AGENTES
HITO
PUERTAS NIVELES EFQM 300 puntos
400 puntos
500 puntos
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Misión, visión y valores conocidas por toda la organización Actividades generales de liderazgo orientado a las distintas vertientes de negocio y personas
Misión, visión y valores conocidas por toda la organización Modelo de liderazgo incipiente, con orientaciones a personas, negocio, G.I externos y al cambio.
Misión, visión y valores conocidas por toda la organización y con al menos una revisión Proceso formal de liderazgo con revisión y acciones de mejora
1. LIDERAZGO
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Estrategia elaborada por el equipo directivo o de gobierno
Estrategia elaborada por el equipo directivo o de gobierno, con implicación de otras personas clave
Al menos un plan de mejora implantado
1. LIDERAZGO
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2. ESTRATEGIA
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Estructura de planes y proyectos de mejora derivadas de estrategia, del plan anual, de procesos. (Mejoras en marcha) Relación entre la estructura de gobierno-los procesoslas áreas operativas
En la formulación de la estrategia se involucra por lo menos a propietarios y equipos de gestión de los procesos. Las mejoras están implantadas y con resultados satisfactorios. (Resultados de las mejoras)
1. LIDERAZGO
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1. LIDERAZGO
Alguna estructura formal de gobierno de la organización
2. ESTRATEGIA
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2. ESTRATEGIA
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3. PERSONAS
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4. ALIANZAS Y RECURSOS
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Plan de gestión Mapa e inventario de procesos clave Al menos una revisión anual del plan de gestión
Plan de gestión desplegado en procesos de manera formal- Matriz clara entre objetivos y procesos y su interrelación con la estrategia. Revisiones sistemáticas y estructuradas del plan anual de gestión
Despliegue exhaustivo a equipos y personas con evaluaciones de cumplimiento de objetivos a esos niveles Revisiones sistemáticas y estructuradas del plan anual de gestión.
Estrategia con 4 ó 5 objetivos y algunas líneas de acción
Plan estratégico con alcance plurianual y lógica entre objetivos, líneas de acción y despliegue de éstos.
Más de un ciclo estratégico con evidencias de revisión y mejora del proceso completo.
Estan definidas y con conocidas las responsabilidades individuales
Se asignan los puestos de responsabilidad en funcion de las comptencias y habilidades de cada trabajador y estanFormular Estructura Salarial y Gestionar plan de formación Gestionar reclutamiento e incorporación Gestionar voz de las personas
Valoración de Puestos Asignar persona/puesto (competencias requeridas vs. disponibles) Gestionar Planes Individuales de desarrollo
Disponen de alianzas, gestionan compras y
Análisis del entorno (Social, Económico, Demográfico, Tecnológico, etc. según sector) Gestionar Finanzas Gestionar TICs Gestionar Inmuebles e Instalaciones Gestión ambiental Algunos Indicadores y resultados relativos a recursos
Análisis de los competidores
Diseñar y Desarrollar Productos y Servicios
Gestionar Catálogo de Productos y Servicios
Gestionar concepción del producto (apariencia externa, funcionalidad -características y prestaciones-, amigabilidad, impacto en medio ambiente, presentación) Gestionar tecnología de producto, materiales y componentes Gestionar fabricabilidad
Prestar Servicio y Fidelizar Clientes
Formular plan de acción para gestionar la Base de Clientela Generar pedidos Identificar y evaluar al cliente potencial
Gestionar pedido-a-entrega Gestionar atención post venta Gestionar voz del cliente Definir y Desplegar los procesos de adquisición Gestionar primera compra y fidelización
Vinculación clara entre la estructura de procesos y la Política y Estrategia de la organización: procesos implantados en base a la política y estrategia, mínimo dos años de implantación Vinculación procesos – resultados Comunicación sistemática de los cambios Implicación mayoritaria en la mejora Sistemática de aprendizaje externo Proceso de recogida de sugerencias Traslado de las expectativas de los Grupos de Interés a los procesos Algunos aprendizajes externos
Vinculación clara entre la estructura de procesos y la Política y Estrategia de la organización: 4 años de implantación y dos revisiones de la estructura de procesos. Vinculación múltiple de resultados Comunicación de cambios con retroalimentación Implicación clara de las personas en la mejora Aprendizaje externo en la mayoría de las áreas de la organización Traslado de las expectativas de los Grupos de Interés de forma sistemática Recogida y tratamiento de sugerencias creciente
Gestionar Procesos de Estructura
4. ALIANZAS Y RECURSOS
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5. PROCESOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
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5. PROCESOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
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5. PROCESOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
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Adquirir Clientes
Que la estructura de procesos abarque la gran parte de las actividades de la empresa. Indicadores y propietarios de procesos Algunos objetivos en procesos Algunos vínculos directos: procesos – resultados Comunicación general de los cambios producidos en los procesos Canales de implicación Recogida de sugerencias
5. PROCESOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
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6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES
15 oleadas de percepción
7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS
16 pregunta sobre liderazgo (1 medición)
7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS
17 Indicadores y resultados en las personas, al menos 2
8. RESULADOS EN LA SOCIEDAD
9. RESULTADOS CLAVE
9. RESULTADOS CLAVE
Indicadores y resultados en los clientes, al menos 2
Encuesta de satisfacción de personas con alguna
oleada de percepción
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Gestionar el conocimiento eficazmente Conjuntos de Indicadores y resultados relativos a recursos. Buenos resultados. Comparaciones.
Indicadores y resultados en los clientes, al menos 3 SI oleadas de percepción o 2 con muy buenos resultados
Sistema y sistemática de Indicadores y resultados en los clientes, buenos resultados, comparaciones favorables
Más de una medición de encuestas y alguna evidencia SI de mejora.
Evaluación específica de la eficacia del modelo de liderazgo en sus distintas vertientes
SI Indicadores y resultados en las personas, al menos 3 oleadas de percepción y con muy buenos resultados
Sistema y sistemática de Indicadores y resultados en las personas 4 años, buenos resultados, comparaciones favorables
Indicadores de percepcion y de resultados de al menos 2 años en los ambitos de medio ambiente, impacto social y cultural con algun objetivo para los indicadores
Indicadores y resultados en la sociedad de al menos 3 años con resultados favorables en la mayoria de ellos y establecimiento de objetivos y lograr de algun objetivo. Existen relaciones causa-efecto en indicadores clave
Indicadores y Resultados con tendencias postivas de 4 o mas años, con objetivos que se cumplen en los indicadores clave y en la mayoria de ellos y con comparaciones que se alcanzan. Existen relacion causa efecto tambien entre los inidcaodres de 7b y 7a
Indicadores clave de 3 años con cierta tendencia positiva o mantenida. Especificar algún objetivo para esos 4-5 indicadores clave
Histórico (más de 3 años) para los indicadores del cuadro de mando y resultados en favorables en muchos indicadores. Algunas comparaciones Existen relación causa-efecto entre los enfoques y los indicadores clave
Panel de Indicadores amplio de toda la esctructura de cuadros de mandos con tendencias al menos en 4 o mas años. Comparaciones y posicion de referencia para una mayoria de resultados. Relaciones claras causa-efecto en todos los indicadores clave con los indicadores correspondiente.
4-5 indicadores clave que procedan de la estrategia
Cuadro de mando o esquema de indicadores sistematizado, con ámbito procesos clave, sobre todo los operativos, y que midan los objetivos estratégicos a intervalos regulares. Existencia de acciones de mejora fruto de la revisión.
Cuadro de mando desplegado a todos los procesos, proyectos y equipos relevantes de la organización. Cuadros de mando a distintos niveles interrelacionados
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Despliegue muy amplio (más del 75%) de las estructuras formales de decisión y gobierno de la organización