FullCover Nº 4 by MDS Global Insurance & Risk Consultants

editorial

Editorial Cá voltamos de novo. É sempre um momento de enorme alegria a saída de mais um número da FULLCOVER. Para o Grupo MDS a FC é um pouco o seu BI, o seu ADN, gostamos de nos afirmar através desta revista: com modernidade, inovação, collaboration, generosidade, abertura, rigor técnico. Creio que este número confirma e reforça a linha que vimos mantendo. Creio também que com grandes motivos de interesse e curiosidade. Mais uma vez, um grande líder internacional do mercado de seguros abre a revista. É com enorme honra que contamos com um riquíssimo depoimento de Evan Greenberg, que dispensa apresentações. Gostaria também de salientar o trabalho sobre uma família e uma empresa que nos são muito queridas: a Família Crystal e a Frank Crystal & Company.

Trata-se duma história notável, de empreendorismo e de sustentabilidade, um exemplo que orgulha a nossa profissão. Convido-vos também a ler com atenção o dossier sobre o Grupo Salvador Caetano, nosso sócio na MDS AUTO, uma das principais corporações portuguesas, com forte presença internacional e um permanente sentido de inovação e coragem, e em certos aspectos uma história semelhante à dos Crystals. Um conjunto de artigos técnicos de grande oportunidade e uma originalíssima entrevista ao Chef Rui Paula, um grande criador, sobre o risco na gastronomia, dão corpo a este novo número, que já nos avisa que o nº 5 está em marcha. Um abraço, Vemo-nos nas próximas páginas.

Here we are again. It is always a moment of great joy when a new FULLCOVER issue comes out. To the MDS Group, FC is an ID card, part of its DNA. We like to show people who we are through this magazine: modern, innovative, cooperative, generous, open, and technically demanding. I believe this issue upholds and strengthens our editorial approach. I also believe you will find many subjects of interest on these pages, along with others to spark your curiosity. Once again, we have a major international insurance market leader opening the magazine. It is a great honor to bring you an extremely rich meeting of minds with Evan Greenberg, who requires no introduction. I would like to draw your attention to a family and a company who are very close to us: the Crystal family and Frank Crystal & Company.

Theirs is a remarkable story of entrepreneurship and sustainability, a credit to our profession. You may enjoy our in-depth profile on the Salvador Caetano Group, our partner at MDS AUTO, one of the leading Portuguese corporations with a solid international presence and a relentless drive to innovate. In many ways, the Caetano family's achievements resemble those of the Crystals. A number of timely technical articles and an extremely original interview with Chef Rui Paula, a master creator, on gastronomic risk endeavors, round out this issue - but let me say right here and now that issue 5 is already underway. All the best, and see you on the next pages.

JO S É M A NUE L FO NS E C A CEO MDS hOLDING ChAIRM AN BRO kERSLINk

índice contents

brokerslink Usa

Frank Crystal O melhor de dois mundos The best of both worlds

06 ace

Evan Greenberg Entrevista/ Interview by Len Battifarano

03 editorial

49 a Gestão de riscos e a web 2.0 risk management and web 2.0

30 Gabriel bernardino EIOPA Um português na liderança A portuguese leader

62 Fonden Federal proGraMMe Segurando eventos catastróficos Insuring catastrophic events

40 herco expande neGócio herco expands business

66 apresentaMos a hiGh doMe introducing high dome

70 chartis O cliente como motor de mudança Changing to Meet Clients' Needs 74 art & hoMe Um produto inovador A groundbreaking product 77 lUGares coMUns/triVia

Jan' 2012 Nº4

Propriedade/Property: MDS – Corretor de Seguros, S.A., Av. da Boavista – 1277/81 – 1º, 4100-130 Porto | Tel. (+351) 226 082 410, Fax. (+351) 226 082 461 | www.mds.pt Director/Managing Director: José Manuel Fonseca Editor Chefe/Editor-in-Chief: Liliana Baptista Editores/Deputy Editors: Ana Cristina Borges, André Rocha, hélio Novaes (Brazil), Jacqueline Legrand (USA), Len Battifarano (USA), karl Czymoch (Brazil), Patrick Chan (hong kong), Paula Rios, Rita Rocha, Sandra Pereira and Tiago Mora

índice contents

dossier | File

Gestão de Sinistros Claims Management

87 43 Salvador Caetano Driving in 350 airports worldwide

dossier | File

Energy &Mining

d&o

Corporate Risks in Times of Crisis 80 cheF rUi paUla Riscos gastronómicos Gastronomic risks 101 UM ano na Vida da brokerslink one Year in the liFe oF brokerslink

106 Gestão de saÚde health management

112 plano de beneFícios FlexíVeis Flexible beneFit plans 118 warrantY & indeMnitY Os seguros como facilitadores de negócio Insurance as business enabler 122 M learninG Capitalizar o conhecimento Leveraging knowledge

124 Mds corre eM circUitos internacionais Mds racinG in international circUits

126 technobabble Soluções de partilha Sharing solutions 128 breVes Mds Mds news

129 biblioteca/librarY Innovating at the top

Publicidade/Advertising: fullcover@mds.pt Subscrição/Subscription: fullcover@mds.pt Coordenação Editorial/Editorial Management: Edit Público, Departamento de Customer Publishing do Público, Comunicação Social, S.A. Impressão: Lidergraf, Artes Gráficas, S.A.

eVan GreenberG

Evan Greenberg ace: Uma empresa com vocação e capacidade globais A company with global drive and capabilities

entreVistado por: interViewed bY:

Len Battifarano CEO BrokersLink

(Interview done 23rd September 2011) eVan GreenberG's photos: tim Francis

Com mais de 25 anos de história, a ACE concentra metade do seu negócio nos Estados Unidos e restante América do Norte, mas ambiciona chegar longe na América Latina e Sudeste Asiático, continuando a olhar com entusiamo para as oportunidades na Europa. O seu chairman e CEO, Evan Greenberg, define-a como uma organização optimista e bem posicionada para aproveitar as oportunidades de crescimento. Empenho, paixão pelo trabalho, excelência técnica e uma organização pouco hierarquizada, que dá liberdade aos colaboradores, mas também os responsabiliza, são algumas das mais-valias da ACE, garante o líder. Contas equilibradas, uma oferta de serviços sofisticada (mais de 200 produtos e serviços), presença local em mais de 50 países (com mais de 16 mil colaboradores) e uma rede corporativa totalmente integrada, suportada nas mais inovadoras ferramentas tecnológicas, colocam a ACE “no topo da lista” das empresas com verdadeira vocação e capacidade global.

With over 25 years in business, ACE concentrates half of its operations in the United States and North America, but its ambition is to reach down into South America and East toward Southeast Asia even as it continues to eye opportunities across Europe. Chairman and CEO Evan Greenberg defines ACE as an optimistic organization which is uniquely positioned to make the most of growth opportunities. Commitment and passion for work, technical excellence and a flat structure which entails freedom and accountability for its workers; these are but a few trumps that give ACE a definite edge, Greenberg declares. A strong balance sheet, a sophisticated offer of more than 200 products and services, a local presence in over 50 countries (employing more than 16,000 people) and a fully-integrated corporate network, supported by the most innovative technological tools, put ACE at the top of the list of all the companies that answer their global calling with a matching capability.

25 anos de actividade 25 years in business len battiFarano (lb): em 2010-2011

len battiFarano (lb): ace marked 25 years of insuring progress in 2010-2011. what do you consider are the company's main achievements over this quarter of a century of trading?

eVan GreenberG (eG): A ACE iniciou a sua actividade em 1985 na sequência de uma crise na área das responsabilidades que ocorreu nos EUA e que levou a que cerca de 34 empresas, que precisavam rapidamente de um seguro de responsabilidade civil, se juntassem para formar uma seguradora em tempo recorde. Optaram por constituir a empresa através de

evan greenberg (eg): ACE started in 1985 – just over 25 years ago – as a result of a liability crisis in the U.S. Approximately 34 U.S. corporations that needed excess liability insurance got together and agreed to form an insurance company quickly. To do that, they decided to go offshore; so they incorporated the firm in the Cayman Islands and,

a ace assinalou 25 anos de actividade. para si, quais as metas alcançadas neste quarto de século de operações?

eVan GreenberG

uma “offshore” nas ilhas Caimão e para efeitos de gestão de risco, estabeleceram a sede e principais operações da empresa nas Bermudas.

“Ao longo dos últimos 25 anos crescemos e tornámo-nos hoje numa das maiores seguradoras globais a operar em múltiplas linhas de negócio.”

“In the subsequent 25 + years we have grown to be one of the largest multi-line global insurers operating today.”

Há 25 anos, a ACE era especializada numa única linha de produto e tinha apenas uma localização. Desde então, ao longo dos últimos 25 anos, crescemos e tornámo-nos hoje numa das maiores seguradoras globais a operar em múltiplas linhas de negócio. Cerca de metade do nosso negócio está nos Estados Unidos e América do Norte e o restante é gerado em mais 50 países pelo mundo fora. Temos operações em todos os mercados mais relevantes da América Latina, Ásia e Europa. Creio que é um feito notável tendo em conta que começamos do zero e que tudo foi conseguido em apenas 25 anos.

for risk management purposes, they domiciled the head office and principal operations in Bermuda. Back then, ACE was a single-product, single-location company. In the subsequent 25+ years we have grown to be one of the largest multi-line global insurers operating today. Half of our business is transacted in United States and North America, and the other half is in over 50 other countries and territories around the world. We operate in all of the important and principal markets in Latin America, in Asia, and in Europe. I think that’s quite an achievement out of nowhere, in just over a 25-year period.

Crescimento: oportunidades e desafios Growth: opportunities and challenges lb: têm demonstrado um ritmo de crescimento impressionante na américa latina. Quais são os vossos objectivos e que planos têm para sustentar o sucesso das vossas operações nesta região? eG: Apesar do Brasil ter um potencial enorme, devido à sua dimensão, também estamos muito entusiasmados com outros mercados nesta região, como é o caso do Chile e dos países dos Andes, Peru e Colômbia. As nossas operações na Argentina estão a correr muito bem e o México apresenta-se como um mercado segurador muito relevante para a ACE uma vez que a sua economia está a crescer a um ritmo bastante acelerado. No entanto, o ambiente económico e regulatório do México está aquém do ambiente que se verifica no Brasil e que tem vindo a sustentar o seu desenvolvimento. O atraso relativo do México irá pesar na sua capacidade de crescimento económico ainda por algum tempo. Não obstante, optámos por fazer uma forte aposta de investimento nesta região e estamos preparados para aproveitar as tendências que estão a liderar o seu crescimento: uma classe média em expansão, economias em rápido desenvolvimento que exigem infraestruturas e energia para suportar o seu crescimento e até certo ponto, a reestruturação do peso do governo, o qual está a procurar dar mais espaço ao sector privado para crescer, quer ao nível das pequenas empresas, quer ao nível das grandes multinacionais. Existe muito talento e capacidade nesta região. Quanto ao Brasil, quase um continente em si - pela sua dimensão, escala, diversidade humana, costumes e culturas, que coexistem nas diversas regiões e que são verdadeiramente extraordinárias - é um mercado no qual apostamos fortemente e estamos conscientes que sabemos como ajudar o país e a sua economia a desenvolverem-se, ao mesmo tempo que procuramos ser bons cidadãos empresariais. Não há desenvolvimento num país se não houver uma boa indústria seguradora e nós somos parte integrante dessa evolução. Estamos bem posicionados, tal como em toda a região – estou muito optimista sobre as

lb: ace's operations in latin america have realized significant growth. what are your plans and aspirations to sustain success in the region? eg: While Brazil, in terms of the size of opportunity, represents the greatest opportunity today in the region, and certainly casts a big shadow, clearly we see and are very optimistic about the opportunities in many other countries in the region, including Chile and the Andean countries of Peru and Colombia. Argentina is also doing very well for us. Turning to Mexico, it is also a significant insurance market for ACE and its economy is strong. However, Mexico doesn’t enjoy the same economic and regulatory environment that has propelled Brazil, and that will weigh on the country’s growth for a period of time. We are heavily invested in the region, and are positioned to take advantage of the themes that we know are propelling growth: a rising middle class, fast developing economies which require infrastructure and energy to continue to propel their growth, and also to a degree, smaller government - that is, getting out of the way to support the growth of private sector business, from small businesses to large multinationals. There is a lot of talent and a lot of capability in the region, particularly in a country like Brazil, which frankly is almost a continent unto itself. Its size, its scale, its diversity of people, customs, and culture among the regions of the country are extraordinary, and we have a very strong focus on Brazil and a very good sense in our minds of how to develop and participate as good local corporate citizens and support the growth of the country and the economy. No economy develops without a strong insurance industry and we’re participating in that. We are well placed throughout the country, as we are throughout the region. I am very optimistic about the prospects – in Brazil, in Mexico, but, as I say, in Latin America generally.

eVan GreenberG

perspectivas para o Brasil e México em particular e, tal como já referi, para toda a América Latina. lb: o brasil está finalmente a desinvestir do irb (instituto de resseguros do brasil). no entanto, continua presente na actividade seguradora para o sector privado. considera que este facto poderá dificultar o sucesso a longo prazo da ace no brasil? eG: Pessoalmente, considero que sim, que pode atrasar o desenvolvimento do país. Não me preocupa particularmente do ponto de vista da ACE, porém creio que é contra os interesses do país haver interferência no sector privado, isto é, prejudicar o sector privado a favor de um cartel apoiado pelo governo ou de uma empresa local cartelizada. Na realidade, o papel do IRB é este; opera em função dos próprios interesses inibindo assim o crescimento da indústria, principalmente porque esta postura condiciona o acesso a capital nos mercados globais. No fundo, está-se a limitar o acesso à capacidade global. Sejam quais forem as necessidades de infraestrutura, quer para o Mundial de Futebol, para as Olimpíadas, para projetos de desenvolvimento energético, portos, estradas ou comunicações, existe uma grande necessidade de capacidade, bem como de acesso a formas eficientes de gerir o risco dessa actividade. Quanto mais eficiente o acesso ao capital, melhor o preço. Tenho por certo que esta intervenção do governo serve apenas para defender indevidamente os interesses de uma entidade local, sob pena de prejudicar a eficiência de funcionamento do mercado – vai inevitavelmente prejudicar a actividade empresarial no Brasil. A meu ver, é uma política mal pensada e transmite uma mensagem muito negativa. Por outro lado, à medida que as suas empresas crescem e se tornam mais competitivas, o Brasil dependerá cada vez mais de mercados livres e abertos pelo mundo fora para exportar os seus produtos e serviços. E é provável que, mesmo nos mercados de acesso livre que hoje aceitem o IRB a querer desenvolver as suas operações internacionais, surjam algumas reações adversas ao facto de, em território brasileiro, o governo praticar medidas protecionistas. O Brasil não é caso único. Em muitos países existem práticas protecionistas duvidosas e creio que estão a ser muito mal conduzidas, pois prejudicam os interesses dos próprios países e o sistema de transações internacionais. lb: Quais são as outras regiões que apresentam oportunidades interessantes para a ace? eG: Somos uma empresa muito optimista e eu, naturalmente, também sou uma pessoa muito optimista, pelo que vejo muitas oportunidades para a nossa organização em muitos locais do mundo. A Ásia e a América Latina são bons exemplos, devido às suas características demográficas e tendências económicas e ao desenvolvimento financeiro e político a que se tem assistido nestas regiões e que está a preparar o terreno para o desenvolvimento empresarial a longo prazo. Embora exista alguma volatilidade, assiste-se a um enorme crescimento da classe média, da comunidade empresarial e das economias em geral. Assim, reconhecemos que existe um grande potencial no Sudeste e Norte Asiático. Existe também grande potencial na América Latina e ainda no Médio Oriente. Apesar de estar a atravessar um período de alguma incerteza, estamos já a analisar e a capitalizar

lb: brazil, having finally wound down the irb

(reinsurance institute of brazil ) is, however, still involved in the private sector insurance industry. do you see this as a hindrance to ace's long-term success in brazil?

eg: I think it’s a step backwards for the country it’s regressionary. I don’t worry about it for ACE. But I don’t think it’s in the country’s interest to disadvantage the private sector in support of a government-sponsored cartel, or a local cartel-controlled company, which is fundamentally what the IRB is. I think they are gaming it for their own interests, and what it will do is inhibit the growth of the industry because it will inhibit the access to global capital, which means that you’re inhibiting access to global insurance capacity. If you look at the infrastructure requirements of the country, whether it’s driven by the World Cup, or the Olympics, or the pre-salt energy development projects, or ports, or communications or roads, the need for capacity is enormous. There is also the need for access to insurance in an efficient manner, and that means the more efficient the capital access, the cheaper the price. I think this intervention by the government to unduly support and protect the interest of a local company at the expense of market efficiency will hurt Brazilian business, and I think that is misguided and sends the wrong signal. Brazil also requires free and open markets around the world to export their products as their companies become more competitive. And even a free and open market that will accept the IRB, which wants to now do business off-shore – well, no one is going to react favorably to all of that if Brazil practices protectionism. I might add that Brazil is not alone – most countries around the world, particularly in this environment, are behaving on the margin in protectionist ways, and I think that is misguided and against their own interests and the global trading system. lb: what other parts of the world represent opportunities for ace? eg: We are a very optimistic organization and by nature I am an optimistic individual. I see tremendous opportunity for our company in many places – in both Asia and Latin America because of the demographics and the economic trends, the financial and political evolution that those regions have gone through, that set the business environment over the long term. And while there may be some volatility, there is tremendous growth from a rising middle class and a vibrant business community, and economies generally. So, throughout Southeast Asia, throughout North Asia, we see significant opportunity. And there are significant opportunities throughout Latin America and the Middle East as well. While the Middle East is going through a period of uncertainty, we see and are capitalizing on opportunities in the region. And, I might add, in the United States, as well as in Europe, we see opportunities for expansion for our company. So, we’re well-placed around the world to take advantage of these growth opportunities, and we are taking advantage of strengths, but we also see opportunities for growth by taking advantage of weakness and stress. While on one hand that creates risk, on the other hand that creates opportunity.

“Existe também grande potencial na América Latina e ainda no Médio Oriente.”

“There are significant opportunities throughout Latin America and the Middle East as well.”

eVan GreenberG

nalgumas das oportunidades que identificámos nesta região. Mas é de referir que nos Estados Unidos e na Europa, também encontramos oportunidades para expandir as nossas operações. Em síntese, estamos bem posicionados a nível global para aproveitar estas oportunidades de crescimento, quer pela identificação de forças em determinados países, quer pela identificação de algumas fraquezas e focos de stress. Embora sejam elementos que aumentem o risco nalguns casos, também podem criar grandes oportunidades.

key Facts • US$83 mil milhões em ativos totais em 2010. • 800.000 de indemnizações de seguro honradas em 2010. • US$11,2 mil milhões em indemnizações de seguro pagas em 2010. • Mais de US$19 mil milhões de prémios brutos recebidos em 2010. • Mais de 16.000 empregados em 53 países.

O incentivo a uma indústria corretora forte Incentives to a strong brokerage industry lb: como espera que evolua a relação entre

a ace e os grandes corretores de seguros ao longo dos próximos cinco anos?

eG: A ACE é uma empresa de “corretagem”, esta é uma das nossas principais plataformas de distribuição. Estamos dependentes de e apoiamos uma indústria de corretagem forte. A Marsh, Aon e Willis são as três maiores empresas de corretagem e nós apoiamos e estimulamos o seu crescimento. Ficamos contentes quando os vemos a serem bem-sucedidos. Por outro lado, também apoiamos uma rede de distribuição diversificada, pois necessitamos de mais do que apenas três corretores. Assim, como o negócio de corretagem é a nossa plataforma de distribuição por excelência, procuramos apoiar o seu crescimento como um todo e a nível global. lb: no que toca às diversas redes de corretores, procuram trabalhar com elas de forma estratégica ou procuram antes uma abordagem com corretores locais em função do país em que operam? eG: Na realidade, procuramos as duas abordagens. As redes de corretores foram e continuam a ser muito importantes, pois permitem aos corretores mais pequenos, locais, concorrer com os grandes, em particular no que concerne às grandes operações além-fronteiras. Independentemente dos seus clientes serem multinacionais ou regionais, estes corretores precisam de os acompanhar. Isto é cada vez mais verdade com o aumento da globalização das economias – é uma tendência irreversível, embora possa enfrentar algumas dificuldades. Os corretores têm de ser capazes de servir os seus clientes, de os acompanhar além-fronteiras. É um facto que, para muitas empresas, grandes ou pequenas, uma parte significativa das suas operações depende da sua capacidade para

lb: how do you see the relationship between ace and

• Clientes em mais de 170 países. • Mais de 200 produtos e serviços. • Mais de US$49 mil milhões de capacidade de pagamento de indemnizações de seguro. • Notação de rating AA da Standard & Poor's.

the major brokers evolving over the next five years?

• Integra o índice de ações S&P 500.

eg: ACE is a brokerage company. Brokerage is one of our principal means of distribution. We rely on, and are supportive of, a strong brokerage industry. Marsh, Aon, and Willis are the three largest brokers, and we support and encourage their growth, and are pleased when we see them going from strength to strength. But at the same time, we support a diverse distribution industry, as it requires more than three brokers. So, as the brokerage community is our chosen means of distribution, we support the continued growth of the brokerage industry in general, on a global basis.

• Aumento do capital para US$28 mil milhões ao longo dos últimos 5 anos.

lb: regarding the many broker networks, do you see value in working with them strategically, or on a broker-by-broker basis in each country where they operate?

• US$11.2 billion in claims paid in 2010.

eg: No, it’s both. They are and they have been very important. What these networks do is allow smaller, local brokers to compete against larger brokers, particularly when it comes to transnational business. Whether these networks are multi-national or regional, they need to follow their customers. As the world economy globalizes there is no putting that back in the bottle – this is a trend that will continue, though not without its trouble spots. Brokers have to be able to serve their clients, and to serve your clients you have to be able to follow them across borders, and we see most businesses, small or large, have their fortunes tied to being able to do business outside their home country. Because they’re going to go where opportunity is, broker networks are an answer to that for smaller brokers and we encourage and support that development.

• Mais de 50 anos de experiência a operar no Brasil.

• US$83 billion in total assets in 2010. • 800,000 claims honored in 2010.

• Over US$19 billion in gross premiums in 2010. • More than 16,000 employees in 53 countries. • Clients in over 170 countries. • Over 200 insurance products and services. • US$49 billion in claims-paying power. • AA- rating from Standard & Poor's. • A component of the S&P 500 Stock Index. • Capital doubled to US$28 billion in the last five years . • Over 50 years of experience in Brazil.

eVan GreenberG

“As redes de corretagem foram e continuam a ser muito importantes, pois permitem às corretoras mais pequenas, locais, concorrer com as grandes empresas de corretagem, em particular nas grandes operações além-fronteiras.”

ACE, NY

“Como o negócio de corretagem é a nossa plataforma de distribuição por excelência, procuramos apoiar o seu crescimento como um todo e a nível global.”

“As the brokerage community is our chosen means of distribution, we support the continued growth of the brokerage industry in general, on a global basis.”

desenvolver negócios a nível internacional. É assim que surgem as oportunidades. As redes apresentam uma oportunidade para os corretores mais pequenos, razão pela qual apoiamos e fomentamos o seu desenvolvimento. lb: a dimensão e complexidade dos programas internacionais são questões que preocupam muitas das grandes empresas com presença global. de que forma é que a ace está a responder às necessidades deste segmento estratégico do mercado? eG: Para começar, somos actualmente uma das poucas seguradoras especializadas em patrimoniais e responsabilidades com presença global. Temos presença local efectiva em 53 países e temos capacidade para servir clientes locais e internacionais. Temos uma estrutura de capital forte, temos a oferta de serviços, a sofisticação e, acima de tudo, uma cultura e rede totalmente integradas, suportadas pela tecnologia mais avançada, o que nos permite apoiar as empresas multinacionais pelo mundo fora, quer na gestão, quer na transferência do seu risco. Temos uma profundidade e abrangência de serviços ímpar para fazer face às necessidades dos nossos clientes – são muito poucas as empresas nessa situação, consigo contá-las nos dedos de uma mão -, e mesmo assim, algumas desempenham bem esta função global, outras nem por isso. Considero que nós estamos no topo da lista.

“What these networks do is allow smaller, local brokers to compete against larger brokers, particularly when it comes to transnational business.”

lb: the scale and complexity of many multinational programs is something that concerns many global corporations. how is ace responding to the needs of this strategic market segment? eg: Well, we’re one of the few global property and casualty insurers operating in the world today. We are on the ground in 53 countries with local operations and we can serve the needs of customers whether they're local or multinational. We have the balance sheet, the services, the risk appetite, the sophistication – and more importantly, the integrated corporate culture and network, enabled by technology – to serve the needs of multinational companies around the world, both in risk transfer and risk management. We have the product appetite and breadth to meet their requirements, and there are very few companies in the world that have that capability – I can count them on one hand. Some of them do it well, and some of them don’t, and I put our company right at the top of the list of those that do it well.

ACE, Zurich

Uma cultura distintiva A distinctive culture lb: como caracteriza a cultura organizacional da ace?

lb: how would you define the corporate culture at ace?

eG: Uma empresa que ambicione distinguir-se no mercado, procura ter uma cultura única e distintiva. Nós passamos muito tempo a refletir sobre a nossa cultura e sobre o que define os nossos valores e interesses comuns dentro da ACE – são esses os aspectos que definem uma cultura corporativa. Nesta empresa, aquilo que aparece em primeiro plano é o “optimismo”. Somos optimistas por natureza, temos uma cultura optimista. A nossa organização está pouco hierarquizada, o que facilita bastante a comunicação interna. E a responsabilização é fundamental. Se por um lado, temos uma cultura de respeito pelo próximo e dignidade no trato, por outro lado, fomentamos a frontalidade. Ao mesmo tempo que delegamos muito atribuímos responsabilidade e liberdade aos nossos colaboradores, por outro lado exigimos que as pessoas respondam pelos resultados do seu trabalho. A nossa organização é bastante integrada apesar de atravessarmos uma multiplicidade de culturas internacionais e geografias. Temos muita paixão pelo nosso trabalho, somos motivados, disciplinados e focados nos nossos objectivos.

eg: Every company has to have a unique and distinct culture if they want to be distinct, and we spend quite a bit of time thinking about culture. A company is a village, and what defines and sets the sense of values and commonality of interest within ACE are the terms that define a corporate culture. And in our company, what comes to mind is “optimism”. We are optimistic, it’s an optimistic culture. We have a flat management structure, so communications within the organization are very, very good. Accountability is critical; while part of our culture is to be respectful and decent to each other, at the same time this is a frank organization and a frank culture. And while we disseminate a lot of responsibility, it is a culture of accountability. We’re well integrated as an organization, and we cross cultures around the world in many countries. We are passionate, we are driven and we are a highly disciplined and focused organization.

lb: Que tipo de talentos procura nos seus quadros de topo? eG: A nível mais sénior, procuro pessoas que se comportem como gestores-accionistas, na forma como pensam e desempenham as suas funções. No fundo, são os donos deste negócio. Têm excelência técnica nas suas áreas de responsabilidade e grandes qualidades organizacionais. São líderes destacados, capazes de inspirar e comunicar. Sabem que dependem dos outros para alcançar os objectivos e são muito focados nos resultados. lb: a ace prefere promover dentro

da organização?

eG: Sim e sim! Quando alguém começa a trabalhar na ACE, não escolhe um emprego mas antes uma carreira. Tem uma missão que é fazer parte de uma organização que ambiciona ser uma das melhores empresas do mundo.

lb: what talents do you look for in your senior staff? eg: In my senior staff, I look for people who behave like owner-managers. In the way they think and perform, they own this business. They have technical excellence in their area of responsibility, they have great organizational skills, they have good leadership skills, they are able to inspire and communicate – because you have to get it done through others – and they are execution oriented. lb: does ace prefer to promote from within the organization? eg: Yes, and yes. When you join ACE, you haven’t taken a job, you’ve taken on a career. You’re on a mission to be part of a team that is driven to create one of the world’s great organizations.

“Nesta empresa, somos optimistas. Temos muita paixão pelo nosso trabalho, somos motivados, disciplinados e focados nos nossos objectivos.”

“In this company, we are optimistic. We are passionate, we are driven and we are a highly disciplined, focused organization.”

eVan GreenberG

“O que me motiva diariamente é construir uma grande organização que ainda cá estará para as gerações futuras. É essa a minha missão.”

“What drives me every day is to want to build a great organization that will endure for generations to come. That's the mission that I'm on.”

Seguros: uma herança genética Insurance: a genetic heritage lb: porque escolheu o sector segurador

para desenvolver a sua carreira? o que o motiva neste negócio?

eG: Bom, não foi difícil escolher este sector. Fui criado no meio, esta atividade está no meu ADN. O meu pai é muito conhecido pelos grandes contributos que fez para o desenvolvimento do sector a nível global, talvez das maiores que alguma vez foram feitas por uma única pessoa. Desde criança que estou rodeado por temas de seguros – às vezes até brincamos, dizendo que eu já tinha a minha própria demonstração de resultados quando tinha apenas 7 anos. O que me leva ao sucesso? Começa comigo, comporto-me como um gestor-accionista. Essa é a minha plataforma de criatividade, é a forma que eu encontro para exprimir-me. Quero pertencer a algo que é superior a mim, que ajuda a transformar a sociedade. Creio que é uma ambição comum a todos nós, queremos que a nossa vida tenha sentido. E todos queremos pensar que o mundo ficou um pouco melhor por nossa causa. É isso que me motiva diariamente – construir uma grande organização verdadeiramente sustentável, que ainda cá estará para as gerações futuras. É essa a minha missão. lb: Quais as três lições mais relevantes que

aprendeu pelo facto de dirigir uma seguradora? eG: Talvez a primeira seja que toda a gente tem de desbravar o seu próprio caminho. Digo a toda a gente que têm de ser fiéis a si mesmos. Têm de ser verdadeiros, pois só assim serão credíveis perante os outros. Logo a seguir, creio que o mais importante é ter uma clareza de visão e boa capacidade de comunicação – saber traduzir essa visão numa estratégia e numa agenda de prioridades, tendo muita clareza sobre a definição das mesmas. Uma organização tem uma capacidade limitada de concentração para executar as tarefas mais prioritárias, daí que seja muito importante que as pessoas percebam o que estão a fazer e porquê – a isso chama-se comunicação e contexto estratégicos. Em segundo lugar, o nosso negócio é o Risco. A seguir às pessoas, o Balanço é o activo mais importante que temos. A nossa capacidade de gestão e protecção desse Balanço é crítica, sendo que anda lado a lado com a boa gestão da exposição ao risco. “Não gira o prémio, gira a exposição”. E, finalmente, deve-se liderar a partir da linha da frente. A posição do CEO é um activo valioso para a organização e não deve ser desperdiçada nem por um minuto dos 365 dias do ano.

lb: why the insurance industry as your career

choice? what drives you to succeed in this business?

eG: Well, it didn’t take a lot of imagination for me to enter the insurance industry. I was raised with insurance in my blood; it was around me. My dad obviously looms large in the contributions that he has made to our industry, globally. I think probably no single individual has made greater contributions to the industry than he has, and I was raised from childhood aware of the insurance business. Sometimes we joke that I had my own P&L when I was 7. What drives me to succeed is that I behave as an owner-manager. This is my medium of creativity, this is how I express myself. I want to belong and be part of something that is bigger than I am and to make a contribution to society. And I think that’s true for all of us – we want to live our life with meaning, and we want to believe that the world is a little better place because we were here. That inspires me every day and I am driven to want to build a great organization that will endure for generations to come. That’s the mission that I’m on. lb: what are the three most valuable lessons you have learned about running an insurance company? eG: Number one, everyone has to find their own way. The first thing I tell anybody is to be yourself. You have to be who you are. You’re never going to fool anyone. After that, I think that you have to have a real clarity of vision and be able to communicate, translating that into strategy and an agenda of priorities, and be very clear about the priorities. The organization only has so much bandwidth to focus on what is most important to execute. People should understand why they are executing and that’s communication and context of strategy. Number two, we’re in the business of risk, and your balance sheet is the most important asset next to people. Your ability to manage and protect that balance sheet is everything. Hand in glove with that is “exposure management” – don’t manage the premium, manage the exposure. And, always lead from the front. The CEO’s position is a great asset to the organization that cannot be wasted one minute out of 365 days a year.

eVan GreenberG

Uma indústria estável com regulação excessiva A stable, over-regulated industry lb: como vê a performance da indústria seguradora durante este período prolongado de incerteza e turbulência financeira?

lb: what is your view of the insurance market's

eG: A indústria tem demonstrado uma resiliência incrível ao contrário dos restantes sectores da indústria financeira. Tem-se pautado por uma estabilidade impressionante, quer durante, quer a seguir à crise e mesmo neste momento actual tão volátil. A indústria seguradora tem continuado a servir a sociedade, os seus accionistas e clientes de forma bastante admirável. Este deve ser um motivo de orgulho para toda a indústria. No seu todo, creio que a indústria tem uma estrutura de capital saudável e que está a gerir de forma eficiente a sua oferta de serviços. Ao mesmo tempo, creio que é necessário um maior foco da indústria em termos de retorno de capital, nomeadamente tendo em conta uma adequada alocação de capital ao risco. Isto porque estamos num negócio bastante cíclico e

eG: The insurance industry has shown remarkable stability during and following the financial crisis, in contrast to the rest of the financial services industry. Even in this moment of volatility, our industry has been remarkably stable and has continued to serve society and its shareholders and its policyholders, I think, in an admirable fashion. The industry should be proud of that. The balance sheet of the industry overall is in good shape and I think the industry’s ability to deliver its product and service is quite efficient. At the same time, the industry’s focus on return on capital and a proper risk-adjusted return on capital is wanting, and that is because we are in a cyclical business and many organizations, regardless of their words, show by their actions that they chase market share at the expense of an adequate return.

ACE, Philadelphia

performance during this prolonged period of financial uncertainty and turmoil?

eVan GreenberG

muitas empresas, apesar de afirmarem o contrário, acabam por perseguir cegamente ganhos de quota de mercado muitas vezes em detrimento de níveis aceitáveis de retorno sobre o capital investido. lb: o ano de 2011 foi um dos piores de

sempre no que toca à ocorrência de eventos catastróficos. considera que a indústria tem respondido de forma positiva? o que se pode fazer ainda este ano e no futuro para responder à ocorrência continuada de catástrofes? eG: É verdade que ao longo dos últimos 18 meses, a indústria verificou um nível de prejuízos causados por catástrofes bastante significativo; no entanto, tem conseguido orientar-se bastante bem. Cumpriu com todas as suas obrigações em tempo útil e de forma equitativa. Mas, a indústria apenas pode assumir a protecção de risco na medida que tem uma adequada estrutura de capital. A questão do risco de catástrofe vai muito além do risco de indústria – é um tema social e político. Os políticos e reguladores têm de perceber que a actividade seguradora é apenas uma parte da solução. Temos de saber cobrar uma taxa devidamente ajustada ao risco. Códigos imobiliários desajustados que permitem que se construa em regiões muito propensas à ocorrência de catástrofes, sem reconhecer as consequências, representam um enorme prejuízo para a sociedade. Preocupo-me muito com esta questão e também com os movimentos populistas que procuram evitar que as seguradoras cobrem a taxa mais adequada. No fundo, isso traduz-se numa aceitação de mau comportamento. O facto de não se adaptarem os códigos de construção imobiliária significa também que estamos a subsidiar este mau comportamento. Estamos a permitir um excesso de concentração de valor nalgumas zonas propensas à ocorrência de catástrofes e preocupo-me com as implicações sociais desse comportamento no futuro. lb: em que medida é que o aumento de

regulação do sector segurador tem alterado a estrutura dos programas globais de seguro? eG: Penso que muitas das alterações a ocorrer na indústria não foram devidamente ponderadas – não percebo bem a que tipo de problemas estão a tentar responder. Concordo que a modernização da regulamentação e supervisão da actividade seguradora é importante, no entanto o principal objectivo dos mesmos reguladores deve ser proteger os interesses dos detentores das apólices de seguro. Tenho dúvidas sobre os benefícios deste aumento de regulamentação, em particular na Europa, tendo em conta a performance da indústria seguradora durante a crise financeira. Penso que a burocracia é excessiva, existe demasiada “regulamentação sobre regulamentação” e creio que representa uma carga demasiado pesada sobre a indústria. Por estranho que pareça, todos estes desenvolvimentos vieram apenas criar mais ineficiência sem se traduzirem

lb: 2011 was one of the worst years on record for catastrophic events. do you believe that the insurance industry has responded in a positive way? what else can it do in the future to address continued catastrophic events? eg: I think the industry in the last 18 months has experienced significant catastrophe loss activity, and has acquitted itself extremely well. It has met all its obligations in a timely and fair process. But the industry can only take risk to the extent of its balance sheet. This issue of catastrophe risk goes well beyond the insurance industry – it’s a political and social issue. Regulators and politicians must wrestle with the fact that insurance is only part of the solution. We have to be able to charge the proper risk-adjusted rate. Inadequate building codes and allowing people to build in areas that are terribly catastrophe prone – without the recognition of the consequences – represents a tremendous cost to society. That’s what I worry about. And, that there is always a populist movement to keep insurers from charging the proper rate, which means we’re subsidizing bad behavior. Not addressing the proper building codes because of cost is subsidizing bad behavior. We are allowing over-concentration of values to develop in catastrophe prone areas, and I worry about the social implications of that in the future. lb: how has greater oversight by insurance regulatory bodies around the world affected the way in which global insurance programs are being structured? eg: I think many of the changes taking place that impact the insurance industry are ill thought out and it is not clear to me what problem they are trying to address. While the modernization of insurance regulation and oversight is important, the principal goal of regulators should be to protect policyholders’ interests, and, given the performance of the insurance industry during the financial crisis, it is not clear to me how all of the regulatory activity, particularly that which is taking place in Europe, will make the industry better. There is too much bureaucracy, too much "regulation on top of regulation", and I think it represents an unnecessary tax on the industry. Ironically, all of this will only create more inefficiency without necessarily improving insurance company performance. lb: speaking of regulatory issues, what is your view of the regulatory changes taking place in both the u.s and the e.u. and their impact on insurance companies'’ ability to operate? eg: In each region of the world, and in each country – as I don’t believe there is one size that fits all – I believe that there ought to be uniformity of outcomes, i.e., protect the interest of policyholders, so that when policyholders buy a policy from an insurer, they ought to be able to rely on the ability of the insurer to meet the obligations under that policy. But, there is not one best way of regulating for that certainty. Each

“A indústria tem demonstrado uma resiliência incrível ao contrário dos restantes sectores da indústria financeira.”

“The insurance industry has shown remarkable stability, in contrast to the rest of the financial services industry.”

eVan GreenberG

em melhorias de performance das seguradoras. lb: e no que diz respeito aos desenvolvimentos

da regulamentação nos estados Unidos e na europa, qual a sua opinião sobre o seu impacto nas operações das seguradoras?

eG: Temos de considerar várias regiões mundiais pois não creio que exista uma solução uniforme para todas. Creio sim, que deve haver um nivelamento de resultados ie: a proteção dos interesses dos segurados, de forma a que, quando um segurado compra uma apólice, deve poder confiar que a seguradora seja capaz de cumprir com as responsabilidades que assume. Não existe no entanto um modelo único para regular essa certeza. Cada país e região são orientados pela sua própria cultura e história. No caso da Europa, a abordagem é de tipo socialista, orientada pelo governo. Nos Estados Unidos, a abordagem é mais orientada pelo sector privado, uma abordagem claramente diferente. Assim, o desenvolvimento normativo é influenciado pelo ambiente em que se insere. Nos Estados Unidos a regulamentação pretende apenas proteger os interesses dos detentores das apólices. Todos os restantes interessados assumem o risco de ganho, sucesso ou perda, típico de um mercado livre e de natureza capitalista. Na Europa, em particular desde o desenvolvimento do regime de “Solvência II”, a regulação procura proteger não só os detentores das apólices mas também os interesses de obrigacionistas, accionistas e colaboradores, adoptando um sistema desenhado para ter uma taxa de insucesso zero. A meu ver, ao retirar-se o risco de falhanço por completo, também se limita drasticamente o risco de sucesso. Respeito a sabedoria europeia e o direito a desenvolver o seu próprio sistema e a ACE, no seu papel de cidadão corporativo responsável, será cumpridor integral da legislação aplicável. Mas, em paralelo, também valoriza a sabedoria do sistema americano e ainda de outras regiões. Desta forma, um sistema global não deve ter um universo único de normas e regulamentos a aplicar a todos de forma igual. Deve antes estabelecer standards mínimos, definidos em termos de resultados. Só assim se consegue defender os interesses dos detentores de apólices. A partir do momento em que uma jurisdição atinja esses standards mínimos, então deve ser desde logo reconhecida pelas restantes. lb: À luz da situação actual do mercado

segurador e do mercado financeiro global, como acha que a ace deve abordar o mercado? a ace procura inovar nos seus produtos ou apenas se preocupa com as questões essenciais da subscrição?

eG: Sou muito optimista no que diz respeito ao futuro da minha empresa. O negócio deve ser levado com cautela. É um negócio de longo prazo e para desenvolver uma seguradora de sucesso deve-se ter paciência em termos de estratégia e impaciência na sua execução.

country and each region is informed by its own culture and its own history. Europe has a more socialist and government-oriented approach. The United States has a more private sector-oriented approach, which is different. And in crafting regulation each is informed by its own environment. The United States insurance regulation is designed simply to protect the interest of policyholders. All other constituents take the risk of success or failure, which is part of a free market and capitalist environment. In Europe, the regulatory environment surrounding insurance, particularly under Solvency II now, is meant to protect the interests of more than the policyholders – it’s meant to protect the interests of policyholders, bondholders, shareholders, and employees in a system that is intended to have zero failure. In my judgment, if you remove the risk of failure, you severely limit the risk to succeed. I respect the European wisdom and right to develop their own system, and ACE is a corporate citizen in Europe and we’ll fully comply. But at the same time I recognize the wisdom of the U.S. system. And there are systems beyond the two of those. A global system shouldn’t have a uniform set of rules and regulations that are imposed on all; no, it should focus on minimum standards, and should be about minimum standards of outcomes which protect policyholders’ interests. When one jurisdiction can meet that minimum standard then it ought to be recognized by all others. lb: given the current status of the insurance market and the global financial market, what is your view how ace will approach the market? is product innovation a part of ace's future or is it more a concentration on underwriting fundamentals? eg: I am tremendously optimistic about the future of my company. And it is "steady as she goes". Insurance is a long-term business, and building a successful insurance company, in my judgment, requires patience in strategy and impatience in execution.

1985

– A ACE é estabelecida por 34 patrocinadores fundadores para providenciar linhas de excesso de responsabilidade e cobertura de D&O. A ACE Limited e a sua subsidiária seguradora nas Bermudas são constituídas nas Ilhas Caimão e sediadas nas Bermudas. ACE is established by 34 founding sponsors to provide excess liability and directors and officers insurance coverage. ACE Limited and its Bermuda insurance subsidiary are incorporated in the Cayman Islands and headquartered in Bermuda.

1993

- Oferta Pública Inicial do capital da ACE Limited. Entra à cotação na Bolsa de Nova Iorque (NYSE). ACE Limited completes its initial public offering and is authorized for listing and trading on the New York Stock Exchange.

1999

– A ACE transforma-se numa seguradora global pela aquisição do negócio mundial de patrimoniais e responsabilidades da CIGNA. Transforms into global insurer with the acquisition of CIGNA's worldwide property and casualty insurance business.

2002

“Este é um negócio de longo prazo. Para desenvolver uma empresa seguradora de sucesso deve-se ter paciência em termos de estratégia e impaciência na sua execução.”

“Insurance is a longterm business, and building a successful insurance company, in my judgment, requires patience in strategy and impatience in execution.”

– A ACE anuncia uma parceria estratégica com a Huatai Insurance Company of China, para desenvolvimento conjunto de produtos e serviços para o mercado doméstico chinês. ACE and Huatai Insurance Company of China announce a strategic partnership allowing both companies to jointly develop new products and services for delivery nationally in China.

2008

– A ACE quase duplica a sua actividade de seguros de acidente e saúde com a compra da Combined Insurance Company of America. ACE nearly doubles its Accident & Health business with the purchase of Combined Insurance Company of America.

2011

– A ACE compra as operações em Hong Kong e Coreia da New York Life. ACE acquires New York Life’s Korea and Hong Kong operations.

Farid Eid

ACE Brazil

Country President, ACE Brazil

Como é ser líder para o mercado brasileiro de uma seguradora multinacional como o ACE Group?

brazil

Farid Eid (FE): É gratificante estar à frente de uma operação como esta. A empresa investiu na expansão da oferta de produtos e serviços no Brasil para responder às necessidades de um mercado dinâmico que inclui desde as grandes multinacionais, às empresas locais e mesmo clientes particulares. Em resultado disso, estamos entre os poucos seguradores brasileiros que podem disponibilizar ao mercado uma oferta completa a nível de seguro e resseguro. Acompanhando o crescimento da economia brasileira, a ACE atingiu um importante crescimento orgânico, sustentado no desenvolvimento de vários produtos, tais como, seguros de responsabilidade, D&O, linhas técnicas e, para clientes particulares, seguros de habitação, para cartões de crédito e equipamento electrónico. Como antevê o futuro da ACE Brasil? Que projectos ou novas direcções podem ou vão ser tomadas? FE: Nos próximos anos a ACE Brasil pretende continuar a introduzir soluções de seguro inovadoras para clientes empresariais e particulares. Temos a capacidade de recorrer a produtos e práticas desenvolvidos na ACE por todo o mundo, utilizando-as na resposta às necessidades do mercado Brasileiro - por exemplo, seguro de responsabilidade ambiental para empresas, seguros de acidentes pessoais e saúde para o crescente segmento da classe média, ou soluções auto e patrimoniais para o segmento private. Somos muitas vezes pioneiros na introdução de produtos no mercado e, por essa razão, os corretores já se aperceberam que a ACE é um excelente parceiro na disponibilização de novas soluções aos seus clientes. Estamos também a desenvolver o nosso know-how em diversas áreas e a aproximar as nossas operações dos clientes, abrindo mais filiais por todo o Brasil. A conjugação de todos estes aspectos deixa antever um futuro promissor para a ACE no Brasil.

What is it like to be the leader for the Brazilian market of a multinational insurance company such as the ACE Group? Farid Eid (FE): It is rewarding to lead an operation of this kind. The company has invested in expanding our product and service capabilities in Brazil to meet the needs of a dynamic marketplace of clients that ranges from large multinational corporations to local businesses and individual consumers. As a result, we are among the only insurers in Brazil that can offer a full spectrum of insurance and reinsurance capabilities to the market. With the strength of Brazil’s economy, ACE has achieved great organic growth in Brazil in recent years in fields like management and professional liability and technical lines on the commercial side and homeowners and credit card and electronic equipment protection for individuals. How would you describe the future for ACE Brazil? What new projects or pathways will you be exploring? FE: ACE Brazil intends to continue to introduce innovative insurance solutions to business and personal customers in the years ahead. We are able to take products and practices from other areas of ACE around the world and apply them to meet market needs in Brazil—for example, environmental liability coverage for businesses, accident and health coverages for the growing middle-class segment and auto and property coverages for high-income households. We are often first to market with a number of products and, for this reason, brokers have learned that ACE represents an excellent opportunity to aggregate new solutions which they can present to their clients. We are also building our talent and expertise in several insurance areas and bringing our operations closer to customers by establishing more branches in local markets throughout Brazil. With all of these capabilities working together, the future looks bright for ACE in Brazil.

Duarte Carneiro P&C Business Development Manager, ACE Portugal

portUGal

ACE Portugal Como é gerir a actividade na área de P&C da ACE em Portugal, parte integrante de uma seguradora multinacional?

What is it like to manage ACE’s P&C business in Portugal, as part of a multinational insurance company?

Duarte Carneiro (DC): É um desafio estimulante e promissor. Estar inserido num grupo internacional sólido e estável, com uma estratégia global bem definida e que gere a sua actividade no sector segurador de forma responsável, dá-nos uma grande confiança para podermos atingir os objectivos estabelecidos para Portugal. Este aspecto é particularmente importante no actual cenário de grande agitação e incerteza no mundo financeiro, incluindo no sector segurador, especialmente na Europa.

Duarte Carneiro (DC): It is an exciting and promising challenge. Being part of a solid and stable international group that has a well-defined, comprehensive strategy and that manages its insurance business responsibly, gives us great confidence as we develop ways to achieve our goals in Portugal, amid the current scenario of great turmoil and uncertainty in the financial world, including the insurance market, particularly in Europe.

Como antevê o futuro da ACE em Portugal? Que projectos ou novas direcções podem ou vão ser tomadas? DC: Embora a ACE só opere em Portugal há cinco anos, somos já reconhecidos como um segurador que oferece soluções eficazes a clientes locais e multinacionais. Num mercado de exigência crescente, os clientes e corretores têm cada vez mais consciência da necessidade de trabalhar com seguradores financeiramente sólidos, independentes, com capacidade própria e rigor técnico na hora de subscrever riscos. O mercado está mais ávido de soluções inovadoras, flexíveis e únicas para dar resposta a um conjunto de novos riscos. Por outro lado, procura também soluções globais e que lhe permitam reduzir custos e aumentar rentabilidade. Na ACE temos capacidade para dar resposta às necessidades inerentes a esta nova realidade. Se por um lado somos rigorosos na análise dos riscos complexos que assumimos e nas capacidades que alocamos aos mesmos, q ueremos t ambém ser pró-activos na introdução de novas ferramentas que permitirão aos corretores inovar na subscrição de alguns riscos: a título de exemplo, plataformas electrónicas de subscrição de determinados tipos de apólices para segmentos específicos.

How do you see the future of ACE in Portugal? What projects, new directions can or will be taken? DC: While ACE has only operated in Portugal for five years, we are already recognized as an insurer that can provide effective solutions for local and multinational clients. In today’s challenging economic environment, clients and brokers are increasingly aware of the need to work with financially strong insurers, with their own capacities and technical rigor when underwriting risks. Clients not only demand more innovative, unique and flexible solutions to manage a whole set of new risks they face, but also global solutions that will reduce costs and increase profitability. At ACE we have all of the capabilities to meet the needs of this new market reality. On one hand, we can be rigorous in the analysis of the complex risks we assume and the capabilities we allocate to them, while on the other we plan to be proactive in introducing new tools that will enable brokers to innovate in underwriting some risks, such as electronic platforms for writing certain types of policies aimed at specific market segments.

Frank crYstal & coMpa nY

Família Crystal (da esquerda para a direita): Jonathan Crystal, Sandy Crystal, Jim Crystal e Jamie Crystal. Crystal Family (left to right): Jonathan Crystal, Sandy Crystal, Jim Crystal and Jamie Crystal.

O melhor de dois mundos The best of both worlds São quase oito décadas de história, uma reputação inabalável e uma filosofia que coloca a qualidade de serviço e as necessidades dos clientes sempre em primeiro lugar, fazendo da Frank Crystal & Company uma referência incontornável na indústria de corretagem americana.

This story has been almost eight decades in the making. At its heart lies a rock-solid reputation and a philosophy which puts service quality and customer needs first. It is this philosophy that makes Frank Crystal & Company a pillar of the American insurance brokerage industry.

Frank crYstal & coM panY

“Com dimensão suficiente para prestar os melhores serviços a clientes com necessidades complexas, mas não demasiado grande para esquecer que estes devem estar no centro de toda a atenção.” É neste equilíbrio entre duas realidades que se posiciona a Frank Crystal & Company, uma das maiores corretoras de seguros dos Estados Unidos, obra de três gerações de Crystals, dedicados e empenhados em construir uma empresa de referência, conhecida a nível mundial. A firma foi fundada há 78 anos por Frank Crystal, que teve no filho, Jim Crystal, actual chairman e CEO, um incansável líder na missão de tornar a Frank Crystal & Company numa grande empresa norte-americana. Hoje são os filhos – Jamie, Sandy e Jonathan, que se juntaram à empresa há mais de uma década, que, em conjunto com uma equipa de veteranos da indústria – John Smith e Ed Kiessling, conduzem a Frank Crystal & Company para o futuro. A empresa é hoje o maior corretor dos Estados Unidos de capitais 100% privados. Tem sido um percurso construído paulatinamente, que orgulha a família Crystal e a inspira a trabalhar cada vez mais e melhor para passar este legado a futuras gerações.

“We’re big enough to provide the best possible service to clients with complex needs, but we’re not so big as to forget our customers should get all the attention they deserve.” So Frank Crystal & Company, one of the largest insurance brokers in the United States and the life’s work of three generations of Crystals, strikes a balance between these two poles. The firm was established 78 years ago by Frank Crystal, whose son Jim Crystal, current chairman and CEO, proved a relentless leader when it came to making Frank Crystal & Company a major American company. Sons Jamie, Sandy, and Jonathan, each joined the firm more than a decade ago and are leading the company into the next generation, with an executive team that also includes industry veterans, John Smith and Ed Kiessling. Frank Crystal & Company is the largest privately– -held, brokerage in the United States. The path has been slow and steady, and the Crystal family is proud of what they’ve built, willing to work hard and improve as they go, eventually to hand their legacy over to coming generations.

Um começo na ressaca da Grande depressão A new beginning on the aftermath of the Great Depression Jim Crystal

Tudo teve início em 1933, pouco depois da Grande Depressão, quando Wall Street recomeçava a recuperar do colapso e o fundador, Frank Crystal, foi desafiado a lançar-se por conta própria com o objectivo de desenvolver um negócio independente de corretagem.

It all began in 1933, as the effects of the Great Depression weighed down the country. Wall Street was showing signs of recovery and founder Frank Crystal was challenged to strike out on his own and build an independent insurance brokerage business.

Três anos depois a firma já era corretora de uma das maiores empresas de mineração dos Estados Unidos e pouco depois começou a alargar a sua área de actuação ao sector financeiro.

Three years later, the firm was already the broker of one of the largest US mining companies. Soon after, it would expand its services to work with financial services companies.

Quando Jim Crystal chegou à empresa, em 1959, tudo se resumia ainda a três pessoas: ele, o pai e a secretária. A sua aspiração era a de fazer crescer a firma através do alargamento da carteira de clientes de Wall Street que fossem, por um lado, garantia de prémios significativos, mas que também pudessem recomendar os serviços da Frank Crystal & Company a outras empresas de dimensão relevante. “A ideia foi sempre a de usar o sector financeiro como a base sobre a qual se pudesse construir algo maior”, revela Jim Crystal.

When Jim Crystal joined the company in 1959, the company was only comprised of three people: him, his father and a secretary. Since the beginning, Jim aspired to boost the company by growing its portfolio of Wall Street clients. Such clients would not only guarantee substantial premiums but also recommend Frank Crystal & Company to others of significant size and scope. “The idea had always been to use the financial sector as a platform to build something bigger,” Jim Crystal reveals.

O líder da Frank Crystal & Company recorda que o seu primeiro cliente – uma corretora de bolsa – constituiu uma verdadeira prova de fogo, mas também o passaporte para ganhar várias contas que colocaram a firma numa senda de crescimento. É que apenas um mês após começar a trabalhar

The head of Frank Crystal & Company recalls that their first client, a stock market broker, was a bona fide baptism by fire, but it was also their gateway to several accounts that helped the company grow.

“Os clientes olham para nós como fazendo parte das suas próprias equipas. Contam connosco e com o nosso conselho. Esta é uma abordagem diferente da da concorrência.”

“Clients see us as part of their teams. They’re counting on us and our advice. That's a different approach from our competitors.”

Frank crYstal & coMpanY

esse cliente, ocorreu um grande sinistro, cujo pagamento integral a Frank Crystal & Company conseguiu garantir, num prazo de 30 dias. A satisfação com o trabalho de Jim levou a que a empresa tivesse boas recomendações e, portanto, o chamado “boca-a-boca” teve uma importância decisiva no início da construção de uma reputação que perdura até hoje: a de que “a Frank Crystal & Company consegue entregar os resultados que promete.”

Only a month after taking on that client, a major claim took place. Frank Crystal & Company was able to secure full compensation within 30 days. Satisfaction with Jim’s work led to a number of recommendations. Word of mouth was a decisive factor when it came to building the reputation the Company owns to this day: “Frank Crystal & Company delivers on its promises”.

a liberdade de se ser privado Freedom in being private A família Crystal acredita que o facto de a sua empresa ser inteiramente privada é um dos seus maiores trunfos. Livre das pressões que afligem a maioria dos concorrentes, que têm de desenvolver estratégias em função das conveniências dos accionistas, e que, nessa exigência de produzir resultados imediatos, sacrificam muitas vezes os interesses dos próprios clientes, a Frank Crystal & Company tem bem presente qual é a razão primeira da sua existência. “Os clientes olham para nós como fazendo parte das suas próprias equipas. Contam connosco e com o nosso conselho. Esta é uma abordagem diferente da da concorrência”, frisa o presidente da corretora. Esta liberdade permite à gestão tomar as suas próprias decisões, trabalhar numa perspectiva de longo prazo, investindo nas pessoas, nas ferramentas tecnológicas e em todos os recursos necessários para suportarem os clientes e, em última análise, o seu próprio crescimento. O investimento em tecnologia surge em paralelo com a filosofia de pôr o foco no cliente. “Quanto mais efectivo for o uso da tecnologia, mais tempo poderão os nossos colegas dispensar ao contacto com os clientes”, salienta Jonathan Crystal, que é responsável pela área de Private Client Services da Frank Crystal & Company. O mesmo refere Sandy Crystal, que dirige o Financial Institutions Group, lembrando que, graças à utilização de ficheiros electrónicos, é possível a todas as unidades o acesso a toda a informação do cliente, independentemente, da localização geográfica ou área de negócio: “Isso torna-nos muito mais eficientes. Somos uma empresa de serviços e a tecnologia permite-nos fazê-lo melhor e com mais rapidez”. Mais flexibilidade e eficiência, mas também uma vantagem competitiva quando se trata de gerir uma empresa que tem como prioridade estratégica “ser global”, como frisa Jamie Crystal, responsável pelas contas de grandes clientes de vários sectores de actividade, como a indústria, o retalho, o imobiliário, a saúde e organizações não lucrativas.

The Crystal family believes that being an entirely private company is one of their greatest assets. Free from the kind of pressure most of their competitors face — being forced to develop strategies that, more often than not, are convenient to stockholders but, in the rush to deliver immediate results, run contrary to their clients' best interests — Frank Crystal & Company knows full well why they exist and who they work for. “Clients see us as part of their teams. They’re counting on us and our advice. That's a different approach from our competitors,” the firm’s chairman emphasizes. This freedom allows management to make its own decisions, focus on the long term, invest in people, technological tools and all the resources they need to support their clients and, ultimately, the company’s growth. Investments in technology go hand in hand with a focus on customers. “The more effectively we use technology, the more time our colleagues have for their clients,” states Jonathan Crystal, who leads Private Client Services at Frank Crystal & Company. Sandy Crystal, head of the Financial Institutions Group, concurs. He points out that electronic files make it possible for all business units to access all the shared data on a client regardless of their geographical location or line of business: “This makes us much more efficient. We’re a service company and technology makes us better and faster.” It brings more flexibility and efficiency, but also a competitive edge when it comes to driving a company whose strategic priority is to “be global,” as Jamie Crystal emphasizes. Jamie works extensively with many of Frank Crystal & Company’s larger client in several lines of business, such as manufacturing, retail, real estate, healthcare and non-profit organizations.

“Vemo-nos como prestadores de serviços que garantem os melhores consultores aos seus clientes. É a nossa obrigação para com eles.”

“We see ourselves as service providers who guarantee their clients will get the best possible advisers. That is our obligation to them.”

Jonathan Crystal

Frank crYstal & coM panY

os clientes em primeiro lugar Clients come first Um volume anual de prémios geridos superior a 1 bilião de dólares e receitas de mais de 100 milhões de dólares são números impressionantes. Mas o rácio de retenção de clientes de 96% é sem dúvida o melhor cartão de visita para esta firma com escritórios em Nova Iorque, Portland, São Francisco, Los Angeles, Houston, Palm Beach, Miami, Southampton, Filadélfia e Washington, que hoje emprega mais de 400 pessoas.

Sandy Crystal

“Os clientes não são apenas um número, para nós é muito importante conhecer bem o seu negócio, os seus activos e exposições, bem com o seu grau de tolerância ao risco.”

“Customers are more than just numbers… It is very important that we achieve indepth knowledge of our clients’ business, their assets and exposures, but we also need to understand their degree of risk tolerance.”

A empresa avança uma explicação simples para este sucesso: na Frank Crystal & Company os clientes “não são apenas um número”, garante Sandy Crystal, reforçando que a organização se assume como consultora e implementadora de soluções tailor made. “Para nós é muito importante conhecer bem o negócio dos nossos clientes, os seus activos e exposições, mas também precisamos de conhecer bem o seu grau de tolerância ao risco. Só depois de compreendermos estas vertentes podemos desenvolver um plano que é realmente o melhor para eles”, destaca. Para esta proximidade com os clientes contribui, sem dúvida, o facto de a empresa apostar numa organização horizontal, “isenta de níveis de burocracia”, onde todas as áreas de negócio têm acesso à gestão e a gestão tem acesso a todas as áreas de negócio, flexibilizando e dinamizando quer o processo de tomada de decisão, quer o contacto com os clientes. “Ao contrário do que fazem muitas corretoras, que mandam um executivo sénior para a primeira abordagem a um potencial cliente e depois entregam as contas a um júnior, connosco os clientes podem sempre contar com profissionais experientes numa base diária”, afirma Sandy Crystal. “Nós compreendemos o modelo de negócio dos nossos clientes, e desenvolvemos soluções à sua medida, dando resposta a diferentes tipos de riscos”, declara Ed Kiessling, executive vice president, que se juntou à empresa há mais de seis anos, depois de ter desempenhado vários cargos em empresas concorrentes. “Os clientes vêem-nos não somente como o seu corretor de seguros, mas também como o seu consultor de risco”.

Handling in excess of $1 billion in premiums per year and posting revenues in excess of $100M is impressive, but a client retention rate of 96% is, no doubt, the feather in this New York company's cap, which now employs more than 400 people through offices in New York, Portland, San Francisco, Los Angeles, Houston, Palm Beach, Miami, Southampton, Philadelphia and Washington. The company touts a simple explanation for this success: at Frank Crystal & Company customers “are more than just numbers,” Sandy Crystal avers, emphasizing that the company sees itself as a consultant and a provider of tailor-made solutions. “It is very important that we achieve in-depth knowledge of our clients’ business, their assets and exposures, but we also need to understand their degree of risk tolerance. Only when we understand these aspects can we truly develop the best possible plan for them,” he explains. This close working relationship with their customers harkens to the fact that organization is flat —“without bureaucratic levels”— where every business area can access management, and management can access them. Both the decision-making process and customer interactions are thus rendered more flexible and dynamic. “Unlike many broking firms, who send out a senior executive to meet a potential client and then hand the account to a junior executive, we see to it that clients are handled by experienced personnel on a daily basis,” states Sandy Crystal. “We get into the business model of our clients and develop tailored solutions that address risks from all sides,” said Ed Kiessling, executive vice president who joined the firm nearly six years ago having held senior leadership positions at a number of Frank Crystal’s competitors. “Clients view us as not only their insurance broker, but as their risk advisor.”

as pessoas certas no lugar certo The right people at the right place A aposta no recrutamento é um aspecto fulcral na Frank Crystal & Company. “Tentamos contratar não apenas os melhores, mas também os mais proactivos e aqueles que verdadeiramente gostam de estar ao serviço do cliente”, explica Jim Crystal. É por isso que as capacidades de comunicação estão definitivamente no topo dos requisitos de contratação da Frank Crystal & Company, afirma o líder da empresa.

Investing in recruitment is a major focus for Frank Crystal & Company. “We try to hire not only the best but also the most proactive, as well as those who truly enjoy serving the customer,” Jim Crystal explains. That’s why communication skills are at the top of the list when it comes to hiring staff at Frank Crystal & Company, the company leader states. “We are focused on attracting and retaining the top talent in our industry,” said John Smith, an industry

Frank crYstal & coMpanY

“Estamos empenhados em atrair e reter os maiores talentos da nossa indústria,” declara John Smith, um veterano do sector, que põe os seus mais de trinta anos de experiência ao serviço da sua função como executive vice president da Frank Crystal & Company. “Somos exigentes, e acreditamos que os nossos colaborares são não só os melhores, como também o nosso activo mais valioso. O nosso objectivo é criar um ambiente no qual os nossos colegas possam dispender o maior tempo possível aconselhando os clientes”. Mas não se trata apenas de contratar os melhores. Desenvolver as capacidades dos colaboradores e garantir que atingem todo o seu potencial é outra das palavras de ordem. “Achamos importante conversar regularmente com os nossos profissionais mais jovens acerca das suas capacidades e expectativas. Não temos medo de mudar as pessoas de cargo ou área se acharmos que isso é benéfico para a sua experiência profissional”, explica Jonathan Crystal. Até porque o desenvolvimento de um plano de carreira para os colaboradores mais jovens será “benéfico para a Frank Crystal & Company no longo prazo”, acrescenta. Com clientes nos mais variados sectores de actividade, nomeadamente no sector financeiro, na aviação, saúde, entretenimento, imobiliário, tecnologia ou transportes, entre outros, a empresa também tem investido largamente na contratação dos melhores especialistas, das mais diversas áreas, para poder apresentar sempre a melhor solução. “Vemo-nos como prestadores de serviços que asseguram os melhores consultores aos seus clientes. É a nossa obrigação para com eles”, resume Jonathan Crystal.

veteran who brings nearly thirty years of experience to his role as executive vice president at Frank Crystal. “We set the bar high, and believe our employees are not only the best out there, but also one of our greatest assets. Our goal is to create an environment where our colleagues can spend as much time as possible advising clients.” But it's not enough to hire the best and expect them to thrive on their own. Developing employee skills and making sure they achieve their full potential is a priority. “We feel it is important to hold regular conversations with our younger professionals about their skills and expectations. We’re not afraid of transferring people from one job or sector to a different one if we believe this will have a positive impact on their professional experience,” Jonathan Crystal explains. Developing a career plan for younger employees is “beneficial to Frank Crystal & Company in the long run,” he adds. With clients in diverse lines of business, namely finance, aviation, healthcare, entertainment, real estate, technology or transportation, among others, the company has endeavored to hire and retain the best specialists in a number of fields, so they can always deliver the most optimal solution. “We see ourselves as service providers who ensure clients will get the best possible advisers. That is our obligation to them,” Jonathan Crystal declares.

o orgulho de pertencer à brokerslink Proud to belong to BrokersLink A Frank Crystal & Company serve mais de dez mil clientes a nível global. A empresa tem várias décadas de experiência internacional e sabe que essa é uma vantagem competitiva face à concorrência.

Frank Crystal & Company serves customers all over the world. The company has accrued several decades of international experience and knows that this is a competitive advantage.

É um caminho que faz parte da evolução natural da companhia e que começou a ser percorrido primeiro com os grandes bancos e casas de investimento e depois com a indústria da aviação e dos satélites. Nas décadas de 70 e 80, o facto de muitas das empresas norte-americanas terem passado a produzir no estrangeiro, convertendo-se em verdadeiras multinacionais, tornou claro para a Frank Crystal & Company que teria de apostar no desenvolvimento de capacidades internacionais, que assegurassem aos seus clientes a mesma qualidade de serviço, onde quer que se encontrassem.

This evolutionary path was natural to the company. First came the major banks and investment houses, then the aviation and satellite industries. In the 1970s and 1980s, many North American companies started having operations abroad and became true multinationals. To Frank Crystal & Company, it was evident that they would have to develop international capabilities if they were to offer their customers the same quality service wherever the customers happened to be operating.

Como consultora de risco, a empresa sabe que a interrupção da cadeia de abastecimento é, por exemplo, um dos maiores preocupações que clientes industriais com operações internacionais podem enfrentar. A correcta identificação,

As a risk consultancy, the company knows that supply chain breakdown, for instance, is a foremost concern among industrial customers who operate internationally. Correctly identifying, assessing and anticipating these kinds of risk is only possible through in-depth understanding of the relevant businesses and markets. Also crucial is to have local

Frank crYstal & coM panY

avaliação e antecipação destes riscos só é possível se houver um profundo conhecimento do negócio e dos mercados em causa e, acima de tudo, operações locais, que garantam um acompanhamento de excelência, em qualquer circunstância. Uma estratégia que se robusteceu com a adesão da Frank Crystal & Company à BrokersLink onde se materializa a mesma cultura de serviço ao cliente. “A BrokersLink não diz respeito apenas aos produtos e serviços, tem a ver com a nossa paixão comum por prestar ao cliente o melhor serviço, com a tenacidade e a capacidade de gestão e, acima de tudo, com aquilo que nos permite aportar algo inestimável: aquilo a que eu chamo um compromisso emocional entre todos os parceiros da rede e os nossos clientes”, sintetiza Jamie Crystal, que faz parte do board da BrokersLink.

Jamie Crystal

“A BrokersLink não diz respeito apenas aos produtos e serviços, tem a ver com a nossa paixão comum por prestar ao cliente o melhor serviço.”

“BrokersLink is not just about products and services, it is about our shared passion — providing customers with the best possible service.”

Jamie Crystal enfatiza ainda o facto de que a relação de confiança e amizade que se estabelece entre os membros da rede “é algo que a concorrência não pode duplicar, porque não está no seu ADN”. E claro, quem ganha é o cliente, que, com esta alinhamento de valores e práticas entre os membros da rede, obtém “a mesma experiência de superior de atendimento” onde quer que se encontre.

support which will provide top-notch service under any circumstances. This strategy gained increased robustness when Frank Crystal & Company joined BrokersLink, a global insurance alliance in which customer service is an equally significant part of the culture. “BrokersLink is not just about products and services, it is about our shared passion — providing customers with the best possible service, with tenacity and management capabilities and, above all, the one invaluable thing we bring to the table: what I call an emotional commitment among all network partners and our customers,” says Jamie Crystal, who serves with the BrokersLink Board. Jamie Crystal further emphasizes that the friendship and trust among network members is “something the competition cannot duplicate, because it’s not in their DNA.” Obviously, the client stands to gain the most. Given such alignment between values and practices among network members, clients will “get the same superior service experience,” wherever they happen to be.

Um futuro com continuidade Future continuity Continuar a investir nas pessoas, nas relações com os clientes e nas áreas de especialidade que dominam, bem com alargar as áreas de actuação aos chamados riscos emergentes como a tecnologia, a informação e as alterações climáticas estão nos planos de futuro da Frank Crystal & Company, mas sempre dentro dos mesmos princípios. Para Jim Crystal é evidente que a gestão familiar tem sido uma das traves mestras do sucesso da empresa. "A nossa independência e a continuidade em termos de propriedade e gestão oferece segurança aos nossos clientes e parceiros”, refere o presidente da Frank Crystal & Company.

Frank Crystal & Company intends to go on investing in people, customer relationships and the specialty areas the company masters, but it doesn't stop there. They would also like to further extend their capabilities into emergent risks, such as technology, information and climate change, without ever foregoing their core values. To Jim Crystal, it is obvious that family management is a cornerstone of the company’s success. “Independence and continuity of ownership and management brings our clients and insurance partners a security that they will experience consistent culture, and values,” the chairman of Frank Crystal & Company states.

E Jim Crystal não tem qualquer dúvida que, ontem como hoje, e certamente como amanhã, a Frank Crystal & Company vai continuar a ser uma empresa que gosta de desafios. “Ser uma empresa de gestão familiar foi a base do nosso sucesso, e é importante para nós continuar a ser quem somos.”

Jim Crystal does not doubt for a moment that Frank Crystal & Company will always appreciate a challenge. “Being family-run has made us a success and it’s important for us to go on being who we are.”

Frank crYstal & coMpanY

Frank crystal & company História - History

1933

Abertura do primeiro escritório da Frank Crystal em Nova Iorque, no número 61 da Broadway. The first Frank Crystal office opens in New York at 61 Broadway.

1936

A Frank Crystal & Company torna-se corretora de uma das maiores minas dos Estados Unidos. Frank Crystal & Company becomes broker to one of the largest mining companies in the United States.

1940

A Empresa inicia a actuação na área das instituições financeiras, que se tornaria um dos pilares da sua actividade. The Company branches into financial institutions, which would become one of the company’s leading business areas.

1959

Jim Crystal entra na Empresa. Jim Crystal joins the Company.

1966

A Empresa abre a unidade de serviços de aviação. The Company inaugurates its aviation services unit.

1970

A Empresa abre o primeiro escritório regional em Houston, Texas. The Company opens its first regional office in Houston, Texas.

1975 1982

Abre o primeiro escritório na Flórida, em Fort Lauderdale, Flórida. The Company opens its first Florida office, in Fort Lauderdale, Florida.

1993

Jamie Crystal junta-se à Empresa. Jamie Crystal joins the Company.

1994

Sandy Crystal junta-se à Empresa. Sandy Crystal joins the Company.

1995

Início das operações em São Francisco, Califórnia. The Company opens its office in San Francisco, California.

2000

Jonathan Crystal junta-se à Empresa. Jonathan Crystal joins the Company .

2005

Inauguração das instalações em Portland, Oregão. The Company opens its office in Portland, Oregon.

2006

Abertura do escritório de Filadélfia, Pensilvânia. The Company opens its office in Philadelphia, Pennsylvania.

2007

Início das operações em Palm Beach e Miami, Flórida. The company opens its office in Palm Beach and Miami, Florida.

2008

A Empresa passa a fazer parte da BrokersLink. The Company joins BrokersLink.

2009

Abertura do escritório de Washington, DC. The Company opens its office in Washington, DC.

2010 26

Formalizada a constituição das áreas de employee benefits e private client services. The Company establishes its employee benefits and private client groups.

Inauguração das instalações em Los Angeles, Califórnia. The Company opens its office Los Angeles, California.

Frank crYstal & coM panY

Visita à Big Apple A trip to the Big Apple

As escolhas de um nova-iorquino The choices of a New Yorker Get to know a few of the must-see landmarks and unforgettable places in the city that never sleeps. Let a true-blue New Yorker introduce you to the city that tourist guides usually leave out.

Para relaxar e apreciar o pôr-do-sol no rio hudson

Relax and enjoy a sunset over the Hudson river

The High Line - um parque público muito bonito. Foi construído ao longo de uma antiga linha de comboio de mercadorias que passava por cima das ruas ocidentais de Manhattan. Vale a pena dar um passeio de 20-30 minutos neste parque, apreciar o pôr-do-sol no Rio Hudson e depois tomar uma bebida ou jantar no Meatpacking District. O High Line começa em Gansevoort Street, no Meatpacking District, e segue até West 34th Street, entre a 10th e 11th Avenue. Destacam-se particularmente três restaurantes nas proximidades do parque: o Spice Market (403 West 13th Street), especializado em comida do Sudoeste Asiático e com um ambiente muito particular, o Cookshop (156 10th Avenue), que serve comida regional americana de origem biológica num ambiente mais relaxado, e o Pastis (9 9th Avenue), um bistrô francês fabuloso. Também é divertido ir à esplanada da cervejaria localizada por baixo do Standard Hotel (848 Washington Street) e ao Chelsea Food Market (75 9th Avenue).

The High Line – The High Line is a fantastic public park built on an historic freight rail line elevated above the streets on Manhattan’s West Side. It’s worth taking a nice 20-30 minute stroll, watching the sunset over the Hudson River, and then meeting for cocktails or dinner in the Meatpacking district. The High Line runs from Gansevoort Street in the Meatpacking District to West 34th Street, between 10th and 11th Avenues. Three nearby restaurants are particularly interesting: the Spice Market (403 West 13th Street) for its Southeast Asian cuisine in a striking setting; the Cookshop (156 10th Avenue) for farm-fresh local American cuisine in a more relaxed setting; and Pastis (9 9th Avenue), a terrific French bistro. Also fun is the outdoor beer garden under the Standard Hotel (848 Washington Street) and the Chelsea Food Market (75 9th Avenue).

Um passeio por um dos bairros mais carismáticos de Nova Iorque

A walk in one of New York's finest old neighborhoods

West Village é um dos bairros de referência de Nova Iorque onde as ruas pitorescas são uma combinação de casas citadinas, lojas e pequenos restaurantes. Em termos de restauração, particularmente interessantes são o Commerce (50 Commerce Street) e o Mas Farmhouse (39 Downing Street). O Commerce serve comida Americana e cocktails fabulosos num ambiente muito agradável. O Mas Farmhouse assume-se já como uma montra mais sofisticada da nova cozinha americana, tendo uma sala de jantar muito romântica. Para tomar uma bebida depois de jantar, recomenda-se o Little Branch (22 7th Avenue), um bar relaxado e tipicamente nova-iorquino.

The West Village is among the most pleasant neighborhoods in New York City. The charming streets are a combination of residential town houses, shops and small restaurants. Two restaurants come to mind: Commerce (50 Commerce Street); and Mas Farmhouse (39 Downing Street). Commerce serves wonderful American-fare and amazing cocktails in a very attractive space. Mas Farmhouse is a sophisticated showcase for New-American cuisine in a beautiful romantic dining room. For an after dinner drink, why not a visit to a quintessential New York speakeasy called Little Branch (22 Seventh Avenue)?

Conheça alguns dos pontos mais interessantes da “cidade que nunca dorme” e seja guiado por um nova-iorquino de gema que lhe dá a conhecer a Nova Iorque fora dos circuitos dos guias turísticos tradicionais.

Frank crYstal & coMpanY

As escolhas para um jantar sofisticado ou um almoço de negócios

Choices for a sophisticated dinner or a business lunch

Midtown – para um jantar sofisticado em Nova Iorque recomenda-se o Four Seasons (99 East 52nd Street). Com uma deslumbrante sala de jantar decorada num estilo moderno, a comida e o serviço são excelentes. Para um almoço de trabalho aconselha-se o San Pietro ou a Brasserie (100 East 53rd Street) com o seu ambiente muito moderno.

Midtown – For a truly sophisticated New York City dining experience, you cannot miss the Four Seasons (99 East 52nd Street), a stunning modern dining room with superb food and service. For a business lunch, San Pietro is the place to be. The Brasserie (100 East 53rd Street), with its great modern look, is also a great reference.

Atravessando o hudson

Crossing the Hudson

Vale a pena atravessar o rio para uma verdadeira experiência nova-iorquina no Peter Luger (178 Broadway, Brooklyn) que serve um dos melhores bifes da cidade. Recomenda-se também a visita ao Blue Hill em Stone Barns (630 Bedford Road, Pocantico Hills). É um restaurante localizado numa quinta com 80-hectares, que pertenceu aos Rockefeller, e cuja cozinha se baseia na própria produção agrícola. A ementa varia de acordo com a estação do ano e o enquadramento é absolutamente deslumbrante.

Worth a Trip – For a true New York experience just across the river, Peter Luger (178 Broadway, Brooklyn) serves some of the best steaks in city. Also well worth a trip is Blue Hill at Stone Barns (630 Bedford Road, Pocantico Hills). The restaurant is located on an 80-acre farm on what was part of the Rockefeller estate, and serves its local produce on a seasonally changing menu. The setting is gorgeous.

Gabriel bernardino

eiopa - european insurance and occupational pensions authority

Gabriel Bernardino Um português na liderança / A Portuguese leader

Num momento particularmente desafiador da economia europeia, Gabriel Bernardino, quer colocar a sua longa experiência no sector segurador ao serviço da criação de uma nova cultura europeia de regulação e supervisão. O português que preside à Autoridade Europeia dos Seguros e Pensões Complementares de Reforma (EIOPA) começou a sua carreira no Instituto de Seguros de Portugal (ISP) em 1989, onde chegou, em 2007, a director-geral para a direcção de desenvolvimento e relações institucionais, cabendo-lhe a responsabilidade de representar a entidade supervisora portuguesa em diversas instâncias europeias.

Gabriel Bernardino PRESIDENTE DA AUTORIDADE EUROPEIA DOS SEGUROS E PENSõES COMPLEMENTARES DE REFORMA (EIOPA)

chairman oF the european insurance and

At a time when the European economy faces daunting challenges, Gabriel Bernardino places his broad experience in insurance at the service of a new European culture of regulation and supervision. The portuguese charmain of the European Insurance and Occupational Pensions Authority (EIOPA) began his career at the Portuguese Insurance Institute (Instituto de Seguros de Portugal, ISP) in 1989, where he would become Director-general of development and inter-institutional relationships by 2007; it was his responsibility to represent the Portuguese supervision authority in several European regulatory bodies.

como surgiu a oportunidade de tornar-se presidente da eiopa?

You now preside over eiopa. how did that opportunity come about?

Gabriel bernardino (Gb): A minha candidatura à Presidência da EIOPA surgiu na sequência de um longo envolvimento em termos internacionais enquanto representante do Instituto de Seguros de Portugal (ISP), o qual passou pela liderança de vários grupos de trabalho e, desde Outubro de 2009, pela Presidência do comité de supervisores europeus predecessor da EIOPA. É importante referir que para esta minha visibilidade a nível internacional muito contribuiu a extrema dedicação e a grande qualidade dos quadros que comigo trabalharam no ISP. Estou particularmente satisfeito pelo facto de esta minha nomeação ter resultado de um processo transparente e exaustivo com intervenção da Comissão Europeia, das Autoridades de Supervisão de Seguros e Pensões dos Estados Membros da União Europeia e, finalmente, do Parlamento Europeu.

gabriel bernardino (gb): My candidacy derived from a long history of international involvement in the field, as representative of the Portuguese Insurance Institute (ISP), thanks to which I led several workgroups, and the fact that, since October 2009, I had been president of the European oversight committee that was the forerunner to EIOPA. I should not neglect to mention that my international visibility is owed, to a large extent, to the utter dedication and high quality of the staff that worked with me at the ISP. I am especially pleased that my nomination was handled in a transparent, comprehensive manner, with input from the European Committee, the insurance and pensions supervision committees of the Member States of the European Union and, finally, from the European Parliament.

occupational pensions authoritY (eiopa)

bio: Licenciou-se em Matemática Aplicada tendo obtido um mestrado em Estatística e Métodos de Optimização pela Universidade Nova de Lisboa.

bio: BSc Hons equivalent in Applied Mathematics and MSc in Statistics and Optimisation, both from the Universidade Nova de Lisboa.

Desenvolveu uma longa carreira na área da regulação e supervisão de seguros e fundos de pensões no Instituto de Seguros de Portugal (ISP).

He has long carrier on regulation and supervision of insurance and pension funds at the Portuguese Insurance and Pension Funds Supervisory Authority (ISP).

Presidiu ao "Grupo de Trabalho de Especialistas em Governo Solidário Interno, de Revisão da Supervisão e de Reporte", lidando com os Pilares II e III da Directiva sobre Solvência II e temas de Contabilidade Relacionados.

He was Chairman of CEIOPS “Internal Governance, Supervisory Review and Reporting Expert Group” dealing with Pillars II and III of Solvency II and accounting related issues.

Presidiu, em 2007, à sessão de trabalho do Conselho para discutir a Directiva da Comissão Europeia sobre Solvência II. É Presidente do Conselho de Administração da CEIOPS – Comité Europeu de Supervisão de Seguros e Pensões de Trabalho desde 2009.

During the Portuguese Presidency of the EU in the second semester of 2007 he chaired the Council Working group in charge of discussing the EU Commission Directive proposal on Solvency II. Since the end of October 2009 he is Chairman of CEIOPS.

Quais os principais desafios que este cargo implica? Qual considera ser o principal desafio do seu mandato? Gb: Os principais desafios passam pela criação de uma nova cultura Europeia de regulação e supervisão. Uma cultura que privilegie a estabilidade financeira e a protecção dos consumidores, baseada numa regulação e supervisão eficaz e inteligente que não penalize indevidamente a inovação. O meu grande desafio é construir uma organização moderna, competente e profissional, que actue de forma independente, eficiente e eficaz, com base em valores tais como a responsabilidade, a integridade e a transparência. É uma responsabilidade acrescida ser um português à frente de um organismo internacional? ainda para mais num momento particularmente difícil como aquele que o país enfrenta? Gb: Eu acredito que os Portugueses quando postos à prova são tão bons como os melhores. Acho que existem excelentes exemplos nas diversas áreas de actividade e isso deveria contribuir

what would you say are the main challenges your position entails? which is the main challenge, for your mandate? gb: The main challenges all have to do with the creation of a new European culture of regulation and supervision. A culture that will put financial stability and consumer protection first, based on smart and effective regulation and supervision that will not stand in the way of innovation. To me the greatest challenge is to build a modern, competent, professional organization, which will act in an independent, efficient and effective manner, based on values like responsibility, integrity and transparency. do you feel that a portuguese person heading an international body is burdened by added responsibility? especially now, when the country lives through seriously difficult times? gb: I believe that the Portuguese can rise to the occasion when you call upon them. There are excellent examples of achievement in all sorts of businesses and that should go some way in improving our self-esteem. I hold a deep-seated belief that, if we’re brave and resolute, we will all survive these difficult times together, and make it possible

Gabriel bernardino

“O meu grande desafio é construir uma organização moderna, competente e profissional, que actue de forma independente.”

“To me the greatest challenge is to build a modern, competent, professional organization.”

“A missão da EIOPA centra-se na protecção do interesse público, contribuindo para a estabilidade financeira e para a eficiência do sistema financeiro no curto, médio e longo prazos.”

“EIOPA is focused on protecting the public interest and contributing to the financial stability and efficiency of the financial network over the short-, mid- and long-term.”

eiopa Na sequência da reforma na estrutura de supervisão do sector financeiro na União Europeia, nasceu a Autoridade Europeia dos Seguros e Pensões Complementares de Reforma (EIOPA). A Comissão Europeia teve a iniciativa de avançar com esta reforma tendo por base as recomendações de um Comité de Sábios presidido pelo Sr. de Larosière e apoiado pelo Conselho e Parlamento Europeu. A EIOPA faz parte do Sistema Europeu de Supervisão Financeira, o qual é constituído por três Autoridades Europeias de Supervisão e pelo Conselho Europeu de Risco Sistémico. A EIOPA é uma entidade independente que aconselha o Parlamento Europeu, o Conselho da União Europeia e a Comissão Europeia. É responsabilidade da EIOPA contribuir para a estabilidade do sistema financeiro, para a transparência dos mercados e produtos financeiros, e proteger os interesses dos segurados e detentores de planos de pensões e respectivos beneficiários. The European Insurance and Occupational Pensions Authority (EIOPA) was established in consequence of the reforms to the structure of supervision of the financial sector in the European Union. The reform was initiated by the European Commission, following the recommendations of a Committee of Wise Men, chaired by Mr. de Larosière, and supported by the European Council and Parliament. EIOPA is part of the European System of Financial Supervision consisting of three European Supervisory Authorities and the European Systemic Risk Board. It is an independent advisory body to the European Parliament, the Council of the European Union and the European Commission. EIOPA’s core responsibilities are to support the stability of the financial system, transparency of markets and financial products as well as the protection of insurance policyholders, pension scheme members and beneficiaries.

para incrementar a nossa auto-estima. Tenho a profunda convicção de que com coragem e determinação iremos todos juntos ultrapassar a fase extremamente difícil em que nos encontramos, criando condições para que a Economia volte a crescer e para que se crie emprego de qualidade em Portugal. Dentro das minhas possibilidades e com a independência que o meu cargo requer, tudo farei para dar o meu contributo pessoal para este desígnio nacional. Qual é a principal missão da eiopa? Gb: A missão da EIOPA centra-se na protecção do interesse público, contribuindo para a estabilidade financeira e para a eficiência do sistema financeiro no curto, médio e longo prazos, no interesse da economia da União Europeia, dos seus cidadãos e das suas empresas. Esta missão é prosseguida através da promoção de um quadro regulatório são e de práticas de supervisão consistentes, procurando com isso incrementar a protecção dos tomadores de seguro e dos membros e beneficiários dos fundos de pensões. Que importância atribui a uma publicação como a Fullcover para a indústria seguradora?

for the economy to grow again and for quality jobs to become the norm in Portugal. With all the impartiality my position requires, I will do anything I can to help this national purpose. what is eiopa's primary mission? gb: EIOPA is focused on protecting the public interest and contributing to the financial stability and efficiency of the financial network over the short-, mid- and long-term, in the interests of European economies, its citizens and companies. This mission is furthered through the promotion of a sound regulatory framework and consistent supervision practices, thereby looking to improve the protections offered to insurance policy holders and the members and beneficiaries of pension funds. do you believe a publication such as Fullcover is important to the insurance industry? gb: FullCover is a milestone achievement on the road toward a global perspective on communication in risk management. It is extremely interesting to read the compelling professional accounts from specialists that communicate the added value that insurance solutions can in fact deliver in this diverse field of individual and corporate risk.

Gb: A FullCover representa um marco na comunicação da gestão de riscos numa perspectiva global. É extremamente interessante verificar a forma profissional e apelativa como os diversos especialistas traduzem o valor acrescentado que as soluções seguradoras podem de facto apresentar nas mais diversas áreas de risco da actividade individual e empresarial.

s alVad or caetano Gro Up

Salvador Caetano Group

Sede do Grupo Salvador Caetano em Vila Nova de Gaia Salvador Caetano Group's Headquarters in Vila Nova de Gaia

a conduzir em 350 aeroportos por todo o mundo Driving in 350 airports worldwide

Um dos maiores Grupos empresariais do País, com quase 70 anos de existência e uma actividade que se distribui por áreas tão diversas como a produção e distribuição automóvel, os serviços, os seguros ou até mesmo as energias renováveis, começou a ser construído nos sonhos de um homem: Salvador Fernandes Caetano.

One of Portugal's largest business Groups in the country, in business for almost 70 years, which now incorporates activities as varied as automobile manufacture and distribution, services, insurance and even renewable energies, was conceived of in the mind of one man: Salvador Fernandes Caetano.

Nascido no seio de uma família humilde de Vilar de Andorinho, Vila Nova de Gaia, Salvador Fernandes Caetano foi um empreendedor que, com apenas 20 anos, criou, juntamente com o irmão mais velho e um amigo, uma empresa de reparação de autocarros que seria o ponto de partida para a construção do Grupo Salvador Caetano (GSC), que hoje agrega mais de 150 empresas, emprega mais de 6.500 trabalhadores (entre Portugal, Espanha, Reino Unido, Alemanha, Cabo Verde e Angola) e tem um volume de negócios superior a dois mil milhões de euros por ano.

Born into a modest family in Vilar de Andorinho, Vila Nova de Gaia (North of Portugal), Salvador Fernandes Caetano was an enterprising young person. At the age of twenty, along with his older brother and a friend, he started a bus repair company that would launch the Salvador Caetano Group (GSC), now consists of more than 150 companies and employs 6,500+ people (in Portugal, Spain, UK, Germany, Cape Verde, and Angola). Its turnover is in excess of two billion Euros a year.

Foi um percurso construído passo a passo, com muita teimosia, correndo riscos e fazendo as apostas certas,

It was a long, hard road that demanded a great deal of perseverance. Risks were taken, good calls made. These good calls would be rewarded: in 1967 came the first

o Grupo em números the group in numbers 2010

103

milhões de euros - EBITDA million euros - EBITDA

2,19

mil milhões de euros - vendas billion euros - sales

2/3

da facturação pertencem ao retalho automóvel of turnover came from auto retail sales

76.073

automóveis vendidos sold vehicles

s alVad or caetano G ro Up

que viria a ser premiado com a conquista, em 1967, do primeiro contrato de exportação de autocarros, para Inglaterra. Mas o verdadeiro ponto de viragem para Salvador Caetano surgiria em 1968, com a assinatura do acordo com a japonesa Toyota Motor Sales, na sequência do qual a empresa se tornou o importador e distribuidor exclusivo dos produtos Toyota para o território português. Uma parceria que hoje, quase 50 anos depois, é vista como “um casamento para a vida” e continua a ser um dos pilares estratégicos do grupo.

a indústria dos autocarros the bus industry caetanobus 2011

93%

da produção destinou-se a exportação of the output was intended for export

o volume de negócios foi superior a 55 milhões de euros turnover exceeded 55 million euros

350

o autocarro Cobus está presente em 350 aeroportos em todo o mundo the Cobus model is used in 350 airports all over the world

sUb-holdinGs

salvador caetano auto (sGps)

caetanobus

toyota caetano portugal

salvador caetano.com

caetano components

Actualmente, o Grupo organiza-se em três sub-holdings: a Toyota Caetano Portugal, que agrega o negócio industrial e da representação automóvel Toyota; a Salvador Caetano Auto (SGPS), que agrega o negócio de retalho automóvel multimarca para o mercado ibérico; e a Salvador Caetano. Com (SGPS), que constitui o negócio na área das tecnologias de informação (aplicadas ao sector automóvel, comunicações, internet, publicidade e energias renováveis). Da estrutura do GSC fazem ainda parte outras duas empresas do ramo industrial; a CaetanoBus, para a produção de Autocarros, e a Caetano Components, para a produção de componentes para indústria automóvel e componentes metálicos para outras indústrias.

export contract, and the group started selling buses to the UK. The real turning point for Salvador Caetano would be 1968, as the Group signed an agreement with Japanese Toyota Motor Sales, becoming the exclusive importer and distributor of Toyota products in Portuguese territory. Nearly 50 years on, this partnership is deemed “a lifetime commitment” and still represents one of the Group’s strategic pillars. Currently, the Group is organized into three sub-holding companies: Toyota Caetano Portugal, which aggregates the industrial business and handles the Toyota import/distribution business; Salvador Caetano Auto (SGPS), which aggregates the multi-brand car retail business throughout the Iberian market; and Salvador Caetano.Com (SGPS), which congregates the IT business (as applied to the automotive sector, communications, Internet, advertising and renewable energies). The GSC incorporates two other industrial companies: CaetanoBus, which manufactures buses, and Caetano Components, which manufactures components for the automotive sector and metallic components for other industries.

Um grupo robusto e bem capitalizado A solid, affluent group Vivem-se tempos difíceis em que o acesso restrito ao crédito e a retracção do consumo surgem como os principais obstáculos dos grandes grupos empresariais e ditarão a falência de muitos.

These are difficult times, when restricted access to credit and a drop in consumer demand pose great challenges to large business groups and will no doubt dictate the failure of many.

No mercado ibérico, onde a Salvador Caetano é líder no comércio automóvel, as consecutivas quebras de mercado vêm penalizando todos os concessionários que entre 2000 e 2005 realizaram fortes investimentos. Se em Portugal, em 2000, se venderam mais de 400 mil carros, em 2011 será difícil chegar aos 200 mil. São perdas difíceis de suportar para os grupos que não se souberem ajustar, mas que a Salvador Caetano tem a certeza de ir conseguir superar graças à visão dos seus accionistas, “que nunca tiveram a estratégia de levantar dinheiro da empresa e souberam constituir reservas suficientes para a sua sobrevivência”, capitalizando-a e robustecendo-a, afirma o presidente da CaetanoBus, José Ramos.

In the Iberian market, where Salvador Caetano leads the automobile trade, these consecutive drops in demand have harmed all the dealerships that undertook significant investments between 2000 and 2005. In Portugal alone, for the year 2000, more than 400,000 cars were sold. This year, it's quite likely that sales will stay under 200,000. These losses are hard to bear by business groups without adaptive capabilities. Salvador Caetano, however, is certain that the Group will pull through, no small thanks to their stockholders, “who never withdrew equity from the company but built ample reserves that will guarantee its survival,” providing for its solvency and solidity, states CaetanoBus chairman José Ramos.

O Grupo registou, em 2010, um resultado operacional bruto de 103 milhões de euros e um volume de negócios superior a mais de dois mil milhões de euros, com o retalho automóvel a concentrar mais de dois terços da facturação. No total, a Salvador Caetano vendeu 76.073 veículos (63% dos quais em Portugal e 32% em Espanha) e produziu 1.877 veículos (entre veículos comerciais – 75% - e autocarros – 25%), representando a indústria cerca de 7% das vendas. Em 2011, 93% da produção da CaetanoBus destinou-se a exportação - o autocarro Cobus está presente em 350 aeroportos de todo o mundo - e o volume de negócios superou 55 milhões de euros.

In 2010, the Group posted gross operating profits of 103 million Euros and a turnover in excess of two billion Euros; automotive retail represented more than two thirds of said turnover. Salvador Caetano sold a total of 76,073 vehicles (63% in Portugal, 32% in Spain) and manufactured 1,877 (business vehicles 75%, buses 25%), the industrial sector representing about 7% of sales. In 2011, 93% of the output at CaetanoBus was intended for export - the Cobus model is used in 350 airports all over the world - and turnover exceeded 55 million Euros.

eMpresas/coMpanies

a ambição de entrar noutros mercados Eagerness to enter new markets No retalho automóvel multimarca, o Grupo começou com concessionários em Lisboa e no Porto, mas hoje

In multi-brand car retail, the Group started out with dealerships in Lisbon and Porto, and later opened

s alVad or caetano Gro Up

tem pontos de venda do Minho ao Algarve, bem como em grande parte do território espanhol. Hoje, com operações consolidadas também em Angola, Cabo Verde e Marrocos, a Salvador Caetano admite que é preciso olhar para outros mercados, para fazer face à situação económica de Portugal e Espanha. Naturalmente, os mercados da América Latina, que mantêm taxas de crescimento elevadas e onde há alguma afinidade estão debaixo de mira. Mas não são só as necessidades de capital para realizar novos investimentos que fazem com que esta seja uma decisão para ponderar e decidir com calma. A questão central são as pessoas. Porque num Grupo de origem familiar, onde a gestão é partilhada entre a Administração e os seus quadros superiores, a máxima da empresa é tida em conta, mesmo quando se trata de uma nova operação: é importante criar condições para que, em qualquer geografia, as pessoas cresçam com a empresa e sejam elas próprias motores da estratégia de desenvolvimento do Grupo. No seio do GSC a convicção é de que, quando os grupos querem crescer demasiado depressa e tentam, à força, recrutar pessoas, o sucesso do projecto pode ficar comprometido.

new ones from Minho (the northernmost Portuguese province) to the Algarve (the southernmost), as well as in many other cities throughout Spain. Now that it runs consolidated operations in Angola, Cape Verde and Morocco, the company admits that it must consider other markets in order to face the economic context in Portugal and Spain. Naturally, the Group has Latin American markets in its sights. Such markets present high growth rates, and there are some cultural affinities. But there’s more to making new investments than the need for equity, so expansion must be pondered with great care. People are the Group's top concern. Family is still the bedrock that Salvador Caetano relies upon, management is shared between the board and senior staff – and the company’s spirit is always taken into account, even when a new operation begins: it is vital to create an environment where people, no matter where in the world they happen to be, are able to grow with the company. It is vital that they themselves drive the Group’s development strategy. Within the GSC it is believed that businesses compromise their potential when they try to grow too fast and hire people indiscriminately.

“O coração do Grupo nunca deixará de estar na indústria, porque o país tem de 'criar riqueza'.”

“The heart of the Group will always be its industrial sector, as Portugal must 'create wealth'.”

a indústria como fonte de riqueza Industry as a source of wealth Apesar do peso do comércio automóvel na facturação global, a Salvador Caetano acredita que o coração do Grupo nunca deixará de estar na indústria, porque “o país não pode viver só de hipermercados” e tem de “criar riqueza”.

Although car retail represents a significant portion of its turnover, Salvador Caetano believes that the heart of the Group will always be its industrial concerns, because “Portugal can’t live on its superstores alone. We have to create wealth.”

Não é por acaso que o segmento dos veículos pesados e, naturalmente, o dos autocarros de passageiros continua a ser central para o Grupo. Reflexo disso é a parceria com a M.A.N para a concepção e exportação de autocarros urbanos para Inglaterra, bem como as parcerias com a Scania e a Daimler, através de uma estratégia que aposta em nichos de mercado e em parcerias com os grandes fabricantes, que também têm fábricas de autocarros, “porque competir com eles seria uma loucura, seria lutar contra um gigante”, defende José Ramos.

It’s no surprise, then, that the heavy vehicle segment (which includes passenger buses) is still one of the Group’s prime concerns. This concern is channeled into the GSC’s partnership with M.A.N., for the design and export of urban buses to the UK, as well as the Group’s collaboration with Scania and Daimler, where the strategy is to go after market niches aided by large-scale manufacturers with bus factories of their own, "because competing against them would be mad, we’d be fighting giants," José Ramos maintains.

Ainda assim, apesar das prioridades estarem bem definidas, a aposta na diversificação de negócios e o aproveitamento das oportunidades que vão surgindo é uma das políticas do GSC. É assim com as energias renováveis, onde o Grupo está a dar os primeiros passos com a Green Watt, em Espanha, na energia fotovoltaica, e a ENP, em Portugal, mas também com uma série de outros serviços complementares ao sector automóvel, como o rent-a-car e a gestão de frotas. Outra das áreas em expansão é a das comunicações e tecnologias de informação, mas essencialmente como prestadores de serviços para o próprio Grupo, dadas as exigências de uma companhia com operações em Portugal, Espanha, Angola e Cabo Verde, e que ambiciona continuar a crescer, ampliando o legado e mantendo-se fiel ao espírito visionário do seu fundador.

Even so, although the Group’s priorities are well defined, the GSC fully intends to pursue a strategy of diversification and making the best of any opportunities that arise. This proactive approach led to their entry into the renewable energy market, taking their first steps with Green Watt in Spain (photovoltaic power) and ENP in Portugal, not to mention a number of other services geared toward the automotive sector, such as car hire services and fleet management. Another growth area is communications and information technologies, where their main axis is the provision of services to the Group itself, given the demands of a company running operations in Portugal, Spain, Angola and Cape Verde. A company that intends to keep growing, cultivating its legacy and will stay true to the visionary spirit of its founder.

“Os mercados da América Latina, que mantêm taxas de crescimento elevadas e onde há alguma afinidade, estão debaixo da mira do GSC.”

“The GSC has Latin American markets in its sights — they present high growth rates, and there are cultural affinities.”

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Uma parceria de sucesso com a mds A entrada do Grupo Salvador Caetano (GSC) nos seguros e na gestão de sinistros e garantias deu-se há vários anos, com a aquisição da Coral. Contudo, a estratégia do Grupo neste sector atingiu um novo patamar no final de 2010, quando se estabeleceu a parceria com a MDS que deu origem à MDS Auto (quando a MDS SGPS adquiriu 50 por cento do capital da Coral Seguros, que passou a usar a marca MDS Auto). “Entendemos que o mais importante nos seguros seria enveredar pelo ramo automóvel e, então, fomos potenciar esse serviço, juntando-nos à MDS”, recorda José Ramos. Uma estratégia que nasce da certeza de que o seguro automóvel “é crítico” para o Grupo e que a associação à MDS é garantia de credibilidade. “A parceria com a MDS é fundamental não para gerar lucro, mas para fidelizar os clientes”, explica o líder do GSC. “Nós queremos que o nosso cliente se sinta bem e que pense em nós quando pensar em automóvel. Queremos criar todos os serviços que os nossos clientes precisam para que não andem a saltar de um lado para o outro e possam vir ter connosco para resolver todos os seus problemas”, salienta. A MDS Auto, que nasceu da ambição de capitalizar as sinergias e o vasto know-how da MDS, líder nacional na área da corretagem, e o GSC, líder ibérico no sector automóvel, tornou-se assim o primeiro corretor do mercado especializado em seguros para o sector automóvel.

A successful partnership with MDS The Salvador Caetano Group (GSC) branched out into insurance, claims management and warranties happened a number of years ago, as it acquired Coral. However, the Group's strategy for the sector reached a turning point in late 2010, when a partnership was established with MDS. That gave rise to MDS Auto (when MDS SGPS acquired 50% of the interest in Coral Seguros, which adopted the MDS Auto brand). “It was our understanding that car insurance was the most important to us, so we decided to pursue that service by partnering with MDS,” José Ramos recalls. A strategy born of the certainty that car insurance “is critical” to the Group and partnering with MDS all but guarantees credibility. “Our partnership with MDS is fundamental not from a profit-making perspective, but from a customer loyalty perspective,” the GSC leader explains. “We want our client to feel good and think of us when he or she thinks about insuring their car. We want to develop every service our customers might need so they don't have to waste their time. They can come to us and we'll solve all their problems,” he avers. MDS Auto, born of the ambition to capitalize on the vast know-how that MDS brings to the table – being the Portuguese leader in the brokerage sector – and on the synergies between MDS and the GSC, Iberian leader in the automobile sector, thus became the first broking firm in the Portuguese market to specialize in auto insurance.

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cronologIa / cronologY 1946

Nasce, no Porto, a Martins, Caetano & Irmão, fundada por Salvador Caetano, o irmão, Alfredo, e o amigo Joaquim Martins. Porto sees the start of Martins, Caetano & Irmão, founded by Salvador Caetano, his brother Alfredo and their friend Joaquim Martins.

1954

A Martins & Caetano passa a designar-se Salvador Caetano – Indústrias Metalúrgicas e Veículos de Transporte. Martins & Caetano will henceforth be named Salvador Caetano – Indústrias Metalúrgicas e Veículos de Transporte (“Metalwork Industries and Transportation Vehicles”).

1967

É assinado o primeiro contrato de exportação de carroçarias, para Inglaterra. Signature of the first contract for bodywork exports to England.

1968

o pioneirismo com o autocarro eléctrico Num momento em que a eco-eficiência está na ordem do dia, o Grupo Salvador Caetano (GSC) voltou a mostrar que a inovação está no seu ADN com a criação do Caetano 2500EL, um autocarro 100% eléctrico e 100% português, que tem sido testado em Portugal e na Alemanha. Uma ideia nascida do espírito pioneiro do Grupo, mas também da identificação de um nicho de mercado, como explica o presidente da CaetanoBus: “Nós acreditamos que as cidades portuguesas com maior densidade populacional [Lisboa e Porto], e outras por todo o mundo, têm problemas a nível de poluição e a situação tem de ser resolvida. Vimos aí uma oportunidade”. José Ramos questiona se “o autocarro eléctrico não ficaria mais barato do que o metro” e garante que, “pelo menos em termos de infra-estruturas, seria muito mais económico”. No conceito e nas potencialidades é certamente uma pequena “revolução” que tem despertado o interesse de várias empresas estrangeira, podendo evoluir para futuras parcerias: “Há fabricantes chineses que querem fazer parcerias connosco, mas estamos a dar os primeiros passos e não nos queremos precipitar. Queremos ir para o mercado apenas quando os testes estiverem terminados”. Ainda assim, a verdade é que o Caetano 2500EL é motivo de curiosidade e mesmo de visita de governantes estrangeiros à sede da empresa, como aconteceu recentemente com um membro do governo da Costa Rica, que se mostrou interessado em adquirir um exemplar. Ainda assim, José Ramos prefere mostrar-se cauteloso: “É uma estratégia de risco e um investimento grande. Os sinais vindos do mercado nacional são positivos, mas falta saber se há dinheiro para comprar o autocarro eléctrico”.

Groundbreaking electrical buses At a time where green efficiency is the order of the day, the Salvador Caetano Group (GSC) has once again demonstrated that innovation is a part of its DNA. The Caetano 2500EL is 100% electric and 100% Portuguese, and so far it's been tested in Portugal and Germany. The idea arose from the Group's pioneering spirit, but owes no less to the identification of a market niche, as the chairman of CaetanoBus explains: “We believe that the most densely populated Portuguese cities [Lisbon and Porto], as well as others throughout the world, are struggling with pollution. This problem must be solved. We saw an opportunity there.” José Ramos wonders if “an electric bus wouldn't turn out to be cheaper than an underground mass transportation system” and guarantees that, “at least in terms of infrastructure, it would be a lot more cost-efficient.” The concept and all of its potential represent a small “revolution” which has draw the attention of a number of foreign companies and may yet give rise to new partnerships: “There are manufacturers in China who would like to partner with us, but we're taking our first steps and don't want to rush things. We'll go to market when we're done testing and no sooner than that.” Even so, the truth is the Caetano 2500EL model has sparked curiosity and even drawn foreign government officers to company headquarters, such as the Costa Rican official who showed some interest in acquiring one of the buses. Be that as it may, José Ramos had rather proceed with caution: “We're talking about a risky strategy and a significant investment. The Portuguese market has given positive signals, but we have yet to know whether there is enough money to buy our electric buses.”

É assinado o acordo com a Toyota Motor Sales que torna a Salvador Caetano o importador e distribuidor exclusivo dos produtos Toyota para Portugal. Signature of an agreement with Toyota Motor Sales that turns Salvador Caetano into the sole importer and distributor of Toyota products in Portugal.

1971 É inaugurada a fábrica de Ovar. Opening of the Ovar factory.

1982

É criada a Salvador Caetano – Comércio de Automóveis e adquirida a empresa que viria a tornar-se a Baviera, importador dos produtos BMW e M.A.N. para Portugal Foundation of Salvador Caetano - Comércio de Automóveis (“Automobile Dealers”) and acquisition of the company that would become Baviera, importer of BMW and M.A.N. products into Portugal.

1984

A SC dá início ao fabrico de componentes Toyota para o mercado europeu de reposição e cria a Salvador Caetano UK. SC begins manufacturing Toyota components for the European replacement market and founds Salvador Caetano UK.

1990

Inicia-se a produção dos autocarros COBUS, destinados a plataformas de aeroportos. Production started on COBUS buses, intended for airport platforms.

1995

A SC participa, com a Mercedes, no capital da alemã CONTRAC GMBH, para a comercialização de autocarros para aeroportos. São inauguradas as instalações da SC Moçambique. Along with Mercedes, SC acquires interest in German company CONTRAC GMBH, and begins dealing in airport buses. The Group opens SC Mozambique facilities.

1996 O Grupo SC comemora 50 anos de actividade. SC Group celebrates its 50th anniversary.

2002

É assinada a joint-venture com a DaimlerChrysler que dá origem à CaetanoBus. Signature of joint-venture with DaimlerChrysler which gives rise to CaetanoBus.

2003

A SC arranca com o retalho no país vizinho através da comercialização dos produtos Mercedes-Benz. SC begins retail operations in Spain, dealing in Mercedes-Benz products.

2009

Aquisição de concessões BMW e MINI na Catalunha. Arranca a operação rent-a-car em Espanha. Acquisition of BMW and MINI dealerships in Catalonia. Start of car hiring service in Spain.

2011

Entra em fase de testes o primeiro autocarro eléctrico português, um investimento de quatro milhões de euros da CaetanoBus. Morre, aos 85 anos, o fundador do GSC, Salvador Fernandes Caetano. Testing stage of the first Portuguese electric bus, a four-million euro investment by CaetanoBus. Death of the GSC founder, Salvador Fernandes Caetano, at the age of 85.

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José Ramos

“o nosso sucesso foi construído com muita ambição e risco” “Our success was achieved through a great deal of ambition and risk”

como tem sido construir um grupo que é, hoje em dia, um “player” incontornável no sector empresarial português, líder ibérico no sector automóvel e sinónimo de inovação e profissionalismo em muitos outros?

What was it like, to build a Group which has become a top contender in the Portuguese corporate landscape, an Iberian leader in the automobile business and synonymous with innovation and professionalism in so many other lines of business?

josé ramos (jr): Foi construído passo a passo, com ambição, com muito risco e na aposta nos jovens, aproveitando todas as oportunidades, procurando transformar as ameaças em riquezas e com bons parceiros - a Toyota foi um parceiro excepcional. Também com um ambiente familiar que procuramos incutir sempre na empresa, em que os colaboradores sentem a empresa como se fosse deles. Até porque vivem aqui mais tempo do que em casa.

josé ramos (jr): We took it one step at a time, but we were ambitious. We took chances and invested in young talent, seized every opportunity available, and endeavored to turn each threat into a benefit. We’ve had good partners – including Toyota, which has in fact been an exceptional partner. No less important is the family atmosphere we cultivate in the company, where employees are made to feel that they have a stake in the company. They actually spend more time at the company than at home.

Foi um grupo de origem familiar, que se transformou num gigante. Qual é hoje em dia o peso da componente familiar na gestão do grupo?

O percurso de josé reis da silva ramos é indissociável do Grupo Salvador Caetano (GSC), quer como gestor quer como membro da família – é casado com uma das filhas do fundador, Maria Angelina Caetano Ramos. Presidente da Toyota Caetano Portugal e da CaetanoBus, José Ramos preside ainda à ACAP - Associação Automóvel de Portugal. Em discurso directo à FullCover garante que o GSC tem a solidez necessária para superar a actual crise económica com a mesma energia e ambição de sempre. josé reis da silva ramos forged a path that can't be separated from that of the Salvador Caetano Group (GSC), be it as a manager or family member – he is married to one of the founder's daughters, Maria Angelina Caetano Ramos. Presiding over Toyota Caetano Portugal and CaetanoBus, José Ramos also leads the ACAP, the Portuguese Automobile Association (Associação Automóvel de Portugal). Speaking with FullCover, he guarantees that the GSC is sufficiently robust to make it through the current economic crisis, with the same energy and ambition.

jr: A gestão desta empresa é uma gestão partilhada com os colaboradores, começando com a administração e depois a direcção. Apesar de os administradores serem maioritariamente da família, também há outros que não são. E esses são quadros da empresa, que nasceram aqui para a sua vida profissional. Foi uma estratégia que adoptámos deste o início. Começaram como estagiários e depois foram crescendo. Depois, claro, há movimentações entre empresas do Grupo, quer para Portugal, quer para o estrangeiro – África e não só. tendo em conta a importância que o retalho automóvel tem na actividade do grupo, como é que se consegue dar a volta por cima num contexto de crise? jr: O retalho do sector automóvel em Portugal e em Espanha está complicado porque há quebras de mercado, e todos os concessionários que fizeram fortes investimentos entre 2000 e 2005, estão agora a confrontar-se com estas quebras. Em Portugal, no ano 2000, venderam-se mais de 400 mil carros e, este ano, vai ser difícil chegar aos 200 mil. Quebras desta natureza são complicadas. Nós, no nosso Grupo, temos procurado ajustarmo-nos e penso que com sucesso, mas a situação é muito difícil. vê uma saída para esta situação? jr: Tem de haver saída, o mundo não vai acabar. Os players é que serão outros. Há muitas empresas a fecharem e a situação vai agravar-se nos próximos anos. Esta crise – e eu já vivi muitas – é diferente porque é muito prolongada. Neste Grupo, os accionistas nunca tiveram a estratégia de levantar dinheiro da empresa, constituíram reservas suficientes para a sobrevivência da empresa, criaram capitais próprios. O nosso Grupo vai com certeza sobreviver. Está preparado para isso. Se não sobreviver, então é porque o mundo acabou.

It started out as a family business and grew to gigantic proportions. just how relevant is family in the context of Group management, these days? jr: Managing the company is a responsibility we share with our employees, beginning with the board and trickling down through management hierarchy. Although most of the people who sit at the board are members of the Caetano family, a few are not. Those are company executives who started their professional lives in the company. We had a strategy for them, right from the start. They joined as interns and their roles in the company evolved. Obviously we also have transfers within Group companies, be they in Portugal or abroad – Africa and other places. Considering how important automobile retail is to Group business, how do you pull through a crisis? jr: Retail sales of automobiles in Portugal and Spain are suffering right now, because the market is in a slump. Every dealership that made significant investments between the years 2000 and 2005 are now dealing with this slump. In Portugal alone, for the year 2000, more than 400,000 cars were sold. This year, it's quite likely that sales will stay under 200,000. Slumps like this are complicated. We in the group have tried to adjust and we’ve been successful so far, but this is a difficult time. Do you see a way out of this situation? jr: There has to be a way out, the world isn’t just going to end. There will be a different set of people playing the game, that’s what. Many companies are going out of business and many more will go under during the next few years. This crisis —and I’ve been through a few—is different, because it’s dragging on. In this Group, stockholders have never tried to withdraw their equity. They’ve stocked up ample financial reserves that will keep the company afloat, they created capital of their own. Our Group will certainly survived. It’s equipped for survival. If it doesn’t, then the world has probably ended.

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salvador caetano

O homem que quis construir o futuro The man who wanted to build the future salvador Fernandes caetano Fundador do grupo salvador caetano Founder of salvador caetano group

“Sempre presente na construção do futuro.”

“Always present in building the future.” Lema do Grupo Salvador Caetano Salvador Caetano's Group motto

Nasceu em Vilar de Andorinho (Vila Nova de Gaia), a 2 de Abril de 1926, um dos mais emblemáticos empresário e gestor português, um homem de origem humilde cuja determinação e talento para os negócios contribuíram decisivamente para o desenvolvimento da indústria automóvel em Portugal. Salvador Caetano concluiu o ensino primário e começou a trabalhar aos 11 anos, iniciando-se como pintor nas oficinas de carroçarias de Castro Reis. Os tempos eram outros e o aluno brilhante que era Salvador Caetano deu lugar ao rapazinho trabalhador que “procurava ser sempre o melhor” naquilo que fazia. Sem nunca esquecer o amor pelos livros e alimentando sempre a vontade de saber mais e ir mais longe.

On April 2, 1926, a humble man was born in Vilar de Andorinho, Vila Nova de Gaia. He would become a captain of industry and the company he founded would become a household name in Portugal, thanks to his resolve and business acumen, which would greatly contribute to the development of the automotive industry in Portugal. Salvador Caetano finished primary school and started working at the age of 11 as a painter at a Castro Reis body shop. Those were different times. The brilliant student gave way to the hardworking little body that “always tried to be the best at what he did.” Caetano’s love of books was a constant. He would always strive to learn more and go farther.

Quando tinha 16 anos foi trabalhar para uma oficina de reparação de autocarros que servia essencialmente a empresa de viação Gondomarense mas, quando a empresa faliu, decidiu tomar “a grande decisão da sua vida empresarial” e avançar por conta própria. Com a perseverança que haveria de marcar todo o seu percurso, foi aceitando uma série de empreitadas que lhe permitiram amealhar algum dinheiro e, mais tarde, já com 20 anos, abrir a sua própria empresa, em sociedade com o irmão Alfredo e o amigo Joaquim Martins.

When he was 16, he found employment with a bus repair company that mainly catered to the Gondomarense bus company but, when that business failed, Caetano made "the one great decision in his business life" and struck out on his own. With the perseverance he would become famous for, he took on a number of contracts and set some money aside. Later on, at the age of 20, he’d use his savings to start a company with his brother Alfredo and friend Joaquim Martins for partners.

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Nascia assim, em 1946, a Martins, Caetano & Irmão, empresa do sector das carroçarias que foi o embrião do que viria a ser o Grupo Salvador Caetano, começando primeiro por fazer as caixas abertas dos autocarros e depois montando os veículos. Um período de muito trabalho e de suplantação da concorrência, que Salvador Caetano aproveitou para aprender inglês (estudando à noite) e viajar pela Europa para ver o que se fazia noutros mercados. Graças aos contactos com empresas inglesas, a Martins, Caetano & Irmão abandonou progressivamente os trabalhos em madeira, passou ao sistema misto e, mais tarde, optou exclusivamente pelas carroçarias em aço, tornando-se líder de mercado. A parceria viria a desfazer-se, mas a ambição de Salvador Caetano não esmoreceu. Em 1966 a empresa passou a chamar-se Salvador Caetano – Indústrias Metalúrgicas e Veículos de Transporte e iniciou a construção da fábrica de Oliveira do Douro. Conseguiu o seu primeiro contrato de exportação de autocarros em 1967 (para Inglaterra) e um ano depois soube negociar a entrada da gigante japonesa Toyota em Portugal. Casou-se com Ana Maria, que foi sua companheira de toda a vida (andaram juntos na escola e na catequese e fizeram juntos a Comunhão Solene na Igreja de Vilar de Andorinho), e com ela teve três filhos, Angelina, Salvador Acácio e Ana Maria.

“Fez da família a sua força e dos laços de lealdade dos colaboradores – a quem inspirou com a sua capacidade de trabalho e sentido de justiça - a fortaleza de um Grupo.”

“Family was the source of his strength, and the loyalty employees, who he inspired through his capability and fairness, was the foundation of his company.”

Fez da família a sua força e dos laços de lealdade dos colaboradores – a quem inspirou com a sua capacidade de trabalho e sentido de justiça - a fortaleza de um Grupo. Ficou conhecido como “o senhor Toyota”, mas a verdade é que sob a liderança do seu carismático fundador o Grupo soube expandir as suas actividades a vários sectores e a várias geografias, com o mote “Sempre presente na construção do futuro”. Salvador Caetano morreu em Junho de 2011 e como legado deixou um portento industrial com mais de 6.800 colaboradores e 150 empresas, que soube construir com mão de ferro e um espírito de iniciativa ímpar. Ao longo da sua vida foi reconhecido pelas mais diversas entidades e instituições: foi Cônsul Honorário do México no Porto, foi distinguido com o Grau de Comendador da Ordem de Mérito Agrícola e Industrial pelo Governo Português, foi agraciado pelo Governo Japonês com a Ordem do Tesouro Sagrado, e distinguido com as medalhas de ouro das cidades de Vila Nova de Gaia e Ovar. Foi também distinguido pela Associação Empresarial de Portugal (antiga Associação Industrial Portuense) e pela Associação Industrial Portuguesa, bem como pela Associação do Comércio Automóvel de Portugal e instituições como o Rotary e os Lions, entre outras.

Thus began Martins, Caetano & Irmão in 1946, a coachwork company, seed of the future Salvador Caetano Group. Initially, the company manufactured bus bodies only, but then evolved to assemble the vehicles. This was a time for hardwork and relentless competition, during which Salvador Caetano learned English at night school and traveled all over Europe to study operations in other markets. Thanks to a number of contacts with UK companies, Martins, Caetano & Irmão gradually left behind wood bodywork, progressed onto a mixed system and, later, decided to focus exclusively on steel coachwork, becoming a market leader. The original partnership would be dissolved, but Salvador Caetano’s ambition did not abate. In 1966 the company changed its name to Salvador Caetano – Indústrias Metalúrgicas e Veículos de Transporte (“Metalworking Industries and Transportation Vehicles”) and began work on a factory at Oliveira do Douro. Salvador secured his first bus export contract in 1967 (shipping buses to the UK) and, one year later, he negotiated Japanese giant Toyota’s entry into the Portuguese market. He married Ana Maria, his first sweetheart (they first met in school, went to Sunday School together and underwent Confirmation at the Vilar de Andorinho Church). They would have three children: Angelina, Salvador Acácio and Ana Maria. Family was the source of his strength, and the loyalty employees, who he inspired through his capability and fairness, was the foundation of his company. Caetano would acquire the nickname Mr. Toyota, but the truth is, under the leadership of its charismatic founder, expanded to include a number of business sectors and territories – ever guided by the motto, “Always there to build the future.” Salvador Caetano would pass away in June 2011. As a legacy, he leaves behind an industrial colossus that employs more than 6,800 people through 150 companies. All of it thanks to his unfailing discipline and unrivaled initiative. Throughout his life, he was given honors by a number of organizations: he was Honorary Consul for Mexico in Porto, awarded the Commander Degree of the Order of Industrial and Agricultural Merit (Grau de Comendador da Ordem de Mérito Agrícola e Industrial) by the Portuguese government, graced with the Order of the Sacred Treasure by the Japanese government and awarded gold medals by the cities of Vila Nova de Gaia and Ovar, Portugal. He was also honored by the Portuguese Business Association (Associação Empresarial de Portugal); by the Association for Automobile Retail in Portugal (Associação do Comércio Automóvel de Portugal) and institutions such as the Rotary and Lions Clubs, among others.

Herco

grupo mds internacionaliza empresa de consultoria de riscos The mDs Group gets risk consultancy started on the path of international expansion

Herco expande negócio para a Europa Herco expands business into Europe A Herco, consultoria de riscos, detida pelo Grupo MDS, iniciou oficialmente as suas operações em Portugal, com uma conferência internacional realizada no dia 1 de Março, sob o tema “Os Novos Desafios da Gestão de Risco”.

Herco risk consultancy, owned by the MDS Group, established its Portuguese operation kicking off with an international conference on March 1, 2011 on the topic of "New Challenges in Risk Management."

Durante a apresentação pública, Tiago Mora, administrador da empresa, assumiu que o estabelecimento em Portugal é apenas um primeiro passo para um plano de internacionalização mais ambicioso.

During the consultancy’s public introduction, Tiago Mora, company Executive Director, avowed that setting up shop in Portugal is the first step toward a more ambitious international expansion plan.

Existem já trabalhos a serem desenvolvidos em Angola e Espanha encontra-se também na mira de acção da empresa.

Tiago Mora - Herco Portugal Administrador Executive Director

No evento, designado de 1º Fórum de Gestão de Riscos da Herco, oradores de reputação internacional falaram para uma plateia repleta, com as grandes empresas a marcarem forte presença, demonstrando a importância crescente do tema como um pilar fundamental da estratégia das empresas.

Base cIentíFIca e eQUIpa especIalIzada são maIs valIas do servIço A chegada da Herco a Portugal vem permitir ao Grupo MDS “servir mais e melhor os seus clientes, de uma forma mais integrada e abrangente, solidificando assim a imagem do Grupo e a posição de liderança no mercado”, refere Tiago Mora. E acrescenta: "recorrendo a metodologias mais científicas, softwares de modelação do risco, a Herco vem mudar a forma de fazer a avaliação dos riscos nas empresas".

Jorge Gonçalves - Herco Brasil Director Managing Director

A proposta de serviço da Herco é ajudar as empresas a melhor compreender o impacto dos riscos a que estão expostas e apoiá-las na implementação de um “framework” de Gestão de Risco capaz de responder às necessidades da correcta identificação, análise, mitigação dos mesmos. Uma ambição suportada por um elevado “know-how técnico e um serviço que utiliza a tecnologia de ponta e a uma equipa altamente altamente especializada e vocacionada para o serviço ao cliente”.

At this writing, projects are underway in Angola; Spain is also in the company's sights. At the 1st Herco Forum on Risk Management, renowned international speakers addressed a packed room, with attendees from major companies, which demonstrates that risk management is an increasingly relevant concern as a fundamental pillar of managerial strategy.

sCIenTIfIC aPProaCh anD skIlleD Team aDD value To servICes on offer Herco’s establishment in Portugal will allow the MDS Group to “better serve their clients in a more streamlined, comprehensive manner, thus consolidating the Group’s reputation and their leadership in the market,” says Tiago Mora. He adds: “Resorting to more scientific methodology and risk-modeling software, Herco will change the way companies assess risk.” Herco’s aim is to help companies better understand the impact of risks they are exposed to and support them in implementing a risk management framework through which they can accurately identify, analyze and mitigate risk. This ambition is underpinned by sophisticated “technical knowhow and service that relies on state-of-the-art technology, as well as a highly-skilled professional team, passionately focused on customer service.”

2 1. Prof. Ferreira Lemos CT 180 2. Adrian Ladbury Commercial Risk Europe 3. Jaime Duarte PwC

“Recorrendo a metodologias mais científicas, softwares de modelação do risco, a Herco vem mudar a forma de fazer a avaliação dos riscos nas empresas.”

Um dos produtos core que a Herco disponibiliza é um software de Gestão de Riscos Avançada que permite integrar e gerir a informação dos vários riscos, oferecendo elementos de ajuda à decisão (Matriz de Risco) e permitindo acesso a uma base dados de conhecimentos. Controla, de forma dinâmica, a implementação das medidas de mitigação fazendo comparações com a matriz de Risco, medindo a evolução ou os desvios face à tolerância ao risco.

Há 30 anos no BrasIl No mercado brasileiro há mais de 30 anos, a Herco possui um portefólio de clientes de renome dos quais se destacam: Petrobras, CSN, Açominas, Itaipu, Telemar, Cosipa e Copel. O ano de 2009 ficou marcado pela entrada da Herco no sector offshore, com um trabalho no navio sonda NS-16 (Peregrine 1), operado para a Petrobras pela Etesco, uma das mais importantes construtoras brasileiras.

actUação gloBal

“Resorting to more scientific methodology and risk-modeling software, Herco will change the way companies assess risk.”

De forma a poder competir no plano internacional e a oferecer os seus serviços à escala global a Herco desenvolveu parcerias estratégicas com a Paragon – Risk Engineering (com escritórios em Nova Iorque, Londres e Singapura) e a Risk Solutions International com sede em Nova Iorque com competências muitos especializadas na área da Inspecção de Risco e Controlo de Perdas e Planos de Continuidade de Negócios (Risk Engineering Services, Loss Prevention Programs, Business Continuity Plans, IT Disaster Recovery Plans and Crisis Management).

One of the core products that Herco offers is advanced risk management software which permits the integration and management of several kinds of risk; it includes elements to assist in decision-making (Risk Matrix) and allows access to a knowledge data base. It dynamically controls the implementation of attenuation measures, making comparisons against the risk matrix, and measures evolution or deviations from risk tolerance.

In BrazIl for 30 years Having started out in the Brazilian market over 30 years ago, Herco's client portfolio includes renowned clients, among them Petrobras, CSN, Açominas, Itaipu, Telemar, Cosipa, and Copel. 2009 saw Herco take its first steps in the offshore sector, working with drill ship NS-16 (Peregrine 1), operated by Etesco on behalf of Petrobras. Etesco is one of Brazil’s leading infrastructure contractors.

GloBal PlayInG fIelD In order to compete at the international level and offer services on a global level, Herco developed strategic partnerships with Paragon – Risk Engineering (with offices in New York, London and Singapore) and New York-based Risk Solutions International, which brings to the table specialty skills in areas such as Risk Engineering Services, Loss Prevention Programs, Business Continuity Plans, IT Disaster Recovery Plans and Crisis Management.

GESTÃO DE SINISTROS QUANDO AS DIFICULDADES SÃO INVERSAMENTE PROPORCIONAIS AO VALOR DA INDEMNIZAÇÃO

CLAIMS MANAGEMENT WHEN THE DIFFICULTIES ARE INVERSELY PROPORTIONAL TO THE AMOUNT OF COMPENSATION

DOSS I ER /FILE: gestão de sini stros - Claims ma nageme nt

Qual destas situações será mais fácil para um corretor? Lidar com um desastre natural ou gerir uma reação química? Is it easier for a broker to face a natural disaster or manage a chemical reaction?

No que toca a processos de sinistros, a primeira preocupação de um departamento de gestão de sinistros é avaliar em que medida o acidente está coberto pela apólice. Neste sentido, é fundamental identificar e definir a causa dos danos causados ao cliente. Se a causa do sinistro é de origem natural os contratos de seguro têm poucas exclusões. Assim, importa identificar o Quantum (An), uma vez que o problema da cobertura do seguro é praticamente negligenciável.

Texto / Text:

Roberto Armana

Fabio Covello

Bio: Nascido em Tortona em 1967, iniciou a sua carreira em 1988 com a Milano Assicurazioni. Em 1990 juntou-se à PCA, ainda em fase de constituição, e foi lá que ganhou experiência e se especializou em gestão de risco, análise de risco e gestão de sinistros. Tornou-se administrador da PCA em 1994, CEO em 2006, e Presidente do Conselho de Administração em 2009. Foi ainda membro do Conselho de Administração da Siway Spa (Empresa holding para o sector das concessões de autoestrada) e CEO da Asset Broker Turin. É atualmente Presidente do Conselho de Administração e CEO da empresa e tem um papel muito ativo na sua gestão estratégica.

Bio: Nascido em Tortona a 1978, licenciou-se em direito em 2002 e começou a sua carreira na PCA pela mesma altura, tendo ganho experiência em gestão de sinistros. Tornou-se responsável pelo departamento de gestão de sinistros em 2007 e atualmente ocupa um cargo de gestão na empresa.

Bio: Born in Tortona in 1967, he began his career in 1988, with Milano Assicurazioni. In 1990 he joined PCA which was being formed, and it was here that he gained experience and specific skills in the risk management, risk analysis and claims management sector. He became director of PCA in 1994, CEO in 2006, Chairman in 2009. He was a member of the Board of Directors of Siway Spa (Holding Company Industry Motorway Concession) and CEO of the Company Asset Broker Turin. He currently holds the position of President and CEO of the company and is constantly present in its strategic management.

Bio: Born in Tortona in 1978, he graduated in law in 2002 and began his career in PCA in the same year, where he gained his experience in the claims management field. He became the PCA claims office team leader in 2007 and currently holds a managerial position in the company.

Se os danos provocados são de origem humana (por exemplo atos de má fé ou erros de construção), é mais provável que o evento não tenha cobertura no contrato, pois haverá um número significativamente superior de causas possíveis. Neste caso, é fundamental identificar o An para determinar se o caso é passível de cobertura pela apólice. Para exemplificar este tema bastante complexo, iremos explicar como é que o departamento de gestão de sinistros da PCA lidou com duas situações bastante distintas. Uma primeira relacionada com danos patrimoniais e outra que diz respeito a um sinistro de engenharia. Em ambos a dificuldade na gestão dos casos revelou-se inversamente proporcional à indemnização acordada.

When damage is caused by acts of God, insurance contracts have limited exclusions. Therefore the main task of the practitioner will be to identify the Quantum (An), as the problem represented by the insurance coverage is practically negligible. When damage is caused by human activity (for example malicious acts or construction errors) it becomes considerably more likely that the event will be excluded from coverage, as there will be a significantly higher number of possible causes. In this case the identification of the An will have the overriding importance, as it must be determined whether the particular case falls within the coverage of the policy. In order to shed more light on this complex issue we will describe how the PCA claims office handled two very diverse events, one relating to property and the other to engineering , where the difficulties in the management of these cases were inversely proportional to the amount of compensation.

Menor indemnização/maior complexidade Lower indemnity/greater level of complexity Um sinistro de engenharia que se tornou um case study An engineering claim practice that represents a case study

a estrutura danificada

the damaged structure

Apresentamos de seguida um primeiro caso em que o processo de avaliação das causas do sinistro foi bastante complexo. O evento ocorreu num viaduto de uma autoestrada.

We will now set out the first case where the extremely complex evaluation of the cause of damage will be apparent. This event concerns a viaduct on a motorway.

O viaduto apresentava cinco vãos em betão pré-esforçado, revestidos por caixilhos com braçadeiras de aço e placas de betão. Os cabos interiores embutidos na placa de cima eram compostos por 19 fios, os quais estavam inseridos em faixas de aço galvanizado e com enchimento de argamassa de cimento. Os cabos externos eram compostos por 27 fios dentro de faixas de polietileno de alta densidade e também com enchimento de argamassa de cimento. Os fios (diâmetro 0,6 mm, secção 139) eram constituídos por 7 cabos de aço de carbono (C80D2) com

When it comes to claim practices the first consideration of a Claims Office is to evaluate the application of the policy. To do this it is essential to discover and define the cause of the damage that has occurred to the client.

The viaduct in question presents five prestressed concrete spans, with coated steel box girder and concrete slab. The internal cables, embedded in the upper slab, are made up of 19 strands inserted in galvanized steel sheaths injected with cement grout. The external cables are made of 27 strands set in high-density polyethylene sheaths injected with cement grout. The strands (diameter 0.6 mm , section 139) are made of 7 carbon steel wires (C80D2) with guaranteed minimum breakage point and yield stress of 1860 MPa, respectively, and 1670 MPa.

uma garantia do mínimo ponto de ruptura e tensão de stress de 1860 MPa e 1670 MPa respectivamente. As tensões de stress eram de 1350 MPa no caso dos cabos exteriores e de 1419 MPa no caso dos cabos interiores e também no caso dos que estavam em contra peso para um dos lados. O enchimento de argamassa era à base de calcário de cimento de Portland, com um rácio de água para cimento de 0,32, acrescentando-se um aditivo específico numa dosagem de 6-7% na proporção da massa de cimento. O enchimento das faixas exteriores dos cabos respeitou sempre o sentido do vão.

“Realizámos reuniões com especialistas de renome internacional para identificar as causas do acidente e permitir ao cliente uma intervenção certeira. Não havia tempo a perder.”

“Several meetings with experts of international standing took place, in order to identify the causes of the accident and allow the client to intervene in the most efficient and correct way. There was no time to lose.”

The stressing tensions were of 1350 MPa for the external cables and 1419 MPa for the internal ones and also those in counterweight on one side. The grout filling is made with Portland cement limestone, with a water/cement ratio equal to 0.32 , with the addition of a specific additive with a dosage of 6-7% compared to the cement mass. The filling of the outer sheaths of the cables was always performed in the same direction of the span. The stretching of external cables was carried out in April 2006.The filling of the sheaths was performed subsequently.

A colocação dos cabos externos foi realizada em Abril de 2006, seguido do enchimento das faixas.

The viaduct was designed with a nominal design life of 100 years.

A vida nominal de design do viaduto era de 100 anos.

The event and the first intervention by the Broker

O evento e a primeira intervenção do corretor Numa inspecção realizada ao interior do viaduto, em Julho de 2008, foi detectada uma ruptura do cabo 32 esquerdo do vão. O empreiteiro, nosso cliente, contactou-nos no dia 09/07/2008, logo após a detecção da ruptura. Após uma investigação detalhada, o nosso cliente, juntamente com a nossa equipa técnica, concluiu que a ruptura representava um perigo significativo para a estabilidade da estrutura. Para além disso, não se sabia a origem da ruptura. Receava-se pela estabilidade do resto da estrutura pois poderiam estar outros cabos afectados o que poderia provocar danos catastróficos para o viaduto. Tendo analisado o evento, tivemos depois de concentrar-nos no seguro de construção C.A.R. (Contractors All Risks), o qual já estava na fase de manutenção. Os termos da apólice previam a cobertura de danos provocados por eventos ocorridos durante a construção bem como de eventos ocorridos durante trabalhos de manutenção, este último não sendo aplicável neste caso em particular. A nossa prioridade era apoiar o nosso cliente com a nossa experiência técnica e de cobertura de risco e consultoria prestada por peritos. Aconselhámos

In July 2008, during an inspection of the viaduct’s interior, a rupture of the left cable 32 of the span was found. The contractor, our client, contacted us as soon as the rupture was found on 09/07/2008. After a full investigation both our client and our technicians agreed that the rupture represented a serious threat to the stability of the structure, especially in consideration of the fact that at that moment the cause of the rupture was unknown and this led to fears for the safety of the remainder of the structure. There was a real concern that other cables could be affected and subsequently tear resulting in catastrophic damage to the viaduct. Having analysed the event we then focused our attention on the insurance contract, a Contractors All Risks (C.A.R.) policy in extended maintenance phase. Under the terms of the policy, damages caused by events occurred during construction were eligible for compensation, as well as damages caused during maintenance work, but this does not apply in this case. Our next priority was to assist our client both with technical and insurance expertise and with regard to technical adjuster considerations. We advised our client to appoint an adjuster to work on their behalf as it was a condition of the policy that such fees would be refunded.

o nosso cliente a contratar um perito para o representar, pois a apólice incluía uma cláusula que previa o reembolso dos seus honorários. Neste momento, o nosso cliente necessitava refletir sobre dois aspectos complementares mas igualmente críticos: • Intervir o mais depressa possível na estrutura; • Receber a indemnização das seguradoras o mais depressa possível. Face a estes dois objectivos, realizaram-se reuniões com especialistas de renome internacional no sentido de identificar as causas do acidente e permitir ao cliente uma intervenção certeira e eficiente. Não havia tempo a perder.

As causas do acidente: um caso quase único Após o acidente, realizaram-se testes em parcelas do cabo partido, incluindo algumas partes não danificadas.

“A avaliação das causas da corrosão dos cabos foi complicada, tornando o acidente num caso quase único, com excepção de um incidente ocorrido num viaduto em França.”

“The evaluation of the causes that led to corrosion of the wires was complex, making the accident an almost unique case, with the exception of a viaduct in France.”

Tendo por base as observações dos cabos e dos fios em causa, as superfícies danificadas foram classificadas em três categorias: · danos provocados por corrosão; · danos provocados por falha mecânica; · falha mecânica provocada por corrosão. A avaliação das causas da corrosão dos cabos foi complicada, tornando o sinistro num caso quase único, com excepção de um incidente ocorrido num viaduto em França. Após realização de análises exaustivas, determinou-se que a corrosão tinha sido provocada por um mecanismo eletroquímico na argamassa definida como “branco” e “branco salpicado”. Estas duas argamassas, com um teor alcalino e de sulfatos excessivo, gerou um ambiente base muito forte com um grau de alcalinidade superior a 13,8. Este último, associado ao baixo nível de oxigénio, provocou a corrosão do fio. Uma vez criado este fenómeno, alastrou muito rapidamente devido à formação de um macro par entre as áreas com corrosão e as restantes. Logo que as causas do evento foram identificadas, o cliente realizou uma análise detalhada de todos os cabos, tendo concluído que cerca de mais 15 cabos estariam em risco de partirem. Foi assim que uma reação química, rara e inesperada, conseguiu debilitar a estrutura de um colosso. Começaram os trabalhos de recuperação dos danos e para garantir a segurança da estrutura.

cObertura da apólice e acordo alcançado na participação Tal como referido na introdução deste caso, a dificuldade não era identificar o Quantum mas sim o An, isto é, avaliar se o evento tinha cobertura na apólice uma vez que o contrato aparentava excluir

At this point, understandably, there were two complementary and necessary aspects for our client to consider: · To intervene as quickly as possible on the structure; · To receive compensation from the insurers as soon as possible. Given these two objectives, several meetings with experts of international standing took place, in order to identify the causes of the accident and allow the client to intervene in the most efficient and correct way. There was no time to lose.

How the accident happened: an almost unique case During the period following the accident, testing was carried out on portions of the broken cable, including those parts not affected by damage. In particular, based on observation of the wires of the strands involved, the fracture surfaces were classified in three types: · failure due to corrosion; · mechanical failure; · mechanical failure as a result of corrosion. The evaluation of the causes that led to corrosion of the wires was complex, making the accident an almost unique case, with the exception of a viaduct in France. After extensive analysis, it was suggested that an electrochemical mechanism had triggered corrosion at the grout defined as 'white' and ' spotted white '.These two grouts, having excessive amounts of alkali and sulfates, generated a very basic environment, with a degree of alkalinity of more than 13,8. The latter element associated with the low presence of oxygen caused the corrosion of the strand. Once the described phenomenon was triggered, the spread grew rapidly, due to the formation of a macro pair between corroded and surrounding areas. From the moment that the causes of the event were identified, the client carried out a thorough check of all the cables and discovered that there was the risk of rupture in about 15 additional cables. A quite unusual and unexpected chemical reaction had therefore undermined the stability of a colossus. At this point work started to recover damages and to ensure the safety of the entire structure.

Policy coverage and settlement of the claim As mentioned in the introduction, the difficulty of this practice was not so much the identification of the Quantum but of the An, or rather the applicability of the policy, since the insurance contract appeared to exclude damage caused by corrosion. However, having analysed the clause in question literally, it was understood that it excluded damage due to corrosion only when it referred to the part directly affected.

DOSS I ER /FILE: gestão de s inistros - Claims man agemen t

danos por corrosão. No entanto, após uma análise detalhada da cláusula em questão, ficou claro que apenas seriam excluídos danos provocados por corrosão às partes diretamente afectadas. Neste caso, as áreas diretamente afectadas pela corrosão eram apenas alguns centímetros ou metros dos fios que compunham os cabos. Apenas uma pequena parcela dos danos encontrava-se excluída da apólice.

With regard to the case in question, the areas directly affected appeared to be a few centimeters or meters of a few strands that made up each individual cable. Only a minimal part of the damage and not the whole damage was thus excluded. In light of the above and following several meetings between the parties involved, after just two years a settlement was finally reached with an amicable definition of 1.200.000,00€.

Após uma série de reuniões entre todas as partes envolvidas, e 2 anos volvidos, chegou-se a um acordo amigável de pagamento de uma indemnização no valor de 1.200.000,00€.

Maior indemnização/menor complexidade Higher indemnity/minor complexity Revolta da Natureza Nature Rebels

A 25/12/2009, um rio transbordou as suas margens, provocando uma inundação numa área de cerca de 31 km2, e quase uma cheia num lago próximo. A Proteção Civil montou de imediato uma unidade de crise. As residências na localidade foram evacuadas e as pessoas desalojadas receberam abrigo em hotéis. Com a ajuda de voluntários, o Exército reforçou as margens do lago colocando milhares de sacos de areia, recorrendo também a bombas de água móveis para ajudar a drenar a água do lago. As primeiras operações foram realizadas a título de emergência, debaixo de chuva torrencial, por força do estado de alerta extremamente alto.

“As primeiras operações foram realizadas a título de emergência, debaixo de chuva torrencial, por força do estado de alerta extremamente alto.”

“The first operations described were carried out as an emergency, in the pouring rain, because the state of alert was extremely high.”

Encerrou-se a autoestrada na localidade uma vez que a superfície da estrada tinha ficado inundada com as fortes chuvas que tinham caído durante a noite. Procederam-se a operações de socorro com helicóptero nesse troço da estrada a vários automobilistas que tinham ficado encalhados ou que tinham optado por interromper a sua viagem devido às más condições da autoestrada. A autoestrada ficou rodeada por água durante quatro meses, tendo sido encerrada por completo durante dois meses e parcialmente encerrada por mais dois, para permitir o escoamento da água. O aterro da autoestrada ficou completamente destruído em duas zonas, provocando também danos significativos noutras secções da estrada e noutras instalações.

A indemnização paga é um reflexo da dimensão da perda Nesta situação as causas dos danos eram mais que evidentes e eram cobertos por um seguro All Risks. Aconselhou-se o nosso cliente a contratar um perito que fosse consensual para todas as partes, uma vez que a apólice previa o reembolso dos seus honorários. O cliente fez uma recolha de fotografias através da imprensa, e também forneceu relatórios detalha-

On 25/12/2009 a river broke the levee flooding a large area of approximately 31 km2, threatening to flood the lake located nearby. A crisis unit set up by the Civil Defence was immediately created. Houses in the area were evacuated and displaced persons given accommodation in hotels. The Army and volunteers placed thousands of sandbags along the banks of the lake, in order to strengthen them. Mobile water pumps were used with the intention of helping the discharge of lake water. The first operations described were carried out as an emergency, in the pouring rain, because the state of alert was extremely high. The highway located in the affected area was closed because of flooding of the road surface, caused by heavy rains during the night. In that stretch of road, a dozen motorists who were stranded, or had preferred not to continue their journey considering the conditions of non-viability of the highway, were rescued by firemen using helicopters. The highway was surrounded by water for four months, which lead to its full closure for two months and partial closure during the following months, to allow water to flow off. As a result of what happened, there was a complete erosion of the highway’s embankment in two areas, and in addition, significant damage to various parts of the street and other installations occurred.

The indemnity paid out reflects the extent of the loss In this case the cause of damage was obvious and undoubted and fell under the coverage of an All Risks insurance policy. Our client was advised to nominate a party appointed adjuster, since the policy contained a clause in force of which the expert’s fees were refundable. Photos where collected through the press and provided by the client. The latter also supplied detailed reports

DOSS I ER /FILE: gestão de sini stros - Claims ma nageme nt

dos sobre a recuperação das instalações da autoestrada e medidas de segurança.

regarding the reinstatement of the highway’s facilities and safety measures.

As intervenções cobriram especificamente os seguintes danos:

The interventions included the following specific damages:

· ruptura do aterro da autoestrada; · danos à estrutura e instalações da autoestrada; · bloqueio de valas e poços de drenagem da estrada; · desmoronamento de terras; · danos provocados nas redondezas das portagens.

· rupture of the highway embankment; · damage to street structure and installations; · blockage of ditches and road drainage wells; · landslides; · damage to the vicinity of the tollgates.

Em conjunto com o perito, ajudámos o nosso cliente a receber toda a documentação necessária para fazer prova do evento que originou os estragos e também participámos na elaboração do relatório final a detalhar os prejuízos financeiros incorridos.

We provided our client with the necessary assistance in obtaining the relevant documentation proving the damaging event and we also participated in drawing up the final draft of the statement of financial losses they had incurred, in close collaboration with the adjuster working on their behalf.

Depois de concluído o dossier, seguiu-se um período de negociação intensa. Após a análise efectuada pelo perito e o relatório final do cliente, o processo ainda demorou um ano a ser concluído. A indemnização paga foi de 4.500.000,00 €.

Once the dossier had been prepared a period of intense negotiations took place. Following the analysis carried out by the insurance adjuster definition was reached within a year of the client’s report. Around 4.500.000,00 € was paid out.

Conclusão: novos desafios são bem-vindos Conclusion: new challenges are always welcome Por forma a alcançar acordos bem-sucedidos nestes dois processos de sinistro, desenvolveram-se uma série de passos semelhantes para apoiar os clientes, nomeadamente no que toca aos seguintes aspectos: · competência técnica/seguros; · competência técnica/especialistas; · capacidade comercial e negocial; · identificação do Quantum e definição do sinistro.

· technical/insurance competence; · technical/expert competence; · commercial and negotiation skills; · identification of the Quantum and claim definition.

Ao narrar estes eventos, procuramos concentrar-nos, no primeiro caso, na eficácia da apólice e, no segundo caso, no processo de consultoria e de investigação realizado para avaliar a dimensão dos prejuízos e danos.

In the narration of these events, primary attention was paid to the analysis of the effectiveness of the policy in the first case history, while in the second case we have concentrated on the consultancies and investigations that were carried out to evaluate the extent of the loss and to define damage assessment.

Tendo lido ambos os casos, o leitor não deve achar que foi dada mais ou menos atenção à avaliação do risco e definição do Quantum em função da dimensão do evento. Bem pelo contrário. Para se poder avaliar a dimensão total do prejuízo e recuperação dos danos, tem de se ter a mesma atenção em todas as fases do processo de sinistro.

Having read both accounts, the reader should not mistakenly believe that the risk assessment and realization of the Quantum was undertaken with more or less attention depending on the scale of the event. On the contrary, to arrive at a full assessment of loss and damage recovery, the same attention is paid to every phase of the claim practice.

No entanto, é verdade que a natureza mais ou menos complexa do evento poderá despoletar uma atenção mais especial. O Corretor pode melhorar o seu grau de conhecimento ao ganhar experiência com outros sectores que acabam por se sobrepor numa perspectiva de seguros.

It is also clear however, that a claim practice may require particular attention due to the complex nature of the event. This enables the Broker to improve his know how by gaining experience in other sectors that overlap with an insurance perspective.

Foi este o caso no processo de engenharia que expusemos acima, cuja dificuldade residia na identificação da causa do evento que provocou os danos. Tornou o processo de sinistro mais complexo, nomeadamente na definição do âmbito da apólice, tornando necessário um processo colaborativo com especialistas de áreas mais científicas. Em síntese, apreciámos este tipo de desafios, pois ajudam-nos a aumentar os nossos conhecimentos técnicos e também a desenvolver um raciocínio multifacetado.

To achieve a successful settlement of both claims a series of analogous steps were taken in order to assist the client from the point of view of:

This is the case in the engineering event that we have described here, the difficulty of which lay in the identification of the cause of the damaging event. This made the claim practice more complex with regard to defining the perimeters of the policy and as a result, led to a collaboration with experts in the scientific sector. As a conclusion we cannot but appreciate challenges of this nature which enable us to develop not only our technical expertise but also a more eclectic frame of mind.

“Este tipo de desafios ajudam-nos a aumentar os nossos conhecimentos técnicos e a desenvolver um raciocínio multifacetado.”

“Challenges of this nature enable us to develop not only our technical expertise but also a more eclectic frame of mind.”

redes so cIaIs so CIal neTWork

redes sociais social network

A Gestão de Riscos e a Web 2.0 Risk Management and Web 2.0

texto / Text:

Isabel Martínez Torre-Enciso

Cristina Gutiérrez Pérez

UNivERSidAdE AUTóNOMA dE MAdRid PROFESSORA TiTUlAR dE ECONOMiA FiNANCEiRA E dE CONTABilidAdE diRECTORA dO dEPARTAMENTO dE FiNANçAS E iNvESTiGAdORA COMERCiAl TENUREd PROFESSOR OF ECONOMiCS ANd ACCOUNTiNG HEAd OF THE FiNANCE ANd COMMERCiAl RESEARCH dEPARTMENT

RECREATivOS iMAR S.l CONSUlTORA EM GESTãO dE RiSCOS RiSk MANAGEMENT CONSUlTANT

A internet tem provocado grandes alterações e desenvolvimentos nas empresas: pretende-se com este documento mostrar ao leitor, e em particular aos gestores de risco, que é necessário reflectir sobre a utilização no seu negócio, e pelos seus stakeholders, das ferramentas disponíveis na Web 2.0 e nas redes sociais. Estas ferramentas podem apresentar grandes oportunidades para as empresas mas também acarretar riscos potenciais, que devem ser acautelados para evitar impactos significativos na demonstração de resultados e eventualmente sobre outros activos estratégicos intangíveis.

The Internet evolution has meant great changes and advances in companies; this document aims to show the reader and particularly the Risk Manager, the need to think about the use of Web 2.0 tools and especially social networks, by the business or other stakeholders. Great benefits can be provided with them but we need to take into account some possible risk. But if the inherent risks are not born in mind, it might come to damage seriously the profits and loss account and even some strategic intangible assets of the company.

I. a ImportÂncIa das redes socIaIs na empresa

I. The InfluenCe of soCIal neTWorks In The ComPany

Desde meados dos anos noventa que a Internet é usada como uma rede pública, traduzindo-se numa oportunidade de desenvolvimento de negócio. No entanto, qualquer oportunidade comporta um elemento de risco que tem de ser avaliado e endereçado. Inicialmente, esse risco materializava-se na forma de ataques ao software da empresa por entidades externas ilegais ou então em falhas no software que obrigavam a empresa a proteger a sua informação online.

Since the mid-nineties the Internet was used as a public network, providing opportunities for business development , but every opportunity carries a risk that must be evaluated and treated. This risk began attacking the software of the company by external agents or cracker, also failures in new software and the need of the company to protect information online.

Mas a magia da Internet reside na sua velocidade. Evoluiu muito rapidamente em apenas alguns anos permitindo que estas situações fossem ultrapassadas e que as empresas mitigassem esse tipo de risco permanente. No entanto, a Web 2.0 levanta outro tipo de riscos. O seu conceito foi desenvolvido numa sessão de brainstorming entre Dale Dougherty, da O’Reilly, e Craig Cline, da MediaLive International, em 2004. Na origem da Web 2.0 está a comunicação entre utilizadores. Baseia-se numa série de aplicações e sites de Internet que utilizam inteligência colectiva que permite aos utilizadores serviços interactivos disponíveis em rede. São Blogs, Wikis e sites de Internet em que se pode publicar fotografias, vídeos, documentos, apresentações ou até criar salas de aulas virtuais ou plataformas de aprendizagem. As redes sociais são ferramentas ao dispor de todos. São novas formas de interação social que antes eram os vários grupos de amigos com interesses comuns (amigos de infância, escola, futebol, trabalho). Hoje em dia são sites de Internet que geralmente se diferenciam entre redes profissionais, como é o caso do “Linkedin”, ou então redes pessoais para partilhar preferências e sentimentos

The magic of the Internet is its speed, in just a few years with the rapid evolution, these problems have been overcome, and of course, all companies should mitigate the constant risks but the eyes should be on the Web 2.0. The concept of "Web 2.0" began with a conference brainstorming session between Dale Dougherty of O'Reilly and Craig Cline of MediaLive International in 2004. Web 2.0 is based on communication between users. It refers to a series of applications and internet sites that use collective intelligence to provide users with interactive networked services. Blogs, Wikis and websites where you can publish materials such as photos, videos, documents, presentations, or even virtual classrooms, learning platforms and the well-known social networks are tools available to all users. Social networks are ways of social interaction. This interaction was known as the different groups of friends that a person had based on their hobbies or interests (childhood friends, college, football, work). At present these are moreover a website and these are usually differentiated, for example "Linkedin" professional network, "Facebook" to share preferences and feelings, "Twitter" microblogging based on sending short messages, "Flickr" for photo enthusiasts and many others.

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tais como o “Facebook”, "Twiter", um site de microblogging baseado no envio de mensagens curtas ou “Flickr” para entusiastas de fotografias e muitos outros. O desenvolvimento das redes sociais está a mudar radicalmente a forma de fazer negócios hoje em dia. As empresas tornaram-se mais dinâmicas, podem transformar as suas ações mediante a informação que lhes chega através de opiniões publicadas na Internet. Simples páginas de web são um mostruário para o mundo mas têm pouca afinidade e geram pouca empatia com o cliente. Mas as redes sociais estão a transformar esta realidade pois o aumento de feedback recebido ajuda a fidelizar os clientes. Graças à variedade de ferramentas disponíveis na web 2.0, consegue-se obter informação sempre actualizada sobre as novas tendências. Assim, as empresas mais dinâmicas preocupar-se-ão em dar aos seus clientes os produtos e serviços mais inovadores. Algumas empresas forjam ligações do tipo empresa-cliente para ter mais fácil acesso a informação sobre se a sua audiência alvo “gosta” ou “não gosta”. Esta informação é muito útil para poder reorientar as estratégias desenhadas.

II. aspectos a ter em conta na gestão de rIsco Os blogs corporativos e redes sociais podem trazer benefícios para as empresas, mas também acarretam alguns riscos, os quais, caso não sejam endereçados, podem provocar danos relevantes nos diversos activos intangíveis estratégicos. A reputação e marca da empresa seriam afectadas mediante a forma como a empresa gere estas situações na comunicação social, “blogs”, “Facebook”, “Twitter”, etc. Neste contexto as empresas deverão valorizar os benefícios sociais das redes sociais bem como de outras ferramentas informativas. Devem procurar ter uma presença activa nestas redes, obtendo desta forma um melhor posicionamento nos rankings dos motores de busca como o “Google”. Estas são as ferramentas de busca mais utilizadas hoje em dia pelos clientes para procurar novos produtos ou serviços sendo que a empresa deve estar muito atenta ao tipo de comentários que aparecem na Internet. A assunção de posições de cariz ético pode criar graves movimentos de revolta na rede. Se a comunidade de seguidores for grande, activa e fiel à marca, pode ser a própria comunidade a manifestar-se contra ideias negativas e a empresa pode emergir ainda mais forte do que antes. Mas também pode acontecer o contrário, ou seja, as opiniões negativas podem ser multiplicadas pela comunidade denegrindo a reputação da empresa, espalhando-se rapidamente por toda a Internet. A empresa deve ter um gestor dedicado à comunidade virtual para actualizar e monitorar os comentários sobre a organização em todas as redes da Internet. Assim a empresa pode responder, emitir pedidos de desculpa e também filtrar informação para aproveitar o feedback positivo. A avaliação de risco deverá englobar a análise do risco das redes sociais, identificá-lo, descrevê-lo e estimá-lo corretamente, dependendo da forma

Currently the way to do business is changing because of the great development of social media. Companies have become more dynamic and they can change their actions based on the information that comes to them through the opinions published on the Internet. Web pages are showcase to the world, but the problem was the lack of affinity and empathy with the customer. This is changing with social networks and the increase in feedback, consolidating customer loyalty practice. Thanks to the variety tools provided by Web 2.0, it is possible to get a major update of the new trends and fashion. Therefore, a dynamic company will provide to its customers the most innovative product or service. Since companies have customer-company connectivity, it is more accessible the knowledge of this “like” or “dislike” of the target audience. It would be interesting to take advantage of information to redirect designed strategies.

II. asPeCTs To Be assesseD for rIsk manaGemenT Corporate blog and social networks provide benefits to companies, but also these are associated with a number of risks which if untreated can damage to the different intangible strategic assets. The company's reputation and brand will be modified depending on how the company handles the media, “blogs”, “Facebook”, “Twitter”, etc.. The company cannot afford to lose the benefits provided by social networks and other tools. On the contrary, should be very active in the network, thus achieving better positions on search engines like Google. These are the most commonly used tools by users to contract any product or service. But the company will have to take extreme care with comments. Not neutral positions on ethical issues can cause great rejection on the network. If community of followers is active, large and committed to the brand, when a bad opinion is shown on the net, the community itself may refute this idea and the company would emerge stronger. By contrast, this opinion may be added other bad comments and damage the professional image all over the “Net”. The company needs a virtual community manager updating and monitoring the comments on all networks move linked to the organization. The company can answer, reply and offer apologies, in addition to channel information to take advantage of positive feedback. The risk assessment should analyze the implicit risk of social networks, making right identification, description and estimate, depending on how the company is developing Internet. Not forgetting in the evaluation, not only is the company which decides whether or not it appears on the network, but anyone can comment or send information to stakeholders through Web 2.0 tools. The Risk Manager will need to go further and study how the social network or corporate blog can affect the company, along with signs that transmit to each other, each and every one of the stakeholders in their own social networks about the company: DIRECTORS: One of the groups that should be extremely careful in terms of social networks is the

“O desenvolvimento das redes sociais está a mudar radicalmente a forma de fazer negócios hoje em dia.”

“Currently the way to do business is changing because of the great development of social media.”

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“Um dos grupos que deve ter um maior cuidado com as redes sociais é a equipa de gestão pois os desvios de performance podem ser motivo suficiente para provocar danos à empresa e à reputação.”

“One of the groups that should be extremely careful in terms of social networks is the management team. Damage to the company and its reputation could come from different angles.”

como a empresa se posiciona perante a Internet. A empresa não pode esquecer que não depende apenas dela o aparecer ou não na Internet – qualquer pessoa pode comentar ou enviar informação para os diversos stakeholders através das ferramentas disponíveis na Web 2.0. O gestor de risco deve ir ainda mais longe e estudar a forma como uma rede social pode afectar a empresa, bem como os sinais que as redes podem transmitir entre elas e os stakeholders nas suas próprias redes sociais:

management team. Damage to the company and its reputation could come from different angles.

ADMINISTRADORES: Um dos grupos que deve ter um maior cuidado com as redes sociais é a equipa de gestão pois os desvios de performance podem ser motivo suficiente para provocar danos à empresa e à reputação.

Some managers use the company email to their private networks, without thinking that to upload a picture in one place, in a few seconds can be seen elsewhere in the world. When customers are international an action can create a good or bad opinion depending on a country's culture or context.

A informação que disponibilizam na sua rede social ou profissional, um comentário sem malícia ou um pormenor sem significado, por exemplo uma localização numa cidade, podem fornecer informação oportuna a um concorrente sobre novas estratégias, expectativas ou projectos da empresa. Alguns directores usam o correio electrónico da empresa para enviar emails para as suas redes privadas sem se preocuparem com o facto que uma fotografia carregada para um site numa localização pode ser vista em qualquer parte do mundo. Outro aspecto a ter em conta é a sensibilidade de clientes internacionais. Uma acção aparentemente inocente pode criar uma reacção positiva ou negativa dependendo de qual o contexto ou cultura do país em questão. Deve ficar claro que os comentários e opiniões dos gestores que aparecem na imprensa são da sua responsabilidade pessoal. Um gestor deve ter a consciência de que um comentário, para além de causar danos na sua reputação pessoal, pode também causar danos significativos na reputação da empresa. Para além do mais, é muito difícil eliminar a visibilidade de um comentário da Internet pois é impossível de apagar. Para se conseguir “esconder” uma publicação negativa, é preciso contrabalançar com a publicação de muitas notícias positivas sobre essa pessoa. COLABORADORES: É necessário dar formação profissional aos colaboradores. Com a evolução das ferramentas da Web 2.0, toda a gente sabe utilizar as redes sociais mas muito poucos sabem bloquear o acesso a outros utilizadores na rede. É necessário educar todos os colaboradores sobre o risco de partilhar informação sobre eles próprios ou sobre a empresa através das redes sociais. Por exemplo, podem influenciar as opiniões de actuais ou potenciais clientes ao mostrarem imagens de uma festa particular ou situações politicamente incorretas. Os colaboradores deveriam colocar-se na pele dos clientes e imaginar o que é que pensariam ou como reagiriam a comentários pessoais de um empregado, fotos ou vídeos. CLIENTES: As redes sociais permitem fazer publicidade mais dirigida ao consumidor mas os clientes podem também deixar mensagens positivas e negativas e ambas podem ser lidas por potenciais clientes e influenciar as suas decisões de compra. Quando os comentários são negativos e o cliente envia os comentários para o blog

On the one hand, the information you have on your social or professional networks, a comment without malice, or an insignificant detail, such as the location in a city, it can provide opportune information to competitors about the new strategies of the company, expectations or new projects.

Comments and views presented in the media by executives must be clarified as a private opinion. In any case, a manager must be aware that if a comment damages his/her reputation, further would damage the company. In addition, the difficulty in getting to lose the visibility of a comment on the Internet, since it is impossible to delete, it is just needed to write a lot of news in relation to the same person, to conceal the bad publication. PERSONAL: You must guide staff through professional training. As a result of the rapid evolution of Web 2.0 tools and the easy access, everyone can create a social network quickly but not everyone knows how to block access to other users on the network. We must educate all staff about the risks, for themselves and the company that the information given in the network can cause; they can influence the views of current and future customers when they show a private party, politically incorrect situations. Staff should think as a client does and how client would respond to private employee´s reviews, photos or videos. CUSTOMERS: The social networks allow getting to the consumer advertising more directly, but clients can leave positive and negative comments: both can be read by other potential customers influencing their final decision. If comments are negative, and the client sent its own to the corporate blog, the most interesting action is to use the opportunity provided by the client to be honest with the company, offering solutions and personalized attention. On the other hand, it is possible to delete the comment but may create distrust among consumers, and increase the probability that the client leave a comment even worse in other social network, where company take longer to find the text and can not remove content, leaving him at the mercy of the community of followers. COMPETITORS: Thanks to the corporate blog, they can get information about products or services. They may try to plagiarize, while remaining behind the company. It will be much worse if they take information from the social and professional networks of executives, competitors will get customer data, future projects or agreements, thus achieving unmerited competitive advantage.

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corporativo, uma das reações mais interessantes por parte da empresa é aproveitar a oportunidade para ter uma reação franca, oferecendo soluções para o problema e atenção personalizada. Claro que é possível apagar o comentário, mas isso poderá criar desconfiança entre os outros consumidores e aumentar a probabilidade do cliente deixar um comentário ainda pior noutra rede social. A empresa pode depois perder muito tempo a descobrir esse novo comentário e não terá controlo sobre o conteúdo dessa rede, ficando à mercê da sua comunidade de utilizadores. CONCORRENTES: Graças aos blogs corporativos, os concorrentes conseguem obter muita informação sobre produtos e serviços e podem tentar copiá-los. Pior seria se obtivessem informação sensível através das redes sociais privadas dos gestores da empresa sobre, por exemplo, dados de clientes, projetos futuros ou acordos, entre outras informações. Por outro lado, as ferramentas da Web 2.0 permitem um acesso mais fácil à compra de informação privilegiada. São ferramentas rápidas com elevada capacidade de armazenamento e é extremamente difícil reconhecer a ocorrência de um crime devido à velocidade a que a informação é transferida.

Furthermore, Web 2.0 tools give them easier access to privileged information buying, because they are quick tools, with high storage capacity and an enormous legal difficulty to recognize the crime by reason of the speed with which the information moves. SHAREHOLDERS: The information that appears in media, especially when it is news regarding directors or product failures, could create market movements and changing the share price. SUPPLIERS & CREDITORS: This group can take measures to reduce the credit, increase pressure on business conditions or deterioration

“Graças aos blogs corporativos, os concorrentes conseguem obter muita informação sobre produtos e serviços e podem tentar copiá-los.”

“Thanks to the corporate blog, [competitors] can get information about products or services. They may try to plagiarize.”

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ACCIONISTAS: A informação que aparece nos media, em particular a que diz respeito a notícias sobre gestores ou falhas de produção, pode criar movimentos de mercado e alterações na cotação da empresa. FORNECEDORES E CREDORES: Este grupo pode tomar medidas para reduzir o crédito, aumentar a pressão sobre condições de negócio ou levar à deterioração de relações comerciais devido aos estragos causados na marca por erros na utilização das redes sociais. ENTIDADES E ORGANIZAÇÕES: Graças à facilidade de comunicação com associações de defesa do consumidor e outras entidades governamentais, este tipo de entidades pode lançar acções judiciais contra a empresa.

III. conclUsão O Gestor de Risco deve desenvolver um programa interno de formação na empresa para salvaguardar o risco das redes sociais, aumentando a visibilidade do problema junto dos gestores e outros colaboradores, definindo limites e distinguindo o conceito de redes sociais e redes profissionais. Devem ter atenção ao facto de que, uma vez colocada na Internet, qualquer opinião, imagem ou vídeo, deixa de ser propriedade privada. Dependendo da cultura organizacional, dos colaboradores e do próprio contexto do país, as medidas tomadas para salvaguardar o risco das redes sociais podem provocar resultados distintos. Devem-se realizar estudos de mercado para conhecer o perfil dos nossos clientes e, dentro da empresa, deve-se procurar avaliar o grau de utilização da Internet por parte dos colaboradores e a sua lealdade para com a empresa. A empresa deve criar barreiras à utilização do email corporativo com o domínio da empresa para comunicação no âmbito das redes sociais e, sem infringir os direitos privados dos colaboradores, criar cláusulas de confidencialidade e proteção contra a utilização indevida de informação e negligência empresarial. Os colaboradores devem demonstrar lealdade para com a empresa desde que são contratados. Isto requer uma política activa de gestão de risco da Web 2.0. Qualquer pessoa pode dar a sua opinião nas redes sociais, cliente ou não. Existe um excesso de informação a circular e a empresa não pode evitar o risco das redes sociais. Tem, no entanto, de procurar desenvolver o espaço na Internet pois, se não o fizer, outros o farão com certeza. Hoje em dia as seguradoras estão mais atentas a estes temas e estão a desenvolver novos tipos de seguros que podem ser utilizados pelos gestores de risco para este novo enquadramento de negócio. Mas, com a velocidade de desenvolvimento da Internet, os agentes e corretores de seguros e os gestores de risco devem procurar desde já antecipar os riscos que possam surgir com os novos desenvolvimentos na Internet com a Web 3.0. No entanto, ainda se sabe pouco sobre esta plataforma, nomeadamente se permitirá uma visualização 3D ou se assentará na designada Inteligência Artificial.

in trade relations due to the brand damage caused by mishandling of social networks. ADMINISTRATION & ORGANIZATIONS: Thanks to the easy communication with consumer associations and other government entities, these kinds of formations may take legal actions or complain to the company.

III. ConClusIon The Risk Manager should develop a policy defined by the company for training and performance against the risk of social networking, raising awareness among managers and other staff of the need to mark limits, and differentiate a social network of a professional network, keeping in mind that any opinions, photography, video, once is on the Web is no longer private property. Depending on the culture of the organization, employees and even the country, the measures taken to control the risk of social network can have different results, we must do a market study to know the profile of our customers, and in labour field the human resources department must provide a report, detailing the level of Internet use by employees and their fidelity to the company. The company must raise measures to stop the use of the email addresses with domain of the company for private social networks, and without attacking individual rights, create clauses of confidentiality, cases of misuse of information, negligence, etc. To show loyalty to the company since the moment they are signed. Is required an Active Strategy of Web 2.0 Risk Management, because everybody can give their opinion in social networks, being a client or not, there is an excess of information and the company can not avoid the risk of social network because if the company does not develop in this area, others will. Today insurers have reacted and are developing new insurance, which the risk manager uses as tools for the new business concept. But with the fast and ongoing evolution of the Internet, the Insurance Agents, Brokers and Risk Managers should consider the risks in the near future for companies of Web 3.0, which still is not known if the vision called 3D or Artificial Intelligence.

“O Gestor de Risco deve desenvolver um programa interno de formação na empresa para salvaguardar o risco das redes sociais, aumentando a visibilidade do problema junto dos gestores e outros colaboradores.”

“The Risk Manager should develop a policy defined by the company for training and performance against the risk of social networking, raising awareness among managers and other staff. ”

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Riscos empresariais em contexto de crise Corporate risks in times of crisis os desafios e responsabilidades dos administradores e directores Challenges and liabilities faced by directors and officers texto / Text:

Keith Thomas ADMINISTRADOR DA ZURICH FINANCIAL SERVICES COM O PELOURO DAS LINHAS ESPECIAIS DE COBERTURA DE RISCO CHIEF UNDERwRITING OFFICER SPECIAL LINES, ZURICH FINANCIAL SERVICES

Bio: desde a sua entrada na Zurich em 1993, keith Thomas já ocupou uma série de cargos de gestão. É actualmente responsável pela área da Zurich's Specialty lines de cobertura de risco, a qual inclui responsabilidade de gestão em instituições comerciais e financeiras, erros e omissões profissionais, obrigações bancárias, crime comercial, produtos de risco de crédito, caução e político. Está situado em Zurique na Suiça. Antes da entrar na Zurich, ocupou uma série de cargos em áreas de seguros d&O desde 1990. keith Thomas já falou em inúmeros eventos da indústria sobre gestão de responsabilidades incluindo RiMS, Professional liability Underwriting Society (PlUS), Wyatt, Simpósio ACi d&O, Cimeira de Administradores da NYSE Corporate Board Member Magazine e a conferência Euro-legal d&O. É reconhecido como um perito em matéria de responsabilidades das equipas de Gestão, em particular responsabilidade de Administradores e directores. keith Thomas licenciou-se em Ciência Política na Universidade de Columbia.

Bio: Since joining Zurich in 1993, Mr. Thomas held a variety of management positions. He currently oversees Zurich's Specialty Lines of insurance which includes management liability for commercial and financial institutions, professional errors and omissions, bankers blanket bonds, commercial crime, credit, surety and political risk products. He is currently located in Zurich, Switzerland. Prior to joining Zurich, he held various D&O underwriting positions since 1990. Mr. Thomas has spoken at a number of industry management liability functions including RIMS, Professional Liability Underwriting Society (PLUS), Wyatt, ACI D&O Symposium, NYSE Corporate Board Member Magazine Director Summit and the Euro-Legal D&O conference and is considered an expert on the topic of management liability, specifically directors and officers liability. Mr. Thomas received his Bachelor of Arts in Political Science from Columbia University.

Os administradores e directores das organizações (A&D) enfrentam hoje em dia um fluxo contínuo de mensagens sobre o risco, com uma ênfase, sem paralelo, sobre temas de risco empresarial. Muitos artigos têm sido escritos na imprensa, quer generalista quer financeira, sobre a crise financeira, o stress económico, a volatilidade dos mercados de capitais e o subsequente aumento de regulação. Tem-se assistido a uma verdadeira guerra de palavras que flutua entre a expansão e a recessão entre os Estados Unidos e a Europa, levantando-se frequentemente questões do tipo “ O Euro irá sobreviver?” ou “Quais as consequências do fracasso do Euro?”. Os Conselhos de Administração e Órgãos Sociais encontram-se no centro desta tempestade, procurando orientar os destinos das suas empresas nestes temas tão complexos, ao mesmo tempo que ambicionam aumentar a rentabilidade, e ainda crescer as suas operações, sem, no entanto, infringir todo o espectro de nova regulamentação que tem vindo a surgir. Esta tarefa torna-se ainda mais difícil à luz do tão adverso clima económico, legal e regulamentar. Paralelamente, os padrões de governo societário têm-se tornado cada vez mais exigentes nos países em desenvolvimento, o que tem vindo a aumentar cada vez mais os níveis de rigor exigidos e a responsabilização dos administradores e diretores das empresas. Ao receber o convite para escrever este artigo, achei que seria interessante abordar as questões que os próprios administradores e directores levantam no seu dia-a-dia. Na verdade, eles têm sido alvo de um aumento significativo de questões nestas áreas pelo que achei que seria interessante inverter os papéis desta vez, e procurar dar-lhes algumas das respostas para as dúvidas que eles próprios deverão ter. Procurei elencar abaixo as questões que eu colocaria se fosse um membro de um Conselho de Administração no actual ambiente operacional difícil.

novo enQUadramento legal, rIsco acrescIdo Em primeiro lugar, quais as alterações legais implementadas nas várias regiões do globo e quais os impactos reais ou potenciais dessas

Today’s global corporate directors and officers (D&O) world is filled with constant messages concerning risk. The intense focus on all types of corporate risk is unparalleled. The media, both financial and main stream, constantly speak about the financial crisis, economic stress, financial market volatility and heightened regulation. The battle of their words wages back and forth between growth and recession in the United States and Europe. The news is filled with constant discussions regarding the Euro, “Will it survive?”, “If it fails what will happen?” Boards of directors and corporate officers are in the eye of this storm trying to navigate their companies through these issues and they hope to do so while also improving profitability and perhaps even generate some growth in the business while always being mindful not to run afoul of any new regulations. That is no small task in the current economic, legal and regulatory environment. In addition, corporate governance standards are rising throughout most of the developed world resulting in greater transparency and accountability of directors and officers. When I was approached to write an article about D&O issues, I thought it might be fitting to answer the questions that a director or officer of a global company might ask. They are certainly answering a great deal more questions from all of their stakeholders and regulators today so why not give them a break and let them ask the questions and receive some answers for a change. The questions below address the types of questions I would be asking if I were serving on a corporate board in today’s difficult operating environment.

neW leGal frameWork, aDDeD rIsk The first question is how has the legal climate changed in various parts of the world and what impact does it, or could it have regarding my risk as a director or officer? It is a great question which of course does not have one simple answer. It depends on the region and more specifically the country. It is important to remember that operating, raising capital or selling debt in these countries can increase your exposure even if your headquarters is located elsewhere. Europe has seen a great deal of change in their legal landscape concerning class or collective action law.

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mudanças sobre a minha exposição ao risco enquanto administrador ou director de uma empresa? Claro que é uma pergunta muito vasta e para a qual não existe uma resposta simples. Na realidade, depende do país ou da região em questão. É importante recordar que, mesmo que a sede da empresa seja noutra geografia, basta ter operações, captar fontes de capital ou colocar dívida nalguns países para aumentar automaticamente a exposição ao risco.

“Os Conselhos de Administração e Órgãos Sociais ambicionam crescer sem, no entanto, infringir todo o espectro de nova regulamentação que tem vindo a surgir.”

“Boards of Directors and corporate officers hope to improve profitability and perhaps even generate some growth in the business while always being mindful not to run afoul of any new regulations.”

Em matéria de acções colectivas tem-se assistido a uma quantidade significativa de alterações legislativas no panorama jurídico europeu. Num estudo recente do John W. Molka III, publicado pela Advisen e intitulado “Alterações de enquadramento provocadas pelas reformas no mercado de seguros para administradores e directores”, estes aspectos são abordados em detalhe. O enquadramento legal em muitos países europeus mudou bastante nos últimos 5 anos e muitos países já têm enquadramento legal para acções colectivas de múltiplos queixosos contra empresas e os seus administradores e directores. As regras para este tipo de acções colectivas variam de acordo com o país em questão sendo que este artigo do John W. Molka III aborda em particular o Código Civil Holandês, o qual prevê a realização de processos colectivos de acordo com a Lei de 2005 sobre Acordos Colectivos para Indemnizações em Larga Escala (CSMDA). Neste enquadramento, já são permitidas indemnizações monetárias desde que a ação tenha sido submetida através de uma Associação ou Fundação, em representação das entidades lesadas. O sistema assemelha-se ao sistema americano de acções colectivas, no qual o indivíduo lesado deve fazer-se excluir da acção sob pena de ser incluído automaticamente. O artigo descreve os casos da Royal Dutch Shell e do Banco Dexia, que resultaram em indemnizações de 270 milhões de euros e 400 milhões de euros respectivamente, sendo que este último representa o maior acordo indemnizatório até à data na Europa. Assim, a base legal para as acções colectivas já se encontra instituída na Europa e posta em prática nestes dois casos em particular. Importa referir que ainda persistem algumas barreiras legais que dificultam as ações colectivas à luz do CSDMA. Por um lado, a lei prevê que as custas sejam pagas por quem perde a acção ainda que esta cláusula tenha menos impacto que noutras situações similares uma vez que o juiz pode determinar casuisticamente a aplicação desta regra e qual o montante a pagar. Por outro lado, a lei não prevê o pagamento de contingências ou de prejuízos resultantes do processo. Resta saber se o número de processos legais apresentados na Holanda irá aumentar significativamente e se os queixosos irão fazer pressão para alterar a legislação sobre o pagamento de contingências. Se assim for, a Holanda poderá tornar-se um centro nevrálgico europeu para o desenrolar de processos judiciais colectivos.

A recent white paper written by John W. Molka III, from Advisen titled, “European D&O Insurance Market Reforms Cause a Shifting Landscape” discusses this in a great detail. The legal framework in Europe has changed in the last five years and many countries now allow for collective actions where a group of claimants can bring an action against a company and its directors and officers. The collective action rules vary by country. For example, the article from John W. Molka III discusses the Dutch Civil code which allows for collective actions under its 2005 Act on Collective Settlement of Mass Damages (CSMDA). Cash settlements are now allowed provided an association or foundation brings the suit on behalf of the injured parties. In addition, this is an opt out system like the US class action system. That means that the aggrieved party must opt out or they are automatically part of the collective action. The article highlights the Royal Dutch Shell case which settled for 270 million euro and the Dexia Bank case which settled for 400 million Euro. The Dexia case is one of the largest European settlements to date. The collective action legal foundation has been established and it has been tested by both of those cases. It is important to note that there are still legal deterrents to bringing collective actions under the CSMDA. The law contains a “loser pays” provision, while weaker than other similar provisions because it allows the judge to decide on whether the rule should apply and in turn what amount should be paid. In addition there are no contingency fee arrangements allowed and punitive damages are not allowed. The question now becomes whether there will be a significant increase in litigation in the Netherlands and will the plaintiff’s bar lobby to change the law to allow for some form of contingency fees. If that happens then the Netherlands could become a class action nerve center for Europe.

When sToCkholDers Go To CourT The same article discusses The United Kingdom’s Companies Act of 2006 which provides the legal basis for shareholders to pursue derivative like claims against directors and officers. The Corporate Manslaughter and Homicide Act of 2007 also increased the governance and shareholder disclosure requirements for publicly traded UK companies. This provides the basis for shareholders to bring lawsuits based on misleading financial statements. This is quite similar to the US securities laws. Litigation funding is another cause for concern in the UK. Whilst directors and officers have not been caught in the cross hairs of a litigation funding firm’s case yet, it does potentially water down or eliminate the deterrent provided by the loser pays rule. Like the law in the Netherlands, there are deterrents in place to prevent an onslaught of litigation including the requirement that the claimants must secure the court’s approval to bring a derivative case. In addition, there is case law that supports a business judgment approach so that directors are not liable for mistakes if they are informed and acted in the best interest of the company and provided they had no personal conflict. One of the main deterrents to collective actions in some countries in Europe has been the requirement to own a certain percentage or value of the company’s stock in order to have the right to bring an action against the directors and officers.

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Este artigo também descreve o enquadramento legal previsto no Código das Sociedades do Reino Unido, datado de 2006, sobre processos indemnizatórios de accionistas contra administradores e directores das empresas. A regulação do grau de divulgação de informação accionista e sobre governo societário também sofreu um aumento significativo com a entrada em vigor do Código do Homicídio Empresarial Involuntário e Voluntário, de 2007, o qual permite aos investidores apresentar queixa com base em divulgações financeiras menos transparentes, à semelhança do que acontece na legislação americana para valores mobiliários. O financiamento das custas judiciais é também fonte de preocupação no RU. Pese embora os administradores e membros dos órgãos sociais ainda não terem sido envolvidos em casos de litígio sobre o financiamento das custas judiciais, a barreira colocada pelo princípio do pagamento das custas judiciais por quem perde o processo acaba por ser potencialmente bastante diminuída ou até eliminada. Tal como na Holanda, a legislação inclui alguns mecanismos que previnem um aumento desmesurado de processos judiciais, de entre os quais destaca-se a necessidade de obter aprovação prévia do tribunal para processos derivados. Existe ainda um postulado legal, orientado por juízos de natureza empresarial, que dita que os administradores não podem ser considerados responsáveis por erros cometidos desde que devidamente informados e estando a agir no melhor interesse da sociedade e sem demonstração de conflitos de interesse pessoais. Provavelmente a maior barreira à apresentação de processos colectivos na Europa até à data é a obrigatoriedade de detenção de uma determinada percentagem ou valor em acções da sociedade para poder apresentar um processo contra os administradores e directores da empresa. No entanto, devido a pressões públicas sobre a matéria, estes limites de propriedade accionista estão a diminuir por forma a facilitar o acesso legal aos pequenos accionistas. No caso específico da Alemanha, este limite reduziu de 10% ou 1 milhão de euros para 100.000 euros. O caso alemão é ainda diferente de muitos outros países na medida em que prevê o financiamento de custas judiciais e o pagamento de contingências desde que se prove que o queixoso não pode suportar as custas judiciais ou o risco do pagamento caso venha a perder a acção.

aUstrálIa, taIwan e eUa na lInHa da Frente A legislação de processos colectivos encontra-se menos desenvolvida na Ásia e América Latina. Porém, no caso da Austrália, a legislação deste tipo de processos existe e é uma das geografias mais litigiosas para administradores e directores das sociedades, manifestando um comportamento muito semelhante ao dos Estados Unidos em processos sobre valores mobiliários. À semelhança da Austrália, Taiwan também tem registado muita actividade em matéria de processos colectivos. Nos EUA, o número de processos colectivos tradicionais sobre valores mobiliários tem

QUando os accIonIstas vão para trIBUnal

These ownership thresholds are reducing due to pressure from the general public and the legal community to provide greater legal access to the investor. This trend is evident in Germany where the equity ownership threshold has been reduced from 10 percent or 1 million euro to one percent or 100,000 euro. Germany, unlike many other countries allows litigation funding and allows for contingency fees provided the plaintiff can not afford the cost of the litigation or the loser pays risk.

ausTralIa, TaIWan anD usa leaDInG The PaCk Asia and Latin America are generally less developed for collective action law. Australia, however has class action law and is one of the most litigious countries for directors and officers. It operates very much like the US class action system for securities claims. Taiwan, like Australia, has seen a large number of class action like litigation against directors and officers. Traditional securities class actions in the US are down from the historical averages of approximately two hundred per year. While that may seem like a relief it is not. Plaintiff’s are now bringing more actions in state courts under state law and most are derivative lawsuits. There has also been an increase in employment related litigation. These are expensive cases to defend and the derivative cases can raise corporate indemnification questions in certain states. In addition, the large institutional shareholders are now bringing direct actions against US boards and officers. This trend has increased over the last few years and it is driven by the success these institutional shareholders have enjoyed in terms of better settlement values relative to their investment loss as well greater control to drive shareholder issues specific to their interests, not to mention the plaintiff’s bar performance incentive

“Mesmo que a sede da empresa seja noutra geografia, basta ter operações, captar fontes de capital ou colocar dívida nalguns países para aumentar automaticamente a exposição ao risco .”

“It is important to remember that operating, raising capital or selling debt in these countries can increase your exposure even if your headquarters is located elsewhere.”

dIrectors & oFFIcers

“Muitos países já têm enquadramento legal para ações colectivas de múltiplos queixosos contra empresas e os seus administradores e directores.”

“Many countries now allow for collective actions where a group of claimants can bring an action against a company and its directors and officers.”

vindo a reduzir face à média anual de perto de 200 por ano. À primeira vista esta redução podia ser interpretada como um sinal positivo, no entanto, ao nível dos tribunais estaduais tem vindo a aumentar o número de processos, e destes a maioria são processos derivados. Tem também aumentado o número de litígios relacionados com práticas laborais. Estes processos são bastante dispendiosos, em alguns estados, os processos derivados podem dar origem a indemnizações empresariais relevantes. Por sua vez, os grandes investidores institucionais estão eles próprios a apresentar directamente processos contra os conselhos de administração e directores das empresas nos Estados Unidos. Esta tendência tem vindo a aumentar, nomeadamente por causa do sucesso que se tem verificado na obtenção de maiores indemnizações face à proporção das perdas registadas nos investimentos realizados e, ainda, por causa da possibilidade de melhor direccionar os processos no sentido dos interesses específicos. Os incentivos baseados nos resultados alcançados pela representação legal dos queixosos também terão com certeza um papel preponderante no aumento do número de processos bem sucedidos. A existência simultânea de processos accionistas colectivos, de processos colocados directamente por grandes investidores institucionais e ainda de processos derivados pode dificultar bastante a resolução de conflitos accionistas. Isto porque a concorrência de vários interesses em diversas plataformas legais torna a discussão de processos indemnizatórios muito complexa, sendo de relevar que este tipo de cenários diz respeito quer a processos contra empresas baseadas nos EUA, quer fora dos EUA. Esta tendência de regulação americana afecta qualquer empresa que tenha capital ou dívida cotada em mercados americanos, independentemente da localização geográfica da sua sede. A título de exemplo, várias empresas cotadas chinesas viram-se arguidas em processos legais por divulgarem informação financeira alegadamente enganadora. As empresas chinesas em causa optaram por adquirir empresas cotadas em mercados americanos, no sentido de poderem aceder aos mercados de capitais públicos sem terem de passar por um processo formal de colocação do seu capital em bolsa. O que achavam ser um processo mais célere e fácil para aceder aos mercados de capitais públicos americanos tornou-se claramente o oposto. Desde então, o regulador americano também tem estado a analisar melhor a legislação vigente para a realização de fusões “inversas” e é provável que venha a colmatar esta lacuna legal.

regUlação maIs apertada A próxima questão prende-se com a evolução do ambiente regulatório em termos de responsabilização e risco para os administradores e directores das empresas. Parece evidente que o volume de regulação e a sua complexidade têm aumentado significativamente desde o início da crise financeira de crédito, para níveis sem precedentes, e em particular para o sector bancário. Tal como na primeira questão, a resposta não é simples e depende do país em questão.

arrangements. These developments can make settling shareholder lawsuits quite difficult when you have a shareholder class action, an institutional shareholder direct action and a derivative lawsuit in a state court. There are competing interest at play in that type of multiple venue scenario which makes settlement discussions very difficult. It is important to note that these issues apply to US and non US based publicly listed companies. These US trends affect any company that has debt or equity traded on the US stock exchanges regardless of where the company’s headquarters is located. There have been a number of lawsuits filed against Chinese listed companies alleging misleading financial statements. These Chinese companies chose to acquire US publicly traded shell companies listed on US stock exchanges as a way to go public instead of doing an initial offering of stock to go public. So much for the idea that would be a smoother, less exposed way to take the company public in the US. In fact, the Securities and Exchange Commission is reviewing its rules for reverse mergers and it may close that loop hole.

TIGhTer reGulaTIon The next question is how has the regulatory climate affected director and officer liability and risk? The regulatory framework and complexity has certainly increased meaningfully since the financial credit crisis occurred. Regulators are also working cross border and sharing information, especially in the banking sector, like they never have before. Like the first question however, there is no quick answer and it often depends on the country. If we look at the UK, the recent passage of the UK Bribery Act will increase directors and officers risk. This law applies to bribery of any company or public official and it is not limited to UK soil. The law creates an obligation for companies to develop training and anti bribery procedures and it applies to their employees anywhere in the world. This is an example of why a company needs to understand where it has operations and how that local legal climate can impact their exposure in that country and as is the case here, in all parts of the world by virtue of having operations in the UK. These types of legal cases are extremely expensive to defend and to implement appropriate compliance programs. The US has a similar law, the Foreign Corrupt Practices Act (FCPA), which applies to bribery of public officials. Like the UK Bribery law, it applies to companies that have operations in the US and it can be applied for alleged bribery actions anywhere in the world. The US has also used its trade sanctions laws to issue large fines to companies doing business with governments, companies or individuals on their trade restriction list. This has caused several large banks to pay multiple hundred million dollar fines which could in turn lead to a follow on D&O lawsuit alleging mismanagement. Then of course there is the tax regulator. There have been several high profile tax related fines involving the banking sector and their sales practices involving tax sheltered investment vehicles. Governments across Europe and the US have budget challenges and in turn are utilizing aggressive tax enforcement to enhance revenues. If the tax fines are large enough or if they cause a financial restatement

dIrectors & oFFIcers

Existe um enquadramento legal semelhante nos EUA, a Lei anti-corrupção internacional (FCPA), a qual aplica-se a tentativas de suborno de entidades públicas ou seus representantes. Tal como no RU, esta lei aplica-se a empresas com operações nos EUA e pode ser aplicada a casos de corrupção ocorridas em qualquer parte do mundo. No caso dos EUA, têm usado as suas leis de restrição ao comércio para penalizar grandes empresas que efectuam transações com governos, empresas ou pessoas contra os quais os EUA coloca restrições comerciais. Resultado da aplicação desta legislação: várias instituições bancárias de relevo viram-se obrigadas a pagar penalizações multimilionárias sendo, em muitos casos, posteriormente arguidas, em processos de gestão danosa por parte dos administradores e directores da sociedade. Isto para não falar do regulador fiscal. Têm-se registado vários casos de elevadas multas fiscais para o sector bancário, nomeadamente no que toca às práticas de recurso a veículos de investimento fiscalmente protegidos. Pela Europa e EUA, os governos estão ávidos em obter mais receitas para colmatar os seus problemas orçamentais, adoptando modelos de cobrança fiscal cada vez mais agressivos. No caso de as empresas incorrerem em multas fiscais muito significativas e serem obrigadas a corrigirem e publicarem de novo as suas demonstrações financeiras, é provável que sejam depois objecto de processos judiciais contra os seus administradores e directores. Por outro lado, os governos estão a cooperar entre si para que os problemas fiscais cometidos pelas empresas num país despoletem a investigação das suas operações fiscais noutro país ou jurisdição. Em resumo, um problema identificado numa geografia pode, rapidamente, tornar-se num problema bem mais sistémico na medida em que os reguladores das outras geografias em que a empresa tenha operações possam despoletar processos de investigação. Os reguladores dos mercados de capitais estão também bem mais atentos. Nos EUA, o regulador do mercado de capitais, SEC (Security Exchange Commission), instituiu legislação para denúncias internas, a qual permite aos colaboradores das empresas fazerem denúncias de práticas alegadas de corrupção directamente ao SEC. Surge ainda um incentivo adicional à denúncia de práticas fraudulentas na medida em que o colaborador que faz a denúncia pode

Tomando como exemplo o R.U., a legislação recente sobre corrupção irá certamente aumentar o risco para os administradores e directores das sociedades. A legislação aplica-se a tentativas de suborno a qualquer empresa ou entidade pública e não se restringe ao território britânico. Esta legislação faz com que as empresas procurem desenvolver formação e procedimentos anti-corrupção e aplica-se a qualquer colaborador da empresa, seja em que local do mundo esteja a trabalhar. É crítico que as empresas saibam em detalhe onde têm operações, como é que a sua exposição geográfica pode ser impactada pela legislação local e neste caso, o impacto nas operações internacionais do facto de ter operações no Reino Unido. Este tipo de processos legais são muito dispendiosos, bem como o desenvolvimento e implementação de programas de controlo e regulação internos.

to occur then the likelihood of D&O lawsuit increases. This is an area where the tax regulators are working cross border with one another and at a minimum using a company’s problem in one country to stir their interest to investigate that same company’s taxes in their country or jurisdiction. In others words, a localized problem can quickly become a systemic problem as other regulators investigate the same issues in their jurisdiction. The securities regulators are also getting much more aggressive. For example, the Securities and Exchange Commission (SEC) in the US has instituted a whistleblower provision. This allows an employee to go directly to the SEC to disclose an alleged fraud at a company. It also provides an incentive to the whistleblower by allowing them to earn a portion of the fines and recoveries made if their information does in fact lead to a fine or recovery. From a risk management perspective companies need to be sensitive to this when performing lay offs which may raise the potential for employee backlash.

“Os Governos estão a cooperar entre si para que os erros cometidos pelas empresas numa geografia possam ser motivo de investigação das suas operações noutras geografias.”

“This is an area where the tax regulators are working cross border with one another and at a minimum using a company’s problem in one country to stir their interest to investigate that same company’s taxes in their country or jurisdiction.”

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vir a ser contemplado com uma compensação financeira no processo de indemnização, desde que a informação prestada de facto resulte numa multa ou recuperação financeira. As empresas deverão estar avisadas desta situação que, nalguns casos de despedimento, pode criar um incentivo aos empregados para despoletar acções a título de retaliação.

The Brazilian equivalent to the SEC has also become much more active in enforcing its regulations. There has been an increase of enforcement actions and fines in Brazil over the last two years. Most involve fines relating to financial statement disclosure omissions or errors. While most of these are not seven or eight digit settlements they are meaningful and can involve investigative and legal costs.

O regulador brasileiro do mercado de capitais também se tem tornado muito mais proactivo, tendo-se registado um significativo aumento de processos judiciais e multas no Brasil ao longo dos últimos dois anos, a maioria dos quais dizendo respeito a omissões ou erros na divulgação de informação financeira. Embora não de montante avultado dado que o valor das multas aplicadas não tem ascendido a valores de 7 ou 8 dígitos, estes processos tipicamente implicam custos processuais e de investigação bastante relevantes.

PrIvaCy aT The hearT of The maTTer

a prIvacIdade no centro da QUestão

The privacy related legal matters have increased with the explosion of social media sights, cameras in company cell phones and data breaches of private credit card, personal details and medical records. Data breaches can cause significant fines, reputation damage and often increase the likelihood of a D&O lawsuit alleging mismanagement amongst other allegations. That is especially true if the stock price drops dramatically as a result of the data breach.

Os administradores e directores vêm-se cada vez mais expostos a riscos associados com temas laborais e de privacidade, que podem materializar-se em processos que os implicam directa ou indirectamente, e muitas vezes tratam-se de casos de discriminação ou assédio sexual. Fora dos EUA, estes processos tendem a resultar em indemnizações de 6 dígitos mais custas judicias, mas podem escalar para indeminizações milionárias, em função dos factos que originam a queixa e a compensação devida à vítima do processo.

“É crítico que as empresas saibam em detalhe onde têm operações e como é que a sua exposição geográfica pode ser impactada pela legislação local.”

“A company needs to understand where it has operations and how that local legal climate can impact their exposure in that country .”

O número de processos relacionados com temas de privacidade tem crescido com a explosão dos sites de media social, máquinas fotográficas embutidas em telemóveis de uso empresarial e fugas de informação relacionadas com dados privados de cartão de crédito, dados pessoais e registos médicos. Fugas de informação podem resultar em multas bastante avultadas, danos de imagem e, muitas vezes, em processos judiciais contra os administradores e directores, alegando, entre outras acusações, práticas de gestão danosa. A probabilidade deste tipo de processos ocorrerem aumenta ainda mais se a fuga de informação tiver provocado uma desvalorização grande na cotação de mercado da empresa. Ainda em matéria de informação, a digitalização de dados sobre empresass públicas tem vindo a facilitar o trabalho de investigação de empresas de contabiliade forense, hedge funds, investidores institucionais, reguladores e queixosos em processos legais, no sentido de investigar e descobrir casos de fraude corporativa. A título de recomendação, é sempre bom saber o que é que estes grupos escrevem sobre a vossa empresa. Uma das formas possíveis para obter essa informação é solicitando à seguradora que subscreveu seguros de administradores e diretores, quais as fontes de informação que utilizam para avaliar o risco. Também vale a pena pedirem-lhe que partilhe o relatório de avaliação desse mesmo risco.

salvagUardar o rIsco dos admInIstradores Já abordámos o enquadramento de risco, mas como é que as nossas empresas podem

Employment practices liability and privacy related matters are an increasing area of risk for directors and officers. These can be employment lawsuits directly or indirectly involving a director or officer and often involve allegations of discrimination or sexual harassment. Outside of the US these are generally six digit claims and legal costs but they can move in to millions depending on facts and the compensation of the victim.

Speaking of data, it is important to mention that the digitalization of data on public companies has dramatically increased the ability of professional forensic accounting research firms, hedge funds, institutional investors, regulators and the plaintiff’s bar to search for and uncover corporate fraud. As a suggestion, it is always good to know what these groups write about your company and one way to get that information may be to ask your D&O underwriter what information service provider he uses to assess your risk and if he is willing to share their report with you.

safeGuarD aGaInsT DIreCTors rIsk Now that we have discussed the risk landscape, how will the company be able to protect our directors and officers? There are two main forms of protection. The first is corporate indemnification and this is usually discussed in the corporate by laws. There is a wrinkle to the indemnification protection. In many countries indemnification is not legally permissible or the law is silent on the legality of indemnifying a director or officer of the company for legal and indemnity costs arising out of a lawsuit. In France and Germany it is illegal to indemnify. In Switzerland the law is silent and there is no legal precedent providing grounds to allow indemnification. The second form of protection is D&O insurance. There is good news. While these changes in the legal and regulatory landscape have increased the risk a director or officer assumes in their role there are D&O insurance solutions that can help to manage these risks. That leads to the next question for the director or officer which is what should I ask or think about when structuring my D&O insurance given the complex legal and regulatory landscape that exists today? Like the other questions there is not one quick answer or silver bullet solution. The first step is to discuss why the company purchases the D&O policy. Who are you buying the D&O policy for? Is it for the

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salvaguardar a cobertura desse risco para os seus administradores e directores? Existem duas vias possíveis de proteção. A primeira é a indemnização corporativa, a qual tipicamente encontra-se prevista nos estatutos das empresas. No entanto, em muitos países a indemnização corporativa não é permitida ou então a lei é omissa face à possibilidade de indemnizar um administrador ou director por custos indemnizatórios que possam resultar de um processo judicial. No caso da França e Alemanha, é mesmo ilegal indemnizar. Na Suíça a lei é omissa e não existe precedente legal que permita enquadrar a indemnização corporativa. A segunda via de protecção é o seguro de administradores e directores (D&O). Neste sentido, as notícias são boas. Apesar da alteração do panorama global de regulação e legislação e o aumento do risco para administradores e órgãos sociais, existem seguros que ajudam a minorar estes riscos. O administrador ou director deve então questionar-se sobre os aspectos que o seguro deve salvaguardar e como deve estar estruturado, à luz da elevada complexidade legal e regulatória que existe hoje em dia. Mais uma vez, à semelhança das questões que abordamos anteriormente, não existe uma única resposta. Em primeiro lugar, importa perceber os motivos que levam a empresa a comprar a apólice de seguro para cobrir o risco dos administradores e directores. Para

directors and officers of the parent only or is it for all of the directors and officers including those of foreign subsidiaries? Is it to provide balance sheet cover to the company in addition to protecting the directors and officers or is it mainly to protect the directors and officers? The answers to these questions at your company will shape the type of cover, the amount of the self insured retention, where you want policies and the amount of D&O insurance you purchase.

IDenTIfyInG GeoGraPhIC seCTors To DefIne D&o CoveraGe If you are looking to provide cover principally for the directors and officers then a mapping of where you have operations and directors and officers should be performed. After mapping that you should consult with your broker and underwriter to determine where you need local policies and in turn whether you are required to have a local policy to pay claims in that country or jurisdiction. This is important because there are a number of countries that require a local policy to provide claims payments and because first line of defense, company indemnification, may not be allowed. Brazil and Japan are examples of countries that require a local policy to cover claims paid in country. The company should consider buying a blend of full D&O cover which provides coverage for individual directors and officers if indemnification is not allowed while also providing the company coverage for their indemnification costs for directors and officers. A separate layer of individual or ‘A’ side cover should be purchased

“O mais importante é garantir a contratação dos serviços de um corretor e seguradora que tenha um alcance global e com conhecimentos da regulação legal.”

“The important thing to keep in mind is to make sure you partner with a broker and insurer with a global reach and more importantly the local compliance knowledge.”

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quem é que se está a comprar? É apenas para os administradores e directores da empresa-mãe ou é para todos os administradores e directores, incluindo os das subsidiárias estrangeiras. Serve para cobrir o risco financeiro da empresa para além do risco dos administradores e diretores ou é principalmente para estes últimos? As respostas a estas questões nas vossas empresas irá determinar o tipo de cobertura, o valor da franquia, onde é que interessa contratar as apólices e o capital a contratar.

IdentIFIcar geograFIas para deFInIr coBertUras d&o Se o objectivo é segurar principalmente os administradores e directores então deve mapear as geografias em que a empresa tem operações e administradores e diretores. Com esta informação devidamente mapeada, deverá consultar o seu corretor e seguradora para determinar em que casos deve contratar apólices locais, e ainda se é obrigatório para poder pagar indemnizações nesse país ou jurisdição. Isto é importante porque em muitos países não é possível pagar indemnizações se a apólice não tiver sido contratada localmente e porque, num processo de defesa, a indemnização empresarial não é permitida.

“O número de processos relacionados com temas de privacidade tem crescido com a explosão dos sites de media social, máquinas fotográficas nos telemóveis de uso empresarial e fugas de informação relacionadas com dados de cartões de crédito.”

“The privacy related legal matters have increased with the explosion of social media sights, cameras in company cell phones and data breaches of private credit card.”

No caso do Brasil e Japão, é necessário ter uma apólice local para poder ter cobertura sobre indemnizações pagas no país. Nesse caso, a empresa deverá procurar ter cobertura integral de administradores e directores, caso a indemnização corporativa não seja permitida e deverá ter cobertura empresarial para custos de indemnização para os seus administradores e directores. Deve-se procurar ter seguros individuais dedicados ou cobertura tipo “A” para a eventualidade da empresa não lhes poder indemnizar ou para o caso de se esgotar o limite de cobertura integral para administradores e directores. Algumas empresas optaram por contratar um seguro integral vertical apenas para administradores e diretores da casa-mãe e depois contratam seguros locais para as suas subsidiárias internacionais.

so that the directors and officers have dedicated limits to cover them in the event the company can not indemnify them or if the company exhausts the full tower of D&O coverage. Some companies have decided to buy a tower of insurance solely for the parent level directors and officers while also buying local policies for their foreign subsidiaries. The important thing to keep in mind is to make sure you partner with a broker and insurer with a global reach and more importantly the local compliance knowledge needed to put together a compliant and effective global D&O program. By doing so, there will be greater contract certainty that the policy will perform when needed without regulatory intrusion while also gaining valuable insights into the local legal liability issues in many of these countries. In summary, yes the legal and regulatory risk is on the rise globally and yes those changes have impacted claims activity levels for directors and officers. Perhaps the biggest change is that this is no longer just a US liability risk. It is also important to note that where your company is based may no longer be the main driver of your D&O exposures. The question remains whether further changes will come in the collective action law that will strip away many of the current deterrents to litigation or possibly add financial incentives for the plaintiff’s bar. The good news is that despite the changes there is healthy market for D&O insurance to mitigate the risks directors and officers face today.

O mais importante é garantir a contratação dos serviços de um corretor e empresa seguradora que tenha um alcance global e com conhecimentos da regulação legal, no sentido de poder desenvolver e implementar um efectivo programa de cumprimento regulatório para os administradores e directores. Desta forma os termos contratuais poderão oferecer mais garantias de protecção em caso de necessidade de utilização, sem implicações regulatórias, para além de que acrescentam valiosos inputs sobre temas de responsabilização judicial local nos vários países. Em conclusão, está a aumentar o risco legal e regulatório a nível global e esse aumento está a impactar o volume de processos judiciais contra administradores e directores. A mudança mais relevante é que este risco deixou de estar limitado aos Estados Unidos. Também importa lembrar que o risco de exposição dos administradores e directores já não depende apenas do país em que a empresa está sediada. Resta saber se a legislação de processos colectivos evoluirá no sentido de continuar a reduzir as barreiras ao processo de recurso judicial e de aumentar os incentivos monetários à apresentação de queixas em tribunal. A boa notícia é que o mercado dos seguros D&O está de boa saúde e oferece várias opções para mitigar esses riscos.

Fonden Federal pro gramme

mexico

Segurando eventos catastróficos Insuring catastrophic events FONDEN Federal Programme texto / Text:

Mike Hernandez diRECTOR GERAl dA COOPER GAY MiAMi MD oF CooPER GAy MIAMI

Bio: Corretor de resseguros há já 27 anos, dos quais os últimos 11 com a Cooper Gay, lançou o escritório de Miami em 2008 para reforçar o apoio a uma rede cada vez maior e ao rápido desenvolvimento económico da região. A sua experiência e área de especialidade focaliza-se nos Tratados de Resseguro internacionais, porém tem alargado a sua esfera de competência a programas híbridos de catástrofes como são o caso dos portfólios governamentais. Também teve um papel ativo no desenvolvimento das capacidades analíticas da Cooper Gay em matéria de Análise Financeira dinâmica e modelização de catástrofes.

Bio: 27 years as a Reinsurance Broker with the last 11 at Cooper Gay. Started the Miami office in 2008 in order to further support the needs of a rapidly growing network and the fast developing economies of the region. Experience and focus has been Worldwide Treaty Reinsurance but has broadened to encompass hybrid Catastrophe programmes such as Government portfolios. I has also had an involvement in the development of Cooper Gay's analytics capabilities such as Dynamic Financial Analysis and Catastrophe modelling.

Em Junho, um consórcio de corretores que reúne a Cooper Gay, Willis, Aon e a Guy Carpenter concluíu um programa inovador de resseguro em base indemnizatória, o Programa Federal FONDEN. A estrutura do programa assenta num Agregado Anual para proteger infra-estruturas fundamentais do Governo Federal Mexicano que não se encontram seguradas. Para além disso, protege também a habitação social dos segmentos mais vulneráveis da sociedade Mexicana que, em circunstâncias normais, não teriam acesso a seguros.

In June, a broking consortium made up of Cooper Gay, Willis, Aon and Guy Carpenter completed the placement of a ground breaking indemnity-based reinsurance programme, the FONDEN Federal Programme. The programme is structured on an Annual Aggregate basis to protect uninsured portions of the Mexican Federal Government’s key infrastructure. In addition, protection for the social housing of the most vulnerable segments of Mexican society, who would not in normal circumstances have access to insurance, is also included in the programme.

As infra-estruturas fundamentais protegidas incluem estradas e pontes, hospitais e clínicas, escolas e, o que é mais crucial, as estruturas ligadas aos recursos hídricos, como as barragens e reservatórios. Além disso, o programa permite que dez por cento do limite de indemnização seja usado para diversas responsabilidades não especificadas do Governo Federal.

The key infrastructure protected includes roads and bridges, hospitals and clinics, schools and crucially, water infrastructures, such as dams and reservoirs. Furthermore, the coverage allowed a ten percent portion of the indemnity limit to be used for numerous non-specific responsibilities of the Federal Government.

O que é único neste tipo de programa é não existirem parâmetros para a tomada automática de medidas ou parâmetros pré-modelados para limitar o tipo ou escala das ocorrências/sinistros. A cobertura abrange todos os sinistros de origem natural, incluindo as inundações e as chuvas torrenciais. Já muito se escreveu e relatou sobre o impacto económico das grandes catástrofes nos países que as sofrem, incluindo casos em que uma catástrofe catalisou o crescimento e emprego, dada a reconstrução de edifícios e reparação de infra-estruturas. Contudo, em geral as grandes catástrofes são um obstáculo ao crescimento e podem originar uma recessão. Um bom exemplo disso mesmo é o terramoto que a Turquia sofreu na segunda metade da década de 1990. Uma resposta rápida, tanto financeira como humana, da parte dos órgãos de governação Federais, Estaduais e Municipais é crucial para evitar o colapso da economia no seu todo. Há que reconstruir estradas e pontes, o abastecimento de água deve ser reposto e a força laboral precisa de regressar ao trabalho o mais rapidamente possível; assim sendo, precisa de um local de trabalho e também de habitação. Alguns estudos demonstram que os Prejuízos Indemnizáveis representam, em geral, 20 a 30

Uniquely for this type of programme there were no parametric triggers or modelled parameters in place to limit the types and sizes of events. Coverage was for all natural occurrences, including flood and severe rain. Much has been written and reported regarding the economic effect on countries that suffer a major catastrophe, including instances where a catastrophe has acted as a catalyst for growth and employment as buildings are reconstructed and infrastructure repaired. However, in general major catastrophes still growth and have the potential to trigger recession. A very good example of this is the Turkish earthquake of the late 1990s. A rapid response, both financially and physically, by Federal, State and Municipal Governments is crucial to avoid consequent meltdown of the overall economy. Roads and bridges need to be rebuilt, water needs to flow again and the workforce needs to return to employment as quickly as possible, thus needing a workplace and somewhere to live. Studies show that ‘Insured Loss’ generally represents 20 to 30 percent of the total economic loss suffered by a country as a result of a major catastrophe. Economic loss can be defined as all damage and consequent financial loss caused directly as a result of a catastrophic event. Therefore, 70 to 80 percent is not insured in the commercial Insurance market. A small portion of this will fall as burden to individuals

Fonden Federal pro gramme

“O Programa abrange todos os sinistros de origem natural, incluindo as inundações e as chuvas torrenciais.”

“The Programme covers all natural disasters, including floods and torrential rain.”

por cento das perdas económicas totais que um país sofre em resultado de uma grande catástrofe. A perda económica pode ser definida como total dos danos sofridos e consequente perda financeira resultantes directamente de um sinistro catastrófico. Portanto, 70 a 80 por cento não está segura pelo mercado segurador. Uma pequena porção deste total será suportada por indivíduos ou empresas, mas a maior parte caberá, directa ou indirectamente, aos contribuintes, mediante as responsabilidades de protecção da população atribuídas ao Governo Estatal ou Federal. O prejuízo para os contribuintes pode assumir várias formas: directamente através, por exemplo, do custo de reconstrução de hospitais e escolas; indirectamente, via assistência financeira e novas habitações para aqueles que perderam as suas casas, o seu emprego ou ambos, entre outras. É frequente não se dispor de fundos suficientes para satisfazer tão vastas responsabilidades, o que pode amplificar a perda económica; sendo a actividade comercial sufocada, as empresas não podem fazer chegar aos clientes os seus produtos. As empresas não conseguem obter matéria-prima dos seus fornecedores e o agravamento da perda económica, bem como as consequências a longo prazo da falta de reacção, ou reacção lenta, não podem ser subestimadas.

aproxImação entre governos e IndústrIa Num discurso recentemente proferido para executivos da área de seguros e resseguro na América Latina, o ex-presidente Uribe, da Colômbia, comentou que os governos e a indústria de resseguro nunca foram tão interdependentes como agora. Dificilmente

or companies, but the majority will fall either directly or indirectly to tax payers via State or Federal Government responsibilities to protect its population. The loss to taxpayers can take many forms: directly including the cost of rebuilding hospitals and schools, and indirectly including financial assistance and new housing for those that have lost their homes, jobs or both. More often than not, there are simply not enough funds to take care of these vast responsibilities, which can have the effect of magnifying the economic loss; as business activity is stifled, companies cannot get their products to customers. Companies cannot get raw materials from suppliers and the magnification of economic loss and long term consequence due to no or slow response cannot be underestimated.

GovernmenTs anD InDusTry musT GeT ToGeTher In a recent speech to insurance and reinsurance executives in Latin America, former president Uribe of Colombia commented that Government and the reinsurance industry have never needed each other more. This could not be more accurate. The reinsurance industry’s customer base is simply not growing, and within most territories, supply of capacity continues to exceed demand, leading to lengthy soft cycles that even major events such as the Chilean and Japanese earthquakes cannot break. On the other hand, governments wealthy and poor, continue to pay a heavy price when these events do occur. The 70 to 80 percent segment of an economic loss not currently insured must be seen as a tantalising new potential customer to our Industry if we can develop the technology and mechanisms to make it work. The FONDEN Federal Programme is a very good first step down this path. A buyable product now exists that governments

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Existe agora um produto que os governos de todo o mundo podem adquirir e que aliviará, pelo menos em parte, as adversidades económicas causadas por sinistros catastróficos. Recentemente, um corretor sénior da indústria de resseguro, mencionando a conclusão do Programa Federal FONDEN, afirmou que os políticos já não podem dar por certa a inexistência destes produtos, tendo agora as ferramentas que lhes permitem tomar medidas para gerir sinistros catastróficos que possam ocorrer no futuro.

poderia ter sido mais exacto. A base de clientes da indústria de resseguro, muito simplesmente, não está a crescer. Na maior parte dos territórios, a oferta continua a exceder a procura, levando a ciclos de baixa prolongados que mesmo os sinistros de larga escala como os terramotos chileno e japonês não conseguem interromper. Por outro lado, governos ricos e pobres continuam a pagar um preço elevado quando estes sinistros ocorrem. Os 70 a 80 por cento numa perda económica que actualmente não estão seguradas devem ser vistos como uma oportunidade comercial aliciante para a nossa indústria, se conseguirmos desenvolver a tecnologia e mecanismos necessários para que tudo funcione. O Programa Federal FONDEN é um grande passo na direcção certa.

worldwide can purchase that will go some way to easing economic failure due to catastrophic events. Recently, a senior reinsurance broker executive referring to the completion FONDEN Federal Programme stated that politicians can no longer rely on the fact that these products do not exist and and now have the tools take action to manage future catastrophic events.

Finalmente, esta não foi uma colocação simples. Para se chegar a este ponto, o Governo Mexicano trabalhou incansavelmente durante uma década, criando e desenvolvendo órgãos reguladores e leis para os sustentar. A Universidade do México teve de estudar, durante dois anos, um mapeamento detalhadíssimo de catástrofes que incluía 750 mil riscos individuais. A comunidade de corretores, em conjunto com os resseguradores líderes de mercado, trabalharam durante cerca de nove meses para definir e negociar cada pormenor e eventualidade. Finalmente, foram negociadas as cotações e concluídas as colocações no mercado de Resseguro.

Finally, this was no simple placement. To reach this point, the Mexican Government had worked tirelessly for over a decade creating and developing regulatory bodies and the laws to support them. Two years of study into very detailed catastrophe mapping of over 750,000 individual exposures had to be undertaken by the University of Mexico. The broking community along with leading reinsurers worked for over nine months, defining and negotiating every detail and eventuality. Lastly, the quotations and placements into the reinsurance market had to be negotiated and transacted.

Steve Jackson, CEO da Cooper Gay para a América Latina, disse: “A reacção da maior parte dos resseguradores foi mais positiva e encorajadora do que poderíamos ter imaginado. Todos acreditamos que valeu a pena, já que o mercado se abriu a demandas desta natureza da parte de governos por todo o planeta."

Steve Jackson, CEO of Latin America for Cooper Gay said “The reaction from the majority of reinsurers was more positive and supportive than we could have imagined. We all believe it was worth it as the market is now open for enquiries of this nature from governments across our planet.”

O Programa Federal FONDEN é um método viável de gestão dos sinistros catastróficos nacionais ou regionais e apresenta uma oportunidade para reconstruir infra-estruturas e economias após o sinistro. Os governos de territórios susceptíveis a desastres naturais devem ver o exemplo do Programa Federal FONDEN como uma oportunidade de construção dos seus próprios programas de resseguro.

The FONDEN Federal Programme is a viable method of managing regional or national catastrophic events and presents an opportunity for rebuilding infrastructure and the economy post-event. Governments susceptible to areas of natural disasters should use the example of the FONDEN Federal Programme as an opportunity for building their own reinsurance programmes.

“Finalmente existe um produto que os governos de todo o mundo podem adquirir e que aliviará as adversidades económicas causadas por sinistros catastróficos.”

“Finally, there is a product that governments anywhere in the world may purchase to relieve the economic hardship that follows catastrophic events.”

Apresentamos a Introducing

texto / Text:

Paula Rios CEO HIGH DOME

e-mail: paula.rios@mds.pt

a IdeIa

The IDea

No Grupo MDS temo-nos sempre esforçado por ser inovadores, estar sempre “alerta” a novas soluções do mercado, e também ouvir atentamente as boas ideias da nossa equipa. A HighDome é um bom exemplo desta cultura.

At MDS Group we’ve always endeavoured to be innovative, always being “on the alert” for new solutions in the market as well as listening to the good ideas of our team. And HighDome is a good example of this culture.

Há dois anos, sensivelmente, estivemos num Seminário em Londres onde nos foi apresentado o conceito de PCCs – “Protected cell companies”. Em termos profissionais já estávamos obviamente familiarizados com o conceito de cativas – trabalhando já há alguns anos com a cativa da Sonae, SonaeRe – mas esta ideia de uma companhia com várias “células”, financeiramente independentes umas das outras mas, ao mesmo tempo, geridas por um mesmo “núcleo”, pareceu-nos muito interessante, já que a podíamos colocar ao serviço de vários Clientes, como se cada um tivesse a sua “mini” companhia cativa.

Two years ago, we were at a Seminar in London about “Captives” and were introduced to the concept of PCCs – Protected cell companies. As professionals we were of course familiar with the captive concept – having worked with Sonae reinsurance captive for some years, SonaeRe – but this idea of a company with several cells, financially independent from each other but, all the same, managed by the same “core”, was very interesting, as it meant we could put it to the use of several clients, as each one’s “mini” own captive company.

HigH D OMe

Quando apresentámos a ideia de criar uma PCC para os Clientes do Grupo MDS e da BrokersLink, fomos encorajados no sentido de avançar com um projecto totalmente inovador, nomeadamente pelo facto de surgir num Grupo com origem em Portugal.

O cOnceitO As PCCs são uma forma evoluída do conceito de “rent a captive”, sendo uma única pessoa jurídica com duas classes de acções: as acções do núcleo e as acções das células. Cada célula é completamente independente do núcleo e das outras células, e os capitais e responsabilidades de cada célula estão legalmente protegidos relativamente às outras células. O capital mínimo exigido para o núcleo é fornecido pelo promotor da PCC (Grupo MDS), enquanto que o capital mínimo de solvência fica a cargo do dono da célula para a sua actividade de seguro (representando uma percentagem dos prémios, nos termos da regulamentação aplicável). Com uma PCC conseguem-se obter todos os benefícios de uma “cativa pura”, com menos custos para o dono da célula, o que permite o acesso a este tipo de solução por PMEs; ao mesmo tempo, existe uma possibilidade de saída fácil através da liquidação da célula, após um período de run-off (dependendo, obviamente, do facto de a célula subscrever riscos de curta ou longa duração). Tem de ser elaborado um estudo de viabilidade previamente ao processo de constituição da célula, que se prevê dure entre 3 a 4 meses.

POrquê Malta

“É um projecto inovador pelo facto de surgir num Grupo com origem em Portugal.”

“It is a totally innovative project coming from a Portuguese-originated Group.”

Desde o primeiro momento, Malta foi “o lugar” para criar uma PCC, já que é o único domicílio na União Europeia com legislação específica sobre PCCs. As únicas outras legislações europeias sobre PCCs são Guernsey e Gibraltar. Mas outras razões, para além desta, tornam Malta um local muito interessante para criar uma empresa: é um centro financeiro altamente desenvolvido (e estável!), com uma ordem jurídica conceituada e com regulamentação adequada; dispõe de profissionais altamente qualificados e fluentes em várias línguas, dispondo igualmente de um regime fiscal favorável e de acordo com a legislação europeia.

POrquê HigH DOMe Malta impressiona-nos com a sua história e a sua cultura. Malta é uma ilha com mais de 5.000 anos de história que incluem alguns episódios impressionantes como o cerco de Malta pelos Turcos em 1565 e os violentos bombardeamentos feitos pela aviação italiana (país vizinho) durante a 2ª Guerra Mundial. Quando olhamos para a história de Malta deparamo-nos com um povo resistente, dono de um espírito indómito. Quando escolhemos o nome para a nossa companhia quisemos homenagear este espírito

When we came forward with the idea, to create a PCC for MDS’Group as well as BrokersLink Clients, we were encouraged to pursue it and go forward with a totally innovative project coming from a Portuguese-originated Group.

The concepT PCCs are an evolved form of the rent a captive concept, being a single legal entity with two classes of shares: core shares and cell shares. Each cell is completely independent from the core and other cells, and each cell’s assets and liabilities are legally protected from other cells. The minimum capital requirement of the core is provided by the promoter of the PCC (MDS Group), while the solvency capital requirement has to be provided by the owner of the cell for its own insurance activity (representing a percentage of premiums, according to regulations). With a PCC all the benefits of a pure captive can be achieved, with a lesser cost to the cell owner, which allows small and medium sized companies to have this type of solution, while, at the same time, there is an easy exit possibility by just liquidating the cell, after a run-off period (depending on the cell writing short or long term risks). A feasibility study is mandatory previously to the cell creation process, which is expected to take 3 to 4 months.

Why MalTa From the first moment, Malta was “the place” to create a PCC, as it is the only EU domicile with specific legislation on PCCs. The only other European legislations about PCCs are Guernsey and Gibraltar. But there are other reasons, besides this one, that make Malta a most interesting place to start up a company: it’s a highly developed (and stable!) financial center, with a reputable and well regulated jurisdiction; with high professional skills and a multilingual educated workforce, as well as having a favourable tax regime compliant with the EU regulations.

Why high DoMe When you get to Malta it impresses you with its history and culture. Malta is an island with more than 5,000 years of history and with some impressive episodes like the Maltese siege by the Turks in 1565 or the violent bombing by Italian (neighbour) planes during the 2nd world war. A look at Maltese history shows us a resilient people with an indomitable spirit. While naming our company we wanted to do homage to this spirit and this innate strength, and thought they would be well represented by the “high domes” of Maltese cathedrals, whose silhouette you can easily see against the Maltese sky. So HighDome it was, and we are proud of our name and its strong meaning.

Who We are HighDome is a registered insurance and reinsurance company domiciled in Malta, regulated by the

H igH D OMe

e esta força inata, e achámos que estariam bem representados pelas “cúpulas altas” (highdomes) das catedrais de Malta, cuja silhueta podemos ver claramente desenhadas no horizonte. E assim ficou HighDome, e temos muito orgulho no nosso nome e na força que ele representa.

MFSA (Malta Financial Services Authority) under the “Companies Act Regulations (2004)”. After a somewhat long application process, HighDome was incorporated on the 23rdof November 2011 and is authorized to conduct business from the 1st of December 2011.

queM sOMOs

HighDome is now fully authorized to conduct business, both in insurance and reinsurance, in short tail risks, such as accident, land vehicles (all damages), goods in transit, fire and natural forces, other damage to property and miscellaneous financial loss. An application for Credit and Surety insurance has already followed. HighDome’s management team are professionals with long standing experience in the insurance sector, both in underwriting and sales, at national and international level. Also, the Risk and Compliance Committee and the Investment Committee will assist the board of Directors concerning decisions in their respective areas.

A HighDome é uma companhia de seguros registada e domiciliada em Malta, regulada pelo MFSA (Autoridade de Serviços Financeiros de Malta) nos termos da lei (“Companies Act Regulations – 2004”). Após um processo de autorização algo longo, a HighDome foi constituída no dia 23 de Novembro de 2011, estando autorizada a desenvolver negócio desde o dia 1 de Dezembro de 2011. A HighDome está autorizada a desenvolver negócios de seguro e resseguro em riscos de curta duração, como acidentes, veículos terrestres (danos próprios), mercadorias em trânsito, incêndio e riscos da natureza, outros danos em coisas, riscos diversos e perdas de exploração. Seguiu, entretanto, o pedido de autorização para exploração de Crédito e Caução. A equipa de gestão da HighDome é constituída por profissionais com vasta experiência no sector segurador, quer em subscrição quer na área comercial, a um nível nacional e internacional. O Comité de Risco e “Compliance” e o Comité de Investimentos assessorarão o Conselho de Administração relativamente a decisões nas suas áreas respectivas.

our offer anD aDvanTages HighDome’s targets are medium sized operators or large operators (in case of just one strategic risk). A few examples of risks may be auto fleet, affinity insurance, mobile phone insurance, accident (travel, baggage), extended guarantees... The services provided range from the feasibility studies to assistance in all process of cell license application, and arrangements for fronting and reinsurance placements and arrangements for Engineering programs (loss prevention survey).

“O nosso alvo preferencial é constituído por PMEs ou operadores de maior dimensão (no caso de um único risco, estratégico).”

“HighDome’s targets are medium sized operators or large operators (in case of just one strategic risk).”

a nOssa Oferta e vantagens O nosso alvo preferencial é constituído por PMEs ou operadores de maior dimensão (no caso de um único risco, estratégico). Alguns exemplos de riscos são: frotas automóvel, seguros de “affinity”, seguros de telefones móveis, acidentes (viagem, bagagem), seguros de garantia… os serviços prestados vão desde os estudos de viabilidade, à assistência em todas as fases do processo de autorização da célula, criação de soluções de fronting e colocações de resseguro, assim como de programas de engenharia (programas de prevenção de riscos). Os “prospects” estarão entre os Clientes do Grupo MDS e da BrokersLink, mas também esperamos que surjam no nosso network, que é bastante alargado. Quer para o nosso Grupo quer para os corretores da BrokersLink a HighDome apresenta uma série de vantagens, como a possibilidade de competir com os 3 maiores brokers numa área de soluções altamente sofisticadas, a possibilidade de consolidar a relação com os nossos Clientes (levando a gestão e a transferência de risco para o nível do Conselho de Administração das empresas e para uma moldura temporal mais alargada) e ainda o facto de poder contribuir para um aumento de receita. Para os Clientes, os principais benefícios, apenas para referir alguns, serão a optimização do custo do risco, a estabilização a longo prazo dos custos do seguro, a possibilidade de garantir riscos “dificilmente seguráveis” e também também o facto de dispor de um instrumento para desenvolver a gestão de risco da empresa.

O que quereMOs ser Num mundo “cinzento” com muita ansiedade e assolado por uma enorme crise, a HighDome representa a capacidade de inovar e o acreditar que, mesmo em tempos difíceis, podemos ser criativos e apostar em novas soluções que diversifiquem as nossas oportunidades de negócio, aproveitando da melhor forma possível as nossas capacidades para colocar à disposição dos Clientes uma oferta de serviços global. Da corretagem de seguro directo à corretagem de resseguro, da gestão de risco e serviços de engenharia de risco à gestão de conhecimento, da gestão de uma cativa à criação de células para os nossos Clientes, de Portugal para a BrokersLink e em todo o mundo, o Grupo MDS tornou-se um Grupo que acompanha os nossos Clientes onde quer que eles estejam, em todas e quaisquer necessidades de risco e seguros que tenham. O lema do Grupo MDS tem sido, há já vários anos “Building solutions for your success”. Adaptámos este lema ao criar a missão da HighDome: “Building your own captive solutions”, e usamos uma frase muito forte no nosso material promocional “Your plans are made to last”. Como a resistência Maltesa, e a linha do horizonte em Malta com as suas cúpulas (“domes”), a HighDome veio para ficar. E para durar. Com o Grupo MDS e Malta, juntos – não há qualquer outra possibilidade.

Prospects will be looked for among MDS’ Group and BrokersLink Clients, but we also expect to find Clients in our extensive network. Both for our Group and BrokersLink brokers, HighDome presents a set of advantages, such as the possibility to compete with the 3 world’s largest brokers in an area of highly sophisticated solutions, to consolidate relationships with our Clients (take risk management and risk transfer to board level and to a longer time-frame) as well as contribute to an increase of revenues. For Clients, the main benefits, just to mention a few, will be the optimization of the cost of risk, stable long term insurance costs, the possibility of covering “difficult- to- insure” risks, as well as having a tool to develop corporate risk management.

WhaT We WanT To be In a “grey world” beset by anxieties and a huge crisis, HighDome represents the capacity to innovate and the belief that, even in dire times, you can still be creative and believe in new solutions that will diversify your business opportunities while making the most of existing skills and offering our Clients a more and more global range of services. From retail broking to reinsurance broking, from risk management and engineering services to knowledge management, from managing one captive to creating cells for our Clients, from Portugal to BrokersLink all over the world, MDS Group has evolved into a Group that will accompany our Clients wherever they are, in whatever insurance and risk needs they have. MDS’ Group motto has been, for years “Buiding solutions for your success”. We have adapted this into HighDome’s mission statement “Building your own captive solutions”, and using a very strong sentence in our marketing materials “Your plans are made to last”. Like Maltese resilience, and Maltese skyline with its domes, HighDome is here to stay. And to last. If you put MDS Group and Malta, together – there is absolutely no other way.

“A HighDome representa a capacidade de inovar e o acreditar que, mesmo em tempos difíceis, podemos ser criativos.”

“HighDome represents the capacity to innovate and the belief that, even in dire times, you can still be creative.”

cHartis

chartis

O cliente como motor de mudança Changing to meet clients' needs

entrevista a / interview to:

Gretchen Hayes

Charlie Kitson

CHIEf INDUStRy PRACtICE

SENIOR VICE PRESIDENt

OffICER Of CHARtIS

MAjOR ACCOUNtS PRACtICE

Com operações por todo o mundo, a Chartis reestruturou os seus negócios de modo a criar uma estrutura verdadeiramente global, que vá ao encontro de todas as necessidades dos seus clientes. Uma estrutura mais sólida e verdadeiramente integrada que permitirá à empresa garantir a melhor qualidade de serviço a clientes de maior dimensão, como é o caso da Sonae. Uma reorganização que se faz acompanhar permanentemente da criação de novos produtos e serviços – só em 2010 foram lançados cerca de 200 – comprovando que a cultura de inovação está no ADN da Chartis.

With operations throughout the world, Chartis has restructured its business to create a truly global platform to meet all of its clients' needs. A more solid, truly integrated structure that allows the company to ensure delivery of the best possible service to clients of superlative weight, such as Sonae. This reorganization is closely paralleled by the constant development of new products and services - in 2010 alone, there were about 200 product launches - proving that a culture of innovation is coded in the Chartis DNA.

qual foi o objectivo da reestruturação recente da chartis?

What was the goal of the recent restructuring at chartis?

gretcHen Hayes (gH): Em Março de 2011, a Chartis anunciou uma nova estrutura organizacional com o intuito de melhor servir os nossos clientes e ser um parceiro mais sólido para os corretores e outros distribuidores importantes. Tendo em vista este objectivo, a Chartis iniciou a criação de uma estrutura mais integrada e verdadeiramente global que permitisse alavancar as potencialidades da nossa rede.

greTchen hayes (gh): In March 2011,

CHARtIS EMEA Bio: Gretchen Hayes é Chief Industry Practice Officer da Chartis. Nesta qualidade, é responsável pela estratégia e direcção da vertente seguradora na Chartis, desenvolvendo competências sectoriais e alinhando as iniciativas de práticas da actividade seguradora com as estratégias de marketing e de produto. bio: Gretchen Hayes is the Chief Industry Practice Officer of Chartis. In this position, Ms. Hayes is responsible for Chartis’ industry strategy and direction, building sector competency and aligning industry practice initiatives with marketing and product strategies.

Bio: Charlie Kitson é Vice-presidente Sénior da Major Accounts Practice da Chartis EMEA, uma equipa dedicada à gestão das contas dos maiores clientes da Chartis nesta região. Entre estas responsabilidades, Charlie é o Account Relationship Manager, sendo responsável pela importante conta Sonae.

bio: Charlie is Senior Vice President of Chartis Europe’ Major Accounts Practice, a team dedicated to servicing clients across the EMEA region. Amongst these responsibilities, Charlie is the Account Relationship Manager assigned to the highly valued Sonae account.

Com clientes e operações por todo o mundo, a Chartis procurou um modelo mais integrador que se alinhasse melhor com o mundo interligado de hoje, e com o dos nossos clientes e parceiros de distribuição, permitindo à empresa captar e disponibilizar as verdadeiras vantagens da sua escala global.

quais são os componentes principais da nova estrutura da chartis? gH: A Chartis integrou todos os seus negócios em dois grandes grupos de produtos globais – empresas e consumidores – integrando-se as disciplinas de gestão de sinistros, actuarial e de subscrição nesses grupos. Uma nova organização global de distribuição interligará as competências da Chartis, potenciando o seu máximo impacto no mercado, e trabalhará com os grupos globais de produtos da Chartis para antecipar as necessidades dos clientes.

Chartis announced a new organizational structure with the goal of better serving our clients and becoming a stronger partner for brokers and other important distributors. In pursuit of this goal, Chartis initiated the creation of a more integrated and truly global structure that would leverage the full power of our network. With clients and operations in every corner of the globe, Chartis sought a more holistic model that would align more closely with today’s interconnected world, and that of our clients and distribution partners, and allow the company to capture and deliver the true benefit of its global scale.

What are the core components to the new chartis structure? gh: Chartis has integrated all of its businesses into two major global product groups – commercial and consumer – with the supporting claims, actuarial and underwriting disciplines integrated into the groups. A new global distribution team will link together Chartis’ capabilities, position them for maximum impact in the market, and work with Chartis’ global product groups to meet anticipated customer needs.

cHartis

como é que isto permitirá à chartis servir melhor os clientes?

how will this enable chartis to better service clients?

gH: A nova estrutura global da Chartis tira partido

gh: Chartis’ new global structure leverages its

de todas as suas capacidades em prol dos clientes. O melhor da Chartis — as pessoas que nela trabalham, os seus produtos e serviços inovadores, a sua capacidade de indemnização e alcance global — estão fortes como nunca e, através da sua nova estrutura, a empresa acredita vir a ser capaz de tirar partido do seu conhecimento e know-how coletivo para oferecer um serviço consistente de forma a resolver os problemas dos clientes de uma forma mais rentável e mais eficiente do que nunca: • A reconhecida cultura de inovação da Chartis deu origem a um dos portfolios mais extensos de produtos e serviços na indústria seguradora. Em colaboração com clientes e parceiros, desenvolvemos de forma consistente novas ofertas para fazer face ao dinamismo das necessidades e de riscos. Os cerca de 200 novos produtos e serviços lançados em 2010 evidenciam de forma clara esta situação. Para a Chartis, satisfazer as necessidades dos clientes é de importância suprema, quer estas sejam tão simples, como segurar uma habitação, ou complexas, como a mitigação de potenciais riscos ambientais — e oferecemo-las em qualquer parte do mundo onde os nossos clientes mantenham operações. • A capacidade de pagamento de indemnizações da empresa e o seu serviço mantêm-se impressionantes, com uma média de 111 milhões de dólares em indemnizações pagas em todo o mundo em todos os dias úteis de 2010, por uma equipa de 9.000 profissionais especializados em gestão de sinistros.

full power for clients. The best of Chartis – its people, its innovative products and services, its claims paying ability and global reach – are as strong as ever, and through its new structure, the company believes it will be able to leverage its collective expertise to provide seamless service in a way that will solve client problems more costeffectively and efficiently than ever before: • Chartis’ well-known culture of innovation has produced one of the industry’s most extensive ranges of products and services. In collaboration with customers and producers, we consistently develop new offerings to address your dynamic needs and exposures. In evidence are the over 200 new products and services launched in 2010. To Chartis, meeting client needs is paramount, whether they are as straight-forward as insuring a home or as complex as mitigating potential environmental exposures – and delivered anywhere in the world clients operate. • The company’s claims paying ability and service remain formidable, with an average of $111 million in claims worldwide paid every business day in 2010 by its 9,000 claims professionals.

Através desta nova estrutura global, acreditamos estar mais habilitados para satisfazer as necessidades dos nossos clientes, especialmente os de maior dimensão, como é o caso da Sonae.

como avalia a relação entre a sonae e a chartis? charlie Kitson (cK): Há mais de uma década que trabalhamos com a Sonae e é com prazer que reconhecemos ter desenvolvido uma relação de trabalho muito sólida e leal. Actualmente, gerimos várias linhas de seguro da Sonae — incluindo os seus programas internacionais de gestão de riscos de patrimoniais e responsabilidades.

como se compara a sonae aos outros grandes clientes? cK: É sempre estimulante trabalhar com empresas que têm uma visão mais profissional da gestão de risco e da estruturação de coberturas globais. Neste aspecto, a Sonae é um óptimo exemplo de uma empresa que pratica uma gestão de risco prudente e que equilibra cuidadosamente a sua carteira de risco entre a transferência e a retenção do mesmo.

Through this new global structure, we believe that we are better positioned to service Sonae and further develop our relationship in the future.

how do you value the relationship between sonae and chartis? charlie Kitson (cK): We have been working together with the Sonae group of companies for over a decade – and we are pleased to say that we have developed a very strong and loyal working relationship. Currently, we manage a number of Sonae’s insurance lines – including its multinational property & casualty risk management programs.

how does sonae compare to other major clients? cK: It is always refreshing to work with companies that take a more professional view to managing risk and to structuring comprehensive insurance coverage. In this regard, Sonae is a leading example of a company that practices prudent risk management and carefully balances its risk portfolio between risk transfer and risk retention.

Peter D. Hancock CEO – Chartis A Chartis e a AIG sempre prestaram um serviço de elevada qualidade aos clientes e a empresa acredita que, com a sua nova estrutura, a organização da distribuição trará uma nova dimensão à experiência do cliente. “Vejo a distribuição como um complemento muito importante dos profit centers globais”, disse Peter D. Hancock. “É realmente importante compreendermos a perspectiva do cliente para que possamos assegurar a elevada qualidade da sua experiência com a Chartis.” Chartis and AIG have always had superior customer service, and the company believes that with its new structure the distribution organization will bring a new dimension to the customer experience. “I view distribution as a very important complement to the globalized profit centers,” said Peter D. Hancock. “It’s really important that somebody is looking from a customer-centric point of view to ensure the customer experience.”

Nicholas C. Walsh Vice Chairman – Chartis Nicholas C. Walsh foi igualmente claro sobre o enfoque da empresa nesta nova era. “Promover uma experiência favorável ao cliente junto da organização é tão importante neste momento como sempre o foi. Queremos assegurar que continuamos a ser autênticos e competentes na oferta de serviços ao cliente final.” Nicholas C. Walsh was equally clear about company focus in the new era. “Providing a favorable customer experience with the organization is as important right now as it has ever been. We want to make sure that we remain as true and as good as we ever were about delivering service at the front end.”

given the number of countries that sonae operates in and their diversity of needs, how do you manage the group's’ insurance needs? cK: As Chartis has the broadest international network in the insurance industry, we are more than able to support Sonae’s global needs; we issue more than 90 underlying local policies for

cHartis

Dado o número de países em que a sonae opera e a sua diversidade de necessidades, como gere as necessidades de cobertura do grupo? cK: Uma vez que a Chartis possui a rede internacional mais alargada de toda a indústria seguradora, somos mais do que capazes de apoiar as necessidades globais da Sonae; emitimos mais de 90 sub-apólices locais para a Sonae por todo o mundo. Assegurar que a Sonae cumpre os requisitos regulamentares locais com a emissão de apólices locais é uma componente fundamental do serviço multinacional que proporcionamos. Outra vantagem importante de se ter uma rede alargada de escritórios é a nossa capacidade para lidar com reclamações locais no terreno, de forma consistente, através da organização global da Chartis.

Dada a relação de longa data que a chartis mantém com a sonae, existem planos para o desenvolvimento de novos produtos ou iniciativas? cK: A Sonae e a Chartis desenvolveram, nos últimos anos, vários programas de ‘fidelização’, que as empresas Sonae têm introduzido com sucesso junto das suas carteiras de clientes. Estamos actualmente a desenvolver vários programas em conjunto, que deverão levar a excelentes oportunidades para a Sonae acrescentar ainda mais valor aos seus clientes.

até que ponto é valiosa a relação com a sonae? cK: A Sonae e a MDS são verdadeiros parceiros para a Chartis, e valorizamos muito a relação de trabalho que temos com vários gestores do grupo. Esta relação vai além da oferta de produtos de seguros e soluções de gestão de risco — por exemplo, muito recentemente fomos anfitriões de ações de formação em Paris e Londres, nas quais participou a equipa MDS Affinity. Isto permitiu às equipas trocar ideias sobre iniciativas dirigidas aos clientes e sobre a concepção de programas. Gostaríamos muito de continuar a desenvolver a relação com a Sonae, à medida que esta continua a expandir-se em novos mercados.

Sonae around the world. Ensuring that Sonae meets local regulatory requirements with the issuance of local policies is a key component of the multinational service that we provide. Another important benefit to having a broad network of offices is our ability to handle local claims on the ground, on a consistent basis throughout the Chartis global organization.

given the long relationship that chartis has enjoyed with sonae, are there any plans for further new product developments or initiatives? cK: Sonae and Chartis have in recent years developed several ‘loyalty’ programs, which the Sonae companies have successfully marketed into their customer bases. We are currently working on developing a number of other programs together, which should present an exciting opportunity for Sonae to further add value for their customers. how valuable is your relationship with sonae? cK: Sonae and MDS are valuable partners to Chartis, and we appreciate the working relationship that we have with a number of managers across the group. This relationship goes deeper than the provision of insurance products and risk solutions – as a recent example, we hosted training workshops last month in Paris and London for MDS’ Affinity team. This enabled the teams to exchange new ideas on customer initiatives and program design. We look forward to building the relationship with Sonae as it continues to expand into new markets.

“A nova estrutura global da Chartis tira partido de todas as suas capacidades em prol dos clientes.”

“Chartis’ new global structure leverages its full power for clients.”

Sobre a Chartis A Chartis é a organização líder mundial na oferta de soluções de seguros patrimoniais, responsabilidades e seguros em geral, servindo mais de 70 milhões de clientes em todo o mundo. Fundada há 90 anos, com uma das gamas de produtos mais abrangente da indústria, profundo conhecimento na área de sinistros e excelente solidez financeira, a Chartis apoia com confiança os seus clientes empresariais e particulares a gerir virtualmente qualquer risco. Chartis é a designação comercial da seguradora mundial de seguros patrimoniais, responsabilidades e seguros gerais, a Chartis Inc. Para informações adicionais, por favor visite o website em www.chartisinsurance.com. Todos os produtos são subscritos por subsidiárias ou filiais da Chartis Inc. A cobertura pode não estar disponível em todas as jurisdições e está sujeita ao clausulado das apólices locais. Os produtos e serviços não relacionados com seguros podem ser fornecidos por terceiros. Certos tipos de protecção podem ser oferecidos por outra seguradora na componente de excedente do risco. As seguradoras das linhas excedentes não participam, habitualmente, em fundos de garantia estaduais ou governamentais e os segurados não são, portanto, protegidos por esses fundos. © Chartis Inc. Todos os direitos reservados.

About Chartis Chartis is a world leading property-casualty and general insurance organization serving more than 70 million clients around the world. With a 90-years history, one of the industry’s most extensive ranges of products and services, deep claims expertise and excellent financial strength, Chartis enables its commercial and personal insurance clients alike to manage virtually any risk with confidence. Chartis is the marketing name for the worldwide property-casualty and general insurance operations of Chartis Inc. For additional information, please visit our website at www.chartisinsurance.com. All products are written by insurance company subsidiaries or affiliates of Chartis Inc. Coverage may not be available in all jurisdictions and is subject to actual policy language. Non-insurance products and services may be provided by independent third parties. Certain coverage may be provided by a surplus lines insurer. Surplus lines insurers do not generally participate in state guaranty funds and insureds are therefore not protected by such funds. © Chartis Inc. All rights reserved.

art&HOMe

uma parceria MDs/Hiscox an MDs/hiscox partnership

Art & Home Um produto inovador A groundbreaking product A MDS, na sua estratégia de segmentar o mercado private, lançou recentemente no mercado o Art & Home - Seguro para Habitação, Objectos de Valor e Arte.

As part of its strategy to segment the private market, MDS has recently launched Art & Home – Housing, Valuables and Art Insurance.

A importância dos investimentos em obras de arte e peças de colecção mereceram uma atenção especial neste produto, que inova assim ao nível dos seguros multirriscos habitação, destacando-se as coberturas válidas em todo mundo, inexistência de limites para peças valiosas não listadas e ainda, ao nível do serviço, uma resolução de sinistros rápida e eficiente que paga não só os restauros mas também as desvalorizações.

The importance of investments in art objects and valuable collectibles was the foremost concern when MDS designed this product. Art & Home is a step forward in multi-risk housing insurance. Coverage is valid throughout the world, there are no limits on securing valuable, unlisted pieces and, at the service level, claim resolution is quick, efficient, and pays not only for restoration but also losses incurred by depreciation.

“Sinta-se protegido, sem surpresas”: é desta forma que se apresenta o Art & Home, que foi oficialmente lançado no mercado em Setembro de 2011, num evento realizado no Museu de Arte Contemporânea do Porto, e que reuniu uma plateia de conhecidos empresários nacionais.

“Feel protected, without surprises”: that’s the idea Art & Home should convey. The product was officially introduced into the market in September 2011, at an event in Porto’s Museum of Contemporary Art [Museu de Arte Contemporânea do Porto], attended by renowned Portuguese business people.

Rodeado de arte e com direito a uma visita guiada à Exposição “Off The Wall” pelo director artístico do Museu de Serralves, João Fernandes, a sessão teve como anfitriões José Manuel Fonseca, CEO MDS Holding, e Gonçalo Baptista, director da Hiscox Portugal.

Surrounded by art, taken on a guided tour of the "Off the Wall" exhibit by the artistic director of the Serralves Museum, João Fernandes, the attendees were hosted by José Manuel Fonseca, CEO MDS Holding and Gonçalo Baptista, Managing Director of Hiscox Portugal.

sOBre a HiscOx

A Hiscox é especialista em diversos nichos de mercado, comercializando uma grande variedade de seguros particulares e empresariais, nomeadamente riscos complexos que tradicionalmente as demais seguradoras não oferecem ao mercado. É na combinação da experiência no desenho de soluções específicas com o conhecimento do mercado português que resulta o desenvolvimento bem sucedido de seguros adaptados para as necessidades concretas dos clientes locais.

ABOUt HISCOX

Hiscox specializes in several market niches, marketing a wide selection of private and corporate insurance policies, including complex risks which other insurers do not supply, as a rule. It is through the combination of its expertise in designing specific solutions and its knowledge of the Portuguese market that Hiscox successfully develops insurance products that satisfy the actual needs of local customers.

art&HOMe

“A parceria com a Hiscox foi para nós óbvia, tendo em conta que se trata do Segurador de referência e especialista em high net worth individuals e que conta com mais de 100 anos de experiência nesta área”, observa Marcos Polónia, director da MDS Private. “Para além de possuir características únicas no mercado, o Art & Home possui ainda benefícios exclusivos para clientes MDS Private”, explicou Gonçalo Baptista na altura da apresentação do Art & Home. Entre elas contam-se por exemplo a possibilidade de acesso por parte dos clientes a prestigiados avaliadores de arte a preços competitivos para o apoio na realização de avaliações de património.

“Partnering with Hiscox was the thing to do, considering that it is the top insurer specializing in high net worth individuals, with over 100 years of experience,” declares Marcos Polónia, Managing Director of MDS Private. “Not only does Art & Home present unique traits found in no other product in the market, but it also includes exclusive benefits for MDS Private customers,” Gonçalo Baptista explained when Art & Home was unveiled. Among such benefits is customer access to prestigious art appraisers at competitive prices for support in appraisals of personal property.

“A importância dos investimentos em obras de arte e peças de colecção mereceram uma atenção especial neste produto.”

“The importance of investments in art objects and valuable collectibles was the foremost concerns when MDS designed this product.”

1 1. José Manuel Fonseca (CEO MDS Holding), Gonçalo Baptista (Director/ Managing Director - Hiscox Portugal) 2. João Fernandes (Director Artístico/ Artistic Director – Serralves Museum)

3. (from left ro right) Ricardo Pinto dos Santos (Administrador/ Executive Director – MDS), José Manuel Fonseca, Belmiro de Azevedo (Sonae Chairman), Marcos Polónia (Director/ Managing Director – MDS Private)

lu gares cOMuns Trivia

lugares comuns Trivia

A pirataria, um antigo mercado emergente Piracy, an ancient emerging market

Os Maniates, um dos povos mais aguerridos da Grécia, considerados os descendentes dos Espartanos da antiguidade, adquiriram a reputação de piratas desde os alvores da Idade Moderna até pelo menos meados do Séc. XIX, justificando-se desta sua reputação por considerarem a pirataria uma legítima resposta ao facto de quererem arreigadamente preservar a sua soberania e os seus territórios serem pobres, especializando-se assim na pirataria como fonte principal de rendimento. Embora os principais alvos dos seus ataques fossem os Otomanos, os Maniates diversificaram os seus ataques à navegação de países da Cristandade. Na actualidade, em parte em resultado da globalização e do fim das hegemonias imperiais, a emergência de novos estados disfuncionais tem-se mostrado altamente favorável ao crescimento e diversificação da pirataria em todo o mundo, através do estabelecimento de bases logísticas de apoio e do aperfeiçoamento de verdadeiros modelos de negócio de elevada rentabilidade.

texto / Text:

Pedro Castro Caldas Bio:

bio:

• Licenciado em Engenharia

• Five year university degree

Mecânica (IST) (1976) com

in Mechanical Engineering

formação complementar

(IST – Instituto Superior

em “Large Power Plants

Técnico) (1976) with additional

Project Management” na

training in Large Power

ABB (CH) (ex BBC);

Plants Project Management at ABB (CH) (ex-BBC);

• Funções de “Project Management” na Divisão

• Responsible for Project

de Energia da Mague;

Management in the Energy

O relatório de Julho de 2011 do International Maritime Bureau (IMB) refere que os actos de pirataria nos mares de todo o mundo estão a aumentar, mostrando-se os piratas fortemente armados, cada vez mais audaciosos e violentos. Do total de ataques, mais de metade foram realizados por piratas somalis, que vêm expandindo as suas áreas de actuação a zonas mais alargadas do Oceano Índico com ataques nas águas do Quénia, Tanzânia, Comores e Seychelles.

Division of Mague; • Funções de Direcção Técnica de Seguros nas áreas Não-Vida,

• Responsible for Technical

na Tranquilidade, na HDI

Insurance Management in

(Grupo Hannover) e desde

Non-Life areas at Tranquilidade,

1993 na Ocidental Seguros e

HDI (Hannover Group) and,

noutras parcerias de Seguros

since 1993, at Ocidental

do Millennium bcp onde no

Seguros and in other Millennium

período de 1994 a 2004 foi

bcp partnerships where

membro do “EUREKO Risk

from 1994 to 2004 he was

Management Group”;

a member of the EUREKO Risk Management Group;

• Vice-Presidente da Comissão Técnica Não

• Vice-Chairman of the

Vida da APS – Associação

Non-Life Technical Committee

Portuguesa de Seguradores.

of the APS – Portuguese Association of Insurers.

Na costa Ocidental de África, ameaçando a navegação marítima da rota alternativa do Cabo, foram reportados ataques no Golfo da Guiné ao largo da Nigéria. No Extremo Oriente igualmente se registaram incidentes nos estreitos de Singapura, Malásia e Indonésia. Não se perspectiva um “cenário optimista”, que porventura resultaria da continuidade e/ou da viabilidade de soluções militares, quer a nível de presenças navais internacionais de persuasão e resgate, quer a nível político-militar de estabilização dos regimes dos países disfuncionais de acolhimento das bases logísticas de apoio, com o consequente restabelecimento das actividades económicas tradicionais de subsistência, entre

The Maniots, one of Greece’s most warlike peoples, descend directly from the Spartans of old. Since the dawn of modern times until the mid 19th-c., the Maniots have gained a reputation as pirates. They saw piracy as a legitimate means to preserve their sovereignty. Also, because Maniot land is not very fertile, people turned to piracy as a source of income. Although they preyed mostly on Ottomans, Maniot pirates would go after Christian ships on occasion. Now that we live in a globalized world and imperial hegemony is a thing of the past, the emergence of new failed states has led to the increase and diversification of piracy throughout the world. Modern pirates rely on precise logistics, efficient support bases and highly profitable business models. The International Maritime Bureau (IMB) 2011 Report states that piracy is on the rise, pirates tend to be heavily armed, and they grow bold and violent. More than half of all pirate attacks were undertaken by Somali pirates, who’ve been expanding their territorial reach all over the Indic, traveling as far as Kenya, Tanzania, the Comoros and Seychelles. Attacks in the Gulf of Guinea, off Nigeria, have been reported, which points to an ongoing threat to shipping lanes along the West Coast of Africa and especially the alternative Cape seaway. In the Far East, the straits of Singapore, Malaysia and Indonesia have also witnessed acts of piracy. There’s no ‘optimistic scenario’ in sight. That would entail continuing (and viable) military solutions: not only the deployment of international vessels as a deterrent and a platform for rescue operations, but also political and military interventions to stabilize failed states wherever support bases would be placed, which would allow the resumption of traditional economic activities, such as subsistence fishing on territorial waters monitored by legitimate means of defence. A pessimistic scenario is far more likely. The phenomenon of piracy may contaminate other regions and, in all likelihood, ethnic/religious support networks are already in place here and there. Africa, the Middle and the Far East are brimming with potential recruits to the cause of piracy, people who would have entered Europe as illegal migrants but are increasingly turned back.

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as quais a pesca costeira em águas territoriais guarnecidas de meios de soberania próprios. Antevê-se sim um “cenário pessimista” de alastramento do fenómeno a outras regiões onde possam já estar a ser criadas redes de apoio étnico/ religiosas com fácil recrutamento na multidão de deserdados quer de África (Sariana e Subsariana) quer do Extremo e Médio Oriente, cujo fluxo de invasão pacífica/emigração clandestina para a Europa tem vindo crescentemente a ser contido. Neste contexto, no case study da Somália, consultores internacionais especializados na área da inteligência, baseados no conceito do custo de oportunidade, têm procedido a análises de custo beneficio da pirataria, estabelecendo uma “cadeia de valor de pirataria” (“Pirate Value Chain”) envolvendo os vários stakeholders intervenientes. Não só para o caso da Somália, mas também para a generalidade do mercado global da pirataria, para além dos piratas, e dos mais difíceis de identificar, autoridades, financeiros e promotores da pirataria, intervêm no mercado como stakeholders, os transportadores, onde se podem incluir os transportadores de resíduos tóxicos para depósito potencial em águas territoriais desprovidas de meios de soberania, e as frotas pesqueiras internacionais provenientes da Europa, Ásia e América dedicadas à pesca IUU (“ilegal, undeclared, unregulate”). Importa igualmente avaliar as taxas de retorno obtidas pelos restantes stakeholders dedicados à mitigação dos custos da pirataria, entre as quais, as seguradoras na adequação das taxas de risco e níveis de cobertura disponibilizados, as firmas de segurança privada na disponibilização de soluções de salvaguarda e na negociação de condições de resgate, e os fornecedores e fabricantes de tecnologias de prevenção & segurança.

Taking Somalia for a case study, international intelligence experts have started with the concept of opportunity cost to undertake a cost-benefit analysis of piracy, establishing a ‘Pirate Value Chain’ that includes all the relevant stakeholders.

Com o crescimento da “oferta” decorrente da retoma do comércio e transporte marítimo e do alargamento do mercado através do acesso a novas áreas geográficas de actividade pirata, assim como da oportunidade de acesso às lucrativas actividades de pesca proibida e de depósito de lixos tóxicos por parte de operadores que crescentemente vêem a sua actividade sancionada em águas soberanas ou internacionais por razões ambientais e de protecção da biodiversidade, prevê-se um aumento da “procura” através da entrada no mercado de novos piratas, encontrando-se assim criadas novas oportunidades para a pirataria com o consequente aumento de incidentes.

This isn’t to say Somalia is unique in terms of piracy. If you take a look at the global market for piracy, you realize that piracy is bolstered by government bodies, financiers and sponsors, who may not always be easy to identify. Transportation companies also intervene as stakeholders – as is the case with carriers that dump toxic waste on territorial waters without sovereign defence, or international fishing fleets from Europe, Asia and America engaging in IUU (‘illegal, undeclared, unregulated’) activities. No less important is the assessment of returns obtained by stakeholders whose business it is to mitigate the costs of piracy: insurers who must adjust their risk rates and the coverage they provide; private security firms that offer deterrence & rescue solutions; as well as manufacturers or providers of prevention/deterrence and security technologies.

Resta acrescentar que esta até agora lucrativa actividade, carece de mão-de-obra com crescente especialização, que, para além dos operacionais com treino militar e naval, envolve o necessário contributo de outros agentes estrategicamente colocados nas bolsas internacionais de comércio marítimo com acesso a informações privilegiadas de tráfego e de custos de mercadorias e de fretes, e de especialistas financeiros em mecanismos seguros de reciclagem de fundos para acesso

‘Supply’ grows as maritime trade and transportation picks up and markets expand through access to new geographic areas; access to profitable opportunities for illegal fishing and toxic waste disposal is on the increase as operators are driven from international waters or those under national sovereignty, due to environmental reasons and the intent to preserve biodiversity. 'Demand,' therefore, is likely to increase as new pirates join the market, drawn by the prospect of new victims – so new attacks will come.

“A emergência de novos estados disfuncionais tem-se mostrado altamente favorável ao crescimento e diversificação da pirataria em todo o mundo.”

“The emergence of new failed states has led to the increase and diversification of piracy throughout the world.”

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aos mercados financeiros, reinvestindo os lucros obtidos e financiando as operações, como sejam o recrutamento e formação dos operacionais e a compra e manutenção de armamento e de embarcações. Contudo, esta mão-de-obra crescentemente especializada só se manterá disponível enquanto o risco/custo da oportunidade de ser pirata (morte, invalidez ou prisão) for inferior ao risco/custo da oportunidade de o não ser. Para avaliação e mitigação dos custos e riscos da pirataria, modelos de gestão de risco, onde se identifiquem os custos e benefícios dos vários stakeholders intervenientes na “cadeia de valor de pirataria”, permitirão determinar acções correctivas adequadas e eficientes, no pressuposto que exista capacidade e vontade dos Estados de Direito soberanos em pôr fim de forma eficaz a este lucrativo mercado emergente offshore, operado por stakeholders transnacionais, quer do lado da “procura”, quer do lado da “oferta”, onde predominam transportadores marítimos utilizando navios de bandeiras de conveniência, com tripulações multiétnicas e multinacionais, transportando cargas de propriedade, proveniência e destino, muitas vezes incertos, ou dedicando-se a lucrativas actividades ilegais de pesca, não declarada e desregulamentada, ou de transporte e depósito de lixos tóxicos.

The pirate trade, which has proven lucrative so far, needs more and more skilled workers. Not only people with military and naval training but also agents in key strategic positions, such as international maritime trade markets, where they can access insider information on shipping lanes, commodity and freight costs; also financial experts who specialize in secure money-laundering processes in order to access legitimate financial markets and then reinvest the profits of piracy to finance additional operations like recruitment and training of new pirates, as well as purchasing weaponry and seagoing vessels. However, this increasingly specialized labor will not remain available once the personal risks involved (death, maiming, disability, incarceration) outweigh the risk/ opportunity cost inherent in not being a pirate. In order to assess and mitigate the cost and risk in piracy, risk management models identifying the costs and benefits to all the stakeholders in the ‘Pirate Value Chain’ will let us define adequate and efficient corrective measures. Obviously, under the assumption that there are sovereign states willing and able to end this profitable offshore market run by transnational stakeholders, on both the 'supply' and 'demand' side of the equation. The 'demand' side includes shippers whose boats sail under flags of convenience, crewed by multi-ethnic, multinational forces. They haul cargo whose ownership, provenance and destination are often undetermined, or they engage in profitable illegal, undeclared, unregulated fishing and even worse things, like the transportation and disposal of toxic waste.

A Captura do Pirata Barba Negra, de Jean Leon Gerome Ferris (1718) The Capture of the Pirate Blackbeard, by Jean Leon Gerome Ferris (1718)

“Do total de ataques, mais de metade foram realizados por piratas somalis.”

“More than half of all pirate attacks were undertaken by Somali pirates.”

Bibliografia: Bibliography: “The Maniots” (Wikipedia) IMB report July 2011 Shipping threatened by Piracy : Who Picks the bill? (Swiss Re 2010) Marine Forum on Piracy (Swiss Re 2009) The Economics of Piracy (Geopolicity 2011) (110906)

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chef rui Paula - inovar com respeito pela tradição innovating with respect for tradition

Riscos gastronómicos Gastronomic risks Rui Paula sabe como ninguém que “as casas devem ser construídas pelos alicerces”. E ele, que já construiu várias (Cêpa torta, DOC e DOP), tem sempre presente que este “é um trabalho sério” e que os riscos devem ser calculados. Porque a reputação de um restaurante faz-se ao longo dos anos, com “muito espírito de sacrifício, amor e paixão”, nada pode ser deixado ao acaso, “nada pode ir para a mesa do cliente sem ter sido devidamente provado”. O Chef, que diz ter aprendido “tudo com a vida”, garante que o importante é “fazer as coisas com muita honestidade”, mas também delegando e constituindo boas equipas. Mas, apesar do sucesso não toma nada por garantido e sabe que nunca poderá deixar de estar atento às preferências dos seus clientes. Até porque considera que o maior risco da sua profissão é que, “de um momento para o outro”, a sua comida deixe de “ser saborosa”.

Rui Paula knows full well that, if you're going to build a house, “you need to start with the foundation.” He's built several from the ground up (Cêpa Torta, DOC and DOP), so he knows better than anyone that this “is serious business” and all risks must be calculated. Because the reputation of a restaurant is earned over the years, “with plenty of sacrifice, love and devotion,” nothing must be left to chance. “No dish will make it to a client's table without a proper tasting.” The Chef, who claims life taught him everything, guarantees that the most important thing is to “be honest about everything”, and also delegate and put together competent teams. Despite his success, the Chef takes nothing for granted. He knows he needs to pay close attention to the clients' tastes. He believes that the greatest risk in his line of business is that his dishes “will lose their appeal overnight.”

riscO s gastrO nóMicOs gasTronoMic risKs

nos últimos anos ganhou uma visibilidade assinalável junto do grande público, tornando-se portanto numa figura pública. como encara essa transformação? rui Paula (rP): Atribuo-a a um trabalho consistente. Começámos no Cêpa Torta, em 1994, que era um restaurante pequeno, num lugarejo pequeno, que era Alijó. Durante 13 anos fiz só comida tradicional. A parte mais mediática começou quando abri o DOC, em 2007, na Folgosa, quando o restaurante conseguiu ser reconhecido em todo o país, inclusive lá fora, algo raramente alcançável no ano de estreia. Entretanto, resolvemos apostar na marca Rui Paula, ou seja, no meu conceito.

“É importante ter um restaurante associado a um Chef, mas também fazer as coisas com muita honestidade. E esse é o nosso caso.”

“It matters that a restaurant be connected with a Chef, but it's also important to be really, really honest in our line of business. That’s the case with us.”

Mas como explica essa afirmação meteórica do DOc? rP: Principalmente porque foi um trabalho muito sério e as casas devem ser construídas pelos alicerces. E os nossos alicerces não foram um fenómeno de moda. Apesar das várias acções de marketing que fizemos, a verdade é que as pessoas que nos visitavam diziam que o DOC não era um restaurante de moda, que a comida tinha um conceito próprio, os vinhos eram servidos a temperatura certa, o serviço era óptimo, etc. Ou seja, reuniu-se um conjunto de factores muito positivos que permitiram a abertura das portas do DOP, no Porto, em 2010. É importante ter um restaurante associado a um Chef, mas também é importante fazer as coisas com muita honestidade. E esse é o nosso caso. Se analisar com cuidado, todos os melhores restaurantes do Mundo são aqueles em que os Chefs também são os seus donos. como se vence o duplo desafio de bem gerir uma cozinha e um restaurante/empresa? rP: Dá muito trabalho, confesso, mas o trabalho é algo que nunca me meteu medo. O que temos de distinguir é o seguinte: se eu pretendo ter três, cinco ou seis restaurantes, todos têm de ter o meu conceito. Isso é que não pode falhar! como consegue manter a qualidade dos seus restaurantes e da sua marca? rP: É simples: formando equipas. Mas as equipas formam-se de uma maneira muito difícil, não é qualquer pessoa que sabe formar equipas. Neste momento somos 50 pessoas a trabalhar, mas todas elas geridas e formadas por nós. Não posso ter uma pessoa durante um, três, seis meses e depois mandá-la embora. Temos uma preocupação muito grande na formação e a nossa aposta é manter as pessoas associadas ao nosso projecto. O que depreendo pelas suas palavras é que não é um chef centralizador, dá abertura às equipas? rP: Sim, embora todas elas sejam controladas por mim. Hoje sou Chef do DOP, Chef do DOC, Chef consultor do Hotel Vidago Palace. Aliás, aceitei esta consultoria porque tenho lá pessoas minhas, caso contrário não aceitava. As pessoas que estão no Hotel Vidago Palace já trabalham comigo há quatro anos. E são elas que vão formar os restantes que estão a trabalhar lá. Temos de formar o nosso conceito e isso tem de ser algo muito rigoroso.

In recent years you’ve acquired remarkable public visibility, and have become a public figure. How do you see that change? Rui Paula (RP): It stems from consistent work. We started out with Cêpa Torta, in 1994. It was a small restaurant in a small town, Alijó. For 13 years, I worked on nothing but traditional cuisine. The media started paying attention when I opened the DOC in 2007, at Folgosa, and the restaurant garnered recognition throughout the country and even abroad. New restaurants seldom achieve that during their first year of business. In the meantime, we decided to invest in the Rui Paula brand, which is to say, we decided to develop my concept. But how do you explain DOC’s meteoric rise to fame? RP: We worked methodically, and if you want to build a house, you need to start with the foundation. Our foundation was not a fad, not based on trends. Notwithstanding our marketing campaigns, the truth is people who came to the restaurant believed that the DOC was not a trendy restaurant, that we had our own concept in terms of menu, wines were served at the right temperature, service was outstanding, things like that. Which is to say that a number of positive factors came together and we were able to open the DOP in Porto, in 2010. It matters that a restaurant be connected with a Chef, but it's also important to be really, really honest in our line of business. That’s the case with us. If you look around, the finest restaurants in the world are owned by the Chefs who lead the operation. Managing a kitchen and a restaurant/ company at the same time is a double challenge. How do you go about it? RP: It’s hard work, I admit, but work has never frightened me. The main thing is this: whether I’m running three, five or six restaurants, they must all be based on my concepts. I won’t compromise on that! How do you maintain quality throughout your restaurants – how do you manage your brand? RP: It’s simple, really: I put teams together. But it’s quite difficult to train teams, not everyone is up to the task. At the moment, there are 50 people working in my business, all of them trained and managed by us. I can’t keep someone around for one, three, six months and then let that person go. For us, training is a very meaningful effort and we want to keep people connected to our project. What I gather from your words is that you’re not a centralizing boss, that you give your teams some freedom of movement. RP: Yes, although I do control them all. Nowadays I am Chef at the DOP, the DOC, and consultant Chef at the Vidago Palace Hotel. In fact, I accepted this consultancy because I have some of my own people working there. I wouldn’t have taken the position otherwise. The people at the Vidago Palace Hotel have been working with me for the past four years. It’ll be their job to train the rest of the staff. We have to implement our concept, which demands a strict approach. Training is fundamental. One other key to success is that we like to work with people between the ages of 19 and 24. We have three or four in our staff who are in fact a

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A formação é fundamental. Outros dos nossos segredos é que gostamos de trabalhar com uma faixa etária entre os 19 e 24 anos. Há de facto três ou quatro pessoas com uma idade superior, mas o resto é tudo camada jovem, sem vícios, mais aberta a receber informação, mais fácil de moldar. como se constrói a reputação de um restaurante? e de um chef? quais os factores em que se baseia essa reputação? correu muitos riscos na criação desta reputação? rP: A reputação de um restaurante constrói-se de uma maneira muito simples: com muito espírito de sacrifício, amor e paixão. Trabalhamos muitas, muitas horas. O nosso projecto, por exemplo, não tem turnos. Entramos de manhã e saímos quando saímos. Evidentemente, por esta dedicação, tenho de pagar ordenados acima do que é habitual no meio. Em Portugal temos de dominar toda a cozinha tradicional e isso constrói-se com muitos anos. Não acredito em nenhum chefe que aparece aí e já está. Isso é mentira, um fenómeno de moda. Se um Chef não dominar todos os sabores tradicionais do seu país e não souber quais são os bons produtos da sua gastronomia não vai conseguir elaborar nada. Não se cozinha por tabelas, isso não existe, cozinha-se com alma, com paixão, com memória gustativa, que é, talvez, das nossas principais fontes de inspiração. Olhando para o passado, qual o maior risco que correu na sua carreira? rP: Talvez o meu maior risco, embora calculado, tenha sido abrir o DOP, no Porto. Se o DOC tinha sido um caso de sucesso, no Porto já havia uma série de restaurantes. Foi também um risco muito caro, só em formação gastei mais de 200 mil euros. Todos trabalharam no DOC durante um ano e meio, foi um ano e meio sem facturar nada, já que tinha de pagar salários, almoços, jantares... Mas quando abrimos o DOP parecia que o restaurante já estava aberto há vários anos. Sabia que não podia falhar. Se no primeiro dia não correspondesse ao que as pessoas estavam à espera, e houve muita expectativa ao redor do DOP, eu hoje estaria cheio de problemas. quais os factores/situações que podem pôr em causa a sua reputação? rP: Acho que o principal risco é de um momento para o outro a minha comida não ser saborosa, a minha comida não ser boa. Acima destes posso ser assaltado, um incêndio, a equipa estar toda chateada comigo e ir embora. Mas são coisas para as quais temos de estar preparados e devemos saber adaptarmo-nos a qualquer situação. Mas o meu maior medo é realmente que as pessoas deixem de apreciar a minha comida. Por isso, tenho de estar sempre atento, tenho de comer muito, em muitos sítios do Mundo, tenho de estar sempre a par do que está a dar, analisar como o mercado está. Mas sem nunca perder o meu conceito.

bit older, but the rest of them are younger and unspoiled, so to speak. They’re more malleable, more amenable to an informative approach. How do you establish a restaurant’s reputation? Or a Chef’s? What factors would that reputation be based on? To what extent was it risky to establish that reputation? RP: A restaurant makes a name for itself in the simplest possible way: through sacrifice, love and devotion. We work very, very long hours. Our project, truth be told, does not contemplate work shifts. We come in early in the morning and don't leave until the work is done. Obviously, if you’re going to demand that kind of commitment, you have to offer above-average salaries. In Portugal, we have to master traditional cuisine – all of it – and that takes years. I wouldn’t put much stock in a new Chef that suddenly breaks into the market with a prefabricated reputation. That’s a lie, that's a fad. Unless a Chef masters all the traditional flavours of his or her country and learns to tell good from bad gastronomic products, he or she will be entirely unable to cook. Charts and spreadsheets won’t teach you how to cook. There’s no such thing. Cooking takes soul, passion, and a memory for flavour – which is perhaps one of our main sources of inspiration.

“Se uma pessoa gostar do meu restaurante fala a cinco, seis pessoas. Mas se acontecer algo de mal, fala a mil...”

“One happy customer will mention my restaurant to five or six other people. An unhappy one will complain to a thousand...”

Looking back, which was the greatest risk you incurred throughout your career? RP: Maybe the greatest risk, even if a calculated one, was opening the DOP in Porto. The DOC was doing great, but in Porto there were a number of reputable restaurants already. It was an expensive venture, too. On training alone, I spent more than 200.000 euros. Everybody worked at the DOC for a year and a half, during which I barely broke even, as I had to pay wages, lunches, dinners… But when we opened the DOP, it felt as if the restaurant had been open for a number of years. I just knew it couldn’t fail. If the first day hadn’t matched clients’ expectations, and they really expected a lot from the DOP, I would be in a world of trouble by now. DOP Porto exterior do restaurante restaurant's façade

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quando se fala em risco aliado à actividade de um restaurante pensa-se no risco reputacional e, eventualmente, no risco de assaltos ou incêndios, como já referiu. Mas haverá certamente outros que escapam a quem não está na profissão. Pode referir alguns? rP: Dar comida estragada às pessoas sem que nos apercebamos. Este é um risco muito, muito grande. E por isso a formação é importante: nada, mas mesmo nada pode ir para a mesa do cliente sem ter sido devidamente provado. Absolutamente nada! Não se pode cozinhar sem provar. Eu e todos! Esta é uma regra fundamental. O que há de pior numa cozinha é verificarmos que as pessoas não provam o que estão a elaborar. Temos de estar sempre com uma colher nas mãos. Mas antes disso deve haver regras de higiene e manutenção do produto muito fortes. uma noite de azar é suficiente para acabar de vez com o nome de um restaurante? rP: Pode acontecer, se for uma coisa muito grave. Ainda mais num país como o nosso. Portugal é muito pequenino, as coisas espalham-se com uma enorme rapidez. Se o boca-a-boca é uma forma de consolidar o sucesso, também funciona ao contrário. Se uma pessoa gostar do meu restaurante fala a cinco, seis pessoas. Mas se acontecer algo de mal, fala a mil... na sua actividade também se pode falar em correr riscos sempre que cria ou sempre que decide romper com as tradições e inovar. gosta de correr riscos na cozinha? tem aquilo a que, na gestão de risco, se chama risk appetite? rP: Gosto de correr riscos mas, ao mesmo tempo, gosto que, quando as coisas vão para a mesa, estejam como eu acho que devem estar. Ou seja, quando vai para a mesa 80% já está garantido, 20% é entregue à apreciação do cliente. E, mesmo assim, às vezes mudamos quando os clientes não falam daquele prato com tanta paixão e força. Trabalhamos para os clientes, são eles que garantem a nossa subsistência. Eles é que mandam na nossa casa. Nós temos o nosso conceito, não temos de fugir dele, mas temos de estar sempre atentos ao que os clientes mais gostam.

“Nenhum restaurante, mesmo que tenha a melhor comida do mundo, se conseguirá impor se tiver um mau serviço de vinho e de sala.”

“I’ll tell you right now that no restaurant will survive if the wine and table service don’t measure up to the food.”

em termos de paladar, onde é que o português aprecia mais a comida? no norte ou no sul? rP: Em termos de paladar apreciam mais no Norte. Talvez no Sul apreciem mais a inovação, a apresentação. Mas isso não significa que não apreciem no Sul. Estou a falar em termos genéricos. A verdade é que se cozinha melhor no Norte. De uma forma geral é um homem que gosta de arriscar? como tem sido o seu percurso profissional? como tem procurado diversificar os seus negócios? rP: Gosto. Neste momento estou a pensar tomar um risco grande, mas ainda está no segredo dos deuses.

What factors or situations might jeopardize your reputation? RP: I believe that the greatest risk is that my food will suddenly lose its appeal. That it won't be tasty anymore. Aside from that, a robbery, a fire or losing my team to personal issues. But you have to be ready for those things, you should be able to adapt. My greatest fear is indeed that people will no longer enjoy my food. So I have to be vigilant, I need to eat a lot and visit restaurants everywhere in the world, must keep up with the times, move with the market. Without ever losing sight of my concept, obviously. Whenever you discuss the kind of risk associated with a restaurant, you include reputational risk and, oftentimes, burglary or robbery and fires. But there must be other kinds of risk that people outside the business seldom consider. Can you name a few? RP: Serving a spoiled meal without being aware of it. This is a major risk. That’s why training is so important: nothing, and I do mean nothing, should reach the client’s table without a proper tasting. Absolutely nothing! You can’t cook and not have a taste. That applies to me and everybody else! This is a fundamental rule. Nothing feels worse than realizing people aren’t tasting the dishes as they prepare them. You must hold a spoon in your hand at all times. Obviously, none of that is paramount to strong hygienic and product maintenance rules. Would one bad night ruin a restaurant forever? RP: A really serious incident could do that. Especially in a country such as ours. Portugal is tiny, b ad n ews sp reads l ike wil dfire. If w ord-of-mouth consolidates success, the same can be said of its negative potential. One happy customer will mention my restaurant to five or six other people. An unhappy one will complain to a thousand... One might say that, in your line of business, you take chances every time you create or decide to break with tradition and innovate. Do you like to take chances in the kitchen? Do you have what we in risk management call “risk appetite”? RP: I like to take chances but, at the same time, I like it when a dish reaches the client’s table according to my specifications. By that I mean, when my food reaches the table, 80% of the experience is guaranteed; the other 20% is up to the client. Even so we make changes when customers aren’t as enthusiastic about a given dish as they used to be. We work for our clients. They’re the ones who keep us afloat. They run the house. We have our concept, there’s no need to discard it, but we have to pay attention to our customers’ preferences. In terms of taste, where do the Portuguese enjoy food more? In the North or the South of Portugal? RP: In terms of taste, the North. Maybe in the South people are more attuned to innovation and display. That doesn’t mean they don’t enjoy food down South. I am generalizing. The truth is, people cook better in the North. Generally speaking, do you like to take risks? What’s your career been like? Have you tried to diversify your business? RP: I enjoy risk-taking. Right now I’m

riscOs gastrO nóMicOs gasTronoMic risKs

"a MeMória talvez seja Das nOssas PrinciPais fOntes De insPiraçãO" De Alijó para a folgosa; da folgosa para o Porto; do Porto para o país e para o Mundo. O Chef Rui Paula, de 44 anos, construiu desde os seus 25 anos uma carreira exemplar no universo da gastronomia nacional. Cêpa torta (Alijó), DOC (folgosa) e DOP (Porto) são nomes de restaurantes que fazem parte das memórias gustativas de muitos. Sempre com a cozinha tradicional como base de sustentação, o nome Rui Paula soube conquistar paulatinamente o seu lugar na gastronomia nacional, aparecendo hoje como uma referência neste universo de exigência e rigor. O início deste percurso deu-se em 1994, com a abertura do Cêpa torta, seguindo-se, já em 2007, o DOC, na folgosa. Mas a consolidação surgiu com a abertura, em 2010, do DOP, um restaurante que de certo modo marcou uma mudança de paradigma no Norte do país graças ao seu conceito. De culinária, e isso é incontestável, mas também de serviços. Um restaurante não sobrevive apenas do atractivo dos seus pratos e o Chef Rui Paula cedo percebeu isso, graças, em parte, aos vários estágios internacionais que realizou durante a sua formação. O homem que ao longo dos anos aprendeu a dominar toda a cozinha tradicional portuguesa, não tem dúvidas que se “cozinha melhor a Norte”, onde estão as suas raízes, as suas memórias e as suas principais fontes de inspiração. todo um património que deu o mote ao seu livro de estreia: “Rui Paula – Uma cozinha no Douro” (Editora Quidnovi, 2008), que foi escrito por Celeste Pereira, com fotografias de Nelson Garrido, e venceu o Gourmand World Cookbook na categoria de “Melhor Primeiro Livro Culinário”, em 2009.

“MeMory is perhaps one of our Main sources of inspiraTion” From Alijó to Folgosa; Folgosa to Porto; from Porto to the country and the world. Chef Rui Paula, 44, started a noteworthy career in Portuguese cuisine at the age of 25. Cêpa Torta (Alijó), DOC (Folgosa) and DOP (Porto) are restaurants that many will remember for the flavours they were given a chance to discover. Ever with traditional cuisine as a guidepost, Rui Paula's slow and steady trek has afforded him a place in Portuguese cuisine, and he is now a force to be reckoned with in this world of demanding tastes and professionalism. The journey began in 1994 as Rui Paula opened the Cêpa Torta restaurant. The DOC, at Folgosa, followed in 2007. The Chef had truly arrived when he opened the DOP in 2010. The DOP was a game-changer in the North of Portugal, by virtue of its concept. This concept included the cuisine, obviously, but also the quality of service. A restaurant needs more to stay afloat than good food. Chef Rui Paula soon understood that, partly thanks to the number of international internships he took part in. The man who, over the years, has learned to master all that Portuguese cuisine has to offer, does not doubt for a second that “we cook better in the North,” and that's where his roots are, his memories, his main sources of inspiration. This heritage is truly the foundation for his publishing debut: “Rui Paula – Uma cozinha no Douro” (Rui Paula – A kitchen on the Douro, Editora Quidnovi, 2008), written by Celeste Pereira, with photos by Nelson Garrido, which won the Gourmand World Cookbook Award for best cookbook debut in 2009.

Para além de reinterpretar a cozinha tradicional portuguesa, existe um desejo de arriscar e experimentar outro tipo/estilo de cozinha (ex. comida italiana, asiática, etc.)? rP: Sim, já temos pratos que não têm nada a ver com a nossa cozinha, mas o sabor é nosso. Seja em que prato for, tenho de tentar dar o nosso sabor, encontrar o nosso paladar, mesmo que seja num apontamento. O nosso tem de estar no prato. O que é interessante é as pessoas comerem e conseguirem descobrir a nossa gastronomia. É isso que me faz diferente. O vinho é algo essencial numa refeição? rP: Só não é essencial para aqueles que não querem dizer. Não há outra resposta. Uma má harmonização entre um vinho e um prato estraga o vinho e estraga o prato. Não podemos ser radicais e se uma pessoa não bebe não há nada a fazer, embora não deva acompanhar uma refeição com leite, como já vi. Mas a partir do momento que entra o vinho, ele deve harmonizar a refeição. E garanto que o vinho ajuda a que refeição seja melhor.

considering a major risk, but I’m keeping it under wraps for the moment. In addition to your reimagining of traditional Portuguese cuisine, is there a drive to take chances with other cuisines (Italian, Asian...)? RP: Yes. We already serve dishes that have nothing to do with our cuisine, but the flavours are very much our own. No matter the dish, I have to flavour it my way, find the Portuguese approach to it, even if it’s just a minor touch. We have to put our spin on it. The interesting thing is for people to eat and be able to discover our cuisine. That’s what makes me different. Is wine an essential part of a meal? RP: If anyone says the opposite, that’s because they won’t admit it. That’s the truth of it. When your wine and your meal don’t concatenate, you won‘t enjoy the meal or the wine. You can’t be radical about these things and force someone to drink when they don’t want to, although you shouldn’t have milk with your meal (I’ve actually seen that happen). When you do have wine on the table, it should be harmonized with the meal. I guarantee that wine makes meals better.

Onde há um maior risco: na cozinha ou na sala de refeições?

Where do you find greater risk: the kitchen, or the dining hall?

rP: Nos dois lados. O que está a acontecer em Portugal é algo muito triste. Hoje, toda a gente quer ser Chef de cozinha e não devia ser assim. Como toda a gente quer ser Chef de cozinha não se vê brio na função de empregado de sala. Posso garantir-lhe que nenhum restaurante, mesmo com a melhor comida do mundo, se conseguirá impor se tiver um mau serviço de vinho e serviço de sala. É tão importante a comida como o serviço. E a culpa é das escolas de hotelaria é que não estão a incentivar os miúdos para essa área. Mas a sociedade também tem culpa, já que considera que estar na sala é servir e servir é ser subserviente. E nós Chefs também temos a nossa responsabilidade; as pessoas de sala têm de ser motivadas.

RP: Both places are risky. What happens in Portugal these days is really sad. Everyone wants to be a Chef, and it shouldn’t be that way. Because everyone wants to be a Chef, no-one takes professional pride in being a waiter. I’ll tell you right now that no restaurant will survive if the wine and table service don’t measure up to the food. It might have the best food in the world, it still wouldn’t matter. Service is every bit as important as food. Schools aren‘t motivating kids to be waiters Society is to blame as well – if you’re waiting on tables, you’re serving, and to serve is to be subservient. We Chefs have some responsibility in all of this; service personnel needs to be motivated. But you do understand that one of our more prominent issues is the quality of waitressing. RP: Unquestionably. It’s a real shame! We need to be congenial, professional, joyful and serene around

"Rui Paula, Uma cozinha no Douro" "Rui Paula, A kitchen on the Douro" Editora Quidnovi, 2008

“A reputação de um restaurante constrói-se de uma maneira muito simples: com muito espírito de sacrifício, amor e paixão.”

“A restaurant makes a name for itself in the simplest possible way: through sacrifice, love and devotion.”

riscO s gastrO nóMicOs gasTronoMic risKs

“O principal risco é que de um momento para o outro as pessoas deixem de apreciar a minha comida.”

“The greatest risk is that people will suddenly stop enjoying my food.”

riscOs gastrO nóMicOs gasTronoMic risKs

Mas tem consciência de que um dos nossos maiores problemas é precisamente o serviço de sala? rP: Inquestionavelmente. Somos uma vergonha! Temos de tratar o cliente com simpatia, com profissionalismo, com calma, com alegria. É isso que se pretende do serviço de sala. E isso só se altera com formação e motivação. Se os miúdos querem ser todos Chefs de cozinha e não de sala é sinal de que estamos a dar mais valor ao Chef de cozinha. Mas o mais grave é que os miúdos querem ser Chef de cozinha quando não dominam nada. Querem começar as casas pelos telhados. Devem pensar que ser Chef é «Olha, agora vou ser Chef!». Isso não é assim! Nem cá nem em lado nenhum. Mas há mais: um Chef não é só cozinhar. Um Chef, hoje em dia, deve cozinhar bem, deve mandar fazer o prato e fazer bons pratos, deve dominar a sua equipa, ser um líder, um bom gestor, bom relações públicas. E isso não se aprende em um, dois, três anos. qual foi a sua formação?

“Não se cozinha por tabelas, isso não existe, cozinha-se com alma, com paixão, com memória gustativa, que é, talvez, das nossas principais fontes de inspiração.”

“Charts and spreadsheets won’t teach you how to cook. There’s no such thing. Cooking takes soul, passion, and a memory for flavour – which is perhaps one of our main sources of inspiration.”

rP: Aprendi tudo com a vida. Claro que fiz muitos estágios internacionais, foi preciso fazer, foi preciso ir. Tinha o primeiro ano de marketing, tinha cultura suficiente para entender as coisas. O que me faltava? Trabalhar e ver as técnicas. Foi o que fiz! Ia para as cozinhas, passava temporadas e regressava à minha. Foi assim que escolhi. Mas também nunca trabalhei para outros. Abri o meu primeiro negócio com 25 anos, o Cêpa Torta. já se deparou com alguma situação de crise? como a resolveu? rP: Nunca tive nenhuma situação de crise, graças a Deus. Um mês mais ou menos fraco, só isso. Não me posso queixar de nada, mesmo neste momento actual de crise. Deseja abrir um restaurante em lisboa? rP: Não digo que um dia não possa abrir, mas tem de ter o conceito Rui Paula. Mas gosto de provar que as coisas funcionam no Norte. Nasci aqui, as minhas raízes são daqui. Se os meus negócios crescem no Norte, não me tenho de preocupar em ir para Lisboa. Não coloco essa hipótese de lado, mas também não coloco de lado abrir um restaurante em qualquer parte do Mundo. Mas, na minha opinião, tenho de preocupar-me com o ambiente em que cresci. É uma frustração se não singrar no ambiente em que cresci. E, até agora, tenho provado que é possível. Houve Chefs que não singraram e tiveram que ir para Lisboa. Eu, felizmente, não. Por outras palavras, não preciso de ir para Lisboa para ganhar dinheiro e para manter 50 pessoas empregadas. E duvido que haja em Lisboa, mesmo com um mercado maior, alguém a pagar ordenados fixos a 50 pessoas.

customers. That's what service is all about. You need training and motivation to succeed. If all the kids want to be Chefs and turn up their noses at waitressing, that means we value Chefs more. What’s really bad is, youngsters want to become Chefs without adequate training. They’d like to build their houses from the roof down. They probably think being a Chef is a walk in the park. Things don’t work that way! Not here, not anywhere else. But there’s more to being a Chef than cooking. These days you need to be a good cook, delegate tasks and take on others, control your team, be a leader, a good manager, and good at public relations. That’s not something you can learn in one, two or three years. What was your training like? RP: Life taught me everything I know. Obviously I took many international internships, I had to, I needed to go. I’d spent one year at university studying marketing. I was sufficiently cultured to understand things. So what was I missing? Working. Seeing technique in action. So I did! I’d work at these kitchens, spend seasons there, then come back to my own. That was my choice. I never worked for anybody else. I started my first business at 25, the Cêpa Torta. Have you ever been through a crisis? How did you solve it? RP: I’ve never been through a crisis, thank God. I’ve had the occasional slow month, but that’s all. I can’t complain, even now when there’s a crisis going on. Would you ever open a restaurant in Lisbon? RP: I wouldn’t say no, but it has to be based on the Rui Paula concept. I like to prove that things work here in the North. I was born here and this is where my roots are. With my business growing in the North, I don’t have to worry about tackling the Lisbon market. I can’t say it’ll never happen, but I might open a restaurant anywhere in the world. The way I see it, I have to worry about the environment I grew up in. It would be seriously frustrating not to succeed in my own home. Until now I’ve been proving it can be done. Some Chefs couldn’t make it, so they moved to Lisbon. Fortunately, that was not my case. In other words, I don’t need to go to Lisbon to make money and keep 50 people on my payroll. I doubt there’s anyone in Lisbon, even with a larger market, who keeps 50 people in their employ, paying them fixed wages.

energy&mining

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Sector energético em evolução The evolving power sector Indústria e seguradoras mais próximas numa nova abordagem ao risco Industry and insurance strengthen their ties as they approach risk in new ways O sector energético está em constante mudança; à medida que se desenvolvem novas tecnologias para aproveitar fontes naturais de energia como a eólica e a solar, assiste-se, por outro lado, a um aumento significativo de regulação em outras áreas, como é o caso da industria mineira. Também o nível de preocupação das seguradoras e do público em geral tem aumentado por força das catástrofes que captaram a atenção do mundo inteiro como o caso do acidente verificado na mina Chilena Horizon e o subsequente resgate dos mineiros como dos danos causados pelo terramoto e tsunami à estação nuclear da Fukushima.

The energy industry is an ever-changing area; as new technology is developed harnessing natural resources, such as wind and solar, greater regulation is introduced in other areas, such as mining. High profile disasters, such as Horizon, the Chilean miners rescue and the post-earthquake and tsunami damage to the Fukushima nuclear plant result in growing concern from insurers and the general public. Here, members of the Energy Team at Cooper Gay's London office provide an oversight of energy insurance.

Neste artigo, a equipa de energia da Cooper Gay Londres dá-nos uma visão sobre riscos e seguros para o sector energético.

O Sector Mineiro Mining Section A Indústria mineira é verdadeiramente global e tem estado no centro do desenvolvimento industrial humano ao longo de milhares de anos. Phil Young, um especialista no sector mineiro da Cooper Gay, dá nos a sua visão dos desafios da indústria e do sector segurador. A globalização do sector mineiro tem sido reforçada nos últimos anos com a emergência da China como a principal potência de desenvolvimento económico mundial, provocando impactos dramáticos nos preços das matérias primas.

Mining is a truly global industry and the cornerstone of human industrial development for thousands of years. Phil Young, mining practitioner at Cooper Gay assess the industry’s challenges and insurance. The globalisation of mining has been demonstrated in recent years with the emergence of China as the major force driving the world’s economy and the dramatic effect this has on commodity prices. With the industrial development of India also growing apace, mining has entered a new era. Demand is rising and supply is increasingly

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A par da China, o desenvolvimento industrial da Índia também está a acelerar, e a indústria mineira está a entrar numa nova era. A procura está a aumentar e a oferta é cada vez mais escassa, à medida que os projetos se tornam cada vez mais complexos e localizados em regiões mais desconhecidas e remotas. Também se verificaram alterações permanentes na estrutura de custos da indústria devido à escassez de mão-de-obra qualificada, aumentando a necessidade de investir em inovação tecnológica, como por exemplo o controlo remoto de veículos e eventualmente o controlo integral da mina. O relatório “O Jogo Mudou” (The Game has Changed) elaborado pela PwC em 2011 dá-nos conta dos resultados financeiros espetaculares das 40 maiores empresas mineiras:

constrained, as development projects become ever more complex and are more often in remote, unfamiliar territory. The cost base of the industry has also permanently changed as shortages of experienced labour take effect, requiring increased investment in new technologies such as remotely controlled vehicles and potentially even whole mines. PwC’s Mine 2011- The Game has Changed report outlined the spectacular financial results for the top 40 mining companies: • Revenues increased 32%, exceeding $400 billion; • Net profit was up 156% to $110 billion; • Operating cash flows increased by 59%; • Total assets approached $1 trillion.

• Receitas aumentaram 32% para mais de $400 mil milhões; • Resultado Líquido subiu 156% para $110 mil milhões; • Cash Flow Operacional aumentou 59%; • Ativos Totais aproximam-se de $1 trilião.

In addition, some USD 300 billion was earmarked for new projects to meet further expected demand.

Adicionalmente, existem 300 milhões de dólares afectos a novos projetos para ir ao encontro do previsível aumento de procura.

Mines are broadly divided into open pit and underground and subdivided into hard and soft rock for each.

tiPOs De Minas e técnicas utilizaDas Genericamente as minas podem ser a céu aberto ou subterrâneas e cada um destes tipos ainda se subdivide em minas de rocha dura e minas de rocha mole. A extração mineira em rocha dura recorre normalmente à utilização de explosivos para partir a rocha para posterior processamento. É o caso da extração de minério de ouro e cobre. Quando a rocha é mole, como é o caso do carvão, recorre-se a equipamento de elevada automatização que pode ser utilizado também no subsolo. A extração mineira a céu aberto utiliza equipamento de grande envergadura, como por exemplo os grandes camiões de carga de 300 toneladas. Estes podem ser totalmente carregados com a ajuda de enormes pás mecânicas. Uma mina pode ter muitos quilómetros de comprimento e largura e chegar a um quilómetro de profundidade. As técnicas mineiras subterrâneas são variadas e dependem do minério a ser extraído. Todas as minas subterrâneas têm túneis ou elevadores de acesso que permitem a entrada de trabalhadores, ferramentas e máquinas e a retirada do minério. Têm também um sistema de ventilação que garante a circulação de ar e um ambiente de trabalho em níveis adequados de segurança para os trabalhadores, particularmente quando se trabalha a grandes profundidades. As minas de carvão subterrâneas são geralmente mais mecanizadas porque os filões de carvão são muito grandes e tendem a situar-se em planos pouco inclinados. Assim, é relativamente frequente utilizar-se um processo de extração mineiro em que camadas de carvão são quase como que fatiadas da parede da mina, e transportadas em tapetes rolantes para a superfície. As minas subterrâneas de rocha dura usam grandes brocas para furar o minério. Os buracos criados são depois preenchidos com explosivos e detonados numa explosão controlada de que resultará a rocha partida. Esta é posteriormente removida com máquinas apropriadas. Os trabalhadores são especializados na utilização e manutenção de equipamento subterrâneo e de explosivos. Uma outra técnica de extração mineira é a que recorre à utilização de soluções líquidas, pelo que em rigor não se deveria chamar propriamente de extração. Este processo é usado na extração de urânio e de potássio e consiste na abertura de poços de grande dimensão para onde o líquido é bombeado, dissolvendo o

Type of Mines anD Techniques

Hard rock mining normally involves the use of explosives to break the rock so it can be removed for processing. This is used for gold and copper ores amongst others. Soft rock, such as coal, can be mined by highly mechanised machinery, which can even be used underground. Open pit or open cast mining involves the use of large equipment mining such as 300 tonne haul trucks which can be fully loaded by equally huge loading shovels and the pits themselves can be several kilometres in length or width and approach a kilometre in depth. Underground mining techniques are varied and depend on the mineral being mined. All underground mines have shafts or access tunnels that allow workers, machinery and tools to enter the mine and ore to be removed, as well as a ventilation system to circulate the air and keep the working environment at safe levels for the miners to operate, particularly at large depths. Underground coal mines tend to be more highly mechanised because coal seams are substantial and often level (they only dip slightly) and so called longwall mining is relatively commonplace; huge machines shear off coal rather like a bacon slicer employed in many butchers and conveyors remove the coal to the surface. Underground hard rock mines require the ore to be drilled using large machines. The holes that are produced will then be packed with explosives and set off using a controlled blast to produce broken rock. This is then removed by specialist machinery. Skilled workers are required to operate underground machinery, handle the explosives and maintain the underground equipment. Another type of mining is solution mining, which in fact, is not mining at all. This technique is employed in the uranium and potash sectors, whereby large diameter wells are drilled and fluids are pumped into them, dissolving the mineral and bringing it to the surface for processing. The risks posed by this type of mining are more process related, such as casing failure and loss of the hole or gradual pollution caused by fluids bleeding away underground. This is continually monitored.

processing The processing of ores depends on the mineral being mined, but the norm for hard ore is crushing, screening, milling (or grinding) often using steel balls as the grinding medium, flotation (where the valuable ore is separated from the rest of the rock) to produce a concentrate (the valuable part) and tailings (the remainder). The process from milling

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mineral e fazendo com que este suba à superfície para ser processado. Este processo acarreta alguns riscos, nomeadamente ao nível de potenciais falhas de revestimento ou então de fugas do líquido pelo subsolo que podem provocar situações graves de poluição, o que obriga a uma monitorização em continuo deste risco.

O PrOcessaMentO A técnica de processamento depende do minério a ser extraído. Em regra nos minérios duros utilizam-se as técnicas de esmagamento, filtragem, ou moagem, com recurso a moinhos de bolas de aço, e flutuação em que o minério valioso é separado do resto da rocha produzindo um concentrado (a parte valiosa) e os restos (o que sobra do processo). A partir da moagem, o processamento tende a ser por via líquida e os restos são armazenados em grandes barragens das quais grande parte da água é recuperada para ser reutilizada. O concentrado é posteriormente levado para uma fundição na qual é processado para tornar-se num metal ou derivado de metal. Mais uma vez, o processo pode ter algumas variantes mas tipicamente as altas temperaturas e/ou pressões são um factor comum. A outra técnica frequentemente utilizada, particularmente no caso do cobre, é a extração coada com recurso a solventes e um processo chamado electrowinning (designado por SX/EW). O mineral é esmagado e colocado num monte ao qual são adicionados produtos químicos, como o ácido sulfúrico. Esta solução contendo o metal passa depois para as instalações de extração onde o solvente é extraído. Segue-se a fase de electrowinning no qual o metal é recuperado através de um processo electrolítico, semelhante ao de uma bateria de um automóvel, sendo o cobre recuperado do extremo do cátodo. No extremo oposto encontra-se o processamento do carvão que em muitas das vezes apenas envolve uma operação de lavagem.

Os riscOs Os riscos associados à extração a céu aberto são menores do que os de extração no subsolo. Os mais comumente verificados têm origem em fenómenos da natureza como é o caso das cheias ocorridas na Austrália nos últimos anos, em falhas nas paredes da mina e em avarias de equipamento mecânico. Dado serem operações muito mecanizadas o risco para as pessoas é reduzido sendo rara a ocorrência de fatalidades. De entre os riscos a que estão expostas as minas de subsolo pode-se distinguir entre os que são genéricos a todas as minas de subsolo e aqueles que são específicos do tipo de mineral a ser extraído. Os riscos genéricos mais comuns são os associados a movimentos de terras, a quedas do tecto da mina, a inundações, a incêndios e a falhas de maquinaria. No caso das minas de ouro a grande profundidade, tais como as que existem na África do Sul, é frequente a ocorrência de explosões na rocha (a rocha desfaz-se devido à pressão) podendo resultar em mortes ou incapacidades de quem estiver nas proximidades do local. Nas minas de carvão o risco de incêndio e explosão é significativamente superior devido à presença de pó de carvão, gás metano e devido ao risco de subida do solo que resulta do aliviar da pressão acumulada. Os riscos do processamento de minérios duros normalmente devem-se a falhas de maquinaria, muitas vezes dos equipamentos utilizados para esmagar a rocha e para o processo de moagem. Por outro lado, o risco de incêndio está sempre presente, tendo como causa mais frequente as falhas eléctricas e os revestimentos de borracha utilizado nos mecanismos de transporte e à natureza abrasiva dos minerais.

onwards is a wet process and the tailings are stored in huge dams where much of the water is recovered for reuse. The concentrate normally arrives at a smelter or refinery where it is processed to become metal or a metal product. Again, the process routes are varied but often involve high temperatures and/or high pressures. The other frequently adopted technique, especially for copper, is leach, solvent extraction and electrowinning (so called SX/EW), where the ore is often crushed and placed on a heap and chemicals, such as dilute sulphuric acid are used to extract the valuable metal. The metalcontaining solution then enters the solvent extraction plant where the metal content of the solution is upgraded. It eventually passes to the electrowinning section where the metal is recovered in an electrolytic process that can be likened to that of an automobile battery, whereby it employs positive and negative charged plates and the metal, such as copper, is recovered from the cathode end. Coal processing on the other hand can require no more than washing of the product.

risKs The risks involved with open pit (also called open cast) mining are much less than those faced by underground mining. Typical risks are natural perils, particularly flooding such as those seen in Australia in recent years; failure of the pit walls and machinery breakdown. These operations are highly mechanised so risks to people are greatly reduced and fatalities are incredibly rare. The risks faced by underground mining can be categorised by those faced by all mines and those that are mineral specific. The risks faced by all underground mines are ground movement, roof falls, flooding, fire and machinery breakdown. Deep gold mines, such as those in South Africa are prone to rock bursts (where the rock actually shatters catastrophically due to pressure) which often kill or maim anybody in the vicinity. The risks posed by the processing of hard ores tend to be centred on machinery breakdown, normally for crushers and large mills. Fire is ever present, often caused by electrical failures and the use of rubber liners in the vessels used, due to the abrasive nature of the ores. The risks associated with smelters are centred on the process and the handling of very hot metals, such as metal breakouts from furnaces, fire and explosion risks, if the hot metal comes into contact with water in an uncontrolled way. Mechanical and electrical failures are also common.

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Já os riscos que surgem nas fundições devem-se essencialmente ao manuseamento dos metais a altas temperaturas e resultam de fugas das fornalhas e do contacto do metal com água. Falhas mecânicas e eléctricas também são frequentes. Nos processos que utilizam solventes o risco de incêndio tem um nível muito elevado devido à presença de químicos dissolvidos em querosene cuja grau de inflamabilidade é muito elevado. Sistemas de proteção contra incêndio devem estar incorporados no desenho original das instalações.

segurar Os riscOs Das Minas Muitos dos principais riscos operacionais das minas já não são seguráveis pelo mercado pelo que as empresas têm de encontrar formas alternativas de gerir essa exposição. De entre estes incluem-se: • Perdas sofridas no subsolo: por exemplo, em caso de queda do tecto da mina, são cobertos os danos provocados ao equipamento de extração mineira mas não os danos provocados à mina em si, tais como a reparação do tecto ou a remoção do material danificado. • No caso da parede da mina ficar danificada, tal como no caso anterior, são cobertos os danos provocados ao equipamento mas não a necessidade de reparação da parede. • O risco de inundação provocada por cursos de água subterrâneos não é segurável há já muitos anos. No entanto, as inundações provocadas por águas à superfície podem ser garantidas. Mais recentemente, e em consequência dos prejuízos avultados resultantes das cheias que aconteceram nos últimos anos na Austrália, as companhias de seguros passaram a excluir das apólice a retirada de água quer das minas subterrâneas quer a céu aberto. • Falhas na contenção das barragens que provocam danos à propriedade ou interrupção de negócio. • Poluição progressiva. • Custos de encerramento. Os riscos da actividade mineira são subscritos por muitos dos grandes grupos seguradores tais como a Swiss Re, Munich Re, Chartis e a FM. Porém, a International Mining Industry Underwriters (IMIU), baseada em Londres, é a única que se dedica exclusivamente à subscrição dos riscos patrimonais sendo líder de mercado neste segmento. Desde sempre que é importante para as empresas mineiras demonstrar que se preocupam com a boa gestão de risco, e que empregam as melhores práticas de gestão de risco tais como o desenvolvimento de planos de contingência e o aprovisionamento de sobressalentes/peças reserva críticos para o processo. A importância destas boas práticas de gestão de risco tem vindo a aumentar significativamente ao longo dos últimos anos devido também ao aumento dos preços das matérias-primas. Um pequeno dano material de um ou dois milhões de dólares pode provocar uma interrupção nas operações que poderá traduzir-se em prejuízos de centenas de milhões de dólares.

Solvent extraction plants have significant fire risk since the process employs reagents dissolved in high grade kerosene; fire protection must be built in at the design stage. Coal mines have an increased risk of fire and explosions due to the presence of coal dust, methane gas and creep or heave, where the ground may swell upwards as a pressure relief mechanism.

insuring Mines Many of the major operational risks faced by the mining industry are no longer insurable and companies must make alternative arrangements for managing these exposures. These risks include: • Loss or damage to mining facilities beneath the so called mine shaft collar (the surface). If a roof fell, for example, damage to mining equipment would be covered, but not the damage to the mine itself such as roof repairs, or removing the fallen material. • If a mine had pit wall failure, damage to equipment is covered, as per the point above, but not repair costs for the pit wall. • Flooding caused by an underground watercourse has been excluded for a number of years, but flood caused by surface waters entering the underground mine has been covered. However, recently mining insurers have excluded dewatering of both open pit and underground mines as a result of significant losses from events such as the Australian floods of recent years. • Failure of tailings dams in respect of property damage or business interruption. • Gradual pollution. • Closure costs. Mining risks are underwritten by many of the large insurers such as Swiss Re, Munich Re, Chartis and FM, but International Mining Industry Underwriters (IMIU), based in London, is the sole dedicated property-only underwriter and is the market leader. Whilst it has always been important for mining companies to demonstrate good risk management practices such as contingency planning and provision of critical spares, this importance has increased with the rise in commodity prices seen over the last few years. Even a small property loss of a few million dollars can now result in a large business interruption loss of over 100 million dollars!

The cooper gay Mining TeaM The dedicated mining team at Cooper Gay has over 100 years of collective experience in handling the multitude of risks posed to mining projects and operations. The team promotes the implementation of good risk management practices at all stages of the mining process. In addition to its range of broking skills, it offers true enterprise wide risk assessments of both mining projects and operations, across the spectrum, from gold in Africa to potash in Canada and work with clients to provide unique risk management and insurance solutions.

equiPa cOOPer gay - sectOr MineirO A equipa da Cooper Gay especializada no sector da extração mineira tem mais de 100 anos de experiência colectiva na gestão dos múltiplos riscos associados aos projetos mineiros e respectivas operações. A equipa promove a adopção das melhores práticas de gestão de risco em todas as fases do processo de exploração e para além da sua experiência na corretagem, oferece um verdadeiro serviço de avaliação global dos riscos associados à extração mineira, abrangendo todas as actividades, desde as minas de ouro na África do Sul até às minas de potássio no Canadá. A equipa trabalha em conjunto com os clientes para desenvolver soluções únicas de gestão de risco e de seguros.

D Ossier / file: energy & Mining

O Sector Energético Power Capabilities A produção energética tem estado na base de todos os negócios desde a primeira vez que foi produzida em 1830 por Michael Faraday. Neil Jurd e Jon Parker, dois especialistas em energia da Cooper Gay, baseados em Londres, avaliam este mercado em constante mutação. A produção energética é um sector em constante evolução. A maioria das pessoas quando pensa numa central de produção de energia, imagina uma grande chaminé a emitir fumos, mas isto está longe da realidade nos dias que correm. A energia continua a ser gerada a partir de stocks de recursos como o carvão, gás e vapor mas o número de produtores que geram energia a partir de fontes naturais tais como as ondas, o vento e a energia solar está a ganhar importância. Com os recursos naturais a escassear e as restrições legislativas a situarem-se no mais alto nível de sempre, o mercado energético irá continuar a evoluir e a ser um mercado muito interessante.

geraçãO De energia - tiPOs e técnicas Existem muitas formas diferentes de geração de energia, todas elas com os seus próprios desafios e dificuldades, quer ao nível das operações, quer ao nível da colocação de seguros. Estas incluem o risco sempre presente de falhas mecânicas associadas às diferentes tecnologias de geração de energia e à disponibilidade de equipamento de substituição caso aconteça o pior. O mercado de geração de energia já aproveita quase todos os tipos de fonte energética, desde a utilização de fontes fósseis até à tecnologia que utiliza células de hidrogénio. A maioria dos leitores terá certamente visto as chaminés a deitar fumo ou reparado no aparecimento de novas turbinas de vento ao longo da costa, entre outros locais, mas as empresas produtoras de energia estão igualmente a aproveitar a energia gerada pelas ondas e correntes de água e a energia solar. Muitos países procuram assim afastar-se dos riscos associados às fontes de energia nuclear.

Power production remains the foundation for all business since Michael Faraday first produced it in the 1830s. Neil Jurd and Jon Parker, two of Cooper Gay’s London based power experts assess the ever-changing market. Power generation is a constantly evolving arena. Most people’s perception of a power station is one of a large chimney billowing out smoke but in the modern day, this could not be further from reality. In today’s climate, power is generated using conventional feedstocks such as coal, gas and steam, but a new very significant tranche of power providers has emerged and harnessed nature’s energy in the form of wave, wind and solar power. With dwindling natural resources and legislative restrictions at an all time high, the power market will continue to evolve and remains a very exciting place to trade.

poWer generaTion - Types anD Techniques There are many different types of power generation processes, all of which have their own individual stresses and challenges; both in terms of operation and also regarding the placement of insurance. These include the ever prevalent machinery breakdown risk associated with the differing types of power train technology and the availability of replacement equipment should the worst happen. The power generation market has harnessed almost every available fuel source, from fossil fuels to hydrogen cell technology. Most readers will be familiar with the visible smoking chimneys, or the appearance of new wind turbines along the coastline, amongst other places. Similarly, energy companies are harnessing the power of the tides and currents as well as solar, many countries with the intent of moving away from the perceived riskier source of nuclear energy.

D O ssier /file: energy & M ining

risKs

Os riscOs Os riscos associados a cada um dos diversos processos de produção de energia são únicos e a existência de de dados históricos permite ao mercado saber tanto como os fabricantes . A acrescentar a isso, o facto dos seguradores estarem a trabalhar cada vez mais de perto com os fabricantes para acompanharem e melhor compreenderem o desenvolvimento de novas tecnologias para turbinas e os respectivos riscos inerentes. Isto permite aos seguradores a disponibilização das coberturas mais apropriadas e necessárias à cobertura dos riscos relativo à tecnologia em questão. Por outro lado, a cobertura do risco de interrupção das operações constitui uma preocupação relevante para os seguradores uma vez que uma falha de compreensão deste tipo de cobertura poderá levar a uma exposição ao risco ainda mais significativa.

segurar Os riscO Das centrais De geraçãO De energia Para um mercado que sofreu durante um longo período prejuízos significativos é fundamental fornecer informação de elevada qualidade. Pese embora não tenha havido uma redução da capacidade está-se a verificar cada vez mais uma maior precaução na subscrição dos riscos e na respectiva alocação de capital. Isto não é apenas verdade numa perspectiva da qualidade do risco mas também na alocação da capacidade a riscos catastróficos em determinadas geografias. O sector energético já sofreu bastante com os vários desastres naturais que ocorreram pelo mundo fora. Existem mercados especializados apenas na subscrição destes riscos, a maioria dos quais suportados por antigos engenheiros do sector contratados especificamente para, antes dos subscritores, avaliarem a qualidade técnica dos riscos. A acrescentar a isto, os subscritores têm estado cada vez mais dependentes de softwares de modelização como o RMS, obrigando assim os corretores a um trabalho prévio de planeamento e grande envolvimento na apresentação do risco ao mercado.

a equiPa Da cOOPer gay

The risks associated with every type of power train technology are unique. Significant historical data has allowed the energy market to know as much as the manufacturers. In addition, reinsurers are increasingly working closer with manufacturers to understand the continuous development of turbine technology and the inherent risks involved. This allows reinsurers to provide appropriate bespoke coverage; tailored to the specific technology at risk. In addition, Business Interruption coverage is to the forefront of reinsurers' minds as a failure to adequately understand this coverage can lead to significant loss exposure.

insuring poWer planTs Provision of the highest quality information is critical to a marketplace which has suffered significant loss activity over a sustained period. Whilst there have been no major withdrawals of capacity, there is an ever more cautious approach being taken to the underwriting of business and associated capital allocation. This is not just applicable from a risk quality perspective but also the deployment of catastrophe capacity in certain geographical areas, as the power sector of the market has also suffered from the recent spate of natural disasters across the world.

“As seguradoras estão a trabalhar mais de perto com os produtores para compreenderem o desenvolvimento de novas tecnologias para turbinas e os riscos inerentes .”

There are specialist markets which focus purely on the technical underwriting of power insurance and reinsurance; the majority of whom are supported by ex-industry engineers, who are specifically employed to review the technical quality of all risks prior to referral to underwriters. This, along with an ever increasing reliance by underwriters on such modelling tools as the RMS system, has meant that brokers have to ensure early planning and involvement in presenting their client’s business to the market.

The cooper gay TeaM

“Reinsurers are increasingly working closer with manufacturers to understand the development of turbine technology and the inherent risks involved.”

A Cooper Gay tem uma equipa com larga experiência na colocação dos riscos do sector energético. Com mais de 25 anos de experiência a equipa tem experimentado e respondido às mais variadíssimas situações e solicitações do sector o que lhes tem permitido ajudar os clientes a diferenciarem-se dos concorrentes, aconselhando-os melhor e dessa forma permitindo que se mantenham na linha da frente, não só no que toca aos preços mas também à cobertura dos riscos.

Cooper Gay has a team of brokers all of whom have extensive experience in the understanding and placement of power business for a number of years. With more than 25 years experience within the sector, Cooper Gay Team has been exposed to all facets of power generation, therefore being able to help clients differentiate themselves from their competitors by advising on the content of information required in order to stay ahead of the curve regardless of market conditions, not just in terms of pricing but also coverage. Cooper Gay specialises in; • Conventional power generation. • Renewables Energy (both on and offshore). • Transmission and Distribution companies. • Construction projects within the sector.

A Cooper Gay é especializada em: • Geração de energia convencional. • Energias renováveis (quer em terra, quer no mar). • Transmissão e distribuição de energia. • Projetos de construção do sector.

Construção offshore para a exploração petrolífera e de gás Offshore construction insurance for the oil & gas industry Os seguros de construção offshore cobrem a construção e instalação de plataformas de exploração de petróleo e gás e respectivos património subaquático. David Hallows, o Director departamental da Cooper Gay Energia, é especializado na construção de plataformas no mar. Ele avalia aqui o mercado global e fornece-nos mais informação sobre o WELCAR 2001 (ver caixa neste artigo). Nos últimos anos, a busca de hidrocarbonetos no mar tem levado à construção de plataformas em águas cada vez mais profundas. a recente instalação de uma plataforma com apoios em tensão a 9000 pés de profundidade (2700 metros) ao largo do Golfo do México é um bom exemplo.

Offshore construction insurance covers the construction and installation of offshore oil and gas platforms and associated subsea property. David Hallows, Divisional Director of Cooper Gay Energy, specialising in offshore construction assesses the overall market and provides further information on WELCAR 2011 in a focus, found later in this article. In recent years the quest for hydrocarbons offshore has seen platforms being installed in increasingly deeper water, an example including the recent installation of tension-leg platforms in 9,000 feet (2,700 metres) of water in the Gulf of Mexico.

D O ssier /file: energy & M ining

Os riscOs

risKs

Os riscos associados a estes projectos vão desde riscos de engenharia e de projecto até aos riscos de mar durante o transporte e instalação. Para executar estes projetos é necessário contratar construtores altamente especializados e recorrer a embarcações especiais como barcos para carga pesada e para colocação de condutas.

The risks faced by such projects range from engineering and design risks through to maritime perils during the transit and installation offshore. The execution of the projects involves the engagement of highly specialised contractors, including the deployment of specialist vessels such as heavy lift barges and pipe-lay vessels.

segurar Os riscOs Da cOnstruçãO OffsHOre Os principais tomadores de seguros deste tipo são as empresas petrolíferas e de gás, que adjudicam a construção das plataformas. Outros segurados contemplados pelas apólices poderão ser os empreiteiros e os subempreiteiros que executam o trabalho. Os riscos normalmente incluídos numa apólice de construção offshore, a partir do momento em que esta deixa as instalações do constructor são: • Riscos de transporte para o estaleiro em terra. • Construção em terra. • Transporte marítimo para o estaleiro no mar. • Instalação no mar. • Testes e comissionamento. • Actividade de manutenção. • Custos de reposição. A cobertura principal diz respeito aos danos materiais e à Responsabilidade Civil associada.

a equiPa De cOnstruçãO offshore Da cOOPer gay

insuring offshore consTrucTion The principal policyholders are ordinarily the oil and gas companies on whose behalf the platforms are built. Other insureded under the policy are usually the contractors and sub-contractors who carry out the work.

“Os riscos associados a estes projectos vão desde riscos de engenharia e design até aos perigos de origem marítima inerentes ao transporte e instalação no mar.”

Risks usually attach under an offshore construction policy when property leaves the manufacturers’ and suppliers’ premises. Cover encompasses the following activities: • Transit risks to the onshore construction site. • Onshore construction. • Marine transits to the offshore location. • Installation offshore. • Testing and commissioning. • Maintenance activity. • Repositioning costs. The main coverage relates to physical damage to project property and liability risks.

“The risks faced by such projects range from engineering and design risks through to maritime perils during the transit and installation offshore .”

A Divisão de Energia da Cooper Gay já preparou soluções de cobertura para alguns dos maiores projetos de construção offshore do mundo. Tendo por base esta experiência, a equipa tem vindo a negociar melhorias relevantes à cobertura de risco com alguns seguradores. Por exemplo, já se encontra disponível para equacionar a cobertura de partes defeituosas baseada numa abordagem casuística de aplicação de franquia.

As condições melhoradas da nossa apólice são a base de um seguro global para a construção offshore que temos colocado junto do nosso mercado segurador. A indústria energética tem estado em constante mutação ao longo dos últimos anos. A indústria seguradora tem de ser capaz de responder à evolução das tradicionais centrais de energia para centrais nucleares, ao recurso de fontes naturais de energia renovável e ao aumento da necessidade de exploração e extração mineira a profundidades cada vez maiores.

The cooper gay offshore consTrucTion TeaM Members of the Cooper Gay Energy Division have arranged coverage for some of the world’s largest offshore construction projects. Based upon this experience, the team has negotiated significant coverage enhancements with a specific set of underwriters, which for example are now prepared to provide defective part coverage based upon a “per cause” approach to the deductible application.

Our improved policy wording forms the basis of a dedicated worldwide offshore construction insurance cover which we have placed with our underwriters markets. With the ever-changing energy industry, which has changed considerably in recent years. From traditional power stations to nuclear and harnessing the power of the earth through renewable sources and the increased need for deeper exploration and mining to obtain natural resourced, so the insurance industry must respond.

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construção offshore offshore construction

WELCAR 2001 Durante a década de 90, uma série de problemas teve um impacto negativo no sector da construção offshore. Os seguradores viram-se perante um número significativo de sinistros cuja cobertura era insuficiente no que respeitava a equipamento de alta tecnologia independentemente dos danos físicos registados. Os prejuízos bateram recordes pelo facto de se tratar de construções offshore e, para além destes aspectos, também existia a renúncia total de subrogação contra os construtores e um processo de classificação pouco rigoroso, o que resultou em grandes prejuízos para o mercado. Nos últimos 10 anos tem-se verificado uma evolução na subscrição de seguros de construção offshore graças à criação de “wording” standard de mercado, a apólice WELCAR 2001. Este “wording” foi promovido essencialmente por subscritores do Lloyd’s e trouxe sem dúvida uma estabilidade ao mercado do sector da construção offshore. No entanto, os tomadores de seguro têm manifestado preocupação sobre várias restrições ao nível das coberturas impostas por esta Apólice standard. Por outro lado, alguns dos seus aspectos devem ser previamente clarificados para evitar a entrada em contencioso caso ocorra uma participação de sinistro.

cOBertura De DanOs físicOs e Peças DefeituOsas A apólice WELCAR 2001 prevê a cobertura dos custos de reparação e substituição dos bens objecto do seguro após a ocorrência de perdas e danos físicos, e durante o período da apólice, que tenham sido provocados por factores externos. A apólice WELCAR 2001 não cobre o custo de reparação e substituição de peças danificadas ou defeituosas em resultado de uma falha interna da própria peça. Por exemplo, podem ocorrer defeitos ao nível do material do qual a peça é produzida ou ao nível do seu desenho. Antigamente, as seguradoras cobriam este tipo de situações sem impor sublimites ou franquias adicionais. No entanto, o texto standard engloba o que se considera o custo razoável de reparação de propriedade adjacente ao projecto objecto do seguro e que tenha sido causado pela falha interna da peça. A título de exemplo, uma válvula desenhada para libertar a pressão poderá estar defeituosa e não abrir, provocando uma acumulação de pressão dentro das condutas ligadas às maquinas, provocando assim danos nas máquinas. Mediante o pagamento de um prémio adicional, é possível comprar a exclusão de peças defeituosas ao abrigo da apólice standard WELCAR 2001. Este endosso cobre assim o custo de reparação de peças defeituosas desde que esse defeito provoque danos físicos à peça durante o período da apólice. No entanto, este endosso está sujeito a algumas franquias, nomeadamente uma dedução aplicável por peça em oposição e uma única dedução por sinistro. Assim, uma única causa comum, como é o caso de uma falha de design, poderá afectar várias peças individuais e resultar em várias deduções aplicáveis a uma única participação. O endosso de recompra também impõe um sublimite agregado à cobertura prevista.

During the 1990s a number of issues impacted adversely on the offshore construction underwriting markets. Underwriters experienced significant claims having provided defective part cover, for high technology equipment, irrespective of any physical damage. Loss records were compounded by the significant cost of conducting repairs offshore. These issues, in addition to blanket subrogation waivers against contractors and a soft rating cycle, took a heavy toll on underwriters. The last ten years have seen offshore construction risks being underwritten based upon one standard market wording, the WELCAR 2001 policy form. This policy form has mainly been driven by Lloyd’s underwriters and has undoubtedly brought stability to the Offshore Construction sector of the market. However, policyholders have remained concerned by various restrictions to coverage imposed by this standard market form. Furthermore, certain sections of the policy form require careful clarification in order to avoid contentious debate in the event of a claim.

physical DaMage cover & DefecTive parTs The WECLAR 2001 policy form responds to the reasonable cost of repairing and replacing project property following physical loss and damage, during the policy period, caused by all risks from external forces. The standard WELCAR 2001 policy form will not respond to the cost of repairing and replacing parts which are damaged or defective due to an inherent internal fault with the part itself. For example, there may be a fault with the material from which the part is made or a fault with the design of the part itself. Historically, underwriters automatically provided such coverage without imposing any sublimits or additional deductible provisions. However, the standard wording will respond to the reasonable cost of repairing damage to surrounding insured project property caused by a part containing an inherent internal fault. For example, a valve intended to vent pressure may be defective and fail to open, causing a build up of pressure within pipe work connected to machinery, resulting in damage to the machinery. Subject to an additional premium, the option exists to purchase the Defective Part Exclusion buyback endorsement to the standard WELCAR 2001 policy form. This endorsement provides cover for the cost of repairing or replacing parts containing an inherent internal defect, providing such defect manifests itself in physical damage to the part during the policy period. Nevertheless, the defective part exclusion buyback endorsement is subject to certain specific provisions, most notably an additional deductible to be applied per part, as opposed to a single per cause deductible. Accordingly, one common cause, such as a fault in design, could affect various individual parts resulting in multiple deductibles being applied to a single claim. The buyback endorsement also imposes an aggregate sub-limit on the coverage provided.

D O ssier /file: energy & M ining

reMOçãO De Material sinistraDO

reMoval of WrecK

A secção dos danos materiais da apólice WELCAR 2001 cobre o custo de remoção, levantamento, destruição ou marcação do material sinistrado ou entulho da propriedade coberta pelo seguro.

The Physical Damage section of the WELCAR 2001 policy form provides cover for the cost of removing, raising, destroying or marking the wreck, wreckage or debris of insured property. This coverage is subject to a specific policy limit of 25 percent of the insured value of the property which is the subject of the claim.

A esta cobertura aplica-se um limite superior de 25 por cento do valor seguro da propriedade e que é objecto da participação.

WarranTy clause cláusula De garantia A apólice WELCAR 2001 incorpora uma garantia que obriga à intervenção, previamente acordada com os seguradores, de um especialista em supervisão no âmbito do seguros Marine, que tem de aprovar os termos de trabalho definidos, emitindo um certificado nesse sentido. O avaliador da garantia geralmente é nomeado pelo segurado. É crítico que o âmbito de trabalho do avaliador seja acordado com os seguradores no momento da contratação da apólice. O âmbito do trabalho do avaliador irá englobar várias atividades, de entre as quais destaca-se: • Descarga dos bens/equipamentos afectos ao projecto. • Armazenagem e fixação nas embarcações. • Procedimentos de elevação e colocação no estaleiro no mar.

riscOs De resPOnsaBiliDaDe Podem surgir várias ocorrências durante a construção e instalação de uma plataforma marítima e perante as quais um segurado pode ser legalmente responsabilizado por danos provocados a terceiros. A WELCAR 2001 possui cobertura de responsabilidade por danos corporais e danos à propriedade e imputados ao segurado pelas normas e leis civis. Sujeito a declarações específicas, as seguradoras darão cobertura à responsabilidade contratual do segurado no que respeita aos danos provocados em propriedade de terceiros. Por exemplo, uma conduta nova poderá cruzar uma conduta antiga e provocar danos pelos quais o dono da conduta nova poderá ter de responder legalmente. Urge clarificar com os seguradores o limite de cobertura que estão disponíveis para assumir no caso de responsabilidade contratual pela interrupção de utilização no caso de propriedade de terceiros. A cobertura de responsabilidade no impresso de apólice WELCAR 2001 não responde automaticamente à responsabilidade gerada pelos segurados que detêm, contratam ou responsabilizam-se pelo uso de veículos marítimos. Este tipo de cobertura teria de ser expressamente declarado e acordado pelos seguradores. É normal para uma empresa de óleo e gás esperar que os seus fornecedores de veículos marítimos tenham as suas próprias apólices de seguro de responsabilidade marítima.

uMa categOria De riscO cOMPlexa Os seguros de construção offshore são uma classe de negócio altamente complexa pelo que é critico que o corretor contratado para representar o projeto demonstre um profundo conhecimento sobre esta categoria de risco. O corretor deve começar a trabalhar de perto com as partes interessadas o quanto antes, por forma a coordenar a cobertura mais eficaz e assegurar que se façam as divulgações completas e acertadas aos tomadores de seguros.

The WELCAR 2001 policy form contains a warranty that a pre-agreed specialist marine transport surveyor must approve defined items of work and issue certificates accordingly. The warranty surveyor is ordinarily appointed by the policyholder. It is essential that the warranty surveyor’s scope of work is agreed with underwriters at the inception of the policy. The warranty surveyor’s scope of work will encompass numerous different activities including the following. • Load-out of project property. • Stowage and sea fastening on vessels. • Lifting & setting down procedures at the offshore site.

liabiliTy risKs Various instances can arise during the construction and installation of an offshore platform where a policyholder may become legally liable for losses sustained by another party. The WELCAR 2001 policy form provides cover in respect of liability for bodily injury and property damage imposed upon the policyholder by statute and common law. Subject to specific declarations, underwriters will ordinarily provide coverage for contractual liability exposures faced by the policyholder in respect of damage to the property of others. For example, a new pipeline may cross an existing pipeline and the owner of the new line may be contractually liable for any damage sustained by the existing line. It is important to establish with underwriters the extent of coverage they are prepared to provide for any contractual liability for loss of use in respect of property of others. Liability coverage under the WELCAR 2001 policy form does not automatically respond to liabilities incurred by policyholders who own, operate, charter or assume responsibility for watercraft. Such coverage would need to be expressly declared to and agreed by underwriters. Ordinarily, the oil and gas company should expect their vessel contractors to maintain their own marine liability insurance.

a coMplex risK caTegory Offshore construction insurance is a highly complex class of business and it is essential that the insurance broker selected to represent the project is able to demonstrate an in depth knowledge of this risk category. It is essential that the broker works closely with their principals, at the earliest possible opportunity, in order to arrange effective coverage and to ensure that full and accurate disclosures are made to underwriters. Whilst certain Lloyd’s underwriters are considering revising the standard WELCAR 2001 policy form, concern remains within the risk management community regarding the width of coverage available.

Apesar de alguns subscritores do Lloyd’s estarem a tentar rever a WELCAR 2001, a comunidade de gestão de risco permanece preocupada com a abrangência da cobertura disponível.

D Ossier / file: energy & Mining

As maiores perdas energéticas Largest energy losses Date

loss

location

event

july 1988

$1.5bn approx

North Sea

Explosion

total fina

September 2001

$700m+

france

Explosion

ivan

September 2004

$5bn approx

Gulf of Mexico

Wind/Wave

Katrina

September 2005

$6bn

Gulf of Mexico

Wind

rita

September 2005

$6bn approx

Gulf of Mexico

Wind

ike

September 2008

$5bn approx

Gulf of Mexico

Wind

Deepwater Horizon

April 2010

$2bn

Gulf of Mexico

Explosion

aban Pearl

May 2010

$350m approx

Venezuela

Explosion

february 2011

$800m

North Sea

Storm damage

Piper alpha

gryphon

Os valores estão em dólares americanos/values are in us dollars

PerDas Mais faMOsas nO sectOr energéticO Os sinistros na área energética muitas vezes resultam de desastres naturais, tais como o terramoto recente no Japão a que se seguiu o tsunami. Peter Dalton, o diretor de sinistros da Cooper Gay falou-nos de alguns dos sinistros mais famosoas do sector energético.

high profile energy losses Energy insurance claims often follow natural disasters, including the recent earthquake and following tsunami in Japan. Peter Dalton, Claims Director at Cooper Gay discusses some high profile claims within the energy industry.

Equipa Cooper Gay Cooper Gay Team

Peter DaltOn Director de Gestão de Sinistros da Cooper Gay. tem 23 anos de experiência com a corretora Lloyd's, tendo passado por várias áreas de grande risco e uma reputação de renome no sector, nesta áre de especialidade. É Membro do Chartered Insurance Institute e tem um mestrado em Gestão de Seguros e Risco. As entidades de mercado na sua actividade são o conselho de participações do Mercado Londrino, o Comité de Seminários do Instituto de Londres, o CII e o LIIBA.

PHil yOung É um dos especialistas da Cooper Gay para o sector mineiro. trabalha há mais de 30 anos com a indústria mineira, inclusivamente fazendo a gestão de risco dentro das próprias empresas. Esta experiência tem-lhe permitido conhecer mais a fundo o processo de decisão de um cliente quando procura contratar um seguro.

Peter is the Claims Director for Cooper Gay. With 23 years of claims experience Lloyd's brokers across large risk classes, Peter is well regarded as knowledgeable within the industry. Peter is a Fellow of the Chartered Insurance Institute and holds an MSc in Insurance and Risk Management. FCII and a MSc in Insurance and Risk Management. Market bodies are the London market claims council, institute of London lecture committee, CII and LIIBA.

Phil is one of Cooper Gay's Mining Practitioners. He has over 30 within the mining industry, including in risk management roles in-house. This has given him the understanding as to the client’s thought process when purchasing their insurance cover.

D ossier /File: energy & mining

Fukushima

Existem poucos casos de acidentes nucleares e consequentemente pouca experiência de sinistros, o que faz com que os seguradores se sintam relutantes na subscrição de riscos nucleares. O impacto global de um sinistro não se limita geralmente aos estragos provocados nas instalações da central nuclear. Estende-se também a danos provocados por fugas radioativas, às doenças e mortes que sucedem a eventos como este, tal como aconteceu no desastre na central nuclear de Fukushima. Muitas vezes, as apólices não cobrem sinistros provocados por desastres naturais como foi o caso em Fukushima.

There are few cases of nuclear disasters, and thus few precedents set for previous claims, which can make insurers reluctant to underwrite nuclear risks. The full value of any claim is often not limited to the damage to the plant, but radiation leaks, illness and death following such events as this year’s Fukushima nuclear disaster in Japan. Often, policies will not cover events caused by natural disasters and this includes Fukushima.

BP - DeeP Water horizon A explosão que ocorreu o ano passado no poço offshore de exploração de petróleo “Deep Water Horizon” resultou não só numa catástrofe ambiental para a costa dos Estados Unidos e indústrias associadas como também num desastre para a reputação da BP. O desastre teve impactos sem precedentes e, desde então no mercado do Lloyd’s, os subscritores parecem cada vez menos disponíveis para subscrever estes riscos em pacotes. Temos que nos lembrar que um desastre desta dimensão provocará certamente um aumento das taxas de resseguro que, por sua vez, terão reflexos em todos os prémios de seguro, incluindo aqueles que pagamos para as nossas casas e automóveis.

mineiros Chilenos Será difícil esquecer a saga dos 33 mineiros chilenos que ficaram presos no subsolo durante 69 dias após o colapso do túnel de fuga provocado por um desabamento de rochas. Apesar de não ter sido o maior sinistro em termos de prejuízos, a história da sua sobrevivência provocou uma onda de interesse a nível global.

BP - DeeP Water horizon The Deep Water Horizon semi submersible offshore drilling rig explosion last year was a P.R. disaster for BP as much as an environmental disaster for the U.S. coastline and associated industries. The impact of the disaster was unprecedented and since then, within the Lloyd’s Market, underwriters appear to be increasingly reluctant to underwrite liabilities on a package basis. One must consider that a huge loss such as the Deep Water Horizon is likely to increase reinsurance rates, which will, in turn, impact on all insurance rates, including that for individuals’ home and car insurance.

Chilean miners Few could forget the plight of the 33 Chilean miners trapped underground for 69 days when their escape tunnel collapsed following a rockfall. Although not the largest in terms of loss, their plight certainly created a great deal of global interest. Insurance for energy risks is never straightforward, with claims affecting the not just the insured risk, but the entire insurance market. This is particularly true for the Deepwater Horizon and Fukushima disasters.

Os seguros que cobrem riscos de energia são sempre complexos e as participações de sinistros afectam todo o mercado segurador e não só o risco coberto. Foi claramente o caso dos acidentes de Fukushima e de Deep Water Horizon.

Jon Parker Director da Direcção de Energia. Trabalha essencialmente com riscos energéticos, desde as plantas fósseis às energias renováveis. Jon Parker trabalha na indústria há 21 anos. Jon is a Divisional Director of the Energy Division and works on Power risks, from fossil plants to renewable energy. Jon has worked in the industry for 21 years.

neil JurD Director da Equipa de Energia da Cooper Gay em Londres, com uma experiência de 20 anos em seguros. Neil trabalha de perto com Jon Parker e outros membros da equipa na colocação de riscos associados ao sector energético.

DaviD halloWs Director da Cooper Gay especialista em seguros para a construção offshore. David já trabalha com seguros para o sector energético e marítimo há mais de 26 anos e tem um diploma em seguros atribuído pelo Chartered Insurance Institute.

Neil is a Divisional Director for Cooper Gay's London energy team and has 20 years of insurance experience. Neil works closely with Jon and other team members, placing power risks.

David Hallows is a Divisional Director for Cooper Gay, specialising in offshore construction insurance. David has over 26 years of marine and energy insurance and holds a Chartered Insurance Institute Diploma in Insurance.

100

Um ano na vida da BrokersLink One year in the life of BrokersLink um ano, 365 dias… muito pode acontecer… e muito aconteceu na BrokersLink! Que ano! Muitos eventos foram organizados, novos membros foram admitidos e a nossa imagem no mercado, reputação e reconhecimento aumentaram exponencialmente. Que mais poderíamos esperar? Muito mais! 2012 será certamente um ano ainda melhor! One year, 365 days… a lot can happen… and a lot did happen for brokersLink. What a year! Many events were organized, new members were admitted and our market awareness, reputation and recognition increased in an exponential way. What else could be expected? A lot more! 2012 will certainly surpass this excellent year!

Brokerslink third Global conference (oct'11)

Brokerslink asia Pacific conference (feb'11)

101

Jan 2011

Feb 2011

seis novos membros para a rede

texto / text:

Sandra Pereira COO Europe, BrokersLink e-mail: sandra.pereira@mds.pt

O nosso ano começou com a admissão de novos membros. O CG&B Group representa agora a aliança no Canadá, a Cornes & Co. Ltd. assume o mesmo papel no Japão e a Anzen Insurance Brokers Ltd. está pronta para servir os nossos clientes em Israel. Três geografias importantes cobertas! Dois membros mais na área dos recursos especializados entraram também na BrokersLink, permitindo assim uma resposta ainda mais completa e integrada às necessidades dos nossos clientes: a In2Matrix, corretor e consultor altamente especializado em Employee Benefits; e a Safeonline, um corretor com conhecimento e expertise extensos em riscos relacionados com o ciber-espaço. Já no final do mês, mais um corretor decidiu juntar-se a nós: a IBS Insurance Broking Service. O nosso novo representante na Indonésia é o maior no seu país, servindo clientes em todas as linhas de seguros.

expansão para as Caraíbas A BrokersLink continua a sua expansão. Em Fevereiro três novos membros juntam-se à aliança, todos eles de uma região onde não tínhamos ainda uma presença forte: as Caraíbas. É com orgulho que passamos a contar com a CIC Insurance Brokers em Trinidad & Tobago, com a Star General Insurance Agents & Brokers Ltd. nas Bahamas e com a Derek Bogle Insurance Ltd. nas Ilhas Caimão. Um pontapé de saída promissor nesta região, também ela promissora!

six new members for the network

expansion to the Caribbean

BrokersLink’s year started with the formal admission of new members. CG&B Group represents now the alliance in Canada, Cornes & Co Ltd does the same in Japan and Anzen Insurance brokers Ltd is ready to serve our clients in Israel. Three important geographies covered! Two more specialty resources companies were also admitted, thus allowing a more complete answer to our clients’ needs: In2Matrix, a broker and consultant highly specialized in Employee Benefits, and Safeonline, a broker with extensive know-how in Cyber risk products. Later on the month, yet another important broker decided to join us: IBS Insurance Broking Service. Our new representative in Indonesia is the largest risk service company in the country, providing comprehensive insurance programs.

BrokersLink continues in its steady path towards expansion. In February, three new members joined us, all of them in a region not yet well covered by the alliance: The Caribbean. We are proud to count on CIC Insurance Brokers in Trinidad & Tobago, with Star General Insurance Agents & Brokers Ltd. in the Bahamas and with Derek Bogle Insurance Ltd. in the Cayman Islands. A great start in a promising region!

24th to 26th Feb, raffles hotel, singapore

Brokerslink asia Pacific Conference Organizada pela Acclaim, representante da BrokersLink em Singapura, esta conferência anual regional foi novamente um sucesso. Juntando praticamente todos os membros da região, o evento contou igualmente com a presença do presidente da aliança, José Manuel Fonseca. Pela sua relevância, a conferência conseguiu atrair não apenas oradores de referência, como também o apoio de importantes players do mercado, que não tiveram dúvidas em patrocinar o evento. Como orador principal contamos com o Embaixador Michael Tay, que partilhou a sua visão sobre as principais tendências económicas, políticas e sociais para o Este Asiático. Importantes perspetivas foram também partilhadas por Mack Eng, Managing Director da ACE Singapura, Tony McHarg, Regional Manager da Chartis e Nehemiah Neo, Managing Director da Insight Adjusters & Surveyors Pte Ltd. A conferência foi também uma excelente oportunidade para partilhar entre os participantes os desenvolvimentos mais recentes da BrokersLink, e para discutir também perspetivas de desenvolvimento de negócio e as novas possibilidades que se abrem com o nosso novo website. Uma conferência rica e informativa, sem dúvida! A próxima BrokersLink Asia Pacific Conference terá lugar em Taipé, Taiwan, entre os dias 8 e 10 de Março de 2012. A organização do evento está a cargo da Tri-W, o nosso representante neste território.

102

Hosted by Acclaim, BrokersLink member in Singapore, this annual regional conference was again a success. Having brought together almost all our members in the area, the event also counted on the presence of José Manuel Fonseca, our Chairman. By its relevance, the Conference was able to attract not only important speakers, but also the support of key market players, who did not hesitate to sponsor it. As a keynote speaker we were able to count on Ambassador Michael Tay, who delivered a most interesting presentation over viewing the key economic, political and social trends in East Asia. Remarkable insights were also shared by Mack Eng, Managing Director of ACE Singapore, Tony McHarg, Chartis Regional Manager and Nehemiah Neo, Managing Director of Insight Adjusters & Surveyors Pte Ltd. The Conference was also an excellent opportunity to catch up on the alliance’s most recent developments, and to discuss business development perspectives and the new possibilities opened up by our new website. A rich an informative Conference! The next Asia Pacific Conference will be held in Taipei, Taiwan, from the 8th to the 10th M arch 201 2. Tri-W, B rokersLink representative in this territory, will be the proud host.

Mar 2011

Apr 2011

May 2011

a expansão continua global Business Desk A BrokersLink estabelece a iniciativa Global Business Desk. Tendo sempre em mente novas formas de melhorar o serviço ao cliente e garantir altos standards globalmente, esta nova iniciativa implicou identificar Global Business Executives em todos os nossos membros, cujo principal foco passaria pelo desenvolvimento de negócios multinacionais. Mais uma decisão estratégica que nos aproxima dos nossos clientes! BrokersLink established the Global Business Desk initiative. Always thinking of ways to improve client service and guarantee high standards of service across the globe, this initiative meant identifying Global Business Executives in all our members, who will focus on Multinational Business Development. Yet another strategic decision to bring us closer to our clients!

A inquestionável importância do mercado asiático está sempre na nossa mente. Em Abril um novo membro é admitido num território-chave: a BrokersLink passou a contar com um novo representante na Coreia do Sul - a Daewoo Ins Korea Corp., um corretor entre os 5 maiores no seu país.

the expansion continues The unquestionable relevance of the Asian market is always on o ur m ind a nd l ed to th e a dmission o f a n ew m ember in yet another key territory: from this month on, the BrokersLink was proud to count on Daewoo Ins Korea Corp.a so urr epresentativein South Korea, an insurance broker ranked in the country’s top 5.

1st to 5th may, vancouver, Canada

rims Sendo um dos principais eventos na indústria seguradora, não poderíamos deixar de participar na Conferência anual e exposição do RIMS (The Risk Management Society). A importância deste evento foi claramente reconhecida pelos nossos membros, que não hesitaram em marcar presença em Vancouver. Representantes de todo o mundo participaram nos vários eventos organizados pela BrokersLink. Um pequeno-almoço só para membros teve lugar na segunda-feira 2 de Maio, que proporcionou a todos a oportunidade de se juntarem novamente e ouvirem sobre os últimos desenvolvimentos do nosso projeto comum. Pela primeira vez, a rede organizou também uma Leadership Hour. Este acontecimento, concebido com o objetivo de fortalecer e encorajar o relacionamento entre os executivos de topo da aliança e os players chave do mercado foi muito bem recebido. Muitos executivos, clientes atuais e potenciais, bem como outras empresas de serviços de risco juntaram-se a nós no nosso hotel sede em Vancouver. Foi um excelente momento para dar a conhecer a Brokerslink e os seus representantes. A participação no RIMS não poderia terminar sem um momento mais relaxado: organizámos um cocktail no The Lift. Neste local com uma excelente localização, recebemos mais de 300 pessoas entre membros, seguradoras, clientes e outros convidados, que se divertiram até tarde!

Being a major industry event, we could not but be yet again represented in RIMS. Our members clearly recognized the relevanceo fp articipatingin th ise ventb yn oth esitatingto tr avelto Vancouver. Representatives from all over the world participated in the several events organized. A members only breakfast took place on Monday 2nd May, having provided ample opportunities for people to get back together again, and hear about the latest developments on our common project. For the very first time, BrokersLink also organized a Leadership Hour. This event, designed to encourage the strengthening of relationships between the alliance’s top executives and key insurance market players was very well received. Many executives from insurers, clients, prospects and other insurance related companies visited our Vancouver headquarter hotel, and took the chance to network and get to know better the project and our key people. Participation in RIMS could not end without a more relaxed event: BrokersLink organized a cocktail party at the The Lift. In a beautiful venue, 300 people from members, insurers, clients and other invitees networked and had fun till late!

103

BROKERSLINK

27 a 29 Out

Expansão na área dos Serviços Especializados

Terceira Conferência Global da BrokersLink (Miami, USA)

Dando seguimento à estratégia de expansão, agora na área dos Serviços Especializados, a BrokersLink orgulha-se de contar entre as suas fileiras com mais um novo membro: a AIR Worldwide. A AIR Worldwide é líder e um dos prestadores de serviços e consultores mais prestigiados em software de modelização de riscos catastróficos. A AIR é membro do Verisk Insurance Solutions group da Verisk Analytics, sendo sedeada em Boston, e com escritórios na América do Norte, Europa e Ásia.

Expansion on Specialty Resources area Pursuing its expansion strategy, now in the area of specialty Resources, BrokersLink was proud to add a new member to its already extensive list: AIR Worldwide. AIR Worldwide is the scientific leader and most respected provider of catastrophe risk modeling software and consulting services. AIR is a member of the Verisk Insurance Solutions group at Verisk Analytics and is headquartered in Boston with additional offices in North America, Europe, and Asia.

May 2011

Jul 2011

BrokersLink LATAM training A partilha de conhecimento esteve sempre entre os nossos valores mais queridos. Com o patrocínio da Chartis, um número significativo de representantes da América Latina juntaram-se em Miami para participarem numa formação sobre Programas Multinacionais de Seguros. Com o apoio dos especialistas da Chartis e fazendo uso do método de estudo de caso para pôr em prática os conhecimentos partilhados, o programa excedeu todas as expectativas! Knowledge sharing has always been among our most cherished values. With the sponsorship of Chartis, a significant number of Latin American representatives went to Miami to take part in a training dedicated to Multinational Insurance programs. With the assistance of key Chartis experts and having made use of case study method to put in practice the knowledge shared, the program more than met expectations!

A nossa conferência anual é indubitavelmente o evento mais marcante. Organizada tendo como lema “ Sinergias Globais para Ganhos Locais”, a conferência ultrapassou todas as expectativas. Durante dois dias, cerca de 200 pessoas de todo o mundo abordaram temas importantes para o setor segurador - desde tendências de risco, a perspetivas económicas e melhores soluções para coberturas de riscos específicos. Um sinal claro da vitalidade da Brokerslink e também do reconhecimento da importância da conferência foi o evidente apoio de um grupo muito relevante de empresas que aceitaram patrocinar o evento: ACE, Advanta, Cooper Gay Swett & Crawford, Frank Crystal & Co, GCube, Generali, ITAU, Lloyd’s, QBE, Swiss Re Corporate Solutions, Web CBG, Zurich, Chubb, HCC, Hartford, Charles Taylor Adjusting, Goldberg Segalla e Protos. Uma lista impressionante, sem dúvida! Durante a conferência realizou-se ainda a nossa Assembleia Geral Anual. Desta saiu uma decisão que merece destaque: Gregory Allard, da Filhet Allard, foi confirmado como membro do Board da BrokersLink. Estamos certos que o novo olhar do Gregory, quer sobre a nossa organização, quer sobre o sector, contribuirá certamente para nosso continuado desenvolvimento! Finalmente, a conferência não poderia terminar sem o anúncio do local onde se realizará a próxima conferência: a Quarta Conferência Global terá lugar em Madrid, Espanha.

Oct 2011

França – Um novo membro de relevo O sexto maior corretor francês – a Filhet Allard junta-se à BrokersLink. Com um volume de prémios a rondar os 1.3 biliões de dólares, a Filhet Allard é um corretor com capacidades reconhecidas em todas as linhas de seguros, que abraçou com grande empenho esta oportunidade. Esta é, sem dúvida, uma mudança de grande significado, num mercado muito relevante. Dificilmente poderíamos almejar mais!

France – a new key member The sixth largest corporate broker in France – Filhet Allard joins BrokersLink. With a premium income rounding USD 1,3 billion, Filhet Allard is a full service broker, and embraced with great commitment this opportunity. A very significant and meaningful change, in a very relevant market. We could hardly aspire to more!

Brokerslink

27th to 29th oct

Brokerslink third global Conference (miami, usa) Our annual conference is always the year’s key event. Being driven by the motto: “Global Synergy to Fuel Local Wins”, the conference surpassed every expectation. For two days, around 200 people coming from all over the world discussed many issues important for the insurance industry, from risk trends, to economic outlooks, to the discussion on the best way to cover specific risks. Another sign of BrokersLink vitality and also of the recognition of the relevance of the conference is plainly visible when looking at the relevant group of companies that accepted to sponsor the event: Chartis, Mapfre, ACE, Advanta, Cooper Gay Swett & Crawford, Frank Crystal & Co, GCube, Generali, ITAU, Lloyd’s, QBE, Swiss Re Corporate Solutions, Web CBG, Zurich, Chubb, HCC, Hartford, Charles Taylor Adjusting, Goldberg Segalla and Protos. An impressive list, without any doubt! During the Conference, BrokersLink Annual General Meeting took place, and a very important decision must be highlighted: Gregory Allard, from Filhet Allard was confirmed as a new Board member. We are sure Gregory’s fresh look on our organization and on the insurance industry will further boast our development! Finally, the conference could not end without the announcement of next year’s venue: the fourth BrokersLink Global Conference will take place in Madrid, Spain.

Dec 2011

redesenho do website da Brokerslink

Brokerslink website redesigned

Para terminar o ano da melhor forma, o nosso já inovador website foi completamente redesenhado. Sendo uma evolução consistente da imagem anterior, o novo desenho transmite de forma ainda mais marcada o nosso profissionalismo e constante vontade no sentido de evoluir e melhorar!

To end the year in the best way, our already cutting edge website was completely redesigned. The new image represents a consistent evolution from the previous one, conveying much more strongly our professionalism and unstoppable willingness to always evolve and get better!

mais uma vez... Um ANO Em GRANdE! Again... WHAT A YEAR! 105

gestão De s aúDe health management

Gestão de Saúde Health Management o difícil equilíbrio entre o aumento da expectativa de vida e dos custos com a saúde Striking a difficult balance between rising life expectancy and increasing health costs Health is a complex, passion-driven subject. What we now call health moves us on a personal level. The theme comes with myriad information and interrelationships.

A Saúde é um tema complexo e passional. O que conhecemos como saúde tem a capacidade de nos mobilizar pessoalmente. Contudo existe atrás desse tema uma miríade de informações e interrelações. Observamos que o simples tema aumento da expectativa de vida tem, entre outras, explicação no desenvolvimento científico que permeia as novas tecnologias médicas. Esse desenvolvimento é retroalimentado pelo seu próprio benefício – o aumento da expectativa de vida - e também por nossa vontade de ter saúde. texto / text:

Rildo Silva MDS BraSil Diretor De BenefícioS bEnEfits managing dirEctor

A consequência – custos elevados para manter a vida saudável ou a qualidade de vida, e dificuldade de financiamento. Como resolver o impasse sem perder o que já se ganhou?

We've noted in the past how the increase in life expectancy can be explained by (among other root causes) the scientific development that permeates new medical technology. Such development is fueled in turn by the benefits it generates – which reflect on increased life expectancy – and also by a personal wish for good health. As a consequence, we face the high cost of maintaining a healthy life or healthful living standards, and financing difficulties. How can we solve this problem without giving up on past gains?

“Há acumulo de água, o paciente tem febre e tosse, a respiração está acelerada, os pés estão edematosos, as unhas tem aspecto encurvado e o paciente sofre como se tivesse pus em seu interior. Tudo isso é sinal de cronicidade com menor gravidade. Podemos saber se trata de pus ou água, aplicando o ouvido ao peito e, caso se trate de água, serão ouvidos estertores."

“There is a buildup of water, the patient coughs and runs a fever, breathing is quick and shallow, and his feet present edemas; toenails appear curved and the patient suffers as if he had pus in his body. All of this signals a chronic condition of minor seriousness. One may ascertain whether it is pus or water by putting one's ear to the patient's chest and, should water be present, rumblings will be heard.”

Hippocrates - A História da Medicina- Lyons e Petrucelli (1997)

Hippocrates - The History of Medicine- Lyons and Petrucelli (1997)

Expectativa de Vida Life Expectancy A expectativa de vida da população mundial saltou de 48 anos em 1955 para 68 anos em 2009 (WORLD HEALTH STATISTICS 2011 WHO) e espera-se que atinja, em 2025, 73 anos de vida.

Life expectancy for the world’s population soared from 48 years in 1955 to 68 in 2009 (WORLD HEALTH STATISTICS 2011 - WHO) and is expected to reach 73 years by 2025.

Dados de 2009 mostram que 19 países têm expectativa de vida média acima de 80 anos.

2009 data show that 19 countries already boast a mean life expectancy above 80 years.

expectativa de vida ao nascer/ life expectancy at birth 1955 48

anos/years * Projecção/Estimate

106

1990 64

anos/years

2000 66

anos/years

2009 68

anos/years

2025 73

anos/years *

gestão D e s aúDe health management

A explicação para esse aumento na expectativa de vida reside em alguns fatores:

This increase in life expectancy can be found in the following factors: 1. Socioeconomic development;

1. Desenvolvimento sócio econômico; 2. Desenvolvimento de melhores condições sanitárias, tratamento de esgoto e melhora da qualidade da água; 3. Criação e expansão de serviços de saúde, novas terapias, novos meios diagnósticos, expansão de procedimentos existentes para tratamento de novas doenças, novos processos de atendimento entre outros itens. Esses itens são frequentemente englobados no termo mais amplo “tecnologia médica”. Muito embora esse termo possa designar mais frequentemente novos materiais médicos, o termo geral serve melhor ao propósito deste trabalho. Os itens desenvolvimento econômico e condições sanitárias são afeitos a redução da mortalidade por doenças infecciosas. De modo geral estão relacionados a políticas públicas de saúde com forte conotação preventiva. Por outro lado o desenvolvimento tecnológico está presente em: • quase todos os campos da medicina – especialidades médicas, prestadores de serviços, planos e seguros de saúde, empresas de pesquisa médica, formuladores de políticas públicas de saúde, entre outros. • as fases do “adoecer” – desde o screening em saudáveis e pesquisas diagnósticas até os cuidados paliativos em doentes terminais • e todas as idades – desde antes do nascimento – ultra-som obstétrico a cirurgias intra uterinas – até os idosos – tratamento de doenças crônicas. Assim um único indicador – expectativa de vida – analisado sob uma única ótica – saúde – e dentro desta ótica uma única lente – a inovação tecnológica – demonstra a dimensão da complexidade do tema Gestão de Saúde.

2. Better sewage and sanitation; general improvement of water for human consumption; 3. Creation and expansion of healthcare services, new therapies, new diagnostic tools and processes, development of existing procedures for treatment of new conditions, new customer service procedures and other innovations. These items are often included in the more general term, “medical technology.” Although the term is more often employed to name new medical materials or equipment, it’ll best serve the purpose of this article as a general term. The items, economic development and sanitary conditions, lead to reduced mortality from infectious disease. These most often stem from public health policies with a strong emphasis on prevention. Technological development is present in: • Almost every field of medicine – medical specialty care, service providers, health plans & health insurance, medical research & clinical trial companies, public health policymakers, among others. • The stages of “getting sick” – from screening healthy patients and medical diagnosis up to palliative care for terminal patients. • Every age group, beginning with pre-birth stages – ultrasound scanning to intrauterine surgery and ending with the elderly – care for chronic conditions. Therefore, a single indicator, life expectancy, analyzed under the lens of one primary concern, health, and under an even narrower scope, that of technological innovation, demonstrates just how complex the topic of Health Management can be.

A Tecnologia em Saúde technology in Healthcare É inegável que o avanço tecnológico é um fator importante dentro da inovação no diagnóstico e tratamento de doenças. Vejamos um exemplo: As doenças coronárias são responsáveis por 7,2 milhões de mortes no mundo por ano (The Atlas of Heart Disease and Stroke – WHO). Em curto espaço de tempo passou de uma doença fatal para uma doença perfeitamente tratável variando de tratamentos cirúrgicos até os menos invasivos. A taxa de mortalidade por ataque cardíaco, nos Estados Unidos, caiu de 345.2 para 186.0 por 1.000 pessoas, entre 1980 e 2000 (The value of investment in health care – American Hospital Association – jan/2004). A redução da mortalidade por doenças cardíacas passou pelo desenvolvimento de novos medicamentos, leitos de alta complexidade –especializados para doentes cardíacos – novos procedimentos médicos – cirurgia de implante de pontes (safenas e/ou mamárias), angioplastia – e uso de novos materiais – stents metálicos e recobertos com medicamentos. Um dos tipos de tratamento, que seria finalmente a angioplastia coronária envolveu o desenvolvimento de fios guias mais flexíveis, balões mais resistentes, novas funcionalidades tais como possibilidade de injeção de contraste e monitoramento da pressão de enchimento do balão. Por fim a própria técnica de angioplastia foi complementada pelo uso de stents que passaram de simples mantenedores da permeabilidade da artéria coronária para stents recobertos por medicamentos que minimizam o impacto da reestenose desses vasos. Atualmente existem diversos tipos de medicamentos

No-one will deny that technological development is an important factor in diagnostic and treatment innovations. Let us consider an example: Coronary diseases are responsible for 7.2 million deaths in the world every year (The Atlas of Heart Disease and Stroke – WHO). In a short period of time, heart disease went from untreatable to treatable, with a range of surgical treatments available to patients, which became less and less invasive. The death rate from heart attack in the United States dropped from 345.2 to 186.0 for each 1,000 individuals between 1980 and 2000 (The value of investment in health care – American Hospital Association – Jan/2004). The drop in death rates from heart disease owes much to the development of new medicines, highly complex beds for specialty care of patients with heart conditions, new medical procedures such as bypass implant surgery (saphenous and/or mammary), angioplasty, and the use of new materials, such as drug-coated metal stents. One kind of treatment, coronary angioplasty, required the development of more flexible guiding catheters, more resistant balloons and new functional possibilities such as contrast injections and monitoring of balloon pressure. Finally, angioplasty was supplemented by the use of stents, which became more than simple maintainers for coronary artery permeability - stents are now drug-coated, and this minimizes the impact of restenosis on such blood vessels. Currently, there are several kinds of drug coating available for stents (The unlocking of the coronary arteries: origins of angioplasty, European Heart Journal (2009) 30, 1421–1428; The Evolution of stents: past, present and future, Expert Rev Cardiology Ther (2009) 7 (5), 443-446;

107

gestão De s aúDe health management

recobrindo esses stents (The unlocking of the coronary arteries: origins of angioplasty, European Heart Journal (2009) 30, 1421– 1428; The Evolution of stents: past, present and future, Expert Rev Cardiology Ther (2009) 7 (5), 443-446; Interventional Treatment of Coronary Heart Disease and Peripheral Vascular Disease, Circulation 2000, 102:IV-81-IV-86;

Interventional Treatment of Coronary Heart Disease and Peripheral Vascular Disease, Circulation 2000, 102:IV-81-IV-86; Again we see how the growing complexity of knowledge is applied to medicine. Such development does increase health costs.

Novamente podemos observar a complexidade do desenvolvimento do conhecimento e sua aplicação na medicina. Um impacto desse desenvolvimento é o aumento do custo em saúde.

História parcial do desenvolvimento da angioplastia A brief look at the history of angioplasty início das angiografias

1953

early angiography

1963

Charles theodore Dotter (1920 - 1985)

Cateter Percutaneo para exame contrastado

1964

melvin Judkins

Fio guia e Cateter rígido coaxial de polietileno

e Dotter

guiding thread and hard coaxial polyethylene catheter

Percutaneous catheter for contrast exam

Paciente apresentava estenose da artéria renal Patient presented stenosis of renal artery Primeira dilatação transluminal da artéria poplitea com reversão da estenose evitando amputação de perna de uma senhora de 82 anos First transluminal dilatation of the popliteal artery with reversion of stenosis, avoiding amputation of the leg of an 82-year-old lady

1973

1975/76

andreas gruetizig

Cateter com balão periférico Catheter with peripheral balloon

schneider and Cook Company

angioplastia de arteria femoral angioplasty of femoral artery

Cateter possibilitou a monitoração da pressão e injeção de contraste, além da diminuição do tamanho Catheter made it possible to monitor pressure and contrast injection, in addition to reduced size

1977

andreas gruetizig

Cateter rígido de teflon e Balão de Polivinil

e r. myler

hard teflon catheter and polyvinyl balloon

Primeira angioplastia coronária intra operatória e primeira angioplastia coronária em uma pessoa consciente First intraoperative coronary angioplasty and first coronary angioplasty on conscious patient

1986

Jacques Puel

2002

Primeiro implante de stent Coronário First implant of coronary stent aprovação do uso de stents Coronários recobertos com medicamentos use of drug-coated coronary stents approved

Custo em Saúde Health costs O gasto per capita em saúde no mundo era US$ 854,00 em 2008 contra US$ 458,00 em 2000. Desse total os governos eram responsáveis por 60% das despesas ante 40% das entidades privadas. Interessante notar que em 2000 os governos eram responsáveis por 56% do gasto com saúde. (WORLD HEALTH STATISTICS – 2011 – WHO) Os prêmios médios individuais cresceram 147% em 13 anos, saindo de US$ 2.196,00 em 1999 para US$ 5.429,99 nos Estados Unidos. (Employer Health Benefits – 2011 - The Kaiser Family Foundation - AND -Health Research & Educational Trust) O custo estimado de gasto direto (médicos, hospitais, medicamentos e materiais) com doença cardíaca nos Estados Unidos em 2007 foi de 82.2 bilhões de dólares (Heart Disease and Stroke

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In 2008, per capita health costs in the world were US$ 854,00 against US$ 458,00 in the year 2000. Of that total, governments bore 60% of expenses, private organizations bore 40%. It is interesting to note that, in the year 2000, governments were responsible for 56% of health expenditures. (WORLD HEALTH STATISTICS – 2011 – WHO) Individual medical premiums grew by 147% in 13 years, from US$ 2,196,00 in 1999 to US$ 5,429,00 in the United States. (Employer Health Benefits – 2011 - The Kaiser Family Foundation - AND -Health Research & Educational Trust) Estimated direct cost (on doctors, hospitals, medicine and supplies) for heart disease in the United States in 2007 rose to 82.2 billion dollars

gestão D e s aúDe health management

Statistics--2011 Update : A Report From the American Heart Association Circulation 2011, 123:e18-e209).

(Heart Disease and Stroke Statistics-2011 Update: A Report From the American Heart Association Circulation 2011, 123:e18-e209).

Essa variação de custo em saúde tem sido sistematicamente maior que em outras áreas da economia. Desde 1970 o crescimento nos Estados Unidos se deu a uma taxa de 9,8% (média anual) ou 2.5 pontos percentuais maior que o crescimento do produto interno bruto americano.

The variation in health costs has systematically achieved larger volumes than other economic sectors. Average annual growth for such costs has been 9,8% in the US since 1970, which is 2,5 points above the growth of GDP in the US.

Além dos Estados Unidos, observamos em diversos países um percentual maior do produto interno bruto empregado no custeio da saúde.

Outside the United States, other countries have also devoted a larger percentage of their GDP to health expenditures.

Percentagem do PIB gasto em saúde (por países e ano) Percentage of GDP spent on health (per country, per year) mexico

Portugal

spain

united kingdom

united states

5,897

4,403

5,696

6,531

5,884

12,361

7,942

5,939

4,743

6,241

6,732

6,318

13,081

9,588

7,985

6,204

5,091

6,426

7,071

6,793

13,393

9,331

9,584

7,877

6,483

5,279

6,714

7,389

6,815

13,68

9,285

9,788

7,606

6,76

5,285

6,744

7,271

6,831

13,58

9,034

5,33

10,37

10,08

7,257

6,897

5,15

7,529

7,445

6,831

13,705

1996

8,823

5,8

10,37

10,378

7,378

7,049

4,678

7,805

7,463

6,844

13,666

1997

8,786

5,917

10,229

10,217

7,655

6,992

4,804

7,793

7,334

6,605

13,561

1998

9,038

6,396

10,126

10,231

7,727

7,284

4,89

7,714

7,319

6,655

13,581

1999

8,903

6,58

10,147

10,267

7,789

7,549

5,102

7,955

7,316

6,891

13,584

2000

8,844

6,618

10,072

10,286

8,063

7,707

5,071

9,319

7,211

7,01

13,664

2001

9,317

6,752

10,2

10,415

8,213

7,929

5,452

9,285

7,239

7,236

14,333

2002

9,599

6,733

10,522

10,638

8,338

7,983

5,624

9,323

7,251

7,56

15,155

9,765

8,174

7,764

15,667

Canada

Chile

France

germany

italy

Japan

1990

8,868

8,365

8,288

7,706

1991

9,561

8,617

1992

9,833

8,867

1993

9,714

1994

9,371

1995

2003

9,781

7,458

10,887

10,843

8,346

8,128

5,782

2004

9,775

7,064

11,006

10,602

8,654

8,081

5,976

10,082

8,209

7,99

15,714

2005

9,825

6,91

11,101

10,725

8,94

8,217

5,871

10,39

8,286

8,241

15,745

2006

9,825

6,622

11,043

10,577

9,017

8,188

5,684

10,069

8,357

8,476

15,827

2007

10,037

6,898

11,023

10,454

8,683

8,189

5,778

9,994

8,48

8,42

16,017

2008

10,277

7,499

11,104

10,66

9,045

8,5

5,838

10,052

8,957

8,783

16,424

6,413

9,51

9,781

17,381

46%

76%

46%

66%

41%

2009

11,412

8,394

11,782

11,612

9,475

...

Variação (1990/2009)

29%

57%

41%

40%

23%

44%

http://stats.oecd.org/index.aspx Outra dimensão desta análise mostra que nem sempre o elevado gasto em saúde está totalmente relacionado a boa qualidade da prestação de serviço. Apesar de controvérsias quanto aos parâmetros utilizados alguns dados mostram variação grande entre a expectativa de vida ao nascer e o gasto em saúde como % do produto interno bruto (The $640 Billion Question — Why Does CostEffective Care Diffuse So Slowly? — n engl j med 364;21 nejm.org may 26, 2011). Acrescente-se a essa análise que existem diferenças de custos para procedimentos iguais em diferentes regiões em um mesmo pais com resultados semelhantes ou ainda melhores aqueles de menor custo. Antes de analisarmos as causas e soluções em discussão atualmente, importante indicar que os principais resultados desse aumento de custo são: falta de tratamento ou medicamento para pessoas doentes, dificuldade de acesso as melhores práticas médicas, tratamento

Another dimension of this analysis shows that significant health expenditures do not necessarily mean good service provision. Although there is disagreement on the parameters employed, the data show significant variation between life expectancy at birth and expenditure on health as a % of GDP (The $640 Billion Question — Why Does Cost-Effective Care Diffuse So Slowly? - n engl j med 364;21 nejm.org may 26, 2011). Let us add that the same procedures will represent different costs from one country to another, maybe even from one intra-national region to another, although less expensive procedures may deliver similar or even better results. Before we analyze causes and solutions currently under discussion, it is important to note that the main results from cost increases are: lack of treatment or medicine for patients, difficult access to clinical best practices, inadequate treatment or treatment channelled toward conditions with less significant impact on the patients’ lives, sharing

109

gestão De s aúDe health management

inadequado ou desvio de tratamento para condições de menor impacto sobre a qualidade de vida do paciente, compartilhamento do custo com funcionários nos planos empresariais ou aumento de custo maior que aquele possível de ser assumido pelos consumidores, busca de novas fontes de financiamento público para saúde através de aumento de impostos ou transferência de recursos de outras áreas públicas, tentativa de redução de custos pela dificuldade de acesso as melhores práticas médicas.

costs with employees on company health plans or cost increases that consumers cannot afford, the search for new sources of public financing by means of tax increases or transfer of resources from other divisions of the public sector, attempt to cut down costs by making it more difficult to access the best clinical practices.

Percentagem do PIB gasto em saúde e expectativa de vida ao nascer Percentage of GDP expended on health and life expectancy at birth

% Produto interno Bruto gasto com saúde % gross Domestic Product spent on health expectativa de vida life expectancy

Japan

italy

spain

France

8,5

9,47

8,96

11,1

82,70

81,80

81,30

81,00

Portugal

united states

10,66

10,05

16,42

80,20

79,30

78,00

germany

http://stats.oecd.org/index.aspx

Causas e possíveis soluções causes and possible solutions Em função das consequências acima, existe intensa discussão em busca das causas e soluções para o aumento dos custos em saúde. Ela tem-se tornado urgente, especialmente porque há aumento do contingente da população sem acesso a tratamentos de saúde. Alguns fatores se sobressaem nessas discussões: 1 – Serviços médicos voltados para o tratamento e não para a prevenção. 2 – Prestação de serviços médicos desnecessários, insuficientes ou ainda ineficientes. 3 – Custos elevados na prestação de serviços. 4 – Custos administrativos altos. Os serviços preventivos ficaram muito tempo relegados a melhoria de condições sanitárias. Com o aumento de expectativa de vida da população o foco de atenção passou a estar nas doenças crônicas com modelo centrado no tratamento dessas doenças – sendo as mais frequentes as doenças cardíacas crônicas com origem especialmente na hipertensão arterial, diabetes e obesidade Estabeleceu-se então a necessidade do diagnóstico precoce dessas doenças ao fim do qual surgiram screenings populacionais. Contudo mesmo esses screenings estão centrados na busca de doentes para seu tratamento precoce e não em uma ação preventiva. Mesmo esse processo tem sofrido influencia da inovação tecnológica e passa por discussão intensa sobre sua eficácia (OverDiagnosed – Making People Sick in The Pursuit of Health – DR. H. Gilbert Welch – 2011). Os esforços de melhoria de prevenção (alterar dietas em creches e escolas, propaganda antitabagismo, estímulo à prática de exercício físico, entre outros) concorrem diretamente com o senso comum que é preciso tratar ao invés de prevenir. A questão da demanda autogerada – a vontade de diagnóstico e tratamento – cria um incentivo positivo que pode propiciar o uso inadequado da tecnologia disponível ou ainda sua superutilização. Dois mecanismos concorrem para facilitar o uso inadequado ou superutilização: a falta de informação adequada sobre prevenção e

110

Given the consequences above, there is a heated debate to determine causes and solutions to rising health costs. Such a debate is urgent, as the number of people without access to healthcare is on the increase. A few factors have come to the fore thanks to such debates: 1 – medical services focus on treatment, rather than prevention. 2 – rendering of medical services which are unnecessary, insufficient or inefficient. 3 – medical services are expensive. 4 – high administrative cost. Preventative services were, for a long time, limited to the improvement of sanitary conditions. With increased life expectancy, the focus shifted to chronic conditions and the prevalent model was centered on treating such conditions – the most frequent among them being chronic heart conditions stemming mostly from high blood pressure, diabetes and obesity. The need to establish early diagnostic methods for such conditions became apparent, and thus arose population screening. However, such screening focuses on finding patients for early treatment, not on preventative measures. Even that process has been influenced by technological innovation and its efficacy is hotly debated (Over-Diagnosed – Making People Sick in The Pursuit of Health – DR. H. Gilbert Welch – 2011). Efforts to improve prevention (changing diets in schools and daycare centers, anti-smoking campaigns, advocacy of physical exercise, among others) match the common sense belief that it is better to prevent. Self-generated demand – demand for diagnosis and treatment – creates a positive incentive that may bolster inadequate use or overuse of available technologies. Two mechanisms concur to enable inadequate use or overuse: The lack of adequate information on prevention and treatment of conditions available to users and the need for service companies to make money. This means that great investments are made not on specialty or general hospitals, but multi-specialty hospitals, which often compete for new patients by offering diverse options in specialty healthcare and

gestão D e s aúDe health management

tratamento de doenças pelos usuários e a necessidade de remuneração das empresas envolvidas na prestação de serviços. Esse cenário se traduz em grandes investimentos em hospitais não generalistas nem especializados, mas em hospitais coletivos de especialidades, muitas vezes concorrendo entre si na conquista e busca de novos pacientes através da oferta de diferentes especialidades e mais nova tecnologia. Outras vezes para simplesmente atenderem a uma demanda do próprio mercado e continuarem competitivos sem foco na visão integral da saúde de seus usuários. Finalmente especialidades menos demandadas naquela unidade hospitalar devem estar no início da curva de aprendizado com maior necessidade de recursos para a obtenção de um diagnóstico e respectivo tratamento.

the latest technology. Also, hospitals focus only on servicing market demand and staying competitive while they disregard a fully integrated vision of their users’ health. Finally, specialties for which demand is lower at a given hospital facility must be at the beginning of a learning curve and elicit more resources for adequate diagnosis and treatment. To minimize the problems posed by that cycle, external controls are put in place: Service quality certificates, internal and external audits, accountability to government and health plans, detailed forms ensuring warranties from all service providers, double-checks of the payer, and others. This administrative cost is encapsulated in the cost of services rendered.

Para minimizar os problemas desse ciclo criam-se controles externos: certificados de garantia de qualidade de serviço, auditorias internas e externas, serviços de prestação de contas para governo e para planos de saúde, formulários detalhados para que haja garantia para todos os prestadores de serviços, dupla checagem na contra parte pagadora, entre outros. Esse custo administrativo é agregado ao custo da prestação de serviço.

A solução para o problema de custos em saúde the solution to the cost problem in health care Acreditamos que alguns pontos são importantes na condução desse universo que é comumente chamado de Gestão de Saúde:

We believe a few items are important in this universe we call Health Management:

1 – O serviço deve ser prestado dentro dos mais rigorosos princípios éticos.

1– Service must be guided by the strictest ethical principles.

A ética deve nortear desde a escolha do melhor tratamento disponível até os programas de promoção a saúde que efetivamente vão trazer resultados palpáveis a determinado grupo populacional. Somente através de seus princípios os incentivos existentes serão devidamente analisados. 2 – Atenção especial deve ser dada aos extremos das curvas de risco – os casos graves e o programa de promoção a saúde. Os pacientes com problemas graves de saúde têm grande possibilidade de melhora na qualidade de vida através da indicação das melhores práticas disponíveis em centros especializados no tratamento das doenças que os acometem. Também existem grandes benefícios nos casos fora de possibilidade terapêutica onde o conforto do paciente e do familiar tornar-se o fator importante. Aqui a visão simples da medicina generalista cria um centro aglutinador das informações necessárias a rápida e eficaz tomada de decisão. Por outro lado os programas de promoção a saúde são importantes para diminuir o risco e o número de pessoas que possam chegar ao extremo grave da curva. Nesse grupo é importante o acompanhamento e conscientização adequados da responsabilidade da pessoa para o acompanhamento de sua própria saúde. 3 – Emprego das técnicas de análise de risco em seguros no âmbito da saúde. As técnicas de análise de risco ampliam o foco de atenção ao grupo populacional. Ao fazermos isso colocamos no campo da análise o interesse coletivo de determinado grupo como um fator a mais no balanceamento da melhor prestação de serviço ao indivíduo.

Ethics must guide every step, from choosing the best treatment available to health advocacy programs which will in fact bring tangible benefits to a given swath of the population. Only through the lens of principle can existing incentives be properly analyzed. 2 – Special attention must be given to the ends of the risk curve – serious cases and health advocacy programs. Patients with serious conditions can greatly improve their quality of life if they are treated according to the best available practices in specialty units for the treatment of said patients’ conditions. There are also major benefits to cases beyond clinical help, where the patients’ and their relatives’ comfort becomes the key factor. On this matter, the uncomplicated lens of general medicine creates a hub for all the information necessary to quick, effective decision-making. Health advocacy programs are important to diminish risk and the number of people who might reach the ‘serious’ end of the curve. Within that group, people must be adequately monitored and made aware of their own responsibility with regards to their health. 3 – Employment of insurance risk analysis techniques within healthcare. Risk analysis techniques widen the focus on population segments. By doing that our analysis factors in the collective best interest of a given group in order to determine the best service provision for a given individual. Although the problem is complex, timely efforts can change things for the best. It is not easy, but perfectly achievable.

Apesar da complexidade do problema, esforços pontuais têm a capacidade de alterar esse cenário, apesar de não ser tarefa fácil é perfeitamente possível.

111

BeneFíCios Flexíveis FlexiB le BeneF its

Planos de Benefícios Flexíveis Flexible Benefit Plans

texto / text:

Nuno Abreu toWerS WatSon Senior conSUltant

a flexibilidade na forma de retribuir é um desafio para todos os responsáveis de recursos humanos que pretendam um alinhamento efectivo entre os interesses da empresa e dos seus colaboradores. acreditamos que as empresas que implementem com sucesso um programa de benefícios flexíveis se destacarão das demais por via da inovação e consequente atracção, retenção e valorização dos recursos humanos.

In the way of giving back, the flexibility is a challenge for those responsible for human resources who want an effective alignment between the company and its employees. We believe that companies that successfully implement a flexible benefits program will stand out from others by way of innovation and the consequent attraction, retention and development of human resources.

Com um plano de benefícios flexíveis (ou “Plano Flex”), as empresas podem oferecer um leque alargado de benefícios aos seus colaboradores e permitir que cada um construa o seu próprio pacote de benefícios, tornando o plano apelativo para todos. Para além desta possível adequação às necessidades individuais de cada colaborador e a consequente maior valorização do plano por parte destes, as empresas conseguem ainda reduzir custos face ao orçamento anual referente a benefícios oferecidos de forma mais tradicional. Esta redução de custos resulta da optimização fiscal do plano permitida pela legislação em vigor, da criação de limites a serem utilizados por cada colaborador (criando-se assim mecanismos de controlo de custos face à evolução dos prémios de alguns benefícios) e ainda na gestão administrativa de excelência a que estes planos obrigam e que na maioria dos casos resulta numa redução significativa das horas canalizadas pelos RH para a gestão dos benefícios.

With a flexible benefits plan (or "Flex Plan"), companies can offer a wide range of benefits to its employees and allow each one to build your own package of benefits, making the plan appeals to everyone. Beyond this possible adequacy to the individual needs of each employee and the consequent greater appreciation of the plan on their part, companies can also reduce costs compared to annual budget relating to benefits in a more traditional way. This cost reduction results from the fiscal plan optimization allowed by legislation, the establishment of limits to be used by each employee (thus creating control mechanisms to the changing costs of premiums for certain benefits) and also in the administrative of excellence that these plans require that in most cases results in a significant reduction in hours channelled through HR for the management of benefits.

Primeiros sinais de flexibilidade em Portugal first signs of flexibility in Portugal Desde a última década do século passado que Portugal tem assistido a uma mudança na forma como os planos de benefícios são desenhados e oferecidos pelas empresas aos seus colaboradores. Se até essa altura, a grande maioria das empresas oferecia planos estáticos aos seus colaboradores, sem quaisquer opções ou possibilidades de ajustar os mesmos às necessidades de cada um, aos poucos essa tendência foi-se alterando. Tem existido uma preocupação cada vez maior em permitir que cada colaborador tenha uma palavra a dizer relativamente ao seu pacote de benefícios. Esta tendência teve origem em vários factores, sendo de destacar o peso cada vez maior das empresas multinacionais no tecido empresarial português e a mão-de-obra cada vez mais qualificada existente no mercado. Estes dois factores contribuíram significativamente para esta alteração de paradigma na forma como

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Since the last decade of last century, Portugal has seen a shift in how the benefit plans are designed and offered by companies to their employees. If until that time the majority of companies offered static plans to their employees without any options or possibilities to adjust them to the needs of each one, gradually, this trend has changed. There has been a growing concern in allowing each employee to define their benefits package. The origin of this trend was caused by several factors, most notably the increasing weight of multinational companies in the Portuguese business community and increasingly qualify manpower on the market. These two factors contributed significantly to this change in how companies have started to reward their employees. While on one hand the multinational companies have introduced innovative compensation policies on the market, on the other hand, the more qualify manpower

BeneFíCios Flexíveis FlexiB le BeneF its

as empresas passaram a recompensar os seus colaboradores. Enquanto por um lado as empresas multinacionais introduziram no mercado políticas de compensação inovadoras, por outro lado, a mão-de-obra cada vez mais qualificada resultou numa população cada vez mais esclarecida e sedenta de acesso a informação e envolvimento em tudo o que estivesse relacionado com as suas condições de trabalho e com a empresa em geral. Esta tendência começou num primeiro nível de flexibilidade, onde as empresas começavam por oferecer aos seus colaboradores algumas opções ao nível de cada um dos benefícios. Por exemplo, ao nível dos planos de pensões, onde os colaboradores começaram a ter a possibilidade, entre outras, de realizar contribuições voluntárias adicionais ou seleccionar estratégias de investimentos para as suas contribuições. Também no que respeita aos seguros de saúde, vida e outros, tem-se verificado um aumento da flexibilidade, nomeadamente, ao nível da possibilidade de escolha entre diferentes tipos e níveis de coberturas.

population resulted in a more enlightened and search for access to information and involvement in everything that was related to their working conditions and the company in general. This trend started in a first level of flexibility, where companies began to offer its employees some options at the benefits level. For example, at pension plans level, employees began to have the opportunity, among others, of making additional voluntary contributions or select investment strategies for their contributions. Also at health insurance level, life and others, there has been an increased in flexibility, namely the possibility of choice between different types and levels of covers.

Implementação dos primeiros planos initial plan implementation Esta tendência foi sendo generalizada no mercado e com o tempo, as empresas foram procurando soluções mais inovadoras e flexíveis, aparecendo no início dos anos 2000 os planos de benefícios flexíveis em Portugal. Este tipo de plano caracteriza-se essencialmente pela possibilidade dos colaboradores seleccionarem os seus próprios benefícios, ou seja, mais do que terem opções dentro de cada um dos benefícios, poderem trocar e optar entre eles. A este nível, a Towers Watson teve um papel importante no desenvolvimento de soluções flexíveis ajustadas ao mercado português, baseadas na experiência da empresa em mercados mais maduros, como o do Reino Unido. Desde início do Século, até à implementação do primeiro plano de benefícios flexíveis em Portugal, a Towers Watson desenvolveu várias actividades de investigação e modelação do mercado, essencialmente ao nível da legislação laboral e fiscal, da preparação dos prestadores responsáveis pela gestão dos vários benefícios, do desenvolvimento de plataformas de comunicação e gestão administrativa capazes de optimizar todo o processo administrativo e, por fim, de divulgação do conceito junto dos principais decisores das empresas de referência em Portugal que poderiam adoptar planos de benefícios flexíveis nas suas práticas de retribuição.

This trend has been widespread in the market and over time, companies were looking for more innovative and flexible solutions, appearing in the early 2000's flexible benefit plans in Portugal. This type of plan is essentially characterized by the possibility of employees select their own benefits, in other words, more than having options within each benefits, they can chose and exchange between them.

“Existe cada vez mais preocupação em permitir que cada colaborador tenha uma palavra a dizer sobre o seu pacote de benefícios.”

“There has been a growing concern in allowing each employee to define their benefits package.”

Têm surgido também alguns receios por parte das empresas, essencialmente relacionados com o enquadramento legal e fiscal, mas também com o facto de os colaboradores poderem não estar preparados para tomar decisões sobre os seus benefícios, com a complexidade administrativa e ainda com o facto de não existirem

At this level, and based on the company's experience in more mature markets like the UK, Towers Watson had an important role in the development of flexible solutions adjusted to the Portuguese market. Since the beginning of the century, until the implementation of the first flexible benefit plan in Portugal, Towers Watson has developed various activities of research and modelling the market, especially at the level of employment law and tax preparation service providers responsible for managing the multiple benefits, the development of platforms for communication and administrative management able to optimize the entire administrative process and, ultimately, spread the concept among the key decision makers of leading companies in Portugal that could adopt flexible benefit plans in their compensation practices.

There have also been some concerns by enterprises, mainly related to the legal and fiscal framework, but also with the fact that employees may not be prepared to make decisions about their benefits, with the administrative complexity and with the fact that there are no providers prepared to provide the solutions that companies want. Despite fears that some companies view flexible benefits plans, there are already several existing plans implemented by Towers Watson since 2004, covering more than 7.000 participants and where

113

BeneFíCios Flexíveis FlexiB le BeneF its

prestadores preparados para fornecer as soluções que as empresas pretendem. Apesar dos receios com que algumas empresas encaram os planos de benefícios flexíveis, existem já vários planos em vigor implementados pela Towers Watson desde 2004, abrangendo mais de 7 mil participantes e onde todos os “obstáculos” foram ultrapassados. Os níveis de participação e satisfação obtidos excederam todas as expectativas no início do projecto, contribuindo desta forma para a existência de uma valorização bastante significativa dos colaboradores do pacote retributivo oferecido pela empresa.

all the "obstacles" were overcome. The levels of participation and satisfaction achieved have exceeded all expectations at the beginning of the project, thus contributing to the existence of a very significant enhancement of the employees remuneration package offered by the company.

Resultados de estudo de mercado market research results Na sequência do processo de desenvolvimento dos planos de benefícios flexíveis em Portugal, a Towers Watson realizou um estudo junto de Directores de Recursos Humanos de 65 empresas nacionais e multinacionais. Um dos principais resultados foi a unanimidade nas respostas e a conclusão suportada por 94% dos participantes de que um plano de benefícios flexíveis contribuiria sem dúvidas para aumentar os níveis de atracção, retenção e motivação dos seus colaboradores.

Following the process of development of flexible benefit plans in Portugal, Towers Watson conducted a survey with Human Resources Directors of 65 national and multinational companies. A key finding was unanimity in the answers and the conclusion supported by 94% of participants that a flexible benefits plan would undoubtedly increase the levels of attraction, retention and motivation of its employees.

EDP como pioneira na implementação de um plano flexível em Portugal EdP as a pioneer in implementing a flexible plan in Portugal A EDP é uma das empresas de referência do mercado Português e tem tido historicamente a preocupação de introduzir as melhores práticas existentes ao nível da gestão dos seus colaboradores. A introdução do plano de benefícios flexíveis não foi excepção e enquadrou-se na cultura do Grupo.

EDP is one of the leading companies in the Portuguese market and has historically been in every generation has been concerned to introduce the best practices in the management of its employees. The introduction of flexible benefits plan was no exception and is framed in current EDP policy.

No final da década de 1990, a EDP reconheceu a necessidade de alterar a relação laboral com os seus colaboradores de forma a ganhar uma maior flexibilidade no sentido de adaptar os seus contratos de trabalho e formas de retribuição às necessidades actuais, não só da empresa, como dos próprios colaboradores. Em consequência deste processo, foi criado o plano de benefícios flexíveis que numa primeira fase foi lançado apenas para colaboradores admitidos com contratos individuais de trabalho, que foi a opção estratégica da empresa para lidar com todas as novas admissões no Grupo.

In the late 1990, EDP has recognized the need to change the employment relationship with its employees in order to gain greater flexibility to adapt their employment contracts and reward forms to the current needs, not only from the company, as well the employees themselves. In consequence of this process, was created the flexible benefits plan that was initially released only for employees allowed with individual employment contracts, which was the strategic option of the company to handle with all new admissions in the Group.

Foram vários os motivos que levaram a EDP a optar pela implementação de um plano de benefícios flexíveis no início de 2004. No entanto, em jeito de resumo, podemos definir os principais objectivos com sendo: · Manter o estatuto de empresa de eleição, assegurando que são adoptadas as mais inovadoras e eficientes práticas de mercado ao nível da gestão de colaboradores. · Garantir o recrutamento dos melhores colaboradores existentes no mercado, oferecendo-lhes para isso um plano de benefícios adequado ao perfil de colaboradores a contratar.

114

There were several reasons which leaved EDP for opting to implement a flexible benefits plan in early 2004. However, we can define the main objectives as being: • Keep the election status company, ensuring that are adopted the most innovative and efficient market practices in the management of employees. • Ensure the recruitment of best people in the market, offering them a benefit plan tailored to the profile of the employees to hire. • Allow employees design their own benefits package, thus engaging in "management" of its own plane and thus adjusting them to their specific needs at each stage of its life cycle. • Introduce in the company a total reward culture so that each employee can identify the real cost and his total return.

BeneFíCios Flexíveis FlexiBle BeneFits

· Permitir que os colaboradores desenhassem o seu próprio pacote de benefícios, envolvendo-se assim na “gestão” do seu próprio plano e dessa forma ajustando os mesmos às suas necessidades específicas em cada fase do seu ciclo de vida. · Introduzir na empresa uma cultura de retribuição total de forma a que cada colaborador identifique o custo real e total da sua retribuição. · Alavancar a implementação/utilização de plataformas tecnológicas inovadoras, de forma a optimizar os processos de recursos humanos existentes antes da implementação do plano de benefícios flexíveis.

• Leverage the implementation/use of innovative technology platforms in order to optimize the existing human resources processes before implementing flexible benefits plan.

Solução Encontrada solution A EDP começou por criar as condições necessárias à alteração da sua relação com os seus colaboradores, criando novas empresas especializadas em novas áreas de negócio onde se privilegiou os contratos individuais de trabalho. A maioria das novas adesões na empresa passou a fazer-se através dessas novas empresas.

EDP began to create the necessary conditions to change their relationship with their employees, creating new companies specialized in new business areas and where were privileged the individual employment contracts. Most new members in the company, joined through these new companies.

Depois desse primeiro passo, a Towers Watson levou a cabo um projecto de diagnóstico alinhado com os objectivos estratégicos dos Recursos Humanos da EDP, onde foram analisadas as características dos diferentes grupos de colaboradores existentes na EDP, as suas diferentes necessidades e as respostas mais adequadas que poderiam ser dadas com base em práticas de mercado nacional e internacional.

After this first step, Towers Watson has carried out a diagnostic project aligned with the strategic objectives of the EDP Human Resources, where were analyzed the characteristics of different groups of existing employees in EDP, their different needs and the most appropriate responses which could be given based on market practices nationally and internationally.

Como resultado do estudo, foi desenvolvido um programa de benefícios flexíveis para as novas empresas entretanto criadas, alicerçado numa filosofia de Total Reward, onde para além de se garantir que os diferentes grupos de colaboradores adequavam o seu pacote de benefícios às suas necessidades específicas, foram também criados materiais de comunicação que incentivavam a um

As a result of the study, a flexible benefits program was developed for new businesses created meanwhile, based on a philosophy of Total Reward, where in addition to ensure that different groups of employees suited the benefits package to their specific needs, were also created communication materials that encouraged to a knowledge, involvement and greater appreciation of the remuneration package offered by EDP.

O DESENHO FINAL DO PLANO PERMITIu CRIAR uM PLANO ROBuSTO EM QuE OS BENEFÍCIOS FORAM AGRuPADOS EM DuAS COMPONENTES DISTINTAS:

the Final Plan Design alloWeD Create a roBust Plan in WhiCh BeneFits Were grouPeD into tWo DistinCt ComPonents:

• Componente de benefícios fixos: grupo de benefícios atribuídos a todos os colaboradores, sem qualquer opção de escolha ou possibilidade de serem trocados por outros benefícios existentes no plano. Esta componente é vista como o nível mínimo de protecção que a EDP pretende garantir aos seus colaboradores e contém benefícios considerados essenciais, como por exemplo protecção para a reforma, morte, invalidez, doença e ainda, neste caso concreto, o benefício electricidade.

• fixed benefits component: assigned benefits group to all employees without any option of choice or opportunity to be exchanged for other benefits in the existing plan. This component is seen as the minimum level of protection that the EDP aims to provide its employees and contains the essential benefits considered by the EDP, such as retiree protection, death, disablement, disease and yet, in this case, the electricity benefit.

• Componente de benefícios flexíveis: grupo de benefícios que os colaboradores têm à sua disposição e nos quais poderão utilizar os créditos flex que a EDP coloca à sua disposição. Assim, a EDP calcula um valor associado a cada colaborador e atribui esse montante sob a forma de créditos flex que poderão ser utilizados pelo colaborador na aquisição dos diversos benefícios colocados à sua disposição nesta componente flex do plano. Estes benefícios cobrem diversas áreas adicionais aos benefícios existentes na componente fixa, como educação dos filhos, formação profissional, transportes, campos de férias, etc. e permitem também que cada colaborador possa reforçar as coberturas de saúde, vida, acidentes pessoais e protecção para a reforma já previstas na componente fixa do plano.

• flexible benefits component: benefits group that employees have at their disposal and in which they can use flex credits that EDP puts at your disposal. Thus, EDP calculates a value associate to each employee and assigns that amount in the form of flex credits that can be used by the employee in the acquisition of the various benefits available to them in this flex plan component. These benefits cover many areas in addition to existing fixed benefits component, as children's education, training, transportation, camps, etc. and also allowed each collaborator to reinforce the coverage of health, life, workers compensation and the retiree protection already provided in the fixed component of the plan.

115

BeneFíCios Flexíveis FlexiBle BeneFits

conhecimento, envolvimento e maior valorização do pacote retributivo oferecido pela EDP. Em termos de sistema tecnológico, a EDP utilizou uma das plataformas comercializadas pela Towers Watson em várias regiões e que garante a optimização de todo o processo. Este sistema foi desenvolvido com a imagem EDP e serviu de ponto de ligação entre as várias partes envolvidas no processo, colaboradores, Towers Watson como gestor administrativo, payroll EDP e sistemas de cada um dos prestadores. Na óptica dos colaboradores, com o trabalho de desenvolvimento efectuado no sistema, todo o processo de análise das regras do plano e selecção de opções fica bastante facilitado, pois para além de um módulo de escolhas de benefícios bastante intuitivo, os colaboradores têm também ao seu dispor outras ferramentas como simuladores de reforma, simuladores de seguros, etc. que possibilitam uma análise quantitativa aos impactos de todas as opções disponíveis.

In terms of technological system, EDP used one of the platforms marketed by Towers Watson in several areas which ensures the optimization of the entire process. This system was developed with EDP image and served as a connection point between the various parts involved, employees, Towers Watson as administrative manager, EDP payroll and systems of each of the providers. In the employees view, with the development work done in the system, the entire process of analyzing the rules of the plan and selection of options is easily done. Employees also have at their service other tools like pension simulators, insurance simulators, etc. that allows a quantitative analysis to the impacts of all options available.

Resultados Atingidos results

116

O plano foi muito bem recebido pelos colaboradores da EDP e, com pouco tempo de existência, conseguiu atingir vários dos objectivos inicialmente definidos para a sua implementação, tais como:

The plan was very well received by EDP employees and with short existence, has achieved several of the original objectives for its implementation, such as:

• O nível de adesão foi excelente, sendo que actualmente perto de mil colaboradores e respectivas famílias estão abrangidos pelo EDP Flex e, destes, mais de 96% acedeu ao site e criou o seu próprio pacote de benefícios. • Foram eliminadas algumas inconsistências na atribuição de benefícios em cada uma das empresas abrangidas, permitindo uma harmonização total no plano atribuído a todos os colaboradores. • Foram criados mecanismos de controlo de custos que permitem minimizar o impacto de factores externos à EDP na evolução dos custos, tais como o aumento da longevidade, da inflação médica, dos rendimentos financeiros do fundo de pensões, etc.. • Todo o plano permitiu ganhos directos ao nível fiscal e descontos para a Segurança Social, tanto para a EDP, como para os próprios colaboradores. • Dois inquéritos de satisfação já realizados, demonstram que o nível de satisfação dos colaboradores com o EDP Flex tem-se mantido acima dos 85%. • Os procedimentos administrativos desenhados, permitem que actualmente a EDP não dedique mais de 1 hora por mês na gestão regular de todos os benefícios.

• The level of adhesion was excellent, and currently nearly 1,000 employees and their families are covered by EDP Flex, and of these, more than 96% accessed the site and created its own benefits package. • There were eliminated some inconsistencies in the allocation of benefits in each of the companies covered, allowing a full harmonization assigned in the plan to all employees • Have been set up cost control measures that minimize the impact of external factors in the evolution of EDP costs, such as increased longevity, medical inflation, the financial returns of the pension fund, etc.. • The entire plan has allowed direct financial gains at the level of taxes and deductions for Social Security, both for the EDP, as for the employees themselves. • Two satisfaction surveys that were already made, showed that the level of employee satisfaction with EDP Flex has remained above 85%. • The administrative procedures designed allow that currently EDP does not pay more than 1 hour per month with the smooth running of all benefits.

BeneFíCios Flexíveis FlexiBle BeneFits

Conclusão conclusion Com a introdução de um plano de benefícios flexíveis, as empresas conseguem, em simultâneo, aumentar os níveis de motivação e alinhamento dos seus colaboradores e optimizar os custos associados aos mesmos. Este facto, aliado ao enorme sucesso dos planos de benefícios flexíveis que vão sendo implementados e ao desenvolvimento que tem existido ao nível da preparação das empresas, dos colaboradores e do próprio mercado em geral, leva-nos a acreditar que estes planos são, sem qualquer dúvida, a melhor forma de retribuir neste momento que atravessamos e que exige criatividade, flexibilidade, optimização de custos e recursos e, ao mesmo tempo, um grande empenho dos colaboradores para alcançar os objectivos de negócio das suas empresas.

With the introduction of a flexible benefits plan, companies can simultaneously increase the motivations levels and alignment of its employees and optimize the costs associated therewith. This fact, combined with the huge success of flexible benefit plans that are being implemented and the development that has existed at the level of preparedness of companies, employees and the market itself often leads us to believe that these plans are no doubt, the best way to give back now that we are in and that requires creativity, flexibility, optimization of costs and resources while at the same time, a large commitment of employees to achieve the business objectives of their companies.

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Warranty & inDemnity

Warranty & indemnity

Os seguros como facilitadores de negócio

Os seguros de Mergers & Acquisitions (M&A) podem ser um instrumento importante para facilitar operações de Fusões e Aquisições. Esta área especializada de seguros oferece produtos e soluções como Warranty & Indemnity (W&I) Insurance para compradores e vendedores, Tax Opinion Insurance, Prospectus Liability e apólices de seguro pontuais criadas para dar cobertura de risco individual.

texto / text:

charles Binns COOPER GAy Bio: Charles Binns iniciou a sua carreira no sector segurador na Sedgwick em 1990 e nos últimos 21 anos como corretor especializado na colocação de riscos de responsabilidade profissional, Crime e D&O, para uma ampla gama de instituições financeiras e comerciais.

Bio: charles binns started his insurance career with sedgwick in 1990 and has spent the last 21 years as a broker placing crime, Pi and d&o risks for a wide range of financial institutions and commercial clients.

É muito normal existir um hiato entre o nível de garantias que o vendedor está disponível para oferecer e as garantias que o comprador está disponível para aceitar e isto pode levar a que surja um impasse negocial entre as partes e os seus consultores. A actividade de M&A Insurance facilita estas transacções e transfere o risco do comprador e vendedor para entidades seguradoras. Um seguro de Warranty & Indemnity é o modelo mais adoptado em transações particulares. Apólices de W&I têm uma estrutura própria que permite endereçar condições específicas de Acordos de Compra e Venda, incluindo responsabilidades contingentes pós-venda, as quais podem durar muitos anos. Seguros de W&I podem ser adquiridos por um comprador ou vendedor a título de proteção contra um prejuízo ou responsabilidade que possa derivar de uma matéria desconhecida ou não revelada. Normalmente, este tipo de apólice é contratada no momento de assinatura de uma transação. As apólices não podem ser canceladas, garantindo assim que a cobertura se mantenha durante o período de duração da responsabilidade potencial. As apólices são elaboradas à medida, por forma a dar cobertura contra danos identificados nos Acordos de Compra e Venda. Os tipos de cobertura mais frequentes são: • Apólices que oferecem proteção de responsabilidade (custos de defesa e liquidação) a vendedores. Estas apólices protegem todos os fiadores inocentes mesmo que se venha a revelar que outros fiadores tenham agido de má-fé.

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Mergers & Acquisitions (M&A) Insurance can be a valuable tool to facilitate M&A transactions. This specialist area of insurance includes products and solutions such as Warranty & Indemnity (W&I) Insurance for buyers or sellers, Tax Opinion Insurance, Prospectus Liability Insurance and one-off, unique policies created for individual risks. There is frequently a gap in private company sales between the level of warranties that will be offered by a seller and the level of warranties that a buyer will accept and this can often lead to deadlock between the parties and their advisors. M&A insurance can facilitate such transactions and transfer certain risk from buyers and sellers to insurers. The most frequently used product is Warranty & Indemnity Insurance utilised for private transactions. W&I Insurance policies are structured to address specific conditions of Sale & Purchase Agreements, including post-sale contingent liabilities, which often last for seven years. W&I insurance can be purchased by a buyer or a seller to protect against the loss or liability arising from an unknown or undisclosed matter and is normally put in place at the time of signing of a transaction. Policies are non-cancellable to ensure coverage remains in place for the duration of potential liabilities. Policies are customized to insure against damages identified in Sale & Purchase Agreements, with the following types of coverage being the most common: • Policies offering liability protection (defence costs and settlement) to sellers. These protect each innocent warrantor even if other warrantors are found to be dishonest. • Policies offering first-party protection to buyers for losses resulting from a breach of warranty (or call on an indemnity or covenant) given in the Sale & Purchase Agreement and Tax Deed.

Warranty & inDemnity

• Apólices que oferecem proteção de danos próprios aos compradores contra prejuízos que possam resultar de uma falha nas garantias (ou opção sobre uma indemnização ou condição contractual) dadas para o Acordo de Compra e Venda e Declaração Fiscal. As apólices podem exceder o limite de garantia dada pelo fiador (cobertura adicional), podem acompanhar o limite de garantia do fiador ou até sobrepor-se ao limite. O seguro protege o comprador mesmo que o vendedor tenha agido de má-fé. • As apólices do vendedor e comprador podem ser iguais ao limite temporal da responsabilidade nos documentos da transação (ex: até 7 anos para responsabilidades fiscais).

m&a Com garantia total Neste clima económico tão conturbado que estamos a atravessar, as partes envolvidas nas transações têm-se revelado bastante mais avessas ao risco. Os compradores geralmente insistem em ter limites de garantia mais elevados e um cativo do valor da transação. Os compradores também se preocupam com as condições contratuais de cariz financeiro de alguns vendedores. Muitos vendedores pretendem utilizar o produto da venda para amortizar financiamentos mas encontram-se condicionados por terem obrigações relevantes de garantia e indemnização.

“Neste clima económico tão conturbado que estamos a atravessar, as partes envolvidas nas transações têm-se revelado bastante mais avessas ao risco. Um seguro pode oferecer uma solução global.”

“During this tough economic climate, parties in transactions have become much more risk averse. Insurance can provide a comprehensive solution.”

Quase todas as transações entre entidades privadas obrigam a que o vendedor forneça garantias e indemnizações aos compradores, as quais muitas vezes originam uma obrigação de sete anos. O que acontece então se o vendedor pretende utilizar o produto da venda mas arrisca-se a uma participação de seguro do comprador durante os sete anos seguintes? E se vendesse o negócio, fosse para a reforma, para mais tarde vir a ser processado pelo comprador mais agressivo? Um seguro pode oferecer uma solução global. Mediante o pagamento de um prémio à cabeça, os clientes podem comprar apólices de seguro de Warranty & Indemnity com benefícios relevantes, de entre os quais um período de apólice de 7 anos, cobertura de custas judiciais de defesa, proteção contra indemnização e proteção de todos os fiadores. Proteção de risco de custas judiciais bem como de indemnização pode ser o ideal para os clientes perante um processo de reclamação de garantias. Um seguro de W&I pode retirar uma grande parte do risco e incerteza de uma transação. Do lado do comprador poderão surgir outro tipo de preocupações tais como a falha de pagamento pelos fiadores. O comprador consegue recuperar o dinheiro facilmente? E se os fiadores garantiram um montante baixo face ao valor pago pelo comprador? Isto é muito normal quando o vendedor é um fundo de capitais privados (private equity) que se recusa a prestar garantias ou quando o vendedor está a passar por um processo de reestruturação financeira.

transaCções seguras e Bem suCeDiDas Os seguros de W&I são frequentemente

Policies can sit on top of the warrantors' cap ("top-up cover"), alongside the warrantors' cap, or straddle the cap. Insurance protects the buyer even if the seller has been fraudulent. • Both buyer and seller policies can match the liability time limits in the transaction documents (e.g. up to 7 years for tax liabilities).

Fully CovereD m&a During this tough economic climate, parties in transactions have become much more risk averse. Buyers often insist on greater warranty caps and placement of consideration in escrow, Buyers are also concerned about the financial covenants of some sellers. Many sellers wish to utilise sale proceeds to repay loans but find it difficult when they have significant warranty & indemnity obligations. Virtually all private sales of businesses require the sellers to provide warranties and indemnities to pur¬chasers. Often these warranties and indemnities are a seven-year obligation. But what if you wanted to spend the proceeds of your sale, but risked a claim from the purchaser during the next seven years? What if you were to sell-up, retire and were later faced with litigation from an aggressive purchaser of your business? Insurance can provide a comprehensive solution. For a one-off premium, clients can purchase Warranty & Indemnity Insurance policies with significant benefits, including a policy period of up to seven years, defence costs cover and settlement protection and protection for all warrantors. If clients are faced with a warranty claim, defence costs and settlement protection could be exactly what your client needs. W&I Insurance can remove a large amount of risk and uncertainty from a transaction. On the buyer side of the transaction, there may be different concerns, the warrantors default on payments? Could the purchaser make a successful recovery? What if the warrantors only give a low value of warranties compared to the amount which the purchaser paid for the business? (This is common where a private equity investor is selling and refuses to give warranties.) Or what if the seller is undergoing financial restructuring?

seCure, suCCessFul transaCtions W&I is frequently suggested to their clients by M&A lawyers who are often the main source of new business for M&A Insurance brokers. Two examples of transactions which were successfully executed using insurance as a facilitation tool are as follows: 1. A Food Company sale worth approximately £60 Million This M&A transaction involved the sale, by a family trust, of its last remaining trading company. The family wanted certainty as to the cash proceeds from the sale of the company. The family also wanted to wind up the remaining holding company, which acted as the seller in this transaction. This manufacturing

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Warranty & inDemnity

aconselhados aos clientes pelos advogados de M&A que acabam por ser as principais fontes de novos negócios para os corretores de M&A. Abaixo exemplificamos duas transacções bem-sucedidas utilizando um seguro como facilitador do negócio: 1. Venda de uma empresa alimentar avaliada em cerca de 60 milhões de libras esterlinas Esta operação de M&A era a venda da última empresa operacional de um grupo de empresas familiar e a família queria obter garantias quanto ao recebimento do produto da venda. O Grupo também pretendia dissolver a holding empresarial que, neste caso, era a entidade vendedora. Esta empresa produtiva tinha operações em vários países e existiam várias empresas constituídas em parceria na sua estrutura. O comprador internacional insistia que queria garantias globais e fiscais na ordem dos 5 milhões de libras e também uma indemnização fiscal do vendedor. O vendedor adquiriu uma apólice de seguro de W&I, que o protegia de custas judiciais de defesa e de liquidação com um tecto definido na apólice de 5 milhões de libras. A apólice também protegeria qualquer entidade liquidatária caso a holding viesse a ser dissolvida. • O vendedor (o fundo familiar) realizou assim todo o produto da venda sem ter de cativar um montante para cobrir participações que pudessem surgir no futuro. • O comprador obteve as garantias e com pensações que pretendia do vendedor. • A apólice foi estruturada de tal forma a garantir que a entidade liquidatária também tivesse cobertura no caso de dissolução da entidade vendedora. 2. Fundo de investimento imobiliário Transação M&A – Um gestor de fundos pretendia vender, a uma instituição financeira internacional, um investimento imobiliário comercial baseado no Reino Unido e detido através de uma empresa sediada em Jersey. O produto da venda seria distribuído pelos investidores. O comprador exigia garantias da parte dos vendedores de até 25% do valor total da transação. Queriam também que uma parte relevante do valor da venda fosse cativada por um período de dois anos a contar da data de conclusão da transação. A preocupação do comprador era de que, embora pudesse receber garantias, seria difícil recuperá-las no caso de o vendedor já não ter activos ou ter poucos activos aquando do processo de participação de seguro. Isto seria possível caso o vendedor tivesse amortizado os seus financiamentos bancários e os restantes proveitos da venda tivessem sido distribuídos entre os acionistas. Uma vez que o cativo de dois anos representaria uma parte relevante do capital próprio do fundo criando limitações à distribuição integral do produto da venda pelos acionistas por um período de dois anos, os vendedores reorganizaram a estrutura de capital do negócio por forma a que os vendedores e fiadores

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business operated in several countries and its structure included several joint venture companies. The overseas trade buyer insisted upon £5 Million of general and tax warranties and a tax indemnity from the seller. The seller purchased a seller a bespoke Warranty and Indemnity Insurance Policy. This policy protected the seller for defence costs and settlements with a £5 Million policy limit. The policy was also structured to protect any future liquidator in the event that the holding company was wound up. • The seller (the family trust) was immediately able to realise aIl of the sale proceeds, without having to keep funds aside to meet any future claims. • The buyer received the warranties and indemnities it required from the seller. • A carefully structured insurance policy protected the liquidator in the event that the seller was wound up. 2. Real Estate Investment Fund M&A, Transaction - An investment manager wished to sell a U.K. commercial property investment held through a Jersey-registered company to an international financial Institution and distribute the sale proceeds to investors. The buyer required the sellers to give warranties capped at 25% of the total consideration. They also required a significant amount of the consideration to be retained in escrow for a period of two years from completion of the sale, The buyer was concerned that although it may receive warranties, recovery under those warranties could be limited if the seller had little or no assets at the time of the claim. Such a situation could arise if bank debts were paid off and the remaining proceeds of the sale were distributed to shareholders. Since this escrow would be a substantial portion of the seller's equity and would prevent a full distribution to investors for a period of two years, the sellers reorganised the capital structure of the business so that individual investors did not have to act as the sellers and warrantors. A holding company was inserted to sell the operating company and to give warranties to the buyer. Purchasing the target company made economic sense, but the buyer needed to be confident that it would not inherit any tax or other liabilities from the reorgansiation or the previous operation of the target company. If the buyer purchased the property from the target company it would have had to pay 4% Stamp Duty Land Tax (SDLT) on the purchase price. Purchasing shares in the Jersey-based target company meant that SDLT was not payable. The seller's lawyer suggested Warranty & Indemnity Insurance (W&I) to the buyer and the parties approached Lloyd's. Within days, Lloyd's had provided the buyer with a W&I policy. By using W&I, the seller managed to sell the property and immediately distribute the proceeds to it's Investors and lenders. W&I facilitated the transaction and also avoided tying valuable funds up in an escrow. W&I gave the buyer the

“Os seguros de W&I são frequentemente aconselhados aos clientes pelos advogados de M&A que acabam por ser as principais fontes de novos negócios para os corretores de M&A.”

“W&I is frequently suggested to their clients by M&A lawyers who are often the main source of new business for M&A Insurance brokers.”

Warranty & inDemnity

não fossem investidores a título individual. Criou-se assim uma holding intermediária para vender a empresa operacional e dar garantias ao comprador.

comfort to purchase the target company rather than just the property, thus saving the buyer the cost of SDLT and providing the buyer with a tax-efficient vehicle to hold the property.

A compra da empresa operacional tinha por base um bom racional económico, mas o comprador tinha de assegurar-se que não iria herdar responsabilidades fiscais ou de outra natureza devido à reorganização ou às operações prévias da empresa a adquirir. Ao comprar a propriedade à empresa alvo, teria logo de pagar 4% do valor de compra a título de imposto de selo sobre transacção de terrenos. Uma compra das acções da empresa sediada em Jersey evitaria o pagamento desse imposto.

The Lloyd's Buyer's W&I policy attached at a low level and avoided the need for an escrow. The benefit being that the full proceeds from the sale could be distributed to investors and lenders immediately after completion.

O advogado do vendedor sugeriu a contratação de um seguro de Warranty & Indemnity para o comprador e as partes envolvidas abordaram o Lloyd's o qual, em apenas alguns dias, forneceu uma apólice de W&I para o comprador. Ao recorrer ao W&I, foi possível ao vendedor alienar a propriedade e proceder imediatamente à distribuição do produto da venda aos seus investidores e credores. O W&I foi um facilitador da transação e também permitiu ultrapassar a necessidade de cativar fundos valiosos. Por outro lado, o W&I também deu a confiança ao comprador para adquirir a empresa alvo e não apenas a propriedade, evitou o custo do imposto de selo sobre transação de terrenos e forneceu uma estrutura para deter a propriedade com maior eficiência fiscal. A apólice de W&I do Lloyd's acoplava a um nível baixo, evitando assim a necessidade de constituir uma conta escrow e com o grande benefício de poder distribuir integralmente o produto da venda pelos investidores e credores, imediatamente após a conclusão da transação. • A reorganização pré-venda reforçou a confiança do comprador. • O comprador obteve cobertura de risco (geral e fiscal) para todas as garantias do contrato de Compra e Venda e também para as restrições fiscais na declaração fiscal. Com esta proteção, foi possível o comprador avançar para a compra de uma empresa offshore. • Ao adquirir ações da empresa sediada em Jersey, e não a propriedade à empresa de Jersey, o comprador evitou o pagamento de imposto de selo sobre transação de terrenos, o qual, à taxa de 4% sobre o valor da compra, seria pagável como se tratasse de uma compra direta de propriedade. A apólice de W&I da Pembroke representava uma pequena proporção do imposto a pagar, traduzindo-se numa grande poupança e facilitando a execução da transação. Alguns clientes assumem que as suas apólices de D&O cobrem os riscos (de W&I prestados num acordo de compra e venda) de venda dos seus negócios. Normalmente, accionistas vendem acções a título de accionistas, não administradores. Uma apólice de D&O normalmente não se aplica nestes casos porque a venda não está coberta. Uma apólice de W&I cobre especificamente os riscos associados à venda de um negócio e destina-se a proteger o vendedor pelo período total das suas obrigações (normalmente de sete anos).

• The Buyer obtained peace of mind protection from the "reorganisation' which occurred prior to the sale. • The Buyer was insured for all the warranties (general and tax) contained in the Share Purchase Agreement, plus the tax covenant in the Tax Deed. This gave the Buyer the protection they needed to purchase an off-shore company. • By purchasing shares of the Jersey company (rather than purchasing the property from the Jersey company) the buyer did not have to pay SDLT, which at a rate of 4% of the property value, would have been payable on a direct property purchase. Pembroke's W&I policy cost a very small percentage of the SDLT saving and facilitated the share purchase. Some clients assume that their D&O policy covers them for the contractual (i.e.; warranties and indemnities given in a Sale & Purchase Agreement) risks of selling their business. Usually shareholders sell shares as shareholders, not as directors. A D&O policy generally will not apply in this case because the sale is not done in an insured capacity. A W&I policy is specific to the risks of selling a business and the policy is designed to protect the seller for the whole period of their obligations (typically 7 years).

“Uma apólice de W&I cobre especificamente os riscos associados à venda de um negócio e destina-se a proteger o vendedor pelo período total das suas obrigações .”

“A W&I policy is specific to the risks of selling a business and the policy is designed to protect the seller for the whole period of their obligations.”

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m learning

grupo mDs lança-se em novas áreas de negócio mDs group goes into new business areas

Capitalizar o conhecimento Leveraging knowledge

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A MLearning é o mais recente projecto do Grupo MDS. Criada com o objectivo de desenvolver, apoiar e sustentar a Gestão do Conhecimento na área de Risco e Seguros, é, para a administradora da empresa, Paula Rios, “o corolário lógico da actual conjuntura de um Grupo que se caracteriza pela sua presença em geografias diversas, desenvolvendo uma actividade complexa e muito diversificada, sempre in progress.”

MLearning is the latest project developed by MDS Group, created with the purpose of developing, advancing and supporting knowledge management in Risk and Insurance. To company director Paula Rios it represents “a logical outcome of the current environment in this Group, which has established itself in different parts of the world and carries out complex, diversified activities, ever on a forward path.”

Criada em meados de 2011, a MLearning encontrou no mercado a necessidade urgente de processar, organizar e estruturar a informação passível de ser partilhada internamente, assim como com o mercado e com a sociedade em geral, fazendo assim o melhor uso do capital de conhecimento do Grupo MDS. Objectivo? Desenvolver estratégias que privilegiam a inovação, a criação de novo conhecimento e a sua conversão em produtos e serviços.

Established in mid-2011, MLearning found that the market urgently called for systematic processing, organizing and structuring information that was shareable not only internally but also with the market and society at large, thus taking full advantage of the knowledge capital the MDS Group has amassed. The purpose? To develop strategies that bolster innovation, the creation of new knowledge and its translation into products and services.

MISSION: Networking Knowledge in Risk and Insurance VISION: To be reputed as reference in Risk and Insurance Knowledge VALuES: Quest for Knowledge; Innovation; Credibility; Sharing.

m learning

“O maior valor da nossa actividade é o nosso conhecimento e a nossa capacidade de utilizá-lo em benefício dos nossos Clientes e do mercado.”

“The greatest asset in our activity is our knowledge and our ability to use it to the benefit of our clients and the market.”

“A gestão do conhecimento é a principal vantagem competitiva sustentável das organizações, permitindo-lhes fazer face ao desafio da globalização económica.”

“Knowledge management is understood as the main sustainable competitive advantage that organizations possess.”

De acordo com Paula Rios, “a Gestão do Conhecimento é percebida como a principal vantagem competitiva sustentável das organizações, permitindo-lhes fazer face aos actuais desafios da sociedade da informação e do conhecimento, enfrentando com sucesso as oportunidades e as ameaças que a globalização económica comporta”, e completa: “Desde há vários anos que a MDS enfatiza aquele que é o maior valor da nossa actividade: o conhecimento e a nossa capacidade de utilizá-lo em benefício dos nossos clientes e do mercado.” Como resultados esperam-se, entre outros, o acesso ao estado da arte do conhecimento de risco e seguro, a reinvenção e a criação de novas ópticas sobre os produtos tradicionais do mercado e a identificação de novos riscos e das suas soluções de gestão.

ProJeCtos eDitoriais Colmatam vazio no merCaDo A actuação da MLearning abrange quatro principais áreas: a formação propriamente dita ao nível do desenvolvimento de competências em risco e seguros; a organização de seminários e conferências; a partilha activa e estruturada de documentação e publicações, através do Centro de Gestão de Conhecimento; e o desenvolvimento de publicações e conteúdos próprios. No âmbito deste último eixo de actuação, Paula Rios explica o porquê de entrar no mundo das edições: “Em Portugal existe um défice de publicações sobre as temáticas dos seguros e risco, espelhando a pouca atenção que até agora estas questões têm tido, por exemplo, nas Universidades. Ciente desta oportunidade, a MLearning, pretende lançar alguns projectos editoriais.” Entre eles estão a Colecção Testemunhos e os Manuais Fundamentals MLearning. A Colecção Testemunhos “pretende contar a história do mercado de seguros em Portugal através da vida profissional de uma personalidade relevante para o sector”, desvenda a administradora da MLearning. Maria Júlia Martins é a primeira personalidade a ser retratada pela Colecção Testemunhos, que contribui em simultâneo para uma homenagem a uma figura incontornável na área de Seguros de Vida, Fundos de Pensões. Co-criadora da Bancassurance em Portugal, Maria Júlia Martins é um nome associado à própria história do mercado segurador português.

According to Paula Rios, “knowledge management is understood as the main sustainable competitive advantage that organizations possess. It allows them to face current challenges posed by a knowledge and information society, thus successfully facing the opportunities and threats that stem from economic globalization.” She adds: “For several years now, MDS has stressed the greatest asset in our activity: knowledge and the ability to use it to the benefit of our clients and the market.” Expected results include, among others, access to state-of-the-art knowledge on risk and insurance, the reinvention and creation of new perspectives on traditional market products and the identification of new risk and related management solutions.

eDitorial ProJeCts Fill a gaP in the market MLearning works along four main channels: training - development of skills pertaining to risk and insurance; organizing seminars and conferences; active, structured sharing of documentation and published materials through the Knowledge Management Center; and the development of new content and published material. As for the later channel, Paula Rios explains why MLearning will go into the publishing world: “In Portugal, titles on insurance and risk are scarce, as these matters have received very little attention from learning institutions, such as universities. Fully aware of this opportunity, MLearning is embarking on a few publishing projects.” Among these are "Colecção Testemunhos" (“Testemunhos Collection”) and the "Fundamentals MLearning" manuals. The "Testemunhos Collection" “will explore the story of the insurance market in Portugal through the professional lives of relevant individuals working in the sector,” states the MLearning director. Maria Júlia Martins, a key figure in Life Insurance and Pension Funds, will be the first subject in the series. Her portrayal will be a fitting homage. Co-founder of Bancassurance in Portugal, Maria Júlia Martins has earned her place in the history of the Portuguese insurance market. The "Fundamentals MLearning" Manuals will compile fundamental concepts on the risk and insurance sectors. The launch theme will be Reinsurance and Reinsurance Law. Future publications will deal with International Programs, Employee Benefits, Professional Liability, Business Interruption and other topics of interest.

Os Manuais Fundamentals MLearning serão compilações de conceitos fundamentais sobre grandes temas do sector de seguros e risco. O tema de lançamento será sobre o Resseguro e Direito do Resseguro. Seguemse os Programas Internacionais, Employee Benefits, Responsabilidades Profissionais, Business Interruption, entre outros.

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mdS Corre em circuitos internacionais Racing on international circuits Para ir de encontro à ambição de uma actuação cada vez mais a uma escala global, a MDS associou-se ao piloto português, Miguel Ramos, que tem levado a marca aos circuitos de alta velocidade em todo o mundo. uma parceria portuguesa com notoriedade internacional.

Pursuing an ambition of always extending its international scope, MDS associated itself with Portuguese driver Miguel Ramos, who champions the brand throughout racing circuits all over the world. A Portuguese partnership with international notoriety.

A MDS tem assim passado pelos mais importantes circuitos internacionais. Começou em 2009 no campeonato FIA GT, onde Miguel Ramo por dois anos consecutivos correu ao volante de um Maserati MC12, em representação da equipa Vitaphone Racing Team, que alcançou o 1º lugar na Classificação por Equipas.

MDS has had a presence in every international racing circuit that counts. It began in 2009 with the FIA GT competition, where Miguel Ramos drove a Maserati MC12 for two consecutive years representing the Vitaphone Racing Team, which earned #1 in Team Ranking.

João & Miguel ramos estoril

Em 2011 a marca MDS marcou presença no International GT Open e no GT de España, onde o piloto português conduziu um Ferrari 458, em representação da equipa Edil-Cris, tendo curiosamente alcançado dois primeiros lugares nas provas em território português – Portimão e Estoril respectivamente. No final da época, Miguel Ramos alcançou o 6º lugar no International GT Open (e a equipa classificou-se na 4ª posição) e ficou no 10º lugar no Espanã GT. Para além dos míticos autódromos italianos Enzo & Dino Ferrari, em Imola, e Monza, a MDS e Miguel Ramos passaram por Spa-Francorchamps na Bélgica, França, Reino Unido, e um pouco por toda a Espanha.

Come 2011, MDS was at the International GT Open and the España GT, where the Portuguese driver raced a Ferrari 458 for the Edil-Cris team, having won two first places in the competitions held in portuguese territory – Portimão and Estoril. At the end of the season, Miguel Ramos won 6th place at the International GT Open (and the team would rank 4th), having earned 10th place at the España GT. In addition to the legendary Italian venues Enzo & Dino Ferrari, in Imola and Monza, MDS and Miguel Ramos have already been to Spa-Francorchamps in Belgium; also to France, the United Kingdom, and several other circuits in Spain.

“No final da época, Miguel Ramos alcançou o 6º lugar no International GT Open (e a equipa classificou-se na 4ª posiçã0) e ficou no 10º lugar no Espanã GT.”

“At the end of the season, Miguel Ramos won 6th place at the International GT Open (and the team would rank 4th), having earned 10th place at the España GT.”

teChnoBaBBle

soluções de partilha sharing solutions

As vantagens do Evernote e do dropbox The advantages of Evernote and dropbox A Tecnobabble é um espaço novo que procura apresentar o impacto que a tecnologia pode ter sobre os comportamentos das organizações e no nosso sector de actividade. Se existe um tópico que gostaria de ver discutido e apresentado ao nosso (e ao) mundo – envie-me um e-mail para o endereço marco.perestrelo@mds.pt. Também estarei sempre disponível para um contacto Skype em marcoperestrello (Portugal) - qualquer contributo é reconhecido (se assim o desejarem).

ColaBoração nas suas mãos Sabe, há uma tecnologia que é barata, portátil, durável, tão segura quanto o lugar onde se guarda, trabalha sem electricidade, está disponível hoje – talvez até a tenha nas suas mãos agora mesmo – e chama-se papel! Muitas pessoas ainda o usam para organizar a sua vida profissional e… funciona, embora seja um meio muito pessoal. texto / text:

Marco Perestrelo MDS DirecÇÃo De SiSteMaS e tecnoloGiaS De ProceSSo (PortUGal, BraSil) DireCtion oF inFormation systems

O desafio começa quando precisamos de fazer sucessivas revisões, mudar o formato do que foi escrito, trabalhar em múltiplos locais e de outra forma passar uma contribuição pessoal para uma colaboração de equipa, que é o que acontece quando notas se transformam em planos e actividades, e quando estes são discutidos, resumidos em relatórios e depois alterados.

anD ProCess teChnology (Portugal, Brazil) e-mail marco.perestrelo@mds.pt

Será que há algo que nos dá um espaço pessoal, tal como o papel, mas que também permite passar de entendimento pessoal para um entendimento comum, passo indispensável para o trabalho colaborativo? Na minha experiência existem várias “peças” de tecnologia disponíveis que podem facilitar o processo colaborativo e promovem a reutilização de informação, permitindo a evolução entre a informação pessoal para a informação de grupo com menos esforço. Neste seguimento, tenho investigado e estou a usar duas ferramentas que me ajudam a trabalhar e a colaborar com a minha equipa, que são o Evernote e o Dropbox. O Evernote pode ser descrito como um “wiki” pessoal, onde podemos guardar as nossas ideias, desenhos, notas, gravações de voz e uma grande panóplia de coisas (com excepção das chaves do carro) e está disponível para diferentes sistemas

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Technobabble is a new column aimed at presenting the impact that technology can have on organizational behavior and our industry sector. If you have a topic you would like to see discussed or presented to our (the) world – drop me a line on marco.perestrelo@mds. pt or skype me on marcoperestrello (Portugal), any contribution is fully recognized (if you want to be!).

CollaBoration in your hanDs You know, there is this great technology which is cheap, portable, relatively durable, as secure as where you keep it, works without electricity and is available now - you have probably got it in your hands - it is called paper! Many people still use it today to organize their working lives and… it works, although it is a very personal medium. The challenge begins when you need to develop successive revisions, refactor notes into other formats, work across locations and develop your personal contributions into team collaboration, which is what happens as notes become plans and activities, as they are discussed, reported on and changed. Now, is there anything out there that can give us a personal space, like paper, where we can develop our work but then allows us to move from a personal understanding to a shared understanding, a necessary step for team collaboration? In my experience there are many pieces of technology available that can oil the collaboration process and promote information reuse, helping to turn personal information into group information with less effort. Keeping this in mind, I have recently looked into and Iam using two applications that are helping me and my team to work together - which are Evernote and Dropbox. Evernote is something like a personal wiki where you can store your ideas, drawings, notes, voice recordings and anything else (except your car keys) and it is available across operating systems and mobile devices, both as a dedicated application and as a web application. Its ubiquitous availability makes it as portable as paper, to my mind and for my context, without the weight. I am using this application as a personal technique to reduce the effort needed to stay connected to my notes (between devices and locations) and to keep adding to them in my daily routine (and you can remember important things at the strangest moments), although you can both share

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operativos e dispositivos, tanto como aplicação própria como aplicação web. Para mim, e no meu contexto, esta disponibilidade generalizada torna esta tecnologia tão portátil quanto o papel, sem o peso. Eu estou a usar esta aplicação como uma técnica pessoal de organização que me reduz o esforço necessário para me manter a par das minhas notas (entre dispositivos e locais) e permite-me continuar a acrescentar informação às minhas notas dentro da minha rotina diária (e por vezes lembramo-nos de coisas importantes nos momentos mais estranhos). Na versão “gratuita” é possível partilhar notas em modo somente de leitura e na versão “premium” é possível partilhar em modo de leitura e escrita. Entretanto continuo a usar o papel como meio criativo para “desenhar ideias” mas não para as detalhar, pois agora uso o Evernote.

Partilhar em segurança A segunda aplicação é o “Dropbox”, que trata da “embalagem” da informação e da partilha de informação “embalada” entre a equipa. Também está disponível para vários dispositivos, sistemas operativos e formatos de aplicação (próprias da plataforma, web, etc.) e eu uso-a como extensão do Windows, onde só vejo pastas que se encontram sincronizadas entre os meus locais de trabalho de uma forma segura. A “Dropbox” assenta sobre o serviço S3 da Amazon e torna possível a partilha de informação entre utilizadores, ao nível da pasta, usando o e-mail do destinatário (com quem se quer partilhar), embora actualmente (Agosto 2011) apenas seja possível partilhar com direitos totais para criação, leitura, escrita e eliminação. Esta situação não indica a utilização do Dropbox como aplicação para distribuir informação com níveis sofisticados de controlo de acesso (como um portal), enquadrase mais como área distribuída e para trabalhos em curso baseado num modelo de publicação centralizada, onde um produtor (eu) e subscritores (a equipa) trabalham em conjunto para actualizar ficheiros partilhados, recorrendo às técnicas tradicionais para criar o entendimento comum, através da fala (Skype) ou criação de documentos (Oﬃce). A utilização continuada destas ferramentas levanta questões sobre a governação da informação (a “cloud” contra-ataca) e embora alguns factores tornem estas aplicações mais fáceis de gerir num contexto da organização, permanecem perguntas sobre quem é dono da informação e quem a pode controlar (para não falar do uso por terceiros, que complica ainda mais o assunto). Entretanto, num contexto limitado de publicação e subscrição dentro de uma equipa, ambas as aplicações funcionam bem por implementarem a “colaboração guiada”, em que o “produtor” toma responsabilidade pelo controlo de algumas destas questões e consegue extrair valor destas aplicações em determinadas fases do processo de desenvolvimento. Recomendo vivamente a experimentação estas aplicações. São fáceis de conhecer e talvez venha a descobrir que já são bem e muito usadas na sua organização – é assim a “nuvem”.

notes in “read only” mode in the “personal” version or in “read write” in the “premium” version. I still use paper as a creative medium to draw out ideas but not to detail them, where Evernote now steps in.

saFe sharing The other application is Dropbox, which is more about the packaging and sharing of information between the team. It too is available across devices, operating systems and application formats (web, windows, etc.) and I use it as a windows extension, so all I see is folders that are synched across my working locations in a secure way. Dropbox is backed by the Amazon S3 service and sharing information occurs at the folder level and by using the target user’s e-mail, although access control (at the current time) defaults to read, write and delete for invited users. This means Dropbox is not about fine control over publishing information, like a portal, but more like a distributed staging area based on a publisher model, where a publisher (me) and subscribers (the team) work together to update shared file data, falling back on existing techniques to create shared understanding (like Skype and Office). The continued use of the Evernote and Dropbox application call into question wider governance issues (the cloud strikes back) and although some factors can make these applications more organizationally friendly, there are still key questions about ownership and control (and don´t even mention working with third parties). However, in the context of a “publish and subscribe model” both applications work well because they implement “directed” collaboration, where the publisher takes responsibility for the control of some of these issues and can therefore extract value by using these techniques as a stage in the collaborative development process. I recommend you take a look at these applications, they are good to know and you will probably find out that some people are already using them – such is the cloud!

DiCas/ TIPS evernote:

Existe uma versão gratuita limitada pelo espaço de armazenamento e tráfego de dados consumidos na “cloud”. http://www.evernote.com/about/learn_more/ A free version is available limited by the storage space and data traffic it consumes in the cloud. http://www.evernote.com/about/learn_more/

DroPBox:

uma versão gratuita está disponível e consegue-se obter até 8GB de espaço por promover o site através da partilha de ficheiros. https://www.dropbox.com/tour A free version is available and you can get as much as 8Gb of space by promoting the site through sharing. https://www.dropbox.com/tour

“A Tecnobabble é um espaço novo onde vamos debater o impacto da tecnologia no comportamento das organizações. Estamos abertos a sugestões.”

“Technobabble is a new column aimed at presenting the impact that technology can have on organizational behavior and our industry sector. We are open to your suggestions.”

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Breves mDs MDS NEWS

mdS associa-se à Towers Watson num estudo de mercado... partners with Towers Watson in a market research...

A Towers Watson, líder mundial na consultoria de recursos humanos, e a MDS uniram esforços para o lançamento de um estudo de mercado “Employee Benefits em Portugal”, que teve por base um inquérito a um conjunto muito significativo de empresas a operar neste país. Para a divulgação dos resultados e para a promoção deste tema foi organizada uma conferência no final do ano. O sucesso da iniciativa permitiu, segundo os responsáveis, antever reedições anuais do evento e a continuidade de uma associação entre as duas empresas. O estudo está a ser distribuído por toda a comunidade empresarial.

Towers Watson, world leader in human resources consulting services, and MDS have joined their efforts to launch the market research "Employee Benefits in Portugal," which was based on a survey of a key set of companies operating in the country. To announce the results and generate awareness of this topic, a conference was held toward the end of 2011. According to the project leaders, this successful initiative will no doubt lead to new editions of the event and foster a continuing partnership between the two companies. The study is being distributed throughout the business community.

e ao Commercial Risk Europe para debater a Gestão de Risco na América Latina and with Commercial Risk Europe to debate Risk Management in Latin America

A MDS participou no seminário “Risk Frontiers in Latin America”, em Madrid, em Novembro de 2011. O convite partiu do Commercial Risk Europe, organizador do evento. Daniel San Millán, presidente da IGREA abriu as duas sessões, que contaram com a participação de reputados especialistas internacionais, como Jorge Luzzi, presidente da Ferma, e Vítor Garibaldi da MDS Brasil, que abordou a questão da importância da inclusão da gestão de riscos nos programas globais de seguros, o enquadramento legal e fiscal e as melhores práticas do mercado brasileiro.

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MDS was present at the 2011 "Risk Frontiers in Latin America," seminar held in Madrid last November. The invitation came from Commercial Risk Europe, which organized the event. Daniel San Millán, chairman of IGREA, hosted the two sessions, which included presentations by renowned international specialists such as Jorge Luzzi, president of Ferma, and Vítor Garibaldi of MDS Brasil, who spoke on the importance of including risk management in global insurance programs, as well as the legal and fiscal framework implied and the best practices now employed in the Brazilian market.

BiBlioteCa LIbRARy

Biblioteca/Library INOVAçãO EM DISCuRSO DIRECTO A speech of innovAtion

innovating at the toP

texto / text:

André Rocha MDS GROuP DirecÇÃo De aSSUntoS corPorativoS heaD oF CorPorate aFFairs e-mail: aprocha@mds.pt

“A inovação não é vista como uma ferramenta, mas sobretudo como uma questão fulcral de cultura empresarial.”

“Innovation is rarely seen as a tool, but as a central aspect of the corporation culture.”

i. atenção: este livro é BaseaDo em histórias reais

i. attention: this Book is BaseD on real events

o sucesso de uma estratégia empresarial é de fácil medida: se uma empresa consegue destacar-se positivamente da média do seu sector no retorno (de mercado ou fora dele, seja financeiro ou intangível) que propicia aos seus stakeholders será, certamente, uma estrela e assim produto de uma estratégia bem-sucedida. a ferocidade crescente do mercado e de todos os seus sectores, temperada com as exigências da globalização, do fluxo sónico de informação e da multiplicidade e diversidade dos focos de observação e exigência sobre as empresas tornam, contudo, cada vez mais difícil alcançar aquele caminho. a consciência dessa dificuldade e a necessidade de colocar a inovação como motor de desenvolvimento económico (e logo também de uma parte significativa do sucesso empresarial) são o objecto central do livro "innovating at the top." o interesse do livro não está no seu guião (aplicável a outros quantos sobre o tema) mas sim na identidade dos evangelizadores da inovação que chama: os ceo de empresas verdadeiramente globais, como a riM (Blackberry), 3M, Unilever, toyota, Bosch, SaP, nokia e infosys. as conclusões que o livro apresenta são perfeitamente condicentes com as expectativas geradas pela evocação de um tema tão pertinente como a inovação (com o seu papel central na diferenciação qualitativa que alimenta a competitividade das empresas). aprendemos pela voz dos fazedores de histórias reais o quanto a inovação faz a diferença. e este processo de aprendizagem pelo qual vamos sendo guiados é feito de factos, na utilização verdadeira do método do caso.

the success of a corporate strategy is one of a simple measurement: if a company achieves to be positively highlighted in its industry return to stakeholders (on or off market and either financial or intangible) it will, certainly, be reputed as a star and the product of a successful corporate strategy. the growing ferociousness of the market – in all its industries – topped by the demand of globalization, the sonic flow of information and the multiple focus points over companies make the path for any strategy to be successful harder and wilder each day. the acknowledgment of such difficulty and the need for centering economic development and entrepreneurial success on innovation are the core of "innovating at the top." the appeal of the book is not only on its script – similar to several ones on the same leitmotif – but on the preachers of innovation it calls to: cEo's of companies like rim (blackberry), 3m, Unilever, toyota, bosch, saP, nokia & infosys. the outcome of the book is fully coincident with one's expectations when considering the approach to a pertinent subject like innovation – and its leading role on the qualitative differentiation that feeds companies competitiveness. We learn directly from the voice of “doers” how innovation makes the difference and this learning process in which we are emerged is made of facts, on a truly use of the case study methodology.

ii. o CluBe Das iDeias mortas as ilustrações em primeira pessoa - e do topo da pirâmide organizacional - da inovação são suficientemente amplas para permitirem a análise de todo o processo da estrutura que cria um ambiente propício à inovação. em todo o livro a inovação não é vista como uma ferramenta, mas sobretudo como uma questão fulcral de cultura empresarial e nunca como um acontecimento fortuito ou, ainda menos, fugaz: é sempre encarada como o resultado de um processo estruturado e intencional. Uma das conclusões essenciais deste livro é precisamente o desenhar de um modelo que conduz à presença genética de inovações em estruturas empresariais globais. Para isso, os autores resumem alguns dos pilares que constituem ponto comuns nos testemunhos para uma cultura de inovação. os passos de tal método são sobretudo baseados na importância do ceo como o principal sponsor e defensor da inovação na empresa e na necessidade de constante

ii. DeaD iDeas soCiety the first person narratives on innovation that arrive from the top of the corporate pyramid are wide enough to allow the full process of creating and using innovation, from the very beginning of the corporate culture that is able to foster it in the organization. during the whole book, innovation is rarely seen as a tool or as a lucky happening, but as a central aspect of the corporate culture: innovation is treated as the result of a deliberate and methodical process. one of the highlighted conclusions of the book is precisely the drawing of a canvas for having innovation as dna of global companies. for that purpose, the authors present some of the foundations that are precisely common ground on the testimonies of a culture of innovation. the stages of such canvas are based on the importance of the cEo as the innovation sponsor and engager within the organization and on the need of repeated knowledge sharing. both factors, when added together, promote the corporations dialogue – both internal and external – towards innovation. the stories that we are told, which reflect successful

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BiBlioteCa liBrary

innovating at the toP autores / authors Roland Berger, Soumitra Dutta, Tobias Raffel & Geoffrey Samuels editora / editor Insead

partilha de conhecimento. Um e outro factor permitem às estruturas empresariais implementar uma interlocução eficiente – interna e externa – na promoção da inovação. as histórias que nos são contadas e que reflectem estratégias empresariais bem-sucedidas desmistificam assim o papel do acaso e até da genialidade. a ideia para inovar é certamente um factor incontornável no processo de inovação, mas sem que a organização esteja orientada para a fertilizar e para criar estruturas internas que suportem a sua implementação e se não tiver a elasticidade suficiente para adequar os seus processos produtivos a mudanças – no produto ou no processo - não haverá inovação.

iii. as emPresas no País Das maravilhas "innovating at the top" – publicado originariamente em 2009 – reforça toda a sua actualidade. o único sinal de desgaste do livro face à sua original data de publicação será o momentum da nokia, na altura ainda considerada uma pioneira da inovação e que, desde 2009, perdeu já grande parte da estrondosa reputação que tinha ao seu serviço. a capacidade de as empresas conseguirem aumentar e, muitas vezes, suster a sua rentabilidade está mais do que nunca dependente da reinvenção do seu produto (manipulando sobretudo a variável preço) ou dos seus processos (com efeitos primordiais na variável custos) e o livro "innovating at the top", não divulgando nenhuma solução ubíqua, certamente vem sublinhar a razão da rainha de copas quando se dirigia a alice, no seu País das Maravilhas: “now, here, you see, it takes all the running you can do, to keep in the same place. if you want to get somewhere else, you must run at least twice as fast as that!”

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corporate strategies, demystify randomness and geniality as the sole base for innovation. an idea is certainly a condition precedent for innovation, but without the drivers that push organizations towards an innovative culture and if corporate structures fail to be wide and flexible enough to support innovation implementation and to adapt its productive processes to new ideas, innovation will certainly not appear as a piece of magic.

iii. CorPorations in WonDerlanD "innovating at the top" – originally published in 2009 – bolds, in current and tumultuous times, all its updated interest. the sole gesture of erosion of its actuality would be nokia momentum, that in 2009 was still considered one of the companies that would be an innovation role model, and that, since then, has lost a huge part of the reputation it preserved. the resilience and increase in profitability is, more than ever, directly related with the capacity of companies to reivente its product (managing the price axis) and its processes (dealing with the cost structure): this book is not a holy grail on how to achieve the magic solution, but it surely stresses the importance of the red Queen saying to alice, in her wonderland: “now, here, you see, it takes all the running you can do, to keep in the same place. if you want to get somewhere else, you must run at least twice as fast as that!”

“As histórias que nos são contadas e que reflectem estratégias empresariais bem-sucedidas desmistificam o papel do acaso e até da genialidade.”

“The stories that we are told, which reflect successful corporate strategies, demystify randomness and geniality as the sole base for innovation.”

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