Future of Work

FUTURE OF WORK

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Mission Menschlichkeit

Lea-Sophie Cramer über schwere Entscheidungen, Anerkennung und ein neues Grundverständnis von Arbeit.

Wie wollen wir arbeiten?

Lea-Sophie Cramer

Unser Grundverständnis von Arbeit hat sich stark verändert. Wir wollen nicht mehr an sinnlosen Sa chen arbeiten, die dann im Papierkorb landen. Wir wollen nicht mehr unsere Zeiten aufschreiben müssen, wenn es doch eigentlich um unseren Output geht. Wir wollen als menschlich gesehen werden und uns nicht als Nummer in unserem Betrieb fühlen.

Vera Strauch

Ich sehe dabei vor allem eine zentrale Frage: Wie können wir den Menschen in den Mittelpunkt stellen? Wir wissen, dass vieles rund um das Konzept Arbeit dringend überholt und regelmäßig verändert werden muss. Diese Fragen sind nicht nur für uns Menschen wichtig, sondern halten auch viele positive Effekte für Organisationen und Gesellschaft bereit.

Laura Lewandowski

Unsere Gesellschaft steht an der Schwelle zu einer neuen Ära: Wir transformieren vom Industrie- ins Informationszeitalter und das beeinflusst unser Leben in vielen wesentlichen Bereichen: Für viele Menschen bedeutet dies in erster Linie, selbstständiger und unabhängiger zu werden, vor allem im Job.

Nora Dietrich

Im vergangenen Jahr haben wir, zum Teil schmerzhaft, gelernt, dass wir für gesundes, hybrides Arbeiten mehr brauchen als spannende Projekte, Flexibilität und Autonomie. Sondern, dass es genauso emotionale Nähe, Menschlichkeit und Support sind, die uns als sozialer Klebstoff im Team zusammenhalten und uns ermöglichen, wirklich unsere bestmögliche Ar beit zu machen. Und das sollte doch das Ziel sein.

Joschka Kuznik

Die letzten Monate waren von Höhen und Tiefen geprägt. Von Optimismus und Unsicherheit. Von Hoffnung und Frustration. Eines ist aber klar geworden: In Krisenzeiten werden persönliche Ziele hintenan und das Team in den Mittelpunkt gestellt. In der Zukunft sollten wir das nicht vergessen. Unsere Arbeit steht nicht im Vakuum; wir arbeiten für uns, unser Team, unsere Abteilung, unser Unternehmen und unsere Gesellschaft gleichermaßen.

Jon

Jachimowicz

Heute geht es immer mehr auch darum, die Leidenschaft oder Selbstverwirklichung im Beruf zu suchen. Wir haben noch nicht vollkommen verinnerlicht, welche Änderungen dies in der Arbeitswelt mit sich bringen muss. Wenn die Anforderungen der Arbeitskräfte sich ändern, müssen sich auch das Arbeitsumfeld und die Strukturen ändern.

Elly Oldenbourg

Dass wir ein Arbeits- und Wirtschaftsmodell brauchen, um die großen Herausforderungen unserer Zeit zu bewältigen, liegt auf der Hand. Was Menschen aber auch brauchen, ist ein positives Narrativ für genau eine solche Welt, in der wir in Konkurrenz zu KI und Automatisierung stehen werden. Ich wünsche mir eine (Arbeits-)Welt, in der der Wert unserer Arbeit nicht mehr nur an rein ökonomischen Maßstäben bemessen wird, sondern ganzheitlich auch alle qualitativen Faktoren mit einbezieht, die ein Leben lebenswert, gesund, gerecht, nachhaltig, friedvoll – und vielleicht auch ausgeschlafener – macht.

Sophia Walter

Kennen Sie noch den Satz „Wir leben, um zu arbeiten.“? Unsere Arbeitszeit nimmt einen Großteil unseres Daseins ein und genau deshalb wird uns mehr und mehr bewusst, was Wertschätzung dieser kostbaren Zeit bedeutet. Es wird deutlich, dass die Motivation, die Leidenschaft und die Menschlichkeit der Schlüssel zum Erfolg sind. Wertschätzung ist der wohl größte Benefit, den man bekommen kann – ganz egal in welcher Form, ganz egal in welcher Position.

Flexibles Arbeiten von überall:

So steigern digitale Tools die Produktivität

Als Twitter auf dem gleichnamigen Mikroblogging-Dienst verkündete, dass alle Mitarbeitenden für immer von zu Hause aus arbeiten dürfen, schlug dies Wellen. Mark Zuckerberg schloss sich prompt an, weitere erfolgreiche Digitalunternehmen wie Spotify und Salesforce zogen nach.

Diese Entscheidungen machen deutlich, dass die anfängliche Angst vor dem Abfall der Produktivität nicht berechtigt ist. Denn im Kampf um die besten Talente scheint „Work from Anywhere“ eines der zukunftsfähigsten Modelle zu sein. Grundlage dafür liefert die Digitalisierung, denn sie ermöglicht eine Zusammenarbeit von überall. Dabei haben sich einige KollaborationsTools als richtige Produktivitäts-Booster für Remote-Work-Modelle bewährt.

Kommunikation im Team wird wichtiger denn je

Weitere Informationen unter: meister.co/de

Remote-Arbeiten ist nicht ohne Grund so beliebt, denn die flexibleren Arbeitszeiten und der eingesparte Arbeitsweg bedeuten auch in vielen Fällen mehr Zeit für Familie, Freunde und Hobbys. Dabei kann die Selbstorganisation jedes Einzelnen das Team dazu ermutigen, einander mehr zu

Besser. Zusammen. Arbeiten.

Attraktive Mindmaps, intuitives Task-Management und kollaborative Online-Dokumentation für Ihr Remote-Team.

vertrauen und sich aufeinander zu verlassen. In jedem Fall zeigt die neue Arbeitsrealität, dass die Produktivität darunter nicht leidet. Im Gegenteil, oft sind Remote-Teams sogar effizienter und produktiver. Eine transparente Kommunikation der Mitarbeitenden ist hierbei unabdinglich und sorgt für eine stressfreie Zusammenarbeit.

Gemeinsam produktiv mit Mindmaps, Kanban und Wissens-Hubs

Die Frage lautet daher: Wie sieht nun eine effektive digitale Zusammenarbeit aus, die mehr beinhaltet als E-Mails und Video-Calls? Für einen produktiven Workflow sollten folgende drei Aspekte berücksichtigt werden:

1.Es lohnt sich, kreative Methoden wie das Mindmapping für die Projektplanung und -übersicht zu nutzen: Teams können mit übersichtlichen Online-Mindmaps wie MindMeister

Brainstormings besser visualisieren. Die spielerische, nicht lineare Darstellungsform sorgt für einen kreativen Ideenaustausch. Denn laut einer Studie lässt sich mit Projektplanungen, die mittels einer Mindmap visualisiert wurden, die Produktivität sogar um 23 Prozent steigern.

2.Steht der erste Projektplan, bahnt sich die erste Hürde an: Wie werden aus dem Ideenfundus konkrete Maßnahmen? Eine Task-Management-Software wie etwa MeisterTask, idealerweise mit einer Kanban-Aufteilung, ist eine bewährte Lösung. Mit dem webbasierten Tool können Mitarbeitende in Echtzeit über Aufgaben kommunizieren, aufgabenbasiert Informationen teilen, Zuständigkeiten definieren und durch automatisierte E-Mail-Benachrichtigungen das Team stetig auf dem Laufenden halten. So wird das Aufgabenmanagement effizienter und Kolleg*innen arbeiten produktiver zusammen.

3.Egal welche Größe und Branche: Jedes Unternehmen büßt Effizienz ein, wenn es keine einheitliche Dokumentation gibt. Dadurch entstehen Wissensinseln und neue Informationen werden nicht mit allen Teammitgliedern geteilt. Auf diesem Wege geht Know-how verloren. Für dieses Problem gibt es mittlerweile praktische kollaborative Notiz- und DokumentationsTools wie zum Beispiel MeisterNote, in denen Remote-Teams gemeinsam an einem zentralen Dokument arbeiten.

Produktiver zusammenarbeiten, effizienter kommunizieren Durch die neue Form des Arbeitens werden nicht nur Büroflächen eingespart, Firmen können außerdem auf einen größeren Talentpool zugreifen, sind für Arbeitnehmer*innen attraktiver und die allgemeine Zufriedenheit der Mitarbeitenden steigt durch die erhöhte Flexibilität. Damit Remote Work jedoch reibungslos funktioniert, braucht es webbasierte Kollaborations-Tools. Sie entpuppen sich als wahre Helfer im Homeoffice und geben Teams ein gutes Gefühl, alle Projekte von A bis Z im Griff zu haben. Und noch ein letzter Tipp: Bevor die Entscheidung für ein Tool fällt, sollten Firmen darauf achten, ob es sich mit anderen Lösungen integrieren lässt, um einen lückenlosen Workflow zu garantieren, und ob der Serverstandort in Deutschland liegt, sodass der Datenschutz gewährleistet ist.

meister.co/de

Michael Hollauf Mitgründer und CEO von Meister

Weitere Informationen unter: verastrauch.com

The Power of Discomfort

Vera Marie Strauch ist digitale Unternehmerin, Podcasterin und Gründerin der Female Leadership Academy. 2017 stieg Vera nach einer Konzernkarriere aus der Industrie aus, um ein digitales Bildungsunternehmen aufzubauen.

Was ist für dich der zentrale Punkt der New-Work-Bewegung?

Ich sehe dabei vor allem eine zentrale Frage: Wie können wir den Menschen in den Mittelpunkt stellen? Wie können wir unsere Herangehensweise umkehren –statt Menschen in Systeme zu pressen, die Systeme an Menschen anpassen? Wir wissen, dass vieles rund um das Konzept Arbeit dringend überholt und regelmäßig verändert werden muss. Diese Fragen sind nicht nur für uns Menschen wichtig, sondern halten auch viele positive Effekte für Organisationen und Gesellschaft bereit.

Du setzt dich dafür ein, dass jeder seinen eigenen Stil im Job und im Leben findet. Warum, glaubst du, fällt das vielen Menschen heute schwer?

Wir befinden uns in Zeiten des rapiden Wandels, der vor allem durch technologische Entwicklung in den letzten Jahren, mittlerweile Jahrzehnten befeuert wird. Ich komme aus der Bauindustrie und habe schon vor mehr als zehn Jahren beobachtet, dass sich selbst in dieser eher traditionellen Branche viele spannende Möglichkeiten zur Veränderung auftun. Prozesse verändern sich grundlegend, Branchen öffnen sich einander, die vorher keinerlei Berührungspunkte hatten, Netzwerke werden wichtiger und die Zusammenarbeit verändert sich grundlegend – nicht zuletzt wegen vollkommen neuer Möglichkeiten, remote zu arbeiten. Das führt auch dazu, dass für persönliche Karrieren vollkommen neue Wege entstehen. Wir erfinden heute die Jobs von morgen.

Diese Freiheiten sind schön und gleichzeitig auch fordernd. Wer so privilegiert ist, viele Möglichkeiten zu haben, steht unweigerlich vor Fragen wie diesen: Was ist es denn eigentlich, was ich gern machen möchte? Welchem Sinn soll es dienen? Welche Zukunft wünsche ich mir für mich und uns als Gesellschaft?

Authentizität, Mut, Teilen – in deinem Podcast sprichst du viel über Werte, die uns allen eigentlich nicht neu sein sollten. Warum kommen diese Aspekte in der Arbeitswelt oft zu kurz?

Wir arbeiten in Systemen, die zum Teil unmenschlich sind, auch wenn sie nicht mit dieser Intention entwickelt wurden. Wir pressen uns in Arbeitszeiten und -modelle, die nicht zu uns und unseren Bedürfnissen passen – einfach weil wir es „immer schon so gemacht“ haben. Es lohnt sich, viele der Annahmen zu hinterfragen, auf denen wir Arbeit und Zusam-

Text Joschka Kuznik

Vera Marie Strauch

Digitale Unternehmerin, Podcasterin und Gründerin der Female Leadership Academy

menarbeit aufbauen. Ein Beispiel: Ich höre regelmäßig von der Überzeugung, dass „ein bisschen gesunder Wettbewerb“ dazugehöre – auch innerhalb von Teams.

Das ist sehr widersprüchlich. Ich kenne keine Organisation, die sich keinen Teamgeist wünscht, und wir wissen, dass vertrauensvolle Zusammenarbeit einen riesigen Unterschied – auch für unternehmerischen Erfolg – macht. Gleichzeitig wird durch Wettbewerb genau das Gegenteil gefördert: ein Gegeneinander statt eines Miteinanders. Wetteifern für die eigene Karriere statt Einsatz für die Sache. Intransparenz statt Offenheit. Kurz: Misstrauen statt Vertrauen.

Ich finde es spannend, solche Fragen zu stellen und Muster in der Tiefe zu verstehen. Dabei geht es nicht darum, wer was falsch macht, sondern darum, gemeinsam mit Wohlwollen und Offenheit neue Wege zu finden.

Neuer Job, neue Position oder neue Aufgaben: Du sagst, Unsicherheit könne eine Stärke sein. Warum?

Es geht hier vor allem um Discomfort, also ganz bewusst auch mal das Unbequeme zu wählen. Das ist zwar ein verletzlicher Akt, aber genau diese Verletzlichkeit ist ein unverzichtbarer Teil für die Führung und damit auch für starke Organisationskulturen. Um wirklich zu lernen, braucht es neue Erfahrungen, und dafür müssen wir uns in neue Situationen außerhalb der eigenen Komfortzone begeben.

Dafür braucht es innere Stärke und Menschen, die bereit sind, Anfängerinnen oder Anfänger zu sein, Fehler zu machen und diese auch ehrlich zu reflektieren. Lernen ist der große Faktor für die Zukunft, weil es das ist, was uns als Menschheit weiterbringt. Und ohne Unbequemlichkeit geht das nicht.

Um wirklich zu lernen, braucht es neue Erfahrungen, und dafür müssen wir uns in neue Situationen außerhalb der eigenen Komfortzone begeben.

Wie schätzt du den Stand der Entwicklung in der Arbeitswelt ein? Sind wir hier teilweise noch zu langsam?

Ich sehe das optimistisch. Wir haben große Themen vor der Brust, was zum Beispiel Gerechtigkeit angeht. Im Bereich Diversität gibt es noch sehr viele Barrieren, die es aufzubrechen, und alte Strukturen, die es zu verändern gilt. Ich finde es gut, dass ich in der Wirtschaft viele Einzelpersonen und Organisationen erlebe, die sich diesen Themen annehmen und sich aufrichtig für faire und menschlichere Arbeitsbedingungen für alle öffnen. Das schafft Perspektive – für uns als Menschen und für unser Miteinander.

Büro? Was war das noch mal?

Die Arbeitswelt ändert sich. Viele Veränderungen setzten bereits vor der Pandemie ein und wurden in den letzten 18 Monaten ein regelrechter Katalysator für die Transformation der Arbeitswelt. Hybrides Arbeiten im Büro und Homeoffice waren plötzlich keine Zukunftsideen mehr, sondern Gegenwart. Inzwischen haben wir Erfahrungen mit New Work gesammelt, gute wie schlechte. Wir sind im New Normal angekommen und fragen uns: Wie, wann und wo werden wir künftig arbeiten? Simone Endres, Senior Consultant bei combine, begleitet Unternehmen aller Branchen bei der Entwicklung zukunftsfähiger Arbeitsorte. Im Interview gewährt sie einen Blick in die Future of Work.

Text

Doreen

Brumme

Simone Endres, wo und wie werden wir in Zukunft arbeiten?

Ich habe keine Glaskugel (lacht). Aber ich wage mit den Erfahrungen, die ich insbesondere in den vergangenen Monaten mit unseren Kundinnen und Kunden gesammelt habe, folgende Prognose: überall. Wir werden dort arbeiten, wo wir es am besten können und wo wir die besten Ergebnisse erzielen. Unsere Arbeitswelt wird flexibler, also orts- und zeitunabhängiger: Gearbeitet wird nicht mehr nur am Stück, nicht mehr nur im Büro, nicht mehr nur von morgens bis abends oder umgekehrt. Stattdessen werden wir die Zeiteinheiten, die wir mit Arbeit füllen, verändern – und wir schieben Privates immer mehr zwischen berufliche To-dos.

Brauchen wir überhaupt noch ein Büro?

Da bin ich mir sicher. Allerdings werden wir das Büro neu denken müssen, damit es den Anforderungen unserer neuen Arbeitswelt gerecht wird. Ich sehe das Büro der Zukunft mehr als unternehmerische „Base“. Dort begegnen wir Kolleginnen und Kollegen, dort tauschen wir uns aus, dort arbeiten wir gemeinsam an Projekten. Diese Funktionen müssen gestärkt werden. Der Vorteil des analogen Büros ist, dass es unser urmenschliches Bedürfnis nach sozialer Interaktion und Nähe stillt, so, wie es das Homeoffice wegen der Distanz nicht schafft.

Wie können Unternehmen ihre Räume entsprechend neu denken?

Die Unternehmen haben jetzt erste praktische Erfahrungen mit New Work gemacht. Je nachdem auf welcher Flughöhe sie derzeit fliegen, starten sie mit:

1. dem Standort – „Hat unser Standort Zukunft? Hat unser Unternehmen hier Zukunft?“ Dabei geht es um Strategie, Anbindung an den Ort und Wertschöpfung vor Ort.

2. dem Gebäude – „Wie muss ein Gebäude gestaltet sein, damit es zu unserem Unter-

nehmen, unserer Arbeitsweise passt?“ Dabei geht es um Größe, Organisation und Struktur.

3. dem Raum – „Wie gestalten wir den Raum? Wie bringen wir darin die Funktionen unter, die unsere Arbeit ausmachen?“ Dabei geht es um die Schaffung individueller Arbeitsplätze und vielfältiger Arbeitsorte.

4. der Kultur – „Wie können wir die Identität des Unternehmens im Arbeitsraum integrieren? Welche Arbeitskultur wollen wir in unseren Räumen leben?“ Dabei geht es um Kommunikation ebenso wie um Werte und soziales Miteinander.

Als Beraterinnen und Berater stellen wir fest, dass nicht nur wirtschaftliche Faktoren Unternehmen dazu bewegen, ihre Räume neu zu denken, sondern die Impulse dafür auch von den Mitarbeitenden selbst kommen, die nach ihrer Zeit im Homeoffice ganz neue Anforderungen an ihren Arbeitsplatz stellen. Wer ins Büro geht, tut das in erster Linie nicht, um E-Mails zu beantworten oder Berichte zu verfassen. Der Gang ins Büro ermöglicht soziales Miteinander.

Welche Rolle spielt die Digitalisierung bei der Gestaltung zukunftsfähiger Arbeitsplätze?

Die Digitalisierung wirkt selbst als Katalysator für die Transformation der Arbeitswelt – und wurde von der Pandemie noch befeuert. Die Art, wie wir miteinander kommunizieren, hat sich in den letzten Jahren maßgeblich geändert, sie funktioniert vernetzter und zeit-/ ortsunabhängiger denn je – nicht zuletzt aufgrund der Digitalisierung. In Zukunft müssen wir noch mehr darüber nachdenken, wie gute, digitale Arbeitsumfelder gestaltet werden können, und das geht weit über die Herstellung hybrider Flächen, die remote arbeitende Kolleginnen und Kollegen in ein Meeting im Büro einbinden, hinaus.

Wie sieht das Büro der Zukunft aus? Es muss Platz für Kommunikation, Kollabora-

tion und Gemeinschaft bieten. Ich denke bei Future of Work aber nicht nur an die Büroflächen. Wenn wir die starre Trennung zwischen Arbeits- und Privatleben auflösen, dann muss auch die Stadt als Communityfläche neu gedacht werden. Jeder Ort kann Arbeitsort und damit Teil des individuellen Arbeitsumfeldes sein – und so manche Bürofläche der Gemeinschaft dienen. Das eröffnet neue Optionen für die Nutzung und Gestaltung von Immobilien und schafft Potenzial für das Einsparen von bebauten Flächen, was wiederum die städtische Klimabilanz nachhaltig verbessern kann. Welche 3 Tipps haben Sie für Unternehmen, um Räume fit for Future zu machen?

1.One size does not fit all! Individuelle Konzepte sind die Basis für erfolgreiches Arbeiten. Schablonendenken ist oldschool.

2.Jedes Gebäude muss von innen, von dort aus, wo die Nutzerinnen und Nutzer arbeiten, gestaltet werden.

3.Nutzerinnen und Nutzer müssen befähigt werden, das Potenzial des Arbeitsortes auszuschöpfen.

Wie arbeiten Sie, wo ist Ihr Lieblingsarbeitsort und was ist die eine Sache oder Idee, die Sie mit sich tragen, wo immer Sie arbeiten?

Ich arbeite hybrid, und das durchaus auch mal innerhalb eines Tages. Zum Arbeiten nutze ich gerne längere Bahnfahrten. Immer dabei sind mein Handy, mein analoges Notizbuch und meine Idee von Selbstdisziplin. Letztere ist unabdingbar für die künftige Arbeitswelt: Es gilt, diszipliniert zu arbeiten – und ebenso diszipliniert nicht zu arbeiten. Das Verhältnis muss zu mir passen.

Vielen Dank, Simone Endres, für diesen spannenden Ausblick auf die Arbeitswelt von morgen!

Simone Endres

Senior Consultant, combine

Weitere Informationen unter:

combineconsulting.com

FOTO: BURKO JAEGER

FOTOGRAFIE

FOTO: LAURA THIESBRUMMEL

Mehr Mut und Menschlichkeit

Lea-Sophie Cramer ist Unternehmerin, Angel Investor und Keynote Speaker. Die Gründerin hat viele Jahre Amorelie geführt und trat 2020 als CEO zurück. Im Interview spricht Lea über den Mut, neue Wege zu gehen, über Softwareupdates in der Bildung und über Wüstenpinguine.

Text Joschka Kuznik

Die New-Work-Bewegung hat viele Dimensionen. Was macht die Zukunft der Arbeit für dich aus?

Teil meiner Mission ist es, dass die Wirtschaft und damit auch die Arbeit mutiger, menschlicher und diverser wird. Es geht nicht mehr darum, das letzte bisschen Logik aus einer Person herauszubekommen, sondern es geht darum, dass Leute sich am Arbeitsplatz sicher und wohlfühlen und in einem Setting sind, in dem sie das Maximum geben können. Dazu gehört für mich, den Menschen hinter der Position zu sehen.

Das war bei mir auch nicht immer so. Ich bin auch mit dem Verständnis aufgewachsen: „Privates gehört nach Hause.“

Ich glaube aber, dass wir mit all unseren Facetten zur Arbeit kommen sollten. Themen zu Hause beeinflussen schließlich auch die Arbeit. Das sollte zwar keine Ausrede für schlechte Leistung sein, aber eine Arbeitswelt, in der das anerkannt und darauf eingegangen wird, führt zu einer besseren Performance.

Zum Thema Menschlichkeit gehört auch das Thema Flexibilität. Arbeitgeber sollten sich darauf einstellen, wie Arbeitnehmer am besten ihre Leistung bringen können. Und das muss nicht an einem bestimmten Ort oder zu einer bestimmten Zeit sein. Es gibt Nachteulen und es gibt Frühaufsteher. Warum müssen die alle Nine to Five arbeiten?

In der klassischen Betriebswirtschaft wird oft die Frage behandelt, wie Mitarbeiter motiviert werden können. Sollten Unternehmen sich aber nicht viel öfter die Frage stellen, welche Teile der Organisation demotivierend wirken? Ich selbst habe 2018 Erfahrungen mit Burn-out gemacht. Ich hatte eine Vorstufe davon und dank therapeutischer Hilfe bin ich da gut rausgekommen. Daraus habe ich gelernt, was der Hauptgrund dafür ist, dass Menschen in ein Burn-out verfallen oder einfach nicht mehr leistungsfähig sind. Menschen wollen sich wirksam und wertvoll fühlen. Ich sehe es als Aufgabe von Organisationen an, diese Selbstwirksamkeit und Wertschätzung für ihre Teammitglieder zu ermöglichen. Wir als Arbeitgeber haben die Verantwortung, die richtigen Menschen mit den richtigen Fähigkeiten für unser Unternehmen auszusuchen, sie weiterzubilden und sie auch gehen zu lassen, wenn es nicht mehr passt. Das heißt auch, Personen aus einem Kontext zu nehmen, in dem sie nicht weiterkommen. Ich denke da immer

an das Pinguin-Prinzip von Eckart von Hirschhausen: „Wenn du ein Pinguin in der Wüste bist, liegt es nicht an dir, dass es nicht flutscht. Da bist du einfach nicht in deinem Element.“ Daran glaube ich zu 100 Prozent. Für jede Person gibt es einen Kontext, in dem sie ihre Stärken komplett ausspielen kann.

Was ist dieser Kontext für dich? Was treibt dich an?

Für mich ist das Unternehmertum, wie für Designer die Mode, ein Weg, mich auszudrücken. Dazu habe ich eine riesige Portion Neugier. Ich bin unglaublich interessiert daran, wie die Welt funktioniert, wie Firmen funktionieren, wie verschiedene Branchen funktionieren. Ich beschäftige mich oft mit Dingen, mit denen ich nie etwas zu tun haben werde – zum Beispiel Gebäudesanierung. Ich frage ich mich einfach: Wie funktioniert

sich oftmals dadurch, dass sie mutiger sind, sich aus Kontexten rauszunehmen, die für sie nicht mehr zielführend sind –wie der Pinguin in der Wüste. Ich würde mir zuschreiben, dass ich ein Gespür dafür habe, wann ein Umfeld nicht mehr zu Erkenntnisgewinn führt.

Der Mut kommt auch daher, dass ich weiß, dass ich für ein glückliches Leben nicht so viel brauche: Ich würde auch wieder in meiner Studenten-WG klarkommen, wenn alles schiefgeht. Ich habe nicht diese existenzielle Angst. Und ich habe totales Vertrauen darin, dass ich Fähigkeiten und Fertigkeiten erworben habe, die irgendwo gebraucht werden. Ich weiß, dass ich anpassungsfähig genug bin, in verschiedenen Settings mein Glück zu finden.

Ich weiß, dass es von außen anders wahrgenommen wurde. Mir wurde zum Beispiel von vielen Headhuntern gesagt, dass ich meinen Marktwert schädige,

Für jede Person gibt es einen Kontext, in dem sie ihre Stärken komplett ausspielen kann.

eigentlich dieser Bereich und was müsste man machen, wenn man dort erfolgreich sein wollen würde?

Ich bin aber auch jemand, der Anerkennung sucht. Viele sagen heute, dass du dir die Anerkennung selbst geben musst. Ich bin da nicht so streng. Ich möchte anderen zeigen, dass ich was kann, und es macht mir Spaß, mit meinen Fähigkeiten in einen Wettbewerb zu gehen. Das ist wie bei Leistungssportlern. Da würde man es ja auch nicht schlecht bewerten, dass sie viel trainieren und laufend untereinander im Wettbewerb stehen. Das gehört einfach dazu. Und bei Unternehmerinnen und Unternehmern ist es ähnlich.

Nach sieben Jahren an der Spitze deines Start-ups Amorelie bist du als CEO zurückgetreten. Woher nimmst du den Mut, neue Wege zu gehen? Erfolgreiche Menschen unterscheiden

wenn ich Amorelie verlasse, ohne direkt eine neue Position zu starten. Zum Glück bin ich ja aber kein Produkt, an mir hängt kein Preisschild. Keiner kennt mich so gut wie ich selbst, und deswegen kann mir auch kein Headhunter sagen, was das Beste für meinen Lebensweg ist.

Du hast 2020 ein „Year of Learning“ gemacht. Was war dein größtes Learning und wie konntest du dies in diesem Jahr umsetzen?

„Hard decisions, soft life – soft decisions, hard life.“ Manche Entscheidungen sind sehr hart und müssen auch betrauert werden. Aber sie erleichtern dein Leben, und zwar im Privaten wie im Beruflichen. Danach habe ich in den vergangenen Monaten gelebt. Ich wollte dieses Jahr wieder gründen, habe aber gemerkt, dass mein Set-up noch nicht bereit ist. Ich wurde gerade am Kreuz-

band operiert und humple immer noch auf Krücken. Dazu bin ich mitten in einer Coachingausbildung und habe viele andere Projekte. Ich muss da auch ehrlich zu mir sein: Es ist einfach noch nicht der Moment, und jetzt verschiebe ich es um ein Jahr.

Das war solch eine harte Entscheidung, hinter der man auch stehen muss, ohne wehmütig zu sein. Mein Ziel ist es, auf jeden Fall nächstes Jahr wieder zu gründen, weil ich glaube, dass Unternehmertum der Deckel für meinen Topf ist.

New Work funktioniert nur mit einer mitarbeiterzentrierten Organisation. Was, glaubst du, ist aktuell die größte Baustelle bei traditionellen Unternehmenskulturen?

Meiner Meinung nach sind es drei Hauptthemen, die Unternehmen zur Zeit Bauchschmerzen bereiten. Ein Thema ist auf jeden Fall Mitarbeiterengagement. Laut Gallup-Index hat Deutschland nur 17 Prozent wirklich engagierte Mitarbeiter, die sich mit ihrem Unternehmen verbunden fühlen. Das heißt, über 80 Prozent machen quasi nur Dienst nach Vorschrift. Das ist der Hauptpunkt, an dem man andocken muss. Wie bekomme ich die Menschen wieder dahin, dass sie sich einbringen wollen und dass sie die Arbeit als positiven Teil ihres Lebens wahrnehmen? Für traditionelle Unternehmen ist das eine zentrale Frage.

Ein weiterer Teil ist die Transparenz und Nahbarkeit in der Führung. Es gibt immer noch sehr viele tradierte Führungsprinzipien, bei denen Mitarbeiter nur wissen dürfen, was sie in ihrer Position konkret betrifft, weil mit zu viel Transparenz die Konkurrenz vermeintlich die Zahlen herausfinden kann. Dabei wird aber vergessen, dass man damit dem Purpose, dieser Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit, schadet. Während der Corona-Pandemie hat man zudem stark gemerkt, dass wir eine Innovations- und Skillgap haben. Wir haben in Deutschland einfach zu wenig Innovationstreiber und einen riesigen Fachkräftemangel. Von den Tools und Techniken, die unser Leben in der Pandemie erleichtert haben, kam keine Innovation aus Deutschland. Wir werden einfach abgehängt, und das bereitet mir wirklich Sorge.

Durch die Pandemie ist auch der Schrei nach digitaler Bildung immer lauter geworden. Kann das Bildungssystem mit der rasanten Entwicklung in der Wirtschaft überhaupt mithalten?

Nein, absolut nicht. 65 Prozent der heutigen Grundschulkinder werden in Jobs arbeiten, die es heute noch nicht gibt. Wie können wir sie dafür ausbilden? Derzeit noch gar nicht. Aber selbst die Dinge, die wir machen können, tun wir aktuell nicht. Digitalisierung ist immer noch ein Fremdwort an vielen Schulen. Digitale Bildung ist in Deutschland noch mit viel zu viel Angst behaftet.

Natürlich braucht man logisches Denken, Mathematik und Naturwissenschaften – keine Frage. Dieser krasse Fokus auf MINT-Fächer, den wir in Deutschland immer noch haben, ist aber vielleicht etwas überholt. Kreative Fächer sollten mehr Beachtung finden, weil die nämlich Innovation und Unternehmergeist fördern.

Man darf Bildung nicht als in Stein gemeißelt sehen, sondern muss sie als sich veränderndes Kontinuum betrachten. Wir müssen eine Art Softwareupdate in

der Bildung durchführen. Es ist nötig, dass wir ein System etablieren, das viel schneller auf die Veränderungen und die Bedürfnisse reagieren kann, die die Kinder von morgen haben. Und das nicht alle paar Jahre, sondern als kontinuierlichen Lernprozess. Auch bei der Bildung brauchen wir mehr Mut.

Worin siehst du die größte Disruption der Arbeitswelt in den kommenden Jahren?

Die Vereinbarkeit von Leben und Arbeit ist – auch durch Corona – viel stärker in den Vordergrund gerückt. Unser Grundverständnis von Arbeit hat sich stark verändert. Eine Hälfte der Deutschen möchte nicht zum selben Arbeitspensum wie vor der Pandemie zurück. Das heißt nicht, dass Menschen nicht mehr arbeiten wollen. Aber wir wollen nicht mehr arbeiten wie vorher. Wir wollen nicht mehr an sinnlosen Sachen arbeiten, die dann im Papierkorb landen. Wir wollen nicht mehr unsere Zeiten aufschreiben müssen, wenn es doch eigentlich um unseren Output geht. Wir wollen als menschlich gesehen werden und uns nicht als Nummer in unserem Betrieb fühlen. Wir haben gelernt, dass es effizientere Wege gibt, Dinge zu tun, und die wollen wir auch nutzen können. Das wird eine der großen Herausforderungen.

Dazu kommt natürlich auch die Generation Z, die noch extremer ist als wir, als die Generation Y. Wir waren schon die Hinterfragenden, die immer wissen wollten, warum wir das alles tun. Heute muss man jungen Menschen erst einmal beweisen, warum sie für einen arbeiten sollen. Das Machtverhältnis hat sich verändert, und das ist nicht so schlecht. Man kann sich als Arbeitgeber auch ein bisschen strecken dürfen. Was sind deine Ziele für 2022?

Ich möchte gerne wieder gründen. Das ist aber immer ein kreativer Prozess. Man braucht das richtige Thema zur richtigen Zeit mit dem richtigen Team. Das ist nicht so einfach, so was lässt sich schwer planen. Ich glaube trotzdem daran, dass es nächstes Jahr was wird, und daran werde ich arbeiten. Ich will wieder ein Unternehmen gründen und es so aufbauen, wie Unternehmen der heutigen Zeit laufen sollten.

Dieser Artikel ist in Zusammenarbeit mit WORKMOTION entstanden.

Wie ein neues Arbeitsmodell den Fachkräftemangel lindern kann

Diese Chance bietet Remote Work für Unternehmen

Text Carsten Lebtig

Es ist eine paradoxe Situation: Während deutsche Firmen teilweise verzweifelt junge, gut ausgebildete Fachkräfte suchen, sind in Ländern wie Spanien, Griechenland und Italien nach wie vor überdurchschnittlich viele junge Menschen ohne Arbeit. Was läge also näher, als den Mangel in den einen EU-Ländern durch Fachkräfte aus anderen EU-Ländern auszugleichen? Diese Idee ist nicht neu, scheiterte aber in der Vergangenheit oft an sprachlichen und kulturellen Hürden. Ausgerechnet ein Arbeitsmodell, das in der Pandemie aus der Not heraus in bisher nicht gekannte Dimensionen ausgeweitet wurde, könnte eine Lösung bringen, die zukunftsfähig ist: das Arbeiten aus der Ferne, auch Remote Work genannt.

Wer die Zahlen auf dem europäischen Arbeitsmarkt anschaut, erkennt das Potenzial. Laut Eurostat hatten im August in den Ländern der EU mehr als 2,8 Millionen Menschen unter 25 Jahren

keine Arbeit. Allein in Spanien, Griechenland und Italien waren es zusammengerechnet mehr als 900.000. Das Potenzial von Remote Work ist jedoch noch wesentlich größer, wenn man die Situation weltweit betrachtet. In Indien und Brasilien gibt es derzeit mehr als drei Millionen arbeitslose Menschen zwischen 25 und 29, die mindestens einen Bachelorabschluss haben.

Zugegeben, das Arbeiten über weite Distanzen ist nicht für alle Branchen gleichermaßen gut geeignet. Eine Studie von McKinsey zeigt jedoch, dass in den Bereichen Finanzen, Versicherungen, Management, wissenschaftliche und technische Dienstleistungen das Potenzial für Remote-WorkArbeitsplätze am größten ist. Dort können bis zu 86 Prozent der Arbeit auch von außerhalb erledigt werden, ohne dass Produktivität verloren geht. Für Unternehmen bietet Remote Work auch mit Blick auf die Arbeitskosten Vorteile. Während 2020

Carsten Lebtig Gründer und Geschäftsführer von WorkMotion

eine Arbeitsstunde in Deutschland im Dienstleistungssektor und im produzierenden Gewerbe im Schnitt 36,70 Euro kostete, lag das Niveau in Spanien bei 22,60 Euro, in Griechenland sogar bei 17,30 Euro (Zahlen laut Statistischem Bundesamt). Das niedrigere Lohnniveau korrespondiert dabei mit im Vergleich zu Deutschland geringeren Lebenshaltungskosten in diesen Ländern.

Neue Firmen wie unsere HR-Plattform WorkMotion erleichtern es zudem Unternehmen, Arbeitskräfte im Ausland einzustellen. Sie bieten Rechtssicherheit, kennen sich mit den jeweiligen arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen aus und nehmen ihren Kunden die Abwicklung der Lohnabrechnungen ab. Und das nicht nur für EU-Staaten, sondern für 160 Länder auf der ganzen Welt.

Weitere Informationen unter: workmotion.com

FOTO: PATRYCIA LUKAS

Talente der Zukunft wollen unabhängig sein

Die Journalistin und Unternehmerin Laura Lewandowski spricht im Interview über künstliche Intelligenz, Storytelling und die Creator Economy.

Text Joschka Kuznik

Wie stellst du dir die Zukunft der Arbeit vor?

Künstliche Intelligenz wird einen immer größeren Stellenwert einnehmen – und genau das ist gut so. Wir haben die einmalige Chance, uns mehr denn je mit unserer Menschlichkeit, unserer Leidenschaft und unserer Persönlichkeit auseinanderzusetzen, ganz einfach weil wir nicht mehr am Fließband stehen und stupide Arbeiten erledigen. Ich selbst merke, wie viele Tools mir als Journalistin den Alltag vereinfachen. Ich kann so Dinge automatisieren, für die ich sonst Leute einstellen müsste.

KI ist für mich demnach kein Jobkiller, sondern ein Jobshifter. Neben den Chancen birgt sie aber auch Herausforderungen: Die vielen Optionen, unserer Kreativität freien Lauf zu lassen, können unser Gehirn teilweise sogar überstrapazieren. Unsere Aufgabe wird es sein, Fokus zu erlangen, Prioritäten zu setzen und unsere Kreativität zu erhalten. Dafür müssen wir vor allem auch unsere psychische Gesundheit ernst nehmen.

Du berätst Unternehmen im Bereich Storytelling. Wofür braucht es in der Arbeits- und Wirtschaftswelt Geschichten?

Weitere

Informationen unter:

lauralewandowski.com

Ich hoffe, Unternehmen haben inzwischen verstanden, dass sie nicht nur Leistungen anbieten oder Produkte verkaufen können. Sie sollten sich viel mehr auch in einer Aufklä-

Dieser Artikel ist in Zusammenarbeit mit AON ASSESSMENT entstanden.

rungsrolle sehen. Dazu kann jeder heute Social Media nutzen, um ohne hohen Aufwand auf Missstände aufmerksam zu machen. Das kann zum Beispiel mit Statistiken, viel besser aber noch mit Geschichten erreicht werden.

Mit Storytelling können wir Menschen auf emotionaler Ebene erreichen, sie auf eine Reise mitnehmen und sie so zusammenbringen. Das ist natürlich nichts Neues: Alle Weltreligionen sind im Grunde Geschichten. Heute fördert zudem die digitale Vernetzung die Bildung von Tribes, denen sich Menschen auch über Ländergrenzen hinweg anschließen.

Jede Geschichte basiert auf bestimmten Werten, Normen und Identifikationsmustern, die auch im Unternehmenskontext wichtig sind, um eine einheitliche Kultur zu schaffen. Storytelling bringt dir aber nur dann etwas, wenn du dich auch damit auseinandergesetzt hast, was du eigentlich erzählen willst.

Werte und Anforderungen an den Job verschieben sich stark – insbesondere bei jüngeren Menschen. Was, glaubst du, ist die zentrale Motivation der Generationen Y und Z in der Arbeitswelt?

Die jüngeren Generationen haben Möglichkeiten, die es früher einfach nicht gab. Viele von uns haben eine gewisse finanzielle Sicherheit, durch die es nicht notwendig ist, direkt nach der Schule nur ans Geldverdienen zu denken. Wir haben viel mehr Zeit zu reflektieren, Zeit, länger zu studieren, uns international zu vernetzen und zu informieren. Soziale Netze helfen uns zu sehen, wie junge Menschen allein durch ihre Kreativität und Innovationskraft berühmt werden und wie einfach das sein kann.

Unabhängigkeit ist eine große Motivation für junge Menschen, die allerdings unterschiedliche Ausprägungen hat. Aus meiner Sicht teilt sich die Generation Z in zwei Lager:

Young Talents –so gewinnen Sie die Gen Z

In Zeiten des Fachkräftemangels weiß die Generation Z um ihren Wert. Vielfach sind es heute daher die Unternehmen, denen es obliegt zu überzeugen, während diese Rolle früher den Bewerber*innen zukam. Setzen Sie deshalb auf virtuelles Recruiting und gestalten Sie das OnlineAssessment in einem den jungen Menschen vertrauten Design. So gelingt es, Young Talents zu begeistern und erfolgreich zu werben.

Um die Gen Z zu gewinnen, lohnt die Frage, was ihr im Berufsleben wichtig ist. „Waren es früher beruflicher Status und Sicherheit, stehen für die Jahrtausendkinder Freiheit, Individualität und die Suche nach Sinn im Vordergrund“, erklärt Lorenz Berg, Director Consulting beim internationalen Experten für Personalauswahl und -entwicklung, Aon’s Assessment Solutions. Die zwischen 1995 und 2010 geborenen „Digital Natives 2.0“ sind in einer Wohlstandsgesellschaft aufgewachsen, in der – scheinbar – alles möglich ist und die von Umbrüchen wie der Klimakrise geprägt ist. Sie fordern Mitsprache- und Mitgestaltungsrecht. Der Nachwuchs in den Unternehmen ist knapp.

„Digital Natives 2.0“ wissen, dass sie anspruchsvoll sein können, und stellen klare Anforderungen an potenzielle Arbeitgeber. Vor allem die Themen Sinn und Purpose werden zunehmend wichtiger. Die Veränderung fängt schon bei der Bewerbung an, die so kurz und bündig wie möglich sein sollte, am besten per One-Klick. Denn die Gen Z ist es gewohnt, in einer schnelllebigen, digitalen Welt Informationen in Sekunden aufzunehmen. Die Lebenswelt der Young Talents verändert die Ansprüche an

Die einen wollen große Fragen wie den Klimawandel verstehen und auch direkt angehen, und dann gibt es die, die sich mit 20 schon einen Porsche leisten und früher Kinder bekommen wollen. Auch diese Art von Unabhängigkeit kostet – Reichtum und Wohlstand sind hier aber in erster Linie die Motivation. Während in Deutschland noch viel über Influencer-Marketing gesprochen wird, bildet sich in den USA bereits der Nachfolger: die Creator Economy. Was ist das und wie wird es sich auf die Wirtschaft auswirken? Unsere Gesellschaft steht an der Schwelle zu einer neuen Ära: Wir transformieren vom Industrie- ins Informationszeitalter, und das beeinflusst unser Leben in vielen wesentlichen Bereichen. Für viele Menschen bedeutet dies in erster Linie, selbstständiger und unabhängiger zu werden, vor allem im Job. Was bereits seit Jahren stetig zunahm, wurde durch die Pandemie regelrecht befeuert: Jeder, der Internetzugang hat, hat theoretisch die Möglichkeit, sein eigener Chef zu werden und damit Vermögen aufzubauen, das a) maximale Flexibilität gewährleistet und b) bei Weitem höher sein kann als in jedem Angestelltenverhältnis – entweder indem er Produkte verkauft, sein Wissen oder beides. Hier sprechen wir von der Entwicklung in die sogenannte Creator Economy, der Menschen angehören, die ihr Gedankengut monetarisieren oder dieses nutzen, um auf sich und ihre Projekte aufmerksam zu machen.

Es entsteht also ein eigenes wirtschaftliches Ökosystem, das es sicherlich schwieriger für Unternehmen macht, junge Mitarbeiter zu gewinnen. Die gefragten Talente fragen sich nämlich: Warum soll ich mich anstellen lassen, wenn ich aus eigener Kraft etwas Eigenes auf die Beine stellen kann?

den Recruitingprozess, der für diese Generation zwingend digital sein und im wahrsten Sinne des Wortes ein beidseitiges Kennenlernen ermöglichen muss. „Das Kommunikationsmedium der Wahl im Alltag der Gen Z sind SocialMedia- und Messengerdienste. Diese Medien sind dazu gedacht, sich gegenseitig kennenzulernen und Informationen auszutauschen. Look & Feel wurde von klein auf verinnerlicht. Unternehmen sind also gut beraten, dieses Format im Recruitingprozess richtig zu nutzen. Richtig bedeutet in diesem Fall, den Purpose des Unternehmens zu verdeutlichen: Das Warum entscheidet den Kampf um knappe Talente“, erklärt Experte Lorenz Berg.

Top-Talente identifizieren Für einen schnellen und effizienten Prozess bietet sich daher ein Online-Assessment im Messengerstil an, das neben situationsbezogenem Urteilsvermögen auch Persönlichkeitsmerkmale und Fähigkeiten erfasst – und Informationen zum Unternehmen vermittelt. So gelingt es Ihnen, die Gen Z in einem ihr vertrauten digitalen Umfeld im Recruiting anzusprechen. Erhalten Bewerber*innen auf diese Weise Textnachrichten mit spezifischen Fragen und Informationen, erhalten sie so realitätsnahe Einblicke in die Organisation. Unternehmen lernen Bewerber*innen so auf verschiedenen Ebenen kennen – und diese die Unternehmen ebenso. Mit einer so optimierten Candidate Experience steigern Sie die Motivation der Gen Z und senken das Risiko, dass die Besten den Prozess schon frühzeitig abbrechen.

Weitere

Text Anika Holfert

Lorenz Berg Director Consulting, Aon Assessment GmbH

Informationen unter: assessment. aon.de

Laura Lewandowski Journalistin und Unternehmerin

NEW LEADERSHIP! NEW LEADERSHIP?

Hat sich unsere Arbeitswelt wirklich so verändert, wie Fachartikel gern propagieren?

Für die Verkäuferin im Supermarkt, den Loader, der unseren Koffer ins Flugzeug bringt, für Pfleger und Schwestern in Krankenhäusern?

Text

Marlind Klopfer

Sie hat sich verändert und wird dies auch weiter tun, aber nicht sprunghaft, für manche mehr, für andere kaum wahrnehmbar. In diesem Wirrwarr sind viele Unternehmen auf der Suche nach dem Heiligen Gral, dem richtigen Weg, sich zukunftsfähig aufzustellen, wirtschaftlichen Erfolg und Menschlichkeit zu vereinen.

Dabei werden sie überschwemmt von Konzepten, wie die Arbeit von morgen aussehen soll. Einige fokussieren sich auf Methoden mit dem Label Agilität. Andere stellen die Zusammenarbeit in den Mittelpunkt, hybrid selbstverständlich. Bestenfalls werden dazu noch die Kompetenzen der Führungskräfte unter die Lupe genommen und Agile Leadership definiert.

Wo liegt der Ursprung der New-Work- Bewegung und wo stehen wir heute?

Der Ansatz stammt aus den 70er-Jahren.

Das Theoriekonzept der neuen Arbeit stellt die Entfaltung der Persönlichkeit, die Selbstständigkeit und die Kreativität in den Mittelpunkt. Es sollten noch viele Jahre folgen, in denen Wachstum und Profitstreben die Unternehmenskulturen prägten, Beruf und Familie sich eher ausschlossen und die vermeintlich starke Person an der Spitze die Geschicke lenkte.

Leadership zeichnet sich vor allem durch eine große Verhaltensvariabilität aus.

Mit dem demografischen Wandel, einer fortschreitenden Globalisierung, der digitalen Transformation und einer Veränderung der Wertestruktur in unserer Gesellschaft rückten die Gedanken von New Work mehr und mehr in den Fokus. Die Corona-Pandemie verwandelte sie schließlich zum regelrechten Hype. Videokonferenzen zählen zu unserem Daily Business und beschleunigen dieses, die Offenheit für flexible Arbeitsmodelle mit größeren Freiheitsgraden und mehr Eigenverantwortung für die Mitarbeitenden stieg deutlich.

Beobachtet man Unternehmen auf ihrem Weg in diese neue Arbeitswelt, so fällt schnell auf, dass es klare Profiteure und einiges an Ernüchterung gibt. Die Entwicklung der Start-up-Szene und vieler TechUnternehmen wäre ohne die Ideen von New Work nicht möglich. Das Erobern neuer Märkte setzt schnelle Entscheidungen und schnelles Wachstum voraus, ein von Individualisierung und Flexibilisierung geprägtes Arbeitsumfeld zieht kreative und selbstbestimmte Mitarbeitende an. Manch anderes Unternehmen musste trotz des Einsatzes ganzer Beraterarmeen feststellen, dass das Kanban Board kein Allheilmittel ist und unklare Aufgaben und chaotische Prozesse auch nicht durch New Work zu besseren Ergebnissen führen.

Ob modern oder traditionell, am Ende bleiben die gleichen Erfolgsfaktoren entscheidend: Kunde, Produkt, Prozess, Köpfe.

Müssen wir Arbeit komplett neu denken? Wir sagen Nein. Unsere Arbeit mit unterschiedlichsten Führungskräften aus verschiedensten Branchen zeigt uns immer wieder, dass Leadership sich vor allem durch eine große Verhaltensvariabilität auszeichnet. Erfolgreiche Führungskräfte sind wandelbar, sie erreichen die ökonomischen Ziele und verlieren den Menschen nicht aus den Augen. Sie zeichnen sich durch ein sicheres Gespür für die jeweilige Situation aus und verfügen über ein breites Repertoire an Methoden.

Genau diese Variabilität fordert unsere heutige Arbeits- und Wirtschaftswelt – in den unterschiedlichen Wirtschaftssektoren, aber auch in den einzelnen Unternehmen, wo der viel beschworene Generationenwandel doch viel mehr einer Generationenintegration entspricht. Der Kampf um die Talente erfordert es, den Bedürfnissen unterschiedlicher Generationen gleichzeitig und über einen langen Zeitraum zu entsprechen. Technologieoffene, selbstbestimmte Jahrgänge treffen auf erfahrene Kollegen mit einer hohen Bindung zum Unternehmen und einem ausgeprägten Bedürfnis nach Struktur und Richtung.

Zeitgemäßes Leadership bedeutet mehr als Homeoffice

Es formt und stärkt die Gruppe und nutzt deren Intelligenz. Immer mehr Mitarbeitende wünschen sich nicht nur Individualisierung und Flexibilisierung, sie wollen mitgestalten. Unternehmenslenker sollten darin die Chance erkennen, die Breite der Komplexität abzubilden und die Kreativität zu erhöhen. Damit aus Mitwirkung am Ende auch ein echtes Ergebnis wird, ist es wichtig, einen Sinn für demokratische Prozesse und Entscheidungen zu installieren. Führung definiert sich nicht mehr über Status und Ebene, sondern durch Leistung, Vorbild und moralische Integrität – nicht von der Person, sondern vom Ergebnis kommend. Leadership legitimiert sich durch nachhaltige und ganzheitliche Wirkungen. An dieser Stelle dürfen wir Leader durchaus traditionell erleben: mit klaren Werten, glaubwürdig und immer im Dialog.

Als Unternehmerin ist es mir stets wichtig gewesen, zwei Grundgedanken in meinen Teams zu verankern: eine Fokussierung auf die Bedürfnisse unserer Mandanten und einen steten konstruktiv-kritischen Blick auf unser Geschäft und die Art, wie wir es betreiben. Die Gedanken und Ideen aller Mitarbeitenden zu unseren Entwicklungspotenzialen und der Erreichung unserer Ziele sind dabei essenziell. Eigenverantwortung und Gestaltungsspielraum unter dem Dach einer gemeinsamen Vision und Strategie sind die Basis unseres Erfolgs.

Die Norecu Executive Search GmbH ist eine 2012 gegründete, branchenübergreifende, national und international agierende Personalberatung mit Hauptsitz in München und Niederlassungen in Düsseldorf, Hamburg und der Schweiz. Das Team um Geschäftsführerin Marlind Klopfer ist spezialisiert auf die Besetzung von Führungspositionen der Ebene 1–3, Consulting im Bereich Human Resources und Organisational Performance sowie Unternehmensnachfolge. Mit der Tochtergesellschaft Norecu Executive Outplacement GmbH bietet man darüber hinaus Führungskräften moderne und professionelle Out- und New Placements. norecu.de

Marlind Klopfer Geschäftsführende Gesellschafterin, Norecu Executive Search GmbH

Gute Arbeit braucht keine Leidenschaft

Jon Jachimowicz ist Assistant Professor für den Bereich Organizational Behavior an der Harvard Business School. Im Interview klärt er Mythen rund um das Thema Leidenschaft auf und zeigt, wie die Organisationen der Zukunft aufgebaut sein sollten.

Text Joschka Kuznik

Du bist der Meinung, dass wir unserer Leidenschaft nicht nur in unserer Karriere folgen sollten. Warum?

Unser größter Fehler liegt darin, dass wir denken, Leidenschaft sei unveränderlich. In der Realität ist Leidenschaft aber ein sich stets wandelnder Teil unseres Lebens. Wir denken oft, dass wir nie wieder das Gefühl haben, arbeiten zu müssen, wenn wir doch nur den richtigen Job finden würden. Wir denken, dass es einfach ist. Dabei hat das Wort „Leidenschaft“ selbst eine ganze andere Bedeutung: nämlich die Fähigkeit, Leid zu ertragen.

Viele denken zudem, dass es nur die eine Leidenschaft gibt. Menschen bewegen aber meist viele verschiedene Dinge und man darf nicht erwarten, dass der Job alle diese Bedürfnisse befriedigt. Solche Jobs gibt es nicht, solche Menschen gibt es nicht. In verschiedenen Bereichen des Lebens kann man verschiedene Leidenschaften verfolgen. Und das ist auch okay. Der Beruf ist nur ein Teil unseres Lebens. Wir haben hier einfach unrealistische Erwartungen.

Was können Unternehmen daraus lernen?

Wenn du als Unternehmen nur Menschen einstellst, die für den Job brennen, verurteilst du sie zum Scheitern. Denn wenn deine Organisation nicht die richtigen Rahmenbedingungen schaffen kann, werden die Mitarbeiter zwangsläufig ihre Leidenschaft für die Arbeit verlieren.

Wenn ich Managern die Frage stelle, was sie in diesem Fall machen, sagt mir die große Mehrheit von ihnen, dass sie diese Personen kündigen würden. Das scheint für viele bestimmt naheliegend. Dabei sollten wir die Schuld genauso bei der Organisation suchen, weil sie nicht für den richtigen Kontext gesorgt hat, der es dem Mitarbeiter ermöglicht, seine Leidenschaft aufrechtzuerhalten. Die Gründe dafür können vielseitig sein. Einer ist Überarbeitung. Je leidenschaftlicher man an etwas arbeitet, desto mehr Zeit und Energie steckt man in diese Arbeit. Das führt aber auch zu Erschöpfung. Unternehmen müssen verstehen, dass es manchmal besser ist, die leidenschaftlichsten Mitarbeiter nach Hause zu schicken.

Wie müssen Organisationen aufgebaut sein, um Menschen mit ihren verschiedenen Zielen und Bedürfnissen zu stärken? Genau das ist die Herausforderung hinter Diversity. In Unternehmen, in denen sich die Menschen zu ähnlich sind, entsteht schnell Gruppendenken. Es kommen keine neuen Ideen auf und das Unternehmen bricht zusammen.

Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen, Zielen und Erfahrungen einzustellen, heißt aber auch nicht automatisch, dass die gesammelte Erfahrung auch nutzbar ist. Besonders dann nicht, wenn die psychologische Sicherheit nicht gegeben ist. In einem psychologisch sicheren

Umfeld haben Menschen das Gefühl, sich einbringen zu können und dass ihre Ideen, Vorschläge und Bedenken gehört werden.

Eine gemeinsame Identität ist aber ebenso wichtig. Es braucht eine Mission, einen Purpose. Eine klare Unternehmenskultur und gemeinsame Werte helfen, die Mitarbeiter unter einer Flagge zu vereinen.

Viele Unternehmen haben das bereits verinnerlicht. Sie verstehen aber häufig noch nicht, dass selbst das perfekte Arbeitsumfeld innerhalb einer breiteren Gesellschaft besteht. Wie egalitär die Organisation auch gestaltet sein mag, die tiefer liegenden Ungleichheiten werden sich in der Belegschaft abbilden.

Sind hierarchische Strukturen in Unternehmen also unvermeidlich?

Ja. So etwas wie „keine Hierarchie“ gibt es nicht. Menschen haben ein fundamentales Verlangen nach Hierarchie und Status. Das sieht man am Beispiel des Videospielentwicklers Valve. Valve nennt sich selbst die flachste Organisation. Es gibt keine Struktur, keine Titel, keine Vorgesetzten. Alle Mitarbeiter sind vermeintlich auf dem gleichen Level. Aber wenn man ehemalige Mitarbeiter fragt, findet man heraus, dass es sehr wohl Personen gibt, die mehr respektiert werden als andere und einen höheren Status innerhalb der Organisation haben.

Das ganze Interview lesen Sie auf: erfolgundbusiness.de

Drei Aspekte, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken

Jon M. Jachimowicz Assistant Professor, Harvard Business School

jonmjachimowicz

Laut der Bundesagentur für Arbeit fehlen derzeit etwa 1,2 Millionen Arbeitskräfte, davon zwei Drittel Fachkräfte. Unternehmen, die bereits akut von diesem Mangel an Fachkräften betroffen sind, sehen sich dadurch in ihrer Geschäftsentwicklung gebremst. Ein gezieltes Talent Management und die richtige HR-Software gelten als Lösungsweg, um dieser Herausforderung zu begegnen.

Text Kimberly Maucher-Lynch

So reicht es nicht mehr aus, einzelne Kompetenzlücken durch gezieltes Recruiting oder einzelne Maßnahmen zu schließen.

Heute ist es wichtig, dass Unternehmen aktiver werden, um Talente anzusprechen, weiterzuentwickeln und nachhaltig zu binden. Gerade in Zeiten der Unsicherheit brauchen Mitarbeitende einen einfühlsamen Umgang mit Themen, die ihnen wichtig sind. Die folgenden drei Aspekte können im „War for Talents“ einen Unterschied bei der Ansprache von Talenten machen: Continuous Listening, Diversität und Inklusion sowie eine positive Employee Experience.

Continuous Listening

Den vollständigen Employee Expectations Report 2021 finden Sie unter: workday.de

In der Vergangenheit wurden die Bedürfnisse und Problemlagen des Mitarbeitenden oft nur in einer jährlichen Befragung berücksichtigt. Ein besseres Verständnis darüber, wie es Mitarbeitenden geht und was ihre Erwartungen sind, kann ein entscheidender Wettbewerbsvorteil im „War for Talents“ sein. Das Tempo des Wandels, den wir jetzt erleben, erfordert das regelmäßige Einholen von Feedback und den Aufbau eines ständigen digitalen Kommunikationskanals, der genutzt wird, um

in die Belegschaft reinzuhören, wie mit Veränderungen umgegangen wird und wie Mitarbeitende dadurch beeinflusst werden. Hier kann moderne HR-Software die Möglichkeit bieten, die relevanten Unternehmensdaten zusammenzuführen und dadurch eine hohe Transparenz zu schaffen. So kann beispielsweise mittels intelligenter Feedback-Technologie die aktuelle Stimmungslage in der Belegschaft regelmäßig ermittelt werden und – wenn nötig – rasch auf sich abzeichnende Veränderungen reagiert werden.

Diversität und Inklusion Unser Employee Expectations Report 2021 zeigte bei den Mitarbeiterkommentaren zu Diversität und Inklusion (D&I) einen Anstieg um mehr als 30 Prozent im Jahr 2019. Diese Entwicklung ist ein Anzeichen dafür, dass Mitarbeitende von ihren Arbeitgebern immer öfter eine klare Haltung zu D&I, zur Kommunikation neuer Initiativen und ein offenes Ohr auf jeder Ebene erwarten. Vielfalt ist der Schlüssel zum Aufbau eines starken Talentpools. Unternehmen, die bei der Talentakquise auf Diversität, Gleichstellung und Inklusion setzen, haben bessere Chancen,

Fachkräfte anzusprechen und als Arbeitgeber zu überzeugen.

Employee Experience

In der Pandemie haben sich die Ansprüche der Mitarbeitenden an das Unternehmen gewandelt. So haben Themen wie eine Flexibilisierung der Arbeitszeitgestaltung und mentales Wohlbefinden stärker an Bedeutung gewonnen. Die Gestaltung einer positiven Employee Experience ist ein wichtiges Element, um dem Fachkräftemangel in Deutschland zu begegnen: Attraktive Arbeitgeber zeichnen sich neben dem Gehalt, Sonderleistungen und Karrierechancen auch durch immaterielle Benefits aus, wie zum Beispiel Zugehörigkeitsgefühl, Familienfreundlichkeit und ein insgesamt sehr gutes Arbeitsklima.

Unternehmen, die flexibel auf die unterschiedlichen Bedürfnisse und Lebensphasen des einzelnen Mitarbeitenden eingehen und passende Karrieremöglichkeiten bieten, können TopTalente langfristig ans Unternehmen binden, um das kollektive Wissen und die Expertise im Unternehmen zu halten sowie sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren.

Kimberly Maucher-Lynch

Head of Talent Acquisition Sales DACH bei Workday

Dieser Artikel ist in Zusammenarbeit mit WORKDAY entstanden.

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Chief

Transformation ist WORKFORCE TRANSFORMATION

Neue Geschäftsmodelle brauchen kompetente Mitarbeiter. In Zeiten leerer Arbeitsmärkte sollten Unternehmen die eigene Belegschaft fit für die Zukunft machen.

Wie wird aus einer Taube ein Kranich? Das Kunststück einer grundlegenden Transformation haben sich viele Unternehmen jedenfalls auf ihre Fahnen geschrieben. Treibende Kraft ist vor allem die Digitalisierung. Sie macht fast alles neu: Geschäftsmodelle, Wertschöpfungsprozesse, Produkte und Dienstleistungen und die gesamte Arbeitswelt. Alles geht dabei Hand in Hand mit neuen Kundenwünschen – und vor allem mit neuen und komplexeren Aufgaben für die Mitarbeiter.

Die Anforderungsprofile vieler Mitarbeiter haben sich deshalb in den letzten drei Jahren bereits deutlich verändert, wie die Studie „Workforce Transformation“ aus dem Hause von Rundstedt belegt. 15 Prozent der 540 Studienteilnehmer sehen sogar, dass sich 40 Prozent der Anforderungsprofile ihrer Mitarbeiter verändert haben. Und diese Dynamik hält an. Die Transformation der Unternehmen muss mit der Transformation der Belegschaft zusammengedacht werden.

Zuerst zählt die eigene Belegschaft Gefragt sind also Mitarbeiter mit neuen Skills. Doch der Markt für entsprechend kompetente Leute ist so leer wie eine Amtsstube am Freitagnachmittag. Trotz attraktiver Arbeitgebermarke und smarter Recruitingstrategie können viele Unternehmen erfolgskritische Stellen nicht mehr besetzen, erst recht nicht von heute auf morgen. Und die Transformation kommt ins Stocken.

Was also tun? Einen Denkimpuls gibt uns die Papierfaltkunst; kommen wir dabei kurz auf die Taube und den Kranich zurück. Eine gefaltete Taube wird durch Auffalten und Umgestalten zum Kranich. Das Papier bleibt dasselbe – es braucht nicht mehr für die Wandlung vom einen zum anderen. Auch die Transformation der Belegschaft kann mit den eigenen Mitarbeitern gelingen. Wie jeder Vergleich hat auch dieser seine Grenzen, aber mir kommt es auf die Botschaft an: Bei einer Workforce Transformation zählt zuerst die eigene Belegschaft.

In Unternehmen steckt mehr, als sie glauben

In größeren mittelständischen Unterneh-

men und Konzernen gibt es einfach viele engagierte und kompetente Leute.

Das Problem: Viele Unternehmen kennen ihre Mitarbeiter nicht genau. Sie haben kaum eine Ahnung davon, was ihre Mitarbeiter wissen und können, welche Kompetenzen und welches Potenzial sie haben. Doch genau das detailliert zu ermitteln, ist eine wichtige Grundlage für eine Workforce Transformation, die vom externen Personalmarkt weitgehend unabhängig ist.

Dazu können Unternehmen die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter mit digitalen Lösungen erfassen, analysieren und bewerten. Sie gewinnen so ein strukturiertes Bild des Status quo ihrer Zukunftsfähigkeit. Viele Unternehmen, die diese Übung

Der Markt für kompetente Leute ist so leer wie eine Amtsstube am Freitagnachmittag.

zum ersten Mal machen, sind erstaunt, was in ihnen steckt.

Transparenz über den Status quo ist natürlich nur die eine Seite der Medaille, die andere ist eine genaue Beschreibung der Kompetenzen, die in Zukunft wichtig sind. Mit Blick auf ein neues Geschäftsmodell lässt sich Bereich für Bereich und Rolle für Rolle klären, welche Future Skills in den nächsten Jahren entscheidend sind. Ergebnis ist ein klares Zielbild. Vergleicht man den Status quo mit dem Zielbild, wird klar, welche Mitarbeiter grundsätzlich welche neuen Aufgaben übernehmen können. Transparent wird zudem, welches Wissen und Können die Mitarbeiter dafür noch erwerben müssen. Ein solches Matching geht auf Knopfdruck.

So kommt die Workforce Transformation in Schwung Innovative digitale Plattformen geben den Mitarbeitern die Chance, sich aktiv zu zei-

gen: Wenn sie ihr Profil selbst up to date halten, können sie sich unternehmensweit wirkungsvoll ins Spiel bringen. Und sie haben die Möglichkeit, sich eigenverantwortlich weiterzuentwickeln und ihre Karriere zu gestalten.

Wer etwa vom Marketingnovizen zum Data Miner werden will, erhält auf Basis seiner Kompetenzen und des Profils des angestrebten Jobs individuelle Empfehlungen für gezielte Trainings und Schulungen. Lange Seminare sind dabei Schnee von gestern, moderne Programme umfassen kompakte Lerneinheiten, meist on the Job.

Den Mitarbeitern macht das in der Regel Spaß, sie können das lernen und anstreben, was ihnen wichtig ist und was sie begeistert, und zwar beständig: Lernen wird ein spannender Teil ihres Arbeitslebens. Sie wachsen in die neuen Anforderungsprofile hinein – Mitarbeiter- und Unternehmensinteressen finden so zusammen.

Der Personalmarkt 2.0 ist also vor allem der interne Personalmarkt. Die Mitarbeiter zeigen sich mit ihren Kompetenzen, die sie beständig aktualisieren können. Und HR und Führungskräfte sehen, wer für welchen Job infrage kommt und wie er darauf vorbereitet werden kann. Die Workforce Transformation kommt über diesen lebendigen Markt in Schwung.

Davon profitieren alle Seiten

Dabei müssen alle mitmachen: die Mitarbeiter genauso wie die Führungskräfte, Personaler, die Arbeitnehmervertreter und die Geschäftsleitung. Der eine oder andere wird hier über seinen Schatten springen müssen; ein interner Arbeitsmarkt mit mobilen Mitarbeitern ist eben etwas Neues. Daher braucht es eine kluge Gesamtkonzeption des Prozesses mit einer überzeugenden Kommunikation der Unternehmens- und Entwicklungsziele, um möglichst alle Beteiligten zum Springen zu motivieren.

Denn die Chancen sind einfach überzeugend: Die Mitarbeiter können in ihrem angestammten Unternehmen ihren Weg machen – und die Unternehmen haben die Belegschaft, die sie für ihre Transformation brauchen. Aus jeder Taube kann ein Kranich werden!

Die vollständige Workforce-Transformation-Studie finden Sie unter: rundstedt.de/ studie

Christian Summa

Consulting Officer bei von Rundstedt

Dieser Artikel ist in Zusammenarbeit mit VON RUNDSTEDT entstanden.

Wer von euch …?

Wer von euch arbeitet manchmal spät abends noch oder am Wochenende, um nicht mit ganz so viel Stress in den nächsten Tag zu starten? Wer von euch schaut morgens als Erstes aufs Handy, bevor er seinem Partner Guten Morgen sagt? Und wer von euch liegt nachts manchmal wach, weil der Kopf noch rattert mit „wichtigen Themen“?

Text Nora Dietrich

Falls ihr auch nur einmal heimlich genickt habt, kann ich euch beruhigen: Ihr seid definitiv nicht allein. 42 Prozent von uns fühlen sich ausgebrannt, 47 Prozent rennen hechelnd dem Workload hinterher, und 55 Prozent stehen unter so hohem Zeitdruck, dass Pausen eher zu einer vermissten Illusion statt einer gelebten Regeneration geworden sind.

Oft fühlen wir uns damit allein.

Nach 20 Monaten hybrider Arbeit sehnen wir uns nach emotionaler Nähe im Team, einer Atempause und neuen Antworten auf die Frage: Wie können wir in Zukunft unsere bestmögliche Arbeit machen und trotzdem dabei gesund bleiben?

Wie Autorin Anne Lamott schon sagte: „Almost everything will work again if you unplug it for a few

Dieser Artikel ist in Zusammenarbeit mit 42 HEILBRONN entstanden.

„The future of work is human.“

Nora Dietrich ist Psychotherapeutin und Speakerin. Als Mental Health Advocate berät sie Unternehmen im mitarbeiterorientierten Organisationsdesign.

minutes, including you.“ Doch dafür brauchen wir Organisationen, die „Mentale Gesundheit“ mit auf die Agenda nehmen und eine Kultur fördern, in der es okay ist, auch mal Nein zu sagen, statt das vierte Projekt überfordert anzunehmen. In der es okay ist, die Maske des Erfolgs auch mal abzusetzen und offen über unsere Gefühlswelt zu sprechen. In der es okay ist, mehr zu sein als ein

Weitere Informationen unter: noradietrich.com

„Talent“, das performt, KPIs erfüllt und Innovation vorantreibt. In der es okay ist, einfach Mensch zu sein, mit unseren Lebenskontexten, Emotionen und leeren Batterien. Denn im vergangenen Jahr haben wir, zum Teil schmerzhaft, gelernt, dass wir für gesundes, hybrides Arbeiten mehr brauchen als spannende Projekte, Flexibilität und Autonomie. Sondern dass es genauso emotionale Nähe, Menschlichkeit und Support sind, die uns als sozialer Klebstoff im Team zusammenhalten und uns ermöglichen, wirklich unsere bestmögliche Arbeit zu machen. Und das sollte doch das Ziel sein. Was können wir also konkret tun, um unsere Teams mental zu unterstützen und so resilienter in die Zukunft zu gehen?

Es gibt zwar leider keinen Blueprint für „Mental Health at Work“, aber es gibt einen Ort, an dem viele Antworten bereits sehnlichst auf uns warten: in unseren Teams. Fragt sie offen und mit der Intention zur Veränderung:

1 Wie geht es euch im Moment? Also wirklich?

2 Was braucht ihr, um eure bestmögliche Arbeit zu machen? Und was hält euch gerade davon ab?

3 Wie können wir euch unterstützen?

Traut euch, auch nach der Pandemie mit längst verstaubten Tabus zu brechen. Lernt gemeinsam, wie emotionale Nähe auch auf Distanz möglich wird. Bietet MentalHealth-Ressourcen für Krisenzeiten und co-designt neue Wege der Zusammenarbeit, die nachhaltig beides fördern: Performance UND mentale Gesundheit. Erfolg UND Menschlichkeit. Wachstum UND Nähe. Denn unsere Kultur ist nicht nur, was passiert, sondern auch, was nicht passiert.

Anders lernen bei der 42 Heilbronn

Text Thomas Bornheim

Im Juni 2021 hat unser Team die 42 Heilbronn für unsere ersten 120 Studierenden eröffnet.

Die 42 ist international erprobt: Über 10.000 Studierende lernen in über 20 Ländern das Programmieren im Team und anhand von umfangreichen, praxisnahen Projekten. Gemeinsam mit der 42 Wolfsburg bieten wir dieses Modell nun in Deutschland für über 300 aktiv Studierende an.

Zuvor habe ich 14 Jahre mit Google in Irland, Indien und den USA gearbeitet. Was hat Google so erfolgreich gemacht? Es war ein kleines Projekt, bei dem sich ein eigentlich fachfremdes Team “aus Spaß” damit beschäftigt hat, wie Anzeigen auf der Suchseite auftauchen könnten. Das Projekt wurde für Google zur goldenen Gans, die auch heute noch fleißig ihre Eier legt.

Digitale Wertschöpfung entsteht da, wo Menschen aus unterschiedlichen Disziplinen zusammenkommen, und sich gemeinsam an Problemen schulen. Ich habe das Lernen und Arbeiten bei

Google nie als „zukünftig“ erlebt. Im Vergleich zur Unternehmenskultur, die ich in Deutschland erlebt habe, war es schlichtweg effektiver. Wenn ich etwas Nützliches herausfinde, teile ich es direkt mit anderen. Wenn ich etwas sehe, dass verbessert werden kann, dann gebe ich konstruktives Feedback. Ziele werden gemeinsam definiert, Lösungen gemeinsam gefunden.

In Deutschland lieben wir die Theorie. Wir wünschen uns ein Rezeptbuch, das genau so viel Fachkräfte produziert, wie es die Industrie gerade braucht. So lange kein neuer Masterplan steht, muss so weitergemacht werden, wie alles ist. Ein Bildungsmechanismus aber, der die Menschen in Fächer spezialisiert, kann schwerlich auf die neuen, interdisziplinären Arbeitsweisen in großen Teams vorbereiten. Oder sich an einer Industrie orientieren, in der sich immer wieder neue technische Paradigmen durchsetzen.

Thomas Bornheim CEO, 42 Heilbronn

Um dieser Herausforderung zu begegnen, entstehen in allen Schulformen in Deutschland alternative Bildungsangebote, die praxisnahe Fähigkeiten vermitteln. Leben und Lernen in der Community – das bietet auch die 42 Heilbronn den Studierenden. Beim Programmieren geht es darum, mit Werkzeugen umzugehen, die alle zwei bis drei Jahre noch mächtiger und komplexer werden.  Und es ist dabei ein Punkt erreicht, in dem Produkte nur noch in Gruppen entstehen können. Es geht zunehmend darum, die Arbeit anderer zu verstehen und gemeinsam nach den besten Lösungen zu suchen. Ich freue mich darüber, dass die 42 in Deutschland so gut ankommt, und viele Unternehmen bereit sind, neue Wege in der digitalen Ausbildung zu erproben.

Weitere Informationen unter: 42heilbronn.de

Ein voller Kühlschrank im Büro zieht an wie ein Magnet!

Die Berliner HelloFreshGO GmbH versorgt Tausende Mitarbeiter*innen von Unternehmen in Deutschland rund um die Uhr mit frischem Essen – dort, wo sie arbeiten. Dr. Markus Schneider, CEO des Start-ups, erklärt im Interview, wie ein smarter Kühlschrank dazu beiträgt, dass Menschen sich an ihrem Arbeitsplatz wohlfühlen – auch in pandemischen Zeiten.

Text Doreen Brumme

Dr. Markus Schneider CEO, HelloFreshGO

Dr. Markus Schneider, Ihr HelloFreshGOKühlschrank steht in Büros von Unternehmen und in den Räumen von Berufsfeuerwehren, Polizeistationen, Krankenhäusern – Sie sind damit mittendrin in der deutschen Arbeitswelt: Was geschieht dort gerade und wie gelingt den Menschen vor allem der Spagat zwischen Arbeiten im Office und im Homeoffice, den die Pandemie vielen abverlangt? Wir beobachten aktuell, dass sich viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sowohl in unserem als auch in den Unternehmen, die wir deutschlandweit mit unserem Essen versorgen, nach der Zeit im Homeoffice sehr klar zum Arbeiten im Office bekennen. Die anfängliche Euphorie über die Vorteile, die das Arbeiten daheim durchaus bietet, ist spürbar abgekühlt. Vielen fehlte dort das Hand-in-Hand mit den Kolleginnen und Kollegen und der persönliche Austausch dabei. Führungskräfte berichteten uns zwischendrin von nachlassendem Teamgeist und sinkender Leistung – und machten dafür auch die geringere Wirkkraft ihrer Führung über die Long Distance verantwortlich.

Mein persönlicher und zunehmender Eindruck als Geschäftsführer eines Unternehmens ist, dass das Arbeiten auf Abstand zwischen mir und meinem Team teils dazu führte, dass wir austauschbarer füreinander wurden. Der fehlende persönliche Kontakt schwächte die kollegiale Bindung zwischen uns und damit unsere Stärke als Team. Umso wichtiger ist es, rechtzeitig gegenzusteuern und den Teamgeist zu stärken.

Weitere Informationen unter:

hellofreshgo.de

Wie gelingt das Unternehmen in Krisenzeiten wie diesen?

Als Arbeitgeber muss ich für meine Angestellten attraktiv sein. Gerade in schwierigen Zeiten soll-

te ich als Führungskraft in die Mitarbeiterbindung investieren. Denn sie ist eine Konstante für meinen Unternehmenserfolg. Attraktiv bin ich als Unternehmen zum Beispiel, wenn ich mein Team überdurchschnittlich gut bezahle. Doch ein hohes Gehalt allein zieht die Menschen nicht ins Büro, schon gar nicht in der Krise. Das haben wir gesehen. Die Frage ist also: Wie mache ich die Arbeitsplätze inhouse so attraktiv, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dort, sobald sie die Wahl haben, zumindest ebenso gerne arbeiten wie daheim?

Unsere hauseigene Unternehmensphilosophie fußt darauf, dass wir alle freiheitsliebende Individuen sind, die sich am Arbeitsplatz wohlfühlen wollen. Als Führungskraft weiß ich zudem, dass aus dem Wohlgefühl heraus Bestleistung wachsen kann. Was braucht mein Team also, um sich wohlzufühlen?

Essen …?

Genau! Essen ist ein Grundbedürfnis. Es ist zugleich Teil unserer Kultur und kann auch ein sehr wichtiger Teil der Unternehmenskultur werden, gerade dann, wenn die herkömmlichen Verpflegungsmöglichkeiten wie Restaurants und Cafés im Umfeld des Office wegen Maßnahmen gegen die Virusausbreitung geschlossen, auf Dauer schlicht zu teuer oder gar zu weit entfernt sind. Unternehmen, die sich einen unserer mit frischem und sogar individualisierbarem Essen bestückten Kühlschränke ins Haus holen, bieten ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen Benefit, der deren Grundbedürfnis nach gesunder, schmackhafter und abwechslungsreicher Ernährung deckt. Doch nicht nur das: Zugleich stillen sie damit den in uns allen innewohnen-

den Hunger nach sozialem Kontakt. Denn unser smarter Kühlschrank wird, strategisch platziert in der Bürolandschaft, zum sozialen Treffpunkt – und damit zu dem Ort im Büro, an dem Wissen und Ideen aufeinandertreffen, Kreativität sprudelt, Probleme gelöst werde, kurz: einem Ort, wo der Teamgeist lebt.

Gibt es weitere Benefits, mit denen Unternehmen die Präsenz ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wertschätzen können?

Die gibt’s. Angebote aus den Bereichen Sport oder Gesundheitsmanagement beispielsweise. Allerdings wecken Investitionen in Mitgliedschaften bei Sportvereinen/-klubs, in Büromassagen oder Fortbildungen den Teamgeist erfahrungsgemäß nicht so leicht und wirkungsvoll wie eine Investition in unser Konzept „Essen am Arbeitsplatz“. Denn Sport, Massage und Fortbildung führen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht so regelmäßig zusammen wie unser lecker gefüllter HelloFreshGo-Kühlschrank oder sprechen schlicht nicht alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an.

Wir haben mittlerweile auch Kunden, die mit unserem HelloFreshGO-Bistro die Gelegenheit dafür schaffen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Mahlzeiten gemeinsam zubereiten und bei entsprechender Möblierung auch gemeinsam essen. Dabei beobachten wir: Im Bistro treffen sich alle, vom Azubi bis zum Boss. Dort werden Lunchdates über Abteilungen hinweg abgehalten, Feedbackgespräche geführt und Erfolge gefeiert – so geht Arbeiten im Büro zukünftig!

Vielen Dank für das Gespräch, Dr. Markus Schneider!

FOTO: HELLOFRESHGO

FOTO: HELLOFRESHGO

DIE NEUE GENERATION DER CORPORATE BENEFITS

Schon in wenigen Jahren wird auf unserem Arbeitsmarkt kaum noch etwas so sein, wie es heute ist. Die Babyboomer gehen in Rente, die Generationen Y und Z übernehmen gänzlich das Ruder, die Digitalisierung wird zu neuen und wahrscheinlich auch weniger Jobs führen. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, welchen Wandel dies beim Thema „Corporate Benefits“ mit sich zieht. Statt Eckbüro, Bahncard oder Kickertisch weiter zu denken, möchte ich zu fünf vielleicht unerwarteten Benefits inspirieren, die essentiell für die Arbeitswelt der Zukunft sein dürften – eigentlich auch schon für die Gegenwart.

Text Elly Oldenbourg

1 Digitalisierung und Kollaboration: Automatisierte, schnelle Geschäftsprozesse, schnell verfügbare Informationen und agile Kollaborationstools wirken gegen Silos und helfen, Hierarchien zu überwinden. Nicht nur deshalb wirken sie extrem anziehend auf Menschen, in deren Leben digitale Plattformen sowieso selbstverständlich sind. Sorgen Sie außerdem für reibungslos funktionierende, moderne Hard- und Software, die auch privat genutzt werden kann, nur dann sind auch größere Unternehmen auf dem Minimum angekommen, um mit agilen Start-ups mithalten zu können.

2 Transparenz statt Politik: Die meisten agilen Arbeitsmethoden haben den wunderbaren Nebeneffekt, dass sie politische Spielchen erschweren. Unternehmen und Teams sollten diese Qualitäten kultivieren, wo sie nur können. Denn je transparenter Entscheidungen getroffen werden, desto fairer werden sie wahrgenommen, umso mehr Synergien und empfundene Selbstwirksamkeit werden gefördert. Welchen besseren Benefit kann es geben, als die Aussicht darauf, sich nicht erst durch ein unternehmenspolitisches Dickicht schlagen zu müssen, bevor die eigene Arbeit und Impact sichtbar werden?

3 Flexibilität und Vertrauen: Genügend Raum und Zeit für Sorgearbeit, Selbstfürsorge und gesellschaftliches Engagement sind keine Nice-to-haves mehr, sondern fundamental für die mentale und physische Gesundheit – und ein riesiger Hebel, um für die Hälfte der potenziellen Arbeitskräfte besonders attraktiv zu sein: Frauen. Tolerie -

Elly Oldenbourg Managerin, Unternehmerin, New Work & DEI Advokatin

ren Sie deshalb nicht nur flexible Arbeitszeitmodelle, sondern fördern Sie sie aktiv. Als Führungskraft noch besser: Machen Sie es selbst vor. Etwa mit Modellen wie Teilzeit oder Jobsharing. Auch wenn alle Vollzeit arbeiten, entscheiden Sie gemeinsam über unverhandelbare Zeiten, bei denen alle präsent oder erreichbar sein müssen. Die restlichen Zeitfenster werden zur individuellen Knetmasse deklariert! Das stärkt Eigenverantwortung und Vertrauen – einen der stärksten Motivatoren überhaupt.

4 Wertekongruenz und menschliche Führung: Das Schlagwort Purpose kennen wir inzwischen alle. Es wird aber bei einer Worthülse bleiben, so lange Arbeitnehmer*innen die Werte des Unternehmens nicht alltäglich erleben und immer wieder sehen, wie sie persönlich darauf einzahlen. Ob das gelingt, steht und fällt mit wirklich gutem Leadership. Investieren Sie in die richtige Aus- und Weiterbildung von Führungskräften - vor allem darin, zu führen (nicht nur zu managen) und immer wieder für das “Warum” zu begeistern. Nur dann werden Werte und Führung auch als Benefit empfunden - wenn sich Führungskräfte nicht mehr in erster Linie durch fachliche Kompetenzen, sondern vor allem durch menschliche Qualitäten wie Empathie, Kommunikationsstärke, Offenheit und der eigenen Lernfähigkeit auszeichnen.

5 Vielseitigkeit – proaktiv und vorsätzlich: In einer Welt mit global vernetzten Märkten ist die Auseinandersetzung mit vermeintlich Unbekanntem und der

Vielfältigkeit der Menschen und ihrer Bedürfnisse eigentlich kein Benefit, sondern absoluter Hygienefaktor. Er muss aus heutiger Sicht aber trotzdem genannt werden. Machen Sie Vielfältigkeit, Chancengleichheit und Inklusion in Ihrem Unternehmen zum erklärten Ziel. Denn kaum ein anderer Hebel führt zu mehr psychologischer Sicherheit bei Angestellten und dem Gefühl, ihr ganzes Selbst in die Arbeit einbringen zu können - ein Potentialentfalter, der mit keinem Geld der Welt aufzuwiegen ist. Und wem das zu weich argumentiert ist: Unternehmen mit divers zusammengesetzten Teams sind bereits heute nachweislich erfolgreicher und innovativer als Unternehmen, die diesen Benefit noch ausblenden.

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Ellys Onlinekurs: new-workonlinekurs.de

Viel Menschlichkeit, wenig Politik und glaubhafte Werte: Das sind die Corporate Benefits, die wir wirklich brauchen.

Die Angst geht um: Führung in der Krise?

In den oberen Etagen vieler Unternehmen flüstern sich Managerinnen und Manager immer öfter eine Frage zu: „Wenn sich alle selbst organisieren, was ist dann eigentlich noch Chefsache? Was habe ich noch zu melden, wenn alle agil und frei von Hierarchien arbeiten?“ Unsicherheit geht um und bei einigen auch die Angst. Wir Führungskräfte waren doch immer die, die gesagt haben, wo es langgeht! Und jetzt?

Text Dirk Hahn

Jetzt sind diese Zeiten vorbei. Und wie immer bei tiefgreifenden Veränderungen ist der harte Gegendruck bereits zu spüren. Wie in so vielen Bereichen, wirkt auch hier Corona als Brandbeschleuniger. In unserer aktuellen Studie „Zwischen Vertrauen und Kontrolle“ geben 70 Prozent der befragten Führungskräfte an, dass ihnen die Führung vor dem Hintergrund der fehlenden räumlichen und persönlichen Nähe zu den Mitarbeitenden schwerfällt. Kontrollverlust – nichts schmerzt Führungskräfte anscheinend mehr. Die typische Reaktion: Micromanagement und digitale Kontrollen. So versuchen derzeit viele Managerinnen und Manager in den Griff zu bekommen, was ihnen wohl längst entglitten ist. Denn diese Lektion müssen wir wohl jetzt alle lernen: Straffe, gut durchorganisierte Arbeitsprozesse nebst permanenter Effizienzsteigerung führen nicht mehr zum Ziel. Wer konventionell führt, verliert die Führung. Denn die Mitarbeitenden erleben sich in solchen Gefügen nur als Räder im Getriebe, sie funktionieren, sind austauschbar. Dieses Gefühl haben laut unserer Studie bereits 45 Prozent der befragten Beschäftigten. Es ist nur eine Frage der Zeit, dass diese Mitarbeitenden das Weite suchen.

Die hybride Arbeitskultur mit ihrer Standortunabhängigkeit führt uns vor Augen, dass das Gegenteil von dem notwendig ist, was viele Führende derzeit praktizieren: Nicht noch mehr kontrollieren und ansagen, sondern wahrnehmen, zuhören, ernstnehmen. Und zwar regelmäßig, direkt und persönlich. Wer das tut und wirklich gut zuhört, was die Mitarbeitenden bewegt, was sie motiviert, was sie nervt, was sie bremst und was sie vermissen, der ist auf dem richtigen Weg. So wird er lernen: Ökonomische Erfolge und empathisches Leadership schließen sich nicht aus. Sie gehören zusammen – mehr noch – das eine folgt aus dem anderen. Wer hätte das früher gedacht?

Viele sind bereits auf dem Weg und sammeln Erfahrungen mit neuen Modellen und Instrumenten. Sie praktizieren NewWork-Ansätze, geben Freiräume, sprengen Wissenssilos und kommunizieren auf Augenhöhe. Ein erster Schritt.

Wer so angefangen hat, der kann mit einem zweiten Schritt gleich weitermachen und mal genau hinsehen, wer da so eigentlich arbeitet in seinem Unternehmen, Bereich, Abteilung, Team. Wen habe ich da in all den Jahren eigentlich eingestellt

und befördert? Und nach wem suche ich eigentlich immer wieder, wenn ich suche?

Es gibt wohl kaum eine Führungskraft, die nicht irgendwann mal in die Falle des „unconscious bias“ getreten ist. Das kenne ich von mir selbst auch gut und es ist sehr menschlich. Man sucht immer nach denselben Mustern, nach eigenen Vorlieben und nach Kriterien, die nie jemand in Zweifel zieht. Das gibt Sicherheit und schafft Kontinuität. Die Schattenseite: Nicht selten entstehen recht uniforme Teams, die immer dieselben Ideen produzieren, in denen niemand jemanden wirklich inspiriert, niemand widerspricht, ausbricht, übertreibt. Vielfalt ist kein Zeichen sozialen Engagements für mich, sondern ein Asset und ein Zeichen moderner Führung. Sie respektiert unterschiedliche Lebensentwürfe und Perspektiven (und

profitiert davon). Sie schafft Rahmenbedingungen für solche, die eben nicht dem Muster entsprechen und sorgt dafür, dass sie sich entfalten können. Und das alles in diese Richtung mit Augenmaß verändern.

„Wenn sich alle selbst organisieren, was ist dann eigentlich noch Chefsache?“, fragen sie sich auf den Fluren der oberen Etagen. Die Antwort ist einfach: Chefsache ist, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich Mitarbeitende bestens in all ihren Talenten entfalten können. Chefsache ist, diverse Teams zu bilden, die kreativ und produktiv sind. Chefsache ist, ein Mindset zu etablieren, in dem nicht einfach gefolgt, sondern im Sinne des Unternehmens hinterfragt wird. Wer sich das alles traut, wird mehr Gefolgschaft ernten als jeder Boss vergangener Tage.