Tech&ROI 21

Distribución mensual gratuita año 4

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N° 21

• Setiembre de 2014

@Tech_ROI

Tech & ROI

T E C N O L OG Í A PA R A L A S O R G A N I Z AC I O N E S C O M P E T I T I VA S

www.techroi.com.pe

Gestión

del miedo Cuando el cambio produce incertidumbre en los integrantes de una empresa.

Eficiencia operacional en las empresas

Era de la movilidad Las personas son la clave

Beneficios ocultos de la innovación

Productividad en mypes con software libre

Tech & ROI

La revista de mayor distribuci贸n en las 谩reas TI de las empresas peruanas

Enfrenta el futuro bien informado Publicidad: 627-5520 anexo: 105 www.techroi.com.pe

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Desarrollo profesional

El Liado Por Manuel López Jerez www.serhumanoytrabajo.com

¿Lo conocen ustedes? Anda por ahí, muy preocupado por la inmediatez, lo urgente, el aquí y ahora. La prisa es su seña de identidad, propia de esta sociedad moderna; un comportamiento compulsivo, que corre y corre, a cada instante, hacia una meta que parece nunca alcanzar.

Y

o le pregunto al “Liado”: ¿cómo organizas tu tiempo, tu trabajo? Pero el “Liado” tiene mucha prisa, no puede detenerse a contestarme, ni siquiera se ha dado cuenta de lo que quiero que me conteste.

– No tengo tiempo para nada –me contesta–, voy contra el tiempo –insiste–.

Vivimos inmersos en la cultura de la imagen, donde parecer se antepone a ser.

Dar la imagen de eficacia es muy rentable, sobre todo para ser un profesional “corcho”, Flotando siempre por muchas tempestades que se presenten.

El profesional “corcho” es el anverso de la moneda: en una cara está el “Liado” y en la otra el “flotante”. Con el cuento y la escenificación de andar liado e inmerso en grandes proyectos, en resolver y planificar asuntos importantes para la empresa, no da un palo al agua, y flota y flota en la mar chicha de su acomodada vida laboral.

Cuando uno anda “liado”, desde mi punto de vista, está mal organizado, en el ámbito personal y en el profesional. Nos presentan muchos cursos de gestión eficaz del tiempo, donde escuchamos frases anecdóticas y con cierto humor: “el tiempo es oro, no hay que malgastarlo, Noviembre

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ni perderlo, hay que invertirlo”. Realmente, donde deberíamos invertir es en nuestra calidad de vida laboral, para así mejorar y optimizar nuestro rendimiento, y con ello, el de nuestra empresa.

Ya que hemos hablado de corcho, no sería mala idea practicar unos días la pesca con caña, a la orilla de una de nuestras magníficas playas. Mirar fijamente, pero con una actitud relajada, cómo flota el corcho. Sientan por unos segundos ese estado de concentración, que tanto necesitamos para realizar cualquier actividad con eficacia.

Andar “liado” no es rentable para nadie: el profesional pone en peligro su salud física y psíquica perdiendo calidad de vida laboral, y a la vez disminuyendo mucho su rendimiento profesional, en detrimento de la productividad de la empresa en la que trabaja.

Andar “liado” no es rentable para nadie: el profesional pone en peligro su salud física y psíquica perdiendo calidad de vida laboral, y a la vez, disminuyendo mucho su rendimiento profesional, en detrimento de la productividad de la empresa en la que trabaja. Afortunadamente, existen herramientas de gestión empresarial y de mejora del rendimiento organizacional, y métodos innovadores que ayudan a estos profesionales a “desliarse” emocionalmente, concentrándoles en lo importante de su estrategia profesional, dejando a un lado muchos asuntos que, por muy urgentes, no van a garantizar el éxito en la aplicación del plan estratégico de la organización.

Hace unos años vi unas imágenes en la televisión que me llamaron mucho la atención. Un grupo de ejecutivos de una gran empresa alemana corría detrás de unas ovejas, intentando dirigirlas y meterlas en un aprisco. El bello e inconfundible paisaje de la Alpujara fue el escenario de este juego tan divertido. Podemos pensar: “¡Qué pérdida de tiempo!”.

Los que tenemos muy asumido el concepto “acción transformadora”, sabemos el gran beneficio que aporta a las empresas y a sus profesionales la técnica “desliar la madeja”.

Director Wilder Rojas Díaz

Índice Edición 21

wilder.rojas@mediacomm.pe

Editor General Ronny Rojas ronny.rojas@mediacomm.pe

Año 4 Setiembre 2014

Video y Fotografía Hans Romero Zavala

Web y Redes Sociales Oscar Esteban Rojas

Diseño & Diagramación Alexis Alemán P. alexis.aleman@mediacomm.pe

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Coordinadora Comercial Lucía Corrales Naveda lucia.corrales@mediacomm.pe

Administrador Oscar Corrales Naveda

Gerente de Producción & Desarrollo Francisco Miyagi Díaz

Asesoría Legal Bárbara Pita Dueñas Tech & ROI es una publicación mensual de Media Comm Jirón Orejuelas 226 Surco - Lima 33 - Perú Central (511) 627-5520 www.mediacomm.pe

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El Liado

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Cinco síntomas que indican cuándo renovar un servidor

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¿Están listos los CIO para la tecnología centrada en el Juan Pablo Jiménez usuario?

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El Balanced Scorecard: clave para lograr una organización Esteban Owen alineada

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Liderazgo y gestión del cambio en las organizaciones Tael Benavente

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El Séptimo Hábito

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Definir las necesidades de capacitación en las empresas

Media Comm también produce

www.canalti.com.pe

www.usuariodigital.com.pe

www.controlx.com.pe

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Manuel López Jerez

Gaby Gallardo

Jesús F. Ayala

Viviana Levy

20 22

Soluciones en Recursos Humanos: los puestos gemelos y los complementarios

Verónica Corba

Los beneficios ocultos de la Lisandro Sosa innovación

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www.proveedoralacarta.com.pe

Tech & ROI se imprime en Finishing S.A.C. Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2010-04620 • Prohibida la reproducción total o parcial del contenido.

• Media Comm no se responsabiliza por las opiniones de terceros.

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Data Center Ahorro, seguridad y productividad son las principales ventajas de habilitar nuevos equipos que se adaptan a las necesidades de las empresas

Cinco síntomas que indican cuándo renovar un servidor Por Gaby Gallardo

¿

Gerente de Marketing de Negocios de Intel para América Latina

Conoces el estado en el que se encuentran los servidores de tu empresa? Acá te damos a conocer las ventajas de renovar los servidores de las compañías cada tres años, con el objetivo de optimizar la productividad de todas las operaciones, mejorar la seguridad de todos los datos estratégicos y brindar a los ejecutivos la mejor experiencia de trabajo. servidor necesita ser renovado.

Tomando en cuenta que un servidor es el centro de la empresa, que maneja el corazón de la operación procesando y almacenando toda la información de los datos más estratégicos, es fundamental seguir los consejos mencionados abajo y así evaluar los “síntomas” para reconocer que un Setiembre

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De acuerdo con las investigaciones de Intel, después de dos años, se eleva a casi un 30% los costos de la compañía para el mantenimiento de un servidor antiguo, debido a las refacciones. Luego de tres años, los fabricantes ya no tienen garantía y el

costo de las piezas se incrementa alrededor de un 50% del valor original.

Si la recomendación de la renovación de las PC es cada tres años, para los servidores debe renovarse máximo cada cuatro años entendiendo que el dimensionamiento de los sistemas se realiza de forma correcta.

Data Center El sistema debería durar tres años siempre y cuando el crecimiento de la empresa se haya considerado.

De esta manera, un servidor nuevo puede proporcionar hasta 250% más desempeño que un servidor de hace cuatro años, logrando que la compañía obtenga un ahorro de energía del 50% sobre la versión anterior.

Es muy importante que las empresas consideren los costos generados por los equipos antiguos en la oficina y evalúen el ahorro que se puede generar en energía y costos de mantenimiento, así como todas las mejorías en productividad. Las tecnologías han disminuido radicalmente sus costos, lo que permite comprar equipos más robustos logrando hasta 300% de incremento en desempeño a menores precios.

Para que los usuarios y profesionales de

Las tecnologías han disminuido radicalmente sus costos, lo que permite comprar equipos más robustos logrando hasta 300% de incremento en desempeño a menores precios.

TI de las compañías aprendan a diagnosticar el estado de un servidor, acá damos a conocer los cinco principales “síntomas” para renovarlos: 1. Lentitud en la ejecución de los procesos de información, es decir, se demoran muchas horas e incluso días con un procesamiento que antes les tomaba minutos.

2. Ataques frecuentes de virus y malwares en la red de la empresa.

3. Falta de espacio para almacenamiento, así como la frecuente pérdida de información.

4. Poca capacidad de innovación.

No se logra incrementar sistemas, procesos o capacidades pues los equipos no son suficientemente robustos.

5. Solicitudes frecuentes para soporte de software y seguridad de los equipos. En ocasiones no se logra porque las garantías han expirado.

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Movilidad

Las personas son la clave

¿Están listos para la tecnolog en el usua

A

nalizando un poco la situación de los últimos años podemos observar cómo la tecnología tuvo un lugar fundamental en los cambios que se fueron dando en el entorno laboral: • Hace diez años, los departamentos de TI se centraban en garantizar que los empleados y trabajadores tercerizados tuvieran una PC corporativa capaz de ejecutar un conjunto de aplicaciones provistas por el área corporativa.

• Hace cinco años, la conversación se trasladó al área móvil y abordó la forma de migrar las aplicaciones comunes de Windows a aplicaciones móviles, permitiendo así que un número cada vez mayor de dispositivos en la empresa accedieran a las aplicaciones corporativas.

• Hace tres años, el número de dispositivos móviles creció por encima de lo que cualquiera hubiera creído posible. La conversación nuevamente cambió para garantizar que todo desde TI se diseñe con el concepto "la movilidad primero".

Pero hoy tenemos un nuevo desafío: La individualidad es la clave. Porque en la mente del usuario, no se trata de "la movilidad primero", sino de “yo primero”.

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Actualmente vivimos en la era de la verdadera computación centrada en el usuario. Ellos quieren acceder a sus datos y otros servicios (como las herramientas de colaboración o mesa de ayuda) instantáneamente, en donde sea que estén y desde cualquier dispositivo que estén usando en ese momento. ¿Cómo debería las TI abordar esta necesidad?

Para adoptar la computación centrada en el usuario se necesita que los departamentos de TI se enfoquen en brindar el contenido que necesita cada individuo, sin importar el dispositivo que utiliza ni dónde se aloja el servicio. Esto se puede lograr si se unifica el contenido del usuario (aplicaciones, datos y servicios) en un "espacio de trabajo móvil", que sigue a los clientes a donde quiera que vayan y en cualquier dispositivo que estén utilizando.

Con un espacio de trabajo móvil, la gente se puede conectar instantáneamente a su vida digital (tanto personal como corporativa) en el momento en que lo necesiten. Diseñado de acuerdo a las necesidades del usuario, el espacio de trabajo móvil brinda un acceso transparente y seguro a los datos, las aplicaciones y los servicios empresariales, a la vez

que estos coexisten con el contenido personal. Los espacios de trabajo móviles verdaderamente reinventan la forma en la que las organizaciones de TI entregan sus datos y servicios.

Se deben poder ejecutar estos servicios en las instalaciones de los usuarios o en forma segura a través de cualquier tipo de nube, ya sea privada, pública o híbrida. Los espacios de trabajo móviles brindan al área de TI la flexibilidad de alojar servicios en el lugar más apropiado. Y entregarlos con una gran experiencia para el usuario y a través de cualquier red de trabajo.

Algunas organizaciones ya están adoptando espacios de trabajo móviles que entreguen computación centrada en el usuario. Un muy buen ejemplo es la Viña Santa Rita en Chile.

Allí están utilizando espacios de trabajo móviles para permitir que la gente pueda trabajar desde el lugar más conveniente y productivo para hacer su trabajo, por ejemplo, en las plantaciones de la viña donde es clave tener la información actualizada al instante para poder tomar decisiones acertadas e inmediatas. Esta es la esencia de la computación centrada en el usuario: brindar a los individuos lo que necesitan, cuando lo necesitan, para garantizar la flexibilidad, la productividad y el crecimiento comercial.

Movilidad

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e en la era de la movilidad

s los CIO gía centrada ario?

Por Juan Pablo Jiménez

Vicepresidente de Citrix para Latinoamérica y Caribe

En un mundo en el que la movilidad domina la agenda de TI, los directores de IT de las compañías, buscan las formas más adecuadas de transformar esta tendencia en una realidad en sus empresas. Ya que, de hecho, esto puede cambiar considerablemente la forma en que las organizaciones piensan y actúan.

Una mirada al futuro La movilidad está cambiando profundamente a la empresa. Los CIO están corriendo contra el reloj para capitalizar la mejora de flexibilidad, productividad y crecimiento que traen estas nuevas tecnologías a sus organizaciones.

Si avanzamos cinco años en el futuro seguramente veremos tres cambios singulares. La movilidad ha impactado en las empresas al: • Modificar las prácticas de provisión de dispositivos. La gente espera la capacidad de elegir su propio

dispositivo y usarlo para trabajar.

• Dar la posibilidad de tener una fuerza de trabajo mundial. Las organizaciones ahora pueden contratar al individuo más calificado, sin importar su ubicación en el mundo.

• Reinventar el trabajo, la computación y los negocios. Los equipos de venta pueden pasar más tiempo con los clientes porque su contenido siempre los acompaña; TI puede alojar servicios y datos en las ubicaciones o nubes que ofrezcan la mejor ventaja competitiva; y los

negocios pueden brindar a su gente herramientas e información esenciales, en donde sea que estén.

Juntos, nosotros y nuestros socios tecnológicos estamos ayudando a los CIO hacer el cambio para llegar a la computación centrada en el cliente, de modo que sus equipos de TI puedan alojar servicios y almacenar datos en forma segura en cualquier parte. Estamos ayudándolos a brindar espacios de trabajo personalizados a la gente en donde sea que estén. Y facultando a cada individuo con nuevas formas para trabajar mejor.

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Gestión Empresarial

El Balanced Sc clave para log organización a Por Esteban Owen www.serhumanoytrabajo.com

Gran parte del éxito en la implementación de un Balanced gerencia de la organización tengan claro, desde el prime manejada en secreto, y casi conspirativamente, po

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no de los mayores desafíos de las empresas modernas, precisamente, es lograr lo que los gurúes del Management han llamado el “alineamiento” de toda la organización. Y el Balanced Scorecard, o Cuadro de Mando Integral, es una de las herramientas más efectivas para lograr esa alineación. ¿De qué manera ayuda el BSC a lograr la alineación de toda la organización?

Todo comienza con la definición de la Misión y la Visión de la organización. La mayoría de las empresas tienen actualmente una definición de Misión, Visión y Valores, que no pasa de ser un bonito cuadro colgado en la recepción y un link que casi nadie visita en el sitio web corporativo.

Pero cuando constituyen la piedra fundacional de un Balanced Scorecard edificado sobre bases sólidas, cobran una relevancia poderosa. Porque de Setiembre

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ella se desprenden, y hacia ella están enfocadas, todas las estrategias, las tácticas y las iniciativas con las cuales se van a comprometer todas las áreas funcionales y cada uno de los miembros de la organización.

ta que “mide” su actividad para saber, en todo momento, si está alineado o si se han producido desviaciones respecto de los indicadores que dan cuenta de su nivel de cumplimiento de las estrategias trazadas.

En efecto, el BSC correctamente implementado cumple tres condiciones clave: • Es un sistema para medir.

• Es un sistema de gestión estratégica.

• Es una herramienta de comunicación.

La gestión empresarial clásica, que rigió desde los inicios de la era industrial hasta mediados del siglo pasado, centraba el análisis de los resultados del negocio en los indicadores de índole financiera. La profunda transformación de las organizaciones empresariales hizo notar a un creciente núcleo de empresarios la necesidad de incorporar otras variables a las mediciones, incluyendo muchos factores intangibles.

Cuando el BSC forma parte de la vida y el quehacer cotidiano de toda la organización, nadie puede mirar para otro lado o hacerse el distraído. Cada director, cada gerente, cada líder de proyecto y hasta el último empleado, conoce los objetivos del negocio y sabe cuál es su aporte de valor para el logro de esos objetivos. Y cuenta con una herramien-

Fue esa necesidad la que condujo a Robert Kaplan y David Norton, a principios de la década de 1990, a desarrollar los fundamentos del Balanced Scorecard, o Cuadro de Mando Integral. El impacto de estas propuestas fue tan grande

Gestión Empresarial

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corecard: grar una alineada

Scorecard en su empresa dependerá de que usted y la Alta er momento, que no se trata de una herramienta para ser or los Directores y una pequeña elite de gerentes. que ya a comienzos de la década pasada más del 50% de las empresas del ranking Fortune 1000 lo habían adoptado, y la Harvard Business Review la proclamó entre las 75 ideas más influyentes del siglo XX. Las cuatro Perspectivas para un mapa completo del negocio Una de las principales virtudes del BSC fue incorporar otras “Perspectivas”, además de la financiera, con la que se venían manejando los empresarios hasta entonces. Si bien no se trata de una clasificación rígida o inamovible, Kaplan y Norton propusieron un conjunto de cuatro “Perspectivas”, que hasta hoy son aceptadas y adoptadas por la mayoría de las empresas, aunque algunas introducen alguna Perspectiva adicional. Las cuatro Perspectivas de Kaplan y Norton son: • La Financiera • La del Cliente • La de los Procesos Internos

• La del Aprendizaje y Crecimiento A simple vista comienza a perfilarse el hecho de que todo el quehacer de la empresa es objeto susceptible de ser incorporado al BSC. En efecto, ahora podemos definir estrategias para cada una de las Perspectivas, y a esas estrategias las podemos hacer ejecutables a través de tácticas e iniciativas, también definidas claramente; y vinculadas a Indicadores que nos permitirán controlar si su ejecución está alcanzando los resultados esperados o se están produciendo desviaciones que requieren introducir correcciones.

El “cascadeo” entre todas las áreas funcionales El Balanced Scorecard de la organización dará a la Alta Gerencia el panorama general o de conjunto, pero cada área funcional desarrollará e implementará su propio BSC, que

estará vinculado con los BSC de otras áreas y con el de toda la organización, mediante lo que se conoce como la “técnica del cascadeo”. De esta manera, el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos de cada una de las áreas funcionales de la empresa tendrá un impacto directo sobre los resultados que se reflejan en el BSC de la Organización.

Está claro, entonces, que un Balanced Scorecard correctamente diseñado e implementado facilita a la Dirección monitorear en todo momento y de manera continua el alineamiento de toda la organización, detectando a tiempo los factores que están frenando el logro de los resultados perseguidos.

De la misma manera, es una herramienta que ayuda a mantener a toda la organización comunicada en términos de las estrategias organizacionales, y alineada detrás de los objetivos comunes.

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Central

Liderazgo y gestión del cambio en las organizaciones Por Tael Benavente

Coach Ontológico

Nuevamente a la carga, esta vez para invitarlos a observar la gestión del cambio organizacional desde otra perspectiva. Una que nos acerca a la dimensión humana de las organizaciones.

I

maginemos una situación que desde hace unos diez años es una constante en la gran mayoría de las organizaciones. En este escenario está por iniciar una reorganización en el área de producción y se hallan reunidos los diez ejecutivos responsables de esta área junto con el gerente general, el gerente de Finanzas y el gerente de Gestión del Talento.

Todos ellos van a tomar algunas decisiones que afectarán a esta parte de la organización.

Luego de cuatro horas intensas, con algunos acuerdos y derroteros elegidos, sienten que finalmente hay humo blanco y las respuestas encontradas se plasman en un documento que constituirá la “hoja de ruta” para ejecutar la reorganización. Este es Setiembre

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solo el primer hito de muchos que le sucederán a lo largo del camino para implementar lo acordado.

Los actores principales en este capítulo de la historia vivieron lo que vivieron; sin embargo, son los personajes secundarios de los que nos queremos ocupar en este momento. ¿Cuál es el clima que se vive en el resto del área durante el tiempo que dura este conclave?

En esta etapa los trabajadores del área han oído que se quieren implementar algunos cambios; sin embargo, no saben que es lo que va a suceder. Es una etapa de desconcierto porque no saben cuáles van a ser estos cambios y lo que van a afectar “a su puesto de trabajo” (¿Me quitarán tiempo?, ¿tendré que aprender de

nuevo a hacer lo que ya hago?, etc.).

Si pudiéramos ver las caras de quienes de alguna u otra manera van a ser afectados por las decisiones que se tomaron, ¿qué veríamos?. Si pudiéramos preguntarles cómo se sienten, ¿qué respuestas tendríamos?

Es muy probable que las respuestas serían: estoy preocupado, me siento un poco incómodo, estoy algo ansioso, me siento estresado. A pesar de ello, estas respuestas no necesariamente se condicen con lo que nos muestran sus caras. Probablemente veríamos señales como los ojos muy abiertos, las pupilas dilatadas, la boca entreabierta, respiración casi imperceptible o el ceño fruncido, la respiración algo agitada y las manos cerradas.

Scenas

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Cuanto más insegura es una persona, más sufre el miedo al cambio y a lo desconocido.

Cuanto más segura, menos miedo, pues confía en estar preparada para lo que llegue. Se deja sorprender por la vida y entiende cada situación como una nueva posibilidad de experiencias y aprendizaje.

Continua en la página 14

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Viene de la página 13

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¿Qué podemos deducir de esto?

Que detrás de las respuestas verbales (racionales) que están filtradas por los mecanismos de adaptación social desarrollados a lo largo de años de aprendizajes, el cuerpo está manifestando lo que realmente ocurre. Dado que en la sociedad occidental en que vivimos, por 25 siglos se ha privilegiado el aprendizaje racional olvidándonos del cuerpo y las emociones, entonces, ellos hablan libremente y nos muestran lo que desde la razón no nos atrevemos a decir. ¿Qué nos revelan las señales descritas?

Ellas apuntan directamente hacia dos emociones humanas básicas: el miedo y el enojo. ¿De dónde surge el miedo? Muchos autores marcan la diferencia entre dos tipos. Uno es el “miedo común”, es decir, el miedo que tenemos todas las personas frente a situaciones de peligro. El miedo ante algo que atenta contra nuestra integridad física, para el cual estamos preparados biológicamente, y al que respondemos de forma automática mediante la huida, la lucha o el bloqueo. El “otro miedo” es ese miedo, o más bien miedos, que creamos cada uno de nosotros en nuestras vidas, y que casi siempre emerge por contraste. Miedo a no ser lo suficiente, miedo a lo que pensarán de mí, miedo a estar haciéndolo mal, a que no me acepten, al rechazo, al cambio, a Setiembre

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Desde niños escuchamos muchas frases hechas que nos programan para tener miedo al cambio y generar apegos: “Más vale malo conocido que bueno por conocer”, “Virgencita que me quede como estoy”, etc., un sinfín de frases y diálogos que nos hacen creer que detrás del cambio hay algo amenazante.

Que ante cualquier hecho desconocido y de incertidumbre debemos tener miedo.

equivocarme, tantos y tantos miedos que todos conocemos.

El primero está controlado desde el sistema límbico (la amígdala). Es una de las primeras y más básicas funciones que desarrolló el cerebro humano, como el de todos los animales.

Uno de los motivos que nos ha permitido llegar al día de hoy como especie.

Fisiológicamente estamos diseñados para tener la emoción del miedo. Y este miedo debemos verlo como positivo porque nos protege, nos alerta y nos ofrece la oportunidad de evitar situaciones que potencialmente pongan en peligro nuestras vidas.

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Una de las técnicas para la gestión del miedo, es revisar nuestra escala de valores. ¿Qué soy yo? ¿A qué tengo apego? ¿Qué tengo realmente miedo de perder? ¿Qué puedo perder que me permitiría seguir siendo feliz?

Gestión del miedo Ambos miedos vienen controlados desde la amígdala. La diferencia es que el primero salta rápida y automáticamente como una reacción instintiva de supervivencia, y el segundo se activa una vez que nos hemos dejado atrapar por las emociones: de nuevo el cerebro se siente en alerta y desciende el riego sanguíneo de los lóbulos prefrontales, encargados del pensamiento racional, la adaptación, las conductas sociales y las respuestas creativas, esto produce un estado de shock (percibido como parálisis) que se sostiene mientras no concluya la situación que evaluamos como amenazante.

Tendemos a pensar que no hay diferencia entre ambos miedos, pues parece que la emoción del miedo es una sola y que igualmente nos alertará para evitar situaciones que nos produzcan sufrimiento. La realidad es que la mayoría de las veces sufrimos más pensando en aquello que supuestamente nos puede ocurrir. Como dijo Descartes: "Mi vida ha estado llena de

desgracias, la mayoría de las cuales no sucedieron jamás".

Si en las comparaciones que hacemos entre nosotros y el resto del mundo consideramos que salimos ganando o no salimos perdiendo, tendremos el miedo mucho más controlado. Todos estamos programados para tener miedo en la vida en general. Para empezar, al cambio. Desde niños escuchamos muchas frases hechas que nos programan para tener miedo al cambio y generar apegos: “Más vale malo conocido que bueno por conocer”, “Virgencita que me quede como estoy”, etc. un sinfín de frases y diálogos que nos hacen creer que detrás del cambio hay algo amenazante. Que ante cualquier hecho desconocido y de incertidumbre debemos tener miedo.

Cuanto más insegura es una persona, más sufre el miedo al cambio y a lo desconocido. Cuanto más segura, menos miedo, pues confía en estar preparada para lo que llegue. Se deja sorprender por la vida y entiende cada situación como una nueva posibilidad de experiencias y aprendizaje.

Una de las técnicas para la gestión del miedo, es revisar nuestra escala de valores. ¿Qué soy yo? ¿A qué tengo apego? ¿Qué tengo realmente miedo de perder? ¿Qué puedo perder que me permitiría seguir siendo feliz?

Fred Kofman, autor de la trilogía “Metamanagement” que hace algún tiempo lo catapultó al calificativo de “gurú” nos dice: “La esencia del liderazgo es ayudar a la gente a descubrir su raíz más profunda para que no tengan miedo al cambio, para que encuentren un ancla de identidad en su espíritu y en su conciencia que les permita modificar todo lo que haya que modificar para tener éxito en el mundo sin perder la noción de ser “yo mismo” y de “apreciarme como soy” y de encontrar siempre una forma de expresar mis valores cualquiera que sea la actividad que desarrolle. Un líder transformacional es un líder que por un lado le da a la gente el permiso de anclarse en su espíritu y por otro lado le demanda que se transforme o que busque como adaptarse a un mundo que está en constante cambio”.

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Gestión Empresarial

Por Jesús F. Ayala D. Lider de Soluciones de Industria de Open International Systems

El Sépti

En la búsqueda de la eficienc de servicios públicos y

Desde hace algún tiempo, las empresas prestadoras d un entorno cambiante en cuanto a condiciones

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n los últimos cinco años, los prestadores de servicios han sorteado diversos eventos como el salto a tecnología LTE, el nacimiento de nuevas políticas de concesión del espectro radioeléctrico, los cambios regulatorios de facturación, la hípercompetencia del mercado, las nuevas leyes de protección medioambiental y la inolvidable crisis económica. Estos factores han llevado a los prestadores de servicios a un punto sin retorno, en donde resulta indispensable replantearse cómo debe actuar una organización en un océano rojo y turbulento.

Quizás la respuesta a la situación actual tenga un sin número de dimensiones y caminos, lo que sí es claro, es que hoy en día las organizaciones no tienen oportunidad para perder ni dinero, ni tiempo; por eso es necesario ser flexible ante los cambios, mantener una eficiencia sostenida en sus procesos, mejorar continuamente y ser competitivos.

En el libro: “Los siete hábitos de las personas altamente efectivas” de Stephen Covey, si bien está orientado a obtener Setiembre

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Es necesario ser flexible ante los cambios, mantener una eficiencia sostenida en sus procesos, mejorar continuamente y ser competitivos.

la efectividad en personas, es fácilmente aplicable a las organizaciones. En especial, como lo menciona el autor en el séptimo hábito: se debe tomar tiempo necesario para afilar la sierra, es decir, para parar un momento y pensar en cómo mejorar. En sí, este es el hábito importante porque engloba a todos los otros dentro del modelo de Covey y hace posible la efectividad.

Tomar acción Las prácticas establecidas en una organización requieren mecanismos efectivos para gestionar el ciclo de mejora continua y garantizar la evolución hacia niveles más efectivos de operación. La evaluación e identificación de oportunidades de mejora y la implementación de las acciones definidas son críticas en los resultados para la organización.

Una de las grandes promesas para generar ventajas competitivas en las empresas es apoyar su operación en la tecnología; desafortunadamente en la gran mayoría de los casos, estas ventajas no se presentan debido a diferentes problemáticas originadas en la falta de

Gestión Empresarial

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imo Hábito

cia operacional en empresas y telecomunicaciones

de servicios públicos y telecomunicaciones enfrentan s políticas, legales, económicas y tecnológicas. comprensión que permitan caracterizar la relación existente entre el negocio, las aplicaciones de software y las plataformas tecnológicas involucradas. Ciertamente, la comprensión del alcance de estos conflictos y establecer estrategias de solución se han convertido en una necesidad evidente.

En este sentido, la arquitectura empresarial se ha establecido como una disciplina que tiene como principal objetivo garantizar la correcta alineación de la tecnología y los procesos de negocio en una organización, con el propósito de alcanzar el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

Arquitectura empresarial Una buena implementación de arquitectura empresarial es el apoyo primordial en la toma de decisiones estratégicas y efectivas que mejoran la calidad y eficiencia organizacional, además ayudan a responder de manera rápida y efectiva los cambios, retos, oportunidades y desafíos de la organización.

Un proyecto para la implementación de

una arquitectura empresarial consiste en la identificación de la situación actual y la definición de la situación deseada en cuanto a los procesos de negocio de la organización, los sistemas de información, la infraestructura tecnológica disponible y la alineación entre ellos.

Posteriormente, se realiza un análisis costo-beneficio de cada uno de los proyectos necesarios para llegar a la situación deseada; se clasifican estos proyectos de acuerdo a su prioridad, y se define un plan general de ejecución con sus respectivos plazos, recursos asignados y principales entregables. Como siempre, para este tipo de proyectos es importante contar con el apoyo de la alta gerencia y un plan de gestión del cambio que involucre a todos los interesados.

Los proyectos que impactan a los procesos de misión crítica son los de mayor riesgo dentro de la implementación de la arquitectura empresarial, en el caso de las empresas de servicios públicos y telecomunicaciones, los proyectos de mayor riesgo comprenden la renovación de los sistemas de información asociados a

los procesos de facturación, atención al cliente y gestión de la fuerza de trabajo.

Para mitigar este riesgo, se recomienda buscar el apoyo de aliados estratégicos conocedores de la industria y expertos en brindar soluciones de tecnología que les permitan condensar las mejores prácticas de la industria, consolidando la información del negocio, conceptos, procesos asociados y la manera como se genera valor en la industria.

De esta manera el prestador de servicios, versión a versión, contará con un modelo de negocio robusto y dinámico, con las mejores prácticas y tendencias de la industria, sintetizadas en una solución de clase mundial.

La práctica del séptimo hábito será decisiva para el futuro de las empresas de servicios públicos y telecomunicaciones, y aunque el reto no es fácil, los líderes de las organizaciones deberán encontrar la sinergia entre las personas, los procesos y la tecnología, logrando así la diferenciación en el mercado a través de la optimización de sus procesos operativos.

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RR.HH.

Definir las ne capacitación en

Todos sabemos que contar con personal en lo actitudinal, es parte de la c Por Viviana Levy www.serhumanoytrabajo.com

E

n un mundo ideal, las organizaciones podrían ser capaces de contratar personas que ya contarán con las destrezas exactas necesarias para su negocio. Pero en un mercado laboral tan competitivo como el actual, la demanda de trabajadores calificados supera con creces la oferta.

jefes, a solicitud de la Gerencia de Recursos Humanos, deciden cuáles serán las necesidades de capacitación para el período siguiente. La información de las evaluaciones de desempeño les da la pauta de cuáles son las fortalezas y debilidades de la gente de su equipo y, por lo tanto, en qué temas debe capacitarse.

Aquí es donde debe comenzar a intervenir la capacitación empresarial, no solo como herramienta de desarrollo de los empleados que necesitan calificación profesional o técnica, sino como inversión para que las personas puedan acompañar el futuro de la compañía.

Si nos pusiéramos a buscar como en el juego de las diferencias qué distingue a estos dos escenarios, lo primero que rápidamente encontraríamos es que mientras en las primeras empresas existe un plan estratégico, en gran parte de las empresas cada líder ejecuta su plan sobre la base de lo que se requiere para el área en la que trabaja.

Y si avanzamos sobre lo que necesita una organización para su futuro, resulta necesario hacer un paréntesis para presentar dos escenarios en los que se desenvuelven las empresas: Escenario 1. En algunas organizaciones la carrera dentro de la empresa está planificada. Desde el ingreso, y de acuerdo al puesto, cada persona puede saber hasta dónde puede llegar y en qué tiempos.

Escenario 2. En gran parte de las empresas, cada año los gerentes, directores o Setiembre

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Como esto no es el juego de las diferencias, lo importante de este análisis es que, en tanto la mirada en relación al negocio para algunas empresas se extiende desde hoy hasta por lo menos quince años (con las correspondientes correcciones de rumbo, de acuerdo con el mercado), para otras el horizonte está como máximo a un año de distancia e implementan ajustes cuando los acontecimientos los obligan a realizar cambios durante ese período.

Volvamos a fijar nuestra atención en los equipos de Recursos Humanos y la capacitación empresarial.

Colaboración eficaz El área de Recursos Humanos muchas veces es blanco de críticas, tanto por parte de las gerencias como de los colaboradores de las empresas. Los gerentes se quejan porque no cuentan con los colaboradores capacitados en el momento que lo necesitan, y los colaboradores se quejan porque no pueden capacitarse en las temáticas que les interesan o no son elegidos para realizar los cursos que se estipularon para el año.

En realidad no es cuestión de rechazar o compartir culpas. Tanto gerentes, equipo de Recursos Humanos y colaboradores deben reconocer en qué tipo de empresa están trabajando. Si trabajan en organizaciones del primer escenario, Recursos Humanos seguramente se desenvuelve conjuntamente con la alta gerencia y el equipo gerencial, desplegando las herramientas previamente definidas, para que todos los colaboradores alcancen su mayor rendimiento en función de la estrategia global y esto se comunica por los canales apropiados.

RR.HH.

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ecesidades de n las empresas

l bien preparado en lo técnico y alineado clave del éxito de las empresas.

En este caso, no hay culpas que repartir.

Cada uno de los integrantes de la empresa ocupa su rol y se preocupa por desarrollarse dentro de la empresa para que ésta también se desarrolle.

Si la empresa se desplaza dentro del segundo escenario, el área de Recursos Humanos trabajará en el diseño del plan de capacitación anual, relevando con diferentes herramientas las necesidades de cada área y luego organizará cursos y talleres grupales o individuales.

O contratará a consultores, institutos o universidades que se encarguen de esta tarea. En este caso es muy probable que se cometan errores en relación con las personas elegidas para participar de los cursos, la temática de los mismos, o con la institución de capacitación seleccionada.

En un artículo anterior (Esos raros modelos nuevos: Recursos Humanos se da vuelta) planteaba que “las áreas de Recursos Humanos deberán asesorar a los líderes sobre las mejores prácticas de gestión de personas; ayudarlos a capacitarse en las herramientas más adecuadas para administrar sus equipos, diseñar planes de capacitación adecuados a los objetivos de cada gerencia y su personal.

Deberán implementar herramientas de medición de resultados de la capacitación acordes a las necesidades de los proyectos”.

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Para poder ocupar este lugar de asesores en caso de que sean responsables del área de Recursos Humanos de una empresa del segundo escenario, antes de volver a diseñar el Plan de Capacitación les sugiero iniciar este camino, que apuntalará claramente el sentido de pertenencia, el reconocimiento y el compromiso laboral:

. Comenzar a desarrollar campañas de comunicación dirigidas a todos los colaboradores de la empresa, sobre temas de Recursos Humanos (selección, carrera, capacitación, etc.).

1

. Elaborar estrategias que favorezcan el trabajo en equipo entre las diferentes gerencias de la organización y entre las gerencias y la dirección.

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. Preguntarse y preguntar a los líderes qué necesitan las personas en mi empresa y qué necesita mi empresa de las personas.

3

. Implementar herramientas que faciliten la planificación a corto, mediano y largo plazo.

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. Diseñar, junto con cada gerencia, el mapa de puestos actual, el necesario y el futuro.

. Ayudar a las gerencias a establecer metas compartidas, además de las herramientas de medición para el cumplimiento de las mismas.

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. Asesorar sobre cuáles son las temáticas y modalidades de capacitación y desarrollo que más se adecuan a la problemática actual y futura de la empresa.

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. Acompañar a las gerencias en los lanzamientos de los planes de capacitación, elaborados en conjunto con Recursos Humanos y patrocinados por la Dirección.

Siguiendo estas sugerencias, y con el apoyo de sus pares y de la Dirección, Recursos Humanos logrará colaborar con el alineamiento de la empresa hacia el segundo escenario, en el que cada uno de los integrantes de la organización encontrará un lugar más confiable y más seguro para trabajar y desarrollarse.

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Soluciones e Humanos: los p y los compl

Por Verónica Corba

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Hace un tiempo un cliente me pidió una búsqueda para un puesto de recepción. Necesitaba una persona que pudiese trabajar diez horas, y confesaba que le costaba cubrir ese puesto. Tomamos el desafío e intentamos cubrirlo de inmediato.

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en Recursos puestos gemelos lementarios C

onforme hacíamos las entrevistas, notamos que a pesar de que las condiciones eran óptimas, las caritas de las postulantes cambiaban cuando se mencionaba el horario extenso. Y eso se relaciona también, en este caso, con que es frecuente en esta clase de puestos encontrarse con personas de menos de 25 años que además de trabajar quieren estudiar, o piensan hacerlo en algún momento, y esperan establecerse laboralmente para encarar ese proyecto educativo.

Puestos gemelos Cuando detectamos esa dificultad, nos detuvimos por lo siguiente: había muchas postulantes con excelentes condiciones para el puesto. De verdad era difícil decidir, y era una pena “perderlas” por esta puntual necesidad de la empresa. De modo que le ofrecí una alternativa que mi cliente tomó de inmediato: cubrir las diez horas con dos part time. Y la sorpresa fue que la cantidad de postulantes se amplió aún más: ahora muchas podían trabajar y estudiar: ¡ganamos todos!

Lo mejor vino después: un mes más tarde de esa doble incorporación, llamé a mi cliente para preguntarle sobre cuán conforme estaba, y su respuesta fue entusiasta cuando me contó que encontraba innumerables beneficios en esta idea. Beneficios que mencionaré a continuación:

1

. Las personas que comparten un puesto con idénticas tareas permiten, en casos como éste, mayor

facilidad de reclutamiento. Hay más cantidad de postulaciones. También equilibran pequeñas falencias de cada uno, compensándose mutuamente, realizando –a veces sin saberlo– un trabajo de equipo.

2

. Cuando alguno debe ausentarse, queda cubierto total o parcialmente por el otro: es más fácil reemplazarlo. Algunas veces ellos solos acuerdan cambios de turnos en pos de cumplir con compromisos que los obligaría a faltar (visitas al médico, exámenes, etc.). Aquí también la empresa resuelve un potencial problema. Lo mismo sucede en vacaciones, ocupando el horario que mayores exigencias tiene para la empresa.

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. Cuando uno de los “gemelos” se va, el otro puede instruir al reemplazo entrante, disminuyendo de esta manera la tarea del instructor o del gerente, según sea el caso.

4

. No es necesario que tengan personalidades compatibles, pero sí que tengan una fluida comunicación para evitar “saltos” de turno con vacíos de información.

Puestos complementarios Algunas veces se reporta la necesidad de cubrir un puesto cuyas funciones no son del todo compatibles con una sola persona. Por ejemplo, cuando necesitamos un vendedor o gerente comercial que motive, o produzca de una manera creativa y emotiva, pero al mismo tiempo que realice informes,

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relevamientos o estadísticas sobre su propia labor o la de su equipo. O bien cuando la empresa ya cuenta con un factor humano valioso por su expertise y necesita darle apoyo para otras tareas que ya claramente no puede o no quiere desempeñar. Por ejemplo, un colaborador con conocimiento técnico importante, del que también se requiere que pueda capacitar o reclutar. El puesto complementario viene a responder, como un accesorio del primero, a esas necesidades departamentales sin caer en: • Obligar al experto a sumar más competencias que superan sus posibilidades; o • Eliminarlo de las posibilidades solo porque carece de alguna habilidad que mejore su performance para el cargo.

Ambas pueden resolverse buscando a quien, siendo fuerte en las debilidades del primero, lo complemente, haciendo las tareas que decididamente serán una carga para aquél y un verdadero deleite para éste. Ni siquiera para cumplir con esta meta es necesario que trabaje full time el puesto complementario, pero una vez más, ¡todos ganan!

Estas sencillas soluciones resuelven muchas dificultades a la hora de organizar la estructura. No solo en función de las necesidades de ésta, sino también como elemento motivador para disminuir la rotación y la frustración de los colaboradores.

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Gestión TI Mucho se está hablando de innovación en estos tiempos, lo que no implica que se esté haciendo mucho al respecto. Vemos compañías u organizaciones comenzando a instalar el tema como algo que forma parte de su filosofía, pero más como una expresión de deseo (de decir que “estamos trabajando al respecto”) que como acciones ciertas en el día a día de la organización.

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Los beneficios ocultos de la innovación Por Lisandro Sosa

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ocas organizaciones afirman cómo, cuándo, quién y qué van a innovar y cómo se va a medir el impacto de la innovación. Existe todavía un desconocimiento generalizado acerca de cómo gestionar la innovación.

La innovación debe ser gestionada como cualquier otra actividad clave de la organización.

Creo que ninguno de nosotros se imagina a una empresa sin una gestión contable o una gestión de ventas; sin embargo, parece que la innovación se maneja a través de ciertos "arrestos de aires innovadores", por medio de eventos determinados y puntuales en el tiempo que no forman parte de la labor cotidiana. Se toman como ‘eventos solitarios’ (‘día de innovación’, ‘semana de innovación’, ‘premio al innovador del mes’), pero no como parte de la filosofía empresarial o como una actividad clave más que necesita ser gestionada.

De la forma en que es entendida en la actualidad, la innovación en las organizaciones va más allá de tener un departamento de I&D; está compuesta por la generación de ideas en todos los niveles de la compañía y haciendo participar por diferentes medios a todos sus

integrantes. Esto implica implementar políticas y plataformas para que se pueda gestionar esa generación, recepción y evaluación de las ideas proporcionadas por el capital humano, a efectos de determinar cuáles de esas ideas se pueden convertir en proyectos que generen productos o procesos innovadores que agreguen valor a la organización. A este tipo de estrategia permanente de innovación se la implementa por medio de ‘programas de innovación participativa’.

Pero bien, hasta aquí un poco de conceptos de gestión de innovación, de cómo se originan las ideas y cómo evaluar las que generan valor. Nos quedan un par de ‘efectos colaterales’ (que en este caso son positivos) que provoca la gestión permanente de la innovación partiendo del capital humano, a saber: • Las personas se sienten parte de la organización, al saber que sus ideas pueden ser de utilidad para la gestión diaria y que sus aportes son valiosos. Aquí la necesidad de reconocimiento se ve totalmente satisfecha, lo que implica que los empleados se sientan parte integrante y necesaria de la compañía.

la innovación, partiendo desde el capital humano y gestionada de manera eficiente, no solo mantiene a la organización viva, actualizada y competitiva, sino que además (como efectos colaterales) acompaña a mantener satisfecha la necesidad de reconocimiento y la motivación de sus integrantes.

• Las personas se sienten motivadas, al serle permitida la emisión de su opinión a través de una idea que pueda mejorar el día a día en su trabajo cotidiano o pueda generar un nuevo producto o proceso que agregue valor real a la organización.

Tanto la satisfacción de la necesidad de reconocimiento como la motivación son variables muy difíciles de alentar, medir y mantener en los empleados por parte del departamento de gestión de talentos, ¿y qué mejor alternativa que los programas de innovación participativa para poder auxiliar en dichas tareas?

Por lo tanto, y como conclusión, podemos afirmar que la innovación, partiendo desde el capital humano y gestionada de manera eficiente, no solo mantiene a la organización viva, actualizada y competitiva, sino que además (como efectos colaterales) acompaña a mantener satisfecha la necesidad de reconocimiento y la motivación de sus integrantes. ¿Piensan que es una postura muy idealista, o que es un buen momento para comenzar a aplicar esta estrategia como punto de partida para adaptar las organizaciones a la era digital?.

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