base en la calidad y pactada en la cláusula 35, es una innovación en el último cct benéica para los trabajadores, ya que 2013 se consiguieron 18 días por este concepto y se espera conseguir 22 en 2014. 215

50 40 30 20

2013

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

SALARIO 2004

0 -10

2003

PRODUCTIVIDAD 2002

10 2001

Variaciones Porcentuales anuales en VWM

Gráica 1 Productividad y salario real en vwm

-20 -30

AÑOS

Fuente: Elaboración propia con base en la información proporcionadapresa por la empresa.

D. Innovación económica y dinámica de relaciones laborales. Negociación y conlicto en la reestructuración

Si algo caracteriza a vwm por lo que se reiere a las relaciones laborales es la capacidad de ambos interlocutores para atravesar por etapas de conlicto que terminan en negociaciones con resultados dispares: rupturas, avances y retrocesos. Identiicamos un punto inicial de ruptura (1992) o desarticulación (expresada en un proceso de profunda innovación industrial con consecuencias muy negativas para los trabajadores y el sindicato), que tiene antecedentes en la década de los ochenta, cuando se reestructuró la planta. Esta ruptura fue seguida de avances y retrocesos en la evolución de los empleos y los salarios, con una década de mayor estabilidad en las relaciones laborales al comenzar el nuevo siglo, nuevamente interrumpida por la crisis 2008-2009. La etapa actual, marcada primero por la llegada de un nuevo Vicepresidente de rH (2010) y, más tarde, por la llegada de un nuevo comité ejecutivo en el 216

sindicato, se caracteriza por un mayor acercamiento entre sus posiciones acerca de cómo lograr que la empresa aumente su productividad y competitividad, a la par que los trabajadores resultan beneiciados del progreso económico, lo que se puso de maniiesto en las entrevistas realizadas a los funcionarios de la empresa y del sindicato y se corrobora en la evolución experimentada por el contrato colectivo. Ruptura y desarticulación

En 1992 se registró un marcado retroceso en el sistema de relaciones laborales de vwm que abrió las puertas a un intenso proceso de reestructuración del modelo productivo de esa empresa, al debilitamiento de la estructura de representación sindical y a una disminución del volumen del empleo en la ensambladora, mientras crecía en las proveedoras. El cambio fue radical ya que mientras hasta esa fecha las formas de organización del trabajo, la distribución de funciones y las prácticas de capacitación se adaptaban a las condiciones socioculturales del país, la exigencia posterior de mayores estándares de calidad y la fuerte competencia dentro y fuera del grupo vw ag, llevó a enfrentar la resistencia de los trabajadores y el sindicato para imponer un nuevo modelo productivo y laboral centrado en la lexibilidad (Martínez, 2008: 48). Este proceso requirió un acompañamiento por parte del sindicato que, después de la derrota de 1992, tuvo a su frente a una dirigencia sin proyecto propio y, según algunas opiniones, era tolerante frente a las iniciativas de vwm. Inestabilidad en la articulación

La década del 2000 comenzó con un lento proceso de recuperación del poder del stiavwm y, sobre todo, de la asamblea de trabajadores, aunque sus logros tuvieron una corta duración y, salvo en el caso del sindicato de Siemens, integrante de la cadena productiva, que se ailió a la unt, los otros sindicatos 217

de seglo y atl terminaron en manos de la ctm. Sin embargo, para frenar la externalización de los empleos, lo que hasta cierto punto se logró, el sindicato tuvo que tolerar una mayor lexibilidad numérica (a través de la contratación de eventuales) y salarial. Tuvo además que negociar en 2005 cinco niveles salariales más bajos para los técnicos de nuevo ingreso (que se acercaron a los que se paga en las proveedoras de primer y segundo nivel) y, más tarde, en 2008, un nuevo sistema de desarrollo salarial en donde el pago se vincula a los conocimientos, las aptitudes, la eiciencia y la actitud en el trabajo que hoy visualizan como muy positivo, según se manifestó en entrevistas. Además, entre 2000 y 2004 se logró establecer como criterios de negociación salarial: la inlación, la productividad y los incrementos en otras ensambladoras, ijándose así un piso y un techo en las negociaciones, lo que constituye uno de los indicadores más importantes de progreso socio-laboral. La crisis 2008-2009 generó la necesidad de negociaciones constantes entre el Comité Ejecutivo y vwm para evitar el despido masivo de trabajadores a través de la realización de tres paros técnicos (Espinal, 2015). Finalmente, se produjo la salida de 1 400 trabajadores eventuales en 2009, que junto con los empleados en las proveedoras, han sido los que más han sido afectados por la reestructuración y las crisis en el sector y en vwm. Articulación fuerte, aunque todavía inestable. Las relaciones laborales mejoraron sustancialmente a partir de 2012, mediante un proceso de diálogo constante entre la empresa y el ce del sindicato, lo cual se tradujo en mejoras al cct y en un aumento sustancial del reparto de utilidades, que en 2013 triplicó lo estipulado en ese instrumento. Además se intensiicó la participación del sindicato en el Comité de Empresa Internacional y las gestiones conjuntas con vwm para atraer proyectos productivos. La opinión que hoy se tiene en vwm sobre las desventajas de la subcontratación —a diferencia de lo expresado en entrevistas en 2008— es en cierta forma el resultado de 218

una perspectiva más incluyente sobre las relaciones laborales, sin olvidar que ya se dio durante las dos últimas décadas un proceso de intensiicación de la lexibilidad laboral (mayor contratación de trabajadores eventuales, nuevas categorías salariales para trabajadores de nuevo ingreso, reducción de costos laborales en los costos totales de producción), que hizo disminuir el interés por la externalización del empleo. Debido a ello, aunque un aspecto central del cambio en las relaciones laborales había sido la expansión de la subcontratación, bajo el argumento de que se justiicaba por la necesidad de especialización de diversas partes del proceso productivo (Bensusán y Martínez, 2012), el actual vicepresidente de rH —Dieter Neuhauser— airmo en febrero de 2014 que este argumento no es sostenible “ya que si algún proveedor puede hacerlo mejor, lo que corresponde es tratar de emularlo”. A su juicio, el sistema legal mexicano propicia la subcontratación pero para él esto es simple “oportunismo laboral”. Comenta que hay cuestiones que se tienen que subcontratar, como el comedor o la logística interna, que maneja dHl , y debe existir división del trabajo interna, como entre el Banco y el Instituto de Capacitación, pero argumenta que en realidad la subcontratación se hace para evadir utilidades. Comenta también que “vwm reparte utilidades porque es su cultura” aunque reconoce que lo que sí busca es lexibilidad. Pone como ejemplo los pilotos de prueba los cuales no pueden ser de planta, porque sólo se requieren tres veces al año. Según este funcionario, recientemente no hubo aumento de outsourcing, a diferencia de la competencia, pero tampoco insourcing.18 Insiste en que en el caso de vwm la competencia no se hace por costo, por lo que el elemento retributivo del trabajador no debe ponerse en juego.

El insourcing es la internalización de una función que se estaba desempeñando fuera de la empresa. 219

Las amenazas al modelo de articulación en vwm

El sitiavwm, a pesar de la derrota en 1992 se mantuvo de pie, no sin pasar durante esa década por un período de marcado debilitamiento. Aun así, a lo largo de los últimos treinta años fue capaz de estallar huelgas19 y negociar soluciones a los conlictos vinculados a la reestructuración, permitiéndole conservar una interlocución real en la empresa, en relación a los cambios que impactaban las condiciones de trabajo, lo que se vio favorecido por una cultura corporativa dispuesta a reconocer dicha interlocución. Amplió su presencia a lo largo de la cadena productiva (hacia donde estaban luyendo los empleos), sin lograr contrarrestar las consecuencias de actuar en un entorno sectorial adverso al sindicalismo independiente. Dicho de otra forma, no se tuvo la fuerza necesaria, ni el contexto favorable para evitar que las crecientes presiones competitivas en coyunturas críticas afectaran los intereses de sus agremiados, al reducirse el volumen del empleo y crecer más la productividad que los salarios. Ello se debió, entre otros factores a que la estructura sindical del sector está dominada por sindicatos ailiados a la ctm, organización que resulta la opción preferida por la gran mayoría de las empresas multinacionales, sin que —salvo excepciones— las dirigencias estén respaldados por sus bases ni sean verdaderos interlocutores de aquellas. En este contexto, el sitiavwm está amenazado, ante la posibilidad de perder presencia en la cadena productiva de la empresa, en tanto la ctm tiene indiscutiblemente una vocación hegemónica en el sector y no lo oculta. Esta amenaza lo debilita para pugnar por una más fuerte y sostenida articulación entre el progreso de la empresa y los beneicios para los trabajadores. Por ejemplo, en el caso de la nueva planta de motores de vwm, instalada en Silao, Guanajuato, la ctm ganó la titularidad del cct después de realizar una 19

Siete huelgas y un paro desde 1981.

220

huelga en contra de que hubiera sido asignada originalmente al sitiavwm por la empresa. Este conlicto desembocó en una elección en la que la ctm obtuvo el 70% de los votos de los futuros colaboradores, resultado que fue avalado por el sitiavwm. Como reconoció el vicepresidente de R.H en entrevista, 20 se trató de una experiencia excepcional en la industria y en el país porque se decidió consultar a los trabajadores para designar al titular del cct, al punto de que el mismo gobierno se resistió en un principio a avalar el proceso electoral: “El gobierno federal, inclusive, tenía mucho miedo. Para legitimar la votación pedimos la presencia de una delegada del gobierno federal quien tuvo muchos problemas para irmar el acta de votación (…) todo el proceso tenía tintes políticos (…) inclusive tuve una disputa con la señora y le dije que ella estaba ahí para vigilar el proceso(…)”. A juicio de este funcionario de vwm, ese proceso es considerado como un logro de vwm y una buena práctica para el país: “Infelizmente no ha hecho escuela, nadie (ni el gobierno) pensó que antes de asignar el contrato colectivo a un sindicato había que dejar que la gente votara para saber con quién hacerlo”.21 El mismo funcionario comenta que en Silao las relaciones con la cct no son muy diferentes que las que se tienen con el sindicato en Alemania: “asesoran, deienden a los trabajadores y negocian por ellos (…) tienen la legitimidad que resulta de un proceso electoral”. Esta opinión contradice hasta cierto punto su argumento anterior, cuando señaló que por lo general los sindicatos no presionan 20

Entrevista con el Sr. Dieter Neuhauser, 16 de febrero de 2014. Durante la reforma laboral 2012, la senadora Alejandra Barrales del prd propuso la incorporación del artículo 388 bis para que la celebración del contrato colectivo fuera precedida por la votación previa de la asamblea de trabajadores, lo que cerraría la puerta a la firma de contratos de protección al empleador, práctica extendida en el país. Esta propuesta fue rechazada por la Cámara de Diputados con el voto del pri, el panal , el pve y el pan (Véase al respecto Bensusán, 2013). 21

221

realmente para mejorar la calidad de los empleos. Habría sin embargo una importante diferencia entre estas organizaciones y el sitiavwm porque éste, siendo un “sindicato de base” está obligado a consultar con los trabajadores cualquier decisión que implique un cambio en las condiciones laborales, tal como ocurrió en 2013, cuando se vieron obligados a someter a la asamblea la propuesta de la empresa para evitar el despido de los eventuales y la base votó en contra. Nada de ello ocurriría si el acuerdo se hace con la ctm. Hay que señalar también que el sitiaudi (planta de San José Chiapa) se formó a partir de una votación secreta de la asamblea del sitiavwm, donde se eligió como su secretario general al secretario de actas de esta organización. Sin embargo, la penetración de la cct en la cadena de vwm, a través de la sindicalización de su planta de motores en Silao, deja al sitiavwm y, a su hermano, el sitiaudi, en una condición de marcada debilidad, que no puede ser compensada exclusivamente por las buenas relaciones internas en las plantas o por su legitimidad derivada de los procesos electorales, así ambos sindicatos hayan conseguido una verdadera interlocución con las armadoras cuyo origen nacional tiene relación con una cultura corporativa pro-sindicatos.22 El cct en vwm: condiciones de trabajo y estructura interna de representación como expresión de una articulación fuerte

El cct en vwm es uno de los más reguladores de las condiciones de acceso al empleo, con mejores condiciones de trabajo y una estructura interna de representación excepcional, por las oportunidades que ofrece para que se escuche la voz de los trabajadores por parte de la dirigencia y la empresa. El Cuadro 8 compara el contenido del cct de vwm-Puebla con el 22

En relación al debilitamiento del sitiavmw debido a la pérdida del contrato en Silao y a la flexibilidad que toleró en el contrato de audi, como condición para conseguir su titularidad (Espinal, 2015). 222

cct de Audi y el de Ford Cuautitlán, lo que muestra las ventajas de trabajar en vwm.

Más allá de las ventajas que los trabajadores tienen en relación a las otras empresas, es claro que ha habido un progreso constante en las condiciones de trabajo incluidas en el contrato colectivo. Ello se expresó en mejores prestaciones (que se fueron incrementando a lo largo del tiempo) pero también en Cuadro 8 Contratos Colectivos de Trabajo en tres plantas automotrices Audi Puebla

vmw Puebla

Ford Cuautitlán

Amplia lexibilidad en todas las dimensiones.

Restricciones en cambios de puesto, actividad, turno, lugar de trabajo.

Amplia lexibilidad laboral con la igura de “Técnico universal”.

Libertad para subcontratar labores extraordinarias.

Restricciones para subcontratar labores extraordinarias (disminuidas en 1986): reubicación o indemnización.

Libertad de la empresa para subcontratar.

Opcional cubrir vacantes. Movilidad en puestos, lugar, turno, área.

Restricciones en cambios puesto, actividad, turno, de lugar de trabajo.

Amplia rotación interna en puestos de trabajo y turnos.

Mínima presencia sindical en los primeros años.

Secuencia de tratamiento de conlictos con fuerte bilateralidad.

Nula bilateralidad.

Jornada de 48-45 y 42 horas.

Jornada de 44, 42 y 40 horas.

La empresa puede establecer las jornadas de trabajo, días de descanso y vacaciones conforme a la lft.

Cuentas individuales de horas. Solo se paga como extra después de 2 horas diarias y 6 semanales.

Igual que en Audi pero se paga a partir de la primera hora extra.

Horas extras de acuerdo a la lft.

Salario ijo y parte variable, con base en evaluación de equipo (trabajo central) o individual (trabajo parcial).

Salario Fijo y parte variable con bonos de productividad.

Pago por hora.

223

Bono colectivo por participación en éxito, bono individual por participación en éxito.

Reparto de utilidades garantizado, bono por puntualidad y asistencia mensual y anual.

Únicamente bono por puntualidad y asistencia perfecta. Reparto de utilidades con base en lft (10% si existen ganancias después de deducciones).

Aguinaldo de acuerdo a lft

Aguinaldo de 58 días de salario tabulado.

Aguinaldo de 25 días de salario.

Vacaciones y prima vacacional conforme a la lft.

Mínimo 14 días y un máximo de 31 días y prima de 16 a 31 días de salario.

Vacaciones y prima Vacaciones y prima X a la lft.

Garantía contractual para Audi: Aumento de 5.8% anual entre 2016-2019. No habrá revisión de prestaciones. Sólo puede haber ajustes si la inlación supera el 5.5. Anual o disminuye a menos del 2%.

Revisión salarial cada año.

Fuente: Elaboración propia con base en información presentada en los cct 2012-2014 para los casos audi y vw, 2010-2012 en el caso Ford Cuautitlán.

nuevas modalidades de articulación entre el progreso económico de la empresa y los beneicios de los trabajadores, como es el caso del establecimiento de bonos vinculados a la productividad. En el Cuadro 9, se ilustra el progreso socio-laboral a lo largo de la última década, a la luz de las mejoras más importantes, y pone de maniiesto que los trabajadores reciben cantidades signiicativas —por su desempeño individual y el resultado colectivo— que incrementan sustancialmente sus ingresos. Sin embargo, es evidente que también se experimentan retrocesos, por ejemplo, en el poder de negociación del sindicato, como sucede con el aumento signiicativo de los trabajadores de conianza. 224

La composición del empleo como principal indicador de retroceso

En cuanto al ingreso del personal existen tres tipos de contrataciones. Los trabajadores de base gozan de un contrato por tiempo indeinido, mientras los trabajadores eventuales23 tienen un contrato por tiempo ijo o por obra determinada sujeta al periodo de prueba por 30 días. A los trabajadores eventuales que al término de su contrato no sean recontratados inmediatamente se les incrementará el monto del iniquito hasta en un 50%. Como ya se dijo, la reciente disminución de trabajadores dentro de la planta de Puebla (poco menor que la que se tenía en 2001, como lo muestra el cuadro 7), como el aumento de los trabajadores eventuales son signos de una creciente capacidad de adaptación de la empresa a las presiones competitivas, pero a la vez, de debilitamiento sindical. En el mismo sentido, el aumento de trabajadores de conianza, quienes quedan fuera del contrato colectivo entre la empresa y sindicato, los que pasaron de 2 823 trabajadores en 2001, a cerca de 5 000 en 2012, muestra cómo paralelamente al proceso de innovación productiva experimentado a la largo de la década, fue también mermándose la capacidad de representación del sindicato. Mejora en remuneraciones: salarios y prestaciones

La tendencia de los incrementos salariales fue ilustrada en el cuadro 7. Cabe señalar que, por lo que se reiere a las remuneraciones, el cct de vmw establece cinco categorías ocupacionales con distintos niveles salariales los cuales se desarrollan en distintas áreas. De acuerdo al cct 2012-2014 el salario más bajo de los trabajadores corresponde al técnico (A) vm nivel A5 con $195.89 pesos diarios. La remuneración más alta la percibe el especialista del personal facilitador con nivel sala23

Cláusula 22 del cct vwm (2012-2014). 225

rial Q, con un salario de $674.04 pesos diarios, teniendo como promedio de la planta vmw en Puebla un salario diario de $398.39 pesos diarios (Covarrubias, 2014). Existe una diversidad de prestaciones que se han estabilizado y se encuentran por encima de lo estipulado en la lft, tal como se muestra en el Cuadro 9. Además , existen otras prestaciones como son: apoyo deportivo; la gestión de la Unidad Social y Deportiva de los Trabajadores; becas de estudio; útiles escolares; Transportación gratuita para los trabajadores en las rutas acordadas con el sindicato; comedor subsidiado, seguro de vida, seguro de incapacidad; vales de despensa (casi $2 400 mensuales), y sorteo de unidades. También se agregaron permisos por matrimonio, nacimiento y defunción. Todo ello incrementa los beneicios que perciben los trabajadores al trabajar dentro de la planta, contrastando con la situación de los subcontratados por las proveedoras, como ya se vio. Debe notarse que el cambio más importante entre 2000 y 2014 es que el premio por puntualidad se redujo, pero se agregó el premio por calidad, que consiste en la producción de autos sin errores (Norma PC8). E. Interlocución sindical y estructura interna de representación: del retroceso en 1992 a algunos avances recientes

De manera excepcional en el sector, vwm cuenta con una estructura interna de representación establecida en su cct que puede ser vista como un instrumento fundamental para que los intereses de los trabajadores sean tomados en cuenta por las directivas sindicales y la empresa. Por más debilitada que esté esta estructura respecto a la que existía en 1992, cuando disminuyó drásticamente el número de delegados y desaparecieron los secretarios seccionales, el sitiavwm conserva todavía una mayor capacidad que en cualquier otro sindicato del sector para que la voz de los trabajadores sea escuchada dentro de la empresa, como lo muestra el (V. Diagrama 1), y el 226

Cuadro 9 Comparación entre cct 2000, 2004 y 2012 de vwm Concepto

cct 2000-2004

Prestación

Requisito

Mensual puntualidad y asistencia

Asistencia perfecta y no tener más de dos retrasos y que ninguno de estos supere los 15 minutos.

Anual puntualidad

cct 2004-2006 Requisito Monto

Requisito

Monto

1 Día de salario

Sin cambio

10 veces bono mensual 11 veces bono mensual 12 veces bono mensual.

33 días de salario 35 días de salario 39 días de salario.

Sin cambio

Obtener por 10 ocasiones consecutivas el premio mensual.

N.D

Norma PC8 de autos sin error.

De 7 A 14 días de salario.

1a quincena diciembre Última quincena de mayo.

14 días

Sin Sin cambios cambios

Sin cambios

Sin Sin cambios cambios

Sin cambios

Calidad

Anticipo de utilidades

Más de 3 días de incapacidad

Enfermedad no profesional

Vacaciones

cct 2012-2014

Monto

19 Días de salario.

18 días Se paga a partir del primer día en forma retroactiva diferencia entre subsidio del IMSS y 100% del salario tabulado sin exceder a más de 120 días al año.

Mínimo de 14 días y máximo de 20 días hasta los 18 años Sin de antigüedad, cambios a partir de los cuales se incrementaran 3 días más por cada cinco años de antigüedad.

Sin cambios

227

Prima vacacional

Aguinaldo

De 16 a 31 días de salario tabulado hasta los 18 años de antigüedad, a partir de la cual se incrementaran 3 días más por cada cinco años de antigüedad. 57 días de salario

Sin cambios

58 días de salario

Fuente: cct vwm-sitiavwm 2012-2014, 2002-2006, y 2000–2002.

contenido de su contrato colectivo.24 En el diagrama se releja una estructura relativamente compleja, en donde los secretarios auxiliares y los delegados divisionales constituyen una instancia intermedia de representación entre el Comité Ejecutivo y los trabajadores, a la vez que tienen presencia directa en la planta de vwm de Puebla.25 Una de las principales problemáticas en la estructura de representación es recuperar la capacidad de atención que pueden dar los Delegados Auxiliares Divisionales (dad) al conjunto de los trabajadores ya que, como se dijo, era muy superior a la actual antes de 1992 (V. Cuadro 10). De acuerdo al cct 2012-2013, el número de delegados varía en función de la cantidad de técnicos, teniendo cada dad que atender en promedio a más de 320 trabajadores, lo cual se diiculta pues

En cuanto a la estructura de la representación sindical en la empresa a través de divisiones formadas por cada área de trabajo en donde existan de 500 trabajadores o más por similitudes laborales y/o cercanía geográfica de las diversas naves de vw México, véanse los artículos: 7, 9, 11, 12, 14 y 47 del Estatuto del sitiavmw. 25 Art. 12 del estatuto del sitiavmw. 228

Diagrama 1

Trabajador

Delegados Auxiliares Divisionales

Secretarios Divisionales Auxiliares

Comité Ejecutivo General

Representación en planta

Representación en la división

Representación frente a la empresa

Elaboración Divisionales AuxiliaresVWM (2012-2014)

Fuente: Elaboración propia.

esa labor la tienen que realizar en las últimas dos horas de su jornada laboral.26 Sin embargo, de acuerdo a la información recabada en la entrevista realizada a los representantes sindicales, uno de los logros más importantes en los últimos años (2012) fue que la gran mayoría de los delegados sean ahora de tiempo comCuadro 10 Delegados auxiliares divisionales Delegados auxiliares divisionales

Número mínimo de técnicos

14 175

13 241

12 305

11 370

10 435

9 500

8 565

7 630

Fuente: cct, 2012-2014, vwm. 26

Cláusula 57 del cct, vwm (2012-2014). 229

pleto.27 Además, al reformarse la cláusula 35 del cct en 2012 consiguieron pasar de 32 auxiliares de piso a 36 delegados. Otro proyecto estriba en capacitar a los trabajadores para que puedan ser delegados y representantes sindicales. La idea es capacitarlos y evaluarlos para que tengan el derecho de ser electos en las asambleas divisionales: “Generalmente, comenta uno de los entrevistados, en el Sindicato cuando se eligen en asamblea con voto libre y directo terminan eligiendo a un compañero que no sabe nada por lo que no puede enfrentarse con los licenciados y gerentes que llevan años en la empresa conociendo el cct, mientras el delegado no lo conoce”. Por eso este es un asunto que está en la agenda del sindicato. A la existencia de una estructura de representación como la expuesta se suma una “secuencia de trato interno”,28 destinada a resolver todas aquellas cuestiones y problemas que afecten los intereses individuales o colectivos del personal, como se indica en el Cuadro 11. Cabe resaltar que esta reglamentación deja abierta la posibilidad de que el ce del sindicato y la empresa puedan intervenir en cualquiera de las tres instancias mencionadas. Cuadro 11 Secuencias de trato interno Instancias

Empresas

Sindicato

Primera Instancia

Coordinadores de Área Divisionales

Delegados Auxiliares

Segunda Instancia

Jefes de Área Divisionales

Secretarios Auxiliares

Tercera Instancia

Representantes de Área y de RR. LL

Representantes del CE Y SAD

Instancias Superiores

Juntas de Dirección entre el CE y Dirección de RR. LL.

Fuente: Contrato Colectivo de Trabajo, 2012-2014, VWM. 27 28

Entrevista a representantes sindicales realizada el 18 de julio de 2014. Cláusula 6 del cct vwm (212-2014).

230

reflexiones finales El argumento que orientó este capítulo es que vwm muestra, tanto las posibilidades como los límites de la articulación positiva entre innovación o progreso económico y social así como su carácter inestable, en uno de los sectores más dinámicos y exitosos del país, como hemos venido mostrando en los apartados anteriores. Bajo esa perspectiva, podríamos caracterizarlo actualmente como un caso excepcional de “articulación fuerte” y positiva entre ambas dimensiones pero vulnerable por el contexto sectorial y nacional. Ello se debe a factores como la pérdida de competitividad de la planta de Puebla frente a la de China y al predominio de la fragmentación en la representación sindical de los trabajadores del sector, lo que hace que el sitiavwm no pueda ejercer un contrapeso suiciente para evitar los retrocesos, que a la larga pueden llegar a amenazar este tipo de articulación (como el aumento signiicativo del personal eventual y de conianza). Otro factor es la ausencia de una política pública que busque explícitamente que el progreso económico de la industria beneicie a todos los trabajadores.29 Más aún, puede decirse que la política gubernamental para el sector busca conservar los bajos salarios de la industria como una de las más importantes ventajas competitivas. Además de que existen indicadores de progreso en la dimensión económica y social (predominantes), como de retroceso o desarticulación, encontramos que esta evolución afecta de distinta manera a diferentes contingentes de trabajadores de la misma empresa e incluso existe progreso para algunos (por lo general, los más estables y más antiguos) y retroceso o estancamiento para otros (nuevos trabajadores, eventuales, subcontratados, etcétera). Aunque en esta oportunidad no investigamos lo sucedido en la cadena de valor de vwm, es29

En relación a la clasificación de países como casos de articulación boyante, débil o relativa, véase Milberg y Winkler, 2011. 231

tudios previos (Martínez, 2008; Bensusán y Martínez, 2012; Bensusán y Carrillo, 2012) muestran que a nivel de la cadena de valor de vwm hay una marcada desigualdad en las oportunidades que tienen los trabajadores para acceder a un empleo de calidad, considerando la situación prevaleciente en las proveedoras de esta empresa. Así, además de que claramente hay un contraste dentro de vwm entre trabajadores de planta y eventuales, siendo estos últimos los que más experimentan pérdida de derechos cuando se enfrentan situaciones críticas, los nuevos trabajadores de vwm tienen ingresos inferiores a los más antiguos. Esta condición de desigualdad y vulnerabilidad se agrava en el caso de quienes trabajan para las proveedoras, como lo mostró la crisis de 2008/2009. Sin embargo, hay que destacar que la cultura corporativa de la empresa tiene elementos que fomentan la innovación económica y a la vez posibilitan que haya mejoras en las relaciones con el sindicato y las condiciones de trabajo. Por todo lo anterior, cabe preguntarnos en este caso qué es lo que ha pesado más para preservar un sistema de relaciones laborales maduro y excepcional en vwm, con una articulación en principio fuerte en las dos dimensiones de la innovación, sin graves retrocesos después de 1992, a pesar de los vaivenes del sector y las crecientes presiones competitivas que llevaron a destruir los derechos de numerosos contingentes de trabajadores en el país. Sin negar que el sitiavwm reúne, igualmente de manera excepcional, todas las dimensiones de la representación señaladas por Pitkin (1967),30 gracias a lo 30

Pitkin (1967) describe cuatro dimensiones de la representación política que se pueden aprovechar para analizar la representación sindical: formal (basada en el procedimiento por el que se llega a ejercer la representación; descriptiva, derivada de la identidad entre dirigencias y bases; simbólica, debida a los antecedentes heroicos o singulares de su constitución y sustantiva, por los beneficios que obtienen los representados a través de la representación) Todas estas dimensiones se cumplen en el caso del cct, vwm (Véase al respecto Bensusán y Subiñas, 2014). 232

cual ha podido ejercer pesos y contrapesos tanto en épocas de crisis como de bonanza, este factor no lo explica todo. Por el contrario, difícilmente se hubiera podido evitar una mayor pérdida de interlocución y capacidad de negociación en una situación de total aislamiento del sitiavwm en el sector y con una política laboral a nivel nacional y sectorial concentrada en defender los bajos salarios y la paz laboral como principal ventaja comparativa, si no fuera por el interés maniiesto de vwm en promover, no solamente la innovación de procesos y productos, sino también el bienestar de sus trabajadores como parte de su cultura corporativa. Como vimos en el capítulo, esto se expresa en concepciones innovadoras sobre aspectos de organización del trabajo, uso de las tecnologías, especialización y formación profesional, como sobre las condiciones de trabajo y la relación entre salario y productividad. Por todo lo anterior, tal como lo expresó el vicepresidente de R.H de vwm, la principal conclusión de este trabajo es que el acceso al bienestar social de los trabajadores depende actualmente en México de la decisión de las empresas: ni el gobierno ni los sindicatos, salvo excepciones, imponen correctivos cuando éstas no se interesan por articular la innovación económica con la social. De esta manera, el caso que estudiamos es ilustrativo de la manera en que el gobierno estaría desaprovechando la oportunidad de utilizar a la industria automotriz como un pivote para extender la articulación entre ambas dimensiones de la innovación a otras empresas del sector y más allá, con ventajas económicas y sociales apreciables para el país en su conjunto.

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236

anexo amia atl cc cct ce civac conasami ctm dad fesebs finsa gm iam imss inegi lft mQb-bct oica oit panal peia rrl sad seglo sitiaudi

Asociación Mexicana de la Industria Automotriz Autotransportación y Distribución Logística Código de Conducta Contrato Colectivo de Trabajo Comité Ejecutivo Ciudad Industrial del Valle de Cuernavaca Comisión Nacional de Salarios Mínimos Confederación de Trabajadores de México Delegados Auxiliares Divisionales Federación de Sindicatos de Empresas de Bienes y Servicios Fabricantes de Equipos Originales, por sus siglas en inglés General Motors Industria Automotriz Mexicana Instituto Mexicano del Seguro Social Instituto Nacional de Información Geografía y Estadística Ley Federal del Trabajo Modularer Querbaukasten, traducido como Bloque de Construcción Transversal ( bct) Organización Internacional de Constructores Automotrices Organización Internacional del Trabajo Partido Acción Nacional Programa de Evaluación de Impacto Ambiental Representante de Relaciones Laborales Secretario Auxiliar Divisional Servicios en Operaciones Globales Logísticas Sindicato Independiente de Trabajadores de Audi de México

237

sitiavwm sm srl unt vab vw vw ag

238

Sindicato Independiente de Trabajadores de Volkswagen de México Salario Mínimo Sistema de Relaciones Laborales Unión Nacional de Trabajadores Valor Agregado Bruto Volkswagen Volkswagenwerk Aktiengesellschaft

capítulo 6

ford motor Co. en méxiCo: una plataforma de bajo CoSto y alta Calidad para la exportaCión Oscar F. Contreras y Martha E. Díaz Muro

introducción La industria automotriz constituye una de las actividades más emblemáticas y dinámicas de la nueva orientación exportadora de la economía mexicana, iniciada en la década de 1980 y apuntalada por el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (tlcan) en 1994. Desde entonces el país ha ocupado un lugar cada vez más importante en la manufactura de vehículos para la región de América del Norte, mediante inversiones masivas de las más importantes irmas multinacionales del automóvil. Después de un primer ciclo de expansión en la década de 1980, en 1994 había ocho plantas de ensamble operando en México, las cuales producían poco menos de un millón de vehículos al año; veinte años después, en 2014, el número de plantas había aumentado a 18 y la producción a 3.2 millones de unidades. Gracias a estas cifras, México se convirtió en el octavo mayor productor de automóviles del mundo y en el cuarto mayor exportador mundial, lo que ha colocado a las exportaciones automotrices como la principal fuente de divisas del país. En México se producen actualmente el 18% de los autos que se comercializan en la región de América del 239

Norte, lo que representa 3.6% de la producción mundial, y de acuerdo con los especialistas del sector la expectativa es de un crecimiento aún mayor durante los próximos años. Este fenómeno ha sido generalmente considerado como una gran oportunidad para el país, y especialmente para las regiones y localidades donde se instalan las empresas armadoras y sus grandes proveedores. Tanto el gobierno federal como los gobiernos estatales y locales suelen festejar ostensiblemente cada nueva inversión en el sector automotriz, cada nueva planta o expansión de la capacidad instalada. Las razones son obvias: la industria automotriz genera una amplia derrama económica y tecnológica, favoreciendo diversos encadenamientos industriales y la instalación de numerosos proveedores globales en las cercanías de las plantas ensambladoras. Las operaciones de las armadoras automotrices y de sus proveedoras multinacionales son una fuente constante de innovaciones tecnológicas y gerenciales en los entornos regionales donde operan, ejerciendo un efecto de arrastre en otras empresas, así como en otras organizaciones y agentes vinculados con sus procesos. Debido a la amplia presencia de esta industria en el país, en años recientes se han publicado una buena cantidad de estudios que abordan diversos aspectos económicos, tecnológicos y laborales de la expansión automotriz. Sin embargo, una de las preguntas pendientes en la creciente literatura sectorial se reiere a la relación entre la innovación económica y tecnológica de esta industria y sus efectos en el progreso sociolaboral. ¿La instalación de plantas de manufactura avanzada, con tecnologías de punta y novedosos métodos de organización, tiene impactos positivos en los niveles salariales y en las condiciones de trabajo y de vida de los trabajadores que emplean? ¿Resultan beneiciados los habitantes de las localidades y las regiones donde se instalan las plantas de ensamble y sus grandes proveedores? 240

Sin pretender una respuesta exhaustiva a estas preguntas, este trabajo se ubica en el marco de estas preocupaciones y pretende esbozar una aproximación inicial al caso de una de las empresas multinacionales más antiguas y emblemáticas establecidas en México: la Ford Motor Co., que en 1925 estableció en la Ciudad de México la primera planta para el ensamble de autos a gran escala en el país, y en 1986 instaló en Hermosillo, Sonora, la primera planta de estampado y ensamble diseñada para el mercado de exportación. El argumento central del trabajo es que Ford ha establecido en México una exitosa plataforma de exportación especializada en el segmento de automóviles subcompactos, mediante una combinación de grandes inversiones, tecnología de punta y métodos avanzados de gestión del trabajo, junto con una agresiva estrategia de lexibilización de las relaciones laborales y ajuste salarial. Las plantas de ensamble, así como las grandes empresas multinacionales que las abastecen de partes y módulos, incorporan numerosas innovaciones en sus productos, procesos y métodos de organización, lo cual sin embargo, no se releja en el ámbito socio-laboral debido a que son operaciones enmarcadas en una estrategia de localización centrada en la búsqueda de alta calidad, cercanía con el mercado consumidor, y bajos costos laborales. Para la elaboración de este capítulo se recurrió al análisis de documentos públicos de la empresa, consultas en sitios web especializados y fuentes secundarias. En el caso de la planta de Hermosillo se realizaron además entrevistas en profundidad con ejecutivos de la planta y dirigentes sindicales, además de que se tuvo acceso a la observación directa a través de varias visitas guiadas a las instalaciones de la armadora y a las de varias de sus proveedores. El capítulo está dividido en cinco secciones. Después de esta introducción, en el segundo apartado se describe el contexto y las características de la transición hacia el modelo exportador en la industria automotriz, así como la participación 241

de Ford Motor Co. en este proceso. En el tercer apartado se analizan las diversas etapas de reestructuración tecnológica de las dos plantas armadoras de la irma en México, ubicadas en Cuautitlán y Hermosillo. En el cuarto apartado se analiza la reorganización laboral asociada a la reestructuración tecnológica y al cambio en las directrices estratégicas de la empresa. Por último, en el quinto apartado se formulan algunas conclusiones del estudio.

1. ford motor co. en méxico: una plataforma de exportación

El Tratado de Libre Comercio de América del Norte (tlcan) tuvo un fuerte impacto en la industria automotriz terminal. Entre las reglas del tlcan que mayores repercusiones tuvieron en esta industria están las siguientes: a) la reducción de los requisitos de contenido local, que fueron disminuidos a 32% en 1994 y gradualmente reducidos hasta desaparecer por completo en 2004; b) la eliminación de las cuotas de importación para automóviles nuevos; c) la gradual eliminación de los impuestos para autopartes producidas en México, Estados Unidos y Canadá, y d) la gradual desaparición de las tarifas de importación para vehículos producidos en Canadá y Estados Unidos, que fueron eliminadas entre 1994 y 2004. Por su parte Estados Unidos eliminó completamente los impuestos de importación para automóviles procedentes de México (Tuman, 2003: 22-44). Como resultado del nuevo marco regulatorio se produjo una aluencia masiva de inversión extranjera directa (ied), ya sea para instalar nuevas plantas o bien para incrementar la capacidad de las ya existentes. Así, entre 1994 y 2011 México recibió más de 36 000 millones de dólares en ied automotriz, lo que equivale al 24% del total de la ied manufacturera en ese periodo (amda, 2014). Las nuevas inversiones estuvieron destinadas a fortalecer la capacidad exportadora de las plantas 242

establecidas en México, principalmente al mercado de Estados Unidos, por lo que las exportaciones crecieron de manera notable: mientras que en 1992 se exportaba menos del 20% de los autos producidos en México, para el año 2013 el porcentaje de exportación había alcanzado el 82%. Por otra parte, las pequeñas y medianas empresas de autopartes creadas en el periodo de sustitución de importaciones y que aún permanecían en el mercado fueron orilladas a cerrar sus operaciones, debido a la competencia de las transnacionales y a la libre importación de partes (Contreras, Schnierle y Solís, 2006). Las nuevas reglas estaban en sintonía con el proceso en curso de reestructuración global de la industria. Desde la década de 1990 se había perilado un cambio sustancial en las relaciones entre ensambladores y proveedores, basado en el imperativo de lograr un alcance global en mercados cada vez más dispersos y demandantes, y a la vez reforzar las capacidades tecnológicas de los proveedores de autopartes. Una consecuencia de ello fue el surgimiento de un puñado de empresas gigantes, que mantienen relaciones de estrecha colaboración con los ensambladores y suelen acompañarlos en sus grandes proyectos de expansión y en la introducción de los nuevos modelos, desde su gestación y en todas partes del mundo. Para disminuir los costos de producción y concentrarse en las competencias básicas, las armadoras intensiicaron la práctica del outsourcing y los proveedores globales asumieron un papel más amplio tanto en el diseño como en la producción (Sturgeon, et al., 2008). El complemento tecnológico de esta reorganización está dado por la transición de la manufactura integral a la modular. El automóvil ha sido redeinido por ensambladores y proveedores como un sistema complejo que se puede dividir en partes discretas, o módulos, los cuales se relacionan con los demás módulos a través de interfaces uniicadas y dentro de una arquitectura estandarizada: los módulos contienen no sólo los componentes del subsistema, sino también un tipo 243

y cantidad de conocimiento especializado (Camuffo, 2003). Uno de los efectos de esta transición es un cambio decisivo en la relación entre las plantas de ensamble y sus proveedores, creando incentivos para transferir el diseño y la fabricación de componentes hacia los proveedores (Takeishi y Fujimoto, 2001). Las ensambladoras han incrementado el uso del outsourcing y a la vez han desarrollado una coordinación más estrecha con sus proveedores, ya que estos son cada vez más los responsables del diseño, producción y entrega de los módulos completos, mientras que los fabricantes se concentran en la ingeniería de los vehículos, la calidad del producto y servicio al cliente (Camuffo, 2003). Las implicaciones de este fenómeno para las economías nacionales y regionales que hospedan a las plantas ensambladoras son ambivalentes. Algunos analistas airman que la nueva relación entre ensambladores y grandes proveedores supone una mayor concentración de las actividades intensivas en conocimiento en las grandes irmas multinacionales y en los países desarrollados, reduciendo las oportunidades de transferencia de conocimientos y de escalamiento tecnológico para los pequeños proveedores locales (Quadros y Queiroz 2001; Sturgeon et al., 2008). Otros encuentran evidencias de que la incorporación de las pequeñas empresas locales a la cadena de suministros de las grandes irmas (ensambladoras o proveedoras) representa para las Pymes una fuente de aprendizaje tecnológico y una oportunidad para mejorar sus capacidades en productos y procesos (Giuliani, Pietrobelli y Rabelloti, 2005; Contreras, Carrillo y Alonso, 2012). Lo cierto es que los vínculos con las multinacionales suelen convertirse también en un obstáculo para el escalamiento funcional de las empresas locales, que quedan a merced de las políticas de compras y las especiicaciones técnicas y organizacionales de las multinacionales (Schmitz, 2004). La reorientación de la industria automotriz en México hacia el mercado externo ha estado acompañada por una fuerte 244

renovación de la planta productiva mediante cuantiosas inversiones de las multinacionales a lo largo de los últimos 20 años, ya sea para poner al día las viejas instalaciones o para la construcción de nuevas plantas. Generalmente se trata de operaciones especializadas en unos pocos modelos de automóviles o módulos, con altos niveles de automatización, aplicación de métodos avanzados de organización del trabajo y gestión del personal, junto con una profunda lexibilización y descentralización de las relaciones laborales. A lo largo de estos años México se convirtió en una plataforma de bajo costo y alta calidad para la producción de automóviles destinados al mercado externo, principalmente de los Estados Unidos. Las operaciones de Ford Motor Co. en México constituyen un buen ejemplo de esta transición. Ford fue la primera de las grandes irmas automotrices en establecerse en México, al instalar su primera planta en 1925, y hasta mediados de la década de 1980 se mantuvo como una de las multinacionales emblemáticas del modelo de sustitución de importaciones, produciendo automóviles destinados al mercado mexicano, en el marco de una fuerte regulación orientada a proteger y estimular la industria nacional. Pero también fue la primera empresa en construir una planta especíicamente dedicada a ensamblar autos para la exportación, en 1986, con la tecnología y los métodos de organización más avanzados de la industria en esa época. En la actualidad Ford Motor Co. es la cuarta empresa automotriz más grande en el mundo, con operaciones en 23 países, un total de 166 000 empleados y ventas por 134 mil millones de dólares en 2014 (Forbes, 2013; Ford, 2014). Sus operaciones en México incluyen, además de las oicinas corporativas localizadas en la Ciudad de México, tres plantas de manufactura: 1) Cuautitlán, en el estado de México, fundada en 1981, en donde se ensambla el modelo Ford Fiesta; 2) Chihuahua, en el estado de Chihuahua, fundada en 1983, donde se fabrican los motores Duratec de 2.0 y 2.5 litros, Power Stroke 245

Diesel de 6.7 litros V8, y un motor diesel de 4.4 litros, y 3) Hermosillo, en Sonora, fundada en 1986, donde se realizan las operaciones de estampado y ensamble de los modelos Fusion, Fusion Hybrid y Lincoln MKZ (Ford, 2014). En estas plantas Ford produce aproximadamente 500 000 autos y 330 000 motores, de los cuales el 80% de los vehículos y prácticamente todos los motores son exportados a Estados Unidos. Mientras que la planta de Cuautitlán llegó a ser hasta mediados de la década de 1980 un ejemplo arquetípico de las multinacionales automotrices de la etapa de sustitución de importaciones, dedicadas al mercado interno, con una fuerte intervención sindical y con un contrato colectivo que aseguraba amplios beneicios para los trabajadores (Carrillo, 1993; Arteaga, 2003), la planta de Hermosillo fue el producto de uno de los primeros movimientos de la “migración hacia el sur” de la industria automotriz de los Estados Unidos, y el caso más emblemático de la reorganización de la industria automotriz en México (Carrillo 1993; Sandoval y Wong, 2005). En su momento, esta experiencia fue utilizada con frecuencia como ejemplo de que era posible aumentar la productividad y la competitividad de la manufactura automotriz fuera de los países desarrollados, con base en la introducción de procesos automatizados, nuevas formas de organización del trabajo y alta lexibilidad laboral (Shaiken y Herzenberg 1987). La planta de Hermosillo, con una inversión de 500 millones de dólares, comenzó a operar en 1986, con el objetivo deliberado de producir autos destinados al mercado de Estados Unidos y en el marco de un esfuerzo por cerrar la brecha tecnológica y de productividad con la industria automotriz japonesa. Durante los siguientes 30 años la planta ha tenido varias ampliaciones y reorganizaciones. Las más importantes se produjeron en 2005 y 20012. La primera ampliación (con una inversión de 1 200 millones de dólares) se concretó en 2005 para introducir tres nuevos modelos, Ford Fusion, Mercury Milan y Lincoln Zephyr, y para aumentar la capacidad de 246

producción de 130 000 a 300 000 vehículos al año. Se estableció un nuevo sistema de manufactura lexible que ubicó a esta planta en la vanguardia de la tecnología automotriz global, y se reorganizaron las relaciones con los proveedores de primera y segunda línea para ajustarse al paradigma de la manufactura modular. El número de trabajadores aumentó de 2 000 a 3 800 y se construyó un nuevo parque de proveedores en las cercanías de la planta para albergar a una docena de proveedores multinacionales y varias decenas de proveedores locales (Contreras, et al., 2005). La segunda gran ampliación tuvo lugar en 2012, con una inversión de mil 300 millones de dólares para ampliar la planta en un 40% y producir las nuevas generaciones de Ford Fusion y Lincoln mkz, alcanzando una capacidad de 380 000 vehículos por año. Con la remodelación de la planta las operaciones incluyen el estampado, la fabricación de carrocerías, pintura, ensamblado, preentrega y embarque de vehículos. Por su parte, la planta de Cuautitlán fue inaugurada en 1964, inicialmente destinada a la fundición de motores y posteriormente al ensamble de camiones y una amplia variedad de modelos de autos entre los cuales estuvieron el Mustang, ltd, Crown Victoria, Grand Marquis, Taurus, Mystique, Contour, Cougar, Ikon y Thunderbird, así como camiones ligeros y medianos de las Series F. En 1987, y en el contexto de una conlictiva revisión salarial, la empresa decidió cerrar la operación de la planta y liquidar a los trabajadores, eliminando con ello el contrato colectivo de trabajo, para reanudar las operaciones de la planta unos meses después, luego de un nuevo proceso de contratación de personal y con un nuevo contrato colectivo, mucho más lexible que el anterior (González, 2008). A pesar de la drástica reorganización laboral que signiicó la liquidación de la planta laboral y el in del contrato colectivo, y con una plantilla laboral que llegó a tener 5 000 trabajadores en 1990; en 2007 el ciclo de producción de au247

tos grandes llegó a su in en la planta de Cuautitlán, en medio de continuas diicultades para aplicar los nuevos métodos de gestión que con tanto éxito se implantaron en Hermosillo (Gómez Zuppa, 2014). Cuando las operaciones de manufactura estaban prácticamente paralizadas, en 2008 la empresa anunció una inversión cercana a los 1 000 millones de dólares para una drástica reestructuración de la planta, que sería habilitada para la producción del nuevo Ford Fiesta 2011, con una capacidad para 324 000 unidades por año y empleando inicialmente a 2 000 trabajadores (cnn-Expansión, 2010). Al mismo tiempo que Ford introducía al mercado el modelo Fusion ensamblado en Hermosillo, y poco antes de que se iniciara el proceso de reestructuración de la planta de Cuautitlán, el entonces nuevo ceo de Ford, Alan Mullay, lanzaba en 2006 la nueva estrategia global de la empresa, llamada “ONE Ford”. El proyecto partía del reconocimiento de que las plantas de Ford en el mundo operaban con muy poca coordinación, sin metas ni estrategias comunes. Entre los objetivos centrales de ONE Ford estaban el diseñar los nuevos modelos a partir de plataformas comunes, con lo cual podrían mejorar las economías de escala, reducir los costos y vender a precios más competitivos. Para la implementación de esta nueva estrategia fue necesario reestructurar diversas áreas, buscando la optimización de las diversas operaciones de la empresa y enfocándose en la creación de productos auténticamente globales (Ford, 2014). La estrategia se basa en tres componentes: a) “Un equipo”, bajo la idea de que Ford está conformada por un conjunto de personas que son parte de una empresa global esbelta que busca liderazgo en el mercado automotriz; b) “Un Plan”, que se propone una reestructuración profunda de la empresa, de tal modo que pueda operar de manera rentable en función de la demanda actual y de las cambiantes mezclas de modelos, acelerando el desarrollo de nuevos productos y a la vez mejorando el estado inanciero de la empresa, y c) “Una Meta”: Lograr 248

que Ford sea una empresa viable que genere crecimiento rentable para todos los participantes (Ford Motor, 2015). En los siguientes años, Ford redujo de 97 a 56 su oferta de modelos en todo el mundo y de las 27 plataformas que utilizaba, en 2007, logró concentrar en ocho plataformas globales prácticamente toda su producción (Gómez Zuppa, 2015; Ford Motor, 2015). Evidentemente, la aplicación de esta estrategia signiicó cierres de plantas y despidos en diversas partes del mundo, así como intensas negociaciones con los sindicatos, que en muchos casos tuvieron que aceptar reducciones salariales y ajustes a la baja en las condiciones de trabajo.

2. la reestructuración productiva de ford en méxico 2.1. Planta de estampado y ensamble de Hermosillo

En sus 30 años de operación, la planta Ford de Hermosillo ha transitado por varios procesos de ampliación y reorganización. Inaugurada oicialmente en noviembre de 1986 para producir 130 000 vehículos por año, destinados a los mercados de Estados Unidos y Canadá, fue considerada en esa época como la planta más moderna tanto en México como en las plantas Ford de América Latina, teniendo una planta gemela en Wayne, ee uu (Contreras y Carrillo, 2008). Al iniciar sus operaciones, contaba con alrededor de mil doscientos empleados que trabajaban en un turno, fabricando en promedio 270 unidades diarias. En 1991 se introduce un segundo turno, para lo cual se contratan alrededor de 1 000 técnicos más, y se amplían las instalaciones, con lo cual la planta aumenta su capacidad de producción a cuarenta unidades por hora, setecientas unidades diarias en promedio. Entre 2004 y 2005, con una inversión de más de 1 700 millones de dólares, la planta fue ampliada y remodelada. Se crearon 10 000 empleos directos, entre ellos 3 500 en la planta Ford y 6 500 para sus proveedores. Con esta ampliación se in249

trodujeron tres nuevos modelos y se rediseñó completamente el proceso introduciendo un sistema de manufactura lexible que posicionó a la empresa en la frontera de la tecnología automotriz en el mundo, además de que redeinieron las relaciones con los proveedores de primera y segunda línea para la fabricación de los nuevos modelos basándose en la manufactura modular (Contreras, 2008). A partir de la ampliación, la empresa se convirtió en una planta de manufactura lexible capaz de producir hasta diez modelos diferentes a partir de la plataforma CD3 desarrollada por Mazda G. Estos modelos constituyeron una pieza clave en la estrategia competitiva de Ford en el segmento de los autos subcompactos, donde las marcas Honda Accord y Toyota Camry eran su principal competencia en el mercado norteamericano (Contreras et al., 2005). En el 2012, la planta tuvo una nueva remodelación de gran envergadura. Después de la exitosa incursión del modelo Fusion en el mercado de Estados Unidos entre 2006 y 2012, la empresa invirtió 1 300 millones de dólares con el in de ampliar la planta en un 40% y producir las nuevas generaciones de Ford Fusion y Lincoln mkz, con una capacidad para 380 000 vehículos por año. Con el nuevo modelo, las operaciones realizadas en la planta no sólo incrementaron su volumen sino que también ampliaron su cobertura, pues además de los procesos de estampado, fabricación de carrocerías, pintura y ensamblado del anterior modelo Fusion, se incorporaron ahora todos los subensambles que anteriormente producía Magna. Con un alto nivel de automatización, la planta cuenta con un total de 172 robots en las distintas áreas de producción. Con la incorporación en el 2012 de la plataforma CD4 la empresa mejoró los procesos dentro de la planta. Anteriormente se utilizaban diferentes plataformas para cada marca y diseños diferenciados para los autos destinados a los mercados europeo y norteamericano, incrementando la inversión y el tiempo en el proyecto de prototipos para cada línea. Por 250

este motivo se optó por estandarizar los modelos de acuerdo a la producción de Mazda (poseedores entonces del 30% de las acciones) y utilizar los procesos de dicha empresa, reduciendo así el tiempo de cuatro años (partiendo del concepto y hasta el lanzamiento del vehículo) a sólo dos años y medio, optimizando sobre todo las etapas de diseño y prueba, y en menor grado en manufactura. 2.2. Planta de Cuautitlán

En diciembre de 2008 la planta de Ford en Cuautitlán suspendió la producción y liquidó a los a los 650 trabajadores sindicalizados que aún permanecían activos, iniciando los preparativos para la remodelación y ampliación de las instalaciones. El cierre de la empresa tuvo lugar en medio de una de las peores crisis de la industria automotriz en Estados Unidos y en medio de una fuerte incertidumbre acerca del futuro de la planta. No obstante, luego de una inversión de aproximadamente 1 000 millones de dólares, la planta fue reabierta en 2010 para la producción del nuevo Fiesta 2011. Con una capacidad para 350 000 vehículos por año y empleando inicialmente a 2 000 trabajadores, se trata de una planta de alta tecnología que incorpora una nueva área de estampado “(…) con una línea de cinco prensas de alta productividad, 270 robots instalados y sistemas de medición en línea; plataformas ergonómicas ajustables en el área de vestiduras. Para el área de pintura se ha incorporado un totalmente nuevo y moderno proceso conocido como ‘3-Wet’ el cual realiza la aplicación de primer, pintura base y transparente en húmedo (…)”. La mayor parte de los módulos y subensambles incorporados en el Ford Fiesta son fabricados por proveedores de primero y segundo nivel, algunos de los cuales intervienen en el armado del vehículo en la planta. Estos proveedores abastecen aproximadamente el 70% de los componentes del vehículo, incluyendo piezas estampa251

das, interior, transmisión, asientos, tableros y arneses, entre otros (Ruiz Huerta, 2010).

3. reorganización laboral La apertura comercial y la reorientación exportadora signiicaron una transformación radical en la industria automotriz en México. Durante el periodo de expansión del mercado interno y protección de la industria nacional se había consolidado un modelo de relaciones laborales caracterizado por una fuerte participación sindical en la regulación de las normas y conlictos de trabajo; una amplia vigencia de la negociación colectiva a nivel de las empresas, y una injerencia activa de la política gubernamental en las relaciones entre empresarios y sindicatos (Pries, 1999; Tuman, 2003). La reestructuración de la industria automotriz transformó ese modelo, dando lugar, en una primera fase, a una estructura polarizada de la industria y a la coexistencia de dos tipos de regulación laboral. En las empresas nuevas, establecidas principalmente en el norte del país, se tuvo desde el inicio una tecnología moderna y una alta productividad, junto con normas lexibles y condiciones de trabajo por debajo de los estándares habituales hasta entonces en esta industria. En cambio las empresas más antiguas, por lo general establecidas en el centro del país, continuaron operando por algún tiempo con tecnologías atrasadas y más bajos niveles de productividad, aunque con mejores condiciones de trabajo debido a la preservación de conquistas sindicales logradas en el periodo anterior (Pries, 1999). Posteriormente se produciría un proceso de “convergencia a la baja” entre los dos modelos. Durante la década de 1990 y los primeros años del siglo xxi las irmas ensambladoras desplegaron una agresiva estrategia para lexibilizar las relaciones laborales, que en términos generales tuvo respuestas poco efectivas por parte de los sindicatos. Las empresas consiguieron una desregulación progresiva de las relaciones 252

laborales debido a la incapacidad de los sindicatos para defender el modelo contractual del periodo anterior a la apertura comercial, y las diversas revisiones contractuales de la época tuvieron como resultado conjunto un modelo lexible y unilateral que provocó un deterioro de las condiciones salariales y de trabajo (Bayón, 1998; Bayón y Bensusán, 1990; Montiel, 2004). Las trayectorias disímiles de las plantas de Ford en Hermosillo y Cuautitlán son ejemplo de este patrón, aunque con matices importantes en la medida en que la evolución de las relaciones laborales y las condiciones de trabajo en ambas plantas obedece a lógicas distintas. En Cuautitlán la empresa desmanteló un contrato colectivo de trabajo (cct) amplio y complejo, construido a lo largo de varias décadas de negociación colectiva, para sustituirlo por un cct simpliicado, con una drástica reducción de los salarios, las prestaciones y la intervención sindical. En Hermosillo, en cambio, el cct fue desde el inicio sumamente lexible, con salarios bajos y mínimas prestaciones, y a lo largo de 30 años de negociación colectiva ha tenido algunas mejoras tanto en los salarios como en las prestaciones y en la bilateralidad. En la planta de Hermosillo el contrato colectivo estuvo hasta 2008 a cargo del Sindicato Nacional de Trabajadores de Ford Motor Co. (Sintraford), y a partir de ese año fue sustituido por el Sindicato Nacional Progresista de Trabajadores de Ford Motor Company y de la Industria Automotriz. El Comité Ejecutivo Local (cel) tiene entre sus principales funciones la negociación del cct en conjunto con el Comité Ejecutivo Nacional cada dos años y la revisión salarial cada año, así como la administración del contrato y la gestión laboral cotidiana ante la empresa, el gobierno y las diversas instituciones de seguridad social. Si bien el titular del cct es el Secretario General del sindicato nacional, en la negociación del contrato, la sección local tiene una activa participación. Desde los primeros años de operación, la estructura 253

del comité ejecutivo de la sección local fue reconocida por la empresa, pero no así los delegados de área, que en la estructura sindical son auxiliares del comité local e intermediarios con los trabajadores (Solís, 2009). A pesar de varios episodios conlictivos, incluidas un par de huelgas y algunos paros,1 el sindicato local fue estableciendo paulatinamente una relación de colaboración con la empresa, involucrándose activamente en los objetivos de productividad y calidad de la gerencia. Esto permitió a la empresa aplicar con éxito diversos métodos de gestión participativa del trabajo y disminuir la conlictividad al interior de la planta, y al sindicato obtener moderados incrementos salariales y ciertas mejoras en las condiciones de trabajo, así como la apertura de espacios de participación e interlocución con la empresa. La organización en grupos de trabajo, por ejemplo, fue introducida desde el inicio de operaciones de la planta en 1986, y a partir de 1992 los delegados sindícales fueron integrados formalmente a los grupos de trabajo. Quizá el ejemplo más claro de esta colaboración es la introducción del llamado Sistema de Producción Ford (fps, por sus siglas en inglés) que fue puesto en práctica en Hermosillo a partir de 1999. Se trata de una iniciativa de reingeniería global del corporativo, orientada a mejorar las operaciones de manufactura para hacerlas más esbeltas, eicientes y con mayor capaci1

Entre 1986 y 1998 la relación entre la empresa y el sindicato tuvo varias etapas conflictivas, principalmente debido a las frecuentes protestas de los trabajadores por los bajos salarios y las prácticas unilaterales de la empresa para intensificar el trabajo. A cuatro meses de inaugurada la planta, en marzo de 1987, estalló una huelga por revisión salarial, que duraría 39 días y culminaría con el despido del Comité Ejecutivo Local del Sintraford. En 1993 hubo una segunda huelga por revisión salarial, y en 1997 una protesta multitudinaria por el incumplimiento en el reparto de utilidades. A partir de 1998 las relaciones empresa-sindicato se estabilizaron, pero siguieron ocurriendo esporádicos brotes de inconformidad por cuestiones ligadas a la democracia sindical, despidos injustificados, salarios y condiciones de trabajo (Solís, 2009). 254

dad de respuesta a la demanda. Su puesta en marcha involucró cambios de gran envergadura en la organización de la empresa, incluyendo el lujo de materiales, el mantenimiento continuo, la eliminación de desperdicio, los sistemas de calidad y la propia gestión de los grupos de trabajo, entre otros componentes. El objetivo inal de este esquema era mejorar su competitividad a través de mejorar la calidad y reducir los costos de producción y los tiempos de entrega (Sistemas Ford, 2013). Con la introducción del modelo Focus, en 1999, la empresa reorganizó el proceso de producción con base en la operación de los grupos de trabajo autodirigidos, buscando maximizar la versatilidad, capacidades e involucramiento de los integrantes de los equipos. Los grupos de trabajo se involucran en todos los procesos de la planta, para lo cual se establecen una serie de indicadores que les permiten evaluar los avances y realizar sugerencias de mejora en materia de costos, calidad, tiempos de entrega, seguridad, ergonomía y moral. Cada trabajador se hace responsable de evaluar un indicador y hacer sugerencias por escrito al líder del grupo; el líder de grupo a su vez se reúne con el supervisor, encargado de 30 trabajadores, todos los días para buscar soluciones; de igual manera, el supervisor se reúne con el superintendente, responsable de un segmento de la línea de ensamble y este con el gerente de manufactura (Solís, 2009).

A partir de las reuniones diarias de los grupos de trabajo se elabora una matriz de problemas y un día a la semana se para la planta durante media hora para que los grupos de trabajo se reúnan con los supervisores para identiicar las soluciones a los problemas detectados. Los delegados sindicales participan en las reuniones semanales, y si persisten problemas que no se pueden solucionar en esa instancia se revisan con cada gerencia responsable para buscar las soluciones pertinentes (Solís, 2009). 255

Un elemento muy importante para la adecuada aplicación del fps y el funcionamiento de los grupos de trabajo es la capacitación de los empleados. Los trabajadores de nuevo ingreso deben pasar por un periodo de tres meses de entrenamiento en relación con la integración social y las habilidades técnicas requeridas en las diversas operaciones de la planta. Este entrenamiento es liderado los supervisores de las áreas, entrenadores externos, y en algunas ocasiones personal del área de recursos humanos. Al término de la capacitación se les entrega un certiicado de técnico automotriz. Posteriormente los nuevos empleados se incorporan al área de producción, donde el líder de grupo les imparte la inducción a las estaciones de trabajo, certiicando inalmente al empleado mediante una matriz de habilidades del grupo de trabajo la cual busca que todos los operadores conozcan al menos tres estaciones de producción al 100%. Adicionalmente a los objetivos y metas colectivos, la empresa ha desarrollado un mecanismo llamado Plan de Desarrollo Individual (idp), mediante el cual busca fortalecer las habilidades técnicas y sociales de los empleados. El Plan pretende motivarlos a invertir en su propio desarrollo profesional alcanzando el logro de sus objetivos actuales y futuros, aumentando al máximo el rendimiento en sus tareas actuales. Los empleados trabajan con sus respectivos gerentes, quienes les ayudan a identiicar fortalezas y áreas de mejora, alineando los contenidos de aprendizaje con la estrategia ONE Ford. Con la introducción de la plataforma CD3, en 2005, el funcionamiento de los grupos de trabajo continuó prácticamente sin cambios, pero la empresa consiguió además la colaboración del sindicato para la modiicación de la estructura salarial y para la eliminación de las plazas redundantes. La ampliación de la capacidad productiva requirió de la contratación de 1 800 nuevos trabajadores; sin embargo, el sindicato aceptó que para las nuevas contrataciones se creasen tres nuevos niveles inferiores en el tabulador, a cambio de crear 256

dos niveles salariales hacia arriba, con lo que los niveles en el tabulador se ampliaron de diez a quince. Los nuevos niveles fueron denominados A, B y C, y colocados por debajo del nivel 1; para el nuevo nivel más bajo, el “A”, se ijó un salario 25% inferior que el del nivel 1. El principal argumento de la empresa para impulsar el nuevo esquema salarial fue que la reducción de costos laborales le permitiría retener en Hermosillo el proyecto de manufactura del nuevo Fusion, que de lo contrario podría trasladarse a Estados Unidos o a Brasil.2 Además de la creación de los nuevos niveles en el tabulador, la empresa impulsó un programa de retiro voluntario para los trabajadores de mayor antigüedad, generalmente ocupando los niveles más altos, por lo que el número de trabajadores de nuevo ingreso, ubicados en las recién creadas posiciones inferiores del tabulador, pronto llegó a representar casi el 50% de la plantilla.3 En la actualidad existen alrededor de 200 grupos de trabajo y 60 delegados, los cuales participan en los equipos de trabajo. Se llega a dar el caso de que un delegado sea electo como líder de grupo por los trabajadores, llevando el esquema de colaboración empresa-sindicato al más estrecho nivel 2

“Un alto porcentaje de la nueva plantilla eran familiares de los trabajadores más antiguos, que aceptaron su ingreso con el nuevo tabulador, sin embargo, se generó un descontento hacia el Secretario General del Sintraford por la firma del nuevo tabulador” (Solís, 2009). 3 Entre las consecuencias de la nueva estructura salarial pactada por el sindicato, se generó entre los trabajadores un creciente descontento hacia el Comité Ejecutivo Nacional (cen), al que se atribuyó la responsabilidad de esa negociación. Además, debido a la drástica reducción de las operaciones de Ford en la planta de Cuautitlán, los trabajadores de la planta de Hermosillo eran más de la mitad de los trabajadores de Ford en el país, por lo que en 2007, al término del periodo del cen, el Secretario Ejecutivo Local fue electo en asamblea general como Secretario General del Sintraford. La asamblea, sin embargo, fue desconocida por el cen saliente, iniciando un litigio legal que culminaría con la formación y reconocimiento en 2008 de un nuevo sindicato, el Sindicato Nacional Progresista de Trabajadores de Ford Motor Company y de la Industria Automotriz, que desde entonces tiene la titularidad del contrato (Solís, 2009). 257

operativo en el piso de trabajo. Este esquema no está exento de fricciones y conlictos, en su mayoría por desacuerdos puntuales en las áreas de producción, las remuneraciones o la interpretación del cct, pero ciertamente el trabajo de los delegados se ha convertido en una igura funcional a la empresa, en la medida en que resulta una eicaz correa de transmisión de los objetivos puntuales de la empresa en el piso de trabajo, así como de sus estrategias de relaciones laborales. A la vez, la luidez de la comunicación en este esquema permite que las demandas sindicales en temas inmediatos y puntuales sean procesadas con mayor eicacia por la empresa. En el caso de la planta de Cuautitlán, el proceso de transformación y alineamiento con el modelo de contrato lexible tuvo dos episodios cruciales. El primero se concretó después de una desastrosa huelga por incremento salarial de emergencia, en 1987, que culminaría con el cierre temporal de la planta, la terminación del contrato colectivo y la liquidación de los 3 200 trabajadores; cuando la planta reabrió al año siguiente, un nuevo Comité Ejecutivo Local, afín a la dirigencia nacional del la Confederación de Trabajadores de México (ctm), había sustituido al que encabezó la huelga, y el nuevo cct había reducido notablemente los salarios, las prestaciones y la bilateralidad en las relaciones laborales (Arteaga, 1990; González Tenorio, 2008). El segundo episodio que terminaría por completar la lexibilización de las relaciones laborales ocurrió en 2008, en el marco de la crisis inanciera global que afectó severamente a la industria automotriz. Hacia el inal de ese año, la planta suspendió sus actividades productivas, liquidó a los 650 trabajadores que un permanecían en la ya muy reducida plantilla, y emprendió una amplia reorganización de las instalaciones para adecuarlas a la producción del nuevo Ford Fiesta, cuya producción iniciaría en 2010. Cuando la planta reinició sus operaciones se reclutaron nuevos trabajadores y se estableció un nuevo contrato colectivo, esta vez reducido a su mínima 258

expresión. De acuerdo con Gómez Zuppa (2014), el cct de Ford Cuautitlán es actualmente uno de los más lexibles y breves de la industria automotriz, con solo 44 cláusulas. Al igual que en el caso de Hermosillo, en Cuautitlán la organización del trabajo se rige por las premisas del fps, aunque con variantes locales en su aplicación. Los equipos de trabajo, por ejemplo, al parecer no han sido aun cabalmente implementados y funcionan más como un mecanismo auxiliar en la distribución de las cargas de trabajo y la resolución de problemas, bajo una fuerte supervisión de los ingenieros de producción (Gómez Zuppa, 2014). La evolución del cct en la planta de Cuautitlán siguió en cierta medida el modelo implantado en Hermosillo, ya que el ajuste de los salarios a la baja y el establecimiento de un solo puesto de trabajo, el “técnico Ford”, con diez niveles salariales, siguen la misma lógica de simpliicación organizacional, abatimiento de costos y contención salarial. Sin embargo en el proceso de aplicación de tal estrategia se puede advertir al menos una diferencia importante: en Hermosillo tanto los salarios y prestaciones como la intervención del sindicato en el piso de trabajo tuvieron ciertas mejoras, en parte debido a las protestas de los trabajadores y negociaciones sindicales, y en parte a la exitosa implantación del FPS en esa planta; en Cuautitlán, en cambio, se ha impuesto un modelo más unilateral, el ajuste ha sido permanentemente a la baja, y se realizó mediante despidos masivos y la anulación del cct en dos ocasiones. Otra diferencia es que en el caso de Hermosillo la progresión en los niveles salariales está asociada a las evaluaciones de desempeño, habilidades y disciplina, en las cuales intervienen en alguna medida las instancias grupales internas, mientras que en Cuautitlán este proceso está mediado por una empresa de subcontratación que acuerda la progresión de niveles salariales con la oicina de Recursos Humanos y los ingenieros de producción. 259

Como puede apreciarse en el Cuadro 1, antes del segundo cierre de la planta de Cuautitlán en 2008, los salarios contractuales promedio de esta planta eran superiores en casi 20% a los de Hermosillo, mientras que a partir de la reapertura sufrieron un deterioro que los igualó. Por su parte, los salarios en Hermosillo se han mantenido relativamente estables a lo largo de la última década, en un promedio que ronda los cinco salarios mínimos (V. Cuadro 1). En el caso de Cuautitlán, la disminución de los salarios en 2010 se da en el doble contexto de la crisis automotriz y de la reanudación de operaciones, con una nueva plantilla laboral y un nuevo contrato colectivo, mientras que en Hermosillo los efectos de la política salarial de Ford en el marco de la crisis se relejan en una ligera disminución de aproximadamente 4% (en términos de salarios mínimos) para el año 2010.

Cuadro 1 Salarios contractuales para trabajadores sindicalizados en las plantas de Ford en Cuautitlán y Hermosillo, 1999-2015 Planta Cuautitlán

Planta Hermosillo

Año

Salario promedio diario

Equivalente en salarios mínimos

Salario promedio diario

Equivalente en salarios mínimos

2006

245.52

5.0

2007

256.89

5.1

2008

327.01

6.2

267.09

5.1

2010

278.54

4.8

279.14

4.9

2012

304.83

4.9

2013

319.38

4.9

319.95

4.9

2014

335.34

5.0

336.10

5.0

2015

352.92

5.0

Fuente: Contratos Colectivos de Trabajo, varios años. 260

Más allá de estos ajustes, la estrategia de reducción de los costos salariales se ha trasladado parcialmente hacia las empresas proveedoras, las cuales en el nuevo esquema de manufactura modular han adquirido una mayor responsabilidad al asumir algunas de las funciones clave en la producción de los vehículos, pero a pesar de ello mantienen salarios muy por debajo de los que ofrece la planta ensambladora. Tanto en la planta de Hermosillo como en la de Cuautitlán las operaciones de manufactura se realizan cada vez más con la participación de empresas proveedoras globales que abastecen de módulos completos a la planta de ensamble. Estas empresas, que con frecuencia realizan operaciones tan complejas como las de las plantas ensambladoras, y por lo tanto requieren niveles similares de habilidades por parte de los trabajadores, invariablemente pagan salarios más bajos. Como puede observarse en el Cuadro 2, en Hermosillo algunas de las grandes proveedoras de primer nivel, todas multinacionales de alcance global, en 2008 (es decir en pleno auge de la producción del muy exitoso Ford Fusion), mantenían niveles salariales notablemente inferiores a los que pagaba la ensambladora (V. Cuadro 2).

Cuadro 2 Salarios contractuales para trabajadores sindicalizados en Ford Hermosillo y tres de sus proveedores de primera línea, 2008 Empresa

Salario promedio diario

Equivalente en salarios mínimos

Ford Hermosillo

267.09

5.1

Magna

164.16

3.3

Collins y Aikman

147.40

3.0

Faurecia

132.16

2.7

Fuente: adaptado de Solís (2009). 261

En cuanto a otros aspectos de las relaciones laborales, en el Cuadro 3 se registran algunos de los principales cambios experimentados por los cct de las plantas de Cuautitlán y Hermosillo durante el periodo 1985-2015. En los paréntesis del cuadro se indica el año en que la disposición mencionada fue incorporada al contrato. Como puede observarse, los cambios seleccionados dan cuenta de un claro deterioro de las condiciones de trabajo, las remuneraciones y las prerrogativas sindicales en el caso de Cuautitlán, mientras que en el de Hermosillo, que inició como el modelo por excelencia de la lexibilidad contractual y los bajos salarios en la industria automotriz, las condiciones laborales y la presencia sindical han tenido mejoras modestas pero signiicativas en el contexto de un deterioro generalizado de las condiciones laborales en el país.

conclusiones Durante los últimos 20 años México ha adquirido un papel cada vez más importante para las grandes empresas automotrices; se ha convertido en una eiciente plataforma para la manufactura de bajo costo y alta calidad, lo que le ha permitido ubicarse actualmente como el séptimo mayor productor mundial de automóviles. Este fenómeno es resultado de la política de apertura comercial del gobierno mexicano, normada principalmente por el tlcan pero complementada con una serie de acuerdos comerciales con otros países, así como por la exitosa estrategia empresarial y gubernamental de desregulación de las relaciones laborales, en el marco de una reorganización global de la industria automotriz que permite una mayor descentralización de las operaciones de manufactura. La industria automotriz ha sido promovida activamente por el gobierno mexicano bajo la idea de que sus operaciones favorecen diversos encadenamientos industriales y son 262

Cuadro 3 Algunos cambios en los contratos colectivos en las plantas de Ford en Cuautitlán y Hermosillo, 1985-2015 Ford Cuautitlán (1985-2013)

Ford Hermosillo (1986-2015)

Ascensos y cambios de personal

- Para ser promovidos de nivel, los trabajadores deben cumplir los requisitos del sistema interno de evaluación, que es prerrogativa exclusiva de la empresa (1989). - El procedimiento para la progresión de los trabajadores será determinado por la empresa (2010). - La empresa queda facultada para cambiar de planta y de localidad de trabajo a los trabajadores, según las necesidades de la producción (1989).

- Se reduce el tiempo de experiencia necesario para ascender de nivel (de un año a seis meses) (2006). - Se establece un sistema de clasiicación con 15 niveles de pago en un solo puesto (Técnico Ford). Incluye tres nuevos niveles inferiores y dos superiores en el tabulador (2006). - La progresión en niveles salariales determinada por evaluaciones grupales con intervención de los delegados sindicales (2006). - Para cambiar a un trabajador de una unidad de negocio a otra, se requiere acuerdo con el sindicato (2014).

Calidad y productividad

-Reconocimiento explícito del sindicato sobre la importancia del involucramiento de los trabajadores en los objetivos de la empresa para una mayor productividad y competitividad (1989). -Establecimiento de un sistema interno de evaluación para determinar el desempeño de los trabajadores, sin intervención sindical (1989).

- Se introduce la obligación de “informar al sindicato con anticipación” sobre los métodos y sistemas implementados por la empresa para mejorar la productividad, eiciencia, calidad, y desarrollo de los recursos humanos (2006).

(Continúa)

263

Trabajo temporal y eventual

- Se elimina la indemnización a trabajadores por suspensión de contrato temporal o eventual (1989). - La recontratación y reacomodo de personal temporal se hará por acuerdo bilateral empresa–sindicato, tomando en cuenta los registros del sistema trimestral de retroalimentación (1999).

- Se introduce el mecanismo de consulta con el sindicato para la contratación de personal eventual o temporal (2006).

Tiempo extra

- Disminuye de 75% a 50% la compensación por trabajar turnos diferidos en sábados o domingos (1989). - Se elimina la compensación extra por trabajar en días de descanso (quedando solo el sobresueldo estipulado por la Ley Federal del Trabajo) (1989).

- Aumenta del 50% al 80% la compensación por trabajar turnos diferidos en sábados o domingos (1994). - Se introduce la consulta al sindicato para determinar y programar los tiempos extra que deberán cubrir los trabajadores frente a las necesidades de la producción (1992).

Bilateralidad

- Se reconoce el derecho de la empresa a establecer sistemas que le permitan obtener ahorros, competitividad, productividad, eiciencia y calidad de sus productos (2010).

- Se incluye al representante sindical como parte de los grupos de trabajo, que es la primera instancia para la toma de decisiones en torno a problemas técnicos y resolución de conlictos en las áreas de trabajo (1992).

(Continúa)

264

Subcontratación

-Se reconoce el derecho de la empresa a contratar personal permanente, temporal o eventual por obra determinada para trabajos especiales (2010).

- La empresa está facultada para subcontratar trabajos de ampliación o remodelación, previo aviso al sindicato (1992). - La empresa está facultada para subcontratar servicios externos, siempre que no desplacen la materia de trabajo (2006).

Fuentes: Elaboración propia con base en los Contratos Colectivos de Trabajo, varios años, y González Tenorio (2008: 127-132 y 145-146).

una fuente constante de innovaciones tecnológicas y gerenciales en los entornos regionales donde se establecen, dejando a su paso derramas tecnológicas y de conocimiento que son aprovechadas por otras empresas, organizaciones y agentes vinculados con sus procesos. Las indudables ventajas de la innovación tecnológica y productiva, sin embargo, no necesariamente tienen el mismo efecto en los trabajadores de las irmas ensambladoras ni en los de las empresas articuladas a lo largo de la cadena de valor automotriz. La transición hacia una plataforma exportadora, iniciada en los años 80 del siglo pasado y apuntalada por el tlcan, dio lugar a la coexistencia de dos modelos de regulación laboral. Durante algunos años las empresas más antiguas continuaron operando con tecnologías atrasadas y bajos niveles de productividad, conservando sin embargo, muchas conquistas sindicales que se traducían en mejores salarios y condiciones de trabajo; las nuevas plantas de ensamble orientadas a la exportación, en cambio, desde el inicio tuvieron tecnologías modernas y alta productividad, pero condiciones de trabajo inferiores. Posteriormente esta estructura dual fue evolucionando en el sentido de una convergencia a la baja, en la cual, 265

al tiempo que las plantas más antiguas modernizaban sus instalaciones y procesos, los salarios y condiciones de trabajo se deterioraban de manera sistemática. El resultado conjunto de estas tendencias signiicó un retroceso histórico, tanto en la calidad del empleo, como en la capacidad de interlocución sindical en la ijación de los salarios y las condiciones de trabajo. Este proceso, sin embargo, asume características particulares dependiendo de las estrategias de las irmas y de los contextos en que actúan. Las dos plantas de estampado y ensamble de automóviles que opera Ford Motor Co. en México son casos ilustrativos del proceso general de ajuste en la organización productiva y en las relaciones laborales, pero también de sus peculiaridades y matices. En ambos casos, el ajuste de los salarios a la baja y el establecimiento de normas lexibles de trabajo obedecen a la misma lógica de simpliicación organizacional, abatimiento de costos y contención salarial. Una diferencia importante entre ambas plantas es que en Hermosillo los salarios, las prestaciones y la interlocución sindical tuvieron algunas mejoras en los últimos diez años, en parte debido a la propia actividad sindical y en parte a la exitosa implantación del fps, mientras que en Cuautitlán el nuevo modelo laboral se impuso de manera unilateral, liquidando a toda la plantilla en dos ocasiones y con un progresivo ajuste a la baja. Por otra parte, la experiencia de Hermosillo da cuenta de la emergencia de ciertos márgenes para la construcción de nuevos espacios de intervención sindical en la regulación del trabajo en las empresas del modelo exportador. Ciertamente, se trata de espacios acotados y de una efectividad limitada, pues al parecer están condicionados a la asimilación por parte del sindicato de las metas de calidad y productividad de la empresa, con lo que la negociación colectiva queda atrapada en la trama de las prioridades técnicas y de mercado de la empresa. Pero además de la estrategia interna, la presión a la reducción compulsiva de costos de producción se ha trasladado ha266

cia abajo en la cadena de valor. Al externalizar la producción de partes y módulos, así como buena parte de los servicios, las plantas ensambladoras son abastecidas por empresas proveedoras que por lo general tienen niveles inferiores de salarios y condiciones de trabajo. Aun en el caso de las proveedoras de primer nivel, generalmente multinacionales de alcance global que fabrican módulos completos para los vehículos y que realizan procesos de alta complejidad utilizando tecnologías avanzadas, los salarios y las condiciones de trabajo están muy por debajo de los que ofrecen las plantas ensambladoras. La combinación de grandes inversiones, tecnología de punta y métodos avanzados de gestión del trabajo, junto con una agresiva estrategia de lexibilización de las relaciones laborales y ajuste salarial, ha permitido a Ford Motor Co. impulsar una exitosa plataforma de manufactura de exportación en México, especializada en el muy dinámico, exigente y competido segmento de automóviles subcompactos. Las operaciones de esta empresa en México involucran una buena cantidad de innovaciones en sus productos, procesos y métodos de organización, lo cual sin embargo, tiene muy pocas repercusiones en el ámbito socio-laboral, al estar enmarcadas en una estrategia de localización, centrada en la búsqueda de alta calidad, cercanía con el mercado consumidor, y bajos costos laborales.

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272

Capítulo 7

el CaSo magna CoSma internaCional en San luíS potoSí Juan Luis Osornio Olmos y Enrique Soto Aguirre

introducción El presente trabajo analiza la posible articulación entre la innovación productiva y la inclusión social en la empresa Magna Cosmo Internacional de San Luís Potosí. Esta empresa de origen canadiense se estableció en México en la década de los 60s su característica principal es ser uno de los mayores proveedores de autopartes a nivel mundial. Esta empresa ha experimentado desde su fundación, una serie de cambios que la han posicionado como una compañía competitiva a nivel global, en el año 2013 Magna International ocupó el décimo noveno lugar dentro del ranking de las 100 multinacionales más importantes en México (cnn-Expansión, 2013). Este posicionamiento se debe en gran medida a la inversión directa en I+D e innovación productiva. Conforme a lo anterior, cabe preguntarse si dicho posicionamiento e inversiones se han visto relejados en sus prácticas de empleo, políticas de inclusión social, y en la participación comunitaria. La globalización productiva tiene una gran inluencia en el crecimiento y desarrollo de un país. En esta dinámica de producción industrial se ubican las denominadas empresas multinacionales (emn). Este tipo de empresa es el vehícu273

lo principal para la atracción de inversión extranjera directa (ied) en países como México. El crecimiento de sus actividades en países como el nuestro, ha generado importantes cuestionamientos sobre la calidad de los empleos que ofrecen, el tipo de relaciones laborales que establecen y la responsabilidad social en las cadenas de valor en general (Bensunsán y Martínez, 2012). Tomando en consideración sus características principales (Carrillo, 2013), se cuestiona sus efectos en los países tecnológicamente menos desarrollados (Lascurain, 2012), así como la posible articulación entre ciencia, tecnología e innovación con la inclusión socio-laboral (Sutz, 2010). Por otro lado, el término innovación se vincula con la vitalidad de cualquier empresa como una fórmula esencial para subsistir a corto, mediano y largo plazo en un mundo globalizado, además de generar excelentes recursos económicos. De acuerdo con el Manual de Oslo, la innovación se deine como: (…) la concepción e implantación de cambios signiicativos en el producto, el proceso, el marketing o la organización de la empresa con el propósito de mejorar los resultados. Los cambios innovadores se realizan mediante la aplicación de nuevos conocimientos y tecnología que pueden ser desarrollados internamente, en colaboración externa o adquiridos mediante servicios de asesoramiento o por compra de tecnología. Las actividades de innovación incluyen todas las actuaciones cientíicas, tecnológicas, organizativas, inancieras y comerciales que conducen a la innovación. Se consideran tanto las actividades que hayan producido éxito, como las que estén en curso o las realizadas dentro de proyectos cancelados por falta de viabilidad. La innovación implica la utilización de un nuevo conocimiento o de una nueva combinación de conocimientos existentes […] (uned, 2010: 44).

A la innovación tecnológica, de producto y de proceso se incorpora la innovación organizacional y de marketing lo que 274

robustece al factor tecnológico como un elemento vital pero sin ser el único en la innovación (Comisión Europea, 1995: 9). La interrelación que existe entre las emn y los sistemas de innovación se ve relejada en la atracción de la ied y de forma ideal en la generación de I+D, creación de empleos de mejor caliicación y procesos de transferencia tecnológica. La apertura y consolidación de esta clase de empresas en México es parte de una política económica y por ello se otorgan facilidades para su establecimiento tales como: bajos costos laborales, bajos costos de transporte, red de tlc,1 acuerdos comerciales, personal capacitado, infraestructura, acceso a Estados Unidos, recursos naturales (ProMéxico, 2014). La inclusión social se presenta a través de la vinculación que una empresa mantiene a través de sus empleados. El término de inclusión social es un concepto relativamente nuevo y que tiene sus orígenes en la exclusión social que describe las transformaciones generadas por las cuestiones sociales (Castel, 1997). La Unión Europea deine a la inclusión social como: (…) un proceso que asegura que aquellas personas en riesgo de pobreza y de exclusión social aumentan las oportunidades y los recursos necesarios para participar completamente en la vida económica, social y cultural, así como para gozar de unas condiciones de vida y de bienestar que se consideran normales en la sociedad en la que viven. La inclusión social asegura de que se tenga mayor participación en la toma de decisiones que afecta a sus vidas y el acceso a sus derechos fundamentales (…) (Unión Europea, 2005: 13).

Por otra parte, algunas de las medidas que se han establecido en México con respecto a la inclusión social son: Programas de becas, de apoyo a la educación básica de madres jóvenes embarazadas, el programa de vinculación laboral (inapam),2 Star1 2

tlc = Tratados Bilaterales y Regionales de Libre Comercio. inapam = Instituto Nacional de las Personas Adultas Mayores.

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bucks Coffe con la incorporación en sus tiendas de personas de 60 años como baristas y el Instituto Nacional para la Educación de los Adultos (inea), que promueve la certiicación de los estudios básicos a través del modelo educativo conevyt,3 el cual brinda beneicios directos al adulto como: el obtener un empleo, mejorar sus capacidades, e involucrarse con nuevas tecnologías que le permitan mejorar su nivel de vida (inea, 2011). Los trabajos e investigaciones que relacionan a la innovación con la inclusión social en su mayoría tienden analizar estos temas de una manera desarticulada. Para tratar de articular y uniicar conceptos se construye el término progreso socio-laboral que incluye innovación social, inclusión social, progreso social o escalamiento social y se entiende como “la mejora de los derechos y prestaciones de los trabajadores en cuanto agentes sociales, lo que eleva la calidad del empleo” (Bensunsán y Carrillo, 2015: 11). En el caso de la empresa que nos ocupa, esta circunstancia está plasmada en documentos propios a Magna International como: Constitución corporativa, Carta del empleado, Gente magna, Programa de asistencia al empleado y Desarrollo profesional (Magna, 2015a). Por lo tanto, la permanencia y estabilidad que ha mantenido Magna International en los mercados nacionales e internacionales podría estar directamente relacionado con los siguientes cuestionamientos: • • •

¿Existe relación entre la innovación y la inclusión social en esta empresa? ¿Existe innovación en esta empresa, de que tipo? ¿Qué elementos favorece a la inclusión social?

Este trabajo se organizó en cuatro secciones. La primera muestra datos relevantes de la emn tanto a nivel global como nacional. En la segunda se establece la metodología que se utilizó para la captación de información. En el tercer aparta3

conevyt = Consejo Nacional de Educación para la Vida y el Trabajo.

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do se describen los antecedentes de la empresa que fue objeto de la investigación. Finalmente, la cuarta sección muestra los resultados que se generaron en relación con la innovación e inclusión social.

1. relevancia de la empresa globalmente y en méxico Magna International (en adelante Magna) se ha distinguido por posicionarse como uno de los mayores proveedores canadienses de autopartes, se encuentra en la ciudad de Aurora, en la provincia de Ontario, Canadá. Frank Stronach ingeniero de profesión y con escasos 25 años de edad tomó la decisión de emigrar a otro país en busca de mejores oportunidades que le permitieran obtener un nivel diferente de vida, en 1954 decide abandonar Austria y establecerse en Canadá. En 1957, con el apoyo de otros socios fundaron la compañía Multimatic Investments Limited, que en un par de años se convertiría en la predecesora de Magna. Multimatic obtuvo en muy poco tiempo grandes rendimientos económicos que le permitieron adquirir la empresa de defensa, y Magna Electronics Corporation. Para 1969 Multimatic adoptó el nombre de Magna International y después de casi dos décadas en 1987, se toma la decisión de vender las operaciones en aeroespacial para especializarse en el área automotriz (Romero, 2011). Esta empresa se convirtió en uno de los mayores proveedores dentro del sector automotriz e incluye en sus capacidades el diseño, ingeniería, pruebas y manufactura de sistemas de carrocería, sistemas de transmisión, sistemas exteriores, sistemas interiores, sistemas de asientos, sistemas de cerrado, sistemas de chasis y cuerpo metálico, sistemas de visión, sistemas de espejos, sistemas de techo, sistemas electrónicos, sistemas de motor, sistemas de vehículos híbridos y eléctricos, así como la ingeniería y ensamble completo del automóvil. Sus operaciones abarcan cuatro continentes: América (Norte y 277

Sudamérica), Europa, Asía y África. En estos continentes tiene presencia en 30 países lo que le permite tener una presencia mundial. Cuenta con una infraestructura e inversión en una red global de 315 operaciones de fabricación, 90 centros de desarrollo de productos, ingeniería y ventas y aproximadamente más de 131 000 empleados (entrevista Shugert, 2014). Magna Electronics es una unidad operativa propiedad de Magna International, a través de esta se fabrican innovadores sistemas electrónicos en los que la empresa ve un área de oportunidad y de crecimiento con la fabricación de los vehículos híbridos. Finalmente, la expansión que ha tenido esta empresa a nivel global se debe en gran parte a la visión estratégica de invertir recursos en I+D, innovación, factor humano y sobre todo adquirir empresas de autopartes que difícilmente pudieron adaptarse al ritmo y exigencias que marca la industria automotriz (Romero, 2011). Magna Cosma International4 (en adelante mc) tiene una presencia destacada y relevante en México desde 1991, cuando se inauguró la primera empresa en este país. Con más de 30 plantas distribuidas en ocho estados (Sonora, Nuevo León, Coahuila, San Luis Potosí, Guanajuato, el estado de México y Puebla), una nómina de más de 22 000 empleados y ventas anuales por 1 850 millones de dólares, la irma ha desarrollado en México una de sus mayores plataformas de producción a nivel global. En febrero de 2009, Magna adquirió siete plantas de la irma Meridian Automotive Systems, tres de ellas en México: en Celaya, Saltillo y Hermosillo (Hernández, 2009). mc cuenta con 10 divisiones de negocios (Cosma International, Decoma Interiores, Decoma Exteriores, Magna Seating, Magna Mirros, Magna Closures, Magna Electronics, Magna Steyr, Magna Powertrain, Car Top Systems) que operan de manera autónoma y son la base de su diversiicación en México. La irma fabrica sistemas de carrocería, sistemas del 4

cosma es una unidad de negocios de Magna International.

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chasis, ingeniería y sistemas de herramientas, estructuras de energía renovable, faros de iluminación, espejos interiores y exteriores. Es tan amplia su oferta que es más fácil describir lo que no produce como: llantas, vidrios ni estéreos. Se calcula que más del 80% de las partes que conforman a un automóvil son manufacturadas por mc y en gran parte se debe a la planiicación y distribución de cada una de sus plantas a lo largo del territorio mexicano (Hernández, 2009). La multinacional Magna planea la apertura de una nueva planta durante el primer trimestre de 2016, la cual empleara a 600 trabajadores en el primer año de inicio de sus operaciones en el estado de Querétaro, esto representa el 15% de autopartes que se producen a nivel nacional. Se ubicara en el municipio de Colón, con una construcción de ocho mil metros cuadrados, en esta planta se manufacturarán fascias, panales y autopartes exteriores (cnn-Expansión, 2015). El catálogo de clientes de mc está conformado por las siguientes armadoras: Chrysler (Saltillo y Toluca), Ford (Cuautitlán y Hermosillo), General Motors (Ramos Arizpe, San Luis Potosí y Silao), Honda (El salto y Celaya), Mazda (Salamanca), Nissan (Aguascalientes y Cuernavaca), Toyota (Tijuana), vw (Puebla) (entrevista Shugert, 2014). Una de las fortalezas de esta empresa se basa en su capacidad de negociación con cada uno de los diferentes gobiernos estatales en donde ha establecido sus diferentes iliales.

2. metodología En este capítulo se presenta de manera ordenada y sistematizada la información que se generó en el trabajo de campo. El enfoque de esta investigación se trazó como un estudio de caso que se deine de la siguiente manera: (…) una investigación de estudio de caso trata exitosamente con una situación técnicamente distintiva en la cual hay muchas más variables de interés que 279

datos observacionales; y, como resultado, se basa en múltiples fuentes de evidencia, con datos que deben converger en un estilo de triangulación; y, también como resultado, se beneicia del desarrollo previo de proposiciones teóricas que guían la recolección y el análisis de datos (…) (Yin, 1994:13).

El desarrollo metodológico para esta investigación se estructuró en cinco etapas: La primera consistió en seleccionar a una emn establecida en México dentro del sector automotriz, a través de datos públicos, directorios empresariales y revistas como cnn-Expansión, tomando como base la publicación de las 100 multinacionales más importantes de México. En la segunda etapa se programó una entrevista con el director general de la empresa mc en el estado de San Luis Potosí, cuyo propósito fue presentarle el proyecto de investigación. En la tercera, se llevaron a cabo una serie de entrevistas con la alta dirección, derivado de esto se obtuvieron distintos documentos electrónicos, páginas web: www.cosma.com, y www. magna.com y fue posible recabar cierta información del cuestionario sobre estudios de casos de emn.5 Finalmente, en la cuarta etapa se hizo una revisión de la información recabada, así como también se precisó que datos no fue posible obtener por cuestiones de conidencialidad de la propia empresa.

3. descripción de la empresa estudiada San Luis Metal Forming (slmf en adelante) es una empresa de reciente creación que pertenece a la estructura de Cosma International. Fue inaugurada en 2012, con una supericie de construcción de 441 320 metros cuadrados y actualmente genera 1200 empleos directos en el estado de San Luis Potosí y se ubicó en el parque industrial logistik II. Esta ciudad cuen5

Este estudio se basa en el análisis de casos de empresas multinacionales bajo el enfoque de análisis longitudinal.

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ta con excelentes vías de comunicación entre Silao y León, Guanaguato, las cuales alojan a importantes armadoras automotrices lo cual reduce tiempos y costos. Las diferentes tecnologías que utiliza esta compañía son: •

•

Estampado en caliente que permite moldear diferentes piezas con formas geométricas complejas, la aplicación de este proceso incluye la estructura de la carrocería, ejes del balancín, barras portaequipaje, barras de intrusión para las puertas y parachoques. El Hidroformado es un proceso innovador que proporciona una lexibilidad al diseño del producto y se aplica en: marcos, bastidores, estructuras frontales, entre otros. El perilado de materiales de ultra resistencia, es un proceso de conformado por deformación plástica (curvatura), perforaciones y soldadura. Se utiliza en los parachoques, largueros, chasis y arcos del techo.

Los productos que se manufacturan en slmf son: sistemas de carrocerías, chasis, parachoques y bases para ejes traseros. Su principal mercado de ventas esta en Norteamérica, América del Sur, Europa, Asia y África. Sus clientes internos son: General Motors, Nissan, Honda, VW, Chrysler, Toyota y Ford (entrevista Shugert, 2014).

4. resultados Una organización puede ser clasiicada como innovadora cuando asume los riesgos que son inherentes al proceso de innovación y esto implica inversiones en I+D, crear una cultura innovadora, cambios técnicos y organizacionales (Grifin,1997; Hult et al., 2004; Menguc y Auh, 2006). Para Carrillo y Gomis (2014), una empresa es considerada innovadora cuando destina un área especiica para la generación I+D, establece alianzas estratégicas con centros de investiga281

ción para crear e impulsar la I+D, además de buscar apoyos gubernamentales para tal in. En este contexto, una empresa incluyente establece mecanismos tendientes a erradicar aquellos obstáculos que generan la exclusión social. Para el desarrollo de este trabajo, una empresa incluyente es: (…) aquella que (a) emplea mayor proporción de mujeres; (b) tiene menor proporción de trabajadores temporales; (c) mantiene un mayor monitoreo por parte de sus directivos sobre la diversidad de la mano de obra; (d) favorece las carreras internas (movilidad ascendente); (d) privilegia a los gerentes locales sobre los provenientes del país de origen de la emn; (e) apoya ampliamente formas de comunicación e intercambio entre los trabajadores y los gerentes; (f) reconoce y promueve diferentes formas de representación de los propios trabajadores, y (g) vigila los derechos de los trabajadores en las empresas proveedoras (…) (Carrillo y Gomis, 2014).

En México se ha trabajado en la legislación de una norma que regule la inclusión laboral, con la inalidad de proteger aquellos grupos en situación de vulnerabilidad a través de la permanencia laboral en donde no exista la discriminación y sí condiciones de igualdad (Staff Presidencia, 2014). 4.1 Trayectorias de upgrading

Como ya se mencionó, Magna es una empresa multinacional extranjera establecida en México, considerada como líder mundial en la categoría de proveedor automotriz. Tiene presencia en 30 países. Opera con 315 plantas de producción, además de 90 centros de desarrollo de producto, ingeniería y ventas, y emplea más de 131 000 mil personas en todo el mundo, de las cuales 22 mil laboran en México (entrevista Shugert, 2014). 282

De acuerdo con la información circulada por la propia empresa, la estructura operativa de mc se basa en una cultura emprendedora; de acuerdo con ésta, se busca generar sentido de pertinencia e inspirar orgullo en cada uno de sus empleados. Se tiene la convicción de operar sobre la base de una cultura laboral bien cimentada y respaldada por un salario equitativo lo que ha sido la clave de posicionamiento de la empresa a nivel global. El desarrollo de oportunidades profesionales dentro de mc presenta diferentes alternativas que se adaptan a las necesidades de las personas como: Posiciones abiertas y ejecutivas, bolsa de trabajo, y alertas de empleo. Con relación a la responsabilidad social, mc estableció un compromiso de apoyo con la sociedad a través de una serie de programas, trabajos y actividades caritativas. Partiendo del fundamento de mejorar constantemente las condiciones de vida del lugar donde habitan sus empleados (Magna, 2014b). El objetivo de la empresa es ser líder en salud, seguridad y prácticas ambientales en todas las operaciones que se derivan de cada uno de los procesos, y a través de la innovación y tecnología minimizar el impacto ambiental que causa cada uno de los productos que manufactura la compañía y a su vez asegurar las condiciones de trabajo para sus empleados. Otras actividades que realiza en pro del ambiente son: reducir la utilización de recursos naturales incluida la energía, evitar tirar residuos que contaminen los mantos acuíferos, implantar programas de reciclaje y cumplir con todas las normas y leyes concernientes al medio ambiente (Magna, 2014b). La empresa realiza cada año una serie de actividades sociales en aquellos lugares donde habitan sus empleados y los cuales presenta mayor vulnerabilidad. Asimismo, se cuenta con trabajadores que de forma voluntaria recaudan fondos para instituciones que persiguen alguna actividad social sin ines de lucro (Magna, 2014b). De acuerdo con la carta de los empleados, las políticas de sanidad, medio ambiente y seguridad; esta empresa está 283

comprometida con una ilosofía basada en la preocupación por sus trabajadores y sus familias, clientes y el territorio en el que operan, dando cavidad a la inclusión social (Magna, 2014b). Esta serie de buenas prácticas laborales enlistadas en su página oicial son difíciles de constatar dado que durante la investigación de campo no se pudo lograr un acercamiento con los empleados. En la región, la empresa es considerada un buen lugar para trabajar, en comparación con otras plantas establecidas ahí. No se pudo acceder a datos duros sobre la incidencia del crecimiento y desarrollo de la empresa en las condiciones de trabajo de sus empleados. Como ya se mencionó, la empresa ha logrado posicionarse a escala global gracias a la inversión en I+D. Para lograr que los trabajadores escalen sus conocimientos y capacidades de acuerdo con los avances tecnológicos que se dan a nivel productivo en la planta, la empresa ha irmado una serie de convenios con universidades locales para la capacitación continua de los empleados. No se obtuvo información precisa sobre los beneicios que los trabajadores logran a partir de este escalamiento, por lo que es difícil determinar el grado en que escalamiento industrial y escalamiento social se articulan, de manera que sólo se puede mencionar que la empresa tiene políticas enfocadas a ello, pero no, como inciden en el mejoramiento de las condiciones de trabajo de sus empleados. 4.2 Trayectorias de innovación

La planta mc a través de la innovación de sus productos ha logrado un prestigio y un reconocimiento global en el sector de la industria automotriz (uned, 2010). Dentro de las innovaciones más importantes están: De acuerdo con lo descrito, la empresa mc mantiene una cultura enfocada en el desarrollo de la innovación de producto (V. Cuadro 1). Esto se ve relejado en la obtención 284

del premio pace de Automotive News6 2015, por el Pure View,7 y después de este galardón se le otorgo el premio al proveedor más innovador en cuanto a la categoría de tren motriz en una gala celebrada en Frankfurt, Alemania el 29 de abril 2015 (Magna, 2015). El nivel que presenta mc en lo concerniente a la innovación deja en claro que es una multinacional de categoría mundial y sobre todo innovadora. Por otra parte, dentro del mismo contexto de análisis resulta paradójico entender que siendo una empresa que invierte en I+D, además de ser considerada como un proveedor innovador dentro del sector automotriz exista una desarticulación entre sus iliales mexicanas, dado que toda esta gama de actividades se desarrolla en el extranjero y en un mínimo en México, de esto se desprende un cuestionamiento básico ¿Existe o no innovación dentro de la empresa slmf? Esto quiere decir que todo lo concerniente a diseño, tecnología, innovación, inversión en I+D, etcétera, llega a México8 como un prototipo en donde se siguen las instrucciones para manufacturar y sacar al mercado un producto de manera que el crecimiento en ciencia, tecnología e innovación es nulo y difícilmente el país se beneicia de ello.

6 Los Premios pace de Automotive News celebran innovaciones en productos, procesos de manufactura e información tecnológica de los proveedores automotrices. pace significa contribución premier a la excelencia de los proveedores automotrices, y los ganadores fueron anunciados en la xxi ceremonia de premiación anual celebrada el 20 de abril, 2015 en Detroit, Michigan (Magna, 2015a). 7 Parte de la ventana corrediza trasera de la camioneta pickup Ford F-150 en dos piezas, presenta un aspecto aerodinámico y su diseño innovador tiene la capacidad de descongelación continua. 8 Esta clasificado dentro de la ocde como el país que menos invierte en investigación y desarrollo (I+D), ya que solo destina el 0.47% del pib (Producto Interno Bruto), en comparación con Finlandia que invierte 3.96 seguido por Japón con un 3.44 y por ultimo Estados Unidos con 2.79% (Excélsior, 2012).

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Cuadro 1 Innovaciones de Producto en Magna Cosma Productos TM

Blind Zone Mirror . Espejo exterior destinado para la zona ciega. Video MirrorTM. Espejo interior con pantalla de video utilizado para proporcionar imágenes en zona ciega trasera. Driver Assistance and Safety Systems Es un sistema de seguridad y asistencia, a través de una combinación de cámaras, ultrasonidos y sistemas de radar que proporcionan una orientación al conductor para evitar cualquier contratiempo al estacionar el vehículo. Lithium Ion Power Battery Packs. Paquetes de baterías de energía de iones de litio, su aplicación es exclusivamente para automóviles híbridos. Door Handle Lighting. El cilindro de la cerradura cuenta con sistema de iluminación incluido. Runnig boards. Son estribos que se despliegan de forma automática desde el interior a través del interruptor de puerta entreabierta lo que facilita la entrada y salida del vehículo. EyerisTM Vision System. Es un sistema de visión que incorpora una cámara de video, montada en el parabrisas que cuenta con un procesador de imagen avanzada, que ofrece al conductor: advertencia de cambio de carril, indicación de distancia para rebasar, alerta de colisión y reconocimiento de las señales de tránsito. Twin-Sheet Thermoforming Process. Es un proceso de termoformado que utiliza en la en la fabricación de sistemas de combustión que es integrado en el proceso de ebullición para reducir emisiones contaminantes.

Fuente: elaboración propia con base en información de Magna (2014c).

4.3 Prácticas de empleo mc cuenta con una ilosofía operacional dirigida a los emplea-

dos y la administración que consiste en compartir responsabilidades para alcanzar el éxito de la empresa. Sus principales fundamentos se sustentan en la equidad y en el interés por sus trabajadores. Otros factores que se consideran dentro de estos estatutos son los siguientes: seguridad laboral, un lugar de trabajo sano y seguro, trato justo, salarios y prestaciones com286

petitivos, capital social, participación de utilidades para los empleados, comunicación e información, una línea de acceso directa para empleados y un comité consultivo de relaciones laborales (Magna, 2015a). La empresa se maneja a través del departamento de recursos humanos, el cual es el responsable de la contratación del personal que es requerido para las diferentes áreas que la conforman. Este departamento es encargado de establecer la descripción de puestos y los periles a los cuales se deben sujetarse. Es importante mencionar que esta empresa está ailiada al Sindicato Nacional de Trabajadores de las Industrias Metal Mecánica, Automotriz y proveedores de autopartes en general “Miguel Trujillo López” ctm (entrevista Shugert 2014). El sindicato no es un sindicato combativo, regularmente apoya las políticas de empleo y contratación de la empresa. Existe para los trabajadores sindicalizados un sistema escalafonario, el cual es supervisado por la empresa y el sindicato; este colabora en las diversas evaluaciones que se aplican a los trabajadores para lograr ascensos y promociones. Los empleados que son de recién ingreso, se someten a un periodo de entrenamiento hasta por noventa días a in de adquirir las habilidades y orientación necesaria para involucrarse en el proceso operativo de la empresa. Una vez que son contratados, reciben una capacitación de corte teoricopráctico, sobre todo el personal que está a cargo de alguna maquina o robot. De acuerdo con la información proporcionada, la empresa estimula el desarrollo profesional de sus empleados. Los empleados participan continuamente en cursos y/o capacitaciones que son impartidas en las mismas instalaciones de la compañía y en algunas otras ocasiones se realizan en otra ciudad o país dependiendo del proyecto. Es tradicional que la empresa organice eventos tanto de carácter social como de destreza, creatividad y competencia. El actual concurso de 287

innovación denominado el auto del futuro 2025,9 está dirigido para todos los trabajadores y consiste en presentar una idea que contenga características relacionadas para esa clase de automóvil.10 La empresa otorga además de las prestaciones de ley: servicio de comedor, servicio de transporte y servicio médico tres días a la semana, lunes, miércoles y viernes, junto con el equipo de seguridad industrial (entrevista Shugert, 2014). De acuerdo con la información recabada, el ambiente laboral dentro de la empresa es bueno y aceptable, esto se debe en gran medida al trabajo en equipo y al sentido de pertinencia que se genera en cada uno los empleados. Otro aspecto a destacar es la ilosofía de puertas abiertas que permite el acercamiento y crear una atmósfera de conianza entre la alta dirección y sus trabajadores. El aspecto laboral es un terreno muy controversial y debatible, sobre todo en lo concerniente a las emn en México. Al referirnos a las prácticas de empleo es importante analizar el impacto que realmente producen estas organizaciones en la entidad que las acoge, y la relación de beneicio que obtienen ambas partes. El estado de slp actualmente registra una baja tasa de desempleo y un crecimiento acelerado en cuanto a la apertura de nuevas empresas. En la actualidad se ha visto inmerso en una dinámica de expansión industrial, como en el caso especíico de mc que ha generado 1 200 empleos desde su apertura en esta entidad en 2012. Esto resulta ser muy atractivo para el crecimiento y fortalecimiento del estado en el aspecto económico, pero a su vez se puede convertir en un problema de desempleo grave tal es el caso de la entidad de 9

Para mayor información consúltese medios de comunicación en www. magna.com. 10 El ganador recibirá $6.00 dólares americanos bajo los términos y condiciones especificados por el patrocinador y el jurado designado (Magna, 2015b). 288

Querétaro11 que ha permitido una proliferación de distintas clases de empresas, tamaños y sectores por diversas cuestiones políticas y gubernamentales. Paradójicamente desde hace un par de años el estado de Querétaro goza de una plenitud de crecimiento en el sector industrial que lo llevo a posicionarse como una fuente generadora de empleos directos, lo que atrajo a gran cantidad de personas de distintos niveles en búsqueda de oportunidades para adquirir un trabajo y una mejor remuneración. Actualmente esta entidad es una de las que presenta mayor desempleo a nivel nacional con todo y el universo incluido de emn que se han establecido en este territorio. Como caso especíico el fracaso de la negociación entre gobierno queretano y la empresa bmw,12 debido a los costos del proyecto que serían aproximadamente 300 millones de dólares, aunado a una lista de exigencias por parte de la armadora para poder generar tan sólo 600 empleos directos en el primer año de operación. Es importante que las entidades comprendan como en el caso de slp, que el tener una gran cantidad de empresas dentro de su territorio, no será la panacea que resuelva los conlictos económicos y en particular la generación de empleos. En otras palabras la mayoría de las emn exigen más de lo que son capaces de otorgarle al país que las acoge. 4.4 Relaciones laborales

La productividad y el clima laboral son un binomio que se enlaza para dar un soporte a la estabilidad del personal lo que redunda en la calidad de los productos de una empresa. 11

El desempleo en Querétaro en diciembre de 2014 alcanzó un 6.13% de la población económicamente activa ( pea), cifra superior al 4.25% que registro el país en su conjunto. 12 Exigió a Querétaro la donación de 450 hectáreas de tierra para construir su planta y toda la infraestructura necesaria. Para mayor información consúltese www.elfinanciero.com.mx/archivo/queretaro-sin-lugar-parauna-1.html. 289

Una de las prioridades de mc es mantener las condiciones propicias para generar una atmósfera de convivencia, unión, trabajo en equipo, sentido de pertinencia, comunicación, etcétera., entre todo su personal. Existe una política de horizontalización de las relaciones entre empleados que entre otras cosas promueve el compartir el mismo comedor para todos los empleados sin exclusión de ningún tipo, el uso del estacionamiento en igualdad de condiciones, con ello trata de hacer a un lado la jerarquización. En términos generales, de acuerdo a las políticas establecidas por el corporativo, independientemente de la atención e inversión que realiza en cuanto a I+D e innovación, no se deben soslayar los aspectos sociales, porque dentro de la sinergia laboral, contribuyen al éxito de la empresa. Con base en lo descrito se asume que esta compañía propicia la inclusión social al menos en su política corporativa. Esto lo proyecta por medio de ciertos programas, como el programa de asistencia al empleado, en el cual se establece que la empresa se compromete a preservar el bienestar emocional y físico de sus empleados a través de recursos conidenciales. El fondo de ayuda para contingencias, que es una asistencia inanciera que se aplica a los trabajadores y sus familias en caso de haber sufrido cualquier tipo de percance. Este tipo de programas y ayudas generan un fuerte vínculo entre la empresa y los trabajadores, por lo que se percibe como una dinámica socio-laboral incluyente dentro de toda la organización. Un aspecto signiicativo en la historia de la planta en la ciudad, es el hecho de no haber registrado ningún intento o conlicto de huelga por parte de los trabajadores. Otras buenas prácticas de la empresa se relacionan con aspectos como no contratar mano de obra infantil, promover la comunicación abierta entre los empleados, la protección de los trabajadores contra cualquier tipo de discriminación ya sea de género, sexo, edad, religión, discapacidad y creencias políticas para su contratación o ascenso. 290

Aunque en la información oicial de la empresa no se hace referencia explícita a restricciones de contratación para trabajadores con discapacidades físicas, no existe tampoco ningún registro o referencia (en página web) de que Magna emplee o promocione empleos exclusivos para personas con diferentes capacidades. Este tipo de contrataciones y promociones si se encuentran en otras empresas multinacionales como Bimbo13 (mexicana) y Delphi14 (extranjera), que promueve abiertamente la incorporación de personas pertenecientes a algún grupo vulnerable dentro de sus organizaciones, lo que representa un cambio generacional en cuanto inclusión social y deriva en un progreso socio laboral en donde se conjuntan los derechos y elementos laborales que permitan a las personas elevar y tener una vida de calidad (Bensunsán y Carrillo, 2015: 11).

reflexiones El caso de análisis de mc describe a una empresa multinacional en el sector de autopartes que establece políticas que tratan de articular la innovación constante con la inclusión social. La diversidad de productos que manufactura, en los cuales hay fuerte inversión en I+D relejan esta ilosofía de innovación constante para ofrecer productos que ofrezcan confort, comodidad, conectividad y una calidad que supera las expectativas más exigentes. En este momento la empresa está planeando cómo será el automóvil del 2025, es decir, una planeación estratégica para el futuro, donde se involucraran aspectos como la tecnología, I+D e innovación. En términos generales, es una empresa que promueve políticas de inclusión social a través de diversos factores, desde el involucramiento de la alta dirección, la horizontalización de las relaciones entre trabajadores, las políticas inclusivas de 13

Información tomada del artículo “Empresas multinacionales en México: ¿Innovación con inclusión social?” de: Jorge Carrillo y Redi Gomis. 14 Ibíd, p. 14. 291

contratación de recursos humanos, la responsabilidad social y la vinculación con instituciones académicas y con la sociedad en general a través de sus programas de mercadeo social.

conclusiones Con base en la información disponible, la visita y la entrevista realizada, se asume que la empresa busca a través de sus buenas prácticas la articulación entre la innovación productiva constante y la inclusión social. El nivel de innovación de producto y el uso, apropiación y generación de tecnología de punta se logró corroborar en el estudio, no así los efectos que en materia de inclusión social ha tenido esta dinámica innovadora. Aunque existe una política de libre expresión y de comunicación abierta para sus trabajadores, estos rechazan documentar su experiencia de trabajo en la planta. De acuerdo con la información obtenida, en la actualidad, el empleo en la planta es buscado por los trabajadores de la ciudad quienes lo preieren por sobre otros empleos en otras plantas del sector automotriz o de otros sectores. No se obtuvo información especíica sobre salarios o condiciones por lo que las conclusiones sobre el escalamiento social se remiten exclusivamente a lo expuesto en las políticas de la empresa. El sector automotriz es un sector altamente competitivo a nivel global, en este sentido, las presiones en el sector por innovar y elevar la competitividad de las empresas, explican en gran parte la dinámica constante de innovación. Las oportunidades que esta innovación constante genera para los trabajadores, son aprovechadas por los mismos a partir de los convenios y programas de capacitación generados desde la empresa que busca solventar sus necesidades de recursos humanos propiciando en los trabajadores ya contratados, la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades. En cuanto a la inclusión social, sobresale el nivel de comunicación con los empleados al interior de la empresa. De acuer292

do a las entrevistas, no hay conlictos laborales y el ambiente de trabajo construido despierta el sentido de lealtad del trabajador con la empresa, lo que se releja al no existir registro alguno de huelgas.

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297

298

Capítulo 8

el CaSo de delpHi automotive PI Ricardo Melgoza Ramos

introducción Delphi es una empresa global que está dedicada a diseñar, desarrollar, manufacturar y vender componentes y sistemas para los vehículos de la mayoría de los principales fabricantes de automóviles en el mundo, surge como una empresa ligada totalmente a General Motors ( gm) cuando se separa de gm esta empresa fue su único cliente, sin embargo, después comienza a vender a otras marcas manufactureras de vehículos. En México se establece cuando aún pertenecía a General Motors, la primera división de Delphi en establecerse en México fue Packard Electric en 1978, las siguientes divisiones fueron llegando paulatinamente y se incrementa el número y tipo de productos y procesos de manufactura. Delphi se establece bajo el régimen de la Industria Maquiladora, la cual tiene preferencias iscales, no paga impuestos por la importación de sus materias primas y la maquinaria y equipo que necesita para fabricar sus productos con la condición de que sean exportados. La evolución del número y tipo de productos, trajo como consecuencia que las operaciones en México, especialmente en la franja fronteriza se volvieran importantes para la organización, en un principio busca la mano de obra barata mexicana, después cambia el enfoque y decide establecer en 299

Ciudad Juárez, Chihuahua uno de los centros de desarrollo tecnológico más grande de sus operaciones a nivel mundial. En el Centro Técnico como le llaman, diseña, desarrolla, valida y fabrica prototipos de productos para operaciones de manufactura en México y otros países, actualmente este centro cuenta con más de 1 800 empleados y más de 300 patentes generadas. En el presente capitulo se aborda la conexión que existe en Delphi, entre las actividades de innovación que realiza la empresa en México, a través, principalmente, de su centro de desarrollo tecnológico y el progreso social de sus trabajadores, así como las consecuencias que ha tenido para ellos y que se han generado en las distintas locaciones de la empresa, los protagonistas y los estímulos o limitantes en el desarrollo de la innovación. Objetivo

El objetivo de este capítulo es presentar un estudio respecto a Delphi, una de las multinacionales establecidas en México desde la década de los años setenta en el cual se presentan diferentes aspectos de la organización que permiten comprender su evolución en México, la forma en que realiza innovación y escalamiento de productos y procesos; de qué manera estos están vinculados al progreso económico-social y la forma en que han evolucionado, es decir, si realmente existe una articulación entre la innovación económica y el progreso o desarrollo económico y social de los empleados. Algunas preguntas de investigación que se plantean en el presente trabajo son: ¿Cómo ha evolucionado Delphi como empresa multinacional en México?, ¿De qué manera desarrolla la innovación en sus productos y procesos Delphi en el mundo?, ¿Y en México?, ¿Cómo se dio el “upgrading” escalamiento de productos y procesos de Delphi en México?, ¿Cómo realiza Delphi 300

sus procesos de reclutamiento de los empleados en sus operaciones en México?, ¿Existen evidencias de la interconexión entre la innovación en sus diferentes variantes de la empresa y el desarrollo económico y social de sus empleados?, ¿Existen estímulos económicos o de desarrollo profesional a los empleados que generan las innovaciones en la empresa?

1. relevancia de la empresa globalmente y en méxico Delphi es una empresa fabricante de partes eléctricas, electrónicas y del sistema térmico para automóviles con sede en Gillingham, Inglaterra. Con oicinas centrales regionales en Troy, Michigan (antigua sede); Sao Paulo, Brasil; Shangai, China y Bascharage, Luxemburgo, Delphi es uno de los fabricantes de partes de automóviles más grandes del mundo que opera grandes centros técnicos, centros de producción y servicios de atención al cliente en 32 países (Bowman, 2014; Delphi, 2014a). La historia de la empresa inicia en 1988 cuando General Motors ( gm) crea ACG Worldwide para agrupar sus divisiones de componentes. En los siguientes años continúa la reestructuración de esta división y sus subsidiarias hasta que en 1995, con esta etapa consolidada, gm renombró ACG Worldwide como Delphi Automotive Systems con el in de crear una nueva identidad para esta división (Lara Rivero, 2001; Bowman, 2014). Delphi Automotive Systems, continúa como parte de gm hasta el 27 de mayo de 1999. Un día después, la empresa se separa de su matriz y se erige como un grupo industrial independiente, tres años después se renombra la compañía como Delphi Corporation para reforzar la escisión de la compañía y relejar la creciente participación en los mercados alejados de la industria automotriz (Lara Rivero, 2001; Bowman, 2014). Los siguientes años fueron de crecimiento, hasta mediados 301

de la primera década del siglo xxi. Durante 2004 Delphi fue citado por la us Securities and Exchange Commsion (Comisión de Valores de los ee uu) por prácticas contables y transacciones inancieras irregulares. Un año después la irma se ampara voluntariamente al capítulo 111 de la ley de bancarrota de los ee uu, revela malas prácticas inancieras y presenta ante la mencionada Comisión un plan de reorganización de sus operaciones estadounidenses, bajo la protección de la ley de bancarrota (Bowman, 2014; Melgoza Ramos, 2007). La compañía se decanta por este proceso para preservar el valor de la marca. El proceso incluye la reorganización inanciera de la empresa, la resolución de los problemas heredados por General Motors y la reestructuración de los costos de operación en las plantas de los ee.uu. (Melgoza Ramos, 2007). Delphi Automotive llp adquiere la mayor parte de los negocios de Delphi Automotive System. La “nueva” empresa recibe apoyo inanciero de un grupo de inversionistas formado por algunos prestamistas de gm y de la Pension Beneit Guaranty Corporation ( pbgc), los inversionistas pagaron a los acreedores de Delphi y capitalizaron la deuda que tenía Delphi con ellos, esto desencadena que en 2011 se salvara la totalidad de las acciones e intereses en circulación, esto a su vez, ocasiona la reestructuración y el rescate de la empresa. El 19 de mayo de 2011, Delphi Automotive plc se establece como una sociedad anónima de Jersey. El 22 de noviembre de 2011, en conjunción con la inalización de su oferta pública inicial por los accionistas vendedores, todas las acciones en circulación de Delphi Automotive llp fueron intercambiadas por sus accionistas, en acciones ordinarias de Delphi Automotive plc. Como resultado, Delphi Automotive llp se convierte en una subsidiaria de propiedad total de, como se 1

Este capítulo 11 de la ley de bancarrota estadounidense permite que las organizaciones puedan reestructurar sus operaciones y atender de manera sistemática a clientes, proveedores, accionistas, trabajadores, gobierno, entidades financieras, etcétera (Melgoza Ramos, 2007). 302

conoce a la compañía actualmente, Delphi Automotive plc (Delphi, 2014b).

2. la firma en méxico Delphi 2 Corp., como parte de la división Packard Electric de gm, inicia operaciones en México en 1978 bajo el régimen de maquila. Un año después, bajo la división Delco Remy, se instala en Cd. Juárez la planta de Sistemas Eléctricos y Conmutadores que con el tiempo se convierte en una de las principales proveedoras de sensores y actuadores de Delphi, planta que es importante para el auge de la irma en la región (Arias y Dutrénit, 2003). Esta progresión en el país, y sobre todo en la zona norte, se observa a partir de 1992 con la presencia de 32 plantas maquiladoras. Sin embargo, el crecimiento ocho años después fue espectacular y la irma llega a contar con 58 fábricas de ensamble en 14 estados, 8 alianzas estratégicas, un Centro Técnico y la producción en México representa 13.7% de las ventas netas del grupo (Carrillo e Hinojosa, 2000; Delphi, 2001). En el año 2000 sumando todos los empleados de las plantas de Delphi, se convierte en el segundo empleador después del gobierno, llegando a emplear más de 76 000 empleados. El centro técnico

Delphi inicia con este nombre y aun bajo la dirección de gm, esta operación en Cd. Juárez el 2 de julio de 1995. A pesar que se registra bajo el régimen de maquila, al no haber otro tipo de esquema en el cual encajara, esta planta se idea y desde el inicio opera como un centro de investigación, diseño y desarrollo. Este centro de ingeniería de autopartes inicia como parte de la irma Delphi Automotive Systems la cual a su vez 2

En esos años la empresa no estaba constituida como actualmente y tenía otro nombre, se le menciona como Delphi para fines prácticos. 303

era una de las seis divisiones de la transnacional General Motors. (Carrillo y Hualde, 1997; Arias y Dutrénit, 2003). Este Centro Técnico, denominado mtc por sus siglas en inglés (Mexican Technical Center) tuvo una inversión inicial de 150 Millones de dólares estadounidenses,comienza sus operaciones con 564 empleados (Arias y Dutrénit, 2003). Los empleados provinieron de plantas de Delphi en México, de otras plantas en Estados Unidos y de la contratación de personal en ambos países. El mtc signiica un cambio importante para la irma. Las actividades de todas las divisiones de ee uu se trasladan de manera paulatina a Ciudad Juárez, México y aunque en otros lugares se realizan actividades de acuerdo a la división que pertenezcan, el mtc es el centro más grande de Delphi en su tipo de y el único que incorpora a 6 divisiones de esta empresa global (Carrillo y Hualde, 1997).

3. metodología La metodología utilizada para realizar el presente trabajo, consistió en una revisión de la literatura existente acerca de Delphi, una organización que ha sido estudiada por varios investigadores. Así mismo al ser Delphi una empresa que cotiza en la bolsa de valores, debe tener en su sitio oicial información acerca de sus estados inancieros, sus inversiones, sus clientes, etcétera. Por lo que se realizó una revisión de los reportes anuales de la compañía de diferentes años, así como algunos reportes generales de la empresa sobre sus productos, su estructura organizacional, etcétera. Se realizaron entrevistas con directivos de Delphi en México, a Héctor Gutiérrez quien es el Director de Operaciones de Delphi en Latinoamérica, así como a Francisco Sánchez quien es el responsable de las relaciones de Delphi con las distintas entidades gubernamentales y no gubernamentales. También se entrevistó a personal de Recursos Humanos, y a 304

dos exempleados de Delphi que quisieron permanecer en el anonimato y proporcionaron información acerca de las relaciones laborales y algunas operaciones de outsourcing que ha realizado la empresa. De estas entrevistas se pudo obtener información acerca de la empresa; sus objetivos, su enfoque, su modelo de negocios, la innovación, sus vínculos con otras entidades y la relación que existe entre la innovación en sus diferentes acepciones y el desarrollo social de los empleados. Se obtuvieron presentaciones de funcionarios de la empresa que han expuesto en foros públicos, como el que presentó Héctor Gutiérrez en un foro organizado por el Instituto de Ejecutivos de Finanzas en agosto de 2013 titulado “Oportunidades de crecimiento y desarrollo de la industria maquiladora en México”, también se tuvo acceso al documento “Innovación para el mundo real” facilitado por Francisco Sánchez; así mismo la experiencia personal del autor del presente capitulo al haber sido parte de la empresa Delphi dirigiendo una de las plantas de la división de sistemas térmicos.

4. breve descripción de la empresa estudiada Delphi se convierte en empresa independiente en 1995 y en empresa pública,3 después de su reestructuración, en 2011. La compañía cotiza en la Bolsa de Valores de New York (New York Stock Exchange, nyse) bajo la clave de pizarra “dlpH” (Delphi, 2014b). Las principales instituciones accionistas de la empresa de acuerdo con Yahoo Finance (2014) son: Massachusetts Financial Services Co, con 6.08% de las acciones; Vanguard Group Inc., con 5.89%; Harris Associates lp con 3

Una empresa pública, es aquella que cotiza en la bolsa de valores de un país en específico o en varios y que en consecuencia está obligada a publicar información sobre sus estados financieros, niveles de producción, lugar en donde fabrica sus productos y cualquier otra información que le permita a los inversionistas, tener datos para tomar decisiones sobre invertir en la empresa o no. 305

3.93%; fmr, llc con 3.74% y Longview Partrners ltd con el 3.56%. Además de las plantas de fabricación, Delphi cuenta con oicinas regionales en Bascharage, Luxemburgo; São Paulo, Brasil; Shanghai, China y Troy, Michigan. Se suman 15 grandes centros técnicos alrededor del mundo. Cinco de estos se ubican en América del Norte, cinco en Europa, Oriente Medio y África, cuatro en la región Asia-Pacíico y uno más en América del Sur (Delphi, 2014b). Las ventas de la empresa la sitúan como uno de los líderes en el sector de autopartes. A pesar de esto las ventas de la compañía han sufrido una disminución con los registros de hace 9 años, con un ligero repunte en el año iscal 2014. En 2000 la empresa obtiene ventas por casi 29 130 musd. A mediados de la primera década del siglo xxi, las ventas bajaron a casi 24 000 musd y la tendencia continua hasta 2012, con poco más de 50% de lo que se obtienen 12 años antes, poco más de 15 500 musd. En 2013, como se apuntó en el párrafo anterior, las ventas aumentan casi 1 000 musd. Cabe señalar que las utilidades han mantenido una tendencia al crecimiento en los últimos años del 2011 al 2014. En 2008 las utilidades duplicaron por más del doble de lo que normalmente obtiene. En el Cuadro 1 se enlistan las ventas, las utilidades y valores por acción desde 2000 a 2014. La compañía diversiica sus ventas entre 12 400 clientes del mercado automotriz, contando entre ellos a las plantas armadoras de automóviles y distribuidores de refacciones alrededor del mundo. Contrario a lo que sucedía hace algunos años, cuando el principal cliente, gm, representaba aproximadamente 40% de las ventas de la irma. En los últimos años, ninguno de los clientes actuales igura con más de 19% de las ventas de Delphi (Hissam, 2002). En 2013 la diversiicación de sus clientes se ampliá, sus principales clientes son: General Motors a quien le vende 18% del total, Daimler el 11%, Ford 7%, Shanghai General Motors 306

Cuadro 1 Ventas de Delphi de 2000 a 2014 (Datos en millones de dólares estadounidenses, excepto datos por acción) 2014

2013

2012

2011

2008

2005

2000

Ventas netas

$17,023

$16,463

$15,519

$16,041

$18,060

$23,394

$29,139

Utilidad (pérdida) de operación

$1.847

$1,684

$1,476

$1,644

$3,056

-$2,130

$1,693

Utilidad

$1,351

$1,212

$1,077

$1,145

$3,037

-$2,357

$1,062

Utilidad básica por acción

$4.48

$3.90

$3.34

$2.72

$5.38

-$4.21

$1.89

Dividendos en efectivo por acción

$0.68

$0.45

$0.28

Fuente: Delphi, 2014b, 2009 y 2001.

el 5%, Fiat 5%, Peugeot representa el 4%, mismo porcentaje de Renault/Nissan, Hyundai y Toyota que representan el 3% de sus ventas. Fabrica productos al 90% de los principales productores de vehículos automotores en el mundo (Delphi, 2014b). La cartera de clientes y sus exigencias se atienden con poco más de 160 000 empleados en los 32 países en los que la empresa tiene presencia. En los primeros años como empresa independiente, la irma llegó a ostentar aproximadamente 211 000 empleados y opera en 42 países (Delphi 2001, 2014a). En México tiene actualmente aproximadamente 61 000 empleados, en el Estado de Chihuahua tiene 19 200 empleados y en Cd. Juárez 13 900 (Sánchez, 2014). De acuerdo con Sánchez (2014) señala que cada Centro de Desarrollo Tecnológico, tiene su propia vocación, es decir, en el caso del que se localiza en Ciudad Juárez en México, no sólo diseña productos que se fabrican en las plantas en México, sino que diseña productos para otras plantas en diferentes partes del mundo. 307

El modelo productivo que utiliza Delphi es el de Innovación y Flexibilidad, (usando los conceptos de Boyer y Freyssenet) su inversión en Investigación y Desarrollo es de las más altas de la Industria junto con Bosch y Denso, (más de 1 700 millones de dólares por año) con la Innovación busca mantenerse en el mercado ofreciendo a sus clientes autopartes que marcan tendencia dentro del sector. Delphi sigue el modelo de la Industria Automotriz el cual presenta cada nuevo añomodelo modiicaciones al automóvil que permita incrementar el precio del vehículo, agregando nuevos dispositivos y equipamiento para que el cliente mantenga el interés de cambiar de modelo cada dos o tres años. La empresa sólo toma negocios que sean rentables, si se analizan los lujos inancieros de un proyecto y no es rentable, el proyecto no se toma y se desecha, aunque sea un negocio con alto nivel de tecnología. Lo primero es la rentabilidad de la empresa (Sánchez, 2014). La empresa se divide en cuatro segmentos o unidades de negocio que producen soluciones, accesorios, sistemas y productos, principalmente para la industria automotriz. Los cuatro segmentos, que serán deinidos un poco más adelante, se establecieron con la reestructuración de la empresa a raíz de sus problemas contables y inancieros, ya que antes de eso se contaba con seis divisiones, que aún se intuyen pocas si se considera que al inicio de la compañía, se tenían 13 divisiones. Y actualmente se ha hecho público, que Delphi vendió a la empresa alemana Mahle, su división de sistemas térmicos, la transacción fue de 727 millones de dólares e involucra a 6 700 empleados a nivel global de los cuales 960 son de México, por lo que a partir del 2016 Delphi sólo contará con tres divisiones (Barranco, 2015). Al día de hoy, los cuatro segmentos o divisiones de negocio engloban las funciones de las seis divisiones anteriores. Las divisiones actuales son (Delphi, 2014b): Arquitectura eléctrica y electrónica, Sistemas de Propulsión; Sistemas de electrónica y seguridad y Sistemas Térmicos. 308

Delphi opera 126 principales plantas de fabricación en 32 países. Una planta de fabricación puede incluir múltiples plantas y puede ser propiedad de la compañía o arrendada de manera parcial o total. La irma también cuenta con oicinas de ventas, almacenes, centros de ingeniería, empresas conjuntas y otras inversiones ubicadas en todo el mundo. La ubicación de las plantas de la compañía por segmento y distribución geográica se señala en el Cuadro 2. En México, la empresa posee ubicaciones en gran parte del territorio nacional. En algunos casos, las empresas son iliales de la irma. En el estado de Chihuahua tiene 23 plantas, en Tamaulipas 10 plantas, en Nuevo León 5 plantas, en Coahuila 6 plantas, 2 en la Ciudad de México, dos en Guanajuato y una sola planta en Aguascalientes, estado de México, Querétaro, San Luis Potosí, Sinaloa y Zacatecas. (Dutrénit et al., 2003).

Cuadro 2 Ubicación de las plantas de fabricación por región América del Norte

Europa, Oriente Medio y África

AsiaPacíico

América del Sur

Total

Arquitectura eléctrica/electrónica

Sistemas de propulsión

Electrónica y seguridad

Sistemas térmicos

Total

126

Fuente: Delphi, 2014b. 309

5. resultados a.

Trayectoria de upgrading

La evolución de Delphi en México es representativa del “upgrading” que realizan algunas organizaciones a otros países en beneicio de la economía local. El escalamiento de productos y procesos upgrading se dio de distintas formas. Primero se dio a nivel divisiones de negocios, inicialmente la primer división de negocios de Delphi en establecerse en México fue la de Packard Electric, y poco a poco siguieron llegando las demás divisiones (Delco, Energy), la última en establecerse en México fue la de Sistemas térmicos (Harrison) que actualmente aun pertenece a la organización, pero que ya fue vendida a Mahle. En segundo lugar el escalamiento de productos se dio de manera simultánea con el de las divisiones, ya que se fueron agregando nuevos productos; en un principio eran solamente arneses, siguieron conectores eléctricos, sensores y actuadores, hasta llegar a aires acondicionados y compresores automotrices. El tercer tipo de escalamiento fue con la complejidad de los procesos, Delphi llega a México buscando la mano de obra barata y utiliza procesos simples con tableros ijos e independientes, después fueron llegando sistemas rotativos para producir arneses y fue incrementándose la complejidad hasta llegar a hornos muy grandes con atmósfera de nitrógeno para fabricar radiadores y condensadores, además de moldeadoras de inyección de más de 1 000 toneladas de presión. En Delphi se establecieron los tres tipos de procesos: manuales, semiautomáticos y automatizados. Delphi fue el ejemplo para que Carrillo y Hualde (1997), establecieran el concepto de maquiladora de tercera generación. Y inalmente se dio el escalamiento de capacidades de innovación, en un comienzo Delphi busco tomar ventaja de la mano de obra barata y la posición geográica de la fronte310

ra mexicana, después aprovecho también el talento local para trasladar procesos de diseño de los procesos de producción hasta llegar a diseñar, validar y producir los productos completos en el centro de diseño tecnológico (mtc), obteniendo autonomía en este proceso. Con la creación del mtc, en 1995, las funciones de la empresa en México aumentaron de manera exponencial. Uno de los cambios más signiicativos, y que se mantiene, es la vinculación con el entorno local y regional, además de la búsqueda y desarrollo de proveedores locales, integración de controles de calidad y especialización de los técnicos e ingenieros (Arias y Dutrénit, 2003). Delphi tiene otros dos centros de desarrollo tecnológico en México, el segundo se encuentra ubicado en Saltillo, Coahuila, en el cual trabajan alrededor de 170 ingenieros en el diseño y fabricación de moldes para nuevas plantas en México; el tercero se encuentra ubicado en Querétaro el cual tienen en coinversión con el grupo carso, en donde diseñan arneses y validan software, Qtc (Queretaro Technical Center). Cuadro 3 Matriz de capacidades tecnológicas de Delphi en México Función técnica de inversión Etapas

1. Ensamble simple de pocos componentes. 2. Ensamble complejo de familia de productos. 3. Diseño de productos 1995-2002.

Función técnica de producción

Toma Preparación Centradas Centradas de decisiones y ejecución en procesos en el y control. del proyecto. y organización producto. de producción.

Función técnica de soporte Vinculación externa

Vinculación Modiicación interna de equipo

Operativas

Operativas Operativas

Operativas

Innovación básica

Innovación Innovación básica básica

Innovación básica

Innovación intermedia

Innovación avanzada

Innovación Innovación avanzada avanzada

Innovación intermedia

Fuente: Arias y Dutrénit, 2003. 311

La primera etapa de capacidades sólo detentaba capacidades operativas básicas. En este periodo se acumularon capacidades administrativas, lo que permitió el cambio organizacional para ostentar mayor control y organización en los procesos y los productos, lo que repercutió en la productividad de las mismas. La segunda, denota capacidades básicas de innovación. Este avance se caracterizó por el desarrollo de habilidades para mejorar, adaptar y organizar los procesos productivos. Todo lo anterior promovió la instalación del mtc en 1995, que inició la tercera etapa de Delphi en México. b.

Tipos de innovación

En este apartado, se relata la capacidad e innovación de Delphi en México, sobre todo del mtc por ser el único Centro Técnico de Delphi que cuenta con todas las divisiones de le empresa y realiza todas las funciones desde la idea hasta la producción, para que el producto llegue a los consumidores, así como la innovación que se ha dado en los procesos productivos a través de la implementación del Sistema de Producción de Toyota. El nuevo portafolio de productos de Delphi se enfoca a proveer de soluciones que incrementen la seguridad del conductor, de los pasajeros y de los peatones (Seguro), a reducir el impacto de los vehículos en el medio ambiente (Verde) y a elevar la conectividad de las personas con su entorno a través de su vehículo (Conectado). Toda su innovación gira entorno a estas tres megatendencias. La empresa considera que en México no existen suicientes estímulos para desarrollar la innovación, de acuerdo con Sánchez (2014) los estímulos que reciben de parte del gobierno para incentivar la innovación son pocos, en 2013 recibieron 250 000 dólares que no representa ni el 1% de su presupuesto anual que es de 102 000 millones de dólares. La innovación en el proceso para productos es de las partes más importante 312

de las actividades del mtc. Este proceso implica un proceso de cuatro pasos. El primer paso es recibir la idea general del cliente. En la segunda etapa entra el equipo de diseño de productos para trabajar en estrecha relación con el cliente para crear modelos y para terminar este paso, el prototipo. La siguiente fase incluye el diseño de todo el proceso de producción de la autopartista. Este paso es muy complejo porque se diseña todo lo necesario para que el producto se realice, incluida la maquinaria. La cuarta y última etapa es mejorar continuamente el producto y el proceso por el cual se fabrica. El centro técnico típicamente trabaja en más de 100 productos a la vez pero se concluyen diez cada año. (Carrillo y Hualde, 1997). El diseño del producto es un proceso interactivo con constante retroalimentación entre resultados y acciones, en el cual después de cada paso se deben veriicar los resultados para hacer las correcciones que fuesen necesarias. Después de cada paso en el diseño procede una evaluación, retroalimentación y ajuste (Melgoza, 2012). De acuerdo con Francisco Sánchez (2014) el proceso de innovación se desarrolla en tres grandes etapas: La primera se inicia con el desarrollo tecnológico tdp (Technology Development Process) en donde se desarrolla una tecnología que responda a una pregunta o desarrolle una idea. La segunda etapa se llama Proceso de Desarrollo Avanzado adp (Advanced Development Process), en esta etapa se desarrolla un producto con la tecnología previamente desarrollada, este prototipo es validado con diferentes pruebas; de envejecimiento, corrosión, termo ciclos, etcétera. En esta etapa además de desarrollar un producto, también se desarrolla el proceso de manufactura, al inal tienes un producto y un proceso validado totalmente. La tercera etapa es el Proceso del Desarrollo del Producto pdp (Product Development Process), en la cual se ajusta el producto a los requerimientos especíicos de cada cliente, se desarrollan las celdas de pro313

ducción, y se irma el contrato, indicando todas las características que se negociaron y las pruebas que lo validaron. Así mismo, la innovación y mejoramientos en las líneas de producción, ha seguido diferentes sistemas, a inales de los noventa Delphi crea su sistema de producción denominado dms (Delphi Manufacturing System) que es una copia del sistema de producción de General Motors, que a su vez lo había copiado del sistema de producción de Toyota. El Sistema de Manufactura de Delphi (dms) no satisfacía del todo a los dirigentes de las diferentes divisiones, por lo que se inicia una serie de capacitaciones, en los conceptos de manufactura esbelta para todos los integrantes de la organización, principalmente a los que están involucrados con el proceso productivo. Al mismo tiempo se contratan a varios asesores, éstos son personas con mucha experiencia en transformar procesos productivos con los lineamientos de la manufactura esbelta. Se crea una regla no escrita, que si alguien quiere buscar una posición jerárquica superior a la que tiene, debe capacitarse en los fundamentos de la manufactura esbelta e involucrarse en los talleres de aplicación de ese conocimiento. Primero se escoge una celda de producción, se aplican todos los conceptos de la manufactura esbelta, cuando se concluye, se inicia con otra, al término del proceso se elige a esa planta como una fabrica modelo de cómo debería de operar una industria perteneciente a Delphi en cualquier parte del mundo. Los empleados mexicanos entienden que para escalar dentro de la organización, deben de participar en este tipo de cursos y talleres sobre la manufactura esbelta y la instrumentación del Sistema de Producción de Toyota, lo que trajo como consecuencia que con el paso del tiempo la mayoría de las plantas en México están lideradas por mexicanos y el 85% de los diseñadores en el mtc son mexicanos, los cuales tienen amplia libertad de movilidad a otros centros de diseño o a otras plantas como parte de su plan de vida y carrera. De esto se desprende que el desarrollo de habilidades de innovación, 314

ya sea en el diseño de nuevos procesos de mejoramiento continuo o de productos, genera beneicios laborales (promociones, crecimiento personal) de manera individual, pero no en forma colectiva. c.

Prácticas de empleo

El mtc Delphi y las plantas en México reclutan parte de su personal caliicado en las universidades y escuelas técnicas de Cd. Juárez. También busca personal en universidades, en otros estados del país y se asiste a ferias de reclutamiento para recibir currículos de jóvenes interesados en hacer una carrera en la empresa. De la pocas vinculaciones que se han dado con otras organizaciones a raíz de la creación del centro de desarrollo tecnológico en Ciudad Juárez, es la creación de la carrera de Mecatrónica en el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, ante la necesidad que tenía Delphi de que los ingenieros egresados de las universidades locales tuvieran conocimientos especíicos sobre electrónica y mecánica, la empresa aportó dinero para el desarrollo de la carrera ingenieril en Ciudad Juárez (Sánchez, 2014). Actualmente utiliza el programa de estudiantes residentes en el centro técnico y en las plantas, el estudiante trabaja en proyectos especíicos durante un año en Delphi, tiene valor curricular, la evaluación académica es compartida entre la universidad y Delphi, pueden ser estudiantes de licenciatura o de maestría. Las ventajas de este programa son varias, el estudiante recibe una compensación económica, para Delphi se reduce la incertidumbre en el reclutamiento, ya que conoce a un prospecto de empleado sin tener la obligación de contratarlo al término del proceso. Este programa no se limita solamente a las áreas de Ingeniería. En el 2012 y 2013 este programa ocupa a más de 400 estudiantes, se ha convertido en un programa exitoso para la ob315

tención de talento de las universidades locales con un índice de retención entre el 80% y 90% de los participantes que terminan convirtiéndose en empleados permanente de Delphi. Los empleados de Delphi gozan de todas las prestaciones de ley, más algunos beneicios especíicos que aplican para todos los empleados son; servicio de cafetería, servicio de transporte, servicio médico en las plantas, fondo de ahorro, préstamos para estudiar licenciatura, maestría o doctorado; para el personal administrativo y gerencial se cuenta con un seguro de vida, seguro de gastos médicos mayores y un fondo de pensiones privado en el cual el empleado ahorra 10% de su sueldo y el empleado 3%. Sin embargo no se puede airmar que estos beneicios que fueron obteniendo los empleados, haya sido como consecuencia del escalamiento industrial o de la innovación en los productos y procesos, más bien fueron implementadas para poder competir con las otras empresas del sector maquilador. Estas prestaciones y beneicios se han mantenido en los últimos 20 años en Delphi, el fondo de pensiones que es uno de los beneicios que pocas empresas tienen, surge como un mecanismo para retener a los empleados de conianza (White collar) mexicanos, que después de ser capacitados en diferentes procesos renunciaban y se iban a trabajar a otra empresa de la localidad o de otras ciudades, en Estados Unidos se crea como una estrategia de mercado laboral, por lo que no es un beneicio ligado al escalamiento de productos, procesos o el desarrollo de habilidades de innovación. Delphi no se caracteriza por ser una empresa líder en el pago de los empleados, los salarios que paga, son salarios promedio, lo que provoca la pérdida de personal de conianza ya capacitado y entrenado, otras empresas les ofrecen sueldos más altos que se escapan a los rangos establecidos por la autopartista. En la década pasada Delphi utilizó el outsourcing como un mecanismo para reducir sus costos de operación en áreas no 316

críticas, tales como cuentas por pagar, cuentas por cobrar, análisis de reportes de gastos, actividades de control interno, entre otras, lo cual generó una pérdida de empleos de personal de conianza bien pagados, las empresas que realizaron el outsourcing, son empresas que pagan menos y ofrecen menos beneicios a los empleados por realizar el mismo trabajo. d.

Relaciones Laborales

Todas las plantas de todas las divisiones de Delphi en México, en sus inicios comienzan siendo dirigidas principalmente por estadounidenses y poco a poco fueron capacitando a los gerentes mexicanos para que se hicieran cargo de las mismas. Siempre que existe una posición abierta se considera a los candidatos internos que han sido capacitados en las competencias y habilidades que se requieren, sino se puede cubrir la vacante con los candidatos al interior de la empresa se considera a los candidatos externos. Los ingenieros que trabajan en Delphi, especialmente aquellos ubicados en el centro Técnico de México en Cd. Juárez, saben que tienen dos opciones para poder desarrollar su carrera profesional: Por un lado, una carrera administrativa en la cual pueden realizar una movilidad ascendente dentro de la organización y escalar hasta donde su talento y capacidad se los permita; además de eso existe la categoría de desarrollo en la parte técnica, en la cual pueden escalar posiciones dentro de la empresa, por lo que alguien que se especialice en algún desarrollo técnico de innovación tecnológico o no, puede llegar a ganar incluso más dinero que el gerente administrativo a quien le está reportando. Los ingenieros del Centro de Desarrollo Tecnológico de Delphi son reconocidos por sus aportaciones, pero no son promovidos por sus inventos, se les da una compensación económica de 1 200 dólares por cada inventor, si son dos o menos, si son más de dos entonces la compensación económi317

ca es de 2 400 dólares y se divide entre en número de inventores. Una placa de reconocimiento y una cena con su familia. Los tipos de contrato con los empleados, generalmente son permanentes, sin embargo en ocasiones y por necesidades de algún proyecto en particular, pueden ser temporales, se rigen por contratos individuales y contratos colectivos con el sindicato. Delphi maneja contratos por tiempo indeinido, por tiempo deinido y por proyecto (se deben describir con detalle las actividades que va a realizar, muy detalladamente y en qué tiempo). En el centro técnico los contratos son individuales. En algunas plantas cuando son por medio del sindicato es contrato colectivo. Las jornadas de trabajo se realizan de acorde a lo que marca la Ley Federal del Trabajo, 48 horas semanales para la jornada diurna, pudiéndose distribuir de lunes a viernes para que el trabajador descanse los sábados además del domingo, 42 horas semanales para la nocturna y 45 horas semanales para la jornada mixta. El tiempo extra al personal operativo y de conianza se paga cuando es necesario. Los sindicatos son autónomos, y ailiarse a ellos es una decisión de los empleados. Delphi tiene interaccion con diferentes tipos de sindicatos en las plantas en Mexico y Norteamerica. La comunicación y relación de la administración con los lideres y la base sindical es de armonía y entendimiento mutuo (Gutierrez, 2014). El sindicato de Trabajadores ailiado a la ctm mantiene cuatro grupos salariales y muchos rangos dentro de cada banda. Si bien los salarios son relativamente altos para el contexto local, no existe la paridad entre los sueldos que reciben los trabajadores mexicanos comparados con los de ee uu que ostentan puestos similares (Carrillo y Hualde, 1997). Los rangos salariales para los operadores básicamente son cuatro: El primer rango se encuentra ganando el salario mínimo que en la actualidad es de $70.10 en cuanto ingresa a la 318

empresa ese es su sueldo, a los tres meses asciende al segundo nivel en donde actualmente el ingreso es de $84.26 y debe cumplir con asistencia perfecta, el tercer nivel de salario para el operario es de $101.00, para quien ingresa al cuarto nivel su salario es de $116.00. Estos rangos salariales siempre se han mantenido en esencia, sólo se han ido ajustando conforme se incrementa el salario mínimo. Además se le agregan los bonos por puntualidad (sin retardos) que son 36.30 y por asistencia (sin faltas) y un bono de despensa semanal que depende de la antigüedad del operador comienza con 89.00 al ingresar y tiene como límite los 110.90 cuando cumple cinco años o más. El costo por hora de un obrero en las plantas de Delphi es aproximadamente de 3.48 dólares incluyendo beneicios, el costo anualizado con un promedio arriba de las 2 000 horas por año sería alrededor de los 7 000 dólares por operador, lo cual contrasta con los cerca de 50 dólares por hora que cuestan los obreros a las plantas estadounidenses, que a costo anualizado alcanza los 100 000 dólares, esto cambió con los nuevos acuerdos realizados con los sindicatos para sacar a Delphi de la bancarrota, sin embargo las diferencias siguen siendo muy grandes. Los trabajadores de las plantas que se encuentran establecidas en la frontera con Estados Unidos, tienen una incidencia menor a ailiarse al sindicato, no sólo las fábricas de Delphi en la frontera, sino en general. Esto vino como consecuencia de la lucha por el reclutamiento que se dio a inales de los ochentas y los noventas, en donde las empresas que otorgaban mejores beneicios desde el punto de vista del trabajador eran las más buscadas para trabajar, esto le quito “armas” o elementos a los sindicatos para “defender” al empleado, en consecuencia a los trabajadores no les interesó formar parte del mismo.

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reflexiones Las empresas que conforman la industria maquiladora, han tenido que buscar como retener a sus empleados tanto del nivel operativo como el personal de conianza y para eso han realizado diferentes estrategias, a inales de los ochentas cuando el personal comenzó a escasear, algunas empresas agregaron a sus beneicios bonos de puntualidad y de asistencia, beneicios que ya ofrecían otras empresas, esto lo hacían con el propósito de retener a sus operadores y lo mismo ocurrió con el beneicio de transporte y de alimentación. En la crisis del 2008 y 2009, la mayoría de las empresas incluyendo Delphi, no eliminaron estos beneicios; negociaron con sus empleados la reducción de los días a trabajar por semana para evitar despedir empleados que después requerirían cuando el mercado se volviera a recuperar. Estas situaciones ligadas a las condiciones de trabajo se modiicaron independientemente del nivel de innovación y escalamiento de procesos y productos en las empresas. Delphi inicia fabricando en México productos sencillos que requerían mucha mano de obra barata (no especializada), como fueron los arneses, sin embargo con el paso del tiempo, llegan otros productos más complejos que requerían otro nivel de mano de obra más especializada, lo mismo ocurre con los procesos, al principio la tecnología de los mismos era básicamente pequeñas prensas y remachadoras, tableros de ensamble ijos; luego los procesos se hacen más complejos y llegan pequeñas moldeadoras, después grandes moldeadoras de inyección, maquinas con computadoras integradas ( plc), hornos de nitrógeno con atmósfera controlada, etcétera. Posteriormente comienzan a trasladar las actividades de diseño, primero fue el diseño de las líneas de producción, hasta llegar al diseño de productos y con ello las habilidades de innovación y creatividad, sin embargo las condiciones de los trabajo, permanecieron de la misma manera. 320

De acuerdo con Reyes Álvarez (2015), no existen evidencias de que en Delphi se haya presentado el fenómeno de Spillover es decir, que de la sola presencia de la empresa y sus actividades de innovación y desarrollo de productos y procesos, haya generado una derrama de innovación en otras empresas, y el mismo se pregunta ¿Quién está aprovechando los conocimientos y desarrollo tecnológico de Delphi? Reyes Álvarez (2015), asume que solamente los clientes y la competencia.

conclusiones Como se pudo observar en el presente capítulo, Delphi evoluciona en México, primero trayendo procesos y productos sencillos, después procesos y productos más complejos, empieza buscando la fuerza laboral barata y termina aprovechando el talento de los ingenieros mexicanos, innovando y desarrollando la tecnología que requieren sus productos de acuerdo a las tres megatendencias que han establecido como prioridad. La manera en que desarrolla su innovación va vinculada a las necesidades presentes y futuras de sus clientes, desarrollan una tecnología, la aplican a un producto, se lo ofrecen a los clientes y se perfecciona el proceso de ajuste a los requerimientos del cliente. Si el producto es rentable, se fabrica y se vende, sino, se desecha. El centro de desarrollo tecnológico de Ciudad Juárez desarrolla productos especíicos que no se desarrollan en otros centros, es decir, diseña artículos no solamente para las plantas en México, sino para industrias en otras latitudes. Delphi ha tenido mucha interacción con los organismos públicos encargados del desarrollo y la innovación en México, así mismo con diferentes universidades y tecnológicos, tanto públicos como privados, ha inanciado y desarrollado carreras que egresan a los tipos de empleados que ellos necesitan, reclutan el talento local a través de las estancias o prácticas 321

profesionales, que les permite seleccionar con bajo nivel de incertidumbre del empleado que necesitan en las plantas o en el centro de desarrollo tecnológico. Sin embargo todo este proceso de innovación y escalamiento de productos y procesos, así como la vinculación que ha realizado con diferentes entidades mexicanas, no ha sido suiciente para poder asegurar que exista una vinculación o interconexión entre el desarrollo de la innovación en las plantas o en el centro de desarrollo tecnológico y el desarrollo social de sus empleados operativos o de conianza. Los ingenieros que logran realizar inventos y los patentan sólo reciben una compensación económica, un reconocimiento en el muro de los inventores y una cena para su familia, pero no hay un desarrollo económico y social para él y sus compañeros, pareciera que si bien de manera individual los empleados de Delphi pueden tener un desarrollo económico y social en la empresa, es de manera individual y producto de su esfuerzo y desarrollo, que le permiten accesar posiciones más altas en la estructura organizacional, pero no como consecuencia de la innovación y el crecimiento tecnológico que presenta la empresa.

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Capítulo 9

progreSo teCno-eConómiCo y progreSo SoCio-laboral ¿ConvergenCia o divergenCia? el CaSo de gkn driveline, Celaya Adriana Martínez Martínez

introducción La innovación, es vista en la actualidad, como uno de los pilares fundamentales para lograr el crecimiento y el desarrollo económicos. Sin embargo, en múltiples ocasiones, se deja de lado el análisis de su inluencia sobre el progreso socio-laboral. Diversos estudios (Lo Vuolo, 2011; Barrientos, Gerefi y Rossi, 2011a; Barrientos, et al., 2011b; Milberg y Winkler, 2011; Palma; 2011, entre otros) han enfatizado la falta de correlación entre la innovación tecnológica y el progreso social, por lo que resulta importante conocer cuáles son los factores que obstaculizan la inluencia del progreso tecno-económico en el progreso socio-laboral. Sin embargo, es importante analizar si el sector de pertenencia, el mercado al que atienden las empresas, los requerimientos de los proveedores o las exigencias de los clientes, podrían llevarnos a casos en los que sí exista esta correlación. Esto nos lleva a la necesidad de realizar estudios de caso que ofrezcan evidencia empírica al respecto. 329

En este sentido, el objetivo de este capítulo es analizar la relación entre el progreso tecno-económico que ha experimentado la empresa multinacional gkn Driveline ubicada en Celaya, Guanajuato, y el progreso socio-laboral de la misma. Se eligió esta empresa por dos razones: fue la primera productora de autopartes de establecerse en el estado, y es considerada innovadora. La investigación1 llevada a cabo fue de corte cualitativo y se utilizaron como instrumentos: a) entrevistas a profundidad aplicadas a mandos medios y directivos,2 durante los meses de mayo a agosto de 2014 y b) recorridos por la planta. Todas las entrevistas fueron grabadas y transcritas para su posterior análisis. El capítulo está dividido en cuatro apartados. En el primero se realiza una descripción global de la empresa. En el segundo se analiza su progreso tecno-económico, a través de la exploración de su modelo de negocio, el desarrollo tecnológico, la innovación y el sistema integrado de gestión. El tercero se enfoca en aspectos socio-laborales de la empresa. Finalmente se presentan las conclusiones. Entre los hallazgos importantes, se encuentra de que a pesar de que sí existe articulación entre el progreso tecno-económico y el progreso socio-laboral, ésta es Positiva Débil, lo que responde, básicamente, a la presencia de trabajadores bajo la igura de outsourcing.

La investigación es parte, tanto del Proyecto PAPIIT IA300214. Capacidades dinámicas de innovación y de absorción del clúster automotriz de Guanajuato financiado por la unam; como del Proyecto sep-Conacyt 155210, “Trayectorias de Innovación y Empleo en Firmas Multinacionales en México”. 2 Dado que nuestros informantes fueron mandos medios y directivos, queremos hacer hincapié en que el lector debe tomar bajo esa premisa lo presentado en este artículo 330

1. gkn driveline celaya: una descripción global gkn3 es un proveedor Tier 1 del sector automotriz. La empre-

sa fue fundada en 1979 con el nombre de Vel-Con, era parte de Grupo Mexicano Automotriz4 desc. Desde su inicio, la empresa contaba con la participación de gkn como socio tecnológico en la asesoría de productos y procesos. En 1995 y dada su ilosofía orientada hacia la innovación y mejora continua, obtiene el Premio Nacional de Calidad. En febrero de 20055 gkn adquiere el 100% de la empresa, lo que provoca cambios en las reglas, los procedimientos de trabajo, los estándares de calidad, así como un proceso de crecimiento y expansión muy importante.6 El siguiente comentario da cuenta de ello: 3

gkn es una empresa inglesa fundada en 1759, que en 2014 contaba con 49 700 empleados y operaciones en 33 países, en 2013 sus ventas ascendieron a 7.59 billones de libras. Cuenta con cuatro divisiones: gkn Driveline, gkn Powder Metallurgy, gkn Aerospace y gkn Land Systems, la planta de Celaya pertenece a la primera división. Información tomada de la ponencia “gkn en un mundo global y el aprovechamiento del talento humano” dictada por el ingeniero José Antonio Correa Jiménez, Gerente de Planta de Maquinado de gkn Driveline; Villagrán el 22 de agosto de 2014 en el Segundo Seminario Regional de Investigación “Capacidades de Innovación y de Absorción: análisis y debate”, enes León/unam. 4 Este grupo nace en 1973 como DESC, Sociedad Anónima de Fomento Industrial, SA de CV, como grupo que controla siete empresas: Negromex, Spicer, Resistol, Petrocel, dm Nacional, Automagneto e Industrial Baleros Intercontinental. Actualmente se llama kuo Automotriz. (información tomada de: http://www.kuo.com.mx/contenido. php?contenido=14, consultada el 25 de junio de 2014). Dentro del grupo pertenecían, también, Pistones Moresa, Pemsa y Forjas y Máquinas, SA de CV (Fomasa). 5 gkn tenía una participación de 49% en las acciones de la empresa. 6 En nueve años, la empresa tuvo los siguientes cambios: la producción se incrementa de 2 millones de flechas a 10 millones (en 2014), el número de trabajadores crece de 500 trabajadores a casi 2 000 y el acervo de máquinas, pasa de 354 a 1 768 unidades.

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Sí, ya era una empresa que tenía un Premio Nacional de Calidad; sí, ya era una empresa exitosa, con estándares muy altos en cuanto a la gente que contrataba. Cuando gkn la adquiere, comienza un boom: producíamos alrededor de 1.8 millones de lechas anuales en el 2005 más o menos. Ahorita, a 9 años, estamos produciendo cerca de 9.2 millones o 9.3 millones de lechas (entrevista con el Gerente de Mantenimiento, 27 de junio de 2014).

Los estándares de calidad se incrementaron signiicativamente. Se introduce un modelo de negocios basado en el “Modelo Europeo de Excelencia Empresarial” y en la estrategia de Lean Enterprise.7 En 2006 comienzan con el proyecto American Manufacturing Strateg y (ams), que consiste en transferir la maquinaria de 12 líneas de producción de Estados Unidos hacia México.8 Ese mismo año, abren la planta de ensamble en Villagrán (a 10 minutos de Celaya). Asimismo, la empresa tuvo que implementar nuevos sistemas, innovar en productos 7

El modelo de negocio será explicado más adelante. En lo referente a Lean Enterprise fue un término introducido por Womack y Jones en 1994 para describir a un nuevo modelo organizacional. El objetivo de éste es capacitar a la empresa para producir y entregar cualquier producto al menor costo y con la calidad que supere las expectativas de los clientes. Su enfoque apunta hacia la eliminación de cualquier vestigio de desperdicio (muda) de todo tipo de recursos en las organizaciones generado por la ineficiencia existente en los procesos. Algunas de las técnicas que se utilizan son 5`S, Teoría de Restricciones, Kanban, Just in Time, Six Sigma, Verificación de Proceso, Poka Yoke, Kaisen, entre otras. El término evoluciona de Lean Manufacturing, que se enfocaba sólo al área de manufactura hacia Lean Enterprise para tomar en cuenta todas las áreas de la empresa. 8 Este proceso de transferencia de maquinaria de plantas de Estados Unidos se llevó a cabo de 2006 a 2007. Sin embargo, en los últimos años se ha establecido una estrategia en donde la empresa se está preparando para atender otro tipo de necesidades y clientes, para esto se está adquiriendo tecnología de punta. En los últimos años han comenzado con la fabricación de productos de última generación, lo que ha traído nuevas tecnologías a la empresa. 332

y procesos. De 2006 a 2007, comienza el crecimiento acelerado de la empresa cuando pasa a más del doble de sus empleados (de 637 a 1 305), comienza con un programa intensivo de entrenamiento y expande y diversiica a sus clientes. La empresa cuenta con tres plantas (Forjas, Maquinados y Ensamble) y un Centro de Ingeniería. En el Cuadro 1 se presentan algunas características generales de las plantas. Cabe destacar que todos los directivos de la empresa son mexicanos. La planta de Maquinados está dividida en seis cadenas de valor9 que son independientes y rentables. Cada una de estas Cuadro 1 Rasgos generales de las tres plantas de gkn Driveline Celaya Rasgo/Planta

Forja

Maquinado

Ensamble

Inicio

2000

1979

2006

Productos

Forjado de precisión (2 líneas)

Componentes maquinados

Ejes secundarios

Capacidad

15 millones por año

7.5 millones de juntas ijas. 7.5 millones de juntas deslizantes. 7.5 millones de tulipanes.

7.5 millones

Localización

Celaya

Villagrán

Tamaño

28 300 m2

153 400 m2

80 000 m2

Empleados

100

1 108

274

Fuente: Elaborado a partir de la conferencia dictada por el director de planta de Ensamble en el Seminario “Prácticas globales de innovación y empleo”, enes Unidad León/unam, 22 de agosto de 2014.

Las seis cadenas de valor son: junta fija, junta deslizante, Doublé set up, Doublé set up de tratamientos térmicos carbonizados, ensamble y semiejes. 333

cadenas cuenta con sus propios indicadores (inancieros, de productividad, Not Right First Time,10 puntualidad y asistencia, seguridad) y evaluaciones. Las cadenas de valor se organizan por procesos al servicio del core del negocio, es decir, en torno a las lechas de velocidad constante y todo está en función de agregarle valor. De acuerdo con la información recabada en la investigación de campo, la empresa adoptó esta estructura para descentralizar la toma de decisiones, y que ésta se llevará a cabo de manera más oportuna y certera. El proceso de producción se inicia en la planta de Forjas, de ahí pasa a Maquinados, que es donde se llevan a cabo los maquinados de precisión y donde se encuentra la mayoría de los empleados, luego se envía a la planta de Ensamble que se encuentra localizada en Villagrán y de ahí se lleva al cliente. El proceso de producción a lo largo de las tres plantas está organizado en células de producción, lo que fomenta, por una parte la formación de trabajadores multihabilidosos y por otra, que la comunicación sea eiciente, en caso de que surjan problemas durante el proceso. Esto es acorde a los beneicios de la introducción del lean manufacturing, que en otros estudios se ha evidenciado que se provee a los trabajadores con una mayor autonomía en el piso de la planta (Locke, et al., 2007). Las ventas de gkn, en 2013, ascendieron a 461 millones de dólares; la empresa exporta 80% de su producción, siendo sus principales destinos: Estados Unidos (80%), Canadá (10%) y Europa (10%). En el caso de Estados Unidos sus clientes son Hyundai–Renault, Ford y Chrysler, mientras que para el mercado doméstico, sus principales clientes son: Ford, General Motors, Volkswagen, Nissan Chrysler; se encuentran por ingresar a Honda y Mazda. En 2016 serán proveedores de Audi (Puebla), para poder hacer esto realizaron una ampliación de la capacidad instalada. 10

nfrt, es el indicador interno de calidad.

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En cuanto a la proveeduría, los principales insumos que requieren son el acero y las forjas, con 50% de proveeduría local y 50% extranjera. Al igual que las ensambladoras inales, la empresa ve la necesidad de integrar a más proveedores locales, por lo que la estrategia que sigue es dual: atraer a proveedores extranjeros para que se instalen en la zona y desarrollar a proveedores locales a través del apoyo en la calidad y el control de procesos. Para esto realizan talleres en donde revisan sus procesos y les sugieren mejoras.11 Los productos que la empresa fabrica son de última tecnología y responden a las exigencias de las armadoras, las cuales buscan cada vez productos más eicientes en el consumo de combustible y más ligeros. En cuanto a la maquinaria, la empresa, además de adquirir equipo de manera recurrente cuenta con un Departamento de Reconstrucción y Fabricación de Maquinaria, en esta área se reconstruyen, diseñan e integran máquinas. La integración se reiere al proceso de crear los aditamentos y procedimientos necesarios para que una máquina se integre en el sistema de producción. Integrar es: yo tengo elementos mecánicos, por ejemplo, un brazo de un robot, que por sí solo no puede funcionar. En la célula de trabajo debo hacer un estudio de seguridad, cuándo puede entrar el robot, cómo lo voy a cargar, cómo le voy a indicar a la máquina que ya lo cargué (…) se desarrolla, entonces, la interfase entre el robot y la máquina. Ahora, cómo hago el diseño de la célula para que la gente no se pueda dañar con un robot. Integro ese robot a la célula para 11

La empresa cuenta con un Programa de Desarrollo de Proveedores que, de acuerdo con el gerente de calidad necesita ser robustecido, sobre todo, con las micro y pequeñas empresas. Aquí existe un reto: cómo llevarlas al nivel de exigencia de gkn y de las oem. Las empresas locales les proveen: maquinados, pre-maquinados, servicios de inspección y servicios de maquinado. 335

carga y descarga. No desarrollo máquinas, no desarrollo más que los dispositivos de sujeción. Estudio tiempos y movimientos, cargas y descargas, diseño eléctrico contra norma y seguridad (entrevista con el Gerente de Mantenimiento y Reconstrucción y Diseño de Maquinaria, 27 de junio de 2014).

De acuerdo con este gerente los empleados de esta área se encuentran catalogados como personal clave para la empresa y son los que reciben los bonos de desempeño más altos. La empresa cuenta con un departamento central de mantenimiento que apoya a todas las áreas de conservación que se encuentran ubicadas en cada una de las seis cadenas de valor. Este departamento central es el que establece las estrategias de mantenimiento,12 las reglas y los procesos y las áreas son las ejecutoras.

2. progreso tecno-económico: importancia del modelo de negocio

El modelo de negocios de la empresa se basa en la adopción del “Modelo de Europeo de Excelencia Empresarial” conocido como efQm. Se divide en dos partes: los agentes y los resultados,13 y basa gran parte de su éxito en una comunicación luida y en decisiones colectivas. La empresa tiene muy bien planteada su visión y a partir de ésta surge su plan estratégico. Para esto realizan una reunión anual denominada “Ama12 gkn realiza cuatro tipos de mantenimientos: 1) Correctivo, 2) Preventivo, 3) Predictivo y 4) Correctivo-planeado. Asimismo, capacitan a los operadores para que ellos den cuidados básicos a la maquinaria: evaluar los niveles de lubricación, la limpieza y aspectos mecánicos. Con esto la empresa, otorga cierta autonomía a sus trabajadores. 13 Los criterios del 1 al 5 son para los agentes: cómo se lleva el liderazgo en la organización, cómo se atiende a los clientes, qué tipo de procesos se llevan a cabo, cómo se realiza la administración de los recursos humanos, qué tipo de relaciones se establecen con clientes y proveedores. Y del seis al nueve para los resultados: el personal, los clientes y los accionistas.

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necer”, en ésta se deine el “True North” es decir hacia dónde quieren llegar. La estrategia global se deine por el Corporativo, de ahí se establecen las estrategias regionales y después cada planta se alinea a éstas, dicha posición es la que va a deinir el rumbo de la estrategia en la junta de “Amanecer”. Los componentes de su estrategia van enfocados hacia “Gente”,14 “Liderazgo”, “Procesos”, “Producto” y “Clientes”. Para poder lograr una integración y alineación de estos aspectos con la visión, realizan juntas de comunicación. El proceso estratégico tiene tres fases: la junta del Amanecer, el lanzamiento y la difusión. En la junta del amanecer se deinen muy claramente las líneas estratégicas y los proyectos, con responsables y metas para poder realizar el seguimiento puntual. Después realizan una junta de lanzamiento en donde involucran a todo el personal y les explican las estrategias que seguirán durante el año. A continuación llevan a cabo un proceso de integración denominado “Expected more”, en donde quedan integradas todas las estrategias, se asignan recursos y se realizan reuniones de seguimiento. En las tres plantas existe un lugar designado para que los mandos medios se reúnan con sus subordinados y les expliquen la estrategia, den seguimiento al cumplimiento de las metas y reciban retroalimentación de parte de ellos. Para establecer las estrategias y las líneas de acción que permitirán lograr los objetivos, se conforman equipos multidisciplinarios y multiniveles, aunque hay que resaltar que no se incluyen a los operarios.15 A estos grupos se les asigna el entregable y las fechas de cumplimiento. Estos equipos deinen sus reuniones, en éstas se analizan los avances, se exponen los obstáculos que han enfrentado y se proponen soluciones. Para esto los miembros de los equipos de trabajo realizan una revisión bibliográica de cómo se ha re14

En este término la empresa engloba a todo su personal. Los operarios son incluidos hasta el momento de la ejecución. En la definición de las acciones que se llevarán a cabo para dar respuesta a los problemas planteados sólo participan mandos medios y directivos. 15

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suelto cierto problema en otras partes, pues no se trata de comenzar de cero: Dupont, General Motors, son empresas que han trabajado mucho en la prevención, en el sentido de la seguridad, en ambiental, calidad (…) encuentras mucha información disponible. Una de las tareas de los miembros de los equipos de trabajo es estar investigando, buscando, encontrando información. Todo esto nos ayudará a idear las soluciones que se adecuen a la estrategia planteada (…) (entrevista con el Coordinador Ambiental, 18 de junio de 2014).

Con respecto a los operadores, hay reuniones cotidianas de cinco minutos, en las que se establecen las metas diarias y semanales, que tienen que ver con la mejora continua. En cuanto al nivel directivo, tienen reuniones semanales para analizar el avance de los indicadores, y reuniones mensuales y trimestrales para evaluar el avance de las metas. Como podemos ver, una parte fundamental del modelo de negocios es compartir la información a través de la estrategia de cascada: Hemos desarrollado herramientas de difusión mucho muy fuertes, muy efectivas en donde el 100% de la gente de todos los niveles está enterada de lo que quiere la empresa, de cuál es nuestra misión cuales son los proyectos estratégicos. Que yo creo que ese ha sido parte del éxito, que la gente no se siente ajena de la estrategia sino parte de la estrategia. Hemos establecido algunos proyectos estratégicos que tienen que ver con el trabajo cotidiano de la gente y la gente participa. (entrevista con el Líder del Sistema Integrado de Gestión, 27 de junio de 2014).

El pensamiento fundamental de la empresa tiene en cuenta las estrategias, los objetivos, la visión, la misión y los valores. Existen cuatro áreas especíicas: tecnológica, operativa, personal y inanciera. En el área tecnológica se deine qué es 338

lo que la organización necesita de innovación tecnológica, de tecnologías de información. La parte operativa, tiene que ver con los productos, las máquinas, de proveeduría de desarrollo y retención de personal. En la parte inanciera se analiza todo lo que tiene que ver con la rentabilidad del negocio. Bajo este concepto, cuando se adquiere maquinaria o tecnología nueva se hace un plan de cómo preparar, capacitar y desarrollar a las personas. Dentro del modelo de negocio una parte fundamental es el personal: atraer y retener al talento humano: (…) desde toda la vida, esta organización ha buscado tener un alto respeto por las personas que trabajan aquí, una buena remuneración por el trabajo que se hace aquí y hemos tratado de tener un lugar digno de trabajo en instalaciones, en servicio de comedor, en prestaciones. Entonces esta parte de tratar a las personas con respeto, de buscar darles oportunidad a todos, de ser congruentes con la comunidad, de ser congruentes con el respeto al medio ambiente, esa atmósfera que se crea permite que los indicadores operativos básicos de una empresa como este tipo que es la productividad, la calidad y la seguridad estén en niveles aceptables (…) esa fundamentación desata que haya un nivel de compromiso muy importante en las personas y esto se traduce en una cultura de mejora continua que no se puede medir muy bien, pero que se ve en los resultados. Todo esto te permite competir con quién sea en el mundo, porque no estamos ya en una zona ni siquiera nafta, es para competir con quien sea en el mundo (…) en la parte de la tecnología, la visión del grupo siempre ha sido estar en la vanguardia, en procesos, en sistemas y producto, entonces esa combinación de tener esa buena tecnología con esa buena gente y la cultura pues ha sido la base para que esta empresa funcione bien (entrevista con el Director de Operaciones de Manufactura, 19 de mayo de 2014). 339

2.1 Desarrollo tecnológico, innovación y sistema integrado de gestión

2.1.1 Centro de Tecnología: un rasgo distintivo de la empresa Fue establecido en 1997, para realizar pruebas a los diseños enviados por gkn Driveline.16 Actualmente,17 cuenta con las áreas de pruebas, diseños, simulación y atención a clientes. Realiza diseños de piezas y es apoyado por Tecnología de Información y Comunicación. El centro participa en proyectos locales, regionales y globales, a través de 33 empleados.18 El desarrollo del producto y del proceso se realiza de manera simultánea; esto les permite que el desarrollo de prototipos y la manufacturabilidad esté integrada. La empresa ha participado y obtenido recursos en las convocatorias del Programa de Estímulos a la Innovación ( pei ). De acuerdo con el Director del Centro de Tecnología, uno de los factores centrales de impulso, es la fuerte vinculación que han logrado con los centros e institutos de educación superior.19 El apoyo económico que han recibido del Conacyt 16 Esto fue así por el Joint Venture que existía entre gkn y Grupo Único Mexicano, durante este período no tenían acceso a todos los diseños ni estándares, ya cuando gkn los adquiere (2005) es cuando se da la transferencia del conocimiento, y ahora dan soporte a las plantas de todo el mundo. 17 gkn cuenta con centros de Investigación y Desarrollo en Alemania, Italia, Estados Unidos y Japón, y 15 Centros de Ingeniería, como el de Celaya, alrededor del mundo. En los centros de I&D se realiza el análisis de patentes para conocer las tendencias de la industria a nivel internacional. 18 Tres de ellos técnicos y los restantes ingenieros (en calidad, ingeniería automotriz, ingeniería mecánica, entre otros). Algunos de los ingenieros cuentan con maestría y uno está estudiando el doctorado; todos los ingenieros dominan el inglés y en algunos casos, un tercer idioma. 19 Se han relacionado con el Cidesi (Centro de Ingeniería y Desarrollo Industrial), Centro Nacional de Metrología (Cenam), el Instituto Tecnológico de Celaya, el ciatQ, el Tec de Monterrey y el Centro de Investigaciones en Óptica. Un factor que ha facilitado la vinculación con las instituciones han sido las redes sociales. Por ejemplo, hay investigadores del Instituto Tecnológico de Celaya que trabajaron en el departamento de

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representa del 30% al 40% del costo de cada proyecto, y el resto es cubierto por la empresa. En 2013 se obtuvieron 13 millones de pesos de apoyo y en 2014, 24 millones de pesos; todos ellos destinados para el desarrollo del taller de pruebas y de prototipos. También han participado en el Fondo Iberoeka vinculado con la Universidad de Nuevo León. La protección de derechos de propiedad industrial, es un tema recientemente abordado por la empresa. Para lo cual, están comenzando a trabajar con los estándares de producto, de proceso y de maquinaria; en el caso de los proyectos, cuentan ya con una metodología muy deinida. (…) nos falta la cultura de protección, de propiedad industrial. Yo te puedo decir que en el tiempo que he trabajado en GKN (8 años) pudimos patentar, 20 ó 30 cosas diferentes, pero nos damos a la tarea de hacer las cosas que funcionen y ya lo demás de patentar es algo a lo que no le damos mucha importancia (entrevista con el Director de Ingeniería, 30 de abril de 2014).

La mayor parte de las innovaciones que realizan están enfocadas al producto y son solicitadas por sus clientes. gkn Celaya hace las adecuaciones necesarias (customización). El proceso que se sigue es: a) se nombra un líder del proyecto, b) se reciben los requerimientos básicos por parte de los clientes, c) se comienzan a diseñar el producto, d) se hace un análisis estructural donde identiican las fallas que se podrían presentar y se hace la caracterización del producto, e) se analiza la información y se envía al líder la retroalimentación. Todo el corporativo comparte una intranet en donde se puede monitorear la administración de la vida del producto, se pueden ver los diseños en 2D y 3D, y conocer en qué planta se está desarrollando y su estatus. ingeniería, y cuando necesitan de su apoyo en temas, como Tribología, logran éste sin problema. 341

Los productos que diseñan no sólo son para satisfacer la demanda del mercado interno, tienen una estrecha relación con el Centro de Investigación y Desarrollo de Estados Unidos, por lo que diseñan para otras partes del mundo. Sin embargo, la innovación no está centralizada, pues gkn Celaya, a través del inanciamiento que ha obtenido del Conacyt ha podido innovar no sólo en el proceso, incluso en el producto. La empresa invierte 3% de sus ventas en Investigación y Desarrollo y es consciente de que el proceso, desde que surge la idea hasta que se comercializa, es largo: por ejemplo, una junta de baja fricción que ahorra combustible y que se desarrolló en Alemania, tardó cinco años desde que se patentó (2006) hasta que comenzó a producirse en masa (2011). 2.1.2 Innovación En gkn Celaya la innovación se realiza en tres rubros: producto, proceso y en la estructura organizacional (coincidente con la deinición de innovación de la oecd, 2005). Sin embargo, el tipo de innovación que más se promueve en la empresa es el incremental, a través del impulso de programas de mejora continua. De acuerdo con De Propris, 2002; Sternberg, Pretz y Kaufman, 2003, este tipo de innovación es el que más impulso recibe en las empresas. Las innovaciones de producto las lleva a cabo el Centro de Tecnología; las innovaciones en el proceso son realizadas por los equipos que trabajan en los cuatro o cinco proyectos principales, en los cuales algunos de estos cuentan con apoyo gubernamental. Y la innovación organizacional está llevándose a cabo, principalmente, en la logística, desde la adquisición de los insumos hasta el envío del producto terminado a sus clientes. El modelo que siguen es una adaptación y ampliación del Lean Manufacturing al Lean Enterprise. Con respecto a la innovación en los procesos, en cada una de las seis cadenas de valor que manejan, se encuentran dos líderes de mejora continua con una formación muy es342

pecíica y cuya tarea principal es mejorar el lujo, la calidad y la productividad. Además, en cada una de las funciones centrales (diseño de producto, calidad, recursos humanos, compras, inanzas, etcétera), hay un líder que les ayuda a mejorar los procesos. Se busca que ninguna de las áreas afecte el lujo de valor, que se reiere al número de piezas producidas. Por lo que todas las áreas deben trabajar de manera integral y eicaz para no afectar ese lujo de valor. De este proceso surgen las innovaciones, aquí desempeñan un papel importante los equipos multifuncionales. Las mejores propuestas de mejora reciben reconocimiento no sólo a nivel local, incluso internacional. Durante el año, en promedio, reciben 100 propuestas de mejoras de los propios empleados de gkn Celaya. Éstas son evaluadas por un subcomité conformado por los gerentes de calidad, ingeniería, manufactura. Después pasan a evaluación inal por el comité conformado por el director general y algunos directores, ellos son los que deciden qué propuestas pueden participar a nivel internacional. Para los premios a nivel local, los incentivos que otorgan a los ganadores son no pecuniarios: un trofeo que señala que fue el ganador del premio de innovación y una convivencia en donde presentan su proyecto ante el equipo directivo. Si bien el reconocimiento es exclusivamente social y brinda cierto estatus y no tiene ningún efecto económico, no es algo exclusivo de gkn, sino un estándar en empresas multinacionales de México y de otros muchos países. En lo que respecta al concurso internacional, un integrante del equipo ganador acompañado por el Director General acude a la ceremonia de premiación, el país depende de la sede designado para el evento anual. 2.1.3 Sistema integrado de gestión: convergencia de la calidad, el impacto ambiental y el riesgo laboral El sistema de gestión cuenta con cinco fases y trata de dar respuesta a sus grupos de interés (stakeholders), es decir, es un 343

sistema que responde a la estrategia global regional de Responsabilidad Social Corporativa establecida por el corporativo. El sistema se enfoca hacia la calidad del producto, en el cuidado del medio ambiente y en la seguridad y salud ocupacional. Cada uno de estos da respuesta a diferentes certiicaciones: iso 90012005 y TS16949, iso 14000 y oHsas 18001, respectivamente. Con respecto a las fases: la primera tiene que ver con una forma establecida de hacer las cosas. La segunda se reiere a la documentación, busca que estén estipuladas las pre especiicaciones. La tercera fase es que se encuentre implementado, en esta parte se encuentra lo referente a la estandarización. La cuarta fase es el mantenimiento que trata de la conservación y actualización de los sistemas, busca que las pre especiicaciones no sean obsoletas. Finalmente, se encuentra la fase de mejora de la eiciencia del sistema. De acuerdo con el líder de este sistema, lo que se busca es tener clientes satisfechos, generar utilidades para los accionistas, empleados con un buen ambiente laboral, además de cuidar el medio ambiente. Por lo que, los indicadores que miden los resultados son: satisfacción del cliente, consumo de agua, consumo de electricidad, volumen de desechos sólidos, y en términos de seguridad, número de accidentes y de incidentes que hay en la planta. Al momento de hacer la investigación de campo, la empresa tenía las siguientes metas: reducir 5% la generación de residuos peligrosos, 3% el consumo de energía eléctrica, 3% el consumo de agua y 5% los residuos que se envían al relleno sanitario. En cuanto a la seguridad, miden el afr , que es el número de accidentes por cada mil empleados, el acr que es el número de días perdidos por incidencias (por cada 1000 empleados) y el ir que son incidencias registradas. Calidad

La concepción y medición de la calidad ha cambiado en la empresa. Al inicio ésta era administrada por el departamento 344

de calidad y había muchos inspectores; ahora es gestionada donde es creada: en la operación, en las células de producción. Con esto se busca que la calidad esté presente en todo el lujo de valor, desde el proveedor, que es el que suministra los insumos, pasando por las líneas de producción, que son en donde se fabrican los productos, hasta que llegue al cliente. Actualmente tienen una tasa de rechazo de 2 ppm (partes por millón). En esto ha habido un gran avance pues, de acuerdo con el Gerente de Calidad, hace seis años la tasa era del 30-36 ppm. Y la meta que se ha impuesto la empresa es lograr una tasa de cero. Para revisar que se cumplan los objetivos de calidad se basan en los informes que sus clientes presentan en sus portales electrónicos. Se analiza el indicador Not Right First Time (nrft), que releja los problemas de entrega o calidad que se pueden estar presentando con lo clientes y también entre las diferentes partes de la cadena de valor. Medio ambiente

En cuanto al tema medio ambiental, los requerimientos internacionales están cada vez más alineados hacia la producción de vehículos más ligeros y con el mayor aprovechamiento de combustible. En este sentido se produce un efecto de arrastre hacia las empresas de autopartes. En el caso de gkn, ésta debe trabajar para ofrecer productos de menor peso y más eicientes en la aplicación del torque. Existe un sistema a nivel internacional denominado International Material Data System, en el cual la empresa les reporta a las armadoras, cómo está compuesto su producto, porcentaje de hierro, de acero, zinc, etcétera. El sistema se realiza con dos inalidades: 1) conocer cómo están compuestos los automóviles para determinar qué partes se pueden reutilizar, y 2) restringir el uso de sustancias peligrosas. La mayor parte de las normas que requieren 345

la utilización de productos no dañinos con el medio ambiente son europeas. Sus clientes les están comenzando a solicitar el “Performance ambiental”, en donde las empresas reportan las toneladas de dióxido de carbono, el consumo de agua, cumplimiento de objetivos. En este tema se ha trabajado mucho en el ahorro de agua. Tanto interna como externamente están desarrollando el tema del reciclaje. Venden, por ejemplo, el cartón a un proveedor. Sin embargo, ahora están buscando ir hacia la meta de no generar residuos. Algunos residuos, como los polvos de acero los coninan en Monterrey, con proveedores certiicados. En cuanto al departamento ambiental, se encarga de la implementación, seguimiento, mejora del sistema iso 14001. El enfoque que manejan es incidir en la cultura de los empleados para crear una cultural ambiental. Cada uno de las unidades de negocio cuenta con un ingeniero de prevención, quién es el que está a cargo de seguridad, ambiental y calidad. Con respecto a los residuos, existen tres maneras de disponer de ellos: 1) procesamiento, 2) coninamiento, y 3) incineración. Los residuos que se envían al relleno sanitario son de manejo especial. En cuanto a los residuos peligrosos (aceite, lodos aceitosos, lodos físico-químicos, aceite graitado), la empresa cuenta con un almacén en donde los clasiica y guarda y después se envían a través de transportistas certiicados a co-procesamiento con una empresa llamada Pro-ambiente. Esta empresa da el servicio de manejo de residuos para su disposición inal como reciclaje energético en hornos cementeros.20 Dentro de las medidas ambientales, llevadas a cabo por la empresa, se encuentra la eliminación en la planta Forja del proceso fosfatizado y su reemplazo con un proceso medio ambientalmente mejorado, que ofrece reducción de 50% de 20

Información sobre la empresa se encuentra en http://mx.kompass. com/c/pro-ambiente-s-a-de-c-v/mx023285/. 346

consumo de agua y disminución de 30% de generación de residuos peligrosos al eliminar la utilización de ácido sulfúrico y fosfatos. La empresa impulsa un proyecto denominado Lean Green, que fue llevado a cabo con buenos resultados en Brasil y que se está adoptando y adaptando a México. El proyecto tiene como objetivo la no generación de desperdicios ambientales (en energía eléctrica o fugas de agua). Dentro de los programas de cuidado del medio ambiente, desde 2012 comenzaron a trabajar con las escuelas y el Instituto Municipal de Ecología de Celaya un programa de separación de residuos, el instituto capacita a la comunidad de las escuelas y gkn pone la infraestructura. Al inal la escuela recibe un incentivo en especie: computadoras, columpios, entre otros.

3. condiciones laborales: ¿en búsQueda del progreso socio-laboral? La empresa cuenta con 2 000 trabajadores, una proporción importante de ellos, 700, bajo el esquema de outsourcing. Los trabajadores sindicalizados de la planta de Celaya pertenecen al Sindicato de Trabajadores y Empleados en General de la Industria de Autopartes y del Metal en todas sus ramas conexos y similares de la RM adscrito a la Confederación Auténtica de Trabajadores y los de Villagrán al Sindicato de Trabajadores de la Industria Metal Mecánica Automotriz de la RM Adscrito a la Confederación de Trabajadores de México. De acuerdo con el Director de Operaciones de Manufactura mantienen una buena relación con la empresa. 3.1 Recursos humanos: hacia una estrategia enfocada en el desarrollo del personal

Desde los años 90 comenzaron a conceptualizar el departamento de recursos humanos como un área de soporte, que 347

impulsa tanto al personal operativo como a los mandos medios, particularmente para capacitarlos para realizar eicientemente su trabajo. La empresa busca que los trabajadores tengan la capacidad de pensar, de aprender y que tengan actitud. Se lleva a cabo una administración estratégica del personal y se considera que ésta comienza desde la planeación estratégica del negocio. Desde una visión de responsabilidad social corporativa tratan de formar a los trabajadores alineados a los objetivos de la organización. El departamento está conformado por las siguientes áreas: compensaciones, administración de personal, desarrollo de personal y seguridad, cada una de ellas tiene un responsable que es el encargado de dar servicio a todas las plantas. El área laboral que atiende al piso de la planta depende en su funcionalidad, de la dirección de operaciones y matricialmente de recursos humanos. Todos los operarios ingresan bajo la igura de “Entrenamiento” que dura seis meses, tiempo durante el cual reciben una capacitación teórica-práctica, bajo la modalidad de aprendizaje On the Job Training. Después de este período, los que continúan son promocionados a la categoría de Técnico. Para retener a los trabajadores, no sólo se cuenta con el salario, sino también con el clima laboral y con las prestaciones que se les otorgan. Entre éstas se tiene: fondo de ahorro, despensa, aguinaldo, prima vacacional. El pago que otorgan en estos rubro se sitúa por arriba de lo que se ofrece en promedio en la zona; sin embargo, es diferenciado, es decir, tienen mejores condiciones los trabajadores de la planta de Celaya que los de Villagrán. En el anexo 1 de este capítulo se muestran todas las prestaciones En los Cuadros 2 y 3, se muestran los salarios del personal sindicalizado de las plantas de Celaya y de Villagrán, como se puede observar, los salarios de la primera son más altos que los de la segunda. También lo es los requisitos de contratación, pues en la planta de Celaya se exige como mínimo pre348

paratoria o carrera técnica, además el proceso que se realiza, maquinados de alta precisión, exige una mayor capacitación. De acuerdo con el Director de Operaciones de Manufactura de la empresa, las tres principales razones, en orden de importancia, por las que los trabajadores han elegido laborar en la compañía son: el prestigio de la empresa, el salario ofrecido y el trato que se les da. El papel que desempeñan los mandos medios en la organización es muy importante para la empresa (Leonard, 2007), por lo que el proceso de promoción a un puesto de jefatura tiene que pasar por una evaluación tanto interna como externa, con expertos en evaluación de competencias y conductas. Cuando se conoce el peril de la persona se ve si tiene las competencias requeridas para el puesto, si cumple con ellas, se le promueve y se detectan sus Cuadro 2 Tabulador de salarios por categoría, GKN Driveline-Planta Celaya Categoría

Salario

Técnico A

$472.78

Técnico B

$436.29

Técnico C

$416.53

Técnico D

$396.76

Técnico E

$370.94

Técnico F

$345.09

Técnico G

$319.22

Entrenamiento II

$302.49

Técnico H

$293.38

Técnico I

$267.55

Técnico J

$241.69

Técnico K

$215.85

Entrenamiento I

$165.67

Fuente: GKN Driveline Celaya, SA de CV Nota: vigente a partir del 1 de julio de 2015 349

Cuadro 3 Tabulador de salarios por categoría, gkn Driveline - Planta Villagrán Categoría

Salario

Técnico 7

$339.19

Técnico 6

$317.52

Técnico 5

$296.93

Técnico 4

$277.42

Técnico 3

$256.83

Técnico 2

$235.42

Técnico 1

$204.82

Entrenamiento

$161.51

Fuente: gkn Driveline Villagrán, S.A. de C.V. Nota: vigente a partir del 1 de septiembre de 2015

áreas de oportunidad, se le asigna un coach externo que le va a ayudar a mejorar sus habilidades de interrelación, de comunicación. Los mandos medios son los responsables de generar un clima laboral sano que permita la interacción y comunicación entre los miembros de su equipo. La empresa tiene un programa de liderazgo, en éste se le da capacitación, de acuerdo con el director de Recursos Humanos: (…) pero más que nada le van a enseñar a ser líder, (…) que entienda el negocio completo, le van a enseñar a que vea cómo operar integralmente en su función y en la organización, le van a enseñar cómo comunicarse, le van a enseñar cómo tener una visión hacia más adelante, cómo realizar y no dejar cosas a medias, (…) es una serie de cosas que tienen que ver con ser más efectivo en su función (entrevista, 30 de abril de 2014).

La antigüedad promedio de la planta es alta, el Cuadro 4 da cuenta de ello. 350

Cuadro 4 Antigüedad promedio por categoría ocupacional Categoría ocupacional

Antigüedad promedio

Directivos

25 años

Administrativos (oicinas)

10 años

Profesionistas

12 años

Técnicos en producción

20 años

Supervisores en producción

13 años

Obreros especializados

25 años

Obreros generales (no tienen una caliicación especial)

10 años

Total de trabajadores

12 años

Fuente: gkn Driveline.

Algunas razones de esto, de acuerdo con el Director de Ingeniería son: (…) en prestaciones estamos por arriba del mercado, (…) yo le digo a mi gente que no nada más es ver cuánto te van a pagar si no también todo lo que conlleva, ¿no?, cuál es tu plan de carrera, hacia dónde te vas a ir y obviamente el ambiente, las condiciones que te ofrece la compañía. En gkn una de las inquietudes siempre ha sido que su gente esté feliz, que esté bien pagada, que tenga buenas condiciones en su trabajo, que tenga una proyección. Es una empresa que se preocupa, también, por capacitar, porque puedes tener la mejor tecnología del mundo pero si no está soportada por la mejor gente no creces (entrevista con el Director de Ingeniería, 30 de abril de 2014).

La empresa, además está trabajando en un programa con duración de seis meses a un año, denominado “Desarrollo de Talentos”, en donde se atrae recién egresados de las universi351

dades, con periles muy especíicos, y que tengan un desempeño diferenciado del resto de sus compañeros. Esquema de equipos auto-dirigidos

Se realiza desde 2009 y se llama esquema “Tlatoani”, se dividen ciertas responsabilidades que están relacionadas con la calidad, el ambiente, la seguridad, la eiciencia de la línea. Se evalúa el desempeño de los equipos, las mejoras y el sostenimiento de éstas y el mejor equipo de cada área es reconocido y aparece en el tablero. Además se les entregan algunos reconocimientos como playeras, gorras, mochilas, entre otros. Estos equipos funcionan bajo la modalidad de “Equipos Punta Estrella” deinida por General Motors.21 En ellos se cuenta con la participación de un trabajador representante de las áreas de personal, costos, calidad, productividad. Cuando hay reuniones, el supervisor debe de reemplazar al operario para que pueda asistir a las juntas de trabajo planteadas. Formación de los trabajadores

La empresa maneja cartas de trabajo estandarizado y cartas de lexibilidad para evaluar las habilidades y conocimientos de los trabajadores. Las primeras tienen que ver con el trabajo estándar, las operaciones que deben realizar. Las segundas tienen que ver con las diferentes operaciones por máquina, se evalúa los diferentes niveles de dominio de las operaciones, desde que sólo las conoce, hasta que ya pueda desempeñarlas solo, sin ayuda de ningún supervisor, lo que lo convierte en un experto, en donde, además se le considerará capaz de enseñar a otros. Para llevar a cabo la gestión del talento humano, se han deinido de manera muy precisa y explícita cuáles son las 21

Para una descripción del funcionamiento de los equipos de trabajo en General Motors se puede consultar el artículo de Martínez, García y Santos (2014). 352

competencias que se deben cumplir en cada uno de los puestos de trabajo y el proceso de desarrollo que se debe de seguir para poder cumplirlas. Asimismo, se realiza la medición de estas competencias. gkn cuenta con un Plan de Desarrollo Profesional, con este plan se pretende que el empleado tenga claro en dónde está y hacia dónde desearía llegar. La idea es formar empleados para que cuando se abra una plaza existan candidatos para cubrirla. Con el plan de carrera se busca, también, cubrir la movilidad de los trabajadores entre áreas o entre plantas. En este se manejan tres entornos que buscan el desarrollo, cumplimiento y el incremento de las competencias, estos son: 1) Objetivos del desempeño: el personal debe de tener muy claro cuál es el desempeño mínimo que la empresa requiere. 2) Desempeño requerido, y 3) Desarrollo de la gente: en este se envía a los empleados a cursos, o se les asigna un proyecto, o resuelven un programa especíico.

conclusiones El objetivo de este capítulo fue analizar el progreso tecnoeconómico de la empresa gkn Driveline y su posible correlación en el progreso socio-laboral de la misma. Con base en la información recabada y analizada, podemos concluir que si hay evidencia acerca de la existencia de esta correlación. Esta articulación es Positiva-Débil y es mostrada en el Cuadro 5. El progreso tecno-económico de la empresa puede verse relejado en la modernización de su tecnología, la ampliación de su producción, al pasar de 1.8 millones de lechas a 10 millones de lechas y su sistema integrado de gestión. Todos estos, elementos que constituyen su modelo de negocio, un modelo que trata de satisfacer de manera eiciente a los grupos de interés de la empresa. Por otra parte, podemos señalar que si existe progreso socio-laboral, éste se releja en los indicadores de antigüedad y de la baja rotación de los trabajadores. Los factores que in353

Cuadro 5 Articulación Positiva–Débil Dimensiones

Variables

Indicadores

Proceso

Organizado en células de trabajo y bajo una estructura de cadenas de valor. Solución de problemas: para establecer las estrategias y líneas de acción, no se incorporan a operarios. Se les incluye hasta la ejecución. Sin embargo, el proceso productivo está organizado en células de trabajo que permite la comunicación.

Producto

Vanguardia tecnológica, responden a las exigencias de las ensambladoras inales. Incremental fundamentalmente, a través de los programas de mejora continua. Sin embargo, hay, también innovaciones en producto y proceso llevados a cabo en el Centro de Tecnología.

Económica

Innovación

Modelo de negocio

Estrategia con 5 componentes: Gente, Liderazgo, Procesos, Producto y Clientes. Parte fundamental, el personal: atraer y retener al talento humano.

Cantidad de empleos

2000 empleos, 75 % de la empresa, 35% outsourcing.

Calidad de empleos Tipo de contratación

Capacitación Socio laboral Carreras internas

Salarios Prestaciones

65% empleados de la empresa/35 % outsourcing. 6 meses de prueba y al inal de estos son contratados. Cartas de trabajo estandarizado: operaciones estándar. Cartas de lexibilidad: evaluación de los diferentes niveles de dominio de las operaciones. Plan de desarrollo profesional. Programa de desarrollo de talentos. Ver cuadros 2 y 3. Por arriba de las establecidas por Ley. Signiicativamente mejores en la planta de Celaya que en la de Villagrán. Ver Anexo 1.

Fuente: Elaboración propia a partir de la información recabada en la investigación de campo.

354

ciden, son el salario y las prestaciones que reciben así como el clima laboral y la oportunidad que la empresa les brinda de tener un desarrollo profesional, a través de los planes de carrera que cada uno de ellos tiene. ¿Qué razones pueden explicar esta correlación? De acuerdo con nuestro punto de vista, sería el sector al que atiende la empresa: el automotriz y el producto que la empresa manufactura: lechas de velocidad constante, con la utilización de maquinados de alta precisión. Un sector que exige a sus proveedores productos de calidad y bajos costos. Un binomio que lleva a las empresas a recurrir a estrategias que les permitan lograr esto. Y gkn se ha dado cuenta, sobre la importancia de capacitar a sus trabajadores y retenerlos. Pues trabajadores más comprometidos y con permanencia en la empresa pueden aportar en el nivel de competitividad de la misma.

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357

358

SeCCión iv El SEcTOR ElEcTRónIcO y EmPRESaS DE PUnTa

359

360

Capítulo 10

aprendizaje teCnológiCo e inCluSión SoCial: CaSo SamSung Janette Brito

introducción En México hay una presencia importante de empresas multinacionales bajo el régimen de Industria Maquiladora y de Manufactura para la Exportación (immex). De acuerdo con algunos autores la Inversión Extranjera Directa (ied) que llega por medio de las empresas multinacionales, puede hacer una contribución signiicativa al incremento de conocimiento y tecnología en los países en desarrollo. Las capacidades tecnológicas se crean a partir del traslado de procesos productivos de estas empresas, que en un principio buscan mano de obra barata pero después comparten experiencias en manufactura, capacitación y mejoras incrementales en productos y procesos (Dunning y Lundan 2008; Lara, 2007; Ernst, 2006; Dutrénit, et al., 2006; Contreras, 2000; Carrillo y Hualde, 1997). Se considera que ha existido un proceso de escalamiento industrial en la producción maquiladora —deinido éste como la capacidad de las irmas para ser mejores, más eicientes e incrementar el valor agregado de sus productos y procesos— y que la Industria de Televisores en Tijuana (itv) repre361

senta uno de los casos más exitosos de la maquila en México (Carrilllo y Lara 2004). En la presente investigación se analiza la vinculación entre la innovación económica, es decir, la forma en que las empresas mejoran su posición en las esferas de valor añadido y la capacidad productiva dentro de las cadenas de valor y la innovación social, la cual consiste en la mejora de las condiciones de contratación y de trabajo (incluida la remuneración) y del respeto de los derechos de los trabajadores (Barrientos, Gerefi y Rossi, 2011a). Se plantea el cuestionamiento de la relación que existe entre el escalamiento industrial y el mejoramiento de la calidad de los empleos dentro de los sistemas globales de producción descrita por Barrientos (2007). Por lo que se recurrió a un estudio de caso dentro de la cadena productiva de la industria electrónica, misma que se ha caracterizado por una profunda transformación y por la apertura a la subcontratación. La investigación se enfoca en la empresa Samsung Mexicana (samex) ubicada en Tijuana. Debido a una fuerte controversia del tema nos hemos formulado las siguientes preguntas de investigación: ¿Qué tipo de escalamiento industrial e innovación se presenta en la trayectoria de la empresa? En cuanto a las relaciones laborales ¿el empleo proporciona calidad y mejoras en el bienestar de los trabajadores? Es decir ¿existe inclusión social? ¿Están el escalamiento y la innovación asociados con una mejora laboral? Estas preguntas resumen un importante debate sobre el desarrollo de las multinacionales y las limitaciones a su evolución. Permiten analizar el alcance de una industria que inició a partir de la reducción de costos y de la utilización de mano de obra con baja caliicación dedicada al ensamble de componentes para la exportación al mercado estadounidense, y a lo largo del tiempo ha logrado convertirse en una plataforma de producción altamente competitiva a escala continental. Por lo anterior se esperaría que la articulación de esta industria sea 362

fuerte y este consolidada. El objetivo general de esta investigación es realizar la descripción, comprensión y análisis de la trayectoria del escalamiento industrial y la innovación para conocer su impacto en los mercados de trabajo, las prácticas de empleo y las relaciones laborales. El presente análisis se realiza mediante el caso de estudio de una empresa representativa del sector de la electrónica de consumo, la cual aporta el 50% del total de la producción de televisores y el 23% del empleo generado por la Industria de Televisores en Baja California.

1. relevancia de la empresa 1.1. Nivel global

Samsung Electronics es una empresa multinacional electrónica y de tecnologías de la información con sede en Samsung Town,1 Seúl, Corea del Sur. Es considerada la empresa de electrónicos más grande del mundo, con ventas al 2012 de 187 mil millones de dólares, y la subsidiaria ícono del Grupo Samsung. La empresa tiene presencia en 65 países y cuenta con más de 200 000 empleados. Samsung es una compañía que goza de gran reconocimiento a nivel mundial, fue la empresa que lanzó la primera televisión de plasma en el mundo. Ha llegado a ser una de las compañías de electrodomésticos de marca reconocida y de mayor valor en el mercado global y se ha caracterizado por tener un alto grado de innovación (Samsung, 2014). 1.2. Nivel nacional

Samsung Electronics en México es líder en ventas dentro del mercado mundial de televisores de pantalla plana mante1

Es un complejo de oficinas ubicado principalmente en el distrito de Seocho de la ciudad de Seúl, Corea del Sur. Sirve como centro de oficina de las subsidiarias de tecnologías de la información y electrónica de la corporación multinacional Samsung. 363

niendo esta posición desde el año 2006. Durante el Consumer Electronic Show 2012 Samsung Electronics México recibió 30 galardones que reconocen su excelencia en la innovación de productos de electrónica de consumo. Sus operaciones se basan en la Ciudad de México con sucursales de distribución en Veracruz, Guadalajara, Culiacán y Monterrey. Adicionalmente, cuenta con plantas de producción de televisores en Tijuana, Baja California y de línea blanca en Querétaro, Querétaro, dando empleo a más de 6 000 trabajadores. 1.3. Nivel regional

La planta Samsung Mexicana SA de CV (en adelante samex) es una planta de producción que fabrica en Tijuana dispositivos electrónicos, entre otros productos. Es ilial de Samsung Electronics con sede en Corea del Sur. Cuenta con una inversión acumulada de más de 800 millones de dólares, y se especializa en la producción de televisores y sistemas de entretenimiento para el hogar. La planta tiene más de 25 años establecida en la región, genera alrededor de 3 500 empleos ijos con una capacidad de producción diaria de más de 80 mil aparatos de televisión. La planta cuenta con un terreno de 272 000 metros cuadrados, lo que permite la producción de televisores y monitores para satisfacer la demanda de todo el continente americano, mientras que con sistemas de audio y sistemas de entretenimiento en casa, la producción está destinada a los mercados de México y América Latina. Esta planta se ha convertido en la fábrica con mayor producción de televisores a nivel mundial, con cifras que superan trece millones de unidades al año.2 samex Tijuana se caracteriza por tener un alto nivel tecnológico, creación de prototipos y participación en investigación y desarrollo. Se realizan actividades tales como evaluaciones, pruebas de calentamiento, destrucción y frialdad. En octubre 2

cnn Expansion, Tijuana, el arma secreta de Samsung, 2012.

364

de 2013 se inició con un proyecto de transición de desarrollo local, en el cual se está dando la oportunidad a talentos mexicanos de incursionar en el desarrollo de productos y procesos. La planta tiene un grupo de trabajo en el que participan 12 ingenieros dedicados al aprendizaje de la tecnología. Cada departamento tiene un grupo de trabajo interno que realiza investigación e innovación de procesos y está incursionando en el desarrollo de nuevos productos. Se cuenta con un equipo multidisciplinario de ingenieros y técnicos participando en innovación de procesos.

2. metodología El tema se aborda por medio de la técnica de estudio de caso bajo el enfoque del modelo longitudinal con el propósito de obtener elementos que permitan dar respuestas a las preguntas de investigación. La técnica utilizada en este ensayo es un estudio de caso, este tipo de investigación permite el análisis de un objeto o caso, cuyos resultados permanecerán ciertos sólo en ese caso en estudio. Sin embargo, mediante un estudio de caso se podrá obtener una percepción más completa del objeto de investigación (Yin, 2003). Para recabar la información se utilizaron fuentes primarias y secundarias. En la recolección de datos secundarios, se consultaron bases de datos, información estadística, así como los sitios web de la empresa, comunicados y noticias de prensa, las cuales permitieron una mejor perspectiva de cada uno de los factores a evaluar. El método utilizado para la recolección de datos primarios fue la encuesta, la cual consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir (Hernández Sampieri, Fernández Collado y Baptista Lucio, 2010). Las técnicas de la encuesta que se aplicaron para obtener información fueron el cuestionario, la entrevista a profundidad y la observación mediante una visita guiada a la planta. 365

Con el objetivo de obtener información del tema de estudio se obtuvieron datos por medio de preguntas organizadas en un cuestionario. Además se consiguió entrevistar a personal de puestos claves en la empresas aunque por cuestiones de conidencialidad se omiten los nombres de los entrevistados; se realizaron tres entrevistas a profundidad, se utilizó un formato semiestructurado y en algunas ocasiones la entrevista abierta. La duración de las reuniones fueron de 1 a 3 horas cada una; los temas fundamentales a tratar en las entrevistas fueron: producción, proveedores, capacidad instalada, empleo, relaciones laborales, clientes, investigación y desarrollo, innovación, certiicaciones, vínculos con la sociedad. Se realizó una visita a las instalaciones de la empresa, que cuenta con seis plantas las cuales se distribuyen de la siguiente manera: •

Planta A,B,C,D: Ensamble inal (planta D entrenamiento).

•

Planta E: Primer piso: Surface Mounting Device (smd) y segundo piso: Process Board Assembler ( pba).

•

Planta F: Almacenamiento.

La información del cuestionario aplicado, las entrevistas realizadas y la visita a la empresa se procesó mediante un reporte escrito para posteriormente repartir la información a las diferentes secciones de este proyecto de acuerdo al tema de análisis.

3. breve descripción de la empresa estudiada samex se estableció en Tijuana en 1988, pero fue hasta 1996

cuando migraron a su ubicación actual con una dimensión total de casi 600 mil metros cuadrados. A mediados de 2014 empleaba a 3 500 personas, tenía una producción anual aproximada de 15 millones de unidades, (lo que representó 366

50% de la producción total de televisores en Baja California), exportó 90% hacia Estados Unidos, 7% se queda en México y 3% se dirige a Latinoamérica. El principal producto que fabrica son televisores y constituyen 90% respecto al total; el segundo producto son aparatos de audio y video (home theater) que representan el 7% y 3% son televisores “Premium Models”3 de alta gama. La tecnología en los televisores que se fabrican en la planta son: 70% led incluyendo 3D, 20% Plasma y 10%. La planta fabrica televisores con un amplio rango de tamaños que van desde menos de 20 hasta 80 y más pulgadas. La mayor parte de su producción son del rango de 40 a 49 pulgadas. La participación en el mercado estadounidense en términos de unidades alcanza al 90%. En cuanto a la distribución se realiza directamente en bodegas de la propia empresa. Hasta inales de 2011 fabricaba aproximadamente el 25% de su producción de televisores para la marca Insignia. Actualmente ya no produce para ninguna otra marca. Por lo que el modelo de negocio de esta empresa es 100% oem (manufactura de equipo original). En 2003 esta empresa producía tres productos en la planta Tijuana: siendo el principal los monitores (1.8 millones de unidades), televisores (1.3 millones) y computadoras (10 mil); para lo cual empleaba a 3 300 trabajadores. Del total de las ventas, exportaba 90% y el 10% restante se vendía a otras empresas, ocupaba 92% de su capacidad productiva instalada y producía para marcas como Compaq, IBM y Hewlett Packard. Actualmente esta planta se ha especializado en la fabricación de televisores y la productividad ha crecido de 3.2 a 15 millones de unidades en el transcurso de una década. 3

Televisores Ultra High Definition (uHd) de 75 pulgadas hacia arriba. Modelos especiales hasta de 110 pulgadas que llegan a costar hasta 100 mil dólares. 367

4. resultados 4.1. Trayectoria de upgrading

El upgrading se divide en escalamiento del producto, de procesos y de funciones dentro de una cadena de valor (Kaplinsky y Morris, 2000). A continuación se presentan los principales resultados en cuanto a la trayectoria de escalamiento industrial de la planta Samsung Tijuana: Escalamiento del producto

La industria de televisores se caracteriza por presentar constantes cambios en cuanto a la tecnología de sus productos. La transición tecnológica impactó en la evolución de esta industria, debido a los signiicativos cambios de las características físicas de los televisores de pantalla plana. La era digital ha tenido un efecto disruptivo en la industria global del televisor y este cambio abrió la puerta para que proliferaran nuevas tecnologías de manera acelerada (Brito, 2014). La tecnología que prevalece en la actualidad es la pantalla plana, sin embargo los primeros televisores que salieron al mercado, se caracterizaban por ser aparatos más voluminosos y pesados que en la actualidad y por tener precios muy elevados. Actualmente se aprecia una disminución en el peso y volumen de los televisores, lo que ha provocado cambios en la estructura productiva de la industria. Los televisores crt (tubo de rayos catódicos), han terminado su participación en el mercado, mientras la tecnología de plasma está siendo desplazada paulatinamente por otras tecnologías con mejor resolución tales como las tecnologías lcd (pantalla de cristal líquido) y led (diodo emisor de luz); sin embargo las pantallas led ofrecen mejor calidad de imagen en comparación con los televisores lcd por lo que es una tecnología madura pero con oportunidades de posicionarse mejor en el mercado ya que su comercialización es baja y su 368

precio aún es muy alto. También existen adaptaciones a la tecnología lcd como las pantallas en tercera dimensión (3D) la cual se encuentra en fase de crecimiento, debido a su reciente incorporación al mercado. Desde 2003 Samsung Tijuana se destacó de las demás empresas de la región por incursionar en la fabricación de pantallas planas. Actualmente esta empresa fabrica las placas de circuito impreso ( pcb) internamente, ya que consideran que resulta menor costo y mayor beneicio, de lo contrario tendrían que ser trasportadas desde Asia por barco. Utilizan la tecnología de montaje en supericie (Surface Mounting Technolog yes smd) para la producción de circuitos electrónicos en los que los componentes se montan o se colocan directamente sobre la supericie de placas. En la planta Tijuana también se fabrica el principal componente de los televisores (el panel para tv lcd); desde 2012 se fabrican internamente el 50% de paneles requeridos y la otra mitad proviene de Asia. Cabe mencionar que existe un proyecto a corto plazo para producir el 100 % internamente. Esta irma es la primera y única en la región que produce este componente y además lo vende a otra empresa de la región. También está desarrollando un proyecto para fabricar internamente los plásticos, considerando en primer lugar la calidad y después el costo. El diseño y desarrollo de nuevos productos y componentes se realiza en la casa matriz en Corea. La innovación e implementación de nuevos modelos se desarrolla cada seis meses en la planta donde se realizan corridas piloto y ejecución de pruebas de los nuevos productos. En algunas ocasiones los ingenieros mexicanos realizan mejoras en el diseño de nuevos productos y participan con propuestas de innovación partiendo de un diseño pre-elaborado por el corporativo. La planta tiene un grupo de trabajo llamado Samsung Research Technolog y (srt) el cual se encuentra en aprendizaje de la tecnología de Corea del Sur y está incursionando en la inves369

tigación y desarrollo de nuevos productos (entrevista con gerente, 2014). Las capacidades tecnológicas desarrolladas en el producto concluyen en el diseño de productos de calidad para el cliente, cumpliendo con los estándares globales de las normas iso4 9001 calidad en el producto, 14001 mejora y mitigación de impactos ambientales y oHsas5 18001 seguridad industrial y salud ocupacional. samex incorpora capacidades y actividades con mayor valor agregado en sus funciones de producción, con lo cual incursionan en la transición hacia otra posición dentro de la cadena de valor. Escalamiento de procesos

Los procesos internos se han mejorado mediante la reorganización del sistema de producción ya que las actividades que se desarrollaban hace una década estaban enfocadas al ensamble del producto inal, la fabricación de algunas herramientas y el empaquetamiento. Actualmente la organización de la empresa tiene una integración vertical ya que se caracteriza por realizar muchas de sus operaciones internamente: manufactura y ensamble del producto inal, fabricación de componentes y tarjetas electrónicas, fabricación y ensamble de pantallas, herramientas, manuales, cables y arneses, fabricación de empaque, prueba de productos/control de calidad, diseño del producto, logística y distribución, formación/capacitación, software y sistemas de información, asesoría ambiental, crédito y bancos, asesoría legal y laboral. La empresa se caracteriza por tener un proceso de producción integrada verticalmente, con lo que busca disminuir costos, ahorrar tiempos de entrega, reducir los gastos de inventario y sobre todo mejorar la calidad de sus componentes (Brito, 2014). 4 5

iso: International Organization for Standardization. oHsas: Occupational Health and Safety Assessment Series.

370

Se trata de una empresa que en los años noventa era de segunda generación y pasó a ser de cuarta generación de acuerdo a la clasiicación de Carrillo y Lara (2004). Mientras que en su primera década de establecimiento en Tijuana tenía un bajo nivel de autonomía frente a la matriz, actualmente tiene una gran capacidad de decisión. Se realizan adaptaciones menores al proceso y mejoras del layout de manera autónoma a la casa matriz. También se efectúan actividades de mantenimiento productivo preventivo, entre los cambios de turno, lo que permite que nunca se detenga la producción. Se realizan también estudios de seguridad ambiental y se apoya a la formación de grupos de trabajo con personal de distintos departamentos. El desarrollo de los procesos se realiza en Corea del Sur. En la planta Tijuana se llevan a cabo actividades tales como evaluaciones, pruebas de calentamiento, destrucción y frialdad. En octubre de 2013 se inició un proyecto de transición de desarrollo local, en el cual se está dando la oportunidad a talentos mexicanos a incursionar en el desarrollo de productos y procesos en donde se aplican conocimientos de ingeniería de detalle. Se recibe transferencia de tecnología por parte de la casa matriz y cada departamento de la planta tiene un grupo de trabajo interno que participa en el proyecto llamado Task Force Team, en el que realizan investigación e innovación de procesos. El grupo Samsung Research Technolog y está conformado por un equipo multidisciplinario, ingenieros y técnicos, quienes tienen una participación activa en innovación de procesos. La planta Tijuana es reconocida por su capacidad a nivel corporativo. La empresa cuenta con todas las certiicaciones de calidad, trabajan siempre en la mejora continua y siguen los lineamientos de calidad de la casa matriz por lo que se han ganado la conianza del corporativo el cual en algunas ocasiones les ha dado libertad para hacer modiicaciones en los proceso. (Brito, 2014). 371

Escalamiento de funciones

Considerando que este tipo de escalamiento consiste en incrementar el valor agregado en las funciones de la cadena, a continuación se evalúa el papel de la empresa considerando su inserción en los distintos eslabonamientos que constituyen la cadena de valor de la industria de televisores. Existe participación de los grupos de ingeniería en el desarrollo y mejora de equipos, producto y procesos de manufactura de artículos relacionados con tecnologías de alta deinición de video y alta idelidad de audio. El número de ingenieros es reducido en relación al total de empleados. Estos participan en grupos de investigación tecnológica dentro de la planta. Sin embargo existe baja participación en investigación y desarrollo, ya que esta actividad se encuentra centralizada en la casa matriz por lo que la transferencia de tecnología es baja. El panel (componente principal de los televisores) se produce desde hace dos años dentro de la planta Tijuana (50%) y la otra mitad proviene de Asia. Existe un proyecto a corto plazo para producir el 100% internamente. Esta irma es la primera y única en la región que produce este componente y además lo vende a otra empresa del cluster. También está desarrollando un proyecto para fabricar internamente los plásticos, considerando en primer lugar la calidad y después el costo. Adicionalmente se efectúan actividades de investigación y desarrollo, prueba de productos, control de calidad, logística y distribución mediante bodegas y centros de distribución de la empresa (entrevista con gerente, 2014). Por otra parte la empresa se caracteriza por tener mayor nivel tecnológico, desarrollo de prototipos y participación en investigación y desarrollo, el cual se lleva a cabo en la casa matriz. En la planta Tijuana sólo se realizan actividades tales como evaluaciones, pruebas de calentamiento, destrucción y frialdad. En octubre de 2013 se inició un proyecto de transi372

ción de desarrollo local, en el cual se está dando la oportunidad a talentos mexicanos a incursionar en el desarrollo de productos y procesos. La planta tiene un grupo de trabajo en el que participan 12 ingenieros dedicados al aprendizaje de la tecnología. Cada departamento tiene un grupo de trabajo interno que realizan investigación e innovación de procesos y están incursionando en el desarrollo de nuevos productos (ibidem). Adicionalmente se efectúan algunas operaciones no asociadas a la manufactura tales como actividades de investigación y desarrollo, prueba de productos, control de calidad, logística y distribución a través de bodegas y centros de distribución de la empresa. Por lo tanto la evidencia muestra que la empresa desarrolla actividades y funciones de alto valor agregado. La planta de Tijuana ha recibido transferencia tecnológica e incursionado en la fabricación de los principales componente de los televisores provocando la capacidad de asimilación y desarrollo tecnológico regional. La planta Samsung en Tijuana es un claro ejemplo de aprendizaje en la región. Esto se ve relejado en el escalamiento de importantes procesos en los que la empresa ha empezado a incursionar. Esta irma tiene una posición privilegiada dentro de su corporativo y se releja en el continuo escalamiento de proceso, producto y funciones que han integrado para lograr ser más competitiva. Muestra de ello, es la incorporación de los productos más soisticados en materia tecnológica, así como la integración de funciones de mayor valor añadido, incluida una mayor injerencia de ingenieros locales en aspectos como la investigación, desarrollo y diseño; uno de los elementos críticos que relejan el incremento en las capacidades de las empresas. La evidencia empírica, nos conduce a determinar la amplitud e intensidad de las funciones productivas realizadas por la empresa, lo que determina el tipo de escalamiento. En general samex experimentó un escalamiento de procesos y 373

de productos con la introducción de nueva tecnología para la fabricación de televisores de pantalla plana, así como escalamiento de funciones al mostrar un incremento en el valor agregado en las funciones de la cadena. 4.2. Tipos de innovación

De acuerdo a la ocde una innovación, es la introducción de un nuevo, o signiicativamente producto mejorado, un proceso en las prácticas internas de la empresa (ocde, 2005). Samsung Tijuana tiene la capacidad y el talento para diseñar y desarrollar nuevos productos, procesos y sistemas por lo que es un excelente ejemplo para mostrar cómo una maquiladora puede convertirse en una empresa que hace desarrollo tecnológico e innovación, y lograr trascender más allá de su propia operación de exportación. A continuación se describe la capacidad de la planta para innovar en productos y en procesos. Innovación de producto

El proceso de innovación de producto está abierto para la implementación de mejores prácticas con equipos multidisciplinarios de ingenieros y técnicos que ayudan a la empresa a mantenerse dentro de una dinámica adecuada a los mercados cambiantes y competitivos. Samsung tiene la fortaleza de contar con personal capaz y experto que soporta las intensas actividades de producción y mantenimiento. Esto conduce a la empresa a tener una capacidad de rápida respuesta ante cambios y luctuaciones del mercado mediante el aprendizaje en la planeación de la producción. Así mismo se observa un nivel intermedio de innovación el cual se construye generalmente por transferencias del corporativo y por buenas prácticas. Sin embargo gran parte de la innovación en el producto es desarrollada en Corea del Sur e implementada en la planta Tijuana. 374

Innovación de proceso

A medida que se transiere la tecnología, se agregan actividades con mayor grado de innovación y se desarrollan nuevas capacidades tecnológicas. Un factor fundamental mediante el cual se puede observar el desempeño de esta empresa es la calidad. Para tal efecto implementa sistemas como círculos de calidad, justo a tiempo y mejora continua. Respecto a la calidad, la empresa realiza actividades de soporte en cada una de las áreas productivas con el propósito de que se responsabilicen de las mejoras en los procesos y la calidad del producto inal. La calidad de los procesos y compromiso de los trabajadores en un ambiente laboral que permite la creación de productos con alta calidad. Todo esto bajo el concepto interno de Todos Somos Inspectores, y que reiere a que cada miembro de la cadena de producción tiene el deber y derecho a inspeccionar y en su caso sacar de la línea un componente o producto que no cumpla con los estándares de calidad, lo que garantiza que cada producto que sale de la planta caliique al cien por ciento. La mejora continua es un objetivo permanente en la compañía que pretende mejorar los productos y procesos, para lo cual la empresa documenta los nuevos procedimientos implementados. Samsung aplica el benchmarking, dentro de las empresas del corporativo para ver de qué manera realizan sus procesos. El personal clave que realiza esta actividad aprende de las experiencias de otros. Se realizan concursos de innovación en los que ingenieros mexicanos han logrado premios para la planta Tijuana. Sin embargo, los procesos más importantes para el diseño de productos se subordinan a la casa matriz, destacando que los niveles de calidad tratados son de clase mundial. La empresa cuenta con todas las certiicaciones de calidad. Se trabaja siempre en la mejora continua y se siguen 375

los lineamientos de la casa matriz. En 2013 la planta Tijuana ganó el Premio de Calidad Samsung. (entrevista con gerente samex, 2014). 4.3. Prácticas de empleo Tipo de contrato

La gran mayoría de los empleados de Samsung son contratados de forma directa con un contrato por tiempo indeinido. En temporadas de producción elevada se recurre a la subcontratación de personal en forma temporal para áreas de producción y limpieza. Para ello utilizan a terceras empresas por lo que denominan estos trabajadores como outsourcing. Es importante señalar que la producción de tv es cíclica. En términos de capacidad instalada, varía en las diferentes épocas del año: diciembre-marzo: 60% debido a nuevos modelos y corridas piloto; abril-junio: 75-80% varía dependiendo del mercado; agosto-noviembre: 90% en esta etapa alta se contrata personal outsourcing para el área de producción para que desarrollen tareas básicas. En 2013 se contrataron aproximadamente 1 000 personas para producir 1 000 000 de unidades a la semana durante un periodo de tres meses. (entrevista con gerente samex, 2014). Capacitación del personal

Los programas de capacitación que se imparten hacen fuerte énfasis en lo relacionado a procesos técnicos. El desarrollo de talentos es una actividad comúnmente utilizada. La empresa está consciente de que el talento es un activo estratégico de las empresas. El empowerment es utilizado como vía de capacitación para empoderar a los empleados y que sean protagonistas del éxito y los resultados de la empresa con un mejor desempeño.

376

samex ofrece a sus empleados cursos de preparación. El

nivel operador tiene una preparación básica y se cuenta con un plan de desarrollo, para especializarlo, se realizan planes de capacitación y evaluación a los empleados. Estos cursos y capacitación se brindan en las épocas menos productivas del año. Son cuatro niveles de certiicaciones para operadores, el nivel 4 es de cuestiones técnicas de producto o sistema. Los operadores que logran las certiicaciones obtienen un bono. La mayoría de los operadores está entre el nivel 2 y 3. El nivel de escolaridad de los obreros es 70% con estudios de secundaria, 20% de preparatoria trunca y 10% primaria. Así mismo el personal de staff como los ingenieros tienen la oportunidad de hacer benchmarking al recopilar información y obtener nuevas ideas, mediante la comparación de la empresa con las compañías más grandes a nivel mundial del corporativo Samsung. El corporativo tiene especial interés en la planta de televisores de Tijuana, por lo que les proporciona entrenamiento para que aprendan y enseñen a las demás plantas en Sudamérica. Cuentan con un programa de capacitación para los ingenieros Premium mexicanos el cual consiste en la capacitación de nuevas tecnologías en los centros tecnológicos instalados en Corea del Sur, a cambio de un contrato de conidencialidad y permanencia de plazos de trabajo. Al regresar de la capacitación estos ingenieros deben implementar el proyecto en la planta mexicana. Recientemente existe una derrama de conocimiento en cascada, ya que este programa de capacitación del corporativo se ha implementado en la planta Tijuana. La empresa cuenta con un programa de capacitación constante para el personal. Estímulos laborales

Samsung cree que los empleados deben ser reconocidos por un gran rendimiento, por lo que la compensación basada en el rendimiento es un componente esencial en la política de 377

gestión del personal de la empresa. La compañía recompensa a los que demuestran logros sobresalientes con un incentivo denominado “Premio Empleado Samsung”, el premio que otorga más alto honor a los empleados. Este programa reconoce a los mejores empleados del mes por áreas y los incentiva buscando así incrementar su productividad. En la categoría “Golden” se evalúa la asistencia, puntualidad, accidentes, eiciencia, comportamiento, innovación. Y se premia con un día de descanso con goce de sueldo, una comida especial con el presidente y directivos de la empresa, así como la oportunidad de adquirir una televisión a precio de fábrica, lo cual representa un incentivo motivacional para los trabajadores quienes se esfuerzan por ser premiados. Responsabilidad social

El compromiso de Samsung Tijuana no es solamente con los trabajadores, sino con la comunidad tijuanense; es decir, el propósito es devolver algo a la ciudad mediante servicios comunitarios por lo menos una vez por mes. En este programa, la empresa realiza acciones de limpieza de las playas, apoya a casas asistencia social, orfanatorios y otros centros de atención. La empresa también apoya a estudiantes de instituciones educativas locales como cetys Universidad y Universidad Autónoma de Baja California (uabc) con quienes promueve la beca Samsung, la cual consiste en un apoyo económico (4 mil dólares por estudiante) y un contrato para laborar en la empresa durante un periodo de dos años al inalizar sus estudios profesionales. El presidente de Samsung Chelwoon Youn motiva a los estudiantes a dar lo mejor de sí en esta empresa que se ha caracterizado siempre por brindar una mejor vida para la comunidad ya que con su creatividad e ideas frescas e innovadoras se podrá convertir en una empresa líder mundial en la industria electrónica. 378

samex inició el programa de becas en el año 2000, con

el compromiso de asumir una responsabilidad social generando fuentes de empleo, mediante la vinculación con las instituciones educativas más importantes de Tijuana, Ensenada y Mexicali. Para la selección de los estudiantes lleva una serie de requisitos entre los cuales son: tener un promedio mayor a 80, dominar el idioma inglés, realizar exámenes de matemáticas, lógica e inglés. Rotación de personal

Samsung ha solucionado el problema de la rotación de personal, mediante el otorgamiento de mayores beneicios a los trabajadores como son: el transporte, el servicio de guardería con el apoyo del imss, clínica médica, un programa de becas con universidades, caja de ahorro, en la que por cada peso que ahorre el empleado, la empresa destina otro peso, así como espacios tanto para practicar deportes de recreación, ya que cuando el personal se siente a gusto con su trabajo y con posibilidades reales de crecimiento, es muy probable que no se vaya; esto también depende de factores como el sentido de pertenencia a la organización y a un clima laboral sano (entrevista con gerente samex, 2014). En este sentido Samsung cuenta con un bajo índice de rotación de personal. La antigüedad promedio de los empleados en la empresa es de 5 años, lo que indica una baja rotación de personal, tanto operativo como administrativo. El departamento de pba sobresale ya que tiene un promedio de rotación en el trabajo de 9 años. Política salarial

La estructura ocupacional de la empresa está integrada por 3 500 empleados de los cuales 70% son obreros, 15% técnicos, 1% administrativos y 5% directores o gerentes. Laboran alrededor de 170 expatriados ocupando puestos directivos. 379

Sin embargo cabe mencionar que estos puestos también están ocupados por mexicanos, muestra de ello el vicepresidente de la planta y varios gerentes de departamentos son mexicanos. Todos los empleados están sujetos a un sistema de salario anual, con una remuneración diferenciada según el nivel de educación, experiencia laboral, experiencia, desempeño y otros factores. La empresa maneja diferentes niveles salariales dependiendo del nivel de certiicación del personal con base en sus competencias y habilidades. En promedio un obrero gana $1 000 pesos por semana y obtienen bonos por el nivel de certiicación que alcancen en los cursos que la empresa ofrece a los trabajadores en los periodos de producción baja. Existen 4 niveles de certiicación que los hace acreedores a bonos semanales de $50, 100, 150 y 400 pesos respectivamente. La mayoría de los empleados tiene el nivel 2 y 3. Los bonos representan 30% del salario inal. Los trabajadores que laboran en el horario nocturno se les otorga un bono extra, por lo que muchos empleados preieren ese turno. Dentro de sus prestaciones los empleados cuentan con subsidio para el servicio de comedor y transporte. El costo de la comida después del subsidio es de $10 pesos. De acuerdo a la encuesta Diagnóstico de la Industria de Televisores (2013) comparada con encuesta colef (2003) en 2014 el salario promedio semanal de los trabajadores directos era de $1 200, técnicos $2 300 y e ingenieros $3 700; mientras en 2002 los salarios reales fueron de $900 para trabajadores directos, 1 400 técnicos y 2 450 ingenieros, es decir el incremento es mínimo considerando el nivel de inlación. De acuerdo con entrevista personal con gerente de la planta, las prestaciones que la empresa ofrece a sus empleados; como el aguinaldo y las vacaciones, son superiores a las que marca la Ley Federal del Trabajo.

380

Condiciones de trabajo

Las jornadas de trabajo oscilan entre 9 y 10 horas diarias dependiendo el turno. Los empleados tienen tres descansos al día 20, 30 y 10 minutos por la mañana, medio día y la tarde, respectivamente. La empresa opera en dos turnos de 7:30 am a 5:41 pm y de 7:30 pm a 4:24 am. (entrevista con el Gerente samex, 2014). De acuerdo a lo anterior las jornadas de trabajo exceden a las máximas establecidas en la Ley Federal del Trabajo, por lo que se considera que las condiciones de trabajo son poco favorables en la empresa. En cuanto a la seguridad, la compañía se esfuerza por crear un ambiente de trabajo seguro y agradable para todos los empleados. Todas las plantas de fabricación de Samsung Electronics realizan evaluaciones de riesgo basadas en oHsas6 18001, una especiicación del sistema internacional de gestión de la salud y seguridad ocupacional. Samsung realiza evaluaciones preliminares de seguridad ambiental, para minimizar los riesgos potenciales al introducir nuevos servicios y lleva a cabo inspecciones internas periódicas de sitios de operación existentes para explorar los riesgos y hacer las mejoras pertinentes. samex también lleva a cabo la formación regular del empleado para dar a conocer las normas de salud y seguridad, al tiempo que ofrece capacitación en primeros auxilios y un sistema de servicio médico de emergencia interno para minimizar el daño en caso de un accidente. La empresa lleva a cabo el entrenamiento de seguridad y participa activamente en las campañas de prevención de accidentes de seguridad (entrevista con gerente samex, 2014). Por otra parte deiende políticas que aseguren la contratación responsable y prevenir la discriminación de género. En general la empresa emplea a más de 70% de mujeres de la 6

oHsas: Occupational Health and Safety Assessment Series

381

plantilla total de la empresa (ibídem). La empresa samex cuenta con un programa de becas que está destinado a apoyar el último año de la carrera, con el compromiso de ofrecerles un puesto en áreas administrativas y técnicas al concluir sus estudios. Entre los servicios que la empresa ofrece internamente a sus empleados se encuentra atención médica, servicios de enfermería y asesoría nutricional, así como guardería para los hijos de los empleados. La guardería Villa Alegre Infantil Samsung-imss, cuya adquisición del terreno y construcción tuvo un costo de aproximadamente 700 mil dólares, atiende a los hijos de trabajadores, con edades desde 45 días de nacidos hasta 4 años. Por otra parte cabe mencionar que debido a políticas del corporativo los empleados no se encuentran ailiados a ningún sindicato lo que signiica una violación a los derechos laborares fundamentales en beneicio a los trabajadores.

reflexiones y conclusiones Gran parte de la literatura sobre multinacionales y redes globales de producción muestra una tendencia a la evolución de los sectores industriales, particularmente en industria con alta tecnología como la electrónica; partiendo de la teoría que las multinacionales ayudan a construir capacidades tecnológicas y procesos de innovación en las regiones en donde se instalan, se ha encontrado que existe escalamiento industrial cuando los corporativos transieren diversos tipos de capacidades (organizacionales, tecnológicas, de innovación, etcétera.) a sus empresas iliales; cuando el personal caliicado local se apropia del conocimiento transferido y desarrolla sus propias capacidades e innova. En este sentido la presente investigación emite un juicio fundamentado en las evidencias empíricas derivadas de este estudio de caso al obtener prueba suiciente para validar 382

que efectivamente Samsung Tijuana ha generado aprendizaje y conocimiento tecnológico. La transferencia tecnológica queda maniiesta en la evolución de sus procesos, productos y en la implementación de sistemas de calidad y mejora continua. Así mismo las principales actividades de aprendizaje tecnológico que la empresa ha utilizado, no advierten una clara correspondencia con la inclusión social a pesar de algunos resultados favorables que arroja la empresa tales como el empleo de una buena proporción de mujeres; la mayoría de sus empleados son permanentes y sólo subcontrata por temporadas trabajadores eventuales; favorece la movilidad ascendente de sus empleados; ofrece prestaciones superiores a las que marca la ley y promueve un buen ambiente de trabajo; algunos puestos gerenciales y la vicepresidencia están ocupados por personal mexicano. De acuerdo a Barrientos et al., (2011a) la inclusión social en las relaciones laborales y en las empresas implica diversos tópicos referentes a la calidad de los empleos, y que éstos supongan mejoras en el bienestar, como salarios decentes, cumplimiento de derechos laborales, representación sindical y demás cuestiones. De forma general con los hallazgos encontrados, se puede aseverar que la empresa ha conseguido aprender de manera considerable utilizando prácticas que ayudan a la construcción de capacidades tecnológicas tales como las actividades de aprendizaje por experiencia en la producción, por implementación de sistemas de calidad y mejora continua, por comparación y capacitación, así mismo se encontraron puntos favorables de la empresa tales como la disposición para beneiciar no sólo la participación de grupos en situación de vulnerabilidad, sino también incrementar las oportunidades de desarrollo. Sin embargo con base en los resultados obtenidos podemos concluir que el presente caso de estudio no demuestra inclusión social, ya que el progreso socio-laboral de la empresa es bajo, debido a la ausencia de un aumento sustancial 383

en los salarios a través del tiempo, a que los turnos de trabajo superan las jornadas máximas establecidas en la ley federal del trabajo y a la violación de los derechos humanos laborales fundamentales, como la libertad sindical y la negociación colectiva al no contar con un sindicato el cual podría gestionar la mejora en los salarios y las jornadas humanas en beneicio de los trabajadores. La estructura organizacional de samex muestra que la mayoría de los empleados ocupa puestos operativos por lo que la derrama económica por concepto de nómina es aún limitada y por su nivel restringe la capacidad de asimilación y desarrollo tecnológico regional. El desafío para samex, al igual que para otras maquiladoras, es conseguir que se desarrollen procesos con mayor valor agregado y mayor complejidad en la región, y que estos a su vez se vinculen con el progreso social, lo que se traduciría en mejores salarios y condiciones laborales para los empleados.

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Capítulo 11

Hon Hai foxConn: aCtor oCulto, faCtor eStratégiCo en la induStria eleCtróniCa Aurora Irma Máynez Guaderrama y Rosa Isabel Medina Parra

introducción La industria electrónica ha experimentado cambios sin precedentes derivados de factores como la complejidad cada vez mayor de sus productos inales, la alta intensidad competitiva y la reducción de los tiempos de estandarización (Olson y Sharma, 2008). Aunque en el pasado los fabricantes de equipo original desarrollaban las actividades de diseño, manufactura, prueba y servicio post-venta de sus productos, cuando el ritmo de avance tecnológico se volvió más rápido, se vieron desalentados a invertir en equipos caros y a contratar o despedir trabajadores en seguimiento a los vaivenes del mercado (Mason, Cole, Ulrey, y Yan, 2002). Así, durante la década de los noventa se incrementó notablemente la subcontratación, y empresas antes integradas verticalmente modiicaron sus estructuras a in de organizarse en cadenas de valor modulares; algunos fabricantes de equipos originales —como Hewlett Packard y Ericsson— desmantelaron su estructura productiva y recurrieron a empresas de manufactura por contrato (Sturgeon, 2003). En sus inicios, las empresas subcontratadas solamente apoyaban en la resolución de problemas de suministro o 387

manufacturando componentes o ensambles parciales; con el paso del tiempo, las ventajas en costos se volvieron más relevantes (Liemt, 2007) y en consecuencia, en el mercado global comenzaron a competir una multiplicidad de irmas de manufactura por contrato; por su presencia internacional son notorias Celestica, Flextronic, Jabil Circuit, Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (tsmc), Hon Hain Foxconn, Sanmina sci y Solectron (Liemt, 2007; Mason et al., 2002). Entre ellas, por su tamaño como empleadora, destaca Hon Hai Foxconn: en esta empresa laboran más de 1 200 000 trabajadores. Las empresas de manufactura por contrato se insertan dentro de cadenas de valor; campo de conocimiento que de un tiempo a la fecha genera especial interés por su relevancia en el comercio global (Barrientos, Gerefi y Rossi, 2011a). En el entorno de cadenas de valor, el progreso económico se asocia con el ascenso de las irmas hacia el desarrollo de actividades de mayor valor agregado, en las que se requiere mayor tecnología, conocimientos y capacidades, y en consecuencia se recibe una rentabilidad mayor gracias a la participación en las redes productivas (Gerefi et al., 2005; Barrientos, et al., 2011a). Aun cuando existen cuatro tipos de factores inluyentes en estas cadenas (input-output, geografía, instituciones y gobernanza), el que mayor atracción genera es la gobernanza (Sturgeon 2011), que puede estar controlada por los productores o por los compradores. Las cadenas de valor controladas por los productores son típicas en industrias intensivas en capital y tecnología (como la automotriz, la aeronáutica, la de tecnologías de la información y la de semiconductores), y las gobernadas por los compradores, son usuales en industrias que utilizan mano de obra intensiva con un patrón de industrialización impulsado por el comercio (como la manufactura de prendas de vestir, calzado, y artículos electrónicos) (Gerefi, 1999). No obstante que el escalamiento industrial pudiera generar beneicios socio-laborales, tanto a la comunidad co388

mo a las personas que colaboran en las empresas insertas en las cadenas de valor, como se comenta en la introducción de este libro, la literatura revela que en la realidad empírica no necesariamente existe dicha correlación. Además, infortunadamente son pocos los trabajos que han indagado sobre la situación de los empleados en las redes productivas globales, con un énfasis hacia cifras descriptivas de los trabajos, y excepcionalmente se han explorado las condiciones laborales, la protección social y los derechos de los empleados (Barrientos et al., 2011a: 350). Por ello, este trabajo intenta generar conocimiento para disminuir la brecha existente. Su objetivo se centra en identiicar si en Hon Hai Foxconn, la innovación económica ha estado vinculada con el progreso social; se exploran sus trayectorias de escalamiento económico y de progreso socio laboral, tanto a nivel global como en el entorno local, especíicamente en las instalaciones localizadas en Ciudad Juárez, Chihuahua. El documento se encuentra organizado de la siguiente manera: en la primera sección, se describe la metodología de investigación; en el segundo apartado, información de la empresa y de su relevancia, tanto a nivel global como en México; en el tercero, se muestran los resultados, para posteriormente hacer algunas relexiones y inalmente presentar conclusiones.

1. metodología El diseño de la presente investigación es de corte cualitativo, con un enfoque descriptivo y un alcance longitudinal. Se trata de un estudio de caso, construido a partir de fuentes de información primarias y secundarias. Dado que la empresa se destaca por ser altamente hermética (acceder a sus instalaciones es casi una “misión imposible”, se optó por localizar empleados y ex-empleados de la irma, a través de redes informales. Con base en las aportaciones de Barrientos et al., (2011a), relativas a los conceptos de escalamiento social y progreso 389

económico, se realizaron entrevistas semi-estructuradas a diversos sujetos; además, se consultaron diferentes fuentes de información secundaria, como bases de datos, páginas web y la página corporativa de la organización.

2. descripción de la empresa estudiada Hon Hai Precision Industry Company Ltd, conocida por su nombre comercial Foxconn, es una empresa taiwanesa constituida en Taipei el 20 de febrero de 1974 (Foxconn Technology Group, 2011). Su fundador, Tai-Ming Gou —Terry Gou—, inició sus operaciones con 7 500 dólares americanos; Gou creía que los productos electrónicos serían una parte integral en la vida cotidiana, y consideraba que proveer la solución de más bajo “costo total”, incrementaría la asequibilidad de estos productos a toda la humanidad (fiH Mobile Limited). Su centro de operaciones se localiza en el Distrito de Tucheng, New Taipei, Taiwan, y sus principales instalaciones productivas se ubican en Shenzen-Longhua, aunque tiene parques industriales en otras localidades chinas; fuera de China, su capacidad ha crecido por la adquisición de plantas de sus principales clientes, y por la construcción de nuevas instalaciones; la empresa es el mayor exportador chino, y el segundo más grande de la República Checa (Liemt, 2007). Se describe a sí misma como el socio más altamente coniable para los fabricantes de equipo electrónico 3C (computación, comunicación y consumo) en el diseño y desarrollo conjunto, manufactura, ensamble y servicio postventa (Foxconn, 2013c). Su modelo de negocios —conocido como ecmms— se integra por Componentes, Módulos, Transporte y Servicios, habilitados electrónicamente (de ahí la letra “e”) (Foxconn, 2013a, 2013b), y se sustenta en cinco pilares: velocidad, calidad, servicios de ingeniería, lexibilidad y ahorro de costos (Foxconn, 2013b). No obstante que sus productos inales son mayoritariamente tangibles, la empresa se deine como una irma de 390

servicio, no como manufacturera (Foxconn, 2013b; pce Paragon Solutions). Desarrolla actividades empresariales en diversos campos: tecnologías de la información, comunicaciones, aparatos de automatización, fotoelectricidad, maquinaria de precisión, producción, ventas, y servicios relacionados con conectores, casings, radiadores, partes ensambladas de consumo electrónico y ensamblaje de cables de red. En ella, se han experimentado incrementos continuos de capital. Su reporte anual 2013 (Hon Hai Precision Industry Co., 2013), señala que en 1994 su capital contable era de 1 303 000 dólares taiwaneses, equivalentes a 49 239 067 dólares americanos.1 En 2013, su capital ascendió a 131 287 068 400 dólares taiwaneses equivalentes a 4 421 879 751 dólares americanos.2 De forma comparada, su capital reportado en 1994 —expresado en dólares americanos- representa apenas el 1.1 % del mismo indicador en 2013. Es decir, el capital reportado en 1994, se incrementó 8 880 puntos porcentuales. En la Gráica 1 se presenta dicha evolución en dólares americanos. Durante 2013, sus ventas fueron de 3 263 012 896 miles de dólares taiwaneses equivalentes a 109 901 357 miles de dólares americanos, respaldadas por los 22 614 964 artículos 3C fabricados; asimismo, en ese período la empresa facturó servicios y gestiones por un monto de 31 933 781 miles de dólares taiwaneses —equivalentes a 1 075 561.68 miles de dólares americanos— (Hon Hai Precision Industry Co., 2013). Al cierre de 2011 contaba con más de 47 000 patentes en diferentes países —18 550 de éstas aprobadas en China— (Forbes, 2014; Foxconn Technology Group, 2011). De acuerdo a Forbes (2014), a mayo de 2014, tenía una capitalización de mercado de $37.25 miles de millones de dólares, ubicándose 1

nt: acrónimo para la moneda nuevo dólar taiwanés. El cálculo de la equivalencia en dólares americanos (usd) se realizó considerando un tipo de cambio promedio de 26.46 nt por usd. 2 El cálculo de la equivalencia en dólares americanos se realizó con un tipo de cambio de 29.69 nt por usd.

391

Gráica 1 Capital contable de Foxconn período 1994-2013

Dólares americanos

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

5,000,000,000 4,500,000,000 4,000,000,000 3,500,000,000 3,000,000,000 2,500,000,000 2,000,000,000 1,500,000,000 1,000,000,000 500,000,000 -

Fuente: Elaboración propia con base en datos del Informe Anual 2013.

como la empresa 139 dentro de las 2000 mayores empresas públicas del mundo. Las estrategias empresariales de Foxconn la convirtieron en líder a nivel mundial. Es una empresa atípica en la industria, ya que combina un rápido crecimiento y una alta rentabilidad (Liemt, 2007). Sus ventajas competitivas son el resultado de diversas estrategias: la empresa toma ventaja de haber comenzado sus operaciones manufactureras en China (1993); tiene altos niveles de eiciencia, gracias a las largas jornadas laborales; despliega un estilo estricto de gestión; y se enfoca en un grupo selecto de clientes grandes (Liemt, 2007). Aun cuando es originaria de Taiwán, se deinió como oligarca industrial por su crecimiento en China. Su nombre alude a su capacidad para producir conectores electrónicos a la velocidad de un zorro ágil (Ngai y Chan, 2012: 385). Inicialmente producía perillas plásticas para televisores blanco y negro (Liemt, 2007), pero ahora es la irma manufacturera por contrato más grande del mundo (Ngai y Chan, 2012). La empresa produce artículos 6c: equipo de cómputo —laptops, des392

ktops, tablets iPads—, equipos de comunicación —iPhones—, productos de consumo —reproductores digitales de música, cámaras, consolas de videojuegos y televisores—, partes de automóvil —electrónica automotriz—, y productos de cuidado para la salud (Foxconn Technology Group, 2011; Ngai y Chan, 2012). Fabrica notebooks para Apple, Sony y Lenovo; computadoras de escritorio para Hewlett Packard; consolas de Playstation para Sony; teléfonos móviles para Motorola y Nokia, así como impresoras, cámaras, cables conectores, monitores de pantalla plana, motherboards, y servidores para una diversidad de clientes entre los que se encuentran Intel y Dell (Liemt, 2007). En la igura 1, se presentan algunas de sus cifras relevantes. Un actor destacado en el sector de productos electrónicos manufacturados en México es precisamente Foxconn. Fabrica computadoras personales tanto en Guadalajara, Jalisco como en dos de sus tres plantas localizadas en Ciudad Juárez, Chihuahua. En la planta ubicada en la ciudad de Chihuahua, manufactura teléfonos celulares; en sus instalaciones de Tijuana, Baja California produce televisores de pantalla plana; y en la planta de Reynosa, Tamaulipas manufacturaba equipos de comunicación, sub-ensambles y componentes electrónicos. En Ciudad Juárez se sitúan tres plantas de Foxconn. Dos de ellas manufacturan equipos de cómputo entre los que se encuentran laptops, desktops, tabletas y notebooks. La planta localizada en San Jerónimo produce artículos para Dell ( pce Technology de Juárez, SA de CV) y la otra instalación (ecmm, SA de CV) lo hace para Hewlett Packard; ésta última instalación comenzó en agosto de 2014, un proceso de relocalización de una parte de su producción, hacia el complejo ubicado en San Jerónimo.3 En este sitio, localizado a 16 kilómetros al oeste de Ciudad Juárez, Foxconn arrancó operaciones en febrero de 3

No obstante que algunos de los empleados entrevistados indicaron que se pretendía que todas las operaciones de la planta ecmms fueran migradas al Complejo de San Jerónimo, al mes de agosto de 2015 dicha instalación continúa manufacturando servidores para Hp. 393

Figura 1 Cifras relevantes de Foxconn

1.2 millones de empleados en China Trabajo de menores en China: 91 casos reportados en 2010.

7 segundos: tiempo promedio para concluir una actividad.

Foxconn: Numeralia Duración del turno promedio laboral: 12 horas.

Rotación de personal: 1020% mensual. Tiempo extra laborado al mes: 83.2 horas en promedio.

Fuente: Elaboración propia con base en Beckett (2012).

2009 y a principios de 2014 ya contaba con 7 000 empleados y planeaba crecer hasta alcanzar 20 000 fuentes de trabajo. Este complejo se ha catalogado como el mayor empleador en una sola ubicación productiva y se airma que sólo es comparable con la planta Volkswagen, localizada en Puebla (Proméxico, 2010). De acuerdo a la última información disponible (junio, 2015), en él hay cinco naves industriales: la nave 1 fabrica desktops para Hewlett Packard ( Hp); las naves 2 y 3, manufacturan servidores y laptops, para Dell; al parecer, las naves 4 y 5 aún no reportan operaciones de fabricación. 394

Durante 2012, pce Technology de Juárez, SA de CV exportó 8 650 millones de dólares americanos, de los cuales 1 270 millones corresponden a unidades de procesamiento central (cpu) (Morales, 2013). Se localiza en un espacio geográico que se generó bajo un programa de “zona de libre comercio”: es una franja localizada a un costado de los ediicios aduaneros mexicanos en San Jerónimo, Chihuahua, en la frontera con Santa Teresa, Nuevo México (Proméxico, 2010). La tercera planta de Foxconn en Ciudad Juárez, fue el resultado de un proceso de desinversión de Cisco. En 2006, Cisco —empresa reconocida como la empresa más grande de tecnología de redes informáticas— se la compró a Scientiic Atlanta; en ella se manufacturaban equipos de video y telecomunicaciones (Excélsior, 2011). Durante el primer trimestre de 2012, Cisco vende a Foxconn esa instalación (Jiménez, 2011).

3. resultados Trayectoria de progreso económico –upgrading–

Foxconn se encuentra dentro de una cadena global de valor, dirigida por compradores como Apple, Dell, Sony, Nokia, Lenovo y Hewlett Packard. En ella, por el alto volumen de compras, son los clientes quienes delimitan, inluyen y coordinan las actividades productivas y logísticas (Sturgeon, 2011). Incluso, en las plantas situadas en la región de estudio, los clientes (dell y Hp) tienen personal permanente en las instalaciones productivas; así, en caso de fallas, o de forma aleatoria, ese personal acude a las líneas productivas a in de evaluar y supervisar el adecuado funcionamiento. En China, Foxconn comenzó maquilando operaciones sencillas; posteriormente, comenzó a ofrecer servicios que le permitieran incrementar los reducidos márgenes operativos disponibles. Ahora, ofrece servicios de logística interna y externa, provisión de componentes, diseño y prueba de productos, entre otros. Como parte de su oferta de alternativas de 395

valor agregado, ha construido centros de investigación y desarrollo con el propósito de ofrecer servicios de diseño de producto a las empresas fabricantes de equipo original, lo cual ha resultado benéico para ellas ya que les ha permitido disminuir el tiempo de ciclo de los nuevos productos, además de facultarlas para la introducción de una mayor variedad de artículos (Wang, Niu, y Guo, 2013). En aspectos logísticos, Foxconn puede manufacturar gran parte del producto y embarcarlo a su cliente para que éste lo concluya; asimismo, es capaz de producir el artículo completo y enviarlo directamente al consumidor o a las empresas minoristas (Dean, 2007). No obstante que cuenta con capacidades instaladas para diseñar y producir artículos electrónicos de marca propia, la empresa —a diferencia de otras irmas del mismo giro—, ha decidido mantenerse sólo como una compañía que proporciona servicios de manufactura para los fabricantes de equipo original (Wang et al., 2013). Ngai y Chan (2012) airman que la empresa integra su producción en una cadena extendida que va desde la extracción de materia prima hasta el ensamble inal. Comentan, que dentro del proceso productivo, las partes y componentes se integran rápidamente conforme pasan por las líneas de producción. Finalmente, agregan que la empresa ha reducido su cadena de aprovisionamiento, manufacturando internamente algunas de las partes electrónicas de los productos que ensambla. Además, Foxconn se ha expandido horizontalmente, en seguimiento a la tendencia global de localización en las tres regiones capitalistas globales —América, Asia y Europa— (Lüthje, 2004). Se localiza en países de bajo costo salarial, como México, Brasil, Eslovaquia, Hungría, República Checa, India, China, Malasia y Japón. En la región de estudio, uno de los sujetos entrevistados (quién labora como ingeniero en pce Technology de Juárez), narró que cuando la planta arrancó en México [San Jerónimo] llegó un “ejército de chinos” y fueron ellos quienes 396

implementaron los procesos. Respecto de las capacidades tecnológicas, comentó que desde que se iniciaron operaciones en esa planta se utilizan erp,4 sap,5 y Business to Business;6 además, se cuenta con intranet, y se utiliza un sistema shoop loor (control de piso), que se emplea para monitorear y controlar la producción. Adicionalmente, comentó que Foxconn ha ido absorbiendo la producción de los productos Dell, e inclusive a la fecha de la entrevista (octubre de 2013) reportó que era probable que también absorbiera la producción de la única planta de Dell que se mantenía en operación (localizada en Austin, Texas). Desde la percepción de otra de las personas entrevistadas en esa planta ( pce Technology), se han desarrollado capacidades productivas de personalización masiva. Entre los requerimientos especíicos solicitados por Dell, se encuentran el color, despliegue de logos, y passwords con cierto número de caracteres de seguridad. La entrevistada reporta que en esa planta se han manufacturado equipos para el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de América. Finalmente, agrega que como socio de la cadena de suministro de Dell, Foxconn le apoya en sus operaciones logísticas externas, ya 4

Los sistemas de planeación de recursos empresariales, mejor conocidos como erp, son soluciones agrupadas de software cuyo propósito es integrar diversos procesos y funciones de negocios, presentándolos de forma holística y sencilla, en una arquitectura tecnológica de información; su utilidad es reconocida tanto por empresas grandes como medianas y pequeñas, y su adopción incremental es consecuencia de sus beneficios en términos competitivos (Klaus, Roseman y Gable, 2000). 5 sap es un software utilizado frecuentemente en la administración de la cadena de suministros. Ofrece beneficios en materia de gestión del inventario, pronósticos de demanda, y administración de proveedores, entre otros sap (2013). 6 Es un tipo de transacción comercial entre compañías, usualmente entre fabricantes y mayoristas, o entre mayoristas y detallistas; el término se usa también para referirse a los métodos utilizados por los empleados de empresas diferentes, para conectarse entre ellos, a través de medios de comunicación social (Investopedia, 2015). 397

que Dell le instruye para el envío de sus equipos a puntos especíicos, para su distribución. Otra de sus capacidades notorias es la lexibilidad que tiene para ajustar la mezcla y los volúmenes de producción. En las plantas que producen equipos de cómputo, se fabrican distintos tipos de modelos de laptops, desktops, all in one y servidores. Asimismo, en sus instalaciones se reconiguran rápidamente las líneas de producción, en respuesta a los cambios en el tipo y volumen de demanda de los clientes. Barrientos et al., (2011) señalan que el escalamiento industrial surge de cuatro tipos de progreso (innovación) económico: de los procesos (que implica la incorporación de innovaciones que permiten hacer más eiciente el proceso productivo; incrementos de productividad); de los productos (introducción de productos más avanzados); funcional (desarrollo de actividades con mayor valor agregado); y de la posición de la cadena [ascenso a posiciones más elevadas de la cadena]. Con base en esa propuesta taxonómica, se identiicó que en Foxconn se han dado los cuatro tipos de progreso industrial (V. Figura 1). Progreso socio laboral

Un concepto asociado con el progreso socio laboral es el trabajo decente. En relación a éste, surgen diversas iniciativas mundiales entre las que destaca la propuesta de la Organización Internacional del Trabajo (oit), entidad que ha generado indicadores para su medición. En el caso de México, (V. Figura 2) se presentan algunos datos relevantes, publicados por dicha organización con datos del segundo trimestre del 2013. En lo general, se reporta que la situación agregada del país mejoró en el Eje 1 (Acceso al empleo) y en el Eje 3 (Derechos laborales), y retrocedió en el Eje 2 (seguridad en el empleo) y en el Eje 4 (Diálogo social).

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Figura 1 Tipos de progreso económico en Foxconn Progreso de los procesos. La empresa comenzó a automatizar algunos de sus procesos. En la región de estudio tiene elevadores y bandas transportadoras automatizadas, y robots que suben o bajan piezas, además de programación básica de controladores lógicos programables [PLCs].

Progreso de los productos. La compañía comenzó con la manufactura de productos sencillos y ahora es capaz de fabricar artículos electrónicos complejos. Tiene instalaciones educativas enfocadas en el desarrollo de capacidades de investigación, innovación y desarrollo.

Progreso funcional. La empresa evolucionó en sus tareas y ahora fabrica componentes de los articulos que manufactura. En la región de estudio no manufactura componentes electrónicos, solamente bienes electrónicos completos, como laptops, desktops, all in one, y servidores.

Progreso de la posición en la cadena. Además de manufacturar por contrato, Foxconn ofrece a sus clientes asistencia en actividades de logística interna y externa, prueba y diseño de productos.

Fuente: Elaboración propia a partir de la taxonomía de progreso económico de Barrientos et al., (2011).

Cuando se analiza el desempeño a nivel entidad federativa, el estado de Chihuahua, presenta mejoras en los Ejes 1, 2 y 3, y un decremento notable en el Eje 4. La situación del estado se releja en lo que sucede en Foxconn. Es evidente que en Chihuahua la situación del acceso al empleo (eje 1) y lo relativo a los derechos laborales —equidad de género350y trabajo contractual— (eje 3) se encuentran en buenos niveles, pero en relación al diálogo social (eje 4), aún hay mucho por avanzar. 399

Figura 2 Índice 2013 de trabajo decente en México Eje 1 Acceso al empleo

Eje 2 Seguridad en el empleo

Eje 3 Derechos laborales

Eje 4 Diálogo social

• Mejora a nivel nacional, por el incremento del trabajo asalariado, y la disminución del trabajo informal. • Chihuahua: el índice refleja un incremento en el índice de 6.80 a 7.39. Lugar 3 de los estados con mejor desempeño.

• Deterioro global, comparativamente con el año 2012. Este indicador mide las condiciones en los centros de trabajo, a través de indicadores como los accidentes y enfermedades, y la cantidad de personal asegurado por los servicios de salud. • Chihuahua: el indicador presenta un decremento, al pasar de 7.99 a 7.19. Lugar 6 de las 32 entidades evaluadas.

• El índice nacional presenta una mejora. En este indicador, se considera la equidad de género, el trabajo infantil y el trabajo contractual. • Chihuahua:pasó de 6.38 a 7.61. Se encuentra en la posición 2 de los estados con mejor desempeño.

• A nivel nacional, se tuvo un retroceso a nivel agregado. Este indicador incluye el proceso de negociación obrero patronal, a partir de 4 etapas: proceso de emplazamiento a huelga, proceso de conciliación, estallamiento de huelga, y celebración de un contracto colectivo. • Chihuahua: resultado desfavorable, al pasar de 5.16 a 3.93. Lugar 29 de 32 entidades evaluadas.

Fuente: Elaboración propia con base en información disponible en el Boletín de Trabajo Decente en México, publicado por la oit (2013).

Prácticas de empleo y relaciones laborales

En los Reportes Anuales de Responsabilidad Corporativa y Ambiental (2008; 2011; 2012) (cser) se airma que la empresa 351 mantiene políticas de contratación, promoción, manejo de salarios, oportunidades de capacitación y jubilación orientadas a las personas; prohíbe el empleo de trabajadores menores de edad y la realización de trabajos forzosos; respeta los derechos humanos en el trabajo, la salud y la seguridad, y el cuidado del medio ambiente; y que mantiene políticas de no discriminación. En contraposición a lo señalado por la empresa, existen antecedentes que apuntan a que la situación real en ella es distinta. Algunas fuentes (El Mundo, 2012; Reisinger, 2012) destacan que Foxconn admitió haber empleado en una de sus plantas en China —especíicamente una instalación localizada en Yantai—, a jóvenes de 14 años, aun cuando la edad mínima para trabajar en China es de 16 años. Asimismo, 400

es común que esta irma sea referente mundial en relación a trabajo extraordinario excesivo. Por otra parte, en materia de representación colectiva de los empleados, existe poca claridad en las plantas Foxconn situadas en Ciudad Juárez. A pregunta expresa, diversos entrevistados comentan que en la empresa no existe sindicato, y que cuando han surgido iniciativas en ese sentido, la irma ha despedido a los trabajadores identiicados como líderes del movimiento. En esa vertiente, en un artículo periodístico, Rebolledo (2012) indica que algunos empleados de Foxconn aseguran que “no tienen sindicato ni otro tipo de organización laboral” y que al ser contratados se limitaron a irmar los documentos legales en las áreas de recursos humanos; en contraposición a la percepción de los empleados, el autor reporta que, tanto la Asociación de Maquiladoras como la Junta Local de Conciliación,7 aseguran que existen registros de representación colectiva. Para concluir, Rebolledo informa de la existencia de conlictos entre la Confederación Revolucionaria de Obreros y Campesinos (croc) y la Federación de Trabajadores del Norte (ctm) : la primera acusa a la segunda de falsear la existencia del sindicato en Foxconn para obtener la representación laboral ante las autoridades locales, lo cual a decir de la croc es una situación anómala, ya que la ctm no es un sindicato, sino una agrupación de sindicatos. Por su parte, otras fuentes (Villeda 2014) agregan: “Ahora resulta que tienen sindicato que los deienda y siendo que no es cierto pues fue un trato de ctm con la empresa y los trabajadores ni enterados están de que hay contrato colectivo de trabajo”. Finalmente, en sucesos muy 7 Información obtenida directamente en la Junta Local de Conciliación y Arbitraje, evidencia que efectivamente existe el registro de un Contrato Colectivo de Trabajo, celebrado entre pce Tecnology de México, SA de CV, con la Confederación de Trabajadores de México; asimismo, se identificó que en los últimos siete años, se han presentado alrededor de 53 demandas en contra de Foxconn, todas ellas por despido injustificado.

401

recientes (noviembre, 2015), alrededor de 500 empleados [en su mayoría de sexo femenino] que trabajan en la planta que manufactura equipos de video y telecomunicaciones (desinversión de Scientiic Atlantic), realizaron un plantón; declararon que en esa empresa existe hostigamiento sexual, y que las autoridades laborales han omitido actuar (Villalpando, 2015). En resumen, la evidencia empírica da indicios para pensar que se está ante la presencia de un “contrato de protección al empleador”.8 En materia de competitividad, en la región de estudio la empresa desplegó una estrategia que le permitiera producir a bajos costos y acceder rápidamente a su principal mercado de consumo: los Estados Unidos de Norteamérica. Para ello, se localizó en una zona con ventajas comparativas por su localización, en la zona conformada por San Jerónimo [Municipio de Juárez, Chihuahua] —Santa Teresa (Nuevo México)— y El Paso (Texas), la cual se reconoce como un área estratégicamente situada: cumple cabalmente con los criterios de bajo costo de mano de obra, tiene cercanía con el principal mercado de Foxconn y cuenta con acceso a transportación logística. 8

Los Contratos Colectivos de Protección Patronal son “simulaciones contractuales a petición de los empresarios y otorgados por “sindicatos” que no responden a los intereses de los trabajadores” (Bouzas, 2009: 32). En ellos, el patrón —en una alianza con el gobierno—, elige el sindicato que le resulte más conveniente a sus intereses (Bouzas, 2009), para evitar la “auténtica interlocución sindical” a fin de que la empresa decida de forma unilateral las condiciones de trabajo (Bensusán, 2007); se firman a puerta cerrada, y son usuales en los sindicatos corporativistas (González, 2010). Asimismo, entre sus características se encuentran las siguientes: son formalizados entre el patrón y los representantes sindicales, sin que exista intervención de los trabajadores en la discusión y aprobación del contrato colectivo; los representantes no fueron electos de forma democrática por los trabajadores que se suponen representan; se administran o revisan, sin que los trabajadores participen en el proceso; y en ocasiones los trabajadores no saben que tienen un sindicato que los representa (Bouzas, 2009; González, 2010). 402

Aunque la localización del Complejo San Jerónimo cuenta con las ventajas comparativas descritas, el acceso de los trabajadores es complicado, ya que sólo existen de dos vías: a) por el Libramiento San Jerónimo-Samalayuca, y b) por la Carretera Anapra-San Jerónimo. De acuerdo a las fuentes entrevistadas, ambos accesos son peligrosos para el lujo vehicular; durante el periodo mayo-julio de 2014, siete personas sufrieron accidentes en el trayecto, con consecuencias fatales. A in de coadyuvar en el traslado del personal, tanto operativo como administrativo, Foxconn subcontrata el servicio, asignando unidades (camiones), rutas y horarios distintos de acuerdo al tipo de personal; además, debido a que últimamente (junio, 2015) les ha sido difícil cubrir las vacantes de la plantilla laboral a nivel operativo, han contratado empleados que viven en poblaciones cercanas a la ciudad (Palomas, Ascensión y Villa Ahumada). Desde la percepción de uno de los entrevistados, el servicio de transporte es pésimo; comenta que son unidades viejas (modelos de entre 15 y 20 años de antigüedad), con poco mantenimiento, y frecuentes descomposturas en trayecto, sin cinturones de seguridad, ni clima artiicial, situación que se agrava ante lo extremoso del clima en la ciudad. Finalmente, el entrevistado señala que por la distancia de la planta, si los trabajadores pierden el transporte, no existe servicio público en el que pueda llegar a laborar. Respecto a incidentes vehiculares, el evento desafortunado más reciente ocurrió el 3 de noviembre de 2015, cuando el chofer de un camión que trasladaba a obreros que laboran en el Complejo San Jerónimo, perdió el control de la unidad, y la ésta cayó a un barranco; en ese accidente perdieron la vida dos obreros, y 48 resultaron heridos, cuatro de ellos con lesiones graves (Cruz, 2015; Villalpando, 2015). Otro empleado entrevistado comentó que Terry Gou proyectó las instalaciones de Foxconn en San Jerónimo, como una ciudad ecológica: con habitaciones, escuelas, y en general, con lo necesario para que las personas no tuvieran nece403

sidad de salir de ella. Precisó que en ese complejo industrial ha existido una alta rotación a nivel gerencial, ya que la planta ha tenido cuatro vicepresidentes de empresa y tres directores de Recursos Humanos en un período de cinco años. Comenta que el primer vicepresidente se enfocó en el negocio; el segundo, desplegó un estilo militarizado y tuvo que abandonar la empresa como consecuencia de un conlicto con operadores, el cual se hizo evidente con el incendio de un centro comunitario localizado dentro de las instalaciones de la empresa. En la época del conlicto, los trabajadores eran requeridos para laborar tiempo extra, y cuando algunos de ellos decidieron no hacerlo, al salir de la planta se encontraron con la sorpresa de que no había camiones que los trasladaran a su hogar. En virtud de ello, surgió el enojo y los trabajadores, expresaron su inconformidad, quemando el centro comunitario.9 El tercer vicepresidente; una ejecutiva china, se enfocó en lograr niveles eicientes de producción; jugó un papel mediador, y una vez que el ambiente laboral se mejoró, cedió el control de la planta al cuarto vicepresidente [también de nacionalidad china], quien a diferencia de sus antecesores, comenzó a laborar en la planta desde que ésta arrancó operaciones. En la estructura organizacional de Foxconn San Jerónimo, se reportan como estratégicas tres posiciones: el director de recursos humanos, el director de operaciones, y el director de producción. Una de las fuentes (quién en 2007 durante un mes laboró en el campus de Longhua), comentó que las prácticas de recursos humanos en China, son totalmente distintas a las existentes en México (sobre todo en lo relativo a la supervisión de personal), y cuando se busca replicar dicho modelo 9

Trabajadores inconformes que laboraban en el segundo turno, declararon que fueron engañados por sus superiores, y que les hicieron creer que no había servicio de transporte disponible; indicaron que no era la primera vez que se les obligaba a laborar tiempo extraordinario, y que ante el hartazgo, respondieron violentamente (Villeda 2014). 404

en el contexto mexicano, se generan problemas y se afectan los procesos. En una vertiente similar, otro de los entrevistados dijo haber escuchado comentarios de que en la planta cisco localizada en Ciudad Juárez, el proceso de adaptación al modelo chino ha sido complejo, ya que existen diferencias contrastantes respecto del estilo de gestión estadounidense, al cual estaban habituados los empleados. En una de las naves del Complejo de San Jerónimo existe un letrero que dice: “Un hombre de valor no debe buscar excusas”. Este eslogan evidencia los valores de la empresa, los cuales enfatizan el logro de las metas organizacionales, por sobre todas las cosas. En el Complejo San Jerónimo se labora en dos turnos laborales, durante un periodo de lunes a viernes: el primero de ellos con una jornada laboral de nueve horas y media (6:30 am a 4:00 pm, incluidos un periodo de comida y otro de descanso), y el segundo, con una duración de ocho horas laborales (de 4:30 pm a 12:30 am). No obstante lo anterior, fuentes periodísticas (Villeda 2014) precisan que en la empresa es poco el tiempo disponible para comer, que es complicado acudir al sanitario, e incluso hay quejas de maltratos. A semejanza de los turnos operativos, también existen dos turnos para el trabajo administrativo, uno de ellos de 7:30 am a 5:00 pm y otro de 8:00 am a 5:30 pm. Cuando los trabajadores exceden la jornada laboral normal, el periodo se considera como tiempo extraordinario, con la excepción de personal administrativo con cargos de coordinadores o gerentes.10 Algunas de las fuentes entrevistadas, airman que en las dos plantas del complejo que fabrican para Dell, se ‘obliga’ 10

Uno de los entrevistados, quien labora en la nave 1 ( Hp) en una posición de mando medio, comenta que anteriormente el tiempo extraordinario no se pagaba en dinero, sino que se utilizaba la práctica de ‘tiempo por tiempo’: es decir, si el trabajador laboraba horas adicionales, podía gozar de tiempo libre por la misma cantidad de horas laboradas, en el momento en que requiriera, previa aprobación de su superior. Cuando la 405

a los empleados operativos a trabajar tiempo extraordinario, durante tres días a la semana, en un horario de 6:00 am a 6:30 pm; reieren que sólo a las mujeres embarazadas se les permite retirarse a las 4:00 pm, en el transporte para los empleados de la nave 1 ( Hp). Es de resaltar que en Foxconn la permanencia del personal fuera del horario de trabajo es sumamente valorada, por lo que es común que los empleados con posiciones en mandos medios y superiores, continúen ahí por más de 10 o 12 horas diarias, y que acudan a laborar en ines de semana y días festivos; esta práctica es uno de los elementos tácitos más relevantes en las evaluaciones de desempeño. Los asuntos relativos a los procesos de reclutamiento, selección y contratación de personal de las plantas de pce Technology de Juárez, SA de CV y ecmms, SA de CV establecidas en Ciudad Juárez, son atendidos y dirigidos por el área de recursos humanos local, bajo directrices de la casa matriz. Para 2009, pce Technology de Juárez, SA de CV contaba con una plantilla de 5 000 empleados (Omnia, 2009), 90% de ellos contratados como empleados directos y el 10% restante, a través de servicios subcontratados. Las fuentes entrevistadas comentan que la formación y capacitación del personal de las plantas situadas en el Complejo San Jerónimo, inicia con un proceso de inducción en el cual se les dan a conocer aspectos generales de la trayectoria de la compañía, su ilosofía, y el reglamento interior de trabajo, enfatizándoles las tareas permitidas y prohibidas en la compañía; además, se les pide que irmen un acuerdo de conidencialidad. Señalan que la empresa no cuenta con un plan de vida y carrera para los empleados, es decir, no tiene un plan formal en el que se delimiten los requerimientos especíicos de capacitación para cada empleado, en términos de crecimiento laboral o personal. Regularmente los procesos formativos y de capacitación del área adminismanufactura de Hp se trasladó al Complejo San Jerónimo, dicha práctica fue eliminada, y ahora (junio, 2015) se cubre el pago de tiempo extraordinario, en términos económicos. 406

trativa se dan a solicitud expresa del área funcional que lo solicite. En cuestiones productivas, la situación es distinta, ya que existe una oferta constante de capacitación en prácticas de manufactura esbelta y calidad, la cual incluso en algunas ocasiones se ofrece durante la jornada de trabajo, cuando se presentan disminuciones en las demandas productivas en “tiempos muertos”. La capacitación de este tipo genera de cierta manera beneicios al trabajador, ya que puede llegar a ser un factor de promoción laboral. La capacitación dentro de Foxconn es distinta de acuerdo al cliente para el que manufacturan. Empleados entrevistados que laboran en la nave 1 ( Hp), señalan que la capacitación y la actualización son casi nulas, debido a la falta de presupuesto. Contrariamente, otro entrevistado de las naves que fabrican para Dell, destaca la existencia de una política interna que aplica para el personal con una antigüedad superior a los tres años: se cubre el costo total de preparación académica, desde secundaria hasta posgrados, incluyendo distintos cursos de capacitación. Respecto a las políticas y procesos de movilidad, en las plantas establecidas en la región de estudio, se observa que existe poca movilidad ascendente a posiciones gerenciales, ya que usualmente son ocupados por empleados de nacionalidad china, que viven del lado americano. Es de señalar que en cada uno de los departamentos, labora personal chino en posiciones de mandos medios; estas personas habitan en los hoteles contiguos a las plantas, condición que les permite destinar gran parte de su día a laborar, dado que sus familias usualmente no habitan en México. En ines de semana, es común que este último grupo de extranjeros chinos que vive en el Complejo laboral de San Jerónimo (mandos medios), visite instalaciones comerciales en la mancha urbana de Ciudad Juárez. Asimismo, algunas de las fuentes entrevistadas, airman que en posiciones a nivel operativo o de mandos medios, si existen oportunidades de crecimiento, ya que las vacantes que 407

van surgiendo inicialmente se publican de forma interna, pero si no logran cubrirse, se publican externamente. En materia de comunicación organizacional, en todas las reuniones del departamento de producción, se incluye un representante del departamento de recursos humanos; además, los supervisores de las líneas de producción, tanto de las plantas de Dell como de la de Hp, son los encargados de retroalimentar al área de recursos humanos, sobre las necesidades de los trabajadores. Además, en San Jerónimo se cuenta con un buzón físico para quejas o sugerencias, que se abre una vez a la semana frente a un comité integrado por un miembro de cada departamento. Otro mecanismo comunicativo es el uso de pantallas y pizarrones, ubicados en áreas estratégicas de las instalaciones y en las cafeterías. En el Complejo de San Jerónimo se celebran contratos laborales directos y escritos. Al inicio de la relación laboral, los contratos son temporales (tres meses), y en caso de que para la empresa resulte conveniente, ofrece al trabajador un contrato por tiempo indeinido. En materia de despidos individuales, cuando se detecta que algún empleado despliega conductas inapropiadas, se canaliza la situación al departamento de recursos humanos para que concluya la relación laboral con el empleado en cuestión. En relación a despidos masivos, es poco frecuente que ocurra en la empresa. Sin embargo, existen antecedentes periodísticos (Salazar, 2010) que evidencian que este tipo de medidas si han sucedido, y en gran medida han sido consecuencia de cancelaciones de contratos de los clientes; en ellos se destaca que en la planta se han dado malos tratos y violaciones a los derechos laborales de los trabajadores, e incluso se airma que la empresa indebidamente abandonó a un grupo de 80 trabajadores en una colonia apartada de la zona urbana. En lo general, desde una perspectiva longitudinal la evidencia empírica indica que no han existido mejoras en las condiciones laborales de los empleados, al menos durante los últimos 5 años. 408

En relación a las prestaciones laborales, la empresa otorga básicamente aquellas previstas en la Ley Federal del Trabajo. La antigüedad es valorada por la organización y la compensa otorgando a sus empleados un día adicional de vacaciones por cada año trabajado —por encima del periodo establecido en la Ley Federal del Trabajo—; además, la irma reconoce los años laborados por el personal transferido de otras plantas. En esta compañía se brinda servicio gratuito de comedor en una cafetería, además de ofrecer en una instalación similar, servicio alimenticio subsidiado. A diferencia de otras plantas productivas localizadas en Ciudad Juárez, en Foxconn el servicio de comedor no se subcontrata, sin embargo esa condición no representa una diferencia favorable en la calidad o cantidad de alimentos que se dan a los empleados. Incluso, en fuentes secundarias existen indicios de la mala calidad de la comida (Villeda 2014). Algunos empleados entrevistados conirman que los alimentos se preparan en una cocina central dentro del complejo; reportan que las instalaciones son adecuadas, pero enfatizan la poca o nula calidad de los alimentos: el desayuno tiene poca variedad de platillos; la comida se ofrece gratuitamente en una instalación [generalmente guisados de papa y con alto contenido de carbohidratos y grasa], y en la instalación subsidiada, tiene un costo $35.00 pesos por platillo (una porción de proteína, carne, pescado o pollo, y dos guarniciones). Para los empleados asiáticos se preparan platillos especiales en la cocina central; esta práctica da indicios para pensar que existe cierto tipo de discriminación. Respecto a las condiciones de seguridad, se reporta que no existen problemas de contaminación, ruido o calor excesivo, y la mayoría de los accidentes ocurridos se han dado en el trayecto de traslado de los trabajadores. Sin embargo, existen personas que airman que en ocasiones en las tareas productivas se realizan movimientos o actividades que ergonómicamente resultan inadecuados, ya que conllevan riesgos de lesión. En la planta se cuenta con servicios médicos: en cada 409

nave industrial hay una enfermera, y en el complejo hay un médico por turno de trabajo. En relación a la estructura salarial, en la empresa existen tres niveles: clase 1, que representa 70% de la plantilla de personal y se conforma por operadores de producción y por personal directamente involucrado con el producto; clase 2, conformada por 10% del personal con puestos a nivel técnico, de mantenimiento, cafetería y en general por empleados que no están directamente relacionados con el producto, ni son administrativos; y clase 3, que representa el 20% restante, y se integra por personal administrativo, incluyendo puestos gerenciales. Los niveles salariales de la clase 1 corresponden a los ofrecidos en el mercado laboral fronterizo, los cuales son en promedio de $2 500 pesos mensuales, incluyendo el tiempo extraordinario laborado (Sacchetto y Cecchi 2015). Algunas de las fuentes entrevistadas destacan que existen diferencias salariales entre el personal de la nave 1 y las naves 2 y 3. El personal de nivel 1 que labora en la planta Hp, percibe un ingreso superior a quienes laboran en las otras plantas del complejo, con una diferencia que oscila entre 20% y 25%, y explica que tal situación obedece a las políticas establecidas por el cliente (Hewlett Packard), quien solicita a Foxconn, mantener un nivel superior en los sueldos y salarios de sus empleados. Respecto a los sueldos de los niveles 2 y 3, las fuentes indican que éstos son similares al resto del sector maquilador de la localidad, e incluso en ciertas posiciones, la percepción es inferior al esquema del sector. Una de las personas entrevistadas comenta que tiene cuatro años laborando para Foxconn, y durante ese tiempo ha escalado tres posiciones; sin embargo, su sueldo es inferior al de la media del mercado. En los últimos meses, en virtud de la creciente necesidad de mano de obra en Ciudad Juárez, se han suscitado problemas derivados de diferencias salariales en las plantas de Foxconn. A mediados de agosto de 2015, empleados de la planta 3 (la cual manufactura equipos para Cisco), se manifestaron argumen410

tando que personas recién contratadas en posiciones operativas reciben un salario de $90 pesos diarios, y que trabajadores con hasta 11 años de antigüedad perciben un salario menor ($80 pesos diarios) (Juárez hoy, 2015). Asimismo, en una de las más recientes protestas (septiembre 29 de 2015), los trabajadores comentaron que tienen un salario de $600 pesos semanales, y que sus prestaciones se han visto reducidas (Puente libre, 2015); su manifestación tiene entre otros, los siguientes propósitos: presionar para que su salario sea incrementado, mejorar tanto el trato que reciben por parte de la seguridad interna de la planta, como el servicio de cafetería (Chávez, 2015). Por otra parte, debe también señalarse que en Foxconn no existen diferenciales salariales asociados al sexo o al aspecto físico de los trabajadores (tatuajes, rastras, etcétera), sobretodo en la clase 1; esta condición es más difícil de valorar en las clases 2 y 3, en virtud de las diferencias de tareas, pero las fuentes entrevistadas señalan que en lo general, existe equidad de género y no se presentan situaciones discriminatorias. A diferencia de los altos niveles de rotación a nivel global, hasta el mes de septiembre de 2014, los indicadores de rotación en la región eran bajos, ya que una de las principales ventajas comparativas de Foxconn se encuentra en su ubicación estratégica; ello, favorece el ingreso y la permanencia del personal que se contrata, ya que una gran parte de sus empleados —Complejo San Jerónimo— viven en áreas cercanas a la planta (Anapra), las cuales son zonas periféricas y marginadas de la localidad, con alta densidad poblacional (aproximadamente 400 000 habitantes); a estas personas les resulta hasta un poco más complicado trasladarse a otros parques industriales, en virtud de los largos tiempos de traslado (al menos una hora y media por trayecto). Además, Foxconn mantiene una política de contratación familiar sin restricciones, la cual permite que miembros de una misma familia laboren en la empresa, por lo que es común encontrar en las instalaciones a padres, hijos, hermanos y esposos. 411

reflexiones Sin duda, a nivel global Foxconn ha sido capaz de escalar económicamente, gracias a sus iniciativas, en distintos tipos de innovación. Esta empresa (en la búsqueda de mayores márgenes de utilidades), ha incrementado su oferta a los mercados y ahora no solamente presta servicios de manufactura para los fabricantes de equipo original, sino que también provee actividades logísticas, de diseño y prueba de productos; además, ha comenzado a explorar alternativas de automatización en sus diferentes procesos industriales. En la región de estudio, la compañía despliega estrategias que le permiten ser competitiva, tanto por su localización geográica, como por sus capacidades organizacionales, entre las que destacan las de personalización masiva y las de reconiguración, ya que en sus instalaciones es capaz de modiicar rápidamente la coniguración de sus líneas de manufactura, para ajustar —en respuesta a la demanda de sus clientes— tanto la mezcla, como los volúmenes productivos. En materia de progreso social, a nivel local, la evidencia empírica indica que Foxconn cumple con ciertos aspectos asociados al trabajo decente (Eje 3 de la oit, particularmente en cuestiones de equidad de género y no discriminación), pero queda claro que en otros indicadores tiene un pobre desempeño (Eje 4, en lo relativo a contrato colectivo). Es de resaltar que la empresa se enfrenta a factores globales —particularmente asociados con su modelo de negocio— que de cierta manera la limitan. Entre los factores positivos se encuentran los siguientes: estabilidad laboral (mayoritariamente se contrata a los trabajadores de forma directa y con contratos de trabajo por tiempo indeinido); prestaciones económicas indirectas (servicio de comedor y transporte); prestaciones no económicas (vacaciones adicionales); prácticas de empleo equitativas y no discriminatorias. Entre los aspectos por resolver se encuentran: un estilo de gestión militarizado, que 412

privilegia el logro de las metas; una escasa movilidad ascendente; la ausencia de representación colectiva real, o bien el desconocimiento de su existencia; y el exceso de trabajo en tiempo extraordinario. Respecto del análisis de sí en esta empresa existe imbricación entre la innovación económica y social, la evidencia lleva a pensar en la inexistencia de vínculos. No obstante que la empresa ha progresado económicamente, en mucho lo ha hecho gracias al esfuerzo de sus trabajadores, quienes desafortunadamente no reciben ni han recibido algún beneicio directo o indirecto de ese avance económico. Es decir, en la empresa ha existido escalamiento industrial —progreso económico—, pero en materia de progreso social, existe estancamiento. Los hallazgos empíricos coinciden con los postulados de la teoría institucionalista, y es claro que al menos en Foxconn, el progreso social no está relacionado con el cambio tecnológico. La empresa se limita a pagar el salario convenido con los empleados —incluso más bajo que el promedio en algunos casos— y no se reportan beneicios adicionales, salvo en términos de periodos vacacionales, y en los servicio de transportación y de provisión de alimentos (ambos de poca calidad). Además, al menos en la región de estudio, el tipo de trabajo realizado continua siendo intensivo en mano de obra, con poco valor añadido y con niveles bajos de caliicación de los empleados, no obstante la existencia de iniciativas de capacitación en técnicas de mejoramiento de la calidad. Asimismo, las modiicaciones en las rutinas y procesos organizacionales que pudieran surgir, se acotan a cambios menores, sujetos a la aprobación de los mandos medios y superiores chinos, y del corporativo. Finalmente, debe señalarse que ni el entorno local ni el estatal, favorecen el progreso socio-laboral. Al respecto, debe también tenerse presente que el contexto local no se encuentra disociado del complejo entorno global. Por ello, no debe soslayarse que la empresa [por el sector industrial en el que 413

se desarrolla], tiene limitantes impuestas por sus clientes, y depende en gran medida de sus decisiones. En ese sentido, el cliente ejerce presiones que impactan distintos aspectos, desde sus márgenes operativos, hasta sus políticas de sueldos y salarios, y de capacitación. Asimismo, en lo general, en las actividades manufactura electrónica por contrato, los márgenes operativos son reducidos, lo cual de cierta manera impide que se desplieguen conductas positivas asociadas con el progreso social. En resumen, es claro que el modelo de negocios, y la estructura del mercado en que la empresa participa, genera limitaciones para que el progreso económico estuviese acompañado de progreso social. Además, un factor por explorar es el origen del capital de la empresa, ya éste se asocia con una cultura nacional proclive a enfatizar la intensidad del trabajo, por encima de cualquier otro aspecto. Para estar en condiciones de asegurar que el origen de la empresa es un factor relevante en los resultados encontrados, sería necesario indagar en otra organización con actividades similares, con un origen de capital distinto.

conclusiones Foxconn es una compañía que se encuentra presente, pero aparentemente oculta en la industria electrónica. Aunque se trata de una empresa relativamente joven (en febrero del 2014 se cumplieron apenas 40 años de su fundación), ha mostrado un crecimiento económico exponencial. Algunas de las principales empresas fabricantes de equipo original del sector electrónico, le subcontratan sus necesidades de manufactura, e inclusive también la buscan para que les apoye con actividades logísticas, de diseño y de prueba de productos. No obstante su destacable crecimiento, el progreso social que pudiera haberse derivado del progreso económico, es limitado. En la región de estudio la evidencia empírica muestra que en la empresa existen prácticas de empleo que pueden 414

considerarse incluyentes y hasta cierta medida, equitativas (en relación a género y a personas con capacidades diferentes). Desafortunadamente, en Foxconn también se dan situaciones poco alentadoras, como el estilo militarizado de gestión, la escasa oportunidad de movilidad ascendente, el exceso de trabajo extraordinario —incluso en ocasiones indirectamente forzado— y la simulación en términos de agrupación colectiva. En lo general, el contexto local y nacional es un entorno no proclive a que exista una política laboral orientada a que la empresa esté obligada a respetar los derechos laborales fundamentales, y ello lo conirma tanto el último reporte de trabajo decente (especíicamente en el Eje 4, Diálogo Social), como el conlicto entre la ctm y la croc. Esta empresa enfrenta una serie de retos en la búsqueda de su sobrevivencia. En su crecimiento, ha recurrido al inanciamiento de los mercados de valores, y en ese sentido también recibe presión por parte de los inversionistas institucionales, quienes insistentemente buscan incrementar sus rendimientos. Asimismo, la irma es altamente dependiente de sus clientes: son ellos quienes toman la decisión de compra, y en virtud del alto grado de competencia, presionan a los oferentes para que reduzcan los costos. Infortunadamente, la presión que Foxconn recibe de sus clientes, la traslada a sus empleados. En resumen, el modelo de negocios, sin duda es un factor inluyente y negativo por lo que se reiere a la posibilidad de lograr una articulación positiva entre innovación y progreso socio-laboral. Para concluir, sólo basta agregar que desde nuestra perspectiva, para sobrevivir y seguir creciendo, y sobre todo para ser considerada como una empresa socialmente responsable, Foxconn debe buscar una estrategia competitiva, en la que no sólo se privilegien aspectos productivos y de costos, sino que se incorporen factores que permitan que los trabajadores y las comunidades en las que la empresa se localiza, reciban también beneicios inherentes a su crecimiento económico. 415

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capítulo 12

eStudio Sobre trayeCtoriaS de innovaCión y práCtiCaS de empleo en una empreSa emblemátiCa de la induStria de SemiConduCtoreS en el eStado de baja California María Del Carmen Alcalá e Ismael Plascencia

introducción En Baja California se localizan empresas maquiladoras de industria-aeroespacial, productos médicos, electrónica, y semiconductores, —entre otras— que han desarrollado altas capacidades de innovación, como una de sus principales estrategias para mantener su competitividad en los mercados globales. Resultaría muy ilustrativo analizarlas desde su posicionamiento como empresas innovadoras y su inluencia en el desarrollo socioeconómico local. Para poder llegar a entender estas relaciones, es necesario observarlas con mayor detenimiento profundizando en variables que median entre los conceptos de innovación e inclusión social y que nos ayudan dar una mejor explicación. Los objetivos son: deinir las características de una empresa de naturaleza maquiladora que innova con inclusión social y explicar qué procesos de innovación desde sus prácticas de empleo y relaciones laborales son indicativos de progreso, estancamiento o retroceso. 423

En el caso que nos ocupa en este capítulo tenemos a una de las empresas más emblemáticas de la industria de los semiconductores en Baja California, la empresa Skyworks Solution de México establecida en la ciudad de Mexicali en 1969, cuya evolución en el tiempo está marcada por el peso que han jugado, la innovación tecnológica y el capital humano como factores determinantes de su desarrollo y su competitividad. Para analizar a Skyworks desde el enfoque de empresa que innova con inclusión social es necesario entender el papel que juega dentro de su corporativo, el mercado mundial y el sistema estatal de innovación; además de tomar en cuenta el propio avance de la industria de los semiconductores y su relación con la industria de la electrónica, el desarrollo de nuevas tecnologías, maquinarias y equipos, la expansión de las actividades de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i), la aplicación de la ingeniería de diseño, la implantación de las mejores prácticas, la certiicación de procesos (calidad, seguridad industrial y ambiental) y las demandas de técnicos y profesionistas altamente especializados. Otro factor a considerar se relaciona con la autonomía para la toma de decisiones concedida por la empresa matriz a la planta en Mexicali en diversos ámbitos; como selección, gestión y aprovechamiento de los recursos humanos; elección de proveedores locales; adaptación de tecnologías organizacionales; y transferencia tecnológica dentro de la empresa, con el propósito de deinir en qué medida estas facultades propician un mayor margen para impulsar la investigación y la innovación como herramientas directas o indirectas en el bienestar y condiciones laborales de sus trabajadores. En el caso mexicano, el otorgamiento de autonomía por parte de las empresas matrices a sus iliales se empezó a reconocer como una fortaleza poco conocida a principios de la década de este siglo xxi. Autores como Carrillo y Hualde (2006) en sus estudios sobre empresas maquiladoras en México, en el caso de la industria de la electrónica señalaban que 424

las empresas iliales empezaban a gozar de ciertas libertades para la toma de decisiones internas aunque los aspectos importantes como el uso de tecnologías, cambios de productos y reorganizaciones profundas se decidían en la planta matriz. Esta lógica se sigue manteniendo, aunque se permite un mayor intercambio de opiniones y apertura para propuestas de mejora desde las iliales, tal como se pudo identiicar en la empresa en estudio. Concerniente a las prácticas de empleo y relaciones laborales se examina si la empresa promueve condiciones laborales para que sus trabajadores alcancen su progreso económico. Se toma como referencia, las políticas de empleo y los mecanismos implementados por la propia empresa para mejorar el nivel de relaciones internas, garantizar condiciones adecuadas de trabajo y empleo, facilitar el incremento de la productividad y el salario, así como promover y desarrollar una cultura de concertación entre los trabajadores y los empleadores. Estos aspectos cobran relevancia porque a partir de ellos, se buscará establecer la articulación entre innovación y progreso social. Hacia el cierre del capítulo, se presentan algunas relexiones sobre los beneicios socioeconómicos de las innovaciones y sus impactos en la sociedad. Con ello se busca resaltar algunos aspectos para la promoción de políticas efectivas de innovación que coloquen en el centro a los actores, las instituciones y las relaciones mutuas, es decir, desde el enfoque de los sistemas de innovación socialmente orientados (Sutz, 2010). Finalmente en las conclusiones se muestra la importancia de la empresa en estudio, sus potencialidades y sus limitaciones.

1. metodología Este capítulo se elaboró a partir de una revisión y análisis bibliográico y hemerográico de la empresa Skyworks Solu425

tions de México. El enfoque analítico empleado en el estudio fue de tipo longitudinal porque se buscó recuperar información en el tiempo, y de su análisis deinir las características que le conieren la connotación de empresa que innova con inclusión social y explicar qué procesos de innovación desde sus prácticas de empleo y relaciones laborales se consideran aspectos que mejoran las condiciones laborales. Los puntos que desarrollaremos para poder alcanzar los objetivos propuestos son: la revisión de la historia de la irma, su especialización, su internacionalización, su rol en la cadena de valor global, su modelo de negocio e innovación. La información se obtuvo tanto de fuentes secundarias como primarias. En el caso de las fuentes secundarias se trabajó con información pública obtenida de páginas web, reportes, informes, estadísticas de la industria, notas periodísticas, revistas, etcétera. La información primaria se obtuvo de una visita a la empresa en abril de 2014 con duración de 140 minutos y de la recuperación de las opiniones del personal de la empresa en la participación de diversos foros empresariales y académicos.

2. relevancia de la empresa globalmente y en méxico Los semiconductores y la microelectrónica tienen un importante valor para varias industrias, de hecho, ninguna de las tecnologías que han transformado el mundo serían concebibles sin estos. Computadoras, tabletas, teléfonos celulares y un enorme número de productos están basados en la tecnología del semiconductor. El mercado mundial de la industria de los semiconductores en el año 2014, ascendió a los 333 mil millones de dólares (IC Insights, 2015). En el Cuadro 1 se muestran el comportamiento del mercado mundial de la industria de los semiconductores. En términos generales los lujos se han mantenido entre los 200 y 426

340 miles de millones de dólares. La principal caída se registró en 2009 como resultado de la crisis inanciera global del 2008, la cual impactó a todos los sectores de la economía global. En 2010, se registró un incremento de 15.8%, mostrándose con esto signos de recuperación de la economía mundial. En los años subsecuentes, el mercado continúa creciendo aunque a tasas moderadas, con excepción de 2012 que mostró una caída de -0.5% para recuperase en los años 2013 y 2014, creciendo a tasa de 1.3 y 9%, respectivamente. Otra dato relevante, son las estadísticas que dan cuenta de quienes son los principales fabricantes en el mundo (ic Insights, 2015). Encabeza la lista de las 20 empresas líderes en la industria de los semiconductores la irma Intel quien por terCuadro 1 Mercado mundial de semiconductores (Millones de dólares) Año

T. Mundial

T. Crecimiento (%)

2003

162 885

-----

2004

210 599

22.7

2005

225 451

6.6

2006

246 091

8.4

2007

255 488

3.7

2008

255 645

0.1

2009

248 603

-2.8

2010

295 303

15.8

2011

300 943

1.9

2012

299 521

-0.5

2013

303 344

1.3

2014

333 591

Fuente: Elaboración propia en base al World Semiconductor Trade Statistics. Historical Billing Report, 2015. 427

cer año consecutivo se coloca en la primera posición, el valor de su producción en el periodo 2013-2014 pasó de 48 321 a 51 368 millones de dólares lo que representó un incremento del 6%. Las empresas que le siguen son Samsung, tsmc, Qualcomm, Micron+Elpina, SK Hynix, ti, Toshiba, Broadcom, st, Renesas, MediaTek+MStar, Inineon, nxp, amd, Sony, Avago+lsi, Freescale, umc y Nvidia. Estas 20 empresas en su conjunto abastecieron 78% del mercado mundial. Clasiicando a las irmas por país o región, de origen sumaron: las norteamericanas 38.5%, las surcoreanas 15.6%, las taiwanesas 9.4%, las japonesas 8%, y las europeas 5.9%. En esta lista Skyworks Solutions Inc., no igura entre las primeras 20, aunque según lo publicado en la revista Forbes, la empresa Skyworks Solutions, Inc. se posiciona en el lugar número 21 de las empresas con mayor crecimiento en 2013, con un crecimiento de 11.0% de ventas en los últimos 12 meses y un crecimiento de ganancias por acción de 17.0% (García, R., 2013). Por otra parte, se debe destacar que la irma mantiene relaciones comerciales con empresas que están posicionadas entre las 20 más importantes como Qualcomm y Sony. Se hace hincapié en la empresa Qualcomm porque es un corporativo con presencia en la región California-Baja California. Esta empresa por segundo año consecutivo se posicionó en el cuarto lugar de empresas líderes de ventas con un valor de su producción de 19 100 millones de dólares en 2014 lo que representó un incremento de 11% con respecto a lo registrado en 2013. Lo anterior, representa a su vez una oportunidad de negocio para las irmas de menor tamaño, ya que el crecimiento de esta empresa necesariamente conlleva una mayor demanda de componentes e insumos. Skyworks también mantiene relaciones comerciales con otros corporativos como Google, Sony, Hp, Htc, Cisco, Lenovo, Huawei, lg Electronics, Ericsson, Samsung, Motorola y Nokia entre otras. Para la empresa sus alianzas comercia428

les son un factor determinante para alcanzar sus objetivos de crecimiento. En ese mismo sentido, Roberto Ibarra (2014) responsable del Centro de Innovación en Semiconductores (cisem) de Skyworks Solution de México puntualizó que están trabajando precisamente en dos estrategias para aprovechar nichos de mercado con alto crecimiento. La primera es el desarrollo de un programa de proveedores y la segunda el desarrollo de capacidades de diseño de nuevos productos basados en el uso de microprocesadores. La segunda estrategia deriva en su siguiente opinión: “La investigación aplicada es sumamente importante en la industria de semiconductores, tiene una dinámica muy rápida” (entrevista con Ibarra, 16 de abril de 2014).

3. skyworks solutions de méxico: origen y evolución

Skyworks Solutions de México es ilial de la irma estadounidense Skyworks Solutions Inc. con sede en Woburn, Massachusetts. Esta planta inició operaciones en Mexicali, Baja California en 1969 bajo el nombre de Autonética, con tan solo 50 empleados. En 1978, por primera vez nombran a profesionistas mexicanos para cargos ejecutivos en las áreas de ingeniería, operación y calidad. Tal decisión, podría considerarse como un parteaguas sobre el valor del capital humano local en empresas multinacionales en México. Esto reairma el planteamiento de Drucker (1999), de que el capital humano está asociado con el conocimiento, como activo intangible para la productividad e innovación, que son los factores en donde las empresas ponen mayor énfasis para mantener la competitividad, y que en el caso de Skyworks no es la excepción, ya que una parte de sus ventajas competitivas las basan en el desarrollo de competencias gerenciales adquiridas en la experiencia laboral de sus trabajadores.

429

En 1985 se nombró al ingeniero José Valdez, Director General de Autonética; con esta designación se dio por terminada la integración de profesionistas mexicanos en áreas ejecutivas. Además de la mexicanización de la gerencia, la empresa tuvo un proceso importante de automatización. Ya en 1986, cuando se inauguraron nuevas instalaciones, la empresa alcanzaba un 50% de automatización en las pruebas de ensamble. Para el año de 1994 se convirtió en Rockwell tras una fusión con Bt Brooktree. En 1996 se logró la certiicación iso 9002 y la automatización llegó a 100% en todas las operaciones de la planta. En 1998 cambia de nuevo su nombre a Conexant. Posteriormente, en 2002 adquirió la personalidad jurídica con la que se le denomina en la actualidad. Hoy con más de 2 800 empleados, Skyworks es una de las mayores empleadoras en Mexicali (Skyworks, 2014). Skyworks en sus 46 años en México ha realizado importantes inversiones en investigaciones para el desarrollo en tecnología, instalaciones, equipos y procesos de producción avanzados, además de contar con una fuerza de trabajo altamente capacitada, lo que le ha permitido desempeñar un papel integral en la producción y entrega de semiconductores analógicos y de señal mixta, proporcionando el montaje, pruebas y servicios de acabado para más de 600 productos diferentes, atendiendo a más de 1 000 clientes en América, Asia y Europa (Promexico, 2012). En particular, Skyworks realiza pruebas y entregas de algunos de los microcircuitos electrónicos más demandados e innovadores del sector de comunicaciones inalámbricas en el mundo, tales como teléfonos inteligentes (Smartphone), tabletas electrónicas, y otros dispositivos móviles que soportan aplicaciones en los mercados de energía, banda ancha, infraestructura celular, médica, automotriz y aplicaciones militares, entre otros. Es pertinente mencionar que, en parte, la empresa ha 430

logrado su permanencia en el mercado por su capacidad de innovar sus productos y sus procesos en correspondencia con las exigencias que impone el mismo sector. Skyworks diversiica su negocio en tres áreas: mercado objetivo, ingeniería de sistemas y su oferta de productos, con ello busca ser más fuerte y consistente en el mercado. Su principal objetivo es lograr el óptimo aprovechamiento de las tecnologías análogas y de señal mixta para incursionar en nuevos mercados y obtener nuevos clientes inales. El reto es formar parte en la era digital. Skyworks cuenta con una integración vertical en su cadena de suministros para llevar un manejo eiciente de los requerimientos de producción y del control de sus costos. Para ellos su cadena de suministros constituye una de sus ventajas competitivas, sostenidas en parte, por las alianzas y relaciones estratégicas con las empresas de sus mercados proveedores. Estas relaciones han permitido equilibrar su capacidad de producción de acuerdo a las exigencias del mercado. En ese sentido, la empresa está poniendo particular énfasis en el desarrollo de proveeduría local y documentan ocho casos de éxito (entrevista con Ibarra, 16 de abril de 2014). Su modelo negocio se sustenta en el precepto one mind (un pensamiento, un objetivo) que se ha vuelto una característica inherente de la cultura de Skyworks Mexicali. Este modelo está diseñado para promover dinámicas de trabajo mediante la formación de equipos autodirigidos que tengan un propósito en común entre las diferentes áreas de la compañía, las cuales desarrollan proyectos en base a una meta con una metodología especíica. Es decir, uniica los esfuerzos de los trabajadores, desarrolla herramientas de toma de decisiones, implementa proyectos de mejora continua y busca que el personal este motivado laborando hacia una misma meta (Sánchez, 2008). Actualmente sus esfuerzos se centran en una nueva estrategia y ilosofía: “Calicostividad”. La Calidad, el Costo y la 431

Productividad son las ventajas competitivas que la empresa ha establecido para ser la Planta de ensamble y prueba de semiconductores de mayor peso en el mercado global. Las seis estrategias operacionales para alcanzar este in son: 1. Calicostividad. 2. Satisfacción y Lealtad de clientes. 3. Moral de los empleados. 4. Gestión del talento humano. 5. Ejecución perfecta de str y npi. 6. Ambiente verde y seguro.

4. resultados a.

Trayectorias de upgrading

Al incluir al estudio el tema sobre las trayectorias upgrading se identiicó que en la empresa Skyworks de México se pueden identiicar trayectorias upgrading de tipo económico, social y medioambiental. Estas trayectorias de acuerdo con los autores (Gerefi, Gary, 2005; Jeppesen y Hasen, 2004; Sen, Amartya, 1999) se deinen como: 1. Trayectoria upgrading económica: es aquella que se sostiene en un proceso, en que unidades económicas entran y/o se mueven a actividades de mayor valor agregado en la cadena productiva y mejoran su situación. 2. Trayectoria upgrading social: es aquella que se sostiene en un proceso de mejorar los derechos de los trabajadores como actores sociales y la calidad de su empleo. 3. Trayectoria upgrading medioambiental: es aquella que mejora el desempeño medioambiental a través de cambios en las tecnologías de producto y proceso, 432

sistemas de gestión, tratamiento de desechos y emisiones, etcétera. Una trayectoria upgrading económica comprende un análisis sobre la funcionalidad, el proceso productivo, el producto y lo intersectorial. Autores como Humphrey, John y Hubert Schmitz (2002) las deinen: 1. El upgrading funcional; que consiste en la adquisición de nuevas funciones superiores en la cadena, tales como, diseño, comercialización; o bien, el abandono de funciones existentes de bajo valor agregado para concentrarse en actividades de mayor valor agregado. (Es moverse de un segmento de la cadena a uno de mayor valor agregado). 2. El upgrading de proceso; que se deine como la transformación más eiciente de insumos en productos, reorganizando el sistema de producción o introduciendo tecnología superior. (Esto puede suceder en un mismo segmento de la cadena). 3. El upgrading de producto; que se orienta a las líneas de productos más avanzados en términos de valores unitarios. (Esto puede suceder en un mismo segmento de la cadena). 4. El upgrading intersectorial; que se reiere a aplicar la competencia adquirida en una función particular para desplazarse a otro sector productivo. (Sucede en otra cadena). Una vez revisadas las deiniciones y valorando la información disponible ilustramos el caso del upgranding funcional de Skyworks registra el mismo patrón de comportamiento que el de las irmas cuya base es el ensamblaje/producción. La Figura 1, ilustra que el segmento de menor valor agregado es el ensamblaje o maquila (número 1). El upgrading ocurre cuando los actores económicos adquieren actividades de compra 433

Figura 1. Etapas de upgrading funcional en la cadena global de valor de semiconductores

Fuente: Tomada de Fernández-Stark, Karina y Gary Gerefi (2011). Manual de Desarrollo Local y Cadenas globales: Duke Center on Globalization Governance & Competitiveness.

y distribución, logrando un paquete completo (número 2). El siguiente upgrading se produce cuando se agregan actividades de diseño (número 3). Posteriormente, ocurre un upgrading al añadir actividades de marketing o marca (número 4). Estos dos últimos upgrading, introducen la producción de intangibles como lo son el diseño y la marca. Es importante puntualizar en dos aspectos. El primero es el tipo de upgrading descrito que corresponde a los productos ensamblados y creados para atender las demandas cambiantes propias del sector. En el segundo no estamos describiendo el upgrading del sector de los semiconductores o teórico en sí, sino que se trata de lo que empresa ha logrado en el tiempo. 434

En el Cuadro 2, se presenta el upgrading de proceso de Skyworks México, el cual se construye a partir de ciertos sucesos en su historia que dan cuenta de lo avanzado de sus procesos productivos y que les ha valido el reconocimiento nacional e internacional. El upgranding en el proceso de fabricación, técnicamente se reconoce por la conversión del ensamble manual, a la automatización. A la empresa le llevó casi una década este cambio. Esto le ha permitido aumentar su capacidad productiva lo que se ve relejado en sus exportaciones y le ha valido importantes reconocimientos. Entre los más destacados se puede mencionar el otorgado por el Business Wire en 2004 seleccionando a Skyworks Solutions de México, S de RL de C.V como ganadora al Premio Nacional de Exportación de México en el sector de la maquiladora. Este premio les fue conferido por sus contribuciones a la calidad, cantidad y diversidad de los bienes y servicios que México ofrece, “La maquiladora de Skyworks en Mexicali tiene la certiicación iso 9001:2000, empleaba a unas 2 000 personas y producía más de 800 millones de unidades por año, incluidos componentes, módulos, subsistemas y soluciones completas de sistemas celulares” (Business Wire, 2004).

Cuadro 2 El upgrading de proceso de Skyworks México 1969

1985

1996

2004

2008

2011

2013

Ensamble manual Automatización al 50% Automatización al 100%

Fuente: Elaboración propia basado en información del http:// Skyworksinc.com. 435

A pesar de que la empresa Skyworks Solutions de Mexico, es de origen extranjero, es de las empresas más productivas dentro del país, no sólo por la alta competitividad sino por la calidad de sus productos; es por ello que cuenta con el Premio Nacional de la Calidad 2013; esto debido a su esfuerzo y desarrollo tecnológico (Sonoran Business Sensor, 2013). Respecto al upgranding social entendido como el proceso de mejorar los derechos de los trabajadores como actores sociales y aumentar la calidad de su empleo (Sen, Amartya, 1999), se puede mencionar que Skyworks si tiene un upgranding social en su cadena productiva, ya que sus políticas de empleo y de contratación que contemplan: tipo de empleo (contrato temporal y permanente), sueldos, protección social, horarios de trabajo, temas relacionados con género, libertad de asociación, derecho a negociación colectiva, voz y empoderamiento, capacitación y desarrollo de la fuerza laboral y educación para el trabajo. En cuanto, el upgrading medioambiental Skyworks ha mejorado su desempeño medioambiental a través de cambios en sus tecnologías de producto y proceso, aumentando su eiciencia y mejorando los sistemas de gestión, tratamiento de desechos y emisiones, y acciones de concientización sobre el cuidado del medio ambiente entre sus trabajadores. b.

Tipos de innovación

La tendencia hacia el aumento de front-end y tecnologías analógicas marcan la pauta dentro de la industria de los semiconductores, razón por la cual las empresas se ven obligadas a centrar sus esfuerzos de innovación en el diseño de teléfonos inteligentes y otros dispositivos móviles, en el caso de la empresa en estudio, el desarrollo de estas tecnologías son una de sus principales fortalezas, ya que su nivel de avance les genera ventaja frente a otros competidores. Por otra parte, sus propios procesos de innovación les permite a atender otras 436

necesidades tecnológicas, ofrecen un amplio portafolio de soluciones de radio y analógicas desde el transceptor a la antena, así como tecnologías: bifet, cmos, pHbt, pHemt, soi y silicio procesos de germanio. Dada la escala y liderazgo en tecnología, Skyworks cuenta con un compromiso en calidad y servicio con fabricantes de equipos originales, proveedores clave de smartphones y servicios de Diseño. Logrando que los clientes valoren la fuerza de la cadena de suministro, la innovadora tecnología con la que cuenta la empresa y su amplia experiencia en ingeniería de sistemas. Además de contar con un nivel de asociación con los clientes para apoyar sus planes de trabajo del producto a largo plazo. La ventaja de Skyworks para la innovación, contempla un conjunto de elementos que permiten identiicar innovaciones en productos, procesos, organización y de marketing. Para la irma de acuerdo con Ibarra (2014), el tema de innovación debe manejarse con cierta reserva y no se pueden precisar detalles debido a cuestiones de secrecía y de competencia. Por consiguiente a partir de lo recuperado por medio de las fuentes secundarias y primarias se pueden precisar las fortalezas con las que cuenta la empresa para innovar, tales como: (1) Portafolio de productos módulo analógico front-end amplio y de precisión; (2) El liderazgo del mercado en los segmentos de productos clave; (3) Soluciones para todos los estándares de interfaz de aire, incluyendo cdma, gsm/gprs/edge, let, wcdma, y wlan; (4) Compromisos con un conjunto diverso de clientes de primer empate; (5) Las alianzas estratégicas con todos los principales proveedores de banda base analógico, rf y capacidades de diseño de señal mixta; (6) El acceso a todas las tecnologías clave del proceso: gaas, Hbt, pHemt, bicmos, sige, cmos y silicon; (7) Las capacidades de fabricación de clase mundial y la escala incomparable nivel de servicio al cliente y soporte técnico; y (8) Compromiso con la innovación tecnológica. 437

Prácticas de empleo

El mercado de trabajo presenta ciertas particularidades según el sector de que se trata y la localización de la irma en su condición de multinacional. En el caso de la empresa Skyworks se conjuntan diversos elementos, desde su establecimiento en la ciudad fronteriza de Mexicali en los años sesenta al amparo de la instauración del programa maquilador. Durante la administración del ex gobernador del Estado, Guadalupe Osuna Millán, se recibió la promesa por parte del Vicepresidente de la empresa Skyworks Solutions, Inc. Bruce Freyman, que se crearían 1 700 nuevos empleos para Baja California con la expansión de la empresa. Esto, debido a que el mercado de los teléfonos inteligentes y tecnologías similares ha tenido un gran ascenso. La posición que Baja California tiene ante otras localidades como China, la vuelve altamente competitiva, por la experiencia y calidad en la producción de semiconductores y el costo de producción cercano a 40% sobre los ingresos o entradas de la irma. Para ello, se canalizaría una inversión 184 millones de dólares durante los próximos dos años (Sonoran Business Sensor, 2012). Las inversiones han empezado a rendir algunos frutos y se han visto relejados en la tasa de crecimiento del empleo de la irma. Skyworks Solutions de México, actualmente emplea a 2 800 personas que están dedicadas a producir semiconductores para redes de comunicación inalámbrica y otros componentes que demanda la industria médica y automotriz (entrevista con Ibarra, 16 de abril de 2014). El gerente general Jae Chul Nam indicó que Skyworks trabaja bajo tres ejes principales: calidad, costo y producción (SanDiegoRed.com, 2012). Para la empresa estos ejes tienen una relación directa con la cantidad y la calidad del empleo que se genera, ya que todo aumento de la productividad, necesariamente debe ir acompañado con el aumento en la calidad del empleo.

438

Organizaciones empresariales como el Consejo Coordinador Empresarial (cce) de Mexicali, incluyó a empleados de Skyworks Solutions de México entre los 47 trabajadores que obtuvieron el Premio a la Productividad de forma individual y a cuatro equipos de trabajo de diferentes empresas de la entidad (vigésima tercera edición). d.

Relaciones laborales

Para que se den condiciones favorables y un buen ambiente en el trabajo se deben establecer buenas relaciones laborales con los trabajadores. Según la Organización Internacional del Trabajo (2014) dentro de las relaciones laborales y de empleo se incluyen: 1) El dialogo social tripartito; 2) Negociación, consulta y el intercambio de información entre los actores; 3) Negociación colectiva; 4) Prevención y resolución de conlictos; y 5) Otros instrumentos de dialogo social, responsabilidad social de las empresas y los acuerdos marco internacionales. Es de destacar que de acuerdo a la revisión de las políticas de empleo y lo documentado en el trabajo de campo, la irma está implementando parte de los lineamientos antes mencionados, en particular los relacionados con la prevención y resolución de conlictos ya que están centrados en generar ambientes laborales para que los trabajadores o colaboradores, como los llaman ellos, vivan realmente la empresa y se arraiguen en ella. En ese sentido, se explica el nivel tan bajo de rotación de personal que manejan del orden de 2% con respecto a la media del municipio de 5.6% (Skyworks, 2014). Otro aspecto a considerar, son las condiciones necesarias para buenas relaciones laborales y de empleo. Destacan al respecto algunas acciones que la irma lleva acabo, tales como: 1) Organizaciones de trabajadores y de empleadores sólidas e independientes, con capacidad técnica y acceso a la información, participar en el diálogo social; 2) Voluntad y compromiso político para entablar el diálogo social; 3) Respeto de los 439

derechos fundamentales de libertad sindical, de asociación y de negociación colectiva, 4) Un marco jurídico e institucional propicio. La asociación y negociación colectiva de trabajadores es uno de los temas más discutidos en los estudios sobre prácticas de empleo y relaciones laborales, en el caso de Baja California y en el municipio de Mexicali operan aproximadamente 190 plantas maquiladoras con 55 857 personas empleadas en un ambiente de trabajo no sindicalizado y de baja rotación (Siglo 21, periódico industrial, 2014). Esto no signiica que no existan sindicatos, ya que si se tienen registro de entidades de representación local, estatal y las diferentes centrales obreras como ctm, croc, crom y crt. Respeto a la cultura de trabajo que fomenta Skyworks Solutions, Inc., y que le permite una mayor agilidad para concretar negocios con éxito, podemos identiicar acciones concretas y básicas que implican capas mínimas de manejo, facilidad de la colaboración, comunicación abierta y una actitud emprendedora para asumir riesgos; teniendo como resultado la toma de decisiones e innovación rápida. También se puede destacar que manejan y fomentan un ambiente de trabajo donde los empleados se sienten empoderados y motivados. La irma se esfuerza por crear un lugar de trabajo dinámico en el que la fuerza de trabajo global, con talento, pueda innovar con conianza y respeto mutuos, con igualdad de oportunidades y apoyo a la diversidad en el lugar de trabajo (Skyworks Solutions de México, 2014). Entre lo que se pudo observar in situ destaca la conformación de equipos de trabajo en igualdad de género y equipos liderados por mujeres. Una estrategia de la empresa es la generación de ambientes donde el trabajador potencialice todo su talento. Para ello proporciona a sus empleados cursos y capacitaciones en materia de motivación, integración, comunicación y liderazgo. De acuerdo con información disponible, durante 2013 la empresa invirtió en la capacitación de 1 860 colaboradores de 11 440

departamentos, que participaron en eventos Team Building. El objetivo de éstos fue motivar e integrar al equipo, mejorar su comunicación e impulsar el liderazgo, además de ayudar a los colaboradores a sentirse parte del grupo y no piezas individuales de la empresa (Skyworks, Revista Skymin, 2014). La empresa reporta que los eventos Team Building han generado excelentes resultados, ayudando a los colaboradores de Skyworks a sentirse parte del equipo, conociendo a sus compañeros a un nivel que les permite tener una mejor comunicación y reconocer el objetivo común por el cual trabajan día a día. Llama la atención que en la información sobre gestión del talento humano que maneja la empresa, se reiere al trabajador no como empleado sino como colaborador. Esta consideración de la empresa moderna por presentar a los trabajadores como colaboradores es ampliamente cuestionada, la intención aquí no es precisamente plantear los posicionamientos a favor o en contra, sino presentar la postura de la empresa sobre las ventajas que para ellos representa que cada individuo en la organización se desempeñe en igualdad de condiciones por los impactos que estos genera en los niveles de productividad laboral. La empresa continúa capacitando a su personal con un modelo de entrenamiento dirigido a las etapas de desarrollo de equipos de alto desempeño y reforzará la retroalimentación por medio de las actividades de los Team Building. El modelo de entrenamiento Team Building comprende: 1. 2. 3. 4.

Identiicar equipo y planes de capacitación. Identiicación de competencias para mejorar. Ejecución, “Entrenamiento al aire libre”. Retroalimentación, plan de mejora.

Otro de los programas implementados para mejorar la comunicación interna es Punto Com. Este programa permite mantener un contacto directo y ágil con los colaborares de la 441

empresa, resolviendo dudas y comentarios de manera inmediata, mientras se reduce el “radio pasillo”. El “radio pasillo” es el resultado de la información emanada de fuentes informales y suele originarse por la falta de información oicial. En una empresa que cuenta con 2 800 empleados, los temas información y comunicación son fundamentales. Para la empresa es de suma importancia abatir el “radio pasillo”, los directivos reconocen que cuanto más elevada sea la falta de información y la relevancia del tema sea más fuerte, el rumor se volverá más sostenido y masivo. Por ello como estrategia se viene poniendo particular énfasis en mantener una comunicación luida y coordinada, con mensajes claros, evitando que fenómenos de esta naturaleza alteren el clima laboral y alienten la pérdida de conianza entre los colaboradores (empleados). Esta acción es determinante para elevar las capacidades y el desempeño de los colaboradores, particularmente porque se tiene que abatir el arraigo sociocultural de los mexicanos, de manejarse por rumores, lo que representa un reto en aras de un mejor desempeño de los trabajadores para lograr mejor clima organizacional. Estas situaciones en las organizaciones son cada vez más comunes y perjudiciales, según un análisis de Grupo Xtra, nueve de cada 10 irmas carecen de formas adecuadas para frenar la comunicación informal; el rumor afecta el ambiente de trabajo y hasta en 30% la productividad de las organizaciones (Vargas, 2014). Vive Bien, Trabaja Bien y Vive los Valores

Los programas Vive Bien, Trabaja Bien y Vive Bien diseñados en beneicio de los colaboradores (empleados) son clave para lograr sinergias entre ellos y la empresa. Programa Vive Bien

El programa Vive Bien busca impactar en el bienestar de los colaboradores. Este programa integra información y activida442

des relacionadas con salud, los buenos hábitos alimenticios, el ejercicio y el descanso. Dentro de los beneicios que el programa Vive Bien de Skyworks ofrece de forma adicional a sus empleados, se encuentran las alianzas con socios comerciales (con más de 40 opciones), actividades de responsabilidad social, así como de salud y bienestar, la jornada deportiva y el campamento para niños. La ilosofía de la empresa “para que puedas desempeñarte al máximo en tu trabajo, es muy importante que te sientas bien, ya que las principales fuentes de vitalidad son la alimentación, el descanso y el ejercicio” (Vive Bien). Programa Trabaja Bien

En ese sentido, se está desarrollando el programa Trabaja Bien de Skyworks, que tiene como objetivo ayudar a los colaboradores a que disfruten de su trabajo mientras dan el 100%. Programa Vive los Valores

El programa Vive los valores busca fomentar los valores del trabajo en equipo, integridad, mejora continua, calidad de vida y pertenencia son aspectos fundamentales para que el empleo armonice con su entorno laboral. Trayectoría de Reconocimientos

La empresa Skyworks en sus años de presencia en Baja California a recibido diversos recocimientos por sus buenas prácticas de producción, por su nivel de exportaciones, por ser un excelente lugar de trabajo (ver Cuadro 3). Estos reconocimientos, sin duda están posicionando a Baja California en el escenario global y representan retos, no sólo para el gobierno, sino también para las instituciones educativas porque en la medida que los productos se fabriquen mediante procesos más tecniicados los requerimientos de mano de obra más especializada presionarán sobre el mercado de trabajo. 443

Cuadro 3 Trayectoria de reconocimientos de Skyworks México 1969

1985

1996

2004

2008

2011

2013

ISO 9002 ISO 9001 ISO 14001 ISO TS 16949 Premio a la Exportación Premio a la Calidad y Competitividad en Baja California Gran Premio de Samsung Calidad Great Place to Work Certiication Premio Nacional de Calidad México

Fuente: Elaboración propia basado en información del http:// Skyworksinc.com

reflexiones finales Bajo el argumento de que el conocimiento y la innovación pueden convertirse en factores mayores de inclusión social, nos planteamos algunas interrogantes, en el caso particular de la empresa en estudio: ¿esta empresa multinacional moviliza sus capacidades de creación de conocimiento y de innovación para resolver problemas que se plantean a nivel de la vida cotidiana de sus empleados?, ¿podemos considerar como una explicación válida que los beneicios de los procesos de innovación que genera la empresa, traspasan al ámbitos social mediante el empleo y la calidad de vida de sus trabajadores? 444

Las respuestas son complejas por la propia naturaleza en la relación innovación e inclusión social, en particular porque estamos analizando una empresa maquiladora, que evolucionó y logró desarrollar en forma paralela mejoras en el ensamble y el desarrollo de diseño, donde el factor humano juega un papel central. La empresa en el tiempo registra una tendencia positiva en el número de empleos, de acuerdo con los datos disponibles (Skyworks, 2014) reportaban 1 900 empleados en 2009; 2 000 empleados en 2010; 2 500 empleados en 2011; no reportan en 2012; 2 558 empleados en 2013 y 2 800 empleados en 2014. Considerando el número de empleados en 2009 y el registrado en 2014 la empresa en cinco años registró un crecimiento en el empleo de 75%. Este crecimiento puede explicarse como resultado del desarrollo de sus capacidades productivas e innovadoras que determinan su competitividad empresarial y que les han permitido, la creación de riqueza. La cuestión, entonces es, analizar si este crecimiento en el número de empleos va acompañado en la misma proporción de un incremento en el nivel de la calidad del mismo. La calidad del empleo debe relejar en los trabajadores una mejora en su situación laboral, si utilizamos como indicativo el bajo porcentaje de rotación (2%) que registra la empresa se puede inferir que se cumple con las expectativas de los trabajadores. Para avanzar en esa dirección hay al menos dos aspectos a examinar: cómo lograr un mayor impacto de los beneicios de las innovaciones en el ámbito laboral promovido desde las mismas empresas y qué tipo de políticas podrían implementarse. El primer aspecto conduce a identiicar dos componentes en los que la empresa para innovar está promoviendo, reducir una brecha importante en la relación formación educativa y requerimientos del mercado laboral. Este punto es determinante y puede ser otro factor de inclusión social en el ámbito educativo. La irma como parte de sus estrategias para captar recursos humanos mejor preparados y potencializar el 445

talento de las universidades, ha establecido acuerdos de colaboración con las instituciones educativas más representativas en el Estado. Por una parte también se debe reconocer el componente, agenda de innovación, promovida para generar un sistema de innovación socialmente viable y de promoción al desarrollo socioeconómico. En ese sentido, los esfuerzos de asociación promovidos a iniciativa de la empresa, tienen una dirección de los esfuerzos en materia de investigación e innovación. Por otra, es importante reconocer en este caso que Skyworks está llevando a cabo políticas efectivas de innovación donde se aprecia la habilidad para promover eslabonamientos e interrelaciones entre diferentes actores (Academia-GobiernoEmpresa-Sociedad), aunque queda todavía mucho trabajo en la esfera social. La dirección de los esfuerzos puede redimensionarse desde el enfoque de los Sistemas de Innovación porque de cierta forma este concepto se ha arraigado y se tiene claro que es particularmente útil en el diseño de políticas de innovación efectivas precisamente porque insiste en la importancia de los actores, las instituciones y sus relaciones mutuas (Sutz, 2010). En ese sentido, Sutz plantea que si uno de los objetivos de la política de innovación en el largo plazo es lograr sistemas nacionales de innovación, más fuertes y mejor integrados y articulados, la interconexión entre políticas de innovación y políticas sociales apunta a la emergencia de “sistemas de innovación socialmente orientados”. En tanto al interior del sistema se deben establecer los mecanismos derivados de la relación entre innovación socio-económica y socio-laboral como indicativo para que los conocimientos e innovación que realizan las empresas se conviertan en factores mayores de inclusión social. Si bien estas irmas multinacionales inyectan dinamismo a la economía local, regional y nacional y suman al crecimiento de la producción nacional, podrían tomar un papel más activo para atender el problema de la redistribución. 446

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452

capítulo 13

plantroniCS, tijuana: innovaCión Con inCluSión SoCial Jorge Carrillo con la colaboración de Elizabeth García

introducción La historia de Plantronics México, también conocida como Plamex, se remonta a los años setenta del siglo pasado, cuando inicia operaciones en el Parque Barranquitas en la ciudad de Tijuana para ensamblar equipos auriculares electrónicos. Se trata, como veremos a lo largo de este trabajo, de una maquiladora de exportación que muestra de manera ejemplar la tesis de las generaciones de empresas maquiladoras (Alonso y Carrillo, 1996; Carrillo y Hualde, 1996; Carrillo y Lara, 2003).1 En particular, se diferencia de otras empresas con trayectorias semejantes por su sentido de responsabilidad social y arraigo a la zona. 1

Primera generación, basada en la intensificación del trabajo manual y el ensamble simple (‘ensamblado en México’). Segunda generación, basada en la racionalización del trabajo, la manufactura y la adopción de nuevas tecnologías (‘hecho en México’). Tercera generación, basada en la intensificación del conocimiento, y en las actividades de investigación, desarrollo y diseño (‘creado en México’). Cuarta generación, basada en la coordinación centralizada de actividades para el conjunto de plantas localizadas en el país pertenecientes a la misma firma (‘coordinado en México’). (Alonso y Carrillo, 1996; Carrillo y Hualde 1996; Carrillo y Lara 2003). 453

Plantronics es una empresa incluyente e innovadora, principalmente por su modelo de organización. Si bien el origen de esta irma es estadounidense, ha logrado adaptarse al mercado de trabajo de manera satisfactoria, desarrollando una cultura organizacional que la irma la caracteriza como de excelencia. En concreto, la empresa en México se ha preocupado por crear un buen ambiente de trabajo y promover la innovación en todos sus procesos organizativos. De igual manera se ha distinguido a lo largo de su trayectoria por diseñar y manufacturar productos innovadores de alta tecnología. Los artículos que produce se venden por unidades en tiendas de autoservicio, pero la mayoría de sus productos son especializados, algunos ejemplos son: sistemas de conmutación, aparatos de comunicación para personas con deiciencias auditivas, diademas telefónicas para call centers, controladores de tráico aéreo, manos libres, aviación comercial, aplicaciones militares y policíacas, así como programas espaciales para satisfacer clientes con requerimientos especiales, por ejemplo, la nasa (colef, Reporte de investigación, 2006). Para ésta no resulta aislada la relación entre la innovación y la inclusión social, pues durante su desarrollo la empresa se ha preocupado por mantenerse a la vanguardia en productos, lo cual los ha llevado a generar procesos de calidad para aumentar la satisfacción de los clientes, minimizar la repetición del trabajo y reducir los costos. Por otra parte, es cada vez mayor la autonomía en las decisiones que presenta Plantronics en Tijuana frente al corporativo ubicado en Santa Cruz, California, pues la ilial ha evolucionado hacia actividades de mayor valor agregado como la investigación, el diseño, el desarrollo y el servicio a clientes. De acuerdo al Manual de Oslo, en Plantronics Tijuana se pueden encontrar tres tipos de innovación: producto, proceso y organización. Además, como resultado de la inclusión social, Plantronics ha obtenido aproximadamente 200 reconocimientos tanto internacionales como en México. Entre los 454

más importantes destacan: “El Mejor Lugar Para Trabajar en México”, desde el 2011 hasta la actualidad, así como reconocimientos en materia de Seguridad e Higiene y otros como Empresa Comprometida con la Educación de sus Trabajadores, ambos otorgados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Las preguntas que surgen de manera obligada para el estudio de caso de Plantronics México son: ¿cómo ha logrado posicionarse como una empresa innovadora y con un lugar destacado como la mejor empresa para trabajar en México? ¿Qué prácticas ha puesto en marcha la irma para adaptar su cultura organizativa en México? ¿Cómo ha respondido a sus empleados? ¿Cómo se han dado los procesos para desarrollar cada vez más actividades de investigación y desarrollo (I+D) en México? Para responder a ello, haremos un breve recorrido a partir de diversas fuentes internas de la empresa, como su página Web o documentos internos, así como información basada en entrevistas con gerentes de la planta y visitas guiadas a lo largo de varios años.

1. relevancia de la empresa: a nivel global y en méxico Plantronics fue fundada en 1961, y en 1977 se convirtió en una compañía pública con acciones en la bolsa de valores de Nueva York (Plantronics, 2013a). Esta empresa está dedicada al diseño y manufactura de todo tipo de auriculares. También desarrolla componentes para telecomunicaciones, y muy recientemente ha incursionado en el mercado de las aplicaciones (apps) (Sandoval, 2014). El corporativo de la irma se alberga en Santa Cruz, California y es ahí en donde se toman la mayor parte de las decisiones en torno a la I+D. Sin embargo, otras operaciones de gran relevancia para la empresa se realizan en distintas sedes, siendo Plantronics México, ubi455

cada en Tijuana, una de las más importantes para la irma a nivel global. En Santa Cruz se realizan los productos y proyectos especiales para clientes locales que, por medidas de seguridad, requieren que los dispositivos sean fabricados en la Unión Americana. Los dispositivos de menor calidad, coniabilidad y precio, son hechos en China, mientras que los dispositivos de mayor calidad y durabilidad se producen en Tijuana (Plantronics, 2013b). Mientas que en el Inglaterra se encuentra un centro de diseño, en Holanda, Japón, Filipinas, Hong Kong y Australia se localizan los centros de distribución (Plantronics México, 2005). En el Cuadro 1 se muestran las principales instalaciones de Plantronics a nivel global. A continuación se describen las funciones de mayor peso que se realizan en algunas sedes de Plantronics en el mundo en cuanto a servicios de logística para productos que son enviados (Plantronics, 2013b): Cuadro 1 Principales instalaciones de Plantronics y actividades que realizan Ubicación

Actividades

Santa Cruz, usa

Ventas, mercadeo, ingeniería, administración, cat, ensamblaje ligero.

Chattanooga, usa

Ventas, mercadeo, ingeniería, administración, ensamblaje ligero.

San Diego, usa

Espacio industrial y de oicinas.

Tijuana, México

Ingeniería, ensamblaje, administración, Centro de Distribución y Logística, Centro de Diseño, call center y cat.

Wootton Bassett, Reino Unido

Ediicio principal de ventas, ingeniería, administración.

Hoofddorp, Holanda

Administrativo y Centro de Asistencia Técnica (cat).

Suzhou, China

Ventas, administración, Centro de Diseño y Calidad, cat.

Fuente: Reporte anual Plantronics, 2013b. 456

• • • • • •

Tijuana, México: Servicios de logística para los productos destinados a los clientes en Estados Unidos, Canadá, Asia Pacíico y América Latina. Praga, República Checa: a los clientes en Europa y África. Suzhou, China: a clientes en China continental. Melbourne, Australia: al canal minorista en Australia y Nueva Zelanda. Sao Paulo, Brasil: a clientes en Brasil. Tokio, Japón: a clientes en Japón.

En lo que respecta a los ingresos globales de la empresa, en 2013, Plantronics aumentó sus ingresos netos 7% con respecto al año anterior, al pasar de 713.4 millones de dólares americanos en 2012 a 762.2 millones en 2013. Debido a la crisis económica internacional, de 2009 a 2010 los ingresos netos de la empresa decayeron, sin embargo, la tendencia se revirtió el año siguiente y se ha mantenido así los últimos tres Gráica 1 Ingresos netos de 2009 a 2013 (en millones de dólares)

647.6

613.8

683.6

713.4

762.2

2009 2009

2010 2010

2011 2011

2012 2012

2013 2013

Fuente: Reporte anual Plantronics 2013b Fuente: Reporte anual Plantronics 2013b.

457

años. En el período 2011-2013 los ingresos netos fuera de Estados Unidos representaron poco más de 40% (Plantronics, 2013b). Y el beneicio por acción ha mantenido un aumento constante en el período analizado (2009-2013) (Reporte anual Plantronics 2013b). Como mencionamos la planta de Plantronics en Tijuana juega un papel muy relevante para las operaciones globales de la irma.2 En esta ilial se llevan a cabo actividades de ingeniería, diseño, embalaje, administración, distribución y logística, manufactura, centro de calidad, mercadotecnia, inanzas y opera uno de sus call centers más importantes. Cabe destacar que el área de inanzas también trabaja para las operaciones en Estados Unidos. Es decir, dicha función no es exclusiva de Plamex sino de todo Plantronics, lo mismo sucede con aduanas, ingeniería de calidad y en parte con Recursos Humanos (entrevista con gerente, 19 de marzo, 2014). Es decir, se trata de una empresa maquiladora de cuarta generación en la tipología de Carrillo y Lara (2003 y 2005). Plamex manufactura 90% de la producción total de la ir2 ma. De igual manera, más de la mitad de los trabajadores de Plantronics se encuentran en la planta de Tijuana. A inales del 2013 esta ilial empleaba 2 300 personas distribuidas en las diferentes áreas de la empresa (Plantronics, 2013b). Plantronics estableció su planta en Tijuana en 1972 y producía 3 850 auriculares los cuales se enviaban de manera íntegra a Estados Unidos; tres décadas después la producción anual alcanzaba 1.6 millones de dispositivos los cuales eran exportados a diferentes países (Plantronics México, 2005). La producción creció meteóricamente y actualmente se fabrican diariamente entre 6 000 y 7 000 mil unidades inalámbricas y 30 000 componentes (Visitas guiadas, 19 de diciembre de 2

Ken Kannappan, Presidente del corporativo Plantronics, Discurso de inauguración de la planta de Plantronics en Tijuana, 19 de diciembre de 2013. 458

2013 y 29 de mayo de 2014). En términos comerciales, la planta de Tijuana importa desde Asia y Estados Unidos el 70% de los insumos para la fabricación de sus dispositivos, y el 30% restante proviene de proveedores ubicados en México (nacionales y particularmente extranjeros) (Visita guiada, 19 de diciembre de 2013). Como se señaló, y de acuerdo con las entrevistas con gerentes de la empresa, desde su fundación Plamex ha buscado la excelencia en todos sus departamentos y en todas sus operaciones. En este sentido, es que se puede entender los esfuerzos que ha desplegado la empresa para fortalecer su cultura laboral. La empresa se ha preocupado por mantener su liderazgo laboral. Por ello se han hecho acreedores a diversos premios y reconocimientos, entre los que destaca el Great Place to Work México por cuatro años consecutivos (Great Place to Work, 2013; Plantronics, 2013c). Como la mayoría de las empresas maquiladoras en Tijuana, la planta cuenta con las certiicaciones iso 9001 e iso 14001 (Plantronics, 2013c).

2. metodología Para llevar a cabo el estudio de caso de Plantronics se consultaron fuentes oiciales de la misma empresa, la información que ahí se ofrece fue de gran utilidad para conocer la ilosofía del corporativo a nivel global y llevar a cabo un ejercicio comparativo entre lo que difunde la empresa y las prácticas de la ilial en Tijuana. Esta misma información también fue de ayuda para conocer los premios, certiicaciones y patentes con las que cuenta la empresa, sobre todo aquellos en materia de innovación e inclusión laboral. Sin duda el conocimiento más importante y los datos que han sido cruciales para esta investigación, han sido los recabados en las visitas a la empresa. El autor de este trabajo la ha visitado en numerosas ocasiones, bien sea para realizar entrevistas con gerentes, así como para realizar visitas guiadas 459

para estudiantes de posgrado. Particular relevancia ha tenido el trabajo de campo en el año 2009, 2013 y 2014. La mayoría de las entrevistas con los gerentes fueron realizadas dentro de algunas de sus plantas o instalaciones (previo a diciembre de 2013) y posteriormente en el complejo actual ubicado en el Boulevard Bellas Artes en la Zona Industria de Otay. También se realizaron entrevistas extramuros. Conviene destacar que en todas las visitas guiadas, se permitió platicar con responsables de área, ingenieros especialistas, ingenieros supervisores, trabajadores caliicados y operadores de línea de producción, aunque siempre con los tiempos muy medidos. A inales de 2013 Plamex mudó todas sus actividades de Tijuana distribuidas en cinco plantas a un solo complejo, y en el diseño de éste han plasmado su sello innovador al desarrollar una planta con infraestructura verde y una organización que cuida las condiciones de trabajo al incluir un gimnasio, regaderas y canchas deportivas. Valga mencionar que todas las naves anteriores eran rentadas, y inalmente después de cuarenta años la empresa decidió comprar un terreno y construir su propia planta de acuerdo a sus necesidades y ilosofía organizacional. Este hecho la separa de la gran mayoría de las maquiladoras que rentan naves, en Tijuana y a lo largo de la frontera, y la acerca más a empresas como las ensambladoras de autos que son propietarias de sus instalaciones. Como señaló su presidente en la inauguración del complejo en diciembre del 2013: la visión que tuvimos (para la actual instalación) es “cuando una persona pase por el exterior y vea nuestra planta, queremos que diga esa es la empresa donde quiero trabajar”.

3. breve descripción de la empresa estudiada Plantronics es una empresa global que ofrece una amplia gama de productos de telecomunicación. A pesar de incursionar en nuevas tecnologías en el mercado de las aplicaciones (Men460

doza, 2014), y a diferencia de otras irmas del ramo, Plantronics no ha basado su estrategia en la publicidad. En una visita a la empresa en mayo del 2014, el gerente de ventas señaló que “el 90% de la gente que usa productos Plantronics no lo sabe (…) muchas personas no conocen la marca, no les genera problemas y por ello no se preocupa por averiguarlo” su política de mercado es diferente a la de Sony por ejemplo, o de otras empresas que utilizan el marketing como principal herramienta de ventas (Visita guiada, 29 de mayo del 2014). El mercado para los productos de Plantronics es muy competitivo, los dispositivos que diseña la empresa cambian cada seis meses, después de eso se consideran obsoletos en el mercado. A pesar de lo anterior, la compañía se ha mantenido como uno de los líderes mundiales en el mercado de los auriculares y equipos de comunicación desde hace varios años, sobre todo en la producción de equipos para call centers (entrevista con el Gerente de Asuntos de Gobierno, 27 de septiembre, 2013). La irma distribuye sus productos en sesenta países, aproximadamente, a través de una red de distribuidores, minoristas, operadores inalámbricos, fabricantes de equipos originales y proveedores de servicios de telefonía. Los principales clientes para los productos que se manufacturan en la planta de Tijuana son: AT&T, British Telecom, Intel, Deutsch Telecom, ibm, Best buy, Costco, Walmart, Nokia, Motorola, nasa, Delta Airlines, Verizon y Cysco Systems (Plantronics México, 2005; Colef Reporte de Investigación 2009a). La relación entre la ilial en México y el corporativo se da de manera directa y jerárquica. Es decir, el Consejo Administrativo de la corporación se comunica con el Equipo Directivo de Plamex, y los niveles inferiores se comunican entre sí. Las operaciones realizadas en Plamex no se duplican en ninguna de las otras 31 iliales de Plantronics, que como mencionamos en su mayoría son centros de distribución (Colef Reporte de investigación, 2006). 461

4. resultados A continuación presentamos los resultados más sobresalientes de acuerdo con el objetivo central del presente libro. Se estructura el capítulo de la siguiente manera: trayectoria de escalamiento industrial o upgrading, tipos de innovación, prácticas de empleo y relaciones laborales. a.

Trayectoria de upgrading

La empresa inició hace más de 40 años en Tijuana con ensamble simple (empresa de primera generación). A principios de los noventa introdujo de manera paulatina las mejores prácticas de organización en el trabajo y en el proceso de producción. Para inicios de los años 2000 contaba ya con una sólida organización, basada en el sistema de producción y gerencia japonesa, conocido como lean production (empresa de segunda generación). Como suele suceder en la mayoría de las plantas, estos modelos organizacionales, que podemos considerar como “universales”, son ajustados a las realidades locales a través de prácticas y convenciones, resultando en formas híbridas a partir de la aplicación-adaptación de diferentes prácticas (Abo, 1994; 2004). Para inicios del nuevo milenio la empresa establece el primer laboratorio de acústica e inicia sus procesos de I+D. Posteriormente, integra el servicio post-venta a través del establecimiento de un call center de la propia empresa y dentro de sus propias instalaciones (empresa de tercera generación). Finalmente, la ilial ha logrado atraer más negocios a la región, esto es, funciones que se desarrollaban en el corporativo y que ahora se realizan en Tijuana de manera exclusiva o compartida como las inanzas, aduanas, ingeniería de calidad y recursos humanos (empresas de cuarta generación). Actualmente, el área de I+D se integra por 120 personas. Todos los ingenieros y el personal del área son mexicanos y 462

colaboran con diversos proyectos que se realiza en todo el corporativo. Su rol es sustantivo ya que 30% de la I+D que realiza la irma global se hace en hace en México (entrevista con gerente, 27 de septiembre, 2013). La mayoría del trabajo en I+D en Plamex se concentra actualmente en la reducción de costos y diseño de empaques, pues es en Tijuana donde se elabora el diseño de las cajas biodegradables y se hacen las pruebas para abrirlas. Recientemente, ingenieros de Plamex están diseñando y experimentando con cajas biodegradables hechas con cáscara de papa.3 La ingeniera encargada del laboratorio de empaque, mencionó durante un recorrido en la empresa (29 de mayo de 2014), que no se consideraba autónoma en la toma de decisiones ya que los ingenieros de diseño tienen que esperar dos meses aproximadamente para que alguna de las 36 propuestas sean valoradas. Sin embargo, sí tienen libertad para proponer proyectos. Por tanto, su capacidad para desarrollar propuestas y que éstas sean aprobadas es alta. El corporativo de Plantronics desde su instauración en México ha tenido como objetivo proyectar los aspectos innovadores en todas sus actividades y áreas de trabajo, particularmente en la cultura laboral. Para ello fue necesario adaptar la ilosofía del corporativo a las necesidades regionales, y uno de los vehículos que le han permitido este tránsito ha sido la vinculación con instituciones, sobre todo educativas y de investigación, pero también a través de la creación de programas comunitarios, lo que los ha convertido en una empresa “socialmente responsable”. De acuerdo con la empresa los factores por los que se han posicionado como una empresa competitiva y que aplican no sólo en Tijuana sino en sus iliales son los siguientes (Plantronics, 2013b): • 3

La comprensión de las tendencias emergentes y las nuevas tecnologías de la comunicación, y la capacidad

Plamex, visita guiada, 29 de mayo de 2014. 463

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de reaccionar rápidamente a las oportunidades que ofrecen. Las alianzas y la integración/compatibilidad con los principales proveedores de comunicaciones uniicadas. El colocar productos en el mercado que ofrezcan rendimiento, estilo, confort, prestaciones, calidad de sonido, la sencillez en el manejo y diseño, precio y iabilidad. El mantenimiento del reconocimiento y reputación de marca. El servicio superior al cliente, soporte y condiciones de la garantía. Los canales de distribuciones eicaces y eicientes.

En lo referente al tema de la vinculación, Plantronics Tijuana ha creado lazos con el Conacyt, a lo largo de su trayectoria ha invitado a maestros y doctores pertenecientes a este sistema a colaborar en distintos proyectos de la empresa. En 2013 contaba con seis doctores colaborando en la planta. Además recibió un estímulo de cuatro millones de pesos del Conacyt para adquisición de equipo. Constantemente Plamex está concursando para “bajar fondos” (entrevista con el Gerente de Asuntos de Gobierno, 27 de septiembre, 2013). Asimismo, Plantronics tiene vínculos con ucla y la Universidad Rise en Japón, y gracias a ello, algunos de sus empleados de Tijuana han tenido la oportunidad de realizar estudios de posgrado en esas universidades. En México están vinculados con la Asociación de la Industria Maquiladora (Aim-Index), la Cámara Nacional de Comercio, la Western Maquila y el Consejo Nacional de la Industria Maquiladora (cnime) (entrevista con el Gerente de Asuntos de Gobierno, 27 de septiembre, 2013). La planta de Tijuana ha abierto las puertas a estudiantes universitarios para proyectos de infraestructura. Por ejemplo, 464

recientemente el lobby de las nuevas instalaciones de Plamex fue diseñado por alumnos de la Universidad Iberoamericana de Tijuana; la señalización la crearon alumnos de diseño de la Universidad Autónoma de Baja California; y el área de lockers la hicieron los alumnos de arquitectura del Instituto Tecnológico de Tijuana (Plamex, visita guiada, 2014). De la misma manera la empresa se ha comprometido a cumplir todos los procesos ecológicamente racionales, para ello ha diseñado un marco de referencia para establecer los objetivos y metas ambientales que incluyen desde mediados de los años 2000 (Plantronics México, 2005): • Mejora operacional y el proceso continuo. • Prevención de la contaminación. • La reducción de desechos. • Utilización y cuidado de los recursos naturales. • Compra responsable de productos y servicios. Como se comentó en el segundo apartado de este documento, Plantronics México ha logrado obtener las certiicaciones iso I9001 y 14001. También se ha hecho acreedora a: C-Tpat Empresa manufacturera, Empresa transportista, y Empresa certiicada (otorgada por la Administración General de Aduanas); Empresa segura, Empresa incluyente, Empresa socialmente responsable (otorgadas por la st y ps); Industria limpia (otorgado por profepa); Reconocimiento en Materia medioambiental y de Seguridad laboral (otorgado por profepa/cnime) (Plantronics México, 2013). A lo largo de su trayectoria en México, la empresa ha logrado evolucionar del ensamble, a la manufactura limpia, y posteriormente al diseño de sus productos y procesos para desarrollarlos, así como a los servicios pos-venta. Pero también ha evolucionado en su cultura laboral y sus formas de organización.

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Tipos de innovación

De acuerdo con el Manual de Oslo, y como ya lo mencionamos, la innovación en esta irma se hace presente en los cuatros tipos: producto, proceso, organización y marketing. Aunque la innovación en marketing no es un aspecto prioritario para la empresa, sí cuentan con un departamento de diseño de cajas y de presentación de producto, donde la innovación ha consistido en empaques 100% reciclados y los prototipos realizados con impresoras 3D en el departamento de diseño de embalaje. Conviene mencionar que en la planta existe un grupo de innovación, que está viendo oportunidades a futuro (entrevista con el gerente, 5 de agosto, 2014). A continuación se describen los aspectos innovadores que presenta la irma en cada uno de los tipos de innovación. Producto

Desde su fundación el corporativo Plantronics ha sido una empresa altamente innovadora en sus productos. La empresa surge en 1961 con la inquietud de crear una alternativa más ligera y portátil a los auriculares convencionales para la aviación comercial (Plantronics, 2013a). Desde ese momento la compañía buscó mejorar todos los dispositivos del ramo que se ofrecían en el mercado. Actualmente la empresa está incursionando hacia nuevos mercados, como el desarrollo de aplicaciones, nanotecnología y de tecnología con sensores (Visita guiada, 29 de mayo de 2014). Para el desarrollo de estos productos en México, Plantronics cuenta con un departamento de I+D que incluye: laboratorio de audio, laboratorio de caída de agua, laboratorio de ingeniería acústica, laboratorio de seguimiento y aseguramiento calidad; de diseño y desarrollo de ingeniería electrónica, y un departamento de diseño de embalaje (Plantronics México, 2005). Con ello la empresa ha innovado en diseño y calidad de sus productos, así como en la claridad de audio, la 466

reducción del ruido y la ergonomía ingeniosa que han sido características en los nuevos productos (Plantronics, 2013f). Plamex es una empresa pionera en el diseño de cajas y partes mecánicas. En esta planta se diseñó y patentó un cilindro de aire frío con soldador de calor para sellar el embalaje (Patentscope, 2013), y también desarrolló una herramienta para corte de cajas (Visita guiada, 29 de mayo de 2014). Además, todo el material impreso y los componentes de embalaje se fabrican y diseñan en Tijuana. Proceso

Una de las innovaciones en proceso más representativas de Plantronics en México es denominado “Sistema jikari” que fue desarrollado en la misma en la planta de Tijuana. Se trata de una adaptación del sistema lean production. Este proceso de monitoreo en línea combina los procesos; Justo a Tiempo, Kanban,4 inventarios y celdas de manufactura, entre otros, con la intención de lograr tiempos de respuesta rápidos a las necesidades de los clientes (Colef Reporte de investigación, 2006). El jikari permite manufacturar hasta 35 modelos de articulares diferentes al día, incluyendo los de reciente creación: los productos nano-coating, y los más soisticados que incluyen repelente de agua. Gracias a este sistema la empresa ha logrado que sólo se produzcan 100 unidades defectuosas por cada millón.5 El proceso jikari es visible para toda la empresa, los operadores pueden monitorear su producción por hora, día, semana, mes y año. Este sistema está colocado en monitores en todas las mesas de trabajo y funciona a través de la red interna “Plamexnet”, también desarrollada en Tijuana (Men4 Sistema de información para controlar la fabricación de los productos, en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre distintas empresas. El término kanban es japonés y al castellano se traduce como tarjeta o tablero. 5 Plamex, visita guiada, 29 de mayo de 2014.

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doza, 2014). Una de las ventajas más signiicativas que se han observado es la reducción en los niveles de inventario a sólo 0.9 días y la reducción de los procesos en el trabajo. Además, ya desde su inicio ha generado en los operadores una actitud más competitiva, tanto para aumentar el volumen de producción como para disminuir los márgenes de error (Plantronics México, 2005). Otro aspecto innovador en los procesos de la planta en México es su infraestructura. Las nuevas instalaciones de Plamex, inauguradas en diciembre de 2013, cuentan con la mayor inversión de páneles solares en América Latina. La instalación reduce 70% de la factura de electricidad al mes. Por tanto, la innovación en los procesos se ve relejada en prácticas más amigables con el medio ambiente (entrevista con gerente, 22 de noviembre, 2013). Las instalaciones de fabricación de Plamex son las únicas del mundo que han obtenido el Premio de Calidad Iberoamericana y el de Asia Pacíico. También ha recibido el Premio a la Reducción y el Reciclaje de Residuos de la ciudad de San Diego y está certiicada como Industria Limpia en México. La empresa gestiona desde Tijuana los residuos de sus propios productos para desecharlos de forma responsable. Las instalaciones de fabricación en China, Europa y México aplican estrictos programas de reciclaje y forman a los empleados para transmitirles las mejores prácticas (Plantronics, 2013c). Los empaques están hechos sin aditivos, materiales pesados, tóxicos o regulados. Todos los materiales son altamente biodegradables y, sea cual sea la ubicación de fabricación o el país de origen, cumplen la legislación de reducción de envases tóxicos de Estados Unidos (Plantronics, 2013c). Organización

En una de las visitas guiadas a la empresa en mayo del 2014, el personal de Recursos Humanos señaló que en Plamex han 468

trabajado arduamente en la formación de su cultura laboral desde hace 18 años. Los resultados son visibles ya que se eliminaron todas las oicinas privadas. Los espacios de oicina son abiertos y todo el personal administrativo, de rr.HH., directivos, ingenieros, y asistentes (que por cierto ya casi no hay) trabajan en el mismo tipo de oicinas y están mezclados en los espacios. Cuentan con el denominado Smart Working y el trabajo remoto, dependiendo la actividad de los asociados es posible que trabajen desde cualquier parte de la planta o incluso fuera de ella. En el área de manufactura, un aspecto innovador en cuanto a la organización son los equipos autodirigidos. Los equipos están conformados desde dos hasta veinte personas; el máximo número de equipos autodirigidos que ha tenido la empresa ha sido de 280. En este proceso cada equipo debe hacerse responsable de las metas a cumplir y de los materiales a su disposición. A pesar de que cada equipo cuenta con un responsable, se busca que todos los miembros tengan conocimiento sobre todas las tareas para que puedan rotar sus actividades y resolver problemas si algún miembro no está presente (entrevista con el Gerente de Asuntos de Gobierno, 27 de septiembre de 2013). A los operadores se les ha dado cierta autonomía para que propongan iniciativas en su área de trabajo, esto ha permitido que sean ellos los que detecten las fallas en la producción y también propongan soluciones. Los operadores han respondido satisfactoriamente ante este sistema de organización, pues han logrado que la compañía ahorre 30 millones de dólares detectando inconsistencias técnicas en el área de producción.6 Cada año se ijan las metas de ahorro de parte del corporativo. Para el 2014 fueron 6 000 millones de dólares y cada semana se fueron monitoreando los avances.

Idem. 469

Prácticas de empleo

La organización está estructurada de la siguiente manera: el cargo más importante en Plamex es el de vicepresidente de manufactura, seguido de siete directores, cuatro gerentes y varios subgerentes. Posteriormente se encuentran supervisores, jefes de línea, auxiliares y operadores. Como en cualquier maquiladora, los empleados se dividen en directos “que tocan la materia prima” e indirectos “de soporte”. Los indirectos tienen derecho a comprar acciones. En un principio se las proporcionaron gratuitamente. Hay alrededor de 140 ingenieros trabajando en la planta. De acuerdo a las entrevistas, el género no es relevante para subir de puesto, y en efecto, hay altos directivos mujeres. Otro dato a resaltar es que el 100% de los empleados (directos e indirectos), e incluyendo a todos los directivos, son mexicanos. Las prácticas de empleo en Plantronics México buscan ser lexibles y de acuerdo a las entrevistas ofrecer facilidades para que todos los empleados de la empresa tengan oportunidad de desarrollarse profesionalmente, independientemente de su cargo. En entrevista con una alta directiva quedó palsmada esta posibilidad al revisar su trayectoria personal, la cual logró pasar en un tiempo relativamente corto del puesto de ingeniera de supervisión a directiva, derivado tanto de circunstancias y situaciones especíicas, como principalmente de sus capacidades y de la visión de la dirección de la empresa. Otro caso sobresaliente es el del licenciado Alejandro Bustamante, quien logró subir de una gerencia de área a la gerencia general de la planta y desde junio del 2012 a la vicepresidencia de las operaciones de toda la irma, trasladando su domicilio a Santa Cruz, California. Varias de las personas entrevistadas mencionaron en sus trayectorias el tener ya experiencia en otras importantes maquiladoras de Tijuana. Las instalaciones están diseñadas para que los asociados tengan todas las comodidades durante su jornada laboral, además han sido instaurados espacios Smart Working y se 470

ha implementado el trabajo remoto bajo la ilosofía “trabajo no es el lugar sino la tarea que ejecutas” (Mendoza, 2014). De tal manera que no se trabaja con base en jornadas, sino con base en metas,7 aunque esto evidentemente no es para todos los trabajadores de la empresa, ya que los operadores si deben cumplir con un horario establecido y por las actividades de manufactura que realizan si tienen un lugar ijo de trabajo (Visitas guiadas 2009, 2012, 2013, 2104) Los operadores de Plamex cuenta con beneicios extras a lo que ofrece la ley, como todas las maquiladoras en Tijuana, y al igual que otras empresas Plantronics nunca ha tenido sindicato (Colef Reporte de investigación 2009b). Algunos de los beneicios que reciben los empleados de la empresa son (Colef Reporte de investigación 2009b y 2009c): • • • • • •

•

Plan de carrera (cada empleado se ija su meta y en función de ella, se dan los cursos o la capacitación necesaria para que pueda ascender o cambiar de puesto). Clases de inglés. Capacitación para ser supervisor. Seguridad social. Guardería para los hijos de los empleados. Clases de danza, pintura y música para los hijos de los empleados. Además cuentan con la “Orquesta Infantil Plantronics” dirigida por la Orquesta de Baja California (obc).8 Consultas médicas para el personal y sus familiares pagadas por la empresa.

Idem. En la inauguración de la nueva nave industrial el 19 de diciembre de 2013 la Orquesta Infantil, integrada por hijos de los trabajadores de Plantronics y dirigida por la obc, ofreció algunas piezas para los visitantes. Jorge Carrillo (trabajo de campo) “Las corporaciones multinacionales en México”, Tijuana BC, El Colegio de la Frontera Norte, 19 de diciembre. 8

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• • •

• • • •

Posada y festejo del día del niño para los hijos de los empleados. Se controlan los niveles de ruido para proteger la salud de los trabajadores. Capacitación continua en seminarios o entrenamientos fuera de México, en lugares donde la empresa cuenta con negocios, como Pennsylvania, Hong Kong, China e Inglaterra. Existe capacitación para evitar problemas mediante la propuesta de soluciones a cualquier riesgo potencial que identiiquen. Se realiza una rifa de despensa para toda la línea de la producción cada 3 meses. Rifas quincenales de vales para supermercados y otros enceres. Cursos o tiempo para poder terminar su educación básica. Para ello la empresa tiene convenio con el Instituto Nacional de Educación para Adultos.

Además, todos los empleados tienen derecho al gimnasio, casilleros para bicicletas, canchas de baloncesto y voleibol exteriores, acceso cercano a caminatas locales, andar en bicicleta y senderos para correr. Algunos de estos servicios cuestan pero siempre tienen descuentos los trabajadores. También, cada año, las organizaciones locales visitan las oicinas para impartir formación sobre jardinería orgánica, el compostaje, la conservación del agua y los días de limpieza de playa (Plantronics, 2013c). El horario de la jornada laboral es de 6:00 am 16:36 pm, con 15 minutos de descanso en la mañana, media hora para comida en la tarde y otro descanso de 10 minutos (Colef Reporte de investigación 2009b). La empresa trabaja un turno, aunque algunas actividades implican laborar en otros turnos. La planta tiene servicio de cafetería en donde se ofrece comi472

da completa desde nueve pesos. Además hay otras opciones de comida a través de otras empresas (Bol Corona y un Deli) y desde luego pueden llevar su “lonche”, si asi lo desea. No hay comedores de gerentes, todos los empleados comen en el mismo lugar. Aún no tienen servicio de transportación propio pero sí cuentan con una empresa outsoursing que les brida transporte con precios más económicos para los trabajadores (entrevista con el Gerente de Asuntos de Gobierno, 27 de septiembre, 2013). Llama la atención que la empresa, con tantos ahorros, ventas y rentabilidad, no tengan su propio servicio de transporte. Alrededor de 80 por ciento de los trabajadores de Plamex en todas las áreas son mujeres. Mientras que en el área de producción, donde trabajan 1,500 personas, el 95% del personal es femenino (entrevista con el Gerente de Asuntos de Gobierno, 27 de septiembre de 2013), en el área administrativa hay más directivos hombres que mujeres. Es decir, se trata de una empresa maquiladora que ocupa mayoritariamente mano de obra femenina. Para el personal de las áreas de ingeniería, Plantronics ofrece un diplomado en técnico en acústica impartido en el Instituto Tecnológico de Tijuana, y en Cal State University en Long Beach; también imparte un diplomado de gerencia de alto nivel con duración de dos años (entrevista con el Gerente de Asuntos de Gobierno, 27 de septiembre de 2013). Para Plamex es importante que sus asociados desarrollen multihabilidades, por ello procuran capacitarlos en el desarrollo de competencias, incluido en lo que ellos denominan “desarrollo del personal”. Esto tiene dos visiones, la de corto plazo, la cual se enfoca en el desarrollo humano; y la de largo plazo, en la cual la empresa tiene un plan de carrera (Colef Reporte de investigación 2008). El desarrollo profesional se divide en tres apartados: 473

a) Sistemas de trabajo, instrumentos y estrategias. b) Desarrollo humano, a través del desarrollo de competencias y aprendizaje continuo. c) Calidad de vida. Dicho de otra manera, el desarrollo personal es lo que espera la empresa de cada empleado en relación al aprendizaje en competencias laborales, y el plan de carrera es la estrategia a seguir por parte del empleado, siempre acompañado de la empresa, para tener el puesto que cada uno desee lograr como meta. Esto es, se trata de un modelo dual de crecimiento. Por otra parte, la empresa promueve que exista, desde los empleados hasta los directivos, el compromiso con la comunidad. Entre las actividades más destacados resaltan el apoyo a la comunidad con servicios de la Cruz Roja; campaña de educación vial, acudir a las escuelas para compartir prácticas, donaciones a escuelas, auriculares para policías y mantener una actitud de puertas abiertas para los grupos que se interesen en el quehacer de la compañía (colef Reporte de investigación 2006). Además, la empresa siempre ha estado abierta a las visitas guiadas y de tipo más informal con estudiantes de diferentes niveles. Varios estudiantes del colef, en diversas generaciones han sido recibidos por la empresa, al igual que grupos de investigación nacionales e internacionales. d.

Relaciones Laborales

Para Plantronics es importante contar con un equipo multifuncional que trabaje con base en los cinco valores que difunden: pasión, gente, orientación al cliente, creatividad y trabajo en equipo. Pero hay dos cosas que nunca se difunden: los salarios y las patentes (Plantronics, 2013d). No obstante, los ingenieros nuevos ( freshman) ganaban, en 2014, 450 pesos diarios (un poco más de 4 dlls. por hora). Como se señaló en párrafos anteriores, a los operadores de Plamex se les ha dado la autonomía para tomar decisiones 474

que ayuden a resolver problemas en sus áreas de trabajo, y han logrado que la compañía ahorre 30 millones de dólares, detectando inconsistencias técnicas en el área de producción. Los proyectos se realizan dentro de las actividades de trabajo y no se les brinda a los trabajadores boniicaciones económicas extras, pero sí reconocimientos que los animan a continuar con este tipo de iniciativas que les permiten involucrarse más con la empresa, incrementar sus conocimientos y por ende tener una mejor posición.9 En Plamex, los empleados obtienen los siguientes beneicios (colef, Reporte de investigación, 2009b): • • • • • •

Salario ijo por encima del salario mínimo que establece la ley. Bonos de asistencia y puntualidad. Apoyo extra en la vivienda (además de Infonavit). Subsidio de 40% en el costo de la comida del comedor de la empresa. Servicios de transporte exclusivo para empleados. Fondo de ahorro para los trabajadores, con el apoyo de la empresa por la misma cantidad que ahorre el trabajador, hasta 13% del sueldo.

En opinión de algunos de sus gerentes, la empresa no ofrece los mejores salarios de manufactura en Tijuana, pero si paga salarios competitivos (es decir, regionalmente hablando) y particularmente ofrece un buen ambiente laboral. Por ello la rotación en el trabajo es mínima, alrededor de 2% mensual. Finalmente, la empresa no cuenta con ninguna asociación de trabajadores, ni sindicato, por lo cual no tienen representación laboral alguna. Desde sus inicios la empresa procuró no tener empleados sindicalizados y lo ha logrado. Sin embargo, las políticas de puertas abiertas, y la horizonta9

Plamex, visita guiada, 29 de mayo, 2014. 475

lidad en las relaciones cotidianas que ha seguido como estrategia, aunado a sus sistemas informáticos, permiten que haya una comunicación luida entre la gerencia y los trabajadores, de acuerdo a las opiniones de sus gerentes. Cabe destacar que esta meta de la empresa la ha alcanzado no con represiones ni despidos a sus trabajadores que quieran sindicalizarse, sino con una política de recursos humanos muy activa e inclusiva (de acuerdo a entrevistas con gerentes diversos, pero también derivado de los reconocimientos obtenidos y de los recorridos por la planta).

a manera de conclusión Plamex es una empresa que fabrica dispositivos electrónicos asociados al área de las telecomunicaciones. Inició como una maquiladora de ensamble simple, para convertirse en la manufactura de toda la irma. Su mandato global para México es manufacturar el 90% de los diferentes aparatos electrónicos de comunicación, fundamentalmente auriculares. Además, logró incorporar a sus funciones diversas actividades asociadas con la I+D. Su principal competencia productiva es poder fabricar muy diferentes tipos de modelos a la vez, y estar cambiando éstos cada seis meses. En otras palabras, aunque siguen haciendo auriculares desde hace más de 40 años, la variedad de modelos, la tecnología incorporada y la cambiante demanda, hacen que sea una empresa muy dinámica y competitiva. Particularmente, resalta su compromiso de responsabilidad social, que le ha hecho acreedora a decenas de premios y distinciones, sobresaliendo la distinción de mejor lugar para trabajar en México y sus acciones ambientales. Plamex, al igual que otras maquiladoras establecidas en Tijuana, han logrado evolucionar y consolidarse a lo largo del tiempo. Pero lo que la hace distintiva es el rol que tiene la planta de Tijuana para el corporativo, los resultados alcanzados, y muy particularmente la consolidación, casi como 476

empresa mexicana. Se trata de una historia singular de innovación con inclusión social. Sin embargo, habrá que señalar en un futuro trabajo las limitaciones de la empresa y las amenazas al crecimiento del sector.

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SeCCión v DIvERSOS SEcTORES y SUS EmPRESaS DE PUnTa

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capítulo 14

oxxo: del paternaliSmo al emprendedor Subordinado Anne Fouquet1

introducción El siguiente caso diiere de los demás que componen este libro por 3 aspectos. Primero, si bien se trata de una empresa multinacional, es de origen mexicana y la operación de la división que aquí nos interesa, se realiza principalmente en México. Segundo, es una de las empresas icono del capitalismo regiomontano, el cual se acompaña de una cierta organización socio-laboral. Y tercero, la actividad se concentra en el sector de los servicios. Estas características, sobre las cuales regresaremos más adelante, nos llevan a considerar la naturaleza de la innovación en este tipo de sector que se centra más en procesos organizacionales que tecnológicos y a cuestionar la relación entre Empresas Multinacional Extranjera (mne) y difusión de un progreso socio-laboral para enmarcarla en una dimensión más local. Dos postulados gobiernan la búsqueda de una relación positiva entre innovación y progreso socio-laboral. El primero, apoyándose en el enfoque economicista y gerencial del círculo virtuoso; los empleados de empresas innovadoras 1

Este trabajo se realizo con la participación de Eduardo Ahumada. 483

deberían de gozar de los efectos multiplicadores de la innovación y se apuesta por una difusión de tipo sistémica. El segundo, postula —para los efectos de esta investigación— que las mne son más proclives a difundir tanto la innovación como sus efectos multiplicadores aunque éstos últimos deben ser medidos en relación con el sector de actividad, el tamaño de la empresa, y por supuesto, a los entornos locales que deinen y delimitan la política laboral y económica. Al estudiar una multinacional mexicana, el postulado de partida que supone que las prácticas laborales de las emn extranjeras inluyen en las prácticas socio-laborales de las empresas instaladas en México debe ser matizado para el caso que nos interesa. Se deben entender las modiicaciones observadas a la luz de unas tendencias más profundas, ligadas a los procesos mismos de la globalización, de difusión de nuevas formas de organización del trabajo que deinen una nueva relación y percepción del valor de éste. El capitalismo regiomontano está asociado a un modelo de gestión de las relaciones laborales de tipo paternalista. En una visión marxista, el paternalismo se asocia a formas tradicionales del capitalismo como un “modelo disciplinario y de dominación absoluta fundado sobre una mistiicación ideológica”, pero también puede ser percibido como “un sistema de interdependencia y un conjunto de respuestas prácticas” (Lamanthe, 2011: 35) a una situación concreta que permite interrogar los fundamentos del lazo de subordinación y la naturaleza de éste. Es decir, rebasar la visión por demasiado antagónica, entre intereses patronales y obreros, al momento de reconocer que los dos son actores “dotados de una relativa autonomía y de capacidad de acción” (Lamanthe, 2011: 35) y, por lo tanto, “no puede haber paternalismo sin consentimiento” (Debouzy, 1988: 8). El paternalismo, como forma de organización de la relación laboral, traspasa las fronteras de las fábricas para extenderse a las familias de los trabajadores y convertirse así en un referente, una identidad regional que 484

alaba la superación personal por medio del esfuerzo, el ahorro y la familia como valores. Este conjunto de características forma una “ideología” que alimenta un cierto “espíritu”, entendido como “la ideología que justiica el compromiso con el capitalismo”2 que, a su vez, sostiene un modelo capitalista y permite entender los mecanismos de aceptación y legitimidad por parte de los que aparecen a priori como víctimas de éste. Regresaremos más ampliamente sobre esta concepción, y el papel que juega este “espíritu” en la difusión de la igura del comisionista mercantil para el éxito comercial de las tiendas oxxo. En el sector de servicio, y de acuerdo con el Manual de Oslo, la innovación se centra en dos grandes avenidas: la comercialización y la organización (oecd, 2006). Las prácticas innovadoras, orientadas hacia los recursos humanos de las organizaciones, se sustentan en modelos de mejora que buscan elevar el nivel de éxito económico de las empresas y contribuir al progreso social de los miembros de la organización. En este caso, nos interesamos especíicamente en la segunda, que busca innovar a través de sus esquemas laborales y contractuales, su estructura funcional y su política interna de desarrollo estratégico, con la esperanza de mantener una mejor posición, tanto en la cadena global de valor, como en los impactos en las condiciones de trabajo. Una de las principales innovaciones desarrolladas por oxxo en el rubro de los recurso humanos es de orden contractual con la igura del comisionista mercantil3 regida por el código de comercio. El comisionista mercantil se encuentra en el centro de la estrategia 2

En el sentido de Boltansky y Chiappelo (1999) Le Nouvel Esprit du Capitalisme. 3 Definido por el artículo 273 del Código de Comercio. Un contrato de comisión mercantil, es el contrato convenido entre dos comerciantes o entre un comerciante y otra persona, por el que una se obliga a realizar, por encargo y por cuenta de la otra, una o varias operaciones mercantiles. Obligaciones del Comisionista: a) Desempeñar el encargo. b) Obligación 485

de expansión de las tiendas oxxo y del modelo laboral. Así, más de 70% de las tiendas opera bajo este esquema, en el cual el “líder de tienda” es un comisionista mercantil que asume la responsabilidad de la operación de la tienda (administración de sus empleados, gestión de las ventas), pero que no es ni dueño de la tienda, ni empleado de oxxo. Detrás de esta igura jurídica, lo que nos cuestionamos es la redeinición de los términos de la relación salarial y laboral, del lazo de subordinación entre la empresa que ejerce múltiples controles visibles e invisibles más allá de una relación comercial y el comisionista dotado de una cierta autonomía. Desde el lado del comisionista, la autonomía puede ser interpretada como la libertad del “emprendedor, del “ser su propio jefe”; y, desde el lado de la empresa, como una delegación de responsabilidades sobre las condiciones laborales de los trabajadores (seguridad social y salarial). Dos interpretaciones que coexisten en un mismo sistema, donde justiicaciones individuales y bien común se encuentran, aparentemente, con un cierto “espíritu” capitalista. Para responder a esta pregunta, en una primera parte situaremos a oxxo en su contexto nacional e internacional y presentaremos el modelo de negocio incado en una expansión económica, basada en una estrategia de apertura agresiva de tiendas y alianzas comerciales. En una segunda parte, nos enfocaremos en la descripción de los procesos de innovación organizacional desarrollados por la empresa para analizar en qué medida estos se asocian y de qué forma con la promesa de progreso socio-laboral de los trabajadores. Lo que nos permitirá identiicar el tipo de trayectoria, seguido por la empresa en esta articulación entre los procesos de innovación econóde información. c) Obligación de conservar las mercancías o efectos. d) Obligación de rendir cuentas. Obligaciones del comitente: a) Retribución por el encargo. b) Retención por parte del comisionista. El contrato se termina por revocación, por renuncia del comisionista, por muerte o inhabilitación del comisionista. 486

mica y sus repercusiones en el progreso socio-laboral: desarticulación, articulación positiva débil o fuerte o articulación negativa.

i. El modElo dE nEgocio dE oxxo. dEl dEpósito dE cErvEza al impErio dE las tiEndas dE convEniEncia

En este primera parte presentaremos el modelo de negocio establecido por la empresa, haciendo una breve incursión en la historia de su fundación, para luego regresar a la estrategia de expansión actual. Gran parte de los datos expuestos a continuación provienen de los informes que femsa reporta ante la Bolsa Mexicana de Valores y de la consulta de la información de libre acceso difundida por medio de sitios de Internet por la empresa. Otras fuentes de información fueron las entrevistas realizadas con los directores de recursos humanos de oxxo así como información que nos proporcionaron.

1. oxxo en el mundo y su relevancia en méxico Fomento Económico Mexicano, SA (femsa) es una empresa multinacional con presencia en Latinoamérica, Europa, Norteamérica y Asia.4 Entre Coca-Cola femsa y Heineken Cerveza, tiene operaciones en 10 países: México, Brasil, Argentina, Colombia, Guatemala, Costa Rica, Panamá, Venezuela y Filipinas. femsa comercio está localizado principalmente en México con sus 12 853 tiendas. Ha intentado varias incursiones en países latinoamericanos (Brasil entre otros) sin el 4

La presencia en América Latina se extiende a nueve países: México, Guatemala, Costa Rica, Nicaragua, Panamá, Colombia, Venezuela, Brasil, Argentina. En Asia se encuentra en Filipinas. Además, con la adquisición de un porcentaje de la cervecería Heineken, ahora cuenta con presencia en gran territorio de Europa, África y Medio Oriente, así como en gran parte de América y la región de Asia Pacífico. 487

éxito esperado y hoy en día esta presente en Colombia con unas 34 tiendas (femsa, 2014b). Se encuentra dividida en tres unidades de negocio que integran sus operaciones corporativas: Coca-Cola femsa, femsa Comercio (Femco) y Heineken Cerveza. femsa controla, respectivamente, el 48.9%, el 100% y el 20% de cada uno de estos negocios (femsa, 2014). En México, femsa es una de las empresas emblemáticas del desarrollo industrial regiomontano. Empieza sus operaciones en 1890, al constituirse la Cervecería Cuauhtémoc, que será la base para el desarrollo de otras empresas dedicadas a suministrar los envases; primero de vidrio y después de aluminio. Así, en 1909, se crea, en colaboración con inversionistas locales, la empresa Vidriera de Monterrey (hoy, vitro) para la fabricación de envases; en 1921 se funda Fábricas Monterrey (famosa) para abastecer a la cervecería en corcholatas y latas, la cual a su vez genera la creación de la empresa, Hojalata y Lámina en 1943 para el suministro de hojalatas; inalizando así el proceso de integración vertical de la producción. Así mismo, se llevó a cabo la expansión de sus productos mediante la compra de varias cervecerías a lo largo del país, desde Guadalajara, Culiacán y Tecate hasta Veracruz y Nogales. En 1987, ingresa a la Bolsa Mexicana de Valores y en 1998 a la Bolsa de Valores de Nueva York. En 2004, otorga a Heineken derechos exclusivos para comercializar sus marcas de cerveza en ee .uu. y, en 2005, irma un acuerdo con Coors Molson para la distribución en México de Coors Light. Para marzo de 2011, Coca-Cola femsa anunció la venta del 100% de las operaciones de femsa-Cerveza a Heineken, a cambio del 20% de las acciones de ésta, lo que incrementó su participación en el mercado, a la vez que su eiciencia competitiva y su capacidad inanciera con una aportación importante de liquidez. Cediendo el control de las operación de Cervecería, femsa centra sus actividades en Coca-Cola y femsa Comercio. 488

femco inicia sus operaciones en 1978, en la ciudad de

Monterrey, con el propósito de distribuir la cerveza producida por la Cervecería Cuauhtémoc. En el lapso de un año ya tenía instalaciones en Chihuahua, Hermosillo y Mexicali. Pero no fue sino hasta 1994 que se establece la Cadena Comercial OXXO, SA de CV, como una Unidad Estratégica de Negocios independiente de la Cervecería Cuauhtémoc-Moctezuma. Esto le dio libertad operativa y dejó de ser distribuidor exclusivo de los productos cerveceros para convertirse en una cadena nacional de tiendas de conveniencia. El concepto comercial de femco se basa en el negocio de retails buscando proveer un comercio de cercanía5 por medio de la oferta de productos básicos y más recientemente de servicios digitales de pagos diversos. Los resultados del ranking “Global Powers of Retailing” del 2011, emitido por Deloitte, (Deloitte, 2013) con respecto a las cadenas comerciales minoristas más importantes en el mundo de acuerdo con sus ingresos, margen y crecimiento del año iscal analizado, muestran que Femco se encuentra en la posición número seis, superada sólo por una empresa canadiense, una rusa, una japonesa y dos estadounidenses.

2. la estrategia de expansión A continuación se incluye una breve descripción de femsa Comercio y en particular de oxxo. femsa Comercio agrupa varias unidades de negocio: las tiendas oxxo y oxxo gas, las “Farmacias yza” y “Moderna”, los restaurantes de comida rápida “Gorditas Doña Tota”, los mini súper “Mí Super Bara” así como tres negocios de apoyo: immex, la comercializadora de productos y servicios de femsa Comercio; oxxo-cedis a cargo de la distribución y logística de las tiendas oxxo y 5

Actualmente Femco recibe alrededor de 9 millones de consumidores diarios, lo que además le permite tener un aproximado de 3 000 millones de transacciones durante 2013 (femsa, 2014c). 489

Tabla 1 Ranking de retails minoristas o tiendas de conveniencia en el ámbito global 2012 Lugar ganancia

Nombre de la Compañía

País de origen

Ganancias de retail 2012 USM

Ganancias del grupo 2012 USM

Ingresos netos del grupo 2012

#países en operación 2012

TACC ganancias 2007-2012

Alimentation Couche-Tard Inc.

Canadá

32 868 **

35 543**

573

16.4%

Open Joint Stock Company Magnit

Rusia

14 424

14 430 **

808

31.6%

Uny Group Holdings Co., Ltd. (UNY Co., Ltd.)

Japón

12 398 **

12 610**

378

-3.2%

The Pantry, Inc.

8 253

-3

3.6%

Casey’s General Stores, Inc

7 251

111

8.5%

FEMSA Comercio S.A. de C.V.

México

6 580

n/a

15.5%

Wawa, Inc.

6 385 e

9 000e**

n/a

10.4%

President Chain Store Corp.

Taiwán

6 360 e

7 062**

259

9.5%

CP ALL Public Company Limited

Tailandia

6 300

6 401**

358

11.5%

QuikTrip Corporation

6 260 e

11 000e

n/a

7.3%

Sheetz, Inc.

5 750 e

5 750e

n/a

8.1%

Lawson, Inc.

Japón

5 177 **

5 966 **

410

10.2%

East Japan Railway Company

Japón

4 891

32 329

2,174

0.0%

RaceTrac Petroleum Inc.

4 170 e

9 060 **

n/a

9.9%

FamilyMart Co., Ltd.

Japón

4 089 **

328

0.9%

Susser Holdings Corporation

4 010

5 818 **

19.1%

GS Retail Co., Ltd.

Corea

4 005 **

110

10.3%

Fuente: Elaboración propia con datos de Deloitte (2013-2014).

oxxo Cocina donde se elaboran los productos de comida rá-

pida. El crecimiento y la expansión territorial de la cadena de tiendas de convivencia han sido sostenidos durante los últi490

mos 15 años, colocándola en la primera cadena de este tipo en México. Este crecimiento es resultado de una expansión territorial y de una estrategia agresiva de alianzas estratégicas. a) Crecimiento y expansión territorial oxxo ha presentado un crecimiento exponencial en sus ins-

talaciones, resultado de una estrategia agresiva de apertura de nuevas tiendas. En 1998 tenía 1 000 tiendas, para 2009 alcanzó más de 7 000 y de allí en adelante ha crecido a un ritmo de más de 1 000 nuevas tiendas por año para alcanzar 12 170 tiendas en junio de 2014, repartidas en todo el territorio nacional y 34 en Bogotá, Colombia. La apertura de nuevas tiendas es condicionada por un estudio previo basado en “un esquema propio de negocio que permite identiicar las ubicaciones óptimas (…) y que utiliza datos demográicos especíicos del lugar y la experiencia de femco en ubicaciones similares para lograr una mejor deinición del formato del local y los productos comercializados enfocados hacia el mercado-objetivo para sus locales, el formato de los mismos y la línea de productos apropiada” ( bmv, 2104). Así, existen tiendas de “entradas” y otras de “salidas” en las colonias, suponiendo que el consumidor de la mañana que sale de su casa no compra lo mismo que cuando regresa a esta por la noche.

Tabla 2 Crecimiento de tiendas OXXO 2009-2014 2009

2010

2011

2012

2013

2014

Total Tiendas

7 334

8 426

9 561

10 601

11 721

12 853

% de crecimiento en tiendas (respecto al año anterior)

15.1%

14.9%

13.5%

10.9%

10.6%

10.4%

Fuentes: Elaboración propia en base a bmv 2014 y (femsa, 2014c). 491

Gráica 1 Número de tiendas

K Super City Extra 12204 12204

7-Eleven 380 1038 1699

OXXO

Competidores

te: (FEMSA, 2014c)

Fuente: (femsa, 2014c).

Los principales competidores de oxxo en el mercado minorista son las cadenas similares de tiendas de convivencia como 7-Eleven, Super Extra, K-Super City. Sin embargo, en su informe de la Bolsa Mexicana de Valores de 2014 se considera que femco opera aproximadamente el 67% de tiendas en México, que podrían considerarse parte del segmento de tiendas de conveniencia dentro del mercado de comercio al detalle al 31 de diciembre de 2012 ( bmv, 2014). Ahora bien, en la Gráica 2, se observa que a nivel internacional oxxo6 logra superar a varios grupos del mismo tipo. Inclusive, a grandes corporativos como 7-Eleven, que tiene presencia en Estados Unidos, Canadá y México. La presencia de oxxo en el territorio nacional, como se observa en la Gráica 3, se reparte en todo el país aunque variando su grado de penetración según las zonas. Tiene una presencia más importante en el norte del país que en el sur, lo cual se busca remediar por medio de nuevas alianzas estratégicas.

Datos al 30 de junio de 2014.

492

Gráica 2 Número de tiendas Retails en el ámbito del continente americano 12,204

Junio de 2014 Nota: Alimentation Couche-Tard incluye las operaciones de eua y Canadá. 7 Eleven, incluye eua, Canadá y México, Tiendas OXXO, a junio de 2014. Fuente: CSNews “Ton 100 us Convenience Store Companies”, Publicado en julio de 2013, Tiendas de la esquina:Información interna.

Fuente: (FEMSA, 2014c)

Fuente: femsa, 2014c. Gráica 3 Presencia de oxxo en el ámbito nacional

Fuente: femsa, 2014c.

b) Diferenciadores y alianzas estratégicas

El modelo de negocios de oxxo, ha desarrollado dos tipos de estrategias en cuanto a sus alianzas: la primera, con 441 su 493

casa matriz y con sus proveedores directos, aprovechando el diferenciador de volumen que le permite negociar precios; la segunda, buscando nuevas alianzas y comprando negocios ya existentes para reforzar su presencia nacional e internacional. Sus orígenes como distribuidor de los productos de la Cervecería y de Coca-Cola le han dado una ventaja de entrada, pero han ido reforzando su capacidad de negociación conforme se iba posicionando como el líder en el mercado de las tiendas de convivencia. femco tiene un contrato de distribución y exclusividad con Cuauhtémoc Moctezuma (ahora parte del Grupo Heineken) por medio del cual “las tiendas de conveniencia oxxo solamente distribuirán las marcas de cerveza producidas y distribuidas por Cuauhtémoc Moctezuma (…) siendo el proveedor exclusivo de cerveza en oxxo hasta junio de 2020” ( bmv, 2104). El mismo contrato de exclusividad existe con los productos Coca-Cola. La alianza con las demás empresas que son parte del Corporativo femsa, agrupadas bajo la categoría de Negocios Estratégicos y cuya función es “impulsar el desarrollo de las unidades operativas a través de proporcionar productos y servicios de la más alta calidad como soluciones de refrigeración, distribución y sistemas de información, entre otras” (femsa, 2014d) le garantiza a oxxo una eiciencia en cuanto a distribución y aprovisionamiento de las tiendas. Esta alianza le otorga a oxxo una ventaja competitiva que difícilmente tiene contraparte, al menos en el territorio nacional. La base de las ventas en las tiendas oxxo la constituyen la cerveza, los cigarros, bebidas y botanas. Dado el volumen de ventas de estos productos, los proveedores abastecen a las tiendas directamente. Así, “aproximadamente 58% de las ventas totales de la cadena oxxo está compuesto por productos entregados directamente a las tiendas por los proveedores” ( bmv, 2013). El resto de los productos, de vida más prolonga494

da, son distribuidos a las tiendas dos veces por semana desde los 16 Centros de Distribución (cedis) repartidos en el país.7 Durante los últimos años, oxxo ha buscado diversiicar sus ofertas de productos en sus tiendas (comidas preparadas, servicios al cliente), así como incursionar en nuevos negocios como la comida rápida y farmacias.8 La compañía ha desarrollado dos marcas propias en el sector de comidas preparadas: el café “Andatti” y las salchichas o hot dogs “Vikingo” (Reforma Negocios, 2012). La estrategia de expansión territorial y comercial se ha apoyado en la compra de cadenas de farmacias8 en el sureste del país, con la adquisición de las farmacias yza y de Farmacias Moderna (Herrera, 2014). Otra de las incursiones de femco es la que ha realizado en el sector de la comida rápida, con la adquisición de la cadena tamaulipeca “Gorditas Doña Tota”, en septiembre de 2013 y el desarrollo de una marca propia de comida rápida ¡O Sabor! Con estas adquisiciones, la empresa busca aprovechar su experiencia de “caja chica” y expandirse en este sector. La expansión del modelo de tiendas oxxo fuera del país inicia en el 2009, pero con un crecimiento muy lento por las diicultades que representa exportar el modelo. Desde diferencias culturales de hábitos del consumidor hasta la ausencia de socios fuertes que permitan la implementación del negocio, y garanticen la capacidad de negociación que tienen en México, han diicultado —o impedido en algunos casos-— que prospere el negocio. oxxo buscó ir a la conquista del 7 Ubicadas en: Monterrey, Guadalajara, Mexicali, Mérida, León, Obregón, Puebla, Querétaro, Chihuahua, Reynosa, Saltillo, Tijuana, Toluca, Villahermosa y dos en la Ciudad de México. 8 En noviembre de 2012, femsa, por medio de femsa Comercio adquirió el 75% de las Farmacias yza, principalmente presentes en el sureste del país, en mayo del 2013 sigue su consolidación en el sector con la adquisición de las Farmacias fm Modernas. A la fecha cuenta con 450 establecimientos colocándose como el cuarto jugador en el mercado de farmacias con el 5.4% de participación. (cnn Expansión, 22 de mayo del 2013.

495

mercado brasileño en 2010, retirándose rápidamente frente a las diicultades para encontrar un socio sólido que le permitiese una expansión fuerte. En la actualidad está presente en Colombia con 34 tiendas.

3. indicadores económicos y de empleo a) Productividad

En la Tabla 3 se presentan los principales indicadores económicos de femsa Comercio, basados en los datos reportados por el grupo femsa en su Reporte Anual ante la Bolsa Mexicana de Valores en diciembre del 2014. Femco alcanza un crecimiento en ingresos totales de 12.4% en 2014, comparado con el de 2013, impulsado por un total de 1 132 aperturas netas de tiendas y el crecimiento de 2.7% en “ventas-mismas-tiendas”. Los datos muestran una tendencia de crecimiento en cuanto a los ingresos totales, aunque los otros indicadores presentan porcentajes a la baja, que la empresa explica de la manera siguiente: conforme aumenta la penetración en el número de tiendas de formato pequeño en México, tenderá a

Tabla 3 Productividad Femsa Comercio (femco), 2011-2014 2011

2012

2013

2014

74 112

86 443

97 572

109 624

(Incremento % respecto año anterior)

19.0 %

16.6 %

12.9 %

12.4%

Núm. Nuevas tiendas (mil)

1 135

1 040

1 120

1 132

9.2

7.7

2.4

2.7

Ingresos totales femco (Pesos mexicanos)

Ventas mismas tiendas (Incremento % respecto año anterior)

Fuentes: Bolsa Mexicana de Valores, 2014. 496

disminuir el número de ubicaciones viables para establecer un oxxo; además estas nuevas ubicaciones podrían ser menos favorables en términos de ventas-mismas-tiendas, “ticket” promedio y tráico por tienda (Reporte femsa, Bolsa de Valores, 2104). b) Empleo y relaciones laborales

Del total de los empleos, 104 569,9 es difícil encontrar la distribución exacta de éstos, entre los que operan las tiendas oxxo (en sus dos esquemas: comisionistas mercantiles y empleados propios), los empleados directos del corporativo y el personal de logística, dependiendo de los otros negocios que conforman el grupo femsa Comercio (V. Tabla 4). Al igual, es muy difícil encontrar datos sobre los sindicalizados, que en su gran mayoría (84%) están incorporados a la Unión de Trabajadores Cuauhtémoc y Famosa (uct yf), ailiada a la ConTabla 4 Empleo total femsa Comercio, —por categoría a junio del 2013 Categoría

Núm. empleados

Dirección

Gerencia

386

Empleados

9 619

Otros (servicios exteriores, practicantes y honorarios)

448

Sindicalizados

42 452

Comisionistas

51 654

Total

104 569

Fuentes: femco, Informe de responsabilidad social, 2013.

Datos aproximados a junio de 2013 497

federación Nacional de Agrupaciones Sindicales Mexicana (Conasim)10 que agrupa a los trabajadores de las diferentes unidades de negocio de femsa Comercio, así como a los empleados de las tiendas oxxo dirigidas por empleados propios. El resto de los sindicalizados se reparte de la siguiente forma: 5% con el Sindicato Mundial de Bebidas, ailiado a la Federación Nacional de Sindicatos Independientes (fnsi), 6% en la ctm y 5% en la croc. La ctm está presente en Tamaulipas y la croc en Baja California, donde Femco tiene una cocina industrial de preparación de alimentos. Suponemos11 que entre estos trabajadores sindicalizados fuera de la uct yf se encuentran algunas categorías especíicas de trabajadores que tienen una relación laboral diferente, como lo son los trabajadores de la construcción de los ediicios de las tiendas. Los encargados y ayudantes de las tiendas dirigidas por comisionistas mercantiles, no están ailiados a ningún sindicato ya que son empleados directos de los comisionistas y no tienen relación laboral directa con oxxo. Según las fuentes consultadas y con base en las entrevistas realizadas, pudimos establecer que aproximadamente 10

La Conasim se puede considerar, según M.A Ramírez (2011): “como una confederación de sindicatos muy cercana a Femsa, no sólo por la utc yf, también por la fsl (Federación de Sindicatos Libres) y la fnsp (Federación Nacional de Sindicatos Progresistas José Ma. Morelos y Pavón). El mayor sindicato de la fsp es el Sindicato Nacional de Trabajadores de la Elaboración y Distribución de Bebidas, Similares y Conexas de la República Mexicana, que afilia a 1 913 trabajadores de embotelladoras y agencias de distribución de cervezas y bebidas de Femsa en varios estados de la República. Lo mismo sucede en la fnsp, una federación con sede en Guadalajara, aunque sus dos únicos sindicatos nacionales de industria están en Monterrey. Su mayor sindicato es el Sindicato Nacional de Trabajadores de la Elaboración, Reparación, Distribución de Productos Comerciales en General, Similares y Conexos de la República Mexicana, que afilia en varios estados de la República a 1 196 trabajadores de agencias distribuidoras y comercializadoras de Femsa”. 11 No podemos hacer más que suposiciones frente a la opacidad de información en ese rubro particular de las relaciones laborales colectivas. 498

77 918 personas son destinadas a la operación directa de las tiendas oxxo como se muestra en la Tabla 5. Si vemos la repartición del empleo por la naturaleza del contrato que liga la tienda a oxxo (V. Tabla 5), el peso del modelo de comisionista aparece claramente, ya que concentra el 70% de los líderes de tienda y el 66% del empleo total, lo que demuestra que la expansión de la empresa descansa, en parte, sobre esta estrategia de lexibilización contractual. Esta descripción de la empresa que nos ha permitido situar brevemente oxxo desde su fundación hasta su expansión más reciente, así como en algunas de sus dimensiones económicas. Vimos cómo el uso de la igura del comisionista mercantil es parte de la estrategia de expansión y del modelo de negocio. Nos enfocaremos, ahora en la presentación y análisis de los procesos de innovación organizacional.

ii. innovación organizacional o redefinición del lazo de subordinación

Reiriéndonos al Manual de Oslo, las innovaciones se clasiican en cuatro grandes ámbitos: organizacional, procesos, comercialización y servicios. Para el caso especíico del sector del comercio a detalle, cuya actividad se centra principalmente en la comercialización y el servicio, es necesario deinir lo Tabla 5 Empleo tiendas oxxo Empleo tiendas oxxo Líderes de tienda Encargados, ayudantes Totales Comisionistas

8 752

42 902

51 654

Empleados OXXO

3 752

22 512

26 264

12 504

65 414

77 918

Fuentes: Elaboración propia en base a entrevistas a junio 2014. 499

que se entiende por innovación. La Tabla 6 propone algunos ejemplos para cada uno de los tipos de innovación aplicados al sector que nos interesa. En el caso de oxxo, varias de estas innovaciones se han dado durante los últimos años y siguen dándose de forma continua, especialmente en el ámbito del marketing y de los servicios. Aquí nos centraremos especíicamente en los dos primeros tipos de innovación, la organizacional y la de procesos, ya que nos interesa evaluar de qué forma la implementación de la innovación organizacional y de procesos contribuye no solamente al éxito económico de la empresa, como lo muestran los indicadores expuestos en el apartado anterior, sino también al progreso socio-laboral de los empleados. Las innovaciones organizacionales que identiicamos se inscriben en una trayectoria de upgrading que corresponde con las diferentes fases del desarrollo de la empresa, culminando con Tabla 6 Tipos de innovación, sector retails Tipo de innovación Organizacional

Ejemplos en el sector de retails Puesta en marcha de un nuevo método organizacional en las prácticas comerciales, así como nuevos métodos de medida de los indicadores de rendimiento o de los mandados de la cadena de aprovisionamiento. Desarrollo de nuevos métodos organizacionales en las prácticas, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores a la empresa.

Procesos

Planiicación, Previsión y Reaprovisionamiento Colaborativo (pprc), métodos logísticos de punta, iniciativas de desarrollo sostenible.

Comercialización/Marketing

Algunas innovaciones son a la vez de productos y de comercialización si una empresa desarrolla una nueva función de venta y de servicios al cliente, introduciendo a la vez un nuevo método de comercialización.

Servicios

Comercio electrónico.

Fuentes: Elaboración propia con base en L’état du commerce de détail. Le rapport canadien 2010 y Manual de Oslo. 500

una doble intervención contractual y de proceso, que si bien explican el éxito comercial de la empresa, dibuja una nueva relación laboral e introduce diferentes formas de lexibilidad.

1. trayectoria de upGradinG e innovación organizacional

Se pueden identiicar tres momentos clave para la empresa: 1. La separación de Femsa para constituirse en femco, 2. La estrategia de crecimiento basada en una política contractual lexible y 3. La implementación de un sistema de control de las tareas en medio de un entorno altamente subjetivo (limpieza, orden, reaprovisionamiento de las góndolas, etcétera) donde la interpretación de los criterios de control queda a juicio de cada uno de los 12 mil líderes de tienda. Cada uno de estos momentos va a implicar un proceso de aprendizaje y llevar a innovar tanto en los procesos de operación como en las relaciones laborales y prácticas de empleo. En opinión de los propios actores, estos tres momentos son identiicados como claves en el proceso de upgrading de la empresa. El primero, que fue el paso de ser depósitos de cerveza a tiendas de convivencia, implicó no solamente un cambio en la logística de distribución y abastecimiento de las tiendas, sino también la consideración de una nueva visión en el manejo del negocio “Y tu driver ya no fue desplazar cerveza, tu driver fue ser un negocio de retail rentable, un negocio de conveniencia que fuera rentable y autosuiciente” (entrevista R.H oxxo, realizada el 30 de julio de 2013). En 1994, se crea una unidad de negocio independiente de Cervecería Cuauhtémoc-Moctezuma. Los primeros años van lentos, el modelo de tiendas de convivencia no funciona muy bien fuera de Monterrey y conoce varios fracasos en diferente partes del país (Piedras Negras, Mazatlán, San Luis Potosí, León, Morelia) atribuidos a “problemas culturales, tecnológicos y de logística”. El propio negocio seguía muy impregnado de 501

la lógica del depósito de cerveza sin dejar la posibilidad de empujar el negocio del retails. El segundo cambio que marca la expansión del negocio se identiica con la llegada, en el año 2000, de un nuevo director de la división de Negocios Estratégicos (incluyendo Empaque, Logística y Femco) quien le va a apostar a un cambio cultural y estratégico para Femco al desarrollar un plan de negocio enfocado al mercadeo y a la expansión territorial. Entre el 2000 y junio de 2104, oxxo pasa de tener 1 451 tiendas a 12 204. Este desarrollo exponencial no sólo descansa sobre una estrategia de negocio y de mercadeo exitosa, sino también sobre una nueva política contractual: el comisionista mercantil que permite reducir costos de masa salarial para la empresa, como lo explica el director de Recursos Humanos: El detonador fue precisamente que como todavía no tenías una red que te sustentara para procesos, para tecnología, para llevar buenos controles, pues bueno, aquí puedo tener emprendedores, puedo tener familias que socialmente se vean beneiciadas y yo como empresa aprenderle al modelo. Porque si bien de la tienda donde mamá y papá atendían, o misceláneas, cómo le quieras llamar, en el esquema gringo o en el esquema mexicano, pues esa familia por lo menos tiene el contacto y la sensibilidad de atender a los clientes como lo hacía pues la miscelánea tradicional. Y el esquema te permitía que esos emprendedores, aunque no ejecutaran igual todos, me explicó, por lo menos tú empezabas a tener un poquito más margen de maniobra para ir planteado las bases del negocio, y bueno, a lo mejor te encontrabas con que algunos decidieron una cosa, pedían otra cosa, no había una estandarización tan fuerte. Pero externamente ya empezabas a tener algo estándar (entrevista R.H oxxo, realizada el 30 de julio de 2013). 502

El tercer momento de innovación viene con la expansión del negocio y la necesidad de desarrollar sistemas de control, tanto de la operación como de la gestión de la mano de obra basados en procesos y objetivos. Cambiar de confederación de tiendas de conveniencia independientes a un sistema de trabajo, a una forma de trabajar, a un sistema operativo que pudiera hacer sostenible este negocio a lo largo del tiempo, un negocio con mil y cacho de tiendas a lo mejor era operable, cada quien por su lado con ese esquema de comisión que platicábamos la vez pasada, donde el comisionista decidía mucho más que ahora o delegábamos más en el comisionista decisiones muy importantes desde el punto de vista operativo y eso es un esquema que jalaba con ese número de tiendas pero ahora con 11 000 y dentro de 20 años con 20 000 tiendas, pues los sistemas operativos tenían que cambiar (entrevista R.H oxxo, realizada el 30 de julio de 2013).

Cada uno de estos momentos de upgrading ha implicado o se ha hecho en base a procesos de innovación. Nos concentraremos ahora en los dos últimos: la igura del comisionista motivada por la búsqueda de la reducción de la masa salarial para instalarse como una estrategia de lexibilidad contractual; y guiado por la necesidad de reducir la subjetividad en la interpretación de los procesos de trabajo, el desarrollo de un “sistema de dialogo” apoyado en las tecnologías de la información. Veremos cómo estas dos innovaciones descansan sobre un proceso de individualización de las relaciones laborales, donde se mezclan autonomía y control: el ejercicio de una relativa autonomía dictada por una serie de controles, como son los objetivos, los índices de satisfacción de los clientes y la profusión de indicadores introducidos por las tecnologías de información.

503

2. el comisionista mercantil: una figura central de la expansión de oxxo El uso de la igura jurídica del Comisionista Mercantil responde a una búsqueda de mayor productividad y competitividad, con la introducción de más lexibilidad, corolario de todas las transformaciones organizacionales. El modelo de expansión de oxxo descansa sobre varios tipo de lexibilidad: contractuales y salariales por medio de la “utilización de un abanico de sistemas y remuneración lexibles según los resultados de la empresas o del trabajador”, de subordinación “ligada al desarrollo de la externalización y reemplazo de contratos de trabajo por contratos comerciales”; funcional relativa a “la rotación de las tareas, la polivalencia (…) determinada entre otros por las relaciones con la clientela y la evolución de los productos y servicios” (Meda, 2013) y del tiempo de trabajo. Los encargados de tiendas que operan bajo el esquema de comisionistas mercantiles se convierten en aliados, llamados colaboradores, y forman parte de la estrategia de expansión. Esta igura jurídica permite que los riesgos de la administración de las tiendas sean compartidos, haciendo que la estructura se compacte y presente mayor facilidad de expansión. Se crea un menor peligro de pérdidas al compartir los daños o mermas y permite conseguir una menor responsabilidad laboral, entre otras ventajas para la empresa ya que el comisionista mercantil se hace responsable de la contratación de su equipo de trabajo (por lo general dos encargados de turno y de uno a tres ayudantes de tienda según el tamaño de la misma). Los salarios de los empleados provienen de las ganancias que el líder de tienda genera en base a una comisión sobre las ventas mensuales e incentivos derivados de promociones y/o ventas de productos particulares. femco se limita a vigilar que los empleados estén dados de alta en el imss, pero no asume la carga salarial de estos ni deine las condiciones contractuales. El comisionista es libre de ijar el tipo de salario, el pago o no de las horas extras, 504

las vacaciones, los horarios de los turnos dejando lugar a situaciones muy vulnerables entre los empleados, de comisionistas, lo cual se releja en las altas tasas de rotación en este nivel de puestos. Para las tiendas operadas por empleados de femco, se presentan los siguientes datos12 en cuanto a rotación: 12.83% anual en la igura de Líder de Tienda, en los Encargados se presenta 35.86% y en los Ayudantes 107.97%, lo cual evidencia que las condiciones de trabajo no son equitativas entre estas tres iguras organizacionales. Para el esquema de comisionista, las tasas de rotación son aun más altas: para el Líder de Tienda se encuentra en 19.21%, el Encargado 65.19% y el Ayudante alcanza 128.7%. La empresa reconoce los límites del modelo: “Ayudante es el más difícil, es el que rota más. El encargado y el líder son los que más nos interesan, que son los brazos derechos de la tienda, y los que mueven el negocio” (Entrevista R.H oxxo, realizada el 19 de junio de 2013) y asume que el otro modelo, de empleados propios, es más caro aunque más eiciente en cuanto a las condiciones de trabajo: Es un poquito más caro el sistema, pero también nos ha demostrado que nos regresa mucho más, porque tienes que pagar desde el principio una base completa de prestaciones, que acá por ejemplo, en el caso del comisionista, como es su esposa, como es su hija, como es esto, paga el sueldo, paga prestaciones, pero a la mejor, qué te diré, pues las vacaciones(…) acá estás totalmente ya en el régimen legal (…) pero te digo, los dos esquemas son excelentes (Entrevista R.H OXXO, realizada el 19 de junio de 2013). a) Estructura organizacional

Si observamos la estructura organizacional, no se distingue a primera vista diferencia entre líder de tienda comisionista y 12

Obtenidos en entrevistas con rH de oxxo. (junio 2013). 505

Empleado oxxo. La operación de las tiendas se enmarca en una estructura organizacional piramidal, como se muestra en el organigrama (V. Figura 2). Dividida en 6 zonas en el país,13 más una zona en Colombia, la estructura se repite en cada una de ellas. Las funciones de Recursos Humanos, Administración, Operación, Construcción y Mantenimiento y Marketing son operadas bajo el mando de un director de zona quien responde directamente a la sede central en Monterrey. Los gerentes de distritos o supervisores de zona son los encargados de la relación directa con los lideres de tienda en sus dos formatos para asegurar el seguimiento de las operaciones. Realizan visitas semanales a los encargados de tiendas durante las cuales se procede a la revisión de los reportes de inventario, el corte de caja y el control de las mermas. Son corresponsables, en parte, de los resultados de los líderes de tienda de su sector y, según principios de responsabilidades piramidales compartidas, los buenos resultados económicos y sobre todo de merFigura 2 Organigrama organizacional de operación OXXO

Norte-Baja, Noreste, Monterrey-Saltillo, Centro, Noroeste, Sureste y Occidente. 506

ma limitada (es decir perdidas o invendibles), son premiados salarialmente y los malos resultados son castigados con reducción de la comisión en el caso de los lideres comisionistas y por medio de retención salarial para los empleados. Vemos cómo la actividad de los líderes de tienda, comisionistas o empleados directos, se encuentra inserta en una misma organización jerárquica y de control, por lo cual la diferencia entre las dos iguras reside principalmente en la naturaleza de la relación contractual con respecto a la empresa. Aparentemente, la relación pasa de ser laboral a ser comercial; sin embargo, la dependencia económica y organizacional es tal que el co-contratante aparece como un subordinado de la empresa. Es importante recordar que el modelo del comisionista desarrollado por oxxo promociona que sea un modelo familiar en el cual el líder de tienda (jefe(a) de hogar) puede apoyarse en los miembros de la familia (hija(o) y esposa(o) para la gestión de la tienda sin que estos últimos estén necesariamente dados de alta como trabajador (en el caso de los hijos menores, por ejemplo). Para estimular este modelo, y en cierta medida para contrarrestar las desventajas, femco ofrece una serie de prestaciones al comisionista y a sus familiares directos: Seguro de Gastos Médicos Mayores, becas de estudio para cónyuges y familiares equiparando los beneicios entre los dos modelos para el nivel del líder de tienda. b) Flexibilidad salarial: Sueldos y prestaciones laborales a la carta

Según el modelo de operación, los sueldos y prestaciones varían, como se muestra en la Tabla 7. El sueldo base de los líderes de tienda empleados propios, son superiores a los de los comisionistas, puesto que los segundos generan parte de su ingreso sobre la base de las comisiones (V. Tabla 8). El ingreso promedio que puede generar un líder de tienda comisionis507

Tabla 7 Prestaciones y sueldos (semanales) de empleados directos y comisionistas de oxxo Empleados directos OXXO Prestaciones Líder de tienda • Prestaciones de ley

Comisionistas OXXO

Sueldo base $2 500

Prestaciones promedio

Sueldo base promedio

• Prestaciones de ley

$1 700

• Seguro de vida

• Seguro de gastos médicos mayores

• Fondo de retiro

• Caja de ahorros

• Comisiones

Encargado

• Beneicios SCyF

$1 500

Ayudante

• Prestaciones de ley

$1 200

• Prestaciones de ley

$1 020 $800

• Fondo de retiro • Caja de ahorros • Beneicios SCyF

Tabla 8 Comisiones ijas y variables para comisionistas de oxxo Monto de venta mensual

Comisión ija

Comisión variable

De $350 000 a $500 000

$24 000

2% sobre excedente

De $ 500 001 a $750 000

$24 000

2.5% sobre excedente

De $750 001 a $1 000 000

$32 000

3.5% sobre excedente

De $1 000 001 en adelante

$44 000

3.5% sobre excedente

NOTA: Estas comisiones se derivan del monto de ventas. En el caso de ventas superiores, el líder de tienda tiene la opción de incrementar su equipo de trabajo por medio de contrataciones.

ta oscila entre 20 mil y 25 mil pesos mensuales. Sin embargo, oxxo ha ido igualando las prestaciones percibidas por los Líderes de Tienda en los dos modelos como una medida para reducir la rotación y idelizar a sus comisionistas. También 508

varían los sueldos de los encargados y ayudantes entre los dos modelos. Los sueldos de los empleados, en el modelo de los comisionistas, provienen de las ganancias que éstos generan, son considerados como empleados del comisionista y no tienen ningún tipo de relación laboral con femco, quien por lo tanto, se desentiende de la naturaleza de la relación laboral y de las condiciones de trabajo de estos. Una serie de beneicios adicionales se puede sumar al salario base, bajo la forma de porcentaje sobre la venta de productos especíicos o de primas por cumplir indicadores laborales. En el caso de los comisionistas, la ubicación de la tienda y la panoplia de los productos y servicios ofrecidos condicionan en parte la posibilidad e incrementar estos beneicios. En el caso de los ayudantes, las elevadas tasas de rotación se explican en parte por el bajo salario (de 800.00 a 1 200.00 pesos semanales según las plazas), las tareas repetitivas, las pocas perspectivas de crecimiento y la lexibilidad salarial. En

Tabla 9 Otros beneicios para comisionistas de oxxo Tipo Ventas

Incentivos

Beneicio

Ventas de café.

Sujeto a evaluación de monto de venta y otorga un porcentaje de ventas totales.

Venta de productos especiales.

Sujeto a evaluación y se otorga un importe ijo.

Pago de servicios bancarios y inancieros.

Se paga $1 (un pesos) por evento.

Venta de tiempo aire para teléfonos celulares.

Se paga importe ijo por evento.

Abierto 24 horas.

Sujeto a evaluación y se otorga un importe ijo.

Rotación baja, Asistencia perfecta. Trabajo in de semana. Merma.

Se paga importe ijo por evento.

509

el modelo comisionista, el líder de tienda es el empleador directo de los trabajadores, el sueldo base está sujeto a cambios, ya que en caso de pérdidas, robos o extravíos al momento del inventario se puede proceder a rebajas sobre el sueldo de los empleados. Los turnos de trabajo para cubrir la operación las 24 horas de las tiendas son de dos tipos según el modelo, para el modelo empleado propio, son dos turnos de 12 horas (7am7 pm y 7 pm-7 am), mientras que para el modelo comisionistas son tres turnos de 8 horas (7 am-3 pm; 3 pm-23 pm, 23 pm-7 am.) para los encargados y ayudantes de tienda. Se asume que el líder de tienda, en el modelo comisionista cuenta con el apoyo de sus familiares (cónyuges y hija/o) para cubrir la operación de las diferentes actividades. c) Flexibilidad funcional: en la búsqueda de un sistema de diálogo

La operación de una tienda no se limita a vender la mercancía. Existe una multitud de criterios de operación: ordenamiento de la mercancía, gestión de los stocks, limpieza, reaprovisionamiento de las góndolas, etiquetar la mercancía, relaciones con los proveedores, etcétera. La responsabilidad de la buena operación de estas tareas descansa sobre los “líderes de tienda” que deben presentar los mismos estándares en cada una de las más de 12 mil tiendas. La mayor diicultad para el establecimiento de un sistema de control en este contexto es la de reducir el margen de subjetividad en la interpretación de los estándares. Cuando yo llego y te digo, esta tienda está limpia, híjole pues hasta ahorita no hay un limpiómetro, si pudiéramos llegar y poner un limpiómetro pues las cosas serían muy sencillas para nosotros, pero no existe, entonces como empiezas a tener que establecer un sistema en donde lo subjetivo se te vuelve la parte más importante del sistema, entonces lo que nosotros hicimos ante esa situación fue establecer un sistema 510

basado en diálogos (Gerente de Procesos Operativos, entrevista realizada el 30 de julio de 2013).

El diálogo consiste, en este caso, en la consulta de un número importante de líderes de tienda para el establecimiento de los estándares, los cuales vienen formando la bitácora de actividades cotidianas que deben realizarse. La bitácora de actividades la establece en parte el líder de la tienda, quien ordena las diferentes actividades cotidianas según sus propios criterios. Además de ordenar sus actividades, el líder de tienda establece los criterios de evaluación y de control que serán revisados por el supervisor de zona. El sistema se crea con los que están operando, entonces dice: oye, tú qué tienes que hacer o qué es lo que haces, mira, mi responsabilidad es esta, yo lo hago de esta manera. Nosotros tenemos un esquema para poderlo traducir a puntos de control y esos puntos de control, a través de unas hojas, son auditables (Gerente de Procesos Operativos, entrevista realizada el 30 de julio de 2013). Esta gestión, aparentemente individualizada de las tiendas, está controlada por los supervisores de zona que veriican que lo anunciado en la bitácora y lo declarado como puntos de control se esté realizando. El control es permanente, con visitas tres veces a la semana, además de una evaluación mensual, poniendo una tensión muy fuerte sobre el líder de tienda. En el esquema del comisionista mercantil, esta presión ejercida recae en el líder de la tienda, quien no tiene contrato directo con la empresa. Por tanto, su subordinación es la de su propio éxito y es presentado y asumido como tal: Lo que pasa con el esquema comisionista, que la verdad es un sistema muy, déjame decirte así, humano, yo no sé quién contrata a una persona viuda y que además terminó la secundaria o la capacidad de contratar a sus propios hijos allí mismo en la tienda porque además del ingreso de él está el ingreso de la 511

familia y además hay dos tiendas, la verdad es un esquema desde el punto de vista social (entrevista R.H oxxo, 19 de junio de 2013).

La justiicación del modelo familiar como base de las contrataciones de comisionistas mercantiles semi-independientes que deben asumir los costos y beneicios de la operación de las tiendas, apoyándose o no de sus familiares, es presentado como un esquema que contribuye al progreso social y económico según una visión de gloriicación del auto-emprendedor: “En este esquema tú, como Líder de Tienda Comisionista Mercantil, tienes la responsabilidad de integrar a tu propio equipo y ser su patrón” como lo anuncia oxxo en su sitio en Internet alabando los valores del emprendedor, de la libertad y de la autonomía. La igura del comisionista interroga sobre el tipo de relación laboral que se establece entre oxxo y los “particulares” que gestionan y operan las tiendas sin un contrato laboral de por medio. Reiriéndonos a las nociones de R. Castel (1995) sobre la sociedad salarial, estaríamos frente a un proceso de “desalarización” regresando a una relación tutelar entre la organización y el comisionista en la cual la subordinación inanciera e ideológica toma el lugar de la protección social institucionalizada que acompaña la sociedad salarial que describe Castel y donde el “riesgo del empleo” es reportado sobre el comisionista. No solamente se redeinen los términos de la relación salarial, sino también la naturaleza misma de la relación laboral hacia una búsqueda de una “subordinación sin subordinación”en la cual se mantiene el ejercicio de un control (por ejemplo sobre los objetivos, los medios y las formas de trabajar), pero limitando las responsabilidades, en particular las sociales, ligadas al ejercicio de este control (BeaujolinBellet, R, 2006: 103). Sin embargo el éxito del modelo del comisionista, no solamente en términos comerciales para la empresa, sino también por el número de personas que esco512

gieron trabajar en este formato, nos interroga sobre las motivaciones de éstas. Si bien es cierto que la lexibilidad, el costo de los riesgos y de los controles ejercen presiones fuertes y constantes, sin la contraparte de protección social ligada a la relación salarial, pareciera que existe una cierta satisfacción que contrarresta las desventajas. Podemos avanzar la hipótesis que esta relación de subordinación necesita la aceptación de las partes, o por lo menos, como lo sugiere, R. BeaujolinBellet la presencia de “una dialéctica permanente entre subordinación y autonomía”.

3. oxxo y su entorno social y ambiental La relación del grupo femsa con su entorno social se inscribe en una larga tradición de la cultura laboral paternalista característica de las empresas regiomontanas de principios del siglo xx. En 1918, se funda la Sociedad Cuauhtémoc y Famosa (scyf)14 con el in anunciado de “promover el desarrollo educativo y económico de los colaboradores y sus familias”, con lo cual el espectro de intervención es muy amplio (viviendas, educación, salud, actividades recreativas, etcétera). En un contexto de tensiones políticas y de institucionalización de la relación laboral con la promulgación del artículo 123 de la Constitución de 1917, la creación de la scyf aparece como la respuesta de los empresarios locales para mitigar el conlicto y mantener el control de la relación laboral a su favor. “Los iniciadores de la scyf combinaron de manera exitosa las ventajas del cooperativismo con los valores liberales de la superación individual y el ascenso social, que además contaba con una justiicación ético-religiosa” (Palacios, 2004: 42). Aunado a lo anterior, se suma el hecho de que se ofrecían prestaciones económicas y sociales 14

Originalmente fundada como Sociedad Cooperativa de Ahorros e Inversiones para los Empleados y Operarios de la Cervecería Cuauhtémoc, SA. 513

por encima de las establecidas por ley. La scyf se convierte así en un patrón de gestión de la relación laboral donde se combinan ética laboral y sumisión. Este conjunto de creencias, valores y comportamientos, estimulados por la mejoría económica, e incluso movilidad social, signiicaron una interacción social entre patrones y asalariados que se condensó en una cultura laboral de colaboración subordinada al interior de la empresa y se externalizó en lo que se ha promovido como una característica distintiva del regiomontano: la cultura de trabajo, la exaltación del trabajo como sentido de vida (Palacios y Lamanthe, 2010: 329). Fortalecida de esta tradición, femsa ha seguido sus incursiones en el entorno más inmediato de sus empleados15 (centros recreativos, salud, casas (...) y, más allá de ellos, con la sociedad en general y en particular con la sociedad regiomontana16 siendo parte de este “espíritu” que mencionamos a principio de este capítulo. Si observamos los diferentes programas que ha desarrollado femsa durante las últimas cuatro décadas,17 podemos decir que estos han sido muy aines con la evolución de la aplicación del concepto mismo de Responsabilidad Social Empresarial entre los empresarios a nivel mundial. De manera esquemática se pueden identiicar cuatro grandes etapas en cuanto a la aplicación del concepto de 15

Entre algunas de estas acciones: en 1944 se abre el centro Recreativo y social de la scyf, en 1945 se inaugura la Clínica Cuauhtémoc y Famosa para el personal y sus familias: en 1957, se inaugura la colonia Cuauhtémoc con 1 318 casas para los trabajadores así como el Centro Escolar Cuauhtémoc para brindar educación a los hijos de los trabajadores. 16 En 1943, un grupo de empresarios liderados por Eugenio Garza Sada funda el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (itesm). En 1977 se funda el Museo de Monterrey y la Colección Femsa adquiere sus primeras obras. 17 En 1986 se instituye el Premio oxxo a la Ecología; en 2002 oxxo inicia el Programa de Redondeo. En 2008, Se instituye la Fundación femsa, instrumento de inversión social que apoya la educación, la ciencia y la tecnología para la conservación y el uso sustentable del agua y la promoción de la vida saludable en la comunidad. 514

rse a nivel mundial: Una primera fase, durante la primera mitad del siglo xx , heredada del paternalismo del siglo xix,

centrada sobre la responsabilidad del empresario con sus empleados. La segunda etapa, iniciada a inales de la década de los setenta, con la ética en los negocios o el “buen hacer empresarial” que no compromete más allá de un discurso anunciado de buena voluntad. La diicultad para medir acciones de ética de los negocios lleva a una tercera etapa, centrada sobre el desarrollo sostenible en fase con la publicación en 1987 del Informe Brundtand que busca establecer las obligaciones empresariales respecto al medio ambiente. A inales de la década de los noventa y principios del nuevo milenio, se institucionaliza desde organismos internacionales (onu, Comisión Europea), la relación empresa-sociedad. En 2001, la Unión Europea publica su Libro Verde, en el cual deine la rse como: la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores. (Libro verde, 2014). Así, la rse se ha desplazado del quehacer empresarial, hacia la responsabilidad de las empresas, con el desarrollo de la sociedad en relación con el medio ambiente y en colaboración con sus interlocutores más próximos, enfoque que retoma femsa en la introducción de su Informe de Responsabilidad Social de 2013. Los esfuerzos de femco como empresa socialmente responsable están enfocados a establecer compromisos entre nuestros principales grupos de interés, a aportar al desarrollo social, generar y compartir valor, promover la inclusión, así como el consumo responsable, entre otras metas (femco, Informe de Responsabilidad Social del 2013). Entre los programas más emblemáticos de esta nueva visión de la rse que postula la colaboración con los grupos de interés externos más cercanos, se destacan el Fideicomiso Polígono Edison y el de Buen Vecino, además del “Redondeo” que inancia organizaciones civiles. Hacia sus públicos más 515

cercano, sus empleados o Nuestra Gente como se denomina en el Reporte, femco sigue la tradición de la empresa con programas de inserción y reinserción laboral, de formación continua por medio del Instituto oxxo según el credo de que “Los beneicios que podemos otorgar a nuestros colaboradores van más allá de lo directamente relacionado con sus funciones de trabajo e, incluso, de ellos mismos. Una verdadera mejora, abarca a sus familias y refuerza los principales componentes del desarrollo integral de la persona (valores, familia, sociedad, salud, economía, trabajo y educación)”, pero no hace referencia ninguna a los derechos laborales de forma directa. La cultura organizacional, el sentido de pertenencia a una comunidad son los credos que organizan y justiican la participación y aceptación de los empleados. Así, ya no es el contrato laboral que rige las obligaciones entre las partes, sino el sentido de pertenencia a una misma comunidad regida por valores y promesas de plenitud personal. Vamos mucho más allá de ofrecer un empleo: nos enfocamos en impulsar ideas e iniciativas de nuestra gente, ofrecemos amplias oportunidades de capacitación y construimos una sólida cultura organizacional que retroalimenta y habilita personas para alcanzar la excelencia en el desempeño de sus responsabilidades al tiempo que se fortalece su carrera. Esto es posible gracias a un ambiente de trabajo seguro y al fomento del bienestar de nuestros colaboradores, apoyado por prestaciones sociales competitivas (femco, Informe de Responsabilidad Social del 2013).

Conforme a las nuevas tendencias de la rse, Femsa no sólo interviene sobre sus grupos de interés más cercanos, sino que además hace partícipe a sus colaboradores de estas intervenciones. Así, se les sugiere a sus empleados sumarse a los esfuerzos de la empresa participando en los diferentes programas de intervención social de forma voluntaria fuera de su tiempo de trabajo. Se les pide ser socialmente responsables 516

hacia a fuera, participar en la mejora de la calidad de vida de las comunidades. Aquí, la comunidad es entendida como el “otro”, el que se encuentra fuera de las paredes de las tiendas o del corporativo. Existe una fuerte contradicción entre este llamado a participar para mejorar la calidad de vida de este “otro” y la ausencia de referencia a la mejora de la condiciones laborales de los empleados de los comisionistas.

reflexiones finales Las innovaciones de tipo organizacionales descritas en este trabajo y, en especíico, hacia los líderes de tienda, buscan desarrollar sistemas de control para uniformizar las operaciones en las más de 12 mil tiendas repartidas en el país. La segunda innovación en este rubro, la del comisionista mercantil, ha demostrado su eiciencia en términos del éxito del modelo de negocio de oxxo. Se han multiplicado las tiendas, las cifras presentadas son en constante crecimiento. Sin embargo, en términos de progreso socio-laboral los resultados son más contrastantes. Para los empleados de los comisionistas: salarios bajos, horarios de trabajo por encima de la ley, vulnerabilidad ante el patrón comisionista y poca seguridad social fuera de los mínimos establecidos por ley. Del lado de los comisionistas, el costo del riesgo de la gestión de la tienda, de los empleados, no siempre se compensa con la motivación de “ser su propio patrón”. Las altas tasas de rotación que presentan han provocado que la empresa busque idelizar a estos últimos por medio del otorgamiento de prestaciones y capacitación, acercándoles al modelo paternalista de la empresa. Por lo anterior, podemos concluir, a la luz del marco metodológico que enmarca este estudio comparativo sobre multinacionales, que estamos frente a una trayectoria de tipo desarticulada, dónde vemos crecimiento en los indicadores económicos, mientras que los indicadores socio-laborales, en cuanto a la calidad del empleo, no muestran tendencias claramente positivas. 517

Estas innovaciones organizacionales se inscriben en una tendencia global de nuevas formas de la organización del trabajo, dónde prevalece la lexibilidad en todas sus formas, combinada con una dimensión comunitaria de identiicación a la empresa, a un conjunto de valores éticos sostenido en la cultura organizacional y a una fuerte presión sobre el empleado, poniendo en el centro “el individuo que deja de ser impensado, que sale del anonimato y emerge del colectivo, corriendo el riesgo de debilitarse”, (Meda, 2013: 120). Al instar de algunos autores, nos podemos interrogar sobre la relación entre estas nuevas formas de la organización del trabajo y algunos rasgos tradicional del paternalismo: valorización de la comunidad (Le Goff, 1992), y naturaleza del lazo de subordinación (Petit, H, Thevenot, N, 2008). La relación que liga a los empleados con la empresa rebasa los términos de la relación salarial para convertirse en un “colaborador”, obligándole a respetar no sólo la disciplina ligada a la realización de sus objetivos, sino también a “adoptar” los valores promulgados por la empresa en y fuera del trabajo (Lamanthe, 2011). En los dos casos el peso de lo simbólico como recurso para garantizar y legitimar la adhesión de los empleados al modelo empresarial parece funcionar. Sin embargo, los términos de la subordinación no son los mismos, en el paternalismo regiomontano, la subordinación se acompañaba de una serie de ventajas materiales (vivienda, protección social, etcétera) cuando en este “neopaternalismo” sólo queda el resorte simbólico vaciado de su contraparte material. Esa interrogación reviste un carácter particular en el caso que nos ocupa. La impregnación del modelo paternalista desarrollado por las grandes empresas regiomontanas, al conjunto de la sociedad local, sigue alimentando una cierta visión de las relaciones laborales. La igura del comisionista autónomo pero subordinado a la vez, no entra en contradicción con las bases ideológicas y simbólicas que sostienen el paternalismo: el control y una relación individualizada (Lamanthe, 2011: 222). 518

La revisión de los Reportes e Informes de Responsabilidad Social, corrobora en cierta medida, esta permanencia simbólica del paternalismo. Se hace especial énfasis en las acciones de la empresa con su entorno exterior más que con sus innovaciones sociales internas. Estas últimas siempre se reieren a los valores y conductas esperadas, heredadas del fundador, que deinen a la empresa, a los programas de capacitación y beneicios ofrecidos más que en las formas de participación y representación de los empleados. Los empleados son llamados a participar, junto con su familia, en “programas y actividades que les ayuden a trascender ayudando a las comunidades en donde viven” (Informe de Sostenibilidad, Femsa 2014). La autorrealización, promesa de un bienestar y de una cierta “felicidad” se junta con una sensación de autonomía, que permitiría existir como individualidad, en tanto como de personalidad en un ambiente de trabajo que ha dejado de solicitar a una fuerza laboral, para interpelar a individuos, competencias, personalidades (Meda, 2013: 124). Podemos preguntarnos qué auguran estos llamados a la personalidad, a la individualidad en su múltiples facetas, más allá de las fronteras de las tareas prescritas en el marco de una relación salarial (un trabajo, en cuanto a los cambios sobre la percepción del trabajo y la multiplicación de las formas contractuales). Al siempre ser más individualizada la relación laboral, cuestiona directamente los dispositivos colectivos tradicionales de regulación social en su capacidad de intervención y de comprensión de la múltiples formas de las relaciones de subordinación en universos laborales siempre más diversos.

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capítulo 15

redeS SoCio-téCniCaS de innovaCión e inCluSión SoCial diferenCiada. el CaSo de una empreSa multinaCional de ServiCioS en méxiCo Maximino Matus Ruiz y Jorge Aldo Sandoval Mendoza

introducción Las Empresas Multinacionales (emn) son aquellas que se encuentran establecidas en diversos países desde los cuales realizan múltiples operaciones mercantiles —producción, distribución, comercialización—. Sus productos y servicios adquieren valor gracias a su capacidad para integrarse a redes globales. La ubicación de las emn se relacionan con sus modelos de negocio, así como los recursos, capacidades y oportunidades ofrecidos por los países anitriones. Las emn son capaces de movilizar sus operaciones entre diferentes países, así como generar alianzas con otras empresas o romperlas, con la inalidad de adaptarse a las condiciones de los mercados. La capacidad que tienen para generar empleo y movilizar recursos, así como el capital que generan y la derrama económica que producen, les permite tener amplio poder de inluencia en los países donde operan.

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Las emn de servicios no producen objetos materiales, sino que se limitan a mediar la relación de sus clientes con éstos o inclusive con otros servicios. Siguiendo a Shaw (1991) consideramos que “resulta más exacto y eicaz considerar el servicio como algo que cambia de modo fundamental la condición o la posición de quien lo consume. Los servicios médicos, por ejemplo, afectan de forma positiva el bienestar físico del paciente” (Shaw 1991: 9). El personal que labora en las emn de servicios afecta de manera importante su calidad, pues son quienes median la relación del cliente con el servicio ofertado. Por ello, resulta de vital importancia su capacitación constante para mediar dicha relación de manera correcta a partir de los valores y misión que distinguen a la empresa. Shaw distingue tres factores en el éxito de las empresas multinacionales que ofertan servicios. La primera se reiere a los recursos humanos. Esta “(…) tiene que ver con la capacidad de una empresa de servicios para atraer y conservar más personas de talento que sus competidores y para invertir de manera más inteligente en perfeccionar los conocimientos de sus empleados para que éstos puedan atender mejor a sus clientes” (Shaw 1991: 22). La segunda barrera que distingue es la relación con los clientes. La cuál, argumenta, “produce resultados cuando una empresa de servicios atiende tan bien a sus clientes que crea con ellos una relación a largo plazo sin que éstos vean razón alguna para cambiar de proveedor” (Ibid.). La tercera se reiere al poder de la red constituida para proveer el servicio (Ibid.).1 En ocasiones, dicha red —o redes— se genera en alianza con otras empresas que ofertan productos o servicios. 1

Al respecto Shaw argumenta que “Blue Cross and Blue Shield, por ejemplo, ha creado una red tan poderosa de proveedores de asistencia médica (incluyendo hospitales de atención medica primaria, organizaciones de mantenimiento de la salud y centros secundarios y terciarios), que a cualquier otra compañía de seguros le resultaría difícil crear una red similar o conseguir los beneficios en cuanto a precios que Blue Cross and Blue Shield posee en muchos mercados”, (Shaw, 1991: 22). 528

Siguiendo uno de los postulados básico de la Teoría del Actor Red (ant, por su acrónimo en inglés: Actor Network Theory) es posible argumentar que el poder de las redes coordinadas por las emn de servicios a las que hace referencia Shaw (1991), en buena medida, depende de las alianzas y acuerdos que estas logran establecer con actores diversos —estados, empresas, personas, etcétera—. El poder de las redes híbridas —por la diversidad de actores que las conforman— constituidas por las emn que ofertan servicios, puede ser quebrantado o aianzado de un momento a otro por los actores que las conforman —Ej. Empleados en huelga vs. leyes laborales vigentes—. En consecuencia, las emn deben negociar y ajustarse a las particularidades de los contextos donde operan —estados, países, regiones—, y llevar sus aprendizajes al resto de los entornos donde tienen presencia. Por ejemplo, si una demanda laboral de carácter masivo por discriminación sistemática les signiicó amplias pérdidas económicas en un país determinado, esto puede impulsar a que la emn cambie sus políticas de inclusión social a nivel global. Sin embargo, siguiendo la propuesta de Allen Batteau (2010) sobre la periferización tecnológica, el ratio de adopción y expansión de las nuevas políticas laborales es gradual, al igual que el de sus innovaciones. Batteau argumenta que en todo sistema de larga escala existen rangos variados de innovación y difusión debido a las brechas tecnológicas inherentes a todo sistema. Dichas brechas se ampliican a partir de una dinámica centro-periferia (Ibid: 1). El resultado de esta distribución es que dentro de las redes a libre-escala, las oportunidades para el desarrollo de nuevas tecnologías o procesos son mayores en las regiones más densas de la red. Lo anterior, debido a que la diversidad de actores relacionados con el ecosistema de innovación lo permite. Pues como lo señala Batteau, siguiendo los postulados de ant; la tecnología y sus innovaciones son procesos socio-técnicos, que están hechos de “objetos estables en los 529

que se han inscrito una serie de valores sociales, instituciones sociales, problemas sociales, innovaciones políticas e identidades sociales. Entre más grande el desarrollo tecnológico (en términos de grado de complejidad), mayores serán los requerimientos para inversión institucional en entrenamiento, regulación, planeación, soporte e infraestructura” (Ibíd.: 18, traducción propia). La genealogía de la innovación, entendida como un proceso socio-técnico se remite a Gabriel Tarde, quien a inales del siglo xix la describió como consecuencia de rayos imitativos —ideas— originadas en tiempos y espacios diversos, los cuales se repiten, oponen y adaptan armónica o radicalmente (Tarde 1899; 1902; 1903). Desde esta perspectiva, la innovación es un acto social que se distribuye a través de redes socio-técnicas involucrando a una diversidad de actores —ideas, valores, tecnologías, personas, etcétera. En tiempos recientes Latour y Lépinay (2008) han difundido las ideas de Tarde a través de lo que han denominado la ciencia de los intereses apasionados, la cual se aboca a estudiar el proceso de contaminación —repetición, oposición y adaptación— de las ideas, intereses y pasiones individuales en la sociedad; la innovación es concebida como el motor principal de economía (Ibid). A partir de las ideas de Batteau (2010), Tarde (1898; 1902; 1903), Latour y Lépinay (2008) expuestas, se entiende que los cambios en las políticas laborales de las emn y como extensión, la promoción de la inclusión social de sus trabajadores, efectivamente puede relacionarse con los procesos de innovación, pues este es un fenómeno socio-técnico que afecta a la diversidad de actores que participan en las redes involucradas. Al igual que la innovación, la generación, adopción y difusión de políticas laborales que promueven que la inclusión social es gradual; yendo por lo común, del centro —las conexiones más densas de la red— a la periferia —las conexiones más débiles—. Sin embargo, el proceso también puede iniciar de forma contraria, es decir, que los procesos de innovación sean 530

consecuencia de cambios en las políticas laborales de la emn que son impulsados por los propios trabajadores, quienes a través de su organización —y en alianza con otros actores— logran cambios en favor de su inclusión social. De hecho, como se explica a detalle más adelante, esta el caso de la emn de servicios que se analiza. El concepto de inclusión social hace referencia a una forma de integración social privilegiada en un contexto nacional determinado (Silver, 1995). Por su parte, la exclusión social puede ser entendida como “la acumulación de procesos conluyentes, con rupturas sucesivas que, arrancando del corazón de la economía, la política y la sociedad, van alejando e interiorizando a personas, grupos, comunidades y territorios con respecto a los centros de poder, los recursos y los valores dominantes” (Estivil 2003: 19). No obstante, para Estevil, las manifestaciones de la exclusión social están marcadas por la relación entre los actores, el Estado y sus instituciones (Ibid.). Así, el amplio marco de tensiones y acuerdos que se establecen entre los actores sociales y el Estado, deinen los mecanismos de inclusión y exclusión social dentro de una sociedad (Estivil 2003: 41) y de forma más especíica, el “modo” en que ocurre su integración (Chacón, 2007). No obstante, en tiempos recientes se ha sumado un tercer actor en la promoción de la inclusión social; las emn, ya que son capaces de integrar a su planta laboral a cientos o miles de trabajadores en múltiples países, incentivando de esta manera, su inclusión, tanto en términos económicos como sociales. A partir de lo anterior se entiende que el proceso al que hacen referencia los términos inclusión y exclusión social, estaría relacionado con las negociaciones establecidas entre los diversos actores involucrados —sociedad, Estado e instituciones públicas y privadas—, y los patrones especíicos de integración que emanan de esta relación, los cuales se expresan en la “inclusión diferenciada” de los grupos sociales involucrados (Faria, 1995; Roberts, 2004). En América Latina la ex531

clusión social es resultado de los patrones diferenciados de integración dentro del sistema social (Faria, 1995); que se caracterizan de acuerdo con Roberts (2004) por una “inclusión diferenciada”, en donde las desventajas o condiciones favorables de integración, se derivan desde las propias instituciones del Estado, la capacidad de los diferentes sectores de la sociedad para negociar su inclusión, y agregaríamos; la iniciativa privada, a través de su oferta laboral y los derechos que otorgan a sus trabajadores. En el caso especíico que nos interesa, analizaremos el rol de la iniciativa privada en la promoción de la inclusión social, a través de una emn de servicios que opera en México, la cual como se describirá más adelante, impulsa una política laborar de inclusión social diferenciada entre sus trabajadores, dependiendo de los países y las regiones donde opera. Por ejemplo, promoviendo la diversidad racial o sexual —lgbt— en los “países del norte” –Estados Unidos- como un valor de la empresa y negándola o reconociéndola parcialmente en los “países del sur” —México—. Pero de forma contraria, abogando por la promoción de derechos sociales universales, que anteriormente correspondían al Estado o las organizaciones públicas de carácter internacional, como el derecho a la alimentación y a la nutrición. Estas y otras expresiones de la inclusión social diferenciada y su relación con los procesos de innovación de la emn de servicios aquí estudiada, serán analizados a partir del siguiente orden de ideas: en la primera y segunda secciones se presenta la historia de la emn a nivel global en los siglos xx y xxi, a la par de explorar sus procesos de innovación socio-técnica más destacados. La tercera sección explora diversos momentos de crisis por los que ha atravesado la empresa, debido a su política laboral y las acciones de inclusión social que ha establecido para afrontarlas. El cuarto apartado explora el caso especíico de México y se divide en tres secciones: historia y modelo de negocio, responsabilidad social y política laboral. A partir de este caso de 532

estudio y su contraste con la historia y modelo de innovación empresarial se concluye que la emn estudiada promueve políticas de inclusión social que beneician de manera diferenciada a los trabajadores y ciudadanos de los países donde opera.

1. genealogía de sodexHo y proceso de innovación en el siglo xx La emn estudiada es Sodexo. Su origen es francés y se especializa en la provisión de servicios en tres áreas: 1) Servicios en sitio (oss2 por sus siglas en ingles); 2) Servicios de recompensas y beneicios —vouchers y tarjetas— ( brs3 por sus siglas en ingles); 3) Servicios personales y de casa. Con la inalidad de dejar clara cuál es su misión y distinguirse de la competencia, la empresa llama a su rama de especialización “servicios de calidad de vida” (Sodexo, 2014: 7, traducción propia). Sodexo asegura buscar calidad de vida para todos los actores que se relacionan con la empresa: empleados, socios, clientes y entorno. La misión, valores y principios éticos de Sodexo son los siguientes. Misión: “Nuestra misión es doble: mejorar la calidad de vida de nuestros empleados y toda la gente a la que servimos; contribuir al desarrollo económico, social y del medio ambiente de las comunidades, regiones y países donde operamos” (Sodexo, 2014: 6, traducción propia). Valores: “Nuestros valores son simples y están abrazados por todos nuestros empleados: espíritu de servicio, espíritu de equipo, espíritu de progreso” (Ibid.). Principios éticos: “Lealtad, respeto por la gente, oportunidades igualitarias, transparencia e integridad corporativa” (Ibid.). 2 3

On-site services. Benefits and Rewards Services. 533

Enseguida se describen los hitos más importantes en la historia de la empresa y algunas de las estrategias de alianza e innovación que ha utilizado, para posicionarse como líder mundial en el área de servicios de calidad de vida. La empresa fue fundada por Pierre Bellon en Marsella hacia 1966. Su abuelo paterno se había dedicado a proveer servicios de abasto para cruceros y barcos en Marsella desde inales del siglo xix. La administración de la empresa familiar fue heredada por su padre en el siglo xx. Al concluir sus estudios universitarios y servicio militar Pierre Bellon se integró al negocio, sin embargo, pronto decidió iniciar su propia empresa, pues se percató de que el mercado de abasto para la marítima de Marsella estaba declinando (Sodexo, 2014). El empresario inicia su negocio con el poco dinero que había ahorrado y una compañía de restauración.4 En 1967, apenas un año después de haber sido fundada, la Sodexho ya prestaba multiservicios gracias a un contrato que había logrado establecer con la Agencia espacial del gobierno francés en la Guyana Francesa, incursionando de esta manera en el área de oss, lo que se convertiría en uno de los pilares fundamentales de su modelo de negocios. Hacia 1968, Pierre Bellon incursiona en el mercado parisino, especializándose en servicios alimentarios para el personal de compañías, escuelas y hospitales,5 diversiicando de esta manera su cartera de clientes. Como respuesta a la posible llegada de empresas estadounidenses al mercado francés, a inicios de la década de los setenta, Bellon comienza la internacionalización de Sodexho, iniciando operaciones en Bélgica, Italia y España entre 1971 y 1978.6 También es hacia este periodo cuando desarrolla el comercio y el área oss en África y luego en Medio Oriente. Además, incursiona en el negocio 4 5 6

http://www.sodexoremotesites.com/history-sodexo-remote-sites.php. Ibid. http://mx.sodexo.com/

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de Recompensas con Vales y Tarjetas de Servicios ( brs), consolidando así el segundo pilar de de su modelo de negocio. En 1982 Sodexho llega a México ofertando sus servicios a las plataformas de Petróleos Mexicanos ( pemex) en el golfo de México. Para ese entonces la empresa ya se había consolidado como multinacional con presencia en cuatro continentes. Un año más tarde, inicia la oferta pública de sus acciones en la bolsa de París. Entre 1985-1993 impulsa una nueva fase de expansión llevando sus operaciones a Estados Unidos, Japón, Sudáfrica y Rusia; además de reforzar su presencia en Europa Central. Hacia 1995 Sodexho realiza su primera alianza comercial de gran envergadura con Gardner Merchant del Reino Unido.7 Está empresa fue fundada en ru a inales del siglo XIX. Su proceso de internacionalización data de 1930, cuando establece un contrato con Ford Motor Company y los Juegos Olímpicos en 1948.8 Esta alianza posiciona a Sodexho como la compañía de catering más grande del mundo. Sin embargo, Gardner Merchanct mantiene su nombre y continúa como una compañía separada bajo la propiedad de Sodexho. Un año después, Garden Merchant compra la empresa local Tillery Valley Foods, basada en Gwent, ru. Además, incursiona en el negocio de la restauranción al generar una alianza con el chef Gary Rhodes, con quien establece una cadena de restaurantes en Manchester y Liverpool bajo la marca Rhodes & Co.9 Con estas alianzas Sodexho aianza su presencia en ru y abre nuevas líneas de negocio; catering para servicios de salud y restauración. En 1996 Sodexho incursiona en el mercado brasileño con servicios brs.10 Un año después cambia su razón social por 7

Ibid. https://www.thecaterer.com/business/companies/33938/sodexhouk--ireland. 9 Ibid. 10 http://www.sodexoremotesites.com/history-sodexo-remote-sites.php. 8

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Sodexho Alliance al establecer una alianza para la provisión de servicios con Servicios Universal Ogden, principal proveedor de sitios remotos de Estados Unidos. Otra alianza de gran envergadura es la que Sodexho realiza con Marriot en 1997 cuando adquiere a través de Gardener Merchand11 parte de su división de administración de negocios en ru empresa multinacional aianzada en el servicio de la hospitalidad y cuya fundación se remitía a 1927. Esta adquisición formó parte de la estrategia de Sodexho Alliance para fusionarse con la división de servicios alimentarios y administración de negocios de Marriot eu. En 1998 la empresa consolida su alianza con Marriot, al fundar Sodexho Marriot Services, donde el grupo Sodexho tenía 48.4% de las acciones. La nueva compañía se posicionó rápidamente como líder en el mercado en servicios de Alimentación y Administración. En el mismo año Sodexho ingresó al mercado de brs en Argentina tras adquirir Luncheon Tickets.12

2. genealogía de sodexHo y proceso de innovación en el siglo xxi

Al iniciar el nuevo siglo Albert George es nombrado Director de Operaciones de Sodexho Alliance. Posteriormente se unen a Servicios Universales para formar Sodexho Universal, empresa que se posiciona como líder en oss. En 2001, las alianzas continúan con la unión de Sogeres de Francia y Wood Dining Services de Estados Unidos al grupo. Además Sodexho Alliance adquiere el 53% restante de Sodexho Marriot Services y pasa a llamarse Sodexho Inc. Hacia 2002 Sodexho Alliance ingresa a la bolsa de valores de Nueva York. En 2003 Jean Michel Dhenain y Michel Landel son nombrados directores generales del grupo. Hacia 2004 inicia el plan de sucesión de su fundador Pierre Bellon y se anuncia que a 11 12

En el año 2000 Gardner Merchant cambia su nombre a Sodexho. http://mx.sodexo.com/

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partir del 1° de septiembre de 2005 el presidente del consejo y el ceo serían funciones separadas. Michel Landel se convierte en el nuevo ceo y Pierre Bellon asume como Presidente del Directorio. En 2006 Sodexho cumplió su 40 aniversario.13 En 2008 Sodexho adquiere los servicios de brs de vr en Brasil y también compra la empresa alemana Zehnacker. Esta última estrategia le permitió aumentar al doble su presencia en el mercado alemán, posicionando a la empresa como líder en el segmento de cuidados de la salud. En el mismo año, la compañía impulsó un cambio importante de imagen y se “rejuvenece”. En esta nueva etapa Sodexho elimina la “h” que hacía énfasis en los servicios de hotelería. Además, cambió su logotipo eliminando cuatro de las cinco estrellas que lo distinguían y la tipografía de la “x” fue estilizada para semejar una sonrisa: “supuestamente sugerente del deseo reclamado de la empresa en la búsqueda permanente y aumentar la satisfacción de sus clientes”.14 De esta manera, Sodexho intentó posicionarse en el imaginario de sus clientes como el líder mundial en Servicios de Calidad de Vida, en lugar de una “simple” empresa especializada en Servicios de Administración y Alimentación. Hacia 2009 Sodexo presenta una nueva estrategia de posicionamiento al cambiar los nombres de sus líneas de negocio: Soluciones de Servicio en Sitio (On-Site Services Solutions) y Soluciones de Motivación (Motivation Solutions), además de incursionar en una tercera línea de negocio; Servicios Personales y de Hogar (Personal and Home Servicies).15 De esta forma, Sodexo comenzó a vender “soluciones” a los “problemas” de las corporaciones, gobiernos y trabajadores, mejorando así su calidad de vida. En el mismo año Sodexo adquirió al grupo Indu Radhakrishna, líder en servicios de hospitalidad en la India, con dicha compra triplicó su presencia en el país. Ade13

Ibid. http://docsetools.com/articulos-enciclopedicos/article_91297.html. 15 http://www.sodexoremotesites.com/history-sodexo-remote-sites.php. 14

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más, adquirió a la empresa estadounidense Comfort Keepers, especializada en el área de cuidado personal y de hogares para adultos mayores.16 En 2014 Sodexo se posicionó como la decimoctava empresa más grande del mundo al contar con 419 mil empleados en su planta laboral. Los servicios de ofertados por Sodexo a empresas, escuelas, hospitales, prisiones y bases militares, llegan aproximadamente a 75 millones de personas en 80 países (Sodexo 2014: 7). En algunos de los países donde Sodexo tiene presencia, los servicios ofertados han sido adaptados a las características socioculturales y necesidades locales. Por ejemplo, en Bélgica ofrece cursos de capacitación pyme, mientras que en Chile sus beneiciarios acceden a pases de guardería17 y en Brasil estos pueden ser utilizados para acceder a exposiciones de arte o espectáculos culturales.18 Con el recuento histórico presentado, es posible identiicar a grandes rasgos, los procesos de innovación —repetición, oposición y adaptación (Tarde 1902; Latour y Lépinay 2008)— en el modelo de negocio, por los que ha atravesado la empresa estudiada para posicionar sus servicios oss y brs. Las alianzas que ha generado con empresas globales y locales —Gardner Merchant, Leunchon Tickets— le han permitido expandir sus servicios por repetición. Cuando las empresas con las que se ha aliado se han opuesto a su ilosofía y modelo de negocio —Rhodes & Co— Sodexo ha decidido dar por terminada la alianza o ha comprado el total de acciones — Marriot— para tomar el control total de las mismas y lograr una mejor coordinación entre las redes de actores que opera. Además, ha sido capaz de adaptarlos a las realidades socioculturales de las regiones y países donde tiene presencia. Su capacidad de innovación la ha transformado en cuatro décadas 16

http://www.sodexoremotesites.com/history-sodexo-remote-sites. php. 17 https://www.youtube.com/watch?v=S7Xj7t_PN8U. 18 http://www.sodexo-annual-report-2014.com/.

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de ser una empresa especializada en Servicios de Administración y Alimentación a ofertar Soluciones de Calidad de Vida para Hacer de Cada día un día Mejor. Respecto al futuro de Sodexo cabe destaca que con la inalidad de asegurar el control familiar de la empresa, Sophie Bellon, hija de Pierre Bellon, lo reemplazará en funciones hacia enero de 2016. Además, el fundador de Sodexo realizó un acuerdo en 2008 para que sus nietos y descendientes no puedan vender las acciones pertenecientes a la familia antes de 2058. Pierre Bellon justiica y describe la sucesión en la dirección de la compañía con las siguientes palabras: Sophie ha aprendido y demostrado su valor, en un principio fuera del Grupo y luego dentro de nuestra organización. Ha sido directora de Sodexo durante 24 años y ocupado diversos cargos directivos en el Grupo en los últimos 20 años. Sophie comparte todos los valores de Sodexo y conoce la organización desde dentro hacia afuera. Ella goza de la legitimidad de haber sido designada por unanimidad para sucederme por los cuatro directores elegidos por mis hijos. Ella es disciplinada, trabajadora, generosa y capaz de tomar decisiones difíciles (Sodexo, 2014: 11).

A partir de la narrativa antes presentada se revela la importancia que el director de Sodexo presta a la familia como medio para aseguran la reproducción de su modelo de negocio y de esta manera resguardar los valores y principios étnicos que distinguen a la empresa, los cuales, como se mencionó, están asociados a lo que Sodexo concibe como calidad de vida; desde el nivel individual, hasta el comunitario. También destaca que su fundador exalte los valores individuales —y familiares— de Sophie: disciplina, trabajo, generosidad y capacidad de decisión, como un activo importante para asegurar el éxito futuro de la empresa. Pierre Bellon espera que con esta decisión pueda seguir contaminando su pasión empresarial (Latour y Lépinay, 2008), y Sodexo siga siendo una 539

empresa independiente a los intereses de corporaciones foráneas, al menos hasta la mitad del siglo xxi (Sodexo, 2014: 7).

3. momentos de crisis y reinvención corporativa

La historia de Sodexo no ha estado exenta de problemas a lo largo de sus más de cuarenta años de existencia. Los problemas que ha enfrentado van desde señalamientos sobre la mala calidad de sus alimentos y el manejo poco higiénico de los mismos en ru, hasta acusaciones masivas de discriminación sistemática contra trabajadores afroamericanos en los Estados Unidos. Sin embargo, la empresa ha sido capaz de afrontar estas crisis y de hecho, salir fortalecida, gracias a cambios que ha establecido en su estrategia aliancista a nivel corporativo, su incursión en actividades relacionadas con la beneicencia social y cuidado del medio ambiente, así como la modiicación de sus políticas laborales para ser más inclusiva. Dichas acciones han valido a Sodexo el reconocimiento por parte de diversos organismos públicos y privados, de ser una empresa incluyente y socialmente responsable. En los siguientes apartados se describen los hechos que motivaron algunas de las crisis corporativas por las que ha atravesado y las acciones que la empresa ha llevado a cabo para afrontarlas. 3.1 Las crisis de Sodexo

Los campus universitarios estadunidenses han sido lugares donde sistemáticamente se han generado crisis para Sodexo. En la mayoría de los casos el boicot contra la empresa ha sido impulsado por estudiantes, quienes en alianza con los empleados en sitio de Sodexo, reclaman mejores salarios y prestaciones laborales.19 Tal fue el caso de las huelgas organizadas en la Universidad de Pittsburgh con las cuales se logró 19

http://docsetools.com/articulos-enciclopedicos/article_91297.html.

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mejorar los salarios y el costo de los seguros de salud para los trabajadores de su cafetería.20 Otro de los movimientos contra Sodexo se presentó en la Universidad SePauw, donde los estudiantes se unieron bajo la consigna “nosostros somos lo que comemos” para protestar contra los bajos salarios, la prohibición de unión sindical y la supuesta discriminación racial que se ejercía contra los trabajadores afroamericanos.21 Una de las crisis con mayor repercusión mediática en la historia de Sodexo fue emprendida en eua hacia 2009 por la Unión Internacional de Empleados de Servicios (seiu, por sus siglas en inglés). El objetivo de la seiu era mejorar las condiciones salariales y laborales de los trabajadores de Sodexo a nivel nacional. Los estudiantes universitarios fueron aliados importantes en el movimiento emprendido por la seiu contra Sodexo. En 2010 se organizaron diversas huelgas y manifestaciones en este sentido. Entre otras, cosas la seiu argumentaba “prácticas desleales de trabajo de Sodexo incluyendo el comportamiento antisindical y el pago de salarios bajos”.22 Sin embargo, lo que inició como un movimiento nacional de gran envergadura tuvo bajo impacto, ya que Sodexo contraargumentó que la seiu había organizado la campaña de desprestigio utilizando estrategias poco éticas con la inalidad de ganar ailiados para su unión sindical. Tras presentar una demanda en 2011 contra la seiu bajo el argumento de Chantaje Civil, Inluencia y Organizaciones Corruptas, la organización sindical decidió dar por terminado el movimiento.23 De todas las acciones legales emprendidas contra Sodexo, la que ha tenido mayor impacto mediático y repercusión en la empresa fue la demanda masiva impulsada por trabajadores de origen afroamericano, quienes argumentaron discriminación sistemática para acceder a puestos laborales gerenciales. 20

Ibid. http://www.bannergraphic.com/story/1224932.html. 22 Ibid. 23 http://docsetools.com/articulos-enciclopedicos/article_91297.html. 21

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La principal impulsora de la demanda fue Cynthia CarterMcReynolds, a quien se le negó el ascenso laborar en las más de 50 ocasiones que participó en las promociones para acceder a puestos gerenciales superiores.24 La demanda fue interpuesta formalmente en 2001 por diversos trabajadores de origen afroamericano en contra de Sodexho Marriot Services, Inc. El argumento general fue que no eran promovidos a las posiciones gerenciales mayores, mientras que trabajadores no afroamericanos menos caliicados, accedían con relativa facilidad a éstos. Después de casi cinco años, la demanda interpuesta fue ganada. En el año 2005 los diez trabajadores que encabezaron la demanda recibieron una compensación de $120 mil dólares, mientras que otros 3 mil trabajadores de origen afroamericano que habían laborado en la empresa entre 1998 y 2004 recibieron compensaciones menores en relación con los puestos que tenían y el tiempo que trabajaron. Los empleados contratados después de 2001 fueron compensados con 2 mil dólares y quienes estuvieron contratados antes de esta fecha accedieron a 492 dólares por cada mes trabajado hasta por un máximo de 120 meses. En total, la empresa tuvo que pagar 80 millones de dólares para resarcir los daños.25 Además, los jueces dictaminaron que Sodexo debía invertir una cantidad signiicativa de dinero para establecer, entrenar y monitorear iniciativas que promovieran la diversidad dentro de la empresa.26 Sodexo no se limitó a llevar a cabo las acciones requeridas en eua, sino, como se explicará en el siguiente apartado, la empresa inició un proceso de cambio en sus políticas laborales a nivel global. De esta manera, una demanda laboral iniciada a nivel local por un actor —Cynthia CarterMcReynolds— tuvo la capacidad de inluir en las redes glo24

Erin Texeira, Associated Press, april 27th, 2005: http://www.corpwatch. org/article.php?id=12160. 25 npr . Introspection After Allegations Of Discrimination January -december-2010 12:00 AM ET. 26 Ibid. 542

bales de la emn, acarreando beneicios sociales diferenciados para casi medio millón de trabajadores alrededor del mundo. Las crisis expuestas pueden interpretarse como una oposición (Tarde 1899, 1902, 1903; Latour y Lepinay 2008) abierta al modelo de negocio de Sodexo; sin embargo, como veremos en el siguiente apartado, dicha oposición —o choque de rayos imitativos según las palabras de Tarde— promovió la adaptación en las prácticas laborales de la empresa e impulsó la innovación de su modelo de negocio. Como lo señaló George Chavel, Presidente y ceo de Sodexo; el reconocimiento y la promoción de la diversidad es una de las promesas de la marca.27 3.2 Respuestas ante las crisis: inclusión laboral y responsabilidad social

Poco tiempo después del juicio masivo por discriminación racial promovido contra Sodexo, la empresa fundó una oicina global de diversidad a cargo de Rohini Anand,28 con la inalidad de impulsar cambios en sus políticas de inclusión. La empresa pasó por un periodo de introspección en el cual convocó a diferentes grupos de empleados —Afroamericanos, latinoamericanos y lgbt (Lesbian, Gay, Bisexual, Transgender)— quienes compartieran sus ideas para combatir la discriminación al interior de la empresa: “Una lección que emergió de estos esfuerzos, fue que la empresa tenía que tener mayor conocimiento al respecto y ser más sensitiva a la diversidad cultural de sus empleados.29 Dentro de las iniciativas que Sodexo ha emprendido para promover la diversidad al interior de la empresa destaca el 27

Video: Making Every Day Count: Driving Business Success Thought th Employee Experience: http://viewer.zmags.com/publication/ e801b2f8#/e801b2f8/34 28 npr . Introspection After Allegations Of Discrimination january december-2010, 12:00 am et. 29 Ibid. 543

nombramiento de áreas y puestos gerenciales especializados es este rubro. A partir de estos departamentos se promueven capacitaciones —talleres, seminarios— y procura la observancia de la misma. Ejemplo de los talleres de diversidad impulsados por Sodexo fue el realizado en 2013 en el Instituto de Investigación y Estudios Avanzados de Pittsylvania, Virginia, con el título “Creando caminos hacia la diversidad y la inclusión en el espacio laboral”. En dicho evento, Karen Penn, vicepresidente de diversidad del área de cuidado de salud y servicios de gobierno de Sodexo fue la encargada de impartir el taller y promover el compromiso de la empresa por la diversidad. En el evento Penn reconoció que a pesar de los avances de la empresa en la promoción de la diversidad, aún hace falta trabajar en incluir a más mujeres y minorías en los puestos operativos.30 La inclusión de empleados con orientación sexual diferentes a las hegemónicas, también ha sido impulsada activamente por Sodexo. Con la inalidad de asegurar la representación de las comunidades lgbt, la empresa ha promovido una cultura de tolerancia y la creación de redes y clubes que propicien un ambiente seguro para los empleados, de tal manera que puedan “llevar a todo su ser al trabajo”.31 Sin embargo, hasta el momento la mayoría de estas iniciativas se han limitado a Estados Unidos, Francia, y ru, siendo el primero de estos países el más activo en la promoción de redes de orgullo y apoyo para los empleados lgbt al agrupar a 300 miembros.32 Gracias a las acciones emprendidas por Sodexo para promover la diversidad al interior de la empresa, en la actualidad, al buscar información sobre la compañía en Internet es recu30

A defendant no more: Sodexo learns about diversity. By Mary Beth Jackson. mjackson@registerbee.com (434) 791-7981 | Posted: Wednesday, June 26, 2013 7:28 pm. 31 http://www.sodexo.com/en/corporate-responsibility/diversity-inclusion/priorities/lgbt.aspx. 32 Ibid.

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rrente encontrar la palabra “diversidad” asociada a sus publicaciones y sitios relacionados. De hecho, la diversidad racial, étnica, de género y generación es promovida por Sodexo como un activo importante para la empresa; prácticamente en todo documento hace referencia a su política de inclusión laboral. Los esfuerzos emprendido por Sodexo en el área de inclusión laboral le han valido el reconocimiento por parte de organismos privados por sus iniciativas. Tal es el caso de Diversity Inc.,33 que en 2015 le concedió el quinto lugar entre 16 mil empresas participantes. De hecho, en años anteriores Sodexo había ocupado el primer lugar del ranking. Este tipo de reconocimientos son promovidos por Sodexo como parte de su imagen corporativa en sus folletos oiciales y páginas de Internet: “es parte de nuestra promesa de marca, todos los que hacen negocios con Sodexo saben que la compañía está comprometida con el viaje de la inclusión de la diversidad y vamos a continuar ese viaje” (George Chavel, Presidente y ceo de Sodexo).34 Sodexo también ha incursionado en el área de responsabilidad social. Con la inalidad de uniicar las diversas iniciativas de sustentabilidad que venía implementando, en 2010 Sodexo deinió tres áreas prioritarias: 1) promoción activa de la nutrición; 2) salud y bienestar, promover el desarrollo de comunidades locales; y 3) preservar el medio ambiente.35 33

More than 1 600 companies participated in the survey in 2015. There is no fee involved to participate and every company receives a free report card assessing its performance against all competitors. The survey, now in its 16th year, leads to a detailed, empirically driven ranking. The free report card assesses performance based on four key areas of diversity management: http://www.diversityinc.com/the-diversityinc-top50-companies-for-diversity-2015/. 34 Video: Making Every Day Count: Driving Business Success Thought th Employee Experience: http://viewer.zmags.com/publication/ e801b2f8#/e801b2f8/34. 35 http://www.sodexoremotesites.com/history-sodexo-remote-sites. php#. 545

Dentro de estas iniciativas destaca su fundación Stop Hunger, a través de la cual, desde hace 10 años y en asociación con cientos de ong y miles de voluntarios —la mayoría sus propios trabajadores, ha ofrecido millones de comidas alrededor del mundo. A partir de los datos presentados, resulta evidente que Sodexo ha realizado acciones importantes para promover la inclusión y responsabilidad social al interior de su compañía y tener un efecto positivo en las comunidades donde opera. Sin embargo, se considera que este movimiento hacia la inclusión y responsabilidad social no ha sido iniciativa exclusiva de la empresa, sino que han conluido múltiples hechos y actores implicados: la organización social de los estudiantes universitarios, la acción masiva impulsada por la seiu y la demanda colectiva interpuesta por los trabajadores afroamericanos discriminados sistemáticamente en Estados Unidos, —entre otras iniciativas—, fueron determinantes para que Sodexo cambiara sus políticas laborales y tomara acciones concretas con miras a promover la diversidad —racial, étnica, de género y generación— como un activo importante de la empresa en eua y a nivel mundial. También resulta importante contextuar las acciones descritas como parte de movimientos sociales más amplios, originados en la lucha por el reconocimiento de la diversidad que datan desde la década de 1960: luchar por la inclusión de la diversidad al interior de la empresa no fue iniciativa de Sodexo, sino de los trabajadores con ayuda de abogados, estudiantes universitarios y sindicatos insertos en un contexto sociocultural e institucional favorable; después del aprendizaje Sodexo se ha convertido en un medio para promover las demandas por la inclusión social y el reconocimiento de la diversidad en los países donde tiene presencia. Por último, cabe destacar que en 2011 Sodexo revisó los contenidos de la misión y visión corporativos para asegurar los derechos laborales de sus empleados. A partir de esta re546

visión, irmó con la Federación Sindical Internacional el documento “Sodexo–iuf Acuerdo Marco Internacional”. En el punto 2.6 de dicho documento. Sodexo se compromete a velar que todos sus trabajadores puedan acceder a los siguientes derechos fundamentales, mientras sean conformes a la legislación local: trato igualitario para hombres y mujeres en relación al salario y condiciones de trabajo para un mismo tipo de trabajo; ausencia de toda discriminación basada en sexo, idioma, origen étnico, edad, opiniones políticas, religión y orientación sexual; proteger la salud y la seguridad en el lugar de trabajo a través de la prevención y medidas preventivas (Sodexo–iuf, 2012: 2).

Por su parte en el punto 2.7 la iuf destaca sus principales preocupaciones respecto de: “El acceso al seguro médico para los trabajadores; Contratación de trabajadores a plazo y no de manera indeinida; Los términos y condiciones de los trabajadores transferidos como resultado de la adquisición de un nuevo contrato” (Ibid.). Sin embargo, la implementación de dicho acuerdo a nivel mundial ha sido diferenciado, pues cada país tiene legislaciones laborales diferentes y estas son la base principal de las negociaciones laborales que la empresa realiza con los sindicatos locales —en caso de existir— y los trabajadores. En el caso especíico de México, el personal entrevistado desconocía la existencia de dicho acuerdo; la ombusdperson del área oss sólo tenía conocimiento de un “sindicato blanco” que defendía a Sodexo ante amenazas que pudieran afectar su labor empresarial, mientras que para su defensa ante actos de discriminación laboral, los trabajadores podían utilizar la línea 1800 a cargo del área de responsabilidad social de la empresa.

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4. sodexo méxico: la traducción sociocultural del modelo de negocio

Sodexo inicia operaciones en el país hacia 1982 bajo la razón social Sodexo México, Alimentación y Servicios. A su llegada, las operaciones de la empresa se enfocaron a la prestación de servicios de alimentación en las plataformas de pemex del golfo de México. Posteriormente, diversiicó sus operaciones ofreciendo sus servicios oss y brs. En la actualidad, en sintonía con el cambio de imagen de la empresa a nivel internacional, su razón social es Sodexo Soluciones de Motivación. Sus sedes de operación principales se encuentran ubicadas en Guadalajara, Ciudad del Carmen y la Ciudad de México. La empresa cuenta con cerca de 3 500 empleados, 17 mil clientes, 45 mil puntos de venta y 1.9 millones de beneiciarios. En la página web oicial para el país (mx.sodexo.com) Sodexo se presenta como un socio privilegiado de las empresas y administraciones públicas: “tenemos como principio el escuchar e innovar para aportar valor agregado a través de ofertas diversiicadas y personalizadas para nuestros clientes, ampliando sin cesar ofertas de multisevicios: desde la recepción, hasta la gestión del espacio, pasando por servicios de alimentación o el mantenimiento de ediicios”.36 Además, en la misma página se destaca que la ilosofía de Sodexo “es una organización que actúa basándose en principios éticos: lealtad, respeto por la gente, transparencia, rechazo a la corrupción y competencia desleal”.37 Llama la atención que estos dos últimos puntos no sean mencionados en la página principal (Sodexo.com) como parte de los principios éticos de la empresa; se asume que la relevancia del tema de la corrupción y

http://mx.sodexo.com/mxsp/servicios/Sodexhoalimentacion/Historia/historia.asp. 37 http://mx.sodexo.com/mxsp/servicios/Sodexhoalimentacion/filosofia/filosofia.asp. 548

competencia desleal pueden ser un intento por traducir culturalmente los valores de la empresa y adaptarlos a la realidad social del país. Más adelante, en la misma página, se menciona que Sodexo busca establecer “relaciones a largo plazo con nuestros clientes, lo que nos permite implementar acciones que se traduzcan en la mejora de la calidad de vida diaria de los colaboradores de las compañías en las que ofrecemos nuestros servicios”.38 Este hecho resulta de interés para nuestro análisis, pues sugiere que Sodexo es un medio para la inclusión social de los empleados de las empresas a las que presta sus servicios, punto en el que profundizaremos más adelante. Los servicios ofertados por Sodexo México son prácticamente los mismos que distinguen a la empresa en otras latitudes. En el segmento oss se incluye el servicio de alimentos y gestión de instalaciones para empresas privadas e instituciones gubernamentales. Los ofrecen, son ofertados de manera individual, o a través de contratos integrales con diferentes clientes. El segmento brs también está enfocado a empresas y entes públicos. Su principal servicio son los vales y tarjetas para adquirir alimentos en restaurantes y tiendas departamentales, gasolina, uniformes y pago de otros servicios; desde regalos exclusivos para motivar a los empleados hasta el cuidado de sus niños. Las áreas de oss y brs se encuentran separadas administrativamente, cada una cuanta con su propio director general, gerentes, trabajadores e instalaciones. Ambas áreas reportan directamente a Sodexo en eua. Respecto a los ingresos de la empresa, uno de los gerentes entrevistados comentó que en 2014 oss generó tres veces más ganancias que brs, en comparación con 2013. Lo cual, desde su perspectiva, fue producto de una mayor diversiicación del área de mantenimiento industrial.39 38 39

Ibid. Entrevista con el gerente. 549

Sodexo oss cuenta con un aproximado de 200 empresas en su portafolio de clientes,40 entre los que destacan, Banamex, Scotiabanck, Coca Cola y pemex. Para atender a industrias tan diversas Sodexo ofrece una multiplicidad de opciones dentro de sus servicios para adaptarse a las necesidades de sus clientes. Por ejemplo, su área oss ofrece más de 100 opciones de servicios. Para mantener sus estándares de calidad la empresa se encuentra certiicada con el Distintivo H a nivel nacional y la Norma iso 9001 en calidad de procesos para mejorar productos o servicios a nivel internacional. En el video Por qué te conviene Sodexo México,41 colgado en el canal oicial de Youtube de la compañía el 27 de septiembre del 2013, se explica que los servicios que Sodexo ofrece a través de sus vales y tarjetas buscan motivar y crear compromiso de los empleados por la empresa donde laboran. Se argumenta que 80% de las personas que dejan una empresa lo hacen porque se sienten poco reconocidas al interior de la organización: “Para solucionarlo otorgamos estímulos que incrementan su productividad que se traduce en motivación y lealtad”.42 Uno de estos estímulos es Sodexo Club, el cual promocionan de la siguiente forma: “Garantiza el bienestar de tus colaboradores, Aumenta su lealtad y Obtén beneicios iscales promoviendo diferenciadores que mejoren su calidad de vida”.43 Otras de sus opciones de producto son el Premium Pass Elite y el Premium Pass Total, con los cuales se puede distinguir a “colaboradores, clientes y socios de negocio con un regalo personalizado muy especial”.44 El video Cómo funcionaria Sodexo en tu Empresa, promociona los vales y tarjetas corporativas como una estrategia para 40

Entrevista gerente de Recursos humanos oss, México. https://www.youtube.com/watch?v=S7Xj7t_PN8U. 42 Ibid. 43 http://mx.beneficios-incentivos.sodexo.com/empresas/sodexo-club. 44 Ibid. 41

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“idelizar a empleados” y de esta manera evitar su rotación. Además, se asegura que “los empleados serenos y positivos son más eicaces”.45 De esta manera, Sodexo México intenta posicionarse como un aliado de las empresas que contratan sus servicios brs, pues son presentados como una solución a la alta rotación laboral y baja productividad. Al explicar los beneicios que ofrece su servicio de Tienda Pass, en el mismo video se argumenta lo siguiente: “con estos vales y tarjetas apoyamos tu bienestar, generamos ahorros y apoyamos tu programa de prestaciones laborales con diferenciadores para ti y tus colaboradores”.46 Además, enfatiza que su servicio de Tienda Pass está alineado a la Ley de Ayuda Alimentaria para los Trabajadores47 ( latt), aprobada en 2011. Este último punto resulta de especial interés para nuestra investigación, pues señala la vinculación directa que tiene el modelo de negocio ofrecido por Sodexo México —en el área brs— con una política pública de carácter nacional que busca promover la salud y nutrición de los trabajadores mexicanos a través de ayuda alimentaria en comedores, restaurantes o tiendas de servicio. Dicha ley “garantiza incentivos iscales a los empresarios que proporcionen este beneicio a sus empleados, con el objetivo de que tanto los trabajadores como sus familias, puedan acceder a mejores condiciones alimenticias sin impacto para su economía”.48 De esta manera los servicios brs de Sodexo serían un medio para que las empresas e instituciones públicas que los contraten promuevan la inclusión social de 45

https://www.youtube.com/watch?v=jXhiylz7Byk. https://www.youtube.com/watch?v=Y-GnsQzNEgk Aug 28, 2014. 47 Objetivo de la latt: “Artículo 1o. La presente Ley tiene por objeto promover y regular la instrumentación de esquemas de ayuda alimentaria en beneficio de los trabajadores, con el propósito de mejorar su estado nutricional, así como de prevenir las enfermedades vinculadas con una alimentación deficiente y proteger la salud en el ámbito ocupacional”. dof, 17-enero-2011. 48 http://eleconomista.com.mx/ley-ayuda-alimentaria. 46

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los trabajadores mexicanos garantizando su acceso —y el de sus familias, en caso de los vales y tarjetas— a alimentos con un bajo impacto en su economía. Con la inalidad de adaptarse a las particularidades del mercado mexicano, en 2012 Sodexo realizó una alianza con la Red Qiubo, empresa dedicada a proveer de puntos de venta electrónicos a las pequeñas tiendas de abarrotes49 en el país. Con este innovador modelo de negocio, las tarjetas de Sodexo podrán ser utilizadas por sus 1.9 millones de usuarios en miles de negocios —siempre y cuando exista conexión a Internet—. También destaca que dicha tarjeta cumple con los requerimientos iscales dictados por la Servicio de Administración Tributaria (sat) para monederos electrónicos y de esta manera, además de ser deducibles para el patrón, permiten tener un control más eicaz sobre su uso, pues este se limita a la compra exclusiva de alimentos para la canasta básica,50 aunque no se hace acotación alguna sobre al valor nutricional de los mismos.51 Otra área en la que Sodexo México ha incursionado son los seguros de salud y automóviles. En el primer rubro destaca su servicio Medical Home, el cual ofrece asesoría y descuentos en servicios de salud en más de cuatro mil establecimientos a nivel nacional, por una cantidad de dinero mucho menor (175 pesos al mes), a la de un seguro privado tradicional, aunque no atiende intervenciones mayores. A partir de la revisión presentada, se considera que los servicios ofertados por Sodexo México pueden ser catalogados en tres grandes áreas en relación con la forma como promueven 49

Conocidas popularmente como “tiendas de la esquina” o “changarros”. 50 http://mundoejecutivoexpress.mx/negocios/2014/06/19/tienditasesquina-mira-sodexo-red-qiubo-apoyos. 51 Valor que resulta cuestionable al ser Grupo Bimbo el socio principal de la Red Qiubo y cuyos productos se caracterizan por ser elaborados con harinas altamente refinadas y azucaradas. 552

la inclusión social de sus usuarios: 1) Inclusión social básica: vales y tarjetas de alimentación que promueven la nutrición y se alinean de forma directa con la latt y una política pública prioritaria del Estado; 2) Inclusión social autogestionada: servicios para privados como Medical Home, los cuales son adquiridos por ciudadanos que no tiene acceso a los servicios del Estado o no confían en los mismos; y 3) Inclusión social por distinción: Premium Pass Elite y Total, que distinguen a los trabajadores o clientes destacados aumentando signiicativamente su capacidad de consumo. Siguiendo a Roberts (2004) se propone que en la práctica estos tres grupos de servicios, ofrecidos por Sodexo promueven una inclusión social diferenciada de los trabajadores y ciudadanos, lo cual se coordina con la lógica de atención diferenciada del Estado mexicano para con sus ciudadanos. 4.1 Sodexo México y la responsabilidad social

Durante seis años consecutivos, Sodexo México ha recibido el galardón de Empresa Socialmente Responsable (esr): “el cual es el compromiso consciente y congruente de cumplir integralmente con la inalidad de la empresa tanto en lo interno como en lo externo, considerando las expectativas de todos sus participantes en lo económico, social o humano y ambiental, demostrando el respeto por los valores éticos, la gente, las comunidades y el medio ambiente y para la construcción del bien común”.52 Una de las estrategias impulsadas por Sodexo para mantener esta distinción ha sido adecuarse a las políticas gubernamentales mexicanas sobre el cuidado del medio ambiente e interactuar de manera cercana con la Secretaría de Desarrollo Social y los gobiernos locales, particularmente en los temas de alimentación y nutrición. En palabras de la gerente de responsabilidad social de oss para México:

http://mx.sodexo.com/mxsp/acercadenosotros/sodexomexico.asp. 553

En cuanto a relación con la comunidad llevamos once años como empresa socialmente responsables con el centro mexicano para la ilantropía y el año pasado tuvimos un reconocimiento como mejor práctica de voluntariado en México, también con el centro mexicano para la ilantropía. Lo que hacemos es un programa global que se llama Servathon que es una iniciativa que va con una fundación que tenemos que se llama Stop Hunger (…). Desde hace treinta años lo que hacemos es trabajar con la Secretaría de Desarrollo Social, ellos tienen un centro que se llama iasis que es el Instituto de Asistencia e Integración Social y tienen comedores públicos, no tienen ningún costo, tienen aproximadamente 60 comedores en México y Estado de México y ellos sirven, cada comedor sirve aproximadamente diario me parece que ha de ser entre 300 y 400 comidas, diario, gratuitas, entonces están en zonas marginadas. Lo que nosotros hacemos es limpieza y mantenimiento en sus cocinas. Tienen tres cocinas y nosotros pues lo sabemos hacer muy bien, entonces una vez al año hacemos este voluntariado en donde van nuestros mismos empleados que se inscriben y vamos y hacemos limpieza y mantenimiento, y la otra parte es, servimos comidas en los comedores públicos, entonces vamos un día, hacemos voluntariado, convivimos con la gente, servimos comida, les llevamos dulces o algo que sea como un día diferente y un día Sodexo (…) (entrevista con la gerente de responsabilidad social, 2015).

El día Sodexo que la empresa ofrece a las personas en situación de calle es coinanciado por sus empleados, quienes aportan dinero voluntariamente y la empresa suma una cantidad igual a la recaudada. El trabajo que los empleados ofrecen en los comedores es gratuito y la comida donada por los clientes de la empresa. De esta manera los trabajadores atienden a uno de los sectores más excluidos de la urbe: aquellos 554

que se encuentran en situación de calle o no tienen ingresos para adquirir alimentos; Sodexo funciona como mediadora. No obstante quien se lleva la mayor parte del crédito para la actividad es la empresa facilitadora. Otra de las iniciativas contra la desnutrición en las que Sodexo México ha participado es Un kilo de ayuda, la cual también se alinea con los objetivos de su fundación Stop Hunger. En este caso, de nueva cuenta, más que una participación directa, la empresa ha fungido como mediadora al incluir dentro de sus vales un ticket de 10 pesos con el que los empleados benefactores pueden donar cuando van a los supermercados para comprar alimentos y lo recaudado va directamente a la estrategia Un Kilo de ayuda. Gracias a estas iniciativas de “mediación ilantrópica” la empresa ha sido reconocida numerosas veces en el país, por instituciones públicas y privadas, como socialmente responsable. Retomando las ideas Sobre El Don ([1950] 2002) del etnólogo francés Marcel Mauss, se entiende que este tipo de iniciativas forman parte del intercambio de dones practicado en sociedades tradicionales —Kula, potlach— que son actualizadas en tiempos modernos a través de diversas expresiones de “voluntariado”, una de las cuales es la “responsabilidad social empresarial”: en teoría estas son acciones voluntarias; en realidad implican una reciprocidad obligada (Mauss [1950] 2002: 3). Por ello, cabe preguntarse ¿Qué busca la empresa al intentar promover la inclusión social de los más excluidos con sus iniciativas Stop Hunger y Servathon? ¿Qué le debemos como sociedad a Sodexo por dar de comer un día al año a los más pobres, desnutridos y desahuciados? A partir de la propuesta de Mauss (Mauss [1950] 2002), preguntas similares pueden aplicarse a las soluciones de motivación que la empresa ofrece a los trabajadores; desde Tienda Pass para acceder a alimentos de la canasta básica, hasta Pass Elite para distinguir a los trabajadores más productivos con exclusivos regalos; todos se basan en una economía del don que espera ser retribuida a futuro. 555

4.2 Las políticas laborales de Sodexo México

En Sodexo México las políticas de empleo son directas, es decir, no se utiliza el outsourcing. En seguida se describen las fases más relevantes del proceso de contratación y después se exploran algunas de las políticas laborales de la empresa a partir de lo narrado por los gerentes entrevistados. La contratación inicia cuando existe un requerimiento de algún departamento de la empresa al departamento de recursos humanos. Esta área establece un peril de puesto vacante. La gerente de recursos humanos para el área oss aseguró que en las ofertas laborales no se especiica sexo o género, a menos de que sea indispensable, debido a las características especíicas del trabajo. Después se realiza una difusión interna de la solicitud con el in de que el personal vigente pueda participar en el proceso de selección de personal, siempre y cuando tengan más de seis meses en la empresa y la gerencia esté de acuerdo. En caso de que la persona sea seleccionada en el puesto, se le ofrece la capacitación necesaria para desempeñar sus nuevas funciones. En cambio, si no existe una candidatura interna se pone a disposición el peril de la vacante en diferentes medios de comunicación; periódicos, páginas de Internet. Una vez seleccionados los candidatos, el área de recursos humanos presenta tres opciones al puesto y se realizan entrevistas por parte de la persona responsable de la vacante. Por último, el área de recursos humanos en conjunto con la persona responsable toman la decisión. Una vez integrado el nuevo empleado a la empresa, se procede a desarrollar un plan de formación a través del tiempo, el cual se basa en impulsar las habilidades y capacidades de cada trabajador, así como la transmisión de los valores y la cultura corporativa. Esto permite que el empleado ofrezca un servicio de calidad óptima en el punto laboral donde será comisionado. Además la capacitación del valor de la diversidad al interior de la empresa. 556

Todos los empleados de Sodexo acceden a los servicios de alimentación que la empresa ofrece en los lugares donde opera. Además, son acreedores a vales y tarjetas para la compra de alimentos; ambos servicios alineados a la latt y a una política pública prioritaria del Estado, por ello estarían accediendo a una inclusión social básica por parte de la empresa, al menos en cuanto a este rubro se reiere, según la tipología desarrollada. Otra de las prestaciones básicas otorgadas a quienes trabajan para Sodexo son los seguros de vida, prestación alineada de forma directa con la política pública del Estado que busca proteger a los hijos que quedan huérfanos a través del programa Seguro de Vida para Jefas de Familia, aprobado en 2015.53 Aunque, de hecho, la prestación de Sodexo es más amplia en cuanto a su población objetivo —pues incluye al total de sus trabajadores sin distinción de sexo o edad—. No obstante, a diferencia de los vales y tarjetas de alimentación, los seguros entran en competencia con este Programa estatal al duplicar su apoyo, mientras que los primeros son complementarios de la política pública nacional, que tiene por objetivo promover la nutrición de la población mexicana. El resto de las prestaciones ofrecidas por Sodexo a sus trabajadores se van diferenciando de acuerdo al peril del puesto, pasando desde la inclusión social básica —alimentación y seguros de vida— a la que se presenta por distinción; aumento de capacidad de consumo, según nuestra tipología. La gerente de recursos humanos de oss consideró que si bien los salarios de la empresa no se distinguen por ser muy altos, sus trabajadores acceden a diversas prestaciones que en su conjunto llegan a ser superiores a las de la ley y la competencia. Además, destacó los cursos y asesorías gratuitas a las que tienen acceso en temas diversos; educación, salud, nutrición, etcétera. 53 http://www.normateca.sedesol.gob.mx/work/models/NORMATECA/Normateca/Reglas_Operacion/2015/rop_svjefam.pdf.

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Los empleados de Sodexo contratados por el área de oss son comisionados a puntos de trabajo que corresponden a su lugar laboral en la empresa a la que prestan el servicio. En este proceso los empleados tienen que ajustarse con las reglas laborales que Sodexo establece en el contrato con la empresa receptora, las cuales llegan a cambiar de acuerdo con la especiicidad de la empresa y el servicio prestado. En caso de que surja algún conlicto entre el trabajador de Sodexo y la empresa a la que presta el servicio, el supervisor directo intenta mediar la situación. Si la mediación no funciona, es posible promover la reasignación del empleado a otro punto de trabajo y si se considera necesario la ombudsperson de Sodexo se presenta en la empresa contratante para resolver el conlicto con su contraparte, siendo otra ombusdsperson, si existe la igura, algo relativamente común en las empresas multinacionales. Una vez discutido y resuelto el tema en conlicto, se irma un acuerdo que busca prevenir situaciones similares en el futuro. Tal fue el caso de Señorita Cometa, una empleada de Sodexo apodada de esa forma por sus rasgos orientales por parte de uno de sus compañeros en el punto de trabajo. Cuando uno de los gerentes de la empresa en la que estaban comisionados se percató de la situación decidió levantar un reporte con la ombudsperson de Sodexo. Al realizar la investigación se concluyó que no era una situación que pudiera catalogarse como discriminatoria ya que los trabajadores “así se llevaban”, por lo tanto, sólo se procedió a llamar la atención y levantar un acta de acuerdo entre las empresas para prevenir situaciones similares. Si bien el caso de la Señorita Cometa puede parecer una anécdota chabacana, esta releja una situación más profunda de la realidad sociocultural mexicana y latinoamericana, la cual encuentra una de sus expresiones en el ámbito laboral: la discriminación étnica y el racismo velado a través del señalamiento de diferencias étnico-raciales y su relación con el cuadrante de las jerarquías sociales, que en ocasiones tiene 558

relejo en la asignación de los puestos laborales; en muchas empresas los puestos más altos son ocupados por personas blancas, fenómeno que ha sido conceptualizado como parte de la pigmentocracia y que, según algunas investigaciones tiene amplia relevancia en México y Latinoamerica (Telles, 2012). En la práctica este fenómeno tiene consecuencias similares al caso de discriminación sistemática al que estuvieron sometidos los trabajadores afrodescendiente de Sodexo en eua; la diferencia es que mientras en el último país una demanda de estas características es procedente, en México difícilmente encontraría un defensor comprometido con la causa. No obstante, en los siguientes párrafos se argumenta que gracias a los movimientos sociales y las demandas promovidas en los “países del norte” desde el último cuarto del siglo xx, para que las diferencias de género, generación, y étnico-raciales fueran reconocidas positivamente al interior de los espacios laborales, algunas emn como Sodexo, comenzaron a adoptar políticas laborales para la promoción efectiva de la diversidad. Sin embargo, en su performance dichas políticas de inclusión social han sido aplicadas de manera parcial y diferenciada en los países y regiones donde la emn tiene presencia, en parte debido a lo laxo de las leyes laborales locales y las diferencias socioculturales, tal es el caso de México. Los gerentes de Sodexo México entrevistados consideran que su empresa es sumamente inclusiva y además poseen los mecanismos necesarios para que los empleados que se sientan discriminados levanten la denuncia correspondiente. Tal es el caso de la línea de denuncia 01-800. Sin embargo, la gerente de responsabilidad social, quien además de ser la ombudsperson está a cargo de dicha línea, comentó que es muy raro que sea utilizada “pues sienten que si denuncian a alguien van a perder su trabajo”. Dentro de los pocos casos que se han presentado destacan los relacionados con el acoso sexual y hostigamiento laboral entre jerarquías; amenazas, retención bonos, negación de permisos. En este tipo de situaciones la ombusd559

pernson funciona como mediadora. La solución más común es mover al trabajador de área, pero cuando la conducta de quien ejerce el acoso sexual u hostigamiento laboral es sistemática, han procedido a terminar su contrato laboral. En caso de que el despido hubiera sido injustiicado y quisiera protegerse mediante un sindicado, esta opción no sería posible pues, como se mencionó, Sodexo México sólo tiene un “sindicato blanco”, el cuál protege los intereses de la empresa, no el de los trabajadores. 4.3 Inclusión social y diversidad en Sodexo México

La ombudsperson del área oss de Sodexo México considera que la empresa es incluyente en sus políticas laborales, pues la diversidad de género, generación, étnico-racial o religiosa no inluye en el proceso de contratación: Contratamos a gente de cualquier religión, edad, sexo, no discriminamos, simplemente contratamos porque la gente se apegue al peril del puesto. Entonces tenemos a mucha gente de la tercera edad, tenemos un 60, 40, 60% de hombres y 40% de mujeres, pero estamos tratando de lograr un 50% que es un reto que de verdad no creo que podamos cumplir por el giro de la empresa, pero bueno, estamos tratando de capacitar a más mujeres en puestos que están siendo ocupados en su mayoría por hombre (entrevista con la Gerente de Responsabilidad Social, 2015).

Al cuestionarla de por qué no era posible lograr una inclusión equitativa de hombres y mujeres en la empresa, la ombudsperson comentó que esto se debía a las características de algunos servicios prestados y las políticas laborales de las instituciones para las que trabajaban. Por ejemplo, explicó que en el caso de las plataformas petroleras, pemex les pide que los trabajadores sean hombres, ya que estos espacios resultan hostiles para las mujeres. Lo anterior sugiere que Sodexo no 560

tiene control pleno en la promoción equitativa de los géneros en el espacio laboral, sino que su capacidad de agencia es constreñida por las políticas laborales de las empresas con las que se relaciona; pemex no permite la presencia de mujeres en sus plataformas, y aunque Sodexo sea una empresa inclusiva, se tiene que ajustar a estas regulaciones; las leyes del Estado chocan con las de la empresa. Otro de los impedimentos a las cuotas equitativas de género en Sodexo México está relacionado con cuestiones socioculturales, pues las mujeres se autoexcluyen o sus esposos no les permiten trabajar en labores tradicionalmente relacionadas con la masculinidad: albañilería, plomería, electricidad. Sin embargo, la ombudsperson también destacó que comienzan a presentarse cambios en esta área, tal fue el caso de un grupo de mujeres en Mérida que solicitó a Sodexo ser capacitadas para pintar instalaciones. Sodexo México tiene un Modelo de Equidad de Género (meg) el cual le ha valido acceder por tres años consecutivos a un certiicado de equidad por el Instituto Nacional de las Mujeres.54 La ombudsperson considera que el meg les ha permitido estructurar de mejor manera otras áreas para la promoción de la equidad y diversidad en la empresa, particularmente en lo que respecta a la inclusión de adultos mayores y personas con discapacidad. Lo anterior sugiere que mientras la lucha contra la discriminación racial fue determinante para que Sodexo actualizara sus políticas laborales de inclusión en eua, en el caso mexicano el lento quebrantamiento del modelo de género binario ha promovido la inclusión de otros grupos a la empresa. Se considera que este hecho responde a temas prioritarios en relación a la historia y realidad sociocultural de los espacios 54

“Hasta abril de 2014, existen 326 organizaciones que cuentan con el Modelo de Equidad de Género vigente, incluyendo a las que se encuentran bajo el esquema multisitios”: http://www.inmujeres.gob.mx/ inmujeres/images/stories/programas/meg/2014/6_organizacionesmeg_abril2014.pdf. 561

donde Sodexo opera: racismo estadounidense vs. machismo mexicano; “(…) sí he llegado a tener un poco esta cuestión de hay una mujer que quiere llegar a ser lo que yo hago y pues no puede, pero es 100% cultural” (entrevista con la Gerente de Responsabilidad Social, 2015). En lo que respecta a la inclusión de géneros diferentes a los binarios, uno de los gerentes entrevistados señaló que Sodexo acepta de forma plena la identidad sexual asumida por sus trabajadores, por ello distingue entre sexo y género. Además, hizo énfasis en la inclusión de la diversidad de género a través de la red de empleados pride,55 la cual sirve para promover los derechos de la comunidad lgbt a nivel corporativo, mediante la conformación de grupos o clubes pro orientación sexual. Sodexo también cuenta con un código de conducta de proveedores, dentro del cual se incluye una declaración de no discriminación basada en la identidad de género (Molina, entrevista con gerente, 2013). No obstante, en opinión de la ombudsperson, Sodexo México aún no está listo para establecer este tipo de políticas: En México es un tema, este, mira en la compañía no sabemos de alguien que sea transexual, si tenemos a gente, homosexual, sí lo aceptamos, o sea no tenemos ningún tema ni como empresa, ni como colaboradores, ni mucho menos, pero hay una situación ahí de si abrimos un grupo y te lo digo porque son palabras del comité, si abrimos un grupo para ellos pues tendríamos que abrir un grupo para los morenos y para los güeros y para los (…) o sea un poco esta parte de si entendemos que son un género o personas que son discriminadas en cierto sentido pero ¿por qué abrir un grupo para ellos y no para los católicos, los cristianos, tatata?, entonces tratamos por lo menos en 55 Grupo de personas que laboran en la empresa Z fungen como informantes dentro de la empresa y sirven para compartir experiencias a todos los colaboradores.

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México y en general en Latinoamérica de ser como muy neutrales en ese sentido (entrevista ombudsperson, 2015).

El tema de los clubes lgbt está presente en la agenda de la empresa a través del Better Tomorrow Plan, en el cual se solicita que hacia 2020 todas las sedes de Sodexo incluyan este tipo de políticas en sus agendas: “(…) nos lo piden tenerlo por lo menos como propuesta para el 2020, si tenemos que trabajar en esto, como empresa, no como país, porque ¿eso está más complicado, no? Pero sí como empresa, por lo menos abrir un foro para quienes deseen hacerlo en cuanto a la parte de diversidad” (entrevista ombudsperson, 2015). El hecho de que en algunos países — eua, Francia, Bélgica, Reino Unido— hayan aplicado de forma plena políticas para el reconocimiento y la inclusión de las comunidades lgbt a la empresa, mientras que en otros, sólo se contemple subir el tema a la agenda hacia 2020, señala que la política de inclusión social de Sodexo es diferenciada, no sólo porque la empresa tarde en su proceso de llevarlo a cabo debido a la diicultad de su establecimiento, sino también porque la realidad sociocultural de los países donde opera no le permite acelerar su aplicación.

conclusiones En la revisión presentada a lo largo de este capítulo se exploraron algunos de los procesos de innovación sociotécnica que han sido impulsados por Sodexo en su historia y la forma como éstos se relacionan con la inclusión social diferenciada de sus empleados a nivel mundial y, en particular, para el caso mexicano. En los siguientes párrafos se identiican los hallazgos principales. El marco teórico utilizado para guiar la discusión, retomó las perspectiva de ant respecto a la innovación como un proceso sociotécnico que se presenta entre una diversidad de actores que repiten, oponen y adaptan ideas (Tarde 1898, 563

1902, 1903; Latour y Lépinay, 2008) y la periferización tecnológica como consecuencia de la densidad de las redes que los producen; entre más compleja sea la innovación, mayor será la inversión requerida para reproducirla en otros contextos y particularmente en aquellos que presentan baja densidad de redes institucionales (Batteau, 2009: 18); tal es el caso de México. A partir de las ideas de Tarde (1898, 1902, 1903), Latour y Lépinay (2008) y Batteau (2009), se propusieron que la innovación puede llegar a promover cambios en las políticas laborales de las emn y volverlas más inclusivas en términos sociales, ya que al ser un fenómeno sociotécnico éste afecta a la diversidad de actores que participan en las redes involucradas. Sin embargo, al igual que la innovación, la repetición, oposición y adaptación de los cambios en las políticas laborales que promueven la inclusión social es gradual; yendo por lo común del centro, donde las conexiones institucionales son más densas, a la periferia, donde sus relaciones son más débiles y el poder de inluencia entre los actores es sumamente diferenciado. Tal sería el caso del poder que tienen las emn para inluir en la política laboral de un país —México— vs. el poder de una demandante para impulsar cambios en las políticas laborales de una corporación global — eua—. El concepto de inclusión social utilizado en el análisis fue retomado de Roberts (2004), quien destaca la importancia de conceptualizar el fenómeno de forma diferenciada y analizar cómo el propio Estado es promotor al mismo tiempo de inclusión y exclusión social. Desde esta perspectiva, más allá de medir qué tan “inclusivo” o “exclusivo” es un Estado para con sus ciudadanos, o una emn con sus trabajadores, lo relevante es develar los mecanismos promotores de esta inclusión diferenciada, así como la capacidad de negociación que tienen los diferentes sectores de la sociedad en el proceso: incluyendo al empresarial y, en particular, las emn, ya que son capaces de integrar a su planta laboral a cientos o miles de trabajadores en múltiples países, incentivando de 564

esta manera, su inclusión tanto en términos económicos, como sociales. Sodexo tiene casi medio millón de trabajadores a nivel mundial, 125 mil en eua y 3 500 en México. El gran tamaño de su planta laboral le otorga un amplio poder de negociación en los países donde opera, debidos a que es capaz de promover la inclusión social de los ciudadanos a través del salario y las prestaciones que otorga a los empleados de la empresa: el conjunto de las prestaciones privadas, más las emanadas del Estado, aumentan la inclusión social de sus trabajadores; diferenciándose de quienes no laboran en el sector formal de la economía. Empero, aún al interior de la empresa se presenta un proceso de inclusión diferenciada, pues no todos los trabajadores acceden a las mismas prestaciones; sólo algunos obtienen pases premium o élite, el resto se limita a los beneicios otorgados por los pases básicos. El proceso de inclusión social diferenciada se extiende a las empresas e instituciones gubernamentales a las que Sodexo presta servicios, pues parte esencial de su oferta son las soluciones de motivación a través de su línea de negocio brs. En el maketing para la venta de sus servicios, Sodexo argumenta que con estas prestaciones la productividad de las instituciones aumenta, pues los trabajadores se sienten reconocidos y, en consecuencia, su tasa de rotación disminuye. De tal manera que la inversión en el bienestar de los empleados es promovida como un medio para aumentar la productividad empresarial, no como un in en sí mismo para promover el bienestar social. A partir del análisis de las diferentes prestaciones que Sodexo otorga a sus empleados y los servicios que vende a sus clientes, propusimos una tipología para distinguir entre los diversos grados de inclusión social que son promovidos por la empresa: 1) Inclusión social básica: vales y tarjetas de alimentación que promueven la nutrición y se alinean de forma directa con la latt y una política pública prioritaria del Estado; 2) In565

clusión social autogestionada: servicios para privados como Medical Home, los cuales son adquiridos por ciudadanos que no tiene acceso a los servicios del Estado o no confían en los mismos; y 3) Inclusión social por distinción: Premium Pass Elite y Total, que distinguen a los trabajadores o clientes destacados aumentando signiicativamente su capacidad de consumo. Con esta tipología identiicamos que algunas de las prestaciones y servicios ofertados por Sodexo —Vales y tarjetas para la compra de alimentos— se coordinan con las políticas públicas ( laat) y los programas (iasis) del Estado mexicano para promover la inclusión social de sus ciudadanos y generar equidad: Su Modelo de Equidad de Género e Inmujeres, mientras que otros entran en competencia; Seguros de vida y Medical Home con el Sistema de Seguridad Social. En cuanto a la política de responsabilidad social impulsada por la empresa, señalamos que su fundación Stop Hunger y el programa Servathon, a través del cual prestan servicio y otorgan alimentación gratuita un día al año a los comedores públicos del iasis-df, es una estrategia donde la participación de sus trabajadores y asociados es básica para su funcionamiento, pues son éstos quienes donan el alimento, parte signiicativa del dinero y servicio para su funcionamiento. Lo mismo sucede con su estrategia de apoyo a la iniciativa Un Kilo Sin Hambre a la cual otorgan de forma directa, dinero recaudado mediante los vales donados por sus empleados y los trabajadores de sus clientes que se beneician del servicio brs. En ambos casos, la empresa ha sido mediadora del voluntariado realizado por miles de trabajadores, pero el reconocimiento público le es otorgado a un solo ente; Sodexo. Siguiendo a Mauss ([1950] 2002: 3), argumentamos que éste tipo de ilantropía puede ser analizado bajo la lógica de los dones que se presentan como voluntarios, pero en realidad implican una reciprocidad obligada. Respecto a la política de diversidad impulsada por la empresa a nivel global, identiicamos que esta también es dife566

renciada y su aplicación ha sido gradual, presentando mayores avances en los “países del norte” — eua, Francia, Reino Unido e Irlanda— y menores en los “países del sur” —Latinoamerica—. En el caso especíico de México, no se han impulsado políticas de inclusión laboral para las comunidades lgbt, porque consideran que aún no están preparados para hacerlo, en parte, debido a las características socioculturales del país. Lo mismo ha sucedido para el resto de los países de Latinoamérica, donde por el momento sólo se reconocen la equidad binaria de género. No obstante, como parte del Plan un Mejor Mañana, se contempla incluir de forma plena dicho tema en la agenda de Sodexo México. De esta manera los trabajadores de la empresa en México y los que laboran en los “países del sur” comenzarán a ser beneiciados de esta política de inclusión social; que en buena medida emanó de la lucha iniciada por una trabajadora de origen afroamericano que fue discriminada sistemáticamente para acceder a puestos laborales superiores al interior de Sodexo en eua y que fue ganada gracias a una demanda masiva aceptada dentro de un contexto institucional fortalecido. Esta lucha, a su vez, se contextualiza en la historia de los nuevos movimientos sociales que datan de mediados del siglo xx; gracias a esta diversidad de factores Sodexo a funcionado como un medio para promover el reconocimiento a la diferencia y la inclusión social en la cosmopolítica empresarial.

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capítulo 16

innovaCión en la induStria de teleComuniCaCioneS y el reto SoCial.

el CaSo de Huawei-méxiCo Jorge Carrillo y Jordy Micheli1

introducción La empresa multinacional de origen chino Huawei es líder de telecomunicaciones en la economía de la sociedad de la información y representa un caso de globalización acelerada: el inicio de operaciones en México de esta irma tuvo lugar sólo 14 años después de haber sido fundada en su país y representó un paso más en su estrategia inicial de crecer en economías emergentes, primero, y en las economías avanzadas 1

Este artículo está basado en una investigación bibliográfica, en visitas a instalaciones y entrevistas que los autores realizaron a diversos cuadros directivos de Huawei en México, en marzo, abril y octubre del año 2014, así como septiembre de 2015. También fue visitado el corporativo en Shenzen, China, en 2013. Manifestamos nuestro reconocimiento a la empresa por su apertura y cooperación en este esfuerzo de investigación de campo, y en particular, agradecemos a las siguientes personas: Rosalba Delgado Alvarado (Government Affairs Manager), César Funes Garay (Account Director), Alejandra Mayorga Hernández (Directora Adjunta de Medios; Asuntos Públicos y Comunicaciones ), Ing. Jorge Alberto Pérez Olivares (Logistics Manager; Mexico Supply Center, IBS), Martín Alfaro Arenas (Research & Development Software Manager), Rodrigo Valencia (HR Manager of Mexico Office). 573

después. Su velocidad de crecimiento se basa en sus grandes esfuerzos por generar innovación y desarrollo. Relejo de esto, es que en 2012 se le atribuyeran aproximadamente 47 mil patentes y que su posicionamiento en el mercado internacional de smartphones despunte por sus diseños y bajo costo. A la par, Huawei desarrolla diversas soluciones y tecnologías para el sector de telecomunicaciones, lo que le ha permitido tener un gran impacto en Europa, África y Latinoamérica donde 45 de las 50 operadoras de telecomunicaciones más importantes globalmente son sus clientes. Huawei alcanzó en 2013 ingresos por 38.9 mil millones de dólares a nivel global, con la siguiente distribución por regiones: China el 35%, Europa, Medio Oriente y África el 35%, Asia Pacíico 16% y América 14%.2 A pesar de esta diversiicación de mercados, la fuerza de trabajo de la empresa está concentrada en su país de origen, ya que de sus 150 mil empleados en el 2012, casi 80% se encontraba en China.3 Cabe mencionar que del total de empleados, y de acuerdo a información de la propia empresa 70 mil realizan funciones diversas, asociadas a la investigación y desarrollo (I+D) (Zhang, 2012). Este dato, en sí mismo, sorprende a cualquier lector atento de estudios sobre las empresas multinacionales. El caso de Huawei es un claro ejemplo de un sector global de alta tecnología (las telecomunicaciones) empujado a estar constantemente innovando. No obstante, la relevante innovación económica de la irma y los importantes esfuerzos por avanzar en el progreso socio-laboral en el nivel global, aún mantiene una articulación débil en estas dos áreas en el contexto mexicano, tema central de este libro. 2

Cálculos a partir de Huawei, 2013. Mientras que la distribución restante era la siguiente: 7.5% en otros países de Asia, 4.9% en Europa, 2.9% en Sudamérica, 2.8% en Africa, 1.7% en Norteamérica y el restante 0.2% en Oceanía. Los datos provienen de Huawei 2013, cabe decir que en esta división, México se encuentra en la región Norteamérica. 3

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Este capítulo está estructurado en tres secciones. La primera describe brevemente a la irma multinacional a nivel global y expone el rol de Huawei en este contexto. La segunda sección describe a la subsidiaria en México. La tercera y más amplia analiza el tema central de este libro: la innovación y el progreso socio-laboral. Para ello, expone el upgrading de la empresa, los tipos de innovación, las prácticas de empleo, las relaciones laborales, la capacitación y las relaciones con el entorno. Finalmente se presentan las conclusiones.

1. descripción de Huawei Huawei es una empresa china de alta tecnología, especializada en la producción de equipos de telecomunicación basada en investigación y desarrollo, y en sus incursiones agresivas en mercados foráneos mediante capacidades de “tropicalización” (customization)4 y bajos precios. Fue fundada en 1987 y su matriz se localiza en Shenzhen, Cantón, en la República Popular de China. Se autodenomina como empresa de capital privado, aunque funciona como una cooperativa y parte de la inversión inicial de la empresa provino del gobierno chino, concediéndole terrenos, contratos y otras facilidades, que hacen que la empresa esté bajo constante supervisión por parte del Estado (entrevista con Delgado, Funes y Wang, 2014). Desde su inicio, Huawei tuvo el objetivo de expandirse y crear alianzas con las irmas de telefonía alrededor del mundo, brindándoles soluciones de redes. Sus primeras actividades comerciales fueron con sistemas de telefonía con funciones básicas. Avanzó posteriormente hacia la producción e instalación de sistemas complejos de telecomunicación y recientemente se ha extendido en la fabricación de los llamados modelos de gama alta (Arora, 2013), lo que ha permitido que 4

Adaptar (personalizar) al gusto del cliente o por encargo del cliente (The Free Dictionary). 575

cada vez más personas en el mundo tengan la posibilidad de poseer un smartphone a un bajo costo. Han existido dos factores importantes en el ámbito organizativo y laboral de la compañía para que se convirtiera en un caso de éxito como irma multinacional de la generación de las llamadas born global. En primer lugar, el hecho de que tuviera desde su inicio una estructura de compensaciones únicas para sus empleados, lo que atrajo a muchos talentos a trabajar en la empresa; y en segundo lugar, que en 1997 la empresa estableciera alianzas con las consultoras líderes del mundo corporativo en materia organizacional. Particularmente, ibm, Hay Group y Price Waterhouse Cooper apoyaron a Huawei en su proceso de transformación organizacional, con el in de convertirla en una empresa que actúe en el marco de las buenas prácticas globales (Yihua, 2009: 187). La gestión de las rápidas transformaciones que conlleva esta industria permitió establecer las bases para un crecimiento sostenido y, posteriormente, su expansión en el mercado global (Zhang, 2012). Por otra parte, Huawei ha logrado aplicar otra estrategia para posicionar su producto en el mercado internacional: trabajar bajo un esquema de tipo estadounidense adaptándose a las necesidades del mercado occidental y siguiendo la línea de otras empresas de equipos de telefonía (Dieter, 2014). Es decir, siguiendo un modelo de tipo americano. Como mencionamos, Huawei cuenta con más de 150 mil empleados de los cuales 47% se encuentran en el área de I+D (Zhang, 2012). Además, cuenta con un departamento de Proceso y Gestión que se encarga de investigar las exigencias del mercado y diseñar proyectos, a in de mejorar las insuiciencias de sus productos y servicios (Zhang, 2012). El área de negocio abarca cuatro nichos: redes de operadores, empresas, gobierno y dispositivos para el consumidor (Huawei Technologies, 2014). La revista The Economist señaló que “en los últimos diez años empresas chinas de este ramo como Huawei y zte, (otro 576

proveedor de telecomunicaciones y equipos) se han expandido alrededor del mundo dejando su vasto mercado interno para convertirse en actores globales”, (The Economist, 2012: 19). De tal manera que su matriz en Shenzhen cuenta con más de 20 pisos destinados a la Investigación y Desarrollo, donde se concentra poco más de 5% de los trabajadores dedicados a este departamento en el nivel global (entrevista con Delgado, Funes y Wang, 2014). Recientemente, la empresa internacional ha externado que Shenzen es el nuevo Sillicon Valley (Yueh, 2014), convirtiendo al corporativo de Huawei en China en un ejemplo de la nueva generación de empresas que están surgiendo en ese país, donde el made in China está dejando de ser sinónimo de mala calidad. Relevancia global de la empresa

En la actualidad Huawei cuenta con 14 sedes regionales que cubren 150 países; 72% de los nuevos empleados son reclutados en los países donde opera (Huawei Technologies, 2014). Cuenta con centros de investigación y desarrollo en más de 20 países y también tiene un centro de logística, centros de datos, centros inancieros y centros de fabricación que están ubicados en diferentes regiones, no solamente en China. Huawei es proveedora de 45 de los 50 operadores de telefonía más importantes en el mundo y por esta vía se calcula que atiende a una tercera parte de la población mundial. Su cifra de ventas fue de 39.6 mil millones de dólares en el 2013, y su mercado se divide en operadores de telefonía, sector empresarial y dispositivos móviles (tomado de la presentación corporativa Huawei Technologies, 2014: 1, igura Huawei en breve). A partir de 2008, Huawei repuntó en el mercado mundial, subiendo del octavo al cuarto lugar en la producción de equipos de red. Desde entonces, la irma se ha posicionado como una de las empresas chinas más importantes dentro del mercado global. La irma de telefonía móvil es cada vez más 577

popular convirtiéndose en “un proveedor de referencia para las principales operadoras, porque le compran el equipamiento tanto para sus redes ijas como móviles desde mediados de la década pasada” y “45 de las 50 operadoras de telecomunicaciones más importantes a nivel mundial son clientes de Huawei” (El País, 2012). Se trata de un proveedor global líder en Tecnologías de la Información y Comunicación (tic), especializado en estructuras de red de transmisión y dispositivos móviles (Huawei, 2011: 1). Sus principales nichos de negocio son los operadores, las empresas y los consumidores de dispositivos (Zhang, 2012). Según la revista Fortune, las ventas de Huawei la llevaron a ocupar el lugar 315 del ranking global (2013), por tanto, Huawei “es la segunda compañía de telecomunicaciones china que entra en el Top 500 del mundo del ranking que elabora esta misma publicación” (Weijuan, 2012). En 2013 las ventas de equipo de Huawei sólo estuvieron por debajo de Apple y Samsung, ocupando el tercer lugar en el segmento de los smartphone. Huawei, junto con las marcas Lenovo y LG, desplazaron en ventas a Nokia Htc y BlackBerry (MoviThinking, 2014). A inales de 2012 Huawei produjo 10.8 millones de unidades, logrando un crecimiento anual de 89.5% con respecto a 2011 (La República, 2013). Ahora ocupa cerca del 5% de la cuota del mercado mundial de teléfonos móviles, muy lejos todavía de las cuotas de la surcoreana Samsung con 29% y la estadounidense Apple con 21.8% (La República, 2013). Sin embargo, Strateg y Analytics presentó datos el 26 de julio de 2013, que discrepan de los anteriores, pues posicionan a Huawei por debajo de lg y zte; por lo que en cualquier caso, Huawei lidera el auge de las irmas chinas que ya cuentan con cuatro fabricantes dentro del top de los diez con más ventas mundiales (Expansión, 2013).

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2. actividades de Huawei en méxico Huawei en México es la sede con mayor relevancia en América Latina, y esta ilial ocupa el séptimo lugar de ventas a nivel mundial del corporativo. Desde 2015, México es sede de la oicina regional de América Latina, cuyo ceo es Jacob Zheng. Esta región es el tercer mercado mundial para la empresa, detrás de Europa Occidental y del Sudeste Asiático. Por ello, en México la empresa tiene diversas operaciones que forman parte tanto de su estrategia global como de la búsqueda del mercado local exclusivamente, además de ser sede de la oicina de negocios locales. El corporativo de Huawei se ubica en la Ciudad de México y cuenta con un centro de I+D, un centro de capacitación y un centro de asistencia técnica global; además, cuenta con una oicina en Monterrey, un centro de manufactura y logística en Guadalajara y oicinas menores en Mérida, Puebla, Tijuana y Querétaro (Huawei Technologies, 2014). En 2016, el conjunto de instalaciones en la cdmx se trasladó a Querétaro, donde se instaló un nuevo centro regional de monitoreo remoto, con el cual dará asistencia técnica para gran parte de los clientes de Huawei en América Latina (otros centros similares existen en China y Rusia). Desde su llegada a México Huawei planeó estrategias para “introducir productos, soluciones y tecnologías de comunicación para México a bajo costo (…) y se ha preocupado por mantener una buena relación con los operadores de telecomunicaciones, las empresas, los clientes gubernamentales, y con los consumidores” (El Semanario, 2013). Busca colocarse como “líder del mercado de las tic en México (…) la empresa está decidida a fortalecer su presencia y apoyo en el mercado mexicano” (Huawei, 2013d). Para lograrlo, su estrategia ha sido situarse cerca de sus clientes, por lo que su sede de Polanco se encuentra cerca de la “Plaza Carso”; su sede en Santa Fe, cerca de Telefónica; su sede Ajusco cercana a Iusacell y en la colonia Roma están cerca de Nextel. La sede principal en Mé579

xico es la de Santa Fe donde, se encuentra uno de los cuatro Centros de I+D de Huawei más grandes a nivel global (entrevista con Delgado, Funes y Wang, 2014). En su desarrollo en el mercado mexicano, la empresa china tuvo, desde 2001, como competidores a irmas como Nortel, Alcatel, Lucent, Nokia, Siemens, Ericsson, Cisco, por citar a los principales jugadores mundiales en telecomunicaciones. Telmex fue la primera empresa cliente de Huawei en el sector de operadores telefónicos, en 2006, habiéndose instalado en el país en 2001;5 a partir de 2009 se detonó la aparición de nuevos clientes del mismo sector: América Móvil, Iusacell, Telefónica, Telcel, Nextel, Unefon, Axtel y Alestra. Por cuanto hace al sector de empresas cableras, Huawei entró con Total Play en 2010, y a la fecha cuenta además con Cablemás, Bestel y absa. En el sector público, su primer cliente fue el imss en el 2003, y cuenta a la fecha con conagua, cfe y Pemex, como otros clientes (Huawei, Presentación Corporativa, 2014). Actualmente en México la empresa emplea de manera directa a 1 200 personas, e indirectamente a otras 5 000 (Huawei Technologies, 2014) en seis áreas: manufactura, ventas, soporte técnico, administración, logística e I+D. Huawei México ha crecido de forma acelerada. En 2008 sus ventas fueron menores a los 50 millones de dólares y para el 2012 aumentaron hasta 800 millones (Zhengfei Ren, entrevista de los autores, 2013). En 2013 sus ventas alcanzaban ya los 1 039 millones de dólares y cerca del 20% se vendieron a los propios proveedores de Huawei en México (entrevista con Delgado, Funes y Wang, 2014). Los mercados principales que atiende son los de infraestructura de redes para empresas de telecomunicaciones en el país, por lo cual la estrategia en México es más bien de servicio a la expansión de los operadores de 5

Los gerentes entrevistados señalaron que fue difícil lograr tener a Telmex como cliente principal (Delgado, Funes y Wang, entrevista de los autores, 2014. 580

telefonía y cable, tanto para el mercado local como para la región que abarca la sede corporativa en México. Por volumen de ventas, México representa aproximadamente apenas 2% de su mercado global. La expansión a Guadalajara, en 2013, ha sido uno de sus momentos clave en su desarrollo en México. Se trasladó para aprovechar la estrategia de outsurcing que le brinda Flextronics en su parque industrial. En dicho parque, Huawei renta las instalaciones físicas a Flextronics, la cual proporciona la fuerza de trabajo y el know how de ensamble, tanto técnico como humano. El material está a consignación y el resultado de las operaciones corresponde a Flextronics con asesoría y monitoreo de Huawei. La operación de logística corresponde a Flextronics (embarques, traslados, retornos) aunque la planeación de la logística corresponde a Huawei. Para Huawei, el contrato con Flextronics está formado por 20% de manufactura y 80% de servicios de logística y mantenimiento, lo cual brinda una visión muy clara de la naturaleza de las operaciones en este centro. A diferencia de otros contratos de empresas con Flextronics, Huawei diseñó el interior de la nave y la percibe como parte de su propiedad, aunque para entrar en la planta, los gerentes y técnicos de Huawei se les requiere siempre entrar (con tarjeta electrónica y estar acompañados por el supervisor de Flextronics (visita de los autores a la planta). Esta relación, entre un subcontratista bajo el modelo de contract manufacturer y un proveedor de servicios de telecomunicaciones, releja la creciente complejidad en los negocios y procesos dentro de las multinacionales, ya sea en México o en cualquier otro lugar del mundo.6 6

El modelo de subcontratación conocido como contract manufacturer consiste en que el contratante ofrece un diseño a la empresa contratada, la cual se encarga de su producción con sus propios medios, es decir, es la parte de manufactura íntegra la que es subcontratada. Es un modelo frecuente en el campo de las telecomunicaciones, electrónica de consumo, etcétera, en donde hay empresas especializadas en manufacturar lo que otras empresas diseñan, innovan, etcétera. 581

Las oicinas ubicadas en México cuentan con cierto grado de autonomía y lo que se busca es que puedan tomar decisiones bajo los contextos y políticas de cada país donde se instalan. En México se tienen diferentes grados de capacidad (nula, baja, media, alta, completa) para la implementación de políticas. Destaca la discreción actual en áreas muy diversas que abarcan diferentes funciones de Huawei (ver Cuadro 1). En el periodo crítico de 2006 a 2009 Huawei México aumentó su capacidad para decidir sobre la cantidad total disponible para salarios y prestaciones; la política general de capacitación y desarrollo, y la política en relación a la resolución de problemas y grupos de mejora (Zhang, 2009). Conviene mencionar que la autonomía de la ilial mexicana está asociada a un estricto control de la parte china, ya que cada gerente mexicano tiene un “espejo” chino, esto es, un gerente chino que aún cuando tienen el mismo nivel en la estructura jerárquica, en realidad viene a cumplir el rol de jefe inmediato del gerente mexicano (entrevistas con gerentes por parte de los autores).

Cuadro 1 Niveles de autonomía de Huawei México Actividades

Capacidad de decisión

Cambios notorios en precios

completa capacidad

Cambios en los bienes y servicios ofrecidos

alta capacidad

Cambios tecnológicos importantes

alta capacidad

Selección de proveedores

alta capacidad

Selección de los nichos de mercado

alta capacidad

Prácticas y políticas de Recursos Humanos

alta capacidad

Fuente: Elaboración de los autores con base en entrevistas. 582

3. innovación y progreso socio-laboral 3.1 Trayectorias de upgrading

Los retos de toda empresa multi-producto con funcionamiento global son de producción y atención a los mercados y territorios a la mayor velocidad posible; por tanto, son retos que comprenden tanto la esfera técnica como la organizacional. En lo que se reiere a la estructura organizativa de Huawei, ésta debe obedecer a los requisitos de una empresa global que responde a las presiones de demanda y respuesta rápida en diversos países del mundo, mediante productos transportados, básicamente, desde China lo más rápido posible (recordemos que opera en 150 países). Huawei requirió una reestructuración organizacional que fue apoyada activamente por las empresas líderes de desarrollo organizacional y con ello debía encontrar las mejores prácticas que le permitiesen el reconocimiento de los potenciales clientes europeos. Para lograr esta organización y competir en el mercado mundial de las TIC, Huawei estableció en 1990 su primer centro de I+D y fue capaz de desarrollar e innovar productos de calidad que pudieran competir con las marcas líderes en el mercado. La creación del centro de I+D en China fue lo más relevante en su historia, ya que le permitió diseñar sus propios productos, lo que le dio una ventaja frente a otras empresas chinas que estaban dependiendo de compañías occidentales o que solamente eran proveedoras de piezas; además Huawei desarrolló su propio pbx (centrales telefónicas para red pública), y continuamente ha estado innovando en arquitecturas (como SoftCOM), plataformas individuales y nuevas tecnologías (Huawei, 2014, Annual Report, 2013: 21) lo que le permite brindar un servicio más integral y desarrollar productos y servicios de alta tecnología a menor costo. Todas estas capacidades y dominio de nuevas tecnologías las ha trasladado a sus operaciones en México. 583

Bajo la ilosofía de Huawei orientada a fabricar productos de alta tecnología a precios accesibles con una fuerte inversión en I+D, la empresa destina aproximadamente 14% de las ventas a ese rubro (Huawei, 2013c); en 2012 se invirtieron 4.8 mil millones en esta área y en la última década se ha invertido un total de 19 mil millones de dólares en I+D. Estas cifras rebasan con mucho del 1% al 5% de los gastos en I+D de muchas empresas multinacionales. En el nivel mundial Huawei cuenta con 16 centros de I+D y 28 de innovación conjunta con operadores líderes (Huawei Technologies, 2014). Lo anterior ayudó a Huawei a pasar de la venta de equipos a bajo costo con teléfonos de funciones básicas, a la venta de productos de gama alta y de calidad, lo que ha permitido que cada vez más personas en el mundo tengan la posibilidad de adquirir un smartphone y le ayuda a colocarse en nuevos mercados muy competitivos (entrevista con Delgado, Funes y Wang, 2014 y Arora, 2012). Esto le ha permitido patentar dentro y fuera de China, descentralizando su innovación a sus centros alrededor del mundo (véase Cuadro 2). En México Huawei cuenta con un centro de I+D que, de acuerdo a nuestros entrevistados, tiene importancia a nivel mundial. Es por ello que en México se destina una fuerte cantidad a la inversión en esta actividad (entrevista con Delgado, Funes y Wang, 2014). La mayoría de los trabajadores que se desempeñan en el área de Investigación y Desarrollo en MéxiCuadro 2 Patentes desarrolladas por Huawei Aplicaciones de patentes en China

44 648

Aplicaciones fuera de China

16 200

Patentes otorgadas

33 055

Ranking en aplicación de patentes en Europa

#17

Fuente: Tomado de la Presentación Corporativa 2014, Huawei Technologies. 584

co (ingenieros, programadores, etcétera) son de origen mexicano; 60% de los ingenieros procede del Instituto Politécnico Nacional, el 30% de la Universidad Nacional Autónoma de México y el porcentaje restante de otras universidades (entrevista con Delgado, Funes y Wang, 2014). Por sedes, 85% de los trabajadores (incluyendo profesionistas, técnicos y trabajadores de menor caliicación) están en la Ciudad de México, 7.5% en Monterrey y 7.5% en Guadalajara (entrevista con Delgado, Funes y Wang, 2014). Por tanto, el proceso de upgrading en términos de producto, proceso y funciones (Gerefi, 2005) ha sido veloz en esta irma y, dadas las características globales del sector de las telecomunicaciones, los desarrollos realizados en la sede central, tanto en Shenzen como en Shangai, permean las actividades de las subsidiarias, como es el caso de México, que tiene un rol central en la región Norte-Latinoamérica, como ellos la deinen. 3.2 Tipos de innovación

Huawei se ha colocado como una empresa líder en innovación y desarrollo. Se basa en un proceso de rápida innovación enfocándose en: i) la integración de los recursos para tornar más eiciente la colaboración, ii) la entrega rápida de los servicios innovadores y iii) la innovación de los servicios y modelos de negocio. Los datos que se muestran en el Cuadro 3 ilustran los logros del sistema de I+D de la empresa. De acuerdo con Huawei, la empresa ha procurado enriquecer las actividades asociadas a la vida cotidiana y mejorar la eiciencia a través de un mundo mejor conectado; además, se están esforzando por ser la primera elección en el mercado y el mejor socio para operadores de telecomunicaciones y clientes empresariales (Huawei, 2014, Annual Report, 2013: 21). Para lograrlo, una de las innovaciones que ha seguido la irma para que su red se expanda es que sus equipos se 585

Cuadro 3 Logros de Investigación y Desarrollo de Huawei Inversión en I+D 12% de los ingresos se destinan a I+D

10 650 aplicaciones de patentes bajo tratado de cooperación pct).

15 mil millones de dólares de 2000 a 2011.

3 650 patentes en Europa; 4 455 en EE.UU.; 36 344 en China.

Más de 62 mil empleados en esta actividad.

23 522 patentes otorgadas, de las cuales 90% son patentes de invención.

23 centros en China, ee.uu., Reino Unido, India, Suecia, Rusia y Francia. 32 centros de innovación en copropiedad con empresas líderes de telefonía.

Fuente: Tomado de Zhang, 2012, Conferencia: Technology and Management for Development Centre.

puedan actualizar sin necesidad de cambiar todo el sistema operativo (entrevista con Pérez Olivares, 2014). En el área de wireless llevan a cabo actualización de software. Por ejemplo, un cliente pide un sistema distinto para algunos de sus productos, como una red que esté alejada y en el campo. El trabajo de adaptación del software es casi automático, ya que el software está en red intranet desde China y no requiere su actualización, así como no requiere permiso (entrevista de los autores con el jefe de I+D, 2014). Un ejemplo de la “innovación ágil” es la solución de problemas. En el nivel de las empresas de telefonía, se sabe que 70% del uso de celular se realiza dentro de ediicios; por tanto, las situaciones de saturación de tráico ocurren en esos espacios. En 2014 Huawei creó un sistema de transmisión muy exitoso con equipo que maneja el tráico de llamadas. Este equipo permite capturar datos y enviarlos a otras centrales por microondas, satélite, equipos núcleo, etcétera. La tecnolo586

gía está mudando de bases amplias a radios de banda estrecha (nanoceldas, átomos de celda) que en un futuro muy cercano estarán cada 300 metros. Por ejemplo, Huawei señala que en 10 o 15 años las redes, los procesamientos de servicio y redes de comunicaciones serán virtuales. Por eso en Tokio, Japón, Huawei ya opera un softbank y tienen 6 mil radiobases (Entrevista de los autores con Rosalba Delgado, 2015). Entre los productos que ha diseñado y manufacturado Huawei recientemente se encuentran: i) tabletas de siete pulgadas con bluetooth, ii) televisores, y iii) 3 play (juego de video). Según los entrevistados, sus dispositivos tienen más cualidades que los de Apple y son más económicos. La Tablet Huawei con bluetooth cuesta una cuarta parte del Iphone 5. Huawei ha centrado las actividades innovadoras a partir de las necesidades de los clientes; para ello cuenta con el departamento de Proceso y Gestión que se encarga de investigar las exigencias del mercado y diseñar proyectos, a in de mejorar las insuiciencias de sus productos y servicios (Zhang, 2012). La empresa siempre se está preguntando cómo mejorar y cómo expandirse. Se cuestiona sobre qué capacidades les faltan a sus equipos y en dónde tienen problemas. Gracias a su tecnología hoy es posible que ellos mismos identiiquen los problemas de los equipos de sus clientes, ya que “estás vendiendo sus datos al propio cliente”; todos son datos, videos, voz, etcétera. Huawei puede identiicar los problemas de cada equipo, decirlo a sus clientes, aunque no sea el servicio por el cual fue contratado y, además, pueden solucionarlos a distancia (entrevista con Pérez Olivares, 2014)). 3.3 Prácticas laborales

Con el programa Employee Stock Ownership Program activado en diciembre de 2011, los empleados se han convertido en accionistas, de tal modo que “es una muy buena manera de compartir el riesgo y es una forma importante de compartir las 587

responsabilidades” (Zhang, 2012). Pero esta regla sólo opera para los empleados chinos, ya sea que se encuentren en China o en sus iliales en el mundo (entrevista con gerentes por parte de los autores). El principio que guía las relaciones laborales de la empresa globalmente es aumentar las remuneraciones a medida que el empleado se hace cargo de una mayor carga de trabajo; además de tener una política de reclutamiento anticíclica: aumenta el reclutamiento en las fases bajas del ciclo económico (Tao y Chunbo, 2015). El reclutamiento de empleados de Huawei es anunciado mediante su sitio web y medios impresos. En su página oicial se puede acceder a solicitudes de empleo, con opciones para laborar en todos los continentes (Huawei, 2013b). De acuerdo con nuestras entrevistas, esto se ofrece también sólo para el personal chino, independientemente de en qué país se encuentren. Una de las características centrales que deinen al esquema laboral de Huawei es la rotación de su personal directivo, tanto dentro de su corporativo como en sus iliales, así, por ejemplo, para Huawei México, desde la fundación de la empresa hasta 2015, habían pasado 7 ceo, en el lapso de 11 años y 8 directores de Recursos Humanos. Llama la atención que todos los gerentes entrevistados, al igual que el resto de gerentes, son muy jóvenes. En su ilial mexicana la compañía ha tenido una evolución en su estrategia de reclutamiento, acorde con las necesidades de una plantilla de personal en crecimiento. En 2005, solamente laboraban en la empresa 40 personas. El peril de la gente contratada ha ido evolucionando, desde las posiciones de vendedores, hacia labores más complejas de administración e ingenierías, conforme la empresa se ha ido orientando tanto a ventas como a procesos operativos tecnológicos y de diseño. Así, las funciones de Recursos Humanos han crecido desde el reclutamiento, hasta la capacitación y evaluación del desempeño, en el marco de sistemas informatizados de evaluación que se establecen desde la casa matriz, denomi588

nado Competence and Qualiication, vigente desde 2013, y auditorías internas que se llevan a cabo periódicamente. Dentro del sistema organizativo, es relevante la dualidad de puestos directivos que son compartidos de manera simultánea por una persona de nacionalidad china y por otra de nacionalidad mexicana. Con este sistema, la empresa intenta asegurar la capacidad de toma de decisiones en el nivel local y la precisión y calidad de la información con la casa matriz. Huawei lleva a cabo actividades de administración de recursos humanos con cierta autonomía, como la gestión de pago y desempeño, capacitación y desarrollo, la comunicación del empleado, relaciones laborales y representación de los empleados (Zhang, 2009, entrevista de Martínez y Dussel). Los procesos de administración de personal y organizacional está internacionalizados y son comunes para todas las iliales, siendo sujetos de manera constante a evaluaciones y auditorías de terceros. La empresa considera que sus empleados tienen capacidades para aprender nuevas habilidades, poseen ética en el trabajo y una disciplina laboral; los empleados con carreras universitarias o de escuelas técnicas destacan por la destreza para trabajar con tecnologías de la información y en equipo (Zhang, 2009, entrevista de Martínez y Dussel). De 2006 a 2009, el número de empleados aumentó, sobre todo en las áreas de I+D, atención al cliente y, también, se emplearon más trabajadores temporales y por contrato; además aumentó su capacidad para decidir sobre: la cantidad total disponible para salarios y prestaciones, la política general de capacitación y desarrollo y la política en relación a la resolución de problemas y grupos de mejora (Zhang, 2009, entrevista de Martínez y Dussel). Esta información fue corroborada en nuestras propias entrevistas. El alto dinamismo que enfrenta la empresa, derivado de su crecimiento y de las propias características de las telecomunicaciones, explica la necesidad de ser altamente lexible en las contrataciones. El hecho es que 60% de los más de 1 200 empleados que tiene en México laboran como outsor589

cings, es decir, son contratados por agencias de empleo (tanto en Guadalajara como en la Ciudad de México). Los entrevistados mencionaron que el nivel de lexibilidad de los contratos colectivos en México es adecuado para adaptar las relaciones laborales a los cambios en los mercados. La empresa tiene sindicato en el país, pero no fue posible conseguir más información del mismo. Cuenta con un sistema de prestaciones para sus empleados, con beneicios tales como: seguro contra accidentes, seguro comercial de enfermedades graves, seguro de vida, seguro médico y seguro de viaje; además cuenta con programas para personas con discapacidades físicas y da algunos servicios para empleadas embarazadas (Huawei, 2013b). “Los costes del plan de prestaciones de Huawei para todos sus empleados en el año 2011 fueron 45 534 mil millones de yuanes” (7 526 mil millones de dólares) (Huawei, 2013b). 3.4 Sindicato

Todo indica que la empresa en México tiene un sindicato de protección. No cuenta con una asociación de empleados o un comité representativo, pero sí se prestan al diálogo en caso de disputas, quejas o agravios —según los entrevistados. Los empleados sí discuten y su opinión cuenta en la solución de problemas relacionados con la calidad, producción y mejoras en el servicio. En las entrevistas, pudimos observar el tipo de relación que tienen los gerentes mexicanos con el personal chino de su mismo nivel y superiores, y pudimos observar una gran horizontalidad y amplia comunicación. Como mencionamos, cada gerente mexicano tiene como contrapartida al un gerente chino, particularmente por el idioma al comunicarse con la matriz. La comunicación interna se da por medio de reuniones de directivos con todos los empleados, encuestas de actitud, reuniones entre supervisores, gerentes y empleados, buzón de sugerencias, esquema de puertas abiertas, 590

correo electrónico e intranet de la empresa (Zhang, 2009). Todos los gerentes entrevistados habían visitado la matriz en China en más de una ocasión. 3.5 Capacitación y desarrollo del trabajador

La empresa cuenta con un plan de remuneraciones ligado al desempeño de los empleados, los cuales son evaluados trimestralmente, bajo los siguientes lineamientos: las responsabilidades asumidas por cada empleado, el desempeño en el trabajo y la implementación de los principales proyectos. Además anualmente Huawei lleva a cabo un estudio para revisar que su esquema de remuneraciones “sea equilibrado en cuanto a competitividad y costos” (Huawei, 2013b). Para los empleados nuevos se ofrece capacitación práctica integral y se les asignan tutores durante el período en el que se les pone a prueba. Según lo que se señala en el sitio web de la empresa, “la base del progreso de Huawei es el desarrollo de la capacidades de sus empleados” (Huawei, 2013b), por lo cual esta empresa dedica tiempo e inversión a capacitar a su personal. Uno de los medios principales para llevar a cabo la estrategia general de formación de capital humano de la empresa, es la Universidad de Huawei en Shenzhen. Esta “se encarga de divulgar los principios y ilosofía de la gestión de la compañía, así como consolidar la cultura corporativa de la empresa, capacitar al personal para los negocios y la gestión, y permitir que los empleados logren su máximo potencial” (Huawei, 2013b). No es un campus para crear conocimientos nuevos, sino para entrenar a la gente en los procesos, Huawei es más bien un centro de capacitación que mantiene una política de responsabilidad social corporativa (entrevista con Delgado, Funes y Wang, 2014). El personal de Huawei en México mantiene un sistema de ingreso basado en el salario al puesto de trabajo, más un porcentaje de prestaciones de Ley y adicionales, más bonos 591

de desempeño, el cual está basado en las propias metas que se ijan los empleados y que son revisadas por su supervisor. Aparte, hay un porcentaje extra para dar cabida a la innovación de los empleados. Cada empleado tiene un plan de carrera general y un plan concreto anual (Personal Business Commitment) que contiene 80% de metas relativas a las funciones del área, 10% de metas como contribución personal del empleado a la empresa (este es un mecanismo que promueve innovación o mejora) y el 10% restante alguna meta que convierta al empleado en un mejor activo para la empresa (capital humano). Estas metas son revisadas anualmente y ello se releja en cada una de las evaluaciones individuales (Delgado, entrevista de los autores). Los sobresueldos o premios son de tres tipos. Para los vendedores, para los empleados de operación y los que se ijan por área en función del cumplimiento de algún proyecto. De modo general, el salario de un empleado se compone de 70% por un monto ijo y 30% por uno variable. Las evaluaciones del desempeño del personal detectan de modo general que 55% tiene desempeño satisfactorio para la empresa. La rotación de personal está en un nivel de 10% anual (Delgado, entrevista de los autores). Cabe mencionar que los empleados en el centro de manufactura y logística en Jalisco tienen este mismo sistema, pero sólo aplica para el personal de Huawei. Los empleados en Guadalajara a través del outsourcing, es decir, todos aquellos que laboran en la nave de Huawei y para las actividades de esta empresa, tienen como patrón a Flextronics. Esta empresa de manufactura por contrato tiene miles de empleados en Jalisco, los cuales laboran para diversas empresas, y las condiciones de trabajo, incluyendo los salarios, son inferiores a las de Huawei. Esa empresa no tiene sindicato. Algo semejante ocurre con las empresas outsourcing (agencias de empleo como Manpower) que ocupan personal en la Ciudad de México y en otras ciudades. 592

3.6 Relación con el entorno

En la actualidad, los socios de Huawei en México son operadores, empresas y gobierno. En el tiempo que lleva instalado en el país, se ha asociado con la Cámara Nacional de la Industria Electrónica, de Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información (canieti), la Cámara de Comercio y Tecnología México-China y la Comisión Interamericana de Telecomunicaciones (citel) (Huawei, 2014, Presentación Corporativa). Huawei no se relaciona con centros de enseñanza media superior y superior en México, en lo que respecta a las actividades de Investigación y Desarrollo. No participa en actividades de asociaciones empresariales. No mantiene permanente interacción con las empresas proveedoras o subcontratistas, Flextronics es una excepción. Tampoco vigila los derechos de los trabajadores en sus empresas proveedoras, como en el caso de Flextronics (Zhang, 2009); por tanto, se puede decir que la articulación con el entorno es débil. De acuerdo con Martínez y Dussel, en México todavía los proveedores son muy inferiores a los de China; también, la mayor parte de los ingenieros senior de Huawei en México son extranjeros y los empleados en cy t son prácticamente nulos; sin embargo, se espera que en los próximos años Huawei apueste más por proveedores e ingenieros locales (Dussel, 2014: 303). Si bien la participación no es alta, como en China y en otros países, es importante reconocer el equipo de trabajo dedicado a la actividad de I+D asociada a la “tropilcalización”. La adaptación de la tecnología, equipos, etcétera, a las necesidades de los clientes en México es fundamental, particularmente en el sector de las telecomunicaciones. Asimismo, el nivel de profesionalismo y expertise en los servicios que ofrece distan mucho de ser trabajo de baja caliicación.

593

conclusiones La irma Huawei se encuentra a la vanguardia en la innovación de productos y procesos en la industria de las telecomunicaciones. Encontró su senda de desarrollo a partir de la inversión en innovación y en el desarrollo de su propia tecnología y dispositivos, para brindar un servicio integral y no depender de otras compañías. Es una empresa que no sólo innovó, y está en constante proceso de innovación en sus productos, sino también en su estructura. Una de estas innovaciones es permitir que sus trabajadores chinos sean socios de la empresa para retener al personal caliicado y repartir los riesgos. Huawei da muestra de un caso donde la transición de venta de equipos a desarrollo de tecnología, por medio de inversión en I+D, y estudios de mercado a nivel mundial, permite diseñar y mejorar productos con los nuevos requerimientos en el mercado. De igual forma, da muestra de que la investigación permite generar tendencias dentro del mercado y encontrar soluciones para transitar a estas nuevas tecnologías desarrolladas por la empresa. La dinámica que genera en México puede enmarcarse de diversas formas debido a que cuenta, por un lado, con la relación con Flextronics por medio del outsourcing para la manufactura y logística, en Guadalajara y proyectos especiales oursourcing para la sede en la Ciudad de México; y por otro lado, sus corporativos en la Ciudad de México (uno regional y otro nacional) con sus centros de I+D en el país, donde está contratando mexicanos, lo que da muestra de una nueva situación donde países emergentes entran en la dinámica de desarrollo e innovación bajo la tutela de trabajadores originarios de la irma; sin embargo, cada vez adquieren mayor autonomía dentro de la organización lo que les permite tomar decisiones y generar soluciones bajo las condiciones sociales de los países donde se instala.

594

Desde el punto de vista de nuestra metodología de análisis, basada en fuentes secundarias y primarias y en las entrevistas y visitas a la empresa, la irma Huawei presenta desarticulación entre la innovación económica y el progreso social laboral. Si bien es cierto que estimula la capacitación, el uso intensivo de conocimientos y tiene una política salarial en que intenta ponderar varios factores, el grado de interlocución del empleado y su capacidad de organización autónoma es bajo, y la empresa tiene una política explícita de no rebasar costos laborales que la volviesen menos competitiva. Su política de costos es un pilar de su expansión, junto con la innovación de productos y servicios y una estructura organizacional que simultáneamente es altamente dependiente de las decisiones y producción de China y es muy adaptable a las condiciones locales del mercado. En esta adaptabilidad, sin duda ha absorbido muy bien las posibilidades de un país como México, cuyas autoridades gubernamentales han desvinculado el progreso social del crecimiento económico (ejemplo de ello es la industria automotriz), y las restricciones para generar progreso social-laboral son institucionales, como se muestra en el capítulo introductorio. La empresa parece mostrar un “encapsulamiento” social y económico con el entorno y sólo dirige su política de vinculación hacia aspectos concretos y bien controlados, con objetivos similares en todo el mundo, por ejemplo, show rooms o búsqueda de jóvenes talentos locales. Su relación con la proveeduría de manufactura es un ejemplo de la desarticulación entre innovación y progreso socio-laboral, ya que se desentiende de todo compromiso contractual. Sin embargo, nuestros entrevistados manifestaron una actitud de superar esta situación y abrir la empresa a nuevas posibilidades: programas activos de responsabilidad social, atracción de personal joven con fuertes competencias tecnológicas y crear un clima organizacional para mejorar las condiciones de trabajo y de vida de los empleados. 595

Se trata, por tanto, de un modelo organizacional en México basado en la innovación, el dinamismo y la atención al cliente con directrices chinas, talento humano mexicano y altamente lexible acorde a la situación laboral mexicana permisible (Bensusán, Carrillo y Ahumada, 2011).

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600

capítulo 17

SCantibodieS. empreSa de bioteCnología de ClaSe mundial en

baja California Ismael Plascencia y María Del Carmen Alcalá

introducción Durante mucho tiempo ha sido de interés para los gobiernos y los hacedores de políticas económicas, saber el resultado de la interacción entre las compañías multinacionales y los países en desarrollo. Es difícil llegar a una conclusión ante la diversidad de resultados, tanto negativos como positivos. Este capítulo describe el caso de una empresa multinacional denominada Scantibodies. El objetivo es analizar el proceso de escalamiento industrial y si se podría considerar, a partir de sus actividades, como una empresa innovadora de la región. Esta empresa es interesante por estar en un sector extremadamente innovador: el de la biotecnología, un sector intensivo en conocimiento y de alta incertidumbre, en donde muchas empresas se crean y desaparecen. Si pensamos en las maquiladoras de tercera generación, en términos de Carrillo y Hualde (1996) y su evolución a una cuarta generación en términos de Carrillo y Lara (2003), Scantibodies es una empresa de ésta generación. No se podría imaginar de otra manera, llegar a un parque industrial en la ciudad de Tecate, Baja California y encontrar una empre601

sa de biotecnología con instalaciones que albergan el mayor bioterio o vivario de América Latina, en donde en lugar de producir artículos electrónicos se producen anticuerpos monoclonales y policlonales para todo el mundo. Si esto es interesante por sí mismo, la trayectoria tecnológica y el efecto en la población y en la región es por demás relevante. Es una de las pocas empresas que cumple no sólo con las deiniciones de innovación, sino que la competitividad derivada de dicha innovación se releja en un mejor nivel salarial y de inclusión social de sus trabajadores. Lo anterior ocurre tanto en Estados Unidos, como en las iliales del mundo de Scantibodies, incluida la de Tecate, Baja California. En el primer apartado se explica el contexto de la empresa a partir de la deinición de multinacionales y del sector de biotecnología, en el segundo apartado se explica la metodología, en el tercero la trayectoria y las operaciones, en el cuarto apartado, los principales logros de la empresa, en el quinto algunas relexiones y inalmente conclusiones.

1. contexto de la empresa 1.1 Las Multinacionales

El análisis de la compañía Scantibodies se realiza en el marco de un proyecto que trata de analizar la inluencia de irmas multinacionales en México. Los estudiosos de estos temas utilizan conceptos como corporaciones, compañías, empresas o irmas multinacionales o transnacionales. A pesar de que en términos legales pueden existir diferencias. En términos conceptuales, estas no parecen ser importantes. Dicken (2011) describe que una corporación transnacional es una irma que tiene el poder de coordinar y controlar operaciones en más de un país, a pesar de que estas operaciones no sean propias (Dicken, 2011: 110). Para efectos de este trabajo se utilizará el término de irmas multinacionales. Una 602

irma multinacional, como cualquier empresa capitalista, tiene por objetivo la maximización de ganancias. A pesar de que las motivaciones para que una empresa se involucre en operaciones transnacionales pueden ser diversas, Dicken (2011) señala que cualquier motivación debiera caer en dos amplias categorías: Orientación por el mercado y orientación por los activos. En la primera existen tres atributos que son importantes para la toma de decisiones (Dicken, 2011): a) Tamaño de mercado. Se obtiene multiplicando el tamaño de la población por su ingreso per capita. b) Estructura de la demanda. Cambio en los niveles de ingreso en la población. c) Accesibilidad de mercado. Además de las tecnologías de la información, la comunicación y el transporte, los costos de logística siguen siendo un factor relevante. Las compañías que toman sus decisiones con base en los activos, analizan los lugares a partir de la dotación de conocimiento y la dotación de trabajo. Dicken (2011) explica cuatro atributos que muestran una variación geográica importante: a) Conocimiento y habilidades. Depende de condiciones como la profundidad y amplitud del sistema educativo y la etapa de desarrollo histórico de la región. b) Costos salariales. Diferencias salariales que en el ámbito internacional llegan a ser demasiado amplias dependiendo de la mezcla de la industria. c) Productividad del trabajo. Lo que más importa desde la perspectiva de la empresa es la producción por trabajador, que se obtiene a cambio del salario devengado. d) Control laboral. Grado o nivel en el que el trabajo está organizado a través de sindicatos. Las empresas muestran su cautela en su tendencia de relocalización de países o regiones más sindicalizadas a países o regiones menos sindicalizadas. 603

Después de describir la lógica de los principales atributos para la toma de decisiones, se desarrolla una breve explicación del sector de la biotecnología, por ser el sector en el que participa Scantibodies. 1.2 La biotecnología

De acuerdo con la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (oecd, 2009), la biotecnología es un conjunto de conocimientos y métodos a través de los cuales se hace uso de organismos vivos para la generación de nuevos productos, procesos y servicios, aplicables a las áreas de la agricultura, alimentación, farmacia, química y a la protección del ambiente. De acuerdo con los especialistas, la biotecnología ha evolucionado en tres generaciones: a) Primera generación: biotecnología tradicional de fermentaciones. Está formada por los productos obtenidos por el uso empírico de cultivos fermentativos y posteriormente formalizada como tecnología microbiana. b) Segunda generación: biotecnología de fermentaciones industriales. Producción de compuestos utilizados en las industrias de alimentos, farmacéutica y de procesamiento de materiales. c) Tercera generación: proviene del manejo de genes. Es la tecnología del adn recombinante o ingeniería genética. La biotecnología ha evolucionado de un conjunto de tecnologías de mediados de los años setenta hacia un sector de amplio crecimiento de la actividad económica denominado bioeconomía (oecd, 2009). La biotecnología moderna se ha convertido en una fuerza que propicia cambios en los procesos de innovación de muchos sectores: farmacéutico, agrícola, alimentario, químico, ambiental y energético, entre otros. 604

La Comisión Europea para la Investigación y la Innovación distingue cuatro categorías de biotecnología codiicada en colores ( pwc, 2011): a) Biotecnología roja. Se enfoca en las aplicaciones del cuidado de la salud, como el desarrollo de nuevos diagnósticos y terapias. b) Biotecnología verde. Se enfoca en el sector agropecuario, incluye la producción energética a partir de investigación genómica vegetal. c) Biotecnología blanca. Se enfoca en aplicaciones biotecnológicas industriales. d) Biotecnología azul. Se enfoca en la descripción de las aplicaciones marinas, como la acuacultura. La irma Scantibodies está ubicada entre la biotecnología roja y la blanca, ya que se dedica tanto al desarrollo como a la producción de aplicaciones para el cuidado de la salud, como se documentará en el apartado cuatro. Los principales producto de Scantibodies son los anticuerpos monoclonales y policlonales. Los anticuerpos son proteínas en forma de Y producidas por el sistema inmunológico para identiicar y neutralizar las sustancias dañinas y extrañas al cuerpo como virus y bacterias.

2. metodología El objetivo central de este capítulo es documentar el efecto que la empresa Scantibodies tiene en el entorno en el que se encuentra en México. Para homogeneizar el contenido de este capítulo con el de otros que analizan distintas empresas o compañías multinacionales, se parte de la pregunta: ¿Existe una relación entre las dinámicas de innovación de la empresa y la inclusión social? En el caso de Scantibodies, la hipótesis es que “sí existe una relación positiva entre las dinámicas de innovación y la 605

Figura 1 Anticuerpos monoclonales

Fuente: Scatibodies.com

inclusión social de los trabajadores de la empresa”. Es decir, a diferencia de otras empresas en donde sólo mejora la competitividad y los ingresos, mientras que las condiciones laborales de sus trabajadores permanecen sin mucho cambio; en Scantibodies, los logros en innovación se traducen en mejoras laborales para sus trabajadores. Para tratar de responder a la pregunta señalada, es necesario plantear: ¿La empresa Scantibodies se caracteriza por ser una innovadora? ¿Qué tipo de innovación realiza? ¿Existe inclusión social? Se buscó información sobre la empresa de distintas fuentes, tanto las oiciales; de la misma compañía a través de entrevistas, como periodísticas. Se realizaron además cinco entrevistas semiestructuradas, una al dueño de la empresa en Estados Unidos, otra a la gerente general de la planta en México, una más al gerente de operaciones, y dos a personal de la empresa en las áreas de recursos humanos y de operación. Las personas entrevistadas fueron Tom Cantor (fundador), David 606

Cantor (hijo del fundador y gerente de ventas a nivel mundial), Tom Slattery (gerente de manufactura), Diana Huerta (gerente de planta en Tecate) y la última a un gerente de operaciones de la planta en Tecate. Las entrevistas y las visitas a las instalaciones se realizaron durante los meses de marzo a agosto de 2013 en los Headquarters de Scantibodies en Estados Unidos, en California y en la planta de Tecate en México.

3. scantibodies La irma Scantibodies Laboratory fue fundada el 20 de mayo de 1976 en un garaje de Northpark en el condado de San Diego, California, por Tom Cantor y Cheryl Cantor, con 130 dólares. Hoy 35 años después, la compañía tiene más de mil trabajadores y oicinas de representación en Francia, Alemania, Japón, Etiopia, México (Tecate, Baja California) y Estados Unidos (Santee y Ramona, California). Actualmente la empresa manufactura más de 1 500 productos diferentes y su fundador y directivos, señalan orgullosos que es difícil entrar a un laboratorio clínico en el mundo y no encontrar un producto o componente de Scantibodies. Desde la fundación de la empresa, el objetivo principal era dominar la técnica para la producción y el aprovechamiento de anticuerpos (scantibodies.com). En entrevista con David Cantor (agosto de 2013) menciona que las actividades productivas y de servicios de la empresa se dividen en tres grandes áreas: a) Materias primas. b) Manufactura por contrato. c) Pruebas clínicas. En la parte de materias primas, David Cantor mencionó que cuando alguien visita un médico, las probabilidades de que al menos un ingrediente en las pruebas de sangre sea de 607

Figura 2 Scantibodies en Tecate, Baja California

Fuente: Scatibodies.com.

Scantibodies, es muy elevado. Señala en entrevista: “los clientes que compran nuestros productos son grandes empresas que manufacturan pruebas de sangre para ser utilizadas en todo tipo de condiciones médicas y enfermedades” (agosto de 2013). Uno de los productos más exitosos son las pruebas de embarazo, reconocidas como las mejores en el mercado. Por ello, uno de los procesos de manufactura más importantes, es la creación y producción de los kits de pruebas de diagnóstico, este era el producto estrella en la planta de Tecate, antes de empezar a hacer upgrading hacia otros productos e incluso servicios. Algunos de los muchos kits de los que se producen, ayuda a pacientes y médicos a determinar si un paciente padece de tuberculosis, el síndrome de Cushing, insuiciencia renal crónica, osteoporosis, un desbalance en los niveles de Htp1 afectando los huesos, tejidos de los riñones o el intestino. Una gran parte de los trabajos que se realizan en Scantibodies se reiere a la creación y adecuación de productos para muchos clientes diferentes. David Cantor explicó: 608

Uno de los mayores trabajos que hemos realizado en el departamento de pruebas de embarazo (el cual se movió a Scantibodies en la planta de Tecate en 1994) es el desarrollo y manufactura de los mejores kits reconocidos a nivel mundial. Actualmente, existe una expansión lista para ponerse en marcha. Scantibodies tiene la capacidad para crear y empaquetar más de 4.8 millones de kits de diagnóstico al mes o más de 60 millones al año, pero antes de que toda esta manufactura se lleve a cabo un equipo de químicos e ingenieros desarrollan los anticuerpos adecuados y los otros elementos que hacen efectivas estas pruebas (entrevista, agosto de 2013).

Tom Slattery, gerente de manufactura, señala en entrevista hecha en los headquarters en Santee, California: “Aquí en Scantibodies, manejamos desde el principio hasta el inal de la producción y manufactura de los test de fertilidad femenina, test de ovulación y por supuesto los kits de embarazo para nuestros clientes Church & Dwight que distribuyen los productos de pronta respuesta a los clientes sobre el mostrador. Todos los lotes de producción pasan por diversas etapas de prueba de certiicación tanto para los reactivos, como para los materiales utilizados para veriicar la calidad y la dependencia de cada prueba antes de que comience la producción (entrevista agosto de 2013). Después de la prueba inal que se realiza a los kits de pruebas de embarazo, en las instalaciones de Estados Unidos los lotes de tiras son transferidos a las instalaciones de Tecate, en donde se hará el ensamble inal y empaquetado. Es en Tecate donde las pruebas comienzan a parecerse a un kit de embarazo, todo lo de ensamblado y empaquetado se maneja en estas instalaciones, el entrevistado maniiesta que le impresiona la dedicación y el orgullo de los empleados en Tecate. 1

HTP, hipertensión pulmonar. 609

Figura 3 Producto estrella de Scantibodies

Fuente: Scatibodies.com

Tom Cantor (entrevista, julio de 2013) se dio cuenta de que los anticuerpos serían muy importantes en el futuro para tratar y diagnosticar enfermedades y fue en la década de los setenta cuando comenzó a perfeccionar el proceso, pero ¿Cómo se cultivan y cosechan anticuerpos? Tom Slattery (entrevista, agosto de 2013), gerente de manufactura de producción de anticuerpos monoclonales y policlonales, y con 15 años de antigüedad en la empresa, explica que en el departamento de cultivo celular de Santee, en Estados Unidos se generan anticuerpos in vitro, mientras que en Tecate se generan in vivo, en el bioterio de más de 150 mil ratones. En la Figura 4 se puede apreciar cómo se producen los anticuerpos. Tom Slattery (entrevista, agosto de 2013) señala: En lugar de utilizar un ratón para producir anticuerpos, utilizamos botellas de rodillos, reactores biológicos y frasco de agitación y después inyectamos las células hybridomas en sistemas in vitro, en vez de en ratones para hacer las células monoclonales. El producto que hacemos en el departamento de cultivo 610

Figura 4 Producción de anticuerpos monoclonales

Fuente: Wikibooks.org.

celular, al cual es referido como cultura celular, es transferido a nuestro departamento inmuno-químico en el laboratorio de proteínas, en donde es puriicado y después utilizado para diagnósticos médicos.

La otra línea de productos, de la cual el departamento de anticuerpos es el responsable, son los anticuerpos policlona611

les y, en vez de usar células hybridomas inyectadas en ratones y reactores biológicos, el proceso para hacer anticuerpos policlonales es inyectar el endógeno de interés en animales de mayor tamaño, como conejos, cabras y borregos; el sistema inmunológico de los animales genera los anticuerpos y se extrae toda la sangre. Este proceso se realiza en las instalaciones de Ramona, California. La reproducción de diversos animales se lleva acabo en estas mismas instalaciones. El rancho es de 3.23 hectáreas con capacidad para albergar a 1 200 cabras y casi 400 conejos. Heidi Bleich (entrevista, julio de 2013), supervisora del rancho, comenta: Contamos con 176 cabras, 35 conejos y seis ovejas y mis responsabilidades aquí son supervisar el staff y asegurarme de que además de que se mantengan los programas y veriicar cuales son los especímenes que se reproducen y cuales no se han reproducido para reportarlos. Se obtiene sangre de los conejos y las ovejas una vez al mes, para obtener los anticuerpos policlonales.

Todas las producciones en ratones y en seres vivos de células monoclonales se lleva a cabo en las instalaciones de última generación en Tecate, Baja California, México. El bioterio cuenta con capacidad para albergar más de 200 mil ratones, los cuales se encuentran en cuartos de barrera con tecnología de punta que albergan cada uno de los grupos de crianza y producción. Se cuenta con controles especiales en el medio ambiente para manejar cada aspecto como la luz, el ruido, la humedad, la presión positiva del aire y el intercambio del aire.

4. principales logros de la empresa La planeación y ejecución para el desarrollo en las instalaciones del bioterio de última generación en Tecate, Baja California; permitió que Scantibodies fuera galardonado con uno de 612

las tres acreditaciones aaalac2 que se dieron en América Latina, aaalac es una organización privada sin ines de lucro que promueve el trato humano en los animales que se utilizan para las actividades cientíicas. De acuerdo con Tom Cantor (entrevista, julio de 2013): Antes de que Scantibodies existiera, la única forma en la que los doctores diagnosticaban a un paciente, era extrayendo sangre para buscar grandes cantidades de ciertas substancias, como la glucosa, el colesterol y sodio que después se mezclarían con un químico buscando lograr reacciones. No era un gran método, pero era la única manera de hacerlo hasta la década de los sesenta cuando se descubrió que los anticuerpos podrían convertirse en la solución que tanto se necesitaba.

Uno de los avances más importantes en la historia de la compañía se dio en la década de los noventa con la creación de Scantibodies Hbr bloqueado falso-positivo, estos bloqueadores se desarrollaron para proveer protección de resultados positivos falsos de pacientes (entrevista con Tom Cantor, julio de 2013). En 1996 Scantibodies recibió la prestigiosa certiicación iso 9001 de Lloyd’s of London. Actualmente, su logro más importante en México, es el sometimiento de 18 protocolos ante la Cofepris (Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios), quienes decidieron brindar el apoyo para que salieran adelante con la “tramitología” lo más rápido posible. De acuerdo con Diana Huerta, gerente de la planta de Tecate: “Cofepris declaró que era una acción sin precedente” (entrevista en marzo de 2013 en las instalaciones de Tecate). En 2011 se funda Scantibodies Biologics, Inc., que alberga instalaciones de plasma de última tecnología. En esas 2

Asociación Internacional para la Evaluación y Acreditación del Cuidado de Animales de Laboratorio. 613

instalaciones es en donde voluntarios donan lo que ha sido catalogado como el luido de la vida o plasma. El plasma es esencial para el funcionamiento del cuerpo humano, es la sustancia vital, base necesaria para la producción de nuevas terapias para muchas condiciones que atentan contra la vida del ser humano. El cuerpo puedo regenerar fácilmente el plasma donado, pero el plasma no puede ser manufacturado de manera sintética, solo puede ser proveída por adultos sanos. Tom Cantor señala que “creemos que sólo estamos rasgando la supericie de lo que el plasma sanguíneo puede hacer por nosotros en el futuro” (entrevista en los headquartes de Santee 4 de julio de 2013).

5. innovación e inclusión social Scantibodies se dedica principalmente a la producción de anticuerpos monoclonales y policlonales. es una empresa innovadora por naturaleza, al participar en el sector de la biotecnología caracterizado por una alta incertidumbre y presiones por permanecer en el mercado. De acuerdo con el Manual de Oslo (2005), existen cuatro tipos de innovación: a) de producto; b) de proceso; c) organizacional y d) de mercado. En lo que se reiere a la innovación de producto, Scatibodies cuenta con una amplia gama, tanto de productos manufacturados en el área de dispositivos médicos y biotecnológicos (como los anticuerpos y los kits de diagnóstico) como de servicios de salud (actividades de investigación y desarrollo para el diagnóstico, monitoreo y tratamiento de cáncer). Además de ofrecer los kits de diagnóstico como producto manufacturado y competitivo a nivel mundial, la empresa ahora ofrece el servicio de tratamiento a pacientes con cáncer. Tom Cantor padeció de cáncer y su esposa falleció debido a ésta enfermedad, es por ello, que todos los esfuerzos actuales están encaminados al desarrollo de nuevas opciones de diagnósticos y tratamientos que sean mucho menos costosos. 614

Por esta razón, Scantibodies amplió sus operaciones en una segunda planta en Tecate, Baja California denominada Scantibodies Imaging & Therapy, la cual ya está en funcionamiento. Tiene lo último en tecnología para realizar diagnósticos de detección temprana de cáncer, ya que cuenta con un pet/ct (Tomografía por Emisión de Positrones y Tomografía Computada en una misma imagen) de última generación. Para darnos una idea de esto, sólo existen cuatro equipos en todo el país, uno en la Ciudad de México otro en Guadalajara, Jalisco; otro en Monterrey, Nuevo León y el de Tecate, Baja California, (Figura 5). Para entender la innovación que realiza la irma en los servicios que ofrece observamos las diferencias en el Cuadro 1. Además de tener servicios de diagnóstico más amigables y menos invasivos, son más económicos hasta en 100%, cuando se comparan con los mismos servicios en Estados Unidos. Figura 5 El PET/CT de Scantibodies en Tecate, Baja California

Fuente: Scantibodies.com. 615

Cuadro 1 Diagnóstico en el tratamiento de cáncer Tratamiento estándar

Tratamiento alternativo

Exposición por alta radiación

Exposición baja radiación

pet/ct por inyección de 15 m

pet/ct de inyección de sólo

Ci 18F-FDG.

4mCi 18F-FDG que es ¼ de la radiación estándar.

Exposición por alta radiación ct

Exposición por baja radiación ct

Resonancia magnética estrecha y claustrofóbica.

Resonancia magnética amplia en un ambiente con luz y sonido.

Aplicación de contraste por la baja resolución de la resonancia magnética.

Reducción de contraste por la alta resolución del equipo de resonancia magnética.

Fuente: Scantibodies, 2013.

Con respecto al tratamiento, en el Cuadro 2 se muestran las diferencias en el servicio. Por último, con el proceso de monitoreo también se presentan algunas diferencias, Cuadro 3. Con respecto a la innovación de procesos, cumplen con certiicaciones muy estrictas por el área o sector en el que se desempeñan, certiicaciones en los procesos de manufactura, en los procesos de laboratorio, en el manejo de animales para pruebas clínicas (como la aaalac), en el procedimiento para el tratamiento del plasma y el suero de alta calidad y hecho a las especiicaciones de distintos clientes. De acuerdo con Tom Cantor y Diana Huerta, todo lo anterior no podría lograrse sin un clima organizacional en el que los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a la organización. Por último, en innovación de mercado, el dueño de la empresa ha sido muy visionario en manejar operaciones binacionales y en donde apuesta a que los trámites de pruebas y análisis clínicos avancen más rápido ante la Secretaría de Salud en México, que ante la Food and Drug Administration (fda) en Estados Unidos. 616

Cuadro 2 Tratamiento alternativo de Cáncer en Scantibodies

Tratamiento estándar

Tratamiento alternativo

Uso de escaner de 16 partes de baja resolución.

Uso de escaner de 64 partes de alta resolución

En Estados Unidos las opciones de tratamiento están inluidas por incentivos inancieros de las compañías farmacéuticas y los provedores de tratamientos con altos márgenes de ganancia.

Las opciones que ofrece Scantibodies, tanto en Estados Unidos como en México, no obedecen a incentivos inancieros. Por ejemplo, se ofrece autohemoterapia de ozono que se permite en Europa, Israel y Rusia y no está disponible en Estados Unidos.

En primera instancia, aplicación de quimioterapia que debilita el cuerpo, especialmente al sistema inmunológico.

En primera instancia métodos naturales, que fortalecen el cuerpo y el sistema inmunológico.

Citas con médicos con duración de 5 a 15 minutos.

Citas con médicos con duración de 60 minutos.

El paciente es tratado como un número o una estadística, de forma impersonal.

El trato al paciente es personalizado, se reconoce la ventaja del personal mexicano con respecto al estadounidense.

Tratamientos estrechos y sin muchas opciones.

El tratamiento convencional se combina con tratamientos naturales alternativos.

Enfoque reducido en la patología particular del paciente.

Enfoque integral en todos los aspectos de salud del paciente.

No existe tratamiento para remover los agentes tóxicos de la quimioterapia del cuerpo del paciente.

Se ofrecen cuartos privados de vapor, albercas de agua salada que ayudan a relajar al paciente y a remover las toxinas del cuerpo.

Fuente: Scantibodies, 2013.

Así, puede traer pacientes de cualquier parte del mundo a instalaciones de primer mundo que permiten dar tratamiento a enfermos de cáncer. La empresa es un ejemplo a seguir no sólo en México, sino también en Estados Unidos. Ello se comprueba al consultar You Tube, en donde se pueden ver reportajes de noticiarios estadounidenses que mencionan el efecto positivo de esta empresa en los lugares a los que llega, como Tecate y Etiopía 617

Cuadro 3 Seguimiento y monitoreo de Cáncer en Scantibodies Tratamiento estándar

Tratamiento alternativo

Los empleados del hospital sólo tienen nombres y números de sus pacientes para etiquetar especímenes y terapias.

Se utilizan, además de lo anterior, fotografías actuales para evitar confusiones en el tratamiento.

Sólo se utiliza una prueba de laboratorio, lo que no garantiza que no haya errores de ensayo.

Se hacen pruebas por triplicado, por lo que las estadísticas aplicadas a los reportes son más exactas.

Uso infrecuente y de baja resolución de resonancia magnética para el seguimiento y no se utiliza para el monitoreo posterior.

Uso frecuente de resonancia magnética de baja resolución y dosis de baja radiación a menores costos para el monitoreo del tratamiento.

Las imágenes de alta resolución no son parte integral del monitoreo del tratamiento.

Integración de imágenes de alta resolución al tratamiento en el mismo lugar, lo que permite realizar cambios durante el tratamiento ahorrando valioso tiempo.

Fuente: Scantibodies, 2013

en África. Que son los dos lugares con plantas de manufactura fuera de Estados Unidos. Cantor menciona que sus colegas empresarios le decían que estaba loco por ubicar sus plantas en esos lugares; sin embargo, él quería demostrar que además de hacer dinero se puede tener una inluencia positiva en regiones necesitadas a través de capacitación y empleos bien remunerados (entrevista con Tom Cantor, julio de 2013). Tom Cantor, el dueño y fundador de Scantibodies, destaca que los sueldos y salarios promedio que otorga en México son de por lo menos el doble de la región (la empresa no accedió a mostrar los datos) y en Etiopía son seis veces más el salario promedio de los trabajadores del lugar (entrevista con Tom Cantor, Julio de 2013). Una de las principales razones de este impacto positivo en términos de la inclusión social es 618

la religiosidad de Tom Cantor, quien siempre está buscando cómo hacer el bien a través de sus acciones. Comentó (entrevista Tom Cantor, julio de 2013) que está haciendo las cosas necesarias que generan dinero, para con ese dinero hacer las cosas que importan que es convertir judíos al cristianismo. Así, cuenta también con un call center en las mismas instalaciones de Tecate para llamar a ciudadanos estadounidenses y tratar de convertirlos al cristianismo, esto último es cuestionable; sin embargo, además de generar empleos en el sector de manufactura y servicios médicos, también lo hace en servicios de call center, los cuales están mejor pagados por requerir empleados bilingües. Otro aspecto fundamental de esta irma multinacional en términos de inclusión social, es que ofrece servicios educativos a nivel de preescolar, no sólo para los hijos de los trabajadores de la empresa, sino para cualquier persona que quiera utilizarlos, no importa que no esté en trabajando en la empresa. La educación preescolar es bilingüe y totalmente gratuita. Durante el trabajo de campo realizamos un recorrido por las instalaciones escolares y nos parecieron ser de primer mundo. Esto debido a que reconocen el efecto que puede tener en un futuro ciudadano una base educativa sólida y de valores. La escuela está catalogada como la mejor de Tecate y atiende a 100 niños actualmente (entrevista con Diana Huerta en abril de 2013). Siguiendo con el tema de la inclusión social, la empresa cuenta con un restaurante reconocido como uno de los mejores en Tecate, “La Viña”, para los pacientes que vienen de Estados Unidos y Canadá a tratarse y al que sus empleados pueden acceder a platillos de primer nivel a precios muy subsidiados. Todo esto hace que la empresa sea una comunidad de más de 500 empleados con la tasa de rotación más baja en México (entrevista con Diana Huerta, abril de 2013).

619

conclusiones En este documento se presenta una empresa con una ética de trabajo y de gran impacto en diferentes niveles. Pertenece a un sector que por naturaleza tiene que ser innovador o hubiera desaparecido hace mucho tiempo, como sucede con empresas de biotecnología (Tsai and Stanford, 2006). Scantibodies es una irma multinacional sumamente diversiicada y compleja en las funciones que desarrolla en México, ya que lo mismo maquila sus propios productos, realiza contract manufacturing de dispositivos médicos para otras empresas, y ofrece servicios de salud a bajo costo. En este proceso de upgrading tecnológico y de innovación, la visión de Tom Cantor ha resultado fundamental para detectar oportunidades. La empresa tiene 38 años en el mercado y ha alcanzado un grado de soisticación impresionante. Para sustentar este argumento, la irma cuenta con el bioterio más grande de América Latina para la producción de anticuerpos. Además cuenta con el mejor equipo de imagenología y terapia de América Latina para el tratamiento de cáncer. En términos de manufactura, se ha movido a la lexibilidad, producción esbelta o mass customization al producir más de 1 500 productos de manera muy eiciente, lo que les permite ofrecer soluciones a la medida. En este sentido, la innovación no sólo es de producto, sino que va aparejada con innovaciones de proceso y organizacionales. La principal restricción que tienen es en la contratación de capital humano, ya que se ve orillada a que recurrir a head hunters e ir a la Ciudad de México o Monterrey. Scantibodies participa en toda la cadena de valor, ya que va desde la investigación y desarrollo que realiza en Santee, California; pasando por la manufactura en Tecate y Etiopía, y las ventas en Francia, Alemania, Japón y Estados Unidos. Es importante destacar que además de la manufactura en Tecate, se ofrecen servicios de salud a pacientes extranjeros. 620

Actualmente, se están moviendo a un sector considerado en Baja California como estratégico: turismo de salud. La irma aprovecha su integración vertical que va desde la fabricación de productos médicos. La compañía está promocionando diagnósticos y tratamientos alternativos avalados por la Cofepris para que ciudadanos estadounidenses vengan a tratarse a Tecate, lo que generará mayor derrama económica, ya que las instalaciones se irán incrementando, así como los empleos bien remunerados (entrevista con Diana Huerta, abril de 2013). En resumen, en la empresa existe innovación de producto, de proceso, organizacional y de mercado, y es un caso en donde la empresa traduce estas ventajas competitivas en resultados de inclusión social de manera directa a través de mejores sueldos, salarios y prestaciones a los trabajadores (desafortunadamente no se pudo tener acceso a los datos por política de la empresa; sin embargo, se ha podido constatar que reclutan a personal especializado lanzando convocatorias en las ciudades de México, Monterrey y Guadalajara, por el grado de especialización que se requiere, por lo que los sueldos deben ser muy competitivos para poder atraer talentos), y de forma indirecta a través de oferta educativa de calidad y trabajo social comunitario. De acuerdo con reportes periodísticos, Scantibodies ha cambiado muchas vidas en Tecate y ha atraído la atención del mundo por el trato a sus empleados. Por ello, ha obtenido reconocimientos por el ambiente de trabajo documentado por medios de comunicación estadounidense y por proveedores y clientes. Al momento de redactar este capítulo, la empresa Scatibodies está anunciando una alianza estratégica con el Hospital de las Californias, en donde brindará servicio de Rayos X digitales a niños a muy bajo costo. Lo anterior como parte de sus servicios en el Centro Scantibodies de Imagenología y Terapia que se mencionó en apartados anteriores y que comenzó a funcionar en Tecate en 2013. 621

Una de las grandes interrogantes con respecto a esta empresa es su trayectoria agresiva hacia la oferta de servicios alternativos de salud, especíicamente en el tratamiento de cáncer. En Baja California, se han instalado muchas empresas que ofrecen servicios de dudosa calidad o resultan ser estafadoras y charlatanas para obtener el dinero de personas desesperadas. El argumento del fundador de Scantibodies, Tom Cantor, es que ellos avanzan en protocolos en México, debido a que en Estados Unidos es más difícil avanzar por los intereses de las farmacéuticas. Scantibodies está haciendo los trámites correspondientes ante las autoridades competentes en materia de salud en nuestro país. Lo anterior podría detonar un modelo de negocio en donde más empresas que participan en las áreas de salud de Estados Unidos, aceleren sus procesos de trámites y certiicaciones para llevar productos y servicios en un ciclo más corto al mercado. bibliografía

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cOnclUSIOnES gEnERalES

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Capítulo 18

¿eStá realmente la innovaCión aSoCiada a la mejora SoCial? ¿Que podemoS aprender de loS eStudioS de CaSo? Graciela Bensusán, Jorge Carrillo y Jordy Micheli1

En el grupo de empresas multinacionales (emn)estudiado encontramos que la mejora social y laboral es exigua y más bien excepcional, lo que cuestiona las expectativas y promesas en torno a que los empleos en el sector exportador traerían el bienestar de los trabajadores mexicanos. Es importante destacar que la ocupación en las empresas multinacionales ha venido creciendo a mayor ritmo que en las empresas no multinacionales, por lo que las oportunidades para mejorar la calidad del empleo formal tendrían que ser mayores. Por diversas razones, el conjunto de empresas analizadas tiene relevancia en el ámbito de las economías nacional y global, al ser líderes o estar en el grupo que lidera su sector. Dos de ellas, Volkswagen y Foxconn, son empresas que aportan el mayor volumen de empleo al conjunto de las empresas de manufactura estudiadas. Otras son de más reciente implantación en México y han logrado una mayor velocidad de crecimiento, como las del sector aeroespacial. También encontramos empresas que encabezan el nuevo ciclo de emn, como es el caso 1

La coautoría de este capítulo sigue el orden alfabético. 627

de Huawei. Hemos incluido igualmente a empresas del sector de servicios que presentan modelos laborales que se alejan de las formas habituales en las manufacturas y tienen un dinamismo relevante, como son los casos de Oxxo y Sodexo, a la par que buscan a toda costa eludir las responsabilidades laborales como empleadoras a través del uso de nuevas formas de contratación. La pregunta central que guió la investigación en cada uno de los casos fue si existe correspondencia entre la innovación económica y el progreso socio–laboral, como se señaló al inicio del libro La respuesta, en términos generales, ha sido mayormente negativa. México, según nuestros hallazgos, conirma la percepción generalizada de la literatura sobre el tema y de la cual partió nuestro interés: la innovación que da frutos económicos y competitivos a las empresas multinacionales no está articulada con resultados de progreso sociolaboral, por lo que el saldo general de la globalización, por lo menos hasta ahora, no es positivo para los trabajadores. La exploración colectiva sobre 16 emn ha intentado articular las dos dimensiones: el desarrollo de avances tecnológicos y organizativos y la evolución de las condiciones de trabajo y las relaciones laborales. En el primer caso con una visión amplia que incluye desarrollos en productos, procesos y modelos de negocios que colocan a cada una de las empresas como actores destacados del escenario de la globalización. Al comparar los casos, y siempre que la información lo permitió, pusimos a prueba la hipótesis de que las fábricas intensivas en conocimiento articulan mejor el progreso técnico con el social que las intensivas en tecnología, y que estas últimas articulan ambos progresos mejor que las intensivas en mano de obra. Sin embargo muy pocas empresas en el país (y sólo una en nuestra muestra) es intensiva en conocimiento. Asignamos también importancia a otros aspectos que, como la presencia de sindicatos o de otras formas de representación colectiva de los trabajadores, pudieran presionar 628

por mejores empleos y condiciones laborales, especialmente allí donde no se haya conigurado técnicamente la situación óptima. Nuestro esquema de análisis, incluido en la Introducción, presenta las dimensiones, indicadores y variables de la innovación económica y el progreso socio-laboral, así como las posibles situaciones de articulación o desarticulación entre estas dimensiones: desarticulación, articulación negativa, articulación positiva débil y articulación positiva fuerte (cuando la innovación económica se asocia con una mayoría de indicadores laborales en mejoría o progreso). A pesar de la utilidad de esta clasiicación, a la hora de realizar comparaciones entre los casos estudiados encontramos no pocas situaciones ambiguas, donde las trayectorias son, además, oscilantes y las evidencias insuicientes para caracterizar a las empresas. En parte ello se explica porque los efectos de la crisis de los años 2008-2009 impulsaron transformaciones que todavía no terminaban de consolidarse cuando se realizaron los estudios de caso. También, porque tuvimos un recorrido accidentado a la hora de reunir la información in situ de acuerdo a nuestro modelo de análisis. Además, las condiciones de acceso a los datos fueron bastante disímiles según los casos y las temáticas. Sin embargo, de manera generalizada, se observó que se enfrentaron mayores obstáculos para dar cuenta de la calidad de los empleos y las relaciones laborales (especialmente sobre los salarios, así como sobre la presencia y la calidad de la representación sindical) que de la innovación económica. De hecho, la diicultad de acceder a esta información en las empresas estudiadas la entendemos como un indicador de opacidad en el manejo de las relaciones con los trabajadores que, por sí solo, se contradice con la idea de progreso sociolaboral que hemos venido manejando. No obstante lo anterior, fue posible documentar, a través de diversas fuentes, los principales aspectos de las trayectorias de articulación/des629

articulación económica y socio-laboral en los casos incluidos en este libro, lo que nos permitió llegar a la conclusión mencionada. Independientemente de lo anterior, hay que decir que nuestra investigación se desarrolló en el contexto especíico de la crisis global 2008-2009 cuando se pusieron de maniiesto los límites del proceso de globalización, inspirado en la ilosofía neoliberal. De ahí nuestra preocupación por conocer si en dicho contexto era o no posible lograr una articulación positiva entre el avance de la innovación asociado a ese fenómeno y un mejor reparto de sus beneicios, a través del progreso socio-laboral, entendido como aquel que conduce al mejoramiento de la calidad de los empleos. Los resultados de nuestra investigación, donde se conirma que sólo excepcionalmente ocurre tal articulación, conirman lo que la cepal ha planteado sobre la fase actual de la globalización a la que caracterizan como “hiperglobalización”. Este fenómeno se deine como: El escenario en que la globalización avanza sin bienes públicos globales ni mecanismos de coordinación y cooperación. Mientras que las políticas keynesianas fueron el sustrato sobre el que se construyó la notable expansión del comercio y de la integración europea hasta mediados de los años setenta, la hiperglobalización (con sus correlatos de austeridad iscal, el desmonte de los sistemas de bienestar social y la debilidad sindical) está asociada a su debilitamiento. De este modo, se desató una reacción hostil contra la globalización (globalization backlash), de la cual el Brexit (y la elección de Trump) es la manifestación más reciente. El ascenso de candidatos de fuera del núcleo de los principales partidos apunta en el mismo sentido, relejando la reacción de las sociedades a la disolución de las instituciones y de los modelos productivos y de sociabilidad vigentes (Cepal, 2016: 38). 630

Por lo anterior, creemos que la evidencia empírica recopilada en el libro tiene una utilidad que va más allá de los casos estudiados, aun cuando no se pretenda ofrecer generalización alguna. Sin embargo, desde la perspectiva de los países en desarrollo, nos permite conirmar hallazgos de otras investigaciones, que muestran que sin políticas públicas a todos los niveles (macro, sectorial y a nivel local) el principal beneicio de la presencia de las emn es la generación de empleo formal, lo que no deja de tener valor en contextos dominados por la informalidad, pero ello es insuiciente de por sí para incluir a los trabajadores entre los ganadores de este modelo económico. A continuación presentamos los principales resultados de la comparación, organizados por sectores de actividad, y al inal incluimos el balance general de la investigación.2

1. la industria aeroespacial La sección del libro donde se recogen los estudios de caso comenzó con tres empresas líderes del sector aeroespacial: Bombardier, Honeywell y Cessna. Las tres realizan manufactura de piezas y partes en México, han levado a cabo innovaciones en procesos y productos y tienen niveles de intensidad de factores relativamente semejantes, por lo que no deberían esperarse diferencias importantes en las formas de articulación entre las diferentes dimensiones de la innovación. Hasta cierto punto así resultó de la comparación de los casos. Sin embargo, mientras en los dos primeros, con los datos recabados por los investigadores, se concluye que la articulación del progreso económico con el socio-laboral es débil, debido a que subsisten salarios a nivel de los promedios locales o muy poco por encima de ellos, largas jornadas laborales, ausencia 2

La información utilizada para realizar el análisis comparativo proviene esencialmente de los capítulos respectivos. Cuando se utilizan otras fuentes se menciona expresamente. 631

de sindicato o sindicato pasivo, en Cessna se encuentra una trayectoria más ambivalente y oscilante. Si bien predominan indicadores positivos en materia de empleo, otros de gran importancia, como la cultura antisindical y las prácticas discriminatorias, hacen dudar de esta clasiicación. La antigüedad de las plantas no puede ser, per se, un factor explicativo de las diferencias observadas. Como lo muestran los capítulos respectivos y el (Cuadro 1 incluido en el Anexo), las fechas de implantación de estas empresas son similares. Tienen, sin embargo modelos de localización distintos, ya que Bombardier ha constituido un conglomerado en la zona metropolitana de Querétaro, Honeywell, con una ilial comercial en México desde 1947, ha creado varias plantas en distintas regiones del país y Cessna tiene únicamente un centro manufacturero en la ciudad de Chihuahua, con cuatro plantas cercanas, muy vinculado a una planta de la empresa en eua. En suma, las empresas aeroespaciales estudiadas inauguraron las fábricas que operan en México hace menos de una década y durante estos primeros años han ampliado su capacidad sumando nuevos procesos. Las sucesivas ampliaciones de la escala de producción y el correspondiente escalamiento de funciones, propició innovaciones en los procesos. En sus primeros nueve años, Bombardier Aerospace creó 1 900 puestos de trabajo en Querétaro, Honeywell Aerospace 1 600 en Chihuahua y Cessna 900, también en Chihuahua. Por una parte, se observan en Cessna algunos indicadores positivos, como sistemas de certiicación que abonan a una mayor estabilidad en el empleo y, en consecuencia, a una bajísima tasa de rotación, junto a salarios que se ubican por encima de los que se pagan en empleos de empresas equivalentes y jornadas más cortas. Pero, al mismo tiempo, se detecta el rechazo de la empresa a tener una interlocución sindical como si ésta fuera una opción de la empresa y no un derecho de los trabajadores. Más aún, el hecho de que un candidato a ocupar un empleo en Cessna haya sido sindicalizado con an632

terioridad, es valorado negativamente a la hora de contratarlo. Se trata, en consecuencia, de prácticas discriminatorias y violatorias de un derecho humano laboral fundamental, como es el de tener una representación colectiva ante el empleador, lo que no puede ser compensado por supuestas mejoras en las condiciones de trabajo que, por lo demás, se ubican, en este caso, apenas al nivel de la Ley Federal del Trabajo. En este sentido, a pesar de que se encontró que debido al cambio en la gerencia, en 2012, se registró una mejora en el clima laboral en relación al que existía años atrás y que la percepción que se tuvo en conversaciones informales con los trabajadores sobre la calidad de los empleos fue positiva, este caso no llega a cubrir los requisitos de una articulación fuerte, en donde la mayoría de los indicadores laborales deberían ser positivos, según nuestra clasiicación. Sin embargo, hay que decir que la ubicación de las empresas en nuestra clasiicación no supone que se trate de un resultado estático. Por ejemplo, Cessna podría evolucionar hacia una situación de mayor articulación si el escalamiento industrial (que se acompaña de fuertes presiones a los trabajadores derivadas de los procesos de evaluación y certiicación constantes) y las mejoras alcanzadas con el cambio de la gerencia en el trato con los trabajadores, pudieran también traducirse en beneicios tangibles para éstos, más allá de la estabilidad laboral. Pero también puede suceder lo contrario, si nuevamente un cambio en la gerencia llevara a un retroceso en el buen clima laboral recientemente alcanzado. En un contexto de extendida precariedad laboral, el acceso a la seguridad social y la estabilidad de que disfrutan los trabajadores de Cessna después de un período de prueba razonable (alrededor de tres meses), son aspectos de la calidad de los empleos ampliamente apreciados por aquellos y adquieren gran peso dentro de los indicadores positivos. Un rasgo singular de este sector es que los trabajadores de la industria aeroespacial realizan actividades que están su633

jetas a la certiicación de órganos de supervisión internacional y en comparación con la industria automotriz, el trabajo es de menor velocidad de movimientos, pero requiere más cuidado y atención, por la naturaleza crítica de los posibles errores. Las altas tasas de rotación en Bombardier, a diferencia de las muy bajas que registra Cessna desde el cambio de gerencia en 2012, sugieren el estrés laboral que allí impera. El punto es que la mayor responsabilidad de un trabajador aeroespacial no se corresponde con un esfuerzo por parte de las empresas para compensar las exigencias que ello conlleva a través de un mayor bienestar, lo que deja poco margen para el optimismo. En parte, ello se debe a que los segmentos de la manufactura de aviones que se han trasladado a México son intensivos en mano de obra y representan el primer lugar de destino a nivel global de las inversiones en el sector aeroespacial. La búsqueda de ahorros en los costos laborales va de la mano con la necesidad de recursos humanos especializados, por lo que los sistemas de formación se encuentran muy desarrollados, lo que se ilustra con gran detalle en el capítulo de Bombardier. Allí se muestra incluso el efecto positivo de esta empresa sobre el entorno, tanto a través de la creación de nuevos programas educativos como del fortalecimiento del cluster. Sin embargo, aunque en este sector la inversión en capacitación inicial del nuevo personal es mayor que en otros, hay que decir que el gobierno federal y los gobiernos locales han asumido como propia la responsabilidad de construir y operar los sistemas de formación especializada, por lo que no se debería sobrevalorar la capacitación y especialización que estas empresas brindan a sus trabajadores. Aún así, todas las empresas del sector, como las tres que se estudiaron, han jugado un papel importante en la organización y coordinación de los centros de capacitación y entrenamiento en los diferentes clusters regionales, además de ayudar a reducir la brecha entre la oferta de recursos humanos y la demanda del mercado de trabajo en el sector. 634

Otro factor que explica en parte este desajuste es la ausencia de sindicatos activos en estas plantas, situación que no se compensa con otras formas de representación colectiva. Por tanto, las condiciones laborales son ijadas unilateralmente. En Cessna, como ya se dijo, parece haber un fuerte rechazo al reconocimiento de un interlocutor sindical. En la planta de Bombardier de Querétaro se eludió la interlocución de un sindicato real y activo (como es el caso del sindicato nacional minero, que ha logrado condiciones muy ventajosas para sus agremiados) y se logró poner a los trabajadores bajo el control de un sindicato pro-patronal, lo que le da a la empresa amplios márgenes de lexibilidad. En Honeywell Chihuahua no pudo establecerse durante el trabajo de campo, si existía un sindicato, pero se supo con posterioridad que la empresa había celebrado un contrato colectivo (2014-2016) con un sindicato de la croc que solamente representaría a los trabajadores de Mexicali. Desde el punto de vista de su política laboral, la posición relativamente favorable de Cessna en nuestra clasiicación, respecto a las otras dos empresas, puede deberse al hecho de no tener alternativas para distribuir los costos laborales y las decisiones técnicas, y al operar simultáneamente con un vínculo tecnológico estrecho con una planta estratégica de ee.uu. En este conjunto fabril se han ampliado instalaciones y producido nuevas piezas y componentes más complejos y completos: inició fabricando y ensamblando arneses y ahora fabrica y ensambla componentes estructurales para fuselajes, alas y cabinas. La empresa Cessna es el principal vendedor mundial de aeronaves particulares y esta condición le permitiría una ventaja sobre sus competidores para ofrecer mejores condiciones de trabajo y así atraer y retener a la mano de obra que requiere en un mercado como el mexicano, donde se ha reconocido que existe escasez de mano de obra especializada para la industria aeroespacial. 635

Sin embargo, la existencia de este tipo de ventajas competitivas no necesariamente se traduce en ganancias para los trabajadores. En este sentido, el caso de Cessna es ilustrativo de la problemática a resolver para que los trabajadores reciban algún beneicio del escalamiento industrial de las empresas. Nos referimos a la necesidad de superar la resistencia que oponen las empresas a negociar colectivamente las condiciones de trabajo con una verdadera interlocución sindical, la que no puede depender de su voluntad, sino de la existencia de un entorno institucional propicio para vencer esa resistencia y hacer efectiva la libertad sindical, como veremos más adelante, ya que se trata de una cuestión generalizada en las empresas multinacionales estudiadas, con pocas excepciones.

2. la industria automotriz Los casos con los que se ilustra nuestro tema de análisis en la industria automotriz en México, país que ha llegado a convertirse en el séptimo productor mundial de automóviles, corresponden a plantas de cinco empresas: Volkswagen (Puebla), Ford (Hermosillo), Magna (San Luis Potosí), Delphi (Juárez) y gkn (Guanajuato). Solamente las dos primeras son plantas ensambladoras, mientras que las otras tres son de autopartes y, entre las cinco, sólo Delphi es intensiva en conocimiento, mientras las demás son intensivas en tecnología. Como lo muestra el Cuadro 2 en el Anexo, aunque también se registran cambios en el modelo de negocios, las innovaciones más importantes de las empresas multinacionales del automóvil en México se relacionan con la ampliación en la escala de producción y la introducción de nuevos productos con importantes ajustes en los procesos y la organización del trabajo. Por esta razón el mayor beneicio social que se obtiene del éxito de esta industria es el incremento del empleo. Los casos analizados lo conirman, aunque es importante recalcar que el aumento en la escala de producción de las multinacio636

nales descansa en la descentralización de procesos y la consecuente transferencia de empleos de los productores inales a sus proveedores, donde los salarios y condiciones de trabajo son inferiores a las de las ensambladoras. Incluimos, por tanto, junto a las dos empresas ensambladoras, tres empresas de autopartes. Los efectos de la innovación en el bienestar de los trabajadores se aprecian en la creación de empleos y en el pago de salarios y prestaciones relativamente altos, algo por encima de los promedios locales. La articulación positiva es débil, salvo en Volkswagen de México (vwm) y Delphi, por diferentes razones. En realidad, vwm es el caso de mayor evidencia del tipo de articulación que buscamos en este trabajo colectivo: la innovación de alcance económico y su correlato en el progreso socio-laboral. El Cuadro 3 incluido en el anexo compara los salarios en las cinco empresas; correspondiendo a vwm el más alto al igual que en lo que se reiere a las condiciones de trabajo, recogidas en el Cuadro 4. La explicación de esta relación positiva recae principalmente en las condiciones históricas de los actores: una empresa de origen alemán dispuesta a reconocer a su interlocutor sindical y negociar colectivamente, y un sindicato democrático que logró independizarse de la ctm desde los años ochenta del siglo pasado, transitando por la reestructuración productiva que sufrió la planta en los años noventa. Como se muestra en el capítulo respectivo, junto al reconocimiento de la interlocución sindical, su concepción de lo que debe entenderse por un profesional y su estrategia de capacitación del personal son rasgos distintivos del modelo laboral en vwm. Por el contrario, la política de responsabilidad social de la empresa no tuvo un efecto positivo identiicable, ni en vwm ni en los empleos de sus proveedoras. No se trata, sin embargo, de una trayectoria en una sola dirección ya que se afrontaron tanto etapas de fuertes conlic637

tos que llevaron incluso a rupturas, como otras donde la negociación ayudó a contrarrestar afectaciones aún más graves a los derechos de los trabajadores y posibilitó, incluso, algunos avances. Sin embargo, la innovación tecnológica y organizativa de la empresa y el mejoramiento de la calidad de los empleos van asociados a la disminución de su volumen, lo que muestra un trade off que no ha podido contrarrestarse por parte del sindicato. Ello puede deberse, entre otros factores, a la pérdida de competitividad de la planta de Puebla frente a las instaladas en China. En vwm se pagan los salarios más altos del sector, después de Nissan Cuernavaca (no incluida en esta investigación), y se tiene uno de los contratos colectivos con mayores beneicios para los trabajadores. Sin embargo, la atomizada estructura sindical del sector y la mala o deiciente calidad de la representación colectiva de los trabajadores en las demás plantas de la industria automotriz instaladas en el país, en un contexto de fuertes presiones competitivas, son factores que amenazan al sindicato de vwm y los beneicios que ha podido conseguir para sus bases. Lo anterior pone en peligro la articulación positiva que hoy se observa allí entre la innovación y el progreso socio-laboral. Se trata, por tanto, de un caso de articulación fuerte (la mayoría de los indicadores resultaron positivos: estabilidad laboral, salarios, prestaciones, voz de los trabajadores), basada en la capacidad de ambas partes para superar los conlictos redistributivos y de otra índole que, en cambio, se reprimen o mantienen en estado latente en otras empresas del sector. Pero es, con todo, una articulación inestable, que ha llevado al sindicato a tener que aceptar un porcentaje creciente de trabajadores eventuales y de conianza en la planta de Puebla, además de pactar condiciones de trabajo inferiores para los nuevos trabajadores. La aceptación de una mayor lexibilidad numérica y en otros aspectos de las condiciones laborales, como el banco de horas, se debió a la necesidad de conservar 638

la interlocución y detener la externalización de los empleos o la pérdida de la representación en la nueva planta de Audi, en San José Chiapa, Puebla, tal como había en la planta vw de Motores en León, Guanajuato, cuya representación inalmente recayó en un sindicato de la ctm. Esto revela que la división del sindicalismo automotriz en sindicatos de planta provoca debilitamiento y complica la representación de los intereses de los trabajadores en el sector. El caso de la Ford, una de las empresas más antiguas de la industria, contrasta hasta cierto punto, con el de vwm. Como se señala en el capítulo sobre este caso, aunque se trata de una empresa innovadora en sus procesos, métodos de organización y productos, la estrategia de localización en Hermosillo se basó en la búsqueda de “alta calidad, cercanía con el mercado consumidor y bajos costos laborales”, lo que deja escaso margen para que los trabajadores se beneicien de ello. Sin embargo, habría diferencias importantes en las estrategias laborales entre sus plantas. Así, en Cuautitlán, donde el nuevo modelo laboral se impuso unilateralmente, con un “ajuste progresivo a la baja” de las condiciones laborales, estaríamos ante un ejemplo de desarticulación entre la innovación productiva y la socio-laboral. En cambio, en el caso de Hermosillo se habrían producido algunas mejoras en los salarios y prestaciones a la par que la interlocución sindical comienza a ganar espacios para la intervención en la regulación del trabajo, por lo que se trataría de un caso de articulación débil. Por ejemplo, los salarios de esta planta son todavía, en promedio, 20% más bajos que en la planta de vwm en Puebla.3 Hay que señalar también que aunque todas las plantas de la industria automotriz estudiadas en este libro están sindicalizadas, solamente Ford y vwm tienen sindicatos activos, 3

Datos provenientes de los contratos colectivos de Trabajo para 20142016 en Ford Motor Company (planta de ensamblado y estampado) de Hermosillo (promedio de 336.1 pesos diarios) y vwm, Puebla (418.85 pesos diarios). 639

aunque con diferencias entre sí en cuanto al grado de autonomía frente a la empresa, niveles de democracia interna y estrategias de negociación. También hay diferencias en cuanto a las estructuras de representación interna en las plantas y en el papel que juegan los representantes sindicales dentro de los equipos de trabajo. Aunque el sindicato de Ford Hermosillo y los de la mayoría de las plantas del país pertenecen a la ctm, no existe una instancia organizativa que los aglutine para ganar fuerza en sus negociaciones con las multinacionales. Y a diferencia de vwm, el sindicato de Ford Hermosillo no utiliza la huelga como recurso para presionar por una mejor negociación. Tanto en vwm como en Ford encontramos que, tal como lo registra la literatura y otros casos de esta misma investigación, mientras existe progreso para algunos trabajadores (por lo general, los más estables y más antiguos) también hay retroceso o estancamiento para otros (nuevos trabajadores, eventuales, subcontratados, etcétera). Así, por ejemplo, además de que claramente hay un contraste dentro de vwm entre trabajadores de planta y eventuales, siendo estos últimos los que más experimentan pérdida de derechos cuando se enfrentan situaciones críticas, los nuevos trabajadores de vwm tienen ingresos inferiores a los más antiguos. Esta condición de desigualdad y vulnerabilidad se agrava en el caso de quienes trabajan para las proveedoras, como lo mostró la crisis de los años 2008 y 2009. Igualmente, en el caso de Ford, los trabajadores contratados a partir del 28 de febrero de 2011 tienen reglas de promoción diferentes a los contratados previamente, al punto que no pueden superar un determinado nivel (6 de los 12 niveles existentes) y sólo pueden ascender anualmente, en lugar de cada seis meses. Esta clase de políticas de empleo podrían estar limitando los beneicios del progreso o al menos estarían provocando un efecto dual, creando al mismo tiempo beneiciarios (los que conservan su empleo y mejoran sus condiciones de trabajo) y 640

víctimas del progreso económico (los trabajadores eventuales, subcontratados o contratados con menores salarios y beneicios). En cuanto a Delphi, esta empresa constituye un caso de trabajo intensivo en conocimiento (único en nuestra muestra de emn), donde se observa un mayor grado de autonomía, oportunidades de hacer carrera y mejores prestaciones, aunque se trata de trabajadores con niveles educativos muy altos que desempeñan trabajos muy individualizados. Delphi paga a sus ingenieros estudios de posgrado en universidades nacionales y extranjeras. Aunque existe un sindicato, vinculado a la ctm, como en el caso de Ford, en Delphi esta organización no tiene prácticamente ninguna presencia en el piso de trabajo, a diferencia de lo que ocurre en vwm, donde existe una sólida estructura de representación. Siguiendo la hipótesis que se planteó al inicio del capítulo, la articulación positiva no se explica en Delphi por la dinámica de las relaciones laborales (como sucede en gran medida en vwm) sino por las características innovadoras en conocimiento de la empresa que desde 1995 concentra en Ciudad Juárez, Chihuahua, sus funciones de diseño, ingeniería y desarrollo. Se trata de un centro técnico —el mayor en su tipo que opera Delphi en el mundo— que ha establecido acuerdos de cooperación con las universidades nacionales y extranjeras y ha obtenido inanciamiento de fondos públicos para el desarrollo de nuevos productos. Se diferencia, así, de lo que ocurre en las empresas de capital nacional en las cadenas globales de la industria automotriz, cuya situación es precaria al depender tecnológicamente de su casa matriz. Es el caso de gkn Driveline, empresa que abrió una planta de ejes secundarios en Villagrán, Guanajuato, para fabricar sistemas jvc de nueva generación, inicialmente desarrollados en su centro técnico de Inglaterra. En este sector, se puede observar que entre más antigua sea la empresa multinacional, mayores son las posibilidades de 641

que unan en sus operaciones el progreso técnico con el progreso social. Así, al nivel de plantas diseminadas territorialmente, las más nuevas pueden ser las más desarticuladas. Por ejemplo, la planta San Luis de cosma Internacional (Magna) es soisticada en términos tecnológicos, pero sus salarios son comparativamente menores a los que ofrecen otros establecimientos de autopartes y los más bajos de las cinco empresas estudiadas en este sector. Lo mismo pasa con la planta Villagrán de gkn Driveline que, comparada con las plantas más antiguas de la misma multinacional en Celaya, ofrece menores salarios y prestaciones.4 Ésta es una tendencia preocupante: las presiones para reducir costos laborales están aumentando en el contexto actual de la industria automotriz, de forma que las inversiones más recientes de las multinacionales están llegando con menores salarios y beneicios. La cuestión central es, entonces, preguntarnos qué políticas o instrumentos deben considerarse en el país para lograr que la mayor capacidad para atraer inversiones en esta industria no implique sacriicar el bienestar de sus trabajadores. En resumen, el sector de la industria automotriz se caracteriza por la sindicalización de la totalidad de las plantas ensambladoras. Sin embargo, el caso vwm, incluido en este libro, es excepcional dentro de un sector donde predominan los sindicatos controlados por la ctm o los contratos de protección (principalmente en el sector de autopartes). Por el contrario, en vwm la existencia de una representación auténtica de los trabajadores, basada en reglas democráticas de selección de las dirigencias, participación de las bases en la toma de decisiones e independencia frente al estado y el empleador, se traduce en un verdadero contrapeso a la hora de deter4

El promedio de salario en la planta de San Luis COSMA Internacional es de $147.68 (cct, 2014-2016); muy alejado del que se paga en gkn Celaya: $290.95, (cct 2014-2016) y del de gkn Villagrán: $250.68, (Convenio de revisión de 2014). 642

minar los salarios y las condiciones de trabajo. Precisamente, esta característica del caso vwm, asociada a la mayor transparencia en el proceso organizativo y reivindicativo, explica que se trate de uno de los pocos casos donde las condiciones de trabajo no se deciden unilateralmente, y es la que hizo posible explorar con mayor profundidad ese papel en diversas indagaciones realizadas por los autores del capítulo a lo largo de las dos o tres últimas décadas, a diferencia de lo ocurrido en las demás empresas seleccionadas, donde o no existe sindicato o se trata de una organización escogida y controlada por el empleador, por lo que no se tuvo acceso a esta fuente. En el caso Delphi, la presencia del sindicato es solamente formal, por lo que es un caso en que la articulación depende esencialmente de la empresa y ahí, justamente, es el nivel de caliicación de la fuerza de trabajo lo que interviene para hacer posible las mejoras en las condiciones de trabajo. Es decir, a pesar de la ausencia de un sindicato proactivo, con capacidad y voluntad para negociar, un ingeniero de Delphi tiene per se mayor poder de negociación individual que un egresado de la preparatoria no sindicalizado o con un sindicato de “membrete”, sin presencia real, como se observa en gran mayoría de los casos estudiados en esta investigación. De manera más general, a partir de la encuesta colef ya mencionada, podemos ofrecer algunos datos que relejan, clara y de manera más sólida, esta falta de capacidad de los sindicatos. Mientras que la gran mayoría de las multinacionales tiene sindicato (69%), se decide unilateralmente temas como la subcontratación y el outsourcing (96%), la capacitación (87%) y el esquema de prestaciones (60%). Esto explica que el mismo porcentaje de los gerentes encuestados (60%) tenga una percepción favorable respecto del papel de los sindicatos, por lo general inexistente, por lo que se reiere a la representación de los intereses de los trabajadores pero eicaz para evitar conlictos en la empresa (Bensusán, Carrillo e Ivico, 2011: 134 y 135). 643

3. la industria electrónica Las plantas del sector electrónico que se han estudiado — Samsung, Foxconn, Skyworks y Plantronics— ostentan lugares preponderantes en la red global de las irmas correspondientes, en tanto son productoras clave hacia mercados determinados. Son plantas que muestran importantes capacidades innovadoras que les permiten mantener el liderazgo de la irma en sectores tales como los televisores, auriculares y componentes electrónicos para las marcas de consumo masivo. Se ha encontrado en otras investigaciones que las iliales en México de las emn de la industria electrónica gozan de cierta autonomía en la toma de decisiones en aspectos como selección, gestión y aprovechamiento de los recursos humanos, la elección de proveedores locales y la adaptación de tecnologías, pero que los aspectos importantes, como el uso de tecnologías, cambios de productos y reorganizaciones profundas, se deciden en la matriz (Carrillo y Hualde, 2002). Tal vez por ello mismo las innovaciones que se observaron en los casos estudiados se concentraron en la adaptación de tecnología y la mejora de los procesos, mientras las dinámicas laborales se inscriben esencialmente en las prácticas dominantes en el país, de por sí escasamente incluyentes y, en ocasiones, agravadas por las culturas corporativas de las empresas que se instalan aquí. El Cuadro 5 incluido en el Anexo resume los principales hallazgos en el sector de la electrónica. En este conjunto de multinacionales de la electrónica, que da empleo a más de 15 mil personas en ciudades de la frontera norte, se registran situaciones diversas en el tema que nos ocupa. Foxconn (de origen taiwanés) constituye un caso extremo dentro de los considerados en la investigación al registrar una total desarticulación entre la innovación económica y la social. Mientras hay avances tanto en procesos por escalamiento de funciones como en la fabricación de produc644

tos, el progreso socio-laboral resultó inexistente, salvo por lo que se reiere al aumento del volumen del empleo. Las condiciones laborales son particularmente precarias en Foxconn. Se recurre a la subcontratación de una parte menor de sus empleados y hay escasa oportunidad de movilidad ascendente, exceso de trabajo extraordinario —incluso en ocasiones indirectamente forzado— y simulación en términos de agrupación colectiva. El trato hacia los trabajadores incluye prácticas despóticas y abusivas en el marco de un estilo de gestión “militarizada”. Hay que decir que esta desarticulación no es exclusiva de la planta estudiada, ya que se trata de una empresa con una mala fama por lo que se reiere a sus prácticas laborales y ha dado lugar por ese motivo a importantes auditorías promovidas por las irmas destinatarias de sus productos, como es el caso de Apple.5 En general, sus condiciones de trabajo son peores a lo que acostumbran otras grandes empresas en Ciudad Juárez. La precariedad de estas condiciones se releja en sus altas tasas de rotación.6 5

Para más información puede consultarse el reporte de la auditoría a Foxconn que realizó la Fair Labor Association a solicitud de Apple: Fair Labor Association, “Foxconn Investigation Report”, March 29, 2012, http://www.fairlabor.org/report/foxconn-investigation-report. En Ciudad Juárez, esta negra fama fue ratificada en la madrugada del 20 de febrero de 2010, cuando una turba enfurecida de unos 300 trabajadores prendieron fuego a unos de los comedores en protesta porque la empresa impidió la entrada a la planta de los camiones que debían llevarlos de regreso a sus hogares para obligarlos a trabajar horas extras. El incidente esta descrito con abundantes detalles en un reportaje de Moisés Villeda, publicado en dos partes en: El Mexicano, diario de Ciudad Juarez. Moisés Villeda, “Entre el abuso y la impunidad. Foxconn: fábrica de suicidios y pesadillas”, El Mexicano, Ciudad Juárez, 23 de mayo de 2014, primera de dos partes; y Moisés Villeda, “Foxconn, en la mira internacional. Contratan exorcistas para evitar suicidios”, El Mexicano, Ciudad Juárez, 24 de mayo de 2014, segunda y última parte. 6 La Red de Solidaridad con la Maquila, una importante ong que defiende los derechos laborales en México y otros países, recoge en su página web las quejas de los trabajadores de Foxconn San Jerónimo: “En los periodos normales de actividad laboral, la empresa opera en dos turnos 645

Samsung y Skyworks se acercan al caso de desarticulación de Foxconn, aunque sin el trato despótico que la caracteriza y con algunos indicadores positivos. La planta de Plantronics registra, en cambio, una mayor vinculación entre los avances tecno-económicos y la dimensión laboral, pero todavía es un caso de articulación débil, con diferencias favorables hacia algunos contingentes de trabajadores, como sucede con los ingenieros. Samsung está instalada en Tijuana desde 1988 y desde 2006 es la planta con mayor producción de televisores del mundo. Está integrada de manera vertical y constantemente está transformando procesos y productos, en el marco de la intensa evolución digital de los televisores. Su gran orientación innovadora va acompañada de una mano de obra a la que se le brinda importante capacitación, pero que está sujeta a jornadas laborales superiores a las que autoriza la legislación laboral, con salarios relativamente altos, bonos vinculados a la certiicación de los trabajadores y sin sindicato. Skyworks, por su parte, produce semiconductores en Mexicali desde 1969 y surte a las empresas líderes del mercado de productos electrónicos de consumo. La empresa ha atravesado diversas etapas en su desarrollo productivo, pero carece de nueve horas y media, que comprenden dos pausas durante las cuales los trabajadores pueden usar los comedores y un “servicio que da asco”, según nos dice uno de nuestros entrevistados. Los turnos de trabajo se organizan buscando impedir una acumulación excesiva, por parte de los trabajadores, de horas extras semanales: sin embargo, cuando la demanda de productos lo exige, el horario de trabajo se alarga hasta las 14 o 15 horas. La extrema variación de los horarios de trabajo, sin ninguna mediación institucional, se traduce para los trabajadores en la imposibilidad de planificar sus obligaciones extra-laborales, y por tanto en una importante fuente de malestar, en particular para las madres: “Cambian los turnos muy seguido (…). Ellos no saben de la necesidad de la gente, si tienen hijos o no (…). Y te dicen, ‘mañana venga antes’, o si no ‘hoy se tiene que quedar a hacer horas extras’, y hay que hacerlo”, (Foxconn en México: precariedad en la frontera, 22 de enero de 2015, http://www.solidaridad. net/noticia/8645/foxconn-en-mexico-precariedad-en-la-frontera). 646

de indicadores sólidos sobre el desarrollo socio-laboral. Tiene un sindicato de jurisdicción local pasivo. Mientras Foxconn y Samsumg incrementaron los niveles de empleo en México, Skyworks lo redujo, pero únicamente en cuanto a su personal sindicalizado.7 En este caso, la relación entre innovación y empleo no es inversa, en la medida que no se afectó el empleo total, que ha crecido regularmente desde 2002, cuando la planta fue absorbida por la naciente Skyworks Solutions Inc. ¿Qué caracteriza a Plantronics (Planmex) y la hace hasta cierto punto referente de la vinculación entre ambas dimensiones de la innovación? Localizada en Tijuana desde 1972, es la planta que produce 90% de la producción global de la irma, es decir, es prácticamente la única fábrica de una organización empresarial que tiene su centro de decisiones y diseño en el estado de California. Presenta una posición similar formalmente a Cessna: su singularidad la hace estratégica para la irma. Si bien Plantronics tiene mejores condiciones salariales y laborales (por ejemplo, a nivel de sus prestaciones) que Foxconn, tampoco tiene sindicato, además de que registra una relación inversa entre innovación y empleo: mientras el gasto de investigación y desarrollo, así como el número de patentes aumenta,8 el número de trabajadores disminuye debido a despidos en los últimos años sin que se hayan reemplazado los empleos perdidos. Una de las aportaciones de las emn electrónicas estudiadas es que tienen, como las empresas del sector aeroespacial y el automotriz, políticas de formación del personal técnico 7

De 2004 a 2009 el número de trabajadores amparado en Skyworks por un contrato colectivo en su planta de Mexicali, disminuyó a menos de la mitad, pasando de 1 100 a 400 trabajadores. A partir de 2009, el empleo de esta empresa inició un débil pero sostenido repunte, hasta 2014 cuando la cifra escaló hasta 700. 8 Skyworks Solutions Inc, “Annual Report Pursuant to Section 13 or 15(d) of the Securities Exchange Act of 1934”. 647

estructuradas en un plan de carrera (programa de formación y promoción para los años que cada individuo pasa en la empresa). Síntoma del alcance de estos programas es la vinculación de las emn con las universidades y tecnológicos locales.9 Para el personal operario, los programas de capacitación son igual de estructurados, sobre todo en Plantronics y Skyworks, donde la reciente introducción de equipos autogestionados demandó a ambas empresas un considerable esfuerzo de capacitación. Sin embargo, no hay evidencias de que estos programas de capacitación se asocien a compensaciones adecuadas para los trabajadores. Las emn estudiadas, como acostumbran las empresas industriales de gran tamaño en la frontera norte de México, pagan una remuneración compuesta de un salario base y bonos adicionales que premian productividad, certiicación de caliicaciones o conductas deseables, como la puntualidad y la asistencia perfecta. Samsung, por ejemplo, pagaba en 2014 a sus operarios salarios promedio de 1 200 pesos semanales con bonos asociados a la certiicación en una escala de cinco niveles. Por cada nivel que ascendía, el empleado obtenía 50 pesos más a la semana, hasta llegar a un máximo de 250 pesos. La mayoría de los trabajadores de Samsung se ubicaban en los niveles 2 y 3, por lo que en estos casos el incremento no superaría los 600 pesos mensuales, por lo que se trataría de sueldos menores a tres salarios mínimos. 9

Skyworks, por ejemplo, forma y capacita a parte de sus ingenieros en universidades locales (uabc, cetys), con apoyo de universidades foráneas (ucsd), aunque esta forma de vinculación es incipiente. Desde del año 2002, la Universidad Autónoma de Baja California (uabc) imparte, en horarios y condiciones especiales, un programa de ingeniería en electronica a los trabajadores de Skyworks. Elvira Rodríguez Velarde “Inicia Programa uabc–Skyworks de Ingeniería en Electrónica”. Gaceta de la uabc, 16 de noviembre de 2012. http://gaceta.uabc.edu.mx/notas/ academia/inicia-programa-uabc-skyworks-de-ingenier-en-electr-nica. 648

Es evidente que los sindicatos no juegan ningún papel en el progreso económico y social generado por las emn de la industria electrónica, por lo que las condiciones laborales se determinan unilateralmente. Dos de las multinacionales estudiadas no cuentan con sindicato y las otras dos lo tienen pero sólo en el papel, sin presencia en el piso de trabajo y muchas veces es desconocido por los propios trabajadores. Un síntoma de su nula actividad es la polémica desatada en Ciudad Juárez con motivo de la elección de los representantes obreros en la Junta Local de Conciliación y Arbitraje. Ante las denuncias de los propios trabajadores de Foxconn, que negaban tener un sindicato, la Asociación de Maquiladoras, A.C. (amac) tuvo que salir a declarar que ésta y otra empresa igualmente cuestionada sí tienen sindicatos.10 El problema es que en los estudios de caso no se reporta ningún otro mecanismo de representación colectiva. Únicamente se informa que los ceo y managers locales expresan su interés y compromiso en “mantener los canales de comunicación abiertos” y “motivar” a los trabajadores. Y es que en general, las practicas de empleo y las relaciones laborales se gestionan en las emn estudiadas con un enfoque doctrinario de recursos humanos, limitado por el supuesto de que todo lo que requiere una empresa para garantizar un ambiente de armonía y colaboración es dar a sus trabajadores más información y más platicas motivacionales, como si todo conlicto obrero-patronal fuera producto de malos entendidos y mala actitud. La excepción es Plantronics. Pero es una excepción muy relativa, ya que sólo en el caso de sus ingenieros las condiciones de trabajo incluyen más autonomía y menos supervisión en el trabajo. Por ejemplo, quienes no requieran pasar toda la 10

El Diario de Chihuahua, “Foxconn y Johnson Controls sí tienen sindicato: amac ”, 7 de diciembre de 2012. Nota firmada por Antonio Rebolledo. 649

jornada en el piso de trabajo, la línea de producción o el laboratorio, tienen permitido ausentarse de las instalaciones de la empresa y trabajar en cualquier otro lugar que preieran. Los directivos de esta empresa parecen entender que todo cambio técnico es una oportunidad para rediseñar la organización y apuntalar la colaboración y el consenso de los trabajadores.11 La estrategia de Plantronics para atraer y retener talento humano (operarios altamente caliicados, técnicos e ingenieros, principalmente) es el enriquecimiento de los puestos de trabajo para incrementar la motivación y la satisfacción del trabajo. En parte parecería ser una simple estrategia motivacional, pero en realidad es también un esfuerzo importante y destacable para mejorar la experiencia en el trabajo, de forma que la empresa retenga y desarrolle el talento previamente atraído. La comparación de los casos del sector de la electrónica nos lleva a la pregunta de qué es lo que explicaría algunas de las semejanzas y diferencias encontradas en cuanto a la relación entre innovación económica y progreso socio-laboral. Por una parte, observamos que la empresa más intensiva en conocimiento (Plantronics) y las intensivas en tecnología (Samsung y Skyworks) presentan un grado de articulación mayor que la empresa intensiva en mano de obra (Foxconn) que, como vimos, registra total desarticulación. Otro factor es la posición en la cadena de aprovisionamiento. Mientras Foxconn y Skyworks operan como proveedores T1 (fabricación y ensamble de componentes), Samsung es un productor 11

El presidente mundial de operaciones de Plantronics, Ken Kannapan, anunció el día de la inauguración de las actuales instalaciones de esta empresa en Tijuana, el 19 de diciembre de 2013, el nacimiento de una nueva cultura laboral: “Con este nuevo edificio se inicia también una nueva cultura de trabajo que con sus modernas y flexibles instalaciones permiten impulsar la colaboración, la innovación y el reforzamiento de sólidas relaciones de trabajo, viviendo una experiencia laboral más divertida y gratificante”, Berenice Reyes, “Abre Plantronics México nuevas instalaciones”, Siglo xxi, Periódico industrial, año 15, núm. 394, diciembre 23 de 2013 a enero 5, 2014, pp. 1 y 9. 650

inal T0 (ensamble de producto inal) además de que integra verticalmente todas las actividades (T1, T2 —es decir, fabricación de componentes— y T0). Aunque en teoría, Foxconn y Skyworks tienen más presiones que las otras dos para mantener remuneraciones bajas, lo que se logra gracias a la total unilateralidad en la determinación de las condiciones laborales, hay que señalar que aquellas no solamente compiten con bajos salarios, ya que también lo hacen a través de sus patentes. Por esta razón, puede pensarse que las diferencias en la ubicación de las empresas en la cadena de aprovisionamiento inluyen en los resultados, si bien no resultan determinantes.

4. el sector de los servicios Agrupadas en un capítulo como empresas de diversos sectores que, sin embargo, comparten el ocupar sitios de liderazgo a nivel mundial en sus esferas de negocios, la empresa Sodexo, Oxxo, Huawei y Scantibodies, presentan en su mayoría articulaciones débiles, salvo en el caso de Scantibodies. En este sector de empresas, cabe hacer notar la presencia de las actividades de servicios como actividad básica, tal es el caso de Oxxo o la empresa Sodexo, o bien como actividad integrada al concepto productivo tecnológico, como en Huawei y Scantibodies. Ello genera la necesidad de un acercamiento especial para investigar tanto el signiicado de la innovación económica como el modo en que se vincula esta con el progreso socio-laboral. Los servicios se distinguen por su acentuado dinamismo y heterogeneidad. Dinamizados por las innovaciones tecnológicas y por la integración con la manufactura, los servicios han tenido un desarrollo dinámico como fuente de empleo. Nuevas funciones laborales bajo el esquema de servicios forman parte ya de la estructura económica contemporánea en donde industrias como la de call centers, dominada por empresas y estándares de organización del trabajo inter651

nacionales, es un claro ejemplo de ello. En esta industria, conviven los dispositivos de información y comunicación más avanzados con un tipo de trabajo básicamente masiicado, precario y no incluyente (Micheli 2012a, b) . Los tipos de servicios que analizamos en este libro son también una muestra de convivencia entre alta innovación tecnológica y baja innovación social. En cuanto a la situación laboral de quienes participan en ellos, las empresas estudiadas generan formas innovadoras de diferenciación que no permiten generar vínculos fuertes entre progreso económico y progreso socio-laboral. Es en este sector donde la segmentación de los mercados internos y el uso de la subcontratación y otras formas de contratación, incluso de naturaleza comercial, están más extendidos y dan una idea de las múltiples formas que se utilizan en la nueva economía para lexibilizar las relaciones laborales, externalizar los costos y eludir toda responsabilidad como empleadores frente a altos porcentajes de sus trabajadores. Las emn estudiadas en el sector de los servicios corresponden a cuatro ramas diferentes: Femsa Comercio, mexicana, dedicada al sector comercio;12 Scantibodies, multinacional de origen estadounidense que ofrece servicios de investigación cientíica y desarrollo en biotecnología;13 Huawei empresa china proveedora de servicios de telecomunicaciones14 y 12

Femsa Comercio es una división de Femsa, una multinacional mexicana cuyo origen data de 1890. Opera la cadena de tiendas de cercanía más grande de América Latina, la Cadena Comercial oxxo, S.A. Al 30 de diciembre de 2012, Femsa Comercio opera 10,601 tiendas oxxo, de las cuales 10 567 están localizadas en México, y las 34 tiendas restantes en Bogotá, Colombia (nyse , Annual Report, December 31, 2012). 13 Es una empresa pequeña, con 800 trabajadores en seis países diferentes (Francia, Alemania, Japón, Etiopia, Estados Unidos y México). En este país ocupa a 425 trabajadores en Tecate. 14 Huawei es una de las mayores empresas de las telecomunicaciones en el mundo. De origen chino, fue creado en 1987, al calor de las reformas económicas que abrieron la República Popular China al capitalismo. Ac652

Sodexo (empresa francesa),15 que ejempliica “el enorme potencial del mercado mundial de outsourcing” especializada en servicios de preparación de alimentos por encargo.16 Todas son intensivas en mano de obra, por lo que no esperaríamos encontrar diferencias en las formas de articulación por ese motivo. El Cuadro 6 incluido en el anexo resume los resultados de la investigación en el sector de los servicios. En las multinacionales estudiadas, se observan innovaciones recientes. En los cuatros casos se registran innovaciones de producto, y en dos de ellos, Femsa Comercio (única multinacional mexicana incluida entre los casos de estudio) y Sodexo, innovaciones de organización. Por ejemplo, en la Cadena Comercial Oxxo, Femsa ha desarrollando prácticas innovadoras en la organización del trabajo y el establecimiento de un sistema de control y deinición de las tareas. Pero es en la logística de abastecimiento y distribución de abarrotes donde se aprecian los mayores esfuerzos de innovación. Gracias al tamaño de la cadena de tiendas Oxxo, Femsa Comercio está en posición de exigir a sus proveedores un trato favorable en precios y entregas justo a tiempo en sus diferentes tiendas, tualmente, es el tercer fabricante de teléfonos inteligente (smartphones) en el mundo (El Economista, 26 de julio de 2015). Emplea 150 mil personas en 150 países, la mayoría de ellas en China. 15 La empresa Sodexo es una de las más grandes compañías de origen francés del sector servicios de alimentos. Emplea a 427 921 personas en 80 países. Diariamente da servicio de alimentación y nutrición a 75 millones de consumidores. Actualmente, Sodexo México cuenta con más de 3 500 trabajadores 16 Para cada emn se seleccionó un centro de trabajo o un conjunto de centros de trabajo. Para Femsa Comercio se estudió la cadena completa de tiendas oxxo y para la empresa Sodexo, su red nacional de centros de trabajo del segmento oss (On-site service). Para Huawei se seleccionó el corporativo y un centro de distribución (supply center) localizado en Guadalajara, Jalisco; y para Scantibodies, el conjunto de instalaciones (consistentes en un bioterio, una fábrica de ensamble de pruebas de embarazo y un laboratorio clínico) que la empresa opera en Tecate, Baja California. 653

además de la posibilidad de acordar con ellos promociones diferenciadas en sus tiendas. Para aumentar la movilidad y las ventas en sus tiendas, Femsa Comercio suma constantemente nuevos productos y desarrolla “estrategias promocionales innovadoras”. Femsa calcula que el 80% de sus productos no existía hace dos años. En el caso de la cadena de tiendas oxxo, la empresa ha sumado a su oferta original marcas propias de alimentos preparados y nuevos servicios, como el depósito y disposición de efectivo en tarjetas bancarias y el pago de servicios públicos. Por razones similares, la empresa Sodexo también ha innovado en la logística de abastecimiento y distribución, aunque en este caso se trata de hacer más eiciente una red cuya disposición depende más de la ubicación geográica de las empresas y gobiernos con los que ha logrado acordar un contrato de servicios a largo plazo. Esta empresa ha crecido en México sumando nuevos productos a su oferta original. En un principio prestaba servicios de alimentación, pero posteriormente diversiicó su oferta de servicios para incluir la limpieza, el mantenimiento y la construcción de comedores y jardines. También ofrece ahora servicios de administración y gestión de prestaciones y bonos para empleados de empresas y gobiernos. En México, Huawei desarrolla productos (software) que son una mezcla de adaptación (60% customize) e innovación (40%), la mayoría por pedido. Scantibodies, por su parte, fabrica más de mil 500 productos y cuenta con algunas patentes, pero parte de ellos están desarrollados con patentes de sus clientes. La investigación clínica de esta empresa se realiza en su mayor parte en Estados Unidos. Con excepción de Femsa Comercio, que está especializada en el consumidor minorista, el resto de los casos son proveedores de empresas y gobiernos. Posiblemente, la innovación más interesante en cuanto a modelo de negocios, es el esquema de agente comisionista que aplica Femsa Comercio. 654

En la actualidad 65% de sus tiendas las maneja un agente comisionista, que contrata a sus propios trabajadores. Este esquema le ha permitido a la empresa expandirse y ampliar su cadena de tiendas sin mayores costos laborales. Los modelos de mercado de las multinacionales de servicios estudiadas no resultaron tan innovadores, pues se basan en la cercanía a sus clientes y consumidores, y en los precios bajos. Ello explica que, junto al hecho de que son intensivas en mano de obra, las innovaciones económicas y sociales se articulen de manera débil, aún cuando estos casos son ejemplos de empresas que, aunque limitadas, tienen políticas inclusivas. Femsa es conocida por ofrecer muy tempranamente en la historia nacional condiciones y prestaciones sociales a sus trabajadores. Su prolongado éxito económico le permitió inanciar un enfoque paternalista. Sodexo, es conocida por su política de inclusión laboral.17 Scantibodies es una empresa dirigida por un líder religioso (que difunde su mensaje en un programa de radio en el sur de California) y ilántropo que asume como vocación el voluntariado social. Sin embargo, el principal progreso social/laboral observado, es la creación de empleo, aunque una parte del mismo es empleo subcontratado que no goza de los beneicios que las empresas disponen para su propio personal. En esta medida, la calidad de estos empleos es relativamente baja. Consideradas globalmente, así como en el caso de sus operaciones en México, las multinacionales estudiadas han incrementado su empleo en la última década. Los casos de Huawei y Femsa Comercio destacan por su escala de opera17

Durante seis años consecutivos, la empresa Sodexo ha recibido el galardón de Empresa Socialmente Responsable (esr) que se otorga en México. La empresa Sodexo defiende la no discriminación y el derecho a una identidad de género. Cuenta con un código de conducta de proveedores, que también incluye una declaración de no discriminación, del mismo modo basado en la identidad de género. La empresa Diversity Inc la reconoció por su política de inclusión para mujeres veteranas, mujeres embarazadas y personas discapacitadas, en 2010, 2011, 2012 y 2013. 655

ción. La mayor parte de las 1 200 empleados de Huawei en México son profesionistas bilingües y sólo hay 30 personas de origen chino trabajando para la empresa en el país.18 Para el caso de Femsa Comercio, la información disponible muestra un sostenido crecimiento en el número de tiendas y en las cifras de empleos directo e indirecto. El número de tiendas aumentó de 2 216 en 2002 a 12 853 en 2014. Un porcentaje de las tiendas cercano al 66% opera con la igura de agente comisionista. En las tiendas directamente operadas por Femsa el número de empleados aumentó de 4 mil en el año 2000 a 51 mil en 2014. En las tiendas comisionadas, los agentes comisionistas (que no son reconocidos como empleados de Femsa) contrataron a sus propios trabajadores. De acuerdo a los informes a sus accionistas, en seis años, de 2008 a 2014, los trabajadores de los agentes comisionistas pasaron de 32 mil a 51 mil. Hay que destacar, como un rasgo positivo, que el porcentaje de personas que trabajan para Femsa Comercio que no son contratados por ella disminuyó de 60.3% a 46.6% entre 2009 y 2014.19 Sin embargo, éste es un clásico ejemplo de cómo se puede desarrollar en la nueva economía un negocio exitoso sin asumir más que una parte menor del costo laboral correspondiente. Las innovaciones de las multinacionales estudiadas tienen un débil efecto en la calidad del empleo creado en los establecimientos, porque parte importante del empleo es creado fuera del círculo de protección de un contrato de trabajo. Huawei y Femsa Comercio transirieron la contratación 18

De igual manera, la mayoría de los asociados que se desempeñan en el área de Investigación y Desarrollo (ingenieros, programadores, etcétera) son de origen mexicano; siendo 60% de los ingenieros del Instituto Politécnico Nacional, 30% de la Universidad Nacional Autónoma de México y el resto de otras universidades (Delgado, Funes y Wang, entrevista, 2014). 19 Elaboración propia a partir de Fomento Económico Mexicano, S.A.B. de C.V. Annual “Report For the fiscal year ended December 31”, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009. 656

de sus trabajadores a alguien más, un subcontratista (Flextronics) o muchos agentes comisionistas (Oxxo). En estos casos, las multinacionales dejaron a sus socios la responsabilidad laboral de su mano de obra. En Guadalajara, los trabajadores del centro de distribución de Huawei no son empleados de esta irma, sino de Flextronics; en Femsa Comercio, la mayoría de los trabajadores de las tiendas Oxxo son empleados de un agente comisionista. Son empleos formales, registrados en el Instituto Mexicano del Seguro Social (imss), que respetan los mínimos legales, pero que no cuentan como empleados de la irma para la cual trabajan y en esa medida no tienen acceso a todos los beneicios que serían los usuales en otro tipo de acuerdo contractual. El caso de Huawei es emblemático. Considerada globalmente, Huawei divide su mano de obra en tres tipos: los empleados del corporativo en China, quienes gozan de las mejores condiciones y los mayores beneicios, como el poder ser accionista de la irma;20 (2) los empleados de la irma en otros países y (3) los empleados de subcontratistas en China y otros países. En México, los empleados contratados directamente por Huawei tienen mejores condiciones que los empleados subcontratados a través de Flextronics en Guadalajara. Todos los empleados de Flextronics tienen un mismo salario. Están al pie de una escala de condiciones de empleo, por debajo de los empleados de Huawei Mexico y más abajo de los empleados de Huawei Co. Como relejo de este desigual trato, los empleados contratados directamente por Huawei en sus instalaciones de la Ciudad de México tienen una rotación menor que los empleados subcontratados a través de Flextro20

En diciembre de 2011, Huawei implementó el programa de beneficios “Employee Stock Ownership Program” mediante el cual los empleados de esta empresa pueden convertirse en accionistas. La mayoría de sus 150 mil empleados chinos son accionistas. Sólo los empleados chinos pueden recibir o comprar acciones. Huawei no es una empresa inscrita en bolsa de valores, no es pública, es, formalmente, una cooperativa. 657

nics. La rotación de personal en Huawei es de 2% mensual. En Flextronics existe entre cinco y seis por ciento de rotación mensual pero puede elevarse hasta dos dígitos al mes (entrevista con Pérez Olivares, 2014). Las tasas de rotación del personal ocupado en las tiendas Oxxo apuntan a la misma conclusión: la tercerización del empleo se traduce en empleos de segunda clase, menos protegidos. Para las tiendas operadas por empleados de Femsa Comercio, la tasa de rotación suma 12.8% anual en la igura de Líder de Tienda, 35.9% en Encargados de Turno y 108% en Ayudante. Para el esquema de comisionista las tasas de rotación son aún más altas: para el Líder de Tienda se ubica en 19.2%, el Encargado de Turno 65.2% y el Ayudante alcanza 128.8%. Las mayores tasas de abandono de trabajo en el esquema de comisionistas sugieren que las ganancias de los agentes comisionistas no son lo que esperaban y que su escaso margen de utilidades los enfrentan con sus propios trabajadores, a quienes estarían exigiendo un mayor esfuerzo para elevar su productividad. Un caso aparte es la empresa Sodexo, ya que es ella misma una subcontratista de servicios de alimentación y otros servicios conexos para empresas y gobiernos. Sodexo no subcontrata. La decisión podría ser temporal o estratégica pero, por el momento, Sodexo contrata directamente a sus propios trabajadores. Los salarios y prestaciones son relativamente bajos, en parte, por la política de tercerizar del empleo. Una vez más el mejor ejemplo es Huawei. El centro de distribución de Huawei en Guadalajara que opera Flextronics con un acuerdo de outsurcing, es un caso interesante de una maquiladora intensiva en mano de obra subcontratada por una multinacional intensiva en conocimiento. La multinacional es conocida por la participación de sus trabajadores (chinos) en la propiedad de la empresa y por haber logrado sobrevivir a la apertura del mercado chino gracias a sus generosos pagos y prestaciones 658

laborales que le permitieron atraer talento y competir agresivamente mediante la innovación. En México cuenta con “un sistema de remuneraciones competitivas”, que consiste en un plan de remuneraciones ligado al desempeño de los empleados que son evaluados trimestralmente. Pero nada de eso está disponible para los 150 trabajadores de Flextronics que trabajan para Huawei en Guadalajara. Todos los trabajadores de Flextronics ganan el mismo salario, que no es alto. Como vimos, las formas de contratación de las multinacionales de servicios son diversas. Prolifera la subcontratación pero los empleos creados no son necesariamente empleos sumergidos, sin protección social. En todos los casos estudiados los empleos son formales, con seguridad social, excepto los comisionistas de Femsa Comercio. Los comisionistas son ellos mismos empleadores de los trabajadores que operan su tienda. Pero en este punto es importante señalar que los reducidos márgenes de ganancias de los comisionistas los obligan a desempeñar ellos mismos el puesto de encargado de la tienda. Son, por lo que hacen, un trabajador (encargado de la tienda) aunque para todos los efectos legales son considerados un socio comercial. El tema a debate es si esta igura de agente comisionista precariza o no las condiciones de trabajo del encargado de la tienda. Los laboralistas advierten del efecto de precariedad que produce transformar una relación laboral en una relación comercial. Este caso lo conirma, ya que en tanto los ingresos son bajos, se obliga a recurrir a mano de obra familiar al tiempo que las malas condiciones laborales llevan a altas tasas de rotación. Todas las empresas estudiadas tienen sistemas de capacitación y formación montados a la medida de la importancia que tiene la mano de obra para sus servicios. Sodexo es ella misma una irma que ofrece el servicio de capacitación y formación. En el caso de Femsa Comercio, la capacitación incluye a los agentes comisionistas y a sus trabajadores de la cadena oxxo. 659

En México, Scantibodies, Sodexo y Huawei no tienen sindicato. Tampoco cuentan con asociación de empleados o algún comité que cumpla funciones de representación de sus trabajadores en el país. En el caso de Huawei, la empresa tampoco vigila los derechos de los trabajadores que laboran en Flextronics, en la producción y distribución de sus equipos. El único caso con sindicato es Femsa Comercio. Son cinco sindicatos de jurisdicción local, que controlan 120 contratos colectivos. Aparentemente cada contrato cubre al menos una localidad. No se tiene información de la iliación de estos sindicatos, pero todo indica que son sindicatos blancos (es decir, de empresa o patronales). La empresa que dio origen a Femsa, la cervecería Cuauhtémoc, es considerada el origen del sindicalismo blanco en México. El porcentaje de trabajadores sindicalizados en Femsa Comercio ha crecido sostenidamente en los últimos quince años. En 2014, los trabajadores sindicalizados representan el 74% del total de trabajadores contratados directamente por Femsa Comercio. Este dato puede interpretarse de dos maneras. Como un indicador de inclusión social en la medida que el empleo sindicalizado es, en teoría, de mayor calidad que el empleo no sindicalizado. O como un indicador de control unilateral por parte de la empresa que preiere mantener a sus trabajadores bajo la vigilancia de un sindicato blanco que arriesgarse a la llegada de otro sindicato más radical. La historia de Femsa sugiere que las dos interpretaciones son posibles. En el pasado, Femsa ha combinado bastante bien el paternalismo con el control de sindicatos obreros (Ramírez, 2011). En tanto las diferencias entre las empresas no pueden explicarse por la intensidad de los factores, las cuatro multinacionales estudiadas son una oportunidad para intentar una primera respuesta acerca de si la estructura de control administrativo tiene alguna relación con el grado de articulación. Huawei es una empresa cooperativa. Scantibodies 660

es una empresa manejada por su fundador y propietario. La empresa no está registrada en bolsa por lo que su propietario no comparte la dirección de la empresa con un grupo de inversionistas. Es, para efectos de este análisis, una empresa familiar de primera generación. Femsa, en cambio, es una empresa que cotiza en la bolsa de valores de Nueva York y la bolsa mexicana de valores. Pero también es una empresa familiar que administran los descendientes del fundador. Se podría decir que es una empresa familiar de tercera generación. Sodexo, en cambio, es una empresa pública que cotiza en la bolsa de París. Lo primero que surge de esta comparación, es que Femsa y Scantibodies comparten un enfoque paternalista de las relaciones laborales y una activa política de responsabilidad social, aunque pocas veces ello se traduce, en los hechos, en ventajas claramente tangibles para los trabajadores. En el caso de Scantibodies podemos decir que su política de responsabilidad social está inluida por la reciente conversión religiosa de su fundador y propietario único Tom Cantor, en 2010, a raíz de habérsele diagnosticado un cáncer incurable. Este carácter religioso supondría una orientación incluso altruista.21 En el caso de Sodexo, su política de igualdad de oportunidades en el empleo y sus programas contra la discriminación por razones de preferencia sexual les representan una imagen responsable y liberal que avalan sus accionistas. Finalmente, en Huawei, el carácter de empresa cooperativa explicaría la política de beneiciar en mayor medida a los trabajadores chinos de la empresa, por su carácter de copropietarios (o ciudadanos del gobierno propietario). 21

Tom Cantor declara que decidió investigar en su empresa mejores tratamientos para el cáncer y que los resultados de este esfuerzo están ahora disponibles para el público en la forma de medicamentos y tratamientos de bajo precio en su recientemente inaugurado laboratorio clínico de Tecate, anexo a la fábrica de ensamble de pruebas de embarazo. 661

5. un balance general provisorio El balance general al que se llega al responder la pregunta de investigación, todavía provisorio dadas las limitaciones ya señaladas en la realización de la investigación de campo, es que, con diversos matices y grados, sólo cinco casos de un total de 16 estudiados muestran una trayectoria más o menos clara de vinculación entre innovación y desarrollo socio-laboral. Estos son: Cessna en la industria aeroespacial; Volkswagen y Delphi entre los casos del sector automotriz; Plantronics entre los electrónicos y Scantibodies entre los casos que agrupamos como parte de sectores diversos. Podemos distinguir en ellos una característica común: su importancia dentro de la coniguración internacional de la irma, lo cual nos alienta a sugerir, que plantas, que representen una parte signiicativa de la producción mundial tienen mejores condiciones para propiciar el progreso socio-laboral. Una excepción puede ser Samsung y Huawei, pero aquí se puede sugerir que el origen asiático de estas plantas tiene un peso importante, ya que otra empresa con el mismo origen es también de baja calidad socio-laboral. También se cumple la hipótesis inicial en donde se asocia una mejor articulación con la innovación basada en el conocimiento y en el uso intensivo de la tecnología, en contraste con las empresas intensivas en mano de obra, que resultaron con articulaciones débiles (sector servicios) o en desarticulación (Foxconn). No obstante lo anterior, es muy importante reconocer que se trata en todos los casos de empresas formales, con salarios superiores al mínimo y por encima de los salarios promedio en los lugares donde están establecidas, con seguridad social y con prestaciones superiores, en la mayoría de los casos, a las que marca la lft. Sin embargo, no tenemos suicientes evidencias (por el diseño mismo de esta investigación) para sostener que, en promedio, la calidad del empleo en estas empresas sea superior al de empresas locales semejantes, 662

en cuanto al tamaño, intensidad de los factores o al grado de innovación. Queda para otras investigaciones veriicar si esto es o no así. Hay que recalcar, sin embargo, que aún en uno de los casos en donde se encontraron mayores evidencias de articulación positiva entre ambas dimensiones (vwm) se trata de una situación inestable con algunos indicadores negativos, como la disminución del empleo con estabilidad laboral y del empleo sindicalizado, así como la segmentación de condiciones laborales entre los trabajadores más antiguos y los de nuevo ingreso, conigurándose nuevas desigualdades. Es decir, hay tanto ganadores como perdedores dentro de los mercados internos de ésta y otras empresas estudiadas en todos los sectores. El otro caso de articulación positiva —Delphi— también nos muestra que las características de la innovación, basada en el conocimiento, favorece la calidad de los empleos de los ingenieros, aún en ausencia de un sindicato activo. Sin embargo, es una situación excepcional por lo que no puede esperarse que las empresas logren ese escalamiento para que sus éxitos beneicien a sus trabajadores ni mucho menos que todos se vuelvan profesionales. El conjunto de empresas tiene procesos de mejora y eiciencia del trabajo bajo esquemas de calidad, participación y mejora continua, con instrumentos de promoción y reforzamiento, y con profusión de reglas. Sin embargo, la mayoría lleva a cabo estas dinámicas en ausencia de representaciones legítimas de los trabajadores y en esquemas salariales relativamente bajos. Las empresas, en su mayoría, cuentan con una política de imagen social, pero no avanzan en el plano de la mejora socio-laboral. En suma, es la misma empresa la que tiene a su cargo la organización no sólo del proceso de trabajo sino de la forma en que dicho proceso pudiera asociarse a la mejora de las condiciones laborales, ya que éstas se determinan de manera unilateral. Esta condición no permite la evolución socio663

laboral, articulada a la incesante innovación en el ámbito de procesos, productos y modelos de negocio que llevan a cabo las empresas multinacionales estudiadas. Por lo anterior, un aspecto crítico y generalizado es el de la ausencia o la baja calidad de la representación sindical. Esto amerita hacer un paréntesis, para comprender de mejor manera, el contexto laboral en el que se insertan las emn en México. Algunas de las plantas estudiadas cuentan con representación sindical, pero ello no supone necesariamente que se trate de una representación auténtica, respaldada por los trabajadores y dispuesta a defender sus intereses, ya que muchas veces se trata solamente de una estrategia de la empresa para evitar una auténtica bilateralidad. Prueba de ello es que, a la par que hay evidencias de la resistencia de las empresas a admitir sindicatos en sus plantas. e interés en reducir, en su caso, el personal que queda cubierto por la negociación colectiva, tampoco han emergido otras formas de representación colectiva. El resultado es que la voz de los trabajadores no es escuchada en las empresas estudiadas, salvo en muy pocos casos. Parte de la resistencia o débil tolerancia a afrontar una verdadera interlocución sindical puede deberse tanto al frágil entorno institucional mexicano, que permite eludirla (fundamentalmente) como a las culturas corporativas en los países de origen. El mismo hecho de que en el país huésped la representación colectiva tienda a ser atomizada, a través de sindicatos por planta (ni siquiera por empresa) y con la facilidad de recurrir a sindicatos de protección patronal en casi todos los sectores de la nueva economía, es un incentivo para las empresas y un factor que favorece la unilateralidad en la determinación de las condiciones de trabajo. Lo cierto es que la investigación muestra que la ausencia de sindicatos sectoriales fuertes no se compensa, por ejemplo, con una mayor presencia de delegados de los sindicatos de planta dentro de las instalaciones, con el contacto diario de los dirigentes con los 664

representados, o con una política laboral nacional y local de respaldo a la libertad sindical y a los sindicatos verdaderos en sus negociaciones con las empresas. De esta forma, como señaló un ex directivo de vwm, las condiciones laborales son en México, por lo general, lo que las empresas quieren que sean, sin que existan contrapesos a sus decisiones. La falta de sindicatos con representación y participación activa, salvo en vwm (y en menor medida en la Ford Hermosillo) y de otros mecanismos de representación sugiere la pregunta de cómo es posible construir el consenso y la cooperación en estas empresas. Excepto Foxconn, las emn estudiadas no parecen tener problemas o conlictos laborales de importancia que trasciendan en forma de paros o huelgas. Por el contrario, empresas como Plantronics pueden presumir su ambiente de trabajo y utilizarlo para atraer al talento que requieren. Esta empresa ha dado suicientes pruebas de que su sorprendente estabilidad laboral radica en complementar las innovaciones en proceso y productos con innovaciones en la organización y la gestión de la mano de obra. Este caso sugiere que las multinacionales conciben a sus políticas de recursos humanos como un campo de innovación complementario a sus desarrollos tecnológicos. Conviene hacer un paréntesis, antes de concluir, para comprender de mejor manera el rol que tienen los sindicatos en México y el régimen laboral como un todo. La presencia de sindicatos verdaderos, entendiendo por estos, aquellos que cumplen con su papel en el estudio, mejoramiento y defensa de los intereses de los trabajadores, puede ser excepcional en América Latina y en México en particular, pero como se muestra en el caso vwm, incluido en el libro, este hecho marca una diferencia sustancial en la capacidad de los trabajadores para ejercer contrapesos a las exigencias empresariales y políticas gubernamentales. Las experiencias en Argentina, Brasil y Uruguay, donde existen altas tasas de sindicalización y cobertura de la negociación colectiva (a diferencia de Méxi665

co) se traducen en mejores capacidades de negociación a nivel macro, meso y micro, todo lo cual aumenta la probabilidad — al menos en principio— de que los beneicios de los procesos de innovación puedan repartirse más equitativamente, dando lugar a un progreso socio-laboral traducido en mejor calidad de empleos: estabilidad, salarios vinculados a la productividad, diálogo social. Sin embargo, hay importantes diferencias entre los recursos de poder y las capacidades de los sindicatos, incluso en países que comparten regímenes relativamente semejantes, que implican también distintas oportunidades y restricciones para el ejercicio de la función de representación (Bensusán, et al., 2013; Bensusán, 2016). Como lo muestra una vasta literatura, los sindicatos no lograron en ninguna parte del mundo detener las estrategias de lexibilización y precarización asociadas a la emergencia de la “nueva economía” o, más recientemente, frente a las políticas de austeridad poscrisis 2008-2009. Tampoco han podido impedir que se reemplace trabajo por capital debido al cambio tecnológico, pero eso no signiica que su presencia no ayude a suavizar las tendencias negativas en los mercados de trabajo y a lograr un reparto menos desequilibrado de los costos y sacriicios en contextos de crisis y reestructuración, lo que se basa en la posibilidad de acordar compromisos en torno a la estabilidad laboral y la productividad. Más aún, desde los países desarrollados y organismos económicos internacionales como el fmi, el bm y la ocde, hoy en día se está revalorando la importancia de los sindicatos y la negociación colectiva, ya que se reconoce que su debilitamiento está detrás del crecimiento de la desigualdad social y la lenta recuperación de la economía (Francese y Mulas-Granados, 2015; ocde, 2015; World Bank, 2012). Justamente uno de los problemas que enfrentamos en México es la ausencia de actores sindicales verdaderamente representativos, capaces de involucrarse en estrategias de aumento de la productividad a cambio de mejoras para los tra666

bajadores lo que, como vimos a la luz de los casos, se traduce en una gran diicultad para articular los procesos de innovación económica y el progreso socio-laboral. Esta situación se explica tanto por lo que ocurre en la empresa y en los sectores, como a nivel macroeconómico, donde existe una política laboral antisindical y de represión salarial, como estrategia competitiva. Hay que señalar que, a diferencia de lo ocurrido durante la transición política en los países del Conosur, cuando los sindicatos pudieron revitalizarse, en el caso de México el régimen sindical se mantuvo intacto, incluso bajo un contexto económico contrastante al que existió cuando se formalizaron sus vínculos con el Estado, cuando en efecto, ocurrió un importante intercambio de ventajas entre éstos en el marco de un modelo centrado en el mercado interno. Bajo el modelo exportador, el corporativismo mexicano se degradó a tal punto que se invirtió el sentido de la representación, al convertirse en garante de una política salarial restrictiva y de la lexibilización de los contratos colectivos y condiciones de trabajo, con bajísimos si no inexistentes niveles de conlictividad laboral. Ya desde inicios de los años noventa, un estudio del sector automotriz mostró cómo los resultados de la lexibilización tendieron a reducir sustancialmente los espacios y las capacidades de los sindicatos (Carrillo, 1993). Esta transformación le permitió al país atraer inversiones y tener éxito en sectores como el de la industria automotriz, aunque las multinacionales fueran las principales beneiciarias de este resultado. Justamente, este control que pudo considerarse hasta recientemente como un activo del modelo exportador, diicultó la posibilidad de generar una articulación positiva entre innovación económica y progreso socio-laboral en los que pudiéramos considerar los años de esplendor del tlcan. Más grave aún es que en la actualidad, la ausencia de sindicatos con representación y participación activa y con legitimidad ante las bases y capacidad de interlocución, se convierte en 667

un factor adverso ante la necesidad de impulsar políticas laborales e industriales proactivas que hagan posible el aumento de la productividad y los salarios a la vez que el desarrollo del mercado interno, cuando el modelo exportador enfrenta serias amenazas.22 Cabe señalar que un rasgo característico del sistema de relaciones industriales de México es que no existe a ningún nivel mecanismos alternativos de representación colectiva de los intereses de los trabajadores, por lo que la ausencia de sindicatos capaces de ejercer esta función deja a los trabajadores en la total indefensión ante los empleadores. Esta situación se corrobora ampliamente en nuestra investigación, ya que aún cuando hubo problemas para acceder a información relativa a las relaciones laborales en las empresas, en ningún caso se encontró siquiera indicios del interés de éstas por instaurar la bilateralidad en la negociación de las condiciones de trabajo o en las decisiones relativas al cambio de las mismas con motivo de los procesos de reestructuración —con excepción de vwm.23 Sin embargo, la ausencia de conlictos laborales que suele presumirse desde esferas gubernamentales e incluso por las empresas, tiene también explicaciones fuera del marco del consenso. Por una parte, las experiencias en donde los trabajadores buscan organizarse de manera independiente, y tienen éxito son excepcionales en el país y no necesariamente se debe a que no necesiten la representación de sus intereses ante sus empleadores o estén conformes con sus condiciones laborales, particularmente con los salarios que perciben, mientras su contribución a la productividad se incrementa. Prácticamente en todos los sectores, sea en la manufactura o en los servicios, 22

Para un análisis de la situación sindical en México, véase Bensusán y Middlebrook, 2013. 23 Un análisis de las particularidades del sistema de representación de los intereses de los trabajadores en México se encuentra en Bensusán y Gómez, 2017. 668

hay ejemplos dramáticos de disputas por la representación e intentos de organización que terminan con despidos, amenazas de cierres de empresas y otras maniobras disuasivas. Además, las instancias federales o locales que deben garantizar la libertad sindical son reacias a adoptar resoluciones en contra de las decisiones y preferencias de las empresas e incluso ponen a su disposición sindicatos pasivos que, antes de que hayan comenzado a operar las empresas, les garantizan la unilateralidad en la determinación de las condiciones laborales. Por otra parte, en tanto principal instrumento de una política laboral que busca preservar al mismo tiempo la paz laboral y los bajos salarios como ventaja comparativa para atraer las inversiones, la política de salarios mínimos del país, controlada por el gobierno federal a través de la Consejo Nacional de Salarios Mínimos, juega a favor de mantener los esquemas salariales a la baja en las empresas multinacionales. Ello se debe a que los incrementos contractuales suelen respetar o estar muy cerca de los porcentajes determinados por dicho órgano y a que, dado que el salario mínimo es actualmente uno de los más bajos de la región y se ubica debajo de la línea de pobreza (tiene el nivel de Nicaragua con una productividad cercana a la de Chile), pagar dos o más salarios no supone garantizar el acceso al bienestar del trabajador y su familia (Moreno-Brid y Garry, 2015). Junto a este factor, un mercado de trabajo en el que casi seis de cada 10 trabajadores son informales, sin acceso a ninguna prestación ni seguridad social, vuelve atractivos los empleos formales en las empresas estudiadas, aún cuando las perspectivas que ofrecen los salarios, las condiciones laborales o las carreras internas no necesariamente se asocien a la idea de progreso socio-laboral. Retomando la importancia de la articulación entre innovación y progreso socio-laboral, como vimos, en prácticamente todos los casos se otorgan diferentes beneicios a los trabajadores, ya sean económicos o no económicos y hay 669

esfuerzos importantes en términos de la capacitación en el trabajo, especialmente allí donde se requiere alguna certiicación. El problema es que este esfuerzo de los trabajadores por generar incrementos en la productividad no tiene suiciente recompensa, más allá de la conservación del empleo. En este sentido la estabilidad laboral es un indicador positivo y apreciado por los trabajadores, salvo en los casos en donde el estrés generado por las exigencias del puesto y la falta de perspectivas de un futuro mejor se traducen en altas tasas de rotación, como en Bombardier, o donde, como en Foxconn, el trato despótico lleva a la generación de estallidos de inconformidad. Por ello, la situación en la mayoría de las plantas estudiadas dista mucho de poder considerarlas —desde nuestra óptica— como casos exitosos de vinculación entre la innovación y el progreso socio-laboral o como evidencias del consenso de los trabajadores con su situación, sin restar importancia a los avances —aunque desiguales— en casi toda las empresas estudiadas. Cabe concluir que los resultados encontrados en esta investigación no son sorprendentes. Como lo indica la literatura, las posibilidades de la articulación entre innovación y progreso socio-laboral no pueden darse sólo a nivel micro. Es necesario que existan políticas sectoriales y a nivel macroeconómico que coloquen como prioridad la generación de empleos de calidad y vean en los salarios un factor esencial para el impulso del mercado interno, lo que estaría asociado a la promoción de mayor valor agregado, como lo sugiere el caso Delphi, y a la disminución de las brechas de productividad entre las grandes, medianas y pequeñas empresas. Estas políticas deberían ayudar a contrarrestar las diferencias que se derivan de las culturas corporativas de las empresas multinacionales, más o menos incluyentes según las nacionalidades y otras características de las mismas, a partir de entornos institucionales nacionales y locales fuertes. Es decir, se requiere más presencia del Estado, lo que 670

ha sido una constante en prácticamente todos los casos estudiados. Por tanto, si un hallazgo de esta investigación merece atención es que las emn per se no pueden (ni quieren) compensar, salvo casos aislados y excepcionales, la ausencia de este tipo de políticas e instituciones para promover por sí mismas la articulación entre innovación económica y sociolaboral. Esperar que ello ocurra sin la intervención de las políticas públicas o la presencia de formas colectivas de organización de los trabajadores es una opción que llevaría a postergar indeinidamente el bienestar de los trabajadores que contribuyen al éxito de las emn, extranjeras y mexicanas, como lo muestran los casos estudiados. Más aún, en las nuevas circunstancias del país derivadas del cambio de gobierno en los ee .uu. en enero de 2017, sin un viraje en las políticas públicas no solamente no se conseguiría progreso socio-laboral en las empresas multinacionales sino que estaría en peligro de desaparecer un porcentaje signiicativo de los empleos formales del país (alrededor del 20% del empleo formal del sector privado de la economía mexicana, según datos estimados con base en la enoe , 2015). En cuanto a la perspectiva analítica sobre la que se basa la investigación, si bien señalamos en el capítulo 1 que para que haya innovación en ambas dimensiones hay que considerar la interacción de los tres niveles (macro, meso y micro), esta investigación se centró en estudiar lo que se puede observar en el nivel micro por medio de fuentes directas. Aunque los otros niveles están presentes sólo a manera de contexto, ayudan a explicar los principales hallazgos. Por ejemplo, como vimos recién, la existencia de una política restrictiva en materia de salarios mínimos tiene un efecto directo sobre los incrementos salariales en las emn en tanto, debido a la ausencia de una negociación entre ésta y los trabajadores (por ausencia de sindicatos o por su subordinación a la empresa) no hay manera de establecer una articulación entre las remuneracio671

nes y los incrementos de productividad.24 Igualmente, no se puede negar que la existencia de una política laboral a nivel nacional, sectorial y local que tiende a impedir la emergencia de sindicatos verdaderamente representativos de los intereses de los trabajadores, con plena autonomía frente al Estado y los empleadores, es un factor que permite a las emn eludir este tipo de representación o contar con una afín a sus intereses lo que les permite ijar unilateralmente las condiciones de trabajo. Por último, hay que decir que el caso vwm ilustra cómo la situación sindical a nivel del sector, donde todas las ensambladoras cuentan con sindicatos, estructurados de manera atomizada y alejados de la defensa de los intereses de los trabajadores, debilita el efecto que pudiera conseguirse gracias a la presencia en esa empresa de un sindicato con verdadera representación y participación activa. En este sentido, la ausencia de una estructura de representación articula e impide que existan negociaciones salariales sectoriales, lo que sería fundamental para construir un terreno de juego más equilibrado entre trabajo y capital. Las empresas multinacionales son un actor fundamental cuyo análisis ha sido deicitario en el contexto académico mexicano de las últimas décadas. Si bien han sido estudiadas como vehículos de la inversión extranjera directa, como actores de un sector o rama especíicas, o bien desde ángulos tradicionales del trabajo o la nacionalidad, se había dejado de lado una discusión que ayuda a observar y repensar el desarrollo económico y social en los condiciones actuales: la articulación que puede darse o no entre la gran capacidad innovadora de estas empresas, la generación de empleo y el acceso al bienestar (creciente y necesario) de sus trabajadores. Si bien esta es una discusión que hasta ahora ha sido fundamentalmente académica, por su naturaleza y por el nuevo contexto que en24

En relación con la política de salarios mínimos sostenida desde los años ochenta y sus consecuencias —véase Mancera, 2016. 672

frenta México, concluimos que es urgente trasladarla al ámbito del debate político y, en consecuencia, del diseño de nuevas políticas públicas y privadas de desarrollo, acordes con los retos actuales, del país. Con tal propósito sin pretender extrapolar nuestros hallazgos al universo de las empresas multinacionales instaladas en México —esperamos al menos— haber ofrecido en este libro argumentos y evidencias que cubran algunas lagunas en el conocimiento y, en particular, mejoren la comprensión del funcionamiento de un conjunto de empresas globales que son claves para la economía mexicana.

673

anexoS Cuadro 1 Resumen de resultados de la industria aeroespacial • Indicadores

• BOMBARDIER (Canadá)

• HONYWELL (EE.UU.)

• CESSNA(EE.UU)

• Centro estudiado: Bombardier Aeroespace México, SA de CV (Querétaro) 2006.

• Honeywell Aerosoace de México S de RL de CV (Chihuahua), complejo de cinco plantas (2007 y 2010).

• Cessna México SRL. de CV ( Chihuahua), complejo de cuatro plantas (2006, 2009 y 2010).

• Planta de El Marqués y complejo de tres plantas en Colón, 2009. • Intensidad de factores

• Intensiva en mano de obra especializada (manufactura de partes con tecnología especializada).

• Igual

• Proceso

• Escalamiento de funciones (fabrica constantemente nuevos procesos).

• Igual

• Producto

• Conforme avanza amplia • Igual (fabrica partes instalaciones, produce para turbinas de aeronaves nuevas piezas y componentes ejecutivas y comerciales). más complejos y completos (inició fabricando y ensamblando arneses y ahora fabrica y ensambla) componentes estructurales para fuselajes, alas y cabinas).

• Modelo de negocios • Empresa fabricante (corporativo) de aviones (OEM).

• Igual

• Empresa fabricante de motores, partes y componentes (OEM).

• Igual • Igual (inició fabricando y ensamblando arneses y ahora fabrica y ensambla componentes estructurales para fuselajes, alas y cabinas).

• Empresa fabricante de aviones (OEM).

• Sin cambios

• Estrategia de mercado (corporativo)

• Vende directamente sus aeronaves a particulares y aerolíneas comerciales.

• Vende las partes que fabrica a otros fabricantes de aviones (OEM).

• Vende directamente sus aeronaves a particulares.

• Volumen de empleo

• 350 (2006) • 1 520 (2015)

• 150 (2007) • 800 (2010) • 1 600 (2014)

• 138 (2006) • 900 (2014)

• En diciembre de 2007 había un total de 257 trabajadores sindicalizados. • Tasa de rotación

• Alta.

• Condiciones de trabajo

• Salarios y prestaciones en el promedio del mercado local. • Jornadas de 48 (diurna), 45 (mixta) y 42 (nocturna) horas semanales ( =LFT).

• Baja “Prácticamente nula”. A partir de 2012, con el cambio de gerencia. • Salarios superiores al promedio de los pagados en otras plantas de manufactura en la localidad.

• Salarios y prestaciones relativamente altos. • Semana laboral de 40 horas (lunes a viernes de 8 a 16 horas). • La fabrica Cessna tiene el menor índice de accidentes en el mundo.

Continúa 674

• Formas de representación

• Cuenta con sindicato. FSL (pasivo).

• Se ignora si tiene • Sin sindicato. sindicato de jurisdicción local. No tiene de jurisdicción federal.

• Articulación

• Débil

• Fuerte (pero sin sindicato).

Fuente: Elaboración propia con base en casos y otras fuentes.

Cuadro 2 Resumen de resultados de la industria automotriz

Indicadores

Intensidad de factores

Ford (EE.UU.) GKN Driveline Delphi (EE.UU.)/ Centro estudiado: Celaya y Villagrán Magna (Canadá) Centro estudiado: planta de ensamble (Reino Unido) Centro estudiado: Delphi y estampado Plantas Celaya (San Luis Metal Automotive PLC. de Hermosillo. I y II -COSMA). Planta Villagrán. Intensiva en conocimiento.

Igual

Producción modular y desarrollo de un parque de proveedores.

Proceso

Producto

Intensiva en tecnología.

Modelo de negocios

Modelo de mercado

La empresa diversiicó su cartera de clientes para reducir riesgos de alta dependencia a un solo cliente.

Volumen de empleo

564 (1995) 2 943 (2004)

Igual

Destina 7% de su ingreso para generar nuevos productos y procesos innovadores en asociación con clientes inales.

Producción modular y desarrollo de un parque de proveedores/ Plataforma modular transversal MQB.

Productos de Destina 7% de última generación Su ingreso para diseñados generar nuevos y desarrollados productos y en centro técnico procesos de la multinacional innovadores en Inglaterra. en asociación con clientes inales.

Innovaciones generadas en asociación con clientes inales.

Ajustes en modelo de negocios incrementaron utilidades con un volumen de ventas menor.

Volkswagen de México (Alemania) Centro estudiado: planta de ensamble y estampado de Puebla.

En 2006 refórmula su modelo de negocios. Hasta 1992, su único mercado de destino era México, a partir de ese año se reorientó al exterior. 2 500 (2008) 4 113 (2013)

500 (2005) 1 700 (2012)

750 (2012) 1 600 (2014) Planes para incrementar empleo en 2016.

Se redujo 25% de 1992 a 2013.

(Continúa)

675

Tasa de rotación

Baja

Alta

Baja

Alta

Muy baja para los de planta. Alta en el caso de los eventuales.

Condiciones de trabajo

Formas de Representación y pertenencia a organización superior.

Articulación

Salarios y prestaciones relativamente altos.

Confederación de Confederación de Trabajadores Trabajadores de de México (CTM) México (CTM) (sin información). (sindicato activo).

Fuerte

Débil

Salarios y prestaciones relativamente bajos.

Confederación de Trabajadores de Confederación de México (CTM) Trabajadores (sindicato pasivo) de México (CTM) Confederación (sindicato pasivo). Autónoma del Trabajo (CAT) (sindicato pasivo). Débil

Fuente: Elaboración propia con base en casos.

676

Salarios y prestaciones relativamente bajos.

Débil

Salarios y prestaciones relativamente altos (segundos en el sector, 20% mayores en promedio que en Ford con mejores prestaciones en el CCT). Sindicato Independiente de Trabajadores de Volkswagen de México) (Sitiavw - Unión Nacional de Trabajadores (UNT) (sindicato activo). Fuerte

Cuadro 3 Salarios tabulados 2014 en la industria automotriz (pesos por día) Ford Nivel Salario 1 A 184.88 2 B 205.68 3 C 226.80 4 1 247.92 5 2 269.84 6 3 292.00 7 4 313.68 8 5 335.76 9 6 358.00 10 7 380.56 11 8 401.60 12 9 422.80 13 10 445.28 14 11 466.64 15 12 490.08 16 17 18 19 20 21 22 23 Promedio

336.1

Volskwagen Nivel Salario A5 215.96 A4 228.53 A3 241.84 A2 255.94 A1 270.82 A 286.57 B 299.47 C 314.11 D 327.92 E 342.85 F 366.17 G 393.03 H 416.13 I 441.79 J 463.29 K 487.15 L 506.75 M 527.44 N 557.55 O 591.63 P 657.58 Q 698.03 R 743.13

GKN Celaya Nivel Salario E1 159.00 TK 207.15 TJ 231.95 TI 256.77 TH 281.56 EII 290.30 TG 306.36 TF 331.19 TE 355.99 TD 380.77 TC 399.75 TB 418.71 TA 453.73

GKN Villareal Nivel Salario E 155.00 T1 196.56 T2 225.93 T3 246.48 T4 266.24 T5 284.96 T6 304.72 T7 325.52

San Luis Metal Nivel Salario A 126.88 B 147.68 C 168.48

418.85

290.95

250.68

147.68

Fuentes: Elaboración propia con base en Contratos Colectivos de Trabajo de Ford Motor Company planta de ensamblado y estampado Hermosillo (2014-2016), Volkswagen de México, planta Puebla (2014-2016), GKN Celaya (2014-2016), GKN Villagrán (2013-2015) y San Luis Metal Forming (2014-2016).

612

677

Cuadro 4 Prestaciones contractuales en IA (2014) Prestación

Ford Hermosillo

Volskwagen Puebla

GKN Celaya

GKN Villagrán

San Luis Metal Forming (COSMA)

Ley Federal del Trabajo

Aguinaldo (anual)

45 días de salario

58 días de salario

39 días de salario

21 días de salario

16 días de salario

15 días de salario

Por encima de lo establecido a la ley (6 días al 1er año de servicio, 8 al 2do, 11 al 3ero, 15 del 4to al 8º, 17 del 9º al 13avo)

Lo establecido por la ley (6 días al 1er año de servicio, 8 al 2do, 10 al 3ero, 12 al 4to, 14 del 5to al 9º, 16 del 10º al 14avo, 18 del 15º al 19º)

6 días al año de servicio más 2 días por año adicional hasta llegar a 12 días. Después del cuarto año aumenta en dos días por cada cinco de servicio

47% de los salarios que correspondan al número de días de vacaciones

25% de los salarios que correspondan al número de días de vacaciones

Vacaciones

Prima vacacional

Fondo de ahorro (anual) Vales de despensa (mensual) Seguro de vida Ayuda para útiles escolares (una vez al año) Costo de comedor (día)

Por encima de lo establecido a la ley (10 días del 1er al 3er año de servicio, 12 el 4to, 14 del 5to a 9º, 16 del 10º al 14º, 18 del 15 al 19, 20 del 20 al 24, 22 del 25 al 29) Un porcentaje que varía según antigüedad del 78% al 217% de los salarios que correspondan al número de días de vacaciones

13% del salario

Por encima de lo establecido a la ley (14 días del 1ero al 8o año de servicio, 17 días del 9º al 13avo, 20 días del 14avo al 18avo )

16 días de 1 a 2 años de servicios, 25 días de 3 a 4 años, 29 días de 5 a 8, 31 días de 9 a 18

612 ----

13% del salario

8.95% del salario

-----

No lo establece

18% del salario

2557.52 pesos

13% del salario

----

No lo establece

Según antigüedad, de 511 a 927 días de salario

200 días de salario tabulado de nivel A

1200 días de salario mínimo vigente en la zona

----

---

No lo establece

2500 pesos

1972.27 pesos

----

No lo establece

0.01 peso

6.64 pesos

----

No lo establece

Premio de puntualidad y Bono anual por asistencia mensual antigüedad (1 día de salario acumulada de tabulado). Premio (1100 pesos No lo establece de puntualidad Otros bonos hasta 1550 según anual (hasta 25 años de servicio). días de salario) Bono de asistencia Bono de calidad perfecta anual (14 a 28 días de salario) Fuentes: Elaboración propia con base en Contratos colectivos de trabajo de Ford Motor Company planta de ensamblado y estampado Hermosillo

678

Cuadro 5 Resumen de resultados en la industria electrónica

Indicadores

FOXCONN (Taiwan), Centro estudiado: PCE Technology de Juárez, SA de CV ( Ciudad Juárez, CH), apertura 2009

PLANTRONICS (EEUU) Centro estudiado: Plantronics de México SA de CV (Planmex- Tijuana) Campus San Jerónimo, 2009

SAMSUNG( Corea del Sur) Centro estudiado: Samsung Mexicana SA de CV ( Samex) Tijuana, BC; Samsumng Tijuana Park, complejo de seis edificios), 1996

Intensidad de factores

Intensiva en mano de obra

Intensiva en conocimiento

Intensiva en tecnología

Proceso

Producto

Modelo de negocios

Modelo de mercado

Innovaciones en proceso por escalamiento de funciones y fabricación de nuevos productos

Sin actividades en Ciudad Juárez de diseño, ingeniería o desarrollo

Igual En Tijuana opera un Centro de Diseño donde Plantronics ofrece estancias a investigadores nacionales (SNI).

Ingenieros de la empresa contribuyen al diseño, ingenieria y desarrollo de nuevos productos del corporativo

ODM 4 mil patentes registradas

OEM 700 patentes registradas

Sin marketing directo

Fabrica productos especializados y productos desarrollados por encargo (NASA) que no requieren marketing directo. Posee sus propios canales de distribución y puntos de venta (que incluyen callcenters) 24 (1972) 4400 (2006) 2248 (2015)

5000 (2009) 7000 (2014)

Volumen de empleo

Tasa de rotación

Alta

Condiciones de trabajo

 Salarios y prestaciones muy bajos (2500 pesos al mes, con horas extras incluidas)  Condiciones precarias (horas extras no pagadas)  Paro de labores y vandalismo como protesta de los trabajadores porque la empresa trató con engaños de obligarlos a trabajar horas extras en contra de su voluntad

Baja (2% mensual)

Formas de Representación Articulación

CTM (pasivo) Desarticulación

SKYWORKS (EEUU). Skuyworks Solutions de México Sde RL de CV (Mexicali, BC) adquirida en 2006 ( planta inaugurada en 1986) Igual Igual En Mexicali opera un Centro de Innovación en Semiconductores (CISEM) donde Skyworks ofrece estancias a investigadores nacionales (SNI).

Igual

Incipiente actividades diseño, ingeniería desarrollo en Tijuana

de o

Premio Nacional de Tecnología 2014, en categoría de innovación de procesos Ingenieros de la empresa contribuyen al diseño, ingenieria613 y desarrollo de nuevos productos del corporativo

OEM Hasta 2011 Samex también fabricaba productos para otras empresas. Actualmente solo fabrica productos de marca Samsung

ODM 250 millones de dolares anuales en investigación y desarrollo.

Fuertes inversiones marketing directo.

Sin marketing directo

1000 (1995) 3300 (2003) 3500 (2014)

 Salarios y prestaciones relativamente altos  Guardería gratuita para hijos de trabajadores que atiende a 240 niños  Servicio médico para empleados y familiares  Apoyo para compra de casa (diferente a Infonavit)

Baja  Salarios y prestaciones relativamente altos (1200 ps/semana operarios; 2300. ps/semana ténicos; 3700 ps/semana ingenieros. Pagos complementarios a operarios ligados a certificación de calificaciones).  Guardería gratuita para hijos de trabajadores

Sin sindicato

Moderada

Personal total 50 (1969) 2800 (2014) Personal sindicalizado 1,100 (2002) 700 (2014) Baja



Salarios y prestaciones relativamente altos

Sindicato de jurisdicción local (pasivo) Moderada

Fuente: Elaboración propia con en base en casos

679

Cuadro 6 Resumen de resultados en el sector servicios

Indicadores

Intensidad de factores

Organización

Producto

Modelo de negocios

Modelo de mercado

Volumen de empleo

Tasa de rotación

FEMSA Comercio, México Centro estudiado: Cadena Comercial Oxxo SA, 1978 Intensiva en mano de obra Innovaciones en logística de abastecimiento y distribución de abarrotes Incorpora constantemente nuevos productos para aumentar tráfico y ventas en tiendas (80% de los productos de Femsa no existían hace 2 años) Cadena de tiendas de cercanía (Retails) operadas por Agentes comisionistas Venta de productos de alta frecuencia, especialmente bebidas, snacks y cigarros, en tiendas de cercanía. trabajadores contratados directamente por Femsa Comercio 28476 (2010) 59085 (2014) trabajadores de agentes comisionistas 44625 (2010) 51586 (2014) Para tiendas operadas directamente por FEMSA Comercio, la tasa de rotación suma 12.83% anual en Líder de Tienda, 35.86% en Encargados de turno y 107.97% en Ayudantes. Para el esquema de Comisionista las tasas de rotación son aun más altas: para el Líder de Tienda se ubica en 19.21%, el Encargado de turno 65.19% y el Ayudante alcanza 128.7%.

Huawei, China (Telecomunicaciones) centro estudiado: Flextronics Sa, centrod e distribución, Guadalajara, Jalisco, 2013

Scantibodies, EEUU (biotecnología)centro estudiado: laboratorios Sacantibodies SA de CV, Tecate, BC,1982

Soxedo, Francia, (Preparación de alimentos por encargo) centro estudiado: Sodexo México Sa de CV

Igual

Investigación en redes 4G e internet de las cosas

Proveedor de equipo y servicios a para operadores de telefonía

Innovaciones en logística de abastecimiento y distribución de alimentos preparados Investigación y En los últimos años sumó desarrollo de anticuerpos a su oferta original de monoclonales y servicios otros servicios policlonales relacionados como (biotecnología roja) limpieza, mantenimiento y construcción de comedores y jardines Desarrolla productos para Proveedor de alimentos laboratorios preparados y servicios farmacéuticos que los conexos para empresas, 614 comercializan con su gobiernos, hospitales y propia marca escuelas

Productos y servicios de bajo precio desarrollados en asociación con los clientes

Productos de bajo precio desarrollados a la medida de los clientes

Su difusión en el mundo sigue la expansión de sus clientes multinacionales

109 (2009) 1200 (2014)

275 (2011) 425 (2013)

3500 (2014)

2% mensual

Sin información

Salarios y prestaciones relativamente bajos

En Flextronics promedio de 5 a 6% mensual. Pero puede elevarse hasta dos dígitos En Hawei México 2% mensual

Salarios y prestaciones relativamente bajos (Flextronics) Condiciones de trabajo

Salarios y prestaciones relativamente bajos

Formas de Representación

5 sindicatos de jurisdicción local

Sin sindicato

Articulación

Débil

Sistema de remuneraciones competitivas (Huawei México)

Fuente: Elaboración propia con base en casos

680

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SemblanzaS de loS autoreS

Ma. del Carmen Alcalá Álvarez. Doctora en Ciencias Sociales por la Universidad Autónoma de Sinaloa. Es miembro del Sistema Nacional de Investigadores, nivel I y Peril Prodep. Se desempeña como Profesora-Investigadora de la Facultad de Economía y Relaciones Internacionales de la Universidad Autónoma de Baja California. Es autora de un libro; ha coordinado tres títulos, participado con 30 capítulos en libros y con 22 artículos en revistas de divulgación, especializadas e indexadas. Ha realizado estancias de investigación en Francia, Gran Bretaña, España y Honduras; ha participado en 40 proyectos de investigación y consultoría. Sus temas actuales de estudio son: la competitividad, la innovación, el desarrollo empresarial y la educación superior en México. Graciela Bensusán. Profesora-Investigadora de la UAM Xochimilco y profesora de tiempo parcial en FLACSO, México. Doctora en Ciencia Política por la UNAM. Especialista en instituciones, organizaciones y políticas laborales desde una perspectiva comparativa. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores, nivel III y de la Academia Mexicana de Ciencias. También ha sido consultora de la OIT (Ginebra), la Unidad de Desarrollo Social de la Sede Subregional de la CEPAL en México y de la División de Desarrollo Económico de CEPAL, Santiago de Chile. Cuenta con más de 160 publicaciones, en libros y revistas especializadas en temas laborales en doce países. Su último libro, en coautoría con Kevin Middlebrook, es Sindicatos y Política en México: cambios, continuidades y contradicciones, publicado primero en inglés en el Instituto de Estudios de América de la Universidad de 691

Londres y posteriormente en español por UAM, FLACSO y CLACSO, México, 2013. Janette Brito Laredo. Doctora en Ciencias de la Administración por la UNAM, Maestra en Administración con acentuación en Finanzas y Licenciada en Contaduría por la Universidad de Montemorelos. Actualmente es Coordinadora de Formación Profesional y Vinculación Universitaria y profesora-investigadora de tiempo completo de la Facultad de Ingeniería y Negocios de la Universidad Autónoma de Baja California (UABC). Candidata a Investigadora Nacional en el Sistema Nacional de Investigadores y miembro de la Red Mexicana de Investigadores en Estudios Organizacionales (REMINEO). Entre sus últimas publicaciones se encuentran: “Diseño de un modelo de costos estándar para el mejoramiento de la productividad aplicado a una empresa manufacturera”, en: Investigación en Ciencias Administrativas, núm. 10 (2016); “Aprendizaje sobre los límites al escalamiento: el cluster de la industria de televisores en México”, en: Región y Sociedad, vol. 30, núm. 70, 2017, (en coautoría con Jorge Carrillo). Jorge Carrillo. Doctor en Sociología por El Colegio de México. Profesor-Investigador del Departamento de Estudios Sociales de El Colegio de la Frontera Norte. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores, nivel III. Autor de una vasta obra académica en varios idiomas. Miembro de los consejos directivos de redes internacionales de investigación (CRIMT, GERPISA, JMNESG, ALAST). Recibió en el 2015 el Premio Estatal de Ciencia y Tecnología del estado de Baja California. Interés principal de investigación: empleo, innovación y cadenas de valor en corporaciones multinacionales en México. Entre sus últimas publicaciones se encuentran: Innovación, redes de colaboración sostenibilidad. Experiencias regionales y tendencias internacionales de la industria automotriz. AM Editores, CIAD/ENES-UNAM/COLSON/ ITIAM, 2017 (coordinado por Adriana Martínez y Jorge 692

Carrillo); Made in Mexico. Desafíos para la ciencia y la innovación en la frontera norte, COLEF/COMECSO 2016 (en coautoría con Daniel Villavicencio, Saúl de los Santos e Ismael Plascencia). Su página personal es: www.jorgecarrillo.info. Óscar F. Contreras. Doctor en Ciencias Sociales por El Colegio de México. Actualmente ocupa el cargo de Secretario General Académico de El Colegio de la Frontera Norte. Su área de especialidad es la sociología económica, con líneas de investigación en aprendizaje tecnológico, desarrollo regional y sociología de la ciencia, temas sobre los que ha publicado más de 100 trabajos. Ha impartido más de 30 cursos de posgrado en diversas instituciones del país y del extranjero. Pertenece al Sistema Nacional de Investigadores, nivel III. Es miembro de la Comisión de Membresía de la Academia Mexicana de Ciencias. En la página web www.ocontreras.com se encontrarán publicaciones especializadas sobre los siguientes temas: aprendizaje e innovación tecnológica, ciencia sociales, cadenas globales de valor, Frontera Norte, sociología del trabajo, empresas y empresarios, entre otros. Martha Estela Díaz Muro. Profesora Investigadora Titular “C” y Subdirectora Académica del Instituto Tecnológico de Hermosillo, Sonora, México. Licenciada en Psicología Industrial con grado de Maestría en Ciencias de la Administración y Doctorado en Ciencias en Desarrollo Regional, Posdoctorado en Prácticas de Recursos Humanos, Innovación y Cultura Organizacional bajo la dirección del Dr. Jorge Carrillo Viveros en el Colegio de la Frontera Norte (COLEF). Reconocimiento desde 2005 en el Programa de Desarrollo Profesional y líder del Cuerpo Académico de Gestión del Talento Humano. Miembro Investigador de la Red de Innovación y Trabajo en la Industria Automotriz y de la Red de Cuerpos Académicos “Estudios Regionales del Desarrollo, Competitividad y Sustentabilidad ante la Globalización”. Autora y coautora de capítulos del presente 693

libro y responsable técnica de proyectos de investigación inanciados por CONACYT y TecNM. Anne Fouquet. Doctora en Sociología por la Universidad de Paris-X Nanterre, es profesora de Sociología en el Departamento de Relaciones Internacionales y Ciencias Políticas del Tecnológico de Monterrey y actualmente directora del Doctorado en Ciencias Sociales de la misma institución. Sus intereses de investigación se centran en cuestiones de sociología económica; en particular sobre los procesos de reestructuración del tejido económico en la Zona Metropolitana de Monterrey, así como sobre la clase empresarial. Entre sus publicaciones recientes se encuentra El pensamiento empresarial regiomontano: cambios generacionales y permanencias culturales. Fouquet, A. y Palacios, L. (2010); “La igura del operador mundializado: jóvenes trabajadores en los call centers de Monterrey”. Da Cruz, M. y Fouquet, A. (2010), en: L. Palacios (Ed.), Cuando México enfrenta la globalización. Permanencias y cambios en el área metropolitana de Monterrey, Monterrey: Biblioteca Universitaria Raúl Rangel Frías. Elizabeth García. Licenciada en Historia por la Universidad Autónoma de Baja California. Se ha desempeñado como asistente de investigación en El Colegio de la Frontera Norte. Ha participado en tres proyectos inanciados por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología: “Firmas multinacionales en México: un estudio sobre la estructura organizacional, la innovación y las prácticas de empleo”, (Proyecto Conacyt núm. 55018), “Trayectorias de Innovación y Empleo en Firmas Multinacionales en México”, (Proyecto Conacyt núm. 155210), y en el “XXIV Coloquio Internacional de GERPISA” (Programa de Apoyos para actividades Cientíicas, Tecnológicas y de Innovación, Conacyt núm. 274593). Además participó en la elaboración del resumen ejecutivo: Firmas multinacionales en México: Un estudio sobre la estructura 694

organizacional, la innovación y las prácticas de empleo, (ISBN 978607-479-105-1). Willebaldo Gómez Zuppa. Doctor en Estudios Sociales por la Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa. Actualmente es docente de la Academia de Economía Política en la Facultad de Economía de la UNAM. Líneas de investigación: Reestructuración productiva, Modelos de producción, Organización productiva, Relaciones laborales, Sindicalismo y Estrategias empresariales en la industria automotriz. Carlos Samuel Ibarra Ramírez. Antropólogo formado en la Escuela Nacional de Antropología e Historia-Unidad Chihuahua, cuenta con una maestría en Antropología Social por parte de la Escuela de Antropología e Historia del Norte de México; actualmente cursa el doctorado en Estudios Culturales en el Colegio de la Frontera Norte y es miembro de la Red de Investigadores del Fenómeno Religioso en México. Con base en la Antropología cognitiva, sus trabajos han tenido una temática diversa: su tesis de licenciatura analiza el papel fundamental que los internet memes tuvieron en el surgimiento de Anonymous y en la consolidación de la transmisión cultural en las redes; su tesis de maestría analiza la construcción del sentido del trabajo dentro de la industria aeroespacial y, recientemente, su proyecto de tesis doctoral analiza trayectorias de sacralización del consumo, en iglesias neopentecostales en la Frontera Norte de México. Adriana Martínez Martínez. Doctora en Estudios Sociales con especialidad en Estudios Laborales por la UAM Unidad Iztapalapa. Actualmente es Profesora Titular B de Tiempo Completo en la licenciatura de Economía Industrial de la ENES León/UNAM. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores, nivel I. Sus líneas de investigación son: Innovación, Aprendizaje Tecnológico y Políticas de innovación. Ha 695

analizado los sectores cuero-calzado y automotriz. Es cofundadora y coeditora de la revista cientíica “Entreciencias: diálogos en la Sociedad del Conocimiento”, de las ENES León. Miembro de las redes “Innovación y trabajo en la industria automotriz en México” y “Convergencia de conocimiento para beneicio de la sociedad”. Ha recibido el Reconocimiento Sor Juana Inés de la Cruz (2016) y el Premio Nacional a la Investigación Laboral (2005). Entre sus últimas publicaciones se encuentran: Innovación, redes de colaboración y sostenibilidad. Experiencias regionales y tendencias internacionales de la industria automotriz. AM Editores/CIAD/ENES-UNAM/COLSON/ITIAM, 2017 (coordinado por Adriana Martínez y Jorge Carrillo). Su correo electrónico es : adriana.martinez.wurtz@gmail.com Maximino Matus Ruiz. Doctor en Sociología por la Universidad de Wageningen, Holanda. Maestro en Semiótica por la Universidad de Tartu, Estonia. Maestro y Licenciado en Antropología Social por el Centro de Estudios Superiores en Antropología Social (CIESAS-Occidente) y en la Escuela Nacional de Antropología e Historia (ENAH), respectivamente. De noviembre 2011 a octubre de 2014 se desempeñó como coordinador de la Oicina de TecnoAntropología de INFOTEC, centro público de CONACYT, México. A partir de diciembre de 2014 es catedrático CONACYT y funge como investigador en el Colegio de la Frontera Norte (COLEF), además de ser coordinador de la Maestría en Desarrollo Regional. Pertenece al Sistema Nacional de Investigadores, nivel I. Sus principales líneas de investigación son: el uso y apropiamiento de las tecnologías de la información y la comunicación, transnacionalismo y empresariado étnico. Su correo electrónico es: matus@colef. mx. Aurora Máynez. Doctora en Planeación Estratégica y Dirección de Tecnología por la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla. Se desempeña como Profesora696

Investigadora en el Instituto de Ingeniería y Tecnología de la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez. Es miembro del Sistema Nacional de Investigadores, nivel I. Ha recibido dos veces el Premio Nacional de Investigación Financiera IMEGEY. Entre sus líneas de investigación se encuentran los factores organizacionales que derivan en ventaja competitiva sostenible. Entre sus últimas publicaciones se encuentran: “Efecto de la violación del contrato psicológico y el agotamiento emocional sobre el cinismo del empleado”, en: Estudios Gerenciales, vol. 33, núm. 143, 2017, pp. 124-131 en coautoría con Judith Cavazos y Griselda Reyes. “Transferencia de conocimiento dentro de la empresa: análisis de variables precursoras en un entorno lean-kaizen”, en: Nova Scientia, vol. 8, núm. 17, 2016, pp. 462-491 en coautoría con Judith Cavazos y Leticia Valles. Rosa Isabel Medina Parra. Doctora en Ciencias Administrativas (con Mención Honoríica) por la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, Instituto de Ciencias Sociales y Administración. Profesora de Posgrado de la Universidad Autónoma de Chihuahua de la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales y de la Facultad de Contaduría y Administración; Profesora de Posgrado de la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, la Universidad Regional del Norte y el Instituto Estatal de Policía. Líneas de investigación: innovación, estrategia, orientación al mercado y generación de ventaja competitiva. Miembro del Consejo Editorial de la Revista Doxa Digital. Publicaciones en Revistas Indexadas. Coordinadora del proyecto “ADN Centro de Aceleración, Desarrollo de Negocios y Proyectos Sociales”, de la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la Universidad Autónoma de Chihuahua. Dictaminadora y evaluadora en proyectos de investigación, publicaciones arbitradas e investigación, en colaboración de redes temáticas. Correo Electrónico: rmedina@uach.mx, medina.parra.rosa.isabel@ gmail.com. 697

Ricardo Melgoza Ramos. Doctor en Ciencias de la Administración por la Universidad Nacional Autónoma de México. Es profesor investigador adscrito al departamento de Ciencias Administrativas en la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez. Ha realizado estancias de Investigación en Colombia y Francia. Autor de un libro, 12 capítulos de libro y 7 artículos de investigación. Es miembro del comité editorial de la revista indexada NOVARUA. Fungió como Gerente de Planta de una planta fabricante de componentes automotrices perteneciente a la empresa Delphi. Su interés en las investigaciones es sobre la innovación, el aprendizaje organizacional principalmente en la industria automotriz. Entre sus últimas publicaciones está Aprendizaje procedimental en empresarios; caso Ciudad Juárez, Chihuahua y Cozumel, Quintana Roo, en coautoría con Oscar Galván en la revista Teoría y Praxis numero 22 mayo-agosto 2017 pp. 6384. Su correo electrónico es: rmelgoza@uacj.mx Jordy Micheli. Doctor en Estudios Urbanos, por la UAM Azcapotzalco; maestro en Economía, por la UNAM. Profesor Investigador del Departamento de Economía, UAM Azcapotzalco y también desempeña el cargo de Jefe de la Oicina de Innovación y Emprendimiento Estudiantil de la misma universidad. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores, nivel II. Su campo de interés abarca: 1) diversos sistemas de producción de servicios y manufacturas, bajo una perspectiva de cambio económico, socio-técnico y territorial, 2) la economía basada en el gas natural, 3) análisis y promoción de la cultura de la innovación y el emprendimiento; 4) la educación virtual como cambio organizacional. Es autor de diversos artículos sobre la temática anterior, así como de libros en calidad de autor y/o coordinador. Sus libros más recientes son: Educación virtual y universidad, un modelo de evolución (2015), UAM-A; El Gas Natural y su geografía industrial en México (coautor), UAM-A, México, 2013. Correo electrónico: jordy.micheli@gmail.com 698

Juan Luis Osornio. Licenciatura en Ingeniería Industrial por el Instituto Tecnológico de Querétaro. Maestro en Ingeniería de Calidad y Doctorante en Administración por la Universidad Autónoma de Querétaro. Se desarrolló inicialmente en la industria automotriz durante 2 años. Actualmente se encuentra laborando en el sector público en el rubro educativo con una trayectoria de 17 años. Interés principal de investigación actual: innovación e inclusión laboral en multinacionales en México en el sector automotriz. Participación en el seminario de Trayectorias de Innovación y Empleo en Firmas Multinacionales en México con el caso Magna en el sector de autopartes, auspiciado por CONACYT y realizado en las instalaciones del Colegio de la Frontera del Norte, Tijuana B.C. Asimismo, se encuentra trabajando en la publicación del artículo cientíico: Prácticas de empleo en Magna International Inc. Estudio comparativo entre la empresa multinacional y su ilial San Luis Metal Forming ¿inclusión e innovación equiparable? Su correo electrónico personal es: osornio_o@hotmail.com Ismael Plascencia López. Doctor en Economía por la Universidad Autónoma de Baja California. Maestro en Desarrollo Regional por El Colegio de la Frontera Norte. Actualmente es profesor-investigador de la Facultad de Contaduría y Administración de la UABC. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores, nivel II. Estancias de Investigación en King’s College, Reino Unido. Autor de 5 libros, 12 capítulos en libro y 5 artículos cientíicos en español e inglés. Participación en 10 proyectos de investigación. Fundador del Clúster de Bioeconomía de Baja California; socio fundador de la Red Temática de CONACYT “Red Internacional de Bionanotecnología”. Socio fundador de cuatro empresas de base tecnológica: MDCI (Consultoría); Bionag (Bionanotecnología); ISOSI (Biofertilizantes) y Geeks Academy (Escuela de Robótica para niños). Sus líneas de investigación son: Desarrollo Económico Regional, 699

Complejidad Económica y Sistemas de Innovación y emprendimiento. Jorge Aldo Sandoval. Maestro MBA por la Universidad de Phoenix Arizona, EUA; Maestro en Ingeniería Electrónica por el Instituto Tecnológico de Ciudad Guzmán, Jal. El cual pertenece al Tecnológico Nacional de México. Doctorante en Administración por la Universidad Autónoma de Querétaro. Trayectoria y experiencia de 19 años en el sector privado en área de proyectos en diferentes partes de mundo con diferentes empresas multinacionales. Adicionalmente, tiene dos empresas de construcción y mantenimiento electromecánico desde hace 16 años llamadas Dimeesa y Opsic, que trabajan con diferentes empresas multinacionales en sus proyectos de mantenimiento y construcción y cuentan con el registro RENIECYT; para más información: www.dimeesa.com y www.opsic.com Enrique Soto Aguirre. Antropólogo, Profesor-Investigador Titular de tiempo completo del Instituto Nacional de Antropología e Historia (INAH) adscrito a la Escuela de Antropología e Historia del Norte de México, Doctor en Ciencias Sociales con especialidad en estudios regionales por el Colegio de la Frontera Norte (COLEF), Maestro en Antropología Social del Programa CIESAS/ENAHChihuahua, Licenciado en Antropología por la Escuela Nacional de Antropología e Historia, Unidad Chihuahua. Autor del libro Evadir la Línea. Un análisis sobre el consumo de drogas y trabajo en la industria maquiladora, editado por el INAH/ CONACYT en 2007. Intereses principales de investigación: Urbanización y trabajo desde la perspectiva antropológica, especialmente en el norte de México.

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¿Es posible innovar y mejorar laboralmente? Estudio de trayectorias de empresas multinacionales en México Se terminó de imprimir en noviembre de 2017 en: K Edición e impresos Arucos sur 15, Colonia Izcalli Jardines Ecatepec de Morelos, Edo. de México, C.P. 55050 La edición consta de 500 ejemplares de 704 páginas, impresión en offset, sobre papel cultural de 90 grs. portada en cartulina sulfatada de 12 pts. laminado mate, encuadernación rústica, cosida y pegada tamaño inal 13.5 x 21 cms.

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