FullCover nº 3 by MDS Global Insurance & Risk Consultants

THE MDS GROUP REVIEW ON INSURANCE & RISK

N Ú M E RO 0 3 A B R I L 2 0 1 1

N UM B E R 0 3 A P R I L 2 0 1 1

Mapfre Global Risks

ALFREDO CASTELO 06

INTERVIEWS 24 JUAN IGNACIO CASANUEVA 28 HÉLIO NOVAES LEN BATTIFARANO 52 VANDERLEI MOREIRA 98

EXPATRIATES 139

TAFISA LAC-MÉGANTIC Rebuilding a Giant

CASE-STUDY

EMERGING RISKS 117

EDITORIAL

Editorial Vou confessar-vos uma coisa: este projecto da FULLCOVER tem sido muito exigente e foi difícil fazer sair este número 3 dos nossos braços. Mas esta revista é uma paixão e não vamos desistir. Gostamos muito dela e gostamos muito da forma como o mercado, os nossos clientes, amigos, parceiros em todo o mundo a têm recebido. Por isso também vos posso prometer que vamos em frente e o número 4 está já em adiantada preparação. É um orgulho muito grande ter connosco o Alfredo Castelo, que lidera um projecto muito desaﬁante e pleno de energia, continuando o nosso propósito de ouvir grandes líderes do mercado

segurador mundial. Não posso deixar de destacar a entrevista ao Vanderlei Moreira, da WEG, onde podemos constatar o grau de sofisticação da gestão de risco naquele mercado, a reportagem com o “nosso” Len Battifarano, e uma extraordinária peça sobre um mega sinistro no Canadá, cuja gestão se pode considerar exemplar. Este número não fica por aqui, convido-vos a descobri-lo e lanço também o desafio de colaborarem connosco no futuro. Esta revista não é só nossa, é também vossa.

Allow me to confess: this FULLCOVER issue took a lot out of us, and it was hard to bring it out into the light. But this magazine is the apple of our eye, and we're not giving up on a project like this. We really like the outcomes we've achieved so far, and appreciate how warmly the market, our clients, friends and partners all over the world have welcomed it. This is why I now promise you we will be forging ahead: issue number 4 is already in the works. We're very proud to have Alfredo Castelo with us. Alfredo leads a highly demanding and incredibly dynamic project, maintaining our ongoing efforts to invite

contributions from great leaders in the global insurance market. Other highlights I must absolutely mention include the interview with Vanderlei Moreira of WEG, where we get a chance to read about the heights of sophistication that risk management has attained to in that particular market, the feature about "our very own" Len Battifarano, and an extraordinary report on a mega-event in Canada, which was handled with incredible grace. But that's not all. Please read on; discover all that issue number 3 has to offer you. Finally, I would like to invite you to collaborate with us in the future. This magazine is not just "ours" - it also belongs to you.

J O S É M A NUE L FO NS E C A CEO MDS HOLDING CHAIRM AN BROKERSLINK

ÍNDICE CONTENTS

BROKERSLINK MEXICO

Grupo CP

Um grande grupo económico de matriz familiar A great corporate group with family roots

MAPFRE GLOBAL RISKS

Alfredo Castelo

Entrevista/ Interview by Steve Jackson

03 EDITORIAL

27 UM COLOSSO CHAMADO MÉXICO A TITAN CALLED MEXICO

24 JUAN IGNACIO - GRUPO CP Entrevista ao Presidente do Conselho de Administração Interview with the Chairman of the Board

28 HÉLIO NOVAES Uma nova era para a MDS Brasil A new era for MDS Brazil

25 CIDADE DO MÉXICO/ MEXICO CITY As escolhas de Juan Ignacio Juan Ignacio's choices

32 COOPER GAY SWETT & CRAWFORD O nascimento de um gigante A giant is born

37 II BROKERSLINK GLOBAL CONFERENCE

52 LEN BATTIFARANO Espírito vencedor para um desaﬁo global A conquering spirit tackles a global challenge

98 VANDERLEI MOREIRA - WEG Gerir o risco numa grande empresa brasileira Managing risk at a large brazilian corporation

Abril 2011 / April 2011 Número 3 / Number 3

Propriedade/Property: MDS – Corretor de Seguros, S.A., Av. da Boavista – 1277/81 – 1º, 4100-130 Porto | Tel. (+351) 226 082 410, Fax. (+351) 226 082 461 | www.mds.pt Director/Managing Director: José Manuel Fonseca Editor Chefe/Editor-in-Chief: Liliana Baptista Editores/Deputy Editors: André Rocha, Carlos Castro, Fernanda Palmeira, Filipe Figueiredo, Ian Barret (London), Jacqueline Legrand (USA), Pedro Rodrigues (Brazil), Rita Rocha, Sandra Pereira Conselho Editorial/ Senior Associate Editors: Paula Rios – Presidente/ Chairman, Adriano Ribeiro, Ana Cristina Borges, Ana Mota, Carlos Schlegel (Brazil),

ÍNDICE CONTENTS

DOSSIER | FILE

Malta

O centro ﬁnanceiro emergente da Europa Europe's emerging ﬁnancial centre

139

DOSSIER | FILE

Taﬁsa

Expatriados Expatriates

117

Lac-Mégantic

Na segunda-feira de Páscoa de 2006, o impensável aconteceu: uma explosão seguida de um incêndio de grandes dimensões. On Easter Monday 2006, the unthinkable happened: an explosion followed by a huge ﬁre.

DOSSIER | FILE

Protecção em qualquer latitude Protection at any latitude

Novos Riscos Emerging Risks

108 DIPLOMACIA E RISCO DIPLOMACY AND RISK Embaixador/Ambassador Rubens Barbosa

Nova tábua biométrica brasileira: um trampolim para novos negócios New brazilian annuity table: a springboard for new business

165 PAUL BITNER Reforça BrokersLink Strengthens BrokersLink

150 LUGARES COMUNS / TRIVIA

Lei de contrato de seguro: devagar e sempre Insurance contract law: ease on down the road

166 BROKERSLINK @ RIMS

154 RADAR Economia brasileira impulsiona seguros de Garantia e Riscos de Engenharia Brazilian economy boosts bonds and builder's risk insurance

168 DR. ERNESTO VICTOR 164 MDS AUTO Novo projecto do Grupo MDS MDS Group's new project

169 BIBLIOTECA / LIBRARY From global to metanational

Hélio Novaes (Brazil), Len Battifarano (USA), Patrick Chan (Beijing), Ricardo Pinto dos Santos, Roberto Naurenberg (Brazil), Tiago das Neves (Brazil), Tiago Mora Publicidade/Advertising: fullcover@mds.pt Subscrição/Subscription: fullcover@mds.pt Coordenação Editorial/Editorial Management: Edit Público, Departamento de Customer Publishing do Público, Comunicação Social, S.A. Design: Mola Ativism, www.mola.ativism.pt Impressão: Gráﬁca Maiadouro, S.A.

ALFRED O CASTELO

Alfredo Castelo “A Mapfre é uma empresa cada vez mais global” “Mapfre is an increasingly global company”

ENTREVISTADO POR: INTERVIEWED BY:

Steve Jackson (Interview done 4th November 2010)

Dois especialistas em seguros sentam-se frente a frente. O tema é o sector, mas a conversa vai bem mais além: da crise à importância da internacionalização, tudo esteve em debate na entrevista conduzida por Steve Jackson, Managing Director da Cooper Gay, com responsabilidade para a América Latina e membro do Board da BrokersLink. Steve Jackson vestiu, pela primeira vez, a pele de jornalista a pedido da MDS e conversou com Alfredo Castelo, Administrador Delegado da Mapfre Global Risks (MGR), Presidente da Mapfre Caución Y Crédito, a ﬁlial especializada na gestão dos negócios de Caução e Crédito, e Director Geral da Mapfre Internacional. Recentemente foi nomeado Vice-Presidente Terceiro da Divisão de Negócios Globais da Mapfre. Alfredo Castelo, 43 anos, está na Mapfre há seis anos e é com entusiasmo que encara o futuro do Grupo e o seu posicionamento cada vez mais global. A conversa entre os dois especialistas foi marcada sobretudo pela importância da América Latina, um mercado que apaixona estes dois homens dedicados ao sector segurador.

Two insurance specialists sit down, facing each other. They’ve come together to discuss insurance, but soon go beyond that: from the ongoing crisis to the importance of international expansion, many topics were debated during the interview conducted by Steve Jackson, Managing Director of Cooper Gay, head of Latin American operations and a member of the BrokersLink Board. For the ﬁrst time in his life, Steve Jackson took on the role of a journalist at the request of MDS, and sat down for a talk with Alfredo Castelo, Managing Director of Mapfre Global Risks (MGR), Chairman of Mapfre Caución y Crédito, the company specialized in Bond and Credit Insurance, and General Manager of Mapfre International. He was recently appointed third Vice-Chairman of Mapfre's Global Business division. Alfredo Castelo, 43, has been with Mapfre for six years and is excited about the Group’s future and its evolving global positioning. This conversation between two specialists was informed, mostly, by the importance of Latin America, a market these two devoted insurance professionals feel very strongly about.

O mercado The market STEVE JACKSON (SJ): Para mim é uma novidade

estar no papel de jornalista. Vamos começar pelo início. Tem muita experiência no sector de seguros. Pode partilhar a sua visão sobre quais são os principais temas hoje e quais serão no futuro? ALFREDO CASTELO (AC): É preciso separar os temas porque existe o mercado de seguros para particulares e o de seguros para empresas. Em Espanha vemos que no sector automóvel o mercado está muito competitivo devido à crise. O seguro para particulares é muito sensível ao preço. No mercado empresarial temos pela frente um grande caminho e os estudos que estão a ser feitos mostram que a indústria seguradora vai ter

STEVE JACKSON (SJ): For me, it’s a new experience to take on the role of a journalist. Let’s start at the beginning. You’ve garnered a good deal of experience in the insurance sector. Can you share your outlook on the leading themes that deﬁne the market today, and those that will shape it in the future? ALFREDO CASTELO (AC): You need to break down the topic, because there is an insurance market for retail and another one for wholesale. In Spain the auto insurance market is very competitive due to the crisis. Prices will make or break an insurance product for retail. As for the corporate market, we're on a long, hard road. Studies show that the insurance industry player will have to boost their balance sheets

ALFRED O CASTELO

de fortalecer os seus balanços devido ao projecto Solvência II, o que levará ao aumento dos custos próprios, com repercussão ﬁnal no preço.

CHILE Santiago

Uma área de negócio que foi muito afectada pela crise é a dos seguros de crédito. Na nossa filial que gere esta área, sentimos sem dúvida que o sector endureceu muito e as renovações fizeram-se com grandes aumentos de taxas, mas foi uma subida que durou pouco, foi muito específica. SJ: A indústria de seguros saiu muito bem da crise

because of Solvency II. This will drive up expense, with a ﬁnal repercussion on product pricing. Credit insurance took heavy hits due to the crisis. At Mapfre Caución y Credito, which handles this particular line, we feel that the sector is a lot tougher and contracts were renewed at greatly increased rates, but this increase was short-lived and highly speciﬁc. SJ: The insurance industry pulled through the crisis rather gracefully, although the bottom line suffered a good deal…

embora as contas tenham sido muito afectadas... AC: Sim, mas por causa dos investimentos ﬁnanceiros importantes que foram feitos. Aqui, as empresas com políticas conservadoras de investimento viram as suas posições reforçadas e o Grupo Mapfre está claramente numa posição privilegiada. É muito importante uma análise detalhada dos riscos. SJ: Ainda falando em termos de indústria

seguradora em geral, este é um sector em que é difícil captar bons recursos humanos ou há muitos talentos disponíveis no mercado?

O IMPACTO DO CHILE Com presença no Chile, a Mapfre acabou por ser afectada com o terramoto de 8.8 na escala de Richter que assolou o país em Fevereiro de 2010. Contudo, Alfredo Castelo aponta que, apesar da indústria seguradora ter sofrido com o impacto desta catástrofe natural, “do ponto de vista de danos na indústria seguradora não fez muitos estragos porque as empresas estão a pagar os compromissos” que tinham assumido. A Mapfre tinha bem calculada a sua posição naquele país, mas Castelo admite que “se estas circunstâncias se tivessem veriﬁcado noutro país que não no Chile então as consequências teriam sido devastadoras. O Chile foi muito exigente no que toca ao cumprimento dos códigos de construção”.

THE CHILEAN IMPACT Already present in Chile, Mapfre was aﬀected by the 8.8-Richter scale earthquake that shook the country in February 2010. However, Alfredo Castelo points out that, although the insurance industry was hurt by this natural disaster, “where damage to the insurance industry is concerned, no great harm was done, because companies are honoring the ﬁnancial commitments” they had assumed. Mapfre had carefully weighed their exposure in the country. Castelo admits however that, “if the quake had been elsewhere, we’d be facing devastating consequences. Chile enforces a very strict building code”.

AC: Nós estamos a reforçar a estrutura e as equipas. O activo mais importante que temos são os recursos humanos. Cultivamos muito o talento dentro da empresa, temos esse hábito de ir buscar o talento internamente e apostar nas promoções. Mas as coisas estão a mudar, a Mapfre é cada vez mais global e por isso também precisamos de contratar pessoas fora do Grupo. Não temos um grande número de candidatos... O sector segurador não se sabe “vender bem” como a banca, e isso tem implicações na atracção de talento. Esta é uma indústria que tem muito potencial e futuro mas não é vendida como algo muito atractivo e excitante. Porém, a situação está a mudar e estou convencido que, no futuro, seremos capazes de atrair cada vez mais talento para a indústria seguradora. SJ: De que forma podem as companhias de seguros

retirar vantagem das revoluções tecnológicas? AC: Eu aqui diferenciaria mais uma vez o que é o segmento particular dos negócios corporativos. Nos seguros para particulares penso que isso é uma realidade. Os hábitos de compra mudaram muito. Nos EUA e Reino Unido a percentagem de seguros automóvel que se fazem através da Internet ou telefone já supera a venda tradicional através dos agentes e isso é algo que se vai estender por todo o mundo, mais cedo ou mais tarde. A relevância das redes sociais, como o Facebook, também já começa a levar as companhias de seguros a apostar nestas novas formas de comunicação, e isto é algo que teremos de analisar e aproveitar, porque poderá vir a ser um canal de captação de negócio importante. SJ: Considera que terá impactos também

ao nível da redução dos custos? AC: É uma infra-estrutura muito importante que pode ser muito competitiva a nível de custos, mas é verdade que também é preciso investir muito mais em publicidade e em sistemas de informação. Agora, se olharmos para o segmento empresarial, então também temos que saber usar esta

AC: Yes, but that was because of a reduction of investment income. Companies with conservative investment policies found their standing in the market improved, and the Mapfre Group is clearly enjoying a privileged position. Detailed risk analysis is also needed of paramount importance. SJ: Still concerning the insurance industry, is this a sector where you find it difficult to hire quality staff? Or, would you say there’s plenty of talent in the market? AC: We’re building up our teams and organization. Human resources are our chief asset. We encourage talent within the company, it’s our habit to seek out talent internally and promote people. But things are changing. Mapfre is more and more of a global Group. So we also need to recruit externally. We don't seem to have that many applicants...The insurance sector is not as competent at marketing itself as the banking sector, which impacts the way we attract talent. As an industry, we’re brimming with potential and have a bright future ahead of us. Yet we fail to market our business as an attractive, exciting endeavor. However, the situation is changing, by and by. Truly I believe that we will motivate more and more talented people to join the insurance sector. SJ: How can insurance companies make the most of technological breakthroughs? AC: Once more, I’d like to point out that insurance works differently for individuals and corporate clients. For individual clients the impact of technological breakthroughs is already a reality. Buying habits have changed a lot. In the US and UK, the percentage of auto insurance contracted over the Internet or telephone services has already surpassed the numbers sold by traditional, agent-led sales. This will become the norm throughout the world, sooner or later. The increased relevance of social networks, such as Facebook, is leading insurance companies to invest in new communication channels. We have to analyze such new tools and make the most of them. It would be to our benefit as social networks may become an important distribution channel. SJ: Do you believe that new communications technologies will also impact cost reductions? AC: We’re dealing with a significant infrastructure that could mean very competitive cost strategies. On the other hand, you need to spend a lot more on advertising and information technologies. Now, if you look at the corporate segment, this is an opportunity we must seize, because it allows us to develop closer relationships with our customers. We have to work on finding the best way to capitalize on the ongoing technological revolution. Through our website, we can establish direct contact with

ALFRED O CASTELO

oportunidade, porque é uma forma de estar mais perto do cliente. E temos de trabalhar para encontrar a melhor forma de aproveitar esta revolução tecnológica. Através da nossa página Web podemos ter contacto directo com o cliente, oferecer-lhe serviços... estar em comunicação com os corretores... Por exemplo, no portal da Mapfre para corretores, estes têm toda a informação disponível relativa aos produtos e ao processo de contratação e isso facilita-lhes a tarefa de venda. O uso eﬁciente da Internet para melhorar a comunicação com clientes e intermediários torna alguns processos mais ágeis o que naturalmente têm uma repercussão na redução de custos.

customers, oﬀer a number of services… Maintain communication with brokers… Our Mapfre brokers’ portal, for instance, serves up a wealth of information, namely on insurance portfolios and processes, making the brokers’ job easier. We’re making the most of all the available channels to improve our operations, with repercussions on costs.

GRUPO MAPFRE MAIOR SEGURADOR ESPANHOL

A origem da Mapfre Global Risks How Mapfre Global Risks came to be SJ: Falando da MGR, como surgiu este projecto?

SJ: How did this project, MGR, come about?

AC: A Mapfre sempre se caracterizou pela sua especialização. Se olharmos para a estrutura da empresa há seis anos podíamos ter dez ou onze companhias de seguros em Espanha porque cada uma delas fazia o seu negócio. Isso para mim era uma das vantagens da Mapfre: ser muito especializada. Mas as coisas mudam e a tecnologia também permite-nos mudar. E então, foi em 2004 que a Mapfre decidiu criar uma unidade especializada em empresas. Criámos uma empresa que vendia seguros para o segmento corporate, a Mapfre Industrial, e outra especializada em seguros de caução e crédito, a Mapfre Caución y Crédito. Integrámos ambas e criámos aquilo a que chamámos naquela altura a unidade de empresas.

AC: Mapfre has always enjoyed a reputation for specialty service. Look at the company’s operations around six years ago. We were running ten or twelve separate insurance companies in Spain because each one dedicated itself to a given line of business. To me, this was one of the advantages Mapfre had to oﬀer: It was highly specialized. But things have changed, and technology also allows us to change. It was in 2004 that Mapfre decided to establish a business unit that would specialize in corporations. We started a company that sold corporate insurance, Mapfre Industrial, and another that specialized in credit and surety bond insurance, Mapfre Caución y Crédito. We integrated both of them and established what we called the corporate unit, at the time.

Isto coincidiu com o momento em que estávamos a fazer uma reestruturação do Grupo e em que a Mapfre comprou a Musini, uma empresa estatal que se encarregava de tudo o que dizia respeito a empresas públicas, hoje público-privadas, a maioria já privatizadas. Essa empresa tinha uma grande experiência no que dizia respeito aos grandes riscos corporativos espanhóis. E bom, foi o casamento perfeito. A Musini também passou a incorporar esta unidade. Passaram dois ou três anos e o foco da empresa era o cliente espanhol e os seus interesses no estrangeiro. Em 2006, 2007, tínhamos como referência o Ibex 35, onde se cotam as 35 empresas espanholas mais importantes e a Mapfre tinha 27 destas como clientes. Portanto, a quota de mercado em Espanha era já muito importante e tínhamos de começar a abrir para outros mercados, para ir ganhando a dimensão que era necessária para um projecto destes, e para manter o crescimento.

This coincided with our restructuring of the Mapfre Group and our acquisition of Musini, a state-run company that handled the business of state-owned corporations (nowadays, these corporations are public-private partnerships or privatized for the most part). Musini was very experienced when it came to large-scale, corporate risks in Spain. It was a match made in heaven. Musini became a part of our corporate unit. Two or three years elapsed, and the company was focused on Spanish customers and their interests abroad. In 2006-7 our yardstick was Ibex 35, where the 35 top Spanish companies are rated. Mapfre had 27 customers among these 35 top companies. So you might say that our market share in Spain was highly relevant. We had to open up and explore new markets in order to grow, carry out our plans and keep growing.

A expansão internacional da divisão Mapfre Global Risks, em 2008, representou um ponto de viragem estratégico na história do Grupo Mapfre, reforçando a sua abrangência global e consolidando a sua presença na América Latina. Com quase 80 anos de história (foi criada em 1933), o Grupo registou resultados líquidos de 933,5 milhões de euros em 2010, com uma queda de 0,7% face ao período homólogo, provocada pelo impacto do terramoto no Chile. As receitas totais aumentaram 8,8%, excedendo os 20,4 milhões de euros, impulsionadas pelo negócio internacional que já representa cerca de 60% do volume total de prémios do Grupo e 40% do lucro da actividade seguradora. A Mapfre está presente em 43 países e tem mais de 36 mil empregados e 70 mil mediadores.

THE MAPFRE GROUP THE LARGEST INSURANCE CARRIER IN SPAIN The international expansion of Mapfre’s Global Risk division, in 2008, was a strategic turning point for the Mapfre Group. It then reinforced its global scope and consolidated its presence in Latin America. Almost 80 years old (Mapfre was established in 1933), the Group posted net revenue to the amount of 933,5 million Euros in 2010, which represents a 0,7% drop vis-àvis the corresponding period, caused by the repercussions of the earthquake in Chile. Proﬁts went up by 8,8%, rising above 20,4 million Euros, driven by the international business, which already represents 60% of the Group total amount of managed premiums and 40% of the insurance business revenue. Mapfre is present in 43 countries, employs upwards of 36,000 people and has 70,000 collaborators.

ALFRED O CASTELO

SJ: Seguindo os clientes... AC: Claro. Tratávamos dos interesses dos clientes espanhóis em Espanha e fora de Espanha. Queríamos abrir-nos à Europa e criámos três escritórios de representação. O primeiro foi em Londres, depois em Paris e o terceiro em Colónia, na Alemanha. O objectivo destes escritórios... bem, a Mapfre é uma empresa prudente nos seus desenvolvimentos… O objectivo era começar a conhecer os riscos fora do mercado espanhol. Enquanto em Espanha o nosso objectivo era assumirmos uma posição de liderança nos programas em que participamos, nos outros países europeus assumíamos uma posição menos aguerrida, seguindo por vezes os termos ditados pelo segurador e líder destes programas. A verdade é que o desenvolvimento na Europa foi um êxito. Este ano, depois de três anos, vamos fechar as contas com mais de 70 milhões de euros gerados nestas unidades. SJ: Incluindo na Alemanha? É um

mercado muito fechado… AC: A estratégia que seguimos foi prudente. Colocámos profissionais de referência nos respectivos mercados a liderar os nossos escritórios. Contratámos pessoas muito respeitadas que, sabíamos, podiam gerir o negócio como pretendíamos. A experiência destes profissionais abriu-nos assim as portas aos programas internacionais. No final de 2008 acontece uma alteração que marca o antes e o depois da MGR. Até então a empresa estava integrada no «negócio doméstico» da Mapfre e naquele ano dá o salto para a parte internacional. Incorporámos a MGR na divisão de seguros internacional para começar a replicar o modelo de Espanha no resto dos países. Em 2009 fez-se essa alteração e começámos a operar no México, Colômbia, Brasil, Chile e Argentina. SJ: E Portugal? AC: Com a abertura na Europa, quisemos também desenvolver a nossa actividade em Portugal, onde operamos através da Mapfre Seguros Gerais. Esta empresa desenvolve a actividade comercial e, quando angaria um cliente, envia-nos a informação para que em Espanha possamos fazer a subscrição. SJ: Neste sentido opera como a do Reino Unido? AC: É exactamente igual. A diferença é que os escritórios da Europa são escritórios de representação e aqui, tendo em consideração que o negócio global tem margens muito pequenas, evitamos duplicações e por isso aproveitamos as estruturas das Mapfre locais para o desenvolvimento do negócio. Esta estratégia dá-nos uma maior dimensão e diversificação geográfica, que é muito importante porque assim ganhamos mais capacidade, que é um aspecto a que os nossos clientes dão valor. Em 2010 decidimos dar mais um passo e começámos a operar em todos os países onde a Mapfre tem operações de seguro directo.

SJ: By following your customers, wherever they went... AC: Of course. We handled the affairs of Spanish customers in and outside Spain. We wanted to open up to Europe and established three branch offices. The first one was in London, the second in Paris and the third in Köln, Germany. The rationale for opening these branches… Well, we at Mapfre like to look before we leap... The goal was to become acquainted with risk trends outside the Spanish market. While in Spain our goal was to become leaders in any program we took part in, in other European countries we went for a quieter approach, often following the terms established by the insurance carrier leading such programs as we might be involved in. Truth be told, our European strategy was a success. This year, after a three-year run, we’re closing the books with over 70 million Euros generated across these offices. SJ: Including Germany? That’s a notoriously insular market... AC: Our strategy was very cautious. We handpicked established professionals to lead our branch offices in each market. We hired people who had made a name for themselves and we knew could run the business as we intended. Their professional experience opened doors to a world of international programs.

“O activo mais importante que temos são os recursos humanos. Cultivamos muito o talento dentro da empresa.” “Human resources are our chief asset. We encourage talent within the company.”

ALFRED O CASTELO

In late 2008, a change happened that divides “before” and “after” at MGR. Until then, the company was a part of Mapfre’s “domestic business” and, that year, it became a full-ﬂedged international operation. We incorporated MGR into the international business division so we could duplicate the Spanish model in other countries. In 2009 we went about it and began to operate in Mexico, Colombia, Brazil, Chile and Argentina. SJ: What about Portugal? AC: Transitioning into European activities, we wanted to include Portugal in our plans. We now operate there through Mapfre Seguros Gerais. This company deals with the commercial side of the business. When it secures a new client, it sends the relevant data to Spain, where we process the underwriting. SJ: So it operates as the UK branch? 1

1. Mapfre building in Mexico

Estamos presentes em 24 mercados. O único onde inicialmente não avançámos foi o mercado norte-americano. Neste, a Mapfre comprou há cerca de três anos uma empresa e está em processo de reestruturação e implementação da cultura da Mapfre. Pretendemos que esta empresa, dentro de dois a três anos, possa ser responsável pelo desenvolvimento do nosso negócio nos Estados Unidos. Internamente, estamos a trabalhar no que chamamos o Plano USA para, numa primeira fase, atendermos às necessidades dos nossos clientes naquele país e, mais tarde, termos clientes globais americanos. SJ: E o resto da estrutura? AC: A Mapfre acaba de fazer uma reestruturação muito importante de onde a MGR saiu reforçada. A Mapfre passa a ser uma multinacional com sede em Espanha, que passa assim a ser mais um dos mercados onde a Mapfre opera e que, pela sua dimensão, tem uma extrema relevância. A Mapfre está estruturada em três grandes divisões de negócio. A primeira é Espanha, com o Seguro Directo. A segunda é o Seguro Directo Internacional e a terceira, os Riscos Globais. A MGR passa a enquadrar-se dentro desta terceira e destaca-se pelo seu carácter estratégico. Passa portanto a ser a ferramenta através da qual a Mapfre quer desenvolver os negócios globais, contribuindo para que se torne, de facto, num player global. Estamos muito satisfeitos com o desenvolvimento actual do projecto. A subscrição está centralizada em Espanha, enquanto a gestão comercial, muito activa, é feita através das estruturas da Mapfre nesses países. Ou seja, a captação de negócio é feita por equipas nas empresas locais, com pessoas mais ligadas a riscos corporativos e que podem, por exemplo, identiﬁcar oportunidades relacionadas com as necessidades dos colaboradores ou com as frotas de automóvel das empresas clientes. Evita-se assim duplicar a estrutura e abre-se a oportunidade de captação de novos negócios. Mas a subscrição centralizada poderá ter que ser aos poucos descentralizada para que nos possamos desenvolver. Aos poucos teremos de transferir autonomia para estas empresas locais, porque não queremos que tudo se decida em Espanha.

AC: Exactly so. The difference is that the European offices are branch offices and here, taking very low profit margins into consideration, we avoid duplication of activities. We make the most of our local Mapfre structures to develop the business. This strategy gives us more scope and geographic diversity, which is all the more important when you realize that it gives us capabilities our clients value. In 2010, we took an additional step and began to operate in all countries where Mapfre has direct insurance operations. We’re present in 24 markets. The only one where we had no initial presence was the US market. Three years ago Mapfre acquired a North American company which is now being restructured and acculturated to become a Mapfre company. We would like this company to lead our business development efforts in the US within 2-3 years. Internally, we’re working on what we call our USA Plan. During the first stage, we’ll serve our customers’ needs in the US and, later, secure global American clients. SJ: What about the rest of your structure? AC: Mapfre has just come out of a major restructuring effort, where MGR gained a lot more solidity. Mapfre has become a multinational corporation with a head office in Spain. In turn, Spain is now perceived as one of the markets where Mapfre operates and, given its size, is of extreme relevance to the organization. Mapfre is comprised of three major business divisions. The first one is Spain, with Seguro Directo (Direct Insurance). The second is Seguro Directo Internacional (Internacional Direct Insurance) and the third, Riesgos Globales (Global Risk). MGR is now a part of the third division and distinguishes itself thanks to its strategic traits. So MGR represents a tool for Mapfre to develop global business and become a world-class player. We’re very pleased with the way the Project is going. Underwriting is centralized in Spain, while sales management (enjoying a great dynamic at the moment) is carried out through the Mapfre units abroad. This means that business is secured by teams in local companies, with people who are savvier about corporate risk and may, for example, identify opportunities connected with worker needs or the car fleets at customer businesses. So we avoid structural or functional overlap and are more open to new business opportunities. But centralized underwriting may have to be decentralized by and by, so that we may grow. Little by little, our local units

2. Mapfre building in Argentina

SJ: Qual a importância dos brokers no êxito da MGR? AC: Os brokers têm um papel fundamental. O valor acrescentado que um broker profissional traz ao cliente é essencial. Na MGR em concreto quase 100% do negócio é intermediado por brokers, e não me refiro apenas às grandes multinacionais de corretagem. A empresa é cada vez mais global e temos a necessidade de nos apoiarmos no conhecimento de brokers locais, que podem ter menor dimensão, mas que são muito importantes para o negócio internacional. Neste contexto, acho que merece todo o destaque a iniciativa do José Manuel Fonseca [de criar a BrokersLink]. É uma ideia magnífica para responder às necessidades dos clientes. Para nós faz todo o sentido apoiarmo-nos neste tipo de estruturas.

will have to become more autonomous, as we don’t want every single decision to be made in Spain. SJ: How do brokers influence success at MGR? AC: Brokers are fundamental. The added value a professional broker brings to a client is essential. At MGR, nearly 100% of business is mediated by brokers, and by "broker" I don’t just mean large, multinational brokerage firms. Our company is increasingly global and we need to rely on the knowledge of local brokers. They may be smaller-sized outfits, but they really matter to our international business. Having said that, I believe that José Manuel Fonseca had a really bright idea when he decided to start BrokersLink. It’s a magnificent structure to address customer needs. We find it absolutely logical to rely on this kind of organization.

SJ: Falámos da América Latina, Europa

e Estados Unidos. E na Ásia? Como é o futuro da Mapfre nesse mercado? AC: Estamos a operar exclusivamente nas Filipinas. Temos uma empresa de seguro directo. A actividade ainda não é muito signiﬁcativa. Mas é um mercado que tem um potencial de desenvolvimento muito importante. O que estamos a fazer é a prestar serviços aos nossos clientes na Ásia. Usamos empresas locais para prestar os serviços, mas comercialmente ainda não estamos activos nessa região. A nossa estratégia passa por avançar pouco a pouco, já que entrar em muitos mercados, muito rapidamente, traz grandes riscos. A Ásia é um mercado muito diferente e mesmo dentro desta região os vários países são também, entre eles, muito diferentes.

SJ: We’ve already discussed Latin America, Europe and the United States. What about Asia? What kind of a future does Mapfre have over there? AC: We’re operating exclusively in the Philippines. We have a direct insurance company there, which still operates at reduced levels. However it is beyond questioning that this market has a strong development potential. What we’re doing is tending to our customers’ needs in Asia. We resort to local companies to render services, but commercially speaking, we're not very active in Asia at the moment. Our strategy is one of slow, steady advance. Going for quick entry into a number of markets is a very risky proposition. Asia is a world in itself, market-wise, and Asian countries are quite diﬀerent from each other.

“A empresa é cada vez mais global e temos a necessidade de nos apoiarmos no conhecimento de brokers locais, que podem ter menor dimensão, mas que são muito importantes para o negócio internacional.”

“Our company is increasingly global and we need to rely on the knowledge of local brokers. They may be smallersized outﬁts, but they really matter to our international business.”

ALFRED O CASTELO

“A aposta na América Latina está agora a dar seus frutos com crescimentos de prémios de 20%.”

“Our investment in Latin America is now paying oﬀ — premiums grew by 20% .”

A liderança na América Latina Leadership in Latin America SJ: O projecto MGR é jovem, arrancou bem

SJ: The MGR project is taking its ﬁrst steps. It’s

mas o grande objectivo foi ser o número um na América Latina, onde já estão em 18 países. Como se alcançou essa posição?

off to a great start, but its main goal was to be number one in Latin America, where it already covers 18 countries. How do you get to that point?

AC: A Mapfre América não está sob a minha responsabilidade mas tenho contactos com o responsável. Nasceu no início dos anos 80 da visão da Mapfre em internacionalizar-se e apostar na América Latina devido à proximidade da língua e da cultura. Inicialmente as operações nesta região encontraram alguns obstáculos devido à diversidade dos países, às diferentes circunstâncias de cada um e às diferentes moedas em que se opera. A aposta na América Latina está agora a dar seus frutos com crescimentos de prémios de 20% e de resultado antes de impostos de 51% em 2010.

AC: I don’t head Mapfre America personally, but I am in touch with the regional leader. Mapfre América was born of a desire to go international, in the 1980s. The bet on Latin America emerged naturally due to the linguistic and cultural ties with Spain. Initially, operations in this region run into some difficulties, namely due to the differences among countries, to their varying circumstances and to their also different currencies. But our investment in Latin America is now paying off — premiums grew by 20% and revenues before taxes increased by 51% in 2010.

SJ: Com cinco mil milhões de euros em 20 anos...

AC: Yes, and we’re set to consolidate our presence. This year, Mapfre bought 65% of the Mundial Group, which operates in ﬁve Latin American countries, and signed a deal with the Bank of Brazil to distribute insurance through the Bank’s network. Our position as Latin American market leaders will grow stronger.

AC: Sim, e essa presença ainda se vai consolidar mais. Este ano a Mapfre comprou 65% do Grupo Mundial, que tem presença em cinco países da América Latina e fez também um acordo com o Banco do Brasil, que assenta na distribuição de seguros através da sua rede. Por isso a liderança da América Latina vai-se consolidar. SJ: Para a MGR quais foram os três

países mais importantes? AC: Espanha é o mais importante mas vai perdendo peso. E temos muitas expectativas quanto ao Brasil. Temos outro mercado que está muito activo, que é o da Colômbia. E ainda o México, o Chile e a Argentina. Estes são os cinco países que marcam a nossa preferência e em relação aos quais temos grandes expectativas. SJ: Quais as principais diferenças entre o

mercado espanhol e o mercado sul-americano? AC: É claro que há diferenças, apesar de, neste mundo global, cada vez nos parecermos mais. Um dos três aspectos fundamentais neste mercado [América Latina] prende-se com a capacidade à disposição das empresas locais. Têm muito menos capacidade do que as empresas espanholas, que têm que ir a outros mercados, nomeadamente ao de Londres, para a obter.

“Temos muitas expectativas quanto ao Brasil.”

“We’re very excited about Brazil.”

Outra diferença é que a ideia de fazer programas internacionais começa agora a estar mais presente na América Latina (em Espanha já está). Trata-se de uma oportunidade muito importante porque nos permite por um lado acrescentar valor e por outro, simpliﬁca muito os processos.

SJ: Totalling ﬁve billion Euros in 20 years...

SJ: Which were the three most significant countries for MGR? AC: Spain is the number one country for us, although its relative significance is diminishing. We’re very excited about Brazil. We’re in another, highly dynamic market, Colombia. Then there’s Mexico, Chile and Argentina. These are the five countries I would name as favourites, and the ones that represent the bulk of our expectations. SJ: What are the main differences between the Spanish and Latin American markets? AC: There are differences of course, although in a globalized world we’re more and more alike. One of the three key aspects in Latin America is insurance market capacity available to the local companies. When compared with spanish companies they have less capacity available and thus they need to resort to other markets such as the London market. Another difference is that the notion of setting up international programs is only now taking hold in Latin America (in Spain we are already present). Now there’s a significant opportunity: not only can we offer added value but also streamline our processes to a large degree. The use of captives is also more fully developed in Spain than in Latin America. Again, this is an opportunity. Resorting to captives is good for insurance companies, as customers take on a part of their risk.

O uso de cativas está também mais desenvolvido em Espanha do que na América Latina. Isto representa também uma oportunidade pois o uso de cativas é bom para os seguradores na medida em que o cliente assume parte do risco.

ALFRED O CASTELO

SJ: Dentro da América Latina também sentem

diferença quando comparam o mercado brasileiro com aqueles onde prevaleceu a inﬂuência cultural espanhola? AC: Há naturalmente diferenças culturais, mas isto não se passa apenas entre a Argentina e o Brasil, entre a Argentina e o México também acontece. O peso do Brasil na América Latina é muito importante e é um mercado que tem as suas particularidades. Esteve muito regulado e agora está a abrir-se mais. A nossa resseguradora Mapfre Re está licenciada como resseguradora local, assumindo um compromisso claro no mercado brasileiro. A MGR também facilita a gestão. É um mercado que tem as suas especiﬁcidades, sem dúvida, mas onde a Mapfre aposta muito e onde tem grandes expectativas de desenvolvimento. SJ: Mas consideram-no parte da América

Latina? Há empresas que tratam o Brasil como um mercado à parte… AC: É que a dimensão do mercado é imensa. A facturação da nova empresa que criámos pode chegar aos 3,5 mil milhões de euros. Não há empresas em Espanha que facturem tanto.

SJ: Within Latin America, would you say the Brazilian market is different than the markets of Spanish-speaking countries? AC: Obviously there are cultural differences. However, if Argentina and Brazil are obviously different, so is Mexico if you compare it to either of those countries. Brazil plays a very significant economic role in Latin America, and as a market, it has rather specific traits. Once it was highly regulated and is now opening up. Our reinsurer Mapfre Re is licensed as a local reinsurer and thus made a clear commitment to the Brazilian market. MGR also makes management easier. As a market, no doubt, it is unique. Mapfre, however, sees it as a worthwhile place to invest in, and expects major development in the future. SJ: Do you consider Brazil a part of Latin America? Some companies handle the country as if it were a separate market… AC: We must realize that it is a huge market. The new company we’ve established might post results of up to 3.5 billion Euros. No company in Spain generates that kind of revenue.

“Tem sido um projecto contínuo trabalhar num Grupo tão importante.”

“It’s been a nonstop activity for me, working for such a prominent Group.”

ALFRED O CASTELO

O homem para lá da Mapfre The man beyond Mapfre SJ: Numa perspectiva mais pessoal,

SJ: Let’s talk a little bit about you. How

como vê o seu percurso na Mapfre?

do you see your career with Mapfre?

AC: Estou na Mapfre há seis anos e estou muito satisfeito. Foi um caminho contínuo. Tive a oportunidade de assumir diferentes responsabilidades que contribuíram para o meu desenvolvimento proﬁssional. Quando entrei na Mapfre propuseram-me que me dedicasse aos Seguros de Caução e Crédito. Foi um projecto muito importante, que se complicou com a crise económica. Depois assumi a liderança da Mapfre Empresas em Espanha, a MGR e a Industriales. Isto foi muito importante porque tinha a visão global do que eram os negócios da empresa em Espanha. A última mudança signiﬁcativa foi quando assumi, em 2009, a função de Administrador-Delegado da MGR e também de Director Geral da Mapfre Internacional, a holding que supervisiona o desenvolvimento da Mapfre fora da América Latina e Espanha. Este é o meu trabalho, temos executivos a nível local, mas temos também uma função de supervisão que me tem mantido muito ocupado. Tem sido um projecto contínuo trabalhar num Grupo tão importante.

AC: I’ve been with the company for six years and am very pleased. I made steady progress. I was given the opportunity to assume a number of roles which helped develop my professional skill. When I joined Mapfre I was invited to work at the Bond and Credit Insurance section. It was a very important project, which got complicated by the economic crisis. After that, I took on a leadership role at Mapfre Empresas in Spain, MGR and Industriales. This was very signiﬁcant, as I had a global outlook on the company’s business in Spain. The last signiﬁcant change was in 2009, when I became Managing Director of MGR and also General Manager of Mapfre Internacional, the holding company that oversees the development of Mapfre outside of Latin America and Spain. This is my job. We have local executives in place, but also an oversight function that has kept me very busy. It’s been a nonstop activity for me, working for such a prominent Group.

SJ: E quando não está trabalhar? Ou será que isto

não é pergunta porque está sempre a trabalhar? AC: Se nos organizarmos há tempo para tudo. É preciso ter a força de vontade para cumprir o que ﬁxámos como prioridades. Para mim o mais importante é a família. Dedico muito tempo à minha família e aos meus amigos. E depois, quando tenho tempo livre, gosto de desporto e pratico-o cada vez mais. SJ: Gosta de competir no trabalho e no desporto! AC: Tenho tido rivais muito importantes (risos). Gosto muito de correr, faço-o praticamente todos os dias, às 6h30 da manhã. Vou correr no parque meia hora a quarenta minutos porque acho que é uma forma de começar o dia com mais energia. Gosto muito de vela, que pratico, e de golfe também. Mas o golfe requer muito tempo... Estas são as minhas três principais distracções, mas primeiro a família. SJ: Que conselhos dá a quem está a dar os

primeiros passos na indústria seguradora? AC: A actividade seguradora tem muitas áreas interessantes e eu acho que se deve procurar retirar prazer de tudo o que se faz, porque isso também nos anima. E trabalhar, trabalhar, trabalhar! É preciso saber conciliar a vida pessoal com a proﬁssional, mas é importante trabalhar muito. E, claro, ter vontade de aprender e começar com humildade.

SJ: What about those times you're not working? Should I be asking this question? Do you take time off? AC: If you get your act together, you have time for everything. You need willpower to accomplish your goals. To me, family comes first. I devote a good deal of time to my family and friends. When I can spare the time, I devote some to sports. In fact I’ve been devoting more and more time to it. SJ: You like to compete at the workplace and on the track! AC: I’ve faced serious contenders (laughter). I love to jog, I do it pretty much everyday, at 6.30 in the morning. I go out to the park and jog for half an hour to forty minutes. I believe it gives you a boost for the rest of the day. I love to go sailing, and indulge in a bit of golf. Golf is time-consuming, though… These are my three main hobbies but of course family comes first. SJ: What would you say to someone taking their first steps in the insurance industry right now? AC: Insurance has all these interesting aspects or fields and I think you should look for the enjoyable side in anything you do, because it cheers you up. And work, work, work! You need work-life balance, but you also need to work hard. Obviously, you must be willing to learn and be humble.

Steve Jackson UM BRITÂNICO APAIXONADO PELA AMÉRICA LATINA Steve Jackson é Managing Director da Cooper Gay, com responsabilidades na América Latina e membro do Board da BrokersLink. Com 27 anos de experiência na Cooper Gay, nasceu numa família onde o negócio segurador já era tradição familiar. O pai trabalhou durante 25 anos na Royal Insurance Company o que levou a família a viver um pouco por todo o mundo e permitiu a Steve aprender ainda em criança a língua espanhola. Ao serviço da Cooper Gay, também ele viaja constantemente, apesar de manter a sua base em Londres. Tem 45 anos, dois ﬁlhos adolescentes e um dos seus objectivos para 2011 é poder passar mais tempo com eles e praticar os seus desportos preferidos: ténis, golfe e squash.

A BRITON IN LOVE WITH LATIN AMERICA Steve Jackson is Managing Director at Cooper Gay, plays a prominent role in the company’s Latin American operations and sits at BrokersLink Board. Boasting 27 years’ experience at Cooper Gay, he was born into a family where the insurance business had in fact become a tradition. His father worked at the Royal Insurance Company for 25 years, and his evolving career had the family move from country to country. So Steve was given a chance to learn Spanish as a child. Now with Cooper Gay, he too travels all the time, but London is the place he calls home. He is now 45, with two teenaged children and one of his New Year resolutions for 2011 is to spend more time with them and devote himself to his favourite sports: tennis, golf and squash.

Fundação Mapfre de olhos postos na sociedade The Mapfre Foundation Giving back to the community

São 35 anos de história e de apoio à sociedade. Fundada em 1975, a Fundação Mapfre nasceu com um propósito maior: “ajudar ao desenvolvimento em várias actividades”, diz Alfredo Castelo, ressalvando, com orgulho que esta “é uma das fundações mais importantes em Espanha a nível de património”. A Fundação, que ﬁnancia actividades não lucrativas consideradas de interesse global, teve um ponto de viragem em 2006, quando incorporou cinco institutos especializados: Acção Social, Ciências dos Seguros, Cultura, Prevenção, Saúde e Meio Ambiente e ainda Segurança Rodoviária. São diferentes entidades que têm o objectivo de ajudar ao desenvolvimento de projectos sociais, procurando o progresso da sociedade. Os objectivos estão bem traçados: promover desde a segurança rodoviária à Medicina, a qualidade de vida e a protecção do ambiente, promover a cultura, a arte e a literatura, potenciar a investigação e o conhecimento histórico, promover a formação e ainda procurar a melhoria das condições económicas, sociais e culturais dos mais desfavorecidos. Alfredo Castelo fala com especial orgulho dos resultados na área da Cultura: “organizamos exposições de arte, de literatura, de história... no ano passado tivemos mais de um milhão de visitantes nas nossas exposições”. Desde programas de investigação à atribuição de bolsas de estudo ou organização de conferências ou até exposições, a Fundação tem por meta potenciar o conhecimento do mundo dos seguros através de actividades educativas e de formação. As publicações são outra forma de aproximar o mercado em geral do

universo segurador e, em particular, do Grupo Mapfre. São exemplo disso as revistas “Seguridad y Medio Ambiente”, “Trauma Fundación Mapfre” e “La Fundación”, a revista da Fundação propriamente dita, que Alfredo Castelo considera ser “um meio de comunicação muito importante”. Nesta publicação são tratados “aspectos muito relevantes da vida da empresa”, mas não só: acrescentam-se ainda entrevistas, artigos sobre arte ou reportagens de fundo sobre as áreas apoiadas pela Fundação, como a educação ou a segurança rodoviária. Emblemático é também o exemplo da “Gerencia de Riesgos y Seguros”, a publicação da Mapfre que é considerada de referência para o sector segurador a nível global. Nesta revista de distribuição internacional podem encontrar-se artigos de fundo, trabalhos documentais, secções de actualidade e notícias do sector. A “Gerencia de Riesgos y Seguros” é editada em espanhol, com uma separata em inglês, e conta ainda com uma edição especial em português para o mercado brasileiro. “A Mapfre sempre desenvolveu uma actividade que procurou dar ao cliente, além de seguros, algum valor acrescentado”, conclui Alfredo Castelo, frisando que as fronteiras do vasto trabalho da Fundação não terminam em Espanha, já que os recursos económicos também são canalizados para potenciar este tipo de actividades na América Latina. Além das actividades não lucrativas, a Fundação tem um papel essencial no próprio Grupo: a entidade é accionista maioritária da Mapfre S.A, a holding que agrega todas as áreas de actividade. A Fundação tem neste momento mais de 64% da Mapfre S.A.

For 35 years now, the Foundation has supported the community. Established in 1975, the Mapfre Foundation was meant to serve a higher purpose: “Help development in a number of different areas”, says Alfredo Castelo, proudly pointing out that “this is one of the leading Spanish foundations in terms of patrimony.” The Foundation, which funds non-profit activities deemed of global interest, came to a turning point in 2006, when it incorporated five specialty institutes: Social Outreach, Insurance Science, Culture, Prevention, Health & Environment and, finally, Road Safety. These entities are to support social development projects, with the intent to improve community life. Their goals are clearly defined: advocating road safety, healthcare, dignified standards of living and environmental protection, advancing culture, art and literature, promote research and historical knowledge, promote training and strive to better the economic, social and cultural opportunities available to those less fortunate. Alfredo Castelo is especially proud of their cultural achievements: “We’ve put together art exhibits, literary events, history events… last year, our exhibits welcomed over one million visitors.” From research programs to scholarship awards, from conferences to exhibits, it is the Foundation's goal to advance knowledge of the insurance world through educational activities. Publishing is another way of strengthening the ties between the market and the insurance sector and a significant way for the Mapfre Group to reach out to others. “Seguridad y Medio Ambiente” (“Safety and the Environment”), “Trauma Fundación Mapfre” (“Mapfre Foundation for Trauma Sufferers”) and “La Fundación,” which is the

Foundation’s flagship title are good examples. Alfredo Castelo believes that “La Fundación” is a “highly relevant means of communication.” The magazine deals with “very significant aspects of the company’s life,” but there’s more to it than that: there are interviews, articles on art or in-depth reports on areas that the Foundation has a stake in, such as education or road safety. Mapfre’s magazine, “Gerencia de Riesgos y Seguros” (“Insurance and Risk Management”), commands great respect in the insurance sector, all over the world. This international magazine features in-depth stories and reports, current events sections and news about the insurance sector. “Gerencia de Riesgos y Seguros” is published in Spanish, although there is an Englishlanguage supplement. Additionally, there is a special Portuguese-language edition for the Brazilian market. “Mapfre has always developed the kind of activity that would provide the client not only with insurance products but also added value,” Alfredo Castelo concludes, emphasizing that the Foundation does not limit itself to Spain, as economic resources are funneled to Latin America to promote similar activities. In addition to non-profit activities, the Foundation is essential to the Mapfre Group itself: it is a major shareholder in Mapfre S.A., the holding company that brings all the units and divisions together. At the moment, the Foundation controls more than 64% of Mapfre S.A.

GRUP O CP

Família Casanueva (da esquerda para a direita): Juan Ignacio Casanueva, Santiago Casanueva, José Antonio Casanueva, Francisco Xavier Casanueva. Em baixo: Don Carlos Casanueva Família Casanueva (left to right): Juan Ignacio Casanueva, Santiago Casanueva, José Antonio Casanueva, Francisco Xavier Casanueva. Bottom: Don Carlos Casanueva

Um grande grupo económico de matriz familiar A great corporate group with family roots

Começou quase por acaso e hoje é um dos principais grupos empresariais do México e uma referência da América Latina na actividade seguradora. A ambição do Grupo CP é ser líder de mercado, mas os valores serão sempre familiares.

It started almost by chance. Today, it is one of Mexico’s leading corporations and a household name in Latin American insurance market. Grupo CP aims for market leadership, but will never lose sight of its family values.

Para grandes males, grandes remédios. Um desses azares da vida levou Manuel Casanueva Garcia a perder o negócio de família, uma loja de ferragens e vidraria. Quando decidiu começar do zero, escolheu o sector dos seguros sem saber que estava a lançar as bases daquele que viria a ser um dos mais relevantes grupos empresariais mexicanos. Corria o ano de 1963 e o repto era criar, do nada, uma carteira de clientes. Num dia vendiam um seguro automóvel, noutro, um seguro de vida ou

Extreme conditions demand extreme solutions. When events took a turn for the worse, Manuel Casanueva Garcia lost his family business, a hardware and glazing store. He decided to wipe the slate clean and picked the insurance sector. Little did he know that he would lay the groundwork for one of the foremost corporate groups in Mexico. The year was 1963. Manuel had to develop a client portfolio from scratch. One day they’d be selling car insurance, the next it would be life or

GRUP O CP

de habitação. Muito trabalho e alguma sorte. E as coisas começaram a correr bem. Ao ponto do ﬁlho Carlos Casanueva, que “nunca na vida” tinha considerado a possibilidade de trabalhar na indústria seguradora, ter optado por fazer carreira no sector, seguindo o pai nesta aventura mais tarde. No seu caso particular iniciou a carreira em 1962 na Seguradora Fénix, como Director Comercial, de onde só saiu em 1977, para comprar a carteira de clientes do pai e, com quatro sócios, criar a Interproteccion. As operações arrancaram em 1978 e, 30 anos volvidos, Carlos Casanueva Varas pode orgulhar-se de ter dado origem a um grupo que hoje é uma referência no mercado segurador na América Latina.

“A combinação entre família e instituição é muito importante e é fórmula do nosso sucesso.” “Combining family and corporation is very important, and it is the key to our success.”

Se naquela época, a maioria das empresas de seguros eram mexicanas, hoje o cenário é bem diferente e os principais players são grupos internacionais. Algo que comprova a tenacidade demonstrada ao longo dos anos e que em nada belisca a ambição de liderança do Grupo Casanueva Perez (Grupo CP), uma instituição “muito dinâmica e jovem, muito agressiva e profissional, que tem tudo para ser o Grupo líder no sector segurador mexicano e está perto de sê-lo”, segundo afirma o seu fundador. O negócio familiar, que se foi consolidando ao longo de décadas e agrega hoje sete empresas ligadas à actividades seguradora (Interproteccion, Reasinter, Alinter, Listo, Libelula, PCP e Soporte en Paralelo), a prestadora de serviços partilhados (Centro Inter) e a Fundação Carlos Casanueva Perez (ver caixa), conheceu o seu ponto de viragem em 2005. Foi esse o ano que marcou a passagem de empresa familiar a grupo económico. Face a um mercado cada vez mais competitivo, em que os clientes leais são raros e em que todos os anos há reduções de comissionamento e taxas de retenção de clientes baixas, impôs-se a necessidade de conferir dimensão institucional ao negócio, tornando-o mais eficiente, reforçando-o tecnicamente e preparando-o para quaisquer embates. E assim nasceu o Grupo CP.

home insurance. Plenty of hard work and a smidgen of good luck. The eﬀort paid oﬀ. Manuel’s son, Carlos Casanueva, who’d never even considered a career in insurance, later joined his father in this bold new dream. Carlos started out in 1962 with the Fénix insurance company as commercial director. He would leave in 1977 and acquire his father’s client portfolio. With four partners, he established Interproteccion. Operations started in 1978 and, 30 years later, Carlos Casanueva Varas is proud of the corporation he established—a shining beacon in Latin American insurance. Back then, most insurance companies operating at the local level would be Mexican. Today things have changed. International corporations have become top players. This speaks to the resolve that the Grupo Casanueva Perez (Grupo CP) has shown throughout the years , always keeping its ambition and the desire to be market leaders. “We are a dynamic, youthful organization, very aggressive and professional. We have what it takes to lead the insurance sector in Mexico and we’re getting there,” claims the founder of the Group. The family business, which was consolidated over decades and is now comprised of seven insurance – related companies (Interproteccion, Reasinter, Alinter, Listo, Libelula, PCP and Soporte en Paralelo), a shared services company (Centro Inter) and the Carlos Casanueva Perez Foundation (see highlight box), came to a watershed moment in 2005. This was the year the family company became an incorporated corporate group. Facing an increasingly competitive market, where loyal customers are scarce, where commissions keep going down and it is harder and harder to retain customers, it was necessary to incorporate the business, to streamline it, to reinforce it at the technical level and thus better prepare it for existing and coming challenges. So the Grupo CP came to be.

FUNDAÇÃO CARLOS CASANUEVA PEREZ “PARA FAZER A DIFERENÇA NO PAÍS” Fundada em 2005 com o objectivo de “honrar a memória de Carlos Casanueva Perez”, o ﬁlho mais velho de Carlos Casanueva Varas, que morreu em 1986 num acidente de automóvel, é através da Fundação Carlos Casanueva Perez (CCP) que se desenrolam os projectos sociais do Grupo CP. Foram “a generosidade e entusiasmo pela vida” de Carlos, o seu “amor pela natureza e a solidariedade para com o seus semelhantes”, que inspiraram a criação desta instituição privada sem ﬁns lucrativos, que desde 2007 já ajudou a melhorar a situação de cerca de três mil crianças e respectivas famílias. Ambiente, educação e saúde são as áreas prioritárias de actuação da Fundação CCP, cujo Conselho de Administração é participado pela família e amigos de Carlos e que começou com um orçamento anual de 100 mil dólares, mas hoje gere um orçamento de 1 milhão. “O compromisso é o de somar esforços para fazer a diferença no país”, pode ler-se no site da Fundação. É a representante da Fundação Livestrong (do ciclista norte-americano Lance Armstrong) no México, apoiando crianças com cancro, e é também parceira da fundação Bill Clinton. A criação de centros educativos, a atribuição de bolsas de estudo, a parceria com instituições vocacionadas para o apoio a crianças carenciadas com necessidades especiais ou a projectos ambientais são alguma das iniciativas desenvolvidas pela Fundação CCP.

CARLOS CASANUEVA PEREZ FOUNDATION “TO MAKE A DIFFERENCE IN THE COUNTRY” Established in 2005 to “honour the memory of Carlos Casanueva Perez,” eldest son of Carlos Casanueva Varas, who died in 1986 in a car accident. It is through the Carlos Casanueva Perez Foundation that all social projects of Grupo CP are routed and implemented. “The generosity and zest for life” that Carlos demonstrated, his “love of nature and solidarity towards his fellow man” inspired this non-proﬁt organization which, starting out in 2007, has already improved the lives of three thousand children and their families. Environment, health and education are priority concerns for the CCP Foundation. Carlos's friends and relatives make up the Board. Originally, the Foundation's annual budget capped off at USD100.000 per annum but, these days, it manages a USD1M budget. “We are committed to making a difference in this country through a number of initiatives,” the Foundation site reads. The Foundation also represents the Livestrong Foundation (established by American cyclist Lance Armstrong) in Mexico, providing support to children with cancer, and has partnered with the Bill Clinton foundation. Initiatives developed by the Foundation include the creation of educational centres, scholarships, partnerships with outreach institutions that tend to special needs of children from poor backgrounds and environmental preservation projects.

GRUP O CP

ALINTER/BrokersLink: O BRAÇO DO GRUPO PARA AS OPERAÇÕES INTERNACIONAIS À medida que os seus clientes foram extravasando as fronteiras do México, também o Grupo CP sentiu necessidade de se internacionalizar. Aquilo que começou por ser a divisão internacional da Interproteccion deu origem, em 2004, à Alinter – a Aliança Internacional de Corretores de Seguros – que hoje está presente em todos os países da América Latina (com excepção da Bolívia), fazendo a ponte entre o Grupo e os corretores locais. Gere prémios anuais de mais de mil milhões de dólares e é liderada actualmente por Sergio Compean. A Alinter continua hoje a ser responsável pela gestão da carteira internacional de clientes tão importantes como o Grupo Modelo ou a Telmex, America Movil e Bimbo. Desde 2007 que a Alinter mantinha relações próximas com a BrokersLink. Estas relações intensiﬁcaram-se com a fusão entre as duas redes (e também com a PanAsian Alliance, rede baseada na região da Ásia Pacíﬁco). Neste contexto, e a partir de Janeiro de 2009, os parceiros da Alinter na América Latina passaram a ser membros da BrokersLink, contribuindo assim para o rápido desenvolvimento desta aliança global de corretores que está hoje em cerca de 60 países, gerindo aproximadamente 10,5 mil milhões de dólares em prémios.

ALINTER/BrokersLink: THE GROUP'S INTERNATIONAL ARM As clients transcend Mexican borders, so must Grupo CP. What started out as the international division of Interproteccion gave rise to Alinter in 2004 - the International Alliance of Insurance Brokers - which now maintains a presence in every Latin American country (except Bolivia), liaising between the Group and each local broker. It manages annual premiums well over a billion dollars and is currently led by Sergio Compean. Alinter still manages an international portfolio that includes world-class customers, such as Grupo Modelo, Telmex, America Movil and Bimbo. The relationship between Alinter and BrokersLink began in 2007. The relationship became much closer when the two networks merged (also incorporating the PanAsian Alliance, based in the Asia-Paciﬁc region). Starting January 2009, Alinter partners in Latin America became members in BrokersLink, thus contributing toward the fast expansion of this global brokers’ association which now covers 60 countries and manages close to 10.5 billion dollars' worth of premiums.

Um grupo que tem a família no ADN “Family” is written into the Group's DNA Detida em 95 por cento pela família Casanueva (apenas 5 por cento do capital foi entregue a colaboradores, como forma de reconhecimento), esta holding de capitais mexicanos deve aquilo que é hoje ao trabalho e dedicação do patriarca Carlos Casanueva, mas também dos seus ﬁlhos Francisco, Juan Ignacio, Santiago e José Antonio, que cresceram a ouvir falar da actividade seguradora e desde muito novos se habituaram a trabalhar no negócio da família até fazer dele a sua própria escolha proﬁssional. Hoje, cada um no seu cargo continua a contribuir para um objectivo que é de todos: transformar o Grupo CP num dos líderes da América Latina. Juan Ignacio Casanueva Perez é o Presidente do Conselho de Administração da holding, Francisco Xavier Casanueva Perez é o CEO da Interproteccion, José Antonio Casanueva Perez encabeça um projecto inovador ligado às novas tecnologias (vendas por internet) enquanto CEO da Seguro Listo e Santiago Casanueva Perez é CEO da Reasinter. É o próprio Juan Ignacio, sucessor do pai à frente da administração do Grupo, quem garante que a “combinação entre família e instituição é muito importante” e é “a fórmula do sucesso” do Grupo CP. E é também por isso que assegura que, embora a ambição seja a de liderança, os valores continuarão a ser os de uma empresa familiar: cultura e identidade própria, vontade de vencer e procura contínua de crescimento.

With 95% of the capital held by the Casanueva family (the remaining 5 percent was handed over to employees as a token of gratitude),this Mexican holding company owes present success to the hard work and dedication of patriarch Carlos Casanueva. His children Francisco, Juan Ignacio, José Antonio and Santiago, whose upbringing was deﬁned, amongst other things, by constant discussion of the insurance sector, also contributed strongly, as they soon became involved in the family’s business. So much so, that this dictated their professional choices in adulthood. Today, each one holds a position through which he can contribute toward a common goal: making Grupo CP one of the leading companies in Latin America. Juan Ignacio Casanueva Perez is Chairman of the Board at the holding company, Francisco Xavier Casanueva Perez is CEO at Interproteccion, Jose Antonio Casanueva Perez spearheads an innovative project connected with information technologies (Internet sales) in his capacity as CEO of Seguro Listo and Santiago Casanueva Perez is CEO at Reasinter. Juan Ignacio, who has taken over from his father as Group leader, maintains that "combining family and corporation is essential" and “the key to our success” at Grupo CP. He promises that, although they intend to be come market leaders, their values will remain familial: A culture and identity of their own, the drive to conquer, the pursuit of growth.

O desaﬁo do crescimento e da internacionalização The challenges of growth and internationalization Da criação da Interproteccion, a família Casanueva partiu para a constituição da Reasinter, que é hoje o segundo maior corretor de resseguros do mercado. Criada em 1997 com a ajuda da norte-americana Frank Crystal, que à data tinha 50 por cento do negócio, foi adquirida na totalidade pelos Casanueva em

After Interproteccion was established, the Casanueva family started Reasinter, which is now the second largest reinsurance broker in the Mexican market. Established in 1997, with help from North American company Frank Crystal, which at ﬁrst held 50% of controlling interest, it was later bought up by the Casanuevas in

GRUP O CP

“Os valores continuam a ser os de uma empresa familiar: cultura e identidade própria, vontade de vencer e procura contínua de crescimento.”

“We still hold the values of a family business: a culture and identity of our own, the drive to conquer, the pursuit of growth.”

“O Grupo Modelo, fabricante da cerveja Corona, é cliente há mais de 40 anos”

“The Grupo Modelo, who make the wellknown beer Corona, has been a customer for over 40 years”

2004. Por questões legais, no México é necessária a separação entre o negócio de corretagem de seguros e resseguro, daí a separação entre a Interproteccion e a Reasinter. Mas a verdade é que, para o Grupo, esta também é uma vantagem competitiva, pois transmite uma imagem de independência entre as duas empresas, permitindo captar para a Interproteccion clientes da Reasinter e vice-versa. A relação próxima com os clientes é um dos trunfos do Grupo. Daí se explica a relação privilegiada entre o Grupo CP e o Grupo Modelo, fabricante da cerveja Corona. Este ex-libris empresarial do México é cliente ﬁel da família Casanueva há mais de 40 anos, sendo um dos impulsionadores do crescimento e internacionalização do grupo, podendo-se dizer que de alguma forma ambas as empresas têm feito um percurso comum, dentro e fora do país.

2004. Mexican law demands that insurance and reinsurance brokerage businesses be separated, which is why Interproteccion and Reasinter operate as independent companies. The truth is, this provides the Group with a competitive advantage, as it conveys the notion that there are two autonomous companies. Interproteccion clients move to Reasinter and vice-versa. Establishing a close working relationship with their clients is fundamental to the Group. This explains the unique relationship between Grupo CP and Grupo Modelo, who make the well-known beer Corona. Modelo, a giant in the business landscape of Mexico, has been a loyal customer of the Casanueva family for over 40 years, and it certainly contributed to CP’s growth and international expansion. One might almost say that the two companies are on a shared journey in and outside the country.

A PAIXÃO PELOS AUTOMÓVEIS

AN ABIDING PASSION FOR CARS

A paixão pelos desportos automobilísticos é um dos factores que une os irmãos Casanueva, que todos os anos participam na Carrera Panamericana, percorrendo o México em carros clássicos.

A passion for motor sports is one of the ties that bind the Casanueva brothers. Every year, they take part in the Carrera Panamericana, traveling Mexico in classic cars.

Daí advém o investimento que o Grupo CP afecta aos patrocínios no desporto automóvel, por um lado como forma de envolvimento com os parceiros e com a sociedade e por outro como uma estratégia de sucesso que potencia uma maior taxa de retenção de clientes.

This is why Grupo CP regularly sponsors racing events. Not only does this constitute engagement with its partners and society but it also bolsters a strategy for success that retains a greater number of customers.

Há cinco anos que a holding patrocina a Escuderia Telmex (um projecto do magnata Carlos Slim, de apoio a pilotos mexicanos), inicialmente com o patrocínio a Memos Rojas Jr. (Guillermo Rojas, piloto de corridas mexicano da Fórmula 3) e, desde o início desta época, a Sérgio “Checo” Perez na Fórmula 1. Um motivo especial de orgulho para o Grupo CP, já que “Checo” Perez é o primeiro mexicano na principal prova automobilística em 30 anos, na equipa Sauber Motorsports F1 Team.

For the past ﬁve years, the Group has been sponsoring Escuderia Telmex (a project conceived by business tycoon Carlos Slim, which provides support to Mexican racers). Initially, CP sponsored Memos Rojas Jr. (Guillermo Rojas, mexican Formula 3 driver) and, since the beginning of this season, Sérgio “Checo” Perez in Formula 1. “Checo” Perez is the ﬁrst Mexican driver to compete in Formula 1 Championship for 30 years, and the Grupo CP is specially proud of this sponsorship, and now proud sponsors of Sauber Motorsports F1 Grupo Team.

GRUP O CP

Numa lógica semelhante, a holding liderada hoje por Juan Ignacio Casanueva, conta também com a Telmex, a gigante das telecomunicações detida pelo homem mais rico do mundo, Carlos Slim, como cliente há sete anos consecutivos. Mas a lista é vasta. No sector automóvel, marcam por exemplo presença no portfolio de clientes a Suzuki, a Nissan e a Renault; nos hotéis, as cadeias Marriott, NH e Accor; no sector financeiro, a Visa, o Citi e o ING; nas marcas de luxo, a Armani e a DKNY. Foi precisamente pela expansão de muitos clientes, que a Interproteccion sentiu necessidade de se internacionalizar. E aquilo que começou por ser a divisão internacional da empresa transformou-se na Alinter (ver caixa). Com o apoio de novos parceiros, a Alinter está hoje presente em todos os países da América da Latina, com excepção da Bolívia, permitindo ao Grupo a entrada em nichos de mercado específicos, em que a Interproteccion não tinha know-how. A ligação à BrokersLink é outro dos impulsos à internacionalização. A relação do Grupo CP/Alinter com a MDS e a BrokersLink (a cujo Board pertence hoje Juan Ignacio Casanueva) nasceu em 2007, durante o Fórum FERMA (a Federação das Associações Europeias de Gestão de Risco), em Genebra. Uma relação que se tem “mostrado muito interessante” e que é “um importante canal de negócio”, garante Juan Ignacio, destacando o perfil “agressivo e trabalhador” de José Manuel Fonseca, Presidente da MDS e Chairman da BrokersLink. De acordo com Juan Ignacio, a BrokersLink vai-se assumir como um canal de negócio muito relevante. E exemplificou com um negócio fechado recentemente na China, que só foi possível devido à existência de um parceiro da rede naquele país.

Similarly, the holding now led by Juan Ignacio Casanueva has also been serving Telmex, the telecom titan held by the world’s wealthiest man, Carlos Slim, for seven consecutive years. The list doesn't end there, however. In the automobile sector, Grupo CP's client portfolio includes Suzuki, Nissan, Renault; in the hotel business, the Marriott, NH and Accor chains; in the financial sector, Visa, Citi and ING; in luxury consumer brands, Armani and DKNY. It was precisely because so many clients were expanding that Interproteccion felt the need to extend its capabilities outside Mexico. What started out as the company’s international division became Alinter (see highlight box). Backed by new partners, Alinter now maintains a presence in every Latin American country except Bolivia, allowing the group to penetrate specific marketing niches where Interproteccion could not provide expertise. The connection with BrokersLink is another step on the road toward international expansion. The connection between Alinter/CP Group and MDS and BrokersLink (at whose Board Juan Ignacio Casanueva now serves) kicked off in 2007, during the FERMA Forum (Federation of European Risk Management Associations), in Geneva. A connection which has demonstrated “a great deal of potential” and represents "a significant business channel," Juan Ignacio guarantees, highlighting MDS and BrokersLink chairman José Manuel Fonseca’s hardworking, tenacious character. According to Juan Ignacio, BrokersLink will position itself as a very relevant business channel. By way of illustration he offered a deal recently brokered in China, which was only possible thanks to a network partner hailing from that specific country.

“Hoje os principais players (no México) são internacionais, o que comprova a tenacidade do Grupo CP.”

“These days, the top players (in Mexico) are international, which is testament to the resilience of the Grupo CP.”

GRUP O CP

Grupo CP: História - History

1978

INTERPROTECCION

1997

REASINTER

2003

ALINTER

2004 2005

É o segundo maior corretor de seguros do México, tem 180 colaboradores e está vocacionado para as grandes empresas. Foi a génese do Grupo CP. Second largest insurance broker in Mexico, with 180 employees, targets major corporations. This was the seed that would grow into the Grupo CP.

Segundo maior corretor de resseguros do México, é especializado em resseguro e refinanciamento nos ramos de incêndio, engenharia, aviação e responsabilidade civil, entre outros. Desde 2005, posicionou-se como líder na colocação de resseguro em ramos técnicos. Second largest reinsurance broker in Mexico, specializes in reinsurance and refinancing in lines of business such as fire, engineering, aviation and civil responsibility, among others. Since 2005 it has attained leadership in the placement of reinsurance for technical areas.

Está presente actualmente em todos os países da América Latina (à excepção da Bolívia) e assegura o relacionamento com os diversos corretores locais. Integra hoje a BrokersLink. Currently maintains presence in every Latin American country (except Bolivia) and acts as liaison with a number of local brokers. Alinter is now part of BrokersLink.

SOPORTE EN PARALELO Resultou de uma aquisição e é um corretor de seguros especializado em pequenas e médias empresas. Became part of the Group after an acquisition, it is an insurance broker specializing in small to medium-sized companies.

Nascimento oﬁcial do Grupo CP enquanto grupo económico mexicano. Oﬃcial incorporation of Grupo CP as a Mexican corporation.

CENTRO INTER Fundada com a criação do Grupo CP, presta serviços a todas as empresas da holding na área de recursos humanos, apoio jurídico, relações públicas e comunicação corporativa libertando-as para que se concentrem no seu core business. Started with the incorporation of Grupo CP, renders services to all the companies under the holding company pertaining to human resources, legal counsel, public relations and corporate communications, allowing them space to focus on their core business.

FUNDAÇÃO/FOUNDATION CARLOS CASANUEVA PEREZ Foi criada para homenagear o ﬁlho mais velho do fundador do Grupo CP, que perdeu a vida num desastre de automóvel. Presta apoio a crianças carenciadas na área da educação e saúde. Established as tribute to the eldest son of the founder of Grupo CP, who perished in a car accident. It provides educational and health support to children from poor backgrounds.

2009

PCP Está focalizada na venda porta-a-porta de seguros de vida. Já conta com 250 vendedores. Focuses on door-to-door sale of life insurance policies. Already deploys 250 sales personnel.

LIBELULA Foi criada em parceria com o Banco Compartamos, a instituição de microcrédito mais importante da América Latina, para desenvolver o negócio dos micro-seguros. Tem uma carteira de 2,5 milhões de pessoas seguras. Established as a joint eﬀort with the Compartamos Bank, Latin America’s leading micro-credit organization, to develop a micro-insurance business. It currently manages a portfolio of 2.5 million life insurance subscribers.

LISTO Foi criada com o objectivo de alcançar novos mercados e é especializada na venda massiva de seguros automóvel pela Internet, apoiando-se num grande investimento em campanhas publicitárias televisivas. Started to reach new markets, specializes in mass sales of auto insurance over the Internet, relying on a signiﬁcant investment in TV ad campaigns.

GRUP O CP

Juan Ignacio Grupo CP: Um operador de destaque na América Latina A major player in Latin America

O Grupo CP tem um grande sucesso no México. Quais os principais factores que distinguem o Grupo da concorrência? JUAN IGNACIO (JI): As pessoas. Temos uma boa equipa e isso é o mais importante das empresas. Alguns colaboradores chegam ao Grupo com 28 anos, são muito jovens e trabalham em equipa com pessoas mais velhas. Isso é muito importante. Além disso concorremos com grandes empresas cujos centros de decisão estão fora do México, em Londres ou Chicago ou Nova Iorque. Nós temos os centros de decisão aqui e por isso as decisões são mais rápidas, o que nos permite conseguir vários negócios. Também somos conhecidos no mercado pelo serviço que prestamos.

Grupo CP is very successful in Mexico. What are the key traits that set you apart from the competition? JUAN IGNACIO (JI): People. We have a good team, and that is fundamental in any company. Some of our employees come to us at 28 years old. They’re very young, and they’re put in teams with older people. That’s very important. Furthermore, we compete with large corporations whose decisionmakers are outside Mexico, be they in London, Chicago or New York. Our decision-makers are right here, so things get moving faster. We get a lot of business thanks to that. We also have a reputation in the market for the quality we provide. Where do you see Grupo CP in 5 or 10 year's time?

Como vê o Grupo CP dentro de cinco ou dez anos? JI: Gostaríamos de, a cinco anos, ser o Grupo número um da América Latina. Para 2012 queremos duplicar as metas, que são já muito agressivas. Nos países onde estamos presentes queremos ter sócios para aumentar a nossa força em cada um deles. O Brasil é muito importante, assim como o mercado colombiano, peruano, no fundo a América Central. E podemos comprar duas empresas especializadas nos Estados Unidos, perto da fronteira com o México. Assim seríamos o primeiro da América Latina e competiríamos já com várias empresas americanas. A estratégia passa por aquisição ou por crescimento orgânico?

Juan Ignacio Casanueva Perez lidera actualmente um gigante do sector segurador com oito empresas e uma Fundação. Ciente do longo caminho que a sua família percorreu para conseguir criar um dos principais Grupos do México, Juan Ignacio não quer perder as características familiares do negócio mas também não quer ﬁcar para trás na corrida com a concorrência. É possível, acredita, ter o melhor dos dois mundos. Juan Ignacio Casanueva Perez currently leads a giant in the Mexican insurance sector, which includes eight companies and a Foundation. Well aware of the long years it took to create one of the greatest corporations in Mexico, Juan Ignacio would like to hold on to the family traits that made the business what it is, but he won’t lag behind any competitors. It is possible, he believes, to enjoy the best of both worlds.

JI: Crescimento orgânico por um lado. Nos últimos cinco anos temos crescido à volta de 30% a 35% ao ano e devemos manter este ritmo de crescimento no futuro. Mas as aquisições são uma parte importante do crescimento. Se for para algum nicho de mercado onde não operamos ou em países onde não estamos presentes começaremos por comprar 30% ou 40% de uma empresa. O mercado segurador é muito diferente hoje do que quando o seu pai começou? JI: Sim, é mesmo muito diferente. As comissões de seguro de incêndio, por exemplo, eram de 45%, isso mudou muito. É um mercado muito competitivo, desde a pessoa individual que vende seguros a grandes empresas de mediação. Mas as comissões estão a cair de ano para ano e é preciso apostar na especialização para conquistar mercado. Como vê o mercado nos próximos anos? JI: Acho que existem oportunidades na área de microsseguros. Estamos a crescer neste sector, que na América Latina ainda não está tão desenvolvido como na Europa ou EUA. O resseguro e o negócio das cativas também podem crescer muito. O mercado segurador, depois das crises de 2008 e 2009, está mais competitivo, concorremos com as grandes multinacionais.

JI: Five years from now, we'd like to be the number one corporation in Latin America. By 2012 we want our business to expand by twofold, although our present goals are quite ambitious already. Wherever we set up shop, we want to secure local partners to help us grow strong in each country. Brazil is very important, as is Colombia, Peru, Central America as a whole. We may acquire two specialized companies in the United States, near the Mexican border. We’d be the first Latin American country to do so, and we’d be competing with a number of American companies. Is your strategy geared towards acquisitions, or organic growth? JI: Organic growth is a part of our strategy. Over the past five years, we’ve grown 30% to 35% per year and we are likely to stay on that growth trajectory. However, acquisitions are a significant part of growth. Supposing we move into a market niche we don’t operate in, or move into a country where we have no prior history — the first step is to buy into a company, around 30% or 40%. Is the insurance market very different now than the day your father got started? JI: It is quite different. Commissions on fire policies, for example, were 45%, and that has changed a lot. It is a very competitive market, from the individual that sells insurance to the large brokerage companies. But commissions dwindle as the years pass and you need to specialize if you want a cut of the market. How do you envision the future of the market? JI: I believe there is a number of opportunities in micro-insurance. We are experiencing growth in this sector which, in Latin America, is not as far down the road as it is in Europe or USA. Reinsurance and captives can also grow a good deal. The insurance market, after the 2008 and 2009 meltdowns, is more competitive. We’re contending with large multinationals.

GRUP O CP

Cidade do México Mexico City

As escolhas de Juan Ignacio Juan Ignacio's choices Nada melhor para conhecer um local do que fazê-lo com a ajuda de quem nele vive. Quem visitar a Cidade do México poderá descobri-la com a ajuda de Juan Ignacio Casanueva. O chairman do Grupo CP deixa aqui os seus conselhos para que não saia da capital mexicana sem experimentar o que ela tem de melhor.

If you truly want to know a city, few things are more helpful than tips from someone who actually lives there. If you visit Mexico City, Juan Ignacio Casanueva is only too glad to make a number of recommendations. The chairman of the Grupo CP wouldn’t want you to leave the Mexican capital without experiencing the ﬁnest things it has to offer.

Entre os seus locais preferidos

Among his favorite places

Destaca-se a Colonia Polanco. Sendo uma das mais tradicionais áreas residenciais da Cidade do México, Polanco é hoje uma das zonas mais cosmopolitas da capital, onde não faltam bons restaurantes, galerias de arte, lojas de marcas conceituadas, espaços verdes e zonas empresariais.Imperdível também é a Colonia Condesa, considerada por muitos o Soho da Cidade do México, tal é a quantidade de livrarias, pequenos cafés, restaurantes e galerias de arte que nela se encontram.

One stands out: Colonia Polanco. This is a traditional residential area in Mexico City. These days, Polanco is one of the capital’s most cosmopolitan areas, where you will ﬁnd a number of good restaurants, art galleries, brand-name stores, parks and oﬃce districts. Nor should you miss Colonia Condesa, dubbed the "Mexico City Soho" on account of the dozens of bookshops, cafés, restaurants and art galleries that have sprung up all over.

COLONIA SAN ANGÉL

Na zona sul da Cidade do México

In south Mexico City

Deve visitar-se a Colonia San Angél, famosa pela arquitectura típica mexicana. Esta é uma das melhores zonas da capital para fazer um programa em família, garante Juan Ignacio. De resto, é aqui que se encontra o seu restaurante preferido, o San Angel Inn, e o Bazar del Sábado, um dos mercados de rua mais populares e coloridos da cidade.

You should see Colonia San Angél, famous for its countless examples of typical Mexican architecture. This is one of the ﬁnest areas in the capital for a family outing, says Juan Ignacio. In fact, this is where you’ll ﬁnd his favourite restaurant, San Angel Inn, and the Bazar del Sábado, one of the most popular and colourful markets in town.

Locais ou monumentos de visita obrigatória Juan Ignacio destaca o centro histórico da Cidade do México (el Centro). É na parte mais antiga da cidade que se encontram alguns dos tesouros culturais mais valiosos do país, como o Zócalo ou Praça da Constituição, centro da identidade nacional e quarta maior praça do mundo.

As for unmissable places and landmarks Juan Ignacio heartily recommends old-town Mexico city, the historical centre of the city (el Centro). It’s in the oldest part of town that you will get to see some of the country’s invaluable cultural treasures, such as the Zócalo, or Constitution Square, the heart of national identity and the fourth largest square in the world.

GRUP O CP

· COLONIA CONDESA

· COLONIA POLANCO · EL CENTRO · PALÁCIO DAS BELAS ARTES · AUDITÓRIO NACIONAL DO MÉXICO · BOSQUE CHAPULTEPEC · COLONIA SAN ANGÉL · TEOTIHUACÁN · XOCHIMILCO

· VALLE DE BRAVO

PALACIO DE LAS BELLAS ARTES

Espaços culturais da cidade

As for the city’s finest cultural facilities

A escolha recai sobre o Palácio das Bellas Artes, e o Auditório Nacional do México. “Um concerto em qualquer uma destas salas é um espectáculo impresionante”, assegura.

The two mandatory stops on your journey are the Palácio de las Bellas Artes, and the National Auditorium. “A concert in any of these venues is an impressive spectacle,” he aﬃrms.

Bosque de Chapultepec

Chapultepec park

O maior parque urbano da América Latina e outro dos destinos de eleição do gestor para um passeio em família.

Better known as Chapultepec Woods, is the largest city park in Latin America and another favourite of Juan Ignacio’s when it comes to family outings.

Xochimilco é outra paragem obrigatória

Xochimilco is another must-see

A duas horas de carro a sul da capital, a localidade é conhecida pela extensa rede de canais onde, nos ﬁns-de-semana e feriados, acorrem famílias mexicanas e turistas para passeios de barco. Já a norte, as pirâmides de Teotihuacán (a “cidade dos deuses”), a norte da capital, constituem uma das mais impressionantes zonas arqueológicas do mundo. E se o objectivo for fazer uma escapadela de ﬁm-desemana nas redondezas, então não deve deixar de ir a Valle de Bravo. Situado à beira do lago Avándaro, é um paraíso para os apreciadores de desportos náuticos.

A two-hour drive south of the capital, the area is known for the extensive canal network where families and tourists gather over the weekend or on holidays for a leisurely boat ride. North of the capital, you have Teotihuacán pyramids (“city of the gods”), one of the most imposing archaeological sites in the world. If you’re looking for a weekend getaway, then you should head out to Valle de Bravo. On the banks of Avándaro lake, it is a paradise for lovers of water sports.

AUDITÓRIO NACIONAL DO MÉXICO / NATIONAL AUDITORIUM

Um colosso chamado México A titan called Mexico É o 15º maior país do mundo e a segunda maior economia da América Latina. É, também, o país do homem mais rico do mundo: Carlos Slim, o patrão do grupo de telecomunicações Telmex, cuja fortuna é avaliada pela Forbes em mais de 53 mil milhões de dólares.

It is the ﬁfteenth largest country in the world and the second largest economy in Latin America. It is, also, where the richest man in the world resides: Carlos Slim, who heads the Telmex telecommunications corporation, whose assets were estimated by Forbes at more than US$53 billion.

NOME OFICIAL / OFFICIAL NAME

LÍNGUA OFICIAL / OFFICIAL LANGUAGE

Estados Unidos Mexicanos United Mexican States

É o espanhol, mas existem mais de seis dezenas de línguas indígenas que também são consideradas línguas nacionais. Spanish, although 60 native languages are also considered national languages.

55,2 habitantes/km2 55,2 inhabitants/km2

CAPITAL

PIB / GDP

TERRITÓRIO / AREA

Ocupa a parte meridional (sul) da América do Norte num total de 1.972.550 Km2 e faz fronteira terrestre com os Estados Unidos, Belize e Guatemala. Takes up the southern part of North America, covering a total of 1,972,550 km2. Has land borders with the United States of America, Belize and Guatemala.

COSTA / COASTLINE

DENSIDADE DEMOGRÁFICA / POPULATION DENSITY

Cidade do México Tem mais de oito milhões de habitantes e é uma das maiores metrópoles mundiais. Guadalajara, Monterrey e Puebla são outras grandes cidades mexicanas. Mexico City With over 8 million residents, is one of the world’s largest metropolitan areas. Guadalajara, Monterrey and Puebla are three other major Mexican cities.

Atingiu 875 mil milhões de dólares em 2009, segundo o Banco Mundial, que prevê em 2010 um crescimento económico de 5%. In 2009, Mexican GDP amounted to US$875 billion, according to the World Bank, whose estimates for this year anticipate 5% economic growth.

REGIME POLÍTICO / POLITICAL SYSTEM

HABITANTES / POPULATION

República Federal composta por 32 Estados e presidida por Felipe de Jesús Calderón Hinojosa. A Federal Republic consisting of 32 States, presided over by Felipe de Jesús Calderón Hinojosa.

MOEDA / CURRENCY

112 milhões de habitantes (dados de 2010). Figura no 11º lugar no ranking das nações mais populosas. 112 million inhabitants (2010 data). Ranked 11th amongst the world’s most populous nations.

De acordo com a Organização Mundial do Turismo, é o principal destino turístico da América Latina e um dos dez países mais visitados do mundo. According to the World Tourism Organization, it is the number one touristic destination in Latin America and one of the world’s top ten tourist destinations. CLIMA / CLIMATE

ECONOMIA / ECONOMY

Espalha-se ao longo de 11 mil Km, repartindo-se entre o Oceano Pacíﬁco, o Golfo do México e o Mar do Caribe. 11.000 km shoreline, facing the Paciﬁc Ocean, the Gulf of Mexico and the Caribbean Sea.

TURISMO / TOURISM

Peso mexicano Mexican Peso

Tropical no centro-sul, árido a norte. Tropical toward the centre and south, arid to the north. RELIGIÃO OFICIAL / OFFICIAL RELIGION

Católica Catholic PRINCIPAL FERIADO NACIONAL / MAIN NATIONAL HOLIDAY

Baseia-se no comércio, indústria (maquinaria, automóvel e siderurgia estão entre as principais), exploração de petróleo, extracção mineral, agricultura (café, algodão em pluma, cana-de-açúcar, tomate, milho, trigo, sorgo, feijão, batata e citrinos) e criação de gado. Based on trade, industry (plant & machinery, automobile industry and metalworking being the foremost), oil drilling, ore mining, agriculture (coﬀee, cotton, sugarcane, tomatoes, corn, wheat, sorghum, beans, potatoes and citrus fruits) and livestock rearing.

PRINCIPAL PARCEIRO COMERCIAL / MAIN TRADING PARTNER

Estados Unidos da América United States of America

F 16 de Setembro, Dia da Independência. September 16, National Independence Day. PRATOS TRADICIONAIS / TRADITIONAL DISHES

Burritos, fajitas, tacos, guacamole, feijão frito. Burritos, fajitas, tacos, guacamole, fried beans. PONTO MAIS ELEVADO / HIGHEST PEAK

Vulcão Citlaltépetl (Pico de Orizaba), com 5.610 metros de altitude. Citlaltépetl Volcano (Orizaba Peak), with an altitude of 5,610m.

HÉLIO NOVAES

Uma nova era para a MDS Brasil A new era for MDS Brasil

Hélio Novaes CEO MDS BRASIL

A liderança da MDS Brasil é o novo desaﬁo de Hélio Novaes.

Leadership of MDS Brazil is Helio’s new challenge.

Tem uma experiência de mais de 30 anos no mercado segurador e é, desde o ano passado, o novo CEO da MDS Brasil. A compra da Quorum, a sua corretora, veio reforçar a presença do Grupo MDS num mercado que é estratégico, mas marcou também um ponto de viragem na carreira deste especialista de seguros. Uma missão que Hélio Novaes encara com determinação, mas também muito optimismo: É, sem dúvida, “um novo impulso proﬁssional conduzir uma empresa do porte e da importância da MDS”.

With over 30 years’ experience in the insurance market, he’s MDS Brazil CEO since last year. Buying up Quorum, his insurance broker, the MDS Group reinforced their position in a strategic market. This was a watershed moment in Mr. Novaes’s career. He looks forward to this new chapter in his professional life with resolution and optimism: It is, without a doubt, “a new professional stimulus to drive MDS, a company of great size and relevance”.

HÉLIO NOVAES

Diz que a “velocidade no atendimento, a total disponibilidade e a gestão pelo exemplo” são as suas principais características. E nem lhe passa pela cabeça que um prestador de serviços não esteja sempre disponível para o seu cliente, com “respostas rápidas”. Esse é, aliás, uma das marcas distintivas da MDS, “uma corretora de seguros que presta excelentes e diferenciados serviços aos seus clientes”. Da sua vasta carreira recorda como especiais os momentos em que teve “a responsabilidade de gerir a operação de uma grande seguradora [a SulAmérica]” e quando criou a sua própria corretora de seguros [a Quorum]”. Momentos que lhe deram “uma grande alegria”, mas também uma “enorme bagagem para enfrentar o honroso convite de trabalhar na MDS”. Hélio Novaes acredita que a experiência e a intuição são dois argumentos de peso para qualquer gestor, mas garante que “quando se chega a determinado nível de conhecimento a intuição pode ter um papel preponderante na tomada de decisões”. E quando a responsabilidade é tamanha, como se lida com a pressão do dia-a-dia? “O prazer de trabalhar em algo que se gosta” ajuda muito, explica. Diz que o “grande desaﬁo” é garantir que a MDS seja percebida no mercado como uma corretora que tem como “preocupação maior” entender os riscos a que os seus clientes estão sujeitos e que tenha também a capacidade de levar até eles “as soluções adequadas às suas necessidades”. Mas a ambição não se ﬁca por aqui. “A prioridade estratégica é crescer”. Organicamente ou por aquisições alinhadas com as necessidades do Grupo e que lhe tragam (e aos clientes) “as melhores práticas do mercado nacional e internacional”. E, claro, assegurar que é um grupo em que todos os colaboradores têm “prazer e orgulho em trabalhar”.

He claims that “timely engagement with the customer, complete availability and leadership by example” are his most defining traits. He can’t conceive of a service company that is not always there for the client, and always at the ready. MDS is a lean machine, “an insurance broker that renders a number of excellent services to its customers”. Looking back on his career, he singles out the special moments where he was “responsible for the management of a large broker [SulAmérica]” and the time he established his own brokerage firm, Quorum. These were times of joy and exhilaration which no doubt “equipped me to accept the honour and come work for MDS.” Hélio Novaes believes that experience and intuition are two primary assets for any manager, but he avers that, “when you reach a certain plateau in your knowledge, intuition may play a dominant role in your decision-making.” When responsibility looms large, how do you deal with day-to-day pressures? “The pleasure of doing something you love helps a lot,” he explains. He claims that it is “the greatest challenge” to ensure that MDS is perceived by markets as a broker whose chief concern is to understand the risks faced by customers; a broker that can provide them with solutions befitting their needs. That, however, is not the full extent of his ambitions. “Growth is our strategic priority.” Either organically, or via mergers and acquisitions aligned with the Group's needs, always in pursuit of “the best practices in national and international markets”. Last but not least, he wants MDS to provide an environment "people are proud of, and where they are happy to come to work."

O NOVO CEO DA MDS BRASIL VISTO POR QUEM MELHOR CONHECE O MERCADO BRASILEIRO THE NEW CEO OF MDS BRAZIL, PRESENTED BY SOMEONE WITH AN INCOMPARABLE KNOWLEDGE OF THE BRAZILIAN MARKET

Marcos Couto ACE - CHAIRMAN “A determinação e o dinamismo são características marcantes do Hélio. Conheço-o há mais de 15 anos e destaco o bom humor e o alto astral, que para mim são características que ajudam em qualquer situação. Não tenho dúvidas de que a sua contratação trará ainda mais dinamismo às operações da MDS no Brasil, quer pela qualidade técnica, quer pelo seu amplo relacionamento com o mercado.” “Resolve and a go-getting attitude are among Hélio’s foremost qualities. I’ve known him for over 15 years and must mention his sense of humour and lighthearted approach to things, which are useful in any situation. There’s no doubt in my mind that hiring him will inject an even greater dynamic into MDS operations in Brazil, not only thanks to his technical expertise but also his countless connections in the market.”

Max Thiermann ALLIANZ BRAZIL - CHAIRMAN “Conheci-o em 2003 quando vim assumir a presidência da Allianz Seguros. É muito dinâmico e um proﬁssional extremamente dedicado ao seu trabalho, muito directo e objectivo, mas que tem a simpatia como um elemento sempre presente. Conhece bem os dois lados da operação da indústria de seguros, o das seguradoras e o das corretoras. Como tem sido empresário e executivo, a sua grande experiência faz com que tenha uma visão prática e rápida das situações.” “I met him in 2003, when I took over the chairmanship at Allianz Insurance. He is very dynamic, extremely devoted to his work, very straightforward and objective. Yet he is aﬀable at all times. He is very knowledgeable about the two sides of insurance operations, insurance carriers and brokers. He’s not only been an entrepreneur but also an executive and his broad experience allows him to appraise any situation in a swift, practical manner.”

Jacques Bergman FAIRFAX - CHAIRMAN

“A nossa prioridade estratégica é crescer, seja organicamente ou por aquisições que tragam ao Grupo as melhores práticas nacionais e internacionais.”

“Growth is our strategic priority, either organically, or via mergers and acquisitions aligned with the Group's needs, always in pursuit of the best national and international practices.”

“Encontrámo-nos há mais de 20 anos quando eu entrei na SulAmérica, onde ele era então director comercial, e estabelecemos uma parceria entre as nossas áreas que elevou, em poucos anos, a quota de mercado da empresa em Danos Materiais de 7% para 17%. A MDS contratou não só o melhor executivo comercial do mercado brasileiro, mas um líder que saberá estruturar e focar a companhia para garantir, através da qualidade dos serviços prestados aos seus clientes, o crescimento aspirado.” “We ﬁrst met over 20 years ago, when I joined SulAmérica. Back then, he was commercial director. We established a partnership between our divisions which, in a matter of years, grew our market share in Material Damage from 7% to 17%. MDS has not just hired the ﬁnest commercial executive in the Brazilian market but also a leader that will structure and focus the company in order to ensure, through the quality of services rendered to customers, the kind of growth the company aspires to.”

HÉLIO NOVAES

O NOVO CEO DA MDS BRASIL VISTO POR QUEM MELHOR CONHECE O MERCADO BRASILEIRO THE NEW CEO OF MDS BRAZIL, PRESENTED BY SOMEONE WITH AN INCOMPARABLE KNOWLEDGE OF THE BRAZILIAN MARKET

Acácio Queiroz CHUBB - CHAIRMAN “Conheço o Hélio desde os tempos da SulAmérica. É um homem objectivo, transparente e que preza as amizades. Tem a habilidade de desenvolver boas parcerias que sempre trazem óptimos resultados para todos os envolvidos e em particular para a instituição que ele lidera. O capital social do Hélio é grande e no momento em que ele passou a liderar a MDS, todo este potencial foi automaticamente absorvido pela organização. O crédito do Hélio no mercado facilita a abertura de portas, seja com clientes, seja com seguradoras. Ele é um líder motivador e tem prazer em fazer os outros crescerem.” “I’ve known Hélio from the SulAmérica days. He’s an objective, straightforward man, a friend to his friends. He develops good partnerships that always yield great dividends to all those involved and especially the organization he happens to lead at the time. Hélio has amassed stores of goodwill and, when he was appointed to lead MDS, this goodwill was automatically incorporated into the organization. His reputation opens doors — to clients and other brokers. Being a motivational leader, he delights in helping others grow.”

Patrick Larragoiti Lucas SULAMÉRICA - CHAIRMAN “Conhecemo-nos há 30 anos, quando ele era um dos mais bem sucedidos membros da equipe comercial da SulAmérica. Nele admiro a simpatia, a tenacidade e a força de vontade de fazer as coisas acontecerem. Acredito que ele irá liderar a equipe da MDS Brasil para ampliar a trajectória de sucesso desta corretora.”

BRASIL

Um país de conquistas A country with a future O executivo brasileiro não esconde o orgulho pelas “conquistas impressionantes” que o seu país tem conseguido nos últimos anos. Hélio Novaes destaca a melhor distribuição de renda e os reduzidos níveis de desemprego mas, em particular, “o acesso facilitado ao crédito” que é, em sua opinião, “o ponto fundamental do crescimento económico”. O elevado nível de empregabilidade e a possibilidade de acesso ao financiamento “têm proporcionado o aumento do poder aquisitivo, criando a mola que impulsiona a economia brasileira”, sublinha. The Brazilian executive is proud of the “impressive strides” his country has taken over the past few years. Hélio Novaes points out improved distribution of wealth and dwindling unemployment numbers, as well as improved access to credit which, he feels, “is instrumental to the country’s economic growth.” The high level of employability and access to financing have “increased purchasing power, thus driving the Brazilian economy,” he affirms.

“We met 30 years ago, when he was one of the most successful members of the commercial team at SulAmérica. I admire his congeniality, tenacity and willpower — he makes things happen. I believe he will lead MDS Brazil toward ever greater success.”

Jayme Garfinkel PORTO SEGURO - CHAIRMAN “Conheci o Hélio Novaes como director da SulAmérica, há muitos anos, e este contacto se tornou mais intenso no período em que ele assumiu a presidência da SulAmérica e logo em seguida quando ele criou a corretora de seguros. É um grande trabalhador, cheio de criatividade e capacidade de articulação. Pessoalmente, admiro-lhe a capacidade de comunicação, simpatia e transparência. Com ele, a MDS tem, na sua liderança, um dos mais destacados executivos do mercado de seguros.” “When I first met Hélio Novaes, he was a manager at SulAmérica. This was many years ago. Our relationship began to grow as he became chairman of SulAmérica, attaining greater heights when he created his own brokerage firm. He’s a hard worker, creative and very versatile. Personally, I admire his communication skills, his congeniality and straightforwardness. MDS now boasts a leader who just so happens to be one of the foremost executives in the insurance market.”

HÉLIO NOVAES

O homem certo para o cargo

The right man for the job

José Manuel Fonseca, CEO do Grupo MDS, não tem dúvidas da capacidade de Hélio Novaes para conduzir a empresa com sucesso em todos os desafios que vão marcar 2011: concluir a consolidação das diferentes operações adquiridas, em particular no Rio de Janeiro e no Sul do país; afirmar a marca no mercado brasileiro; reforçar o trajecto de crescimento afirmando a sua liderança e tirar o máximo partido da posição internacional do Grupo MDS, investindo na internacionalização da economia brasileira.

José Manuel Fonseca, CEO of the MDS Group, is fully conﬁdent that Hélio Novaes will guide the company through the prominent challenges of 2011: consolidating acquired operators, especially in Rio de Janeiro and southern Brazil; develop brand awareness in the Brazilian market; drive the growth curve through strong leadership and make the most of the international leverage that the MDS Group can bring to bear by investing in the international prospects open to the Brazilian economy.

Trata-se de uma nova fase na vida da empresa, garante José Manuel Fonseca. Hélio Novaes “é um dos mais importantes executivos do mercado brasileiro”, com um “conhecimento profundo do sector, dos seus principais operadores e economics,” e uma vasta experiência, tanto em seguradora como em broker, mas também “um grande líder” e “uma pessoa extraordinária”. E qual o segredo para se ser um líder? Hélio Novaes acredita que cada pessoa “pensa e age de forma única e diferenciada” e, como tal, é fundamental “perceber as diferenças e, acima de tudo, aceitá-las”. Daí em diante “tudo ﬁca mais fácil”, assegura. Sabe que os seus colaboradores estão motivados quandos vê “toda a equipa alinhada, a realizar as estratégias previamente traçadas e retirando daí satisfação pessoal”. Esse é o “verdadeiro termómetro” para saber que o trabalho leva o rumo certo. Fora da vida proﬁssional confessa-se um amante incondicional do desporto. Adora “praticar, torcer e assistir” à maioria das modalidades, mas admite que tem um fraquinho especial pelo iatismo, que já praticou, e pelo ténis, que pratica. Aliás, “uma partida de ténis de vez em quando” é o seu segredo para “libertar o stress acumulado” e lidar com a pressão do dia-a-dia. Mas a verdadeira receita para o bem-estar e felicidade vai buscá-la aos que lhe são mais queridos: “O meu maior interesse na vida, e nada chega nem perto, é estar com a minha família”.

“A velocidade no atendimento, a total disponibilidade e a gestão pelo exemplo são as suas principais características.”

It’s a new stage in the life of this company, José Manuel Fonseca declares. “Hélio Novaes is one of the foremost executives in Brazil, deeply knowledgeable about the sector, its main operators and economics, broadly experienced both with insurers and brokers, and also a great leader, an extraordinary person.” What’s the secret to being a leader? Hélio Novaes believes each person “thinks and acts in a unique way” and it is fundamental to “understand such differences and, above all, to accept them.” From that point on, “it’s smooth sailing,” he says. He knows the people who work with him are motivated when he sees that “the whole team is on the same page, implementing the strategies we’ve worked out, and they’re deriving personal satisfaction from their efforts.” That is how you can tell that your work is headed in the right direction. Outside the professional realm, he owns up to an unconditional love of sports. He loves to participate in, or follow, a number of sports, but yachting, which he's tried in the past, and tennis, which still claims some of his spare time, hold pride of place for him. In fact, a game of tennis every now and then is just the thing to relieve pent-up stress and blow off some steam. True happiness, of course, comes from his loved ones: “My defining passion in life, second to none, is my family.”

O NOVO CEO DA MDS BRASIL VISTO POR QUEM MELHOR CONHECE O MERCADO BRASILEIRO THE NEW CEO OF MDS BRAZIL, PRESENTED BY SOMEONE WITH AN INCOMPARABLE KNOWLEDGE OF THE BRAZILIAN MARKET

António Trindade ITAÚ UNIBANCO - EXECUTIVE DIRECTOR “O Hélio foi o meu primeiro chefe, há 30 anos. A enorme energia para trabalhar, a sua liderança e honestidade e o fantástico sentido de humor são as qualidades que mais lhe aprecio. Pela paixão que põe em tudo o que faz, tenho a certeza de que a MDS vai ganhar muito com o seu contributo. O seu estilo é o de procurar sempre superar-se e isso traduz-se em sucesso.” “Hélio was my ﬁrst boss, 30 years ago. He possesses a number of qualities, but I would single out his impressive working capacity, leadership skills and honesty. By the way he is passionate about everything he does, I’m sure MDS stands to gain a Great deal from Hélios’ arrival, and his willingness to outdo himself at all times. And that, in a word, means "success".”

Thomas Batt RSA - CHAIRMAN “Conheci o Hélio há muitos anos quando eu era corretor na Johnson & Higgins e ele segurador na SulAmérica. Algo que sempre me impressionou nele foi o enfoque comercial colocando o negócio e o cliente em primeiro lugar. Num mundo corporativo cada vez mais complexo essa visão comercial e de cliente é fundamental para hierarquizar as prioridades de modo a adicionar valor. Para a MDS a liderança do Hélio Novaes traz uma perspectiva de crescimento. Toda sua experiência no mercado segurador facilita a sua tomada de decisões e garante muita credibilidade quanto à capacidade de entrega da MDS.” “I met Hélio many years ago when I was a broker at Johnson & Higgins and he was an insurer in SulAmérica. Something that’s always impressed me about him was the way he always put the business and the customers ﬁrst. In a corporate world of increasing complexity, this commercial, customercentric vision is a fundamental tool with which to set your priorities straight and generate value. For MDS, bringing Hélio onboard means growth. His vast experience in the insurance market bolsters decisionmaking and faith in MDS’s ability to deliver.”

Pedro Purm ZURICH BRASIL - CEO

“Timely engagement with the customer, complete availability and leadership by example are his most deﬁning traits.”

"Conheci o Hélio como o principal executivo no comando da SulAmérica. O Hélio construiu uma carreira de sucesso baseado em qualidades e características fundamentais para um líder: visão estratégica, capacidade de gestão e muita energia para empreender. Estou certo de que, sob o comando competente do Hélio, a MDS crescerá de forma rápida e consistente, posicionando-se entre as líderes do mercado brasileiro." “When I ﬁrst met Hélio, he was at the helm of Sul América. Hélio built a successful career based on qualities and traits that are essential to any leader: strategic vision, management capabilities and vast stores of personal commitment. I am quite certain that, under Hélio’s expert guidance, MDS will grow swiftly and consistently, carving out a niche for itself among those companies that lead the Brazilian market.”

CO OPER GAY SWETT & CRAWFORD

Fusão Cooper Gay e Swett & Crawford Cooper Gay and Swett & Crawford merger

O nascimento de um gigante A giant is born Na prestigiada cerimónia dos Insurance Day London Market Awards em Dezembro último, o acordo memorável que uniu o mais antigo e respeitado corretor de wholesale dos Estados Unidos, a Swett & Crawford, ao corretor internacional de seguros wholesale e de resseguro sedeado em Londres, Cooper Gay, arrebatou o prémio ‘Transaction of the Year’ (“Transacção do Ano”). Por que decidiu o júri reconhecer este acordo?

At the prestigious Insurance Day London Market Awards in December, the landmark deal which combined America’s oldest and best regarded wholesale broker Swett & Crawford with London-headquartered international wholesale, insurance and reinsurance broker, Cooper Gay, won the ‘Transaction of the Year’ Award. Why did the panel of judges pick this deal for recognition?

A explicação dada pelo júri é que existia uma genuína “ausência de conﬂitos entre as duas organizações, o que emprestou ao acordo uma natureza única”. Acrescentaram, de seguida, que “tratando-se de duas empresas de corretagem de tal dimensão e diversidade, havia muito pouca sobreposição nas suas actividades, o que signiﬁca que as motivações estratégicas na raiz desta transacção são, mais do que a redução de custos, a sinergia de rendimentos, o desenvolvimento de produtos e a melhoria do acesso ao mercado”.

The explanation given by the judges was that there was genuinely an ‘absence of conﬂicts between the two organisations which made the deal unique’. They also went on to comment that for ‘two such large and diverse broking enterprises there was very little overlap, meaning the strategic drivers for the transaction were income synergy, product development and enhanced market access, rather than cost reduction’.

Os comentários dos membros do júri focam, como seria de esperar, o fundamento mecânico e financeiro da transacção. Contudo, há muitas mais vantagens filosóficas a contribuir para a união destas duas empresas. Por falar em organizações de sucesso, a Swett & Crawford ganhou o Business Insurance Readers Choice Award (Prémio dos Leitores da publicação Business Insurance) na categoria Best Insurance Wholesaler nos últimos seis anos consecutivos - um verdadeiro triunfo! Entre os pontos altos do acordo está o facto de Toby Esser ter assumido a liderança do novo Grupo, na qualidade de CEO. As operações combinadas do Grupo na América do Norte respondem perante Neal Abernathy, President e CEO da Swett & Crawford. É importante notar que, em termos da estrutura de propriedade do Grupo recém-formado,

The comments of the award judges, as one would expect, focus on the mechanical and financial rationale behind the transaction. However, there are many more philosophical benefits that brought these two successful businesses together. Speaking of successful organisations, Swett & Crawford has won the Business Insurance Readers Choice Award for Best Insurance Wholesaler for the last 6 years in a row - an amazing achievement! Significant highlights of the deal include Toby Esser leading the combined Group as Group Chief Executive, with combined Group’s operations in North America reporting to Neal Abernathy, President & CEO of Swett & Crawford. Importantly, in terms of ownership of the newly formed Group, employee shareholders remain the largest single group of investors, with existing strategic partners MDS Group and HM Capital retaining significant stakes in the combined business.

Texto / Text:

Geoff Kinsella

CO OPER GAY SWETT & CRAWFORD

Toby Esser CEO Cooper Gay Swett & Crawford Holdings

Neal Abernathy CEO Swett & Crawford

os funcionários que também são accionistas continuam a representar o maior grupo de investidores; os parceiros estratégicos preexistentes, como o Grupo MDS e a HM Capital continuam a deter uma participação considerável no capital do Grupo.

Toby emphasised the market impact of this signiﬁcant transaction at the time by stating: “By combining the resources of Cooper Gay and Swett & Crawford under common ownership, we have not only created the world’s largest independent global wholesale and reinsurance broker, but we have brought together an exceptional global team with the experience and skills to deliver market leading service to our clients.”

À data, Toby Esser enfatizou o impacto no mercado desta transacção de grande significado, afirmando: “Ao combinar os recursos da Cooper Gay e da Swett & Crawford, não só criámos o maior corretor independente global de seguros wholesale e de resseguro, como também reunimos uma equipa global excepcional com experiência e competências para oferecer um serviço ímpar aos nossos clientes”. Gostaria de aproveitar esta oportunidade para referir os motivos por que acredito que a combinação destas duas empresas é boa para os clientes, para os corretores e também para o mercado em geral. Não só de um ponto de vista puramente financeiro, mas também do ponto de vista do desenvolvimento do negócio. Em primeiro lugar, consideremos a questão da distribuição. O acesso directo da Cooper Gay ao Lloyd’s e aos mercados internacionais proporciona à Swett & Crawford a oportunidade de distribuir uma gama mais alargada de produtos aos seus clientes. A título de exemplo, neste momento a maior parte dos produtos do Lloyd’s distribuídos pela Swett & Crawford no mercado norte-americano relaciona-se com o sector energético. Dadas as competências da Cooper Gay noutras áreas, como os Riscos Profissionais, Construção e Responsabilidades, novos produtos podem ser concebidos no mercado londrino e noutros, para depois serem oferecidos aos clientes nos EUA.

I would like to take this opportunity to outline why I believe that the combination of these two organisations is good for insurance buyers, retail brokers and the markets alike. Not just from a pure financial viewpoint, but from a business development perspective. Firstly let’s consider the distribution angle. Cooper Gay’s direct access to the Lloyd’s and international markets offers Swett & Crawford the opportunity to distribute a broader range of products to its clients. As an example, at this time the majority of Lloyd’s products distributed by Swett & Crawford in the US market are Energy related. With Cooper Gay’s expertise in other classes such as Professional Risks, Construction and Casualty, new products from London markets and elsewhere can be devised and offered to clients in the US. From the markets’ perspective, this new route through CGSC to the largest insurance market in the world has also been positively received. The extensive premium volumes that the combined entity currently places for its clients (approx. $3.5 bn) and also the wide range of potential clients that can be reached through CGSC, has definitely attracted insurers’ interest. One way in particular that CGSC will be taking advantage of this interest is by gaining insurers’ support for new insurance programmes and underwriting facilities. The global creativity and expertise offered by the combined Group can be focussed on devising new solutions for Swett & Crawford’s clients.

CO OPER GAY SWETT & CRAWFORD

Do ponto de vista dos mercados, esta porta que a Cooper Gay Swett & Crawford (CGSC) abre para o maior mercado de seguros no mundo também foi recebida positivamente. O considerável volume de prémios que a CGSC coloca agora nos mercados (aproximadamente 3,5 mil milhões de dólares), bem como a vasta gama de clientes potenciais que podem ser servidos pelo Grupo, atraíram decididamente o interesse dos seguradores. A CGSC poderá tirar partido deste interesse conquistando o apoio das seguradoras para novos programas de seguro e instrumentos de subscrição. A criatividade e competência globais do Grupo podem ser utilizadas para desenvolver novas soluções para os clientes da Swett & Crawford. Contudo, é importante entender que as vantagens do novo grupo CGSC não estão disponíveis apenas para os clientes nos EUA ou para mercados que desejem promover produtos na América do Norte. Muitos clientes americanos da Swett & Crawford desenvolvem também uma actividade internacional, necessitando por isso de soluções de seguro ou resseguro também elas internacionais. Com a vasta rede global da Cooper Gay, estamos bem posicionados para prestar a assistência necessária. A título de exemplo, através do trabalho com os maiores mercados, a Cooper Gay já colocou seguros de danos patrimoniais para os clientes da Swett & Crawford que necessitam de apoio na América Latina. Em áreas onde a Cooper Gay não disponha de representação in situ, ou onde os clientes norte-americanos necessitem de apoio a nível da corretagem de seguros a nível global, a Cooper Gay goza de excelentes relações com corretores independentes através da BrokersLink. Esta rede oferece uma cobertura geográﬁca alargada aos clientes norte-americanos da Swett & Crawford e estou certo de que esta relação trará vantagens mútuas a todos os interessados. Foi já pedida a colaboração de membros da BrokersLink no Japão e outros locais. De notar também que este processo não é unilateral, e que os seguradores americanos com que a Swett & Crawford mantém excelentes relações estão a ser encorajados a servir não só clientes americanos, mas também riscos internacionais que o Grupo CGSC pode atrair. Trata-se de um novo canal de distribuição, que pode oferecer uma estratégia de mercado única aos nossos clientes. Outra vantagem desta união, do ponto de vista da Cooper Gay, é a oportunidade de alargar as competências da Swett & Crawford no que respeita ao resseguro. A Cooper Gay, nos EUA, tem tido muito sucesso ao longo dos anos na sua oferta de resseguro facultativo às seguradoras americanas de modo a possibilitar-lhes a retenção de maiores percentagens de risco wholesale a nível local e assim aumentar os seus rendimentos. Esta é uma estratégia que a Swett & Crawford não tinha ainda experimentado. Combinando as duas organizações, a Swett & Crawford ganha uma nova base de conhecimentos e competências que existem actualmente na equipa da Cooper Gay. A partilha deste conhecimento será uma grande vantagem.

O que é a corretagem de seguros wholesale? What is wholesale insurance broking? Os seguradores de retalho oferecem produtos de seguro a clientes empresariais através de corretores independentes, como a MDS. A maior parte das modalidades de seguro standard é distribuída desta forma. Contudo, em certas circunstâncias, muitos riscos não se adequam a este modelo. Por exemplo, dada a natureza do risco (em dimensão ou complexidade), ou localização (onde quer que os seguradores locais não tenham capacidade ou competência), os seguradores de retalho recorrem a corretores de seguros wholesale. Os corretores de seguros wholesale servem como intermediários entre os seguradores de retalho e os seguradores. Proporcionam competências especíﬁcas e acesso a mercados wholesale especializados (por exemplo, o Lloyd’s) e a produtos de nicho necessários para satisfazer as necessidades dos clientes. A capacidade wholesale pode servir para cobrir riscos individuais ou através do uso de poderes de aceitação/condições de subscrição. O mercado de Londres (distinto do mercado doméstico do Reino Unido) é o maior mercado wholesale internacional não padronizado. As agências gerais de gestão (Managing General Agencies, MGA) que distribuem os produtos de vários seguradores aos corretores de seguros de retalho são uma parte importante da cadeia wholesale e a Cooper Gay tem uma divisão especializada (Gestão de Subscrição e Distribuição) que gere todo o tipo de poderes de aceitação em nome das MGA e de corretores de seguros de retalho. --Retail insurers provide insurance products to the corporate clients through independent retail brokers, such as MDS. Most standard lines of insurance are distributed this way. Nevertheless, in certain circumstances, many risks do not ﬁt this model. For example, due to the nature of the risk (its size or complexity), or location (where local insurers don’t have the capacity or expertise), retail brokers turn to wholesale brokers. Wholesale brokers serve as an intermediary between retail insurance brokers and insurance carriers. They offer expertise and access to the specialist wholesale markets (e.g. Lloyd’s) and niche products needed to meet the clients’ needs. Wholesale capacity can be provided for individual risks or through the use of binding authorities/underwriting facilities. The London market (as distinguished from the UK domestic market) is the world’s largest international non-standard wholesale market. Managing general agencies (MGAs) which distribute various insurers’ products to retail brokers are an important part of the wholesale chain and Cooper Gay has a specialist division (Underwriting & Distribution Management) which handles all classes of binding authorities for MGAs and retail brokers.

However, it is important to appreciate that the benefits of the CGSC combination are not only available to clients in the US and to markets that wish to promote products in North America. It is also recognised that many of Swett & Crawford’s US based clients have international assets and may need insurance and/or reinsurance solutions internationally. With Cooper Gay’s extensive global network, we are well positioned to offer the assistance needed. As an example, working with major markets, Cooper Gay has already secured a property risk product for Swett clients that need support in Latin America. In areas where Cooper Gay is not represented on the ground, or where US clients need retail broker support globally, Cooper Gay has excellent relationships with independent retail broking companies through the BrokersLink network. BrokersLink offers a wide geographical reach to Swett’s US clients and I am sure that this relationship will work to the mutual benefit of all parties. Already enquiries have been passed to BrokersLink partners in Japan and elsewhere.

CO OPER GAY SWETT & CRAWFORD

Existem outras oportunidades de resseguro, por exemplo, na área dos tratados. Mais uma vez, esta não é uma uma área de especialização em que a Swett & Crawford já oferecesse, tradicionalmente, serviços aos seus clientes. A Cooper Gay possui grande competência nesta área e poderá assim oferecer um serviço de valor acrescentado aos subscritores da Swett & Crawford. Considerando o volume de prémio que a Swett & Crawford coloca no mercado americano, as relações que tem alimentado com estes mercados resultarão em oportunidades para negociar tratados de resseguro com os seus seguradores preferenciais e introduzir a abordagem da Cooper Gay. Espero que os comentários acima ilustrem as oportunidades de desenvolvimento de negócio que agora existem neste Grupo fortalecido. Como disse Toby, CEO do Grupo, recentemente: “A escala alargada e a vasta gama de produtos funcionarão como plataforma de lançamento para o crescimento e desenvolvimento futuros. Não descansaremos sobre os nossos louros, mas trabalharemos no sentido de aproveitar as muitas oportunidades interessantes que esta transacção veio criar.” O Presidente e CEO da Swett & Crawford, Neal Abernathy, concorda: “Um dos meus objectivos era expandir os recursos da Swett & Crawford a nível global. Durante a reunião inicial com Toby, tornou-se claro que a Cooper Gay e a Swett & Crawford formariam uma parceria ideal. Há muito pouca sobreposição de actividades e o desejo conjunto de colocar o cliente em primeiro lugar, o que conﬁrmou a nossa opinião inicial sobre a transacção.” Precisaremos naturalmente de tempo para capturar as verdadeiras sinergias que existem entre estas duas grandes empresas. Contudo, todos na CGSC estamos plenamente decididos a fazer a parceria funcionar e é simplesmente um caso em que devemos tirar o melhor partido possível dos recursos do novo Grupo para maximizar as vantagem para os nossos clientes. É um momento empolgante para nós e não há dúvidas de que a CGSC é uma força emergente no mundo dos seguros e resseguros internacionais.

Equally, this process is not a one-way street, and the US carriers with which Swett has excellent relationships are being encouraged to consider writing not only US-domiciled business, but also international risks that the combined CGSC Group can bring to them. This is a new distribution channel and one that could offer a unique marketing strategy for our clients. One other attraction of the combination from Cooper Gay’s perspective is the opportunity to expand the Swett & Crawford skillset into the field of reinsurance. Cooper Gay in the US has been very successful over the years at offering US carriers facultative reinsurance to enable them to retain greater percentages of wholesale risks locally and thus increase their earnings. This is a strategy that Swett & Crawford has not pursued in the past. By bringing the two organisations together, it offers Swett & Crawford a new knowledge base and expertise that is currently inherent in the Cooper Gay team. The sharing of this knowledge will be a real benefit. Other reinsurance opportunities exist, for example in the area of treaty reinsurance. Again, treaty is not an area of expertise which Swett & Crawford traditionally offered its clients. Cooper Gay has this expertise in abundance and will therefore be able to offer an enhanced service to the Swett & Crawford underwriters. Considering the volume of premium that Swett & Crawford places into the US market, the relationships that they have nurtured with these markets will offer an opportunity to discuss treaty reinsurance products with their preferred insurers and to introduce the Cooper Gay treaty approach to them. I hope that the above comments give you some sense of the business development opportunities that now exist within the enhanced Group. As Toby, the Group CEO said recently: “The enhanced scale and broad product range will act as a springboard for future growth and development. We will not be resting on our laurels, but working to take advantage of the many exciting opportunities this transaction creates.” Swett & Crawford’s President & CEO, Neal Abernathy, agrees: “One of my goals had been to expand Swett & Crawford’s resources globally. During the initial meeting with Toby it became clear that Cooper Gay and Swett & Crawford were the perfect combination. There is very little overlap and the shared desire to put the best interest of customers first, confirmed our initial view of the transaction.” It will naturally take time to capture the true synergies that exist between these two great companies. However, everyone in CGSC is fully focussed on making this work and it is simply a case of fully ‘Swetting the Assets’ in the combined Group to the maximum benefit for our clients. It is an exciting time for us and there is no doubt that CGSC is an emerging force in the international insurance and reinsurance world.

EXPANDING BROKERSLINK

WWW.BROKERSLINK.ORG Novo website — New website

NOVOS MEMBROS DA ALIANÇA ALLIANCE NEW MEMBERS

BROKERSLINK GLOBAL CONFERENCE

Conferência de Lisboa da BrokersLink marca desenvolvimento da rede BrokersLink Conference in Lisbon conﬁrms network development Presence, Expertise & Communication. Foi este o tema da Segunda Conferência Global da BrokersLink, que decorreu em Lisboa entre 17 e 19 de Junho.

Presence, Expertise & Communication. This was the overarching theme for the Second Global BrokersLink Conference, which took place in Lisbon from June 17 through 19.

As Conferências Anuais da BrokersLink são sempre momentos chave, associadas frequentemente a grandes passos no desenvolvimento da Aliança.

Annual BrokersLink Conferences are always key moments frequently associated with major steps in its development.

A Conferência Global de Lisboa não foi a excepção. Com o objectivo de discutir alguns dos temas mais actuais do sector segurador, o evento reuniu na capital Portuguesa mais de 150 delegados de todo o mundo, aos quais se juntaram altos responsáveis de empresas nacionais e internacionais do sector.

The Lisbon Conference was no exception to this rule. The goal was to debate a few of the most pressing topics in insurance today. 150 delegates from all over the world ﬂocked to Lisbon and were joined there by top executives from national and international key market players.

Três importantes desenvolvimentos foram anunciados no decurso da Conferência: a nomeação de Len Battifarano para CEO da BrokersLink; a admissão de sete novos membros; e o lançamento do novo website da rede.

Three major developments were announced during the Lisbon Conference: Len Battifarano was appointed CEO of BrokersLink; seven new members joined the Alliance, and the new BrokersLink website was launched.

A nomeação de Len Battifarano representou uma claríssima aposta no desenvolvimento rápido mas sustentado da rede (ver entrevista nesta edição). Desde 1 de Julho de 2010, o antigo senior vice-president da Chartis é responsável pelo desenvolvimento do projecto, em estreita articulação com o Board of Directors. Para além de promover a estreita integração e interligação entre os membros, Len tem também a seu cargo a expansão das relações com o mercado, assim como assegurar a partilha de informação e de conhecimento. O novo CEO vem sem dúvida trazer um renovado dinamismo e proﬁssionalismo à gestão da rede.

Appointing Len Battifarano as CEO of BrokersLink is a clear, unambiguous move toward the quick, yet sustainable development of the network (see interview in this issue). Starting July 1, 2010, the former senior vice-president of Chartis has been leading the development of the project, working closely with the Board of Directors. Not only does he advance the close integration and interconnection among members, Len is also in charge of developing relationships with the market and ensuring that information and knowledge is shared at relevant levels. The new CEO will, no doubt, imbue network management with an added dose of dynamism and professionalism.

A Conferência de Lisboa foi marcante no que se refere à expansão da rede. A cobertura geográﬁca da rede alargou-se com admissão da Hertz & Co (Dinamarca). Novos passos neste sentido foram dados no ﬁnal do ano com mais dois membros em territórios-chave: a CG&B no Canadá; e a Cornes Insurance Agency no Japão. Mas a grande novidade introduzida em Lisboa correspondeu ao surgimento de uma nova categoria de membros – Serviços Especializados, naturalmente relacionados com a actividade seguradora. Esta evolução possibilita aos membros da BrokersLink servirem os seus clientes de forma cada vez mais completa e integrada.

The Lisbon Conference was also remarkable in what concerns the network’s expansion. The network’s geographical scope increased as it welcomed Hertz & Co (Denmark). Further steps in the same direction were taken at the end of 2010 with two additional members in key territories: CG&B in Canada and Cornes Insurance Agency in Japan. But the main novelty introduced in Lisbon concerned the admission of a new member category: Specialized Resources, obviously relevant to the insurance industry. This new development allows BrokersLink members to serve their customers in an increasingly comprehensive, integrated manner.

Finalmente, o lançamento do novo website da rede foi outro dos pontos altos da Conferência. Reﬂectindo a importância dada à comunicação, o novo site é visto como um importante instrumento de gestão, tanto a nível interno (entre membros), como externo (com o mercado em geral).

Finally, the launch of the alliance new website aﬀorded a good deal of excitement during the Conference. It reﬂects the value placed on communication, and also provides an important management tool, both internally (among members) and externally (between BrokersLink and the market).

A Conferência não podia terminar sem que fosse anunciada a realização da terceira conferência Global da BrokersLink nos Estados Unidos. Esta terá lugar em Miami, de 27 a 29 de Outubro.

At the end of the Conference, the third BrokersLink Global Conference was announced to take place in the United States. It will be held in Miami, October 27 through 29. We wonder what else is in store for us this year!

Adivinha-se um ano cheio de novos desenvolvimentos!

2 ª Conferência Anual da rede decorreu em Junho, na capital portuguesa, com muitas novidades

2 nd Annual Conference held in June at the Portuguese capital — lots of exciting news to share

BROKERSLINK GLOBAL CONFERENCE

Ernest Legrand (president of WEBCBG) Durante a apresentação da nova plataforma www.brokerslink.org During the presentation of the new platform www.brokerslink.org

www.brokerslink.org Um novo website para responder a desafios e ambições crescentes A new website to address growing challenges and ambitions A prestação de um serviço impar, o profundo conhecimento do sector segurador e a inegável importância das relações entre membros e com clientes e mercado são referências incontornáveis para a BrokersLink. Estes valores orientaram o desenvolvimento do novo website da Aliança, que teve como objectivos aumentar a sua visibilidade no mercado, promover a produtividade entre os seus membros, e ser um poderoso instrumento comercial. Assim sendo, o novo site fomentará o crescente desenvolvimento de uma comunidade de brokers, que põem ao serviço dos seus clientes a sua disponibilidade e conhecimento. O novo site, inovador e de referência no sector segurador à escala global, é uma ferramenta de comunicação e marketing por excelência. Entre as suas múltiplas funcionalidades contam-se ao mini-websites de cada membro e uma extensa base de dados, que permite identiﬁcar pontos de serviço (escritórios) e bolsas de saber, tanto em termos de indústrias, como de linhas de actuação. A parte privada do site foi desenvolvida com o objectivo de promover altos níveis de colaboração e networking, disponibilizando simultaneamente um conjunto de ferramentas que permitem o trabalho em grupo e promovem a produtividade e eﬁcácia.

A one-of-a-kind service, in-depth knowledge of the insurance sector and the undeniable importance of member, client and market relationships always come first for BrokersLink. These values guided the development of the Alliance’s new website, whose goal was to increase visibility in the market, promote productivity among members and provide a powerful business tool. In this context, the new website will encourage the development of a comunity of brokers, who will serve clients with their availability and know-how. The new website, which was meant to be an innovative, go-to resource on a global scale, is a communication and marketing tool par excellence. Mini-sites for each member are among the many features on offer, as well as an extensive database. This provides contact & service information (company branches or headquarters) and knowledge pools, searchable by industry type or specialty field. The website’s membersonly section was developed to encourage high levels of cooperation and networking, by offering a number of tools that facilitate group work and promote productivity and efficacy. We are definitely on the right track!

Sem dúvida, uma aposta ganha!

BROKERSLINK GLOBAL CONFERENCE

A II Conferência Global da BrokersLink conjugou discussão activa de temas de interesse do sector com momentos de franco convívio e networking. Veja o trailer de um ﬁlme de sucesso.

17 th June

The II BrokersLink Global Conference afforded an occasion to engage in active discussion of themes relevant to the sector, socialize and network. Let’s go over the highlights of a very successful event.

BrokersLink Global Conference, members only

1. Membros BrokersLink BrokersLink members 2. Geoff Kinsella – Mestre de cerimónias da Conferência, com rigor e humor britânico à mistura. Geoff Kinsella – Master of Ceremonies at the Conference, who handled his task with acumen and a generous serving of British wit.

3. José Manuel Fonseca, Chairman da BrokersLink, anﬁtrião da Conferência, anunciou a nomeação de Len Battifarano para CEO da Aliança e lançou o novo Site da Rede. José Manuel Fonseca, Chairman of BrokersLink, and Conference host, announced the appointment of Len Battifarano as CEO of the Alliance and launched the network’s new website.

BROKERSLINK GLOBAL CONFERENCE

Para além da apresentação dos novos membros, o primeiro dia de conferência serviu também para a apresentação de novos projectos da Aliança: Not only did new members get a chance to introduce themselves on the opening day but new Alliance's projects were also presented:

6. Marck Recht, Director da Frank Crystal (EUA) durante o tema “Global Wealth Pratice”. Mark Recht, Manager at Frank Crystal (USA), during the presentation on “Global Wealth Practice”.

4. Yannick Zigmann (General Manager 2RS) and 5. Tiago Mora (MDS, Portugal) Abordam o tema das Cativas e a sua importância enquanto ferramenta financeira em tempos de crise. Deal with the topic of Captives and their significance as a financial tool in troubled times.

7. Len Battifarano, recém nomeado CEO da BrokersLink, fecha o dia, esboçando um sorriso e pensando nos desaﬁos futuros. Len Battifarano, having just been nominated CEO of BrokersLink, delivers the closing presentation, smiling as he contemplates the challenges ahead.

8. BrokersLink Board: Hei Wong, Jamie Crystal, José Manuel Fonseca, Maurício Esquino and Steve Jackson. 9. Panorâmica da sala da conferência. General view of the conference room.

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17 th June

BrokersLink Networking Dinner, sponsored by AXA Portugal

10. Sergio Compean (Alinter, Mexico), Jaime Borrás (Artai, Spain), Maurício Esquino (Alinter, Mexico), José Manuel Fonseca (MDS, Portugal) O Mundial de Futebol, e o jogo França-México (0-2), marcaram presença, animando a noite. The soccer World Cup, and the France-Mexico match (0-2), made for a lively evening.

11. José Manuel Fonseca, François Cabrol (D&P, France), Thierry Jullien (D&P, France), Len Battifarano (BrokersLink) and Satish Deshpande (Aditya Birla Insurance Brokers, India). 12

13. Satish Despande, Levent Nart (Nart Insurance, Turkey) and Adriano Ribeiro (MDS, Portugal) Durante o discurso de Paulo Bracons, em representação do patrocinador da noite – Axa Portugal. During Paulo Bracons’s speech on behalf of the dinner sponsor – Axa Portugal.

14. Scott Corzine (RSI, USA), Hei Wong (Nova Insurance, Hong Kong), Jon Woodman (Paragon, United Kingdom).

12. Lone Hertz and Niels de Bang (Hertz & Co, Denmark).

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18 th June

BrokersLink Global Conference, Open Day to the market

15. Gabriel Bernardino do ISP – Instituto de Seguros de Portugal inicia a manhã de trabalhos do 2º dia da Conferência. Gabriel Bernardino of the ISP – Instituto de Seguros de Portugal (Portuguese Insurance and Pension Funds Supervisory Authority) delivers the opening speech at the 2nd day.

16. Roberto Armana (PCA, Italy) and 17. Sebastian Blaszkiewicz (EIB, Poland) Partilham com a audiência experiências no seu primeiro ano como membros BrokersLink. Share their experience as ﬁrst-year members of BrokersLink.

18. Toby Esser (Cooper Gay, UK) and José Manuel Fonseca (MDS, BrokersLink) Um coffee-break antes de mais uma sessão. A break for coffee between sessions. 18

19, 20, 21. Julien Combeau (Chartis Europe), Lone Hertz (Hertz & Co., Denmark) and Charles Binns (Cooper Gay, UK) Exploraram temas relacionados com novas áreas emergentes e os seus desaﬁos. Delved into topics related to new, emerging areas and the challenges they represent.

22. À tarde, Neil Thompson (Director de Operações da Red24) aborda o tema “The changing face of international crime”. In the afternoon, Neil Thompson (Operations Manager at Red24) discusses “The changing face of international crime”.

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23. Alfredo Castelo (CEO da Mapfre Global Risks MGR, principal patrocinador da Conferência), apresentando o projecto da MGR. Alfredo Castelo (CEO of Mapfre Global Risks - MGR, main sponsor of the event), presents the MGR project.

24, 25. Christopher Branch da Beazley e Juan Arsuaga do Lloyd’s, apresentam os respectivos modelos de Distribuição de Produto no sector segurador. Juan Arsuaga, of Lloyd’s, and Christopher Branch, of Beazley present the theme “Product Distribution models in the insurance sector”.

18th June

Gala Dinner, sponsored by Mapfre Global Risks (Convento do Beato)

28 27, 28, 29. O Jantar de Gala teve lugar num dos mais belos locais históricos de Lisboa – Convento do Beato. O cenário prometia uma noite electrizante. The Gala Dinner was held at one of the most beautiful places in Lisbon – the Convento do Beato. This would surely make for an unforgettable evening.

26. Jamie Crystal (Frank Crystal, EUA e membro do Board da BrokersLink) encerra os trabalhos e anuncia a realização da III Conferência Global da Aliança nos EUA. Jamie Crystal (Frank Crystal, USA member of the BrokersLink Board) brings the session to a close and announces the III Global Conference in the USA.

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30. O discurso de Alfredo Aran, da Mapfre Global Risks. Alfredo Aran, of Mapfre Global Risks, addresses the diners.

34. Steve Jackson (Cooper Gay, UK) Brenda Maggi (PCA, Italy), Ana Cristina Borges (MDS, Portugal) and Manuel Alcântara (Mapfre, Portugal)

31. Alvaro Mengotti (Chartis Europe), Scott Corzine (RSI, USA), Carlos Ros and wife (ROS, Dominican Republic), Adriano Ribeiro (MDS, Portugal) and Patrick Chan (Nova Insurance, Hong Kong). Um exemplo da boa animação que percorreu todos os convidados. A pleasant evening with plenty of good cheer.

35. Duane Lohn and wife (RSI, USA), and Sergio Compean (Alinter, Mexico)

34 32. Roberto Armana (PCA, Italy) and Jacqueline Legrand (Frank Crystal, USA) 33. Paulo Bracons (Axa, Portugal), Len Battifarano (BrokersLink) and Edoardo Leusciatti (SRB, Switzerland)

BROKERSLINK GLOBAL CONFERENCE

36 36. A hora do brinde da II BrokersLink Global Conference. Toasting the II BrokersLink Global Conference.

19 th June

37 37. A MDS Portugal – José Manuel Fonseca, Paula Rios, João Chapelas e Carla Alves associou-se ao brinde, com Juan Mario Acevedo (Correcol, Colômbia). MDS Portugal joins in on the toast, with Juan Mario Acevedo (Correcol, Colombia) .

Social Program, sponsored by Chartis

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38. A big picture de um ﬁlme de sucesso que foi a II BrokersLink Global Conference, que terminou no cenário paradisíaco do Palácio de Seteais. Finally, the group picture. Conference participants come together amid the idyllic setting provided by the Palácio de Seteais. A ﬁtting end to the II BrokersLink Conference.

39. Quase no ﬁnal de 3 dias de partilha de experiências, um último momento para os agradecimentos. Na foto Alvaro Mengotti, em representação da Chartis, patrocinadora do Programa Social. Almost at the close of 3 days of shared experiences, a ﬁnal moment to say thank you. Pictured here is Alvaro Mengotti, who appears on behalf of Chartis, sponsor of the Social Program.

40, 41, 42, 43. Momentos de convívio, networking e passeio nos jardins da Quinta da Regaleira, classiﬁcada como Património Mundial pela UNESCO e Palácio de Seteais (Sintra). Moments of relax and network in Quinta da Regaleira gardens, listed a World Heritage Site by the UNESCO, and Palácio de Seteais (Sintra).

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Specialized Service Providers - Novos membros admitidos em Lisboa - New members admitted in Lisbon

PARAGON RISK ENGINEERING

A Paragon Risk Engineering é uma empresa com grande experiência e know-how no ramo dos serviços de engenharia de risco, actuando em todo o mundo e abrangendo diversas indústrias e sectores. Com 30 consultores baseados na América do Norte, Europa e Ásia, os principais serviços da Paragon são a engenharia de risco de património incluindo incêndio, acção criminosa e segurança, análise de equipamento e maquinaria, e interrupção de actividade comercial.

Paragon Risk Engineering is a highly experienced, knowledgeable company in the field of risk engineering, operating throughout the world and serving a number of industries and sectors. With 30 consultants based in North America, Europe and Asia, Paragon’s main services are risk engineering for property including fire, criminal activity and security, equipment and machinery analysis and business interruption.

Jon Woodman

RAINMAKER GROUP

O grupo Rainmaker é uma holding inovadora que inclui várias operações internacionais cujo principal foco de acção são os serviços de gestão de risco e consultoria de res se guro. Com o intuito de criar as soluções comerciais mais rentáveis para os seus clientes, o grupo Rainmaker oferece também serviços de consultoria na área da gestão de cativas.

The Rainmaker Group is an innovative holding company that includes a number of international operations whose main focus is risk management and reinsurance consulting services. In order to offer their clients the most profitable solutions, the Rainmaker also offers captive management consulting services.

Gabriel Holschneider

HERCO RISK CONSULTING

A Herco é uma empresa de consultoria especializada em diversas áreas de risco. Tendo criado uma reputação sólida no mercado brasileiro e contando com clientes de renome, a Herco desenvolve a sua actividade em quatro grandes áreas: Segurança de Processos, Ambiente, Seguros e Formação, oferecendo um serviço de excelência em Inspecção e Avaliação de Riscos, Controlo de Perdas e a Implementação de Programas de Gestão de Risco. A sua área geográfica de referência é a América Latina e Península Ibérica. Carlos Schlegel

Herco is a consultancy that specializes in a number of risk areas. Having established a solid reputation in the Brazilian market and secured reputable clients, Herco distributes its activities along four major axes: Process Safety, Environment, Insurance and Training, also offering excellent Risk Inspection and Assessment services, loss control and the implementation of risk management programmes. Their main geographical areas of operation are Europe and Latin America.

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BDO CONSULTING

A BDO Consulting é uma empresa especializada em serviços associados à gestão de sinistros. Os seus profissionais são especialistas na quantificação de perdas decorrentes da interrupção de actividade comercial e/ou industrial, danos patrimoniais. A BDO detém uma larga experiência no que se refere a participações de sinistro resultantes de incêndios, tornados, furacões, sismos, falhas no fornecimento de energia, inundações e avaria de máquinas. A BDO goza de uma excelente reputação junto dos seguradores, de empresas de peritagem e corretores de seguros.

BDO Consulting is a specialty company devoted to claims management. BDO professionals specialize in quantifying loss derived from business interruption or disruption, and/or property damage. BDO is significantly experienced in adjusting claims derived from fires, tornados, hurricanes, earthquakes, power cuts, floods and machine malfunctions. BDO enjoys an excellent reputation with insurers, claims adjustment companies and insurance brokers.

Robert Glasser

RISK SOLUTIONS INTERNATIONAL LCC A Risk Solutions International (RSI) é uma empresa líder no ramo das soluções de risco operacional e consultoria, com sede em Nova Iorque e âmbito de actuação global. A RSI tem duas áreas de actividade principais: o planeamento da continuidade de actividade comercial e continuidade de operações e a recuperação em caso de desastre com implicações na área das tecnologias de informação; e a gestão de crises e emergências. Para cada uma destas áreas oferece aos seus clientes dos sectores público e privado uma gama completa de serviços de avaliação e comparação (benchmarking); análise das lacunas; desenvolvimento de planos; formação e treino; e serviços de manutenção e apoio.

Risk Solutions International (RSI) is a leading company in the field of operational risk and consulting, with main offices in New York. They operate anywhere in the world. RSI develops activities along these two main axes: Planning for continuance of business and continuance of operations and disaster recovery, especially recovery from IT-related hazards; and management of crises and emergencies. For each of these fields, RSI provide their clients both in the public and private sector with a full range of assessment and benchmarking services; gap analyses; plan development; education and training; and maintenance and support services.

Scott Corzine

C. H. TORO INTERNATIONAL LTD A C.H. Toro International Ltd. é um broker especializado em seguros de rapto, resgate e extorsão, servindo clientes de diversos sectores localizados em várias partes do mundo. É o maior fornecedor independente deste tipo de seguro nos EUA. Mantém alianças estratégicas com muitas das empresas mais respeitadas da indústria seguradora, e cria soluções personalizadas para os seus clientes por todo o mundo. A C.H. Toro trabalha em estreita relação com os seus clientes, assistindo-os na protecção financeira dos seus activos mais valiosos – os seus executivos de topo e respectivas famílias.

C.H. Toro International Ltd. is a broker specializing in kidnap, ransom and extortion services, which caters to clients in several sectors located throughout the world. They are the largest independent contractor for this kind of insurance in the USA. C.H. Toro maintain key alliances with many of the world’s most reputable insurance companies, and develop customized solutions for their clients all over the world. C. H. Toro works very closely with their customers, assisting them in the financial protection of their most valuable assets – their top executives and their families.

Carlos Toro

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A conferência de Lisboa nos Media The Lisbon Conference in the Media “POST”, 17TH JUNE 2010

“Estes serviços globais adicionais serão uma grande mais-valia para a rede e um passo significativo no desenvolvimento da BrokersLink enquanto líder no mercado de retail broking internacional”, José Manuel Fonseca a propósito da entrada de novos membros na BrokersLink These additional global services will be of considerable benefit to the network and are a significant step in the development of BrokersLink as a leading force in the international retail broking market”, José Manuel Fonseca about BrokersLink new members. by Mairi MacDonald, in "Post Online"

“INSURANCE DAY”, 17TH JUNE 2010

“PÚBLICO”, 4TH JULY 2010

“INSURANCE DAY”, 21ST JUNE 2010

“O serviço tem de ser diferente em cada país. Precisamos de pessoas e não de computadores, o factor cultural é importante, tal como é o conhecimento aprofundado de cada quadro regulatório. O nosso desaﬁo é mostrar às multinacionais que podemos servi-las globalmente e muito melhor do que se se tratasse de uma operação centralizada”, José Manuel Fonseca sobre a vantagem de ter uma rede de parceiros que põe a ênfase nas relações pessoais com o cliente.

“Eu não posso ser grande fora se for pequeno em Portugal. Para nós é importante ter uma zona de conforto em Portugal, que é o país de origem, onde temos equipas de gestão fortes. As empresas portuguesas estão cada vez mais internacionais”, José Manuel Fonseca, sobre a aposta no investimento e consolidação.

“Recrutar um proﬁssional com considerável experiência, conhecimentos e contactos deﬁne claramente o nosso empenho e o nosso compromisso em continuar a investir no desenvolvimento da rede, de maneira a garantir mais oportunidades aos nossos membros e um leque cada vez mais amplo de soluções aos nossos clientes”, José Manuel Fonseca sobre a nomeação de Len Battifarano

“Service in each country has to be diﬀerent. We need a spread of people not computers. The cultural ﬁt is very important, as is knowing the regulatory regime in each jurisdiction. By doing it centrally from somewhere like New York, you may not be up with what’s going on elsewhere”, José Manuel Fonseca on the advantages of having a network of partnerships that emphasizes the personal relations with clients.

“I can't be a major contender abroad unless I enjoy a similar position in Portugal. We need a sizable footprint in our home country, Portugal, where we have capable management teams. Portuguese companies are becoming increasingly international.”, José Manuel Fonseca, on current plans for investment and consolidation. by Cristina Ferreira and Luís Villalobos, in "Público"

“Bringing on board a sénior Professional with considerable experience, knowledge and contacts clearly deﬁnes our faith in the proposition and our commitment to continually investing in the enhancement of the network in order to provide more opportunities for members and a wider range of specialist solutions for theis clients”, José Manuel da Fonseca about Len Battifarano appointment. in "Insurance Day"

by Jonathan Rest, in "Insurance Day"

“VIDA ECONÓMICA”, 25TH JUNE 2010

“É um grande desaﬁo uniformizar a metodologia de trabalho de tantas companhias independentes. A BrokersLink é mesmo uma rede diferente das outras redes de brokers”, Len Battifarano, sobre a nomeação como CEO da BrokersLink."

“It is a major challenge deﬁning a uniform working method across so many independent corporations. BrokersLink is, indeed, a network unlike any other”, says Len Battifarano on being appointed CEO of BrokersLink. by Ana Santos Gomes, in "Vida Económica"

LEN BATTIFARANO

Bio: 1980 - Integra a AIU Nova Iorque, Divisão África e Médio Oriente. 1981-1982 - AIU em Lagos, Nigéria, como responsável pela subscrição de projectos de construção na África Subsaariana. 1982-1985 - AIU Riade, Arábia Saudita. 1985-1986 - AIU Istambul, Turquia, como consultor para a AIU local no processo de preparação para a abertura do mercado. 1986-1998 - Alexander & Alexander, Vice-presidente Sénior e Membro do Conselho de Administração para a Região Ásia-Pacífico; Director Geral da divisão Global Business Development; Director Geral do Global Infrastructure Group, no âmbito do Privatization Consulting Group; Responsável pelas equipas comerciais japonesa e coreana; e oficial de ligação A&A junto do governo americano. 1998-Julho de 2010 - AIG/Chartis International – Director Geral da divisão Business Development for Commercial Insurance; Fundador e Director Geral da unidade da AIG de Micro Insurance and Micro Financial Services; Director Geral da divisão Global Client Relationships; membro da comissão executiva AIU/ Chartis, reportando directamente a Nic Walsh, presidente da AIU. Nomeado Vice-presidente Sénior em 2005, tendo assumido a responsabilidade pelas Relações com Grandes Corretores e redes de corretagem, e responsável pelo Office of the Customer da AIU. 2010, Julho - CEO, BrokersLink

Len Battifarano Espírito vencedor para um desaﬁo global A conquering spirit tackles a global challeng CEO BROKERSLINK

Tem um percurso proﬁssional muito interessante, mas comecemos pelo início da sua carreira. Por que entrou no mercado dos seguros? Encontrou aquilo que esperava?

You have a very interesting work history, but let’s start at the very beginning of your career. Why did you join the insurance market and has it turned out as you expected?

LEN BATTIFARANO (LB): Achei que seria uma carreira que me permitiria combinar o meu fascínio pelo conceito de risco e a minha paixão pelo mundo: tanto pela sua diversidade em termos culturais, políticos, de estruturas sociais e de conﬂitos, como pelas muitas semelhanças que existem no modo como todos nos comportamos.

LEN BATTIFARANO (LB): I thought it would be a career which would allow me to combine my fascination with the concept of risk and my passion for the world: its diverse culture, politics, social structures, conﬂicts, as well as so many similarities in the way we all behave.

Bio: 1980 - Joined AIU New York, Africa Middle East Division. 1981-1982 - AIU in Lagos, Nigeria, responsible for construction underwriting in sub-Saharan Africa. 1982-1985 - AIU Riyadh, Saudi Arabia. 1985-1986 - AIU Istanbul, Turkey advisor to the local AIU company in preparation for the opening of the market to competitive rating and an end to both the Tariff and the Milli Re (Government reinsurance company). 1986-1998 - lexander & Alexander, Senior Vice President and Member of the Board of the Asia Paciﬁc Region; Managing Director of Global Business Development; Managing Director of the Global Infrastructure Group, the Privatization Consulting Group; Director of the Japanese and Korean Business teams; and the A&A Liaison to the US Government. 1998-July 2010 - AIG/Chartis International - Director of Business Development for Commercial Insurance; Founder and Managing Director of AIG Micro Insurance and Micro Financial Services; Director of Global Client Relationships; member of the AIU/Chartis executive committee, reporting to Nic Walsh, President of AIU. Appointed Senior Vice President in 2005 and took on the additional responsibility as Director of major broker and broker network relationships, and director of AIU’s Ofﬁce of the Customer, its Data based marketing company. 2010 July - CEO, BrokersLink

O que começou como aventura idealista de um jovem tornou-se um compromisso vitalício para com uma indústria incrível. Mas o que é muito mais importante é o compromisso para com muitas pessoas brilhantes e apaixonadas, num negócio onde a integridade pessoal, a conﬁança e a reputação signiﬁcam tanto como o resto, se não mais do que todas as outras competências somadas.

Em quantos países trabalhou e quais são as recordações que mais o acalentam? LB: Tive o privilégio de viver e trabalhar na Nigéria, Arábia Saudita, Turquia e Kuwait, e também ter viajado em negócios para cerca de 50 países por todo o mundo. Talvez a recordação mais marcante seja o trabalho desenvolvido no Kuwait nos dias imediatamente a seguir ao ﬁm da primeira Guerra do Golfo, em Fevereiro de 1991. Eu integrava uma equipa de três pessoas enviada para o Kuwait no dia após a declaração do ﬁm das hostilidades (embora a verdade fosse outra), com o objectivo de determinar como poderíamos calcular os danos causados pela invasão de Saddam Hussein e avaliar o montante das reparações de guerra contra a venda de petróleo iraquiano. Eu e a minha equipa permanecemos nove meses, e embora tenha havido dias de terror puro e outros de tédio absoluto, acabámos por construir um sistema abrangente que o governo do Kuwait pôde utilizar para calcular com precisão a dimensão dos danos

What began as the idealistic adventure of a young man developed into a lifelong commitment to an incredible industry, but much more important, a commitment to so many bright and passionate people in a business where personal integrity, trust and reputation mean as much as anything else, if not more than all other skills combined.

How many countries have you worked in and what are your fondest memories? LB: I have been privileged to live and work in Nigeria, Saudi Arabia, Turkey, and Kuwait, and to have also conducted business in over 50 countries worldwide. Perhaps my most compelling memory was working in Kuwait in the days immediately following the end of the ﬁrst Gulf War in February 1991. I was part of a team of three sent into Kuwait the day after hostilities were declared over, although that was clearly not the case, in order to determine how we could calculate the damage done by Sadaam Hussein’s invasion in order that war reparations could be assessed against the sale of Iraqi oil. My team and I stayed nine months, and while there were days of sheer terror and shear boredom, in the end we delivered a comprehensive system the Kuwait government could accurately calculate the damage done. Interestingly, I had a client at the time, which was a front company for the CIA, responsible for cataloguing satellite photographs of all critical locations in the world which are of interest to the CIA and the US Government. As you might imagine, the entire country of Kuwait was of

LEN BATTIFARANO

provocados. O que é interessante é que na altura tínhamos como cliente uma empresa, ligada à CIA, responsável pela catalogação de imagens de satélite de todos os locais críticos no mundo em que a CIA e o governo dos EUA pudessem estar interessados. Como pode imaginar, todo o país era de importância crítica e consegui obter fotografias altamente detalhadas de cada quilómetro quadrado do território, documentando cada edifício, cada rua, aqueduto, linha telefónica, refinaria de gás ou petróleo, oleoduto ou fábrica. De facto, cada quilómetro quadrado do país, até ao mais ínfimo detalhe. Foram dias realmente excitantes, de cortar a respiração. Contudo, as melhores recordações remontam a meados da década de 80, quando liderei as actividades de abertura um escritório da Alexander & Alexander em Seul, na Coreia do Sul, e explorei a possibilidade de abrir escritório em Kinshasa, no Zaire. Liderei a equipa que convenceu o Ministro das Finanças na Coreia do Sul a permitir às primeiras corretoras obter uma licença no país e depois trabalhei vários meses com a equipa local para construir um negócio de sucesso, que se tornou num dos gabinetes de maior êxito da Alexander & Alexander no mundo no início da década de 1990. A cultura coreana é calorosa e hospitaleira, mas a comunidade empresarial é incrivelmente competitiva e intensa e eu achei a dicotomia muito interessante, um grande desafio.

critical importance and so I was able to secure highly detailed photographs of every square kilometer of the country, detailing every building, every street, water pipeline, telephone line, oil or gas refinery, oil pipeline, factory. In fact, every square kilometer of the country, down to the finest detail. Those were indeed exhilarating and exciting days. However, my fondest memories go back to the mid 1980's when I led the efforts to open the Alexander and Alexander offices in Seoul, Korea and explored the opening of an office in Kinshasa, Zaire. I led the team which convinced the Minister of Finance in Korea to allow the first brokers license in the country and then worked for many months with the local team to build a successful business, which became one of lexander and Alexander’s most successful offices in the world, by the early 1990’s. The Korean culture is a warm and embracing culture while the business community is incredible competitive and intense and I found the dichotomy to be compelling and quite challenging. Zaire was also challenging and exciting, to be seeking a reinsurance broker’s license, with a Lebanese partner involved in the diamond trading business, one of the most lucrative commercial endeavors in the world.

“A minha entrada nos seguros começou como a aventura idealista de um jovem e tornou-se um compromisso vitalício para com uma indústria incrível.”

“What began as the idealistic adventure of a young man developed into a lifelong commitment to an incredible industry.”

O Zaire também foi um desaﬁo entusiasmante. Aí procurámos obter uma licença de corretagem de resseguro com um parceiro libanês que participava no comércio de diamantes, uma das actividades comerciais mais lucrativas do mundo.

A experiência nos bastidores da política A start in politics Tem laços estreitos com o governo americano — há algum aspecto que possa revelar? LB: Trabalhei em estreita proximidade com o Governo americano desempenhando vários papéis ao longo dos anos. Durante dois anos fui conselheiro de política externa do congressista Benjamin Gillman, membro do House Committee on Foreign Aﬀairs (Comissão Parlamentar para os Negócios Estrangeiros). A minha área de actuação estava focalizada no comércio com a Nigéria, Indonésia e China, bem como questões relacionadas com a corrupção internacional e a pirataria. Era fascinante ver as jogadas ardilosas que se desenvolviam entre os membros da comissão quando chegava a altura de recomendar propostas de lei. Era entusiasmante, e por vezes muito frustrante, ver a lentidão com que se tomavam decisões e a rapidez com que todas eram politizadas! Também fui oﬁcial de ligação entre o Departamento Americano do Comércio e a Alexander & Alexander durante o período em que o governo americano

You have close connections with the US government — is there anything you are allowed to talk about? LB: I worked closely with the US Government in a number of capacities over the years. For two years as Foreign Policy Advisor to Congressman Benjamin Gillman, a member of the House Committee on Foreign Aﬀairs. My focus for the Congressman was trade with Nigeria, Indonesia and China as well as issues related to international corruption and piracy. It was fascinating to see the “horse trading” which went on between members of the Committee when it came time to put recommendations for legislation. It was both exciting and at times quite frustrating to see how slow decisions were taken and how quickly they were all politicized! I was also the liaison to the US Department of Commerce for Alexander & Alexander during the period when the US Government was negotiating with Korea and Taiwan to open those markets to

“Um dos momentos mais marcantes da minha carreira foram os nove meses que permaneci no Kuwait, a seguir ao ﬁm da primeira Guerra do Golfo.”

“Perhaps my most compelling memory was working in Kuwait in the days immediately following the end of the ﬁrst Gulf War.”

LEN BATTIFARANO

“Juntar-me à BrokersLink foi uma das decisões mais fáceis que já alguma vez tomei. Agora tenho de estar à altura do desaﬁo!”

“Joining BrokersLink was one of the easiest decisions I have ever made. Now I’ve got to live up to the challenge!”

negociava com a Coreia e a Formosa no sentido de abrir esses mercados à concorrência internacional. Trabalhei tanto com o Senado como com o Congresso para garantir o apoio à abertura das operações da Alexander & Alexander em ambos os países. O que é fascinante nestes casos é que os EUA acabaram por exigir uma abertura dos mercados para ambos os países continuarem a gozar do estatuto de Nações Mais Favorecidas, na qualidade de parceiros comerciais dos EUA. Forte alavancagem, realmente! E trabalhei com membros reformados da CIA para identiﬁcar parceiros comerciais viáveis para a A&A na Índia. É interessante notar que muitos membros da Agência entram no sector privado como consultores, após a reforma, para utilizar contactos que desenvolveram em missão.

foreign competition. I worked with both the Senate and the Congress in successfully securing support to open operations for Alexander & Alexander in both countries. Fascinatingly enough, in these cases, it came down to the US demanding an opening of the markets, in order that both countries continued to receive Most Favored Nations’ status as US trading partners. Powerful leverage indeed! And I worked with retired members of the CIA in order to identify suitable business partners for A&A in India. It is interesting to realize that many members of the Agency enter the private sector as consultants, after retiring, to utilize their covert contacts. Finally, I worked closely with the US Government when we undertook the Damage Assessment in Kuwait following the ﬁrst Gulf War.

Finalmente, trabalhei em estreita proximidade com o governo americano quando realizámos a avaliação de danos no Kuwait após a primeira Guerra do Golfo.

Um desportista na actividade seguradora A sportsman in insurance Embora Len Battifarano preﬁra evitar demasiadas comparações entre a competição desportiva e a comercial, identiﬁca algumas lições válidas em ambas as actividades: 1. Estar sempre o mais preparado possível. 2. Nunca entrar numa competição atlética ou negociação comercial sem conhecer plenamente o adversário ou os seus objectivos comerciais. 3. Aceitar a vitória ou a derrota com a mesma graciosidade e humildade. 4.Fazer o melhor possível e saber que não se podia ter feito mais.

O desporto desempenhou um papel de grande relevo na sua vida. Pode falar-nos dos altos e baixos e de como estes tiveram impacto na sua carreira proﬁssional? LB: Quando acabei o liceu foi-me dada a oportunidade de jogar beisebol proﬁssionalmente, mas em vez disso inscrevi-me na Universidade de Nova Iorque (NYU) com uma bolsa de esgrima. Durante o meu segundo ano, consegui um lugar no grupo de esgrimistas americanos de onde viria a sair a Equipa Olímpica que representaria os EUA nos jogos de Montreal em 1976. Lamentavelmente, sofri uma ruptura debilitante de um tendão, que me afastou da competição durante um ano e, em consequência, perdi

Sport has played a great part in your life. Can you tell us about the highs and lows and how these have impacted on your business career? LB: When I graduated from High School I was oﬀered the opportunity to play professional baseball but opted instead to attend New York University (NYU) on a Fencing Scholarship. During my sophomore year, I earned a spot on the US Olympic Squad from which would be chosen the team to compete in the 1976 Montreal Olympics. Regrettably, I suﬀered a debilitating hamstring tear which sidelined me for a year and as a consequence, I lost my opportunity to compete at the Olympic Games.

Although Len Battifarano prefers to avoid too many comparisons between competitive sports and business, he does identify some lessons to learn and to apply equally, to both endeavors: 1. Always be prepared to the best of your ability. 2. Never enter an athletic competition or business negotiation without full knowledge of your opponent or of your business objective. 3. Accept victory or defeat with equal grace and humility. 4. Do your absolute best and you will know you couldn’t have done anything more.

LEN BATTIFARANO

a oportunidade de participar nos Jogos Olímpicos. Descobri depois um talento para o ciclismo e torneime ciclista proﬁssional em 1997, inicialmente numa equipa patrocinada por uma empresa canadiana de software e em seguida numa equipa italiana baseada em Volpara, em Itália. Embora tenha ganho várias corridas locais ao longo dos anos, a minha melhor prestação foi na África do Sul em 2001, quando acabei no 7.º lugar de entre 800 na corrida Cape Argus na Cidade do Cabo. Foi um dia de grande emoção para mim, já que competi com ciclistas de todo o mundo num percurso montanhoso e difícil, de 125km. Há seis anos voltei à esgrima e, ao longo dos últimos dois anos tenho subido nos rankings nacionais na Masters Division, chegando ao 9.º lugar nos EUA. Actualmente estou de licença sabática, já que quero dar toda a minha atenção à BrokersLink, mas se passarem pelas estradas das montanhas Catskill ao ﬁm-de-semana, é bem provável que me vejam de bicicleta onde quer que as estradas comecem a subir!

I then discovered a talent for cycling and became a professional rider in 1997, initially for a team sponsored by a Canadian software company and then for an Italian team racing out of Volpara, Italy. Although I won a number of local races over the years, my best finish was in Soth Africa in 2001, when I finished 7th in a field of 800 at the Cape Argus Race in cape Town. That was a thrilling day for me, competing against riders from all over the world on a very challenging 78 miles mountainous course. Six years ago, I returned to Fencing, and over the past two years, have moved up the national rankings in the Masters Division to 9th place in the US. I am currently on a sabbatical as I want to be fully engaged with BrokersLink, but if you are out on the roads up in the Catskill Mountains on the weekends you are likely to see me cycling anywhere the roads start to go up!

A decisão mais fácil de sempre The easiest decision to make, ever

Pode falar-nos da primeira vez que se encontrou com José Manuel Fonseca?

Can you tell us about the ﬁrst time you met Mr Fonseca?

LB: Corria o ano de 2005 e estávamos em Nova Iorque. Eu estava na AIG e era responsável por assegurar que os nossos maiores clientes recebiam o serviço e apoio adequados no terreno. Os meus colegas em Lisboa e Madrid pediram-me para conhecer o José Manuel e a apresentá-lo à gestão de topo da Chartis (naquela altura, a

LB: It was in 2005 in New York City. I was with AIG and responsible for insuring that our major clients were being given proper service and support in the ﬁeld. My colleagues in both Lisbon and Madrid asked me to meet Jose Manuel and to introduce him to Chartis (at the time AIU) senior staﬀ. Frankly, I believe it was an extraordinary meeting. Here was

LEN BATTIFARANO

Da Chartis International para uma das maiores redes de brokers mundiais

LEN BATTIFARANO NOVO CEO DA BROKERSLINK

“Era muito importante ter alguém totalmente dedicado à BrokersLink e tivemos a felicidade de encontrar um proﬁssional com uma vasta experiência no mercado segurador para assumir esta missão”. É desta forma que José Manuel Fonseca se refere à nomeação de Len Battifarano como novo CEO da BrokersLink. O anúncio foi feito durante a 2ª Conferência Anual da rede, realizada em Lisboa, em Junho passado. Len Battifarano, ex-vice-presidente da Chartis International assumiu funções de CEO da rede no dia 1 de Julho altura em que passou a ser responsável pela gestão e desenvolvimento internacional da rede, cujo volume de prémios ascende a 10,5 biliões de dólares. Uma tarefa que vai desde a promoção dos serviços que integram todos os seus membros de uma forma global, à expansão das relações no mercado assim como assegurar questões de partilha de informação relacionadas com formação e conhecimento. Com uma carreira ligada aos seguros de mais de 30 anos, esta é uma nova fase para Len Battifarano que assumiu desde logo um grande entusiasmo pela tarefa, declarando, na altura da nomeação, “a BrokersLink é mesmo uma rede diferente das outras redes de brokers”.

From Chartis International to one of the largest global alliance of brokers

LEN BATTIFARANO, NEW CEO OF BROKERSLINK

“It was of the utmost importance to have someone who was fully devoted to BrokersLink and we were fortunate to come across a professional who is broadly experienced and knowledgeable about the insurance market, who will now take on this pivotal role,” says José Manuel Fonseca of Len Battifarano’s appointment as new CEO of BrokersLink. Len Battifarano, ex-VP of Chartis International, thus becomes CEO of the network, whose premium value is in excess of US$10,5Bn. His role includes promoting all the services network members have to offer, expanding market relationships and enable information-sharing activities related to training and knowledge. With a career spanning 30 years in insurance, Len Battifarano begins a new chapter in his life, one he is greatly excited about. In his own words, “BrokersLink is indeed different than all the other broker networks.”

AIU). Francamente, acho que foi uma reunião extraordinária. Aqui estava um cavalheiro de grande sucesso a dirigir a maior corretora de Portugal e a representar a maior multinacional portuguesa - a SONAE. Era um verdadeiro proﬁssional dos seguros mas também um homem da Renascença… presidente da Casa da Música no Porto, distinguido pelo governo francês pelo seu trabalho no âmbito da música clássica e presidente de um clube de futebol português. Haveria muitas mais reuniões, mas esta primeira lançou os alicerces de uma grande amizade e agora de uma grande parceria, já que estamos a trabalhar juntos para transformar a BrokersLink num corretor extraordinário a nível global.

O que o fez decidir aceitar o papel de CEO da BrokersLink? LB: Adoro contar esta história. A génese da minha entrada remonta talvez a esse dia de primavera em 2005, mas certamente começou a solidificar-se quando o José Manuel e eu nos reencontrámos em Nova Iorque no princípio de 2009, após o que compareci à primeira Conferência Global BrokersLink, em Hong Kong, em Junho de 2009, como parte da delegação da Chartis. Fiquei absolutamente encantado com o profissionalismo dos membros e com a energia incrível de todos os presentes. Avançando para Dezembro de 2009, nessa altura, vários membros do Conselho de Administração da BrokersLink iam encontrar-se em Londres, mesmo antes do Natal. Por isso organizei um jantar em nome da Chartis. Não podendo eu comparecer, pedi ao Ron Anderson, um dos executivos mais séniores e mais respeitados na AIG, que comparecesse em meu lugar. Foi durante esse jantar que o José Manuel disse ao Ron que a BrokersLink precisava de um executivo sénior com experiência internacional para liderar as suas operações. Vou sempre recordar-me do regresso do Ron a Nova Iorque. Ele chegou ao meu gabinete a 23 de Dezembro, sentou-se e disse: “Len, o José Manuel quer contratar um CEO e tu és simplesmente o melhor candidato para essa posição!”. Era impossível não considerar esta oportunidade e reflecti sobre ela durante os dois meses que se seguiram. Em inícios de Fevereiro, telefonei ao José Manuel e perguntei-lhe se me consideraria para o cargo. A resposta dele: “Se acontecer, será um dos meus sonhos impossíveis a realizar-se”. Em Junho havíamos já acordado todos os pormenores e eu não podia estar mais entusiasmado. Senti então, e agora sinto mais ainda, que estávamos a construir um legado, uma organização nova e incrivelmente especial; e ser parte do centro disto tudo é, francamente, o melhor que a indústria dos seguros me pode oferecer… A paixão e génio do José Manuel, a energia e ambição do Board e o incrível desejo dos corretores membros de trabalhar em equipa tornam o meu trabalho emocionante, exigente e entusiasmante todos os dias, de muitas formas novas…

this incredibly accomplished gentleman, running Portugal’s largest broker and representing its largest company, SONAE. He was a true insurance professional but also a renaissance man…..Chairman of Casa de Musica in Porto, honored by the French Government for his work in classical music and the President of a Portuguese Soccer Club. There were many more meetings to come but this ﬁrst meeting set the foundation of a great friendship and now a great partnership as we work together to build BrokersLink into an extraordinary global broker.

What made you decide to accept the CEO role at BrokersLink? LB: I love telling this story. The genesis of my joining perhaps began that spring day back in 2005 but it certainly started to solidify when José Manuel and I met again in New York early in 2009, following which, I attended the ﬁrst BrokersLink Global Conference in Hong Kong in June 2009 as one of Chartis’ senior delegation. I was absolutely taken with the professionalism of the membership and with the incredible energy of everyone present. If we fast forward to December of 2009, a mumber o BrokersLink Board members were meeting in London just prior to Christmas, and so I arranged for Chartis to host a dinner. As I couldn’t attend, I asked Ron Anderson, one of AIG’s most senior and well respected executives, to attend in my place. It was during that dinner that José Manuel told Ron that BrokersLink needed a senior and seasoned international executive to take the helm and run the BrokersLink operation. I will always remember Ron’s return. He came to my oﬃce on 23rd December, sat down and said: “Len, José Manuel wants to hire a CEO and you are absolutely the best candidate to do the job!”. This was an opportunity impossible not to consider and I did so in the next two months. And in early February I called José Manuel and asked if he would consider me for the CEO position. His response: “If we can make this happen it will be my impossible dream come through”. By early June we had agreed on all the details and I couldn’t have been more thrilled. I felt then and feel even more so now, that we are building a legacy, a new and incredibly special organization; and to be a part of this at the center, is frankly, the best possible place for me in the insurance industry….. The passion and genius of José Manuel, the energy and drive of the Board, and the incredible desire of the member brokers to work as a team makes my job exhilarating, challenging and exciting every day and in so many new ways… Frankly joining BrokersLink was one of the easiest decisions I have ever made. Now I’ve got to live up to the challenge!

Francamente, juntar-me à BrokersLink foi uma das decisões mais fáceis que alguma vez tomei. Agora tenho de estar à altura do desaﬁo!

LEN BATTIFARANO

A importância da estratégia regional The signiﬁcance of a regional strategy Como planeia levar a BrokersLink ao nível seguinte? Qual é a sua estratégia para o sucesso?

How are you planning to take BrokersLink to the next level and what is your strategy for success?

LB: Esse é o maior e mais excitante dos desaﬁos para nós: pegar numa rede de corretores e desenvolver modelos de negócio que beneﬁciem não só cada um dos membros mas também a BrokersLink, prestando sempre o melhor nível de serviço a todos os nossos clientes.

LB: This is the single biggest challenge we face and the most exciting. To take a partnership of brokers and develop revenue models which not only beneﬁt each, but also BrokersLink, and at all times deliver best in class service to everyone of our clients.

Para o conseguir, pretendemos explorar vários caminhos de desenvolvimento. Estamos sempre a pensar na nossa expansão. Em termos geográficos, procuramos continuamente alargar a nossa presença global, sendo sempre cuidadosos e selectivos. Acabámos de aceitar quatro novos membros, no Canadá, no Japão, na Indonésia e em Israel. Expandimos também o número de áreas em que somos especialistas. Já tínhamos seis membros que nos aportam especialidades de grande destaque: duas empresas de gestão de risco, uma consultora na área de cativas, um corretor especializado na cobertura de riscos associados a raptos e resgates, uma empresa concentrada na gestão de sinistros e uma firma especializada em Business Continuity e Gestão de Crises. Contamos agora também com especialistas nas áreas de Employee Benefits e Ciber-riscos. Outro caminho de desenvolvimento muito importante prende-se com as nossas estratégias regionais. Reconhecemos que cada uma das regiões BrokersLink (Ásia, Europa, América Latina e Médio Oriente) está numa fase distinta de desenvolvimento e maturidade de mercado. Em consequência, estamos a lançar estratégias regionais baseadas nas capacidades existentes. Para nós, a América Latina é fundamental. Em consequência disso, acabámos de contratar um Chief Operations Officer para a região, o Paul Bitner, que nos traz três décadas de experiência e sucesso. O Paul vai dar, certamente, um sólido contributo para o desenvolvimento dos negócios e relações na América Latina. Esta é uma estratégia a desenvolver também nas outras regiões. Mesmo reconhecendo as diferenças entre regiões, estamos fortemente empenhados em dar aos nossos clientes o melhor serviço não só no seu país de origem mas também por todo o mundo. A formação de Global Business Executives em cada membro é um passo firme nessa direcção. O resultado desse esforço será uma equipa de mais de 60 Global Business Executives dedicados a dar aos nossos clientes um serviço uniformizado e ímpar, onde quer que eles conduzam as suas actividades.

Participou na conferência BrokersLink este ano. Com que ideia ﬁcou dos membros e as suas atitudes perante o negócio? LB: Foi uma esplêndida reunião dos melhores e mais notáveis membros da nossa organização. O que me impressionou mais foi a paixão expressa por toda a gente, a dedicação ao trabalho em

To achieve this, we plan to pursue several avenues of development. Expansion is always on our minds. In geographical terms, we keep pushing towards enlarging global footprint, even if in a careful and selective way. We have just admitted four new members in Canada, Japan, Indonesia and Israel. We have also expanded our areas of expertise. We already had six members that bring outstanding specialist skills: two risk management firms, a captive consultant, a pre-eminent K&R broker, a company focused on claims management, and a firm specialized in Business continuity and Crisis Management. Now we can also count on new members specialized in Employee Benefits and on Cyber Risks. Another very important avenue of development is linked to our Regional strategies. We recognize that each BrokersLink region (Asia, Europe, Latin America and the Middle East) is at a different stage of development and market maturity. As a consequence we are launching Regional strategies based upon the capabilities. Latin America is for us key. As a consequence, we have just hired a COO - Chief Operations Officer for the region, Mr. Paul Bitner, who brings three decades of experience and success. Paul will certainly give a strong contribution to the development of business and relationships in Latin America. This is a strategy to be also pursued in other regions. Even if we recognize the differences between regions, we are strongly committed towards providing our clients with best in class services not only in their home country, but throughout the world. The setting up of Global Business Desks in each broker member is a strong step in that direction. The result of this effort will be a team of more than 60 global brokers dedicated to providing our global clients with outstanding uniform service, wherever they operate.

You attended this year’s BrokersLink Conference. What struck you about the members and their attitudes towards business? LB: This was a great gathering of the best and the brightest within our organization. What struck me more than anything was the passion of everyone, the dedication to working together, the willingness to try new things and the absolute commitment to the idea that we are all embarking on a unique path; a new way for clients to receive superior service and a new model upon which global brokers can successfully work together.

“Estamos fortemente empenhados em dar aos nossos clientes o melhor serviço não só no seu país de origem mas também por todo o mundo.”

“We are strongly committed towards providing our clients with best in class services not only in their home country, but throughout the world.”

LEN BATTIFARANO

“O nosso intuito é elevar o nível de especialização de cada membro e depois, juntos, atacar estrategicamente o mercado.”

“Our aim is to raise the level of expertise in each member and then together, strategically attack the market.”

conjunto, a vontade de experimentar coisas novas e o compromisso absoluto para com a ideia de que estamos todos num caminho excepcional; uma nova forma dos clientes receberem serviços superiores e um novo modelo ao abrigo do qual os corretores podem trabalhar juntos com sucesso.

Nesse quadro, como acha que a BrokersLink ajuda os membros e respectivos clientes? LB: A curto prazo, vamos fornecer especialização e formação aos nossos membros para melhorar as suas operações, expandir o seu potencial e apoiar cada membro quando surgir uma oportunidade que exceda o seu actual nível de competência. Como mencionei anteriormente, na BrokersLink dispomos de especializações em vários segmentos de mercado e, quando lançamos mão desse conhecimento global, o poder da BrokersLink está à altura de qualquer outro interveniente no mercado. O nosso intuito é elevar o nível de especialização de cada membro e depois, juntos, como equipa formidável que somos, atacar estrategicamente o mercado, conquistando segmento a segmento uma base de clientes, a quem sabemos poder prestar um serviço em tudo excelente.

In that scenario, how do you believe BrokersLink helps brokers, and their clients? LB: In the short term, we will deliver expertise and training to our members to improve their operations, expand their potential and support each member whenever an opportunity arises which exceeds their current level of ability. As mentioned earlier, we have within BrokersLink expertise in a number of market segments and when we bring them together the power of BrokersLink is as good as anyone in the market. Our aim is to raise the level of expertise in each member and then together, as a formidable team, strategically attack the market, carving out by segments, a client base which we know we can deliver absolutely superior service.

O cliente em primeiro plano Putting the client ﬁrst Quais são na sua opinião as questões mais prementes no mercado actual e como pode a BrokersLink ajudar?

What do you believe are the most pressing issues facing the market today and how can BrokersLink help?

LB: A nossa indústria sofre de falta de paixão pela excelência e pouca vontade de colocar o cliente em primeiro lugar. A maior parte das corretoras parece virada para dentro, ou só para o seu lucro, não se concentrando nas necessidades dos seus clientes. De igual modo, as companhias de seguros parecem ainda menos empenhadas. Acredito que muitas precisam de voltar aos princípios básicos de aceitação do risco, relacionando-se então com corretores e clientes e proporcionando uma subscrição de riscos de primeira classe.

LB: Our industry is burdened by a lack of passion for excellence and for putting the client ﬁrst. The major brokers seem internally focused, or focused on their bottom line, not on the needs of their customers. Equally, insurance companies seem less engaged in the market; I believe that many need to go back to the basics of taking risk, engaging with brokers and customers and providing ﬁrst class underwriting.

Também não vejo falta de capacidade nos mercados; na verdade a maior parte dos mercados está em crise por excesso de capacidade.

What I do see is a crying need to provide ﬁrst class client service; to listen, to proactively recommend and to learn our customers business today and anticipate where it is headed tomorrow.

I also see no lack of capacity; in fact most markets are depressed due to an over- abundance of capacity.

O que vejo é uma necessidade gritante de fornecer serviço de primeira classe aos clientes; ouvir, recomendar proactivamente e aprender o máximo sobre os negócios dos nossos clientes e prever a sua evolução futura.

LEN BATTIFARANO

Em relação ao futuro, como vê a BrokersLink e o sector dos seguros em geral daqui a dez anos?

Looking to the future, how do you see BrokersLink and insurance in general ten years from now?

LB: Fazer previsões para daqui a dez anos é um esforço avassalador e talvez até presunçoso. Se olharmos para o ponto em que estávamos há dez anos, quem teria previsto o modo como a economia mundial e o mercado imobiliário dos EUA quase entraram em colapso?

LB: To look down the road ten years hence is a daunting if not somewhat presumptuous undertaking. If we look back ten years, who would have forecast the near collapse of the world’s economy and the US housing market?

Mas olhemos para as principais tendências. Por um lado, o poder económico do mundo está a mudar dos EUA e da Europa para a China, Brasil e talvez a Índia. A economia americana encontrase seriamente ameaçada por níveis de déﬁce escandalosos, uma política energética confusa, a necessidade de racionalizar os cuidados de saúde e uma incapacidade para evitar o envolvimento constante em guerras. Também testemunhamos agora a (re)emergência do sul de África, Angola e Moçambique em particular, enquanto boa parte da África Central permanece num estado de caos, guerra e violência contínuos. Socialmente, as populações americana e europeia envelhecem, não sustentadas por uma população emergente de jovens. As populações de maior crescimento estão no Médio Oriente e na Índia. A China é forte e egoísta, o Brasil é forte mas ainda procura o seu caminho e a Índia é um país poderoso mas burocrático e muitas vezes caótico. A comunicação tem lugar em nanossegundos e é bem provável que a sua velocidade aumente na próxima década. Se eu tivesse de fazer previsões, diria que a indústria dos seguros deverá desenvolver métodos mais rápidos e eﬁcientes de comunicação com os clientes, de formular propostas; de prever desastres e dar resposta a nova legislação e deverá também encontrar novas fontes de vantagem competitiva.

Socially, an aging American and European populations, not sustained by an emerging population of young. The fastest growing populations are in the Middle East and in India. China is strong and selfish, Brazil, strong and still finding its feet and India, a powerful but bureaucratic and many times chaotic country. Communication takes place in nanoseconds and is only likely to increase in speed in the next decade. If I had to predict, I would say that the insurance industry will need to build faster and more efficient methods of communicating with clients; of quoting business; of predicting disasters and responding to new legislation and new sources of competition. Lean, efficient organizations will thrive; those slow to change will fail. Small nimble firms will likewise thrive, those unable to respond at the local and regional level will lose to those that can.

As organizações com estruturas organizadas e eficientes florescerão; as que só lentamente adoptam a mudança, essas falharão. As firmas pequenas e ágeis também se desenvolverão, as incapazes de reagir aos níveis local e regional perderão em prol das que o são.

Finally, in ten years, look to see BrokersLink, standing tall and successful as a dream fulﬁlled, as a powerhouse among brokers and as the choice of a new world. Then we will emerge as one of the world’s most successful global brokers…

Finalmente, daqui a dez anos veremos a BrokersLink cheia de orgulho e sucesso, como sonho realizado que é, como uma potência entre os seguradores e a escolha de um novo mundo. É então que emergiremos como um dos corretores de maior sucesso do mundo…

As a last question, do you have a business mantra that you would like to share?

Uma pergunta ﬁnal: tem alguma mantra que o ajude nos negócios e que gostasse de partilhar? LB: As mantras ﬁcam melhor aos que já gozaram de sucesso nos seus esforços: o Steve Jobs, o Bill Gates, talvez o Jack Welch… Quanto à minha, tomo as de Rudyard Kipling e de Fernando Pessoa de empréstimo. “Se puderes preencher o minuto impiedoso com sessenta segundos de distância, corre, é tua a terra e tudo o que ela contém”. E, de Pessoa, brilhante poeta português, “Eu sou do tamanho daquilo que vejo, e não do da minha altura”…

But let’s take a look at major trends. On the one hand, the world’s economic power is shifting from the US and Europe to China, Brazil and perhaps India. The American economy is in serious peril from outrageous deﬁcits, a confused energy policy, the need to rationalize health care and an inability to refrain from constant warfare. We are also witnessing a re-emerging southern Africa, Angola and Mozambique in particular, while much of Central Africa remains in a state of chaotic and continual warfare and violence.

LB: Mantra’s are perhaps best left to those who have already succeeded in their chosen endeavors; Steve Jobs, Bill Gates, and maybe Jack Welch… mine; I borrow from Rudyard Kipling and Fernando Pessoa...”If you can ﬁll the unforgiving minute with sixty seconds worth of distance run, yours is the earth and everything that’s in it”... and from Mr. Pessoa, a brilliant Portuguese poet, “I am the size of what I see, not the size of my height”…

“A indústria dos seguros deverá desenvolver métodos mais rápidos e eﬁcientes de comunicação com os clientes.”

“The insurance industry will need to build faster and more eﬃcient methods of communicating with clients.”

62 A RECONSTRUÇÃO DE UM GIGANTE REBUILDING A GIANT

70 RENASCER DAS CINZAS

Entrevista a Louis Brassard — Presidente Executivo Tafisa Canadá

RISEN FROM THE ASHES

Interview to Louis Brassard — Executive Chairman Tafisa Canadá

TAFISA LAC-MÉGANTIC 77 TESTEMUNHOS DA COMUNIDADE TESTIMONIALS FROM THE COMMUNITY

80 A VISÃO DOS ESPECIALISTAS THE SPECIALISTS PERSPECTIVE

D OSSIER / FILE: TAFIS A - LAC-MÉGANTIC

D OSSIER /FILE: TAFIS A — L AC-MÉGANTIC

Tocar as estrelas em Lac-Mégantic

Taﬁsa Lac-Mégantic A reconstrução de um gigante Rebuilding a giant

Situada na província canadiana do Québec, perto da fronteira com os Estados Unidos (Maine), a região de Mégantic foi primeiramente povoada na segunda metade do século XVIII por uma vaga de imigrantes irlandeses, ingleses e escoceses e, mais tarde, por canadianos de origem francesa. A cidade de Lac-Mégantic (à beira do lago que lhe dá o nome) viria a ser fundada em 1884, impulsionada pelo desenvolvimento do último trecho da ligação ferroviária entre Montreal e a cidade portuária de Saint John. Com cerca de 22 mil habitantes, Mégantic é hoje um importante centro madeireiro, que tem na agricultura e indústria as suas principais actividades económicas. É na fábrica da Taﬁsa que centenas dos seus habitantes encontram emprego, mas muitos outros estão empregados nas pequenas e médias empresas que prestam serviços à unidade fabril da Sonae. Além disso, a fábrica funciona como pólo de atracção de mão-de-obra e de pequenas e médias empresas e estabelecimentos que se revestem de extrema importância para a economia local. O turismo é outra das fontes de riqueza da região; os lagos cristalinos, as ﬂorestas a perder de vista do Parque Nacional de Mégantic, as condições excepcionais para a prática de desportos de Inverno e o moderno observatório astronómico são belíssimos cartões-de-visita desta zona do Québec. Tendo sido designada como a primeira reserva internacional de céu negro (ou paraíso para os “caçadores” de auroras boreais) não admira por isso que o slogan turístico da região seja “Venha tocar as estrelas”.

Texto / Text:

Manuela Lacerda MDS DIRECTORA ADJUNTA, DIRECÇÃO DE GESTÃO DE SINISTROS DEPUTY MANAGER, CLAIM MANAGEMENT DEPARTMENT

Foto / Photo:

Lac-Mégantic, Nov. 2009 3 anos depois do acidente, panorâmica da fábrica Taﬁsa, enquadrada na paisagem de Lac-Mégantic. O fumo que se vê é vapor de água. 3 years after the event, a panorama of the Taﬁsa factory and its surroundings at Lac-Mégantic. What looks like smoke is actually steam.

Considerada a maior fábrica de painéis de aglomerado de madeira da América do Norte, a unidade de Lac-Mégantic integra um dos maiores produtores de painéis de madeira do mundo, a Taﬁsa (holding da Sonae Indústria). Nela trabalham mais de 300 pessoas, em regime de funcionamento contínuo, 24h/7 dias da semana, distribuídos por 3 turnos diários. Cerca de 90% da sua produção de painéis é usada na indústria de mobiliário e o restante na construção civil. Grande parte da produção de melamina segue também o mesmo destino. A fábrica iniciou a produção em 1992 com uma linha de produção de placas de aglomerado (PB) e outra de revestimento (Melamina). Na década seguinte foi objecto de varias alterações, todas elas com o objectivo de servir as crescentes exigências do mercado americano, tendo obtido, durante esse mesmo período vários certiﬁcados de qualidade e de conformidade com a legislação ambiental.

Considered the largest wood conglomerate panel factory in North America, the Lac-Mégantic unit incorporates one of the largest wood panel manufacturers in the world, Tafisa (a holding company of Sonae Indústria). The plant employs over 300 people, working 24/7 in 3 daily shifts. About 90% of the panels it produces are used by the furniture industry and the remainder by the construction industry. A sizeable portion of its melamine production is put to similar use. The plant began functioning in 1992, manufacturing a line of wood conglomerate panels (PB) and a melamine line, for use in coating. During the following decade the plant underwent changes to serve growing demands in the American market. During the same period, it obtained several quality certificates and environmental compliance certificates.

Touching the stars at Lac-Mégantic On the Canadian province of Québec, near the border with the American State of Maine, the Mégantic region was ﬁrst settled in the second half of the 18th C. by Irish, English and Scottish immigrants and later by French Canadians. The city of Lac-Mégantic (on the banks of the lake it was named after) was founded in 1884, thanks to the development of the last section of the railroad between Montreal and the port city of Saint John. With a population of 22,000 people, Mégantic is now a focal point for the lumber trade. Agriculture Texto / Text: and industry are the main sources of income. Manuela Hundreds Lacerda of people rely on the Taﬁsa plant for employment, some GESTORA DE SINISTROS, MDS working at the factory, working CLAIMSothers DIRECTOR, MDS for the small and medium-sized companies that provide services to the Sonae’s manufacturing unit. The factoryCom attracts workers,de small participação / Com participação de:play vital companies and establishments that Ana Cristina Borges, MDS roles in the local economy. Paula Rios, MDS CONSULTING Tiago Mora, MDS CONSULTING Tourism is another source of income for the region; the crystal-clear lakes, the great forests of Mount Mégantic National Park, the exceptional conditions for winter sports and the ASTROLab are the pride and joy of Mégantic. Now classed as the First International Dark-sky reserve (and a paradise for those who chase northern lights), it’s no wonder the region invites you to “touch the stars.”

D OSSIER /FILE: TAFIS A - LAC-MÉGANTIC

D OSSIER / FILE: TAFIS A - LAC-MÉGANTIC

O rating atribuído à qualidade do risco desta Unidade era Excelente (8.1 numa escala de 0-10). Com uma construção predominantemente incombustível e de boa resistência ao fogo encontrava-se protegida, em cerca de 80% da sua área, por um sistema automático de extinção de incêndios (Sprinklers), assim como outros sistemas de protecção especiais. Também o Departamento de Bombeiros mais próximo situava-se a pouco mais de 2Kms de distância.

This unit was rated for an excellent risk quality (8.1 out of 10). Built mostly out of non-ﬂammable, ﬁre-resistant materials, nearly 80% of the total area was covered by a sprinkler system. There were other special protection systems in place too. Also, the nearest Fire Department was a little over 2km away.

As chamas chegaram sem avisar The fire came without warning Segunda-feira dia 17 de Abril de 2006, fim-de-semana prolongado de Páscoa. Cerca das 9 horas da noite os poucos empregados que a essa hora se encontravam na fábrica, dizem ter sentido no ar um cheiro a fumo. Poucos minutos depois ouve-se uma primeira explosão na linha #2, seguida de mais explosões e incêndios causando graves danos na cobertura e paredes exteriores do edifício. Em segundos o caos estava instalado e os danos eram catastróficos.

Monday, April 17, 2006, right after Easter Sunday. After 9 p.m., the few employees at the factory say they smelled smoke. Soon after, a great explosion was heard over at line 2, followed by smaller blasts and ﬁres that greatly damaged the surface coverings and outer walls of the building. Within seconds, all hell had broken loose, and the damage was catastrophic.

Lac-Megántic was going up in ﬂames!

Lac-Megántic tinha explodido!

Passar à acção Call to action Todas as medidas de segurança foram accionadas e as brigadas de bombeiros assumiram o controlo do perímetro. Os inspectores da CSST (Comission de la Santé et de la Securité au Travail) vedaram o acesso à fábrica a toda a gente. Nem mesmo os responsáveis da Tafisa podiam entrar no local. Para a Tafisa esta situação era incomportável. Se por um lado tinham urgência em perceber a dimensão dos estragos, por outro também tinham de responder rapidamente às questões que começaram a surgir por parte dos resseguradores.

Every possible security measure was activated and the fire brigades took over the perimeter. The CSST inspectors (Comission de la Santé et de la Securité au Travail) wouldn't allow anyone to access the factory. Not even Tafisa management could enter the site. For Tafisa, this situation was untenable. Not only did they have to size up the damage as quickly as possible but they also had to start providing the reinsurers with answers to the questions they were bringing up.

HISTÓRIA DE UM SINISTRO | HISTORY OF A CLAIM

05.2006

30.05.2006

Bombeiros no local até essa data Fire brigade on site until then

1º Acesso à prensa (43 dias depois da explosão) 1st Access to the press (43 days after the blast)

17.04.2006

07.2006

14.07.2006

Sinistro (explosão da linha 2) Accident (explosion on line 2)

Arranque da linha 1 Resumption of business on line 1

Início das férias de Verão (deadline para a demolição) Start of summer vacation (demolition deadline)

D OSSIER /FILE: TAFIS A - LAC-MÉGANTIC

Os bombeiros demoraram cerca de 6 horas a extinguir o incêndio, recorrendo a cinco carros de combate de incêndios e usando mangueiras manuais, atacando as chamas sem entrar no edifício já que o risco de colapso era elevado. Mesmo depois de extinto mantiveram uma pequena equipa no local até inícios de Maio, equipa essa que assegurava a extinção de pequenos fogos de combustão lenta nos silos. O risco de explosão dos silos era elevado exigindo uma monitorização cuidada duas vezes por dia. Conhecida a explosão todos os mecanismos foram accionados. De imediato a Chartis (segurador) nomeou a Crawford (peritos) que por sua vez se desdobrou em várias equipas, cada uma delas com um objectivo diferente. Uma equipa cujo objectivo era o de investigar a origem e causa da explosão (O&C) e uma equipa de peritos que por sua vez se subdividia e especializava em diferentes questões, tais como: avaliação dos danos, demolição do edifício, avaliação dos equipamentos, quantiﬁcação das perdas de exploração e sub-rogação. Este pequeno "exército de peritos" tinha pela frente um trabalho árduo. A equipa de peritos focalizada na determinação da Origem e Causa do sinistro começou assim a árdua tarefa de recolha de informação. Esta equipa de especialistas tinha como objectivo principal determinar o epicentro da explosão e o ponto de ignição.

The fire brigade took about six hours to put out the fire, employing five fire engines and manually-operated hoses, dousing the flames without entering the building, as everyone feared it might collapse. Even after the fire was extinguished, they maintained a team onsite until early May, who put out small, slow-burning fires in silos. Silos presented a very likely explosion hazard, and were carefully monitored twice a day. Once the explosion was reported, every possible formality was set in motion. Chartis (insurance company) immediately appointed Crawford (adjusters), which in turn deployed a number of teams, each one playing a different role. One team would find out about the origin and cause of the blast (O&C); another expert team was subdivided and focused on several issues, such as: damage assessment, building demolition, equipment assessment, quantification of business interruption losses and subrogation. This little "army of experts" had their work cut out for them. The expert team focusing on Cause & Origin got started on their difficult data-gathering mission. It was this team’s main goal to determine the epicentre of the explosion and its ignition point.

Correr contra o tempo Racing against the clock Durante dias o acesso dos peritos ao local esteve interdita e mesmo quando lhes foi dada autorização, nunca o podiam fazer sozinhos. A recolha de informação e de imagens tinha no entanto que ser conseguida, nem que para isso se tivesse que recorrer a meios menos comuns, como aconteceu quando alugaram uma pequena avioneta e sobrevoaram a fábrica para a fotografar. Estas fotos, nomeadamente aquelas em que se vê a dimensão dos danos, foram os primeiros documentos, que inclusivamente serviram de suporte ao primeiro pagamento efectuado pelos Seguradores. Lentamente e usando cestos suspensos por gruas, as autoridades iam retirando dos destroços as peças de máquinas e partes

For days, the experts were barred from the scene. Even when they could access the site, they were unable to conduct unsupervised activities. However, data and image-gathering had to be done, whatever it took. The team rented a small plane and flew over the plant to take pictures. It was these photos that first showed how extensive the damage was, and supported the first payment effected by the Insurers. By and by, resorting to baskets hoisted by cranes, authorities removed machine parts and other relevant pieces of equipment that might hold the key to the accident. To that end, a very large warehouse was allocated. Anything stored there would be inspected by Crawford experts and local authorities.

01.08.2006 Deadline para o início da reconstrução da linha 2 (tinha que terminar antes da época das neves) Deadline for start of line 2 reconstruction (reconstruction must be ﬁnished before snows)

12.2007

05.2008

Arranque da linha 2 Line 2 resumes

Encerramento do processo Case is wound up

D OSSIER / FILE: TAFIS A - LAC-MÉGANTIC

da fábrica que poderiam conter a chave para o que ali se tinha passado. Um armazém de dimensões consideráveis foi alocado para esse efeito e tudo o que ali era depositado iria depois passar no crivo dos peritos da Crawford e autoridades locais. Todo este cenário e a necessidade de se cumprirem à regra todas as normas de segurança exigidas pela CSST, obrigavam os peritos da Crawford a um esforço adicional. A articulação entre estas duas entidades não podia falhar. Este processo era naturalmente lento e ocupava todos os homens das três equipas de demolição e investigação da Crawford que se encontravam no local. O trabalho de demolição tinha que estar terminado antes das férias de Verão, que se iniciavam em 14 de Julho. A “equipa de demolição” dos peritos conseguiu aceder à prensa, pela primeira vez, apenas em 30 de Maio, 43 dias depois da explosão! Trabalhavam mais de 10 horas por dia. Não podiam trabalhar durante a noite por razões de segurança. A recuperação dos equipamentos na área circundante foi uma prioridade das equipas já que todos sabiam que no epicentro da explosão não havia nada para salvar. Correndo tudo como previsto, conseguiriam aceder à área onde a explosão ocorreu em ﬁnais de Julho e, a partir desse momento, teriam cerca de 2 a 3 meses para apresentar as primeiras conclusões. Apesar de todas as equipas de peritagem envolvidas, nomeadamente uma equipa focalizada na origem e Causa (O&C), não foi possível determinar, de forma inequívoca, a causa da explosão ocorrida na linha 2.

D OSSIER /FILE: TAFIS A — L AC-MÉGANTIC

All of this setup, as well as the need to stick to every single security rule demanded by CSST, forced the Crawford experts to go the extra mile. Cooperation between the two entities had to go without a hitch. The whole process was inevitably morose, demanding full concentration from all the people in the three demolition crews and the investigative team on the site. Demolition had to be wrapped up before the Summer holidays, which would start on July 14.

LEGISLAÇÃO CANADIANA

The expert “demolition crew” only got access to the press for the ﬁrst time on May 30, 43 days after the blast! They worked more than 10 hours a day. They couldn’t work at night for safety reasons.

Para se garantir esse cumprimento as autoridades canadianas criaram em 1979 a CSST – La Commission de la Santé et de la Securité au Travail. Os inspectores da CSST têm poderes plenos para averiguar as condições de segurança e saúde dos trabalhadores, podendo mesmo encerrar os locais se entenderem que não estão cumpridas as regras mínimas estabelecidas.

Recovering equipment in the surrounding areas was a priority for the teams, as everyone knew there would be nothing salvageable at the epicenter. Everything went according to plan – they were able to access the area where the blast took place in late July and, starting then, they would have 2 to 3 months to present their preliminary findings. In spite of all the investigative teams involved, including one Origin & Cause team, it was impossible to establish, beyond all doubt, any specific cause for the explosion on line 2. One thing was for certain: rebuilding must begin on August 1, and would have to be finished before snow season. Otherwise, it would be impossible to work at the site on account of the subzero temperatures. This was a major hurdle: racing against the clock.

Uma coisa era certa, a reconstrução teria que começar no dia 1 de Agosto e estar terminada antes da época das neves, de outra forma seria impossível trabalhar no local com as temperaturas negativas que se fazem sentir. Esta foi a primeira grande diﬁculdade: a corrida contra o tempo.

Enfrentar as incógnitas e a incerteza Facing doubt and uncertainty

Dada a dimensão dos danos, muitas eram as questões levantadas. Será que Lac-Mégantic vai ser reconstruído? Quanto tempo vai demorar? Quanto vai custar? A apólice tem cobertura? O capital será suﬁciente?

Given the extent of the damage, many issues were raised. Will Lac-Mégantic be rebuilt? How long will it take? How much will it cost? Will the policy cover the costs? Will capital suﬃce?

Será que o programa internacional que tinha sido construído para as empresas da Sonae estava bem estruturado?

Was the international programme for Sonae companies duly structured?

Num processo com esta gravidade é comum dizerse que o Segurado deve actuar como se não tivesse

When a case is this massive, it is commonly aired that an Insured should act as if they had no insurance policy. Every single one of their decisions must be carefully

No Quebec os sindicatos têm uma presença muito forte, com uma preocupação altamente protectora da segurança dos trabalhadores. As leis laborais locais reﬂectem essa preocupação e garantem o seu cumprimento.

CANADIAN LEGISLATION In Québec, unions are very prominent. They are very protective of labourers and very mindful of their safety. Local labour laws reﬂect that concern and guarantee compliance. The relevant oversight authority was established by the Canadian government in 1979 – the CSST, La Commission de la Santé et de la Securité au Travail. CSST inspectors have the authority to inspect the kind of safety and security conditions labourers work in; they can in fact shut down a business if they ﬁnd that the minimum conditions are not met.

D OSSIER /FILE: TAFIS A - LAC-MÉGANTIC

apólice de seguro. Todas as suas decisões devem ser bem ponderadas e tomadas tendo como objectivo prioritário a redução do período de paralisação da actividade da empresa, ou seja, acelerar o reinício da sua actividade.

weighted. The insured’s primary goal must be to minimize business interruption, i.e., accelerate business resumption.

E foi o que aconteceu neste sinistro.

Taﬁsa's proactive stance throughout the entire process received much praise. The insured refused to give up, reacted whenever they had to, and always sought out the best way to minimize business interruption. The Client’s conﬁdence as regards policy functioning and receipt of claim monies greatly facilitated decision-making processes.

A atitude pró-activa da Tafisa neste processo foi uma das características mais mencionadas e elogiadas. Não baixaram os braços, reagiram e procuraram sempre soluções que de alguma forma se traduzissem numa efectiva redução do tempo de paralisação. Mas a confiança do Cliente relativamente ao funcionamento da Apólice e ao recebimento da indemnização facilitou enormemente os processos de decisão. Com efeito, desde o início nunca esteve em causa o funcionamento da apólice, ainda que as causas da explosão não tivessem sido apuradas. Neste ponto é importante salientar alguns aspectos em que a customização da apólice permitiu ir resolvendo situações concretas Chegou-se a ponderar a construção da fábrica noutro local pelo que, naturalmente, era importante saber se a apólice o acompanharia. Apesar de não ter sido essa a decisão final, confirmou-se que a apólice daria cobertura se a Tafisa tivesse optado por reconstruir noutro local. Neste caso, a indemnização processada basear-se-ia no Valor Actual de Mercado da fábrica (edifício e equipamentos). A indemnização de perdas de exploração teria como limite os 18 meses de período de indemnização estabelecidos na Apólice. Outra das decisões tomadas pela Tafisa foi a de recorrer à importação de painéis das fábricas da Sonae Indústria na Europa e África do Sul. Esses painéis eram depois expedidos para o Canadá garantindo assim a procura do mercado local. Estas decisões acarretavam custos elevados e, uma vez mais, a questão seria se estariam ou não garantidos pela Apólice.

That’s exactly what happened.

In fact, policy functioning was never called into question, although the root causes for the blast were never determined. At this point, we should point out that policy customization solved a number of concrete issues. Tafisa entertained the notion of building the factory elsewhere so it should be determined whether the policy would follow the insured. Although the final decision was for rebuilding, it was confirmed that the policy would provide coverage if the Insured had chosen to build elsewhere. In that case, the indemnity awarded would be based on the Current Market Value for the factory (building and equipment). The indemnity awarded for business interruption losses would have been limited by the 18-month claim period established by the policy.

Apesar da extrema complexidade, o sinistro foi encerrado em 2 anos e foram pagos cerca de 175 milhões de euros.

Another decision made by Taﬁsa was to import panels from Sonae Indústria factories in Europe and South Africa. These panels were then shipped out across Canada, thus supplying local demand. This decision represented major expenses and, once again, we had to determine whether the policy covered it.

Although the case was extremely complex, the claim was resolved in 2 years and a total of €175M were paid out.

Mas o mercado local tinha que ser assegurado a qualquer custo e facilmente o perderiam se apenas pudessem fornecer melamina. Se a linha 2 estivesse parada 18 meses (período considerado como sendo o pior cenário possível) e a Tafisa ficasse a depender unicamente da produção de melamina da linha 1, era possível que atingissem a capacidade máxima de produção. No entanto, os cerca de 4000 clientes espalhados por 160 diferentes locais queriam, não só a melamina, como também os respectivos painéis. A apólice previa um período de indemnização de 18 meses e todos tinham consciência de que esse período iria ser esgotado ou até ultrapassado. Todos sabiam também que mesmo depois de iniciar a produção, a prensa não atingiria logo o máximo da sua capacidade. Por essa razão não havia lugar para qualquer dúvida na interpretação da Apólice, especialmente no que respeitasse às Perdas de Exploração. Esta decisão de importar painéis das fábricas da Sonae Indústria na Europa e África do Sul teve o apoio dos resseguradores e contribuiu não só para assegurar o mercado local de clientes da Tafisa como para uma real redução das perdas de exploração do Cliente. Os custos extraordinários decorrentes destas importações estão garantidos pela apólice desde que sejam razoáveis e na medida em que se traduzam numa efectiva redução das Perdas de Exploração.

The local market must be served at all costs. It would soon flock to the competition if Tafisa were limited to supplying melamine. Supposing line 2 were to stop for 18 months (the worstcase scenario) and Tafisa was entirely dependent on melamine production on line 1, the plant might possibly reach maximum capacity. However, 4000 customers in 160 locations wanted not only melamine but also the panels they had ordered.

The policy envisions an 18-month indemnity period. Everybody knew that the 18 months would run out, maybe even overrun. Everyone knew that, even after production resumed, the press would take a while to reach maximum capacity. So there were no doubts as to policy interpretation, especially where business interruption loss was concerned. The decision to import panels from Sonae Indústria factories in Europe and South Africa was backed up by reinsurers and not only did it secure the local Taﬁsa client but also contributed toward real reduction in business interruption losses for the Client. The extraordinary cost derived from such imports are covered by the policy so long as they are reasonable and do attenuate business interruption losses. The policy envisioned this coverage to last throughout the indemnity period set therein (18 months). Another diﬃculty arose when the CSST demanded improvements to the spark detection system on line 1. Although line 1 was damaged by the blast on line 2, it could resume production and reduce factory losses somewhat. However, the CSST would only authorize line 1 to proceed once the changes had been made. Suddenly, there was this additional factor

D OSSIER / FILE: TAFIS A - LAC-MÉGANTIC

A apólice previa esta cobertura até ao limite do período de indemnização previsto na apólice (18 meses). Uma outra dificuldade que surgiu foi o facto de o CSST exigir melhoramentos no sistema de detecção de faíscas da linha 1, linha essa que, apesar de ter tido alguns danos em consequência da explosão da linha 2, poderia iniciar a sua produção e reduzir um pouco as perdas da fábrica. No entanto o CSST só autorizava o arranque da linha 1 depois de feitas essas alterações. De um momento para o outro surge mais uma verba nas contas do Segurado e naturalmente que a pergunta que se seguiu foi: A apólice garante este custo suplementar? E a resposta é sim, através da cláusula “autoridades públicas”, com limites próprios, ficam garantidos os custos com alterações que tenha que ser efectuadas por imposição legal (“minimum code compliance”). Neste sinistro esta cláusula foi muito importante pois ao ser accionada permitiu que, sem custo adicional para a Tafisa, o arranque da linha 1 fosse feito na data aprazada (inícios de Julho de 2006). Relativamente aos valores a apurar em termos da cobertura de Perdas de Exploração, houve alguma discussão tendo em conta aquilo que o Cliente entendia ser a sua performance de mercado esperada (ambiciosa mas tecnicamente suportada) e a posição mais cautelosa dos peritos baseada no início da recessão que já se começava a fazer sentir. Também aqui se chegou a um acordo, tendo sido possível passar uma parte importante da mensagem do Cliente, confirmada, aliás, depois, pelos números do volume de negócios da Tafisa em 2008 e 2009. A apólice accionada previa também a possibilidade de se fazerem pagamentos por conta ao longo do processo. Este ponto foi de extrema importância neste processo.

that the Insured must consider. Our question was: Does the policy cover this additional cost? The answer is yes. The clause on public authorities, which poses limitations of its own, guarantees costs derived from changes that must be made to comply with injunctions from the relevant authorities (“minimum code compliance”). For this event, such a clause was especially important. Having been activated, it allowed line 1 to resume production on the expected date (early July 2006) without additional cost to Tafisa. Concerning the values to estimate for business interruption coverage, there was some discussion on account of the Client’s expectations for their market performance (ambitious, but argued from an informed viewpoint) and the experts’ more conservative position, based on the early signs of recession. But a bargain was struck and it was possible to accommodate the Client to a large extent. The Client’s foresight was confirmed by the business volume observed by Tafisa in 2008 and 2009. The policy invoked also envisioned the possibility of payments on account throughout the process. This was especially relevant to the process.

A importância da coordenação The importance of coordination

A gestão de um processo de sinistro é por si só um exercício complexo. Neste caso ainda mais complexo se tornou, não só face à dimensão das perdas, mas sobretudo pelo número de intervenientes envolvidos.

Managing a claims process is always complex. This case took things to a whole new level, not only on account of the massive loss but also because of the large number of people involved.

Para tomada de decisões é necessário existir consenso entre todos os intervenientes, e quanto maior o seu número, maior a diﬁculdade.

Decision-making requires consensus among all the participants, and the larger the number, the more diﬃcult it becomes to achieve a consensus.

A metodologia que se adoptou foi a realização de reuniões periódicas, em Londres, com a participação de todos os intervenientes, nomeadamente os Resseguradores do programa que se faziam representar por um responsável de sinistros e um subscritor.

Our chosen method was to hold regular meetings in London where all the participants would gather, namely the programme reinsurers, who were represented by a claims expert and an underwriter.

Apesar de não se ter determinado com rigor a periodicidade a seguir, as reuniões de mercado acabaram por ter lugar de 3 em 3 meses. Nessas reuniões as equipas de peritos envolvidas e a Seguradora líder do Painel de Resseguro iam dando nota da evolução do processo, das medidas tomadas e problemas encontrados assim como dos timings estabelecidos e necessidades de pagamentos detectadas.

Although no strict schedule was deﬁned for the meetings, they were held quarterly. During those meetings, expert teams and the leading Insurer on the Reinsurance Panel would report on the state of aﬀairs, the measures put in place and the problems encountered, as well as a schedule for completion and payment needs detected.

TAFISA LAC-MÉGANTIC 1991 Início da construção. Construction begins.

1992 Arranque da 1ª linha de painéis e de melamina. First assembly line for conglomerate and melamine panels, good to go.

1995 Expansão da 1ª linha de painéis e arranque da 2ª linha de melamina. First conglomerate panel line expanded, 2nd melamine line commissioned and good to go.

2000 Arranque da 2ª linha de painéis. Arranque da 3ª linha de melamina. 2nd Conglomerate panel line good to go. 3rd Melamine panel line good to go .

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O PORTFOLIO DA TAFISA TAFISA'S PORTFOLIO Produtos Crus (Painéis): Onde se incluem os Aglomerados de Partículas de Madeira, o MDF, o Aglomerado de Fibras Duro e o OSD (Oriented Strand Board). São produtos usados na construção civil, revestimentos de telhados, na construção de mobiliário, pavimentos, paredes e gavetas. Produtos de Valor Acrescentado: Revestimentos decorativos dos painéis de madeira que podem ser utilizados em mobiliário e decoração de interiores. Apresentam-se em diversas cores e podem ser aplicados em revestimentos nas cozinhas, casas de banho, escritórios e móveis de casa. Nestes produtos temos os que são revestidos com papel melamínico, os termolaminados e os pavimentos laminados.

Panels: Including wood conglomerate, MDF, Hard Fibre Conglomerate and OSD (Oriented Strand Board). These products are used in construction, rooﬁng, furniture, pavements, walls and drawers. Added Value Products: Decorative lamination for wooden panels which can be incorporated into furniture of used in interior decoration. These come in a variety of colours and can be applied as surface cover in kitchens, bathrooms, ofﬁces and home furnishings. Some of these products are melamine-coated; we also manufacture thermolaminated panels and pavements.

Os responsáveis da Taﬁsa estiveram sempre presentes, acompanhados pela MDS, responsável pela elaboração e colocação do programa.

Taﬁsa management always attended those meetings, in the company of MDS, who had written and placed the programme.

Houve por vezes algumas diferenças de opinião entre os vários resseguradores mas, uma a uma, essas questões foram sendo dirimidas, não dando lugar a problemas de relevo.

There were a few diﬀerences of opinion among the reinsurers but, one by one, these matters were resolved, and no signiﬁcant problems remained.

O papel dos peritos foi aqui muito importante, pois no meio das diﬁculdades vividas no terreno e complexidade do sinistro (até pelos montantes envolvidos), conseguiram, com todo o seu proﬁssionalismo, ajudar o Segurado e Seguradores e levar o processo a bom porto.

The experts played an instrumental role. Facing daunting prospects on the ﬁeld, and managing a terribly complex case (not least on account of the money involved), they were able to help the Insured and the Insurers to arrive at a satisfactory solution.

A luz ao ﬁm de dois anos After two years, a light at the end of the tunnel Apesar da extrema complexidade e dos elevados valores envolvidos, o sinistro foi encerrado em 2 anos. Foram pagos cerca de 175 milhões de Euros no total (125 milhões de Euros em Danos Materiais e 50 milhões de Euros em Perdas de Exploração).

Despite the extreme complexity and the money values involved, the claim was resolved in two years. Around 175 million Euros were paid out in total (125 million Euros in material damage and 50 million Euros in business interruption losses).

De destacar o papel fulcral desempenhado pelo ressegurador leader do programa, Chartis Europe (então AIG Europe) que conduziu o processo com muito proﬁssionalismo e visão do cliente, sem abdicar do rigor que lhe é conhecido. Tudo isto em estreita articulação, em todo o momento, com o broker de resseguro, Cooper Gay e o broker da Sonae, MDS, que destacou para acompanhamento deste sinistro uma equipa técnica multidisciplinar, contando, inclusive, com consultores externos.

The leading reinsurer on the programme, Chartis Europe (then AIG Europe), must be lauded for the extremely professional and meticulous way in which they handled the process. All of this in close cooperation, at all times, with the reinsurance broker, Cooper Gay, and the Sonae broker, MDS, who assigned a multidisciplinary team to the case, which included external consultants.

Para o bom desfecho do processo foi imprescindível a boa colaboração entre todos, o proﬁssionalismo e a dedicação de todas as equipas envolvidas.

For the process to come to a close in the best possible manner, everyone cooperated to the best of their ability, and we couldn’t help but notice how professionally every team handled themselves. The right people in the right place!

The right people in the right place!

D OSSIER / FILE: TAFIS A - LAC-MÉGANTIC

ENTREVISTA INTERVIEW

Louis Brassard Presidente Executivo / Executive Chairman TAFISA Canada

Renascer das cinzas em Lac-Mégantic Risen from the ashes at Lac-Mégantic

A Tafisa Canadá é a maior fábrica da América do Norte de produção de painéis de aglomerados de madeira e melamina termofundida. Ocupa um total 65.000 metros quadrados nos arredores de Lac-Mégantic, província do Quebec e está intimamente ligada à vida da comunidade. Na segunda-feira de Páscoa de 2006, o impensável aconteceu: quase metade dessa superfície ficou destruída por uma explosão seguida de um incêndio de grandes dimensões. Foram 20 meses de trabalhos para conseguir que a unidade ficasse novamente operacional e hoje já é possível encarar o futuro com optimismo. “No final, todas as dificuldades foram ultrapassadas”, conta, com satisfação e confiante, Louis Brassard, Presidente Executivo da Tafisa Canadá, que recorda nesta entrevista como foi ver dois terços da capacidade de produção da fábrica perderem-se com o sinistro e a forma como este afectou toda a comunidade, além de funcionários e parceiros de negócio.

It took twenty months of work to return the unit to full working conditions. Now things are looking up, finally. “In the end, we pulled through,” says Louis Brassard, satisfied and confident. The Executive Chairman of Tafisa Canada talked to us about what he felt when two thirds of the factory’s productive capabilities were blown away and how the accident affected the entire community, not to mention employees and business partners.

Pode descrever o que aconteceu naquele dia, qual foi a origem do acidente e a magnitude?

Can you describe what happened on that night, what caused the accident and how big it really was?

LOUIS BRASSARD (LB): O acidente teve origem numa zona da fábrica que nós chamamos de preparação da madeira. Foi o mau funcionamento de um dos equipamentos que criou a ignição originando, subsequentemente, uma explosão seguida de um incêndio de grandes dimensões. Foi uma grande explosão, ouvida pelas pessoas que vivem na cidade mais próxima, um boom enorme ouvido ou sentido por toda a gente na cidade de Lac-Mégantic.

LOUIS BRASSARD (LB): The accident occurred in one area we use to prepare the wood material for processing. It was a machine malfunction. Something ignited, and the ignition caused an explosion. The massive ﬁre came right after that. It was a great blast. People in town heard it, this huge boom that everyone in the town of Lac-Mégantic either heard or felt.

A magnitude foi bastante grande e depois o incêndio…. Para lhe dar alguns números, havia 75 bombeiros, com todo o equipamento, carros-tanque, camiões cisterna, escadas… envolvidos no combate ao incêndio. E também algumas pessoas, funcionários da fábrica, que ajudavam como podiam. O incêndio levou dias, quase uma semana, a ﬁcar totalmente extinto, porque temos silos de madeira, onde armazenamos ﬁbra de madeira seca, que arderam durante vários dias.

Taﬁsa Canada is North America’s largest wood conglomerate and thermofused melamine panels. It covers a surface area of 65.000 m2 outside Lac-Mégantic, Québec province, and is now deeply rooted in the life of that community. On Easter Monday, 2006, the unthinkable happened. Nearly half of that surface was destroyed in an explosion followed by a huge ﬁre.

It was a thing of massive proportions, that blast, and then there was the fire. I’ll give you some numbers. There were 75 firefighters in full gear, fire engines, water supply trucks, ladders, all of that to fight the fire. There were some other people, factory employees, who helped as best they could. The fire took days, almost a week to go out entirely, because we have these wood silos where we store dried wood fibers, and these burned for a number of days.

D OSSIER /FILE: TAFIS A - LAC-MÉGANTIC

Em termos de segurança, que medidas especiais foram adoptadas?

In terms of safety, what special measures did you take?

LB: Era de noite e tratava-se de uma data em que a fábrica não laborava porque era segunda-feira de Páscoa, por isso felizmente não houve danos humanos. Mas a polícia teve de isolar o local e circundar uma área de cerca de 1,6 km de perímetro a toda a volta da fábrica. Isto para impedir qualquer propagação do incêndio a áreas contíguas e prevenir outros problemas, que certamente aconteceriam caso houvesse outra explosão, por exemplo com os reservatórios de gás propano ou outros materiais.

LB: It was night time and the factory was not actually operating, as it was Easter Monday, fortunately there were no human casualties. The police had to isolate the scene and establish a 1-mile perimeter around the factory. The goal was to keep the ﬁre from spreading to adjoining areas and causing further damage, as would certainly happen if it reached, say, our propane tanks or other ﬂammable materials.

A sorte é que estamos localizados numa área que é um parque industrial, nos arredores da cidade, e portanto não há casas por perto. Mas a nuvem de fumo, essa, via-se a vários quilómetros de distância.

Quando soube o que estava a acontecer, qual foi a sua reacção? O que pensou, como reagiu? LB: Como era um dia festivo, a seguir ao domingo de Páscoa, eu estava em casa. Recebi uma chamada passavam 5 minutos das dez horas, naquela noite. A explosão ocorreu pouco antes das dez horas. Disseram-me o que tinha acontecido e percebi imediatamente a magnitude do acidente. Não havia tempo a perder e imediatamente vesti uns jeans, calcei botas de segurança - porque percebi que ia precisar delas - e peguei em mais duas ou três peças de roupa, porque não sabia quantos dias iria ﬁcar sem ir a casa. Tive a noção de que a situação era grave e de que iria ﬁcar fora por alguns dias… Conduzi até à fábrica e a estrada principal estava bloqueada pela polícia, por razões de segurança, mas reconheceram-me e deixaram-me passar. Fui ter com os bombeiros, acompanhado por algumas outras pessoas, pessoal da equipa que estava no local. Parecíamos bombeiros nós também, com botas de campo, capacetes, equipamento… confundíamo-nos com eles. Assim que me juntei a eles, comecei de imediato a fazer um levantamento dos estragos, dos danos provocados. Eram mais ou menos 23h, 23h30 quando entrámos na fábrica, na zona afectada, acompanhados pelos bombeiros e vestidos com equipamento dos bombeiros, para fazer um primeiro reconhecimento.

Fortunately the factory is built on an industrial park outside the city, so there aren’t any houses in the vicinity. The smoke could be seen from several miles away, however.

When you were told about the accident, how did you react? What went through your mind, how did you react? LB: it was a holiday, right after Easter Sunday, so I was at home. I got a call at five past tem, that night. The explosion took place a little bit before ten. They told me what was going on and I immediately grasped the magnitude of the event. There was no time to lose and I immediately put on a pair of jeans, got my safety boots on (I knew I would need them), took two or three articles of clothing and left for the factory. I didn't exactly know when I might return home. I realized this was a very serious situation. I drove to the factory and found the police had established roadblocks, but they recognized me and let me through. I went up to the firemen, myself and a few others, Tafisa people who were at the scene. We looked like firefighters too, in our boots, helmet and fire gear… you couldn’t tell us apart. As soon as I joined them, I started to take stock of the damage. It was sometime between 11 and 11.30 p.m. when we entered the affected area in the factory, followed by the firefighters, dressed in fire-fighter gear, to make an early assessment of the situation. To understand how serious the event was, you need to realize that the surface area of the factory is 65,000 m2 and the area affected by the explosion and the fire was nearly half that.

Para que se possa ter um quadro da gravidade da situação, a fábrica tem no total 65.000 metros quadrados e a área afectada foi quase metade dessa superfície.

D OSSIER / FILE: TAFIS A - LAC-MÉGANTIC

Arregaçar as mangas Rolling up your sleeves As suas funções, a sua responsabilidade, quais eram, especiﬁcamente?

What was your position at the company? Your speciﬁc responsabilities?

LB: Eu era, como agora, o responsável máximo pela empresa, por toda a unidade. Tudo, no fundo, estava sob a minha responsabilidade - coordenar todos os esforços internamente, com os empregados, e também externamente com os clientes, os fornecedores, parceiros de negócio e as autoridades locais.

LB: I was then, as I am now, the leading company oﬃcer, and 1 oversaw the entire unit. Basically, I was responsible for everything – coordinating every internal eﬀort with the employees, and also externally, with customers, suppliers, business partners and local authorities..

Quais as consequências do sinistro foram para a fábrica e também para o negócio, para a empresa?

How did the explosion and ﬁre affect the factory and the business, the company itself?

LB: A explosão e o incêndio subsequente destruíram uma das duas linhas de produção, a mais importante, porque tem 2/3 da capacidade total da fábrica. Esta fábrica é a maior de toda a América do Norte a produzir painéis de aglomerado de partículas de madeira. Portanto o impacto foi enorme, tanto para nós, como para os clientes e todos os parceiros de negócio. Porque toda a fábrica parou, completamente, durante 2 meses. Mesmo com a linha 1 sem ter sido afectada, ou só de forma limitada, há sistemas comuns a ambas as linhas e portanto não podíamos produzir absolutamente nada. Além disso as autoridades de saúde e segurança pediram-nos que ﬁzéssemos algumas alterações na linha 1, antes de retomarmos a produção. Portanto, durante dois meses não produzimos nem tínhamos como abastecer o mercado, os nossos clientes, com painéis de aglomerado de madeira.

LB: The explosion and the subsequent fire destroyed one of the two production lines, the most important one, as it represents two thirds of the factory’s total capability. This is the largest North American particleboard manufacturing plant. So this event took a huge toll, not only on us but also on all our customers and business partners. Because the entire factory had to come to a full stop, for all of two months. Even though line 1 was unaffected, or just partially affected, both lines share a number of systems. We couldn’t produce anything at all. Additionally, health and security authorities asked us to make changes to line 1 before we resumed production. So, for two months we were unable to produce or supply the market, our customers, with wood conglomerate panels (particleboard).

A linha 2, que ficou completamente destruída, levou 20 meses para ser reconstruída e depois retomar a produção normal. Para limitar o impacto nos clientes, lançámos um programa de importação, recorrendo às outras fábricas da Sonae Indústria, e na prática servíamos de intermediário, simplesmente para garantir que eles tinham a sua matéria-prima e não tinham também eles de fechar as suas fábricas. Alguns tinham suspendido também as suas operações, porque não tinham painéis e nós queríamos impedir que tivessem de fechar o seu negócio. Também não queríamos perder os nossos fornecedores e por isso continuámos a comprar madeira e fibra de madeira, servindo de brokers, ao fim ao cabo, para garantir essa relação que tínhamos com os nossos fornecedores.

E para os empregados da fábrica, qual foi o impacto para eles, nas suas vidas? Ficaram muito tempo sem trabalho… LB: Esse foi outro dos grandes impactos do acidente…Tínhamos na altura 325 pessoas a trabalhar na fábrica e fomos obrigados a dispensar 85, porque não havia trabalho. Assim que foi possível chamámos os restantes, começámos um programa de treino, de formação, para eles poderem participar nos trabalhos de reconstrução, tanto quanto possível. Outra medida tomada na altura foi contactar, eu próprio o ﬁz, com directores de recursos humanos noutras empresas da região e escrever cartas de recomendação para que eles contratassem numa base temporária, alguns dos nossos funcionários, para os ajudar a ultrapassar aquela situação difícil. Houve até um dos trabalhadores dos que foram despedidos, que foi contratado pela Câmara local e o trabalho dele era andar pelas ruas a vigiar e a impedir estacionamentos indevidos… Deixe-me dizer-lhe que tivemos um apoio enorme e uma compreensão imensa por parte dos nossos funcionários durante aquele tempo tão difícil, que foi muito difícil para eles também!

Line 2, which was completely destroyed, took 20 months to rebuild and resume normal production. To limit the impact experience by our customers, we started to import material from other Sonae Indústria factories. Put simply, we were middlemen; we just wanted to make sure they got their supplies and didn't need to shut down their own factories. Some of them had discontinued their activities, because they didn’t have any panels to work with, and we didn't want them to wind up their businesses. We didn’t want to lose our suppliers, either, so we kept on buying wood and wood ﬁber, acting as brokers in the end. Our relationship with our suppliers had to be protected.

What kind of an impact did factory employees experience? They had to go without work for a very long time... LB: That was a major setback. At the time we employed 325 people and were forced to let go of 85, because we didn’t have any work for them. As soon as we could, we recalled the rest of them, started a training and education program so they could help with rebuilding, as much as possible, anyway. Another thing I did myself was reach out to human resource managers with other companies in the area and write recommendation letters so they’d hire, at least on a temporary basis, some of our employees, to help them cope with the hard times they were living through. One of the workers we let go was hired by City Hall to monitor and prevent illegal parking... Let me tell you, our employees were always there for us, and truly understanding. Times were hard on us, but no less on them!

D OSSIER /FILE: TAFIS A - LAC-MÉGANTIC

Uma segunda oportunidade em Lac-Mégantic A second chance at Lac-Mégantic E a decisão de reconstruir como foi tomada? Decidiram de imediato, estudaram outras opções…

How did the decision to rebuild come about? Was it made at once? Did you consider the alternatives?

LB: O impacto, os danos do acidente foram de tal magnitude que tivemos de fazer um levantamento exaustivo da situação, globalmente. Durante dois meses estivemos a estudar e a olhar para as diferentes opções que tínhamos. Uma das opções era reconstruir a fábrica no mesmo sítio. Para isso era necessário fazer uma análise técnica de vários aspectos. Mas também estudámos opções para construir a fábrica noutros locais, no Canadá ou nos Estados Unidos. Fizemos um trabalho muito profundo, com vários planos de negócios e cenários possíveis, comparando cada uma das opções.

LB: The accident was so incredibly destructive that we had to carry out a comprehensive assessment of our circumstances. For two months we looked at all the diﬀerent options we had. One of the options was to rebuild the factory on the very same spot. For that to happen, we needed a technical assessment of several factors. We also looked into building a new factory elsewhere in Canada or the United States. It was in-depth work. We developed a number of business plans and possible scenarios and compared our options.

No ﬁnal, como já disse, uns dois meses depois, a decisão foi reconstruir a fábrica em Lac-Mégantic, no mesmo local. E isto por várias razões: a disponibilidade da matéria-prima que aqui tínhamos, a vantagem de termos uma força de trabalho muito qualiﬁcada e dedicada e, também, porque tínhamos uma base de clientes que já conhecíamos muito bem.

Os trâmites com o segurador já estavam a decorrer. Tiveram alguma influência na decisão? LB: As conversações com o segurador, tanto na vertente dos danos na fábrica, nas construções, como na parte dos prejuízos resultantes da interrupção do trabalho e da produção, decorriam em paralelo com todos os outros trabalhos - avaliação de danos, estudo das várias opções para o futuro, tomada de decisões. Mas nessas negociações preliminares o montante das indemnizações não estava ainda definido, não era claro o que íamos receber…havia muitas interrogações. Tivemos uma indicação dos valores, provisórios, a partir de determinada altura, mas as negociações continuaram e o processo levou cerca de dois anos para ficar concluído, porque, como disse havia duas participações de sinistros a correr em paralelo. Este processo também foi muito complexo para o Segurador, sobretudo na parte dos danos que estávamos a reclamar, que não eram facilmente quantificáveis. O acordo final só ficou concluído em Março de 2008. Claro que era importante termos uma indicação dos montantes das indemnizações, mas na realidade não podíamos esperar e ficar fora do mercado durante muito tempo e por isso decidimos reconstruir muito antes de sabermos qual montante que iríamos receber. Estávamos confiantes e por isso fomos reconstruindo, enquanto decorriam as negociações.

In the end, as I said, about two months later we decided to rebuild the factory at Lac-Mégantic, on the same spot. This, for a number of reasons: We had a lot of raw material here, we had a highly-skilled, devoted labour pool and a customer portfolio that we had great relationships with.

Negotiations with the insurer were already underway. Did they impact the decision? LB: Our dealings with the insurance company ran parallel to all the other work – damage assessment, considering our options moving forward, decision-making. Meanwhile, we and the insurer discussed damage to the factory building and equipment, business interruption losses, and matters of that nature. During these negotiations, it wasn’t clear to us how much we would receive... there were all these questions hanging in the air. We heard about provisional numbers at a given moment, but negotiations were ongoing and it took almost two years to resolve the process because, as I said, there were two separate claims to handle. The process was also complex for the Insurer, especially concerning the kind of damage we claimed, which was not easily quantifiable. The final agreement was arrived at in March 2008. Obviously, it was important to have a notion of the indemnity amount, but we could not wait in the wings and let the market go, not for long. So we decided to rebuild long before we knew how much we would get. We felt confident, so we started to rebuild as negotiations proceeded. It was 20 months of labour until we got line 2 to resume production. Only in late December 2007 did we resume production on line 2, the most important one.

Foram 20 meses de trabalho até conseguirmos retomar e colocar a linha dois a funcionar. Só no ﬁnal de Dezembro de 2007 retomámos a produção na linha dois, a mais importante.

D OSSIER / FILE: TAFIS A — L AC-MÉGANTIC

O desaﬁo de recomeçar The challenge of a new beginning Como foi o recomeço da actividade? Para a equipa, os trabalhadores, os clientes…

What was it like, resuming business? How did the team, the employees and customers feel?

LB: Ao longo de 2007, começámos, com a ajuda do governo recebemos alguma ajuda para isso – a readmitir e a dar de novo formação aos trabalhadores, para um processo de produção melhorado. Mesmo antes de retomarmos as actividades normais da fábrica, atribuímos aos nossos funcionários, ao longo de todo o processo de reconstrução, tarefas que eles pudessem desempenhar.

LB: In 2007, we started to recall workers and train them so we could initiate an improved production process. We received some government assistance to do that. Before we resumed normal activities at the plant, we gave our employees jobs to do throughout the rebuilding process, jobs they could handle.

Com os clientes foi diferente, mas também não foi difícil, porque nós tínhamos ajudado muito, evitado que encerrassem as suas fábricas, com o nosso programa de importações, que já descrevi. Durante meses mantivemos esse programa. Mas no ﬁnal de 2007, quando retomámos a produção normal, muitos deles tinham começado já a negociar contratos para o ano seguinte. Houve outra iniciativa que nos ajudou muito neste aspecto Tínhamos lançado uma campanha de comunicação, uma campanha com teasers, com fotos da fábrica, da sua reconstrução, dos empregados nas acções de formação, fotos mostrando as montanhas de materiais que já tínhamos para reiniciar a produção… Tudo isso era comunicado, através de uma newsletter, para transmitir a todos – clientes, fornecedores e outros parceiros – que tínhamos conseguido, que éramos capazes e íamos recomeçar. Esta campanha foi muito importante e muito bem recebida. Alguns dos nossos concorrentes tinham tentado tirar partido da nossa situação – uma atitude pouco ética, devo dizer – e essa atitude não foi bem vista pelos nossos clientes, que consideravam estar a ser vítimas de um certo abuso por parte desses nossos concorrentes. Houve portanto muito boa vontade por parte de todos em relação a nós quando retomámos a actividade. Eles pensaram: “Estas pessoas tiveram diﬁculdades, trabalharam muito arduamente para reconstruírem a fábrica e nós agora vamos dar-lhes uma oportunidade, vamos ajudá-los”.

E todo esse esforço, não só para a reconstrução da fábrica, mas para “reconstruir” toda a rede de parceiros, compensou? LB: Foi muito bem recebido. Sentimos, realmente, que houve muito, mesmo muito apoio de todos. E na realidade os dados mostram isso mesmo. Agora que o ano 2010 já terminou, está fechado, podemos comparar alguns números. Em 2005, o último ano completo de produção, nós tínhamos 7% de quota de mercado, de todo o mercado da América do Norte. Em 2010 conseguimos obter uma quota de mercado de 11%, ou seja uma subida muito signiﬁcativa. É um sinal de que não só conseguimos recuperar o nosso mercado como conquistar mais mercado.

With the clients, it was difficult, but not too hard. We’d helped them out a lot, kept them from shutting down their factories thanks to our imports programme, which I mentioned earlier. We kept the programme going for months. In late 2007, when we resumed normal production, many of them were negotiating contracts for the following year. Another initiative helped us a lot with that. We launched a media campaign that included teasers, factory photos, photos of the rebuilding, of the employees undergoing training, photos of our stockpiled material just sitting there, waiting for production to resume… All of that was communicated through a newsletter so that we could convey to everybody – clients, suppliers and other partners– that we’d made it, that we could and would resume production. This campaign was highly significant and warmly welcomed. Some of our competitors tried to take advantage of our circumstances – which was unethical, I must say – and their attitude was not viewed in a positive light by our customers, who thought they were being bullied by our competitors. Everybody showed vast stores of goodwill toward us when we resumed production. They must have thought, “These people faced some serious difficulties, they worked very hard to rebuild the factory and we're going to give them a chance, we're going to help them out.”

All this effort to rebuild the factory and “rebuild” your entire partner network, did it pay off? LB: It was very warmly welcomed. We felt that everyone, I mean everyone, had our back. That’s what the data show. Now that we’ve closed the books on 2010, we have numbers to look at and compare. In 2005, the last year with full production capabilities, we had 7% market share throughout all of North America. In 2010, our market share had ascended to 11%, which is a signiﬁcant climb. Not only did we get our old market share back, but we've actually increased it.

D OSSIER /FILE: TAFIS A - LAC-MÉGANTIC

Conﬁança no futuro Trust in the future Qual é a situação actual da fábrica e da Taﬁsa? Foi superado o que se passou?

How would you describe the current status quo at the factory and at Taﬁsa? Is the accident truly behind you?

LB: É difícil comparar o agora com o que era 2005, mas por razões externas, não pelo que aconteceu. Nesse aspecto todas as dificuldades foram ultrapassadas. As dificuldades agora são externas, são as do mercado, das consequências da crise financeira. O mercado está muito mais difícil do que em 2005. Mas ainda assim, quando comparamos as nossas vendas com as vendas do mercado, globalmente, podemos ficar satisfeitos com a nossa performance. Em 2010 aumentámos as nossas vendas em 13% por cento, tomando os dados comparáveis do ano anterior, enquanto o mercado cresceu apenas 4%, portanto o nosso desempenho esteve acima do mercado de uma forma muito significativa. Isto é muito importante, também por outro motivo que tem a ver com as negociações que decorreram com o segurador.

LB: It’s not easy to compare things as they are to what they were in 2005, but for external reasons, not on account of what happened. I would say all the negative impact caused by the accident is behind us. Our difficulties are external now, originating with the market and the consequences of the economic crisis. The market’s a lot tougher than it was in 2005. Even so, when we compare our figures to global market figures, we are pleased with our performance. In 2010, our sales increased by 13% compared to the previous year, whereas the market only grew 4%, so our performance was significantly above market average. This is really important, but also for another reason connected with our negotiations with the insurance company.

Pode explicar melhor esse aspecto? Qual é a ligação desse desempenho da fábrica com o que se passou nas negociações com o segurador? LB: Havia mais do que um processo. Explico. Na parte das indemnizações por danos directos, digamos assim, da destruição e da paragem de produção, houve um bom entendimento entre as duas partes. Houve uma avaliação bem feita, mas era bastante factual e a avaliação dos técnicos do segurador também o foi. Trocámos dossiers com toda a informação e correu bem, conseguimos chegar a um acordo rapidamente. Mas houve outra vertente que foi mais complicada. Nós tínhamos, já na altura, a convicção de que podíamos ter uma performance superior à do resto do mercado e dos nossos concorrentes, porque tínhamos um plano de negócios que nos indicava isso. Tínhamos vantagens competitivas e mesmo com a recessão a começar, tínhamos aumentado a capacidade de produção, tínhamos um processo de produção melhorado, o mais moderno equipamento existente no mercado - “the state of the art technology” – uma equipa muito dedicada… Foi um argumento difícil de fazer entender e aceitar, até porque já se sentia em muitos sectores o início da recessão e claro que o segurador também tinha esse elemento presente. Mas no final, e olhando para o crescimento do nosso volume de negócios - 8% em 2009, mais 17% em 2008, ou seja, muito mais do que o mercado – agrada-me muito, fico muito satisfeito porque aquilo que dissemos aos nossos avaliadores do sinistro sobre a nossa visão, de como podíamos superar o mercado, é uma realidade. No final posso dizer que ficámos satisfeitos.

Qual é a sua perspectiva para o futuro da Tafisa? LB: O futuro é difícil de prever, mas olhando para o passado, tenho a certeza que vamos continuar a superar o mercado, o sector. Temos uma equipa muitíssimo dedicada, estamos mais fortes do que estávamos antes do acidente, porque todo o trabalho que fizemos ao longo daqueles 20 meses tornou-nos mais fortes. É como diz o ditado : “O que não nos mata torna-nos mais fortes”. E todos esses factores-chave que referi aumentarão, em grande escala, a possibilidade de a Tafisa Canada não só manter como reforçar a sua base de clientes e a sua posição de liderança no mercado.

Can you elaborate on that? How does your performance relate to the negotiations with the insurer? LB: There was more than one claim going on. I’ll explain. Concerning compensation for direct damage, destruction and business interruption, the two parties came to a satisfactory understanding. There was an adequate assessment, but it was rather fact-based and so was the assessment from the insurance company’s experts. We exchanged ﬁles with all the relevant data and things went well, we quickly arrived at na agreement. Another aspect presented other challenges. Back then we knew that we could outperform the rest of the market and our competitors, because our business plan demonstrated that we could. We had competitive advantages and, even at the early stages of a recession, we’d increased our production capacity, had an improved production process, state-of-the-art technology, a dedicated team… the case was hard to make, harder to accept – many businesses were starting to feel the onset of the recession and the insurance company couldn’t simply ignore it. In the end, if you look at the way our business volume grew – 8% in 2009, 17% in 2008, which is very much above market averages – I can’t help but be pleased, because what we told the claims adjusters about our vision, about how we could outperform the market, is real. In the end, I can say we were pleased.

What is your outlook on Taﬁsa’s future? LB: The future is hard to predict but, looking at the past, I’m sure we will keep outperforming the market, the sector. We have an extremely devoted team, we’re stronger than we were before. All the work we carried out during those 20 months has made us stronger. As the saying goes, “What doesn’t kill you makes you stronger.” All these key factors I’ve mentioned will greatly increase the possibility that Taﬁsa Canada will not only hold on to its client portfolio but also grow it, and further consolidate its position as a market leader. If the market and the economy perform more poorly in 2011, as it seems they will, we’ll simply look for more markets, develop new products, secure new clients, help our clients develop their business and become more competitive, working alongside us. We’re going for geographical expansion… we’re going to grow! That’s how I see the future. The future is bright.

Se o mercado e a economia não estiverem muito bem em 2011, e parece que não, iremos procurar mercado, desenvolver novos produtos, ganhar novos clientes, fazer com que os nossos clientes desenvolvam o seu negócio e se tornem mais competitivos em conjunto. Vamos expandir o negócio em termos geográﬁcos…crescer! É essa a minha visão para o futuro, muito positiva, portanto.

D OSSIER / FILE: TAFIS A - LAC-MÉGANTIC

Uma comunhão de esforços Everybody working together

O sinistro da fábrica de Lac-Mégantic mobilizou uma série de equipas, envolvendo uma multiplicidade de funções. Dos técnicos que participaram na avaliação de danos e quantificação das perdas, das equipas que investigaram as causas e realizaram a demolição dos escombros, às equipas da própria Tafisa e aos bombeiros e autoridades locais, para todos eles, os meses que se seguiram ao dia 17 de Abril de 2006 foram uma experiência intensa e representaram uma tarefa hercúlea, que apenas ficou concluída após dois anos. O empenho de todos foi indispensável para reerguer uma das mais importantes unidades fabris do Canadá, reforçando a sua envolvência com a comunidade local e permitindo-lhe recuperar a sua competitividade e reafirmar-se como player internacional.

The disaster at the Lac-Mégantic factory brought into play a number of teams to carry out a wide range of tasks. The experts and adjusters that assessed damages and quantified losses, the teams that looked into the causes of the accident, handled demolition and removal of debris, the Tafisa team, local fire brigades and local government, all of them lived through an intense experience and months of back-breaking labour starting April 17, 2006, ending only after two years. It was of the utmost importance to have everyone come together and get one of the most successful factories in Canada up and running again, strengthening ties with the local community and allowing it to regain a competitive edge, reasserting its position as force to be reckoned with at the international level.

E porque gerir sinistros não é gerir apenas perdas e danos ﬁcam de seguida registados os relatos – uns mais pessoais e outros mais técnicos – de quem viveu o sinistro Taﬁsa – Lac Mégantic.

Because there is more to claims management than handling loss and damage, we now present a number of testimonials — some personal, others a bit more technical — relayed to us by those who lived through the Taﬁsa-Lac Mégantic loss.

D OSSIER /FILE: TAFIS A - LAC-MÉGANTIC

TESTEMUNHOS DA COMUNIDADE TESTIMONIALS FROM THE COMMUNITY

Presidente da Câmara de Lac-Mégantic Mayor of Lac-Mégantic City Hall Colette Roy Laroche

O DIA EM QUE LAC-MÉGANTIC TREMEU

THE DAY THAT SHOOK LAC-MÉGANTIC

A fábrica da Taﬁsa é o orgulho da população desta cidade e também de toda a região. Como eu gosto de dizer, é a nossa “jóia”.

The Taﬁsa plant is something this town, and indeed the whole region is very proud of. I like to call it “our jewel.”

A empresa oferece centenas de empregos directos e gera também uma grande quantidade de empregos indirectos.

The company provides hundreds of jobs and promotes a good deal of indirect employment in the area.

Para Lac-Mégantic, a fábrica representa ainda uma força de atracção de mão-de-obra e de pequenas e médias empresas que por sua vez são também importantes para a economia local. Mas a relevância vai ainda mais além, porque a sua importância a nível internacional contribui para a notoriedade de Lac-Mégantic.

For Lac-Mégantic, the factory attracts not only skilled labour but also small and medium companies which in turn help the local economy. However, that’s not all. The factory is relevant at an international level, adding notability to Lac-Mégantic. For all these reasons, we were quite shaken by the accident.

Por todas estas razões, o acidente abalou a cidade inteira e não só. Primeiro foi o susto. Enorme. A vários quilómetros da fábrica da Tafisa, naquele dia 17 de Abril de 2006, a explosão que fez desaparecer uma parte da fábrica foi de uma intensidade raramente vista e fez tremer toda a cidade. Não foi só ouvida. Foi sentida a mais de 5 km do local. Muitos cidadãos ficaram em pânico porque até as casas foram sacudidas e muitos viram uma bola de fogo, numa imagem semelhante a um enorme cogumelo atómico a levantar-se no ar, por cima do local onde está a fábrica. Nos minutos seguintes, uma nuvem enorme de fumo avermelhado invadiu a maior parte do céu de Lac-Mégantic. Acho que toda a gente ficou em choque, sem saber o que estava a acontecer. Eu pensei que uma explosão e um incêndio com aquela violência teria causado mortos e feridos e creio que foi esse também o pensamento e a primeira angústia de muitas pessoas na cidade. Foi um enorme alívio quando soubemos que tinha havido apenas duas pessoas que tinham ficado ligeiramente feridas.

First, there was the fright, the tremendous fright. Miles from the Tafisa plant, on April 17, 2006, the blast that leveled a part of the factory was unusually intense, and it shook the very foundations of the city. We didn’t just hear it. We actually felt it more than 5km from the site. Many townspeople panicked as their homes trembled and many witness a fireball that reminded them of a nuclear mushroom cloud, soaring over the factory. Over the following minutes, a vast cloud of reddish smoke covered the sky over Lac-Mégantic. I believe everyone was shocked and confused, wondering what was going on. I thought a blast and a fire that violent would have killed and injured people. Many others in town were probably thinking the same thing. Imagine our relief when we heard that only two people had been injured, and their injuries were not life-threatening. However, what we saw from a distance was terrifying. Everybody realized this was a huge disaster and thought the factory was blown to smithereens.

Mas as imagens, à distância, eram aterradoras. Toda a gente percebeu que a catástrofe seria enorme e pensou que a fábrica tinha ﬁcado totalmente destruída.

It was a night of unrest and desolation. With heavy hearts we activated our emergency response plans. I followed the situation as it evolved along with civil defence, the Regional Director General and the ﬁre brigade.

Foi uma noite de inquietude e de desolação, com uma agitação enorme porque os planos de urgência foram imediatamente activados. Passei toda a noite a acompanhar a situação, juntamente com a protecção civil, o director-geral regional da cidade e os bombeiros.

The ﬁre raged for hours and hours. People considered what this might mean to them. They knew that the following day their jobs wouldn’t be there. Others, whose businesses relied on the burning factory, were struggling with the prospect of total loss.

Durante horas e horas a fábrica continuava a arder. As pessoas pensaram no que signiﬁcaria para as suas vidas, porque sabiam que no dia seguinte não teriam emprego e entre os empresários, as pessoas com negócios ligados à fábrica, sentia-se a inquietação perante uma eventual perda total.

We shared their concern over the following days. So Lac-Mégantic, supported by the Local Employment Centre, immediately made it known to the Tafisa leadership that the factory was of immense significance to the community and insisted that reconstruction was vital. City authorities provided financial support and a number of economic development bodies chipped in to help in reconstruction efforts.

Essa foi também a nossa principal preocupação nos tempos que se seguiram. Por isso a Câmara de Lac-Mégantic, apoiada pelo Centro de Emprego Local manifestou de imediato aos responsáveis da Taﬁsa a importância da fábrica para a comunidade e insistiu na ne-

The truth is everybody came together, both the residents and the city’s organizations and businesses, and did whatever they could.

D OSSIER / FILE: TAFIS A - LAC-MÉGANTIC

cessidade dela ser reconstruída. A autarquia aceitou dar um apoio financeiro e houve muitos organismos públicos de desenvolvimento económico que deram, de uma forma ou outra, o seu apoio para que a reconstrução se fizesse. A verdade é que se sentia uma enorme cadeia de apoio e simpatia por parte da população e de todos os agentes económicos. A perda da fábrica teria sido uma catástrofe para Lac-Mégantic. A cidade já tinha sofrido várias provas nos meses anteriores ao incêndio, com a perda de duas outras fábricas, embora de dimensão muito menor. Não gosto nem de me lembrar daqueles momentos terríveis. Fico com calafrios, com aquele “friozinho” na espinha. Por isso foi um alívio enorme quando o Senhor Louis Brassard nos comunicou que tinham decidido reconstruir a linha 2, a mais importante e que tinha ficado totalmente destruída pela explosão e pelo incêndio.

Losing the plant would have been disastrous for Lac-Mégantic. The city had been sorely tried over the preceding months, having lost two other factories, albeit smaller ones. I don’t even like to recollect those terrible moments. It chills me to the bone. It was such a huge relief when Mr. Louis Brassard told us that they were going to rebuild line 2, the most important of them all – the very one that had been destroyed in the blast and the ﬁre. A long waiting period ensued, right after the accident. The waiting caused much anguish. We were hoping the company would decide to rebuild the factory, but we didn’t know for sure that they intended to. Uncertainty and unease settled in among the businesses throughout the area. That’s why everybody was so excited to hear that they were going to rebuild. It was like we could all breathe again. The community is very much aware of Mr. Louis Brassard’s work, and grateful that he believed our city and region had the potential to maintain and develop the plant and Taﬁsa's business.

Houve um tempo de espera, depois do acidente, e aquela morosidade causou muita angústia. Nós esperávamos que a decisão fosse reconstruir a fábrica, mas não sabíamos e toda aquela incerteza estava a apoderar-se de muitos agentes económicos locais e da região. Por isso o anúncio da reconstrução foi recebido com um entusiasmo enorme por toda a gente. Sentia-se como se toda a gente tivesse finalmente podido respirar de alívio. E a comunidade tem consciência do trabalho do Senhor Louis Brassard e do que significa ele ter acreditado no potencial que a nossa cidade e a região tinham e têm para manter e desenvolver a fábrica e o negócio da Tafisa.

Chefe da Corporação de Bombeiros de Lac-Mégantic Chief of the Lac-Mégantic Fire Brigade Denis Lauzon

A PROVA DOS NOVE PARA A CORPORAÇÃO DE LAC-MÉGANTIC

TRIAL BY FIRE FOR THE LAC-MÉGANTIC FIRE BRIGADE

O nosso centro de emergência deu uma indicação de que tinha recebido 30 (trinta!!) chamadas dando conta de uma enorme explosão.

Our emergency switchboard lit up with 30 (yes, thirty) calls to report a huge explosion.

Estávamos numa reunião e rapidamente esquecemos o que estava na agenda dessa reunião e apressámo-nos a ir para o quartel e a sair em direcção ao local da fábrica. Olhávamos uns para os outros e tínhamos noção de que a noite ia ser longa e dura.

We were at a meeting, but we immediately dropped whatever we were doing at the time. We rushed to headquarters, suited up and drove to the factory. We looked at each other. It was going to be one long night.

A estrada de acesso estava coberta de destroços do telhado da fábrica e muitas pessoas que tinham ouvido ou sentido a explosão deslocavam-se na estrada, tornando a condução dos veículos de emergência mais difícil

The road that led to the factory was covered in debris that had been blown oﬀ the factory roof and many people who’d heard or felt the blast had taken to the road, so we had to drive around them, which wasn’t exactly easy.

Foi quando chegámos ao local, pela parte de trás da fábrica, que percebemos a amplitude do acidente. Estávamos perante uma bola de fogo e chamas laranja que cobriam toda a secção da linha 2 da fábrica.

When we got to the spot, we pulled up in back of the factory and immediately realized how big of an accident the explosion had been. Great red ﬂames engulfed the entire second section of the factory.

Tivemos que tomar decisões rápidas para evitar a propagação para outras áreas. O fogo tinha criado um perímetro e nós tínhamos de

To keep the ﬁre from spreading to other areas, we had to do some quick thinking. The ﬁre had created a perimeter and we had to use

usar todos os meios para evitar que este se expandisse, tornando pior uma situação já muito difícil.

every means at our disposal to keep it from spreading and making a diﬃcult situation even worse.

A intervenção de combate propriamente dita durou 24 horas, mas foram necessárias mais de três semanas para garantir a integridade da estrutura e extinguir pequenos focos que continuavam a arder, escondidos pelos destroços.

The fire-fighting proper took 24 hours, but we needed more than three weeks to guarantee structural integrity and put out small fires that kept on burning under the rubble.

E houve vários problemas que tivemos de resolver. Um deles foi o facto do incêndio ser grande demais para as nossas capacidades e por isso tivemos de pedir a intervenção de outros serviços de segurança de incêndio da região. Para piorar, tivemos problemas de comunicação, porque esses serviços não usam as mesmas frequências que nós. Outro problema foi com a água. A magnitude da intervenção exigia a utilização de água em grandes quantidades, para impedir a propagação, mas as bocas-de-incêndio não eram capazes de suprir as nossas necessidades e nós só percebemos porquê ao ﬁm de algumas horas. É que a explosão daniﬁcou o sistema de protecção contra incêndios e os tubos, de 8 polegadas, esguichavam milhares de litros de água para o ar, irrecuperável para as bocas-de-incêndio onde nós podíamos ligar o nosso material de combate ao incêndio. Além dos bombeiros havia outras forças de segurança no local. A polícia interveio para garantir e facilitar o nosso acesso. Havia ambulâncias e outros meios de socorro, porque não tínhamos a certeza ainda se havia pessoas feridas, e que depois se mantiveram no cenário para o caso de nós próprios virmos a precisar. Os responsáveis da autarquia, por seu turno, tinham a preocupação, juntamente com o Departamento de Obras Públicas e o Departamento de Meio Ambiente, de fornecer toda a água necessária para a intervenção e acompanhamento na rede de abastecimento. Além da ajuda de corporações vizinhas, integrámos nas nossas equipas de combate os trabalhadores da fábrica que constituíam a brigada de segurança contra incêndios, porque eles tinham conhecimento da planta e perícia em incêndios. O serviço de guardas da fábrica controlava as idas e vindas de pessoas. O serviço de polícia assegurava a liberdade de movimentos dos serviços e garantia que os curiosos se mantinham longe. A verdade é que a interacção entre os vários serviços - bombeiros, polícia, ambulâncias, segurança da fábrica - apesar dos problemas com as comunicações entre os vários intervenientes, conseguiu fazer-se muito bem.

We had to solve a number of problems. One of them was, the fire was more than we could handle on our own. We had to call for the help of other fire brigades and security corps in the vicinity. To make matters worse, we encountered communication problems, as different brigades or emergency response teams use different radio frequencies. Another major problem was water. The sheer magnitude of the event demanded that we use large volumes of water to prevent fire spreading, but the available fire hydrants couldn’t provide as much water as we needed. We only understood why after a few hours. The explosion had damaged the fire protection system and the 8-inch pipes were squirting thousands of gallons of water into the air, diverting it from the fire hydrants. So we didn’t get enough water to use. In addition to fire brigades, there were other security teams on the site. The police came over and held people back to maintain easy access for us. There were ambulances and other support services. We weren’t sure whether any injured might be left behind. The ambulances stayed onsite in case we ourselves needed medical assistance. City officials made it their priority, along with the Public Works Department and the Environment Department, to ensure that we were supplied all the water we needed to fight the fire. They also monitored the water supply. Not only were we helped by fire brigades from neighbouring towns but we also integrated into our team factory workers who were part of the company's own fire brigade, because they knew the floor layout and were experienced at fighting fires. The factory security detail controlled all the comings and goings. The police ensured that we had ample space to move around and kept onlookers at a safe distance. The truth is that interaction among all these services – fire brigades, police, ambulances, factory security guards – despite all the communication problems, was in the end very successful. In fact, this event allowed us to see just how professional and effective the firefighting services are in the Mégantic area. In 2002, several changes were made to the way the Fire Brigade structures itself. That these changes were for the better is now very evident.

Na verdade, este acidente permitiu reconhecer o profissionalismo e a eficácia do Serviço de Segurança contra Incêndios da região de Mégantic, tal como tinha sido concedido uns anos antes, em 2002, quando foram definidas uma série de mudanças no âmbito do Corpo de Bombeiros. Os objectivos tinham sido cumpridos.

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A VISÃO DOS ESPECIALISTAS THE SPECIALISTS PERSPECTIVE

Broker de Resseguro | Reinsurance Broker David Eacott, DIRECTOR DEPARTAMENTO GESTÃO DE SINISTROS | CLAIMS DIRECTOR - COOPER GAY

A Tafisa representou a maior perda numa área de não-energia da história do Canadá, e um dos maiores sinistros resultantes de uma só ocorrência que o Departamento de Gestão de Sinistro de Patrimoniais da Cooper Gay já geriu. David Eacott apresenta-nos uma perspectiva sobre o processo de gestão. Assim que a MDS-Sonae informaram a Cooper Gay do sucedido com a Tafisa compreendi que, numa perspectiva de sinistros, seria especialmente significativo gerir esta ocorrência. Não só fui inundado por telefonemas de subscritores sedentos de informação, mas a direcção da Cooper Gay também exprimiu grande interesse na evolução do sinistro. A AIG (que agora é a Chartis) era o principal ressegurador no programa Tafisa. Lembro-me de, na primeira reunião mantida em Lisboa com a AIG e representantes da MDS-Sonae, o Gestor de Sinistro sénior da AIG ter dito: “Temos aqui uma ocorrência de proporções gigantescas, por isso, vamos geri-la”! O desafio de controlar a regularização deste sinistro tinha começado. Em conjunto com a MDS, a Cooper Gay formou uma Comissão de Gestão de Sinistro da Sonae para facilitar o processo. Neste caso, não surgiram dúvidas quanto à cobertura da apólice, pelo que a primeira preocupação era gerir o quantum. Contudo, à medida que a situação progredia, tornou-se claro que não estávamos perante uma situação simples, dada a escala dos prejuízos, a reserva de grandes dimensões e, adicionalmente, as complexidades de gestão do sinistro em termos de Perdas de Exploração. A seguir ao incidente, as autoridades canadianas de saúde pública definiram imediatamente uma zona de exclusão em torno da unidade fabril, o que significa que os peritos se viram impedidos de entrar nas instalações durante algum tempo. Por isso, um dos primeiros desafios foi tranquilizar os subscritores, que estavam ansiosos por receber informação sobre os prejuízos. O perito divulgou inicialmente uma estimativa de €60M. Contudo, tive de tornar bem claro aos subscritores que era um número provisório. A minha cautela justificava-se, uma vez que, tendo o perito finalmente entrado no edifício para avaliar a dimensão dos estragos, teve de rever a sua estimativa em alta, para €175M. O programa Sonae é subscrito pelo mercado numa base de "layers" e, na altura, participavam no processo de sinistro pelo menos 25 resseguradores diferentes, tanto no mercado do Lloyd's como no de companhias. Os resseguradores queriam supervisionar o processo de regularização. Creio que o principal desafio, do ponto de vista do corretor, era gerir os muitos resseguradores envolvidos no programa. Como principal empresa resseguradora, a AIG tinha reunido uma equipa experiente de peritos, contabilistas forenses, engenheiros e outros especialistas, e tinha claramente desenvolvido a sua estratégia de gestão de sinistro. De modo a manter actualizados todos os resseguradores interessados sobre a estratégia e os últimos desenvolvimentos, organizei reuniões de mercado em Londres. Foram organizadas três reuniões desse tipo, com participantes

Tafisa was the largest non-energy loss in Canadian history, and one of the largest single event claims Cooper Gay’s Non Marine Claims Departament had handled. David Eacott gives an insight into the claims management process following the event. Immediately MDS - Sonae notified Cooper Gay of the Tafisa incident, I knew that, from a claims perspective, this would be an extremely significant event to manage. Not only was I inundated with calls from underwriters hungry for information, but Cooper Gay’s senior directors also expressed keen interest in the progress of the claim. AIG (now Chartis) were the lead reinsurer on the Tafisa programme. I remember at the very first meeting held in Lisbon with AIG and representatives from MDS-Sonae, the senior AIG Claims Manager said “We clearly have a massive event here, so let’s manage it!” The challenge of controlling the adjustment of this claim had begun and Cooper Gay and MDS set up a Sonae Claim Committee to facilitate the process. In this case, there were no negative coverage issues that needed addressing so the primary concern was managing the quantum. However, as developments unfolded, it became clear that this was no simple matter, due to the sheer scale of the loss, the very large reserve and, in addition, the complexities of handling the Business Interruption loss. Following the incident, the Canadian Health and Safety authorities immediately put an exclusion zone around the plant, meaning that loss adjusters could not enter the facility for some time. So, one of the first challenges was to appease underwriters, who were eager for knowledge of the loss. The loss adjuster originally put up an estimate of Euro 60M. However, I had to make the point to underwriters that this was provisional. My caution was justified, because once the adjuster arrived inside the building and was able to assess the enormity of the damage, he had to revise his reserve upwards to Euro 175M. The Sonae programme is written on a layered basis in the subscription market, and there were at least 25 different reinsurers involved in the claim across both the Lloyd’s and Company Markets. Reinsurers were keen to have input into overseeing the adjustment process, so I believe the main challenge from the broker’s perspective was managing the numerous reinsurers involved on the programme. As the lead reinsurer, AIG had assembled an experienced team of loss adjusters, forensic accountants, engineers and other experts, and had clearly developed their claims management strategy. In order to keep the interested co-reinsurers updated on this strategy and the latest developments, I arranged market meetings in London. Three such meetings were arranged, with participants from France, Switzerland and the London market attending, along with representatives from the Sonae management team. This was extremely successful in promoting discussion between all sides, and greatly assisted in the process of reaching a compromise in the negotiations. Cooper Gay’s role as mediator and facilitator was helped by AIG’s strong team of experts, although our negotiation skills were still very

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dos mercados de França, Suíça e Londres, juntamente com representantes da equipa de gestão da Sonae. Esta foi uma medida de grande sucesso na promoção do debate entre todas as partes, e ajudou muito a chegarmos a um compromisso nas nossas negociações.

much required. As expected when dealing with such signiﬁcant sums, the claims process was challenging, with some fraught moments between the AIG team and Sonae. However, faced with the challenge of managing such a massive loss, we achieved a successful result, with rapid processing relative to the number of cedents, to the satisfaction of all parties involved.

O papel da Cooper Gay como mediador e facilitador foi apoiado pela sólida equipa de peritos da AIG, embora as nossas capacidades de negociação ainda fossem muito necessárias. Tal como seria de esperar na gestão de montantes desta natureza, o processo de sinistro foi um desaﬁo, com momentos algo tensos entre a equipa da AIG e da Sonae. Contudo, perante o desaﬁo de gerir uma perda desta dimensão, obtivemos um resultado de sucesso, com processamento rápido tendo em conta o número de intervenientes, para satisfação de todas as partes.

Cliente | Client Alcídio Figueiredo, RISK MANAGER – SONAE INDÚSTRIA

FAZER DA CATÁSTROFE UM CASO DE SUCESSO

TURNING THE CATASTROPHE IN A SUCCESS

A divisão de Corporate Risk Management existe desde o ano 2000 e nunca foi tão duramente testada como no período de dois anos que teve início em Abril de 2006.

Corporate Risk Management exists since 2000 and it was not so tested as in those two years that started on April’06.

Ao olhar para trás, podemos dizer que a Tafisa, liderada pelo Louis (Brassard), foi capaz de recuperar de um acontecimento catastrófico, saindo dessa crise de cabeça erguida. A Gestão de Risco esteve envolvida desde o primeiro momento. O papel de apoio desempenhado no processo de gestão da reclamação foi um grande desafio, já que ninguém tinha experiência nem estava preparado para lidar com um prejuízo de tal magnitude e todas as suas implicações. Atravessámos reuniões inúmeras com o painel e os peritos das seguradoras, investigações de causa e origem, avaliação de danos às propriedades e cálculos de perdas por interrupção das actividades. O papel da Gestão de Risco: lutar pelo melhor desempenho dentro das suas competências (algumas já existentes, outras em desenvolvimento célere), numa curva de aprendizagem contínua que se iniciou com o acontecimento. Procurámos sistematicamente reter todo o conhecimento possível das circunstâncias, já que este oferecia informação valiosa e útil para impulsionar a melhoria contínua na Sonae Indústria.

Looking back we can say that Taﬁsa, led by Louis (Brassard), was able to recover from a catastrophic event in a world class manner. Risk Management was involved since the ﬁrst moment. The supportive role assumed in the claim management process was an huge challenge as no-one was prepared or experienced in facing a loss of such magnitude with all its implications. We walked through the innumerous meetings with the insurance panel and experts, the origin and cause investigations, property damage evaluation and the business interruption loss estimations. Risk Management role: striving to do its best within its competences (some existing, others in a quick process of developing), in a continuous curve of learning from the event. We were always looking to capture all the knowledge from what was happening also as a valuable part to help driving continual improvement within Sonae Indústria. We spent more than 1.000 hours in meetings, analysis, preparations and we engaged with people from many origins and backgrounds enriching us as persons and professionals. No one ever wishes to go through such a process but now, and looking back, I am grateful and proud to be able to be involved.

Despendemos mais de mil horas em reuniões, análises e preparações, tendo interagido com pessoas de diversas origens e antecedentes, o que nos enriqueceu tanto a nível pessoal como proﬁssional. Ninguém desejaria atravessar o mesmo que nós mas agora, olhando para o que se passou, sinto gratidão e orgulho em ter participado.

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Segurador | Insurance Company Vítor Rodrigues. DIRECTOR DE SINISTROS | CLAIMS DIRECTOR – CHARTIS PORTUGAL

UMA EQUIPA DE PESO PARA UM MEGA SINISTRO

A WORLD-CLASS TEAM TO HANDLE A MAJOR EVENT

Segunda-feira, 17 de Abril de 2006, aproximadamente pelas 21:15 funcionários da Fábrica Taﬁsa Canadá sentiram um forte cheiro a fumo que julgaram tratar-se de algo normal proveniente do laboratório de testes das instalações existente no local.

On Monday, April 17, 2006, around 9.15 PM, employees of the Taﬁsa Canada plant smelled smoke – but it didn't occur to them that the situation was abnormal. There was a testing lab on the premises, and strong odours frequently seeped out.

20 minutos mais tarde uma forte explosão, proveniente da área de preparação de aglomerado de madeira, abalou as instalações provocando o alarme geral.

20 minutes later, a powerful explosion occurred in the area where wood conglomerate is manufactured. General agitation ensued, as the plant shook.

Segundos mais tarde duas novas explosões e vários rebentamentos menores ﬁzeram-se ouvir deixando um rasto de destruição e causando a perda total da denominada “Linha 2” de Produção, quer ao nível do edifício, como de todo o equipamento.

Seconds later, two other blasts came, and several lesser bursts to follow. The assembly line designated “Line 2” was utterly consumed, both the building and the machinery on site.

Este sinistro, na que era à data a maior fábrica de aglomerado e melanina de madeira do mundo, veio a conﬁrmar-se como um dos de maior dimensão na área de danos em instalações a nível internacional tendo sido contabilizados danos superiores a 150 milhões de dólares americanos. Como Director de Sinistros da Chartis, à data AIG Europe, tive a oportunidade de acompanhar e colaborar na gestão deste sinistro gigante no qual poucas seguradoras teriam capacidade organizativa e técnica capaz de encarar o tremendo trabalho, pericial e negocial, desenvolvido durante meses de actividade. Liderada por peritos locais e controlada por toda a estrutura internacional de Sinistros da Chartis, foi criada uma vasta equipa – número superior a 30 pessoas – no sentido de serem abordadas todas as áreas de análise com o objectivo primeiro de se conseguir uma regularização tecnicamente correcta e a célere retoma da actividade laboral na Fábrica.

This accident was one of the largest international events in its category, property damage. Loss amounted to more than US$150M. The plant was, at the time, the largest wood conglomerate and wood melamine in the world. As Claims Manager at Chartis, then known as AIG Europe, I was able to follow and collaborate in managing this massive event which only a handful of insurance carriers could have handled. Not many would possibly oﬀer the organizational skill or technical expertise required to take on the gigantic work of assessment and negotiation that took place over the following months. Led by local experts and controlled by the entire international Claims structure at Chartis, we put in place a very large team – more than thirty people – to tackle every single analyzable aspect just so we could deliver a technically correct assessment and have the factory resume work as soon as possible.

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Do Organigrama criado para a gestão deste sinistro posso enumerar as seguintes grandes áreas:

I can name the following major ﬁelds of expertise we contemplated in our organization chart:

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Investigação e peritagem Assessoria legal Contabilidade e Finanças Investigação Forense Projectos Construção Equipamentos Demolição Administrativos

Investigation and assessment Legal Counsel Accounting and Finance Forensic Investigation Projects Construction Plant & Equipment Demolition Administrative

Resultado do trabalho conjunto deste imenso grupo de profissionais, com a excelente colaboração do Segurado e importante apoio do Corretor, foram sendo ultrapassadas várias dificuldades processuais, umas previsíveis outras nem tanto como foi, por exemplo, a necessidade de gestão de conflitos laborais durante a reconstrução num país onde o envolvimento das organizações sindicais é bem diferente das realidades que conhecemos.

Because a huge number of professional people worked together and enjoyed an excellent level of collaboration from the Insured, not to mention the all-important support they received from their Broker, we overcame a number of obstacles. Some were predictable, others not so much. One of the unpredictable ones was the need to manage labour conﬂicts during reconstruction in a country where union involvement is rather diﬀerent than the kind of input we're used to.

De forma muito proﬁssional, ao longo de meses de trabalho as peças foram-se juntando tendo sido atingido um resultado que, a contento de todas as partes, pode bem ser considerado como um exemplo prático do Principio Fundamental de uma boa gestão de sinistro – independentemente da dimensão importa o restabelecimento da situação material do Segurado como se a ocorrência não se tivesse veriﬁcado.

With consummate professionalism, over months of hard work all the chips fell into place. We achieved results that pleased everyone and may well be considered an object lesson in the fundamental principle behind good claims management – the size of the claim is not important; what matters is that the Insured's material circumstances are fully restored, as if the accident had never taken place.

Perito | Adjuster Bob Krywiak, RISK ADJUSTER - CRAWFORD & COMPANY

UM PROCESSO COMPLEXO E DISPENDIOSO

A COMPLEX, CAPITAL-INTENSIVE PROCESS

O desaﬁo mais signiﬁcativo que enfrentámos na gestão deste sinistro foram as restrições impostas à investigação e reconstrução por parte do governo da Província. A sua interferência não só atrasou a averiguação da causa da explosão, ao não permitirem que os investigadores entrassem no local do incêndio durante a remoção dos escombros (a investigação acabou por durar um ano, com custos elevados para as Seguradoras), como também resultou num processo moroso e dispendioso de remoção dos escombros ao não permitirem equipas de trabalho no local incendiado enquanto os guindastes se encontravam em operação.

The most significant challenge we had in this adjustment had to be with the restrictions imposed on the investigation and restoration by the Provincial governing authority. Their involvement not only extended the investigation of cause for the explosion by not allowing the investigators into the fire scene during removal of debris - the investigation eventually taking 1 year at a substantial cost to Insurers - but resulted in a very slow and costly debris removal process by not allowing crews into the fire scene while cranes were in operation.

Após a remoção dos escombros, o governo da Província apresentou uma interpretação muito estrita dos códigos de segurança na construção e protecção contra incêndios para determinar o alcance das reparações, o que, para a Taﬁsa, resultou em custos acrescidos, recuperáveis apenas parcialmente de acordo com os termos e condições da sua apólice de seguro de patrimoniais. Para compensar a perda da produção de painéis de aglomerado na linha 2, e para suprir, na medida possível, a procura de painéis não processados para as suas linhas de melamina, bem como a procura de painéis de aglomerado por parte dos seus clientes – atenuando assim os efeitos do período de recuperação assim que a linha de produção 2 pudesse retomar a actividade –, a Taﬁsa decidiu adquirir e/ou importar painéis não processados tanto a/de concorrentes norte-americanos como das suas fábricas-irmãs na Europa.

Following the clearing of the debris, the Provincial authority then took a very strict interpretation of the Building and Fire code compliance requirements in the determination of the repair scope that resulted in Tafisa incurring a very significant increased cost that was only partially recoverable pursuant to the terms and conditions of their Property Policy. To offset the loss of the PB 2 particleboard production, and to meet as best they could the demands for raw board to supply their Melamine lines as well as the particleboard demands and needs of their existing PB customers – thereby mitigating the recovery period once PB 2could be reinstated – Tafisa decided to purchase a/o import raw board from both North American competitors and their European sister plants. North American supply was unfortunately virtually non-existent with the vast majority of PB coming from Europe via Ocean vessels

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O mercado norte-americano, infelizmente, não tinha muita oferta, acabando por vir a maior parte dos painéis da Europa por navio, a custos substancialmente superiores e muito acima do que a Tafisa poderia cobrar aos seus clientes e recuperar em vendas. Inicialmente, todos estávamos optimistas quanto ao potencial de sub-rogação e confiávamos que se poderia realizar, no fim do processo, uma recuperação substancial a partir da planta e da equipa de construção originais desta unidade relativamente nova de produção de painéis. Posteriormente, fomos confrontados com a existência de diversas dificuldades, a saber: 1. A sequência de acontecimentos não tinha sido claramente definida no que diz respeito à planta original da linha 2, nem do seu processo de funcionamento. Especificamente: a. Não se sabia quem tinha estado directamente envolvido no processo de decisão e era, em última análise, responsável por não se aderir estritamente às directrizes canadianas para a construção civil (NBC, National Building Code) e aos padrões da NFPA. b. Não se sabia quem era responsável por determinar que medidas alternativas de protecção contra riscos se deveria utilizar e implementar na concepção e construção da fábrica de modo a cumprir as directrizes do NBC e da NFPA. c. Não era claro o raciocínio utilizado para justificar as medidas alternativas implementadas de facto. d. Não era clara a base de aceitação e aprovação, por parte dos órgãos de governação locais (municipais), das medidas alternativas de concepção e construção. 2. Acreditávamos que os engenheiros, arquitectos, avaliadores de risco e empreiteiros teriam uma protecção limitada de responsabilidade civil limitada. Qualquer recuperação realizada seria absorvida quase completamente pelos custos das actividades de investigação propostas e um período de litígio prolongado. 3. A primeira equipa de projectistas dissociou-se do trabalho ao completar a planta inicial. A Tafisa levou o projecto até ao fim, assumindo o papel de Gestor de Projecto e EmpreiteiroGeral. Não se pôde determinar até que ponto se teria alterado a planta original. Não se verificou a existência de desenhos que documentasse o estado final da construção com a designação “tal como está construído”. 4. A maior parte das pessoas que participaram na concepção e construção já não estavam ao serviço da Sonae. Não pudemos localizar a maior parte dos indivíduos que nos poderiam esclarecer. Os poucos que talvez estivessem disponíveis eram difíceis, se não mesmo impossíveis de localizar. 5. A Tafisa admitiu que tinham sido feitas alterações ao design e à configuração do equipamento, introduzido equipamento adicional e que se tinha realizado uma operação de manutenção, após a contrução inicial, pelas próprias equipas da Tafisa. A Tafisa não conseguiu fornecer pormenores suficientes sobre estas modificações que pudessem permitir imputar responsabilidades sobre a explosão, incêndio e danos, numa eventual acção de sub-rogação. Sem estes elementos não foi possível a prossecução de qualquer acção. Desnecessário será dizer que se abandonou a sub-rogação e não houve lugar a recuperação alguma.

at a substantial increased cost, well above what Tafisa were able to charge their customers and what Tafisa could recover in sales. Initially we all shared an optimistic view with respect to the subrogation potential and were confident that a substantial recovery could be eventually realized from the original design and construction team of this relatively new PB2 facility. It subsequently became apparent however, that significant difficulties existed that included. 1. The sequence of events was unclear with respect to the original design of the PB 2 facility and process. Specifically: a. It was not clear who had been directly involved in the decision process and was ultimately responsible for not strictly adhering to the National Building Code (NBC) guidelines and NFPA standards. b. It was not clear who was responsible for determining what alternate risk avoidance measures could be were to be utilised and implemented into the design and construction in order to satisfy the NBC and NFPA guidelines. c. It was not clear, the basis for or reasoning used for the alternate measures implemented. d. It was not clear on what basis the eventual alternate design and construction measures utilized were accepted and approved by the governing municipal body. 2. We expected that the Engineering, Architect, Risk Assessors and Contractors would respectively have limited liability coverage. Any recovery that might be realised would be substantially eaten up by the cost of the further investigation proposed and a protracted litigation. 3. The original design team’s services were terminated upon completion of the initial design plans. Tafisa completed the Project, assuming the role of Project Manager and General Contractor. It was not clear to what extent the original design was altered. There were no “As Built” drawings produced following construction. 4. The vast majority of persons involved in the original construction and design were no longer employed by Sonae. We were unable to locate the majority of individuals that could provide insight. The few individuals that were potentially available were difficult to locate if at all. 5. Tafisa admitted that changes in design and equipment configuration, equipment additions and maintenance were made following the initial construction by Tafisa’s own forces. Tafisa had been unable to produce sufficient detail on these modifications to strongly defend the expected allegation by a Defendant that the explosion, fire and extent of damage suffered was not entirely Tafisa’s responsibility – i.e. Tafisa was the author of their own misfortune. Needless to say, subrogation was abandoned and no recovery was realised.

M A LT A M A LTA

O CENTRO FINANCEIRO EMERGENTE DA EUROPA

EUROPE´S EMERGING FINANCIAL CENTRE

D OSSIER/FILE: MALTA

Malta O Centro Financeiro emergente da Europa Europe’s emerging Financial Centre Malta, uma pequena nação insular no coração do Mediterrâneo, tem sido um cadinho de civilizações nos últimos 7 mil anos. Chamada Malat pelos fenícios (“Porto Seguro”), a ilha situa-se estrategicamente no centro do Mediterrâneo, equidistante de Gibraltar e Alexandria, a uns meros 96,5km da Sicília.

Malta, a small island state at the heart of the Mediterranean, has been a melting pot of civilizations for over 7,000 years. Dubbed Malat, meaning safe haven, by the Phoenicians, the island is strategically placed in the middle of the Mediterranean, equally distant to Gibraltar and Alexandria and only 60 miles away from Sicily

Sendo nação independente desde 1964, Malta é solo fértil para a inovação e empreendedorismo. A ilha está a conquistar rapidamente um lugar entre as mais dinâmicas economias europeias baseadas no conhecimento.

An independent nation since 1964, Malta is proving to be a breeding ground for innovation and enterprise and the island is rapidly emerging as one of Europe’s most dynamic knowledge-based economies.

A decisão de Malta de aderir à UE e adoptar o Euro também fortaleceu o seu objectivo de se tornar o principal centro de negócios internacionais da região.

Malta’s decision to join the EU and adopt the Euro has also strengthened its bid to become the foremost international business centre in the region.

Texto / Text:

John Stivala PRESIDENTE-ADJUNTO DA ASSOCIAÇÃO MALTESA DE GESTORES DE SEGUROS Bio: John foi nomeado Director-geral da JLT Insurance Management Malta Limited em Janeiro de 2009. Na qualidade de Director-geral, é o responsável máximo pela operação da empresa, por responsabilidades específicas dos clientes e pelo desenvolvimento da carteira de clientes. John já trabalhou com o Middlesea Group, uma Seguradora maltesa, em posições de chefia, incluindo a Direcção do Departamento de Subscrições e, de 2000 a 2008, como Senior Manager das operações de gestão de cativas. Ao longo da sua carreira, participou directamente na fundação e gestão de 10 empresas de seguros e resseguro, incluindo filiais da Renault e da Munich Re. John é actualmente Presidente-adjunto da Associação Maltesa de Gestores de Seguros.

DEPUTY CHAIRMAN OF THE MALTA INSURANCE MANAGERS ASSOCIATION Bio: John was appointed General Manager of JLT Insurance Management Malta Limited in January 2009. In this role he is responsible for the overall operation of the company, speciﬁc client responsibilities and to develop the book of business. John has previously worked with the Middlesea Group, a Maltese insurance company holding senior positions including Head of the Underwriting Department and from 2000 to 2008 Senior Manager of their captive management operations. During his career he was directly involved with the establishment and management of 10 insurance and reinsurance companies, including subsidiaries of Renault and Munich Re. John is currently Deputy Chairman of the Malta Insurance Managers Association.

Criando uma Economia Creating an Economy Antes da independência, em 1964, Malta era uma “economia-fortaleza”, com uma tradição de 150 anos de suporte nas forças armadas britânicas. A maior parte do mercado laboral maltês encontrava emprego junto das forças britânicas ou de indústrias que servissem a máquina militar. Nas quatro décadas desde a independência, os líderes de Malta lançaram os alicerces de uma economia sustentável baseada no turismo, indústria e serviços. Aparte a beleza natural das ilhas, com o seu calcário dourado, mar cristalino e encantadora paisagem rural, Malta não tem outro recurso natural que não a sua gente. E, embora desde meados de 1960 até meados de 1980, Malta se promovesse como base fabril de produtos como os têxteis e a electrónica, usando como argumentos os baixos salários e ampla oferta de mão-de-obra, no final da década de 1980 reconheceu-se que educar a força laboral para que esta incluísse profissionais altamente qualificados atrairia mais produtos e serviços de maior valor acrescentado à ilha.

Before independence in 1964, Malta was a fortress economy, with a 150-year tradition of reliance on the British armed forces. The majority of the Maltese workforce was either employed directly by the British forces or in industries servicing the military machine. In the four decades since independence, Malta’s leaders have laid the foundations for a sustainable economy based on tourism, industry and services. Apart from the natural beauty of the islands, with their golden limestone, crystal clear sea and charming rural landscape, Malta has no natural resources bar its people. And, while from the mid-1960s to the mid-1980s, Malta sold itself as a manufacturing base for products like textiles and electronics, using low wages and plentiful supply of labour as its selling point, by the end of the 1980s it was recognized that educating the workforce to include highly qualiﬁed professionals would attract higher value added products and services to the island.

Vista panorâmica da entrada do porto de La Valetta, Malta Panoramic view at the entrance of La Valetta Harbour, Malta

Abraçar a mudança Embracing change Transformar a economia segundo esta visão nem sempre foi fácil, especialmente após 2001. A privatização de várias empresas estatais, a reestruturação radical de empresas públicas, o controlo apertado da despesa pública, o aumento da eficácia na tributação e um regime exigente de cumprimento fiscal — todas elas medidas no sentido de reduzir o défice do país e estabelecer uma plataforma fiscal estável para a economia da ilha — constituíram uma série de choques económicos desafiantes. Contudo, os resultados destas políticas trouxeram sucesso a Malta, dando novo alento à sua economia e ajudando a impulsionar o seu desempenho nos anos entre a adesão à UE, em 2004, e o início da recessão, em meados de 2008. Novos sectores da indústria, actividades baseadas no conhecimento que quase nem existiam há duas décadas (como serviços financeiros, jogos pela Internet, tecnologias de informação e comunicação e serviços na área da aviação) começaram a crescer rapidamente, concorrendo com os sectores que tradicionalmente lideravam a economia, o turismo e o sector fabril, para arrebatar o título de sector em expansão mais rápida. Actualmente, a Universidade de Malta, com 400 anos, apresenta uma população estudantil de 10.000 alunos (tendo apenas 1.000 em meados da década de 1980), com um total de 12 faculdades e 15 institutos. A Universidade pugna pela criação de cursos relevantes e oportunos que respondam às necessidades do país.

Transforming the economy to fit the vision was not always easy, especially post 2001. Privatisation of many government enterprises, radical restructuring of state-owned companies, tight control on government expenditure, higher effective taxation and a stringent tax compliance regime – all measures aimed at reducing the country’s deficit and establishing a stable fiscal platform for the island’s economy – delivering a series of challenging economic shocks.

“Qualquer pessoa que invista no sector dos serviços ﬁnanceiros em Malta pode acreditar que o governo da ilha coloca os serviços ﬁnanceiros bem no centro da sua estratégia económica”

Dr. Lawrence Gonzi, Primeiro-Ministro de Malta, 2010

“Anyone investing in Malta in the financial services sector can be confident in the knowledge that the island has a government that places financial services at the heart of its economic strategy”

However, the results of these policies reaped success for Malta breathing new life into the nation’s economy and helping to boost its performance in the years between EU accession in 2004 and the onset of the recession in mid2008. New industry sectors, knowledge-based activities that barely even existed two decades ago, such as: ﬁnancial services; remote gaming; information and communication technologies; and aviation services began to grow rapidly, competing with the upgraded traditional leading sectors of tourism and manufacturing for the title of fastest growing sector. Today Malta’s 400 year old University has a student population of 10,000, compared to just 1,000 in the mid-1980s, with a total of 12 faculties and 15 institutes. The University strives to create courses which are relevant and timely in response to the needs of the country.

Dr Lawrence Gonzi, Prime Minister of Malta, 2010

D OSSIER/FILE: MALTA

Atrair o Investimento Attracting Investment Vista panorâmica de Valetta, Malta Panoramic view

Os pontos fortes de Malta são sobretudo a resiliência e ambição do seu povo, qualidades que são resultado directo da história multifacetada que torna Malta fascinante. Oferecendo aos investidores estrangeiros a segurança e facilidade de operação intra-fronteiras na UE, mas com os mercados emergentes da África do Norte e Médio Oriente bem perto, é ainda apoiada por um sólido quadro legislativo, um ambiente político-económico estável e uma força de trabalho eficaz e rentável. De modo a apoiar as indústrias de elevado desempenho instaladas em Malta, o governo introduziu políticas para encorajar o desenvolvimento comercial e investiu fortemente nas infra-estruturas. Além de um pacote completo de incentivos, desde os benefícios fiscais à existência de espaços especializados e customizados para a indústria e escritórios, Malta também construiu uma infra-estrutura avançada que abrange tudo, das últimas tecnologias informáticas, instalações de telecomunicações e gestão logística ao sector de serviços bancários, financeiros e profissionais bem desenvolvidos.

Malta’s strengths lie mainly in the resilience and ambition of its people, qualities that are a direct result of the chequered history that makes Malta fascinating. Oﬀering foreign investors the security and ease of operating within EU borders yet within easy reach of the emerging markets of North Africa and the Middle East, supported by a robust legislative framework, a stable political and economic environment, and a cost-eﬀective, driven workforce.

“Os pontos fortes de Malta são sobretudo a resiliência e ambição do seu povo.” “Malta’s strengths lie mainly in the resilience and ambition of its people.”

O sistema de imputação ﬁscal maltês dá às empresas em actividade o direito a um reembolso de um sexto ou sétimo dos 35 por cento de imposto sobre pessoas colectivas no momento de distribuição de dividendos. Malta tem acordos de tributação dupla com cerca de 50 países e encontra-se a negociar outros.

To support the high performance industries locating in Malta, government has introduced business friendly policies and invested heavily in infrastructure. Apart from a full package of incentives, ranging from fiscal benefits to the provision of custom, specialized factor and office space, Malta has also built up an advanced infrastructure that encompasses everything from state-of-the-art IT and telecom facilities and logistics management to well-developed, sophisticated banking, financial services and professional business services sectors.

Malta’s tax imputation system entitles operating companies to a 6/7th refund of a 35 per cent corporate tax upon a dividend distribution. Malta has double taxation agreements with some 50 countries and is in the process of negotiating others.

Principais Sectores Industriais Leading Industry Sectors O turismo continua a ser basilar na economia maltesa, entrando com cerca de 25% do PIB. Outros sectores de destaque incluem os serviços financeiros, fabrico de produtos topo-de-gama, fármacos, TICs, actividades marítimas e de aviação bem como serviços profissionais. O sector dos serviços financeiros viveu um crescimento de 30 por cento ao ano nos últimos três anos. Um dos principais factores de atracção que Malta oferece como domicílio para operadores de serviços financeiros está relacionado com a livre prestação de serviços que as empresas podem usufruir para aceder a outras zonas da UE e do Espaço Económico Europeu, o que transformou Malta num pólo atractivo para empresas bancárias, dos seguros e de gestão de fundos. Este crescimento foi reconhecido internacionalmente e o 2008 Global Financial Services Index, publicado pela City londrina (centro financeiro de Londres), avaliou Malta em 4.º lugar entre os centros com maior probabilidade de crescer em importância durante os próximos anos, e em 5.º lugar entre os centros onde a maior parte das organizações tem probabilidade de iniciar novas operações durante os próximos dois ou três anos.

Tourism remains a cornerstone of Malta’s economy, contributing some 25 per cent of GDP. Other leading sectors include financial services, high-end manufacturing, pharmaceuticals, ICTs, aviation and maritime activities as well as professional services. The financial services sector has seen 30 per cent growth per annum in the last three years, one of the main reasons for Malta’s attractiveness as a domicile for financial services operators is the passporting rights firms enjoy to other EU and EEA areas, which has led to Malta becoming a magnet for banking, insurance and fund management firms. This growth has been internationally recognized and the 2008 Global Financial Services Index, published by the City of London, ranked Malta in 4th place as the Centre most likely to increase in importance in the next few years, and in 5th place as the Centre where most organisations are likely to begin new operations in the next two or three years. A major success story of the Maltese economy, the captive insurance industry has been one of the star performers of the island’s financial services industry. After 10 years of meticulous preparation, this

of Valetta, Malta

D OSSIER/FILE: MALTA

Uma história de enorme sucesso da economia maltesa é a da indústria das cativas, cujo desempenho é dos mais brilhantes na área dos serviços financeiros. Após 10 anos de preparação meticulosa, esta indústria está em rápida expansão, com gigantes globais como a BMW, Renault, Vodafone e Munich Re a escolher Malta para localizar operações de cativas e resseguro. De importância cabal neste processo é a reputação de excelência e acessibilidade do regulador de serviços financeiros da ilha, a Autoridade Maltesa para os Serviços Financeiros (Malta Financial Services Authority). Malta é também o único domicílio da UE a oferecer legislação específica sobre as PCC (Protected Cell Companies).

industry is growing rapidly with global giants such as BMW, Renault, Vodafone and Munich Re choosing Malta as both a captive and reinsurance location. Pivotal to this success is the renowned excellence and accessibility of the island’s ﬁnancial services regulator, the Malta Financial Services Authority. Malta is also the only EU domicile with enacted Protected Cell Company (PCC) legislation.

O melhor de dois mundos Best of both worlds Os negócios e o prazer coexistem de bom grado em Malta, dada a facilidade com que os ilhéus fundem a atitude proﬁssional britânica, que herdaram da ex-potência colonial, com as suas características mediterrânicas, de maior descontracção. A hospitalidade maltesa é lendária — a ilha goza de uma longa tradição no que toca a acolher visitantes e a adaptar-se às exigências dos menos bem-vindos, o que empresta aos malteses uma atitude verdadeiramente internacional caracterizada pela abertura, tolerância, afabilidade e alegria de viver.

Business and pleasure coexist happily in Malta, helped along by the islanders’ knack of mixing the businesslike British character adopted from their former colonisers with their own, more relaxed Mediterranean characteristics. Maltese hospitality is legendary – a long history of greeting visitors and adapting to the demands of the less welcome has left the Maltese with a truly international attitude characterized by openness, tolerance, friendliness and a zest for life.

MALTA: KEY FACTS NOME OFICIAL ........ República de Malta Official Name Republic of Malta CAPITAL .................. Valetta Capital City POPULAÇÃO ........... 413,609 (2009) Population LÍNGUAS OFICIAIS ... Maltês e Inglês Official Languages Maltese and English MEMBRO DA UE DESDE .......... 2004 EU Membership MOEDA ................... Euro Currency LOCALIZAÇÃO......... 93km a sul da Sicília e 288km a leste da Tunísia Location 93km south of Sicily and 288km east of Tunisi TAXA DE DESEMPREGO .... 6.9% (2009) Unemployment Rate PIB .......................... €5,7 mil milhões de Euros (2009) GDP €5.7 billion (2009) TAXA DE CRESCIMENTO REAL DO PIB............ -1.9% (2009) Real GDP Growth Rate TAXA DE INFLAÇÃO. 1.8% (2009) Inflation Rate

Catedral Anglicana de São Paulo, Malta St. Paul's Anglican Cathedral, Malta

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Joe Bannister Presidente da Autoridade Maltesa para os Serviços Financeiros Chairman of MFSA - Malta Financial Services Authority

O pioneirismo no tratamento legal das cativas Pioneering the legal handling of captives

Bio: O Professor Bannister é Presidente da MFSA há uma década. Orientou reformas que posicionaram solidamente o sector dos serviços financeiros em Malta de modo a tirar o máximo partido da entrada do país na UE. Desempenhou um papel fundamental em negociações e cooperação com a UE, OCDE, GAFI, FMI e as principais organizações de supervisão. Representa a Autoridade do Comité das Autoridades de Regulamentação dos Mercados Europeus de Valores Mobiliários (CARMEVM) e presidiu à agência de investimento interno de Malta entre 1990 e 1994.

Bio: Professor Bannister has been Chairman of the MFSA for the past ten years. He managed reforms that put Malta’s financial services sector in a strong position to capitalise on the country’s EU entry. He has been a key figure in negotiating and working with the EU, OECD, FATF, IMF and the key supervisory organisations. He represents the Authority on the Committee of European Securities Regulators (CESR) and chaired Malta’s inward investment agency between 1990 and 1994.

A aposta estratégica dos seus governantes na modernização e diversificação da economia fizeram de Malta uma das mais bem preparadas da União Europeia (UE) para o desenvolvimento de serviços altamente especializados como o da indústria seguradora e resseguradora. A criação de legislação específica sobre Protected Cell Companies (PCC), em que é pioneira na Europa, o elevado nível de qualificação dos seus profissionais e a eficiência do sistema fiscal maltês são apenas alguns dos trunfos que fazem desta república do Mediterrâneo o lugar ideal para domiciliação das empresas de seguros e resseguros, destaca Joe Bannister, presidente da Autoridade Maltesa para os Serviços Financeiros (MFSA).

The Government of Malta has developed a forward-looking strategy to modernize and diversify their economic basis that has made Malta one of the bestprepared EU Member States when it comes to developing highly specialized services, such as the insurance and reinsurance industry demands. The existence of specific legislation on Protected Cell Companies (PCC), where Malta happens to be leading the European field, the remarkable quality of skilled professionals and a highly efficient tax system are only a few of the feathers in Malta's cap, which make this Mediterranean republic an ideal place for insurance and reinsurance companies to establish their headquarters, says Joe Bannister, chairman of the Maltese Financial Services Authority (MFSA).

Quais são as vantagens de Malta como domicílio para uma empresa do sector segurador/ressegurador?

What are the advantages of Malta as a domicile for a company in the insurance/reinsurance sector?

JOE BANNISTER (JB): São inúmeras as vantagens de que podem beneficiar as empresas de seguros e resseguros domiciliadas em Malta, desde logo o livre acesso ao mercado europeu e a possibilidade de criação de empresas do tipo PCC – “Protected Cell Company”, estando em desenvolvimento legislação respeitante às “Incorporated Cells”1. Além do mais, o sistema contabilístico rege-se pelas IFRS (Normas Internacionais de Relato Financeiro), o que significa que a consolidação nas contas da empresa-mãe, especialmente se esta for uma empresa transaccionada em bolsa ou multinacional, será um processo fácil. Por outro lado, existe legislação sobre a mudança de domicílio, já tendo sido usada com êxito por várias empresas do sector segurador para transferir as suas operações de jurisdições offshore para Malta. É de destacar a eficiência do sistema fiscal acordado com a EU, no âmbito do regime de Ajuda aos Estados e Código de Conduta de 2007, onde uma “Protected Cell” é considerada uma deemed company.

JOE BANNISTER (JB): Insurance/reinsurance companies domiciled in Malta benefit from for instance European Passport Rights. They can set up the company as a Protected Cell and legislation is being enacted for Incorportated Cells1. Also, the Accounting System follows IFRS meaning that consolidated of the accounts into those of the parent particularly if this is a listed company/multinational company 1. The re-domiciliation legislation is in place and has been successfully used by a number of insurance companies to move their operations from offshore jurisdictions into Malta. Efficient tax regime agreed with the EU under State Aid and Code of conduct in 2007; Protected Cell are treated as “deemed” companies. We can find a well trained workforce. The MFSA manages a training centre specifically dedicated to insurance training. And finally the costs are about 30 to 50% lower than the rest of Europe.

D OSSIER/FILE: MALTA

O elevado nível de qualiﬁcação é outra das mais-valias visto que a MFSA gere um centro de formação dedicado especiﬁcamente à formação na área dos seguros. Finalmente, os custos são cerca de 30 a 50 por cento mais baixos do que no resto da Europa.

Como se está a desenvolver o sector em Malta? JB: Desde que Malta aderiu à União Europeia, o sector tem mostrado um desempenho extremamente positivo. Actualmente, existem 50 corretoras de seguro/resseguro incluindo cinco “Protected Cell Companies”. Estas pertencem sobretudo a multinacionais alemãs, francesas e inglesas. Há um ﬂuxo constante de novas candidaturas.

Como é que Malta reage à Solvência II, especiﬁcamente no que respeita ao negócio das cativas? JB: Malta segue atentamente todos os desenvolvimentos sobre a Solvência II. Inicialmente, o representante da Autoridade Maltesa para os Serviços Financeiros (MFSA) participou nas comissões de trabalho organizadas pela Comissão Europeia para discutir a redacção da Directiva e participa actualmente nas reuniões do CEIOPS (Comité das Autoridades Europeias de Supervisão dos Seguros e Pensões Complementares de Reforma), debatendo medidas de implementação. A MFSA organizou sessões de formação para a indústria sobre o QIS 5 (“Quantitative Impact Study 5”) e planeia organizar várias acções sobre a Solvência II na primeira metade de 2011. No que toca às cativas, a MFSA está a conduzir um estudo para determinar se as cativas se estarão melhor como células protegidas no seio das “Protected Cell Companies” do que como seguradoras autónomas.

How is this sector developing in Malta? JB: Since Malta joined the European Union the sector has developed extremely well. Today there are 50 insurance/ reinsurance companies including 5 Protected Cell Companies. These mainly belong to German, French and English multinationals. There is a steady ﬂow of applications.

How is Malta reacting to Solvency II, specifically concerning captive business? JB: Malta is following all developments on Solvency II. Initially representative of the Malta Financial Services Authority participated at the Working Parties organised by EU Commission to discuss the draft Directive and is currently participating at the CEIOPS meetings discussing implementation measures. The Malta Financial Services Authority has organised workshops for the industry on QIS 5 and is planning to organise various workshops on Solvency II in the first half of 2011. As regards captives, the Malta Financial Services Authority is carrying out a study to determine whether captives will be better off as cells within a Protected Cell Company rather than stand alone insurance companies.

Why did Malta develop speciﬁc PCC legislation? JB: The Malta Financial Services Authority is very proactive in developing legislation and in 2004 saw the beneﬁt of developing PCC legislation particularly as the majority of European industry is based on SMEs.

Why is Malta a good location for PCC creation? Por que razão desenvolveu Malta legislação especíﬁca sobre PCC?

JB: At this stage Malta is the only Member State of the European Union to have PCC legislation.

JB: A MFSA é muito proactiva no desenvolvimento de legislação e, em 2004, viu vantagens no desenvolvimento de legislação sobre as PCC, especialmente porque a maior parte da indústria europeia assenta nas PME.

Por que é Malta um bom lugar para se estabelecer uma PCC? JB: Neste momento, Malta é o único Estado-membro a possuir legislação sobre “Protected Cell Companies”.

1 NB: Legislação recentemente aprovada. 1 NB: This legislation was recently passed.

O que é uma / What’s a PCC (Protected Cell Company)? Texto / Text:

Nick Wild PRESIDENTE EXECUTIVO DA JLT INSURANCE

Para compreendermos o uso das Protected Cell Companies - PCC no âmbito dos seguros, em primeiro lugar temos de compreender o conceito de companhia de seguros cativa e a estrutura legal das PCC.

MANAGEMENT E ADMINISTRADOR DA JLTIM MALTA EXECUTIVE CHAIRMAN OF JLT INSURANCE MANAGEMENT AND DIRECTOR OF JLTIM MALTA

Bio: É revisor oficial autorizado pelo Chartered Insurance Institute (admissão ao instituto exclusivamente por exame) e já presidiu à Associação de Gestores de Seguradoras de Guernsey (Guernsey Insurance Company Managers Association). Nick possui 30 anos de experiência na indústria dos seguros, tendo nos últimos 23 criado e gerido mais de 60 cativas. Participou no Conselho de Administração de mais de 25 cativas e PCC, abrangendo uma gama comercial extremamente diversificada. Nick trabalhou em projectos de cativas para empresas de ampla distribuição geográfica, incluindo a Austrália, Canadá, França, Finlândia, Holanda, Indonésia, Irlanda, Japão, Nova Zelândia, Noruega, África do Sul, Suécia, Suíça, Formosa, Reino Unido e Estados Unidos da América.

Bio: He is a Fellow of the Chartered Insurance Institute by examination and is a past Chairman of the Guernsey Insurance Company Managers Association. Nick has thirty years experience in the insurance industry the last twenty three creating and managing over 60 captives. He has sat on the Boards of over twenty five captives and Protected Cell Companies covering a very diverse range of businesses. Nick has worked on captive projects for parent companies from a wide geographic spread including Australia, Canada, France, Finland, Holland, Indonesia, Ireland, Japan, New Zealand, Norway, South Africa, Sweden, Switzerland, Taiwan,United Kingdom, United States of America.

As cativas revestem actualmente várias formas, mas a descrição clássica é: “Uma companhia de seguros formada como filial de uma empresa que não seja, ela própria, uma seguradora. São utilizadas exclusivamente para segurar o risco dos seus accionistas e filiais. Proporcionam um método formal de auto-seguro.” O conceito de PCC tem origem em Guernsey, onde se introduziu esta figura legal em 1997. O Director da Autoridade de Supervisão de Seguros em Guernsey, Steve Butterworth, tinha observado a utilização de “cativas de aluguer” (Rent a Captive - RaC) nas ilhas Caimão, quando aí trabalhou como supervisor-adjunto. Estas RaC eram utilizadas por empresas que desejavam aceder às vantagens oferecidas pelas companhias seguradoras cativas sem necessidade de estabelecer uma estrutura comercial autónoma, que é o normal quando se forma uma cativa. Em vez disso, recorriam a uma seguradora existente, propriedade de terceiros, para operar como sua cativa. A estrutura legal que permitia a utilização de uma só entidade por parte de vários interessados para assumir o seu risco era conseguida através de estruturas accionistas complexas e dos estatutos e pacto social das RaC. Steve achava que, se estas estruturas complexas fossem questionadas em tribunal, talvez não oferecessem a protecção que tanto os participantes como

To understand the use of Protected Cell Companies (PCC) in relation to insurance one first has to understand the concept of captive insurance and the legal structure of a PCC. Captives now come in many forms but the classic description of a captive is: “An insurance company formed as a subsidiary of a company that is not an insurance company. They are used to insure only the risk of their shareholders and subsidiary companies. They provide a formal method of self insurance.” The PCC has its origins in Guernsey where the legislation was first introduced in 1997. The Director of insurance regulation in Guernsey, Steve Butterworth, had observed the use of Rent a Captives (RaC) in the Cayman islands when he was deputy regulator there. These RaC were being used by companies that wanted to access the benefits that Captive insurance companies had to offer without the need to establish a stand alone corporate structure that is the norm for a captive. Instead they were using an existing insurance company owned by another party to operate as their captive. The legal structure to enable the use of one legal entity by many parties to carry their own risk was being achieved by way of complex shareholding structures and the memorandum and articles of association of the RaC. Steve felt that when challenged in the courts these complex shareholding structures might not provide the protection to participants and or their creditors, one against another, that they expected to receive. In Guernsey he set about creating a new legislation that

D OSSIER/FILE : MALTA

os seus credores necessitavam, uns em relação aos outros, ﬁcando aquém das expectativas.

would ensure the protection of assets from third party creditors that the users of RaC required.

Em Guernsey, decidiu-se criar nova legislação que assegurasse a protecção dos activos necessários aos utilizadores das RaC perante credores terceiros.

PCC legislation provides for the creation of a single legal entity in which Cells can be created. Each Cell has legal segregation of assets and liabilities such that the creditors of one Cell can not seek recourse against the assets held in another Cell. This segregation is enshrined in the legislation as are the concepts of Core capital and Cell capital.

A legislação sobre as PCC contempla a criação de uma entidade legal única na qual se podem criar “Células”. Cada Célula oferece segregação legal de activos e passivo, de modo que os credores de uma Célula não podem instaurar processos contra os activos detidos por outra Célula. Esta segregação é consignada na legislação, como o são os conceitos de fundos próprios de núcleo e fundos da Célula. É um conceito simples que demonstrou ser muito popular e versátil. Já cerca de 30 jurisdições possuem uma ou outra forma de legislação sobre as PCC, incluindo grande parte dos EUA, em domicílios de cativas como Vermont, Nova Iorque e Washington DC. De notar que o título da legislação varia de lugar para lugar, mas a sua intenção é consistente. Em 2004, Malta tornou-se o primeiro domicílio de cativas na UE a implementar legislação sobre as PCC. A adopção da legislação por vários Estados da América do Norte constitui um sólido aval do conceito e objectivo da lei, que é assegurar a segregação de activos e passivos. Os EUA são bem reconhecidos pela sua litigância, pelo que os legisladores, nitidamente, sabem que a protecção oferecida pela lei pode ser devidamente assegurada. A introdução da lei em Malta é importante porque teve de ser redigida em conformidade com as leis e regulamentos da UE sobre os seguros.

It is a simple concept and has proved to be very popular and versatile. Some 30 other jurisdictions now have a form of PCC legislation including many of the U.S on shore captive domiciles such as Vermont, New York and Washington DC. Please note that the title for the legislation varies from location to location but the intention of the law is consistent. In 2004 Malta became the ﬁrst EU captive domicile to implement PCC legislation. The adoption of the legislation by many U.S states is a strong endorsement of the concept and purpose of the law which is to ensure the segregation of assets and liabilities. The U.S is renowned for being litigious so the legislators clearly consider the protection oﬀered by the legislation to be capable of enforcement.

“Em 2004, Malta tornou-se o primeiro domicílio de cativas na UE a implementar legislação sobre as PCC.”

“In 2004 Malta became the ﬁrst EU captive domicile to implement PCC legislation.”

Desde a sua introdução em Guernsey em 1997, não surgiu um só caso em que se contestasse a validade da segregação de activos consignada nas leis das jurisdições que implementaram legislação sobre as PCC.

The introduction of the law in Malta is important because it has had to be crafted to comply with E.U law and insurance regulation. Since its introduction in Guernsey in 1997 there has not been a case brought contesting the validity of the segregation of assets that is enshrined in the laws of those jurisdictions that have implemented PCC legislation.

This lack of legal challenge is testament to the robust nature of the legislation but also to the way the PCC's are operated. Key is the requirement, placed personally upon the directors of a PCC, to ensure that all contracts issued by the PCC clearly describe which Cell the participant is contracting with and that those parties fully understand that, as a potential creditor of that Cell, they only have recourse to the assets residing within that speciﬁc Cell.

Esta ausência de objecções legais ilustra bem a natureza robusta da legislação mas também a forma de actuação das PCC. Um requisito fundamental que os administradores responsáveis de uma PCC devem cumprir é assegurar que todos os contratos emitidos pela PCC descrevam claramente com que Célula é que o participante celebra contrato, e que as partes compreendem plenamente que, na qualidade de credor potencial dessa Célula, só têm acesso aos recursos detidos por essa Célula especíﬁca.

D OSSIER/FILE: MALTA

O diagrama abaixo ilustra a estrutura das PCC e como a Célula conduz as suas transacções com as outras partes.

The diagram below depicts the PCC structure and how the Cell transacts with the parties.

Apólice de seguro Insurance

Núcleo da PCC PCC Core

CÉLULA 1 CELL 1

CÉLULA 2 CELL 2

CÉLULA 3 CELL 3

EMPRESA ABC COMPANY ABC

EMPRESA XYZ COMPANY XYZ

EMPRESA 123 COMPANY 123

Como se mencionou acima, uma PCC pode emitir duas classes de acções: 1) Acções próprias. Estas são emitidas tendo por titular o promotor da PCC e conferem pleno direito de voto. O capital próprio é tipicamente subscrito pelo valor mínimo exigido na legislação, p. ex., £100.000 em Guernsey ou €3.5M em Malta (se se emitir seguros relacionados com a responsabilidade civil). O capital próprio é disponibilizado para cumprir os requisitos legais. O promotor da PCC não deseja, em circunstâncias normais, arriscar a exposição deste capital à responsabilidade civil aceite pelas Células.* 2) Acções da Célula. Estas são emitidas ao utilizador da Célula e não conferem direitos de voto alguns. São emitidas como acções preferenciais, dando ao accionista o direito aos dividendos sobre proveitos gerados pela Célula.

As mentioned earlier a PCC can issue two classes of shares: 1) Core shares. These are issued to the owner of the PCC (sponsor) and carry full voting rights. Core capital is typically raised to the minimum level required by legislation e.g. GBP100k in Guernsey or €3.5m in Malta (if writing liability classes of insurance).The core capital is provided to meet statutory requirements. The sponsor of the PCC does not normally wish to put this capital at risk to those liabilities accepted by the Cells.* 2) Cell shares. These are issued to the Cell user and will not carry any voting rights. They are issued as preference shares giving the shareholder rights to dividends from proﬁts arising in that Cell.

* NB: Há diferenças entre jurisdições relativamente ao enquadramento legal do capital do Núcleo. Por exemplo:

Em Guernsey, as Células não podem usufruir de recurso automático ao capital do Núcleo, mas pode-se conceder esse acesso se o promotor o desejar, assinando-se para o efeito um contrato especíﬁco. Em Malta, as Células têm automaticamente acesso ao capital do Núcleo a menos que renunciem contratualmente ao seu direito de acesso. * NB: There are variations from jurisdiction to jurisdiction in the way that legislation treats the Core capital. Eg.

In Guernsey Cells do not have automatic recourse to the Core capital but recourse can be granted if the sponsor wishes to do so by way of entering into a recourse contract. In Malta the Cells have automatic recourse to the Core capital unless they contractually waive their rights to access.

D OSSIER/FILE: MALTA

“The Kappillan of Malta” Texto / Text:

Paula Rios ADMINISTRADORA MDS CONSULTING EXECUTIVE DIRECTOR MDS CONSULTING

Malta é uma verdadeira surpresa. Desde logo pela sua geograﬁa, pela sua arquitectura (de clara inﬂuência árabe, com as casas de La Valetta com terraços em vez de telhados, com palácios e palacetes lindíssimos – todos no amarelo-pálido da “limestone” – pedra que existe em abundância na ilha), mas, sobretudo, pela força da sua história, uma história de resistência e heroísmo.

Malta is, to say the least, a surprising place. Not only are the geographical features unique, but also the architecture. Arabic inﬂuence is prevalent – the houses at La Valetta have terraced roofs, the pale yellow limestone palaces and manor houses all but shimmer in the sun. But that's not all. Malta boasts a history of heroic resistance.

E esta história é soberbamente contada, e este espírito descrito de uma forma muito vívida, no livro “The kappillan of Malta” (“O capelão de Malta”, traduzindo literalmente), de Nicholas Monsarrat, um escritor britânico que, após uma carreira militar, se dedicou à escrita e viveu na ilha de Gozo (Malta).

The spirit of Malta is vividly celebrated in the book The Kappillan of Malta (The Chaplain of Malta), by Nicholas Monsarrat, a British novelist who, having served with the army, took up writing and settled on the island of Gozo, Malta.

O livro conta a história do Padre Salvatore, um sacerdote oriundo de uma das famílias mais aristocráticas e tradicionais de Malta, que dedica a sua vida a servir os pobres.

When Malta is ferociously harried by Italian planes during WWII (let’s not forget Malta was a British territory a scarce forty miles from Sicily), Father Salvatore rounds up the people who’ve lost their homes and shelters them in ancient catacombs – curiously enough, they may once again be entered thanks to the bombings.

Quando Malta é impiedosamente atacada pela aviação italiana, na 2ª Guerra Mundial (recordemos que Malta era uma colónia inglesa, a apenas 60 km da Sicília!), o Padre Salvatore vai reunindo as pessoas que ﬁcaram sem abrigo devido aos bombardeamentos numas antigas catacumbas, curiosamente abertas pelos próprios bombardeamentos. Nas catacumbas, ele organiza como pode o dia-a-dia de centenas de pessoas, durante a guerra. E, quando a moral está em baixo, conta uma “estória” da História de Malta, que recorda o espírito indomável dos Malteses e a sua resistência contra todas as vicissitudes.

The book follows Father Salvatore, a priest hailing from one of the aristocratic, pedigreed families of Malta, whose life is spent in service to the poor.

In the catacombs, Salvatore manages the daily lives of hundreds of people as best he can, during the war. When morale is low, he shares tales from Maltese history, to remind his charges of the indomitable power of the Maltese spirit and how it’s resisted through the ages, often against all odds. THE KAPPILLAN OF MALTA Autor / Author: Nicholas Monsarrat

Estes episódios revisitam vários moEditora / Editor: Cassel mentos da História de Malta, desde as epopeias dos fenícios (de cuja língua se pensa que é originário o maltês), à passagem de S. Paulo pela ilha em 60 d.C., estando Malta sob ocupação romana; à conquista da ilha pelos normandos em 1090 (época de cruzados e batalhas com mouros); ao grande, épico, inesquecível para os Malteses, Grande Cerco de 1565, em que os exércitos turcos tentaram conquistar Malta e em que um punhado (641!) de Cavaleiros da Ordem

The episodes he relates span the entire history of the island, from the travels of the Phoenicians (it is believed the Maltese language descends from Phoenician) to St. Paul’s visit in 60 AD, when Malta was under Roman rule; Norman conquest in 1090 (as the Crusades and wars with the Moors went on); not to forget the great, epic, Siege of 1565, where Turkish armies tried to conquer Malta, and a handful (641!) of Knights of the Order of Malta, led by the mythical Grandmaster, Jean de la Valette (the capital of Malta being named after him), then 72 years old, along with 8,000

D OSSIER/FILE: MALTA

de Malta, comandados pelo seu mítico Grão-Mestre Jean de la Valette (daí o nome da capital, la Valetta), à data com 72 anos, venceu, em conjunto com 8.000 soldados (na maioria, gente do povo), os 31.000 homens em 180 navios que representavam as elites da marinha e do exército turcos. Malta resistiu durante meses e conseguiu, de forma inacreditável, fazer retirar o gigantesco exército para não mais voltar. Ainda, é contado um episódio no séc. XVIII, em que é mencionado um dos três Grão-Mestres portugueses da Ordem de Malta, Manoel de Vilhena, que teve uma enorme inﬂuência, havendo ainda hoje edifícios com o seu nome, como o “Teatro Manoel”. Em 1798, foi ainda Malta invadida pelos exércitos napoleónicos… ﬁnalmente, as “estórias” do Padre Salvatore terminam em 1917, com a “Pax Britannica” e Malta como colónia do Reino de Sua Majestade.

irregulars (mostly common folk), beat back the 31,000 men that had arrived in 180 ships, the cream of the Turkish army and navy. Malta resisted for months and, unbelievably, forced that massive army to turn tail and go home. They never came back. We get to read about an event in the eighteenth century, where one of the three Portuguese Grandmasters of the Order of Malta is mentioned, Manoel de Vilhena. He was very inﬂuential. To this day, buildings are named after him, as is the case with the Manoel Theatre. In 1798, Malta was invaded by Napoleon’s armies... Finally, Father Salvatore’s stories end in 1917, with Pax Britannica and Malta as a possession of the British Crown.

“Em todas estas «estórias» percebemos como o povo maltês foi criando uma resistência, ou melhor, resiliência, fora do comum”

Em todas estas “estórias” percebemos como, apesar de ser uma ilha, Malta, estando no meio do Mediterrâneo, foi invariavelmente invadida por sucessivos povos; como o seu povo foi criando uma resistência, ou melhor, resiliência, fora do comum, e como a memória dos bravos feitos dos antepassados trouxe força e motivação aos afectados pelos violentos bombardeamentos da 2ª Guerra Mundial. E como, uma vez mais, Malta resistiu – e venceu.

“Reading all these stories, we realize how Malta, being an island on the Mediterranean, met wave after wave of attackers and how its people developed more common resilience”

Toda esta apaixonante história é contada com muito rigor, mas também com um ﬁno, diria até requintado, sentido de humor. São incríveis as descrições das visitas do Padre Salvatore ao palácio da sua Mãe, a Baronesa Santo-Nobile que, mesmo com a explosão das bombas nos quarteirões ao lado, mantém intocável o seu ritual do chá da manhã, e repreende o ﬁlho por chegar cinco minutos atrasado!

Um livro interessantíssimo, um homem notável, que se apaga ao serviço dos outros mas que, no ﬁm, sobressai como um gigante, um homem que, não obstante as suas origens aristocráticas (que nunca esquece…) tudo deixa para servir os outros. Uma ﬁgura inspiradora, o Padre Salvatore, um povo inspirador, o povo maltês. Por isto, e por tudo o que atrás foi dito – um livro imperdível.

Reading all these stories, we realize how Malta, being an island on the Mediterranean, met wave after wave of attackers and how its people developed more than common resilience; also, how the memories of past bravery motivated those who suffered through the violent bombings in World War II. Once again, Malta withstood the tide, and triumphed. Every detail is described with passionate method, but also a fine, even subtle sense of humour. We are regaled with Father Salvatore’s visits to Baroness Santo-Nobile's manor (the Baroness was his mother), a lady who simply wouldn’t forgo her morning tea as bombs levelled city blocks, and would chastise her son for turning up five minutes late!

A most interesting book, a remarkable, selfeffacing man who serves others and, in the end, a man of titanic stature that, having been born with a silver spoon in his mouth, will sacrifice anything to serve his fellow man. An inspiring figure, Father Salvatore, an inspiring people, the Maltese. Given all I have stated above – a book you can’t afford to miss.

Se aborrecer pra quê? Seguro e previdência são para resolver os aborrecimentos e não para ser mais um. Só uma seguradora que tem o compromisso de trazer mais transparência e agilidade pode afirmar isso para você. Preocupar-se com a saúde, a família, o futuro e o patrimônio é absolutamente normal. O que não é normal é você precisar de uma seguradora e isso virar um aborrecimento. Esta é a diferença quando você escolhe a SulAmérica. Você conta com 115 anos de experiência de quem procura fazer tudo de um jeito cada vez mais rápido, claro e fácil. Desde o momento da escolha até a hora que você precisa. É por isso que a gente vive em uma busca constante por mais transparência e mais agilidade. A SulAmérica se preocupa com tudo para você não ter que se chatear com nada.

SulAmérica Seguros, Previdência e Investimentos. Se aborrecer pra quê?

sulamerica.com.br/seaborrecerpraque

GESTOR DE RISCO RISK MANAGER

Gerir o risco numa grande empresa brasileira Managing risk at a large brazilian corporation

Vanderlei Moreira “O mercador segurador é um vírus que entra e não sai.” “The insurance market is like an addiction to me.”

Vanderlei Moreira queria ser médico. A vida mostrou-lhe outros caminhos e foi na actividade seguradora que fez carreira e viveu os maiores desafios profissionais. O mais recente, na WEG, onde lidera o departamento de risk management, traz-lhe a satisfação de contribuir para o crescimento desta gigante brasileira e de estar numa profissão em que a aprendizagem é permanente.

Vanderlei Moreira wanted to be a doctor. Life had other plans for him, however. It would be for the insurance sector to offer him a career and pose the greatest challenges he’d come to face. He’s recently joined WEG, where he leads the risk management department. It affords him no end of satisfaction to contribute toward the growth of this Brazilian giant and to work in a ﬁeld where you learn something new every day.

GESTOR DE RISCO RISK MANAGER

A WEG é uma grande empresa brasileira, e um player mundial na área de máquinas eléctricas, motores e transformadores. No ano passado, pela segunda vez consecutiva, a empresa marcou presença no ranking da Forbes que distingue a 2000 maiores empresas do mundo, tendo avançado 216 posições para o lugar 1648. Posicionando-se como uma referência industrial no mercado brasileiro e com ambições cada vez mais globais, nela nada pode ser deixado ao acaso. Daí que a abordagem à gestão do risco seja algo levado muito a sério. Que o diga Vanderlei Moreira, o homem que lidera o departamento de Seguros e Risco e que tem nas mãos a tarefa de garantir que tudo corre sobre rodas neste colosso industrial, onde 40 por cento das vendas já são realizadas fora do Brasil. Riscos de fornecimento, de imagem, de produção… Tudo deve ser devidamente acautelado. E se actualmente na WEG “todas as decisões são realizadas dentro de comissões ou comités”, o mesmo se passa com a gestão de riscos, em que cada área de actuação é analisada e acompanhada por equipas especíﬁcas. Por isso, ao departamento de Vanderlei Moreira, cabe um papel muito activo e transversal às várias áreas da empresa. Nem poderia ser de outra forma; não só a diminuição do risco é vista como “uma questão central” no dia-a-dia da WEG, como Vanderlei é um homem que gosta de arregaçar as mangas e explorar a fundo todas as realidades da empresa em que trabalha.

WEG is a major Brazilian company and a world-class player dealing in electrical machines, motors and transformers. Last year, for the second time in a row, the company was ranked by Forbes among the top 2000 companies in the world, having moved up 216 notches to position 1648. Having established themselves as an industrial role model in the Brazilian market, entertaining ambitions which are increasingly global, WEG must leave nothing to chance. So risk management deserves the utmost care and attention. So says Vanderlei Moreira, the man who leads the Risk and Insurance department, whose job it is to make sure the operations of this vast industrial outfit run smoothly. At this writing, 40% of WEG sales take place outside Brazil. Supply risk, public image risk, production risk... These must all be provided for. Also, if “WEG makes all its decision by panel or committee,” the same thing applies to risk management, where each topical area is analyzed and monitored by specific teams. Therefore, Vanderlei Moreira’s department plays an active role spanning every department and division in the company. Nor could it be otherwise. Attenuating or mitigating risk is "a key concern" in the daily affairs of WEG, and Vanderlei is the kind of man that rolls up his sleeves and immerses himself in every aspect of the company's business.

O GESTOR DE RISCO QUE QUERIA SER MÉDICO

THE RISK MANAGER WHO WANTED TO BE A DOCTOR

Quando era criança queria ser médico e procurou esse sonho até ao momento de começar os estudos universitários. Mas, quando se estava a preparar para fazer os exames de admissão à faculdade de medicina, um acidente veio mudar-lhe os planos e acabou por formar-se em Administração na Universidade de Mackenzie, especializando-se posteriormente em Ciências Actuariais pela Pontifícia Universidade Católica (PUC) de São Paulo. O primeiro emprego foi na área bancária. Durou pouco; 6 meses depois, entrava no mercado segurador. E nunca mais mudou de rumo. “O mercado segurador é um vírus que entra e não sai. Não existe remédio nem cura para isso”, garante Vanderlei Moreira. A experiência já dura há 23 anos. Passou pelos principais seguradores e resseguradores brasileiros e graceja dizendo que fechou “a cadeia alimentar dos seguros como gestor de risco de uma empresa.” Um percurso que atribui aos estudos em Ciências Actuariais. E daí que note que a gestão de riscos não é para si uma coisa totalmente nova: “Um actuário acaba por ser também um avaliador de riscos.” Casado e com um ﬁlho de 13 anos, diz que além da família, o desporto é a sua paixão quando não está embrenhado no trabalho. É um hábito que não dispensa “para ter um corpo são mente sã.” Surfar é uma das suas paixões, mas também gosta de patinar e praticar Kung Fu.

As a child, Vanderlei wanted to be a doctor, a dream he pursued until he was to commence his university studies. When preparing to take admission tests to medical school, an accident forced him to change his plans. Instead of medicine, he pursued, then earned a degree in Administration from Mackenzie University, later specializing in Actuarial Science at the Pontifícia Universidade Católica – Pontifical Catholic University (PUC) of São Paulo. His first job was in the banking industry. That didn’t last long; 6 months later, he crossed over to the insurance market, and that would be the genesis of a life-long endeavour. “The insurance market is like an addiction to me. There is no remedy, no cure for it,” Vanderlei Moreira promises. His experience covers 23 years. He worked his way up through a number of Brazilian insurers and reinsurers. Jokingly, he claims that he’s “reached the top of the food chain as risk manager for a large corporation.” He chalks up his professional path to his studies in Actuarial Science. He notes that risk management did not prove much of a novelty to him, after all: “An actuarian is, in the end, someone who assesses risk.” Married, with a 13-year-old son, he says that outside family life and work, sports are his passion. Sports are something he can’t live without, as he means to keep “sound of mind and body.” Surfing is one of his favourite pastimes, although he also enjoys skating and Kung Fu.

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COM AS MÃOS NA MASSA NO MUNDO WEG

A HANDS-ON APPROACH TO THE WEG WORLD

“Quando vim para a WEG, tive que aprender o que era a WEG”. Apesar de ter pedido ajuda e alguns esclarecimentos, achou que a melhor maneira era “meter a mão na massa” e ver pelos seus olhos o que fazia pulsar a empresa. E por isso entrou num programa de formação proﬁssionalizante para funcionários da WEG: um curso de electrotecnia.

“When I came to WEG, I had to learn what the company was all about.” Although he asked for help and explanations here and there, he felt the best way was to “go for a hands-on approach” and ﬁnd out for himself what made the company tick. So he enrolled in a professional training program for WEG employees: a course in electrotechnics.

E, com entusiasmo, revela que acabou por conhecer todos os produtos WEG, conseguindo implementar ao mesmo tempo toda a parte de gestão de risco. Ainda assim, reconhece que o trabalho nunca está acabado, porque “em gestão de risco nunca se conhece tudo, vai-se aprofundando e conhecendo mais com o contacto, com outras experiências, outros gestores, com outras empresas, seguradores, resseguradores, etc.”.

He fondly recalls how he wound up knowing all about every last WEG product and at the same time managed to implement a comprehensive risk management program. Nonetheless, he admits that the work is never done. “When you’re in risk management, you don’t know everything. You deepen your understanding as you connect with people, accrue experience, meet other managers, visit other companies, insurers, reinsurers, and more.”

Uma das vantagens da profissão é precisamente estar sempre a aprender: “Tem de se ter contacto com todas as áreas da companhia, saber quais são os produtos, quais são os problemas da empresa e as suas realidades, e acaba-se a tomar contacto com áreas que não se imagina”. O tema de sinistros é sempre algo de grande curiosidade mas também fonte de grandes ensinamentos. No entanto Vanderlei Moreia refere que desde que é Risk Manager da WEG que não ocorreram grandes sinistros, apenas sinistros de média dimensão. E conta alguns exemplos da sua experiência diária na WEG. Um deles relaciona-se com os riscos patrimoniais e de responsabilidades. “Esses riscos são discutidos em Comissões específicas. Por exemplo, no tema do risco de transporte discutimos, justamente, quais são os riscos no transporte de mercadorias, quer de matérias-primas quer de produto acabado. Quais são os transportadores a serem utilizados? Como é que os transportadores deverão fazer a sua gestão de risco. Tem justamente uma carta que é uma declaração do direito de regresso, onde é estipulado o cumprimento de requisitos mínimos para o transporte.” Este é um documento da WEG onde está definido qual é a retenção da empresa dentro desse risco transportado, quanto vão transferir, ou seja o montante que será assegurado pela seguradora em caso de sinistro, e qual vai ser o limite absorvido de retenção pela seguradora em cada embarque. Curiosamente Moreira desvenda uma especificidade sobre a abordagem da WEG que é a não cobertura da “excess layer”. “Acima deste limite é assumido novamente pela empresa” afirma Moreira. Outro dos exemplos mencionados pelo risk manager prende-se com o risco de imagem e a sua gestão cuidada junto designadamente dos stakeholders. “Para nós a qualidade do produto é muito importante. Hoje na WEG os produtos são 100% testados. Não vai nenhum produto para o mercado sem ser testado. Isto é uma prática em todas as unidades”, refere Vanderlei Moreira. Sobre as especificidades de eventuais responsabilidades geradas a partir de eventuais produtos defeituosos, Moreira afirma peremptoriamente “neste momento a nossa apólice para este risco (Responsabilidade Civil Produtos) não tem nenhum sinistro desde que foi implementada”.

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One of the advantages in this profession is that you never stop learning: “You have to delve into every aspect of the company’s business, learn what the products are, what kind of problem the company faces and get a broad picture of their daily affairs. You find out about things you never even knew existed.” Disasters and losses are a theme that people are very curious about, which they can learn a great deal from. However, Vanderlei Moreira mentions that there have been no major adverse events, only medium-sized ones, since he became Risk Manager at WEG. He shares a few examples of his daily experience with WEG. One is about property risk and general liability. “These kinds of risks are debated in specific committees. For example, when we debate transportation, we discuss what kind of risk transportation entails, whether you’re talking raw materials or consumer goods. What carriers or forwarding agents do you employ? How should carriers manage their risk? There is a document which we call the right of recourse, where you lay down the minimum terms for freight forwarding. This is a WEG document that defines the company’s responsibility pertaining to the risk associated to a given freight, how much will be transferred, i.e., the financial amount covered by the insurer in case a disaster or adverse event occurs, and what the limits are on the lien held back by the insurer relative to each shipment. Moreira unveils a specific, and curious detail about WEG’s approach, which is non-coverage for the excess layer. “Above the defined limit, the company offers coverage once again,” Moreira asserts. Another example mentioned by the risk manager is image risk, and careful management of same, namely with the stakeholders. “For us, product quality is highly relevant. These days, at WEG, products are thoroughly tested. No product is approved for market release before it is fully tested. This is standard practice throughout all the units," says Vanderlei Moreira. Regarding specifics on the likelihood of liability caused by faulty products, Moreira categorically states that “at the moment, our policy on product liability insurance has not been activated even once, and this since the date it was implemented.”

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UMA EQUIPA PEQUENA PARA UMA GRANDE TAREFA

A SMALL TEAM TAKES ON A GREAT MISSION

“Trocando ideias aprende-se”, este é mesmo o lema do seu departamento. É uma ﬁlosoﬁa que Vanderlei Moreira incute na sua equipa. E é por isso que o departamento de seguros e riscos da WEG “hoje é muito requisitado para participar na tomada de muitas das decisões da empresa”, destaca.

“You learn by exchanging ideas.” Words that his department lives by. It’s a philosophy that Vanderlei Moreira consistently drills into his team. This is why the insurance and risk department at WEG is “frequently queried and asked to participate in the company’s decision-making process,” he aﬃrms.

“Antes eu era um segurador, agora sou um gestor de risco e por isso sei o que o lado de lá quer e sei também quais são as necessidades deste lado e isso agrada-me bastante”. Desta forma Vanderlei Moreira considera que se conseguem satisfazer as necessidades dos dois intervenientes no processo de transferência de risco. “A equipe é pequena”, refere. São apenas três pessoas. Uma dedica-se em exclusivo à gestão dos transportes no Brasil e às áreas de importação e exportação. Outra é responsável pelos sinistros de seguros de vida, responsabilidade civil, riscos de engenharia e frota automóvel. Uma terceira pessoa “cuida das ﬁliais no exterior”, explica. Adianta, no entanto, que o departamento vai crescer.

“I used to be an insurer. Now, I am a risk manager, so I know what the other side wants. I also happen to know what our side needs, which pleases me a great deal.” This is how Vanderlei Moreira believes both sides can be well served when it comes to the risk transfer process. “Our team is small,” he says. In fact, there are only three people on it. One works exclusively on transportation management in Brazil and importsexports. Another one deals with life insurance claims, civil liability, engineering and car ﬂeet risks. A third person “handles our foreign branches,” he explains. Moreira points out, however, that the department will grow.

Neste momento o modelo funciona com base naquilo a que o responsável designa de “multiplicadores”, ou seja existe uma pessoa (ponto de contacto) em cada uma das empresas do Grupo para estas matérias, activos importantes na implementação da função de Gestão de Risco na WEG.

Right now, they’re running on what the team leader calls “multipliers.” What does that mean? There is a person, a focal point, assigned to each of the group’s business units to handle these matters. These people are important assets to the implementation of Risk Management function at WEG.

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No que toca ao risco, a lista de focos de atenção da WEG é extensa: desde a imagem, passando pela produção, transporte, multas até às questões de compliance. Isto obriga a que o departamento de gestão de riscos tenha de ser muito proactivo. Até porque actualmente os riscos são encarados numa perspectiva de Grupo. “Antes cada unidade dentro da WEG era detentora dos seus próprios riscos”, mas hoje as coisas mudaram. A área de risk management dá resposta a várias questões Quais são as preocupações da empresa? Quais são as políticas? Quais os riscos? –, para assim poder planear, identiﬁcar e antecipar os riscos em que pode incorrer.

As far as risk is concerned, the WEG lists an extensive number of operational areas: From image risk to production, transportation and ﬁnes to matters of compliance. This forces the risk management department to be highly proactive. Also because risk, nowadays, is handled from a group perspective. “In the early days, each WEG unit handled its own risk,” but things have changed now. Risk management answers several questions: What are the company's concerns? What policies are in place? What are the risks? Knowing the answers, the company is able to plan, identify and anticipate any risk it might incur.

“Como já fui segurador sei o que o lado de lá quer, mas também sei quais são as necessidades deste lado e isso agrada-me.”

Vanderlei Moreira destaca ainda o comité de riscos ﬁnanceiros, que analisa o risco de hedging em matérias-primas (onde o principal, actualmente, é o risco do cobre), das aplicações ﬁnanceiras e do risco cambial, uma vez que a WEG trabalha com nove divisas diferentes num ambiente de mercado complexo.

Vanderlei Moreira draws our attention to the committee on financial risk, who analyze hedging risks on raw materials (where the leading risk, at this writing, is that associated with copper), financial products and foreign-exchange risk, as WEG works with nine different currencies in a complex market environment.

TRABALHAR COM OS MELHORES

WORKING WITH THE BEST

“Having been an insurer, I know what the other side wants, but I also know what our side needs and I take great pleasure in that.”

A abordagem da WEG em relação aos seguros assenta em três questões: reter (o que reter?), dividir (o que dividir?) ou fazer a “transferência” total do risco? Em relação à transferência do risco, Moreira explica que a decisão depende de para quem vai ser feita, de como vai ser feita e se é uma transferência a 100%. Posteriormente é avaliado qual é o segurador melhor posicionado para fazer essa operação de transferência. “E é não só o segurador, mas também o ressegurador do segurador” frisa o gestor de risco.

WEG’s approach to insurance lies on three pillars: Hold back (what do we hold back?), divide (what do we divide up?) or eﬀect a total risk transfer? Regarding risk transfer, Moreira explains that the decision depends on who or what you transfer risk to, how you achieve the transfer and whether this is a 100% transfer. Afterwards, they decide which insurance carrier oﬀers the best option on transfers. “Not only the insurance carrier, but also the carrier’s reinsurer,” the risk manager emphasizes.

Sobre as características dos seguradores a contratar, Moreira explica que é essencial que o segurador tenha “vontade de pagar os sinistros e solidez”. E é por isso que a WEG procura os seus parceiros entre os “principais players do mercado”. De fora ﬁcam aqueles que não estão bem cotados ou que já têm histórico de problemas ou situações mal resolvidas com a empresa.

Concerning the proﬁles of any insurance carriers to be engaged, Moreira explains that they must be “willing to make good on claims, and be solvent.” This is why WEG seeks out partners among “the top contenders in the market.” Any companies that do not possess a solid reputation, or have a troubled history with the company are not considered.

EM BUSCA DE UMA PARCERIA DE SUCESSO

IN SEARCH OF A SUCCESSFUL PARTNERSHIP

Vanderlei Moreira nota que “a WEG já tem uma pool de seguradoras” e que para entrar nesse grupo são necessárias a disponibilidade de pagar sinistros e as garantias de solidez ﬁnanceira, “mas, mais do que isso”, o que procura “é um parceiro”: “O risco não é só nosso nem só deles, é de ambos”.

Vanderlei Moreira notes that “WEG already has access to an insurance carrier pool” and that, to join the pool, a company must be willing to cover losses & claims, as well as demonstrate solvency "but, more than that," what he is looking for is "a partner: It's not just us shouldering the burden of risk, it's not just them, it's the two of us together."

Sobre como se processa essa gestão partilhada do risco, o gestor esclarece que o objectivo é trabalhar “a quatro mãos”. Na WEG identiﬁcam-se algumas questões, que são corrigidas internamente, mas quando o segurador faz alguma recomendação, procura-se sempre “melhorar esse aspecto também”. Aliás, a WEG está sempre “disponível e aberta para ouvir e discutir com o segurador” as sugestões para diminuição do risco, até porque esse “é um aspecto central” na vida do Grupo, refere.

And how is this shared risk management to evolve? The risk manager likens it to playing piano four hands. At WEG, concerns are mapped out and corrected internally, but, when the insurance comes to them with recommendations, the company tries to "follow their recommendations, too." In fact, WEG is always “available and open to discussing with the insurer” any recommendations to mitigate risk, as this is “a crucial aspect” in the Group’s business, Moreira states.

E prossegue com um exemplo de trabalho com a Herco, na vertente patrimonial, “um trabalho anual onde são visitados os locais de risco mais importantes para as operações e onde é importante garantir a integridade do património.”

By way of example, he provides his work with Herco regarding property risk. "Over there, they conduct annual visits to the locations at risk which are of greater signiﬁcance to their operations and where it is vital to ensure that their property is preserved."

Nesta abordagem há uma identiﬁcação dos riscos, uns mais operacionais outros nem tanto, onde são feitas várias recomendações e após as quais é apresentado um projecto de melhoria, sujeito a análise por parte da WEG, que deﬁne posteriormente um prazo de implementação.

Through this approach, risks are identiﬁed. Some are more pressing than others. Several recommendations are made, after which an improvement project is submitted to analysis by WEG, which then deﬁnes a schedule for implementation.

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“A abordagem da WEG em relação aos seguros assenta em três questões: reter (o que reter?), dividir (o que dividir?) ou fazer a “transferência” total do risco?”

“WEG’s approach to insurance lies on three pillars: Hold back (what do we hold back?), divide (what do we divide up?) or eﬀect a total risk transfer?”

A GESTÃO DE RISCO FORA DE PORTAS

RISK MANAGEMENT ABROAD

A WEG tem hoje uma presença internacional expressiva, com unidades na Argentina, México, Portugal, China, Índia e África do Sul. Esta última é a mais recente, tendo sido adquirida a um parceiro líder do mercado sul-africano. Sobre a abordagem da gestão de risco nestas unidades Moreira esclarece que, neste momento, as ﬁliais no exterior não seguem ainda todas as políticas de gestão de risco seguidas no Brasil, mas já se está a fazer um esforço nesse sentido. “Os riscos que hoje temos já planeados e controlados são os ﬁnanceiros, de fornecimento e os legais” esclarece.

Nowadays, WEG boasts an expressive international presence, with units in Argentina, Mexico, Portugal, China, India and South Africa. The latter unit is a newcomer to the group, having been acquired from a South African market leader. Regarding risk management at these units, Moreira explains that, at this writing, foreign branches do not yet comply with all the risk management policies adhered to in Brazil, but efforts are being made to that end. “The risks we now fully control, and plan for, are financial, supply and legal,” he clarifies.

No caso, por exemplo, da política dos transportes, esta já é seguida nos EUA, México, China e Índia, mas começará a ser aplicada também nas outras unidades mundiais. É uma prioridade estratégica “trazer as ﬁliais da WEG para o mundo da análise de risco”, frisa Moreira.

Transportation policies are already followed in the USA, Mexico, China and India, but they will soon be implemented across the rest of the units in the world. It is a strategic priority to “bring WEG branches into the world of risk analysis,” he emphasizes.

A gestão dos recursos humanos, e em particular os que estão fora do país, é outra área que preocupa a WEG. Hoje, a empresa tem cerca de 90 trabalhadores expatriados, a maioria na China, seguindo-se a Índia e o México. “São países que hoje nos preocupam, diz o especialista, referindo por exemplo os riscos de desastres naturais: “A nossa grande preocupação é com esses expatriados e os seus familiares, por exemplo a necessidade de evacuá-los em caso de ocorrência de um evento catastrófico”. E por isso explica que a abordagem seguida para lidar com este risco foi em primeiro lugar a de identificar as situações em concreto e depois definir um “plano de evacuação de emergência”.

Human resource management, and especially human resources outside the country, is another subject that merits attention from WEG. At the moment, the company’s deployed around 90 expatriate workers, most in China, then India and Mexico. “These countries are cause for concern,” the specialist says, pointing to the likelihood of natural disasters: “Our foremost concern is to protect these expatriates and their families, which might include the need to evacuate them from disaster areas". So, he explains, "the preferred method to handle this kind of risk was, first off, to identify concrete dangers and then define an emergency evacuation plan”.

UM OLHAR CRÍTICO SOBRE A LEI

A CRITICAL OUTLOOK ON THE LAW

A promoção dos temas de gestão de risco no Brasil é outra das paixões de Vanderlei Moreira, uma faceta que pode desenvolver enquanto Director da Associação Brasileira de Gestores de Risco (ABGR) para o Estado de Santa Catarina.

Advocating risk management issues in Brazil is another deﬁning passion for Vanderlei Moreira, one he can indulge in as head of the Brazilian Association of Risk Managers (ABGR) for the State of Santa Catarina.

O gestor considera que existem realidades muito distintas no modo como a questão é abordada, o que depende muito da dimensão das empresas. Enquanto as grandes acabam por contratar para o seu quadro de pessoal profissionais para esta função, as empresas de média e pequena dimensão “recorrem ao seu broker de seguros para fazer a gestão do risco, apoiando-se nestes prestadores de serviços, que fazem um excelente trabalho” considera Moreira. “Não só vendem o seguro, mas também um serviço que permite às empresas terem gestão de risco mesmo não tendo recursos próprios para isso”, acrescenta. Sobre se a realidade brasileira é igual à de países onde estas questões já são tratadas há mais tempo, Vanderlei Moreira comenta que “o Brasil ainda tem muito que aprender”. E critica o facto de a legislação ainda ser “muito flexível e complacente com empresas que causam danos”. Relativamente ao futuro da actividade, o especialista não tem dúvidas de que “a gestão de risco é uma realidade que vai ser implementada em todas as empresas”, não importa o tamanho. “É uma peça fundamental para a sobrevivência de uma empresa”, garante. E reforça a ideia explicando que a transferência de risco por si só não é suficiente: “Eu posso ter numa empresa média protecção de risco de incêndio, ou seja de património, mas tenho de acautelar a questão da interrupção dos negócios”.

The risk manager believes there are many different approaches to the issue of risk management and this has much to do with the size of a corporation. Major corporations eventually hire professionals to take on risk management, whereas midsized corporations and small companies “go to their insurance broker for risk management solutions, relying on these service companies that, in fact, provide great service. “Not only do they sell insurance, but also a service which allows companies to enjoy the benefits of risk management when they do not have sufficient resources to do it by themselves," he expounds. When pressed as to how Brazil compares with countries where risk management has a much longer history, Vanderlei Moreira states that "Brazil has a lot to learn." He is very critical of the fact that extant legislation is still "too permissive and complacent with companies that cause great harm." Regarding the future of this business, the specialist does not doubt that “risk management will be implemented by every business” regardless of size. “It is fundamental to the survival of a company,” he guarantees. He elaborates on this notion, explaining that risk transfer alone is not enough: “Let’s say I run a midsized company, and have fire coverage. That’s property coverage, and I also have to consider business interruption losses.”

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Um gigante industrial com foco global An industrial giant with a global approach A WEG é uma das maiores empresas brasileiras e quer consolidar-se mundialmente como uma prestadora global no sector dos motores e equipamentos eléctricos. Esta verdadeira multinacional sedeada em Jaraguá do Sul, Santa Catarina, tem hoje 25 ﬁliais de venda em vários pontos do mundo e cerca de 40% da sua facturação (mais de 1,4 mil milhões de reais no terceiro trimestre de 2010, com um crescimento acima de 10%) já é originada no estrangeiro. O grosso das operações continua centrado no Brasil – é aí que estão as grandes unidades industriais (apesar de também ter fábricas em Portugal, China, Argentina e México) e o grande volume da força laboral – mas a empresa está atenta a oportunidades estratégicas que lhe permitam criar outras grandes unidades internacionais. Sejam parcerias ou aquisições, o foco é crescer. A mais recente aquisição foi na África do Sul: o Zest Group, líder na distribuição de motores eléctricos. Contudo, apesar da ambição ser de internacionalização, há um objectivo muito claro que é o de “manter a tecnologia dentro de portas e reter todo o conhecimento na empresa”, como confessa o risk manager Vanderlei Moreira.

WEG is one of the leading Brazilian corporations and wishes to achieve global consolidation as a service company in the electrical motors and machinery sector. This multinational, based in Jaraguá do Sul, Santa Catarina, now runs 25 sales branches all over the world and almost 40% of its income (upwards of 1.4 billion reais for 2010 Q3, with growth above 10%) is already generated outside Brazil. Most activities are still conducted in Brazil – that’s where the major production units are (although there are a few more in Portugal, China, Argentina and Mexico) and most of its workforce — but the company will make the most of strategic opportunities to commission other large international units. Be it through partnerships or acquisitions, growth is the top priority. The latest acquisition was in South Africa: The Zest Group, a leader in electric engine distribution. Although going global is an ambition, there is a very explicit goal, and that is “to retain technology at home and all the knowledge within the company,” as risk manager Vanderlei Moreira confesses.

GESTOR DE RISCO RISK MANAGER

“A diminuição do risco é um aspecto central para a WEG.”

“Mitigating risk is a key concern in WEG's view.”

Como exemplo, refere o caso da própria WEG, que tinha uma única produtora de fio de cobre em Jaraguá e optou por prevenir esta situação de eventual estrangulamento na produção com a construção de uma segunda unidade, em Itajaí, também no Estado de Santa Catarina. Enquanto dirigente da ABGR em Santa Catarina, Vanderlei Moreira fala com orgulho desta sua faceta associativa, afirmando que tem feito um esforço para “implementar e disponibilizar” todas as matérias relacionadas com a gestão de risco nas empresas daquela região. O contacto permanente entre profissionais do sector e a troca de ideias e experiências é outra das facetas que considera mais gratificante neste envolvimento associativo.

“A gestão de risco é hoje é uma peça fundamental para a sobrevivência de uma empresa.”

“Risk management is, today, fundamental to the survival of any company.”

As an example, he points out WEG itself, which ran a copper wiring plant in Jaraguá and chose to fend oﬀ the risk of business interruption by building a second unit in Itajaí, also in the State of Santa catarina. As head of the ABGR for Santa Catarina, Vanderlei Moreira speaks proudly of his dedication to networking, and his eﬀorts to “implement, and make available to all the companies in the region” all matters connected with risk management. Ongoing contact and information exchange among sector professionals is another side of the associative endeavour he takes great pleasure in.

A SUSTENTABILIDADE COMO PALAVRA DE ORDEM

SUSTAINABILITY, A GOAL AND AN ASPIRATION

As questões relacionadas com a sustentabilidade são outro dos interesses de Vanderlei Moreira e a prova de que a gestão de risco é uma matéria que se cruza com todas as vivências de uma empresa.

Sustainability-related issues have also drawn Vanderlei Moreira’s attention. They also illustrate how risk management permeates all the aspects of a company’s business.

Por exemplo, os diluentes técnicos usados na produção do cobre são à base de água e não de solvente: “Com isto temos dois benefícios; redução do risco ambiental e protecção do património, evitando os riscos de explosão”, destaca. A WEG hoje é certiﬁcada pela norma ISO 14000. Tem uma comissão de riscos ambientais e é esta comissão que analisa todos os riscos ambientais dos parques fabris.

For example, the technical dilutants used in coppermaking are water-based, not solvent-based: “This brings two beneﬁts—reduced environmental risk and property protection, avoiding explosion hazards,” he states. WEG is currently ISO 14000-certiﬁed. It possesses a committee on environmental risk and it is this committee that analyzes all the environmental hazards faced by the company’s production units.

A redução do consumo de água é outra das prioridades (a água utilizada na produção é reciclada, ou seja, volta para a produção), assim como a sustentabilidade dos materiais consumidos e utilizados. “A nossa ideia de ter uma WEG Florestal foi com o intuito de ter como matéria-prima madeira de origem certificada, para não gerar desflorestamento” comenta Vanderlei Moreira. Hoje as florestas da WEG são essencialmente de pinhos e eucaliptos. Com a propriedade da floresta, a WEG consegue ter uma certificação da origem da madeira e responder a exigências de países que exigiam que a madeira fosse certificada.

Reducing water consumption is another priority (water used for production purposes is recycled back into production), and so is the sustainability of all raw material consumed or employed. “The idea behind WEG Florestal (‘WEG Forestry’) was to employ timber with certified origins as raw material, so as not to deplete natural forests”, says Vanderlei Moreira. Currently, WEG forests are essentially pine and eucalyptus woods. Owning the forest, WEG manages to obtain certified-origin timber and keep up with legislation in countries where timber used for industrial purposes must be certified.

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GESTOR DE RISCO RISK MANAGER

A aposta na certiﬁcação é contínua e começou já com os fundadores da empresa. A justiﬁcação, segundo Vanderlei Moreira, deve-se ao facto de ser uma grande empresa inserida dentro de uma pequena localidade e com a responsabilidade de empregar 10% da população de Jaraguá do Sul (onde está sedeada a WEG) - cerca de 14 mil pessoas, que representam 30% da população activa da cidade.

This ongoing pursuit of certiﬁcation began with the company’s founders. Why is that? According to Vanderlei Moreira, WEG is a very large company headquartered in a very small town, Jaraguá do Sul, where it employs about 10% of the population — about 14,000 people, who represent 30% of the working population.

A DIMENSÃO HUMANA DA WEG

WEG’S HUMAN SIDE

O capital humano é de importância extrema na WEG, que tem em marcha programas especíﬁcos com o auxílio de assistentes sociais que, dependendo do problema do funcionário, intervêm em conformidade. São iniciativas variadas que abrangem problemas como o tabagismo, alcoolismo e dependência de drogas. Estes trabalhos são desenvolvidos por uma equipa de cinco psicólogas em que o atendimento preserva a privacidade da pessoa.

Human resources are paramount at WEG. Speciﬁc programs have been launched with the aid of social workers who develop assistance schedules according to the needs of individual employees. These initiatives will deal with problems ranging from tobacco to alcohol to drug addictions. The work is carried out by a team of ﬁve psychologists where patient-doctor privilege is upheld.

A WEG também dedica os seus recursos a várias acções de responsabilidade social corporativa. “Todos os anos os funcionários desenvolvem acções comunitárias, como esclarecimentos ﬁnanceiros, apoio médico, ajuda legal” comenta Vanderlei Moreira.

“Os resseguradores internacionais reconhecem o Brasil como um mercado «onde é muito apetecível estar»”

“International reinsurers know Brazil is a «highly desirable market»”

WEG also devotes resources to a number of social corporate responsibility initiatives. “Every year, employees develop community actions, such as ﬁnancial advisory services, medical assistance, legal aid,” Vanderlei Moreira enumerates. But the employees themselves are watched over by the company, be it

UMA ABORDAGEM INTERNACIONAL DOS SEGUROS Nas suas relações com o mercado brasileiro de seguros e resseguros, a WEG tem seguido uma estratégia muito focada no Brasil, mas a tendência é para que a abordagem seja cada vez mais internacional, explica Vanderlei Moreira. Até 2009, a preocupação foi colocar os seguros apenas localmente, no Brasil. Mas a partir de 2010 começou-se a implementar um programa mundial. Com isto já estão a identiﬁcar os parceiros deste programa e de que forma irá ser implementado. “A nossa principal preocupação nas ﬁliais são os seguros de Property, Liability, D&O, Transportes e Seguro de Garantia. Para esses ramos nós já estamos adoptando [parceiros] globalmente” refere. Apesar de os outros ramos inerentes ao país estarem a ser colocados no mercado local, hoje a WEG considera a possibilidade de um parceiro internacional. “Estamos a conversar com a MDS e com a BrokersLink, para que possa vir a auxiliar-nos na implementação dos outros programas” desvenda Vanderlei Moreia. Quando questionado sobre o porquê desta abordagem, refere que a preocupação vai muito além das questões económicas associadas ao programa. “Preocupamo-nos com a forma como vai ser gerido este risco porque terá de ser uma gestão idêntica para todas do ponto de vista macro, mas com diferenças ao nível micro, de acordo com as políticas legais de cada país e as suas culturas”. Sobre o mercado do resseguro no país, Vanderlei Moreira não tem dúvidas que os resseguradores internacionais reconhecem o Brasil como um mercado “onde é muito apetecível estar”. Em 2010 cresceu acima dos dois dígitos, sendo visto actualmente “uma potência”. E o país só tem a ganhar com o investimento dos operadores internacionais, refere.

AN INTERNATIONAL APPROACH TO INSURANCE Considering its relationships with the Brazilian insurance and reinsurance market, WEG has centered its strategy mostly on Brazil, but in all likelihood, global business will become an ever-greater focus. Up until 2009, placing insurance only at the local level (in Brazil) was the chief concern. Starting in 2010, an international expansion program came into effect. Prospective partners are now being identiﬁed, and guidelines for implementation studied. “Our main concern with the branches are Property, Liability, D&O, Transportation and Surety Bond. We've already identiﬁed global partners to help us with these lines of business,” the risk manager states. Even though the other kinds of insurance in the country are now placed in the local market, these days WEG is entertaining the possibility of engaging with an international partner. “We’re in talks with MDS and BrokersLink so they might help us implement our other programs,” Vanderlei Moreira unveils. When questioned on the motives behind this approach, he claims their concern transcends the economic reasons associated with the program. “We’re preoccupied with the way this risk will be managed, as, from a macro standpoint, management will have to deliver uniformity but, at a micro level, management must conform to the legal policies and cultures of each country.” On the reinsurance market in the country, Vanderlei Moreira does not doubt international reinsurers know Brazil as a “highly desirable market”. In 2010, it boasted two-digit growth, and is currently “a force to be reckoned with.” The country stands to gain from the investment of international operators, asserts Moreira.

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GESTOR DE RISCO RISK MANAGER

“A nossa ideia de ter uma WEG Florestal foi com o intuito de ter como matériaprima madeira de origem certiﬁcada, para não gerar desﬂorestamento.”

“The idea behind WEG Florestal (‘WEG Forestry’) was to employ timber with certiﬁed origins as raw material, so as not to deplete natural forests.”

Mas os próprios trabalhadores são alvo de acompanhamento por parte da empresa seja através do fornecimento de refeições ou da assistência médica em ambulatório. “Temos também a preocupação de alargar estes benefícios e assistência aos familiares dos funcionários” explica Vanderlei Moreira.

through meal delivery programs or outpatient medical assistance. “It is also our concern to extend these beneﬁts and assistance to the employees' families,” Vanderlei Moreira concludes.

BOMBEIROS AO SERVIÇO DA WEG A contratação de uma equipa de bombeiros profissionais é mais um testemunho da criatividade do departamento da gestão de riscos e um motivo de orgulho para Vanderlei Moreira. “Estes bombeiros profissionais vêm ajudar as brigadas de incêndio da empresa”, que são formadas por cerca de 800 funcionários não especializados. Cada turno passa a contar com três bombeiros profissionais, equipados com uma viatura de combate ao fogo, que prestam serviço aos três grandes parques fabris da área Química. “São da maior representatividade para a WEG”, garante Vanderlei Moreira.

FIREFIGHTERS TO SERVE WEG Hiring a team of professional firefighters demonstrates how creative the risk department can get, and is something Vanderlei Moreira can be proud of. “These professional firefighters help the company’s fire brigades,” which are composed by around 800 unskilled employees. Each of the shifts will now include three professional firefighters, equipped with one fire truck, and they will protect the three large industrial premises run by the Chemical division. “These people bring WEG to the fore,” Vanderlei Moreira guarantees.

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DIPLOMACIA E RISCO DIPLOMACY AND RISK

Diplomacia e risco Diplomacy and risk Embaixador / Ambassador Rubens Barbosa

Advogado e mestre em política por formação. Diplomata por vocação. Essa paixão por servir o Brasil é tamanha que, ainda hoje, mesmo afastado do Itamaraty e trabalhando na iniciativa privada, transparece nas falas calmas e diretas do embaixador Rubens Barbosa.

By training, he is a lawyer with a masters degree in political science. By calling, he is a diplomat. Such is the passion he devotes to serving his country that, to this day, though he works in the private sector, away from the Itamaraty, it pervades the quiet tone and straightforward manner in which he addresses you.

No seu atual escritório na Avenida Faria Lima, uma das principais da capital paulista, ele relembra sua trajetória de sucesso e avalia os riscos inerentes aos cargos que ocupou.

In Barbosa's current ofﬁce on Faria Lima Ave., one of the main thoroughfares of São Paulo, the ambassador reminisces on the path to success and weighs the risk inherent in the positions he’s held.

Camila Carvas

Choques culturais, conﬂitos de opiniões e interesses, educação dos ﬁlhos, territórios em guerra, ataques terroristas, situações delicadas e crises políticas e econômicas são apenas algumas das turbulências enfrentadas por quem decide representar um País, ou, nesse caso, 190 milhões de brasileiros, no exterior.

Culture shock, conﬂicts of interest and opinion, child-rearing, territories at war, militant attacks, delicate situations, political and economic crises are a few of the troubles faced by who choose to represent a country abroad; in the ambassador’s case, 190 million Brazilians.

Dedicação absoluta na defesa do interesse nacional.

Atualmente, Barbosa é consultor de negócios, mas mantém sua atividade pública escrevendo regularmente para os jornais O Estado de São Paulo e O Globo sobre política externa, comércio exterior e economia. E, nessa entrevista, além de falar sobre diplomacia, ponderação e princípios, ensina como transformar riscos em desaﬁos.

Currently, Barbosa is a business consultant, but he maintains a public proﬁle by writing for newspapers "O Estado de São Paulo" and "O Globo" on matters of external policy, foreign trade and economy. Throughout the course of this interview, we will discuss diplomacy, reﬂection and values, and also the lessons on how to turn a risk into a challenge.

Utter devotion to the defence of national interest

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Texto / Text:

DIPLOMACIA E RISCO DIPLOMACY AND RISK

O desaﬁo de uma vida a representar o Brasil The challenges of a life in service to Brazil Como e por que se decidiu pela carreira diplomática? E qual sua formação?

How and why did you opt for a diplomatic career? How would you describe your training?

EMBAIXADOR RUBENS BARBOSA (ERB): Já entrei na faculdade de Direito pensando em ser diplomata. Tenho um tipo de vocação para o serviço público. E é um grande desaﬁo representar o Brasil no exterior. Fiz o Instituto Rio Branco [escola que prepara diplomatas], no Rio de Janeiro, junto com a faculdade de Direito aqui em São Paulo por quatro anos. Apenas no quinto e último, mudeime para o Rio de Janeiro e acabei formado pela Faculdade Nacional de Direito. Logo depois disso, em 1963, fui morar em Brasília. Depois, quando servi pela primeira vez na Inglaterra, ﬁz mestrado em Política na London School of Economics.

AMBASSADOR RUBENS BARBOSA (ARB): When I enrolled in Law school, I already had a mind to become a diplomat. Civil service is my calling. It is a major challenge to represent Brazil abroad. I attended the Rio Branco institute [diplomacy-training school] in Rio de Janeiro as I went to Law school here in São Paulo, for four years. On the fifth and final year, I moved to Rio de Janeiro and graduated from the Faculdade Nacional de Direito [National Law School]. Soon after, in 1963, I moved to Brasilia. Later, when I first served in England, I earned a masters degree in political science at the London School of Economics.

Além dos cargos diplomáticos, quais outras posições governamentais ocupou? ERB: Exerci alguns cargos fora do Itamaraty, como no Programa de Desburocratização da Presidência da República e no Ministério da Fazenda. E fui embaixador na ALADI – Associação Latino-Americana de Integração – que envolve a maior parte dos países desta parte do continente. E, durante os cinco anos em que representei o Brasil em Londres, na Inglaterra, entre 1994 e 1999, também fui presidente da Associação dos Países Produtores de Café, a APPC. Qual foi o cargo que lhe ofereceu o maior desaﬁo? E qual foi o de maior risco? ERB: Antes mesmo de me tornar embaixador, como conselheiro e depois como Ministro, tive vários momentos interessantes na carreira. Foram inúmeros desaﬁos.

1. Washington Washington 2. Em Washigton, com Bill Clinton Washigton, with Bill Clinton

A crise das polonetas (dívida do governo polonês com o Brasil – entre 1977 e 1980, o País concedeu US$ 2 bilhões em linhas de crédito para a Polônia, recebendo como garantia as polonetas, títulos que só poderiam ser resgatados quando o governo polonês tivesse dinheiro para pagar. Em 1991, o governo brasileiro concordou em dar um desconto de 50% na dívida polonesa, que já chegava a US$ 3 bilhões) foi um desses desaﬁos. Primeiro porque era preciso mostrar que o Itamaraty se manteve sempre transparente e direto. E, depois, mostrar as consequências que o endividamento com a Polônia acarretaria. Foram feitas diversas audiências públicas no Congresso na época. Preparei, inclusive, a exposição do então Ministro Saraiva Guerreiro e eu mesmo fui depor várias vezes no Congresso. Durante o regime militar, fui o responsável

In addition to diplomatic duties, what other positions have you held in government? ARB: I occupied a few positions outside Itamaraty, as in the Programa de Desburocratização da Presidência da República [Program to Roll Back Bureaucracy in the Presidency of the Republic] and the Ministério da Fazenda [Brazilian Ministry for Finance]. I was an ambassador to the ALADI – Associação LatinoAmericana de Integração – [Latin-American Association for Integration] which includes most countries in Latin America. During the five years I represented Brazil in London, England, from 1994 through 1999, I also served as chairman of the Association of Coffee-Producing Countries, the ACPC. What was the most challenging position for you, ever? Which one would you say carried the greatest risk? ARB: Before I became an ambassador, as advisor and then as a Minister, I lived through a number of interesting moments in my career. I faced great and many challenges. The “poloneta” crisis (Polish debt to Brazil — between 1977 and 1980, the country granted credit to Poland to the amount of US$2 billion, and as collateral accepted the "polonetas", securities that could only be claimed when the Polish government was capable of payment. In 1991, the Brazilian government agreed on a 50% rebate to the debt owed by Poland, which by then amounted to US$3 billion) was one of those challenges. First off, because we had to demonstrate that the Itamaraty had always been transparent and straightforward. Secondly, we had to demonstrate the consequences that the Polish debt entailed. Several public hearings were then held at Congress. I drafted Minister Saraiva Guerreiro’s statement and I myself was several times requested to give deposition in Congress. During the military regimen, I was in charge

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por coordenar a relação do Brasil com os países da Europa Oriental. E, naquele exato período, isso era algo bem delicado. Fiz diversas viagens à União Soviética, à então República Democrática Alemã, Bulgária, Hungria, Tchecoslováquia. Como diplomata, não tinha problemas na hora de entrar nesses países, nem quando retornava deles para o Brasil. Na função de subsecretário, no início dos anos 90, fui o primeiro coordenador do Mercosul (Mercado Comum do Sul, criado em 26 de março de 1991 com a assinatura do Tratado de Assunção, no Paraguai. Os membros deste bloco econômico são Argentina, Brasil, Paraguai, Uruguai e Venezuela). Os primeiros passos do processo de integração do cone sul foram dados, portanto, sob minha coordenação, o que foi um desaﬁo muito interessante.

of coordinating Brazilian relations with Eastern European countries. At that precise moment in time, this was a delicate matter. I often traveled to countries like the Soviet Union, the German Democratic Republic, Bulgaria, Hungary and Czechoslovakia. As a diplomat, I faced no obstacles to entry, nor did I have any trouble leaving for Brazil. As an undersecretary, during the early 1990s, I was the first coordinator of Mercosur (Common Market of the South, established March 26, 1991, by signing the treaty of Assunção) in Paraguay. The members of this bloco econômico are Argentina, Brasil, Paraguai, Uruguai and Venezuela). The first steps towards integration of the Southern Cone were taken, therefore, under my coordination efforts, which was a very interesting challenge.

Pouco depois, quando eu era embaixador em Londres e tive que explicar a situação delicada pela qual o Brasil passava e as grandes mudanças introduzidas pelo plano Real.

Soon after, I was serving as ambassador in London and had to explain the delicate circumstances Brazil had to face and the massive changes introduced by the Real plan.

Em quantos países serviu?

How many countries did you serve in?

ERB: Tive uma carreira atípica no Itamaraty, porque servi em apenas três países. Na Inglaterra, em dois momentos diferentes, como secretário e, mais tarde, como embaixador; no Uruguai, como representante junto a ALADI; e, por último, nos Estados Unidos, também como embaixador. Fiquei cinco anos em cada embaixada e três anos em Montevidéu. Acabei trabalhando muito tempo em Brasília. Lá, ocupei todos os cargos, menos o de Ministro e o de Secretário-Geral.

ARB: My Itamaraty career was atypical, as I only served in three countries. In England, on two separate occasions, first as secretary and then as ambassador; in Uruguay as representative with the ALADI; finally, in the USA, once again as ambassador. I served five years at each embassy and three in Montevideo. I wound up working a great deal of time in Brasilia. Over there, I served in every position but Minister and Secretary-General.

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“Em Brasília ocupei todos os cargos, menos o de Ministro e o de Secretário-Geral.”

“Over there [Brasilia], I served in every position but Minister and Secretary-General.”

3. 1985 - Antártica 1985 - Antartica

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“Para mim, o problema maior que vivi foi o 11 de Setembro, em Washington, porque ninguém sabia o que vinha pela frente.”

“The trickiest bit I lived through was 9/11. I was in Washington then and nobody could say what was in store for us.”

Cumprir o dever sem abdicar dos princípios To do one’s duty, but never waiving principles Como pode ser deﬁnido o papel de um diplomata?

How would you deﬁne the role of a diplomat?

ERB: O diplomata deve projetar a imagem do seu país no exterior e a missão dele é informar, analisar e representar o próprio país. Muita gente fantasia e acha que a vida diplomática se resume a festas e jantares, mas não é bem assim.

ARB: Diplomats must uphold their country’s reputation abroad and it is their duty to inform, analyze and represent their own country. People entertain fantasies where diplomatic careers are all about parties and dinners, but that's not quite how it works.

Quais são as maiores dificuldades enfrentadas por um diplomata? Adaptação a costumes? Pressão nas negociações? Cultura? Traduções inadequadas? ERB: No meu caso, não tive muito esse tipo de problema. Mas é muito comum, sobretudo, para as mulheres, que hoje representam cerca de 20% do Itamaraty. Porque é claro que se você vai servir em um país de cultura diferente, por exemplo, tem que seguir certas regras e costumes. Mas o mais difícil é a família. Quando você é casado e tem filhos, é complicado. Eu tive sorte, porque quando voltei de Londres da primeira vez, fiquei muito tempo no Brasil e meus filhos puderam estudar aqui. Mas a maioria dos filhos de diplomatas, no entanto, é educada fora. Isso, por um lado é muito bom, porque as escolas e faculdades são de excelente qualidade, mas por outro lado, os deixa desenraizados. É preciso se ajustar a esses prós e contras. Nas diversas funções que desempenhou, fatalmente deparou-se com diferentes riscos. Quais aqueles que mais se destacaram? ERB: Risco mesmo existe em zonas de guerra, como aconteceu em Angola ou no Líbano. Para mim, o problema maior que vivi foi o 11 de Setembro, em Washington, porque ninguém sabia o que vinha pela frente. E, apesar das embaixadas não terem sido ameaçadas diretamente, havia o risco. Nós resolvemos ficar todos por lá mesmo, mas em muitas outras o pessoal saiu e foi para as suas casas. Ouvíamos as notícias de bombas que explodiam aqui e ali e os rumores aumentavam o grau de instabilidade. Entramos em contato com os brasileiros que conhecíamos para dizer que estava tudo bem. Não sabemos se as linhas foram cortadas ou se foi apenas um congestionamento porque todos queriam dar notícias, mas demorei quase uma hora e meia para conseguir conversar com o Presidente Fernando Henrique Cardoso. Como os ataques aconteceram em Nova Iorque e Washignton, ficamos em contato com o consulado e aguardamos o desenrolar dos acontecimentos. As autoridades tomaram as medidas necessárias, mas o corpo diplomático não podia fazer nada.

What are the major difficulties a diplomat must face? Adaptation to foreign habits? Pressure during negotiations? Culture? Inadequate translation? ARB: I did not experience such problems. However, these are common hurdles, especially for women, who now represent about 20% of the Itamaraty. Obviously, if you’re going to serve in a country where the culture is different, you have to abide by certain rules. The hardest thing is to manage family life. When you’re married with children, things get complicated. I was lucky because, when I came back from London the first time, I stayed for quite a while in Brazil and my children were able to study over here. Most diplomats’ children, however, go to school abroad. On the one hand, they get to attend excellent schools and universities. On the other hand, they’re uprooted, alienated from their home country. We need to adjust to the pros and cons of it. During the course of your career, you faced a number of risky situations. Which ones stand out to you? ARB: Real risk is something you find in war zones, such as Angola or Lebanon. The trickiest bit I lived through was 9/11. I was in Washington then and nobody could say what was in store for us. Although embassies had received no direct threat, there was risk. We decided to stand ground, however, other embassies sent their personnel home. The media reported on bombs going off here and there, and rumours added to the uncertainty we felt. We contacted any and all Brazilians we knew to tell them everything was OK. We don’t know whether the phone lines were cut off or the system was overburdened because everybody wanted to call home, but it took me almost an hour and a half to reach President Fernando Henrique Cardoso. The attacks took place in New York and Washington, so we maintained contact with the Consulate and awaited developments. The authorities did what had to be done, whereas diplomatic bodies couldn't do much of anything. Were you ever in physical danger?

Alguma vez esteve numa situação de risco físico? ERB: Não, porque nunca tive posto em país em guerra. Não corri risco físico nem mesmo na época da minha atividade no Leste Europeu. Lá, o autoritarismo garantia a segurança. Pela força.

ARB: No, because I never served in a country at war. Even during my time in Eastern European countries I was safe. Authoritarian regimes over there ensured your safety. By force.

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4. Londres London 5. Embaixador no ALADI Ambassador at ALADI

Quais são os riscos de vida relacionados ao exercício da carreira de diplomata?

What are the life-endangering risks connected with a diplomatic career?

ERB: Exceção feita a casos específicos em países em guerra ou que vivem situações de ataques terroristas, não há grandes riscos nesta atividade. Posso citar dois casos que ajudam a ilustrar estas minhas observações. Lembro-me, por exemplo, da situação de colegas nossos, diplomatas, no Líbano. Durante um período de guerra, nossa embaixada em Beirute foi atingida por mísseis e, naquela hora, havia gente dentro do prédio. Felizmente não houve feridos nem mortos. Outro caso muito delicado ocorreu durante a Guerra Civil de Angola, quando a nossa embaixada, que está muito bem localizada em uma grande avenida, ficou no meio de fogo cruzado. O então embaixador me contou que as pessoas tiveram que ficar escondidas até tudo se acalmar; ele próprio, inclusive, teve que se esconder embaixo da mesa, para se proteger dos tiros, que vinham de dois lados. Em situações de crise como estas, onde há conflagrações, a embaixada fica sempre numa posição complicada, tendo que agir com cautela tanto para proteger as equipes como para dar suporte aos brasileiros radicados nas cidades atingidas.

ARB: Except for countries at war or countries under militant attack, this is a relatively safe job. I can mention two cases to illustrate my point. Let me tell you about two of my diplomat colleagues in Lebanon. During wartime, our embassy in Beirut was hit by missiles and, at the time, there were people in the building. Fortunately, nobody was injured or killed. Another extremely hazardous situation took place during the civil war in Angola, when our embassy, located at a major avenue, was caught in crossfire. The gentleman who served as ambassador at the time told me that people in the embassy were forced to take cover until things quieted down. He himself had to duck under a desk to avoid the shots coming from two sides. In crises like these, where there is conflagration, the embassy is always in a delicate position. It must act carefully not only to protect its people but also to support Brazilians living in the affected areas.

E em casos de terremoto, por exemplo, num determinado país onde um diplomata está servindo, existe o risco físico e, eventualmente, o risco atrelado à própria organização dos brasileiros que estão na região? Existe algum procedimento especíﬁco? ERB: O que houve mais recentemente nesse sentido aconteceu no Haiti. A embaixada não foi afetada gravemente, mas houve a perda de muitas vidas. O caso ali foi bastante dramático, pois muitos brasileiros morreram e o nosso próprio embaixador saiu ajudando as pessoas; nesses casos de emergência extrema, toda a embaixada trabalha para assistir aos que precisam. Eventos da Natureza são imprevisíveis, podem ou não nos afetar diretamente. Não me lembro de nenhum caso de terremoto no Japão ou em Los Angeles,

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What about earthquakes, for example, in a given country where a diplomat happens to be serving, is there physical risk and maybe risk attached to organizing any Brazilians living in the area? Are there specific procedures in place? ARB: Let’s look at what took place in Haiti. The embassy was not seriously damaged, but there was great loss of lives. The earthquake took a great toll, as many Brazilians died and our own ambassador went out to help people. During extreme emergencies, the whole embassy works to assist those in need. Natural disasters are unpredictable, they may or may not affect us directly. I don’t recall any earthquake in Japan or Los Angeles, where they are commonplace, wreaking great havoc or causing a great number of Brazilian deaths, not even in our own embassies. But there was a flood in Nicaragua and, if memory serves, a Brazilian diplomat was

“Com a excepção dos casos de países que vivem em guerra ou sofrem ataques terroristas, não há grandes riscos nesta actividade.”

“Except for countries in a state of war or under militant attack, diplomacy carries no great risk.”

DIPLOMACIA E RISCO DIPLOMACY AND RISK

“É claro que o diplomata, como cidadão, tem suas próprias opiniões. Mas, na sua função, seu dever é cumprir instruções.”

“Naturally, a diplomat is a citizen with a mind of his or her own. The diplomat’s job, however, is to follow orders.”

onde é comum ter terremotos, que tenha havido uma grande destruição ou mortes de brasileiros ou em nossas próprias embaixadas. Mas em uma enchente ocorrida na Nicarágua, se não me engano, houve um diplomata brasileiro que acabou sendo arrastado pelas águas e veio a falecer. Nas representações brasileiras, que eu me lembre, nunca aconteceu nada parecido com o ocorrido na embaixada da China na Sérvia, que durante a guerra foi atingida, erroneamente, por um míssil norte-americano. Existe risco atrelado a traduções incorretas ou mal feitas? Por exemplo, tomando-se a questão do Irã, país que fala persa, e que está envolvido na polêmica do uso da energia atômica, em que o Brasil tem assumido papel diferente do grupo de países desenvolvidos, há algum tipo de dificuldade ou de risco? ERB: Não, não há. Inclusive, do nosso lado, o presidente Lula contava com um tradutor excelente. Praticamente todas estas questões são tratadas em idiomas que os diplomatas brasileiros não precisam de tradução, porque todos falam inglês, francês e outras línguas de uso mais corrente, como o espanhol. E as questões culturais, de não poder fazer determinado gesto em um país, de ter que se portar de uma forma específica em outro lugar, podem trazer riscos à atividade diplomática? ERB: Hoje, no campo da diplomacia, isso não existe mais. Se alguém entregar um cartão com apenas uma mão no Japão, e não com as duas, como é o hábito, isso não afeta os negócios. Há, contudo, uma preocupação constante em receber bem as pessoas, em respeitar seus costumes e suas tradições. Tudo contribui para negociações melhores e para relacionamentos mais consistentes. O filósofo Aristóteles dizia que o homem prudente não diz tudo quanto pensa, mas pensa tudo quanto diz. Em sua opinião, a carreira diplomática tem, ou exige, uma gestão de risco ainda maior sobre este tema?

“Os diplomatas são servidores do Estado, independentemente do governo.”

“Diplomats serve the State, not the government.”

ERB: É claro que o diplomata, como cidadão, tem suas próprias opiniões. Mas, na sua função, seu dever é cumprir instruções. Por isso, às vezes, pode haver um choque entre ele e a forma como funciona o Estado. É preciso ponderar muito antes. Minhas opiniões sempre foram conhecidas de todos, mas se o que eu propunha não era aceito, eu tinha que cumprir o decidido por meus superiores. Houve divergências táticas e mesmo políticas, mas nada, nunca, foi contra a minha consciência. Até mesmo durante o governo militar, quando eu ainda não tinha cargo de cheﬁa. Não tive de atuar em nada que fosse contra os meus princípios, tanto em relação aos direitos humanos ou à democracia. E eu tinha clara ligação com a oposição. Mas não era político e não me envolvia em questões políticas. Fui nomeado embaixador pelo presidente Fernando Henrique Cardoso e trabalhei um ano e meio na mesma posição no governo Luiz Inácio Lula da Silva. Nunca tive problemas para conciliar os dois lados. Mas o Celso Amorim, Ministro das Relações Exteriores do Brasil, fez um discurso em Brasília

carried away by the torrent and eventually died. Brazilian embassies, to the best of my recollection, never suffered anything like the Chinese embassy in Serbia which, during a bombing, was wrongfully struck by an American missile. Are there risks associated with incorrect or inadequate translations? For example, consider Iran, a Persian-speaking country, which is embroiled in a controversy about the use of nuclear power. Brazil has opted for an approach unlike that of other different countries. Are there difficulties or risks here? ARB: No, none. In fact, on our side, President Lula relies on the services of an excellent translator. Practically every issue is handled in languages that Brazilian diplomats master, as everyone resorts to English, French, and other widely used languages, such as Spanish. What about cultural issues, not being able to make a given gesture, the need to behave a certain way, does that pose a risk to one’s activity as a diplomat? ARB: These days, that is no longer a fact where diplomacy is concerned. Suppose you’re in Japan and you hand out a business card using only one hand, not both, as is their habit. That will not affect your business. There is, however, a constant concern, and that is entertaining people with courtesy and dignity, respecting their customs and traditions. Everything must contribute toward smoother negotiations and more consistent relationships. Aristotle once said that a prudent man won’t say all that's on his mind, but will mind all that he says. In your opinion, does a diplomatic career demand even greater care where public speaking is concerned? ARB: Naturally, a diplomat is a citizen with a mind of his or her own. The diplomat’s job, however, is to follow orders. So the diplomat and the government may sometimes clash. We need to balance our choices very carefully. My opinions have always been widely known but, whenever my suggestions were turned down, I had to follow the orders of my superiors. There were tactical and even political differences, but nothing ever went against the grain of my conscience. Even during the military regimen, before I had any leadership duties. I was not forced to make decisions against my principles, either in connection with human rights or democracy. And I was openly connected with the opposition. But I was not a politician and stayed out of political matters. I was appointed ambassador by President Fernando Henrique Cardoso and worked for a year and a half, serving in the same capacity, for the government of Luiz Inácio Lula da Silva. I never found it difficult to reconcile my job and politics. But Celso Amorim, who’s been Minister of Foreign Affairs in Brazil, claimed in one of his speeches that diplomats must be engaged with the policies of any elected government. I disagree. The Itamaraty, the Federal Police, the Office of the Public Prosecutor... These are all a part of the State and not bodies in a political party. Many diplomats have suffered under the current government on account of their opinions.

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DIPLOMACIA E RISCO DIPLOMACY AND RISK

onde dizia que os diplomatas têm que se engajar na política do governo eleito. Eu não concordo com isso. O Itamaraty, a Policia Federal, o Ministério Público... Todos são órgãos do Estado e não de um partido político. Muitos diplomatas sofreram na atual administração por suas opiniões. Os diplomatas são servidores do Estado, independente do governo. Se eu tivesse continuado, isso se colocaria como um problema que eu não tive no passado. É preciso acatar ou pedir para sair. É correto mostrar sua opinião, mas depois de tomada uma decisão, deve-se cumpri-la. O interesse do Estado está acima de ideologias ou partidos. Crê que o risco do diplomata alguma vez poderia ser um risco segurável por uma Seguradora?

Diplomats serve the State, not the government. If I had stayed on, my position would have become a problem, one of a kind I’d never experienced. You either accept that or leave the Civil Service. It is right for you to express your opinion, but once you’ve made a decision, you must abide by it. The interests of the State transcend those of ideologies or parties. Do you believe that diplomatic risk might ever be handled by an insurance carrier or broker? ARB: All we have is life insurance, but this mostly covers health risks. Possibly, say if there was a war on, we might consider other options, but these are personal decisions. The Itamaraty will not take out any other kind of insurance policy.

ERB: Nós temos apenas seguro de vida, mas por causa de doença. Eventualmente, em uma guerra, pode-se pensar em alguma coisa, mas são decisões pessoais. Porque o Itamaraty mesmo não faz outro seguro.

Uma missão chamada Brasil A mission called Brazil

O que a vida quer da gente é coragem, conforme dizia Guimarães Rosa. O senhor concorda com esta frase?

What life demands from us is courage, as Guimarães Rosa said. Do you agree?

ERB: Claro, e minha carreira demonstra isso. Eu nunca olho para trás. Ocupei todos esses cargos, saí, guardo ótimas recordações, mas não olho para trás.

ARB: Of course, and my career demonstrates just that. I never looked back. I served in a number of positions, outgrew them, have wonderful memories, but no looking back for me.

Estava cuidando do Mercosul, por exemplo, e fui para Londres. É claro que acompanhei o desenrolar das negociações, mas sem pensar no que eu tinha feito. Sem saudosismo. A mesma coisa aconteceu quando deixei Washington e comecei uma nova vida no setor privado. Também sempre tento superar os desafios. Nunca aceitei um “não” como resposta definitiva. Nunca levei problema para os meus chefes, mas, sim, apresentei soluções. Quando virei chefe, esperava a mesma atitude dos meus subordinados. Nunca evitei os caminhos mais difíceis. O importante era colocar o Brasil no mapa. Em Washington, por exemplo, são 196 embaixadas. Para emergir em um ambiente assim, de muita concorrência, é preciso planejamento e dedicação completos. E eu sempre trabalhei assim. Planejar, executar da melhor maneira possível e apresentar um relatório final. Para mim, o serviço público é um grande desafio. E o interesse nacional está acima de tudo. Enfrentei sempre esse desafio com uma atitude positiva. Duas pessoas me ensinaram muito. Uma delas, Wladimir Murtinho, foi meu chefe desde o começo. Para ele, nada era impossível. E a outra foi o Olavo Setúbal, que me ensinou a noção de

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I was busy with Mercosul, for example, and I went on to London. Obviously I kept up with the negotiations, but never a thought for what I'd done. No clinging to the past. The same thing happened when I left Washington and started a new life in the private sector. I also try to overcome challenges. I never took “no” for an answer. I never went to my bosses with problems. I went to them with solutions. When I became a boss myself, I demanded the same from my subordinates. I never avoided the uphill battles. The important thing was to put Brazil on the map. In Washington, there are 196 embassies. For you to get noticed in an environment like that, rife with competition, we need unfailing dedication and planning. That’s the way I’ve always done things. Plan and execute the best possible way and deliver a ﬁnal report. To me, the Civil Service is a major challenge. National interest comes ﬁrst. Before anything else. I’ve always met that challenge with a positive outlook. Two people have taught me a great deal. One of them, Wladimir Murtinho, was my boss in the early days. To him, nothing was impossible. The other one was Olavo Setúbal, who taught me about

“Nunca evitei os caminhos mais difíceis. O importante era colocar o Brasil no mapa.”

“I never avoided the uphill battles. The important thing was to put Brazil on the map.”

DIPLOMACIA E RISCO DIPLOMACY AND RISK

6. 1985 - Chefe de Gabinete de Olavo Setubal 1985 - Olavo Setubal's Ofﬁce Manager

“É uma grande responsabilidade tomar a palavra, nos momentos bons e ruins, em representação de uma nação.”

“It is a major responsibility to address the world, through thick and thin, and speak as representative of an entire nation.” 6

“Sou grato por tudo o que vivi e tenho a sensação de dever cumprido.”

“ I am grateful for all I was allowed to do. And I feel that I’ve done my duty.”

prioridade. Porque há muita coisa a ser feita e é preciso saber distinguir aquilo que é importante. Desenvolvi meu trabalho seguindo nessas linhas.

priorities. Because there is so much to be done and you need to tell what’s important from what’s not. I developed my work along those lines.

Tive muito prazer nessa carreira, que é bastante desafiadora. O processo, às vezes, é angustiante, mas sentar numa mesa com a placa Brasil na frente é muito estimulante e desafiador. Ninguém atribui muita importância à política externa. No começo dos governos ela é sempre a última prioridade. Mas no final, torna-se a primeira. O diplomata leva a bandeira de seu país. Ele fala em nome do país. É uma grande responsabilidade tomar a palavra, nos momentos bons e ruins, e falar alguma coisa representando uma nação.

I’ve derived great pleasure from my career, which aﬀorded a number of challenges. Sometimes the process is disheartening, but sitting at a table where the nameplate in front of you reads “Brazil” is exhilarating and challenging. Nobody thinks a great deal of foreign policy. When governments get their start, it's the last thing on their minds. In the end, it becomes the ﬁrst. A diplomat is a standardbearer for his or her country. They speak on behalf of their country. It is a major responsibility to address the world, through thick and thin, and speak as representative of an entire nation.

Em Washington, onde assumi o posto mais importante da diplomacia, vivi uma experiência gratiﬁcante, que foi a transição dos governos. Sou grato por tudo que me permitiram fazer. E tenho a sensação de dever cumprido. Hoje, sei que tenho uma história. Tem gente que passa pelo Itamaraty e ninguém sabe o que fez. Eu tenho realizações concretas. Foram 42 anos com posicionamentos. Nem sempre ganhei. Muitas vezes, consegui convencer meus superiores e subordinados. E tive que aceitar muita coisa também. Mas nunca deixei de dar a minha opinião. E, aos 65 anos, comecei uma vida nova no setor privado. Pedi para sair do Itamaraty antes da aposentadoria – ainda teria uns seis ou sete anos lá – mas ainda tenho uma atividade pública com os artigos que escrevo, as palestras que ministro... Ainda defendo posições claras sobre economia, comércio exterior, política externa e política. Continuo pensando no Brasil.

In Washington, where I attained the highest possible position in diplomacy, I lived through a gratifying experience, which was a change in government. I am grateful for all I was allowed to do. And I feel that I’ve done my duty. Today, I know that I have a visible track record. Some people serve at the Itamaraty and are promptly forgotten. I have material accomplishments. It’s been 42 years of responsibility. I haven’t always come out on top. Many times, I was able to convince my superiors and subordinates. Many a time, I was forced to accept things and let go. But I never failed to express my opinion. At 65, I started a new life in the private sector. I asked to resign from the Itamaraty before retirement — I might carry on over there for six, seven years — but I am keeping a public proﬁle through my newspaper articles and the lectures I hold. I still advocate clearly articulated views on economics, foreign trade, foreign and domestic policies. Brazil is always on my mind.

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NOVOS RISCOS EMERGING RISKS

D OSSIER/FILE: NOVOS RISCOS/EMERGING RISKS

Risk 2.0 Redes sociais e risco gerado pelo utilizador Social media and user generated risk Está ligado à rede? Are you connected? Os padrões comunicativos têm mudado radicalmente nos tempos recentes, com a crescente relevância e agitação em torno das plataformas sociais na Internet.

Texto / Text:

André P. Rocha MDS - INTERNATIONAL BUSINESS

Sendo as plataformas sociais um sólido alicerce da Rede 2.0, as redes sociais combinam a tecnologia e a sociologia para oferecer um poderoso amplificador das nossas relações, colocando quem publica informação (tanto a nível pessoal como institucional) no centro do fluxo comunicativo. Esta nova era da comunicação alimenta-se da interacção social supersónica, da participação pessoal, retorno de opinião imediato sobre ideias e da construção de reputações num ambiente muito exigente, através de tecnologias baseadas na Internet. A informação que actualmente partilhamos no nosso quotidiano pessoal (e, muito provavelmente, profissional) já não tem origem em fontes limitadas. Os meios de comunicação como jornais, televisões, cartazes publicitários de exterior, estações de rádio e revistas estão a deixar-se ultrapassar e a perder impulso todos os dias, agora que enfrentam a concorrência feroz de uma plataforma comunicativa que dá as boas-vindas a quem quiser participar, que congrega uma miríade de opiniões, ideias, reflexões e, o que não é de somenos importância, é interactiva: os utilizadores podem comentar, replicar, questionar, discordar ou apoiar.

The communication standard has changed radically in recent years with the increasing relevance and buzz surrounding social media. As a solid foundation of Web 2.0, social media is a mix between technology and sociology and a powerful relationship enhancer, having placed the publisher (either on its personal or institutional level) on the center of the communication ﬂow. This new age of communication is about supersonic social interaction and people engagement, immediate feedback of ideas and build-up of reputation, in a very challenging environment, with a web-based technology! The information we are currently sharing on our personal (and, most probably, professional) day-to-day life is not coming from limited sources, as before. Communication channels like newspapers, television, outdoor advertisement, radios and magazines are losing grip and momentum every day, as they now face the ferocious competition of a communication plateau that receives whoever wants to join, that gathers a myriad set of opinions, ideas, reﬂections and, most important, that is interactive: where user can comment, answer, question, disagree or support!

Do seu teclado para o mundo From your keyboard to the world Este novo fluxo de comunicação acontece reiterada e simultaneamente, de forma inquantificável, em plataformas baseadas na Internet. Mais do que isso: as redes sociais tomaram de assalto as tabelas de posicionamento na Internet e assumem posições dominantes nas preferências dos utilizadores. Quando comparamos os sítios mais visitados na Internet em 2010 com números de 2005, podemos ver que 4 novas plataformas sociais entraram no Top 10, enquanto alguns participantes, outrora cimeiros na rede — ebay. com, amazon.com, Microsoft.com, aol.com e go.com — já não contam entre os mais visitados. Todas as plataformas baseadas em estruturas de rede social se podem orgulhar de uma enorme base de utilizadores e, assim, representam um mercado exponencial para as ideias, opiniões, pensamentos, tendências mas também produtos e serviços de utilizadores privados ou profissionais.

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This new ﬂow of communication is taking place, repeatedly, simultaneously and almost on unquantiﬁable basis, on internet based platforms. More than that: social media has assaulted all internet rankings and assumed a dominant position on the preferences of internet users. When comparing the 2010’ top most visited websites on the Internet with the same top 10 position considered in 2005, 4 new social media platforms have made it to the ranks, while once strong and top performers on the web – ebay.com, amazon.com, Microsoft.com, aol.com and go.com - left the charts. All user based social media platforms are now of massive usage and, as such, represent an exponential market for users (once again, either on their personal or professional suit) ideas, opinions, thoughts, trends but also products and services.

D OSSIER: NOVOS RISCOS FILE: NOVOS RISCOS

A avaliação do potencial de mercado das redes sociais pode ser compreendida se atentarmos na análise dos grandes números do Facebook.

The assessment of the market potential of social media platforms, can have Facebook as proxy.

FACEBOOK1 • 500 milhões de utilizadores activos (mais do que toda a população dos EUA). • 700 mil milhões de minutos / meses de utilização. • Utilizador médio cria 90 itens de conteúdo por mês. • 30 mil milhões de itens de conteúdo partilhados por mês.

• 500 million active users (more than the entire population of the United States of America). • 700 billion minutes / months of usage. • Average user creates 90 pieces of content each month. • 30 billion pieces of content shared each month and English.

Com este impacto maciço, as redes sociais encontram-se no fulcro de várias discussões e controvérsias que hoje têm lugar: tratem elas de questões de privacidade ou segurança, de desinformação ou manipulação de comportamentos e opiniões. Contudo, o número de falhanços e percalços não tem chegado para travar o que nos parece uma ferramenta de auto-expressão imparável.

With this massive impact, social networks are on the gravitational point of several discussions and controversies taking place today: either by privacy issues, security concerns, misleading or manipulation of behaviors and opinions. However, the several fails and malfunctionings that are being highlighted haven’t been powerful enough to stop what seems to be an irreversible tool for self-expression.

A principal característica deste novo fenómeno é a expressão completa, inelutável e incondicionada tanto de indivíduos como de empresas. Felizmente, a auto-expressão, por si, não é novidade: mas a dimensão do público é!

The main feature of this new phenomenon is the complete, non-hurdled and uncontrolled self expression of individuals and companies. Gladly, self-expression in itself is not a novelty: but the size of the audience for sure is!

Business as (un)usual Como plataformas de troca de informação, as redes sociais revelaram um campo de experimentação para os agentes comerciais que antes estava oculto e agora se torna acessível. Ao considerarmos um conector que liga instantaneamente uma empresa a milhares de potenciais consumidores, clientes, concorrentes, fornecedores e praticamente todos os intervenientes fundamentais na nossa actividade comercial, é fácil compreender o seu impacto. Mas as redes sociais não servem apenas para construir pontes entre pessoas ou instituições. Provavelmente, a tríade de factores mais apelativos que hoje levam milhões de empresas às redes sociais é composta por i) recepção instantânea de opiniões sobre ideias, conceitos, produtos e perturbações; ii) a emergência de um canal de venda directo para os clientes e iii) desenvolvimento e construção quase instantâneos de reputações. As redes sociais são apelativas para as empresas uma vez que a tecnologia actual reduziu signiﬁcativamente os custos destes objectivos, aumentado em muito a velocidade de execução (pelo menos segundo análise de factores tangíveis).

As a place for exchange of information, social media revealed a previously hidden and now accessible playground for business agents. When one considers a platform that can bridge a company immediately with thousands of potential consumers, clients, competitors, suppliers and almost all stakeholders that its activity implies, the impact is easily realizable. But social media is not only about bridging people or institutions! Probably, the triad of the most appealing factors that are leading millions of companies to social media is i) instant feedback to ideas, concepts, products and disruptions; ii) direct selling channel to customers and iii) almost instantaneous reputation building. And we consider it appealing for companies because it has increased the velocity and reduced the cost of these objectives, in signiﬁcant amounts (at least on a tangible analysis).

1 Fonte: Alexa Global Trafﬁc Rankings http://www.alexa.com/topsites 1 Source: Alexa Global Trafﬁc Rankings

http://www.alexa.com/topsites

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D OSSIER/FILE: NOVOS RISCOS/EMERGING RISKS

Podemos chamar às redes sociais a interpretação de uma teoria da evolução sobre o padrão competitivo: anteriormente2, a reputação e desempenho de determinada empresa — factores-chave de vantagem competitiva num ambiente comercial — baseavam-se na interrelação de um plano de actividades bem-sucedido com a capacidade de sustentar tal plano, bem como na reputação da empresa, desenvolvida através da perícia em marketing, investigação e desenvolvimento, não esquecendo a qualidade, fiabilidade ou traços distintivos dos seus produtos ou serviços, tal como os consumidores ou clientes os viam. As empresas que maior investimento realizassem em marketing e I&D seriam capazes de atrair mais clientes, mais transacções e, em resultado, mais capital para reinvestir nessas mesmas vantagens competitivas. Criaram-se, assim, ciclos de vida mais longos no caso dos líderes de indústria3. Contudo, os ciclos de sucesso e liderança nos mercados estão a encurtar! Com as redes sociais, qualquer empresa pode alcançar um número quase infinito de clientes e compradores potenciais, sem um aumento correspondente nas despesas de marketing. Se uma empresa puder desenvolver um produto que tem procura no mercado actual, é hoje muito mais viável adequar a oferta à procura, e pode-se implementar as necessárias ferramentas de marketing sem suportar os tradicionais custos fixos infra-estruturais.

We can call social media the interpretation of a evolution theory for this competition pattern: before2 companies reputation and performance – thus, the most considered factors of competitive advantage in the business environment – were based on the sum of a successful business model and on their capacity to sustain such model and reputation trough marketing expertise and R&D and on the quality, reliability or distinctiveness of its products or services, as consumers or clients perceived it.

“Esta nova era da comunicação alimenta-se da interacção social supersónica, retorno de opinião imediato sobre ideias e da construção e desenvolvimento de reputações num ambiente muito exigente.”

Esta possibilidade e facilidade de chegar ao cliente abre uma porta à concorrência efémera. As empresas não precisam de projectos comerciais sustentáveis ou estratégias integradas: talvez tenham um produto que funciona, e isso pode bastar4!

“This new age of communication is about supersonic social interaction and people engagement, immediate feedback of ideas and build-up of reputation, in a very challenging environment.”

As redes sociais são uma ferramenta comercial e, devido às oportunidades que criam, as empresas devem considerar este novo campo de batalha nas suas actividades de planeamento estratégico! As empresas criarão mais agitação em torno das suas marcas, produtos e serviços. As empresas conseguirão obter conhecimentos mais aprofundados sobre as tendências e preferências do mercado! E, muitíssimo importante, o impacto das características da empresa junto dos seus clientes potenciais pode agora ser mensurado.

Consequently, the companies that could invest more on marketing and R&D, would be capable of attract more clients, more transactions and, as a result, more bottom line to re-invest in those same competitive factors. This cycle led to a longer life cycle of industry leaders3. However, leadership and success cycles of companies are getting shorter! With social media, every single company is now capable of reaching and targeting almost infinitude of customers and potential customers, without increasing its marketing expenses line. If a company can prove to have a product or service that has actual demand in the market, is by far more reachable to match supply with demand, and marketing can be implemented without the bearing of traditional infrastructural fix costs. This possibility and easy to reach customers is opening a door for one-shot competition: companies don’t need to have sustainable business plans or integrated strategies: they might have one product that works, and that might be enough4! Social Media is a business tool and, due to the opportunities it opens, a company must consider this battlefield for business!

Companies will get more buzz around their brands, products and services. Companies will get deeper knowledge about market trends and preferences! The impact of the company features in the potential customers’ audience can be measured. However, as we will try to explain, considering it shall not be taken as playing the game!

Contudo, como tentaremos explicar, considerar a participação nas redes sociais não equivale a uma participação instantânea e irreﬂectida!

2 Este “anteriormente” signiﬁca aqui um período cronológico muito limitado. Mais do que referir o ambiente concorrencial tradicional em várias indústrias, pretende-se indicar padrões

recentes de vantagem competitiva, em que as empresas tiram partido do seu desempenho através de canais optimizados para os clientes (marketing) e onde o desempenho comercial se constrói sobre uma base assente na inovação. 3 A Apple e a Dell podem ser apontadas como exemplos de liderança estável, já que implementaram um plano comercial estrategicamente, podendo construir a reputação de inovação destas ﬁrmas. Este capital cognitivo das suas marcas beneﬁciou vários produtos que, embora não fossem êxitos avassaladores, ajudaram a manter a reputação das empresas como fonte de ideias e produtos inovadores. 4 Um bom exemplo de sucesso neste tipo de concorrência efémera é a Zynga. Tendo desenvolvido o maior êxito entre os jogos disponíveis no Facebook, o Farmville, a empresa ascendeu

nas tabelas e captou o interesse de vários investidores, como a Google. 2 The concept “before” is used herein with a very strict span. More than referring the traditional competitive environment of several industries, we are referring to the recent patterns of

competitive advantage, where companies leveraged their performance on optimized channels with customers (marketing) and where business performance is built on innovation. 3 Apple and Dell can be pointed as examples of this leadership stability, since an appropriate business model was strategically implemented and was able to build the ﬁrms reputation as innovators. This brand premium beneﬁted several products that, even not being considered best-sellers maintained the hype around the reputation of the companies to have breakthrough products and thinking. 4 A good example for one shot peak performers is Zynga. As developer of the major Facebook hit Farmville, the company landed in the charts and captured the attention of several sets of investors,

like Google. 2 The concept before is used herein with a very strict span. More than referring the traditional competitive environment of several industries, we are referring to the recent patterns of competitive advantage, where companies leveraged their performance on optimized channels with customers (marketing) and where business performance is built on innovation.

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Risco: o nome do jogo Risk: the name of the game Antes de uma empresa se expor às redes sociais, deve efectuar uma análise básica dos prós e contras. Uma vez que os prós são mais visíveis e entusiasmantes — ainda nos recordamos da tríade de factores apelativos mencionada acima — é mais difícil descortinar os contras.

Before a company decides to expose itself to social media, a basic analysis of pros and cons ought to be considered. And, since the pros are more than visible and exciting - again we are still thinking on the triad of major beneﬁts previously referred – the cons can be trickier to ﬁnd.

Algumas desvantagens das plataformas da Rede 2.0 prendem-se com as questões de segurança. Sempre que uma empresa se abre à interacção na Internet, abre, quase necessariamente, algumas portas de entrada a partes vulneráveis do seu sistema de segurança informática. Mas os obstáculos tecnológicos podem ser a menor das preocupações.

Some disadvantages of using web 2.0 platforms are related with security issues. On every time that a company opens itself on the web to interactivity, it almost necessarily opens some gateways on its system security architecture. But, technical glitches can be the last of concerns.

Entendemos que o principal risco para uma empresa que quer aderir ao jogo das redes sociais é, ao mesmo tempo, o principal proveito desta oportunidade: a divulgação! De facto, como anteriormente salientámos, se tivermos vantagens intrínsecas (em virtude do produto, serviço, cultura ou atitude), as redes sociais colocálas-ão em destaque. Por outro lado, se uma empresa prestar mau serviço, for inconsistente, tomar passos em falso ou hesitar em questões éticas, o mercado tomará nota dos erros da empresa e o preço a pagar será (tangível e intangivelmente) muito alto. Mais uma vez retornamos à questão da reputação. Uma reputação comercial positiva pode ser facilmente obtida através das redes sociais: com bons produtos, abordagens criativas, padrões correctos de captação social dos intervenientes. Contudo, a reputação pode ser lesada pelas mesmas razões (comportamento na Internet), e mais algumas. Parte do risco para a reputação não depende directamente da atitude da empresa, mas do seu posicionamento num mercado (ferozmente) concorrencial. Quando se expõem às redes sociais, as empresas tornam-se mais vulneráveis aos ataques e movimentos dos concorrentes, directos ou indirectos. Os concorrentes compreenderão melhor do que outros os planos comerciais, estratégias, modo de agir e reacções dos clientes ao que a empresa lance no mercado. Não esqueçamos também que é mais fácil implementar a concorrência desleal: várias formas de ataque podem alvejar a presença da empresa e toda a gente que interage com a empresa terá consciência de tais ataques. Algumas histórias recentes demonstram que os concorrentes podem criar consumidores ﬁctícios para se queixarem, na Internet, de determinado produto ou qualidade do serviço de uma empresa. Provavelmente, o aspecto mais visível desta atitude pode encontrar-se todos os dias em sítios como o Trip Advisor5 ou noutros do mesmo género, que façam uso das opiniões dos utilizadores sobre os hotéis ou serviços de hospitalidade, onde clientes ﬁctícios denigrem, através do relato das suas (supostas) experiências num qualquer estabelecimento comercial. Antes da web, os concorrentes tinham um caminho longo e árduo a percorrer se desejassem atacar os alicerces da reputação de uma empresa. Hoje, basta um clique.

On our perspective, the main risk for a company that wants to play the social media game, is, at the same time, the main benefit of this opportunity: exposure! In fact, and as previously stressed, if you have inner advantages (either by product, service, culture or attitude) social media will highlighted them and make them visible. On the other hand, if a company performs on flaw, inconsistencies, erratic moves, some ethical issues the market will escalate on the company mistakes and the price to pay will be (intangible and tangibly) very high. Once again, we are coming to the reputational issue. The good reputation of a corporation can be easily achieved on social media: with good products, with a creative approach, with the correct patterns for enhance social engagement with stakeholders. However, reputation can be harmed for the same reasons (behavior on the web) plus some additional ones. Some risk to reputation does not depend directly on company’s attitude, but on the positioning on a (ferocious) competitive market. With exposure to social media, companies became more fragile to competitor attacks and moves, either on direct or indirect basis. Competitors will also have more insight to the company business models, to strategies, to the way of doing business and to the reactions that clients hare having to a company business offers. Also bad competition is easier to implement: several attacks can be addresses to your presence and all the people that are engaged with the company will be aware of such attacks. Recent histories have proven that competitors often create fictional clients to complain, on live interactive broadcasting, about a company products or level if services. Probably, the most visible aspect of this wrongful attitude can be found everyday on internet sites like Trip Advisor5 or similar user content based reviews of hotels, were fictional clients often grade and comment very badly on the hospitality service of hotels. Before competitors would need to face a long and difficult route to attack the solid ground of a company’s reputation, today it might take only a click. Companies that are considering their presence on social media platforms shall be aware at the both levels of business risk they are facing: internal (which can be controlled) and external or environmental (the part of the risk that companies can´t dilute or transfer). But for sure they can mitigate it…

As empresas que considerem uma estratégia para as redes sociais devem levar em conta os dois níveis de risco comercial que enfrentam: interno (que é controlável) e externo ou ambiental (a parte do risco que as empresas não podem diluir ou transferir). Mas, certamente podem mitigá-lo...

5 http://www.tripadvisor.com 5

http://www.tripadvisor.com

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O nome de utilizador e palavra-passe como ferramentas estratégicas Strategize your username and password As redes sociais tratam da produção de conteúdo, mas também devem ser observados a estratégia e o conhecimento dos seus limites! Antes de alinharmos algumas práticas que acreditamos devam ser incorporadas em qualquer estratégia para as redes sociais, para manter controlados o negócio, a reputação e o impacto positivo, devemos apontar um exemplo ilustrativo do risco que correm as empresas sem estratégia ou enfoque — e o impacto que as redes sociais têm na exponenciação do risco. A GAP, uma das mais conhecidas empresas de vestuário a retalho, sofreu grandes prejuízos (tanto na dimensão comercial como em termos de reputação) em virtude da estratégia equívoca que utilizou para promover o seu novo logótipo. A GAP tem forte presença nas redes sociais, com clientes participativos e entusiastas6. A empresa decidiu, pela primeira vez, apresentar o seu novo logótipo nas plataformas das redes sociais, e não pela respectiva promoção nas suas lojas físicas.

Social Media is about content production, but also about strategy and knowledge about its boundaries! Before aiming some practices that we believe should be incorporated in any social media strategy, to maintain business and reputation and positive impact under control, we ought to point an example to materialize the risk coming out of a company lack of strategy or focus – and the impact that social media have on the highlighting of such risk. GAP, one of the most well-known US based cloth retail corporations, was severely injured (on both reputational and business dimensions) with the wrong strategy used to promote their new logo. GAP is widely exposed in social networks, with engaged and passionate customers6 and decided to present its logo to its followers, on social platforms, rather than promoting on-store change of image

“A deﬁnição de uma estratégia para as redes sociais obriga a algumas precauções básicas como a auto-avaliação.”

As reacções assumiram tal dimensão e foram de tal forma negativas que a empresa desistiu do logótipo ao ﬁm uma semana, pediu desculpas por não ir de encontro às expectativas dos clientes e reconheceu que tinha lidado mal com a opinião dos clientes, uma vez que não tinha envolvido os clientes nesta experiência evolucionária de alteração da identidade visual da empresa. O poder das redes sociais foi menosprezado pela GAP, que via os clientes e seguidores na Internet como clientes e compradores normais. Mas, ao passo que num mercado tradicional as opiniões e reacções dos clientes estão isoladas e logo são mais fracas e atomizadas, nas redes sociais todas estas reacções se congregaram e alimentam-se reciprocamente de forma exponencial... Pelo que a GAP não conseguiu transformar clientes em seguidores, num acto profundamente negligente.

“There are a set of basic precautions that can be used, such as self assessment.”

Os limites das redes sociais devem ser conhecidos por todas as empresas que desejem entrar no jogo, e certamente é precisa uma estratégia segura e consistente. Como se implementa uma? Há um conjunto de precauções básicas que todos os principiantes na Rede 2.0 podem seguir e constituem as melhores práticas. Para tal efeito, cada empresa deve definir a sua estratégia, sendo este o seu posicionamento num caminho que leva à criação de valor acima da média. Gostaríamos de salientar alguns dos pontos de reflexão que devem estar presentes na definição de uma estratégia comercial para as redes sociais:

6 GAP tem 800.000 fãs no Facebook 6

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GAP has 800.000 fans in Facebook

The reactions to the new logo were so massive and so negative that the company withdraw the new logo after a week, apologized for not matching customers expectations and acknowledged that they had managed wrongly the opinion of clients, since they hadn’t engage customers on this evolutional experience of changing visual identity. The power of social media was left unattended by GAP that viewed customers and followers on the web as regular clients and customers. But while in the traditional market the opinions and reactions of customers were single and, hence, weaker and atomistic, in social media all these reactions come together and fuel each other on an exponential manner… and GAP wasn’t able to recruit its customers as followers, and paid the price for that bold negligence.

The boundaries of social media must be well known by all of companies wanting to play the game, and for sure a sound and consistent strategy is needed. So, how to implement it? There are a set of basic precautions that can be used as plain vanilla of web 2.0 beginners as rule of best practices. For such purpose, each company shall seek its own strategy, as its positioning on a trail to above the average value creation. We would like to point out some of the reasoning we consider cannot be absent on the deﬁnition of a social media business strategy.

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AUTO-AVALIAÇÃO Conhecimento do plano de negócio da empresa e do seu potencial de desenvolvimento num ambiente exigente e criativo e dos factores distintivos (se os houver) de que a empresa pode tirar partido numa paisagem comercial e concorrencial mais ampla e difusa. ANÁLISE DA REPUTAÇÃO Avaliação da reputação actual da empresa junto dos seus intervenientes e definição de objectivos e limites na construção da sua reputação. Avaliação dos riscos que podem prejudicar (e transformar) a percepção pública da empresa e dos factores de pressão adicionais que influenciarão a reputação da empresa: exposição, concorrentes, canal directo para os clientes e outros intervenientes de relevo. FOCO Mesmo que as redes sociais ofereçam múltiplas vantagens às empresas, é aconselhável que haja a eleição daquelas com as quais a empresa poderá beneficiará em maior escala. Uma vez que todas as vantagens de que a empresa queira tirar partido colocam riscos inerentes, cada empresa deve concentrar-se nos benefícios decisivos. Como potenciais benefícios de eleição, enfatizaríamos: Retorno de opinião dos clientes, Networking, Potencial Viral, Reputação Social, Identificação de Oportunidades, Comunicação Instantânea com stakeholders, Atendimento ao Cliente, Desenvolvimento da Marca e Conhecimento da Indústria.

SELF ASSESSMENT Knowledge of the company’s business model and its potential to be developed in a demanding and creative environment and of the distinctive factors (if any) that the company might leverage on a more broad and diffuse business competition landscape. REPUTATION ANALYSIS Assessment of the company current reputation among its stakeholders and definition of goals and boundaries to its reputation building. Evaluation of the risks that can jeopardize (and turnaround) the company branding and of the additional stress factors that will be surrounding the company reputation: exposure, competitors, direct channel with clients and other relevant stakeholders. FOCUS Even if social media can get companies to multiple advantages, it is advisable that companies focus on the ones that can benefit its business the most. Since every of the advantages a company can leverage has risks associated, each company should focus on the benefits that can really prove to be decisive. As potential benefits for election we would stress: Client feedback, Networking, Viral Potential, Social Reputation, Opportunity Identification, Instant communication with stakeholders, Customer Service and Corporate Brand Building and Industry Knowledge.

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PARTICIPAÇÃO A organização da empresa deve ser participativa e ter autoridade. Uma empresa deve criar uma equipa exclusiva para tratar deste novo canal e os seus objectivos estratégicos devem ser comunicados claramente, sendo conhecidos transversalmente na organização. RECURSOS As redes sociais baseiam-se na interacção. As empresas devem pôr em campo a educação, a perícia e outros recursos adequados que alimentem a interacção com clientes e outros consumidores relevantes; As linhas gerais da interacção com os intervenientes apresentarão uma consistência clara e integrar-se-ão na estratégia global da empresa, em geral, e na parte especíﬁca da estratégia que concerne a presença da empresa nas redes sociais, em particular. ÉTICA Como tentámos demonstrar, as redes sociais fazem incidir uma luz crua sobre as falhas das empresas. Mas, se há falhas que podem ser resolvidas ou mitigadas — e em tais circunstâncias o risco é comportável — muitas vezes, a relação entre a empresa e os seus stakeholders pode ser irreparavelmente lesada. Quando uma empresa se pronuncia sobre matérias de ética que não são neutras (religião e política) ou quando não apresenta uma atitude transparente e vertical, a reacção adversa dos clientes pode ser explosiva e transmitida viralmente por toda a rede. MENSURAÇÃO E MONITORIZAÇÃO As empresas devem tentar acompanhar e medir frequentemente o impacto das suas acções. Nas redes sociais, é de importância crítica aprimorar a presença e o impacto do conteúdo que se publica.

ENGAGEMENT The organization of the company must be engaged and empowered. A company should create a dedicated team to this new channel and its strategic goals should be well communicated and know transversally in the organization. RESOURCES Social media is based on interaction. Companies shall have well formed and expertise resources that are able to feed interaction with clients and other relevant customers: The general lines of the interaction with stakeholders shall have a clear consistency and fit with the overall strategy of the company, in general, and with the specific part of the strategy that addresses the presence of the company in social media, in particular. ETHICS MATTER As we’ve tried to demonstrate, social media are an multiplier to company flaws. But, if some flaws can be solved or mitigated – an is such circumstance the risk is manageable – is other circumstances it can ruin irreversibly the relationship between the company and its shareholders. When a company addresses some non-neutral ethical points (religion & politics) or when it fails to have a transparent and straightforward attitude, the fight back of the audience can be explosive and be virally transmitted along the web. MEASURE AND MONITORING Companies shall try frequently track and measure the impact of their actions. In social media is critical to fine tune the presence and the impact of the content being published.

Risco gerado pelos utilizadores User generated risk É inegável que as redes sociais representam a oportunidade mais entusiasmante e o maior desaﬁo que as empresas enfrentam actualmente e não restam dúvidas de que as empresas devem considerar a sua presença neste novo canal comercial! O modo como as empresas conduzem as suas actividades, seleccionando a sua clientela, competindo, procurando novas fontes de valor, desenvolvendo as suas marcas, actividades e participação comunitária é um jogo que se desenrola virtualmente e é, de certa forma, um desporto mais democrático. As empresas criativas e meritocráticas podem ser detectadas por qualquer pessoa e podem competir com intervenientes poderosos de reputação sólida em qualquer indústria. Contudo, devemos recordar que esta nova plataforma traz riscos adicionais que as empresas devem ser capazes de identiﬁcar, prevenir e, nos poucos casos em que tal seja possível, remediar. As empresas devem estabelecer uma arquitectura robusta e consistente para desenvolver a sua presença nas redes sociais, e fundar alicerces muito sólidos para o seu posicionamento. A oportunidade existe, mas também o risco!

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Is it undeniable that social media represent the more exciting and challenging opportunity that companies are facing at this stage and, more likely, companies ought to consider their presence in this new business channel! The way companies are doing business, targeting their clients, competing, searching for new sources of value, building their brands, developing business and social engagement is a game that is being played virtually, and is, to a certain extent, on a more democratic fashion. Meritocratic and creative companies can be spotted by anyone sand can compete with powerful and established players in any industry. However, we should all bear in our reasoning that this new plateau brings additional risks, that companies should be able to identify, prevent and, in the limited cases where such is possible, remediate. Companies must draw a powerful and consistent architecture to build their presence in social media, and must lash very ﬁrmly the fundamentals of their positioning. Opportunity is there, but so is the risk!

Ciber-Risco: a sua empresa está protegida? Cyber Risks: is your company protected? Texto / Text:

Dawn Simmons SENIOR UNDERWRITER PROFESSIONAL LINES XL INSURANCE

O ciber-risco é um termo muito propalado na indústria que deﬁne, em traços largos, os riscos associados aos sistemas de informação e aos dados/“recursos informativos” que processam, transferem ou armazenam. Os ciber-riscos comuns incluem o acesso ou utilização, sem autorização, dos sistemas informáticos, ataques de negação de serviço (denial of service), ciber-espionagem, difusão de vírus ou código malicioso (malware), destruição de recursos informativos e violação de dados. O ciber-risco pode ser de natureza maliciosa (da responsabilidade de um hacker) ou simplesmente causado pelo erro humano. De qualquer modo, estes riscos podem gerar consequências de monta para a rentabilidade de uma organização.

Cyber risk is an industry buzz term used to broadly deﬁne the risks associated with information systems themselves and the data/“information assets” they process, transfer or store. Common cyber risks include unauthorized access or use of information systems, denial of services attacks, cyber espionage, spread of virus or malicious code (malware), destruction of information assets, and data breaches. Cyber risk can either be malicious in nature (performed by a hacker) or simply be caused by human error. Either way, these risks can lead to signiﬁcant consequences to an organization’s bottom line.

O mais conhecido e difundido dos ciber-riscos é a violaçãode dados. A conﬁança que depositamos nos sistemas informáticos para gerir quase todos os aspectos da nossa sociedade criou recursos intangíveis (informação e dados armazenados electronicamente), que hoje são de importância crítica para a maior parte das organizações. Os recursos informativos podem ser de toda a espécie, desde listas de clientes a sistemas críticos para as actividades fundamentais na consecução dos objectivos e missão de uma organização. Para nós, como indivíduos, os recursos informativos, também designados “informação pessoal identiﬁcável” (IPI), são exclusivamente

The most commonly known and widespread of cyber risks are data breaches. Our reliance on information systems for almost every aspect of our society has created intangible assets (electronically stored data/ information), which are today considered critical to most organizations. Information assets can be anything from client lists to missioncritical systems that are fundamental to the achievement of an organizations mission and objectives. To us as individuals, information assets, known as “personally identiﬁable information” (PII), are unique to an individual’s identity and can include your name, address, and more sensitive information such as your bank and credit card information or

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ligados à identidade de um indivíduo e podem incluir o seu nome, morada e informação mais delicada, como os seus dados bancários, de crédito ou até clínicos. A perda, destruição ou roubo destes recursos intangíveis mas valiosos pode ter um impacto devastador tanto sobre as organizações como sobre os indivíduos. Apesar de as empresas serem obrigadas, civil e legalmente, a proteger os recursos intangíveis de terceiros, tem-se registado um número crescente de violaçõesde dados por todo o mundo, o que resulta na perda ou roubo de recursos intangíveis. Muitos destes casos são resultado directo da subida do ciber-crime. Só no Reino Unido, a Information Commission assinalou uma subida de 30% no ciber-crime durante o ano transacto. O perpetrador de ciber-crimes pode ser qualquer um, desde um funcionário da própria ﬁrma até um hackers contratado por terceiros, não estando limitado por factores geográﬁcos.

medical records. Loss, destruction, or theft of these valuable intangible assets could have devastating impact on organizations and individuals alike. Despite companies legal and civil obligation to secure 3rd party intangible assets, an increasing number of data breaches, which result in the loss or theft of intangible assets, are being reported all around the world. Many of these cases are the direct result of the increase in cyber crime. In the UK alone, the Information Commission has reported a 30% increase in cyber crime over the last year. Perpetrators of cyber crimes may be anyone from employees to third party hackers who are not limited by geography.

Uma lição que sai cara A costly lesson De acordo com um estudo do Instituto Ponemon sobre o Custo das Violações de Dados, em 2009 o custo médio suportado por uma empresa, em resultado desse fenómeno, em França, chegou a cerca de 2 milhões de Euros e, no Reino Unido, custou aproximadamente 1.65 milhões de libras. O estudo salienta ainda que estes números são reduzidos face aos custos da violação de dados nos Estados Unidos, que em média rondaram os 5.3 milhões de Euros por fuga e aproximadamente 159 Euros por cada registo violado O elevado custo de uma violação de dados nos Estados Unidos é atribuído às leis nacionais, que são mais exigentes no que respeita a notificação de violação de dados, incluindo a obrigação de as divulgar publicamente. Um exemplo que foi muito falado ocorreu em 2008, na Heartland Payment Systems (“Sistemas de Pagamento Heartland”), a 5ª maior agência de pagamentos nos EUA. Foi considerada a maior fuga criminosa de dados sobre cartões de crédito de todos os tempos. Os peritos em segurança calculam que cerca de 130 milhões de cartões de crédito e débito, emitidos por mais de 650 serviços financeiros, tenham sido comprometidos. Na altura relatou-se que a empresa suportou 12.6 milhões de dólares americanos em despesas relacionadas com o ataque ao seu sistema, incluindo custas judiciais e outros gastos. A declaração de violação de dados, normalmente, obriga uma organização a suportar custos directos e indirectos com ela relacionados. Os custos directos incluem o custo real de notificação dos clientes e das autoridades de protecção de dados, bem como a reparação técnica dos problemas/falha de segurança que tenham estado na sua origem. São os custos indirectos, contudo, que podem ser mais elevados e difíceis de quantificar. Podem incluir multas e penalizações emitidas pela autoridade reguladora, deserção de clientes ou prejuízos ao nível da a reputação da empresa, podendo inclusivamente resultar na quebra do preço das acções. Os peritos da indústria acreditam que os custos de divulgação das violações de dados continuarão a crescer, devido ao aumento do contencioso relativo à protecção e privacidade de dados não só nos Estados Unidos mas também na Europa.

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According to studies conducted by the Ponemon Instititute on the Cost of Data Breach, in 2009 the average cost incurred by a company as a result of a data breach in France was nearly EUR 2 million and approximately GBP 1.65 million in the UK. The study finds these figures low relative to data breach costs in the United States, which averaged around EUR 5.3 million per breach and approximately EUR159 per compromised record. The high cost of a data breach in the U.S. is attributed to the more stringent data breach notification laws there, including the requirement to publicly disclose a data breach. A well publicized example occurred in 2008 at Heartland Payment Systems, the fifth-biggest payments processor in the U.S. Considered the largest-ever criminal breach of credit card data, security experts estimate that approximately 130 million credit and debit cards issued by more than 650 financial services companies may have been compromised. It has been reported that the company incurred USD 12.6 million in expenses related to the attack on its system, including litigation and fees. Notifying of a data breach usually leads an organization to face direct and indirect costs related to it. Direct costs include the actual costs to notify customers and data protection authorities as well as technical remediation of the problems/lax security that caused the data breach in the first place. It is the indirect costs however, that may be higher and difficult to quantify. These can include regulatory fines and penalties, customer turnover, or reputational harm to the organization resulting in a drop in an organization’s share price. Industry experts expect that data breach notification costs will continue to grow in, due to the anticipated increase in data protection and/ or privacy litigation not only in the United States but in Europe as well.

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Comissão Europeia endurece posição face à protecção de dados European Commission toughens stance on data protection A Comissão Europeia está a exercer pressão no sentido de se redigir em leis de protecção de dados mais uniformes entre os Estados-membro da União Europeia. A Comissária para a Justiça, Direitos Fundamentais e Cidadania, Viviane Reding, já alertou para o facto de as empresas e autoridades públicas necessitarem de “levar mais a sério as suas responsabilidades de protecção de dados”. Assim sendo, o que significa isto para as empresas que funcionam na UE? Ao contrário do que sucede nos EUA, não existem actualmente leis europeias sobre a divulgação de violação de dados. Contudo, a Comissão Europeia impôs legislação às empresas de telecomunicações que as obriga a avisar os seus clientes sobre as violações de dados assim que a lei entre em vigor em Maio de 2011. A Alemanha, por exemplo, já aditou às suas leis a obrigação de as empresas notificarem os seus clientes e as Autoridades de Protecção de Dados sobre as violações de dados, caso estas tenham "consequências potencialmente nefastas". Outras ramificações incluem a cobrança de multas mais pesadas e a ordenação da reparação do respectivo cumprimento, das falhas técnicas ou organizacionais associadas aos dados pessoais identificáveis que as empresas controlam. Em certos casos mais graves de incumprimento, estão previstas sanções às empresas no que toca à recolha, processamento ou utilização de dados pessoais.

The European Commission is pressing for more unified data protection laws within the European Union Member States. The Commissioner for Justice Fundamental Rights and Citizenship Commissioner, Viviane Reding, has warned that businesses and public authorities need to “take their data protection responsibilities more seriously.” So, what does this mean for businesses operating in the EU? Unlike the United States, there are currently no data breach notification laws within the EU. However, the EU Commission has imposed legislation for telecommunications companies which require them to notify customers of data breaches once the law goes into effect in May 2011 and Germany, for instance, has already made amendments to its laws requiring companies to notify customers and Data Protection Authorities of data breaches if such breaches “threaten significant harm”. Other ramifications include heftier fines levied and orders to remediate compliance, technical or organizational failures associated with personally identifiable data for which they control. In some more severe cases of non-compliance, they have imposed sanctions on a company from collecting, processing or using personal data.

Proteja a sua empresa do Ciber-Risco Protect your company from Cyber Risks A gestão de risco é, mais do que reacção, uma questão de proactividade. Para além de práticas bem conhecidas, como a formação de trabalhadores sobre a responsabilidade empresarial perante os dados e a disponibilização de dispositivos móveis encriptados, o padrão mínimo de actuação nesta matéria deveria ser: • Deﬁnir políticas padrão e procedimentos operacionais para as investigações sobre violações de dados, reparação e notiﬁcações relacionadas com os dados pessoais; • Avaliar e reestruturar a utilização ou transferência de listas de dados e outros dados pessoais; e • Rever e considerar a renegociação de serviços, contratos de trabalho e outros contratos relacionados com os dados. Também é importante para as empresas — especialmente as PME — compreenderem que as suas apólices generalistas, sobre imobiliário ou erros e omissões, muito provavelmente não abrangem as responsabilidades relativas à violação de dados.

Risk management is not about being reactive, but proactive. In addition to well known practices such as training employees about corporate data responsibility and ensuring that mobile devices are encrypted. The minimum standard should be: • Establish standard policies and operating procedures for data breach investigations, remediation, and notiﬁcations related to personal data; • Assess and restructure the use or transfer of data lists and other personal data; and • Review and consider renegotiating service, employment, and other data-related contracts. It is also important for companies – especially smaller and medium sized companies – to realize that their general liability, property or E&O policies most likely do not provide cover for cyber liabilities.

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Seguro de Responsabilidade contra Ciber-Riscos Cyber Liability Insurance Os seguradores alargaram a sua protecção contra ciber-riscos em resposta aos desafios de complexidade crescente colocados por várias fontes de risco de origem tecnológica. Os exemplos de cobertura incluem: RESPONSABILIDADE SOBRE A SEGURANÇA DE REDE Protege as empresas de danos associados ao acesso não autorizado ou roubo de dados sobre clientes, funcionários ou outros dados de que sejam proprietários ou ainda de danos sobre actividades comerciais virtuais (e-business) , vírus informáticos, ataques de negação de serviço, bem como transacções de comércio electrónico alegadamente não autorizadas. RESPONSABILIDADE SOBRE A PRIVACIDADE Oferece cobertura se o segurado não conseguir proteger informação electrónica ou não electrónica a seu cargo, à sua guarda ou sob seu controlo. RESPONSABILIDADE SOBRE CONTEÚDOS Os blogues ou outras formas de rede social relacionadas com os negócios podem parecer inofensivas, mas as empresas são responsáveis pelo conteúdo que geram e publicam nos seus sítios da Internet. Devem também evitar o uso incorrecto de propriedade intelectual relacionada com direitos de autor e marcas de terceiros/concorrentes ou divulgar informação confidencial. Este tipo de seguro protege assim contra os perigos inerentes à Propriedade Intelectual e Risco Pessoal que resultem de um erro ou omisão de conteúdo. AMEAÇA DE EXTORSÃO Pagamentos efectuados a uma entidade que ameaça atacar o sistema informático de um segurado de modo a evitar tal ciber-ataque. Os trabalhadores, clientes ou fornecedores descontentes podem causar danos significativos. O tipo de actividade comercial e a abrangência da informação armazenada no sistema informático de uma empresa ajudará a determinar as necessidades de protecção e responsabilidade informática. É importante que as empresas avaliem o seu risco e optem por uma solução de seguros que cubra os seus riscos específicos. No fim de contas, uma coisa é clara: as violações de dados resultantes de ataques maliciosos, erros de terceiros e roubo ou extravio de computadores portáteis e outros dispositivos móveis estão a aumentar e podem tornar-se uma experiência dispendiosa para qualquer empresa. Tomar medidas adequadas para a gestão de risco pode poupar dinheiro à sua empresa e ainda salvar-lhe a reputação.

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Insurers have expanded Cyber Liability insurance protection in response to the increasingly complex challenges posed from a variety of tech-related liabilities. Coverage examples include: NETWORK SECURITY LIABILITY Protects companies from losses associated with unauthorized access to or theft of customer, employee or other proprietary data or e-business activities, computer viruses, denial of service attacks, as well as alleged unauthorized e-commerce transactions. PRIVACY LIABILITY Provides protection if an insured fails to protect electronic or non-electronic information in their care, custody and control. MEDIA CONTENT SERVICES LIABILITY Blogging or other forms of business-related social media may seem harmless, but businesses are liable for the content they generate and post on their websites. They also have to be wary of misusing a competitor’s copyrights and trademarks or disclosing conﬁdential information. This insurance covers for Intellectual Property and Personal Injury perils that result from an error or omission in content. EXTORTION THREAT Payments made to a party threatening to attack an Insured’s computer system in order to avert such a cyber attack. Disgruntled employees, customers or vendors can cause signiﬁcant harm. The type of business and the breadth of information stored in a company’s computer system will help determine its cyber liability protection needs. It is important for a company to assess its risk and choose an insurance solution that addresses its unique exposures. In the end one thing is clear, data breaches resulting from malicious attacks, third party mistakes and lost or stolen laptop and mobile devices are on the rise and can become a costly experience for any company. Taking the right risk management measures can save your company money and its reputation.

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Texto / Text:

Lone Hertz SÓCIA-GERENTE E CO-PROPRIETÁRIA DA HERTZ & CO. INSURANCE BROKERS, MEMBRO DA BROKERSLINK MANAGING PARTNER AND CO-OWNER OF HERTZ & CO. INSURANCE BROKERS, BROKERSLINK MEMBER

Bio: É jurista formada pela Universidade de Copenhaga em 1982, com especialização em Direito dos Seguros, detendo igualmente um MBA do Scandinavian International Management Institute (SIMI, 1996). Com cerca de 20 anos de experiência na indústria seguradora, Lone tem desempenhado papéis de destaque na região escandinava. Lone foi CEO da Aon Denmark A/S, da Aon Specialty A/S e da Aon Risk Management Services A/S. No verão de 1998, tornou-se responsável por todas as actividades da Aon na Dinamarca, e esteve envolvida no desenvolvimento de subsidiárias na Noruega, Suécia e Finlândia. Em 1999, Lone decidiu alterar o rumo da sua carreira, fundando as corretoras independentes Hertz & Co. Insurance Advisors e a Hertz & Co. Insurance Brokers. Lone é especialista em programas internacionais de seguros, na área de responsabilidade civil, incluindo responsabilidade pública e de produto, responsabilidade profissional, D&O e seguros relativos a ensaios clínicos com seres humanos. Além de ser sócia-gerente e co-proprietária da Hertz & Co. Insurance Brokers, Lone também é membro do Board da Associação Dinamarquesa de Corretores. Bio: Is a Lawyer from Copenhagen University graduated 1982 specialized in Insurance Law - and has an Executive MBA from Scandinavian International Management Institute (SIMI, 1996). With almost 20 years of experience in the insurance industry, Lone has played relevant roles in the Scandinavian region. Lone is the former CEO of Aon Denmark A/S, of Aon Specialty A/S and of Aon Risk Management Services A/S. In the summer of 1998, Lone became Country Manager for all Aon’s activities in Denmark, and assisted in the development of subsidiaries in Norway, Sweden and Finland. In 1999 Lone decided to make a career shift founding the independent broking firms Hertz & Co. Insurance Advisors and Hertz & Co. Insurance Brokers. Lone is an expert in international insurance issues, and in liability insurance, including Public and Products Liability, Professional Indemnity, Directors’ & Officers’ Liability and Human Clinical Trials insurance. Besides being managing partner and co-owner of Hertz & Co. Insurance Brokers, Lone is also a member of the Board of the Danish Broker Association.

Os Seguros e as Ciências da Vida Insurance in Life Science A indústria das Ciências da Vida, também intituladas de Ciências Biológicas, Indústria de Artigos Médicos, Indústria de Artigos para a Saúde, Indústria de Equipamentos Médicos, Indústria de Instrumentos Médicos, Ciências Naturais, Instrumentos Médicos, Indústria de Produtos Médicos, Indústria de Equipamentos para a Saúde – é uma indústria tanto de pequenas empresas, que se dedicam à investigação, como de grandes empresas, muitas delas multinacionais farmacêuticas ou fabricantes de equipamentos.

The Life Science Industry - also called: Life Sciences, Biological Sciences, Medical Supplies Industry, Health Care Supplies Industry, Medical Equipment Industry, Medical Devices Industry, Natural Sciences, Medical Devices, Medical Device Industry, Medical Products Industry, Health Care Equipment Industry, Medical Instruments Industry – is an industry of smaller research based companies and large and often multinational pharmaceutical or device manufacturers.

Embora haja diferenças signiﬁcativas entre as empresas de I&D — muitas vezes referidas como empresas de biotecnologia — e os fabricantes, todas partilham o mesmo problema básico: uma indústria seguradora que não pode, ou não quer, servir as suas necessidades. Poucos seguradores europeus oferecem soluções de seguros de responsabilidade civil produtos ou ensaios clínicos em seres humanos à indústria das Ciências da Vida. Ainda há menos oferta se o segurado efectuar vendas ou conduzir ensaios clínicos em seres humanos nos EUA. Alguns seguradores só aceitam garantir ensaios clínicos se a empresa vender produtos cuja entrada no mercado já tenha sido aprovada.

Although there are significant differences between the R&D companies – often referred to as biotech – and the manufacturers they all share the same basic problem: an insurance industry that cannot or will not cater for their needs. Only a few insurers throughout Europe offer product liability and human clinical trials insurance for the Life Science Industry. And even fewer are available if the insured has sales or performs human clinical trials in the US. Some insurers will only cover clinical trials, if the company has sales of marketing approved products.

Isto tem levado a que algumas das grandes multinacionais farmacêuticas constituam as suas próprias Seguradoras Cativas, o que,

This has led some of the big multinational pharmaceutical manufacturers to establish their own Captive Insurance Companies, which in large will help solve their problems, but what about the small

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em larga medida, ajuda a resolver os seus problemas. Mas o que acontece às empresas de investigação de menor dimensão? Têm de recorrer ao mercado segurador, sendo esta a sua única opção de transferência de risco. Para além disso, a maior parte dos países do mundo obrigam as empresas a subscrever os seguros de ensaios clínicos no mercado de seguros local. Por outras palavras, os seguros de Ensaios Clínicos em Seres Humanos (ECSH) são obrigatórios. Como corretor especializado, é-nos difícil compreender o motivo por que a maior parte dos seguradores não garante os ECSH. Dever-se-á esta atitude à gravidade ou à frequência dos sinistros? Diﬁcilmente. Salvo um caso grave no Reino Unido há alguns anos, os seguradores de ECSH conﬁrmam que tem havido muito poucas reclamações ao longo dos últimos 10 anos. Dever-se-á, então, à incerteza? Talvez, mas devemos ter presente que os ECSH são uma das áreas melhor regulamentadas em termos de legislação e aprovações. Será pela falta de conhecimento? Pode ser essa a explicação. Segurar os ECSH exige conhecimento e capacidade de compreender a descrição técnica do estudo, o medicamento ou dispositivo

a testar, o desenho do estudo e o seu objectivo. Contudo, o protocolo de investigação oferece tipicamente mais informação sobre o risco aos seguradores que os questionários comummente utilizados noutras áreas de seguros. Desenvolver um ensaio clínico sobre um fármaco — pelo menos no caso de empresa de investigação de reduzida dimensão — implica, muitas vezes, o outsourcing de algumas actividades a terceiros. As Contract Research Organizations (CRO) oferecem vários serviços, entre eles a desenho do estudo, o desenvolvimento dos protocolos, a identiﬁcação e a monitorização de locais e as negociações contratuais. As Contract Manufacturing Organizations (CMO) oferecem serviços de desenvolvimento e fabrico, embalagem, rotulagem e armazenagem de produtos farmacêuticos. A cooperação com cada um destes organismos externos é regulada por acordos escritos nos quais as partes deﬁnem os riscos e exposição que cabem a cada um. A gestão da cadeia de fornecimento e o seguro dos IFA (Ingrediente Farmacêutico Activo), das substâncias medicinais e dos produtos farmacêuticos tornam-se elementos importantes. O mercado dos seguros parece compreender estas questões e oferecer protecção adequada contra todos os riscos. Em geral, e pelo menos na Escandinávia, os seguradores não têm problemas em oferecer seguros de responsabilidade às CRO e

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research based companies? They have to use the commercial insurance market as the only option for true risk transfer. In addition, most countries in the world require a company to insure its clinical trials in the local insurance market. In other words Human Clinical Trials (HCT) insurance is compulsory. As a specialist broker we have difficulties understanding why most insurers are unable to offer HCT cover. Is it due to the severity or frequency of claims? Hardly. Except one serious incident in the UK a few years ago, the HCT insurers confirm that there have been very few claims over the past 10 years. Is it due to uncertainty? Perhaps, but one has to bear in mind that HCT is one of the most well regulated areas in terms of legislation and approvals. Is it lack of understanding? Might be the explanation. Insuring HCT requires knowledge and the ability to understand a technical description of the study, the drug or device to be tested, the study design and purpose. The protocol, however, offers more risk information to underwriters than the widely used proposal forms for other lines of insurance.

Setting up a clinical study of a pharmaceutical drug – at least for a smaller R&D company – will often imply that a number of functions are outsourced to third parties. Contract Research Organizations (CROs) offer various services, among others study design, protocol writing, identification and monitoring of sites and contract negotiations. Contract Manufacturing Organizations (CMOs) offer development and manufacturing services, repackaging, labeling and storage of drug products. The cooperation with each of these third parties is regulated by written agreements in which the parties define which risks and exposures they respectively will carry. Supply chain management and insurance of API (Active Pharmaceutical Ingredient), drug substances and drug products becomes important elements. The insurance market seems to understand these issues and offer adequate protection against All Risks losses. In general and at least in Scandinavia, insurers have no problem offering liability insurance protection to CROs and CMOs, as they are considered “normal”. A CRO is just another advisory service and a CMO just another production entity. What insurers seem to miss is the fact that the liability for injuries sustained by trial subjects during clinical trials may very well end up with the CRO or the CMO due to their respective roles. The CRO may become liable for errors

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CMO, já que são consideradas “normais”. Uma CRO é vista como um serviço de consultoria e uma CMO como uma entidade produtora. No entanto, o que os seguradores parecem ignorar é que a responsabilidade por danos sofridos pelos participantes nos ensaios clínicos pode ser atribuída às CRO ou CMO, dados os seus respectivos papéis. A CRO pode ser responsabilizada por erros e omissões na concepção da pesquisa ou no texto da Declaração de Consentimento Livre e Esclarecido assinada pelo participante. A CMO pode ter que assumir a responsabilidade por produtos defeituosos testados em seres humanos. Além disso, a empresa de I&D pode precisar de licenciar tecnologias de terceiros e terá de indemnizar o licenciante por reclamações decorrentes do uso dessas tecnologias, quer ocorram durante o período de ensaios, quer posteriormente. Quando se fornece soluções de cobertura e de gestão de risco à indústria das Ciências da Vida, tudo começa e acaba com a compreensão das obrigações contratuais que os clientes aceitaram. Uma empresa que pretenda conduzir um ensaio clínico num ou mais países é designada “Promotor”. O hospital ou clínica onde se realize o ensaio é designado “Centro de Ensaio” e o médico, que trata directamente os participantes no estudo é o “Investigador”. As definições dos vários conceitos usados nos ECSH podem ser encontradas nas directrizes GCP (Good Clinical Practice – Boas Práticas Clínicas) e na Declaração de Helsínquia (CIH). Estes padrões foram adoptados pela UE, EUA e Japão e são usados por todo o mundo como princípios básicos da realização de ensaios clínicos. Se o promotor for uma empresa de I&D de dimensão reduzida, o mais habitual é esta assinar um contrato de prestação de serviços com uma CRO. Como se disse acima, os serviços das CRO variam, mas é frequente o promotor necessitar de ajuda na concepção do estudo e no desenvolvimento do Protocolo (o Protocolo é um documento no qual se descreve os objectivos, a concepção, a metodologia, os aspectos estatísticos e a organização de um ensaio, incluindo as versões sucessivas e as alterações daquele documento. Às CRO também se pedirá que identifiquem os Investigadores e organizem a sua participação. O produto farmacêutico a testar será processado por um fabricante aprovado pelas autoridades reguladoras das boas práticas no sector — ou seja, uma CMO. É frequente mais do que uma CMO participar na preparação de determinado fármaco. Uma delas pode fabricar o produto, outra prestar os serviços de embalagem e rotulagem, e ainda outra oferecer serviços de armazenamento. Se os resultados da investigação se medirem por meio de amostras de sangue ou biopsias, o promotor pode ter de contratar laboratórios independentes ou empresas de gestão de dados. Com cada um destes - os investigadores (Instituições – hospitais/ clínicas); as CRO; as CMO; os licenciantes; o Laboratório; a empresa de Gestão de Dados - o promotor estabelece um contrato que descreve as obrigações e responsabilidades de ambas as partes. Assim, não é invulgar um promotor ter 5 a 10 contratos com diversas entidades, contratos que terão impacto na cobertura de seguro necessária ao estudo clínico. Os ensaios clínicos são estudos de centro único ou estudos multicêntricos. Estes últimos podem ser realizados em vários países. Os estudos de Fase I são normalmente estudos de menor dimensão com voluntários saudáveis; os de Fase II e III são estudos com doentes; os de Fase III normalmente contam com um número alargado de doentes. A realização de um ensaio multicêntrico de Fase III pode envolver até 40-50 países e vários milhares de doentes. No que toca aos seguros, a maior parte dos países exige ao Promotor que contrate uma apólice válida localmente (locally admitted insurance) de acordo com a legislação e língua oficial do país. Uma apólice destas é uma apólice emitida por um segurador autorizado a operar no país em questão. As empresas promotoras podem optar

and omissions in the study design or the wording of the Patient Informed Consent Document. The CMO may end up with the product liability for defective drugs tested in humans. In addition, the R&D company may need to license certain technologies from third parties and will have to indemnify the licensor for claims related to injuries or damages arising out of the use of the technology, whether during trial or later. When providing risk management and insurance solutions to the LifeScience industry everything starts and ends with an understanding of the contractual obligations our clients have accepted. A company which intends to perform a clinical trial in one or more countries is referred to as “Sponsor”. The hospital or clinic where the trial takes place is referred to as “Institution” and the MD, who actually treats the trial subjects, is the “Investigator”. Deﬁnitions of the various concepts used in HCT can be found in the GCP-guideline (Good Clinical Practice), and the Declaration of Helsinki (ICH). These standards have been adapted by the EU, USA and Japan, and are used all over world as the basic principles for conducting clinical trials. If the Sponsor is a smaller R&D company it will typically enter into a service agreement with a CRO. As mentioned above the CRO services vary, but often Sponsor will require help in designing the study and writing the Protocol. (The Protocol is a document in which the study and its rationale is described). The CRO will also be asked to identify the Investigators and make arrangements for their participation. The drug product to be tested will be processed by a GMP (Good Manufacturing Practice) approved manufacturer – a CMO. Often more CMOs will be involved in the drug product preparation. One may manufacture bulk, another will provide packaging and labeling services, a third may provide storage capacity. If the study results are measured in blood samples or biopsies Sponsor may need the services of external Laboratories or in general, Data Management providers. For each of these — the Investigators (Institutions - hospitals/clinics); the CRO; the CMO(s); the Licensors; the Laboratory; the Data Management Company — sponsor enters into a contractual agreement, which describes the obligations and liabilities of both parties. Thus it is not unusual that a Sponsor has 5-10 contracts with diﬀerent players, contracts which will have an impact on the insurance coverage needed for the clinical study. Clinical trials are either single-centre or multi-centre studies. The latter will typically be spread over several countries. Phase I studies are typically smaller studies in healthy volunteers, Phase II and III trials are studies in patients, of which Phase III trials often involve a large number of trial subjects. Performing a Phase III multi-centre trial can involve up to 40-50 countries and several thousand trial subjects. In terms of insurance most countries require Sponsor to establish a locally admitted insurance policy in accordance with local legislation and in local language. A locally admitted policy is a policy issued by an Insurer licensed in the country in question. Sponsors may elect to insure each country and/or trial on a stand-alone basis or to establish a Master program structure with local underlying policies. In some countries the legislation regulates which limits per trial subject/protocol/annum Sponsor must provide. In others it will be up to Sponsor to decide how much cover, he is prepared to pay for. All HCT policies are per definition liability policies, some based on no fault or strict liability, others on negligence/culpa. In some countries participation in an insurance pool for pharmaceutical products and trials is compulsory, in others voluntary. Scope of coverage will vary from country to country. Some countries require Sponsor to establish an insurance policy covering both

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por contratar seguros por países ou por ensaio, ou optar por estabelecer um Programa Internacional, com a subscrição de uma apólice Master e apólices locais. Em certos países, a legislação regula os capitais por participante/ protocolo/ano que o promotor deve segurar. Noutros, cabe-lhe decidir qual o montante de capital, pelo qual está disposto a pagar. Todas as apólices relacionadas com ECSH são por definição apólices de responsabilidade civil, algumas baseadas em responsabilidade civil objectiva, outras em responsabilidade civil subjectiva. Nalguns países a participação numa pool de seguros para produtos farmacêuticos e ensaios clínicos é obrigatória, sendo voluntária noutros. O âmbito de cobertura varia de país para país. Alguns países exigem que o promotor subscreva uma apólice que cubra tanto o promotor como os investigadores. Noutros não há qualquer obrigação de segurar, ou há apenas a obrigação de segurar a responsabilidade do promotor. Embora a Agência Europeia do Medicamento, a EMEA, e a norteamericana FDA (Food and Drug Administration) tenham dado largos passos no sentido de elaborar regras uniformes sobre os ensaios clínicos em seres humanos, segurar estes ensaios ainda é matéria para a legislação local. A gestão e trâmites práticos das apólices de seguro também variam de país para país. Em certos países, os seguradores exigem o promotor assine a apólice ou o certificado e lhes devolva os originais em papel. Noutros países, o promotor é obrigado a pagar o prémio antes que o certificado e a apólice sejam emitidos. Todos os ensaios clínicos carecem de aprovação, que o promotor deve procurar junto das autoridades nacionais e/ou comissões de ética, que podem ser nacionais ou regionais. Um pedido de aprovação de ensaio clínico deve incluir: (1) o Protocolo, (2) a Declaração de Consentimento Livre e Esclarecido do Participante, (3) os nomes e moradas dos Investigadores e (4) informação sobre a cobertura de seguro para danos sofridos pelo participante imputáveis ao ensaio.

Although the European Medicines Agency, EMEA and the FDA have done much to agree on a set of uniform rules for performing human clinical trials, insuring them is still subject to local legislation. The administration and practical handling of insurance policies also vary from country to country. In some countries insurers require the Sponsor to sign either the policy or the certificate and return original paper copies. In other countries Sponsor is required to pay the premium before certificate and policy can be issued. For all clinical studies Sponsor needs approval, either by the national health authorities and/or from ethics committees, which can be national or regional. An application for approval of a study must contain (1) the Protocol, (2) the Patient Informed Consent Document, (3) the names and addresses of Investigators and (4) information regarding insurance coverage for trial related injuries. Especially the ethics committees focus on patient safety issues, including insurance coverage. Only if the benefits of a study are far greater than the risks and discomforts for the trial subject, approval will be granted. The process of evaluating the application is timeconsuming and may take several months. Health authorities and/or ethics committees may require Sponsor to make changes not only in study design and protocol, but also in the Informed Consent Document and the insurance cover. Questions may be asked and Sponsor may have to fulfill certain subjectivities, before approval is obtained.

“Como corretora especializada, é-nos difícil compreender o motivo por que a maior parte das seguradoras não cobre Ensaios Clínicos em Seres Humanos.”

“As a specialist broker we have diﬃculties understansing why most insurers are unable to oﬀer Human Clinical Treats cover.”

As comissões de ética, em especial, concentram-se nas questões da segurança dos participantes, incluindo as coberturas do seguro contratado. Um ensaio será aprovado apenas naquelas circunstâncias em que se percepcione que os seus benefícios serão muito superiores aos riscos e desconforto incorridos pelos participantes. O processo de avaliação da candidatura é longo, podendo demorar vários meses. As autoridades sanitárias e/ou as comissões de ética podem solicitar ao promotor que efectue alterações não só na concepção e protocolo do ensaio como também na Declaração de Consentimento Livre e Esclarecido e nas coberturas previstas na apólice. Podem surgir perguntas e o promotor pode ter de cumprir certas condições antes de obter a aprovação. Alguns países exigem que o promotor traduza o protocolo para a língua local. Um protocolo clínico é, muitas vezes, um documento abrangente, pelo que, no planeamento do ensaio, deverá ser alocado tempo ao trabalho de tradução. A Declaração de Consentimento Livre e Esclarecido do Participante deve ser sempre traduzida e, no caso dos países que exigem que a apólice de seguro seja emitida por um segurador a apólice de ECSH deve estar traduzida na língua do país. Estabelecer um ensaio clínico multicêntrico em vários países — desde o primeiro esboço do protocolo à primeira selecção de participantes — pode demorar mais de um ano.

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Sponsor and Investigators, for other countries there are no obligation to insure or an obligation to insure Sponsor’s liability only.

Some countries require Sponsor to translate the protocol into local language. A clinical protocol is often a comprehensive document, so in planning the study Sponsor will also have to allow time for translation. The Patient Informed Consent Document must always be translated and for those countries that require locally admitted insurance coverage, the HCT policy must be in local language. Setting up a multi-centre trial in several countries – from the ﬁrst draft of the protocol to the ﬁrst patient screening – may take well over a year.

Each protocol will most often have a set of defined exclusion and/or inclusion criteria in order to qualify or disqualify the trial subjects. These criteria will be dependent on the type of study, the indication area, and whether it is a Phase I or II/III study. For example, in the cardiovascular area certain blood pressure values may exclude a trial subject from participating. Especially in the area of life threatening diseases, such as cancer, HIV and diabetes it may be difficult for an Investigator to deny a potential trial subject the possibility of participating. For many people experimental medicines may be the last resort. Every clinical trial starts with a screening phase where potential trial subjects are tested for their eligibility. Some will be excluded, others included. In large trials it may be difficult to obtain the assumed number of trial subjects, especially if the study is atypical. In this context high ethical standards of the Investigators are necessary to ensure that patients or trial subjects participate on a correct and informed basis. Unfortunately, there have been examples, where Investigators accepted certain protocol deviations in order to recruit as many trial subjects as possible, or where trial subjects failed to understand that they were participating in a clinical trial. In third world countries

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Cada protocolo terá um conjunto de critérios de exclusão e/ou inclusão de modo a qualiﬁcar ou desqualiﬁcar os participantes do ensaio. Estes critérios dependerão do tipo de ensaio, da área de indicação, e de este ser um estudo de Fase I, II ou III. Por exemplo, na área cardiovascular, certos valores de pressão sanguínea podem impedir um doente de participar. Especialmente na área das doenças designadas fatais, como o cancro, SIDA e a diabetes, pode ser difícil para um Investigador negar a um participante potencial a sua inclusão no ensaio. Para muita gente, os medicamentos experimentais podem ser o último recurso. Todos os ensaios clínicos começam com uma fase de pré-selecção onde os potenciais participantes são testados para determinar a sua viabilidade. Alguns serão incluídos, outros não. Em ensaios de grande escala, pode ser difícil obter o número predeterminado de participantes, especialmente se o ensaio for atípico. Neste contexto, são necessários elevados padrões éticos por parte dos investigadores para assegurar que a participação dos doentess se faça numa base correcta e informada. Infelizmente, têm surgido casos em que os investigadores aceitam certos desvios do protocolo de modo a recrutar o maior número de participantes para o ensaio, ou casos em que os participantes não compreenderam que faziam parte de um ensaio clínico. Em países do terceiro mundo, onde certas partes da população são analfabetas ou não têm acesso a cuidados médicos mínimos, os promotores e os investigadores têm de ter muito cuidado com os participantes que aceitam.

where certain parts of the population are illiterate or lack basic medical care, Sponsors and Investigators will have to be careful, who they enroll. Once the screening phase is complete and the trial subjects have consented to their participation, the trial can begin. Studies may be out-patient or in-patient trials. During the trial Adverse Events may occur. Adverse events or reactions are often in practice side-eﬀects, known or un-known, serious or non-serious. The GCP guideline contains deﬁnitions and requirements for both Sponsor and Investigator to report such Adverse Events to health authorities and/or ethics committees. Serious Adverse Events may result in the trial being suspended or stopped, or may lead to a change of study design and thereby a change of the Protocol. All amendments will require a new submission and approval procedure, and will often also require an amendment of the insurance coverage. Changes in number of trial subjects, trial period, Investigators and/ or trial documents (mainly protocol and Patient Informed Consent Document) will result in insurance policy amendments. Serious adverse events are not necessarily caused by the drug being defective, or by other circumstances, for which the Sponsor and/or Investigator can be held liable. Even if a causal relationship is established not all serious adverse events lead to claims. As mentioned above insurers have seen very few claims over the past 10 years.

Assim que a fase de pré-selecção estiver concluída e os participantes tiverem concordado em participar, pode dar-se início ao ensaio clínico. Os ensaios podem ser com participantes em regime de internamento ou em ambulatório. Durante o ensaio podem ocorrer acontecimentos ou acções adversas. Estes acontecimentos ou reacções são, na prática e frequentemente, efeitos secundários conhecidos ou desconhecidos, graves ou não. As directrizes GCP contêm deﬁnições e requisitos segundo os quais tanto o promotor como os investigadores têm de comunicar tais reacções adversas às autoridades sanitárias e/ou comissões de ética.

In cases where the trial drug is aimed at life threatening diseases or at CNS (central nervous system) related diseases, and trial subjects experience improvements in health, survival rates or quality of life, Sponsor may be asked to continue supplying the drug after trial end. This is called Compassionate Use and will require Sponsor to set-up a different type of insurance coverage, typically something in between product liability and HCT. Some Insurers consider compassionate use a prolongation of the trial, and offer an extension of the HCT policy, whereas others find that the exposure is best insured under a product liability policy.

Os acontecimentos e as reacções adversas graves podem culminar na suspensão ou cessação do ensaio, ou levar a uma alteração na concepção do ensaio e, portanto, a uma mudança do Protocolo. Todos os aditamentos ou alterações exigem novo procedimento de candidatura e aprovação, exigindo muitas vezes alterações à cobertura da apólice.

Before the Sponsor obtains a marketing approval in a certain geographical area, he may enter into Named Patient Supply. The diﬀerence between compassionate use and named patient supply is that the patients in the latter category never participated in the clinical trial. Although the Sponsor is selling products, not yet approved for sales, he will have to insure his liability exposure under a product liability policy.

As mudanças no número de participantes, duração do ensaio, investigadores e/ou documentação do ensaio (sobretudo o Protocolo e a Declaração de Consentimento Livre e Esclarecido do Participante resultarão em alterações à apólice de seguro. Os acontecimentos e as reacções adversas graves porque o medicamento é defeituoso ou por outras circunstâncias pelas quais o promotor e/ou o investigador possam ser responsabilizados. Mesmo que se estabeleça uma relação causal, nem todas as ocorrências relativas às ditas reacções levam ao pagamento de compensações ou de indemnizações. Tal como se disse acima, os seguradores têm registado muito poucas participações ao longo dos últimos 10 anos. Em casos em que o medicamento experimental se destina a doenças fatais ou doenças relacionadas com o SNC (Sistema Nervoso Central), e se os participantes sentirem melhorias na saúde, taxa de sobrevivência ou qualidade de vida, pode ser solicitado ao promotor que continue a fornecer o medicamento após a conclusão do ensaio. Chama-se a isto Uso Compassivo, que obriga o promotor a contratar um tipo diferente de apólice, normalmente algo entre a responsabilidade civil produtos e de ensaios clínicos. Alguns seguradores consideram o uso compassivo um prolongamento do ensaio clínico e oferecem um extensão da apólice Ensaios Clínicos, ao passo que outros acham que o risco se encontra melhor garantido ao abrigo de uma apólice de responsabilidade civil produtos.

In advising the LifeScience industry on how to manage clinical trial risks and how to set up the necessary insurance coverage the most important prerequisite is to understand the process, and the huge amount of documents, such as contracts and agreements, protocols, informed consent documents, guidelines and other documents that are associated with a trial. Insurance in itself becomes less important and serves the main purpose of securing compliance with rules and regulations. As most HCT policies in the world cover in accordance with local legislation or industry accepted guidelines, the insurance broker’s premier task is to advise the client on the legal system, the legislation and the country speciﬁc exposure. Another very important task for the insurance broker is to act with speed and work with knowledgeable and experienced partners. Time is paramount and planning essential. If the CRO, the clinical trial manager or the insurance broker is clueless in terms of the process, what it requires and how it should be managed, the trial will never ﬂy. As can be seen from the above the complexity of the process is an advantage, not least for the underwriter. Insurers have access to all thinkable risk information. No other type of risk or exposure is that well regulated. In addition, insurance is compulsory in most countries.

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Antes do promotor obter uma aprovação de introdução no mercado em certa área geográfica, pode iniciar o fornecimento a participantes nomeados. A diferença entre o uso compassivo e o fornecimento a participantes nomeados é que os participantes na segunda categoria nunca tomaram parte de um ensaio clínico. Embora o promotor esteja a comercializar produtos cuja venda ainda não foi aprovada, terá de segurar o seu risco ao abrigo de um seguro de responsabilidade civil produtos. Para aconselhar a indústria das Ciências da Vida sobre a gestão de riscos associados aos ensaios clínicos e a forma de definição das coberturas em apólice(s) necessária(s), o pré-requisito mais importante é compreender o processo e a enorme quantidade de documentos, tais como contratos e acordos, protocolos, Declaração de Consentimento Livre e Esclarecido, directrizes e outros documentos associados a um ensaio clínico. Os seguros em si tornam-se menos importantes e servem o principal objectivo de salvaguardar o cumprimento de regras e regulamentos. Uma vez que a maior parte das apólices de Ensaios Clínicos no mundo definem uma cobertura de acordo com a legislação local ou as directrizes aceites pela indústria, a principal tarefa do corretor de seguros é aconselhar o cliente sobre o sistema legal, a legislação e a exposição a riscos específicos de cada país. Outra importante tarefa para o corretor de seguros é agir com celeridade e trabalhar com parceiros conhecedores e experientes. O tempo é de importância suprema e o planeamento essencial. Se uma CRO, o promotor do ensaio clínico ou o segurador não souberem nada do processo, do que é necessário e como este deve ser gerido, o ensaio nunca arrancará. Como se pode ver pela exposição acima, a complexidade do processo é uma vantagem, pelo menos para o segurador. Os seguradores têm acesso a toda a informação disponível sobre o risco. Nenhum outro tipo de risco ou responsabilidade é tão bem regulado. Para além disso, os seguros são obrigatórios na maior parte dos países. Os seguradores ganham acesso a: • Contratos e acordos com as CRO e CMO. • Contratos e acordos com Instituições e Investigadores. • Contratos e acordos com Entidades Licenciantes, Laboratórios, Empresas de Gestão de Dados (se se aplicar) • Protocolos • Declaração de Consentimento Livre e Esclarecido do Participante • Acontecimentos e Reacções Adversas • Relatórios sobre Dados de Segurança • Relatórios de Auditoria e Inspecção • Resultados de ensaios clínicos E quais são os verdadeiros riscos? Que algo aprovado após inspecção da parte das autoridades sanitárias e comissões de ética dê mau resultado. Sim, é certo, mas basta perguntar aos profissionais do mercado segurador. A maior parte dos seguradores obtém uma boa margem ao segurar ensaios clínicos. Permitam-me concluir este artigo convidando os Seguradores que até agora têm preferido não entrar neste campo a juntar-se ao grupo pequeno, mas muito capaz, daqueles que podem e querem.

Hertz & Co. - A EMPRESA

Hertz & Co. - THE COMPANY

Com mais de seis décadas de experiência a Hertz & Co. é um corretor e consultor de seguros especializado, focando a sua actividade na região nórdica. Servindo os seus clientes em todas as linhas de negócio, a Hertz é altamente especializada em riscos relativos a Ensaios Clínicos em Seres Humanos e na área de responsabilidades, nomeadamente D&O (Directors & Oﬃcers Liability)

With more than six decades experience in the insurance arena Hertz & Co. is a specialty insurance broking and advisory company focusing on risks and exposures in the Nordic Region. Although Hertz advises in all lines of business, it provides particular assistance for singular risk exposures such as Human Clinical Trials and Directors & Oﬃcers Liability insurance.

A organização e cultura da Hertz baseiam-se na importância de se ser criativo e de oferecer soluções inovadoras aos clientes. “Estamos muito abertos a ideias, conceitos e métodos novos e diferentes, que partilhamos com os nossos clientes,” diz a sócia-gerente Lone Hertz. Esta postura está completamente alinhada com a carteira de clientes da Hertz & Co., constituída por uma base diversiﬁcada de empresas com objectivos exigentes de gestão de risco. A Hertz & Co. orgulhase de fornecer soluções de cobertura de risco altamente desenvolvidas e inovadoras de acordo com as necessidades dos seus clientes. A maior parte pertencem a sectores como Financeiro, Biotecnologia, Farmacêutico, Médico e Alta Tecnologia.

The organization and culture of Hertz is based on the importance of being creative and providing clients with innovative solutions. “We welcome new and diﬀerent thoughts, concepts and methods, which we share with our clients”, says managing partner Lone Hertz. This is very much in line with Hertz & Co. clientele, which are diversiﬁed companies with challenging risk management objectives. Hertz & Co. is proud to be able to provide them with highly developed and innovative coverage for their needs. Most of these clients come from industry sectors such as Finance & Investment, Biotech, Pharmaceutical, Medico and High-tech.

A proposta de valor da Hertz & Co. é ampliada pelas várias parcerias estratégicas que tem estabelecido ao longo dos anos. Estes parceiros são, eles próprios, altamente especializados em cada uma das suas áreas técnicas de actuação, como o rapto, extorsão e espionagem (riscos de segurança), segurança informática, testes de penetração e vulnerabilidade de redes informáticas, aconselhamento legal especializado nas indústrias farmacêutica e de biotecnologia, entre outros.

Hertz & Co. value proposition is further expanded by means of the several strategic partnerships that it has established throughout the years. These partners are themselves specialists in each of their own areas for highly technical risk exposures and consultancy, such kidnap, extortion and espionage (security exposures), IT security, IT Penetration and Vulnerability Test, special legal advice in the biotech and pharmaceutical industries, among others.

Underwriters will gain access to: • Contracts and agreements with CROs, CMOs; • Contracts and agreements with Institutions and Investigators; • Contracts and agreements with Licensors, Laboratories, Data Management Firms, (if applicable); • Protocols; • Patient Informed Consent Documents; • Adverse Events; • Safety Data Reports; • Audit and inspection reports; • Trial results. And what are their real risks? That something health authorities and ethics committees have approved after scrutiny goes wrong. Yes, certainly, but ask around in the insurance market. Most insurers earn a pretty nice margin on providing insurance coverage for clinical trials. So, let me end this article by inviting Insurers, who so far have chosen to stay out of this area, to join the small, but very capable group of people, who can and will.

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A visão de um segurador internacional The vision from a global carrier

Cadeias de Fornecimento Globais Global Supply Chains Texto / Text:

Karen O’Reilly VICE-PRESIDENTE & CHIEF INNOVATION OFFICER DA LEXINGTON INSURANCE COMPANY. VICE PRESIDENT AND CHIEF INNOVATION OFFICER OF LEXINGTON INSURANCE COMPANY.

As cadeias de fornecimento globais ganharam importância vital para muitas organizações na medida em que estas procuram oferecer soluções de valor aos seus clientes, ao mesmo tempo que conquistam vantagens competitivas no mercado. À medida que vai crescendo a complexidade nas cadeias de fornecimento, criam-se novos riscos tanto para o comprador como para o vendedor que nelas participam. A Chartis desenvolveu soluções de gestão de risco inovadoras tanto para uns como outros..

Global supply chains have become the lifeblood of many organizations as they strive to deliver value to their customers while gaining competitive advantage in the market. As supply chains increase in complexity, new exposures are created for both the buyer and the seller within the chain. Chartis has developed innovative risk management solutions for both.

Ed Brittenham VICE-PRESIDENTE SÉNIOR & GESTOR DOS SERVIÇOS DE FINANCIAMENTO DE COMÉRCIO NO GLOBAL PROFIT CENTER DA CHARTIS. SENIOR VICE PRESIDENT AND GLOBAL PROFIT CENTER MANAGER OF TRADE CREDIT AT CHARTIS.

The Buyer Exposure O Risco do Comprador Embora a possibilidade de acesso a fontes globais, a produção optimizada e os sistemas de inventário com actualização em tempo real tenham levado a poupanças substanciais, também originam maior vulnerabilidade ao risco de cortes na cadeia de fornecimento. Qualquer interrupção pode levar a perdas financeiras, quebra no preço das acções e maior volatilidade no preço das acções. As perturbações catastróficas podem mesmo colocar em perigo a viabilidade da empresa. A boa governação empresarial exige que os executivos em posições de responsabilidade definam previsões de desempenho e protejam os interesses dos accionistas. Dado o actual ambiente económico e a atenção crescente que se dedica a algumas interrupções de fornecimento notórias à escala global (a heparina contaminada adquirida na China em 2008, a greve portuária de 2002 na costa ocidental dos Estados Unido, e o incêndio na fábrica de microcircuitos da Phillips em 2000, para dar alguns exemplos), os executivos começam agora a avaliar e mitigar os riscos nas suas próprias cadeias de fornecimento. À medida que estes executivos trabalham para mitigar o risco, podem procurar soluções de transferência do risco na indústria seguradora. Historicamente, a única protecção disponível apresentava-se sob três formas: protecção nas perdas de exploração por motivos de emergência (contingent business interruption, CBI), protecção da navegação marítima e interior, e protecção contra as perdas decorrentes da interrupção de operações comerciais (trade disruption insurance, TDI). Estas protecções, mesmo combinadas, não contemplam alguns dos riscos pertinentes para gestores das cadeias de fornecimento. • A CBI está disponível através do mercado normal de seguros de propriedade e fornece uma protecção de alcance reduzido às interrupções decorridas de perdas físicas directas ou sinistros nas instalações dos fornecedores. • A cobertura da carga transportada por via marítima protege contra perdas físicas directas ou estragos na carga resultantes de perigos marítimos,

While global sourcing, lean production, and just-in-time inventory systems have resulted in substantial savings, they have also led to increased vulnerability to the risk of supply chain disruption. Any disruption could lead to reduced profits, lower share price, and higher share price volatility. Catastrophic disruptions can threaten the viability of the firm. Good corporate governance requires senior executives to forecast performance and protect shareholder value. Given the current economic environment and the increasing attention paid to some high profile global sourcing disruptions – including the contaminated heparin sourced in China in 2008, the west coast port strike in 2002, and the Phillips chip manufacturing facility fire in 2000 to name just a few – executives are now starting to evaluate and mitigate the risks within their supply chain. As these executives work to mitigate risk, they may look to the insurance industry for risk transfer options. Historically, the only coverage available came in three forms: contingent business interruption (CBI) coverage, inland and ocean marine coverage, and trade disruption insurance (TDI). This coverage, even in combination, still left some of the risks of concern to supply chain managers uncovered. • CBI is available through the standard property insurance market and provides relatively low limit coverage for interruptions resulting from direct physical loss or damage to supplier facilities. • Ocean marine cargo coverage protects against direct physical loss or damage to supply resulting from perils of the sea, fire, assailing thieves, jettison, barratry of the master, explosion, defects in the ship that cause damage, and other perils. Ocean marine cargo coverage does not usually include business interruption coverage, although it can be extended for specific project-related cargo, subject to the same covered perils.

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incêndios, pirataria, alijamentos, barataria do comandante, explosão, defeitos na embarcação que causem estragos e outros perigos. Habitualmente, a protecção de carga marítima não inclui as perdas de exploração, embora possa ser aditada para se adequar a cargas específicas em determinado projecto, sujeitas aos mesmos perigos cobertos. • A protecção oferecida à navegação interior também cobre as perdas físicas directas ou os sinistros de fornecimento. A protecção contra perdas de exploração, se for aditada, restringe-se tipicamente a um limite relativamente baixo. • A TDI está disponível para os transportes em embarcação marítima e cobre a interrupção ou atraso do transporte de mercadorias que se deva a perdas físicas ou sinistro na embarcação, negligência da tripulação, guerra (excepto entre os EUA, RU, França, Rússia e China), greves, risco político, doença infecciosa a bordo da embarcação, e por aí em diante. Quais são as lacunas potenciais na protecção? À excepção da cobertura TDI, só as interrupções causadas por perda física directa ou estragos/ sinistro são cobertas, mesmo nos casos em que se expandiu a protecção contra as perdas de exploração. Embora a TDI ofereça cobertura em casos de greve ou risco político, essa cobertura limita-se tipicamente à embarcação, o que significa que as instalações dos fornecedores e os perigos de transporte fluvial ficam, em geral, por cobrir. Como solução para essas lacunas, a Lexington Insurance Company desenvolveu o Global Supply Secure®, uma protecção "contra todos os riscos" de perda de exploração dedicada aos perigos inerentes à cadeia de fornecimento. A cobertura abrange, assim, os fornecedores incluídos na apólice bem como qualquer equipamento necessário às actividades de transporte que o fornecedor empregue para remeter carga a qualquer subscritor de uma apólice Global Supply Secure. O Global Supply Secure é uma protecção independente que se pretende complementar a todas as outras protecções contra perda de exploração por motivos de emergência. Expande-se a cobertura de perigos ou acontecimentos como a bancarrota de determinado fornecedor reconhecido em apólice, uma greve, risco político, pandemia, ou uma retirada de mercado ou quarentena declarada por um governo que resulte em perdas financeiras — mesmo na ausência de perdas físicas directas ou sinistros. A Lexington oferece cobertura a fabricantes locais e às suas filiais no estrangeiro.As empresas Select Chartis International oferecem soluções de cobertura aos fabricantes estrangeiros.

• Inland marine coverage also provides coverage for direct physical loss or damage to supply. Business interruption coverage, if extended at all, is typically sub-limited to a relatively low limit. • TDI is available for an ocean marine vessel transporting supply and covers disruption or delay of supply due to direct physical loss or damage to the vessel, negligence of the crew, war (except between the US, UK, France, Russia and China), strikes, political risk, infectious disease on board the vessel, and so forth. So what are the potential gaps in coverage? With the exception of the TDI coverage, only disruptions caused by direct physical loss or damage are covered – even where business interruption coverage has been extended. And while TDI might provide some coverage for strike or political risk, that coverage typically only extends to the marine vessel, which means that supplier locations and inland transportation exposures are generally left uncovered. As a solution to these gaps in coverage Lexington Insurance Company has developed Global Supply Secure®, an “all risk” enhanced contingent business interruption coverage form for supply chain exposures. Coverage is extended for scheduled suppliers as well as any instrumentality of transportation used by the supplier to transport supply to a Global Supply Secure policyholder. Global Supply Secure is stand-alone coverage that is meant to be excess of any other valid contingent business interruption coverage. Coverage is extended for perils or events, such as the bankruptcy of a scheduled supplier, a strike, political risk, a pandemic, or a government-ordered recall or quarantine that result in economic loss – even in the absence of direct physical loss or damage. Lexington will provide coverage to domestic manufacturers, including their foreign subsidiaries. Select Chartis International companies will provide coverage to foreign manufacturers. The Global Supply Secure underwriting process starts with an evaluation of the manufacturer’s business continuity plan and its supply chain risk assessment. Particular attention is paid to the interrelationships and resource dependencies between all entities in the supply chain to identify and evaluate potential bottlenecks, geographic concentrations and single points of failure. Suppliers, supplier plants, logistics providers, ports of entry and egress, distribution centers, and ﬁnal customers are all considered and evaluated.

O processo de subscrição do Global Supply Secure começa com uma avaliação do plano de manutenção de actividades do fabricante e também do risco inerente à sua cadeia de fornecimento.Dá-se especial atenção às inter-relações e dependência de recursos entre todas as entidades na cadeia de fornecimento para identificar e avaliar potenciais estrangulamentos, concentrações geográficas e pontos únicos de falha potencial. Os fornecedores e as suas instalações, os prestadores de soluções logísticas, portos de entrada e saída, centros de distribuição e clientes finais, todos são considerados e avaliados.

The Seller Exposure O Risco do Vendedor Embora vender a clientes num mercado global tenha criado oportunidades substanciais de crescimento para muitos fornecedores, também originou vulnerabilidade acrescida ao incumprimento dos compradores e ao impacto adverso nos resultados e fluxo de caixa do vendedor. Os mecanismos utilizados para proteger os interesses financeiros do vendedor evoluíram, das letras de crédito aos seguros definanciamento do comércio, no intuito de reduzir o custo da gestão dos riscos financeiros colocados pela cadeia de fornecimento.

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While selling to customers in a global marketplace has created substantial growth opportunities for many suppliers, it has also led to increased vulnerability to buyer default and adverse impact on the seller’s profitability and cash flow. The mechanisms employed to protect the financial interests of the seller have evolved from letters of credit to trade credit insurance in an effort to reduce the cost of supply chain financial risk management.

D OSSIER/FILE: NOVOS RISCOS/EMERGING RISKS

• Historicamente, tem sido frequente o uso de letras de crédito para pagar bens adquiridos internacionalmente. Os compradores pediam aos seus bancos para abrir letras de crédito a favor do fornecedor, que podia então liquidá-las ao apresentar guias de remessa/expedição e outros documentos que provassem a entrega dos artigos. Mesmo sendo as letras de crédito uma forma de pagamento muito segura tanto para o comprador como para o comprador, são dispendiosas e difíceis de administrar, especialmente se houver vários passos na cadeia de fornecimento ou muitas discrepâncias nos documentos de transporte. • As transacções em conta aberta, apoiadas por apólices de seguro de financiamento do comércio, têm crescido em resposta a estes desafios. Estas apólices cobrem, de uma forma geral, todas as vendas de um fornecedor aos seus compradores durante um período de 12 meses em que vigore a apólice. A cobertura é activada pela falta de liquidez do comprador, mas também pode dar respostas a riscos políticos como os embargos comerciais ou revogação de licenças. A Chartis oferece uma gama de apólices de financiamento do comércio a partir de 13 escritórios em todo todo o mundo. Algumas apólices destinam-se a cobrir fornecedores com forte disciplina de gestão de crédito contra o risco de uma ou mais perdas catastróficas, enquanto outras oferecem avaliação do crédito e serviços de cobrança num pacote integrado. Estas apólices são cada vez mais utilizadas por fornecedores para obter financiamento em condições favoráveis junto de mutuantes que oferecerão capital operacional para aquisição de matéria-prima e consequente criação de nova mercadoria para expedição. É frequente ser o mutuante o beneficiário com direito a compensação por perdas e danos em tais apólices. À medida que o mundo vai deixando para trás a recessão global e as empresas procuram novas oportunidades de crescimento, os gestores de risco, gestores de logística e gestores financeiros prudentes concentrar-se-ão em mitigar os riscos nas suas cadeias de fornecimento. A transferência de risco para um segurador global com experiência em gestão de subscrições e reivindicações será parte da estratégia de Gestão do Risco. A Chartis, com a sua presença global, solidez financeira e experiência abrangente, está bem posicionada para se tornar um gestor de risco de confiança, e segurador dos clientes dos seus clientes.

• Letters of credit were often used historically to pay for goods traded internationally. The buyer would ask its bank to open a letter of credit in favor of the supplier, who could redeem it for cash on presentation of shipping documents confirming the goods had been delivered. While letters of credit are a very secure form of payment for both buyer and seller, they are expensive and difficult to administer, particularly if there are multiple steps in the supply chain or if there are any discrepancies in the shipping documents. • Open account trading supported by Trade Credit insurance policies has grown in response to these challenges. These policies typically cover all of a supplier’s sales to its buyers during a 12 month policy period. Coverage is triggered by the insolvency of the buyer, but can also respond to political risks such as a trade embargo or license cancellation. Chartis offers a range of Trade Credit policies from 13 underwriting offices worldwide. Some policies are designed to cover suppliers with strong credit management discipline against the risk of a catastrophic loss or series of losses, while others provide credit vetting and collection services as part of the package. These policies are increasingly used by suppliers to secure financing on favorable terms from lenders who will provide working capital to purchase raw materials and create new supply. Often, the lender is a beneficiary or a Loss Payee on such policies. As the world emerges from a global recession and companies seek new growth opportunities, prudent risk managers, logistics managers, and financial managers will focus on mitigating risks within their supply chain. Risk transfer to a global insurer with underwriting and claims handling experience will be part of their risk management strategy. Chartis, with its global footprint, financial strength, and comprehensive experience is positioned to be your trusted risk management partner and your client’s insurer.

Sobre a Chartis About Chartis A Chartis é líder mundial entre as empresas que oferecem seguros gerais e de protecção de propriedade/acidentes, servindo mais de 45 milhões de clientes em mais de 160 países e jurisdições. Fundada há 90 anos, com uma das gamas de produtos mais abrangente da indústria, profundo saber na área das reivindicações e excelente solidez ﬁnanceira, a Chartis apoia os seus clientes comerciais e pessoais a gerir virtualmente qualquer risco com conﬁança.

Chartis is a world leading property-casualty and general insurance organization serving more than 45 million clients in over 160 countries and jurisdictions. With a 90-year history, one of the industry’s most extensive ranges of products and services, deep claims expertise and excellent ﬁnancial strength, Chartis enables its commercial and personal insurance clients alike to manage virtually any risk with conﬁdence.

Chartis é o nome comercial da seguradora mundial de propriedade/ acidentes e seguros gerais, a Chartis Inc. Para saber mais, por favor visite o nosso website em http://www.chartisinsurance.com.

Chartis is the marketing name for the worldwide property-casualty and general insurance operations of Chartis Inc. For additional information, please visit our website at http://www.chartisinsurance.com.

Todos os produtos são redigidos por subsidiárias ou filiais da Chartis Inc. A cobertura pode não estar disponível em todas as jurisdições e sujeita-se ao texto das apólices. Os produtos e serviços não relacionados com os seguros podem ser fornecidos por empresas terceiras. Certos tipos de protecção podem ser oferecidos por um segurador de parte excedentária. Os seguradores de parte excedentária não participam, habitualmente, em fundos de garantia estaduais ou governamentais e os segurados não são, portanto, protegidos por esses fundos.

All products are written by insurance company subsidiaries or aﬃliates of Chartis Inc. Coverage may not be available in all jurisdictions and is subject to actual policy language. Non-insurance products and services may be provided by independent third parties. Certain coverage may be provided by a surplus lines insurer. Surplus lines insurers do not generally participate in state guaranty funds and insureds are therefore not protected by such funds.

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EXPATRIADOS EXPATRIATES PROTECÇÃO EM QUALQUER LATITUDE

PROTECTION AT ANY LATITUDE

D OSSIER/FILE: EXPATRIAD OS/EXPATRIATES

A globalização e as necessidades de procura de novas áreas de negócio têm levado à crescente internacionalização das empresas, com a consequente deslocação de colaboradores para o estrangeiro, para assegurar principalmente funções de gestão, supervisão e apoio técnico. Assim, as empresas sentem a necessidade de planear e deﬁnir uma política de benefícios para esses colaboradores.

Texto / Text:

O primeiro passo no planeamento de cada processo de expatriação é deﬁnir o âmbito do destacamento internacional, uma vez que, existindo vários tipos, é necessário fazer a distinção entre eles.

Globalization, and the growing demand for new areas of business to emerge, have led to growing internationalization of organizations. It then becomes inevitable to send employees abroad, mostly to ensure management supervision, oversight and technical support. Thus, companies feel the need to plan for, and define a benefit policy for those employees. The first step in planning a expatriation process is defining the length and scope of an international assignment. As there are several types, they must be handled differently.

Milena Cambey MDS ESPECIALISTA EM SEGUROS PARA EXPATRIADOS EXPERT ON EXPATRIATE INSURANCE SOLUTIONS

Tipos de Destacamento Internacional Types of International Assignment

Período de permanência no estrangeiro Length of stay abroad

Viagem de Negócios Business trip

Não superior a 2 meses Less than 2 months

Deslocamento Temporal Temporary Assignment

De 2 a 12 meses 2-12 months

Expatriado Expatriate

De 1 a 5 anos 1 to 5 years

Deslocamento Permanente Permanent Assignment

Após 5 anos e com duração indeterminada More than 5 years, indeﬁnite length

Tipos de Expatriados Type of Expatriate

Deﬁnições Deﬁnitions

Headquarters Expatriate

Colaborador que trabalha no país em que a empresa tem a casa mãe e é transferido para outro país Employee works in the country where headquarter is located; is then assigned to a different country

Headquarters Inpatriate

Colaborador que é transferido do seu país de origem para o país em que a empresa está sedeada Employee is sent from home country to work in the country where headquarter is based

Third Country National

Colaborador que trabalha num país em que a casa mãe não está sedeada e é transferido para um outro país Employee works in a country where headquarter is not located; is assigned to another country

Nota: esta análise teve por base a legislação portuguesa. Note: This analysis is based on Portuguese legislation.

Focando directamente as razões que levam as empresas a deslocar os seus colaboradores por períodos superiores a um ano, as mesmas estão associadas a questões de transferir ou adquirir conhecimentos, nomeadamente técnicos, e assegurar o controlo das decisões/operações.

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The reasons why companies send their employees abroad for assignments lasting over a year are connected with the transfer or acquisition of expertise, namely technical expertise, and ensuring control of decision-making and operational processes.

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Principais destinos dos expatriados Main expatriates destinations Numa visão universalista, são cada vez mais os países de destino para os expatriados. No entanto, de acordo com o inquérito anual do Banco HSBC (The Expat Explorer Survey 2010 – Report One: Expat Economics e Report Two: Expat Experience), pode-se estabelecer um ranking dos países que concentram mais expatriados de acordo com duas grandes vertentes: (1) a “Riqueza/Rendimento Disponível”, que resulta da ponderação (com peso igual) entre o rendimento, o rendimento disponível e os bens de luxo que se possui no país de destino; (2) a “Experiência” (Expat Experience), cujas variáveis ponderadas são: a instalação no país de destino (16,7%), a integração (16,7%) e a qualidade de vida (66,7%). Com base nestas duas vertentes podemos criar um mapa com os designados hotspots de destinos de expatriação.

As empresas são levadas a aumentar a mobilidade dos seus trabalhadores para responder ao desaﬁo da internacionalização

Companies need increasingly mobile employees to face the challenges of international expansion

Expatriate workers move to an increasing number of countries. However, according to HSBC’s The Expat Explorer Survey 2010 – Report One: Expat Economics, and Report Two: Expat Experience, we might rank the countries welcoming a higher number of expatriates according to two overarching parameters: (1) “Wealth/Disposable Income” which is derived from a weighting of income, disposable income and luxury commodities one owns in the destination country (all items being given the same relative weight); (2) Expat Experience, whose weighted variables are: Settlement in destination country (16,7%), integration (16,7%) and standard of living (66,7%). Based on these two parameters, we can design a map to illustrate the wealth hotspots that expats are more frequently assigned to.

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Ranking de destino de expatriados: vertente "Riqueza/Rendimento Disponível" Expatriates destinations ranked according to “Wealth/Disposable Income” RESULTADO GLOBAL | OVERALL PAÍSES | COUNTRIES

Pontuação | Score

Classiﬁcação | Rank

FEDERAÇÃO RUSSA / RUSSIAN FEDERATION

0,53

ARÁBIA SAUDITA / SAUDI ARABIA

0,50

BAHREIN / BAHRAIN

0,49

EMIRADOS ÁRABES UNIDOS / UNITED ARABES EMIRATES

0,48

SINGAPURA / SINGAPORE

0,48

ILHAS BERMUDAS / BERMUDA

0,48

QATAR

0,47

Numa visão mais global do ranking, onde são considerados 25 países, o relatório revela algumas conclusões interessantes, designadamente no que diz respeito à Europa. Uma delas reside na diferença de índices de riqueza/rendimento disponível cada vez maior entre o Leste e a Europa Ocidental (a título de curiosidade esta última detém as 5 últimas posições da tabela, com a Bélgica, Espanha, França, Alemanha e Holanda). Já em 2009 era clara a mudança de riqueza para o Leste. Outra das grandes conclusões do “Report One: Expat Economics” é a emergência dos países BRIC – Brasil, Rússia, India e China enquanto destino de expatriados (ver caixa neste dossier).

Considering a total of 25 countries, the report discloses a number of interesting findings, especially where Europe is concerned. One of them concerns the difference in wealth/disposable income, where the East tends to outstrip Western Europe (Belgium, Spain, France, Germany and the Netherlands are ranked at the bottom out of all 25 countries.) In 2009, wealth had clearly begun to move East. Another major finding in “Report One: Expat Economics” is the rise of BRIC countries – Brazil, Russia, India and China – as a destination for expatriates (see highlight box). What factors account for these results? 57% of expat respondents indicate brighter career prospects and higher pay. (see highlight box).

Na base destes resultados está ainda a grande motivação referida por 57% dos respondentes expatriados: perspectivas de carreira e salários mais elevados (ver caixa neste dossier).

Ranking de destino de expatriados: vertente "Experiência" Expatriate destinations ranked according to “Experience”

RESULTADO GLOBAL | OVERALL PAÍSES | COUNTRIES TAILÂNDIA / THAILAND

Classiﬁcação | Rank

0,62

1 2

CANADÁ / CANADA

0,59

BAHREIN / BAHRAIN

0,59

ESPANHA / SPAIN

0,59

ÁFRICA DO SUL / SOUTH AFRICA

0,58

Torna-se interessante analisar a aparente contradição entre os dois rankings. A grande conclusão que se tira é a de que as perspectivas de carreira e a qualidade de vida não estão directamente relacionados. Apesar de uma mudança para outro país ser, teoricamente, uma oportunidade que muitos proﬁssionais aceitam com a perspectiva de não só melhorar a sua vida mas também de impulsionar o potencial de ganhos ﬁnanceiros, os resultados mostram que estes dois benefícios raramente são cumulativos. Os resultados referentes aos países BRIC demonstram-no muito bem (ver caixa).

Nota: a metodologia do estudo do HSBC encontra-se explicada no final do dossier. Note: research methodology is explained at the end of this file.

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Pontuação | Score

Looking into the apparent contradiction between the two rankings, an interesting datum is presented to us. To all intents and purposes, career prospects and standards of living are not directly related. Though you might think a move to a diﬀerent country would give an employee a chance both to improve their standard of living but also boost their income, actual results demonstrate that the two beneﬁts rarely go hand in hand. Results gleaned in BRIC countries demonstrate the disconnect all too well. (see highlight box)

D OSSIER/FILE: EXPATRIAD OS/EXPATRIATES

Com as devidas excepções, daí se explica o facto de encontrarmos países como a Arábia Saudita, o Qatar e a Rússia (posicionados no top 5 da “Riqueza”) a caírem na tabela quando o assunto é qualidade de vida.

There are exceptions, of course. But as one can see, countries like Saudi Arabia, Qatar and Russia, ranked top 5 for “wealth” represent the bottom when you measure standards of living.

No caso de Portugal, actualmente, mais de 60% dos expatriados das empresas nacionais têm como países de destino países europeus e países africanos (mais de 80% para Angola). Contudo, prevê-se que surjam nos próximos dois anos novos destinos de expatriação.

Where Portugal is concerned, more than 60% of expatriates working for Portuguese companies move to European and African countries (upwards of 80% of expats are assigned to Angola). However, new expat destinations are expected to emerge over the coming two years.

Apesar de não existir um guião base para analisar e planear uma política de expatriação nas suas diversas e complexas variáveis, podem-se elencar algumas questões-chave e basilares a ter em conta num projecto desta natureza.

Although there is no base script to analyze and plan an expatriation policy with all its intricate factors. It can be pointed out a few instrumental, key issues we have to take into consideration.

O QUE É QUE O EXPATRIADO PENSA? Abordando o lado do expatriado, existem dados que mostram as principais motivações pessoais que levam os trabalhadores a abraçarem um projecto fora do seu país de origem. Voltando a referir o mesmo estudo do HSBC Bank International (Expat Economics 2010), veriﬁca-se que as perspectivas de carreira e salários mais elevados são a principal razão para se trabalhar num país estrangeiro (ver gráﬁco).

WHAT DO EXPATRIATES THINK? On querying expatriates, data have emerged that show why expats embrace projects outside their countries of origin. Again, per the HSBC study, Expat Economics 2010, we can see that better pay and career development are the main reasons to work abroad (see graph).

E DE UM PONTO DE VISTA MAIS PESSOAL: O QUE MOTIVA A SAIR DO PAÍS? Apesar das mais-valias ﬁnanceiras esperadas quando se abraça uma vida de expatriado, é interessante notar que o desenvolvimento pessoal é relatado como uma das maiores vantagens para agarrar uma oportunidade proﬁssional fora do país de origem. Dos respondentes ao inquérito "Expat Experience" 81% refere alargar horizontes e ganhar experiência de vida como sendo os benefícios mais importantes quando se tornam expatriados.

FROM A MORE PERSONAL STANDPOINT: WHAT MOTIVATES A PERSON TO LEAVE THEIR HOME COUNTRY? Despite the financial perks of expat work, it’s interesting to note that personal development is reported as one of the greatest advantages in seizing a professional opportunity outside one’s country of origin. Among survey respondents, 81% have cited broadening perspectives and life experience as some of the most significant benefits of expatriate assignments..

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D OSSIER/FILE: EXPATRIAD OS/EXPATRIATES

Diferentes soluções para diferentes realidades Different solutions for different realities Enquadramento legal e ﬁscal

Tax and Legal Framework

Os princípios de tributação e enquadramento legal devem ser analisados ao abrigo do regime ﬁscal de cada país e considerando sempre eventuais convenções deﬁnidas para o respectivo regime de tributação dos expatriados.

Taxation and legality frameworks must be analyzed according to the frameworks put in place by the host countries. We must also take into account any conventions that rule on taxation of expatriate labour.

Employee Mobility Mobilidade dos Colaboradores Neste parâmetro de análise podemos encontrar vários factores merecedores de reﬂexão e que se podem dividir em dois grupos:

This parameter for analysis includes several factors that must be taken into account. By and large, they can be classed under the two following groups:

a) Factores exógenos, tais como diversidade geográﬁca, cultural, legal, entre outras;

a) Exogenous factors, such as geographical, cultural, legal diversity & other kinds of diversity;

b) Factores endógenos, como por exemplo o perﬁl etário e proﬁssional do expatriado, a necessidade de deslocalização familiar; o tempo de permanência no estrangeiro (desenvolvimento dos designados nómadas; situações resultantes de aquisições ou fusões; a gestão dos programas de benefícios a atribuir a expatriados (estes também cada vez mais complexos).

b) Endogenous factors, such as the expat worker’s age group, professional proﬁle, the need to relocate families, duration of foreign assignment (“nomad worker” development), situations arising from mergers and acquisitions, management of employee beneﬁt programmes (which are increasingly complex).

É devido à crescente complexidade destes factores que as empresas tendem cada vez mais a recorrer a serviços especializados na assessoria à implementação das respectivas políticas para expatriados. Estas empresas desenvolvem toda a política global de expatriação, segmentando o processo em diversas etapas, de forma a obter o máximo valor da mesma.

Because these factors tend to incorporate more and more variables, companies are turning to specialty consulting services to help them implement expatriate policies. These companies develop entire expatriation policies, breaking the process down to segments so as to derive maximum beneﬁt from each segment.

Fases /Ciclo de Planeamento e Implementação de uma Política de Expatriação Planning Stages/Cycle and Implementation of an Expatriation Policy

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FASE / STAGE I

FASE / STAGE II

FASE / STAGE III

FASE / STAGE IV

DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIA STRATEGY DEVELOPMENT

DESENVOLVIMENTO DE DESENHO E PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DESIGN IMPLEMENTATION PLAN

IMPLEMENTAÇÃO NOS PAÍSES COUNTRY IMPLEMENTATION

AVALIAÇÃO E GESTÃO GLOBAL CONTÍNUA CONTINUAL ASSESSMENT AND GLOBLA MANAGEMENT

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Numa abordagem generalizada às soluções disponíveis no mercado, as componentes relevantes no âmbito da protecção de expatriados são:

Considering the current solutions oﬀered by the market, the components relevant to expat protection, available at this writing, are as follows:

Salário Base Base Salary

De acordo com as funções exercidas no país de origem, mas também é pratica ajustar o salário às condições praticadas na empresa de destino According to the job carried out in the home country, although it is current practice to adjust earnings to the pay scale of the host company

Bónus Bonuses

De diversos tipos, sendo os mais comuns: bónus de instalação, de expatriação, de desempenho Come in all shapes and sizes, the most common being: Settling-in bonus, expatriation bonus, performance bonus

Subsídios Allowances

Alojamento, Educação, Riscos Cambiais (precaver as diferenças de câmbio), Custo de Vida (ter em conta a diferença do custo de vida no país de destino), Penosidade ou Perigosidade Housing, Education, Foreign Exchange Risk (protection against ﬂuctuation in currency values/exchange rates), Living Expenses (taking into account variable costs of living), Danger or Difﬁculty Allowance

Benefícios Beneﬁts

Seguros, Viagens, Férias, Cursos de línguas Insurance, Travel, Holiday, Language Classes

No entanto, uma análise mais cuidada permite identiﬁcar as características diferenciadoras de cada solução, e a importância de seleccionar o produto adequado às necessidades especíﬁcas de cada empresa, com particular enfoque para as componentes da protecção na saúde.

BRIC – as promessas da expatriação? Os países BRIC parecem estar a emergir como hotspot de expatriados. A demonstração, nos últimos anos, de bons desempenhos económicos por parte deste grupo de nações teve reflexos também ao nível dos resultados do estudo conduzido pelo HSBC “Expat Economics”. A comparação entre os BRIC e os demais países revela que os expatriados daquele grupo obtiveram não só ganhos superiores à média global, mas também maiores oportunidades de desenvolvimento da carreira (excepção feita ao Brasil neste ponto). No entanto, uma análise ao relatório “Expat Experience” demonstra mais uma vez aquilo que é uma assumpção generalizada do estudo. Se por um lado os residentes no grupo BRIC estão bem e recomendam-se na vertente económica, já ao nível da experiência, o Brasil, a Rússia, a Índia e a China (em paralelo com o Médio Oriente) são os locais mais difíceis para um expatriado estabelecer a sua vida pessoal e social. Para estes resultados são tidos em conta factores como a facilidade de acomodação, serviços de saúde, regularização administrativa da situação fiscal e financeira (contas bancárias) e outro tipo de serviços utilitários essenciais à vida do dia-a-dia. O Brasil não entra no top 25 do ranking "Expat Experience" (ver metodologia no final deste dossier), a Índia está no último lugar deste ranking, com as dificuldades ao nível da adaptação cultural e de estilo de vida. Quanto à Rússia (em 23º) e à China (20º), as grandes questões levantadas referem-se às dificuldades na organização do sistema de protecção da saúde e nas deslocações/viagens internas.

However, a more careful analysis allows us to identify the features that set each solution apart, and highlights just how important it is to select a product to accommodate the speciﬁc needs of each company, with a special emphasis on health coverage component.

BRIC – Promising fields for expatriate work? BRIC countries seem to be on the way to becoming hotspots for expat employees. Over the last few years, their economies have performed admirably, and this impacted the results demonstrated in the HSBC study, Expat Economics. A comparison among BRIC and other countries reveals that expats assigned to BRIC countries have not only earned more than their peers in other countries but have also enjoyed a larger number of opportunities for career development (although Brazil provides the exception on this latter point). However, on analyzing the “Expat Experience” report, we come upon a general assumption aired by the study. If, on the one hand, residents in BRICK countries are doing well in the Money department, experience-wise, Brazil, Russia, India and China (along with the Middle East) are the hardest places for an expat to maintain a social schedule and develop a social life. These results take into account such factors as ease of finding accommodation, healthcare, induction into local tax schemes and the banking system, and other utilities indispensable to daily life. Concerning these parameters, Brazil does not even make the top 25 (see methodology at the end of this article); India ranks last, what with the difficulties in adapting to local culture and lifestyles. As for Russia (23rd) and China (20th), the most pressing issues are the difficulty in putting together a health coverage plan and in-country travel.

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Os drivers para uma política de expatriação e as soluções Drivers and solutions for an effective expatriation policy Em qualquer das formas de implementação de políticas para expatriados, a organização e o expatriado têm obrigações e deveres quanto a questões de protecção no local de origem e respectivas condições de trabalho/equidade no local de destino.

Whatever shape or form an expat policy takes on, both the company and the expat employee must follow rules and comply with their duties regarding coverage in their home country and respective working conditions/fairness in the destination workplace.

Os principais drivers no desenho de uma política de expatriação estão relacionados com questões legais, benchmarking de custos e qualidade de vida, custos com alojamento e matching entre função na origem e no destino.

The main drivers for an expatriation policy are connected with legal matters, benchmarking costs & standards of living, housing costs and function matching between home and destination workplaces.

PROTECÇÃO NO LOCAL DE DESTINO COVERAGE IN DESTINATION COUNTRY OUTROS INCENTIVOS / PRÉMIOS OTHER INCENTIVES, OTHER REWARDS

PRÉMIOS & INCENTIVOS REWARDS AND INCENTIVES

PROTECÇÃO NO LOCAL DE ORIGEM

ANÁLISE QUALIDADE DE VIDA ANALYSIS OF LIVING STANDARDS

COVERAGE IN COUNTRY OF ORIGIN

BENEFÍCIOS SOCIAIS SOCIAL BENEFITS

SALÁRIO, IMPOSTOS BENS&SERVIÇOS COMMODITIES AND WAGES, TAXES SERVICES

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ALOJAMENTO HOUSING

No caso de Portugal e no que toca a soluções de protecção no local de destino, há que salientar:

Where Portugal and coverage products in the destination country are concerned, we must highlight:

• Existem soluções que apostam na modularidade e na flexibilidade de opções – permitem adequar a solução às necessidades do cliente, as quais variam significativamente em função do país de expatriação e do próprio perfil do expatriado.

• Solutions that strive for modularity and flexibility in their options – adapting to fit the client’s needs, which vary significantly from country to country and according to the expat employee’s own profile.

D OSSIER/FILE: EXPATRIAD OS/EXPATRIATES

• Outras propostas apresentam-se numa espécie de plano único, consideravelmente abrangente em termos de coberturas, complementado ainda com algumas coberturas opcionais. Estas soluções, bastante completas em termos de protecção, serão especialmente vocacionadas para expatriados em países com deﬁciências no que respeita aos serviços de saúde pública e assistência. Não podemos deixar de referir o reconhecimento mundial da BUPA no que respeita à qualidade do seu serviço. No entanto, tratase de uma solução especializada na vertente saúde, pelo que não será a mais indicada para quem necessita, adicionalmente, de uma protecção alargada ao nível da assistência. É fundamental que as situações sejam sempre analisadas numa perspectiva de adequar as soluções existentes à estratégia e política da empresa, assim como ao perﬁl do próprio expatriado e respectivo país de deslocamento. Se nenhuma das soluções existentes for adequada, a mesma pode ser estruturada casuisticamente.

• Other solutions are designed as a one-size-ﬁts-all programme, which is reasonably comprehensive in terms of coverage and may be complemented by optional coverage. These rather comprehensive coverage solutions are especially geared toward expatriate workers in countries where public healthcare and other assistance services are found lacking.

Qualquer política de expatriação deve ter em conta a estratégia da empresa, o perﬁl do expatriado e do país de deslocamento.

We must, of course, mention BUPA for the worldwide recognition their service has garnered. However, what they offer is dedicated healthcare cover, for which reason it may not be the best possible solution for those who need additional assistance services. It is of the utmost importance to analyze solutions in order to adapt them to company policy and strategy, as well as the expat’s own profile and the destination country. Should none of the solutions on offer prove adequate, it may be structured on a case-by-case basis.

Any expat policy must consider the company’s strategy, the expat worker’s proﬁle and that of the host country.

O QUE PROTEGER Qualquer empresa que quiser iniciar/desenvolver uma política de expatriação deve planear as soluções de protecção mais adequadas, tendo em conta quer o objectivo/tipo de expatriação quer o país de destino. Benefícios-chave a ponderar na procura de um parceiro/empresa: • Capacidade de cobertura global; • Capacidade de adequar o plano global ao melhor enquadramento fiscal; • Compromisso com níveis de serviço a definir conjuntamente com o cliente. Numa abordagem generalizada realizada às soluções disponíveis no mercado, as mesmas podem revelar-se idênticas No entanto, uma análise mais cuidada poderá permitir identificar as características diferenciadoras de cada solução. Daí decorre a importância de seleccionar o produto adequado às necessidades específicas de cada empresa.

WHAT SHOULD BE COVERED Any company wishing to initiate or develop an expatriation policy must plan the most fitting coverage solutions, taking into account both the nature of their expat assignments and their destination countries. Key benefits to consider when looking for a partner/company: • Capacity for global coverage; • Ability to adjust the global coverage plan to the best tax schemes available; • Commitment toward levels of service, to be defined in conjunction with the client. A superficial glance at the solutions on offer will make it seem as if they’re all alike. However, a more careful approach reveals the significant differences among them. That’s why one must select coverage products according to the specific needs expressed by each company.

147

D OSSIER/FILE: EXPATRIAD OS/EXPATRIATES

SABIA QUE... DID YOU KNOW...

61% 61 DOS EXPATRIADOS ALOCA O SEU RENDIMENTO DISPONÍVEL A SOLUÇÕES DE POUPANÇA MOST EXPATS ARE ROUTING MORE AND MORE OF THEIR MONEY INTO SAVINGS PRODUCTS

43% 43

PREOCUPAÇÕES DOS EXPATRIADOS EXPATRIATES CONCERNS

AS QUESTÕES DE FORO EMOCIONAL COMO POR EXEMPLO O ESTABELECIMENTO DA VIDA SOCIAL, A SOLIDÃO E SAUDADES DA FAMÍLIA E AMIGOS ESTÃO NO TOPO DA LISTA DE PREOCUPAÇÕES DOS EXPATRIADOS (MAIS DO QUE ASPECTOS DE CARÁCTER MAIS PRÁTICO) EMOTIONAL ISSUES, SUCH AS THE DEVELOPMENT OF A SOCIAL LIFE, LONELINESS AND MISSING FAMILY AND FRIENDS ARE FOREMOST AMONG EXPAT CONCERNS (MORE THAN OTHER PRACTICAL CONCERNS)

48% 48

ADMITE QUE GASTA MAIS ADMIT THEY’RE SPENDING MORE MONEY

VERIFICANDO-SE UMA MAIOR INCIDÊNCIA NAS MULHERES WOMEN ARE HIT HARDER

37% 37

OS EXPATRIADOS EUROPEUS TÊM MAIS DIFICULDADE EM ESTABELECER NOVAS RELAÇÕES DE AMIZADE NO PAÍS DE DESTINO. EUROPEAN EXPATS FIND IT HARDER TO MAKE NEW FRIENDS IN THEIR HOST COUNTRY. OS EXPATRIADOS ASPIRAM CADA VEZ MAIS À MUDANÇA DE PAÍS. EXPATS ARE INCREASINGLY EAGER TO CHANGE THEIR HOST COUNTRIES.

APENAS /ONLY

35% 35

VIVEM NO PAÍS DE ACOLHIMENTO HÁ MAIS DE 5 ANOS HAVE LIVED IN THEIR HOST COUNTRIES FOR OVER 5 YEARS

THAILAND + CANADA SÃO OS DESTINOS MAIS PROPENSOS AOS DESIGNADOS EXPAT LIFERS (LONGOS PERÍODOS DE PERMANÊNCIA) HAVE THE LARGEST NUMBER OF EXPAT LIFERS (LONG-TERM STAYS)

DO QUE NOS HOMENS THAN MEN

Fontes / Fonts: HSBC Bank Interntional, Expat Explorer Survey 2010, Report one: Expat Economics HSBC Bank Interntional, Expat Explorer Survey 2010, Report one: Expat Experience Metodologia do Estudo / Research Methodology Inquérito realizado on-line a 4.127 expatriados de mais de 100 países entre 26 de Abril e 7 de Junho de 2010. Uma amostra de 30 ou mais respondentes era condição necessária para a respectiva inclusão nos resultados, considerando-se desta forma, como relevante e indicativa dos pontos de vista e tendências a que diz respeito o público-alvo em análise. Online survey answered by 4,127 expat workers from over 100 countries, from April 26 to June 7, 2010. A sample of 30 or more respondents was a necessary precondition for inclusion in reported results; only a sample of 30 or more was deemed relevant and indicative of points of view and/or trends observed among the target group.

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LU GARES COMUNS TRIVIA

Lugares Comuns Trivia

Existiu a Arca de Noé? Noah’s Ark - was it real?

Texto / Text:

Pedro Castro Caldas

Bio:

• Licenciado em Engenharia

• Five year university degree

Mecânica (IST) (1976) com

in Mechanical Engineering

formação complementar

(IST – Instituto Superior

em “Large Power Plants

Técnico) (1976) with additional

Project Management” na

training in Large Power

ABB (CH) (ex BBC);

Plants Project Management at ABB (CH) (ex-BBC);

• Funções de “Project Management” na Divisão

• Responsible for Project

de Energia da Mague;

Management in the Energy Division of Mague;

• Funções de Direcção Técnica de Seguros nas áreas Não-Vida,

• Responsible for Technical

na Tranquilidade, na HDI

Insurance Management in

(Grupo Hannover) e desde

Non-Life areas at Tranquilidade,

1993 na Ocidental Seguros e

HDI (Hannover Group) and,

noutras parcerias de Seguros

since 1993, at Ocidental

do Millennium bcp onde no

Seguros and in other Millennium

período de 1994 a 2004 foi

bcp partnerships where

membro do “EUREKO Risk

from 1994 to 2004 he was

Management Group”;

a member of the EUREKO Risk Management Group;

• Vice-Presidente da Comissão Técnica Não

• Vice-Chairman of the

Vida da APS – Associação

Non-Life Technical Committee

Portuguesa de Seguradores.

of the APS – Portuguese Association of Insurers.

150

«Vou mandar chuva sobre a Terra, durante quarenta dias e quarenta noites, e exterminarei na superfície da Terra todos os seres que Eu criei.»

“[A]nd I will cause it to rain upon the earth forty days and forty nights; and every living substance that I have made will I destroy from off the face of the earth.”

GENESIS 7:4

Existem referências a mais de 270 narrativas do dilúvio em povos e culturas diferentes, coincidindo todas elas com o início das respectivas civilizações. Na tradição judaico-cristã a referência mais conhecida ao dilúvio é a da Arca de Noé, uma arca para a preservação da vida na Terra na qual o justo Noé acolheu um casal de cada espécie animal, assim como a ele e a sua família, tendo Deus exercido julgamento sobre os antediluvianos (povo de acções perversas), inundando toda a Terra com uma chuva que duraria quarenta dias e quarenta noites em que «pereceu toda carne que se movia sobre a terra... tudo o que tinha fôlego de vida em suas narinas, tudo o que havia em terra seca, morreu.» (v. 21-22). «Ficou somente Noé e os que com ele estavam na arca.» (Gn 7,17-24).

Over 270 accounts of a Great flood exist, told and retold over the ages, and each account marks the flood as the beginning of the civilization that tells the tale. In Judeo--Christian tradition, one of the best-known mentions of the flood is that of Noah’s Ark, a ship built to preserve life on earth, to which the righteous Noah admitted a bree-ding couple of each animal species, there to weather the forty-day flood along with his family. God had passed judgment on the antediluvians, and decided to wipe their wickedness off the face of the earth by causing rain to fall upon it for forty days and nights, during which “[…] all flesh died that moved upon the earth […] All in whose nostrils was the breath of life, of all that was in the dry land, died.” (Genesis 7:21-2) “[A]nd Noah only remained alive, and they that were with him in the ark.” (Genesis 7:23) .

A par destas referências mitológicas de punição redentora dos povos através de acontecimentos climáticos extremos, é reconhecido cientiﬁcamente que o clima da Terra variou ao longo dos tempos. Na última época glaciar, há cerca de 20.000 anos, a temperatura média global da atmosfera à superfície era de cerca de 5ºC a 7ºC inferior à dos nossos dias e o nível do mar 100 a 120 m abaixo do actual. Há cerca de 8.000 anos ocorreu um período quente, em que o actual deserto do Saara estava coberto por savanas. Mais tarde, na Idade Média, um novo período quente, seguido da “pequena idade do gelo”, terá contribuído nomeadamente para os Vikings serem forçados a abandonar a Gronelândia. Nos últimos 8.000 anos até aos nossos dias, o planeta Terra atravessa um período interglaciar caracterizado como um “longo Verão”, em que o clima se apresenta estável, o que terá contribuído para o desenvolvimento das várias civilizações actuais. Contudo desde o início do séc. XX, a temperatura média global vem aumentando de forma anormal tanto no valor como na rapidez, existindo uma incerteza na quantiﬁcação da contribuição humana para este aquecimento global, nomeadamente devido às emissões de gases com efeitos de estufa (GEE).

Side by side with these mythological allusions to punitive redemption through extreme weather events, science tells us the Earth's climate has changed over the millennia. During the last Ice Age, around 20,000 years ago, the mean surface temperature on Earth was 5 to 7 °C lower than today’s, and sea level was 100 to 120m below current levels. Some 8,000 years ago, a warm spell took hold, and the Sahara was blanketed by savannas. Later, during the Middle Ages, there was a new period of warmth followed by the “Little Ice Age,” which, among other things, drove the Vikings from Greenland. We’ve been enjoying an 8,000-year interglacial period, a “long summer” where the climate is stable and that may well have shaped the emergence and development of current civilizations. However, from the 20th century onwards, global mean temperatures have been rising anomalously — too steeply, too fast — and nobody’s quite sure how much we really contribute to global warming, namely due to the emission of greenhouse gases (GHG). A short time ago, an intense heat wave settled over Russia, causing massive ﬁres. Intense rainfall in Pakistan brought about ﬂoods of unprecedented violence. Can these extreme events be ascribed to a common pattern in atmospheric circulation and be driven by the ongoing processes of global warming? Maybe, say scientists The Economist has quoted.

LU GARES COMUNS TRIVIA

Muito recentemente uma intensa onda de calor na Rússia provocou enormes incêndios enquanto chuvas intensas no Paquistão causaram inundações sem precedentes. Podem estes acontecimentos extremos ser atribuíveis a um padrão comum de circulação atmosférica e serem potenciados pelo aquecimento global em curso? Talvez, admitem cientistas citados pelo The Economist. Através de simulações, os actuais modelos climáticos permitem projectar cenários do clima futuro, de forma a avaliar o grau de vulnerabilidade às alterações climáticas das várias regiões do Globo e respectivo impacto nos actuais sistemas naturais e sociais, em função das localizações geográﬁcas e condições económicas e ambientais em que se inserem. Em África, na dependência de uma agricultura incipiente, a vulnerabilidade resultante da progressiva diminuição de precipitação e do avanço dos desertos, prevê-se elevada. Na Ásia a subida do nível do mar e a maior frequência de ciclones irão afectar e deslocar populações das zonas costeiras baixas tropicais densamente povoadas. Na América do Sul, tal como noutras regiões, a maior frequência de cheias e secas e o recuo dos glaciares terão um impacto negativo sobre os recursos hídricos, a agricultura e a biodiversidade. Na América do Norte, devido sobretudo à maior capacidade de adaptação, a vulnerabilidade é mais reduzida, podendo inclusivamente tornarem-se produtivas para a agricultura algumas regiões do norte do Canadá. Na Europa, as regiões do Sul apresentam-se mais vulneráveis, com diminuição de precipitação e períodos de seca e perda acentuada de biodiversidade. Na Península Ibérica a precipitação anual poderá ser 40% inferior à actual e os Verões poderão atingir temperaturas 6ºC mais elevados no decurso do século. Em contrapartida, os países do Norte da Europa, conforme tendência já observada nos últimos anos, deverão registar níveis mais elevados de precipitação. A par destas alterações, em todo mundo e em particular na Europa, à semelhança de acontecimentos recentes, prevê-se uma maior frequência de fenómenos climáticos extremos, que virão a ter um impacto crescente na economia, em resultado do aumento de frequência dos desastres naturais decorrentes de cheias e tempestades, e de incêndios e afectação da saúde humana resultante de ondas de calor e doenças com origem na má qualidade da água e dos alimentos e na poluição atmosférica.

By means of computer simulation, we can now use existing climate models to predict future weather scenarios and assess degrees of vulnerability to climate change throughout the world, along with impacts to social and natural systems, according to geographical, environmental and economic parameters. In Africa, a high rate of vulnerability is expected. Agriculture on the continent is hardly more than subsistence farming; as rainfall diminishes, deserts expand. In Asia, rising sea levels and an increase in the frequency of cyclones will affect and displace coastal and lowland settlers in densely-populated tropical areas. In South America, as in other regions, more frequent floods and droughts, added to the effects of glacier withdrawal, will produce negative impacts on water resources, agriculture and biodiversity. North America, mostly thanks to greater adaptability, is not as vulnerable. Some tracts in northern Canada may even become arable land. Regarding Europe, it is the southern areas that will suffer the most from diminished rainfall, long dry spells and a notorious loss of biological diversity. In the Iberian Peninsula alone, annual rainfall could drop 40% and summers may become, on average, 6°C hotter as the century marches on. Northern European countries should be subject to more rainfall, following the trend observed over the past few years. Given these worldwide changes, Europe especially is to witness more and more extreme weather events and concomitant impact on European economies. There will be more floods and storms, more brush fires, and public health will be strained by heat waves, bad quality drinking water, inadequate foods and air pollution. As a response to these extreme scenarios, mitigation and adaptation measures adopted under forward-looking EU and international conventions become especially relevant. Not only do we have measures to curtail GHG emissions, but, where floods are concerned, it is of the essence to dampen the negative contribution of certain human activities toward the greater likelihood of floods and their catastrophic toll, stemming mostly from construction projects on floodplains and diminished soil water retention due to the use and impermeabilization of soil. So lawmakers and regulation authorities recognize that it is not only possible but also desirable to reduce risk associated with climate change and especially with flooding. Floods take a heavy toll on human life and health, on the environment and property. Risk reduction may be achieved through the integrated management

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LU GARES COMUNS TRIVIA

Como resposta a estes cenários extremos, tornam-se de particular relevância as medidas de mitigação e adaptação adoptadas no âmbito das profícuas disposições da UE e das convenções internacionais. Neste âmbito, para além das medidas para diminuição de emissões de GEE, no caso especifico das inundações, releva-se a necessidade de mitigar o contributo negativo de determinadas actividades humanas para o aumento da probabilidade de ocorrência de cheias e do respectivo impacto catastrófico, resultantes do aumento das constru -ções nas planícies aluviais e a redução da retenção natural da água devido à utilização e impermeabilização dos solos. Reconhecem assim os legisladores e reguladores, ser possível e desejável reduzir os riscos associados às alterações climáticas e em particular às inundações, de consequências nefastas para a saúde e a vida humanas, o ambiente e o património, através da coordenação de medidas à escala regional e dos Estados, através da gestão integrada das bacias hidrográficas, de forma a gerir, de forma solidária, os riscos de inundações. Tem sido essa uma das preocupações dos seguradores e resseguradores de, em colaboração com as autoridades, promoverem a avaliação do risco, de onde se destaca a necessidade da elaboração de cartas de risco de inundações quer de origem fluvial quer de origem marítima, necessárias à respectiva gestão e transferência do risco, destacando-se a necessidade de reordenamento regional e local das zonas inundáveis e a promoção de melhores códigos de construção.

of river basins so as to address ﬂood-related risk in a concerted manner.

Arca de Noé no Monte Ararat.

This has been a concern among insurers and reinsurers who, working alongside relevant authorities, have advocated risk assessment. Their efforts demonstrate that we need to draw up risk charts detailing risks of coastal and riverine flooding if we are to manage and transfer risk at all. At the local and province level, zoning needs to be reassessed wherever the risk is greatest; finally, we must advocate better building codes.

Noah's Ark on Mount Ararat.

Fica a dúvida se nos tempos ancestrais Noé construiu a “Arca”, assegurando a sobrevivência dos humanos e das espécies, ou se se trata de uma alegoria bíblica da salvação dos justos.

One can but wonder: did Noah really built the Ark, ensuring the survival of man and beast, or is the biblical tale only an allegory on the salvation of the righteous?

Resta saber se as actuais gerações serão capazes de construir e gerir o seu futuro com os pés assentes na terra, sabendo construir as suas “arcas” com iguais desígnios redentores das “acções perversas” da intervenção humana. Na convicção de que, se o ﬁzerem de forma adequada e metódica, existem e existirão soluções sustentáveis de contingência e de transferência quantiﬁcada e avaliada de risco.

It remains to be seen whether those now living will manage their future with both feet firmly planted on the ground, building their own arks to salvage and redeem what they can from the “wicked ways” of human intervention. I firmly believe that, if they go about it sensibly and systematically, there are and will be sustainable contingency solutions and quantifiable, verified risk transfer schemes.

Bibliografia: Bibliography: “Arca Noé” (Wikipedia) “fires and floods- part of the main” (The Economist - Aug 12th 2010) “Risk & Clima Change” (Full Cover nº 2) WISE (Water Information System for Europe) Dir. 2007/60/CE de 23/10/2007 “Alterações Climáticas em Portugal: Cenários, Impactos e Medidas de Adaptação” (F.D.Santos e P Miranda) (Gradiva)

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(A arca é gerada digitalmente.)

(Ark is generated digitally.)

A avaliação do risco de inundações ﬂuviais ou marítimas é uma preocupação crescente para as autoridades e para a indústria seguradora.

Risk assessment on coastal or riverine ﬂoods is a growing concern for authorities and insurance brokers alike.

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Economia brasileira impulsiona seguros de Garantia e Riscos de Engenharia Brazilian economy boosts bonds and builder's risk insurance

A economia brasileira atravessa um de seus melhores momentos. As cifras divulgadas pelo governo somente para infraestrutura no início de 2011, sem contar saneamento e habitação, comprovam: são R$ 68 bilhões em projetos a serem licitados neste ano que dão continuidade ao Programa de Aceleração do Crescimento (PAC). Ao todo, o país precisa dar andamento a 43 grandes obras para os setores de transportes, energia, aeroportos e portos. Como exemplo, vale destacar o trem de alta velocidade (TAV) Rio-São Paulo, outras ferrovias, como a de Integração Centro-Oeste (Fico) e a Norte-Sul, ampliação de Viracopos (Campinas-SP) e o trecho Norte-Sul do Rodoanel (SP). Texto / Text:

Angelo Colombo DIRETOR DE GRANDES RISCOS ALLIANZ SEGUROS HEAD OF CORPORATE RISKS AT ALLIANZ SEGUROS

Com o mercado interno fortalecido e economia estável, investidores nacionais e estrangeiros ampliam ou iniciam suas operações no país. O cenário que se estabelece é um dos mais promissores da história. Para complementar, os dois maiores eventos esportivos mundiais – Copa de 2014 e Olimpíadas de 2016 – começam a promover novos negócios. Para o Mundial de futebol, os investimentos devem chegar a US$ 1,1 bilhão (R$ 2,8 bilhões), segundo relatório da Fifa, com informações passadas pela Confederação Brasileira de Futebol (CBF). Estudo da Fundação Getúlio Vargas (FGV), em sociedade com a consultoria Ernest & Young, indicou que a Copa no Brasil deverá injetar mais de R$ 142 bilhões na economia do país até 2014, dos quais quase R$ 30 bilhões serão voltados a investimentos diretos, R$ 22,5 bilhões em organização e infraestrutura e outros quase R$ 6 bi em despesas com os turistas. Indicam os institutos responsáveis pelo estudo, que o restante do valor será angariado entre despesas operacionais, aproximadamente R$ 1,2 bilhão, e mais R$ 112,8 bi por meio da movimentação em virtude do próprio evento. Para o mercado segurador nacional, a oportunidade é única. Sem dúvida, as grandes estrelas da fase pré-eventos e das obras de infraestrutura são os Riscos de Engenharia e o Garantia. A tendência entre as seguradoras é ter um mesmo head para ambas as modalidades, a ﬁm de facilitar as transações entre as três partes interessadas: cliente, corretora e seguradora. Com isso, as companhias monolinha estão se tornando multilinha ou fazendo parcerias para que possam se complementar. Em Riscos de Engenharia, a decisão paira em quem deve contratar o seguro, se o proprietário (dono da obra) ou a construtora. Nos dois casos, existem prós e contras. Tradicionalmente, é a construtora quem contrata as apólices de Engenharia e decide as modalidades do Garantia e sua necessidade. Nesta última modalidade, ela é quem vai ser a tomadora. De maneira geral, a construtora faz a análise da obra e determina as condições das diferentes apólices de seguros, controlando todo o processo.

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The Brazilian economy is experiencing one of its best moments ever. With the exclusion of sanitation and housing, infrastructure-specific government figures from early 2011 corroborate the following: this year, there are BRL 68 billion in projects to be put out to tender that are a continuation of the Brazilian Growth Acceleration Program (PAC, acronyms in Portuguese). Overall, Brazil has yet to start 43 major transportation, energy, airport, and port infrastructure projects. Examples include the Rio-São Paulo high-speed train; other railways, such as the Brazilian Midwest (FICO, acronyms in Portuguese) and the North-South Integration ones; as well as the expansion of the Viracopos (Campinas, São Paulo State) airport and the Rodoanel's North-South section (São Paulo State). With a strong internal market and a stable economy, Brazilian and foreign investors are expanding or starting their operations in Brazil. Such a scenario is one of the most promising in Brazilian history. On top of all this, two major global sports events – the 2014 World Cup and the 2016 Olympic Games – are starting to promote new business. For the World Cup, investments should add up to USD 1.1 billion (BRL 2.8 billion), according to a FIFA report based on information from the Brazilian Football Confederation (CBF, acronyms in Portuguese). A research by the Getulio Vargas Foundation (FGV, acronyms in Portuguese) in association with Ernest & Young indicated that the World Cup in Brazil is estimated to inject over BRL 142 billion into the Brazilian economy by 2014, out of which BRL 30 billion will be earmarked for direct investments; BRL 22.5 billion for organization and infrastructure; and nearly BRL 6 billion for expenses with tourist attractions. The institutes that authored the study indicate that the remaining funds will come from operational expenses, which work out at around BRL 1.2 billion, and an additional BRL 112.8 billion will be raised from traffic as a result of the very event. For the Brazilian insurance industry, this is a once-ina-lifetime opportunity. Undoubtedly, the big stars of the phase that precedes events and infrastructure projects are builder's risk insurance policies (CAR and EAR) and surety bonds. The trend among insurers is to have the same head for both lines of insurance in order to make transactions easier between the three stakeholders: client, brokerage firm, and insurance company. Accordingly, monoline companies are becoming multiline or striking up partnerships so they can complement their operations. For builder's risk insurance, the decision falls to those that must purchase insurance, who are either the owner (the obligee) or the construction company. In both cases, there are pros and cons. Usually, the construction company purchases builder's risk insurance policies and decides on the lines of surety bonds as well as its needs. The construction company will be the principal in the latter type. In general, the construction company analyzes the project and determines the conditions of different insurance

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As vantagens quando o construtor contrata é o poder de barganha que este tem, uma vez que está envolvido em vários projetos e pode fechar apólices de obras diferentes com uma mesma seguradora – as chamadas facilities - o que barateia o custo. Além disso, o proprietário não vai precisar se preocupar com todas as questões que envolvem a contratação dos seguros necessários. Mas o dono da obra terá o custo embutido no valor a ser pago para a construtora. No caso dos estádios para a Copa de 2014, tanto as arenas particulares como as do governo tiveram os seguros realizados pelas construtoras.

“Para o Mundial de futebol, os investimentos devem chegar a US$ 1,1 bilhão (R$ 2,8 bilhões), segundo relatório da Fifa”

“For the World Cup, investments should add up to USD 1.1 billion (BRL 2.8 billion), according to a FIFA report.”

policies while controlling the entire process. When a builder purchases a policy, beneﬁts lie in its bargaining power, since it is involved in several projects and can take out policies for diﬀerent jobs with the same insurer – the so-called facilities –, which cheapens the cost. Moreover, the owner does not need to worry about all the issues that involve purchasing the necessary insurance policies. But the obligee will have to defray an expense that is included in the amount to be paid to the construction company. For 2014 World Cup stadiums, both private and government arenas had their insurance policies purchased by the builders.

No caso de infraestrutura, existem alguns clientes que optam por contratar o seguro diretamente como, por exemplo, empresas de energia e de mineração. A vantagem para o dono da obra é ter o controle das condições da apólice, decidindo as coberturas contempladas, se quer ter franquias maiores e pagar um prêmio menor, entre outros.

For infrastructure, there are some clients, such as energy and mining companies, that choose to purchase insurance policies directly. Obligees beneﬁt from having control over policy conditions, deciding on coverages, and having the choice of higher deductibles and a lower premium, among others.

Em Garantia, três modalidades são as mais procuradas: a primeira, Garantia do Licitante ou BID, é, necessariamente, feita pela construtora, uma vez que é ela quem participa da concorrência. A segunda é a de Performance em que o proprietário, a construtora e a seguradora se relacionam diretamente, sendo que a construtora é a tomadora e quem paga o prêmio à seguradora, tendo o proprietário como beneﬁciário da apólice.

For surety bonds, three types are in the highest demand: ﬁrstly, there are bid bonds, which are necessarily purchased by the construction company, since it is the bidder. Secondly, there are performance bonds, where the owner, the construction company, and the insurer enter into a direct relationship. The construction company is the principal and pays the premium to the insurance company. The owner is the obligee under the policy.

O que é importante o dono da obra saber é que caso opte por ser o contratante, deve olhar com atenção as cláusulas de DDR – Dispensa de Direito de Regresso. Signiﬁca que a construtora concorda que o seguro seja feito diretamente pelo proprietário, contanto que a seguradora não venha a se ressarcir contra ela, caso haja um sinistro proveniente de um dano causado pela construtora. Por meio do DDR, a seguradora abre mão de se voltar contra os subcontratados do proprietário. Isso aumenta o prêmio, uma vez que a seguradora perde a chance de se ressarcir. Com isso, realizar o seguro pela construtora sairá mais barato.

The important thing for the obligee to know is that, if it chooses to be the contracting party, it must pay close attention to the waiver-of-subrogation clauses. This means that the construction company agrees that the insurance policy is directly purchased by the owner, provided that the insurer does not subrogate against it in the event of a loss stemming from damage caused by the construction company. By using a waiver of subrogation, the insurer relinquishes the right to subrogate against the owner's contractors. This increases the premium, since the insurer loses the chance of recovery. Accordingly, purchasing an insurance policy via the construction company is cheaper.

A terceira modalidade importante do Garantia é o seguro do ﬁnanciador da obra, o Completion Bond. Serve para que a instituição ﬁnanceira tenha a garantia de que o valor emprestado realmente será empregue na construção a que se destina.

The third important line of surety bond is the completion bond. With this, the ﬁnancial institution relies on the assurance that the loan will actually be used to build what it was supposed to erect.

Com toda essa efervescência econômica pela qual o país atravessa, merece destaque especial o resseguro. Pode-se afirmar, categoricamente, que não existe falta de capacidade do mercado brasileiro para esses projetos. As mais de 80 resseguradoras que atuam no Brasil têm capital suficiente para absorver os riscos. Mecanismos como a alavancagem, utilizado pelas seguradoras com grande expertise técnica, tornam os preços competitivos. Trata-se de uma metodologia de avaliação de risco moderna, que leva em consideração a alavancagem do capital. Ou seja: o seguro toma por base o dano máximo provável e não o risco integral. Com isso, a seguradora avalia a probabilidade de o sinistro ocorrer na hora de contratar o resseguro. É uma forma de com menos capital conseguir dar mais capacidade. Claro que isso exige da companhia de seguros grande consistência técnica. Afinal, que seguradora vai se arriscar, se não tiver condições de avaliar muito bem a natureza do negócio, como vai ser construído, estudos de solo, entre outros. Concluindo, Garantia e Riscos de Engenharia são os ramos que devem incrementar o mercado de seguros no Brasil nos próximos anos, devido às obras de infraestrutura e aos grandes eventos. A boa notícia é que o mercado nacional está preparado, contando com corretoras e seguradoras com alta capacidade de avaliação dos riscos e um setor de resseguros com capital para absorvê-los.

With this entire economic boom that Brazil is experiencing, reinsurance deserves special merit. One can categorically claim that there is no shortage of capacity for these projects in the Brazilian market. The more than 80 reinsurance companies in Brazil have enough capital to retain all the risks. The mechanisms, such as leverage, that are used by insurers with great technical expertise make prices competitive. This is about a modern risk assessment methodology that considers capital leverage. In other words: insurance is based on the maximum probable loss, not the total loss. Thus, the insurer assesses the likelihood that a loss will occur when purchasing a reinsurance treaty. This is one way of gaining capacity with less capital. This deﬁnitely demands great technical abilities from the insurance company. After all, what insurer would take its chances if it is not in a good position to assess the nature of the business, how it will be built, geotechnical investigations, among others. In closing, surety bond and builder's risk insurance are the lines that should advance the insurance industry in Brazil in the next few years because of infrastructure projects and major events. The good news is that the Brazilian market is ready and relies on brokerage ﬁrms and insurance companies with an excellent risk assessment expertise and a reinsurance sector with enough capital to absorb risks.

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Nova tábua biométrica brasileira: um trampolim para novos negócios New brazilian annuity table: a springboard for new business

Texto / Text:

Quais as semelhanças físicas entre um cidadão norte-americano e um brasileiro? Ao revisitar o passado bem distante, nota-se, é verdade, que há a influência da raça indígena na composição dos biótipos de ambos os lados. E só. Desde a miscigenação de povos de diferentes etnias, em especial por conta da colonização, cada país ou canto do mundo formou características próprias e bem definidas. De menor estatura, com traços africanos vindos da mescla entre portugueses e escravos, o brasileiro é branco por definição, apenas. E bem diferente dos norte-americanos, de estatura mais alta e pele branca – não só por definição. As comparações entre um e outro serve, aqui, para justificar ludicamente o injustificável, posto que poucas são as semelhanças.

What are the physical similarities between a U.S. citizen and a Brazilian national? By revisiting a very distant past, there is, indeed, the influence of the indigenous race in the composition of the biotypes from both sides. And that's about it. Since the miscegenation of peoples from different ethnicities, particularly because of colonization, each country or corner of the world formed their own well-defined features. With African features coming from a mix between the Portuguese and slaves, Brazilians, who are shorter individuals, are deemed white only by definition. They are quite different from Americans, who are mostly taller and white-skinned – not only by definition. Comparisons between one and the other are used here to justify the unjustifiable playfully, since there are few similarities.

Mesmo com reconhecidas diferenças, em função da inexistência de experiência brasileira, no mercado segurador, a nossa expectativa de vida sempre foi calculada seguindo os padrões dos norte-americanos. De certa forma, parece um contra-senso utilizar dados de estrangeiros como referência. Mas essa medida funcionou ao longo dos anos como ferramenta na precificação de planos de previdência e seguro de vida. E existe um conjunto de razões para isso. Até porque, o Brasil de outros tempos – com inflação alta e solavancos financeiros – carecia de um histórico de dados abrangente e mais confiável que pudesse mapear, com riqueza de informações, o real perfil desse brasileiro.

Despite the acknowledged differences, due to the absence of Brazilian experience in the insurance industry, our life expectancy was always estimated by American standards. Somehow, it seems ludicrous to use information on foreigners as a reference. But, as a tool, this measure worked over the years when pricing private-pension plans and life insurance policies. There are a number of reasons for this. The Brazil of yesteryear – with high inflation and financial bumps – lacked a history of comprehensive and more reliable data that could map, with a wealth of information, the real profile of Brazilians.

Jair Lacerda DIRETOR EXECUTIVO DA BRADESCO VIDA E PREVIDÊNCIA E DO BRADESCO MULTIPENSIONS, PRESIDENTE DA COMISSÃO ATUARIAL DA FENAPREVI E MEMBRO DA COMISSÃO NACIONAL DE ATUÁRIOS EXECUTIVE DIRECTOR OF BRADESCO VIDA E PREVIDÊNCIA AND BRADESCO MULTIPENSIONS, CHAIRMAN OF FENAPREVI'S COMMITTEE ON ACTUARIAL SCIENCE, AND MEMBER OF THE BRAZILIAN NATIONAL ASSOCIATION OF ACTUARIES

Mas o cenário econômico mudou com a estabilização da moeda, avanço da classe média e com o conseqüente aumento de renda e de crédito. Mudou, também, o mercado de seguros e previdência complementar aberta no Brasil. As empresas passaram a adotar padrão internacional na sua contabilidade, a exemplo do USGAAP (United States Generally Accepted Accounting Principles) e mais recente o IFRS (International Financial Reporting Standard) – o que permite maior comparabilidade de informações entre uma seguradora nacional e uma européia ou americana. Além dos padrões contábeis, mudou o nível de discussão sobre o desenvolvimento de novas regras de Capital Mínimo Requerido, de Margem de Solvência, e a adoção de hipóteses atuariais condizentes com a realidade brasileira. Neste contexto o mercado de seguros de vida e previdência complementar aberta cresceu em arrecadação de prêmios e contribuições. Por exemplo, no período compreendido entre os anos de 2001 a 2010, a taxa de crescimento anual em arrecadação de contribuições e prêmios foi da ordem de 19%, totalizando, em dezembro de 2010, mais de R$ 55 bilhões em arrecadação, bem como um montante superior a R$ 220 bilhões em recursos administrados na previdência aberta. Da discussão sobre a utilização de premissas realistas nos cálculos, surgiu a necessidade de se adotar hipóteses atuariais que estivessem em linha com a realidade brasileira. Além disso, a conhecida série AT (Annuity Tables) de tábuas biométricas norte-americanas, que

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But the economic scenario changed with the stabilization of the currency, the rise of the Brazilian middle class, as well as the consequent increase in income and credit. The insurance and private-pension industry also changed in Brazil. Companies began to adopt international accounting standards, such as the United States Generally Accepted Accounting Principles (U.S. GAAP) and, lately, the International Financial Reporting Standards (IFRS), which allow for an increased comparability of information between a Brazilian and a European or an American insurance company. Besides the accounting standards, what also changed was the level of discussion on the development of new rules on minimum capital requirements, solvency margin, and the adoption of actuarial hypotheses that were consistent with the Brazilian reality. Within this context, receipts from premiums and contributions grew in the life insurance and private-pension industry. For instance, from 2001 to 2010, the annual growth rate in receipts from contributions and premiums was 19%, which, in December 2010, added up to more than BRL 55 billion in receipts, as well as a sum in excess of BRL 220 billion in private-pension funds. The need to adopt actuarial hypotheses that were in line with the Brazilian reality came from discussing the use of realistic assumptions in calculations. Moreover, the well-known series of American annuity tables (AT), which our companies used as a reference, was outdated. The most recent one dated back to 2000. Thus, it was decided that a genuinely Brazilian annuity

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nossas empresas usavam como referência, estava desatualizada, sendo a última delas datada de 2000. Dessa forma, ficou decidido que seria construída uma tábua biométrica genuinamente brasileira. Assim, depois de três anos de trabalho, que exigiu uma busca incansável de informações precisas (muitas vezes recomeçada a partir da identificação de inconsistências); estudos, testes e análises de metodologia; muitas e muitas horas de análise e de processamento; estava criada, em março de 2009, a primeira tábua biométrica do País com o perfil dos consumidores de seguros de vida e previdência complementar. O projeto foi uma iniciativa da Federação Nacional de Previdência Privada e Vida (Fenaprevi), em conjunto com a SUSEP – Superintendência de Seguros Privados, sob execução do Laboratório de Matemática Aplicada da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e coordenação da Comissão de Atuária da Fenaprevi.

“A nova tábua exigiu três anos de trabalho, uma busca incansável de informações, estudos, testes e muitas horas de análise e de processamento.”

“The new table required three years of work, a relentless pursuit of accurate information, studies, tests and many hours of analysis and processing.”

A nova tábua foi batizada de BR-EMS, quinteto de siglas que significa “Experiência do Mercado Segurador Brasileiro”. E passou a servir como um instrumento de precificação dos seguros de vida, modelagem dos planos de previdência e gestão das reservas técnicas administradas pelas seguradoras. Essa iniciativa representa um grande avanço para o setor, não apenas porque o mercado de seguros no Brasil passará a lidar com a sua própria experiência, mas também porque esta tábua será atualizada periodicamente, a cada cinco anos. Isso permitirá que as empresas calculem com precisão, a qualquer tempo, as probabilidades de sobrevivência e morte da carteira de clientes. A tábua BR-EMS foi construída a partir da consolidação dos dados referentes aos anos 2004, 2005 e 2006, com informações fornecidas por 23 seguradoras, que respondem por 95% do mercado brasileiro de vida e previdência. A metodologia do estudo contemplou variantes de coberturas de sobrevivência e mortalidade. Foram trabalhados aproximadamente 298 milhões de registros, que após passar por vários filtros, inclusive considerando os dados informados pelo Sistema de Controle de Óbitos do Cadastro Nacional de Informações Sociais (CNIS-SISOBI), do Ministério da Previdência Social, resultou em 32 milhões de CPFs (registro de pessoa física), sendo 19 milhões de homens e 13 milhões de mulheres. É um número bastante consistente para a construção de uma tábua biométrica, se consideramos que as tábuas biométricas norte-americanas foram construídas com aproximadamente 10 milhões de registros. Além da consistência da base de dados, principalmente nas idades extremas, ou seja, menores de dez anos ou maiores de 90 anos, onde os dados costumam ser rarefeitos, outro desafio na construção de tábuas biométricas foi a escolha do método para descrever a função de mortalidade. Neste

table would be created. So, after three years of work, which required a relentless pursuit of accurate information (often resumed from the identification of inconsistencies); studies, tests, and methodology analyses; many and many hours of analysis and processing; in March 2009, the first Brazilian annuity table was created, bearing the profile of life-insurance policyholders and private-pension plan holders. The project was an initiative of the Brazilian PrivatePension and Annuity Federation (FenaPrevi, acronyms in Portuguese) in association with the Brazilian Federal Department of Insurance (SUSEP, acronyms in Portuguese). It was implemented by the Rio de Janeiro Federal University (UFRJ, acronyms in Portuguese) Laboratory of Applied Mathematics and coordinated by FenaPrevi's Committee on Actuarial Science. The new table was named BR-EMS, a five-letter acronym that stands for Brazilian insurance market experience. It started serving as a tool for pricing life insurance policies, modeling private-pension plans, and managing the technical reserves that are held by insurance companies. This initiative represents a major breakthrough for the business, not just because the insurance industry in Brazil will now deal with its own experience, but also because this table will be periodically updated every five years. This will allow companies to calculate the odds of survival and death of their client portfolio accurately at any time. The BR-EMS table was built on consolidated data for 2004, 2005 and 2006, with information provided by 23 insurance companies, which account for 95% of the Brazilian life insurance and private-pension industry. The study methodology covered variants of survival and mortality coverages. About 298 million records were processed. After going through several filters and considering the data reported by the Decedent Control System of the Brazilian Social Security Information Database (CNIS-SISOBI, acronyms in Portuguese) of the Brazilian Social Security Administration, this resulted in 32 million Brazilian Social Security Numbers (records for individuals), with 19 million men and 13 million women. This is a very consistent figure for creating an annuity table, if we consider that the American annuity tables were built with approximately 10 million records. Besides the database consistency, chiefly at extreme ages, i.e., individuals aged 10 or less or older than 90, where information is usually scarce, when creating annuity tables, choosing a method to describe the mortality function was another challenge. In this case, the method of choice to build the mortality curve was the Heligman-Pollard, because it can get a close estimate of any known mortality standard for human populations. Particularly for women, it was hard to verify deaths for individuals older than 90 because, until recently, oftentimes Brazilian housewives used

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caso o método escolhido para construção da curva de mortalidade foi o de Heligman & Pollard, pois este consegue aproximar qualquer padrão de mortalidade conhecido de populações humanas. Especificamente, no caso da população feminina, houve dificuldade em se obter a confirmação das mortes para idades acima de 90 anos, pois, até recentemente, as donas de casas usavam, muitas vezes, o CPF (registro) do marido, o que prejudicou a qualidade da informação, tornando-se necessária a realização de ajustes baseados no comportamento das mortes na população masculina. Ao compararmos as taxas obtidas da nova tábua de sobrevivência brasileira, BR-EMS, com as taxas da Tábua Americana AT2000 suavizada (com a taxa de mortalidade reduzida em 10%), mais utilizada pelo mercado segurador brasileiro, verificamos que as curvas são perfeitamente aderentes para homens e mulheres. Vale destacar que a tábua BR-EMS reflete com exatidão a realidade de um subgrupo da população brasileira, o subgrupo composto dos participantes dos planos de previdência aberta e os segurados das apólices de seguro de vida do mercado brasileiro. Portanto, é esperado que este conjunto de pessoas, que em sua maioria pertencem às classes A e B da população brasileira tenha expectativa de vida superior a da população brasileira em geral. Ademais, os dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) também confirmam que o brasileiro está vivendo mais e, com a exatidão dos dados obtidos da nova tábua, podemos agora criar produtos adequados à nossa população, segmentando por região do País e classe social. Também, lembrando que a população brasileira vem envelhecendo rapidamente, podemos agora vislumbrar o desenvolvimento de seguros para idades mais avançadas. Neste ponto, aliás, vale destacar que, em 2010, aproximadamente 10% da população brasileira tinha idade superior a 60 anos. Em 2030, teremos 17% da população total com idade superior a 60 anos. Ou seja: 23 milhões de pessoas que terão cruzado a barreira de mais de meio século. O mercado a ser explorado é gigantesco, e pode, com certeza, gerar um cardápio de negócios crescentes para as seguradoras. Outro ponto importante a destacar é que a adoção da BR-EMS contribuirá de forma significativa para redução do impacto financeiro causado pela longevidade das pessoas nos planos previdenciários, elevando o nível de solvência das seguradoras. Essa solidez é fundamental para as empresas do ramo de seguro de vida e previdência, diante do longo prazo dos contratos. Uma relação mais justa, com preços equilibrados, maximiza a certeza de no futuro a seguradora conseguir entregar aquilo com o que se comprometeu – o pagamento de benefícios previdenciários e as indenizações de seguros de vida.

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their husbands' Brazilian Social Security Numbers (records), which was detrimental to the information's quality. Thus, it was necessary to adjust the data based on the behavior of men's deaths. When we compare the rates we got from BR-EMS, the new Brazilian annuity table, to those in the soft AT-2000 annuity table (with the mortality rate reduced by 10%), which is more used by the Brazilian insurance industry, we can see curves are perfectly consistent with both men and women. It is worth noting that the BR-EMS table accurately reflects the reality of a subgroup in the Brazilian population, that which is composed of private-pension plan holders and life insurance policyholders in the Brazilian market. Therefore, these demographics are expected to belong mostly to the Brazilian upper and upper middle classes (A and B) and have a life expectancy that exceeds that of the Brazilian population in general. Furthermore, the Brazilian Institute of Geography and Statistics (IBGE, acronyms in Portuguese) data also corroborates that Brazilians are living longer. Since the information in the new table is accurate, we can now create products that are suitable for the Brazilian population pursuant to a segmentation by Brazilian region and class. Also, it is worth pointing out that the Brazilian population is aging fast. Then, now we can anticipate the development of insurance policies for older ages. Besides, in this particular case, it is worth noting that, in 2010, around 10% of Brazilians were older than 60. In 2030, 17% of the total Brazilian population will be older than 60. In other words: 23 million people will have lived for more than half a century. There is a huge market to explore here and it can certainly generate a cornucopia of growing business for insurance companies. Another important point that should be stressed is that adopting the BR-EMS table will make a significant contribution to a reduced financial impact caused by people's longevity in private-pension plans, thereby elevating the solvency level of insurers. Such solidity is paramount for life insurance and private-pension companies, which are faced with long-term policies. A fairer relationship with balanced prices maximizes the certainty that, in the future, the insurance company will be able to honor its obligation – the disbursement of pension benefits and life insurance indemnity payments.

“Em 2030, 23 milhões de pessoas terão mais de 50 anos, pelo que o mercado a ser explorado representa um cardápio de negócios crescentes para as seguradora.”

“In 2030, 23 million people will have lived far more than half a century. There is a huge market to explore here and it can generate a cornucopia of growing business for insurance companies.”

速

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Lei de contrato de seguro: devagar e sempre Insurance contract law: ease on down the road

Texto / Text:

Ernesto Tzirulnik PRESIDENTE DO IBDS – INSTITUTO BRASILEIRO DE DIREITO DO SEGURO

O Excelentíssimo Ministro da Justiça do Brasil, o jurista José Eduardo Cardozo, que foi o autor do Projeto de Lei n° 3.555/2004, primeira tentativa de outorgar ao país sua Lei de Contrato de Seguro, ressalta que “Sem sombra de dúvida, uma lei de seguros é instrumento da mais alta relevância para o Estado e para o povo em geral. Não me reﬁro apenas às chamadas leis de controle, mas também, e com a mesma ênfase, às leis de contrato, que cuidam de preservar o equilíbrio das relações, garantir a boa proteção dos interesses dos segurados, beneﬁciários e terceiros prejudicados, assim como evitam o império absurdo dos tecnicismos e a profusão de normas administrativas, fatores que depreciam a instituição, confundem os consumidores, geram a incerteza para os próprios seguradores e resseguradores, promovem a discriminação social e empresarial, impedem a indispensável comutatividade obrigacional e, assim, põem a perder a desejada função social do contrato de seguro”.1

/ COORDENADOR DA COMISSÃO ELABORADORA DO ANTEPROJETO DE LCS CHAIRMAN OF THE BRAZILIAN INSTITUTE OF INSURANCE LAW (IBDS, ACRONYMS IN PORTUGESE) / COORDINATOR OF THE ELABORATING COMMISSION OF THE LCS PROJECT

O seguro, entre nós, não estando resguardado por uma cultura securitária e contando com a escassa e desatualizada coleção de artigos do Código Civil, acaba por sucumbir ao “império absurdo dos tecnicismos e a profusão de normas administrativas”, essa “legalidade que mata”, enquanto México, Argentina, Venezuela, Cuba, assim como Alemanha, França, Portugal, entre tantos outros países, protegem-se através de leis especiais destinadas a garantir a previsibilidade e o equilíbrio das relações securitárias. O Projeto de Lei de Contrato de Seguro (PLCS) brasileiro, apresentado em 2004, foi gestado desde 2000, mesmo antes de sancionado o Código Civil que, poucos anos depois (2002), traria normas antiquadas e insuﬁcientes, elaboradas na década de 60, tendo como foco discussões existentes nos tribunais já há muitos anos, e postas com a economicidade própria dos contratos nominados nos Códigos civis que têm de abrigar inúmeros tipos contratuais entre diversas outras matérias (família, sucessões etc.). A elaboração do PLCS foi feita por uma coletividade de juristas e técnicos brasileiros, não apenas os especializados em seguro, mas dedicados às diversas áreas, como constitucional, civil, consumidor, empresarial, processual civil, administrativo, penal, e também estrangeiros, argentinos, espanhóis, italianos, belgas, franceses, mexicanos etc. Esta particularidade foi enfatizada pelo jurista italiano Aurelio Donato Candian: “É óbvio que, quando se apresenta um novo Projeto de Lei, procura-se o consenso dos expoentes políticos e também de quem representa interesse exponencial. É menos óbvio, todavia, que se discuta o texto do Projeto com o mundo acadêmico e com o mundo dos operado-

His Excellency, the Minister of Justice of Brazil, the jurist José Eduardo Cardozo, who was the author of Bill No. 3.555/2004, the first attempt to grant Brazil its Insurance Contract Law, notes that “Without a doubt, an insurance law is an instrument of the highest importance to the State and for the people in general. I refer not only to the so-called control laws, but also, and with the same emphasis, to the contract laws, which manages to preserve the balance of relations, ensure proper protection of the interests of policyholders, beneficiaries and third parties affected, as well as avoid absurd empire of technicalities and the profusion of administrative rules, factors that depreciate the institution, confuse consumers, generate uncertainty for insurers and reinsurers themselves, promote business and social discrimination, prevent the necessary obligatory commutativity, thus risking the desired function of the social insurance contract.” 1 Between us, insurance is not being protected by a security culture and is relying on a scarce and outdated collection of articles of the Civil Code, so it ends up succumbing to the “empire of the absurd technicalities and the profusion of administrative rules,” this “killing legality”, while Mexico, Argentina, Venezuela, Cuba, as well as Germany, France, Portugal, among many other countries, protect themselves through special laws designed to ensure predictability and balance security relations. The Brazilian Insurance Contract Bill (PLCS, acronyms in Portuguese), submitted in 2004, has been gestating since 2000, even before the Civil Code was enacted, which a few years later (2002), would bring outdated and insufficient standards, developed in the 60s, focusing on discussions within courts for many years, and put with the proprietary economy of contracts denominated in civil codes that have to accommodate many types of contractual agreements between various other matters (family, inheritance etc.). The development of PLCS was made by a collective of jurists and Brazilian experts, not just those specializing in insurance, but dedicated to different areas, including constitutional, civil, consumer, business, civil procedure, administrative, criminal, and also foreigners, Argentine, Spanish, Italian, Belgian, French, Mexican, etc. This feature was emphasized by the Italian jurist Aurelio Donato Candian: “Obviously, when a new Bill is presented, we seek the consensus of the political exponents and also of those who represent exponential interest. It is less obvious, however, to discuss the text of the Bill with the academic world and the world of law enforcement officers. It is even less obvious that the text of the Bill is not only discussed with the academic world within the country, but the that the

1 Carta aos organizadores da X Jornada de Derecho Contratual da União Nacional dos Juristas de Cuba, realizada em Havana, datada de 25 de janeiro de 2011. 1 Letter to the organizers of the X Jornada de Derecho Contratual of the National Union of Cuban Jurists, held in Havana in January 25, 2011.

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“O seguro no Brasil ainda não está resguardado por uma cultura securitária.”

“Between us [Brazil] insurance is not being protected by a security culture.”

res do direito. É ainda menos óbvio que o texto do projeto não seja discutido somente com o mundo acadêmico do país, mas que a discussão se estenda a juristas estrangeiros. Gostaria assim de realçar, embora possa parecer normal a vocês, essa busca de um consenso, aceitando-se aplausos e críticas a um projeto de lei, que essa não tem sido a prática na Europa.” 2 Apesar de entristecedora a morosidade do processo legislativo, a diversidade de contribuições recebidas ao longo dos últimos seis anos permitiu o aporte de centenas de aperfeiçoamentos, resultando em Substitutivos que, ao serem votados ou relatados, geraram manifestações sempre absolutamente favoráveis. 3 O renomado jurista português, Moitinho de Almeida, animado a examinar o PLCS por representantes da Federação Nacional das Seguradoras (FENASEG), acabou por dedicar o maior capítulo do seu livro Contrato de Seguro – Estudos 4 para comentá-lo, concluindo: “É um trabalho virado para a sociedade, sem pretensões de erudição.” 5 Para ele “O Projecto de Lei brasileiro n° 3555, de 2004, sobre o regime jurídico do contrato de seguro reﬂecte a preocupação de sujeitar este contrato a uma disciplina moderna que, por um lado, garanta a segurança jurídica indispensável ao exercício da actividade seguradora e não estabeleça burocracias que desproporcionadamente a onerem e, por outro, proteja os legítimos interesses dos segurados.” 6 No setor segurador, especialmente a partir da FENASEG, houve muita resistência ao PLCS, mas, como observou recentemente Fabio Ulhoa Coelho, “As seguradoras que se opõem à aprovação da lei não percebem que atuam contra os próprios interesses permanentes. Não se deram conta de que, sopesando as obrigações que passarão a ter e as vantagens de que desfrutarão, o resultado é positivo também para elas.” 7 O professor titular de direito comercial da PUC-SP lembra, ainda, que o PLCS não é de grande interesse apenas para os seguradores, mas para a sociedade como um todo: “Lembro que os segurados não são apenas as pessoas físicas, consumidoras de seguro de automóvel, de vida e de saúde. São também segurados os industriais, comerciantes, prestadores de serviços, exportadores, empresas do agronegócio, de construção e concessionários de serviço público. Quando a lei protege os direitos desses empresários como segurados, contribui para o desenvolvimento da economia brasileira.” Por ﬁm, conclama: “É hora de esses setores empresariais se unirem às entidades de defesa dos consumidores para se posicionar politicamente pela tramitação mais célere do projeto de lei que, uma vez aprovado, dotará o Direito brasileiro de um diploma legal moderno e equilibrado sobre o contrato de seguro, em proveito de toda a economia nacional.” 8

discussion extends to foreign jurists. I would like to emphasize, though it may seem normal to you, this search for consensus, accepting applause and criticism of a Bill, that has not been the practice in Europe.” 2 Despite the saddening, overwhelming lengthy legislative process, the diversity of contributions received over the past six years allowed the input of hundreds of improvements, resulting in substitutes that, when polled or reported on, generated always quite favorable demonstrations. 3 The renowned Portuguese lawyer, Moitinho de Almeida, excited to examine the PLCS by representatives of the Brazilian Insurers Federation (FENASEG, acronyms in Portuguese), finally dedicated the longest chapter of his book “Insurance Contract - Studies”4 to talk about it, concluding: “It is a work aimed towards society, with no pretensions to scholarship.” 5 To him, “The Brazilian Bill No. 3555, 2004, on the legal framework of the insurance contract, reflects the concern of subjecting this contract to a modern discipline that, on the one hand, must guarantee the legal certainty indispensable for the insurance business and do not establish bureaucracies that disproportionately burden it and, on the other hand, protect the legitimate interests of policyholders.” 6 In the insurance industry, especially from the FENASEG, there was much resistance to the PLCS, but as noted recently by Ulhoa Fabio Coelho, “The insurers oppose the bill approval do not realize that they act against their own permanent interests. They did not realize that, comparing the obligations that will have and the advantages they will enjoy, the result is positive for them too.” 7 The business law professor at PUC-SP also reminds that the PLCS is of great interest not only to insurers, but for society as a whole: “I remember that policyholders are not just individuals, auto, life and health insurance consumers. Industrialists, traders, service providers, exporters, agribusiness and construction companies and public service dealers are also policyholders. When the law protects the rights of these business owners as policyholders, it contributes to the development of the Brazilian economy.” Finally, he states: “It’s time for these business sectors to join consumer rights organizations to position themselves politically for a faster processing of the Bill, for once approved, it will give the Brazilian law a modern and balanced legal diploma on insurance contract, for the benefit of the entire national economy.” 8 On November 9, 2010, the Federation of Industries of São Paulo (FIESP, acronyms in Portuguese) discussed the Brazilian Bill No. 3.555/2004 with business owners. Among the guests, the author, the then deputy José Eduardo Cardozo, explained that there are basically

2 Seguro sobre a vida e integridade física próprias in Anais do IV Fórum de Direito do Seguro José Sollero Filho ( 2004). IBDS, 2006, pp. 135-6 3 A Comissão de Desenvolvimento Econômico, Indústria e Comércio da Câmara dos Deputados aprovou, por unanimidade, o voto do Relator favorável ao PLCS (2008) e o novo Relator na Comissão Especial fez juntar ao procedimento legislativo um parecer igualmente favorável (2010). 4 Editora Coimbra, 2009 5 Ob. cit., p. 6. 6 Idem, p. 225. 7 Disponível em http://www.ibds.com.br/noticias_mais.php?id=18 8 Idem. 2 Individual’s life and physical integrity insurance in Anais do IV Fórum de Direito do Seguro José Sollero Filho (2004). IBDS, 2006, pages 135-6. 3 The Committee for Economic Development, Trade and Industry of the Brazilian Chamber of Deputies unanimously approved e Relater’s vote in favor of the PLCS (2008) and the new Relater on the Special Committee did add to the legislative process an equally favorable opinion (2010). 4 Editora Coimbra, 2009 5 Work cited, page. 6. 6 Work cited, page 225 7 Available online at http://www.ibds.com.br/noticias_mais.php?id=18 8 The same.

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Em 9 de novembro de 2010, a Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP) discutiu o Projeto de Lei n° 3.555/2004 com o empresariado. Entre os convidados, seu autor, o então deputado José Eduardo Cardozo, explicou que são basicamente duas as razões da atravancada tramitação, ideologia e engodo ideológico: “Eu localizaria dois tipos de problemas que estão a obstaculizar a aprovação desse projeto: um de natureza ideológica e outro de natureza pragmática. O de natureza ideológica - e eu tive a oportunidade de confrontá-lo com audiências públicas e debates das comissões pelas quais o projeto passou - se prende a uma visão de mercado que parte do pressuposto de que é excelente o fato de o Código Civil pouco regular a matéria. É a idéia de que o Estado, quando normatiza, atrapalha. É a idéia de que as partes dialogam e chegam a um acordo, e aí se tem o melhor dos mundos! Talvez um pouco ligada àquela clássica visão liberal da mão invisível, que tanto na economia se citou e ainda hoje se lembra: "que tudo regularia e tudo ajustaria diante dos conflitos existentes". É curioso, porque os que partem desse pressuposto apresentam um mercado sem problemas. Seria o mais perfeito dos mercados, esse em que se fazem as contratações de seguros. Todos vivem em santa paz, ninguém é atingido por nenhuma espécie de poder anômalo, todos convivem harmonicamente, e chegam até mesmo a dizer que a quantidade de demandas judiciais é pequena em face da envergadura e do volume dos negócios jurídicos. Portanto, a afirmação é: em time que está ganhando não se mexe. Ou seja, quando um time ganha, vai mexer, por quê? Vai regular para quê? Para ter mais conflitos? Para ter mais demandas? Para que se possa o mercado ser massacrado com situações que efetivamente não condizem com as necessidades históricas que estão colocadas para o setor? Em outras palavras: se está bem vai-se regular para quê? Este é o argumento de natureza ideológica que efetivamente se coloca. E o outro argumento é um argumento que nós não temos oportunidade de enfrentar nos debates, porque ele é pragmático. E os pragmáticos costumam normalmente revestir as suas falas de feições ideológicas ou jurídicas, porque não querem dizer que tal tipo de regulação lhes prejudica na sua ansiedade da ganância, ou na sua ansiedade de ganhos. Então, obviamente, seria muito feio para alguém chegar no Congresso Nacional, num debate, e dizer: "não quero que regule isso porque estou ganhando bem no mercado e eu não quero perder absolutamente nada! Ninguém faz isso: Então, eu vou criar inconstitucionalidades, eu vou debater questões do ponto de vista ideológico, não vou obviamente confessar a minha avareza como ponto de partida e ponto de chegada da minha formulação! Bem, obviamente eu não vou me ater a este segundo aspecto, porque este segundo aspecto é uma questão que não me parece deva ser debatida, apenas focada. Ou seja, os que querem tudo ganhar e nada perder, não devem ter argumentos racionais a apresentar, então, portanto, eu os desprezo.”

two reasons for the cluttered progress, ideology and ideological con: I would locate two types of problems that are hindering the approval of this bill: one of an ideological nature and one of a pragmatic nature. The ideological nature - and I had the opportunity to confront it with public hearings and debates of the committees through which the Bill have passed - is bind to a market insight that assumes that it is excellent if the Civil Code can’t barely regulate the matter. It is because of the idea that when the State regulates a matter, it makes it difficult. It is because of the idea that only the parties dialogue and reach an agreement, then you have the best of all worlds! Maybe it is a little tied to the classical liberal view of the invisible hand, which was heavily quoted on the economy and is still remembered: “it would regulate everything and would adjust anything towards the existing conflicts.” It is curious, because those who base on this principle present a market without problems. It would be the most perfect market, this where insurance contracts are made. All live in holy peace, no one is struck by any kind of anomalous power, all live together harmoniously, and even come to say that the amount of judicial claims were small compared to the scale and volume of legal business. Thus, the statement is: If it ain’t broke, don’t fix it. Namely, when something does not need any repairs, why try to improve? Why try to regulate it? To have more conflicts? To have more demands? In order to allow the market to be butchered with situations that are effectively not consistent with the historical needs that are placed to the industry? In other words: If it is going well, why to regulate it? This is the argument of an ideological nature that actually arises. And the other argument is one that we have no opportunity to face in the debates, because it is pragmatic. And the pragmatists usually tend to fill their speech with ideological and legal features, because they don’t want to say that this type of regulation affects them in their greed anxiety or in their earnings anxiety. So, obviously, would be too bad for someone to come to the Congress in a debate and say: “I do not want to regulate this because I am earning well in the market and I do not want to miss anything!” Nobody does this: “So I’ll create unconstitutionalities, I will discuss the issues in an ideological point of view, obviously I will not confess my greed as a starting point and end point of my formulation!” Well, obviously I will not stick to this second aspect, because this second aspect is an issue that does not seem to me that it must be debated, just focused. That is, those who want to gain everything and lose nothing should not have rational arguments to present, so therefore I despise them.”

Com o ﬁm do mandato parlamentar de José Eduardo Cardozo, autor do PL 3.555/2004, segundo o Regimento da Câmara dos Deputados o PLCS seria deﬁnitivamente arquivado.

Faced with this regimental threat, Deputy Moreira Mendes, who chaired the Special Commission responsible for PLCS, presented a new bill, Bill No. 8034/2010, requiring it to be attached to the Bill No. 3.555/2004.

Diante dessa ameaça regimental, o Deputado Moreira Mendes, que presidia a Comissão Especial responsável pelo PLCS, apresentou um novo Projeto de lei, o PL 8034/2010, requerendo fosse anexado o PL 3.555/2004.

PLCS today, therefore, born of the Bill No. 3.555/2004, has continuity with the Bill No. 8034/2010, taking advantage of all the work already done since 2004.

O PLCS hoje, portanto, nascido do PL 3.555/2004, tem continuidade com o PL 8034/2010, aproveitando-se todos os trabalhos já feitos desde 2004. Não há qualquer sombra de dúvida de que o Brasil continuará construindo sua primeira Lei de Contrato de Seguro, "virada para a sociedade" e para os "interesses permanentes" dos consumidores, das empresas seguradas em geral e, particularmente, das seguradoras e resseguradoras que têm interesse em participar da mais sã atividade empresarial securitária.

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With the end of the parliamentary mandate of José Eduardo Cardozo, author of the Bill No. 3.555/2004, according to the Rules of the House of Representatives, PLCS would deﬁnitely be ﬁled.

There is no doubt that Brazil will continue to build its ﬁrst Law of Insurance Contract, “aimed towards society” and for the “permanent interests” of consumers, insured companies in general and particularly of insurers and reinsurers that have an interest in participating in the most sound security business activity.

“Apesar da morosidade do processo legislativo, a diversidade de contribuições recebidas ao longo dos últimos seis anos permitiu o aporte de centenas de aperfeiçoamentos.”

“Despite the saddening, overwhelming lengthy legislative process, the diversity of contributions received over the past six years allowed the input of hundreds of improvements.”

GRUP O MDS MDS GRO UP

Aposta na inovação e excelência Aiming for innovation and excellence

Novo Projecto do Grupo MDS MDS Group's New Project

“A criação de um corretor com foco de actuação no mercado automóvel, nasce da ambição de capitalizar as sinergias e o vasto know-how das duas partes envolvidas na parceria.”

“The establishment of a broker focusing on the automobile market arises from the wish to capitalize on the synergies and vast know-how oﬀered by both partners.”

A operação decorreu em finais de 2010, tendo a MDS SGPS adquirido uma participação de 50 por cento na Coral Seguros, empresa do Grupo Salvador Caetano, que passa a assumir a marca MDS Auto, o primeiro corretor do mercado especializado em seguros para o sector automóvel. “A MDS Auto tem como missão ser um centro de excelência na concepção, desenvolvimento e dinamização de programas de seguros associadas ao sector automóvel – soluções em que facilidade e competitividade andem de mãos dadas – tendo como principais targets stands, oficinas e frotas, e também particulares em geral, nomeadamente através das concessões”, refere Míriam Nicolau da Costa Torres a nova Directora-Geral da empresa. O projecto nasceu, assim, da ambição de capitalizar as sinergias e o vasto know how da MDS, líder nacional na área da corretagem, e o Grupo Salvador Caetano, líder ibérico no sector automóvel , reflectindo a importância desta área de negócio para as duas empresas. A aposta da marca direcciona-se agora para a inovação colocada ao serviço do desenho de produtos e soluções de relacionamento entre o sector segurador, clientes e parceiros, que “sejam verdadeiramente mais produtivas, eficazes e transparentes para todas as partes”, afirma a responsável da MDS Auto. A MDS Auto assume assim como foco de actuação o mercado automóvel, o maior ramo da actividade seguradora em Portugal, representando cerca de 60% do volume global de facturação do sector. A equipa de 16 elementos transitada da Coral e a respectiva carteira de clientes encontra-se integrada e apoiada pelas diversas áreas de suporte e especialidade da MDS. Facto que, nas palavras de Miriam Nicolau da Costa Torres, “beneficiará todos os clientes devido à experiência, poder negocial e conhecimento de mercado que possui”.

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The deal took place in late 2010, when MDS SGPS acquired a 50% interest in Coral Seguros (Coral Insurance), a company of Salvador Caetano Group. Coral rebranded itself as MDS Auto, the first Portuguese broker specializing in insurance for the automobile market. “MDS Auto has a mission — to strive for excellence in the design, development and streamlining of insurance programs pertaining to the automobile sector — solutions where ease of use and competitiveness go hand in hand. Our main targets are auto dealerships, auto repair workshops and auto fleets, which is not to say we won't serve individual clients, namely through dealerships,” states Míriam Nicolau da Costa Torres, the new General Manager of the company. The project arises from an ambition to capitalize on the synergies and vast know-how at the disposal of MDS, the leading insurance broker in the portuguese market, and the Salvador Caetano Group, the Iberian market leader in the auto sector, which reflects just how important this line of business is for both companies. The brand will now focus on innovative products and solutions for establishing relationships among the insurance sector, clients and partners that are “more productive, effective and transparent to all parties involved,” claims the head of MDS Auto. MDS Auto will concentrate on the automobile market, which represents the largest quota of insurance in Portugal, nearly 60% of the sector’s business. The entire 16-person team carried over from Coral and their client portfolio has now been incorporated into and is assisted by MDS's support and specialty divisions. As far as Miriam Nicolau da Costa Torres is concerned, this will "benefit all our clients, thanks to the experience, leverage and market knowledge that MDS brings to the table".

BROKERSLINK

Paul Bitner reforça BrokersLink Paul Bitner strengthens BrokersLink

A BrokersLink tem feito uma aposta fortíssima no desenvolvimento de estratégias regionais, tendentes a tirar o maior potencial possível das reconhecidas diferenças entre os mercados onde está presente. Neste contexto, desde 1 de Outubro de 2010, a Aliança reforçou signiﬁcativamente a sua equipa com a contratação de Paul Bitner, que veio assumir responsabilidade pelo desenvolvimento do mercado da América Latina.

Paul Bitner

Como novo COO para aquele mercado, Paul traz mais de 25 anos de experiência nesta zona do globo, assim como um extenso conhecimento da indústria seguradora e de gestão de risco.

COO AMÉRICA LATINA BROKERSLINK BROKERSLINK COO LATIN AMERICA

“Aceitar estas novas funções na BrokersLink deu-me a oportunidade de ajudar no desenvolvimento de um projecto único e repleto de talento”, afirma Paul Bitner. O novo COO da rede confessou que “a visão que tem guiado a BrokersLink, que inclui um forte compromisso para com o cliente, foi um argumento de peso” para aceitar este novo desafio. É esta filosofia que “contribui cada vez mais para tornar esta aliança numa alternativa de transferência de risco altamente atractiva”, nota Paul Bitner, frisando que “fazer parte deste projecto é um prazer e um desafio”.

BrokersLink has invested heavily on the development of regional strategies to capitalize on the wellknown diﬀerences among the markets where it operates. In this context, starting October 1 2010, BrokersLink reinforced its team by hiring Paul Bitner, to lead development eﬀorts in Latin American markets. As the new Latin America COO, Paul brings 25+ years of experience in this part of the world, as well as extensive knowledge of the insurance and risk management sector. In Paul Bitner’s own words, “Taking on this new role at BrokersLink gave me an opportunity to help develop a unique project where talent abounds. The vision guiding BrokersLink, which includes a strong commitment to the client, was a key factor in this decision, and it makes the alliance a highly attractive risk transfer alternative. To be a part of this project is a pleasure and a challenge.”

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BROKERSLINK

BrokersLink na conferência anual da RIMS em Boston BrokersLink @ RIMS Annual Conference & Exhibition A RIMS (Risk and Insurance Management Society) é sem dúvida um key player no sector segurador internacional. Tendo sido fundada em 1950, esta sociedade tem desde sempre centrado os seus esforços no desenvolvimento da gestão de risco e suas práticas. Um dos meios utilizados na prossecução deste objectivo passa pela organização de uma conferência anual, encarada como um dos principais eventos do sector. Juntando cerca de 10.000 participantes e 400 stands, a conferência discute as principais questões com que se depara a indústria seguradora.

The RIMS (Risk and Insurance Management Society) is, without a doubt, a key player in the international insurance sector. Established in 1950, the Society has always geared its eﬀorts toward developing Risk Management and related practices. One of the means employed in this pursuit is running an annual conference, which the sector has come to hold as one of its main events. Gathering upwards of 10,000 participants and 400 booths, the Conference is a place to debate any challenges the insurance industry is faced with.

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BROKERSLINK

Com a sua vocação e ambição internacionais, a BrokersLink – uma das maiores alianças internacionais de corretores de seguros e prestadores de serviços relacionados – esteve mais uma vez presente na edição de 2010, que se realizou em Boston, EUA, de 25 a 29 de Abril. A BrokersLink contou com um stand na área de exibição. Este foi mais uma vez um excelente meio de divulgação da aliança, tendo atraído considerável atenção por parte dos participantes no evento. Para além desta presença, a BrokersLink organizou também dois eventos que reﬂectiram tanto o empenho e envolvimento dos seus membros, como o apoio inequívoco do mercado. Em ambiente mais restrito, a BrokersLink aproveitou a presença de cerca de 50 dos seus representantes para organizar um pequeno-almoço de trabalho no dia 26 de Abril. Tendo-se reunido no Somerset Club, os membros aproveitaram a oportunidade para discutir alguns dos desenvolvimentos mais recentes da aliança. Nesse mesmo dia, a BrokersLink abriu-se ao mercado, promovendo uma cocktail party no Liberty Hotel. Este evento contou com a presença de ﬁguras chave do mercado segurador internacional, numa clara demonstração do reconhecimento crescente que o projecto BrokersLink tem vindo a merecer.

Answering an international calling, and acting on its ambitions, BrokersLink, one of the largest international alliances of insurance brokers and related service industries, was represented at the 2010 Conference, held in Boston, USA, April 25 through 29. BrokersLink set up a booth on the exhibition area. This was a great way to publicize the alliance, and draw a good deal of attention from Conference participants. Not merely being there, BrokersLink organized two events to reﬂect both the commitment and engagement of its members and also the kind of support it enjoys from the market. In a more private setting, BrokersLink put together a working breakfast on April 26, gathering 50 of its representatives. Having come together at the Somerset Club, members seized this opportunity to discuss a few of the latest developments within the alliance. On that very day, BrokersLink opened up to market participation, by promoting a cocktail party at the Liberty Hotel. This event was attended by key ﬁgures in the international insurance market, which clearly demonstrates BrokersLink is gaining traction and well-deserved recognition in the milieu.

1. BrokersLink booth 2. José Manuel Fonseca (CEO of MDS Holdings and Chairman of BrokersLink), Patrick Chan (Nova Insurance, Hong Kong) and Jacqueline Legrand (Frank Crystal, EUA) 3. Mauricio Esquino (Grupo Casanueva Perez, Mexico), Carlos Ros and Richard Ros (Ros, Dominican Republic) 4. Maurizio Castelli (XL Insurance, Italy) and José Manuel Fonseca 5. José Manuel Fonseca, Sandra Pereira (BrokersLink) and Jorge Gonçalves (HERCO, Brazil)

In 2011, the Annual RIMS Conference will be held in Vancouver, Canada, May 1-5. BrokersLink is getting ready to be a part of it.

Em 2011, a conferência anual da RIMS irá realizar-se em Vancouver, Canadá, de 1 a 5 de Maio. A BrokersLink prepara já a sua presença.

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ERNESTO VICTOR

Dr. Ernesto Victor O Ernesto Victor nunca existiu. Ou, para muitos de nós, viverá para sempre. Um cavalheiro, um professor, um amigo, um proﬁssional extraordinário, uma integridade absoluta.

Uma ﬁgura de referência na actividade seguradora A prominent personality in the Portuguese insurance sector

Seguramente uma das ﬁguras maiores da nossa proﬁssão. Choro a sua voz, a sua alegria, o seu saber. Até breve, Ernesto Victor.

Ernesto Victor was not of this world. For many of us, he will live on. A gentleman, a teacher, a friend, an extraordinary professional, a man of absolute integrity. Surely one of the greatest personalities in our ﬁeld. I grieve for the loss of his voice, his joy and his knowledge. We'll see you soon, Ernesto Victor.

JOSÉ MANUEL FONSECA, MDS

No dia 4 de Outubro faleceu, em Castelo Branco, o Dr. Ernesto Victor, personalidade destacada do panorama segurador nacional.

On October 4, Dr. Ernesto Victor passed away in Castelo Branco. He was a leading personality in the Portuguese insurance market.

Desde 1965 e até 1982 esteve ligado ao Grupo CUF e à Companhia de Seguros Império, onde exerceu funções de responsabilidade nas áreas comercial, marketing e administração. De 1982 a 2009 colaborou no corretor João Mata.

From 1965 through 1982 he was attached to the CUF Group and the Império insurance company, where he occupied leading positions across the sales and marketing and board divisions. From 1982 through 2009 he worked at the broker João Mata.

Destaca-se ainda o facto de ter sido a a primeira personalidade a divulgar e implementar em Portugal as teorias da Gestão de Riscos, matéria a que se dedicou com profundidade desde 1980.

We must also note that he was the ﬁrst to advocate and implement Risk Management theories in Portugal, a subject that Ernesto Victor handled with unfailing dedication from 1980 onwards.

Neste âmbito foi formador e leccionou em diversas instituições, incluindo o ISEG, onde conduziu uma pós-graduação em Gestão de Riscos. Foi ainda consultor junto de grandes empresas, como a EDP, Refer, OGMA, CTT, Portucel, ANA, IBM e Estaleiros Navais de Viana do Castelo, entre outras.

He taught the subject at a number of educational establishments, including ISEG, where he led a postgraduate course in Risk Management. Ernesto Victor was also a consultant to large corporations, such as EDP, Refer, OGMA, CTT, Portucel, ANA, IBM and the Viana do Castelo Shipyard, among others.

Ernesto Victor ao longo da sua vida conquistou o respeito na indústria seguradora, que se habituou a ver nele uma referência de qualidade e proﬁssionalismo, aliados a um profundo humanismo.

Throughout his life, Ernesto Victor earned the respect of his betters and his peers, who came to see him as a role model and example of quality and professionalism combined with profound humanity.

O sector dos seguros ﬁca mais pobre com a perda desta ﬁgura de destaque.

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The portuguese insurance sector is all the poorest for such a loss.

BIBLIOTECA/LIBRARY

Biblioteca/Library COMO AS EMPRESAS PODEM VENCER NA ECONOMIA DO CONHECIMENTO HOW COMPANIES WIN IN THE KNOWLEDGE ECONOMY

FROM GLOBAL TO METANATIONAL

Texto / Text:

As regras de jogo na Economia Global estão a mudar!

The rules of the game in the global economy are changing!

Esta é a ideia base que despoletou o interessante livro “From Global to Metanational”, que procura funcionar como uma espécie de RoadMap para as empresas com aspirações globais, respondendo a questões como: Como serão as Multinacionais de amanhã? Quais serão as suas principais fontes de vantagem competitiva? Qual será a sua ‘fórmula’ para o sucesso?

This is the basic idea behind the interesting book, From Global to Metanational, which presents itself as a roadmap for companies with global aspirations, answering questions like: What does the multinational corporation of tomorrow look like? What will they draw on for competitive advantage? What business formula will propel their achievements?

Mas para responder a estas questões é fundamental perceber-se primeiro quais são as tais novas regras de jogo, que advêm fundamentalmente do contexto em que hoje vivemos: a afamada Economia do Conhecimento!

To answer these questions, we must ﬁrst understand what the new rules of the game are, which emerged from the context surrounding us today: The renowned Knowledge Economy!

• Como seria de esperar, neste contexto a vantagem competitiva das empresas vai basear-se no conhecimento. A presença global, baseada numa eﬁciente rede de produção e distribuição é certamente uma necessidade, mas não mais um factor de distinção.

• As you would expect, any competitive advantage enjoyed by companies will be based on knowledge. A global presence, relying on an efﬁcient production and distribution network, is certainly necessary, but no longer sets you apart from the competition.

• Por outro lado, nem todo o conhecimento que uma empresa global necessita pode ser encontrado numa única localização. De facto, hoje é cada vez mais improvável encontrar um único mercado nacional que lidere uma indústria, ou mesmo identiﬁcar um único mercado soﬁsticado que concentre os chamados “lead customers” (aqueles cujas necessidades emergentes acabam por ser motor de inovação). Estes estão frequentemente em mercados periféricos, muitas vezes fora da área de actuação das grandes empresas. Como consequência, o conhecimento está cada vez mais disperso no globo, e sendo na maioria das vezes subtil e complexo.

• On the other hand, not all the knowledge a global company needs can be found at a single location. It is increasingly unlikely that you’ll ﬁnd a single national market leading an industry all by itself, or that you will identify a single, sophisticated market concentrating socalled lead customers (customers whose emerging needs drive innovation). These lead customers are often found in peripheral markets, often outside the purview of major corporations. As a consequence, knowledge is increasingly scattered throughout the world and is oftentimes subtle and complex.

Sandra Pereira COO Europe, BrokersLink e-mail: sandra.pereira@mds.pt

• Finalmente, a enorme redução dos custos de transporte e comunicação e o progressivo desaparecimento de barreiras artificiais à circulação de bens, serviços, capital, conhecimento e pessoas tornam estes recursos acessíveis a todos. Estes novos desafios põem em causa as fontes de vantagem competitiva das actuais Multinacionais. No entanto, e de forma bem mais interessante, estes desafios abrem também novas e poderosas fontes de vantagem, factores que distinguirão as novas empresas Metanacionais. Parece um bom nome… mas o que significa na verdade? As empresas Metanacionais vêem o mundo como uma espécie de tela global, marcada por bolsas de tecnologia, conhecimento de mercado e competências. Conseguem ver potencial por aproveitar nestas bolsas, e, por o conseguirem mobilizar, são capazes de inovar de forma mais eficaz que a concorrência.

• Finally, the remarkable reduction in transportation and communication costs and the progressive takedown of artiﬁcial barriers to the circulation of products, services, capital, knowledge and people make these resources available to everyone. These new challenges call into question the sources of competitive advantage for present-day multinationals. However, and far more interesting, these challenges bring new, potent sources of competitive advantage, and it is these factors which will set apart a new breed of company the metanational corporation. Metanational has a nice ring to it… But what does it really mean? Metanationals view the world as a global canvasdotted with pockets of technology, market knowledge and capabilities. They can see the potential yet untapped these pockets have to offer. Because they can harness this potential, they become more effective innovators than their competitors.

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BIBLIOTECA/LIBRARY

FROM GLOBAL TO METANATIONAL Autor / Author Yves Doz, José Santos, Peter Williamson Editora / Editor Harvard Business School Publishing Company

As Metanacionais vão assim diferir de forma fundamental das suas antecessoras Multinacionais. Ao contrário destas, não vão tentar prosperar pela via da disseminação das vantagens aprendidas no seu país de origem, mas vão focar-se em identificar os locais onde o conhecimento, a tecnologia e as competências relevantes se criam. Por exemplo, onde estão a identificar-se novos riscos a necessitar cobertura? Como podemos aprender com isso? As novas Metanacionais vão também ser as mais eficientes e rápidas a interligar estas bolsas de conhecimento dispersas e a alavancá-las para a criação de produtos, serviços e processos inovadores. Por exemplo, como poderemos desenvolver novas soluções de transferência de riscos emergentes? Como poderemos transformar o nosso conhecimento de novos riscos em produtos inovadores? Finalmente, as novas Metanacionais terão também que saber optimizar a eficiência das redes de produção e distribuição para os novos produtos e serviços criados. Assim, mais uma vez em relação ao sector segurador, como podemos desenvolver uma forma eficiente para disponibilizar à escala global os produtos inovadores que o novo conhecimento nos permitiu desenvolver? A nova postura levanta certamente desafios interessantes e que nos levarão a pensar sempre um pouco mais à frente! O livro abre muitas pistas para o conseguirmos, que não desvendo para manter o interesse! Uma leitura interessante e que poderá certamente abrir horizontes em organizações com ambições globais, como a MDS ou a BrokersLink! Boa leitura!

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Metanationals will therefore distance themselves from their forebears, the multinational corporations. Unlike the latter, metanationals will not seek to prosper by disseminating the advantages they have secured in their home country, but will try and identify the locations where relevant knowledge, technology and skills are being generated. For example, where are new risks coverage being identified? How can we learn from that? Metanationals will also act quickly and effectively to connect these disparate knowledge pockets and leverage them for goods, services and processes development. For instance, how can we develop new emerging risks tranfer solutions? How can we transform our knowledge about new kinds of risk into innovative products? Finally, metanationals must know how to optimize production and distribution networks for the new products and services created. Once again, regarding the insurance sector, how can we develop an efficient way to make available, at a global level, the innovative products that the new knowledge has allowed us to develop? This new attitude certainly poses interesting challenges and will motivate us a good deal to think ahead! The book outlines a number of paths to innovation – but you’ll have to read it and find out, it’s absolutely worth it! A very good read which will certainly unlock new strategies for organizations with global aspirations, such as MDS or BrokersLink. Enjoy the book!

“As [empresas] Metanacionais vão focar-se em identiﬁcar os locais onde o conhecimento, a tecnologia e as competências relevantes se criam.”

“Metanationals will try and identify the locations where relevant knowledge, technology and skills are being generated.”