Tech&ROI 13

Distribución mensual gratuita año 2

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N° 13

• Marzo de 2013

Tech & ROI

CRM T E C N O L OG Í A PA R A L A S O R G A N I Z AC I O N E S C O M P E T I T I VA S

www.techroi.com.pe

Es clave la ¿Consultoría diferenciación saber o Asesoría? para a quién contratar

Para conocer mejor a tus clientes

¿Cómo transitar el camino hacia una política “BYOD”?

Respuesta en las Redes Sociales

Por cada cliente que se queja, las empresas deberían tener diez defensores

Director Wilder Rojas Díaz wilder.rojas@mediacomm.pe

Indice Edición 13

Editor General Ronny Rojas ronny.rojas@mediacomm.pe

Colaboradores Guillermo Ruiz Guevara Jalil Sotomayor Mardini Pablo Massis Nazar Oscar Santa Cruz Walter Gil Astete

Año 2 Marzo 2013

Reportero Gráfico Pedro Baca

Web y Redes Sociales Oscar Esteban Rojas

Diseño & Diagramación Alexis Alemán P. alexis.aleman@mediacomm.pe

Coordinadora Comercial Lucía Corrales Naveda lucia.corrales@mediacomm.pe

Administrador Oscar Corrales Naveda

Gerente de Producción & Desarrollo

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Francisco Miyagi Díaz

6

Me gusta: “el clic del mal”

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Liberando la innovación mediante video colaboración

Bob Romano

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Tech & ROI es una publicación mensual de Media Comm Jirón Orejuelas 226 Surco - Lima 33 - Perú Central (511) 627-5520 www.mediacomm.pe

próxima edición Abril 2013

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Amenaza móvil: el talón de Aquiles es el comportamiento Jairo Parra de los usuarios

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Clientes para siempre…gracias al CRM

Oscar Santa Cruz

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• Entérese más, visite

www.proveedoralacarta.com.pe

Tech & ROI se imprime en Finishing S.A.C. Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2010-04620 • Prohibida la reproducción total o parcial del contenido.

• Media Comm no se responsabiliza por las opiniones de terceros.

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Del Time to Market al Time to Agility ¿Cómo transitar el camino hacia una política “BYOD”?

Juan Pablo Jiménez

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www.canalti.com.pe

www.tecnologia.com.pe

Un elefante para cenar sobre la mesa

Jalil Sael Sotomayor

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Media Comm también produce

www.controlx.com.pe

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Pablo Massis

www.techroi.com.pe

www.usuariodigital.com.pe

¿Consultoría o Asesoría?

Walter Gil Astete

Asesoría Legal Bárbara Pita Dueñas

Guillermo Ruiz Guevara

La nueva manera de vender a sus clientes

Por Vicente Credidio

18 14

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Respuesta inmediata en las Redes Sociales

Daniel Almenara

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Ultrabook Serie 7 Ultra

Lanzamiento

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editorial

www.techroi.com.pe

alerta Wilder Rojas Díaz

wilder.rojas@mediacomm.pe

digital

Una Tablet, una ultrabook o una Galaxy Note II La difícil decisión para reemplazar una notebook

Mis reacciones son, normalmente, lentas. No soy rápido, pero he logrado avanzar con ciertas estrategias que la vida nos va enseñando, de la forma como la vida nos enseña a seguir respirando: la experiencia. No juzgo si fueron buenas o malas, no sé distinguirlas en el tiempo. Creo que como personaje de una película de vaqueros sería el último en desenfundar mi pistola, pero no desaparecería fácilmente del mapa, porque haría todo lo posible para esconderme y ser certero, sin desperdiciar el tiempo. Por lo menos, llegaría hasta la escena final de la película.

Y me refiero a mi lentitud –que no es necesariamente para todas las cosas de mi vida –para explicar que me he demorado en decidir qué adquirir para reemplazar a mi Netbook Acer que uso para mis viajes y las tardes que paso en algún café de Lima. Sin embargo, creo que ya es tiempo. Porque de lento pasaré a indeciso, y de ahí fácil a un estado conformista. Nada competitivo, ¿verdad?

Acepto que aún cargo –y lo llevo para todos lados –un cuaderno de casi 180 hojas donde anoto lo que converso, mis tareas, y hasta el minuto exacto en que comencé una conversación. Ya sé, son cosas de lentos y de los que no tienen nada que hacer. ¡Habiendo tanta tecnología!

Esta lentitud para decidir cuál Tablet adquirir, no fue la misma cuando aparecieron las netbooks. Rápido, nomás, tuve una Acer en mis manos. La tenía fe y cumplió con el propósito. Poco

peso y, por lo tanto, facilidad para transportarla y poder correr en los aeropuertos (cuando queda poco tiempo para la conexión). Vino con XP y sin problemas le instalé Windows 7. Es verdad, también que solo la uso para escribir y revisar textos, algunas veces para ver archivos en Excel y PowerPoint.

Pero ha llegado el momento de decidir, porque mi trabajo así lo exige: para hacer mi labor de periodista y cuando muestre a los clientes lo que producimos en Media Comm.

Me emocionaron Cuando las tablets ingresaron al mercado, me emocionaron y me pusieron a pensar si realmente tendrían aceptación. En esos días, ya se hablaba de que las netbooks tenían los días contados, y que, por lo tanto, las tablets tenían el camino expedito para posicionarse.

Eran momentos cuando los smartphones se posicionaban del mundo.

Pero ha llegado el momento de decidir, porque mi trabajo así lo exige: para hacer mi labor de periodista y cuando muestre a los clientes lo que producimos en Media Comm.

Antes de llegar a la decisión final, fui mirando el proceso con mucha cal-

ma, primero, por esperar a las nuevas generaciones de tablets; luego, me impactó lo que traían las ultrabooks como propuesta de computadora portátil y la opción de convertir en Tablet al monitor. En todo este tiempo, ya no me fijé en las laptops, pues el dispositivo que busco tiene que ser el mejor compañero para viajar y poder llevarlo en la mano, encenderlo a un solo toque, se conecte rápidamente a internet y tenga una extraordinaria resolución.

Cuando ya había decidido por la Galaxy Note II -que es más grande que mi actual Galaxy S II –y que permite una mejor lectura/escritura, sin causarme cansancio visual, una reunión de negocio me hizo notar que el ideal es una Tablet de 10 pulgadas, para así poder mostrar imágenes y presentaciones de los productos de mi empresa.

Mi vocación por explicar en una hoja lo que voy hablando, ya no tiene buen efecto en mis interlocutores. Seguramente, lo recibirían con agrado si es que no existiera la Tablet. Ellos esperan que mi explicación sea precisa, que de repente hable menos y muestre más pantallas con datos y gráficos convincentes.

Si, pues, es una Tablet de 10 pulgadas la elegida para reemplazar a mi netbook Acer, que seguramente pasará al olvido tan rápido como su vigencia en el mercado. Eso sí, aseguro que junto a la Tablet también llevaré mi clásico cuaderno de tapa dura y mudas hojas.

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Sociedad

Me gusta:

“el clic del mal” E

l 85% de los usuarios de internet conocen o usan el Facebook. Uno de cada trece habitantes del planeta tiene un perfil en Facebook y no tenerlo equivale a un demérito social. Entre los más de mil millones de usuarios, a escala mundial, han subido el fin de año del 2012 más de 750 millones de fotos. (Fuente: http://myspace.wihe.net/facebooklatinoamerica-espana-analisis-estadisticas/).

Más de mil millones “Me gusta” se cliquearon en el 1primer día de 2013, al observar los mensajes e imágenes aparecidos después de las celebraciones de año nuevo. En promedio, más de quinientos millones de “Me gusta” se hacen por día.

“Me gusta” es una expresión de múltiples acepciones. Unas de significado directo, otras encierran la historia de nuestra humanidad, de individuos de todo tipo, unos esencialmente heterónomos, dependientes del exterior; muy pocos autónomos, libres de su propia elección.

Para empezar el análisis, observemos algunos diálogos de la vida diaria: Caso 01: Actor 01: No fumes tanto.

Actor 02: Pero … me gusta.

Caso 02: Actor 01: Come, es un buen alimento.

Actor 02: ¡¡¡… No me gusta…!!!.

Caso 03: Actor 01: ¿Qué carrera vas a estudiar?

Actor 02: Una que me gusta.

Marzo

2013

Miles de frases nos enseñan qué elegir. La experiencia y que nos ofrecen una descripción contundente, una repu veces, también encierran sutiles mensajes o, sin preten hay detrás de “Me gusta” (I like), del Facebook? Quizá M una cadena de inconductas de las

Caso 04: Actor 01: ¿Por qué te gusta?

Actor 02: No sé, solo me gusta.

Millones de diálogos similares se repiten en el mundo, cada día. Parecen inocentes, no lo son. Encierran conductas inmaduras, disfrazan actitudes negativas, demuestran nuestra impreparación para actuar en función de la razón.

“Me gusta” es una emoción que funge de motivación y lanza conductas sin mayor antecedente; como un grito inusitado desde el estómago, defendido por un espontáneo corazón. Y en el Facebook, la más popular de las redes sociales, se refuerza lo emocional, hasta el riesgo de quebrar el más elemental análisis para optar, decidir o generar una condición de beneficio individual o colectivo. Más allá de lo que sucede en la red, en lo cotidiano se elige porque me gusta, sin mayor son ni ton.

El drama proviene de la educación de las mayorías. Observemos. Se usa el azúcar porque gusta beber los líquidos siempre que estén dulces. En este, aparentemente, intrascendental hecho se incuba una de las mayores debilidades de los niños, jóvenes y adultos de hoy. Por ejemplo, después de los treinta años de edad, cuando aparecen los primeros síntomas de

diabetes, solo entonces se reniega por consumir tanto dulce. 345 millones de personas sufren de este mal (4,6% de la población mundial; estadísticamente, 1‘380,000 peruanos). Y de este grupo, más del 50% pudo reducir las consecuencias si su consumo de azúcar se hubiese reducido a la mitad o eliminado, tempranamente.

El azúcar en las bebidas, los panes, los pasteles, las galletas, las mazamorras, las tortas y cuanto dulce se inventa ante nuestros ojos, es una de las causas de mortalidad más graves, que afecta a la personas con diversas enfermedades, como los cánceres y daños cardiovasculares, que juntas representan dos tercios de las enfermedades y muertes, según la Organización Mundial de la Salud (Fuente: http://www.who.int/nmh/publications/ncd_report_chapter1.pdf); hecho probado científicamente, y no divulgado para ganancia de los laboratorios farmacéuticos y para desgracia de las economías de la familias. Pero, “me gusta”; y, sin azúcar ni lo tomo, … ni lo como.

El problema se afianza y extiende en los alimentos con que acostumbramos a nuestros hijos. Se les da gustos y antojos no lo que es necesariamente conveniente o útil para su nutrición. Y así tenemos generaciones maleducadas que se alimentan según lo que les gusta, aunque sea chatarra, grasa a la vena en panes con carnes de dudosa

Sociedad

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”

el ingenio humano han producido arreglos de palabras uesta luminosa o una alegoría inteligente. Pero, muchas nderlo, propician daños irreparables. ¿Han revisado qué Mark Zuckerberg no lo calculó, pero dicha frase encierra cuáles todos somos responsables. procedencia y “todas las cremas”. Se comen gustos en lugar de elegir lo que es bueno para el organismo. Un buen alimento bien cocido y sabroso, enhorabuena. Un alimento malo pero que “me guste”, … no importa; aunque sea una ruta segura hacia enfermedades que destruirán la salud. Pero, así funciona, desde el me gusta.

Millones de seres humanos transitan por el pasadizo del me gusta, desde sus primeros pasos, sin aquilatar lo útil, lo sano, lo necesario, lo que hace bien. Y desde este sitio se construyen conductas caprichosas, validadas íntegramente por la emocionalidad. Y luego, ya adultos, eligen a sus autoridades porque “les gusta”, no porque evalúan al candidato de mayor valor, sino al que les emociona. Las generaciones MG son pésimas para ejercitar una democracia consistente, racional y de participación pensante.

Una persona acostumbrada a actuar porque “me gusta” es débil en su voluntad, es presa fácil de incentivos dañinos, es emocionable para lanzarlo al abismo del placer, de la drogadicción, de lo fácil, del mínimo esfuerzo. Tantos me gusta equivalen a tantas incapacidades para la disciplina.

La ilusión transformada en fracaso hace del me gusta un argumento sensible, subyace en el inconsciente, reclama el estado de gusto, y lo contra-

rio acarrea sufrimiento. Es el extremo pernicioso de vivir subyugado al me gusta.

No se elige – no se debe elegir – pareja porque me gusta; pero la sensibilidad humana funciona así, hasta que el encandilamiento se oscurece, la relación se disuelve y excusamos el error en la inexperiencia o en la fatalidad.

No, el fracaso proviene de haberse subordinado al me gusta.

La cadena de conductas MG es infinita, tan extensa como lo permite nuestra imaginación y capacidad para emocionarnos. Esto no es malo, como no lo es egocentrismo y el centraje en la conducta infantil; lo malo es dejar que la emoción prevalezca sobre la razón. Lo adecuado es que eduquemos la aptitud para superar la emocionalidad y sujetarla (o equilibrarla) con la racionalidad.

Para mejorar el escenario MG los educadores tienen mucho por hacer. La cultura tecnológica contemporánea plantea diversos retos que deben ser entendidos y atendidos; atravesamos el trance digital, un período de adaptación en que el buen empleo de los términos, las técnicas, los procedimientos y el mejor desarrollo de actitudes en las personas ayudarán al buen desempeño en la era digital, en la era de la información racional y del

Por Guillermo Ruiz Guevara* conocimiento aplicable a la convivencia desde la solidez de cada individuo.

Lo más importante es la razón y esto debe estructurarse, estimularse desde temprano. Una Educación en Actitudes para la Sociedad Digital está pendiente en la agenda de los currículos escolares.

Será conveniente que Zuckerberg, el creador de Facebook, considere la opción de modificar el “Me gusta” (“I like”) por “De acuerdo” (“I agree”), para los mensajes que se postean. Sería una contribución con el acto de pensar y el manejo de la lógica por parte de los usuarios; también sería un aporte para la mejor educación de las personas. En cuanto a las imágenes, de pronto aquí el ”Me gusta” seguirá siendo una opción inobjetable.

*Consultor en Informática y sistemas Aplicados a la Educación, Consultor en Políticas de Desarrollo gjruizg@gmail.com Marzo

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Comunicación

Liberando la inno mediante video c E

l contexto es fundamental.

Desde un ceño sutilmente fruncido hasta un movimiento de muñeca, el lenguaje corporal puede agregar muchísimo contexto a las palabras expresadas. De hecho, según los estudios realizados por Albert Mehradian, el 55 % de las comunicaciones humanas es no verbal, lo que hace que las conversaciones solo de voz sean un pobre sustituto de la situación real.

En las organizaciones con gran distribución geográfica que existen actualmente, donde las personas están en constante movimiento, las comunicaciones en persona ya no se establecen de manera confiable. Las llamadas en conferencia, en las que varios participantes se conectan desde diversos lugares, han reemplazado las reuniones tradicionales como el método predilecto de comunicación.

Y esa falta de contexto está teniendo consecuencias en la innovación.

En la actualidad, los trabajadores quieren una mejor manera de fomentar la comunicación productiva sin comprometer la flexibilidad. En muchos casos, la “video comunicación” es

La comunicación empresarial en persona es cada vez menos frecuente y está teniendo consecuencias en la innovación. Brinde a los usuarios las herramientas adecuadas para acelerar la innovación sin comprometer su movilidad o agilidad. la opción ideal para que los empleados tengan la oportunidad de colaborar eficientemente y agregar valor a los elementos contextuales críticos, eliminando los obstáculos para lograr la innovación.

Una oportunidad creciente Cuando las personas piensan en las “video conferencias” en el lugar de trabajo, suelen imaginar reuniones con colegas, gerentes o personas que tienen a cargo, en los casos en que uno o más participantes no se encuentran en la oficina.

Sin embargo, la oportunidad empresarial de los videos de hecho va más allá de esto. Los videos también pueden utilizarse para comunicarse

con clientes, socios y proveedores como parte de las interacciones diarias.

Las videoconferencias en vivo son una excelente oportunidad para los profesionales de ventas, para realizar llamadas de seguimiento informales y a la vez eficaces a los clientes de sus cuentas. Al dar un toque personal a los clientes justo en sus escritorios, los videos pueden lograr una mayor satisfacción y un ciclo de cierre más rápido para futuras compras.

De modo similar, cuando surgen problemas de inventario, la posibilidad de resolver estos asuntos cara a cara con los proveedores puede minimizar los costos y la interrupción.

Los casos de aplicación para videos pregrabados son aún más numerosos e incluyen materiales de capacitación, demostraciones e informes resumidos para ejecutivos. Cuando los gerentes comunican las estrategias, los riesgos y las políticas a través de un video en lugar de un correo electrónico, pueden lograr un mayor impacto y llamar más la atención respecto de los nuevos objetivos, ya que los empleados pueden ver los elementos contextuales para interpretar lo que escuchan. De hecho, los negocios globales actuales utilizan la colaboración de video de esas y las siguientes maneras: • Videoconferencias de alta resolución en tiempo real. Promueven interacciones en tiempo real con una verdadera inmersión, incorporando

Marzo

2013

ovación colaboración

Comunicación

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Por Bob Romano* voz, video y contenido compartido.

• Implementación híbrida de video y datos basados en la web. Se agrega el video a la pantalla remota compartida para realizar presentaciones coordinadas y en vivo.

• Transmisión de video en vivo. Se exploran los seminarios web y las transmisiones en vivo para lograr una mayor participación.

• Transmisión de video a petición. Se eliminan las barreras de tiempo globales con presentaciones pregrabadas, se prueban las tácticas de marketing viral en línea.

Crear una presentación en video como alternativa de una hoja de datos de productos, por ejemplo, es una manera simple para que los gerentes de productos y vendedores amplíen el alcance de mercado y el potencial de ingresos.

Las herramientas de innovación El 95% de las empresas informan cierto interés en la implementación de videoconferencias, pero relativamente pocas (solo el 16 %) cuentan ya con una solución activa, según el informe “Video at Work: Putting More Face-to-Face Collaboration in Large Enterprises” (Video en el trabajo: cómo aumentar la colaboración cara a cara en grandes empresas) de Forrester, publicado en enero de 2012, esta falta de acción se atribuye, en muchos casos, al malentendido sobre la complejidad de los videos.

Al posponer una estrategia de colaboración de video autorizada por la empresa, las organizaciones suelen dejar que los empleados actúen por su cuenta. En la

actualidad, los trabajadores generalmente utilizan tecnologías de consumo en sus hogares y reconocen que podrían ser más innovadores si se les brindaran soluciones de video colaboración aptas para el mundo empresarial. Cuando los empleados utilizan tecnologías de consumo que no están diseñadas para el uso empresarial, pueden dejar, sin darse cuenta, vulnerables los datos corporativos confidenciales y dar la impresión de una estrategia de comunicación empresarial fragmentada.

Eliminación de barreras La implementación de video colaboración de alta calidad para las masas no es tan difícil como creen algunas de las personas encargadas de tomar decisiones.

Algunos creen que antes de comenzar a utilizar la “video colaboración”, deben hacer un mayor esfuerzo en actualizar las tecnologías más antiguas. Tiene sentido revisar las capacidades de la red antes de proceder con cualquier implementación importante. Este proceso no es exclusivo de la incorporación de videos a la red.

De hecho, un asunto más importante para la mayoría de las organizaciones es asegurarse de que todos los empleados utilicen los videos, esto les permitirá afianzarse en los procesos y la cultura de la empresa.

Por empezar, simplemente audite su red

para asegurarse de que tiene las tecnologías y las arquitecturas adecuadas.

Trabaje con el departamento de TI para verificar que cuenta con la optimización de WAN, el ancho de banda y las instalaciones de gestión de video adecuadas.

Luego haga una lista de los requisitos empresariales, estableciendo mandatos específicos para asuntos como calidad del servicio, optimización de las resoluciones y asistencia al cliente. Y tenga en cuenta una implementación por etapas generará aficionados y logros tempranos; de todos modos, tenga paciencia con la red durante las primeras etapas.

Una vez que identifique los posibles problemas dentro de la infraestructura de la red, es momento de enfocarse en reforzar el uso correcto del video en los procesos empresariales. Puede ser útil asignar a un responsable que patrocine el uso de los videos en toda la organización. Esta persona debe centrarse en el uso innovador de los videos y comunicar ampliamente los logros. Cuando los empleados ven ejemplos de cómo los demás aumentan su eficiencia y productividad mediante el uso de los videos, generalmente se genera una motivación personal.

Por último, es importante no forzar el uso de los videos en casos que no sea necesario. Si ha preparado bien su organización, puede confiar en que sus empleados encontrarán la manera de innovar mediante video.

La video conferencia en vivo permite que los ejecutivos de ventas realicen reuniones de seguimiento casuales y al mismo tiempo eficientes con sus clientes.

* Vicepresidente Global de Mercadeo, Radvision, Una compañía de Avaya Marzo

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Seguridad

Es clave la diferenciación p

Por Walter Gil Astete *

¿Consultoría

H

oy es el primer día que me siento a escribir un artículo para Tech & ROI. Mi amigo Wilder Rojas me lo sugirió hace tiempo y nunca tuve ocasión de hacerlo sino hasta ahora. Cuestión de tiempo y ganas. Creo que influyó mucho estar de buen humor pues hoy asoma en Lima el sol en este verano 2013.

Abordaré de forma preliminar un concepto aun no muy difundido en las empresas e instituciones peruanas. Versa sobre las ventajas y razones para adecuarse a una consultoría, para resolver una situación o problema particular.

Definamos de una manera racional el abordaje de un problema. Para simplificar el análisis, usemos como ejemplo un problema recurrente en las organizaciones: “los sistemas no están acorde a los negocios de la empresa”.

Múltiples formas de abordar Un problema así podría tener múltiples formas de ser abordado. Los fundamentalistas podrían decir que la Teoría Heurística justamente nos propone múltiples soluciones para un mismo problema, y que cada una de ellas puede ser ideal según el escenario que enfrentamos al abordar el problema. Por ello, no existe una única solución a un problema. Existen cientos, miles de soluciones para un mismo problema, pero algunas son más costosas (y eventualmente más eficientes) que otras y no tienen sentido para una realidad. Otras son muy simples y planas, de implementación inmediata, pero que probablemente no nos dejará el terreno “limpio” para lo que se enfrentará en el futuro.

Como quiera que sea, estos conceptos tan “teóricos”, son piedra angular cuando se enfrenta un problema en una

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2013

organización (para efectos didácticos, me tomo la licencia de nombrar “organización” a cualquier empresa privada o institución pública. No estoy considerando el concepto “organización” desde el punto de vista tayloriano o de OyM. Regresando a nuestro problema simple “los sistemas no están acorde a los negocios de la empresa”, esa puede ser la visión del gerente general de la organización. Desde el punto de vista del gerente comercial, el enfoque respecto al mismo problema (o perspectiva) puede ser “la gente de sistemas no entiende que debe ir más rápido”. El gerente de sistemas puede enfocar el problema como “la estrategia de la empresa no está clara, un día dicen una cosa y otro día dicen otra cosa, no hay forma que nuestros sistemas vayan a la par de sus expectativas”.

Y así podríamos tener enfoques según el área de la organización donde nos situemos. Llamamos a estos enfoques “perspectivas horizontales respecto a un problema”. Ni qué decir que cada enfoque podría tener sus propias derivadas.

Por ejemplo, en un área específica de la organización (ej. Ventas), podríamos verificar que el enfoque del gerente de ventas es uno, el de cada vendedor es otro, el del administrador de ventas es distinto, etc. A estos enfoques llamamos “perspectivas verticales respecto a un problema”. Al final podemos tener una “malla” (o matriz bidimensional) de enfoques o perspectivas para un único problema “los sistemas no están acorde a los negocios de la empresa”.

Si este problema es relativamente simple y mundano (quiero decir, sucede en la mayoría de empresas en la mayoría de países, todos los años), ¿cómo es que la NASA logra resolver los problemas inherentes para lanzar al Curiosity a Marte? (se han mandado unas 200 sondas al espacio a lo largo de 50 años).

Si complejizamos las realidades, ¿Cómo es que un gobierno enfocará (y anticipará) los problemas derivados de los conflictos sociales? o ¿Cómo la comunidad de naciones, sabrá enfocar la mejora de la economía ante una realidad de incertidumbre mundial?

Si trazáramos un eje cartesiano, podríamos ver que nuestra función de complejidad, tiende a un comportamiento exponencial, situando sobre el eje X el nivel de complejidad de un problema dado, y sobre el eje Y, estarían el producto de enfoques matriciales del problema analizado.

Soluciones sin mucha reflexión ¿Mucha teoría y poca claridad? Hacia allá vamos. La situación pasa porque cuando se enfrenta un problema como el planteado en nuestro ejemplo, muchas veces las “soluciones” se piensan o definen en el “comité de los lunes”, durante la presentación de un proveedor de software ERP, o afeitándose el gerente general una mañana frente al espejo. De hecho, más allá de lo gracioso que pueda parecer, existe toda una teoría respecto a que en los momentos de actividades simples y rutinarias, los genios resuelven grandes problemas. Es más, se atribuye a la simplicidad de ser un empleado de la oficina de patentes, lo que permitió a Einstein modelar la Teoría de la Relatividad. O a su refrescante baño en tina, lo que le permitió a Arquímedes, descubrir el principio que lleva su nombre, inicio de la ciencia hidrostática.

Respecto a la realidad de las empresas peruanas, estas tienden a resolver los problemas sin pensar mucho sobre la solución hallada: impacto, complejidad, ventajas, desventajas, etc. Se tiende a implementar la solución recién encontrada sin analizarla en detalle o profun-

Seguridad

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para saber a quién contratar

a o Asesoría?

Walter Gil ensaya una respuesta a la clásica frase “los sistemas no están acorde a los negocios de la empresa”, que con frecuencia la alta dirección o las diversas gerencias de la organización disparan contra el área TI. didad. Muchas veces esto tiene una lógica de “apuro” por resolver el problema que enfrentamos: la competencia nos está ganando terreno, nuestros clientes ya no nos quieren, estamos perdiendo dinero, etc.

Hay que encontrar una solución pronta y, lamentablemente, no tenemos tiempo para hallarla, pues todos los días tenemos trabajo por realizar. Es por ello que las empresas tienden a contratar un “asesor”.

Los asesores Los respetables asesores, son profesionales que han tenido años de experiencia en el mercado y que sus conocimientos son puestos a disposición de las empresas. Yo, particularmente, prefiero llamarlos “gurús”. Lo digo así, porque a los asesores nadie les discute su solución. Son una suerte de Oráculo de Delfos, al cual se le cuenta lo que nos sucede o queremos, y después de pensar la solución, sea fumándose un cigarrillo frente a su ventana, o paseando un domingo por la campiña, retornará a nosotros para darnos la tan ansiada solución. Muchas veces aciertan. Pero la verdad, la mayoría de veces no. Y nuestra frustración, más que el fracaso, puede ser descomunal. La pregunta lógica que asoma en nuestra cabeza es: “si el asesor era una persona con tanta experiencia, ¿por qué rayos se equivocó en su receta?”

Pues la verdad, a pesar de tener la mejor de las intenciones, puede que el “gurú”

sea un gran amigo del dueño o compadre de uno de los directores y como que “no atiende provincias”. Normalmente caen en el mismo error: no pregunta a nadie si su solución es viable o no. Peor aún, solo oye los reclamos del amigo o del compadre de turno, y no se preocupa por ver las perspectivas de la organización. Solo da su receta mágica cual pócima de druida o galleta de la fortuna, y espera que todo camine, según su intuición le indica. Lamentablemente, cuando todo falla, el error no es del asesor, es del mentecato al que le tocó implementar la solución y no entendió bien lo que tenía que hacer.

El consultor Por eso, es preferible contratar servicios de consultoría. Si es que el consultor de turno, sigue una rigurosa metodología de analizar todo el contexto de la organización, personas, procesos, sistemas, etc. Contrasta la realidad versus las expectativas. Desmitifica el “chisme de pasillo” de la realidad contante y sonante, entonces sabrá encontrar dónde está el Paretto de los problemas que nos aquejan y nos otorgará una gama de soluciones: “corrigiendo 20% de los problemas, resolveremos el 80% de la situación actual”.

Hay que saber diferenciar si se requiere los servicios de un asesor, el cual puede dar un consejo pero no necesariamente una solución, o los servicios de un consultor. En el Perú, la práctica de la consultoría no es representativa (son pocas

las consultoras reconocidas y sus costos distan de la realidad de la mayoría de las empresas) y más bien está asociada a la “auditoria” (¡que miedo!). La verdad, muchas veces, sin ningún tipo de responsabilidad, a los pobres consultores no se les recibe muy bien. Y pueden ayudar mucho, si conocen su oficio.

Claro está, si el dueño del circo, mientras se afeita una mañana logra encontrar la solución correcta a un problema dado, no necesitará pedir ayuda a un asesor ni mucho menos contratar a un consultor.

Pero en términos probabilísticos, es casi nula la posibilidad de éxito.

Al final del día, lo que cuenta es que sea porque un gerente encontró la solución o porque el asesor o consultor ayudó, toda la organización pueda decir: ¡¡¡Eureka!!!

* Gerente General Omega Systems Marzo

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Seguridad

Amenaza

el talón de Aquiles es el comporta

E

n 2012, el lugar más peligroso para los usuarios móviles era la pornografía. Más del 20% del tiempo que el usuario consume en un sitio de pornografía, es conducido hacia algún tipo de amenaza. Sin embargo, hay que tener en cuenta la diferencia con el usuario móvil, que sólo ocupa el 2% de su tiempo en pornografía y que, sin embargo, se encuentra con una amenaza una de cada cinco veces.

Cuando el malware se mudó a internet, la pornografía era una de las fuentes principales de malware para los usuarios de escritorio. Pero la preeminencia de la pornografía como uno de los principales vectores de amenazas ha decrecido, dando paso a ataques dirigidos a poblaciones más grandes, como ser el envenenamiento de motores de búsqueda.

Con usuarios que insumen la mayor cantidad de su tiempo de navegación en la web móvil

Marzo

2013

para acceder a contenido, no es de extrañar que este contenido sea también un vector principal de amenaza, responsable de más del 7% de todas las solicitudes malintencionadas desde dispositivos móviles. Muchos de los primeros ataques de malware móvil exitosos ofrecían a los usuarios aplicaciones gratis de Angry Birds, de una versión de Skype para Android o de un navegador Opera.

Por otro lado, los avisos en la web son un caso interesante.

Están rankeados como la cuarta categoría de contenidos, pero asimismo como el cuarto vector de amenaza para usuarios móviles, demostrando que tanto el modelo de negocios de los avisos como el método de ataques de malvertising están en un proceso de transición hacia la web móvil.

Los usuarios móviles que compran o realizan operaciones bancarias en línea en sus teléfonos inteligentes son un objetivo importante para empresas y operadores de

Créase o no la pornografía es un móviles. Si bien no acceden m desde sus dispositivos móviles encontrar contenido malicioso e cualquier otr

a móvil:

tamiento de los usuarios

na gran debilidad para usuarios mucho a sitios de pornografía s, cuando lo hacen, el riesgo de es casi tres veces más alto que ra categoría.

malware. El volumen de publicidad web que se entregan a través de estas aplicaciones móviles crea un punto de entrada efectivo a los ciberdelincuentes para inyectar anuncios que permitan descargas maliciosas. Un ejemplo reciente fue la descarga del falso Angry Birds, que entregaba un SMS Troyano que hacía llamadas SMS premium (textos) hacia el host de malware, que luego factura a los usuarios sin su conocimiento.

Otras tácticas similares implican presentar descargas falsas de archivos PDF, actualizaciones del navegador o archivos ejecutables que entonces entregan cargas maliciosos diseñadas para robar información personal y otros activos. ¿Qué hacer?

Malnets (redes de malware) son infraestructuras distribuidas en Internet construidas, gestionadas y mantenidas por ciberdelincuentes para iniciar ataques constantes contra usuarios du-

Seguridad

13

Por Jairo Parra *

rante largos períodos de tiempo.

Para evitar estos problemas, las mejores prácticas en las empresas recomendadas por Blue Coat Systems son: • Bloquear todo el contenido de categorías peligrosas, incluyendo pornografía, phishing y spam tanto a dispositivos móviles como los de escritorio • Bloquear contenido ejecutable de dominios y categorías no rankeados, que es donde típicamente se hostea el malware.

En esos casos, ya no sólo está en riesgo los datos personales, sino la red corporativa y datos sensibles de los negocios. Y en todos los casos, el gran talón de Aquiles es el usuario desprevenido que no sabe que el infierno está a un clic de distancia.

* Gerente Regional de Blue Coat Marzo

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Clientes

Clientes para siempre… gracias al CRM ¿Cómo hacemos que nuestros clientes se sientan reconocidos? ¿Cómo les hacemos la vida más fácil? Tan solo respondiendo a estas dos preguntas una empresa puede crear y mejorar continuamente su propia receta exitosa para retener a sus clientes y, mejor aún, venderles más de lo que éstos usualmente compran.

"

¿Alo?” José Luis atiende la llamada que recibe al medio día cuando el calor del verano y del trabajo está en el punto más alto. Era uno de sus clientes más importantes. “Jose Luis, hace dos días reporté un problema que tiene detenida mi línea de producción y ¡tu gente no ha venido a resolverlo!” reclama muy molesto el gerente general de la empresa cliente. José Luis se queda sorprendido. No sabía nada al respecto y solo atina a responder que lo atenderá de inmediato y se compromete a resarcir el problema. Esta situación ya había ocurrido varias veces.

Su empresa estaba creciendo rápidamente gracias a la calidad de los equipos que vende y al crecimiento que vive el país actualmente. Pero sabía que tenía el riesgo de perder a sus mejores clientes por no estar al tanto de sus pedidos de servicio.

Clientes para siempre Este es el sueño de todo empresario, ya sea grande, chico, que venda al consumidor final o

Marzo

2013

“CRM es la optimización de todos los contactos con el cliente, que le permitan sentirse reconocido y hacer que su vida sea más fácil”.

Fred Newell, autor del best seller ¿Por qué no funciona el CRM?

que venda a empresas. Pero solo unos pocos han logrado que sus clientes se conviertan en verdaderos fans y se queden para siempre. Quien tiene fans, es porque tiene una propuesta de valor altamente atractiva. Porque los fans no pueden comprarse. A los fans hay que conquistarlos.

Pero, ¿cómo crear esa propuesta atractiva que convierta clientes en fans? Fred Newell, autor del best seller “¿Por qué no funciona el CRM?” y a quien tuve el honor de traer al Perú hace unos años para realizar unos talleres para la alta dirección de dos empresas del sector financiero, nos da una definición muy simple pero a la vez poderosa: “CRM es la optimización de todos las interacciones con el cliente, que le permitan sentirse reconocido y hacer que su vida sea mas fácil”. ¿Cómo hacemos que nuestros clientes se sientan reconocidos? ¿Cómo les hacemos la vida más fácil? Tan solo respondiendo a estas dos preguntas una empresa puede crear y mejorar continuamente su propia receta exitosa para retener a sus clientes y, mejor aún,

venderles más de lo que estos usualmente compran.

La implementación de esta receta se hace por fases y requieren un soporte fundamental compuesto de tres pilares: procesos estándares, software CRM y una cultura orientada al cliente.

La primera fase deberá estar enfocada en recopilar organizadamente información sobre el cliente. Las siguientes fases dependerán de diferentes variables. En todas las fases se deberá medir la mejora en la efectividad y productividad comercial.

Luego de más de 15 años de maduración del CRM podemos afirmar con certeza que hoy existen buenas prácticas que sirven de marco para estandarizar los procesos de contacto con el cliente, es decir marketing, ventas y servicio. Un ejemplo de un estándar en el proceso de vender es esta secuencia de actividades: interesar al cliente, analizar su necesidad, hacerle una propuesta, negociar y cerrar la venta. Si lo pensamos bien, este proceso marco es aplicable en empresas

Clientes

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Por Oscar Santa Cruz *

de diverso rubro y naturaleza, ya sean fábricas, empresas logísticas, inmobiliarias, concesionarias de automóviles, escuelas de negocios, de informática, consultoras, etc.

El software CRM también ha madurado. No solamente es completo y flexible, sino que además se puede implementar económicamente, gracias a que existe software libre (gratuito) como vtiger CRM o también el modelo SaaS –Software as a Service. Y, utilizando un marco de mejores prácticas, cualquier software CRM puede implementarse rápidamente. En muchos casos, en una empresa de rango medio, un proceso de ventas o de campañas de marketing o servicio puede implementarse en dos semanas.

La automatización de los procesos comerciales mediante un software CRM hace posible aumentar la productividad del equipo de ventas, aumentar la efectividad de las campañas de marketing directo y atender las solicitudes de servicio con rapidez. Esta automatización va

registrando información valiosa de cada cliente individualmente: su perfil, sus hábitos de consumo, su canal de comunicación preferente, como responde a las campañas, el nivel de servicio que requiere, entre otros. Esta información luego podrá ser analizada para determinar la mejor forma de hacer que el cliente se sienta reconocido y hacer que su vida sea más fácil.

El gerente general de una empresa que vende sistemas de seguridad para redes, tiene una buena práctica gerencial: abre su laptop apenas llega a su oficina, entra a su CRM y revisa el dashboard de proyección de ventas que se genera automáticamente a medida que cada vendedor registra su avance en el proceso de ventas. Este gráfico, le da visibilidad sobre el estado de las oportunidades y la información necesaria para priorizar aquellas que son clave para llegar al objetivo mensual.

Usando su CRM, el gerente de marketing de una empresa que vende programas y cursos especializados crea dinámicamente

segmentos específicos de clientes que, según su perfil, podrían estar interesados en los cursos que van liberando mes a mes y lanza campañas dirigidas a esos segmentos, usando los canales de comunicación diferenciados según las preferencias de los clientes, ya sea email, teléfono o material impreso. Con esto, maximizan la efectividad de sus campañas sin necesidad de agobiar a los clientes con tanta publicidad, minimizando también el presupuesto de marketing.

Y José Luis, hoy, gracias a su CRM gratuito se entera de inmediato cuando sus mejores clientes hacen un pedido de servicio. Le hace seguimiento permanente.

Mediante alertas que le llegan por email, se entera con anticipación si hay riesgo de retraso y toma las medidas necesarias para cumplir con el nivel de servicio prometido y así hacerles la vida más fácil a sus clientes. Él ya tiene su receta de éxito para tener clientes para siempre.

* Gerente general de Creantis, Solution Provider de vtiger CRM Marzo

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Proyectos

Un elefante para cenar so E

s debido a ello que, en gran parte, urge la necesidad de aplicar (bajo un mecanismo ordenado) la estrategia de seguir una estructura que nos permita tener visibilidad sobre los entregables. Siempre cuidando no dejar algún punto de lado. De allí la necesidad de utilizar una EDT (Estructura de Desglose de Trabajo) o WBS (por sus siglas en inglés, Work BreakDown Structure). La EDT se convierte en la herramienta básica de la planificación donde todo lo que entregamos como parte del proyecto debe estar incluido. Y si no es parte de la EDT, pues no es parte del proyecto Grandes intentos fallidos de llevar a cabo un proyecto tienen pendientes al cierre porque olvidaron -queremos pensar- algún entregable crítico. No consideraron las implicancias de la falta de un mapa de todo lo que puede entregarse como parte del esfuerzo temporal.

En muchos casos, la necesidad de empezar con proyectos cuyos primeros entregables son "para ayer", también motivan e incrementan la necesidad que estos esfuerzos de planificación tengan problemas en fechas posteriores cuando es momento de entregar lo avanzado.

Organización efectiva Organizar los aspectos que son parte del proyecto a través de esta herramienta no es complicado. Imagine usted que intenta demostrar cómo es que está organizada su empresa. Naturalmente, pensará en un organigrama ya sea funcional u orientado a otra especialidad. La EDT funciona exactamente igual. Tiene una estructura jerárquica que posibilita segmentar el proyecto -por más grande que éste fuere- en porciones manejables, administrables; donde podamos identificar a un responsable y desde donde podamos partir para considerar las actividades que son necesarias para tener dicho entregable en nuestro poder; de manera tangible, demostrable y configurable.

Marzo

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Buenos son -en teoría- los proyect soluciones o desarrollando produc bajo un enfoque claro de direcció de quienes lo promueven. La m solicitudes y aterrizadas a través d a listar todo lo que debemos cum extensa de pedidos y requisitos, de estaremos en respons Ñampearse no es una opción. No somos los primeros ni los últimos que tendremos proyectos grandes bajo nuestro mando. Busquemos en el juicio experto (opinión de nuestro equipo de trabajo, por mencionar la primera opción), las consideraciones que componen nuestro proyecto. Partamos el bloque, que viene siendo grande para ver como un todo, y analicemos cada segmento; con el objetivo de mapear cada segmento importante.

Obtenemos como resultado un "organigrama" de los productos que llevará nuestro proyecto adelante en cuanto a su generación.

A veces, sin temor a equivocarnos, resulta compleja la generación de esta herramienta de planificación y ello por una razón natural. No estamos acostumbrados a planificar los proyectos. Muchas organizaciones se concentran en comprometer fechas de término sin una implicancia o análisis previo respecto al esfuerzo y necesidad de entregables para poder generar los pedidos finales del proyecto. La facilidad con la que los compromisos nacen es inversamente proporcional al estudio de planificación de un proyecto.

Tal sería el escenario nefasto para un proyecto para la construcción de un nuevo modelo de auto donde el día

Proyectos

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obre la mesa

Jalil Sotomayor*

tos que terminan implementando ctos únicos que, por su naturaleza, ón, cumplen con las expectativas mística escondida detrás de mil de requerimientos claros conlleva mplir. Sucede que, dada la lista ebemos tomar el control de lo que sabilidad de entregar. de la entrega del producto nos percatamos que faltan las llantas o los espejos. Pensarás, apreciado lector, que es imposible. Créeme, existe. Grandes proyectos de entrega de mega productos donde no vieron que el equipamiento no ingresaría por la puerta del espacio donde finalmente residiría. Entregas maravillosas de soluciones tecnológicas donde no vieron que faltaba el suministro eléctrico. Edificaciones que tuvieron pendientes críticos de entrega; entre otras tantas por las que podríamos escribir un libro entero.

Planificar para ser líderes En el esfuerzo de planificación, la EDT previene una serie de inconvenientes posteriores. Es una herramienta de planificación, porque permite ver qué se entregará como parte del proyecto. Lo que no está, no es parte del proyecto. Evita la subjetividad del asumir que algo es parte. Sirve como una herramienta de comunicación multilenguaje y multiespecialidad. Es simple ver si algo nos compete o nos hace responsables dentro del proyecto. Es más sencillo aún pintar de otro color lo "realizado", lo "pendiente", o "problemático" o lo que "está en proceso de desarrollo".

Analiza los proyectos que tienes bajo tu gestión. Identifi-

ca cuáles son los entregables tangibles que tienes y motiva a tu equipo por hacerse responsable de dichas entregas.

Piensa primero en entregables, luego en actividades. El juicio experto muchas veces motiva el adelanto de pasos muy importantes; por más pequeños que aparenten ser.

De allí que los esfuerzos de planificación, de cualquier mejor práctica en la Dirección de Proyectos, sean, sino, la mayor parte de las actividades por realizar.

Muestras de EDT las podremos encontrar en diversas bibliotecas de gestión. No se trata de armar una estructura jerárquica a la que sea fácilmente probable perder el sentido de orientación. Se trata de armar la lista para nuestro próximo campamento profesional. Es temporal, sugiere un resultado único y realizaremos algunos cambios sobre la marcha o planificaremos algunas partes conforme veamos el escenario más próximo. Planificar adecuadamente se convierte en la estrategia por excelencia. Un Director de Proyecto que no planifica va sobre medidas de corto plazo orientadas a lo desconocido. Recuerda que lo último que espera su sponsor es una sorpresa.

Organizaciones multiculturales, transnacionales y multidisciplinarias tienen en sus filas equipos que protegen e intentan asegurar que se cumplan los proyectos con los objetivos para los cuales fueron creados (casos de negocios). Mientras más amplio sea el esfuerzo, más requisitos de planificación se requieren. Recuerda que, por tus capacidades, serás invitado a llevar un súper proyecto, que viene ciendo igual a cenarte un elefante. Se puede, pero a pedacitos; gentiles y de cortes moderados para no atorar tu gestión ni a los comensales que son parte de la mesa.

*MBA, PMP, PM-RMP, IIBA Member Project Manager de importante institución financiera y catedrático en la Escuela de Educación Ejecutiva de la Univerisidad del Pacífico y PM Certifica jalilsotom@gmail.com Marzo

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Cloud Computing

Del Time to al Time to E

n esto la tecnología juega un rol fundamental. Las necesidades TI de una compañía no son estáticas, los servidores no están en uso las 24 horas durante los 7 días de la semana, y probablemente hay días o semanas en que su uso se intensifica y en otros disminuye. Actualmente, el cloud computing ofrece Infraestructura como servicio (IaaS), lo que permite a las compañías responder a tiempo a los requisitos que el mercado le impone. Es una tecnología on demand, donde se paga lo que se usa.

El CIO deberá empoderar a la empresa de las nuevas tendencias en tecnología que permitirán hacer las cosas en el momento preciso que el mercado requiere, lo que se ha denominado Time to Agility. Para determinar qué es lo que se necesita en el momento adecuado, no sólo importan los datos que se generan con los sistemas de la compañía, sino que muchos nuevos actores entran en el juego ahora global. Es indispensable capturar la información del mercado, el comportamiento del consumidor, productos de la competencia, su toma de decisiones, ingresos, capacidad, tendencias, cambios de patrones de consumo.

Es decir, estar en constante reinvención ocupando el Big Data.

Los proveedores tradicionales de infraestructura han ido evolucionando según estas necesidades del mercado y han comenzado a incluir el cloud computing dentro de sus servicios, ya que tres nuevas fuerzas convergen hoy y son fundamentales para la empresa.

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Las compañías están en co industrial, donde la import que transcurría entre la co su disponibilidad para la ve quedado atrás. La empresa n o en la entrega pronta del pr está dentro de un contexto tiempo a los requerimiento

Cloud Computing

o Market o Agility

onstante desarrollo y la era tancia estaba en el tiempo oncepción del producto y enta, el Time to Market, ha no termina en “mi territorio” roducto o servicio, sino que global y debe reaccionar a os que el mercado plantea.

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Por Pablo Massis*

La primera es la Movilidad, el medio de acceso en el momento preciso (time to Agility). Se dice que para 2016, el 60% de las transacciones se realizará a través de un dispositivo móvil. La segunda, es el Big Data, correspondiendo a toda la información que está relacionada con el negocio a nivel global, permitiendo hacer proyecciones futuras y contextualizar. Y por último, el Social Business, toda actividad sociabilizada tiene un impacto en un hecho económico y puede generar ingresos. Son estas tres energías las que permitirán a la empresa tomar las decisiones correctas en el momento adecuado.

Las plataformas en la nube son inherentes a la Movilidad, procesamiento de Big Data y al Social Business, siendo accesibles para todos. Si se utilizan tecnologías tradicionales sería prácticamente imposible generar estas fuerzas, por el nivel de procesamiento, escala y gasto que implican.

Las empresas ya no actúan solas y no sólo importa tener disponible el producto o servicio para la venta en el menor tiempo posible, sino que lo que realmente agrega valor es tomar las decisiones adecuadas en el momento preciso. La tecnología, específicamente el cloud computing, ofrece todas las herramientas para que las compañías puedan abordar este desafío con éxito, en este nuevo contexto global.

*Country Manager de Soluciones Orión

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Seguridad

U

na fuerza laboral tecnológicamente sofisticada exige mayor flexibilidad respecto de cómo, cuándo y dónde se puede acceder a las aplicaciones, los datos y la información necesarios para cumplir con el trabajo. Con la capacidad de usar su propio dispositivo, la gente puede ser más productiva en cualquier momento y lugar a través de su smartphone, tablet o portátil preferido.

Esto, sin embargo, puede causar preocupaciones en el equipo de TI, debido a una serie de errores conceptuales acerca de la complejidad que conlleva permitir a los dispositivos de los usuarios conectarse a la red de trabajo corporativa. A continuación, analizamos los elementos claves que deben considerarse cuando se implementa una política formal de "traiga su propio dispositivo" o BYOD. • La importancia de estar preparado: atraer a los participantes y establecer buenas prácticas Este debería ser el punto de partida para cualquier programa BYOD. De acuerdo con “Citrix Workplace of the Future Report” (informe Citrix sobre el lugar de trabajo del futuro), una encuesta realizada a 1,900 tomadores de decisiones de TI de todo el mundo, reveló que en promedio, los ejecutivos de TI de nivel C y los departamentos de RR. HH., suelen ser los grupos que más se comprometen con el desarrollo de una política formal de BYOD. • Si existen fallas en la preparación, prepárense para fallar establecer políticas y parámetros de antemano, y ser claro al hacerlo es clave Desde el principio, es fundamental que todos los grupos participantes acuerden criterios para una política BYOD exitosa. Si no se consideran los siguientes principios fundamentales, es difícil, por no decir imposible, implementar una política exhaustiva.

• Elegibilidad – ¿Quién puede participar?

• Dispositivos – ¿Cuáles se permiten?

• Aplicaciones y datos – ¿Qué hay disponible?

• Soporte – ¿Qué servicios se ofrecen?

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¿Cómo trans hacia una po

Impulsados por la consumerización dispositivos se relaciona cada vez m cambios significativos en las organiz las empresas adopten políticas de BY propio dispositivo”) que permitan a la fomentar la movilid

• Legales – ¿Cuáles son las implicaciones del uso?

• Financieros – ¿Quién es dueño y qué le toca pagar?

Establezca los requisitos de cada grupo de participantes y ajuste su política de BYOD como corresponda.

El desafío de hacerlo posible: una política BYOD segura y sencilla es la más eficiente Las organizaciones pueden aprovechar fácilmente la infraestructura de TI existente, además de implementar aplicaciones del tipo software como servicio (SaaS) para admitir el despliegue seguro y eficiente de una política BYOD. Si se hace correctamente, esto seguirá protegiendo la privacidad de los datos y garantizará la seguridad de información comercial sensible a la vez que mantiene el cumplimiento de normas.

El equipo de TI tampoco necesita concentrarse en el aprovisionamiento y mantenimiento de dispositivos. Puede concentrarse, en cambio, en ofrecer servicios de seguridad, acceso seguro a escritorios y

aplicaciones virtuales, y servicios basados en la nube. Naturalmente, la gente también puede cuidar mejor sus propios dispositivos y tener un mejor entendimiento de sus capacidades completas. Esto no solo reduce la dependencia del soporte de TI, sino que además permite que las organizaciones establezcan y logren objetivos de ahorro de costos que incluyen reducciones en el costo de obtención y soporte de dispositivos.

Una vez que se establece una infraestructura de TI confiable y segura, las organizaciones pueden garantizar que todas las prioridades comerciales tienen la capacidad de escalarse y acomodarse a las necesidades comerciales cambiantes.

Por ejemplo, el workshifting permite a las organizaciones trasladar trabajo y reducir costos al permitir a la gente elegir el

sitar el camino olítica “BYOD”?

n de TI, el uso que las personas le dan a los más con propósitos comerciales, forzando zaciones. En este sentido, es necesario que YOD (por las siglas en inglés de “traiga su gente elegir el dispositivo más adecuado y dad del lugar de trabajo.

tiempo y lugar ideales para trabajar. Esto no solamente adopta la demanda del empleado para trabajar en cualquier parte, sino que asegura la continuidad comercial.

La gente puede mantener la productividad total en cualquier momento y lugar.

Ser detallista no está demás evite errores de concepto, sea minucioso y reduzca costos Al mantener el enfoque de BYOD sencillo y seguro, deberían disiparse los conceptos erróneos comunes y eliminarse las barreras para la implementación de mejores prácticas. Sólo recuerde: • “No luche contra eso, ¡preséntelo!” . Adopte la flexibilidad que le permite el BYOD.

• Mantenga las cosas sencillas.

La mejor política BYOD es la más sencilla.

• Implemente el autoservicio.

Permita a la gente elegir las aplicaciones, dispositivos y datos que desean y necesitan.

• Garantice la seguridad de la información. La información comercial sensible debe estar protegida en una infraestructura de TI centralizada y segura.

• Reduzca costos. Un programa BYOD tiene sentido financiero para la organización y el empleado. Por ejemplo, se reducen los costos de soporte, se comparten los costos de obtención y se conservan los recursos.

Seguridad

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Por Juan Pablo Jiménez *

Con una política BYOD estratégica, las organizaciones pueden garantizar fácilmente que la información comercial esté disponible donde y cuando se la necesite, a la vez que mantienen su nivel de cumplimiento. Con organizaciones que requieren acceso a aplicaciones y servicios comerciales constantemente, BYOD permite que la gente acceda al servicio de su preferencia desde cualquier sistema operativo y cualquier dispositivo. Con la capacidad de reducir costos y lograr la productividad completa, las organizaciones ahora pueden lograr la máxima rentabilidad.

* Vicepresidente para Latinoamérica & Caribe Citrix Systems Marzo

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Datos

La nueva ma vender a sus La venta tradicional ha cambiado. El modelo en el cual una compañía vende sus bienes y servicios a los clientes ha dejado de ser un acto mercantil para convertirse en una relación ganar-ganar en la cual los clientes –además de obtener la compra propiamente dicha- logran valores agregados adicionales intrínsecos que incluyen servicio, información sobre su uso, garantía, y la satisfacción de haber realizado una compra inteligente.

P

ara lograrlo, las empresas han incorporado una gran diversidad de contenidos, comunidades y comunicaciones a los bienes y servicios que ofrecen con el fin de hacer más valiosos los productos e incrementar de paso el capital social de sus clientes.

La transición de la venta tradicional hacia un modelo de ventas basado en contenidos y comunidades genera información muy valiosa para el capi-

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tal social de nuestros clientes, ya que propicia relaciones duraderas y de confianza entre todos los componentes que giran alrededor del producto o servicio que nuestros clientes adquieren.

Por ejemplo, una compañía fabricante de muebles modulares puede crear una red de instaladores especializados que se relacionan con los compradores y crean valor al enseñarles a instalar, utilizar y co-

nocer las características técnicas y prácticas del producto. El fabricante puede además crear una comunidad de “compradores felices” basada en blogs o redes sociales para que los usuarios intercambien información relacionada y formas ingeniosas de utilizar los productos. También es posible hacer premiaciones periódicas dentro de las comunidades para resaltar las formas más innovadoras de utilizar los productos para ser más eficientes o rentables.

anera de s clientes

Con el conocimiento recibido por estas comunidades, los clientes tienen la oportunidad de sacar máximo provecho a su compra, además de elevar el capital social y la satisfacción del usuario. Es aquí donde las empresas tienen la oportunidad única de establecer relaciones duraderas con sus clientes al crear espacios sociales para que las comunidades dialoguen, intercambien información sobre los productos, realicen mejores prácticas y hagan sugerencias para mejorarlos.

Para lograr tal cohesión entre usuarios-producto-fabricante, las compañías deben: • Desconectar el producto del precio.

Es necesario cambiar la concepción de que todo gira alrededor del precio, dado que es más importante la satisfacción de las necesidades del usuario.

• Desligar los resultados de la compañía a la venta de un producto o servicio, ya que el fin primordial de una empresa no es sólo la venta.

• Crear factores emocionales con los clientes, para que vengan satisfechos una y otra vez a comprarnos durante el ciclo de vida de los productos.

• Ayudar a los clientes a construir su capital social mediante grupos de usuarios, comunidades y redes sociales por segmentos con los cuales

Datos

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Por Vicente Credidio *

se identifiquen y sientan mayores beneficios y valores agregados por su compra.

La implementación de estos cambios ejercerá una influencia positiva en otros usuarios y clientes para mantener vivas a las marcas ante sus comunidades. El nuevo modelo de ventas transcurre entonces en un entorno de dialogo y comunicación permanente que contribuye al conocimiento de los clientes y al mismo tiempo, al desarrollo sostenible y social de los productos y servicios.

* Director de Atención y Relación TOTVS Norte de América Latina Marzo

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Proyectos

Respuesta inmediata

Daniel Almenara*

en las Redes Sociales Por cada cliente que se queja en ellas, empresas deberían tener diez que la defiendan

L

a relación ideal de una empresa con sus clientes debe implicar que, frente a una persona que se queje en las redes sociales, existan diez clientes fidelizados que la defiendan y minimicen el impacto de dicha queja.

Los clientes definen la lealtad a una empresa o institución de acuerdo al trato que se les brinda. La buena gestión con el cliente permite hacer crecer el negocio atrayendo gente que percibe el buen trato que brinda la organización.

Los clientes definen la lealtad a una empresa o institución de acuerdo al trato que se les brinda. Cuando un cliente se siente fascinado con una empresa, es porque ha recibido muchísimo más de lo que esperaba.

Para ello es necesario utilizar todas las fuentes de información y análisis de datos posibles. La adecuada Gestión del Cliente permite que la rentabilidad del negocio aumente, no solo en lo económico o financiero.

Cuando un cliente se siente fascinado con una empresa, es porque ha recibido muchísimo más de lo que esperaba. Más aún cuando el cliente siente que la empresa lo entiende en sus necesidades y le brinda un trato excelente. Pero para esto es importante que las empresas utilicen todas las fuentes de información y análisis de datos posibles. Esto permite que la rentabilidad del negocio aumente, no solo en lo económico o financiero, sino a nivel de una relación simbiótica entre la persona y la Compañía.

ción en función a determinados momentos de su vida.

Cada interacción de un cliente con una empresa es un momento de verdad. Si el colaborador que lo atendió ha tenido un día malo y le responde de manera no adecuada, entonces el cliente estará descontento.

La buena Gestión del Cliente permite no solo saber quién es el usuario o comprador de un servicio o producto en el momento del contacto inicial, sino que también, a través de su uso, poder reajustar la manera de interac-

Los clientes tienen una expectativa mínima basada en los propios servicios o productos que expende la Compañía. Cuando esa expectativa se rompe, los clientes se alejan de la empresa.

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Por tanto, si frente a una queja la empresa reacciona de forma efectiva y proactiva y brindado soluciones superiores a la esperada, el cliente se vuelve más leal de lo que era incluso antes del inconveniente.

No solo es cuestión de tener contento a un cliente. Cuando hay errores, es importante contar con procesos que permitan recuperar al cliente de una manera efectiva, a fin de reengancharlo. * Consultor Senior Global de Experian

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Lanzamiento Samsung presenta la Ultrabook Serie 7 Ultra

Desempeño profesional y mayor movilidad S

amsung presentó al mercado la ultrabook Serie 7 Ultra. Este nuevo e intuitivo equipo se integra a la vida de los consumidores, permitiendo movilidad y ayudándolos a mantenerse conectados.

Como el primer Ultra en la familia Serie 7, la Samsung Serie 7 Ultra incorpora movilidad y performance superiores en un cuerpo ultra fino y liviano, todo de aluminio.

La Serie 7 Ultra ofrece una pantalla de alta definición y recursos sonoros potentes. Los videos e imágenes pueden ser vistos en una pantalla Full

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HD (1920x1080) con brillo de 350nit, mientras los parlantes optimizados JBL y los gráficos AMD completan la experiencia.

La pantalla de esta nueva ultrabook es más brillante y más amplia que la de los modelos anteriores, y presenta un ángulo de visualización de 178º, ideal para compartir contenido multimedia con amigos y familiares, o archivos de trabajo con los colegas.

La duración de la batería es de hasta 8 horas, lo que mantiene a los usuarios conectados todo el día, mientras los más recientes procesadores Intel Core i5 o i7 con almacenaje de hasta

256GB SSD proveen la potencia necesaria para los usuarios más exigentes.

La función de pantalla multi-touch reconoce hasta diez puntos y el tiempo de arranque de solo seis segundos, maximizan la productividad aliada a la movilidad.

El equipo también estará disponible con conectividad 4G LTE, aumentando aún más la accesibilidad en cualquier lugar. Finalmente, la conexión con otros equipos será más fácil, gracias a los tres puertos USB que incorpora, además de un puerto LAN y un delgado slot de seguridad para garantizar que el dispositivo estará siempre protegido.

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