FullCover #6

Number

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April 2013

Angola Great challenges for great potential

Toby Esser

An exciting era at CGSC

BrokersLink in Indonesia Asia and Middle East

Growing insurance markets

Climate Change To do or not to do...

Mike McGavick

INterview with

XL GROUP CEO

03 advert.indd 3 RosaTeixeira 220x320.indd 1 7118 MDS Anuncio

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Who are we?

Our mission:

We are your business in Portugal: a government agency dedicated to the development of a competitive business climate that contributes to the globalisation of the Portuguese economy.

To raise Portugal’s image and competitiveness by stimulating structural investment and the internationalization of Portuguese businesses, focusing on small and medium-sized enterprises.

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editorial

Becoming more relevant to progress Contribuindo para o progresso

A

indústria seguradora tem estado sob o olhar intenso da comunicação social. O aumento da frequência e gravidade das catástrofes naturais põe à prova não só a nossa capacidade de resiliência como também a nossa relevância no mundo empresarial. As empresas que ainda atuam segundo métodos tradicionais são desafiadas de forma crescente a responder às necessidades mutáveis dos seus clientes, que, não raras vezes, inovam com mais celeridade do que a nossa própria indústria.

A FullCover pretende dar a conhecer os pontos de vista dos mais destacados líderes do mercado, que trabalham no sentido de tornar a nossa indústria mais relevante, e dos líderes visionários que de forma incansável se dedicam à produção de novas ideias e consequentemente ao progresso da nossa atividade. Neste número entrevistamos Mike McGavick, CEO do XL Group. Neste artigo de fundo, Mike acredita que conquistar as pessoas de maior talento é um imperativo estratégico. No XL Group, transformou e renovou organogramas obsoletos e uma estrutura organizacional cristalizada e, ao mesmo tempo, criou as condições necessárias para estabelecer uma política de comunicação corporativa da marca, que reflete os valores da XL. Neste número o Presidente e CEO da Zurich América Latina, Antonio Cássio dos Santos, dá-nos a sua visão sobre o crescimento da empresa e as oportunidades no Brasil, onde a quota de mercado está à espera daqueles capazes de se adaptarem.

No dossier sobre as alterações climáticas, podemos ver como o empenho da Swiss Re fez emergir uma cultura da inovação, ao assumir um papel de liderança no debate desta temática tão atual. Do ponto de vista do cliente, o mercado oferece-lhe hoje, para a sua comodidade, um sem número de produtos e serviços. As expectativas são, por isso, mais elevadas e a tolerância àquilo que se ajusta meramente ao status quo é mais baixa do que nunca.

Temos grandes líderes e notáveis talentos na nossa indústria; precisamos de lhes dar liberdade de contribuir para o progresso do setor e, consequentemente, para o nosso sucesso partilhado.

Vejo com grande expetativa a nossa viagem conjunta, o nosso esforço de tornar esta indústria tão extraordinária, tão apaixonante para os nossos clientes como o é para nós.

T

he insurance industry faces no shortage of media coverage.

The increase in both frequency and severity of significant weather events tests our industry’s resilience and its relevancy to the business.

Companies who continue to operate by traditional methods are increasingly challenged to meet the evolving needs of their clients, many of which have innovated more quickly than our industry.

FullCover aims to present compelling thoughts from insurance leaders who are working to make the insurance industry more relevant, and from visionary leaders who tirelessly forge ahead with new ideas to help our industry progress. Our lead article in this issue is a discussion with Mike “...making this wonderful, rewarding McGavick, CEO of XL Group PLC, who believes that winning the fight for the industry as exciting best talent is a strategic imperative. At to our clients as XL, he has re-engineered outmoded it is to us.” organizational charts and stagnant corporate structure while ensuring clear “...o nosso esforço and consistent communication around de tornar esta the brand and for what it stands. The issue indústria tão also features an inside look at Chairman extraordinária, tão and CEO of General Insurance for Zurich apaixonante para os Latin America Antonio Cássio dos Santos’ nossos clientes thoughts on the company’s growth and como o é para nós.” opportunities in Brazil, where market share awaits those able to adapt.

A culture of innovation has emerged along with Swiss Re’s commitment to play a leading role in the climate debate. From a customer perspective, today’s world enables access to an endless supply of products and services with the utmost convenience. Expectations are higher, and tolerance for “just the status quo” is lower than ever before.

We do have great leaders and great talents in our industry, and we need to ensure they are given the proper latitude to contribute to our industry’s progression and our shared success.

I look forward to our journey together in making this wonderful, rewarding industry as exciting to our clients as it is to us.

José Manuel Fonseca APRIL 2013 FULLCOVER

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Índice

contents

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Editorial

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FullCover: Our readers perspective A visão dos nossos leitores

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26 Two regions, one challenge Duas regiões, o mesmo desafio Bruno Laval, XL Group Iberia and Latin America 30 Service and special risks Serviço e riscos complexos Maurizio Castelli, XL Group Italy

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Dossier: Indonesia 36 IBS: BrokersLink in Indonesia 44 Jakarta by Swandi Kendy 46 Indonesia in the spotlight Indonésia em destaque

Dossier: A closer look at XL Group 18 Big ideas at XL Group: Listening to Mike Grandes Ideias no XL Group: ouvindo Mike Mike McGavick, XL Group CEO

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A career in focus Uma carreira em destaque Jacqueline Legrand

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To be the solution of choice for Brazil Ser a opção no Brasil Antonio Cássio dos Santos, Zurich Latin America

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4th Annual BrokersLink Global Conference

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Dossier: Climate Change 72 Climate Change – to do or not to do, that’s the question Alterações Climáticas – fazer ou não fazer, eis a questão Paula Rios, MDS Executive Director 74 Swiss Re Fosters Climate Resilience Swiss Re Promove a Resiliência Climática 84 Superstorm Sandy: An underwriters’ perspective A perspetiva de um subscritor Mike Nardiello, AIG Regional Property Executive 88 Superstorm Sandy: A loss adjuster perspective A perspetiva dos peritos Bud Trice, Crawford’s & Company Vice President 92 Antarctica: The last frontier Antártida: A última fronteira André Mão de Ferro

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Toby Esser: The leader behind a renewed success O líder de um sucesso renovado Mobile and Business

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Middle East Insurance Market O Mercado Segurador no Médio Oriente Dossier: Angola

Ernest Legrand

136 Angola Overview Angola: Visão Global

Junior talent management Gestão de jovens talentos

140 The Angola decade: a fast-paced journey A década de Angola: uma viagem em ritmo acelerado

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Trivia Lugares Comuns

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CGSC: Each client is different, so are the solutions Cada cliente é único assim como as nossas soluções

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Employee Benefits Innovation

Pedro Gonzalo

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David Cross 143 The challenges for Water and Energy Os desafios para a Energia e Águas

The quiet risk of winemaking A subtileza do risco na produção de vinhos

144 The Insurance and Pension Fund Sector in Angola O Setor Segurador e de Fundos de Pensões em Angola KPMG

Cristiano van Zeller

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Asian Market Mercado Asiático

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Asia Summit, Singapore

Solomon Ngan Yat Fan

152 Insurance Market in Angola O Mercado de Seguros em Angola

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Pedro Castro Caldas

Warranties extension Extensão de garantias

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MDS & Towers Watson

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BrokersLink Construction Team Roberto Armana

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MDS News Breves MDS

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Internet of things

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The Wharton Risk Center

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FullCover: a visão dos nossos leitores

Our reader’s perspective

What they think about FullCover O que eles pensam sobre a FullCover Insurance and risk management professionals around the world enjoy reading FullCover. Here are their thoughts and experience.

Profissionais de seguros e gestão de risco de todo o mundo apreciam ler a FullCover e partilham as suas opiniões e experiências.

Gerenciamento de risco especializado e profissional ainda é uma prática nova no Brasil, e ainda mais nova é a existência de publicações de renome sobre este assunto.

A FullCover é uma destas raras publicações que abordam este assunto de forma inteligente, dinâmica e com profundidade, sem, no entanto, se tornar professoral.

Aqui na Renova Energia tornou-se uma leitura obrigatória para que possamos entender como o gerenciamento de risco é visto no mundo e como os profissionais brasileiros veem todo este novo segmento que se descortina.”

Adriane Silva Gerente de Project Finance, Renova Energia

Highly specialized, professional risk management is still a new concept in Brazil. Even newer is the release of reputable publications on the topic.

FullCover is one of the precious and few publications that address these subject matters in a smart and dynamic way, favoring the content depth while avoiding the monotony of a college lecture.

At Renova Energy, FullCover has become a mandatory reading. The magazine helps us understand how risk management is perceived around the world and how Brazilian professionals approach this burgeoning segment.”

Adriane Silva Project Finance Manager, Renova Energia

A FullCover é uma grande janela para nossa empresa quando falamos do mercado de seguros e de gerenciamento de risco. Uma janela que mostra muito além do que a vista pode enxergar. É uma publicação que mostra como grandes profissionais do segmento vivem suas experiências profissionais, mostra-nos cases de sucesso no mundo inteiro e quais as tendências deste mercado tão dinâmico e que se encontra em plena efervescência no Brasil.”

Glenn Toyama EIT Engenharia

For our company, FullCover is a window on the world of insurance and risk management. A window that gives us new perspectives to enrich our market understanding.

This is a publication that shows how renowned insurance professionals lead their professional lives, tells us about success stories throughout the world and points out trends in this dynamic, ebullient market, especially in Brazil.”

Glenn Toyama EIT Engenharia

Ao longo das primeiras cinco edições da FullCover, o mundo em que vivemos sofreu muitas alterações e os desafios com que nos deparamos são cada vez maiores. Como fã incondicional e atento desta revista não posso deixar de registar a capacidade com que se tem conseguido acompanhar essa evolução e, em não raros casos, estar na vanguarda de novas ideias e projetos inovadores. De sublinhar ainda o empenho constante da equipa na melhoria da imagem da revista e da sua qualidade, alcançando já a excelência.

Conhecendo bem as pessoas que estão na base desta iniciativa e a sua capacidade empreendedora, bem necessária no mundo atual, aguardo com grande expetativa pelas próximas edições da FullCover.”

Paulo Pereira Diretor Advanta Portugal

By the time the five issues of FullCover were published, the world we live in went through a number of changes and brought us even greater challenges. As a hardcore fan and follower of this magazine, I should point out that the publication has kept up with these changes and often has shown us a glimpse of the future by always presenting new ideas and innovative projects. One cannot ignore the level of commitment demonstrated by the publishing team regarding the magazine’s look and feel, which has by now reached a high standard of excellence. Familiar as I am with the people driving this initiative, and with their entrepreneurship – a can-do stance sorely needed in the world of today - I look forward to the upcoming issues of FullCover.”

Paulo Pereira Director, Advanta Portugal

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We look to FullCover as a source of information and knowledge about risk management. The magazine covers the living voice of market professionals and gives us a broad, yet accurate overview of the insurance market and its trends, which all point to increasing growth in Brazil.”

Alexandre Azevedo Usina Itamarati

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Temos a FullCover como uma fonte de informações e conhecimento a respeito do gerenciamento de risco. A publicação abrange as experiências vividas pelos profissionais do ramo e nos proporciona uma visão ampla e real do mercado de seguros, assim como as tendências desse mercado, um segmento que vem se destacando cada vez mais no Brasil.”

Alexandre Azevedo Usina Itamarati

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FullCover: a visão dos nossos leitores

Our reader’s perspective

Há algum tempo que sou leitor da FullCover. Quando aceitei a responsabilidade de liderar as operações de seguros do Grupo XL na Ibéria e América Latina, esta publicação revelou-se uma fonte inestimável de perspetivas úteis. Cobrindo uma gama alargada de tópicos e dando voz a diversos líderes do nosso meio, gosto especialmente da forma como destaca o pensamento atual da nossa indústria em vários mercados, segmentos comerciais, e questões ligadas à nossa indústria. À medida que o mundo e o risco se vão complexificando, a nossa indústria precisa de inovar continuamente e de se transformar, de modo a permanecer relevante. A FullCover é uma plataforma de alta qualidade que salienta perspetivas interessantes sobre a nossa atividade profissional.”

Bruno Laval Diretor Regional do XL Group, Península Ibérica e América Latina

Ao longo dos anos, a Swiss Re tem tido o privilégio de trabalhar com o Grupo Sonae em muitas ocasiões. A parceria iniciou-se num processo de transferência de risco habitual, tendo-se desenvolvido e aprofundado com o passar do tempo. Exemplo da colaboração sólida é a cativa do Grupo Sonae, a Sonae Re. Esta solução inovadora pode ser atribuída à MDS, bem como aos representantes da Sonae. A Swiss Re está sempre com a expectativa de trabalhar e colaborar com profissionais de excelência, visionários no desenvolvimento de soluções mutuamente proveitosas como esta.

Dada a nossa história, estamos profundamente interessados na FullCover. Esta revista é certamente uma excelente plataforma de discussão em torno de todos os aspetos da gestão de risco na indústria. Parabéns e esperamos ver muito mais!”

Dario Alliota Swiss Re

A FullCover tornou-se numa fonte única e inovadora de informação sobre a indústria seguradora. Vai além dos produtos e serviços - fala das pessoas e das empresas que partilham a paixão pelo serviço ao cliente, que aportam tenacidade e visão de negócio e, acima de tudo, aborda as relações que lhes permitem criar novos modelos de serviço global, podendo assim disponibilizar aos seus clientes um serviço de excelência. Em nome dos meus colegas na Crystal & Company, felicito a FullCover pelos seus feitos e sucesso editorial!”

Jamie Crystal Vice-presidente executivo, Crystal & Company

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I’ve been a reader of FullCover magazine for some time. As I took on responsibility for XL Group’s insurance operations in Iberia and Latin America, the magazine remained an invaluable source of insights.

Covering a broad range of topics and giving a voice to many different leaders in our field, I especially like how it highlights current thinking in our industry across markets, lines of business and industry issues. As the world and risk become increasingly more complex, our industry needs to continuously innovate and change to remain relevant. FullCover is a high-quality platform to interesting perspectives on our business.”

Bruno Laval Regional Manager of XL Group, Iberia & Latin America

Swiss Re has had the privilege of working with Sonae Group on many business opportunities over the years. The cooperation started as a normal facultative risk exchange, but developed extensively over time. An example of the cooperation’s depth is Sonae Group’s captive, Sonae Re. This innovative capital solution can be attributed to MDS, as well as Sonae’s embedded brokers and representatives. Swiss Re is eager to work with such visionary professionals in developing mutually beneficial solutions.

Given our history, we are keenly interested in Full Cover magazine.This should provide an excellent platform for discussions around all aspects of risk management in the industry. Well done and we look forward to seeing more!”

Dario Alliota Swiss Re

FullCover has become a unique leading-edge source of insight into the insurance industry. It goes beyond products and services to talk about the people and companies that share a passion for client service, that bring tenacity and business acumen to their work, and most importantly about the relationships that enable them to create new global service models that provide their clientele with a superior experience.

On behalf of my colleagues at Crystal & Company, I congratulate FullCover on its achievement and editorial success!”

Jamie Crystal Executive Vice President, Crystal & Company

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mdsinsure.com

FullCover is a “different” magazine in the world of insurance publications. From my point of view, it stands out by the high quality of its format and content, the diversity and depth of the topics and the global perspective of its editorial approach. I cannot imagine the effort, energy and dedication that are required to produce such a publication.

This magazine clearly seeks to serve a professional and demanding audience in the insurance market. I would like to offer my sincere congratulations to the Director of publication for the wonderful result.”

Peter Brito e Cunha CEO of Tranquilidade

FullCover is very much a “road map” for the insurance industry, clients and global partners providing knowledge sharing and insights on emerging markets, new products and trends along with CEO leadership pieces showcasing Senior Insurance executives.

AIG is honored to have had Mr Nicholas Walsh (AIG; President of AIU) on the cover of its inaugural publication in 2009. Last Fall, Mr. Robert Benmosche was featured in a special edition of FullCover to coincide with the Annual BrokersLink Global Conference in Madrid. Mr Benmosche’s interview provided an in-depth look at AIG’s recovery and rebranding, his priorities & leadership and finally AIG’s commitment to the BrokersLink Global Alliance.

Congratulations to José Manuel and MDS on this outstanding publication.

“In the increasingly changing insurance environment, FullCover is a unique publication that showcases comprehensive articles on real issues and concerns that global clients face daily and issues they need answers and solutions to.”

Ralph Mucerino AIG - Chief Distribution Officer, Global Commercial Insurance

Full Cover magazine is an important publication because it reports on countries where WEG operates, and I can extract useful insights to make informed decisions on risk management and local policies. Risk Management is an utmost responsibility, especially when your company operates in many countries where you need to get in depth knowledge of local insurance and reinsurance regulation. The articles in Full Cover address various markets and more specifically the markets covered by BrokersLink with a wealth of experience sharing on the local markets. Any risk managers operating outside of the domestic market should read Full Cover. This magazine will bring them useful information on the global insurance and reinsurance market.”

Vanderlei Moreira Insurance & Risk Global Manager - WEG

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Numa palavra, a FullCover é uma revista “diferente” no panorama das publicações especializadas disponíveis no nosso setor. Na minha perspetiva, e muito sinteticamente, distingue-se pelo elevado padrão de qualidade adotado na sua forma e nos seus conteúdos, pela diversidade e densidade de matérias que normalmente aborda, e pelo posicionamento “global” que assume. Não quero deixar de referir as enormes quantidades de energia e dedicação que serão necessárias para produzir cada número. Por estas razões, é nítido que procura atingir um público-alvo profissional e exigente no âmbito da atividade seguradora. Expresso os meus sinceros parabéns aos seus responsáveis pelo resultado final.”

Peter Brito e Cunha CEO da Tranquilidade

A FullCover é um verdadeiro mapa do futuro para a indústria seguradora, seus clientes e parceiros globais, promovendo a partilha de conhecimentos e perspetivas sobre mercados emergentes, novos produtos e tendências, dando ainda destaque a figuras centrais da indústria seguradora.

A AIG sente-se privilegiada por ter tido Nicholas Walsh (AIG; Presidente da AIU) na capa da publicação inaugural em 2009. No último outono, Robert Benmosche foi objeto de destaque na edição especial da FullCover editada aquando da conferência global da BrokersLink, realizada em Madrid. A entrevista de Benmosche proporcionou um olhar aprofundado sobre a recuperação da AIG e a renovação da sua marca, as suas prioridades e liderança e, finalmente, o empenho da AIG na rede BrokersLink.

Felicitamos o José Manuel e a MDS por esta publicação de excelência.

“No panorama cada vez mais mutável do setor dos seguros, a FullCover é uma publicação única que destaca artigos abrangentes sobre matérias e preocupações reais que os clientes globais enfrentam diariamente e sobre problemas para os quais precisam de respostas e soluções.”

Ralph Mucerino AIG - Chief Distribution Officer, Global Commercial Insurance

Para mim a revista FullCover é importante por abranger reportagens sobre determinados países onde a WEG possui operações e com isto consigo extrair, da mesma, informações que podem ser úteis na tomada de decisão sobre gerenciamento de risco e a necessidade de contratação de apólices locais. Tratar a matéria sobre seguros é de extrema responsabilidade, ainda mais quando este tema abrange não somente um determinado país onde você tem profundo conhecimento sobre a legislação de seguros e resseguros. A FullCover faz isso abrangendo não somente um mercado, mas todos os mercados onde possui um representante da Brokerslink, onde esta pessoa, em entrevista, transmite os conhecimentos que possui sobre o mercado. Portanto, a todos os gerentes de risco que as suas empresas possuem operações fora do seu mercado de origem, devem ler a FullCover para assim terem maior segurança e conhecerem um pouco mais sobre o mercado global de seguros e resseguro.”

Vanderlei Moreira Gerente Global de Seguros e Riscos - WEG

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DOSSIER

A closer look at XL Group Big ideas at XL Group: Listening to Mike

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Talent management, catastrophic risks, and other issues affecting insurance today

Grandes ideias no XL Group: ouvindo Mike Gestão de talentos, riscos catastróficos e outras questões que afetam os seguros hoje Por/By Mike McGavick, XL Group CEO

Two regions, one challenge

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Two regions with close cultural ties but unique insurance environments

Duas regiões, o mesmo desafio Duas regiões com laços culturais próximos mas com mercados de seguros distintos Por/By Bruno Laval, XL Group Iberia and Latin America

Service and special risks

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When complex risks are present, it takes true expertise to deliver good value

Serviço e riscos complexos Face a riscos complexos, é preciso a expertise e as ferramentas certas para um serviço de valor acrescentado Por/By Maurizio Castelli, XL Group Italy

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A closer look at XL Group

Big ideas at XL Group: Listening to Mike Grandes ideias no XL Group: ouvindo Mike XL’s Group Chief Executive Officer Mike McGavick tells FullCover all about his company’s stance on talent management, catastrophic risks, and other issues affecting insurance today. Find out the motivation for XL’s recent rebranding and discover this seasoned insurance leader’s thoughts on where the industry is headed in the years to come.

O Chief Executive Officer do XL Group, Mike McGavick, conta à FullCover como a sua empresa se posiciona em relação à gestão de talentos, riscos catastróficos e outras questões que afetam atualmente a indústria seguradora. Descubra a motivação para a recente renovação da marca XL e também as ideias deste veterano dos seguros sobre a trajetória da indústria para os próximos anos.

O que o fez escolher trabalhar na indústria seguradora?

Sempre me senti atraído por temas mal compreendidos; e isso aplica-se, certamente, ao papel dos seguros na sociedade! Bem cedo na minha carreira, trabalhei em Washington D.C. com a Associação Americana de Seguros (American Insurance Association) num projeto de reforma das leis de responsabilidade ambiental nos EUA. Essa experiência foi uma introdução rápida aos fundamentos da indústria e impressionou-me o papel-chave que desempenha na sociedade, pelas pessoas de talento que nela trabalham e pelo cenário mutável em que os seguros operam, bem como o conjunto de problemas e riscos em constante evolução. Desde então, a minha carreira tem passado por uma mão-cheia de seguradoras – cada uma com os seus desafios distintos, que deviam ser resolvidos, incluindo a recuperação da Safeco,

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What made you choose to work in the insurance industry?

I have always been drawn to things that are misunderstood – and that certainly applies to the role of insurance in society!

Fairly early in my career, I worked in Washington D.C. with the American Insurance Association on a project to help reform environmental liability laws in the U.S. That experience was a quick primer to the industry and I was struck by the fundamental role the industry plays in society, by the talented people who work in it and by the ever changing landscape in which insurance operates and the evolving set of problems and risks involved. Since then, my career has been spent at a handful of insurance companies – each with a distinct set of challenges that needed solving, including turning around Safeco, a provider of personal lines policies in the U.S. and now implementing a new and differentiating strategy at XL since I became Chief Executive Officer in 2008.

Can you share with us the major cultural changes you have implemented at XL during your leadership and what are your key considerations to keep moving the company in your desired direction?

There have been a number of changes that we, as a Leadership Team, have implemented to move XL forward, from alignment of our businesses to a clearer definition of our culture and values. The starting point for our current strategy was a deep examination of the factors shaping the world today, including the need to win the fight for the best talent, the way technology is a true game changer for all things, and how the pace of change is faster than ever before. With that understanding, our strategy then became about reorienting XL toward the space where we have historically excelled – unleashing the potential of our clients through risk solutions, particularly complex risk solutions. We are empowering the leaders of our businesses by making them and their underwriters the focal point of operations, with all other functions supporting their efforts.

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Mike McGavick joined XL Group in 2008 as Chief Executive Officer. Since then, he has been focusing XL on maintaining its premier position as a global insurance and reinsurance provider of property, casualty and specialty products.

Among his numerous business achievements, Mike was named Puget Sound Business Journal’s Executive of the Year in 2003 for leading the turnaround of Safeco, was the 2005 winner of the Charles E. Odegaard award for his efforts in promoting diversity, and in 2010 he was recognized as Bermuda Insurance Institute’s (Re)insurance Person of the Year, Review Magazine’s Industry Personality of the Year, and Reactions Magazine Insurance CEO of the Year.

Mike has also been involved in a number of political and public affairs organizations, including serving as Chief of Staff in the US Senate, and running for the US Senate in the State of Washington.

This is a big cultural shift for the company – an inverting of the traditional company organizational chart, placing the underwriters at the top. We have focused on our culture by clarifying our brand and our values in a way that is truer to the company we are today. And significantly, we have focused on clear and consistent communication to help our colleagues understand both our vision and the journey we are on.

What would you say are the major strengths of XL today?

Many attributes set XL apart from our peers. Our size, for example, is a true attribute. We are small enough to be incredibly responsive to the needs of our clients and brokers while at the same time we have the footprint of a truly global enterprise. We place the highest premium on innovative ideas and new solutions to both emerging and ‘routine’ risks. And our culture and values are distinctive for our

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Mike McGavick entrou no XL Group em 2008 na qualidade de CEO. Desde então que se dedica a manter o Grupo na sua posição cimeira como fornecedor global de seguro e resseguro nas áreas de patrimoniais, responsabilidades e produtos especializados.

Entre os seus inúmeros êxitos profissionais, Mike foi nomeado Executivo do Ano pelo Puget Sound Business Journal em 2003 por liderar a recuperação da Safeco, ganhou em 2005 o prémio Charles E. Odegaard pelos seus esforços de promoção da diversidade e em 2010 foi distinguido como Personalidade do Ano no (Re)Seguro pelo Bermuda Insurance Institute, Personalidade do Ano pela Review Magazine e CEO do Ano no setor segurador pela Reactions Magazine.

Mike também tem participado em várias atividades de cariz político e público, incluindo a posição de Chief of Staff no Senado americano, tendo concorrido ao Senado pelo estado de Washington.

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A closer look at XL Group

vocacionada para a comercialização de seguros para clientes particulares nos EUA e agora no XL Group, onde implemento uma nova estratégia, de diferenciação, desde que me tornei Chief Executive em 2008.

Pode partilhar connosco as principais mudanças culturais que implementou no Grupo durante a sua liderança e que ideias considera fundamentais para imprimir o rumo desejado?

Houve várias mudanças que nós, como Equipa de Liderança, implementámos para levar o XL Group em frente, desde o alinhamento das nossas unidades de negócio até uma definição mais clara da nossa cultura e valores. O ponto de partida para a estratégia atual foi um exame profundo dos fatores que influenciam o mundo de hoje, incluindo a necessidade de ganhar esta luta que é a captação de talentos, a forma como a tecnologia impacta todas as nossas atividades e o ritmo de mudança cada vez mais acelerado. Tendo isso em mente, a nossa estratégia concentrou-se em reorientar o Grupo para o espaço onde, historicamente, temos demonstrado excelência – libertar o potencial dos nossos clientes através da oferta de soluções de gestão de risco, e, particularmente, soluções de gestão de risco complexas. Estamos a conceder autonomia e poder aos líderes das nossas unidades de negócio transformando-os, bem como aos seus subscritores, no ponto focal das operações, com todas as outras funções apoiando os seus esforços. Isto é uma mudança cultural muito grande para a empresa – uma inversão do organigrama tradicional da empresa, colocando os subscritores no topo da pirâmide.

Colocámos o enfoque sobre a nossa cultura tornando mais claros os nossos valores e a nossa marca de uma forma que reflete mais fielmente a empresa que somos hoje. O que é significativo é que nos concentrámos em comunicar clara e consistentemente para ajudar os nossos colegas a compreender tanto a nossa visão como a rota que seguimos.

Quais diria serem os principais pontos fortes do XL Group hoje?

Muitos atributos distinguem este Grupo dos seus pares. A nossa dimensão, por exemplo. Somos suficientemente pequenos para reagir energeticamente às necessidades dos nossos clientes e corretores enquanto, ao mesmo tempo, temos o alcance de uma empresa verdadeiramente global. Damos primazia às ideias inovadoras e a novas soluções quer estas se apliquem a riscos emergentes quer aos ‘rotineiros’. A nossa cultura e valores distinguem-nos no panorama da indústria. Mas a maior força do XL Group sempre foi a nossa capacidade de diferenciação desenvolvendo complexas soluções de gestão de risco para os nossos clientes. A empresa foi fundada em resposta a um problema que estava por resolver, a crise de escassez dos seguros de responsabilidade civil nos EUA na década de 80. Muito do nosso progresso recente tem consistido na reafirmação deste enfoque.

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industry. But, XL’s major strength has always been the differentiation we make through solving complex risk solutions for our clients. The company itself was founded as an answer to the, then un-solved, 1980s liability insurance shortage crisis in the U.S. Much of our recent progress has been made by reasserting this focus.

Every company today is saying that talent management and even further junior talent management are key components of their HR management. What is XL doing in this field to attract and retain the best talent in the industry?

Both management and recruitment of talent is essential to our strategy. The first step is to have a truly distinctive offering as a company – confidence that the vision, culture, and benefits of working at your company cannot be matched by your peers. And we have been incredibly successful at attracting some of the best minds and teams in our industry to join our ranks.

But this is an area where our industry as a whole must focus.

For insurance, there is always a bit of a hurdle in helping talented people understand just how truly meaningful and exciting the insurance industry can be. It seems most come to the industry by accident or other happenstance. There is a reason that young people aspire to work at Apple or Google – they are distinctive brands making outstanding accomplishments in fields that impact society. Insurance is just as essential, but the industry has not always done as good a job in promoting our value to the world or in making the opportunities that come from working in the industry as apparent. On the surface it’s a harder sell. But the longevity of people in the industry points to the fact that the benefits of the work quickly become apparent. That should be better exemplified for the next generation.

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What role do emerging markets play in XL’s strategy?

You cannot be a remotely sophisticated global company today without realizing the impact and potential of emerging markets.

This of course is not a new story but the dynamic between markets and capital centers is shifting all the time. We are constantly looking at new geographies for XL and at markets where we think there is an opportunity to further serve our clients.

In the last two years this has meant expansions of our operations in China and Brazil as well as establishing new internal programs to better facilitate researching and implementing opportunities in additional markets.

In 2011, XL Group unveiled its global rebranding with a new logo and “Make Your World Go” advertising campaign. What is this all about?

The brand and our advertising captures the powerful combination of talent, innovation and drive at XL and our commitment to advancing progress and helping clients to do the same. There is no progress without risk. And in an environment where change is accelerating, risks are multiplying and businesses are increasingly complex, companies need strong, innovative partners to help manage their risk. Our brand clearly sets XL apart as a strong, innovative partner focused on moving the world forward – the kind of partner we feel is needed in today’s markets. The brand thereby demonstrates our unique outlook and the commitment and value we bring to clients: By helping our clients unlock their full potential, we fulfill our own.

You have recently strengthened your US Risk Management team. What is the role of this team in XL’s underwriting process?

Yes, we expanded the US Risk Management (USRM) team as part of our general growth strategy to expand where we see both untapped opportunity and to further meet the needs of our clients. The USRM teams’ knowledge and relationships in the

“You cannot be a remotely sophisticated global company today without realizing the impact and potential of emerging markets.”

“Não é possível, hoje, ser uma empresa global minimamente sofisticada sem se compreender o impacto e o potencial dos mercados emergentes.”

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Hoje, todas as empresas dizem que a gestão de talentos, e até a gestão de jovens talentos, são elementos chave da sua gestão de recursos humanos. O que faz o XL Group para atrair e manter as pessoas mais talentosas da indústria?

Tanto a gestão como o recrutamento de pessoas talentosas são essenciais para a nossa estratégia. O primeiro passo é oferecer algo verdadeiramente distinto como empresa – confiança em que a visão, cultura e regalias do trabalho na nossa empresa não possam ser igualados pelo que os nossos pares oferecem. Temos tido um sucesso incrível no tocante a atrair algumas das pessoas e equipas mais brilhantes da nossa indústria para o nosso lado.

Mas esta é uma área com que toda a indústria se deve preocupar. No caso dos seguros, é preciso ultrapassar alguns obstáculos quando se trata de mostrar às pessoas de talento o importante papel da indústria e o quão estimulante pode ser trabalhar nesta área. Parece que a maior parte chega à indústria seguradora por acidente ou por acaso. Há uma razão para os jovens quererem trabalhar na Apple ou na Google – estas são marcas de distinção que realizam feitos notáveis em áreas com impacto na sociedade. Os seguros são igualmente essenciais, mas a indústria nem sempre tem sabido promover o seu valor aos olhos do mundo ou tornar evidentes as oportunidades que se criam ao trabalhar nesta indústria. À primeira vista, é mais difícil convencer as pessoas. Mas a longevidade das pessoas na indústria indica que os benefícios de trabalhar nesta área cedo se tornam evidentes. É preciso ilustrá-lo mais claramente junto das gerações futuras.

Que papel os mercados emergentes desempenham na estratégia do XL Group?

Não é possível, hoje, ser uma empresa global minimamente sofisticada sem se compreender o impacto e o potencial dos mercados emergentes. Esta história não é nova, naturalmente, mas a dinâmica entre mercados e centros de capital muda constantemente.

Estamos sempre à procura de novos territórios para operar e a analisar mercados onde cremos haver oportunidade de servir os nossos clientes. Nos últimos dois anos, isto levou à expansão das nossas atividades na China e no Brasil, bem como à criação de novos programas internos para facilitar a investigação e aproveitar oportunidades em novos mercados.

Em 2011, o XL Group revelou a renovação global da sua marca com um novo logótipo e a campanha publicitária “Make Your World Go” (“Faça o Seu Mundo Avançar”). De que trata tudo isto?

A marca e os nossos anúncios refletem a potente combinação de talento, inovação e ambição no XL Group, bem como o nosso compromisso para com o progresso e o princípio de ajudar os clientes a progredir. Não há progresso sem risco. Num ambiente onde o ritmo de mudança acelera, os riscos multiplicam-se e as atividades das empresas apresentam uma complexidade crescente,

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pelo que estas necessitam de parceiros sólidos e inovadores para ajudar a gerir os seus riscos. A nossa marca distingue o XL Group como parceiro sólido e inovador, concentrado em fazer o mundo avançar – o tipo de parceiro, achamos nós, de que os mercados de hoje precisam. A marca, portanto, demonstra a nossa visão única e o empenho e valores que oferecemos aos clientes: ajudando-os a libertar o seu potencial pleno, cumprimos o nosso.

Recentemente reforçaram a equipa de gestão de risco nos EUA. Qual é o papel desta equipa no processo de subscrição do XL Group?

Sim, expandimos a equipa de gestão de risco nos EUA (US Risk Management, USRM) como parte da nossa estratégia geral de crescimento, para expandirmos a nossa operação onde quer que vejamos oportunidades por aproveitar e para melhor dar resposta às necessidades dos nossos clientes. O conhecimento e relações da equipa USRM no mercado são extensos e de imenso valor para nós à medida que cimentamos as nossas relações com corretores e a nossa reputação no tocante à abordagem de clientes que enfrentam riscos complexos e de grande dimensão. Esta equipa também prestará apoio às nossas equipas regionais de subscrição na abordagem de captive fronting, single parent, small group captive, bem como na otimização de outras oportunidades únicas na gestão de risco.

Nos últimos dois anos, os gestores de risco, os seguradores, os conselhos de administração e os líderes mundiais têm-se mostrado preocupados pela inter-relação transversal dos riscos nas indústrias e diferentes regiões. Como vê o papel dos seguradores no que toca a ajudar as empresas e o mundo a gerir melhor a propagação dos efeitos dos riscos catastróficos?

Esta inter-relação crescente, o ritmo acelerado da mudança e a natureza mutável do risco torna ainda mais vital o papel dos seguradores – talvez mais do que nunca.

Quanto mais nos tornarmos parceiros estratégicos que ajudam os seus clientes a compreender os riscos que enfrentam, para além de os ajudar a transferi-los e mitigá-los, mais cumpriremos o nosso papel e fortaleceremos a relevância do nosso setor.

Vê governos, grandes empresas e organizações a trabalhar em conjunto para criar soluções inovadoras de gestão e transferência de risco e que permitam enfrentar as consequências de catástrofes de grandes proporções?

Vemos que este debate começa a emergir. Infelizmente, só se debatem estes temas após uma grande catástrofe.

Mas a perceção do risco – especialmente em torno de grandes desastres naturais – está a mudar. Ocorrências como as inundações na Tailândia em 2011 ou o furacão Sandy nos EUA em 2012 devem-nos fazer questionar a concentração de atividade económica em áreas vulneráveis e a sustentabilidade de práticas de há muito, tal como a produção just-in-time e a gestão da cadeia

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Mike McGavick (CEO XL Group), José Manuel Fonseca (MDS Group Chief Executive)

marketplace are extensive and will be invaluable to us as we strengthen our broker relationships and our reputation for creatively addressing large complex casualty accounts. The expanded team will also assist our regional underwriting teams in addressing various captive fronting, single parent, small group captive, and other unique risk management account opportunities.

In the past two years, risk managers, insurers, boardrooms and world leaders have been concerned by the interconnectedness of risks across the industries and regions of the world. How do you see the role of insurers to help companies and the world better manage the ripple effects of catastrophic risks?

Growing interconnectedness, the increased pace of change and the corresponding changing nature of risk makes the role of insurers all the more vital – perhaps more so now than at any other time. And the more that we become strategic partners in helping our clients understand their risk , in addition to helping them transfer and mitigate their risks, the more we will fulfill our role and increase the relevance of our sector.

Do you see governments, major companies and organizations working together to create innovative risk management and risk transfer solutions for our world to sustain large scale disasters of all kinds?

We have seen these conversations begin to take place.

Unfortunately, they usually commence only following a large catastrophe. But the perception of risk – particularly around large-scale natural catastrophe risk is changing. Events like the Thailand floods in 2011 or Storm Sandy in the U.S. in 2012

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logística. O aumento recente da gravidade e frequência dos sinistros proporciona uma boa oportunidade de se debater este assunto com convicção e de a indústria seguradora liderar a discussão.

should make us all question the concentration of economic activity in vulnerable areas and the sustainability of long-held practices such as just-in-time manufacturing and supply chain resourcing. The recent increase in both the severity and frequency of events provides the right opportunity for these conversations to happen in earnest and for the insurance industry to lead the way.

What is your view on the world economy and outlook for the insurance industry in general and for XL specifically?

Our view of the global economy is probably not vastly different than most that are looking at the big picture right now – conditions seem to be steadily improving, albeit at a slower rate than was hoped for or expected. There remain pockets of opportunity throughout, but conditions on the whole are challenging. And there is a corresponding, but in our estimation, “Our industry has too gradual increase in rate pricing.

Therefore, at XL, we have continually failed to innovate as fast as the clients evolving scenario tests to react to changing conditions and we focus on we seek to serve.” what we can affect the most – our “A nossa indústria position within the insurance industry.

We also ask some fundamental não tem questions about the industry itself, conseguido inovar the answers to which are directly tão rapidamente related to our strategy and how XL is moving forward. Namely, in a global como o fazem os economy, changing at lightning speed, clientes que how do we keep up? What is the procuramos servir.” relevance of our broader industry?

How are we making XL increasingly

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Qual é a sua visão da economia mundial e perspetiva relativamente à indústria seguradora em geral e ao XL Group em particular?

A nossa visão da economia global não será assim tão diferente da que têm aqueles que analisam o panorama geral neste momento – as condições parecem estar a melhorar continuamente, embora a um passo mais lento do que o esperado. Restam áreas de oportunidade por toda a parte, mas as condições são em geral muito desafiantes. Existe um aumento correspondente mas, na nossa perspectiva, demasiadamente gradual, do preço dos seguros.

Portanto, no XL Group, atualizamos constantemente cenários de teste para reagir às mudanças e concentrarmonos naquilo que mais podemos influenciar – a nossa posição no seio da indústria seguradora.

Também colocamos algumas perguntas fundamentais sobre a própria indústria, estando as respostas diretamente relacionadas com a nossa estratégia e a evolução do Grupo. Nomeadamente: numa economia global que se transforma tão rapidamente como podemos acompanhar o ritmo da mudança? Qual é a relevância da nossa indústria no seu todo e suas implicações? Como tornamos o XL Group cada vez mais relevante para os nossos clientes? O facto é que, tanto do ponto de vista da economia como do da inovação, a nossa indústria está a tornar-se menos relevante. Poderíamos atribuir várias causas a este declínio. Mas, para mim, há uma preocupação cimeira de importância especialmente crítica para a nossa indústria e para o Grupo. A nossa indústria não tem conseguido inovar tão rapidamente como o fazem os clientes que procuramos servir e, portanto, somos de relevância cada vez menor para as suas empresas, vidas, e economia em geral. Para lidar com este declínio, há medidas que a indústria devia tomar – áreas em que, acredito eu, o XL Group está a caminho de se tornar a empresa que há de liderar o ressurgimento da relevância da nossa indústria.

Em primeiro lugar, e isto é algo que sabemos bem, o nosso negócio assenta no capital humano e precisamos das pessoas mais inteligentes a resolver os nossos problemas mais intrincados. O nosso progresso aqui é visível, demonstrado pelas pessoas e novas equipas talentosas que recrutámos. Em segundo lugar, compreender que a época em que um conjunto de dados servia como referência durante muito tempo acabou. No espaço de tempo anteriormente necessário para se confiar num produto, atualmente, cabe a emergência e desaparecimento de indústrias inteiras. Temos de nos obrigar a correr riscos adequados para que o jogo prossiga.

Mas isso não significa agir de forma imprudente.

Continuaremos, é claro, a explorar linhas de negócio que geram lucro fiável, lado a lado com as nossas inovações; sempre com as devidas salvaguardas para proteger o

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sucesso global da empresa. Em terceiro lugar, os métodos tradicionais simplesmente não bastam. Há que buscar os paralelos, as adjacências, e usar o volume de dados disponível como “amigo” que é. O nosso trabalho de projeção de novas ferramentas analíticas estratégicas, como as que recentemente disponibilizámos aos nossos clientes private ao nível do Seguro de D&O (Responsabilidade Civil Administradores e Diretores), é exemplo desta abordagem.

Globalmente acredito de forma supremamente otimista que a indústria vencerá os desafios que enfrenta.

Em que partes do mundo vê o XL Group maior potencial de crescimento das suas operações nos próximos 5 anos?

Quando pensamos no futuro do Grupo, consideramos realmente todo o mundo – a globalização e o ritmo da mudança significam que não se deve ignorar mercado algum. Mas estamos particularmente entusiasmados com a nossa expansão recente na América Latina e na Ásia. O potencial nestes mercados é verdadeiramente estarrecedor e entusiasma-nos continuar a desenvolver essas operações.

Que desafios vê para os corretores independentes? Em sua opinião, que benefícios oferecem aos seus clientes e ao XL Group?

A consolidação da indústria de corretagem deverá continuar e será cada vez mais difícil aos corretores independentes assegurar um nicho no mercado global.

Contudo, as oportunidades de os independentes se distinguirem através da qualidade do serviço, conhecimento de mercados locais ou menos bem servidos, ou da especialização dos serviços, mantêm-se fortes. Estas são ofertas essenciais tanto para os clientes como para entidades como a XL.

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relevant to our clients? The fact is that from both an economic and an innovative perspective, our industry is becoming less relevant. Now, you could assign a lot of causes to this decline.

But for me, there is one overriding concern that is particularly critical for our industry and for XL. Our industry has failed to innovate as fast as the clients we seek to serve and therefore we are of decreasing relevance to their companies, to their lives, and to the economy as a whole. To address this decline there are steps that we should take as an industry – areas where I believe XL is well on its way to being the company to lead resurgence in our industry’s relevance.

First - this is something we know well – ours is a talent business and we need the best minds on our toughest problems. Our progress here is visible in the talent we retain and in the new teams we’ve recruited. Second, understand that the periods of long data sets over time are finished. In the length of time that it took before we trusted a product, whole industries now will come and go. We must push ourselves to be willing to take appropriate risks to move the ball forward. And that doesn’t mean we act recklessly. We will, of course, continue to work in reliable profit generating lines of business alongside the new innovations we pursue always done with the right guardrails in place to protect the overall success of the enterprise. And third, the traditional methods simply will not keep up. We must search for the parallels—the adjacencies—and use the volume of data available as our friend. Our work to increasingly deploy strategic analytics, such as the new tool made available for our private D&O clients, is a real proof point.

All in, I am supremely optimistic that the industry will overcome these challenges.

In which parts of the world does XL see their largest growth potential for the next 5 years?

When we think about the future for XL, we really do look at the entire world – globalization and the pace of change mean you cannot ignore any single market. But, in particular, we’re very excited about our recent expansion in Latin America and in Asia.

The potential in these markets is truly staggering and we’re excited to continue building those operations.

“Ours is a talent business and we need the best minds on our toughest problems.” “o nosso negócio assenta no capital humano e precisamos das pessoas mais inteligentes a resolver os nossos problemas mais intrincados.”

What challenges do you see for independent brokers and on the other hand, what in your opinion are the benefits we offer to our clients and to XL? Consolidation of the brokerage industry is likely to continue and will only make it more difficult for independent brokers to gain footholds in the overall market.

However, the opportunities for independents to distinguish themselves through quality of service, knowledge of local or underserved markets, or specialization of services remains strong. These are essential offerings to both clients as well as companies like XL.

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Two regions, one challenge Duas regiões, o mesmo desafio Bruno Laval manages XL Group’s insurance operations in Iberia and Latin America: two regions with close cultural ties but unique insurance environments.

Bruno Laval gere as operações do XL Group na Península Ibérica e América Latina: duas regiões com laços culturais próximos mas com mercados de seguros distintos.

Que desafios enfrenta como diretor regional para a Península Ibérica e América Latina numa empresa multinacional jovem como o XL Group?

Em 2010 o XL Group integrou a Península Ibérica e a América Latina numa só região, de forma a tirar partido das línguawes do mundo. Gerir uma região tão vasta com mercados com níveis de maturidade diferentes, bem como situações económicas muito distintas, é certamente um desafio. Na Península Ibérica temos mercados mais maduros que apresentam desafios económicos gigantescos, ao passo que a América Latina conta com um forte crescimento económico mas possui um mercado de seguros menos desenvolvido.

A chave para o sucesso, tal como a vejo, encontra-se em duas áreas principais. Uma é ouvir atentamente os nossos clientes e corretores em cada região, para compreender as suas necessidades específicas e sermos capazes de lhes trazer valor acrescentado, com as respostas certas aos riscos que enfrentam. A outra é a nossa colaboração interna. Trata-se de uma grande prioridade no XL Group, especialmente no que toca à boa colaboração entre áreas geográficas. Um aspeto fundamental do meu papel é assegurar que os colegas certos estão em contacto e que trabalham juntos para poder tirar partido, tanto da nossa experiência global na área da subscrição, como do conhecimento que as equipas locais possuem sobre os seus respetivos mercados.

Além disso, temos plataformas tecnológicas globais únicas que, através do acesso à mesma informação, permitem às nossas equipas colaborar estreitamente, quer se encontrem em Madrid, México, São Paulo, Londres ou qualquer outra parte do mundo. Isto é válido ao nível da subscrição, gestão de sinistros e apoio administrativo técnico. A tecnologia

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What are your challenges as a regional manager for Iberia and Latin America within a young multinational company like XL Group?

XL Group integrated Iberia and Latin America into one region in 2010, to take advantage of the common language as well as cultural aspects of these two geographies. Managing such a vast region with markets of different maturity levels as well as very different economic situations certainly poses a challenge. In Iberia we have more mature markets with huge economic challenges, while Latin America has strong economic growth but overall less mature insurance markets.

The key to success in my view, lies in two main areas. One is listening closely to our clients and brokers in each region to understand their specific needs and be able to deliver added value with the right answers to their risks. The other is collaboration within our own company. This is a big priority at XL Group, especially across geographies. A key aspect of my role is to make sure that we have the right colleagues talk to each other and work together so that we can capitalize on both our global underwriting experience and the local market know-how of the teams based in different locations.

In addition, we have unique global technology platforms which allow our teams to work closely together, seeing the same information – whether they are in Madrid, Mexico, Sao Paulo, London, or anywhere else in the world. This is true for underwriting, claims and technical administrative support. It enables us to serve our clients and brokers seamlessly across different markets. Moreover, as a young “[Collaboration] is company we have a size that provides the strength and financial solidity to a big priority at serve clients globally, while being flexible XL Group, enough to make decisions quickly to especially across respond to client needs.

geographies.”

“[Colaboração] é uma grande prioridade no XL Group, especialmente no que toca à boa colaboração entre áreas geográficas.”

How do you see the future of XL in Iberia? In Latin America? What is your strategy on the local markets?

In Iberia we want to fully leverage our existing large corporate client base and continue to expand our Upper Middle market reach. In a tough local economic environment, companies in this region are looking for business in other markets, from Eastern Europe to North and Latin America. In 2011, Spain took the 2nd largest share of Foreign Direct Investment

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Bruno Laval é Diretor Regional do XL Group na Península Ibérica e América Latina desde 2010, estando sedeado em Madrid, Espanha. Juntou-se ao XL Group em 2001 na qualidade de Diretor Executivo Espanha, em 2003 assume as mesmas funções para Portugal.

Bruno Laval tem mais de 20 anos de experiência na indústria seguradora, sobretudo em França, Península Ibérica e América Latina. Deu início à sua carreira nos seguros em 1992, na AXA como engenheiro de prevenção de danos em França e, desde então, tem ocupado vários cargos relacionados com a subscrição e a gestão, trabalhando em França e Espanha.

Já foi membro da Associação de Gestão de Risco Espanhola, AGERS, e do Comité Técnico Consórcio de Energia Nuclear Espanhol. Detém um diploma em Engenharia Mecânica pela École Nationale Supérieure d’Arts et Metiers do Instituto das Ciências e Tecnologias de Paris.

permite-nos servir os nossos clientes e corretores de forma perfeitamente integrada em mercados distintos.

Para além disso, como empresa jovem, a nossa dimensão confere-nos a força e solidez financeira necessárias para servir clientes a nível global, mantendo porém a flexibilidade para tomar decisões rápidas e assim responder às necessidades dos clientes.

Bruno Laval is Regional Manager of XL Group’s Iberia and Latin America operations, based in Madrid, Spain. He joined XL Group in 2001 as Managing Director of the insurance operation in Spain. In 2003, he also took responsibility for Portugal and he took on his current role in 2010.

Mr. Laval has more than 20 years’ experience in the insurance industry, mainly in France, Iberia and Latin America. He started his insurance career in 1992 with AXA as a loss prevention engineer in France, and since then has held various underwriting and management positions, based in both France and Spain.

He has been a member of the Spanish Risk Management Association AGERS and of the Spanish Nuclear Pool Technical committee. He holds a degree in Mechanical Engineering from the Ecole National Supérieure d’Arts et Métiers, Paris Institute of Technology.

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Como vê o futuro do XL Group na Península Ibérica? E na América Latina? Qual é a sua estratégia nos mercados locais?

Na Península Ibérica queremos tirar pleno partido da vasta carteira de clientes empresariais já existente, e continuar a alargar a nossa penetração no segmento de mercado médio-alto. Num ambiente económico local difícil, as empresas nesta região procuram fazer negócio noutros mercados, desde a Europa de Leste à do Norte, e também na América Latina. Em 2011, Espanha foi o segundo maior investidor estrangeiro direto na América Latina, imediatamente a seguir aos EUA. Portanto, contamos com um dos nossos principais pontos de diferenciação, que é a nossa capacidade de oferecer programas globais e com eles acompanhar clientes nesta região à medida que estes vão crescendo além-fronteiras.

Em resultado disso, estamos a investir na Península Ibérica, reforçando a nossa presença “tradicional” nos seguros de Patrimoniais, Responsabilidades, Clientes de

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A closer look at XL Group

média-alta dimensão e Linhas Financeiras, tendo, ainda, em 2012, adicionado subscritores e responsáveis de Distribuição a Clientes.

Na América Latina, muitos dos nossos clientes de programas globais têm cada vez mais atividades na região e continuar a prestar-lhes um apoio eficaz é parte integrante da nossa estratégia. Por outro lado, observamos um elevado crescimento, tanto localmente como no que toca à internacionalização das empresas da região. Particular destaque para as chamadas “multi-latinas” que, à medida que entram em novos mercados, enfrentam novos riscos e o desafio de gerirem de forma adequada a exposição ao risco de todas as suas unidades. Contamos com a nossa experiência global na subscrição e com o conhecimento do mercado local das nossas equipas no Brasil e no México para darmos as respostas certas a estas empresas à medida que elas crescem e se expandem. Também colaboramos estreitamente com os nossos parceiros de fronting e corretagem de resseguro para apoiar empresas noutros mercados latino-americanos onde surjam boas oportunidades.

O mercado latino-americano de seguros continuará a desenvolver-se e a ganhar maior sofisticação e queremos estar onde os nossos clientes invistam. Esta região é parte integrante do nosso futuro e pretendemos evoluir com o mercado.

Existe também outra ligação entre estas duas regiões na medida em que as empresas latino-americanas escolhem a Península Ibérica como local de eleição para estabelecer as suas sedes para a região EMEA. Com o nosso enfoque nos riscos complexos e na inovação, estamos bem posicionados para conseguir crescer nos mercados da Península Ibérica e América Latina, tanto dentro como fora destas regiões.

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in Latin America, right behind the U.S. So, we rely on one of our main points of differentiation, our ability to offer global programs, to accompany clients in this region as they expand abroad. As a result we are investing in Iberia, reinforcing our “traditional” presence in the Property, Casualty, Upper Middle Market and Professional lines and added both underwriters and Client Distribution Leaders in 2012.

In Latin America many of our global program clients increasingly have activities in the region and continuing to support them effectively is an integral part of our strategy. On the other hand, we see tremendous growth locally but also as companies in the region become more international. Especially the so called “multilatinas”, which as they expand to new markets face new risks and also need to be able to manage their risk portfolio across all their locations. We rely on our global underwriting experience and the local market knowledge of our teams in Brazil and “...we see Mexico to provide the right answers to these companies as they grow and expand. We also tremendous growth locally but work closely with our fronting partners and reinsurance broker to support companies in also as companies other Latin American markets where we see in the region the right opportunities.

The Latin American insurance market become more will continue to develop and gain greater international.” sophistication and we want to be where our clients’ companies are seeking to move the “...observamos world forward. This region is an integral um elevado part of our future and we plan to develop crescimento, tanto with the market.

There is also another link between these localmente como two regions as Latin American companies no que toca à are choosing Iberia as a prime location to internacionalização set up their headquarters for the EMEA das empresas region. With our focus on complex risks and innovation, we are well positioned to da região.” capture the growth from Iberia and LatAm, both within and outside of the regions.

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CLASSICAL CONTEMPORARY JAZZ WORLD MUSIC CLUBBING DIVERSE MUSICAL EXPERIENCES IN DARING SPACES

ORQUESTRA SINFÓNICA DO PORTO CASA DA MÚSICA Christoph König principal conductor

REMIX ENSEMBLE CASA DA MÚSICA Peter Rundel principal conductor

CORO CASA DA MÚSICA Paul Hillier principal conductor

ORQUESTRA BARROCA CASA DA MÚSICA Laurence Cummings principal conductor

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MAIN SPONSOR CASA DA MÚSICA

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A closer look at XL Group

Service and special risks Serviço e riscos complexos When complex risks are present, it takes true expertise and the right tools to deliver good value. An interview with Maurizio Castelli, Country Manager of XL Group’s insurance operation in Italy.

Face a riscos complexos, é preciso a expertise e as ferramentas certas para um serviço de valor acrescentado.

Uma entrevista com Maurizio Castelli, Diretor Nacional do XL Group em Itália.

Que desafios enfrenta como Diretor Nacional em Itália de uma empresa multinacional jovem como o XL Group?

O maior desafio, mas também a maior oportunidade, é assegurarmo-nos de que os clientes e corretores compreendam a nossa qualidade única e portanto nos vejam como seguradora de eleição quando se trata de riscos complexos e multinacionais.

Em Itália, como em muitos outros mercados de seguros maduros, há intervenientes locais que oferecem concorrência acirrada, em especial no tocante aos seguros standard.

Contudo, quando se trata de riscos mais complexos, como por exemplo, riscos internacionais ou classes especiais de risco, entra em jogo a expertise única de uma seguradora como o XL Group.

No entanto, temos de fazer com que os nossos atuais e potenciais parceiros comerciais o notem. Portanto, procuramos sempre ter visibilidade no mercado, falando com corretores locais que são o nosso principal canal de distribuição, e demonstrando-lhes que podem servir melhor os seus clientes recorrendo a uma seguradora que se concentra exclusivamente nos riscos corporativos e riscos especiais. Também têm de reconhecer que fazemos mais do que emitir apólices. Oferecemos uma rede verdadeiramente global, subscrição técnica e também prestamos um serviço de excelência no que respeita à gestão administrativa, serviços de engenharia de risco e gestão de sinistros com base numa ferramenta global premiada, o XL GlobalClaim.

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What are your challenges as the country manager in Italy of a young multinational company like XL Group?

The biggest challenge, but also the opportunity, is making sure clients and brokers understand our unique selling proposition and therefore perceive us as the insurance company of choice when it comes to complex and multinational risks. In Italy, as in many other relatively mature insurance markets, there are local players which represent tough competition particularly for “commoditized” insurance. However, when it comes to more complex risks, for example, as soon as you add the international component or you move to complex or special classes of risks, the unique expertise of an insurer like XL Group comes into play. Nevertheless we permanently need to make sure that this is perceived by our existing and potential business partners; therefore, we are always looking to be visible in the market, speaking with local brokers who are our main

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Maurizio Castelli, Country Manager of XL Group’s insurance operation in Italy, has held various risk management positions in his native Italy and abroad.

Before joining XL Group in 2006 as Director of Sales for Continental Europe and Asia, he was Director of Risk Management for the Pirelli Group as well as the Managing Director for the Group’s Captive. With over 20 years in the insurance industry Mr. Castelli has held several positions in professional Risk Management associations including President of FERMA, the European Risk Management Association, and Chairman of IFRIMA, the worldwide Federation of Risk Management associations. He is a sought-after conference speaker and regular lecturer on insurance at a number of Italian universities. Mr. Castelli is married with four children and holds a degree in Electronic Engineering from the “Politecnico di Milano”.

distribution channel, and demonstrating to them why they can offer better service to their clients by using an insurance company which is solely focused on commercial and special risks. They also need to recognize that we do more than just issue a policy. We offer a truly global network, technical underwriting and also deliver first-class service in terms of administration, risk engineering services, and claims management based on an award-winning global tool, XL Global Claim.

It’s always challenging to compete on selling propositions instead of pure price. As a former Risk Manager I’m convinced that now, more than ever, it is important to focus on high-quality service and longterm partnerships such as those XL Group offers its clients and brokers.

How do you see the future of XL Group in Italy?

What is your strategy on the local markets?

I see a bright future for XL Group in Italy. Four years ago we entered a new market segment and launched

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Maurizio Castelli, Diretor Nacional do XL Group em Itália, já ocupou vários cargos na área de gestão de riscos no seu país natal, Itália, e no estrangeiro.

Antes de se juntar ao XL Group em 2006 na qualidade de Diretor Comercial para a Europa Continental e Ásia, foi Diretor de Gestão de Riscos do Grupo Pirelli, bem como Diretor Executivo da cativa do Grupo. Com mais de 20 anos na indústria seguradora, deteve já vários cargos em associações profissionais ligadas à gestão de risco: foi presidente da FERMA, a Associação Europeia de Gestão de Risco, e também da IFRIMA, a Federação Mundial de Associações de Gestão de Risco. É um orador muito requisitado em conferências e dá aulas sobre temas relacionados com a área de seguros em várias universidades italianas. É casado, tem quatro filhos, e detém um diploma em Engenharia Eletrónica pelo Politecnico di Milano.

“...we are always looking to be visible in the market, speaking with local brokers who are our main distribution channel.” “...procuramos sempre ter visibilidade no mercado, falando com corretores locais que são o nosso principal canal de distribuição.”

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A closer look at XL Group

“We offer a truly global network, technical underwriting and also deliver first-class service.”

“Oferecemos uma rede verdadeiramente global, subscrição técnica e também prestamos um serviço de excelência.”

our offer for Middle Market - which includes all companies with a turnover between 30 and 300 million Euros. In this segment there are plenty of companies in Italy and many of them became or are in the process of becoming small multinational companies. Multinationals are for us a preferred target, since as I already mentioned we have more competitive leverage with these types of companies as compared with traditional local competitors. In fact, XL Group has the advantage of offering these small multinationals, which often are still developing their risk management expertise, a global network and expertise combined with local know-how. As a result in these 4 years we have built a sizable and also

É sempre difícil concorrer através da oferta de serviços únicos e não puramente através do preço.

Como antigo gestor de risco estou convencido de que agora, mais do que nunca, é importante concentrarnos em serviços de alta qualidade e parcerias de longo prazo, tais como as que o XL Group oferece aos seus clientes e corretores.

Como vê o futuro do XL Group em Itália?

Qual é a sua estratégia nos mercados locais?

Vejo um futuro brilhante para o XL Group em Itália.

Há quatro anos, entrámos num novo segmento de mercado e lançámos a nossa oferta para o segmento médio, o que inclui todas as empresas com um volume de negócios entre os 30 e os 300 milhões de euros. Um segmento que conta com um grande número de empresas em Itália. Muitas delas tornaram-se, ou estão em vias de se tornar, pequenas multinacionais. As multinacionais são um alvo preferencial para nós, uma vez que, como já disse, temos maior vantagem competitiva junto deste tipo de empresas, comparandonos com a concorrência tradicional local. De facto, o XL Group tem a vantagem de oferecer a estas pequenas multinacionais, que muitas vezes ainda estão a construir o seu conhecimento ao nível da gestão de risco, uma rede global e a nossa perícia, juntamente com o know-how local. Em resultado, nos últimos quatro anos desenvolvemos um portefólio considerável e sustentável ao nível das empresas de média dimensão e ainda há muito por onde crescer. Ao mesmo tempo, lançámos novas linhas de seguros em Itália, tais como D&O - Responsabilidade Civil Administradores e Diretores, Responsabilidade Civil Profissional, Construção, Obras de Arte e Retirada de Produto.

Também reforçámos a nossa presença “tradicional” nos seguros Patrimoniais, Acidentes, Marítimo e Ambiental e fortalecemos a nossa equipa local para continuar a oferecer um serviço de excelência, particularmente na administração técnica de programas globais e gestão de sinistros.

Com a equipa fantástica que reunimos e a perícia e gama de produtos que oferecemos, acredito que na posição certa para nos tornarmos a empresa à qual o mercado, cada vez mais, solicitará soluções de seguro para os seus riscos mais complexos, ajudando a Itália a evoluir.

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sustainable Middle Market portfolio and there is still much more room to grow. At the same time we have also launched lines which we did not previously offer in Italy, such as Professional (D&O and Professional Liability), Construction, Fine Art and Specie, and Product Recall. We’ve also reinforced our “traditional” presence in the Property, Casualty, Marine, and Environmental lines and have strengthened our local team to continue offering a first-class service, particularly in technical administration of global programs and in claims handling.

With the great team we built and the expertise and product range we can offer, I truly think we are perfectly placed to be the company the market will more and more look to for insurance solutions to its most complex risks, and therefore helping Italy move forward.

“... we have built a sizable and also sustainable Middle Market portfolio...” “...desenvolvemos um portefólio considerável e sustentável ao nível das empresas de média dimensão...”

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Saiba mais sobre estas e todas as outras actividades que preparámos para si em www.serralves. pt e na aplicação mobile disponível para download em

Fundação de Serralves / Rua D. João de Castro, 210 . 4150-417 Porto / serralves@serralves.pt / GPS coordinates Latitude: 41° 9’35.40”N Longitude: 8°39’35.35”W www.facebook.com/fundacaoserralves Your opinion matters. Search for Serralves in www.tripadvisor.com and leave your comment.

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DOSSIER

Indonesia IBS: BrokersLink in Indonesia

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Learn more about the firm, its key players, and its approach to the Shariah insurance market Saiba mais sobre esta empresa, os seus protagonistas e a sua abordagem ao Mercado de seguro que se rege pela lei islâmica

Jakarta by Swandi Kendy

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Indonesia in the spotlight

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Axco’s Non-Life (P&C) Insurance Market Report sheds light on this exciting emerging market

Indonésia em destaque O relatório de mercado de seguros não-vida (P&C) da Axco realça um mercado emergente entusiasmante

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Indonesia

IBS: BrokersLink in Indonesia A dominant presence in Indonesia, IBS has long attracted clients and top talent with its dedication and insight. Learn more about the firm, its key players, and its approach to the Shariah insurance market.

Com uma presença dominante na Indonésia, a IBS há já muito tempo que atraiu clientes e talentos com sua dedicação e visão de negócio. Saiba mais sobre esta empresa, os seus protagonistas e a sua abordagem ao mercado de seguros que se rege pela lei islâmica.

C

onhecida localmente como uma “escola de corretagem de seguros” (IBS – “Insurance Broking School”), há muito que a IBS atrai talentos em ascensão e oferece aos profissionais oportunidades excecionais para aprenderem e se superarem. De facto, muitos gestores de referência no setor nacional de seguros podem apontar a IBS como origem da sua carreira, ou pelo menos dizer que fizeram parte da empresa a dado momento.

A IBS engloba um vasto grupo de corretores de seguros, totalmente independente, constituindo um dos principais fornecedores de serviços de risco, integrados do país. Em áreas que vão da Silvicultura e Agricultura, à Indústria Petroquímica e Energética, Marítimo e Aviação, Banca e Finanças, Indústria, Maquinaria Pesada, Imobiliário e

1975 IBS was established as the first insurance broker licensed to operate in Indonesia Fundação da IBS, primeiro corretor de seguros autorizado a operar na Indonésia

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nown locally as “Insurance Broking School,” IBS has always attracted rising talent and provided emerging professionals with exceptional opportunities to learn and excel. In fact, many key managers in the national field of insurance can trace their careers back to IBS at some point.

Our group of fully independent insurance brokers constitutes one of the country’s top fully-integrated risk services provider.

From Forestry and Agriculture to Petrochemical and Energy, Marine and Aviation, Finance and Banking, General Industry, Heavy Equipment, Real Estate, and Small, Medium and Affinity, IBS retains experienced professionals in all fields to ensure the best possible service. We also provide access to a strong team of claims personnel to make this sometimes frustrating claims process as easy and efficient as possible.

IBS’ focus on service excellence, professionalism, integrity, reliability, innovation, and transparency results in unparalleled insurance solutions for our clients. As the largest independent broker by revenue in Indonesia since 1975, we’ve generated about US $8.1 million, representing just over 8% of the nation’s US $100 million total for fiscal 2010. In that year, IBS Group together with Cipta Integra Duta (included for the sake of a straightforward comparison, given competitors’ addition of employee benefits portfolios) ranked second nationally overall, with Marsh at US $9.8 million, and firms JLT, Willis, and Aon following at US $7.3, $6.5, and $6.2 million, respectively (approximate numbers at exchange rate of 1US$=Rp.9,000 and based on statistics produced by the Capital Market and Financial Institution Supervisory Agency).

1985

1992

IBS Risk Management company (PT Rismanindo Kreasi Lestari), was set up to provide risk management consultancy to clients

IBS Reinsurance Brokers (PT IBS Reinsurance Brokers), was established to help local cedents access regional and international reinsurance capacity

A IBS Risk Management (PT Rismanindo Kreasi Lestari) foi fundada para oferecer serviços de consultoria na área de gestão de risco

A IBS Reinsurance Brokers (PT Reinsurance Brokers) foi fundada para ajudar as seguradoras locais a aceder a recursos regionais e internacionais de resseguro

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mdsinsure.com

Swandi Kendy, Presidente da IBS. Swandi tem mais de 24 anos de experiência no setor dos seguros. Iniciou a sua carreira em 1988, quando entrou na AIG Insurance Indonésia (anteriormente conhecida como PT Chartis Insurance Indonésia), como estagiário de Gestão. Em 1990 passou a liderar o departamento de sinistros da AIG Indonésia, cargo que ocupou até Novembro de 1997. Exerceu ainda funções como Diretor na AIG Indonésia, sendo mais tarde promovido a Vice-Presidente em Julho de 2003.

Deixou o cargo em Agosto de 2010. Durante a sua passagem pela AIG, colaborou ainda ao nível da gestão de diversas áreas, entre elas - Subscrição, Sinistros, Operações, Marketing e Canais de Distribuição.

Durante este tempo, Swandi foi o principal responsável por aumentar a contribuição da AIG Indonésia para o volume de negócios da AIG mundial de menos de 7% até uma contribuição superior a 21%.

Liderou também a abertura de escritórios nas principais cidades da Indonésia. Implementou a unidade de telemarketing para aproveitar as oportunidades de negócio de uma área pouco explorada pelas seguradoras, e ajudou a fomentar várias parcerias para dinamização da venda de seguros no canal bancário. Foi pioneiro na cooperação com o maior provedor de microcrédito na Indonésia, e supervisionou o lançamento dos primeiros produtos de microsseguro da AIG Indonésia. Antes de deixar a AIG, trabalhou no sentido de estabelecer uma unidade Takaful dentro da organização. Formou-se pela Universidade da Nova Gales do Sul (University of New South Wales) em Sydney, na Austrália, em engenharia electrotécnica. É também Corretor Certificado de Seguro e Resseguro na Indonésia (CIIB - Certified Indonesian Insurance & Reinsurance Broker).

Swandi Kendy, President Director of IBS. Swandi has over 24 years of experience in the insurance industry. He started his insurance career in 1988, when he joined AIG Insurance Indonesia (previously known as PT Asuransi AIUChartis Insurance Indonesia) as a management trainee. In 1990, he was promoted to head AIG Indonesia’s claims department, a position which he held until November 1997. He then served as a Director at AIG Indonesia, and was later promoted to Vice President Director in July 2003. He resigned in August 2010.

During his tenure in AIG, he had assisted in the management of Underwriting, Claims, Operation, and Marketing and Distribution Channels, among other areas.

During this time, Swandi was instrumental in guiding AIG Indonesia’s agency force from contributing less than 7% of the company’s portfolio to more than 21%. He also spearheaded the launch of branches in major cities in Indonesia. He set up the telemarketing unit to tap into a market space that was still relatively ignored by most general insurers at the time, and helped foster a number of bancassurance relationships. He pioneered cooperation with the largest micro lender in Indonesia, and oversaw the launch of AIG Indonesia’s first micro insurance products. Before he departed from AIG, he also worked on establishing a takaful unit within the organization. He graduated from the University of New South Wales, Sydney, Australia, majoring in Electrical Engineering. He is also a Certified Indonesian Insurance & Reinsurance Broker (CIIB).

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Indonesia

PME e Programas de Afinidade, a IBS conta com profissionais experientes em todas as áreas para assegurar o melhor serviço possível. Os clientes têm ainda acesso a uma equipa sólida de pessoal especializado em sinistros para tornar o processo de regularização, por vezes frustrante, algo mais fácil e eficiente.

O enfoque da IBS na excelência dos seus serviços, no profissionalismo, integridade, fiabilidade, inovação e transparência, resulta em soluções de seguro inexcedíveis para os seus clientes. Sendo desde 1975 o corretor independente com maior rentabilidade na Indonésia, o volume de negócios ascendeu a cerca de 8,1 milhões de dólares americanos, o que representa um pouco mais de 8% dos 100 milhões gerados por toda a nação no exercício de 2010. Nesse ano, o Grupo IBS, em conjunto com a Cipta Integra Duta (aqui incluída para se poder fazer uma comparação direta, dada a adição de carteiras de regalias e pensões de funcionários por parte dos nossos concorrentes), atingiram a segunda posição a nível nacional, com a Marsh a 9,8M USD e seguindo-se as firmas JLT, Willis e Aon, com 7,3M USD, 6,5M USD e 6,5M USD, respetivamente (números aproximados à taxa de câmbio de 1USD=Rp.9,000 e com base em estatísticas publicadas pela Agência de Supervisão do Mercado de Capitais e de Instituições Financeiras).

Ao passo que a maior parte dos grandes corretores autorizados pelo organismo regulador indonésio depende de clientes angariados via alinhamento internacional por indicação das respetivas empresas-mãe, ou acionistas - a IBS pode orgulhar-se de ter atingido a sua posição atual sem precisar de recorrer a qualquer uma destas fontes adicionais de rendimento.

1997 IBS Healthcare Management (PT Cipta Integra Duta), was formed, focusing on clients’ service needs in human capital risks A IBS Healthcare Management (PT Cipta Integra Duta) foi criada para dar resposta às necessidades ao nível de seguros de Pessoas

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“[Swandi Kendy] ...pioneered cooperation with the largest micro lender in Indonesia...” “[Swandi Kendy] ...foi pioneiro na cooperação com o maior provedor de microcrédito na Indonésia...”

While most of the big brokers l ic e n s e d b y t h e n a t io n a l regulator rely on captive accounts from parent companies or global accounts from their head office, IBS is pleased to have reached its current position without the need for either of these additional sources of revenue.

IBS – 5 Year Plan In the coming years, IBS will work to reclaim its position as the top insurance broker nationwide, and to diversify its portfolio to embrace the SME and middle market segments in addition to corporate sectors.

The Group will continue to pioneer new products and services, pushing for the implementation of international best practices among local insurance firms.

Where possible, IBS will also create new market space, and reach for greater presence in the region at large. In line with IBS’ core values; we will persist in providing clients with professional, ethical staff who reflect our passion for top service.

Role of BrokersLink IBS is a prominent insurance broking firm in Indonesia. The company knows the Indonesian people and the business culture well, and they believe they can serve local clients better than the global insurance brokers for these reasons.

1997

2000

IBS Technology was established to create and develop an IT application system and programs for internal use, and to support clients with their risk management processes

Insurance broker specialists were introduced, based on clients’ industry segmentation

Fundação da IBS Technology para criação e desenvolvimento de sistemas de aplicações e programas informáticos para uso interno e para prestar apoio aos clientes nos seus processos de gestão de risco

Introduziram-se especialistas em corretagem de seguros com base na segmentação das indústrias dos clientes

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However, as insurance is a global industry, and in order to provide sustainable growth for the company, they work to improve every day. Global client needs constitute the main reason for their partnership with a reputable insurance broker network such as BrokersLink.

Members of BrokersLink around the world allow IBS to serve their multinational clients better. Since the BrokersLink members are committed and passionate about client service, they trust their clients would receive the highest level of service quality wherever they’re located.

The participation to BrokersLink allows IBS to tap into international best practices and insurance expertise to ensure service excellence. For the company, it’s a good opportunity to keep abreast of the development of new products and services from various countries. BrokersLink vision supports the company’s aspiration to pioneer new products and services within the Indonesian marketplace.

Takaful Shariah-compliant insurance or takaful has been receiving more attention in Indonesia, especially in the last decade.

This is in part because takaful may fit well into the culture of the majority of the population, and also because it can be viewed as an alternative to and a complement for conventional insurance products. Takaful is also considered an additional tool to help increase insurance penetration, which is still relatively low at this point in time (1.65%), in the market.

Takaful was first introduced in Indonesia in 1994 with the establishment of a Shariah insurance company. However, the development of takaful had been relatively slow initially. It started to gain traction in 2003 after the first regulation on Shariah insurance was issued by the national regulator.

2004 IBS Reinsurance Brokers Singapore (IBS Reinsurance Brokers Singapore Pte Ltd), a wholly owned subsidiary of IBS, was established to allow greater access to regional and international reinsurance markets A IBS Reinsurance Brokers Singapore (IBS Reinsurance Brokers Singapore Pte Ltd), filial totalmente controlada pela IBS, foi fundada para permitir acesso mais alargado a mercados regionais e internacionais de resseguro

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IBS – Plano a 5 Anos Nos próximos anos a IBS trabalhará no sentido de recuperar a sua posição como principal corretor de seguros na Indonésia, e também para diversificar a sua carteira de modo a captar os mercados das PME e segmentos médios, somando-os aos setores empresariais.

O Grupo continuará a inovar com produtos e serviços, e a promover a implementação das melhores práticas internacionais entre as empresas indonésias de seguros.

Onde for possível, a IBS também criará novos mercados e procurará ampliar a sua presença na região. Em sintonia com os valores nucleares a IBS continuará a oferecer aos clientes um atendimento profissional e ético que reflita a nossa paixão pelo serviço de qualidade.

Papel da BrokersLink A IBS é uma proeminente corretora de seguros na Indonésia, que conhece bem as pessoas e a cultura empresarial e que acredita que, por essa mesma razão, pode servir os clientes locais melhor do que os corretores globais.

Contudo, sendo os seguros uma indústria global e, de forma a promover o crescimento sustentável da empresa, a IBS trabalha para melhorar todos os dias. E para responder às necessidades dos clientes globais surge a parceria com uma rede de corretores de seguros de sólida reputação, a BrokersLink.

Os membros da BrokersLink por todo o mundo permitem à IBS servir melhor os clientes multinacionais.

Tomando por base o compromisso e dedicação ao serviço ao cliente por parte da BrokersLink garante-se assim o melhor serviço aos clientes IBS, onde quer que estejam.

2008 PT Cipta Integra Duta was spun off of the IBS Group, becoming the only broker in its area to focus solely on employee benefits and welfare solutions. PT CID and IBS have common shareholders, and continue to work closely together to provide seamless services to corporate clients

2010 The IBS Group underwent restructuring to ensure sustainable growth into the future O Grupo IBS atravessou uma reestruturação para assegurar o crescimento sustentável no futuro

Forma-se a spin-off do Grupo IBS, a PT Cipta Integra Duta, tornando-se no único corretor da sua área a concentrar-se exclusivamente na área de benefícios e soluções para reformas, assistência e fundos de pensões. A PT CID e a IBS têm acionistas comuns, e continuam a colaborar de forma estreita, no intuito de oferecer serviços perfeitamente integrados a clientes empresariais

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Indonesia

A parceria com a BrokersLink permite ainda à IBS o acesso às melhores práticas internacionais e a expertise de forma a assegurar a excelência nos serviços. A rede permite ainda que a empresa se mantenha a par do desenvolvimento de novos produtos e serviços, por todo o mundo, alinhando-se perfeitamente com a sua aspiração de continuar a inovar no contexto do mercado indonésio.

Takaful Os seguros, em conformidade com a lei islâmica, ou Takaful, têm recebido mais atenção na Indonésia, especialmente na última década. Isto em parte porque o Takaful pode enquadrar-se bem na cultura da maior parte da população e também porque pode ser visto como alternativa e complemento dos produtos de seguro convencionais. O Takaful também se considera uma ferramenta adicional para ajudar na penetração dos seguros, que ainda é relativamente baixa neste momento (1,65%) no mercado.

O Takaful foi introduzido na Indonésia em 1994, contudo, o seu desenvolvimento foi relativamente lento a princípio. Começou a ganhar ímpeto em 2003 após o organismo regulador nacional emitir o primeiro regulamento sobre os seguros conformes ao direito islâmico.

Durante os primeiros anos do movimento de promoção de seguros conformes ao direito islâmico, o quadro regulatório era relativamente flexível. As seguradoras podiam candidatar-se a uma licença operacional de pleno direito, com um capital social correspondente a metade do mínimo necessário ao estabelecimento de uma seguradora convencional, de cem mil milhões de Rp. (aproximadamente 10.5M USD), ou estabelecer uma unidade operacional autónoma. Esta unidade funciona como qualquer outra divisão numa empresa convencional, com um capital mínimo de apenas 250 milhões de Rp. Sob esta abordagem, embora a contabilidade seja separada, os recursos das operações convencionais podem ser utilizados para ajudar a gerir as operações das unidades autónomas, conformes ao direito islâmico. Além disso, com a capacidade limitada disponível no mercado, o apoio ao resseguro da parte de seguradoras convencionais ainda é permitido.

Mais recentemente, contudo, e dado o rápido crescimento do seguro de acordo com a lei islâmica (Shariah) no país, podemos esperar regulação mais firme e restritiva. Isto é compreensível uma vez que, atualmente, existem 3 seguradoras independentes e 16 subunidades autónomas de seguradoras no ramo vida, 2 empresas de seguro geral e 20 subunidades autónomas de seguro geral, e 3 resseguradoras com subunidades operacionais sob o regime Takaful.

A quota de mercado do regime Takaful também aumentou consideravelmente. Os ativos cresceram 868% nos últimos 5 anos, de 950 mil milhões de Rp. em 2006 para 9.2 biliões de Rp. em 2011. Os prémios cresceram 898% de 499 mil milhões de Rp. em 2006 para 5 biliões de Rp. em 2011. Isto significa que a quota de mercado aumentou de 0,99% em 2006 para 3,8% em 2011. O

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During the early years of the push to promote Shariah insurance in the market, the regulation was relatively flexible. Insurance companies could either apply for a fully-fledged license with paidup capital of only half the minimum for a conventional insurance company license of Rp.100 billion (approximately US$10.5 million), or set up a window unit. This unit acts just as another division within their conventional outfit, with a minimum paidup capital of only Rp.25 billion. Under the window approach, though bookkeeping must be kept separately, the resources of conventional operations can be utilized to help manage Shariah window operations. Further, with a rather limited capacity available in the market, reinsurance support from conventional reinsurers is still allowed.

More recently however, with the fast growth of Shariah insurance in the country, we can expect tighter, stricter regulations. This is understandable considering that currently; there are 3 independently incorporated and 16 window life insurance companies, 2 independently incorporated and 20 window general insurance companies, and 3 reinsurance companies with takaful windows.

Takaful market share has also increased significantly. Assets grew by 868% in the last 5 years, from Rp.950 billion in 2006 to Rp.9.2 trillion in 2011. Premiums grew by 898% from Rp.499 billion in 2006 to Rp.5 trillion in 2011. This means that the market share has increased from 0.99% in 2006 to become 3.8% in 2011. The regulator and the Indonesian Shariah Insurance Association (AASI) are equally optimistic that by the end of 2012, the Shariah insurance market share would be 5% of the overall insurance market.

In the last two years alone, 5 new regulations were issued.

Discussions about issuing new requirements to push for insurance companies to spin off their Shariah window units to become fullyfledged and independent takaful companies are also underway.

If this regulation is passed, insurance companies will have 3 years to spin off their window units. Further, new insurance companies will no longer be approved to set up Shariah window units.

Brokers are currently not required to have a separate or specific license to market Takaful products, even though the majority of brokers are not pushing aggressively in selling takaful products at this point in time.

Trends in Indonesian Insurance Brokerage There are currently around 157 insurance brokers licensed to operate in the country, and most of them are focused on nonlife and medical products. The total premium generated from broking companies in 2010 was around US $910 million, which is about 29% of the total non-life premium in Indonesia.

“Brokers are currently not required to have a separate or specific license to market Takaful products...” “...não é obrigatório para os corretores possuírem uma licença separada ou específica para comercializar produtos Takaful...”

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“...experienced professionals in all fields to ensure the best possible service.” “... profissionais experientes em todos os campos para garantir o melhor serviço possível.”

Senior management of IBS, from left to right are: Graeme Harley – Technical Advisor; Darwin Rusli – Finance Director; Nanny Nusalim – Managing Director of Integra; Swandi Kendy – President Director; Angkasa Sutarno – Commercial Lines Director; Setia Hadidjaja – Director

The majority of premiums that went directly to general insurance companies are from finance and leasing firms (mortgage and motor vehicle insurance), captive markets, compulsory insurance, and state-owned companies.

The top 10 brokers control about 60% of the market share, where corporate property, marine, and medical insurance remain the dominant lines of business. With the rapid growth of the middle class and the increase in SMEs around the country, many smaller brokers are trying to tap into the SME and middle market segments. Furthermore, while most brokers are still concentrated in Jakarta, we are starting to see more brokers establishing their headquarters in other major cities across Indonesia to capture the opportunities arising from growing economies in various provinces in the country.

With the property casualty market’s increasing competitiveness, many insurance brokers in the last 10 years have been focusing on medical insurance. This trend should continue, and it’s not surprising that medical products are quite dominant in many brokers’ portfolios.

Another trend on the horizon may be that many brokers will market group term life insurance products in cooperation with life insurance companies. Very few brokers are currently involved with life products, and life insurance companies are utilizing agency force and bancassurance channels to sell their products. However, with brokers’ relationships with corporate clients, the opportunity is there.

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regulador e a Indonesian Shariah Insurance Association (AASI) (Associação Indonésia do Seguro Islâmico) sentemse suficientemente otimistas para acreditar que, em finais de 2012, a quota de mercado do Takaful poderá constituir 5% do mercado segurador.

Só nos últimos dois anos, emitiram-se 5 novos regulamentos. Encontra-se em curso um debate sobre a emissão de novos requisitos que levarão as seguradoras a separar-se das suas subunidades operacionais conformes ao direito islâmico, para que estas se tornem empresas independentes sob o regime takaful. Se este regulamento for aprovado, as seguradoras disporão de 3 anos para se dissociarem das suas subunidades operacionais. Para além disso, as novas seguradoras não poderão estabelecer subunidades operacionais conformes ao direito islâmico.

Atualmente, não é obrigatório para os corretores possuírem uma licença separada ou específica para comercializar produtos Takaful, mesmo que a maior parte dos corretores não procure agressivamente vender produtos Takaful neste momento.

Tendências no Mercado Indonésio de Corretagem Existem atualmente cerca de 157 corretores de seguro autorizados a operar no país e a maior parte deles especializa-se em produtos de saúde e não-vida. O prémio total gerado pelas empresas de corretagem em 2010 ascendeu aos 910M USD, o que perfaz cerca de 29% do total dos prémios não-vida na Indonésia. A maior parte do volume de negócios das seguradoras provém das empresas de crédito e leasing (seguro de hipoteca e veículos), mercado de cativas, seguros obrigatórios e empresas estatais.

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Os 10 principais corretores controlam cerca de 60% da quota de mercado, onde os seguros de propriedade, marítimo e saúde ainda são os segmentos dominantes.

Com o rápido crescimento da classe média e o aumento no número de PME por todo o país, muitos corretores de menor dimensão estão a tentar entrar neste segmento.

Além disso, enquanto a maior parte dos corretores se concentra em Jacarta, começamos a ver mais corretores a estabelecer a sua sede noutras grandes cidades da Indonésia, de modo a capturar as oportunidades decorrentes de economias em crescimento nas várias províncias do país.

Com a competitividade acrescida do mercado ao nível dos seguros de responsabilidades e patrimoniais, muitos corretores de seguro têm vindo a concentrar a sua atuação nos seguros saúde. Esta tendência deverá continuar, e não surpreende que os seguros de saúde ocupem um lugar de destaque no portefólio de muitos corretores.

Outra tendência é a de muitos corretores introduzirem no mercado produtos de seguro de vida grupo, a termo definido, em cooperação com as seguradoras ramo vida.

Muito poucos corretores se ocupam atualmente de produtos vida, e as seguradoras de vida contam com a capacidade instalada das agências e a relação banca-seguro para vender os seus produtos. Contudo, dadas as relações dos corretores com os clientes empresariais, a oportunidade existe.

Setia Hadidjaja - Director

As Expectativas dos Clientes Embora a população em geral, bem como as empresas, conheçam melhor a área dos seguros atualmente, a falta de iniciativas por parte da indústria seguradora e do governo implica que os seguros ainda são um assunto mal compreendido na Indonésia.

Daí que a maior parte dos clientes aborde os corretores de seguros para se aconselhar sobre gestão de riscos e para requerer a sua assistência quando ocorre um sinistro.

O Futuro da Atividade de Corretagem A Associação Indonésia de Corretores de Seguro e Resseguro (APPARINDO) tem encorajado os seus membros a preparar-se para o lançamento futuro da Comunidade Económica ASEAN (ASEAN Economic Community, AEC) em 2015. Embora o formato definitivo da AEC para a indústria seguradora, tal como se aplicará à Indonésia, ainda seja objeto de deliberações por parte dos organismos reguladores, concordamos com a associação de corretores quando se diz que a AEC pode representar um desafio de vulto para a maior parte dos corretores na Indonésia, já que terão de enfrentar a concorrência de outros corretores da região, na era do comércio livre. Posteriormente, os corretores locais terão de reorientar as suas estratégias de modo a garantir crescimento sustentável.

Talvez comecemos a assistir a um número crescente de fusões e aquisições entre corretores, de modo a que as empresas possam enfrentar devidamente uma concorrência mais forte. Dado o crescimento contínuo

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Clients’ Expectations While the population at large and corporate entities are more knowledgeable in insurance these days, the lack of initiatives from the insurance industry and the government means that insurance remains a subject still not properly understood in the country.

It follows that most clients would approach an insurance broker for its advice in risk management consultation and assistance when there is an insurance claim.

Future of Insurance Brokerage Activity The Association of Indonesian Insurance and Reinsurance Brokers (APPARINDO) have been encouraging members to prepare for the upcoming launch of ASEAN Economic Community (AEC) in 2015. While the exact format of AEC for the insurance industry as it applies to Indonesia is still under deliberations by regulators, we “...there could agree with the broker association be more foreign that AEC could pose a serious challenge for most brokers in interest in local Indonesia, as they would have to brokers...” face competition from other brokers within the region in the “...poderá haver free trade era. Subsequently, mais interesse local brokers will need to estrangeiro nos re-focus their strategies in order to have sustainable growth. corretores We might start to see more locais...” mergers and acquisitions between brokers, in order for

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firms to more properly align themselves in facing steeper competition. With the continuing strong growth of the economy in general and the emergence of the middle class, there could be more foreign interest in local brokers as a point of entry for market opportunity here.

We may also see more brokers focusing on certain niche markets where competition is not that tight.

At the end of the day, there is still plenty of opportunity but only those that focus on their core strategies will survive and grow.

2014 Brokerslink Asia Pacific Conference, Bali Although IBS is a relatively new member of BrokersLink, the company has been requested to co-host the next BrokersLink Asia Pacific Conference along with another BrokersLink member – PSC Insurance Group from Australia.

Bali is well-known for its beautiful scenery, unique cultures, and friendly people. It has also been a top destination for many local and international conferences and seminars. So it seems fit that BrokersLink would hold its Asia Pacific Conference there.

The conference is currently scheduled to take place in February 2014, subject to Brokerslink Board members’ approval.

da economia em geral, bem como a emergência da classe média, poderá haver mais interesse estrangeiro nos corretores locais como ponto de acesso às oportunidades do mercado local.

Talvez vejamos mais corretores a concentrar-se em certos mercados de nicho onde existe menor concorrência.

Considerando o quadro geral, ainda há muitas oportunidades, mas só aqueles que se concentrarem nas suas estratégias nucleares é que vão sobreviver e crescer.

Conferência BrokersLink Ásia-Pacífico 2014, Bali Na qualidade de membro recente da BrokersLink, a IBS sente-se honrada por ser o anfitrião da Conferência BrokersLink Ásia-Pacífico, e ser co-anfitriã em parceria com outro membro da BrokersLink - o PSC Insurance Group, da Austrália.

Bali é conhecido pela sua belíssima paisagem, culturas únicas e gente afável. Também tem sido um destino de eleição para muitas conferências e congressos, locais e internacionais. Assim, é oportuno que a BrokersLink realize a sua Conferência ÁsiaPacífico em Bali.

A conferência está agendada para fevereiro de 2014, sujeita à aprovação dos membros da BrokersLink.

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Indonesia

Jakarta by Swandi Kendy

É

uma grande emoção para mim fazer parte do crescente setor segurador na Indonésia, que tem Jacarta como o seu principal centro.

Sendo uma das cidades mais aliciantes e diversas do mundo, Jacarta permite-me exercer a minha atividade profissional com entusiasmo e ao mesmo tempo apreciar uma cidade culturalmente rica. Ao longo da minha carreira na indústria seguradora, nos últimos 25 anos, fui enriquecido por tudo quanto Jacarta tem para oferecer.

Com restaurantes novos e convidativos e outras iniciativas que surgem constantemente na cidade, há quase sempre algo novo e inesperado para experimentar. Alguns dos meus locais favoritos neste momento incluem o Potato Head, no centro comercial Pacific Place, um restaurante frequentado por vários colegas do nosso escritório; o Fountain Lounge e o Grand Café no Grand Hyatt Jakarta.

Durante os fins de semana, é frequente encontrarem-me no complexo Ancol Dreamland, um destino conhecido pelos seus parques de diversão, praias, centros de atividades, exposições artísticas e culturais, concertos e outras atrações. Manter-me a par da vida social e familiar indonésia não só me ajuda a relaxar e divertir-me mas também me permite a ligação ao mercado e suas possíveis influências. As “Mil Ilhas” ao largo da Baía de Jacarta também se contam entre os meus lugares favoritos em torno da cidade.

No meu trabalho lido com subscrições, operações de telemarketing e projetos orientados para o micro-seguro, construí uma carreira com base tanto na inovação como numa compreensão aprofundada das tradições profissionais sob as quais os seguros modernos assentam – e Jacarta tem-me sempre inspirado nesse caminho.

I

’m thrilled to be part of Indonesia’s growing insurance field with Jakarta as its hub. As one of the most exciting and diverse cities on earth, Jakarta allows me to follow my professional interests with enthusiasm while also enjoying a culturally rich city. Throughout my career in the insurance industry in the last 25 years, I’ve been enriched by all that Jakarta has to offer.

With new and inviting restaurants and other ventures popping up around the city on a regular basis, there’s almost always something unexpected and interesting to try. Some of my favorite venues right now include Potato Head at Pacific Place Mall, a restaurant frequented by many in our office, Fountain Lounge and the Grand Cafe at the Grand Hyatt Jakarta.

Over the weekends, you can probably find me at the Ancol Dreamland complex, a destination known for its collection of theme parks, beaches, amusement centers, art and cultural exhibits, concerts, and other attractions. Staying on the pulse of Indonesian social and family life not only provides relaxation and leisure, but helps me stay connected to the market and its possible influences, as well. The “Thousand Islands” just off the Jakarta Bay are also among my favorite places around the city to frequent.

From my work with underwriting, telemarketing operations to projects focused on microinsurance, I’ve built a career based on both innovation and a deep understanding of professional traditions on which modern insurance stands – and Jakarta has been there to inspire and accommodate it all.

Indonesia National Monument located in Merdeka Square, Jakarta.

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Indonesia in the spotlight Indonésia em destaque Axco’s Non-Life (P&C) Insurance Market Report sheds light on this exciting emerging market and the economic and social conditions that may affect new development and investment in the country.

O relatório de mercado de seguros não-vida (P&C) da Axco realça um mercado emergente entusiasmante e as condições económicas e sociais que podem trazer um novo desenvolvimento e investimento ao país.

C

om mais de 40 anos de experiência na investigação, recolha e divulgação de informação analítica para a indústria seguradora em todo o mundo, a Axco disponibiliza a nível mundial dados críticos do mercado e informação sobre requisitos legais relativos aos produtos não-vida, vida e regalias/pensões/fundos de reforma, acidentes pessoais, cuidados de saúde e benefícios para trabalhadores. O artigo que se segue contém extratos do relatório elaborado pela Axco sobre o mercado segurador não-vida na Indonésia.

O MERCADO HOJE Resumo e Tendências Os números de 2010 indicaram um aumento de 8,22% nos prémios de seguros não-vida (excluindo acidentes pessoais e saúde) em comparação com o ano de 2009. Isto seguiu-se a um crescimento de 6,02% entre 2008 e 2009, e um crescimento de 20,82% entre 2007 e 2008.

Acredita-se que os principais fatores a contribuir para a desaceleração marcada no crescimento que começou em 2009 são: Os efeitos da recente crise financeira global; A continuação de forte concorrência num mercado saturado, encorajada por um mercado de resseguro em baixa.

Apesar dos efeitos da crise financeira global, o desempenho económico da Indonésia melhorou após 2009, com o PIB a crescer 4,63%, em 2009 6,20% e 6,46% em 2010 e 2011, respetivamente.

W

ith over 40 years’ experience in researching and delivering insurance industry intelligence, Axco provides business-critical compliance and market data on non-life, life and benefits, personal accident, healthcare, and employee benefits markets across the globe. The following article contains extracts from Axco’s Non-Life (P&C) Insurance Market Report for Indonesia.

THE MARKET TODAY Summary and trends Market figures for 2010 showed an increase of 8.22% in total gross premium income in the local non-life insurance market (excluding personal accident and healthcare) compared to 2009. This followed growth of 6.02% between 2008 and 2009 and growth of 20.82% between 2007 and 2008.

The principal factors contributing to the marked slowdown in growth that began in 2009 are reported to be: the effects of the recent global financial crisis; continued heavy competition for business in an overcrowded marketplace encouraged by a relatively soft reinsurance market.

Despite the effects of the global financial crisis, Indonesia’s economic performance improved after 2009, with growth in GDP rising from 4.63% in 2009 to 6.20% and 6.46% in 2010 and 2011 respectively, and forecast to reach 6.3% in 2012. The improved state of the economy is expected to have had a positive impact on the nonlife insurance market in 2011 and it is thought that audited insurance market figures for 2011, when released, may show improved trends. Anecdotal evidence, however, suggests that competition in the insurance market remains unabated and continues to have a detrimental impact on premium rates in some areas.

There are also no signs of any imminent changes in the reinsurance capacity

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available to local insurance companies or in the retrocession capacity available to local reinsurance companies, except in relation to offshore energy operations (due to international reinsurance trends in the offshore energy market following the 2010 BP oil spill in the Gulf of Mexico). At present, it seems that reinsurers view Indonesia comparatively favourably, due to its resilience in the context of the global economic crisis, relative political stability, progressive economic policies and promising future growth prospects arising in part from its major mineral resources Market size In 2010 the Indonesian non-life market was ranked at 41 in the world, compared to Philippines at 63, Malaysia at 36, and Singapore at 46.

A breakdown of the total market size in 2010 is shown below.

Life

Non-life

Personal accident and healthcare

Total market

Premium (IDR mn)

69,970,491.30

24,910,098.90

7,798,883.80

102,679,474.00

Premium (USD mn)

7,697.16

2,740.25

857.92

11,295.33

68.14

24.26

7.60

100.00

% of total market

Source: Axco Global Statistics/Industry associations and regulatory bodies

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Prevê-se um crescimento de 6,3% em 2012. Espera-se que o estado revigorado da economia tenha tido impacto positivo no mercado de seguros não-vida em 2011 e pensa-se que, quando divulgados, os números auditados para 2011, venham a mostrar uma tendência de crescimento. Porém, o conhecimento de casos individuais sugere que a concorrência no mercado de seguros continua implacável e a causar impacto negativo nas taxas praticadas em certas áreas.

Não são notórios sinais de alterações iminentes nos recursos disponíveis ao nível do resseguro para as seguradoras locais ou na capacidade de retrocessão disponível para as empresas locais de resseguro, exceto no tocante às operações energéticas em alto mar (dadas as tendências do resseguro internacional no mercado das operações energéticas em alto mar na sequência do derrame de 2010 da BP no Golfo do México). Neste momento, parece que os resseguradores veem a Indonésia de forma comparativamente favorável, dada a sua capacidade de resistência e recuperação no contexto da crise económica global, relativa estabilidade política, políticas económicas progressistas e expetativas

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promissoras de crescimento económico, decorrentes em parte dos seus vastos recursos minerais.

Dimensão do Mercado Em 2010, o mercado indonésio não-vida foi classificado em 41.º no mundo; sendo que as Filipinas ficaram em 63.º, a Malásia em 36.º e Singapura em 46.º No quadro seguinte pode verificar-se a quebra na dimensão total do mercado em 2010.

Vida

Não-vida

Acidentes Pessoais e Saúde

Total do Mercado

Prémio (milhões IDR)

69,970,491.30

24,910,098.90

7,798,883.80

102,679,474.00

Prémio (milhões USD)

7,697.16

2,740.25

857,92

11,295.33

68,14

24,26

7,60

100,00

% do mercado total

Fonte: Axco Global Statistics/Associações industriais e órgãos reguladores

PLAYERS DO MERCADO Resumo e Tendências Em 2010 existiam 87 seguradoras a atuar no mercado não-vida indonésio, em 2009 eram 84, 94 em 2007 e 101 em 2004. Existiam 376 entidades a atuar no setor em 2010, incluindo 142 empresas de seguro e resseguro, e 234 empresas que prestavam apoio à atividade seguradora.

Muitas empresas locais estão ligadas a ou são propriedade de bancos e outras pertencem a grandes grupos económicos. As joint ventures internacionais também têm relações estratégicas com bancos, seguradoras locais e outros conglomerados. O mercado indonésio de seguros caracteriza-se ainda pela participação das seguradoras locais como acionistas de joint ventures . Isto não leva necessariamente ao desenvolvimento de sinergias entre as joint ventures e as seguradoras locais, já que frequentemente operam em segmentos diferentes do mercado e com filosofias e estratégias distintas.

MARKET PARTICIPANTS Summary and trends In 2010 there were 87 insurers active in the Indonesian non-life market, compared to 84 in 2009, 94 in 2007 and 101 in 2004.

There were 376 insurance entities in the market in 2010, including 142 insurance and reinsurance companies and 234 insurance business support companies.

Many domestic companies are either owned by or have links with banks and large business organisations. The international joint venture companies also have strategic links with banks, domestic insurance companies and conglomerates. A particular feature of the Indonesian insurance market is the involvement of domestic insurance companies in separate operations, as shareholders of joint venture companies. This does not necessarily lead to the development of synergies between joint ventures and the domestic insurance companies, however, as they often operate in different segments of the market with distinct business philosophies and strategies.

Market structure In 2010 the 10 leading non-life companies accounted for 54.08% of the non-life market. The market leader was Sinar

Estrutura do Mercado Em 2010 as 10 maiores empresas não-vida representavam 54,08% deste mercado. O líder de mercado era a Sinar Mas, com um volume de prémios correspondente a 2,84 biliões IDR (313 milhões em USD). A Sinar Mas faz parte do Sinar Mas Group, que conduz atividades nos setores agrícola, imobiliário, serviços financeiros, celulose e papel. A Jasa Indonesia (Jasindo) surgiu em segundo lugar, sendo que a terceira maior foi a Astra Buana, filial da Astra International, empresa cotada em bolsa com sete divisões empresariais, incluindo os serviços financeiros, agroindústria, TI e infraestruturas.

Entre os players de mercado encontramos a Tugu Pratama Indonesia, Central Asia, Allianz Utama Indonesia, MSIG Indonesia, Wahana Tata, Chartis Insurance Indonesia e Adira Dinamika.

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Mas, with gross premium income of IDR Na Indonésia os corretores não detêm “...involvement of 2.84trn (USD 313mn). Sinar Mas is part poderes vinculativos em nome dos domestic insurance of the Sinar Mas Group, which is active subscritores e não existem agências de in agriculture, property, financial services subscrição. companies in and pulp and paper. Jasa Indonesia O Lloyd ’s não tem licença de operação na separate operations.”

(Jasindo) was second in the company Indonésia mas participa em tratados de rankings by size in 2010. The third largest resseguro e resseguro facultativo. “...pela participação company was Astra Buana, which is a das seguradoras subsidiary of Astra International, a public INFORMAÇÃO GERAL SOBRE O locais como listed company with seven business PAÍS divisions including financial services, População acionistas de joint agribusiness, IT and infrastructure.

De acordo com o recenseamento de 2000, a ventures.”

Other market players include Tugu Indonésia é o quarto país mais populoso do Pratama Indonesia, Central Asia, Allianz mundo, com quase 3,5% da população Utama Indonesia, MSIG Indonesia, mundial. O Instituto de Estatística Indonésio Wahana Tata, Chartis Insurance Indonesia and Adira declarou que a população ascendera aos 237,64 Dinamika. milhões em 2010, o que excede ligeiramente as Brokers do not hold binding authority in Indonesia on projeções externas. behalf of underwriters and there are no underwriting agencies.

Calcula-se que a população urbana representasse Lloyd’s is not licensed in Indonesia but it does participate 44,3% do total em 2010 e prevê-se que venha a in treaty and facultative reinsurance from the market. representar 68,9% até 2030, pressionando assim as infraestruturas existentes. O país tem Cityscape of Jakarta atravessado problemas contínuos causados pelo sobrepovoamento, existindo um programa de ‘transmigração’ introduzido pelo governo colonial holandês e continuado após a independência da Indonésia, que trasladou milhões de pessoas das ilhas de Java e Bali para aldeias recém-construídas do outro lado do arquipélago. A ‘transmigração’ tem atraído críticas de ambientalistas e ativistas dos direitos humanos, levando também à turbulência social e violência sectária em várias partes do país.

A população indonésia reúne cerca de 300 grupos étnicos, a maior parte deles de origem malaia. Calcula-se que 45% sejam javaneses, 14% sundaneses, 7% madureses, 7,5% malaios costeiros e 4,5% chineses.

Também há populações de origem melanésia e colonatos de povos aborígenes.

Capital Jacarta ou DKI Jakarta, na Java Ocidental. Jacarta tem por nome oficial Território Especial da Capital Jacarta ou, em Indonésio, Daerah Khusus Ibukota (DKI) Jakarta.

Jacarta é uma imensa cidade cosmopolita. Estima-se que a população da área metropolitana exceda os 14 milhões de pessoas e que o número de habitantes do centro fosse 9,21 milhões em 2010. É a maior cidade da

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GENERAL COUNTRY INFORMATION Population According to the 2000 census, Indonesia is the fourth most populous country in the world, with almost 3.5% of the world’s total population. Statistics Indonesia stated that the population was 237.64 million at the end of 2010, which is slightly higher than external projections.

The urban population was estimated to be 44.3% in 2010 and is forecast to rise to 68.9% by 2030, putting a strain on existing ECONOMIA infrastructure. The country has experienced on-going Desempenho Económico problems with overpopulation, and a programme of A Indonésia tem uma economia equilibrada em que ‘transmigration’ - introduced by the Dutch colonial government todos os principais setores desempenham um papel and continued after Indonesia’s independence - has relocated importante. Historicamente, a agricultura tem sido a millions of people from the islands of Java and Bali to newly atividade dominante em termos de emprego e built villages across the archipelago. Transmigration has drawn produção. O país conta com uma vasta gama de criticism from environmentalists and human rights activists recursos minerais, que têm sido explorados and has also led to social unrest and sectarian violence in vigorosamente ao longo das últimas três décadas, various parts of the country. permitindo ao setor mineiro fazer uma contribuição The Indonesian population comprises some 300 ethnic de relevo para a balança de pagamentos. Os serviços groups, the majority of which are of Malay origin. An financeiros também têm impulsionado o crescimento; estimated 45% are Javanese, 14% Sundanese, 7.5% a Indonésia dispõe de 123 bancos comerciais “...Indonesia is Madurese, 7.5% coastal Malay and 4.5% Chinese. e é considerada um destino atraente para o hot money [empréstimos a curtíssimo prazo the fourth most There are also people of Melanesian origin and settlements of aboriginal peoples. para beneficiar das flutuações nas taxas populous cambiais; infere-se a rápida entrada no país, country in the Capital e saída igualmente rápida, do capital world.”

Jakarta or DKI Jakarta, West Java. Jakarta is officially investido. N. do T.]. O investimento known as the Special Capital Region of Jakarta or, in estrangeiro contribuiu com 1,5% do PIB “...a Indonésia Indonesian, as Daerah Khusus Ibukota (DKI) Jakarta. entre 2006 e 2010. é o quarto país Jakarta is a sprawling, cosmopolitan city with an Apesar das condições económicas globais estimated metropolitan area population in excess of nos anos recentes, a economia indonésia mais populoso 14 million and estimated central population of 9.21 continua a crescer. A expansão tem sido do mundo.” million in 2010. It is the largest city in Indonesia, impulsionada pelo aumento da procura no having grown rapidly in recent decades as thousands consumo, já que a Indonésia é um dos of rural poor have migrated to the capital in search maiores mercados de consumo na região. of work. It is the seat of government, commerce and industry.

Um crescimento de 6,3% foi previsto para 2012, em Jakarta’s industries include electronics, chemicals, and resposta ao sustentado consumo privado e ao mechanical engineering. investimento fixo. A manutenção do crescimento, a longo prazo, exigirá um investimento acrescido em ECONOMY infraestruturas, reformas institucionais e Economic performance desenvolvimento humano, conforme se reconhece Indonesia has a balanced economy in which all major sectors nos planos de desenvolvimento do governo, que play an important role. Historically, agriculture has been the almejam fazer da Indonésia uma das 10 maiores dominant activity in terms of both employment and output. economias mundiais até 2025. O banco central, The country has a vast range of mineral resources, which have recordando as crises financeiras de 1997 e 1998, been exploited rapidly over the past three decades, enabling lançou advertências contra os empréstimos excessivos the mining sector to make an important contribution to the em divisa estrangeira para financiar a despesa privada. balance of payments. Financial services also represent an Os legisladores estão cada vez mais recetivos a emerging driver of growth; Indonesia has 123 commercial iniciativas protecionistas, tais como as taxas banks and is considered an attractive destination for “hot alfandegárias sobre as importações, como medida money”. Investment from abroad contributed 1.5% of GDP provisória antes da implementação de reformas between 2006 and 2010. abrangentes para melhorar a competitividade.

Despite global economic conditions in recent years, the Reconhecendo a necessidade de melhorar a Indonesian economy has continued to grow. The expansion transparência e previsibilidade no setor comercial, has been driven by increased consumer demand, as Indonesia em outubro de 2011 o governo aprovou uma is one of the largest consumer markets in the region. Growth iniciativa há muito debatida, que pretende of 6.3% was forecast for 2012, in response to sustained private estabelecer uma nova Autoridade dos Serviços consumption and fixed investment. Growth maintenance Financeiros, a Otoritas Jasa Keuangan (OJK), over the longer term will require increased investment in inspirada na sua homóloga norte-americana. A OJK Indonésia, tendo crescido rapidamente nas últimas décadas dada a migração de milhares de pobres do meio rural para a capital, em busca de trabalho. É nela que reside a sede do governo, o centro comercial e industrial da nação. As indústrias de Jacarta incluem a eletrónica, os químicos e a engenharia mecânica.

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infrastructure, institutional reform and human “...metropolitan deverá iniciar a sua supervisão da indústria development, as acknowledged in the government’s 2013. area population emPreviu-se development plan to make Indonesia one of the uma taxa de inflação de 5,2% in excess of 14 para 2012, refletindo a quebra do aumento world’s 10 largest economies by 2025. The central bank, harking back to the financial crisis of 1997 and dos preços de produtos alimentares e as million.”

1998, has cautioned against excess borrowing in importações de arroz, por parte do “...população foreign currency to finance private spending. governo, para reforçar os stocks nacionais.

Policymakers are also increasingly amenable to O banco central, Bank Indonesia vê a da área protectionist initiatives such as import tariffs as a metropolitana inflação como uma ameaça em retirada, stopgap measure before the implementation of tendo surpreendido os observadores ao de mais de 14 comprehensive reforms to improve competitiveness. elevar a sua taxa de câmbios à vista 25 milhões.”

In recognition of the need to improve transparency pontos-base, para 6,75% em outubro de and predictability in the commercial sector, in 2011. Os investidores estrangeiros, October 2011 the legislature approved a long-debated entretanto, têm-se voltado cada vez mais initiative to establish a new Financial Services Authority, para o mercado indonésio desde o verão de 2009, Otoritas Jasa Keuangan (OJK), modelled on its US counterpart. encorajados pelos dividendos estáveis das The OJK is expected to begin oversight of the industry in 2013.

Obrigações.

An inflation rate of 5.2% was predicted for 2012, reflecting Em outubro de 2011, a Standard and Poor’s easing food prices and government imports of rice to classificou a dívida soberana da Indonésia como supplement domestic stocks. The central bank, Bank BB+, com perspetivas de futuro positivas. O país Indonesia, views inflation as a receding threat and thus recebeu uma atualização positiva da Moody’s, para surprised observers by raising its benchmark rate by 25 basis “status de investimento”, em janeiro de 2012. points to 6.75% in October 2011. Foreign investors, meanwhile, have increasingly turned to the Indonesian market since the SUPERVISÃO E CONTROLO summer of 2009, encouraged by steady yields on bonds.

Seguros obrigatórios In October 2011 Standard and Poor’s reported that Responsabilidade civil profissional para corretores Indonesia’s sovereign debt was rated BB+ with a positive de seguros; outlook. The country received a Moody’s upgrade to Acidentes de Trabalho (plano estatal). “investment status” in January 2012.

Também é obrigatória a contribuição dos titulares de carta de condução (inclusive através da tarifa anual de SUPERVISION AND CONTROL licença veicular) para um fundo que prove as Compulsory insurances compensações dos passageiros relativamente a acidentes Professional indemnity for insurance brokers; que ocorram em transportes públicos por estrada, Workers’ compensation (state scheme). ferrovia, água ou ar.

It is also compulsory for motor vehicle licence holders to contribute (inclusive in the annual vehicle licence fee) to a fund Autorização para operar no mercado which provides passenger compensation in respect of accidents Resumo occurring on public transport by road, rail, water or air.

Os seguros só podem ser adquiridos junto de seguradores autorizados a operar localmente.

Non-admitted insurance regulatory position Summary Multas/Penalizações Non-admitted insurance is not generally permitted in De acordo com o Artigo 21 do Capítulo II da Lei dos Indonesia because the law provides that insurance must be Seguros N.º 2/1992 do estado indonésio, quaisquer purchased from locally authorised insurers. pessoas responsáveis pela transação de seguros envolvendo agentes não autorizados a operar Fines/penalties localmente podem ser sujeitas a pena de prisão até According to Chapter II, Article 21 of Insurance Law No 15 anos e multa nunca superior a 2,5 mil milhões 2/1992, any persons responsible for transacting non-admitted IDR (280.000 USD). insurance may be subject to imprisonment for up to 15 years A menos que a autoridade reguladora autorize and a fine not exceeding IDR2.5bn (USD 280,000). especialmente um comprador a adquirir diretamente um seguro no estrangeiro, os prémios não podem ser deduzidos como despesa comercial no balancete da empresa.

“The central bank, Bank O comprador pode também sujeitar-se a taxação Indonesia, views inflation as a sobre qualquer indemnização paga por um segurador receding threat.” com sede estrangeira, sendo esse montante considerado crédito financeiro. Os compradores são também sujeitos “O banco central, Bank a penalizações financeiras por violar os regulamentos Indonesia vê a inflação como sobre venda de seguros por entidades não-autorizadas,

uma ameaça em retirada.”

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Indonesia

Unless special dispensation is granted by the regulatory authority for a buyer to insure direct overseas, premiums cannot be deducted as a legitimate business expense from the profit and loss account by a company.

A buyer may also be exposed to taxation on any compensation paid by an overseas insurer, which is treated as unearned income. Buyers are also subject to financial penalties for breach of the non-admitted “...aumento do regulations with a fine calculated as a proportion of investimento em the premium involved.

If for example a client’s principal based in Europe infra-estrutura, proposes to debit its subsidiary in Indonesia for reforma institucional insurance arranged by the latter, and the client is e de desenvolvimento audited in Indonesia and found to have breached the regulations, it faces a tax penalty based on the following: humano.”

Tax Law No 7/1993, as amended by Law No 10/1994, states that insurance and/or reinsurance premium paid to an overseas company is subject to a deduction of 20% from the estimated net income Decree No 624/KMK/040/1994 states that the estimated net income (paid overseas) will be taxed.

Este artigo contém extratos do relatório sobre o mercado segurador de produtos não-vida da Axco, Please note that this article contains extracts from Axco’s relativo à Indonésia. Para saber mais sobre os Non-Life Insurance Market Report for Indonesia. For further requisitos de licenciamento e autorização e detalhes information on licensing requirements and details of how to sobre a compra do relatório integral, por favor purchase the full report, please contact Axco. contacte a Axco. pagando uma multa calculada em proporção do prémio em causa.

Se, por exemplo, o mandante de um cliente com sede na Europa propuser debitar à sua filial na Indonésia um seguro contratado por esta última, e o cliente for auditado e se descobrir que violou os regulamentos, enfrentará uma penalização fiscal com base no seguinte: Lei Fiscal N.º 7/1993, aditada pela Lei N.º10/1994, que determina que o prémio de seguro e/ou resseguro pago a uma empresa com sede no estrangeiro está sujeito a uma dedução de 20% sobre o rendimento líquido estimado; Decreto N.º 624/KMK/040/1994, que determina que o rendimento líquido estimado (pago no estrangeiro) será taxado.

“...increased investment in infrastructure, institutional reform and human development.”

AXCO INSURANCE INFORMATION SERVICES GLOBAL INSURANCE INFORMATION GATHERED LOCALLY As a strategic partner to the world’s largest insurers and reinsurers, Axco offers a range of services indispensable to anyone conducting business in international insurance markets.

Over 170 individual markets covered

Non-life (P&C) and life & benefits data Essential regulatory and tax compliance information

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Market and company statistics

Emerging market analysis

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Perfil

Profile

A career in focus Uma carreira em destaque Jacqueline Legrand, MDS Group’s Chief Operating Officer, reflects on her roots and the remarkable journey that fostered her passion for insurance.

Jacqueline Legrand, Chief Operating Officer do Grupo MDS reflete sobre suas origens e a notável jornada que fomentou a sua paixão pelos seguros. É Chief Operating Officer do Grupo MDS. Qual é o seu papel e quais as suas principais responsabilidades no seio do Grupo?

O grupo MDS é um conjunto de empresas dinâmico que cresceu muito rapidamente nos últimos 10 anos.

Sou responsável pela gestão transversal das operações no Grupo e apoio o CEO, nomeadamente nos serviços de gestão de corretagem e gestão de cativas, relações com os clientes e desenvolvimento estratégico do negócio.

A aceleração do nosso crescimento leva-nos a reforçar as nossas estruturas, processos e organização. É um desafio que está ao nosso alcance porque dispomos de gente com muito talento nos países em que operamos, equipas altamente especializadas e muita energia no seio da empresa.

Para mim a MDS representa, no seu todo, um terreno sólido onde posso implementar estratégias globais, onde tiro partido da minha experiência internacional, partilhando ainda o meu conhecimento em programas globais de seguro. “...and Pode falar-nos um pouco do seu percurso pessoal?

Nasci e cresci em Annecy, provavelmente a mais bela cidade de França. Frequentei uma escola de gestão em Paris e iniciei a minha carreira profissional na IBM. Cheguei à indústria seguradora e de gestão de risco em 1988 e desde então que aprecio o que faço! A minha primeira função dentro do setor foi numa corretora que, naquela altura, era filial do grupo Daimler Benz. Em 1998, sendo já membro do conselho de administração da empresa, enfrentei uma difícil decisão. O meu marido teve uma oportunidade de carreira daquelas que só nos bate à porta uma vez na

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You are Chief Operating Officer at MDS Group. What is your role and what are your main responsibilities within the group?

MDS Group is a dynamic company which has grown very fast in the past 10 years. I am responsible for managing the operations across the group and support the CEO, particularly in the brokerage and captive management services, customer relationship and strategic business development.

The acceleration of our growth compels us to reinforce our structures, processes and organization. It is a doable challenge because we have great talents in various countries, highly skilled teams and lots of energy within the company.

Overall, MDS is a solid ground for me to implement global strategies while leveraging my international business experience and sharing my knowledge of global insurance programs.

Could you tell us a little bit about your background?

I was born and raised in Annecy, arguably the most beautiful town in France. I attended business school in Paris and began my career at IBM. I moved to the insurance and risk management field in 1988, and I’ve enjoyed it ever since. My first position within the field was with a brokerage firm, at the time a subsidiary of Daimler Benz Group. In 1998, when I achieved membership on the Board of the company, I faced a difficult decision. My husband had a once in a lifetime career opportunity at IBM headquarters, and so we left everything behind and moved to New York. C’est la vie!

I joined Crystal & Company, the largest familyowned broker in the US, and easily adapted to so we left the Wall Street environment. I learned a great everything deal about the American and UK insurance behind and markets as I set to work building their international department. Around this time, I moved to New also got involved in BrokersLink, the global York. C’est la alliance of independent brokers co-founded by vie!”

MDS. In 2012, I accepted the position of COO and became a Member of the Board at MDS “...e então Group. deixámos tudo I have two daughters, born in Paris and raised para trás e in New York. It has been incredible to share the adventure of moving to the USA with them, and mudámo-nos family has stood behind my decision to join para Nova Iorque. my a Portuguese company, even as my role requires C’est la vie!” a significant amount of time spent in Europe and Latin America.

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vida, na sede da IBM, e então deixámos tudo para trás e mudámo-nos para Nova Iorque. C’est la vie!

Juntei-me à Crystal & Company, a maior corretora dos EUA detida por uma família e adaptei-me facilmente ao ambiente de Wall Street. Aprendi muito sobre os mercados de seguro americano e britânico, uma vez que tive que desenvolver o departamento internacional. Por essa altura, comecei também a envolver-me na BrokersLink, a rede global de corretores independentes cofundada pela MDS. Em 2012, aceitei o cargo de COO e tornei-me membro do conselho de administração no Grupo MDS. Tenho duas filhas, nascidas em Paris e criadas em Nova Iorque. Foi incrível partilhar a aventura de mudar para os EUA com elas. A minha família também me apoiou na decisão de entrar numa empresa portuguesa, mesmo que isso implique que eu passe uma quantidade significativa de tempo na Europa e na América Latina.

How would you describe the challenge of starting all over again in the US? I spent several years not working, primarily because of the conditions of my initial visa. I was determined to go back to work however, so I earned my ARM (Associate in Risk Management) degree and obtained a NY State broker license.

Crystal & Company hired me soon after. Besides the language, the key challenge was to adjust to a different business culture.

I had to work hard, learn fast and adjust even faster.

Throughout this process, I remained confident I would find my way, as I was supported by wonderful peers and clients. I truly enjoyed my time at Crystal and by the time I left, we had built a solid international department and I even started to enjoy American football. I’d say it was a challenging yet ultimately successful transition.

You manage the global operations of the group; what are your specific areas of focus?

In Portugal, we are the largest broker nationwide, working in a mature market facing an economic downturn. In Brazil, we’ve made several acquisitions and we merged them into a single company to address the booming Brazilian market in a structured way. In Angola, we operate via a joint venture with local investors. Both Angola and Brazil are “emerging markets” in the insurance industry.

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Como descreveria o desafio de começar tudo de novo nos EUA? Passei vários anos sem trabalhar, desde logo devido às limitações do meu visto inicial. Contudo, estava decidida a regressar ao trabalho, pelo que tirei a certificação ARM (Associate in Risk Management), e obtive uma licença de corretor para o Estado de Nova Iorque. A Crystal & Company contratou-me pouco depois. Para além da língua, o principal desafio era adaptar-me a uma cultura empresarial diferente. Tive de trabalhar arduamente, aprender rápido e adaptar-me ainda mais rapidamente. Mas em todo este processo, sempre acreditei que havia de encontrar o meu caminho, tendo sido apoiada por colegas e clientes maravilhosos. Gostei muito do tempo que passei na Crystal. À altura da minha saída, tínhamos desenvolvido um departamento internacional sólido e até tinha começado a apreciar o futebol americano.

Eu diria que foi uma transição desafiante mas, em último caso, bem-sucedida.

Gere as operações globais do grupo. Em que áreas específicas foca a sua atividade?

Em Portugal, somos o maior corretor em todo o país e trabalhamos um mercado maduro que enfrenta uma desaceleração económica. No Brasil, efetuámos várias aquisições e fundimo-las numa única empresa para acompanhar um mercado em franco crescimento de forma estruturada. Em Angola, operamos por meio de joint venture com investidores locais. Tanto Angola como o Brasil são “mercados emergentes” na indústria seguradora.

Como parte da nossa estratégia, concentramo-nos em desenvolver uma sólida cultura organizacional em todas as nossas operações de Angola, Brasil e Portugal.

Também estamos a investir em sistemas de ponta que se tornarão a espinha dorsal de todas as nossas operações e gestão de clientes em todo o grupo. Vemos a tecnologia como uma vantagem competitiva no

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Perfil

Profile

mercado e isso permite-nos aumentar a produtividade dos nossos colaboradores a longo prazo.

Na indústria de serviços, a especialização dos profissionais e a qualidade do próprio serviço são factores diferenciadores fundamentais, pelo que mantemos um foco contínuo na contratação, formação e retenção de grandes talentos.

Por último, estamos a aprimorar a nossa abordagem na comunicação e relações públicas e forma a aumentar a notoriedade da MDS no mercado global de seguros.

Quais são os principais desafios que os clientes terão de enfrentar nos próximos anos relativamente à exposição ao risco, e como pode a MDS ajudá-los?

Os nossos clientes enfrentam todo um conjunto de novos riscos, extremamente difíceis de avaliar e, portanto, difíceis de segurar a preços economicamente aceitáveis. Com a globalização da economia e com a explosão da comunicação digital, as empresas enfrentam novos e crescentes riscos em áreas como a cadeia de fornecimento, o ciberespaço e reputação.

Gerir estes riscos exige uma compreensão aprofundada dos nossos clientes, e esse é o ponto forte da MDS: a capacidade de desenvolver soluções criativas de mitigação, retenção e transferência dos riscos dos nossos clientes é factor central para o sucesso e temos apoiado muitos negócios na navegação bem-sucedida no ambiente atual e desafiador dos seguros. Na MDS temos um processo de decisão célere e forte espírito empreendedor. Isto permite que nos adaptemos a novos desafios.

Observei uma tendência na nossa indústria; o enfoque atual da gestão de risco está a deslocar-se dos riscos patrimoniais para os riscos de responsabilidade, em áreas onde a abordagem tradicional da gestão de risco (identificação, mitigação e financiamento dos riscos) começa a efetuar uma viragem drástica e necessitará de novas ferramentas e conhecimento especializado. O mercado ainda não está pronto e vejo aqui uma grande oportunidade de aportar inovação à indústria.

Está numa indústria ainda dominada pelos homens ao nível da gestão de topo. Como se adapta a este ambiente?

Na MDS até temos uma grande percentagem de mulheres na gestão sénior e de topo, mas de uma forma geral esta não é uma realidade comum na indústria de corretagem. Acredito que cada pessoa tem as suas competências e expertise e que precisa de descobrir formas de as potenciar na área em que trabalha, quer estas se encaixem ou não em moldes tradicionais. Tive a sorte de ter passado vários anos em casa como mãe, numa altura em que as minhas filhas mais precisavam de mim. Fui capaz de equilibrar carreira e vida familiar de uma forma que fortaleceu estas duas facetas da minha vida. Quando voltei a trabalhar, nos Estados Unidos, senti-me pronta a dedicar toda a minha energia

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As part of our strategy, we focus on developing a strong company culture across our operations in Angola, Brazil, and Portugal. We are also investing in a leading edge set of systems that will become the backbone of all our operations and CRM activities across the group. We see technology as a competitive advantage in our market and it also enables us to increase our staff ’s productivity in the long run.

In the service industry, the expertise of the staff and the quality of the service itself are key differentiators, so we focus on a continued effort to hire, train, and retain great talents.

Lastly, we are actively refining our approach to communication and public relations to raise awareness of MDS within the global insurance market.

What are the key challenges clients will have to face in the coming years regarding risk exposure and how can a company like MDS help them?

Our clients are facing a whole new set of risks that are extremely difficult to assess and therefore difficult to insure at an economically acceptable price. With the globalization of the economy and the explosion of communication in online media, companies face new and increasing risks in areas such as supply chain, cyberspace, and reputation. Tackling these risks requires a deep understanding of our clients, and this is our forte at MDS. The ability to build creative solutions that mitigate, retain, and transfer our clients’ risks is central to our success, and we’ve helped many businesses successfully navigate today’s challenging insurance environment.

At MDS we have a short decision making process and a strong entrepreneurial spirit. This allows us to adapt to new challenges.

I’ve observed a trend in our industry; the current focus in risk management seems to be switching from assets to liabilities risks, in areas where the traditional risk management approach (risk identification, mitigation, and financing) is taking a drastic turn and will need a new set of tools and expertise. The market is not ready yet and I see this as a great opportunity to bring innovation to the industry.

You are in an industry still dominated by men at the senior management level, how do you adapt to this environment?

At MDS, we actually have a large percentage of women at the executive level, but this isn’t common in the brokerage industry

“...it is an industry that echoes the heartbeat of our society, and I feel blessed to be part of it.” “[esta indústria]... faz eco do batimento cardíaco da nossa sociedade e sinto-me afortunada por fazer parte dela.”

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as a whole. I believe each person has their own set of skills and expertise, and must find a way to successfully deploy these in their chosen field, whether or not they fit a traditional mold. I have been lucky to have spent several years at home as a mother, at a time when my children needed me most. I’ve been able to balance work and family life in a way that has both strengthened my career and my family. Upon returning to work in the US, I felt ready to give all my energy to my professional life and to resume my career path. I find it very enriching to work with colleagues from different cultures and of different genders. It broadens our discussions and brings new perspectives to the table. I recently attended a senior executive program at Harvard Business School and we all recognized how fantastic it was to work in small groups of men and women from around the world.

If you could start your career over again, would you still choose the insurance field?

Truthfully, I don’t know of anyone who chose to be in the insurance industry in the first place! I make a point of never looking back and I am extremely happy to be where I am today, because insurance and risk management are at the heart of much more than we often imagine.

For example, look in the news, look at the coverage of natural catastrophes; Sandy, the earthquake and tsunami in Japan, the Thailand floods. The acceleration and increased severity of such events in an interconnected world are raising lots of questions at the board level within companies. After riding on globalization and just-in-time concepts to improve productivity costs, everyone is starting to recognize the domino effect of catastrophic events in all parts of the world.

Risk Management has become a strategic topic: think about the danger of cyber risk with the extensive use of technology in terms of managing client information, or the reputation risk that comes with the acceleration of media coverage for a given event. Furthermore, the huge influence of social media keeps growing along with its impact on businesses, all the while representing a vast and still largely unknown and unregulated communication platform.

The world is changing rapidly, and as insurance professionals, we are relentlessly helping our clients to identify, mitigate, and transfer emerging risks. We need to understand the world and our clients’ operations to help them build effective risk management strategies. Innovation is crucial in insurance and risk management. It is definitely not a dusty and outdated industry; on the contrary, it is an industry that echoes the heartbeat of our society, and I feel blessed to be part of it.

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à minha vida profissional e a retomar a minha carreira. É para mim muito enriquecedor trabalhar com colegas de diversas culturas e de ambos os sexos. Alarga o âmbito das nossas discussões e traz novas perspetivas.

Recentemente participei num programa para executivos sénior na Harvard Business School e todos reconhecemos que era fantástico trabalhar em grupos pequenos de homens e mulheres de todo o mundo.

Se pudesse recomeçar a sua carreira, escolheria novamente o setor dos seguros?

Sinceramente, não conheço ninguém que tenha realmente escolhido entrar na indústria seguradora! Faço questão de nunca olhar para trás com arrependimento e sinto-me extremamente feliz por estar onde estou hoje, porque os seguros e a gestão de risco fazem parte dos alicerces de muitas coisas, muitas das quais nem imaginamos.

Vejam-se por exemplo as “I find it very notícias, veja-se a cobertura enriching to work mediática das catástrofes naturais with colleagues (Sandy, o terramoto e tsunami no Japão, as inundações na Tailândia). from different A aceleração e a gravidade cultures and of crescentes de tais eventos num different mundo interligado levantam genders.” muitas perguntas ao nível dos conselhos de administração das “É para mim muito empresas. Após termos entrado enriquecedor em força nos conceitos de globalização e produção just-intrabalhar com -time para melhorar os custos de colegas de produtividade, começamos agora diversas culturas a dar conta do efeito dominó dos acontecimentos catastróficos em e de ambos os todas as partes do mundo. sexos.”

A gestão de risco tornou-se num tema estratégico: pensemos nos perigos colocados pelo ciberrisco com o uso generalizado da tecnologia na gestão de informação dos clientes, no risco de reputação que advém da aceleração da cobertura mediática de determinado acontecimento. Mais, a enorme influência das redes sociais continua a aumentar, juntamente com o seu impacto nas empresas, embora ainda representem uma vasta plataforma de comunicação, de grande incógnita e pouco regulamentada.

O mundo está a mudar rapidamente e nós, profissionais de seguros, apoiamos incansavelmente os nossos clientes a identificar, mitigar e transferir riscos emergentes. Precisamos de compreender o mundo e as operações dos nossos clientes para os ajudar a desenvolver estratégias eficazes de gestão de risco. A inovação é crucial nos seguros e na gestão de risco. Decididamente, esta não é uma indústria empoeirada e obsoleta; pelo contrário, faz eco do batimento cardíaco da nossa sociedade e sinto-me afortunada por fazer parte dela.

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Ser a opção no Brasil

To be the solution of choice for Brazil

To be the solution of choice for Brazil Ser a opção no Brasil Entrevista a/Interview to: Antonio Cássio dos Santos, Chairman & CEO Zurich Latin America Expansion and adaptation are among the goals poised to help Zurich increase market share - and to develop Brazil’s insurance future.

Expansão e adaptação: são estas as metas definidas pela Zurich para aumentar a sua quota e desenvolver o próprio setor dos seguros no Brasil.

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resente no Brasil desde 1982, a Zurich Seguros vem atuando com destaque no país, designadamente no mercado de seguros massificados voltados a empresas e pessoas físicas.

Em 2008 adquiriu a Companhia de Seguros Minas Brasil e a Minas Brasil Vida e Previdência, dentro da estratégia de expandir sua presença, seus canais de distribuição e sua operação na área de massificados, especialmente Automóvel e Vida. Em 2011, a Zurich firmou uma parceria com o Grupo Santander, dando início a uma joint venture na área de seguros. Além da presença no Brasil, a empresa possui também uma atuação destacada em Portugal, onde se iniciou em 1918, e que hoje lhe rende uma carteira com mais de 600 mil clientes em 800 pontos de contato que incluem agentes, corretores e escritórios próprios.

Embora seja uma das maiores seguradoras do mercado mundial, a Zurich Seguros ainda não tem o Brasil como um dos seus mercados mais fortes. Qual tem sido a estratégia para que a empresa expanda seus negócios no país?

De fato, hoje somos o 4º maior Grupo Segurador do Brasil, por meio da aquisição de 51% do braço segurador do Grupo Santander na América Latina, e em especial no Brasil. Somos o número quatro em Previdência Privada; número dois em Responsabilidade Civil; e número dois em Riscos de Engenharia. Mesmo com pouco tempo já somos uma Top 10 em Auto, Vida e em Property. Como maior segurador mundial em retenção de riscos, o Grupo Zurich Seguros prima pela excelência em subscrição e preços justos.

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urich Insurance has been operating in Brazil since 1982, notably in the retailer-based insurance segment for businesses and individuals. In 2008, to expand its operations, Zurich Insurance acquired the distribution channels and retailer-based insurance business of Companhia de Seguros Minas Brasil and Minas Brasil Vida e Previdência for auto and life insurance. In 2011, Zurich partnered with the Santander Group, to create an insurance joint venture. In addition to its presence in Brazil, Zurich has also been operating in Portugal since 1918.

The company has a portfolio of over 600,000 clients across 800 sites including agents, brokers, and offices.

Even though it is one of the largest markets in the world, Brazil is still not among Zurich’s strongest markets. What has been the strategy for the company to expand its business in Brazil?

We are currently the fourth largest insurance group in Brazil following the acquisition of 51% of the Santander Group’s insurance division in Latin America, especially in Brazil. We are number four in retirement plans, number two in liability insurance, and number two in builder’s risk insurance. In a short timeframe, we achieved to belong to the top ten auto, life, and property insurance companies. As the world’s largest risk retention insurer, the Zurich Insurance Group seeks excellence in underwriting at fair rates.

Antonio Cássio dos Santos was responsible for the joint venture between Banco do Brasil and Mapfre, creating a leading insurance group in Brazil with a business volume of USD 6.5 billion a year.

Antonio Cássio dos Santos é o responsável pela joint venture do Banco do Brasil e Mapfre, criando um grupo de seguros líder no Brasil com um volume de negócios de USD 6,5 bilhões por ano.

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Antonio Cássio dos Santos, Chairman & CEO Zurich Latin America.

Nascido em São Paulo, casado e pai de uma filha, Antonio Cássio dos Santos é um dos mais respeitados e atuantes profissionais da área de seguros do Brasil – e, porque não, do mundo. Responsável por uma das parcerias exitosas do Grupo Mafre, enquanto chairman e CEO da empresa espanhola, com o Banco do Brasil, é economista e possui um MBA pela Vanderbilt University (Tennessee, EUA), e um MBA pelo IBMEC (SP). Especialista em assuntos da América Latina pela Consortium, Universidade da Flórida e pela Vanderbilt, possui ainda um mestrado em Gestão Global pelo IESE, da Espanha.

Tem 47 anos de idade e atua com seguros desde os 14, quando começou a trabalhar como balconista de uma companhia do setor. Trabalhou nas áreas de TI e Operation Areas como analista; gerente de planejamento, tesoureiro, controller, CFO, vice-presidente sênior, diretor executivo. E ocupou cargos importantes em diferentes empresas, como Allianz-RAS; Avis; Whirlpool (no Brasil e nos EUA), além da Mapfre, onde foi presidente do Conselho e CEO da Mapfre Brasil. Nesta, foi responsável pela geração de negócios da ordem de U$ 6,5 bilhões por ano.

Antonio Cássio foi também coordenador de microsseguros, representando o setor no conselho multilateral, gerenciado pelo governo brasileiro.

Hoje é chairman e CEO de Seguros Gerais da Zurich Latin America, além de ocupar a vice-presidência da Confederação Brasileira de Seguros (CNSeg).

Antonio Cássio dos Santos, Chairman & CEO Zurich Latin America.

Born in São Paulo, married and father of one child, Antonio Cássio dos Santos is one of the most respected and active insurance professionals in Brazil and around the world. In his capacity as Mapfre Country Manager, Mr. Santos spearheaded one of the most successful partnerships of the Mapfre Group with Banco do Brasil. Mr. Santos is an economist with two MBA degrees: one from Vanderbilt and one from the IBMEC (São Paulo, Brazil). As a specialist in Latin American Affairs with degrees from The Consortium, the University of Florida, and Vanderbilt University, Mr. Santos also has a master’s degree in Global Management from the IESE Business School.

Mr. Santos is 47 and has been working with insurance since he was 14, when he worked as a clerk for an insurance company. He has worked in IT and Operations as an analyst and has gone from Planning Manager to Treasurer, Controller, CFO, Vice President and Executive Vice President.

He filled senior positions in various companies, such as Allianz-RAS, Avis, Whirlpool (in Brazil and the US), and Mapfre, where he was Chairman of the board and Country Manager for Mapfre Brazil.

At Mapfre Brazil, he developed the new business in the range of USD 6.5 billion a year.

Mr. Santos is also a Micro-insurance Coordinator, representing the industry at a board chaired by the Brazilian government. Mr. Santos is currently the Chairman and CEO for General Insurance of Zurich Latin America and Vice President of the Brazilian Insurance Trade Association (CNSeg, acronym in Portuguese).

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Ser a opção no Brasil

To be the solution of choice for Brazil

Zurich office - Argentina

Em sua opinião, quais são os grandes desafios para uma seguradora internacional se consolidar no Brasil?

Disciplina em gestão de ativos e na gestão de carteira; rede; parceiros confiáveis em multicanal e multiproduto, além de deter abrangência nacional. Para sermos os melhores e nos diferenciarmos no Brasil, o desafio é manter todos os atributos de uma grande companhia global (fortaleza financeira, disciplina na subscrição, Zurich Basics – valores corporativos –, vocação, vontade e trajetória eficaz e eficiente de pagamentos de sinistros, sendo empáticos às necessidades e demandas de nossos parceiros de negócios e clientes). Isso nos exige um esforço contínuo em compreender verdadeiramente o que os consumidores de seguros do Brasil precisam, adaptando-nos e desenvolvendo propostas e soluções que respondam genuinamente às necessidades dos clientes, sem nunca perder o nosso singular flavor local. Ser a melhor seguradora global “brasileira” é o nosso grande desafio.

Quais os mercados e segmentos que a Zurich prioriza crescer no Brasil?

Somos uma empresa de portfólio global e completo.

Porém, por sermos especialistas em vários fields, nossa prioridade é nesses setores e segmentos nos quais somos “a” opção e não mais uma opção. Pouco a pouco, o mercado vai se apercebendo disso. É importante considerar que a Zurich está na América Latina, em países como Argentina, Brasil, Chile, México e Venezuela, e que, por meio da aliança estratégica de 25 anos com o Santander, a Zurich Santander também atende clientes no Uruguai.

Qual é a estratégia para este crescimento?

Ser uma seguradora segmentada por clientes; multicanal, multiproduto e de abrangência nacional.

1872 Zurich is created under the trade name Versicherungs-Verein (Mutual Insurance Company). É fundada a Zurich sob o nome de Versichungs-Verein (União Seguradora).

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What are the main challenges for an international insurance company to consolidate in Brazil?

The main challenges are asset and portfolio management discipline, networking, reliable partners across multiple channels and products, and a nationwide footprint. To be the best in Brazil, we need to keep all the capabilities of a global company (financial strength, underwriting discipline, the Zurich Basics – corporate values, calling, willingness, an effective and efficient claims payment process, and empathy for the needs and demands of our business partners and clients). This requires a continuous effort to understand what Brazilian insurance consumers need, adapting our company and developing solutions that meet the needs of clients without losing our unique local flavor. Being the best global Brazilian insurance company is our major challenge.

1918

1976

The Portugal branch is opened.

Zurich International is structured to address international markets.

Inauguração da filial em Portugal. É fundada a Zurich International com o intuito de atingir mercados internacionais.

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Which markets and segments does Zurich intend to develop in Brazil?

We are a company with a global end-to-end portfolio. However, since we specialize in several fields, it is our priority is to be the option and not just another option in each f ield. Little by little, the market is acknowledging our presence.

Zurich is in the Latin America countries Argentina, Brazil, Chile, Mexico, and Venezuela, and through 25 years of strategic alliance with Santander, Zurich Santander is also well established in Uruguay.

Em 2011, a Zurich lançou a primeira campanha publicitária no Brasil. E em 2012 investiu forte na associação da marca junto do consumidor final (B2C). Que benefícios a empresa já colheu nessa estratégia de expansão?

Do ostracismo, passamos a ser uma SEGURADORA, e a seguradora com maior flavor de brasilidade. O grande benefício foi começar a falar ao público brasileiro com uma linguagem simples, com humor e ironia, atendendo ao estilo e perfil desse cliente.

No B2C, o segmento de microsseguros no Brasil deve crescer em torno de 20%, sendo que boa parte deste otimismo se dá devido ao forte crescimento da renda do brasileiro. Como vê este mercado? Como pretendem atuar nele?

Em apenas dois anos de atuação forte neste setor já somos Top 4 no Brasil. Atuamos em todos os produtos desde Vida a Garantia Estendida, sendo líderes com diferença em Seguros de Celulares e de Garantia de Móveis.

What is the strategy for such growth?

To become an insurance company that is segmented by clients, multiple channels, and multiple products with a nationwide impact.

In 2011, Zurich released its first ad campaign in Brazil. Last year, the company substantially invested in business-to-customer (B2C). Which benefits has the company reaped with such expansion strategy?

We became an INSURER as well as an all-Brazilian insurance company. The great benefit was being able to speak to the audience in plain language, with a sense of humor and irony to match the style of Brazilian culture.

With B2C, the micro-insurance segment in Brazil should grow around 20%. Such optimism is due to a large income growth for Brazilians. How do you look at this market? How do you intend to operate within it?

After two years of operations in micro-insurance, we reached the top four insurance companies in Brazil. We offer all products, from life insurance policies to extended warranty, and we are a leading company in cell phone insurance and furniture warranty.

1984

Quais os outros segmentos que a companhia pretende ingressar e fortalecer em 2013?

“Being the Como segurador mundial, a best global área de Global Corporate é chave no nosso modelo de Brazilian desenvolvimento em Seguros insurance Gerais, quer na geração de IPZ company is our – programas de seguros major challenge.” internacionais para empresas brasileiras que se transformaram “Ser a melhor em transnacionais –, bem como seguradora global na oferta de solução completa à s e m p re s a s n a c io n a i s ‘brasileira’ é o domésticas de porte. Nesse nosso grande sentido a oferta também é desafio.” completa, tanto em riscos quanto em benefícios.

1997/98

1999

A representation office is opened in Brazil through Cia. International de Seguros.

Later on, Zurich partners with Cia.AADES.

Zurich acquires most of the shares of Scudder Kemper Investments and goes on to control one of the 15 most important financial institutions of the United States.

Zurich acquires 100% of the shares of Cia. Anglo Americana.

The company’s trade name is changed to Zurich Brasil Seguros S.A.

É aberto um escritório de representação no Brasil através da Cia. Internacional de Seguros, posteriormente a Zurich se associa a Cia.AADES.

A Zurich adquire a maioria das ações da Scuder Kemper Investments, passando a controlar uma das 15 instituições financeiras mais importantes dos Estados Unidos.

Consolidação no mercado brasileiro. A Zurich adquire 100% do capital da Cia. Anglo Americana. A razão social da empresa é alterada para Zurich Brasil Seguros S.A.

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Ser a opção no Brasil

To be the solution of choice for Brazil

What are the segments the company plans to address in 2013?

Corporate Global is critical to our General Insurance development model, either by generating International Programs Zurich (IPZ) – international insurance programs for Brazilian companies that became multinational corporations, or by offering an end-to-end solution to large Brazilian companies. Our offer is allencompassing, for both perils and benefits.

We structured the company to take action in consistency with the local markets while providing international technologies.

We offer small businesses and microenterprises a plethora of opportunities. We are well established and it is an important advantage to gives new and small businesses a sense of security in doing business with us.

No middle market a empresa se estrutura para atuar de forma alinhada à idiossincrasia do mercado local; mas ao mesmo tempo trazendo tecnologia internacional.

Nas pequenas e micro empresas, temos uma avenida de oportunidades. E o melhor: já estamos estruturados.

Hoje se fala muito sobre vendas de seguros via internet. Qual a sua opinião sobre esse sistema?

A internet é um “meio logístico” absolutamente potente para o negócio de seguros e de baixo custo transacional.

Como “meio de venda”, pelo perfil do mercado brasileiro que é e continuará sendo um “mercado de corretores de seguros”, creio que somente produtos “quase-financeiros” como os de previdência individual, saúde individual e algumas outras limitadas linhas que pouco dependem do “olho no olho” (que somente o corretor oferece), terão êxito nessa geração de consumidores.

Para as gerações futuras é essencial levar em consideração a mudança de hábito dos consumidores e as eventuais mudanças naturais dos meios de compra.

Quais são as metas e os objetivos da Zurich para 2013?

Para o Brasil, manter a 4ª posição e seguir crescendo acima do mercado em setores nos quais ainda somos vistos como médios ou pequenos.

Como espera que evolua a relação da Zurich com as corretoras de seguros nos próximos anos?

Da mesma forma que evoluiu desde que a empresa se instalou na Argentina, em 1964: com respeito, bons serviços, transparência e, sobretudo, parceria de longo prazo. No Brasil, tanto a rede de vida como a de distribuição de seguros gerais têm o corretor no ápice da estratégia. Cabe-nos ser o segurador of choice nos nossos trade-partners preferencias: os corretores.

2001

People are talking about selling insurance over the Internet. What do you think about this opportunity?

The Internet is a very strong “logistic means” as a low transactional cost for the insurance business.

As a “sales means”, according to the Brazilian market profile (which is and will continue to be an insurance brokers’ market) some “quasi-financial” products, “...we must take into such as retirement plans, individual account the changes health insurance, and other limited lines that do not solely rely on facein habits and in to-face interaction (which only consumer channels brokers can offer), will succeed with the new generation of consumers. to succeed.”

With the future generations, we must take into account the changes “...é essencial levar in habits and in consumer channels em consideração a to succeed.

mudança de hábito dos consumidores e as mudanças eventuais naturais dos meios de compra.”

2008

What are Zurich’s goals for 2013?

To keep the fourth rank in Brazil’s market and grow faster than the market in areas we are not strongly anchored yet.

2011

2012

Zurich partners with Deutsche Bank to distribute life insurance policies in Continental Europe.

Zurich acquires Companhia de Seguros Minas Brasil and Minas Brasil Vida e Previdência.

Zurich Seguros partners up with the Santander Group to start an insurance joint venture.

Zurich Seguros turns 30 in the Brazilian market and celebrates the company 140th year anniversary.

Parceria estratégica com o Deutsche Bank para a distribuição de seguros de vida na Europa Continental.

A Zurich adquire a Companhia de Seguros Minas Brasil e a Minas Brasil Vida e Previdência.

A Zurich Seguros firmou uma parceria com o Grupo Santander de forma a criar uma joint venture na área de seguros.

A Zurich Seguros completa 30 anos no mercado brasileiro e 140 anos de fundação.

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How do you expect Zurich’s relationship with insurance brokerage firms to evolve over the next few years?

Just how the company started operating in Argentina in 1964, meaning with client respect, good service, transparency, and most of all, long-term partnerships. In Brazil, the strategy for life as well as general insurance networks, revolve around insurance brokers. It is up to us to become the insurer of choice for our preferred partners: brokers.

Como tem evoluído essa parceria com as corretoras de seguros, principalmente no Brasil? Há novos focos de atuação conjunta?

Atuamos com um leque que vai desde os grandes brokers, passando pelos médios agressivos, médios, micro e individuais. Numa abordagem multicanal, grandes ou pequenos, empresariais ou familiares. Especialistas ou generalistas têm lugar ao sol em nossa organização.

How has this partnership with insurance brokerage firms evolved, especially in Brazil? Are there new areas of joint efforts?

We work with a variety of partners ranging from large to midsized businesses, micro brokerage firms, and individual brokers.

Because of our multichannel approach, it does not matter if the partner is big or small, a corporation or a mom-and-pop business, a specialist or a generalist: there is room for them in our organization.

Estamos a menos de dois anos da Copa do Mundo e a três das Olimpíadas. De que forma a Zurich pretende aproveitar as oportunidades no mercado brasileiro em virtude desses eventos?

Já estamos aproveitando: somos um dos principais seguradores das construções e de infraestrutura em curso. Pretendemos aumentar ainda mais nosso share neste momento único de nossa história.

E iremos...

We are less than two years away from the World Cup and three years away from the Olympics. How does Zurich intend to seize the opportunities in the Brazilian market with such events?

We are already seizing them, acting as one of the main insurers for the buildings and infrastructure projects underway. We plan on increasing our market share even more during this unique moment in Brazilian history - and we will.

Desde que assumiu a presidência da Zurich América Latina, que grandes mudanças se verificaram na empresa?

A transformação de uma boutique de global corporate, sem deixar de perder tais qualidades, para uma estrutura full provider, expandindo a empresa simultaneamente em todos os setores de atuação.

A busca de talentos no Brasil e no exterior, internos ou externos à Zurich, é fator-chave neste processo.

Since you became Executive Vice President for Zurich Latin America, which big changes have taken place at the company level?

We started as a global boutique company and we became a fullfledged provider without losing our specificities while expanding the company into all fields of activities.

The permanent search for talents in Brazil and abroad, either internally or outside of Zurich, is a key factor of our success.

Para seguir com a expansão pretendida pela Zurich, que tipo de profissionais vocês buscam?

Em áreas voltadas para o mercado: executivos locais ou estrangeiros com grande conhecimento do mercado local.

Key facts

The group was created in 1872 and based in Zurich, Switzerland.

Grupo fundado em 1872, com sede em Zurique, Suíça.

Líder em soluções de seguros multicanal.

Zurich Group is a leading company in multichannel insurance solutions.

Zurich Group relies on a global network of offices and subsidiaries, and serves clients in more than 170 countries.

The company employs 60,000 people.

Zurich Insurance Group Ltd. (ZURN) is listed in SIX Swiss Exchange. The firm has a Level 1 American Depositary Receipt Program (ZFSVY), which is traded over-thecounter on OTCQX.

Since 1982 in Brazil, Zurich Group has 34 branches and 30 Zurich Broker Service offices across the country.

Zurich is the fourth largest Insurance Group in Brazil.

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Possui uma rede mundial de escritórios e subsidiárias, atendendo clientes em mais de 170 países.

O Grupo Zurich conta com cerca de 60.000 colaboradores.

A Zurich Insurance Group Ltd (ZURN) está listada no SIX Swiss Exchange. Tem nível I no programa American Depositary Receipt (ZFSVY), que é transacionado fora de bolsa no OTCQX. Presente no Brasil desde 1982, possui 34 Filiais e 30 Zurich Atendimento ao Corretor (ZACs) espalhados pelo país.

Atualmente é o 4º maior Grupo Segurador do Brasil.

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Ser a opção no Brasil

To be the solution of choice for Brazil

Zurich office - Mexico

“The permanent search for talents in Brazil and abroad... is a key factor of our success.”

“A busca de talentos no Brasil e no exterior, internos ou externos à Zurich, é fator-chave neste processo.”

Nas áreas técnicas: os melhores recursos locais ou internacionais, a custo exequível e de alta capacidade técnica.

A língua não é uma barreira em cargos-chave. O ajuste cultural é menos complicado que desenvolver um excelente técnico localmente. Então, expatriados são welcome em nossa organização. Queremos, temos e teremos os melhores talentos em cada momento que o negócio demandar.

Qual a sua visão sobre como a crise econômica internacional afetará a indústria seguradora latino-americana?

Enquanto não se torne epidêmica mundialmente, o que creio pessoalmente que não ocorrerá, a América Latina entre os emerging markets é o melhor mercado para crescimento do mundo, no momento. Por várias razões: ambiente político, econômico e legal. Trata-se de uma área importante do Ocidente alinhada às regiões onde predominantemente lideramos: Europa e Estados Unidos. A propósito, celebramos 100 anos de presença nos EUA no ano passado e, em 2013, 160 anos de existência de nossa empresa Zurich no Chile: “a Chilena consolidada”.

O ano de 2011 foi um dos piores anos no que diz respeito a ocorrências de eventos catastróficos no mundo. Em sua opinião, o mercado conseguiu responder a estas questões de forma positiva em 2012? O que esperar para 2013?

A Zurich, na condição de maior segurador mundial de catástrofes, atravessou os mares turvos de 2011 com excelência e consistência técnica e econômica.

Vemos o futuro com muito pragmatismo e, ao mesmo tempo, certos de que estamos preparados técnica e economicamente e com a solidez que se requer de uma empresa líder como a Zurich, que atua em 178 países com passion, performance and pride.

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In order for Zurich to continue the intended expansion, what type of professionals are you seeking?

For market-oriented departments: either local or foreign executives with a good understanding of the local market requirements.

For technical departments: the best local or international resources with the highest technical abilities and skills at a reasonable cost.

Language is not a barrier in the key positions. The cultural adjustment is less complex than the development of an excellent technical individual locally. Expatriates are welcome to our organization. We want, we have, and we will have the best talents in any of our business units.

How will the economic downturn affect the Latin American insurance industry?

Provided that it does not become a global epidemic, which I think it will not, Latin America is currently the best poised for international growth among emerging markets. This is true because of the political, economic, and legal environment. It is an important area located in the West, in regions we predominantly lead: Europe and the US. Last year we celebrated the hundredth anniversary of our operations in the United States and, in 2013, our operations in Chile, locally known as Chilena Consolidada, will turn 160.

2011 was among the worst years in terms of global catastrophes. Did the market rise to the occasion in 2012? What should we expect for 2013?

As the largest catastrophe insurance company in the world, Zurich fared through 2011 with technical and financial excellence and consistency. We look to the future with pragmatism and certainty as we believe we are technically and financially prepared, with the professionalism that it is required from a leading company such as Zurich, operating in 178 countries with passion, performance, and pride.

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BrokersLink

4th Annual BrokersLink Global Conference The spirit of collaboration was ever-present as insurance professionals from around the world learned and had a little fun together.

O espírito de colaboração esteve sempre presente, num encontro entre profissionais de seguros de todo o mundo, onde o conhecimento marcou lugar assim como o convívio social.

BrokersLink Group @ Real Madrid Stadium, Santiago de Bernabéu.

A

conferência global da BrokersLink chegou ao fim com uma nota de entusiasmo, para grande satisfação de todos. Madrid 2012 foi a reunião anual da rede marcada pela quebra de recordes, com o maior número de patrocinadores de sempre, e mais de 200 participantes (membros, gestores de risco e líderes da indústria seguradora) oriundos de 50 países. O evento foi o maior e mais diverso até à data, e a contribuição crítica da MDS foi bem reconhecida por toda a comunidade.

Sob o tema “Juntos e Independentes”, a edição de 2012 teve como objetivo abordar o desafio que é ser independente no mercado segurador de hoje, bem como a necessidade que os corretores de seguros sentem de estabelecer parcerias sólidas, propondo ao mesmo tempo uma alternativa aliciante aos principais corretores mundiais. Com a aceleração da consolidação do mercado na indústria de corretagem, é de importância crítica para os corretores independentes reter a capacidade de prestar serviços locais ao abrigo do mesmo programa global para satisfazer as expetativas de clientes globais.

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T

he BrokersLink global conference concluded on a high note to everyone’s great satisfaction. Madrid 2012 has been a record-breaking year for this annual get together. With the strongest sponsorship ever, and over 200 attendees (members, risk managers and insurance industry leaders) from over 50 countries, this event was the largest and most diverse to date, and MDS’s critical contribution was well recognized by the entire community.

The 2012 theme was “Together and Independent” to address the challenge of being independent in todays’ insurance market as well as the necessity for any insurance broker to build strong partnerships while proposing a compelling alternative to the major global brokers. With the acceleration of market consolidation in the brokerage industry, it is critical for independent brokers to retain the ability to provide local services under the same global program to meet the expectations of global clients.

The conference was a 3-day event. The first one was “BrokersLink members only” day, with the traditional General Assembly, the new member presentations and the business development workshops always appreciated by the

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Anthony Lim, Acclaim Chairman; Chairman of 2013 BrokersLink Conference in Singapore.

Overview of the conference room in the opening day.

Barbara Chandler, QBE, BL Conference sponsor.

Discussion over breakfast. From left to right: Jim Crystal (Crystal & Company), Chris Butcher

Networking at Gala Dinner. From left to right. Ulanga Martins

(Cooper Gay), Jamie Crystal (Crystal & Company), Robert Benmosche (AIG), José Manuel

(ISEM Investimentos), Carlos Duarte (Nossa Seguros), Joseph

Fonseca (MDS), Nuno Antunes (AIG).

Freeman (ISEM Investimentos), Jacques Goldenberg (MDS Brazil).

community. The networking dinner was held at Santiago de Bernabeu, home of Real Madrid FC and a dream venue for all soccer fans!

On the second day, welcoming clients, members and partners, the participants attended outstanding presentations on global talent management, cyber risks, key trends in the insurance industry, risks related to the Olympic Games, and more. Four risk managers at major international companies – ALSA / National Express, Revlon and Pirelli - shared with the audience their point of view, vision and challenges. The panel discussion was lively and extremely well received, but the high note of the conference was undeniably the powerful keynote speech delivered by AIG’s Robert Benmosche that moved the audience

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“...the high note of the conference was undeniably the powerful keynote speech delivered by AIG’s Robert Benmosche.” “...o ponto alto da conferência foi, inegavelmente, o apaixonado discurso de Robert Benmosche, da AIG.”

A conferência prolongou-se durante 3 dias. O primeiro dia foi reservado exclusivamente a membros da BrokersLink, com a tradicional Assembleia Geral, apresentação dos novos membros e workshops de desenvolvimento comercial, sempre apreciados pela comunidade. O jantar de convívio teve lugar no Santiago Bernabéu, casa do Real Madrid FC, local de sonho para todos os fãs do futebol!

No segundo dia deu-se as boas-vindas a clientes, membros e parceiros; os participantes usufruíram de excelentes apresentações sobre a gestão global de talentos, ciber-riscos, tendências-chave na indústria seguradora, riscos relacionados com os Jogos Olímpicos, e muito mais. Quatro gestores de risco em grandes empresas internacionais - ALSA / National Express, Revlon e Pirelli - partilharam com o público o seu ponto de vista, visão e desafios. O painel de discussão foi animado e extremamente bem recebido, mas o ponto alto da conferência foi, inegavelmente, o apaixonado discurso de Robert Benmosche, da AIG, que comoveu os presentes e lhes proporcionou uma experiência inspiradora sobre a

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BrokersLink

Mapfre sponsored the Networking The toast between the Board and the present and future chairmans of BrokersLink Global Conference. From left to

Dinner. The Chairman of Mapfre

right: Jaime Borrás (Artai), Hei Wong (Nova Insurance), José Manuel Fonseca (MDS), Jamie Crystal (Crystal &

Global Risks - Alfredo Castelo,

Company), Steve Jackson (Cooper Gay), Grégory Allard (Filhet Allard), Anthony Lim (Acclaim).

during his speech.

qual refletir, motivadora de ligações e de ação. No serão, o tradicional jantar de gala teve lugar no Teatro Real (Ópera) no centro de Madrid.

O último dia da conferência foi dedicado ao programa social e proporcionou um momento perfeito de convívio num ambiente tranquilo. Apesar do tempo invulgarmente frio, todos desfrutaram da culinária tradicional espanhola e da amizade na “Finca los Jarales”, uma quinta nos arredores de Madrid.

Durante estes três dias, a maior parte dos participantes investiu muito do seu tempo no estabelecimento de novas relações e projetos. Iniciativas proativas de grande energia contribuíram para esta experiência BrokersLink única, que só podia mesmo ser vivida na conferência. A BrokersLink demonstrou ser uma organização bem oleada, trabalhando incessantemente para servir as atividades comerciais dos seus membros e parceiros.

A próxima conferência global da BrokersLink terá lugar em Singapura, no próximo outono; já toda a gente marcou a data no calendário.

and was an inspirational experience to reflect, connect, and take action. In the evening, the traditional Gala Dinner took place at Teatro Real (Opera House) at the very center of Madrid.

The last day of the conference was dedicated to the social program and it was the perfect moment to relax in a quiet setting. Despite the unusual cold weather, everyone enjoyed traditional Spanish food and friendship at “Finca los Jarales” a farm in the outskirts of Madrid.

Throughout the three days, most of the attendees spent a great amount of time networking and engaging in new projects with each other. High energy and proactive initiatives contributed to the unique BrokersLink experience that could only be witnessed at the conference. BrokersLink as a company emerged as a well-oiled organization, relentlessly working at serving the business of its members and partners.

The next BrokersLink global conference will be held in Singapore in the fall 2013 and everyone has marked the date already.

The “german connection” of Jungue and some infiltrate guests from Zurich, Social Programme sponsored by Axa. Table hosted by Jean Paul Rignault (Axa).

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SRB and MDS.

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DOSSIER

Climate Change Climate Change – to do or not to do, that’s the question 72 Alterações Climáticas – fazer ou não fazer, eis a questão Por/By Paula Rios, MDS Executive Director

Swiss Re Fosters Climate Resilience

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Swiss Re Promove a Resiliência Climática Superstorm Sandy – An underwriters’ perspective

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A perspetiva de um subscritor Por/By Mike Nardiello, AIG Regional Property Executive

Superstorm Sandy – A loss adjuster perspective

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A perspetiva dos peritos Por/By Bud Trice, Crawford’s & Company Vice President

Antarctica: The last frontier

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Antártida: A última fronteira Por/By André Mão de Ferro

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Climate Change

Climate Change – to do or not to do, that’s the question Alterações Climáticas – fazer ou não fazer, eis a questão Por/By Paula Rios, MDS Executive Director

E

m Abril de 2012, a Harvard Business Review elencou os cinco principais temas que “tiram o sono aos líderes mundiais” – sendo que um deles se prende com as questões ambientais, como as emissões de gases de carbono – e estas emissões, de acordo com algumas opiniões – não todas! –, estão a causar graves alterações do clima, em todo o mundo.

Então, podemos concluir que as alterações climáticas estão a preocupar os líderes mundiais? Muito provavelmente. E está-se a responder a isso, a fazer algo? Ainda temos de ver… De facto, alguns setores da sociedade estão a trabalhar ativamente neste tema, tentando, por um lado, minimizar os seus impactos e, por outro, criar mecanismos que invertam a tendência que tem vindo a aumentar nos últimos anos, décadas até: o aumento da temperatura no planeta e um aumento impressionante de catástrofes naturais, quer em termos de gravidade quer de dispersão geográfica.

No que respeita a países, se os maiores (portanto mais responsáveis por emissões) não se comprometerem, pouco se poderá atingir. Sabemos que a China ainda se debate com o crescimento económico e com casos sérios de poluição, enquanto os EUA, nos últimos anos, têm sido modestos nas suas intervenções. Curiosamente, até a campanha de Barack Obama foi parcimoniosa relativamente a este tema. Subitamente, surge o Sandy, e no seu discurso de vitória, o presidente-eleito Obama, referiu que “Queremos que os nossos filhos vivam numa América que… não seja ameaçada pelo poder destrutivo de um planeta em aquecimento”. E a ideia geral, referida por vários políticos, é de que “temos de fazer alguma coisa sobre isto”.

À medida que assistimos, impotentes, ao recuo dos glaciares no Ártico e outras mudanças ambientais, nos preocupamos sobre a possibilidade de o fracking(1) causar terramotos, minitornados em Lisboa e inundações que

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I

n April 2012, Harvard Business Review listed the five major issues that ”keep global leaders up at night” – one of them being Environmental issues, such as rising greenhouse gas emissions – and these emissions, according to many (not all), are causing serious climate changes, all over the world.

So, is climate change worrying leaders? Probably, yes.

Are they responding to this, doing something? That remains to be seen. The fact is, some sectors of society are actively working on this issue, trying to minimize its impacts as well as trying to create mechanisms that will reverse the tendency that has been on the rise for some years, decades now: the raising temperature of the planet, an impressive increase of natural catastrophes, both in severity as well as in geographical dispersion.

As countries are concerned, if the largest ones (thus more responsible for emissions) do not compromise, then little can be achieved. We know China is still struggling with economic growth and serious cases of pollution while the US, in the last years, have been modest in their interventions. Curiously, even Barack Obama’s campaign was very parsimonious on this issue. Suddenly, Sandy happens, and on his victory speech president-elect Obama said that ”We want our children to live in an America that…isn’t threatened by the destructive power of a warming planet”. And the general idea, mentioned by several politicians, is that ”we have to do something about it”.

As we stand by, powerless, to retreating sea ice in the Artic and other environmental changes, worries about fracking’s(1) potential to cause earthquakes, mini-tornadoes in Lisbon, and floods that paralyze Indonesia and, most recently, seriously hit Mozambique, we wonder what is being done about this and, ultimately, who is in the position to do that something.

As with most things in life, we can certainly all – and each of us - do something. Adapting John F. Kennedy’s famous quote(2) “…ask yourselves what you can do for the environment”. If we take a moment to notice, many entities are doing something., and among them are insurers, reinsurers, adjusters, universities, associations, etc, etc. At FullCover, we certainly want to contribute to this discussion – the

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paralisam a Indonésia e, mais recentemente, afetam de forma grave Moçambique, perguntamo-nos o que está a ser feito sobre tudo isto e, em última instância, quem está em posição de fazer alguma coisa.

Como acontece com a maioria das coisas na vida, todos – e cada um de nós – podemos certamente fazer algo. Adaptando a frase de John F. Kennedy(2), “perguntem-se o que podem, vocês, fazer pelo Ambiente”. Se repararmos bem, inúmeras entidades estão, efetivamente, a fazer algo, e entre elas estão seguradores, resseguradores, peritos, universidades, associações, etc, etc… Na FullCover queremos certamente contribuir para esta discussão – quanto mais se discutir, mais opiniões more you discuss it, the more opinions will come forward, the more surgirão, e as pessoas estarão mais alerta. Por isso incluímos, alert people will be. That’s why, in this issue, we have included a neste número, um dossier sobre ”Alterações Climáticas”, “Climate Change” file, with very interesting articles that will help our com artigos muito interessantes que irão ajudar os nossos readers to a better understanding of this complex issue. In “SwissRe leitores a compreender melhor este tema complexo. No fosters climate resilience”, SwissRe experts give us an insight on a artigo “A SwissRe promove a resiliência climática”, os methodology to quantify local climate risks and give local and national especialistas da SwissRe dão-nos uma visão de uma decision-makers tools in order to develop an metodologia que permite quantificar riscos climáticos adaptation strategy – as well as stressing the locais e proporcionar aos decisores locais e nacionais “We want our importance of risk transferal measures, when instrumentos que lhes permitam desenvolver uma appropriate. We also have a view of the children to live in an estratégia de adaptação – e salientam, ao mesmo underwriter of these risks, given to us by one America that...isn’t tempo, a importância das medidas de transferência de of the largest insures in the world, AIG. On the risco, quando forem adequadas. Temos também a threatened by the other extreme, Crawford give us the vision of visão de um subscritor deste tipo de riscos, que nos é destructive power trazida por um dos maiores seguradores mundiais, a the “crisis room” of a large, worldwide adjuster, when facing major disasters. Last but not least, AIG. No outro extremo, a Crawford dá-nos a visão da of a warming we give you a very interesting experience of a “sala de crise” de uma grande empresa de peritagem à planet.”

Portuguese Environmental Engineer, who is, escala mundial, quando estão perante grandes in loco, at the Antarctica Climate Observatory, “Queremos que os desastres. Por último, mas não menos importante, working with other scientists in order to better nossos filhos vivam partilhamos convosco uma experiência muito understand what is going on. interessante, de um Engenheiro do Ambiente numa América português, que, in loco, no Observatório do Clima da que… não seja For us, this is just the beginning of the Antártida, trabalha com outros cientistas para uma discussion. FullCover will certainly be coming melhor compreensão do que se está a passar. ameaçada pelo back to this issue. It is controversial, to begin poder destrutivo de with. It is invading our lives, through news of Para nós, este é apenas o início desta discussão. A um planeta em terrible storms and desolate people driven out FullCover vai, certamente, regressar a este tema que, of their homes. It is there, when we hear the desde logo, é controverso e que cada vez mais invade aquecimento.” stormy winds outside our window and we see as nossas vidas, através de notícia de terríveis Barack Obama trees down. It is very real when we read that, in tempestades e de pessoas desesperadas que perderam Beijing, the smog is so thick that flights have to as suas casas. Está muito perto, quando ouvimos os be cancelled and people can only go out with ventos ciclónicos fora das nossas janelas e vemos as face masks due to pollution levels in the air. árvores caídas na estrada. É muito real quando lemos que, em Pequim, o smog é tão denso que leva ao cancelamento So, let’s share information about it. People informed are people de voos e que, nesses dias, as pessoas só saem à rua com better prepared. Let’s discuss it. From discussion comes light. Let’s máscaras devido aos níveis de contaminação do ar… look for solutions. Let’s compromise. Because, one thing is certain: climate change discussions are going to be around for some time!

Por tudo isto, vamos partilhar informação sobre este tema. As pessoas informadas são, certamente, pessoas mais bem preparadas. Vamos discuti-lo. Da discussão nasce a (1) Hydraulic fracturing (short: fracking) – involves blasting huge amounts of water, mixed with sand and often toxic chemicals to break up shale formations thousands of feet under the earth to release natural gas (source: AIG). (2) John F. Kennedy’s famous luz. Vamos procurar soluções. Vamos assumir quote: “Don’t ask yourself what your country can do for you, ask yourself what you can do for your country”.

(1) Fracturação hidráulica (fracking) – implica a injeção de grandes quantidades de água, misturada com areia e, muitas vezes, com compromissos. Porque, uma coisa é certa: a discussão sobre substâncias químicas tóxicas, para quebrar formações de xisto a centenas de metros no subsolo, para libertar gás natural (origem: AIG). (2) John F. Kennedy: “Não te perguntes o que o teu país pode fazer por ti, pergunta-te o que podes fazer pelo teu país”.

Alterações Climáticas vai durar ainda algum tempo!

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Climate Change

Swiss Re Fosters Climate Resilience Swiss Re Promove a Resiliência Climática

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xiste uma diferença simples mas crucial entre tempo e clima. A palavra tempo designa combinações individuais de fenómenos como a temperatura, a precipitação, o vento e ainda outros, à medida que estes surgem e se alteram diariamente, se não mesmo de hora em hora. Clima, por outro lado, é o estado geral do tempo ao longo de grandes períodos, normalmente superiores a 10 ou 15 anos. Esta diferença entre o caráter transitório e de curto prazo do tempo e o caráter semi-permanente, de longo prazo, do clima dá-nos a chave para compreender o que se quer dizer com alterações climáticas(1).

Atualmente, o aquecimento global é um facto.

Desde o princípio da industrialização e do crescimento célere da população mundial que as atividades humanas – juntamente com a variabilidade natural – contribuem para as alterações do clima, que se manifestam sob a forma de um aumento considerável da temperatura global(2).

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here is a simple but crucial difference between weather and climate. Weather describes individual combinations of phenomena such as temperature, precipitation, wind etc. as they arise and shift daily, even hourly.

Climate, on the other hand, is the average weather over long periods of time – usually longer than 10 to 15 years.

This difference between the transitory, short-term character of weather and the long-term, average character of climate is key to understanding what is meant by climate change 1).

Today, global warming is a fact. Since the beginning of industrialisation and the rapid growth of world population, man’s activities – along with natural variability – have contributed to a change of climate manifesting itself as a considerable increase in global temperature(2).

An economic view on adaptation is needed

Climate change has the potential to develop into our planet’s greatest environmental challenge of the 21st century. Climatic É necessária uma visão trends continue to expose local populations to the mounting challenges and costs of protecting greater asset values against económica da adaptação A alteração do clima tem potencial para se tornar o weather-related risks. These ranges from more frequent and maior desafio ambiental do séc. XXI no nosso planeta. severe storms, floods, droughts, heat waves and other natural As tendências climáticas continuam a expor disasters to sea level rise, crop failures, and populações locais a desafios crescentes e aos custos, water shortages(4).

“Swiss Re is cada vez maiores, de proteger a sua propriedade As a major global reinsurer, Swiss Re is contra riscos relacionados com o clima. Estes vão committed to taking a leading role in the climate committed to desde tempestades mais frequentes e graves, debate. In a seminal study on the Economics of taking a leading inundações, secas, ondas de calor e outros desastres Climate Adaptation (ECA), Swiss Re and other role in the naturais até à subida do nível do mar, colheitas leading organizations developed a methodology climate debate.” to quantify local climate risks and provide arruinadas e escassez de água(4).

Uma das principais resseguradoras mundiais, decision-makers with the necessary facts to “...a Swiss Re a Swiss Re está empenhada em assumir um papel design a cost-effective climate adaptation de liderança no debate sobre as alterações está empenhada strategy(5). ECA offers countries and local level climáticas. Num estudo pioneiro sobre a em assumir um decision-makers the facts and framework to Economia da Adaptação ao Clima (Economics of design an adaptation strategy and to demonstrate papel de Climate Adaptation, ECA) a Swiss Re e outras the role of insurance risk transfer measures(6). liderança no organizações de perfil elevado desenvolveram Case studies in 17 different regions around the uma metodologia para quantificar riscos debate sobre as globe, ranging from Maharashtra in India to climáticos locais e fornecer aos agentes decisores Florida and Northern England, showed that up alterações os factos de que estes precisam para conceber to 68 percent of expected loss from climate climáticas.” uma estratégia de adaptação ao clima que seja change can be averted using cost-effective economicamente viável(5). A ECA fornece aos adaptation measures(7).

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Climate risk can be cost-effectively averted One of the locations assessed in this manner by the ECA working group includes the city of Hull – an economically deprived area currently undergoing redevelopment that is located on the North Sea coast in one of England’s most vulnerable regions. While the United Kingdom is better adapted to climate risks than many other countries, extreme weather has the potential to cause significant economic damage. Situated at the confluence of two rivers, the city of Hull is under constant threat from freshwater flooding. But its low-lying coastal location also puts it at risk of wind storms and flooding from sea-level rise. Climate change is projected to increase the threat of all three perils and exacerbate damage to different types of assets (Figure 1).

Figure 1: Annual expected losses in Hull in 2010 amounts to USD 56 million and due to economic growth and climate change increases to USD 96 million in 2030.

Figura 1: Perdas Anuais esperadas em Hull, em 2010, ascendem a 56 milhões USD e, devido ao crescimento económico e alterações climáticas, aumentam para 96 milhões USD em 2030.

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agentes decisores, a nível local e nacional, os factos e a estrutura para desenvolverem uma estratégia de adaptação e demonstrarem o papel das medidas de transferência de risco através de seguros(6). Estudos de caso em 17 regiões de todo o mundo, desde Maharashtra na Índia até à Florida nos EUA e ao norte de Inglaterra, mostraram que se poderão evitar até cerca de 68 por cento das perdas previsivelmente resultantes de alterações climáticas através da utilização de medidas de adaptação economicamente viáveis(7).

O risco climático pode ser evitado de forma economicamente eficiente Um dos locais avaliados deste modo pelo grupo de trabalho ECA inclui a cidade de Hull – uma área economicamente desfavorecida que atravessa um período de remodelação urbana, localizada na costa do Mar do Norte, numa das regiões mais vulneráveis de Inglaterra. Embora o Reino Unido esteja melhor adaptado aos riscos climáticos do que muitos outros países, as alterações extremas do estado do tempo têm a possibilidade de causar danos económicos significativos. Situada no ponto de confluência de dois rios, a cidade de Hull está sob ameaça constante de inundação de água doce. Mas a sua localização costeira e baixa altitude em relação ao nível do mar também acarreta risco de ventos fortes e inundações provocadas pela subida das águas marítimas. Projetase que as alterações climáticas aumentem a ameaça colocada por estes três riscos e agravem os danos causados a diferentes tipos de propriedade (Figura 1).

Hull é, pois, um nítido exemplo de como uma abordagem sistemática à gestão de risco pode ajudar a reduzir perdas potenciais derivadas de múltiplos riscos e promover o desenvolvimento económico numa região que evidencia uma concentração crescente de bens expostos aos riscos provenientes das alterações

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climáticas. A implicação deste facto para os decisores locais é que, enquanto Hull, por um lado, irá beneficiar dos esforços de melhoria das defesas atuais, por outro, garantir o percurso regenerativo da cidade, exigirá precauções contra todos os riscos potenciais, bem como uma gama de cenários de alteração climática possíveis, incluindo os mais extremos. No caso dos sinistros de frequência muito reduzida, transferir o risco, ao invés de prevenir diretamente as perdas esperadas, será decerto o componente economicamente mais viável da solução local de adaptação que a cidade possui. Estas medidas incluem a melhoria da penetração, por parte das seguradoras, no mercado dos bairros sociais, bem como a expansão do plano da administração camarária que consiste em encorajar os inquilinos de residências camarárias a contratar seguros que garantam as casas em que habitam(9).

Hull is therefore a poignant example of how a systematic risk management approach can help to reduce potential losses from multiple hazards and promote economic development in a region that exhibits a growing concentration of assets at risk from climate change. The implication for local decisionmakers is that while Hull will benefit from efforts to strengthen current defences, securing the city’s regeneration path will require precautionary measures against the full set of potential hazards as well as a range of possible climate change scenarios, even the most extreme. For disasters with a very low frequency, transferring risk rather than directly preventing the expected loss is likely to be the most cost-effective component of the city’s local adaptation portfolio. These measures include improving insurance penetration of public buildings and expanding an existing City Council scheme to encourage tenants in public housing to take on personal household insurance(9).

Climate Change: Facts and Figures(3) After the last ice age, i.e. for about 11 000 years, the earth’s climate remained relatively stable, with global temperatures averaging 14°C. But over the last century, the climate has started to change at an unusual rate. Firstly, the world’s average temperature has risen by 0.8°C since 1900 (Figure 2) and average temperatures in the first decade of this century have consistently been among the highest ever measured. Secondly, precipitation patterns have changed significantly in different regions. And thirdly, extreme weather events have become more numerous and severe.

Through extensive research and numerous studies, science has reached a far-reaching consensus on the causes underlying these changes. There is strong evidence that the observed rise in average temperatures has been caused by increasing concentrations of greenhouse gases in the atmosphere. These are gases such as carbon dioxide (CO2), methane and others that trap warmth in the earth’s atmosphere – a good thing in moderation but not in excess. The atmospheric concentration of CO2, the most important greenhouse gas, has risen by 38% since 1850, from 280 to over 380 parts per million (ppm). This strong increase cannot be explained by natural variations alone. According to the scientific consensus it is “very likely”, i.e. with a probability of 90% or more, that this rise has been caused by human activity, primarily the burning of fossil fuels and agriculture. As Figure 2 shows, scientific models that take into account these additional emissions mirror the actual rise quite accurately.

The Special Report “Managing the Risks of Extreme Events and Disasters to Advance Climate Change Adaptation” , 2012, by the Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC) lists significant projected changes in climate extremes for the 21st century: Very likely increase in the length, frequency and/or intensity of warm spells or heat waves over most land areas; Likely increase in the frequency of heavy precipitation events or an increase in proportion of total rainfall from heavy falls over many areas of the globe; Medium confidence in a projected increase in duration and

The black curve shows the actual development of average global temperatures in the last century.

The grey-shaded area shows the range of temperatures expected by climate models when only natural emissions are taken into account.

The orange-shaded area shows the range of temperatures expected by climate models when both natural and man-made emissions are taken into account.

Figure 2: Global temperature change in the last century, range of temperature modelled based on only natural emissions, and range of temperature modelled including man-made emissions. Source: Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC), Fourth Assessment Report: Climate Change 2007

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intensity of droughts in some regions of the world; Very likely earlier spring peak flows in snowmelt- and glacier-fed rivers; Very likely that mean sea level rise will contribute to upward trends in extreme coastal high water levels; High confidence that changes in heat waves, glacial retreat, and/ or permafrost degradation will affect high mountain phenomena such as slope instabilities, mass movements and glacial lake outburst floods; High confidence that changes in heavy precipitation will affect landslides in some regions.

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Alterações climáticas: Factos e Números(3) Após a última idade glaciar, i.e., há cerca de 11.000 anos, o clima da terra tornou-se relativamente estável, apresentando a temperatura global uma média de 14ºC. Mas, no decurso do último século, o clima tem-se alterado a um ritmo invulgar. Em primeiro lugar, a temperatura média subiu cerca de 0.8ºC desde 1900 (Figura 2) e as temperaturas médias na primeira década deste século têm estado, de forma consistente, entre as mais elevadas alguma vez medidas. Em segundo lugar, os padrões de precipitação alteraram-se significativamente em diversas regiões. Em terceiro lugar, os eventos climáticos extremos têm-se tornado mais frequentes e graves.

Através de extensa pesquisa e numerosos estudos, a comunidade científica chegou a um consenso abrangente sobre as causas subjacentes a estas alterações. Há fortes indícios de que o aumento observado nas temperaturas médias globais é causado por concentrações crescentes de gases de estufa na atmosfera. Tratase de gases como o dióxido de carbono (CO2), metano e outros que retêm o calor na atmosfera terrestre - em moderação isto seria bom, mas não em excesso. A concentração atmosférica de CO2, o gás de estufa de maior importância, subiu 38% desde 1850, de 280 a 380 partes por milhão (PPM). Este forte aumento não se pode explicar apenas por variações naturais. De acordo com o consenso da comunidade científica, é “muito provável”, ou seja, pelo menos 90% provável, que este aumento tenha sido causado pela atividade humana, sobretudo a queima de combustíveis fósseis e a agricultura. Como mostra a Figura 2, os modelos científicos que levam em conta estas emissões adicionais refletem a subida real de forma bastante exata.

O relatório especial “Managing the Risks of Extreme Events and Disasters to Advance Climate Change Adaptation” (Gerir os Riscos de Eventos e Desastres Extremos para Promover a Adaptação às Alterações Climáticas), 2012, da autoria do Painel Intergovernamental sobre as Alterações Climáticas, menciona alterações de relevo projetadas para os extremos climáticos no séc. XXI: Aumento muito provável da duração, frequência e/ou intensidade das vagas de calor em quase todas as áreas terrestres; Aumento provável da frequência de precipitação intensa ou aumento da proporção de pluviosidade total dada a intensidade da precipitação, em várias áreas do globo; Confiança média num aumento projetado da duração e intensidade de secas em determinadas regiões do mundo;

A curva a preto mostra o desenvolvimento real das temperaturas médias globais no último século.

A área sombreada a cinzento mostra o intervalo de temperaturas esperado quando se leva em conta apenas as emissões naturais.

A área sombreada a laranja mostra o intervalo de temperaturas esperado pelos modelos climáticos quando se leva em conta tanto as emissões naturais como as provocadas pela atividade humana.

Figura 2: Alteração global da temperatura no último século, intervalo de temperaturas modelado com base exclusivamente nas emissões naturais, e intervalo de temperatura modelado com inclusão de emissões causadas pela atividade humana. Fonte: Painel Intergovernamental sobre as Alterações Climáticas (Intergovernmental Panel on Climate Change, IPCC), Quarto Relatório de Avaliação: Alterações Climáticas 2007 (Fourth Assessment Report: Climate Change 2007).

Muito provável antecipação dos picos de caudal na primavera, dos rios alimentados por degelo de neve ou por glaciares; Muito provável que o aumento médio do nível do mar contribua para a tendência de subida extrema da maré alta em zonas costeiras; Elevado grau de convicção de que as alterações das vagas de calor, recuo dos glaciares e/ou degradação dos gelos permanentes afetem fenómenos montanhosos de elevada altitude, como a instabilidade das encostas, movimentos de terra maciços ou inundações súbitas provenientes de lagos glaciares; Elevado grau de convicção de que as alterações na precipitação intensa afetem os deslizamentos de terras em determinadas regiões.

“...extreme weather events have become more numerous and severe.” “...os eventos climáticos extremos têm-se tornado mais frequentes e graves.”

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A prevenção e os seguros Prevention and insurance are mutually “Developing reforçam-se mutuamente reinforcing products and A “Costa Energética” da América, uma America’s Energy coast - a strip of land comprising services to faixa de terra que vai do Texas costeiro coastal Texas, Mississippi, Alabama and Louisiana ao Alabama, passando pela Louisiana e forms a major part of the US oil and gas industry. The mitigate – or Mississippi, concentra a maior parte da US Gulf Coast already faces significant risk of hurricane adapt to – indústria de extração de petróleo e gás wind and storm surge damage. Climate change, climate risk.” natural dos Estados Unidos. A costa combined with economic growth and land subsidence, americana do Golfo do México já could increase losses in the region by up to 65 percent “Desenvolver enfrenta sérios riscos provocados pelos over the next twenty years. produtos e furacões e outras tempestades violentas.

Entergy Corp., America’s third-largest utility company, As alterações climáticas, combinadas commissioned a study to assess the impact of natural serviços para com o crescimento económico e com o hazards on the Gulf Coast’s economy. The study shows mitigar ou aluimento dos solos, poderão levar a that a number of economically sensible adaptation proporcionar um aumento de 65 por cento nos danos measures are available to avert a large part of the damage. adaptação aos na região ao longo dos próximos vinte Among the most attractive adaptation measures are anos. improved building codes, beach nourishment and roof riscos A Entergy Corp., terceiro maior cover retrofits. And yet, while cost-effective prevention climáticos.” fornecedor de eletricidade dos Estados measures are available in different locations, no Unidos, encomendou um estudo para individual, business and public institution can afford to avaliar o impacto dos riscos naturais na prevent losses from every conceivable risk event. This is economia da zona costeira do Golfo do México. O especially true for risks that are unlikely to occur or that can only estudo mostra que estão disponíveis várias medidas be averted at an enormous cost. Risk prevention and risk transfer de adaptação razoáveis do ponto de vista económico, are mutually reinforcing. While insurance is a useful component para evitar grande parte dos danos esperados. Entre in a given adaptation portfolio, keeping insurance prices in check as medidas mais atrativas de adaptação encontra-se by minimizing residual risks through prevention measures is a melhoria dos códigos de construção civil, o reforço equally important(10).

A Estratégia da Swiss Re para as Alterações Climáticas(8)

Swiss Re’s Climate Change Strategy(8)

Dado o seu papel final na cadeia de assunção de riscos, a Swiss Re está muito exposta aos impactos das alterações climáticas. A Swiss Re identificou as alterações climáticas como risco emergente há mais de 20 anos, e esta preocupação tornou-se um componente de relevo na estratégia de gestão de risco a longo prazo praticada na empresa. A atuação da Swiss Re baseia-se no pressuposto de que é do interesse dos seus acionistas, clientes e funcionários, da comunidade alargada de partes interessadas e da sociedade em geral, lidar com este problema. Além disso, a Swiss Re acredita que as empresas podem contribuir de forma positiva desenvolvendo várias oportunidades comerciais, presentes ou futuras, criadas pelas alterações climáticas.

Especificamente, procura-se atingir os seguintes objetivos: Fazer progredir o conhecimento e compreensão que a Swiss Re possui sobre os riscos inerentes às alterações climáticas, quantificando-os e integrando-os nos quadros de gestão e subscrição de riscos, quando seja relevante; Desenvolver produtos e serviços para mitigar ou proporcionar adaptação aos riscos climáticos; Promover a consciencialização sobre os riscos inerentes às alterações climáticas através do diálogo com os clientes, funcionários e público, bem como a defesa de um enquadramento legal global para as alterações climáticas; Enfrentar a pegada ecológica da empresa e assegurar o relato anual transparente das emissões.

Given the role as an ultimate risk taker, Swiss Re is strongly exposed to the impacts of climate change. Swiss Re identified climate change as an emerging risk more than 20 years ago, and the concern has since evolved into an important component of the company’s long-term risk management strategy. Swiss Re’s actions are based on the premise that it is in the interest of their shareholders, clients and employees, the wider stakeholder community and society in general to tackle this issue.

Furthermore, Swiss Re believes that companies can make an effective contribution by developing the numerous business opportunities which climate change has created, or will create in the future. Specifically the following objectives are pursued.

Advancing the company’s knowledge and understanding of climate change risks, quantifying and integrating them into the risk management and underwriting frameworks where relevant; Developing products and services to mitigate – or adapt to – climate risk; Raising awareness about climate change risks through dialogue with clients, employees and the public, and advocacy of a worldwide policy framework for climate change; Tackling the company’s own carbon footprint and ensuring transparent, annual emissions reporting.

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das praias e o reforço estrutural de tetos e telhados.

Mesmo assim, estando disponíveis medidas de prevenção economicamente viáveis em diversos locais, não há indivíduo, organismo público ou empresa que consiga prevenir-se contra perdas oriundas de todo e qualquer sinistro possível.

Ta l é e s p e c i a l m e n t e verdadeiro no caso de riscos improváveis ou que só possam ser evitados a grande custo. A prevenção e a transferência de riscos reforçam-se mutuamente.

Sendo os seguros um componente útil em qualquer solução de adaptação, manter os preços dos seguros sob controlo minimizando o risco residual através de medidas de prevenção é igualmente importante(10).

Public-private partnerships helps tackle flood risk in Brazil Once considered a natural disaster “safe zone”, Brazil is facing a strong and increasing threat of flooding that places people, infrastructure and business at risk. It is expected that both the occurrence and impact of flooding will increase in Brazil.

During the period 1900-2006, floods accounted for 59% of natural disasters and landslides – which are often triggered by heavy rain and flooding – totalled 14%.

Climate change is likely to increase the frequency and severity of precipitation in the region, and this is a major cause of flooding. Social and economic losses will continue to increase due to rapid socio-economic development and an increasing

Figure 3: One third of the expected loss (USD million) can be averted by physical prevention measures.

Figura 3: Um terço das perdas esperadas (em milhões USD) pode ser evitado através de medidas físicas de prevenção.

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As parcerias público-privadas ajudam a enfrentar o risco de inundação no Brasil Outrora considerada uma “zona segura” contra os desastres naturais, o Brasil enfrenta ameaças crescentes de inundação, que colocam pessoas, infraestruturas e empresas em risco. Espera-se que tanto a ocorrência como o impacto das inundações aumentem no Brasil. Durante o período 1900-2006, as inundações constituíram 59% dos desastres naturais e os deslizamentos de terras, que são normalmente despoletados por chuva intensa e inundações, representaram 14%.

As alterações climáticas deverão levar ao aumento da frequência e da intensidade da precipitação nesta área, o que constituirá uma das principais causas de inundações. Os prejuízos sociais e económicos continuarão a aumentar, dado o célere desenvolvimento socioeconómico e uma concentração cada vez maior de pessoas e atividades económicas nas áreas urbanas. As perdas anuais esperadas subirão substancialmente, de mil e quatrocentos milhões USD para quatro mil milhões USD. Para evitar falhas críticas no desenvolvimento económico é essencial aplicar medidas abrangentes, tanto de prevenção como de adaptação ou transferência de riscos. No que toca à abordagem do risco de inundação no Brasil, atualmente, as operações de resgate ou socorro em emergências tomam precedência sobre as medidas de prevenção. Contudo, as medidas de adaptação podem ser implementadas de modo a reduzir as perdas anuais esperadas em mais de um terço até 2030. Torna-se evidente que o

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planeamento urbano, melhores exigências de construção civil, sistemas de escoamento e projetos de estabilização dos solos das colinas previnem perdas económicas de valor superior ao dos custos associados a estas medidas (Figura 3). Juntamente com um sistema de alerta antecipado e campanhas de sensibilização, estas medidas formam uma solução de adaptação integral.

Nem todas as perdas são evitáveis, especialmente as decorrentes de sinistros de baixa frequência e alta gravidade, tal como, por exemplo, uma inundação cuja intensidade ultrapassasse qualquer outra dos últimos 100 anos. Estes sinistros são melhor abrangidos pela transferência de riscos. Dada a baixa penetração dos seguros no país, o grosso das perdas é financiado por orçamentos públicos e privados. O financiamento pré-sinistro através de numerosos programas de seguros é um meio mais eficaz de lidar com os riscos de inundação, comparado com o financiamento às operações de resgate, socorro e assistência. Fortalecer o mercado de seguros para proprietários de residências e edifícios comerciais, programas de micro-seguro contra inundações e soluções inovadoras de seguro para o setor público são modos importantes de desenvolver a capacidade de recuperação dos riscos climáticos nesta região(11).

Os três estudos de caso da ECA revelam o desenvolvimento económico e as alterações climáticas como fatores impulsionadores

concentration of people and economic activity in urban areas. The annual expected loss is estimated to rise substantially from USD 1.4 billion to USD 4 billion. To avoid pitfalls in socioeconomic development it is essential to have comprising measures ranging from prevention to adaptation and risk transfer “Nem todas as in place. In terms of addressing flood risk perdas são in Brazil today, emergency relief takes precedence over prevention measures. evitáveis, especialmente as However, adaptation measures can be implemented to reduce the annual decorrentes de expected loss by over one third in 2030. It sinistros de baixa shows that urban planning, enhanced frequência e alta building codes, drainage systems and hillside stabilisation projects avert more gravidade...” economic loss than what the costs associated to the measure are (Figure 3).

Together with an early warning system and awareness raising this forms an integral adaptation portfolio.

Not all losses are avoidable, especially low frequency – high severity events such as a 100 year flood event are optimally addressed by risk transfer. Given the country’s low insurance penetration, the bulk of the losses is financed from public and private budgets. Pre-event financing through a variety of insurance schemes is a more effective way of handling flood risks compared to emergency relief financing. Strengthening the insurance market for homeowners and businesses, flood

“Not all losses are avoidable, especially low frequency – high severity events...”

Swiss Re The Swiss Re Group is a leading wholesale provider of reinsurance, insurance and other insurance-based forms of risk transfer. Dealing direct and working through brokers, its global client base consists of insurance companies, mid-to-large-sized corporations and public sector clients. From standard products to tailor-made coverage across all lines of business, Swiss Re deploys its capital strength, expertise and innovation power to enable the risk taking upon which enterprise and progress in society depend. Founded in Zurich, Switzerland, in 1863, Swiss Re serves clients through a network of 56 offices globally and is rated “AA-” by Standard & Poor’s, “A1” by Moody’s and “A+” by A.M. Best. Registered shares in the Swiss Re Group holding company, Swiss Re Ltd, are listed on the SIX Swiss Exchange and trade under the symbol SREN. For more information about Swiss Re Group, please visit: www.swissre.com.

Reinsurance Property-casualty and life and health insurers choose Swiss Re for its innovative reinsurance solutions, capital strength and expertise. Alongside sophisticated risk modeling and a geographically diversified portfolio, Swiss Re’s insurance and public sector clients can benefit from its leadership in insurancebased security solutions and services for comprehensive risk management. For more information about Swiss Re’s reinsurance offering, please visit www.swissre.com/reinsurance.

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Swiss Re Corporate Solutions Swiss Re Corporate Solutions offers innovative, high-quality insurance capacity for single and multi-line programmes worldwide, either on a standalone basis or as part of structured and tailor-made solutions. In addition, it provides customised risk transfer solutions to mid-sized and large, multinational corporations across the globe to assist in mitigating their risk exposure. Swiss Re Corporate Solutions serves more than 50,000 customers from 40-plus offices worldwide and is backed by the financial strength of the Swiss Re Group. For more information about Swiss Re Corporate Solutions, please visit www.swissre. com/corporatesolutions.

Admin Re® Admin Re® provides risk and capital management solutions by which Swiss Re assumes closed books of in-force life and health insurance business, entire lines of business, or the entire capital stock of life insurance companies. Swiss Re assumes responsibility for all risks of the acquired block of business and generally assumes responsibility for administering the underlying policies.

Supported by the capital strength and risk diversification of the Swiss Re Group and its companies, Admin Re®solutions help clients to divest non-core blocks of business, thus reducing administrative costs and freeing up capital. Swiss Re is a leader in this field having proven its execution capability with more than 50 transactions. For more information about Admin Re®, please visit www.swissre.com/adminre.

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microinsurance schemes and innovative insurance solutions for the public sector are important ways to further strengthen the region’s resilience to climate risks(11).

The three ECA case studies reveal economic development and climate change as the key drivers for future climate losses.

Additionally the cases in Hull, the US Gulf Coast and Brazil demonstrate that the adaptation portfolio comprises the whole range of measures and combines risk prevention and risk transfer together with public-private partnerships. Economics of Climate Adaptation presents a strong case for immediate action – start adapting is cheaper than to sit and wait.

Swiss Re O Grupo Swiss Re é líder entre os fornecedores wholesale de resseguro, seguro e outras formas de transferência de risco baseadas nos seguros. Negociando diretamente ou através de corretores, a sua clientela global inclui seguradoras, empresas grandes e médias e clientes do setor público. Desde os produtos padrão às coberturas personalizadas para todo o tipo de atividades empresariais, a Swiss Re aplica os seus recursos económicos, expertise e capacidade de inovação para permitir o tipo de assunção de riscos do qual dependem o empreendedorismo e o progresso na sociedade. Fundada em Zurique, na Suíça, em 1863, a Swiss Re serve clientes através de uma rede de 56 escritórios por todo o mundo. Recebeu da Standard & Poor’s a avaliação “AA-”, da Moody’s “A1”, e da A.M. Best “A+”. As ações registadas na holding do Grupo Swiss Re, a Swiss Re Ltd, são cotadas na bolsa Suíça SIX e negociadas sob a abreviatura SREN. Para saber mais sobre o Grupo Swiss Re, por favor visite: www.swissre.com.

Resseguro Os seguradores que se ocupam de danos patrimoniais, seguros de vida e de saúde, optam pela Swiss Re graças às suas soluções inovadoras de resseguro, recursos financeiros e expertise.

Juntamente com a modelação sofisticada de riscos e uma carteira geograficamente diversificada, os clientes seguradores e do setor público da Swiss Re podem beneficiar da sua liderança nas soluções de proteção baseadas no seguro e nos seus serviços abrangentes de gestão de risco. Para saber mais sobre a oferta de resseguro da Swiss Re, por favor visite www.swissre.com/reinsurance.

1 Corporate Responsibility Report, page 64 2 Our position and objectives http://www.swissre.com/rethinking/climate/our_position_and_objectives.html 3 Corporate Responsibility Report, page 64 http://media.swissre.com/documents/2011_SwissRe_CorporateReponsibility_Rpt.pdf 4 Weathering the impact of climate change 5 Strengthening climate resilience http://www.swissre.com/rethinking/climate/Strengthening_climate_resilience.html 6 What does Economics of Climate Adaptation mean for insurance http://www.swissre.com/rethinking/climate/what_does_economics_of_climate_adaptation_mean_for_insurance.html 7 Weathering climate change: Insurance solutions for more resilient communities, 2010 http://media.swissre.com/documents/pub_climate_adaption_en.pdf Weathering the impact of climate change http://www.swissre.com/rethinking/climate/Weathering_climate_change.html http://www.swissre.com/rethinking/climate/Strengthening_climate_resilience.html 8 Swiss Re, Our position and objectives http://www.swissre.com/rethinking/climate/our_position_and_objectives.html 9 Economics of Climate Adaptation (ECA) – A Factsheet on urban resilience http://media.swissre.com/documents/Economics_of_Climate_Adaption_UK_Factsheet1.pdf http://www.swissre.com/rethinking/climate/Hull_United_Kingdom_A_holistic_approach_to_multiple_hazards.html 10 Building a Resilient Energy Gulf Coast http://media.swissre.com/documents/Entergy_study_exec_report_20101014.pdf http://www.swissre.com/rethinking/climate/Building_a_resilient_Energy_Gulf_Coast.html 11 Staying on top of flood risk in Brazil http://media.swissre.com/documents/Staying_on_top_of_flood_risk_in_Brazil.pdf http://media.swissre.com/documents/Acompanhando_o_risco_de_inundacoes_no_brasil.pdf http://www.swissre.com/rethinking/natcat/Flood_risk_on_the_rise_in_Brazil.html

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fundamentais nas perdas climáticas futuras.

Adicionalmente, os casos de Hull, da costa americana no Golfo do México, e do Brasil, demonstram que a solução de adaptação inclui toda uma gama de medidas e combina a prevenção e transferência de riscos com as parcerias público-privadas. A Economia da Adaptação Climática apresenta uma necessidade premente de se tomar medidas imediatas – iniciar desde já um processo de adaptação custará muito menos do que ficar de braços cruzados à espera dos desastres.

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1 Corporate Responsibility Report (Relatório de Responsabilidade Empresarial), página 64 2 A nossa posição e objetivos http://www.swissre.com/rethinking/climate/our_position_and_objectives.html 3 Corporate Responsibility Report (Relatório de Responsabilidade Empresarial), página 64 http://media.swissre.com/documents/2011_SwissRe_CorporateReponsibility_Rpt.pdf 4 Ultrapassar o impacto das alterações climáticas 5 Fortalecer a resiliência climática http://www.swissre.com/rethinking/climate/Strengthening_climate_resilience.html 6 O que a Economia da Adaptação ao Clima significa para os seguros http://www.swissre.com/rethinking/climate/what_does_economics_of_climate_adaptation_mean_for_insurance.html 7 Ultrapassar as alterações climáticas: Soluções de seguro que criam comunidades com maior capacidade de recuperação, 2010 http://media.swissre.com/documents/pub_climate_adaption_en.pdf Ultrapassar o impacto das alterações climáticas http://www.swissre.com/rethinking/climate/Weathering_climate_change.html http://www.swissre.com/rethinking/climate/Strengthening_climate_resilience.html 8 Swiss Re, A nossa posição e objetivos http://www.swissre.com/rethinking/climate/our_position_and_objectives.html 9 Economics of Climate Adaptation (ECA) – A Factsheet on urban resilience / Economia da Adaptação Climática (ECA) – Relação de Factos sobre Resiliência Urbana http://media.swissre.com/documents/Economics_of_Climate_Adaption_UK_Factsheet1.pdf http://www.swissre.com/rethinking/climate/Hull_United_Kingdom_A_holistic_approach_to_multiple_hazards.html 10 Building a Resilient Energy Gulf Coast – Construir uma Costa Energética no Golfo do México com Capacidade de Recuperação http://media.swissre.com/documents/Entergy_study_exec_report_20101014.pdf http://www.swissre.com/rethinking/climate/Building_a_resilient_Energy_Gulf_Coast.html 11 Staying on top of flood risk in Brazil – Acompanhado o risco de inundações no Brasil http://media.swissre.com/documents/Staying_on_top_of_flood_risk_in_Brazil.pdf http://media.swissre.com/documents/Acompanhando_o_risco_de_inundacoes_no_brasil.pdf http://www.swissre.com/rethinking/natcat/Flood_risk_on_the_rise_in_Brazil.html

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Located in Vilamoura, this elegant Spa resort has a privileged location a few steps away from Falésia beach, the marina and five world class golf courses. Designed for leisure and aimed for families this five star resort offers a unique natural sand bottom pool and a private sea water lake.

The resort consists of 183 Deluxe rooms, 9 suites and 95 luxury apartments.

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Superstorm Sandy: An underwriters’ perspective A perspetiva de um subscritor Por/By Mike Nardiello, AIG

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uperstorm Sandy may ultimately prove to be a monumental event for the insurance industry. Superstorm Sandy will likely be remembered as the second largest natural catastrophe in US history from an insured standpoint, following only 2005’s Hurricane Katrina. A loss of this magnitude, close to a $25 Billion insured event, will change how some insurers view catastrophic property risk from both a frequency and severity standpoint.

In her wake, the devastating effects of Superstorm Sandy’s storm surge may be the cause of profound underwriting changes in the property market. The surge caused not only widespread destruction of property, but power outages, damage to mass transit and extended recovery periods. The sea water damage was unprecedented. The economic losses were significant. Industries spanning Transportation (Rail), Municipalities, Real Estate and Energy, among others were affected.

Experiences from Superstorm Sandy, particularly her path and level of impact, have led to a new reality for property insurers. Given the large concentration of losses, insurers and reinsurers alike have begun to view property exposures in the Northeast through a new lens. While it is too soon to tell how price and capacity will ultimately be impacted, we do know that coverage terms and conditions for Northeast wind As experiências resultantes do furação Sandy, em storms and storm surge perils will likely be re-defined: particular o seu percurso e nível de impacto, Given the perceived low degree of insured retention levaram a uma nova realidade para os for this event, there may be new dialogue around the seguradores de Property . Dada a “...deductible appropriate level of deductible for various natural concentração dos prejuízos, tanto os adequacy against catastrophe perils; seguradores como os resseguradores potential for Deductibles and pricing for named storms and começam a ver os riscos patrimoniais catastrophic loss floods in the Northeast may harden; no Nordeste dos EUA por um novo There may be more demand for flood limits in exposed prisma. Embora seja prematuro calcular will drive decision and adjacent Northeast locations; o impacto que este evento vai ter sobre making.”

Some insurers may constrict capacity for wind and preços e capacidade, sabemos que os flood coverage in the Northeast; termos e condições de cobertura para “… a adequação The industry may begin to apply aggregation management os riscos de tempestades naturais serão das franquias a principles more similar to those that are used in the provavelmente redefinidos: aplicar Southeast and Gulf regions of the United States; Considerando a reduzida retenção de Industry models may be closely scrutinized and risco por parte dos segurados verificada (fundamentam), catastrophe exposures in the Mid Atlantic and neste evento (franquias reduzidas) em última Northeast US may be re-evaluated; poderá haver lugar a negociações sobre análise, a tomada There will be an increased reliance on engineering and a adequação das franquias existentes de decisão.” an aggressive move to build models to better evaluate para os diferentes tipos de riscos flood risk. resultantes de tempestades naturais; furacão Sandy pode vir a revelar-se um acontecimento de proporções monumentais para a indústria seguradora.

Na perspetiva do mercado segurador é provável que o recordemos como a segunda maior catástrofe natural na história dos EUA, ficando apenas atrás do Furacão Katrina, de 2005. Uma perda desta magnitude, próxima dos 25 mil milhões de dólares em bens seguros, vai mudar a forma como alguns seguradores veem o risco catastrófico tanto no que se refere à frequência como à severidade.

Os efeitos devastadores do Sandy podem estar na origem de mudanças profundas na subscrição de seguros patrimoniais. A tempestade não só espalhou a destruição como também provocou falhas energéticas, estragos no sistema de transportes públicos, e longos períodos de recuperação. Não havia memória de danos tão elevados causados pela água do mar. Os prejuízos financeiros foram significativos.

A Indústria, desde empresas ligadas aos transportes (ferrovias), municípios, imobiliário e energia foi de uma forma geral afectada.

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Franquias e preços das coberturas de riscos desta natureza no Nordeste vão por certo aumentar.

Poderá verificar-se ao nível da cobertura do risco de inundações em zonas adjacentes do Nordeste com maior exposição uma maior exigência no estabelecimento dos limites de indemnização.

Alguns seguradores podem limitar a sua capacidade de aceitação da cobertura de danos por vento e inundação no Nordeste; A indústria seguradora pode começar a aplicar princípios de agregação, semelhantes aos utilizados no Golfo e Sudeste dos Estados Unidos; Os modelos da indústria seguradora podem ser examinados com mais profundidade e a exposição aos riscos de tempestade nas regiões centroatlântica e do Nordeste dos EUA pode ser reavaliada; Apostar-se-á cada vez mais na engenharia e numa aposta mais agressiva da construção de modelos que melhor permitam avaliar os riscos de inundação.

Estarmos preparados é a melhor resposta.

Aconselhamos os nossos brokers parceiros do nordeste dos EUA, bem como os nossos clientes, a rever e clarificar o wording, os termos e condições das suas apólices para assegurar que estejam bem preparados para quaisquer acontecimentos futuros; Definir o conceito de tempestades; furacões e outros fenómenos naturais nas suas apólices e assegurar que todos os corretores ou agentes envolvidos no negócio estão em linha com essa definição;

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Assegurar que a velocidade dos ventos, as franquias, bem como fatores de ativação da apólice (trigger), estão claramente definidos; Identificar e melhorar as lacunas de cobertura; Estudar e compreender a frequência dos ventos, inundações e tempestades no Nordeste americano para além do que os modelos da indústria seguradora tradicionalmente preveem – devemos aprender revendo a história com os nossos corretores.

O pleno impacto do furacão Sandy ainda levará algum tempo a ser compreendido pelo mercado de Property. O preço será sempre um fator relevante para a decisão do subscritor oferecer ou não cobertura para inundações, sismos e ventos. Contudo, serão a clareza dos termos e condições de cobertura destes riscos, as suas características individuais e, mais importante ainda, a adequação das franquias a aplicar, a fundamentar, em última análise, a tomada de decisão do subscritor.

Michael Nardiello é o responsável Regional de Property para a Região Metropolitana de Nova Iorque na AIG Property. As suas responsabilidades incluem a gestão das divisões de Lexington, Energia e de Riscos de Engenharia. As unidades, no seu conjunto, lidam com riscos patrimoniais complexos de mais de 400 clientes, assumindo riscos tanto nos EUA como a nível internacional. O prémio bruto subscrito no caso das duas divisões de riscos patrimoniais ascende a cerca de 550 milhões USD. Michael Nardiello entrou na AIG em abril de 2012. Iniciou a sua carreira em 1994, em Nova Iorque, com a Marsh & McLennan, na Divisão de Gestão de Risco de Property. Muita da sua experiência foi adquirida com clientes globais da lista Fortune 50, colocando e realizando operações de resseguro através de cativas. Em 2001, entrou na Marsh Global Broking, onde liderou a equipa responsável pelo desenho e colocação de soluções de transferências de riscos de property complexos, assim como de programas de resseguro para vários tipos de indústrias.

Em 2005 entrou para a Property and International Practice como responsável pela colocação de riscos de Property para a Zona Nordeste. Em 2009 foi promovido a responsável nacional de colocação de riscos de Property da Marsh. Para além de responsabilidades de gestão, participou diretamente no desenvolvimento, conceção e colocação de programas globais de seguro para várias empresas da lista Fortune 1000.

Na Marsh foi ainda membro da Real Estate and Retail Industry Practices e presidente da Comissão Property Practice, que desenvolveu o wording das apólices da Marsh, definindo também as melhores práticas para os padrões de colocação de risco e serviço.

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Preparedness is the best response. We advise our Northeast broking partners and clients to review and clarify their policy wording, terms and conditions to ensure they are well prepared for any future events: Define ‘named’ storms in your policy and ensure that all insurance carriers on your policy are aligned to that definition; Ensure ‘wind mileage’ and deductibles/triggers are clearly defined; Understand and protect your coverage gaps; Understand the frequency of Northeast wind/flood/ storms beyond what the industry models portray – educate yourselves by reviewing the history with your carriers.

The full impact of Superstorm Sandy will take some time to be realized by the property insurance market. Price will always be a factor in an underwriter’s decision to offer capacity for flood, earthquake and wind. However, it will be the clarity of terms and conditions around coverage for these perils, individual risk characteristics, and more importantly, deductible adequacy against potential for catastrophic loss, that will ultimately drive an underwriter’s decision making.

Michael Nardiello is the Regional Property Executive for the NY Metro Region for AIG Property. His responsibilities include management of both the Lexington and Energy & Engineered Risks Divisions. The combined units service complex property risks for over 400 clients with both US and international exposures.

The combined gross written premium for the two property divisions is approximately $550 MM. Mr. Nardiello joined AIG in April of 2012. He began his career in 1994 in New York with Marsh & McLennan in the Risk Management Property Division. Much of his experience was working with large global fortune 50 clients placing and servicing reinsurance transactions behind captives. In 2001 he joined Marsh Global Broking where he was a team leader tasked with the design and placement of complex property risk transfer and reinsurance programs spanning multiple industries. In 2005 he joined the Property and International Practice as the Property Placement Leader for the North East Zone. In 2009 he was promoted to US Property Placement Leader for Marsh’s National Property Practice. In addition to his management duties he was directly involved in development, design, and placement of domestic and global insurance programs for several Fortune 1000 companies. He was a member of both the Real Estate and Retail Industry Practices within Marsh and chaired the Property Practice’s committee which developed Marsh’s manuscript policy wording as well as setting best practices for placement and servicing standards.

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20 anos em Portugal a dar futuro aos seus projetos.

Em 1993, assumimos uma missão em Portugal: apoiar os portugueses na realização dos seus projetos, promovendo um acesso sustentado ao crédito.

20 anos depois, continuamos a trabalhar para responder às necessidades de uma sociedade em constante transformação, preservando os interesses dos nossos clientes, o seu equilíbrio financeiro e a sua capacidade de investir. Hoje, mais do que nunca, somos o seu parceiro financeiro, fiéis aos valores da transparência, simplicidade e responsabilidade.

No nosso 20º aniversário, mantemos o mesmo desejo: dar futuro aos projetos dos portugueses, permitindo-lhes beneficiar de uma melhor qualidade de vida.

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Superstorm Sandy: A loss adjuster perspective A perspetiva dos peritos Por/By Bud Trice, Crawford & Company

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I

t was late-October. Our Catastrophe utubro aproximava-se do fim. A nossa unidade unit was about to breathe a sigh of de Resposta a Catástrofes estava quase a relief. The peak of 2012’s hurricane suspirar de alívio. O pico da época dos activity seemed to have passed. The end furacões em 2012 parecia ter passado. Cedo chegaria o of the tropical storm season would be here dia 1 de dezembro, que marca o fim da estação das soon, December 1. tempestades tropicais.

And then Sandy appeared …

Foi então que apareceu o furação Sandy…

Soon after Sandy formed south of Pouco depois de a tempestade se formar a sul da Jamaica, we began to take precautions.

Jamaica, começámos a tomar precauções. Os peritos Adjusters were placed into a stand-by ficaram em estado de alerta caso esta tempestade de status just in case this late season storm fim de estação se tornasse uma ameaça. Começámos a became a threat. Daily preparatory reunir diariamente para preparação do nosso trabalho. meetings began to be held.

Examinámos vários cenários para avaliar os possíveis Various scenarios were examined to assess impactos do Sandy. Podia acabar por não dar em nada…

Sandy’s possible impact. She could turn out ou podia transformar-se numa tempestade terrível. to be nothing … or she could be a really bad Jogando pelo seguro, estabelecemos um Centro de storm. To play it safe, arrangements were Acompanhamento e Emergência em Richmond, na made for an Induction Center in Richmond, Virgínia. Se entrássemos em ação, os peritos, vindos de Virginia. If we deployed, adjusters from todos os cantos dos EUA, apresentar-se-iam aí ao serviço, across the U.S. would report here first to be de forma a serem integrados nas operações em curso. processed into any storm operations.

O furacão Sandy ainda estava ao largo da Flórida Sandy was still off the quando ativámos o primeiro grupo de cerca de 100 coast of Florida when we peritos. Uma Equipa de Avaliação, composta de “...the biggest activated the first group especialistas em Compliance , Tecnologias, challenge has of approximately 100 Finanças, Recursos Humanos e gestores adjusters. An Induction operacionais, iria ao encontro desta primeira vaga been coping Team consisting of de peritos em Richmond. with the sheer specialists in Compliance, IT, Finance, Human A decisão de pré-ativar as operações nunca é fácil. number of Resources and operational managers would meet Pode significar o gasto de dezenas ou mesmo claims, not their this first wave of adjusters in Richmond. centenas de milhares de dólares sem resultados The decision to pre-deploy is never an easy one. visíveis, caso a tempestade se desvie para o mar. Se severity.”

If a storm spins out to sea, tens (if not hundreds) a tempestade atingir terra, então a nossa decisão “...o maior of thousands of dollars will have been spent with não tem preço.

Enquanto as duas equipas convergiam, o furacão desafio era lidar nothing to show for it. If the storm makes landfall though, the decision is priceless.

Sandy passou ao largo da costa da Virgínia. A com o grande As the two teams converged, Sandy passed previsão de que a tempestade nos iria afectar número de offshore the Virginia coast. The forecast for tornou-se mais certa. Precisaríamos de uma landfall became more certain. A larger response resposta de maior dimensão. Nos dois dias reclamações, would be needed. In the next two days, seguintes, cerca de 200 peritos adicionais deslocarnão com a sua approximately 200 additional adjusters would be -se-iam para o centro das operações de Richmond. gravidade.” deployed to the Richmond staging center. Even Mais peritos seriam enviados após a chegada da more would be sent after landfall. tempestade a terra.

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Operations Traditional field adjustment has been the largest segment of our operations. Other adjusters however were embedded into insurers’ operations. Still others worked in off-site fast track units to handle low severity losses by telephone.

With most reports moving over the internet, approximately 25 Team Managers have served off-site as file reviewers. A separate group of on-site supervisors focus on coaching adjusters, interfacing with insurers and brokers, and performing reinspections.

Two management centers direct ground operations. Large or complex losses are controlled from a permanent office in Manhattan while routine assignments roll up to a temporary catastrophe office in Allentown, Pennsylvania.

Overall coordination remains with our head office in Atlanta.

Challenges Sandy came ashore in one of the most densely populated areas of the U.S. For many insurers, the biggest challenge has been coping with the sheer number of claims, not their severity.

The availability of gasoline quickly became a critical problem.

With no electricity, fuel stations couldn’t pump gas. Long lines formed at those stations that had power. At least one adjuster told an insured, “I have no gas. If you can pick me up, I can inspect your loss.” (The insured understood completely. He had no gas either.)

Lodging for adjusters was also a problem. Evacuees clogged local motels and many adjusters were forced to travel longer distances to reach their zones. Between the gas lines and the travel times, efficiency suffered in the first 2-3 weeks.

Many risks sustained both flood and wind damage. With traditional

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Operações A peritagem tradicional no terreno representou o maior segmento das nossas operações. Contudo, outros peritos foram integrados nas operações dos seguradores. Outros ainda trabalharam em unidades remotas, de triagem rápida, para lidar com sinistros de baixa gravidade pelo telefone.

A maior parte dos relatórios foi transmitida pela Internet e aproximadamente 25 Gestores de Equipa trabalharam remotamente como revisores desses relatórios de peritagem. Um grupo separado de supervisores colocado no terreno fez 0 acompanhamento dos peritos, mantendo um ponto de contacto entre seguradores e corretores e realizando novas peritagens.

Dois centros de gestão dirigiam as operações no terreno. As perdas complexas ou de grande dimensão eram controladas a partir de um gabinete permanente em Manhattan, enquanto as tarefas de rotina eram transferidas para um gabinete temporário de resposta a sinistros catastróficos em Allentown, na Pensilvânia.

A coordenação global manteve-se sob a responsabilidade da nossa sede em Atlanta.

Desafios O furacão Sandy abateu-se sobre a linha costeira numa das áreas mais densamente populadas dos EUA. Para muitos seguradores, o maior desafio era lidar com o grande número de reclamações, não com a sua gravidade.

A escassez de gasolina cedo se tornou um problema crítico. Sem eletricidade, as estações não podiam fornecer combustível.

Formaram-se filas imensas nas bombas que tinham eletricidade. Pelo menos um perito disse a um segurado: “Não tenho gasolina.

Se puder vir buscar-me, posso ir inspecionar a sua perda” (o segurado compreendeu perfeitamente. Ele também não tinha combustível).

O alojamento dos peritos também se revelou problemático. Os evacuados tinham esgotado a lotação dos motéis locais e muitos profissionais foram obrigados a viajar longas distâncias para chegar às suas áreas. Entre as filas para abastecer e os tempos de viagem, a eficiência sofreu bastante nas primeiras duas ou três semanas.

Muitos locais tinham sofrido estragos provocados por vento e por inundação. Uma vez que as apólices tradicionais excluíam o perigo de inundação, os peritos tinham de conseguir com que os engenheiros examinassem os estragos rapidamente. As suas decisões sobre a causa do dano orientariam os peritos.

O facto de se estar a operar sob nove jurisdições e legislações distintas levou a uma maior complexidade.

Muitos peritos necessitaram de obter licenças de emergência em diversos estados para atuarem em conformidade com a legislação desses estados.

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Tecnologia Cada tempestade tem características que a tornam memorável e nisso o furacão Sandy não é diferente. Neste evento há a destacar o papel determinante da tecnologia evento.

Os danos chegaram ao conhecimento dos peritos muito mais rapidamente do que em ocasiões anteriores. Através do pré-planeamento com dois seguradores, as reclamações foram transmitidas electronicamente e quase instantaneamente integradas no nosso fluxo de trabalho. Os benefícios foram enormes.

A tecnologia também desempenhou um papel importante na visão estratégica das operações, e o nosso pessoal do Centro de Comando em Atlanta teve de transmitir informação em quantidades verdadeiramente inesperadas. O Centro de Comando gerava uma quantidade gigantesca de dados, mas eram os analistas que “traduziam” estes dados em ações de gestão que sustentassem medidas a tomar. Modelos comparativos, análise de tendências, indicadores chave de desempenho, equilíbrio do volume de trabalho e mapeamento GIS fluíam a partir do Centro com regularidade diária, no mínimo.

Conclusão Por agora as nossas operações relativas ao Furacão Sandy abrandaram. Restam apenas 5 mil casos de avaliação de danos.

Os peritos estão a concluir o trabalho e a regressar a casa.

Cedo entraremos numa fase de “limpeza” que deverá durar boa parte de 2013.

Quer lhe chamemos furacão ou super-tempestade, estimase que Sandy resulte em 1,38 milhões de reclamacões, ficando somente atrás do furacão Katrina, com 1,74 milhões. Em termos logísticos, exigiu o mesmo tipo de preparação e resposta que o pior furacão a atingir os EUA nos anos mais recentes. A indústria pode sentir-se grata pelo facto de Sandy não ter sido tão severo como o furacão Katrina. Podia ter sido muito pior.

NOTA: Por ironia do destino, o autor deste texto ia discursar em Manhattan no dia em que o Sandy atingiu a orla costeira.

O tema? O Furacão de Nordeste; Os Desafios Colocados na Resposta. Claro está, a apresentação foi cancelada.

policies excluding the peril of flood, adjusters had to be proactive to get engineers to examine damages quickly. Their determinations of causation would guide the adjusters.

Operating within nine different regulatory jurisdictions has introduced complexity. Many adjusters have had to secure emergency licenses in multiple states to remain compliant with the appropriate governing body.

Technology Each storm has traits by which it can be remembered and Sandy is no different. Chief among these memories will be the role technology played.

Losses were in adjusters’ hands far faster than ever before.

Through pre-planning with two insurers, their claims were transmitted via an EDI transmission and almost instantaneously placed into our workflow. The benefits have been enormous.

Technology also played a large role in the strategic view of operations, and our Atlanta-based Command Center staff was called upon to deliver information in quantities never expected.

The Command Center generates a huge amount of data but it was the analysts that translated this into actionable items for management. Comparative models, run rate trending, key performance indicators, caseload balancing and GIS mapping flowed from the Center at least daily.

Conclusion Our Sandy operations have slowed down now. Only 5,000 losses to go. Adjusters completing their caseloads are returning home. We’ll soon enter a “clean-up” phase which will likely last much of 2013.

Whether you call her a hurricane or a superstorm, Sandy is expected to result in 1.38 million claims, second only to Hurricane Katrina’s 1.74 million. Logistically, Sandy required the same response as the worst hurricane in recent history to hit the U.S. The industry can be thankful that Sandy wasn’t as strong as Katrina. She could have been a lot worse.

NOTE: In a twist of fate, this writer was scheduled to deliver a speech in Manhattan on the day Sandy came ashore. The subject?

The Northeast Hurricane; Expected Challenges In Response.

Needless to say, the presentation was cancelled.

Bud Trice is a Vice President of Crawford & Company and a resident of Atlanta, Georgia.

A graduate of the University of Virginia, he began working for Crawford in 1976. For almost 37 years, he has focused exclusively upon catastrophe planning, response and operations.

He has been called upon to address any number of insurance trade groups and educational organizations, both in the U.S. and London. He consults with insurers, self-insured and municipal entities to improve disaster response procedures in the wake of catastrophes.

Bud Trice é vice-presidente da Crawford & Company e reside em Atlanta, no estado americano da Geórgia. Formado pela Universidade da Virgínia, começou a trabalhar para a Crawford em 1976. Durante quase 37 anos, tem-se dedicado de forma exclusiva ao planeamento de resposta a catástrofes, assim como às operações relacionadas.

Tem sido orador convidado de várias associações comerciais do setor segurador e instituições de ensino, tanto nos EUA como em Londres. É ainda consultor de seguradores, de entidades com soluções de auto-seguro e de entidades municipais na área de planos de melhoria dos procedimentos de resposta a sinistros na sequência de desastres naturais.

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: o h l e s n o c Um obras grandes m de precisa pa rceiro s. grandes

Estádio Governador Magalhães Pinto (Mineirão) – sede da Copa do Mundo de 2014.

O Brasil é um gigante de oportunidades. Ainda mais agora, com os eventos esportivos e as obras de infraestrutura que o país tem projetado.

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O registro deste plano na SUSEP não implica, por parte da Autarquia, incentivo ou recomendação à sua comercialização. CNPJ 061.573.796/0001-66 - Processos SUSEP: 15414.004662/2004-04, 15414.000162/2006-57, 15414.003858/2006-35, 15414.004433/2006-43, 15414.004434/2006-98 e 15414.003032/2011-33.

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Climate Change

Antarctica: The last frontier Antártida: A última fronteira Por/By André Mão de Ferro

Ilha de King George, ilhas Shetland do Sul, Antártida

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King George Island, South Shetlands, Antartica

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Antártida é o continente mais remoto da Terra e o último a sentir a presença humana. É, por isso, muitas vezes, visto como um símbolo de ambiente primitivo e selvagem. Detém, ainda, outra particularidade interessante, é a única faixa de terra do planeta que não pertence a nenhum país, uma vez que é regido por uma legislação que assenta num tratado internacional chamado Tratado da Antártida. Por tudo isto, a Antártida tem suscitado muito interesse na comunidade científica. O trabalho de investigação é feito em estações científicas, cuja grande maioria só abre durante o verão austral, quando as temperaturas são mais altas, podendo chegar, ligeiramente, acima dos 0ºC. Estas estações, financiadas e geridas por diferentes nações, estão longe de se igualar às primeiras bases da época heroica do descobrimento do “continente branco” no início do século XX, que consistiam em pouco mais do que tendas ou casernas de madeira.

Hoje em dia, apesar das privações familiares, do regime de isolamento e do clima polar, os cientistas que trabalham neste continente têm acesso a autênticos luxos, tais como água canalizada, eletricidade, roupa impermeável e, nalguns casos, até internet e telefone.

Mais do que em qualquer outro local do mundo, existe na Antártida um verdadeiro espírito de entreajuda e cooperação internacional, possivelmente estimulado pelas restrições impostas pelo isolamento e pelo regime legal singular. No caso de Portugal, por exemplo, apesar de não possuir uma estação científica na Antártida, o programa polar português (PROPOLAR)(1) tem vindo a organizar

ntarctica is the most remote continent on Earth, and only in recent human history have we set foot there.

As a result, this area symbolizes the ancient wilderness and attracts special interest from the scientific community.

Interestingly enough, the continent doesn’t belong to any country in particular falling under the jurisdiction of an international treaty - The Antarctic Treaty. Research is carried out in scientific stations, most of which only operate during the southern summer, when temperature rises. Rarely does the temperature get a little over 0ºC. These scientific stations that are funded and managed by several countries are a far cry from the first outposts of the heroic era, when explorers forged across the “white continent” in the early twentieth century.

These outposts were little more than tents or wooden barracks.

Nowadays, despite the pain of parting from one’s family, the isolation and the polar climate, scientists working on the continent have access to various luxuries, such as running water, electricity, waterproof clothing and, in some cases, even internet and phone services.

(1) O Programa Polar Português é uma iniciativa que visa criar as condições logísticas para a realização de missões científicas coordenadas na Antártida. É um projeto que consolida a atividade científica e o contributo logístico português e que permitiu já a realização de trabalhos na Antártida por parte de 7 projetos de investigação, envolvendo 17 cientistas de 7 instituições nacionais.

(1) The Portuguese Polar Program pursues the goal of creating logistic conditions to facilitate the research assignments in Antarctica. The program consolidates scientific activity and logistic contributions by Portugal and has already led to the support of 7 research projects in Antarctica involving 17 scientists from 7 Portuguese research bodies.

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“...it is known the Earth’s poles are particularly sensitive areas.” “... sabe-se que os polos são regiões particularmente sensíveis.”

More than anywhere else on Earth, Antarctica tends to establish a spirit of international cooperation, perhaps due to the restrictions imposed by isolation and the unique legal system. Although Portugal does not run its own scientific station in Antarctica, the Portuguese Polar Program (PROPOLAR)(1) has organized research programs with their own logistics while establishing cooperative relationships with research programs run by other countries. PROPOLAR helps with the transportation of foreign researchers and facilitates Portuguese scientists’ access to several research stations all over Antarctica.

Although there is minimal human interference, the continent is not immune to anthropogenic emissions. One of the bestknown examples was the discovery of the “ozone hole” in the ozone layer over Antarctica, which stemmed from the release of chlorofluorocarbons, increasing the level of ultraviolet radiation on the continent’s surface. Despite the controversy about the extent of the impacts caused by climate change, it is known that the Earth’s poles are particularly sensitive areas. Antarctic and Arctic have recorded the largest increases in the average annual temperature (up to 2.5ºC), whose worldwide negative impacts have yet to play out.

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campanhas de investigação com logística própria, estabelecendo pontes de cooperação com os programas de investigação de diferentes países, auxiliando no transporte de investigadores estrangeiros e, ao mesmo tempo, possibilitando que investigadores portugueses sejam acolhidos em diferentes estações na Antártida.

Não obstante a reduzida interferência humana, este continente não está a salvo das emissões antropogénicas. Um dos exemplos mais conhecidos foi a descoberta do “buraco” na camada de ozono na Antártida, que resulta da libertação de clorofluorcarbonetos, aumentando assim os níveis de radiação ultravioleta na superfície do continente.

Apesar da controvérsia relativamente à extensão das consequências das alterações climáticas, sabe-se que os polos são regiões particularmente sensíveis.

Precisamente, têm-se registado na Antártida e no Ártico os maiores aumentos de temperatura média anual (até 2.5ºC), cujos impactos negativos, a nível global, estão ainda por descortinar.

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Toby Esser CGSC

Toby Esser: The leader behind a renewed success O líder de um sucesso renovado Attracting the right talent and maintaining a practical attitude seem central to caring for a successful firm.

O talento para atrair os talentos certos e para manter uma atitude prática parece fulcral para cuidar de uma empresa de sucesso.

Under your tenure, Cooper Gay and latterly Cooper Gay Swett and Crawford (CGSC), has grown considerably to become the only truly global wholesale and reinsurance broker and the largest Lloyd’s centric broker. Can you share with us the key milestones on this journey?

While we have grown our profit every single year without fail since 1997, when I became Chief Executive in 2001 we immediately restructured the company. We tried to structure ourselves like a public company or as close as we could. We created a Holdings board, hired non-executive directors and formed an Executive Committee beneath the Holdings board, which I chair.

Since then the business has continued to evolve year on year as regulation and compliance have changed and as a result of bringing in external shareholders.

Sob a sua liderança, a Cooper Gay e, posteriormente, a Cooper Gay Swett & Crawford (CGSC) cresceu consideravelmente até se tornar o único corretor de wholesale e de resseguro verdadeiramente global e o maior corretor do Lloyd’s. Pode partilhar connosco os principais marcos desta história de crescimento?

Significant milestones: Embora os lucros tivessem já vindo a aumentar 1998 - I moved to New York to set up our US reinsurance ininterruptamente todos os anos, desde 1997, quando broker, which was Cooper Gay’s first overseas subsidiary. This me tornei Chief Executive em 2001 foi levada a cabo was certainly a significant milestone in my own career. uma imediata restruturação da empresa. Tentámos 2002 – Cooper Gay made its initial investment into Junge in estruturar-nos segundo o modelo das empresas cotadas Germany, our first major acquisition. em bolsa, ou da forma mais semelhante possível.

2006 - Frank Whitthun joined Cooper Gay as Non-Executive Criámos um conselho de administração para as holdings, Chairman. contratámos diretores não-executivos e formámos uma 2007 - Sonae Group made a significant investment in Cooper Gay. comissão executiva no conselho de administração da 2010 – Cooper Gay combined with Swett & Crawford to create sociedade holding, à qual presido. the Cooper Gay Swett & Crawford group (CGSC).

Desde então temos evoluído, ano após ano, à medida 2013 – An affiliated investment fund of Lightyear que os regulamentos e padrões de Fund III, L.P. and institutional co-investors made compliance mudam, tendo sido a nossa “We see a great a controlling investment in Cooper Gay Swett evolução determinada pela entrada de opportunity to & Crawford. novos acionistas externos.

Principais marcos: 1998 – Mudei-me para Nova Iorque para estabelecer o nosso corretor de resseguro nos EUA, que foi a primeira filial da Cooper Gay no estrangeiro. Foi certamente um marco significativo da minha carreira.

2002 – A Cooper Gay efetuou a sua primeira grande aquisição, o corretor alemão Junge.

2006 – Frank Whitthun entrou para a Cooper Gay como Presidente Não-Executivo.

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expand the size of the company considerably over the next few years.”

“Existem grandes oportunidades de crescimento no decurso dos próximos anos...”

Can you tell us more about the Lightyear investment and how it will help CGSC to develop?

The CGSC board decided that we should bring in some new investors to really strengthen the balance sheet to give us the ability to go out and buy more businesses. We see a great opportunity to expand the size of the company considerably over the next few years and wanted to make sure we had the capital resource to do that. As part of this process we are also refinancing the debt acquired with the Swett & Crawford deal.

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Toby Esser joined Cooper Gay in 1984 as a non-marine property broker and led the team that launched and ran Cooper Gay’s New York office in 1988.

He has been a board director since 1997 and was appointed as Group Chief Executive Officer in 2001.

Following his appointment Cooper Gay expanded rapidly, both organically and through a number of strategic transactions, including the acquisition of Junge & Co. in Germany and various asset purchases in the UK. Under his stewardship Cooper Gay’s revenue increased from £20 million to over £100 million across more than 25 offices worldwide, profit increased each year and the number of shareholders grew to above 100.

In 2010, Cooper Gay combined forces with leading US wholesale broker Swett & Crawford to create the only truly global wholesale and reinsurance broker and the largest Lloyd’s centric broker. On completion, Toby was appointed Chief Executive Officer of the new Cooper Gay Swett & Crawford Group.

Today, the Group places in the region of $4 billion in premiums for its clients in the London, US and international insurance markets, and employs over 1,400 staff across four continents.

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Toby Esser juntou-se à Cooper Gay em 1984 como broker na área de patrimoniais (não-marítimo) e liderou a equipa que fundou e geriu o escritório da Cooper Gay em Nova Iorque em 1988.

Desde 1997 faz parte do conselho de administração e foi nomeado CEO da Cooper Gay em 2001. Na sequência desta nomeação, a Cooper Gay expandiuse rapidamente, tanto organicamente como através de aquisições estratégicas, como a compra da Junge & Co. na Alemanha e várias aquisições no Reino Unido.

Sob a sua liderança, as receitas da Cooper Gay aumentaram de 20 para 100 milhões de GBP, geradas por mais de 25 escritórios por todo o mundo; os lucros têm aumentado de ano para ano e o número de acionistas já ultrapassa os 100.

Em 2010, a Cooper Gay juntou forças com um dos principais brokers de wholesale nos EUA, a Swett & Crawford, dando origem ao único corretor de wholesale e de resseguro verdadeiramente global e o maior corretor do Lloyd’s. Firmando-se esta aliança, Toby foi nomeado CEO do novo Grupo Cooper Gay Swett & Crawford.

Hoje, o Grupo é responsável pela colocação de cerca de 4 mil milhões de dólares em prémios nos mercados internacionais de seguros de Londres, EUA e outros, empregando cerca de 1400 pessoas em quatro continentes.

2007 – O Grupo Sonae efetuou um investimento acionista significativo na Cooper Gay. 2010 – A Cooper Gay adquiriu a Swett & Crawford dando origem ao Grupo Cooper Gay Swett & Crawford (CGSC).

2013 – Um fundo controlado pelo fundo de investimento Lightyear fund III,LP, em conjunto com investidores institucionais, adquiriu uma posição acionista de controlo na Cooper Gay Swett & Crawford.

Pode falar-nos mais do investimento da Lightyear e de como este ajudará a CGSC a progredir?

O conselho de administração da CGSC decidiu que devíamos incluir novos investidores para realmente fortalecer o Balanço e assim dar-nos capacidade para adquirir mais empresas. Existem grandes oportunidades de crescimento no decurso dos próximos anos e queríamos ter a certeza de dispor do capital necessário para as podermos aproveitar. Como parte deste processo, estamos também a refinanciar a dívida associada à fusão com a Swett & Crawford.

A Lightyear e o fundo canadiano de pensões PSP estão a investir no Grupo. São altamente respeitados no mercado e é com grande entusiasmo que vemos esta

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Toby Esser CGSC

parceria. O seu conhecimento ímpar da indústria de serviços financeiros e a experiência que trarão ao conselho de administração ajudar-nos-á certamente a dar o passo seguinte no desenvolvimento da CGSC. O que pensa ter motivado o interesse dos novos investidores na CGSC e que impacto terá esta parceria na evolução da empresa?

A CGSC construiu uma reputação invejável ao longo dos últimos anos. Começámos com a ambição de pôr o mercado a considerar a CGSC como empresa de sucesso, com um crescimento sustentável, responsável por acções de relevo, e creio que o conseguimos.

A Lightyear queria associar-se e investir numa empresa que crescesse e lhes proporcionasse um lucro considerável ao longo dos próximos anos. O fit foi perfeito. Nós queremos crescer, não queremos pegar no dinheiro e fugir mas sim usá-lo para desenvolver a nossa empresa.

O perfil etário da nossa gestão de topo também é atraente para os investidores. Todos nós temos muitos anos de vida profissional pela frente.

Quais são os elementos fundamentais no ‘ADN’ da Cooper Gay e da CGSC que tem sustentado a evolução da empresa?

A Cooper Gay começou por ser uma empresa muito pequena. Não há muito tempo, estávamos limitados a um escritório e uma operação muito pequena em Londres.

Felizmente fomos capazes de reter os melhores elementos e manter a mentalidade empresarial, mesmo que agora tenhamos uma muito maior dimensão, com 65 escritórios em 16 países por todo o mundo.

Fomos capazes de nos fazer rodear de pessoas com espírito empreendedor e desenvoltura. A criatividade e desejo de fazer negócio nunca desapareceram o que, creio eu, é fundamental para a continuação do nosso sucesso.

Contudo, a nossa equipa nunca descansa à sombra dos louros e nunca celebramos os nossos sucessos.

Estamos sempre concentrados no que vem a seguir.

Também existe um desejo coletivo na CGSC de fazermos em absoluto o nosso melhor. Queremos que a nossa marca seja associada à melhor das empresas, uma empresa onde as pessoas queiram trabalhar, uma empresa criativa que consegue coisas notáveis, com uma visão sólida do que pretende alcançar no futuro.

Como vê a economia em geral e as perspetivas para os mercados de resseguro e seguro?

Não sou economista, pelo que seria errado da minha parte falar da economia em geral, mas diria que, neste momento e do ponto de vista dos seguros, ainda estamos a sofrer, em resultado das condições económicas atuais. Muito simplesmente, as taxas de juro são muito baixas e há muito pouco a lucrar com as flutuações, o que é negativo do ponto de vista do corretor de seguros.

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Lightyear, in conjunction with Canadian pension fund, PSP, are making the investment into the Group. They are very well respected within the market and we are excited to have such a partner joining us. Their excellent knowledge of the financial services industry and the experience they will bring to the board will certainly help take us along to the next step in CGSC’s development.

What do you think prompted your new investors’ interest in CGSC and how do you believe this partnership will take your business forward?

CGSC has built an enviable reputation over the past few years. We set out with an ambition to have the market talk about CGSC as a successful, thriving and growing business that is going places and I think we have succeeded in that.

Lightyear want to be associated with and invest in a company that will grow and make them a considerable amount of money over the next few years. The fit was right; we want to grow, we don’t want to take the cash and run away, instead we want to use the money to build our business.

The age profile of our senior management is also good for investors.

We all have plenty of years left to be in the business.

What are the key elements within both the Cooper Gay and CGSC ‘DNA’ that have enabled the business to progress?

Cooper Gay started as a very small company. Not that long ago we were just one office and a very small London operation. Fortunately, we have been able to retain the best elements and attitudes of a small entrepreneurial business even though we are now quite large with 60 offices in 17 countries throughout the world.

We have been able to surround ourselves with people who have a very entrepreneurial spirit and a ‘can do’ attitude. The creativity and desire of the business has never really gone away, which I believe is fundamental to our continuing success.

However, our team never sits on its laurels and we never celebrate our successes. We are always focused on what’s next.

There is also a collective desire within CGSC to be the very best that we can possibly be. We want our brand to be associated with the very best company, a business that people want to work for, a business that’s creative and going places with a strong vision of where it is going to be taken in the future.

What’s your view on the general economy and the outlook for the reinsurance and insurance market?

I’m no economist so it would be wrong for me to talk about the economy as a whole, but I would say that, as of right now and from an insurance point of view, we are generally still suffering somewhat as a result of the current economic conditions. Very simply, interest rates are very low and there is very little to be made from your float, which is a negative from an insurance broker’s perspective.

There is also not much construction taking place in many parts of the world, especially in the USA. Transportation is relatively down as well and marine is suffering quite badly. Overall, when times are tough and the choice is between paying the bills and buying

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A área de construção está estagnada em várias partes do mundo, especialmente nos EUA. Os transportes estão relativamente em baixa e o setor marítimo sofre bastante. Globalmente, em tempos difíceis, quando se tem de escolher entre pagar as contas e comprar seguro de responsabilidade civil profissional, as pessoas tendem a não comprar o seguro.

De modo geral, a economia está a afetar-nos negativamente, mas por outro lado há certas áreas da América Latina e Austrália onde a economia está forte e a CGSC está a beneficiar com isso.

Contudo, estes problemas não parecem ter refreado os investimentos no setor dos seguros e resseguro.

Existe ainda muito capital disponível que, por sua vez, mantém pressão sobre o clima de notação financeira.

professional liability insurance, people tend not to buy the professional liability insurance.

Overall the economy is having a negative effect on us, but conversely there are some pockets in Latin America and Australia where the economy is strong and CGSC is benefiting.

However, these issues don’t seem to have stopped the investment into insurance risk taking. There is still too much capital available, which in turn is keeping pressure on the rating environment.

Finally, in which parts of the world does CGSC see its largest growth potential over the next five years?

There is continuing potential for substantial organic growth in the emerging markets, particularly Latin America where our historical growth rates are very high.

CGSC is also looking to really push further into Asia over the next few years. Our base is relatively small at the moment, so there might have to be some degree by acquisition as well.

Africa is of interest. We have no offices in the region at the moment and would like to change that as the region is starting to show some potential. Certain parts of the Middle East and Central Asia also have some good possibilities.

In the more mature markets of Northern Europe, the UK and USA, where we are fundamentally bigger, it’s obviously more difficult to drive 20 point plus organic growth. We do, however, expect to continue growing substantially in those areas, particularly as the markets have improved over the past year or two.

Working with the rapidly expanding BrokersLink alliance is also an important part of our growth strategy. As members join from new regions we expect to work and partner with them to move into these countries and build our business alongside theirs. This is especially true in regions where we see changes in the way business is being transacted by retail brokers. Opening new markets will certainly create exciting opportunities for the future.

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Finalmente, em que partes do mundo vê a CGSC maior potencial de crescimento das suas operações nos próximos 5 anos?

Há potencial contínuo de crescimento orgânico nos mercados emergentes, em especial a América Latina onde as nossas taxas de crescimento históricas são muito elevadas.

A CGSC também pretende avançar mais na Ásia durante os próximos anos. A nossa base é relativamente reduzida neste momento, pelo que talvez tenhamos de recorrer ao crescimento por aquisições. África interessa-nos. Não temos escritório na região neste momento e gostaríamos de mudar isso, já que a região começa a demonstrar algum potencial. Certas partes do Médio Oriente e Ásia Central também apresentam boas possibilidades.

Nos mercados mais maduros “The creativity and da Europa do Norte, Reino desire of the Unido e EUA, onde somos business... fundamentalmente maiores, é obviamente mais difícil atingir is fundamental to um crescimento orgânico our continuing superior a 20%. Esperamos, success.” contudo, continuar a crescer substancialmente nessas áreas, “A criatividade e particularmente porque os desejo de fazer mercados têm apresentado melhorias ao longo dos últimos negócio... é fundamental para dois anos.

Trabalhar com uma rede a continuação do em rápida expansão como a nosso sucesso.”

BrokersLink é também parte importante da nossa estratégia de crescimento. À medida que entram novos membros de novas regiões, esperamos trabalhar e estabelecer parcerias com eles de modo a penetrar nesses países e construir a nossa atividade paralelamente à deles. Isto é especialmente verdadeiro em regiões onde vemos mudanças na forma como os corretores fazem negócio. A abertura de novos mercados criará certamente oportunidades entusiasmantes no futuro.

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Tecnologia

Technology

Mobile and Business Por/By Ernest Legrand Mobile technology is making waves in every business sector and raises professional users’ expectations.

Os dispositivos móveis estão a agitar todos os setores e a aumentar as expectativas dos utilizadores profissionais.

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ntão, e que outras soluções oferece?” Pergunta o cliente. Jack avança rapidamente pelas páginas da sua brochura digital, mostrando imagens cativantes e funcionalidades desenhadas a pensar nas necessidades do seu cliente. “A sua proposta é realmente interessante, decidimos contratar o seu serviço!” Chega ao fim outra reunião comercial e Jack olha afetuosamente para o seu iPad. “Boa, conseguimos!”, murmura ele. “Então está combinado!”, exclama Jack. Acedendo à sua aplicação interna (corporate app store), Jack não só fez uma apresentação brilhante como conseguiu registar a sua venda em tempo real, assim como todos os pormenores importantes. Porque são os tablets aclamados de ferramentas revolucionárias? Precisamente por causa das vantagens que podem oferecer a Jack e à sua empresa. As possibilidades são infinitas e a tecnologia trouxe-nos uma vaga de ferramentas estratégicas que ajudam as empresas a alavancar o seu sucesso e continuidade numa economia em rápida mutação.

S

o what other solutions are you offering?” The client inquires. Jack quickly flips across his digital brochure, showing interesting imagery and neatly outlined features tailored to meet his client’s needs. “Well that’s an impressive proposition; we’ll move forward with purchasing your service!”

Another successful sales call. Jack looks affectionately at his iPad. “Nice, we’ve done it again!” he murmurs. “Well let’s call it a deal then!” Jack exclaims. By accessing the sales module on his internal corporate app store, Jack not only made a successful presentation, but he was also able to log his sales call in real time and capture all the important details. Why are media tablets being heralded as game-changers? Precisely because of the kind of advantages they can lend to Jack and his company. The possibilities are endless and technology has brought about a wave of strategic tools to help enterprises leverage their success and stability in a fast-changing economy.

We may want to examine how exciting technological trends are changing the way businesses are managed, as well as their performance across multiple time zones while professionals are on the move. No longer should the employees be in-office to access data thanks to the rise of faster networks, platforms, mobile apps, and high performance portable devices. Such breakthroughs are making it possible to work remotely and with a high level of productivity.

What are these technologies that are compelling businesses to reorganize their outlook?

Vamos então perceber como as mais recentes e These technologies are expected to have a long-term impact on estimulantes tendências tecnológicas estão a transformar enterprise sustenance in a business environment a forma de gestão das empresas, bem como o experiencing rapid technological change. They seu desempenho em múltiplos fusos horários, “Trends in mobile part of what’s known as Information and à medida que os profissionais se deslocam. Os apps and interfaces are Communication Technology (ICT), which has trabalhadores já não precisam estar no seu local are thought to be seen growth in phases. In the 1950’s ICT was físico de trabalho para poder aceder aos dados, focused on mainframe, while a second major facto que se deve em parte ao surgimento de among the most redes, plataformas e aplicações móveis mais transformational.” phase beginning in 1984 centered on 2G networks. Around the year 2000, a third phase rápidas, bem como dispositivos de computação oriented towards 3G and 4G networks was portátil de alto desempenho. Estas inovações “As tendências initiated and has since generated exciting vieram permitir o trabalho remoto com um relativas às opportunities for the development of so-called elevado nível de produtividade. aplicações e “third platform” technologies focused on mobile interfaces móveis devices and applications. These technologies Quais são essas tecnologias que levam as empresas a reorganizar a sua estarão, pensa-se, include; media tablets, mobile apps and interfaces, big data, the “Internet of Things”, perspetiva? entre as mais apps stores, cloud computing and they are Estas tecnologias deverão ter impacto a longo transformadoras.” expected to constitute an important part of all prazo na sustentabilidade das empresas que IT spending in the next few years. atravessam um clima de mudança tecnológica

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Ernest Legrand é especialista em tecnologia e marketing. As suas áreas de eleição incluem as aplicações móveis, soluções tecnológicas sofisticadas e marketing digital. É CEO da WEBCBG, empresa sedeada em Nova Iorque e especializada nas áreas da tecnologia e marketing, e orador convidado em vários eventos.

Antes de ingressar na WEBCBG, Ernest Legrand foi executivo sénior na IBM, liderando a área de marketing e estratégia para a indústria seguradora e banca a nível mundial. Nas suas funções prévias foi o responsável pelo www.ibm.com, portal empresarial da IBM.

Ernest Legrand is a technology and marketing expert. His areas of focus include mobile applications, advanced technology solutions and digital marketing. He is CEO at WEBCBG, a technology and marketing firm in New York and a keynote speaker.

Before joining WEBCBG, Ernest Legrand was a senior executive at IBM, leading marketing and strategy in the insurance and banking industries worldwide, and in his last tenure he was responsible of www.ibm.com, the IBM corporate portal.

What are the trends that would cause large scale deployment in the coming years?

Trends in mobile apps and interfaces are thought to be among the most transformational. Enthusiasm for these technologies has been mainly generated by what’s known as the Bring Your Own Device (BYOD) concept. So how did this BYOD concept come about? A simple answer lies in the average usage of devices.

Let’s consider this: look at how your own media usage has changed over time with the use of multiple devices. It’s passé by now to look for information, or to collaborate over traditional media given the evolution of these media outlets. It is natural for employees to bring their own devices to work, whether it is their smartphone, tablet, iPods, or other gadgets. Among American and European firms, many have BYOD programs in place for mobile devices comprising senior management, sales, IT teams, engineers, and vendors who own them. For an employee it is not only motivational and interesting to engage in such programs; it is also convenient and it does create a sense of belonging. Hence, there is a great opportunity for companies to leverage this transition and use it to their advantage.

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célere. Tais tecnologias são parte do que se conhece como Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC), cujo crescimento tem sido faseado. Na década de quase as TIC centravam-se em grandes unidades de processamento e numa segunda fase, iniciada em 1984, passaram a focar-se em redes 2G. Por volta do ano 2000 teve início uma terceira fase, orientada para as redes 3G e 4G que tem gerado oportunidades estimulantes ao desenvolvimento das tecnologias de “terceira plataforma”, que se baseiam nos dispositivos e aplicações móveis. Estas tecnologias incluem os tablets, aplicações e outros interfaces, o big data (grandes volumes de armazenamento de dados), a “Internet das Coisas”, as lojas de aplicações informáticas (app stores) e os sistemas de computação em nuvem. Prevê-se que em 2020 estas tecnologias representem maioria de todas as despesas em TIC. Que tendências causarão a difusão destas tecnologias em grande escala, nos próximos anos?

As tendências relativas às aplicações e interfaces móveis estarão, pensa-se, entre as mais transformadoras. O entusiasmo em torno destas tecnologias foi gerado, em grande parte, pelo conceito BYOD – Bring Your Own Device, ou “Traga o Seu dispositivo”. Como surgiu o conceito BYOD? A resposta é simples e reside na utilização média dos dispositivos. Considere o seguinte: analise a forma como a sua utilização dos média tem mudado ao longo do tempo, através do uso de vários dispositivos. Já pertence ao passado procurar informação, ou colaborar através dos meios de comunicação tradicionais, dada a evolução destes novos canais. Para os trabalhadores, é natural trazer os seus dispositivos para o trabalho, quer se trate dos seus telefones, tablets, iPods ou outros. Pensa-se que 50 por cento das empresas norte americanas e europeias dispõem de programas BYOD para telefones, tablets e computadores portáteis, orientados para os gestores, comerciais, equipas de TI, engenheiros e fornecedores. Para um trabalhador dispor de tais programas é mais do que motivador ou

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Tecnologia

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interessante; é também conveniente e cria um sentimento de pertença e inclusão. Daí que haja grandes oportunidades para as empresas tirarem partido desta transição e usá-la em seu proveito.

Quais são as vantagens da loja de aplicações empresariais (corporate apps store) e da computação em nuvem?

A loja de aplicações empresariais emergiu da adoção de programas BYOD. É um conceito interessante, semelhante à loja de software da Apple, a iTunes, mas mais personalizada e orientada para as atividades profissionais. Os trabalhadores podem aceder regularmente a informação relacionada com o seu trabalho, através de aplicações de software móveis ligadas a uma loja empresarial segura, construída pela própria empresa. As aplicações típicas permitem: acesso a e-mail, utilização de módulos de CRM (Customer Relationship Management), apresentações comerciais, gestão operacional e de despesas, ferramentas de RH e outras funcionalidades cruciais.

A computação em nuvem é outro aspeto que transformou substancialmente o mundo empresarial. As “nuvens” armazenam dados em sistemas seguros mantidos por entidades terceiras, permitindo às empresas “pró-mobilidade” dar aos seus colaboradores acesso a esses dados, quer estes se encontrem no local de trabalho ou não. O fardo do armazenamento físico de dados também sai de cena quando se recorre à “nuvem”.

As inovações como as redes 4G melhoram ainda mais a vivência da mobilidade no trabalho, oferecendo velocidades rápidas e maior facilidade de ligação.

Porquê dar prioridade a uma loja de aplicações empresariais em relação a um site corporativo?

Uma vantagem fundamental de uma loja de aplicações empresariais é a capacidade de otimizar recursos de TI. As aplicações podem ser concebidas com precisão e adaptadas para oferecer a melhor funcionalidade possível a determinado negócio e diminuir a dependência dos utilizadores em relação aos serviços de apoio informático, graças, em parte, ao conhecimento de base e outras opções de ajuda. Além disso, os trabalhadores já poderão estar familiarizados com inúmeras aplicações comerciais, o que diminui os custos de formação bem como a probabilidade de reduzir os problemas de implementação. Também é provável que as empresas observem um entusiasmo marcado e aumento da produtividade entre os utilizadores, já que as aplicações de software móvel são tipicamente mais fáceis de usar e mais apelativas, globalmente, do que o software empresarial tradicional para computadores de secretária.

Implementar uma estratégia para as TI móveis nas empresas é mais do que uma escolha para as empresas atuais, está a tornar-se uma necessidade. A adoção resulta frequentemente em melhores vendas, maior

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What are the advantages of a corporate apps store and cloud computing?

Emerging from the adoption of BYOD programs is the corporate apps store. This is an interesting concept similar to Apple’s app store iTunes, yet more personalized and business-oriented. Employees can regularly access work related information with mobile app through a secure and internally built corporate apps store. Typical apps would allow for; email access, Customer Relationship Management (CRM) module use, sales presentations, expense and operational management, HR tools, and other crucial functionalities.

Cloud computing is another aspect that has substantially transformed businesses offering all types of computing capabilities via the Internet. Cloud computing stores data on secure, third-party systems, allowing mobile-conscious companies to give employees access to that information whether or not they’re at the office. Advances such as 4G networks further improve the mobile experience at work, delivering fast speeds and greater connectivity.

Why would a corporate apps store be preferred over a corporate website?

A key advantage of a corporate apps store is the ability to optimize IT resources. Apps can be precisely designed and streamlined to provide the best possible functionality for a given business and reduce users’ dependency on IT support thanks to various knowledge bases and other self-help options. Furthermore, employees are likely much familiar with a range of commercial apps, which would lower the training costs and minimize the deployment issues. Businesses might enjoy greater enthusiasm and productivity boost among their users, as apps are usually easier to use and more appealing overall than traditional desktop enterprise application.

However, implementing a mobile enterprise strategy is not just a choice for modern businesses; it is becoming a necessity. Adoption often results in better sales, higher customer retention, and stronger employee involvement. Many enterprises start to understand the importance of such strategy and some are already enjoying its benefits. Businesses that have a mobile enterprise strategy in place have reported productivity and business gains. In a Business to Business (B2B) environment, it has become even more critical, as clients are more likely to understand the opportunities brought in by such technologies and may require mobile enterprise services to be available.

Simply put, the rapid acceleration and widespread use of mobile devices is changing the way information can be accessed more efficiently. Even within an office, mobile is much easier to grasp and data is quickly accessible with such devices that it would result in more compelling interactions with clients and partners.

Having enterprise apps handy means the users can quickly open any file for review, capture information on the spot, check important statuses, or even receive remote training or support.

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fidelização de clientes e mais empenho por parte dos colaboradores. Muitas empresas começam agora a compreender a importância de implementar tais estratégias e algumas começam já a usufruir dos seus benefícios. Metade das empresas que têm uma estratégia de TI móveis assinalou ganhos de produtividade e volume de vendas. Num ambiente Business to Business (B2B), as TI móveis tornaram-se ainda mais essenciais, já que é mais provável que os clientes compreendam as oportunidades inerentes a tais tecnologias e podem insistir na disponibilidade de serviços empresariais assentes nas TI móveis.

Dito de forma simples, a rápida aceleração e uso alargado de dispositivos móveis estão a mudar a forma de aceder mais eficazmente aos dados. Mesmo num escritório, a mobilidade é muito maior e os dados podem ser consultados muito mais rapidamente com tais dispositivos, o que resulta na capacidade, por parte dos colaboradores, de interagir ainda melhor com clientes e parceiros. Ter aplicações empresariais imediatamente disponíveis significa que os utilizadores podem rapidamente abrir um ficheiro para o rever, gravar dados, verificar alterações de status relevantes ou até receber formação e apoio de forma remota.

De facto, as TI móveis tornaram-se uma das principais prioridades no ambiente B2B. Não surpreende ninguém que o comércio eletrónico B2B seja um segmento em crescimento rápido; a facilidade e eficiência de fazer negócio pela Internet torna-o numa escolha natural para a maior parte das pessoas. Há um número crescente de clientes a querer tudo online, fácil de transportar e pronto a levar seja para onde for. Fornecer serviços e informação pela Internet, através de aplicações móveis, é o primeiro passo lógico.

Mobility is a priority in the B2B environment while B2B ecommerce has become one of the fastest growing segments. The convenience and efficiency of conducting business online makes it a natural choice for most. An increasing number of clients require everything to be online, portable, and ready to travel. Providing services and information online through mobile apps is the logical first step.

While there are undoubtedly excellent advantages to deploying a mobile enterprise strategy, it’s not without few challenges. Cost considerations and risk evaluation may yield obstacles for smaller organizations, and creative thinking would be required to meet specific business goals. Ultimately, the benefits must be weighed against compliance, security, and resource allocations matters.

Whether in terms of information access, client services, employee satisfaction or operational efficiency, a corporate apps store along with a Bring Your Own Device policy offer clear advantages to businesses ready to invest in mobile technology. The creation of a robust strategy that takes advantage of mobile and existing IT resources within a company to move towards the cutting edge of business-on-the-go, may be among the most worthwhile objectives in the years to come.

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Embora haja vantagens claras, sem dúvida, na implementação de uma estratégia corporativa para a mobilidade, existem no entanto alguns desafios. A análise de custos e a avaliação dos riscos podem revelar obstáculos para as organizações mais pequenas e o pensamento criativo assume-se assim como uma necessidade para cumprir objetivos específicos de negócio. As vantagens devem, em última análise, ser pesadas à luz de questões como o cumprimento legal, segurança e atual alocação de recursos.

Quer se trate de acesso à informação, serviço ao cliente, satisfação dos colaboradores ou eficiência operacional, uma loja de aplicações empresariais, em conjunto com uma política BYOD, oferecem vantagens claras às empresas prontas a investir na tecnologia móvel. A criação de uma estratégia sólida que tire partido dos recursos de TI móveis e outros preexistentes na empresa, para aproximar a organização da fronteira da mobilidade dos negócios móveis, pode estar entre os objetivos mais importantes nos próximos anos.

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Gestão de jovens talentos

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The rising importance of junior talent management A importância da gestão de jovens talentos Por/By Pedro Gonzalo Having a consistent graduate strategy should become a top global priority for companies nowadays Possuir uma estratégia de gestão de jovens talentos deve ser, hoje em dia, uma prioridade global para as empresas

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omo se pode definir “talento” e o que é exatamente a Gestão de Talentos? Que impacto pode ter nas empresas a falta de talentos? Que percentagem de CEO da indústria seguradora planeia mudar a sua estratégia de Gestão de Talentos? O que é a chamada “Geração Y” e por que é tão importante para as empresas? Estas são algumas das perguntas emergentes partilhadas hoje em dia por profissionais e investigadores e às quais procuraremos dar resposta neste artigo.

A Importância Crescente da Gestão de Talentos A Gestão de Talentos está a tornar-se, sem dúvida alguma, num tópico essencial não só para os profissionais de Recursos Humanos mas também para as empresas no seu todo, a começar pela gestão de topo. De acordo com um inquérito recente, 66% dos CEO de todo o mundo estão atualmente dispostos a despender uma quantidade significativamente maior de tempo no desenvolvimento de uma cadeia consistente de recrutamento e colocação de talentos. Para além disso, 82% dos CEO do setor segurador planeia alterar no futuro a sua estratégia de Gestão de Talentos(1).

Mas por que é o talento tão importante? Talvez uma das melhores maneiras de responder a esta pergunta seja compreender as consequências que a falta de talentos pode ter nas organizações. De acordo com o inquérito mencionado acima, os CEO pensam que a escassez de talentos pode pôr em risco a capacidade das empresas gerirem a inovação, aproveitarem oportunidades de mercado e executarem iniciativas estratégicas fundamentais.

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ow can “talent” be defined and what exactly is Talent Management? What impact can talent shortage have on companies? What percentage of CEOs in the insurance industry plan to change their Talent Management strategy? What is the so called “Generation Y” and why is it so important for companies? These are some of the emerging questions that both professionals and researchers share nowadays, questions we will try to answer in this article.

The Rising Importance of Talent Management Talent Management is with no doubt becoming a key topic not only for Human Resource professionals, but also for companies as a whole, starting with top management. According to a recent survey, 66% of CEOs worldwide are currently willing to spend significantly more time on developing a consistent talent pipeline.

Furthermore, 82% of CEOs in the insurance sector plan to change their strategy for managing talent in the future(1).

But why is talent so important? Probably one of the best ways to answer this question is to understand the consequences that the lack of needed talent can have in organizations. According to the above mentioned survey, CEOs think that talent shortage can put at risk companies’ capability to manage innovation, to pursue market opportunities and to carry out key strategic initiatives.

“There is no doubt that talent is critical to all industries.”

“Não restam dúvidas de que o talento é de importância crítica em todas as indústrias.”

In order to grasp this increasing importance of Talent Management in organizations, it becomes crucial to understand the context in which the phenomenon emerges. As talent comes to be a key and rare asset for companies, the “war for talent” also becomes a top priority for them. This “war” is mainly motivated by demographic trends (decreasing workforce), a globalization of recruitment and a fierce competition for the very best profiles. In this context, 34% of the companies in the world face strong difficulties in hiring due to a lack of suitable candidates in terms of number, profile, experience or motivation(2).

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De modo a concebermos a importância crescente da Gestão de Talentos nas organizações, torna-se crucial compreender o contexto em que este fenómeno emerge. Vindo o talento a tornar-se um ativo raro e fundamental para as empresas, a “caça ao talento” também se torna uma prioridade cimeira para elas. Esta “caça” é motivada sobretudo por tendências demográficas (diminuição da força laboral), pela globalização do recrutamento e competição feroz para captar os melhores perfis. Neste contexto, 34% das empresas no mundo encontram sérias dificuldades em processos de recrutamento, devido a uma falta de candidatos adequados em termos de quantidade, perfil, experiência ou motivação(2).

Pedro Gonzalo has been working in International Human Resources Management for around 10 years in the banking and finance sector, being mainly in charge of recruitment, training, development and Talent Management activities at a global level. He currently works at the Talent Management & People Development department at Societe Generale Corporate and Investment Banking. In parallel to his professional activities, he is finalizing a PhD at Paris-Dauphine University in France and carries out international academic research on Talent Management, with a focus on how companies attract, recruit and develop the best graduates worldwide. Pedro also teaches and gives conferences and workshops in several business schools and universities in Europe. He has lived and worked in France and Germany, as well as in Spain, which is his home country.

Contact: pedro.gonzalo.m@gmail.com

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Pedro Gonzalo trabalha na Gestão Internacional de Recursos Humanos há cerca de 10 anos, nos setores da banca e financeiro, sendo responsável sobretudo por atividades de recrutamento, formação, desenvolvimento e Gestão de Talentos a nível global. Atualmente trabalha no Departamento de Gestão de Talento & Desenvolvimento de Pessoas na Societe Generale Corporate and Investment Banking. Em paralelo com as suas atividades profissionais, está a finalizar uma tese de doutoramento na universidade de Paris-Dauphine, em França, desenvolvendo trabalho internacional de investigação académica sobre a Gestão de Talento, com foco nas formas como as empresas atraem, recrutam e desenvolvem os recém-graduados mais talentosos por todo o mundo. Pedro também ensina e é orador em conferências e sessões de formação em várias escolas de negócios e instituições superiores de ensino na Europa.

Já viveu e trabalhou em França e na Alemanha, assim como em Espanha, que é o seu país natal.

Contacto: pedro.gonzalo.m@gmail.com

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Não restam dúvidas de que o talento é de importância crítica em todas as indústrias, mas é-o especialmente verdade no setor dos serviços. O talento é um ativo fundamental e uma fonte única de distinção neste setor. A importância da Gestão de Talentos no setor dos serviços é apresentada abaixo nas palavras de um Gestor de Talentos de um banco europeu de investimento e serviços a empresas: “A competição pelo talento encontra-se sobretudo no setor terciário, já que tudo se baseia no próprio serviço, na dimensão humana, o que implica uma autêntica guerra para captar talentos, o que torna o recrutamento totalmente estratégico. Quando ouvimos uma empresa dizer que “as pessoas são a nossa força”, isto é, nos nossos dias, mais verdadeiro que nunca. No setor dos serviços, não há grandes vantagens tecnológicas e, portanto, são as pessoas, os indivíduos, que aportam a principal distinção (3).”

Podemos, pois, concluir que o talento se torna absolutamente crucial para as organizações, mas como podemos definir o termo “talento”?

O que é o Talento?

Na perspetiva histórica, o termo “talento” foi utilizado pela primeira vez na Grécia antiga, começando por ser uma unidade de massa, tornando-se depois numa unidade monetária. O termo tornou-se mais conhecido, pelo menos no mundo ocidental, graças à “parábola dos talentos” na Bíblia.

Cada empresa deve trabalhar a sua própria definição de “talento” de acordo com os seus valores, filosofia e estratégia, e desenvolver a sua estratégia de Gestão de Talentos em torno desse conceito. Podemos assim argumentar que há uma definição de talento por cada pessoa a quem o perguntemos, ou pelo menos por cada empresa.

De modo a contribuir para o esclarecimento deste termo, propomos uma definição. O talento pode ser definido como “uma combinação rara de aptidões invulgares” ou, de modo mais matemático, a “equação do talento” poderia exprimir-se através da seguinte multiplicação: competências x desempenho x liderança(4). Pode existir uma certa

“...there are as many definitions of talent as people who inquired...” “...há uma definição de talento por cada pessoa a quem o perguntemos...”

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There is no doubt that talent is critical to all industries, but it is arguable that this is especially true in the service industry. The importance of Talent Management in this sector is presented below in the words of the Talent Manager of a European Corporate and Investment Bank: “Talent competition is mainly found in the tertiary sector. The importance of Talent Management in the service industry is presented below in the words of the Talent Manager of a European Corporate and Investment Bank: “Talent competition is mainly found in the tertiary sector, because everything is based on the service itself, on the human dimension, which implies a strong war for talent, and what renders recruitment totally strategic. When you hear from a company the expression ‘our force is our people’, this is nowadays more true than ever. In the service industry, you have no major technological advantages, and therefore, it is the people, the persons, who make the real difference (3).”

We can therefore conclude that talent becomes absolutely crucial for organizations, but how can the term “talent” be defined?

What is Talent?

From an historical perspective, the term “talent” was first used in ancient Greece, starting as a measure of mass, and later becoming a unit of money. The term became more broadly known, at least in the Occidental world, thanks to the “parable of talents” in the Bible. Each company needs to work on its own definition of the term “talent” according to its values, philosophy and strategy, and build its Talent Management strategy around this concept. We could therefore argue that there are as many definitions of talent as people inquired, or at least of companies defining that concept.

Each company needs to work on its own definition of the term “talent” according to its values, philosophy and strategy, and build its Talent Management strategy around this concept.

We could therefore argue that there are as many definitions of talent as people who inquired, or at least of companies defining that concept.

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confusão entre os termos talento e potencial. A diferença entre estes dois conceitos é que, enquanto o potencial se mantém no reino da possibilidade (literalmente potencial), o talento é um “potencial confirmado”. Mais: o potencial é habitualmente ligado a posições estratégicas e de chefia nas empresas, ao passo que o talento pode estar presente em todos os níveis de responsabilidade ou em todas as posições hierárquicas no seio das organizações.

Tendo esclarecido o conceito de talento, é chegado o momento de discutir como este pode ser gerido pelas empresas.

In order to contribute to the clarification of this term, we propose one definition. Talent can be defined as “a rare combination of rare skills”, or in a more mathematical way, the “talent equation” could be the following multiplication: skills x performance x leadership(4).

Certain confusion can exist between the terms talent and potential.

The difference between these two concepts is that while potential remains possible (literally potential), talent is a “confirmed potential”. Furthermore, potential is usually linked to top and strategic positions in companies, whereas talent can be present at all levels of responsibility or hierarchy within organizations.

Having clarified the concept of talent, it is time to present how it can be managed by companies.

What is Talent Management?

Even if Talent Management is an emerging concept in organizations, there is no agreement on one single definition.

We will define Talent Management as an integrated set of processes and programs aiming to attract, recruit, train, develop and retain the best profiles available for a company with the objective to meet the organization’s strategic goals.

O que é a Gestão de Talentos?

Mesmo que a Gestão de Talentos seja um conceito emergente nas organizações, não há uma única definição que reúna o consenso geral. Definiremos a Gestão de Talentos como um conjunto integrado de processos e programas cujo objetivo é atrair, recrutar, formar, desenvolver e reter os melhores perfis disponíveis para uma empresa no intuito de atingir as metas estratégicas da organização.

A Gestão de Talentos pertence a áreas clássicas dos Recursos Humanos, tais como o recrutamento, formação e desenvolvimento, gestão de desempenho, retenção e remuneração & benefícios, entre outras. Contudo, a Gestão de Talentos propõe uma abordagem completamente nova na gestão destas áreas por duas razões. Em primeiro lugar, a Gestão de Talentos tende a ser o mais inovadora possível nas diferentes áreas mencionadas, constituindo o enquadramento perfeito para conceber e implementar iniciativas nos Recursos Humanos das organizações. Em segundo lugar, e mais importante ainda, a Gestão de Talentos baseia-se numa combinação única das áreas mencionadas acima, o que constitui um novo paradigma de gestão de valor acrescentado para as empresas.

Talent Management is based on classical Human Resources areas, such as recruitment, training & development, performance management, retention and compensation & benefits, among others.

However, Talent Management proposes a brand new approach in the management of these fields for two reasons. Firstly, Talent Management tends to be as innovative as possible in the different areas mentioned, being the perfect framework to design and implement Human Resources initiatives in organizations. Secondly, and most importantly, Talent Management is based on a unique combination of the above mentioned fields, which constitutes a new added value management paradigm for companies.

Gostaríamos de destacar três pré-requisitos necessários para a Gestão de Talentos ter sucesso numa empresa, especialmente a um nível global. O primeiro é o forte alinhamento interno com a cultura e objetivos da empresa. O segundo é o compromisso firme da gestão de topo, que deve patrocinar e apoiar tais iniciativas. Por fim, o alinhamento e coerência internacionais são críticos para a gestão bem sucedida destes assuntos a um nível global.

We would like to highlight three pre-requisites needed for Talent Management to succeed within a company, especially at a global level. The first is a strong internal consistency with a company’s culture and objectives. The second is a firm commitment from top management, which must sponsor and

A Gestão de Talentos pode ser considerada tanto intrinsecamente estratégica como global, já que propõe soluções para um ambiente global extremamente desafiante. Podemos pois falar da Gestão Global de Talentos que, de acordo com

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alguns especialistas, “emergiu como elemento crítico da gestão estratégica de recursos humanos na empresa multinacional. A Gestão Global de Talentos leva em consideração as diferenças tanto nas prioridades estratégicas globais das empresas como nas diferenças em contextos nacionais relativamente ao modo de gerir o talento nos países em que as empresas operam” (5). A importância crescente, já mencionada, que os CEO atribuem à Gestão de Talentos por todo o mundo confirma estas dimensões estratégicas e globais.

A Gestão de Talentos aplica-se a todos os níveis, desde os recém-contratados à gestão de topo e, portanto, as suas práticas devem ser adaptadas ao segmento concreto a que se destinam. Concentrarnos-emos, no resto deste artigo, na gestão de “jovens talentos”, uma população algo ignorada que, contudo, será de maior importância no futuro das empresas. Apresentaremos agora o perfil desta população-chave e proporemos algumas pistas e ideias para a sua gestão.

support such initiatives. Finally, international alignment and coherence is critical for a successful management of these subjects at a global level.

Talent Management can be considered both intrinsically strategic and global, as it proposes major solutions to an extremely challenging global environment. We can therefore speak about Global Talent Management, which, according to some experts, “has emerged as a critical element of strategic human resource management in the multinational enterprise. Global Talent Management takes into account the differences in both organizations’ global strategic priorities as well as the differences across national contexts for how talent should be managed in the countries where they operate”(5). The already mentioned growing importance that CEOs give to Talent Management worldwide confirms these strategic and global dimensions.

O que é o Talento Júnior e Como se Gere?

O talento júnior pode ser definido como o grupo de indivíduos mais excecionais que entraram recentemente nas empresas após a conclusão do seu percurso académico. Pertencem todos à geração “milenar” ou, por outras palavras, pertencem todos à designada “Geração Y”, que se refere às pessoas nascidas aproximadamente entre 1980 e 2000.

Há várias razões demográficas que enfatizam a importância de se prestar muita atenção a esta população. A Geração Y é a mais numerosa desde a do “Baby Boom” do pós-II Guerra, que se reformará em breve. Já representam 25% da força laboral nos Estados Unidos e até 2020 constituirão 50% da força laboral global(6).

Uma gestão de sucesso começa pelo conhecimento da população relevante e, nesse sentido, conhecer a Geração Y devia tornar-se uma prioridade para todas as empresas. Ao contrário das gerações prévias, o equilíbrio entre vida pessoal e profissional é um dos principais fatores motivadores da Geração Y, que também mostra grande apetência na utilização de novas tecnologias no trabalho.

Adicionalmente, esta geração demonstra uma forte orientação global e uma grande percentagem tem como objetivo trabalhar no estrangeiro. Estas são algumas pistas que as empresas devem manter presentes quando pretendem atrair e reter estes perfis.

Contudo, também se diz que a Geração Y é menos leal às empresas. De acordo com um inquérito recente, 81% dos recém-formados a trabalhar em

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Talent Management applies to all layers of talent, from fresh hires to top management, and therefore, its practices must be adapted to the concrete population targeted. We will concentrate in the rest of this article on the management of “junior talent”, an overlooked population which nevertheless will be of the utmost importance for the future of companies.

We will now present the profile of this key population and propose some clues and ideas for its management.

What is Junior Talent and How to Manage it?

Junior talent can be defined as the most outstanding individuals recently joining companies as fresh graduates. They are all “Millenials” or, in other words, they all belong to the so-called “Generation Y”, which refers to people born roughly between 1980 and 2000.

There are several demographic reasons that stress the importance of paying close attention to this population.

Millenials are more numerous than any generation since the

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soon-to-retire “Baby Boomers”, they are already 25% of the workforce in the United States and they will constitute 50% of the global workforce by 2020(6).

Successful management starts with a good knowledge of the relevant population and therefore, getting to know Generation Y should become a priority for all companies. Unlike previous generations, work-life balance is one of the main drivers of Millenials and they are also very keen on using new technologies at work.

Furthermore, this generation is strongly globally oriented and a big percentage aims to work abroad.

These are some clues that companies must keep in mind when aiming to attract and retain these profiles.

“...provide regular feedback, encourage discovery of varied activities and allow flexibility in the workplace.” “...dar-lhes feedback regular, encorajá-los a descobrir uma variedade de atividades e permitir flexibilidade no local de trabalho.”

However, Generation Y is also said to be less loyal to companies. According to a recent survey, 81% of recent graduates in companies at a worldwide level are either actively looking for new opportunities or open to new offers, while only 18% of them plan to stay in their current role in the long term (6). According to this same source, the insurance industry is the third least attractive sector for this population and 12% of them would not wish to work in this industry because of its image.

But then, how can insurers attract the best junior talent?

The answer is simple: by having a good employer image and a competitive “graduate offer” in line with this generation’s key expectations: personal development and career progression, interesting roles and a good compensation package. On top of that, some other tips to manage this generation successfully may be to provide regular feedback, encourage discovery of varied activities and allow flexibility in the workplace.

One of the most successful initiatives that companies propose to this generation is the so-called “graduate program” (also called “trainee” or “fast-track” programs). They can be defined as a collective recruitment, training and development program for the best graduates, usually targeting international graduates and often seen by companies as a junior talent pool. Some of the most common components of these programs are: soft and technical skills training, mentoring schemes, rotations and networking initiatives, often including CSR actions. Graduates tend to appreciate these programs’ international scope and opportunities for discovery, the exposure to top management, the global networking and the fast-track career prospects.

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empresas a nível mundial estão ativamente à procura de novas oportunidades ou abertos a novas propostas, ao passo que só 18% tencionam permanecer no seu cargo atual a longo prazo6. De acordo com esta mesma fonte, a indústria seguradora representa o terceiro setor menos atraente para esta população e 12% não deseja trabalhar nesta indústria pela imagem que esta possui.

Nesse caso, como podem os seguradores atrair o melhor talento júnior? A resposta é simples: construindo uma imagem de bom empregador e uma oferta competitiva para recém-formados, alinhada com as principais expectativas desta geração: o desenvolvimento pessoal e a progressão na carreira, funções interessantes e um bom pacote salarial. Para além disso, outras medidas para uma gestão de sucesso das pessoas desta geração incluem dar-lhes feedback regular, encorajá-los a descobrir uma variedade de atividades e permitir flexibilidade no local de trabalho.

Uma das iniciativas de maior sucesso que as empresas propõem a esta geração são os chamados “programas para recém-formados” (também conhecidos como “programas de estágio” ou de “rápida progressão”). Podem ser definidos como programas de recrutamento, formação e desenvolvimento coletivos para os melhores candidatos, tendo por alvo habitual recémformados internacionais, que são frequentemente vistos pelas empresas como uma bolsa de jovens talentos. Alguns dos componentes mais comuns destes programas são: formação em competências comportamentais e técnicas, planos de tutoria, iniciativas de rotação laboral e de networking, incluindo frequentemente ações de responsabilidade social das empresas. Nestes programas, os recém-formados tendem a apreciar o seu âmbito internacional e a oportunidade de descoberta, o contacto com a gestão de topo, a rede de contactos globais e as possibilidades de progressão rápida na carreira.

Antes de concluir, deixamos algumas perguntas que o ajudarão a formar ou repensar a sua estratégia futura de Gestão de Talentos: Atualmente atrai o talento de que necessita? Tem as pessoas certas no local certo e no momento certo? A sua abordagem à Gestão de Talentos é coerente com a estratégia e valores da sua empresa? Até que ponto será boa a sua imagem como empregador? Conhece realmente bem a Geração Y?

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Como conclusão, queremos enfatizar a importância crescente da Gestão de Talento para as organizações. Este conceito emergente constitui uma resposta estratégica e global a um ambiente a nível mundial extremamente desafiador, caracterizado por uma cada vez maior escassez de talentos. O talento é o ativo fundamental na indústria de serviços e uma fonte única de vantagem competitiva.

Portanto, cada empresa deve ter a sua própria definição de “talento” e construir uma estratégia consistente de Gestão de Talentos que seja apoiada pela gestão de topo.

O talento júnior é uma das mais importantes ”camadas de talento” numa empresa porque a Geração Y constituirá 50% da força laboral em 2020 e porque todos os futuros CEO são atualmente jovens talentos. Por esta razão, é de importância crítica para as empresas conhecer e gerir esta geração com sucesso, especialmente em virtude da “guerra” para atrair perfis talentosos. Estamos a falar de um grande desafio para as organizações… mas também de uma grande oportunidade. Boa sorte!

1. 15th Annual Global CEO Survey 2012, Pwc 2. 2012 Talent shortage survey, Manpower 3. Gonzalo, P., ongoing PhD thesis on Junior Talent Management, Paris-Dauphine University 4. Dejoux and Thévenet, La gestion des talents : stratégie et outils, Dunod, 2010 5. Scullion, Collings and Caligiuri, Global Talent Management, Journal of World Business, 2010 6. Millennials at work: Reshaping the workplace, 2012, Pwc

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Before concluding, some of the following “food for thought” questions might help you shape or challenge your future Talent Management strategy. Do you currently attract the talent you need? Do you have the right talent, in the right place, at the right moment? Is your Talent Management approach consistent with your company’s strategy and values? How good is your employer image? How well do you know Generation Y? We want to stress the rising importance of Talent Management for organizations. This emerging concept constitutes a strategic and global answer to an extremely challenging worldwide environment characterized by an increasing talent shortage. Talent is the key commodity in the service industry and a unique source of competitive advantage.

Therefore, each company must have its own definition of “talent” and build a consistent Talent Management strategy supported by top management. Junior talent is one of the most important “talent layers” within a company because Millenials will constitute 50% of the workforce in 2020 and because all future CEOs are currently young talents. For this reason, it is critical for companies to know and manage this generation successfully, especially considering the increasing “war for talent” over these profiles. We are talking about a major challenge for organizations…but also a major opportunity.

Good luck!

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The quiet risk of winemaking A subtileza do risco na produção de vinhos Entrevista a/Interview to Cristiano van Zeller Wine producer Cristiano van Zeller is changing the way the world sees and enjoys Portuguese wine, but handling a liquid revolution is not without its risks.

O produtor de vinhos Cristiano van Zeller está a mudar a maneira como o mundo vê e aprecia o vinho português, mas lidar com esta revolução “líquida” tem os seus riscos.

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ristiano van Zeller é hoje um nome consagrado não só pela qualidade dos vinhos que produz como pelo caráter apaixonado que imprime às suas decisões na vida. Uma boa dose de criatividade e risco compensadas pelo reverso da medalha: ser uma espécie de embaixador do vinho português e da região do Douro. Contra ventos e marés, conseguiu criar a pulso, de uma quinta em ruínas, vinhos que hoje são uma referência a nível mundial. Bon vivant, apologista da ousadia e com uma corajosa rebeldia que lhe terá ficado de 40 anos como jogador de rugby, reúne as características fundamentais para assumir riscos, preservando o espírito de equipa e o equilíbrio entre memória e futuro. Os seus vinhos refletem a necessidade de Cristiano van Zeller expressar a identidade, o terroir e particularidades do Douro burilando um projeto sólido e de equipa, com vinhos premiados e altamente pontuados. Aos comandos da Quinta Vale D. Maria, uma antiquíssima propriedade no coração do Douro, Cristiano van Zeller foi um dos que contribuiu para revolucionar a região. E, tal como no rugby, a sua equipa veste a cem por cento a camisola.

“...you need to keep researching and testing the market with your products.” “...tem de se continuar a estudar, a testar sempre o mercado, com os produtos que vamos criando...”

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ristiano van Zeller has made a name for himself, not only due to the fine wines he produces but also through the passion he pours into every decision. A generous helping of creativity and risk, seasoned with an ambitious purpose: to become an ambassador for Portuguese wine and the Douro region. Van Zeller has fought an uphill battle (starting with a rundown farm) to produce wines; wines which now garner accolades from all over the world. Bon vivant, daring and unwilling to conform, van Zeller is a quintessential risk-taker, a team player both on and off the rugby field, and a man who strives to preserve equilibrium between tradition and the future. His wines reflect a need to express the identity, traits and terroir of the Douro, building a solid, teamworkreliant project that yields prize wines. Leading the Quinta Vale D. Maria, an ancient rural estate at the heart of the Douro, Cristiano van Zeller has helped revolutionize the Douro region.

When you first saw the estate at Dona Maria Valley, you found ruins and a 10-hectare, fifty-year-old vineyard. The year was 1996. How did you approach the challenge of restoring the estate?

We started from scratch, pretty much. I’ve always been a fighter. I’ve played rugby since I was ten and it has taught me never to my back on a challenge. That’s what gets my heart pumping: the challenges life throws your way, especially the complicated ones. When I was 35 and left the Noval estate; I felt the need to create something that would help develop the Douro region. If I had been exceedingly careful – which is not the way I go about things – I wouldn’t have led the project in the same way. But I saw a truly unique opportunity.

The estate, owned by my wife’s grandmother, presented exceptional qualitative potential and has now become a remarkable property.

I’ve found the most successful projects often demand a lot of daring.

The estate has grown to 40 hectares, upped production numbers from 2,000 to 120,000 bottles, and your wine is now praised worldwide. What steps did you have to take to get this far?

Well, those steps were a sort of balancing act between boldness and reservation; in the wine market, you can’t be arrogant. Working with wine demands that you know the market well, which I did.

But you need to keep researching and testing the market with your products. We did that. We worked painstakingly to ensure our boldness was backed by expertise and market fluency.

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The van Zeller family has been working in the wine industry for the last seven generations. From 1975 to 1979, Cristiano van Zeller studied engineering at the University of Navarre (Spain) and at the Engineering School of the University of Oporto (Portugal). In 1983, he was appointed CEO at Quinta do Noval and participated to the creation of the Quinta do Crasto.

In 1996, he started to look after Quinta Vale D. Maria.

The property has been in Cristiano’s wife’s family for over 200 years, it was an old estate in the heart of the Douro wine-growing region. Cristiano van Zeller laid out a plan to restore the rural estate and preserve the old vineyard which confirmed an extraordinary potential eventually. Today, the estate has expanded to 40 hectares and the production reflects Cristiano’s dream to make wines that express Douro’s identity, terroir and quirks. Cristiano’s approach spawned award-winning wines praised by Robert Parker’s Wine Spectator, Wine Enthusiast, Decanter and International Wine Challenge. The portfolio includes wines such as Quinta Vale D. Maria, Van Zellers Branco, Van Zellers Tinto, Van Zellers Rosé, CV - Curriculum Vitae, VZ - Van Zellers and Casa de Casal de Loivos.

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Cristiano van Zeller pertence a um clã há sete gerações no negócio do vinho.

Frequentou entre 1975 e 1979 Engenharia na Universidade de Navarra (Espanha) e depois a Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto (Portugal). Em 1983, tornou-se CEO na Quinta do Noval e fez parte da génese da Quinta do Crasto para depois, em 1996, dar o salto por sua conta e risco na Quinta Vale D. Maria. A quinta pertencia à família de Joana van Zeller, sua mulher, há mais de 200 anos, uma antiquíssima propriedade no coração da Região Demarcada do Douro.

Começou por delinear um plano de recuperação total da quinta, salvaguardando as velhas cepas, que demonstravam um potencial extraordinário. Hoje com aproximadamente 40 hectares, os vinhos da Quinta refletem a necessidade de Cristiano criar vinhos que expressem a identidade do Douro, o terroir, as excentricidades e particularidades da região, conseguindo vinhos premiados e altamente pontuados por Robert Parker, a Wine Spectator, Wine Enthusiast, Decanter e International Wine Challenge. Do portfolio da marca fazem parte os vinhos Quinta Vale D. Maria, Van Zellers Branco, Van Zellers Tinto, Van Zellers Rosé, CV - Curriculum Vitae, VZ - Van Zellers e Casa de Casal de Loivos.

Quando, em 1996, chegou à Quinta Vale D. Maria, encontrou basicamente um lugar em ruínas e 10 hectares de vinhas velhas com mais de 50 anos. Em que medida o seu caráter, a sua ousadia, foram importantes para se aventurar neste desafio? Acha que a paixão pode mover montanhas?

Começámos praticamente do zero absoluto. Sempre fui à luta. Sou jogador de ‘rugby’ desde os dez anos e nunca fugi das dificuldades. É isso mesmo que me dá adrenalina: são os desafios da vida, sobretudo os mais complicados. Aos 35 anos, quando deixei a Quinta do Noval, senti o desafio de criar qualquer coisa que contribuísse para o desenvolvimento do Douro. Se tivesse agido de uma forma muito cautelosa - que não é a minha forma de agir - talvez não se tivesse feito o projeto da forma que se fez. Havia uma oportunidade única. A quinta - que era propriedade da avó da minha mulher - tem uma potência qualitativa absolutamente excepcional e é hoje em dia uma referência. Esse desafio era excitante.

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Hoje a quinta tem 40 hectares, passou de uma produção de duas mil para 120 mil garrafas e o seu vinho tornou-se numa referência mundial. Que passos foram necessários para chegar até aqui, ao partir do nada? É necessário arrojo, mas tem de se agir de uma forma cautelosa. Ou seja, não se pode pensar de uma forma arrogante. Num projeto de vinhos, tem de se conhecer bem o mercado, coisa que eu, à partida, conhecia. Mas tem de se continuar a estudar, a testar sempre o mercado, com os produtos que vamos criando, coisa que nós fizemos. Fomos fazendo tudo muito cautelosamente, apesar da ousadia.

O vinho está-lhe na massa do sangue, mas para o fazer é preciso muito mais do que isso. Quais os vetores fundamentais que o consagraram o produtor que é hoje? O seu empenho, a sua equipa, a infinidade de castas que povoam as suas vinhas?

Estabelecendo uma gestão que procura os padrões de qualidade necessários e conhecendo a vinha, porque isso é um fator evolutivo, e criando as condições para que o mercado evoluísse e pudéssemos fazê-lo de uma forma rentável, gerindo uma procura e não gerindo uma oferta, criando procura e gerindo-a. E depois é preciso ter uma paciência quase oriental que vem de uma transmissão do conhecimento e da memória, que é estar presente num negócio de vinhos há 14 gerações.

E essa capacidade de entender os ciclos de longo prazo da economia do vinho é fundamental para que não se dêem demasiados passos em falso. Qualquer erro exige

Classificação dos Vinhos em Portugal

How wines are classed in Portugal

Os vinhos podem ser divididos em cinco grandes categorias: vinhos tranquilos tintos, brancos, rosés, espumantes e vinhos generosos ou fortificados.

O vinho verde, muito característico de Portugal, é frequentemente considerado uma categoria à parte, podendo ser tinto ou branco.

Os vinhos tintos tranquilos resultam da fermentação de uvas tintas. Os vinhos brancos tranquilos podem ser obtidos através de castas brancas ou tintas, a partir da fermentação de uvas sem pele.

Os vinhos rosés resultam de um processo especial de fermentação, com base em uvas tintas. É também possível produzir vinho rosé a partir da mistura de vinhos brancos e tintos.

O espumante é um vinho que passa por uma segunda fermentação alcoólica, ao passo que os vinhos generosos são aqueles cujo processo de fermentação é interrompido pela adição de álcool. É o caso, por exemplo, do vinho do Porto.

O vinho do Porto resulta de castas brancas e tintas, possui uma enorme variedade de cores e pode ser classificado em função da doçura ou do estilo de envelhecimento (Tawny ou Ruby).

Wines can be grouped in five major categories: Still red wines, white wines, rosé wines, sparkling wines and dessert or fortified wines.

The “vinho verde” is a typical Portuguese variety, is often perceived as sole member of its own category.

“Vinho verde” may be red or white.

Still red wines are pressed from red grapes. Still white wines may be gotten from white or red grape varieties from the fermentation of peeled grapes.

Rosé wines entail a special fermentation process based on red grapes. One can also produce rosé wine by mixing white and red wines.

Sparkling wines undergo fermentation twice; dessert wines have their fermentation curtailed by the addition of alcohol. Such is the case with Port wine.

Port wine is pressed from white and red grape varieties.

It comes in a number of hues and may be classed according to sweetness or aging process (Tawny or Ruby).

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Quinta Vale D. Maria

One might say wine runs in your family, but in order to make wine it takes a lot more than family tradition. What led to you becoming the winemaker you are today?

We established the kind of management that would pursue necessary quality standards and take winemaking knowledge seriously, because we knew that would drive our success over time. We worked to help the market evolve and so build a basis for profitability, by managing demand and not supply; we chose to create demand and manage that demand. One also needs an almost oriental kind of patience, which can come from the knowledge and memories handed down by 14 generations of winemakers. Being able to understand that there is a discrete wine economy, working through long cycles, is fundamental.

Otherwise you’ll commit too many blunders. Mistakes in this business demand time-consuming remediation. One must also help the market trust one’s product. You also need the support of your friends – especially in times of need – not only financially but in terms of good counsel. In the wine world, you never do anything all by yourself.

To be able to transform the Quinta Vale D. Maria estate into what it is today, what risks did you take, and why?

I estimated my risks going in, but you can’t include every single one in a development project of this nature. We’re talking about a whole vineyard generation of 25 or 30 years. It’s very hard to conceive of every pitfall or stumbling block one might encounter

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correção demorada. Depois deve-se estabelecer essa confiança no mercado, no produto. E finalmente é preciso também, nos tempos difíceis, ter a sorte de ter amigos que nos apoiam, incluindo financeiramente, e pessoas que nos aconselham. Por isso o arrojo, se é que existe, é feito de passos bem medidos, que depois precisam de ser enquadrados. No mundo dos vinhos, mesmo nas provas, nada se faz sozinho.

Para conseguir transformar a pulso a quinta no que é hoje, quais os riscos que assumiu, como e porquê?

Medi os riscos, mas não se “In the wine consegue ponderar todos os riscos num plano de world, you desenvolvimento de um never do projeto destes. É uma geração. anything all São 25, 30 anos. E é muito by yourself.” difícil projetar todas as vicissitudes que se podem “No mundo passar nesse periodo e que podem ir desde catástrofes dos vinhos, naturais a políticas nada se faz económicas. É um periodo sozinho.” demasiado longo para se poder projetar seja o que for.

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O que significa DOC?

What is DOC?

A Denominação de Origem Controlada (DOC) é atribuída a vinhos ligados de forma indissociável a uma região delimitada e com regras próprias.

O conceito de Denominação de Origem surgiu na sequência da entrada de Portugal na União Europeia, substituindo a até então vigente “Região Demarcada”.

A atribuição de uma Denominação de Origem Controlada prevê o controlo rigoroso de todas as etapas de produção. As entidades certificadoras procuram garantir que a elaboração do vinho preserva a qualidade e as características únicas do néctar.

O estatuto DOC inclui as mais antigas regiões produtoras portuguesas, assegurando que os vinhos de cada região mantêm a genuinidade, as castas recomendadas, os métodos de vinificação, o teor alcoólico mínimo, as práticas enológicas, as características físicoquímicas, os rendimentos por hectare, os períodos de envelhecimento em garrafa ou em cascos, entre outros.

A fiscalização destas normas está a cargo das Comissões Vitivinícolas regionais. Assim, sabe-se que o vinho é rigorosamente controlado em todas as suas fases, desde a vinha até chegar ao consumidor final.

DOC, a certification which means Controlled Designation of Origin, is awarded to wines that cannot be dissociated from a given geographical location where unique, strict rules are followed.

The concept, Designation of Origin, was brought in after Portugal joined the EU, replacing the concept of controlled vineyard site.

The award of a Controlled Designation of Origin entails strict controls on all stages of production. Certifying authorities work to ascertain that production methods preserve quality and unique traits.

The DOC certificate covers the most ancient Portuguese winemaking regions, ensuring that local wines stay genuine and that producers keep promoting varieties, winemaking methods, minimum alcoholic volume, enological practice, physical and chemical traits, yield per hectare, aging periods in bottle or cask, among other criteria.

Regional Viticulture Committees enforce compliance of winemaking norms. Thanks to their work, one may rest assured that winemaking is tightly controlled, from harvest to consumption.

Hoje o vinho português é olhado no mundo como referência de qualidade. De que forma os vinhos do Douro e nomeadamente o grupo Douro Boys, de que fez parte, foi importante para consolidar essa imagem?, sendo que foi dos primeiros a voltar a apostar na produção dos vinhos tranquilos DOC? Foi necessária uma enorme mudança de mentalidades e de atitudes...

Sim, participei nessa nova fase que a região empreendeu.

Hoje em dia é considerada uma grande revolução aquilo que se passou no Douro e que eu abracei-a quase de uma forma inconsciente. O grupo ‘Douro Boys’ foi fundamental. Se não tivesse “Sometimes existido um grupo como nós, o Douro in life we’re não seria claramente o que é hoje. Não lucky enough tinha a força, reconhecimento e a importância que tem hoje e ainda to identify the estariamos num patamar inferior de subtle feeling reconhecimento, da qualidade, força e of being dinâmica. Por alguma razão as marcas changed.” que o compõem lideraram a revolução do novo Douro. Há mais, mas as dos “...é isso que ‘Douro Boys’ são a maioria. Estabeleceram procuramos padrões de qualidade reconhecida internacionamente e transformaram-se muito naquilo numa referência. Até à colheita de 2008, que fazemos... na Wine Spectador, de todos os vinhos uma subtileza portugueses classificados com mais de 90 por cento, 80% eram do Douro e marcante...” metade eram dos ‘Douro Boys’.

then, from natural disasters to economic policies. It’s too long of a period for a precise forecast.

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Today, Portuguese wine is recognized as quality wine throughout the world. How did Douro wines, and especially the Douro Boys group in which you were involved, help establish that recognition?

Yes, I was a part of that coordinated regional effort. Looking back, people think of our joint action as a revolution of sorts, though I wasn’t particularly aware of it at the time. The Douro Boys played an instrumental role. If there hadn’t been a group like us, the Douro would not have earned the kind of status it enjoys today.

We’d still be underdogs, on a lower plateau of recognized quality.

There’s a reason the Douro Boys’ brands led the Douro revolution.

We were among the first to resurrect the production of DOC still wines. While other brands exist, Douro Boys’ brands comprise the majority. We set quality standards that earned international recognition and repute among winemakers. Up until the 2008 vintage, of all the Portuguese wines that Wine Spectator rated above 90%, eighty percent came from the Douro and half of those were produced by Douro Boys.

Wine has character, like people. Enologist Sandra Tavares Silva helps make your wines; how do your personality traits combine to bring a wine into the world?

When it comes to wine, these are the things that matter: a person’s attitude about life, their sensitivity and knowledge, and their feel for the territory. You can’t make wine by numbers. That’s not the kind of business we want to be in; we want to make high-quality wines. But you can’t do anything all by yourself, business or production-wise. When you do a tasting by yourself there’s a huge

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Photo: Egídio Santos

“It’s very hard to conceive of every pitfall or stumbling block one might encounter.” “É muito difícil projetar todas as vicissitudes que se podem passar...”

The Douro Region

Região Demarcada do Douro

On the Portuguese Northeast, the Douro is the world’s oldest wine-growing region (since 1756) and, in 2001, the UNESCO declared it a World Heritage Site.

The region boasts a strong winemaking tradition and breathtaking landscapes, where centennial ledges and stairways, built over generations on the margins of the river Douro, weave together human effort and stunning natural beauty.

Douro wines have been produced for over two thousand years, port wine among them.

The region’s unique traits, such as its microclimate, schist-laden soil, sun exposure and wide grape varieties allow growers to make unique wines with strong personalities that garner an increasingly solid reputation with international critics.

The Douro Region joined the World Center of Excellence for Destinations (CED) and the National Geographic Society rated it the 16th top destination for sustainable tourism worldwide and 7th in Europe.

Situada no Nordeste de Portugal, a Região do Douro é a área vínica demarcada e regulamentada mais antiga do mundo (desde 1756) e, em 2001, foi distinguida pela UNESCO como Património Mundial da Humanidade.

A região caracteriza-se pela forte tradição de produção vínica e pela paisagem de incontornável beleza, marcada pelos socalcos e escadarias construídos ao longo de gerações nas margens do Rio Douro, numa confluência harmoniosa entre riqueza natural e esforço humano.

Os vinhos do Douro são produzidos há mais de dois mil anos, entre os quais o célebre Vinho do Porto.

As características únicas da região, como o microclima, os solos xistosos, a exposição solar e a grande diversidade de castas permitem criar vinhos únicos, de personalidade forte, cada vez mais aclamados pela crítica internacional.

A Região do Douro associou-se ao World Center of Excellence for Destinations (CED) e foi considerada pela National Geographic Society o 16º melhor destino mundial para turismo sustentável e o 7º melhor destino da Europa.

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margin of error. What I taste is influenced by the O vinho tem um caráter, tal como uma “Wine creates way I feel. If you constrict the margin of error by pessoa. Sendo que os seus vinhos são physical pleasure working with a group where you can discuss feitos em conjunto com uma mulher, a and variations over matters deeply and candidly, not only will you enóloga Sandra Tavares Silva- de que achieve greater consistency, but you’ll also arrive forma as caraterísticas de cada the years make at the right balance. With Sandra and with Joana personalidade se casam para fazer wines different.”

Pinhão, who have been working for us since nascer o vinho? Elegância e força, 2007, we’ve created wines that reflect our values. subtileza e potência são conjugáveis “O vinho é um particularmente no vosso caso... uma organismo de The blend, the terroir, the fact that you’re equação que funciona... prazer fisico based in the Douro region; these No vinho, a forma de ser das pessoas, a sua essentials constitute the basis of your sensibilidade, aliada aos seus conhecimentos e a também e as interpretação que dão ao território que têm à sua variações ao longo business. But what strategic approach do you and your team follow to make frente é o que faz as diferenças. Caso contrário, dos anos tornam- something unique? acaba tudo igual. Mas isso não é o tipo de negócio -nos diferentes.”

We are a small team. Yet we also have a highly em que estamos, vinhos de alta qualidade é o que se devoted workforce that feels personally involved pretende. Mas nada se faz sozinho, nem em termos in the company and understands that they are a de negócio nem em termos de produção. Quando part of a larger whole, which can only succeed if we all do our share se prova sozinho o erro ou o desvio é grande. Aquilo que of the work. A really tight team with strong provo é influenciado pelo que sinto e se minimizarmos isso internal communication is essential. It’s com vários narizes e em que as discussões são abertas e important that we have fun together and profundas, é fundamental não só para a consistência mas laugh, too. As is the case when playing para se encontrar um equilíbrio. E com a Sandra e a Joana rugby, focusing only upon you doesn’t Pinhão, que trabalha connosco desde 2007, temos work. Only teamwork and sacrifice win concebido um vinho que se adapta à forma de ser de cada the day. Encouraging everyone to push in um e reflete a forma de sentir de cada um. the same direction and creating esprit de corps is fundamental; 40 years of sports O blend, o terroir, o facto de estar sediado na has taught me that. região do Douro são bases essenciais para se obter um vinho de qualidade.

Mas qual a abordagem estratégica que segue e a sua equipa para alcançar um produto que faz a Cristiano van Zeller ranked diferença e se destaca no mundo? first by Robert Parker Nós somos muito poucos. Ter uma equipa que veste a camisola, que sente a empresa Cristiano van Zeller’s wines won numerous como sua e que entende fazer parte de um international awards and remarkable scores, todo cujo sucesso depende da ação de namely from The Wine Advocate, Wine Spectator, cada um, muito coesa e com diálogo muito Decanter and Wine Enthusiast. abrangente, é essencial. É muito The award-winning Quinta Vale D. Maria Douro importante sabermos divertir-nos juntos Red, for example, is an elegant, youthful red, of e rir das mesmas piadas. Como uma great depth, dark red with violet and purple hues, equipa de ‘rugby’ percebemos rapidamente with a pronounced red fruit aroma, black cherry que os individualismos não funcionam. Só and plum, and a soft fruity touch. funciona o espírito de equipa e sacrifício, CV Curriculum Vitae Douro Red is deep in color, a capacidade de em conjuto rumar para o with shadings of violet and purple, a soft yet mesmo lado. Criar um espírito de corpo é impressive concentration of dark fruit aromas, fundamental e esse treino desportivo que mostly black cherry and plum. tive ao longo de 40 anos da vida foi Both wines have been ranked first place by essencial.

Robert Parker’s demanding Wine Advocate (2006, 2008, 2009 and 2010 vintages). Parker is an Como definiria os seus vinhos? influential international critic.

Acho que os meus vinhos são elegantes e The award won by Quinta Vale D. Maria 2009 gastronómicos, mas para definir elegância é Douro Red was the best a Portuguese table wine preciso perceber ou ter uma definição que se ever received. enquadre naquilo que nós pretendemos. Fui CV - Curriculum Vitae 2010 Douro Red and procurar quem tivesse feito alguma e Quinta Vale D. Maria 2010 Douro Red recently encontrei uma definição do Paul Valery que ranked among the top wines in the 2010 vintage. diz que ‘elegância é a arte de passar

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How would you describe your wines?

I believe my wines are elegant, made for connoisseurs, but what does elegance truly mean here? Looking for suitable language, I found something by Paul Valery, which states that “elegance is the art of going unnoticed allied with extreme pain to get noticed.”

That’s very much what we try to do.

Sometimes in life we’re lucky enough to identify the subtle feeling of being changed, whether by a landscape, a person, a work of art, or some particular moment. We hope to capture this feeling in our wines, to inspire the palate and the person.

“First and foremost, a wine must have a soul. It must have a strong personality; otherwise it won’t stand out from the pack.”

“O vinho tem de ter alma, antes de mais.

Tem de ter uma personalidade forte senão não se distingue do resto.”

You seem to favor complex varietal blends, especially those drawing upon older vines.

Clearly, you prefer to create from blends, rather than make wines from a single variety.

I find it pleasurable to manage blends. The Douro provides a fine challenge in that respect. Onedimensional wines devoid of personality bore me. There are regions where complexity arises from diversity and this complexity creates certain expectations over time - expectations about sensation and feeling. Wine creates physical pleasure and variations over the years make wines different. Wines must be interesting to the winemaker, interesting enough that making them remains a challenge.

despercebido aliada ao extremo cuidado de se fazer notar’. E é isso que procuramos muito naquilo que fazemos.

Uma subtileza que marca...

Sim, exato. Uma subtileza marcante. O que sentimos num cenário, numa pessoa, num momento, numa escultura e de repente nos marca. E temos de voltar atrás para perceber o que nos marcou daquela maneira, o que passou por nós e de repente nos marcou num momento. É um bocado essa sensação que pretendo passar. O que num momento entra e flui com alguma voluptuosidade, mas que deixa uma memória marcante no futuro.

Pelo seu trabalho, a sua personalidade e pelo caráter dos seus vinhos, nota-se que é um apaixonado pela diversidade de castas e que prefere essa complexidade de misturas, sobretudo a que as vinha velhas conferem. Prefere claramente criar a partir de “blends” que essas vinhas permitem do que fazer vinhos monocastas...

Dá-me um certo gozo gerir a mistura. O Douro nesse aspecto é um desafio. Acho um aborrecimento os vinhos quando se tornam todos iguais e demasiado unidimensionais. Ha regiões onde a complexidade se consegue da diversidade e cria também uma certa expectiva ao longo do tempo. A descoberta de sensações, emoções. O vinho é Produção de Cristiano van Zeller um organismo de prazer fisico distinguida por Robert Parker também e as variações ao longo Os vinhos produzidos por Cristiano van Zeller já arrecadaram dos anos tornam-nos diferentes. várias distinções internacionais e pontuações destacadas, Têm de ser suficientemente nomeadamente aquelas atribuídas pelas influentes The Wine interessantes para serem um Advocate, Wine Spectator, Decanter e Wine Enthusiast. desafio a quem os produz e O premiado Quinta Vale D. Maria Douro Red, por exemplo, é também sobretudo a quem os prova. um tinto elegante e fresco, de grande profundidade, cor violeta, vermelho escuro e púrpura, com enorme concentração de aroma Como tem contornado a de frutos vermelhos maduros, cereja negra e ameixa, e um suave crise económica no toque frutado. mercado interno?

Por seu lado, o CV - Curriculum Vitae Douro Red tem uma cor Optando pela aposta no muito profunda, com laivos de violeta e púrpura, uma mercado de exportação? impressionante, ainda que suave, concentração de fruta pretas E como se contornam os bem maduras, cereja preta e ameixa. riscos inerentes na Ambos os vinhos foram distinguidos com o primeiro lugar da produção de vinho? classificação atribuída pela exigente The Wine Advocate, revista Sente-se uma retração fundada por Robert Parker, o mais prestigiado e influente crítico importante e este ano ainda vai internacional (colheitas de 2006, 2008, 2009 e 2010). ser pior. Nós, como temos uma A classificação conquistada pelo Quinta Vale D. Maria 2009 dependência do mercado Douro Red foi a melhor de sempre atribuída a um vinho de mesa interno muito pequena, não português. vamos notar muito. Exportamos CV - Curriculum Vitae 2010 Douro Red e Quinta Vale D. Maria entre 60 e 85% por isso não 2010 Douro Red, por seu turno, alcançaram recentemente as duas sofremos muito com a crise no pontuações mais elevadas dos vinhos da colheita de 2010. mercado inteno.

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Produzir vinho, apesar de todo o glamour que pode encerrar, é também um negócio de risco devido aos factores exógenos. Qual a filosofia conceptual que adota para contornar o elevado nível de risco num negócio tão concorrencial e sujeito a oscilações circunstanciais como o do vinho? O espírito de equipa e a prevenção dos riscos implicados na produção da vinha, adega, imagem e comercialização são importante para os superar?

Estamos num negócio de malucos. Quem depende da própia produção, pelo menos. Quem compra vinho tem riscos diluídos. Mas nós não conseguimos controlar dois fatores fundamentais que é a quantidade e a qualidade. Podemos é tentar minimizar os efeitos e, para isso, estão os conhecimentos científicos da agricultura, da viticultura e da enologia mas não há muito que possamos fazer. Para isso é que recorremos a empresas de seguros, como a mds , para minimizar esses riscos.

Granizo no vale do rio Torto aconteceu na Quinta Vale D. Maria em 2006. Não acontecia há 80 anos.

Acho que temos que prever que há um ano em que a quantidade pode ser afetada e incorporar nos periodos longos um ou outro ano que seja afetado.

Mas é sempre uma emoção. A agricultura é sempre assim. O reflexo de uma falta de produção num dado ano só tem efeito dois anos depois, porque é o

How have you been affected by the downturn in the Portuguese market? Do export markets attract you?

And how does one manage the risks inherent in winemaking?

The internal market has been hurting and the year ahead looks somewhat worse . We don’t depend on the internal market that much, so we won’t be greatly affected. We export 60% to 85% of our product, so this downturn is unlikely to hurt us significantly.

Making wine is often depicted as glamorous, but in fact it comes with a variety of substantial risks.

What’s your philosophy regarding high risk management in such a competitive, unpredictable business? Do teamwork and the risk prevention inherent in vineyard management, cellar management, and marketing and sales help you overcome risk?

This business is for the insane, at least when you produce.

Wine buyers face diluted risks. But as producers we can’t control the two fundamental factors of quantity and quality.

What we can do is try to minimize damage, and for that we can draw on scientific knowledge accrued by decades of research in agriculture, viticulture, and enology. But overall there’s not a whole lot we can do. That’s why we turn to insurance companies like MDS: to put a buffer between us and the hazards we face.

Back in 2006 there was a hailstorm in the Torto River Valley that hit the Quinta Vale D. Maria estate. The valley hadn’t seen a hailstorm in 80 years. I guess we have to expect that

Crítica internacional rendida aos vinhos portugueses

International critics applaud Portuguese wines

Nas últimas décadas, os vinhos portugueses têm vindo a acumular prémios e distinções internacionais, quer por via de galardões atribuídos pela imprensa especializada, quer em concursos, feiras e provas profissionais.

França, Estados Unidos da América, China, Brasil e Alemanha foram alguns dos países que já apreciaram a qualidade vínica do néctar português e o colocaram no patamar cimeiro da produção internacional.

Recentemente, o prestigiado clube Munskänkarna considerou que estava na altura de homenagear os vinhos portugueses e nomeou o Douro e Porto “Wine Village of the Year”.

Em 2012, a produção portuguesa conquistou as melhores classificações de sempre na conceituada The Wine Advocate, com 102 vinhos a obter mais de 90 pontos.

Portugal já ostenta a distinção mais desejada. Os Taylor’s e Fonseca Porto Vintage de 1994, por exemplo, alcançaram o galardão de melhores vinhos do mundo pela Wine Spectator, e o Fonseca Porto Vintage de 1963 foi classificado com 100 pontos pelo crítico de vinhos Robert Parker, provando que o néctar luso compara com as melhores produções mundiais.

Over the past few decades, Portuguese wines received numerous prizes and international awards, not just from the press but also from contests, fairs and professional tasters.

France, United States of America, China, Brazil and Germany enjoyed the products of Portuguese wine-craft and brought it to the fore of international production.

Recently, the prestigious Munskänkarna club thought it was time to pay tribute to the Portuguese wines and named Douro and Porto “Wine Village of the Year.”

In 2012, Portuguese winemakers earned few of the best scores ever by The Wine Advocate, with 102 wines scoring over 90.

Portugal received the highest honors. Taylor’s and Fonseca Porto Vintage 1994 were named world’s best by the Wine Spectator, and Fonseca Porto Vintage 1963 earned 100 points from wine critic Robert Parker, proving that Lusitanian wines can belong to the group of the best wines in the world.

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in some years, quantity might take a hit, and we have to factor that into our long cycles.

There’s this tightrope feeling. Agriculture is always like that. The effects of decreased production any given year don’t come into play for two years, because wines undergo a regular aging process. We have two years to figure out a way to absorb that impact.

How much do winemaking techniques matter, and how do you combine tradition and modernity?

Sensory memory, as well as posture and style, live on in stories, which one generation hands down to the next. One needs to sample the past, to taste of its memories. You need to know when the time is ripe for transmission and find a way to develop your own thinking. We must use any technique at our disposal, whether it be time-honored, like crushing grapes underfoot, or cutting edge, like procedure automation, temperature control, and other enological techniques necessary to make the kind of wine we like and the kind of wine the market will accept and demand.

We represent a few nineteenth century port wines, produced by a cousin of mine. A friend wrote about them, mentioning that some wines have soul and others have auras. He’s on to something. First and foremost, a wine must have a soul. It must have a strong personality; otherwise it won’t stand out from the pack. You have to make the consumer feel that he or she is drinking something special. A long memory helps us create wines that do not have a soul, but an aura. We have to go beyond soul. Connect the future to the past.

processo normal de envelhecimento dos vinhos.

Temos dois anos para tentar perceber como vamos absorver esse impacto.

Em que medida as técnicas de vinificação são importantes e como concilia a vertente tradição com modernidade?

A memória olfativa e a memória de estar, de estilo, transmite-se pelas histórias, em ter quem nos segue.

Provar esse passado, essa memória. Tem de se transmitir no seu tempo certo e saber como conseguimos criar a nossa própria forma de pensar, de a fazer evoluir em cada momento. E usar as técnicas que existem à nossa disposição, seja as ancestrais, como a pisa a pé que usamos, mas também as técnicas super-modernas, como robotizar determinados procedimentos, controlar temperaturas e outras técnicas de enologia que sejam necessárias para produzir o vinho que gostamos e o que o mercado aceita e quer. Há uns Vinhos do Porto do século 19 que estamos a comercalizar, de um primo meu, e um amigo meu escreveu um texto sobre eles, falando dos vinhos com alma e dos vinhos com aura. E é isso mesmo. O vinho tem de ter alma, antes de mais. Tem de ter uma personalidade forte senão não se distingue do resto. Tem de se criar essa sensação no consumidor que está a beber mais qualquer coisa. O que nos faz a memória longa é que não criamos vinhos com alma mas com aura. Temos de criar qualquer coisa que ultrapasse essa alma. Ligar passado e futuro.

A Comissão Europeia quer manter nas propostas para a Política Agrícola Comum para 2013 o envelope financeiro para a Organização Comum do Mercado do Vinho. O peso que o setor tem tido no Plano de Desenvolvimento Rural (Proder), conquistando 20% das verbas destinadas à modernização das explorações é suficiente ou acha que é necessário mais? É evidente que sem esses apoios há muitas coisas que não teriam evoluído para o pais e o Douro. Há, no entanto, um erro, que é o desprezo pela tradição e pela biodiversidade. Criou-se a renovação de vinhas com foco numa única preocupação na estabilidade da produção e mecanização, na rentabilidade de explorações a nivel económico, esquecendo o que está por cima, o denominador comum. Esta redução do número de castas que se planta no Douro é dramática e a destruição das vinhas velhas, de muros, da biodiversidade e do património vitícola que se tem feito,

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de uma forma assustadora e com consequências graves, é uma barbaridade. Continuar com esse processo tem sido o maior erro e o Douro vai pagar caro isso. Aliás, está já a pagar caro. A mistura de castas e a diferença é que permitem o destaque nos mercados. Não se pode andar a financiardesta forma cega a reestruturação da vinha, como se está a fazer, com risco de fazer morrer tudo que se criou.

Na diferença e no reconhecimento da memória está o futuro...

A Europa só funciona se reconhecer as diferenças. A matriz não se pode perder. Há que recuperar essa sensação de portugalidade, readquirir a noção de desafio, conhecermo-nos a nós prórpios. Sabermos de onde partimos e sabermos para onde vamos. Sem isso nada feito. Não nos podemos transformar numa imensa mole.

Toda a humanidade precisa da sua procura de um caminho marítimo para a Índia...

The European Commission wants the Common Agricultural Policy 2013 to include financial provision for the Common Market Organization for Wine. The relative weight of the wine sector in the Rural Development Plan (Plano de Desenvolvimento Rural, Proder), has secured 20% of the funds intended for the modernization of agricultural operations – does that strike you as sufficient? Should the wine sector get a bigger cut?

Obviously, without that kind of framework support, the country and the Douro itself wouldn’t have changed as much. There is however one error and that is the blatant disregard for tradition and biodiversity. Vineyards have been renewed where the sole concern was to stabilize production and guarantee mechanization/automation and economic feasibility, forgetting essential aspects. The dwindling number of vine varieties planted in the Douro is a dramatic indicator. We have been witnessing the destruction of old vineyards, old walls, of biodiversity and winemaking patrimony. Barbaric and relentless as it has been, it has already taken a toll. Pushing on like this is a serious mistake and the Douro will pay dearly for it. In fact, it’s already paying for it. Blending grape varieties allows our wines to conquer markets. They can’t reasonably keep funding this blind restructuring of the vineyards. We’ll end up tearing down all that we have built.

So the way of the future is to recognize the value of this “memory” and biodiversity?

Europe only works when it recognizes differences. We can’t lose sight of our diversity. We need to recover the meaning of being Portuguese, resurrect the notion of challenge, and get reacquainted with ourselves. To know where we came from and where we are headed. Otherwise, we might as well pack up and go home. We can’t turn into a soulless mass.

Douro Boys

Douro Boys

Em 2002, Cristiano van Zeller, João Ferreira, José Teles, Miguel Roquette e Francisco Olazabal fundaram o projeto Douro Boys.

A empresa resultante da união de cinco produtores da Região do Douro - Quinta do Vallado, Nieport, Quinta do Crasto, Quinta Vale D. Maria e Quinta do Vale Meão – tem por objectivo a promoção conjunta das suas marcas a nível internacional.

Coordenar uma estratégia para a promoção do vinho, optimizar a produção das cinco marcas e expandi-las no mercado externo foi, por isso, um desafio e um objectivo, desde o início.

O projecto foi distinguido pela Comissão Europeia com o prémio de Apoio à Internacionalização de Empresas de pequena e média dimensão.

Os Douro Boys quadruplicaram as vendas, desde que o projecto nasceu, e em 10 anos o clube já exportava para 50 países da Europa, América, África e Ásia.

In 2002, Cristiano van Zeller, João Ferreira, José Teles, Miguel Roquette and Francisco Olazabal founded Douro Boys project.

The company, a joint venture by five wine makers of the Douro - Quinta do Vallado, Nieport, Quinta do Crasto, Quinta Vale D. Maria and Quinta do Vale Meão, set the goal to promote the group’s brands at the international level.

Coordinating a promotional strategy and optimizing the production on the five brands while growing them internally has always been the end goal as well as a major challenge from the start.

A prize was awarded to the project by the European Commission to support the international expansion of small and medium businesses.

The Douro Boys have quadrupled their revenue since the project started and in 10 years, they managed to export their wines to over 50 countries in Europe, America, Africa and Asia.

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Opportunities in Hong Kong and China Por/By Solomon Ngan Yat Fan Understanding Hong Kong and Mainland China’s complex needs in modern insurance services may lead the way to bold new ventures.

Compreender as necessidades complexas no mundo dos seguros em Hong Kong e na China continental pode abrir o caminho a novas e arrojadas aventuras.

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s mudanças de grande escala nos mercados trazem continuamente novos desafios aos corretores de seguros. Por um lado, a emergência global de sofisticadas tecnologias de informação e comunicação representa uma ameaça potencial de desintermediação. Por outro lado, a liberalização e desregulamentação dos mercados de seguros resultou numa maior diferenciação e diversificação de produtos, o que levou ao aumento da procura de serviços de corretagem. Os anos vindouros trarão mudanças, tanto legislativas como no ambiente regulador. Os corretores precisam de assegurar que aportam valor acrescentado para responder a necessidades distintas de clientes exigentes.

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arge-scale changes in the market environment continuously bring challenges for brokers in the insurance industry. On the one hand, the global emergence of the sophisticated information and communication technology is a potential threat of disintermediation. On the other hand, the liberalization and deregulation of insurance markets have resulted in greater product differentiation leading to increased demand for brokerage. The coming years will bring about change, both in legislation and in the regulatory environment. The brokers need to ensure that they provide added value to meet varying needs of demanding customers.

Progress and Evolution of Hong Kong MPF System Implemented in December 2000, the Hong Kong Mandatory Provident Fund (MPF) system is now in its thirteenth year of operation. Administered and managed by the private sector, the schemes are based on a defined contribution basis. Employees and their employers make their own contributions to a scheme, which invests those contributions till the retirement date. The scheme provider can only be chosen by the employer until the recent passage of the Mandatory Provident Fund Schemes (Amendment) No. 2 Bill 2011. (1)

New Employee Choice Arrangement on MPF On November 1 2012, the Employee Choice Arrangement (ECA, Progresso e Evolução do Sistema also called semi-portability) took effect. The new legislation allows MPF de Hong Kong employees to choose any scheme provider in the MPF market for Implementado em dezembro de 2000, o Hong Kong their own contributions at least once per Mandatory Provident Fund (MPF) (Fundo calendar year. As a result, wider fund choice will Obrigatório de Provisões) vai no seu 13º ano de “The coming years lead to greater competition among the service operações. Administrado e gerido pelo setor will bring about providers. The banks, trust companies and privado, os seus planos assentam em contribuições change, both in insurance companies have to review their fees predefinidas. Os trabalhadores e respetivas entidades patronais contribuem diretamente para legislation and in the for the benefit of the general public. um plano que investe as suas contribuições até à regulatory Fierce market competition among data da reforma. O provedor do plano só podia ser environment.” insurance intermediaries selecionado pela entidade patronal até à passagem recente do aditamento ao decreto-lei n.º 2 de 2011 “Os anos vindouros To encourage a free choice market environment, the brokerages are expected to sobre os planos de proteção social do Fundo trarão mudanças, (1) provide their employees with a full analysis on Obrigatório de Provisões . tanto legislativas the scheme provider in terms of investment como no ambiente performance, fees and the investment options.

Novo Esquema de Seleção ao abrigo do As at Dec 31 2011, there were about 600 MPF regulador.” authorized insurance brokers and 37,200 A 1 de novembro de 2012, entrou em vigor o insurance agents according to the Office of Employee Choice Arrangement (ECA, “Plano de

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Commissioner of Insurance Statistics. Every one of these brokers and agents can register as an MPF intermediary. This will undoubtedly create a stiffly competitive market, forcing firms to respond on the capability, experience, expertise, sales or marketing activities of their intermediates.

More demand for Directors and Officers insurance in Hong Kong In the latest amendment to Hong Kong Stock Exchange (HKEx) listing rules, the Directors and Officers (D&O) insurance requirements for the issuers have changed from being a “Recommended Best Practice” (RBP) to being a “Code Provision “(CP). This came into force on April 1 2012. The issuers will include the companies that are listed already on the Main Board of HKEx and those will apply for an Initial Public Offering. The implication of the change is to encourage the issuers to maintain the D&O policy. Any issuer not complying with CP is required to give reasons for its deviation.

The recent regulatory change in Hong Kong raises the public company awareness about the importance of protecting directors and officers with D&O provision. Most insurance brokerages are making use of this opportunity to further develop the Hong Kong D&O sector. Under fierce competition among the insurance intermediaries, the rates for Hong Kong-listed companies without US exposures are continuously declining at renewal. Brokerage ratios are even dropping as brokers try to retain clients with good claims experience and corporate governance. The competition will become intense in Hong Kong if the clients are able to procure D&O cover from non-admitted insurers through the brokerages.

Outward Foreign Direct Investment of Chinese companies China overseas investment has become a landmark of early twentyfirst century globalization and this spells opportunities for insurance. Based on the statistical data of China’s Ministry of Commerce in 2010, China’s outward foreign direct investment (OFDI) reached US$68.8 bn; a growth of 21% when compared with 2009. As at the end of 2010, more than 13,000 Chinese entities had established over 16,000 overseas enterprises spreading across 178 countries globally. The value of contracts completed abroad in 2011

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Escolha pelos Trabalhadores”, também intitulado semiportabilidade). A nova legislação permite aos trabalhadores, pelo menos uma vez durante o ano, selecionar qualquer fornecedor de serviços no mercado MPF para administrar as suas contribuições. Em resultado, uma seleção de fundos mais alargada trará mais concorrência entre os prestadores de serviços. Os bancos, empresas administradoras de fundos fiduciários e as seguradoras têm de rever as taxas cobradas em benefício do público em geral.

Feroz concorrência entre intermediários de seguros Para encorajar um ambiente de livre escolha, espera-se que os corretores ofereçam aos seus colaboradores uma análise abrangente do desempenho dos investimentos, tarifas, e opções de investimento. De acordo com o Gabinete do Comissário de Estatística dos Seguros (Office of Commissioner of Insurance Statistics) de Hong Kong, em dezembro de 2011 existiam cerca de 600 corretores autorizados e 37.200 agentes de seguros. Cada um destes corretores e agentes pode registar-se como intermediário do MPF. Isto criará indubitavelmente um mercado ferozmente competitivo, forçando as empresas a responder com base nas capacidades, experiência, know-how, e atividades das áreas de vendas e marketing dos seus intermediários.

Maior Procura do seguro de D&O em Hong Kong No último aditamento às regras de listagem da bolsa de Hong Kong (HKEx), em vigor desde 1 de abril de 2012, os requisitos ao nível do seguro de responsabilidade civil Administradores e Diretores (Directors and Officers, D&O) relativamente aos emitentes deixaram de ser uma “Boa Prática Recomendada” e passaram a ser uma “Provisão Regulamentar”. Incluídas entre os emitentes estarão as empresas já listadas no Quadro Principal da HKEx e essas empresas concorrerão a uma Oferta Pública Inicial (IPO). Esta mudança pretende encorajar os

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emitentes a manter as apólices D&O. Qualquer emitente que não cumpra a Provisão de Código deve dar razões justificativas do seu desvio.

A recente mudança no quadro regulador em Hong Kong eleva a consciencialização das empresas cotadas em bolsa quanto à importância de proteger administradores e diretores através de um seguro D&O. A maior parte dos corretores de seguros está a aproveitar esta oportunidade para desenvolver ainda mais o seguro de D&O em Hong Kong. Sob concorrência feroz entre os intermediários de seguros, observa-se uma contínua redução do preço cobrado às empresas de Hong Kong cotadas em bolsa, sem exposição ao risco nos EUA. As margens de corretagem estão também em queda, à medida que os corretores tentam reter clientes com reduzidas taxas de sinistralidade e boas práticas de corporate governance. A concorrência intensificar-se-á se os clientes, através dos corretores, passarem a ter a possibilidade de adquirir seguro de D&O a seguradoras não autorizadas a operar em Hong Kong.

Investimento Estrangeiro Direto das Empresas Chinesas O investimento das empresas chinesas além-fronteiras tornou-se um marco da globalização do início do séc. XXI e isto acarreta oportunidades para o setor dos seguros.

Com base em dados estatísticos fornecidos pelo Ministério do Comércio chinês, em 2010, o investimento direto da China fora das suas fronteiras atingiu os 68,8 mil milhões de dólares americanos; um aumento de 21% em comparação com 2009. No final de 2010, mais de 13 mil entidades chinesas haviam estabelecido mais de 16 mil empresas além-fronteiras disseminadas por 178 países. O valor dos contratos celebrados no estrangeiro em 2011 ascendeu aos 103 mil milhões de dólares, um aumento de 12%. O investimento estrangeiro direto abrange diversas indústrias, como a energia, mineração, tecnologia, imobiliário, infraestruturas, agricultura, telecomunicações e património privado. De acordo com o World Investment Report 2011, a China é a quinta economia em termos de investimento no exterior.

Riscos e Benefícios A China tem retirado benefícios da sua estratégia de diversificação do investimento direto no exterior - ao nível de áreas de investimento e de diferentes geografias.

Além disso, o retorno deste tipo de investimento nos países emergentes tende a ser mais elevado do que o que seria de esperar noutras regiões. Contudo, o investimento direto no exterior acarreta riscos significativos, especialmente se a trajetória do desenvolvimento político e económico for incerta. O ambiente político e financeiro instável dos países em desenvolvimento pode ter impacto negativo sobre as oportunidades globais de investimento.

Papel do Corretor, Empresa Chinesa e Estado As empresas chinesas que invistam além-fronteiras podem enfrentar uma série de riscos, que poderão ter consequências financeiras seriamente subavaliadas. É claramente necessário um corretor profissional de

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was US$103bn, an increase of 12%. OFDI covers a wide range of industries like energy, mining, technology, real estate, infrastructure, agriculture, telecommunication and property. China is ranked fifth among all economies in terms of OFDI, according to the World Investment Report 2011.

Benefits and Risks China’s OFDI benefits from diversifying its investments and spreading over multiple economies instead of putting all its money in one single market. In addition, the return on this type of investment in the emerging countries tends to be higher than what could be expected elsewhere. However, OFDI will carry significant risks, especially if the economic and political development trajectory is uncertain. The unstable political and financial environment of the developing countries can have a negative impact on the overall investment opportunity.

Role of the Broker, Chinese company and Government Chinese companies going overseas may encounter a series of risk exposures, leading to the financial consequences that are severely underestimated. What is clearly needed is a professional insurance broker helping “What is clearly the Chinese companies identifying, needed is a managing, controlling and transferring professional risks through a comprehensive and sophisticated approach. insurance broker Chinese companies face personnel helping the Chinese risks in overseas ventures. The Chinese companies...” government should assist in this regard, especially in mobilizing resources and “É claramente capability to evacuate its nationals from necessário um host countries suffering, threatening or corretor deteriorating political conditions.

However, in situations short of this profissional de of total host country political seguros que ajude extreme meltdown, news of Chinese workers in as empresas Africa and the Middle East being kidnapped for ransom are not chinesas...” uncommon. Therefore, staff protection from all risks is one of the important duties for firms involved in any overseas work.

Currently, firms operating abroad are familiar with the traditional types of insurance cover like property, public or products liability, contractors all risks, personal accident and travel. In the face of increased uncertainty and risks in the political environment of emerging countries, the insurance broker needs to offer an additional range of products: a. Kidnap and Ransom b. Environmental Impairment Liability c. Medical and Emergency Evacuation d. Trade Credit and Political Risks e. Warranties and Indemnities f. D&O Liability Conclusion The deregulation and liberalization of insurance markets, aggressive foreign investments and frequent lawsuits in the market environment have all increased the importance and complexity of risk management for companies. As a result, there is a rising demand for brokers to give advice regarding risk exposure in such areas. Customers would appreciate the brokers providing innovative and effective solutions to meet their specific and individual needs.

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Solomon Ngan é diretor-geral da Beijing Nova Insurance Services Limited, um dos principais corretores de seguros do mercado chinês. Iniciou a sua carreira nos seguros em 1989 após trabalhar como estagiário num banco chinês em Hong Kong.

Tem mais de 20 anos de experiência no mercados chinês e de Hong Kong, nas áreas de corretagem de seguros, desenvolvimento de negócio e bancassurance. É também Diretor de Gestão de Contas da Nova Insurance Consultants Limited em Hong Kong, e membro do Fung Seng Enterprises Group, que conta com mais de 13 mil trabalhadores em Hong Kong. É investigador do Chartered Insurance Institute, associado sénior do Australian and New Zealand Institute of Insurance & Finance e também investigador do Life Management Institute.

Solomon Ngan is General Manager of Beijing Nova Insurance Services Limited, a leading insurance brokerage in China. He started his insurance career in 1989 after working as an officer trainee at a local Chinese bank in Hong Kong.

He has over twenty years of experience in China and Hong Kong, including insurance broking, business development and bancassurance. He is also an Account Director of Nova Insurance Consultants Limited in Hong Kong and a member of Fung Seng Enterprises Group which has over 13,000 staff in the city.

He is a Fellow of the Chartered Insurance Institute, a Senior Associate of Australian and New Zealand of Insurance & Finance and a Fellow of the Life Management Institute.

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seguros que ajude as empresas chinesas a identificar, gerir, controlar e transferir riscos através de uma abordagem abrangente e sofisticada.

As empresas chinesas enfrentam riscos envolvendo os seus colaboradores nas operações no estrangeiro. O Estado chinês deve prestar assistência nesta área, especialmente na mobilização de recursos e capacidade para repatriar os seus cidadãos na iminência de condições políticas ameaçadoras ou deterioradas. Contudo, mesmo em situações que não de colapso político integral do país anfitrião, as notícias sobre trabalhadores chineses raptados em África e no Médio Oriente com vista a obter resgates, não são incomuns. Portanto, a proteção dos trabalhadores contra todos os riscos é um dos deveres mais importantes para as empresas que operam fora da China.

Atualmente, as empresas que operam no estrangeiro estão familiarizadas com os seguros mais usuais como sejam os patrimoniais, responsabilidade civil ou de produtos, contractors all risks, acidentes pessoais e seguros de viagem. Face a uma incerteza crescente e maior risco político nos países emergentes, o corretor de seguros deve oferecer uma gama adicional de produtos: a. Rapto e Resgate b. Responsabilidade Ambiental c. Evacuação Médica e de Emergência d. Riscos Políticos e Crédito e. Garantias e Indeminizações f. Responsabilidade Civil Administradores e Diretores (D&O) Conclusão A desregulamentação e liberalização dos mercados seguradores, os agressivos investimentos no estrangeiro e a frequência dos processos em tribunal, elevaram a importância e complexidade da gestão de risco para as empresas. Em resultado, os corretores são cada vez mais procurados para dar aconselhamento sobre a exposição ao risco em tais áreas. Os clientes gostariam que os corretores oferecessem soluções inovadoras e eficazes para satisfazer as suas necessidades específicas e individuais.

1 “ MPFA welcomes Passage of Bill on the Regulations of MPF Intermediaries,” MPFA Press Release, 21 June 2012. www.mpfa.org.hk 1 “MPFA acolhe favoravelmente passagem de decreto-lei sobre o regulamento de intermediários sob a alçada do MPF,” MPFA Press Release, 21 de junho de 2012 2012.www.mpfa.org.hk

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MDS & BrokersLink: Reinforce their presence in Asia Consolidam na Ásia 1st Asia Insurance Brokers’ Summit, Singapore

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primeira conferência de Corretores de Seguro Asiáticos foi organizada pela Asia Insurance Review, uma publicação de referência na Ásia, para comemorar o 40.º aniversário da SIBA ( Singapore Insurance Brokers Association , Associação dos Corretores de Seguro de Singapura). A ocasião proporcionou aos corretores de seguro asiáticos uma plataforma de reunião e discussão de matérias críticas do setor e do mercado resultantes da mudança de perfil de risco daquela região.

A conferência focou estratégias de vanguarda com que os corretores de seguro podem reforçar o seu papel de parceiros comerciais valiosos e de longo prazo. Abordaram-se ainda as melhores práticas e inovações através de diversos painéis interativos de discussão, apresentações e sessões de contacto com clientes, gestores de risco, corretores, seguradores, académicos, consultores e peritos em risco.

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he 1st Asia Insurance Brokers’ Summit was organized by Asia Insurance Review, a prominent journal in Asia, to commemorate SIBA’s (Singapore Insurance Brokers Association) 40th Anniversary. The event provided a meaningful platform for the insurance brokers in Asia to come together and discuss critical issues affecting their business in the changing risk profile of the region.

The Summit offered cutting-edge strategies for insurance brokers to reinforce their role as a long term and valued business partner.

The conference focused on best practices as well as breakthrough innovations through a variety of interactive panel discussions, presentations and networking sessions with clients, risk managers, brokers, insurers, academics, consultants and risk experts.

Varied topics were addressed during the conference and here are the most enticing ones: Global Overview of the Role of Brokers in the Insurance Chain Brokers Without Borders: The World Network of Brokers

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“José Manuel Fonseca... was a powerful and compelling keynote speaker addressing the Challenges of Independent Brokers in a Global Environment.”

“José Manuel Fonseca... foi um dos principais oradores, com um discurso entusiasta e motivador sobre os desafios dos corretores independentes num ambiente global.”

José Manuel Fonseca (MDS Group Chief Executive, BrokersLink Chairman)

Strategic Tips to Win in the Broking Game Today – Running an Effective Broking operation Survival Strategies for Small and Medium Brokers in a World Where Big is Beautiful The World of Insurance and Under Insurance

José Manuel Fonseca, MDS Group Chief Executive and BrokersLink Chairman, was a powerful and compelling keynote speaker addressing the Challenges of Independent Brokers in a Global Environment.

Patrick Chan, Director and Joint General Manager of Nova Risk Services Holdings Limited, Chairman, Hong Kong Confederation of Insurance Brokers and Chief Operating Officer, BrokersLink Asia, participated to a Panel of broking associations on the theme: “Getting Geared Up to Face Changing Regulations in the World of Social Media and Technology”.

“The event provided a meaningful platform for the insurance brokers in Asia to come together...”

“A ocasião proporcionou aos corretores de seguro na Ásia uma plataforma de reunião e discussão...”

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De entre os temas abordados durante a conferência, destacamos: Visão global do papel dos Corretores de Seguros na indústria Corretores sem Fronteiras: a Rede Mundial de Corretores Estratégias para ganhar o atual jogo da Corretagem – como conduzir uma operação de corretagem eficaz Estratégias de Sobrevivência para Pequenos e Médios Corretores O mundo do Seguro e Subseguro

José Manuel Fonseca, MDS Group Chief Executive e BrokersLink Chairman, foi um dos principais oradores, com um discurso entusiasta e motivador sobre os desafios dos corretores independentes num ambiente global.

Patrick Chan, Director & Chief Executive, Nova Insurance Consultants Limited, Chairman, Hong Kong Confederation of Insurance Brokers e Chief Operating Officer, BrokersLink Asia, participou num painel de associações de corretores sobre o tema: “Como enfrentar o panorama regulamentar em mudança no mundo das redes sociais e da tecnologia”.

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O Mercado Segurador no Médio Oriente

Middle East Insurance Market

Middle East: Growing insurance markets Um Mercado segurador em crescimento Por/By Andrew Smart with the contribution of Amâncio Torres The complex needs and significant potential of the Middle East’s insurance market are attracting new players and bright ideas.

As necessidades complexas e o potencial significativo do mercado segurador do Médio Oriente estão a atrair novos players e a criar ideias brilhantes.

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presentando um crescimento económico robusto, uma classe média crescente, taxas de penetração relativamente baixas tanto no caso dos seguros de vida como seguros em geral, juntamente com inúmeros mega-projetos estatais, a quantidade de bens seguráveis no Médio Oriente está a aumentar, impulsionando a transformação do mercado segurador na região. Além disso, à medida que as empresas na região procuram melhorar as suas práticas e processos de governação interna e gestão de risco, os seguros desempenharão um papel cada vez mais relevante, como ferramenta de gestão de risco e de proteção do management. À medida que o mercado segurador evolui, o papel das empresas no mercado evolui também. Num mercado fragmentado em que existe grande número de intervenientes locais e internacionais, o mercado é competitivo e pronto para atravessar uma consolidação. Para ter sucesso, as empresas locais veem-se na necessidade de alterar o seu papel tradicional (“negociantes de risco”), em que simplesmente transferiam o risco via os mercados internacionais de resseguro, como o Lloyd’s, tornando-se tomadores de risco, retendo uma parcela maior de risco nos seus balanços, nesta região. As empresas internacionais ativas no mercado também têm de tomar mais riscos e trabalhar no mercado directamente, ao invés de operarem via canais indiretos, para que possam desenvolver conhecimento do mercado e oferecer preços mais competitivos de gestão de risco.

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ith robust economic growth, a growing middle class, relatively low penetration rates for both life and general insurance, and a large number of state backed mega projects, the amount of insurable assets with the Middle East is growing, driving change in the insurance market across the region. Additionally, as firms across the region seek to improve their corporate governance and risk management practices and processes, insurance will play an increasing important role, both providing protection to individual directors and as a risk management tool.

As the insurance market changes, the role of firms within the market is also changing. With a fragmented market with a large number of local and international players, the market is competitive and ripe for consolidation. To be successful local firms are having to change their traditional role as risk traders, who simply transferred risk via international reinsurance markets, such as Lloyds of London, to become risk takers retaining more of the risk on their balance sheets, in the region.

International firms who are active in the market also have to take more risk and place people on the ground rather than work through indirect channels to build local knowledge to enable them to competitive price local risk.

Both local and international firms face “As the insurance their own challenges in attracting and market changes, retaining people with the right skills and talent. They also face the challenge of the role of firms within the market competing in a highly competitive market with its own local considerations. is also changing.” Developing a strong brand and strong “À medida que o value propositions will be critical, including local Takaful products. mercado Additionally, with much of the segurador evolui, regulatory framework in the main Middle o papel das Eastern Financial Centres, including the major insurance and reinsurance centres empresas no in GCC (Golf Cooperation Council), like mercado evolui Saudi Arabia, UAE, Qatar and Bahrain, também.” continues to change and evolve.

In particular, the recent legislation and

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“Both local and international firms face their own challenges in attracting and retaining people with the right skills and talent.”

“Quer as empresas locais quer as internacionais enfrentam desafios para atrair e manter trabalhadores com as aptidões e talento necessários.”

Andrew Smart (CEO and Founder - Manigent)

regulatory changes related to the operation of captive insurance companies offers both opportunities and challenges for insurance and non-insurance companies operating with the region. These changes should be of particular interest to large family run firms as they seek to improve their balance sheet management, return on capital and their risk management practices and tools.

With the Middle East insurance market forecast for rapid growth as it evolves and matures, to be successful insurance firms, both local and international will have to have to develop robust strategy and risk management processes and practices to navigate the challenges that will inevitably emerge and exploit market opportunities as they are present themselves. However, firms cannot simply develop strategy management and risk management processes and practices in isolation, they must take an integrated approach which put risk appetite, the amount and type of risk that an organization is willing to accept, and must take, to achieve their strategic objectives and therefore create value for shareholders and other stakeholders, at the heart of the strategy execution process.

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Quer as empresas locais quer as internacionais enfrentam desafios para atrair e manter trabalhadores com as aptidões e talento necessários. Também fazem face ao desafio de concorrer num mercado altamente competitivo com as suas particularidades locais. Desenvolver uma marca forte e propostas que acrescentem valor nítido será de importância crítica, incluindo produtos Takaful locais.

Adicionalmente, assiste uma profunda transformação na grande parte dos quadros reguladores nos principais centros financeiros do Médio Oriente, incluindo os maiores centros de seguro e resseguro do GCC (Golf Cooperation Council), como a Arábia Saudita, os EAU, Qatar e Bahrain.

Em particular, as alterações recentes do quadro legal e regulamentar ligadas à operação de seguradoras cativas oferece tantas oportunidades como desafios às empresas, seguradoras e não só, que operem nesta região. Estas mudanças devem ser de particular interesse para os grandes grupos empresariais de base familiar à medida que estas tentam melhorar a sua gestão de balanço, retornos de capital, e práticas e ferramentas de gestão de risco.

Prevendo-se o crescimento rápido do mercado segurador no Médio Oriente enquanto este evolui e amadurece, para que as seguradoras locais e internacionais tenham sucesso, estas deverão criar práticas e processos robustos de gestão de risco e gestão estratégica, de forma a enfrentar os desafios inevitáveis e explorar oportunidades de mercado quando estas se apresentem. Contudo, não basta simplesmente desenvolver processos e práticas de gestão de risco e gestão estratégica isoladamente, devem optar por uma abordagem integrada que ponha a apetência-ao-risco (Risk Appetite na formulação metodológica), a quantidade e tipo de risco que uma organização está disposta a aceitar e deve aceitar para conseguir os seus objetivos estratégicos e assim criar valor para os seus acionistas e outros stakeholders, no centro do processo de execução estratégica.

A metodologia de gestão de risco baseada na performance empresarial (Risk Performance Based Management – RPBM) integra a estratégia empresarial e

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a gestão de risco de modo a permitir às organizações alinhar os riscos estratégicos de modo a impulsionar uma execução estratégica sustentável. Isto consegue-se através de um quadro que permite às organizações responder a três perguntas fundamentais: 1. Quais são os nossos objetivos e metas estratégicos, ou seja, o que queremos atingir?

2. Que nível de risco estamos dispostos ou precisamos de aceitar para conseguir esses objetivos, ou seja, qual é a nosso apetência-ao-risco?

3. Qual o nível de risco que atualmente aceitamos e como se compara ao nosso apetite, ou seja, os riscos que aceitamos estão alinhados com a nossa estratégia?

A RBPM baseia-se na definição clara dos objetivos estratégicos e na compreensão do nível dos riscos que são necessários para atingir esses objetivos. Oferendo as ferramentas que possibilitam a monitorização e gestão da execução estratégica, a exposição ao risco e o alinhamento da tomada de riscos com a estratégia.

“However, firms A RBPM mostra como usar cannot simply fatores impulsionadores da develop strategy atividade comercial – os fatores críticos que levam ao sucesso ou management and insucesso numa indústria ou risk management numa empresa individual – para processes in definir o nível de tomada de risco potencial utilizando isolation.” linguagem de negócios que “...não basta possa ser entendida pela simplesmente gestão de topo, em grupo (conselho de administração, desenvolver comités executivos, ...) ou processos e individualmente (acionistas, práticas de gestão executivos, ...) da organização.

Proporciona um enquadramento de risco e gestão para se traduzir afirmações estratégica subjetivas como ‘somos uma isoladamente.” organização de baixo risco’ em valores palpáveis, com base em fatores impulsionadores do negócio que permitem uma compreensão comum do risco a nível do conselho de administração e dos executivos. Tendo uma definição comum dos níveis potenciais de tomada de risco, a gestão de topo vê-se em posição de definir as áreas de atuação do executivo enquanto este leva a cabo as suas atividades de execução estratégica. Isto revestiria a forma de uma declaração de apetência-ao-risco.

Assim que os limites de atuação tenham sido definidos pela gestão de topo, os executivos estarão prontos a traduzir a estratégia organizacional num conjunto claro de objetivos estratégicos, e riscos fundamentais a eles associados, para a consecução desses objetivos. Os dados de avaliação de risco relativos aos riscos identificados permitem a explicitação do nível corrente de exposição ao risco incorrido pela organização, que pode ser retraduzido para os níveis utilizados na declaração de apetência-ao-risco. Isto permite então que tanto o

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RBPM (Risk Based Performance Management) is a strategic management methodology which integrates enterprise strategy and risk management to enable organisations to align risktaking to strategy to drive sustainable strategic execution. This is achieved through a framework that enables organisations to answer the following three critical questions: 1. What are our strategic objectives and targets i.e. what are we trying to achieve?

2. What level of risk are we willing to, or do we need to take to achieve these objectives i.e. what is our risk appetite?

3. What level of risk are we currently taking and how does this compare to our appetite i.e. is our risk-taking aligned to the strategy?

The RBPM is based on the concept of clearly defining the strategic objectives and understanding the level of risk-taking that is required to achieve those objectives. Therefore the methodology provides the tools to enable strategy execution, risk exposure and the alignment of risk-taking to strategy to be monitored and managed.

RBPM set out how to use business drivers – those critical few factors that drive success or failure in an industry or an individual company – to define level of potential risk-taking using business language that the board and executive can understand. It provides a framework to translate subjective statements such as ‘we are a low risk organisation’ into tangible values, based on business drivers that enable a common understanding of risk to emerge at the board and executive level.

With a common definition of potential levels of risk-taking, the board is then in a position to set the boundaries within which it wants the executive to operate while it undertakes its strategy execution activities. This would take the form of a risk appetite statement.

Once these boundaries are set by the board, the executive are then in a position to translate the organisational strategy into a clear set of strategic objectives and associated key risks to the achievement of those objectives. Risk assessment data for the identified risks provides an assessment of the current level of risk exposure that the organisation has which can be translated back to the levels used within the risk appetite statement. This then enables appetite (the amount of risk required to achieve the strategic objectives) and exposure (the current level of risk) to be compared to determine if the organisational risk-taking is aligned to the strategy or are they over (taking too much risk) or under exposure (not taking enough risk). This can be mapped using an Appetite Alignment Matrix.

Our experience has shown that organisations that adopt the RBPM approach, and take the time and do the work to gain a high level of clarify around each objective, risk and control,

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create a management framework which delivers real business benefits. As an example, a financial services organisation in the UK which used this methodology to underpin an organisational transform recorded a range of tangible and intangible benefits; specifically they were able to reduce the value of their operational errors by 94% and the volume by 63%.

This alone represented millions in benefits over an 18 – 24 month period.

For insurance firms operating within the Middle East RBPM will provide an approach to enable them to exploit market opportunities while meeting the challenges in the market. As the shift from risk traders to risk takers occurs, and more risk is retained on local balance sheets and the local financial centres and regulators play a bigger role, robust corporate governance and enterprise risk management approaches will have to be deployed.

Amâncio Torres (CEO and Founder ShiftIN Partners)

“RBPM is a strategic management methodology which integrates enterprise strategy and risk management...”

“RBPM metodologia de gestão de risco baseada na performance empresarial integra a estratégia empresarial e a gestão de risco...”

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apetite (volume de risco necessário para atingir os objetivos estratégicos) e a exposição (nível atual de risco) sejam comparados para determinar se a tomada de risco organizacional está alinhada com a estratégia, ou se a ultrapassa (tomar riscos demasiados) ou fica aquém daquela (não tomar riscos suficientes). Podemos mapear isto usando uma “Matriz de Alinhamento da Apetência”.

A nossa experiência tem demonstrado que as organizações que adotam a abordagem RBPM, dedicam o tempo necessário e trabalham no sentido de atingir um elevado nível de claridade em torno de cada objetivo, de cada risco, e da forma de os controlar, criam um quadro de gestão que resulta em proveitos tangíveis para a sua atividade empresarial. Como exemplo, uma organização de serviços financeiros no Reino Unido que usava esta metodologia para sustentar uma transformação organizacional registou uma série de benefícios tangíveis e intangíveis; especificamente, puderam reduzir o valor dos seus erros operacionais em 94% e o volume em 63%. Só isto representava milhões em proveitos ao longo de um período de 18 a 24 meses.

No caso das empresas que operem no Médio Oriente, a metodologia RBPM proporciona uma abordagem que lhes permitirá explorar oportunidades de mercado ao mesmo tempo que fazem face aos desafios desse mesmo mercado. À medida que os “negociantes de risco” se transformam em “tomadores de risco”, e se retém mais risco nos balanços e os centros financeiros e legisladores locais desempenham um papel mais significativo, será necessário implementar abordagens rigorosas à governação organizacional e à gestão de risco empresarial.

Para as empresas internacionais entrarem e terem êxito no mercado, desenvolver e executar a estratégia certa na região será de importância crítica, e a estratégia selecionada dependerá em muito da apetência-ao-risco demonstrada pela gestão de topo, fora da região. A RBPM oferece ferramentas que permitem definir claramente a apetência-ao-risco e fornece aos executivos ferramentas para escalar o apetite ao longo da organização e adaptar a sua gestão a essa realidade.

No caso dos grupos familiares que gerem diversos e extensos conglomerados, a RBPM oferece ferramentas que definem e escalam estratégias e apetência-ao-risco por todo o grupo, permitindo que ambos sejam definidos individualmente dependendo dos objetivos, modelo de gestão, drivers de negócio para cada empresa integrada no grupo. Também introduz uma abordagem de gestão do risco mais orientada para a atividade empresarial, permitindo que uma ampla gama de ferramentas de risco sejam aplicadas para reduzir o risco operacional e empresarial global do grupo. Alavancar as mudanças recentes em torno das seguradoras cativas na região deve ser incluído para possível utilização como ferramenta de gestão de risco.

Aplicando a estrutura disciplinar que constitui o núcleo da metodologia RBPM, as organizações atingem uma visibilidade significativamente superior àquela

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For international firms to entry and be proporcionada por um pacote de objetivos “...robust corporate successful in the market, developing and e um pacote de riscos que foram definidos governance and executing the right strategy within the region will isoladamente. enterprise risk be critical, and the chosen strategy will depend Ao nível da monitorização, a metodologia heavily on the risk appetite of a Board, outside of RBMP também aporta claridade através do management the region. RBPM provides the tools to enable the uso de três tipos de indicadores, os Key approaches will Board to clearly define the risk appetite but also Performance Indicators (KPI), os Key Risk have to be gives the executives, on the ground the tools to Indicators (KRI) e os Key Control Indicators cascade the appetite, and manage to it.

(KCI). Cada um destes tipos de indicador deployed.”

For family firms operating diverse groups of fornece dados diferentes mas complementares “...será necessário companies, RBPM provides the tools to define and para apoiar as discussões e tomada de cascade strategy and risk appetite through the group, decisões da gestáo: implementar enabling both to be set individually depending on the Os KPI são utilizados para permitir à abordagens goals, business model and business drivers of the organização monitorizar o progresso da rigorosas à individual company. It also introduces a more business consecução de objetivos estratégicos. governação oriented risk management approach enabling a full Os KRI são utilizados para permitir à organização monitorizar alterações no organizacional e à range of risk tools to be applied to reduce the overall enterprise and operational risk of the group. Leverage seu nível de tomada de risco. gestão de risco the recent changes around captive insurance Os KCI são utilizados para permitir à empresarial.” companies in the region should be included for organização monitorizar a eficácia dos consideration as one risk tool. seus controlos e as alterações na eficácia.

By applying the discipline structure that is core Partindo das melhores práticas existentes, to the RBPM methodology, organisations gain significant clarify cada um dos tipos de indicador deve equilibrar avanços over and above that provided by a suite of objectives and a suite e recuos, indicadores financeiros e não-financeiros. of risks that have been defined in isolation to each other.

Além disso, recomendaríamos que as organizações At the measurement level, the RBPM methodology also brings distinguissem entre medidas e indicadores, nos casos clarify through the use of three types of indicators, Key em que as medidas não são mais do que factos Performance Indicators (KPIs), Key Risk Indicators (KRIs) and Key comerciais, por exemplo, rendimentos de vendas no Control Indicators (KCIs). Each of these indicator types provides mês anterior, e os indicadores são tipicamente rácios different yet complimentary data to support management baseados em medidas, por exemplo, rendimentos reais conversations and decision-making; de vendas vs. % do orçamento.

KPIs are used to enable the organisation to monitor if they Definir indicadores relevantes e metas adequadas are on-track to achieve their strategic objectives. também permite dar forma a comportamentos KRIs are used to enable the organisation to monitor adequados na organização, nos seus processos, nos changes in their levels of risk taking. trabalhadores e na liderança, conformando as KCIs are used to enable the organisation to monitor the iniciativas estratégicas e os planos de ação à tomada effectiveness of their controls, and changes in effectiveness. de risco alinhada estrategicamente.

Building on existing best practice, each of the indicator types Resumidamente, a metodologia RBPM aporta valor should include an appropriate balance of leading and lagging, proporcionando um quadro integrado que coloca o financial and non-financial indicators. Additionally, we would risco, e especificamente a apetência-ao-risco, no recommend that organisations differentiate between measures centro da execução estratégica, ligando-a aos fatores and indicators where measures are simply business facts i.e. impulsionadores da atividade comercial. Também sales revenue last month and indicators are typically ratio’s acrescenta valor dando clareza à relação entre based on measures i.e. sales revenue actual vs budget %. objetivos, riscos e controlos, e clareza à relação entre Setting the relevant indicators and adequate targets also allow diversos indicadores (performance, risk e control). the shaping of the suitable behaviours of the organisation, A atitude perante o risco não é de reduzir a processes and people and guidance the strategic initiatives and capacidade de progredir mas ter sucesso durante o action plans to the strategy aligned risk-taking. caminho e à chegada.

In a shot, the RBPM methodology adds value by providing an www.manigent.com e www.shiftinpartners.com integrated framework which places risk, and specifically risk appetite at the core of strategy execution, and links risk appetite “...we would recommend that back to the drivers of the business. It also adds value by providing organizations differentiate clarify around the relationship between objectives, risks and between measures and controls, and by providing clarify around the relationship indicators...” between key Performance Indicators, Key Risk Indicators, and Key Control Indicators. “...recomendaríamos que as The risk mind setting isn’t to reduce the ability to move organizações distinguissem forward, is to have success in the path and in the destination. entre medidas e indicadores...” www.manigent.com and www.shiftinpartners.com

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DOSSIER

Angola Angola Overview

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Angola: Visão Global The Angola decade: a fast-paced journey

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A década de Angola: uma viagem em ritmo acelerado The challenges for Water and Energy 143 Os desafios para a Energia e Águas The Insurance and Pension Fund Sector in Angola 144 O Setor Segurador e de Fundos de Pensões em Angola Insurance Market in Angola

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O Mercado de Seguros em Angola

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Angola: Visão Global

Overview

A nation of stark contrast finds its future in diversification O país dos contrastes que encontra o futuro na diversificação

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ngola has nearly 21 million inhabitants, 55% of whom ngola é um país de quase 21 milhões de cluster in and around urban centers. The country habitantes, 55% dos quais concentrados nos navigates turbulent and post-independence waters while centros urbanos, e que procura recuperar seeking recovery from social and economic stresses. The past 10 das sequelas sociais e económicas da turbulência years have borne witness to rapid growth: On average, GDP pós-independência. Os últimos 10 anos foram de increased over 13% per year. The post-Lehman Brothers financial crescimento vertiginoso, com subida média do PIB crisis brought new distresses and caused an income downturn, acima dos 13%/ano. A crise financeira pós-Lehman but the country would soon go back to its initial status - one of Brothers criou dificuldades e fez cair o rendimento the fastest-growing sub-regional powers and a serious contender disponível, mas o país voltou ao que era: uma das for economic leadership in the south of Africa. potências sub-regionais em maior expansão e um Led by executives trained in Europe, USA and Russia, Angola sério candidato à liderança económica da África has established world-class companies such as Sonangol (oil) and Austral.

Unitel (telecommunications.)

Liderado por quadros que foram formados na But the country – still owing half of its economic growth to the oil Europa, EUA e Rússia nos últimos anos, o país criou industry – is more than just a source of “black gold.” It boasts other empresas à escala mundial, caso da Sonangol (petróleos) energy resources, mineral riches, agricultural potential and a ou da Unitel (telecomunicações). blossoming tourism industry. The Angolan government seeks to Mas o país – que ainda deve metade do seu promote such diversification with a variety of approaches such as crescimento ao petróleo – não é apenas “ouro negro”. developing an inclusive society, prioritizing the launch of new É uma potência a nível de outras energias, a nível de processing industries, opening credit lines such as the funding produtos minerais e ainda a nível agrícola e turismo. program Angola Investe, or providing incentives to agricultural and E é nesta diversificação que o Governo angolano está livestock industries. The government believes these primary-sector a avançar com uma sociedade inclusiva, privilegiando industries constitute an essential opportunity to free Angola from o lançamento de novas indústrias de transformação, its dependency on basic and imported consumer goods. In 2013, the tendo aberto linhas de crédito específicas, caso do Minister of Economy launched a committee to accelerate the programa Angola Investe, ou incentivando ao implementation of industrial development hubs. The goal desenvolvimento agrícola e pecuário. O was to bring in renewed work dynamics and prevent zoning executivo acredita que é nestas indústrias “The 2013 conflicts when city building programs overlap industrial do setor primário que está o potencial economic construction projects. para inverter a dependência de Angola de The policies in place favor new job-creation initiatives at produtos de consumo de base. Já em 2013 growth forecast the local level that can improve the current trend of informal foi criada uma comissão coordenada is expected to employment in the domestic market. Tourism is booming pelo titular da Economia para acelerar a implementação de polos de be around 7%...” as new hotels are springing up all over the country, leveraging local flora and fauna as attractions. Major events, such as the desenvolvimento industrial. Terá por “As projeções Africa Cup of Nations, or Benedict XVI’s visit in 2009, have objetivo imprimir uma nova dinâmica, de crescimento shed the spotlight on a country that finds itself on the road evitando a sobreposição de programas da economia to progress but still lacks basic hospitality and transportation urbanísticos e de implantação de fábricas. infrastructures. As a result, the government focused its effort A política do executivo angolano está angolana rebuilding the country’s roadway network within and a privilegiar novas iniciativas locais indicam valores on around the cities along with the central, north-to-south capazes de criar emprego e inverter a superiores a 7% transportation axes. Dozens of hotels have been built and tradicional situação de forte componente new tourism projects have emerged, such as the future cruise informal no mercado nacional. O setor para 2013...” ship landing in Luanda. Angola’s target is to reach a level of turístico está a crescer rapidamente, com

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4.6 million visits by 2020. Main tourist destinations include Cape Ledo, in Luanda, Kalandula Falls and the Okavango River.

The inclusion of women is a matter the Angolan government takes very seriously. The crucial role of women in the war for independence has not been forgotten. Organizations such as OMA, Organização da Mulher Angolana (Organization for the Advancement of Angolan Women), play an active role in the country’s economic life.

The national urban development program, Programa Nacional de Urbanismo, with a goal to improve living conditions among those in need, is another noteworthy initiative for the country.

The upcoming population census planned for this year will provide a more accurate view of the general needs.

The Economic Engine The 2013 economic growth forecast is expected to be around 7%.

Few international agencies expect to outperform the government.

Inflation should stay below 10%, on a sustained and permanent basis. The Angolan Central Bank (BNA) estimates a value of approximately 9%.

Diversification of economic activities is a guiding light for the President and the government. The oil sector’s contribution was 56% of the economic growth 10 years ago. By 2012, it had dwindled to 38%. The strategy is to sustain growth primarily with industrial, agricultural and transformative activities that bring added value while addressing social concerns.

The national budget is currently over-reliant on oil revenues; the 2013 budget has been structured around oil activities (almost half of the total income), while non-oil activities yield 17% of the income, internal funding 15%, and external funding 11% of the total needs at the level of public revenues.

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o lançamento de unidades hoteleiras em várias zonas do país, aproveitando o potencial natural a nível de fauna e flora. Os grandes eventos, como foi o campeonato de futebol do continente africano (CAN), ou a visita do Papa Bento XVI em 2009, fizeram sobressair um país em franco progresso mas onde faltavam infraestruturas básicas nas áreas da hotelaria e vias de transporte. No entanto, o governo tem centrado a sua ação na reconstrução da rede viária nas cidades principais e secundárias, a par das ligações dos eixos centrais do norte ao sul do país.

Desde então, tem assistido à construção de dezenas de unidades hoteleiras e lançado projetos a nível turístico, caso do futuro porto de cruzeiros em Luanda. Angola mantém, aliás, o objetivo de 4,6 milhões de visitas turísticas em 2020. Entre os pontos turísticos de referência está o Cabo Ledo, em Luanda, e ainda as quedas de Kalandula e o rio Okavango.

A questão da inclusão das mulheres, é outro ponto de honra do governo angolano. O papel crucial na guerra da libertação nunca foi esquecido e organizações como a OMA, Organização da Mulher Angolana, participam ativamente na vida social e económica do país É ainda de realçar o Programa Nacional de Urbanismo e Habitação que visa melhorar as condições de habitabilidade da população carenciada. O censo à população previsto para este ano dará uma fotografia bem mais aproximada das necessidades gerais.

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Angola: Visão Global

Overview

O motor económico As projeções de crescimento da economia angolana indicam valores superiores a 7% para 2013, com algumas agências internacionais a anteciparem performances superiores às do Governo. A inflação deverá ficar abaixo dos 10%, de forma sustentada e permanente, sendo que o Banco central angolano (Banco Nacional de Angola) estima um valor em torno dos 9%.

A diversificação da atividade económica em Angola é a palavra de ordem da presidência e do executivo. O peso do setor petrolífero representava 56,1% do crescimento da economia há 10 anos e em 2012, já só significou 38,8%. O objetivo é sustentar o crescimento em atividades industriais, agrícolas e transformadoras com valor acrescentado, dentro de uma ótica de forte preocupação social.

O programa Angola Investe está a criar oportunidades para micro, pequenas e médias empresas que se queiram lançar no setor primário, caso da agricultura, pecuária e pesca e algumas no setor secundário, caso da pequena indústria transformadora. O ano 2013 vai significar um esforço das linhas de crédito bonificadas, fundos de garantia pública e capital de risco.

Angola Investe is creating opportunities for micro-and SMEs attempting to establish themselves in the primary sector (agriculture, livestock, and fisheries) and the secondary sector (small transformative/processing industries). There will be added strain to subsidized credit lines, public guarantee funds and risk capital in 2013.

There are major investments in Health and Housing; new policies for social inclusion and gender protection, including protection for women, have also been implemented. Tourism, which will generate long-term employment, is the focus of new incentives. The government supports the development of the tourism hub at Futungo de Belas (Polo de Desenvolvimento Turístico do Futungo de Belas) along with the Kalandula tourist development hub, the Cape Ledo and the Okavango Basin hubs.

Beyond these initiatives, Angola has bigger ambitions: The creation of a transnational ecological preserve and eco-tourism site involving Zambia, Zimbabwe and Namíbia along with the Okavango-Zambeze project.

The PIP, Angola’s public investment program, will support the growth of public-funded infrastructure, which will absorb 24% of public revenue. Spending on the civil service will represent 19.4% of Angolan public spending in 2013. In 2012, the country

A potência regional

A Regional Power

Angola compete com a Nigéria pelo primeiro lugar na produção petrolífera. O país tem uma produção diária estimada superior a dois milhões de barris, embora o Orçamento Geral do Estado de 2013 apresente um objetivo de produção petrolífera de cerca de 974 milhões de barris, tendo o Orçamento estimado um valor médio de transação de 96 USD/barril.

A nível da mineração estão no país as petrolíferas de referência e a descoberta do pré-sal, em 2011, trouxe a oportunidade a novas parcerias, com a atribuição de novos blocos e onde a estatal Sonangol tem participações entre os 30% e os 50%. De acordo com a OPEP (Organização dos Países Exportadores de Petróleo), as reservas provadas de petróleo de Angola situam-se nos 9,5 mil milhões de barris, e segundo a EIA (Environmental Investigation Agency), as reservas comprovadas de gás natural são de 9,6 TCF (trillion cubic feet), a segunda maior reserva de gás natural da África subsariana. O país tem vindo a trabalhar no projeto de converter gás natural em GPL. Angola é, desde há alguns anos, uma potência energética mundial.

Mas o país não é apenas petróleo, pois a nível de mineralogia o território tem riquezas imensas em diamantes, minério de ferro, cobre, manganês, fosfatos, sal, mica, chumbo, estanho, ouro, prata, platina e urânio.

Na indústria transformadora destacam-se as oleaginosas, cereais, carnes, algodão, açúcar, cimento e madeira. Na agricultura, a revitalização está a fazer-se no algodão, cana do açúcar e borracha.

Ao nível dos serviços destaca-se a reduzida “bancarização” da população, o que é uma oportunidade para as instituições financeiras. O lançamento de novos serviços a nível de seguros, corretagem, fundos de investimento e produtos financeiros constituem uma oportunidade ímpar.

Angola competes with Nigeria for leadership of oil production. On estimate, the country produces over two million barrels daily, although the 2013 national budget indicates a production goal of about 974 million barrels at a projected average transaction value of 96 USD per barrel.

Where extraction is concerned, all major oil companies operate in the country. Pre-salt discoveries in 2011 led to new partnerships and the assignment of new exploitation blocks, where state-owned Sonangol holds a 30% to 50% stake. According to OPEP (Organization of Petroleum Exporting Countries), proven petroleum deposits in Angola will yield an estimated 9.5 billion barrels and, according to the EIA (Environmental Investigation Agency), proven natural gas deposits are 9.6 TCF (trillion cubic feet.) This is the second largest natural gas deposit in Sub-Saharan Africa. The country has been working on a natural gas-to-GPL conversion project, and Angola has been a world-class energy resource provider for several years now.

But the country has a lot more to offer than oil. There are other resources such as diamonds, iron, copper, manganese, phosphates, salt, mica, lead, tin, gold, silver, platinum and uranium.

Processing industries include oil seed, cereal, meat, cotton, sugar, concrete and timber industries. At the agricultural level, cotton, sugar cane and rubber get a new lease on life.

At the service level, the penetration of banking services in the general market is still low, which represents a growth opportunity for financial institutions. The launch of new insurance, brokerage, investment funds and financial products constitutes a once-in-a-lifetime opportunity.

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established a sovereign $5M USD fund to invest on power, water, rail and road, seaports, airports and telecommunication. This infrastructure development program relies on the construction of three connecting lanes between the Luanda, Lobito and Namibe seaports and the railways in Malange, Benguela and Namibe, as well as the refurbishment of these seaports.

The Angolan “Miracle” On average, Angola has grown faster than any country in SubSaharan Africa over the past six years, although it grew in fits and starts. Growth levels cling to the international crude oil price swings, due to the country’s significant exposure to price fluctuations for this commodity. This correlation between GDP evolution and crude oil prices echoes throughout the country’s performance over the past four years (post-Lehman Brothers.) This correlation is not so readily apparent in countries that compete with Angola in this sub-region, such as Nigeria.

The country’s economic and financial stability has created the conditions necessary to make the kwanza (AOA) a strong currency, valued at 80 to 90 AOA to the US dollar. The government, per national central bank dispositions, has provided major oil companies with precise guidelines requiring transactions that were previously carried out in USD to be carried out in AOA. The import/export balance accounts indicate that 42% of imports originate from the European Union, while China is the leading export destination accounting for 49% of Angolan exports, with oil as the main contributor.

One interesting insight pointed out by Moody’s is the fact that Angola is the only country that has been given a speculative rating. Its’ public accounts have been deemed solid, due to debt dynamics. The ratio of Angolan public debt to GDP for total State revenue is the lowest in the group of countries that share the same rating.

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Os setores da saúde e da habitação social estão a receber grandes investimentos, a par de novas políticas de inclusão social e de género (a proteção à mulher faz parte dessas políticas), enquanto está a ser dinamizado o setor do turismo pela sua capacidade de gerar empregos de longo prazo. O Governo aprovou a criação do Polo de Desenvolvimento Turístico do Futungo de Belas e, mais recentemente, do Polo de Desenvolvimento Turístico de Kalandula; ainda do Polo de Cabo Ledo; e do Polo de Desenvolvimento Turístico da Bacia do Okavango. É de frisar que neste último projeto, Angola é parte de algo mais ambicioso e que passa pela criação de uma reserva transfronteiriça de conservação ambiental e de turismo ecológico, que envolve a Zâmbia, o Zimbabwe e a Namíbia, o chamado projeto Okavango-Zambeze.

O PIP, ou Programa de Investimento Público, vai suportar o crescimento das infraestruturas alavancadas por fundos públicos, as quais absorverão 24% do total da receita, enquanto a despesa com o funcionalismo público representará 19,4% da despesa do Estado angolano em 2013. Aliás, em 2012, o país criou um fundo soberano de cinco mil milhões USD para investir em energia, águas, ferrovias, estradas, portos, aeroportos e comunicações. As âncoras deste programa de infraestruturas assentam na construção de três corredores de ligação entre os portos marítimos de Luanda, Lobito e Namibe, com os caminhos -de-ferro em Malange, Benguela e Namibe, a par da modernização dos portos.

O “milagre” angolano Angola cresceu, em termos médios, mais do que qualquer país da África subsariana nos últimos seis anos, embora evoluindo em “picos” e ao sabor do preço do crude no mercado internacional, devido à grande exposição do país em termos de crescimento económico a esta “commodity”.

Esta correlação entre evolução do PIB e preço do crude está bem espelhada na performance do país nos últimos quatro anos, pós-crise Lehman Brothers, algo menos nítido em países concorrentes na sub-região, como seja o caso da Nigéria.

A estabilidade económico-financeira do país permitiu criar condições para tornar o kwanza (AOA) uma moeda forte e a cotar dentro de um intervalo curto em face do dólar (80 a 90 AOA por dólar). O executivo, em sintonia com o banco central, tem dado orientações precisas a nível de política monetária às grandes petrolíferas, obrigando a que as transações dominantes em dólares passem a fazer-se na divisa angolana.

Na Balança de Transações regista-se que 42% das importações têm origem na União Europeia, enquanto nas exportações a China assume papel dominante, pois absorve 49% das vendas de Angola ao exterior, destacandose o petróleo.

Um dado interessante realçado pela agência de notação Moody’s é o facto de Angola ser o único país com rating especulativo e ao qual é atribuído às contas públicas elevada robustez financeira, devido à dinâmica da dívida. O rácio da dívida pública angolana no PIB no total das receitas do Estado é o mais baixo do conjunto de países com a mesma classificação em termos de rating.

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Embaixador de Angola na ONU

Angolan Ambassador to the UN

The Angola decade: a fast-paced journey A década de Angola: uma viagem em ritmo acelerado Angolan Ambassador Ismael Gaspar Martins gives a fascinating perspective on his country future. Interview by José Manuel Fonseca.

A perspetiva fascinante do embaixador angolano Ismael Gaspar Martins sobre o futuro do seu país. Entrevista por José Manuel Fonseca.

Enquanto ex-ministro das Finanças e governador do Banco Central de Angola, como vê o percurso de Angola na última década?

A última década pode ser justamente caracterizada como a “Década de Angola.” O País continua a ter um percurso notável no domínio do crescimento económico, reconhecido por instituições internacionais como o Fundo Monetário Internacional (FMI) e o Banco Mundial (BM). O fim da guerra, em 2002, impulsionou o país para um forte crescimento económico e social, com o aumento das receitas do petróleo, e um importante investimento público na reconstrução e construção de infra-estruturas sociais e produtivas assim como o realojamento de cerca de 4 milhões de deslocados internos e de centenas de milhares de refugiados. Nos últimos anos, a economia angolana situou-se entre as que mais cresceram a nível mundial, crescendo na ordem dos 11,1% em 2010. A taxa de inflação foi reduzida apenas um dígito e obtido um equilíbrio macro-económico notável.

Que balanço faz da presença de Angola na ONU? Consideramos positiva a presença de Angola na ONU. Passado o período da guerra no país, durante o qual a nossa acção político-diplomática incidia na formulação de estratégias que proporcionassem o alcance da paz, reconciliação e da reconstrução nacional, o país tem vindo a adotar uma postura mais ativa e participativa a nível dos vários órgãos do sistema das Nações Unidas, na abordagem de questões fulcrais de interesse internacional, como a paz e segurança mundial, o desenvolvimento sustentável, a segurança alimentar, a saúde do género.

Desde 2002, Angola assumiu sucessivamente a vicepresidência da Assembleia Geral, membro nãopermanente do Conselho de Segurança, membro do

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As a former Minister of Finance and Governor of the Central Bank of Angola, how do you see Angola’s progress over the past decade?

Ambassador Ismael Gaspar Martins: The past decade could be described as “The Angolan Decade.” The country has embarked on a remarkable journey of economic growth, which has been acknowledged by international institutions such as the International Monetary Fund (IMF) and the World Bank (WB).

The end of the civil war in 2002 led the country into a strong economic and social growth. Oil revenues increased and significant public investments in the creation or rebuilding of social and productive infrastructures took place, as well as the return of 4 million people displaced along with hundreds of thousands of war refugees. Over the past few years, Angola was among the fastest-growing economy in the world with 11.1% growth in 2010. Inflation dropped by a digit and a noticeable macroeconomic balance was achieved.

How would you rate Angola’s contribution to the UN? We feel that Angola plays a positive role with the UN. Once the state of war ended, during which our political and diplomatic actions were devoted to design effective strategies to achieve peace and after reconciliation and national rebuilding, the country adopted a more active participating role within the UN system addressing fundamental matters of international interest, just as world peace and security, sustainable development, food security and gender health.

Since 2002, Angola served as vice-president of the General Assembly, non-permanent member of the Security Council, member of the Economic and Social Council, the Human Rights Council, the Commission on Population and Development, board member of the UN Women, and as first president of the United Nations Peacebuilding Commission.

How do you see international business interests (namely Portuguese-speaking) in Angola? Also, what benefits can Angola use to attract foreign investments?

Without a doubt, I can say that the compelling factors for foreign investors are political, military and economic stability, in addition to clear economic guidance to make the country safer and more dynamic. Following the war, the Angolan government made important decisions to reorganize the country and improve the

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Ismael Abraão Gaspar Martins, born January 12, 1940 is the Angolan Ambassador and has been representing Angola at the United Nations (UN) since 2001.

Born in Luanda, Ismael Martins hold a BA in Economics from the Lycoming College of Pennsylvania (USA) and completed his post-graduate studies in Economics at the University of Mannheim, in Germany, in 1969. He attended Oxford University where he received a degree in Economic Development.

A key figure of Angolan diplomatic and political life, in the 1970s he worked for the UN Research Institute for Social Development in Geneva and with the United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD).

In 1975, he was appointed advisor to the President of Angola, Agostinho Neto, on external and economic affairs.

Between 1976 and 1997 he served as Chairman of the Angolan Central Bank, before he joined the Cabinet as Minister of Finance until the year 1982.

He joined the African Development Bank, with head offices at Abidjan, Ivory Coast, and subsequently the Southern African Development Community Task Force of the World Economic Forum Summit.

In April 2001, President José Eduardo dos Santos appointed him Roving Ambassador and in May 2001 Ambassador to the United Nations.

He is married with four children.

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Ismael Abraão Gaspar Martins, nascido a 12 de Janeiro de 1940, é desde 2001 Representante Permanente de Angola na ONU. Nascido em Luanda, Ismael Martins possui um Bacharelato em Economia pelo Lycoming College da Pennsylvania (EUA) e completou os seus estudos pós-graduados em Economia na Universidade de Manheim, na Alemanha, em 1969. Frequentou a Universidade de Oxford, tendo obtido um diploma em desenvolvimento económico.

Figura incontornável da vida diplomática e política de Angola, trabalhou, nos anos 70 para o Instituto de Pesquisa das Nações Unidas para o Desenvolvimento Social, em Genebra e com a United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD).

Já em 1975 foi designado conselheiro para os assuntos externos e económicos do Presidente de Angola, Agostinho Neto. E entre 1976 e 1977 foi Governador do Banco Central de Angola, antes de assumir o cargo de Ministro das Finanças até 1982.

Passou ainda pelo Banco de Desenvolvimento Africano, sedeado em Abidjan, na Costa do Marfim e pela Southern African Development Community Task Force na Cimeira do Fórum Económico Mundial.

Em Abril de 2001 o Presidente José Eduardo dos Santos nomeou-o Rovin Ambassador e em Maio de 2001 Embaixador para as Nações Unidas. É casado e tem 4 filhos.

Conselho Económico e Social, do Conselho dos Direitos Humanos, da Comissão para o Desenvolvimento da População, membro do bureau executivo da ONU – Mulheres e a primeira presidência da Comissão para Consolidação da Paz. Como vê o interesse de empresas internacionais (nomeadamente as do mundo da lusofonia) em Angola? E, na sua perspetiva, quais os principais fatores de atração que Angola oferece ao investimento estrangeiro?

Sem dúvida alguma, posso afirmar que os factores que contribuem para a atracção do investimento estrangeiro são fundamentalmente a estabilidade política, militar e económica, para além da clara

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Embaixador de Angola na ONU

Angolan Ambassador to the UN

condução da economia que tornaram o país mais dinâmico e seguro. Depois do fim da guerra, o Governo Angolano tomou importantes decisões no sentido da reorganização do país, contribuindo para a melhoria do ambiente macro-económico, uma política de maior incentivo e protecção do investimento estrangeiro. A participação de investidores do mundo da lusofonia tem sido e continuará a ser bem acolhido em Angola. O estabelecimento de parceria com vantagens mútuas é um fator decisivo. Falar a mesma língua é útil porém não o decisivo.

Na sua opinião, qual o caminho económico e social que Angola deve seguir e quais as áreas que deverão merecer maior atenção?

Na minha ótica, Angola precisa de aumentar o ritmo da sua industrialização e maior diversificação da economia, com prioridade aos sectores agro-pecuário e das minas.

Que grandes desafios antevê para Angola no futuro?

Um dos grandes desafios de Angola no futuro será o aumento e melhoria qualitativa da educação dos jovens bem como na oferta de emprego, e a melhoria dos serviços da saúde da população. A contínua proteção do ambiente será importante para garantir um crescimento económico sustentável e o bem-estar das pessoas.

Em suma, manter o crescimento económico e uma política de maior equidade na distribuição do rendimento ajudará a fazer de Angola uma economia forte e dos angolanos um povo com confiança ao futuro.

Em relação ao Continente Africano: que papel poderá vir a desempenhar na economia mundial do futuro?

Angola como o País com maior crescimento económico no continente, pode vir a afirmar-se como uma das “locomotivas” sobretudo com o investimento nas infraestrutura que “desencravam” importantes recursos nos países da sub-região austral, nomeadamente os caminhos de ferro e o Porto do Lobito e do Namibe e mais recentemente a participação no desenvolvimento da Barragem do Inga, um factor que poderá alterar no futuro o equilíbrio energético na região Austral e Central.

Angola poderá continuar a desempenhar o aumento da produção petrolífera, LNG e de refinados, um papel positivo na manutenção da Paz e segurança na região do Golfe da Guiné e no Atlântico Sul, assegurando uma rota fiável para os recursos que no rico subsolo e também nos fundos marítimos dos países abundam desta importante região do continente. África, Continente berço da humanidade, hoje em franco crescimento, irá seguramente desempenhar um papel mais importante na economia mundial e Angola será um ator preponderante neste processo que já se iniciou.

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macroeconomic environment, define better incentives and ensure greater protection of foreign investments. The participation of investors from Portuguese-speaking countries has been and will always be welcome in Angola. The establishment of mutually beneficial partnerships is a decisive factor. A common language is useful although not critical.

In your opinion, what social and economic path should Angola take and what areas require greater attention?

As I see it, Angola needs to industrialize faster and to diversify its economy even further, giving priority to agriculture and livestock, as well as mining.

What major challenges do you see Angola facing in the future?

One major challenge for Angola is to increase and improve educational opportunities and quality of life for young people.

We must also grow the employment market and improve health services available to the general population. Sustained environmental protection matters when it comes to guaranteeing sustainable growth and general welfare.

Overall, maintaining economic growth and establish more equitable wealth distribution policies will help Angola to develop its economy and will make the Angolan people excited about their future.

Regarding the African continent: What role will it play in the global economy?

Angola, the fastest-growing economy in Africa, could find itself driving the continent, especially considering its investment in infrastructures that unlock significant resources in southern Africa, namely the railway network, the Lobito and Namib sea harbor and, more recently, the Angolan participation in the building of Inga Dam that may change energy balance in southcentral Africa.

Angola may increase its production of oil, LNG (Liquefied Natural Gas) or refinery products and play a positive role in maintaining peace and security across the Gulf of Guinea and South Atlantic regions, while ensuring reliable sea lanes for the shipping of resources.

Africa is the cradle of mankind and keeps growing before our eyes. The continent will surely play a bigger role in the world economy, and Angola will take center stage in that ongoing process.

“Africa... will surely play a bigger role in the world economy...” “África... irá seguramente desempenhar um papel mais importante na economia mundial...”

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Minister of water and energy Ministro da energia e águas

The challenges for Water and Energy Os desafios para a Energia e Águas João Baptista Borges, minister of Water and Energy, tells FullCover why he’s optimistic about the country’s sustainable development.

João Baptista Borges, ministro da Energia e Águas, testemunha à FullCover o seu otimismo no desenvolvimento sustentável do país e partilha os grandes projetos já em curso.

Quais os maiores desafios e projetos em curso no setor?

O desenvolvimento de Angola está interligado com a capacidade de entregarmos energia e água em quantidade e com qualidade. Os desafios do setor são enormes, uma vez que estamos a recuperar as infraestruturas num momento em que a procura está a aumentar substancialmente em todas as províncias. O investimento nos dois subsetores (água e energia elétrica) é substancial e está estimado em 25 mil milhões de dólares. O maior desafio consiste em garantir a energia e água em simultâneo nas cidades e nas zonas rurais de forma justa e sustentável. Estão em curso diversos projetos que mudarão determinantemente a matriz energética do país e a sua capacidade de captação de água, dos quais destacaria pela dimensão: a construção da 2.ª central de Cambambe, com uma capacidade total de 960 MW; a construção da central de ciclo combinado do Soyo, com 750 MW de capacidade; a construção do Aproveitamento hidroelétrico de Laúca, com 2067 MW de capacidade; a construção, em Luanda, das estações de captação e tratamento de água do Bita e Quilonga Grande, com 500.000.m3/dia, que duplicará a capacidade de abastecimento atual, bem como a reabilitação dos sistemas de abastecimento de água em 130 municipalidades.

What are the greatest challenges the sector is facing and what are your major projects underway?

Overall, Angolan development relies on our capability to ensure a supply of quality water and energy in sufficient amount. The sector faces significant challenges, we are renovating infrastructure even though demand substantially rises across all national provinces.

The investment made in both subsectors (water and ernergy) is estimated at 25 billion dollars. The greatest challenge of all is to ensure simultaneous supplies of water and energy to cities and rural areas in an equitable and sustainable manner. Several projects have begun and will overhaul the country’s power matrix and water sourcing capabilities. For their sheer size and potential output, I would single out: The construction of the 2nd Cambambe plant, with 960 MW total output; the construction of a combined cycle power plant in Soyo, with 750 MW total output; the construction of a hydroelectric sourcing plant in Laúca, with 2067 MW total output; the construction, in Luanda, of water sourcing and treatment plants, which will process 500.000.m3 of water per day, at Bita and Quilonga Grande, which will double our current supply capabilities; finally, we’re renovating the water supply networks across 130 municipalities.

Que oportunidades para investidores?

Angola desenvolveu todo o enquadramento jurídico que permite o envolvimento de investidores privados no setor da água e da energia. Neste sentido e tendo em consideração o nível de investimento considerado pelo governo angolano, diria que as oportunidades para o bom investidor são muitas, mas sempre numa perspetiva de médio-longo prazo com vista a colaborar com o desenvolvimento do país.

What opportunities might investors look forward to?

Angola has put in place a legal framework that allows the participation of private investors in the water and energy sector.

Considering the level of investment the Angolan government has undertaken, I would say investors will find a broad range of opportunities, as long as they’re willing to consider middle and long term timeframe for their participation to the country’s development.

Como vê Angola daqui a 5 anos?

Terminada uma época em que nos vimos obrigados a importar a esmagadora maioria dos bens que consumíamos, antevejo um país com capacidades agrícolas, industriais. Isto, naturalmente, num ambiente com mais e melhor energia e água disponível.

How do you see Angola in 5 years?

Time playing in our favor while importing most of the consumer goods we lack, I see a country boasting agricultural and industrial capabilities. That, of course, requires an environment where water and power supplies are of quality and more abundant.

Que destino(s) e atividades em Angola recomendaria a um turista?

Angola é um país deslumbrante. Fomos abençoados com uma beleza ímpar desde a floresta tropical ao deserto. É extremamente difícil selecionar destinos, pois todas as províncias possuem belezas naturais e culturais ímpares. As praias imaculadas, os rios deslumbrantes, as nossas serras de cortar a respiração. Contudo, e para não deixar de nomear alguns destinos, socorro-me da temática água e energia. Arrisco as Quedas do Kalandula, o deserto do Namibe e um pôr-do-sol na Serra da Leba.

What are the tourist destinations or activities you would recommend to those who wish to visit Angola?

Angola is a dazzling country. We’ve been blessed with unusual charms, from rainforests to deserts and it is difficult to name only one destination. Every single province offers cultural uniqueness and remarkable natural beauties such as immaculate beaches, shining rivers, breathtaking mountain views, you name it. However, I would mention a few sites, and let water and energy serve as inspiration. One should go to Kalandula Falls or to the Namib desert and watch the Leba mountain chain as the sun sets.

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O Mercado de Seguros em Angola

Insurance Market in Angola

The Insurance and Pension Fund Sector in Angola O Setor Segurador e de Fundos de Pensões em Angola Por/By Ana Dourado – Partner, Audit, KPMG; Nuno Esteves – Director, Management & Risk Consulting, KPMG

W

C

om o desenvolvimento do primeiro estudo sobre o Setor Segurador e de Fundos de Pensões em Angola, procurámos incluir o nosso ponto de vista quanto à performance deste Setor entre 2008 e 2010, bem como uma breve descrição das tendências e principais desafios que se apresentam às Companhias de Seguros e Entidades Gestoras de Fundos de Pensões nos próximos anos, fruto das trajetórias de evolução e maturidade dos mesmos.

Este estudo sobre o Setor Segurador e de Fundos de Pensões resulta da compilação de informação disponibilizada pelo Instituto de Supervisão de Seguros de Angola (ISS) relativamente às Companhias de Seguros e Sociedades Gestoras de Fundos de Pensões a atuar em Angola, bem como de dados recolhidos junto de outros organismos nacionais e internacionais, nomeadamente do Ministério da Economia de Angola, do Fundo Monetário Internacional, do Instituto de Seguros de Portugal (ISP), da Swiss Re e da Fenaseg, relativos aos mercados africano, europeu, americano e asiático.

Estrutura do Mercado O ano de 2010 marcou a retoma do ritmo de crescimento económico em Angola. Fruto deste crescimento e de algumas transformações no plano regulamentar, o Setor Segurador e de Fundos de Pensões têm apresentado um crescimento sólido desde a sua liberalização em 2000, enfrentando importantes desafios, tanto a nível estratégico, como operacional.

ith the development of the first Insurance and Pension funds study in Angola, we sought to include both our opinion on the performance of this Sector from 2008 to 2010, as well as a brief description of the trends and the main challenges facing the Insurance Companies and the Pension Fund Managers over the coming years, as a result of their evolution and maturity.

This study on the Insurance and Pension Fund Sector results from a compilation of public information made available by the Instituto de Supervisão de Seguros de Angola (ISS) on the Insurance Companies and Pension Fund Managers operating in Angola, as well as of data obtained from other national and international bodies, namely the Angolan Ministry of the Economy, the International Monetary Fund, the Instituto de Seguros de Portugal (ISP), Swiss Re and Fenaseg, relating to the african, european, american and asian markets.

The angolan market comprises 10 Insurance Companies and 5 Pension Fund Managers, as per the listing provided by ISS, organized by order of establishment: Em 2010 o mercado angolano era composto por um total de 10 Companhias de Seguros e 5 Sociedades Gestoras de Fundos de Pensões, conforme listagem disponibilizada pelo ISS por ordem de constituição: Insurance Companies | Seguradoras

Prémios O forte desenvolvimento económico dos últimos anos, aliado ao aumento do ambiente regulamentar, muito têm contribuído para o desenvolvimento e atratividade deste Setor. Em apenas dois anos, mais do que duplicaram os Prémios de Seguro Direto, com destaque para Não Vida, nomeadamente os Ramos Acidentes, Doença e Viagens e o Automóvel, este último por via

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Market Structure The year 2010 marked the return of the rhythm of economic growth in Angola. As a result of this growth and of some regulatory changes, the Insurance and Pension Fund Sector has presented a solid growth since the liberalization in 2000, however still facing important challenges, both at the strategic and operational level.

Premiums The strong economic development of the last few years, combined with an improvement in regulation, has contributed strongly to the development and attractiveness of this Sector. In only two years, Direct Insurance Premiums have more than doubled, particularly for the Non-Life Insurance, namely: Accident, Health and Travel and Motor. The increase in motor as a result of the mandatory insurance coverage for third party liability.

In relative terms, the Non-Life Insurance has increased its relative weight, representing over 90% of production.

In Non-Life Insurance, the introduction of Decree Law nº. 35/09, relating to the compulsory Motor General Liability Insurance, boosted the growth of this product, which became the most important in the market, with a market share of 27.9%, followed closely by the Accident, health and Travel Insurance line of business with 26.4%.

The Life Insurance, despite the important growth achieved during the last two years (+27.8%), has been losing relative importance, representing less than 5% of the total. With the

Premiums (2008-2010) | Quadro de evolução de prémios (2008-2010) Millions AOA / Valores em Milhões de AOA

Lines of Business Ramos

2008

2009

2010

2,732.2

3,547.2

3,490.9

33,751.8

51,533.4

72,563.4

Accident, Health and Travel Acidentes, doença e viagens

9,199.7

13,070.4

20,070.7

Fire and other hazards Incêndio e elementos da natureza

3,349.1

7,001.6

5,985.5

Other damages to property Outros danos em coisas

1,393.4

2,588.4

1,642.8

Motor Automóvel

6,013.2

10.484.0

21,219.1

Transport Transportes

3,176.0

1,827.1

5,787.7

Petrochemicals Petroquimica

7,840.5

15,015.4

13,636.5

General liability Responsabilidade Civil Geral

1,108.9

1,404.2

3,087.8

Other Diversos

1,751.1

142.3

1,133.2

36,484.0

55,080.6

76,054.3

Life Vida Non-life Não Vida

TOTAL

da introdução da obrigatoriedade do Seguro de Responsabilidade Civil. Em termos relativos, o Ramo Não Vida tem aumentado o seu peso relativo, representando mais de 90% da produção.

No Ramo Não Vida, a entrada em vigor do Decreto Lei nº 35/09 relativo ao Seguro Obrigatório de Responsabilidade Civil Automóvel veio potenciar o crescimento deste produto, que se assumiu como o mais relevante no mercado, com uma quota de mercado de 27,9%, sendo seguido de perto pelo Ramo de Acidentes, Doença e Viagens com 26,4%. O “...10 Insurance Ramo Vida, apesar do importante crescimento registado nestes Companies and últimos dois anos (+27,8%), tem five Pension vindo a perder uma importância relativa, representando menos de Fund 5% do total. Com o crescimento da Managers...” economia angolana, a revisão do sistema tributário e fiscal e o “...10 do mercado de Companhias de desenvolvimento capitais (bolsa de valores), é Seguros e 5 expectável uma inversão desta tendência, principalmente por via Sociedades do aumento da capacidade da Gestoras de população do consumo de produtos Fundos de de natureza financeira, em linha Pensões...” com os principais mercados internacionais.

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O Mercado de Seguros em Angola

Insurance Market in Angola

growth of the Angolan economy, the changes introduced in the tax and fiscal regims and the expected development of the capital market (stock exchange) an inversion of this trend is to be expected, primarily due to the increase in the products consumption in the financial sector and the increase in savings capacity, in line with the main international markets.

The analysis of the Sector evolution also reveals the diminishing weight of the Petrochemical Insurance, given the direct correlation between this type of Insurance and the largest Sector of the Angolan economy. This factor reveals not only the greater maturity of the Sector, but also its capacity to offer products that can serve and assure the various Sectors and activities of the Angolan economy.

Na análise da evolução do Setor é igualmente visível a diminuição do peso do Ramo Petroquímica, dada a correlação direta entre este ramo e o setor de maior peso na economia angolana. Este factor revela não só a maior maturidade do Setor, como a capacidade do mesmo de oferecer produtos capazes de servir e segurar os diversos Setores e atividades da economia angolana.

Sinistralidade Relativamente à Sinistralidade, apesar do aumento de 17,1% das indemnizações pagas, o forte crescimento dos Prémios contribuiu para a redução da Taxa de Sinistralidade, que, em 2010 foi cerca de 20%.

Este valor está bastante abaixo de outros mercados e deverá aumentar à medida que existir um melhor conhecimento por parte dos tomadores de seguros dos seus direitos e aumentar a cultura de seguros em Angola. Esta subida, associada ao valor de outras despesas que representam cerca de 16% dos prémios, deverá implicar uma pressão crescente sobre os resultados técnicos do Setor, que até à data têm crescido.

Claims Regarding claims, despite the increase of 17,1% in claims paid, the strong growth in the total Premium volume contributed to the reduction of the claims ratio, which, in 2010, was around 20%.

This trend should invert as the Insurance policy holders gain greater knowledge of their rights. This increase in the claims ratio associated with an increase in the expenses that represented around 16% of total premiums, should imply a growing pressure over the technical results of the market, that have experience growth over the last years.

Claim Rate | Taxa de Sinistralidade 60.0%

Resseguro 50.0% Relativamente ao volume de Prémios em Resseguro, é possível observar que, embora continuem a crescer, 40.0% os mesmos não acompanharam o volume de 30.0% crescimento dos Prémios Emitidos. Neste sentido, a taxa de cedência média é de 50,3% do total de Prémios 20.0% Emitidos.

10.0% É expectável uma continuação da redução da taxa de cedência, alinhando com os valores registados em 0.0% mercados mais maduros.

A taxa de penetração dos Seguros no Setor angolano tem vindo a aumentar, apresentando porém valores reduzidos e na ordem de 1%.

Este valor evidencia bem o elevado potencial que o mercado apresenta, ainda por mais quando estamos perante uma economia com elevado potencial de crescimento. Note-se que os seguros têm crescido normalmente, mas o rácio prémios/PIB tem “… the oscilado, devido ao distribution crescimento exponencial channels and the do PIB. Ao nível da taxa de densidade do seguro, development of observamos o aumento dos products - will Prémios totais por habitante, grow.” que ascenderam em 2010 a um total de 49,6 USD “... dos canais de por pessoa. Este indicador distribuição e vem reforçar o potencial de crescimento e desenvolvimento desenvolvimento do de produtos - vai mercado. crescer.”

Em termos geográficos observa-se que as empresas

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54.7%

39.7%

36.4%

36.8%

30.4% 26.0% 21.5%

5.1% Accident, Health and Travel Acidentes, doença e viagens

Fire and Natural elements Incêndio e elementos da natureza

8.7% 2.3% Other damages to property Outros danos em coisas

Motor Automóvel 2009

Transport Transportes 2010 Source: ISS

Reinsurance Regarding the Reinsurance Premium volume, it can be observed that, despite its continued growth, it has not kept pace with the Issued Premiums growth volume. The average cession rate is 50.3% of the total Premiums Issued.

The continued decrease in the cession rate, aligning it to the rates observed in the more mature markets, is to be expected.

The Insurance penetration rates(1) in the Angolan Sector have been increasing, although they still represent reduced amounts in the order of 1.0%.

This amount is evidence of the high potential presented by the market, particularly in an economy with such a high growth potential.

An analysis of markets with different levels of maturity confirms this reality and trend. Note that Insurance have grown normally, but the ratio of premiums/GDP has fluctuated due to the exponential growth of GDP. At the Insurance density rate(1), an increase in total Premiums per inhabitant, representing, in 2010, to 49.6 USD per person, can be observed. This indicator reinforces the growth and development potential of the market.

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Geographic Distribution of Branch Network | Distribuição Geográfica da Rede de Agências Geographically, it can be observed that insurance companies are currently in a process of expansion, leaving Luanda and positioning themselves in the country’s main cities, particularly in the various provincial capitals.

Cabinda

Em termos geográficos observa-se que as empresas seguradoras se encontram agora num processo de expansão, saindo de Luanda e começando a posicionar-se nas diversas capitais de província.

Zaire Uíge

Average population served by Branch População média servida por Agência

Bengo North Lunda

Luanda

Cabinda

Malanje

North Kwanza

Zaire South Lunda

South Kwanza

86.667 334.000 1.252.000

Uíge 559.000

Kwanza Norte Huambo

Kwanza Sul Bié

Luanda

Moxico

Benguela

Bengo Malange Benguela

Huíla

Huambo Namibe

Bié

Kuando Kubango

Cunene

Moxico Huíla Namibe

ENSA Seguros Angola AAA Seguros Nossa Seguros Global Seguros

A Mundial Seguros Garantia Seguros

Cunene

Universal Seguros GA Angola Seguros

Kuando Kubango

450.500

Number of Branches by Province Número de Agências por Província

Cabinda Zaire Uíge 240.000 North Kwanza South Kwanza 648.000 Luanda 192.600 Bengo Malange 439.000 North Lunda South Lunda 325.000 Benguela 475.000 Huambo Bié 202.500 Moxico Huíla 64.667 Namibe 324.000 Cunene Kuando Kubango 176.000 171.067

3 1 1 1 2 15 1 2 1 2 5 5 5 1 6 3 1 1

Source: Insurance companies websites

Reinsurance Premiums | Prémios de Resseguro 35,082.4

Millions AOA / Milhões AOA

27,228.0 18,522.3

2,362.5

3,920.3

3,175.3

2008

2009

2010

Life / Vida

Non-life / Não Vida

Source: ISS

Insurance Penetration Rate | Taxa de Penetração dos Seguros 1.0% 0.9%

0.3%

2008

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2009

2010

Source: ISS

seguradoras se encontram agora num processo de expansão, saindo de Luanda e começando a posicionar-se nas principais cidades do país, em particular nas diversas capitais de província.

Destas, destaca-se a presença em Benguela (a segunda cidade do país) e no Huíla, onde a generalidade dos operadores já marca presença.

Nesta fase de grande crescimento do Setor segurador, existem ainda bastantes províncias em que o número de agências é bastante reduzido, sendo interessante acompanhar os modelos de expansão a adoptar.

Destacam-se as províncias de Kwanza Norte, Malanje e Moxico com cerca de meio milhão de habitantes servidos por agência, o que realça o enorme espaço existente para a implementação de novos canais. A necessidade de rapidamente chegar a um maior número de cidadãos, a custos controlados, deverá potenciar o reforço do desenvolvimento de novos canais, como é o caso do desenvolvimento da oferta de seguros através dos canais bancários (bancassurance). A perspectiva é que nos próximos anos se continue a assistir a uma crescente diversificação dos canais de distribuição e desenvolvimento de produtos para dar resposta às necessidades destas populações que têm de uma forma geral, níveis de rendimentos mais baixos e perfis de consumo diferenciados.

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O Mercado de Seguros em Angola

Insurance Market in Angola

Fundos de Pensões O ano de 2010 representou mais um ano de crescimento para o mercado dos Fundos de Pensões, com mais fundos, participantes, pensionistas e activos sob gestão.

Em 2010 existiam cinco entidades a gerir Fundos de Pensões, sendo uma delas uma empresa de Seguros.

Estas sociedades gerem Fundos Abertos e Fechados, que ascendiam a 37.753 Milhões AOA. Relativamente às contribuições para os Fundos de Pensões, observamos que a evolução destas apresenta um comportamento mais modesto, com crescimentos de 4% em 2009 e 5,9% em 2010.

A rendibilidade dos ativos investidos registou um comportamento heterogéneo, com os Fundos Abertos a registar um incremento e os Fundos Fechados uma diminuição. Como seria de esperar a comparação dos rendimentos por fundo registou igual comportamento.

O aumento dos níveis de concorrência e o desenvolvimento do mercado de capitais serão factores importantes para o aumento dos níveis de rentabilidade real (ajustada pela taxa de inflação) e para um consequente aumento ainda mais significativo deste Setor, principalmente da componente de Fundos Abertos.

No que diz respeito à taxa de penetração (1) no mercado (valor dos fundos/PIB), em 2010, esta manteve--se relativamente baixa e a um nível idêntico ao observado em 2009, não tendo ultrapassado os 0,5% do PIB. Estes valores são um reflexo da reduzida dimensão que este Setor ainda têm na economia em Angola, o que é explicado quer pelo facto de não ser uma prioridade para a maioria da população, quer porque o seu poder económico ainda não lhe permite aceder aos mesmos. Uma vez mais, é expectável que o ciclo de progresso económico que o país atualmente vive, possa levar a que no futuro uma maior franja da população possa aceder a estes produtos aumentando assim o peso dos mesmos na economia.

Por fim, e relativamente aos ativos sobre gestão, estes voltaram a crescer em 2010, ascendendo a 41.626 Milhões AOA, o que se traduz num crescimento de 28,7% face a 2009.

Tendências no Setor Segurador e de Fundos de Pensões O Setor Segurador e de Fundos de Pensões tem registado uma forte evolução ao longo dos últimos anos. De modo a compreender o contexto e desafios que se apresentam ao Setor Segurador e de Fundos de Pensões em Angola, é necessário analisar os diferentes intervenientes que nele atuam.

Pessoas e Cultura Nos últimos anos tem-se assistido a um reforço progressivo das competências dos recursos humanos nas Companhias de Seguros e Sociedades Gestoras de Fundos de Pensões a actuar em Angola. Não obstante, o nível médio de conhecimento, sobretudo

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Geographically, it can be observed that Insurance companies are currently in a process of expansion, leaving Luanda and positioning themselves in the country’s main cities, particularly in the various provincial capitals.

Amongst these, their presence in Benguela (the country’s second largest city) and in Huila, where the generality of the operators now operate, should be highlighted. In this phase of rapid growth in the Insurance Sector, there are still many Provinces in which the number of branches is extremely reduced, and it will be most interesting to follow/ study the expansion methods that will be adopted. Emphasis should be placed on the provinces of Kwanza Norte, Malanje and Moxico, with some half a million inhabitants being served by branch, a fact highlighting the tremendous opportunities available for the implementation of new channels. The need to rapidly reach greater numbers of people, at controlled costs, should boost the development of new channels, such as offering Insurance through banking channels (bancassurance). The prospect is that over the coming years the diversification of the distribution channels and the development of products to respond to the needs of these populations, that generally have, lower income levels and different consumption profiles, will grow.

Pension Funds The year 2010 represented yet another year of growth for the Pension Fund market, with more funds, participants, pensioners and assets being managed. During 2010 five entities were managing Pension Funds, one of them being an Insurance company. These companies managed Open and Closed Funds, that amounted to 37,753 Million AOA. Regarding contributions to Pension Funds are concerned, their evolution has had a more modest behavior, with growths in the order of 4.0% in 2009 and 5.9% in 2010.

The profitability of the assets invested recorded a heterogeneous behavior, with open funds recording an increase and Closed Funds a decrease. As is to be expected, the comparison of the profitability by fund recorded an equivalent behavior. The increasing competition and the development of the capital market will be important factors in increasing the levels of real profitability (adjusted by the inflation rate) and the consequent greater expansion of the Sector, particularly in the Open Funds component.

Regarding the market penetration rate(1) (value of the funds/GDP) in 2010, it remained relatively “Improve low and at a level identical to that observed in operational 2009, not having exceeded 0.5% of GDP. efficiency and These amounts reflect the reduced dimension the information of the Sector in the Angolan economy, which can be explained by the fact that it is either not a Systems’ priority for the majority of the population or coverage.” their economic power does not grant them access to these products. Yet again, it is to be expected “Melhorar a that the progressive economic cycle lived by the eficiência das country may result in a larger portion of the suas operações population having access to these products, e Cobertura dos thereby increasing their weight in the economy.

Finally, and in respect of the assets being Sistemas de managed, these once again grew in 2010, to Informação.”

41,626 Million AOA, reflecting a growth of 28.7% on 2009.

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em áreas técnicas, como as vertentes Actuariais, Gestão de Risco, Marketing Estratégico e Operacional, entre outras, carece de ser reforçado, apesar da evolução positiva que se tem verificado recentemente.

Pension Funds Contributions (Million AOA) Contribuições para Fundos de Pensões (Milhões AOA) 8,216.9

7,834.4

7,597.2

Crescimento e Concorrência O mercado angolano tem vivido uma fase de crescimento significativo. Também o Setor Segurador e de Fundos de Pensões tem acompanhado esta tendência nos últimos anos, registando um crescimento médio superior a 10%, no caso do Setor Segurador, e superior a 20%, no caso dos Fundos de Pensões. Neste contexto de liberalização do mercado e crescimento, nos últimos anos foram vários os players que entraram no mercado, e vários pedidos de licenciamento encontram-se em preparação.

Apesar desta evolução positiva, tanto a nível do crescimento como do nível de concorrência, a penetração continua a ser reduzida quando comparada com outras economias onde este Setor apresenta um nível de maturidade superior.

261.2

187.7 2008

356.6

2009 Open / Abertos

2010 Closed / Fechados

Source: ISS

Pension Fund Penetration Rate (1) Taxa de Penetração(1) dos Fundos de Pensões 0.5%

0.5%

Clientes e Canais de Vendas Apesar do nível elevado de crescimento registado nos últimos anos, o nível de penetração de seguros em comparação com o PIB ainda é reduzido, comparativamente com o registado noutras economias onde este Setor apresenta um maior nível de maturidade.

0.2%

2008

2009

2010

Trends in insurance and pension funds market The Insurance and Pension Fund Sector has evolved significantly over the last few years. To understand the context and the challenges facing the Insurance and Pension Fund Sector in Angola, the different forces in play must be analyzed.

People and Culture The last few years have seen a progressive improvement in the human resource qualification levels at the Insurance Companies and Pension Funds operating in Angola. Even so, the average level of skills, particularly in technical areas such as Actuarial Analysis, Risk Management, Strategic and Operational Marketing, amongst others, needs to be reinforced, despite the progress that has recently been achieved.

Growth and Competition The Angolan market has experienced a phase of significant growth.

The Insurance and Pension Fund Sector has also experienced this trend over the last few years, recording an average growth in excess of 10% in the Insurance Sector, and in excess of 20% in the Pension Fund Sector. In this market liberalization and growth context, the last few years saw the appearance of various new players, and various licensing requests are under preparation.

Despite this positive evolution, both in terms of growth and competition, market penetration continues low when compared to that in other economies where this Sector has achieved a greater level of maturity.

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Source: ISS

A nível regulamentar Do ponto de vista regulamentar tem-se assistido a um reforço progressivo do regime jurídico e do papel da supervisão. Depois de uma primeira fase após a liberalização do mercado em 2001, em que a prioridade foi dada à criação e aprovação do enquadramento legal em vigor, seguiu-se uma segunda fase de evolução, com o surgimento após 2005 de novos operadores no mercado. Na terceira fase, atualmente em curso, o principal objetivo será de reforçar a presença no mercado com o início das primeiras inspeções e com o reforço do seu papel na expansão da cultura de seguros e fundos de pensões junto do público, tornando-se numa organização, profissional, atuante e eficiente. O crescimento do Setor deverá implicar uma maior regulamentação e um reforço das práticas de supervisão, promovendo a utilização de práticas e instrumentos destinados a garantir a solidez financeira dos operadores e reforçando as estruturas e mecanismos de governação, com especial incidência no cumprimento de princípios de conduta de mercado e prestação de informação que lhe está associada.

Desafios para o Setor Segurador A constante evolução deste Setor, apresenta, sem dúvida, inúmeras oportunidades de crescimento mas também alguns desafios. Neste primeiro estudo, procurámos partilhar o nosso entendimento sobre

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O Mercado de Seguros em Angola

Insurance Market in Angola

Clients and Distribution Channels Despite the high growth rate recorded over the last few years, the penetration level of Insurance as a function of GDP is still reduced, when compared to that recorded in other economies where this Sector presents a higher level of maturity.

At regulatory level From a regulatory perspective, there has been a gradual strengthening of the legal system and the rule of supervision. After an initial phase, subsequently the market liberalization in 2001, where the priority was given to the creation and adoption of legal framework in force, a second phase of the evolution as followed with the emergence, after 2005, of new market participants. In the third phase, currently underway, the main objective is to strengthen the presence in the market with the launch of the first inspection and the strengthening of its role in the expansion of the Insurance and pension funds culture to the public, becoming an organization modern, professional, active and efficient. The growth of the Sector should involve a greater regulatory intensity and a reinforcement of the supervisory practices, promoting the use of practices and tools to ensure the financial soundness of the operators, and strengthening governance structures and mechanisms, with special attention on compliance with market conduct principles and the reporting associated with it.

alguns dos principais desafios que o Setor Segurador em Angola está a enfrentar, ou irá enfrentar nos próximos anos, e sobre os quais entendemos que as Instituições devem fazer alguma reflexão, endereçando os mesmos de forma assertiva, nomeadamente: 1. Reforçar o grau de conhecimento dos clientes e desenvolver novos produtos, canais de distribuição e parcerias; 2. Melhorar a eficiência das suas operações e Cobertura dos Sistemas de Informação; 3. Reforçar a formação e melhorar os mecanismos de retenção de talentos; 4. Adequar o modelo de Governo aos novos desafios de mercado e regulamentares (Auditoria, Risco e Compliance).

No setor de Fundos de Pensões em Angola existe igualmente um importante conjunto de desafios que as instituições deverão endereçar, nomeadamente: 1. Sensibilizar o mercado para uma cultura de poupança e do valor associado à protecção; 2. Diversificar a oferta e melhorar progressivamente os níveis de sofisticação da oferta e de rentabilidade; 3. Reforçar as competências técnicas e aumentar os níveis de eficiência do Setor.

Conclusões O comportamento do Setor Segurador e de Fundos de Pensões em Angola, apresentou um forte crescimento, acima do crescimento da própria economia. Apesar deste forte crescimento, o nível de penetração na economia é ainda reduzido, quando comparado com outras economias em que este Setor apresenta maior nível de maturidade, apresentando assim inúmeras oportunidades de crescimento e desenvolvimento.

Antevemos que este setor, em Angola, continue a apresentar uma elevada dinâmica, tendo necessariamente que se adaptar aos desafios e às tendências emergentes.

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Main Challenges facing the Insurance Sector The constant evolution in this Sector presents, without a doubt, numerous opportunities for growth but also some challenges. In this first study, we sought to share our understanding regarding some of main challenges the Insurance Sector is facing, or will face in the coming years, and which we firmly believe the Institutions should reflect upon and assertively address, namely: 1. Reinforce the client’s knowledge level and develop new products, distribution channels and partnerships; 2. Improve operational efficiency and the information Systems’ Coverage; 3. Strengthen training and improve the mechanisms to retain talent; 4. Adequate the Governance model to the new market and regulatory challenges (Audit, Risk and Compliance).

The constant evolution in this Sector presents, without a doubt, numerous opportunities for growth but also some challenges. In this first study, we sought to share our understanding regarding some of main challenges the Insurance Sector is facing, or will face in the coming years, and which we firmly believe the Institutions should reflect upon and assertively address, namely: 1. Promote awareness in the market to a culture of savings and to an appreciation of the value of protection; 2. Diversify the offer and progressively improve its level of sophistication and profitability; 3. Reinforce technical skills and increase the efficiency level of the Sector.

Conclusions The Insurance and Pension Fund Sector in Angola grew strongly, at rates exceeding those of the economy. Despite this strong growth, the penetration level is still reduced when compared to that existing in other economies in which this Sector is more mature, clearly displaying the local opportunities for growth and development.

We foresee that this Sector, in Angola, will continue to present a high dynamic although it must overcome and adapt to the challenges and emerging trends.

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O Mercado de Seguros em Angola

Insurance Market in Angola

Angolan Insurance moves along with the economy Seguros em Angola ao ritmo da Economia

O

setor segurador em Angola está a crescer a um ritmo ligeiramente superior ao da Economia, ou seja, acima de 10% por ano. As perspectivas para o futuro são otimistas. Assim pensam os responsáveis de algumas das principais seguradoras a atuar neste mercado.

De acordo com o recente estudo “O Setor Segurador e de Fundos de Pensões em Angola”, desenvolvido pela consultora KPMG, o mercado de seguros tem registado um crescimento sólido desde a sua liberalização em 2000 e possui, atualmente, um elevado potencial de crescimento e uma grande atratividade.

Entre 2000 e 2010 surgiram 20 novas seguradoras e o crescimento não se fica por aqui: o mercado de mediação e corretagem aumentou, com 21 operadores autorizados e com 11 novas empresas em processo licenciamento.

Os números explicam bem o crescimento. “Entre 2008 e 2010, o mercado cresceu sensivelmente 100%. Estimamos que o mercado de seguros não vida, em 2011, representasse sensivelmente 900 milhões de dólares”. Este crescimento impressionante é, para Jorge Magalhães Correia, Presidente do Conselho de Administração da seguradora angolana Universal, um sinal de que o mercado é jovem, “mas as perspetivas futuras são promissoras. Esperamos a manutenção de elevadas taxas de crescimento”.

Esta crença na retoma económica é, a par “do aumento da população, aumento do poder de compra, a crescente sensibilidade das pessoas e das empresas à necessidade do seguro”, crucial para o futuro próximo do setor em Angola.

“Assistimos ao aumento do número de seguradoras, do desenvolvimento do mercado de mediação e corretagem, do alargamento do portfólio de produtos das seguradoras, bem como expansão das redes comerciais e novos canais de distribuição”, destaca Rui Costa Campos, CEO da Global Seguros.

O caminho para as linhas pessoais Os passos no caminho do desenvolvimento dão-se a um ritmo mais acelerado e mais consolidado. Tanto no setor empresarial como no dia-a-dia da população, a consciência para a importância da atividade seguradora começa a alargar-se, enquanto ferramenta crítica de proteção pessoal e patrimonial.

A sensibilidade para o seguro pessoal aumenta e as

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T

he insurance sector in Angola grows at a slightly faster annual rate than the economy does, which is around 10%. The future looks bright. At least it is what the leaders of the main insurance companies operating in this market say.

According to KPMG’s survey, “O Setor Segurador e de Fundos de Pensões em Angola” (“The Insurance and Pension Fund Sector in Angola”), the insurance market has experienced steady growth since the market has been deregulated in 2000 and it currently boasts a great potential for a faster growth that makes it even more compelling.

During the years 2000 until 2010, new insurers have emerged. Brokerage and mediation markets have also grown, comprising 21 authorized operators and 11 companies awaiting their license today.

Numbers reflect growth. “Between 2008 and 2010, the market grew by 100%. We estimate that the non-life market was worth around 900 million dollars in 2011.” Such impressive growth, according to Jorge Magalhães Correia, Chairman of the Board at Angolan insurer Universal, indicates that the market is still in its infancy, “But the outlook is promising. We anticipate that these high growth rates will be the norm.”

The belief in an economic turnaround along with - the population growth, the increased purchasing power and the growing awareness among people and companies that insurance is necessary - is crucial to the near future of the Angolan insurance sector.

“We see new insurance companies operating in the market, mediation and brokerage “Between 2008 markets evolving, product portfolios diversifying and and 2010, the commercial networks and market grew new distribution channels by 100%.” appearing,” says Rui Costa Campos, CEO of Global “Entre 2008 e Seguros.

2010, o mercado cresceu sensivelmente 100%.”

The Path to Personal Lines We’re taking bigger, faster strides towards development.

Both companies and private citizens in their day-to-day

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activities come to realize that insurance is a fundamental tool in personal and property protection.

Awareness of personal insurance is growing and the need for individual protection has led to increased demand for health insurance and retirement funds. Jorge Magalhães Correia believes that personal lines, and life insurance in particular, will become “increasingly important” and “incentives to home loans, or mortgage loans, will be a decisive growth factor.”

Another critical factor is making civil liability insurance for drivers mandatory. Michael Lewis, Chairman of the Board at GA Angola Seguros, points out regarding this topic that “a significant shift” is underway with respect to national culture.

necessidades de proteção individuais começam a determinar um acréscimo da procura por seguros de saúde e reforma. Ainda dentro das linhas pessoais, e em especial os seguros de vida, Jorge Magalhães Correia acredita no “forte incremento da sua importância”, onde o “incentivo ao crédito habitação será fator decisivo para esse crescimento.

Outro fator crítico é a implementação da obrigatoriedade do seguro de responsabilidade civil automóvel. A propósito deste tema, Michael Lewis, Presidente do Conselho de Administração da GA Angola Seguros, fala numa “mudança significativa” que resulta do desenvolvimento de uma cultura nacional e este respeito.

Challenges The current situation requires “In Angola, the that customer awareness be future of raised, operations become insurance starts more efficient, information every day.” systems adapt to local circumstance, training to be in “Em Angola, o place and local regulations futuro começa observed in the areas of audit, risk and compliance. todos os dias “The major challenge the para o setor Angolan insurance market is segurador.” currently facing, lies in its transition from an early stage of development to a pre-mature stage of adoption”as the CEO of Global Seguros put it.

As for the Head of Universal, he mentions his short and midterm priority for the industry: “Multi-channel distribution underpinned by high level of customer relationship, customer satisfaction and customer loyalty.”

Change is happening fast and according to the GA chairman, “strict enforcement of rules is fundamental” and any insurer who wishes to remain competitive must promote innovation.

Artur Duarte, of Tranquilidade, Corporação Angolana de Seguros, reveals the company’s ambition: “Reconciling growth with quality client service and make the reputation of the sector as a critical success factor in its long-term development, especially when private citizens are concerned.”

In Angola, the future of insurance starts every day.

Os desafios Contudo, os desafios apontam para que se reforce o grau de conhecimento dos clientes, se melhore a eficiência das operações, se adequem os Sistemas de Informação às realidades locais, se aumente a formação e se cumpram os detalhes regulamentares locais, nomeadamente ao nível da Auditoria, Risco e Compliance.

E é esse um dos grandes desafios para o setor segurador angolano: a “passagem do setor segurador da sua fase de lançamento para uma fase de pré maturidade”, nas palavras do CEO da Global Seguros.

Já o líder da Universal refere como uma das prioridades de curto e médio prazo para a indústria “a distribuição numa lógica de multicanal, apoiada em elevados níveis de relacionamento comercial, de satisfação e de fidelização dos clientes”.

O caminho está a fazer-se e a passo acelerado, mas de acordo com o presidente da GA “a aplicação rigorosa das regras é fundamental” e as seguradoras que se queiram efetivamente tornar competitivas terão que promover a inovação.

“Do lado da Tranquilidade, Corporação Angolana de Seguros, a ambição para o futuro, nas palavras de Artur Duarte, é “conciliar crescimento com a qualidade de serviço ao cliente, fazendo com que a reputação do setor seja o maior contributo para o seu desenvolvimento no longo prazo e no segmento dos particulares”.

Em Angola, o futuro começa todos os dias para o setor segurador.

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O Mercado de Seguros em Angola

Insurance Market in Angola

ENSA - Seguros de Angola, S.A.

Volume de Negócios (2012) | Turnover (2012) n.a

Colaboradores | Employees 700

Contactos | Contacts Av. 4 de Fevereiro, 93 - C.P. 5778, Luanda, Angola Tel.: (+222) 671 671 | (+222) 332 990/1/3/5 | Fax: (+222) 671 672 Email: geral@ensa.co.ao | Web: www.ensa.co.ao

Manuel Gonçalves Presidente | Chairman

Descrição da empresa

Company’s description

O objecto social da ENSA é a produção e a comercialização de produtos de seguros repartidos em Ramos Vida e Não Vida.

Atualmente, está presente em todo o território Angolano, levando os seus produtos a toda a população e satisfazendo as suas necessidades em escala nacional.

The corporate purpose of the ENSA is the production and marketing of life and non-life insurance products. Currently, the company is present throughout the Angolan territory, bringing their products to the entire population and satisfying their needs on a national scale.

Source: www.ensa.co.ao

GA Angola Seguros SA

Volume de Negócios (2012) | Turnover (2012) USD 161,407,178

Colaboradores | Employees 142

Contactos | Contacts 6° Andar Torre Malange, Belas Business Park, Talatona, Luanda Sul, Angola Tel.: (+244) 222 653 300 | Email: info@ga.co.ao | Web: www.ga.co.ao

Michael Lewis Presidente | Chairman

Descrição da empresa A GA Angola Seguros é especialista em risco multinacional comercial de grande dimensão. O seu cliente típico é uma empresa que faz parte do índice FTSE 100, S+P 500, DAX, Nikki, Hang Seng ou CAC. A GA é líder de mercado no sector de seguros para particulares. Não vendemos só seguros, também vendemos um serviço.

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Company’s description GA Angola Seguros specializes in large commercial multi-national risk. It’s typical client is a corporation that forms part of the FTSE 100, S+P 500 , DAX, Nikki, Hang Seng or CAC index. GA is a market leader in the personal lines sector. We don’t only sell insurance we also sell service.

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GLOBAL SEGUROS – Companhia Angolana de Seguros, S.A.

Volume de Negócios (2012) | Turnover (2012) USD 23,000,000.00

Colaboradores | Employees 81

Contactos | Contacts Rua Ho Chi Min - Empreendimento Cdt Gika Torre B, 13ª Andar, Alvalade, Luanda, Angola Tel.: (+244) 921 782 994 / 914 043 216 | Web: www.globalseguros.ao

Rui Leão Costa Campos Presidente | Chairman

Descrição da empresa

Company’s description

Criada a 28 de Março de 2006, com um capital social de 10.000.000 de dólares americanos, contribuímos para uma melhor gestão de riscos e participamos no desenvolvimento económico-social de Angola.

Proporcionamos, às empresas angolanas excelentes programas de seguros, direccionados para as suas actividades específicas. Apostamos na inovação, na formação dos, nossos, colaboradores e na satisfação dos, nossos, clientes.

A ética, o respeito, a responsabilidade social, a inovação, a criatividade e a excelência são valores que carregamos, connosco, todos os dias.

Global is an insurance company since March 28, 2006. With a capital of USD $ 10,000,000, we contribute to improve risk management and take part in the socio-economic development of Angola. We provide to Angolan companies excellent insurance programs, targeted to their specific activities. We aim at innovation, internal training and at our clients satisfaction.

Ethics, compliance, social responsibility, innovation, creativity and excellence are values we carry with us every day.

Nossa Seguros

Volume de Negócios (2012) | Turnover (2012) n.a

Colaboradores | Employees n.a

Contactos | Contacts Av 4 de Fevereiro N.º 111, Luanda - Angola Tel.: (+244) 222 399 909 / 929 | Fax: (+244) 222 399 153 Email: info@nossaseguros.ao | Web: www.nossaseguros.ao

Carlos Duarte Presidente | Chairman

Descrição da empresa NOSSA, Nova Sociedade de Seguros de Angola, SA, foi constituída em 17 de Agosto de 2004 enquanto sociedade de direito Angolano autorizada para o exercício da actividade seguradora nos ramos VIDA, NÃO VIDA e para a Gestão de Fundos de Pensões, tendo iniciado a sua actividade, oficialmente, em Novembro de 2005.

Company’s description NOSSA, Nova Sociedade de Seguros de Angola, SA was founded in August 17, 2004 as an Angolan society allowed for the pursuit of the business of Life, Non-Life insurance and for pension funds management, having started its activity officially in November 2005.

Source: www.nossaseguros.ao

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O Mercado de Seguros em Angola

Insurance Market in Angola

Tranquilidade, Corporação Angolana de Seguros, SA.

Volume de Negócios (2012) | Turnover (2012) n.a

Colaboradores | Employees 16

Contactos | Contacts Rua Marechal Brós Tito, 35 15º D – Luanda Tel.: 936 197 350 / 1 / 2 Web: www.tranquilidade.co.ao

Artur Duarte Administrador | Member of the Board of Directors

Descrição da empresa

Company’s description

Adotando um modelo de distribuição especializado, orientado principalmente ao segmento empresarial, a sua oferta global para esse segmento inclui protecção dos colaboradores, dos activos, dos processos de investimento e da actividade diária das empresas. A sua sede é em Luanda e tem a força comercial suportada nos principais corretores locais.

With a specialized distribution model, geared mainly to the corporate segment, the comprehensive offer for this segment includes employee protection, corporate assets, investment processes and daily activity of companies. Its headquarters is in Luanda and has it sales force supported in major local brokers.

UNIVERSAL SEGUROS, S.A.

Volume de Negócios (2012) | Turnover (2012) USD 10,000,000

Colaboradores | Employees 32 (30 local + 2 expatriate)

Contactos | Contacts Belas Business Park, Torre Cabinda, 5º piso, sala 501, Talatona, Luanda, Angola Tel.: Geral: (+244) 930 049 170; Comercial: (+244) 930 049 171; Sinistros: (+244) 930 049 172

Descrição da empresa Tem como missão participar ativamente no desenvolvimento da economia angolana através da oferta global de produtos de seguros através de canais de distribuição tradicionais e inovadores, seguindo um posicionamento independente e ético que promova sinergias com o grupo no qual está integrada e demais parceiros e, dotada de uma estrutura ágil e moderna, sustente objectivos de rentabilidade e de posicionamento no mercado que visem o alcance de uma posição de referência no mercado angolano.

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Armando Mota Administrador Delegado | Executive Director

Company’s description Universal Seguros’s mission is to actively participate in the development of the Angolan economy through the global offer of insurance products through traditional and innovative distribution channels, following an independent and ethical positioning to promote synergies with the group in which it is incorporated as well as with other partners. With an agile and modern structure, we pursuit to sustain profitability targets and positioning on the market, aimed at reaching a position of reference in the Angolan market.

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Extensão de garantias

Warranties extension

Extending warranties to retain clients Prolongar garantias para fidelizar clientes Associated services to facilitate car purchase or exchange Aposta em serviços associados para acelerar compra ou troca de carro O Grupo BNP Paribas Personal Finance acompanha há mais de 50 anos o desenvolvimento do consumo e das cadeias da distribuição no mundo. Em 1989, lançou, em França, o Observador Cetelem - presente em vários países - cujos estudos sobre o consumo, a distribuição e o crédito, são fontes de informação e de reflexão ao dispor do mercado.

For over 50 years, the Group BNP Paribas Personal Finance

has been conducting consumer studies around the world.

Launched in France in 1989, the Observatoire Cetelem present in over 12 countries – provides professionals with analysis of consumption, distribution and credit trends.

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uying a new car always entails a great set of calculations and a good deal of thinking. As important as this investment can be both to families and individuals, it is compra de um automóvel é sempre um ato imperative to establish a follow-up procedure that goes beyond que implica muitos cálculos e alguma the act of purchase and handing the keys over to the client. reflexão. Face à importância que este Maintenance and insurance have become essential parts of the investimento representa tanto para famílias, como acquisition process, as they guarantee product quality and a título individual, fazer o acompanhamento para provide peace of mind throughout the first years além da compra e da tomada de posse of ownership. Setting the client’s mind at rest is do veículo torna-se indispensável. A “...long-term critical when it comes to close the deal. manutenção do veículo e os seguros warranties from A recent study by Observador Cetelem confirms tornaram-se ferramentas inevitáveis no manufacturers that long-term warranties from manufacturers processo de compra, pois garantem a qualidade do produto que se adquire e have become more have become more than a sales point. They are indispensable components of any sale; 78% conferem tranquilidade nos primeiros than a sales point.” now of polled Europeans mentioned interest in anos de utilização. Saber tranquilizar o cliente é um fator preponderante no “...o prolongamento extended warranties from the manufacturer that would cover a five-year period, which constitutes momento de convencer e levar um a longo prazo da for most of the vehicle’s life span. This percentage cliente a comprar. garantia do ascends to 81% in Portugal. However, most Um estudo recente do Observador Cetelem vem conf irmar que o construtor já não é Portuguese consumers (83%) would like a warranty extension of up to ten years. prolongamento a longo prazo da garantia só um simples Gaining peace of mind throughout their do construtor já não é só um simples argumento de automobile’s life span is also a goal for about two argumento de venda, mas uma condição venda...” thirds of Europeans who voted for the creation of sine qua non da compra de automóvel: full-cover insurance (GAP – Guaranteed Asset 78% dos europeus mostram-se Protection). Actually, this type of insurance allows interessados num prolongamento da the disbursement affected by the main insurer to be garantia do construtor por cinco anos, ou seja, cerca complemented, in case of theft or total destruction of the da totalidade do tempo de vida da viatura. Esta insured vehicle, up to a limit defined by the vehicle’s purchase percentagem, no caso específico de Portugal, chega price. In Portugal, a significant percentage of survey aos 81%. No entanto, a grande maioria dos respondents – 77% - also declared a preference for GAP consumidores portugueses (83%) gostaria de ter o insurance (European average: 65%). prolongamento da garantia por dez anos.

Considering this trend, it seems that professionals in the Assegurar uma grande tranquilidade de espírito auto and credit industries should tap into this market segment; durante todo o ciclo de vida do automóvel é também

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55% of Portuguese drivers would like to take out car insurance policies with manufacturers (European average: 51%), 49% with a dealership (European average: 47%) and 40% with a credit institution (European average: 39%).

In a stagnated market, associated services and peace of mind should be part of any professional’s arsenal so when the market will pick up again, consumers will be more likely to buy with confidence.

The survey data are part of the “Caderno Automóvel do Observador Cetelem 2013” (“Automobile Sector Dossier 2013, by the Observador Cetelem”) which, in this edition, presents five leveraging factors that can re-launch the automobile market in Europe. Field surveys were conducted from May through June 2012, in eight countries (Germany, Belgium, Spain, France, Italy, Portugal, United Kingdom and Turkey).

The full study is available at the Observador Cetelem site (www.oobservador.pt).

“In a stagnated market, associated services and peace of mind should be part of any professional’s arsenal.”

“Num mercado como o automóvel, que se apresenta estagnado, os serviços associados e a tranquilidade que estes podem proporcionar devem ser trunfos a jogar para relançar o mercado...”

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o objetivo de quase dois terços dos europeus que votaram a favor da criação do seguro contra todos os riscos (GAP - Guaranteed Asset Protection): com efeito, este tipo de seguro permite em caso de roubo ou destruição total do veículo, complementar o reembolso do segurador principal, até ao limite do preço de compra. Em Portugal, uma percentagem significativa de inquiridos - 77%, é também apologista da aposta em seguros GAP (média europeia de 65%).

Tendo em conta esta tendência, parece-nos que os profissionais do setor automóvel e do crédito devem agarrar este nicho de mercado: 55% dos automobilistas em Portugal gostariam de efetuar um seguro automóvel junto do construtor (a média europeia situa-se nos 51%), 49% estariam interessados num seguro automóvel subscrito junto de um concessionário (média europeia de 47%) e 40% num seguro subscrito junto de uma instituição de crédito (média europeia de 39%).

Num mercado como o automóvel, que se apresenta estagnado, os serviços associados e a tranquilidade que estes podem proporcionar devem ser trunfos a jogar para relançar o mercado, sobretudo quando temos um consumidor que dará o passo na direção da compra ao sentir-se tranquilo.

Estes dados integram o Caderno Automóvel do Observador Cetelem 2013 que nesta edição apresenta cinco alavancas para o relançamento do mercado automóvel na Europa. Os inquéritos de campo ao consumidor foram realizados de Maio a Junho de 2012, em oito países (Alemanha, Bélgica, Espanha, França, Itália, Portugal, Reino Unido e Turquia).

O estudo completo está disponível no site do Observador Cetelem (www.oobservador.pt).

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Lugares Comuns

Trivia

Are Dinosaurs back?

O regresso dos Dinossauros?

Por/By Pedro Castro Caldas

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I

t is a widely accepted scientific theory that Dinosaurs became e acordo com uma divulgada teoria científica, extinct when a giant asteroid collided with the planet 65 million terá sido um asteroide gigante que, ao colidir years ago. Their sheer size and the huge amount of food resources com a terra há 65 milhões de anos, contribuiu that these huge herbivore and carnivorous Dinosaurs needed had led para a extinção dos dinossauros, cujas várias espécies them to become the dominating species on the planet. The massive herbívoras e carnívoras depredadoras de grandes emissions of CO2 and Methanol that resulted from the collision of recursos alimentares devido ao seu porte, dominavam the asteroid caused a global environmental disaster and the extinction a Terra. As emissões maciças de CO2 e Metano que se of more than half of the species on Earth, those that were incapable libertaram para a atmosfera terão causado um desastre of adapting. As a result other mammals started to emerge from the ecológico global, alterando o clima e causando a extinção shadows and the foundations were laid for humans to become the de mais de metade das espécies que não conseguiram new dominating species on the planet. adaptar-se, possibilitando aos mamíferos emergirem da Back to the present day, and despite the still modest progress sombra lançando as bases para que o ser humano se achieved at the various Climate Summits that have been held, it is tornasse na espécie dominante do planeta. a widely accepted scientific consensus that the greenhouse effect Nos tempos que correm, apesar dos modestos resulting from gas emissions is the cause of global warming and progressos obtidos nas sucessivas Cimeiras do Clima, os climate change and that a proactive and well thought defensores do quase unânime out strategy to adapt to climate change must be sought consenso científico, de que o efeito de “Inefficient use of to avoid the catastrophic effects on world populations estufa resultante das emissões de gases energy and natural and economies. é o responsável pelo aquecimento resources are at the It is also a generally accepted fact that a reduction of global e pelas consequentes alterações climáticas, recomendam a adoção de heart of the problem.” emissions can be achieved by dramatically reducing the use of fossil fuels to produce electricity, for industry and uma proactiva e planeada estratégia de “o que está em causa in particular, for transport. Fossil fuels can be replaced by adaptação às alterações de clima, a fim using renewable sources of energy replenished in nature, de evitar efeitos catastróficos para as é o próprio uso populações e para as economias. ineficiente que é feito such as the sun, wind, water and geothermal resources, and by using biofuel from energy cultures such as corn, Encontra-se largamente divulgado, da energia e dos cereals, sugar beetroot, sugar cane and oil-rich plants. que esta redução de emissões recursos naturais.”

Environmental agencies have argued that, in order to resultantes do consumo intensivo de meet this accelerating demand for biofuels, and validated combustíveis fósseis na produção de by the EU(1) environmental policy, amongst other energia elétrica, na indústria, e com initiatives, energy based cultures are usually characterized by single especial relevo nos transportes, pode ser obtida através crop farming, and very often on land that was previously occupied by da sua substituição por formas de energias renováveis forests capable of absorbing high quantities of CO2 from the provenientes de recursos naturais naturalmente atmosphere and whose emissions it is so important to keep down. reabastecidos, tais como o sol, o vento, os recursos This intensive farming also uses vast water resources and contributes hídricos e a geotermia, e pelo crescente uso de to a decline in biodiversity. In addition, it contributes to a reduction combustíveis renováveis, como sejam os biocombustíveis, in availability of farming products and leads to an increase in pricing, com origem em culturas energéticas, como é caso do thus making it harder for populations to ensure balanced diets and milho, dos cereais, das beterrabas açucareiras e da canatheir ability to meet basic survival requirements.

-de-açúcar, e das plantas oleaginosas.

As such, to merely replace the use of fossil fuels with an equally Como amplamente difundido pelas organizações intensive use of biofuels to produce energy for industry and ambientalistas, para responder a esta acelerada procura transport, in order to reduce greenhouse gas emissions is not a de biocombustíveis decorrente desta transação, validada viable alternative as it does not promote sustainable development. entre outras iniciativas pela politica ambiental da UE(1), It does not promote a change in consumption patterns or an as culturas energéticas vêm-se desenvolvendo de forma increase in energy efficiency. Inefficient use of energy and natural intensiva em regime de monocultura, muitas vezes em resources are at the heart of the problem as well as the poor use territórios anteriormente ocupados por zonas de floresta

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Pedro Castro Caldas Licenciado em Engenharia Mecânica (IST) (1976) com formação complementar em “Large Power Plants Project Management” na ABB (CH) (ex BBC); Funções de “Project Management” na Divisão de Energia da Mague; Funções de Direção Técnica de Seguros nas áreas Não-Vida, na Tranquilidade, na HDI (Grupo Hannover) e desde 1993 na Ocidental Seguros e noutras parcerias de Seguros do Millennium bcp onde no período de 1994 a 2004 foi membro do “EUREKO Risk Management Group”; Vice-Presidente da Comissão Técnica Não Vida da APS – Associação Portuguesa de Seguradores.

that is made of emissions and waste products.

Efficient use of renewable energy from natural resources should be complemented by a sustainable approach to maximizing the protection of natural resources and their appropriate transformation before they are returned to the environment. Particular focus should be placed on solid waste and gas emissions as a source of value(2) and not just as an irreversible source of damage to the environment.

It is clear that during economic downturns, even a small glimpse of a “green shoot”(3) can lead to some very aggressive and unscrupulous initiatives that fall back on an intense and inefficient use of resources and energy and increase the level of waste and pollution. This can lead to very short sighted views of the economy, which promote quick and lucrative results from trading toxic waste and emissions, going totally against the underlying principles behind the green economy and so called environmental industries.

Sustainable development aims to manage emerging risks, which could actually turn out to be opportunities and don’t necessarily have to be giant leaps (4) towards the abyss.

In conclusion, it is critical to embrace an Adaptation Strategy, to develop new communities of interests and sustainable businesses, which openly behave in a socially responsible manner and are aligned with standards of corporate responsibility. Global interests must be shared and regulated according to the interests of the various stakeholders and according to legal regulation and international standards of conduct. This attitude will contribute to a more sustainable and efficient management of energy, the earth and water, waste management and protect biodiversity. Science and technology may also provide very important innovations to develop new solutions for humanity.

With the “beginning of the end” of business as usual, Transition Initiatives are required. New horizons and challenges are appearing in emerging risk coverage, and it is necessary to rethink the foundations of the insurance business, of sustainable risk evaluation,

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Pedro Castro Caldas Five year university degree in Mechanical Engineering (IST – Instituto Superior Técnico) (1976) with additional training in Large Power Plants Project Management at ABB (CH) (ex-BBC); Responsible for Project Management in the Energy Division of Mague; Responsible for Technical Insurance Management in Non-Life areas at Tranquilidade, HDI (Hannover Group) and, since 1993, at Ocidental Seguros and in other Millennium bcp partnerships where from 1994 to 2004 he was a member of the EUREKO Risk Management Group; Vice-Chairman of the Non-Life Technical Committee of the APS – Portuguese Association of Insurers.

com grande capacidade de absorção de CO2, cujos excessos de emissões se querem por sua vez evitar, exigindo elevados consumos de água e contribuindo para a perda da biodiversidade e para a desertificação.

Além disso promovem e contribuem para a escassez e o aumento de preços dos produtos agroalimentares em prejuízo das dietas tradicionais anteriormente acessíveis às populações em maior ou menor grau de satisfação das suas necessidades básicas de subsistência.

Como é de ver, a mera substituição do uso intensivo de combustíveis fósseis por idêntico uso intensivo de biocombustíveis, na produção de energia, na indústria e sobretudo nos transportes, para fazer face à redução de emissão de gases com efeito de estufa, o que à partida aparenta ser um bem em si, não contribui para a promoção da sustentabilidade através da necessária alteração de padrões de consumo e aumento de eficiência energética, sendo que o que está em causa é o próprio uso ineficiente que é feito da energia e dos recursos naturais a par do destino que se dá às emissões e aos resíduos.

Neste particular, em complemento do uso eficiente das energias renováveis provenientes dos recursos naturais, a sustentabilidade promove-se também pela maximização da retenção desses recursos naturais, e pela sua adequada transformação antes de serem devolvidos ao ambiente com enfoque para a promoção de resíduos sólidos e emissões gasosas como fontes de valor(2) e não como fontes de degradação meio ambiental irreversível.

Acontece que em contextos recessivos, quaisquer “green shots”(3) que se vislumbrem, proporcionam apetites verdadeiramente vorazes e depredadores, com retorno fugaz ao uso intensivo e ineficiente dos recursos e da energia e na promoção de resíduos e de emissões

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Lugares Comuns

Trivia

poluentes, propiciando economias de curto prazo nos processos produtivos e incentivando o lucrativo comércio de resíduos tóxicos e de emissões poluentes, ilustrando o que deve ser evitado e contrariado como comportamentos desviantes no desenvolvimento em particular da designada economia verde e das apelativas industrias do ambiente.

No desenvolvimento sustentável trata-se de gerir riscos emergentes, porventura geradores de oportunidades e não de dar grandes saltos em frente(4) para o abismo.

Em suma, urge adotar Estratégias de Adaptação(5), desenvolvendo novas comunidades de interesses e de negócios sustentáveis, com assumidos comportamentos de responsabilidade social(6) e de sustentabilidade corporativa, necessariamente partilhando e regulamentando interesses globais, tendo em conta as expectativas das partes interessadas, em conformidade com a lei e em consistência com as normas internacionais de conduta, assim contribuindo para a gestão sustentável e eficiente, da energia, dos solos e da água, e dos resíduos, e para a defesa da biodiversidade, podendo a ciência e a tecnologia dar contributos inestimáveis de desenvolvimento e inovação de novas soluções para a obtenção de todos estes progressos da humanidade.

Neste princípio do fim anunciado do business as usual exigem-se generalizados comportamentos de transição (NT “Transition Initiatives”), abrindo-se novos horizontes e desafios ao mutualismo dos riscos emergentes, repensando e retomando os bons fundamentos da atividade seguradora, de avaliação, prevenção e transferência sustentável de riscos, como suporte à adaptação a novas adversidades do presente e do futuro, com a disponibilização da informação existente atinente a coberturas catastróficas, e desenvolvendo capacidades de gestão de risco através de soluções e modelos adequados à realidade de cada exposição de risco em concreto.

Face a esta acelerada emergência, torna-se improvável o regresso e a sobrevivência dos dinossauros, dada a sua voracidade pelos recursos disponíveis e a sua manifesta falta de capacidade de adaptação a comportamentos de transição o que aliás no passado levou à sua extinção.

Resta saber se por desatenção ou persistente tolerância benevolente face a comportamentos desviantes da sustentabilidade, não estaremos a contribuir para que surjam da sombra outras criaturas terrestres porventura mais frugais e mais preparadas para a adaptação, para se tornarem na nova espécie dominante do planeta.

(1) A UE traçou como objetivo em termos de energias renováveis, o aumento do recurso aos biocombustíveis,no sector dos transportes, com a exigência contudo que sejam sustentáveis.

(2) Nomeadamente na produção de CDRs (Combustiveis Derivados de Resíduos) ( NT:RDF – “Refuse Derived Fuel”) (3) Expressão com analogias a rebentos primaveris, usada como sinal indiciador de fim de uma recessão, referida por Ben Bernanke, Chairman da Reserva Federal Norte-Americana em 2009 quando pela primeira vez, “desabrochavam” frágeis melhorias dum contexto recessivo.

(4) “O grande salto em frente” (NT:“The Great Leap”) foi a política posta em prática em 1958 que visava tornar a China um forte exportador a nível mundial, estabelecendo objetivos de produção impossíveis de concretizar. O regime chinês chama-lhe ainda um desastre natural. O historiador britânico Frank Dikottër assegura que foi um dos maiores assassínios em massa da história da humanidade. O Grande Salto em Frente terá feito em quatro anos pelo menos 45 milhões de mortos. (Mao´s Great Famine - The history of China´s most devastating catastrophe 1958-1962) (5) A “estratégia de adaptação” (NT “Adaptation Strategy”) corresponde à designação adotada pela UE para adaptação faseada ao impacte das alterações climáticas complementar das ações dos Estados-Membro neste domínio (6) Guia para a Responsabilidade Social (ISO 26000/NP 4469-1) : responsabilidade de uma organização pelos impactes das suas decisões e atividades na sociedade e no ambiente, através de uma conduta ética e transparente.

Bib.: Nature Journal of Science / EU biodiversity strategy to 2020/ The explosion of trade in biofuels (Trade & Env. Nexus) / H. Rosa (“O Resíduo como um Valor - Novo paradigma de gestão de resíduos”)

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prevention and transferral in order to adapt to new adversities arising today and in the future. This will depend on the availability of information regarding catastrophe coverage, and on the ability to develop risk management models by using solutions and models adapted to the specific risk exposure of each situation.

Given this emergence, we are not very likely to see the return and survival of dinosaurs, mainly due to their appetite for available resources and their obvious difficulty in adapting to behavioural change, which ultimately led to their extinction. It remains to be seen whether, due to either distraction or to repeated tolerance regarding unsustainable habits, we are contributing to the emergence from the shadows of new earthly creatures, somewhat more frugal, and which are better equipped to deal with the need to adapt and to become the next dominating species on the planet.

(1) The EU established an objective for renewable energy to increase the use of biofuels in the transport sector, as long as they were sourced in a sustainable manner.

(2) Namely in RDF (Refuse Derived Fuel) production (3) An analogy to spring shoots, an expression to indicate the end of a recession and used by Ben Bernanke, Chairman of the North American Federal Reserve in 2009 when a few fragile improvements were starting to appear in the context of the recession.

(4) “The Great Leap” was a policy put into practice in 1958 aimed at making China a leading worldwide exporter, establishing almost impossible production targets. The Chinese regime still calls this a natural disaster. British Historian, Frank Dikottër claims that this was one of the largest mass murders in the history of humanity as the Great Leap Forward led to at least 45 million deaths in four years. (Mao´s Great Famine - The history of China´s most devastating catastrophe 1958-1962).

(5) “Adaptation Strategy” is the name given by the EU to the phased adjustment to the impact of climate change, and which is complementary to member state actions in this field.

(6) Guide to Social Responsbility (ISO 26000/NP 4469-1): an organization’s responsibility for the environmental and social impact of its’ decisions and operations, guided by an ethical and transparent code of conduct.

Bib.: Nature Journal of Science / EU biodiversity strategy to 2020/ The explosion of trade in biofuels (Trade & Env. Nexus) / H. Rosa (“O Resíduo como um Valor - Novo paradigma de gestão de resíduos” (Waste as a source of value – a new paradigm in waste management)

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Our clients fall broadly into three categories: Corporate (Retail) clients Retail clients are those where we have “We specialize in relationship with the ultimate challenging risks and acorporate Insured or captive. This can those where particular include a joint-servicing relationship or large capacities are with another broker, or a fronting insurer with whom we are working in required.” partnership.

Corporate (Wholesale) clients “Especializamo-nos Wholesale clients are those where we em riscos desafiantes work with another broker however our e em riscos onde se service level is focussed solely on the requerem amplas needs of the wholesale broker, who, in turn, services the ultimate insured. capacidades.”

Reinsurance (Cedent) clients Professional reinsurance buyers, i.e. l

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Cada cliente é único Reconhecendo que há diversos tipos de clientes é expectável que a nossa oferta passe por diferentes tipos de serviços. O nosso objetivo é compreender com rigor as necessidades e expectativas de cada tipo de cliente.

O que nos permite, por outro lado, servi-lo melhor.

De uma forma genérica, os nossos clientes classificam-se em três categorias: Clientes corporativos (Retail) Existe uma relação com o segurado final. Isto pode incluir uma relação de parceria com outro corretor, ou um segurador/agente de fronting.

Clientes corporativos (Wholesale) Os clientes wholesale são aqueles em que trabalhamos diretamente com outro broker alinhando os nossos níveis de serviço pelas suas necessidades. A ponte com o segurado final é assumida por esse broker.

Situação em que prestamos serviços a um outro corretor de wholesale que, por sua vez, serve diretamente o segurado.

commercial insurance and reinsurance companies, are our cedent clients, their business being the underwriting of risks.

How do we differentiate from our competitors? We strive to delivery optimum service to our clients, which is based on the FOUR PILLARS SUPPORTED BY Cooper Gay’s STRATEGIC ACCOUNT MANAGEMENT TEAM, described next.

Our offering to the corporate risk and insurance managers, and to captive insurance companies Strategic Account Management We dedicate a Strategic Account Manager (SAM) to assist and advise our clients to develop and define the overall risk transfer and risk financing strategy for their business. The SAM will be the principal contact and will be supported by a specifically designed team, and will guarantee consistency of service delivery on the entire account.

The client’s needs are paramount, so the team is based on our understanding of the client’s business, and also the team’s expertise in that specific trade sector and class of business. Our team deliver quality of service, is based on highly experienced and qualified technical staff, and developed for each client’s specific needs.

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Key contacts William Elborne William is Property & Casualty Director for Europe, Middle East, Africa and Asia. He has more than twenty years’ experience working in the industry, working formerly for Aon, Marsh, and JLT. His expertise ranges from design and placement of complex risk solutions for multinational and single-territory William Elborne, clients, to property insurance Property & Casualty Director for Europe, programme analysis and servicing Middle East, Africa and for captives and large corporations in Asia, Cooper Gay. Europe, Middle East and Africa.

Direct Line: +44 20 7204 4913 Mobile: +44 7734 226 031 william.elborne@coopergay.com l

Silvia Savini Silvia is a Strategic Account Manager. She manages complex, risk-managed, multinational clients across Cooper Gay’s business for all classes of business, and advises clients on their (re)insurance and risk transfer strategy. Silvia is also Coordinator for BrokersLink within Cooper Gay. Silvia started her career with HSBC in Reinsurance, Treaty; subsequently joined JLT, specialising in implementation / coordination of cross-class global insurance programmes for large multinational organisations, world-wide.

Direct Line: +44 20 7204 4804 Mobile: +44 7785 612 638 silvia.savini@coopergay.com l

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Contactos-chave William Elborne William é Diretor de Property & Casualty para a região da Europa, Médio Oriente, África e Ásia. Tem mais de vinte anos de experiência a trabalhar nesta indústria, tendo já colaborado na Aon, Marsh e JLT. As suas áreas de especialidade vão desde a conceção e colocação de soluções de risco complexas para clientes multi e uni-nacionais, à análise de programas de seguro patrimoniais e serviço a cativas e grandes empresas na Europa, Médio Oriente e África.

Linha direta: +44 20 7204 4913 Telemóvel: +44 7734 226 031 william.elborne@coopergay.com l

Silvia Savini Silvia é uma Strategic Account Manager. Garante a gestão de risco de clientes multinacionais, de grande complexidade, oriundos de todos os setores de atividade, e aconselha os clientes quanto às suas estratégias de (re)seguros e transferência de risco.

Silvia é também responsável pela coordenação das relações entre a BrokersLink e a Cooper Gay. Iniciou a sua carreira com o HSBC na área de Resseguro e Tratados; posteriormente entrou na JLT, especializando-se na implementação / coordenação de programas de seguro global multiclasse para grandes organizações multinacionais em todo o mundo.

Linha direta: +44 20 7204 4804 Telemóvel: +44 7785 612 638 silvia.savini@coopergay.com l

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The matrix below shows how different client types have different needs and expectations in respect of the main drivers governing their relationship with us:

Key value drivers

Cooper Gay relationship drivers Principais drivers na relação com a Cooper Gay

Principais drivers de valor

Contact levels Níveis de contacto

A matriz abaixo mostra como diferentes tipos de clientes têm expectativas e necessidades distintas no que toca aos principais fatores que regem a sua relação connosco:

Retail Clients Clientes retail

Wholesale Clients Clientes wholesale

Cedent Clients Clientes cedentes

Demanding in terms of information, market matters and solutions

Achieve broader placing objectives, i.e. alternative markets and solutions

Price and capacity focussed

Exigentes em termos de informação e soluções de mercado

Objetivos de colocação de risco mais alargados, i.e., mercados e soluções alternativos

Regular on-going contact throughout the year

More frequent contact Contacto mais frequente

Contacto contínuo e regular durante o ano Involvement of Cooper Gay in broader risk strategy Participação da Cooper Gay numa estratégia de risco mais alargada

Typical durability of Cooper Gay relationship Durabilidade da relação com a Cooper Gay

Client relationship to markets Relação do cliente com os mercados

Foco no preço e na capacidade

Low level contact outside renewal process Contacto reduzido fora dos períodos de renovação

Cooper Gay understands client strategy and is important strategic partner for client

Broader perspective of risk but limited input from Cooper Gay to corporate client

Narrower perspective of whole risk. No input by Cooper Gay to corporate client

A Cooper Gay conhece a estratégia do cliente e assume-se como um importante parceiro na mesma

Perspetiva alargada do risco mas participação limitada da Cooper Gay na estratégia de risco do cliente corporativo

Perspetiva menos abrangente da exposição global ao risco. A Cooper Gay não participa na estratégia de risco do cliente

Loyal to firms delivering value and contributing to own success

Seeking expertise and support for the medium term

Medium to high volatility

Leais às empresas que aportam valor e que contribuem para o seu sucesso

Volatilidade média-alta

Procuram expertise e apoio a médio prazo

Long-term interest in a stable and productive value-based relationship

Longer term view if supportive of his relationship to corporate client

Interesse de longo prazo numa relação estável e produtiva

Visão a mais longo prazo se necessário para apoiar a sua relação com o cliente

Short-term view / tactical thinking Visão de curto prazo / pensamento tático

We are proud that our clients come to us because feel we understand their needs, expectations, their challenges and the motivations that drive them and their business. We focus on scale, diversification, market influence and our expertise. Cooper Gay’s clients find individual tailored approaches, a personal touch and direct access to dedicated service from our senior staff with expert knowledge and experience.

“We focus on scale...”

“Focamo-nos na escala...”

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Orgulhamo-nos de saber que os nossos clientes nos selecionam por sentirem que compreendemos as suas necessidades, expectativas, desafios e as motivações que os impelem. Focamo-nos na escala, diversificação, capacidade de influência no mercado e na nossa expertise. Os clientes da Cooper Gay encontram abordagens individuais feitas à medida, um toque pessoal e acesso direto a um serviço dedicado da nossa equipa sénior, que possui experiência e know-how especializado.

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Innovation: analytical services and ad-hoc solutions Thanks to our lateral thinking and strong relationships with leading underwriters in all international markets, we offer a wide range of solutions to improve our clients’ cash-flow through alternative risk financing, including: Data gathering and reporting Strategic advice on risk financing and risk transfer strategies and design Actuarial analytics and captive consultancy services

Clientes de resseguro (Cedentes de Risco) Também são nossos clientes seguradoras e resseguradoras que cedem parte do risco que subscrevem, risco esse que colocamos no mercado ressegurador.

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Como nos diferenciamos dos nossos concorrentes?

Lutamos por oferecer um serviço de excelência, que se baseia nos QUATRO PILARES DA EQUIPA DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE CONTAS da Cooper Gay, conforme se descreve.

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Tailor-made programme design solutions: Focus on overall cost-benefit relationship between effective risk retention, risk financing and risk transfer Responses to Proposals and Tenders Insurance and reinsurance programme design, placement and implementation in appropriate markets around the world Engagement of one or more of Cooper Gay’s 60 worldwide specialist broking offices (wholesale and reinsurance) Evaluation of quotes On-going insurance programme administration, including production of all documentation as required Bespoke policy review and design Regular client and market communication and visits Production of management information and reports, including: pre-renewal, post-renewal and stewardship reports.

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A nossa oferta aos gestores de risco e de seguros corporativos e às seguradoras cativas Gestão Estratégica de Conta Nomeamos um Gestor Estratégico de Conta ( Strategic Account Manager, SAM ) para apoiar e aconselhar os nossos clientes a desenvolver e definir a transferência global de risco e a estratégia de financiamento de risco respeitante à sua atividade.

O SAM será o ponto de contacto privilegiado, sendo apoiado por uma equipa formada para o efeito garantindo assim, a todos os níveis, consistência na prestação de serviços. As necessidades do cliente estão em primeiro lugar, pelo que a seleção da equipa parte não só do nosso conhecimento em relação ao negócio do cliente, da nossa expertise mas também da escolha de uma equipa com expertise nessa atividade e/ou setor. A nossa equipa presta um serviço de qualidade, pelo que tem sempre em atenção as necessidades específicas de cada cliente.

Para garantir isso conta com membros tecnicamente habilitados e de elevada experiência.

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Claims management and advocacy Claims management is a fundamental part of the complete service product that we offer. We will: Pre-loss, develop a detailed claims handling procedure, including a catastrophe and communication plan l

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Our recognition from the industry:

O reconhecimento da indústria:

We are very proud of whom we are and what we do, and proud that our good work is recognised in the insurance industry. Some examples: In 2011 we received industry recognition from the Reinsurance Magazine Award as “Facultative Placing Brokers of the Year” In December 2011 we received industry recognition for “Claims Team of the Year” for our service in the wake of major catastrophes, in particular for the February 2010 Chilean earthquake.

In May 2012 Steve Jackson, one of our senior manager, and one of the main company shareholders, as well as member of BrokersLink Board, was nominated ”Top Ten Industry Leader” in Latam Insurance Review magazine’s Power 50 Edition (Latin America business).

In September 2012 we have been ranked by Risk & Insurance Magazine, the 6th largest “Top Grossing Reinsurance Brokers” by reinsurance gross revenues in 2010 (Risk & Insurance Magazine issue published 1 September 2012)

Orgulhamo-nos de quem somos e daquilo que fazemos, e orgulha-nos que o nosso bom trabalho seja reconhecido pela indústria seguradora. Alguns exemplos: Em 2011 fomos reconhecidos pela Reinsurance Magazine ganhando o prémio “Facultative Placing Brokers of the Year”.

Em dezembro de 2011 recebemos a distinção “Claims Team of the Year”, pelo serviço que prestámos no rescaldo de grandes catástrofes, em particular pelo terramoto de 2010 no Chile.

Em maio de 2012, Steve Jackson, um dos nossos gestores sénior, e um dos principais acionistas da empresa, bem como membro do Board da BrokersLink, foi nomeado “Top Ten Industry Leader” na edição Power 50 da revista LatAm Insurance Review (revista da especialidade na América Latina).

Em setembro de 2012, a revista Risk & Insurance declarou nos em sexto lugar entre os “Top Grossing Reinsurance Brokers” em função dos rendimentos brutos de resseguro em 2010 (Revista Risk & Insurance, publicada a 1 de setembro de 2012).

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CLIENT’S RISK TRANSFER & RISK FINANCING STRATEGY

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Desenho de programas à medida Foco na relação global custo-benefício entre a retenção efetiva de risco, financiamento de risco e transferência de risco Respostas a pedidos de propostas de serviços e concursos públicos Conceção de programas de seguro e resseguro, colocação e implementação nos mercados apropriados por todo o mundo Envolvimento de um ou mais dos 60 escritórios especializados de corretagem da Cooper Gay por todo o mundo (wholesle e resseguro) Avaliação de cotações/propostas Gestão contínua de programas de seguro, incluindo produção de toda a documentação necessária Conceção e revisão de apólices à medida Visitas e comunicação regulares com os clientes e mercado Produção de informação e relatórios de gestão, incluindo: relatórios pré-renovação, pós-renovação e relatórios de acompanhamento.

Gestão de sinistros e apoio ao cliente A gestão de sinistros é parte fundamental do serviço completo que oferecemos. Âmbito do serviço: Antes do sinistro - desenvolver um manual de procedimentos em caso de sinistro, incluindo plano de catástrofe e plano de comunicação Participação dos sinistros aos seguradores Aconselhamento sobre a seleção e acompanhamento dos peritos Relatórios mensais detalhados sobre todos os processos de sinistros, abertos e fechados Defender assertivamente o interesse do cliente na resolução do processo de sinistro junto dos seguradores Garantir junto dos seguradores o pagamento das indemnizações devidas dentro de um prazo preestabelecido Responder às ocorrências em conformidade com os procedimentos de desempenho acordados l

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Serviço Multinacional É essencial assegurar que os serviços prestados ao cliente, a nível global ou local, cumpram com a sempre mutável regulamentação fiscal e de seguros.

Proporcionamos aos nossos clientes escolha, flexibilidade e o acesso à nossa rede, a BrokersLink, que tem capacidade de prestação de serviços em quase 100 países por todo o mundo. A Cooper Gay é membro da BrokersLink desde os primeiros anos desta rede global de brokers estando representada no Board.

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Gestão de Sinistros

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CLAIMS MANAGEMENT

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Soluções de Conceção de Programas

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Inovação

INNOVATION

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PROGRAMME DESIGN SOLUTIONS

Estratégia de Transferência e Financiamento de Risco d

Inovação: serviços analíticos e soluções ad-hoc Graças ao nosso pensamento lateral e relações sólidas com subscritores de renome em todos os mercados internacionais, oferecemos uma vasta gama de soluções para melhorar o cash-flow dos nossos clientes através do financiamento alternativo do seu risco, incluindo: Recolha de informação e reporting Aconselhamento estratégico sobre financiamento de risco, conceção e delineamento de estratégias de transferência de risco Análise atuarial e consultoria a cativas l

STRATEGIC ACCOUNT MANAGEMENT Gestão Estratégica de Conta

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Presentation of claims to insurers Advice on the selection and monitoring of loss adjusters Provide detailed monthly reporting on all open and closed c claims Deliver assertive advocacy and settlement of claims with insurers Collection from insurers and payment within an agreed time frame Respond to incidents in accordance with agreed performance procedures

Multinational Servicing Ensuring services to the client globally and locally are compliant with constantly changing insurance and tax regulations are essential.

We provide the client with choice and flexibility and access to our network, BrokersLink, with service capability in almost 100 countries around the world. Our company has been an active partner of BrokersLink since the early years of this Global Insurance Alliance’s existence, and is represented on the BrokersLink Board of Directors.

The type of service selected is driven by the client’s own objectives, resources and capabilities. It can range from a full global/local broker service through to the management of a

“The type of service selected is driven by the client’s own objectives, resources and capabilities.”

“O tipo de serviço a prestar é determinado pelos objetivos, recursos e competências do cliente.”

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TRATEGY

e Risco do Cliente

O tipo de serviço a prestar é determinado pelos objetivos, recursos e competências do cliente. Pode ir de um serviço local/global completo de corretagem até à gestão de uma tarefa específica (tal como a recolha de dados, ou uma auditoria independente dos seus programas e apólices no estrangeiro). Estamos aptos a oferecer uma vasta gama de modelos de serviço, desde o método tradicional de delegar em corretores locais em cada um dos países onde operamos, ou delegar em corretores locais somente onde estes aportem valor. Por exemplo, nos países da União Europeia que estão sob o princípio da Liberdade de Prestação de Serviços, o serviço pode ser prestado diretamente pelo nosso gabinete em Londres. Os corretores locais podem ser contratados onde e quando for necessário, por exemplo, para tratar de necessidades individuais complexas ou em caso de sinistro.

Resumidamente, a nossa rede dá controlo ao cliente e providencia uma gestão centralizada dos programas de seguro globais e locais. O nosso serviço compreende: Coordenação de programas globais e locais Monitorização do cumprimento de obrigações fiscais e regulamentares dos programas de seguro Revisão global aos seguros Manual Anual dos Programa de Seguros Globais, incluindo procedimentos e instruções Aconselhamento e consultoria sempre que necessário ou solicitado.

Serviço Multinacional

Gestão de Sinistros

MULTINATIONAL SERVICING

specific task (such as data collection, or an independent review of your overseas insurance programmes and policies). We are able to offer a range of different service models, from the traditional method of appointing local brokers in each country of operation, or local brokers appointed only where they add value. For example, in European Union Freedom of Service countries service can be delivered directly by our office in London. Local brokers can be engaged where and when required, for example for individual complex requirements or in the event of a claim.

In summary our network gives our clients control and provides centralised management of global and local insurance programmes. Our service comprises: Global and Local programme coordination Programme tax and regulatory compliance monitoring Global insurance review Annual Global Insurance Manual, including global insurance procedures and instructions Advice and consultancy as required. l

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Cooper Gay & Co Ltd at a glance: l

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Part of the Cooper Gay Swett & Crawford Group (CGSC), the world’s largest independent global wholesale & reinsurance broker, placing in the region of USD 3.5 billion in premiums worldwide. CGSC have over 60 offices in 19 countries and significant subsidiaries located in the USA, Singapore, Hong Kong, Mexico, Colombia and Germany. More than 1,500 staff is employed.

Founded in 1965 on the back of David Gay and Derek Cooper’s portfolio of Caribbean business.

Private independent company, a significant share of which is owned by the working directors.

Headquartered in London; with over 300 employees in the UK. Expertise in all classes of insurance and reinsurance; ranging from Property and Casualty, through Marine, Energy and Aviation, to Professional, Financial and Political Risks.

The Group’s clients have access to a global network of over 1,500 skilled professionals, BrokersLink, operating from across the Americas, Europe, Asia and Australasia.

Cooper Gay has been a partner of BrokersLink since the early years of this Global Insurance Alliance’s existence, and is represented on the BrokersLink Board of Directors. www.coopergay.com www.cg-sc.com

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Cooper Gay & Co Ltd em resumo: l

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Faz parte do Grupo Cooper Gay Swett & Crawford (CGSC), maior corretor mundial independente de wholesale e resseguro, colocando cerca de 3,5 mil milhões de dólares em prémios por todo o mundo. O CGSC conta com mais de 60 escritórios em 19 países e filiais de relevo localizadas nos EUA, Singapura, Hong Kong, México, Colômbia e Alemanha. Emprega mais de 1500 trabalhadores.

Fundada em 1965 a partir do portefólio de clientes caribenhos de David Gay e Derek Cooper.

Empresa privada independente, sendo uma quota significativa detida pelos diretores em funções.

Sedeada em Londres; com mais de 300 trabalhadores no Reino Unido.

Expertise em todas as classes de seguro e resseguro; desde o Risco Patrimonial e de Responsabilidade Civil, passando pelo Marítimo, Energético e Aviação, Financeiro e Político.

Os clientes do Grupo têm acesso a uma rede global de mais de 1500 profissionais qualificados, a BrokersLink, que opera nas Américas, Europa, Ásia e Australásia. A Cooper Gay é parceira ativa da BrokersLink desde os primeiros anos desta rede global de brokers, tendo representação no Board. www.coopergay.com www.cg-sc.com

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Employee Benefits Innovation

Benefits brokerage to the fore Corretagem de benefícios em destaque Por/By David Cross, Towers Watson Towers Watson’s Head of General Consulting David Cross invites a deeper look into the course of benefits insurance programs and what the future holds.

O Head of General Consulting da Towers Watson, David Cross, convida a um olhar mais profundo ao percurso dos programas de benefícios e ao que o futuro nos reserva.

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here is no doubt that the cost of insured employee benefit programmes (medical, life and disability in particular) represents a significant issue for all employers who sponsor benefit programmes. In the majority of cases this is not a cost that is a cause for regret, as most employers recognise the value of employee benefit provision to their employees.

Nonetheless, now more than ever before, this is a cost that is under increasing scrutiny. This is partly an obvious consequence of the financial crisis, but also evidence of an increasing focus on a field of insurance that has often been given secondary ão restam dúvidas de que o custo dos consideration to higher profile risks to the business at large. programas associados a políticas de employee As a specialist in benefits insurance I welcome this corporate benefits (em particular no que respeita à focus as I believe that there is much that can be achieved in this saúde, vida e invalidez) representa uma questão de area. This is on two themes, which I expand on in the rest of relevo para todos os empregadores que promovem the article: programas de benefícios. Na maior parte dos casos os Firstly, from a multinational/multi-country employer empregadores reconhecem o valor destes benefícios perspective we are seeing an age of greater co-ordination of para os seus colaboradores, pelo que não põem em benefits insurance cover than ever before. Multinational pooling causa este tipo de custo. is a well-established framework for obtaining a degree of cost No entanto, e agora mais do que nunca, este custo control and governance over global benefits expenditure. encontra-se sob escrutínio crescente. Em parte, devido à However I believe that we are seeing crise financeira, mas também pelo enfoque crescente global benefits governance move into a sobre uma área de seguros frequentemente relegada “...now more than new phase. para segundo plano, a favor de cenários de risco mais ever, [insured Secondly, in parallel with the gravosos para o negócio das empresas no seu todo. employee benefit developments in global co-ordination we Como especialista em seguros de benefícios vejo are also seeing an increase in technical com agrado este foco empresarial, uma vez que programmes] is a focus on the detail of the local acredito que há ainda muito a alcançar nesta área. cost that is under programmes (this is both with a view to Sobretudo no que respeita a dois temas, que irei increasing scrutiny.” cost control and also to ensure they are explorar neste artigo: still ‘fit for purpose’ in the changing Em primeiro lugar, do ponto de vista das empresas “…agora mais do employment landscape). Thus the notion multinacionais/multi-país, vemos surgir uma era de que nunca este that a conventional broking exercise is maior coordenação dos seguros de employee enough when looking at these benefits do que nunca. A gestão através de contas custo, [dos programmes is being left behind. “To be multinacionais (ou multinational pooling) é um programas de superseded by what?” is the question. mecanismo bem estabelecido para alcançar um employee benefi ts] certo grau de controlo de custos e governação da encontra-se sob Multinational Focus despesa global com benefícios. Contudo, acredito As already noted the appetite for que a governação global dos benefícios está a entrar escrutínio multinationals to “get a handle” on their numa nova fase. crescente.” benefit insurance spend is long standing Em segundo lugar, paralelamente aos and for many years this has been (broadly desenvolvimentos desta coordenação global, vemos

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David Cross é atualmente Head of General Consulting na Towers Watson, que inclui equipas de Consultoria em Contribuições Def inidas ( Def ined Contribution Consulting), Planeamento Financeiro (Financial Planning), Pensões e Regalias Flexíveis (Flexible Benefits) e Saúde e Risco (Health & Risk). David entrou na Watson Wyatt em 2000, tendo sido Head of Health & Risk Team até 2007 e Managing Consultant do escritório de Londres de 2005 a 2010.

David faz parte do Grupo de Liderança EMEA para as Soluções de Reforma (EMEA Leadership Group for Retirement Solutions) na Towers Watson e, nessa qualidade, é responsável por desenvolver os serviços de corretagem de benefícios na região EMEA. David tem um bacharelato em Economia pela Universidade de Manchester e é atualmente presidente do UK Group Risk industry body - GRiD.

também um aumento no enfoque técnico sobre os detalhes dos programas locais (tanto no sentido de controlar custos como de assegurar que estes ainda são adequados ao panorama mutável do emprego). Assim, a noção de que os serviços convencionais de corretagem são suficientes para lidar com estes programas vai ficando para trás. “E serão substituídos pelo quê?” Essa é a questão que se coloca.

David Cross is currently Head of General Consulting at Towers Watson which comprises the Defined Contribution Consulting, Financial Planning, Flexible Benefits and Health & Risk Consulting teams. David joined Watson Wyatt in 2000 and was Head of the Health & Risk consulting team until 2007 and Managing Consultant of the London Office from 2005 to 2010.

David sits on the EMEA Leadership Group for Retirement Solutions at Towers Watson and in that role is responsible for developing Towers Watson’s benefit brokerage capabilities in EMEA. David has a B.A. in Economics from Manchester University and is currently Chairman of the UK Group Risk industry body, GRiD.

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Foco Multinacional Conforme já foi referido, há muito que as multinacionais procuram que os custos com seguros de employee benefits estejam sob controlo. Durante muitos anos, têm-no conseguido (grosso modo) através do uso de sistemas de coordenação de dados fornecidos pelos seus parceiros consultores, especialistas nesta matéria (para compilar detalhes dos planos, verificar o cumprimento de normas, etc.) e através da utilização das redes de fornecedores de multinational pooling. A utilização deste último tipo de serviço permite uma maior transparência e perceção central dos prémios, custo com sinistros e promove, também, a eficiência financeira, assegurando dividendos quando o comportamento da carteira tem um resultado positivo.

Há ainda benefícios na subscrição dos riscos para populações de menor dimensão. Estes aspectos, de per si, já demonstram claramente que esta coordenação global tem os seus méritos. Porém, é minha convicção de que as melhores práticas estão a ir para além deste enquadramento.

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Employee Benefits Innovation

Para começar, o empregador multinacional espera muito mais do seu parceiro de coordenação global. O nível de governação e supervisão na conceção de planos continua a aumentar; espera-se que o desenho de programas de employee benefits se ajuste a uma estratégia global e, de forma crescente, estabelecer ligações com políticas globais de saúde e bem-estar, como parte integrante nos procedimentos de gestão de risco. A Towers Watson e a MDS são membros da rede BrokersLink, que dá acesso a corretores com práticas consistentes por todo o mundo, permitindo maior facilidade na gestão de tais processos.

A eficiência do financiamento está também sob supervisão crescente. O uso de cativas para o financiamento de programas de employee benefits é já uma prática com algum tempo, mas o aumento recente da sua utilização por parte de multinacionais é realmente notório. Isto acontece porque é esperado que o financiamento destes programas, numa base global, corresponda à sofisticação de outros programas globais de seguro patrocinados pelas empresas.

Para além disso, as expectativas em torno da eficiência de fornecimentos globais são maiores do que nunca. Sim, os acordos com fornecedores globais desempenham um papel relevante nesta questão e, sim, a retenção apropriada de risco está sob o enfoque mais atento de sempre (nesta área) através do uso de cativas, mas isto não é tudo. A estratégia de globalização eficiente de algumas destas políticas de corretagem (assegurando a sua implementação a nível local) anda a par destes desenvolvimentos. A eficiência nas compras globais tem sempre, pelo menos em princípio, incidido sobre a conjugação de processos globais com o aproveitamento de eficiências no mercado local. É a capacidade de prestar serviço e estabelecer contactos nestas duas frentes que agora se mostra vital, tanto para o consultor global como para o local.

Foco Local Ao mesmo tempo que as empresas continuam a calibrar a governação de programas globais de employee benefits e processos de compras (procurement), surgem desenvolvimentos paralelos e complementares em muitos mercados locais.

Ter o processo de corretagem local certo é tão importante como compreender o global. Cada vez mais nos mercados europeus vemos que os programas de employee benefits estão a ser revistos com maior atenção. Por um lado, vemos estes seguros transformarem-se; passam de mercados moribundos a competitivos, portanto uma atenção constante nos custos e nas dinâmicas locais dos mercados é absolutamente necessária. Isto tem a ver, fundamentalmente, com uma boa corretagem proactiva.

Contudo, ainda há ainda outros aspectos a considerar. Trata-se de rever a conceção, implementação e gestão destes programas. Os aumentos nos custos de saúde e invalidez afetam a

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speaking) achieved through the use of data co-ordination systems supplied by their benefits advisory partners (to collate plan detail, check compliance etcetc.) and through the use of multinational pooling networks/providers. The use of the latter affords greater transparency and central understanding of premiums, claims costs and also promotes financial efficiency, through securing dividends where portfolio experience is positive. There are also underwriting benefits for smaller populations. It is clear that even this necessarily brief outline shows that global co-ordination in this way has its merits. However it is my contention that best practice is moving beyond this framework.

For one thing the multinational employer is looking for a lot more from its co-ordinating adviser partner. The level of governance and supervision of plan design is ever increasing; benefit designs are expected to fit within developed global strategy and increasingly to link to global health and wellness policies as part of risk management procedures. Towers Watson and MDS are members of the Brokerslink network, giving access to brokers and consistent “The level of practices globally, allowing such procedures to governance be more easily facilitated. and supervision The efficiency of financing is under increasing of plan design supervision too. The use of captives for employee benefit financing has been with us is ever for a long term, but the recent increase in their increasing...” utilisation by multinationals is marked. This is only to be expected when the expectation is “O nível de that benefit programme financing on a global governação e basis should be matching the sophistication of supervisão na other global insurance programmes sponsored by the employer. conceção de In addition, there are greater than ever planos expectations around the efficiency of global continua a purchasing. Yes, global provider arrangements aumentar...” play their part and yes, appropriate risk retention is a greater focus than ever (in this field) through usage of captives, but this is not all. The drive to globalise efficient broking policies (and to make sure they are implemented locally) is moving in parallel with these developments. Global purchasing efficiency has always, at least in principle, been about marrying global process with exploiting efficiencies in local markets. It is the ability to deliver (and liaise) on both these fronts that is now vitaley for both the global and local adviser.

Local Focus At the same time as businesses continue to finesse their global benefits governance and procurement processes there are parallel and complimentary developments in many local markets.

Getting the local broking process right is just as important as the global. Increasingly in European markets we see that benefit insurance programmes are being reviewed with more focus than ever before. To some extent we are seeing these insurances move from moribund markets to competitive markets, so a constant focus on local costs and local market dynamics is needed. This is fundamentally about good proactive broking.

However it is about more than that. It is about reviewing the design, delivery and management of these programmes. Increases in health and disability costs affect most European markets and

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“...global advisers need to consider how best they deliver the requisite resource and also consider where it is most needed.”

maior parte dos mercados europeus e o redesenho dos programas de employee benefits, a implementação de programas flexíveis e a introdução de programas de gestão de saúde/absentismo, são todos parte da mitigação destes custos (bem como a partilha crescente deste custo com os colaboradores). “...os consultores globais devem ter Encontrar um equilíbrio entre novas soluções, um em conta a melhor forma de disponibilizar serviço de corretagem permanentemente proactivo e os recursos adequados e pensar onde a implementação dos programas de gestão de risco eles são mais necessários.” atrás mencionados, exige um conhecimento do terreno nos mercados com materialidade. Logo, numa altura em que os empregadores o exigem, os consultores redesign of benefits, implementation of flexible programmes and globais devem ter em conta a melhor forma de introduction of health/absence management programmes are all disponibilizar os recursos adequados e pensar onde part of mitigating these costs (and increasingly sharing that eles são mais necessários. burden with employees).

Encontrar os recursos adequados exige uma To get the balance between refreshing design, continuous flexibilidade muito maior do que a patente nos proactive broking and implementation of the aforementioned modelos tradicionais, onde se os recursos se vão risk management programmes right takes a good deal of on adaptando (por vezes lentamente) à medida que os the ground expertise in material markets. So, just as employers mercados mudam. Por exemplo, a nossa aliança com are demanding this, global advisers need to consider how best a MDS em Portugal reflete o facto de a MDS they deliver the requisite resource and also consider where it demonstrar uma profunda capacidade instantânea de is most needed. gestão de programas de employee benefits Getting this resourcing right requires much perfeitamente enquadrada com as nossas “The key is to greater flexibility than traditional models of competências como consultores locais. A nível always building resource (often slowly) as global, o mesmo se pode dizer da interação entre make sure you markets change. For example, our alliance have the capability a Towers Watson e a rede BrokersLink. A chave é with MDS in Portugal reflects the fact that they certificarmo-nos de que temos capacidades can bring in an instant depth of benefits in markets that are adequadas em mercados que se transformam com brokerage capability that fits perfectly with our changing quickly.” rapidez. Isto é duplamente importante, uma vez local consulting capability. At a global level, que é frequentemente a mudança na legislação “A chave é the same is true of Towers Watson’s interaction local que cria a oportunidade ou necessidade de certificarmo-nos with the Brokerslink network. The key is to rever os programas. Ao mesmo tempo, aspetos de make sure you have the capability in markets certos programas são transferíveis de mercado de que temos that are changing quickly. This is doubly para mercado (a gestão do absentismo por capacidades important as it is often local legislative change exemplo) e isto representa uma grande adequadas em that may drive the opportunity or necessity to oportunidade para recorrer a competências review the arrangements. At the same time mercados que se específicas sobre o negócio a nível regional. aspects of certain programmes are transferable transformam com across markets (absence management for Resumo rapidez.” example) and this is a great opportunity to Os últimos vinte anos testemunharam a utilise specific subject matter expertise in the transformação dos programas de seguros de business on a regional basis. employee benef its de frequentemente negligenciados no panorama dos seguros empresariais, Summary para se constituírem como um conjunto de riscos The past twenty years have seen benefits insurance programmes materiais gerido proativamente. move from an often neglected position in corporate insurance to A gestão destes riscos e dos custos inerentes exige a proactively managed set of material risks. uma combinação de capacidades locais e Management of these risks and their attendant costs requires multinacionais. Por um lado, o empregador a blend of the multinational and local. On the one hand the multinacional procura impulsionar a eficiência e a multinational employer is seeking to drive efficiency and gestão dos elementos macro da transferência de risco governance on the macro elements of the risk transfer allied with aliada a uma coordenação sem falhas. Por outro lado, seamless co-ordination. On the other getting the “global” right tratar bem do “global” não significa desaproveitar doesn’t mean that they want to lose out on local opportunities to oportunidades locais de rever programas e poupar review programmes and save money. Where local initiatives can custos. Se as iniciativas locais puderem expandir-se por be rolled up across regions then it is so much the better. várias regiões, tanto melhor.

At Towers Watson we believe we have this balance right, but Na Towers Watson acreditamos ter acertado neste given the speed of market movement there is no place for equilíbrio, mas dada a velocidade dos movimentos do complacency! mercado, não há lugar para complacência!

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MDS

Towers Watson

MDS and Towers Watson sign joint venture agreement MDS e Towers Watson assinam acordo de joint venture Dois líderes de mercado oferecem agora em Portugal um serviço conjunto de consultoria e corretagem.

A Towers Watson, empresa global de serviços profissionais, e a MDS, consultora de seguros e risco, decidiram unir forças e passar a prestar um serviço de consultoria especializado na área de Employee Benefits.

Esta aliança estratégica combina a expertise da Towers Watson na área da consultoria em pensões, saúde e gestão de risco, com a experiência da MDS em serviços de corretagem na área dos benefícios.

A nova joint venture entre dois sólidos líderes de mercado tem como objetivo dotar as organizações de informação e de capacidade para responder à evolução rápida e complexa do panorama dos benefícios, oferecendo um serviço especializado que conjuga a corretagem e a consultoria.

Frederico Machado Jorge (Managing Consultant, Towers Watson Portugal), Jacqueline Legrand (Chief Operating Officer, MDS Holdings), Katie Boysen (Senior Counsel, Towers Watson), Ricardo Pinto dos Santos (Country Manager, MDS Portugal), David Cross (Head of General Consulting, Towers Watson)

Two Market leaders offer joint benefits brokerage consulting service in Portugal Towers Watson, a global professional services company, and Broker MDS have combined forces to establish a benefits brokerage consulting service in Portugal.

The strategic alliance combines Towers Watson’s deep consulting expertise in pensions, health care and risk management with MDS’s experience as an employee benefits broker.

The new joint venture between two established market leaders will aim to empower organisations with the intelligence and capabilities to respond to the rapidly evolving and complex employee benefits landscape via a joined up brokerage and consultancy service.

2nd Annual Benefits Conference A Conferência Employee Benefits Challenges 2012 teve lugar The 2012 Employee Benefits Challenges no outono passado, no Pestana Palace Hotel em Lisboa, Conference was held last fall at the Pestana tendo nela participado mais de 150 pessoas, incluindo Palace Hotel in Lisbon and was attended by clientes da Towers Watson e da MDS. over 150 participants including clients of O tema desta edição “A Visão de Hoje, a Realidade de Towers Watson and MDS. The theme for this year edition “Today’s Amanhã” abordou a problemática da responsabilidade Vision, Tomorrow’s Reality” addressed the transversal dos trabalhadores e das empresas face à issue of transversal responsibility of employee decrescente intervenção do Estado em matérias de Segurança Social e da necessária mudança cultural. and businesses in the face of dwindling state A presença de especialistas na área dos Employees Benefits intervention on matters of Social Security - Ana Mota da MDS, Vasco Cabral Câmara e Nuno Abreu da and the necessary culture change.

Towers Watson, Eugénio Carvalho, Diretor Executivo na Many Employee Benefits experts such as EDP e Mário Ribeiro, do ISP (Instituto de Seguros de MDS Ana Mota, Vasco Cabral Câmara and Portugal) - contribuíram para o sucesso da conferência. Ana Mota (Employee Benefits Nuno Abreu from Towers Watson, Eugénio Managing Director – MDS) António Bagão Félix, ex-ministro das finanças português, foi Carvalho, Executive Director at EDP and o orador convidado, tendo realizado um discurso apaixonado Mário Ribeiro from ISP contributed to the sobre o “Futuro das Pensões e Cuidados de Saúde em Portugal”, success of the conference. The keynote speaker was former dando particular enfoque no valor estratégico da “cidadania Portugal minister of finance António Bagão Félix who spoke with empresarial”. passion about the “Future of Pensions and Healthcare in Portugal” A tarde foi dedicada a sessões de esclarecimento sobre Benefícios and the strategic value of “corporate citizenship”.

Flexíveis, Seguros de Saúde e Planos de Pensões, durante as quais os The afternoon was devoted to detailed presentations on Flexible participantes tiveram oportunidade de debater questões relativas Benefits, Health Insurance and Pension Plans, while the attendees aos desafios que as suas empresas enfrentam. Esta conferência é had the opportunity to debate issues pertaining to the challenges apenas uma das faces visíveis no mercado da recente aliança entre their company faces. The conference is the manifestation in the a MDS e a Towers Watson. Uma ideia reforçada no discurso de market of the recent alliance between MDS and Towers Watson. abertura do Presidente da MDS, José Manuel Dias da Fonseca, que It was introduced as such in the opening remarks of MDS CEO, afirmou: “Esta parceria estratégica combina competências, equipas José Manuel Dias da Fonseca who said: “This strategic partnership e know-how.” combines skills, teams and know –how.”

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BrokersLink

The BrokersLink Construction Team Por/By Roberto Armana, PCA BrokersLink members have joined together to form the Construction Team, a group of experts focused on opportunities in infrastructure.

The team is undergoing restructuring to ensure it’s able to secure optimal results in the future.

Alguns membros da BrokersLink uniram-se para formar a Construction Team, um grupo de especialistas focado nas oportunidades relacionadas com infraestruturas. A equipa está em fase de reestruturação para garantir melhores resultados no futuro.

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crise global que teve início em 2008-2009 motivou governos de todo o mundo a investir biliões de dólares em infraestruturas, de modo a estimular a recuperação económica e melhorar a competitividade das empresas locais e internacionais. As infraestruturas são de importância crítica para melhorar as perspetivas de um país. Alimentam a atividade comercial através das suas redes de transporte e instalações urbanas; satisfazem necessidades de energia através das centrais energéticas, sejam tradicionais ou especializadas em energias renováveis. As infraestruturas também criam riqueza graças a iniciativas ligadas à educação e cuidados de saúde, incluindo o desenvolvimento de hospitais e estruturas de acolhimento de reformados, e muito mais.

Nos últimos anos, foi promovido um influxo de investimento por vários estreantes exteriores ao grupo BRICS (Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul), sobretudo países localizados na América do Sul, África e Sudeste da Ásia. Ao passo que na América do Norte e Europa alguns países criaram estratégias de curto prazo de forma a saírem da estagnação o mais rapidamente possível, outros (como a China) optam por uma abordagem de longo prazo, impelida pela necessidade de satisfazer o crescimento interno e ajudar as suas classes médias emergentes a atingir um padrão de vida de nível ocidental.

Os investidores e empreendedores estão a concentrar-se nestas oportunidades imperdíveis, pondo à disposição os seus serviços e conhecimentos; a magnitude dos investimentos atrai uma gama alargada de concorrentes e os desafios são árduos e complexos. Aqueles que podem contar com o apoio de uma equipa de peritos

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he global crisis that started in 2008-2009 has prompted governments worldwide to invest trillions of dollars in infrastructure in order to stimulate economic recovery and improve the competitiveness of local and international firms.

Infrastructure is critical in the improvement of a country’s outlook. It powers business through its networks of transport and urban facilities, and satisfies related energy needs including power plants, whether traditional or focused on renewables. Infrastructure also creates wealth thanks to initiatives related to education, healthcare support including the development of hospitals and retirement structures, and so on.

In recent years, a new stream of investment has been promoted by several newcomers outside the bounds of BRICS (Brazil, Russia, India, China and South Africa), mainly countries located in South America, Africa and Southeast Asia. While in North America and Europe some countries have created short-term strategies in order to move on from stagnation as quickly as possible, others (like China) have a long-term approach driven by the need to satisfy internal growth and assist their new middle classes in achieving the Western lifestyle.

Investors and entrepreneurs are focusing on these once-in-a-lifetime opportunities by offering their services and expertise; the magnitude of investments attracts a borad range of competitors and the challenges are complex and arduous. Those who can count on the support of a team of experts will be the ones to emerge from the masses. Within this exciting scenario, the insurance aspects of such projects (both under the capital risks as well as in the fulfillment of duties and requirements expected by the buyers and bank advisors, along with the optimization of insurance costs) take an important place.

BrokersLink has in its own network a group of experts working together on any project size, to provide all its members with the support they need to successfully pursue construction and infrastructure related business opportunities.

This group of experts called the Construction Team (CT) is composed of BrokersLink members from different continents, has a consolidated background and expertise in heavy civil works (motorways, high speed railways, ports, dams, tunnels and bridges), industrial plants (power plants, desalination plants, etc…) and various high complexity projects, through tenders, bids, and direct calls.

After two years of experience, the Construction Team initiative turns out to be a steady source of new business opportunities. As a result, the team needs to be redesigned and strengthened in order to meet greater expectations.

To do so, the first step is the reassessment of the objectives, the process and the team member’s qualifications. The new setup has been approved by the BrokersLink Board of Directors and each of the

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Roberto Armana é presidente e CEO da PCS, S.p.A. Insurance & Reinsurance broker. Iniciou a sua carreira em 1990, tendo ocupado várias funções e cargos na indústria seguradora: Administrador da PCA S.p.A. Insurance & Reinsurance broker (1994).

Membro do Conselho de Administração da Siway S.p.A., empresa holding para o setor das concessões de autoestrada (1996).

CEO da Asset Insurance Broker Srl (2006).

Presidente do Conselho de Administração da PCA S.p.A. Insurance & Reinsurance broker (2009).

A PCA é uma empresa de atuação global e corretora líder em Itália, classificada no top 10 de corretores de seguros daquele país (fonte: Asefi corretor). A empresa é também a maior corretora independente na área da construção e infraestruturas de larga escala e é o membro italiano da BrokersLink, a maior rede global de corretores de seguros independentes.

Roberto Armana is President and CEO at PCA S.p.A. Insurance & Reinsurance broker. He started his career in 1990 and held numerous positions in the insurance industry such as: Director at PCA S.p.A. Insurance & Reinsurance broker (1994) Member of the Board at Siway Spa, Holding Company in the Motorway and Concessions Sector (1996) CEO at Asset Insurance Broker Srl (2006) Chairman at PCA S.p.A. Insurance & Reinsurance broker (2009)

PCA is a global company and a leading broker in Italy that is ranked in the top 10 insurance brokers nationwide (source Asefi Broker). The company is also the largest Independent Broker “Construction and Large Scale Infrastructure oriented” and is the Italian member of BrokersLink, the global insurance alliance.

destacar-se-ão das massas. Neste cenário entusiasmante, o aspeto relacionado com os seguros (tanto no que toca aos riscos de capital como ao cumprimento de obrigações e requisitos esperados pelos compradores e consultores bancários, juntamente com a otimização dos custos dos seguros) toma um lugar de relevo. A BrokersLink tem, na sua própria rede, um grupo de peritos que trabalham juntos em projetos de qualquer dimensão, para dar aos seus membros o apoio de que necessitam de modo a aproveitar oportunidades de negócio na indústria de construção e infraestruturas.

Este grupo de peritos, a Construction Team reúne membros da BrokersLink de vários continentes, com experiência consolidada em engenharia civil pesada (autoestradas, ferrovias rápidas, portos de mar, barragens, túneis e pontes), instalações industriais (centrais energéticas, centrais de dessalinização, etc.) e vários projetos de elevada complexidade, através de concursos, licitações e ajustes diretos.

Após dois anos de experiência, a Construction Team provou ser uma fonte fiável de novas oportunidades de negócio. Em resultado disso, a equipa precisa de ser reformulada e fortalecida de forma a satisfazer expectativas ainda maiores.

Para tal, o primeiro passo é reavaliar os objetivos, o processo e as habilitações dos membros da equipa. A nova formação foi aprovada pelo Board da BrokersLink e cada um dos seus membros está empenhado para com a equipa, envolvendo-se em decisões estratégicas e executivas. O segundo passo é reorganizar o grupo, criando duas categorias de membros: Os Membros Nucleares, trabalhando com o resto da equipa, têm por responsabilidade gerar novas

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BrokersLink

oportunidades de negócio para a “This group of experts members of the Board are committed to the team are involved in both strategic and execution Construction Team. São eles quem lideram ... has a consolidated and decisions. The second step is to reorganize the as atividades de marketing e comunicação background and group in two categories of members: do grupo e também são responsáveis por The Core Members, working with the rest organizar e supervisionar todos os expertise in heavy of the team, are in charge of generating new programas de formação. Reportam civil works business opportunities for the Construction diretamente ao Board. ...industrial plants...” Team. They lead the marketing and Os Membros-Chave são membros que têm communication activities for the group and interesse comercial na indústria de “Este grupo de are also responsible for organizing and construção. Participam nas sessões de peritos (...) possui overseeing all training programs. They report formação que são geridas pelos Membros experiência to the Board of Directors.

Nucleares e contribuem, em coordenação The Key Members are support members com os Membros Nucleares, em tarefas consolidada em who have a business interest in the específicas que visam promover engenharia civil construction industry. They participate to regularmente a Construction Team. pesada ...instalações the training sessions that are managed by A PCA, membro italiano da BrokersLink the Core Members. They contribute in e Membro Nuclear, concentra os seus industrais...” completing specific tasks to promote the esforços em gerar oportunidades no setor Construction Team on a regular basis and in da construção para Membros Nucleares e coordination with the Core Members.

Membros-Chave, operando ao mesmo tempo um PCA, Brokerslink Italy member and a Core Member, focuses its intercâmbio de experiência e conhecimento técnico. efforts on generating construction business opportunities for Partilham a sua metodologia como alicerce do Core and Key Members while exchanging experience and desenvolvimento de uma nova Construction Team seja expertise. They share their own methodology as a foundation to capaz de empreender ações rápidas e eficazes, tirando build a new Construction Team that is capable of undertaking partido de protocolos padrão. quick and effective actions, leveraging standard protocols.

O sucesso da Construction Team está na sua capacidade The success of the Construction Team lies in its ability to maintain de manter o seu ímpeto e na sua excelência quando se the momentum and its excellence in operations execution. trata de executar operações.

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Breves MDS

MDS News

MDS Group starts an innovative publishing project Grupo MDS arranca com projeto editorial inovador MLearning enjoys a step forward in sharing knowledge in the area of insurance and risk.

A MLearning num passo à frente na partilha do conhecimento na área de seguros e risco.

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MLearning, empresa de gestão do conhecimento do Grupo MDS, marcou o início de 2013 com o lançamento do livro “Maria Júlia Martins, Seguros de (uma) Vida”, o primeiro volume de um projeto editorial intitulado Coleção Testemunhos, que através da vida profissional de personalidades relevantes do setor segurador conta a história do próprio mercado em Portugal.

No evento de lançamento, que decorreu em janeiro, em Lisboa, Paula Rios, administradora da empresa, realçou o fato desta coleção se posicionar “na primeira linha da inovação editorial afirmando uma chancela de prestígio no âmbito da divulgação da História do Mercado Segurador.”

Na senda dos projetos editoriais, a MLearning tem ainda no seu horizonte a curto prazo a publicação dos MBooks, uma coleção de manuais sobre conceitos fundamentais associados aos temas do mercado segurador, onde serão abordados temas como o Resseguro e Direito do Resseguro; Programas Internacionais; Employee Benefits; Responsabilidades Profissionais; Responsabilidade Ambiental; Business Interruption; Cativas e Risk Management.

Criada em 2011, a MLearning pretende construir um ciclo de conhecimento especificamente direcionado para a área de risco e seguros, utilizando a competência, a massa crítica, o networking e a esfera de influência do Grupo MDS. Centra a sua atividade em áreas como a formação, organização de eventos (seminários e conferências), edição e dinamização de um Centro de Gestão do Conhecimento, que promove a partilha ativa e sistematizada de informação e documentação especializada.

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Learning, the MDS Group’s knowledge management company, made its 2013 inaugural effort with the launch of the book “Maria Júlia Martins, Seguros de (uma) Vida” (“Maria Júlia Martins, (One) Life Insurance”), the first volume of an editorial project named Coleção Testemunhos (“Testimonial Collection”) which tells the story of the Portuguese insurance market through the prism of remarkable professional lives in this sector.

At the launch event, which took place in Lisbon this January, Paula Rios, company director, highlighted that the collection “is at the forefront of innovation in publishing the insurance market’s history with the collaboration of a prestigious brand.”

Regarding future publishing projects, MLearning plans on releasing its MBooks, a collection of manuals on important insurance market topics, such as Reinsurance and Reinsurance Law; International Programs; Employee Benefits; Professional Liability; Environmental Liability; Business Interruption; Captives and Risk Management.

Established in 2011, MLearning seeks to build a circle of knowledge that will focus on risk and insurance, leveraging the skills, augmented expertise, networking and sphere of influence that the MDS Group now enjoys around the world. MLearning focuses on training, event planning (seminars and conferences), publishing, and maintaining the Knowledge Management Center which promotes active and systematic sharing of thought leadership and documentation.

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Technobabble

Internet of things: the future of the internet o futuro da internet A brief description of a long term vision by Ernest Legrand

Uma breve descrição de uma visão de longo prazo por Ernest Legrand

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‘Internet das Coisas’ refere-se sobretudo a objetos com identificação única e representados virtualmente na Internet. O termo refere-se a um conceito popularizado pelo centro Auto-ID, um grupo de investigação especializado na área de identificação por radiofrequência (RFID). Imaginemos um mundo em que todos os objetos viriam com identificadores por radiofrequência. Estes objetos poderiam facilmente ser identificados e automaticamente inventariados por um computador central, permitindo ainda que fossem seguidos.

A Internet das Coisas define-se pela informação gerada automaticamente e não pelo ser humano.

Tradicionalmente o ser humano é considerado responsável por gerar algumas dezenas de petabytes de informação, que inclui texto, vídeos e fotografias. Mas isto mudará em breve. O futuro está nos computadores, que geram a sua própria informação e, em resultado disso, o volume de informação crescerá exponencialmente.

Vantagens da Tecnologia Um mundo em que todos os objetos possuem pequenos identificadores integrados transformará a nossa vida diária. As empresas, por exemplo, deixarão de gerar toneladas de resíduos e nunca esgotarão os seus stocks, uma vez que os intervenientes na cadeia saberão, em tempo real, que produtos são necessários e quais os que estão atualmente a ser consumidos. O objetivo é dar aos computadores a capacidade de gerar dados e saber coisas sem intervenção humana. A sua capacidade de contar e seguir tudo ajudaria a reduzir custos das empresas, uma vez que estas saberiam, com maior precisão, o que seria necessário substituir, reparar ou retirar do mercado. Os especialistas acreditam que a Internet das Coisas pode mudar o mundo, para os indivíduos e empresas em geral.

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he ‘Internet of Things’ mainly refers to objects which are uniquely identifiable and have virtual representations over the internet. The term refers to a concept made popular by Auto-ID center, a research group specializing in the f ield of radio-frequency identif ication (RFID).

Consider a world where all objects were equipped with RFID tags. These objects could easily be identif ied, automatically inventoried by a central computer and tracked.

Internet of Things is defined by information that is automatically generated, instead of being generated by human beings. Traditionally, humans have been responsible for generating a few dozens of petabytes of information including text, videos and photos but this is about to change soon. The future lies in computers generating their own information and as a result, the volume of information will grow exponentially.

Advantages of the Technology A world in which all objects have small identifying devices attached to them will transform our daily life. Businesses for instance, will no longer generate tons of waste and never run out of stock since all parties will know in real time what products are needed and which ones are currently being consumed. The “The future lies in goal is to give computers the ability computers to generate data and to know things generating their own without human intervention. The ability to count and track everything information.” would help reduce costs for businesses since they would know “O futuro está nos computadores, que better what needs to be recalled, replaced or repaired. Experts believe geram a sua própria the Internet of Things can change informação.” the world for both individuals and businesses of all types.

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Helping solve problems An increasing number of computers will start generating and collecting data without any human oversight. Currently, some of the most popular concepts are Internet of Things (IOT), Machine to Machine (M2M) and Big data. All of them point to a radically different approach of computing. These trends give insights into how devices and networks will be evolving going forward. It is a change that businesses should start acknowledging and catching up in order to stay competitive.

The technology has matured to the point where it does much more than solving simple problems. For instance, in a country biologists plant over a million pots containing various seeds in order to find out which ones grow the best in an array of weather conditions. Since the spots of land they study are located in various parts of the country it is a logistical challenge for the biologists to monitor both growth rate and environmental conditions accurately and efficiently.

The solution was to implement a series of wireless sensors

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Ajudar a resolver problemas Um n ú m e r o c r e s c e n t e d e computadores começará a gerar e recolher dados sem supervisão humana de qualquer espécie. Hoje, alguns dos termos mais correntes são Internet das Coisas (Internet of Things), “De Máquina para Máquina” (Machine to Machine, M2M) e “Grande Volume de Dados” (Big Data). Todos apontam para uma abordagem radicalmente diferente na computação. Estas tendências ajudam a compreender a evolução futura dos dispositivos e redes de comunicação e devem ser reconhecidas e acompanhadas pelas empresas, para que se possam manter competitivas.

A tecnologia atingiu já um grau de maturidade que faz muito mais do que resolver problemas simples. Por exemplo, no país, um grupo de biólogos planta diversos tipos de sementes em mais de um milhão de vasos, de modo a avaliar qual delas se dá melhor em diversas condições climatéricas. Uma vez que os locais selecionados pelo estudo se encontram dispersos por toda do pais, é um desafio logístico para os biólogos monitorizar, tanto a taxa de crescimento, como as condições ambientais, de forma precisa e eficiente. A solução passou por implementar uma série de sensores sem fios ligados a uma rede que monitoriza as alterações e envia a informação, automaticamente, para uma determinada localização central.

Um outro exemplo da Internet das Coisas muito atual: as redes de transporte em muitas cidades do mundo estão equipadas com sensores que difundem a posição exata e hora de chegada prevista dos comboios, elétricos e autocarros. Esta informação é depois enviada diretamente para o público em geral, que, através de aplicações móveis inovadoras, podem facilmente planear a sua viagem, recebendo as atualizações em tempo real sobre a posição e hora de chegada de determinado transporte. Outros tipos de sensores podem também monitorizar, em tempo real, as condições do trânsito, permitindo a otimização do seu fluxo e o mapeamento de rotas mais eficientes.

Esta informação também pode ajudar os responsáveis do planeamento urbano a mapear rotas eficientes para os transportes.

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Um outro exemplo quotidiano da Internet das Coisas emergente é a adoção de sensores que monitorizam o desempenho desportivo. Dispositivos como Nike+, concebidos para recolher dados nas sessões de treinos, que são enviados para um servidor a que os utilizadores acedem através dos seus computadores, permitindo a “These trends give análise do seu desempenho e insights into how os respetivos progressos.

devices and

Transformar os negócios networks will be A Internet das Coisas mudará evolving going a forma de interação entre as forward.” empresas e os seus mercados, bem como a definição dos “Estas tendências seus produtos. Aplicações ajudam a sofisticadas para a logística ajudarão as empresas a compreender a monitorizar, de forma evolução futura dos economicamente viável, as dispositivos e redes condições de armazenamento de comunicação...” e o rastreamento dos seus produtos. Os pagamentos via Comunicação de Campo Próximo (Near Field Communication, NFC) aplicados aos transportes públicos ou bens de consumo, torna-se cada vez mais popular, uma vez que é seguro e exige apenas o uso de um telemóvel. Muitas empresas utilizarão também esta tecnologia para aconselhar os seus clientes, com base nos seus hábitos de consumo, problemas médicos ou qualquer outro histórico, solidificando a sua credibilidade e garantindo a fidelização dos clientes.

A nível industrial, a tecnologia M2M, de Máquina para Máquina, ajuda a diagnosticar com precisão outras máquinas. Há sistemas de monitorização automáticos que alertam instantaneamente para o aumento do nível de oxigénio ou gases tóxicos numa unidade fabril, fomentando a segurança dos trabalhadores. Os sistemas de controlo automático de temperaturas em frigoríficos médicos e unidades de armazenamento a frio ajudam a prevenir os desperdícios ou a escassez, em virtude de falhas energéticas ou avaria de máquinas.

Apesar de a ideia ter sido concebida há muitos anos atrás, a Internet das Coisas só recentemente começou a progredir. Os consumidores não estavam assim tão interessados em controlar a sua geladeira pela Internet, e a ideia de que o frigorífico poderia encomendar mais leite automaticamente, se notasse que os pacotes iam acabar em breve, parecia assustar a maior parte das pessoas. Mas a verdade é que os comportamentos se alteraram e a Internet das Coisas começa a ganhar terreno devido a um grande número de dispositivos com RFID atualmente disponíveis, e a um grupo cada vez maior de utilizadores pioneiros desta tecnologia. As utilizações práticas desta tecnologia são infindáveis e devemos esperar um crescimento exponencial da Internet das Coisas muito em breve.

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connected to a network that monitors the changes and sends automatically this information to a central location.

Another example of Internet of Things in action: the transport networks in various cities are equipped with sensors that broadcast the exact position of the trains, trams and buses. This information is directly sent to the general public who uses it to easily plan their journey through a number of innovative mobile applications that can easily update commuters in real time on their arrival time and position. Other types of traffic sensors can monitor in real time traffic conditions hence optimizing traffic flow. This information can also help urban planners chart out efficient transportation routes.

An everyday example of emerging Internet of Things technology is the adoption of sensors that monitor sporting performance. Nike+ sensors are designed to collect workout data which it sent to a central server that users can access via their computer in order to analyze their performance and measure progress.

Changing business Internet of Things will change the way businesses interact with their market audience and define their products.

Advanced supply chain applications will help businesses cost effectively monitor storage conditions and products tracking.

Near Field Communication (NFC) payments for public transport or consumer products is becoming increasingly popular as it is safe and just requires a simple swipe of a cell phone. Businesses will also use this technology to give relevant advice to their customers based on their shopping habits, medical conditions or existing inventory, hence building credibility and customers’ loyalty.

On an industrial level, Machine to Machine (M2M) technology helps with accurate machine diagnosis. Automatic monitoring systems instantly alert when oxygen and toxic gas levels inside a plant increase improving worker safety.

Automatic temperature control systems in medical fridges and cold storage units help prevent wastage or shortages due to blackouts or machine malfunction.

Since the idea was originally conceived many years ago, Internet of things didn’t really progress until recently. Consumers were not that interested about controlling their fridge via the internet, and the idea of the refrigerator automatically ordering milk when it is about to run out, seemed to scare most people.

But the behaviors changed and Internet of Things has begun to gain great traction due to a large number of RFID enabled devices that are available today, and a fast growing group of early adopters for this technology. The practical use of the technology is endless and we can expect to see an exponential rise of the Internet of Things very soon.

“...Internet of Things didn’t really progress until recently.” “... a Internet das Coisas só recentemente começou a progredir.”

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The Wharton Risk Center: Informed Decisions on Catastrophe Risks

Failing to learn from experience about catastrophes A incapacidade de aprender com a experiência em catástrofes The Wharton Risk Center and FullCover partner to feature a periodical section dedicated to the issues of catastrophe risks around the world. Here is the first report of the series.

O Wharton Risk Center, em parceria com a FullCover, inicia nesta edição uma rubrica dedicada aos riscos catastróficos em todo o mundo.

Durante três décadas, a Wharton Business School’s Risk Management and Decision Processes Center em Filadélfia (EUA) tem estado na vanguarda da pesquisa aplicada, visando a promoção de políticas públicas e corporativas que permitam enfrentar eventos de baixa probabilidade de ocorrência mas de consequências potencialmente catastróficas. Os “Issue Briefs” (resumos dos estudos) são produzidos pela nossa equipa no sentido de partilhar conhecimento especializado e avançado com profissionais de todo o mundo numa linguagem não-técnica, para que a tomada de decisões seja realizada de forma esclarecida.

Professor Erwann Michel-Kerjan, diretor

A experiência sugere que as pessoas possuem memória curta no que toca a perdas catastróficas.

Depois das inundações maciças em Nova Orleães em 2005, provocadas pelo Furacão Katrina, o National Flood Insurance Program (Programa Nacional de Seguro contra Inundações) registou no ano seguinte um aumento de 53%, a nível nacional, da emissão de novas apólices contra o risco de inundação. Porém, as novas subscrições voltaram a cair para níveis pré-2005, o que representa uma taxa de cancelamento, em 2008, de 33% das apólices contratadas.

Conduzimos investigações nas quais os participantes recebiam incentivos monetários para aprender pela experiência a proteger-se da melhor forma possível contra as perdas provocadas por furacões.

Utilizámos simulações por computador para estudar de que forma os indivíduos aprendem a tomar decisões de investimento em medidas de prevenção contra furacões Os participantes tomavam decisões recorrentes sobre a quantia a investir em proteção de curto prazo contra ameaças imediatas e em proteção de longo prazo contra ameaças futuras. Os participantes foram remunerados com base no seu património líquido aquando do final do jogo.

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For three decades, the Wharton Business School’s Risk Management and Decision Processes Center in Philadelphia has been at the forefront of basic and applied research to promote effective corporate and public policies for lowprobability events with potentially catastrophic consequences.

Issue Briefs by our team aim at distilling advanced knowledge to professionals around the world in non-technical terms so they can make more informed decisions.

Professor Erwann Michel-Kerjan, Managing Director

Anecdotal evidence suggests people have short memories for catastrophic losses.

After Hurricane Katrina induced massive flooding in New Orleans in 2005, the National Flood Insurance Program witnessed a 53% nationwide increase in new flood policies issued the following year — only to watch new purchases drop back to pre-2005 levels — a 33% cancelation rate of existing policies — by 2008.

We conducted studies in which participants had a monetary incentive to learn from experience how to best protect against losses from hurricanes.

We used computer simulations to study how individuals learn to make decisions about investing in hurricane preparedness.

Participants made recurrent decisions about how much to invest in short-term protection against immediate threats, and in longerterm protection against future threats. Participants were paid based upon their final net worth in the game.

Results: The primary motivator of decisions to invest in protection is the size of experienced losses— not losses that are avoided. The more effective an investment is in preventing harm, the more difficult it is for decision makers to remember the need for the investments.

Storm damage caused people to increase their investment in protection immediately after a storm, but investments were not sustained over time. Investments in protection increased during the

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first simulated hurricane season, but regressed at the start of the next. The data show a paradox of protection: the avoidance of losses due to protection suppressed subsequent investments, just as if the storm event never occurred.

It was the experience of real — not imagined — losses that seemed essential for convincing decision makers of the value of protective investments.

Decisions of whether to prepare were driven mainly by the proximity of the storm.

Similar to what has been observed in some real-world studies of hurricane preparedness, participants were quick to attend to the threat of hurricanes that posed even a slight threat to their locations.

Decisions of how much to prepare were driven by factors such as the storm’s strength, and the size of the loss experienced from the last two encountered storms.

As storms approached, participants’ initial investments in protection were not followed up by further investments that would be adequate for the scale of the threat they faced. This underinvestment was conditioned by recent experience; the greater (or weaker) the previous experienced storm losses, the greater (or weaker) the current investment in protection.

In our studies, investment in protection was below optimal levels for both short-term and long-term protection.

There was a slight tendency to over-invest when encountering storms that did not call for protection. There was large and persistent under-investment when encountering storms that posed a real threat, ranging from 23% under-investment when limited protection was optimal to 44% under-investment when maximum protection was optimal.

Failure to Learn: People learned to protect their homes, but with a “two steps forward, one step back” pattern.

Investments in protection may be, paradoxically, self-extinguishing The more successful a protective investment is in precluding harm, the more difficult it becomes to observe its benefits. In such cases, reinforcement relies on the ability of the decision maker to imagine what would have happened had the investment not been made.

Learning to make hurricane preparedness decisions We undertook studies on the ability of individuals to learn via computer simulation how to make decisions about investing in preparedness for hurricane threats. Participants were told that they would be living for three years in a region that was prone to hurricane threats. Their goal was to make a series of decisions about how much to invest in protection against approaching storms so as to maximize their total net wealth at the end of each year, defined as the initial value of their home minus losses due to hurricane damage and investments in protection. The amount of damage caused by a storm depended on its strength and proximity.

Potential losses could be mitigated by purchasing protection each time a storm approached. Purchased levels of protection remained in place only for the duration of a given storm; with each new storm, a new decision would need to be made about how much to invest in protection.

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Resultados: O fator primário para as decisões de investimento em medidas de proteção está relacionado com o volume das perdas já vivenciadas e não nas perdas que se conseguiram evitar. Quanto mais eficaz for o investimento na prevenção de perdas, mais difícil é para as pessoas lembrarem-se da necessidade de investir.

Os danos provocados por uma tempestade levaram as pessoas investir mais em proteção imediatamente após uma tempestade, mas estes investimentos foram descontinuados ao fim de algum tempo. Os investimentos em proteção aumentaram durante as simulações da primeira temporada de furações, mas caíram no início da temporada seguinte. Os dados mostram um paradoxo relativo à proteção: ter evitado perdas graças à proteção adquirida acabou por suprimir investimentos subsequentes, era como se a tempestade nunca tivesse ocorrido. Só a vivência de perdas reais, não imaginadas, se mostrou essencial para convencer os decisores do valor dos investimentos em proteção.

As decisões sobre a prevenção, ou não, eram influenciadas sobretudo pela proximidade da tempestade.

De forma semelhante ao que se tem observado em estudos no mundo real sobre preparação contra furacões, os participantes reagiam rapidamente à mínima ameaça dos furacões caso se colocasse em causa os sítios onde se encontravam.

As decisões sobre o número de medidas a tomar baseavam-se em fatores como a severidade da tempestade e o volume dos prejuízos sofridos durante as duas últimas tempestades. À medida que as tempestades se aproximavam, os investimentos iniciais em proteção por parte dos participantes não eram seguidos de investimentos posteriores que se mostrassem adequados à escala da ameaça futura. Este subinvestimento era condicionado pelas experiências recentes; quanto mais ou menos severa a última tempestade vivida, maior ou menor o investimento atual em medidas de proteção.

Na nossa investigação, o investimento em medidas de proteção mostrou-se abaixo dos níveis ótimos, tanto nas medidas de proteção a curto como a longo prazo.

Observou-se uma ligeira tendência de sobre investimento quando perante tempestades para as quais não requeriam medidas de proteção. Observou-se um persistente e vasto subinvestimento quando perante uma tempestade que apresentava uma ameaça real, variando entre 23%, quando a proteção mínima era ótima, e 44%, numa situação em que a proteção máxima era ótima.

Falha na aprendizagem: As pessoas aprenderam a proteger as suas casas, mas num padrão “dois passos em frente, um passo atrás”.

Paradoxalmente, os investimentos em proteção podem autoextinguir-se. Quanto mais sucesso um investimento tiver na proteção e prevenção de perdas

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e danos, mais difícil se torna observar os seus benefícios. Nestes casos, a manutenção do investimento ou o seu reforço depende da capacidade do decisor imaginar o que teria acontecido se o investimento não tivesse sido feito.

Aprender a tomar decisões de preparação contra furacões.

Levámos a cabo estudos sobre a capacidade individual de, via simulação por computador, aprender a tomar decisões sobre investimentos a fazer na prevenção contra ameaças de furacões. Os participantes foram informados de que viveriam, durante três anos, numa região propensa a ameaças de furacões. O seu objetivo era tomar uma série de decisões sobre o montante a investir em proteção contra tempestades que se aproximassem das suas casas, de modo a maximizar o seu património líquido total ao fim de cada ano, definido como valor inicial da sua casa menos prejuízos provocados por furacões e investimentos em proteção.

A quantidade de danos causados por uma tempestade dependia da sua severidade e proximidade. As perdas potenciais podiam ser mitigadas adquirindo proteção de cada vez que uma tempestade se aproximava. Os níveis de proteção adquiridos eram válidos somente durante a passagem de uma tempestade; a cada nova tempestade, os participantes teriam de tomar nova decisão sobre quanto investir em proteção.

Os furacões apareciam em forma de ícones animados no ecrã. À medida que a tempestade ganhava intensidade, a cor do ícone mudava para refletir a intensidade crescente numa escala de 0 a 4, de verde (categoria 0) a negro (categoria 4). Os níveis de investimento eram apresentados sob a forma de uma escolha entre duas categorias: proteção limitada a baixo custo, ou proteção completa a custo elevado. A proteção limitada era implementada se os participantes clicassem no botão com o rótulo “Board Up” no ecrã; a proteção completa era implementada se clicassem no botão com o rótulo “Evacuate”. Premindo de forma repetida o botão “Board Up” permitiria aos participantes comprar até 50 pontos de proteção (num total possível de 100) em blocos de 10 pontos, custando $100 cada bloco. Ao clicar em “Evacuate” aumentava a sua proteção em 100 pontos mas custava $2.500. Após cada tempestade (quer esta chegasse a terra ou não), os participantes eram conduzidos a um ecrã de avaliação dos danos que revelava o prejuízo sofrido em dólares, causado pela tempestade, mais o volume de danos que teriam sofrido, em teoria, se não tivessem investido em medidas de proteção.

Figure 1. Storm motion and mitigation decisions Figura 1. Movimento da tempestade e decisões para a sua mitigação

Hurricanes appeared as an animated storm icon on the screen. As the storm intensified, the color of the icon would change to reflect increasing intensity on a 0-to-4 scale, green (category 0) to black (category 4). Investment levels were presented as a choice between two categories: limited protection at a low cost, or complete protection at a high cost. Limited protection was implemented by clicking on a button labeled, “Board Up” on the screen; complete protection was implemented by clicking on a button labeled, “Evacuate.” Repeated clicking of “Board Up” allowed participants to purchase up to 50 points of protection (of a possible 100) in 10-point blocks at a cost of $100 per block. Clicking “Evacuate” increased their protection to 100 points at a cost of $2,500. After each storm (whether it hit land or not) participants were taken to a “damage assessment” screen that revealed how much damage (in dollars) they suffered from the storm, plus the theoretical amount of damage they would have suffered had they not invested in protection.

About the Author Robert Meyer (meyerr@wharton.upenn.edu) is the Gayfryd Steinberg Professor and Co-Director of Wharton’s Risk Management and Decision Processes Center. He is a noted scholar whose research focuses on consumer decision analysis, sales response modeling, and decision making under uncertainty.

Professor Meyer’s work has appeared in a wide variety of professional journals and books, including the Journal of Consumer Research, the Journal of Marketing Research, Marketing Science, and Management Science.

Sobre o Autor Robert Meyer (meyerr@wharton.upenn.edu) é Professor Gayfryd Steinberg e Codiretor do Wharton’s Risk Management and Decision Processes Center. É um académico de renome cuja investigação se centra na análise de decisões de consumo, modelação de resposta às vendas, e tomada de decisões em contexto de incerteza. O trabalho do Professor Meyer tem sido publicado em diversas publicações especializadas e livros, incluindo o Journal of Consumer Research, o Journal of Marketing Research, Marketing Science, e Management Science.

About the Wharton School Founded in 1881 as the first collegiate business school, the Wharton School of the University of Pennsylvania is recognized globally for intellectual leadership and ongoing innovation across every major discipline of business education. With a broad global community and one of the most published business school faculties, Wharton creates economic and social value around the world.

INFORMED DECISIONS ON CATASTROPHE RISKS issue briefs are published by the Wharton Risk Management and Decision Processes Center of the University of Pennsylvania. For additional information, contact Erwann Michel-Kerjan, erwannmk@wharton.upenn.edu.

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