Liderazgo by Reyna Isabel

I.- UNIDAD:

LIDERAZGO

1.- Definición de Liderazgo: Es la capacidad de influir positivamente en el otro para el logro de un fin valioso, común y humano. Es el arte por el cual puedes lograr que las personas hagan las cosas que tú deseas de manera voluntaria sin ejecutar el poder y la autoridad. Es la capacidad de todo ser humano de poder dirigir o guiar a su grupo de iguales. Liderazgo es el proceso de influencia en las personas para lograr las metas deseadas. Para ser un buen líder se requiere carisma, inteligencia, poder de convencimiento, sensibilidad, integridad, arrojo, imparcialidad, ser innovador, simpatía, cerebro y sobre todo mucho corazón para poder dirigir a un grupo de personas y lo sigan por su propia voluntad, motivándolos, estimulándolos y así alcanzar las metas deseadas, y que cada quien se sienta satisfecho y tenga la sensación de ganancia y no de pérdida. El arte de extraer las capacidades no reconocidas por la gente para producir los resultados que busca en su vida. Es hacer que los demás hagan lo que tú quieres hacer, pero porque ellos lo quieren hacer. Es la actitud que asumen las personas que buscan algo distinto, algo nuevo, novedoso o provechoso pero en compañía de demás individuos. El líder es esa persona comprometida en asumir una posición de poder debido a un compromiso y convicción dentro de un ambiente de equipo. Lo que diferencia a un líder con los demás, es su carisma y espíritu de lucha incesante con el fin de lograr un bien común o meta en la vida.

2.- Rasgos del Liderazgo: Lic. Shary A. Mojica V.

En todos los tiempos fueron capaces de generar espíritu adaptarse y ayudar a los incertidumbre que se generan consecuencias.

necesarias personas que inspiren confianza, innovador, flexibles al cambio, que sepan demás a reestablecer el equilibro en la durante las crisis y perduran a través de sus

Líderes son aquellas personas capaces de desempeñar correctamente los “rasgos de liderazgo” en las peores circunstancias para lograr los mejores resultados. Como líderes, se sabe que hay momentos en los que se tiene que tomar riesgos, y a veces evitar los riesgos, además de ser firmes sosteniendo las convicciones que nos impulsan “conduciendo” contra “viento y marea”, y hay momentos en los cuales se tiene que ser jugadores en la retaguardia del equipo. Todo ser humano tiene las condiciones para el liderazgo, el liderazgo es un rasgo innato a la naturaleza humana que necesita algunas condiciones ambientales y ciertos estímulos personales para que florezca la habilidad para ser un líder; pero son Grandes Líderes quienes saben cuándo, cómo y en dónde establecer un razonable equilibrio entre sus rasgos personales y las circunstancias de sus empresa. En “tiempos difíciles” la empresa necesita un líder con el coraje y la convicción suficiente para tomar decisiones difíciles ¡Y HACERLO RÁPIDAMENTE! Esto significa que a veces los dirigentes tienen que actuar con independencia, por su propia cuenta y riesgo, sin necesidad de un consenso. Sin embargo, en otras circunstancias, el consenso con la gente que él conduce es la «clave del éxito». La habilidad de Gran Líder está en saber cuál es la diferencia entre ambos extremos. TEORÍA DE LOS RASGOS DEL LIDERAZGO: Cualidades y características personales que distinguen a los líderes de los que no lo son. TEORÍAS CONDUCTUALES DE LIDERAZGO: Las conductas distinguen a los líderes de los que no lo son. TEORÍAS DE LIDERAZGO DE CONTINGENCIA: El estilo de liderazgo se va modificando según la situación que hay que afrontar. Por ejemplo, están los grupos eficaces que dependen de una correspondencia entre el estilo de trato del líder con sus subordinados y el grado en el que la situación le da el control y la influencia. TEORÍA SITUACIONAL: Los seguidores son quienes deciden si aceptan o rechazan al líder.

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INTERCAMBIO DE LÍDER Y MIEMBROS: Por cuestiones de tiempo, el líder establece relaciones especiales con ciertos miembros del grupo, que forman su camarilla. Los demás están en la periferia. TRAYECTORIA A LA META: Es trabajo del líder asistir a sus seguidores para que consigan sus metas y proporcionarles la dirección y el apoyo que requieran para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo y la organización. LAS VARIABLES SITUACIONALES IMPORTANTES SON: la estructura de las tareas del puesto; el grado de tensión de la situación; el grado de apoyo del grupo; la inteligencia y experiencia del líder; las características de los seguidores (motivación, personalidad, experiencia y habilidad). Cuando se desea elegir un camino a seguir, el líder debe desarrollar una “imagen mental” en relación a un futuro deseable y posible para la organización. Esta imagen que se puede llamar visión, puede ser tan vaga como un sueño o tan clara como una misión. Es tener la imagen de una condición que sea más deseable y por supuesto que sea mejor que la situación existente. La visión debe articular una proyección de futuro realista, creíble y atractiva para la organización y para las personas que laboran en ellas. El líder afronta el constante reto de desarrollar un conjunto de habilidades y talentos o dones, necesarios para conducir los procesos de cambio e influir en la dirección y magnitud del mismo. Debido a esto, sostiene que, antes de poder ejercer efectivamente su liderazgo sobre otros, es necesario que el líder aprenda a liderarse a sí mismo y desarrolle una serie de habilidades que le permitan dirigir y evaluar el avance de ese desarrollo. El verdadero líder es quien diseña y desarrolla acciones que le permitan auto-educarse y perfeccionarse en las virtudes humanas, con lo cual estará sirviendo de modelo para que otros busquen a su vez desarrollarse y desempeñarse con mayor eficacia y calidad tanto a nivel personal como organizacional. Algunos talentos y habilidades que deben desarrollar los líderes en los diferentes ámbitos de sus vidas son los siguientes: 1. TALENTOS Y HABILIDADES PERSONALES: incluye auto-confianza, autocrítica, objetividad y firmeza. 2. TALENTOS Y HABILIDADES DE RELACIÓN: incluye comunicación, serenidad y transparencia, percepción y sensibilidad, empatía, delegación y negociación. 3. TALENTOS Y HABILIDADES DE DIRECCIÓN DE EQUIPOS: incluye la definición clara de la misión y los valores, la definición de los objetivos y logros, el manejo de juntas, la presencia directiva y las acciones institucionales. Lic. Shary A. Mojica V.

Además los Líderes deben desarrollar lo siguiente: 1. Escuchar: Para poder identificar la voluntad del grupo. 2. Empatía: Para comprender lo que los demás quieren. 3. Curación: Saber poner remedio a los daños que sufren los demás. 4. Conciencia: Esforzarse en mantenerse despierto en función de lo que sucede a su alrededor. 5. Persuasión: Emplear más la persuasión para confiar más en esta capacidad que en la de ejercer el mando. 6. Conceptualizar: Capacidad para asumir grandes retos que superen la realidad diaria. 7. Previsión: Habilidad para prever el resultado probable de una situación. 8. Administración: Asumir el compromiso de administrar bien para servir a las necesidades ajenas. 9. Crecimiento: El líder confía en el valor de las personas y se compromete a desarrollarlo. 10. Comunidad: Sensibilidad para construir una comunidad en la organización. Y desarrollar los siguientes atributos esenciales: 1. Competencia Técnica: Capacidad para el negocio y el dominio de una rama específica. 2. Habilidades Conceptuales: Facilidad o habilidad para la abstracción y el pensamiento estratégico. 3. Dejar Huellas: Legar a los demás una trayectoria de resultados. 4. Habilidades Sociales o Interpersonales: Habilidades para la comunicación, para delegar y motivar. 5. Sensibilidad: Habilidad para identificar y cultivar el talento. 6. Juicio: Para tomar decisiones difíciles en poco tiempo y con datos imprecisos y/o ambiguos. 7. Carácter: Cualidades personales que definen quienes somos.

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Los Líderes deben desarrollar facultades y habilidades de liderazgo, las cuales son: 1. FACULTAD DE MANEJARSE UNO MISMO: Aprender a tratarse uno mismo como un recurso único y valioso para poder sostener su contribución año tras año. 2. VALORES PERSONALES SÓLIDOS: La coherencia de los valores (en la toma de decisiones) con el concepto actual de administración exitosa, generalmente enfatizan en la eficacia, reconociendo el potencial de la gente y fomentando la apertura a la innovación. 3. OBJETIVOS PERSONALES CLAROS: Identificar objetivos de trabajo y metas personales para llegar correctamente a las alternativas y cursos de acción. 4. CONTINUO CRECIMIENTO PERSONAL: enfrentamiento de las debilidades y estar en continuo perfeccionamiento. Esta en esencia se refiere a que el líder debe actuar, por un lado, teniendo en cuenta sus fortalezas y debilidades y trabajar en función de las últimas y por el otro, debe llevar a cabo esto, asumiendo riesgos y centrándose siempre en el éxito. 5. HABILIDADES PARA RESOLVER PROBLEMAS: Debe ser capaz de resolver problemas rápida y eficazmente, en lo que juega un papel fundamental la capacidad intelectual del líder. 6. CREATIVIDAD E INNOVACIÓN: Estar preparado para enfrentar constructivamente los reveses y el fracaso, para manejar el cambio efectivamente. 7. ALTA CAPACIDAD DE INFLUENCIA: Habilidad para persuadir a otros sin recurrir a la autoridad. 8. CAPACIDAD DE SUPERVISIÓN (O EMPUJE): Es la capacidad para lograr resultados mediante el esfuerzo de los subordinados, manejando de manera eficaz los recursos humanos y materiales. 9. CAPACIDAD PARA INSTRUIR O PERFECCIONAR A OTROS: Aptitudes para ayudar a los demás, para aprender rápida y eficientemente las técnicas y prácticas nuevas. 10. CAPACIDAD PARA LA FORMACIÓN DE EQUIPOS: Capacidad para organizar a la gente en equipos competentes. 11. CAPACIDAD PARA HACERSE CARGO DE SU PROPIA VIDA: Dominio personal, aclarar y ahondar continuamente en nuestra visión personal, concentrar los esfuerzos, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Una persona Lic. Shary A. Mojica V.

con un alto dominio personal, es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que le importan.

CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO (EXPRESADAS EN TÉRMINOS DE ATRIBUTOS PSICOLÓGICOS): - Asumir riesgos: Ser emprendedor, aceptar los retos, resistir la incertidumbre. - Participación: Ser democrático, identificar el grupo con los objetivos de la organización en la solución de los problemas, aceptar ideas y propuestas y evitar “formalismos”. - Autonomía: Ser independiente, pensar por sí mismos, decidir y actuar sin reglamentación de superiores, no delegar “hacia arriba”, asumir responsabilidades individuales. - Proyección de futuro: Ser visionario, aprovechar las oportunidades, ser estratégico, adelantarse al futuro. - Complejidad cognitiva: Tener facilidad para el aprendizaje, establecer asociaciones, tratar con informaciones difíciles y complejas, manejar contradicciones, incrementar las alternativas para la toma de decisiones. - Flexibilidad: Ser versátil, adaptarse a situaciones diversas, tener pensamiento abierto a las contingencias y otras formas de pensar. - Creatividad: Ser pro-activos, tener baja resistencia al cambio, desarrollar iniciativas, innovar, promover la creatividad de otros, facilitar iniciativas. - Comunicación: Influir, convencer, ser sociable, saber negociar. Tener claridad expositiva, saber dialogar abiertamente, saber escuchar, solucionar conflictos. - Motivación: Deseos de desarrollo personal, estimular el acuerdo a resultados, reconocimiento por el trabajo, tener en cuenta las necesidades de otros, estimular la capacitación.

3.- TIPOS DE LIDERAZGO: El liderazgo se clasifica según la actividad que ejercen, la preparación que tienen, la tendencia a defender la verdad o propalar la falsedad, la meta que persiguen. Se puede mencionar los siguientes: Lic. Shary A. Mojica V.

 Líder político  Profesor o docente  Sacerdotes  Escritores  Padre de familia  Personas que configuran la opinión pública a través del arte, la literatura, el pensamiento, los medios de comunicación social.

4.- EL FUTURO DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO De acuerdo a estudios se ha determinado que el futuro del Liderazgo se basa en: A.- Teoría Transaccional: Los líderes transaccionales determinan qué empleados necesita hacer para alcanzar sus propios objetivos y los de la organización, clasificando los requisitos que necesitan de cada empleado, y así los empleados confían en que pueden alcanzar sus objetivos al invertir los esfuerzos necesarios. B.- Teoría Transformacional: Los Líderes nos motivan a hacer más de lo que originalmente esperan que se haga, elevando nuestro sentido de la importancia y el valor de nuestras tareas, consiguiendo trascender nuestros propios intereses en aras de las necesidades de orden superior. C.- Teoría de Casa de Carismática: Los Líderes carismáticos tienen niveles muy altos de poder referente y que parte de la energía proviene de su necesidad de influir en los demás. El líder carismático tiene niveles extremadamente altos de confianza en Sí mismo, en la dominación, y una fuerte convicción en la justicia oral de sus creencias o por lo menos la capacidad de convencer a sus seguidores que él o ella posee esa confianza y convicción. Los líderes carismáticos comunican la visión de una meta o un nivel superior (trascendente) que captura el compromiso y la energía de los seguidores. Son cuidadosos para crear una imagen de éxito y la competencia y para ejemplificar en su propio comportamiento el valor a defender.

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II.- UNIDAD: EL PODER Y LA POLÍTICA 1.- DEFINICIONES: PODER: Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o grupos. AUTORIDAD: Es un derecho dado en un puesto para tomar decisiones. La autoridad formal es un tipo de poder basado en el reconocimiento de la legitimidad. INFLUENCIA: Hacer que un individuo cambie de opinión o forma de ser.

2.- DIFERENCIAS ENTRE LIDERAZGO Y PODER El líder es el sujeto que dirige y orienta las habilidades que de los miembros de su grupo, tiene la capacidad de influir, tiene la habilidad de comunicar. Cuando el líder ejerce influencia democrática, inspira en sus demás compañeros, confianza, aceptación, seguridad, respeto, agradecimiento, admiración, todo esto, hace que los miembros del equipo intervengan para el logro de las metas y objetivos. Cuando se alcanza las metas propuestas el líder se siente satisfecho, seguro, además que esto le da confianza en su grupo de trabajo. La diferencia entre jefe y líder, el primero maneja la individualidad y excluye a los otros; el segundo adopta una posición colectiva del “nos” el dice hagámoslo y es ahí donde adopta una posición incluyente, que es lo mejor que puede hacer un líder. En cambio el PODER es la capacidad Real o en Potencia para influir en otros en el sentido deseado, y no requiere de compatibilidad, sólo necesita de dependencia.

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3.- BASES DE PODER: • PODER DE RECOMPENSA Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar en la conducta de los demás individuos con recompensas, que consideren apreciables, por el comportamiento deseable. En conclusión se puede decir que los empleados aceptan intentos de influencia de los gerentes porque esperan premios de ellos por el acatamiento. • PODER COERCITIVO Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar sobre los demás por medio del castigo (que puede ser regaño, asignación de trabajos indeseados, inhabilitación o suspensión sin goce de sueldo, y hasta despido, entre otros) que proviene del comportamiento indeseable; Pero se debe tener cuidado con los castigos, pues en muchos casos se observa que tiene efectos nada queridos para la organización. Se podría decir que es contraparte del poder de recompensa, pues si bien uno es brindar un premio o quitar un valor negativo (poder de recompensa), el otro consiste en quitar a un individuo algo de valor positivo o en todo caso darle algo con valor negativo para él (poder coercitivo). • PODER LEGÍTIMO Se refiere a la capacidad de la persona para influir en los demás individuos, como resultado de su puesto en la jerarquía formal de la organización en la que se desempeña. Los puestos de autoridad incluyen poderes coercitivos y de recompensa, no obstante el poder legítimo es el más completo. Por ejemplo el gerente de ventas de una organización, se encuentra envuelto con el poder que le brinda su posición, los empleados a su cargo escuchan las indicaciones y tienen que llevarlas a cabo. Lic. Shary A. Mojica V.

• PODER DE EXPERTO Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar en el comportamiento de las demás personas, como consecuencia de las habilidades especiales, capacidades, talentos o conocimientos especializados y reconocidos. Este tipo de poder se ha convertido en una de las fuentes más activas de influencia, esto debido a que cada vez más los individuos se orientan a los adelantos tecnológicos. A medida que los trabajos se vuelven más especializados, se requieren y se depende más de los expertos para lograr las metas. • PODER DE REFERENCIA Se refiere a la capacidad de un individuo de influir en el comportamiento de las demás personas como resultado del aprecio, del cariño, de la estima o de la admiración.

4.- TÁCTICAS DE PODER: 1 - Las estrategias y tácticas que se pueden aplicar para ganar poder en las organizaciones, van dirigidas a potenciar las diferentes “fuentes de poder”, que se pueden identificar en dos grandes grupos de factores: “atributos personales” y “la posición que se ocupe”. 2 - Los “atributos personales” que pueden generar poder en las organizaciones son: conocimientos y competencias; atracción personal; el esfuerzo; y la legitimidad. 3- Las “estrategias y tácticas” principales para ganar poder de los “conocimientos y competencias” son: • desarrollar un área en la que usted tenga conocimientos de “experto”; • cultivar habilidades críticas para su desempeño en la organización; •

mantenerse permanente actualizado en su esfera de actividad;

•

“monitorear” las innovaciones introducidas por la competencia así como las tendencias tecnológicas más significativas del entorno;

•

identificar pequeños “nichos” de conocimientos que puedan resultar útiles para la organización, y tratar de dominarlas;

•

comunicarse con la efectividad de un “experto”, sin petulancia, ni jergas técnicas, de forma directa, comprensible y convincente;

•

satisfacer las expectativas que puedan existir sobre su trabajo como Lic. Shary A. Mojica V.

“experto”. 4- Las estrategias y tácticas principales para ganar poder de la “atracción personal” son: • •

asumir comportamientos que resulten “agradables” para la gente con las que se relaciona; mostrar respeto, comprensión y empatía en las relaciones con los demás;

•

identificar y aprovechar oportunidades para prestar favores y ayudas a otros que la necesitan en cosas que tengan bajo costo para usted y alto valor para los que las reciben; acudir más a reconocimientos y métodos de convencimiento que a la coerción y la amenaza para ejercer influencia en los demás;

•

evitar comportamientos que resulten “apáticos y desagradables”;

•

mejorar su apariencia personal, en congruencia con el contexto donde se desempeñe.

5- Para ganar poder del “esfuerzo” y la “legitimidad: • trate de que su esfuerzo y resultados estén por encima de las expectativas que existan sobre usted; • los resultados de su esfuerzo, en lo posible, deben “irradiar” en su área y estimular estos comportamientos en otros; •

identifique y asuma los comportamientos y valores que caracterizan la “cultura” de la organización;

•

exprese, en su conducta, un “sentido de pertenencia” y lealtad a la organización y a sus integrantes.

6- Las “fuentes de poder” que se pueden desarrollar, desde la “posición que se ocupa”, están en: la centralidad y criticabilidad (posición crítica); la flexibilidad; la visibilidad; y la relevancia. 7- Para incrementar el poder de la “centralidad” y “criticabilidad” de la posición que se ocupe, se pueden aplicar las siguientes tácticas: • expandir su red de comunicación y contactos; • propiciar que información relevante circule (o sea manejaba) por usted; •

lograr que, al menos una parte de su trabajo, sean actividades “únicas”;

•

asimilar tareas críticas (decisivas) del flujo de trabajo esencial de la organización;

•

combinar posiciones que posibiliten reducir la “redundancia” (repeticiones). Lic. Shary A. Mojica V.

8- Incrementar la “flexibilidad” de su actividad, mediante: • identificar tendencias y cambios que pueden impactar en su actividad y anticipar posibles respuestas; • reducción del porcentaje de actividades rutinarias; •

expandir (ampliar) la variedad y novedad de las tareas;

•

iniciar nuevas ideas;

•

involucrarse en nuevos proyectos;

•

participar en etapas tempranas de los procesos de toma de decisiones;

•

buscar trabajos (tareas) inusuales y orientadas al diseño, más que las orientadas a tareas repetitivas o de mantenimiento.

9- Incrementar la “visibilidad” del desempeño de su trabajo mediante: • expandir el número de contactos que usted tiene con los gerentes superiores, • hacer presentaciones escritas y orales, •

participar en las fuerzas de tarea se creen para la solución de problemas,

•

atraer a los managers senior a ayudarlo a usted para reconocer cumplimientos importantes dentro de su grupo de trabajo,

•

enviar notas personales de felicitaciones o notas acompañando informes con información útil.

10 - Incremente la “relevancia” de sus tareas en la organización mediante: • convirtiéndose en coordinador interno o representante externo, • provea servicios e información útil para otras unidades, •

monitoreando y evaluando actividades dentro de su propia unidad,

•

expandiendo el dominio de sus actividades de trabajo,

•

implicándose en actividades centrales de las principales prioridades de la organización,

•

convertirse en entrenador o mentor de nuevos miembros.

5.- ABUSO DEL PODER ** ACOSO SEXUAL:

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El Diccionario de la Real Academia de la Lengua define el acoso sexual como el que tiene por objeto obtener los favores sexuales de una persona cuando quien lo realiza abusa de su posición de superioridad sobre quien lo sufre. El acoso sexual es un fenómeno social de múltiples y diferentes dimensiones, denunciado por distintas organizaciones e instituciones y constatado por distintas investigaciones que han evidenciado la existencia, extensión y gravedad en el ambiente laboral. En el fenómeno del acoso sexual hay que tener en cuenta que se trata de una situación que la víctima no desea, y que como cada persona determina el comportamiento que aprueba o tolera, es por ello un concepto subjetivo. El acoso sexual puede ser sufrido tanto por hombres como por mujeres. Sin embargo, quizá la mujer es la principal víctima porque en el mercado laboral su situación es más de subordinación jerárquica o inestable en el empleo.

PARA QUE HAYA ACOSO SEXUAL DEBEN INTEGRARSE TRES ELEMENTOS: 1.- Un comportamiento de carácter sexual, que no sea deseado y que la víctima lo perciba como un condicionante hostil para su trabajo, convirtiéndolo en algo humillante. El acoso sexual es cualquier tipo de acercamiento o presión de naturaleza sexual tanto física como verbal, no deseada por quien la sufre, que surge de la relación de empleo y que da por resultado un ambiente de trabajo hostil. 2.- Un impedimento para hacer las tareas y 3.- Un condicionamiento de las oportunidades de ocupación de la persona perseguida. PUEDEN ESTABLECERSE LOS SIGUIENTES NIVELES DE CONDUCTAS: 1. Acoso leve: chistes, piropos, conversaciones de contenido sexual. 2. Acoso moderado: miradas, gestos lascivos, muecas. 3. Acoso medio: llamadas telefónicas y cartas, presiones para salir o invitaciones con intenciones sexuales. 4. Acoso fuerte: manoseos, sujetar o acorralar. 5. Acoso muy fuerte: chantaje o presiones tanto físicas como psíquicas para tener contactos íntimos. EL ACOSO SEXUAL INCLUYE: Lic. Shary A. Mojica V.

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•

Conductas físicas de naturaleza sexual que pueden ir desde tocamientos innecesarios, “palmaditas”, “pellizquitos”, roces con el cuerpo, hasta el intento de violación y la coacción para relaciones sexuales. Conducta verbal de naturaleza sexual como insinuaciones sexuales molestas, proposiciones, flirteos ofensivos, comentarios e insinuaciones obscenas. Conducta no verbal de naturaleza sexual como exhibir de fotos de contenido sexual o pornográfico o materiales escritos de tipo sexual o miradas con gestos impúdicos.

LOS CASOS DE ACOSO SEXUAL QUE SE SUELEN DESCRIBIR SON: • •

Que algún compañero se acerca demasiado o invade el espacio físico reiteradamente. Que algún superior o compañero presiona para mantener relaciones o salir juntos.

•

Que algún superior ha insinuado mejoras laborales a cambio de favores sexuales.

•

Que han sufrido asalto o agresión sexual por parte de alguien del trabajo

•

Que sufren roces o tocamientos indeseados por parte de clientes, compañeros o jefes.

La recomendación de la Comunidad Europea de 27 de noviembre de 1991, relativa a la dignidad de la mujer y el hombre en el trabajo aborda el acoso sexual con la siguiente definición: “La conducta de naturaleza sexual u otros comportamientos basados en el sexo que afectan a la dignidad de la mujer y el hombre en el trabajo, incluido la conducta de superiores y compañeros, resulta inaceptable si dicha conducta es indeseada, irrazonable y ofensiva para la persona que es objeto de la misma, la negativa o el sometimiento de una persona a dicha conducta por parte de empresarios o trabajadores (incluidos los superiores y los compañeros) se utiliza de forma explícita o implícita como base para una decisión que tenga efectos sobre el acceso de dicha persona a la formación profesional y al empleo, sobre la continuación del mismo, el salario o cualesquiera otras decisiones relativas al empleo y/o dicha conducta crea un entorno laboral intimidatorio, hostil y humillante para la persona que es objeto de la misma; y de que dicha conducta puede ser, en determinadas circunstancias, contraria al principio de igualdad de trato”. Uno de los aspectos problemáticos del acoso sexual reside en aquellos supuestos en que las conductas indeseadas no llevan a una acción violenta del primer tipo, sino que consisten en insinuaciones, propuestas, manifestaciones verbales que también violentan al trabajador afectado, pero que lo hace más desde una perspectiva psíquica que física, ya que las acciones violentas tienen una clara cobertura penal. Lic. Shary A. Mojica V.

SE DEBEN DISTINGUIR DOS FORMAS O TIPOS DE ACOSO SEXUAL EN EL TRABAJO: A. Acoso quid pro quo: Chantaje sexual o acoso de intercambio (esto a cambio de eso), realizado por un superior, y que puede afectar negativamente al trabajo. En este tipo de acoso lo que se produce es propiamente un chantaje que fuerza a un trabajador a elegir entre someterse a los requerimientos sexuales o ver perjudicados ciertos beneficios o condiciones del trabajo. Se trata de un abuso de autoridad, porque supone amenazas por parte de un cargo superior de consecuencias negativas (despido, no renovación del contrato, peores condiciones laborales, etc.) si no se aceptan los requerimientos de tipo sexual. Es decir que consiste en el abuso desde una posición de poder para lograr beneficios sexuales. La respuesta al acoso sirve de base, implícita o explícitamente, para decisiones relacionadas con el acceso de dicha persona a la formación profesional o al empleo, a la continuidad del contrato de trabajo, a la promoción profesional, al aumento de salario, etc. B. Acoso sexual ambiental (hostile environment harassment) La Recomendación de la Comisión Europea se refiere a una conducta que crea un ambiente de trabajo humillante, hostil o amenazador para el acosado. Es decir, el acoso sexual ambiental se genera cuando se crea un clima de trabajo hostil y sexual, lo suficientemente grave e intenso como para alterar las condiciones laborales del trabajador y crear un entorno laboral abusivo. En este tipo de acoso lo definitorio es el desarrollo de un comportamiento de naturaleza sexual de cualquier tipo (bromas persistentes y graves de carácter sexual, alusiones o comentarios groseros sobre la vida íntima del trabajador, requerimientos a trabajadores para que lleven una ropa sexualmente insinuante, etc.), lo que genera un contexto laboral negativo (intimidatorio, hostil, ofensivo, humillante) para el trabajador, lo cual tiene como consecuencia que el trabajador no pueda desarrollar su prestación laboral en un ambiente adecuado, ya que se ve sometido a un tipo de presión por conductas de tipo sexual en el trabajo que termina creándole una situación laboral intolerable. En muchas ocasiones este ambiente laboral inadecuado puede ser aceptado como una costumbre o una situación normal en nuestra cultura. En relación con el perfil del acosador, los datos indican que suele tratarse de un mando intermedio, hombre casado o con pareja estable y con hijos, con carácter infantil y caprichoso, frío, machista y con escasa empatía. Lic. Shary A. Mojica V.

CONSECUENCIAS DEL ACOSO SEXUAL: Aunque el impacto del acoso sexual a una persona está moderado por su vulnerabilidad, no cabe duda que afecta negativamente tanto al trabajador como al proceso productivo, ya que genera ausentismo, bajas por enfermedad, menor productividad debido al descenso de la cantidad y calidad del trabajo y a la menor motivación para el trabajo. También se manifiesta sintomatología asociada al estrés como estados de ansiedad y depresión, sentimientos de desesperación y de indefensión, de impotencia, de ira, de aversión, de infravaloración, de baja autoestima, así como trastornos del sueño, dolor de cabeza, problemas gastrointestinales, náuseas, hipertensión, úlceras, etc. Aunque las consecuencias del acoso sexual afectan fundamentalmente a la persona contra la cual se ejerce el acoso, también incide negativamente sobre los trabajadores que pueden ser testigos o conocer el problema. PREVENCIÓN E INTERVENCIÓN: La manera más efectiva de hacer frente al acoso sexual es elaborar y aplicar una política en el ámbito empresarial. Las medidas que la Comisión Europea propone para hacer frente al acoso sexual son las siguientes: •

•

Debe existir una declaración de principios de los empresarios en el sentido de mostrar su implicación y compromiso en la erradicación del acoso, en la que se prohíba el acoso sexual, y se defienda el derecho de todos los trabajadores a ser tratados con dignidad, manifestando que las conductas de acoso ni se permitirán ni perdonarán y se explicitará el derecho a la queja de los trabajadores cuando ocurran.Se explicará qué se entiende por comportamiento inapropiado y se dejará claro que los superiores tienen el deber de poner en práctica la política contra el acoso sexual.La declaración deberá explicar el procedimiento que deben seguir las víctimas, asegurando la seriedad, la confidencialidad y la protección contra posibles represalias. Se especificará la posible adopción de medidas disciplinarias. La organización de la empresa debe asegurarse que la política de no acoso sea comunicada a los trabajadores y de que éstos sepan que tienen un derecho de queja para el que existe un firme compromiso en no tolerar los comportamientos de acoso sexual.

•

La responsabilidad de asegurar un entorno de trabajo respetuoso es de todos los trabajadores, recomendándose a los mandos que tomen medidas para promocionar la política de no acoso sexual.

•

Se debe proporcionar una formación general a mandos y gestores. Aquellos a quienes se asignen cometidos específicos en materia de acoso sexual Lic. Shary A. Mojica V.

habrán de recibir una formación especial para desempeñar con éxito sus funciones (información legal sobre la materia, habilidades sociales para manejar conflictos, etc.). •

Se recomienda que se designe a una persona a la que se formará para ofrecer consejo y asistencia y participar en la resolución de problemas, tanto en los procedimientos formales como en los informales; la aceptación de tales funciones debe ser voluntaria y los representantes sindicales y los trabajadores deben estar de acuerdo.

•

El procedimiento de reclamación debe proporcionar a los trabajadores la seguridad de que sus quejas y alegaciones serán tratadas con toda seriedad.

•

Las investigaciones que se lleven a cabo deben ser independientes y objetivas; los investigadores no deben tener ninguna conexión con las partes.

•

Es conveniente que las normas disciplinarias recojan claramente las conductas de acoso sexual y las correspondientes sanciones.

•

Se recomienda la inclusión de algún artículo referente al acoso sexual en el Convenio Colectivo de los trabajadores de la empresa.

•

Es conveniente realizar consultas a través de las diferentes centrales sindicales o grupos de ayuda, ya que suelen tener establecidos sistemas de apoyo a la víctima.

Lic. Shary A. Mojica V.

III.- UNIDAD:

COMUNICACIÓN

1.- COMUNICACIÓN EFECTIVA: Comunicación efectiva es: “Explorar las condiciones que hacen posible que la comunicación sea provechosa y eficaz”. A través de la palabra pensamos, nos comunicamos, reflexionamos, nos expresamos, opinamos, nos peleamos e incluso nos distanciamos de lo que verdaderamente nos interesa. Según sea la calidad de comunicación que mantengamos con una persona, dentro de un grupo o en una empresa así será calidad de la relación que obtendremos. De hecho, si nos detenemos a pensarlo un instante, todas las personas que consiguen un éxito sólido y un respeto duradero (ya sea en el campo laboral, empresarial o familiar) saben comunicar de manera efectiva (aún intuitivamente) sus ideas, propósitos y emociones. Sólo conociendo –y practicando- los principios de una comunicación efectiva podemos coordinar, enseñar, aceptar, dirigir, pero sobre todo lograr un clima propicio que nuestras acciones nos conduzcan a lo que realmente buscamos. Atravesados por la comunicación es que nos relacionamos con el otro, construimos equipos, nos organizamos en sociedades o proyectos empresariales, educacionales, barriales, familiares y de pareja. Entendemos a la comunicación como un medio que nos posibilita generar confianza, efectividad, respeto y bienestar. Lic. Shary A. Mojica V.

Para facilitar y potenciar el proceso de comunicación personal, empresarial, grupal, utilizamos el marco contextual y las distinciones, centrándonos fundamentalmente en el proceso particular de la Comunicación, y en las particularidades de cada uno de los participantes. Lograr de esa manera que la Comunicación sea Efectiva por dos líneas básicas, buscar los mayores logros en sus habilidades y por otra parte superar los bloqueos que ella misma pueda acarrear. Así podemos ver que las comunicaciones que mantenemos determinan las relaciones en general. Lo que hablamos y escuchamos, determinan el mundo de acciones que es posible para nosotros. Por ello el desarrollo de nuestras mejores comunicaciones nos pueden llevar a una vida mayor efectividad y bienestar.

2.- COMUNICACIÓN INTERPERSONAL Es la relación de intercambio por medio de la cual dos o más personas comparten su percepción de la realidad con la finalidad de influir en el estado de las cosas. No siempre es un proceso consciente. Proceso por el cual, el ser interactúa con otros, para transmitir, información, dudas, y emociones. La comunicación interpersonal se da entre dos personas que están físicamente próximas. Cada una de las personas produce mensajes que son una respuesta a los mensajes que han sido elaborados por la otra o las otras personas implicadas en la conversación. La comunicación se ha divido en tres:  La comunicación interpersonal que se realiza entre dos personas.  La comunicación grupal que tiene lugar entre tres o más personas.  La comunicación social que utiliza elementos técnicos y puede llegar a millones de personas. Las distintas formas de comunicación presentan características distintas, ventajas y desventajas distintas y por tanto son útiles o inútiles según los objetivos de quien las utiliza. Nadie utiliza un canal de televisión comercial para dialogar con un amigo. Cuando se utiliza un medio de comunicación social es muy difícil saber cuál ha sido la reacción o el efecto del mensaje.

3.- COMO MEJORAR EL PROCESO DE COMUNICACIÓN 1. Al criticar a otra persona, hablar de lo que hace, no de lo que es. Las etiquetas no ayudan a que la persona cambie, sino que refuerzan sus defensas. Hablar de lo Lic. Shary A. Mojica V.

que es una persona sería: "te has vuelto a olvidar de sacar la basura. Eres un desastre"; mientras que hablar de lo que hace sería: "te has vuelto a olvidar de sacar la basura. Últimamente te olvidas mucho de las cosas". 2. Discutir los temas de uno en uno, no "aprovechar" que se está discutiendo, por ejemplo sobre la impuntualidad de la pareja, para reprocharle de paso que es un despistado, un olvidadizo y que no es cariñoso. 3. No ir acumulando emociones negativas sin comunicarlas, ya que producirían un estallido que conduciría a una hostilidad destructiva. 4. - No hablar del pasado. Rememorar antiguas ventajas, o sacar a relucir los trapos sucios del pasado, no sólo no aporta nada provechoso, sino que despierta malos sentimientos. El pasado sólo debe sacarse a colación constructivamente, para utilizarlo de modelo cuando ha sido bueno e intentamos volver a poner en marcha conductas positivas quizá algo olvidadas. Pero es evidente que el pasado no puede cambiarse; por tanto hay que dirigir las energías al presente y al futuro. 5. Ser específico, concreto, preciso, es una de las normas principales de la comunicación. Tras una comunicación específica, hay cambios; es una forma concreta de avanzar. Si por ejemplo, nos sentimos solos/as y deseamos más tiempo para estar con nuestra pareja, no le diga únicamente algo así: ¿No me haces caso?, ¿Me siento solo/a?, ¿Siempre estás ocupado/a? Aunque tal formulación exprese un sentimiento, si no hacemos una propuesta específica, probablemente las cosas no cambiarán. Sería apropiado añadir algo más. Por ejemplo: ¿Qué te parece si ambos nos comprometemos a dejar todo lo que tenemos entre manos a las 9 de la noche, y así podremos cenar juntos y charlar?. 6. Evitar las generalizaciones. Los términos "siempre" y "nunca" raras veces son ciertos y tienden a formar etiquetas. Es diferente decir: "últimamente te veo algo ausente" que "siempre estás en las nubes". Para ser justos y honestos, para llegar a acuerdos, para producir cambios, resultan más efectivas expresiones del tipo: La mayoría de veces, En ocasiones, Algunas veces, Frecuentemente. Son formas de expresión que permiten al otro sentirse correctamente valorado. 7. Ser breve, repetir varias veces lo mismo con distintas palabras, o alargar excesivamente el planteamiento, no es agradable para quién escucha. Produce la sensación de ser tratado como alguien de pocas luces o como un niño. En todo caso, corre el peligro de que le rehúyan por pesado cuando empiece a hablar. Hay que recordar que: Lo bueno, si es breve, es dos veces bueno 8. Cuidar la comunicación no verbal; para ello, tendremos en cuenta lo siguiente: La comunicación no verbal debe de ir acorde con la verbal. Decir " ya sabes que Lic. Shary A. Mojica V.

te quiero" con cara de fastidio dejará a la otra persona peor que si no se hubiera dicho nada. Contacto visual; Es el porcentaje de tiempo que se está mirando a los ojos de la otra persona. El contacto visual debe ser frecuente, pero no exagerado. Afecto; Es el tono emocional adecuado para la situación en la que se está interactuando. Se basa en índices como el tono de voz, la expresión facial y el volumen de voz (ni muy alto ni muy bajo). 9. Elegir el lugar y el momento adecuados. En ocasiones, un buen estilo comunicativo, un modelo coherente o un contenido adecuado pueden irse al traste si no hemos elegido el momento adecuado para transmitirlo o entablar una relación. Es importante cuidar algunos aspectos que se refieren al momento en el que se quiere establecer la comunicación: · El ambiente: el lugar, el ruido que exista, el nivel de intimidad. · Si vamos a criticar o pedir explicaciones debemos esperar a estar a solas con nuestro interlocutor. · Si vamos a elogiarlo, será bueno que esté con su grupo u otras personas significativas. · Si ha comenzado una discusión y vemos que se nos escapa de las manos o que no es el momento apropiado utilizaremos frases como: si no te importa podemos seguir discutiendo esto en..., o … más tarde.

Diferencias de la percepción: En el acto perceptivo, el cerebro no sólo registra datos, sino que además interpreta las impresiones de los sentidos. No percibimos sólo por un órgano sino que recibimos muchos estímulos al mismo tiempo y por distintos órganos ocurre que la más leve desviación en cualquiera de los órganos puede dar lugar a diferencias profundas en el resultado total de nuestras percepciones. En cierto modo, la percepción es una interpretación de lo desconocido, aunque por ser la única que el hombre puede dar, ésta le sirve para su desenvolvimiento en el mundo. Se han establecido distintas maneras de organizar los estímulos y de reunirlos en grupos. Algunos de estos modos son: · LA AGRUPACIÓN: Es frecuente que al recibir varios estímulos tendamos a agruparlos con arreglo a una estructura determinada. Por ejemplo: un rostro, un edificio, un paisaje, etc. las formas de agrupación más frecuentes son:

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- POR PROXIMIDAD: Las diferentes distancias de unos estímulos con respecto a otros influyen en que se perciban como unidades aisladas. - POR SIMETRÍA: Existe una tendencia en nosotros a agrupar los estímulos construyendo con ellos figuras simétricas. - POR SEMEJANZA: Por elementos iguales o similares, se estructuran generalmente formando una única estructura. - POR CONTINUIDAD: Los elementos que se agrupan por rectas o curvas de manera continua tiende a ser percibida formando una unidad. Las Diferencias de Percepciones se mejoran cuando no tenemos percepciones incorrectas, entre estas percepciones incorrectas tenemos: · LOS ESTÍMULOS CAMUFLADOS: Son aquellos que nos llegan confusos o con poca intensidad o de tal manera que es difícil distinguirlos de otros estímulos. Ciertos animales por ejemplo toman el color de su medio. · LAS PERCEPCIONES CONFUSAS: Cuando los estímulos son muy débiles y se presentan poco diferenciados; cuando en un aparato de radio hay interferencias. · LAS ILUSIONES: En realidad las ilusiones no son percepciones auténticas, sino falsas. Esto también tiene lugar cuando los estímulos presentan unas características especiales o cuando nuestros órganos sensoriales se ven coartados por sus limitaciones.

4.- LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN: FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL ÉXITO EMPRESARIAL Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visión, todo proceso organizacional se desarrolla a través de la comunicación, por lo tanto la comunicación es determinante en la dirección y el futuro de la organización. Dentro de las organizaciones aparecen dos tipos de comunicación, la formal que es aquella que da la propia organización como tal y la informal que es un tipo de comunicación espontánea que se da cuando un trabajador necesita ponerse en contacto con otro pero sí que exista un canal formal. Los diferentes tipos de comunicación que podemos encontrar son: • HORIZONTALES: Este tipo de comunicación se produce entre personas del mismo nivel jerárquico dentro de la empresa. La función de la comunicación horizontal es la de Lic. Shary A. Mojica V.

suministrar apoyo emotivo y social entre los trabajadores, al igual que coordinar las tareas para la plantilla, de modo que estén organizadas y sean coherentes unas con otras.

• VERTICALES: La dirección que toma esta comunicación vertical es entre las diferentes posiciones de la jerarquía empresarial, es decir de trabajadores a superiores y viceversa. Lo positivo de esta comunicación es que se pasa información con la cual sabemos qué está ocurriendo en los diferentes estratos de la organización. En este movimiento vertical de información existen dos posibilidades, ascendentes, de estratos más bajos de la organización a más altos, y descendentes, en dirección contraria, es decir, de los altos estratos a los inferiores. •

Descendente: Este tipo de comunicación es la utilizada por los mandos superiores, la dirección, con el fin de mantener informados a los trabajadores. Con ella se controla la conducta de los subordinados al igual que se utiliza para regular el sistema de funcionamiento. Se trata de una información de poder. Su efectividad depende de lo extensa que sea la jerarquía de la empresa, así en empresas de gran tamaño puede llegar a tener menos efectividad debido al distanciamiento y esto puede llevar a una distorsión de la información. En este caso se deberá recurrir a algún tipo de solución para evitarlo.

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Ascendente: La comunicación ascendente es complementaria a la descendente, consistente en que los subordinados informen a la dirección. Lamentablemente la comunicación ascendente suele ser bastante insuficiente y suele ser poco valorada por la jerarquía, pero no debemos Lic. Shary A. Mojica V.

olvidar que para los trabajadores de la organización es necesaria y positiva, a parte que puede llegar a ser muy útil para que los directivos sepan qué es lo que está ocurriendo. Recomendaciones para una comunicación eficaz en la organización: El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofía y el comportamiento, con la noción de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organización. • •

Asociar las acciones con las palabras. Comprometerse con la comunicación de dos vías (descendente y ascendente

•

Énfasis en la comunicación cara a cara.

•

Mantener a los miembros de la organización informados de los cambios y decisiones dentro de la organización.

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Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.

•

Diseñar un programa de comunicación para transmitir la información que cada departamento o empleado necesita.

•

Luchar porque la información fluya continuamente.

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IV.- UNIDAD: EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO 1.- TIPOS DE EQUIPOS: Una de las formas de organización del trabajo en la empresa es mediante la creación de Equipos de Trabajo. El trabajo en equipo es una de las fórmulas más eficientes de alcanzar los objetivos, gracias a la interacción entre sus miembros y la “sinergia grupal” La sinergia supone que el resultado final obtenido por un equipo es mayor que la suma de los resultados individuales de cada uno de sus miembros. Se suele expresar numéricamente como que “ 2 + 2 = 5 o más ” Un equipo de trabajo se puede definir como el «Conjunto de personas que interactúan directamente, con una finalidad perseguida por todos, para cuya consecución establecen unas normas de funcionamiento acordadas por todos los miembros del equipo del cual se sienten parte». Dentro de los equipos de trabajo tenemos los siguientes: EQUIPOS CREATIVOS | Creados para diseñar nuevos productos o servicios, nuevos procesos, o campañas, nuevos proyectos. El entrenamiento para equipos creativos necesita hacer énfasis en la importancia de apoyar nuevas ideas obviando críticas, negativismos, juicios prematuros, o sistemas de toma de decisiones que puedan sabotear a los equipos creativos.

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EQUIPOS PARA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS | La conformación de este tipo de equipos puede ser de manera permanente o específica. Este tipo de equipos puede ser creado para solucionar crisis existentes o potenciales. Este tipo de equipos deben estudiar problemas, identificar causas y proponer soluciones alternativas. El elemento confianza es vital entre sus integrantes y la cooperación y Proactividad son unas de sus características fundamentales bajo un frecuente ambiente de presión, por lo cual los integrantes del equipo deben estar preparados para climas de tensión. EQUIPOS TÁCTICOS | Los equipos tácticos son los que ejecutan los planes, lanzan los nuevos productos o servicios, desarrollan los nuevos servicios o enfoques, producen y entregan los nuevos procedimientos y el resultado de los conceptos. Los entrenamientos a este tipo de equipos debe orientarse hacia las metas y objetivos, clarificación de roles, métodos y procedimientos. Los integrantes que no se alinean con los objetivos por los que el equipo lucha o no tienen la claridad de sus roles individuales usualmente encuentran dificultad para alcanzar éxito en sus gestiones.

También se puede establecer una clasificación de los diferentes equipos de trabajo, atendiendo a diferentes criterios: 1. Atendiendo a su duración en el tiempo: o Permanentes: Realizan una función de forma permanente en el tiempo y están integrados en la estructura organizativa de la empresa. Por ejemplo: Equipo directivo del Instituto o de una empresa. o

Temporales: Se crean con una finalidad concreta, conseguida ésta desaparecen. Ejemplo: Equipo de información sobre la gripe A.

2. Atendiendo al grado de formalidad: o

Formales: Creados por la propia empresa con una finalidad concreta, ya sea permanente o temporal.

Informales: Surgen espontáneamente de entre los miembros de la empresa, para atender necesidades concretas. Ejemplo: equipo creado en solidaridad con una causa.

3. Atendiendo a su finalidad:

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De solución de conflictos: Su misión es resolver conflictos concretos que puedan surgir y afecten a la marcha normal de la empresa.

De toma de decisiones: Encargados de adoptar decisiones relevantes para la marcha de la empresa. Por ejemplo el equipo directivo.

De producción: Equipo formado por trabajadores de la empresa, mediante la creación de estos equipos se busca una motivación de los trabajadores haciéndoles sentir parte de la empresa.

4. Atendiendo a la jerarquización o no de sus miembros: o

Horizontales: Son equipos integrados por empleados de un mismo nivel jerárquico. Ejemplo: equipo directivo.

Verticales: A diferencia del anterior, lo integran trabajadores de diferentes niveles jerárquicos.

5. Tipos concretos existentes en la actualidad: o

Círculos de Calidad: Surgió en los años 60 en empresas japonesas con una cultura de gestión basada en el trabajo autónomo. Estos equipos están formados por entre 4 y 8 trabajadores de una misma área que, de forma espontánea, voluntaria y periódica se reúnen con la finalidad de solucionar problemas o introducir mejoras en aspectos específicos de su trabajo. Obtenidos unos resultados o conclusiones, los plantean a sus superiores quienes deciden aprobarlas y dotarlas de recursos necesarios para llevarlos a cabo.

Equipos de Alto Rendimiento o alto desempeño: Son grupos de trabajadores muy preparados procedentes de diversas áreas funcionales de la empresa, dirigidos por un líder o coordinador a la consecución de unos objetivos claros y desafiantes. Mantienen un elevado compromiso con el equipo y participación para la consecución de sus objetivos. Son recompensados colectiva o individualmente cuando alcanzan el objetivo. Ejemplo actual: Futbol Club Barcelona.

Equipos de Mejora: Su objetivo es la mejora de la calidad y se encargan de identificar, analizar y buscar soluciones a los fallos detectados en el propio trabajo, persiguiendo una constante mejora de la calidad. Estos equipos los forman los propios trabajadores, que son quienes mejor conocen el trabajo.

2.- CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO:

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1. Están formados por diferentes personas con diferentes experiencias, edades, actitudes, etc. Por lo que necesitan conocerse. 2. Interacción entre los diferentes miembros, se relacionan y comunican. 3. Persiguen una misma finalidad u objetivo. 4. Existe un sentimiento de pertenencia al equipo. 5. Con unas normas establecidas por todos. 6. Roles diferentes: cada persona representa un papel y una función en el equipo.

3.- ETAPAS DEL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO: El equipo de trabajo en tanto que está formado por un grupo de personas, es algo vivo que evoluciona en el tiempo hasta llegar a la madurez. A lo largo de esa evolución podemos diferenciar distintas etapas: 1. Creación y orientación: Al principio los miembros del equipo no siempre se conocen entre sí, o no han trabajado juntos con anterioridad. Por lo que es una etapa inicial de conocimiento, en la cual el coordinador o líder debe disipar todas las dudas. Fijando los objetivos del grupo y la forma de trabajo. 2. Establecimiento de normas de conducta y responsabilidad de forma compartida y consensuada (comunicación y cooperación entre los miembros, hacerse cargo de los problemas, etc.). 3. Solución de conflictos: Una vez que el grupo ya se conoce, es normal que surjan conflictos entre sus miembros. El coordinador deberá propiciar un buen clima de trabajo y proponer suficientes alternativas. 4. Eficiencia y rendimiento: Una vez superados los conflictos, el equipo alcanza una madurez que le permite afrontar los retos, conseguir los objetivos marcados con creatividad y eficacia.

METODOLOGÍAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO El equipo de trabajo está formado por un grupo de personas, conocidas o no, dirigidas o guiadas por un líder, o animador para la consecución de sus objetivos. Es precisamente el líder quien debe promover la participación y activar al equipo, valiéndose de diferentes métodos según las necesidades del momento. Estas metodologías de trabajo en equipo se conocen como «dinámicas de grupo» y son muy utilizadas en todos los ámbitos (social, educativo, laboral, etc.) para optimizar las relaciones dentro del grupo. Lic. Shary A. Mojica V.

La elección de la dinámica adecuada dependerá del objetivo a conseguir, tipo de grupo (tamaño, características de sus miembros, etc.). Las más utilizadas son: 1. Phillips 6/6:

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• •

El grupo se divide en subgrupos de 6 personas que deben dialogar durante 6 minutos (1 minuto cada persona). Finalmente un portavoz expone las conclusiones de cada grupo. Favorece el conocimiento, la comunicación y la colaboración. Es adecuado para recoger opiniones y promover la participación de todos los miembros del grupo.

2. Tormenta de ideas:

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Se realiza con grupos de hasta 20 personas, que expresan rápida y libremente sus ideas u ocurrencias sobre un tema concreto, que no pueden ser criticadas. Pretende desarrollar la creatividad individual y grupal, buscando ideas nuevas. Ejemplo de clase: Búsqueda de ideas para la creación de una empresa.

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3. Role-Playing:

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Consiste en una representación o dramatización de una situación, asumiendo los roles, ante el resto de los miembros que hacen de público. Persigue la toma de conciencia de una situación, ponerse en el lugar del otro, desarrollar la espontaneidad y la observación, que permitan a su vez, el análisis y superación de un problema así como la toma de decisiones. Ejemplo de clase: Realizar una entrevista de trabajo (Roles: entrevistado-entrevistador).

4. Estudio de casos:

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Grupos de hasta 20 personas, discuten sobre un caso concreto (redactado por escrito, que será leído) dirigidos por un animador. Al ser una historia concreta, permite reflexionar sobre el tema, analizarlo, obtener diferentes puntos de vista, buscar soluciones a través de la participación y opinión de todos los miembros. Ejemplos: Caso de la Revista Elle, Perdidos en la luna, etc.

TIPOS DE ROLES EN LOS EQUIPOS En la sociedad en que vivimos cada persona desempeña un rol o papel. Según en el contexto en el que se encuentre desempeña un rol diferente. Ejemplo: rol de padre, madre, hijo, delegado de clase, etc.

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Dentro de un equipo de trabajo, existen diferentes roles de acuerdo con el papel que asuman sus miembros. Observamos como unos miembros siempre aportan ideas, otros son los que resumen y otros son los que suelen decidir y actuar. Conocer el rol que desempeña cada persona dentro de un equipo nos ayudará a formar un equipo de trabajo completo y eficaz. El psicólogo inglés «Meredith Belbin», experto en equipos de trabajo, distingue tres tipos de equipos de trabajo según su orientación: 1. Roles de Acción: •

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Impulsor: Persona activa con mucha energía que se encarga de animar a los demás para avanzar en el trabajo. Tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos. Realizador: Es el organizador práctico que transforma las ideas y estrategias en realizaciones, es eficiente en su trabajo. Rematador: Se preocupa por lo que puede estar mal hecho, se preocupa por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo y nada se ha pasado por alto; es meticuloso, se preocupa por no dejar nada sin hacer. Realiza las tareas en el tiempo establecido.

2. Roles sociales: •

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Coordinador: Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar metas, aunque no ocupe el cargo de líder, aporta confianza, es tolerante y sabe escuchar, aunque tiene la seguridad necesaria para no dejarse influir. Promueve la toma de decisiones y sabe delegar. Investigador: El que explora oportunidades y genera contactos, su papel principal es evitar que el equipo se quede estancado. Se caracteriza por su sociabilidad y entusiasmo. A diferencia del creador, no aporta ideas originales, sino conocidas por sus lecturas, observaciones, u otras fuentes externas, las cuales por la experiencia podrían serle de mucha utilidad al equipo. Cohesionador: Por su carácter apacible y conciliador sirve de puente en la resolución de conflictos, ya que sabe escuchar, es perceptivo y diplomático.

3. Roles Mentales: • •

Creador: Es la persona inteligente, llena de ideas, creativa, fuente de propuestas y sugerencias originales. Resuelve situaciones difíciles. Evaluador: Analiza las ideas presentadas, valora sus pros y sus contras y proporciona instrumentos de análisis para que el equipo pueda decidirse por Lic. Shary A. Mojica V.

la alternativa más adecuada. Es un persona juiciosa, objetiva, meticulosa y prudente. •

Especialista: Experto conocedor de su trabajo que aporta su saber, esmero, enfoque e iniciativa. Proporciona conocimiento y habilidades con alto nivel técnico.

Del mismo modo que existen roles positivos, también es habitual encontrar roles obstaculizadores, que pueden dificultar la buena marcha del trabajo en equipo, por lo que el líder o coordinador deberá identificar y reconducir para que el funcionamiento del equipo no se vea perjudicado, entre ellos se destacan:

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Dominador: todos deben obedecerle, considera que el fin justifica los medios. Opositor: le gusta llevar la contraria en todo.

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Pasivo: aunque está en el equipo no hace ni dice nada, todo le da igual.

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Sabelotodo: se considera un experto en todo, aunque los demás no lo llegan a escuchar, precisamente por tenerlo encasillado en ese rol.

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Pesimista: Cree que nada va a salir bien, se queja por todo y no le pone solución.

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4.- EQUIPOS DE TRABAJO EFECTIVOS: Con el paso del tiempo, después de éxitos y fracasos uno se da cuenta de la existencia de varios factores que influyen en la determinación de formar equipos inteligentes de trabajo. Por lo que tenemos claves para lograrlo: 1.- TENGA UN OBJETIVO: Desarrolle un propósito claramente establecido y póngalo por escrito y comuníquelo. Una misión que el equipo identifique vagamente el primer día, es factible que se haga más vago en cosa de semanas. 2.- SELECCIONE A LOS MIEMBROS CUIDADOSAMENTE: Determine quién debería estar en el equipo y por qué. No necesariamente el hecho de ser amigos en la juventud garantiza, que la inclusión de un nuevo miembro en el equipo generará la eficiencia en el desempeño de un determinado trabajo. Para ello antes se debe de elaborar un perfil minuciosamente detallado de las características psicológicas como profesionales de cada uno de los miembros del staff, que luego se van a poner en manifiesto como base en la misión que se dé como trabajo. Si la proposición de la misión es clara, entonces la constitución de un equipo pequeño pero efectivo no debería ser un problema. Si es posible, mantenga el número de personas de un equipo en menos de diez, o mucho menos de esto sí es posible. Lic. Shary A. Mojica V.

3.- DEFINA EL ÉXITO: ¿Cómo sabrá el equipo si ha cumplido con la misión? Los miembros deben definir, a priori, lo que constituye una victoria. Si el objetivo está claramente establecido, será más fácil saber cuándo la misión ha sido terminada. 4.- ESTABLEZCA UN TIEMPO DE TRABAJO: Si el período de desarrollo está ligado a la definición de éxito del equipo, entonces la fecha de término será evidente. No habrá excusas para mantener a al grupo por sobre el tiempo establecido. Si los objetivos se encuentran establecidos en el corto plazo (menos de un año), como regla estricta, reconsidere cualquier tiempo de trabajo de más de dos meses como un periodo de evaluación crítica. Si los objetivos están en el mediano plazo de su cumplimiento (un año), el periodo de evaluación crítica puede estar llegando al quinto mes. Si los objetivos se encuentran en el largo plazo (dentro de un horizonte de 5 años a más), el periodo de valuación crítica llega al finalizar el primer año. Los periodos de evaluación crítica deben de ser cíclicos y repetitivos como parte adicional del proceso de control del equipo de trabajo. 5.- Establezca responsabilidades: Sepa quién está haciendo qué. Asigne roles específicos a cada miembro del equipo y determine la relación entre la gente del grupo. ¿A quién le informa el equipo? Es probable que este sea más eficiente si le informa a un individuo. Si le presenta informes a un equipo de nivel más alto, entonces asegúrese de que el equipo de nivel más alto tenga conocimiento de los miembros del equipo de trabajo y que entienda su responsabilidad. 6.- Desarrolle una agenda de equipo: ¿Cómo va a cumplir su misión el equipo? Si sus miembros no pueden establecer un plan de acción en cinco o seis líneas, entonces puede ser que deseen volver a la primera pauta, Tener objetivos. 7.- Haga que las reuniones sean más significativas: Las reuniones son a menudo como la silla del dentista. Un lugar molesto que los miembros del equipo prefieren evitar. 8.- Haga las reuniones cortas, si duran mucho será una pérdida de tiempo: En cada reunión tenga una agenda con tres o cuatro ítems que serán tratados. Puede fotocopiar la agenda para entregárselas a los miembros de equipo a medida que se retiran.

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Recuerde que las reuniones le proporcionan tiempo a los miembros del equipo para que puedan informar sobre sus progresos y dificultades; las reuniones no son un activo único para resolver problemas, sino propuestas para enfrentarlos.

V.- UNIDAD:

TOMA DE DECISIONES

1.- ¿QUÉ ES LA TOMA DE DECISIÓN? La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese específico motivo. Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los Lic. Shary A. Mojica V.

cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

2.- COMO DETECTAR PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES En la toma de decisiones se trata con problemas, estos surgen cuándo el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado. En muchos casos, un problema puede presentar una oportunidad disfrazada, un ejemplo claro de esto es el problema de las quejas de los clientes debido a las demoras de entrega de los pedidos, pero también se podría considerar como una oportunidad en una empresa ya que esta permite diseñar los procesos de producción y servicio al cliente.

PROCESO PARA DETECTAR PROBLEMAS William pound ha dicho que el proceso para detectar un problema suele ser informativo e intuitivo (O sea que se tiene conocimiento rápido del mismo). Por regla general situaciones que alertan al gerente cuando se puede presentar un problema son: Desviación de la experiencia pasada: Significa que se ha roto un patrón existente en la actuación de la organización. Las ventas del año actual son inferiores a la de los anteriores, los gastos se han disparado repentinamente, hechos como estos señalan al gerente que existe un problema. Desviación del plan establecido: Significa que no se están alcanzando las metas, proyecciones o expectativas de los gerentes. La cantidad de utilidades es inferior a la esperada ; un departamento ha excedido su presupuesto ; un proyecto no cumple con el programa . estas son circunstancia que señalan al gerente que se debe hacer algo para que para que el plan vuelva a seguir su curso. Otras personas presentan problemas al gerente: Los clientes se quejan de las demoras de las entregas, los empleados renuncian, muchas de las decisiones que toman los gerentes todos los días entrañan problemas que les han presentado terceros. El desempeño de la competencia: Pueden producir situaciones que requieren la solución de problemas, cuando otras empresas desarrollan procesos nuevos o mejoran sus procedimientos de operaciones, el gerente quizás tenga que reevaluar los proceso y procedimientos de la empresa.

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No siempre es sencillo detectar problemas, Sara Kiesler y Lee Spoull han identificado algunos de los errores más comunes que cometen los gerentes al detectar problemas. Describen tres categorías de trampas básicas que suelen encontrar los gerentes : •

La asociación falsa de los hechos.

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Las falsas expectativas en cuanto a los hechos.

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La falsa percepción de uno mismo y de la imagen social.

COMO DETECTAR OPORTUNIDADES David B. Gleicher consultor administrativo hace una diferencia muy útil entre los dos términos. Dice que un problema es todo aquello que ponen peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos, en cambio la oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad de superar los objetivos. El método de la investigación dialéctica, también en ocasiones llamado el método del abogado del diablo es muy útil para resolver problemas y detectar oportunidades. Con este método la persona que toma la decisión determina las soluciones posibles y los supuestos que la fundamentan, plantean todo lo contrario de todas las hipótesis, y de ahí, elabora soluciones contrarias a partir de los supuesto contrapuestos. Este proceso puede generar más alternativas así como también detectarse oportunidades que han pasado inadvertidas.

3.- PROCESO DE TOMA DE DECISIONES (cómo tomar la decisión de decidir) Tomar una decisión es el procedimiento por el cual se elige entre varias alternativas para resolver un problema de la vida diaria en diferentes áreas de la vida familiar, laboral, o de negocios. 1.- IDENTIFICAR Y ANALIZAR EL PROBLEMA Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, Lic. Shary A. Mojica V.

porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro. En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, y tener bien claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologías de los demás para así poder formular una posible solución colectiva. 2.- IDENTIFICAR LOS CRITERIOS DE DECISIÓN Y PONDERARLOS Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome. La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opción de solución. 3.- DEFINIR LA PRIORIDAD PARA ATENDER EL PROBLEMA La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto. 4.- GENERAR LAS OPCIONES DE SOLUCIÓN Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más opciones se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de opciones puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida. Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera. Lic. Shary A. Mojica V.

En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones. 5.- EVALUAR LAS OPCIONES Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado. Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para evaluar diferentes opciones, que se conocen como métodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones. 6.- ELECCIÓN DE LA MEJOR OPCIÓN En este paso se escoge la opción que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque: • •

Maximizar: Tomar la mejor decisión posible. Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.

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Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

7.- APLICACIÓN DE LA DECISIÓN Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia. 8.- EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no Lic. Shary A. Mojica V.

fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten. 9.- PROCESOS COGNITIVOS IMPLICADOS EN LA TOMA DE DECISIONES Al igual que en el pensamiento crítico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como: 1. Observación: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriñar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenómeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente. 2. Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atención en dos o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Símil teórica. 3. Codificación: Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico y sistemático. Transformar mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje. 4. Organización: Disposición de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas. 5. Clasificación: Ordenar disponiendo ordenamiento sistemático de algo.

por

clases/categorías.

6. Resolución: Término o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados. 7. Evaluación: Hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión de los anteriores razonamientos y las conclusiones. 8. Retroalimentación (feedback): el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que

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debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

4.- MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES Dado que la toma individual de decisiones no es un proceso simple, y que se encuentra condicionado por metas, características sicológicas y marcos de referencia de quien toma las decisiones, los sistemas deben ser diseñados de forma que brinden un verdadero apoyo a la toma de decisiones proporcionando diferentes opciones para manejar la información y evaluarla, apoyando los estilos personales y adicionalmente modificándose conforme las personas aprenden y aclaran sus valores. Los diseñadores de sistemas de información deben encontrar la forma de construir sistemas de información que apoyen a la toma de decisiones en la institución como un proceso condicionado por luchas burocráticas, líderes políticos y la tendencia a adaptar aleatoriamente las soluciones a los problemas. A. MODELO RACIONAL: Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a cabo cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo ciertas restricciones. Una persona tiene metas u objetivos y una función de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribución de estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor más alto en términos de las funciones de retribución. Pasos en el modelo racional de la toma de decisiones: 1.- Definir el problema. 2.- Identificar los criterios de decisión. 3.- Distribuir ponderaciones a los criterios. 4.- Desarrollar las alternativas. Lic. Shary A. Mojica V.

5.- Evaluar las alternativas. 6.- Seleccionar la mejor alternativa. B. MODELO DE SATISFACCIÓN: A diferencia del modelo racional, este modelo propone una realidad limitada. Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia su meta. Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confían en reglas ciertas y probadas. C. MODELO DE SELECCIÓN: También llamado "comparaciones sucesivas limitadas", afirma que las personas y las instituciones tienen metas conflictivas, lo que las lleva a decidir entre las políticas que contienen varias mezclas en conflicto. La única prueba de haber hecho una buena elección es si las personas están de acuerdo con ella. D. MODELO PSICOLÓGICO: Todos aquellos que toman decisiones seleccionan metas pero difieren en cuanto a la recopilación y evaluación de la información. Los pensadores sistemáticos imponen un orden en percepción y evaluación. Los intuitivos usan modelos y perspectiva múltiples de evaluar información.

BIBLIOGRAFÍA: Comportamiento de las Organizaciones

McgrayHill 3º edición

Internet.

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