FullCover #8

ISSUE: 8

S E P T E M B E R // 2 0 1 5

EN/PT

FULLCOVER MDS GROUP

Rising to the Cyber Threat Attack methods

Business impact

Cyber risk management

David Gittings London Matters

Lloyd’s Market Association

Global Distribution Filhet-Allard

Brokerslink France

Director José Manuel Fonseca Editorial Committee Ângela Fonseca Beatriz Cabral Hélio Novaes Jacqueline Legrand Liliana Baptista Paula Rios Contributors Adrian Ladbury Ernest Legrand Geoff Kinsella Gonçalo Parreira Joel Kopperud José Manuel Fonseca Mark Camillo Paulo Moniz Pedro Castro Caldas Pedro Seixas Vale Scott Corzine Title Fullcover – MDS Group Author MDS Group Edition Number 1st edition (Fullcover 8) Publisher MDS Corretor de Seguros, S.A. Av. da Boavista 1277/81, 1º, 4100-130 Porto, Portugal: +351 226082410 mdsinsure.com Place of Publication Porto Date of Publication September 2015 Circulation 3500 Design Studio Dobra Printing & Finishing Lidergraf Sustainable Printing Legal Deposit (n.º): 374241/14 ISSN 2183-6787

Editorial José Manuel Fonseca MDS Group CEO

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ear friends and readers, this edition marks the beginning of Fullcover’s sixth year of life. The fruit of much persistence, it has not always been easy to fit it into our business life. We are very proud of our magazine, but sometimes, and considering the enormous effort it takes, we asked ourselves: are we really going to go through with the next edition?

But then come the reactions of so many colleagues and friends, employees, and people invited to participate in the project, which are so encouraging and positive that they give us the courage to carry on. And here we are with the latest Fullcover and a revamped image, but with the same editorial philosophy: an international magazine, produced by a Portuguese-speaking broker, very open to the market – one would say it is a magazine for the market – with a large technical, up-to-date component, giving voice to major executives from the insurance, risk and management fields.

I would like to take this opportunity to thank all those who have contributed to Fullcover up until now, with articles and interviews, the sponsors who helped us edit the magazine and the entire MDS team whose great passion and hard work resulted in this magazine.

Now we set off to discover one more edition of Fullcover, this time nº. 8.

C

aros amigos e leitores, Com este número entramos no sexto ano de vida da Fullcover. Tem sido um trabalho de persistência, nem sempre fácil de conciliar com a nossa vida empresarial. Temos o maior orgulho na nossa revista, mas por vezes e face ao imenso esforço que ela representa, nos perguntámos: vamos mesmo fazer o próximo número?

Depois as reacções de tantos e tantos colegas e amigos, colaboradores, convidados do projecto, são tão animadoras e positivas que nos enchem de coragem para prosseguir. E aqui estamos nós com mais uma edição da Fullcover, com imagem renovada, mas com a mesma filosofia editorial: uma revista internacional, produzida por um broker de raiz lusófona, muito aberta ao mercado, diria mesmo que é uma revista do mercado, com uma grande componente técnica e de actualidade e dando voz a grandes executivos da área dos seguros, do risco, da gestão.

Gostaria de aproveitar este local para agradecer a todos os que até hoje colaboraram com a Fullcover através dos seus artigos e entrevistas, aos patrocinadores que nos ajudam a editá-la e a toda a equipa da MDS, que com muita paixão e trabalho árduo produzem esta revista.

Sem mais, vamos à descoberta de mais um número da Fullcover, desta vez o nº 8.

Contents

05 Editorial

44 American Appraisal

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The independent valuation firm A empresa independente especialista em avaliação

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Global Distribution: Trends, Challenges, New Players José Manuel Fonseca

Rising to the cyber threat Enfrentando a ameaça cibernética 90

David Gittings London Calling 94

25 Brokerslink France 26

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Filhet-Allard: The story of a continuous transformation Uma história de evolução continua — Bordeaux: a great European destination Um grande destino europeu de eleição — French market in brief

52 Jean Kacou Diagou A man with a vision Um homem com uma visão

60 Alvaro Mengotti Bring on Tomorrow

78 Brokerslink From a Global Network to a Global Broking Company De Rede Global a Empresa Global de Corretagem

82 Antônio Trindade Pursuing leadership in the corporate market Em busca da liderança no mercado corporativo

98

103

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Cyber attack methods and business impact Métodos de ciberataque e impacto nos negócios — A recipe for cyber defence Uma receita para a ciberdefesa — Cyber: this risk is real and needs to be managed Cibersegurança: o risco é real e é preciso geri-lo — “The Boldly go”……..

Avançar com coragem……..

— Awareness key to cyber risk transfer demand Consciencialização do risco cibernético: essencial para a procura de soluções de transferência

111 Pedro Gonçalves Towards an innovative future Caminhando para um future inovador

118 The Trigger O gatilho Pedro Castro Caldas

122 Portugal’s insurance sector on the rise Setor português dos seguros em alta Pedro Seixas Vale

134 150 Benefits around the Globe: some trends for the coming years Políticas de benefícios globais: tendências para o futuro

Robert Benmosche Remembering

Gonçalo Parreira

140 152 Risk Management World Map

Sean Fitzpatrick Decision making and hard graft key to success Capacidade de tomar decisões e trabalho árduo são fundamentais para o sucesso

126 145 MDS News

Toby Esser: a friend

146 Help at hand with new US insurance tax rules Novas regras fiscais para o setor nos EUA Joel Kopperud

160 Juan Mario Acevedo Life beyond insurance A vida para além dos seguros

8 

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David Gittings chief executive of the lloyd’s market association

The Interview The Lloyd's Market Association and the shape of the London market “London Matters”: a blueprint for action Lloyd’s: from coffee shop to global insurance centre text by Adrian Ladbury

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David Gittings London Calling Interview by Entrevista por ADRIAN LADBURY

David Gittings is Chief Executive of the Lloyd’s Market Association (LMA), the association that represents underwriting companies in the London­‑based insurance and reinsurance market. He is therefore a key player in the latest market­‑wide effort to rise to some critical challenges identified in a recent report published by the Boston Consulting Group, not least the trend among global insurance buyers and brokers to buy their coverage locally rather than in international markets such as Lloyd’s.

David Gittings é diretor executivo da Lloyd’s Market Association (LMA), a associação que representa os seguradores no mercado de Londres de seguro e resseguro. Gittings tem, assim, desempenhado um papel essencial no mais recente esforço do mercado para fazer face a alguns desafios críticos identificados num recente relatório publicado pelo Boston Consulting Group, entre os quais se conta a tendência entre os compradores e corretores de seguros de todo o mundo para contratarem seguros localmente, e não em mercados internacionais como o Lloyd’s.

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What is your background? How did you come to be in charge of the LMA? I went to London University and hold an honours degree in Law. My early career was spent in the London Stock Exchange where I contributed towards the modernisation of the market that resulted in ‘Big Bang’ in 1986, the de­‑regulation of the London financial market. I was Director of Regulation at Lloyd’s from 1995 to 2002 where we developed and implemented a regulatory regime at Lloyd’s fit for FSA [the UK financial regulator] purposes ahead of the changeover to statutory regulation at the end of 2001.

In 2002 I joined Wellington Underwriting plc, where I was a member of the group’s Executive Committee and a Director of Wellington Underwriting Agencies Ltd. I became Chief Executive of the Lloyd’s Market Association in December 2006.

How have you found the role since you took it on 8 years ago?

It has been a great experience. We have a great team of people and a huge level of market support that is clearly critical to make real progress in a market such as Lloyd’s.

Qual é o seu background? Como chegou à liderança da LMA? Frequentei a Universidade de Londres e licenciei-me com mérito em Direito. O início da minha carreira foi passado na Bolsa de Valores de Londres, onde contribuí para a modernização do mercado, que resultou no “Big Bang” de 1986, a desregulação do mercado financeiro de Londres. Entre 1995 e 2002 fui Director of Regulation no Lloyd’s, onde desenvolvemos e implementámos um regime regulamentar que respeitava as metas da FSA [a entidade reguladora do sector financeiro no Reino Unido] antes da mudança para a regulamentação imposta pela própria no final de 2001. Em 2002, ingressei na Wellington Underwriting plc, tendo sido membro da Comissão Executiva do Grupo e diretor da Wellington Underwriting Agencies Ltd. Tornei-me Chief Executive da Lloyd’s Market Association em dezembro de 2006.

“While London has a long­‑held reputation for innovation and being prepared to consider risks that other markets will not look at, the fact is that the market does not have a strong or leading position in key emerging risks…”

“ Embora Londres goze de uma já longa reputação quer no que respeita à inovação quer em estar preparada para considerar riscos que outros mercados tendem a ignorar, a verdade é que o mercado não tem uma posição forte e de liderança nos principais riscos emergentes...”

Some brokers and risk managers often mention that they would like to use Lloyd’s more but feel that it is sometimes a difficult market to understand and access. Is something that has been a concern for you and that the LMA is working on as part of the overall reform process?

It is interesting to hear that risk managers would like to place more business at Lloyd’s and obviously positive.

The Boston Consulting report (see box “London Matters”) suggested that some risk managers are finding it more difficult to justify placing business in London and they increasingly prefer to buy their coverage in local markets. There is also a perception that Lloyd’s is not the easiest place to do business with. This was the real value of the Boston Consulting report. It provided hard evidence for a number of assumptions that we in the market had made. For example we felt that Lloyd’s was writing less business in emerging markets and that we were losing share in reinsurance but there were no numbers to support that.

Alguns corretores e gestores de risco costumam dizer que gostariam de usar mais o Lloyd’s, mas sentem que às vezes é um mercado difícil de compreender e em que não é fácil entrar. Esta é uma questão que o preocupe e em que a LMA esteja a trabalhar como parte do processo global de reforma ? É interessante, e obviamente positivo, saber que os gestores de risco gostariam de colocar mais negócio no Lloyd’s. O relatório do Boston Consulting (ver caixa) sugere que alguns gestores de risco estão a ter mais dificuldades para justificar a colocação de seguros em Londres e cada vez mais optam por adquirir cobertura nos mercados locais. Existe também a perceção de que o Lloyd’s não é o sítio mais fácil para negociar. É aqui que reside a importância do relatório do Boston Consulting. Deu-nos provas reais acerca de um conjunto de suposições que fizemos no mercado. Por exemplo, tínhamos a sensação de que o Lloyd’s estava a negociar menos em mercados emergentes e de que estávamos a perder quota de mercado no resseguro, mas não havia números a apoiar esta perceção.

Quais são as suas impressões sobre as suas funções desde que as assumiu há oito anos?

Tem sido uma ótima experiência. Temos uma grande equipa e um grande apoio do mercado, o que é absolutamente fundamental para alcançar progressos efetivos num mercado como o Lloyd’s.

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The Lloyd's Market Association and the shape of the London market A Lloyd's Market Association e o modelo do mercado Londrino

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he London insurance market is a complex and highly competitive place in which to do business that has historically underwritten the largest, most complex and innovative risks in the world.

At its heart lies Lloyd’s, the market that is made up of 96 individual underwriting syndicates that last year wrote just over £25bn in gross written premiums of business delivered to the market from brokers around the world.

Around the iconic Lloyd’s building are based a large number of international insurance and reinsurance companies that, including business written by subsidiaries, also underwrite about £25bn of gross premiums.

The Lloyd’s Market Association (LMA), of which David Gittings is Chief Executive, represents the interests of Managing and Members’ Agents within the Lloyd's community, providing professional and technical support to its members. The LMA states that its Board’s long-term strategic objectives are to: increase the flow of profitable business into the market; maintain capital flexibility; and, reduce costs. Furthermore, the International Underwriting Association (IUA) represents the interests of the company market, while the London & International Insurance Brokers Association (LIIBA) represents the interests of Lloyd's brokers that operate in the London and worldwide insurance and reinsurance markets.

The IUA and LIIBA work together with the LMA and the Corporation of Lloyd’s itself, the organisation that manages and regulates the market, through a body called the London Market Group (LMG) to promote the interests of the market as a whole and seek ways to modernise it and make it more attractive and efficient for customers and brokers to use.

Mr Gittings is a committee member of the LMG. It was the LMG that commissioned the Boston Consulting Group to carry out

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the research that led to the publication of the “London Matters” report on the challenges and opportunities that the overall market need to tackle.

O

mercado de seguros de Londres é um lugar complexo e altamente competitivo para a realização de negócios, sendo que historicamente tem subscrito os maiores, mais desafiantes e mais inovadores riscos do mundo.

No seu núcleo encontra-se o Lloyd’s, um mercado constituído por 96 sindicatos de subscrição de riscos que, no ano passado, colocaram negócios num valor superior a 25 mil milhões de libras em prémios brutos, com origem em corretores de todo o mundo.

Junto ao icónico edifício do Lloyd’s está sediado um grande número de companhias de seguro e resseguro, que, incluindo as subsidiárias, também subscreveram negócios no valor de cerca de 25 mil milhões de libras em prémios brutos.

A Lloyd’s Market Association (LMA), da qual David Gittings é Chief Executive, representa os interesses dos Managing and Members’ Agents dentro da comunidade Lloyd's, disponibilizando apoio profissional e técnico aos membros. A LMA afirma que os objetivos a longo prazo do Conselho de Administração são: a entrada de um maior volume de negócios rentáveis para o mercado; manutenção da flexibilidade de capital e a redução de custos. Além disso, a International Underwriting Association (IUA) representa os interesses do company market, ao passo que a London & International Insurance Brokers’ Association (LIIBA) representa os interesses dos corretores do Lloyd’s que operam tanto no mercado londrino, como nos mercados mundiais de seguro e resseguro.

A IUA e a LIIBA trabalham em conjunto com a LMA e a própria Corporação do Lloyd’s (a organização que gere e regula o Lloyd’s enquanto mercado), através de um organismo chamado London Market Group (LMG) para promover os interesses do mercado como um todo e procurar formas de o modernizar e de o tornar mais interessante e eficiente para clientes e corretores.

David Gittings é membro da comissão do LMG. Foi o LMG que contratou o Boston Consulting Group para a realização do estudo que levou à publicação do relatório “London Matters”, que versa sobre os desafios e as oportunidades que o mercado como um todo tem de enfrentar.

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“We needed to work out how to put London back on the map as a centre of excellence in the international insurance market.”

What were the main challenges that were raised by the Boston Consulting report?

One of the key areas that we looked at was based upon comments made by CEOs of the leading broking firms who said that they were no longer placing as much business in London as they had in the past. They said that overseas markets tend to be more efficient. The report also backed this up by showing that the expense of placing business into London is up to 9% higher than other markets. Again the report provided a hard number to prove an assumption. The cost of regulation and policy processing is higher in London. Another key area that was identified was that, while London has a long­‑held reputation for innovation and being prepared to consider risks that other markets will not look at, the fact is that the market does not have a strong or leading position in key emerging risks, or at least the perception is that it does not.

So what are you doing about this? What can the LMA, as a market association, do to help fix these problems and reform the market so that it is an easier and more efficient place to do business with?

One of the first things that we decided that we needed to tackle was this perception problem. We needed to work out how to put London back on the map as a centre of excellence in the international insurance market. We decided that we needed a kite mark of excellence for London. Wall Street is known for banking, Bordeaux for wine, Switzerland for watches.

So we decided that we needed to find a way to have a kite mark for insurance business placed in the London market. A marketing response is needed.

What about the placement process itself? Can you come up with a market response to make it easier and cheaper to do business with London?

Yes, this is critical. There have been a lot of initiatives over the years to try and achieve this but they have been quite fragmented and did not really have the vision of seeking to make the process of doing business with London for brokers and customers more seamless.

This means that brokers and risk managers need to be confident that the system will work efficiently and in a transparent way from the moment the business is placed right through to the end, when the claims are paid. This requires a concentrated agenda and consistent commitment.

“ Tínhamos que perceber como voltar a colocar Londres no mapa como centro de excelência no mercado internacional de seguros.”

Quais foram os principais desafios levantados pelo relatório do Boston Consulting?

Uma das áreas chave a que demos atenção baseava-se nos comentários realizados pelos CEOs das principais empresas de corretagem, que afirmaram que já não estavam a colocar tanto negócio em Londres como o fizeram no passado. Disseram que os mercados externos tendiam a ser mais eficientes. O relatório também sustentava esta ideia, mostrando que negociar com o mercado de Londres é mais caro do que negociar com outros mercados em cerca de 9%. Mais uma vez, o relatório fornecia números reais que provam uma suposição. O custo da regulação e do processamento das apólices é mais alto em Londres. Uma outra área-chave identificada tem a ver com o facto de que, embora Londres goze de uma já longa reputação quer no que respeita à inovação quer em estar preparada para considerar riscos que outros mercados tendem a ignorar, a verdade é que o mercado não tem uma posição forte e de liderança nos principais riscos emergentes ou, pelo menos, esta é a perceção que existe.

O que estão a fazer em relação a isso? O que pode a LMA, enquanto associação de mercado, fazer para ajudar a resolver estes problemas e a introduzir alterações no mercado por forma a que negociar com Londres seja mais fácil e mais eficiente?

Uma das primeiras coisas que decidimos foi que era necessário abordar este problema de perceção. Tínhamos que perceber como voltar a colocar Londres no mapa como centro de excelência no mercado internacional de seguros. Decidimos que precisávamos de um selo de excelência para Londres. Wall Street é conhecido pela banca, Bordéus pelo vinho, a Suíça pelos relógios. Por isso, decidimos que precisávamos de encontrar uma forma de ter um selo de aprovação para os seguros negociados no mercado de Londres. É necessária uma resposta de marketing.

E quanto ao próprio processo de colocação? Será possível criar uma resposta do mercado que faça com que seja mais fácil e mais barato negociar com Londres?

Sim, isto é algo crítico. Houve muitas iniciativas ao longo dos anos para o conseguir, mas eram muito fragmentadas e careciam de uma visão que procurasse realmente tornar o processo de negociação com Londres mais eficiente para corretores e clientes. Isto significa que os corretores e gestores de risco têm de sentir confiança no funcionamento eficiente e transparente do sistema desde o momento em que o negócio é colocado até ao fim, quando os sinistros são pagos. Tudo isto exige uma agenda concentrada e um forte compromisso.

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That is like a laudable goal that would really help London make itself easier to use for international brokers and risk managers. But how are you actually going to make this happen?

The markets main representative bodies – ­ the LMA on behalf of the Lloyd’s underwriting market, the International Underwriting Association (IUA), on behalf of the non­‑Lloyd’s London insurance market, and the brokers, as represented by the London International Insurance Brokers Association (LIIBA), are all members of the London Market Group (LMG). This body was created to push forward the market’s modernisation process and help ensure that all the parties co­‑operate where it works to the benefit of all. I am a board member of LMG along with Inga Beale, CEO of Lloyd’s, David Matcham CEO of the IUA and other leading market figures. In 2013, the London Market Group’s (LMG) Future Process review concluded, amongst other things, that access to the market for brokers and risk managers needed to be improved and it was decided to deliver a central placing platform. The idea was that this platform would support a flexible negotiation process, facilitate easier access to the market and offer faster placement for the benefit of the client. The platform would support both traditional face­‑to­‑face negotiations and purely electronic placements or a combination of both. The market associations agreed that such a solution would be best delivered via a market utility.

It was key to win the support of the leading brokers and insurers for such an effort and when this was secured we created Placing Platform Limited (PPL).

PPL’s job was to establish a market level relationship with a software provider for the provision, governance and management of this platform.

There are a number of benefits to this approach.

These include: Enhanced client service through transparency of process, reduced turnaround times and lower error rates; Simplified access to the market for brokers and carriers; The creation of a single point of storage of the core placement information and audit trail; Operational efficiencies through reduced rework and rekeying; The avoidance of a fragmented approach when dealing with multiple solutions with differing levels of capability.

“There is still a lot of paper in the system and this needs to be cut out.” “ Existe ainda muito papel no sistema, e é preciso eliminá­‑lo.”

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Esse é um objetivo louvável que certamente facilitará o recurso a este mercado por parte dos corretores e gestores de risco internacionais.

Mas como irá ser concretizado?

Os principais órgãos representativos do mercado — a LMA, em representação do mercado de subscrição do Lloyd’s, a International Underwriting Association (IUA), em representação do mercado de seguros não-Lloyd’s, e os corretores, representados pela London International Insurance Brokers Association (LIIBA) — são todos, por sua vez, membros do London Market Group (LMG). Este organismo foi criado para estimular o processo de modernização do mercado e assegurar que todas as partes cooperam para o benefício comum. Sou membro do conselho de administração do LMG juntamente com Inga Beale, CEO do Lloyd’s, David Matcham, CEO da IUA e outras figuras de relevo no mercado. Em 2013, o relatório Future Process promovido pelo London Market Group (LMG) concluiu, entre outras coisas, que o acesso ao mercado por parte dos corretores e dos gestores de risco tinha de ser melhorado, tendo sido decidida a disponibilização de uma plataforma central de colocação de seguros. A ideia era a de que esta plataforma iria apoiar um processo de negociação flexível, facilitar o acesso ao mercado e permitir um processo de colocação mais rápido, em benefício do cliente. A plataforma apoiaria as negociações tradicionais “cara a cara” e as colocações puramente eletrónicas ou uma combinação de ambas. As associações de mercado concordaram que uma solução deste tipo poderia resultar melhor através de uma ferramenta para o mercado.

Era fundamental conquistar o apoio dos principais corretores e seguradores para um projeto deste tipo e, quando o conseguimos, criámos a Placing Platform Limited (PPL). A função da PPL era estabelecer uma relação de mercado com um fornecedor de software para o fornecimento, manutenção, administração e gestão da plataforma.

Esta abordagem tem um conjunto de vantagens, como: melhoria do serviço ao cliente graças à transparência de processos, tempos de resposta reduzidos e taxas de erro mais baixas; acesso simplificado ao mercado para corretores e seguradores; criação de um ponto único de armazenamento da informação essencial para a colocação de seguros e processos de auditoria; eficiências operacionais graças à baixa necessidade de reorganização e reintrodução de dados; evitar uma abordagem fragmentada em situações em que existe um conjunto de várias soluções com diferentes níveis de capacidade.

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Why was it necessary to create a new company – PPL – to take this forward? And what happens next? How quickly can brokers expect to find London an easier place with which to do business?

The creation of PPL was critical to ensure a coordinated cross­‑market approach to the development of electronic support for placement that actually meets the needs of the market.

It will accelerate take up in the market by working together as a whole and simplifies the contracting process by providing a single contracting body and a transparent pricing mechanism for market participants.

No­‑one pretends that the job is done because this is a very detailed and complex task that involves a lot of different parties. But I am more confident than ever that this will come to fruition. There is still a lot of paper in the system and this needs to be cut out. We will be rolling out the system over the next two years.

The Boston Consulting Group report identified one of the key challenges facing the market as the rise of securitisation as an alternative to traditional reinsurance. But the report also concluded that this actually provides an opportunity if London can establish itself as a home for such vehicles. What should the market do to rise to this challenge?

The UK government announced plans in its last budget to investigate whether it should help promote the growth of an Insurance Linked Securities (ILS) market in London. Tax and the regulatory environment are an important area of reform and one in which we felt the government could really make a contribution, to help make London a market for ILS. This is a fast­‑growing international market and one that, in some senses, is in competition with the London reinsurance market.

We recommended the creation of a working group to look into how this would benefit London. We gathered a team of experts to investigate and understand this market better and its potential and the findings have been very positive. The group is now in dialogue with HMT, the UK treasury department, to take this forward and recently held their first meeting.

Porque é que foi necessário criar uma nova empresa — a PPL — para avançar com este processo? O que se segue? Quando é que é expetável que os corretores passem a considerar Londres como um local mais fácil para negociar?

A criação da PPL foi crítica para assegurar uma abordagem coordenada e transversal ao mercado, com vista ao desenvolvimento de um suporte eletrónico para a colocação de seguros, que respondesse verdadeiramente às necessidades do mercado.

Esta abordagem irá acelerar a aceitação do mercado por via de um trabalho conjunto e simplificar o processo de contratação, uma vez que passa a existir um único organismo de colocação e um mecanismo transparente de definição de preços para os participantes no mercado. Ninguém tem a presunção de que o trabalho está terminado, uma vez que se trata de uma tarefa muito complexa, com muitos pormenores e que envolve diferentes intervenientes. Mas estou mais confiante do que nunca que seremos bem sucedidos.

Existe ainda muito papel no sistema, e é preciso eliminá-lo. Iremos desenvolvendo e alargando a utilização do sistema nos próximos dois anos.

O relatório do Boston Consulting Group identificou o crescimento da titularização como um dos grandes desafios do mercado, uma vez que é uma alternativa ao resseguro tradicional. Mas o relatório também concluiu que esta poderá ser uma oportunidade se Londres se estabelecer como o mercado ideal para estes veículos. Como pode o mercado de Londres dar resposta a este desafio?

O governo do Reino Unido anunciou planos no último orçamento para investigar se deveria promover o crescimento de um mercado de Insurance Linked Securities (ILS) em Londres. Os impostos e o ambiente regulamentar são áreas importantes de reforma em que achámos que a contribuição do governo seria realmente importante para contribuir para que Londres possa ser um mercado para os ILS. Trata-se de um mercado internacional em rápido crescimento, que, em alguns aspetos, concorre com o mercado de resseguro londrino. Recomendámos a criação de um grupo de trabalho para estudar de que forma este mercado poderia beneficiar Londres e foi criada uma equipa de especialistas para investigar e compreender melhor este mercado e o seu potencial, sendo que os resultados foram muito positivos. Este grupo encontra-se agora em diálogo com o HMT, o Departamento do Tesouro do Reino Unido, para fazer esta ideia avançar, tendo a primeira reunião ocorrido recentemente.

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“London Matters” A blueprint for action Um mapa de ação

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oston Consulting Group was commissioned by the London Market Group to produce an in-depth analysis of the market and its main challenges and opportunities.

The consulting firm published “London Matters” and the report is being used as the blueprint for reform for the market.

The following six main challenges to London’s historic position were identified: 1. Customers now prefer to buy their insurance in their local market. This puts £13-18bn (30-40%) of London premiums at risk of being written locally, where capacity and expertise is increasingly available; 2. London does not have a strong position in emerging markets, and its share of business there fell by more than 20% from 3.2% in 2010 to 2.5% in 2013; 3. London is losing share in reinsurance, which fell from 15% in 2010 to 13% in 2013; 4. London’s expense ratios were 9% higher than its peers in 2013. This is driven by higher acquisition and transaction costs; 5. The comparatively high regulatory burden on London Market participants raises costs and could put London at a further price disadvantage; 6. The prolonged soft market cycle, caused by the superabundance of capital and securitisation of insurance risk, challenges London’s role as the supplier of additional capacity to meet local needs.

But it is not all doom and gloom for the London market.

The Boston Consulting group also identified six key opportunities to enhance London’s position. These are: 1. Meet substantial unmet demand for new products and solutions built on London’s historic reputation for innovation and flexibility; 2. Reinforce London’s strength in expertise based underwriting with improved analytical techniques to deliver value to customers; 3. Promote the strengths

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of the London Market, particularly in emerging markets; 4. Break down barriers to (re)insurance, and intermediation and develop the distribution network to create appropriate local presence; 5. Cut the cost of doing business by improving the London market infrastructure, removing London specific processes (so-called ‘Londonisms’) and realising economies of shared service, to increase competitiveness; and, 6. Embrace the rise of alternative capital and take advantage of deep capital markets.

Build capacity in capital scarce lines and protect against extended soft market cycles.

Thankfully for the London market reform and action is already underway in most of these areas because, to an extent, the “London Matters” report simply confirmed what the market’s leaders already knew.

The process of regeneration is underway.

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Boston Consulting Group foi incumbido pelo London Market Group de efetuar uma análise aprofundada do mercado e dos seus principais desafios e oportunidades.

A consultora publicou o relatório London Matters, que está a ser utilizado como mapa para a reforma do mercado.

Foram identificados os seguintes seis principais desafios à posição historicamente ocupada pelo mercado de Londres: 1. Atualmente, os clientes preferem contratar os seguros localmente, o que leva a que 30-40% (13-18 mil milhões de libras) dos prémios de seguro colocados em Londres possam vir a ser subscritos em mercados locais, onde, cada vez mais, existe disponibilidade em termos de competência técnica e capacidade; 2. Londres não tem um posicionamento forte nos mercados emergentes, tendo a sua quota de mercado nesses países diminuído em mais de 20% (desceu de 3,2% em 2010 para 2,5% em 2013); 3. Londres está a perder quota de mercado

em resseguro, que reduziu de 15% em 2010 para 13% em 2013; 4. Em 2013 os rácios de despesas em Londres eram superiores em 9% aos dos outros mercados, o que se deve essencialmente a custos de aquisição e de transação mais elevados; 5. O “peso da regulação”, comparativamente mais elevado no mercado londrino aumenta os custos, podendo colocar Londres numa situação de maior desvantagem; e, 6. O prolongado ciclo de soft market, decorrente da superabundância de capital e da titularização dos riscos de seguros, representa um desafio para o papel de Londres enquanto fornecedor de capacidade adicional para corresponder às necessidades locais.

Mas nem tudo está perdido para o mercado de Londres.

O Boston Consulting Group também identificou seis importantes oportunidades para reforçar a posição de Londres: 1. Com base na histórica reputação do mercado londrino no que se refere à inovação e flexibilidade, dar resposta a uma procura substancial não satisfeita por novos produtos e soluções; 2. Reforçar a capacidade no que se refere à subscrição altamente especializada através de técnicas analíticas aperfeiçoadas que possam gerar maior valor para os clientes; 3. Promover os pontos fortes do mercado de Londres, principalmente junto dos mercados emergentes; 4. Quebrar as barreiras ao (re)seguro e à intermediação, e desenvolver a rede de distribuição a fim de criar uma presença local adequada; 5. Reduzir os custos de operação através da melhoria da infraestrutura do mercado de Londres, da eliminação de processos específicos (os chamados Londonisms) e da realização de economias associadas à partilha de serviços, para aumentar a competitividade; e, 6. Adoptar a crescente tendência de soluções de “capital alternativo” e beneficiar dos deep capital markets. Desenvolver capacidade em ramos com escassez de capital e criar proteção contra ciclos prolongados de softmarket.

Felizmente para o mercado de Londres já estão a decorrer ações várias para introduzir alterações na maior parte destas áreas uma vez que, em certa medida, o relatório London Matters apenas veio confirmar o que os líderes de mercado já sabiam.

O processo de renovação está em curso.

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© Mariana Rio

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What about people and talent? This remains a people dominated market and brokers and risk managers regularly tell that they need more dedicated and consistent key contacts within insurers to help them properly manage and transfer their risk. Is this part of your strategy too?

It is a very important element of the strategy. Lloyd’s Vision 2025, the strategy document published in April of this year, said that Lloyd’s needs to attract the best talent and provide an accelerated career path for the progression of high achievers. It said that Lloyd’s will be a “diverse and inclusive” market and its people will increasingly mirror the geographic origin of the market’s business and capital. We all pride ourselves on being able to attract and hire the best talent and the London market, just as the wider international insurance market, has made great progress in this area in recent times. But the trouble is that we tend to still hire the “pale, male and stale” talent that is historically recruited from the leading UK universities, the so­‑called Russell Group. There is nothing wrong with that but there is a huge pool of talent out there in the wider world and we need to build a pool that more accurately reflects our increasingly diverse customer base. We are again looking to have a coherent strategy on this important area.

What about the falling levels of business that London attracts from emerging markets? How do you reach out to these emerging markets without losing the competitive edge provided by the fact that historically the business was brought to London by brokers?

This is a big strategic question for Lloyd’s and the whole international insurance and reinsurance market. How to respond to this rising demand for local coverage and service partly explains the recent wave of consolidation in the market as international insurers seek to build a broader global footprint and network to meet the needs of multinational customers.

The good news is that the market is really pulling together again on this area. Steve Hearn, Chairman of the London Market Group, has done an outstanding job bringing together the market to debate the best way forward and ensure that it is a coherent approach.

I am not sure I would pick any one particular country or region that we need to focus on. But certainly we need to be looking to expand in Latin America, the Middle East and the Far East and have made progress already with operations in Brazil and Mexico, Singapore and more recently Dubai.

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E quanto às pessoas e talento? Este continua a ser um mercado dominado pelas pessoas. Os corretores e gestores de risco costumam dizer que precisam de poder contar com profissionais competentes e dedicados nos seguradores para os ajudarem a gerir e a transferir devidamente o risco. Esta questão faz parte da vossa estratégia?

Trata-se de um elemento muito importante da estratégia. O estudo Vision 2025 do Lloyd’s, publicado em abril deste ano, afirmava que o Lloyd’s necessita de atrair os melhores talentos e proporcionar uma rápida progressão na carreira para os que demonstrem maior potencial. Afirmava igualmente que o Lloyd’s será um mercado “diversificado e inclusivo” e as pessoas irão espelhar cada vez mais a origem geográfica dos negócios e do capital. Temos orgulho na nossa capacidade para atrair e contratar os melhores talentos, e Londres, tal como o mercado de seguros internacional em geral, fez um enorme progresso nesta área nos últimos tempos. O problema é que continuamos a recrutar de forma muito convencional nas melhores universidades do Reino Unido, o chamado Russell Group. Não sendo propriamente um problema, existem fontes de talento que não estamos a explorar e temos de construir um grupo que reflita de forma mais precisa a nossa base de clientes, que é cada vez mais diversificada. Continuamos em busca de uma estratégia coerente nesta área tão importante.

O que lhe parece o facto de Londres estar a atrair cada vez menos negócio oriundo dos mercados emergentes? Como pretendem aceder a estes mercados emergentes sem perder a vantagem competitiva decorrente do facto de, historicamente, os negócios serem angariados pelos corretores para Londres?

Trata-se de uma grande questão estratégica para o Lloyd’s e para os demais mercados internacionais de seguro e resseguro. A resposta a esta procura crescente de coberturas e serviços locais explica, em parte, a recente vaga de consolidação no mercado, numa altura em que os seguradores internacionais procuram alargar a sua influência e construir uma rede global para responder às necessidades de clientes multinacionais. A boa notícia é que o mercado está realmente a unir forças nesta área. Steve Hearn, chairman do London Market Group, fez um trabalho extraordinário ao reunir o mercado para discutir a melhor maneira de avançar e garantir uma abordagem coerente. Não escolheria um país ou uma região em particular para nos focarmos, mas não tenho dúvidas de que temos de procurar uma maior expansão na América Latina, no Médio e Extremo Oriente, tendo já sido feito algum progresso com operações no Brasil, no México, em Singapura e, mais recentemente, no Dubai.

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What kind of research have you carried out among risk and insurance managers – your ultimate clients – about what they want and need from the market and how they would like to see it improve?

We have a close relationship with AIRMIC, the UK risk management association, and received some very useful feedback. Because of this we found that we were not really as good as we thought we were and could improve from a customer perspective. I shared a speaking platform with Edwin Meyer of Arcelor Mittal who sadly recently passed away. It was really refreshing to be on a platform with such an articulate and straight talking customer. Edwin was clear that he was not really interested in being sold products in traditional lines of business that are led by different underwriters with differing perspectives. He said that he and other risk managers want a more holistic approach and above all want to actually get to know the claims handlers who they would have to deal with in the event of a claim. He mentioned that he was not really comfortable with a broker going out into the market to arrange his coverage without him. Another point he made was that it really is not helpful that policies are typically in English worldwide. Edwin’s concerns, although personal, were endorsed to some extent by the Boston Consulting report.

“There is a lot of work being carried out to improve the claims process in the market and this is an important development as brokers and customers will be able to look into the system and see exactly where the claim is.”

And what about the brokers? These are the London market’s key customers. What about the bigger picture including the expansion of Lloyd’s footprint in emerging markets?

The Lloyd’s Vision 2025 strategy places brokers at the heart of the market’s future. It states that Lloyd’s will be a broker market and will build on its relationships with the larger firms, as well as encouraging other specialist ones. Coverholders and service companies will provide efficient access to local markets and brokers will find it as easy to access Lloyd’s as they would local carriers.

The strategy also states that the distribution chain will be optimised through the efficient use of technology, as discussed above. And, Lloyd’s will have a local presence, in some cases local establishment, in international markets, where this is a commercial or regulatory requirement for business access.

Que tipo de análise desenvolveram junto dos gestores de risco e seguros — os vossos clientes por excelência — de forma a saberem o que pretendem e necessitam do mercado e que tipo de melhorias gostariam de ver implementadas?

Temos uma relação próxima com a AIRMIC, a associação de gestão de risco do Reino Unido, e recebemos feedback muito útil. Neste contexto, descobrimos que não somos realmente tão bons como pensávamos e que poderíamos melhorar na ótica do cliente. Participei num painel com Edwin Meyer, da Arcelor Mittal, que, infelizmente, faleceu há pouco tempo. Foi uma verdadeira lufada de ar fresco estar num painel com um cliente tão eloquente e direto. Edwin foi muito claro ao afirmar que não estava interessado em que lhe vendessem produtos tradicionais por diferentes subscritores com perspetivas divergentes. Segundo Edwin, tanto ele como outros gestores de risco procuram uma abordagem mais holística e, acima de tudo, querem conhecer verdadeiramente os gestores de sinistros com quem terão de lidar em caso de sinistro. Acrescentou que não se sentia muito confortável com o facto de um corretor abordar o mercado para obter cobertura para o seu risco sem o seu envolvimento. Referiu também que o facto de as apólices estarem habitualmente em inglês não é um elemento facilitador. As questões levantadas por Edwin Meyer, embora pessoais, foram, em certa medida, corroboradas pelo relatório do Boston Consulting.

“ Há muito trabalho a ser feito para melhorar o processo de gestão de sinistros no mercado e este é um desenvolvimento relevante, uma vez que os corretores e os clientes terão a possibilidade de aceder ao sistema e verificar exatamente qual é o estado do sinistro.”

E os corretores? São os principais clientes do mercado de Londres. Qual é a sua visão geral, incluindo a expansão da Lloyd’s nos mercados emergentes?

O documento estratégico Vision 2025 do Lloyd’s considera que os corretores são críticos para o futuro do mercado. Neste estudo, afirma-se que o Lloyd’s será um mercado de corretores e que irá por um lado consolidar relações com as empresas de corretagem de maior dimensão, promovendo, por outro, corretores especialistas em certas áreas. Coverholders e empresas de serviços permitirão um acesso eficiente aos mercados locais e os corretores terão a mesma facilidade em aceder ao Lloyd’s, tal como aos operadores

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The market has recently obtained licenses in emerging countries such as Colombia and Mexico. We have also made great strides in other, more established emerging markets such as South Africa, Brazil and Chile. In all them we are working out how to make Lloyd’s more local. This may mean that we need local capital or even to incorporate, which is a new model for Lloyd’s that historically relied purely on the license system to attract business.

For this reason we have set up two groups to study where the opportunities lie and whether they are worth investing in.

The Opportunity Group is looking in­‑depth at where the opportunities are and how much potential business is there for Lloyd’s.

Then, once the opportunities have been identified the Operational Group will look at what is actually needed to obtain a license and what would be the costs involved in the process. For some markets, such as China, it may not make huge profits straight away but it is vital to be present now for the next generation.

What about service on the ground? Particularly in this highly competitive market this is a critical element for brokers and risk managers. They want and need documentation and claims to be handled as smoothly and hassle­‑free as possible.

What is the market doing about this?

I have been in this role for 8 years now and I have to say that things have really changed during this time. The market has stepped up its game with claims and service, it is truly engaged on this topic. There is a growing realisation that in areas such as claims the market needs to act as one with each other rather than in competition. Again, this is one of the key objectives of the Vision 2025 strategy document in which it states: “Lloyd’s will be a subscription market, with efficient central services providing seamless processing to support face­‑to­‑face trading and world­‑class claims management.”

So there has been a lot of collective work in this area and I think it is fair to say that Lloyd’s has a good reputation when dealing with big and complicated claims. As noted above there is a lot of work being carried out to improve the claims process in the market and this is an important development as brokers and customers will be able to look into the system and see exactly where the claim is.

Transparency is very important in today’s market.

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locais. O estudo afirma ainda que a cadeia de distribuição será otimizada graças à utilização eficiente da tecnologia, como já referido. Além disso, o Lloyd’s terá uma presença local, em alguns casos com escritórios, nomeadamente em mercados internacionais em que tal seja necessário por exigências de ordem regulamentar ou comercial. O mercado obteve recentemente licenças em países emergentes como a Colômbia e o México. Conseguimos também enormes avanços em outros mercados emergentes já mais desenvolvidos, como a África do Sul, o Brasil e o Chile. Em todos eles, estamos a tentar perceber como poderemos tornar o Lloyd’s mais local. Isto pode significar que precisamos de capital local ou até de constituir empresas, o que é um modelo novo para o Lloyd’s, que, historicamente, se baseava unicamente no sistema de licenças para desenvolver negócio.

Por esta razão, definimos dois grupos de estudo para identificar oportunidades e determinar o seu potencial de investimento.

Em primeiro lugar, o Opportunity Group faz uma análise aprofundada das oportunidades e verifica se existe potencial de negócio para o Lloyd’s.

Em seguida, e assim que as oportunidades são identificadas, o Operational Group verifica o que é realmente necessário para obter a licença e quais seriam os custos do processo. Em alguns mercados, como a China, os lucros podem não ser imediatos, mas é crucial estar presente agora a pensar na próxima geração.

E os serviços no terreno? Num mercado altamente competitivo como este, trata­‑se de um elemento essencial para os corretores e os gestores de risco.

Para estes profissionais, é importante e necessário que a documentação e os sinistros sejam tratados com eficiência e sem complicações. O que está o mercado a fazer nesta matéria?

Exerço estas funções há já oito anos e tenho de dizer que as coisas mudaram muito durante este período.

O mercado melhorou o seu nível de resposta no que respeita aos sinistros e ao serviço prestado e está verdadeiramente empenhado nesta matéria. Existe uma perceção cada vez mais generalizada de que, em áreas como a dos sinistros, o mercado tem de atuar como um todo, e não numa lógica de concorrência. Mais uma vez, este é um dos objetivos-chave do documento estratégico Vision 2025, no qual se afirma: “O Lloyd’s será um mercado de subscrição, com serviços centrais eficientes que permitam um processamento impecável capaz de apoiar uma negociação presencial e uma gestão de sinistros de nível mundial.”

Temos desenvolvido um esforço conjunto nesta área e eu penso que é justo dizer que o Lloyd’s tem uma boa reputação no tratamento de sinistros de grande dimensão e complexidade. Como referi atrás, há muito trabalho a ser feito para melhorar o processo de gestão de sinistros no mercado e este é um desenvolvimento relevante, uma vez que os corretores e os clientes terão a possibilidade de aceder ao sistema e verificar exatamente qual é o estado do sinistro. A transparência é muito importante no mercado atual.

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And finally, there is the big question about innovation. What can the market do to help improve the speed at which it responds to demands from customers for more innovative coverage in key emerging risk areas such as cyber and supply chain?

This is another key area identified as an objective by the Vision 2025 document. It states that Lloyd’s will be a market where entrepreneurialism and innovation will thrive. It is a fact that larger corporations demand more bespoke programmes and the market needs to respond.

To a large extent it is up to the broker to identify this need and then for the underwriter to come up with the bespoke cover. I am not sure that this is an area that the market can mandate centrally. We can help create the environment in which innovation can thrive but at the end of the day it is up to the brokers and underwriters to differentiate themselves from the competition by coming up with innovative products and services.

Finalmente, temos a grande questão da inovação. O que poderá o mercado fazer para melhorar a rapidez de resposta às exigências dos clientes, no que se refere a coberturas inovadoras em áreas de riscos emergentes como o cyber e supply chain?

Essa é outra área-chave identificada nos objetivos do Vision 2025. O documento indica que o Lloyd’s será um mercado onde o empreendedorismo e a inovação se continuarão a desenvolver. É um facto que as grandes empresas procuram programas mais ajustados às respetivas necessidades e que o mercado tem de dar resposta. Em grande medida, cabe ao corretor a identificação desta necessidade e ao underwriter o desenvolvimento da cobertura correspondente.

Não tenho a certeza de que esta seja uma área que o mercado possa comandar de forma centralizada. Podemos ajudar à criação de um ambiente de incentivo à inovação, mas, em última instância, cabe aos corretores e aos underwriters o papel de se diferenciarem da concorrência, através da apresentação de produtos e de serviços inovadores.

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Lloyd’s From Coffee shop to global insurance centre De café londrino a centro global de seguros Lloyd’s is not a traditional insurance company but rather a true insurance market O Lloyd’s não é uma companhia de seguros tradicional, mas sim um verdadeiro mercado de seguros

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T

he story of Lloyd’s goes back to the 17th century at a time when London was becoming an important business centre.

Around 1688, Edward Lloyd opened the Lloyd’s Coffee Shop in London and it became a place where ship captains, ship owners and businessmen used to meet.

Edward Lloyd studied his customers, listened to the stories of their travels, and started publishing the Lloyd’s News, at a time when communications were still unreliable. This all led to Lloyd’s being recognised as a place where it was possible to keep abreast of reliable news about ships and shipping insurance. The coffee house became recognised as the place to go to buy marine insurance from individual financiers who were prepared to fund the fast growing international trade organised in London by insuring the ships and their cargoes.

As trade grew groups of financiers were organised into what became known as syndicates. These were underwriting units that were formed on an annual basis. The investors in the syndicates were wealthy individuals who became known as “Members” of Lloyd’s.

Much of Lloyd’s business works by subscription,wheremorethanonesyndicate takes a share of the same risk. Business is still conducted face-to-face between brokers and underwriters in the Underwriting Room.

The market itself has to be managed of course and this job is done by the Corporation of Lloyd’s. The Corporation promotes Lloyd’s around the world, raises performance and management of risk and manages Lloyd’s worldwide licences that enable the syndicates to underwrite business around the world.

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The Corporation sets the level of capital that Lloyd’s members must provide to support their proposed underwriting and ensures sufficient capital is in place to support Lloyd’s financial strength and credit rating. The credit rating helps obtain the licenses to trade around the world for all Lloyd’s syndicates.

All Members of Lloyd’s contribute towards the Central Fund. This is a reserve fund that is managed by the Corporation and is available to meet any valid claim that cannot be met by the resources of any member and thus guarantees the market’s solvency. An important milestone for the market during the modern era was the decision to allow the creation of corporate members of Lloyd’s, with limited liability, in 1993. The arrival of this new capital ensured that Lloyd’s was able to continue to grow and contributed to a new level of professionalism into the market.

Some 300 years later, the Lloyd’s of today is therefore a very different market to the original group of individual entrepreneurs haggling over the price of insurance over a coffee at Edward Lloyd’s coffee house back in 17th century London.

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história do Lloyd’s remonta ao século XVII numa época em que Londres se estava a tornar num importante centro de negócios. Por volta de 1688, Edward Lloyd abriu o Lloyd’s Coffee Shop em Londres, que se tornou um lugar onde comandantes de navios, armadores e homens de negócios costumavam reunir-se.

Edward Lloyd estudou os seus clientes, ouviu as histórias das suas viagens, e começou a publicar o Lloyd’s News, numa altura em que as comunicações ainda não eram fiáveis. Tudo isto contribuiu para que o café Lloyd’s fosse reconhecido como um lugar onde era possível manter-se a par de notícias fidedignas sobre navios e seguros de transporte marítimo. O café passou a ser reconhecido como o lugar onde se podiam adquirir seguros marítimos junto de financiadores individuais que estavam preparados para investir num comércio internacional em rápido crescimento. À medida que o negócio ia crescendo, os financiadores organizaram-se em grupos que viriam a ser conhecidos como sindicatos, sendo estes unidades de subscrição, constituídas numa base anual. Os investidores que integravam os sindicatos eram pessoas abastadas que se tornaram conhecidas como “membros” do Lloyd’s.

Grande parte dos negócios do Lloyd’s funcionam através da subscrição, em que mais do que um sindicato assume uma parte de um mesmo risco. O negócio continua a ser efetuado presencialmente entre corretores e seguradores no “Underwriting room”1.

Naturalmente, este é um mercado que tem de ser gerido, o que é realizado pela Lloyd’s Corporation. Esta promove o Lloyd’s em todo o mundo, maximiza o desempenho e a gestão do risco, e controla as licenças do Lloyd’s globalmente permitindo aos sindicatos a subscrição de negócios a nível mundial.

A Corporation define o nível de capital com que os membros do Lloyd’s devem contribuir para financiar os riscos que pretendem subscrever, e assegura a necessária disponibilidade de capital para garantir a solidez financeira e o rating de crédito do Lloyd’s. O rating de crédito ajuda a obter as licenças que permitem a todos os sindicatos do Lloyd’s desenvolverem as suas operações a nível mundial.

Todos os membros do Lloyd’s contribuem para o Fundo Central. Trata-se de um fundo de reserva que é gerido pela Corporation e que está disponível para fazer face a eventuais pedidos de indemnização que não possam ser satisfeitos pelos recursos de cada membro, garantindo dessa forma a solvência do mercado.

Um marco importante para o mercado foi a decisão, tomada em 1993, de permitir a criação de membros corporativos do Lloyd’s, com responsabilidade limitada. A entrada deste novo capital garantiu que o Lloyd’s pudesse continuar a crescer e contribuiu para um novo nível de profissionalismo no mercado.

Decorridos cerca de 300 anos, o Lloyd’s de hoje é um mercado muito diferente comparativamente ao grupo inicial de indivíduos empreendedores que, na Londres do século XVII, se reuniam à mesa do café de Edward Lloyd para negociar o preço dos seguros.

1

Nota do tradutor: literalmente, Sala de Subscrição.

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Brokerslink France

Filhet-Allard The story of a continuous transformation Bordeaux – A great european destination French market in brief

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Franck Allard The story of a continuous transformation Uma história de evolução contínua

The ability to adapt and rise to the challenges presented by the fast­ ‑changing French, European and global economy has enabled Filhet­‑Allard to retain its independence and push for sixth spot in the French insurance market’s broking league table from its current position as seventh.

A capacidade de adaptação e de superação dos desafios apresentados por uma economia francesa, europeia e mundial em rápida mutação permitiu à Filhet­‑Allard manter a independência e lutar pela sexta posição no ranking francês de corretagem de seguros, de forma a melhorar a atual sétima posição.

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ilhet­‑Allard is one of the leading French brokers that specialises in business insurance and employee benefits. It is currently ranked seventh largest in France by turnover and manages in excess of E1bn in premiums for its clients.

The firm hopes to move up to sixth place this year in what is the world’s fifth largest economy, just ahead of the UK, based on International Monetary Fund statistics for 2014.

This hoped­‑for rise up the French insurance broking league table will be achieved because Filhet­‑Allard is one of the fastest­‑growing brokers in the market.

The Bordeaux­‑based firm reported organic growth in revenues of over 5% in 2013 and 8% in 2014.

This growth has been managed in a French economy that still struggles to recover from the effects of the credit crisis and ensuing global economic turndown.

This is compounded by a corporate insurance market that remains fiercely competitive on the back of record levels of capacity that is mainly supplied by capital markets (hedge funds, pension funds and the like) in search of elusive returns in the global reinsurance market.

Franck Allard Filhet-Allard Chairman

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In such a tough market brokers and insurers need to focus on core competencies that enable them to deliver superior service to customers, retain the best customers and win new ones from rival firms.

Brokers such as Filhet­‑Allard need to leverage their buying power with insurance companies to obtain the best terms and conditions for customers. They also need to continue to invest in skills, market knowledge and legal competences, develop sophisticated computing tools and, critically, build an international presence to deliver cross­‑border solutions for their expanding customers.

Filhet­‑Allard is well aware of these needs and has risen to the challenges presented to deliver a very solid basis for continued growth, despite the difficult trading conditions.

One of the key foundation stones of this strategy is Filhet­‑Allard’s membership of Brokerslink, a global broking organisation, for which the firm is the representative for France and Ivory Coast (see panel on international growth).

The French broker joined Brokerslink in 2011 after it acquired d&p based in Lyon, the former French member of the network. This acquisition gave Filhet­‑Allard an important presence in the second most important economic region of France and further skills in key sectors such as real estate.

But, more importantly it meant that the broker became a member of Brokerslink that enables it to deliver the sophisticated risk and insurance management services wherever they need them (see panel on international expansion).

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Filhet­‑Allard é um dos principais corretores franceses especializado em seguros corporativos e Employee Benefits.

Ocupa atualmente o sétimo lugar do ranking francês de corretores, gerindo mais de mil milhões de euros em prémios para os seus clientes.

A empresa espera alcançar o sexto posto este ano naquela que é a quinta maior economia do mundo, imediatamente à frente do Reino Unido, de acordo com as estatísticas para 2014 do Fundo Monetário Internacional.

Este objetivo está ao alcance da Filhet­‑Allard por estar entre os corretores que mais crescem no mercado francês.Esta empresa, sediada em Bordéus, registou um crescimento orgânico das suas receitas superior a 5% em 2013 e a 8% em 2014.

Este crescimento foi conseguido no contexto de uma economia francesa que ainda procura recuperar dos efeitos da crise de crédito e do subsequente abrandamento da atividade económica.

Este cenário é agravado por um mercado segurador que continua extremamente competitivo, com base em níveis recorde de capacidade, em grande parte assegurada pelos mercados financeiros (fundos de investimento, fundos de pensões e similares), que procuram lucros difíceis de alcançar no mercado global de resseguro.

Num mercado tão difícil, corretores e companhias de seguros têm de se focar em competências nuclea-

res que lhes permitam fornecer um serviço de qualidade superior aos clientes, manter os melhores clientes e conquistar novos a empresas rivais.

Corretoras como a Filhet­‑Allard têm de alavancar o seu poder negocial junto das companhias de seguros no sentido de obterem os melhores termos e condições para os seus clientes. Têm igualmente que continuar a investir nas competências, nomeadamente legais, em conhecimento de mercado e no desenvolvimento de ferramentas informáticas sofisticadas. É também crucial construir uma presença internacional de forma a fornecer soluções transfronteiriças aos clientes em expansão.

A Filhet­‑Allard tem a perfeita consciência destas necessidades e foi sempre capaz de responder adequadamente aos desafios que se lhe apresentaram, construindo uma base sólida para um crescimento continuado, apesar das difíceis condições de mercado.

Um dos pilares fundamentais da sua estratégia passa pelo forte envolvimento da Filhet­‑Allard na Brokerslink, uma organização global de corretagem, sendo o parceiro em França e na Costa do Marfim (ver painel de crescimento internacional).

O corretor francês aderiu à Brokerslink em 2011, na sequência da aquisição da D&P, empresa sediada em Lyon e anterior membro francês da rede.

Esta operação conferiu à Filhet­‑Allard uma importante presença na segunda mais importante região económica da França e competências adicionais em setores chave, como o do imobiliário.

Mas, mais importante ainda, significou que a corretora se tornou membro da Brokerslink, o que lhe permite fornecer sofisticados serviços de gestão de risco e de seguros onde quer que estes sejam necessários (ver painel de expansão internacional).

So how did Filhet­‑Allard managed to reach this position of strength in the first place?

The company was created in 1895 in Bordeaux and, at that time, focused exclusively on marine and cargo insurance.

A significant part of Bordeaux’s economy was linked to its harbour that was the main hub for shipments to and from French West Africa.

Over the 20th century Bordeaux’s harbour activities declined. This, coupled with the deregulation of the marine and cargo insurance business in France and worldwide, persuaded Jacques and Patrick Allard to expand and diversify the business to rise to the challenges and opportunities presented by the new economic order.

The first really big step in this process was the decision to buy Filhet company, a broker that specialised in the business risk sector. Following this acquisition, the company took the new name of Filhet­‑Allard.

When current chairman Franck Allard joined the company in the 1970’s, it had only 15 employees.

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Today, alongside his brother, cousin, and son Grégory (Filhert-Allard's President – Corporate Risks), Franck Allard heads a group with 950 employees that operates in the main cities of France and also abroad in Spain, Switzerland, Ivory Coast and more recently in Latin America, in Buenos Aires, Argentina.

Through its subsidiary amv, Filhet­‑Allard is one of the main French insurance brokers for affinity insurance programmes in the business to consumer and business­‑to­‑business sectors. This is also a strong business line for the Spanish operation.

Under Franck Allard’s leadership, Filhet­‑Allard’s strategy has been to answer all businesses’ insurance needs.

The firm’s clients are able to access a ‘one­‑stop shop’ in which specialist teams support businesses according to their needs and design tailor­‑made insurance solutions in property & casualty (p&c), employee benefits, marine and cargo, credit and factoring, affinity programmes and risk management.

It thereby becomes its clients’ risk manager or their outsourced department.

Grégory Allard explained the strategy. “There are no strict guidelines on the size of the businesses that we work with by premium volumes but generally speaking these are companies that do not have a dedicated risk manager or insurance department. We are effectively their outsourced risk management and insurance department.

“These companies tend to have revenues of between E100m to E1bn and 500 to 10,000 employees.

We do also work with the biggest companies such as in the power and utilities industry because we have specialist skills such as in renewable energy. But generally our strategy is to work with upper middle market companies and be a one stop shop for their insurance needs offering property and casualty insurance, employee benefits, credit and surety and marine insurance.”

This is also now supported by dedicated risk management services such as risk engineering”, explained Grégory Allard.

“We have a subsidiary called praeventia that is a risk engineering service. We have five full time risk engineers. That is pretty sizeable compared to the competition. We certainly have one of the largest teams of specialist risk engineers in the French broking market and we can address the risk management concerns of our customers,” he said.

As noted above, the highly competitive and increasingly complex and global modern economy means that insurance brokers can no longer survive through personal contacts with customers and the generation of commissions through simple insurance placement.

Insurance brokers that strive to prosper and grow must possess a high level of expertise and skills to help meet their customer’s complex risk management and transfer requirements.

Filhet­‑Allard is well aware of this need and states that it thus aims to provide its clients with the ‘best quality service’ and ‘high­‑added­‑value advice’ that is rooted in the ‘sound professionalism’ of its staff. fullcover

Grégory Allard Filhert-Allard's President – Corporate Risks

“All sales account managers are graduates and have broad­‑based insurance skills and a deep understanding of insurance programmes, enabling them to fully understand businesses and their environment and build the tailor-made business insurance solutions that they need,” explained Grégory Allard.

Another key strength of Filhet­‑Allard is its independence, a quality that guarantees integrity and the ability to deliver the best solution possible for the customer.

Filhet­‑Allard is proud to remain a 100% family­ ‑owned company that gives it complete control over its corporate strategy.

“Independence guarantees the impartiality of the choices it [Filhet­‑Allard] makes for clients and ensures all the flexibility needed to deliver tailor­‑made solutions which meet [the customer’s] needs”, states the company.

Scale is another key strength in the modern corporate insurance market as brokers negotiate with global insurance companies that manage billions of Euros of premiums a year.

Filhet­‑Allard’s strong position in the French market means that its clients benefit from its negotiating and buying power with the main insurance companies.

Technology is also increasingly important in today’s corporate insurance market, particularly as more and more companies expand internationally in search of growth. Customers expect their brokers and insurers to deliver IT­‑based reporting tools that provide transparency and enable them to monitor the performance and progress of their insurance programmes.

Filhet­‑Allard has therefore committed to invest over 10% of its annual revenues over a period of 5 years to improve and adapt its IT system to the new web­‑based business environment. Grégory Allard explained that the broker is currently working on the launch of a new website that includes a critical element for clients among its increasingly international customer base

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‘Insuraccess’ is a reporting tool designed to meet the information needs of customers with international programmes. The system has been developed by Brokerslink Specialised Resource member webcbg, the New York­‑based technology firm.

“The tool can be used by clients, brokers and servicing brokers worldwide who need real­‑time access to inception data, renewal data and the like,” explained Grégory Allard.

The addition of a claims tracking capability, also designed by New York based technology firm webcgb and called maptycs, is the next step said Grégory Allard. But this is not a simple task, he explained.

“Every broker has a different system in place.

Even global brokers have different systems in place in different countries and regions because they were created through mergers and acquisitions. But we have made a start and are making progress,” continued Grégory Allard.

Filhet­‑Allard’s commitment to investment in the latest technology is another example of how the French broker has evolved and adapted over its 120­‑year history and been able to continue to grow and prosper against the backdrop of major economic, political and social change.

This investment in the future coupled with its membership of Brokerslink should enable it to continue its impressive growth path and continue to prosper in the fast­‑changing global economy of the 21st century.

Headquarters – Bordeaux

Mas, em primeiro lugar, como é que a Filhet­‑Allard conseguiu atingir esta posição de força?

A empresa foi criada em 1895 em Bordéus e, naquela altura, centrava­‑se exclusivamente em seguros marítimos e de carga.

Uma parte significativa da economia de Bordéus estava ligada ao porto, que era a principal plataforma de transporte de carga de e para a África ocidental francesa.

Ao longo do século xx, as atividades portuárias de Bordéus entraram em declínio, o que, juntamente com a desregulamentação do negócio de seguros marítimos

e de carga, quer em França quer no resto do mundo, levou Jacques e Patrick Allard a expandir e a diversificar a atividade de forma a fazer face aos desafios e a tirar proveito das oportunidades apresentadas pela nova ordem económica.

O primeiro grande passo neste processo foi a decisão de comprar a empresa Filhet, um corretor especializado no segmento corporativo. Na sequência desta operação, a empresa passou a designar­‑se por Filhet­‑Allard.

Quando o atual presidente do conselho de administração, Franck Allard, chegou à empresa nos anos 70, esta tinha apenas 15 empregados.

Hoje, juntamente com o irmão, o primo e o filho Grégory (Presidente da Filhet-Allard), Franck Allard dirige um grupo com 950 colaboradores, que opera nas principais cidades de França, bem como em outros países, como Espanha, Suíça, Costa do Marfim, e, mais recentemente, na América Latina, em Buenos Aires, Argentina.

Através da sua filial amv, a Filhet­‑Allard é um dos principais corretores de seguros para programas de afinidade, tanto no segmento B2C, como no B2B. Este é também um importante segmento de atividade na operação espanhola.

Sob a liderança de Franck Allard, a estratégia da Filhet­‑Allard tem sido a de responder a todas as necessidades de seguros das empresas.

Os clientes da empresa têm a possibilidade de, através de um ponto de acesso único, ter equipas especializadas que prestam apoio de acordo com as suas necessidades específicas, concebendo soluções customizadas nas mais variadas áreas, como seguros patrimoniais e de responsabilidade civil, Employee Benefits, seguros marítimos e de carga, crédito e factoring e programas de afinidade e gestão de risco. Torna­‑se assim o gestor de risco dos clientes ou o seu departamento subcontratado.

Grégory Allard explicou a estratégia: “Não existem linhas de orientação estritas sobre a dimensão das empresas com as quais trabalhamos no que respeita ao volume de prémios, mas em geral tratam­‑se de companhias que não têm um gestor de risco ou um departamento de seguros dedicados. Somos efetivamente o departamento subcontratado de gestão de risco e de seguros dos nossos clientes.

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“Estas empresas tendem a ter receitas entre os 100 milhões e os mil milhões de euros e entre 500 a 10.000 trabalhadores. Trabalhamos também com empresas de maior dimensão, como as do setor da energia e de serviço público, uma vez que possuímos competências especializadas em áreas como a das energias renováveis. Mas, de forma geral, a nossa estratégia é trabalhar com empresas de dimensão média­‑alta e ser um “ponto único de acesso” para responder às suas necessidades, disponibilizando soluções nas áreas de seguros patrimoniais e de acidentes, employee benefits, crédito e garantia e seguros marítimos.”

“Estes serviços são agora respaldados por serviços dedicados de gestão de risco, como a engenharia de risco”, explicou Grégory Allard.

“Temos uma filial chamada PRAEVENTIA que presta serviços de engenharia de risco. Contamos com cinco engenheiros de risco a tempo inteiro, o que é um número significativo quando comparado com a concorrência. Temos certamente uma das maiores equipas de engenheiros de risco especializados no mercado de corretagem francês e somos capazes de dar resposta às preocupações dos nossos clientes nesta área”, afirma.

Como mencionado anteriormente, a economia moderna é altamente competitiva e cada vez mais complexa e global. Tal significa que os corretores de seguros não podem continuar a sobreviver apenas com base nos contactos pessoais com os clientes e na geração de comissões através da simples colocação de seguros.

Os corretores de seguros que aspiram a ser bem sucedidos e a crescer têm de possuir um elevado nível de competências que os ajudem a ir ao encontro das complexas necessidades dos seus clientes no que se refere à gestão e transferência de risco.

A Filhet­‑Allard tem perfeita consciência desta necessidade e afirma a sua pretensão de fornecer aos clientes um “serviço da melhor qualidade” e um “aconselhamento de alto valor acrescentado”, sustentado no “elevado profissionalismo” dos seus colaboradores.

“Todos os gestores de clientes têm formação superior, amplas competências no setor segurador e um conhecimento profundo dos programas de seguros, o que lhes permite compreender profundamente as empresas e o respetivo contexto, e construir soluções de seguros feitas à medida das suas necessidades”, explicou Grégory Allard.

Outro ponto forte da Filhet­‑Allard é a independência, uma característica que assegura a integridade e a capacidade de proporcionar ao cliente a melhor solução possível.

A Filhet­‑Allard orgulha­‑se de continuar a ser uma empresa 100% familiar, o que lhe permite um controlo completo sobre a sua estratégia.

“A independência garante a imparcialidade das escolhas que [a Filhet­‑Allard] faz para os clientes e assegura toda a flexibilidade necessária para fornecer soluções à medida que vão ao encontro das necessidades dos clientes”, afirma a empresa.

A escala é outro ponto forte no moderno mercado segurador, uma vez que os corretores negoceiam com companhias de seguros globais que gerem milhares de milhões de euros de prémios por ano. fullcover

A forte posição da Filhet­‑Allard no mercado francês significa que os clientes beneficiam do seu poder negocial junto das principais companhias de seguros.

A tecnologia é também cada vez mais importante no mercado atual de seguros empresariais, particularmente num contexto em que cada vez mais empresas se expandem internacionalmente em busca de crescimento. Os clientes esperam que os corretores e as companhias de seguros tenham ferramentas de reporte de base tecnológica, que potenciam transparência e que lhes permitam monitorizar o desempenho e o progresso dos seus programas de seguros.

Neste contexto, e durante os próximos cinco anos, a Filhet­‑Allard assumiu o compromisso de investir mais de 10% das receitas anuais com o objetivo de melhorar e adaptar o seu sistema de informação ao novo ambiente empresarial fortemente baseado na Web. Grégory Allard explicou que o corretor está atualmente a trabalhar no lançamento de um novo website que inclui uma funcionalidade crucial para a sua base de clientes cada vez mais internacional.

A “Insureaccess” é uma ferramenta de comunicação concebida para ir ao encontro das necessidades de informação dos clientes com programas internacionais. O sistema foi desenvolvido pela WEBCBG, empresa tecnológica sediada em Nova Iorque e membro da Brokerslink no âmbito dos Specialised Resources.

“A ferramenta pode ser utilizada por clientes e corretores de todo o mundo, conferindo acesso em tempo real toda a informação relevante, desde a que se refere à colocação inicial, a toda aquela relacionada com renovações e similares”, explicou Grégory Allard.

A adoção de uma ferramenta capaz de monitorizar sinistros, denominada MAPTYCS e igualmente desenvolvida pela WEBCBG, é o próximo passo, como referiu Grégory Allard. Mas tal não será uma tarefa fácil, explicou. “Cada corretor tem um sistema diferente a funcionar. Até mesmo os corretores globais têm diferentes sistemas em funcionamento em diferentes países e regiões por terem frequentemente resultado de processos de fusão e aquisição. Mas nós já demos os primeiros passos e estamos a progredir”, continuou Grégory Allard.

O compromisso da Filhet­‑Allard no que respeita ao investimento em tecnologia avançada é outro exemplo da forma como o corretor francês evoluiu e se adaptou ao longo dos seus 120 anos de história, tendo sido capaz de continuar a crescer e a desenvolver­‑se num cenário de grandes mudanças económicas, políticas e sociais.

Este investimento no futuro associado ao envolvimento na Brokerslink deverá permitir que a empresa continue o seu impressionante caminho de crescimento e de sucesso na economia mundial do século XXI em rápida mutação.

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The rise of the multi­specialist A ascensão do multiespecialista

F

ilhet­‑Allard has enjoyed consistent growth over the past 10 years and is confident of achieving organic growth of about 8­‑9% in 2014 and again this year.

Throughout its history the group has always sought out external growth through acquisitions and partnerships whenever they created positive synergies and a cultural fit.

Experts agree that in order to survive and prosper in the modern, global economy, insurance brokers need to specialise.

They need to invest in people, skills and resources that enable them to meet the ever­‑more specialist and complex needs of their customers.

For this reason Filhet­‑Allard has become what it describes as a ‘multi­‑specialist’ insurance broking firm that can offer its customers the level of knowledge and expertise needed to design and deliver the tailor­‑made risk and insurance management solutions that they demand.

“Filhet­‑Allard is a multispecialist able to answer the needs of all sectors in France. It has also been able to develop unique know­ ‑how in sectors with high added value,” explained group chairman Franck Allard, the fourth generation Allard to lead the group.

One key specialism of Filhet­‑Allard is in marine insurance. This was the original business of the broker. This line of business is currently operated by means of a dedicated subsidiary called Filhet­ ‑Allard Maritime (FAM), led and managed

by President Henry Allard.

FAM’s slogan – ‘In the heart of the international trade’ ­– conveys its vision to contribute to the success of the international trade and shipping operations, with the support of 80 collaborators all over the world, notably based in Bordeaux, Geneva, Abidjan, Angola and Asia.

The company operates in the major global shipping and commodities markets and is the world’s biggest broker of insurance for the cocoa and coffee markets.

It was originally started in 1895 as Sworn Marine Insurance Broker and, since then, has always focused on the marine cargo and hull lines, particularly in Africa that has always been a key market for FAM. FAM has been the marine insurance broker for UNILEVER Group for decades throughout West Africa.

The commodities business is operated through another specialist subsidiary brokerage based in Geneva, Switzerland ­– Assurances Filhet­‑Allard Maritime Geneva.

Geneva is one of the centres of the global commodities trading market and, despite the growth of newer markets such as Dubai,

Filhet­‑Allard’s continued growth and success is largely based on its dedication to specialist fields of insurance.

O crescimento e o sucesso continuado da Filhet­‑Allard baseiam‑se, em grande parte, na dedicação a áreas de seguros especializados. remains the second biggest commodities trading centre in the world.

Henry Allard explained the significance of this business and its positive role in the group’s growth path.

“We have a license in the Ivory Coast that dominates the global cocoa production market. Our brokerage there started as a marine broker. Bordeaux was historically the main port for West African trade and Filhet­‑Allard is the biggest insurance broker for the cocoa market,” he explained.

“We handle about 60% of the total volume of Cocoa premiums in the world and are the broker of the Geneva Cocoa Exchange. Our focus on skills, tailor­‑made solutions and specialist markets such as commodities and renewable energy has enabled us to report great growth”, added Henry Allard.

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Airbus S.A.S. ©em company

Filhet­‑Allard is also reinforcing its position in the real estate insurance market that came along with the acquisition of Lyon­‑based D&P in 2011.

“This strategy bore fruit. Our real estate division will achieve EUR 7M commissions in 2015 and we have now over 19 million square meters of real estate insured across France,” explained Grégory Allard.

Franck Allard also said that Filhet­‑Allard has great expectations for the employee health insurance market and has a target to cover one million employees against 330,000 today.

Another important specialism and growth area is renewable energies in which the broker has been involved since 2004 and is now one of the leading brokers in France in this fast­‑growing market.

Filhet­‑Allard has a dedicated team of 12 people who design insurance programmes for wind, solar, biomass and biogas energy risks.

It is thought that the broker has a market share of more than 25%. It was also the first insurance broker to implement performance warranty insurance on solar panels, in cooperation with Munich Re. Aviation is another field of expertise for Filhet­‑Allard. This is now the biggest employer in the South West of France and fullcover

especially in Toulouse, where the main Airbus airplane assembly factory is located.

Filhet­‑Allard advises a large number of aeronautics subcontractors and engineering companies that deliver services and products to Airbus.

In early 2014, its expertise allowed the Group to win the liability insurance programme of the French Airport Union that consists of 136 airports in France and overseas.

The message is clear – specialism pays.

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Filhet­‑Allard cresceu de forma consistente ao longo dos últimos 10 anos e está confiante de que atingirá um crescimento orgânico de cerca de 8 a 9% em 2014, e uma performance semelhante para 2015.

Ao longo da sua história, o grupo procurou sempre o crescimento externo através de aquisições e parcerias sempre que as mesmas criassem sinergias positivas e se enquadrassem com a cultura da empresa.

Os especialistas concordam que, para sobreviverem e prosperarem na economia global moderna, os corretores de seguros têm de se especializar. Precisam investir em pessoas, competências e recursos que

lhes permitam responder às necessidades cada vez mais especializadas e complexas dos clientes.

Por isso, a Filhet­‑Allard tornou­‑se aquilo que descreve como uma empresa de corretagem de seguros multiespecializada, capaz de oferecer aos clientes o nível de conhecimento e perícia necessário para conceber e fornecer soluções de risco e de seguros à medida das exigências dos clientes.

“A Filhet­‑Allard é um corretor multiespecializado capaz de responder às necessidades de todos os setores em França. Foi também capaz de desenvolver um know­ ‑how único em setores com elevado valor acrescentado”, explicou o presidente do grupo Franck Allard, a quarta geração da família Allard a liderar o grupo.

Uma das áreas de especialidade chave da Filhet­‑Allard é a dos seguros marítimos.

Sendo esta a atividade original do corretor, é atualmente levada a cabo por uma filial dedicada chamada Filhet­‑Allard Maritime (FAM), gerida e liderada por Henry Allard.

O slogan da FAM — “No coração do comércio internacional” — transmite a visão da empresa de contribuir para o sucesso das operações de comércio e de transporte internacionais, com o apoio de 80 colaboradores de todo o mundo, sedia-

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Henry Allard President of Filhert-Allard Maritime (FAM)

dos em locais como Bordéus, Genebra, Abidjan, Angola e Ásia.

A empresa opera nos principais mercados mundiais de transportes marítimos e de commodities, sendo o maior corretor de seguros do mundo para os mercados de cacau e de café.

A sua atividade iniciou­‑se originalmente em 1895 sob a designação de Sworn Marine Insurance Broker e, desde então, centrou­ ‑se continuamente nos segmentos de transporte marítimo e cascos, em particular em África, que foi desde sempre um mercado chave para a FAM. A FAM é há várias décadas o corretor de seguros marítimos do grupo UNILEVER em toda a África ocidental.

O negócio das commodities é operado por outra corretora filial especializada com sede em Genebra, na Suíça — a Assurances Filhet­‑Allard Maritime Geneva. Genebra é um dos centros do mercado global de comércio de commodities e, apesar do crescimento de novos mercados como o Dubai, continua a ser o segundo maior do mundo.

Henry Allard explicou a importância desta atividade e o papel positivo que desempenha no crescimento do grupo. “Temos uma licença na Costa do Marfim, que domina o mercado mundial de produção de cacau.

A nossa atividade de corretagem neste

país iniciou­‑se com os seguros marítimos.

Bordéus era historicamente o principal porto para o comércio com a África Ocidental e a Filhet­‑Allard é o maior corretor de seguros do mercado de cacau”, explicou.

“Gerimos cerca de 60% do volume total mundial de prémios relativos ao cacau e somos o corretor da Bolsa da Cacau de Genebra. O nosso enfoque nas competências, em soluções à medida e em mercados especializados como o das mercadorias e da energia renovável permitiu­‑nos registar um grande crescimento”, acrescentou Henry Allard.

A Filhet­‑Allard está também a reforçar a sua posição no mercado de seguros de imobiliário, que surgiu com a aquisição da D&P, sediada em Lyon, em 2011.

“Esta estratégia deu frutos. O nosso departamento de imobiliário irá atingir sete milhões de euros de comissões em 2015 e temos atualmente mais de 19 milhões de metros quadrados de imobiliário segurado em França”, explicou Grégory Allard.

De acordo com Franck Allard, a Filhet­ ‑Allard tem grandes expectativas para os seguros de saúde de colaboradores, tendo como objetivo cobrir um milhão de colaboradores em vez dos atuais 330 000.

Outra área de especialidade e crescimento importante é a das energias renováveis, setor em que a Filhet­‑Allard tem

estado envolvida desde 2004, sendo atualmente um dos principais corretores em França a operar neste mercado em rápido crescimento. A Filhet­‑Allard conta com uma equipa dedicada de 12 pessoas que concebe programas de seguros para riscos ligados às das energias eólica, solar e de biomassa e biogás. Calcula­‑se que o corretor tenha uma quota de mercado superior a 25%. Foi também o primeiro corretor a implementar o seguro de garantia de desempenho de painéis solares, em colaboração com a Munich Re. A aviação é outra área de especialização da Filhet­‑Allard. Este setor é atualmente o maior empregador do sudoeste de França e especialmente de Toulouse, onde está localizada a principal fábrica de montagem de aviões da Airbus.

A Filhet­‑Allard presta aconselhamento a um grande número de empresas de aeronáutica subcontratadas e de engenharia, que fornecem produtos e serviços à Airbus.

No início de 2014, o conhecimento especializado do Grupo permitiu­‑lhe conquistar o programa de seguros de responsabilidade civil da União de Aeroportos Franceses que é composta por 136 aeroportos em França e além­‑fronteiras.

A mensagem é clara – a especialização vale a pena.

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International Expansion Expansão Internacional

Brokerslink delivers global footprint critical for expanding customer base and remaining independent

© Mariana Rio

Brokerslink proporciona alcance global vital para a expansão da base de clientes e para manutenção da independência

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The majority of Filhet­‑Allard’s corporate customers are medium­‑sized national companies that are currently seeking growth in faster expanding territories worldwide as European economies continue to struggle.

The broker quickly identified the need to follow its customers abroad and serve their risk and insurance management needs wherever they required. Not only that, this service should be provided in a consistent manner and to the same level of service quality that they receive at home.

As noted in the main profile this is greatly assisted by the Filhet­‑Allard’s existing subsidiary operations in Switzerland, Spain and the Ivory Coast that it has built over time.

The Abidjan office in the Ivory Coast was only set up a few months ago after the broker received a license form the local insurance supervisor.

Filhet­‑Allard has been active in the sub­‑Saharan African market through its marine and cargo insurance operations for a long time.

And the creation of the Ivory Coast operation will considerably consolidate its position and help it develop property & casualty as well as employee benefits insurance in the region.

But Franck Allard and his son Grégory, who worked as an investment banker in New York before returning to France to head the corporate insurance arm of the brokerage, realized that this was not enough in the modern global economy.

The company therefore created its own network but realised that this was not enough. Filhet­‑Allard needed to team up with a bigger network of similarly independent brokers that could offer the same breadth and depth of service that it offered its customers in France.

By chance Grégory Allard met José Manuel da Fonseca, head of MDS Group and Brokerslink, at a conference in New York, midway through the first decade of this century. The two hit it off on a personal and business level and a lengthy ‘courtship’ began.

Mr Fonseca realized that the fast­‑growing network he led needed a stronger presence in France and Filhet­‑Allard, with its family ownership and focus on traditional values such as customer service, fitted the bill perfectly.

The courtship could not transform into marriage and Filhet­‑Allard join the network, however, because Brokerslink only has one member per nation and it already had a French representative in D&P in Lyon.

But finally in 2011 the door opened for Filhet­‑Allard to join Brokerslink as they decided to acquire D&P. This was a big step forward for the fast­ ‑growing French brokerage and also for Brokerslink as it now boasted a serious presence in one of the world’s biggest economies that was made all the more positive because of its historic international business links, particularly in West Africa.

Grégory Allard explained the significance of the move as he said: “This participation allows us to provide our clients with the best solutions and to play in the ‘Champions league’ along with our leading competitors.

Membership of Brokerslink gives us the capacity to design a complete range of global insurance solutions that we coordinate and handle through our local partners. It also gives access to specialised resources in reinsurance, captive management, risk management and modeling”.

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The management of Filhet­‑Allard is acutely aware of the need for independent brokers to ‘join the 21st century’ and offer the same range and level of services, not least technology based, as the leading listed global brokers.

The incorporation of Brokerslink so that members can become shareholders and provide the central funding and resources needed to deliver such services is a big move forward in Grégory Allard’s view.

“New perspectives and opportunities will open up because of this innovative business model. Brokerslink will be able to implement additional resources in line with the ambitions of its shareholders,” explained Mr Allard who very much looks forward to the next chapter in the history of Filhet­‑Allard and of Brokerslink.

A maioria dos clientes empresariais da Filhet­‑Allard são empresas nacionais de média dimensão que estão atualmente a procurar crescer expandindo as suas atividades para outros territórios em rápida expansão, dado que as economias europeias continuam em dificuldades.

O corretor identificou rapidamente a necessidade de acompanhar os seus clientes no estrangeiro, dando resposta às suas necessidades em termos de risco e seguros onde quer que fossem sentidas. Esta resposta tem que ser dada de forma consistente e com o mesmo nível de qualidade de serviço que recebem em casa.

Estes serviços são possíveis graças ao forte apoio prestado pelas filiais da Filhet­ ‑Allard na Suíça, Espanha e Costa do Marfim, presença esta que a empresa construiu ao longo do tempo.

O escritório de Abidjan, na Costa do Marfim, foi estabelecido há apenas alguns meses depois de o corretor ter recebido a licença da autoridade de supervisão para os seguros locais. A Filhet­‑Allard está há muito tempo ativa no mercado da África subsariana através das suas operações de seguros marítimos e de carga. A criação da operação na Costa do Marfim irá consolidar substancialmente a posição da empresa e ajudá­‑la a desenvolver as suas atividades na região também nas linhas de seguros patrimoniais e de responsabilidade civil bem como de Employee Benefits.

Mas Franck Allard e o filho Grégory, que trabalhou como banqueiro de investimento em Nova Iorque antes de regressar a França para liderar o ramo de seguros empresariais da corretora, perceberam que tudo isto não era suficiente na economia global moderna.

Por isso, a empresa criou a sua própria rede, mas apercebeu­‑se de que era preciso mais. A Filhet­‑Allard precisava de se associar a uma rede mais alargada de corretores igualmente independentes que pudessem oferecer a mesma amplitude e profundidade de serviço que a empresa oferecia aos seus clientes em França.

Por mero acaso, Grégory Allard conheceu José Manuel da Fonseca, líder do grupo MDS e da Brokerslink, numa conferência em Nova Iorque, em meados da primeira década deste século. A empatia entre ambos, tanto a nível pessoal como profissional, foi imediata, tendo então começado um longo «noivado».

José Manuel Fonseca percebeu que a rede que liderava e que se encontrava em franco crescimento precisava de uma presença forte em França e a Filhet­‑Allard, uma empresa familiar centrada em valores tradicionais como o serviço ao cliente, encaixava perfeitamente no perfil desejado.

No entanto, qualquer evolução que passasse pela adesão da Filhet­‑Allard à Brokerslink parecia comprometida já que a rede tinha como princípio ter apenas um membro por país, contando já com um representante em França: a D&P, de Lyon.

Mas finalmente, em 2011, a porta abriu­‑se para que a Filhet­‑Allard aderisse à Brokerslink, uma vez que a empresa decidiu adquirir a D&P. Tratou­‑se de um grande passo em frente para a corretora francesa em rápido crescimento, bem como para a Brokerslink, que conseguia assim alcançar uma presença de relevo numa das maiores economias do mundo e que se tornava ainda mais positiva devido às ligações históricas internacionais do corretor, sobretudo com a África Ocidental.

Grégory Allard explicou a importância desta decisão, afirmando: «Esta participação permite­‑nos fornecer aos nossos clientes as melhores soluções e jogar na «Liga dos Campeões» juntamente com os nossos principais concorrentes. A adesão à Brokerslink dá­‑nos a capacidade de conceber uma gama completa de soluções de seguros globais que coordenamos e gerimos através dos nossos parceiros locais. Dá­‑nos também acesso a recursos especializados em resseguro, gestão de cativas, gestão de risco e em modelização.»

A gestão da Filhet­‑Allard está profundamente consciente da necessidade que os corretores independentes têm de «entrar no século XXI» e oferecer a mesma gama e o mesmo nível de serviços proporcionados pelos grandes corretores globais, inclusivamente a nível tecnológico.

A incorporação na Brokerslink foi apontada por Gregory Allard como um importante passo em frente. Esta operação vai permitir que os seus membros se tornem acionistas da organização, para além de fornecer o financiamento central e os recursos necessários para prestar esses serviços.

«Este inovador modelo de negócio abrirá novas perspetivas e oportunidades.

A Brokerslink irá ser capaz de implementar recursos adicionais em linha com as ambições dos acionistas», explicou Allard, que espera ansiosamente pelo próximo capítulo na história da Filhet­‑Allard e da Brokerslink.

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Filhet­‑Allard and MDS team up in Spain Filhet­‑Allard e MDS unem-se em Espanha Filhet­‑Allard and MDS group have decided to join efforts to boost a significant presence in the Spanish market. Both companies signed a deal to create a new joint venture brokerage in Spain.

As lead partners and co­‑shareholders in Brokerslink, the two brokers already knew each other well. The common visions and values could only be seen as a prelude for success in this common venture.

Being the biggest investment made by a Portuguese insurance player in Spain, this operation allowed MDS to have a 35% equity stake in the Spanish broker owned

by Filhet­‑Allard, present in this market for the last 10 years. It also meant that MDS got to fulfil a long time ambition: becoming a truly Iberian player, able to service directly its already strong portfolio of clients in that market.

In general terms, this joint venture could not come at a better moment. On the one hand, the Spanish economy is finally recovering. On the other, Madrid is rapidly becoming a leading international insurance and reinsurance centre for the fast developing Latin American market, in which MDS and Brokerslink are already active.

In a nutshell, this operation between two Brokerslink members will not only contribute to deepening the relationships between them, but will also be a token of the kind of partnerships that can be established between partners, thus bringing to life the true vision of a global organisation.

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A Filhet-Allard e o grupo MDS decidiram aliar esforços no sentido de reforçar de forma significativa a presença no mercado espanhol. As duas empresas formalizaram um acordo com o objetivo de criarem uma nova joint venture de corretagem em Espanha.

Como principais parceiros e acionistas da Brokerslink, os dois corretores já se conheciam bem. As visões e os valores que ambos partilham não poderiam deixar de ser encarados como um prelúdio para o sucesso neste empreendimento comum.

Tratando-se do maior investimento efetuado por um player de seguros português em Espanha, esta operação permitiu que o grupo MDS adquirisse uma participação acionista de 35% no capital da corretora espanhola detida pelo grupo Filhet-Allard, presente há 10 anos neste mercado. Para o grupo MDS é a concretização de uma ambição antiga: tornar-se um operador verdadeiramente ibérico, capaz de oferecer os seus serviços diretamente à sua já forte carteira de clientes em Espanha.

De um modo geral, esta joint venture não poderia surgir num momento mais oportuno. Por um lado, a economia espanhola encontra-se finalmente em recuperação. Por outro, Madrid está rapidamente a tornar-se num importante centro de seguros e resseguro internacional para o mercado latino-americano, no qual o grupo MDS e a Brokerslink já estão ativos, e que tem apresentado um rápido desenvolvimento.

Em síntese, esta operação entre dois membros da Brokerslink contribui para o consolidar das suas relações, e também representa um exemplo do tipo de parcerias que podem ser estabelecidas e que traduzem o verdadeiro espírito de uma organização global.

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Place de la Bourse

Bordeaux: A great european destination Um grande destino europeu

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régory Allard returns to Bordeaux this summer after a successful career in New York and Paris at a good time for him and his family: the historic city has just won the award for best destination in Europe!

Must visit places in the city itself include the world famous opera, Water Mirror and of course La Grande Maison, a fantastic place to take in both the culinary and cultural delights of this corner of France.

The opera is housed in the Grand Théâtre, a building that has been the pride and joy of Bordeaux for over two centuries. It has a permanent exhibition of some 1,300 works by 190 artists including Robert Combas, Annette Messager, Mario Merz and Richard Long.

The Water Mirror is located across from Place de la Bourse, between Quai de la Douane and Quai Louis XVIII. It is a spectacular pool, designed by landscape artist Michel Corajoud, that alternates a mirror effect and artificial misting in an extraordinary way. It is the most­‑photographed site in Bordeaux and is listed as a contemporary World Heritage Site by Unesco.

Another place to visit in Bordeaux is the Bernard Magrez Cultural Institute. This is an Arts Centre which hosts two major exhibitions a year. In particular ‘Les Nuits du Savoir’, has a highly eclectic program led by researchers, intellectuals and lecturers, with the aim of encouraging interaction between artists and the general public. The Institute also houses an artists’ residence and studios for young artists to support creativity.

After enjoying the Institute, the visitor to Bordeaux really has to cross the road to visit La Grande Maison that is housed in the magnificent 18th century Labottière mansion, also run by Bernard Magrez along with famous chef Joël Robuchon. There are two dining venues available for guests at La Grande Maison, each

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Grande Théâtre

offering a different experience. The gourmet restaurant features two stylishly refined rooms including the library, and L’Olivier, that has more of a casual Lounge Bar style, with a warm, friendly atmosphere.

A visit to Bordeaux, however, should not just be limited to the city itself.

Gregory Allard recommends two particular destinations in the region: St Emilion and Arcachon on the Coast, some 55km from the city.

Saint­‑Emilion is a charming medieval village located in the heart of the famous Bordeaux wine region where fine wine, beautiful architecture and great monuments offer the visitor a perfect mix. In 1999, for the first time ever, a vineyard was included in the World Heritage List by the UNESCO as a Cultural Landscape.

Arcachon is a popular bathing location on the Atlantic coast southwest in the Landes forest. It has a fine beach and a mild climate said to be favourable for invalids suffering from pulmonary complaints. Arcachon is known for the ‘Arcachonnaise’, the local name for an Arcachon villa, which is the architectural style of many of the older houses built there, a form of Victorian architecture that was criticised for generations, but is now considered to be charming. Visitors to this remarkable stretch of coast are advised to visit La Corniche, a restaurant and hotel that is the figurehead of the Pilat­‑Plage area and leans against the highest sand dune in Europe (105 metres high, 2700 metres long, 500 metres wide, 60 million cubic metres of sand). Originally a 1930s hunting lodge, it fullcover

was recently bought by William Téchoueyres, who has breathed fresh life into La Corniche. With Philipe Starck’s help, he has awoken this ‘Sleeping Beauty’ providing guests with the perfect balance between intimacy and discretion.

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epois de uma carreira de sucesso em Nova Iorque e Paris, Grégory Allard regressa a Bordéus este verão, num bom momento para ele e para a família: esta cidade histórica acabou de receber o prémio de melhor destino da Europa!

Entre os pontos imperdíveis da cidade contam-se a famosa ópera, o Espelho d’Água e, claro, La Grande Maison, um local fantástico para nos deliciarmos com a culinária e a cultura deste canto de França.

A ópera situa-se no Grand Théâtre, um edifício que é, há mais de 200 anos, o orgulho e a alegria de Bordéus. O Grand Théâtre conta com uma exposição permanente de cerca de 1300 obras de 190 artistas, incluindo Robert Combas, Annette Messager, Mario Merz e Richard Long.

O Espelho d’Água está localizado em frente à Place de la Bourse, entre o Quai de la Douane e o Quai Louis XVIII. Trata-se de uma superfície de água espetacular, desenhada pelo arquiteto paisagista Michel Corajoud que apresenta alternadamente um extraordinário efeito de espelho e de bruma. É o local mais fotografado de Bordéus e encontra-se na lista de locais classificados como Património da Humanidade pela Unesco.

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Outro lugar a visitar em Bordéus é o Instituto Cultural Bernard Magrez, um Centro de Artes que organiza duas grandes exposições por ano. «Les Nuits du Savoir» em especial contam com um programa altamente eclético liderado por investigadores, intelectuais e conferencistas e tem o objetivo de promover a interação entre artistas e o público em geral. Este Instituto alberga ainda uma residência para artistas e estúdios para jovens artistas como forma de estimular a criatividade.

Depois de desfrutar da visita ao Instituto, o visitante de Bordéus não pode deixar de atravessar a rua para visitar La Grande Maison, situada na magnífica mansão setecentista Labottière, também gerida por Bernard Magrez juntamente com o famoso Joël Robuchon. Existem dois espaços de restauração disponíveis para os visitantes da Grande Maison, cada um dos quais proporcionando uma experiência diferente: o restaurante tem duas salas plenas de requinte e elegância incluindo a biblioteca; e o L’Olivier, um Bar Lounge com um estilo mais descontraído e uma atmosfera acolhedora e amigável.

No entanto, uma visita a Bordéus não deverá limitar-se à cidade em si.

Grégory Allard recomenda dois destinos específicos na região: St. Emilion e Arcachon, que fica na costa a cerca de 55 km da cidade.

Saint-Emilion é uma encantadora vila medieval situada no coração da famosa região vitivinícola, onde o bom vinho, a bela arquitetura e os grandes monumentos se combinam de forma perfeita para o visitante. Em 1999 foi incluída, pela primeira vez, uma vinha na lista de Paisagens Culturais classificadas como Património da Humanidade pela Unesco.

Arcachon é uma popular estância balnear situada na floresta de Landes no sudoeste da costa atlântica. Tem uma praia agradável e um clima ameno que se diz ser benéfico para doentes com problemas pulmonares. É conhecida pela «Arcachonnaise», o nome local das vivendas de Arcachon e o estilo arquitetónico de muitas das casas antigas aí construídas. Trata-se de uma forma de arquitetura vitoriana que foi criticada ao longo de muitas gerações, mas que é agora considerada encantadora. Os visitantes desta notável extensão de costa são aconselhados a visitar La Corniche, um restaurante e hotel que é a figura de proa da zona Pilat-Plage e que assenta na maior duna de areia da Europa (105 metros de altura, 2700 metros de comprimento, 500 metros de largura, 60 milhões de metros cúbicos de areia). Originalmente um palácio de caça nos anos 30 foi recentemente adquirido por William Téchoueyres que lhe deu nova vida. Com a ajuda de Philipe Starck, Téchoueyres acordou esta “Bela Adormecida” proporcionando aos hóspedes o equilíbrio perfeito entre intimidade e discrição.

Les vignes de Saint-Emilion

Arcachon Bay

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French market in brief 2. MARKET SIZE In 2012 the French insurance market ranked fourth in the world, after the United States (US), Japan and the United Kingdom (UK).

The total market size in 2012 and 2013 was broken down as follows: Premium in EUR mn

With over 40 years’ experience in researching and delivering insurance industry intelligence, Axco provides business­‑critical compliance and market data on non­‑life, life and benefits, personal accident, healthcare, and employee benefits markets across the globe. The following article contains extracts from Axco’s Non­‑Life (P&C) Insurance Market Report for France.

2012

2013

Life

118.420

124.280

Non­‑life

47.010

47.540

Personal Accident & Health

10.718

11.201

Source: Axco Global Statistics / Industry Associations and Regulatory Bodies

3. COMPULSORY INSURANCES (MAIN CLASSES)

1. ECONOMIC STRUCTURE

France is the fifth largest economy in the world after the United States, China, Japan and Germany. It is also the fifth largest exporter of goods and the fourth largest exporter of services in the world. Between 2009 and 2013 foreign direct investment into France averaged 1.0% of GDP. KEY INDICATORS

3.1 CAT NAT (Catastrophes Naturelles)

2012

2013

2014

GDP (USD mn)

2.610.516

2.735.702

2.816.680

Real GDP growth (%)

0,18

0,27

0,90

Unemployment (%)

9,83

9,90

9,70

Inflation (%)

1,96

0,86

0,60

Source: Axco Global Statistics / Industry Associations and Regulatory Bodies

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Motor third party bodily injury and property damage.

Third party liability for the public transportation of passengers and goods.

Aviation and space liability.

Professional liability for over 100 professions, including accountants, architects, auditors, barristers, insurance brokers, financial advisers, travel agents and estate agents.

Third party liability for operators of nuclear plant.

Hunting liability.

Construction (dommages ouvrage) cover for private dwellings.

Decennial liability.

Professional liability for medical centres for the handicapped, blood transfusion risks, biomedical research risks (clinical trials) and manufacturers of medical devices.

Tenants’ property damage liability.

Workers’ compensation (state scheme).

Railway operators’ liability (a financial guarantee or insurance).

There are three important areas of cover that are not compulsory, but that it is compulsory to add to every material damage policy issued. These are: natural perils under the CAT NAT scheme, windstorm, and terrorism.

The terms of the act effectively mutualised the cost of natural catastrophes by imposing the automatic extension of cover under every property damage policy (fire and motor) purchased to include natural catastrophe risks, paid for by a mandatory surcharge on the fire premium. The funds raised are administered by the state­‑owned reinsurer Caisse Centrale de Reassurance (CCR).

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6. WORKERS’ COMPENSATION

Workers’ compensation benefits are administered by the state.

The government­‑administered scheme covers all employees, and others such as students on work experience are also covered automatically. Workers’ compensation is provided through the social security system under the general plan; the sickness branch is managed by the National Health Insurance Fund for Salaried Workers (Caisse nationale de l’assurance maladie des travailleurs salaries ­‑ CNAMTS). Membership is compulsory for all private sector employees (exclusions apply, such as for employees in the agriculture sector).

There are also special funds for French expatriates working abroad.

4. NON­‑ADMITTED INSURANCE REGULATORY POSITION Non­‑admitted insurance is not permitted in France because the law provides that insurance must be purchased from local authorised insurers with some exceptions.Insurers from European Economic Area (EEA) states (all EU member states, Iceland, Liechtenstein and Norway) may provide insurance under freedom to provide services.

7. GAREAT

GAREAT was set up in France in 2002 when insurance companies ­‑ that are mandated by law to provide terrorism coverage ­‑ were facing a big challenge as the risk of terrorism was being excluded from their reinsurance treaties in the aftermath of September 11. GAREAT is a non for profit organization which vocation is to manage reinsurance coverage for its members for Property Damage and Consequential loss arising out of acts of Terrorism sustained on the French Territory or in the French Overseas Departments, even when the cause originates outside of France. GAREAT’s members are French or foreign insurance companies which issue Property Damage policies covering risks situated on French territory.

5. NON­‑LIFE DISTRIBUTION The distribution of non­‑life business continues to be dominated by the general agents and mutuals without intermediaries, but bancassurance is growing in motor insurance and household insurance. Brokers have maintained a stable share of distribution. Direct selling (telephone sales) and e­‑commerce are more visible.

Since the mid­‑1990s the number of general agents has fallen from 23,000 to some 11,884 in 2013.

Insurance brokers were estimated to control about 18% of the non­‑life market in 2013. The French broking market is the third largest in the world after the US and the UK on the basis of premium volume.

The table below shows the percentage of non­‑life premium written through various distribution channels for the last available year.

2013

Line of business

General agents (%)

Mutuals (direct) (%)

Broker (%) Bancassurance (%)

Salaried agents (%)

Other (%)

Total non­‑life market

34

32

18

2

1

13

Source: Axco Global Statistics / Industry Associations and Regulatory Bodies

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h 0 0 NX 3

E D E D A U V I M SPET R E P

S U X E L O V NO

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BROKERSLINK SPECIALIZED MEMBER

American Appraisal The independent valuation firm A empresa independente especialista em avaliação

Serving its clients from major financial cities throughout the Americas, AsiaPacific, Europe and the Middle East, American Appraisal is an independent, employee-owned firm providing valuation and related advisory services. The firm joined Brokerslink as Specialized Resource Member in 2013 and is now a key part of the group’s fast growing range of services.

Com clientes sediados nos principais centros financeiros, desde as Américas à ÁsiaPacífico, e da Europa ao Médio Oriente, a American Appraisal é uma empresa independente e especializada em avaliação e serviços de consultoria relacionados, detida pelos seus colaboradores. Em 2013 juntou-se à Brokerslink como Specialized Resource Member, passando a fazer parte de um grupo cada vez mais alargado de prestadores.

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Past and present

Passado e presente

American Appraisal was founded in Milwaukee, Wisconsin, in 1896 by Mr. William Monroe Young, a building contractor, and Mr. John Leonard Moon, a lawyer. Inspired by a property owner who was having difficulty proving to his insurance company the value of equipment that had been destroyed by fire, the founders established The American Appraisal Company, an independent appraisal company committed to providing detailed records of property values.

The company’s original mission was “to serve you and to serve you well, whenever you feel the need of such service”.

The tradition of exceptional client service began with the company’s first client, the Joseph Schlitz Brewing Company, and continued with many other well-known Milwaukee businesses. The company grew throughout the Americas, with its appraisers becoming respected authorities on estimating value for all types of property, from simple to complex, as well as highly specialized manufacturing processes.

As the business needs of its clients evolved, along with global financial markets, economic conditions, tax and financial reporting laws, and emerging economies, so did American Appraisal’s footprint and service capabilities. Today, American Appraisal is a global enterprise spanning 24 countries, with approximately 70% of its revenue originating from outside the United States. Resident managing directors and consultants in every country ensure familiarity with local market forces, cultural norms and relevant local regulations and standards.

In addition, American Appraisal is actively involved with various standard-setting organizations within the valuation profession, including the International Valuation Standards Council, Financial Accounting Standards Board, American Society of Appraisers, Appraisal Institute, Royal Institution of Chartered Surveyors, China Appraisal Society, Appraisal Foundation and many others. In February 2015, American Appraisal signed a definitive agreement to be acquired by global valuation and corporate finance advisor Duff & Phelps. The Firm looks forward to assisting clients with the expanded service offerings provided by Duff & Phelps including valuation advisory, tax, corporate finance, dispute and legal management, and compliance and regulatory consulting.

A American Appraisal foi fundada em Milwaukee no Wisconsin, em 1896, por William Monroe Young, um empreiteiro, e John Leonard Moon, um advogado. Inspirados pela história de um proprietário que tentava, a custo, provar ao segurador o valor do equipamento que tinha sido destruído por um incêndio, os fundadores estabeleceram a American Appraisal Company, uma empresa independente de avaliações, empenhada em disponibilizar registos detalhados do valor de bens patrimoniais.

A missão original da empresa era “servi-lo e servi-lo bem, sempre que necessitar deste serviço”. A tradição de um excecional serviço ao cliente começou com o primeiro cliente da empresa, a Joseph Schlitz Brewing Company, e continuou com muitas outras reputadas empresas de Milwaukee. A empresa cresceu, expandindo-se pelas Américas, e os seus avaliadores tornaram-se autoridades respeitadas no cálculo do valor de todos os tipos de propriedade, das simples às complexas, bem como de processos de fabrico altamente especializados. À medida que as necessidades dos seus clientes evoluíram, juntamente com os mercados financeiros globais, as condições económicas, a legislação de reporte financeiro e fiscal, e as economias emergentes, também a presença e a capacidade de serviço da American Appraisal cresceram significativamente. Hoje, a American Appraisal é uma empresa global presente em 24 países, com aproximadamente 70% da receita gerada fora dos Estados Unidos.

Diretores executivos e consultores locais garantem a familiaridade com as forças de mercado locais, as normas culturais e os regulamentos e standards relevantes.

A American Appraisal está ainda ativamente envolvida com várias organizações de normalização no âmbito da atividade de avaliação, incluindo: o International Valuation Standards Council, o Financial Accounting Standards Board, a American Society of Appraisers, o Appraisal Institute, a Royal Institution of Chartered Surveyors, a China Appraisal Society, a Appraisal Foundation, entre muitas outras.

Em fevereiro de 2015, a American Appraisal assinou um acordo no sentido de ser adquirida pela Duff & Phelps, empresa de avaliação e consultoria financeira corporativa. A American Appraisal tem como objetivo colocar à disposição dos seus clientes um leque mais alargado de serviços fornecidos pela Duff & Phelps, que incluem consultoria de avaliação, gestão fiscal, financeira, de contencioso e jurídica, e consultoria de compliance e regulação.

© Mariana Rio

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Services

Serviços

American Appraisal provides valuation and related advisory services for business, financial, legal or tax purposes. Clients rely on the Firm for accurate, reliable valuations for financial and tax reporting (including transfer pricing), fixed asset and risk management, consulting and compliance. Services encompass:

A American Appraisal fornece serviços de avaliação e de consultoria relacionados com as áreas empresarial, financeira, fiscal ou legal. Os clientes contam com a American Appraisal para obterem avaliações fiáveis para reportes financeiros e fiscais (incluindo preços de transferência), gestão de ativos fixos e gestão de risco, consultoria e compliance. Os serviços incluem:

Insurance solutions including property inspection and appraisal; COPE data collection; eRISK, a secure web-based reporting portal for clients to manage their appraisal data in real time, and more; Fixed asset management including inventory and reconciliation, componentization (in accordance with IFRS and IAS as well as US A-21 accounting standards), and property record outsourcing; Business and intangible asset valuation (including intellectual property); Portfolio valuation and advisory for the alternative investments industry, including private equity firms, hedge funds, fund of funds and other investment managers; Valuation of financial instruments in accordance with ASC 825, IFRS 9 and IAS 39; Real estate valuation and related advisory services, including right of way appraisal services, collateral-based financing, litigation support and market research; Machinery and equipment valuation; Transaction consulting; Solvency and fairness opinions.

The firm’s valuation expertise involves all classifications of tangible and intangible assets, as well as service to virtually all types of private and publicsector organizations. American Appraisal also has diversified industry expertise, with consultants who are familiar with the economic challenges and cycles of the industries they serve.

As an independent firm, American Appraisal is unencumbered by conflicts of interest that may accompany certain professional service offerings. Its independence assures greater objectivity and enhances the company’s reputation and credibility with thirdparty reviewers. The Firm’s comprehensive reports have withstood scrutiny from regulatory, judicial and taxing authorities worldwide.

Diversas soluções na área dos seguros, incluindo inspeção e avaliação de bens patrimoniais; recolha de dados COPE (construção, ocupação, proteção e exposição); disponibilização do eRISK, um portal na Internet, que permite aos clientes gerirem a respetiva informação de avaliação em tempo real, entre outras; Gestão de ativos fixos, incluindo realização de inventários, reconciliação, componentização [de acordo com normas internacionais de informação financeira (International Financial Reporting Standards – IFRS), com as normas internacionais de contabilidade (International Accounting Standards – IAS), e com as normas contabilísticas EUA-21], e subcontratação de registo de bens patrimoniais; Avaliação de negócios e ativos intangíveis (incluindo propriedade intelectual); Avaliação de portefólio e consultoria no setor dos investimentos alternativos, incluindo empresas de private equity e hedge funds, fundo de fundos e outros gestores de investimento; Avaliação de instrumentos financeiros de acordo com a codificação de normas de contabilidade (Accouting Standards Codification – ASC) 825, com a IFRS 9 e a IAS 39; Avaliação de imóveis e serviços de consultoria relacionados, incluindo serviços de avaliação do direito de acesso, financiamento com base em garantias, apoio de contencioso e pesquisas de mercado; Avaliação de maquinaria e equipamentos; Consultoria à transação; Pareceres de solvibilidade e equidade (solvency and equity opinions).

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Exceptional client service American Appraisal’s emphasis on collaboration between all its offices enables the Firm to excel at completing challenging engagements, particularly those that are global in scope. One recent example is the property insurance appraisal of the Sorowako nickel mine, located in the Verbeek Mountains on the remote Indonesian island of Sulawesi. Mining operations encompassed 200,000 hectares across several Sulawesi provinces. The assets to be appraised included the mine’s insurable real and personal property, infrastructure (hydroelectric dams, fuel pipeline, air and marine ports, and more), and welfare assets (housing, schools, and medical and other facilities for the mine’s more than 7,000 employees and their families). American Appraisal’s consultants worked closely with mine operator Pt Vale Indonesia Tbk and parent company Vale Canada Ltd. during an intensive planning phase. North American and Indonesian project managers facilitated the process.

Another engagement involved Eaton Corporation’s acquisition of Cooper Industries plc. American Appraisal served Eaton’s valuation needs related to the business combination that included the valuation of seven reporting units, a global array of tangible and intangible assets, and 18 million square feet of controlled plant.

The Firm’s US team drew upon the experience of PP&E practice leaders throughout the world to estimate the value of property, plant and equipment assets, customer relationships and intellectual property, and more.

Other noteworthy American Appraisal engagements include financial advisory services for the Netherlands as it privatized its national vaccines production, fairness opinion services for a leading online media service in China, and fixed asset management services for a major US medical center during post-hurricane disaster recovery.

People Joseph P. Zvesper, American Appraisal’s Chairman & Chief Executive Officer, focuses on developing and implementing the Firm’s global strategic initiatives from his offices in New York, London and Milwaukee. He is a certified public accountant and has extensive experience in M&A as an advisor and an investor. Kimberly L. Russo serves as Executive Vice President & Chief Financial Officer and also maintains involvement in the Firm’s global strategic initiatives; she is a certified public accountant and previously served as the Firm’s Senior Vice President of Finance. Richard J. Siladi, ASA, MRICS, is the Firm’s Senior Vice President & Chief Knowledge & Risk Management Officer, serving on the Appraisal Issues Task Force and overseeing the Firm’s quality, standards, and procedures; he was previously responsible for all valuation services performed by the US operations. fullcover

As competências da empresa em avaliação envolvem todas as classificações de ativos tangíveis e intangíveis, bem como serviços para praticamente todos os tipos de organizações do setor público e privado. A American Appraisal tem um conhecimento diversificado, com consultores familiarizados com os desafios económicos e ciclos dos vários setores em que trabalham. Como empresa independente, a American Appraisal não está limitada pelos conflitos de interesses que possam acompanhar certas ofertas de serviços. A independência da empresa garante maior objetividade e potencia a sua reputação e credibilidade junto de terceiros. Os relatórios exaustivos da empresa resistiram ao escrutínio de autoridades regulamentares, judiciais e fiscais em todo o mundo.

Excecional serviço ao cliente A ênfase que a American Appraisal coloca na colaboração entre todos os seus escritórios permite que a empresa cumpra com distinção compromissos exigentes, sobretudo os que têm um âmbito global.

Um exemplo recente é a avaliação de seguro de danos patrimoniais da mina de níquel de Sorowak, situada nos Montes Verbeek na remota ilha indonésia de Sulawesi. As operações mineiras abrangiam 200 000 hectares que se estendiam por várias províncias de Sulawesi. Os ativos a avaliar incluíam os bens patrimoniais imóveis e pessoais, as infraestruturas (barragens hidroelétricas, os oleodutos de combustível, portos marítimos e aeroportos etc.) e infraestruturas de apoio (habitações, escolas, instalações médicas e outras, para os mais de 7000 trabalhadores da mina e respetivas famílias).

Os consultores da American Appraisal trabalharam de perto com a empresa exploradora da mina, a PT Vale Indonesia Tbk e a empresa-mãe Vale Canada Ltd., ao longo de uma fase de planeamento intensiva, contando com gestores de projeto norte-americanos e indonésios para facilitar o processo.

Outro projeto envolveu a aquisição da Cooper Industries PLC por parte da Eaton Corporation. A American Appraisal deu resposta às necessidades de avaliação da Eaton relacionadas com a fusão das empresas (incluindo a avaliação de sete unidades de negócio, de um conjunto global de ativos tangíveis e intangíveis e de 5,4 milhões de metros quadrados de instalações controladas). A "equipa americana" baseou-se na experiência dos especialistas mundiais em PP&E (Property, Plant and Equipment), para estimar o valor do património, das instalações fabris e equipamento, das relações com clientes e da propriedade intelectual.

Entre outros projetos de relevo da American Appraisal, contam-se os serviços de consultoria financeira prestados à Holanda durante o processo de privatização da produção nacional de vacinas, os serviços de fairness opinion (parecer de equidade) para uma empresa de comunicação social online líder na China, e os serviços de gestão de ativos fixos para um dos principais centros médicos americanos no processo de recuperação após um furacão.

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In addition to the above executive leaders, American Appraisal’s global offices are overseen by resident managing directors, on a regional and/ or national basis. Representing the leadership of the United Kingdom, Northern Europe and the Middle East; Singapore; and the United States are: Michael Weaver, FCA, MRICS Mike leads American Appraisal’s UK office and manages operations in Benelux, the Czech Republic, Germany, Hungary, the Middle East and Russia. He has 19 years of valuation and advisory experience. Mike is on the Committee of the Valuation Special Interest Group at the Institute of Chartered Accountants in England and Wales, is a Member of the Royal Institution of Chartered Surveyors’ Business Valuation division, and is an active participant in driving the future of the valuation profession globally. He is regularly appointed by the President of the Institute of Chartered Accountants to opine on valuation issues in litigation proceedings and regularly lectures on the subject of business, share and option valuation techniques, and was recently appointed a member of HM Revenue and Customs (HMRC) panel of outside independent Share Valuation experts, a panel used by HMRC’s Specialist Personal Tax Shares and Assets Valuation team to assist them with the valuation of shares and intangible assets (e.g., goodwill and brand names).

Srividya Gopalakrishnan Srividya is the managing director of Singapore operations. She provides a range of services relating to valuation, transaction consulting and related advisory services. She has 17 years of experience in valuations, M&A, corporate finance, corporate strategy and management consulting. She has advised numerous companies on valuations for the purposes of transactions, restructuring, financial reporting, dispute resolution and financing. She is an empanelled intellectual property (IP) valuer with the Intellectual Property Office of Singapore.

Srividya has published various articles on valuation, M&A and private equity, and has been interviewed on numerous business news television channels like Channel News Asia, CNBC, Bloomberg TV and NDTV Profit. She is a much-sought-after speaker for conferences and seminars.

Mark Bobber Mark is the senior managing director of the US fixed asset management and insurance practice and the national director for the fixed asset inventory and reconciliation practice. Mark assists manufacturers, telecommunication leaders, universities, healthcare systems, and state and local governments in developing accurate fixed asset records to satisfy Sarbanes-Oxley compliance; GAAFR; GAAP; federal grant reporting; property management; insurance; reimbursement determination; and internal planning requirements. He also has expertise in market value studies for mergers and acquisitions, joint ventures and other divestitures within the healthcare community.

Pessoas Joseph P. Zvesper, presidente e CEO da American Appraisal, está focado no desenvolvimento e implementação das iniciativas estratégicas globais da empresa a partir dos escritórios de Nova Iorque, Londres e Milwaukee. É revisor oficial de contas e tem uma experiência alargada na área das fusões e aquisições tanto enquanto consultor como enquanto investidor. Kimberly L. Russo é Executive Vice President e Chief Financial Officer, estando também envolvida nas iniciativas estratégicas globais da empresa. É revisora oficial de contas tendo anteriormente desempenhado a função de Senior Vice President of Finance. Richard J. Siladi, ASA, MRICS é vice-presidente e Chief Knowledge and Risk Management Officer, membro da Apraisal Issues Task Force, supervisionando as áreas de Qualidade, Normas e Procedimentos na empresa. Foi anteriormente responsável pelos serviços de avaliação na operação americana.

Para além destes líderes executivos, os escritórios globais da American Appraisal são geridos por executivos numa base regional e / ou nacional. Os líderes para o Reino Unido, no norte da Europa e Médio Oriente; Singapura e Estados Unidos são: Michael Weaver, FCA, MRICS Michael Weaver dirige os escritórios da American Appraisal no Reino Unido e gere as operações no Benelux, República Checa, Alemanha, Hungria, Médio Oriente e Rússia. Tem 19 anos de experiência em avaliação e consultoria.

Mike é membro do Committee of the Valuation Special Interest Group no Institute of Chatered Accountants de Inglaterra e País de Gales, é membro da divisão de Business Valuation da Royal Institution of Chatered Surveyor's. É regularmente nomeado pelo presidente do Institute of Chartered Accountants para dar o seu parecer sobre questões de avaliação em processos contenciosos, participa frequentemente em conferências sobre técnicas de avaliação de empresas, ações e opções, tendo sido recentemente indigitado como membro do painel de especialistas externos em avaliação de ações do HM Revenue and Customs, utilizado no apoio à avaliação de ações e ativos intangíveis (por exemplo, goodwill e marcas).

Srividya Gopalakrishnan Srividya é a Managing Director responsável pelas operações em Singapura. Srividya presta uma gama de serviços relacionados com a avaliação e a consultoria de transação, bem como serviços de consultoria relacionados. Tem 17 anos de experiência em avaliação, fusões e aquisições, gestão financeira, estratégia empresarial e consultoria de gestão. Foi consultora de diversas empresas em avaliações para fins de transação, reestruturação, elaboração de relatórios financeiros, resolução de diferendos e financiamento. É também avaliadora do painel de propriedade intelectual (PI) do Gabinete de Propriedade Intelectual de Singapura.

Joseph P. Zvesper chairman & ceo

Kimberly L. Russo executive vice president & cfo

Richard J. Siladi

senior vice president & chief knowledge & risk management officer

Michael Weaver

united kingdom, northen europe & middle east

Srividya Gopalakrishnan SINGAPORE

Mark Bobber

UNITED STATES

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Advantages of global presence & international collaboration In addition to collaborating on client engagements, American Appraisal consultants strive to share their market and industry expertise with clients and contacts worldwide.

Each year, regional managing directors share their collective knowledge of the current M&A deal market, drawing upon Firm experience as well as industry data, to produce the annual Global M&A Outlook Report.

The Firm has released three issues of this publication, with the fourth under development.

Other publications include transaction trail, which tracks private equity, M&A, and IPO transactions in Singapore, Malaysia, and Indonesia; M&A Transaction Tracker, which tracks quarterly US M&A activity across 10 major industry sectors; and, Insurance Valuation Services TODAY, which covers aspects of property insurance valuation. A recent issue featured consultants from seven American Appraisal offices discussing international variations in insurance appraisal practice.

Individual consultants also write and submit articles on a variety of topics. Articles are then distributed to clients and contacts through print and e-mail campaigns and also published on industry websites and in industry print publications.

In addition, American Appraisal consultants maintain affiliations with a wide variety of professional and industry organizations. The Firm participates in hundreds of conferences and industry events annually, and its consultants frequently serve as speakers and panel participants on topics as varied as US healthcare compensation valuation, metals and mining valuation issues, complex issues of obsolescence in property tax valuation, and many more.

According to Joseph Zvesper, Chairman & CEO: “At American Appraisal, we find clients are best served by an independent advisor with global reach and experience.”

De acordo com Joseph Zvesper, presidente e CEO: “Na American Appraisal, consideramos que os clientes são mais bem servidos por um consultor independente com uma abrangência e experiência global”.

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Srividya publicou vários artigos sobre avaliação, fusões e aquisições e Private Equity, tendo sido entrevistada em diversos canais televisivos de informação como o Channel News Asia, a CNBC, a Bloomberg TV e a NDTV Profit. É uma palestrante muito solicitada para participação em conferências e seminários.

Mark Bobber Mark Bobber é o Senior Managing Director responsável pelo departamento de gestão de ativos fixos e atividade seguradora e o diretor nacional do departamento de inventário de ativos fixos e de prática de conciliação. Mark Bobber presta assistência a industrias fabris, líderes na área das telecomunicações, universidades, sistemas de saúde e governos estatais e locais no desenvolvimento de registos precisos de ativos fixos em conformidade com as exigências da Lei Sarbanes-Oxley, do GAAFR (Governmental Accounting, Auditing and Financial Reporting); dos GAAP (Generally Accepted Accounting Principles); dos relatórios de subvenções federais, de gestão de propriedade, dos seguros, de determinação de reembolsos e de planeamento interno. É também especializado em estudos de valor de mercado para fusões e aquisições, joint ventures e outras alienações no sector da saúde.

Vantagens da presença global e colaboração internacional Além da colaboração nos compromissos com os clientes, os consultores da American Appraisal procuram partilhar o seu conhecimento sobre o mercado e o setor com os clientes e outros contactos do mundo inteiro.

Todos os anos, os administradores executivos regionais partilham o seu conhecimento do mercado atual de fusões e aquisições, fazendo uso da experiência da American Appraisal bem como de dados do setor para elaborar anualmente o Global M&A Outlook Report.

Até ao momento foram lançadas três edições desta publicação, estando a quarta em desenvolvimento.

Entre outras publicações contam-se o Transaction Trail (mapa de transações), que acompanha transações de private equity, fusões e aquisições e ofertas públicas iniciais em Singapura, na Malásia e na Indonésia; o M&A Transaction Tracker (mapa de operações de fusão e aquisição), que acompanha trimestralmente as operações de fusão e aquisição de dez grandes setores de atividade nos Estados Unidos, e o Insurance Valuation Services TODAY (Serviços de Avaliação de Seguros), que trata de aspetos de avaliação para seguros de danos patrimoniais – uma edição recente desta publicação apresentou uma discussão entre sete escritórios da American Appraisal sobre as variações internacionais no exercício da avaliação em seguros. Os consultores escrevem também artigos em nome individual sobre um conjunto variado de temas.

Estes artigos são depois distribuídos aos clientes e aos contactos em versão impressa, em campanhas de distribuição por meio de correio eletrónico, sendo também publicados em sítios na Internet e em edições impressas do setor.

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Além disso, os consultores da American Appraisal mantêm relações com uma ampla variedade de organizações profissionais do setor.

A American Appraisal participa anualmente em centenas de conferências e eventos do setor e os seus consultores participam frequentemente em palestras e painéis sobre temas tão variados como a avaliação da compensação nos cuidados de saúde dos EUA, as questões de avaliação na área da metalurgia e mineração, as questões complexas de obsolescência na avaliação para efeitos fiscais sobre a propriedade e muitos outros.

© Mariana Rio

Em conclusão A missão original da American Appraisal era “servi-lo e servi-lo bem, sempre que sentir necessidade deste serviço”. Hoje, a visão da empresa continua a incluir um excecional serviço ao cliente, mas alargou-se de forma a integrar o fornecimento de serviços e soluções que promovam o sucesso dos clientes. Para muitos dos clientes de longa data, a Empresa é um consultor de confiança, que oferece soluções como:

In conclusion American Appraisal’s original mission was “to serve you and serve you well, whenever you feel the need of such service.” Today, the Firm’s vision still includes exceptional client service, but it has expanded that vision to include providing services and solutions that enhance the success of its clients. To many of its longtime clients, the Firm is a trusted advisor, offering solutions such as: Thorough fixed asset management services that allow clients to improve costs and operating efficiencies; Comprehensive insurance appraisal and data collection services to assist clients in gaining insurance capacity at competitive rates; Opinion, portfolio or financial advisory services that give clients the tools they need to make confident, well-informed decisions.

According to Joseph Zvesper, Chairman & CEO: “At American Appraisal, we find clients are best served by an independent advisor with global reach and experience.

“Since 1896, American Appraisal has focused on its core competencies, maintained its independence and freedom from conflicts of interest, and optimized its global footprint, enabling it to serve its current client base, build new client relationships, and contribute to its own success by helping clients achieve their strategic objectives. The recent acquisition by Duff & Phelps, Zvesper comments, “brings together likeminded organizations that are equally committed to independence, technical excellence, and exceptional client service.”

Serviços integrais de gestão de ativos fixos para melhorar a eficiência no que respeita aos custos e às operações; A avaliação abrangente de seguros e serviços de recolha de dados para ajudar os clientes na obtenção de seguros a preços competitivos; Pareceres e serviços de portefólios e aconselhamento financeiro que dão aos clientes os instrumentos necessários para tomar decisões seguras e bem informadas.

De acordo com Joseph Zvesper, presidente e CEO, “na American Appraisal, consideramos que os clientes são mais bem servidos por um consultor independente com uma abrangência e experiência global.

“A American Appraisal coloca o enfoque nas suas competências nucleares desde 1986, mantendo a independência e a liberdade, evitando conflitos de interesse e otimizando a sua presença global, o que lhe permitiu servir a sua base de clientes atuais, criar novas relações com novos clientes e contribuir para o próprio sucesso ao ajudar os clientes a atingir os objetivos estratégicos a que se propõem. Segundo Zvesper, a aquisição recente por parte da Duff & Phelps “junta organizações com objetivos convergentes, igualmente empenhadas em manter a independência, a excelência técnica, e um excecional serviço ao cliente.”

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Jean Kacou Diagou A Man With A Vision Um homem com uma visão Jean Kacou Diagou was the founder of the NSIA group of insurance and banking companies based in Côte d’Ivoire and now spread throughout the French­‑speaking part of Africa and beyond. Mr Diagou is recognised as a visionary leader who is helping to foster the development and growth of the African financial services market at a time when economic growth demands higher penetration and protection of individual and corporate assets.

Fullcover discussed the reasons for the creation of NSIA and its strategy and future with Mr Diagou.

Jean Kacou Diagou foi o fundador do grupo NSIA, que engloba empresas na área dos seguros e banca. Estando sedeado na Costa do Marfim, o grupo tem atualmente presença por toda a África francófona e em outros países. Diagou é visto como um líder visionário que está a ajudar a promover o desenvolvimento e o crescimento do mercado africano de serviços financeiros, num momento em que o crescimento económico exige uma maior penetração e proteção de ativos individuais e empresariais.

A Fullcover conversou com Diagou sobre as razões para a criação do grupo NSIA e sobre a sua estratégia para o futuro.

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What is your background and how did you get into the insurance market? Can you explain your career before launching NSIA? I received a secondary school diploma in philosophy and a master’s degree in economics at the Felix Houphouet Boigny University of Abidjan and a degree in insurance focused on legal and economic matters at CNAM­‑Paris (France). Then I started a career in the insurance industry ultimately becoming Chief Executive Officer of AXA Assurances for Africa. I have more than 40­‑years’ experience in insurance industry.

Until I created NSIA in 1995, I was one of the top officials of UAP (Union des Assurances de Paris), the premier insurance conglomerate in French speaking Africa.

Apart from your role at NSIA what other organisations are you involved with?

I am also President of CGECI (Confédération Générale des Entreprises de Côte d’Ivoire), Co­‑chairman of the Africa South East Asia Chamber of Commerce based in Singapore, President of the Fédération des Organisations Patronales d’Afrique de l’Ouest (FOPAO) and Member of the Board of Directors of CiCA Re, a sub­‑regional reinsurance company based in Lomé, Togo.

Why did you decide to set up your own company and how did you go about it?

I used to have a dream to structure financial products that meet the needs of the African masses in a continent where the insurance penetration rate is only 1%.

In 1995, after participating in negotiations on the harmonisation of insurance legislation in the region and co­‑writing the CIMA code (Inter African Conference of Insurance Markets), I felt that there was room for a 100% African and transnational operator in the insurance industry. That is when I founded the Nouvelle Société Interafricaine d’Assurance, NSIA. NSIA was created in 1995 and started out with the buyout of the Ivorian subsidiary of the recently renamed French group AGF. NSIA soon expanded into Benin, Gabon, Senegal, Congo and Togo.

In 2006, NSIA acquired BIAO­‑CI, the third largest bank in Côte d’Ivoire. This meant we were one of the first groups in Africa to offer combined bank and insurance products and services (“bancassurance” products) to its clients while pursuing its expansion across the CFA zone.

Qual foi o seu percurso, como iniciou a sua atividade no setor segurador? Como foi a sua carreira antes de lançar a NSIA? Recebi um diploma do ensino secundário em Filosofia, fiz um mestrado em Economia na Universidade Felix Houphouet Boigny de Abidjan e uma licenciatura em Seguros centrada em matérias jurídicas e económicas na CNAM­‑Paris (França). Comecei depois a carreira no setor segurador, tendo chegado a CEO da AXA Assurances em África. Tenho mais de 40 anos de experiência no setor. Até ter criado a NSIA em 1995, fui um dos principais executivos da UAP (Union des Assurances de Paris), o principal conglomerado de seguros da África francófona.

Além do seu papel na NSIA, em que outras organizações está envolvido?

Sou também presidente da CGECI (Confédération Générale des Entreprises de Côte d’Ivoire), co­‑presidente da Câmara de Comércio de África e Sudeste da Ásia, sedeada em Singapura, presidente da Fédération des Organisations Patronales d’Afrique de l’Ouest (FOPAO) e Membro do Conselho de Administração da CiCA Re, uma companhia de resseguros sub­‑regional sedeada em Lomé, no Togo.

Porque decidiu construir a sua própria empresa e como o fez?

Eu tinha o sonho de estruturar produtos financeiros que respondessem às necessidades da numerosa população africana, um continente onde a taxa de penetração dos seguros é de apenas 1%.

Em 1995, depois de ter participado em negociações relativas à harmonização da legislação sobre seguros na região e de ter sido um dos autores do código CIMA (Conferência Interafricana de Mercados de Seguros), senti que havia espaço para um operador 100% africano e transnacional no setor segurador. Foi então que fundei a Nouvelle Société Interafricaine d’Assurance, NSIA. A NSIA foi criada em 1995 com a compra da filial da Costa do Marfim do grupo francês AGF, que tinha acabado de assumir essa designação. A NSIA expandiu­‑se rapidamente para o Benim, Gabão, Senegal, Congo e Togo.

Em 2006, a NSIA adquiriu o BIAO­‑CI, o terceiro maior banco da Costa do Marfim. Esta operação significou que fomos um dos primeiros grupos de África a oferecer uma combinação de produtos e serviços bancários e de seguros («bancassurance») aos clientes, ao mesmo tempo que procurávamos a expansão na zona do CFA (franco centro­‑africana).

Como foi o crescimento a partir de então, qual foi a estratégia?

Em 2009, a NSIA entrou na África anglófona ao assumir o controlo da CDH Insurance sedeada no Gana e, mais tarde, da nigeriana ADIC Insurance.

Em 2008, a private equity Emerging Capital Partners (ECP) adquiriu uma participação de 26% do capital da NSIA. Desde 25 de março de 2015, estamos num

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How did you grow from there, what was the strategy?

In 2009, NSIA ventured into English speaking Africa with its takeover of Ghana­‑based CDH Insurance, and later the Nigerian ADIC Insurance.

In 2008, the private equity firm, Emerging Capital Partners (ECP) acquired 26% stake in the capital of NSIA. Since 25th March 2015, we are in the process of The National Bank of Canada, one of the leading financial groups in Canada and Amethis Finance, a private equity fund that specialises in investments on the African continent, with a view to them taking over the shares of ECP in NSIA. Under the terms of the proposed deal, The National Bank’s interest amounts to 20.9%, while that of Amethis Finance would be 5.4%.

The deal should be finalised during the period from May to July 2015 after all the regulatory approvals have been secured.

“I believed, however, that an African company would therefore be able to offer a perfect service to the local market by working with international standards.”

“No entanto, eu acreditava que uma companhia africana seria capaz de oferecer um serviço perfeito para o mercado local trabalhando de acordo com padrões internacionais.”

Why did the Côte d’Ivoire and wider African business community need a new insurance group?

As noted above, when I decided to set up an insurance company, the insurance penetration rate in the African continent was less than 1% of GDP. At that time our local markets were dominated by major French insurers such as UAP and AGF. Some of them were thinking about leaving the African market because they considered that it was too small for them.

I believed, however, that an African company would therefore be able to offer a perfect service to the local market by working with international standards.

Apart from South Africa, that has a penetration rate of 14.2% and Morocco with 3%, the rate remains low across Africa despite the fact that economic growth is strong in the majority of the countries. This rapid growth explains why the leading French insurance groups and new ones from the UK, mainland Europe, South Africa and North America are now busy following strategies to (re)conquer Africa.

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processo com o The National Bank of Canada, um dos grupos financeiros líderes no Canadá e com a Amethis Finance, uma private equity especializada em investimentos no continente africano, tendo em vista a aquisição de ações da NSIA à ECP. Nos termos do acordo proposto, a participação do National Bank será de 20,9% enquanto a da Amethis Finance será de 5,4%.

O acordo foi finalizado depois de asseguradas todas as aprovações regulamentares.

Por que é que a Costa do Marfim e a comunidade empresarial africana em geral precisavam de um novo grupo segurador?

Como referi, quando decidi construir uma companhia de seguros, a taxa de penetração dos seguros no continente africano era inferior a 1% do PIB. Naquela altura, os nossos mercados locais eram dominados pelas grandes companhias de seguros francesas como a UAP e a AGF. Algumas estavam a pensar deixar o mercado africano por o considerarem demasiado pequeno para elas.

No entanto, eu acreditava que uma companhia africana seria capaz de oferecer um serviço perfeito para o mercado local trabalhando de acordo com padrões internacionais.

Excetuando a África do Sul, que tem uma taxa de penetração de 14,2% e Marrocos, com 3%, a taxa continua a ser baixa em toda a África, apesar do crescimento económico ser forte na maioria dos países. Este rápido crescimento é a razão pela qual os grupos seguradores franceses e novos grupos do Reino Unido, Europa Continental, África do Sul e América do Norte estão agora empenhados em adotar estratégias para (re)conquistar África.

Qual era o objetivo e a estratégia original da NSIA? Como estava o grupo estruturado? Quais são as empresas do grupo, onde operam e em que segmentos de atividade?

A nossa holding — a NSIA Participations — é um grupo na área dos serviços financeiros, que engloba produtos e serviços financeiros bem como serviços bancários e de seguros. A nossa atividade central continua a ser a banca e os seguros. Além disso, desenvolvemos negócios integrados relacionados com a tecnologia, as finanças e o imobiliário.

A NSIA Participations dá assistência às 25 filiais localizadas em 12 países do subcontinente – Benim, Camarões, Congo, Costa do Marfim, Gabão, Gana, Guiné, Guiné Bissau, Mali, Nigéria, Senegal e Togo –, o que nos confere uma dispersão geográfica invejável.

O grupo tem mais 1500 colaboradores, além de 1500 agentes de seguros e cerca de 500 corretores.

Como consegue o grupo competir com as principais seguradoras e resseguradoras internacionais que estão hoje tão empenhadas em expandir a sua atividade em África? O que diferencia o grupo da concorrência e o que o torna mais apelativo para corretores e clientes? É uma questão de estratégia e de oportunidades.

Adotámos uma abordagem dinâmica e participativa

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What was the original goal and strategy of NSIA? How was the group structured? What are the group companies, where do they operate and in which business lines?

Our holding company – NSIA Participations – is a financial services group that comprises financial products and services as well as banking and insurance services. Our core business remains banking and insurance. And we also develop integrated business such technology, finance and real estate.

NSIA Participations provides assistance to its 25 subsidiaries located in 12 countries of the sub­‑continent. This gives us an enviable geographical diversification in Benin, Cameroon, Congo, Côte d’Ivoire, Gabon, Ghana, Guinea, Guinea­‑Bissau, Mali, Nigeria, Senegal and Togo.

The Group has more than 1,500 employees in addition to 1,500 insurance agents and about 500 insurance brokers.

que tem o mérito de se dirigir primordialmente a um alvo privilegiado, que é o cliente, aconselhando­‑o sobre a forma mais eficaz de cobrir os seus riscos. Isto inclui uma avaliação de necessidades, baseada numa análise específica tendo em conta o ambiente e estrutura familiar, tanto na esfera profissional como pessoal.

Mas para assegurar o êxito desta abordagem, é necessário haver uma gama mais alargada de produtos que responda verdadeiramente às necessidades dos clientes. Têm de ser produtos com preços apelativos que sejam especificamente concebidos para responder às necessidades dos clientes, para cumprir com os nossos compromissos e para compensar a população em caso de desastre.

A chegada recente de nova concorrência, especialmente na área bancária, e particularmente por parte de bancos marroquinos, dá impulso ao setor bancário e levará a uma resposta positiva por parte dos nossos bancos locais.

How do you compete with the leading international insurers and reinsurers that are so keen to grow their business in Africa currently? What differentiates you from the competition and makes you more attractive to brokers and customers?

This is a matter of strategy and opportunities. We have adopted a dynamic and participative approach that has the merit of being primarily directed to a privileged target that is the customer, by advising them how to most effectively cover their risks. This includes a needs assessment that must be subject to specific analysis based on the family environment and structure, including professional and personal needs.

But to ensure the success of this approach, there needs to be a wider range of products that truly meet customer needs. These need to be products set at attractive prices that are specifically designed for the needs of the customers, meet our commitments and compensate the population in case of disaster.

The recent arrival of new competition, especially in the banking field and particularly from Moroccan banks, is a boost for the banking sector and will lead to a positive response by our local banks.

Qual é a chave do sucesso no mercado segurador africano?

A principal questão no mercado segurador africano é a forma de o organizar e de assegurar as melhores práticas para a proteção das populações.

O advento do código CIMA (Conferência Interafricana de Mercados Seguradores) foi um acontecimento de extrema importância na África francófona. A introdução de um quadro regulatório comum que assegura que um determinado nível de negócio tem que ser colocado nos mercados locais (anteriormente colocado nos mercados internacionais) ajudou a estancar a saída de prémios de África, que era uma prática regular no setor segurador. A regulamentação anterior era demasiado liberal e impedia o crescimento e o desenvolvimento dos mercados africanos locais de seguros.

O setor também precisa do envolvimento dos estados para ajudar a desenvolver o mercado. Por exemplo, a Costa do Marfim tem apenas um seguro obrigatório, o automóvel, o que não é suficiente. A promoção de produtos de seguro tem de ser apoiada pelos estados de forma mais vigorosa.

What is the key to success in the African insurance market?

The main issue for the African insurance market is how to organize it and assure best practice for the protection of the populations.

The advent of CIMA code (Inter­‑African Conference on Insurance Markets) was a major event in Francophone Africa. Through the introduction of a common set of rules that ensured that a certain level of business has to be placed in local markets (which were placed in international markets before), it helped stop the bleeding of premiums away from Africa which was commonplace in the insurance sector. The previous regulation was too liberal and stifled the growth and development of local African insurance markets.

The sector also needs the engagement of the nation states to help develop the market. For example,

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NSIA Profile A far-reaching african and international network Uma rede internacional Africana de longo alcance

Countries of operation Headquartered in Abidjan, the commercial capital of Ivory Coast. NSIA Group has 25 companies operating in 12 countries across French­ ‑Speaking, English­‑Speaking and Portuguese­‑Speaking Africa.

Launch and evolution

Países onde opera

NSIA was launched in 1995 with the establishment of a non­‑life insurance company in Ivory Coast. The company expanded quickly as in 1996 NSIA made its first acquisition with the purchase of the life and non­‑life subsidiaries of Assurances Générales de France (AGF).

From then on, the Group grew through both internal and external expansions.

Sede em Abidjan, a capital comercial da Costa do Marfim.

O grupo NSIA é composto por 25 empresas, que operam em 12 países da África francófona, anglófona e lusófona.

Lançamento e evolução O grupo NSIA foi fundado em 1995, na Costa do Marfim, com o lançamento de uma seguradora do ramo Não­‑Vida.

A companhia expandiu­‑se rapidamente fazendo, em 1996, a sua primeira aquisição, com a compra das subsidiárias dos ramos Vida e Não­‑Vida da Assurances Générales de France (AGF). A partir desse momento, o grupo continuou a crescer tanto via crescimento orgânico, como com base em aquisições.

Key figures The cumulative turnover of the Group (insurance and banking) as at December 2012 stood at FCFA163bn.

This represented an increase of 16% over 2011. The cumulative turnover for all the group insurance companies by the end of 2012 stood at FCFA124bn, an increase of 8% over 2011.

GROUP TURNOVER Em dezembro de 2012, o volume de negócios consolidado do grupo (seguros e banca) era de 163 mil milhões de francos CFA. Este valor representa um crescimento de 16% face a 2011. O volume de negócios consolidado para a área dos seguros do grupo atingiu, no final do ano de 2012, 124 mil milhões de francos CFA, um aumento de 8% em relação a 2011.

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2012

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in billions of FCFA

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Côte d’Ivoire has a single compulsory insurance for automobiles. This is not enough. The promotion of insurance products must be more strongly supported by the states.

What is your distribution strategy? How do you work with brokers?

Our global portfolio is generated by two major channels: direct distribution (company direct office, general agent and free commercial agent) and brokerage. Last year we have also decided to set up a bancassurance distribution strategy, in particular for individual risks.

Since the beginning, NSIA has worked with brokers (both international and local brokers). Premiums generated by brokerage represent more than 60% of our global portfolio.

What kind of role do you envision for organisations such as Brokerslink and its members? How important are independent brokers such as the members of Brokerslink as opposed to the international groups?

With a presence in over 80 countries, Brokerslink is one of the largest groups of insurance brokers providing its clients with a local synergy and a global consistency.

Multinational clients rely on this synergy and consistency to effectively address their risks exposure.

NSIA is a regional insurer with multinational clients too. We rely on networks such as Brokerslink to help with our expansion through the African Continent and elsewhere as well as improving our performance.

We have nothing against major brokers and we work with them at times. Nevertheless, we appreciate the work done by smaller brokers whose policies and rules are more adapted to their local surroundings rather than being inspired by headquarters in international financial centres.

How did you come to be in contact with Brokerslink? What is your impression of Brokerslink and José Manuel Fonseca’s plans for the future of the organisation?

José Manuel heard about us during a short meeting in Angola between Filhet­‑Allard and our subsidiary NSIA Côte d’Ivoire After the meeting he directly got in touch with me and I invited him to Abidjan the month after.

José Manuel thinks like me that there are no borders between actors who work with passion and professionalism. That’s why Brokerslink comprises actors who come from all the different continents of the world and we really appreciate the value of that.

How important is the CIMA code and how does it benefit you, your brokers and customers? Could and should the code be extended to the rest of Africa and how could this be achieved?

The CIMA code played an essential role in creating and organising an insurance market for 14 countries that previously had totally different legislation. Under the CIMA Code the access to the market granted to insurers and intermediaries access is now regulated. Under the terms and conditions of the code insurance contracts

Qual é a vossa estratégia de distribuição? Como trabalham com os corretores?

A nossa carteira global é gerada por dois grandes canais: distribuição direta (escritórios da empresa e agentes) e corretagem. No ano passado, decidimos também definir uma estratégia de distribuição via bancassurance, particularmente para riscos individuais. A NSIA tem trabalhado desde o início com corretores (quer internacionais quer locais). Os prémios gerados por corretores representam mais de 60% da nossa carteira global.

Que tipo de papel antevê para organizações como a Brokerslink e os seus membros? Qual é a importância dos corretores independentes, como os membros da Brokerslink, em contraste com os grupos internacionais?

Com presença em mais de 80 países, a Brokerslink é um das maiores organizações de corretores de seguros, proporcionando aos seus clientes sinergias locais e uma consistência global. Os clientes multinacionais confiam nestas sinergias e nesta consistência para terem uma abordagem eficaz à sua exposição aos riscos.

A NSIA é uma seguradora regional que tem também clientes multinacionais. Contamos com redes como a Brokerslink para nos ajudar na nossa expansão no continente africano e noutros locais, assim como para melhorar o nosso desempenho.

Não temos nada contra os grandes corretores, e por vezes trabalhamos com eles. No entanto, gostamos do trabalho realizado por corretores mais pequenos, cujas políticas e regras estão mais adaptadas aos contextos locais em vez de serem inspiradas por práticas vindas de sedes em centros financeiros internacionais.

Como é que entrou em contacto com a Brokerslink?

Qual é a sua impressão da Brokerslink e dos planos do José Manuel Fonseca para o futuro da organização?

O José Manuel ouviu falar de nós durante uma breve reunião em Angola entre a Filhet­‑Allard e a nossa filial NSIA Côte d’Ivoire. Depois da reunião, entrou diretamente em contacto comigo e eu convidei­‑o a vir a Abidjan no mês seguinte.

O José Manuel pensa, tal como eu, que não existem fronteiras entre atores que trabalham com paixão e profissionalismo. É por isso que a Brokerslink é composta por atores que vêm de todos os continentes do mundo, o que é algo a que nós damos muito valor.

“The CIMA code played an essential role in creating and organising an insurance market for 14 countries that previously had totally different legislation.”

“O código CIMA desempenhou um papel essencial na criação e organização de um mercado segurador de 14 países que anteriormente tinham legislações completamente diferentes.”

Qual é a importância do código CIMA e como beneficia o grupo, os corretores e clientes?

Poderia e deveria o código ser alargado ao resto do continente africano? Como poderia este alargamento ocorrer?

O código CIMA desempenhou um papel essencial na criação e organização de um mercado segurador em 14 países que anteriormente tinham legislações completamente diferentes. Com o código CIMA, o acesso ao mercado por parte das seguradoras e dos intermediários encontra­‑se agora regulado. De acordo com os termos e condições do código, os contratos de seguro estão padronizados e são monitorizados por forma

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“NSIA was the first bancassurance group and today it has almost become the standard” “NSIA foi o primeiro grupo a dedicar-se à bancassurance, e hoje é praticamente o standard”

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are standardised and monitored to provide balanced interests for insureds and insurers. The CIMA Code also brought some logic to the level of compensation earned by intermediaries and insurers as well as the level of awards made by the Courts.

We will not go far as to say that the CIMA Code needs to be adopted across all of Africa but it is obvious that any harmonised set of rules would help the insurance industry grow.

a promoverem um equilíbrio entre os interesses dos segurados e dos seguradores. O código CIMA trouxe também alguma lógica no que respeita ao nível de compensação ganha por intermediários e seguradores, bem como às decisões dos tribunais.

Não vamos ao ponto de afirmar que o código CIMA tem de ser adotado em toda a África, mas é óbvio que um quadro de regras harmonizado ajudaria o setor segurador a crescer.

How do you use technology to embrace the opportunities offered by the emerging African economy?

To be more efficient, it is necessary to use the latest technology. We have therefore created NSIA technologies that allow us to address processes, products and prices in order to better adapt to the market.

De que forma utiliza a tecnologia para aproveitar as oportunidades apresentadas pela emergente economia africana?

Para se ser mais eficiente, é necessário fazer uso da tecnologia mais recente. Por isso, criámos a NSIA Technologies que nos permite abordar processos, produtos e preços por forma a garantir uma maior adaptação ao mercado.

How has NSIA performed since creation? What are your financial results how have you grown?

What is the outlook in future?

Globally I shall say that I am relatively satisfied by the evolution of the companies within the NSIA group that celebrates its 20 years of existence this year. I can reasonably say that I am proud of the progress even if much remains to be done in a very competitive economic environment. However, more than a personal satisfaction, it is the satisfaction and the loyalty of our customers and of our partners that delights me.

Twenty years is the age of maturity. We are still a young group. But with the arrival of the new investors, we will give ourselves the means to boost the external growth of the Group while consolidating our assets and move forward.

Qual tem sido o desempenho da NSIA desde que foi criada? Quais são os resultados financeiros da empresa, como cresceu? Quais são as perspetivas para o futuro?

De uma forma geral, devo dizer que estou globalmente satisfeito com a evolução das empresas do grupo NSIA, que celebra este ano 20 anos de existência. Estou certamente orgulhoso do progresso conseguido, mesmo que haja ainda muito para fazer num contexto económico muito competitivo. No entanto, mais do que uma satisfação pessoal, é o agrado e a lealdade dos nossos clientes e parceiros que me deixa feliz.

Vinte anos é a idade da maturidade. Ainda somos um grupo jovem. Mas com a chegada dos novos investidores, conseguiremos dar a nós mesmos os meios para fomentar o crescimento externo do grupo, ao mesmo tempo que consolidamos os nossos ativos e seguimos em frente.

What do you believe are the main challenges and opportunities for the African insurance market in the coming years? How can companies such as your own help promote the value of insurance for companies and individuals and raise the level of penetration?

We believe that the main challenges and opportunities will be built up on two main issues:

Na sua opinião, quais são os principais desafios e oportunidades para o mercado segurador africano nos próximos anos? Como poderão as empresas como a sua promover a compreensão do valor do seguro para empresas e pessoas e aumentar o nível de penetração?

Acreditamos que os principais desafios e oportunidades serão construídos à volta de duas questões principais:

the changing mindset of Africans; and, the development of the concept of Bancassurance.

a mudança de mentalidade dos africanos; e o desenvolvimento do conceito de bancassurance.

We want Africans to become more aware of the need to insure their lives, their property and their overall activities. The insurance will be therefore not be seen as a constraint or an additional tax but as an absolute necessity and priority spend in order to allow everyone to live with confidence.

We need to sell insurance through the banking network, which is something commonly done overseas, but not in Africa. Here, NSIA was the first bancas­ surance group and today it has almost become the standard. This is due to my participation in the initial discussions which allowed the partnership BNP­‑UAP and the creation of the bancassurance model here. It is necessary to admit that it was not easy!

Queremos sensibilizar os africanos para a necessidade de segurar as suas vidas, o seu património e as atividades em geral. O seguro não deverá, pois, ser visto como um constrangimento ou um imposto adicional, mas como uma necessidade absoluta e um gasto prioritário que permita que todos vivam com confiança.

Temos de vender seguros através da rede bancária, o que é uma prática comum noutros continentes mas não em África. Aqui, a NSIA foi o primeiro grupo a dedicar­ ‑se à bancassurance, tendo­‑se tornado praticamente numa referência. Isto deve­‑se à minha participação nas discussões iniciais que permitiram a parceria BNP­‑UAP e a criação do modelo de bancassurance aqui. Temos de admitir que não foi fácil!

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Alvaro Mengotti Bring on tomorrow

Alvaro Mengotti, General Director of AIG Europe, Spain & Portugal, has experienced some major changes over the last decade in charge of the US insurance giant’s Iberian operations. He says that a sharp focus on customers and the quality of his professional team will ensure a bright future for his operations as the Spanish and Portuguese economies finally begin to recover after a tough period.

Alvaro Mengotti, diretor­ ‑geral da AIG Europa, Espanha e Portugal viveu, durante a última década, grandes mudanças enquanto responsável pelas operações ibéricas da multinacional seguradora norte­‑americana. Para Mengotti, o foco no consumidor e a qualidade da sua equipa de profissionais são as premissas base que assegurarão um futuro promissor às operações, à medida que as economias Portuguesa e Espanhola começam finalmente a recuperar de um período difícil.

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hat is your background and how did you come to be in charge of Iberia for AIG? I have a Bachelor’s degree in Law. My professional career started at Gil y Carvajal, as a broker. Then I moved to London to work there for five years as a broker at Lloyd’s.

After this experience, I started working as General Manager at Reliance National and later I founded a Lloyd’s Underwriting Agency in Spain, possibly the first one to be opened in the Iberian Peninsula.

In September 2004 I was appointed as general manager of AIG Europe for Spain and Portugal. I am also council member of AIG for LATAM and I head the construction industry practice for all EMEA as a key vertical industry. From the beginning I was, and still remain, very excited to meet all the potential that the company could achieve in Iberia. Thanks to the unconditional support of my colleagues, all of them first class professionals, we have achieved spectacular growth in the past eleven years.

What is AIG’s history in Iberia and how has this developed over time?

Since AIG´s arrival in Spain, more than sixty years ago, we have experienced three stages of development. The first one occurred in the mid­‑1950s, when we arrived following our American customers that had started to establish themselves in this market. During the second stage, the company gradually opened the market over several decades.

The third stage began in 2004, when I took over the management of the operation, responsible for Spain and Portugal, where AIG had been for 30 years.

In this last stage, I want to mention three milestones. On the one hand, our return to the AIG brand in November 2012, when we introduced the new slogan: ‘Bring on tomorrow’. The second milestone is the Iberian integration carried out in 2013, something that increased our strength and capacities. The last one, and perhaps

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Q

ual é o seu background e como chegou à liderança da AIG na Península Ibérica?

Sou licenciado em Direito.

Iniciei a minha carreira profissional na Gil Y Carvajal, como corretor. Em seguida, mudei­‑me para Londres, onde estive durante cinco anos como corretor no Lloyd’s. Após esta experiência, comecei a trabalhar como diretor­‑geral da Reliance National e, mais tarde, fundei uma agência de subscrição do Lloyd’s, em Espanha, provavelmente a primeira na Península Ibérica.

Em setembro de 2004, fui nomeado diretor­ ‑geral da AIG Europa para Espanha e Portugal. Sou igualmente membro do concelho da AIG para a América Latina e lidero a equipa especializada de construção para toda a região da Europa, Médio Oriente e África, um setor de atividade considerado estratégico pela AIG. Sempre me senti muito motivado, e continuo a sentir, para atingir todo o potencial que a empresa pode alcançar na Península Ibérica. Graças ao apoio incondicional dos meus colegas, todos eles profissionais de excelência, conseguimos um crescimento espetacular nos últimos 11 anos.

Qual é a história da AIG na Península Ibérica e como se desenvolveu ao longo do tempo?

Desde o seu início em Espanha, há mais de 60 anos, que a AIG passou por três fases distintas. A primeira, em meados dos anos 50, quando viemos para este país com o objetivo de acompanhar os nossos clientes americanos que começavam a estabelecer­ ‑se neste mercado. Durante a segunda fase, e ao longo de várias décadas, a empresa foi­‑se gradualmente abrindo ao mercado.

A terceira etapa começou em 2004, quando assumi a direção das operações, como responsável por Espanha e Portugal, onde a AIG já operava há 30 anos.

Nesta última fase, gostaria de sublinhar três marcos fundamentais. Por um lado,

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the most important one, is the fact that our net premiums have multiplied four times in Iberia since 2004, and by over 2.5 times in Spain.

These achievements have positioned our Iberian operations in the map as one of the leading areas for AIG. What are the main lines of business that you are focused on in Iberia?

Regarding our main business lines, I would like to emphasise that our main products are only marketed through a carefully selected channel of professional intermediaries. Key products which we do offer in Spain are D&O (Director’s & Officer's professional liability), EIL (environmental impairment liability) and cyber risks (a complete coverage for cyber­ ‑attacks). Our solutions for IPOs as well as our very extensive footprint across the world are a valued capacity when we design multinational insurance programs and, in general, very sophisticated policies and risk solutions for medium­‑sized companies, but especially for large corporations.

Currently we are also working with great success in insurance programs for large international construction companies and other major Portuguese and Spanish firms when they address their international expansion.

What was your goal when you took over AIG in Iberia and what was your strategy to achieve this?

Undoubtedly, my key objectives for Iberia have always been to fully focus on our customers. At the same time we need to find exceptional growth opportunities and sustainable profitability, try to achieve maximum operational efficiency and be firmly committed to our professionalism.

Both in Portugal and in Spain, we have a team that works together in two different markets but with the same goals, a genuine example of cross collaboration. The Iberian integration of our professionals is a great example and I would like, in the next 10 years, for the operation of AIG Iberia to be

Alvaro Mengotti, Director General of AIG Euope, Spain & Portugal

a recuperação da marca AIG, em novembro de 2012, altura em que lançámos o lema “Bring on tomorrow”. O segundo marco histórico foi a integração ibérica, levada a cabo em 2013, que aumentou a nossa força e as nossas capacidades. O último, e talvez o mais importante, é o facto de os nossos prémios líquidos, na Península Ibérica, terem quadruplicado desde 2004, e aumentado mais de 2,5 vezes em Espanha. Estes marcos de sucesso colocaram a operação ibérica no mapa como umas das áreas geográficas de referência da AIG. Quais são as principais linhas de negócio em que a AIG se foca neste mercado?

No que se refere às nossas principais linhas de negócio, gostaria de salientar que os nossos produtos chave só são distribuídos através de intermediários profissionais, cuidadosamente selecionados.

As principais linhas com que trabalhamos em Espanha são o D&O (responsabilidade profissional de diretores e administradores); EIL (Envi­ ronmental Impairment Liability – Responsabilidade Civil Ambiental) e os Riscos Cibernéticos (uma cobertura completa para ataques cibernéticos).

As nossas soluções para IPOs (oferta pública de aquisição) assim como a nossa vasta presença internacional, constituem uma mais­‑valia preciosa para o desenho de programas de seguros multinacionais e, de uma forma geral, as apólices sofisticadas e as soluções especiais para empresas de média dimensão, e especialmente, para as de grande dimensão.

one of the reference leaders in the Iberian insurance market, just as we are already today in some specific lines and segments.

What lessons did you learn from previous work and education that has shaped your approach?

I always believe that every experience leaves valuable lessons to learn, profitable experiences we must use to improve our day to day activity, to offer better services, focus on customers and enhance productivity.

Both my previous career and, especially, the experience of overcoming the crisis at AIG fortunately has had very positive effects.

Above all, it has taught me the importance of teamwork, with perseverance and without discouragement. I think the most important thing is to work with passion and dedication to remain worthy of the trust and closeness that our customers and partners reward us with every day.

What is your strategy for growth in this market? Where do you see the best opportunities and greatest challenges?

I am convinced that what really matters is added value, good service delivery and having the right teams. By doing that, profitability is almost guaranteed. I think that we, at AIG Iberia, have the right size, a strength that we never had before.

This has come especially over the last 10 years, based on a very positive record of balanced internal growth, always offering new products and solutions and sticking to clients’ needs as our core priority.

It is also true that our main products, lines and segments have been focused

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I think that in both Iberian countries the insurance industry is very well established and, in terms of efficiency, it has performed very well.

A very illustrative example is the strength with which the insurance industry has faced the crisis in both Portugal and Spain much better than other industries. When compared with other financial institutions, such as banks and savings institutions, the insurance industry has been a model during the most acute phases of the crisis.

on several kinds of selected market niche risks, marketed through a carefully selected distribution network, always based on professional brokers. To put it another way, we believe in quality over quantity.

Another of our characteristics is innovation.

We launch products constantly, more than one new product or solution per month. But those are often based upon very specific subjects, topics such as insurance for the new cybernetic risks, or special coverage for IPOs, to mention just two examples.

What is your personal view of the future of the Spanish and European insurance industry?

The Spanish and Portuguese markets are among the most mature in the EU, and can be compared on an equal footing with the most developed and competitive ones in Europe. One of the things we make possible at AIG, is supporting the maturity of the insurance industry in those countries where we have presence (130 countries and jurisdictions).

Furthermore, it should be noted that a very necessary process of concentration has been carried out in Spain with respect to the number of insurers. This has been executed in a very orderly manner. In this sense, I believe that the current extent of insurance companies is adequate and some mergers will still occur. But ultimately, fullcover

Atualmente, estamos também a trabalhar com grande sucesso em programas de seguros para grandes empresas internacionais da área da construção e outras grandes empresas portuguesas e espanholas em processo de expansão internacional.

Qual era o seu objetivo quando assumiu o comando da AIG na Península Ibérica, e qual foi a sua estratégia para o atingir?

Os meus principais objetivos para a Península Ibérica foram sempre o enfoque total nos nossos clientes. Em simultâneo, temos igualmente de encontrar oportunidades de crescimento excecionais e rentabilidade sustentável, tentar alcançar a maior eficiência operacional possível, e manter um compromisso firme em termos do nosso profissionalismo. Em Portugal e em Espanha, temos uma equipa que trabalha em conjunto em dois mercados diferentes mas com os mesmos objetivos, num verdadeiro exemplo de intercolaboração.

A integração ibérica dos nossos profissionais é um caso de estudo e eu gostaria que, nos próximos dez anos, a operação da AIG Ibéria ocupasse uma posição de referência neste mercado segurador ibérico, como já acontece em algumas linhas e segmentos específicos.

All these elements come together to confirm an impressive outlook for the insurance industry. This is brilliant, and, according to our view and experience, we can confirm, as we say in our motto, “bring on tomorrow”.

What are your interests outside of work? How do you like to spend your leisure time and what are your favourite places in Madrid? Where would you recommend a business traveller to visit and eat when in Madrid?

I’m a fan of nature and the great outdoors.

I love to spend the weekends in the countryside, practicing sports. In Madrid, I would recommend a walk through the Retiro Park, especially in spring and autumn, also enjoying the attractive cultural life that the city offers, especially its exhibitions and theatrical performances.

As for restaurants I would propose anything from the traditional cuisine, where you can taste a good stew or some eggs, to the latest of the new cuisine and fusion cuisine.

Returning to the nature theme, one of the privileged environments that I like to visit is the Arribes del Duero, the national park on the border between Spain and Portugal, to which I always return whenever I can.

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Entre as lições aprendidas anteriormente, tanto em contexto profissional como académico, quais destacaria pela forma como contribuíram para moldar a sua forma de atuar?

Sempre acreditei que todas as experiências nos ensinam lições valiosas, experiências produtivas que devemos usar para melhorar a nossa atividade quotidiana, oferecer melhores serviços, colocar o foco no cliente e aumentar a produtividade. Tanto a minha carreira anterior como, especialmente, a capacidade para ultrapassar a crise vivida na AIG tiveram efeitos muito positivos.

Acima de tudo, ensinaram­‑me a importância do trabalho em equipa, com perseverança e sem desânimo. Acho que o mais importante é trabalharmos com paixão e dedicação, para continuarmos a ser dignos da confiança e da proximidade com que os nossos clientes e parceiros nos recompensam todos os dias.

Qual é a sua estratégia para o crescimento neste mercado?

Quais pensa serem as melhores oportunidades e os maiores desafios?

Estou convencido de que realmente o que importa é acrescentar valor, a boa prestação do serviço e termos as equipas certas.

Desta forma, a rentabilidade está praticamente garantida. Penso que a AIG Iberia tem a dimensão certa, uma vantagem que nunca tivemos antes. Esta resultou do caminho percorrido nos últimos 10 anos, baseado num crescimento interno equilibrado, oferecendo sempre novos produtos e soluções, e mantendo as necessidades dos clientes como a nossa prioridade principal. É também verdade que os nossos principais produtos, linhas e segmentos de negócio se têm centrado em alguns nichos muito específicos, distribuídos através de uma rede cuidadosamente selecionada, sempre baseada em corretores profissionais. Por outras palavras, acreditamos mais na qualidade do que na quantidade.

Outra das nossas caraterísticas é a inovação: estamos constantemente a lançar produtos, mais de um novo produto ou solução por mês. Mas estes baseiam­‑se frequentemente em temas muito específicos, como o seguro para os novos riscos cibernéticos, ou coberturas especiais para IPOs, só para referir dois exemplos.

Qual é a sua perspetiva pessoal sobre o futuro do setor segurador espanhol e europeu?

Os mercados Espanhol e Português estão entre os mais maduros da UE, e podem ser considerados como estando em pé de igualdade com os mais desenvolvidos e competitivos no nosso contexto europeu. Algo que tornamos possível na AIG é apoiar a maturidade do setor segurador nos países onde estamos presentes (130 países e jurisdições).

Além disso, é preciso notar que em Espanha foi levado a cabo um processo muito necessário de concentração de seguradoras. Foi um processo executado de forma muito ordenada. Neste sentido, acredito que o número atual de companhias de seguros é o adequado, e que ocorrerão ainda algumas fusões. Mas, em última análise, acho que o setor segurador está muito bem estabelecido em ambos os países e que tem funcionado de forma bastante eficiente.

Quais são os seus interesses fora do trabalho? Como gosta de passar os tempos livres e quais são os seus locais preferidos em Madrid? Que locais para visitar e comer recomendaria a uma pessoa que viaje em negócios a esta cidade?

Sou fã da natureza e de grandes espaços ao ar livre. Gosto muito de passar os fins de semana no campo, a praticar desporto.

Em Madrid, recomendaria um passeio no Parque do Retiro, especialmente na primavera e no outono, e aproveitar a apelativa vida cultural que a cidade oferece, especialmente as exposições e peças de teatro.

No que respeita a restaurantes, a minha proposta é vasta, desde a cozinha tradicional, em que é possível provar um bom estufado ou ovos, às mais recentes novidades da cozinha de vanguarda e de fusão. Voltando ao tema da natureza, um dos ambientes privilegiados que gosto de visitar são as arribas do Douro, um parque nacional na fronteira entre Portugal e Espanha, onde regresso sempre que posso.

“When compared with other financial institutions, such as banks and savings institutions, the insurance industry has been a model during the most acute phases of the crisis.”

Um bom exemplo foi a robustez com que o setor segurador enfrentou a crise, tanto em Portugal como em Espanha. Reagiu bem melhor que outros sectores. Quando comparado com outras instituições financeiras, como bancos, o setor segurador tem sido uma verdadeira referência durante as fases mais agudas da crise.

“Quando comparado com outras instituições financeiras, como a banca, o setor segurador tem sido uma verdadeira referência durante as fases mais agudas da crise.”

Todos estes elementos se conjugam para confirmar um bom futuro para o setor segurador. Isto é extremamente positivo e faz­ ‑nos reforçar aquele que é o nosso slogan: «Bring on tomorrow».

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Global Distribution Trends, Challenges, New Players

JosĂŠ Manuel Fonseca mds group ceo

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Global Distribution Trends, Challenges, New Players1 “The wise man must remember that while he is a descendant of the past, he is a parent of the future.”

Herbert Spencer Throughout my already long career in the insurance industry, I have witnessed many interesting, challenging, and sometimes perplexing developments in the broking world. I have also heard many stories concerning the potential demise of the insurance broker, the disintermediation of the insurance transaction and even the death of the wholesaler. Online trading, bank assurance, alternative risk transfer solutions and insurers dealing direct have all been named as potential risks to the brokerage activity with the ability to drive brokers out of business. However, and in spite of all prophecies of doom, insurance broking is alive and kicking and due to get livelier.

The one constant in the insurance broking world is change.

It is therefore prudent to continually reflect on the forces that are at work within our industry and to identify the new players that are shaping its future.

TRENDS AND CHALLENGES

When considering how the insurance broking industry has been evolving, Charles Darwin and Herbert Spencer, the famous 1800s’ naturalists, come to mind. These acclaimed scientists would probably acknowledge that the insurance broker has done nothing more than follow their evolutionary theory of ‘natural selection’.

They would probably agree that brokers’ behaviour in the recent years has continually proved their concept of ‘the survival of the fittest’, which has probably been the key for the longevity and resilience of this profession. Just like any other species, the insurance broker has struggled to adapt to the environment it is in.

And it will continue to do so. The industry’s motto certainly seems to be: adapt or decline.

If insurance brokers’ ability to keep evolving is beyond question, it is equally important to understand the trends and challenges that have driven this evolution.

Ao longo da minha já longa carreira no setor segurador testemunhei muitos desenvolvimentos interessantes, desafiantes e, por vezes, desconcertantes no mundo da corretagem. Ouvi também muitas histórias acerca do potencial fim do corretor de seguros e da desintermediação no setor. A bancassurance, as soluções alternativas de transferência de risco e as seguradoras de direto têm sido apresentadas como riscos potenciais para a atividade de corretagem, capazes de acabar com o seu negócio. No entanto, e apesar de todas as profecias da desgraça, a corretagem de seguros está, hoje, viva, de boa saúde e com tendência para se tornar numa actividade cada vez mais dinâmica e vibrante.

A única característica constante no mundo da corretagem é precisamente a mudança. Neste sentido, é prudente reflectir continuamente sobre as tendências que vão dando forma a este setor, bem como sobre os novos players que poderão ter uma palavra a dizer neste aspeto.

TENDÊNCIAS E DESAFIOS

Quando pensamos na evolução do setor da corretagem, vêm­‑nos à memória Charles Darwin e Herbert Spencer, os famosos naturalistas do século xix. Estes reputados cientistas provavelmente reconheceriam que o corretor de seguros não fez mais do que seguir a sua teoria evolutiva, baseada no conceito de «seleção natural». Concordariam que o comportamento dos corretores valida o seu conceito de «sobrevivência dos mais aptos», sendo este provavelmente o fator determinante da longevidade e resiliência desta profissão. Tal como qualquer outra espécie, o corretor de seguros procurou adaptar­‑se ao ambiente em que está inserido. E continuará a fazê­‑lo. O lema parece ser: adaptar­‑se ou definhar.

Se a capacidade dos corretores para continuarem a evoluir é inquestionável, é também importante compreender as tendências e os desafios que têm dado forma a esta evolução.

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First presented at the 3rd Asia Insurance Brokers’ Summit, in Kuala Lumpur, Malasia, on March 4th 2015

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Apresentado pela primeira vez no 3rd Asia Insurance Brokers’ Summit em Kuala Lumpur, Malásia, a 4 de março de 2015

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José Manuel Fonseca CEO of MDS Group and Brokerslink

Trend 1: Industry Consolidation, mainly by means of M&A strategies

Tendência 1: Consolidação do setor, sobretudo através de estratégias de fusão e aquisição

“Big is beautiful”? As in other industries, this mantra also seems to have been a catalyst in the brokerage sector, starting in the 1990s and still active today.

This driving force has shaped important changes in the industry.

Aon is certainly a great example of this trend. Under Pat Ryan’s leadership, it was no secret that the company aimed to be the biggest broker on the planet. Its name alone ­‑ Aon is the Irish word for number one– was a rather obvious hint of these ambitions. But Aon was not alone in these aspirations, Marsh McLennan was also expanding. Both companies tried very hard to outdo each other by swallowing up the competition. Other brokers such as Willis and Jardine Lloyd Thompson (JLT) followed suit, as did a number of acquisition hungry US brokers. Names that were rich in history, culturally strong and synonymous with a golden age of insurance

“Big is beautiful”? Tal como em outros setores, esta parece ter sido uma ideia chave também no setor da corretagem, com início nos anos 90 e ainda válida atualmente.

Este lema conduziu a importantes mudanças no setor. A Aon e a sua estratégia são certamente um ótimo exemplo desta tendência.

Sob a liderança de Pat Ryan, a empresa ambicionava ser o maior corretor do mundo. Só o nome — Aon é a palavra irlandesa para “número um” — era desde logo um indício claro desta ambição.

Mas a Aon não estava sozinha nesta aventura: a Marsh McLennan estava também em expansão. A competição entre ambas era feroz, tentando cada uma delas impor­‑se via aquisição de concorrentes.

Este era um movimento generalizado, com a Willis e a Jardine Lloyd Thompson (JLT) a seguir o mesmo caminho, assim como alguns corretores norte­‑americanos, sedentos de aquisições.

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broking were consumed at an alarming rate. Sedgwick, Alexander & Alexander, Bain Hogg, Jenner Fenton Slade, Johnson & Higgins, Acordia, CT Bowring, FS James, Benfield Group, Lloyd Thompson, Alexander Forbes, Corroon & Black, HSBC, Heath Lambert, and many more were victims of this merger & acquisition frenzy.

Between July 1996 and 1997, five of the world’s top 20 brokers were swallowed up. This statistic is self­‑explanatory.

These acquisitions had also international ramifications. Well­ ‑known local broking groups from Asia to Latin America, Canada and Australia also fell under the banner of the top four largest international brokers.

This trend towards market consolidation remains quite strong today. Consider for instance, the latest moves by AJ Gallagher.

Although the company is well­‑known for having made multiple smaller acquisitions in the past, their M&A strategy clearly intensified in 2013/2014. During this period significantly larger acquisitions took place. Bollinger in the US, Noraxis in Canada, Westfarmers in Australia and the Oval and Giles entities in the UK were acquisitions of particular note. In 2013 alone AJ Gallagher acquired $190M of new revenue through international expansion.

This strategy meant the broker not only grew significantly in terms of size, but also expanded in geographical terms. In a sense, AJ Gallagher joined the big three (AON, Willis, Marsh), copying in many ways their operational models. A new player was born.

Other new kids on the block also emerged such as Hub International. They were able to rapidly assume significant positions in the US and Canada markets, mainly by pursuing aggressive acquisition strategies.

Figures clearly confirm this trend: the revenue generated by the world’s 10 largest brokers increased from $20 billion in 2002 to $38.7 billion in 2014 – an unequivocal sign of market consolidation and of a major shift in the balance of power.

When considering rankings, the impact of this trend is even more evident:

14000

Marsh & McLennan

Nomes ricos em história, culturalmente fortes e representantes da era dourada da corretagem de seguros foram «engolidos» a um ritmo assustador. Sedgwick, Alexander & Alexander, Bain Hogg, Jenner Fenton Slade, Johnson & Higgins, Acordia, CT Bowring, FS James, Benfield Group, Lloyd Thompson, Alexander Forbes, Coroon & Black, HSBC, Heath Lambert e muitos outros foram vítimas desta vaga de fusões e aquisições. Entre julho de 1996 e 1997, cinco dos 20 maiores corretores do mundo foram absorvidos. Os números falam por si.

Estas aquisições tiveram também ramificações internacionais.

Corretores regionais bem conhecidos da Ásia, América Latina, Canadá e Austrália foram também absorvidos pelos maiores corretores internacionais.

Esta tendência no sentido da consolidação é ainda hoje forte.

Veja­‑se, por exemplo, as últimas movimentações da AJ Gallagher.

Embora fosse já conhecida por ter efetuado muitas aquisições de menor dimensão no passado, a sua estratégia de fusões e aquisições intensificou­‑se claramente em 2013/2014, com operações significativamente maiores. As aquisições da Bollinger Inc. nos EUA, da Noraxis no Canadá, da Westfarmers Ltd. na Austrália e das The Oval e Giles no Reino Unido, merecem destaque. Só em 2013, a AJ Gallagher conseguiu um acréscimo de 190 milhões de dólares em receita fruto da sua expansão internacional. Com esta estratégia, o corretor cresceu não só em dimensão, como também alargou significativamente o seu alcance geográfico. Em certo sentido, a AJ Gallagher juntou­‑se aos três grandes (AON, Willis, Marsh), replicando o seu modelo de negócio. Nasceu um novo player.

Surgiram novos atores, como a Hub International, que conseguiram rapidamente assumir posições significativas nos mercados dos EUA e do Canadá, sobretudo através de estratégias de aquisição agressivas.

Os números confirmam claramente esta tendência: as receitas geradas pelos brokers do Top 10 mundial aumentaram de 20 mil milhões de dólares em 2002 para 38,7 mil milhões em 2014 — um sinal inequívoco de consolidação do mercado e de uma mudança substancial no equilíbrio de poder.

A evolução dos rankings da corretagem mostra de forma clara o impacto desta tendência:

Aon PLC

12000 10000 8000 6000 4000 2000 0

4000 3500 3000 2500 2000

Revenue $ millions Receita milhões de dólares Source: Based on Business Insurance Fonte: com base em Business Insurance

1500 1000 500 0 Willis Group

A.J. Gallagher

JLT Group

Acordia Alexander Forbes

Figure 1 Top 10 brokers by Revenue Dez maiores corretoras por receita

fullcover

Wells Fargo

Lockton

Hub International

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On the one hand, it is quite obvious that the top 10 brokers write an increasing amount of premiums leading to control of a larger proportion of revenue. On the other, it is crystal clear that they have become even larger throughout the years. Furthermore, instead of the traditional Big 3, extensive market shares are now controlled by the Big 4, if including AJ Gallagher, or even by the Big 5, if considering Jardine Lloyd Thompson.

Combined these evolutions reflect an unequivocal change in the overall market structure, with significant shifting of balances of power.

The overall consequences of this consolidation trend are greater shareholder value, critical mass and higher company valuations. More importantly, the main consequence for buyers is undoubtedly less choice. This is a major challenge facing the broking industry. As market players continue to merge and acquire to achieve critical mass, clients ultimately lose out as there are fewer options to choose from when appointing a new broker. Is this trend limiting customers’ choices in such a way that it practically means condemning them to work with the Big 3, 4 or 5 or are there significant alternatives? Mega brokers would probably counter argue with their ability to use their premium muscle and size to get the best deal for their clients. Even if this argument might, on the face of it, seem to be valid, in practice it deserves a closer scrutiny especially at local office level.

Even insurers, who rely on brokers for their product distribution, are often heard lamenting the fact that the top 3 brokers in particular control too much of the world’s premium volumes.

During the 2014 Brokerslink annual conference held in in Venice, Mike McGavick, CEO of XL Caitlin, recognised as much. Brokers’ consolidation was clearly pinpointed as an important threat among the five main trends of the insurance landscape he identified. This may be one of the reasons why we have witnessed an increasing proximity between large underwriting groups and independent and niche brokers. These relationships are being nurtured by the underwriters to help to reduce their reliance on the larger brokers.

Trend 2: Higher levels of integration

Higher levels of horizontal integration have also become increasingly common in the broking industry. Where once employee benefit consulting, risk engineering services, risk management and indeed underwriting were offered by different organisations, the concept of the ‘one stop shop’ is now firmly part of the evolutionary process. This means that brokers have been investing strongly in bringing together and deploying a wide range of skills sets, which allows them to provide clients with integrated and complementary solutions.

Again it can be questioned whether this approach is better for the client. While it is beyond dispute that this approach can provide economies of scale and scope for market players, when taking the clients’ side it can be argued that they would benefit from being offered a choice of independent specialist service providers, separate from the insurance purchasing transaction. Reinsurance broking and employee benefits areas can provide interesting examples where independence can be an issue. It is difficult not to imagine potential conflicts of interests in the value chain where there is commonality of providers.

Por um lado, é absolutamente óbvio que os dez maiores corretores intermedeiam um volume crescente de prémios, controlando uma proporção crescente das receitas. Por outro, é também claro que estes brokers foram­‑se tornando cada vez maiores. Adicionalmente, em vez dos tradicionais Big 3, uma parte significativa do mercado é agora controlada pelos Big 4, considerando a AJ Gallagher, ou até pelos Big 5, se se tiver em conta a Jardine Loyd Thompson.

Em suma, tomadas em conjunto, estas evoluções refletem uma mudança inequívoca na estrutura de mercado, com alterações nos equilíbrios de poder.

As consequências óbvias desta consolidação são um maior valor para os acionistas, uma massa crítica superior e avaliações mais altas das empresas. Mas para os compradores a maior consequência é, sem dúvida, uma menor capacidade de escolha. As estratégias de fusão e aquisição acabam por reduzir o número de opções à disposição dos clientes na hora de escolher um novo corretor.

Estará esta tendência a limitar as escolhas dos consumidores de tal forma que os força a trabalhar com os corretores do Top3, 4 ou 5? Ou existirão alternativas significativas nesta matéria? Os mega­ ‑corretores provavelmente contra­‑argumentariam com a capacidade de usar a sua dimensão e controlo sobre grandes volumes de prémios para conseguir as melhores condições para os seus clientes. Mesmo que este argumento pareça, à partida, válido, na prática deve ser repensado com cuidado, principalmente quando se considera o nível do escritório local.

Até os seguradores, que recorrem aos corretores para distribuir os seus produtos, lamentam frequentemente o facto dos três maiores brokers controlarem uma parcela excessivamente grande do volume de prémios mundial. No decurso da conferência anual da Brokerslink, que teve lugar em Veneza, em Outubro de 2014, Mike McGavick, CEO da XL Caitlin, reconheceu isto mesmo. A consolidação do mercado da corretagem foi claramente identificada por McGavick entre as cinco tendências mais marcantes no panorama segurador mundial. Esta pode ser uma das razões pelas quais se tem vindo a assistir a uma proximidade crescente entre os principais grupos seguradores e corretores independentes e de nicho.

Estas relações são ativamente promovidas pelas seguradoras por forma a reduzir a sua dependência face aos mega­‑brokers.

Tendência 2: Níveis crescentes de integração

Níveis crescentes de integração horizontal são cada vez mais frequentes no setor. Enquanto, no passado, os serviços de consultoria em Employee Benefits, engenharia de risco, gestão de risco e, claro, corretagem de seguros eram oferecidos por organizações diferentes, atualmente o conceito de «one stop shop» está firmemente implantado no processo evolutivo do setor. Tal significa que os corretores têm vindo a investir fortemente no desenvolvimento de um leque alargado de competências, que lhes permite proporcionar aos seus clientes soluções integradas e complementares.

Também neste caso se levanta a questão de saber se esta tendência é favorável ao cliente. Assumindo a perspetiva dos players a atuar no mercado, a geração de economias de escala e de gama é incontestável. No entanto, do ponto de vista do cliente, é possível argumentar que para este seria benéfico ter à sua disposição um conjunto de fornecedores de serviços especializados independentes, autónomos da componente transacional. O resseguro e os

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This trend also contributes to market consolidation as brokers become larger also by integrating other risk related activities.

Trend 3: Globalization

In a similar line of reasoning, globalization emerges yet again as a major trend in the brokerage industry. Its impact on market consolidation is clear.

Globalization has meant that insurance buying corporations have developed and expanded their own global operational footprint with many European, Latin American and Asian companies becoming multinationals in their own right. As economies became more integrated and higher levels of interdependence became the norm, the needs and expectations of these companies also evolved.

Insurance­‑wise, clients started to need to manage their insurance programmes over multi­‑jurisdictions and territories, and expected their insurance intermediary to be able to respond. In this context, the broking industry had to follow suit and extend its geographical reach. Yet again the need to adapt to trends and expectations fuelled brokers’ desires to be close to the action. ‘Think global­‑act local’, the glocal approach, and many other trite phrases became common.

This trend becomes self­‑evident when considering the proportion of some brokers’ revenues that comes from international markets.

In some cases the percentage is absolutely staggering as portrayed in the table below:

Source: Finaccord – Market Report, 2014

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employee benefits constituem bons exemplos de áreas nas quais a independência pode ser uma questão relevante. É difícil não imaginar potenciais conflitos de interesses em situações em que algumas destas actividades da cadeia de valor são fornecidas pelo mesmo prestador de serviços.

Esta tendência contribui igualmente para a consolidação do mercado, já que os corretores assumem uma dimensão cada vez maior pela integração de outras actividades relacionadas com risco.

Tendência 3: Globalização

A globalização surge também como uma grande tendência no setor da corretagem. O seu impacto na consolidação do mercado é evidente.

Fruto da globalização, muitas empresas expandiram as suas operações além fronteiras, tornando­‑se multinacionais por direito próprio. À medida que as economias se tornavam cada vez mais integradas e interdependentes, as suas necessidades e expectativas evoluíram também. No que respeita aos seguros, os clientes começavam a sentir a necessidade de gerir os seus programas de seguros em diferentes jurisdições, esperando que os seus corretores fossem capazes de dar resposta a estes objetivos. Neste contexto, o setor da corretagem teve que acompanhar esta tendência, alargando também o seu alcance geográfico. Mais uma vez, a necessidade de adaptação a novas tendências alimentou o desejo dos corretores estarem mais perto da ação. «Pensar global — agir local», a abordagem ‘glocal’, e outras frases feitas tornaram­‑se comuns.

Esta tendência é evidente quando se considera o peso das receitas internacionais de alguns brokers. Em alguns casos, esta percentagem é enorme, como se verifica no quadro abaixo:

Rank

Company

2013

1

Willis Group Holdings

90%

2

Howden Broking Group

80%

3

Jardine Lloyd Thompson

78%

4

RKH Group

74%

5

MDS

73%

6

Miller Insurance services

70%

7

Marsh & McLennan

60%

8

Aon

59%

9

BPL Global

50%

10

Groupe SFS

40%

Table 1 Top 10 brokers by proportion of commercial non­‑life broking revenue due to international markets Dez maiores corretoras por proporção de receitas comerciais não­‑vida provenientes de mercados internacionais

© Mariana Rio

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© Mariana Rio

Trend 4: Emergence of new Insurance Hubs

Tendência 4: Emergência de novos Hubs

One of the side effects of globalization and of the extended reach of insurers, brokers and insurance buyers is the emergence of new insurance hubs.

In Asia, for instance, Singapore has become a hub for insurance in the region and similarly Miami has taken a dominant position for Latin America. Brokers and underwriters are setting up operations in these hubs to not only ensure they gain access to the premiums emanating from these territories, but also to guarantee close proximity to their clients. This underlying principle will continue to fuel the growth of broking investment in emerging markets.

Furthermore, this trend poses yet another thought provoking challenge. Where previously London and the Lloyd’s market as an example used to enjoy a significant inflow of premiums from international markets, underwriters and brokers are now using these emerging hubs more and more. As the likes of Mexico, China, Brazil and India expand their market capabilities locally this trend will continue or indeed gain momentum. Is this the start of the end of the London wholesale market? Perhaps the London wholesale market also needs to consolidate to achieve growth targets?

This rationale may be behind the M&A trend that is sweeping London at the moment. Paradigmatic examples of this evolution are the recent purchase of Miller by Willis and the coming together of two large independent brokers: RK Harrison & Hyperion/ Howden group. This follows hot on the heels of Cooper Gay Swett & Crawford purchase of NMB. As a consequence, choice for the ultimate buyer and also for retail brokers seeking specialist broking support in the London market seems to shrink once more.

But, interestingly, these transactions may have yet another consequence, which entails a shift in the balance of power and structure of the markets. Overseas retail brokers accessing wholesale support in London face a key decision concerning the choice of the partner to use. Recent changes have made this decision rather more complex. Some of the independent providers to whom brokers could resort may now be owned by competitors in

Um dos efeitos colaterais desta globalização e da expansão geográfica de seguradoras, corretores e clientes foi a emergência de novos hubs de seguros.

Na Ásia, por exemplo, Singapura tornou­‑se um importante hub para a região, da mesma forma que Miami assumiu uma posição dominante para a América Latina. Corretores e seguradoras estão a estabelecer­‑se também nestes novos mercados, tentando assegurar não só o acesso aos prémios aí gerados, como também garantir uma maior proximidade aos clientes. Este princípio continuará a alimentar o crescimento do investimento dos brokers em mercados emergentes.

Adicionalmente, esta tendência coloca um outro desafio interessante. Enquanto anteriormente Londres e o mercado do Lloyd’s, por exemplo, atraíam montantes significativos de prémios dos mercados internacionais, actualmente seguradoras e corretores recorrem cada vez mais aos referidos mercados emergentes.

A contínua expansão da capacidade dos mercados locais de países como o México, a China, o Brasil e a Índia, por exemplo, contribuirá para o reforço desta tendência. Será este o princípio do fim do mercado grossista de Londres? Precisará este mercado de se consolidar também para atingir os objectivos de crescimento?

Este raciocínio poderá justificar a vaga de fusões e aquisições que está actualmente a varrer Londres. Exemplos paradigmáticos desta tendência são a recente compra da Miller pela Willis e também a união de dois grandes corretores independentes — a RK Harrison e a Hyperion/grupo Howden. Estas operações seguiram­‑se à compra da NMB por parte da Cooper Gay Swett & Crawford. Como consequência, a capacidade de escolha quer do cliente final, quer do corretor retalhista que procura apoio especializado no mercado de Londres, parece voltar a reduzir­‑se.

No entanto, é muito interessante notar que estas transações poderão ter ainda uma outra consequência, que implica uma alteração no equilíbrio de poder e na estrutura dos mercados. Aos corretores estrangeiros que procuram apoio grossita em Londres

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their local markets. The best example is, perhaps, Miller Insurance in London and Willis. Does Willis ownership of Miller impact on partner selection decisions? Food for thought.

The drive for a global footprint can have a similar effect. Take JLT as a case in point which, in addition to buying operations in India and Turkey recently, launched a new operation in the USA. Would retail brokers in the US that currently place business into the JLT wholesale operations in London continue to do so, when JLT is now competing on their doorstep? It is interesting that JLT unlike Willis, has chosen the present moment to merge its wholesale arm Lloyd & partners back into the group under the JLT banner. This may be a riskier decision, particularly given the context.

Nevertheless, at present and in terms of direct commercial insurance premium, London is approximately 4 times bigger than Bermuda, 11 times bigger than Zurich and 15 times bigger than Singapore. In this context, London’s demise may not be such a pressing issue.

The brokerage industry is, without a doubt, living most interesting and dynamic times. New challenges for clients, insurers and brokers themselves will certainly emerge from the ever growing level of market consolidation, fuelled not only by a M&A frenzy, but also by globalization and the integration of risk related activities. The balance of power and the structure of the markets are changing requiring not only an acute awareness of the industry, but also continuous attention to new trends and players that may emerge.

GLOBAL NETWORKS AN IMPORTANT PLAYER Broker networks are important players in insurance distribution in general, and in the brokerage industry in particular.

While M&A had a strong impact in the market, many broking companies were not ‘consumed’ by the larger predators. Even so, they still had to answer to the same market challenges and were left to find alternative solutions. Many opted for seeking out relationships with likeminded broking firms in cross border collaborative networks. Rather than trying to replicate the acquisitive nature of the larger brokers by owning entities in foreign jurisdictions, many sought to create or integrate partner networks.

As M&A continued to take their toll, the number of networks grew until there were so many that it became almost an industry in itself. WBN, Unison Brokers, Wells Fargo, Globex, Alinter, Uniba, Assurex, AESIS, Lockton, EOS Risk, and Brokerslink are good examples.

However, not all of them survived over the years. Some were either closed down or acquired. Recent casualties include WFGBN, EOS, E­‑QUA and AESIS.

But why join a network in the first place?

Most of the times, joining a network was seen as a defensive mechanism to counter the argument that many multinational insurance clients used when tendering their business – brokers’ inability to answer clients international needs and expectations simply because they were not directly present in the required territories.

This argument played firmly into the hands of the large global brokers, who in response also created their own self­‑labelled networks to try to demonstrate to their clients that they could

cabe uma decisão crucial: a escolha de um parceiro local. Mudanças recentes tornaram esta decisão ainda mais complexa — alguns dos fornecedores independentes a quem estes corretores poderiam recorrer, podem ser agora seus concorrentes nos mercados locais. O melhor exemplo é, talvez, a Miller Insurance em Londres e a Willis.

Será que o facto de a Willis ser detentora da Miller afeta a escolha desta como parceira? Matéria para reflexão.

A procura de uma base global de atuação pode ter um efeito semelhante. Veja­‑se, a título de exemplo, o caso da JLT, que, para além de ter adquirido operações na Índia e na Turquia recentemente, lançou também uma nova operação nos EUA. Irão os corretores retalhistas americanos, que atualmente colocam negócio na operação grossista da JLT em Londres, continuar a fazê­‑lo, agora que a JLT concorre com eles no seu próprio mercado? É curioso notar que a JLT, ao contrário da Willis, escolheu o momento atual para fundir o seu ramo grossita Lloyd & Partners no grupo JLT, sob esta insígnia. Esta poderá ser uma decisão arriscada, principalmente no contexto atual.

Não obstante, atualmente, e em volume de prémios, Londres é aproximadamente 4 vezes maior do que as Bermudas, 11 vezes maior do que Zurique e 15 vezes maior do que Singapura. Neste sentido, as dificuldades do mercado londrino poderão não ser muito prementes.

Em síntese, o setor da corretagem está, sem sombra de dúvida, a viver tempos muito interessantes e dinâmicos. Novos desafios surgirão certamente para clientes, seguradoras e para os próprios corretores fruto do nível crescente de consolidação do mercado, e impulsionados não só pela vaga de fusões e aquisições, mas também pela globalização e crescente integração das atividades relacionadas com o risco. O equilíbrio de poder e a estrutura dos mercados estão a mudar, o que exige não só um conhecimento profundo do setor, como também uma atenção contínua a novas tendências e novos players que possam surgir.

REDES GLOBAIS UM PLAYER IMPORTANTE As redes de corretores são players importantes na distribuição de seguros em geral e no setor da corretagem em particular.

Apesar das fusões e aquisições terem tido um forte impacto no mercado, muitos brokers acabaram por não ser “engolidos” pelos grandes predadores. Tendo que responder aos mesmos desafios colocados pelo mercado, estes corretores procuraram soluções alternativas. Muitos optaram por estabelecer relações de colaboração com brokers semelhantes em redes internacionais. Isto é, em vez de tentarem replicar o caráter aquisitivo dos grandes corretores, com presença direta em diferentes jurisdições, estes brokers independentes procuraram criar ou integrar redes de parceiros. À medida que as fusões e aquisições continuavam a impor novas regras nos mercados, o número destas redes continuou a crescer até ao ponto de se tornarem praticamente num sector autónomo. WBN, Unison Brokers, Wells Fargo, Globex, Alinter, Uniba, Assurex, AESIS, Lockton, EOS Risk e Brokerslink são bons exemplos.

Contudo, nem todas sobreviveram ao passar dos anos. Algumas cessaram a atividade ou foram adquiridas. Entre as vítimas recentes estão a Wells Fargo, a EOS, a WFGBN, a E­‑QUA e a AESIS.

Mas porquê aderir a uma rede, em primeiro lugar?

Na maioria dos casos, a adesão a uma rede era vista como um mecanismo defensivo, que visava contrariar o argumento que muitos

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offer service and distribution wherever their clients resided.

If they could not get a foothold in a certain country, they asked local brokers to join their networks. In some instances these networks were managed by the smaller international or US brokers, with Lockton and Wells Fargo as obvious examples.

However, one of the flaws of networks owned or managed by large US brokers in particular is they are often more concerned with being able to service their US clients’ overseas operations rather than trying to grow insurance opportunities amongst the membership. This often creates cultural tension that does not encourage collaborative networking.

If large brokers’ own networks faced challenges, the same happened with many of those made of independent brokers.

Although many brokers chose to join multiple networks with the goal of attracting as much in­‑coming revenue as possible from as many potential sources as possible, these same brokers seemed to lack incentive for actually using the network partners to handle their outward business. This passive mood was not conducive to long­‑term success and led to the demise of some networks.

These situations certainly portray inherent weaknesses in both approaches, meaning a less than adequate way to deliver the expectations of the ultimate insurance buyer.

So, are there any interesting alternatives?

The million dollar question is really one of knowing if there is a way of making these networks more successful and more resilient for the future. Or, going even further is there a different way of going about this? And is there a better way of serving clients’ global needs?

Let us consider a number of aspects of Global networks that can influence their effectiveness and their ability to respond to changing market dynamics.

Fees Standard practice in the majority of networks entails charging a fee for membership. These fees help to administer the infrastructure, and are among the networks’ main sources of revenue. Even if not problematic in itself, this practice can generate some discomfort with members often questioning the fee levels especially if they are not seeing any inward premium income from this source. If a broker is also the member of more than one network the fee outlay can also become quite significant.

Even so, fees are not a real issue in their own right and do not contribute significantly to the inefficiencies inherent in the business model.

Membership Different networks champion different approaches. While I advocate the strategy of appointing only one network representative per country, some networks opt for having several members in the same country, or even in the same city. In my view, this option may be divisive and can cause unnecessary conflict and confusion. The alternative model that I support involves selecting network partners wisely, and putting faith in the best available player in each country. This builds trust on both sides and ensures that the members are actively engaged in looking for opportunities to transact business across the network and international boundaries.

Ownership This issue is, in my opinion, where most of the existing models fail. Frequently the ownership of the network is either vested in fullcover

clientes multinacionais usavam no momento de contratar um corretor — a sua incapacidade para dar resposta às necessidades e expectativas dos clientes internacionais simplesmente por não estarem presentes nos territórios onde estes atuavam.

Este argumento era muito favorável aos grandes corretores mundiais, que, em resposta, criaram redes self labeled no sentido de oferecer aos seus clientes serviços onde quer que estes necessitassem. Se não conseguiam constituir uma operação própria num determinado país, convidavam corretores locais a aderir às suas redes. Em alguns casos, estas redes eram geridas por corretores internacionais ou norte­‑americanas menores, sendo a Lockton e a Wells Fargo exemplos óbvios.

No entanto, um dos maiores problemas tipicamente associados a estas redes geridas por mega­‑brokers passava por um foco excessivo no serviço às necessidades dos clientes americanos noutras geografias, relegando para segundo plano a promoção de oportunidades de negócio entre os membros da rede. Não raras vezes, esta postura acabou por criar uma tensão cultural que não estimulava a colaboração em rede.

Se as redes próprias dos mega­‑brokers enfrentavam desafios, o mesmo acontecia com as redes constituídas por corretores independentes. Por um lado, muitos deles optaram por aderir a várias redes com o objetivo de atrair o maior volume possível de “inco­ ming business”, proveniente de variadas origens. Por outro lado, estes mesmos brokers pareciam ter pouco incentivo para usar os membros da rede para servirem os seus clientes fora do seu país de origem. Esta passividade condicionou o sucesso a longo prazo, levando ao desaparecimento de algumas redes.

Estas situações demonstram claramente os pontos fracos de ambas as abordagens, expondo formas menos adequadas de dar resposta às expectativas do comprador final de seguros.

Neste contexto, existirão alternativas interessantes?

A questão chave é mesmo a de se saber se existe uma forma de tornar estas redes melhor sucedidas e mais resilientes. Ou, indo um pouco mais longe: existirá uma forma alternativa de abordar esta questão? Existirá uma melhor forma de responder às necessidades globais dos clientes?

Consideremos as características das redes globais que têm impacto sobre a sua eficácia e capacidade de responder à dinâmica dos mercados.

Fees Na maioria dos casos, a filiação numa rede implica o pagamento de um fee. Estes fees ajudam a administrar a infra­‑estrutura e são uma das suas principais fontes de receita. Não sendo problemática por si só, esta prática poderá gerar desconforto: frequentemente os membros questionam o seu montante, principalmente quando não vêem um retorno em termos de geração de receitas. Se um broker for membro de mais do que uma rede, o custo total em fees pode ser significativo.

Ainda assim, este não é o verdadeiro problema na medida em que as ineficiências mais significativas do actual modelo de negócio não têm aqui a sua origem.

Filiação Diferentes redes promovem diferentes abordagens. Enquanto eu defendo uma estratégia de nomeação de um único representante por país, algumas redes optam por ter vários membros no mesmo país, ou até na mesma cidade. Na minha ótica, esta opção pode gerar divisão e causar conflitos e confusão desnecessários. A alternativa implica a seleção cuidadosa de parceiros e a confiança nos melhores players disponíveis em cada país. Esta opção permite

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the global parent company or in the founding entity. The flaw in this approach is that it fails to fully align the interests of the members. If the owner of the network is only interested in ensuring that its members are there to service its needs, it is difficult for the network to build shared values and work collaboratively.

Involvement and commitment will be hard to generate. It will also be extremely difficult to create a common vision, and bring together the efforts of all towards something that is barely seen as a common project.

The Alternative These arguments combined with some of the shortcomings that can also be attributed to mega brokers, led to the belief that an alternative business model is possible. And to be truly different, the new model must not conform to the structural precepts of the mega global broker, nor of the classic broker network.

This new vision for insurance distribution is certainly what has been driving Brokerslink’s recent evolution. It is my firm belief that from this process a truly different organization will emerge.

In order to understand the present options, it is crucial to have in mind the path travelled so far.

Back in 2004, Brokerslink was created based on the premise that all its members should know each other well and have close relationships. Its progression also reflected the assumption that members shared a common desire to be successful in growing the network, and that they all craved to be able to compete with the best and win. Providing clients with access to talented insurance broking resources everywhere in the world was among the key goals.

Later it also became evident that our response to o clients’ needs could be taken to the next level if members were also able to offer them independent specialised risk services. This meant bringing in a diverse skill base of experts, which included captive management, engineering services, business continuity planning consultants, employee benefits consultants, cyber expertise and reinsurance to name but a few. While still providing clients with freedom of choice, this option gave them a reassurance that each of these resources had been selected and vetted for their ability to respond effectively to their needs.

At that point in time, and having in mind both the strengths and weaknesses of other networks and Brokerslink own legacy, it became self­‑evident that the time had come for evolving towards a different business model.

I contend that Brokerslink's new model encompasses a set of characteristics which overcomes the disadvantages of old world models and offers clients best­‑in­‑class solutions. Furthermore, it effectively transformed Brokerslink from a network to a global broking company.

Brokerslink has now become an equity­‑based company, incorporated in Switzerland.

In line with this new legal structure, Brokerslink no longer has members in the traditional sense. Instead, Brokerslink has partner companies, which may have an equity stake in the global organisation. Their ownership of the company fosters higher levels of alignment and commitment towards common goals.

Ultimately, Brokerslink’s success doubtlessly benefits all, and this is clearly perceived. Furthermore, this new ownership structure also assists in encouraging members to push business throughout the network and to seek collaborative opportunities globally. In this way, two of the main shortcomings of the traditional model of networks are addressed: the ownership issue and the lack

construir uma relação de confiança entre as partes e criar condições para que os membros estejam realmente dispostos a servir os seus clientes internacionais no âmbito da rede.

Propriedade Na minha opinião, este é o calcanhar de Aquiles da maioria dos modelos existentes. Frequentemente a propriedade da rede está nas mãos ou da empresa­‑mãe global ou da entidade fundadora.

O principal problema desta opção é não contribuir para o eficaz alinhamento dos interesses dos membros. Se, o proprietário da rede só estiver interessado em assegurar que os membros dão resposta às suas necessidades, a rede dificilmente conseguirá construir valores partilhados e trabalhar de forma colaborativa.

Não será fácil gerar envolvimento e compromisso. Será ainda mais complicado criar uma visão única e conjugar os esforços de todos em algo que raramente é percepcionado como um projeto comum.

A alternativa Estes argumentos, conjugados com algumas das desvantagens que podem ser apontadas aos mega­‑brokers, levam à convicção de que um modelo de negócio alternativo é possível. E para ser verdadeiramente diferente, o novo modelo afasta­‑se tanto dos mega­ ‑corretores globais, como das redes de corretores clássicas.

Esta nova visão para a distribuição de seguros tem norteado a evolução recente da Brokerslink. É a minha firme convicção de que deste processo emergirá uma organização verdadeiramente diferente.

As opções atuais são também fruto do caminho percorrido até agora. A Brokerslink foi criada em 2004, com base no princípio de que todos os seus membros deveriam conhecer­‑se muito bem uns aos outros e manter relações próximas. O seu desenvolvimento pautou­‑se pela busca comum do sucesso através do crescimento da rede, assim como pelo desejo de competir com os melhores e vencer. Entre os objetivos estava claramente proporcionar aos clientes um nível elevado de serviço, talento e recursos.

Com o decurso do tempo, tornou­‑se óbvio que a resposta às necessidades dos clientes poderia ser elevada a um novo patamar se se disponibilizassem igualmente outros serviços especializados em áreas de risco. Esta opção significou atrair um conjunto diversificado de especialistas, em áreas como a gestão de cativas, engenharia de risco, business continuity, employee benefits, cyber risks, e resseguro, só para citar algumas. Continuando a conferir aos clientes liberdade de escolha, esta opção garantia­‑lhes que estes recursos tinham sido cuidadosamente seleccionados tendo em conta a sua capacidade para responder eficazmente às suas necessidades.

Tendo sido atingido este estádio de evolução, e considerando os pontos fortes e fracos de outras redes, emergiu claramente a noção de que era chegado o momento certo para evoluir para um modelo de negócio diferente.

O atual modelo de negócio da Brokerslink comporta um conjunto de características que, segundo creio, permitem superar as desvantagens das abordagens existentes, e oferecer aos clientes soluções diferenciadoras. A Brokerslink evoluiu de uma rede de corretores para uma verdadeira organização global de corretagem.

A Brokerslink tornou­‑se uma sociedade anónima por ações, baseada na Suíça.

Tendo em conta esta nova forma jurídica, a Brokerslink deixou de ter membros no sentido tradicional do termo. No seu lugar, passou a ter empresas associadas que podem investir no capital da Brokerslink. O facto de serem acionistas da empresa promove níveis mais elevados de alinhamento e de compromisso para com o projeto comum. Em última instância, o sucesso da Brokerslink é indiscuti

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of willingness towards channelling business to other network members.

Additionally, and in clear contrast with other existing models, Brokerslink is a profit­‑oriented company with an active and aggressive commercial stance in the market. Instead of merely servicing members’ clients, Brokerslink will have its own clients, its own portfolio. As a result, another paradigmatic change occurs with the main source of revenue no longer being connected with membership fees, or even sponsorship. Revenue is now generated from client management.

To avoid potential conflicts and confusion, our clients will be serviced in each territory by a carefully chosen broker who knows the local market intimately, its culture and practices, and its people. More importantly, this representative is far from being a mere office of a mega broker. It is a truly committed and entrepreneurial broker, who is willing to go the extra mile for our client.

Brokerslink’s operations are supported by a streamlined central structure, eliminating heavy, costly structures and enjoying the benefits of flexibility and efficiency put to the service of our clients.

And finally, all this comes together by means of a very strong common identity.

These are exciting times. The fittest will always survive as will those who are willing to adapt to changing environmental drivers. I firmly believe that this approach will, in the long run, allow us to continue to develop, stay relevant and have a say however the market evolves.

velmente benéfico para todos, e este facto é claramente compreendido. Adicionalmente, este modelo incentiva igualmente o fluxo de negócios entre as empresas na rede, procurando­‑se oportunidades de colaboração globais. Desta forma, duas das principais desvantagens do modelo tradicional de rede são ultrapassadas: as questões relacionadas com a propriedade e alguma falta de incentivo no que se refere a canalizar negócio para o seu interior.

Em claro contraste com os modelos existentes, a Brokerslink é também uma empresa orientada para o lucro, com um posicionamento comercial ativo e agressivo no mercado. Em vez de servir apenas os clientes dos membros, a Brokerslink terá os seus próprios clientes e a sua própria carteira. Como resultado, verifica­‑se outra mudança paradigmática: a principal fonte de receita deixa de estar ligada aos fees e a patrocínios, para passar a resultar da gestão dos seus próprios clientes.

No sentido de evitar potenciais conflitos e confusões, os clientes serão servidos em cada território por um broker cuidadosamente selecionado, que conhece profundamente o mercado local, a sua cultura, as suas práticas e as suas gentes. Mais importante ainda, este representante está longe de ser um mero escritório de um mega­‑corretor. É um broker verdadeiramente empenhado e empreendedor, que está disposta a dar o máximo pelo cliente.

As operações da Brokerslink são apoiadas por uma eficiente estrutura central, eliminando estruturas pesadas e dispendiosas e pondo a sua flexibilidade ao serviço do cliente.

Por fim, uma identidade comum forte dá coesão a todos estes elementos.

Vivemos, sem dúvida, tempos desafiantes. Os mais aptos sobreviverão sempre, assim como aqueles que estiverem dispostos a adaptar­‑se às constantes alterações da envolvente. Estou firmemente convencido que esta nova abordagem permitirá, no longo prazo, o nosso contínuo desenvolvimento e potenciará a nossa relevância, independentemente da forma como o mercado evolua.

Equitybased Sociedade por ações Partners and affiliates committed and entrepreneurial Parceiros e filiados comprometidos e empreendedores

Streamlined structure Estrutura eficiente

Common identity Identidade comum

Figure 2 Brokerslink – an innovative business model Brokerslink – um modelo de negócio inovador

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Incorporated in Switzerland Constituída na Suíça

Profit oriented Own business Orientação para o lucro

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Brokerslink From a Global Network to a Global Broking Company De rede global a empresa global de corretagem

Members Group photo at 2015 Brokerlink Conference

Brokerslink was created in 2004 as a global network of independent brokers. Since then, we have integrated best-in-class risk expert firms to become a strong alternative to the mainstream models in the insurance market.

Brokerslink was recently incorporated in Switzerland to become an integrated Global Broking Company with a shared equity among members. This will allow the company to achieve the potential growth and generate revenue by executing global business strategies along with the centralization of our service capabilities.

The team, under the leadership of its CEO, José Manuel Fonseca, has strengthened in the business fullcover

A Brokerslink foi criada em 2004 como uma rede global de corretores independentes de seguros. Desde então, temos integrado as melhores empresas especializadas em gestão do risco com o objetivo de nos afirmarmos como uma forte alternativa aos modelos dominantes no mercado de seguros.

A Brokerslink foi recentemente constituída na Suíça como empresa global de corretagem integrada de capital partilhado entre os seus membros, o que lhe permitirá atingir o crescimento potencial e gerar receitas através da execução de estratégias de negócio globais, juntamente com a centralização das nossas capacidades de serviço.

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Jamie Crystal, Brokerslink Chaiman and José M. Fonseca Brokerslink CEO

Management Team at RIMS 2015

development and risk management areas with the recent appointment of Corey Gooch and Jorge Luzzi.

Brokerslink entrepreneurial spirit remains unchanged and the organization is lean to stay flexible and responsive to our clients and business partners.

As a global insurance brokerage & risk management services organization, Brokerslink strives to provide clients with a superior experience in managing their risks from beginning to end with a solid industry expertise, a broad range of in-house experts, and an easy access to the teams around the world.

We also build effective and transparent partnerships with the international insurance markets and

A equipa, sob a liderança do CEO José Manuel Fonseca, reforçou a atuação nas áreas de desenvolvimento de negócios e gestão do risco com a recente nomeação de Corey Gooch e Jorge Luzzi. O espírito empreendedor da Brokerslink permanece inalterado e a organização tem uma estrutura que lhe permite manter a flexibilidade e dar resposta aos nossos clientes e parceiros de negócio.

Enquanto organização global de serviços de corretagem de seguros e gestão do risco, a Brokerslink está empenhada em colocar ao serviço dos seus clientes uma experiência superior na gestão integrada dos respetivos riscos com uma sólida experiência no setor,

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Brokerslink Booth at RIMS 2015

risk management communities, with a long term perspective and the continuous objective to provide clients with innovative and customized solutions.

Brokerslink annual conference has become a major event in the insurance industry calendar and has attracted an increasing number of participants since the first event held in Hong Kong, in 2009. Attendees ranging from members, clients, carriers, risk managers to partners from around the world, come together to discuss crucial and innovative issues to the insurance and risk management community. A record of 275 delegates attended 2015 conference in New York, chaired by Jamie Crystal, Executive Vice President at Crystal & Company, and Chairman of Brokerslink Board.

Keynote speakers included Stephen Catlin, XL Group Executive Deputy Chairman; Alain Simon, The Phileas Consultancy Group Managing Director; Robert S. Schimek, AIG President and Chief Executive Officer of the Americas; Ambers Levy, Director of Membership & Constituent Programs at RIMS; William Porter, Zurich Head of International Sales & Distribution Global Corporate in North America; Paolo Ribotta, Generali Head of Corporate & Commercial; Kevin Kelley, Ironshore CEO; John Bugalla, ermINSIGHTS, Founders/ Principal, just to name a few.

Brokerslink also hold annual regional meetings and was present at the major events in the industry, including FERMA, PARIMA, CIAB, IIS and RIMS in New Orleans with over 100 individuals attending and a big & beautiful booth that attracted a large number of visitors.

um vasto conjunto de especialistas internos, e facilidade de acesso às equipas em todo o mundo.

Também estabelecemos parcerias eficazes e transparentes com os mercados internacionais de seguros e com as comunidades de gestão do risco, com uma perspetiva de longo prazo e com o objetivo incessante de oferecer aos clientes soluções inovadoras e personalizadas.

A conferência anual da Brokerslink tem vindo a afirmar-se como um importante evento no calendário do setor de seguros e tem atraído um número crescente de participantes desde o primeiro evento realizado em Hong Kong, em 2009. Os participantes – desde membros, clientes, transportadoras, gestores do risco, até parceiros de todo o mundo – reúnem-se para debater questões cruciais e inovadoras para a comunidade de seguros e gestão do risco. Um número recorde de 275 delegados participou na conferência de 2015 em Nova Iorque, presidida por Jamie Crystal, Executive Vice President at Crystal & Company, e Chairman da Brokerslink.

Entre os principais oradores estiveram presentes Stephen Catlin, XL Group Executive Deputy Chairman; Alain Simon, The Phileas Consultancy Group Managing Director; Robert S. Schimek, AIG President and Chief Executive Officer of the Americas; Ambers Levy, Director of Membership & Constituent Programs at RIMS; William Porter, Zurich Head of International Sales & Distribution Global Corporate in North America; Paolo Ribotta, Generali Head of Corporate & Commercial; Kevin Kelley, Ironshore CEO; John Bugalla, ermINSIGHTS, Founders/ Principal.

A Brokerslink também realizou reuniões regionais anuais e esteve presente nos principais eventos do setor, incluindo FERMA, PARIMA, CIAB, IIS e a conferência anual da Risk & Insurance Management Society realizada em 2015 em Nova Orleães, e que contou com a participação de mais de 100 profissionais e com um amplo e apelativo stand que atraiu um elevado número de visitantes.

MDS at RIMS 2015

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Convene – Conference Venue

Alain Simon, keynote speaker at the Conference

Stephen Catlin, keynote speaker at the Conference

Robert S. Schimek, Keynote Speaker at the Conference

Brokerslink Board at Gala Dinner in UN Headquarters

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Antônio Trindade Pursuing leadership in the corporate market Em busca da liderança no mercado corporativo The fifth-largest multiline property and casualty insurer in terms of market capitalisation has just taken over leadership of the corporate segment in Brazil. Having acquired Itaú Seguros' large risks portfolio in 2014, ACE has become the largest insurer operating in this industry in the country.

In charge of integrating the operations and expanding the corporate solutions market is an executive with over 40 years' experience in the market and four mergers under his belt.

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A quinta maior seguradora multilinha de patrimônio e responsabilidade civil em valor de mercado passou a liderar o segmento no Brasil. Após a aquisição da carteira de grandes riscos da Itaú Seguros em 2014, a ACE se tornou a maior seguradora a atuar neste setor no país. Para comandar a integração das operações e ampliar o mercado de soluções corporativas está um executivo com 40 anos de mercado e quatro processos de fusões no currículo.

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The challenge of expanding the business and unifying operations with ACE in Brazil has been entrusted to Antônio Trindade.

O desafio de ampliar este negócio e unificar as operações com a ACE no Brasil está nas mãos de Antônio Trindade

W

ith operations in 54 countries, the Swiss insurance company ACE, whose parent company is headquartered in the United States, is a benchmark in property and casualty insurance (P&C), personal accident insurance, supplemental health insurance, reinsurance and life insurance for a wide range of clients. Present in the market for 30 years, the company offers more than 200 products and services, providing specialised coverage for clients ranging from multinational corporations to individuals. Having acquired the large risk portfolio from Itaú, Brazil's largest private bank, the Brazilian operation now accounts for the third-largest production in gross written premium in the ACE Group.

The property and casualty risk s egment was re sp onsible for a significant portion of the premiums underwritten by the company in 2014. And with the purchase of the

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om atuação em 54 países, a seguradora suíça ACE, cuja matriz fica nos Estados Unidos, é referência em seguro patrimonial e de responsabilidade civil (P&C), em seguros de acidentes pessoais, saúde complementar, resseguro e seguro de vida para um grupo diversificado de clientes. Há 30 anos no mercado, a companhia apresenta mais de 200 produtos e serviços, com coberturas especializadas para clientes que variam de corporações multinacionais a consumidores. A partir da aquisição da carteira de grandes riscos do Itaú, maior banco não governamental do Brasil, a operação brasileira passa a representar a terceira maior produção em prêmio bruto emitido dentro do Grupo ACE. O segmento de riscos patrimoniais e responsabilidade civil foi responsável por uma parcela expressiva dos prêmios subscritos pela empresa em 2014. Com a compra da carteira da Itaú, essa margem deve crescer. A área de grandes riscos da Itaú Seguros foi estabelecida em 2006 e, no final de 2013, era líder de P&C para o grande

Itaú portfolio, that margin should grow further. Itaú Seguros' large risk operation was set up in 2006 and by the end of 2013 was the P&C leader for the large corporate segment. The business, which focuses on a wide range of property and maritime coverage for large corporate accounts, operates throughout Brazil and works with over 600 brokers nationwide.

The challenge of expanding the business and unifying operations with ACE in Brazil has been entrusted to Antônio Trindade, an executive with over 40 years' experience in the insurance market and who was executive director at Itaú Seguros. Trindade, who is President of ACE Brazil, has a track record that includes four mergers. Having begun his career at SulAmérica, where he spent 10 years, Trindade subsequently moved to Nacional Seguros and from then on was involved in a series of mergers: the merger with Unibanco, the purchase of AIG, the merger with

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segmento de pessoa jurídica. O negócio, que foca em uma ampla gama de coberturas patrimoniais e marítimas para grandes contas corporativas, tem presença nacional e relacionamento com mais de 600 corretoras no país.

O desafio de ampliar este negócio e unificar as operações com a ACE no Brasil está nas mãos de Antônio Trindade, executivo com mais de 40 anos de experiência no mercado segurador que atuava como diretor executivo na Itaú Seguros. Trindade é Presidente da ACE Brasil e traz em seu currículo a passagem por diversos processos de fusões. O executivo começou sua carreira na SulAmérica e após 10 anos na empresa, Trindade migrou para o Nacional Seguros e, a partir daí, acompanhou uma série de fusões: o processo de incorporação pelo Unibanco, a compra da AIG, a fusão com o Itaú e a compra do Excel, até a aquisição da carteira de grandes riscos feita pela ACE. Aos 57 anos de idade, ele conta que se imaginava estar pensando em aposentadoria, e não frente a uma nova oportunidade de trabalho. “Estou diante de um recomeço, me sinto 20 anos mais novo”, afirma. Trindade assume a nova operação com uma série de desafios a serem enfrentados, dado o atual cenário da economia no Brasil. Por outro lado, o executivo também enxerga grandes oportunidades de negócio. “Sabemos que o mercado de seguros acompanha a evolução da economia e, paradoxalmente, ao mesmo tempo em que alguns setores apresentam desafios no Brasil, como transportes e a área de grandes riscos no que tange a petróleo e gás, temos ainda um mercado a ser explorado com as linhas financeiras, como seguro de garantia judicial, seguro de responsabilidade civil e, principalmente, o segmento D&O. Observa­ ‑se a crescente demanda de executivos por essa proteção, construindo um cenário onde a pessoa física induz a pessoa jurídica a procurar pelo seguro”, explica.

Ao comparar a conjuntura brasileira com a do mercado segurador global, Trindade aponta que há muito o que evoluir, principalmente na área de seguros agrícolas. “Na Europa e Estados Unidos este mercado já é desenvolvido. Temos muitos caminhos a explorar”, comenta o executivo.

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Itaú and the purchase of Excel, through to ACE's acquisition of the large risks portfolio.

At the age of 57, he says that he had expected to be considering retirement by now and not spearheading a new business opportunity. "I'm facing a new beginning and I feel 20 years younger," he affirms. Trindade is undertaking this new operation as a series of challenges to be faced, given the current economic climate in Brazil. Additionally, the executive foresees great business opportunities.

"We know that the insurance market keeps pace with the evolution of the economy and, paradoxically, while some sectors such as transport and large risks relating to oil and gas are challenging in Brazil, there is still a market to be explored in terms of financial products, such as judicial surety bonds, casualty insurance and, particularly, the D&O segment. We are seeing rising demand by executives for this cover, resulting in a scenario where individuals are persuading the companies they work for to seek this type of insurance," he explains.

Comparing the state of affairs in Brazil to that in the global insurance market, Trindade suggests that there is considerable room for development, particularly in the area of agricultural insurance. "This market is already well-established in Europe and the United States. We have a lot of options to explore," he comments.

Ten years to make it to the top

As well as his mission to take charge of bringing the operations together, Antônio Trindade also sets out his goals at the helm of ACE. "We want to maintain our account renewal rate, increase our market share and outrun the competition, putting quality above price.

My plan is to bring together the skill sets of the local operation with those of the ACE Group in Latin America and across the globe. Our worldwide

Uma década para grandes conquistas Junto à missão de comandar a união das operações, Antônio Trindade aponta seus objetivos à frente da ACE. “Queremos manter nosso índice de renovação das contas, ganhar mercado e superar a concorrência, colocando qualidade acima do preço. Pretendo reunir as habilidades da operação local com as do Grupo ACE na América Latina e em todo o mundo.

Nossa presença global é oportunidade de crescimento, pois temos condições de atender com excelência companhias multinacionais”.

Para ampliar a posição de liderança no país, Trindade pretende explorar o mercado de médias empresas. Segundo o executivo, este mercado ainda é pouco explorado no Brasil. “Este segmento ainda não se desenvolveu no Brasil por nossa culpa, pois não nos dedicamos a oferecer soluções para este nicho. Acredito que é um problema cultural”, explica. Nesse cenário, ele não deixa de mencionar o relevante e estratégico papel das corretoras em oferecer a melhor consultoria para os clientes.

“Acreditamos que as corretoras devem ter consciência de sua responsabilidade na oferta das melhores condições de preços e segurança para os clientes. Empresas grandes como a MDS já fazem isso de maneira muito profissional. Este tipo de parceria faz o mercado crescer”, diz Trindade.

Ao ser questionado sobre como o executivo vê a seguradora em seu comando daqui a 10 anos, a liderança no mercado de grandes riscos é o principal foco e, dentro desta área, nichos como seguro garantia constitui hoje um segmento bastante próspero. Além deste mercado, Trindade vê grande potencial nas carteiras de vida e affinity. Com os esforços concentrados na área corporativa, o executivo conta que a partir de 2015 a seguradora não atuará no mercado brasileiro de automóvel e saúde. “Meu sonho é que daqui a 10 anos a ACE seja reconhecida como referência no mercado corporativo”.

Por ter vivenciado diversas fusões no mercado segurador, o executivo leva para a ACE um expertise estratégico. Diante do atual desafio de integrar pessoas e processos, ele destaca os principais fatores para

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operation means we have an opportunity to grow, since we are in a position to offer excellent service to multinational companies."

To c o n s o l i d a t e t h e i n s u re r ' s leadership in the country, Trindade intends to explore the medium-sized company market, which, he says, is still little-exploited in Brazil. "This segment has not yet developed in Brazil and we are to blame, since we have not made any great effort to offer solutions for this niche. I believe it is a cultural issue," he explains. In this respect, he makes a point of mentioning the important and strategic role to be played by brokers, in offering their clients better consultancy services.

"We believe that the brokers should be aware of their responsibility to offer clients the best conditions in terms of price and security. Large companies such as MDS already do so in a very professional way. This type of partnership makes the market grow," says Trindade.

Asked about how he envisions the insurance company in his charge 10 years from now, he says that the main focus is on leading the large risks market, and within this area, niches such as surety are today a ver y prosperous segment. Apart from this market, Trindade also sees considerable potential in the life insurance and affinity portfolios. With efforts focused on the corporate area, the executive explains that from 2015 the insurance company will no longer operate in the Brazilian vehicle and health insurance markets. "My dream is that, 10 years from now, ACE will be recognised as a benchmark in the corporate market."

Having been involved in a number of mergers in the insurance market, the executive is bringing strategic expertise to ACE. Faced with the current challenge of integrating people and processes, he highlights the main factors for the operation's success. "I have always believed that it is important for a company's business plans and values to be transparent, and

A friendship that shaped a professional carreer Part of Antônio Trindade's professional baggage is the result of what he learned at the start of his career, working under Hélio Novaes at SulAmérica. Hélio was the commercial manager there when Trindade started as his trainee. "We've been nicknamed "Rope and Bucket" because whenever Hélio was promoted, he'd pull me up along with him. And that went on for 10 years."

The president of ACE Brazil recounts that his friendship with Hélio extends beyond their professional relationship and is full of happy memories. "Hélio is like a big brother to me; he has been very important in shaping me both as a person and as an executive. I am delighted to come across him again in the insurance market. We are sure to be closer than ever now," Trindade comments.

Uma amizade que moldou uma carreira profissional Parte da bagagem profissional de Antônio Trindade resultou do aprendizado conquistado no início de sua carreira, junto com Hélio Novaes (Country Manager MDS Brasil), quando ambos trabalhavam na SulAmérica. Trindade ingressou na seguradora para ser estagiário de Hélio, quando este era gerente comercial. “Tínhamos o apelido de Corda e Caçamba, pois sempre que o Hélio era promovido, ele me levava junto, e assim foi por 10 anos”.

O presidente da ACE Brasil conta que a amizade com Hélio vai além da relação profissional e é recheada de boas memórias.

“Tenho o Hélio como um irmão mais velho; é uma pessoa muito importante em minha formação como pessoa e como executivo. É uma grande satisfação reencontrá­‑lo novamente no mercado de seguros. Com certeza, a partir de agora estaremos ainda mais próximos”, comenta Trindade.

“ If you inspire people, everything happens more easily” “ Se você inspira as pessoas, tudo acontece de maneira mais fácil”

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for every member of the organisation, from the president to the newly-arrived trainee, to be familiar with them. Based on everyone's individual knowledge, we need to create an agreeable atmo sphere, keeping hierarchies to a minimum, so that we can work together as a team. I have always tried to abide by a work philosophy of staff recognition and result sharing, fostering a sense of responsibility with regard to expenditure and freedom to make suggestions. I believe in meritocracy and for it to work you always have to have a very firm hand."

If you inspire people, everything runs more smoothly.

At the same time as he attributes his successful career path to his peoplemanaging, Trindade also points to this as a further challenge in his new position. "Over the years, I have had to learn to both lead and deal with people.

If you inspire people, everything runs more smoothly. If you are not inspiring

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as a leader, people stop seeing you as a benchmark and will seek out a new example to follow."

Trindade explains that he brings aspects of his hobbies into the way he handles business dealings. A keen golfer, he looks for inspiration in the sport that will help him rise to the challenges of the corporate world.

"Golf teaches us humility; one day you think you've learned to play and the next you can't hit a single stroke right. It's a challenge for you and for your partners. And seeing how people react when they win or lose at golf also gives you an insight into their characters. You are always learning with golf. Every time you think you're going to play a spectacular game, you get it wrong. Apart from humility, it also teaches you to be more patient."

It is expected that Itaú Seguros' large risks business will be fully integrated with ACE in Brazil by the end of 2015.

o sucesso da operação. “Sempre acreditei na importância de tornar o plano de negócios e os valores de uma empresa transparentes e conhecidos por toda a organização – do presidente ao trainee que acabou de chegar. A partir do conhecimento de cada um é preciso criar um ambiente agradável, o menos hierarquizado possível, permitindo o trabalho em equipe. Sempre procurei trabalhar ressaltando o reconhecimento dos colaboradores e a divisão de resultados, transmitindo a responsabilidade nos gastos e a liberdade para sugerir. Acredito na meritocracia e, para executá­‑la, é preciso sempre muita firmeza”.

Ao mesmo tempo em que Trindade atribui à gestão de pessoas o sucesso de sua trajetória, ele aponta que este também é um desafio neste novo cenário. “Ao longo do tempo tive que aprender a liderar e a lidar com gente. Se você inspira as pessoas, tudo acontece de maneira mais fácil. Se você não é um líder inspirador, as pessoas deixam de ter você como referência e vão buscar em outro ponto um modelo para seguir”.

Trindade revela que traz aspectos dos seus hobbies para a maneira como atua nos negócios. Jogador de golfe, ele busca inspiração no esporte para os desafios do mundo corporativo. “O golfe nos ensina humildade; quando você acha que aprendeu a jogar, no dia seguinte não acerta nada. É um desafio contra si próprio e contra seus parceiros. Além disso, uma oportunidade para conhecer o caráter das pessoas, conhecer como cada uma reage diante do sucesso ou fracasso das jogadas. Você está sempre aprendendo com o golfe. Toda a vez que acha que vai fazer uma jogada espetacular, você erra. Além da humildade, te ensina a ser mais paciente”.

A previsão para unificação total das operações da área de grandes riscos da Itaú Seguros com a ACE no Brasil está prevista para até o fim de 2015.

DOSSIER

Rising to the cyber threat

Enfrentando a ameaça cibernética 01 Cyber attack methods and business impact Métodos de ciberataque e impacto nos negócios 02 A recipe for cyber defence Uma receita para a ciberdefesa 03 Cyber: this risk is real and needs to be managed Cibersegurança: o risco é real e é preciso geri­‑lo 04 “To Boldly Go”………

Avançar com coragem………

05 Awareness key to cyber risk transfer demand Consciencialização do risco cibernético: essencial para a procura de soluções de transferência

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Rising to the cyber threat

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Enfrentando a ameaça cibernética

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yber risk is big news at the moment as individuals, businesses and governments all over the world wake up to the fact that the global economy is now run on a technology that is vulnerable and potentially catastrophically so.

The number of detected cyber­‑attacks skyrocketed in 2014, up 48 percent from 2013. The expected number of attacks is expected to surge to 42.8 million or roughly 117 339 attacks each day according to consulting firm PWC. In recent research undertaken by global insurance group AIG, 86% of those asked (including risk managers, brokers and C­‑suite executives) said they were ‘very’ or ‘somewhat’ concerned about cyber risk.

But while this is a very real and scary risk it can be managed and to an extent transferred to the insurance market.

In the following collection of articles experts in the field explain to Fullcover readers the scale of the risk, how it has recently evolved and where it is likely to head next.

Critically the authors also explain how this risk can be identified, measured, managed and ultimately transferred to a fast­‑developing cyber risk insurance market.

For companies, this risk needs to be managed on an enterprise wide basis. This cannot be managed in isolation by the IT department, legal or risk and insurance. This needs a structured, planned and group effort to ensure that the benefits of the technological age outweigh the risks.

O

risco cibernético está na ordem do dia numa altura em que as pessoas, as empresas e os governos de todo o mundo despertam o facto de que hoje a economia global funciona com base numa tecnologia que é vulnerável e de uma forma potencialmente catastrófica.

O número de ciberataques detetados subiu em flecha em 2014, mais 48% do que em 2013. Segundo a empresa de consultoria PWC, o número de ataques em 2015 deverá ascender a 42,8 milhões ou aproximadamente 117 339 por dia.

Numa investigação recente levada a cabo pela AIG, 86% dos inquiridos (incluindo gestores de risco, corretores e executivos de topo) afirmaram estar “muito” ou “de alguma forma» preocupados com os riscos cibernéticos.

Mas, embora este seja um risco real e assustador, pode ser gerido e, em certa medida, transferido para o mercado de seguros.

Na compilação de artigos seguinte, especialistas da área explicam aos leitores da Fullcover a dimensão do risco, a forma como progrediu recentemente e como se prevê que evolua nos próximos tempos.

Os autores explicam também a forma como este risco pode ser identificado, avaliado, gerido e, em última instância, transferido para um mercado de seguros de risco cibernético em franco desenvolvimento.

Nas empresas, este risco tem de ser gerido numa perspetiva abrangente: trata­‑se de um risco que não pode ser tratado isoladamente pelo departamento de TI, pelo departamento jurídico, ou pelo departamento de risco e seguros. Tem de ser um esforço estruturado, planeado e conjunto que assegure que os benefícios da era tecnológica se sobrepõem aos riscos.

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Cyber attack methods and business impact Métodos de ciberataque e impacto nos negócios Ernest Legrand, Chief Executive Officer at New York­‑based technology company WEBCBG and a Specialized Resource Member of Brokerslink, advises business leaders to address cyber risk and take active steps to identify, assess and manage the risk on an enterprise wide basis.

Ernest Legrand, CEO da empresa de base tecnológica sediada em Nova Iorque WEBCBG, e Specialized Resource Member da Brokerslink, aconselha os responsáveis das empresas a encarar o risco cibernético e a agir ativamente, tomando medidas para identificar, avaliar e gerir o risco de forma transversal nas empresas.

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W

hen Jimi Hendrix sang Elmore James' Bleeding Heart, little did he know that he would be a victim of copyright theft after his death in 1970. The song portrayed desolation and heartbreak and today the Heartbleed Bug that left 300,000 web servers vulnerable in 2014 ironically conveys the same message. The bug along with scores of cyber­‑attack methods threatens to bleed out hundreds of millions of dollars from businesses and government enterprises across nationalities causing much anxiety and despair. The enduring Shellshock bug makes 70% of all machines vulnerable and has been going undetected for the last 20 years.

With 120,000 incoming cyber attacks every day growing at 60% annually it is no surprise that cyber security is quickly gaining prominence within IT budgets and enterprise risk management programs.

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uando Jimi Hendrix cantou Bleeding Heart de Elmore James, estava longe de imaginar que viria a ser vítima de usurpação de direitos de autor após a sua morte em 1970.

A canção falava de desolação e desgosto, e o Heartbleed Bug, que em 2014 colocou 300 000 servidores da Internet em situação de vulnerabilidade, veicula, ironicamente, a mesma mensagem. Juntamente com inúmeros outros métodos de ciberataque, este bug ameaça desviar centenas de milhões de dólares de empresas e instituições governamentais de diferentes nacionalidades, provocando grande preocupação e ansiedade. O resistente Shellshock Bug afeta de cerca de 70 % das máquinas em termos de vulnerabilidade e tem permanecido indetetável nos últimos 20 anos.

Com 120 000 novos ciberataques por dia, e um crescimento anual de 60%, não é de surpreender que a cibersegurança comece a adquirir uma crescente importância nos orçamentos das áreas das Tecnologias de Informação (TI) e nos programas de gestão do risco das empresas. Em 2013, 3000 empresas norte­‑americanas não tinham conhecimento de que estavam a ser alvo de intrusões cibernéticas até serem notificadas nesse sentido pelo FBI e, em 2014, as organizações que sofreram quebras de segurança registaram uma média anual de perdas pecuniárias de cerca de 400 000 dólares.

Os riscos cibernéticos não se limitam apenas a grandes empresas, infraestruturas críticas, governos ou grandes cadeias de abastecimento; ninguém está a salvo. Como poderão as empresas enfrentar a necessidade urgente de um programa sólido de segurança cibernética? Apesar de existirem vários frameworks de qualidade, a maior parte começa pela classificação e identificação de métodos de ciberataque que são decisivos para a análise da motivação e para a mitigação dos danos. Quer se trate de incidentes patrocinados por Estados, propaganda, atos criminosos em si, ou levados a cabo por hactivists (hackers ativistas), o custo anual da cibercriminalidade para a economia global é de 300 a 500 mil milhões de dólares, na estimativa da McAfee. A gravidade do problema esteve na origem da “Executie Order” do Presidente dos EUA de 2013, e da criação do Cyber Security Framework, pelo National Institute of Standards and Technology (NIST).

Infelizmente, o panorama da cibercriminalidade não se limita apenas ao roubo organizado, tendo igualmente a ver com uma crescente complexidade e técnicas sofisticadas. Um mapeamento dos principais ciberataques identifica combinações criativas de métodos cibernéticos conhecidos, designadamente os seguintes: (1) Malware: vírus, worms, cavalo de Tróia, spyware, adware, scareware; (2) Injeção de SQL: comandos SQL; (3) Spear phishing: e­‑mails fraudulentos; (4) DDoS: ataques que bloqueiam a disponibilidade de serviços na rede, no sistema ou on­‑line; (5) Ataques XSS: scripts maliciosos escondidos em websites; (6) Watering Hole: ataque oportunístico através da introdução de um código malicioso numa página na Internet; (7) APT ou “Advanced Persistent Threat”: ataque persistente, implacável e indetetável visando dados confidenciais ou propriedade intelectual, sendo a operação de deteção e recuperação dispendiosa.

In 2013, 3,000 US companies were unaware of cyber intrusions until notified by the FBI, while for organizations with security incidents the average annual monetary loss was approximately $400,000 in 2014.

Cyber exploits are not limited to large businesses, critical infrastructure, government or large supply chains, anyone and everyone are at risk. How then can businesses address this pressing issue of a robust cyber security program? Though there are several good frameworks available most start with first step as classification and identification of cyber­‑attack methods that are key to analyzing motives and damage mitigation. Whether incidents are state sponsored, propaganda or criminal by nature or by hactivists, the annual cost to the global economy from cybercrimes is between $300 and $500 billion as estimated by McAfee.

The gravity of this issue prompted US President’s 2013 Executive Order on improving cyber security and the formation of the National Institute of Standards and Technology (NIST) Cyber security Framework.

Unfortunately cybercrime landscape is not just about organized theft, it is also about increasing complexity and sophisticated techniques. A mapping of the major cyber­‑attacks identifies creative combinations of well­ ‑known cyber methods such as: (1) Malware: Virus, worms, Trojan horse, spyware, adware, scareware; (2) SQL Injection: Malicious SQL commands; (3) Spear phishing: Targeted email scam; (4) DDoS: Attack on Network, system or online service availability; (5) XSS Attacks: Malicious scripts on web sites; (6) Watering Hole: Opportunistic attack through a malicious code on a webpage; (7) APT or “Advanced Persistent Threat”: A persistent relentless and undetected attack targeting sensitive data or intellectual property, making recovery and detection a costly proposition.

The severity of sophisticated attacks can be understood from the fact that Adobe had its 150 million customer data compromised in 2013 as an effect of Malware and APT injected into its systems. Target Inc. also paid the price with personal information of 70 million people and card data of 40 million compromised in a combined APT, malware and spear phishing attack. JP Morgan suffered from a three month undetected cyber­‑attack giving hackers the highest level of administrative privileges on more than 90 of the bank’s servers in 2014. Consequently data pertaining to 76 million households and 7 million small businesses was breached. Astonishingly nine other financial institutions were also attacked by the same group said to be originating from Russia.

New technologies have fuelled new attack tactics.

Point of Sale systems, Digital payment systems, Internet Of Things, Clouds and Mobility have added new dimensions with rising worms and viruses making way through vulnerable systems.

No matter what methods are used whether external or internal, on desktop or mobile systems, businesses today are challenged with maintaining corporate credibility and securing sensitive data with major cost implications after a cyber attack.

Lost business and erosion of customer trust can

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have enduring consequences on brand image and company reputation that are built over years, while governmental enterprises have to face damaging consequences of cyber espionage threatening national utilities or even national security. Ransomware is the new trend of cyber­‑attacks that threaten individual users and enterprises altogether with ransom for the recovery of their own data.

Businesses today need to understand how key preventive measures can be implemented through an organizational cyber security framework to address cyber crime. A stepwise approach to forming a strategy would include: 1. Commission an IT system vulnerability assessment to identify and evaluate inside and outside sources including contractors, third party vendors, and employees.

2. Define day­‑to­‑day security procedures 3. Secure IT systems: a. Activate firewall b. Test vendor systems before giving access to the internal network c. Use latest versions of anti­‑virus, anti­‑ spyware software d. Test mobile devices for vulnerabilities e. Monitor internet connection 4. Use “white hat”1 hackers to test the implementation 5. Set up intellectual property agreements 6. Execute regular system updates and turn on automatic updates for all Operating Systems 7. Update and evaluate commonly used software: Java, Adobe Reader, Microsoft Office, Flash, Internet Explorer: all have carried vulnerabilities at one stage or the other 8. Change passwords frequently and stay cautious while using public computers 9. Never click on email links or download attachments without verifying authenticity 10. Ensure the senior management regularly communicate to the employee on safe cyberspace behavior and security awareness training According to recent surveys, best practices such as IT system vulnerability assessment, account/ password­‑management policy, cyber risks inclusion in enterprise risk­‑management program, intrusion detection system have been reported as successful deterrents by governmental organizations.

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A gravidade destes ataques sofisticados pode ser demonstrada pelo facto de, em 2013, a Adobe ter visto comprometidos os dados de 150 milhões dos seus clientes como resultado de malware e APT injetados nos seus sistemas. A Target Inc. também teve de pagar um preço elevado pelo facto de dados pessoais de 70 milhões de pessoas e de os dados de 40 milhões de cartões terem ficado comprometidos na sequência de um ataque que combinou APT, malware e spear phishing. Em 2014 a JP Morgan foi alvo, durante três meses, de um ciberataque não detetado que conferiu aos hackers o mais elevado nível de acesso a mais de 90 dos servidores do banco. Consequentemente, foi violada a confidencialidade dos dados de 76 milhões de famílias e de sete milhões de pequenos negócios. Surpreendentemente, nove outras instituições financeiras foram também alvo de ataque pelo mesmo grupo, alegadamente originário da Rússia.

Novas tecnologias têm permitido novas táticas de ataque. Sistemas de ponto de venda (POS), sistemas de pagamento digital, a Internet das Coisas, a computação em nuvem e a utilização de suportes móveis têm acrescentado novas dimensões, com um número crescente de worms e vírus penetrando em sistemas vulneráveis.

Independentemente dos métodos utilizados – externos ou internos, em desktop ou sistemas móveis – as empresas são hoje confrontadas com a necessidade de manter a credibilidade corporativa e de proteger dados confidenciais, com enormes consequências no que diz respeito aos custos após um ciberataque. A perda de negócio e a diminuição da confiança dos clientes podem ter consequências duradouras para a imagem da marca e para a reputação da empresa, construídas ao longo dos anos, enquanto as entidades governamentais têm de enfrentar as consequências nocivas da ciberespionagem que constitui uma ameaça para os serviços públicos ou mesmo para a segurança nacional.

O ransomware é a nova tendência de ataque cibernético que ameaça tanto os utilizadores individuais como as empresas com pedidos de resgate para a recuperação dos seus próprios dados.

Para se protegerem da cibercriminalidade, as empresas de hoje precisam de compreender de que forma poderão implementar medidas preventivas através de um sistema organizativo de cibersegurança.

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Ernest Legrand

chief executive officer at webcbg The company focus areas include advanced software development leveraging big data analytics and data visualization techniques in the insurance industry, as well as mobile application and digital marketing. WEBCBG has recently released Glossarisk, the first insurance glossary on mobile devices, in association with IRMI (International Risk Management Institute).

To bring the greatest value to clients and provide competitive advantage, WEBCBG utilizes the latest technologies in a cloud computing environment to develop powerful and sophisticated capabilities that were only affordable to large enterprises until recently.

Prior to joining WEBCBG, Ernest was a senior executive at IBM. He was Vice President of Global Marketing & Strategy for IBM in the Insurance and Banking industries for 6 years and then was appointed Vice President Global Marketing & Strategy for ibm.com, the IBM corporate portal over 96 countries. He was also the Chair of the IBM Web Community worldwide. He has executed numerous Internet campaigns and created Web content organizations around the world. Part of his responsibilities included the IBM Web user experience, the traffic generation and the level of client services. Before joining the global business operations, Ernest was Director of IBM Corporate Internet strategy responsible for designing and implementing Web strategies to transform IBM into the world’s premier e­‑business. He owns a patent on push technology used by IBM sales organizations.

Earlier in his career, Ernest was Chief Marketing Officer and Member of the Board at CGI, one of the largest Software and Services Company in Europe.

Uma abordagem faseada para delinear uma estratégia de cibersegurança incluirá: 1. efetuar uma análise da vulnerabilidade do sistema de TI para identificar e avaliar as fontes internas e externas, incluindo adjudicatários, fornecedores subcontratados, e empregados; 2. definir procedimentos de segurança no dia a dia; 3. proteger os sistemas de TI: a. ativar firewalls, b. testar os sistemas dos fornecedores antes de lhes dar acesso à rede interna, c. utilizar as versões mais atualizadas de software antivírus e antispyware, d. testar a vulnerabilidade dos dispositivos móveis, e. monitorizar a ligação à Internet; 4. utilizar hackers ‘de chapéu branco’1 para testar a implementação; 5. celebrar acordos de proteção da propriedade intelectual; 6. executar atualizações periódicas do sistema e ativar atualizações automáticas para todos os sistemas operativos; 7. atualizar e avaliar o software mais utilizado: Java, Adobe Reader, Microsoft Office, Flash, Internet Explorer: todos estes programas revelaram vulnerabilidades, em determinada altura; 8. alterar frequentemente as palavras­‑passe e manter uma atitude prudente ao utilizar computadores públicos; 9. nunca clicar em hiperligações de e­‑mail nem efetuar o download de anexos sem verificar a sua autenticidade; 10. assegurar a existência de informação frequentemente aos colaboradores, por parte da administração e direção da empresa, sobre comportamento seguro no ciberespaço e sobre programas de sensibilização para a segurança.

As áreas de atividade core da empresa incluem o desenvolvimento de software avançado, para aproveitamento de análises de big data e de técnicas de visualização de dados, no setor dos seguros; bem como aplicações móveis e marketing digital.

A WEBCBG lançou recentemente, em associação com o IRMI – Instituto Internacional de Gestão de Risco, o Glossarisk, o primeiro glossário de seguros para dispositivos móveis.

Para reforçar o valor oferecido aos clientes e conseguir uma vantagem competitiva, a WEBCBG utiliza as mais recentes tecnologias num ambiente de computação ‘na nuvem’, de modo a desenvolver capacidades reforçadas e sofisticadas que, até recentemente, estavam apenas acessíveis às grandes empresas.

Antes de se juntar à equipa da WEBCBG, Legrand era executivo sénior na IBM. Ao longo de seis anos, foi vice­‑presidente da área de marketing global e estratégia na IBM, para os setores dos seguros e da banca. Foi depois nomeado vice­‑presidente da área de marketing global e estratégia na ibm.com, no portal corporativo da IBM para 96 países. Foi também presidente mundial da comunidade da IBM na Web. Executou várias campanhas na Internet e criou redes de conteúdo Web em todo o mundo. Nas responsabilidades que então assumiu incluía­‑se a experiência do utilizador do site da IBM, a geração de tráfego, e o nível de qualidade dos serviços prestados aos clientes. Antes de integrar a área comercial, Legrand foi diretor da estratégia corporativa da IBM para a Internet, cargo em que se responsabilizou pela conceção e implementação de estratégias Web para tornar a IBM na principal empresa de e­‑business do mundo.

Legrand detém uma patente sobre a tecnologia push, utilizada pela força de vendas da IMB. No início da sua carreira, Legrand foi diretor de marketing e membro do Conselho de Administração da CGI, uma das maiores empresas de software e serviços na Europa.

Estudos recentes revelam que boas práticas, tais como a avaliação da vulnerabilidade dos sistemas de TI, uma política de gestão de contas / palavras­‑passe, a inclusão de riscos cibernéticos nos programas de gestão do risco, ou a adoção de sistemas de deteção de intrusões, têm sido consideradas como medidas preventivas de sucesso nas organizações governamentais.

1

Nota do tradutor: “white hat” também designados por “ethical hackers” (hackers éticos), atuam com vista à proteção da empresa.

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Scott Corzine, Managing Director, Risk Management Practice, FTI Consulting, Inc., recently wrote an in­‑depth report on the management of cyber risk, focused particularly on the risk management requirements for insurance companies that hold huge amounts of customer data.

Following is a summary of the reports key findings. The full report can be found on brokerslink.com/press.

Scott Corzine, Managing Director, Risk Management Practice, FTI Consulting, Inc., escreveu recentemente um relatório aprofundado sobre a gestão do risco cibernético, centrado sobretudo nos requisitos de gestão do risco das companhias de seguros que detêm grandes volumes de dados dos seus clientes. Em seguida apresenta­‑se um resumo das principais conclusões deste relatório.

O relatório pode ser encontrado na íntegra em brokerslink.com/press.

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A

s seguradoras, que têm grandes repositórios de informação pessoal identificável (IPI) de elevado valor, são cada vez mais alvo de ameaça de ataques cibernéticos. Estes ataques poderiam ter um enorme impacto, afetando não apenas os seguradores, mas também os segurados, e até alastrar às cadeias de abastecimento dos clientes. No recente relatório que elaborou sobre esta área crítica, Scott Corzine, afirmou que os potenciais danos decorrentes destas ameaças têm vindo a ser destacados em virtude do impacto de ataques recentes a grandes empresas de diferentes setores bem como a diversas agências governamentais dos EUA. «Estes ataques têm o potencial de perturbar a gestão, colocar relações valiosas em risco, levar a rescisões laborais e influenciar governos», indicou Corzine. À medida que assistimos a uma escalada da frequência e da gravidade dos ciberataques de alto nível, os governos federais e estaduais dos EUA impõem regulamentação que exige que as organizações demonstrem uma melhor preparação e resiliência em caso de ataque cibernético.

Ao mesmo tempo, os meios de comunicação estão a contribuir para um aumento da consciencialização do público para este problema e as organizações de cibersegurança estão a fornecer ferramentas e metodologias melhoradas que podem ajudar as empresas a cumprir os requisitos de cibersegurança que lhes são impostos.

Trata­‑se de uma área de risco e de gestão de risco em franco crescimento.

Corzine salientou que, neste contexto, é claro que as empresas têm de gerir a exposição aos riscos cibernéticos mais proativamente para ir ao encontro das exigências da nova regulamentação e, ao mesmo tempo, proteger a atividade, os clientes e a reputação da empresa.

Os piratas ou a espionagem on­‑line apoiados por estados podem dominar os títulos dos jornais, mas é importante ter consciência de que uma parte significativa das quebras de segurança cibernética se dão a partir do interior das organizações, destacou o especialista.

De acordo com o organismo sem fins lucrativos Online Trust Alliance, nos primeiros seis meses de 2014, apenas 40% das quebras de segurança que acarretaram a perda

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A recipe for cyber defence Uma receita para a ciberdefesa

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nsurance carriers, with their large repositories of high­‑value personally identifiable information (PII), are increasingly threatened by cyber­ ‑attacks. Such attacks could have an immense impact, affecting not only the carriers, but also their insureds, and even ripple through to customer supply chains. In his recent report on this critical area, Scott Corzine said that the potential damage from such threats is underscored by the impact of recent attacks on large companies in numerous sectors as well as a US government agency. “Such attacks have the potential to embarrass management, place valuable relationships at risk, result in employment terminations, and influence governments,” pointed out Mr Corzine.

As the frequency and severity of high­‑profile cyber­‑attacks escalate, Federal and State government in the US are imposing regulations that require organisations to demonstrate better preparedness and resilience in the event of a cyber­‑attack.

At the same time, the media is increasing public awareness and cyber­‑security organisations are providing improved tools and methodologies that can help companies meet their cyber­‑security requirements. This is a fast­‑growing area of risk and risk management.

Mr Corzine stressed that in this environment, companies clearly need to manage their cyber risks more proactively to meet the requirements of the new rules and regulations and, at the same time, protect their business, customers and reputations.

Hackers or state­‑backed online espionage may grab the headlines but it is important to be aware of the fact that a significant portion of cyber security breaches occur from inside the organization, stressed the expert.

The non­‑profit body Online Trust Alliance recently reported that for the first six months of 2014, only 40% of data breaches that involved the loss of PII were caused by external intrusions. Some 29% were caused either accidentally or maliciously by employees, it found.

de informação pessoal identificável (IPI) foram provocadas por interferências externas. Cerca de 29% tiveram causa acidental ou deveram­‑se à intervenção mal­‑intencionada de funcionários, verificou este organismo.

A Online Trust Alliance apontou a falta de controlo interno, o roubo e a perda de dispositivos e documentos, bem como a engenharia social e a fraude como os principais fatores causadores de quebras de segurança. No mais recente estudo «Law and Boardroom Study» da Corpo­ rate Board Member/FTI Consulting, Inc., aproximadamente 50% dos administradores e consultores jurídicos apontaram a «segurança dos dados» como a sua principal preocupação em termos jurídicos e de gestão do risco. À medida que o risco aumenta, os reguladores estão a alargar o âmbito das suas exigências de cibersegurança bem como de imposição do respetivo cumprimento.

«Os reguladores estão cada vez mais a atribuir aos seguradores a responsabilidade pelas suas próprias medidas de cibersegurança de forma a proteger melhor os tomadores de seguro», escreveu Corzine.

«Os seguradores guardam dados importantes que são potencialmente desejados por cibercriminosos.

A dependência de parceiros e prestadores de serviços externos expõe os seguradores a vulnerabilidades adicionais do ponto de vista cibernético provocadas por estas entidades subcontratadas», acrescentou.

Como era de prever, os reguladores estão a começar a impor melhorias na segurança cibernética através de novas regras que exigem aos seguradores a implementação de programas abrangentes de cibersegurança.

A National Association of Insurance Commissioners (NAIC — Associação Nacional de Comissários de Seguros), por exemplo, afirmou em janeiro passado, que planeia propor orientações para as entidades que avaliam as práticas de gestão de risco das seguradoras.

A Direção de Proteção e Programas Nacionais do Departamento de Segurança Nacional dos Estados Unidos da América discutiu também com o setor dos seguros a criação de um repositório de dados de incidentes cibernéticos por forma a que se constitua um depósito de dados atuariais de riscos cibernéticos e das análises das consequências destes incidentes, necessário para fazer crescer o mercado dos seguros de cibersegurança. O Departamento de Serviços Financeiros de Nova Iorque anunciou, em dezembro último, que tomará medidas para ajudar os seguradores estaduais a reforçar as defesas de cibersegurança e irá dar início a avaliações para determinar o grau de preparação e cumprimento das mesmas.

Praticamente todos estes instrumentos regulatórios, em constante desenvolvimento, estabelecem prazos específicos para a prestação de informação sobre fugas de dados às autoridades e aos clientes afetados e penalizações explícitas pela omissão desta informação, afirma Corzine.

As organizações de segurança como a ISO e a ISACA estão também a intensificar os esforços nestas áreas.

«No esforço que desenvolvem para conseguirem reforçar a resiliência da segurança cibernética, os seguradores têm uma dupla responsabilidade: têm de se preocupar com a cibersegurança da sua própria organização bem como com a cibersegurança dos segurados», afirma Corzine.

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scott corzine

managing director and co­‑leader of the risk management practice at fti consulting Scott Corzine is a Managing Director and Co­‑Leader of the Risk Management Practice at FTI Consulting, a global consulting firm with a specialty in the insurance sector. He is responsible for providing risk mitigation and resilience services – business continuity, IT disaster recovery, crisis management, and information security assessment and planning – to public and private sector clients globally. Scott was a co­‑founder of Risk Solutions International (RSI) which was acquired by FTI Consulting in 2013.

He has been part of Brokerslink for a number of years, and has spearheaded initiatives in business continuity planning for airports globally, visibility into contingent business interruption in the supply chain, and business continuity solutions to help mitigate supply chain resilience risk.

Scott is passionate about providing these services to Brokerslink members to help improve their competitive advantage in broking transactions.

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Scott Corzine é Diretor Executivo e co­‑Líder da área de Gestão de Risco na FTI Consulting, uma empresa global de consultoria com uma especialização no setor segurador. É responsável pela prestação de serviços de mitigação de risco e resiliência, bem como de continuidade de negócio, recuperação em caso de desastres de TI, gestão de crise e avaliação e planeamento de segurança da informação, a clientes dos setores público e privado em todo o mundo. É cofundador da Risk Solutions International (RSI), empresa adquirida pela FTI Consulting em 2013. Integrado na Brokerslink há vários anos, Corzine tem liderado várias iniciativas nas áreas de continuidade de negócio, seja para a actividade de aeroportos em todo o mundo, seja para mitigação do risco de “supply chain”,nomeadamente no que respeita à perda de receita. Nutre uma paixão pelo trabalho que desenvolve na Brokerslink, disponibilizando estes serviços aos seus membros, por forma a que possam melhorar a sua vantagem competitiva nas operações de corretagem.

The Online Trust Alliance cited lack of internal controls, lost or stolen devices and documents, as well as social engineering and fraud as the main factors.

In the most recent Corporate Board Member/ FTI Consulting, Inc. Law and Boardroom Study, approximately 50% of polled directors and general counsels named ‘data security’ as their number one legal and risk management concern.

As the risk rises, regulators are expanding the scope of their cyber security requirements as well as compliance enforcement.

“Regulators are increasingly holding insurers accountable for their own internal cyber­‑security measures in order to better protect policyholders,” wrote Mr Corzine.

“Insurers maintain significant data that is potentially desirable for cyber thieves. Dependence on outside partners and third party service providers additionally opens insurers to the cyber­‑vulnerabilities of these outsourced contractors,” he added.

Predictably, regulators are starting to compel improvements in cyber security through new rules that require insurers to implement comprehensive cyber security programs.

The National Association of Insurance Commissioners (NAIC) stated in January, for example, that it plans to propose guidance for insurance examiners who review companies’ risk management practices for cyber security risks.

The Department of Homeland Security’s National Protection and Programs Directorate has also discussed a cyber­‑incident data repository with the insurance industry to create a warehouse of cyber risk “actuarial data and consequence­‑oriented analytics” that is needed to grow the cyber security insurance market.

New York State Department of Financial Services announced last December that it will take measures that help in­‑state insurers strengthen their cyber security defenses and will begin assessments to determine the degree of preparedness and compliance.

Virtually all of these evolving regulations have specific deadlines for the reporting of data breaches to authorities and affected customers, and explicit penalties for non­‑disclosure, said Mr Corzine.

Security organisations such as ISO and ISACA are also stepping up their efforts in this areas too.

“In their quest to achieve cyber­‑security resilience, insurers have a dual responsibility – they must address the cyber security of their own organisation as well as the cyber security of the customers that they insure,” stated Mr Corzine.

The author has identified seven key points that insurers should consider to help build a more robust and mature cyber security capability. These can be summarised as the following: View cyber security as an organisational issue, not simply as a technical issue. Management must take responsibility for this risk and not just leave it up to IT departments; Obtain access to trusted third party resources, partly to help tackle the internal threat;

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O autor identificou sete pontos­‑chave que os seguradores deverão ter em atenção para construírem uma capacidade mais forte e amadurecida em termos de: Considerar a cibersegurança uma questão organizacional e não apenas uma questão técnica. A gestão tem de assumir a responsabilidade por este risco, não o relegando simplesmente para os departamentos de TI; Ter acesso a recursos externos fiáveis, em parte para ajudar a enfrentar a ameaça interna; Adotar doutrinas de governação e conformidade e estabelecer um quadro de gestão de risco que ajude a atingir os objetivos; Compreender e documentar o respetivo apetite pelo risco, ou seja, o nível de risco que a organização está disposta a aceitar para alcançar os seus objetivos empresariais antes de ter de tomar medidas para o reduzir; Levar a efeito uma avaliação de ameaças, vulnerabilidades e impacto. Esta análise deverá avaliar o valor da informação e o potencial impacto operacional e financeiro resultante de danos ou perdas de informação, bem como dar uma indicação sobre os passos necessários para a proteger. As avaliações deverão incluir uma análise da apólice de ciberseguro da organização para ajudar os decisores a perceberem se as coberturas são adequadas e se encontram efetivamente em linha com os restantes riscos cibernéticos da organização e se os limites, as retenções e as exclusões são apropriadas; Desenvolver programas e estratégias de mitigação do risco. O objetivo é decidir quais são as exposições, as vulnerabilidades e os riscos que exigem uma análise de custo­‑benefício, a alocação de recursos, financiamento e uma tomada de decisão, incluindo se se deverá recorrer ao autosseguro ou adquirir um seguro.

Preparar um Plano de Resposta a Incidentes Cibernéticos (PRIC) que determine a forma como a organização responderá a uma fuga de dados de uma maneira planeada e eficaz. O PRIC é concebido para garantir que os incidentes relacionados com a segurança cibernética são geridos de forma a limitar o respetivo impacto, conquistar a confiança das partes interessadas na capacidade da organização para gerir incidentes e reduzir o tempo e o custo de recuperação. O PRIC deverá ser formalmente analisado e adotado pelo Conselho de Administração e levado a efeito pelo menos uma vez por ano.

Adhere to governance and compliance doctrines and establish a risk management framework to help accomplish program objectives; Understand and document your definition of risk appetite that is the level of risk that an organisation is willing to accept in order to achieve its business objectives before it needs to take measures to reduce the risk.

Perform a threat, vulnerability and impact assessment. This analysis should work out the value of information, the potential operational and financial impact of impairment or loss of that information and provide guidance on steps needed to protect it. The assessments should include an examination of the organisation’s cyber insurance policy to help decision makers understand if coverages are adequate and effectively aligned with the organization’s remaining cyber risks, and if limits, retentions, and exclusions are appropriate.

Develop mitigation programs and strategy. This should decide which exposures, vulnerabilities, and risks require a cost/benefit analysis, resource determination, funding, and decision­‑making, including whether to self­‑insure or purchase insurance.

Prepare a Cyber Incident Response Plan (CIRP) that documents how the organisation will respond to a breach in a planned and effective way. The CIRP is designed to ensure that cyber­‑security incidents are managed in a way that limits impact, gains stakeholder confidence in the organization’s capacity to handle incidents, and reduces the time and cost­‑to­‑recovery. The CIRP should be formally reviewed and adopted by the Board, and exercised at least once every year.

“Adopting this comprehensive approach to cyber risk management should help insurers sustain financial viability and meet regulatory compliance requirements. Insurers should likewise require some level of this approach from their cyber­‑insureds in order to promote a culture of risk awareness, reduce the chance of a disastrous breach, and avoid paying costly claims that could have been avoided or minimized,” concluded Mr Corzine.

“A adoção desta abordagem abrangente à gestão do risco cibernético deverá ajudar os seguradores a manter a viabilidade financeira e a manter a conformidade com as exigências regulamentares. Os seguradores deverão igualmente exigir que os seus cibersegurados sigam, de alguma forma, esta abordagem para promover uma cultura de consciência do risco, reduzir as possibilidades de falhas de segurança catastróficas e evitar o pagamento de reclamações de elevado valor que poderiam ter sido evitadas ou minimizadas”, concluiu Corzine.

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Cyber: this risk is real and needs to be managed Cibersegurança: o risco é real e é preciso geri­‑lo Paulo Moniz, Director of Security, EDP Information Systems Department, explains how the Portugese power group manages its cyber risk and urges all business and risk managers to take the exposure, its prevention and management very seriously. This is no media hype, argues Mr Moniz.

Paulo Moniz, Diretor de Segurança da Direção de Sistemas de Informação da EDP, explica o modo como o grupo português do setor da energia gere o risco cibernético e recomenda fortemente a todos os gestores de risco e empresas que tomem em séria consideração a exposição ao risco, a tomada de medidas preventivas e gestão do mesmo. “Não se trata da mediatização excessiva de um mito”, afirma.

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o say that organisations and individuals are constantly facing threats to their cybersecurity is old news and will come as a surprise to no one. Reports about cyberattacks can easily be found online with just a few clicks of your mouse or, in more traditional fashion, by leafing through a newspaper. However, if we consider that many organisations choose not to divulge breaches of their security, whether because they fear the loss of customer confidence or because they are not subject to legislation that obliges them to do so, we may assume that the reality is considerably more dramatic than the public facts suggest.

In this increasingly worrying scenario, there is an urgent need for organisations and individuals to have a clearer idea of the cyber risks they face and the measures they need to adopt to mitigate them, in accordance with what the organisation deems to be an acceptable level of risk. The protective measures must ensure a perfect balance between the company’s need for protection and the requirements that will enable it to offer a streamlined and efficient response to the demands of the market in which it operates.

In addition to its size and global presence, the EDP Energias de Portugal Group is responsible for systems that control crucial infrastructures in various geographies. This fact implies that the organisation’s cyber risk is relevant and complex. It can and does have a potential impact on the group’s strategy and operations because an attack on its systems could have consequences both from an organisational perspective (operations, company image and financial repercussions) and from the point of view of the society that it serves. The bottom line is that a threat to national security could ensue.

The way in which EDP approaches and manages cybersecurity risks involves firstly the definition of a governance model for information security that is aligned with the EDP group’s strategy. This approach implies the need to define protection policies on the basis of their strategic goals and, consequently, the criticality of the assets to be protected. This means, for example, that security policies would be less restrictive in office networks, where the productivity and efficiency of the staff is the focus of the information system, than they would in crucial infrastructures where the security and sustainability of our society could be at risk. It is important to note that the dizzying pace of technological evolution means governance must be constantly updated in terms of security. This has to be done to help address new paradigms such as Cloud or Bring Your Own Device services.

Another fundamental aspect in cyber risk management is the need to align such policies with effective technological means for prevention and detection. In this respect, EDP has invested heavily in technological solutions that will enable the protection of the perimeter and the detection of security incidents.

A security monitoring hub has been created in the form of the SOC EDP – Security Operation Centre. This Centre collates events from the various technological infrastructures and applications, and correlates

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encionar que as organizações e indivíduos estão sujeitos a constantes ameaças à sua cibersegurança deixou de ser novidade ou mesmo razão para surpresa. As notícias sobre ataques informáticos estão à distância de uma procura na internet ou do tradicional folhear de um jornal. Contudo, se considerarmos que muitas organizações optam pela não divulgação das suas quebras de segurança, quer por receio de perderem a confiança dos seus clientes, quer pelo facto de não estarem sujeitas a legislação que as obrigue a divulga­‑las, podemos inferir que a realidade é consideravelmente mais dramática do que os factos sugerem.

Neste cenário cada vez mais preocupante, torna­‑se premente a necessidade das organizações e indivíduos terem uma noção mais precisa dos riscos cibernéticos e, de acordo com nível de aceitação de risco definido pela organização, quais as medidas que necessitam adotar para a sua mitigação. Estas medidas de proteção deverão habilmente balancear a necessidade de proteção da empresa com os requisitos que lhe permitam responder com flexibilidade e eficiência às exigências do mercado onde atua.

O Grupo EDP Energias de Portugal, para além da sua dimensão e presença global, tem sob sua responsabilidade sistemas que controlam infraestruturas críticas em diversas geografias. Este facto implica que o risco cibernético da organização é relevante e complexo, com impactos na sua estratégia e atuação, considerando que um ataque aos seus sistemas pode ter consequências tanto no plano organizacional (operacional, de imagem ou financeiro), como na sociedade que serve, passando o impacto para o estatuto de ameaça à segurança nacional.

A forma como a EDP enfrenta e gere estes riscos de cibersegurança passa em primeiro lugar por definir um modelo de governance de segurança de informação alinhado com a estratégia do Grupo EDP. Esta abordagem implica a definição de políticas de proteção consonantes com os seus objetivos estratégicos, e por conseguinte com a criticidade dos bens a proteger, o que leva a determinar, por exemplo, políticas de segurança menos restritas em redes office, onde a produtividade e eficiência dos colaboradores é o foco dos sistemas de informação, do que as políticas existentes nas infraestruturas críticas, onde poderá estar em causa a segurança e sustentabilidade da nossa sociedade. É importante referir que a vertiginosa evolução tecnológica exige uma constante atualização da governance em termos de segurança para contemplar novos paradigmas como os serviços na Cloud ou Bring Your Own Device.

Outra vertente fundamental na gestão deste risco assenta na materialização das políticas com meios tecnológicos efetivos de prevenção e deteção. Neste aspeto a EDP tem feito um forte investimento em soluções tecnológicas que permitam a defesa do perímetro e a deteção de incidentes de segurança. Foi criada uma valência de monitorização de segurança traduzida no SOC EDP – Security Operation Center, que recolhe eventos das diversas infraestruturas tecnológicas e aplicações, correlacionando­‑as de modo a identificar padrões que possam criar alertas para possíveis incidentes de

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them in order to pinpoint patterns that could alert us to potential security incidents. EDP also conducts continuous ethical hacking tests in order to detect security vulnerabilities in timely fashion.

In terms of prevention, a fundamental aspect for the mitigation of cyber and regulatory risk is that of the management of identities and access to the EDP group’s information resources. By means of a process and a unique tool, the life cycles of approximately 19,000 identities and accesses to over 40 information resources, such as applications and directories and the like, can be managed.

Despite the robustness and effectiveness of the measures that can be implemented, it is important to be aware that, at some point in the future, a cyberattack is bound to breach all the defences that have been built. When this happens, the criminals will have successfully achieved their goal by compromising the confidentiality of our information or even the operational capacity and availability of the systems that support the business. At that point, it would be vital to react and analyse, and in this scenario resilience will be the principle to adopt. We intend to achieve this by ensuring that the resources that operate crucial control systems are capable of responding. This involves the provision of training in cybersecurity, changing attitudes and behaviour by means of awareness raising campaigns on our internal channels (Corporate TV and radio, in­‑house magazine and Intranet) and, in particular, by designing business continuity plans, which are key in such scenarios. It should be stressed that these plans are the responsibility of all EDP Group companies. However, the continuity of IT services and, in particular, the Disaster Recovery solution implemented, play a central role in EDP’s resilience, in light of the ever­‑increasing dependency on information systems.

All of the above factors, which encompass the phases of prevention, detection, reaction and analysis, translate into EDP’s approach to the issue of cyber risk management. However, we feel that we need to take a more formal approach with our cyber risk management efforts and have therefore started an IT Risk project to produce a risk map and a risk management process.

We are hoping that this project will allow us to achieve improved decision­‑making on IT management and, in particular, IT security, by incorporating the quantification of risk in the decision­‑making processes.

We are also expecting to achieve better quality reporting to senior management. This would lead to fullcover

segurança. Ainda dentro desta vertente realizamos testes contínuos de ethical hacking de modo a poder detetar atempadamente vulnerabilidades de segurança.

Também ao nível da prevenção, um tema fundamental para a mitigação do risco cibernético e regulatório relaciona­‑se com a gestão de identidades e acessos aos recursos de informação do Grupo EDP. Através de um processo e de uma ferramenta única é gerido o ciclo de vida de cerca de 19000 identidades e os acessos a mais de 40 recursos de informação (aplicações, diretórios, etc.).

Apesar de robustez e efetividade das medidas que se possam implementar, é importante ter a consciência de que inevitavelmente algum dia um ataque cibernético terá a capacidade de ultrapassar todas as defesas implementadas e que a entidade criminosa alcançará com sucesso os seus objetivos, ao afetar a confidencialidade da informação ou mesmo a operação e disponibilidade dos sistemas que suportam o negócio. Importa nesta fase reagir e analisar, sendo que neste cenário o princípio que adotámos é a resiliência. Pretendemos alcançá­‑la com a capacitação dos recursos que operam sistemas de controlo críticos, providenciando treino em cibersegurança, pela mudança comportamental, através de ações de sensibilização pelos canais internos (Corporate TV e Rádio, Revista e Intranet) e em particular pelo desenho dos planos de continuidade de negócio, fulcrais nestes cenários. É relevante salientar que estes planos são da responsabilidade das empresas do Grupo EDP, no entanto, dada a crescente dependência nos sistemas de informação, a continuidade de serviços IT, e em particular a solução de Disaster Recovery implementada, assumem um papel central na resiliência da EDP. Todos os fatores citados, que abrangem as fases de prevenção, deteção, reação e análise, traduzem na realidade a forma como a EDP faz a gestão do risco cibernético. Sentimos porém a necessidade de dotar de um carácter mais formal esta atividade, pelo que iniciámos um projeto de Risco IT, como o objetivo de produzir um mapa de riscos e um processo de gestão dos mesmos. É nossa expetativa atingir com este projeto uma melhoria na tomada de decisão em relação à gestão de IT, e à sua segurança em particular, incorporando nos processos de decisão a quantificação do risco. É também expetável uma maior qualidade do reporting à gestão de topo, conduzindo à tomada de decisões mais fundamentada, que poderá permitir enveredar por outras opções de gestão do risco, como a viabilização de mecanismos de transferência de risco.

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better­‑informed decision­‑making and could allow us to embark on other risk management pathways, such as the enablement of risk transfer mechanisms.

The reality of cybersecurity threats and cyber risk, in particular, is far from virtual and is a serious concern.

Only a strong sense of responsibility, commitment and collaboration by organisations from different sectors, operators, insurance companies, universities, the military, politics, justice, police forces, manufacturers and the like, will enable us to stand up to this intangible but very real cyberthreat. Such a collective effort will also give us all the confidence that the world of information, opportunities and global knowledge that we see expanding frenetically around us will help create a society with a safer, more trustworthy and more sustainable future.

Paulo Moniz

edp group ­– director for information security and it risk

As ameaças à cibersegurança e o risco cibernético em particular, são uma realidade muito pouco virtual e deveras preocupante. Só com um grande sentido de responsabilidade, empenho e colaboração das organizações de diferentes sectores (operadores, seguradoras, académicos, militares, politicas, justiça, policiais, fabricantes, etc.) será possível fazer frente a esta intangível mas muito real ciberameaça e ter confiança que o mundo da informação, oportunidades e conhecimento global que vemos freneticamente crescer à nossa volta, corresponderá efetivamente a uma sociedade com um futuro mais seguro, confiável e sustentável.

With 18 years’ experience in the world of information technology, Paulo Moniz began his career as systems administrator at EDP Distribuição before moving to EDINFOR, where he was involved in various international development projects as analyst, programmer and trainer. He later took on project management functions, having turned his attention to the field of security in 2008 when he took over leadership of Security Practice at Logica Iberia. Since 2010, he has been Director for Information Security and IT Risk at the EDP Group.

Paulo completed his Degree in Electrical and Computer Engineering at the University of Lisbon’s Engineering School, Instituto Superior Técnico, in 1995. He later did a Postgraduate Degree in Information Systems at the same institution. He also has an MSc in Information Security from Carnegie Mellon University and a Master’s in Information Security from Lisbon University’s Faculty of Sciences.

Com uma experiência de 18 anos no mundo das tecnologias de informação, iniciou a carreira como administrador de sistemas na EDP Distribuição, tendo posteriormente transitado para a EDINFOR onde participou em diversos projetos internacionais de desenvolvimento de soluções como analista, programador e formador. Mais tarde assumiu funções de gestão de projeto tendo abraçado a área de Segurança em 2008, quando assumiu a liderança da Security Practice na Logica Iberia. Atualmente, desde 2010, é diretor pela área de Segurança da Informação e Risco IT no Grupo EDP. Concluiu em 1995 a licenciatura em Engenharia Eletrotécnica e de Computadores pelo Instituto Superior Técnico tendo mais tarde concluído uma Pós Graduação em Sistemas de Informação (POSI) na mesma instituição. Possui também um MSc em Information Security pela Universidade de Carnegie Mellon e um Mestrado em Segurança Informática pela Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa.

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“To Boldly Go”………

Avançar com coragem………

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Geoff Kinsella, Chief Operating Officer and Partner at Safeonline LLP, the specialist Lloyd’s broker, urges business managers to take cyber risk seriously and to proactively protect their companies from the growing threat to their digital assets.

Geoff Kinsella, Diretor de Operações e Sócio da Safeonline LLP, corretor do Lloyd’s especialista em seguros cibernéticos, recomenda aos gestores das empresas que tomem em séria consideração a ameaça do risco cibernético, e as protejam de forma proativa do crescente perigo a que os ativos digitais estão sujeitos.

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S

endo fã de O Caminho das Estrelas (Star Trek) na infância, fiquei triste ao saber recentemente da morte do ator Leonard Nimoy que interpretava Mr. Spock na série. Ficava maravilhado com a forma como a tripulação era capaz de comunicar através de dispositivos portáteis, como eles eram capazes de falar com a imagem de alguém num ecrã, e como conseguiam recolher dados utilizando um scanner. Tudo coisas verdadeiramente ‘inacreditáveis’ que, no mundo ‘livre de tecnologia’ dos anos 60, pareciam tão futuristas.

No entanto, em 2015, muitas dessas ‘invenções improváveis’ são agora comuns. Comunicamos através de telemóveis. Armazenamos e recolhemos dados em dispositivos portáteis. Conduzimos a nossa vida on­‑line. Sabia, por exemplo, que o utilizador comum da Internet passa cerca de quatro horas e meia por dia a navegar na rede e que em 2014 os utilizadores de dispositivos móveis ultrapassavam 50% da população mundial?

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s a Star Trek fan as a child, I was saddened recently to learn of the death of actor Leonard Nimoy who played Mr. Spock in the series. I marvelled at the way the crew could communicate with hand held devices, how they could speak to an image of someone on a screen, and how they could collect data using a scanner. All truly ‘unbelievable’ things that, in the ‘technological’ free world of the 60s, all seemed so futuristic.

In 2015 however, many of these ‘improbable inventions’ are now common place. We communicate with mobile phones. We store and collect data on handheld devices. We conduct our lives online. Did you know for example, that the average internet user spends around four and half hours using the net each day and that mobile device users exceeded 50% of the world population in 2014?

Businesses are becoming more and more virtual and the nature and the sheer volume of the data that we collect is growing exponentially.

Amazing isn’t it? But as our reliance on technology grows, so do the risks that we face. Sadly, the more sophisticated that the technology becomes, so too do the cyber­‑criminals.

Cyber security now represents one of the biggest risks to the business community. Unlike other threats such as terrorism or natural disasters that are relatively ‘area centric’ events, a cyber related incident has no respect for geographical, political, cultural or natural boundaries. A major incident could affect organisations, or indeed national infrastructures, around the globe simultaneously. Also the perpetrator is most likely located thousands of miles from the scene of the crime.

State­‑sponsored cyber­‑attacks appear to be more overt as governments seek to gather sensitive information on their counterparts. Cyber extortion, hacktivism and cyber terrorism are now real threats and the number of incidents are growing.

49 percent of respondents in a recent survey said that they used their personal smart device for work and play. And 34 percent admitted using work devices for accessing their social network.

Is it any wonder therefore that “social engineer” attacks within organisations are also on the rise?

Whether this involves tricking employees into unwittingly divulging sensitive information or using the employee as an unsuspecting ‘accomplice’ to plant malware into an organisation’s system, organisations are finding it more and more difficult to protect themselves from an incident of this nature.

Unfortunately, the adage of ‘it is not a case of if, but when’ seems to hold true when it comes to the potential of a cyber related incident to your business.

When Safeonline was first founded in 1998 there were very few underwriters, brokers, or even clients interested in the cyber risk class. Thankfully this is no longer the case as the issue of cyber security is fast finding its way into the world’s boardrooms and the insurance market responds creatively and effectively to this nascent risk class.

The improvement in education and understanding of digital risk within the corporate community, coupled

As empresas estão a tornar­‑se cada vez mais virtuais e a natureza e o volume dos dados que recolhemos está a crescer exponencialmente.

Surpreendente, não é? Mas, quanto mais aumenta a nossa dependência da tecnologia, aumentam também os riscos que enfrentamos. Infelizmente, se a tecnologia se torna cada vez mais sofisticada, o mesmo acontece com os cibercriminosos.

A segurança cibernética representa atualmente um dos maiores riscos para a comunidade empresarial.

Contrariamente a outras ameaças, como o terrorismo ou os desastres naturais que são eventos maioritariamente ‘locais’, um incidente relacionado com a cibernética ignora fronteiras geográficas, políticas, culturais ou naturais. Um grave incidente pode afetar organizações, ou mesmo infraestruturas nacionais simultaneamente em todo o mundo. Além disso, o autor encontra­ ‑se muito provavelmente a milhares de quilómetros da cena do crime.

Os ataques cibernéticos conduzidos pelos Estados parecem ser mais evidentes à medida que os governos procuram obter informações confidenciais sobre os seus homólogos. Extorsão cibernética, hacktivismo e terrorismo cibernético constituem hoje ameaças reais, e o número de incidentes está a aumentar.

Num inquérito realizado recentemente, 49% dos inquiridos afirmaram que utilizam smartphones ou tablets para trabalhar e nos momentos de lazer.

E 34% admitiram utilizar dispositivos de trabalho para aceder às redes sociais.

Será então de admirar que os ataques de “engenharia social” estejam também a aumentar no interior das organizações? Se isto implica induzir os colaboradores a divulgar inadvertidamente informações confidenciais ou utilizá­‑los como ‘cúmplices’ incautos para instalar malware no sistema de uma organização, as organizações estão a ter cada vez mais dificuldade em proteger­‑se de um incidente desta natureza.

Infelizmente, a questão não reside em saber “se”, mas “quando”, o que parece fazer todo o sentido quanto ao potencial de um incidente cibernético relacionado com o seu negócio.

Quando a Safeonline foi fundada em 1998, havia muito poucos subscritores, corretores, ou mesmo clientes interessados no risco cibernético. Felizmente a situação alterou­‑se, uma vez que a questão da segurança cibernética está a entrar rapidamente nos conselhos de administração das empresas e o mercado dos seguros está a responder de forma criativa e eficaz a este risco emergente.

Uma maior educação e compreensão acerca do risco digital no contexto da comunidade empresarial, aliada ao facto de haver uma maior disponibilidade de soluções de seguro abrangentes, levam a que não haja qualquer motivo para que uma organização não estar preparada para o risco digital. Se a tudo isto acrescentarmos o panorama legislativo em constante mudança e tendo este uma influência cada vez maior sobre a governação em matéria de segurança, torna­‑se claro que chegou o momento de as empresas começarem a agir.

O clausulado das apólices está em constante evolução por forma a oferecer coberturas mais abrangentes.

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products in this space. Geoff and his colleagues place and manage cyber risk insurances on behalf of a diverse range of clients within the Retail, IT, Energy, Entertainment, Hospitality, Healthcare, Public and Financial Services sectors.

Geoff is FCII qualified, a Chartered Insurance Practitioner & holds an MBA.

Geoff Kinsella

chief operating officer partner, acting on behalf of safeonline llp, lloyd’s brokers During his career, which spans over 35 years in the insurance arena, Geoff has worked in a variety of insurance/reinsurance markets including Ireland, Middle East, Canada and the UK Geoff has travelled extensively and has conducted insurance business on every continent (except Antarctica!). Geoff has held senior positions in a variety of Public and Private insurance entities.

Proving the adage that ‘you can teach an old dog new tricks’, Geoff turned his attention in 2012 to the emerging insurance market for Cyber risks and joined Safeonline in London as a Partner in 2013. Safeonline is a recognised leader in the provision of Cyber and Technology insurances and has developed a portfolio of proprietary

Ao longo de uma carreira de 35 anos na área dos seguros, Geoff Kinsella trabalhou em vários mercados de seguros e resseguro, incluindo a Irlanda, o Médio Oriente, o Canadá e o Reino Unido. Viajou por todo o mundo e realizou negócios de seguros nos cinco continentes (exceto Antártida).

Ocupou cargos de responsabilidade em diversas entidades seguradoras públicas e privadas.

Contrariando o provérbio «burro velho não aprende línguas», Geoff focou­‑se nos mercados emergentes do risco cibernético, e, em 2012, tornou­‑se sócio da Safeonline em Londres.

A Safeonline é, reconhecidamente, a empresa líder na criação de soluções de seguros para riscos cibernéticos e tecnológicos, e desenvolveu uma carteira de produtos patenteados nestas áreas. Geoff e os colegas colocam e gerem seguros contra o risco cibernético em nome de uma grande variedade de clientes dos setores do retalho, das tecnologias de informação, da energia, do entretenimento, da hotelaria, e dos serviços públicos e financeiros.

Geoff Kinsella é membro acreditado do Chartered Insurance Institute na categoria de Practitioner da mesma instituição, e tem um grau de mestre em administração de empresas.

with the fact that comprehensive insurance solutions are now readily available, means there is no reason why any organisation should be unprepared for digital risk. Add to the mix the changing legislative landscape, which is having an ever­‑increasing influence on security governance, and it is clear that companies should act now.

Policy wordings are continually evolving to offer more comprehensive coverage. The sub­‑limits that used to abound are being replaced by the offer of full policy limits for areas such as crisis management expenses, customer notification expenses, payment card industry fines and credit monitoring expenses.

Capacity has also increased, with a multitude of markets now active in this class. Solutions are now readily available for cyber­‑extortion and also for cyber­ ‑terrorism where none existed previously. Third­‑party vendors are also now being covered, with protection also being offered for cloud­‑based service providers.

Losses that used to be commonly excluded under standard property and business interruption policies for cyber related physical and non­‑physical damage are now available.

If you have not done so yet, I would recommend speaking to your insurance adviser about cyber insurance products. We are all 100 percent reliant on our IT systems and we should proactively seek to mitigate the loss of this critical asset.

As Mr. Spock says, may you all “live long and prosper” as a result!

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Os sublimites que eram habituais estão a ser substituídos por uma oferta em que coberturas como as despesas de gestão de crises, as despesas de notificação de clientes, as coimas aplicadas ao setor de cartões de pagamento e as despesas de monitorização de crédito, estão abrangidas pelo capital total da apólice. A capacidade também aumentou, com uma grande quantidade de mercados ativos no momento. Também nos dias de hoje, estão mais facilmente disponíveis soluções para fazer face à ciberextorsão e ao ciberterrorismo, soluções que anteriormente eram inexistentes.

Existe também uma oferta de proteção para fornecedores subcontratados, bem como para fornecedores de serviços baseados na cloud. Está também disponível uma cobertura para prejuízos que eram comummente excluídos das apólices tradicionais de seguros patrimoniais e de perda para danos materiais e imateriais de natureza cibernética.

Se ainda o não tiver feito, gostaria de recomendar que se aconselhe com o seu consultor de seguros sobre produtos de seguros contra riscos cibernéticos. Estamos hoje inteiramente dependentes dos nossos sistemas de TI e devemos procurar pró­‑ativamente atenuar os danos associados a este ativo essencial.

Como resultado, e tal como diz Mr. Spock, “may you all live long and prosper”!

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Awareness key to cyber risk transfer demand Consciencialização do risco cibernético: essencial para a procura de soluções de transferência

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Mark Camillo of AIG discusses the development of the cyber insurance market in the US and Europe and believes that regulatory intervention and rising awareness can only help accelerate appreciation of and purchase of ever­‑improving insurance solutions.

Mark Camillo, da AIG, fala sobre o desenvolvimento do mercado de seguros contra riscos cibernéticos nos EUA e na Europa, e afirma acreditar que uma intervenção regulatória e um esforço de consciencialização viriam acelerar a valorização e a compra de soluções de seguros cada vez melhores.

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C

yber risks continue to dominate the headlines, and organisations are increasingly aware of their potential liabilities either from attacks or from system failures.

In recent research undertaken by AIG, 86% of those asked (including risk managers, brokers and C­‑suite executives) said they were “very” or “somewhat” concerned about cyber risk.

However, while the historic focus in the cyber market has been around the consequences of the loss of data, this is now shifting to network interruption.

Businesses increasingly rely upon external and internal communications networks to operate their businesses. If an attack means that the network is disrupted or out of commission for periods of time, then businesses suffer financial loss, as well as reputational damage.

So, how big is the issue and how is the insurance industry looking to solve this problem?

A real and present danger According to recent reports, the number of detected cyberattacks skyrocketed in 2014, up 48 percent from 2013. The expected number of attacks is expected to surge to 42.8 million or roughly 117,339 attacks each day according to consulting firm PWC. From a claims perspective, AIG is receiving notice of two incidents per business day on average. The types of incident range widely both in cause and in their location, but some recent examples include: 1. A company was undertaking work to upgrade its systems when it experienced a failure. The system took eight hours to restore fully, denying customers’ access and causing considerable client dissatisfaction and reputational damage; 2. A hacker exploited a weakness in the insured’s legacy web­‑facing systems and used this as a stepping stone to the internal network. As a result of the breach, the hacker was able to exfiltrate personal data. Significant costs were incurred to carry out the forensic analysis to resolve the problem. Legal and PR advice was also needed to deal with the fall­‑out; 3. A business received a ransom that demanded payment of a set sum or else their website would crash. The ransom was not made and as a consequence a denial of service attack was launched. As a result, the website crashed multiple times and, during just one of the attacks, the insured lost revenue that reached £250,000.

For most businesses, it is not a question of “if” but “when”, and the landscape continues to evolve. For example, looking to the future, we expect to see an increase in cyber extortion claims as criminals seek more ways to monetize their exploits.

In addition, the rise of the “internet of things” and the reliance on third party Cloud providers means that a host of devices connected to the internet are now exposed to new types of risk, and so this could increase the number of interruptions.

O

s riscos cibernéticos continuam a dominar as notícias, e as organizações estão cada vez mais conscientes dos potenciais prejuízos decorrentes de ataques ou de falhas do sistema. Numa recente investigação conduzida pela AIG, 86% dos inquiridos (incluindo gestores de risco, corretores e executivos de topo) afirmaram estar «muito» ou «de alguma forma» preocupados com os riscos cibernéticos. No entanto, embora historicamente o enfoque do mercado cibernético se tenha centrado nas consequências da perda de dados, começa hoje a transferir-se para a interrupção de rede.

As empresas baseiam cada vez mais as suas atividades em redes de comunicação e, se um ataque significar a perturbação ou a interrupção prolongada da rede, as empresas sofrem perdas financeiras bem como danos de reputação. Interessa, pois, conhecer a dimensão do problema e saber como está o setor dos seguros a procurar resolvê­‑lo.

Um perigo real e atual De acordo com relatórios recentes, o número de ataques cibernéticos detetados subiu em flecha em 2014 – mais 48% do que em 2013 – e, segundo a empresa de consultoria PWC, o número de ataques deverá ascender a 42,8 milhões [em 2015] ou aproximadamente 117 339 por dia.

No que respeita a sinistros, a AIG está a receber em média duas participações por dia útil. Os tipos de incidente são muito diversos quer no que respeita às causas quer aos locais, mas entre os exemplos recentes contam­‑se os seguintes: 1. Uma empresa estava a atualizar os seus sistemas quando ocorreu uma falha. O sistema demorou oito horas a restabelecer­‑se por completo, negando o acesso dos clientes e provocando­‑lhes grande descontentamento, assim como danos de reputação à empresa; 2. Um pirata informático explorou uma debilidade num antigo sistema de acesso via Web de um segurado, tendo usado este sistema como porta de entrada para a rede interna. Em resultado desta quebra, o pirata conseguiu extrair dados pessoais.

A empresa incorreu em custos significativos para levar a cabo a análise forense com vista à resolução do problema, bem como no aconselhamento jurídico e de relações públicas necessário para lidar com os efeitos colaterais; 3. Uma empresa recebeu um pedido de resgate exigindo o pagamento de um determinado montante sob ameaça de quebra do respetivo sítio Web. O pagamento não foi efetuado e, como consequência, foi lançado um ataque de negação de serviço.

Como resultado, o sítio Web foi abaixo várias vezes e, só durante um dos ataques, o segurado perdeu receitas no total de 250 000 libras.

Para a maioria das empresas, não é uma questão de se mas de quando e o panorama continua a evoluir. Por exemplo, olhando para o futuro, esperamos ver um

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A way forward High profile incidents, occurring with seemingly greater frequency, are undoubtedly driving demand for cyber insurance.

Despite this, many organisations are still in the dark about possible solutions. One of the key problems is the level of knowledge and understanding.

There are still a significant number of businesses that are not even aware that cyber insurance exists.

Amongst those that do, a large number are uncertain about what and how much to purchase as they struggle to assess their cyber­‑related exposures.

Cyber insurance has, so far, mainly covered data breaches pay outs for notification costs, experts to control the damage, costs of credit and ID monitoring, investigation costs, third party liabilities and regulatory investigations along with payment card industry fines and penalties.

However, more and more buyers seek to expand their coverage to include network interruption.

These extensions specifically cover the income loss from systems failure either from security failures, attacks or viruses. They can also be broadened to cover systems failure that might have come about internally such as through the failure of a patch.

The other area of concern that can be protected is the exposure to the unavailability of Cloud services. An increasing number of firms use off­‑site services (often with third party providers) and so there is a real need for contingent business interruption cover.

There are some interesting regional differences in the purchase of network interruption cover between the US and Europe.

Whereas less than 20% of AIG CyberEdge policyholders in the US opt for network interruption coverage, over 70% of EMEA clients select this option.

This appears to be driven by the difference in regulatory regimes between the two geographies.

In the US, the states’ requirement for the notification of data breaches means that US clients are more aware of the potential costs and liabilities that arise from the attacks.

They are therefore more aware of the need for insurance.

In the EU, the proposed reform to the Data Protection Directive is taking time to take shape, and as a result, businesses are more focused on their business interruption exposures for now. In many cases they are only buying relatively low limits so far. But as their experience grows, undoubtedly so will the limits they require.

There can be no doubt that cyber liability is an matter that no organisation can afford to ignore, and now is the time to be thinking about what exposures business really face, both in terms of cost and consequence.

A better understanding of this will undoubtedly encourage businesses to buy a cyber policy and encourage further development by insurance providers. The solution lies in risk managers working together with brokers and underwriters to understand and articulate the company’s risk profile so that they can find the best cyber protection program available in the marketplace.

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aumento das queixas por ciberextorsão à medida que os criminosos procuram mais formas de rentabilizar as suas “proezas”.

Além disso, o crescimento da «Internet das coisas» e a confiança em fornecedores externos de Cloud faz com que um conjunto de dispositivos ligados à Internet esteja agora exposto a novos tipos de risco, o que poderá aumentar o número de interrupções.

Mark Camillo

aig – ­ head of cyber, emea Mark Camillo is Head of Cyber, EMEA and is responsible for the CyberEdge® suite of end­‑to­ ‑end risk management solutions at AIG. Prior to this role, Mark led the cyber team for the Americas including oversight of the Personal Identity Coverage (PIC) and Payment Fraud Products.

Mark joined AIG in 2001 and has held positions of increasing management responsibility in various parts of the organization including eBusiness Risk Solutions, Affinity Group, Accident & Health, Professional Liability, and the Fidelity team. Prior to AIG, Mark worked in sales, marketing, and product development for Dun & Bradstreet (D&B) and SITEL Corporation.

Mark has a Masters of Business Administration from SUNY Buffalo and a Bachelor of Science degree from the University of Wyoming.

Mark Camillo lidera a área de riscos Cyber da AIG para a região da Europa, Médio Oriente e Ásia e é responsável pelo CyberEdge®, um conjunto de soluções de gestão de riscos Cyber disponibilizado pela AIG. Anteriormente liderou a equipa de Riscos Cyber para o continente americano, incluindo a supervisão das áreas de proteção dos dados de identificação pessoal (PIC) e de proteção contra fraudes em matéria de pagamentos.

Mark Camillo ingressou no Grupo AIG em 2001 e, desde então, tem vindo a assumir posições de crescente responsabilidade na gestão de várias áreas da organização, incluindo soluções para riscos no comércio eletrónico, grupos de afinidade, seguros de acidentes e de saúde, seguros de responsabilidade profissional e de fidelidade.

Antes de ingressar no grupo AIG, Mark Camillo desempenhou funções nas áreas de vendas, marketing e desenvolvimento de produtos na Dun & Bradstreet (D&B) e na SITEL. Mark Camillo possui um Mestrado em Administração de Empresas (MBA) pela Universidade Estatal de Nova Iorque – Buffalo, e uma licenciatura em Ciências pela Universidade de Wyoming.

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Um caminho a seguir Os incidentes de grande repercussão, que aparentemente estão a ocorrer com maior frequência, estão claramente a incentivar a procura de seguros contra riscos cibernéticos.

Ainda assim, muitas organizações continuam “às escuras” no que respeita a possíveis soluções e uma das questões centrais está relacionada com o grau de conhecimento e de compreensão desta matéria.

Há ainda um grande número de empresas que ignora que existem seguros contra riscos cibernéticos, e entre as que conhecem a existência destes seguros, um grande número tem dúvidas sobre o que comprar e por que valor, uma vez que têm dificuldade em avaliar a sua exposição aos perigos relacionados com a Internet.

Até à data, o ciberseguro tem vindo a cobrir sobretudo violação de dados, pagando os custos de notificação, especialistas para controlar os danos, custos de crédito e monitorização de dados pessoais, custos de investigação, responsabilidade civil perante terceiros, bem como as multas e as penalizações no setor dos cartões de pagamento.

No entanto, os compradores procuram cada vez mais alargar a cobertura de modo a que esta inclua a interrupção de redes.

Estas extensões cobrem especificamente a perda de rendimento decorrente de falhas de sistemas, seja por falhas de segurança, ataques ou vírus, mas podem ser alargadas para cobrir falhas de sistemas que podem ter origem interna – por exemplo, um patch que tenha falhado.

A outra área crítica que pode ser protegida é a da exposição à indisponibilidade de serviços de Cloud. À medida que o número de empresas que utilizam serviços remotos aumenta (muitas vezes recorrendo a serviços externos), existe uma necessidade real de cobertura da perda de receitas por interrupção da atividade.

Existem algumas diferenças interessantes na aquisição da cobertura de interrupção de rede entre a Europa e os EUA. Enquanto menos de 20% dos tomadores de seguros CyberEdge da AIG nos EUA optam pela cobertura de interrupção de rede, mais de 70% dos clientes da zona EMEA (Europa, Médio Oriente e África) elegem esta opção. Este ato deve­‑se à diferença de regimes regulamentares entre estas duas geografias.

Nos EUA, o requisito de notificação de fugas de dados estabelecido pelos estados significa que os clientes

norte­‑americanos estão mais cientes dos potenciais custos e responsabilidades decorrentes deste problema e, logo, da necessidade de seguro.

Na UE, a proposta de reforma da Diretiva de Proteção de Dados está a demorar a tomar forma, pelo que, por agora, as empresas estão mais centradas na interrupção das respetivas atividades. Em muitos casos, estão apenas a comprar limites relativamente baixos até ao momento, mas à medida que a experiência aumenta o mesmo acontecerá com os limites que exigem.

Não pode haver dúvidas de que a responsabilidade cibernética é uma questão que nenhuma organização se pode permitir ignorar e este é o momento para refletir sobre a exposição a que as empresas estão sujeitas – quer no que respeita a custos quer a consequências.

Um melhor entendimento deste ponto irá impreterivelmente levar as empresas a comprar apólices cibernéticas e motivar um maior desenvolvimento das mesmas por parte dos seguradores. A solução encontra­ ‑se no trabalho conjunto de corretores e subscritores por forma a compreenderem e articularem o perfil de risco de cada empresa para que esta possa obter o melhor programa de proteção cibernética disponível no mercado.

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Sabe que é um verdadeiro herói?

Eu que tenho feito o papel de herói no cinema, digo-lhe que os verdadeiros heróis são os da vida real, que não têm duplos que corram os riscos por eles. É fácil ser herói no cinema mas, na vida de todos os dias, precisamos de quem nos apoie, proteja e esteja ao nosso lado, quando surgem os imprevistos. É por isso que eu sou cliente da Generali: porque sei que a vida não é um filme.

Joaquim de Almeida, ator.

Companhia de Seguros, S.A. Não dispensa a consulta da informação pré-contratual e contratual legalmente exigida.

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Pedro Gonçalves Towards an innovative future Caminhando para um futuro inovador

The success of a company, nation state or even region in the hyper competitive global 21st century economy is dependent upon its ability to innovate. Those who fail to innovate will lose. Pedro Gonçalves – Portuguese Secretary of State for Innovation, Investment And Competitiveness – explained to Fullcover why innovation is so important and how it could and should be fostered and promoted.

Interview with Pedro Gonçalves, Secretary of State of Innovation, Investment And Competitiveness Entrevista com Pedro Gonçalves, Secretário de Estado da Inovação, Investimento e Competitividade

O sucesso de uma empresa, nação ou mesmo região na economia hipercompetitiva e global do século XXI, depende da sua capacidade de inovação. Os que não o conseguirem irão falhar. Pedro Gonçalves, Secretário de Estado da Inovação, Investimento e Competitividade, explicou à Fullcover a razão pela qual a inovação é tão importante e como deve ser potenciada e promovida.

1. Innovation is a word widely used in many fields such as business, economics or technology. How would you define innovation?

1. A palavra “inovação” é amplamente utilizada em muitas áreas, tais como nos negócios, economia e tecnologia. Como definiria inovação?

In fact, as the 21st century dawns, innovation is dramatically increasing its importance as the driving force of economic growth. The word derives from the Latin innovare and is in fact broadly used in different fields. And, although definitions may vary widely, I would say they share a common connotation of market influence, because it transforms opportunities in new ideas and gives them a general practical application. Therefore I would say that innovation is a way to improve processes, governance, management, products and services, or basically everything that can improve competitiveness. But, at the same time, it is the result of innovative people, where individual initiative is a crucial asset.

In our policy instruments we have adopted the Oslo Manual definition according to which an innovation is the implementation of a new or significantly improved product (good or service), or process, a new marketing method, or a new organizational method in business practices, workplace organization or external relations.

Com efeito, à medida que o século XXI avança, a importância da inovação como força motriz do crescimento económico aumenta drasticamente. A palavra deriva do latim innovare e é, de facto, amplamente utilizada em diferentes áreas. E, embora as definições possam variar muito, eu diria que todas partilham a mesma raiz: a capacidade de influenciar o mercado, transformando oportunidades em novas ideias e dando­‑lhes uma aplicação prática geral. Assim, diria que inovação é uma forma de melhorar processos, o governo das organizações, a gestão, os produtos e os serviços ou, resumidamente, tudo o que possa contribuir para a competitividade. Mas é também o resultado do trabalho de pessoas inovadoras, onde a iniciativa individual é um recurso fundamental.

Nos nossos instrumentos políticos adotámos a definição do Manual de Oslo, segundo o qual uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.

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© Nicolau

It is important to consider that innovation encompasses a range of activities that greatly exceeds R&D. In fact, Innovation activities are all scientific, technological, organizational, financial and commercial steps which actually, or are intended to, lead to the implementation of innovations.

É importante ter em consideração que a inovação engloba uma gama de atividades que excede em muito a Investigação & Desenvolvimento (I&D). Na realidade, todas estas atividades são passos científicos, tecnológicos, organizacionais, financeiros e comerciais que levam, ou terão a intenção de levar, à implementação de inovações.

2. What do you think are the critical success factors for innovation (money, age, expertise, imagination, vision …) and what would be the ideal environment to foster it?

2. Na sua opinião, quais são os fatores críticos de sucesso para a inovação (dinheiro, idade, conhecimentos, imaginação, visão...)? E qual será o ambiente ideal para a potenciar?

Globalization and the rapid technological advances accelerated competition and the development of new markets for goods and services. Companies, sectors, regions and countries, need to develop sustainable competitive advantages to compete within completely global value chains integrating different companies, sectors and regions/countries.

Innovation and collaboration are effective sources of such competitive advantage. Therefore the critical success factor for innovation is collaboration.

A globalização e os rápidos avanços tecnológicos potenciam a concorrência e o desenvolvimento de novos mercados de bens e serviços. Empresas, setores, regiões e países precisam de desenvolver vantagens competitivas sustentáveis para conseguirem competir no seio de cadeias de valor totalmente globalizadas, que integram diferentes empresas, setores e regiões/países. A inovação e a cooperação são verdadeiras fontes desta vantagem competitiva. Por isso, o fator de sucesso decisivo para a inovação é a cooperação.

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“Companies, sectors, regions and countries, need to develop sustainable competitive advantages to compete within completely global value chains” “Empresas, setores, regiões e países precisam de desenvolver vantagens competitivas sustentáveis para conseguirem competir no seio de cadeias de valor totalmente globalizadas” Some of the policies that could support an ideal environment for collaborative innovation are:

Support collaborative projects and initiatives, in areas like research and innovation, internationalization, etc. (including strategy and roadmap).

Promote dissemination and demonstration actions, aiming at publicizing existing technologies, know­‑how and solutions.

Promote and support technology exploitation and cross fertilization.

Support large companies to play an active role in developing their network of partners, mainly SME’s, and also in creating new companies.

Fiscal incentives can be a suitable instrument.

Implement a cluster policy and support the development of integrated value chains.

Implement an integrated and complete set of funding an financing instruments for entrepreneurship, covering all stages of the development process.

Promote the alignment and complementarity between EU and national/regional policies, instruments and initiatives, aiming at increasing the efficiency and effectiveness of the European Innovation System.

Algumas das políticas que poderiam fomentar um ambiente ideal para a inovação baseada na cooperação são:

O apoio a projetos e iniciativas de cooperação em áreas como a investigação e inovação, a internacionalização, etc. (incluindo estratégia e planos de ação).

A promoção de ações de divulgação e demonstração, com o objetivo de divulgar tecnologias, conhecimentos e soluções existentes.

A promoção e apoio à exploração da tecnologia e sinergia de ideias.

O apoio às grandes empresas para que estas desempenhem um papel ativo no desenvolvimento da sua rede de parceiros, especialmente quando estes são PMEs, e também para a criação de novas empresas. A criação de incentivos fiscais pode ser um instrumento adequado.

A implementação de uma política de desenvolvimento de clusters e apoio ao desenvolvimento de cadeias de valor integradas.

A implementação de um conjunto integrado e completo de instrumentos de financiamento e atribuição de fundos ao empreendedorismo, que abranja todas as fases do processo de desenvolvimento.

A promoção do alinhamento e da complementaridade entre as políticas, instrumentos e iniciativas comunitárias e nacionais/regionais, com o objetivo de aumentar a eficiência e eficácia do Sistema Europeu de Inovação.

3. Na sua opinião, e tendo em consideração tanto o contexto empresarial como o mais genérico, a inovação deveria focar­‑se em desafios a curto prazo ou numa visão a longo prazo?

Eu diria que os dois são mutuamente dependentes, e que deveriam coexistir num portefólio equilibrado de projetos de inovação de uma empresa.

Os desafios de inovação a curto prazo permitem que uma organização faça a gestão do presente. Têm um caráter incremental e visam melhorar o desempenho de um produto, serviço, processo ou organização, não exigindo aprendizagem por parte dos consumidores, utilizadores ou colaboradores. Não implicando mudan

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3. For the businesses and generally speaking, do you think innovation should rather be focused on short term challenges or long term vision?

I would say that they are mutually dependent and they should coexist in well balanced portfolio of innovation projects within a company.

Short term innovations challenges allow an organization to manage the present, have a sustaining character, and aim making a product, service, process, organization perform better in ways as they require no new learning by consumers, users, employees.

Generally supported by low levels of technological change, sustaining innovations allow companies to substitute products, increase sales levels of the existent customer base, eventually but not always they allow to enlarge a customer base to an existing product line.

Longer term innovation challenges allow a company to draft its future, tend to have a disruptive character and aim at creating an entirely new market through the introduction of a new kind of product or service. Normally supported by a radical technological change, they establish new consumption patterns among consumers and enable new market applications to emerge.

4. As the State Secretary for Innovation, Investment and Competitiveness in Portugal, how you relate these 3 elements and how important is innovation for a country? How do you see the role of a government in promoting innovation in a country?

Governments recognize the key role of innovation as a driver of economic growth and well­‑being.

Governments should focus in setting up proper governance for the system and in developing policy incentives that enable the flourishing innovation ecosystem. These have been the priorities for Portugal.

In what concerns the governance of the innovation system, I would highlight the recently launched National Innovation Agency. The Agency represents a new approach to the national innovation infrastructure and will focus in improving academia­‑industry linkages and promoting technology based entrepreneurship. fullcover

Portugal is referenced by its competitive set of incentives to support innovation. We provide an integrated mix of financial and non­‑financial measures specifically tailored to support the different stages of the business life­‑cycle. Non­‑financial support comprises mentorship, incubation services, skills & competences. Financial support includes indirect instruments (R&D tax credits and reduced “labor tax” for companies) and direct instruments (project grants, or debt and equity financing).

The new PORTUGAL 2020 program builds on this experience and includes a more complete set of instruments to support cross fertilization, dissemination and demonstration, and has been designed to complement the EU Horizon 2020 funding instruments, thus providing support to the entire innovation cycle.

ças tecnológicas significativas, as inovações incrementais permitem às empresas a substituição de produtos, o aumento do volume de vendas na atual base de clientes e, eventualmente, embora nem sempre, o alargamento da base de clientes para a linha de produtos existente.

Os desafios de inovação a longo prazo permitem a uma empresa delinear o seu futuro. Tendem a ter um caráter disruptivo e visam a criação de um novo mercado através da introdução de um novo tipo de produto ou serviço. Baseados normalmente numa mudança tecnológica radical, estes desafios estabelecem novos padrões de consumo e permitem o surgimento de novas aplicações de mercado.

4. Como Secretário de Estado da Inovação, Investimento e Competitividade em Portugal, como relaciona estes três elementos e quão importante pensa ser a inovação para um país? Como vê o papel de um governo na promoção da inovação num país?

Os governos reconhecem o papel fulcral da inovação enquanto força motriz do crescimento económico e do bem­‑estar. Os governos devem focar­‑se em estabelecer mecanismos de governo apropriados para o sistema e em desenvolver uma política de incentivos que permi-

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“Portugal is referenced by its competitive set of incentives to support innovation” Pedro Gonçalves

“Portugal é reconhecido pelo seu competitivo conjunto de incentivos à inovação”

Pedro Gonçalves born in Lisbon 1973.

Graduate in Economy by Universidade Católica Portuguesa in 1996, MSC* in Economy by Glasgow University in 1997 (Scottish Doctoral Programme & Masters Degree in Economics) and MBA by Universidade Nova de Lisboa in 2002.

Secretary of State of Innovation, Investment and Competitiveness in the Ministry of Economy since 2013.

Board Member and CFO of AICEP – Portuguese Trade and Investment Agency, and Chairman of AICEP Global Parques (2011/13).

Global Director of Corporate Credit and Monetization Department at BES (2011); Commercial and Marketing Director at ESAF (2009/10); Advisor to the board at Tranquilidade Companhia de Seguros and General Manager of T­‑Vida life insurance 2007/08.

BES different positions and departments (1998/07).

Chief of staff to the secretary of state of treasury and finance and the ministry of finance (2002/2003).

tam um ecossistema de inovação próspero. Estas têm sido as prioridades para Portugal.

No que diz respeito à governação do sistema de inovação, eu gostaria de destacar o recente lançamento da Agência Nacional de Inovação. A Agência representa uma nova abordagem à infraestrutura nacional de inovação e focar­‑se­‑á na melhoria das ligações entre o meio académico e a indústria, e na promoção do empreendedorismo de base tecnológica.

Portugal é reconhecido pelo seu competitivo conjunto de incentivos à inovação. Nós disponibilizamos um mix de medidas financeiras e não financeiras especificamente pensadas para apoiar as diferentes fases do ciclo de vida de um negócio. O apoio não­‑financeiro compreende programas de mentoria, serviços de incubação e capacidades e competências. O apoio financeiro inclui instrumentos indiretos (incentivos fiscais à I&D e reduções a nível da taxação do trabalho em contexto empresarial) e instrumentos diretos (subsídios a projetos, financiamento de dívida e de capital).

O novo programa PORTUGAL 2020 baseia­‑se nesta experiência e inclui um conjunto mais alargado de instrumentos de suporte à sinergia de ideias, disseminação e demonstração. Foi concebido para complementar os instrumentos de financiamento do programa Horizon 2020 da UE, apoiando todo o ciclo de inovação.

Pedro Gonçalves nasceu em 1973.

Licenciado em Economia na Universidade Católica em 1996, é Mestre em Economia pelo Scottish Doctoral Programme & Masters Degree in Economic, em 1997, e também (MBA) pela Universidade Nova de Lisboa, em 2002.

Fez ainda a formação Driving Government Performance in Portugal, da Universidade de Harvard e do INA, em 2003, e o Programa Avançado em Estudos Políticos da Universidade Católica, em 2010.

Foi Administrador Executivo da AICEP ­‑ Portugal Global, responsável pelas áreas das Grandes Empresas, Custos de Contexto, Projetos de Interesse Nacional, e Incentivos para Grandes Empresas e para Pequenas e Médias Empresas.

Foi também diretor responsável do Gabinete de Monetização e Crédito a Empresas do Banco Espírito Santo (2010), diretor comercial, de marketing e de Fundos Imobiliários Fechados na Espírito Santo Ativos Financeiros (2009), assessor da Administração da Companhia de Seguros Tranquilidade responsável pelo acompanhamento da rede de Assurfinance, e diretor geral da T­‑Vida, Companhia de Seguros Vida (2007­‑2008), diretor do Departamento de Gestão da Poupança do Banco Espírito Santo (2004­‑2007), diretor­‑adjunto do Departamento Espírito Santo Research do Banco Espírito Santo (2003­‑2004), e gestor de ativos no Departamento Financeiro, de Mercados e Estudos do Banco Espírito Santo (1997­‑2002).

Foi Chefe do Gabinete da Secretária de Estado do Tesouro e Finanças (2002­‑2003).

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O © Mariana Rio

n a summer morning in Sarajevo a hundred years ago, a young man of nineteen drew his revolver and fired not just the opening shots of the First World War but the starting gun for modern history.1

The Trigger O Gatilho pedro castro caldas The First World War occurred because of a calamitous pan­‑European failure in decision­‑making following the assassination of Archduke Franz Ferdinand in Serbia. Pedro Castro Caldas argues that there are some serious lessons to be learned about risk­‑based decision­‑making from the way in which governments and diplomats allowed themselves to ‘pull the trigger’ in the Summer of 1914.

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A Primeira Guerra Mundial estalou por causa de um calamitoso falhanço pan­‑europeu nos processos de tomada de decisão, imediatamente após o assassinato do arquiduque Franz Ferdinand, na Sérvia. Pedro Castro Caldas afirma, acerca do modo como governos e diplomatas se permitiram “premir o gatilho” no verão de 1914, que há importantes lições ainda por aprender sobre a tomada de decisões com base no risco.

History has it that, whether by chance or by fate, Archduke Franz Ferdinand, heir to the Austro­‑Hungarian Empire, had escaped unscathed from that day’s first attempt on his life. A tossed grenade apparently bounced off the top of the royal limousine and exploded under the next vehicle in his entourage, wounding its occupants.

Disregarding the dangerous situation he found himself in, and without adopting any emergency plan, the Archduke continued on his official visit to Sarajevo to be welcomed at the City Hall.

Once the reception was over, the motorcade resumed. But at one point the driver took a wrong turn and had to stop the car and reverse. He did so right where the leader of the conspirators, the student Gavrilo Princip, was standing outside a café on that fateful summer day, June 28th, 1914.

Seeing the Archduke halt right in front of him, only a few feet away, Princip took a few steps forward, revolver in hand, and shot. By some stroke of good fortune for him, the shot dealt a mortal blow to the Archduke. The second bullet, aimed at the governor of Bosnia, inflicted a fatal wound on the Archduke’s wife, the duchess of Hohenberg.

In the aftermath of these dramatic events, the Austro­‑Hungarian authorities launched a wave of repression and initiated a crackdown on the Bosnian Serbs by assault squads formed by Austrian loyalists, ransacking their properties in Sarajevo and elsewhere.

This came to a head a month later with an ultimatum to Serbia by the government in Vienna that demanded an immediate halt to the alleged anti­‑Austrian activities

by Serbia.

Although Serbia accepted the Austrian demands in general terms, mother Russia, an ally of Serbia, ordered its armies to mobilise. This led Germany to issue an ultimatum to Russia to call off the mobilisation. Russia did not and so Germany declared a state of war.

This sparked an unstoppable general mobilisation.

In this mobilisation scenario, Germany then delivered an ultimatum to neutral Belgium, demanding passage through

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H

á cem anos, numa manhã de Verão em Serajevo, um jovem de dezanove anos sacou de um revólver do bolso e dispa­ rou os dois primeiros tiros da Primeira Guerra Mundial, marcando o início da história moderna.1

Conforme reza a História, por sorte ou acaso, o arquiduque Francisco Fernando, herdeiro do Império Austro­‑húngaro escapara incólume à primeira tentativa de assassinato do dia, quando uma granada arremessada resvalou na capota da limusina real vindo a explodir sob o veículo seguinte da comitiva, ferindo os seus ocupantes.

Negligenciando a exposição de risco em que se encontrava, sem adoptar qualquer plano de contingência, o arquiduque prosseguiu a sua visita oficial a Serajevo sendo recebido na Câmara Municipal. Terminada a cerimónia de recepção e reiniciado o percurso automóvel, a certa altura o motorista enganou­‑se no trajecto, sendo obrigado a imobilizar a viatura e a dar início a uma manobra de marcha atrás precisamente no local onde o estudante Gavrilo Princip, o líder dos conspiradores nesse fatídico dia de Verão, se encontrava à porta de um café.

Princip, ao ver o arquiduque parado à sua frente a poucos passos de distância, avançou empunhando o seu revólver e disparou. Num golpe de sorte para a concretização dos seus intentos o disparo atingiu mortalmente o arquiduque. O segundo tiro destinado ao Governador da Bósnia atingiu mortalmente a consorte do arquiduque, a duquesa de Hohenberg.

Nos dias seguintes a estes acontecimentos dramáticos, as autoridades austro­ ‑húngaras deram início a uma vaga de repressão, fomentando uma perseguição aos sérvios­‑bósnios por grupos de assalto formados por lealistas austríacos, saqueando as suas propriedades em Sarajevo e noutros locais, seguindo­‑se no clímax criado, após um mês, um ultimato do Governo de Viena à Sérvia exigindo o fim imediato de todas as alegadas actuações servias anti austríacas.

Apesar da Sérvia ter aceite na generalidade as exigências austríacas, a mãe Rússia, aliada da Sérvia, decretou a mobilização dos seus exércitos, o que levou a Alemanha a enviar um ultimato à Rússia para suspensão da mobilização, declarando a existência de um estado de guerra com a Rússia, decretando e desencadeando por sua vez uma imparável mobilização geral.

Pedro Castro Caldas

Belgian territory to France, and declared war on France. In defence of Belgium’s neutrality, Great Britain declared war on Germany, and Austria­‑Hungary declared war on Russia.

War thus spread across Europe.

The general European populace and governments were bewildered by the rapid development of events but they did not really strive to avoid it.

Indeed, this catastrophe2, generated by a succession of unwise and irreversible decisions by capricious statesmen and diplomats taken from the comfort of their offices, leaves one with the impression that such decisions were based on erroneous and preconceived ideas on the true motivations of the student Gavrilo Princip.

Despite evidence to the contrary, the warmongering decisions taken were based on the erroneous belief that Princip, whose intention was to free all Southern Slavs from foreign rule, had acted in the interests of Serbia as he pulled the trigger of his pocket revolver, having hit the target, often the failure of the previous attempt with the granade.

The key issue in similar decision­ ‑taking contexts is to avoid accidental or premeditated risk assessment mistakes when identifying the motivations of those who are willing to ‘throw the warning grenade’ and persist in “pulling the trigger”, so as to prevent catastrophes both at country and organisation level.

There was, and there will be, no shortage of opportunities for such an assessment.

Just as one hundred years ago in the Summer of 1914 and, later, throughout the 20th century, we are now experiencing troubling events.

Pro­‑Russian separatist forces, supported by mother Russia, are by military occupation claiming ancient Russian land that is currently an integral part of a formerly fast­ ‑developing independent Ukraine.

Islamic terrorists are occupying parts of Syria and Iraq, invoking the recreation of

Risk Management Consultant Degree in Mechanical Engineering from the Instituto Superior Técnico de Lisboa (IST) (1976), with complementary training in Large Power Plants Project Management.

Various functions in Project Management in the Energy Division at the company Mague.

Various functions in Technical Management of Non­‑life Insurance, from 1993 to 2012 at the company Ocidental Seguros and in other Millennium bcp bank insurance partnerships, where he was a member of the Eureko Risk Management Group from 1994 to 2004.

Until 2012, coordination of the Non­‑life Insurance Technical Commission at the Portuguese Association of Insurers (APS).

Consultor de Gestão de Risco.

Licenciado em Engenharia Mecânica (IST) (1976) com formação complementar em “Large Power Plants Project Management”.

Funções de “Project Management” na Divisão de Energia da Mague Funções de Direção Técnica de Seguros nas áreas Não­‑Vida, no período de 1993 a 2012 na Ocidental Seguros e noutras parcerias de Seguros do Millennium bcp onde no período de 1994 a 2004 foi membro do Eureko Risk Management Group.

Até 2012 Funções de coordenação de Comissões Técnicas nas áreas de Não Vida na APS­‑Associação Portuguesa de Seguros.

Com a mobilização criada, seguiu­ ‑se, um ultimato da Alemanha à neutral Bélgica exigindo o direito de passagem e a declaração de estado de guerra com a França.

Na defesa da neutralidade da Bélgica, a Grã­‑Bretanha considerou­‑se em guerra com a Alemanha, e a Áustria­‑Hungria declarou guerra à Rússia, alastrando a guerra pela Europa, sem que as opiniões públicas e os governos, perplexos com a evolução dos acontecimentos, tenham feito verdadeiros esforços para a evitar.

De facto, a sensação que fica da hecatombe2 gerada por uma série de decisões insensatas e irrevogáveis de estadistas e diplomatas caprichosos tomadas no conforto das chancelarias, foi que estas decisões foram baseadas em ideias erradas e pré­‑concebidas sobre as verdadeiras motivações do estudante Gavrilo Princip.

Mau grado provas evidentes em contrário, as decisões beligerantes então tomadas foram baseadas no erro de que Princip, cujo desígnio era a libertação de todos eslavos do Sul do jugo estrangeiro, actuara exclusivamente em prol da Sérvia ao premir o gatilho do seu revólver de bolso num golpe de sorte acertando em cheio no alvo, após uma primeira tentativa falhada de atingir o mesmo alvo à granada.

A questão crucial que se levanta em situações equiparáveis de tomada de decisão, é

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“The key issue (…) is to avoid accidental or premeditated risk assessment mistakes” “ A questão crucial (…) é a de evitar o erro acidental ou premeditado na avaliação de risco”

an Islamic State once ruled by the Ottoman Caliphate.

Regions of European nations are claiming their independence from the sovereign states that are struggling with protracted growth problems and sovereign debt management crises.

In the East, China and its neighbours have ongoing territorial disputes in the Sea of China. In many regions of the world, dysfunctional states are emerging which spawn genocide and widespread kleptocracy.

In a setting of fragmented relocation of global companies, all these events are potential issues of geopolitical risk which, hard as it is to identify and predict, tends to be overlooked, given the difficulty of the quantification of political and social instability.

To ensure their survival, companies, particularly those relocating services and production and with diversified raw material sourcing and export markets, must be prepared to face not only economic crises, but also geopolitical shock.

They must identify relevant risks to their operations, evaluate the potential impact of such risks and incorporate their analyses into decision­‑making strategies.

In other words, for a sound decision­ ‑making strategy, companies need to identify and assess in advance, at the highest level, who would be willing, at each turn, to ‘pull the trigger’ and what their true motivations might be.

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Tim Butcher: original title “The Trigger: Hunting the Assassin Who Brought the World War” “The war that started with the invasion of Belgium by Germany, in the belief of a short­ ‑lived campaign, came to a stop only 51 months later, leaving eight and a half million dead, twenty million wounded, several thousand imprisoned and missing persons, and only ending when resources had been depleted, cities had been destroyed, fields had been left barren and immense suffering had been wreaked…” (A. Afonso “1914­‑1918 Grande Guerra”)

a de evitar o erro acidental ou premeditado na avaliação de risco em situações concretas de identificação das motivações de quem estará disponível e motivado para “lançar a granada” de aviso e persistir em “premir o gatilho”, de forma a prevenir hecatombes quer à escala das nações quer à escala das organizações.

Para tal avaliação, oportunidades não faltaram nem faltarão. Como há cem anos e posteriormente ao longo do séc XX, na actualidade vivem­‑se igualmente acontecimentos inquietantes.

Forças separatistas pró­‑russas apoiadas pela mãe Rússia reivindicam e ocupam militarmente territórios ancestrais da Rússia, actualmente partes integrantes de uma anteriormente promissora Ucrânia independente. Extremistas islâmicos ocupam partes da Síria e do Iraque invocando a refundação de um Estado Islâmico onde outrora imperou o Califado Otomano.

Regiões de Estados Europeus reclamam a sua independência dos Estados Centrais a braços com crises prolongadas de crescimento e de gestão de dívidas soberanas. No Oriente, a China e seus vizinhos mantém em aberto disputas territoriais no Mar da China. Em muitas regiões do mundo emergem estados disfuncionais geradores de genocídios e de cleptocracia generalizada.

Num ambiente de deslocalização fragmentada das empresas globais, todos estes acontecimentos representam potenciais questões de risco geopolítico que pela difícil identificação e previsão tende a ser descon-

siderado, dada a dificuldade em se quantificar a instabilidade politica e social.

Contudo, para assegurarem a sua sobrevivência, sobretudo as empresas com deslocalizações de serviços, de produção e com mercados diversificados de aquisição de matérias­‑primas e de exportação, têm obrigatoriamente que estar preparadas para enfrentar não só as crises económicas, mas também os choques geopolíticos: identificando os respectivos riscos relevantes para as suas operações, avaliando o impacto que esses riscos possam ter e integrando a análise feita nas estratégias de tomada de decisão.

Ou seja, ao mais alto nível, para uma correcta estratégia de tomada de decisão, as organizações devem identificar e avaliar de antemão quem em cada altura e lugar estará disponível para “premir o gatilho”, e quais são as suas verdadeiras motivações.

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Tim Butcher : título original “The Trigger : Hunting the Assassin Who Brougt the World War” “A Guerra iniciada com a invasão da Bélgica pela Alemanha, na convicção de uma campanha curta, só viria a parar mais de 51 meses depois, com oito milhões e meio de mortos, vinte milhões de feridos, milhares e milhares de prisioneiros e desaparecidos, só parando com o esgotamento dos recursos, a destruição das cidades, a desolação dos campos e um imenso sofrimento…”

(A. Afonso “1914­‑1918 Grande Guerra”)

“ To ensure their survival, companies, (…) must be prepared to face not only economic crises, but also geopolitical shock.” “ Para assegurarem a sua sobrevivência, as empresas (…) têm obrigatoriamente que estar preparadas para enfrentar não só as crises económicas, mas também os choques geopolíticos”

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Portugal’s insurance sector on the rise Setor português dos seguros em alta pedro seixas vale

The Portugese insurance sector has recently experienced major changes in ownership, the arrival of new capital adequacy rules from Brussels and struggled to cope with highly competitive market conditions and poor investment returns. But according to Pedro Seixas Vale the market is beginning to show signs of recovery and is enjoying a steadily improved reputation with customers. The outlook is improving.

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O setor segurador em Portugal passou, recentemente, por mudanças significativas a vários níveis. Registaram-se alterações importantes no controlo accionistas das empresas, novas regras, impostas por Bruxelas, no que se refere à adequação dos capitais requereram um esforço de adequação, e foi necessário lidar com condições de mercado de extrema competitividade e de baixo retorno sobre os investimentos. No entanto, segundo Pedro Seixas Vale, o mercado começa a mostrar sinais de recuperação, apresentando junto dos clientes uma reputação cada vez mais sólida. As perspetivas estão a melhorar.

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he year 2014 saw great corporate changes in the Portuguese insurance sector.

Unfortunately, at the same time, results failed to meet expectations.

Two very important large-scale changes occurred in the insurance market that year. The first relates to significant changes in the ownership of Portuguese insurers as companies that generated about one third of the market in premiums changed shareholders.

Two leading national operations were acquired by international investors and the opposite occurred in a much smaller scale operation. As a result, a considerable change was seen in the existing balance between national or international companies. It is a fact that the Portuguese insurance sector is now mainly comprised of companies that are owned by international companies. This trend may even continue in the future.

The second major change was the final approval of Europe’s new capital adequacy and reporting regime called Solvency II. The new regime will take effect at the start of 2016. This regime introduces major changes to capital requirements compared to current risks under management by insurers (Pillar 1), new and more demanding requirements in risk management and governance models (Pillar 2) and a new reporting model by which insurers will have to provide much more volume and complexity of information to supervisors (Pillar 3).

These requirements will force insurance companies to make considerable changes to their strategies such as the balance between growth and profitability. It will also have a a significant impact on the way that management bodies function with demands for higher standards of personal and professional training of management. Risk management and information systems will have to be seriously upgraded. Time and investment must be quickly balanced to face this long-standing challenge. The existing solvency system dates back to midway through the last century and has no technical link to modern-day technologies or risk management principles.

The big change in ownership of Portugese insurance companies and the arrival of Solvency II will also mean that significant changes will be made to distribution models. This is especially true for distribution of insurance through banks and, to a lesser extent, other retail distributors.

It is a well-known fact that the majority of Portuguese insurance companies were owned by Portuguese banks in the past. Banks began entering the insurance business back in the 1990s when existing insurance companies were privatised and acquired or new ones established. There was an existing connection between shareholders. This was because banks owned all or almost all the capital of national insurance companies.

Also bancassurance companies were created that usually started with the sale of insurance products associated with bank products. Over time this naturally turned into the sale of other insurance products to clients that were not linked to banking products by the bank. The recent change in shareholders that occured

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ano de 2014 foi um ano de grandes mudanças no sistema segurador. Mas onde os resultados não corresponderam às expectativas.

Duas mudanças de grande importância e dimensão ocorreram em 2014. A primeira tem a ver com as alterações realizadas no lado das seguradoras.

Cerca de um terço do mercado em volume de prémios mudou de acionista. Duas operações motivaram a aquisição por investidores internacionais e numa operação de muito menor envergadura passou-se o inverso.

Como consequência o equilíbrio previamente existente entre empresas de raiz nacional ou internacional foi fortemente modificado e pode afirmar-se que, hoje em dia, o setor segurador português é predominantemente de empresas de raiz internacional. É possível que tal tendência venha ainda a acentuar-se no futuro.

A segunda tem a ver com a aprovação a nível europeu, com aplicação a partir de 2016, do designado processo de Solvência II. Alteração extraordinariamente profunda nas exigências de capital face aos riscos geridos que as seguradoras vão ter de cumprir (Pilar I), novas e mais profundas exigências no domínio dos modelos de gestão das seguradoras (Pilar II) e um sistema de informação aos super“(…) the Portuguese visores muito mais vasto e exigente no tempo e no seu detalhe (Pilar III). insurance sector is now Estas exigências vão obrigar as mainly comprised of seguradoras a adaptações muito companies that are sensíveis nas suas estratégias (cresowned by international cimento vs rentabilidade), no funcionamento dos órgãos de gestão e na companies. This trend may even continue qualificação pessoal e profissional dos seus dirigentes, bem como no in the future.” acompanhamento da gestão de riscos e uma também profunda mudança “(…) o setor segurador nos sistemas de informação. Tempo português é e investimento são dimensões que predominantemente devem ser rapidamente equaciode empresas de raiz nados para fazer face a este desafio que se impunha, devo dizer, há internacional. É possível muito tempo. O regime de Solvência que tal tendência venha II estava datado de meados do século ainda a acentuar-se passado e sem aderência técnica aos no futuro.” dias de hoje.

Estas duas mudanças vão também determinar mudanças significativas nos modelos de distribuição.

Sobretudo na área de distribuição através dos bancos, mas também em todos os outros, ainda que em menor intensidade.

Como se sabe, as companhias seguradoras portuguesas eram, na sua grande maioria, detidas por bancos portugueses, num processo que teve lugar nos anos 90, através do processo de privatização então ocorrido ou por constituição de empresas de raiz. Havia pois uma ligação acionista (os bancos detinham a totalidade ou quase, do capital das seguradoras nacionais) e uma ligação de bancassurance que começa sobretudo ao apoio à venda de produtos de seguros associados aos produtos bancários, mas que com o tempo foi evoluindo para uma venda a clientes do banco (sem essa ligação) de outros produtos de seguros. A mudança acionista entretanto operada vai estruturar as relações banca-se

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the insurance sector will re-structure the relationship between banks and insurance. It will in future be more of a commercial distribution system rather than one based on shareholder agreements. This should result in much stronger mutual ‘independence’. But it will also eventually be more demanding for both parties in the commercial field.

Another relevant aspect of 2014 was the need to maintain the sector's economic and financial stability, the continual need for improvement rendered and in the market reputation.

Despite the slightly disappointing results, as shown below, the insurance sector (based on international standards) remains completely separate from the government or other bodies and organisations. The portuguese insurance sector has maintained very high solvency levels and positive results on an almost guros mais numa base de acordos comerciais (de distripermanent basis. Quality of service has also improved considerably as shown by the results of independent buição) do que numa base acionista, com consequênsurveys carried out under the European Customer cias de “independência” mútua bem mais intensa, mas eventualmente até mais exigentes para ambas as partes Satisfaction Index (ECSI) by Universidade Nova. no domínio comercial.

Recent reputation studies demonstrate a very high and Outro aspeto que gostava de salientar, neste ano, tem improving reputation level for the sector among those a ver com a manutenção de grande estabilidade econóquestioned. The insurance sector is now undoubtedly mica / financeira do setor e da sua crescente melhoria a source of stability in the national and international da qualidade do serviço prestado e da sua reputação. finance system and recognised as such.

We will now analyse the second Apesar de resultados um pouco desa“The insurance sector pontadores, como veremos adiante, characteristic of developments in the is now undoubtedly o setor segurador português (na linha sector in 2014: results did not meet a source of stability expectations. do que se passa internacionalmente) in the national and mantém uma completa independência do This was mainly driven by economical statistics that are a real cause and international finance Estado ou de outros organismos / organiconcern. There were other more specific system and recognised zações, tem mantido níveis de solvência factors related to the non-life insurance muito elevados, tem mantido uma situaas such.” business. ção de resultados positivos de forma quase A detailed analysis of the market permanente, a sua qualidade de serviço “Hoje em dia, o setor performance shows that sales results are tem melhorado acentuadamente e são segurador é, sem dúvida, disso prova os resultados dos inquéritos uma fonte de estabilidade feitos no domínio do European Custo­ mer Satisfaction Index (ECSI) levados a dentro do sistema cabo pela Universidade Nova e de forma financeiro interno e completamente independente e os estuinternacional dos de reputação feitos recentemente que e reconhecido como tal.” demonstram um nível reputacional muito elevado e crescente junto dos inquiridos.

Hoje em dia, o setor segurador é, sem dúvida, uma fonte de estabilidade dentro do sistema financeiro interno e internacional e reconhecido como tal.

Analisemos agora o segundo elemento caracterizador da evolução de 2014: os resultados não corresponderam às expetativas.

São sobretudo os resultados económicos que causam efetivas preocupações e dentro deles os relacionados com a Área Não Vida.

Analisemos com algum detalhe. Os resultados nas vendas são positivos. O mercado cresceu cerca de 9% (Vida +12,9%; Não Vida -0,2%) para cerca de € 14 mil milhões. Significativa melhoria nos Ramos Não Vida (comparando com o ano anterior), indiciando uma evolução positiva já em 2015 e acompanhando de perto

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Pedro Seixas Vale

chairman of the board of directors of the associação portuguesa de seguradores (portuguese association of insurers – aps) Pedro Seixas Vale has been Chairman of the Board of Directors of the Associação Portuguesa de Seguradores (Portuguese Association of Insurers – APS) since 2008. Having a degree in economics from the University of Porto’s Faculty of Economics, from 1972 to 1975 he pursued an academic career at the Lisbon School of Economics and Management (ISEG) and the ISCTE Business School. From 1974 to 2009 he was a Board member of the of various several companies including Mundial/Confiança, the Bonança Group and Allianz Portugal.

positive. The market grew approximately 9% to almost €14 billion. Life was up 12% and non-life deacreased only 0.2%. A significant improvement in non-life business (as compared to the previous year) has been reported that indicates an increase in 2015. This is accompanied by an improvement in the Portuguese economy, as well as an increase in bank distribution (+17%) and a decrease (-3%) in other channels. Initial, but as yet unconfirmed economic statistics, suggest that life insurance maintained very positive results.

Non-life insurance results are disappointing and, in some lines of business, extremely negative (workers’ compensation) and clearly insufficient (auto, health and fire/other classes).

It is also important to note that insurers’ current financial results are under extreme pressure and still dropping because of the Central Bank monetary policy of lowering interest rates, especially in Europe, where they are practically zero.

The pressure on prices exercised by all market participants – clients, distributors and insurance companies – has had a decisive influence on the fall in average prices. However, this must be clearly stated.

The intensity and scope is different for each individual company and the inevitable need for improved results will determine the action taken by different market participants.

The result is inevitable and inescapable; more profitable growth and no more decreasing profitability and growth. In all markets, only those with permanent sustainable results will survive. The Portuguese insurance market is a true reflection of this fact, as is the overall economy and, as a result, the country itself.

A final word on the near future. I hope that the insurance sector will be better positioned in Portuguese society, with greater recognition and a higher reputation. All research shows the growth potential of the insurance sector in more developed and developing economies. Its role as a financing system of economic development as well as a stabiliser of economic activity and the financial system is increasing.

May we all know how to take advantage of this opportunity.

Pedro Seixas Vale é Presidente do Conselho de Direção da APS– Associação Portuguesa de Seguradores desde 2008. Licenciado em Economia pela Faculdade de Economia do Porto, entre 1972 e 1975 desenvolveu uma carreira universitária no ISEG e ISCTE. Entre 1974 e 2009 foi Membro de Administração de diversas empresas de Seguros entre elas, Mundial/ Confiança, Grupo Bonança e Allianz Portugal.

a evolução da economia portuguesa. Evolução positiva na distribuição bancária (+17%) e menos favorável (-3%) nos outros canais. Os resultados económicos já conhecidos, mas não finais, decresceram fortemente no total.

Tal deveu-se ao decréscimo de resultados excecionais no Ramo Vida, que mesmo assim manteve resultados muito positivos. Já nos Ramos Não Vida os resultados são dececionantes, tendo sido fortemente negativos nalgumas linhas de negócio (Acidentes de Trabalho) e claramente insuficientes noutras (Automóvel, Doença, Incêndio / Outros Ramos).

Também se deve assinalar que os resultados financeiros correntes estão a sofrer enorme pressão no sentido da sua descida, em virtude da política monetária de baixa de taxas de juro dos Bancos Centrais, em especial na Europa que chegam praticamente a zero.

Neste domínio, a pressão sobre os preços exercida por todos os intervenientes no mercado – clientes, distribuidores, seguradoras – tem uma influência decisiva na queda dos preços médios. Mas há que dizê-lo de forma clara. Por cada um deles a sua intensidade e o seu âmbito é diferente. E a necessidade inevitável de diferentes resultados vai determinar a atuação dos diferentes intervenientes.

E o resultado é inevitável e inelutável: crescimento mais rentável, e não rentabilidade decrescente no crescimento. E em todos os mercados só sobrevive quem tem resultados sustentados e de forma permanente.

O mercado segurador português é bem um espelho disso. Como o é a estrutura económica por atividade.

E, por consequência, o próprio país.

Uma palavra final sobre o futuro próximo. Que espero continue a ser de melhor inserção do setor segurador na sociedade portuguesa, com maior reconhecimento e notoriedade. Todas as investigações demonstram o potencial de crescimento do setor segurador nas economias mais desenvolvidas e em desenvolvimento. O seu papel como financiador do desenvolvimento económico é crescente, bem como o de estabilizador da atividade económica e do sistema financeiro.

Saibamos todos aproveitar esta oportunidade.

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Ana Moura

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José Manuel Fonseca MDS Group CEO

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Nick Walsh, CEO EMEA, AIG Property Casualty

Eng. Belmiro de Azevedo e Eng. Ângelo Paupério

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MDS Group launches itself in the reinsurance brokerage sector Grupo MDS lança-se na corretagem de resseguro

The MDS group has extended its range of services into reinsurance by launching MDS RE, a company that has been set up in response to a clear business opportunity in the reinsurance segment with a clear focus on the Portuguese and African markets.

Representatives from the insurance and reinsurance sector as well as from Portuguese investment banks and law firms attended to the launch which was held at the Hotel Ritz Four Seasons on the 26th of March.

The provision of advice in accordance with the needs of each customer and the design of insurance programmes, encompassing traditional and alternative solutions, are among the services offered. MDS RE

José Manuel Fonseca MDS Group CEO

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places both treaty and facultative reinsurance, including retrocession operations, working with the leading global markets. Additionally, and using its extensive knowledge and experienced professionals, the company provides technical due diligence and insurance advisory for financial entities in mergers and acquisitions, project finance and other similar financing structures.

The MDS group’s experience of over 30 years and strong international partnerships enable MDS RE access to the most important international markets and to a highly specialised knowledge pool.

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Ana Cristina Borges MDS RE CEO

O Grupo MDS alargou o seu espetro de atuação à atividade de resseguro, com o lançamento da MDS RE, empresa que vem dar resposta a uma clara oportunidade de negócio no segmento dos serviços de resseguro e que terá um forte enfoque nos mercados português e africano.

Representantes dos setores segurador e ressegurador, bem como de bancos portugueses de investimento e sociedades de advogados estiveram presentes no evento de lançamento, que teve lugar no Hotel Ritz Four Seasons.

Entre os serviços disponibilizados pela MDS RE encontra-se a prestação de aconselhamento de acordo com as necessidades de cada cliente, e o desenho de programas de seguro, englobando soluções tradicio-

nais e alternativas. A MDS RE coloca quer resseguro facultativo quer tratados, incluindo operações de retrocessão, trabalhando com os mercados globais líderes.

Em virtude do seu extenso conhecimento e profissionais experientes, a empresa desenvolve análises técnicas e consultoria de seguros para entidades financeiras em Fusões e Aquisições, Project Finance e outras estruturas de financiamento semelhantes.

A experiência de mais de 30 anos do Grupo MDS e as fortes parcerias a nível internacional possibilitam à MDS RE o acesso aos mais importantes mercados internacionais e a uma pool de conhecimentos altamente especializada.

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130 MDS NEWS

Cyber Risks Seminar: management and mitigation challenges and strategies Seminário Cyber Risks: desafios e estratégias de gestão e de mitigação

Lisbon was the venue for the seminar “Cyber Risks: Management and Mitigation Challenges and Strategies”, which took place on the 10th of April. The event was organised in partnership by MLearning, the MDS Group company specialising in the management of risk- and insurance-related knowledge, and the Associação Portuguesa de Seguradores (Portuguese Association of Insurers – APS).

It was the first time that the Portuguese insurance market had seen such an event, which afforded an opportunity to discuss a theme that is increasingly present in the day-to-day of companies and governments worldwide.

The seminar was attended by Portuguese and foreign specialists who clearly demonstrated the extent of the cyber risks that we all face on a daily basis, as well as addressing the speed at which such risks are progressing and their probable future evolution.

Participants had the opportunity to hear highly-regarded experts in the field explain different ways in which risks can be identified, assessed, managed and mitigated, and the exponential growth of insurance solutions in recent years was also highlighted.

The audience was extremely receptive to the theme and emphasis was given to the need to promote dialogue and the sharing of knowledge about cyber risks and other emerging risks.

Realizou-se no dia 10 de abril, em Lisboa, o seminário “Cyber Risks: Desafios e Estratégias de Gestão e de Mitigação”, organizado em parceria pela MLearning, empresa vocacionada para a gestão de conhecimento em risco e seguros do grupo MDS, e a Associação Portuguesa de Seguradores (APS).

Esta iniciativa, inédita no mercado de seguros em Portugal, trouxe à discussão um tema que está na ordem do dia para as empresas e os governos de todo o mundo.

O Seminário contou com a participação de especialistas nacionais e internacionais que deram uma clara perspetiva da dimensão dos cyber risks a que todos estamos expostos diariamente, a sua rápida progressão e a provável evolução futura.

Os participantes tiveram a oportunidade de conhecer, pela voz dos mais conceituados especialistas da área, formas de identificar, avaliar, gerir e mitigar os riscos, tendo sido destacado também o crescimento exponencial das soluções de seguro nesta área nos últimos anos.

Os participantes demonstraram uma elevada recetividade ao tema, tendo sido realçada a necessidade de fomentar o diálogo e partilha de conhecimento sobre os cyber risks e outros riscos emergentes.

from left to right – Paulo Moniz (EDP); Rogério Bravo (Judicial Police); Tony Marques (Encode S.A.); Ernest Legrand (WEBCBG); Geoff Kinsella (Safeonline); Matthew R. Hogg (Liberty Specialty Markets); Fátima Caçador (journalist)

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MDS NEWS 131

José Manuel Fonseca appointed to the board of the American Brokers’ Association José Manuel Fonseca nomeado administrador da Associação Americana de Corretores

José Manuel Fonseca, CEO of the MDS Group, has been appointed to the Board of Directors of the Council of Insurance Agents and Brokers (CIAB), the American association of insurance agents and brokers. The CIAB is the largest association of its kind in the world, representing members responsible for managing over 200 billion dollars in premiums.

This appointment is the result of the close relationship which the MDS Group and the CIAB have been developing in recent years. Besides contributing to the development of the insurance and brokerage sectors, over the next three years José Manuel Fonseca will be responsible for promoting and facilitating the relationship between American brokers and the international markets, particularly those in Portugal, Brazil and Africa.

José Manuel Fonseca, CEO do Grupo MDS, foi nomeado membro do Conselho de Administração do The Council of Insurance Agents and Brokers (CIAB), associação dos corretores e agentes de seguros americanos. O CIAB é a maior associação mundial do seu género, representando membros que colocam anualmente mais de 200 mil milhões de dólares em prémios.

Esta nomeação surge na sequência da estreita relação que o Grupo MDS e o CIAB têm vindo a desenvolver ao longo dos últimos anos. Para além do contributo para o desenvolvimento do setor segurador e de corretagem de seguros a nível mundial, José Manuel Fonseca terá por missão, nos próximos 3 anos, fomentar e facilitar a relação entre brokers americanos e os mercados internacionais, nomeadamente no que se refere a Portugal, Brasil e mercados africanos.

www.ciab.com

MDS strengthens presence in insurance agents channel with acquisition of accive MDS reforça presença no canal de agentes de seguros com aquisição da accive

As part of its strategy to expand and diversify its distribution channels, the MDS Group has just strengthened its presence in the insurance agents’ channel by purchasing 70% of accive. accive, an insurance broker which was established in Portugal with the objective to conduct its distribution activity as a franchise, has a network of over 60 agents and a portfolio of around 5 million euros in premiums, enhanced by close partnerships with the OneBiz and Golden groups. Cooperation between these entities and the MDS group will allow the advantageous use of synergies, both in terms of supplemental activities as well as the expansion of the customer base.

As a result of this transaction, MDS Partners, in charge of the management of the MDS group Partners network, will now manage a 17 million euro portfolio, clearly expanding its geographic coverage, with a greater capacity to respond to the expectations of a more widely diversified group of customers.

No seguimento da sua estratégia de crescimento e diversificação dos canais de distribuição, o grupo MDS acaba de reforçar a sua presença no canal de agentes de seguros através da aquisição de 70% da accive.

A accive, corretor de seguros que nasceu em Portugal com o propósito de desenvolver a sua atividade de distribuição através do modelo de franchising, conta com uma rede de mais de 60 agentes e uma carteira de cerca de 5 milhões de euros em prémios, potenciada pela estreita parceria com os grupos OneBiz e Golden. A colaboração entre estas entidades e o grupo MDS irá permitir o aproveitamento de sinergias, tanto em termos de atividades complementares, como da ampliação da base de clientes.

Como resultado da operação, a MDS Partners, responsável pela gestão da rede de Parceiros do grupo MDS, passa a gerir uma carteira de 17 milhões de euros, alargando claramente a sua cobertura geográfica e passando a ter capacidade acrescida para dar resposta às expetativas de um grupo mais diversificado de clientes.

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132 MDS NEWS

Assurances au Portugal: MDS addresses french investors with new brand Nova insígnia da MDS destinada a investidores franceses

MDS has set a commercial brand, Assurances au Portugal, and a dedicated service platform to provide assistance to a growing number of French enterprises and individuals investing in Portugal.

A team of French speaking experts are providing assistance in understanding the specifics of local insurance and are ready to quote and place all insurance needed by the French community whether it is homeowner, auto insurance, professional and general liability, credit, workers compensation, travel, personal accident, medical, pensions and more.

This initiative has already gained a lot of attention in professional organizations both in Portugal and in France.

A MDS lançou uma nova marca no mercado português, que pretende dar resposta à crescente procura de serviços de seguros por parte de investidores franceses em Portugal (pessoais e empresariais).

A Assurances au Portugal conta com uma equipa de especialistas fluentes na língua francesa e conhecedora das especificidades do mercado local, assegurando o apoio a estes investidores nas mais distintas áreas, desde seguros multirriscos habitação, automóvel, responsabilidade civil e profissional, crédito, acidentes de trabalho, viagem, acidentes pessoais, saúde e pensões, entre outros.

Esta iniciativa tem despertado a atenção por parte de um conjunto de organizações profissionais tanto em Portugal como em França.

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MDS NEWS 133

Conference: Employee Benefits…

“At Different Voices” Conferência: Employee Benefits…

“A Diferentes Vozes”

World Voice Day, celebrated on the 16th of April, was the date chosen by MDS and Towers Watson for their fourth annual conference on Employee Benefits.

Attended by over 100 participants, this year’s conference distinguished itself from previous editions for to the innovative format adopted. The aim was to promote real opportunities for interaction and knowledge and experiences sharing.

Taking its cue from World Voice Day, the conference focused on the theme “At Different Voices”, in a highly successful attempt to bring to the table different perspectives on the trends and future challenges in the area of Employee Benefits. The chosen format, which also involved the presentation of testimonials and the participation of radio presenter Carla Rocha, resulted in a lively exchange of ideas in critical areas such as Health, Retirement and Flexible Benefits.

O Dia Mundial da Voz, celebrado a 16 de abril, foi a data escolhida pela MDS e Towers Watson para a 4ª conferência anual sobre Employee Benefits.

Tendo atraído mais de 100 participantes, a edição deste ano distinguiu-se claramente pelo inovador formato adotado, tendo em vista a promoção de oportunidades reais de interação e partilha de conhecimento e experiências.

Aproveitando o ponto de partida proporcionado pelo Dia Mundial Voz, a conferência subordinou-se ao tema “A diferentes vozes”, numa tentativa, bem conseguida, de trazer à discussão diferentes perspetivas sobre as tendências e desafios futuros na área de Employee Benefits.

O formato escolhido, que envolveu também a apresentação de testemunhos e a participação da radialista Carla Rocha, conduziu a uma animada troca de ideias em áreas críticas como Saúde, Reforma e Benefícios Flexíveis.

MDS with the champions of the International GT Open 2015 MDS com os campeões do International GT Open 2015 MDS is competing in the international high-speed circuits around the world with Miguel Ramos and Álvaro Parente, at the wheel of Teo Martín Motosport’s McLaren 650S. After the well-deserved victories at Silverstone, Spa-Francorchamps and Monza, and a second place in the Red Bull Ring in Austria, the Portuguese team returned to the podium in Barcelona, on November 1st.

With this victory, Miguel Ramos and Álvaro Parente secured the International GT Open Championship title, a competition that is celebrating in 2015 its 10th edition.

A MDS corre nos circuitos internacionais de alta velocidade em todo o mundo com Miguel Ramos e Álvaro Parente, ao volante do McLaren 650S da Teo Martín Motosport.

Depois das merecidas vitórias em Silverstone, Spa-Francorchamps e Monza, e de um segundo lugar no Red Bull Ring, na Áustria, a dupla portuguesa voltou a subir ao pódio no passado dia 1 de novembro em Barcelona.

Com esta vitória a equipa de Miguel Ramos e Álvaro Parente garantiu o título de Campeões do International GT Open, que este ano comemora a sua 10ª edição.

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Benefits around the Globe: some trends for the coming years Políticas de benefícios globais: tendências para o futuro gonçalo parreira Around the world, 2015 will be the year of recovery following the troubled period that began in 2008, the consequences of which are now known. The focus on cost containment has been extreme, many companies in different countries having experimented with different approaches to respond to economic hardship, such as wage freezes, a reduction in some benefits (or even removing them altogether) and transferring responsibility for funding others from the employer to the employee, amongst other options.

O ano de 2015 apresenta­‑se, em diversas geografias, como o ano da recuperação do período conturbado que teve início em 2008 e cujas consequências são hoje conhecidas. O foco na contenção de custos foi extremo, tendo­‑se registado em muitas empresas de diversos países, formas diferentes de dar resposta às dificuldades económicas, como por exemplo, o congelamento de salários, a redução de alguns benefícios (ou mesmo a sua eliminação), a transferência de financiamento de outros, do empregador para o empregado, entre diversas opções possíveis.

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135

A

N

We could say that management decisions have to take (at least) 3 so­‑called drivers into consideration in order to obtain positive, sustainable results that ensure growth in the short and medium terms:

Podemos considerar que as decisões de gestão têm (pelo menos) de ter em conta 3 grandes fatores, ou drivers, na obtenção de resultados positivos, sustentáveis, que assegurem crescimento a curto e a médio prazos:

s part of the new economic cycle under way, companies and their managers are keeping a close eye on costs, while concentrating on aspects such as productivity, revenue growth, market expansion and other elements, depending on the sector or life cycle of the company in question.

o novo ciclo económico que se inicia, as empresas e os seus responsáveis mantém o foco sobre o custo, ainda que se concentrem em aspetos como a produtividade, o crescimento das receitas, a expansão de mercados ou outros, de acordo com o sector e o ciclo de vida da empresa.

People Pessoas

© Mariana Rio

Time Tempo

the right people are in the right place at the right time, and in the future they are motivated, productive and willing to evolve in a way that reflects the company’s strategic plan. em cada momento – e para o futuro – se as pessoas certas estão no lugar certo, motivadas e produtivas, e com perspetivas de evolução compatíveis com a implementação de todo o plano estratégico da empresa.

timescale for all actions in addition to defining the timeframes to obtain the desired results or defined objectives; a calendarização de todas as ações, e também, a definição dos prazos para a obtenção dos resultados desejados ou dos objetivos definidos;

Resources Recursos (financial or otherwise), adequate level of investment for each area of operation and the return on investment; (financeiros ou outros), o nível de investimento seja adequado a cada área de atuação, e qual o retorno desse investimento; And on the subject of People, we have all heard expressions like: “It’s all about people…” It’s a people’s business”! People are the most valued asset… People make the difference…

This is an subject that can be approached in a variety of ways and in reality, the “People” factor is what really makes a company stand apart from another; therefore, understanding the associated risks and policies and measures that can be taken, whether to mitigate them or obtain the desired results, is essential.

Since 2014, there have been signs that recruitment undertaken by companies has increased. From an employer’s point of view, a successful policy regarding talent recruitment (and the retention thereof ) is obtained by allocating the available resources to the pull factors most valued by employees, generating the best possible returns.

E porque falamos em Pessoas, todos nós já ouvimos expressões como: “It’s all about people…”. It’s a people’s business”! People are the most valued asset… People make the difference…

Este é um tema que pode ser abordado sob diversos prismas, e se na realidade o fator “Pessoas” é aquele que verdadeiramente distingue uma empresa de outra, então há que conhecer os riscos que lhe estão associados e as políticas e medidas que podem ser desenvolvidas, quer para os mitigar, quer para atingir os resultados desejados.

Desde 2014 existem sinais por parte das empresas, de um maior ritmo nas contratações. Do ponto de vista do empregador, uma política bem­‑sucedida na atração de talento (e na sua retenção) consegue­‑se alocando os recursos disponíveis aos fatores de atração mais valorizados pelos colaboradores, gerando o maior retorno possível.

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To make it possible to implement this policy, the company must obtain an understanding of the factors that are most popular amongst employees, which is not always the case, in line with the results of the “2014 Global Workforce Study” undertaken by Towers Watson.

This study highlights a number of risks, such as turnover (26% of people that intend to leave their current company within the next 2 years), discrepancies between pull and retention factors that are important to employees that are not high on the list of employers’ priorities, such as trust in senior management, job stability and distance from home.

If the company underestimates these factors, it risks losing key talent, contrasting the importance attributed to the “People” factor.

Para que seja possível implementar esta política, é necessário que a empresa saiba quais são os fatores mais valorizados do ponto de vista do empregado, o que nem sempre sucede, de acordo com os resultados do “2014 Global Workforce Study” da Towers Watson.

Neste estudo são realçados alguns riscos, desde o turnover (26% das pessoas que pretendem deixar a empresa atual nos próximos 2 anos), às divergências sobre os fatores de atração e retenção ­‑ aspetos importantes para os empregados, mas que não estão na prioridade dos empregadores, nomeadamente, a confiança na alta liderança, a estabilidade no emprego e a distância da residência.

Se a empresa subestimar estes fatores, arrisca­‑se a perder talentos­‑chave, contrariando a importância atribuída ao fator “Pessoas”.

40% 24%

19%

17%

Highly Engaged

Disengaged

Unsupported

Detached

Highly Engaged Employees who scored high on all three elements of sustainable engagement Unsupported Employees who are traditionally engaged but lack the enablement and/or energy for sustainable engagement Detached Employees who feel supported and/or energized but lack a sense of traditional engagement Disengaged Employees with less favorable scores for all three aspects of sustainable engagement

When analysing aspects such as ability and willingness to make additional efforts in the workplace, organisational support to do so efficiently and, moreover, general wellbeing, energy and emotional and interpersonal relationships, the results of the Towers Watson study clearly point to four clear employee categories:

Quando se analisam aspetos como a capacidade e a vontade de fazer um esforço adicional no trabalho, o apoio organizacional para o realizar com eficácia, e ainda, o bem­‑estar geral, a energia e o relacionamento emocional e interpessoal, os resultados do estudo da Towers Watson apontam claramente para quatro grandes grupos distintos de colaboradores:

Motivated or highly motivated: almost 40%, with high levels of motivation, organisational support and energy; Motivated but with no organisational support: almost 19%, that despite basic motivation, report lacking support from the company; “Disenchanted”: almost 17%, that despite organisational support and energy, report lacking a sense of belonging; Demotivated: 24% of employees, with low scores in the three aspects analysed.

Motivados ou muito motivados: cerca de 40%, com índices elevados na motivação, no apoio organizacional e na energia; Motivados mas sem apoio organizacional: cerca de 19%, que apesar da motivação de base, indicam faltar o apoio por parte da empresa “Desligados”: cerca de 17%, que apesar do apoio organizacional e da energia, indicam faltar um sentido de pertença; Desmotivados: 24% dos colaboradores, com índices baixos nos três aspetos analisados.

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Understanding employees, developing leadership capable of responding to their aspirations whilst at the same time ensuring the accomplishment of the organisation’s other objectives are a few of the immediate conclusions believed to be successful, based on the results of this study.

Another important factor considered particularly relevant is the ageing population. Access to the best healthcare, advances in medicine, the detection and prevention of disease, amongst other factors, have resulted in a considerable increase in life expectancy.

As a result, people’s working lives are also longer.

The retirement age (whether under the law in force or common practice) is becoming increasingly later, not only as a result of pressure to sustain national social security systems, but also as people wish to remain active for longer, continuing professional activities (full­‑ or part­‑time), sometimes embarking upon a new career, thus guaranteeing a certain level of income for longer.

This demographic impact, identified by different studies, namely, the UN World Population Ageing 2013 report, poses a range of new challenges. These are not only evident in tourism and leisure industries, but in particular in the workforce and responses that companies must take into consideration as part of retirement and pre­‑retirement processes: In several countries, the over­‑60 age group will be larger than the 0­‑19, 20­‑39 and 40­‑59 groups; Dependants, who in 1950 were split 87% to 13% (children vs. elderly), may change to 20% to 80% (children vs. elderly) by 2075; The concept of active ageing is becoming more significant, with progressively more solutions for gradually leaving the workplace, such as counselling and mentoring programmes. etc; Many workers seek to maintain a link to their employer after retirement (which is also coming later in life), but expect certain privileges, such as health benefits, to be maintained; The pressure on costs that arises from this form of ageing is visible and is set to grow exponentially, including factors such as rights to healthcare, absenteeism and poorer adaptability, amongst others. However, the impact of greater productivity resulting from the experience and age of these employees should be taken into consideration.

Conhecer os colaboradores, desenvolver uma liderança capaz de dar resposta aos seus anseios, e ao mesmo tempo assegurar o cumprimento dos restantes objetivos da organização, são algumas das conclusões imediatas e apontadas como de sucesso, nos resultados deste estudo.

Um outro fator em destaque e considerado como dos mais relevantes, é o envelhecimento da população.

O acesso a melhores cuidados de saúde, os avanços da medicina, a deteção e prevenção de doenças, entre outros fatores, resultam no aumento da esperança de vida de forma assinalável.

Surge assim o alargamento da vida ativa. As idades de reforma (legal, ou na prática) são cada vez mais elevadas, não só como fruto da pressão para a sustentabilidade dos sistemas nacionais de proteção social, como também, pela vontade das pessoas em continuar ativas, mantendo uma atividade profissional (total ou parcial), algumas das vezes com reconversão de carreira, assegurando um determinado nível de rendimento por mais tempo.

Este efeito demográfico, caracterizado em diferentes estudos, nomeadamente, no da ONU (UN: World Population Ageing 2013), introduz novos e múltiplos desafios. Estes tornam­‑se visíveis não só no Turismo e nas industrias de Lazer, mas sobretudo o seu impato torna­‑se evidente nas forças de trabalho e nas respostas que as empresas terão de considerar para as fases de reforma e pré­‑reforma: O grupo etário com mais de 60 anos, em diversos países, será mais numeroso do que dos 0­‑19, 20­‑39 ou 40­‑59; Os dependentes, que em 1950 se distribuíam em 87% ­‑ 13% (crianças vs idosos), poderão passar em 2075 para 20% ­‑ 80% (crianças vs idosos); O conceito de envelhecimento ativo ganha consistência, existindo cada vez mais soluções de abandono faseado das funções, com fases de aconselhamento e mentoring, etc; Muitos colaboradores pretendem manter vínculo à empresa para além das idades de reforma (que também vão sendo mais elevadas), mas mantendo as expectativas de manutenção de determinados benefícios, saúde; A pressão nos custos decorrente deste envelhecimento é visível e com tendência a crescer exponencialmente, desde os direitos de saúde, ao de absentismo e a menor capacidade de adaptação, entre outros. Por outro lado ser considerado o impacto de maior produtividade decorrente da experiência e maturidade destes colaboradores.

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Benefits in general: what responses can be adopted to overcome the new challenges?

Benefícios numa perspetiva global: que respostas aos novos desafios?

As a result of all this, there are new necessities (and new opportunities) for decision­‑makers, company employees and benefit providers to consider. Four main aspects are particularly noteworthy concerning the emerging trends and solutions with an impact on various parts of the world:

Em resultado de tudo isto, criam­‑se novas necessidades – e também novas oportunidades ­‑ para os decisores, para os colaboradores das empresas e para os prestadores de benefícios. Das várias tendências e soluções emergentes e com impacto nas diversas regiões do globo, destacam­‑se quatro aspetos principais:

The increase in the use of technology as a medium for more efficient management, with a greater global reach and a more strict approach to the centralisation of information;

O incremento da utilização da tecnologia como suporte numa gestão mais eficiente, de maior alcance geográfico e de centralização de informação mais relevante;

Greater investment in measures focussing on prevention and wellbeing to allow greater effectiveness in the management of future health risks;

O maior investimento em medidas de prevenção e de bem­‑estar que permitam uma gestão mais eficaz dos riscos de saúde futuros;

New financing of retirement benefit mechanisms approaches that are increasingly based on “defined contributions”; The increase in the responsibility of employees in the decision­‑making process as regards benefits.

The greater use of technology can be seen, for example, in benefit management platforms, whether specific to a single aspect (particularly health), or more comprehensive in nature (such as Flexible Benefit platforms). Likewise, new customised retention solutions can be seen amongst employees (exchange solutions; affinities). These tools can be applied locally, but can also be managed remotely, whether by means of access to information or management skills in more than one country or region.

Prevention and wellbeing policies, plus individual and corporate responsibility are becoming increasingly important; they seek to provide a long­‑term response to quality of life and professional productivity issues, in addition to the increase in each employee’s service history. Frequently tracking the main illnesses identified as having a future impact forms part of this range of measures, with their early detection a key factor concerning efficiency and cost reduction; the same can be said of regularly monitoring employees, exercises to reduce stress, obesity and smoking and the promotion of exercise, amongst others.

When it comes to redesigning benefits and financing, solutions such as expanding the maximum age limits accepted by the insurance sector concerning health, life and personal accident insurance are options; however, other possibilities include covering ascendants as part of benefits packages or new solutions that seek to offer protection after retirement (generically referred to as long term care), whether by means of specific savings mechanisms or solutions made available by providers and insurers.

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Os novos mecanismos e formatos para o financiamento dos benefícios de reforma, que assumem cada vez mais um perfil de “contribuição definida”; O incremento da responsabilidade dos colaboradores nas decisões relacionadas com os benefícios.

A maior utilização da tecnologia verifica­‑se, por exemplo, nas plataformas de gestão dos benefícios, quer sejam específicas para um deles (onde se destaca a saúde), quer sejam de âmbito mais abrangente (como os portais de Benefícios Flexíveis). Também se verifica igualmente nas novas soluções de adesão individualizada pelos colaboradores (exchange solutions; affini­ ties). Estas ferramentas podem assumir um carácter local, mas permitem igualmente uma gestão à distância, seja pelo acesso à informação, seja pela capacidade de gestão em mais de um país ou região.

Com uma importância crescente, as políticas de prevenção e bem­‑estar aliam a responsabilidade corporativa e a responsabilidade individual, visam dar uma resposta adequada no longo prazo à qualidade de vida e produtividade profissional, acompanhando o aumento da longevidade e do período ativo de cada colaborador. Fazem parte deste leque de medidas o rastreio frequente das principais doenças identificadas como tendo impacto futuro, e cuja deteção precoce constitui fator chave de eficácia e de menores custos, e, também, o acompanhamento regular dos colaboradores, ações de redução do stress, da obesidade, do tabagismo, promoção de exercício, entre outras.

Ao nível do redesenho dos benefícios e do financiamento, surgem soluções como o alargamento das idades máximas aceites pelo sector segurador para a saúde, vida e os acidentes pessoais, mas também a inclusão dos ascendentes nos pacotes de benefícios, ou novas soluções que visam a proteção em períodos pós­‑reforma, genericamente designados como “long term care” ­‑ seja através de mecanismos específicos de poupança, seja por soluções disponibilizadas pelos prestadores e pelos seguradores.

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O financiamento destas soluções, que tinha uma perspetiva quase exclusivamente associada ao estado social, tem sido progressivamente alargado, através de políticas fiscais, às empresas, no âmbito da responsabilidade social e das políticas de benefícios. Assume hoje um papel cada vez mais relevante na responsabilização individual, com cofinanciamento pelos colaboradores em diversos mecanismos.

O quarto aspeto mencionado anteriormente, foca o incremento do papel individual dos colaboradores, que se concretiza de diferentes formas. Para além de assumirem uma parcela maior do financiamento dos benefícios, têm também um papel cada vez mais ativo, suportados pela informação disponível, nas suas escolhas: desde a consciência para a necessidade de contribuir para planos complementares de reforma e desde mais cedo, aos cuidados sobre a sua saúde e bem­‑estar e maior prevenção dos fatores de risco. Para os empregadores, esta mudança pode permitir uma melhoria dos níveis de produtividade e redução de riscos futuros, a par de um maior retorno de cada benefício em que investe.

The funding for these solutions, which is almost exclusively the responsibility of the welfare state, has progressively grown by means of tax policies applied to companies in the fields of social responsibility and benefits policies. Today, individual responsibility assumes an increasingly important role with employees contributing funds by means of various mechanisms.

The fourth aspect mentioned above, regarding the increase in the individual contributions of employees, is substantiated in different ways. In addition to taking on responsibility for a greater share of benefit funding, individuals also assume a more active role, based on the information available, when it comes to decision­ ‑making: this ranges from awareness of the need to contribute to supplementary pension schemes, and from an earlier age, to healthcare and wellbeing aspects and greater prevention of risk factors. For employers, this shift makes it possible to improve productivity levels and reduce future risks, in addition to greater return on each benefit in which they invest.

Em resumo

Novas realidades colocam novos desafios, dos quais se destacam a redução do papel do estado social e a redução do papel da entidade patronal enquanto “protetora”. Esta assume hoje sobretudo um papel de “facilitadora”, e emerge a necessidade de maior responsabilidade individual nas escolhas relacionadas com os benefícios.

Estas escolhas, com suporte de tecnologia, ferramentas adequadas e mais informação, visam acautelar o futuro de cada colaborador – da sua reforma e da sua saúde – quer enquanto cidadãos, quer enquanto colaboradores de uma empresa, e como garante da sustentabilidade dos benefícios.

In summary

New circumstances pose new challenges, in particular the reduction in the role of the welfare state and the reduction in the role of employers when it comes to protection. Employers now tend to play a facilitating role, with the need for individuals to assume more responsibility for their choices related to benefits becoming more pronounced.

These choices, supported by the appropriate technology and tools and higher levels of information, seek to protect the future of each worker (both in terms of retirement and healthcare), either as citizens or employees of a company, in addition to safeguarding the sustainability of benefits.

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Risk Management DVS: Germany

AIRMIC: UK

RIMS: North America

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AMRAE: France

World Map

MARIM: Malaysia

RMIA: Australasia

Š Mariana Rio

IRMSA: South Africa

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ALARYS: South America

IFRIMA

Carl Leeman, Chairman The International Federation of Risk and Insurance Management Associations (IFRIMA) is the international umbrella organisation for risk management associations.

All the regional Risk Management associations like RIMS, FERMA, ALARYS, PARIMA, among others, are direct members of IFRIMA. In total this Federation represents about 23 organizations from over 30 countries around the world. Its roots go back to the 1930s. The federation states that its development through the discipline of insurance risk management means that IFRIMA is uniquely positioned as a leader in risk management and its application.

As an ‘association of associations’, IFRIMA’s primary objective is to provide a forum for interaction and communications among risk management associations and their members. www.ifrima.org

Jorge Luzzi, Chairman of ALARYS ALARYS (Asociación Latinoamericana de Administradores de Riesgos y Seguros) was founded in 1993 with the goal of promoting and strengthening the risk management profession in Spanish and Portuguese speaking countries. This would be accomplished relying on the support of both existing and under development local associations.

Among them is the Brazilian Association of Risk Management (ABGR), which had been created in 1983. This organisation is today the largest association on the continent and attracts some 2,000 delegates to its annual conference. Other members include the Asociación de Administradores de Riesgos de Argentina (ADARA), AGERS, the Spanish Association of Risk Management (the first national risk and insurance assotiation to have dual membership as it is also a member of FERMA in Europe), BIMA (Bermuda Insurance Management Association), APOGERIS, the Portuguese risk management association, and IGREA, the second association in Spain (both dual member with Ferma), and the new associations in Peru and Dominican Republic.

ALARYS is doing a bi annual conference going around the big cities in the region. The next one will be held in Hamilton Bermuda in September 2016. www.alarys.com

FERMA: Europe RIMS: North America

Jo Willeart, President of FERMA

Rick Roberts, President of RIMS RIMS, based in New York, is the US association that is dedicated to advancement of the practice of risk management. It’s a not­‑for­‑profit organisation that represents more than 3,500 industrial, services, non­‑profit, charitable and government entities throughout the world. Founded in 1950, RIMS says that its goal is to bring networking, professional development and education opportunities to its membership of more than 11,000 risk management professionals who are located in more than 60 countries. RIMS offers a number of qualifications for members that include the Global Risk Management Institute’s (GRMI) RIMS Fellow® (RF), The Canadian Risk Management (CRM) program, Associate in Risk Management (ARM) and Associate in Risk Management – ERM. Launched in 1963, the RIMS Annual Conference & Exhibition attracts some 10,000 risk and insurance professionals at all experience levels and next year will be held in San Diego April 10­‑13. www.rims.org

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Since 1974, FERMA has been the leading organisation for risk management in Europe promoting communication among its members and also with IFRIMA of which is also a member. FERMA currently brings together 22 national associations that collectively represent over 4,200 individual members and a wide range of business sectors from manufacturing to financial services, charities, health organisations as well as local governmental organisations.

Among its goals FERMA seeks to share knowledge risk management methodologies and their benefits to business and the community, by participating in meetings and discussion groups.

FERMA holds its Risk Management Forum every two years. This year, at the FERMA Forum in Venice the Federation launched the European Certification of Risk Managers scheme that will enable individual risk managers to achieve a pan­‑European professional certificate for the first time. www.ferma.eu

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MARIM: Malaysia

AIRMIC: UK

Patrick Smith, Chairman of AIRMIC AIRMIC (the Association of Insurance and Risk Managers in Industry and Commerce) was established in 1963 and exists to promote the interests of corporate insurance buyers and those involved in Enterprise Risk Management, and to encourage best practice.

It is run as a not­‑for­‑profit company and has a full­ ‑time London­‑based secretariat. The association has around 1,100 individual members and nearly 500 corporate members from mainly multi­‑national businesses, including around three quarters of FTSE 100 companies. The annual AIRMIC conference took place this year in Liverpool June 15­‑17. www.airmic.com

DVS: Germany

IRMSA: South Africa

Mohamad Bin Mohd Zain, Chairman of MARIM MARIM was founded in 1992 as a non­‑profit trade association representing corporations that practice risk and insurance management in Malaysia. The main objective of MARIM is to promote, foster, encourage and develop concepts and practice of risk and insurance management. Members benefit from participation in a wide range of educational lectures and seminars in the field of risk management and insurance. The membership also provides access to a network of risk and insurance managers and associations locally and internationally. It recently became a member of PARIMA. www.marim.org

Sheralee Morland, President The Institute of Risk Management South Africa (IRMSA) is by far the biggest and oldest risk management association in Africa. IRMSA has a full time secretariat based in Johannesburg, is licensed by the South African government to train and educate risk managers and organises and range of events and educational courses. The annual conference takes place in Johannesburg September 17­‑18. www.irmsa.org.za

RMIA: Australasia

PARIMA: Asia Alexander Mahnke, President of DVS

Bryan Whitefield , RMIA President

DVS (Deutsche Versicherungs Schutzberband) is the main representative body of the German corporate insurance management community. The association is 114 years old, having been created in 1901 by German industrial companies in order to combat the price cartel run by the fire insurance company community that ran the market at the time. The association runs a number of regional and national meetings and next year main annual conference will be held in Munich, September 7-9. www.dvs­‑schutzverband.de

The Risk Management Institution of Australasia (RMIA) is the professional institution and industry association for Risk Managers in Australia and the wider Asia Pacific region.

RMIA’s key role is to facilitate linkages between members and offer continuing professional development opportunities via a range of events and meetings.

RMIA’s National Conference brings together 300­‑400 risk professionals. “The aim of the conference is to promote learning at the cutting edge of risk management practice; to foster creative thinking; to network; and to have fun!”. This year the conference is set to take place at the Adelaide Oval from 11­‑13 November 2015. www.RMIA.org.au

AMRAE: France

Franck Baron, President of PARIMA PARIMA was formally launched at the end of 2013 by founding President Franck Baron and his team of volunteer risk managers from around the continent, who form the committee. The association has grown quickly and held its first annual conference last December in Singapore. PARIMA says that its goal is to ‘strengthen and enhance the Asian risk culture through the creation of opportunities for education and dialogue within the risk management community.’

The association has a long­‑term goal of being able to provide its members access to an educational program that will lead not only to an improved understanding of Risk Management, but also certification of this accomplishment. www.parima.org

Brigitte Bouquot, President of AMRAE AMRAE was founded in 1993 as the representative body of the French private and public risk and insurance management community. The association is based in Paris and has a full time secretariat to help manage its fast­‑growing range of activities in France and abroad, notably in French speaking North and West Africa. AMRAE’s annual conference is the biggest national risk management event in Europe and attracts over 1,500 delegates every year. The Rencontres is held in January. www.amrae.fr

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Toby Esser, a friend

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fter dedicating most of his professional career to Cooper Gay, Toby has decided to set off for pastures new and left the position of Global CEO he has held for so many years. When he first joined Cooper Gay, the management-owned firm was a small but highly sophisticated reinsurance broker. Along with his team, Toby turned the firm into one of the world’s largest reinsurance brokers.

MDS began working with Cooper Gay in 2005, and in 2007 we acquired an equity stake in its capital, which grew quickly to 32%. It was an important investment for our company, not only for the prospective business but also for the activities we developed together and the knowledge leveraged by our respective staff. An initial member of Brokerslink, Cooper Gay has been instrumental in the creation and development of the network.

Throughout the entire journey, Toby has been a committed partner and above all, a great friend, available and attentive to all business opportunities presented to him. Today, with 10% of the capital, MDS remains a strong partner of CGSC, the recently Cooper Gay expanded firm.

I immensely value Toby’s insight and expertise, and from the bottom of my heart, I wish him the greatest success in the next chapter of his professional life.

With my friendship and gratitude, José Manuel Fonseca, MDS Group CEO

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epois de uma carreira integralmente dedicada ao projecto da sua vida, a Cooper Gay, Toby decidiu seguir por outros caminhos, deixando a posição de Global CEO que ocupava há bastantes anos.

Dum pequeno e muito sofisticado broker de resseguro, detido integralmente pelos seus executivos, Toby e a sua equipa transformaram-no num dos maiores brokers de resseguro do mundo, com presença global.

Começamos a trabalhar com a Cooper Gay em 2005 e em 2007 a MDS adquiriu uma posição que rapidamente se elevou a 32%. Tratou-se duma operação crítica para nós, pelas oportunidades que nos abriu, pelo negócio conjunto que foi possível desenvolver, pelo know-how que sempre partilhou com os nossos quadros. Foi sempre um parceiro instrumental na criação e desenvolvimento da Brokerslink. Em todo este caminho Toby foi sempre um amigo, um parceiro, sempre muito disponível e sempre atento a todas a possibilidades de negócios e projetos comuns. Hoje com cerca de 10% do capital, a MDS mantém a mesma relação forte de parceria com a CGSC, que construiu ao longo da última década.

Pessoalmente, beneficiei sempre do seu apoio, da sua opinião, dos seus conhecimentos. Gostaria de deixar aqui o meu obrigado e desejar ao Toby o maior sucesso na sua próxima etapa empresarial.

Grande abraço, caro amigo.

José Manuel Fonseca, MDS Group CEO

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Help at hand with new US insurance tax rules Novas regras fiscais para o sector nos EUA

joel kopperud The US government has clamped down on tax evasion and is particularly keen to ensure that its finances are not damaged by tax avoidance among international companies. The insurance and reinsurance sector is by no means exempt from this strategy and international insurers and brokers now have to deal with the new FATCA rules introduced at the start of this year. Joel Kopperud, Director of Government Affairs at the Council of Insurance Agents & Brokers (CIAB), explains what brokers and insurers need to do to comply with the rules and how it can help.

O governo dos EUA pôs um travão à evasão fiscal, e está especialmente empenhado em garantir que as suas finanças não serão lesadas pela fuga ao fisco por parte de empresas internacionais. O setor segurador e ressegurador não estão, de todo, imunes a esta nova estratégia. Seguradores e corretores internacionais têm agora de lidar com as novas regras do FATCA, em vigor desde o início deste ano. Joel Kopperud, Vice President para os Assuntos Governamentais do Council of Insurance Agents & Brokers (CIAB), explica como devem proceder os corretores e seguradoras para cumprirem as novas regras e como o CIAB pode ajudar.

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Joel Kopperud

The United States recently implemented a law that will impact nearly every insurance broker and multi­‑national policy with U.S. risk exposure. The Foreign Account Tax Compliance Act (FATCA) went into effect in the United States on July 1st, and requires brokers placing policies with U.S. risk exposure to collect tax forms from every non­‑U.S. insurer carrying part of the risk. The law’s goal is to ensure that none of these carriers are involved in U.S. tax evasion schemes, and the burden the law places on our industry is significant.

As of July 1, brokers must collect and store the tax forms, known as W­‑8BEN­ ‑E’s, from every carrier across the globe to which a portion of the risk is ceded. If the carrier cannot demonstrate with the form that they are not hiding dollars from the U.S. government, then the law requires that 30% of the premium placed to that carrier must be withheld and reported to the U.S. Treasury. Prior to the enactment of FATCA, U.S. source insurance and reinsurance premiums paid to non­‑US carriers were not subject to withholding taxes or information reporting to the U.S. Treasury. Despite this long­‑standing exemption, FATCA states that on January 1, 2015, all US premiums paid to non­‑U.S. carriers would require year­‑end reporting to the U.S. government.

As the industry’s strongest advocate on the issue in Washington, D.C., we’ve been talking to the IRS and Congress about changing the law to better reflect the nature of insurance. The Council represents the largest commercial insurance brokers in the United States, that collectively place 90% of the commercial property/casualty insurance across the U.S. So FATCA’s regulatory burden lies squarely on our members, but for no practical benefit to the U.S. government. This is what makes the law so frustrating. The biggest issue we’ve taken with the law is the fact that insurance premiums simply cannot be used as a vehicle for tax evasion. So forcing brokers to collect and store compliance forms is a pointless exercise. The Council

Nos Estados Unidos da América, foi recentemente implementada legislação que afetará quase todos os corretores de seguros e as apólices multinacionais com exposição ao risco nos EUA. O Foreign Account Tax Compliance Act – FATCA entrou em vigor nos EUA em 1 de julho, e exige que os corretores que coloquem apólices com exposição ao risco nos EUA recolham declarações fiscais de cada segurador estrangeiro que assuma parte desse risco. O objetivo desta legislação é garantir que nenhum destes seguradores está envolvido em esquemas de evasão fiscal nos EUA. No entanto, os encargos que este Decreto­‑Lei coloca sobre o nosso setor são significativos.

A partir de 1 de julho, os corretores serão obrigados a recolher e manter as declarações fiscais, denominadas W­‑8BEN­‑E, de cada segurador, de qualquer parte do globo, o qual tenha assumido a transferência de uma parte do risco. Se o segurador não conseguir demonstrar, por via da declaração, que não tem montantes por declarar aos EUA, a Lei exige que 30% do prémio pago ao segurador seja retido e reportado ao Tesouro dos EUA. Antes da promulgação do FATCA, todos os prémios de seguro e de resseguro, com origem nos EUA, pagos a companhias de seguros estrangeiras não estavam sujeitos a retenção na fonte ou a declarações ao Tesouro dos EUA. Apesar desta isenção de longa data, o FATCA determina que, a partir de 1 de janeiro de 2015, os prémios norte­ ‑americanos pagos a seguradores estrangeiros têm que ser obrigatoriamente reportados no fim de ano ao governo dos EUA. Enquanto a voz dos mais fortes na indústria esgrimam argumentos em Washington D.C., a questão tem também sido abordada tanto junto do Internal Revenue Service – IRS (o serviço de receita dos EUA), com do Congresso, com o objetivo de alterar a legislação por forma a que reflicta de forma mais adequada a natureza dos seguros.

O Conselho representa os maiores corretores de seguros nos Estados Unidos, que, conjuntamente, colocam 90% dos seguros de responsabilidade civil e danos

He is the Vice President of Government Affairs for The Council of Insurance Agents and Brokers in Washington, DC. Joel leads the Councils advocacy efforts in the United States and internationally on legislative and regulatory issues related to tax, health, and property casualty issues. É o Vice Presidente para os Assuntos Governamentais do Council of Insurance Agents & Brokers (CIAB) em Washingon, DC. Lidera a defesa dos interesses do CIAB nos Estados Unidos da América e internacionalmente, no que se refere a as questões de ordem legislativa e regulamentar relacionadas com fiscalidade, saúde e assuntos relacionados com as áreas de patrimoniais e responsabilidades.

is now working with the U.S. Congress and the U.S. Treasury to ease the burden on brokers. And we’ve had some success.

In our conversations with the U.S. government, we were successful in clarifying that no FATCA­‑related reporting to the IRS will be required with respect to a premium subject to the federal excise tax.

Essentially, brokers will generally not be required to do any FATCA reporting to the IRS. As long as the carrier demonstrates it is FATCA compliant or FATCA exempt, brokers are relieved of tax reporting requirements. This is a significant victory, but it does not solve the problem of tracking down and obtaining all the necessary W­‑BEN­‑E forms. So to help with ease your efforts to collect these forms, we’ve created an online warehouse intended to serve as a one­‑stop shop for all the W­‑BEN­‑E forms.

The Council’s FATCA compliance portal, https://fatca.ciab.com, is up and running.

The goal is to serve as a repository of all carrier W­‑8BEN­‑E and W­‑9 forms as well as to house foreign intermediary W­‑8IMY forms. Lloyd’s W­‑8IMY form is available on the site for all subscribing brokers, and we are working to have as many foreign carrier W­‑8BEN­‑E forms included in the repository as possible.

Carriers also will have the ability to update their forms. The portal will track which brokers have reviewed which forms and will notify brokers whenever a form they have reviewed has been modified or removed. The portal includes materials to

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pessoais nos EUA. É por este motivo que o fardo regulamentar do FATCA recai diretamente sobre os nossos membros, ainda que não traga nenhum benefício prático ao governo dos EUA. É esta característica que torna esta legislação tão frustrante. Os prémios de seguros, pura e simplesmente, não podem ser usados como veículo para evasão fiscal. Neste contexto, forçar os corretores a recolher e a manter declarações de cumprimento fiscal é um exercício inútil. O Conselho está atualmente a trabalhar com o Congresso dos EUA e com o Tesouro para aliviar o fardo que recai sobre os correctores. Alguns progressos foram já conseguidos.

Nas conversações com o governo dos EUA, fomos bem­‑sucedidos em esclarecer que, à luz do FATCA, uma declaração financeira ao IRS relativa a prémios sujeitos ao imposto federal sobre o consumo não será necessária. De uma forma geral, os corretores não têm de apresentar qualquer declaração ao IRS no âmbito do FATCA. Desde que a seguradora demonstre que age em conformidade com o FATCA ou que lhe é isento, os corretores não são obrigados a apresentar declarações fiscais. Esta é uma vitória significativa, mas não resolve o problema de ter de localizar e obter todas as declarações W­‑BEN­‑E necessárias. Assim sendo, e para ajudar a aliviar os esforços relativos à recolha destas declarações, o CIAB criou um repositório on­‑line, desti­ nado a servir de ponto único para obtenção de todas as declarações W­‑BEN­‑E. O Portal do CIAB para o apoiar o cumprimento do FATCA, https://fatca.ciab.com, está já on­‑line e em pleno funcionamento.

O objetivo é o de armazenar todas as declarações W­‑8BEN­‑E e W­‑9 para seguradoras, bem como arquivar as declarações W­‑8IMY relativas a intermediários estrangeiros.

A declaração W­‑8IMY da Lloyd’s está disponível no website para todos os corretores registados. Estamos a trabalhar no sentido de ter o maior número possível de declarações W­‑8BEN­‑E de seguradores estrangeiros também incluídas neste repositório.

Os seguradores terão também a possibilidade de atualizar as suas declarações.

O portal registará a identidade dos corretores e as declarações que estes reviram e notificá­‑los­‑ão sempre que uma dessas declarações tenha sido modificada ou removida.

O portal inclui materiais de suporte ao cumprimento desta lei: um memorando geral explicativo, um memorando legal mais detalhado e um conjunto de perguntas frequentes que continuarão a ser atualizadas. fullcover

assist your compliance efforts: a general background memo, a more detailed legal memo and a set of frequently asked questions that we will continue to update.

We are still working feverishly to secure a complete FATCA exemption for property­ ‑casualty placements, but for now we are hopeful these recent developments at least will make your compliance burdens more bearable.

CIAB – The Council of Insurance Agents & Brokers The Council of Insurance Agents & Brokers is the premier organization representing U.S. insurance intermediaries with a prominent, global reach. The Council’s foundation of U.S. members encompasses more than 85% of the sector, offering member firms streamlined access to the largest commercial property and casualty insurance market and distribution channel.

The Council’s strength is in its membership, represented by leading, growth­‑oriented firms – from large employee benefits intermediaries and fast growing wholesale firms, to globally positioned international companies and our core regional, national and global powerhouses. As our members’ clients confront global business opportunities, The Council’s platform helps brokers respond to an increased demand for international engagement and create effective tools to tackle cross­‑border investment and placements worldwide.

For more information, contact Joel Kopperud at joel.kopperud@ ciab.com or The Council’s Director of International, Vladimir Gololobov at vladimir.gololobov@ciab.com.

Continuaremos a trabalhar arduamente no sentido de garantir que colocações de seguros de responsabilidade civil e danos pessoais fiquem totalmente isentos no contexto da FATCA. Por enquanto esperamos que estes desenvolvimentos recentes tornem, pelo menos, mais suportável o processo de cumprimento desta lei.

CIAB – O Council of Insurance Agents & Brokers (Conselho de Corretores e Agentes de Seguros) O Council of Insurance Agents & Brokers é a principal organização representante dos intermediários de seguros dos Estados Unidos, tendo um alcance proeminente e global. Em termos de membros americanos, o CIAB engloba mais de 85% do setor, oferecendo aos membros acesso simplificado ao maior mercado e canal de distribuição no que se refere a seguros de responsabilidade civil e danos pessoais.

A força do CIAB está nos seus membros, representados por empresas líderes e orientadas para o crescimento – desde os grandes players na área dos Employee Benefits, aos wholesalers em rápido crescimento até às empresas internacionais posicionadas globalmente e também os nossos players regionais, nacionais e globais. Quando os clientes dos nossos membros se deparam com oportunidades de negócios globais, a plataforma do CIAB ajuda os corretores a responder a um procura crescente de um envolvimento internacional e a criar instrumentos eficazes para lidar com o investimento transfronteiriço e colocações internacionais.

Para obter mais informações, entre em contacto com Joel Kopperud através do endereço de e­‑mail joel.kopperud@ciab.com ou com o Diretor de Relações Internacionais do Conselho, Vladimir Gololobov em vladimir.gololobov@ciab.com.

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Robert Benmosche AIG’s former President and CEO, who retired in 2014, passed away on February 27, 2015 at age 70 Ex­‑presidente e ex­‑CEO da AIG, reformado desde 2014, faleceu no dia 27 de fevereiro de 2015, aos 70 anos

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Remembering / Recordando Robert Benmosche In an interview for Fullcover in 2012, Bob shared with us why he decided to come out of retirement in 2009 to become the CEO of AIG when the company was in a severe financial turmoil.

Na entrevista que deu à Fullcover em 2012, Bob partilhou connosco a razão que o levou – já reformado – a voltar à vida ativa em 2009 e a assumir a função de CEO da AIG quando a empresa passava por sérias dificuldades financeiras.

“First and foremost, I realized that American business was in rapid decline because people had lost confidence in the ability of corporations to do the right thing. And I thought if AIG were to fail, it would be difficult for the industry to recover. It’s a very important institution. I felt, and my family and close friends felt, that I could make a difference – that, along with my meeting with Hank Greenberg, who basically felt that if I were to do the job, he would be able to support the vision that I had, which was to restore AIG and do what we, in fact, have done.

In 2009, I said to the people of AIG that we were the icon of everything that went wrong in America in 2008. But if we all worked hard and had a vision that we all believed in, we could pay back the American people for their support with a profit and be left with one of the strongest insurance companies in the world.

The people of AIG at that time rolled up their sleeves and worked as hard as they could. What I say to them today is that we can actually become the icon of everything that’s right about America.”

Bob Benmosche, despite being diagnosed with lung cancer in 2010, achieved an extraordinary turnaround for AIG in just about 3 years.

During his mandate, the company repaid the $182 billion government bailout it got to avoid bankruptcy during the crisis.

“Em primeiro lugar, e acima de tudo, percebi que a economia americana estava em rápido declínio porque as pessoas já não acreditavam que as empresas tivessem a capacidade para fazer o que é correto. E pensei que se AIG falhasse, o setor teria dificuldade em recuperar. É uma instituição muito importante. Achei que poderia fazer a diferença, a minha família e os meus amigos chegados acharam o mesmo. Na minha reunião com Hank Greenberg, percebi que ele achou que, se eu cumprisse a missão, ele poderia apoiar a visão que eu tinha, ou seja, recuperar a AIG e fazer aquilo que de facto acabámos por fazer.

Em 2009, disse aos colaboradores da AIG que eramos o símbolo de tudo o que tinha corrido mal na América em 2008. Mas, se todos trabalhásse­ mos arduamente e encontrássemos uma visão em que todos acreditásse­ mos, seríamos capazes de retribuir ao povo americano o apoio dado, com juros e de nos tornarmos numa das mais fortes seguradoras do mundo.

As pessoas que trabalhavam na AIG, na época, arregaçaram as mangas e trabalharam tão arduamente quanto lhes foi possível. O que lhes digo hoje é que até nos podemos tornar o símbolo daquilo que de melhor há na América.”

Bob Benmosche, apesar de ter sido diagnosticado com um cancro do pulmão em 2010, conseguiu uma extraordinária recuperação da AIG, em apenas cerca de três anos. Durante o seu mandato, a empresa reembolsou o estado americano em 182 mil milhões de dólares, o valor do resgate que lhe tinha sido concedido durante a crise para evitar a falência.

“ Mr. Benmosche was an outstanding leader and a warm human being with an unwavering optimism for the business.” “ Benmosche foi um líder exemplar e era um ser humano caloroso e de um otimismo inabalável nos negócios.”

José Manuel Fonseca, MDS Group CEO

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Sean Fitzpatrick Decision making and hard graft key to success Capacidade de tomar decisões e trabalho árduo são fundamentais para o sucesso Interview by Entrevista por ADRIAN LADBURY

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The team that wins this year’s Rugby World Cup will be the one that works the hardest, is best prepared and full of leaders, New Zealand All Blacks legend Sean Fitzpatrick told Fullcover.

Vencerá o Campeonato do Mundo de Rugby deste ano a equipa que trabalhar mais, que estiver melhor preparada e que tiver mais líderes, disse à Fullcover a lenda dos All Blacks , Sean Fitzpatrick.

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Fitzpatrick played for the All Blacks from 1986 to 1997 and won 92 caps Fitzpatrick jogou pelos All Blacks entre 1986 e 1997, com 92 internacionalizações

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s with the Football World Cup, the tournament is held every four years and is the pinnacle of this increasingly global, popular and valuable sport. It is held this year in England and Wales between September 18 and October 31, will attract an estimated 460,000 spectators and generate roughly £2.2bn of economic output, according to Ernst & Young.

This is now a big and very serious business and it will surely only benefit from the sorry mess that the international football community has fallen into.

If anyone is qualified to comment on this tournament it is Fitzpatrick, now a journalist, sports commentator and head of his own sports­‑to­‑business consulting and hospitality firm Front Row Leadership.

Fitzpatrick played for the All Blacks from 1986 to 1997 and won 92 caps. He holds the world record of playing in 61 consecutive matches and captained his country 51 times. The All Blacks are the current holders of the trophy having won last time round at home in 2011 and are favourites for this year’s tournament.

The bookmakers have the usual leading nations – South Africa, Australia and England, who enjoy home advantage of course, as not far behind. Bookmaker Paddy Power makes New Zealand firm favourites at 11/8, England next at 9/2, South Africa close third at 5/1, Ireland next at 7/1, Australia at 10/1, Wales 16/1 and France 20/1. Ireland has enjoyed something of a renaissance in the last couple of seasons and pipped England and Wales to the win the Six Nations annual European tournament earlier this year for the second year in a row.

Wales cannot be ruled out as they have progressed steadily under the shrewd, long­‑term management of Kiwi Warren Gatland and his team and of course Cardiff Arms Park is one of stadiums to be used this autumn. This means that the tournament is almost home for the Welsh. France would normally count amongst the leading group but have recently had a torrid time and been

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al como acontece com o Campeonato do Mundo de Futebol, o torneio é disputado de quatro em quatro anos, constituindo o ponto alto desta modalidade cada vez mais considerada, global e popular. Este ano, o torneio decorre em Inglaterra e no País de Gales de 18 de setembro a 31 de outubro e estima­‑se que venha a atrair 460 000 espetadores e a gerar uma receita de aproximadamente de 2,2 mil milhões de libras, de acordo com a Ernst & Young.

Trata­‑se já de um negócio substancial e de grande relevo, que beneficiará certamente da lamentável situação em que a comunidade internacional de futebol se viu envolvida.

Se há alguém com qualificações para comentar este torneio, é Fitzpatrick, agora jornalista, comentador desportivo e líder da sua própria empresa de consultoria na área do desporto, a Front Row Leadership.

Fitzpatrick jogou pelos All Blacks entre 1986 e 1997, com 92 internacionalizações.

Detém o recorde mundial de jogos consecutivos, com 61 presenças e foi capitão em 51 jogos. Os All Blacks são os atuais detentores do troféu, tendo vencido o último campeonato em casa em 2011, e são os favoritos para o torneio deste ano.

As casas de apostas colocam a pouca distância as restantes candidatas habituais — África do Sul, Austrália e a Inglaterra, que, como é óbvio, tem a vantagem de jogar em casa. A casa de apostas Paddy Power coloca a Nova Zelândia como principal candidata ao título, com probabilidades de 11/8, seguida da Inglaterra, com 9/2, e em terceiro, a curta distância, a África do Sul, com 5/1. Seguem­‑se a Irlanda, com 7/1, a Austrália, com 10/1, o País de Gales, com 16/1 e a França, com 20/1. A Irlanda viveu uma espécie de renascimento nas duas últimas temporadas, tendo ultrapassado a Inglaterra e o País de Gales e vencido o torneio europeu anual das Seis Nações pela segunda vez consecutiva no início deste ano. Não podemos excluir o País de Gales, que tem vindo a evoluir de forma

forced to change management just months before the tournament kicks off. But, as any Rugby fan will attest, the mercurial French are more than capable of pulling of a shock result or two such as when they defeated the All Blacks in the 2007 semi­‑final against all the odds in Cardiff.

Fitzpatrick is of course the ultimate steely­‑eyed and utterly ruthless Kiwi and will back his beloved All Blacks to take the trophy. But, like all good captains and managers in business he will not take anything for granted, respects the competition and warns his compatriots against complacency.

Fitzpatrick believes this tournament will be a closer battle than ever before as standards of professionalism are rapidly rising worldwide and ‘emerging’ rugby nations such as Argentina have made great strides forward in recent times.

The All Black legend, has New Zealand and South Africa as slight favourites.

“The southern hemisphere teams are traditionally the favourites and there is no reason to suggest that they won’t be again,” said Fitzpatrick.

But he believes the northern hemisphere is ready to mount its strongest challenge to the southern hemisphere teams since Johnny Wilkinson’s last gasp drop goal enabled England to beat Australia in extra­ ‑time in Sydney in 2003.

“The northern hemisphere teams, however, offer a genuine threat. I would include England, Wales, Ireland and France all as potential winners,” he added.

So, as a former captain of the All Blacks, Fullcover asked Fitzpatrick, innate skill and lady luck aside, what qualities will determine which team wins in the end.

He said captaining and managing an international rugby team, or any other sporting team for that matter, is just like running a successful business.

You need to identify your own weaknesses and strengths and those of the opposition and make sure you are fully and properly prepared for all eventualities and scenarios. Critically you need a team

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of individuals who are willing and capable of making the right decisions at the right time and able to work as a team towards the common goal of victory.

It is essentially the same as risk management in business and in personal life.

“As manager it’s all about leaving no stone unturned. Rugby is so professional now, this is all they do. They work at all levels, with fitness specialists, sports psychologists, dieticians and others to make sure that the preparation is as good as it can be. It’s incredibly intense nowadays,” said Fitzpatrick.

The captain of the team is akin to a risk manager too because he or she cannot make all the decisions all the time. Fellow players and managers need to be trained and empowered to make key decisions too. Delegation is critical as the best teams and companies have decision­‑makers throughout the team.

“We [the All Blacks] are very much into ensuring that everyone is prepared. There can always be a fear of failure but so long as everyone knows their job and is prepared you should deliver the performance needed. I don’t think the risks are new… as captain to be honest I am looking for others to lead. The best teams I have worked with are full of decision makers,” he said.

“Do you think that Martin Johnson [the England captain in the 2003 World Cup final] told Jonny Wilkinson to take that wining drop goal with minutes to go?

No, Johnny made his own decision and, thankfully for him and the team, it paid off.

You need decision­‑makers throughout the team,” said Fitzpatrick.

But above all success in sport, as in business, is based on good honest hard work. You can possess all the natural physical attributes and skills in the world but if you are not prepared to put them to good use, and play as part of the team, then they will be wasted. Fitzpatrick summed it up neatly in his book ‘Winning Matters’, published by Penguin, as he wrote: “There is no substitute for hard work…being the best you can be more often than not means putting your shoulder down and bloody grafting for it.”

Sean Fitzpatrick New Zeland All Blacks legend Lenda dos All Black da Nova Zelândia

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segura sob a direção hábil e sustentada do neozelandês Warren Gatland e da respetiva equipa técnica, sem esquecer, claro, que o Cardiff Arms Park é um dos estádios que irá ser utilizado neste outono. Isto significa que os galeses estarão praticamente a jogar em casa. Em condições normais, a França estaria incluída no grupo da frente, mas, recentemente fez a sua “travessia do deserto”, tendo sido forçada a alterar a equipa técnica poucos meses antes do pontapé da saída do torneio. No entanto, como qualquer adepto de rugby testemunhará, os temperamentais franceses são mais do que capazes de alcançar um ou dois resultados inesperados, como aconteceu quando derrotaram os All Blacks na meia­‑final de 2007, em Cardiff, contra todas as expetativas.

Fitzpatrick é, obviamente, o exemplo acabado do neozelandês de olhar imperturbável e absolutamente implacável e irá apostar nos seus adorados All Blacks para a conquista do troféu. Mas, como qualquer bom capitão ou treinador da modalidade, não dará nada por adquirido, respeitando os adversários e advertindo os seus compatriotas para os riscos da autocomplacência.

Fitzpatrick acredita que este torneio será uma batalha mais disputada do que nunca, uma vez que que os níveis de profissionalismo são cada vez mais elevados em todo o mundo e as nações “emergentes” do rugby, como a Argentina, têm feito grandes progressos nos últimos tempos.

A lenda dos All Blacks considera as seleções da Nova Zelândia e da África do Sul como favoritas. “As equipas do hemisfério sul são habitualmente as favoritas e não há razão para pensar de forma diferente desta vez”, disse Fitzpatrick. No entanto, o antigo jogador acredita que as equipas do hemisfério norte estão preparadas para resistir às equipas do hemisfério sul, nomeadamente, desde que o pontapé de ressalto de Johnny Wilkinson deu à Inglaterra a vitória sobre a Austrália nos instantes finais do prolongamento do jogo em Sydney, em 2003. “As equipas do hemisfério norte constituem uma verdadeira ameaça. Incluiria a Inglaterra, o País de Gales, a Irlanda e a França entre os potenciais vencedores”, acrescentou. Assim, e tendo em conta que Fitzpa-

trick é um antigo capitão dos All Blacks, a Fullcover perguntou­‑lhe que qualidades, para além do talento inato e da sorte, determinarão qual será a equipa vencedora no final. Fitzpatrick respondeu que ser capitão ou treinador de uma equipa internacional de rugby, ou de qualquer outra equipa, é o mesmo que gerir um qualquer negócio. É importante identificar os nossos próprios pontos fracos e fortes, bem como os do adversário, e assegurar que estamos devidamente preparados para todas as eventualidades e cenários. É fundamental contar com uma equipa de jogadores que estejam

Fitzpatrick said captaining and managing an international rugby team, or any other sporting team for that matter, is just like running a successful business.

Fitzpatrick respondeu que ser capitão ou treinador de uma equipa internacional de rugby, ou de qualquer outra equipa, é o mesmo que gerir um qualquer negócio. dispostos e sejam capazes de tomar as decisões mais adequadas, no momento certo, bem como trabalhar conjuntamente em prol do objetivo comum, que é a vitória. No essencial é fazer o mesmo que na gestão de risco nas empresas e na vida pessoal.

“Para o treinador, o importante é não poupar esforços. Hoje, o rugby é altamente profissional. Jogadores e treinadores dedicam­‑se inteiramente à profissão.

Trabalham a todos os níveis, com especialistas em preparação física, psicólogos desportivos, nutricionistas e outros, para assegurar que a preparação é a melhor possível. Hoje é tudo de uma intensidade incrível”, disse Fitzpatrick.

O capitão de uma equipa assemelha­‑se a um gestor de risco porque este não pode tomar sempre todas as decisões. Os outros jogadores e treinadores têm de ser treinados e ter também a capacidade para tomar

decisões importantes. Delegar é crucial, uma vez que as melhores equipas e empresas contam com decisores em todos os niveís.

“Nós [os All Blacks] estamos muito empenhados em garantir que todos estamos preparados. Haverá sempre o medo de falhar, mas se todos souberem qual o seu papel e estiverem bem preparados, a equipa conseguirá responder aos desafios. Não acho que os riscos sejam novos... como capitão, para dizer a verdade, procuro outros colegas que sejam potenciais líderes. As melhores equipas com as quais trabalhei estavam cheias de jogadores com capacidade de decisão”, disse. “Acha que o Martin Johnson [o capitão da Inglaterra na final do Campeonato do Mundo de 2003] disse ao Jonny Wilkinson para tentar aquele pontapé de ressalto que deu a vitória a poucos minutos do fim? Não, o Johnny é que tomou a decisão e, felizmente para ele e para a equipa, foi uma decisão acertada.

Precisamos de jogadores que tomem decisões em todos os níveis da equipa”, disse Fitzgerald.

Mas, acima de tudo, o sucesso no desporto, tal como nos negócios, baseia­ ‑se em trabalho de qualidade, honesto e árduo. Podemos ter todos os atributos físicos e talentos naturais do mundo, mas, se não estivermos preparados para os usarmos da melhor maneira, e não jogarmos como parte da equipa, iremos desperdiçá­ ‑los. Fitzpatrick resumiu tudo isto de forma clara no seu livro Winning Matters publicado pela Penguin, quando escreveu: “Nada substitui o trabalho árduo... na maior parte das vezes, para nos excedermos temos de nos ‘esfolar’.”

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The Haka: Disrespect it at your peril!

Haka: desrespeite­‑o por sua conta e risco

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Arguably one of the reasons why the New Zealand ‘All Blacks’ Rubgy Union team has been so successful over the years is because of the Haka, the traditional Maori war dance, that the team performs before each match facing the opposition.

As All Black legend Sean Fitzpatrick explains success in Rugby, as in any team sport, is largely built on teamwork, unity of purpose and a winning mentality.

The Haka, which was thought to be first performed in 1888 when the New Zealand Native team played Surrey in a tour of the United Kingdom, surely helps build that team spirit among the All Black players and presents a united front to the opposition who are forced to stand and watch.

The All Black’s own website explains the Haka’s significance well as it states: “Its mystique has evolved along with the fierce determination, commitment and high level skills which has been the hallmark of New Zealand’s National game…The All Blacks perform the Haka with precision and intensity which underpin the All Black approach.”

Not surprisingly, given the physical nature of the game, not all teams have meekly stood and watched the All Blacks perform this fearsome ritual as if preparing to be beaten! A number of teams over the last 30 years have attempted to face up the All Blacks as they perform the Haka to show their own united front. Usually, however, such efforts simply wind up the All Blacks even more and end up in disaster for the opponents.

Before the start of the World Cup final in 2011 the French team decided to link arms and advanced slowly on their opponents, starting out in an arrow formation. Because the French got to within a few yards of their opponents, the International Rugby Board fined the team afterwards for breaching a ‘cultural ritual protocol’ by crossing the half­‑way line during the Haka. The All Blacks went on to win narrowly by 8 points to 7 to life the trophy for the first time.

And the legend goes on.

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O Haka, a tradicional dança de guerra maori, que a equipa de rugby dos All Blacks da Nova Zelândia executa perante o adversário antes de cada jogo, é apontada como uma das razões do seu consistente sucesso ao longo dos anos.

Como explica Sean Fitzpatrick, lendário jogador dos All Blacks, o sucesso no rugby, como em qualquer desporto coletivo, baseia­‑se em grande parte no trabalho de equipa, em objetivos comuns e numa mentalidade vencedora.

O Haka, que se pensa ter sido executado pela primeira vez em 1888, quando a equipa da Nova Zelândia jogou contra o Surrey durante uma digressão pelo Reino Unido, contribui certamente para construir este espírito de equipa entre os jogadores dos All Blacks, apresentando­‑os como uma frente unida perante os adversários, que são forçados a assistir.

O site dos All Blacks explica a importância do Haka, ao afirmar: “A sua mística evoluiu a par com a forte determinação, o empenho e as capacidades de alto nível que têm sido apanágio do desporto nacional da Nova Zelândia… os All Blacks executam o Haka com a precisão e a intensidade que caracterizam a forma de atuar dos All Blacks.”

Dado o cariz físico do jogo, nem todas as equipas têm vindo a assistir pacientemente a esta dança intimidatória por parte dos All Blacks, como se se estivessem a preparar para ser derrotadas! Ao longo dos últimos 30 anos, algumas equipas tentaram enfrentar os All Blacks durante a execução do Haka para mostrarem a sua própria força e união. No entanto, normalmente, estes esforços não servem senão para dar ainda mais alento aos All Blacks e acabam em desastre para os seus opositores.

Antes do início da final do Campeonato do Mundo de 2011, a equipa francesa decidiu unir os braços e avançar lentamente em direção aos adversários, começando com uma formação em V. Os franceses aproximaram­‑se demasiado dos adversários, pelo que o Conselho Internacional de Rugby multou a equipa por violar um «protocolo ritual e cultural» ao atravessar a linha do meio campo durante o Haka. Os All Blacks acabaram por vencer pela curta margem de oito pontos contra sete e levantaram o troféu pela primeira vez.

E a lenda continua.

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Juan Mario Acevedo Life Beyond Insurance A vida para além dos seguros

Born in Colombia, Juan Mario Acevedo has always been an insurance man. Having started his career in 1980, Juan Mario heads today the largest insurance broker in his country – Correcol, Brokerslink member.

In close collaboration with his brother, Enrique, this family project thrived under the two brothers’ management. But in Juan Mario’s heart and soul there is room for more: art. Let’s meet this remarkable and versatile man, an accomplished artist

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Nascido na Colômbia, Juan Mario Acevedo sempre foi um homem dos seguros. Tendo começado a carreira em 1980, Juan Mario dirige hoje o maior corretor de seguros do seu país – a Correcol, membro da Brokerslink. Trabalhando em estreita colaboração com o seu irmão Enrique, ambos levaram este projeto familiar ao sucesso. Mas no coração e na alma de Juan Mario há espaço para mais: para a arte. Vamos conhecer este notável e multifacetado homem, um artista de reconhecido valor

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But how did your painting evolve from a mere hobby to something that, we can tell, is today central in your life?

Again chance had a role to play. I once showed my paintings to the owner of the oil shop that was doing some work in my farm, and he mentioned that his daughters were having painting lessons with someone that had just moved to our region. I took the opportunity, contacted him, and he changed my life significantly. He became my mentor.

You are a man of many interests beyond insurance. Which other areas catch your attention?

That’s true. On the one hand, I practice Chi Kung almost every day. I’ve been doing it for the last three years, and this millenary Chinese tradition has really helped me balancing my energy and having a balanced physical and spiritual life. On the other, I also have a strong connection with music. I’ve played the guitar since I was very young, and later I also became interested in the piano. In fact, nowadays I really dedicate much more time to the piano than to the guitar.

And which are your preferences in terms of musical styles?

I like jazz, as well as old pop rock songs, from the 70s and 80s. The Beatles old pop music.

We know that photography is also among your most cherished hobbies…

Yes. I love photography. And interestingly, it was precisely my love for photography that made me to start painting. I think I have been taking photos for at least 40 years. One day, I just decided to experiment new things, and started taking pictures of things, of moving objects, of colors, not focusing the camera. The results were abstract images, which I printed. And at the time I started to add color to those prints.

To really paint them. And that was how I started painting.

Was that a kind of a calling?

It was something I certainly felt very strongly about. I even built a studio in my farm to keep on painting.

Was he crucial for your painting?

Definitely. I showed him my early works and one day, when I visited him in his studio, he told me: “Listen, there you have a blank canvas, and we are going to paint something there”. And I moved away from photography. It was fate.

You obviously love painting. What gives you more pleasure: the finished work or the process of painting it?

The process. A lot of people have asked me to sell my paintings, but I never did. I have more than 400: some stored, some exhibited… But I never thought of it as a business. I only think of it as the pleasure of creating and of displaying in a canvas the wonderful energies I receive. I feel it as a very spiritual moment, a special connection.

When do you find the time to paint?

I only paint on weekends, always in the mountains near my farm. I paint outside, under the perfect conditions in terms of temperature, all year round. It’s really a privilege to be there, with a beautiful view and in the middle of nature.

Apart from your mentor, do you have any other influences?

My mentor is my guide. I think Jackson Pollock has been a great influence on me.

My paintings are abstract and I do use the technique of throwing paint. There are other abstract expressionists also.

Some people here call me the Colombian Pollock… Clifford Still, an American artist has also had great influence in my philosophy regarding art.

É um homem com muitos interesses além dos seguros. Quais são as outras áreas que chamam a sua atenção? É verdade. Por um lado, pratico Chi Kung quase todos os dias. É algo que faço há três anos e esta tradição milenar chinesa tem-me ajudado imenso a equilibrar a minha energia e a ter uma vida física e espiritual balanceada. Por outro lado, tenho também uma ligação forte com a música.

Comecei a tocar guitarra muito novo e, mais tarde, interessei-me também pelo piano.

Na verdade, hoje em dia, dedico muito mais tempo ao piano do que à guitarra.

E quais são as suas preferências no que se refere a estilos musicais?

Gosto de jazz bem como de canções pop-rock antigas, das décadas de 70 e 80; dos Beatles, de música pop antiga.

Sabemos que a fotografia é também um dos seus passatempos preferidos…

Sim. Adoro fotografia. E, curiosamente, foi precisamente a minha paixão pela fotografia que me fez começar a pintar.

Tiro fotografias, creio eu, há pelo menos 40 anos. Um dia, decidi experimentar coisas novas e comecei a tirar fotografias de coisas, de objetos em movimento, de cores, sem focar a máquina fotográfica. O resultado foram imagens abstratas, que imprimi. E, na altura, aquilo que me ocorreu foi adicionar cores a estas impressões. Pintá-las verdadeiramente.

E foi assim que comecei a pintar.

Foi uma espécie de chamamento?

Foi, de facto, um sentimento forte. Até construí um estúdio na minha quinta para continuar a pintar.

That is a big compliment. What about exhibitions?

Still this year I’m going to have an individual exhibition at the Colombian Congress. I was invited to exhibit my paintings and some of my sculptures.

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Devouring Colors, 2015

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So you also sculpt? What kind of sculptures?

Only Elephants. Elephants are very important animals and they have a beautiful energy. Have you ever heard of Ganesha1? Elephants can be related to very beautiful things, and represent many important values for human beings. I’m surrounded by them, even here in my office.

I also participated in La Noche en Blanco in 2013 with my elephants and received first Place prize. More than 50,000 people attended to see our large project, “the cry of the elephants”.

Mas como é que a pintura evoluiu para passar de um passatempo a algo que hoje, podemos dizer, é nuclear na sua vida?

Mais uma vez, o acaso desempenhou um papel importante. Um dia, mostrei as minhas telas ao dono da loja de óleos que estava a fazer alguns trabalhos na minha quinta, e ele disse-me que as filhas estavam a ter aulas de pintura com um professor que tinha acabado de se mudar para a região.

Aproveitei a oportunidade, contactei-o e ele mudou a minha vida de forma significativa. Tornou-se o meu mentor.

In general terms, how do you view arts in your country?

Colombia’s interest for the arts is definitely growing. Colombia is waking up, and I can see it every day. On the one hand, you can see talent developing. A lot of new painters are coming up, and of course we already have important ones, such as Fernando Botero. On the other hand, the appreciation of art by Colombians is also increasing.

A lot of art galleries have opened up and important art events are taking place.

Foi crucial para o seu trabalho de pintura?

Sem dúvida. Mostrei-lhe as minhas primeiras obras e, um dia, quando fui ao estúdio dele visitá-lo, disse-me: “Olha, tens aqui uma tela em branco e vamos pintar alguma coisa”. E deixei de lado a fotografia. Foi o destino!

In Colombia, what would you say should not be missed in terms of arts?

Museo del Oro for sure, for its comprehensive and antique collection mainly of pre-Colombian art. The Botero Museum is also a reference of course, and, if around at the time, the largest exhibition in Bogotá – ARTBO –, which brings together a true art explosion, with the best galleries and artists present.

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Ganesha is one of the best-known deities in the hindu pantheon, easily recognizable by his elephant head. It is associated with the removal of obstacles, and it is the patron of arts and sciences, being connected to the intellect and wisdom.

É óbvio que adora pintar. O que é que lhe dá mais prazer: a obra acabada ou o processo de a pintar?

O processo. Muitas pessoas pediram-me para lhes vender os meus quadros, mas nunca o fiz. Tenho mais de 400: alguns armazenados, alguns expostos… mas nunca pensei nesta atividade como um negócio. Só a vejo como o prazer de criar e de mostrar numa tela as maravilhosas energias que recebo. Sinto-o como um momento muito espiritual, uma ligação especial.

Quando é que arranja tempo para pintar?

Só pinto durante o fim de semana, sempre nas montanhas perto da minha quinta.

Pinto ao ar livre, em condições de temperatura perfeitas todo o ano. É um verdadeiro privilégio estar lá, com uma belíssima vista e no meio da natureza.

Além do seu mentor, tem outras influências?

O meu mentor é o meu guia. Julgo que o Jackson Pollock exerceu uma grande influência sobre mim. As minhas telas são abstratas e, na verdade, eu uso a técnica de atirar tinta. Há também outros expressionistas abstratos. Algumas pessoas aqui chamam-me o Pollock colombiano… o artista americano Clifford Still também teve uma grande influência na minha filosofia artística.

Chamarem-lhe o Pollock colombiano é um grande elogio. E exposições?

Ainda este ano terei a oportunidade de expor individualmente no Congresso Colombiano. Fui convidado para expor as minhas telas e algumas das minhas esculturas.

Então também esculpe? Que tipo de esculturas?

Só elefantes. Os elefantes são animais muito importantes e têm uma energia muito bonita. Já ouviram falar da Ganesha1?

Os elefantes podem ser ligados a coisas belíssimas e representam muitos valores importantes para os seres humanos. Estou rodeado de elefantes, até aqui no meu escritório. Em 2013, participei também na iniciativa La Noche en Blanco com os meus elefantes e recebi o prémio de primeiro lugar. Mais de 50 000 pessoas marcaram presença para ver o nosso grande projeto, “The Cry of the Elephants”.

Em geral, como vê a arte no seu país?

O interesse da Colômbia pela arte está definitivamente a crescer. A Colômbia está a acordar e isso é algo que eu consigo ver todos os dias. Por um lado, podemos ver o talento a desenvolver-se. Estão a surgir muitos pintores novos e, claro, já temos alguns importantes, como o Fernando Botero. Por outro lado, o gosto dos colombianos pelas artes também está a aumentar.

Abriram muitas galerias de arte e há vários eventos a acontecer.

O que diria ser imperdível na Colômbia no que respeita à arte?

O Museo del Oro, claramente, pela sua vasta e antiga coleção sobretudo de arte pré-colombiana. O Museu Botero é também uma referência, como é óbvio e, se estiverem no país na altura, a maior exposição em Bogotá – a ARTBO –, que se configura como uma verdadeira explosão de arte, com a presença das melhores galerias e dos melhores artistas.

Ganesha é uma das divindades mais conhecidas do panteão hindu, facilmente reconhecível pela sua cabeça de elefante. É associada à eliminação de obstáculos e é a padroeira das artes e das ciências, estando ligada ao intelecto e à sabedoria.

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