Guía del capital humano 2016 by MD Group

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2016 Martes 20 y miércoles 21

Octava edición ampliada y mejorada de la primera y única feria especializada de servicios para el área de RRHH 100 expositores | 96 conferencias gratuitas | 2 seminarios internacionales | 4,000 visitantes

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CONTENIDO Pág 8

Créditos Conozca al equipo que hace posible la publicación de la Guía del Capital Humano y el Portal del Capital Humano, y la realización de Expo Capital Humano, además de los otros productos de nuestra empresa.

Pág 10

Editorial Nuestro Director, Sr. José Domenack, presenta la edición especial de décimo aniversario de nuestra reconocida Guía del Capital Humano, que se publica faltando poco para un nuevo cambio de gobierno en nuestro país. Y todo parece indicar que estamos ad portas de un relanzamiento de nuestra economía, lo que implicará reforzar la gestión del capital humano en empresas e instituciones para enfrentar un nuevo periodo de crecimiento.

Pág 12

Prólogo Carlos Vivar, Presidente de la Asociación Peruana de Recursos Humanos (APERHU), el gremio de los profesionales de la gestión de personas, es nuestro invitado especial para prologar esta edición de décimo aniversario. El también Director de Capital Humano en Corporación Lindley, nos entrega una oportuna reflexión sobre a donde se dirigen hoy las tendencias en la gestión humana.

Pág 14

Indice de Rubros La columna vertebral de las búsquedas en esta guía. Todos los rubros y subrubros respectivos, ordenados por las diferentes necesidades prácticas que tiene un ejecutivo del área de gestión de personas para atraer, desarrollar y retener talento.

Pág 16

Indice de Artículos 44 artículos e informes de especialistas locales e internacionales en capital humano, que colaboran en la difusión de conocimiento especializado para la comunidad RRHH peruana.

Pág 18-20 Indice de Anunciantes Todos los anunciantes que hacen posible esta guía, presentados en orden alfabético y con el número de página donde están ubicados sus mensajes.

CREDITOS

GUIA DEL CAPITAL HUMANO 2016

LA EMPRESA

DIRECTORIO DE PROVEEDORES PARA EL AREA DE RECURSOS HUMANOS DIRECTOR

José Domenack Casas GERENTE GENERAL

Javier Ramos Ramos Castro EQUIPO DE VENTAS

Raúl Quiliano Rivera David Villegas Vásquez Giovanna Mendoza Avalos Lizbeth Villeguez Acosta Carlos Contreras More Patricia Navarro Luna Natasha Castillo Godoy SOPORTE COMERCIAL

Nida Castillo Pittman Yuliana Huanca Salazar MARKETING Y CONTENIDO

Ernesto Valle Escalante Diana La Torre Calcina Luz Gúmez Inoñán ADMINISTRACIÓN Y COBRANZAS

Maritza Pizán Rojas Piter Veloz Murillo Luz Pitot Alvarado Maybe Laines Barrios DISEÑO GRÁFICO & DIAGRAMACIÓN

Jonathan Montenegro Paredes Néstor Burgos Núñez

Los servicios y productos presentados en esta guía son a nivel de información y no constituyen recomendación alguna por parte de los editores. La Guía del Capital Humano es una marca registrada, propiedad de MD Seminarios y Eventos S.A. Una publicación de:

MD Seminarios y Eventos S.A. Tinajones 181 - Piso 9 - Chacarilla Lima 33 - Perú T. (511) 217-5900 ventas@mdgroup.com.pe

PRODUCTOS

EDITORIAL

Pasada la incertidumbre electoral y ya con una opción favorable al mercado como próximo gobierno, la actividad empresarial apunta a retomar su dinamismo y con ello impulsar al país a mejores niveles de crecimiento económico en los próximos años. En ese escenario, la atracción, el desarrollo y la retención del capital humano serán crecientemente prioritarios para alcanzar los resultados que demanden las nuevas metas proyectadas de las empresas e instituciones peruanas. Podríamos por tanto estar ad portas de una renovada batalla por el talento para la cual hay que estar preparados. En esta situación expectante, la entrega de nuestro completo directorio de proveedores de gestión humana busca contribuir al desarrollo y dinamización del mercado RRHH, apoyándolo a encarar las nuevas acciones que usted emprenda para optimizar el capital humano de su empresa o institución. En la Guía del Capital Humano 2016 encontrará a todos los proveedores necesarios para ello. En esta edición especial de décimo aniversario tenemos el honor de contar con el prólogo de Carlos Vivar, actual presidente de la Asociación Peruana de Recursos Humanos (APERHU), institución gremial que trabaja por el desarrollo de la profesión y la defensa de sus intereses. El reconocido profesional del sector nos entrega una reflexión sobre hacia dónde van las tendencias en la gestión del capital humano. En relación a nuestros otros productos especializados, aprovechamos para informarles que en nuestro portal

www.infocapitalhumano.pe se ha añadido recientemente un Canal RRHH con interesantes videos sobre temas de recursos humanos y también una nueva sección de expertos columnistas. Le recomendamos que nos visite para mantenerse al día con el mayor contenido especializado en capital humano del país. Finalmente, nos complace anunciar la octava edición de nuestra feria especializada de información y conocimientos RRHH, Expo Capital Humano 2016, que en esta oportunidad se realizará el 20 y 21 de setiembre, nuevamente en el Westin Lima Hotel. Tendremos mas de 100 empresas expositoras que presentarán interesantes novedades profesionales en sus stands y 96 conferencias gratuitas sobre variados y actuales temas sobre gestión de personas. Sin duda, un gran encuentro que le recomendamos no perderse registrándose desde ya, en forma gratuita, ingresando a la web del evento: www.expocapitalhumanoperu.com Nos vemos en setiembre!

Con atentos saludos,

José Domenack Casas Director domenack@mdgroup.com.pe www.mdgroup.com.pe

Calle Francisco MasĂas 544, Oficina 901,

PRÓLOGO

TENDENCIAS EN LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO … ¿HACIA DÓNDE VAMOS? Por Carlos Vivar Ardiles, Presidente de APERHU y Director de Capital Humano en Corporación Lindley Los profesionales de Gestión Humana debemos enfrentarnos, hoy más que nunca, a un contexto donde el cambio se ha vuelto una constante y donde las compañías que no logren situarse un paso adelante respecto de las tendencias locales y globales, les costará mucho mantener su liderazgo y posicionamiento en el mercado. Hace 50 años las empresas requerían el talento de unos pocos para que pongan su creatividad e iniciativa en juego; estas personas constituían la cima de la pirámide: los directivos o gerentes de la compañía. El resto de los trabajadores sólo tenían que cumplir las tareas deﬁnidas y ejecutar órdenes o seguir procesos mecánicamente en base a instructivos pre establecidos y que no podían ser modiﬁcados. Pero la competencia se incrementó, los clientes se hicieron cada vez más exigentes y los intangibles comenzaron a cobrar cada vez más valor. Es allí cuando surge la necesidad en las empresas de crear valor en todo su personal, potenciando el rol de los líderes y empoderando a toda su gente, en todos los niveles organizacionales. A pesar de ello, aún muchas compañías siguen creyendo, erróneamente, que sólo necesitan asegurarse de mantenerse competitivas salarialmente en el mercado. Esta tendencia ha cambiado y ya son muchas las personas que antes de aceptar una oferta laboral, ven más allá de la oferta salarial misma. Estas personas también quieren conocer las posibilidades de crecimiento y desarrollo que ofrece la compañía, el clima laboral de la misma y hasta la política y acciones de responsabilidad social empresarial que ésta lleva a cabo. Frente a este escenario será vital que nuestras áreas de Recursos Humanos sean capaces de articular una propuesta de valor para el trabajador, en la cual los procesos de gente (gestión del desempeño, gestión del talento, gestión del clima laboral, entre otros) cobren una perspectiva distinta: · Son importantes para el colaborador, porque lo ayudan a crecer y desarrollarse;

· Son importantes para la gerencia, porque hacen posible que gente motivada, alineada y desarrollada pueda alcanzar (y superar) los objetivos propuestos. Finalmente, en un entorno económico sumamente cambiante, algunas compañías comienzan a tomar decisiones de ahorro, muchas de las cuales comprometen temas de nuestra agenda: reducciones de personal, suspensión de nuevas contrataciones, congelamiento de sueldos y salarios, reducción de presupuestos de capacitación, así como un marcado énfasis en la reducción de costos. Ello nos plantea un reto que debemos resolver desde tres perspectivas: · Aportar soluciones creativas que permitan a la compañía generar ahorros sin tener que sacrificar puestos de trabajo, remuneraciones u oportunidades de desarrollo. Recordemos que nuevas circunstancias requieren nuevos enfoques; y es allí cuando se pone a prueba la capacidad de quienes gestionamos a las personas de pensar “fuera de la caja”. · No cometer los mismos errores del pasado. A veces las reducciones de headcount no planificadas hacen que el costo posterior de atraer nuevas personas (cuando la situación mejora), se vea considerablemente elevado. · Aprender a hacer más con menos. En Recursos Humanos necesitamos ser innovadores y aprender que no siempre las buenas soluciones o los programas de calidad, son los que más cuestan. Como puede verse, el panorama para los profesionales de Gestión Humana suena desafiante, pero alentador a la vez. Hoy más que nunca está en juego nuestra capacidad de agregar valor al negocio mediante una gestión que equilibre nuestra preocupación por la motivación, el crecimiento y desarrollo de nuestra gente y la conjugue con los grandes objetivos de nuestras compañías: rentabilidad, crecimiento y liderazgo en el mercado.

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ร NDICE DE RUBROS

31 32 56 72 94

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Selecciรณn y Evaluaciรณn de Personal Head Hunters de Ejecutivos Top Head Hunters de Ejecutivos Medios Empresas de Selecciรณn de Personal Evaluaciones Online Portales de Empleo Portales de Empleo

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105 106 111 118

Intermediaciรณn Laboral y Tercerizaciรณn Empresas de Intermediaciรณn Laboral Empresas de Tercerizaciรณn / Outsourcing de Personal Empresas de Servicios Complementarios

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121 122 130 136 146 148 174 186 192 193 194 200 209 210

Consultorรญa en Gestiรณn Humana Anรกlisis, Descripciรณn y Evaluaciรณn de Puestos Assessment Centers Clima Organizacional Cultura Organizacional Coaching Consultorรญa en Formaciรณn y Desarrollo Equipos de Alto Rendimiento Escalas Salariales Evaluaciรณn de Personal con Cliente Anรณnimo Gestiรณn del Cambio Gestiรณn del Talento Gestiรณn del Talento Comercial Psicologรญa Laboral

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Outplacement Consultoras de Outplacement Capacitaciรณn y Formaciรณn para Empresas Capacitaciรณn en Habilidades Directivas Entrenamiento y Academias Corporativas Capacitaciรณn para el ร rea de RRHH Capacitaciรณn en Marketing Capacitaciรณn en Servicio al Cliente Capacitaciรณn en Seguridad / Sistemas Capacitaciรณn en Ventas Outdoor Training Programas de Idiomas para Empresas E-Learning Soluciones de E-Learning

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301 304 305 306

Legislaciรณn Laboral Estudios de Abogados con Especializaciรณn Laboral Ley de Protecciรณn de Datos Personales para RRHH Servicios de Informaciรณn Laboral

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Salud Laboral Salud Ocupacional y Control del Estrรฉs Laboral Servicios Mรฉdicos Pre Hospitalarios Chequeos Mรฉdicos para Ejecutivos

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Seguridad Laboral Asesorรญa en Seguridad y Prevenciรณn Laboral Seguros Complementarios de Trabajo de Riesgo

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Servicios de Alimentaciรณn Tickets y Vales de Alimentos Concesionarios de Alimentos

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Pág. 21 Pág. 22 Pág. 24 Pág. 28 Pág. 32 Pág. 34 Pág. 36 Pág. 38 Pág. 51 Pág. 53 Pág. 56 Pág. 70 Pág. 92 Pág. 93 Pág. 98 Pág. 129 Pág. 145 Pág. 148 Pág. 150 Pág. 152 Pág. 154 Pág. 171 Pág. 173 Pág. 191 Pág. 199 Pág. 208 Pág. 212 Pág. 214 Pág. 216 Pág. 218 Pág. 224 Pág. 226 Pág. 228 Pág. 248 Pág. 254 Pág. 287 Pág. 299 Pág. 302 Pág. 330 Pág. 348 Pág. 349 Pág. 356 Pág. 388 Pág. 389

ÍNDICE DE ARTÍCULOS La Brecha Digital y la Infoxicación, dos nuevos problemas a gestionar por las Gerencias de RRHH Tercerizar o mantener los procesos internos Teletrabajo: Las Empresas se alistan para adoptar el Trabajo a Distancia Lanzamiento de la Convocatoria al “Premio Abe a la Responsabilidad Social Laboral 2016” El Líder Ideal es Experimentado, Íntegro y Formador de Equipos Competentes La Resiliencia en las Empresas ¿Qué buscan los Programas Trainee? Consejos para atraer candidatos apelando a lo que ellos más valoran Herramientas en la Estrategia de Atracción y Retención del Talento Un Gran Desafío: Profesionales Involucrados a Largo Plazo conla Organización Diferencias Generacionales en las Organizaciones Reclutamiento 2.0: Despuntan las Redes Sociales El Test Benziger en Perú Razones para Utilizar una Certificación de Idiomas para el Ámbito Laboral La Revolución del Reclutamiento El Nido Vacío…Tomando Decisiones ante una Oferta Laboral “La Cultura Organizacional no se puede reparar” Conquista tu Tiempo Inteligencia Relacional (RSI™) Las Problematicas del Talento en el Perú y sus Vías de Desarrollo Sostenible ¿Cómo contratar Servicios de Coaching? ¿Cómo elegir una buena formación en Coaching? Biomimética y Liderazgo ¿Por qué algunas Organizaciones son más ágiles y resistentes que otras? Hoy es el momento Indicado para innovar en la Gestión del Talento Naciendo desde la Diversidad 6 Consideraciones para realizar una Desvinculación Laboral respetuosa Nunca es muy tarde para empezar… El Reto del Outplacement Corporativo y Personal !!! Outplacement, Arte y Ciencia El Outplacement del Futuro Simuladores Empresariales: Una Herramienta Ludificadora del Aprendizaje en la Organización ¿Nuevas Formas en la Gestión de Personas? ¿Cómo Desarrollar las Competencias Blandas? Universidad Corporativa: Una Estrategia Vanguardista para la formación del Talento Humano en las Organizaciones El Poder en la Negociación 5 Cosas que debe saber al cambiar o elegir un nuevo Proveedor de Nómina Diversificacion: Pilar Fundamental para el Éxito Empresarial El Teletrabajo: Una Innovadora Forma de Organización del Trabajo El Uso de Conceptos no Remunerativos y su importancia en la Planificación Salarial ¿Cómo Aumentar la Rentabilidad haciendo que tu Personal se ponga la Camiseta bien puesta? Considera a tu Gente cómo quieres que te consideren en el Mercado Creemos en el Amor Duradero Integración, Fidelizar Motivando Nuevas formas de Diversión

ÍNDICE DE ANUNCIANTES 1

# 3C Consultores en Cultura Corporativa, 137, 146, 194, 230 5S Consultores, 72 7 Puntos Comunicación, 340, 367 121 Rapp, 351 A A&S Consultores, 72, 220, 230 ABE - Asociación de Buenos Empleadores, 29 Abriendo Juego, 367, 380, 381 Ackermann Beaumont Group, 40, 42, 58, 64 AD Consult Perú, 58 Adecco, 40, 41, 58, 72, 73, 106, 111, 122, 130, 136, 156, 174, 175, 192, 232, 264, 282, 380 ADV Estrategias Corporativas, 200 Aguirre & Asociados, 111 Alerta Médica, 316 Allot Perú, 58, 72 Alma Consulting, 186, 232, 255, 260, 264, 350, 367, 380 Alteliza, 106, 118 Alto Impacto, 94, 194, 200 AMB Comunicación Corporativa, 237 AMBC Consultoría, 40, 60, 74 Antezana Comunicación, 232, 350 APERHU - Asociación Peruana de Recursos Humanos, 25 Apoyo Empresarial - Corpae, 74 Aptitus, 7, 74, 75, 100, 101 Apus, 151, 186, 194, 201, 264, 265 Arturo Alvarez, 394 B B&T Meetings, 235 Banco Falabella, 288, 289 Bat Consultores, 181, 201, 234, 247 BDI, 42 Below, 112, 350, 382 Benmonz Gestión Empresarial, 23, 74, 106, 112, 282, 292 Bhybrid, 352, 355 Bienestar Empresarial, 309, 320 Brandteam Comunicaciones, 353, 368 BRM Consultores, 320, 321 Bubalina, 369, 394 Bumeran.com, 96, 97, 100 Business & Roles, 186, C CAFAE-SE, 390, 393 Calima, 382 Cambridge International Consulting, 187, 231, 236 Campo Mayor, 118, 119

Campoverde Consultores, 130, 136, 194 Capitale, 76, 200 Casa Kusi, 345, 392 Ceipa Business School Perú, 225, 249 Cimagraf, 274 Coaching & Safety, 156, 259, 321 Coaching Cía, 158 Coaching y Aventura, 160 Coherencia Coaching & Consultoría, 158, 174, 187, 196, 202 Compensa, 122, 123, 192 Competijuegos, 352, 374 Comunica Ideas, 350, 352, 368, 371, 382 Conciencia, 149, 160, 174, 187, 249 Consorcio LP, 124, 176, 177 Consulting Advisers, 76, 77, 108, 282 Consultora Uno, 260, 263 Contacto Corredores de Seguros, 309, 311, 321, 322, 324, 326, 327, 352 Coopsol Consultoría, 9, 76, 78, 108, 284, 286 Corporación Eventrade, 370, 376, 382 Corprise, 323 Corsports, 370 CPL Eventos, 370 CRBM Consulting, 44, 60, 78, 220 Creative, 370 CRM Consultores Estratégicos, 80 CRP, 372, 373 D De Romaña & Claux, 44, 62 DHM Consultores, 137, 180, 234, 236, 249, 255, 256, 260, 354 Dinámica Team, 160, 249, 250 Downing Teal, 23, 44 E EC Jobs, 60, 63 Edenred, 332, 333 Eduproject, 178, 276 EKA Consultores, 80 El Chorri y El Pollo, 394 Ele Group, 279 Ema Partners Perú, 5, 46, 62, 131, 162, 236 Envivo, 358, 359 Escudo Protector, 118 Escuela Nanka, 153, 162 Estrategia Humana, 84, 124, 136, 178, 270, 284 Estrategia y Gestión, 146, 147, 256 Eunoia, 201, 202 Experis Manpower Group, 46

F F5 Marketing Práctico, 372 Focus GHE, 45, 46, 62, 81, 131, 138 Fractal, 292, 294 G GBM Asociados, 163, 196, 238, 256, 260, 266 Gepae, 113, 114 GHO, 82, 138, 250, 372 Goal Producciones, 360, 361, 374, 384 Great Place to Work, 138 Grow Up Coaching, 163 Grupo ASC, 42, 61, 76, 111, 112, 122, 192, 284, 292, 304 Grupo Talentum Perú, 239 GS Producciones, 369, 384 GS1, 245 Gymkanas Perú, 139, 376, 385, 392 H Hacienda Mamacona, 391, 393 Hard & Soft Consulting, 292, 293 HeadHunters & Advisor, 35, 46, 132, 188, 203, 239 HeadHunters Perú, 33, 48 HRB - Human Resource Boutique, 48, 57, 81 HTM Consulting, 203 Human Resources System, 124, 127 I IADDH, 132, 203, 204 Ibero Producciones, 376, 377 IC Inteligencia Creativa, 377, 383, 385 ICC Coaching Congress, 159, 166 ICF Perú, 155, 204, 239 ILM, 126, 139, 167, 179, 196, 233, 250, 260 Improving Consulting Institute, 164 Infomarket, 114 Inlaps Science & Innovation, 178 Innovapucp, Retira de carátula, 1, 140, 188, 204 Integrity Consultores, 64, 79, 126, 260 Isa & Elisa, 362, 363, 377 J Jimmy Azama, 168, 202, 204 JML Consultores, 13, 140, 168, 187, 189, 240, 241, 262 Job Fit, 219, 222 John Holden, 398 JP Consulting, 196, 197, 241, 242 K Kardia Team, 167, 189, 197 Khuyana, 278

ÍNDICE DE ANUNCIANTES 2

L La Chef, 340, 342 Laborum, 17, 48, 66, 100, 103 Lead Proyectos, 168, 205, 241 Lee Hecht Harrison - DBM, 169, 213, 222 Life Perú, 157, 241, 268 Link Consulting, 66 Lizarbe y Portal, 78, 84 Loguercio y Asociados, 48 M M & M Soluciones en Capital Humano, 65, 66, 84, 180, 242 Macrem - Up, 169, 189 Mamás que Trabajan, 162, 170, 342, 354 Manpower, 84, 109, 114, 285 Maracuyeah Producciones, 354, 378 Mas Ventas, 86, 114, 257, 261 Metanoia, 180, 189, 197, 206, 236, 241, 250 Michael Cielo Voz Total, 395 Milagros Romero Coaching Ejecutivo, 169 Millennium Advantage, 86, 109, 116, 285 Miski Mikuy, 334, 335 Monte Blanco Producciones, 335, 375, 378 MRI Network, 39, 50, 66 Multiaventura, 266, 378, 379, 386, 387 Multitasking Business, 49, 181, 205, 215 Mundos Paralelos, 395 Música Total, 395 N Neo Millennium, 86, 110 Netzum, 80, 95 O Onhoff, 197, 262, 305 Online Studio, 297 Orienta Consultores, 50, 67, 141, 181, 193 Orquesta Sacúdete, 395 ORSC Certified Fernando Caballero, 170, 242 OSS, 116 Overlap, 15, 132, 170, 182, 242, 257, 262, 278 P Partnership, 182, 183, 247, 255, 257 Pasiona, 133, 182, 189, 242, 268

Pattilandia, 386 Pedersen & Partners Perú, 49, 67 People Manager, 86, 206, 294, 295, 296 People Outsourcing, 107, 110, 115, 117, 119, 285, 324 Personal Yoga, 313 Personnel Group, 50, 82, 88, 110, 117, 210 Perú 8 Mil, 142, 190, 267 Play Producciones, 268, 378, 387 Previus, 133 Procesos Productivos, 112, 117 Profesional Coaching, 165 Professional Human , 50, 67, 117, 182, 230, 243, 258 Promotick, 342, 343 Psicotec, 67, 133, 183, 197, 206, 227, 243 Psigma Corp, 95 Q Qamiri Fruit, 335, 336 Qareers, 99, 102 QM del Perú, 243, 257 R Recolócate, 52, 68, 221 Retar, 182, 206, 222 Right Management, 226 Ronald Carrer Services Group, 170, 217, 223 S Sector Alterno, 253 Segura Consultores, 127, 142, 193 SGA Consultores, 52, 68, 81, 210 Smart People, 52, 55, 68, 88, 223, 285 Sodexo, 331, 332, 337, 342 Solimano, 37, 52, 59, 69, 90, 134, 143, 244, 262 Stand Up, 172, 184, 244, 263 Stratgia, 195 Stringnet, 355, 364, 365, 378 T Talent Up, 238, 244 Talent Working, 52, 83 Talento Empresarial, 85, 90, 184, 207 Talento Humano Perú, 54, 69, 87, 90 Target DDI, 11, 90, 143, 172, 185, 207, 243, 244, 258 Targo Asesores y Consultores, 91 Tarjetas Peruanas Prepago, 342, 346 Tawa, Contracarátula, Carátula Extendida, 30, 31, 54, 69, 91, 104, 105, 110, 117, 120, 121, 128, 134, 143,

185, 198, 246, 258, 270, 280, 281, 286 Team Spirit, 190, 269, 270, 379 Tecflex, 300 Telefónica - Educación Digital, 277, 279 The Boston Institute, 272 The Wine Company, 344 TMF Perú, 283, 286 TOEIC, 91, 272, 273 Tottus, 388, 339, 344, 346 Transformacción, 172, 207, 246, 258, 263 Transporte Carmelo, 396 Tsuboyama Cuzquen & Nicolini Abogados, 304 U Ummi, 336, 344 Universal Textil, 399 Universidad Antonio Ruiz de Montoya, 229, 246 Upgrade Business Partners, 185, 209 Urbe Internacional, 19, 250, 251, 279 V Vea Visión en Acción, 128, 143, 169, 184, 190, 198, 207, 210, 246, 250, 258, 263, 270 Venta Empresas Cencosud, 329, 341, 344 Verificativa, 89, 91, 324 Vocati Consulting, 69, 91, 125, 134, 193, 207, 210, 286, 324 W Wellcom, 139, 144, 298, 315, 379 Win Work Perú, 144 Y Yamanija & Asociados, 47, 54, 69, 144, 185, 210

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LA BRECHA DIGITAL Y LA INFOXICACIÓN, DOS NUEVOS PROBLEMAS A GESTIONAR POR LAS GERENCIAS DE RRHH Mucha gente no ha oído hablar nunca todavía de la INFOXICACIÓN, la intoxicación de la información, pero muchos de los que me leen ya la sufren. Esta es una de las nuevas enfermedades corporativa del siglo XXI que deben empezar a gestionar si no quieren que la brecha digital complique su organigrama y el conocimiento acumulado de la empresa empiece a hacer agua al jubilarse el viejo conocimiento y al no integrarse éste con el nuevo. Hasta hace poco se creía que en la era del conocimiento todo se solucionaba con mayor capacidad de almacenaje de recursos y generando más manuales y contenidos y que con la velocidad de cálculo de los procesadores y teniendo muchas carpetas o intranets estaríamos a salvo. Otros pensaban que jubilando a los ejecutivos mayores de 45 y contratando “jóvenes” que ya no lo son tanto. Eso indica que la brecha digital es dinámica y que no es algo puntual pero continuado. La realidad es que hemos pasado de la era de la información a la era de la desinformación sin darnos cuenta debido a que no hemos sido capaces de estructurar la cantidad de información que se genera y la mayoría de las organizaciones confiesan incapacidad para ordenarlas y priorizarlas. El uso de sistemas ofimáticos pensados para uso individual y privado en las organizaciones no ayuda y el empleado promedio no es capaz de organizar, absorver y gestionar toda la información que se genera en su entorno, ni de saber que información que ha sido modificada le afecta. La diferente actitud y la asimétrica aptitud no ayudan. Temas como el BIG DATA, la PRIVACIDAD, serán junto con la INFOXICACIÓN, sin duda los protagonistas del siglo XXI . Cada empresa debe empezar a analizar que data maneja, quien y como la debería usar y a organizar su mapa de contenidos y sus grupos de interés internos y externos. Para que la tecnología sea motor de la evolución de los modelos de negocio, las personas deben aceptar que aprender a aprender es imprescindible, que las estructuras organizativas piramidales ya no sirven y que los nuevos modelos de presupuestos colaborativos dejarán de ser estructurados burdamente de forma piramidal y departamental y empezarán a estructurarse por procesos y por grupos de interés gestionándose la brecha digital relacional y el conocimiento a través del presupuesto. CLASIFICAR, ORGANIZAR , DISTRIBUIR Y ANALIZAR LOS CONTENIDOS, LA CLAVE En nuestra opinión, el departamento de sistemas no debe ser el motor del cambio sino las personas de cada departamento. Nuestra experiencia

nos indica que todo empieza por organizar la información y gestionar los contenidos accesibles y diferenciarlos entre públicos e indexables y semi-públicos para que no se indexen y separarlos de los contenidos privados que a su vez deberían clasificar entre confidenciales y restringidos. Una vez sepa los tipos de contenido que maneja podrá presentarlos de manera organizada en una o decenas de lugares al mismo tiempo, usando los nuevos sistemas de bibliotecas digitales que tienen muchas ventajas sobre las carpetas y los sistemas de gestión documental tradicionales. Finalmente deben evolucionar sus sistemas de distribución de la información dejando de lado los sistemas como outlook o lotus o thunderbird o cualquier otro programa de correo electrónico pensado para uso individual y que no permite saber nada de lo que pasa en los buzones de recepción ni saber si se han leido los contenidos adjuntos, ni el propio correo. Junto con todo lo anterior es imprescindible tener sistemas de análisis que les ayudarán a conocer el mapa de uso de los contenidos que generan y el mapa de los lectores que los leen y los que no. NUEVAS FUENTES DE INFORMACIÓN CORPORATIVA Al procesar toda esa información si se combina la data capturada sobre el contenido en si con la de los hábitos de lectura y con la información ya almacenada se consigue que la toma de decisiones se base en el conocimiento cierto de que se sabe y que no, quien lo sabe y quien no. Si organiza y usa esos sistemas implicando a todo su personal en la transformación digital de sus contenidos identificará lo negativo y los frenos al cambio y podrá ayudar a las personas que quieren saber e identificar a las que saben. Ahora, como no se sabe si se sabe, ni siquiera si se debe saber, no se puede gestionar ese conocimiento porque la mayoría de las organizaciones no gestionan su mapa de contenidos y por ende tampoco su conocimiento. Es más simple de lo que parece con la metodología correcta y las plataformas adecuadas. Ayudarles a saber es nuestro trabajo. Estaremos encantados de ampliarles la información en el libro blanco de la infoxicación que presentaremos unas semanas antes del próximo Expo Capital Humano en donde esperamos saludarles de nuevo, salvo que deseen nuestro asesoramiento antes y nos llamen.

Carlos Bustos Experto en transformación digital, evolución de soportes carlos.bustos@onhoffamerica.com

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TERCERIZAR O MANTENER LOS PROCESOS INTERNOS En el mundo actual, los avances tecnológicos y los cambios en procesos de trabajo requieren de un eficiente recurso humano que se desempeñe en las nuevas organizaciones. Los fundamentos para permitir el outsourcing de diversas áreas de una compañía que no son “core business” de la organización, se centran en optimizar recursos, liberando tiempos para otros propósitos y obtener una reducción de sus costos operativos. En particular para el caso de outsourcing de gestión de nómina, las compañías que toman Decisiones óptimas, ven el outsourcing como una forma de convertir sus costos fijos, en costos variables y mesurables. Variables en el sentido de que los contratos de tercerización de liquidación de haberes se rigen en cuanto a cantidad de personal o dotación que tiene una organización, y mesurables en referencia a que se puede regular el costo del servicio y no es necesario hacer grandes inversiones operativas, tecnológicas, además de beneficiarse con las ventajas del servicio producto de la economía de escala capturadas del proveedor. El marco teórico que permite analizar las decisiones de subcontratación es aquel que contrapone los costes de realizar la actividad internamente con los costes de realizarla a través del mercado, es decir, la Teoría de los Costes de Transacción. Cabe destacar que no es la única forma de

evaluar si la tercerización es conveniente o no, dado que hay una variable fundamental que muchas compañías tienen en cuenta a la hora de tercerizar su nómina que nada tiene que ver con el ahorro de costos, y es la “confidencialidad de la información”. Benmonz con casa Matriz en Buenos Aires (Argentina) y sus sucursales en Lima (Perú), Santa Cruz de la Sierra (Bolivia) ofrece diferentes servicios de outsourcing: • Outsourcing de Payroll / Nomina • Outsourcing Contable – Financiero • Outsourcing de Procesos / Tercerización de Personal • Intermediación Laboral • Sofware de Gestion de RRHH • Software EITAN (ERP) • Outsourcing de Control de Contratistas • Servicio de transporte de carga. La empresa Bureau Veritas ha entregado a Benmonz Perú los certificados de Normas ISO 9001, ISO 14001 y OSHAS 18001 a sus procesos de calidad y gestión de sus servicios de Outsourcing de Payroll / Control de Contratistas y Tercerización de Personal. Benmonz su nuevo aliado de confianza al momento de Tercerizar. Lic. Diego Ignacio Benabidez Economista (Universidad de Buenos Aires) Presidente del Grupo Benmonz

INFORME ESPECIAL TELETRABAJO

TELETRABAJO: LAS EMPRESAS SE ALISTAN PARA ADOPTAR EL TRABAJO A DISTANCIA El trabajo a distancia empieza a abrirse camino en el Perú. Dada sus importantes virtudes, tanto para la empresa como para los trabajadores, se constata un mayor interés de parte de las empresas. Sin embargo, se deben de tener en cuenta varios elementos para una correcta adopción. La tecnología ha hecho posible que se pueda trabajar desde cualquier lugar. Tal es así que ahora es factible prestar servicios laborales desde fuera de las instalaciones de la empresa, modalidad que es conocida como teletrabajo. Sin duda, una manera diferente de concebir las relaciones laborales que trae consigo enormes implicancias para el trabajador y la empresa.

al centro laboral y el costo que ello conlleva, incrementando los ingresos netos de los trabajadores. «Hay que notar que la mayor ﬂexibilidad equivale a una mejor calidad de vida. Además, el trabajo a distancia mejora la vida familiar y promueve la integración laboral de personas con discapacidad», anota Rafael Zavala, Gerente General de Laborum.

Carlos San Román, Director General de Adecco Perú, deﬁne el teletrabajo como una modalidad contractual laboral que permite, de manera formal, que un trabajador desempeñe sus funciones a distancia, es decir sin necesidad de estar presente en el centro laboral. «Está generalmente ligado a las tecnologías de información, mediante las cuales el trabajador puede además de desempeñar su función y ser supervisado a distancia», añade San Román.

En opinión de Liliana Tsuboyama, hay que tener en cuenta que también aminora el estrés laboral y tiene un impacto altamente positivo en la eﬁciencia del colaborador y en la capacidad de autogestionar su trabajo.

Ese elemento tecnológico es el aspecto diferenciador entre el teletrabajo y otras figuras de trabajo a distancia, como el trabajo a domicilio. «En efecto, el uso de tecnologías de la información y las telecomunicaciones como herramientas de trabajo y de control del empleador dan el toque distintivo a esta forma de trabajo. En nuestro país se encuentra regulado por laLey Nº30036 y su reglamento, aprobado por el Decreto Supremo Nº017-2015-TR», detalla Liliana Tsuboyama, socia del Estudio Tsuboyama, Cuzquén & Nicolini Abogados. Como no se requiere la presencia física del trabajador, este puede prestar los servicios desde su domicilio, o desde cualquier lugar en el que se encuentre. «El trabajador puede encontrarse físicamente en cualquier parte de la ciudad, del país o inclusive en el extranjero», enfatiza Orlando de las Casas, abogado laboralista y socio del Estudio Hernández & Cía. Esa flexibilidad, según Gerardo Ahumada, consultor en gestión de personas, modifica de forma dramática las formas actuales de organización del trabajo. «No sólo cambia la forma en que vamos a realizar el trabajo, sino cuál será dicho trabajo y dónde vamos a ejecutarlo», asevera Ahumada. Equilibrio vida-trabajo Como se puede advertir, el efecto más inmediato para el trabajador es que le otorga la capacidad de administrar su tiempo con mucha más autonomía. Con ello, las oportunidades para lograr el ansiado equilibrio entre la vida personal y la laboral alcanzan otro nivel. «Sin duda, brinda flexibilidad para poder organizar y balancear las tareas personales con las de la empresa», enfatiza Oscar La Torre, socio de Consultoría de PwC. Se puede decir que además optimiza el tiempo y aminora gastos, pues reduce los desplazamientos

Ventajas El trabajo a distancia abre, asimismo, importantes oportunidades a las organizaciones. Las principales tienen que ver con el ahorro de costos y mejora de la productividad. «La empresa va enfrentar menores costos fijos, ya que no tiene que invertir en grandes oficinas, mobiliario y equipos. También favorece el crecimiento de la organización sin cambios estructurales y ayuda a la disminución de ausentismo laboral», refiere Rafael Zavala. Sin duda, promueve la desconcentración, y hace posible ahorrar en la inversión en infraestructura, y optimiza los espacios físicos. «Con el teletrabajo se lograría el desarrollo de la relación laboral, pero sin la presencia física del trabajador (o sin la presencia física permanente del trabajador) en el centro de trabajo. Esto además permitiría un adecuado manejo logístico de parte de las empresas», afirma Orlando de las Casas. Para Liliana Tsuboyama, existe evidencia de que el teletrabajo mejora el rendimiento de la persona, lo que incrementa su productividad. «Igualmente, reduce significativamente la ocurrencia de accidentes de trabajo y favorece la expansión geográfica de la empresa», considera Tsuboyama. Mejora el reclutamiento Por otro lado, como no se tiene en cuenta el lugar de residencia, el teletrabajo mejora las condiciones para el reclutamiento del personal más calificado. Desde el punto de vista de Liliana Tsuboyama, el trabajo a distancia facilita la expansión geográfica de la empresa y hace posible la atracción y retención del talento, pues favorece a padres o madres que deseen tomar una mayor dedicación a sus menores hijos. «También reduce algunas contingencias relacionadas al control de horarios de trabajo y las relaciones dentro de la organización, a la vez que posibilita la inclusión de personas con discapacidad», afirma Carlos San Román.

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«También permite a la empresa posicionarse como una empresa moderna con mayor flexibilidad y oportunidad de trabajo para sus colaboradores y amplía la capacidad de integrar a persona discapacitado», afirma Oscar La Torre. Puede ser utilizado también como una herramienta para fidelizar a los colaboradores. Según Marco Nicoli, gerente general de ManpowerGroup, la empresa, al ofrecer la oportunidad de trabajar desde casa, demuestra que está comprometida con fomentar la calidad de vida de sus colaboradores. «De esta manera, se facilita el proceso de fidelización del talento que es cada vez más escaso», refiere Nicoli. Riesgos No obstante las enormes ventajas, el teletrabajo puede ocasionar algunas dificultades y riesgos. Acaso el principal riesgo que asoma para la empresa es el descontrol y la menor capacidad de aprendizaje por el lado del trabajador. En opinión de Rafael Zavala, la única forma de adaptarse a la flexibilidad y el posible descontrol es implementando una gestión por objetivos y diseñando métricas del desempeño. Es decir, contar con datos que pongan de manifiesto de forma objetiva que el trabajo realmente se está haciendo. Por eso, Carlos San Román recomienda que el proceso de reclutamiento de teletrabajadores sea muy exigente, y la empresa debe asegurarse que el teletrabajador no necesite de una supervisión constante, ni de instrucciones permanentes para realizar su trabajo. «Que no haya una separación clara entre el trabajo y la vida familiar puede avivar la tentación de dedicar el tiempo destinado al trabajo a las labores domésticas», comenta Rafael Zavala. Ante esa posibilidad, Marco Nicoli plantea que, antes de implementar el teletrabajo, se deben de establecer métricas claras de eficiencia y medición de resultados para que el colaborador sepa claramente su contribución a la empresa. «Según el marco legal, el empleador puede reponer al trabajador a la modalidad convencional de prestación de servicios que ejecutaba con anterioridad si se acredita que no se alcanzan los objetivos de la actividad bajo el teletrabajo», comenta Oscar La Torre. Limita el aprendizaje Es probable que el trabajo a distancia, a decir de Oscar La Torre, restrinja el aprendizaje por imitación, y ocasione un aislamiento de la cultura laboral. «Para aquellos cambios que se deseen implementar en la cultura de la empresa se debe considerar a la población que hace teletrabajo, con medios y comunicaciones elaboradas para el medio que utilizan», sugiere La Torre. Están también las posibles repercusiones de índole

psicológica y social. La falta de un ambiente laboral y la reducción de las relaciones sociales pueden devenir en conflictos familiares, ya que se difuminan las barreras entre trabajo y familia. Están quienes afirman que el trabajo a distancia es un método muy solitario, que puede repercutir negativamente en el rendimiento del trabajador. «Recientemente, la CEO de Yahoo eliminó el teletrabajo sustentando su decisión en los peligros para la unidad de la compañía, la rapidez y la calidad innovadora de las decisiones, así como para el incremento del compañerismo y la energía», argumenta Rafael Zavala. Más riesgos Hay que agregar que siempre están latentes los riesgos relacionados con fuga de información y el incumplimiento de la obligación de confidencialidad. «Pueden presentarse, asimismo, enfermedades ocupacionales vinculadas a ergonomía que luego pudieran ser imputadas al empleador», complementa Liliana Tsuboyama. O simplemente, que el local de trabajo no sea el adecuado para el correcto desempeño de las actividades del teletrabajador. «En lo referente a lo laboral, el trabajo a distancia puede debilitar a los sindicatos, ya que disminuiría su influencia con los trabajadores por tenerlos fuera del espacio físico del trabajo», afirma Gerardo Ahumada. Tal vez el efecto más negativo del teletrabajo, en opinión de Orlando de las Casas, es que puede resultar complicado identificar una relación como laboral, puesto que por la propia naturaleza de esta modalidad es complicado identificar el elemento esencial subordinación, así como sus manifestaciones y rasgos sintomáticos. «Con ello, existe alto riesgo de ocultar relaciones laborales bajo aparentes relaciones civiles», señala De las Casas. Retos Hay que señalar que puede no ser una decisión sencilla apostar por el trabajo a distancia, porque supone un importante cambio cultural. A la mayoría de directivos y jefes les gusta ver, controlar y asegurarse que los trabajos se estén realizando. Pese a que la gestión por objetivos es común en la literatura, no es fácil de encontrarla en las organizaciones. Por eso, explica Carlos San Román, la confianza en las personas será fundamental para que la gestión por objetivos y el teletrabajo generen impactos positivos. «Además, a pesar de la creciente tendencia a interactuar vía medios digitales, nos gusta mucho interactuar con las personas. Esto hace que sea difícil tomar la decisión de transformar trabajos de oficina a teletrabajo», añade San Román. En todo caso, Rafael Zavala considera que las empresas deben evitar tomar decisiones extremas; y refiere que es necesario que siempre haya espacios

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semanales de reuniones con jefes y pares para las personas que realizan teletrabajo. Debido a que es un paradigma que tiene como principal característica el uso de tecnologías de información, Liliana Tsuboyama considera que los mayores retos para las empresas peruanas son: adecuar sus procesos productivos al uso habitual de la nueva tecnología, blindar el flujo de información que se maneje a través de ella y, además, capacitar debidamente a sus trabajadores para que puedan cumplir los objetivos que busca la empresa al implementar esta modalidad. «Por otro lado, si bien el teletrabajo implica una reducción de los gastos en los que generalmente incurren las empresas, su implementación representará un nivel de inversión significativo que variará dependiendo del tamaño de la empresa y el rubro en el que se desempeña», estima Tsuboyama. Marco legal Como se sabe, la ley de teletrabajo en el Perú es relativamente nueva. Ley se promulgó en mayo del 2013 y el reglamento se publicó recién en noviembre del 2015. Lo primero que hay que destacar es que el hecho de contar con una regulación que contemple el teletrabajo es, de por sí, muy importante. «No solamente se recoge legalmente una figura que en la práctica se venía desarrollando, sino que se otorga legalmente el reconocimiento que ese tipo de prestaciones tienen naturaleza laboral», asevera Orlando de las Casas. Sin embargo, que el marco legal se haya inclinado por el teletrabajo con jornada definida, está ocasionando cierta discusión. «La prestación de un trabajo a distancia tiene como finalidad (lo dice la exposición de motivos de la Ley) permitir cierta flexibilidad al trabajador, situación que no necesariamente va de la mano con la imposición de una jornada», argumenta Orlando de las Casas. Conforme la implementación y uso de esta modalidad cale en las empresas, se tendrán que hacer ciertamente ciertos ajustes en la legislación. Seguridad y salud Para Marco Nicoli, existe desconfianza o falta de claridad respecto al impacto en temas como la Seguridad y Salud Ocupacional. Sobre este punto, Gerardo Ahumada advierte que, siendo el centro de trabajo el domicilio del trabajador, es más complicado que el empleador pueda ejercer plenamente su deber de prevención e incorporar al domicilio a su sistema de gestión en seguridad y salud en el trabajo. Existe, igualmente, inquietud acerca de las inspecciones laborales, puesto que, como indica Ahumada, el acceso a un domicilio no es libre. «EL marco legal está dado, pero no tengo seguridad que se hayan previsto todos los casos posibles, pues estamos ante una modalidad que va más allá de lo laboral», comenta Carlos San Román. Además, como se trata de una relación laboral atípica,

Gerardo Ahumadamanifiesta que siempre está el riesgo de que los pilares del derecho colectivo no se apliquen, sobre todo si se mantiene una visión tradicional de su ámbito de aplicación. Para las empresas privadas, la modalidad del teletrabajo va hacer posible garantizar el cumplimiento de la cuota de empleo de personas con discapacidad (Ley N° 29973). «Igualmente, va a garantizar la continuidad de la prestación del servicio de trabajadoras y servidoras civiles gestantes y lactantes, trabajadores y servidores civiles responsables del cuidado de niños, adultos mayores, personas con discapacidad, o familiares directos que se encuentren con enfermedad en estado grave o terminal o sufran accidente grave», detalla Gerardo Ahumada. Expectativas Ya antes de la entrada en vigencia de la norma, diversas empresas, esencialmente transnacionales, se han interesado por implementar sistemas de trabajo a distancia. Este interés, según Orlando de las Casas, se ha visto ratificado con el marco legal actualmente vigente. «Más allá de algunas ineficiencias o defectos de la norma, existen ventajas de suma utilidad que poco a poco generarán un interés mayor», prevé De las Casas. Se constata que algunas organizaciones están recurriendo a esta modalidad de prestación de servicios laborales para fortalecer sus propuestas de valor como marca empleador. «Beneficios como días libres, horario de verano y el teletrabajo forman parte de una amplia gama de alternativas. Nosotros recomendamos, antes de ofrecerlas, investigar internamente cuales de estás tienen más valor para los colaboradores», sugiere Marco Nicoli. Sin embargo, las empresas del país aún no se han inclinado de manera significativa por el teletrabajo. Tal vez, el factor cultural sea un elemento limitante. Pero no es el único. En opinión de Carlos San Román, la legislación aún no genera confianza y tiene algunas particularidades poco auspiciosas, como la que pretende concebir al hogar como una extensión de la oficina. Conforme se resuelvan los aspectos culturales, tecnológicos y la desconfianza en la regulación, el proceso de adopción será, ciertamente, más rápido. Es momento que las empresas empiecen a sopesar las ventajas de enviar a sus colaboradores –o a una parte de ellos– a trabajar a sus casas.

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LANZAMIENTO DE LA CONVOCATORIA AL “PREMIO ABE A LA RESPONSABILIDAD SOCIAL LABORAL 2016” Distintivo entregado por la Asociación de Buenos Empleadores (ABE) de la Cámara de Comercio Americana del Perú, busca reconocer las prácticas laborales más destacadas de la industria y los modelos de gestión más importantes de las empresas participantes. La Asociación de Buenos Empleadores (ABE) ha lanzado la convocatoria para la tercera edición del “Premio ABE a la Responsabilidad Social Laboral”, iniciativa que desde 2014 busca reconocer y difundir los aportes más notables en prácticas de responsabilidad social empresarial. El Premio busca destacar proyectos que tomen en cuenta el respeto hacia los trabajadores, la innovación de la práctica, la efectividad que logren en la empresa y su capacidad para ser replicables en otras organizaciones. Esta convocatoria constituye una de las estrategias delineadas por ABE para disminuir la informalidad laboral en el país y fomentar la adopción progresiva de buenas prácticas laborales que generen prosperidad y respeto a los trabajadores del Perú. En 2015 se alcanzó un total de 97 postulaciones, dentro las cuales fueron premiadas empresas como Maestro Perú S.A. por el Mejor Ambiente de Trabajo Seguro e Higiénico, Supermercados Peruanos S.A. por el Mejor Programa para Personas con Capacidades Especiales, Corporación Lindley S.A. por el Mejor Programa de Flexibilidad Laboral, entre otras empresas, siendo Alicorp S.A.A. la acreedora al distintivo Gran Premio ABE a la Responsabilidad Social Laboral 2015. Acerca de ABE Desde hace 38 años, ABE gestiona diversas iniciativas para incentivar casos laborales que cumplan con las obligaciones legales y de gestión humana. En ese sentido, ABE ofrece una certificación para empresas socialmente

responsables, logrando hoy en día afiliar a las empresas líderes en el país (las cuales conforman casi al 10% de la PEA formal, es decir 1 de cada 10 trabajadores formales laboran para empresas que son miembros de ABE). Como señala Jorge Toyama, Socio de Miranda & Amado, “ABE hoy es un referente: uno de los rasgos de ser una empresa que respeta a sus trabajadores es ser parte de ABE, lo cual la convierte en una ‘etiqueta laboral’ para sus asociados y trabajadores”. Para los interesados en conocer más sobre sus iniciativas, pueden ubicar sus oficinas en la AMCHAM (Av. Victor Andrés Belaunde 177) o contactarse con ellos llamando al teléfono 7058000. Asimismo pueden visitar su página web: www.amcham.org.pe/abe/.

2016

SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PERSONAL Head Hunters de Pág. 32 Ejecutivos Top Head Hunters de Pág. 58 Ejecutivos Medios Empresas de Selección Pág. 72 de Personal Evaluaciones Online Pág. 94

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EL LÍDER IDEAL ES EXPERIMENTADO, ÍNTEGRO Y FORMADOR DE EQUIPOS COMPETENTES Entre Abril y Mayo del 2016, antes de definirse las elecciones presidenciales, Head Hunters Perú, firma de búsqueda de talento top, llevó a cabo una encuesta a 200 ejecutivos con cargos en gerencias altas y medias de diversos sectores en el Perú, con el fin de conocer cuál sería el perfil deseado para un gobernante ideal. El estudio indagó sobre cuál sería la característica general que debe prevalecer en un buen gobernante y el 55% de los encuestados destacó la ética, la integridad y congruencia como grupo principal de atributos. Le siguió, con un 39%, la disposición de priorizar el bien general por encima del interés personal o partidista. Partiendo de la base de que un gobernante viene siendo un líder, se preguntó cuál es la propiedad más importante del buen liderazgo para este perfil y el 34% respondió visión de largo plazo. El 33% indicó que este individuo debe tener carácter y firmeza en la toma de decisiones y asunción de riesgos; seguido por un 22% que mencionó el establecer objetivos precisos y reales. Al respecto, Guillermo Winter, Presidente de Head Hunters Perú, prefiere la combinación de la firmeza y la visión para la toma de decisiones, la cual resulta ser -en ese orden- el conjunto de características más buscado también en los CEO para las empresas de hoy. “El problema puede ser los 5 años que tiene un presidente para gobernar, que puede quedar corto si no se gestiona un acuerdo para la continuidad y concreción de los proyectos”, opina. En cuanto a la habilidad de comunicación, se prefiere que el gobernante ideal comunique claramente su visión, propósitos y forma de enfrentar los problemas, con un 61%. En segundo lugar, casi empatan –con un 14% y 13% respectivamente-, la capacidad de relacionarse y un alto grado de inteligencia emocional con la capacidad de negociación y cooperación.

“Es imposible que un líder sea un “todista”. El éxito del planteamiento estratégico hasta la ejecución de un proyecto esta determinado en gran medida por la gente que acompaña al líder y el talento que éste tenga para orientarlos”, indica. Por último, en el hacer diario de un head hunter, al levantar la información del perfil se preguntan todas las competencias y características deseadas para la posición, buscando el equilibrio entre el conocimiento académico, las competencias blandas y la trayectoria, entre otros aspectos. Sin embargo, “para ciertos cargos la balanza se puede inclinar más –por ejemplo- hacia la experiencia que a las hard skills del candidato”, afirma el Presidente de Head Hunters Perú, y el caso de la posición como gobernante no es la excepción. Por ello, el estudio consultó sobre los elementos con más peso dentro de este perfil y reveló los siguientes tres puestos, en el orden de relevancia a continuación: 1. Trayectoria y experiencia comprobada, con 45%; 2. Competencias blandas que son el conjunto de habilidades actitudes y motivaciones (liderazgo, comunicación, etc.), con 28%; y 3. Competencias técnicas y nivel académico, es decir, carrera, conocimientos y estudios de posgrado , con el 18%. La gran mayoría de encuestados, finalizó con el comentario abierto sobre lo importante que es para esta posición el ser honesto y congruente. En especial en momentos de crisis, que es cuando más se necesita del acompañamiento de un líder que inspire confianza y lealtad. Él debe estar preparado para manejar y hacer frente a las circunstancias –dar la cara- y hablar siempre con la verdad. Para ello, es muy importante la autoconciencia e integridad del jefe, pues los empleados se “desconectan” cuando saben que está siendo poco sincero o evasivo.

Desde el punto de vista de que un gobernante debe ejecutar su plan de campaña, entre otros proyectos, el 78% de la muestra espera a un ejecutor que logre formar y coordinar equipos competentes y honestos. Winter, hace un paralelo entre la Empresa y el Estado, con hincapié en la importancia del equipo humano que está detrás de toda gestión.

Guillermo Winter Presidente Head Hunters Perú www.headhuntersperu.com

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LA RESILIENCIA EN LAS EMPRESAS En palabras de Frank Gaudette, quien fuera CFO de Microsoft: “cada día, me reservo el derecho de despertar siendo más listo”. Actualmente, muchos investigadores reconocen que la resiliencia es un componente vital para el éxito de las organizaciones. Sin embargo, desarrollar cualidades y habilidades resilientes es difícil. La resiliencia requiere acumular el coraje para afrontar conflictos que pueden ser dolorosos o angustiantes, retrasando la gratificación por soluciones que no son evidentes en plazo inmediato, aun cuando vemos un remedio claro ante esas situaciones. Si bien esta definición se refiere a las personas, en las empresas también se puede aplicar. Esto, sobre todo, si se observa a las organizaciones como un sistema orgánico, donde son flexibles, variables, se adaptan y los cargos se van redefiniendo constantemente. A esto se suma algo fundamental, están insertas en un ambiente inestable y dinámico; por lo que la estabilidad y el statu-quo, se pueden ver amenazados por los cambios organizacionales. Así como Puma logró la revalorización de sus productos, por medio de una reestructuración corporativa que significó un cambio en el liderazgo empresarial, proceso en el cual se destinó recursos a la recuperación de la marca y el posicionamiento en el mercado, otras, en cambio, sus líderes no supieron qué hacer ni invirtieron lo suficiente. Kodak fue una empresa innovadora por más de 100 años en los cuales entendía las necesidades de las familias y del mercado. Sin embargo, durante la década del 90 no hubo una transformación estratégica, lo que llevó a no tomar medidas preventivas ante el inminente aumento en la era digital. Esto desató que actualmente presente diversas dificultades para poder adaptarse al mercado luego de

la explosiva aceleración en el mundo digital en los últimos años. Las empresas resilientes son quienes pueden ‘rebotar’ de las adversidades, adquiriendo nuevas fortalezas y recursos de cualquier situación que se les presente. Son capaces de crecer, después enfrentar una importante complicación o vaivén de situaciones; no caen en la desesperación y buscan salir de su zona de confort para lidiar con su entorno en época de crisis. Por lo general, el líder resiliente que dirige la empresa propone planes de continuidad del negocio que permiten recuperar y reanudar las operaciones comerciales después de un incidente perturbador. Es importante reconocer que los ejecutivos que toman decisiones fundamentales en el negocio están dispuestos a fallar y a aprender de todos los fracasos, hasta llegar a la meta deseada. Esto sólo se logra a través del trabajo, la innovación, la estrategia y la constancia. En opinión de Steven Snyder, autor del libro Liderazgo y el Arte de la Lucha, “aquellos quienes se recuerdan constantemente que están en un viaje de aprendizajes, tienen una gran ventaja”.

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¿QUÉ BUSCAN LOS PROGRAMAS TRAINEE? En la actualidad, el encontrar profesionales que tengan las competencias y experiencia que requiere nuestra organización se ha vuelto un reto. Esta competencia por atraer y retener el talento, ha venido en aumento en los últimos años debido al crecimiento de las empresas y al aumento de oportunidades laborales en el mercado. La misma, es evidente en todos los sectores y aún más en aquellas posiciones que requieren de conocimientos especializados. Es por ello, que es necesario contar con nuevas estrategias para enfrentar esta problemática, siendo una de ellas el desarrollo de un Programa Trainee. Los Programas Trainee son procesos de atracción y desarrollo de jóvenes talentos, que buscan identiﬁcar y captar a candidatos con potencial y desarrollarlos dentro la empresa, ofreciéndoles una prometedora línea de carrera y constante capacitación, con la ﬁnalidad que desarrollen un rápido crecimiento dentro de la empresa. Los candidatos son alumnos de los últimos ciclos de universidades o incluso recién egresados, con poca o ninguna experiencia laboral, que son reclutados y evaluados mediante un exigente proceso para el cual se utilizan diversas técnicas, para asegurar su validez. Para la búsqueda de estas posiciones lo más importante es el potencial de crecimiento que tiene el postulante. Desde nuestra experiencia, entre las competencias más solicitadas por las empresas se encuentran: comunicación efectiva, orientación a resultados, toma de decisiones, proactividad y capacidad analítica. Además, desde un inicio se buscan jóvenes que puedan ser potenciales líderes y tengan la capacidad para dirigir y desarrollar personas a mediano plazo.

Además de las competencias es indispensable conocer qué motiva a los jóvenes a ingresar a la empresa. Se buscan personas motivadas intrínsecamente, que quieran aprender constantemente, que sientan que los nuevos retos los puedan ayudar a crecer a nivel personal y profesional. Es indispensable que los propósitos y valores personales de estos jóvenes profesionales puedan estar alineados a la cultura de la empresa desde la selección. Esto se refuerza con un proceso de inducción y entrenamiento intensivo en todas las áreas de la organización. Esto tiene como objetivo que el trainee conozca las áreas más importantes de la empresa y tenga así una perspectiva general que le facilite ocupar posiciones estratégicas de importancia en un corto o mediano plazo. De esta forma, las posiciones estratégicas en el futuro de la organización serán cubiertas por colaboradores que han venido siendo formados en el know how y cultura de la organización, en lugar de buscarlos afuera en el mercado laboral, lo cual ahorrará tiempo y recursos. Este tipo de programas genera muchos beneﬁcios a la organización al desarrollar el talento interno, generar sentimientos de pertenencia y compromiso. De esta manera, se logra generar una estrategia de retención y desarrollo del talento humano que logra hacer frente a una problemática general en el mercado actual: falta de profesionales especializados. Cada vez son más las empresas que actualmente cuentan con este programa de desarrollo del talento y como ellas mismas pueden aﬁrmarlo es una experiencia exitosa tanto como para la empresa como para los candidatos. Sonia Igei Kohatsu Gerente General Focus Gestión Humana y Empresarial www.focusgh.com

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CONSEJOS PARA ATRAER CANDIDATOS APELANDO A LO QUE ELLOS MÁS VALORAN El panorama de contratación en el sector ejecutivo, empresarial y profesional seguirá siendo en el 2016 un mercado impulsado y dominado por los candidatos, por lo que en adelante las empresas tendrán que plantearse lo que ellos podrán ofrecer a estos potenciales empleados, en lugar de enfocarse solamente en lo que estos candidatos pueden hacer por las empresas. Para atraer a los mejores candidatos, las empresas deberán ampliar sus planteamientos más allá de ofrecer sólo salarios y beneficios, y pensar en como hacer de sus organizaciones no sólo grandes lugares para trabajar, sino además de ello, envidiables frente a sus competidores. A medida que estas tendencias vienen consolidándose, los candidatos cuentan hoy con los recursos necesarios -información, network, tecnología- para poder ser más exigentes sobre las empresas a las cuales aplican y las ofertas que finalmente deciden aceptar. Ahora más que nunca, ellos evalúan con atención el tipo de empresa a escoger pensando sobre la cultura y valores de la misma y están evaluando si aquella fomenta un ambiente positivo, sobretodo si sus valores corporativos se alinean con los suyos. Ellos valorarán, especialmente, si la empresa los ayudará a crecer no solo profesionalmente sino también personalmente. En mérito a ello, MRINetwork recomienda los siguientes consejos para que las empresas puedan transmitir aquellas características que son más valoradas por quienes solicitan trabajo. Definir sus valores. Piense sobre la misión de la empresa y sus valores, y en la forma cómo puede transmitir con eficacia estos atributos durante una próxima entrevista. Vaya más allá de los objetivos financieros o estratégicos y reflexione sobre la existencia de una real responsabilidad social corporativa que mejore su situación competitiva y le de un valor añadido a la empresa. Hoy en día, los candidatos mejores calificados cuentan con una mente más altruista que sus predecesores y quieren trabajar en un lugar donde él o ella pueda contribuir de una manera que trascienda el simple hecho de hacer dinero. Un entrevistador que pueda compartir con confianza con el candidato el propósito más grande de la empresa y las formas concretas

en las que la empresa toma en consideración el impacto de sus acciones en la sociedad, harán que una oferta de trabajo sea mucho más atractiva. Poner a los empleados primero. Los mejores candidatos están priorizando la cultura de la empresa y la manera en cómo es compartida por los empleados, con el fin de tener una idea clara de las personas con las que trabajarían. Para discutir eficazmente la cultura de su empresa con los aplicantes, analice las cualidades positivas que son compartidas por los empleados en toda la organización y pase tiempo extra prestándole especial atención a las características específicas de sus empleados de alto rendimiento. De igual manera, hable con los trabajadores para obtener un mejor entendimiento de las cualidades personales y actitudes que ellos aportan a su labor diaria. Asimismo, observe el ambiente general de su oficina. ¿Las actividades de socialización y unión están siendo alentadas dentro y fuera del trabajo? ¿O hay una atmósfera de estrés y negatividad? Si ese es el caso, entonces mejorar la cultura de la empresa debe ser una prioridad. Formarse una idea de la estructura organizacional. Examine cómo está siendo logrado el trabajo en la empresa. Hoy en día, quienes solicitan un trabajo están buscando alternativas que se diferencien de las estructuras organizacionales del pasado. Ellos quieren trabajar en una empresa con una estrutura organizacional más colaborativa que no sólo dé la bienvenida y aliente opiniones y sugerencias de empleados de todo nivel, sino que también responda y tome acción sobre esas ideas. La ética en las prácticas laborales y empresariales son también, hoy en día, algo muy importante para los candidatos. Ellos quieren trabajar en una empresa en donde predomine el liderazgo. Considere si su empresa tiene una estructura organizacional abierta, medidas de responsabilidad claramente definidas y acciones concretas de proyección hacia la sociedad. Felipe Aguirre Del Pino Director General MRI Network / Talent Target

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HERRAMIENTAS EN LA ESTRATEGIA DE ATRACCIÓN Y RETENCIÓN DEL TALENTO Existe hoy una plena expectativa de reactivación económica del país después de un año electoral, y las empresas ya están empezando a preparar a sus equipos de trabajo para estar listos cuando llegue el momento y aprovechar las oportunidades antes que nadie, por lo que empieza la batalla por el talento. Será en esos momentos cruciales en los que, las empresas que tengan el mejor equipo armado van a tener la mayor chance de participación en el mercado y las que no, empezarán a buscar nuevos talentos que generen valor a su organización; por lo mismo se hace necesario ser una empresa atractiva para captar y retener talento. Nuestra experiencia en estos 19 años nos ha permitido reconocer las tendencias del mercado y orientar las estrategias del cliente identificando su potencial de atracción, visión y cultura. En las búsquedas ya no es suficiente relevar y presentar el universo de potenciales candidatos en el mercado, es importante tomar en cuenta el match entre la cultura empresarial y la visión personal, para que ambas puedan responder a las demandas y reducir el periodo de inducción, adaptación y compromiso de la persona en el puesto. El buen prestigio de la empresa, su clima laboral y perspectivas de crecimiento favorecen la reducción de tiempos de búsqueda, ya que habrá un mayor número de candidatos que deseen pertenecer a una compañía que arriesga y apuesta a futuro. Los profesionales de hoy no se cambian solo por un tema monetario o por los desafíos profesionales que se le puedan presentar, priorizan también un intangible, como que existe una alta valoración a buscar una empresa con valores que priorice el balance entre el trabajo y la vida personal. Es por este motivo que se hace

necesario que se transmita la cultura, destacando aquello que la hace única y la define. Para ser más exhaustivo en la identificación del talento, se requiere aplicar herramientas personalizadas como el assessment center para ejecutivos con un panel de expertos que brinda información acerca de la capacidad de gestión del profesional o en el caso de mandos medios su potencial de desarrollo. En la actualidad no solo resulta importante para una empresa posicionar su prestigio para atraer talento, sino para retenerlo y fidelizarlo a través de: el apoyo y retroalimentación de los directivos, el establecimiento de objetivos comunes, desarrollo personal y profesional, la transparencia y coherencia entre los valores y prácticas de gestión. Nuestra misión en M&M Soluciones en Capital Humano es buscar los mejores talentos, aquellos que por sus competencia y flexibilidad se puedan adaptar a entornos cambiantes y desafiantes como los que están por presentarse en nuestro país.

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UN GRAN DESAFÍO: PROFESIONALES INVOLUCRADOS A LARGO PLAZO CON LA ORGANIZACIÓN En estos tiempos, en los que la modernidad, la era digital, los millennials, la espiritualidad, redes sociales y demás componentes han cambiado la perspectiva de los seres humanos sobre la vida misma; el campo laboral no ha sido ajeno a este cambio. Los profesionales también han cambiado su perspectiva sobre lo que el éxito y desarrollo profesional signiﬁca. Desde hace algún tiempo, las organizaciones tienen una labor mucho más compleja cuando se proponen incluir nuevos profesionales y cuando esperan que éstos tengan una permanencia, por lo menos, de mediano o largo plazo. Si consideramos, además, que el promedio de tiempo de permanencia de los profesionales en un puesto de trabajo se ha reducido sustantivamente en los últimos años; en contraposición con la expectativa de la empresa de contratar profesionales que aporten valor y se involucren con el negocio a largo plazo; la labor de la correcta elección del profesional podría resultar aún más compleja. Entonces, ¿cómo saber qué profesional se debe elegir?... resulta ser una buena interrogante. Es importante que la organización sepa, objetivamente, cuáles son sus debilidades y fortalezas. Porque estas variables serán determinantes para que los profesionales decidan o no, formar parte de la misma. Por seis meses, un año, cinco años o más. Esta labor puede soportarse con una empresa externa que, al tener la oportunidad de conocer sobre diversos perﬁles, diversos sectores empresariales, ya sean nacionales, multinacionales o transnacionales, tiene un panorama objetivo más amplio para poner al servicio de su cliente, y ayudar a que la selección de este nuevo profesional sea exitosa. ¿Pero qué sucede cuando la organización no cuenta con un presupuesto para contratar un externo? Acá algunas consideraciones. La organización tendrá que invertir un poco más de tiempo y recursos en el trabajo previo a la selección y el proceso de selección mismo. Hay aspectos que se pueden encontrar disponibles por ejemplo en el Manual de Organización y Funciones, por ejemplo, como son: la misión del puesto, sus principales responsabilidades, formación o estudios técnicos requeridos, niveles de reporte y KPI´s o indicadores de gestión. Sin embargo, hay muchos detalles que generalmente no se encuentran descritos expresamente en documentos de la empresa, y en los que la persona responsable de ejecutar el proceso de selección

tendrá que hacer mayor esfuerzo en determinar. Se debe determinar, objetiva y responsablemente el nivel de exigencia que tendrá el profesional, dependiendo del conocimiento técnico, experiencia y habilidades o competencias personales y profesionales. Así como considerar de suma importancia la misión, visión y valores empresariales. Digo objetivamente y responsablemente, porque la persona responsable de la ejecución del proceso, deberá considerar estos otros aspectos complementarios al perfil del puesto requerido, pero no desde su perspectiva de colaborador de la empresa, sino que se deberá aflorar en él o ella, la perspectiva de un consultor cuando se asume dicho rol. Y eso significa nutrirse de la información que se obtiene conociendo la óptica de los demás involucrados, sobre lo que se espera de ese professional, y encontrar un punto de convergencia donde todos ganen y se genere una relación a largo plazo. En primer lugar y de manera equivalente, la empresa, y el candidato. En este sentido, se debe tener claro, por ejemplo, las fortalezas y debilidades del equipo que tendrá a cargo, del estilo de liderazgo del jefe inmediato, perspectiva de las posiciones pares, del clima organizacional tanto de la empresa como del área que tendrá a cargo, y de las expectativas particulares que se tiene de su rol en dicha posición. Finalmente, hay que identificar las oportunidades que tiene el puesto en mención de asumir en el tiempo nuevas responsabilidades y roles de mayor liderazgo o si, por el contrario, no las tiene. Esto es fundamental para poder identificar y comparar entre los postulantes, quienes tienen las expectativas que el puesto de trabajo ofrecido puede satisfacer. Es en este punto en el que rol del consultor cobra mayor importancia, porque debe esclarecer todos aspectos no enunciados expresamente, debatirlo y aclararlo con los involucrados (directorio, gerencia general, gerencias de primera línea o los que correspondan) para que todos estén alineados en lo que se necesita y se espera del profesional. Una vez hecho este ejercicio, recién se puede proceder a empezar el reclutamiento para identificar empresas target, huntear potenciales candidatos y someterlos a las evaluaciones correspondientes, para encontrar a aquel que sienta que gana tanto como la empresa, asumiendo dicho puesto de trabajo. Marisa Coello I. Gerente General Smart People S.A.C.

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ARTÍCULO

DIFERENCIAS GENERACIONALES EN LAS ORGANIZACIONES Tener una mejor comprensión de las diferencias generacionales que cohabitan en el lugar de trabajo, nos conduce a mejorar la gestión de recursos humanos en general, ya que permite mejorar la comunicación dentro de la empresa, optimizar los procesos de reclutamiento y selección, mejorar las estrategias de retención y gestionar mejor la sucesión, entre otros muchos beneficios. Se estima que en este año la generación milenial (los nacidos entre 1981 y 1996) será la mayor fuerza laboral en el mundo, representando el 45% de trabajadores frente a un 21% de la generación X (los nacidos entre 1965 y 1980) y un 31% de los baby boomers (los nacidos entre 1946 y 1964). Es importante tomar en cuenta la rapidez con que se ha invertido la pirámide, pues hace sólo 5 años, los baby boomers representaban el 45% de la fuerza laboral. Existen grandes diferencias generacionales en términos de compromiso, estilos de gestión, liderazgo y expectativas dentro de una organización. Identificarlas nos ayudará a manejar mejor esta diversidad y para ello, tomaremos como referencia los estudios de Douglas L. Keene, D. y Rita R. Handrich: Baby Boomers: Son soberbios pero a la vez temerosos con las finanzas y creen en la construcción de una línea de carrera tradicional. Brindan retroalimentación sin invadir los sentimientos de las personas. Están orientados a los procedimientos formales y creen que el network y los negocios están enlazados entre sí. Han desarrollado habilidades diplomáticas. Pueden guiar a las otras generaciones, ofreciéndoles una perspectiva histórica, ya que recogen una mayor perspectiva en base a la experiencia. Esta generación anhela permanecer alrededor de 7 años en un mismo centro de labores y piensan que para ser considerados empleados comprometidos, deben permanecer 5 años en la empresa. Como líderes, tienden a ser pensadores, decisivos y estratégicos. Los baby boomers tienen una excelente oportunidad para compartir experiencias, enseñar y ser mentores. Generación X: Se muestran autosuficientes e impacientes, se sienten cómodos con la

diversidad y las nuevas tecnologías. El estilo de gestión es directo y centrado en conseguir los objetivos, los resultados están por encima de la unión entre los colaboradores. Esta generación requiere de autonomía para ejecutar sus labores y en ocasiones requerirán ejecutar su trabajo fuera de la oficina. Esperan que se les de opción de negociar cuando se les brinda feedback. Los de la generación X consideran que deben permanecer 5 años en el centro de labores. Son buenos recopilando información de internet, asimismo tienen buenas habilidades para trabajos que requieran relacionarse cara a cara. Esta generación tiene la habilidad de comunicarse óptimamente tanto con los baby boomers como con los milenials. Su estilo de liderazgo es flexible y brindan oportunidades de desarrollo profesional y autonomía. Milenials: Tienen el deseo de ser escuchados y quieren tener un impacto inmediato en la organización. Es una generación que cuestiona las políticas y los procedimientos. Son optimistas, y más altruistas que las otras generaciones. Tienen habilidad para guiar a los baby boomers en el desarrollo de nuevas tecnologías, mientas ellos reciben la experiencia en cuanto a habilidades de comunicación y liderazgo. Requieren de feedback constante y reconocimiento por la tarea hecha. Consideran que estar 3 años en una empresa es suficiente y a los 7 meses de labores ya deberían ser considerados como empleados leales. Son muy hábiles para conseguir información en internet y trabajan bien con varios proyectos en simultáneo. Esta generación espera tener horarios flexibles, lineamientos y metas claras de trabajo. Deben contar con una estructura tecnológica adecuada. Ahora nos toca definir cuál será nuestra estrategia de gestión frente a la variedad y prepararnos para recibir a los profesionales de la generación Z, que muy pronto se sumarán a la fuerza laboral.

Álvaro Goyenechea Consultor-Gerente www.hrb.pe

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INFORME RECLUTAMIENTO 2.0

RECLUTAMIENTO 2.0: DESPUNTAN LAS REDES SOCIALES En los procesos de búsqueda y selección de talento, las redes sociales han cobrado una importancia inusual. Como herramientas virtuales, han pasado, en los últimos cinco años, a constituirse en fundamentales. Las redes sociales se han convertido en un medio indispensable para la búsqueda de talento para todo tipo de posiciones. Su enorme alcance permite averiguar y encontrar a aquellos profesionales que la empresa desea incorporar en su proceso de selección. En efecto, al facilitar el acceso a los candidatos pasivos –aquellos que no están en búsqueda activa de empleo, pero que podrían interesarse ante una atractiva oferta– las redes sociales han puesto al alcance de las empresas un inmenso filón de talento. Sin duda, se trata de una herramienta eficaz para identificar a las personas y obtener sus perfiles profesionales. También tiene la virtud de revelar información de los potenciales candidatos que no es posible averiguar a través de sus hojas de vida. Con todos esos elementos, la búsqueda y selección de talento han dado un vuelco notable. El resultado es una extraordinaria mejora en la efectividad de estos procesos. Firme avance Hasta hace unos años, en los diarios se podía encontrar una vasta oferta en cuanto a oportunidades laborales, las que colmaban una enorme cantidad de páginas. Hoy, la cantidad de avisos en los periódicos es una fracción de entonces. Situación que grafica, en gran medida, según Rocco Solimano, Gerente General de Solimano Asociados, el progreso de las redes sociales sobre las herramientas tradicionales de búsqueda. Las estadísticas confirman ese rápido avance. Según un informe reciente de LHH DBM Perú, el 80% de ejecutivos del área de Recursos Humanos buscan referencias de candidatos en las redes sociales. En este sentido, Rodolfo Martínez, Director de Multitest, estima que el uso de la Web 2.0 para la búsqueda de talento ya da cuenta de entre el 60% y 70% de los procesos en algunas empresas. «Actualmente, el 72% de los ejecutivos de Recursos Humanos, a nivel local, ha contratado a alguien que contactó a través de una red social», añade por su parte Diana Rake, Socia en Amrop Perú.. Lo notable es que se trata de un medio que es requerido para la búsqueda de candidatos para

todo tipo de posiciones, desde analistas y técnicos hasta altos gerentes. De hecho, mientras mayor sea la jerarquía organizacional de la posición buscada, más se incrementa el porcentaje de uso de las redes sociales para el reclutamiento. Según Diana Rake, en el caso de la alta gerencia, por ejemplo, el 100% de los ejecutivos ha contratado alguna vez a través de LinkedIn. Pero, no solo redes profesionales (como LinkedIn), también redes que se podrían definir como netamente sociales (como Facebook, Google+ o Twitter) han sido incorporadas como herramientas imprescindibles para dar con el candidato buscado. En efecto, la encuesta señalada de LHH DBM Perú destaca que el 90% de los ejecutivos buscó referencias en LinkedIn, el 59% en Facebook, y solo el 13% y 9% buscaron referencias a través de Google+ y Twitter, respectivamente. Enorme ventaja Con esa elevada penetración de las redes sociales, la ventaja más evidente es su extraordinario alcance para llegar a aquellos profesionales que la empresa desea incorporar en sus procesos de selección. Como resultado, a decir de Diana Rake, se obtienen candidatos con una alta compatibilidad con el perfil del puesto, y en un menor tiempo. «Con este tipo de herramientas llegas a las personas que no necesariamente están buscando participar en un proceso de selección», aclara Rocco Solimano. Acceder a los llamados candidatos pasivos –aquellos que no están en búsqueda activa de empleo, pero que podrían interesarse ante una atractiva oferta– pone al alcance de las empresas un inmenso filón de talento. Eso ha provocado que los procesos de búsqueda y selección hayan dado un vuelco notable. Antes la labor era más receptiva, pues se esperaba que las personas postularan para un puesto determinado. Se recibían una enorme cantidad de hojas de vida y se procedía a evaluarlas, hasta quedar con los más idóneos para la posición. Hoy la actitud es más bien proactiva, de búsqueda activa de perfiles para, una vez identificado a los potenciales candidatos, invitarlos a postular. «Como

INFORME RECLUTAMIENTO 2.0

resultado, la efectividad de los proceso se han elevado sustancialmente», refiere Rocco Solimano. Además, Rodolfo Martínez señala que recurrir a las redes sociales trae beneficios en cuanto a reducción de costos. «De lo que se trata es cubrir vacantes a través del hunting, reduciendo costos, especialmente de publicación en medios escritos y de plataformas donde se paga una suscripción elevada», comenta Martínez. De otro lado, Rocco Solimano destaca la virtud de las redes sociales como medio para conocer aspectos de la personalidad de un potencial candidato que no son posibles averiguar a través de su hoja de vida. Facebook puede resultar extraordinariamente útil en este sentido. Búsqueda 2.0 En el proceso de búsqueda, las redes sociales pueden tener usos diferenciados. Por ejemplo, LinkedIn resulta eficaz para identificar a las personas y obtener sus perfiles profesionales. «La información de las redes profesionales, como LinkedIn, está más enfocada en las experiencias laborales, estudios realizados, competencias y habilidades que el candidato detalla», explica Rodolfo Martínez. Sin duda, la labor de hunting se hace más sencilla si se acude a las redes especializadas en empleo, porque, adicionalmente, a través de ellas se puede invitar directamente a la persona a participar en un proceso de selección. Entonces, dependiendo del tipo de red al que se acuda, éstas pueden constituirse en herramientas complementarias. Es el caso de Facebook y Linkedin, por ejemplo.

embargo, nos hemos llevado grandes sorpresas en este sentido. Tal vez ellos no sean muy asiduos participantes, pero sí están presentes en las redes sociales», refiere Rocco Solimano. Es inusual que ejecutivos menores de 50 años no estén vinculados a las redes sociales, pero es evidente que cuanto menos años tenga la persona ese vínculo es mayor. Las personas de mayor edad tal vez tengan una cuenta en Facebook y, en menor medida, en Linkedin, porque es probable que no estén buscando activamente posiciones laborales, sino más bien consolidarse en la posición que tienen. Por otro lado, los profesionales que recurren a la redes sociales tienen también un propósito definido: buscar información de las empresas en las que están interesadas postular para determinar si se ajustan –o no– a sus propios valores y ambiciones. Las empresas que están en las redes sociales, generalmente, brindan información relacionada con toda la organización, como el perfil de la empresa, misión, productos, etcétera, con la finalidad de avivar el interés y conocimiento de los posibles candidatos a ser seleccionados.

«Cuando se identifica a algún profesional a través de LinkedIn –u otra red–, el siguiente paso es revisar su presencia en las otras redes sociales, como Twitter y Facebook, para continuar con el filtro de descarte», grafica Diana Rake. El propósito en este caso es determinar el match que existe entre el profesional y la cultura organizacional de la empresa y el perfil de la posición. Enseguida, se procede a contactar al candidato –o a descartarlo– y se continúa con el proceso de selección.

Perspectivas

El factor etario

Sin duda, su facilidad para conectar personas e intercambiar información las han convertido en una herramienta rápida y de gran alcance para llegar a los profesionales que se desea contactar. Más aún, se han constituido en una fuente insustituible de información esencial para realizar una elección adecuada en los procesos de selección.

Es lógico pensar que Facebook y Linkedin son herramientas de búsqueda de ejecutivos jóvenes. Los ejecutivos de mayor edad no necesariamente están habituados a las redes sociales y éstas podrían no ser el lugar indicado para ubicarlos. «Sin

En ese progreso, lo que está quedando claro es que las herramientas tradicionales están perdiendo importancia; acaso alguna de ellas con el tiempo se vuelvan totalmente imprescindibles. «Quienes piensen que se trata solo de una moda, están equivocados. Las redes sociales han venido para quedarse como un medio importante para captar talento humano», asegura Rocco Solimano.

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EL TEST BENZIGER EN PERÚ Saber que se tiene, para saber que se puede “Las personas son más productivas, felices y saludables cuando desarrollan y usan sus preferencias naturales, aceptan y dirigen sus debilidades naturales en forma efectiva” Dra. Katherine Benzinger . Sí, al ﬁn contamos con una herramienta que puede alterar el destino de muchos de nuestros jóvenes estudiantes y porque no de nuestros profesionales también. Ya tenemos a nuestra disposición el Test Benziger en Perú. En realidad, su nombre completo es Benziger Thinking Styles Assessment (BTSA), y se le llama así debido al apellido de su creadora, Katherine Benziger. El test Benziger permite conocer en profundidad cuáles son los talentos naturales de las personas y cuáles no lo son. Permite conocer el potencial humano, explorar nuestros límites e ir más allá, desarrollando los talentos que poseemos y sin perder el tiempo con aquellos con los que no contamos naturalmente (o en una cuantía muy limitada). Cada persona, en su pensamiento cotidiano, posee una tendencia natural a utilizar uno de los cuatro cuadrantes del cerebro, si bien a lo largo de su vida, se verá obligado a utilizar no solo su tipo de pensamiento preferido o natural, sino que se verá expuesto a situaciones en las que tendrá que utilizar otro cuadrante (o sea, otro tipo de pensamiento). Un ejemplo: un artista con una gran dosis de sensibilidad y estética, se verá obligado a ejercer de matemático a la hora de calcular el impuesto sobre la renta. Muy posiblemente no se sienta cómodo realizando esta tarea, lo que le llevará a equivocarse y, posiblemente a sentirse frustrado y malhumorado

Esto nos lleva a la siguiente idea central: las personas resultan más eficaces en su esfuerzo cuando desempeñan labores en las que emplean sus talentos naturales. Por el contrario, una persona que realiza una actividad en la que debe emplear otros talentos que nada tienen que ver con los que le son propios y naturales, se verá en una situación desagradable y frustrante. Lo cual repercutirá en su eficacia y productividad. Este test lleva años aplicándose con éxito en empresas de Estados Unidos y Europa a la hora de la captación de directivos y mandos intermedios. En definitiva, y entre otras muchas ventajas que ofrece, el test Benziger permite a las empresas reducir drásticamente las posibilidades de errar a la hora de contratar los servicios de cualquier persona. Desde CONSULTIVA introducimos la ciencia y la metodología de la doctora Katherine Benziger, ofreciendo a los empresarios la posibilidad de contratar a la persona idónea para el puesto adecuado. Esto tiene dos consecuencias fundamentales: una mayor productividad empresarial y una mayor felicidad personal. Cecilia Rojas R. CEO Consultiva Verificativa

ARTÍCULO

RAZONES PARA UTILIZAR UNA CERTIFICACIÓN DE IDIOMAS PARA EL ÁMBITO LABORAL Perú va en camino a interiorizar una cultura de certificación internacional de idiomas con propósitos laborales. En muchos países del mundo cuyo idioma nativo no es el inglés, es muy frecuente que las personas recurran a estas evaluaciones internacionales por dos motivos: primero porque las mejores empresas lo solicitan como un requisito para ingresar a laborar en ellas, es decir viene a ser parte del CV de los profesionales postulantes, los hace más competitivos y les da mayor posibilidades de ser elegidos. Más que pedir un diploma de estudios de alguna institución, las empresas de nivel internacional verifican el nivel de dominio de idiomas por el puntaje que obtiene la persona en dichos exámenes, así los puntajes mínimos aceptables lo establecen las empresas de acuerdo al cargo y el giro del negocio. Por ejemplo, para el cargo de Analista Jr. le pueden pedir 400 puntos TOEIC ® , pero para un Analista Senior 600 puntos TOEIC ® y quizá para un Gerente le pidan 800 puntos. Estos puntajes pueden variar si la empresa opera en una ambiente completamente internacional. El segundo motivo por el cual recurren a estas evaluaciones es porque las personas quieren medir sus avances de aprendizaje y tentar en el mercado exterior para trabajar formalmente o para continuar estudios, con un documento que sea reconocido mundialmente. En el mundo corporativo e institucional se viene extendiendo el uso de evaluaciones internacionales de idiomas en los procesos de selección para validar el nivel de dominio de los candidatos y por lo tanto tomar una buena decisión de contratación que a futuro le permita trabajar de manera más efectiva al nuevo colaborador; así como también existe la necesidad de medir los avances de los programas de capacitación de inglés con miras a lograr los resultados deseados, rentabilizar y cuidar los recursos invertidos en ello con indicadores de avances objetivos, precisos, cuantificables. En ambos procesos de gestión de recursos humanos los estándares internacionales

de idiomas se constituyen como las mejores prácticas a nivel global. Para acceder a mejores posiciones laborales, hacer pasantías internacionales, lograr ascensos y aumentos salariales, se necesita cumplir una serie de requisitos, entre ellos la suficiencia del idioma inglés. Perú no es ajeno a todo esto, corporaciones que trabajan globalmente sus políticas de recursos humanos en lo relativo al nivel dominio del idioma inglés vienen utilizando estas mejores prácticas, así como también importantes instituciones académicas lo han incorporado en sus reglamentos de idiomas para obtener el grado de bachiller o de maestría. Es así que el estándar global para el contexto laboral con este propósito TOEIC ® (Test of English for International Communication), es elegido por cerca de 7 millones de personas anualmente para certificar su habilidad en inglés, es reconocido y utilizado por más de 14,000 organizaciones globales en 150 países, constituyéndose como el líder mundial en su categoría. TOEIC ® es una marca de Educational Testing Services (ETS) creadores de TOEFL ® y GRE ® .

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LA REVOLUCIÓN DEL RECLUTAMIENTO Qareers: Conectando Empresas y Talentos en las redes sociales Buscar trabajo, la mayoría las veces, puede convertirse en una actividad frustrante, agotadora y angustiante para cualquier persona. Es una inversión de tiempo y esfuerzo, que muchas veces se siente no recompensada, pero que cuando se consigue, genera una dicha instantánea en el candidato seleccionado, pues lo pone un paso más cerca de alcanzar sus sueños o metas profesionales. Sí piensas que encontrar un empleo que se acerque a tus estándares es difícil, te aseguro que encontrar un(a) candidato(a) idóneo(a) para cubrir un puesto, puede convertirse en una labor tan titánica para cualquier reclutador o profesional de RRHH. Pues debe tomar en consideración criterios como: que cumpla el perfil, que sea compatible con la cultura de la empresa, además de tener un alto compromiso con la empresa, solo por mencionar algunos. Un hito importante de esta revolución fue la creación de las Bolsas de Trabajo, pues de un lado facilito mucho la búsqueda de empleos a los candidatos y a los reclutadores les dio acceso a un mayor número de profesionales interesados en un menor tiempo. Kees Jan Markens, Director General de Qareers, afirma que: “El poder de comunicación de Internet y el desarrollo tecnológico han permitido optimizar los procesos de selección, haciéndolos más eficientes”. Estas herramientas siguen siendo muy útiles, aunque han perdido fuerza en los últimos 10 años. Lo cual se debe a que el público que las visitas suele ser el mismo: candidatos activos que se encuentran desempleados o que simplemente buscan cambiar de centro de labores por motivos “X”, lo cual provoca que los reclutadores busquen candidatos en el mismo estanque. Y claro no faltará el reclutador que se pregunte ¿Y dónde están los candidatos que necesito? Respuesta sencilla: en las redes sociales, son los sitios webs más visitados, su alcance es 30 veces superior a las bolsas tradicionales. Y esto

se debe a que el mundo digital ha revolucionado la vida para las personas de las generaciones X e Y (Millenials) que son mucho más dinámicas, flexibles y eficientes para hacer sus cosas, lo cual incluye buscar trabajo. Qareers sabe esto muy bien, por eso desde hace más de 3 años viene invirtiendo en expertos Community Managers que posicionan de forma estratégica los empleos en grupos segmentados donde la participación de personas que cumplen con el perfil son muy altas. Su slogan resume su misión de forma precisa “Conectando empresas y talentos en las redes sociales”. Actualmente la empresa holandesa cuenta con un alcance que supera los 25 millones de personas en LatAm eso gracias a los más de 2,600 grupos segmentados a los que está integrado. Qareers en estos años ha demostrado a sus clientes que tienen una opción más eficiente y económica para buscar candidatos que los medios tradicionales (bolsas de trabajo, avisos en diarios, etc.) Se estima que en la actualidad las áreas de recursos humanos de las empresas destinan el 90% de su presupuesto a la difusión de sus empleos en medios tradicionales y el 10% restante en medios más económicos y efectivos. Markens estima que dentro de un año está proporción sea del 50% vs 50% Si eres un reclutador habido por talento nuevo y fresco, ya sabes lo que debes hacer para llegar a tu público objetivo de forma rápida y efectiva: busca a los expertos en difusión segmentada. Te recuerdo que Qareers está presente en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México y Perú.

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ASC Llevamos a cabo procesos de producción, comercialización y de servicios, contamos con el personal idóneo para la ejecución de dichos procesos. Pertenecemos al GRUPO ASC Profesionales en Gestión de Recursos Humanos.

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Intermediación laboral y tercerización EMPRESAS DE TERCERIZACION / OUTSOURCING DE PERSONAL

Agencia de Trade Marketing especializada en tercerizar toda la estrategia de trade de su organización; Seleccionando, capacitando y administrando el personal para promociones, impulsaciones, degustaciones y todo tipo de acciones en el punto de venta.

Patricia Molina / Jorge Salas 628-1206 patricia.molina@belowtradesac.com jorge.salas@belowsac.com www.belowtradesac.com

Manuel Carazas 421-0764 mcarazas@benmonz.com.pe Especialistas en tercerización de procesos, normas ISO garantizan nuestra gestión.

Especialistas en el servicio de tercerización; implementamos un plan de acción que mejore sus procesos, se adapte a su cultura organizacional y responda a sus necesidades, garantizando así el cumplimiento de objetivos de manera eficiente personalizada y profesional.

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Fany Valladares / Milagros Iza 201-1073 / 201-1070 Anexos 151 / 143 / 101 965-404-971 / 989-277-813 fvalladares@consultingadvisers.com miza@consultingadvisers.com www.consultingadvisers.com

Sara Avilés Juárez Empresa del Grupo Coopsol, especialista en servicios de outsourcing o tercerización para diferentes tipos de industrias, teniendo la capacidad económica, financiera, logística e infraestructura para encargarse de todo o parte del proceso productivo de su empresa.

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Intermediación laboral y tercerización EMPRESAS DE TERCERIZACION / OUTSOURCING DE PERSONAL Gestionamos de manera óptima sus procesos para que enfoque sus esfuerzos y recursos en el corazón de su negocio. Nuestras líneas de servicios: Outsourcing de Procesos; Gestión Humana y Outsourcing Comercial.

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Maximice la eficiencia, aumente la productividad y reduzca los costos en la gestión de sus procesos de negocio. Concéntrese en la cadena de valor de su compañía, nuestros servicios están diseñados para apoyar en procesos críticos incrementando su capacidad.

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Marketing digital y BTL, comunicación estratégica, outsourcing, personal de impulso, mercaderistas, promotores de ventas

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Intermediación laboral y tercerización EMPRESAS DE TERCERIZACION / OUTSOURCING DE PERSONAL

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Desarrollamos por encargo procesos productivos / adm. / promocionales según necesidades de cada empresa (hidrobiológica, agroexportación, industrial, comercial, energía, etc.); así como adm. de nóminas (play roll), etc.

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Expertos en tercerización de procesos integrales, reconocidos por nuestro profesionalismo y más alto puntaje con nuestros clientes. Desarrollando valores y alianzas exitosas.

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Oscar L. Núñez / Omar Núñez Tello

Servicios de Tercerización de procesos de negocios, alineándonos a las estrategias de nuestros clientes con Talento, sistemas e infraestructura que los lleve al éxito.

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Intermediación laboral y tercerización EMPRESAS DE TERCERIZACION / OUTSOURCING DE PERSONAL Brindamos servicios de outsourcing para que usted pueda enfocarse en la actividad principal de su negocio, descargando en nosotros procesos, nóminas y actividades de trade marketing, entre otros. Contamos con sedes en Lima, Arequipa, Trujillo, Chiclayo y Piura, además de Delegaciones en Cajamarca, Huancayo, Chimbote, Ica, Tacna, Iquitos y Tarapoto.

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Rocco Solimano Liceti 654-3000 rsolimano@solimano.com.pe www.people.com.pe

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Enrique Bedoya / Juan Pablo Gajate 626-4444 Especialistas en outsourcing de trade marketing, outsourcing de procesos productivos o de servicios de manera integral y eficiente.

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Intermediación laboral y tercerización EMPRESAS DE SERVICIOS COMPLEMENTARIOS

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Camilo Vera / Leonardo Vera Empresa especializada en Recursos Humanos y Gestión del Talento Humano, con basta experiencia en el rubro de Servicios Generales, Intermediación Laboral y Dotación de Personal en general. Contamos con Certificaciones Internacionales: ISO 9001, ISSA Y DGA.

Empresa del Grupo Coopsol, especialista en el servicio de limpieza y mantenimiento industrial y comercial, con más de 20 años de experiencia. Contamos con el equipo humano calificado, los insumos de calidad y eficiencia en los procesos que garantizan resultados óptimos para la satisfacción de nuestros clientes.

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EQUIPO A

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Brindan servicios temporales y servicios complementarios, con personal en tres niveles: Profesionales - Ejecutivos, Técnicos y Operarios.

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Empresa del Grupo Coopsol, especialista en brindar asesoría en proyectos de seguridad integral, evaluación de riesgos, seguridad electrónica y armas no letales, previniendo y neutralizando los posibles daños contra las personas y los bienes patrimoniales.

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Sara Avilés Juárez / Freddy Ames 422-3344 / 422-5607 / 440-9882 informes@escudoprotector.com www.escudoprotector.com

Intermediación laboral y tercerización EMPRESAS DE SERVICIOS COMPLEMENTARIOS

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Virginia Andia

GRUPO ASC Empresa de Intermediación laboral, proveedor de personal temporal, autorizado por el Ministerio de trabajo. Asimismo prestamos servicios complementarios tales como, Mantenimiento y Limpieza Integral.

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INFOMARKET

Rosa María Ureta Recarte

Empresa del Grupo Coopsol, especialista en marketing digital y BTL, comunicación estratégica, outsourcing, eventos corporativos, activaciones, personal de impulso, mercaderistas y promotores de ventas.

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Destacamos al mejor talento para puestos complementarios (no vinculados a la actividad principal), respetando el marco legal vigente y los derechos de nuestros colaboradores. Contamos con sedes en Lima, Arequipa, Trujillo, Chiclayo y Piura, además de Delegaciones en Cajamarca, Huancayo, Chimbote, Ica, Tacna, Iquitos y Tarapoto.

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Rocco Solimano Liceti 654-3000 rsolimano@solimano.com.pe www.people.com.pe

Cecilia Jiménez / Patricia García

PERSONNEL GROUP

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Ofrecemos una solución rápida, flexible y eficaz para dotar personal en actividades complementarias dentro del marco legal vigente y amplio Registro autorizado por el Ministerio de Trabajo.

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Soluciones de limpieza y mantenimiento integral, con los más altos estándares en el servicio

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2016

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CONSULTORÍA EN GESTIÓN HUMANA Análisis, Descripción y

Pág. 122

Evaluación de Puestos Assessment Centers

Pág. 130

Clima Organizacional

Pág. 136

Cultura Organizacional

Pág. 146

Coaching

Pág. 148

Consultoría en Formación y

Pág. 174

Desarrollo Equipos de Alto Rendimiento

Pág. 186

Escalas Salariales

Pág. 192

Evaluación de Personal con

Pág. 193

Cliente Anónimo Gestión del Cambio

Pág. 194

Gestión del Talento

Pág. 200

Gestión del Talento Comercial

Pág. 209

Psicología Laboral

Pág. 210

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Consultoría en gestión humana ANALISIS, DESCRIPCION Y EVALUACION DE PUESTOS

De acuerdo a la naturaleza de la empresa, analizamos su estructura para realizar la descripción de puestos/ perfiles, evaluación por competencias y escalas salariales.

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Se diseña el manual de evaluación, se analiza los puestos y se califica. Proceso previo a un diseño de estructuras salariales.

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Definición de la política de compensaciones a través del análisis de la equidad interna y externa, utilizando herramientas a la medida de las necesidades de la empresa.

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Realizamos el análisis, descripción y evaluación de los perfiles de puestos mediante entrevistas y técnicas personalizadas según las necesidades de su organización.

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Rubén Dávila Calderón Se contrasta las competencias que el cargo requiere con el perfil del puesto y el rendimiento del evaluado en situaciones experimentales. Así se consigue que la empresa conozca el potencial del talento humano.

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Consultoría en gestión humana ANALISIS, DESCRIPCION Y EVALUACION DE PUESTOS

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Luis Pachas Díaz Trabajamos responsablemente partiendo de un diagnóstico objetivo del cual parten las recomendaciones que gracias a nuestro trato cercano y confidencial con nuestros clientes, hemos convertido en casos de éxito actuales.

LAM GROUP Análisis y descripción de puestos, perfiles de competencias requeridas, valoración de puestos, evaluación de desempeño, bandas salariales y medición del clima laboral. Gestión por procesos, diseño y rediseño de procesos.

MERCER La metodología IPE de Mercer le permite a su compañía evaluar la contribución relativa de sus cargos y luego darles una clasificación. Así mismo, esta metodología es la base de la estructura e integración de los diferentes sistemas de HR.

PSICOTEC Bajo una metodología rigurosa y objetiva, analizamos y describimos las principales características, funciones y competencias clave de los puestos de trabajo.

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Gabriel Regalado 604-1630 gabriel.regalado@mercer.com www.mercer.com.pe

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Consultoría en gestión humana ANALISIS, DESCRIPCION Y EVALUACION DE PUESTOS

José Luis Segura Diseño de sistemas de gestión y desarrollo humano: evaluación de puestos, estructuras salariales, evaluación de competencias, clima laboral. Trayectoria de varias décadas acreditada por un amplio sector de las más importantes empresas.

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SELECCION ESTRATEGICA Colaboran con el desarrollo de procedimientos orientados a precisar las habilidades, conocimientos y competencias requeridas para ejercer determinados cargos; para establecer los procedimientos de Capacitación, Reclutamiento, Sucesión y Evaluación del Desempeño.

Katherine Mesones 222-2440 / 963-963-421 kmesones@seleccionestrategica.com www.seleccionestrategica.com

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Consultoría en gestión humana ANALISIS, DESCRIPCION Y EVALUACION DE PUESTOS

SOOM PERSONAS

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Expertos en el mapeo y diseño de puestos de trabajo. Experiencia en diversas empresas públicas y privadas, desarrollando perfiles de puesto, asesorando y capacitando.

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Giovanna Ojeda / Andrea Gonzales 275-4422 / 936-168-800 / 964-418-546 A través de instrumentos profesionales y de alta credibilidad internacional; contribuimos con la elaboración, selección y evaluación de perfiles para que los colaboradores aporten su máximo potencial.

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Fabiola Yamanija Ishiki 717-3146 / 997-919-829 contactos@yamanija.com www.yamanija.com / Yamanija.consultoria

ARTÍCULO

EL NIDO VACÍO… TOMANDO DECISIONES ANTE UNA OFERTA LABORAL Primero, las preguntas que tenemos que resolver son: 1. ¿Cuál es mi nivel de aprendizaje y exposición con este cambio? 2. ¿El incremento remunerativo, justiﬁca el incremento de responsabilidad? 3. ¿Cuánto tiempo estoy dispuesto a permanecer en el siguiente puesto /empresa?

una realidad (Mc Cleland) ; hasta la búsqueda de una estabilidad que me permita asentarme sin presiones como resultado de un proceso de consolidación de esa tranquilidad que todos anhelamos al ﬁnal de una carrera laboral, en donde los hijos ya crecieron, donde mi presupuesto disminuye porque incluso contribuyen con la economía de la casa. El gran problema es cuando no hemos conseguido que ello suceda y no hemos logrado que vuelen del nido hasta ahora.

Segundo, tener claro los riesgos a asumir: LOGRO, siempre que la mayor responsabilidad sea yo mismo y no tenga dependientes. PODER: con cierta ubicación en el mercado externo / puesto interno, ‘’estar rankeado’’. AFILIACION, ser conscientes que el cambio es

Rubén Dávila Calderón GERENTE GENERAL HUMAN RESOURCES SYSTEM

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Consultoría en gestión humana ASSESSMENT CENTERS

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A&S CONSULTORES

Sheyla Valera

Especialistas en Empleabilidad y Gestión del Talento Humano. Nuestros consultores cuentan con amplia experiencia en Reclutamiento, Selección, Capacitación y Desarrollo de Personas.

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Identificamos profesionales altamente competentes técnica y actitudinalmente utilizando herramientas de vanguardia como el Assessment, lectura del Lenguaje Corporal, entre otros efectivos métodos de predicción.

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Nuestra metodología nos permite detectar las diferentes competencias con las que cuentan las personas evaluando las habilidades necesarias para desempeñar con éxito el puesto de trabajo.

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Consultoría en gestión humana ASSESSMENT CENTERS

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Consultoría en gestión humana ASSESSMENT CENTERS

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Consultoría en gestión humana ASSESSMENT CENTERS

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Expertos en identificar de forma altamente predictiva y eficaz el potencial de cada miembro de la organización con el uso de técnicas especializadas en la evaluación para promociones, ascensos y selección de personal.

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Consultoría en gestión humana ASSESSMENT CENTERS

Rocco Solimano Liceti Desde 1985, las más importantes empresas confían en nosotros la selección de sus Talentos. Contamos con Oficinas en Lima, Arequipa, Trujillo, Piura, Chiclayo y Cajamarca.

TARGET DDI El Assessment Center es un innovador sistema de evaluación basado en simulaciones de role playing. Es la herramienta que cuenta con más estudios de validación y con mejor correlación entre las evaluaciones y el futuro desempeño de los participantes.

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Úrsula Álvarez 222-0040 ualvarez@target-ddi.cl www.target-ddi.cl

Enrique Bedoya / Juan Pablo Gajate A través de simulaciones de situaciones de exigencia similares a las que se presentan en la realidad, evaluamos e identificamos el ajuste del profesional al perfil del puesto.

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Ángel Cristian Bazán Fachin 422-1873 / 333-9459 Identificamos al candidato que encaje en el perfil requerido, a través de evaluaciones que enfrentan al candidato con situaciones que puedan resultar críticas en el puesto de trabajo.

974-687-647 / 993-731-973

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Desarrollamos estudios, a través del diseño focalizado de situaciones simuladas, en base a una metodología de levantamiento con el cliente; que hace posible contar con una información valiosa y poder así adoptar acertadas decisiones de elección.

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Consultoría en gestión humana CLIMA ORGANIZACIONAL

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Realizamos un estudio de percepciones cualitativas y cuantitativas del clima laboral para detectar las fortalezas y oportunidades de mejora; planteando soluciones y recomendaciones a seguir.

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Renzo Campoverde 715-8008 Anexo 101 43 años de experiencias exitosas colaborando con empresas de diversos sectores y tamaños. Nuestro modelo posee un esquema integrado que estudia y desarrolla el impacto de la cultura organizacional en los niveles de satisfacción interna.

DLK SOLUCIONES ESTRATEGICAS Realizamos diagnósticos organizacionales, programas de evaluación y mejoramiento de la Calidad de Vida, Cultura y Clima Laboral.

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Violeta Hoshi 421-2828 / 997-560-036 violetahoshi@dlksac.com www.dlk.pe

Consultoría en gestión humana CLIMA ORGANIZACIONAL

Germán Vallejos 719-2461 / 719-2460 Apoyamos al cliente a obtener resultados en el negocio, a partir de la gestión del recurso humano: Evaluación del desempeño por resultados, programas de competencias, mejora del clima organizacional, otros

ESE CONSULTING Contamos con un Equipo de Consultores que medirá el Clima Laboral de su Empresa, diseñarán y diagnosticarán mediante un proceso personalizado, con herramientas modernas, para luego, proponer un plan de intervención, mejoramiento y gestión del Clima Organizacional.

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Consultoría en gestión humana CLIMA ORGANIZACIONAL

ESTRATEGIA HUMANA

Karim Tsuha / Elba Ruiz

Asesoramos en el proceso de Gestión del Clima Organizacional: diseño y aplicación de la encuesta, informe detallado, focus group para la exploración de resultados, planes de mejora y seguimiento.

995-657-157 / 999-393-739 / 422-3751 ktsuha@ehconsultores.com eruiz@ehconsultores.com www.ehconsultores.com

Sonia Igei Kohatsu Diseñamos procesos de Medición de Clima Laboral personalizados de acuerdo a sus necesidades: diseño y aplicación de encuestas de clima laboral, plan de acción y seguimiento. Nos especializamos en Focus Groups que permitirán profundizar en la información que requiere para su gestión.

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José de Marzo Arata

GBM & ASOCIADOS Medición y análisis del sentir organizativo para posterior aplicación de estrategias a la medida de cada realidad.

446-4528 / 953-259-279 / 999-357-281 jdemarzo@gbmasociados.com gbmasociados@terra.com.pe www.gbmasociados.com

Enrique Chávez Gurmendi / Rosa Zuini M. Consultoría especializada en diagnóstico del clima laboral, diseño de estructuras, incentivos y encuestas salariales, así como gestión del desempeño por competencias.

437-4847 / 437-4819 / 437-4727 echavez@gho.com.pe / rzuini@gho.com.pe www.compensa.com.pe

Cathia Bringas Mena 628-3300 Consultora global dedicada a la investigación, evaluación, diagnóstico y asesoría de clima laboral. Acompaña a las organizaciones y a sus líderes en el proceso de transformación del ambiente y cultura organizacional, además de publicación de rankings.

cathia.bringas@greatplacetowork.com www.greatplacetowork.com.pe

Consultoría en gestión humana CLIMA ORGANIZACIONAL

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Diego Salcedo 946-579-322 / 668-9858 Especialistas en Organización de Eventos de integración, preparamos Gymkanas Temáticas y Personalizadas enfocadas en valores. CONTAMOS CON TODOS LOS SERVICIOS Y PRODUCIMOS TODO SU EVENTO.

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HBC CONSULTORES

Estela Hernández / Hugo Baumann / Alice Cottle

Evaluamos el clima de las organizaciones identificando las variables críticas y los aprendizajes necesarios en ellas. Diseñamos y aplicamos estrategias de solución medibles para su mejora sostenible.

221-7631

HL CONSULTORES

Hugo Lozada Rocca

Mejora del clima laboral utilizando encuestas estandarizadas, apoyando en todo el proceso y haciendo las propuestas de mejora de acuerdo a resultados.

www.gymkanasperu.com / Gymkanas

asistente@hbcconsultores.com www.hbcconsultores.com

275-0424 / 999-971-118 hlozada@hlconsultores.com www.hlconsultores.com

Jorge Luis Becker 624-8740 Identificamos las fortalezas y oportunidades para su organización realizando un análisis integral de su clima y cultura organizacional, diseñando e implementando planes de mejora para que su organización sea más eficiente y productiva.

info@ilmlatam.com www.ilmlatam.com / ILM Latam @ilmtrainings

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Consultoría en gestión humana CLIMA ORGANIZACIONAL

Nancy García / Deborah Moreno 626-2506 / 626-2000 Anexos 3161 / 2506 innovapucp@pucp.edu.pe El Centro de Consultoría y Servicios Integrados de la Pontificia Universidad Católica del Perú ofrece soluciones a medida para la evaluación y la gestión eficiente del clima organizacional de su empresa.

www.innovapucp.pucp.edu.pe / INNOVAPUCP / innovapucp / company/innovapucp

José Antonio Marroquín Líster Ofrecemos el servicio de evaluación del clima laboral, a través de herramientas que se ajustan a las características de su organización, brindando alternativas de solución en función a sus necesidades y transformando su empresa en un mejor lugar de trabajo.

719-0450 / 719-0452 / 994-225-579

LARC CONSULTORES

Laura Ramos

Miden las percepciones generadoras del clima laboral, reorientándolas, mejorando actitudes y productividad de los colaboradores.

444-2962 / 444-6459

LIDERANDO

Carmen Heinman Grimaldo

Realizan diagnósticos para mejorar el comportamiento y rendimiento laboral, a través del estudio e identificación de factores que afectan el ambiente laboral. Efectuan Focus Group como herramientas de trabajo.

275-4566 / 941-463-605

MERCER

Gabriel Regalado

Diseñan y aplican estudios de Clima Organizacional de acuerdo con la cultura y las estrategias de su compañía e identificamos las fortalezas y áreas de mejoramiento en los diferentes entornos del trabajo.

604-1630

joseantonio@jmlconsultores.pe www.jmlconsultores.pe

consultas@larc.pe www.larc.pe

cheinman@liderando.com.pe www.liderando.com.pe

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Consultoría en gestión humana CLIMA ORGANIZACIONAL

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Marisol Zevallos / Katia Cortés Determinamos el clima organizacional, satisfacción laboral y cultura mediante la aplicación de encuestas, a través de nuestra plataforma online. Diseñamos planes de acción y mejora ad-hoc.

PAEM GROUP Evaluamos el Clima y Cultura Organizacional; monitoreo que realizamos a través de metodologías y herramientas de última generación.

206-4242 / 992-493-749 / 989-077-240 orienta@orienta.pe www.orienta.pe

José L. Altamirano B. 261-9290 jaltamirano@paemgroup.com www.paemgroup.com

PARTNERSHIP

Andrea Postigo Nicoli

Asesoramos a nuestros Partner – clientes en la gestión de Clima Laboral a través de diversas herramientas que permitan lograr un impacto positivo en la organización y en todos sus stakeholders.

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PASIONA

Laura Reyes del Castillo

Ayudamos a desarrollar mejores lugares donde trabajar, a través de programas motivacionales utilizando estrategias outdoor, indoor, workshops LEGO® SERIOUS PLAY® y la herramienta de coaching POINTS OF YOU™.

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Consultoría en gestión humana CLIMA ORGANIZACIONAL

PEOPLE MATTER Realizan diagnósticos de clima laboral a partir de la elaboración de instrumentos a la medida de su organización. Identifican tanto áreas de mejora como su impacto en la motivación de su equipo.

Pierre Alcócer 997-580-039 palcocer@peoplematter.pe www.peoplematter.pe

Ernesto Málaga / Francisco Basili 252-7221 / 999-009-156 13 años de experiencia, más de 165 clientes, una historia real, y nuestra pasión por lograr nuestros objetivos y los tuyos, nos avalan.

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PIGMALION CONSULTORES

José Antonio Perez del Solar Tola

Basados en un diagnóstico a profundidad, exploramos la forma en que sus colaboradores perciben tanto la organización como a sus líderes, brindando lineamiento para superar las posibles brechas.

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PROFESSIONAL HUMAN Especialistas en diagnosticar fuerzas internas que inciden en las percepciones individuales y colectivas del ambiente laboral; apoyados en nuestros clientes diseñamos e implementamos oportunidades de mejora, generando conciencia y cambios actitudinales a la organización.

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Luis Enrique De La Rosa 636-4588 / 945-784-908 delarosa.l@professhd.com www.professhd.com / Professional Human / Professional Human

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Consultoría en gestión humana CLIMA ORGANIZACIONAL

SMART PEOPLE

Marisa Coello

Utilizamos diversas herramientas para identificar las fortalezas y áreas de mejora del clima y cultura de la organización. Diseñamos e implementamos estrategias enfocadas en lograr el ideal para cada organización.

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Rocco Solimano Liceti Diagnosticamos el sentir de los Talentos dentro de su organización, planteamos propuestas de mejora y acompañamos los resultados. Contamos con Oficinas en Lima, Arequipa, Trujillo, Piura, Chiclayo y Cajamarca.

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Úrsula Álvarez Un estudio de esta naturaleza permite identificar y conocer las opiniones, percepciones, expectativas y grados de satisfacción de las personas con respecto a su trabajo y la empresa con el objetivo de elaborar un Plan de Mejoramiento con relación a las variables identificadas.

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Enrique Bedoya / Juan Pablo Gajate 626-4444 Consultora especialista en desarrollo organizacional que abarca, dentro de otros aspectos, la medición de clima y cultura organizacional como herramienta de diagnóstico. Oficinas en Perú y Chile.

enrique.bedoya@grupotawa.com juanpablo.gajate@grupotawa.com www.grupotawa.com

Giovanna Ojeda / Andrea Gonzales A través de una metodología práctica, identificamos y diagnosticamos puntos claves que obstaculizan la gestión e impactan en la cultura y en el clima organizacional; así como oportunidades de mejora y propuestas a seguir.

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Consultoría en gestión humana CLIMA ORGANIZACIONAL

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TEAM SPIRIT

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Brindamos herramientas para mejorar el ambiente dado por las emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación.

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UMANO Aplicamos un modelo integrado de evaluación profunda de las condiciones organizacionales (estructura, procesos, tecnología), así como los estilos de liderazgo y su impacto en las interrelaciones, motivación y la satisfacción laboral.

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ARTÍCULO

“LA CULTURA ORGANIZACIONAL NO SE PUEDE REPARAR” Es el titular de la revista de Harvard Business Review de abril 2016 donde Jay W. Lorsch y Emily Mctague brindan una serie de ejemplos de grandes empresas que lograron exitosas transformaciones culturales. “Enfócate en hacer bien tu negocio y la cultura te seguirá” es lo que recomiendan estos investigadores, y es exactamente lo que veo día a día en mis consultorías en cultura y clima organizacional. La cultura es la consecuencia, no la causa. Un diagnóstico debe responder a la pregunta ¿Por qué la gente trabaja de esta manera? ¿Qué los llevó a actuar así? Pues si no se cambian las fuerzas organizacionales que han determinado la cultura actual, será casi imposible lograr un cambio cultural. Un directivo no puede controlar la cultura, pero si puede gestionar eficientemente su negocio para que la cultura deseada brote natural y espontáneamente. Veamos esta oración en la práctica: El cliente me dice que necesitan un cambio: “Hemos gastado millones en entrenamiento y la gente sigue actuando de manera insegura, tenemos que cambiar esa cultura que tienen”. Luego, el diagnóstico muestra que no hay suficientes arneses por lo que los mecánicos deben esperar a que un equipo termine el trabajo para que el otro empiece, pero el cliente está apurado y lanza airados reclamos y amenazas al supervisor, el supervisor quiere cumplir con lo ofrecido al cliente por lo que presionan al mecánico para que sea “proactivo”… Consecuencia: el mecánico hace el trabajo sin el debido arnés. Si bien este es solo un pequeño ejemplo, la saga continúa: Y ¿por qué no hay suficientes arneses? Porque el área comercial tuvo que bajar el precio para lograr la venta, por ende, el presupuesto se vio recortado. Cuando pidieron los arneses resultó que ya habían sobrepasado el presupuesto. Pasaron tres meses mientras que se revisaron los gastos, se aprobó una extensión de presupuesto, se consiguieron las diversas firmas, el analista de logística pasó el cargo a su nuevo reemplazo…Conclusión: los mecánicos no tienen una cultura de seguridad.

La cultura se forja a través del esfuerzo diario que cada miembro de la organización realiza para salir bien librado y tener éxito en la maraña organizacional que le ha tocado vivir. Si una empresa ha hecho bien su trabajo de reclutamiento y selección, podemos estar seguros que la cultura organizacional, es decir, la forma en que la gente trabaja, es resultado de las reglas de juego que la empresa viene imprimiendo. Lograr una cultura fuerte (compartida por la mayoría) y alineada con los objetivos del negocio es un factor crítico para obtener la máxima rentabilidad posible. Como bien encontraron los investigadores de Harvard James L. Heskett y John P. Kotter, la diferencia de ingresos en empresas similares está explicada en gran medida por la cultura organizacional. Su investigación acerca de los tipos de cultura que determinaron la mejora del desempeño económico en 209 empresas durante 11 años brindó evidencias contundentes: crecimiento en ingresos netos 756% contra 1%, aumento del precio de la acción 901% contra 74%. Sin embargo, la cultura no es la culpable, no es algo que se pueda arreglar, más bien, la transformación cultural es aquello que se consigue cuando estableces la adecuada estrategia, procesos o estructuras para abordar los retos difíciles del negocio. La cultura se forja mientras haces este importante trabajo. Si lo haces bien, la cultura adecuada emergerá.

Iris Reyna Sánchez Aizcorbe Bach. Psicología, Mg Dirección de Empresas, Mg Ciencia Política Profesora de Habilidades Directivas PUCP Directora 3C Consultores en Cultura Corporativa

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Consultoría en gestión humana CULTURA ORGANIZACIONAL

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FOCUS GHE Los comportamientos y decisiones de una organización, están definidos por los valores, creencias y experiencias de sus miembros. El conocerlas, comunicarlas y gestionarlas permite desarrollar una cultura organizacional consolidada.

Óscar Rodríguez: 991-435-282 oscar.rodriguez@estrategia-gestion.com www.estrategia-gestion.com

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Mediante estudios organizacionales identifican características, problemas, fortalezas, debilidades, para una eficaz intervención en el cambio organizacional. Herramientas de diagnóstico para Estudios de Cultura Organizacional.

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CONQUISTA TU TIEMPO ¿A menudo tienes la impresión de que te falta el tiempo? ¿Tienes la tendencia de no saber por dónde empezar? Es importante que comencemos revisando nuestros objetivos siendo protagonistas de nuestro proyecto de vida, lo diseñemos de acuerdo a las aspiraciones particulares que crearan el texto de la propia vida, dándole sentido a la trayectoria de cada uno. ¿Qué es lo que realmente me importa? Quizás del sinceramiento con uno mismo surja un diálogo en el que se aclaren ciertas cosas y se arribe a un mejor entendimiento. En este caso una buena planificación, con objetivos realistas puede ser de mucha ayuda para manejar mejor el aspecto cuantitativo del tiempo. Al tiempo no se lo puede tener, el tiempo está, en cada instante, en cada hora, por espacio de 60 minutos, en 24 horas, podemos disponer de nuestro obrar, pero no del tiempo. Podemos decidir cómo pasar el tiempo, que queremos hacer. Surgen estas preguntas ¿qué tan valioso es lo que hago? Nosotros mismos decidimos cómo pasar nuestro tiempo, debemos hacernos cargo de eso y no echar la culpa a los demás. Por ejemplo: “tengo que quedarme más tiempo en la oficina” es incorrecto y engañoso. Suena como si fuéramos obligados por alguien a quedarnos. Correctamente sería “no quiero tener problemas con mi jefe, por eso me quedo más tiempo en la oficina” o “todavía tengo un poco de trabajo que quiero hacer”. Al utilizar palabras tales como “tengo que…” o “no me queda otra que...” lo que hacemos es transferir la responsabilidad a los demás. Inconscientemente se priva de la libertad de acción. Tanto en el mundo laboral como en el ámbito privado sufrimos más la pérdida del orden, como así también exigencias y deberes que son cada vez mayores y una constante presión del tiempo. Saber utilizar a fondo el tiempo abarca aspectos muy prácticos: desde tener un horario que uno se esfuerza por cumplir, hasta ser metódico con los asuntos que tenemos pendientes. Sin orden, nunca saldrán nuestros planes; no es posible, por más que uno quiera y luche. Pero para esto se necesita

concretar: tener pocos objetivos, bien delimitados, sin querer abarcar demasiado. Cuando se ﬁjan los planes es el momento en que uno ha aprendido a renunciar a la dispersión. Hay que partir de aquí. Decir sí a todo lo que va apareciendo ante nosotros es la forma más segura de salirse del cauce trazado. Ahí es donde uno precisa, analiza lo que quiere hacer, centra sus límites y capta lo necesario para saber decir no a tantas sugerencias y tirones que proceden del exterior. Ladrones del tiempo: Las interrupciones nos cuestan tiempo de dos maneras: el tiempo que debamos dedicar a una visita o llamado o mail, y por el otro el tiempo que necesitamos para volver a concentrarnos en lo nuestro tras la interrupción. Esto puede costar muchos minutos adicionales. Aprender a decir claramente que no sin sentirse culpable. Es peligroso contraer deudas de tiempo, prometer hacer algo más tarde nos pone en la obligación de cumplir con lo prometido en algún momento. Es mejor decir de inmediato no o decir no puedo prometerlo con seguridad. Poner horarios para entrar a las redes sociales. El mejor momento es una vez ﬁnalizadas todas las obligaciones y tareas importantes del día. Organizar es saber distribuir, todas las cosas que están pendientes, y que, al irlas haciendo, nos llenan de satisfacción. Por ello, la alegría auténtica es la que se deriva del trabajo bien hecho. Solo una vida con un trabajo lleno de sentido hace al hombre alegre. Marisa Caputo Conciencia Coaching - Logoterapia Www.conciencia.pe

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ARTÍCULO

INTELIGENCIA RELACIONAL (RSI™) Sin importar el tipo de organización que seas, el negocio o trabajo que realices, tú, tus clientes, vendedores, inversores, socios y empleados están siempre en relación. Nadie es una isla. Todos formamos parte de sistemas complejos como nuestras familias, empresas y comunidades. Y estos sistemas se comportan como las telas de araña, al tocar un hilo de la misma movemos toda la estructura. La Inteligencia Relacional (RSI™) nos ayuda a navegar con éxito por este océano de relaciones e interdependencia. Es una forma avanzada y valiente de acercarse al liderazgo y a las interacciones de un equipo. Es la capacidad de reinterpretar la experiencia propia de un individuo (y de otros), como una expresión del sistema. La experiencia es personal y a la vez pertenece al sistema, equipo y organización de la que forman parte. Al aceptar la existencia, la presencia y la inteligencia de los sistemas humanos relacionales como una entidad única, la atención se desplaza de los individuos de un grupo al sistema como un todo. A medida que los individuos en el sistema humano se expresan, se convierten en voces del equipo u organización a la que pertenecen. Declaraciones que una vez se percibieron como opiniones personales, son ahora vistas como información sobre las necesidades y el estado de bienestar del sistema, equipo u organización. La RSI™ es la siguiente evolución en el campo de la inteligencia y su desarrollo dentro de un equipo o sistema organizacional acelera la colaboración, incrementa la positividad general y apoya el pensamiento creativo e innovador, necesarios para afrontar los retos de este milenio. Nos permite acceder a toda la experiencia, sabiduría y recursos -ya disponibles- dentro de un equipo. De la misma manera que la inteligencia emocional prepara a las personas para entender mejor su vida interna, y la inteligencia social genera empatía, la RSI™ permite a los líderes y equipos aprovechar el verdadero potencial de la inteligencia colectiva, la resiliencia y nuestra capacidad innovadora para alcanzar

los resultados y el futuro anhelado por la organización. Apus - Liderazgo y Coaching para equipos Apus es el término que utilizan las culturas milenarias de los Andes para nombrar tanto a sus montañas sagradas como al espíritu protector e inspirador que habita en ellas. En un horizonte mayormente plano, culturas de todo el mundo encarnan sus sueños y valores más preciados en las vertiginosas montañas, allí, donde nunca los perderán de vista. La montaña es una excelente metáfora para comprender el ciclo de vida natural por el que evoluciona toda organización, también para resumir los desafíos y oportunidades que encuentran equipos y líderes, en un entorno por naturaleza incierto, riesgoso y en constante cambio, para alcanzar un objetivo y propósito que no siempre queda tan claro y evidente como aquella cumbre nevada que guía nuestras voluntades y miradas a lo más alto. En APUS facilitamos la consecución y mejora de los resultados de nuestros clientes a través de un modelo de Liderazgo y Coaching para Equipos que se apoya en un amplio abanico de herramientas y metodologías de vanguardia como el Coaching Sistémico ORSC™, la Indagación Apreciativa (Appreciative Inquiry) y el Aprendizaje Experiencial. (*) Texto adaptado de Relationship Systems Intelligence (RSI™). Transforming the face of Leadership. Marita Fridjhon, Faith Fuller.

Fernando Caballero APUS Socio Fundador

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EVENTO

LAS PROBLEMATICAS DEL TALENTO EN EL PERÚ Y SUS VIAS DE DESARROLLO SOSTENIBLE Sandra Alfaro Vargas, directora, trainer y coach de Escuela Nanka, Escuela Internacional de Coaching y representante de la ICC en Perú, nos brindará una conferencia magistral en el Congreso Internacional de Coaching 2016, a efectuarse este 7 y 8 de octubre en el Hotel Sonesta El Olivar.

Talento y Evolución Marcela Parga / ICC Trainer - España

Sandra, pionera experta en orientación profesional en adultos en el Perú, nos dará en esta charla mayores detalles sobre esta problematica en nuestro país, últimos reportes estadisticos arrojan una escazes de talento alarmante, sin embargo Sandra sostiene según sus propias investigaciones que no se trata de una carencia de talentos sino de talentos no descubiertos o mal desarrollados, en esta charla descubrirás cuales son las consecuencias a nivel personal, profesional y organizacional de esta realidad, qué agentes externos han hecho que esto aumente y por supuesto, lo que podemos hacer al respecto desde todas las perspectivas.

Tu verdadera identidad: descubre quién eres, como persona talentosa, innovadora y con propósito. Ludmila Frolova / ICC Trainer - Russia

Cada vez más profesionales de las empresas están recurriendo al coaching para solucionar problemas con respecto al talento y/o incrementar la efectividad del desempeño en el puesto, pues se ha descubierto que explotar adecuadamente el talento de las personas genera, retención de personal, mejoramiento del clima laboral, sentido de pertenencia, poder de innovación y mejoramiento de procesos, desarrollo de competencias del puesto y liderazgo en el rubro la empresa. Así como Sandra, tendremos a otros 19 ICC trainers y coaches brindando conferencias magistrales sobre el talento, innovación y propósito. Aquí les detallamos los temas y sus expositores internacionales en el Congreso Internacional en Coaching. Los esperamos.

Trascendencia del liderazgo femenino desde la multiculturalidad Leyla Suarez / ICC Trainer - Venezuela

Coaching Eneagramático para el Desarrollo del Talento Joyce Veloso / ICC Trainer - Chile Reinventar el performance management-Construir una cultura de coaching ágil Karyn Trader-Leigh / ICC Trainer - United States Encontrando signiﬁcado en el trabajo Luciano Viana / ICC Trainer - Brasil La importancia de la evaluación del desarrollo para la selección y retención de talento Raechel Ford and Angela Neighbours / ICC Trainers - Nueva Zelanda y Australia La importancia de las metas y el sentido de la dinámica en la vida de la mujer Viviana Quintero / ICC Trainers – Colombia Propósito: El poder Oculto Patricia Zambrano / ICC Trainer – México El Deporte: Innovación y nuevos caminos del coaching Ricardo Alonso / ICC Trainer – México

Creando Líderes: Deja de ser jefe y sé un Coach! Guillermo Mendoza / ICC Trainer - Estados Unidos

Talento, Aprendizaje y Funcionalidad Sonia Colombo/ ICC Trainer – Republica Dominicana

Encontrar un propósito con el liderazgo auténtico y coaching Piotr Pilipczuck / ICC Trainer - Polonia

El Coaching como una forma de ser Alejandro Feiges / ICC Trainer - Argentina

Herramientas de Coaching diarias para el manager en el desarrollo del empleado Alisa Miniotaité / ICC Trainer - Lituania Preguntas poderosas: Coaching para la selección de talento María Consuelo Morales / ICC Trainer - Nicaragua Reprogramado para el éxito María Bruederlin / ICC Trainer - Estados Unidos Auto-Coaching para la excelencia a través del entrenamiento mental Lars-Eric Unestahl / ICC Trainer - Suecia

Congreso Internacional en Coaching ICC ICC International Coaching Community Organizado por su representante exclusivo en Perú Escuela Nanka, Escuela Internacional de Coaching www.icccoachingcongress.com peru@icccoachingcongress.com Telf: (51)(1)7026002 - (51)976235082

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ARTÍCULO

¿CÓMO CONTRATAR SERVICIOS DE COACHING? Si quisieras diseñar y construir tu casa ¿a quién contratarías?. Si tu hijo necesitara atención médica ¿a quién contratarías?. Seguramente tu respuesta para ambas preguntas es, un profesional especializado en el tema o el mejor de ellos. Por lo tanto si deseas contratar servicios de coaching y lograr tus objetivos, ¿no buscarías a coaches profesionales, que cuenten con certificación y que tengan horas de experiencia?. Para ello la International Coach Federation ICF, fundada en 1995, quien es la primera y más grande organización de coaching a nivel mundial, acredita programas de formación en coaching que reúnen altos estándares de calidad basados en las 11 competencias de coaching con dos tipos de acreditación ACSTH (Approved Coaching Specific Training Hours) y ACTP (Accredited Coaching Training Program). Asimismo credencializa coaches como ACC (Associate Certified Coach), PCC (Professional Certified Coach) y MCC (Master Certified Coach), dichas credenciales dependen del número de horas de coaching realizadas y de horas de entrenamiento. La ICF como organización global cuenta con 29,999 miembros a la fecha, con presencia en 138 países y está dedicada a la promoción de la profesión de Coaching. Define al Coaching como una asociación con los clientes en un proceso creativo que invita

a la reflexión y que los inspira a maximizar su potencial personal y profesional. En el 2014 publicó el Estudio Global de la Conciencia del Consumidor, realizado por la Unidad Internacional de Encuestas de PwC, dicha investigación reveló lo siguiente: Los niveles de satisfacción de los clientes, tienden a ser más altos para los coaches que poseen una certificación/credencial, esto podría sugerir que los coaches con una certificación/credencial son capaces de obtener mejores resultados para sus clientes, quienes a su vez son más propensos a defender o recomendar servicios de coaching a sus colegas, amigos y/o familia. La importancia de la certificación/credencial desde la perspectiva del consumidor fue resaltada fuertemente por los participantes de la encuesta. Entre aquellos que habían estado en una relación de coaching, un 83% dijo que era importante o muy importante que el coach tuviera una certificación/credencial. Estos resultados invitan a los clientes potenciales de servicios de coaching a considerar algunos aspectos muy importantes antes de iniciar un proceso: · · · ·

Solicitar al coach su certificación, Horas de experiencia (horas de vuelo), Credencial ACC, PCC o MCC, Referencias si se desea

Si buscas un coach lo puedes hacer ingresando a: www.icfperu.pe www.coachfederation.org Coach Finder

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Nancy Fuk, P.H.D., PCC Presidenta

Promovemos el arte, la ciencia y la práctica del coaching profesional

Con 29,999 miembros a nivel global a la fecha y más de 18,000 coaches credencializados en 138 países. Somos la organización de coaches más grande del mundo.

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Consultoría en gestión humana COACHING

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Evaluación y desarrollo de habilidades gerenciales que permitan incrementar el desempeño y potenciar el ejercicio del liderazgo ante desafíos estratégicos para las organizaciones. Ofrecemos: Coaching Ejecutivo Individual y Coaching de Equipos.

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Milagros Romero Álvarez 944-972-606 mromeroalvarez@hotmail.com

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Psicóloga Maritza Aristi 999-440-201 ma@mamasquetrabajan.com www.MamasQueTrabajan.com

Fernando Caballero Fernando Caballero Coaching para Equipos, Desarrollo de Liderazgo y Outdoor Training. Master en liderazgo y psicología de grupos (España). Coach sistémico ORSCC™ (EEUU) TCI Certified Team Performance Coach (CTPC™) Coach acreditado por la International Coach Federation (ICF).

974-623-451 contacto@fernandocaballero.com www.fernandocaballero.com www.linkedin.com/in/fercaballero/es @desafíoapus / Fernando Caballero - Coaching & Proyecto 7 Cumbres

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¿CÓMO ELEGIR UNA BUENA FORMACIÓN EN COACHING? Sandra Alfaro Vargas, directora, trainer y coach de Escuela Nanka, Escuela Internacional de Coaching y representante de la ICC en Perú, te brinda algunos tips que necesitas saber antes de inscribirte a un curso de coaching para asegurar la calidad profesional del mismo. · Que sea una Certificación Internacional.El beneficio de los cursos de coaching con certificación internacional es que éstos no solo serán reconocidos a nivel nacional, sino que te abre las puertas de todos los países en los que esta certificación ha sido probada y reconocida por su efectividad. Investiga sobre quienes son los egresados de diferentes certificaciones y las oportunidades que abrieron gracias a ello. · Que tenga un aval de una institución especializada en coaching de más de 10 años de antigüedad aproximadamente y que esté presente en la mayor cantidad de países de nuestros 5 continentes, creando así una comunidad enorme de profesionales que prevalecen significativamente en el tiempo y el espacio y que anualmente se puedan juntar para nutrirse del coaching desde todas las perspectivas y culturas.

cual probará las habilidades y conocimientos generados a partir de haber realizado sesiones de coaching, ya que cada persona y cada reto por alcanzar es un mundo por conquistar de forma única. · Que el entrenador sea un líder verdaderamente, algunas veces la gran experiencia de los entrenadores no garantiza que este sea un verdadero líder, el liderazgo implica tener calidad de relaciones del entrenador no solo con sus alumnos, sino también con todo el entorno que le rodea. Pedir recomendaciones en estos casos son la clave. Pensamos que cumpliendo estos puntos importantes de una Escuela de Coaching puede garantizarte un entrenamiento con altos estándares de calidad y sacarle el máximo provecho al coaching. Esperamos te haya servido para una mejor elección.

· Que la metodología sea destacada en el ejercicio del coaching global y que muestre evidencias de ello, como por ejemplo la EMCC, European Mentoring and Coaching Council, una entidad encargada de reconocer metodologías de coaching efectivas a nivel universitario, y así como esta entidad podrás encontrar muchas otras de gran prestigio dedicadas a lo mismo. · Que al certificarte formes parte de una comunidad de coaches responsable de ejercer el coaching con profesionalismo y que promueva la práctica y la actualización constantemente, una comunidad que este preocupada por brindarte cursos on line, presenciales, libros, artículos, entre otros y que tú puedas tener la facilidad adquirirlos gratuitamente. · Que el entrenador que dicta el curso tenga una experiencia mínima de más de 100 clientes y/o 500 horas de coaching, lo

Escuela Nanka Escuela Internacional de Coaching y representantes de ICC Perú www.escuelananka.com info@escuelananka.com Telf: (51)(1)7026002 - (51)976235082

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Consultoría en gestión humana COACHING

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Úrsula Álvarez 222-0040 Nuestro enfoque, el “Coaching Sistémico Organizacional” (CSO), permite desarrollar de forma rápida y práctica todo tipo de habilidades gerenciales de excelencia en ejecutivos y mandos medios.

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ARTÍCULO

BIOMIMÉTICA Y LIDERAZGO Hace poco tiempo vivencié una hermosa experiencia de aprendizaje inspirado en la naturaleza, a la cual me siento muy ligada y también identificada desde el Coaching Sistémico cuyo modelo de 4 sistemas, considera al sistema natural como uno de ellos.

buscamos el por qué para cuestionar aquello que escape de “mi verdad”. Sin embargo cuando se lidera desde la generosidad, mi atención se centra en lo que siente el otro, en lo que sienten los demás hasta lograr una relación armoniosa, coherente y dinámica de conexión emocional de ida y vuelta.

Aprender de la sabia naturaleza, nos lleva a la Biomimética, que es la ciencia que estudia, aprende y se inspira de ella para mejorar la humanidad, ya que ella nos lleva millones de años de ventaja y por ello se convierte en una fuente de inspiración.

El liderazgo desde la generosidad se alinea muy bien con las competencias de inteligencia emocional, hoy en día tan deseada en todo líder.

Mis maestros fueron los caballos, si bien es cierto he desarrollado talleres de liderazgo asistido con caballos desde hace 5 años, hoy tomo conciencia de ello desde la filosofía de Tierra de Caballos, centro de doma y liderazgo, representada por Juan Bernardo Bermeo de Quito.

Si deseas darte la oportunidad de vivir tu propia experiencia de aprendizaje, contacta con nosotros. Te ofrecemos: Consultoría integral en gestión estratégica y desarrollo del talento. Coaching ejecutivo, grupal y de equipos.

Quien nos dice “Los caballos son muy sensibles y actúan como un gran espejo de nuestro interior, captan perfectamente nuestras emociones y tienen la capacidad de reaccionar inmediatamente ante ellas. Es así que el caballo se pondrá nervioso al percibir estrés y agresividad, por otro lado se mostrará tranquilo ante la presencia de alguien que le exprese seguridad, confianza y respeto. Al relacionarnos con caballos se evidenciará nuestra manera de relacionarnos con los demás, de confiar en nosotros mismos, de generar confianza en los demás y respeto de los límites de los otros. Los caballos nos permiten de una manera vivencial, experimentar nuestros propios estilos de liderazgo, formas de comunicación, manera de trabajar en equipo, reacción ante el estrés y uso de la creatividad en distintas situaciones”. Los caballos nos enseñan a liderar desde la generosidad y no desde el ego. Cuando uno lidera desde este último, se centra la atención en uno, en lo que creo, siento, pienso o centro la atención en el tema o tarea, en el qué, mis objetivos, mis metas, mis deseos, o

Diseño e implementación de estrategias y programas de desarrollo y gestión del talento. Programas integrales o talleres abiertos, desarrollados a la medida de nuestros clientes. Liderazgo desde la Generosidad, asistido con caballos. Team Lab. Grupos de Codesarrollo Profesional. Certificación Internacional en Coaching Sistémico, acreditado por ICF como ACSTH y ACTP.

Nancy Fuk P.H.D., PCC Gerente General Coherencia Coaching & Consultoría

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Alejandra Osorio Brindamos capacitaciones a la medida del cliente de acuerdo a nuestras distintas alternativas: Formación in Company, Teambuilding, Coaching, Eventos, Cineforo, entre otros.

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BAT CONSULTORES Capacitación, consultoría en estrategias aprendizaje, gestión del conocimiento, desarrollo organizacional, organización de eventos académicos empresariales (foros, encuentros, simposios, seminarios, semanas internacionales, pasantías empresariales).

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Nancy Fuk 999-411-555 / 995-389-326 / 606-1043 Te apoyamos a identificar los objetivos de formación y desarrollo, aplicamos metodología de coaching y aprendizaje experiencial que permita lograrlos. Programas in house, indoor y outdoor.

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Marisa Caputo Desarrollamos programas de alto impacto integrando metodologías. Impulsamos el enfoque “actuar para aprender” experimentando en lugar de crear estrategias desde el escritorio. Coaching ejecutivo, lego®serious play® , coaching sistémico.

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Consultoría en gestión humana CONSULTORIA EN FORMACION Y DESARROLLO

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DHO CONSULTORES Diseñamos y desarrollamos programas de aprendizaje integrados y alineados a las necesidades de la organización y vinculados al negocio, de manera que los resultados impacten directamente en la productividad y el desempeño de los colaboradores.

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Consultoría en gestión humana CONSULTORIA EN FORMACION Y DESARROLLO

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William Monzón En INLAPS potenciamos la forma en que las empresas piensan, sienten y actúan. Trabajamos en Clima Laboral, ADN de Marca, teambuilding, Design Thinking, BMC, Liquid Strategy, entre otros.

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Diseñamos soluciones formativas mediante asesorías para elaborar programas de capacitación, talleres y cursos a la medida, así como entrenamientos personalizados sobre habilidades blandas.

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Consultoría en gestión humana CONSULTORIA EN FORMACION Y DESARROLLO

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ARTÍCULO

¿POR QUÉ ALGUNAS ORGANIZACIONES SON MÁS ÁGILES Y RESISTENTES QUE OTRAS? La respuesta a la pregunta arriba apunta a varios factores, ¿y qué pasaría si nos exigiesen la respuesta en una sola palabra? En definitiva esta sería Cultura: lo que observamos de común en la manera de ser y de actuar en todos los colaboradores de una organización, desde el colaborador con funciones más básicas hasta el ejecutivo más alto. No significa que todos sean o actúen iguales en todo, pero que guarden un denominador común en el entendimiento del negocio, en la atención y servicio al cliente, en asumir las responsabilidades por el éxito de las iniciativas, en tomar las decisiones que le corresponden calculando y asumiendo riesgos, en orientarse a la acción con el debido balance de análisis, en orientarse a los objetivos y a las personas, en comunicarse asertivamente y trabajar en equipo… al conjunto de estos comportamientos que se observan en todos los colaboradores llamamos cultura.

La pregunta que sigue naturalmente es: ¿Y cómo se desarrolla la cultura que queremos en una organización? Pues la ruta es bien evidente: Lo primero es partiendo del propósito de la organización, definir cuál es la cultura que se quiere – lo que queremos ver presente en el día a día de la organización cuando observamos a su gente; luego pasamos por un camino de comunicación – hay que informar lo que se quiere y espera y lo que vemos; formación – enseñar a la gente, especialmente a los que lideran equipos; y finalmente evaluar y retroalimentar el proceso.

Es fácil entender porque la cultura tiene más peso que cualquier otro factor para la sostenibilidad de una organización. ¿Y por qué? ¿Qué pasaría con una organización cuya orientación a resultados no sea común en todos? ¿O que no todos se preocupen con las relaciones con la comunidad cercana a las operaciones? ¿O que no todos asuman la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan?... no importa el rubro, ni el mercado, ni la estrategia a corto o largo plazo, la sostenibilidad de esta empresa estará en riesgo.

Independientemente de hacerlo con ayuda externa o internamente, lo importante es tener claro que la sostenibilidad de su negocio depende mucho de la cultura de su empresa, no lo ponga entre las cosas que desearía pero que no puede hacerlo, considérelo tal como lo es: ¡Cultura es fundamental!

La ayuda externa de empresas como ILM son bastante útiles para ordenar todo el proceso y contribuir con riqueza de experiencia, naturalmente si contamos con disponibilidad de tiempo y dedicación de los líderes de una organización, este proceso puede ser realizado internamente.

¿Y qué pasa cuando contamos con una cultura que soporta y apoya la estrategia? Pues se hace fácil imaginar que los vientos soplan a favor. Desde luego, nada en esta vida está garantizado, pero la estadística es una ciencia presente siempre, sumemos factores de riesgo o de éxito y disminuimos o aumentamos la probabilidad de cualquier negocio de ser sostenible en el tiempo.

Jorge Luis Becker Gerente General ILM Latam

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ARTÍCULO

HOY ES EL MOMENTO INDICADO PARA INNOVAR EN LA GESTIÓN DEL TALENTO ¡Estamos viviendo uno de los momentos más creativos e innovadores dentro de la Gestión del Talento! Esta frase se ha tornado recurrente y repetitiva ante alumnos y clientes, frase en la que creo firmemente por varias razones. Una de ellas, la más importante, es la desencadenada “guerra del talento[1]” y la necesidad de las empresas para saber cómo combatirla. Según diversos estudios la escasez del talento, sobre todo en Perú, trae consigo las siguientes consecuencias: Afecta las posibilidades de las empresas para aprovechar oportunidades en el mercado Origina fallas o desatenciones a los clientes Desacelera su posibilidad de crecimiento Imposibilita y/o retrasa su capacidad de innovar Este último impacto recae en las personas, específicamente las reconocidas por las empresas como talento, las únicas con la capacidad de innovar y ser creativos. Por ello, es importante crear la estructura, los procesos y utilizar metodologías que permitan permear toda la empresa de una cultura de innovación constante. ¿Cuenta tu organización con un enfoque innovador hacia la gestión del talento? El primer paso para saber si tu empresa cuenta con una cultura de innovación es, según Bowers[2] (2016), plantearse las siguientes preguntas: ¿El personal es seleccionado sobre la base de las competencias alineadas a las necesidades actuales y futuras del negocio? ¿El talento es evaluado y compensado de acuerdo a los requisitos rigurosos de desempeño, identificados como necesarios para el corto, mediano y largo plazo del negocio? ¿Los líderes son evaluados, reconocidos y promovidos por el desarrollo y la atracción de talento? ¿El modelo de gestión del talento identifica las brechas entre las competencias requeridas y las propias del talento de la empresa? ¿Estas brechas son desarrolladas con programas [1] Chambers, E. G., Foulton, M., Handfield-Jones, H., Hankin, S. M., & Michaels III, E. G. (1998). The war for talent. Mckinsey Quarterly, (3), 44-57. [2] Bowers, A. (Julio, 2016). Innovation starts with talent management. Recuperado de: http://www.ttisuccessinsights.com/blog/posts/ innovation-starts-with-talent-management [3] Gulati, A. (Abril, 2016). ‘The Customer Is Always Right’—Even in Hiring? Recuperado de: https://www.shrm.org/hrdisciplines/ staffingmanagement/articles/pages/dave-ulrich-customers-hiring.aspx

pertinentes, medibles y flexibles, de acuerdo a las necesidades grupales y particulares? El segundo paso, definir los elementos de cultura que van a motivar y promover la innovación. La empresa debe de reconocer que el talento hoy es global, diverso, con progresiones de carrera discontinuos, en los que el personal talentoso tiene diferentes intereses, y busca flexibilidad y respeto por su vida personal al igual que profesional. El principio es conocer al talento y poder definir elementos de cultura que promuevan la innovación. El tercer paso, decidir las iniciativas que reflejarán estos cambios de cultura, algunas posibilidades pueden ser: Crear un ambiente laboral atractivo, creativo y colaborativo Incorporar modelos de trabajo virtuales, que permitan a las personas poder trabajar a pesar de largas distancias y promover el trabajo multidisciplinario Desarrollar nuevas estructuras de empleo y contratación, enfocadas en resultados, que permita al talento organizar su tiempo y combinar su trabajo profesional con intereses personales Proponer un modelo de reconocimiento enfocado en el desempeño excepcional, alineado a los intereses y motivaciones del personal, y con énfasis en recompensas no monetarias Desarrollar oportunidades y espacios de aprendizaje continuo, donde el talento pueda aprender y desarrollar sus habilidades constantemente Atraer y retener a los líderes que guiarán y desarrollarán a los talentos Potenciar los procesos de selección para asegurar contratar al talento Desarrollar una marca empleadora ideal que sirva como un elemento de atracción para los mejores talentos, como diría Ulrich[3] (2016): En lugar de ser el émpleador de elección´ conviértanse en el empleador de elección de los empleados que nuestros clientes elegirán’ Si se consideran estos tres pasos, desde su rol como gestor del talento humano, se podrá generar paulatinamente una cultura de innovación en su empresa.

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ARTÍCULO

NACIENDO DESDE LA DIVERSIDAD Viernes, 8am. El equipo de 15 personas se junta para una reunión de área. El jefe llega tarde, tres de ellos se concentran en su celular y otros dos sólo miran sus laptops. El resto espera ansioso, algunos conversan entre ellos como si los otros no existieran. Un bromista hace un par de bromas, saca algunas risas, unas sinceras otras fingidas. 8:20am empieza la reunión y la mayoría tiene cara de sufrimiento porque tienen que presentar “resultados”, y la “implementación de nuevos proyectos”. La reunión fue muy corta y efectivamente, se basó en la presentación de resultados (expuestos muy rápidamente), y la implementación de los nuevos proyectos se dejó para otro día, pues algunos tenían reuniones en agenda con clientes internos y otras áreas. A las 10 a.m. terminó la reunión y todos se retiran. Muchos quedaron con la sensación de que la reunión fue improductiva, que no se alcanzó lo que se esperaba, que no fueron escuchados. Definitivamente, las expectativas de cada uno de ellos eran distintas.

ayudan a comprender que el equipo es la unión de la diversidad y ésta es la que realmente genera riqueza laborar. Desde esta perspectiva, se solucionan las raíces de los conflictos que generan grandes pérdidas a las empresas cuando no son captados y cortados de raíz.

¿Te suena familiar? ¿Ha pasado alguna vez esto en tu trabajo?

Todo nuestro trabajo es combinado con la integridad del ser y el hacer, dando gran importancia a los valores que son los que cimientan a una persona y dan las sólidas bases a un equipo que camina hacia la excelencia.

Si nos preguntamos las razones, algunos dirán: “El equipo no está funcionando” “no está integrado”. Otros dirán: “Es culpa del jefe, siempre es lo mismo”, finalmente se pueden dar muchas respuestas, buscar caminos y soluciones, pero la solución se debe buscar en lo más sencillo, y creemos que la respuesta se encuentra en la diversidad de personas. Cada ser humano es un mundo distinto, cada persona es un universo. Es desde esta perspectiva que en Proyectos Lead abordamos nuestros Team Planning, más que buscar hablar de equipo o de trabajo es hacer una experiencia desde la diversidad, y en base a esta diversidad unir expectativas en común, naciendo ahí el verdadero equipo de trabajo. Comprendiendo que el adulto, desde la perspectiva de la andragogía [1], solo aprende haciendo, buscamos que hagan y puedan comprender desde la diversidad la riqueza y unión del equipo. Las dinámicas las utilizamos como herramientas que nos

Y para poder comprender conceptos y asimilarlos, es necesario hacerlo desde la experiencia y/o el humor, pues siempre nos acordamos aquello que vivimos, experimentamos o a aquello en donde involucramos las emociones y sentimientos, es por eso que hacemos de nuestros talleres una experiencia vivencial donde es fundamental que sea un momento que combine entretención y aprendizaje. Y el Team Planning busca dejar directrices, no ser solamente un día y punto, si no dejar tareas, encargados, delegar las competencias actitudinales, para que se encamine el equipo hacia la excelencia.

“Son tres las cosas que le diría a un equipo para ayudarlo a mantenerse unido: Cuando algo resulta mal: yo lo hice. Cuando algo resulta más o menos bien: nosotros lo hicimos. Cuando algo resulta realmente bien: ustedes lo hicieron”- Paul “Bear”Bryant. [1] La andragogía es el conjunto de las técnicas de enseñanza orientadas a educar personas adultas, en contraposición de la pedagogía, que es la enseñanza orientada a los niño

Pablo Martínez Veloz Director de Team Planning Proyectos Lea d

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6 CONSIDERACIONES PARA REALIZAR UNA DESVINCULACIÓN LABORAL RESPETUOSA Cada vez más empresas en nuestro país tienen real conciencia sobre lo que se debe considerar para llevar adelante una desvinculación respetuosa. Muchas veces se daña al colaborador y también con ello, la imagen y reputación de la organización. Por ello, brindamos algunas recomendaciones generales a los gerentes o jefes para facilitar este difícil momento:

estructura, con poco tiempo para pensar sin mayor orientación, pudiendo rehuir de esta situación de maneras no adecuadas, sin saber qué y cómo comunicárselo a su familia. Por el contrario, se debe informar de la desvinculación los primeros días de la semana, para que la persona tenga tiempo de asimilarlo a lo largo de la semana y en caso necesite hacer preguntas, tenga la oportunidad de hacerlo.

1. La función de comunicar la desvinculación es inherente al gerente o jefe inmediato del colaborador en cuestión, a veces puede ser acompañado por personal de apoyo de RRHH. El líder debe estar presente en las buenas y en las malas debidamente preparado, teniendo las habilidades necesarias para atender respetuosamente al colaborador.

5. Conozca las cuatro posibles reacciones ante una noticia de desvinculación (realismo, rabia, shock y negación/control) y prepare un discurso anticipándose a cada una de ellas. Pese a que el gerente o jefe inmediato conozca cómo es el colaborador que será desvinculado de la empresa, no sabrá exactamente cómo será su reacción y deberá tener esta información como guía para manejar adecuadamente el momento. Recuerde que este es un tema que se debe manejar con mucha sensibilidad para poder ofrecer el mayor nivel de respeto posible hacia el colaborador que será desvinculado.

2. El gerente o jefe deberá atender al colaborador en un ambiente tranquilo y sobrio, si es posible derivar las llamadas, evitar las interrupciones y concentrarse en la situación que se está desarrollando, ofreciendo atención y respeto a la situación, para poder resolver cualquier duda que se pueda presentar. 3. Es mejor no recibir al colaborador con comentarios triviales, como por ejemplo ¡Qué lindo día!, ¡salió el sol!, etc. Es recomendable ir directo al tema, que el discurso no sea mayor a 15 minutos, por ejemplo podría decirse: ‘Nosotros estamos en un proceso de reorganización, hemos hecho un estudio en toda la organización, y tenemos que reducir nuestro número de colaboradores, de manera que hemos llegado a la conclusión de que tenemos que prescindir de tus servicios pese a tu desempeño, a tu aporte a la empresa, etc.’. Si la persona no ha entendido, porque hay personas que se “bloquean”, hay que repetir el mensaje en forma clara y precisa, hasta que la persona haya entendido. 4. No es conveniente informar al colaborador sobre su desvinculación el mismo día en el que debe concluir sus servicios con la empresa. Esto es demasiado abrupto, no le permite comprender lo que está pasando y sus repercusiones. Asimismo, nous ciamo, brinderbilidades eco, no debería informarse el día viernes porque el colaborador queda sin

6. No comunique que la desvinculación es causada por indicadores de desempeño, recordemos que la evaluación de desempeño no deja de ser subjetiva; es mejor informar que se trata de un tema de perfil o que la persona no se adapta a la cultura de la empresa. Si la organización tiene las posibilidades económicas, es recomendable que se brinde beneficios adicionales a los legales, por ejemplo, brindándole una cobertura de seguro familiar entre 6 a 12 meses posteriores a la desvinculación. Asimismo, sugerimos brindar un programa de outplacement que le permita al colaborador contar con soporte y contención a través de profesionales calificados justo después de haber recibido la noticia. Es ahí donde la persona podrá ventilar sus emociones y enfocarse en el futuro que hay después de la empresa, alejándose de reacciones potencialmente dañinas. El programa de outplacement permitirá no solo recolocarse prontamente en el mercado laboral, sino también elevar su nivel de empleabilidad. Guido Echevarría Director Ejecutivo LHH-DBM Perú

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NUNCA ES MUY TARDE PARA EMPEZAR… El Reto del Outplacement Corporativo y Personal !!! Sea cual sea nuestra historia personal (profesión, edad, experiencia laboral, etc.), el trabajo constituye en nuestra cultura una forma de vinculación social y económica de carácter vital; es por ello que su pérdida, especialmente cuando es repentina, trae consigo una serie de reacciones emocionales negativas para la persona que la experimenta, así como para su entorno (familia, amigos, empresa). Así que, ¿Cómo afrontar efectiva y exitosamente un proceso de Cese Laboral? Si somos nosotros la empresa empleadora que está cesando al colaborador: Una adecuada estrategia de Recursos Humanos, es manejar dentro de nuestras políticas un programa corporativo de Outplacement; que facilite la transición laboral de nuestros colaboradores; y así lograr una positiva reinserción laboral de los mismos. Esto se logra reorientando positivamente a los ejecutivos que se desvinculan; redefiniendo su horizonte profesional y generando una visión optimista sobre su propio futuro, mediante una serie de herramientas adaptables a cada caso individual, ayudándolos en el diseño de estrategias para alcanzar nuevos objetivos laborales. Lo cual implica una “reeducación” del ejecutivo, actualizándolo sobre las realidades del mercado actual. El beneficio para la empresas reducir los conflictos emocionales y legales que conlleva una desvinculación; y que el colaborador cesante se sienta gratificado por el interés que se muestra por él, afectando positivamente en el clima laboral y la imagen de la marca empleadora. Si por el contrario, fuésemos nosotros el colaborador cesado: Es importante seguir los siguientes pasos: 1. Tomar conciencia de la situación. El hecho de que la relación laboral haya concluido, no implica que nuestra carrera profesional haya terminado también… Debemos ser conscientes de la situación y aceptarla como una etapa más dentro de nuestro desarrollo, e identificar nuestras capacidades, habilidades y conocimientos que nos permitirán volver a empezar en un nuevo reto laboral. No olvidemos que todo fin, es tan solo un nuevo punto de partida. 2. Definir un verdadero proyecto profesional. En función de un profundo análisis profesional, elaborar nuestro nuevo proyecto de carrera; en el cual podemos manejar los siguientes escenarios: - Continuidad laboral en puestos similares (Posición, Rubro empresarial, Banda salarial, etc).

- Cambio o Reestructuración, en el que modificamos algunas de nuestras variables, como son el sector o el puesto. - Emprendimiento, aquí podemos orientarnos a la creación de un negocio propio (Consultoría, Desarrollo empresarial, etc). - Ruptura, en la que podemos considerar todas las posibles variables no relacionadas con una reinserción laboral (Jubilación anticipada, Descanso sabático, Retomar los estudios a tiempo completo, etc). 3. Construir un plan de acción. Una vez que hemos decidido nuestro proyecto profesional, es momento de elaborar el plan de carrera, en el que se desarrollan las estrategias a seguir en función del proyecto y se elaboran las herramientas a utilizar. Si nuestra meta es la reinserción laboral en un nuevo puesto de trabajo; aquí consignaríamos los siguientes puntos: - Mejoramiento de nuestro perfil profesional (CV, Redes Sociales, Personal Branding, Coaching, etc). - Estudio del mercado (Puestos posibles, Bandas salariales que se manejan, vías de acceso para la búsqueda de vacantes, etc). - Contar con la ayuda de profesionales, que nos permitan disminuir el tiempo de transición. - Gestión efectiva de nuestra red de contactos (amigos, familiares, ex compañeros de trabajo y/o estudios, etc). 4. Ejecutar / “Kick Off”. Preparados… Listos… Ya! Como se dice coloquialmente “es momento de salir a la cancha”, poner en ejecución nuestro plan y desarrollar el potencial interno que tenemos. … y es que finalmente LA CLAVE DEL ÉXITO ESTÁ DENTRO DE CADA UNO !!!

Gissella Miuccio Gerente General & Socio Fundador MULTITASKING BUSINESS GROUP Consultoría especializada en RRHH y Outplacement

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OUTPLACEMENT, Arte y Ciencia De un tiempo a esta parte han aparecido una suerte de ofertas sobre servicios de Outplacement y de todo tipo; encontramos desde la confección de un CV, hasta la evaluación psicométrica que se le pueda a uno ocurrir. También los hay quienes volantean los CVs a diestra y siniestra en una búsqueda ansiosa de entrevistas de trabajo, a las que muchos profesionales acceden en su afán de ubicar una oportunidad (cualquiera sea ésta). El marco, estructura y metodología del Outplacement comprende desde el entrenamiento a los Gerentes que van a cesar personas, hasta el proceso de transición propiamente dicho, en un servicio en línea con lo anterior y culminando con una reinserción de calidad y satisfactoria. La firma de Outplacement entrena, acompaña y da continuidad al ofrecimiento patrocinado por la compañía contratante del servicio, para dar también continuidad de vida profesional a la persona afectada. Ya en el proceso mismo de Outplacement, el Coach asignado deberá tener una gran empatía para recibir a un profesional que estará en un duelo; éste puede ser desde leve hasta severo y gestionar de inicio a un asesorado cargado de todas las implicancias que trae este suceso tan importante en su vida y carrera; ese Coach, idealmente, debe amar lo que hace, porque comprende que es totalmente trascendente. Forjar la confianza necesaria, entender, energizar, apoyar, descubrir, motivar y buscar la necesaria resiliencia que el afectado requerirá para recién ir a un Plan de Acción orientado a la búsqueda profesional de oportunidades que, muchas veces, están escondidas en ese gran mar laboral. El Coach lidera un proceso estructurado y se vale de un plan que provenga de las introspecciones más profundas, que las ha retroalimentado con apropiada pericia y Seniority gerencial. Así las cosas, el arte del Outplacement tiene que ver con ese interés legítimo y profesional del Career Coach en que este proceso sea realmente uno en que se agregue real valor a las personas que transitan el cambio, enfocándolos en sus intereses más genuinos, pero también en las

competencias debidamente diagnosticadas y con los reflectores bien puestos en las más expectantes e idóneas oportunidades del mercado laboral. Lo enmarca, lo motiva y lo conduce en un proceso que, incluso, le servirá a lo largo de toda su trayectoria de carrera. La Ciencia se refiere fundamentalmente al know-how y eficacia debidamente comprobados de la firma que posee una metodología inteligentemente estructurada desde el pre, siguiendo -con el desarrollo mismo- con un Programa a “medida”, hasta la consecución del objetivo concreto: la reinserción correcta, ideal. Arte y Ciencia durante todo el proceso es algo indivisible, pues es más bien simbiótico. Es por ello que el Outplacement presencial seguirá prevaleciendo en la ayuda profesional a personas que transitan un cambio o enfrentan una para laboral inesperada. Llevo 15 años en este oficio y veo con entusiasmo estas inquietudes nuevas de ofrecer los servicios de Outplacement con un aparente vestido atractivo para aquellos que sufren con el desempleo. Pero me pregunto si todas esas ofertas cuentan con estos dos requisitos indispensables para realizar seriamente este trabajo de seres humanos para seres humanos. Considero que gestionar Outplacement es un apostolado; y sé que los apostolados siempre son una elección. Apóstol es aquel que cubre cabalmente su misión y solo esa, la de servir a los demás, en este caso a través del Outplacement. Ése es mi apostolado y nunca me fijé en el arte o la ciencia al realizarlo; pero ahora que lo cavilo… me percato que tenía arte, por realizarlo con amor, y ciencia, por escudriñar bien en qué le sirve a éste y qué otra cosa le puede servir al otro.

Ernesto Rubio Socio - Gerente General ER|Ronald

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EL OUTPLACEMENT DEL FUTURO Estando en la cúspide de una Cuarta Revolución Industrial, caracterizada por el avance exponencial de la tecnología que traerá consigo inminentes cambios a nivel global, creando un escenario laboral distinto al actual, nos encontramos ante un importante desafío: los patrones de consumo, las nuevas reglas de juego, la producción y los empleos variarán sustancialmente. Nuestro país no estará ajeno a estos trascendentes cambios. El Foro Económico Mundial lanzó un estudio en enero de 2016 donde decía que los puestos de trabajo que tienen mayor demanda el día de hoy, en muchas industrias y países, no existían hace 10 o, incluso, 5 años. Asimismo, según una estimación reciente, el 65% de los niños que ingresan hoy al colegio en primaria, van a terminar trabajando en puestos de trabajo completamente nuevos. Un programa de Outplacement se tornará cada vez más esencial para cualquier ejecutivo. Los profesionales van a necesitar alinearse y adaptarse al nuevo escenario laboral. Es así como el Outplacement Clásico también tendrá que innovar y avenirse a las nuevas circunstancias de empleo, así como a los nuevos escenarios de empleabilidad proyectada. Actualmente, según la OIT, el empleo asalariado solo representa alrededor del 50% del empleo mundial. El modelo de empleo estándar (uno en el cual los trabajadores perciben un sueldo o un salario en una relación dependiente, es decir, tienen un trabajo estable y trabajan a tiempo completo) es cada vez menos representativo en el mundo del trabajo actual, ya que menos de 1 de cada 4 trabajadores está empleado hoy en condiciones que corresponden a ese modelo. John Moravec, Fundador de Education Futures LLC, creó un término que se llama Knowmad, que combina las palabras en inglés: know (conocer) y nomad (nómade). Hace referencia a los trabajadores del conocimiento que son valorados, no por su aporte individual, sino colectivo; y que pueden trabajar desde cualquier lugar del mundo y en cualquier momento. Según Moravec, los profesionales se convierten en knowmads por elección o pasan

de organización en organización empujados a desarrollar carreras nómadas al reducirse la oferta laboral en los centros de trabajo tradicionales. Los knowmads pueden ser independientes, empresarios y/o empleados; y, para el año 2020, representarán el 45% de los trabajadores. Raquel Roca, periodista Española, en su libro Knowmads reitera esto diciendo que la movilidad, la ﬂexibilidad, la globalización y el trabajo por proyectos son conceptos completamente nómadas, que son ahora y, más aún en el futuro, valores en alza. El Outplacement Clásico, generalmente, no contempla este tipo de variaciones ante el nuevo escenario laboral. Freelance, Coworking, Part-time, Consultorías, Franquicias y Emprendimiento serán formas de trabajo que escucharemos en adelante, al referirnos a un Empleo Estándar que deben considerarse en una consultoría completa de carrera. Los Programas de Transición Laboral deben tener la disponibilidad para poder hacer una adaptación proactiva a los cambios de las nuevas peculiaridades del mercado valorado y maximizando el uso de la tecnología y con planes de carrera que se puedan adaptar y gestionar vía un aparato inteligente. En conclusión, los particulares intereses y habilidades de los ejecutivos que pasen por un programa de Outplacement tendrán que estar alineados con las oportunidades que el mercado laboral ofrece, con una perspectiva que los revoluciona exponencialmente: la tecnología. Por lo que la consultoría deberá ser una real consultoría responsable del desarrollo integral y la realización profesional de los ejecutivos en transición, incluyendo todas las formas de empleo y todas las jerarquías organizacionales. Y aquí lo fundamental: es justamente la tecnología la que democratizará el Outplacement, no solo para los “ejecutivos,” sino para “ todos los colaboradores del árbol organizacional” y también para los Millennials que ya no ingresarán tan fácilmente al mercado laboral; ellos requerirán un traje a la medida, un traje de Outplacement Y.

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SIMULADORES EMPRESARIALES: UNA HERRAMIENTA LUDIFICADORA DEL APRENDIZAJE EN LA ORGANIZACIÓN Aunque la función, los objetivos y el valor del juego cambian con la edad, los beneficios pedagógicos se mantienen. De esta manera, la ludificación [Gamification] ha ganado reconocimiento como práctica educativa, investigativa y de mercadeo, particularmente en el mundo empresarial. En su primera acepción alude al uso de elementos propios del juego para fines diferentes a éste. Zichermann y Cunningham [1] la definen como “el uso del pensamiento y las mecánicas del juego en contextos que no son característicos de éste con el fin de vincular a los usuarios en la resolución de problemas.” En esta misma línea, Deterding, Dixon, Khaled y Nacke [2] establecen que ludificación [Gamification] se refiere a: El uso (más que la generalización) de elementos (mejor que juegos completos) del diseño (en lugar de juegos de base tecnológica o actividades relacionadas con el juego) característicos de los juegos (más que jugar o divertirse) en contextos ajenos a estos (sin importar las intenciones específicas de uso, contexto o medios de implementación). En todos los casos se busca traer los efectos psicológicos, sociales y neuronales del juego a diversas actividades; en el asunto que nos convoca, a la labor educativa. De esta manera, se espera que el jugador no sólo asimile contenidos de manera más fácil, sino que pueda incorporar a su haber competencias laborales, sociales y personales así como actitudes éticas deseables. En este marco teórico, los simuladores constituyen una herramienta poderosa por cuanto endosan los principales elementos de la ludificación, acentuando la inclusión de uno o varios retos como dispositivo detonante de la acción, que pretende generar un componente agonal, es decir, una tensión intrínseca que oriente el esfuerzo hacia una resolución a partir de la certidumbre de que “con un determinado esfuerzo, algo tiene que salir bien.” Huizinga, [3]. Por otro lado, en

el reto: Los estudiantes se involucran a sí mismos en escenarios de trabajo (o problemas) autodirigidos basados en la vida real (…) El papel principal del profesor se mueve de ser un dispensador de información a orientar la construcción de conocimiento por parte de sus estudiantes alrededor de un problema originalmente impreciso. Los estudiantes refinan el problema, desarrollan preguntas de investigación, investigan el tema usando una amplia gama de material primario y trabajan sobre una variedad de posibles soluciones antes de identificar la más razonable. [4] Los simuladores, desde la perspectiva de la ludificación, se entienden como aquellas herramientas que “sumergen al educando en un ejercicio de toma de decisiones en un ambiente artificial con el fin de que aprenda sobre las consecuencias de sus decisiones” Sitzmann, [5]. Sumado al hecho de estar basados en la ludificación, los juegos de simulación tienen la virtud de ser intrínsecamente motivadores [6] esto es, no requieren elementos externos que muevan al aprendizaje o la acción dado que “sus metas y retos son cautivantes porque involucran la autoestima de la persona”. [6] Dejando de lado las críticas sobre la ludificación, que por la trivialización de su práctica y teoría se ha hecho, es razonable afirmar, a la luz de lo expuesto arriba, que esta constituye una herramienta poderosa para mejorar el aprendizaje, primordialmente en aquellos temas o habilidades que presentan mayor dificultad, bien sea por su complejidad o por las características propias de los educandos.

Carlos Montoya Alvarez, Ph.D. Director Centro de Desarrollo Tecnológico CEIPA Business School – Colombia

Referencias: G Zichermann & C. Cunningham, “Introduction”. Gamification by Design: Implementing Game Mechanics in Web and Mobile Apps (1st ed.). Sebastopol, California: O’Reilly Media, August 2011. S. Deterding, D.Dixon, R. Khaled, & L.Nacke, “From Game Design Elements to Gamefulness: Defining “Gamification””. En MindTrek ‘11 Proceedings of the 15th International Academic MindTrek Conference: Envisioning Future Media Environments. New York: Association for Computing Machinery. p.p. 9-15, 2011. J. Huizinga, “Homo ludens”. Buenos Aires: Emecé, 1968. L. Johnson , R. Smith, T. Smythe & R.Varon, “Challenge-Based Learning: An Approach for Our Time”. Austin: The New Media Consortium, 2009. T. Sitzmann, “A meta-analytic examination of the instructional effectiveness of computer-based simulation games”. Personnel Psychology, vol. 64, pp. 489–528, 2011 T. W. Malone, “Toward a theory of intrinsically motivating instruction”. Cognitive Science, vol. 4, pp.333–369, 1981 T. W. Malone, “What makes things fun to learn? A study of intrinsically motivating computer games”. Palo Alto: Xerox Palo Alto Research Center, 1980

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Empresas

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ARTÍCULO

¿NUEVAS FORMAS EN LA GESTIÓN DE PERSONAS? Los nuevos tiempos y estudios nos traen nuevas formas de hacer las cosas, que tienen como base la necesidad de responder a situaciones organizativamente más complejas que surgen en un entorno de cambio. Es responsabilidad de nosotros, profesionales dedicados a la gestión de personas, hacerlo con el rigor y la eficiencia que nos ha permitido llegar hasta el momento actual, cada vez con más fuerza dentro de las organizaciones, con voz y voto en los Comités de Dirección. Debido al nuevo panorama empresarial, nuestra casa matriz ubicada en Madrid, ha llevado a cabo recientemente un estudio sobre tendencias en gestión de personas, en el que han participado más de 300 profesionales del área de Recursos Humanos. Las principales conclusiones que extraemos, pone en evidencia este nuevo paradigma: 1.- Se habla de nuevas formas organizativas que requieren de nuevos procedimientos en la Selección de personas. Se precisa, por una parte, perfiles cada vez más polivalentes, interesados por el aprendizaje continuo y, por otra, desarrollar los sistemas que optimicen el tiempo de integración de los profesionales en la Organización, en el marco de las buenas prácticas. Hablamos de una selección que va más allá del cv. 2.- Además de los Millennials; ahora incluso se habla ya de los Centennials. Y ahí están, incorporándose en organizaciones con todos sus conocimientos digitales, son ya nativos digitales. Las empresas no pueden permanecer ajenas a la importancia del mundo digital a la hora de desarrollar sus planes de negocio. Cada vez son más demandados los perfiles digitales. 3.- Consecuencia de estas nuevas formas organizativas, en donde los perfiles digitales ganan fuerza, surgen nuevas formas de liderazgo, que se desarrollan en entornos colaborativos, en donde el feedback social representa un papel fundamental en la gestión de personas. Además de permitirnos alinear a los trabajadores con las necesidades del negocio, juega un papel fundamental en la retención y desarrollo del talento. 4.- Los millennials, ahora centennials, tienen

mucho que aportar a las organizaciones, sobre todo en lo que a talento digital se refiere, los seniors también, más en cuanto a valores organizativos y de gestión. Surgen así programas biunívocos, de carácter colaborativo, en donde todo el mundo tiene algo que aportar, Talent Juse (Double Mentoring). 5.- La sociedad actual precisa cada vez más de agentes solidarios y muchas organizaciones siguen ya esta tendencia porque, además, está demostrado que resulta rentable en términos económicos. Es decir, la RSC gana fuerza como agente social y económico en una organización. Pero, ¿Y si además utilizamos este tipo de acciones solidarias para desarrollar las habilidades de los voluntarios? Hablamos aquí del aprendizaje emocional, acelerador natural del aprendizaje en un sentido más clásico. 6.- Las nuevas organizaciones deben estar asentadas sobre estructuras flexibles que necesitan de perfiles específicos, muy especializados, y dispuestos a trabajar por proyecto, con fecha de inicio y fecha de finalización. El outsourcing de determinadas funciones y áreas de la organización gana fuerza en las organizaciones del siglo XXI. Como dijo Charles Darwin, no es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que responde mejor al cambio. Efectivamente, las nuevas organizaciones requieren de nuevas formas de gestión de personas. Cambian las personas, cambian las organizaciones y se abren nuevas vías para trabajar de forma más eficiente su capital humano. Nuestra experiencia en la oficina de Perú venimos identificando también estas tendencias en las diferentes intervenciones de consultorías que realizamos y que nos permiten orientar a nuestros clientes en los diferentes enfoques que deben ser considerados en la gestión moderna de personas.

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ARTICULO

¿CÓMO DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS BLANDAS? Las organizaciones son un constructo social y se estructuran para el logro de objetivos particulares establecidos por sus miembros. Esto nos lleva a remarcar la importancia que tienen los sujetos que las conforman, personas conscientes, con objetivos propios y con capacidad de decisión. Por lo tanto, son las personas y su accionar las que aseguran la sostenibilidad de la organización y dan vida a la noción de estrategia, entendida como el logro de objetivos particulares siempre en el marco de los objetivos de la organización en su conjunto. Comprendida la importancia del sujeto al interior de las organizaciones surge la necesidad urgente de desarrollar las denominadas competencias blandas, que de blandas no tienen nada, ya que son las más complejas de desarrollar y tienen que ver con el autoconocimiento, la relación con el otro y con los otros, aspectos fundamentales para que los sujetos aporten a la integración y sostenibilidad de la organización. Las competencias blandas que no tienen que ver con una posición, desempeño laboral o carrera profesional especíﬁca son la base para una adecuada interacción entre las personas y ayudan a que los colaboradores aporten a la estrategia organizacional. En tal sentido podemos llamarlas competencias genéricas. Es importante remarcar que cuando se habla de los colaboradores se hace referencia a todos los niveles y cargos al interior de la empresa. Involucra a los gerentes o directivos así como a los mandos medios y trabajadores en general. Cada uno de ellos, desde el papel que les corresponde, necesitan un conjunto de competencias genéricas como liderazgo, comunicación y trabajo en equipo que hagan posible articular los objetivos personales con los que persigue la organización. Existe la tentación de asumir que las personas con cargos directivos o gerenciales, por su alta formación y especialización profesional, cuentan con las competencias mencionadas. Sin embargo, es común encontrar en esos puestos a personas que tienen muchas diﬁcultades para comunicarse de manera asertiva o que les cuesta organizar y distribuir el

trabajo entre sus colaboradores y, por lo tanto, tienen reacciones impulsivas y autoritarias, generando desaliento en los equipos, fuga de talentos y, por ende, desestabilizan a la organización. ¿Cómo desarrollar este tipo de competencias? Primero reconocer que estamos frente a un proceso complejo que puede durar toda la vida y no existe una única estrategia para abordarlo. Influye el ambiente familiar, social, laboral e incluso biológico. Sin embargo, existe un consenso entre los expertos y se acepta que todas las personas pueden y tienen la capacidad de desarrollarlas, en mayor o menor medida. Por otro lado, el consenso también indica que esto no es tarea únicamente del sistema educativo, sino que involucra a la sociedad en su conjunto. Y es precisamente en las universidades y centros de educación superior en los que la formación de los futuros profesionales debe ser integral e incluir el desarrollo de estas habilidades. En ese sentido, uno de los principios y fines de la Universidad Antonio Ruiz de Montoya, detallados en su carta fundacional es “considerar la centralidad de la persona humana y su formación integral en libertad responsable”. Este compromiso filosófico y ético se concreta en la propuesta educativa de la universidad y las diferentes estrategias que aplica para que los egresados aporten de forma creativa a la solución de los principales problemas del país y de las instituciones en donde colaboren. En este momento que en nuestro país existe un consenso sobre la necesidad de colocar el foco del crecimiento y el desarrollo en la implementación de procesos de transformación productiva se hace necesario pensar en los sujetos que lideraran y acompañaran esos procesos.

Ava Alencastre Begazo Directora del CinDE (Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial) Universidad Antonio Ruiz de Montoya

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ARTÍCULO

UNIVERSIDAD CORPORATIVA: UNA ESTRATEGIA VANGUARDISTA PARA LA FORMACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES El concepto de Universidad Corporativa es relativamente nuevo en el mercado global y ha sido creado para responder fundamentalmente a las necesidades que tienen las organizaciones para completar los procesos de formación que la educación tradicional no ha podido proveer. En este sentido, el punto distintivo entre una universidad tradicional y una universidad corporativa es que los contenidos, métodos, estrategias y dinámicas de enseñanza y aprendizaje son relacionados a los aspectos y características específicas que demandan la naturaleza de los puestos y procesos de la empresa, por ende, están orientados al cumplimiento de objetivos estratégicos que definen el curso de la misma. Según el autor Chávez (2014) la diferencia de estudiar en una universidad tradicional o una corporativa es que esta última diseña contenidos temáticos que son orientados a una información: técnica, especializada y específica a las necesidades y expectativas de la organización, por tanto aunque directamente con la universidad corporativa se busca el desarrollo formativo del personal, también se cumple con un propósito subyacente que fortalece aún más la consecución de logros importantes para la empresa. En los últimos 20 años el número de universidades corporativas se ha incrementado como respuesta a la necesidad de las compañías de gestionar su conocimiento interno, proporcionar a sus empleados formación específica acorde a su perfil profesional y contar con una herramienta de implantación de la estrategia, así lo explica Antonio Rubio autor del libro Universidades Corporativas. Por otra parte, las universidades corporativas utilizan todas las herramientas didácticas disponibles, pues tienen la flexibilidad y recursos para buscar la mejor forma de capacitación de sus profesionales, empleados y técnicos. Utilizando desde programas e-learning, hasta clases virtuales, sumados a los métodos de enseñanza presencial conocidos. Estás nuevas formas de implementación de los planes de formación suelen depender internamente del departamento de recursos humanos, pero es bueno que cuenten con un apoyo interdepartamental debido a que debe existir una estrecha relación entre el plan de formación y los objetivos de la empresa. En relación a esto, es imperante buscar partners estratégicos tales como, consultores, universidades tradicionales, etc. y abordar el problema de la certificación o acreditación. De acuerdo a lo anterior, poner en práctica una Universidad Corporativa es evolucionar en materia de formación basándose en el modelo de aprendizaje propio de instituciones educativas, de allí la necesidad de contar con el aval de una organización académica externa que garantice la acreditación.

Por otro lado, es usual que las empresas además requieran facilitadores externos cuando adolecen de contenidos o herramientas para determinadas capacitaciones. En muchos casos eso implica alianzas con institutos o universidades. Es importante que la universidad corporativa no solo se nutra del conocimiento interno, sino de conocimientos y elementos de capacitación que provengan del exterior. En este sentido URBE Internacional es pionera en Latinoamérica en materia de Universidades Corporativas bajo las distintas modalidades presencial, semi-presencial y a distancia, contando con el aval de la prestigiosa Universidad venezolana Dr. Rafael Belloso Chacín (URBE). URBE Internacional ofrece soluciones de formación educativa para el capital humano adaptadas a las necesidades de cualquier empresa, garantizando así planes abiertos, exclusivos y hechos a la medida de cada organización. Los beneﬁcios que ofrecen nuestros planes de formación a través de las universidades corporativas se enfocan entre otras cosas en reducir costos en infraestructura, administración, logística y de operaciones, aumentando el número de participantes sin afectar la productividad de la empresa. Nuestros planes de formación brindan alojamiento en servidores internacionales, implementación de la más alta tecnología en materia de información y comunicación, poniendo en práctica el desarrollo de mallas curriculares que permitan poner en marcha un verdadero plan de estudios dentro de la corporación, así como también creando gestores de control de estudios que garanticen a la empresa acceso y dominio de todo el proceso desarrollado por su Universidad Corporativa. De acuerdo con esto, el éxito de nuestra experiencia en Universidades Corporativas se demuestra con empresas del sector bancario, farmacéutico, tecnología, hotelero y automotriz, con las cuales hemos sostenido alianzas estratégicas y duraderas en el tiempo, lo cual hace demostrar que este tipo de concepto educativo, es aplicable a cualquier tipo de empresa que desee estar a la vanguardia en materia de formación especíﬁca, según las competencias que exige el mercado global.

MSc. Enibeth Madueño Ejecutiva de Cuentas Corporativas URBE INTERNACIONAL

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ARTÍCULO

EL PODER EN LA NEGOCIACIÓN Pretender cubrir el tema del poder en la negociación en un artículo corto es un poco pretencioso. Sobre este tema se han escrito muchos libros y ensayos académicos, así que solo haremos una corta reflexión basada en la metodología propuesta por el PON (Programa de Negociación de la Universidad de Harvard), quizás el mejor Think tank mundial en el tema de negociación. Existen muchas fuentes de poder, ya que éste puede emanar de la posición, la fuerza, el conocimiento, la capacidad de influencia, el control de los recursos, etc. De todas ellas, en este artículo nos vamos a centrar en el poder que emana de la capacidad para no depender de la otra parte en la mesa de negociación. Dentro de la metodología que propuso Roger Fisher en su libro “Llegando al Si”, publicado por primera vez en 1981, este tipo de poder es calificado como la “Alternativa”, y simplemente consiste en aquellos cursos de acción que una parte puede emprender en caso de no llegar a un acuerdo con la contraparte. Aunque suene extraño, el poder en la mesa de negociación reside en mi capacidad de para retirarme de la mesa. Comúnmente conocido como el “Plan B”, resulta ser una de las fuentes de poder más importantes en la negociación. Sin embargo, es increíble como muchos empresarios y ejecutivos no tienen claro este concepto, y creen que no hay razón para que no se llegue al acuerdo que ellos sienten que deben lograr. No quieren pensar en lo que harían si la negociación falla. Y este es un gran error. El cliente de un banco tiene alternativas (irse a otro banco), por eso tiene poder. Un supermercado tiene poder frente a sus proveedores, a menos que estemos hablando de Procter, Kimberly, Nestlé, Alicorp, Gloria, o cualquier otro proveedor cuya diversidad de cartera y preferencia del consumidor les dan un peso específico en la mesa de negociación. Hemos visto casos en los que hasta un ama de casa con un pequeño negocio en el que produce algo que el consumidor desea, puede tener poder frente a un supermercado.

Si estas por entrar a una negociación, haz una lista de las cosas que tú podrías hacer en caso de no llegar a un acuerdo, y trata de prever lo que tu contraparte haría en esa circunstancia. Una vez que tengas esta lista, trata de asignarle un valor a estos cursos de acción, y selecciona el mejor de todos (hay que hacer lo mismo con la otra parte). Acabas de encontrar tu MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado). En la mesa de negociación tú no deberías aceptar algo que tenga un valor inferior a tu MAAN, de lo contrario estarías cometiendo un error. También has un análisis del MAAN de la otra parte, y verifica si ese MAAN satisface sus intereses (así puede que tengas un argumento cuando la otra parte te amenace con su alternativa). Muchas veces vemos ejecutivos a quienes sus compañías envían a negociar con una mano atada en la espalda, porque la orden es que “esa negociación se tiene que cerrar de todas maneras”, ya que hay que llegar a una meta muchas veces irracional, establecida por la alta dirección. En esta línea de pensamiento, podemos afirmar que hoy en día muchas corporaciones están estableciendo KPIs de corto plazo que afectan el poder de negociación de sus ejecutivos. Cuando envías ejecutivos a negociar y les indicas que “tienen” que llegar a un acuerdo “si o si”, estas cometiendo un grave error. El poder de poderse “parar” de la mesa es clave en la negociación.

Eduardo Moane Drago Director Ejecutivo Cambridge International Consulting Perú

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ARTÍCULO

5 COSAS QUE DEBE SABER AL CAMBIAR O ELEGIR UN NUEVO PROVEEDOR DE NÓMINA Un acuerdo de nómina para varios países puede atraparlo por muchos años ¿Está listo para ese tipo de compromiso? Cambiar de proveedor de nómina puede ser una tarea difícil, sobre todo cuando se evalúan acuerdos que incluyen varios países. Nuestra Jefa de Global Business Services, Deborah Williams, echa un vistazo a los factores que llevan a los gerentes de nómina a cambiar de proveedor. 1. Costo y precisión: Si emite la paga de un empleado mal una vez, va a oír al respecto. Si se equivoca de nuevo, hay un problema grave en algún lugar de la cadena. La razón por la que se involucra a un tercero para manejar su nómina es para asegurar que alguien está allí poniendo el tiempo y el esfuerzo necesario para garantizar la precisión. Si no hay precisión, es muy probable que termine escrudiñando el contrato en busca de una cláusula de escape. 2. Cambio de legislación: Brasil está moviéndose a los reportes de impuestos, seguro social y de información laboral electrónicos, y no son los únicos. La legislación gubernamental es una bestia cambiante, y su solución de nómina debe ser lo suficientemente flexible para reaccionar en el momento preciso y de la manera correcta. Lo que solía ser fácil de manejar internamente podría convertirse de pronto en una carga que es mejor manejar fuera de la empresa. 3. Sistemas: A veces, incluso las mejores soluciones de software se vuelven obsoletas, sustituidas por soluciones más nuevas, más rápidas, más brillantes. Los vendedores y desarrolladores siguen adelante. Si usted acaba de firmar un nuevo contrato de cinco años, ¿qué se incluyeron para asegurar que el software utilizado para pagar a su personal se mantiene al día y se pueda acceder a servicio de mantenimiento cuando sea necesario? 4. Cambio en la organización: Las estrategias de una empresa cambian. Lo que funcionó para usted el año pasado podría no estar correcto el año siguiente necesariamente. Su empresa podría ser objeto de fusiones y adquisiciones, podría haber un cambio en la alta dirección, la gerencia podría decidir el despliegue de un nuevo sistema informático que vuelva el software

de nómina inútil para todo el grupo. Nunca se sabe lo que está a la vuelta de la esquina, y esto puede conducir a un gerente de nómina a mantenerse al día con las últimas soluciones de nómina. Por si acaso. 5. Problemas de relación: Sucede. Cualquiera de las razones anteriores podría ser la causa, o simplemente podría ser una mala solución desde el principio. Es necesario trabajar con un socio de nómina de confianza para seguir adelante con el trabajo y lograr que se haga bien; alguien que usted puede llamar en busca de ayuda cuando sea necesario. Si su proveedor de nómina le conecta con varias personas antes de recibir una respuesta vaga, entonces realmente no vale la pena. Usted necesita un socio que proporciona un único punto de contacto, donde quiera que esté en el mundo. Vale la pena considerarlo. TMF Group puede ayudar a facilitar la transición TMF Group cuenta con más de 1,000 expertos en nómina propios en más de 80 países. Manejamos más de €5 mil millones en pagos de sueldos anualmente, ofreciendo la flexibilidad de facturar en la moneda local. Además, mantenemos nuestro ISO27001 y SOC1-ISA3402 para nuestros servicios de recursos humanos y nómina y contamos con robustas medidas de manejo de riesgo y de continuidad de negocio, incluyendo procesos y servicios de “conozca a su cliente” y “antilavado de dinero.”

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ENTREVISTA

DIVERSIFICACION: PILAR FUNDAMENTAL PARA EL ÉXITO EMPRESARIAL Hard & Soft Consulting, apuesta en el rubro de la despapelización de las empresas, como parte del proceso de diversificación de sus servicios. Entrevista a Mariano Ghidinelli, su fundador y gerente general. ¿Dónde nació? ¿Qué estudió? Nací y crecí en Buenos Aires Argentina. Estudie abogacía en la Universidad Nacional de Lomas de Zamora y obtuve un Máster en Gerencia y Administración de la Escuela de Organización Industrial (EOI) España con Diplomado en Gerencia y Administración en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicada (UPC). Desde mis inicios como estudiante universitario, comencé a trabajar en distintas empresas, siempre dentro del área de Recursos Humanos. Finalice mi carrera como dependiente en Meta4 Austral S.A. (empresa proveedora de software de gestión de recursos humanos a nivel mundial) en el 2011. En meta4, ocupe distintos cargos dentro del departamento de servicios por unos 11 años y luego en los últimos 3 años me desempeñe en el cargo de gerente comercial, a cargo de todo el país. ¿Cómo tuvo la idea de crear la empresa? Hard & Soft Consulting, nació a raíz de la necesidad que existía en el mercado, de contar con consultores especializados que brinden servicios de consultoría en el aplicativo Meta4 aquí en Perú. Fue así como en diciembre del 2011, comenzamos con la constitución de la empresa y la oferta de nuestros servicios. ¿Cómo fue conformando la empresa? Creamos en principio la Gerencia General, la Gerencia de Administración y la gerencia de servicios. Formamos un equipo de consultores, y certificamos a un grupo de jóvenes profesionales en el área de sistemas en las herramientas de desarrollo del software de gestión de Recursos Humanos – Meta4 PeopleNet. En la actualidad, contamos con el área comercial, el área de Marketing, el departamento de digitalización y el departamento de gestión documental que reporta a la gerencia de servicios. ¿Qué dificultades tuvo para conformarla? El principal problema al cual nos hemos enfrentado, fue el de la liquidez. Nuestro servicios tienen un grado de maduración en el proceso comercial, desde que se ofrece el servicio hasta que el cliente acepta, se genera el proyecto y se comienza a facturar. Debimos sostener a Hard & Soft por casi 8 meses financieramente, hasta que hemos podido comenzar con un ciclo de facturación recurrente. ¿Cómo las superó? Como nuestro problema principal radicaba en el aspecto financiero, nos hemos apoyado en entidades bancarias, para conseguir un financiamiento a corto plazo, que nos permitió hacer frente a los costos. Felizmente, tuvimos la suerte de encontrar el apoyo financiero, que nos ha permitido sortear esta etapa. Los resultados de los últimos dos (2) años nos han acompañado y de manera sostenida. Hoy en día tenemos una cartera de deuda controlada, y ya somos propietarios de nuestra propia oficina. ¿Cúal es el mayor reto que ha tenido que enfrentar? Sin dejar de lado el tema financiero, otro reto importante que debimos asumir, fue el tema de la disponibilidad de los recursos. Nuestros consultores cuentan con un grado de especialización muy alta en los productos de Meta4. Ante esto, hemos debido aplicar en Hard & Soft, políticas de retención del talento, para hacer

frente a la amenaza de la rotación. ¿Cuál considera que es la clave de su éxito? Estoy convencido de que la clave del éxito de Hard & Soft, descansa en los colaboradores, los que se apoyan y desarrollan sus actividades diarias en base a nuestros cuatro valores: Compromiso - Orientación al Cliente – Innovación y Responsabilidad. ¿Cómo ve a Hard & Soft Consulting durante los próximos 5 años? Como una empresa líder y referente en el mercado Peruano, en servicios de digitalización y gestión documental. Siendo ﬁeles a uno de nuestros valores, la innovación, hemos sumado a nuestra cartera de servicios, la despapelización de las empresas, ofreciendo el servicio de digitalización y gestión de la documentación. En promedio, se estima que se necesitan 15 árboles para producir una tonelada de papel, con un ciclo de reciclaje de hasta 7 veces (cuando se pueda reciclar). Son números alarmantes para el medio ambiente, más aún, teniendo en cuenta los efectos del cambio climático que estamos viviendo actualmente. Un estudio reciente del Ministerio del Ambiente emitido por la Vicepresidencia del Medio Ambiente ha comunicado que el consumo anual por persona en las entidades públicas es de 38.24 Kg. lo que representa un gasto para las entidades públicas equivalente a S/. 168.24 (por persona al año). Queremos despapelizar a las empresas, es decir, todo lo físico que tienen actualmente en papel, pasarlo a formatos digitales, luego ofrecerles que puedan gestionar su información con las soluciones que ofrecemos y de ahí en adelante, eliminar la utilización de papel, respetando los procesos internos o rediseñándolos, según sea el caso. Para ello contamos con soluciones que nos permiten ofrecer nuestros servicios de forma horizontal. Es decir, nuestros productos se adaptan a cualquier compañía y cualquier área de cada empresa. Contamos con soluciones que van desde el ámbito salud, retail, aseguradoras, telecomunicaciones, sector público. Particularmente para el área de Recursos Humanos, incorporamos soluciones de digitalización documental de legajos/ﬁchas de colaboradores y distribución electrónica de boletas de pago.

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ARTÍCULO

EL TELETRABAJO: UNA INNOVADORA FORMA DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Una de las consecuencias más visibles que introduce el desarrollo tecnológico y de las telecomunicaciones es, sin duda, su impacto en la organización del trabajo. De manera tradicional la prestación de labores se desarrollaba en un centro de trabajo determinado y en un horario habitual; sin embargo, la tecnología ha abierto nuevas formas de prestación de servicios, una de ellas es la del teletrabajo, la cual combina el uso de las tecnologías de la comunicación e información (en adelante TIC), con el concepto de flexibilidad en la organización del trabajo, en el lugar y en el horario. No existe una delimitación única del concepto del teletrabajo, sin embrago consideramos que el teletrabajo contiene tres elementos importantes: (i) Se desarrolla en el marco de una relación laboral. (ii) Las labores ejercidas por el teletrabajador se llevan a cabo en un lugar distinto del centro de labores, el cual se realiza a distancia. (iii) Las TIC son una herramienta indispensable y determinante para que este tipo de trabajo se configure. Si la prestación no se realiza a través de las TIC, no es considerado teletrabajo. Consideramos que el teletrabajo es un sistema novedoso que permite la conciliación entre la vida personal y el desarrollo profesional, al permitir flexibilidad en la gestión del tiempo de trabajo, ahorra tiempo y recursos en desplazamientos, así como permite la reducción de costes para las empresas, como en espacio de oficinas, electricidad, mobiliario, etc. Esta modalidad de trabajo, al llevarse a cabo mediante las TIC, puede promover la inclusión en el mercado de trabajo, por las facilidades que brinda, de personas con discapacidad, mujeres a cargo del hogar, personas privadas de su libertad, trabajadores que por la lejanía de sus viviendas no pueden asistir al centro de trabajo, etc. En mayo de 2013 se promulga en el Perú la Ley Nº 30036, ley que regula el teletrabajo, siendo reglamentado el 03 noviembre 2015 mediante Decreto Supremo Nº 017-2015-TR, regulación que era esperada y necesaria para la implementación de esta modalidad de trabajo en nuestras organizaciones. Nuestra legislación permite esta forma de prestación

de servicios, tanto en las instituciones públicas como privadas, clasificándolo en teletrabajo de forma completa, donde las visitas al centro de trabajo sólo son ocasionales, y la mixta, cuando se presta servicios de forma alternada dentro y fuera del centro de trabajo. Es posible identificar en nuestra normativa cuatro hitos importantes que definen al teletrabajo: (i) desempeño de labores sin la presencia física del trabajador, (ii) desempeño subordinado, (iii) el vínculo laboral se desarrolla a través de las TIC y (iv) mediante el uso de las TIC se ejerce el poder de dirección y fiscalización del empleador. Los principios orientadores del teletrabajo son la (i) voluntariedad, debe contarse con el consentimiento previo del trabajador; (ii) la reversibilidad, por el mismo el empleador puede reponer al teletrabajador a la modalidad de prestación de servicios anterior; (iii) igualdad de trato, promoviendo la igualdad de trato sobre las condiciones de trabajo los que laboran de modo presencial. Los derechos garantizados para los teletrabajadores son la capacitación sobre los TIC, el derecho a la intimidad, privacidad e inviolabilidad de las comunicaciones y documentos privados del teletrabajador, protección de la maternidad y del período de lactancia, derecho a la seguridad y salud en el trabajo, derecho a la libertad sindical y derechos colectivos. Sus principales deberes son el cumplimiento de la normativa sobre seguridad de la información, protección y confidencialidad de datos, de las medidas de seguridad y salud en el trabajo, a encontrarse disponible en la jornada de trabajo y a la confidencialidad de la información. Consideramos que esta forma de trabajo trae consigo diversos beneficios, no solo al fomentar la conciliación de la vida personal con el desarrollo profesional del trabajador, sino también, que la descentralización y el incremento en la autonomía, puede traer consigo mayores niveles de productividad, mejora en la gestión del tiempo, y sobre todo nuevas oportunidades de empleo para diversas categorías de trabajadores (amas de casa, personas con habilidades diferentes, presos, entre otros).

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¿Qué ofrecemos? • Profesionalismo y atención personalizada con todos nuestros clientes. • Eficacia en los resultados de las investigaciones. • Garantía de estándares internacionales de Polígrafía. • Tecnología con instrumentos poligráficos de última generación. • Confidencialidad en el manejo de la información. Telf. 662-7863 / 998-544-630 / ventas@brmconsultores.com / Calle Los Geranios N° 476, Of. 101, Urb. San Eugenio – Lince

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Alfredo Chávez

Asesoría en la Investigación de incidentes y accidentes. Planes de preparación y respuesta ante emergencias. Prevención y control de incendios. Estudios de Señalización de Seguridad.

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ALLSA

Marco Rodríguez / Cathy Gutiérrez

Asesoramos en la operación integral de un sistema de seguridad y salud ocupacional de acuerdo a ley; acompañando su implementación.

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ANDRICK SERVICE / SECURITY CHECK

Daniel Eyzaguirre Beltroy

Somos consultores en seguridad preventiva, brindamos servicios de verificaciones de personal, evaluaciones psicolaborales, gestión y seguridad de la información, seguridad física y capacitaciones.

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Seguridad y protecciรณn laboral ASESORIA EN SEGURIDAD Y PREVENCION LABORAL

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Mildred Rosales Somos Consultores BRM Asociados, empresa especializada en el desarrollo de Evaluaciones Poligrรกficas, como herramienta efectiva de control interno en las empresas. Nuestros Expertos Poligrafistas cuentan con certificaciones internacionales.

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Ing. Carmen Quispe Lรณpez RPC: 987-724-632 Nos enfocamos en el aspecto humano de los Sistemas de Gestiรณn SST. Desplegamos el Liderazgo y Motivaciรณn en Seguridad que son el pulso del Sistema SST.

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Seguridad y protección laboral ASESORIA EN SEGURIDAD Y PREVENCION LABORAL

Ana Helena Aramburú / Carlos Gálvez López 616-6565 Anexos 6668 / 6638 Brindamos soluciones para Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud mediante la revisión y/o implementación de programas de prevención en las empresas.

COUNSELLORS Planificación, implementación y mantenimiento del Sistema de Gestión en Seguridad y Salud Laboral con requisitos OHSAS 18001, conforme a las necesidades del cliente.

GRUPO ATENEA División encargada de prevenir y controlar los factores de riesgo dentro de su organización. Verificaciones, Pruebas de Polígrafo y Personal Interno de Información.

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Gabriela Revilla 437-8364 / 369-5055 grevilla@recursoshumanos.com.pe gabriela@recursoshumanos.com.pe www.recursoshumanos.com.pe

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Ofrecen servicios de poligrafía para selección de personal, manejo de dinero y valores, información estratégica, deslealtad y deshonestidad y para evitar riesgos contra la seguridad.

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Seguridad y protección laboral ASESORIA EN SEGURIDAD Y PREVENCION LABORAL

Brindamos la capacitación que su empresa necesita en Seguridad y Salud en el trabajo, según lo establecido en la Ley Nro. 29783. Contamos con Oficinas en Lima, Arequipa, Trujillo, Chiclayo y Piura, además de Delegaciones en Cajamarca, Huancayo, Chimbote, Ica, Tacna, Iquitos y Tarapoto.

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Cecilia Rojas / Cristina Gil Prevención de Riesgos en Área de Seguridad y RRHH: Verificaciones de Antecedentes Personales / Domiciliarias / Filtros Sindicales CGTP / Verificaciones Laborales / Demandas Laborales / Registros Públicos / Pruebas Polígrafos / Pruebas TOX / Capacitaciones BASC / Proveedores Críticos BASC /Personal Linterna.

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Ángel Cristian Bazán Fachin Especialistas en prevención de actos deshonestos con amplia experiencia en la verificación de datos personales: Antecedentes, Referencias académicas y laborales, Verificación Domiciliaria, Pruebas poligráficas y toxicológicas.

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Pág. 326

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Corredores de Seguros PROGRAMA DE SEGUROS PARA EMPLEADOS

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Tickets y Vales de Alimentos

Pág. 330

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Concesionarios de Alimentos

Pág. 334

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330

ARTICULO

EL USO DE CONCEPTOS NO REMUNERATIVOS Y SU IMPORTANCIA EN LA PLANIFICACIÓN SALARIAL En la actualidad toda organización competitiva, desde la perspectiva de Gestión Humana, se enfrenta a grandes retos: Ser eficientes y rentables a partir de las mejores personas. Estos retos exigen a las organizaciones fortalecer y reformular su estrategia en la atracción, retención y motivación del talento humano. El planeamiento salarial es una práctica realizada por las empresas con el fin de poder tener una adecuada organización al momento de establecer los salarios de los trabajadores y decidir el esquema de compensación que cumpla con los Objetivos de la organización. Dependiendo de la naturaleza del negocio, lo recomendable es que las organizaciones opten por un esquema de compensación que contemple 5 escenarios: Salario (básico y variable), paquete de beneficios, línea de carrera, reconocimiento del empleado y un adecuado equilibro entre vida y trabajo. Una de las soluciones no remunerativas que

forman parte del paquete de beneficios e incentivos que implementan las empresas que buscan optimizar su presupuesto y valoran el capital humano son los vales y tarjetas de alimentación que Sodexo ofrece soportados en la ley de Prestaciones alimentarias 28051. ¿Por qué elegirnos? En Sodexo contamos con más de 50 años de experiencia como líderes a nivel mundial y nos encontramos comprometidos con nuestros clientes acompañándolos en el diseño, gestión e implementación del programa de Beneficios e Incentivos a la medida de sus necesidades. De esta forma nuestro asesoramiento permanente les permite lograr una continua optimización de su presupuesto reforzando el bienestar de sus trabajadores. Víctor Huayta Category Manager Sodexo Servicios de Beneficios e Incentivos

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Servicios de alimentación TICKETS Y VALES DE ALIMENTOS

Ofrecemos soluciones que permiten a sus colaboradores adquirir alimentos crudos o cocidos en más de 20,000 comercios afiliados Visa a nivel nacional. No genera sobrecostos para su empresa, logrando un ahorro del 48% en cargas laborales.

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Servicios de alimentación CONCESIONARIOS DE ALIMENTOS

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Carlos Christiansen

APC CORPORACION Empresa que ofrece alimentación y nutrición para el personal de empresas e instituciones. Modalidades de comida in situ y comida transportada.

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ARAMARK

Guissell Salinas

Servicios de alimentación y multiservicios para todo tipo de compañías, orientados a mejorar la calidad de vida y aumentar la productividad de los trabajadores.

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CATERING ARMIJO

Robert Pinedo

Empresa de servicios de Alimentación que brinda atención a empresas públicas y privadas, así como atención de cafeterías buffets, coffee break, catering, etc.

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Servicio de catering y comida de calidad certificada para todo tipo de empresas e instituciones.

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Servicios de alimentación CONCESIONARIOS DE ALIMENTOS

335

Gladis Llerena Mitma

DOLPHIN GROUP Brindan servicios de alimentación institucional, catering, eventos corporativos, coffee breacks y asesoría nutricional.

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Mónica García Grandjean Empresa del Grupo Coopsol, especialista en el suministro de servicios relacionados con la elaboración de alimentos balanceados para el consumo humano. Administramos los servicios que se requieren en el área de alimentación, permitiendo a nuestros clientes concentrarse en el desarrollo de su actividad principal.

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Gustavo Pita Araujo 940-252-661 / 434-3103 gustavo@monteblancoproducciones.com.pe

Ofrecemos servicios de catering, eventos y Alimentación para el personal de empresas basándonos en estándares de calidad, nutrición y buen servicio.

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Víctor Basaez

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Ofrecen un servicio de comidas tanto a pequeñas empresas locales como a grandes multinacionales.

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Servicios de alimentación CONCESIONARIOS DE ALIMENTOS

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SERCONSFA

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Brindan servicios de alimentación a instituciones públicas y privadas a nivel nacional e internacional. Administran comedores grandes o pequeños bajo el sistema de concesión.

266-1691 / 265-2681

SERVICIAL PERU

Teresa Rodríguez

Grupo empresarial dedicado a la atención de clientes empresariales y a la concesión de alimentos fríos y calientes en empresas e instituciones.

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Programas de Incentivos y Aniversarios Corporativos

Beneficios para el Personal Vales de Consumo

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Pág. 338

Pág. 346

Incentivos, premios y distinciones PROGRAMAS DE INCENTIVOS Y BENEFICIOS PARA EL PERSONAL

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José M. Luque – Gerente Comercial 981-156-008 / 956-156-409 jose.luque@sodexo.com www.sodexobeneficios.pe

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VENTA EMPRESAS CENCOSUD Nuestras tarjetas y vales de consumo son la herramienta de incentivo más utilizada por las empresas líderes del Perú para fidelizar a sus colaboradores, clientes y proveedores.

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COMUNICACIÓN INTERNA

Consultoras y Agencias de

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Comunicación Interna

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ARTÍCULO

¿CÓMO AUMENTAR LA RENTABILIDAD HACIENDO QUE TU PERSONAL SE PONGA LA CAMISETA BIEN PUESTA? La respuesta es aplicar una tendencia global que postula la importancia del Cliente Interno. El Endomarketing es la gestión del Marketing Interno, una estrategia relacional, que tiene como objetivo desarrollar una mentalidad interna que sincronice con el usual marketing externo. El líder necesita reconocer que sus colaboradores son también clientes, y que el saber escucharlos y satisfacer sus necesidades mejora la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes externos. La rentabilidad está íntimamente relacionada con el ambiente laboral y las condiciones con que se vive en las empresas. Propiciar un clima próspero y orientado a resultados es aplicable a compañías de todo tipo y tamaño, ya que el principal objetivo del Endomarketing es fomentar los valores de la compañía y obtener un orgullo de pertenencia. Estos planes no consisten sólo en hacer publicidad interna, sino que tiene que vivirse y practicarse.

sentido a lo que hace y evitar el stress. ¿Cómo implementar este Marketing “in house”? Realizarlo y ejecutarlo no puede basarse en simples instintos o improvisaciones y mucho menos en copias. Por el contrario, debe basarse en la realidad y necesidades propias, planeado con gran creatividad e impacto emocional, con aporte de los directivos y encausado por recursos humanos. Tomándose en cuenta el entorno, el mercado interno, la adaptación al cambio, el nivel de motivación, la comunicación interna, la cultura organizacional y las políticas de RRHH, entre otros. El plan de Endomarketing se basa en Estrategias concretas y Tácticas específicas, desarrolladas absolutamente a medida de cada empresa, ya sea esta una PYME o una Corporación. Siendo aun poco conocido en el Perú, el Endomarketing en el mundo es una categoría premiada en concursos.

¿Cómo se logra esto? Hablando el mismo idioma y desarrollando la misma filosofía, sintiéndose comprometidos al saber los objetivos específicos para lograr los resultados. Es importantísimo que a todos les quede claro que todas las atenciones tienen que ser volcadas a su majestad, el cliente, aquel que verdaderamente garantiza el pago de los salarios a fin de mes y que hasta podría justificar un aumento de sueldo. El éxito y la credibilidad se conquistan en la medida en que la franqueza y la sinceridad empiezan a ser parte del idioma común. ¿Para qué sirve?

Es la principal característica que hace a empresas ser catalogadas como “Great Place to Work”, tales como Kimberly Clark, IBM, Banco de Crédito y HP, entre otras, que a la vez en Perú son líderes en su categoría y ejemplo de crecimiento exponencial en prestigio y ventas, simplemente por haber priorizado el Endomarketing con éxito. Y como comento líneas arriba, esto es super relevante no solo para corporaciones, sino también para PYMEs Cada vez es menos discutible la premisa que sentencia que cualquier inversión en Endomarketing siempre va a ser menos costosa que clientes internos descontentos o clientes externos insatisfechos.

A la empresa la ayuda a: Mejorar ventas y utilidades, reducir costos, reducir la rotación de personal y el nivel de conflictos, aumentar la productividad y sobre todo generar proactividad y lealtad. Al trabajador lo ayuda a: Lograr satisfacción en el trabaja, sentir un buen ambiente laboral, sentirse identificado con la empresa, encontrarle

Roberto Villanes - Director Comercial ALMA Consulting Group S.A.C. Consultora en Marketing Integral rvillanes@aliadosenmarketing.com

ARTÍCULO

CONSIDERA A TU GENTE CÓMO QUIERES QUE TE CONSIDEREN EN EL MERCADO El panorama de Comunicación Interna evolucionó en el mercado. Muchas de las áreas involucradas creían que esta herramienta apoyaba los saludos por el día de la madre, ﬁestas patrias, cumpleaños, nuevos ingresos o el diseño de la revista mensual; pero la efectividad de esta plataforma de motivación es generar mayor productividad, una mejor integración entre colaboradores y la compañía, gestionar el talento y las competencias, promover un ambiente nutrido de “espíritu humano” con una sólida cultura enfocada en la excelencia diaria y el cumplimiento de objetivos en cada actividad.

aptitudes y por qué no los nuevos estilos de liderazgo, el enfoque de desarrollo para el futuro. Otorgar a las empresas un plan de nutrición saludable de Comunicación Interna que beneﬁcie a todos los trabajadores, partiendo de estas 6 premisas:

Los colaboradores de una empresa son el motor fundamental y el reﬂejo más importante de lo que representa hacia sus clientes; por ello la Comunicación Interna no debería descuidarse sino potenciarse día a día, acción a acción, área a área, persona a persona, proceso a proceso, objetivo a objetivo, logro a logro, aprovechando todas las oportunidades para innovarse, evaluarse y mejorarse en un público objetivo cautivo, comprometido, emocional y que comparten un mismo espacio y visión de crecimiento en algunos casos.

· Entrenamiento consistente y constante para un ideal desarrollo de Competencias.

No importa cuantos colaboradores haya en la empresa, cuantos años de trayectoria tengan en el mercado, el rubro o categoría de tu negocio, la diversidad de canales de comunicación ni el presupuesto destinado para esta herramienta, todos los esfuerzos grandes o pequeños que apliques e implementes para optimizar y alinear estratégicamente la sinergia de tu equipo valdrá la pena. No basta con ser bueno y competente sino también humano, crear conﬁanza en los embajadores de tu marca, generar sintonía y aﬁanzar la conexión racional / emocional.

A través de esta nota quisimos transmitir la verdadera ﬁlosofía de nuestra agencia BrandTeam, un equipo multidisciplinario que busca por medio de la pasión, la responsabilidad y el corazón convertirnos en el principal socio para las empresas que apuestan por generar valor compartido a las personas con talento y bienestar corporativo, ganas de superarse, diferenciarse del mercado y formar una gran familia auténtica con valores auténticos.

Las empresas deben ser capaces de “saber comunicar y escuchar” a sus colaboradores, no solo informar sobre los problemas o conﬂictos que aquejan a la organización a modo de noticia sino de cooperación, promoviendo la participación activa de los miembros, los principales protagonistas del cambio y la solución; escuchar la opinión y recomendación de quienes interactúan directamente en el proceso y conocen mejor que nadie las operaciones, “abrir las puertas” a las sugerencias para nuevas alternativas e ideas de mejora, involucrar en las reuniones al equipo, deﬁnir y tomar decisiones proactivas, manifestar lo conseguido y mantener lo alcanzado. Así como ellos escuchan a la empresa también necesitan ser escuchados, conocer sus inquietudes, deseos, aspiraciones,

· Interiorizar la misión, visión y valores de la empresa como estricta rutina de compromiso en los colaboradores. · Promover actividades con un alto nivel de integración, interacción y motivación.

· Asesoría especializada por parte de los Líderes, motivando el crecimiento personal y colectivo. · Fortalecer el diálogo interno, disminuyendo la incertidumbre. · La multiplicación de recursos para elaborar campañas y mensajes de valor.

Jorge Omar Flores Fernández Gerente General BrandTeam Comunicaciones

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Comunicación interna CONSULTORAS Y AGENCIAS DE COMUNICACION INTERNA

121 COMUNICACION INTERNA Trasladamos la estrategia de la empresa al interior de la organización, mediante un modelo de comunicación que transforma.

El Endomarketing, desarrolla una mentalidad en sincronía con el marketing externo, logrando que todos hablen el mismo idioma y desarrollen una misma filosofía de trabajo. Con esto, hacemos que su personal se ponga la camiseta bien puesta.

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Comunicación interna CONSULTORAS Y AGENCIAS DE COMUNICACION INTERNA

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ARTICULO

CREEMOS EN EL AMOR DURADERO Son épocas duras para el amor, muchos lo entenderán rápidamente por experiencias personales y otros seguramente lo vivirán en el futuro. Es natural que las personas busquemos una pareja para compartir, vivir nuevas experiencias y obtener tranquilidad emocional. Cuando esto se convierte en una relación estable surgen muchas vivencias y problemáticas que son el pan de cada día. Aunque suene extraño esto mismo pasa con la relación cliente productora, y en este momento me atribuiré el título de “gurú del amor” para compartirles algunas vivencias y dejarles algunos tips para lograr relaciones duraderas. Todo comienza luego de que le hablaron de ti, te vieron en redes sociales, se cruzaron en el camino o luego de muchas insistencias se dio la ansiada reunión. Este es el momento de escoger la ropa precisa, averiguar todo lo posible sobre la otra persona y llevar las herramientas adecuadas para que la cita traiga sus frutos. Una vez juntos hay que saber que ambos están interesados, por lo que hay que conectar, hacer química, mirar a los ojos y más que escuchar, preocuparse por entender; porque en ello radica el futuro de la relación. Empatía empresarial Cada empresa tiene su cultura y un perfil de colaborador, es así que hay que ponerse en los zapatos de ellos para conocer sus motivaciones; y de acuerdo a sus objetivos, sueños y motivaciones, crear la propuesta creativa idónea para cautivarlo. Cuando los diseños, las comunicaciones y el concepto del evento empiezan a surtir efecto es que viene la declaración. Es el momento donde las dos partes se ponen de acuerdo y empiezan a soñar en el futuro, poniendo el cronograma sobre la mesa. Al inicio de la relación, las expectativas son siempre altas. Las citas son divertidas, como por ejemplo cuando pasean viendo la futura locación. Mientras avanza es normal tener algunas diferencias, lo cual es sano; pero hay que tener todo bajo control y transmitir la seguridad necesaria para que esas nuevas y disparatadas ideas cumplan siempre con la filosofía de la empresa.

Los detalles La comunicación va sostener todos los planes y estrategias planteadas; pero lo que va ir alimentando este amor son los pequeños detalles que suelen sacar sonrisas y cautivar. El valor agregado es la clave de ello, lo cual es dar un poco más de lo que se espera. El evento en sí tiene que ser la confirmación de todo lo cosechado y tiene que reafirmar el amor. Su principal virtud es que todo es en vivo, cara a cara, y todos los sentidos juegan. Para que las relaciones largas realmente sean posibles compartimos los 7 puntos Comunica Ideas: 1. Conocer a tu pareja: Uno nunca acaba de conocer a las empresas, ya que todo evoluciona; pero si estamos un paso adelante se puede crear conceptos acorde a su visión. 2. Amor a primera vista: La primera impresión siempre importa. La fachada de un evento tiene que cautivar y generar un verdadero WOW. 3. Sorpresa: Se dice que lo inesperado es lo más deseado, ir al cine sabiendo el final de la película no es lo mismo que vivir la experiencia de descubrir el mensaje. 4. Consentir: Hay que hacer sentir especial a cada uno de los invitados, aunque sea un pequeño detalle logra mantener vivo el sentido de pertenencia con la empresa. 5. Hazlos protagonistas: Los contenidos o puestas en escena siempre gustan; pero impactan cuando nacen de ellos mismos. Los colaboradores tienen que experimentar la comunicación de ida y vuelta. 6. Amor 2.0: La tecnología cada vez nos sorprende más, hay herramientas que pueden ayudar a que la relación genere nuevos canales. #conexiónreal 7. Confianza es la base: La relación se hace crecer día a día. Hay que ponerse metas en conjunto, pero siempre pensando en futuro. Ahora es el momento de vivir cada proyecto con todos los sentidos para que los objetivos de tu empresa se sientan con el corazón.

Guillermo de la Piedra Director Creativo Comunica Ideas Producciones

2016

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EVENTOS DE INTEGRACIÓN Y RECREACIÓN

Agencias de Eventos

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Juegos de Competencia y

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Recreación Ambientes Recreacionales

Pág. 390

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Ya sea por Diversión, Integración, una fecha importante de la empresa o Lanzamiento de una marca o producto, Más que eventos hacemos acontecimientos de alto impacto y recordación. Rompiendo esquemas logramos que se cree un vínculo emotivo con los asistentes.

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Eventos de integración y recreación AGENCIAS DE EVENTOS

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Eventos de integración y recreación AGENCIAS DE EVENTOS

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Especialistas en la planificación, organización y producción de eventos corporativos y sociales. Ofrecemos todo tipo de Catering, para buffets, almuerzos, celebraciones, parrilladas. Coffee breaks, cenas de trabajo, etc. de acuerdo a las necesidades del cliente.

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Eventos de integración y recreación AGENCIAS DE EVENTOS

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Jonathan Escalante 976-224-042 RPC: 993-274-725 / RPM: #972-674-219 team@f5marketingpractico.pe www.f5marketingpractico.pe

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Eventos de integración y recreación AGENCIAS DE EVENTOS

Nicolás Labarthe / Alejandro Penagos Daniel Fernández 949-208-567 / 987-205-371 / 943-729-592 nlabarthe@goal.com.pe

Somos un equipo de profesionales especializados en la producción y realización de eventos deportivos, corporativos y de integración. Contamos con la experiencia y herramientas necesarias para ser el soporte de nuestros clientes en todos sus eventos.

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Eventos de integración y recreación AGENCIAS DE EVENTOS

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Roxana Reátegui 475-1049 / ENTEL: 998-341-132 Empresa especializada en campañas de medios no tradicionales y de desarrollo de estrategias BTL para crear eventos de alto impacto. Implementación de módulos promocionales para ferias, Eventos corporativos.

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Eventos de integración y recreación AGENCIAS DE EVENTOS

Allan Ayala Villanueva Con 10 años de experiencia en la producción de eventos de alto impacto, tanto en conceptualización, organización y creatividad. Team Building, Lanzamientos, Reforzamiento de marca, Activaciones, entre otros son solo algunos de nuestros servicios.

Somos profesionales especialistas en comunicación interna y externa, con un alto desempeño en producción fotográfica, lanzamientos, campañas, eventos, activaciones y espectáculos; respaldados por un personal calificado y la preferencia de nuestros clientes.

337-5340 / 989-205-599 aayala@inteligenciacreativabtl.com www.inteligenciacreativabtl.com

Alejandra Bueno 264-2991 / 934-886-272 contacto@isayelisaproducciones.com www.isayelisaproducciones.com

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Eventos de integración y recreación AGENCIAS DE EVENTOS

Carolina Cucalón M. Especializados en producción y coordinación de eventos corporativos. Ambientación y decoración de espacios. Arquitectura publicitaria y comercial.

242-2284 / 997-901-640 contacto@maracuyeahproducciones.com www.maracuyeahproducciones.com / MARACUYEAH PRODUCCIONES

Gustavo Pita Araujo / 940-252-661 / 434-3103 gustavo@monteblancoproducciones.com.pe Carlos Imafuku Corrales / 956-064-270 Organizamos y Producimos todo tipo de evento social, casual, público y corporativo en base a las necesidades del cliente.

cimafuku@monteblancoproducciones.com.pe Gledy Dulanto Vega / 994-696-354 gdulanto@monteblancoproducciones.com.pe www.monteblancoproducciones.com.pe

Realizamos la Producción General del evento, soporte creativo, eventos personalizados, somos líderes en Eventos de Integración, contamos con Dinámicas de Integración, Juegos Creativos y Personalizados, Juegos de Gymkana, Full Days, Family Day, Aniversarios, Navidad Niños, Fin de Año, Olimpiadas, Producción General del Evento.

Vanessa Machuca 263-7144 / 997-922-906 / 994-260-407 vanessa.machuca@multiaventuraperu.com www.multiaventuraperu.com www.multiaventuraproducciones.com

Denise Gonzales-Vigil Vidal Especialistas en Full Days de Integración con Juegos PLAY MATCH enfocados en valores. Talleres Outdoor & Indoor, Campañas de Intriga con Clowns, Activaciones BTL, Fiestas temáticas, Hora Loca, Box Lunch para los buses y mucho más.

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Roberto Carrión 716-4800 Contamos historias y damos vida a las ideas con tecnología, creatividad e innovación. Creamos y ejecutamos campañas publicitarias, BTL interactivo y eventos corporativos con tecnología de avanzada.

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Eventos de integración y recreación AGENCIAS DE EVENTOS

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Eventos de integración y recreación JUEGOS DE COMPETENCIA Y RECREACION

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Ricardo Giusti Lanfranco / Andrey Córdova 447-3518 / 998-701-060 / 958-825-902 No sabemos hacer otra cosa que organizar eventos apasionantes. ¡Sé parte del cambio cultural, contágiate nuestra pasión y trasládala al trabajo!

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BUBALINA PRODUCCIONES Giannina Lazo Chang 447-8835 / 998-375-256 informes@bubalina.com www.bubalina.com

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Organización de eventos de recreación, integración y deportivos. Especialistas en eventos de desarrollo organizacional. Ayudamos a mejorar el ambiente laboral de nuestros clientes, ofreciendo experiencias que promueven valores positivos en la empresa.

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Eventos de integración y recreación JUEGOS DE COMPETENCIA Y RECREACION

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INTEGRACION Fidelizar Motivando En la actualidad buscamos comprometer más al cliente Interno, que se identiﬁque con los objetivos de la empresa, que se sienta motivado para brindar lo mejor de sí. Para ello, es importante motivar pensando en crear el mejor ambiente donde todos se conozcan y sientan bienestar, físico, laboral, emocional, familiar, creando lazos positivos en base a los valores de la empresa. Para integrar no solo basta compartir, sino crear ambientes y momentos especiales de acuerdo a cada circunstancia y que estén alineados con los objetivos de la empresa.

En Multiaventura hemos desarrollado diferentes líneas de integración, comunicación y motivación como:

Por ello, ahora se buscan nuevas herramientas, nuevas formas, donde se logre la integración, que es un camino de mantenimiento constante.

Juegos de Gymkana

Es importante crear un ambiente cordial, amical y familiar, que dará la conﬁanza y el confort a los colaboradores haciéndolos sentir en familia.

Tarde de Talentos

Por ello, en Multiaventura, pensamos en todos los momentos especiales donde debe haber alegría, risas, interiorización de los valores, conocimiento de los objetivos y vivir la cultura organizacional, por medio de la realización de eventos con trascendencia.

Programas de Comunicación Interna

Dinámicas de Integración Eventos de Integración Búsqueda del Tesoro Taller de Risoterapia Family Day Olimpiadas Eventos de Aniversario, Fin de Año. Navidad de los Niños, vacaciones útiles, eventos para la familia. Producción General de Eventos. Entre otros. Incentivamos, motivamos, comunicamos; con pasión, compromiso, respeto y con mucha actitud positiva. MULTIAVENTURA Eventos que se viven con Pasión! Vanessa Machuca Multiaventura Peru www.multiaventuraperu.com

EMPRESA

NUEVAS FORMAS DE DIVERSIÓN y siguen apareciendo las novedades!!! En este momento es la empresa que atiende más actividades escolares, un promedio de 70 al año, fiestas corporativas para niños y para adultos. Somos la empresa especializada en eventos grandes, con grandes juegos de alta rotación. Con estos juegos PATTILANDIA sigue marcando la diferencia en lo que a inflables se refiere !!!!! El mercado de inflables hace un par de años estaba saturado de toboganes y juegos similares. Era necesario romper el molde, cambiar el escenario y descubrir nuevas formas de diversión. Es ahí donde aparecen los mas creativos y Pattilandia toma la delantera creando, diseñando y desarrollando sus propios productos, buscando satisfacer las nuevas necesidades, con productos totalmente diferentes, nuevas actividades, juegos exclusivos y seguros. Así aparece el canopy inflable, la torre de salto,

En este momento estamos lanzando el RETO INFLABLE! Una nueva aventura para eventos de integración Así seguimos siendo

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