Hennig-Olsen jubileumsbok 2014 by Mediepartner AS

Hennig-Olsen og de gode hjelperne

1924-2014

Hennig-Olsen og de gode hjelperne

Hennig-Olsen og de gode hjelperne Utgitt til Hennig-Olsen Is AS sitt 90-årsjubileum Mediepartner AS © 2014 Tekst: Kjetil Anthonsen, Eirik Vigsnes, Atle Christiansen, Ole Alexandersen Foto: Kjell Inge Søreide. Bilder og illustrasjoner fra Hennig-Olsens arkiver Design og grafisk produksjon: Rune Eilertsen Trykk og bokbinderi: UnitedPress Papir: Artic Volume Satt med: 10/13 pkt Sabon Redaksjonen avsluttet 21. mai 2014

Innhold Hurra!

Otto, rett og slett

Slik ble Hennig-Olsen-navnet til

Krone-isen holder koken

Logoens utvikling

Visjonærvirksomhet

Firerbanden

Distriktsutvikling

Arvingene

Læretid

Overgangstid

Den nye tiden

Medarbeidere i jubileumsåret

Etnisk mangfold og fargerikt fellesskap

103

Royal reparatør

113

Fellesskap og klasseskille

117

Jakten på nye suksesser

127

Kremen av fagfolk

135

Roy og sjokoladefabrikken

147

Kjedemakt og herre i eget hus

151

En hyllest og en takk

158

Kilder

160

Hennig-Olsen 90 år

Hurra! Hurra for Hennig-Olsen og de gode hjelperne, enten de har jobbet i produksjonen, administrasjonen eller salgsavdelingen. Hurra for Sven som reiste til Amerika og kom tilbake med hemmelige iskremoppskrifter og gründet bedriften i 1924. Hurra for Svens sønn Otto, som nærmest gründet bedriften på nytt da han tok den fra småskalaproduksjon til industriell iskremproduksjon i 1960. Og hurra for Ottos sønn Paal, som tok over i 1996 og førte iskremfabrikken fram til de beste resultatene i selskapets historie. Hurra for 90-årsjubilanten Hennig-Olsen. De gode resultatene gjør seg ikke selv. Det ligger målrettede planer og hardt arbeid bak, og en god dose vågemot. Og årene er ikke likedan. De norske 1920-årene forlanger noe annet enn 1960-årene, 1970-årene er brattere enn 80-årene, og dagens utfordringer er annerledes enn gårsdagens. Felles for alle år er at ingenting gjøres av én mann i Hennig-Olsen, enten det er Sven, Otto eller Paal som sitter med styringen. Alt gjøres sammen med de gode hjelperne. Kanskje er dette nøkkelen til Hennig-Olsens suksess; at arbeidsdagene ikke domineres av én manns

tanker og visjoner, men av en bedrift og ledelse som kan kunsten å hente fram det beste i hver eneste medarbeider? Noen av dem har vi trukket fram i denne boken, og vi kunne ha nevnt mange flere. Det var en gang rundt 200 iskremprodusenter i Norge. I dag er det bare en håndfull igjen. Blant dem er HennigOlsen. Alt har ikke vært bare idyll i bedriften opp gjennom årene. Men en familiebedrift som ikke gjør feil gjennom 90 år, har antakelig gjort for lite ut av seg, og vi kan ikke skrive sannferdig om alt som har gått greit uten å sneie innom det ugreie. Hennig-Olsen har dessuten gjort såpass ut av seg at bedriften i dag er en av landets to ledende iskremleverandører. Hurra for Hennig-Olsen. Hurra for kremen av iskrem, enten førstevalget er Krone-is, Båtis, den nye klassikeren Crème eller en andre favoritter. Hurra for iskremen som hever smaken på festdager. Hurra for iskremen som løfter humøret på triste dager. Hurra for iskremen som passer i festlig lag og når du er mutters alene. Takk til administrerende direktør Paal Hennig-Olsen for at vi fikk oppdraget med å skrive jubileumsboken, og for at vi har stått fritt når det gjelder vinkling og

Hurra!

vektlegging av ulike hendelser i selskapets historie. Vi har hatt fri tilgang til styrereferater, interne dokumenter og frittalende medarbeidere i selskapet. Leserne må likevel ikke være i tvil om at boken er skrevet på oppdrag fra Hennig-Olsen. Underveis i skrivingen har vi hatt god hjelp av en redaksjonskomité bestående av Paal, Jan-Erik Narvesen og Hans Fr. Gilje. Særlig takk også til Elsebeth Koveland som har hjulpet oss både sent og tidlig. Det som nå måtte finnes av feil og mangler i boken, skyldes først og fremst forfatternes begrensede evner og innsikter. God lesning!

Kristiansand, juni 2014 Mediepartner AS

Hennig-Olsen 90 책r

Otto, rett og slett

Otto Hennig-Olsen, gründerens sønn, har levd av, med og for iskrem i mer enn 70 av sine 86 år. Nå nyter han sitt otium hjemme i Sjøveien på Møvig, omgitt av s nadder og bøker med panorama utsikt mot Vestergapet.

Otto, rett og slett – Mitt aller første minne om iskrem handler levende, med kaffekoppen i handa, bøkene, ikke om smak. Det handler om lukten av far. snadda, rullatoren og sin gode hjelper Lillian Han duftet så deilig av vanilje. Også etter at innen rekkevidde. Med panoramautsikt over han hadde hengt av seg den hvite frakken i Flekkerøy og Vestergapet med Fredriksholm kjelleren og kom hjem fra jobb. festning fra 1662. Og et lite drag av takknemDet sier Otto Hennig-Olsen som har lig vemod, han savner både kona Joan som levd av, med og for iskrem i mer enn 70 av døde i 2010 og det yrende livet på fabrikken. sine 86 år. Faren han snakker om, er Sven HennigNå sitter han i godstolen og nyter sitt Olsen som startet butikk i Kristiansand i velfortjente otium, hjemme i Sjøveien på 1924, tre år før Otto ble født. Den ble starten Møvig i Kristiansand. på et familieeventyr som nå involverer fjerde Det er slett ingen selvfølge. Han var bare generasjon Hennig-Olsen-er. I løpet av disse minutter unna en dypfryst død, den gangen 90 årene har butikken vokst til å bli en stor dørene på fabrikkens fryselager smekket i og viktig næringslivsaktør i Kristiansand. I lås bak ham. jubileumsåret 2014 kniver den om å være Han visste han hadde kort tid på seg. landets største iskremprodusent, markedsanHan løftet opp en tjue kilos kartong med delen vipper litt over og litt under 50 prosent. dypfrosset, steinhardt smør. La den på 250 medarbeidere produserer svimlende 26,5 skuldra, tok rennefart og dundret kartongen millioner liter is i året. som en rambukk mot døra. Igjen og igjen. «S. Hennig-Olsen aapner mandag 5. Svetteperlene frøs til slaps på panna, pusten ds. i Aug. Hennig’s gaard, Markensgt 29, kom som sigarrøyk ut av munnen hans. en forretning i chokolade, confekt, frugt, Fryselageret holdt 30 minusgrader, et lite tobakker etc. Jeg tillater mig at anbefale min egnet oppholdssted for en mann i hvit nylon- forretning paa det bedste», sto det i annonfrakk og nettinglue med brem. sen i Fædrelandsvennen den 3. mai 1924. Men her sitter han altså, gammel og lys Han dro til Amerika tre år tidligere, mer 13

Hennig-Olsen 90 år

Iskremgründeren Sven Hennig-Olsen og hans kjære Ebba fotografert i finstasen. Annonsen i Fædrelandsvennen i mai 1924 var starten på familie-eventyret. Iskrem var ikke nevnt, og skjuler seg formodentlig bak «etc.» Sven og lille Otto på tur til Vegusdal i familiens første bil tidlig i 1930-årene.

av eventyrlyst enn av nød. Sven kom fra forholdsvis gode kår. Han var forlovet med Ebba Svendsen som skulle komme etter. Men hennes mor ble syk og hun skrev at han måtte komme hjem, det var visst mer et ultimatum enn en anmodning. I alle fall ble Sven skuffet, han hadde fått seg en god jobb i iskrembransjen i Chicago. Men han kom altså hjem og giftet seg med sin Ebba. Han var sterkt preget av og meget begeistret over det forholdsvis korte oppholdet i Amerika – mulighet enes land. Han hadde rukket å bli det de derover kalte en «enterpriser». Det lille «etc» i annonsen var altså 14

hans importerte hemmelighet. Iskremen som utviklet seg til kremen av iskrem. Reseptene og den lille isbøtta han hadde med fra Chicago skulle vokse til en nasjonal og toneangivende iskremaktør. I bagasjen hadde Sven ikke bare holdninger, ambisjoner og pågangsmot. Pluss, altså, resepter og et lite trespann til å lage is i. Han hadde også visjoner – men at årsproduksjonen skulle stige fra noen titalls liter is i året til 26,5 millioner liter, med sønnesønnen ved roret 90 år senere – der strakk nok selv ikke Sven HennigOlsens visjoner og fantasi til. Han leide lokalene til

Otto, rett og slett

Lokalene i Markens gate 29 var basen for sjokoladeforretning og iskremproduksjon fra starten i 1924. Sven leide huset av sin bestefar som tidligere drev skomakeri der.

forretningen i Markens gate 29 av sin egen bestefar. På bakrommet startet han iskremproduksjon i beskjeden målestokk og bare i to-tre sommermåneder. Ikke bare i starten, men i mer enn tretti år var is en sesongvare. Helt til utpå 1950-tallet rykket konkurrenten Diplom-Is inn avisannonser hver august: «Takk for i sommer. Vel møtt til våren». – Far var en pioner på mange områder. Teknisk i front, han hentet nye maskiner fra Amerika og installerte dem i kjelleren, der produksjonen foregikk. Den gang var italienerne langt fremme, men deres is var av sorbettypen, også

kalt vannbaserte fruktiser. Far sverget til amerikanernes resepter, de lagde iskrem med godt fettinnhold og skikkelig kvalitet, med kremfløte som hovedingrediens, sier Otto. Det er bakgrunnen for at han konsekvent sier iskrem, ikke is. Det har han gjort siden han kunne snakke, lenge før bedriftens slagord og kjennemerke ble «Kremen av iskrem». For ham er is det samme som frosset vann. Det var det de brukte som kjølemedium i produksjonen, i kombinasjon med salt, ikke som ingrediens i iskremen. 1920- og 30-årene var tiden for børskrakk, arbeids ledighet, depresjoner og elendighet. Nikkelmarkedet gikk 15

Hennig-Olsen 90 år

1 2

elge Espebu. Mannen på Motorsykler med lastekasse ble innkjøpt få år etter krigen og i hovedsak kjørt av Kay Kittelsen og H bildet er trolig en selger hos Trygve Iglebæk som leverte motorsyklene. Sven Hennig-Olsen bak rattet på den første firma- varebilen. Legg merke til selskapslogoen SHO. Ispinnene klargjøres for sjokoladebad i kjellerlokalene i Markens gate 29.

til bunns, skipsfarten også – om enn ikke bokstavelig. Det rammet Kristiansand spesielt hardt. Streikene var mange og blodige i Norge, banker gikk over ende, gårdsbruk gikk på tvangsauksjon og gjeldstyngede kommuner ble satt under administrasjon. Industriproduksjonen i Norge sank med 22 prosent fra 1930 til 1931. To år senere var hver tredje fagorganiserte arbeider uten jobb. På bakrommet og i kjelleren i Markens gate 29 var det verken produksjonsnedgang eller ledighet. Otto var allerede et lite tannhjul i produksjonsapparatet i de harde 30-åra. Først som eggeknekker, far lærte 16

ham kunsten å knekke egg med begge hender samtidig. Plommene til iskremproduksjon, hvitene tok byens bakere imot. Opptil 300 egg på en 16. mai, om værmeldinga var god for nasjonaldagen – og jobben måtte være unnagjort før skolen startet! Ukelønna var 50 øre, i tillegg feide han daglig fortauene utenfor butikken, til den svimlende godtgjørelse av en krone uka. Pluss en daglig ispinne som han var forpliktet til å spise på butikktrappa, for å friste forbipasserende til å følge eksemplet. Det var datidens markedsføring. Senere skulle han bli en langt mer markant reklamefigur i en rekke ulike medier og kanaler.

Otto, rett og slett

At landbruksproduktene i denne perioden falt 60-70 prosent i pris, beklaget han neppe, gründeren Sven. Møysommelig og manuelt drev han sin småskala iskremproduksjon. Selv i disse vanskelige tider unnet folk seg en ispinne i ny og ne om sommeren. Men det hersker liten tvil om at i ennå mange år skulle sjokolade- og tobakksbutikken fortsatt være familien Hennig-Olsens hovedlevebrød. Sven gikk igjen til sin bestefar, han trengte mer plass, fikk tilbud om å kjøpe huset, men manglet penger. Det var ikke siste gang finansene sto i fokus. Ekspansjon og vekst koster – også penger. Men Sven fikk leie nabolokalet og åpnet i 1936 en av landets aller første isbarer. Med elektrisk iskrem-bardisk og freon-kjøling, importert fra Svens gamle venner i Chicago, et revolusjo nerende fremskritt i forhold til kjøling med salt og is rundt bøttene. I 1937 kom tørrisen, den kjølte raskere og varte lenger, is og salt havnet på historiens skraphaug. Bakrommet ble raskt for lite til produksjonen, kjelleren under butikkene ble utvidet gang etter gang. De manuelle håndkvernene ble erstattet av en remdrevet elektrisk maskin, utviklet av Sven, sammen med sykkelmaker og tusenkunstner Enok Lundal. Produksjonen økte til eventyrlige 40 liter iskrem i timen. Otto kan huske at de harde 30-åra var harde, men ikke knallharde. Sjokolade- og tobakksbutikken gikk på helårsbasis, iskremomsetningen derimot var helt avhengig av godt sommervær. Ingen var mer opptatt av meteorologi enn Sven og et femtitalls av hans kolleger og konkurrenter landet over. Like før krigen var det 25 lønnsmottakere i firmaet. I regnskapene for 1939 er det protokollert et iskremsalg på 35 000 kroner. Firmaet hadde to egne isbarer – den

opprinnelige i Markens gate 29 og så Sjoko lenger nede i Markens gate. I tillegg ble det levert pinner og begere til et 40-talls lokale forhandlere. Krigen ble et sorgens kapittel, også for iskremprodusent Sven Hennig-Olsen. Råvarene forsvant, krise-isen ble en fiasko, selv i krigstid fantes det grenser for hva folk aksepterte. Hvilket bekreftet hva Sven og hans etterkommere alltid har visst; kvalitet er den viktigste ingrediensen. Både i iskrem og i bedriftsutvikling. Til tross for rasjonering og varemangel overlevde sjokoladebutikken i Markens gate 29. Det gjorde ikke gründeren. Sven Hennig-Olsen hadde lenge slitt med diabetes, det var ingen bagatell den gangen. Han utviklet hjerte problemer og døde 11. mars 1945, bare 45 år gammel. – Synd han ikke fikk oppleve freden og gjenreisningen av både nasjonen og iskremproduksjonen, sier Otto. Nokså plutselig ble det klart for 18 år gamle Otto at hans liv og virke skulle dreie seg om iskrem. Han tok examen artium i 1945, så Handelsgym og reiste sørover for å lære dansk næringsliv – kjent som tøffere og mer avansert en det hjemlige arbeidsmarked. Han fikk jobb på Esbjerg Valsemølle, en hard, men god skole, med 10 timers arbeidsdag fra 08 til 18. I ledige stunder studerte han dansk iskremproduksjon. Den var avansert, den også, dessuten fikk danskene langt raskere enn nordmennene tilgang til fløte etter krigen. Hjemme drev mor Ebba virksomheten videre etter fars død, nøkternt og forsiktig. Otto skjønte raskt at hun trengte avlastning og at det måtte satses på en mer industriell produksjon for å komme noen vei. Det var den første, lille kimen til det som etter hvert skulle bli et stykke suksessfylt, sørlandsk 17

Hennig-Olsen 90 år

næringslivshistorie i Hannevika, et par kilometer vest I 1950 ble Otto kompanjong og jobbet full tid. for byen. Hvilket ofte betød dobbel tid. De mange årene som Men først dro Otto til England. Selv om han allerede sommer-sesongarbeider i iskremproduksjonen var over. var bedre utdanningsmessig skodd enn folk flest på I 1950-årene ble det kjøpt fire trehjuls motorsykler den tiden, forstod han viktigheten av å snakke flytende med lastekasser og en bil med tørris-container både engelsk, slik faren gjorde. Han lærte språket. Han i lasterommet og på takgrinda. Kundene ble flere, snappet opp ny iskremkunnskap. Og han traff Joan, som avstandene større. Etterspørselen økte sterkt og Otto skulle bli hans kone og etter hvert mor til deres fire barn. innså at fabrikken i Markens gate ikke hadde noen – Erfaringene fra Danmark og London – og for fremtid. Han ville ut av kjelleren og opp i lyset. Her så vidt Vennesla, der jeg en periode var sekretær for måtte tenkes stort og nytt. driftsingeniøren på Hunsfos Fabrikker, kom senere til Det gjorde Otto. Og legger i ettertid ikke skjul på god nytte. Men jeg tok ikke med meg den autoritære, at det var nifst. danske lederstilen hjem. Jeg har aldri trodd at skremsler Men så dukket barndomsvennen Yngvar Johnsen eller kadaverdisiplin kan få medarbeidere til å yte sitt opp, de hadde kjent hverandre siden de begynte på ytterste. Men de kan roses til å gi jernet, det er derfor middelskolen på Kristiansand Katedralskole høsten vi i alle år har tilstrebet en trygg, familiær og jovial 1940. Johnsen var teknisk rådmann i Kristiansand bedriftskultur. kommune og visste om ei industritomt i Hannevika. Det er også derfor vi skriver bare Otto. Ingen som – Otto var et kreativt fyrverkeri og tente umiddeljobber eller har jobbet i firmaet snakker om «Hennig- bart på muligheten. Han var impulsstyrt, «jumping Olsen» eller «direktør Hennig-Olsen». Alle sier Otto. Det to conclusions» og skeptisk til offentlige etater og handler ikke om mangel på respekt. Han var direktør og byråkrati. Hele tiden kastet han vyer, visjoner og ideer eier, det visste alle. Han kunne være nøye og krevende, opp i luften – mens Kay «finansministeren» Kittelsen tok det erfarte de. Men han var nær og trygg samtidig, en dem ned. Han var den helt nødvendige bremseklossen, mann med lun humor, en leder som i sin travelhet alltid noen vil kanskje si gjerrigknarken, som passet på at ikke hadde tid til et godord, et godt råd eller et lite dytt i Otto og bedriften løp løpsk. Jo, han var en villmann ryggen til like travle medarbeidere. og jeg tror det kunne ha gått galt mange ganger om Travelt var det. Og trangbodd, i den lille kjelleren i ikke Kittelsen hadde temmet ham. De var et godt par, Markens gate. Smått med dagslys, også. Men de holdt de utfylte hverandre, men denne gangen lot ikke Otto ut, Otto og etter hvert mange lojale medarbeidere. De seg stanse. Og det burde jeg jo ha visst sier Johnsen fleste kvinner, den gang som i dag. Etter krigen fikk mor som noen år tidligere fikk mulighet til å kjøpe en ny Ebba nokså rause rasjoner med egg, fløte og sukker, og tomannsbolig i Vågsbygd. Da inviterte han vennen maskineriet som hadde støvet ned i kjelleren i fem lange Otto med. år, gikk snart for fullt igjen. – Jeg får aldri i livet lov av revisor, sa Otto. 18

Otto, rett og slett

– Kan du ikke likevel spørre, svarte Yngvar. Halvtimen senere var Otto på tråden: – Revisor Magne Storaker sier jeg ikke har råd. Men Joan og jeg er med likevel, flirte Otto – klar for en investering på svimlende 41 500 kroner.

fryser. Otto lærte av erfaringen, i de påfølgende årene tok han mindre, men hyppige sprang.

– Satsingen i Hannevika var helt på grensen til galskap. Men få år senere tjente vi gode penger. I etterpåklokskapens klare lys fremstod investeringen som lukrativ I nesten fem tiår var de et solid radarpar, Otto og brem- og vi måtte stadig utvide, minnes Kittelsen. sekloss/finansminister Kittelsen, som startet is-karrieren Utbyggingen for evigheten i 1960 holdt til 1965, som 15-åring i 1950 med et to ukers vikariat og takket eller kanskje var det -66. for seg som økonomisjef 48 år senere. Kittelsen fikk eller kjøpte stein fra tunneler, tomte I 1959 befant Kittelsen seg karrieremessig et sted områder og veianlegg. Mange tusen lastebillass ble mellom visergutt og økonomisjef. Han var ikke i p osisjon tippet i Hannevikbukta for å skaffe mer tomtegrunn. Da til å stanse Otto som kjøpte den drøyt to mål stor tomta alt var ferdig, målte kommunen opp og sendte regning i Hannevika for 50 000 kroner. Den store fabrikken var for arealet. Det hjalp ikke at Hennig-Olsen hadde tatt landets første anlegg for rendyrket, industriell iskrem- alle kostnadene selv, kommunen eide sjøbunnen som produksjon, med enorm kapasitet. Det måtte da holde tomta hvilte på. herfra til evigheten, tenkte han. – Kommunen ville ikke høre da jeg sa at tomte- – Det er mitt livs største sprang. Det kostet både fakturaen var feil. Ikke før jeg påpekte at det var en nattesøvn og penger. Masse penger, byggekalkylene regnefeil og i deres disfavør. Da løste saken seg raskt sprakk, overskridelsene var alt annet enn håndterbare. og i alle år har vi hatt gode relasjoner til kommunen Jeg gikk til banken, det var den gang man stilte med og andre myndigheter, minnes Kittelsen. lua i handa. Jeg gikk helt ned på kne og bad om en Den nye fabrikken var i 1960 en av landets 32 promillion i tillegg til driftskreditten. Banksjef Otto dusenter. To mål tomt, 600 kvadratmeter fabrikkbygg Tanche-Berg i Kreditbanken for Sørlandet var nesten og en produksjonskapasitet på 600 000 liter iskrem i like blek som meg, og sa jeg måtte love at det skulle året. Hennig-Olsen Is hadde entret elitedivisjonen. Og gå greit. siden har de klatret på tabellen. I dag er Diplom-Is og Det lovet Otto. Hennig-Olsen Is nesten alene igjen på arenaen. Tomta Og det gikk greit, på hengende håret. Somrene 1960 i Hannevika er nå på 40 mål, bygningsmassen måler og -61 var kalde og våte, skuta bar så vidt. Nærmere 20 000 kvadratmeter og på samlebåndene ruller det i konkurs har Hennig-Olsen aldri vært. Redningen jubileumsåret ut 26,5 millioner liter iskrem. kom i form av to strålende somre i 1963 og -64, den – Jeg tror Ottos suksess – ved siden av effektiv gang var iskrem ennå ikke et helårsprodukt. Bare en teknologi og høy kvalitet – kan forklares med hans liten del av husstandene hadde kjøleskap, enda færre personlige egenskaper: Hans positivitet, hans ukuelige 19

Hennig-Olsen 90 år

Otto Hennig-Olsen har hentet fram isbøtta som faren Sven hadde med fra Amerika, i anledning bedriftens 50 års j ubileum i 1974. I bakgrunnen Rollo-maskinen som ble installert i 1965 og produserte 10 000 ispinner i timen. Da den ble pensjonert i 2000, hadde den produsert omkring 600 millioner ispinner. (Foto: Fædrelandsvennen)

tro på medmennesker, hans smittende sjarme og evne og han våget å satse. Det resulterte i fantastiske oppturer til å omgås folk. Av andre interessante egenskaper vil og dramatiske nedturer, men Otto var alltid den samme, jeg nevne fantasi, gode nerver og dessuten en stil og et han hadde en stoisk sinnsro. Livsverket hans er impovesen som gjør at folk flest liker ham umiddelbart. Vi nerende, ja, enestående – i alle fall i norsk målestokk, gikk i samme gymnasklasse under krigen. Otto var ikke sier Arne Grønningsæter, en av Ottos nærmeste venner. best i klassen, men hadde likevel en helt s pesiell stjerne – Jeg delegerte ansvar, lyttet til fagkunnskapen og hos lærerne. Hvis vi skal vende tilbake til nåtiden, faller fristilte medarbeiderne. Jeg var ubegripelig heldig med det naturlig å sammenlikne Otto med Oslos ordfører valg av nøkkelmedarbeidere. Kay Kittelsen begynte som Fabian Stang: I tillegg til å si og mene fornuftige ting, 15-årig visergutt, overtok etter hvert økonomiansvaret og har begge en sjarme og et vesen som gir det lille ekstra. ble bare kalt «finansministeren» da han ble pensjonert Han hadde gode nerver og frodig fantasi, han var modig 48 år senere. 20

Otto, rett og slett

Otto Hennig-Olsen er kjent for sine morsomme og gjennomarbeidede taler. Her muntrer han f orsamlingen under feiringen av bedriftens 75 års jubileum på Hotel Caledonien i Kristiansand i 1999.

Hans Gilje var et teknisk vidunder. Hvis vi trengte maskiner som ikke fantes, ja, så konstruerte og bygget Hans Gilje dem! Jeg vet ikke hvor mange som har fått Norges Vels Medalje for lang og tro tjeneste, men en rekke medarbeidere har vært både tre og fire tiår hos oss. Det fins mange eksempler på at to generasjoner i samme familie har hatt hele arbeidslivet sitt her. Det må kunne tolkes som et aldri så lite kompliment. Vi pleide å si at «hvis du passer på jobben, så passer vi på deg», smiler Otto. Han sier fortsatt «her» og «hos oss» om virksomheten

i Hannevika, selv om det begynner å bli mange år siden han byttet kontorstolen med godstolen. Han har fortsatt iskrem i blodet, Otto. Han innrømmer, kanskje litt motvillig, at han ikke lenger spiser iskrem hver eneste dag, slik han gjorde på fabrikken. Han er med i smakspanelet og kjenner forskjell på iskrem og kremen av iskrem. Og er sånn sett i godt selskap med sørlendinger, og etter hvert, nordmenn flest.

Hennig-Olsen 90 år

Det er et lite mysterium hvorfor Hennig-Olsen navnet oppstod. Otto Johan Olsen og kona Camilla Berdine Hennig gav tre av de åtte barna mors navn Hennig som mellomnavn – stikk i strid med datidens navneskikk. En fikk mellomnavnet Arnoldsen etter sin farmor, fire av dem ble hetende Olsen. På bildet fra venstre: August Hennig Olsen (1906-1966), Gunhild Kristine Olsen (1909-1964), Camilla Berdine Hennig (1873-1943), Ruth Olsen (1898-1972), Signe Hennig Olsen (1917-1992), Otto Arnoldsen Olsen (1901-?), Otto Johan Olsen (1871-1927), Sven Hennig Olsen (1899-1945), Andrea Olsen (1903-1976) og Finn Olsen (1907-1953).

Slik ble Hennig-Olsen-navnet til Iskremfabrikken skulle ha hett Olsen Is - hadde det ikke vært for et uforklarlig sprell fra foreldrene til gründeren Sven. Foreldrene, Otto Johan Olsen og Camilla Berdine Hennig, drev kolonialforretningen O. M. Dranges Eftf. i Skippergata 94 i Kristiansand. I dette huset og miljøet vokste Sven opp sammen med sine tre brødre og fire søstre. Kanskje ikke i sus og dus, men sannsynligvis under bedre kår enn folk flest i Kvadraturen ved forrige århundreskifte. Et forretningsliv preget av harde tak og lange dager, av oppturer, nedturer og balansegang på konkursens rand. Og et sterkt samfunnsengasjement; Otto Johan Olsen 22

var med i bystyret og formannskapet, deltok i byens religiøse liv og hadde et sterkt humanitært engasjement. O. M. Dranges Eftf. var en ansett og velassortert kolonialhandel, etter datidens målestokk. Med saue slakteri og koksproduksjon i bakgården, vegg-i-vegg med en utedo og stallen til firmahest og ei melkeku. Med kaffebrenneri, vinutsalg og egne overnattingsrom for langveisfarende kunder fra Evje og andre indre bygder. Otto Johan arbeidet som butikkbetjent fra han var pur ung gutt, og overtok huset og driften som svært ung mann. Forretningen ble i familien helt frem til nedleggelsen sist på 1960-tallet.

Slik ble Hennig-Olsen-navnet til

Her, i Skippergata 94 i Kristiansand, vokste Sven opp sammen med sine sju søsken. Foreldrene drev O. M. Dranges Eftf., en velassortert kolonialhandel med saueslakteri, hest og melkeku i bakgården.

Da Ruth, den førstefødte til Otto Johan og Camilla farmor. Otto dro i 1925 med Stavangerfjord til New Berdine, kom til verden i 1898, fikk hun rimeligvis etter- York og videre til Chicago. I et brev til sin mor (trolig navnet Olsen, helt i tråd med gjeldende tradisjon. Men i 1927) forteller han om vanskelige arbeidsforhold og da Sven ble båret til dåpen året etter, høsten 1899, ble skriver at han regner med å komme hjem om et års tid. han skrevet inn i kirkeboken med Hennig som mellom- Han kom aldri hjem og ingen i familien vet noe om navn. Mor het Camilla Berdine Hennig, et familienavn hvor, hvordan eller hvor lenge han levde. som kan spores tilbake til Gjøvik-traktene. I dag ville Et år eller to før Otto ankom Chicago, returnerte ingen stusset over et slikt navnevalg til sønnen, men Sven derfra. Med ei isbøtte i bagasjen. den gang var det uvanlig. Ingen vet hvorfor foreldrene På den gulnede dåpsattesten fra 1899 står det Sven valgte slik. Heller ikke hvorfor bare tre av de åtte barna Hennig Olsen. Uten bindestrek. fikk Hennig som mellomnavn. Og aller minst hvorfor Når og hvordan den dukket opp mellom Hennig og sønnen Otto fikk mellomnavnet Arnoldsen etter sin Olsen, det er et annet lite navnemysterium. 23

Hennig-Olsen 90 år

Krone-isen holder koken Slik har Hennig-Olsen markedsført sine stykk-is fra 1930-årene, da pinnen kostet 15 øre, og fram til i dag. Så sent som i 1950 var iskrem en sesongvare, fremgår det av annonsen. Fra 1970 ble det hvert år laget store, fargerike plakater med presentasjon av hele stykk-is-spekteret, til bruk hos forhandlerne og på frysebilene. En fargerik og fristende plakat på eller ved frysedisken er viktig for stykkis-salget. Plakatene viser stor produktvariasjon, fra 1970 til i dag, men klassikeren Krone-is er med, hvert eneste år.

1930-tallet

1950

Legg merke til forandringene i logoer og firmanavn: I annonsen fra 1930-årene gir kavaleren en is til sin kvinne, i 1950 og i mange år fremover får hun en (frukt?)kurv. Bindestreken mellom Hennig og Olsen lever et omskiftelig liv. I 1985 kommer isskål-logoen som har fulgt bedriften siden. 10 år senere debuterer slagordet Kremen av iskrem. I 2004 er det farvel med bindestreken. Men i Brønnøysund og på dørklokka til Otto og Paal står det fortsatt bindestrek.

Krone-isen holder koken

1970

1979

Hennig-Olsen 90 책r

1985

Krone-isen holder koken 1988

1995

2004

2014

Hennig-Olsen 90 책r

Logoens utvikling

1924-1963

1924

1924-1963

1967-1979

HENNIG OLSENS

Logoens utvikling

1979-1989

1996-1997

1998-2002

2003-2010

2011

2012-2014

Hennig-Olsen 90 år

Visjonærvirksomhet Rundt midten av 1950-årene går det an å tenke sommermånedene. Men ambisjonen er annerledes. framover for den som vil drive med iskrem på Visjonen er en annen. Otto utvider stadig kjelleren sin. alvor. Rasjoneringstiden etter krigen går mot slutten. Han graver ut og får større rom, og det blir montert Landbruket er i godt gjenge. Tilgangen på råvarer fryser i den heimslige kjellerfabrikken. Otto vil mer bedres. Folk liker iskrem, og snart kan de gå i sin egen enn å produsere iskrem om sommeren. Han vil selge fryseboks og hente seg en. iskrem hele året. Han vil leve av å lage iskrem. Ebba Hennig-Olsen hadde byens beste frukt-, sjokoDamene i kjelleren sender stadig 20 liter iskrem opp lade- og tobakksbutikk i Markens gate 29, Kvadraturen, til isbaren i overetasjen. Kay sykler rundt med ispinner Kristiansand sentrum, selveste hovedgaten i byens til butikker og kafeer i nærområdet. Kjølingssystemene handelsliv også den gangen. utvikler seg. Kafeen på Eidet, ved Justvik, var blant I sommerhalvåret ble deler av butikken bygd om til kundene lengst unna. isbar. Visergutten Kay Kittelsen er med og bygger om Literiskrem og iskrempinner blir pakket og levert. butikken når den skifter ham til vår- og vintersesong. Men markedet er bare Kristiansand. Og omegn, må Otto tar over iskremproduksjonen etter sin mor utover en vel legge til. Det investeres i tre motorsykler med i 1950-årene. Etter hvert fordeles oppgavene slik at lastekasse til frakt av iskremen. Kiosken på Langenes Ebba driver sjokolade- og fruktbutikken i Markens er også en av kundene langt unna sentrum. gate 29, mens Otto driver iskremfabrikken i kjelleren Allerede før krigen hadde Sven rundt 40 kunder han på samme adresse. leverte iskrem til; kiosker, kafeer og butikker. Nå leverer I iskremkjelleren jobber det sesongarbeidere fra mai Otto, og han får stadig nye kunder, og det blir dyrere å til august. To iskremmaskiner produserer 20 liter is ha kunder også. Otto må kjøpe frysedisker til kundene, av gangen. Visergutten Kay er den eneste fast ansatte så de kan oppbevare iskremen. Han kan riktig nok ikke i begynnelsen av 1950-årene, i tillegg til iskremsjefen kjøpe så mange han vil, for frysedisker koster penger, selv, Otto Hennig-Olsen. og han må veie investeringen mot forventet inntjening. Det drives småskalaproduksjon i kjelleren. Han sitter ikke på en gullgruve, bare en kjellerfabrikk Produksjonen er nærmest på det samme nivået som som produserer iskrem. Men iskrem er ikke bare bare. hos små konditorier og andre som lager iskrem i Iskrem er fest og fornøyelse, og folk kan ikke leve uten. 30

Visjonærvirksomhet

Etter hvert ble allting for smått i kjelleren. Hadde det noen gang vært stort nok? Var det ikke alltid for lite, kummerlig, trangt, eller i alle fall uhensiktsmessig? Allerede i årene før krigen da Sven Hennig-Olsen kravlet opp og ned kjellertrappa med 50 liters melkespann i hendene var det åpenbart at den trappa i Markens gate 29 ikke var noen rulletrapp. Men det var det de hadde den gangen, og gründer Sven Hennig-Olsen ante ingenting om at rundt 200 iskremprodusenter etter hvert skulle reduseres til noen få store, og at Hennig-Olsen skulle være én av dem. Han tenkte nok på at det skulle finnes bygninger der iskremproduksjon kunne gjennomføres mer effektivt, men han så neppe for seg at det skulle kunne bygges en fabrikkbygning bare for iskremproduksjon. Folketallet i Kristiansand kommune er rundt 28 000 i 1960, men så består da også kommunen på denne tiden av bykjernen Kvadraturen, deler av Lund og Tinnheia. Grensa til Oddernes kommune gikk omtrent ved Falconbridge, og i Oddernes bodde det enda færre mennesker. Dette var kundegrunnlaget. For disse menneskene vil Otto bygge iskremfabrikk. Ambisjonen er å bygge en fabrikk bare for iskremproduksjonen. Visjonen er en egen bygning der alt dreier seg om fløte og vanilje, jordbær og krokan, bare iskrem fra morgen til kveld. Kan det gå an i lille Kristiansand i 1959? Det hjelper ikke mye på folketall og kundegrunnlag at Kristiansand kommune slås sammen med småkommunene Oddernes, Tveit og Randesund i 1965. Det gir rundt 51 000 innbyggere. Fremdeles er ikke kundene mange. Dessuten var ikke iskrem hverdagskos i 1950-årene. Den norske kosen er ikke oppfunnet ennå, ikke slik vi kjenner den i dag. Nasjonen var ennå opptatt av å bygge landet etter krigen. Alvoret dominerte. Bygging og restaureringsvirksomhet

var hovedsaken, og midt oppi bygging og alvor tumler Otto omkring med sin iskrem, og iskrem har fint lite med alvor å gjøre for andre enn nettopp Otto, for ham er det levebrød og framtid og alvor i lange baner. For andre er iskrem et øyeblikk av høytid. Det var ikke lett å drive helårsdrift fra en kjellerfabrikk, med en steintrapp ned til et produksjonslokale med svak belysning og så liten plass at det knapt egnet seg til annet enn lagring av ved og poteter. Men det var her det foregikk. Her driver Otto iskremproduksjon. Kjelleren er for trang fra starten av, og etter som årene går blir det åpenbart at han må ut herfra. Spørsmålet er bare hvor han skal dra hen. Kjelleren i Markens gate 29 var utvidet både én og to ganger, men den ble aldri større enn 70 kvadratmeter. Otto trenger mer plass, slik det er nå får han ikke produsert nok is til kundene og han kan risikere å gå tom for iskrem på selveste is- og pølsedagen i mai. Men han har ikke akkurat flust med penger heller, og det er ikke bare å komme i banken og si at han kommer til å selge dobbelt så mye iskrem til neste år som i år. Kristiansand kommune mangler tomter. Via venner får Otto nyss om en tomt i Oddernes kommune. Tomta i Hannevika er på nærmere to mål. Den er for stor til det Otto planlegger nå, men området er svært nok til at han kan drive og utvide helt fram til 1970, 1980 og 2014. Det ligger et gammelt tankanlegg ved tomta og det er industriproduksjon på stedet. Her kan Otto bygge sin fabrikk. Vi snakker ikke om svære greier. Vi snakker om en fabrikkbygning på 600 kvadratmeter, men samtidig snakker vi om et bygg som utelukkende skal bedrive iskremproduksjon. Og vi snakker om en tomt som har framtiden for seg. 31

Hennig-Olsen 90 år

Og så kommer neste smell. Været slår feil den første Her vil Otto bygge. – Du har ikke råd, sa revisor Magne Storaker. sommeren etter byggingen. Dermed blir det solgt mindre Otto gikk til banken. iskrem enn forventet. Og så kommer enda et magert – Du har ikke råd, sa banksjef Otto Tanche-Bergh i år. Det vil si regn. Uvær er iskremens verste fiende. Kreditkassen for Sørlandet. Hennig-Olsen har gått på smell nummer tre og klager Da la Otto ansiktet i alvorlige folder og pantebrevet sin nød til banksjefen. på bordet. Banksjefen leser pantebrevet, blek, men fattet, – Jeg satte min lit til Vårherre, sa Otto. og tar en beslutning, han innvilger lån til iskremfabrikk i – Men Hennig-Olsen, du kan ikke bare stole på Hannevika, litt under tre kilometer utenfor Kristiansand Vårherre, sa banksjefen. sentrum, bare et par steinkast fra Hannevikbekken og Otto fikk ekstralån da budsjettet sprakk, og han bare noen skritt fra den idylliske stranda i vika. Tomta fikk drive på kreditt fra banken i flere år. Det høres kostet 50 000 og byggingen skulle koste 1 million kroner. nesten uansvarlig ut fra bankens side, men det hører Her ble fabrikken reist, og slik begynte Hennig- med til historien at han ikke bare fikk lån på bakgrunn Olsens industrielle revolusjon. Overgangen fra manuell av luftige spekulasjoner og tomme forhåpninger om til maskinell produksjon. Oppstigning fra kjelleren i en framtid med økt iskrem-salg. Han har nemlig dette Markens gate til høyteknologisk maskinproduksjon trumfkortet på hånda, det skaffet faren ham allerede i Hannevika. Iskremfabrikk med maskiner som kun i 1930-årene. Sven Hennig-Olsen drev iskremutsalg i skal brukes til iskremproduksjon. Her er fryselager, Markens gate 29, og produserte is i kjelleren. I andre maskinpark, melkeramper, mottaksapparater og alt etasje bodde han med familien, men han eide verken som skal til for en moderne iskremproduksjon. leiligheten eller kjellerlokalene. Markens gate 5 var Dette var spranget inn i framtiden. Spranget inn i derimot til salgs, og den hadde han råd til å kjøpe. det ukjente. Fabrikken står innflyttingsklar i 1960, med Sven kjøpte Markens gate 5 i 1930-årene for å bo der produksjonslinjer, fryseri og kontorplass på til sammen (i dag er det restauranten Frøken Larsen som holder til 600 kvadratmeter. Og da har Otto allerede gått på i første etasje av huset). Bygget hadde fire leiligheter og en liten smell. Planer ble nemlig omgjort underveis. butikklokaler på gateplan. Sven og Ebba bodde i den Iskremmannen ville bygge skikkelig. Han ønsket å ene leiligheten med familien og leide ut de tre andre. bygge så solid at det kunne gå an å utvide bygget i Dette bygget ble trumfkortet, panten som sønnen Otto høyden hvis det senere skulle bli nødvendig. Otto ser la i potten da han søkte om lån til å bygge fabrikk. med andre ord for seg at ting skal utvides allerede før Visergutten Kay Kittelsen har blitt kontormann han har gjennomført første utbyggingstrinn. Andre tidlig i 60-årene. Fra nå av tar han hånd om alt av tall løsninger ble også endret underveis, og til slutt ble for Otto, og i 1965 kan ikke Otto lenger nøye seg med prosjektet 400 000 kroner dyrere enn antatt. den maskinparken han har. Nye investeringer må til, Det var en strek i regningen for Otto. Og banken. og Otto må i banken. 32

Visjonærvirksomhet

Fabrikken er for øvrig aldri utvidet i høyden, men ellers er den utvidet i så å si alle retninger. Men nå i 1960 er det et poeng for Otto å få i gang fabrikkvirksomheten, for da er han skodd for levering til markedet både i dag og i morgen. Iskremleverandører som ikke får bygd seg fabrikk nå, blir hengende etter, og når markedet senere etterspør større og hurtige leveranser er de rett og slett ikke leveringsdyktige lenger. For de små iskrembedriftene utover 1960- og 70-årene ble valget gjerne å legge ned, hvilket ofte betydde å legge seg inn i folden til Diplom-Is. Diplom-Is vokste ved å ta over iskremfabrikker som gjerne hadde ventet for lenge med de riktige investeringene og var i ferd med å gå over ende. Ottos andre sjakktrekk var å bli grossist for Findus. For å spe på inntektene og holde salgssjåførene på iskrembilene i arbeid hele året, har Otto en avtale med Findus fra tidlig i 60-årene. Avtalen går ut på at fryselageret i Hannevika lagrer frossenfisk. Samtidig er noen av iskrembilene til Hennig-Olsen halvt om halvt fylt av Findus-fisk og iskrem. Slik gikk butikken rundt i 1960-årene. Hennig-Olsen opererte som grossist for To sjakktrekk og et lykketreff Findus, og salgssjåførene leverte iskrem og frossenfisk Ottos første sjakktrekk var å bygge fabrikk i Hannevika, til kjøpmennene. utenfor byen. Det betydde at han hadde utvidelses En annen grunn til at det gikk rundt, var at Otto for muligheter. Dette visste han allerede da han stod i lengst har sluttet å forholde seg til nærmarkedet sitt. banken og ba om lån. Han visste at han bygde for Allerede i 1963 er han mer enn en lokal iskremleveranframtiden, blant annet ved å ta høyde for at fabrikken dør. Da får han sin første grossist utenfor Kristiansand. skulle utvides i høyden. Derfor måtte fundamentet Det er Konsmos Agentur i Kvinesdal. Inge Konsmo være ekstra sterkt, og det kostet selvsagt ekstra penger leverer iskrem i Kvinesdal og Flekkefjord, cirka 10 mil og var noe av bakgrunnen for budsjettoverskridelsene vest for Kristiansand. Året etter starter Olav Steensland under byggingen, men slik måtte det bli når man bygde junior opp som grossist for Otto i Stavanger. På den for framtiden. måten utvider Otto stadig markedet sitt. Han har Banksjefen vurderer Kays tall og Ottos tale, og han finner at Kay har tallene på sin side og Otto har talegavene. Banken skriver ut en sjekk på 203 000 kroner. Kay legger sjekken i lommeboka og sammen med Otto reiser han til Danmark og kjøper en ny iskremmaskin. Den heter Rollo 20 og produserer 10 000 ispinner i timen. Medarbeider Odd Bjørn Rosaas starter opp maskinen i 1965 og kjører den for siste gang i år 2000. Da har Rollo-en produsert rundt 600 millioner ispinner. Rollo var en vidundermaskin. I følge Ottos notater øker omsetningen i snitt med 1 million kroner hvert år, fra 990 000 kroner i 1960 til rundt 10 millioner kroner i 1970. Fabrikken i Hannevika er trinnvis utbygd gjennom årene. Allerede i 1963-64 legges det planer for utvidelser og forbedringer. Det bygges nye produksjonslinjer og frysekapasiteten økes jevnt og trutt. Og i 1970 skal fabrikken utvides med nytt fryseri og ny fabrikkhall. Igjen.

Hennig-Olsen 90 år

grossister på Østlandet også, selv om han ikke riktig med Einar Kallerud etablerer Ole selskapet Oleka AS får det til å svinge i hovedstadsområdet ennå. Uansett og begynner som grossist på Østlandet for iskremen er det ingen lokal iskremmaker vi har med å gjøre fra Sørlandet. Her skal det også nevnes at firmanavnet lenger. Otto sikter seg inn på et større marked. Den Oleka er et påhitt av Otto. lokale iskremmannen har tenkt å bli en nasjonal aktør, Ole sier opp jobben i Findus og tar sjansen. Han og han er godt i gang. sier farvel til fast og forutsigbar månedslønn og hilser Otto bereder grunnen for framtiden. Han etablerer et variert inntekt velkommen. Ole er et lykketreff for Otto. distribusjonsnett for iskremen sin og får lojale partnere Risikoen var tap og nederlag, men Ole gikk i sitt flere steder i landet. Dette blir viktig den dagen kjedene førtiende år og var ikke kjent for å la seg hemme av etterspør nye iskremleverandører. Da blir det viktig mulige feilslag. Han hadde gründerens optimistiske å kunne si at du kan levere i Hordaland, Rogaland, vesen. Han så mulighetene og så vekk fra fallgruvene. Østlandet og hvor det skal være. Og da trenger du Otto garanterte selskapet – med bindende kondyktige administratorer og salgssjåfører som er lojale trakt og det hele – en inntekt på 60 000 kroner fra mot ditt iskremmerke på disse stedene. desember 1967 til desember 1968. Det var garantien Men så var det hovedstaden, da. Otto har ikke noe Einar Kallerud og Ole Ludvigsen trengte for å gå i gang, godt grep om Østlandet. Det går for sent der inne. foruten en gammel Opel fra rundt sekstitallet og en ditto Andre iskremmerker står sterkere. Otto skjønner ikke Volvo. De to utrangerte Findus-bilene fikk de rimelig. helt hvorfor, og det gjør ikke Ole Ludvigsen heller. Ole Einar Kallerud slutter i 1969, men Ole fortsetter. jobber i Findus og har ansvaret for bedriftens grossister Iskremen fra Sørlandet hadde allerede markert seg på over hele landet, deriblant Hennig-Olsen i Kristiansand. Østlandet. Selv om den ennå ikke hadde bredt om seg, Der får han god kontakt med kontormannen Kay og var det anerkjennende nikk fra de som hadde prøvd sjefen sjøl. iskremen og det var flakkende blikk fra de som drev I samtaler med sørlendingene kommer det fram at med Diplom-Is. de ikke er helt fornøyd med utviklingen på Østlandet. Gjennombruddet for Hennig-Olsen kom ikke over Hennig-Olsen har en dyktig salgssjåfør i hovedstaden, natten, det kom gradvis. Ole hadde for lengst byttet men det blir ikke noe ut av det. Sjåføren har kanskje ut en gammel Volvo og en utgått Opel med flere nye ikke de administrative egenskaper som skal til for at Bedford-er. Ved midten av 1970-tallet var det slutt tingene skal vokse. De egenskapene har Ole. Han ser for Bedford også. Fra nå frakter Oles medarbeidere mulighetene for vekst, og det ser Kay og Otto at Ole ser. iskremen fra Hennig-Olsen i Mercedes. I 1983 bygger Var det mulig at Findus-mannen kunne bli Oleka nye lokaler, og nå har Ole for lengst slått seg til Hennig-Olsen-mann? ro med å være grossist bare for Hennig-Olsen. Det var ikke bare mulig. Det var ønskelig. Ole har Fra desember 1967 til 1971 tar Otto nærmere 50 møtt Otto, mulighetenes mann. Nå er alt mulig. Sammen prosent av Oslo-markedet. 34

Visjonærvirksomhet

Da Ole gikk av i 1999, var det fremdeles bare iskrem fra Hennig-Olsen han drev med. Det var nok til en Mercedes-bilpark på 25 biler og lønnsutgifter til rundt 40 medarbeidere.

Et mykt marked Det norske iskremmarkedet består av iskremfabrikker eid av melkeprodusentene på den éne siden (som etter hvert samler seg under merkenavnet Diplom-Is) og av enkeltmannsbedrifter på den andre. De private fabrikkene hadde sin egen forening, Norske Iskremfabrikkers Landsforening (NILF, stiftet i 1938) og de meieritilknyttede hadde sin, Meierienes Iskremforening (stiftet i 1951). Fra slutten av 1950-årene og framover i 60-årene hadde melkeprodusentene iskremfabrikker blant annet i Oslo, Østfold, Aust-Agder, Bergen, Harstad, Fauske og Trondheim. Også de privateide bedriftene som for eksempel Drammens Is og Oslo-bedriftene Sol-is og Thor is hadde egne produksjonssteder. Samtlige av dem produserer is under enkle forhold i 1950-årene, og de lå antakelig verken foran eller bak hverandre når det gjaldt produksjonsfasiliteter, teknologi og framtidsmuligheter. Men smått var det. Og mange var nok på utkikk etter større produksjonslokaler. Både Drammens Is, Hennig-Olsen Is og Diplom-Is hadde automatiske maskiner utover 1960-årene, og dermed var de i førersetet for den teknologiske utviklingen i iskremmarkedet. Konkurrenter som ikke hadde tatt steget med fabrikk- og utstyrsutvidelser lå etter. Hennig-Olsen var blant dem som fikk et forsprang. Hvem som til enhver tid lå først i utviklingen, var nok

mindre viktig enn det faktum at disse bedriftene allerede hadde tatt steget inn i framtiden. Pinnemaskiner og fabrikkutbygging var kapitalkrevende. De som ikke hadde investert i riktig tid, kom seg aldri inn i markedet. Vestlandet og Nord-Norge var mindre markeder. Det store slaget stod om Oslo. Det var der kundene bodde. Det skjønte Otto. Og han skjønte det tidlig. Iskremprodusentene i Oslo så derimot ikke ut til å skjønne at noen utenfra hadde skjønt det. De var uforberedte da Otto satset i hovedstaden. Da Otto og Oleka setter inn støtet i 1967, faller Oslo-markedet for iskremen fra sør i løpet av kort tid. – Oslo var et utrolig mykt marked, sa Otto. Da Otto flyttet til Hannevika, ble han i stand til å profe sjonalisere iskremproduksjonen. Fabrikkutbyggingen var åpenbart et nødvendig steg mot storskalaproduksjon, men i følge Erik Undrum – ansatt i Diplom-Is fra 1960-2000, og alltid en av hovedkonkurrentene til Hennig-Olsen – var det avgjørende for Hennig-Olsen at Otto kom seg inn i Oslo-området. Den erobringen var starten på det store is-eventyret. Iskremproduksjon dreier seg om smak og kvalitet. Meieriforeningen utviklet felles standarder for iskremen. Utover i 1960-årene kom stadig nye forskrifter og krav om kvalitativt god iskremproduksjon. Alle iskremprodusenter var opptatt av kvalitet. Otto var i tillegg opptatt av fart. Han tok beslutninger på strak arm. Han hadde familiebedriftens korte vei til beslutninger. Han eide og styrte selv. Mens Diplom-Is måtte ta opp sakene i det ene styrerommet etter det andre, tok Otto det opp med seg selv. Da myndighetene godkjente meieristipendiat og iskremkonsulent Kjell Steinsholts sammensetning av en ny diabetes-is en gang i 1960-årene, sendte Steinsholt 35

Hennig-Olsen 90 år

beskjed til alle iskremprodusenter i landet om saken. Nå var diabetes-isen godkjent og klar til produksjon. Otto var i Finland da brevet kom, men han bestilte umiddelbart emballasje og gikk i gang med å produsere diabetes-isen før de andre iskremleverandørene hadde tatt styrebeslutning på det. Finn Wittersø var daglig leder i Slotts-Is fra 19491971, og senere sjef i Diplom-Is. Wittersø og hans Slotts-is var eget selskap, men eid av melkeforsyningen. Wittersø mener en av Ottos store fordeler var at han var eier, daglig leder og styreformann i ett. Han trengte ikke ta opp nye ting med andre enn seg selv. Det profiterte han på, selv om han nok tok det opp med sine kolleger. Men han trengte ikke å be om støtte. Han var støtten. Og bestemte selv. Wittersø måtte spørre styret om alt mulig, og en gang gikk han utover sine fullmakter. Han betalte en maskin for en av kundene uten å spørre styret. Kunden hadde nemlig fått tilbud om maskin av en annen leverandør og meddelte Wittersø at han dermed ville avslutte samarbeidet. Men Wittersø kvitterte ut en maskin på stedet, og måtte stå skolerett i styret. Skjønt skolerett. Det var revisor som påpekte at Wittersø ikke hadde hatt fullmakter til å kjøpe den maskinen. Styreformannen var av en annen oppfatning. Styreformann Asbjørn Sviland mente Wittersø måtte ha vide fullmakter. Og begrunnelsen var aktører av typen Otto. Wittersø måtte ha en viss frihet for å kunne konkurrere med hurtige private aktører á la Hennig-Olsen.

Årets viktigste dag Du kan godt si at 17. mai er årets viktigste dag for Hennig-Olsen. I tillegg til nasjonaldagen, er de varme 36

sommerdagene viktige. Men den aller viktigste dagen kommer før nasjonaldagen og bereder grunnen for at alle dagene i det nye året skal bli gode. Årets aller viktigste dag er da salgsmøtet arrangeres. Da oppsummeres fjoråret og da varsles tiltak og satsningsområder for nyåret. I Ottos velmaktsdager er salgsmøtet en salig blanding av predikantens vekkelsesmøte og krigsherrens oppildnende tale før hæren føres i krig. Når kolleger skal manes til dyst, overlater han ikke noe til tilfeldighetene. Otto er forberedt og vel så det til årets store salgsmøte. Møtet legges gjerne tidlig på året, før snøen har gått, lenge før våren og 17. mai, og i god tid før sommer månedenes lange og late dager hvor sol og varme spiller en så viktig rolle for nordboerne, og særlig for de som driver i iskrembransjen. Otto er klar allerede i januar. Det viser notatene hans. Innlegg og taler til salgsmøtene er skrevet med omhu. Innleggene er muligens kladdet med penn eller blyant først, deretter er de maskinskrevne, men så er de klusset på med blyant og penn igjen. De maskinskrevne notatene er fulle av understrekninger, overstrykninger og nye setninger ført inn med penn. De som var til stede sier det var en fest å høre Otto i fri dressur på salgsmøtene. Han var predikant. Hærfører. Forfører. Notatene avslører en leder som har sansen for dramatikk, en taler som beregner sitt publikum. Talens hovedinnhold gir seg selv hvert år. Den handler om to ting; fjoråret og det nye året. Det vi har lagt bak oss og det vi går inn i. Iskremsjefen er lite opptatt av å peke på feilene fra i går, men er flink til å vektlegge det vi skal rette opp i morgen. Og det som gikk feil, skyldes konkurrenter,

Visjonærvirksomhet

myndigheter og andre omstendigheter. Lagleder Otto oppildner til ny dyst. Da skal svakheter bare nevnes i forbifarten, mens styrker og fordeler skal forsterkes og dyrkes. På salgsmøtet i 1970 kan Otto fortelle at HennigOlsen solgte over 2 millioner liter iskrem i 1969. Det var ingen månelanding, men et stort steg for Hennig-Olsen. Aldri var så mye iskrem solgt i løpet av ett år. Nå er det mye som går Ottos vei. I 1970 er han størst blant de privateide iskremfabrikkene her i landet. HennigOlsen er blitt en betydelig aktør. Bare de meieritilknyttede Diplom-Is-fabrikkene i Oslo og Brevik er større. Nå er det 15 fabrikker i Norge som kjemper om markedet. Og det er kamp om hver krone. Men Otto firer ikke på kvalitetskravene. Hennig-Olsen har 2 prosent mer fett i isen enn de skarpeste konkurrentene. Det koster litt mer, men det gir bedre iskrem. Da får det være sånn, mener Otto. Fabrikken har 100 ansatte i 1973. Nå er det svære greier. Utviklingen er formidabel. Otto er overalt med iskremen sin, han har agenter og grossister i Florø, Bergen, Haugesund, Stavanger, Flekkefjord, Oslo, Vikersund, Odda, Østfold og Moss. Den gode markedssituasjonen forklarer han med tre ting: Hennig-Olsen er forbundet med topp kvalitet, medarbeiderne i Hennig-Olsen er kjent for å yte kundene god service, og varene har konkurransedyktige priser. Når Otto i 1970 står og maner sine medarbeidere til kamp, kan han enda en gang melde at fabrikken skal utvides. Innen utgangen av 1970 skal kapasitet og lagringsmuligheter være doblet. Igjen. Findus har vært en lykkelig partner for Hennig-Olsen i 1960-årene, og frossenfisken skal ennå være med i Kristiansand og andre byer til et stykke ut i 1970-årene,

men forholdet er ikke lenger bare fryd og gammen. Findusfisken er i veien. Den tar plass på fryselageret. Den tar plass i iskrembilene, og den stjeler plass i iskremdiskene i butikkene. Det verste er at Findus tar tid og ressurser. Siviløkonomer ville kanskje ha sagt at alternativ kostnaden ved Findus er ugunstig, men det jobber ingen siviløkonomer i Hennig-Olsen på denne tiden. Otto skjønner det likevel. I 1973 gjør han det slutt med Findus. Han sier opp avtalen. Nå blir det Hennig-Olsen is i alle hyller og alle iskrembiler. Hennig-Olsen for alle pengene.

85 meter lang frysedisk I 1969 er Otto på tur til Malmö i Sverige. Han har vært på ekskursjon i byens butikker og besøkt de største kjøpesentrene, og hva får han ikke se der; en frysedisk, og ikke en hvilken som helst frysedisk, men en 85 meter lang frysedisk. På salgsmøtet året etter er han klar til å spå om framtiden: «1970-årene vil derfor bli de helt store frysedisk installasjoners epoke (…) Vi for vår del har oppmerksomheten først og fremst på den norske konsumentfamiliens hjemmefryser: Her ligger nok nøkkelen til 70-årenes salgspotensial for alle dypfryste varer.» Hjemmefryseren er ikke ny, den har vært der noen år, men nå brer den om seg, og som Otto sier er den nøkkelen for videre suksess. Iskrem er ikke lenger forbeholdt kiosker og isbarer. For lengst har den inntatt frysediskene i butikkene, og nå er den også i ferd med å innta hjemmene, men foreløpig er altså dette likevel 37

Hennig-Olsen 90 år

såpass nytt at Otto må minne medarbeiderne om det. Otto mente det ville bli en hyppigere begivenhet at folk går i egen frys for å hente en ispinne enn å gå i kiosken for kjøpe is, og han fikk rett. I 1956 ble det solgt cirka 1000 hjemmefrysere i Norge, og allerede i 1959 var det økt til 6 500. I løpet av 1965 har 250 000 norske husholdninger hjemmefryser. Mer enn 30 prosent av norske husholdninger har fryser i 1967, og tallet er økt til 57 prosent i 1973. I dag har rundt 93 prosent av befolkningen hjemmefryser. Men hjemmefryseren ble ikke skapt bare for iskremen, den måtte finne seg i å kjempe om plassen med andre matvarer. Om høsten gikk iskrem-salget merkbart ned, ikke bare fordi sommeren var over og været var hustrig, men fordi folk fylte fryseboksene med blåbær, jordbær, tyttebær og andre matvarer.

Kampen for tilværelsen Findus er et tilbakelagt kapittel i Kristiansand i 1973. Framtiden står for dør. Alle Ottos inspirasjonstaler er delt i to og handler om det tilbakelagte og det nye. Hvert avsnitt og hver setning i talene er utpenslet etter alle kunstens taleregler. Otto har antakelig planlagt helt ned på setningsog ordnivå hvilke setninger som skal uttales på stigende eller fallende røst, og det er lett å tenke seg at han har planlagt hvilke ord som skal utbasuneres med tordenrøst bare for å bli etterfulgt av et ekstra sekunds taushet og stillhet, for eksempel når han i 1974 sier skuffelser – . Skuffelser blir etter all sannsynlighet etterfulgt av 38

talende taushet. Publikum skal høre stillheten før Otto fortsetter: – og gleder. Et viktig poeng for Otto er at forsamlingen ikke skal være fornøyd med gledene og dovne hen, derfor må gleden vandre til hopes med skuffelsene. Det er spenning i iskrembransjen, det må man aldri glemme. Det er livet selv som utspiller seg i Hannevika. Det er livets kamp som manes fram, og enhver må yte sin del for at gledene skal utmanøvrere skuffelsene. Otto har et budskap som skal formidles, og det er budskapet om at Hennig-Olsen står i kamp med krefter utenfra. Fjoråret har vært et år med «skuffelser, gleder og rabatter som stadig tvinger oss i kne,» sier han. Rabattene er en utfordring for bransjen og de krever stadig mer av overskuddet fra iskremfabrikkene. Den ene fabrikken må følge opp den andre, og slik tvinges rabattene i været. Otto har beklaget seg før og han kommer til å beklage seg igjen. Men han er en del av problemet, det er en ond sirkel som bransjen selv har skapt og nå ikke kommer seg ut av. I 1971 var rabatten på 6 prosent; i 1974 har den doblet seg. Fra Ottos ståsted er det de andre iskremfabrikkene som driver rabattene i været, men de andre tenker nok at Otto har like stor skyld. «Det ringes i telefoner fra Oslo, fra Stavanger, fra Bergen og fra Moss og spørsmålet er ofte: Hva skal vi tilby? Ja, det er ofte ren gjetning og bløff i bildet om det man hører om konkurrentenes tilbud og det er sannelig ikke langt fra at ørene er ved å falle av når de verste utvekster på rabattenes

Visjonærvirksomhet

tornebusk har revet oss til blods. Gjennomsnittet for rabattuttellingene i 1974 vet vi ikke nøyaktig, men det ser ut til at vi blir liggende på cirka 12 prosent. Tallet var 6 prosent i 1971 og har altså steget til det dobbelte på fire år (…) I tillegg holder vi frysedisk til varene våre.» En frysedisk kostet gjerne en direktørs månedslønn i 1960-årene og var en betydelig investering for iskrem fabrikken. Men det var også en nødvendig investering, for frysedisken var framtiden, og frysedisken var grunnen til at iskremproduksjonen i landet kunne skyte fart. Frysedisker var en utgift til inntekts ervervelse. I 1974 står enda en fabrikkutbygging for tur, det skal etableres nytt miksanlegg og ny produksjonslinje for dessertisen. Utvidelsene er antakelig en god investering, for under salgsmøtet i 1975 forteller Otto at det er produsert is hver eneste dag i 1974. Han er samtidig nøye med å understreke at dette ikke bare skyldes maskinpark og gunstige værforhold. Otto er lagleder og skjønner at laget yter best når hver mann og kvinne står på post og utfører det arbeidet de er satt til. Her må alle yte sitt, og alle ytelser verdsettes. Fabrikkeieren er flink til å skryte av det den enkelte får til. Han nevner gjerne de ansatte med navn. Det ropes hurra for Ole Ludvigsen i Oslo, John Nesvik i Stavanger og Tor Gundersen i Kristiansand. Hurra for Kay med tallene og hurra for hele bunten av Hennig-Olsen-medarbeidere. Otto likte å rope hurra for sine medarbeidere. Kåringen av Årets selger var likevel ikke hans favoritt. Den som solgte mest, var hvert år en av Oslo-sjåførene,

for der var de største butikkene. Nei, da var det noe annet med Årets Samurai. Prisen var Ottos idé, og den gikk til årets ansatte i Hennig-Olsen. Kandidatene ble foreslått av de ansatte selv. Og det var ikke mest, flest og lengst som vant. Her gjaldt andre spilleregler. Du måtte gå inn for jobben på en spesiell måte for å vinne prisen. Kandidaten som vant, var for eksempel den som dro ut med bilen klokken 06 om morgenen og ikke var tilbake før klokken 20 om kvelden, uten særlige oppsiktsvekkende resultater på turen, men med usvikelig pågangsmot og pliktfølelse som gjorde at vedkommende vasket bilen om kvelden slik at den var ren og klar til neste dag. Det var Årets Samurai. Det var en pris etter Ottos hjerte. Innomhus er det mye bra å glede seg over i 1974, ifølge Otto. Alt er på stell i eget hus. Kampen foregår utomhus. Fienden er de andre. Slagmarken er på landeveien og i butikkene. Innomhus gjelder det bare å samle seg om oppgavene. Hver mann og kvinne gjør sitt. Det er som regel nok. Mer enn nok. Slik er kampspråket som føres i Hennig-Olsen. Det er ikke ondt ment, for konkurransen med Diplom-Is og de andre aktørene føres med glimt i øyet. Iskremfabrikkene i Norge er iltre konkurrenter og gode venner, enten de sokner til private eller meieritilknyttede bedrifter. Da Drammens Is fikk fabrikken sin sprengt i luften i 1997, ilte både Hennig-Olsen og Diplom-Is til og produserte iskrem for den skadeskutte, slik at leveranser og forpliktelser ble overholdt. Men vanligvis er det konkurranse. Kamp og konkurranse. I Hennig-Olsen snakker man om raid og kundekapring. 39

Hennig-Olsen 90 år

Fabrikken i Hannevika midt i 1960-årene. Nærmest er andre

byggetrinn, den nye kontorfløyen. I bakgrunnen første byggetrinn der lasterampen er full av spann med melk og fløte. Maskinene var toppmoderne og lokalene enorme – i alle fall sammenliknet med kjelleren i Markens gate 29. Fram til 1973 fraktet Hennig-Olsens frysebiler både egen iskrem og frossenfisk fra Findus.

VisjonĂŚrvirksomhet

Hennig-Olsen 90 år

Da iskremfabrikken i Hannevika startet produksjonen i mai 1960 ble det slått stort opp i lokalavisene. Visergutt Kay Kittelsen i den trange kjelleren i Markens gate omkring 1950, sammen med to sesongengasjerte kolleger. Alt i Hannevika var nyere, større og raskere enn i k jelleren i Kvadraturen. Otto fremførte sine taler på de årlige salgs møtene med patos og ledighet, men manuset - og budskapet - var planlagt til minste detalj. Allerede som guttunge lærte Otto å knekke egg med begge hender. Noen av de tidlige salgsmøtene fant sted på Asles Kafé på Vennesla. Men etter hvert ble de ofte lagt til utlandet, her fra Dublin i 1987.

Visjonærvirksomhet

Hennig-Olsen anno 2014. Slik så Hannevika ut før utbyggingen og utfyllingen i sjøen startet.

Hennig-Olsen 90 år

Firerbanden Det var ikke ment som et skjellsord, men kallenavnet oppsummerte styringsforholdene på fabrikken. Firerbanden styrer Hennig-Olsen. De fire store var sjefen sjøl Otto Hennig-Olsen, finansminister Kay Kittelsen, salgssjef Ivar Nodeland Olsen og produksjons- og utviklingssjef Hans Fr. Gilje. Veien til Hennig-Olsen gikk gjennom firerbanden, og ingen kom til iskrem, produksjonslokaler, maskiner, fryserom, salgsbiler, kundeporteføljer og ekstrabevilgninger uten å gå gjennom firerbanden. Grunnfjell, høvding og gjengleder var far sjøl, gubben som Otto ble kalt etter hvert. At Kay var finansminister er nesten for lite sagt. Kay var kontorsjef, personalsjef, investeringssjef, lønningssjef, ordremottakssjef, iskremutkjøringssjef, frysetraileradministrator, sjefsforhandler med arbeidstakerorganisasjonene og i det hele tatt den siste rundingsbøyen du måtte forsere før pengepung ble åpnet og kontanter lagt på bordet. Kay Kittelsen ble gjerne kalt KK, Kun Kontant, og han var åpenbart Ottos høyre hånd. Men Otto hadde flere høyrehender. Disse fire karene styrte Hennig-Olsen i en mannsalder. Ikke minst førte de utviklingen på riktig spor i de viktige pionerårene fra tiden etter byggingen av fabrikken i 1960. De var med på vekst og framgang 44

på Vestlandet og Østlandet, og hadde nøkkelroller i tiden rundt 1980 da flere grossister blir omdannet til Hennig-Olsens egne avdelingskontorer. De fire store spiller hovedroller helt fram til 2004 da den siste av de tre går av. Otto gir seg enda senere. Otto er født inn i det. Kay begynner som visergutt i 1950-årene og går av som økonomidirektør i 1998. Hans begynner som hjelpemann i produksjonen i 1972, blir produksjons- og utviklingssjef året etter og blir der i 31 før han pensjonerer seg. Ivar begynner som visergutt og altmuligmann mot slutten av 1950-årene, blir fast ansatt salgssjåfør i 1961, ender som salgssjef og strateg og er bedriftens mann i hele sitt yrkesaktive liv. Firerbanden var en liten og veltrimmet ledergruppe. Den åpenbare fordelen med den lille gruppen var at ingen måtte gå lange omveier for å få tatt en beslutning. Otto var alltid til stede, og han var eier og leder og styre og stell i én og samme person. Firerbanden styrte i grunnen ikke sammen heller. Gruppa hadde nemlig få fellesmøter. Otto hadde møter med Kay, og Otto hadde møter med Ivar, og Otto hadde møter med Hans. Slik sett var det tre to-er lag og ikke ett firerlag som styrte bedriften. Otto var kongen på haugen, men han kunne lytte, særlig hvis innspillene hadde noe for seg. Sjefen bøyde seg for bedre argumenter. Fabrikkeieren hadde høye

Firerbanden

ambisjoner, og de som stod rundt ham, mente nok at ambisjonene kunne være litt vel høye. Men slik var nå en gang Otto skrudd sammen. Han siktet høyt. Og gikk på. Otto manglet antakelig evnen til å se mørkt på framtiden, eller han undertrykket den evnen. I alle fall smittet hans optimistiske sinn over på de andre. Det fulgte letthet og glede med Otto, det var nesten eventyr alt sammen som fulgte i hans fotefar. Ingenting virket umulig hvis Otto hadde bestemt seg for det. Men uansett hva firerbanden måtte foreta seg av krumspring, så var det iskremen som hadde hovedrollen hos Hennig-Olsen. Og Otto var fabrikkens ubestridte smakssjef. I bunnen av all produkt- og strategiutvikling hos Hennig-Olsen lå iskremen. Da måtte også Kays bekymring for utgiftene vike. En periode brukte Hennig-Olsen to prosent mer fløte enn de andre iskremprodusentene, dermed ble isen dyrere å produsere uten at man kunne ta det inn igjen på utsalgsprisen. Men Otto mente de to prosentene var avgjørende for smaken, så da måtte det være slik. Regnestykket gikk kanskje ikke helt opp på papiret. For Otto var likevel saken klar: Får du smaken på god iskrem, vil du gjerne ha mer. Altså lønte det seg å produsere kostbar iskrem. For smakens skyld.

Kokken, kunstneren og maskinene Gjengleder Otto tok hånd om helheten og visjonene. Men uten de andre karene hadde han ikke hatt noen gjeng å lene seg mot, og det trengte han. Ingen kan drive en iskremfabrikk alene. Ivar, Hans og Kay hadde dessuten innsikter i fagområder Otto bare hadde overflatisk kunnskap om. Teknologi hadde han for eksempel ikke greie på, og ikke var han særlig praktisk anlagt heller.

Men mangel på teknisk innsikt og praktisk anlegg, forhindret ham ikke fra å diskutere tekniske finesser med teknisk sjef. Hans Fr. Gilje var for øvrig utdannet i smak og behag, men forlot kokkeyrket og brukte sine kreative evner hos Hennig-Olsen, og antakelig pratet Otto så mye og kom med så mange innspill at det stadig ble virvlet opp nye assosiasjoner i hodet til Hans. Teknisk sjef måtte tenke seg om enda en gang, og slik fikk Hans nye ideer, fanget opp og utviklet fra samtalene med Otto. Slik utfylte karene hverandre. Otto så muligheter og var ikke sen om å formidle dem videre. Slik smittet han sine medarbeidere med entusiasme, pågangsmot og oppfinnsomhet. Entusiasme og pågangsmot, og hva derav følger, er antakelig nøkkelen til å forstå Otto som person, forretningsmann og gründer. Og det er antakelig nøkkelen til å forstå Hennig-Olsen i det hele tatt. Med entusiasme følger en letthet og ubekymrethet som er god å ha når været slår feil, iskremsalget svikter og maskinene går i stå. Den lettheten spredte Otto rundt seg. Været kunne svikte ham, myndighetene kunne stikke kjepper i hjulene og konkurrentene kunne være vrange. Men medarbeiderne sviktet ham aldri. Og Otto sviktet aldri dem. For Hans var en ny oppgave knapt ny hvis den ikke innebar at du skulle skape en ny maskin, og for Hans var ikke maskinen hovedsaken. Skapelsen var hovedsaken. Hans hadde kunstnerens sans for skapelsesprosessen; lage noe nytt helt fra bunnen av, gruble seg videre og prøve og feile seg fram til nye løsninger. Fornemmet han slike prosesser, lot han seg lett begeistre, gikk inn i kunstnerisk konsentrasjon og skapte forbløffende nye løsninger. Hvis Otto var mannen som så mulighetene, 45

Hennig-Olsen 90 år

var Hans mannen som visste hvordan mulighetene kunne bli virkelighet.

With Licence to Sign På en av sine første arbeidsdager skulle Ivar Nodeland Olsen levere iskrem på en av fabrikkens trehjulsmotorsykler med lastekasse. Han krasjet sykkelen og sluttet i Hennig-Olsen før han fikk ordentlig begynt. Han prøvde seg i andre jobber, men Otto hentet ham inn igjen da han hørte han var ledig på markedet, og det angret nok ingen av dem på. Ivar ble en krumtapp i systemet. Mannen hadde klisterhjerne. Navn og steder satt som spikret og han kunne navnet praktisk talt på alle kjøpmenn i Norge, både de som var i Hennig-Olsenfolden og de som burde bli det. Han var en strateg i kundemøter og en kløpper til å skaffe nye kontrakter. Ivar var høy og mørk. Og han kunne tie og tale i rette øyeblikk. Damene falt for det, kundene falt, men strategen stod støtt. Han reiste land og strand rundt og sjarmerte kjøpmenn. Mannen var med på alle storraidene i landet, og hadde alle rettigheter til å signere avtaler, klarert på aller høyeste hold. Ivar trengte ikke styrevedtak for å åpne sjekkheftet. Han hadde sine fullmakter fra Otto, Otto hadde sine fra Kay, og Kay hadde sine fra Otto. Slik var rollefordelingen dem imellom. Dessuten samarbeidet Kay og Ivar nært og godt. Ivar var ingen kontormann av den nye skolen. Han var relasjonsbygger og vandringsmann av den gamle skole. Derfor var han ofte på farta. For eksempel på 46

kundemøte i 1994, da sønnen også er med. Jarl Søvik Olsen er da 29 år, Ivar er 52. Det er kundemøte med en av de beryktede i bransjen, en innkjøpssjef som var kjent for sitt buldrende temperament. Straks Ivar og Jarl var innenfor kontordørene begynte innkjøpssjefen å messe om leverandører som bare var ute etter å lure kjedene. Jarl undret seg over at faren ikke sa noe. Ivar selv undret seg ikke over noe. Han hadde vært i kundemøter før. Også med denne buldrekaren. Ivar ventet ham fram, lot ham holde på til all eder og galle var ute av systemet i løpet av en 15-20 minutters monolog. Da snakket Ivar. Og da lyttet innkjøpssjefen. Papirer kom fram. Tall ble nevnt. Kalkuleringer gjort. Og avtale undertegnet. Ivar hadde mange trekk felles med Otto. Begge kom lett i kontakt med folk. Allslags folk. Ingen av dem skilte mellom høy og lav. De kunne konversere hvem som helst. Begge var gode selgere, men der Ivar avventet situasjoner og ventet ut kundene, kunne Otto gå rett på sak. Den iveren satte ikke Ivar alltid pris på, og for at Otto ikke skulle si noe overilt i kundemøtene, holdt gjerne Ivar inne med detaljene. Han holdt kortene så tett til brystet at han ikke en gang røpet detaljer overfor Otto. Salgssjefen var strateg til fingerspissene. En av Ivars store fordeler var kontaktnettet. Han kjente alle. Særlig de som hadde betydning innenfor salg. Han var på fornavn med Ivar Eriksen (Centra) og Stein Erik Hagen i hovedstaden. I Rogaland brukte han fornavnet til Bernt Helland, en av Rimi-Hagens kump aner, og en av dem som talte varmt om Hennig-Olsen da Hakongruppen skulle velge ny iskremleverandør på midten av 1990-årene. Helland var ikke alene om

Firerbanden

å anbefale Hennig-Olsen, flere av butikkene i distrikt ene hadde gode erfaring med isen fra Sørlandet. Og argumentene fra distriktene veide til slutt tyngre enn Rimi Hagens etablerte forhold til Diplom-Is i Oslo. Ivar var god til mye, men ikke til å føre notater. Han fikk sin egen datamaskin i 1993, men den ville han ikke ha. Maskinen ble båret ut etter en uke. Ivar var opptatt av å hale i land kontrakter og sikre inntekter til fabrikken. Derfor var han alltid litt stresset i desember, for da skulle gamle kontrakter fornyes. Ingenting var over før kontraktene var i havn. Da stod det snart 24. desember på kalenderen, og da gikk han ut i båten for å fiske juletorsken.

Ansatt for å si nei Han sa ja da han ble ansatt som visergutt i 1950-årene, men senere sa han for det meste nei. Kay fikk rollen som nei-mann, fordi noen måtte ha den oppgaven, og fordi Kay hadde anlegg for det. Antakelig trengte Otto noen som kunne dempe hans pågangsmot og entusiasme. Finansministeren holdt Henning-Olsens pengepung tett til brystet og åpnet den ikke uten videre. Kittelsen telte på tiøringene. Mange mente vel at han lignet på Onkel Skrue, og det gjorde han nok. Men han gikk ikke av veien for å godkjenne investeringer hvis det dreide seg om 100 eller 200 000. Han kunne strekke seg over millionen også, hvis det bare var regningssvarende. Kay skjønte at det måtte investeres for å holde tritt med utviklingen, så hvis bare regnestykkene gikk opp var han villig til å finne

fram kontantene. Finansminister Kay hadde siste ordet, hvis bare Otto var enig. Når det kom til bil, var det knapt nødvendig at Otto var enig. Han var ikke interessert. Otto var helt uten talent for snobberi. Biler, luksus, stas og fjongeri lå rett og slett ikke for ham. Derfor var det Kays ansvar å kjøpe nye firmabiler til firerbanden. Otto sitter fordypet i papirene på kontoret sitt, antakelig med snadda like i nærheten. Han kikker opp for å hilse regnesjefen god dag. – Nå, så du har kjøpt bil, sa Otto. – Ja, den står parkert utenfor, sa Kay og pekte ut av vinduet bak Otto. Sjefen snur seg rundt og tar en rask kikk ut av vinduet. – Ah, krokanfarget, sa Otto. Hurra for ny bil. Krokanfarget. Kay røkte sigarillos, spiste grønn Dent og drakk lunken Solo dagen lang. Det med Dent og Solo var visst et forsøk på å slutte med røykinga. Han jobbet gjerne 12 timer i døgnet. Otto så mer til ham enn fru Kittelsen og barna gjorde. Kay og Otto hadde det overordnede ansvaret for økonomi og inntjening, men Otto var ingen økonom. Han hadde intuisjon, fantasi og pågangsmot. Og han hadde Kay. Fabrikken laget flere produkter man aldri tjente penger på, og det var ikke alltid godt å si på forhånd hva som ville lønne seg. Analyser og beregninger strakk ikke til. Det var grenser for hva det gikk an å vite om framtiden. Men på ett sted måtte man sette foten ned. Man måtte sette punktum og bestemme 47

Hennig-Olsen 90 år

at sakene var nok gjennomarbeidet, selv om det manglet klare svar. De klare svar tilhører framtiden. Og etterpåklokskap er ikke noe å leve av. Det måtte satses, og når man var ved et slikt punkt, skar gjerne Otto igjennom: – Nå må vi lukke øynene og legge på svøm, sa han. Da var det bestemt. Nå satser vi. Igjen.

Alt går i lufta Historien begynte i grunnen helt uskyldig. En selger var innom kontoret til Kay med noen produkter han mente iskremfabrikken kunne ha god bruk for. Mellom salgsargumentene oppdaget selgeren at Kay hadde en safe stående bak pulten sin. Synet av safen og dens mulige rikdom kunne ikke mannen få ut av hodet, og da han senere på kvelden satt i baren på Caledonien Hotel i Kristiansand sentrum, kom han i snakk med en kar som hadde en lettvint omgang med ditt og mitt. Karene bestemte seg for å besøke Hannevika nattestid. De brøt seg inn på Kays kontor, romsterte seg fram til safen og gjorde klar dynamitten. Dynamitten fungerte helt fint. Det var kanskje litt vel mye smell i den, men det er da også dynamittens vesen. Bang, sa det. Og det smalt en smule mer enn karene hadde tenkt seg. Kays pult fór til værs. Kontorstolen likeså. Reoler og permer med tall ble blåst veggimellom, men etter hvert var det ikke vegger å blåse mellom, for det som før var kontorvegger var blitt luft, vind, pinneved og nesten ingenting. Da politiet kom, gikk karene i halvsvime ute på fabrikkområdet, utslått av trykket fra dynamitten. 48

Safen så derimot ut til å være uberørt. Innbruddet fikk selvsagt et etterspill. Forsikrings selskapet måtte involveres. Kontoret måtte bygges opp igjen, og Otto ville gjerne benytte anledningen til å oppjustere kvaliteten på kontorfasilitetene. – Jeg vil ha eikelister på kontoret, sa Otto. – Furu, sa Kay. – Eik, sa Otto. – Furu. – Eik. Det er min fabrikk, sa Otto. – Men det er jeg som betaler regningene, sa Kay. Det nye kontoret fikk furulister. Bestemte ikke Otto over sin egen fabrikk? Jo, han gjorde det. Han hadde bestemt at Ivar, Kay og Hans skulle bestemme en del. De skulle ha sentrale roller, og noe av grunnen til at disse karene hadde hovedroller, var at Otto trengte dem til å gjøre det han selv ikke var god til, for eksempel bremse ham når han fant på ting de tre hadde motforestillinger mot. Otto var en idémaker, og hvis alle hans ideer skulle settes ut i livet, hadde de holdt på med det fremdeles. Mellom de fire karene foregikk nok også et slags spill, der alle på en måte var forpliktet til å spille sin karakter og holde seg innenfor den tildelte rollen. Kay kunne ikke sløse med penger. Sløsing var Ottos spesialdisiplin. Iskremfabrikken hadde ikke vært det den var og blitt det den ble uten en samlende figur som Otto. Men den hadde ikke blitt det uten Kay, Ivar og Hans heller. Ingenting hadde det blitt uten kollegene til firerbanden. Ingenting uten alle medarbeiderne i Hennig-Olsen. Sammen var de dynamikk.

Firerbanden

Otto Hennig-Olsen Hans Fr. Gilje Kay Kittelsen Ivar Nodeland Olsen

Hennig-Olsen 90 år

Distriktsutvikling Fisken følger Hennig-Olsen som en skygge i 1960John visste ingenting om kundepleie og bedriftskultur, årene, og det gror i frossenfiskens skygge. Det følger og det gjorde ikke sjefene hans i Kristiansand heller. oppgaver og vekstmuligheter med dypfryst Findus-fisk. De sa verken kundeoppfølging, omdømmebygging, Slik var det i Oslo, slik var det i Stavanger og slik var verdigrunnlag, bedriftssamhold eller bedriftskultur. det i Kristiansand. Kombinasjonen av fisk og iskrem Slike begreper var knapt oppfunnet. Kristiansanderne er gull verdt for Otto i denne tiden. hadde derimot noen medfødte egenskaper som satte Olav Steensland junior har vært grossist for dem i stand til å følge opp kundene og bygge kultur og Hennig-Olsen i Rogaland siden 1961. Han har tre samhold blant de ansatte i bedriften. Hennig-Olsen var salgssjåfører på heltid. Selgerne har et godt lag med ikke bare en familiebedrift for dem med Hennig-Olsen kundene og vender som regel tilbake fra turene med til etternavn. Det var en familie for alle sammen, den tom bil. Sjauingen med å hente iskrem på fryseriet, store Hennig-Olsen-familien. Nå strakte den seg til laste opp bilene, kjøre ut til kundene og snakke med Rogaland også, og John var det nye familiemedlemmet. kjøpmennene var midt i blinken for disse karene. Han kom seg aldri ut av det kontoret. Der satt han I 1964 begynner det en ung mann på 21 år hos til han nærmest ble båret ut i 2008, men da var han Steensland junior. Han har treårig utdannelse fra nådd aldersgrensa, så da fikk det være nok, men det Stavanger Handelsgymnasium bak seg. De lærde strides er lenge til ennå, nå i 1964 er han nettopp i gang som om han var tørr bak ørene, men han hadde greie på iskremmann. tall og administrering, derom var det ingen tvil. Den Johns kolleger i Steensland junior var både fiskemenn unge skal bli kontormann. Inn bak pulten med ham. og iskremmenn, det var gjengs for alle salgssjåfører i Der skal John Nesvik regne på fakturaer og lønninger. Hennig-Olsen på den tiden, uansett hva slags fylke Tall og administrasjon er hans felt, og han skal lære de hørte til. Iskrembilen måtte fylles med frossenfisk mer om det av sine overordnede i Kristiansand. Otto fra Findus, for frossenfisken var den eneste måten det og Ivar er stadig på besøk i Stavanger, og av dem får kunne bli helårsjobb av innsatsen til salgssjåførene. han høre at administreringens abc beror på kundens Iskrem var den gang noe de drev mest på med fra tilfredshet. I seg selv er administrering intet verdt. Så Arbeidernes dag til ut i september en gang, men da hadde de også knapt tid til å gå i tog verken 1. eller vet han det. 50

Distriktsutvikling

17. mai. Da var de på alerten for å levere iskrem. Fra dreier seg om kundemassen og hva de skal gi av sesongstart til sesongslutt var det iskrem døgnet rundt, rabatter og tilskudd til soft-is-maskiner og annet utstyr. og helga var ikke noe avbrekk, den var ekstra travel. Kontrakten var ganske umulig å rette seg etter. Særlig når været var godt, og da var det i grunnen såre Avtalen var brutt idet kontraktsmøtet var over, har Otto vel å være en ung og ivrig iskremarbeider i Rogaland. sagt i ettertid. Men kontrakten sier likevel noe om hvor Volumet var ikke så svært som på Østlandet, men skoen trykket den gang; tilleggsgoder, rabatter, mitt og det var heller ikke befolkningsgrunnlaget. Likevel ble ditt utstyr ute i butikkene. For en iskremleverandør var Rogaland et viktig marked for iskremfabrikken fra det irriterende å investere i utstyr som andre aktører Kristiansand. Langt ut i 1980-årene ble det solgt mer benyttet seg av. Fabrikkene brukte store penger på å iskrem i Rogaland enn i Hordaland. investere i helt nødvendige frysedisker til kundene, og Det gikk så greit i Rogaland at Otto ville sette i gang da var det ikke særlig oppløftende at diskene ble brukt spesialtiltak for å få det til å gå enda bedre. Han ville av andre leverandører. Iskremsjåførene fra Hennigha en avtale med de andre iskremaktørene i distriktet. Olsen hadde også en helt åpenbar lojalitetskonflikt hver gang de kom til en butikk for å levere varer. De hadde ansvaret både for Findus-fisken og iskremen, og Fredsavtalen da var det lettvint å legge fisk og iskrem side om side I februar 1964 skriver Otto en avtale med Jårvik i Hennig-Olsens frysedisk. Dessuten hendte det at det Iskremfabrikk i Stavanger. Avtalen er ikke verdt ikke var andre alternativer. papiret den er skrevet på, men den skrives likevel. Jårvik har vært med i slaget om norske iskremkunder i mange år. Otto kjenner selvfølgelig eierne, for på Raidet på Jårvik én måte er de på samme lag. De er begge fristilte Kremen av iskrem gir mersmak. Rogalendinger liker fra norske meierier og dermed konkurrenter av alle iskremen fra Hennig-Olsen. Det er den enkle forklameieritilknyttede iskremprodusenter som etter hvert ringen på at det stadig leveres mer av iskremen i fylket. samler seg under merkenavnet Diplom-Is. Jårvik Men salgsøkningen skyldes også at grossist Steensland og Hennig-Olsen er private aktører, familieeide junior og hans medarbeidere gjør en god jobb. De bedrifter og medlem av Norske Iskremfabrikkers sørger for at iskremen er tilgjengelig i butikkene. De Landsforening (NILF), de private iskremfabrikkers sørger for at utvalget er bredt. De sørger for å fylle på forening, som far til Otto var en av initiativtakerne når det blir tomt. til da foreningen ble etablert i 1938. I 1948 hadde Regnemaker og administrator John er blitt vel den 40 medlemmer. vant til å regne og administrere. Han blir trigget av I februar 1964 tråkker de opp noen grenser og framgangen, han som de andre. Og framgang er ingen skriver en slags fredsavtale seg imellom. Fredsavtalen selvfølge i 1975. 51

Hennig-Olsen 90 år

Oljekrisen i 1973 har skapt arbeidsløshet og økonomisk tilbakegang i Europa. Krisen gir oppsving i norsk økonomi fram til 1975, både skipsfart og verksted industrien har gode dager, men i 1975 når krisen Norge. Finansminister Per Kleppe gjør som sine kolleger i andre vesteuropeiske land. Han driver motkonjunkturpolitikk for å forhindre økonomisk tilbakeslag i Norge. De såkalte Kleppe-pakkene blir et begrep. Berge Furre velger «Oljealder og kriseår» som kapitteloverskrift på årene 1973-1981 i sin bok Norsk historie 1914-2000. Men det er framgang hos John. Det kan nesten se ut som nedgangstider ikke gjelder for iskrembransjen, i alle fall ikke på samme måten som for annet næringsliv. Det er med iskrem som med leger. Du trenger dem enten økonomien er i framgang eller tilbakegang. Medisin må man ha. Kos skal man ha. Og trøst. Kremen av iskrem fungerer nesten som medisin, den legger seg ikke bare i munnhulen og smaksorganene, den legger seg over all verdens kjas og mas og bringer et øyeblikks fryd, enten verdens beskaffenhet er slik eller sånn. Men noen sliter i 1970-årene. Ryktene har gått lenge. Jårvik er i trøbbel. Det er nå 11 år siden fabrikken parlamenterte med Hennig-Olsen om kundefordeling, rabatter og utstyrsbruk i Rogaland, og det gikk selvsagt ikke. Men Jårvik og Hennig-Olsen har klart seg godt likevel. Fram til nå. Men nå gikk ryktene. Jårvik vaklet. Otto fikk selvfølgelig med seg det som ble sagt om fabrikken. Ivar oppfattet utviklingen. Kay gjorde sine kalkyler. Og John og Steensland junior hadde tatt sine forholdsregler. De hadde ansatt en ny mann, en 52

salgssjåfør som egentlig var for gammel til å ansettes, men som måtte ansettes likevel. Hans Andreas Hansen var bikket 40, men han hadde ikke hvilken som helst bakgrunn. Hansen hadde erfaring fra Jårvik Iskremfabrikk og gode relasjoner til Jårviks kunder. Hansen visste hvilke Jårvik-kunder som var verdt noe – og i den grad Steensland junior, John, Otto, Kay og Ivar ikke visste det – gav dette Hennig-Olsen god anledning til å planlegge et raid mot kundene etter Jårviks fall. Den tidligere Jårvik-medarbeideren ble Hennig-Olsens ansikt utad mot de nye kundene. De kjente ham fra før, og dermed ble det lettere å overbevise dem om at HennigOlsen kunne ta over leveransene når Jårvik var borte. Alle visste at noe var på gang. Det gikk ikke Diplom-Is hus forbi heller. Diplom-Is var framme med lommeboka og blafret med sedlene. Jårvik var på konkursens rand og eierne var slett ikke uinteressert i å få noen grunker med seg i fallet. Diplom-Is kjøpte fabrikken. Dermed ville de stå enda sterkere i konkurransen mot de private aktørene i området, ikke minst denne sørlendingen som stadig åt seg inn på mer av markedet. Men Diplom-Is forregnet seg.

En ny dag Diplom-Is forregnet seg med Jårvik. Det er risikoen den meieritilknyttede iskremaktøren løper hver gang den velger å vokse ved å ta over private iskremprodusenter. Private iskremleverandører har gjerne gode forbindelser med alle andre butikker enn Samvirkelaget. Konkurransesituasjonen er gjerne slik at de private småbutikkene vil foretrekke å

Distriktsutvikling

selge noe annet enn den Diplom-isen S-laget selger. Det er risikosport å kjøpe opp bedrifter. Hver gang Diplom-Is kjøper opp en privat leverandør, åpner det seg muligheter for Hennig-Olsen. Kundene er i spill. I slike stunder er det liv og røre hos Hennig-Olsen. Kay åpner lommeboka. Nå lønner det seg. Salgssjåførene er på veiene. Ivar er ute. Otto er på raid. Alt og alle er med. Nå gjelder det. Igjen. Diplom-Is har kjøpt Jårvik iskremfabrikk, men de har ikke kjøpt kundene. Kundene står fritt, de kan velge iskremleverandør på nytt. Otto og de gode hjelperne sørger for at Hennig-Olsen blir et relevant valg. Dermed falt Rogaland. For Hennig-Olsen. Da Diplom-Is kjøpte den vaklende Jårvik i 1975, økte Hennig-Olsen kundegrunnlaget i Rogaland med godt og vel 80 prosent. John fikk de store private bedriftene i porteføljen. Dette var gullkunder. Ikke minst fordi de ble enda større og viktigere etter hvert som kjededannelsene økte utover i 1980- og 90-årene. Den gang i 1975 og langt ut i 1980-årene var man tilfredse når man skaffet én til to nye kunder i uken. Hennig-Olsen kapret rundt 100 nye kunder i løpet av noen dager da Diplom-Is kjøpte Jårvik fabrikker. Jårvik-raidet kan i grunnen like gjerne kalles et Diplom-raid.

John rykker opp Det omsettes iskrem i Rogaland for 9,2 millioner kroner i 1980. I 1981 oppretter Hennig-Olsen

eget avdelingskontor i Rogaland. John Nesvik blir avdelingssjef. Den gang i 1980-årene kunne du få telefon fredag kveld, lørdag morgen, søndag ettermiddag. HennigOlsen i Rogaland hadde alltid åpent. Om ikke John fikk purret ut en av sjåførene og sendt ham av gårde med riktige kvanta, reiste han selv. Dag og natt. Kunden fikk aldri nei. Ordet lå ikke i vokabularet. John og de andre fikk aldri ekstra betalt for disse helgeutkjør ingene. De hadde sin årslønn. Iskrem er ikke arbeid. Det er en livsstil. Da Hakongruppen skulle velge leverandør av iskrem tidlig i 1990-årene, var det helt avgjørende at John og hans kolleger i Rogaland hadde gjort en god jobb for Hennig-Olsen. Det var helt avgjørende at alle avdelingskontorene i Hennig-Olsen hadde gjort en formidabel innsats med leveransene i sine områder. Hakongruppens regioner var nemlig relativt selvstyrte den gang. Bernt Helland styrte i Rogaland og hadde hatt et langt og godt samarbeid med iskremfabrikken fra Sørlandet. Han anbefalte Hennig-Olsen for Stein Erik Hagen. I sør styrte Tor Harald Bue. Han var like Hennig-Olsen-frelst, og anbefalte det samme. På Østlandet leverte Diplom-Is til Stein Erik Hagen, men kjeden valgte likevel Hennig-Olsen som ny leverandør i 1993. I følge Bernt Helland er det ikke noe hokuspokus i dette. Han mener det var en enkel avgjørelse. Saken dreier seg i siste instans om hva kundene ønsker. Helland har prøvd å ha flere merker i frysediskene samtidig, både Drammens Is og Hennig-Olsen, og Diplom-Is og 53

Hennig-Olsen 90 år

Hennig-Olsen. Hver gang har Hennig-Olsen vunnet kundenes gunst, og da er det lett for å Helland å velge. Han gikk for Hennig-Olsen. Det gjorde John også. I 44 år.

Eventyret på Melkeplassen Sjøen lokket på ham, men det gjorde kona også. Bertil Syversen hadde sommerjobb som isbilsjåfør hos HennigOlsen i Bergen, men ville bli sjømann. Da han var ferdig på Sjømannsskolen i 1975, ble det to år i militæret før han reiste til sjøs fra 1977 til 1982. Men kona ville ikke ha det slik. Hun ville ha mannen hjemme når hun først hadde en mann. Og selv om Bertil ikke var mer enn 27 år, mente hun at han skulle søke på den stillingen som Hennig-Olsen hadde utlyst i Bergens Tidende. Avdelingsleder i Bergen og omegn var en stilling ektemannen kunne passe til, mente kona. Selv tente han egentlig ikke på ideen, for han var allerede godt i gang med sin karriere som sjømann. Men i hjertet brant en flamme, og den var for kona. Og hun stod på sitt, og der hadde hun stått ennå, hvis det ikke var for ilden i Bertils hjerte. Han kunne alltids søke, sa han. Når hun først ville. Og det ville hun. Og når han tenkte seg om, hadde han ikke mistrivdes som sommervikar da han kjørte iskrembil for Hennig-Olsen i 1974. I Bergen har Rolf Torsnes vært grossist for HennigOlsen siden 1969, og det har gitt jevn vekst i Hordaland. Fra 1979 overtar Hennig-Olsen med eget avdelingskontor i Bergen, og nå i 1982 mener Otto det er helt 54

greit at denne unge sjømannen overtar styringen. Bertil Syversen begynner som avdelingsleder i Bergen og omegn i november 1982. Kontoret var i billettluken til gym- og turnsalen på Melkeplassen i Bergen. Her hadde Bertil rundt 15 kvadratmeter kontorplass og 60 pallplasser i halve gymsalen på omkring 50 kvadrat. Bertil så ikke på den sparsommelige plassen som noe å klage på, og ikke klaget han heller, for nå var kona fornøyd, selv om det ble lange dager og noen ganger lange helger. Bertil skulle ikke bare bevise sin leveringsdyktighet overfor eksisterende kunder. Han skulle også få nye kunder, og da måtte han utmanøvrere de lokale aktørene; Isbjørn Is fra Askøy og Bergensmeieriets Diplom-Is. Og en liten bedrift fra Kristiansand, med en ung og fersk sjef, utmanøvrerer ikke to lokale produsenter i Bergensområdet sånn helt uten videre. Bergenserne var ikke lette å tilfredsstille. Den unge sjefen på Melkeplassen hadde dessuten bare fire mann å tilfredsstille dem med, i tillegg til seg selv. De var for få, selv om alle mann gikk i skytteltrafikk mellom iskremlager og kunder for å rekke leveransene. Bertil var alltid på etterskudd. Følte han. Og det var nok ikke bare en følelse. Slik var iskrembransjen. Du er aldri helt i takt med utviklingen. Du får nye kunder, men ligger etter med din egen kapasitet. Du mangler sjåfører. Du har for liten lagerplass. Og utvidelsene kommer alltid i etterkant av vekstperioder. Straks du har bygd ut og vokst deg inn i de nye fasilitetene, ligger du bakpå igjen. Bertil lå etter. Og han kunne like gjerne ha vært

Distriktsutvikling

til havs, så mye som han var borte fra hjemmet. Men han sov i hvert fall hjemme om natta. Og han hadde iskrem med til ungene. Det var da noe. Kundene var redde for å skifte til Bertil Syversen og Hennig-Olsen. Alle var enige om at isen var god. Men for kjøpmennene var smaken bare halve moroa. Den andre halvparten dreide seg om levering. Sikker levering. Ikke én gang. Ikke to ganger. Hver gang. Hele tiden. Bertil måtte bevise evne til sikker levering. Han kunne ikke annet gjøre enn å brette opp ermene og reise rundt og be om en sjanse. Den fikk han da han banket på døra hos butikkkjeden Ekko, en regional kjede som bestod av 12 Bergenskjøpmenn. Der kunne han få levere, hvis han nå mente at han kunne. Ekko skulle ha tre is-leverandører til sine 12 butikker. Levering på faste dager og på stående fot hvis nødvendig. Kunne Bertil klare det? Var han flink nok, ville de lempe ut en av de andre leverandørene. Kunne han det? Han ville i hvert fall prøve, han kunne ikke la være. Ekko ble gjennombruddet i Bergen. Avtalen undertegnes i 1983 og gir gjenklang i Bergen, for å si det slik. Nå tar det av for Bertil. Diplom-Is og Isbjørn is taper terreng. Hennig-Olsen kapper land. Diplom-Is taper kampen om Ekko og blir lempet ut. Bertil blir hoved leverandør, Isbjørn is blir med videre som sideleverandør. Men det viktigste er at Bertil klarer å levere. Han er ikke alene, de fire ansatte var blitt seks i 1984 og det kom isbiler med nye forsyninger fra Kristiansand en til to ganger i uken. Otto og Ivar og resten av staben i

Kristiansand fulgte nøye med på veksten i Bergen, og i Hennig-Olsens hjemby var de ikke vonde å be hvis Bertil trengte støtte. Med litt større muskler banket den unge mannen på hos butikkjeden Multifavoritt. Se hva vi får til hos Ekko, sa han. Dermed var ny kontrakt sikret og Bertils forretningsmuskler økte ytterligere. Nå kunne han prøve seg på Safari. De fikk også is fra Diplom-Is og Isbjørn is, og det hadde de fått så lenge Bertil kunne huske. Men nå gjaldt ikke gamle dager lenger. Det stod om framtiden. Kunne Bertil levere, undret storkarene i Safari. Se hva vi får til hos Ekko og Multifavoritt, sa Bertil. Den kvelden kom han tidlig hjem til sin kone. Med hevet hode, og ekstra iskrem til de to barna. Også i Safari gjentok historien seg for Hennig-Olsen. Etter kort tid var det exit for Diplom-Is, og noen år etter bar det samme vei for Isbjørn is. Bertil rapporterte til Ivar. Han leste salgsrapportene, og han kunne lese. Dette så bra ut, meldte han tilbake. Ivar var ikke sen om å gi positive tilbakemeldinger. Otto måtte også lese, og ingen av kristiansanderne hadde døve ører. Det var klart det måtte ansattes flere folk i Bergen og selvfølgelig måtte Bertil få flere isbiler. I 1983 hadde Bertil holdt på et snaut år på Melkeplassen da Otto kom på besøk i Åsane. – Jaså, sa sørlendingen, her har du iskremen, ja. – Her har jeg iskremen, sa Bertil. – Hva tror du vi kan klare i Bergensområdet, spurte Otto. 55

Hennig-Olsen 90 år

– Jeg tror vi kan klare 20 millioner kroner i omsetning, sa Bertil. – Jaha, sa Otto. Dermed var visitasen over. Vel hjemme innkaller Otto en av karene fra firerbanden. Finansministeren. Mannen med kalkylene. Han som holdt igjen. Mannen som ville ha to streker under svaret før han sa tja. – Tja, sa Kay Kittelsen, det går det, sa han. Straks etter ringer Otto til Bergen. – Jeg tror du må finne deg en tomt, sa Otto. – Ja, sa Bertil. – Og på den tomten bygger du det du trenger, sa Otto. – Ja, sa den unge mannen. Så ble det kjøpt tomt i 1984, på Toppe Industriområde, Mjølkeråen i Åsane. Det ble bygd fryseri med 162 pallplasser og seks Moelven-brakker til kontorer. Bertil flytter inn i nybygget med permer og paller og biler og iskrem i juni 1985. Og hva med de 20 millionene den unge bergenser mente man måtte kunne klare i Bergen? Omsetningen i 1982 var på 3,9 millioner kroner. I 1987: 30 millioner kroner. Bertil vet at Oslo er storebror. Stavanger har lenge vært nest størst, men Bergen ligger ikke langt etter nå. Og så kommer dagen da Bertil kan klappe avdelingssjefen i Stavanger på skuldra og vise ham tallene. – Se her, John. John Nesvik kikker. John liker og liker ikke det han ser. Nå er vi kommet til rundt 1987-88 og Bergen er for første gang større enn Stavanger. Tallene gjorde godt 56

for selvbildet til bergenseren, hva nå bergensere skal med mer selvbilde. Tallene gjorde godt for HennigOlsen også, det var i det hele tatt godt for businessen at avdelingskontorer, salgssjåfører og andre hadde en godmodig konkurranse seg i mellom om å være best. Men det koster å vokse. Oh, vekst og framgang, hva du koster av tid og krefter. Oh, oppgangstid og nedgangstid, hva du krever av disiplin og forsakelser. Det fortsetter å vokse i Bergen, i 1999 er for eksempel omsetningen på 55 millioner kroner. I 2007 er den 74. Det ble vekst, og det ble sørlandsk iskrem i de bergenske butikkene. Det var et eventyr. Grunnen til suksessen er, i følge kilder fra Bergen, støtten fra moderkontoret i Kristiansand. Der var Otto. Der var Ivar. Der var Paal, og der var Espen. Kilder i Kristiansand har også andre forklaringer på eventyret i Hordaland og peker på den lojale og arbeidsomme unggutten som begynte som sjef på Melkeplassen i 1982. Når vi nærmer oss 2000-tallet, er det igjen trangt om plassen. Bertil må utvide. Nå er det Paal HennigOlsen som styrer fabrikken i Kristiansand. Paal er ikke vanskelig å be når han ser hva som skal til, men Bergens-kontoret må smøre seg med tålmodighet. Bergen er ikke alene om å vokse. Hennig-Olsen vokser over hele landet. Avdelingskontorene må utvides i tur og orden. Turen kommer til Bergen i 2003. Nye lagerrom, større fryseri. Utbyggingen koster 10 mill ioner kroner og alt står innflyttingsklart i mai 2004.

Distriktsutvikling

Ole Ludvigsen, nøkkelmann da Hennig-Olsen erobret Østlandet, flankert av Kay Kittelsen (t.v.) og Otto Hennig-Olsen. Paal Hennig-Olsen takker John Nesvik for lang, tro og solid tjeneste i Rogaland. Sjømannen Bertil Syversen gikk i land og bygde opp Hennig-Olsens omfattende virksomhet i Bergen og får fortjent takk av Otto Hennig-Olsen.

Hennig-Olsen 90 år

Oslo og Østlandet skal erobres. De nye, moderne frysebilene til grossisten Oleka fotografert ved inngangen til Frognerparken. I den gamle fabrikkbygningen holdt Henning-Olsens grossist i Stavanger, Olav Stensland jr., til i 1965.Hans Andreas Hansen (t.v.) og Olav Stensland jr. var sentrale i oppbyggingen av Hennig-Olsens rolle i Rogaland.

Distriktsutvikling

Hennig-Olsens frysebiler henter flybårne reker og fisk fra Canada på gamle Fornebu lufthavn i Oslo. Fisken fulgte HennigOlsens biler helt fram til 1973. Annonse for iskrem, kommisjonærer – og automatisk telefonsvarer.

Hennig-Olsen 90 år

Arvingene Joan er født og oppvokst i Wimbledon i London. Her døpes katolsk og oppdras i Den katolske kirkes tro traff hun en nordmann som var på kurs i engelsk og og tradisjoner. stenografi og på ekskursjoner til iskremfabrikkene Walls Joan hadde ikke bare med seg språket. Hun hadde og Lyons. Joan ville si ja til sjarmtrollet fra Sørlandet, også kulturen, engelsk grunnutdannelse, britisk dann men bare hvis han gikk med på at eventuelle barn fikk else, blikk for billedkunst, øre for musikk og nese en katolsk oppdragelse. for klassisk litteratur. Det gikk ikke upåaktet hen i Det var ikke nei i Ottos munn, ikke til dette. Ikke Vågbygd Ringvei 41 B, eller i Sjøveien 4, der familien til Joan. Det var ja, ja og hjem til Kristiansand og etter hvert flyttet. Barna fikk kulturen med seg fra Joan, iskremfabrikken i Hymens lenker. Paal, den førstefødte og de fikk den formidlet fra slektningene da de var kom til verden i 1953, Espen i 1955, Anne i 1956 og på besøk i Wimbledon. Om ikke besøkene gav barna Martin i 1964. øyeblikkelig vidsyn, så var det en kulturell ballast og Klokken halv ni annenhver søndag satt de benket kapital de kunne vokse på. til messe i Den katolske kirke i krysset KirkegataHjemme hos Joan ble det muligens servert fish and Kongensgate i Kristiansand sentrum. Guttene chips en gang imellom, men ellers bar mors gryter preg vannkjemmet og bedresset, Anne med fletter og skjørt. av at Joan tok sin oppgave som hjemmeværende mor – Sit still now. på ramme alvor. Hun var kjent for sine kokkekunster. Joan snakket engelsk til barna. Hennig-Olsen- Antakelig hadde hun også med seg holdninger fra et barna vokste ikke bare opp med iskrem. De klassebevisst Storbritannia. Men det forhindret henne vokste opp tokulturelt og fikk Queens English inn ikke fra å hviske Otto i øret at det både var utdannede med morsmelken. Joan kom fra den bedrestilte og uutdannede innvandrere fra Polen og Vietnam i middelklasse i England, så her snakket man ikke Den katolske kirke i Kristiansand. Fra et britisk klassebakgate- e ngelsk. Pereira var Joans pikenavn. samfunns-ståsted representerte innvandrerne muligens Faren var halvt portugisisk og irsk og mora hadde både høyere og lavere samfunnslag, men Joan mente tsjekkiske, tyske, franske og engelske aner. Hele de trengte noe å gjøre, og at fabrikken i Hannevika var slekta var katolikker, og det var nok Ottos svigerfar et ypperlig sted å gjøre det. som førte ordet da det skulle avgjøres at barna skulle Og igjen: Det var ikke nei i Ottos munn, ikke til dette. 60

Arvingene

Is er ok mellommåltid og bestemor sier ja

lett å alltid si nei til barna. Og skal det først være et mellommåltid, sa Evang, kan det godt være iskrem. Den norske iskremen inneholdt proteiner og melkevitaminer, framholdt helsetalsmannen. Det hører med til historien at norsk iskrem er noe annet enn iskrem i Syden. Mens Syden-iskremen er laget for å være leskende, er det mer kropp og fylde i den norske. Den er fløtebasert og kan godt regnes som et måltid i seg selv. I følge Karl Evang. Men uansett hva Karl Evang sa som lege og far i det offentlige rom; foreldre har det med å si nei, mens besteforeldre har lettere for å si ja. Ungene merker slike nyanser ganske fort, også hjemme hos HennigOlsen. Derfor var det stas å komme seg til bestemors sjokolade- og fruktbutikk i Markens gate 29. Bestemor sa ja, og fristelsene lå bokstavelig talt i bøtter og spann i butikken. Det var bare å plukke. Og det gjorde de. Her skal det skytes inn noen setninger om Ebbas rolle, utover det at hun var iskremgründer Svens hustru, den standhaftige igangsetter av iskremdriften etter krigen, den trengende enken som belånte Markens gate 5 til pipa for å få finansene til å gå rundt, mor til Otto, sin sønns forretningspartner og butikksjef og driver av frukt-, tobakk- og iskrembutikken i Markens gate 29 nærmest til dødens dag. Hun var det faste punkt i familien. Klippen du vender deg til når det butter. Når det lykkes. Den første som må få vite det. Alltid til stede, klar til å stille opp. For livet. Bestemor Ebba, enkefru Sven Hennig-Olsen.

Karl Evang var Arbeiderpartiets helsetalsmann gjennom en årrekke, og han kom både barn og iskremprodusenter til unnsetning en gang i 1950-årene. Som lege måtte han innrømme at mellommåltider ikke var av det gode, men som far hadde han opplevd at det ikke var

Ute i gata hendte det nok at de største guttene, Paal og Espen, profitterte på sin iskrembakgrunn. Rundt 1965

Ikke til Joan. Det ble ja, og dette er en av forklaringene på at det jobber så mange utlendinger hos Hennig-Olsen. Hvis det var en lidelse å vokse opp med pianoøvelser og katolsk kirkegang, var det en drøm for ethvert barn å vokse opp på en iskremfabrikk. Og for Paal, Espen, Anne og Martin var det virkelighet. Og i virkeligheten er det grenser for hvor mange is et barn kan få i seg, også når det vokser opp på en iskremfabrikk. Dessuten vokste Hennig-Olsen-barna opp i 1960- og 70-årene. Og selv om familien etter hvert gjorde det skarpt i forretnings livet, var det etterkrigstidens nøysomhetsidealer som preget livet i barndomshjemmet. Nøysomhet, javel. Men det var selvfølgelig mer iskrem hjemme hos Hennig-Olsen enn i andre hjem. Det var for så vidt mer is i alle hjem hvor en av foreldrene jobbet på iskremfabrikken i byen. Hjemme hos fabrikkeierne var det nok også mer godteri enn i andre hjem. Godteriet kom fra bestemor Ebbas butikk i Markens gate 29. Men den gang var godteri bare til fest, som én gang i uken er best. Den nøkterne omgangen med søtsakene holdt seg langt utover i 1970-årene. Regelen var at iskrem og snop bare kom på bordet på lørdager. Men det fantes måter å omgå reglene på, og den beste var bestemor og Markens gate 29.

Gatas rikeste gutter

Hennig-Olsen 90 år

var to iskremtyper særlig populære, Kidd-is og Asterix-is. Kidd-is hadde lokk med bilder av amerikanske biler med informasjon om hestekrefter og andre detaljer. Asterix-isen bestod av en plastpinne med ulike figurer fra magasinet Asterix. Bil-lokkene og Asterix-figurene var typiske samleobjekter, og Hennig-Olsen-guttene hadde lettere tilgang til godsakene enn andre. Dermed var de rike, for dette var gangbar valuta. Paal og Espen byttet til seg klinkekuler av stål, og var han antakelig gatas rikeste gutter. Ingen hadde flere stålklinkekuler enn dem.

Innkjøpssjefen som alltid vender hjem Han ville ut, men kom alltid hjem. Sånn er det blitt med Martin. Da han vokste opp benket han seg annenhver søndag i Den katolske kirke sammen med mor og søsken. Der lærte han om den katolske tro, og der ble han konfirmert. En gang i uken fikk han pianoundervisning, men det hjalp ikke særlig. Tangentene fulgte aldri helt med på hva fingrene gjorde, eller kanskje det var motsatt. Søsteren hadde mer grepet om det, og hun spiller fremdeles. Anne nøler ikke når det for eksempel skal spilles opp under skoleavslutninger. Men det er Anne. Martin kom aldri videre fra en-to-tre-fir´ til melodien. Det var noe annet da Martin fikk sin første sommerjobb, da fant han rytmen. Han var 11-12 år gammel og oppgaven var å feie gårdsplassen på fabrikkområdet i Hannevika. Det gikk helt fint, og dermed var han 62

begynt på den lange veien fra feiejobb via produksjonen til ledende stilling i Hennig-Olsen. Skjønt den veien så Martin aldri for seg. For det første ante han tidlig at det var Paal som skulle overta styringa i Hannevika. For det andre ville Martin rett og slett ikke jobbe i HennigOlsen. Han hadde ikke noe imot iskremfabrikken som sådan, men han hadde ikke lyst å bli boende i Kristiansand. Han ville ut. Det var han fast bestemt på. Selv da han steg i gradene var han sikker på det. For han steg i gradene. Han fikk sommerjobb som varebilsjåfør og salgssjåfør på iskrembil. Men det var midlertidig. Her skulle han ikke bli, men her kom han tilbake. Martin havnet på kontor og drev med fakturering, sommerjobb det også. Og da han kom tilbake til byen med en bachelor i økonomi i 1990, trodde nok flere at han ble værende i Kristiansand. I alle fall da han satte seg til på kontoret i Hannevika og ble innkjøpssjef for Hennig-Olsen. Men det var midlertidig. Martin ventet bare på muligheten til å reise ut. Han hadde allerede vært utenlands etter russetiden i 1983. Otto ordnet jobb i England, en kontorstilling på fabrikken som leverte emballasje til HennigOlsen. På fabrikken i Portsmouth jobbet Martin på ordrekontoret. Senere fikk han arbeid på en syltetøyfabrikk i England, også den stillingen ordnet av far, og også fabrikken i Exeter leverte varer til Kristiansands-bedriften. Med økonomistudiene i bunnen og emballasje- og syltetøyerfaringen fra mors hjemland, hadde Martin fått den ballasten han trengte for å bli innkjøpssjef

Arvingene

hos Hennig-Olsen. Og det var særlig én gang at om å pakke kofferten og dra til London for å jobbe ballasten og den unge innkjøpssjefen gjorde et kupp. med reiseliv. Der traff han partneren han har levd Martin var vel forberedt på skulderklapp og begeist- sammen med siden. ring fra sine erfarne kolleger, ikke minst brødrene Men Martin ble ikke borte. Han kom tilbake. Ikke som alt hadde 10 års erfaring i bedriften og stadig for å bli, men for å skjøtte oppgaven som styremedlem i feiret personlige framskritt og suksesser. Nå hadde Hennig-Olsen. Der sitter han i dag og passer på at daglig Martin, den årvåkne innkjøpssjefen, fått tak i det leder ikke gjør noe overilt som går utover inntjeningen. rimeligste emballasjepapiret iskremfabrikken noen Så lenge noen i familien vil drive fabrikken, ser ikke gang hadde kjøpt inn. Emballasjen skulle brukes til Martin noen grunn til å selge aksjene sine. Slik sett er å pakke literisen Siesta, og papiret var så billig at det han en langsiktig eier uten andre planer enn det som knapt var til å tro. Så mistet man da også fort troen eierne, daglig leder og styre til enhver tid mener er best på det. Emballasjen var rett og slett så billig at Hans for bedriften og medarbeiderne. Fr. Giljes maskiner ikke var i stand til å håndtere det dårlige papiret. Denne tabben var slett ikke typisk for Martin. Han Byens reneste kjeller hadde et godt lag med innkjøpene, og samarbeidet Anne, tredje eldst og nest yngst i søskenflokken. Otto utmerket med de andre på avdelingen. og Joans eneste datter. Hun har bein i nesa og blikk for Innkjøpssjefen var ofte ute og reiste, besøkte estetikk, men utdannelsen i kunstens verden kommer papirfabrikker i Finland og ble budt opp til dans av senere. Først vokser hun opp med tre brødre, går de finske damene. Kristiansanderen var ikke vant til barneskolen som andre barn, får godteri en gang i uka at damene bød opp til dans, de var mer beskjedne og lærer engelsk av sin engelsktalende mor. Hun reiser av seg der han kom fra, og dessuten var han ikke tidlig til England med familien og lærer utlandet å interessert i damer. Det var også en av grunnene til kjenne, fornemmer at livet er mer enn Åsane barneskole at han aldri planla å bli i Hennig-Olsen, han følte i Vågsbygd, mer enn iskrem og fabrikk. Hun inspireres seg ikke hjemme i byen, og det var ikke bare på til boklesing, leser klassikerne, får med seg at mor maler, grunn av legningen, det hadde også noe å gjøre med har blikk for linjene i maleriene, fargene. Anne har i det morens bakgrunn. Martin kjente en dragning mot hele tatt denne evnen til å sanse i seg verden, hun eter hennes hjemland, og da EØS-avtalen først kom på ikke bare iskrem i oppveksten, hun får i seg engelsk plass i 1992 og trådte i kraft i 1994 – med fri flyt av kultur og katolsk dannelse, og en passelig dose norsk arbeidskraft mellom EØS-landene – var han ikke sen arbeidskultur. Hun får sommerjobb hos Hennig-Olsen. 63

Hennig-Olsen 90 år

Otto følger datteren den første gangen hun skal ned sin første sommerjobb, er Erna den ubestridte sjefen i under jorden for å jobbe. Den såkalte underjordiske kjelleretasjen. Her regjerer hun myndig og bestemt over perioden går mot slutten, perioden da Hennig-Olsen tre-fire damer som produserer iskrem. Du opponerer lager is i den trange kjelleren i Markens gate 29. ikke mot Erna, selv ikke hvis du er fabrikkeierens 60-årene bikker snart over i 70-årene og ennå produ- datter. Anne jobbet der hver sommer mot slutten av seres det iskrem i byen, fremdeles har Otto god bruk 60-årene og begynnelsen av 70-årene, og hun gjorde for fasilitetene i kjelleren. som Erna sa, og hun gjorde det samme arbeidet som Anne er 13 år og på vei til sin første arbeidsdag som de andre damene. iskrempike. Først må far og datter ut i bakgården. Der Anne var fingernem og hadde blikk for kake var det bare en svak eim av vanilje som røpet at det dekorering. Egenprodusert marsipan ble foldet rundt et eller annet sted i nærheten foregikk noe ut over det iskakene, marsipan ble brettet som blad og som roser, vanlige. Bare den svake vaniljeeimen antydet at dette og kaken ble pyntet med egenprodusert sjokolade, var en annen bakgård enn alle de andre i gata. smeltet sjokolade som fikk form og fasong på direkten Når kjellerlemmene slår igjen over Anne og Otto, sier når damene med kremmerhusene laget mønster i kaken. det bang. Dermed er de i en annen verden. Og i denne Dernest ble kakene lagt på brett og båret inn på frysen, verdenen lukter det bare vanilje. Bare is. Bare jordbær. men da må Anne huske å ta på seg den varme jakka Krokan. Marsipan. Sjokolade. Bare eventyr. Her slår så hun tåler kulda der inne i fryseriet. eventyret mot deg. Dette er byens desidert reneste kjeller. Fryserommet i kjelleren var ikke mye å skryte av, Den fineste stue i byens fineste hjem har neppe noen det var på rundt 16 kvadratmeter, og etter hvert som gang vært renere. For der nede i kjelleren blir det vasket, det ble flere kaker, måtte de stadig settes høyere opp. gnikket og gnukket etter alle vaskekunstens regler. Noen Anne og de andre ble mestre til å stable kaker. På en av hjelpemidlene er kaustisk soda, klorin, skylling og god arbeidsdag kunne iskremdamene pynte og stable steaming. Steingulvet skinner om morgenen klokka 07 180 iskaker. I dag produseres 200 i timen, og fremdeles når iskremdamene ankommer, og gulvet skinner enda er det håndverk involvert. Fremdeles blir kakene pyntet mer når de forlater det en gang etter klokken 15 om manuelt. ettermiddagen. Klokka var som regel blitt 13 når arbeidet med Der nede i renheten og eventyret styrer Erna Jaatun. iskakene var over, og «som regel» i Ernas lokaler var Hun har vært med siden 1961 og skal være med til hun egentlig en lov. Ernas lov. Klokka 13 var iskakene går ut av arbeidslivet, hun skal flytte over til Hannevika ferdig produsert. og begynne i sjokoladefabrikken etter hvert, og hun Klokka 15 fløt ennå eimen av vanilje omkring inne skal ikke forlate sin post før hun fyller 70 år i 1984. i kjelleren, men nå var lukta blandet med ren og frisk Men det er en stund til, for når Anne ankommer til såpelukt. Vanilje og såpe. Som vanlig skinte steingulvet 64

Arvingene

For Anne ble det aldri iskremfabrikk på heltid, og glatt og glinsende når damene var ferdig for dagen. Og nåde den sjåfør som nå ikke var på plass i bakgården det hadde nok også noe å gjøre med at hun hadde bein for å bære iskakene i bilen og kjøre dem til fryseriet i i nesa og sans for estetikk. Hun ville gå sine egne veier Hannevika. Var ikke sjåføren på plass klokka 15, ble og studere kunst. Mens storebrødrene gikk i fars fotspor, Erna høyrøstet. tråkket hun sine egne. Anne flyttet fra Kristiansand da Det var et eventyrlig sted. Iskremen var et eventyr for hun var 19 år, utdannet seg til keramiker i England, seg, men damene utgjorde sannelig hvert sitt eventyr, de dernest til lærer og spesialpedagog og jobber i dag også, og den unge sommerhjelpen satt med store øyne både som keramiker og lærer i Danmark. Det renner og lyttet på damene da de tok seg en øl på terrassen en kunstnerisk åre i familien. Joan malte oljebilder, og etter siste arbeidsdag før helg. i følge datteren, var hun flink til å male. Espens datter Hver fjortende dag tok Anne bussen til Hannevika har valgt å bli danser. Otto er nok ikke ukunstnerisk og gjorde som alle andre i bedriften. Hun banket av seg han heller, det sies at han måtte kjøre omveier på hos frøken Ruth Lindeland og hentet sin løn- når han kjørte hjem ungene etter bursdager, for han ningspose. Hennig-Olsen gikk faktisk ikke over måtte fortelle ferdig de eventyrene han hadde begynt til månedlige lønnsutbetalinger før 1. januar år å dikte opp. 2000, men da hadde bedriften for lengst sluttet med lønningsposer og begynt med utbetaling til medarbeidernes bankkonti. Tradisjonen Som sine brødre, er Anne oppvokst på iskrem Gikk barna omkring og tenkte at de skulle arve fabrikken. Hun var på fornavn med flere av de ansatte, iskremfabrikken? Espen gjorde ikke. Martin, nei. og etter at hun begynte i kjelleren følte hun seg som Anne, overhodet ikke. Paal, nja, ikke da han var 10. en av isfolket. Hun var på likefot med dem og utførte Ikke før han var ferdig på gymnaset. Ikke før han akkurat de samme arbeidsoppgavene. Tonen mellom valgte dobbel utdannelse; meierifaglig og økonomisk de ansatte var familiær. Her ble det ikke skilt mellom utdannelse. På en måte var det avgjort fra begynn fabrikkdatter og andre døtre. Alle hadde en oppgave elsen av, det er ikke nødvendigvis den smarteste i den store sammenhengen, og Anne ble med på lasset metoden, men det er tradisjon. Den førstefødte tar og hadde sommerjobb i flere år da iskremproduksjonen over. Prinsippet er eldgammelt i bondelandet Norge. flyttet til Hannevika. Odelsgutten tar over gården, og Paal var odelsgutt. Også etter at hun flyttet til Danmark og da hun Det ble ikke sagt da barna var i småskolealder, det studerte i England, kom hun hjem for å jobbe med ble ikke sagt da de gikk på gymnaset, det ble ikke iskrem om sommeren, det hendte også hun tok i et sagt etterpå heller. Men forventningen var der. Den tak i andre ferier. lå i luften. 65

Hennig-Olsen 90 år

Ungdommene hjemme i hagen i Sjøveien i 1968; Paal, Espen, Martin og Anne. Hennig-Olsen-familien fotografert utenfor huset i Vågsbygd Ringvei rundt 1960; mor Joan med Anne på armen, far Otto, Espen og Paal. Espen (t.v.), Anne og Paal fotografert sist i 50-årene, før Martin kom til.

Arvingene

En lykkelig Otto i sine velmaktsdager, med Krone-is og sønnene Paal (t.v.) og Espen. Fra 75-årsjubileet i 1999; Otto er fortsatt eier, men har overlatt ledelsen til Paal (t.v.) og Espen.

Hennig-Olsen 90 år

Læretid Paal og Espen begynner med sommerjobber fra de er så gamle at de kan svinge en feiekost, og de starter nederst. De skal ikke ha fordeler av at de er sønner av fabrikksjefen. Otto er nøye med å gi beskjed om dette til de andre, særlig etter at guttene rykker opp fra feiekost til produksjonslokaler. De skal læres opp. Sørg for at de gjør det samme som de andre. Helst litt mer. Otto sa det flere ganger til Hans, for å være sikker på at han fulgte det opp: Guttene er vanlig ansatte og skal læres opp som enhver produksjonsmedarbeider. Paal og Espen skal bli kjent med prosessene fra fløten kommer inn til fabrikken i Hannevika til den omdannes til iskrem, sendes på frys eller på iskrembiler og videre ut i verden. Og de skal ikke bare bli kjent med prosessen. De skal bli fortrolige med den. De skal få iskremfabrikken under huden. Iskrem er ikke bare iskrem. Det er vanilje, krokan og ferskt jordbærsyltetøy. Det er sjokolade og marsipan. Paal og Espen må lære seg regler og prosedyrer i sjokolade fabrikken også. Guttene er iskremarvinger, og de skal ikke bare vite hva de holder på med. De skal kjenne det dypt og inderlig i hele kroppen: Jeg er iskrem arving og slik lages kremen av iskrem. Guttene skal kunne våkne midt på natten og lire av seg hele 68

produksjonslinje-prosessen for kremen av iskrem på rams. Intet mindre. Helst mer.

Debutantene Begge karene hadde minst ett år i produksjonen før de fikk gå opp trappa og innta kontorene. Da var tiden inne. 1980. Paal og Espen skal prøves. Begge har latt mustasjen gro, kanskje i håp om at de etablerte karene i firerbanden skal tro de er voksne nok for oppgaven. Otto, Kay, Ivar og Hans er vel kjent med guttene fra sommerjobber på fabrikkgulvet, sjåførarbeid og læretid med produksjonslinjen. Debutantene er egentlig veletablerte når de begynner, men dette var likevel noe annet. Bokstavelig talt gikk det oppover med juniorene, det bar opp i andre etasje der firerbanden holdt til. Paal og Espens begynnelse var en innvielse. De var selveste framtiden. Den ene med 30 og den andre med 28 somre bak seg. Arvingene var kommet for å gjøre krav på sitt. Slekt følger slekters gang. Om ikke overtakelsen stod for tur, var det begynnelsen på det nye. Begynnelsen på slutten for Otto Hennig-Olsen og firerbanden. Såpass skjønte alle, selv om det er mange år til skiftet er over. Men skiftet har begynt. Det er ikke bare livets lov, det er forretningslivets lov. Paal og Espen måtte gå gradene, og de måtte gå

Læretid

dem hver for seg. De måtte fordeles. Espen gikk til Ivar og Otto for opplæring. Paal gikk til Kay og Hans. Slik ble de innviet.

Meieriskolen Paal blir kontormann etter hvert, men kontoret er bare en dyd av nødvendighet. Kontoret er bare et sted der du gjør de tingene som gjøres må for at alt skal svive. Produksjonslokalene er stedet der tingene skal svinge. Der skal maskinene gå rundt, og der er hemmelighetene. Der blir melk og fløte og alt det andre til iskrem. Og akkurat den prosessen interesserer Paal. Fordi han er født inn i det, fordi han er oppvokst med iskrem og vanilje, og fordi han rett og slett liker forvandlingsprosessene med melk og fløte der nede på gulvplanet i fabrikken. Paal drømte ikke om å sitte på kontor og taste på en datamaskin. Arbeidet måtte være praktisk. Dagene måtte være sanselige. Vaniljelukta fra bakgården i Markens gate 29 preget oppveksten. Den ligger i neseborene på ham, den ligger som en film for hans indre blikk. Konsistensen av iskremen når den tyter langsomt ut av softismaskinen, fyller kjeksen fra bunn til topp og kveiler seg oppover og blir en softis. Krokan. Jordbær. Sjokolade. Og vaniljelukt. Paals barndom er full av vanilje. Hele oppveksten er iskrem, jordbær, krokan og sjokolade. Den fløyelsmyke iskremen. Kremen av iskrem. Paal kan spise to liter av gangen av den iskremen. Mannen kan ikke sitte på et kontor og fylle ut skjemaer og ta telefonen. Han må inn i det eventyrlige og sanselige. Og hva kan da passe bedre enn å reise til Odense,

eventyrdikteren H. C. Andersens fødeby. Hva kan passe bedre enn Meieriskolen i Odense, Dalum Landbrugs- og mejeriskole, toårig utdannelse med melk som pensum. Utdannelsen på meieriskolen i 1975 og -76 dreide seg om lukt, smak og konsistens. Paal likte å følge prosessen fra melken kom inn på rampen til den ble omgjort til yoghurt, ost og iskrem. Melk og prosess. Paal gikk opp i studiene, og i en periode hadde han lyst å gå videre og utdanne seg til meieriingeniør. Men det fikk være måte på skolegang. Han har også en fireårig utdannelse som diplomøkonom bak seg da han begynner på fulltid i Hennig-Olsen i 1980. Det fikk være faglig ballast nok. Diplomstudiet på BI fra 1977 til 1980 var nok tørt i motsetning til den melkefaglige utdannelsen. Paal fullfører likevel en målrettet økonomiutdannelse. Så målrettet at tema for diplomoppgaven dreier seg om internregnskap og økonomisk styring hos Hennig-Olsen. Med studiene i boks og vel i gang med arbeidet på Hennig-Olsen, legger Paal diplomoppgaven på pulten til Kay, hvis han nå var interessert i å lese om oppbygging av økonomi og kalkylesystemer. Og det var han. Kay var ikke bakstreversk. Han skjønte at tiden så å si alltid var inne for nye systemer. Han innså at hans egen måte å håndtere inntekter og utgifter på ikke var siste mote. – Bare teori, sa han da han leverte oppgaven tilbake til Paal. Kay hadde tross alt praktisert i snart 20 år når han leser Paals diplomoppgave. Men han så verdien av oppgaveskrivingen. Selv om Kay for sin del aldri var tynget av eksamener, var han en av dem som skjønte at skolegang bidrar til framgang. Kay hadde sine metoder, men hadde syn for at skolering ikke bare var gunstig i 69

Hennig-Olsen 90 år

seg selv, men også kunne bidra til det han var mest opptatt av: Effektivisering. Økte inntekter og minimaliserte utgifter. Mens noen av kollegene på Kays alder slet med å gå inn i dataalderen, var Kay en pådriver. Hennig-Olsen begynte med datamaskiner i 1980, og ingen begynte med noe som helst i de dager uten at Kay bevilget kapital til begynnelsen. Selv var han blant de som gikk på med krum hals og klare målsettinger. Målsettingene het alltid effektivisering. Økte inntekter og minimaliserte utgifter. Gubben ville at Paal skulle lære kundene å kjenne. Dagene ble fylt med regnskapsføring, bokføring og punching. Paal punchet inn de nye rapporteringssystemene som var innført i og med dataens inntog i bedriften i 1980. Paal lærte. Han fikk oversikt og så sammenhenger. Han ble god med data også, og dro til Oslo for å hjelpe Oleka med å få i gang det nye datasystemet. Han ble ett år i Oslo og fortsatte i produksjonen da han vendte hjem. En dag kom det melding over callingen i Hannevika, helt uten forvarsel til den det gjaldt. Det var sjefen sjøl som talte: – Fra nå er Paal fabrikksjef, han har kontor opp trappa og til venstre, sa Otto. Slik kom den forfremmelsen. Helt uten forvarsel. Helt uten lønnspålegg. Og helt uten diskusjon.

Markedsføreren Espen jobber et år på gulvet i 1978, og når han endelig begynner for fullt og for alvor i 1980, tror han at han er dårligst betalt av alle i Hennig-Olsen. Ingenting gis gratis til den nye generasjonen. De må jobbe for det. 13 kroner og 79 øre i timen har Espen. Han kjører rundt i en Opel Kadett som han låner av sin tilkommende svigermor. Espen oppdaget fort at det manglet systematikk på 70

reklame og profileringsmateriell hos Hennig-Olsen. Kvaliteten på det som fantes av logoer og plakater var det ikke noe å si på, men det var ting å utsette på sammenhengen. Det ene hang ikke sammen med det andre. Eksponering av varene i butikk var nesten fraværende. Det første Espen gjorde da han ble varm i trøya, var å få opp et skilt på baksiden av iskrembilene som viste utvalget av iskrem. 70 prosent av småissalget kommer av impulskjøp. Derfor må iskremen være lett å finne i butikken. Den må være fristende når kunden ser oppi frysedisken, ja, lenge før det blir kikket oppi frysen. Rundt frysedisken må det gjerne være salgsmateriell og frysedisken selv må alltid ha innbydende og lekker informasjon på utsiden. HennigOlsen vet at vareeksponering og hyppig levering gir økt salg, og begge deler er egne fag. Vareeksponering dreier seg om innpakning. Fagfolkene i iskrembransjen snakker til og med om space management. Direkte oversatt betyr det romstyring, men det dreier seg ikke om verdensrommet. Det dreier seg om hvordan varene tar seg ut i frysedisken. Espen går i lære hos Jan Andersen reklamebyrå i Kristiansand. Der hospiterer han i tre måneder og lærer om reproteknikker og fargestyring. Fra denne tiden, rundt 1990, stammer de første magasinene som nå sendes ut til kundene. Istiden ble magasinet kalt. Det inneholdt informasjon om nyheter og priser, i tillegg til intervjuer med kjendiser og andre ting som var relevant i forbindelse med lansering av nye iskremtyper. Gamle papp-plakater ble byttet ut med nyere modeller i plast. Den usystematiske reklamevirksomheten ble systematisert. Usammenhengende reklameframstøt fikk struktur og sammenheng. Pakningsdesign og emballeringer var ikke akkurat overlatt til tilfeldighetene tidligere, men nå

Læretid

var de overlatt til Espen. Carl Tørres Christensen i Oslo er designeren som gjennomfører alle de store fornyelsene av Hennig-Olsens visuelle profil. Hennig-Olsen ble for eksempel den første av iskrembedriftene i landet med fotocellestyrt emballasje, det vil si emballering med en presis begynnelse og avslutning hvor logo og navn ikke var avsluttet midt i eller på annen måte vilkårlig. Gevinsten var tydelig, synlig, delikat og innbydende emballering av iskremen i frysediskene. En utfordring som stadig dukket opp var logoen. Den var komplisert. Den hadde et fotballag av bokstaver i tillegg til en skål som alltid kom i veien. I samarbeid med Tørres i Oslo flyttet man de elleve bokstavene opp til venstre, ned til høyre, opp i midten og ned i midten, men uansett hvordan man flyttet rundt på Hennig-Olsen-navnet fungerte det ikke optimalt. Særlig vanskelig var det på grunn av denne skåla i logoen, skulle den være med videre? Var det nok å si Hennig-Olsen i logoen? Måtte «is» også være med? Spørsmålene var mange, og det var for så vidt svarene også. Tørres skisserte den ene løsningen etter den andre, men så dukket enda en utfordring opp. Nå var toneangivende bedrifter begynt å legge vekt på verdiene sine, og det ble moderne å snakke om merkevarebygging, identitetsbygging, historiefortelling, verdigrunnlag, slogan og pay off. Reklamebransjen hadde kanskje alltid brukt slike ord, men nå var ordene nådd fram til markedssjefene og reklamebestillerne. Bedriftene skulle ikke bare ha reklame, de skulle ha historiefortelling og identitetsbygging. Reklame var vel og bra, men bare hvis det het branding. En svensk bil var plutselig på markedet med et dobbelttydig slagord plassert midt i logoen. «Volvo for life,» sa slagordet, og det betydde for resten av livet og for å

bevare livet. Måtte ikke Hennig-Olsen gjøre noe lignende? Jovisst. «Kremen av iskrem» ble slagordet i 1996, og dermed hadde man 14 nye bokstaver pluss de 11 gamle å hanskes med i logoen. Men så hadde man i alle fall et slagord som sa noe om hva selskapet drev med (iskrem) og om kvaliteten (kremen) på varene som ble produsert.

To brødre Paal og Espen har barten felles, og de har felles opphav, men der slutter likhetene. De er noe for seg selv, og de er nokså forskjellige. Espen fornyet markedsføringen av bedriften og løftet Hennig-Olsen fra et velkjent varemerke til en kjent merkevare. Paal moderniserte og profesjonaliserte bedriften. Espen var mest opptatt av produktutvikling og markedsføring. Paal var innom det meste, fra distribusjon, salg, råvarekjøp, kontrakter, avtaler, eiendom, produksjon og produktutvikling, prosesser, miksanlegg, smak og økonomi. Når Paal og Espen etter hvert fikk mer ansvar, kom de aldri riktig inn på det samme sporet. Fordelen med det var at de kunne utvikle hver sine spesialområder og dyktiggjøre fabrikken på ulike felt. Ulempen var at de gikk i hver sin bane og aldri ble helt samkjørte.

Alltid ny iskrem Markedet skal minst få én ny iskrem hvert eneste år, selv om folk velger den iskremen de spiste i fjor. Slik er iskremkjøperne. Nytt må det være, men gammelt skal de ha. Klassikere som Krone-is holder seg år etter år. Båtis blir etterspurt hvis den forsvinner ut av frysediskene. 71

Hennig-Olsen 90 år

Likevel. Enhver iskremfabrikk med respekt for gjør sjokoladefabrikkene, bilfabrikkene, leskedrikkseg selv og sine kunder sørger for å tilby nyheter i fabrikkene, klesfabrikkene, dagligvarebutikkene og sortimentet når vår- og sommersesongen begynner, i filmbransjen? Begivenheter som OL og VM i fotball tillegg til klassikerne. Det skal være et visst spekter på går ikke upåaktet hen for produktutviklerne hos det hele. Utvalget skal være bredt og mangfoldet stort. Hennig-Olsen. Frysediskene skal ha noe for enhver smak. Hennig-Olsen 1980-årene er i ferd med å ebbe ut og I.K. Starttilbyr årlig nærmere 25 forskjellige småis og nesten 25 spilleren Erik Myggen Mykland har fintet seg inn i ulike varianter av dessertiskrem. nordmenns fotballhjerter. Han blir en viktig spiller på Mange nye iskremideer kommer aldri så langt som Norges nye fotballandslag. Tiden er inne. Det norske til produksjon, men de må planlegges likevel. Hvert år fotballandslaget henger som en moden frukt og er klar blir nye iskremideer realisert, få overlever i markedet, til å plukkes. Er det noe vi kan gjøre med det norske men de produseres likevel. Du vet aldri med markedet. landslaget? Plutselig har de vanligvis konservative iskrem-spiserne Ja visst, og det blir særlig interessant i 1990-årene når bestemt seg for at Crème Chocolat kan overleve sin denne Fredrikstad-mannen har overtatt kommandoen første sesong. Iskremen ble foreslått av Otto, etter at over landslaget. Det norske fotballandslaget spiller ikke han hadde lest om et våpenskjold med en fransk lilje. lenger uavgjort. Laget har begynt å vinne fotballkamper. Den nye iskremen ble lansert i 1990. Fremdeles er den Egil Drillo Olsen har fått de norske spillerne til å springe i handelen, og når den har overlevd i over 10 år, er den etter hverandre på en slik måte at det blir vanskelig for blitt en klassiker. Men det hører med til unntakene at motstanderne å holde følge. Nå har vi et fotballag på nyhetene overlever og utvikler seg til klassikere. gang her i landet. Det kan alle se. Også Hennig-Olsen. Et lyst hode i produktutviklingsavdelingen kan godt To år etter EM er det norske fotballandslaget endelig få en ny idé, men det hjelper ikke med nye ideer hvis de klar for noe stort. Drillos er kvalifisert for fotball-VM ikke henger sammen med trender i tiden. Hennig-Olsen i USA i 1994. følger med på det som skjer i større byer i Europa. De Norges Fotballforbund (NFF) er interessert i store iskremfabrikkene i utlandet følges med argusøyne. framstøtet fra Hennig-Olsen. NFF og Hennig-Olsen Har de oppdaget en trend vi ikke har fått med oss her undertegner en lisensavtale i god tid før VM i USA i hjemme? 1994. Avtalen var god for begge parter, i følge daværende fotballpresident Per Ravn Omdal. En lisensavtale innebærer at Hennig-Olsen tar all risiko når det gjelder Først på ballen utvikling, produksjon og salg av iskrem. I tillegg må For iskremutviklerne gjelder det å følge med på nye Hennig-Olsen betale en lisensavgift til NFF per solgte trender nær sagt innen alle livsområder. Hva skjer på is og garantere et minstesalg av iskremen for å få skofronten, tekstilfronten og godterifronten? Hva eksklusiv rett til å bruke NFF-logoen. 72

Læretid

Det kunne bli butikk av dette, og det ble det ganske fort. Fordelen for lisensinnehaveren er at du får sjansen til å bevise at du kan levere. Du blir en del av det gode selskap, får publisitet og nye kontakter. Og brått sitter du der med nye kontrakter. I kjølvannet av kontrakten med NFF, får HennigOlsen en kontrakt med Ullevål stadion. Avtalen gir tilgang til 30 frysedisker på landslagsarenaen og eksklusiv rett til å selge is på stadion. Fra før ligger det i avtalen med NFF at Hennig-Olsen har enerett til bruk av NFF-logoen på sine varer. Alle liker iskrem, og fotball er folkets idrett. Avtalen betyr mye for sørlendingene. Her nytter det ikke for Kay å regne på iskrem-salget alene. Her må det også regnes på verdien av eksponering, reklame og merkevarebyggingen av Hennig-Olsen. At den kortvokste fotballspilleren fra Risør spiller fast på den norske midtbanen, er en bonus for Start-supporterne fra Kristiansand. Det skal forresten bli is av Myggen også, men før den tid dukker landslagstreneren hans plutselig opp som iskrem, og det før Hennig-Olsen er i markedet med sitt nye lisensprodukt i samarbeid med NFF: Hat-trick, en ispakke med 11 ulike iskrem, hvor NFF-logo og norske landlagsspillere er utnyttet for alt hva de er verdt.

Drillo tar Fotballforbundet på senga Fotballforbundet hørte ikke noe fra Diplom-Is, men det gjorde Drillo. Diplom-Is lurte på om det var en god idé å lage en egen Drillo-is, og det mente Drillo det var. Lenge før Hennig-Olsen er ute på markedet med sine iskrem med NFF-logo og NFF-drakter på

emballasjen, er Drillo-isen i butikkene, produsert av Diplom-Is. Dette er et klart og grovt brudd på avtalen mellom NFF og Hennig-Olsen. Det skjønner de i Kristiansand, og det skjønner fotballpresidenten i Oslo. Fotballpresident Per Ravn Omdal setter seg på flyet og reiser til Kristiansand for å beklage. Fotballpresidenten er såpass kjent med juridiske spissfindigheter at han vet han har dårlige kort på hånden da han ankommer Kristiansand. Han vet også at rent juridisk stod Drillo fritt, men ikke til å bruke NFFs logo. I tillegg til kjennskapen til det juridiske har fotballpresidenten ryggrad og vet hva som er moralsk rett og galt, selv om det ikke skulle være juridisk straffbart. Drillo har gjort avtale med Diplom-Is på egenhånd, må Ravn Omdal si til kristiansanderne. Og han må forklare at Drillo har gjort dette uten å avklare med fotballpresidenten og fotballforbundet på forhånd. Fotballpresidenten legger seg flat. Han synes situasjonen er pinlig. Hennig-Olsen sitter stille som mus i møte med fotballpresidenten og tar imot beklagelsene. Regnemakere i forbundet har funnet ut at Hennig-Olsen skal ha 90 000 kroner for tort og svie. Isfolket og fotballfolket tar hverandre i hendene på gentlemens vis, slik det sømmer seg for is- og fotballfolk som foretrekker fair play, og så er saken nesten helt ute av verden. For Hennig-Olsen var det ingen grunn til å være kjip etter at forbundet håndterte saken raust og profesjonelt. Hennig-Olsen donerer pengene til NFFs arbeid med å etablere ballbinger rundt om i landet, og alle er vel forlikte. NFF skulle ta opp saken med Diplom-Is og Drillo. 73

Hennig-Olsen 90 år

Diplom-Is beklaget det hele og ville rydde opp. De skulle stanse produksjonen så snart nåværende produksjon var ute av butikkene. Oppryddingen var ikke helt ryddig. Drillo-isen ble solgt resten av sesongen, og neste år var den tilbake på markedet, riktig nok uten NFFs logo, som Hennig-Olsen is hadde enerett på. Hennig-Olsen var først på ballen, men de var på ballen lenge før 1990-årene. Allerede i 1968 hadde Hennig-Olsen sin egen fotball-is, en rund ballform som ble fylt med iskrem. Og sett med Hennig-Olsens øyne var ikke Drillo-isen en formmessig nyskaping å skryte av. Isen var knapt annet enn Drillo-is i innpakningen. Formen lignet ellers på noe i retning av et tykkfallent timeglass, som i beste fall kunnes ses som en noe stilisert kropp. Dette lå langt under ambisjonene til Hennig-Olsen, langt under de bestrebelser Hans Fr. Gilje gjorde for å forme iskremer på nyskapende vis. De kom på rekke og rad, nyskapingene, og de lignet på fotballheltene: Flonaldo, Hattrick med Solskjær som frontfigur og ManU-isen fra 1997. Dette var skikkelige fotball-iskremer. Skikkelige iskremer som gav oppslag i avisene, innslag på TV og salg i butikkene. Dette var iskremer Kay kunne regne på. Og han måtte regne på mer enn is-salget alene. Han måtte regne på verdien av eksponering, reklame og merkevarebyggingen av Hennig-Olsen. Og ennå hadde ikke norske iskremkjøpere sett det beste fra marketingsjef Espen og produktutvikler Hans. Karene hadde lyst til å lage en tredimensjonal iskrem, en tro kopi av en sjørøver. Men først måtte de finne sjørøveren. Han hadde seilt sin egen sjø.

Utspilt på hjemmebane Noen kunder er viktigere enn andre, for eksempel store kunder med stort nedslagsfelt, kjeder med mange butikker og gode kunderelasjoner. Slike kunder er viktige, og den selvsagte grunnen er at de gir høyt volum, mye salg og bedre inntjening. Men i tillegg til kunder som gir deg mer salg, finnes kunder som både gir mer salg og bedre rykte. Dette siste er det vanskelig å regne på, men det som har med «rykteverdier» å gjøre, heter merkevareverdi og omdømmebygging i markedsførernes vokabular. Det dreier seg om merverdien til produktet, ryktet som løper i forveien og gjør at forbrukerne kjenner til merkenavnet ditt, har hørt om deg, vet hvem du er og dermed lettere kan ta kjøpsbeslutning når de først treffer på produktet ditt. Deg vil jeg ha. Det har hendt at Hennig-Olsen har levert både frysedisker og softismaskiner til butikker og fornøyelses parker der inntjeningen ikke har vært den beste, men hvor bedriften har regnet på at det lønner seg å være til stede med merkenavnet sitt likevel. Nye plakater skal leveres hvert år. Nytt salgsmateriell. Hjelp med softismaskinene. Personellet i kiosken, på bensinstasjonen og i fornøyelsesparken skal læres opp til å gjennomføre renholdet av softismaskinene selv, men sommer er tiden for sommervikarer. Og John Nesvik i Stavanger kan ikke si at han bare skal grille ferdig når de ringer fredag ettermiddag, lørdag kveld eller søndag formiddag. Han må være på alerten, for det er også i hans interesse at disse maskinene holdes rene og bakteriefrie. – Tjener vi noe på dette, da? spurte John. – Nei, sa Paal, vi tjener ikke noe særlig på det, men vi må være til stede likevel.

Læretid

Må være til stede. Med merkenavnet. Arbeidet gjøres I en lang periode var Hennig-Olsen på bortebane på for merkebyggingen. Levering av iskrem, salgsmateriell sin egen hjemmebane. Iskremen fra Sørlandets hovedstad og softismaskiner er investeringer til merkevarens slapp ikke inn i fornøyelsesparken i samme stad. Det bestyrkelse. fikk ikke hjelpe at lokalbefolkningen med årskort i Hennig-Olsen var nesten helt ute av fornøyelses parken ikke spiste is når de var i Dyreparken. Hvis ikke park-segmentet i en periode, og måtte nærmest si foreldrene sa nei, gjorde ungene det. Patrioter spiser bare ja til ethvert provisorisk tivoli som var satt opp for iskrem fra Hennig-Olsen. Da får man heller vente med sommeren. I en periode var Hennig-Olsen leverandør iskremen til man er ute av parken. av iskrem til Dyreparken i Kristiansand. Skulle bare Uansett hva slags tilbud Hennig-Olsen kom med, mangle, kan man tenke. Begge er lokale merkenavn var det tja og nei fra Dyreparken. med nasjonal gjennomslagskraft. Klart de lokale aktøI 1995 trommer Hennig-Olsen sammen reklame rene står sammen. Men så klart og enkelt er det ikke. byrået og går i gang med et storstilt konsept. Byrået Diplom-Is har vært Dyreparkens foretrukne leverandør lager skisser på en Noahs Ark som innvendig skulle være i mange år i 1980- og 90-årene. Det heter seg gjerne islagt, det skulle være et vinterlandskap med vinterdyr, at Diplom-Is pløyer penger tilbake til parken, bidrar kulde, snø – og is. Her kunne barnefamiliene – midt med kapital til å bygge Kardemomme by og det ene på sommeren – tre inn i et vinterlandskap og oppleve med det andre. Iskremaktøren betaler med andre ord arktiske dyrearter i sitt rette element. en relativt høy pris for å være foretrukket i Dyreparken. Dyreparken sa nei til iskremfabrikkens forslag. Men Diplom-Is, har selvsagt regnet på at det lønner Parken hadde avtaler med Diplom-Is. seg. Ikke er det ueffent å slå Hennig-Olsen is på deres egen hjemmebane heller. Diplom-Is vinner et viktig slag på bortebane. Den kalde krigen Så var det altså penger det stod om. Ja. Penger Det er sommeren 1995, og det er kald krig. Terje Formoe teller. Men det er ingenting som tyder på at ikke har vært ansatt i Dyreparken i nesten 10 år, men i februar Hennig-Olsen kunne ha bidratt med de samme 1995 sier han opp. Kaptein Sabeltann har kapret ungenes midlene til parken. Penger er ikke alt, det kommer hjerter siden han første gang viste seg i Dyreparken i ofte noe i tillegg, og det heter hardt arbeid og per- Kristiansand i 1990. Denne sommeren går forestillingen sonlige relasjoner. Erik Undrum fra Diplom-Is hadde om sjørøveren for fulle hus i Hvalstrand i Asker. kontakter i Dyreparken. Det betyr ikke at han kom Terje Formoe har stadig vekk ordførere på telefonen lett til det, men det betyr at han på Hennig-Olsens den sommeren, blant annet fra Mandal og Lillesand, hjemmebane hadde utført det relasjonsarbeidet som men også fra andre deler av landet. Asker ville gjerne Otto og Ivar var så gode til å utføre når de var på fortsette med sjørøveren og tilbyr å bygge en fast arena bortebane. for ham. Ordføreren i Kristiansand tilbyr Bendiksbukta. 75

Hennig-Olsen 90 år

Terje Formoe er med andre ord en fri og uavhengig mann når han møter Espen til samtaler i hovedstaden. Kaptein Sabeltann er ledig på markedet og ikke bundet av verken Dyreparken eller Diplom-Is. Espen skjønner at sjørøveren er et trekkplaster, enten han spilles i Kristiansand eller Asker, og han slår frampå om de skal lage en fruktis sammen, en Sabeltann-is. Ikke bare i navnet. Ikke bare i innpakningen. Men i formen. Espen ville bygge en ny maskin, som kan lage en tredimensjonal is verden ikke har sett maken til. En som skal se ut som Kaptein Sabeltann. Det falt Terje for. Vyene om ny maskin. Visjonene om en tredimensjonal is. Vanviddet i å lage en is som var en tro kopi av Kaptein Sabeltann. Det falt han for. Dessuten er han sørlending. Patriot. Heia Start, Kjell Nupen og iskrem fra Hennig-Olsen. Det er klart for å skape det mest avanserte produktet Hennig-Olsen noen gang har laget. Hennig-Olsen satset. Det ble innkjøpt og utviklet en maskin til 15 millioner kroner. Og når det gjennomføres slike satsninger – 15 millioner for å lage en fruktis med ukjent inntektspotensial – skjønner du at iskremdrift ikke bare krever meierikompetanse og bedriftsøkonomisk innsikt, men at det skal en god dose pågangsmot og satsningsvilje til. Noen vil kalle det galskap.

Sjørøveren som kom inn fra kulda Kaptein Sabeltann vender tilbake. Han kommer i flere varianter etter at den første isen kom på markedet i 1996. Det lages pappfigurer av Sabeltann, i helfigur. 76

Butikkene bruker figuren i markedsføringen. Sabeltann står i helfigur med kanon, kuler og krutt, og barne familiene strømmer til. Den kostbare ismaskinen Hans har stablet på bena blir også brukt til å lage tredimensjonale ispinner som er kopier av fotballspillerne David Beckham, Ole Gunnar Solskjær, Dwight Yorke og Ryan Giggs. Ole Gunnar Solskjær kommer også som kampanje materiell i helfigur. Salgstrykket er massivt både for Sabeltann og Solskjær. I hele 1997 er Ole Gunnar Solskjær Henning-Olsens mann. Isen HatTrick er formet som en fotballstøvel fra Umbro. Drillos utvalgte er igjen på vei mot VM, denne gang Frankrike-VM i 1998. NFF og Hennig-Olsen spiller på samme lag. HatTrick prydes av NFF-logoen og norske fotballspillere. Sabeltann-isen bidro også til at Hennig-Olsen fikk innpass landet rundt i Essos bensinstasjoner. Isen vakte oppsikt og gav verdifulle oppslag i aviser og på TV. Akkurat slik ManU og Solskjær gjorde. Noen kunder er viktigere enn andre. Og noen relasjoner er mer varige enn andre. I 1996 gjenforenes Dyreparken og Kaptein Sabeltann. Siden har de holdt sammen, Terje Formoe, Kaptein Sabeltann og Dyreparken. Og i 2004 var det to aktører som endelig fant hverandre igjen. Det var Hennig-Olsen og Dyreparken, og det var en hjem-hjem-situasjon, for å si det slik. Det er første gang på mange år at de to sørlandsbedriftene samarbeider. Skulle bare mangle, må man tenke. Begge er lokale merkenavn med nasjonal gjennomslagskraft. Klart de lokale aktørene står sammen.

Læretid

Faksimile fra internbladet avISen i 1997 med omtale av

fotballandslagets is-test, der Hennig-Olsens Hattrick slo ut Drillo-isen fra Diplom-Is –i dobbelt forstand. Innbydende frysedisker med fristende reklame blir stadig viktigere for å sikre et godt salg av stykk-is. Paal (nr. 3 fra høyre, øverst) fikk sin meierifaglige utdannelse i Danmark. De gav Hennig-Olsen stor oppmerksomhet; Ole Gunnar Solskjær, Tore André Flo og Kaptein Sabeltann.

Hennig-Olsen 90 책r

Hennig-Olsen 90 år

Overgangstid Noen er alltid på vakt. En av dem er Otto. Han ser ut til å vare evig. Han står midt oppi begivenhetene når fabrikken bygges i 1960. Midt oppi utviklingen når Østlandet erobres i 1971. Midt oppi framgangen når John Nesvik i Stavanger overtar kundene til Jaarvik iskremfabrikk. Midt oppi oppsvinget til Bertil Syversen i Bergen. Midt oppi debatten før kjedeavtalen med NorgesGruppen. Midt oppi alt. Og han er naturligvis arkitekten da guttene begynner den lange ferden fra gølvet i 70-årene til noe annet senere. Noe annet, ja, men hva da? Hva hadde Otto sett for seg at Paal og Espen skulle ta til med senere? Otto står midt i medgangen og er i sin beste alder når guttene begynner fast i 1980. I Hennig-Olsen styrer fremdeles Otto og firerbanden. Og det er ingenting gubbete med gubben. Han driver butikk. Kolleger oppildnes, kundeposisjoner befestes, nye erobres og snart må det også være slutt på at iskremfabrikken Hennig-Olsen er et personlig selskap der skatter og avgifter føres i Ottos personlige selvangivelse. Otto gjør om sitt personlige selskap til et aksjeselskap. Fra og med 1985 er det Hennig-Olsen Is AS. Mannen som regner på fordelene med byttet, er selvfølgelig Kay Kittelsen. Sammen med revisor Magne Storaker planlegger han selskapsendringen. Samtlige aksjer eies av Otto selv. Han har vært eneeier siden 1967, to år før mor Ebba gikk bort, og Otto skal eie alene fram 80

til aksjer overdras til barna i 1996, men først skal han være enehersker og eneeier enda noen år. Alt er såre vel når fabrikken omgjøres til aksjeselskap i 1985. Nå går visst alt så meget bedre, i hvert fall helt til skatteoppgjøret kommer. Der kommer det fram at Otto får nærmere millionen i skattesmell, og da er det en som sitter utrygt, og det er han som vanligvis sitter trygt på pengesekken. Dette er en av de gangene hvor Otto ikke bare er uenig med Kay. Ikke bare irritert. Otto er fly forbanna. Den formiddagen ble Kay sagt opp, og han ble ikke ansatt igjen før utpå ettermiddagen. Bedriftseieren var som regel i godt humør, og hadde ikke for vane å bli sint og sur, og han orket i hvert fall ikke å være sinnamann i mer enn noen minutter. Han hadde annet å ta seg til, det var denne fabrikken. Espen og Paal er i full gang med hvert sitt, og Otto hadde vel sett for seg at de skulle ta over hele greia, men det var ikke nå, såpass var klart. Otto er ennå i toppform. Da Otto gjorde om sitt personlige selskap til aksjeselskap, bestemte han seg også for hvordan aksjene skulle fordeles den dagen han trakk seg tilbake. Da skal b-aksjene fordeles jevnt mellom de fire barna, og de tre a-aksjene som gir full kontroll i generalforsamlingen, skal deles mellom Paal og Espen. Paal skal ha to a-aksjer og Espen skal ha én. Med to a-aksjer vil Paal ha to

Overgangstid

tredjedelsflertall og full kontroll i generalforsamlingen. At Paal skal bli den av de fire som overtar sjefsstol og kontroll etter Otto, er med andre ord klart i 1985. Men ingenting er avgjort. Espen hørte ikke noe om denne avgjørelsen i 1985, og Paal var ikke informert. Bestemmelsen fra 1985 settes delvis ut i livet i 1996 da Paal overtar som administrerende direktør. Da overdrar Otto b-aksjene til barna. Anne valgte å innløse sine aksjer. Otto satt fremdeles med alle a-aksjene, og de skifter ikke eier før lenge ennå. Otto sa aldri klart og tydelig til sønnene hvem som skulle bli sjef etter ham, og når overtakelsen eventuelt skulle komme, men så var det kanskje opplagt for alle at eldstemann med den doble utdannelsen skulle lede det hele en gang i framtiden? Men det ble ikke sagt. Tvert imot fikk Espen så sent som etter tusenårsskiftet høre av Otto at han ikke hadde bestemt seg ennå, og da krummet vel Espen ryggen igjen for å bevise sin dugelighet enda noen år. Til og med Martin, som ikke hadde jobbet i selskapet siden tidlig i 90-årene, fikk omtrent samtidig med Espen høre at intet var klart. Alt var åpent. Paal hørte aldri noe. Men Otto hadde altså sine planer, men det var nok bare Kay, revisor og senere styreformann Gunnar Steen som visste om bestemmelsen fra 1985. Når det gjaldt sønnene, hadde han dem kanskje bare gående der for å se hvem av dem som steg fram og markerte mest lederegenskaper. Det er ikke vaktskifte ennå, bare begynnelsen på den lange overgangstiden.

Overgangen Paal overtar styringa. Ikke uten videre, men han overtar. Ikke med fryd. Ikke med skrekk. Med begge deler. Paal

tar over som administrerende direktør i Hennig-Olsen med skrekkblandet fryd i 1996. Endelig, kan han tenke. Allerede? kan han lure. Ganske snart skal han også komme til å tenke ”var det ikke min tur?”, for gubben går ikke ut av soga når Paal overtar. Overgangstiden varer ved. Otto blir sittende på de viktige a-aksjene, han blir sittende som styreformann, han sitter videre som styremedlem og det blir etter hvert vanskelig for Paal å være daglig leder med en senior som verken er helt ute eller helt inne. Kay, Ivar og Hans skjønner at de styrer mangt av det som foregår på fabrikken, og at de fort kan bli en hemsko når yngre krefter overtar. For å frispille neste generasjon legger de i 1993 fram et forslag om organisatoriske endringer som kan fornye personalet og fase dem selv ut. Slik vil de sikre at kompetanse og erfaring bringes videre til nye medarbeidere i bedriften. Ingen av dem er rede til å fratre nå, de har ennå mye å gi, men karenes initiativ åpner for smidige overganger og overlappinger når tiden er inne. Pensjonsavtalen de inngår med Hennig-Olsen er meget gunstig for den nye direktøren som overtar i 1996. Da vet Paal at han har etablerte medarbeidere i staben som skjønner at bedriften også skal fornyes. Paal er frispilt av veteranene og kan bygge ny organisasjon, vel vitende om at han har ryggdekning og støtte fra de gamle. Otto har derimot ikke inngått noen pensjonsavtale. Da Paal blir administrerende direktør, beholder gubben kontoret sitt. Og han bruker det daglig. Otto var like opptatt av de store sakene som de små detaljene i fabrikkens hverdagsliv, og nå går han rett inn i rollen som sjuende far i huset. Han gir ikke helt slipp selv om Paal overtar styringen. Dette er familiebedriften på godt 81

Hennig-Olsen 90 år

og ondt. Den nye sjefen blir ikke kvitt den gamle med det samme. Den nye tiden kommer ikke over natten. Men Paal var klar til å gå i gang. Han var skeptisk, men tvilte ikke. Han er tross alt født inn i det, og har for lengst forstått at iskremfabrikken blir hans arbeidssted, og han har skjønt at ingenting varer evig, heller ikke Otto, og nå er det Paals tur, og for denne turen, administrerende direktør i familiebedriften, blir man aldri riktig helt klar. Å være administrerende direktør i en familiebedrift er en evig klargjøringsprosess. Oppgaver, ansvar og posisjoner avklarer seg etter som dagene går. Det er Paals tur, men hva tar man med seg i sekken på en slik tur? Utdannelse, ja. Erfaring, ja. For alt hva de er verdt. Og noen personlige egenskaper. Men også bekjentskaper. Gamle kolleger. Venner. Paal er ikke alene. Han har de gode hjelperne. Folk jobber tiår etter tiår i Hennig-Olsen, slutter aldri når de først har begynt. Og alle er med ennå. Alle er med. Til fordel for Paal. Han arver antakelig også et gammelt kart som ikke stemmer med terrenget. En notatblokk med utdaterte notater. Mye må gjøres om igjen. Kart må tegnes på nytt. Terreng opparbeides. Notater skrives. Framtid meisles. Nei, det var ikke tvil i hans sjel om at han skulle overta. Men usikkerhet var det. Hva forventer de av ham nå? Tror de han er en ny Otto? En ny Kay? Noe midt mellom Otto og Kay, en blanding av Ivar og Hans? Eller er han noe helt eget, og hva skal i så fall det være?

De gamle fra støv og ingenting Otto, Kay, Ivar og Hans. De kom fra en annen tid. Etterkrigstiden. Fødselsboom visste de noe om. 82

Utdanningsboomen dukket ikke opp før de var midt i arbeidskarrieren. Karene kom fra gater uten asfalt og dager uten teoretiske studier. Otto var i gang med arbeidsliv og fabrikkutvidelser da kvinnekampen kom utover 70-årene. Han hadde sjuårig folkeskole, treårig gymnas og ettårig handelsgym, språk- og stenografikurs i England og meierifaglig kompetanse fra kurs i Danmark og egenerfaring i iskremfabrikken. Otto var sjøllaget, slipt av iskremfabrikkens krav og kundenes ønsker. Han tilhørte en tid da det ennå var mulig å gå seg til nye innsikter og vokse seg inn i oppgavene over tid. Kay kom fra ingenting og ble til noe. Visergutten sprang ærend, jobbet i produksjonen, kløv opp på en kontorstol og ble sittende der. Og regne. Inntekter og utgifter var de viktigste begrepene hans, de kategoriene styrte hele hans arbeidsliv. Det var omtrent likedan med Ivar. Kom fra sjuårig grunnskole, hadde planer om utdanning, men fant ikke riktig ut av det. Han var en handlingens mann, og på fabrikken var det handelsliv nok for en lang karriere. Ivar hadde det i seg, evnen til å vokse inn i oppgavene og bli til noe. Uten utdannelse. Hans likeså. Han var ikke skikket til det han gjorde, i følge papirene, for der stod det kokk. I bunn og grunn var han nevenyttig og kunstnerisk og hadde antakelig vært ingeniør og oppfinner i oljebransjen hvis han hadde vært født noen år senere. Karene i firerbanden virket. Manglende teoretisk skolering og feilvalgt utdannelse var mer enn nok. De virket fordi de var enere innen hvert sitt felt, fordi det var den gang og den tid, og fordi de hadde talentene

Overgangstid

Otto og iskremfabrikken trengte. Den gang. Men det var da. Den nye tiden er annerledes.

Forankring fryder Heldigvis for Paal var han ikke alene da han tok over i 1996. Espen var der og skjøttet alt som hadde med merkevarebygging å gjøre. Elsebeth Koveland var fremdeles sekretær og hadde vært det siden 1973. Tor Gundersen har produsert is og kjørt isbil siden 1969, og han holder ennå på. Gundersen varer visst evig. Sønnen til Ivar, Jarl Søvik Olsen, har begynt å jobbe på fulltid i bedriften. Det samme har Kays sønn, Per Kristian Kittelsen. I det hele tatt. Paal var omgitt av gode hjelpere. Fra produksjon til kontor arbeider det kvinner og menn med betydelig erfaring med iskremproduksjon. Kvinner og menn han kjenner. For den ferske sjefen som gikk til sin gjerning med forventning og glede, var de alle en kilde å øse av. Ikke minst var det en fordel for Paal at firerbanden fremdeles tråkket rundt i gangene i Hannevika. Hans holdt fremdeles orden på maskiner og produksjon. Ivar holdt kundene i ånde. Kay holdt igjen pengene. Og Otto holdt det hele sammen. Men det var Paals tur til å holde det hele i gang, og med gammelkarenes tilstedeværelse skulle nok dette gå seg til. Ikke knirkefritt, men likevel gå seg til. Paals store fordel blant disse gamle alfahannene var at Paal på dette området, alfahann-området, var en moderne mann. Vel var han konge på haugen, men han delte gjerne haugtoppen med andre, og han trengte ikke selv å slå i bordet og si at nå gjør vi det slik. Paal kunne lytte, en egenskap som for så vidt ikke var fremmed for

Otto, men med Paal inntrer en organisert form for lytting. Tidene har endret seg, fabrikken er ikke lenger i 1970-årenes kampfase hvor det gjaldt å vinne stadig nye kunder, små og store kunder rundt hvert nes, og fabrikken er ikke lenger styrt av fire brave menn med kontroll over hver sin avdeling. Hennig-Olsen har kontrakt med NorgesGruppen, en av Norges ledende dagligvarekjeder som etter hvert skal blir mottaker av 80 prosent av den iskremen fabrikken produserer. Det er like viktig å holde på kundene som å skaffe seg nye. Viktigere å pleie kjeden enn kunder på hvert nes. I Ottos tid visste ikke Hans helt hva Otto hadde sagt til Ivar, og Kay var ikke helt sikker på hva Otto snakket med Hans om. Slik sett fantes det alltid informasjon i systemet som ikke kom til alle. Informasjonsunderskudd var en del av hverdagen. Karene var informert om hvert sitt. Og Otto snakket til enhver tid med den det var mest formålstjenlig å snakke med for å få gjennom det han ønsket. Slik gikk det an å drive i de dager. Når vi nærmer oss tusenårsskiftet, kan ikke lenger sjefen på ren impuls gjøre en avtale med en av sine våpendragere om å gå i gang med å lage en ny iskrem. Fabrikken er blitt større, kundene mer krevende, leveringsbetingelser og logistikk mer komplisert. Men om de gamle tidene er over, er det ikke ute med Otto. Han vil være med lenger. Fabrikken er livet hans, hvis han slipper den, hva har han da? Ingenting. Fabrikken var både hobby og arbeid for ham, og det trakk ut med det markerte skillet mellom den gamle og nye generasjonen. Han trer litt til side i 1996, javel. Paal blir 83

Hennig-Olsen 90 år

administrerende direktør, javel. Men far er styreformann og følger med. Lenge ennå. Lenge. Paal skjønte at bedriften måtte profesjonaliseres og moderniseres. Under hans ledelse blir det etablert ledergrupper og komiteer og man begynte å skrive referater. Gammelkara steiler. Skal man skrive referater også nå, har man ikke en jobb å skjøtte? Jo, og i den nye tiden inngår referater i den jobben. Ikke minst ville Paal ha gjennomført denne sertifiseringen, noe han kalte ISO 9000. Her har han god støtte fra Marianne Stordal, og de begynner med sertifiseringen før han blir sjef. Men hva skulle man med det? Her har medarbeiderne kjørt ismaskiner etter alle kunstens og myndighetenes regler i 70 år, og så skal man plutselig sertifiseres for å gjøre det? Ja, sa Paal. Dette ville han ha orden på. Dette var den nye tids tale, den nye tids gjerning. Således gikk det til at Hennig-Olsen i Kristiansand ble Norges første ISO 9000-sertifiserte iskremfabrikk i 1997, etter tre års ganske intenst arbeid med å få det til. Otto bedrev uorganiserte medarbeidersamtaler etter innskytelsens prinsipp. Gubben var kjent for å være en samtalens mann, og han stoppet gjerne opp for å slå av en prat med hvem det skulle være. Bare Ivar kunne gjøre ham rangen stridig som jovial og interessert samtalepartner enten den andre var sjåfør, iskakepynter, potensielt ny kunde eller ekspeditør i kiosken. Med Paal innføres medarbeidersamtalen, det er den nye tidens samtale. Organisert. Systematisert. Slik tiden krever. Og samtalen gjelder ikke bare for en håndfull medarbeidere, den gjelder alle. Det er den nye tidens krav. Organisering og systematisering. For første gang i historien får også 84

Hennig-Olsen et organisasjonskart, og for firerbanden er det nok fremmed. De var ikke opptatt av å dokumentere det de gjorde, men av å gjøre det de skulle. Paal kan gjerne snakke med medarbeiderne på tomannshånd utenom medarbeidersamtalene, for å lodde stemningen og fange opp hvordan prosesser og arbeids metoder fungerer, men ikke for å drive gjennom nye ideer, til det har han møter med alle samtidig. Hele ledergruppen er med. Saksgangen er åpen. Paal har en hel bataljon av gode hjelpere rundt seg. Altså ikke så ulikt den ledergruppen Otto holdt seg med, skjønt innflytelsen kommer fra flere, makten er mer spredd, ansvaret likeså. Fremdeles dreier det seg om Hennig-Olsen og de gode hjelperne. Og Paal liker at alle står samlet bak beslutningene. Antakelig ble det færre overraskelser med Paal som sjef. Til gjengjeld ble det flere prosesser. Og inntrykket var at Paal heller tok enda et møte – med alle – for å forankre beslutninger enn å trekke en forhastet beslutning. En forankret beslutning setter seg i systemet og begynner å virke med en gang, mens en forhastet beslutning må bruke tid på å befeste sin posisjon og ta til å virke i organisasjonen. Forankring fryder er den nye tidens motto.

Juletorsken sist på året Foruten Hennig-Olsen og familien, var det sjekta, sjøen og en stille stund med fiskestanga som trakk på Ivar Nodeland Olsen. Båten var på sjøen i desember også, da måtte han ut og trekke juletorsken. Men mot slutten av året var han også mer oppkavet enn ved begynnelsen av året, og det hadde ikke noe med julestria å gjøre, det

Overgangstid

dreide seg om alt det andre som skulle være i orden. Ved årets avslutning skulle gamle kontrakter fornyes. Det var et være eller ikke være for neste års inntekter og det var bære eller briste for neste års overskudd. Det Ivar ikke visste om kjøpmenn langs kysten, i byene, på tettstedene, i landets avkroker fra Lindesnes til Trondheim og vel så det, var det heller ingen andre som visste. Ingen hadde hans oversikt over frysediskene hos landets kjøpmenn. Ingen visste mer om volum og hastighet på omsetningen av is i de ulike bygder, på de forskjelligste bensinstasjoner og i de mest avsidesliggende kafeer og dagligvareforretninger. Han fikk datamaskin, han som de andre, men det tok en uke, så ringte han til Elsebeth Koveland og ba om at de måtte hente den. Han hadde ikke bruk for datamaskin. Skulle det skrives, måtte de skrive de som ville. Ikke Ivar. Alt viktig hadde han likevel oversikt over, uten at han festet det til papiret. Ivar var et vandrende leksikon, og i det leksikonet var alle landets forretninger registrert, fra bygd og by, med grunnleggende informasjoner om butikkenes konkurranseforhold og kundetilgang. På bokstaven R var et eget kapittel om rabatter. Kapittelet var meget mangfoldig og mangslungent. Her var det nærmest et underkapittel for hver eneste forretning i landet. Noen hadde 17 prosent rabatt. Andre hadde 12. Noen hadde ny frysedisk, andre skulle få. På V stod det skrevet om volum hos de enkelte butikkene, hvilke mengder iskrem de skulle få tilkjørt og hvilke mengder økning i iskremsalget man kunne forvente dersom været ble slik eller sånn, og hvilke

tilbud som prompte måtte på bordet hvis konkurrentene i iskrem-markedet også mistet bensinstasjonen i nabobygda og så videre. Hvis, hvis, hvis. Alle detaljer og eventualiteter om Hennig-Olsens kunder i landet stod i Ivars indre leksikon, og der stod det ikke bare om kundene, men også om konkurrentenes kunder, om andre iskremprodusenters framstøt i de ulike distriktene og om mulighetene for vekst og framgang i nye og gamle Hennig-Olsen-områder av landet. Det er ikke rart han puster ut når det endelig er over. Når kontraktene er signert. Avtalene i boks. Og jula står og venter grønn og glitrende. Men først skal han ut i sjekta og trekke juletorsken, slik han gjorde i fjor og året før der igjen. Slik han har gjort i alle år. Paal har styrt fabrikken i snart et år. Han har knapt fått stilt inn sjefsstolen på kontoret, knapt fått oversikten over permer og gjøremål. Paal vet at Kay skal slutte om to år, i 1998. Hans takker av i 2004. Gubben henger med så lenge han vil, og han vil ennå noen år. Men de er her alle sammen, alle er her, helt til Ivar går i båten denne desemberdagen. Han er kommet cirka 100 meter ut i Langenesfjorden for å fiske juletorsken, men da vil ikke hjertet mer. Han rekker å slå av motoren før han faller om, og så slår ingenting mer, bare bølgene mot båten. Så var en vegg borte. En bauta. En mannsalder av erfaring. Og med den veggen borte kjenner alle i Hannevika kulda utenfra. Dødens kalde gys, ja, men også alt det ingenting som står og gaper når Ivar nå er borte. Tankene går til familien. Otto taler i begravelsen. 85

Hennig-Olsen 90 år

Erik Undrum fra Diplom-Is er der. Alle fra fabrikken. Tar farvel med mannen. En hel epoke. Ivar Nodeland Olsen gikk ut i sjekta, og ut av tiden. En familiemann. En god kollega. En trofast venn. Åtte dager før julaften 1996.

Dannelsesreisen Det blir litt av en omstart for Paal. For alle. Sorgen gnager og lenge før den har gnagd sine dype spor i de etterlatte skal livet vendes på nytt og oppgaver gjennomføres. Arkivet til Ivar er nå lite verdt. Paal sitter med en hel kundeportefølje i fanget, uten at han riktig vet hva slags avtaler Ivar har inngått med den ene og andre. Salgssjåførenes leveringsruter må gjennomgås. Sist leverte kvanta saumfares. Neste levering avklares. Og Paal må ringe rundt og ymte frampå, eller rett og slett spørre direkte: – Hva slags avtale har vi med dere? Alene hadde han ingen sjanse til å få oversikt over det konglomerat av avtaler og avtalers avtaler som Ivar hadde gjort med butikker, bensinstasjoner og kiosker og gatekjøkken i kongeriket. Flere måtte bidra med å rekonstruere Ivars kundeplattform. Sekretær Elsebeth Koveland ble en nøkkelperson, for hun hadde skrevet ned de endelige avtalene med ulike aktører på dataen. Det fantes et data-arkiv der man kunne lete. Men arkivet fortalte ikke alt, det var for eksempel ikke godt å vite hvilke av de 20 medlemmene i en kjede som var fullverdige medlemmer og hvem som var assosierte medlemmer med andre avtaler. Det var ikke nok å ringe. Paal kunne ikke bare 86

sitte på kontoret og administrere. Han måtte ut i felten og rekognosere. Han måtte reise rundt, tråkke i Ivars fotspor. Hilse på innkjøpere. Snakke om kontrakter. Få oversikt over tingene. Avklare hva avtalene med de enkelte butikkene egentlig innebar. Det var en lærerik reise, først og fremst fordi han gjenvant noe av den kontrollen han mistet da Ivar gikk bort. Men det var noe annet også, og det oppdaget han så å si med det samme han kom ut av Hannevika-krysset: Paal oppdager at han har vært for lite ute. Han har holdt seg for mye innendørs. For mye i Hannevika. Der regjerer Hennig-Olsen-ånden. Den er preget av stolthet og stå-på-vilje. Der er det ingen som gruer seg til å gå på jobb. Der ser alle fram til en ny dag, og ikke bare i iskremens tjeneste, men i Hennig-Olsens tjeneste. Der er alle oppildnet av Ottos salgsmøtetaler, så oppildnet at de kanskje ikke alltid er riktig realitetsorientert. Paal er på bortebane og skjønner brått mer av hvordan det er der hjemme. Paal står hos kjøpmannen og merker at han ikke kommer fra verdens største iskremfabrikk. Erkjennelsen siver langsomt inn over ham. Han er ikke svær der han står. Han har spist mye iskrem og er ikke liten heller, men nå snakker vi markedsandeler. Paal oppdager at han ikke en gang kommer fra Norges største iskremfabrikk. Han merker den følelsen. Det er en kalddusj. Overraskelsen blir et vendepunkt. Den nye sjefen er ikke så stor her ute hos kundene som han følte seg da han satt på kontoret i Hannevika, da han gikk ned trappa for å møte de andre i lunsjen, da han

Overgangstid

vandret gjennom produksjonshallen og så at alt var på stell. Han kommer riktig nok fra en av de store iskremaktørene, og hvis han manner seg opp, vet han nok at han kommer fra den éne av de to store. Han representerer tross alt den privateide iskremfabrikken som har vunnet slaget mot de godt og vel 200 iskremprodusenter som fantes i riktig gamle dager, han står der og representerer det som må regnes som landets nest største iskremfabrikk, familiebedriften Hennig-Olsen. Men det er ikke nok. Ikke stort nok. Føler han. Det gir ikke makt nok. Det merker han nå, ute på reise i Ivars fotspor. Her er det nemlig ikke bare å komme på besøk og videreføre kontraktene, ikke bare å legge arkene på bordet og få en underskrift. Det skal mer til. Paal er ny mann i annen manns fotefar, storsjarmøren Ivar er ikke der lenger. Paal er storebror i et annet liv, men her ute i det store markedslivet er han bare lillebror. Han kjenner det nå. Lillebror, kjenner han. Dette er den store oppdagelsen Paal gjør på sin reise. Han visste det fra før, men nå går det opp for ham. Diplom-Is står sterkere enn Hennig-Olsen. Paal må i grunnen innrømme for seg selv at konkurrenten dominerer Østlandet, og han innser at det må jobbes målrettet for hver eneste eksisterende kunde. Hyppig levering må til. Tydelig eksponering av varene. Alt må følges opp av interessevekkende salgs- og merke varekampanjer. Det må jobbes. Hardt og kontinuerlig. Dette ble en dannelsesreise, og dannelsesreisen gir Paal et riktigere perspektiv på seg selv

og de andre, på Hennig-Olsen og konkurrentene. Realitetsorienteringen setter en støkk i ham, men det var akkurat det han trengte. Han skjønner hva dette dreier seg om. Han har visst det før. Nå ble han minnet på det. Det handler om å vinne markedsandeler. Alt dreier seg om markedsandeler. Selge iskrem. Vinne nye markeder. Vokse seg innpå konkurrenten. Bli større. Få mer makt. Jobben er å øke salget, tenker Paal på vei hjem fra sin reise. Diplom-Is har rundt 60 prosent av markedet. Drammens Is er en ilder og gir seg aldri, den fabrikken må du alltid regne med. Hennig-Olsen har rundt 30 prosent av markedet. Det er ikke nok. Paal må få inn en erstatter for Ivar. Den nye salgsdirektøren må vite at salg ikke gjøres fra kontoret. Salg gjøres hos kunden. Salg dreier seg rett og slett ikke bare om salg, men om relasjonsbygging. Ivar kunne snakke en time om fotball. En time om jakt. En time nær sagt om byer i Belgia før han brukte 10-15 minutter til å snakke om iskrem. Dermed var nye kontrakter undertegnet. Paal var omgitt av gode hjelpere, men han trengte flere. Ivar skulle erstattes, men det skulle også folk inn og erstatte Hans og Kay etter hvert. Da Kay sluttet i 1998, var det ikke nok å ansette en ny person. Det måtte inn en personalsjef, en økonomiansvarlig og en logistikksjef. En helt ny organisasjon skulle bygges opp. Nye nøkkelmedarbeidere måtte på plass. Og det med å ansette riktige medarbeidere er en nøkkelfaktor for å få butikken til å virke slik du vil. Medarbeiderne er nøkkelen. Uten de gode hjelperne er du ingenting. 87

Hennig-Olsen 90 책r

Overgangstid

Otto Hennig-Olsen, Ivar Nodeland Olsen, Kay Kittelsen og Hans Fr. Gilje. En stolt Paal med ISO 9000-sertifiseringen som dokumenterer at hos Hennig-Olsen er ting på stell. – Hvorfor i all verden skulle vi selge? Det er mye gøyere å vise at vi klarer å drive dette i tredje generasjon,

sa Paal da han ble intervjuet av Dagens Næringsliv i 1997, året etter at han overtok som direktør. (Fra internbladet avISen)  Sekretær Elsebeth Koveland har hatt en sentral posisjon hos Hennig-Olsen helt siden hun begynte i 1973 – også da kundeavtalene skulle rekonstrueres etter Ivars bortgang.

Hennig-Olsen 90 år

Den nye tiden Fabrikken er i god gjenge da Paal overtar som sjef. Gode mellom bedriftens ulike avdelinger. Det ble etablert kundeavtaler og smarte rutiner tilpasset kundegruppen en ledergruppe som jevnlig holdt møter og arbeidet og den nye tid er på plass. Men gjennom årene har målrettet med å samkjøre avdelingene. det også etablert seg rutiner og vaner som bør vendes. Jan-Erik gjennomførte dybdesamtaler med 100 Administrasjon og fabrikkmedarbeidere har lagt seg til av medarbeiderne da han begynte. Slik ble han godt hvert sitt sett med vaner, og de to avdelingene er ikke kjent med livet på iskremfabrikken. Alt var ikke fryd nødvendigvis alltid samkjørte. Avdelingslederne jobber og gammen, men det var nok fryd til at det gode hardt og målrettet, men vet mer om egen avdeling enn humør preget hverdagen. Det blir mye dårlig humør samspillet med de andre. Paal trenger en god hjelper av personalsjefens forslag om røykeslutt innendørs. som kan bidra til at bedriften ikke bare framstår samlet, Men det går seg til. Røykeloven er på trappene og men også arbeider som en enhet. Etter Ivars bortgang Jan-Erik har tidsånden på sin side. Personalsjefen får har bedriften dessuten lært at det gjelder å bygge også gjennomslag for å lage en stor felleskantine for systemer som gjør driften mindre personavhengig og medarbeiderne i Hennig-Olsen. Kantina stod klar i mer systembasert. Fremdeles skal sterke ledere fronte 1999 og har bidratt positivt til den uformelle samtalen sine avdelinger, men samkjøringen skal forsterkes og mellom produksjonsmedarbeidere, salgskonsulenter styrken skal ligge i driften og systemet. og administrasjon. Paal og Marianne Stordal gjennomførte arbeidet med ISO 9000-sertifiseringen fra 1995 til 1997. Arbeidet dreide seg blant annet om å beskrive bedriftens Rekorder og uår prosesser og stillingsinstrukser med ansvarsområder Paal innfører stadig nye rutiner, investerer i nye maskiner for ulike medarbeidere. Men prosesser og instrukser og etablerer nye prosesser og metoder for å effektivisere blir ikke systematisert og igangsatt over natten. og optimalisere driften. 1997 blir et rekordår, og verken Systematiseringsansvaret ble gitt til den nye personalsjefen eller de gode hjelperne tror det skyldes den nye sjefen som ble ansatt i 1997. Jan-Erik Narvesen var ledelsen alene. Et årsresultat er gjerne bygd på flere firmaets første personalsjef og fikk blant annet oppgaven års smarte investeringer i nye maskiner, metoder og med å bygge organisasjonen og styrke samarbeidet medarbeidere. 90

Den nye tiden

Resultatet på 14 millioner kroner pluss i 1997 er så langt det beste i Hennig-Olsens historie, men ingen må tro at en iskremsuksess gjentar seg i det uendelige uten at man gjør noe for det. I perioden 1997-1998 investeres det for oppimot 50 millioner kroner. Bare en ny frysehall koster 20 millioner, men så øker også kapasiteten med 4 500 paller. Utgifter til nytt datasystem, modernisering av produksjonslokalene, innkjøp og vedlikehold av frysedisker og softismaskiner og ny frysehall ble for mye på en gang. Særlig når sommeren slår feil og småis-salget svikter. 1998 ender med et dramatisk minusresultat på 7,9 millioner kroner. Det må strammes inn og nye investeringsplaner utsettes. Det er medgang og motgang i Hennig-Olsen, og ingenting kommer av seg selv. I følge TNS Gallup i 2004 er Hennig-Olsen i 2003 blant landets 20 sterkeste merkevarer i Norge. Tine, Zalo, NRK, TV2 og Narvesen er blant de andre på lista. Så gjøres det altså mye riktig i iskremfabrikken. Målingen er en suksess for Hennig-Olsen. Bedriften har jobbet systematisk med å bygge merkevaren i snart 25 år når denne undersøkelsen blir kjent. Samme året blir Hennig-Olsen kåret til den tredje beste varen i sortimentet hos NorgesGruppen.

Tilbake til grossistavtaler Foruten starten i 1924, er det tre viktige milepæler i Hennig-Olsens historie. Den første er byggingen av fabrikken i Hannevika i 1960, den andre er avtalen om iskremlevering til NorgesGruppens butikker fra 1993 og framover, og den tredje er omleggingen av

distribusjonen fra egne iskrembiler til grossister i 2012. Etter 1948 har det dreid seg om å bygge opp et godt distribusjonsapparat for Hennig-Olsens iskrem. Bedriften har hatt opp mot 150 salgsbiler og 50 varebiler. I tillegg kommer rundt 10 000 frysedisker plassert i forretninger over hele landet. Paal har de siste fem-seks årene vært for å flytte distribusjonen til Asko, men styret og nøkkelmedarbeidere i HennigOlsen har vært skeptiske til å kvitte seg med egne iskrembiler. Iskrembilene har alltid vært en utfordring for HennigOlsen, hovedproblemet har vært at det ikke har vært like lett å holde bilene i full aktivitet i vinterhalvåret. I Rogaland, Hordaland, Agder, Oslo og Akershus og Østfold har Hennig-Olsens egne iskrembiler kjørt iskrem, mens Asko har håndtert distribusjonen i resten av landet. Asko-delen har utgjort rundt 30 prosent av omsetningen i Hennig-Olsen. Paal hadde valget mellom å etablere seg i Askos område med egne iskrembiler, fryserier og salgssjåfører eller la Asko ta over all distribusjon. Behovet for sjåfører med klasse 2-sertifikat er stort i Norge, og det er ikke problemfritt å bygge opp et nytt distribusjonsnett med egne sjåfører i nye områder. Det er noe av bakgrunnen for at Paal ivret for å overlate all distribusjon til Asko. Høsten 2012 blir det bestemt at Asko overtar distribusjonen. I løpet av seks måneder får alle salgssjåførene i Hennig-Olsen ny jobb. Flere av dem ble sjåfør hos Asko, andre ble salgskonsulenter i Hennig-Olsen. Rundt 56 årsverk ble borte som en følge av endringen. Med Asko slipper Hennig-Olsen å tenke distribusjon og kan konsentrere seg om produktutvikling og markedsføring. 91

Hennig-Olsen 90 år

Overgangen til Asko har så langt vært vellykket for Hennig-Olsen.

Kremplan og familiebedriftens anatomi Øyvind Berntsen ansettes som salgsmann i 1999. Han viste seg som en dyktig selger og strateg. Etter kort tid rykket han opp og ble salgsdirektør. Mannen var en meget flink kundekaprer og hadde en nøkkelrolle da Hennig-Olsen for første gang vippet Diplom-Is av pinnen og fikk avtale om å levere til alle Essostasjoner over hele landet. I 2001 forfremmes Øyvind til viseadministrerende direktør, en stilling han har helt til han sammen med forretningskolleger kjøper Mandal Reperbane. Da ble han styreformann i Hennig-Olsen, og det var han i perioden 2004-2007. «Lønnsomhet er det viktigste for oss i denne strategi perioden,» heter det i den nye strategiplanen for årene 2011-2013. Strategien kalles Krem-planen. Målene er ambisiøse. Inntekter skal opp. Kostnader skal ned. Iskremen skal utvikles og fortsatt være Norges beste. Ingen skal være i tvil om hvilke resultater man ønsker. Målene er tallfestet. Tiltakene skal gi en resultatmargin på minimum 7 prosent i 2013. Ledergruppa i Hennig-Olsen meisler ut planen i 2010. Med seg i gruppa har Paal HR-sjef Jan-Erik Narvesen, marketingdirektør Espen Hennig-Olsen, økonomidirektør Vibekke Hellesund, fabrikk- og produksjonsdirektør Marianne Stordal, innkjøpssjef Carl Christian Langfeldt, kvalitetssjef Hege Fiskaadal og salgsdirektør John Kjellesvik. Ambisjonen om rekordmargin framstår i drøyeste laget for flere av de etablerte i ledergruppa. Umulig, 92

sier noen, og det blir minnet om at bedriften har bak seg et turbulent tiår og et fjorår med blodrøde tall. I 2009 hadde Hennig-Olsen et underskudd på over 11 millioner kroner. Motforestillingene blir ikke vektlagt. Målet blir stående. Selskapet hadde 5,7 prosent resultatmargin i 2004. Ønsket om 7 prosent i kremplan-perioden er et hårete mål, men i følge den nye økonomidirektøren er det et minimumsnivå for å levere akseptabel avkastning. Siviløkonom Vibekke Hellesund ble ansatt som ny økonomidirektør i januar 2010 og fikk 2009-underskuddet i fanget. Det var ikke etablert gode nok rutiner for regnskapsføringen, kontroll fra måned til måned var mangelfull. Utpå nyåret 2010 var det mye å gripe fatt i for Vibekke. Controller Øystein Håverstad ansettes omtrent samtidig med Vibekke. Han er også utdannet siviløkonom, og sammen gjenetablerer de gode regnskapsrutiner og får kontroll på månedsregnskapene. Siviløkonomene gjennomfører nitide analyser av Henning-Olsens produktportefølje og får oversikt over hvilke produkter bedriften tjener penger på og hvilke som ikke lønner seg. Et tall er bare et symbol for en verdi, men hvert eneste tall inneholder også sin egen historie. Den historien får Vibekke fram. Sammen med Øystein finner hun det som skjuler seg bak tallene, og ledergruppa gis ikke rom for å synse om hvilke produkter som gir butikk. Siviløkonomene legger fakta på bordet og alle blir klar over hvilke slag det gjelder å vinne og hvilke produkter det ikke er noen vits i å slåss for. Nå skal det ikke satses videre på magefølelse og synsing. Nå bestemmer tallenes klare tale veivalg og prioriteringer.

Den nye tiden

Målene som settes i strategiplanen viser seg å være år sammenhengende i sjokoladefabrikken etter videre oppnåelige. Allerede for planleggings- og omstillingsåret gående skole. Da ble han så interessert i meierifag at 2010 blir resultatmarginen 6,9 prosent. I 2011 er den 6,2 han like godt reiste til Odense for å skolere seg. prosent, mindre enn året før på grunn av ekstraordinære Odense? Ja, den samme skolen som faren en gang nedskrivinger, men driften er likevel bedre. I 2012 er gikk på. Anders har dobbel utdannelse, akkurat som sin resultatmarginen 7,3 prosent og i 2013 8,2. far. Han har en toårig utdannelse fra Dalum LandbrugsResultatene i 2010-2013 har vært de beste årene og mejeriskole hvor han ble utdannet som meierist, også noensinne i Hennig-Olsen. kalt prosessteknolog. I tillegg har han en bachelorgrad Det umulige er mulig. Med gode hjelpere er alt mulig. i markedsføring fra BI. Anders skrev bacheloroppgaven Paal styrer sine avdelingsledere med myk hånd og om Hennig-Olsen iskremfabrikk, akkurat som faren gode samtaler. De ansatte sier Paal er genial med sine gjorde i sin tid på BI. medarbeidere. Han er en menneskekjenner som vet å få Det var behov for å optimalisere styringen av fryse det beste ut av dem, men det er nok ikke like lett å styre diskene i de godt og vel 1600 butikkene i NorgesGruppen sin bror og medeier. Gubben eier ennå de tre viktige da Anders begynte i Kristiansand. Ganger du 1600 a-aksjene og kontrollerer fremdeles generalforsamlingen butikker med tre, får du omtrent det antall frysedisker i bedriften. Men overgangstiden går mot slutten. Anders har oversikten over. Høsten 2013 ble det – etter Og nå vil Espen realisere sine planer om å gjøre analyser og innspill fra Anders – investert i 1000 nye noe annet. Espen vil etablere flyselskap. Han slutter i frysedisker for rundt 11 millioner kroner. I tillegg til å Hennig-Olsen 31. august 2011 og starter FlyNonstop. drive med såkalte space management (styring av fryseVåren 2011 overdrar Otto alle sine a-aksjer til Paal. diskene), leverer Anders hver måned nye salgsanalyser Nå eier Martin og Paal halvparten hver av iskrem og salgsrapporter. bedriften, og Paal har de avgjørende a-aksjene. Anders har trasket i fars fotspor, ikke minst når det gjelder den doble utdannelsen. Men det ligger altså ikke i kortene at storebror Anders skal ta over etter Paal en gang Neste generasjon i framtiden. Storebror regner med at begge småbrødrene Med Asko-distribusjonen kom også Anders hjem til etter hvert vender hjem for å jobbe i Hennig-Olsen. Johan byen. Anders Hennig-Olsen er født i 1984. Han er en (født 1987) har en master i innovasjon og entreprenørav Paals tre sønner, og hadde jobbet i Hennig-Olsen i skap i ryggsekken og jobber i dag i Nortura. Mathias (født Oslo i noen år da han kom til Hannevika i 2012. 1990) holder på med en bachelor i logistikk på BI i Oslo. I Hannevika har han forresten vært før også. Som Alle skolerer seg med andre ord innen fagkretser som er sin far, har også han vært utkalt av sin far til å jobbe viktige for Hennig-Olsen. I følge den nye generasjonen er på gølvet i fabrikken om sommeren. Han har vært det for tidlig å si hvem av dem som blir hva i framtiden. hjelpemann på iskrembil og har jobbet ett og et halvt Men det blir noe med iskrem, for alle tre. 93

Hennig-Olsen 90 ĂĽr

ď&#x201A;&#x152;Tre generasjoner Hennig-Olsen; Anders, Mathias, pappa Paal, bestefar Otto og Johan fotografert sommeren 2011.

Den nye tiden

Anders er kategoriutvikler og eldste sønn til Paal. Johan er mellomste sønn og arbeider i Nortura. Mathias er yngste sønn og studerer logistikk ved BI i Oslo. 95

Hennig-Olsen 90 år

Styret i jubileumsåret; Martin Hennig-Olsen (bak f.v.), Bjørn

Thorvaldsen, Cay N. Jonassen, Per Kristian Kittelsen og styreformann Gunnar Steen. Foran; Johan Hennig-Olsen og Siri Stokke. Styreformann Gunnar Steen har sammen med Paal HennigOlsen lagt opp til at en statusgjennomgang av innovasjonsprosjektene skal være fast post på styremøtene.

Den nye tiden

Ledergruppen i jubileumsåret:

Innkjøpsdirektør Carl Christian Langfeldt (f.v.), Paal Hennig-Olsen, produksjonsdirektør Marianne Stordal, HR-direktør Jan-Erik Narvesen, økonomidirektør Vibekke Hellesund, salgsdirektør John Kjellesvik, marketingdirektør Chris Voss, Kvalitetsdirektør Hege Fiskaadal og direktør vareforsyning Jarl Søvik Olsen. Økonomidirektør Vibekke Hellesund har sammen med controller Øystein Håverstad innført nye rutiner for å holde nøyaktig oversikt over den økonomiske situasjonen i bedriften.

Hennig-Olsen 90 år

Medarbeidere i jubileumsåret

Omtrent en tredjedel av medlemmene i Hennig-Olsen-familien fotografert utenfor fabrikken i Hannevika en solrik maidag i jubileumsåret 2014: Ziad Ahmad Abubaker, Hanan Al-Shammary, Knut Arne Ausland, Gudvin Baldersheim, Vojislav Bosanac, Christina Brown, Hege Dale, Trang Yen Thi Duong, Terje Eiersland, Marius Engeland, Stine Enggrav, Helge Erfjord, Jens Estrup, Eva Nistad Farhat, Hege Fiskaadal, Olav Fjermeros, Gert Flateland, Lisbeth Furuvald, Per Vidar Gabrielsen, Guro Skumsnes Grimeland, Petter Grønås, Lillian Susanne Hall, Merete Haugå, Vibekke Hellesund, Anders Hennig-Olsen, Martin Hennig-Olsen, Paal Hennig-Olsen, Nhiem Thi Hoang, Atle Hodne, Bjørg Høye, Øystein Håverstad, Fredrik Jensen, Steen Jensen, Ingvald Jessen, Kari-Anne Nesdal Jonassen, Ayse Keskin, Per Kristian Kittelsen, Sissel

Medarbeidere i jubileumsåret

Finseth Kjærstad, Trond Erling Kleppe, Siri Knutsen, Kjell Kofoed, Målfrid Kolbjørnsen, Elsebeth Koveland, Kristin Langeland, Wenche Lund Larsen, Davoud Lashfareh, Ann Kristin Loland, Rune Lyberg, Richel Martinsen, Bahar Omer Mohammed, JanErik Narvesen, Trond Nesheim, Dung Xuan Thi Nguyen, Karl-Tore Nielsen, Stian Nygård, Tor Ivar Olsen, Vivian Kjevik Olsen, Arshed Omar, Eihem Omar, Peiman Omar, Ragnar Pettersen, Qua Thi Pham, Sawitree Phetwiset, Miriam Rolla-Olsen, Elin Dahl Rosseland, Tor Eivind Ruud, Arve Rønning, Shno Hamad Amin Salih, Blanca Reinertsen Salinas, Christoffer Severinsen, Jørgen Severinsen, Sigrunn Skarning, Kjetil Skau, Asbjørn Skeie, Visnar Sor, Siri Stokke, Marianne Stordal, Alf Harald Stranden, Leif Tjønsø, Kai Tobiassen, Odd Tobiassen, Gunhild Vatne, Kristine H. Vigsnes, Thi Thuy Hang Vu, Trond Wøien. 99

Hennig-Olsen 90 år

Region Øst-Norge (f.v.): Fredrik Selvig, Audun

Pettersen, Geir Bakos, Dan Sandven, Vidar Gundersen, Ingvar Torp, Nils Økern, Kjell Grimstvedt Sydsæter, Erik Lage Brateng, Øyvind Tannæs og Gro Dedekam. Region Vest-Norge (bak f.v.): Arne Langøy, Jan Erik Seim, Marius Anfinsen. (Foran f.v.): Kjartan Larsen, Bertil Syversen, Dag Tolleshaug, Kjell Ståle Orheim Region Sør-Norge (f.v): Tor Ivar Olsen, Kjell Kofoed, Trond Erling Kleppe, regionsjef, Steen Jensen og Atle Hodne. Region Rogaland (f.v.): Odd Erling Egge, Per Gunnar Laugen, Rune Mikal Veim, Reidar Håland, Tor Steinar Vikse, Tore Jacobsen, Andreas Rom og Eirik Haukås. Region Nord-Norge (f.v.): Christian Heimstad , Tor Arne Røde, Svein Stien, Ronny Pettersen, Sjalg Nygård Region Midt-Norge (f.v.): Odd Rune Johansen, Trude Kjeldsberg og Torbjørn Gulliksen Sørgård. Region Møre og Romsdal (f.v.): Stian Vemøy, Frode Haukaas og Nils Kristian Olsen.

100

Medarbeidere i jubileums책ret

101

Hennig-Olsen 90 책r

102

Etnisk mangfold og fargerikt fellesskap

Parvanah Azarnia fra Iran er en del av det etniske mangfoldet hos Hennig-Olsen, og nesten like glad i bedriften som i familien. Her med nyfødte Adrian, i sofaen ektemannen Michael og storebror Arya.

Etnisk mangfold og fargerikt fellesskap Parvanah Azarnia kom til Trøndelag som Parvanah har både ballast og ambisjoner. åtte år gammel flyktning fra Iran i 1991. Hun begynte i første klasse uten å kunne Hun fulgte med da storebroren fikk lege- ett ord norsk. Hun snakket bare kurdisk, jobb i Kristiansand i 2004. Parvanah havnet og det skjønte ingen i Trondheim. Hun i produksjonen hos Hennig-Olsen. Og var lærte seg raskt norsk og engelsk og fullførte med på å gjøre det mangfoldige fellesskapet grunnskolen på normert tid. Ved siden av enda litt mer fargerikt. valgte hun farsi (persisk) som en del av Lenge før Parvanahs tid ble fengsels morsmålsopplæringen – i stedet for kurdisk, fugler kjørt til Hennig-Olsens fabrikkport i det kunne hun jo! Venner lærte henne dari politibil om morgenen, og hentet etter endt og pashto, persiske språk som snakkes i arbeidsdag. Alkoholikere med hullete CV-er Afghanistan og noen steder i India. og møllspiste vandelsattester ble ikke møtt – Jeg har gode gener og lærer fort. Det med rød løper, men med en dør på gløtt. har gått bra med alle oss sju søsknene. Men De fikk en sjanse, kanskje to. Kriminelle jeg hadde ikke noen yrkesutdanning, derfor kom på rett spor igjen, alkoholikere tørket var det fint å begynne hos Hennig-Olsen, opp. Flyktninger fra mange land fant nytt sier Parvanah. ankerfeste for tilværelsen hos Hennig-Olsen De ansatte i bedriften kommer fra i Hannevika. Psykisk utviklingshemmede ca 30 land, et fargerikt fellesskap og et kunne produsere is, de også, skulle det vise etnisk mangfold der de fleste verdensseg. Det kunne også mennesker fra psykia- deler er representert. Et raskt blikk på trien, selv om de ikke hadde stort annet enn hjemlandene til medlemmene hos Petter ørkenvandring i lange sykehuskorridorer Grønås, leder av Norsk Nærings- og å slå i bordet med. Nytelsesmiddelarbeiderforbunds klubb hos 103

Hennig-Olsen 90 år

Sobenn Khom (f.v.) fra Kambodsja, Saadia Bouziane fra Marokko og Ali Suub Abdullahi fra Somalia har raske hender og brede smil der de pakker is fra samlebåndet.

Hennig-Olsen, gir et godt inntrykk av hvor i verden det Varodd Industrier, Kriminalomsorgen, sosialkontoret har vært krig, uro, nød og forfølgelse de siste tiårene. og andre offentlige instanser. Hennig-Olsen har gjennom mer enn femti år vært Alt dette er bakgrunnen for at Hennig-Olsen kjent som mangfoldbedriften. Staben representerte et i 2007 ble tildelt Mangfoldsprisen av daværende fargerikt fellesskap lenge før begrepet ble allemannseie arbeids- og inkluderingsminister Bjarne Håkon og bedrifter brukte det aktivt i sin omdømmebygging. Hanssen. Prisen ble etablert i 2005 og de to første Det gjorde heller ikke Hennig-Olsen, der nøyde man ble tildelt offentlige bedrifter; Posten Norge AS og seg med, i all stillhet, å gi arbeidsvillige mennesker Ullevål universitetssykehus. Hennig-Olsen var den en sjanse i produksjonen. Og det begrenset seg slett første private Mangfold-bedriften, i konkurranse ikke bare til flyktninger og innvandrere. Bedriften med 41 andre kandidater. I juryens begrunnelse heter samarbeidet tett med Arbeidskontoret (nå NAV), det at Hennig-Olsen Is i mer enn 40 år har arbeidet 104

Etnisk mangfold og fargerikt fellesskap

Funda Yerlikaya (f.v.) fraTyrkia, Marta Jakimczyk fra Polen og Ayse Keskin fra Tyrkia, viser stolt fram Non-Stop-isen de nettopp har produsert.

aktivt med mangfold på arbeidsplassen. I årene etter 2007 har disse mottatt Mangfoldsprisen: Lørenskog kommune, NRK, Coca Cola, Ikea, Sintef og Forsvaret. NNN-klubben hos Hennig-Olsen var, sammen med ledelsen, en av mange pådrivere som ivret for at bedriften skulle få prisen. Ikke bare fordi det var historisk fortjent, men også fordi den ville virke retningsgivende for en kurs både klubben og ledelsen ønsket. «Bakgrunnen for denne innsatsen er en kombinasjon av behov for arbeidskraft, utradisjonell tankegang,

raushet og genuin interesse for mennesker og deres ressurser. I dag er hele 27 nasjonaliteter representert ved Hennig-Olsen Is, og det er etablert gode samarbeidsrelasjoner mellom medarbeidere, fagforeninger og ledelse», het det videre i juryens begrunnelse. – Det ble liksom bare sånn, minnes Otto, drivkraften i familieselskapet gjennom hele siste halvdel av forrige århundre. Serviceleder produksjon, Per Even Pedersen, ansvarlig for rekruttering av produksjonsmedarbeidere, har en litt mer humoristisk tilnærming: 105

Hennig-Olsen 90 år

– Det fargerike fellesskapet kan i noen grad skyldes at jeg er fargeblind. Men fullt så tilfeldig er det neppe. Otto beskrives av venner, kjente og medarbeidere som et raust og samfunnsengasjert medmenneske. Med åpenhet for annerledeshet og mangfold. Ekteskapet med Joan – brite og katolikk – medvirket kanskje til det. En fin mann, ville gamle kristiansandere ha formulert det, med henvisning til indre kvaliteter og slett ikke høy sigarføring. Det siste var Otto fullstendig fremmed, han var og er pasjonert piberøker. Med b, uten y. Væremåten til Otto og senere Paal har vært utslagsgivende, men markedet påvirker utviklingen. De to gav folk en sjanse, ei handsrekning. I dag kalles det å ta samfunnsansvar. Jobb i produksjonen var lite attraktivt, særlig etter at olja skyllet inn over oss og nordmenn flest ville bli direktører eller oljemillionærer. Folk trengte jobb, bedriften trengte folk. Og så ligger det i kortene at Hennig-Olsen passer godt for mange utlendinger, siden det stilles få formelle krav. Parvanah skryter også av bedriften og familien Hennig-Olsen som hun føler seg som en del av. Folk blir ikke bare tatt på alvor, folk blir tatt vare på. Eller som Otto formulerte det; «hvis du passer på jobben, passer vi på deg». Parvanah ble raskt skiftleder i produksjonen, men stillingen opphørte, og hun gikk over i vask-/avløsergruppa. Ved siden av jobben drev hun som tolk i retten, for politiet og psykososialt team på sykehuset. Dessuten tok hun videregående og skaffet seg studiekompetanse. Petter Grønås tror ikke mangfoldet var noen valgt policy. Utlendingene kom, mange av dem kvinner med små språkkunnskaper, uten utdannelse og med liten 106

arbeidserfaring. Bedriften hadde behov for sesong arbeidere, de fikk prøve seg litt etter litt i jobber få nordmenn konkurrerte om. I store deler av industrien ble utlendingene møtt med skepsis, men Hennig-Olsenfamilien så aldri på annerledeshet som noen barriere. I dag gir mangfoldet solid omdømme, det gjorde det ikke i starten, mener Grønås. Ingen kan nøyaktig sted- og tidfeste når mangfoldet ble markant. Sannsynligvis begynte det med noe så lite eksotisk som mekanikere fra Danmark. Trolig kom de første da fabrikken i Hannevika åpnet, mange av maskinene var produsert i Danmark og danskene var dessuten gode på iskrem. I 1960 eller 1961 kom Irene Lango og Maria Lodasz, som de første av flere flyktninger etter oppstanden i Ungarn i 1956. – Min mor Maria ble der i 17 år, inntil hun måtte uføretrygdes på grunn av sykdom. Hun trivdes godt og for vår familie har Hennig-Olsen hatt stor betydning i to generasjoner. Eller tre eller fire, om du ser litt stort på det. Begge sønnene mine har vært ferieavløsere, et av barnebarna mine har sommerjobbet her i flere år, sier Elisabeth Ugland. Selv skulle hun bare ha et toårig vikariat i 1970 for å brødfø familien mens mannen studerte. Da hun ble takket av i jubileumsåret, hadde hun vært der i 44. 44 fantastiske år, de fleste av dem på lab-en. Hun har bare positive erfaringer med mangfoldet, har lært masse om land, religioner og kulturer. Mangfoldet gav vidsyn, romslighet, kunnskap og toleranse. De få kollegene hun har kranglet med i alle disse årene, har uten unntak vært etnisk norske. Hun karakteriserer forholdet til ledelsen som trygt og godt. Mer preget av familiesamhold enn hierarki.

Etnisk mangfold og fargerikt fellesskap

Otto gikk sine jevnlige runder i produksjonslokalene. Paal har – bokstavelig talt – fulgt i farens fotspor. De snakket med alle, gav ros og oppmuntring, det er noe av forklaringen på at folk blir lenge og nye generasjoner følger den foregående. Elisabeth fremhever vietnameserne som spesielt arbeidsomme og pliktoppfyllende. Hun var heldig som lærte mange av dem å kjenne – selv om språket tidvis kunne være en utfordring. Fortsatt finnes mange vietnamesere i staben, flere av dem er andre og tredje generasjon. Blant vietnameserne er Tran van Dinh er en av veteranene, med lang fartstid i produksjonen. I 1979 var han bare 22 år gammel og leder for en gruppe på åtte voksne og sju barn som stakk til havs fra Sør-Vietnam i en 20 fots båt med et enkelt seil. – Vi hadde flaks og ble plukket opp av et norsk skip etter bare to døgn i sjøen. Men flukten hadde omkostninger, både min mor og andre familiemedlemmer hjemme i Vietnam havnet i fengsel. Og så hadde jeg enda mer flaks da jeg ble ansatt i produksjonen i Hannevika bare et drøyt år etter at jeg kom til Kristiansand. Jeg ble raskt forfremmet til linjeleder og fikk 31 gode år hos Hennig-Olsen, forteller Tran van Dinh. Med 30 nasjoner representert i arbeidsstokken er språk, religion og kultur selvfølgelig nøkkelfaktorer. I 2006 bestemte Hennig-Olsen at norsk skal være arbeidsspråk på fabrikken, det står i den enkeltes arbeidskontrakt. Bedriften driver derfor systematisk språkopplæring i grunnleggende norsk, matematikk og IT – også for etnisk norske deltakere. Til det første kurset meldte det seg 150 interesserte til 40 plasser.

Siden 2007 har Hennig-Olsen hvert år fått støtte fra Basiskompetanse i arbeidslivet (BKA), hittil har mer enn 100 medarbeidere gjennomført ulike kurs. Med fagforeningen og ledelsen som aktive pådrivere har en rekke ansatte tatt fagbrev som renholdere de senere årene. Parvanah er en av dem. Hun trengte ikke språkkurs og valgte datakurs i stedet. Hun er stolt av klubben som har gjort en stor jobb med å kvalifisere folk. Hun vet hvordan de har det, de som strever med språk. Parvanah setter pris på å kunne hjelpe dem med selvangivelsen, søknader eller hva det måtte være. Sånt blir det trivsel, samhold og godt miljø av. 44 år gamle Davoud Lashfareh fra Iran snakker bedre norsk enn mange utenlandske kolleger. Han kan nok takke norskkursene, sin norske kone og deres tre barn for det. Davoud er ikke spesielt religiøs av seg, men starter likevel hver morgen med å takke. For at han bor i et land uten krig, et land med trygghet for familien, med muligheter for den som vil noe. Han takker for at morgendagen kan forutses og planlegges, ingen av delene er noen selvfølge for en iraner. Og så takker han for jobben hos Hennig-Olsen. Han har jobbet i produksjonen siden 2001 og er stolt over at folk fra så mange nasjoner arbeider under samme tak og drar i samme enden av tauet. En stor styrke for bedriften og en viktig verdi for de ansatte som lærer mye av hverandre. – Når jeg forteller om jobben min, blir folk positivt interessert og spør om alle nasjonalitetene. Folk skjønner ikke hvordan det har vært mulig, jeg tror at det i stor grad skyldes innsatsen og innstillingen 107

Hennig-Olsen 90 år

Elisabeth Ugland skulle bare ha et vikariat i 1970, ble takket av etter 44 års innsats i 2014. Her feires hun med sang av gode kolleger. Elisabeth er et eksempel på at generasjoner følger generasjoner på bedriften; også hennes mor og hennes barn har stått på lønningslistene hos Hennig-Olsen.

til Paal, Jan-Erik Narvesen og andre i ledelsen, sier Dahoud Lashfareh. Språkkursene kan vise til større oppslutning og bedre resultater enn i mange andre bedrifter. Forklaringene er sikkert flere, men klubben insisterer på at fraværet av tradisjonelle lærebøker er en suksessfaktor. Avtaler, overenskomster, instrukser, internkontrolldokumenter og kvalitetssystemer blir brukt som skriftlig materiale i undervisningen. Deltakerne lærer ikke bare norsk, hos Hennig-Olsen har medarbeiderne også inngående kjennskap til bedriftens nøkkeldokumenter. – Bedrifter uten utenlandske ansatte må finne på 108

en bedre unnskyldning enn språk. Det problemet har vi løst en gang for alle. For lenge siden, sier Grønås. Hennig-Olsen er rasismefri sone. Det fremgår av en liten plakat som står på pulter og bord i kontorer og møterom – for sikkerhets skyld med både norsk og engelsk tekst. Budskapet er myntet på så vel ansatte og besøkende som forretningsforbindelser og leverandører. Bedriften har ingen særordninger basert på rase, religion eller etnisitet. Et bevisst valg, og kanskje litt kjerringa mot strømmen. Ingen bønnerom for muslim ene, men stillerom for alle. Om de brukes til bønn eller andre sysler, er bedriften uvedkommende. Ledelsen

Etnisk mangfold og fargerikt fellesskap

Maria Lodasz flyktet fra Ungarn med lille Elisabeth (se foto motstående side) og resten av familien etter oppstanden i 1956. Hun var en av de første ungarerne som ble ansatt hos Hennig-Olsen.

motarbeider etniske konflikter og de/vi-holdninger, tilstreber felleskap og oss-holdninger. Hennig-Olsen baserer seg på universelle verdier, uavhengig av faktorer som religion, etnisitet eller politikk. Alt sammen nedfelt i bedriftens leveregler og verdier. – Lykkes dere? – I alle fall i den forstand at hos oss jobber de godt sammen og side om side, medarbeidere fra land og landområder som er i krig og konflikt, sier HR-direktør Jan-Erik Narvesen. Mangfoldproblemer ut over små misforståelser av språklig art finnes knapt. Plussfaktorene, derimot, er det

mange av. Man lærer av andre mennesker og kulturer, det oppstår spennende vennskap, færre konflikter enn med bare nordmenn, god arbeidsmoral og en verden som kommer nærmere, det kan være både spennende og skremmende. Folk flest hos Hennig-Olsen mener mangfoldet virker rasismeforebyggende; man ser nyanser og enkeltmennesker og generaliserer lite. Hos Hennig-Olsen er ikke folk utlendinger. De er medarbeidere, venner, kolleger og individer. De er medmennesker av kjøtt og blod, ikke sjablonger av papp og fordommer. – På ferie i Tyrkia besøkte jeg flere moskeer og kjente igjen masse detaljer fra samtalene med muslimske 109

Hennig-Olsen 90 år

Det hersker mellommenneskelig fordragelighet og geografisk mangfold blant medarbeiderne i produksjonen hos Hennig-Olsen (f.v): Agatha S. Quioza Alegria (Norge/Chile), Qua Thi Pham, (Vietnam), Ahn Phuong Tran (Vietnam), Hanan Al-Shammary (Irak), Jomkwan Klangchawiang (Thailand), Dung Xuan Thi Nguyen (Vietnam), Jane Brekke (Norge), Harald Stranden (Norge), Berit Bjørndal (Norge), Thi Ngoc Thuy Nguyen (Vietnam), Thi Thuy Hang Vu (Vietnam), Rune Lyberg (Norge), Lan Thuy Thi Nguyen (Vietnam), Ziad Ahmed Abubaker (Irak) og Fredrik Jensen (Norge).

kolleger på jobben. Det var en rar og fin opplevelse, sier Elisabeth Ugland. Det er mange, mange år siden Hennig-Olsen har annonsert etter nye produksjonsmedarbeidere. Per Even Pedersen har til enhver tid liggende en stor søknadsbunke på kontoret sitt. De aller fleste fra ikke-etniske nordmenn. De utenlandske ansatte er ikke bare blide, høflige, lojale og takknemlige medarbeidere, de er også supre ambassadører. Jungeltelegrafen melder med styrke at Hennig-Olsen er en god og trygg arbeidsplass. 110

Også for annerledes tenkende, troende og utseende mennesker. Pedersen kommer aldri til bunns i bunken sin. Jobbene i produksjonen blir stadig færre. Robotenes inntogsmarsj blir stadig mer høylytt. Det er synd for mennesker med livets skole, de trenger bedrifter som Hennig-Olsen. Det siste erklærer Parvanah seg absolutt enig i. Mangfoldet er blitt nesten like kjent som iskremen. Reaksjonene er entydig positive. Rent personlig frykter ikke Parvanah robotenes komme. Hun har planer om

Etnisk mangfold og fargerikt fellesskap

Davoud Lashfareh er stolt av at folk fra så mange nasjoner arbeider under samme tak og trekker i samme enden av tauet hos Hennig-Olsen.

et annet liv, på litt sikt. Jubileumsåret tilbringer hun hjemme, i selveid hus i Vågsbygd, sammen med mannen Michael og sønnene Arya (1,5 år) og nyfødte Adrian. Etter fødselspermisjonen vil hun tilbake til HennigOlsen for en periode. Så blir det studier og utdanning. Hun vil jobbe med og for innvandrere på fulltid. Hjelpe dem til rette, pushe integrering, gi dem gode liv, det er kjempeviktig både for den enkelte og for samfunnet. Og for Parvanah mer meningsfullt enn noe annet. Problemet er at hun må slutte hos Hennig-Olsen hvis planene skal

realiseres. Og det gruer hun seg til. Hun trives som medlem av Hennig-Olsen-familien. Imens går automatiseringen sin gang. Effektivisering er eneste farbare vei hvis bedriften skal være konkurranse- og levedyktig. Og det skal Hennig-Olsen. Det hersker det multietnisk samstemmighet om i Hannevika. Selv om ingenting blir som før, den dagen Parvanah erstattes av en robot. 111

Hennig-Olsen 90 책r

112

Royal reparatør

Hennig-Olsen-mekaniker Aage Jessen reparerte roret på seilbåten til daværende kronprinsesse Sonja, det sikret videre deltakelse i Yngling-VM i Kristiansand i 1979. Kronprinsessen møtte opp på fabrikken i Hannevika for å takke Jessen og ved juletider fikk han håndskrevet hilsen og bilde av kongefamilien i posten.

Royal reparatør H. K. H. Kronprinsesse Sonja ville gjerne besøke Hennig-Olsen Is, selv om seiling og ikke bedriftsbesøk stod på programmet. Det var beskjeden som Otto HennigOlsen mottok en julidag i 1979, året da VM i Yngling-seiling ble avviklet på Byfjorden i Kristiansand. Med daværende kron prinsesse Sonja som prominent deltaker og publikumsmagnet. Magneten virket; publikum ruslet havnelangs i store horder. En av dem var Aage Jessen, egentlig danske fra Esbjerg, men allerede da med tjue års fartstid som nordmann. Han var gressenkemann den uka, så han tok en bryggesleng for å kikke på folk og fartøyer etter å ha stemplet ut for dagen hos Hennig-Olsen. En av Ynglingene stod på land, heist opp på ei tralle. Rundt båten stod masse tilskuere, det var selveste kronprinsesse Sonjas båt. Aage Jessen, den fingerferdige danske, var mer opptatt av de tekniske utfordringer enn av de royale aspekter. Båten hadde vært på grunn og roret var helt ødelagt. Det var

kanskje kronprinsessens humør også, i alle fall hadde hun trukket seg tilbake til hotellet. Jessen kom i prat med mannskapet. De hadde allerede lokalisert et nytt ror i Grimstad og sendt en bil av sted for å hente det. Men Jessen skjønte at det ikke var nok til å slukke sorgen og sikre deltakelse i neste dags regatta. Han så at den tykke ror stammen måtte skjæres av. Som mekaniker visste han viktigheten av godt verktøy, og han så at det ikke fantes strøm her nede i havna ved Tresse. Skulle kronprinsessens menn stå her halve natta og kappe over rorstammen med baufil? – Hos Hennig-Olsen har vi et digert verksted med massevis av verktøy. Dere kan få låne det til operasjonen, sa Jessen til mannskapet. Og så la han sikkert til at han godt kunne gi dem ei handsrekning om det trengtes. Men danske Jessen er blitt sørlandsk stillferdig med årene, og nevnte sikkert ikke at han var mekaniker med ansvar for reparasjon og vedlikehold av iskremfabrikkens produksjonsmaskiner, og 113

Hennig-Olsen 90 책r

114

Royal reparatør

Daværende kronprinsesse Sonja på omvisning i produksjonslokalene. Hans Gilje (t.v.) og Kay Kittelsen ledsaget henne.

slett ikke at han hadde fagbrev som både rørlegger og da. Men Otto visste at enkelte ja/nei-spørsmål bare har blikkenslager. ett svar. Spørsmålet fra Sonjas adjutant var et slikt. Otto Sonjas mannskap takket ja og med Jessen som cice- sa ikke bare ja, han la til at hun var hjertelig velkommen. rone satte de kursen mot fabrikkverkstedet i Hannevika. Selv om det altså egentlig ikke var helt beleilig. Bilen fra Grimstad ble omdirigert. Ledelsen stilte mannsterk og kronprinsesse Sonja Ynglingen var en avansert konkurransebåt, pleiet og viste seg som en vitebegjærlig og interessert besøkende. stelt etter alle kunstens regler. Det var tross alt kron- Men hun ville mer enn bare å se hvordan man laget prinsessens båt og hun deltok i et VM – intet mindre. kremen av iskrem. Hun ville gjerne møte og takke – De var livredde for at partikler skulle feste seg på det denne Jessen – hun var imponert og takknemlig over blankpolerte skroget. Hele båten ble pakket inn i plast mannen, både som menneske og mekaniker. før vi kunne gå løs med vinkelsliperen så gnistføyka – Jeg ble budsendt, helt uten forvarsel. Jeg gikk ned i stod fra rørstammen. Det var fort gjort, og bilen fra produksjonen og fikk en kort, men riktig hyggelig prat Grimstad var ennå ikke kommet. Så jeg inviterte dem med kronprinsessen, sier Jessen som trodde dette var på kaffe i kantina. Og is, selvfølgelig, minnes Jessen. hans første og siste kontakt med kongehuset. Ynglingen ble sjøsatt i 21-tida, bare tre-fire timer Men da det nærmet seg jul, lå det brev i postkassa. etter Jessens bryggesleng. Og kronprinsessen kunne Fra Slottet. Med bilde av kongefamilien; Olav, Sonja, delta i regattaen dagen etter, akkurat som planlagt. Harald, Haakon og Märtha Louise og følgende tekst: Et par dager senere kom anmodningen om royalt «God jul og godt nytt år. Takk for god hjelp i sommer bedriftsbesøk fra kronprinsessens adjutant eller hvem under VM i Yngling. Sonja». det nå var. Otto takket selvfølgelig ja på strak arm. Og Otto var like kry som adressaten. Det var han som sa så fikk han sikkert ryddet opp i litt rot i kriker og kroker at Aage måtte ramme det inn og henge det på stueveggen. og nødutganger. Og kanskje feid over inngangspartiet Det gjorde Aage Jessen. Han gjorde alltid som Otto, før de rullet ut den røde løperen. Det var midt i travleste sjefen og vennen, sa. høysesongen og slett ikke helt beleilig. Også på kort varsel, Og der har det hengt i snart 35 år. 115

Hennig-Olsen 90 책r

116

Fellesskap og klasseskille

Tor Gundersen har jobbet et helt liv hos HennigOlsen og kjenner seg som én av familien. Etter 51 års tjeneste elsker han fortsatt jobben.

Fellesskap og klasseskille I 1962 mente nabofrua at 13 år gamle Tor en gutt med iskrem øverst på menyen var Gundersen fra Hamresanden kunne trenge det som å få nøkkelen til et skattkammer. en sommerjobb. Han elsket is. Hun var kona Lene Simonsen var bare 22 år da hun til Kay Kittelsen. Disse to tilfeldighetene spaserte inn gjennom porten for første gang. beseglet ungguttens yrkeskarriere. Underveis Årstallet var 1985. Hennig-Olsen skulle har Tor Gundersen slått to bedriftsrekorder erobre en hel nasjon med kremen av iskrem hos Hennig-Olsen. En av dem er 51 års og trengte flere hender i produksjonen. I tjeneste for kremen av iskrem. Mer om den avisen annonserte de etter tilkallingsvikarer. andre senere. Simonsen fikk engasjementet, og var i full – Jeg har aldri tenkt et sekund på å jobb fra dag én. Hun pakket is, vasket, bytte jobb. Og jeg har ikke gruet meg til mikset softisblanding, lagde krokan og en eneste arbeidsdag, sier Tor Gundersen. stanset ut marsipanroser til iskakene. Da bedriften feiret sitt 90-årsjubileum i Hun ble kjent med en bedrift preget av 2014, ble Tor feiret for 45 års ansettelse. gründerånd og ukuelig pågangsmot. HennigDet skulle vært plusset på seks år. Det er Olsen var i rask vekst og nye mål skulle nås ansiennitetsrekord. gjennom innsats i alle ledd. Det var en følelse For egentlig begynte iskremkarrieren av å spille på lag, selv om det fantes både A hans seks år før han i 1969 ble fast ansatt og B-lag. Simonsen erfarte at det ikke var som sjåfør. Den startet en sommerdag ikke lett å avansere for en kvinne. Mannfolkene lenge etter at Hennig-Olsen innviet sitt nye styrte skuta og kvinnesak var et fremmedord. produksjonsanlegg i Hannevika. Med an I 1987 dukket en spedbygd nordlandsbefalinger fra fru Kittelsen meldte 13-åringen kvinne opp i Hannevika. Marianne Stordal seg til tjeneste som hjelpegutt på isbilen. For hadde ingeniørutdannelse og frimodighet 117

Hennig-Olsen 90 år

Produksjonsdirektør Marianne Stordal (t.v.) har alltid en hånd med når nye produkter skal ut på p roduksjonslinjen. Her er hun på testlabben med Målfrid Kolbjørnsen og Siv Berge (bakerst).

til å ta plass i en av sjefstolene. Begge deler var ganske uvanlig på Sørlandet på den tiden. Hos Hennig-Olsen jobbet kvinner i produksjonen eller som sekretærer i administrasjonen. Så dukket Stordal opp på arenaen. Med nordlandsdialekt, bein i nesa og en CV med ingeniørtittel i meierifag fra Landbrukshøgskolen på Ås. Otto Hennig-Olsen hadde forstått at bedriften trengte mer fagkompetanse og ansatte sporenstreks Stordal som laboratoriesjef da sjansen bød seg. Stordal var klar for innsats. Deler av ledelsen på bedriften var ikke like klar for en kvinnelig sjef. Særlig ikke en med mer fagutdannelse og kompetanse enn 118

mange andre. Kanskje følte mannfolkene seg litt truet, og starten ble ikke helt enkel for henne. Tor Gundersen, Lene Simonsen og Marianne Stordal er tre medlemmer av Hennig-Olsens storfamilie. De har levd med og for bedriften i flere tiår. Opplevd samhold og klasseskille, maktkamp og forsoning, raushet og urettferdighet, motgang og medgang.

Fikk kremjobben Gundersen opplevde mest av det siste. – Jeg fant meg til rette fra første dag. Det var tidlig opp

Fellesskap og klasseskille

Petter Grønås, hovedtillitsvalgt i Norges Nærings- og Nytelsesmiddelarbeiderforbund (NNN) fra 2003, sier Hennig-Olsen har gjort en god jobb for å viske ut skillelinjer i bedriften og bidra til kompetanseheving blant produksjonsansatte.

om morgenen for å laste bilen full med iskremkartonger. Helge Espebu var sjåfør og sjef. Jeg var verdens mest motiverte hjelpegutt. Jeg syntes sjefen min hadde verdens tøffeste jobb, sier Gundersen. Det var slutten av 1960-årene. Unggutten gledet seg til hver sommer da han kunne melde seg til tjeneste i Hannevika. Han fulgte isbilen på kryss og tvers i landsdelen, på støvete landeveier til Arendal i øst, Bykle i nord og Flekkefjord i vest. Snakket med kjøpmenn, bar inn is i frysediskene. Jobben var hard, dagene lange og løftene tunge. Etter å ha besøkt forhandlerne i Venneslaruta fredag var det

tilbake til Hannevika for å laste opp bilen og legge i vei oppover Setesdal om kvelden. Lørdag morgen leverte de iskrem til butikkene nedover dalen. – Det var aldri snakk om kjøre- og hviletid. Vi kunne jobbe sju dager i uka i sommersesongen, minnes Tor. Frynsegoder vanket det selvfølgelig for en hjelpegutt på isbilen; han fikk spise av lasset. Tor kunne forsyne seg av iskrem hver dag på jobben om han ville. Og det ville han. Etter ungdomsskole og et halvt år på handelsskole, var Tor klar for yrkeslivet. Minnene fra somrene hos Hennig-Olsen satt i. Han drømte om en jobb bak rattet 119

Hennig-Olsen 90 år

på isbilen. Han fikk fast jobb, men strøk til oppkjøringen. Dermed ble det jobb på lager og i produksjon første året. Men en dag sa sjefen hans «nå må du få deg lappen». Han kjørte 19-åringen til Biltilsynet, Tor kjørte opp på nytt, og bestod prøven. Så var han klar for sjåførjobb.

Kvinnekamp Kvinner trenger ikke så høy lønn som menn – de blir jo forsørget. Slik forklarte kontorsjef Kay Kittelsen lønns forskjellen på fem kroner mellom kvinner og menn i produksjonen. Lene Simonsen, hovedtillitsvalgt i Norsk Nærings-og Nytelsesmiddelarbeiderforbund (NNN) sukker oppgitt. Det kjentes tungt å slåss mot holdninger som var utgått på dato i samfunnet ellers. Rødbygget i Hannevika er fremdeles mennenes bastion, self made men som hadde jobbet seg opp fra gulvet i bedriften ved hardt arbeid, pågangsmot og beslutningsevne. 75 år etter starten er Hennig-Olsen forvandlet fra en liten bakgårdsbedrift til å bli en topp, moderne iskremfabrikk. Men personalpolitikk og arbeidsmiljø er ikke like oppgradert. Bedriftens første personalsjef ansettes og nå blir det nye takter. Lene Simonsen synes det er på høy tid med en personalpolitisk vårrengjøring i Hennig-Olsen. Hvorfor er det slik at de fleste sjefene er menn, at bare menn kjører isbilene og har de faglærte jobbene i salgs- og serviceavdelingen? 120

Urettferdigheten gav seg mange utslag til langt ut i 1980-årene. For eksempel når det skulle gjøres stas på medarbeidere som fylte 50 og 60 år. Ansatte i salg, service og administrasjon fikk 3000 kroner, produksjonsarbeiderne fikk 500 kroner. Mens mannlige ansatte måtte jobbe fem år i bedriften for å gjøre seg fortjent til en gave, måtte kvinnene jobbe i 10 år. Skillet var også tydelig i lunsjpausene; produksjonsansatte og kontormedarbeidere hadde hver sin kantine. Det var utenkelig at en fra produksjonen skulle vise seg i funksjonærkantina og vice versa. De årlige salgsmøtene har siden tidenes morgen vært populære og ettertraktede - og forbeholdt medarbeidere i salg og administrasjon. Pluss toppledelsen og gjerne inviterte kjendiser og artister. Møtene ble ofte arrangert på spennende destinasjoner utenlands. Dette skapte avstand til medarbeiderne i produksjonen. Men siden 1984 er det arrangert en årlig fagreise også for medarbeidere i produksjonen, ofte med buss i Norge, tidvis med fly utenlands. Kapasiteten var begrenset, deltakerne rullerte slik at alle ble med i løpet av noen år. Produksjonsturene er kanskje ikke like spektakulære som salgsmøte-turneene, men tiltaket har i alle fall vært med på å redusere avstanden mellom produksjonsansatte og kontorfolk.

Maktkamp I ledergruppen kjempet Marianne Stordal sin ensomme kamp.

Fellesskap og klasseskille

– Det var en sterk opplevelse å komme fra jobb i Statens Kvalitetskontroll for Vegetabilske Konserver (en stiftelse underlagt Landbruksdepartementet i Oslo) til iskremfabrikken i Kristiansand. Holdningen til kvinner var preget av sørlandsk konservatisme. Ikke bare i bedriften, men også i nabolaget, der mange rynket på nesen over at en kvinne tenkte karriere, sier Stordal. Hun satte sjøbein i det mannsdominerte miljøet, deltok på salgsmøter som eneste kvinne blant 190-200 menn, taklet kommentarene og vant etter hvert respekt for sin fagkompetanse. Ledelsen gav henne tillit og muligheter til å være med og utforme produkter og produksjonsmetoder. Det ble så spennende å gå på jobb hver dag, at Stordal ble værende. Fra første dag betraktet ledelsen henne som en svært verdifull medarbeider. I 2009 ble hun forfremmet til produksjonsdirektør med ansvar for produksjon og teknisk avdeling. Da ble det laget en plan for effektivisering og omorganisering, med Marianne som viktig bidragsyter, og med svært gode resultater. – Som produksjonsdirektør er hun veldig god til å få ting gjort, selv om hun har bare mannfolk under seg, flirer Paal. Hun var ikke den eneste med solid utdannelse som ble rekruttert inn i bedriften i denne perioden, og som ble overrasket. I 1997 fikk bedriften sin første personalsjef, Jan-Erik Narvesen. – Møtet med bedriftskulturen var som å reise mange år tilbake i tid, sier han. Narvesen var ung, universitetsutdannet og kom fra

HR-avdelingen i Gyldendal Forlag i Oslo. Han skjønte raskt at han hadde en tøff jobb foran seg. Noen måtte miste privilegier de lenge hadde tatt for gitt, goder skulle fordeles mer rettferdig og bedriftens ansatte måtte sveises bedre sammen. For eksempel burde alle ha én felles kantine, mente nykommeren. Det siste var lite populært blant enkelte i administra sjonen. Flere boikottet den nye, felles kantina og valgte å spise matpakka på kontoret. Da Narvesen fikk ledelsen med på å innføre røykeforbud i kantina, rant det over for flere. – Det ble organisert en underskriftskampanje mot meg. Der stod det svart på hvitt at «den nye personalsjefen er i ferd med å ødelegge arbeidsmiljøet». Jeg følte meg ikke så høy i hatten da det pågikk, minnes Narvesen.

En ny tid Men den nye tiden var kommet for å bli. Røyking blir forbudt, først i kantina og etter hvert på hele fabrikk området. «Vi og de»-kulturen blir gradvis visket ut. Gamle ledere går av og nye, med mer formell utdannelse, nye ideer og tankesett kommer til. Bedriften blir ISOsertifisert etter et tre årig prosjekt ledet av Marianne Stordal og gradvis profesjonalisert i alle ledd. Der det var kaos, blir det orden. Prosesser, forhandlinger, avtaler og kontrakter blir beskrevet og dokumentert. Med nye og flere medarbeidere, bedre systemer og sunnere arbeidsmiljø, stiger bedriftens produksjon og lønnsomhet utover på 2000-tallet. Petter Grønås, 121

Hennig-Olsen 90 år

Lene Simonsen husker godt da hun som ung tillitsvalgt i lønnsforhandlinger fikk høre av ledelsen at kvinner ikke trengte samme lønn som menn. Kvinnene var jo allerede forsørget. Den tiden er for lengst over.

hovedtillitsvalgt fra 2003, opplever at det er lettere å få ledelsen med på reformer. Lønnsforhandlinger med lavtlønnsprofil sikrer mer rettferdige lønninger. Det blir orden på avtaleverk og personalpolitikk. – Sammen med ledelsen har vi fått til mange endringer som har bedret arbeidsmiljøet. Vi har løftet anseelsen til ansatte i produksjonen og jevnet ut lønnsforskjeller mellom menn og kvinner. De siste 10-15 årene har flere kvinner fått linjelederstillinger. Og ikke minst; idag har nesten halvparten av medarbeiderne i produksjonen fagbrev, sier Grønås. Skillene mellom manns- og kvinnedominerte 122

avdelinger i Hennig-Olsen er også i ferd med å bli visket ut. Andelen menn i produksjonen øker og i 2014 var fordelingen 75 kvinner og 70 menn. Salgs- og serviceavdelingen er fortsatt mannsdominert, med en fordeling på 60-8, mens administrasjonsavdelingen har 17 kvinner og 23 menn. Kvinnene har gjort sitt inntog i ledelsen. Tre av åtte i bedriftens ledergruppe er kvinner. En av de tre ansatte-representantene i bedriftens styre er kvinne. Paal Hennig-Olsen sier moderniseringen av personal politikken løftet bedriften og bidro til mer samhold og likestilling. Ansettelsen av personalsjef ble et viktig

Fellesskap og klasseskille

Jan-Erik Narvesen ble i 1997 bedriftens første personalsjef. Det var mye å ta tak i, og ikke alle var like begeistret over alle endringene som kom.

vendepunkt for bedriften. Kvalitetssikringsprosedyrer kom på plass, muntlige avtaler ble skrevet ned og dialogen mellom ledelse, ansatte og tillitsvalgte ble formalisert og forbedret. – Den gamle generasjonen var mest opptatt av produksjon og vekst og hadde ikke så mange tanker om personalpolitikk. Tilfeldighetene hersket. Jeg tror ledelsens holdning til kvinnene i produksjonen var påvirket av at denne gruppen fra starten av i stor grad hadde bestått av ufaglærte sesongarbeidere, sier Paal. Sett med dagens øyne var det nok svakheter ved arbeidsmiljøet i 1980 og 1990-årene, men det er et

faktum at ansatte blir værende i bedriften. Medarbeidere som begynte i denne ekspansjonsperioden, blir nå hedret på årsfestene for å ha vært ansatt i 25 og 30 år. I 2013 ble det satt ny rekord for antall 25-årsjubilanter; 20 medarbeidere fikk heder og ære for lang og tro tjeneste. Det kan bare bety at samholdet, fellesskapet og lojaliteten har vært sterkere enn motsetningene i den store Hennig-Olsen-familien. I 26 år jobbet Tor Gundersen som sjåfør i distri busjonen. Han trivdes i det hektiske og til tider kaotiske arbeidsmiljøet. Bedriften vokste, produksjonsrekorder ble satt og Hennig-Olsen erobret stadig nye salgsområder. 123

Hennig-Olsen 90 år

– Det skjedde noe hele tiden og arbeidspresset kunne være høyt. Men vi ble alle smittet av den energien eierne og ledelsen utstrålte. Vi stod på som bare det, sier Tor. I 1996 kjørte han isbilen for siste gang og gikk over i serviceavdelingen. Siden da har jobben hans bestått av utplassering og vedlikehold av frysedisker og softismaskiner på utsalgsstedene. Tor har rekordlang fartstid hos Hennig-Olsen, men han har mange kolleger med både 20 og 30 års ansiennitet. Folk har en tendens til å bli værende der. Tor tror han vet hvorfor: – Det har alltid vært et utrolig bra samhold i bedriften. Veien fra gulvet til sjefskontorer og eiere har vært kort. Alle jobber mot samme mål; å få bedriften til å vokse og sikre arbeidsplassene. Alle stod på for bedriften og eierne viste vei ved å pløye overskuddene tilbake. Det ble hele tiden investert i nye maskiner som økte produksjonen og lettet arbeidsoppgaver for ansatte. Han tror familieeierskapet til Hennig-Olsen har vært avgjørende for samholdet og lojaliteten blant de ansatte. 124

– Jeg har hele tiden følt meg som en del av storfamilien. Jeg har ikke vurdert å bytte jobb en eneste dag på de 45 årene som fast ansatt, sier han. Hva er disse båndene laget av? Har bedriftens historie, dens kamp for å overleve som uavhengig iskremfabrikk og eierfamiliens usvikelige tro på suksess smittet over? Mange ansatte har følt seg som viktige medspillere på et vinnerlag. De har fått frihet til å utfolde seg. De har sett at også kvinnene etter hvert ble løftet opp og fram og de har observert eiernes lojalitet til egen bedrift. – Det kan ikke herske tvil om at familien HennigOlsen har virket samlende på arbeidsmiljøet. Deres engasjement for bedriften og vilje til å satse på de ansatte har inspirert til innsats og samhold, sier Grønås. Tor Gundersen har som sagt to bedriftsrekorder i Hennig-Olsen. Den ene er 51 års ansiennitet. Den andre satte han sommeren 1962 på isbilen. Sjåføren Helge Espebu ville sjekke hvor mange Jam jordbær pinneis hjelpegutten kunne spise på én dag. Han klarte 44.

Hennig-Olsen 90 책r

126

Jakten på nye suksesser

Den riktige smaken setter sitt eget preg på Hennig-Olsens produkter. Otto har smakt seg gjennom hundrevis av is-varianter gjennnom årene, vanligvis sammen med interne smakspaneler. Dette bildet fra 1960-årene viser imidlertid en litt mer improvisert test – en pinneis med nytt sjokoladetrekk, faller den i smak hos Otto?

Jakten på nye suksesser Magefølelse eller vitenskap? de dessuten muskler til å finansiere store, Hos Hennig-Olsen har oppskriften på nasjonale reklamekampanjer for å bygge å utvikle salgsvinnere vært mest av det sine merkenavn. Markedsføringsbudsjettet første og minst av det siste. Løse idéer, til Diplom-Is er mer enn tre ganger så stort innskytelser, håndskrevne stikkord på en som Hennig-Olsens. gul lapp eller en serviett etter en utenDe mektige dagligvarekjedene vil ha landstur har vært starten på mange nye iskremnyheter som treffer trender i marisprodukter i Hannevika. Noen har skutt kedet og folks spise- og levevaner. De vil ha blink, enda flere har buklandet etter et par- is som selger, ikke is som blir liggende urørt tre år eller havarert allerede første sesong. i frysediskene. I tillegg presses marginene, Men pytt, i Hennig-Olsen har det alltid vært slik at Hennig-Olsen sitter igjen med en takhøyde for å prøve og feile. Dessuten; stadig mindre andel av salgsprisen på isen. magefølelse og intuisjon for hva som vil slå Da må kostnadene ned for å sikre overan har tross alt brakt Hennig-Olsen langt skudd. Og overskudd er det bestselgerne i iskrembransjen. Så hvorfor endre på en som genererer, mens floppene koster penger oppskrift som funker? Jo, fordi det er nye – mye penger. tider. Konkurransen om konsumentene Hennig-Olsen har satset mest på å hardner til. bygge sitt omdømme som leverandør av Hovedkonkurrenten Diplom-Is har Kremen av iskrem og å sikre seg kundenes solide merkenavn som Gullpinne, Lollipop lojalitet gjennom merkevarekjennskap. og Royal. I tillegg er de blitt flinkere til å Men det holder ikke lenger. Kundene er treffe markedet med nye produkter. Som blitt mindre trofaste. De følger trender selskap i det sterke Tine-konsernet har og vil gjerne prøve noe nytt. Det gjelder 127

Hennig-Olsen 90 år

En stor gruppe Hennig-Olsen-ansatte står bak utvikling og lansering av Dugg: Produktutviklingsingeniør Målfrid Kolbeinsen (bakerst, f.v.), salgssjef storhusholdning Trond Leonard Wøien, fagansvarlig samfunnsansvar Hanne Jørgensen og innkjøper Jens Victor Estrup. Controller Øystein Håverstad (midten, f.v.), kategoriutvikler Anders Hennig-Olsen, konstruktør Gisle Handegaard og kjedesalgssjef Trond Nesheim. Brand manager Siv Kristiansen (foran, t.v.) og innkjøper Stine Engrav. Ikke til stede: Kjedesalgssjef Jørn Veiset, teknisk sjef vareforsyning Thor Eivind Ruud, laboratorieleder Sissel Finseth Kjærstad, teknisk sjef Bo Hansen, marketingdirektør Chris Voss, kvalitetsdirektør Hege Fiskaadal og innkjøpsdirektør Carl Christian Langfeldt.

å treffe kundene på hjemmebane når nye produkter lanseres. – Vi har ikke råd til å feile så mye som før. Vi må bli mer treffsikre når vi utvikler nye istyper. Det betyr en mer vitenskapelig og metodisk tilnærming til produkt utvikling og innovasjon enn før, sier produksjonsdirektør Marianne Stordal. Det ble ansatt tre brand managere og innovasjonsprosessen som beskriver veien fra idé til ferdig produkt ble helt lagt om. Veien er lang som en maratonløype og 128

begynner med behovskart, hvor publikums mattrender, ønsker og behov kartlegges til minste detalj. Dette settes sammen med et produktkart for å se om det er noen mørke flekker på kartet, der hvor det ikke fins et produkt som tilfredsstiller markedets ønsker. Akkurat det fant produktutviklerne hos Hennig-Olsen. Funnet var startskuddet for utviklingen av et helt nytt produkt – det mest innovative på mange år. Dugg, frozen yoghurt og fruit sorbet med forskjellige smaker, er en lavkalori-is i bokser av ulik størrelse. Herlig konsistens, stappfull av

Jakten på nye suksesser

Brand manager Siv Kristiansen har

hovedansvaret for Dugg-produktene i 2014, den største satsingen i historien. Marketingdirektør Chris Voss. Markedsføringsbudsjettet for Dugg er stort; reklamefilmen ble spilt inn i Barcelona med amerikanske skuespillere. Regissør: Harald Zwart.

129

Hennig-Olsen 90 år

Hver eneste morgen, siden tidenes morgen, er det blitt kontrollert at det virkelig er Kremen av iskrem som kommer ut av maskinene hos Hennig-Olsen. Ansatte i produksjon og ledelse sjekker smak, konsistens, utseende og nedsmelting. Dette bildet fra 1991 viser (f.v.) linjeleder Asbjørg Sørensen, linjeleder Harald Stranden, markedssjef Ivar Nodeland Olsen, laboratoriesjef Marianne Stordal og driftssjef Hans Fr. Gilje. Bildet lyver litt, ettersom det var tenkt brukt som illustrasjon i markedsføringen. I den virkelige testen satt deltakerne i hver sin bås (og med ikke fullt så fjonge hatter) for ikke å bli påvirket av hverandre.

smak og med så lite fett og sukker at selv tungvektere på slankekur kan plukke den opp av frysedisken midt i uka, uten å bli tynget av dårlig samvittighet. I mars 2014 startet lanseringen av Dugg, den mest innovative, kostbare og krevende produktlansering noen sinne for Hennig-Olsen. Bak produktet ligger nær halvannet år med analyser, markedsundersøkelser og produktutvikling. Mange tror en vinner er født. Alt var enklere før i tiden. PUK, bedriftens egen produktutviklingskomié, var in og betød alt. På 1990-tallet bestod den av brødrene Paal og Espen Hennig-Olsen, produksjonssjef Hans Gilje, laboratoriesjef Marianne Stordal og nestoren selv, Otto. Arbeidsfordelingen omtrent slik: Otto hadde de fleste ideene, Espen og Paal finjusterte smak og innpakning, mens Stordal og Gilje sjekket om det var teknisk og praktisk mulig å produsere den. Otto var rå på å hente ideer fra utlandet. Rett som det var tok han av gårde på oppdagelsesferd i utlandet 130

og saumfarte frysediskene på jakt etter spennende istyper for det norske markedet. Ikke sjelden returnerte han med et produkt eller to som han presenterte i PUK med følgende beskjed; denne vil jeg ha! Det var høsten 1995. Otto viftet med brosjyren om en pinneis med vanilje og tropisk fruktovertrekk. Det var greit nok. Problemet var bare at kalenderen viste oktober, og at nykommeren måtte være klar for produksjon rett over nyttår. Ytringer om at det var for knapt med tid til å utvikle smaksnyanser og produksjonsutstyr ble avfeid med; det er bare å legge på svøm. Gilje, Stordal og alle de andre i PUK la på svøm. Og svømme kunne de. Pinneisen Ballett ble lansert året etter, med stor suksess. Folk elsket den spennende kombinasjon av søt vaniljeis og frisk mangosmak. Hvis de ikke hadde våget å legge på svøm, hadde de gått glipp av en suksess. Heldigvis hadde de ikke latt seg skremme av en annen og mindre vellykket lansering noen år tidligere, i 1992.

Jakten på nye suksesser

Eksempler på suksesser – og ikke-suksesser; Soft Shake er et produkt som selger godt, år etter år. Icekiss var en god idé og en nydelig is i en spennende innpakning, men ble rett og slett for kostbar å produsere. Icetea var en velsmakende saftis, men ble lansert noen år før det norske folk begynte å drikke iste.

131

Hennig-Olsen 90 år

Icekiss var en konfektis som bestod av en eske oss nordmenn, vi har en tendens til å finne noen få med små biter vaniljeis overtrukket med sjokolade av favoritter i isdisken og holde oss til dem. Vi prøver høyeste kvalitet. Iskonfekten, som i utgangspunktet kanskje en nykommer i ny og ne, men vender raskt ble laget som PR-gimmick til en varemesse, smakte tilbake til de gode, gamle traverne. Alle produktutviklere himmelsk. Etter at den også ble tatt godt imot i stor- i iskrembransjen drømmer om å skape nye darlinger husholdningsmarkedet, ble det besluttet å produsere – istyper som blir udødelige ikoner i iskremuniversets en stykkisversjon av godsaken. Problemet var bare at hall of fame. Men det er ikke så lett. For hvert nytt konfektbitene var kostbare å produsere. Enda dyrere var produkt som når evig berømmelse, er det mange som det å masseprodusere den eksklusive emballasjen. I sum får korte liv. kostet det mer å produsere Icekiss enn utsalgsprisen ble. I produktutviklingskomiteen i Hannevika kunne det Iskremen ble tatt av plakaten før det var gått en sesong. gå hett for seg i jakten på nye suksesser. De startet gjerne ManU-isen, som kom på slutten av 1990-tallet, med 30-40 ideer til nye produkter som etter hvert ble etter lange og krevende forhandlinger med en hær redusert til 10-15. Diskusjonene var ofte høylytte og av advokater i klubben Manchester United, var en uenigheten stor. Argumenter ble basert på magefølelse bedre forretningsidé. Pinneis utformet tredimensjo- og personlige preferanser snarere enn på analyser og nalt som kjente fotballstjerner, måtte da falle i smak fakta. Hvis diskusjonen kjørte seg helt fast kunne gjerne blant fotballgale unge. Fotballfigurene var til og med Otto, med smil og glimt i øyet, avslutte debatten med gjenkjennelige i isstøpning. For å få riktig ansiktsfarge ”nå går jeg, så får dere gjøre som dere vil. Men husk at på David Beckham, Ryan Giggs og de andre stjernene det er jeg som er bedriftens generalforsamling.” brukte Hennig-Olsen saft fra mandariner. Det hjalp lite – Det ble gjerne som Otto ville, til slutt, minnes at ungdommen digget Man U. De kunne ikke fordra den Stordal. bitre smaken av mandarin og sluttet fort å kjøpe isen. Nå er det nye tider. Nå er det er kundene og markedet Da er det godt å ha darlingene, isproduktene som som bestemmer hva Hennig-Olsen skal produsere. selger år etter år, tiår etter tiår. Som Krone-isen, lansert i Markedet skal granskes og utspørres, trender skal 1960 og fremdeles en bestselger. Og Båtisen, den gamle analyseres, lønnsomhet og logistikk utredes til minste traveren som utløste telefonstorm hos Hennig-Olsen detalj. Der Hennig-Olsen tidligere skjøt med hagle for da den ble tatt ut av sortimentet for noen år siden. å treffe målet, skal det nå skytes med rifle. Det krever Det var ingen bønn; etter et kort fravær kom Båtisen gode siktemidler og høy presisjon. Introduksjonen av seilende inn på varelistene igjen. Det er noe rart med yoghurtisen Dugg er resultatet av den nye tid. Den 132

Jakten på nye suksesser

oppstod som resultat av grundige markedsundersøkelser. Sunnhet og helse er i fokus som aldri før. Nordmenn går på treningssenter for å få fin figur eller kondis til å sykle Birken. De vil spise sunt midt i uka og heller unne seg noe ekstra i helgene. Hennig-Olsen leide inn eksperter for å finne ut hva folk spiser, når de spiser og hvor de spiser. De fant ut det var et lite stykke ingenmannsland på folks behovskart; en velsmakende lavkaloriis som folk oppfattet som sunn. Markedsdirektør Chris Voss og hans kolleger skred til verket. Hva med en yoghurtbasert iskrem? Yoghurt er noe folk forbinder med sunn mat. Det nedsettes en prosjektkomité med deltakere fra alle avdelinger i bedriften. Metodisk jobbes det med å utvikle en smakfull lavkaloriis med lite sukker og fett. Det er ingen enkel sak, den gode smaken forutsetter gjerne fett og sukker. Dessuten er det vanskelig å få den rette konsistensen uten nevnte ingredienser. En iskrem med høyt vanninnhold og lite fett og sukker blir gjerne knallhard når den dypfryses. I tre måneder jobbet prosjektteamet intenst med å knekke koden. Over 50 forsøk ble gjort før man endte opp med en iskremblanding bestående av 40 prosent yoghurt og 0 til 4,5 gram fett, med myk konsistens og smak av ekte iskrem. Men smak alene utløser ingen salgssuksess. Minst like viktig er innpakningen. Det er nemlig høyt visuelt støynivå i en frysedisk. Her ligger gjerne iskrem fra Diplom-Is og konkurrerer side om side med

Hennig-Olsens produkter. Det er i iskrembransjen som i underholdningsverden; det gjelder å bli oppdaget. – Iskrem er et impulsprodukt. Kundene bruker kun noen få sekunder på å bestemme seg for hva de kjøper. Innpakning og produktnavn styrer i stor grad valgene de tar i frysedisken. Men det stopper ikke der. Forbrukerundersøkelser viser også at innpakningen påvirker folks smaksopplevelser. En delikat innpakket iskrem oppleves som mer smakfull, sier Voss. Oppskriften på en iskremsuksess er metodisk markedsarbeid, detaljplanlegging, korrekt timing og en porsjon flaks. Det er viktig å være først ute med de nye produktene når trendene i markedet svinger. Den som kommer diltende etter konkurrenten med et kopiprodukt, blir fort avslørt av forbrukerne. Er man for tidlig ute, kan det også bli galt. På 1990-tallet hadde yoghurtis hatt suksess på det amerikanske markedet, men satsingen i Hannevika slo ikke an. Nordmenn var ikke klare for en iskrem med syrlig smak. Stort bedre gikk det ikke med lanseringen av en saftis med tesmak. Iste var populært i utlandet, men lite kjent i Norge. Iste-saftis med ferskensmak var ikke nordmenns ”cup of tea” og floppet. To-tre år senere drakk vi likevel iste som bare det. I iskrembransjen holder det ikke å kunne håndverket til fingerspissene. Man må også kunne smake seg fram til hva kundene vil ha før de vet det selv. Men ikke for lenge før. 133

134

Kremen av fagfolk

Gisle Handegaard og gjengen i teknisk avdeling er kreative fagfolk som bygger om og tilpasser maskinene for nye produkter som her; Dugg, storsatsingen i 2014

Kremen av fagfolk Det er hektisk når Gisle Handegaard og kollegene testkjører fylledyser til Dugg. Ikke bare skal frozen yoghurt smake godt – den skal også se lekker ut når du tar lokket av begeret. – Neinei, stopp. Det renner over, isen kommer for høyt opp på kanten, det ser ikke særlig pent ut i begeret. Litt mindre trykk og så prøver vi den andre dysa. Produksjonsleder Harald Stranden følger ekstra nøye med når nye fristelser prøveproduseres. Det samme gjør teknisk leder Bo Hansen. Og flere andre i produksjonen som kan stikke av fra sine oppgaver et minutt eller to, det er alltid spennende når nye produkter utprøves. Kanskje spesielt når storsatsingen i jubileumsåret 2014, Dugg, skal gjennom tekniske prøvelser før den virkelige produksjonen starter. Der kommer også brand manager Siv Kristiansen, hun er prosjektleder for Dugg og har hovedansvar for markedsanalyser, smak, testpaneler, produktutvikling, reklamekampanjer og alt som hører produktlansering til i 2014. – Spennende å se at vi nærmer oss det riktige produktet. Det kribler i magen. Her i

produksjonen går garantert alt etter planen, her er masse flinke folk, sier hun. I mens har Gisle skiftet fylledyse, justert litt her og der og startet maskinen igjen. Nå går alt meget bedre. Begeret roterer mens det fylles og får en siste elegant sving på toppen, det ser ganske lekkert ut. – Ok, da er den i boks, sier Gisle og nikker til WCB Ice Cream-maskinen, kjøpt via Danmark fra et amerikansk selskap. Én million kroner kostet maskinen for noen år siden, senere er den modifisert og tilpasset. – Det er sånn vi gjerne gjør det; vi kjøper basismaskiner, men står for ombygging og utrustning selv, det blir billigere – og bedre, sier Bo Hansen, dansken som styrer teknisk avdeling med 14 ansatte elektrikere, kjøleteknikere, mekanikere og konstuktør Handegaard. – Dyktige medarbeidere, de tar ansvar og er selvgående, sier han. Derfor er det ikke noe problem for ham å ukependle fra sitt hjem utenfor Silkeborg i Danmark til Hannevika. Etter at han i 30 år reiste verden rundt og monterte og optimaliserte iskremmaskiner for den danske 135

Hennig-Olsen 90 år

I verkstedet tegnes og lages for eksempel fylletuter, her finpusser konstruktør Gisle Handegaard den som skal brukes på Dugg.

produsenten Høyer, har han siden 2007 hatt klippekort hos Color Line. – Hos Hennig-Olsen får vi bruke vår kreativitet og prøve ut ideer, det er en meget spennende arbeidsplass, sier han. Idérikdom og kreativitet er varemerker som har fulgt Hennig-Olsen i alle år. Spesielt etter at fabrikken flyttet til Hannevika i begynnelsen av 1960-årene og produksjonsmulighetene ble bedre, har det vært en uskreven regel at minst ett nytt produkt presenteres før en ny sesong. Helst to eller tre eller enda flere. Otto var 136

en trendsetter og en innovatør i så måte. Han ville at Hennig-Olsen skulle være først med det nye – i alle fall i Norge. Otto fulgte med på hva de store produsentene, Unilever og Nestlé, gjorde og var ikke sen om å kopiere et produkt hvis han trodde det kunne bli en suksess. Ja, kopiere i den forstand at isen fikk nytt navn, annen innpakning og Hennig-Olsen-smaken, selvsagt. Eller Otto kom med et av sine impulsstyrte forslag. Da gjaldt det å handle. – Hvorfor har vi ikke multe-is? Den skal vi ha nå, kunne Otto gjerne si. Og så ble det opp til

Kremen av fagfolk

Slik ser det ut når fylledysen testes i maskinen.... .... og slik når den brukes i produksjonen av Dugg.

Produktutviklingskomiteen (PUK) og ikke minst Hans Fr. Gilje å sørge for at det ble multe-is. Det var bare å kaste seg over oppgaven. Og multe-is ble det. Historien om Giljes inntreden og karriere hos iskremprodusenten er ganske typisk for Hennig-Olsen. Som utdannet kokk drev han et lite hotell utenfor Ålesund, men flyttet med familien til sørligere strøk i 1968. Etter en periode i et cateringfirma i Kristiansand, fikk han jobb som hjelpemann i produksjonen hos HennigOlsen i 1972. – Jeg visste ikke helt hva jeg gikk til, men så ganske

kjapt at det var forbedringspotensial i produksjonen, sier han. Otto så det var utviklingspotensial i den unge vestlendingen, og han ble produksjonssjef allerede året etter. – Den gang var det kanskje 50 ansatte i produksjonen, og mye manuelt arbeid. Vi begynte med produksjonsplaner tilpasset bemanning og skift, vi fikk et system med kvalitetskontroll som involverte mange, vi fikk i det hele tatt litt mer orden på tingene. Etter flyttingen til Hannevika i 1961 bestod maskin parken av en Rollo, en danskprodusert automatisk 137

Hennig-Olsen 90 år

Teknisk utvikling over 90 år: Isbøtta gründer Sven Hennig-Olsen hadde med seg fra USA, via en av de første mer eller mindre manuelle pinneis-maskinene fra kjelleren i Markens gate 29

ispinnemaskin som laget Isabella, mens beger- og 100 000 kroner, en svimlende sum, kan jeg love. Men kjeksis-produksjonen var nærmest for manuell å regne. vi måtte ha den, det var både Kay og Otto enige i, og Krone-isen kom i 1960. Den fikk ikke navnet fordi den sånn ble det. kostet én krone, men fordi toppen av isen var formet Slike summer hadde han nok ikke i tankene, Sven som en kongekrone. En engelsk Rose-maskin pakket de Hennig-Olsen, da han returnerte til Kristiansand etter et murstein-liknende hel- og halvliterne i papirkartonger. opphold i USA. Han hadde med seg planene og utstyret I 1970-årene ble beger- og Krone-is etter hvert laget til å starte iskremproduksjon i hjembyen. Han reiste over på en (dansk!) Sørensen-maskin, mens boksene med there i 1920, og arbeidet som fyrbøter på damplokomotiv dessertis ble fylt for hånd – og det ble for tungvint. og proviantforvalter på et hotell før han fikk jobb hos – Vi investerte i en maskin som tok unna boks en danske som drev iskremfabrikk i Chicago. Det var produksjonen mye kjappere, den kostet like under her han lærte hvordan is skulle lages – og smake. 138

Kremen av fagfolk

...til en helautomatisk, superrask produksjonslinje i Hannevika 2014.

Vel hjemme igjen startet Sven en forretning med sjokolade, frukt, sigaretter – og med iskrem som spesialitet. 5. mai 1924 solgte han sin første iskrem i kremmerhuskjeks fra butikken i Markens gate 29. Iskremen ble laget i iskrem-bøtta Sven hadde med seg fra USA; i en sylinder midt i bøtta ble det fylt fløte og eggeplommer og tilsatt vanilje, jordbær eller krokan. Så ble denne mixen håndsveivet og pisket opp til den fikk riktig konsistens. På utsiden av sylinderen ble det fylt isbiter og salt, det var kjølevæsken som holdt softisen kald, men fortsatt myk og fristende, klar for salg.

Iskrem var en luksusvare midt på 1920-tallet; slett ikke alle kunne unne seg en kremmerhus-is til 10 øre. Men tidene ble bedre, og Sven åpnet flere utsalg i byen. Produksjonen økte, flere og flere bøtter ble tatt i bruk. Midt på 30-tallet konstruerte sykkelmaker Enok Lundal og Sven et elektrisk drevet remsystem som overtok for de manuelle håndkvernene. Produksjonen ble flyttet ned i kjelleren i Markens 29. Der var det plass, men også tungvint når et egg, fløte, sekker med sukker, salt og kasser med is til nedfrysingen måtte bæres ned. Den teknologiske utviklingen gikk sin gang; snart 139

Hennig-Olsen 90 år

Det er utfordrende å produsere avanserte stykkis-typer, men hos Hennig-Olsens tekniske avdeling hører nettopp utfordringer til hverdagen. Formene blir utviklet og fremstilt på iskremfabrikkens eget verksted.

overtok tørris som kjølemedium for is og salt, og det kom små fryseanlegg kjølt med freongass fra USA. Det gjorde distribusjonen av iskrem enklere, men fortsatt var det bare snakk om et sommerprodukt. I 1939 var det opp til 25 ansatte ved bedriften, og omsetningen var 35 000 kroner. Hennig-Olsen ble tvunget til å legge ned produksjonen under krigen på grunn av manglende tilgang på råstoffer. Svens helse ble svekket mens tyskerne regjerte landet, og han døde i 1945. Ebba, gründerens kone, overtok og startet iskremfabrikken på nytt i 1945. Produksjonsapparatet stod mer eller mindre klart i kjelleren, og når råstoffkvotene ble 140

basert på produksjonen før krigen, var det bare å gå i gang. Ebba var særlig dyktig på innkjøp og salg, og i løpet av noen år var bedriften på fote igjen og vel så det. Eldstesønnen Otto ble etter hvert en støttespiller for moren, og fra 1950 ble han medeier. Maskinparken i kjelleren bestod utover på 50-tallet av en blandemaskin som mikset alle ingrediensene, en iskremfryser, en ispinne-linje (produksjon, pakking, frysing), fire freon-kompressorer som kjølte ned isen under produksjon og et fryseanlegg. En moderne fabrikk sånn sett, men lokalene var tungvinne og for små til å tåle ekspensjonen som Otto så – eller satset på – ville komme.

Kremen av fagfolk

Her er formene til Myggen-is, Løve-is og Kaptein Sabeltann-is, ved siden av de ferdige produktene. Sabeltann-isen er spesielt komplisert ettersom den er tredimensjonal, formen er demontert for å vise både for- og baksiden.

Flyttingen til den nye fabrikken i Hannevika er på et vis den tredje starten på historien om Hennig-Olsen. Nye lokaler på 600 kvadratmeter, et hav av plass. Kjøreramper for lastebiler, lettvint transport av spann med fløte og kartonger med is. Produksjonen og produktspekteret øker. Nye maskiner må til. Nye produksjonslinjer. En dansk Rollo ispinnemaskin produserte Isabella, Krone-isen ble lansert og krevde egen produksjonslinje. Salget øker, staben øker, alt øker. Iskrem er fortsatt et sommerprodukt og avhengig av sol og varme. Otto investerer igjen. Lokalene i Hannevika bygges ut før vi er kommet til 1970. Han ansetter fagfolk,

utvide salgsområdene, satser på nye produkter. Å produsere Kremen av iskrem er en utfordrende prosess. Mixen, fløteblandingen som er basis for produktene, består av fløte, sukker, skummetmelkpulver, glukose, stabilisator og emulgator. Mixen blandes i riktig forhold, pasteuriseres, homogeniseres og kjøles ned før den pumpes over i ståltanker for å modnes til riktig smak og konsistens, en prosess som kan ta opptil fire uker. Modningstankene har kapasitet på 175 000 liter mix til fløteis, 30 000 liter til softis og 30 000 liter til saftis. I jubileumsåret 2014 produserer Hennig-Olsen i størrelsesorden 26,5 millioner liter is. 141

Hennig-Olsen 90 år

Slik lages iskaker og andre fristelser på Baby X-maskinen: Daim-iskaken produseres som en lang fløteis-pølse og påføres sjokoladeis i spiralbølger med en roterende fylletuter. Is-pølsa går videre på båndet og daimkuler legges på automatisk.

Iskaken kuttes så av en sylskarp, roterende kniv...... kommer ut av maskinen, påsettes lokk...... og pakkes til slutt i eske.

Behovet for fløte er 60 000 liter per uke. Det trenges 4000 kuer for å dekke det behovet; i praksis betyr det at iskremfabrikken sysselsetter om lag 175 gjennomsnittlige norske melkegårdsbruk på årsbasis. – Is er et krevende produkt å arbeide med; i utgangspunktet en masse som er temperert slik at den kan formes, men som samtidig skal kjøles ned for å tåle en dukkert i et bad med varm sjokolade, for eksempel, før den så sendes inn i herderommet. Det er hele tiden snakk om varme og kulde. Utfordringene blir større og flere jo mer komplisert istypen er; iskaker med ulike iskremtyper, bølger på topp og sider og stykkis med forskjellige iskremtyper var produkter å bryne seg på, men det var moro, sier Gilje. 142

Den tidligere produksjons- og utviklingssjefen er eksponent for oppfinnsomheten og idérikdommen som i 90 år har preget Hennig-Olsens tekniske avdel ing. Sammen med de andre dyktige medarbeiderne i teknisk-mekanisk avdeling, klarte han å omgjøre ideene til Otto – og etter hvert Espen – til håndfaste produkter. Gilje kunne ha kjøpt maskiner til det meste, men de var kostbare og måtte uansett tilpasses Hennig-Olsens produkter. I stor grad ble det derfor tegnet, konstruert og laget fylledyser, dispensere, rippelfyllere, sjokoladespray og lokkmagasiner på verkstedet og tilpasset eksisterende maskiner. Billigere, ja, men arbeidskrevende fordi mange deler måtte byttes hver gang maskinen skulle brukes til en annen iskrem-sort.

Kremen av fagfolk

Hans Fr. Gilje (t.h.) har hatt stor innflytelse på den tekniske utviklingen i produksjonen hos Hennig-Olsen i en mannsalder og vel så det. Her er pensjonisten innom produksjonen for å se at alt går riktig for seg – og det gjør det; ikke minst sørger IT-ansvarlig produksjon Kai Tobiassen for det.

Men Gilje, uten særlig teknisk utdannelse, men med sterk interesse for leamikker og stor glede av å få kompliserte prosesser til å virke, nøyde seg ikke alltid med å lage skisser på servietter og ispapir. Som den gangen midt på 1980-tallet da Otto fikk se Unilevers Viennetta, en gedigen iskake med tynne lag av bølgende iskrem og med sjokoladespray mellom hvert lag, et syn for øyet. Den skulle Hennig-Olsen bare ha! Problemet var at maskinen som laget kunstverket kostet en formue og dessuten var patentert. Gilje og hans kolleger gikk derfor i gang med å tegne og konstruere sin egen maskin. De fikk det til, og den ble laget av maskinprodusenten Straight-O-Matic i Sverige. Og Otto fikk sin gedigne iskake med navnet Ballerina.

Maskinen ble døpt Baby X, men siden Gilje var opphavsmannen, gikk den under kallenavnet Hans Baby i alle år. Baby X var spesielt egnet for produksjon

Otto ville ha sin egen utgave av en iskake Unilever laget – og han fikk sin Ballerina.

143

Hennig-Olsen 90 år

av iskaker, men ble også brukt til en rekke andre stykkis-typer, eksempelvis Creme Chocolat, Tennis, Flonaldo og Gitaris og er fortsatt i bruk. Straight-O-Matic produserte flere Baby X som ble solgt til utenlandske iskremfabrikker. I mens gikk Gilje og funderte på om det var mulig å lage én maskin med stor kapapsitet som kunne produsere forskjellige istyper med ulike fasonger, ulike størrelser – som var mer fleksibel, som bare krevde minimal ombygging og dermed var mer effektiv enn de andre? Gilje fant løsningen og skapte BigBoy, en maskin som løste alle disse tekniske utfordringene – på tegnebrettet. De økonomiske utfordringene med å få Colombiegg-maskinen produsert, var imidlertid ikke overkommelige – ingen maskinprodusenter våget å satse på BigBoy, den ble for kostbar – og kanskje for effektiv for maskintilvirkerne? Men Hennig-Olsen og inventor Hans Fr. Gilje tok patent på den hos patenstyrene for USA og Europa – for sikkerhets skyld. Det er altså et snev av gambling også i teknisk kreativitet. Hennig-Olsen har gjennom årene hatt et omdømme som leverandør av kvalitet. I iskrembransjen har bedriften hatt ry på seg for å være fremoverlent, inno vativ og kreativ. Men også ute i den store verden har Hennig-Olsen gjort seg bemerket. Som den gangen på 1980-tallet da to representanter for US Army dukket opp i Hannevika og ville ha en omvisning på bedriften. Hensikten var å finne en europeisk fabrikk som kunne produsere is på amerikansk vis for de amerikanske styrkene i Europa. US Army-folkene saumfarte fabrikken 144

flere ganger, sjekket kvalitet, hygiene, kontrollrutiner, arbeidsforhold – alt. Og Hennig-Olsen ble godkjent. Problemet var bare at amerikanerne etterspurte så store volumer at investeringer i ny maskinpark ble for heftige for den – etter forholdene – lille iskremfabrikken i Kristiansand. – Men moro var det. Og et kvalitetsstempel for oss, sier Gilje. Stykkis lages i hovedsak etter to forskjellige metoder; de støpes eller ekstruderes. Støpt iskrem lages ved at mixen sprøytes inn i en form, den kjøles og fryses ned og løftes så ut av formen med en slippvinkel som gjør at isen beholder fasongen. Stor produksjon krever mange former. Ekstrudering er en metode som kom i begynnelsen av 1980-årene; is-mixen produseres som en eviglang pølse som er stabil og stiv nok til å formes ved at isen presses gjennom en profil. Metoden brukes til en lang rekke is-typer, men egner seg særlig til teknisk kompliserte produkter med flere fylledyser. Historien bak kaptein Sabeltann-isen som ble lansert i 1998, er spesiell; iskremmaskin-produsenten Høyer (nå Tetra Pak Hoyer) presenterte en ny produksjonslinje, Air Frozen Novelty Line (AFN) med kald luft som innfrysningsteknologi. Clouet var at det kunne lages tredimensjonale produkter på maskinen. Høyer trengte en iskremprodusent å teste maskinen hos, og HennigOlsen var med på nybrottsarbeidet. Espen fikk utviklet 3D-figurer av Sabeltann, og det ble støpt hundrevis av former. Imidlertid var AFN-en vanskelig å få til å fungere etter planen, og maskinen utfordret kreativiteten

Kremen av fagfolk

og utholdenheten i teknisk avdeling til bristepunktet. Til overmål ble en av de danske Høyer-mekanikerne boende to år i Kristiansand for å justere maskinen! Det spesielle med AFN-en var at is-herdingen ble gjort med kaldluft, og luftstrømmen var vanskelig å styre. Men de klarte det i så stor grad at Sabeltann-isen ble en suksess som vakte oppsikt i iskrembransjen Manchester United-isen ble en litt mer betinget salgssuksess: Espen klarte kunststykket å få kontrakt med et av verdens største merkenavn, og Hennig-Olsen begynte å produsere is-figurer av de mest kjente spillerne på laget. ManU-isen ble laget på samme maskin som Sabeltann – med like store tekniske utfordringer. ManUisen solgte rimelig godt to-tre sesonger i Norge, men ble ingen storslager i utlandet. Uansett; ManU-isen er enda et eksempel på Hennig-Olsens dristige satsning. – All produktutvikling har et snev av gambling i seg. Mange nye istyper holdt bare en sesong eller to. Noen solgte ikke særlig, andre ble rett og slett for kostbare å produsere. Men, jøss for en vilje til å satse og investere – det kjennetegner Hennig-Olsen. Og så spennende det har vært å være en del av dette i mange år, sier Hans Fr. Gilje i 2014, ti år etter at han gikk av med pensjon. Mens verden går videre og iskremproduksjonen blir mer og mer standarisert og stykkisene stadig likere, sitter Gisle Handegaard ved pc-en og tegner med 3D-programmet på nye fylledyser og annet teknisk utstyr som skal sikre suksess for produktene som kommer i 2015. Og i mellomtiden går produksjonen på høygir; ispinnemaskinen sviver for fullt, de nye robotene pakker

18 000 Krone-is i timen og Båtis holder stø kurs. Dugg, SoftShake, Solo-is, Crème og alle de andre produseres, herdes, pakkes, fryses og distribueres. 2014 kan bli det beste året noen sinne for Hennig-Olsen. Ikke det dugg rart, akkurat det.

Pakkeroboter ble tatt i bruk i 2014.

145

146

Roy og sjokoladefabrikken

Båtisen dusjes med spesialsjokolade fra Hennig-Olsens egen sjokoladefabrikk.

Roy og sjokoladefabrikken Hos forfatteren Roald Dahl handler det om Charlie og sjokoladefabrikken. Hos Hennig-Olsen handler det om Roy og sjokoladefabrikken. Der er det meste nokså hemmelig, men vi har fått lov til å lette litt på sløret. «Avdeling for halvfabrikata» står det på den tunge jerndøra. Bak døra jobber ti Hennig-Olsenansatte, alle iført hvite bukser og frakker og hårnett. I sjokoladerommet, som de selv kaller avdelingen, produseres årlig nesten 700 tonn sjokolade og 4-500 tonn syltetøy og fruktsauser; jordbær, kirsebær, rom-rosin, bjørnebær, bringebær, blåbær, pære, lime, mango og eggelikør, som vel strengt tatt ikke er frukt. Innenfor sjokoladerommet ligger krokanavdelingen – Krokanen i daglig talen – der seks kvinner produserer 70-80 tonn krokan årlig. – Sånn har vi gjort det i alle år, vi lager selv alle tilleggsprodukter til iskremen.

Da har vi full kontroll, dessuten har vi små hemmeligheter. Hadde vi kjøpt halvfabrikata fra andre produsenter, kunne konkurrentene lett ha kikket oss i kortene, sier Roy Helander som er sjef for begge avdelingene. Roy og hans folk har det til felles, at de er opptatt av smak. Hver eneste dag smaker han på varm sjokolade, lar den flytende massen rulle rundt i munnhulen før han spytter ut igjen. Omtrent som på et fransk vinslott. De bakteriologiske testene foretas på laboratoriet. Det er lenge mellom hver gang de finner feil med sjokoladen fra Roy. Og når Roy spytter sjokolade, er det alltid med et tilfreds smil om munnen. – Ja, vi er genuint opptatt av smak. Av Hennig-Olsen-smaken. Av kvalitet. Vi kunne spart mange kroner på å kjøpe billigere råvarer, men vi gjør ikke det. Det er litt eksotisk her og jeg er nokså stolt av det vi leverer videre til iskremproduksjonen. 147

Hennig-Olsen 90 år

Roy Helander er sjokoladesjef med hemmelige oppskrifter. Hver dag smaker han på nylaget, varm sjokolade for å sjekke k valitet og konsistens, og tror han i en blindtest ville gjenkjenne de fleste av Hennig-Olsens 12-13 sjokoladeprodukter.

Jeg tror jeg skulle kunne gjenkjenne de aller fleste av våre 12-13 sjokoladeprodukter i en blindtest, sier Roy. Den tyntflytende sjokoladen som sprayes på innsiden av Kroneis-kjeksen er av enkleste sort og har isolasjonsfunksjon. Andre typer er vesentlig mer komplekse og kompliserte, noen med Melkesjokolade og Non-stop fra Freia eller pellets fra Belgia. Arbeidet i sjokoladefabrikken er støyende, varmt og fysisk krevende. Sukker og kakaokjerne i store mengder lempes manuelt opp i maskinene, mer enn to tonn hver dag. Det må til når det i andre enden skal ut 3000 kilo ferdig sjokolade. – Ingen av de fire mannfolkene på sjokoladefabrikken går på helsestudio, flirer Roy. Fem digre lagertanker ruver i lokalene, ved siden 148

av en tank for smaksforbedring. Hva som skjer i den vil ikke Roy snakke om, men han vet at sjokoladen blir enda bedre av et besøk i den tanken. Sjokoladen lagres på lave temperaturer og sirkulerer samtidig gjennom fire sjokoladelinjer (rørsystemer) opp til produksjonsavdelingene døgnet rundt 365 dager i året for at ikke rørene skal tette seg til. Den daglige sjokoladeproduksjonen er ferdig på ettermiddagstid. Men det kan gå flere dager før den havner på iskremen. – Jeg skulle gjerne hatt mer enn de fire linjene. Med så mange sjokoladeprodukter er det et puslespill å få det til, det krever solid planlegging og logistikk i produksjonen. Det fremgår med all mulig tydelighet på vaktrommet, med tabeller, frister, planer, dataoversikter og masse apparatur – som i sum forteller Roy og hans kolleger

Roy og sjokoladefabrikken

I 12 år har Linda Østrem svingt hammeren som en habil snekker. Den digre krokanplata grovhamres for hånd, maskinen bak sørger for finknusing i tre ulike grovheter.

hvor de er i produksjonen. Og ikke minst, hvor de skal. De fem tankene representerer reserven. Hvis noe skulle gå galt i produksjonen vår og medføre driftsstans, kan vi fortsette iskremproduksjonen i flere dager. Av samme årsak begynner sjokoladegjengen arbeidsdagen klokka 06, en time før de andre, slik at alt er klart når selve iskremproduksjonen starter. Syltetøy og fruktsauser er ikke online med produksjonslokalene. De tappes i store, 500 liters stålkonteinere som transporteres til produksjonslokalene og pumpes der. Linda Østrem har jobbet 12 år i Krokanen. To skift, fast turnus. Ei uke dag, ei uke kveld og så ei daguke i produksjonen, for variasjonens skyld. – Jeg trives godt med det, sier Linda.

Maskinene foran henne blander og koker sukker og mandler, som så tappes ut på ei diger metallplate. Et par kvadratmeter krokan, sånn på øyemål. Når den er kald og hard, gyver Linda løs med en hammer som er helt skjev i skaftet etter påkjenningene. Hun grovhakker krokanen, selv om det fins maskiner til slikt. Hos Hennig-Olsen holder de fortsatt en knapp på godt håndverk. Fra Lindas hammer går bitene på transportbånd til en maskin som sørger for finknusingen. Tre ulike grovheter, til forskjellige formål. Linda stabler de store plastposene i kartonger som allerede står på paller for videre transport. Neste gang du slurper i deg en softis med krokan kan du jo sende en takknemlig tanke til Linda og Roy og de andre på sjokoladefabrikken. 149

Hennig-Olsen 90 책r

150

Kjedemakt og herre i eget hus

– Som produsent blir vi stadig mer avhengig av matkjedene, sier salgsdirektør John Kjellesvik – mens Roy Skovlund fra Asko (tidligere salgssjåfør hos Hennig-Olsen) fyller isdisken med produkter fra Hannevika.

Kjedemakt og herre i eget hus Milliardbeløp diskuteres når sjefene hos Hennig-Olsen møter innkjøpsledelsen i NorgesGruppen, landets største og mektigste dagligvarekjede. Priser, rammebetingelser og samarbeidsform diskuteres for leveranser av is til nesten 40 prosent av landets dagligvareforretninger. NorgesGruppens folk er klar over sin posisjon; de styrer adgangen til butikkhyllene, isdiskene og forbrukerne. 80 prosent av Hennig-Olsen iskrem produksjon omsettes i butikker og kiosker i NorgesGruppen. Er du ikke inne med dem, er du ute. Så enkelt og så brutalt. John Kjellesvik, Hennig-Olsens mange årige salgsdirektør, smiler og ler, men bak masken er det kjølig alvor. Når det forhandles om mange millioner/flerårige avtaler på en milliard eller mer, blir selv desimalene bak komma viktige. Gir du for mye rabatter, risikerer du å få mindre igjen for iskremen enn det koster å produsere den. Da er det slutt. Heldigvis er samarbeidsklimaet med

NorgesGruppen preget av gjensidig respekt og tillit Knut Eken, kategoriansvarlig for iskremprodukter i NorgesGruppen, og hans kolleger på den andre siden av bordet, vet at de har stor makt. Samtidig vet de at iskrem fra Hennig-Olsen selger godt, i mange tilfeller bedre enn produktene fra konkurrenten Diplom-Is. Derfor er merkenavnet Hennig-Olsen viktig for NorgesGruppen. Vi snakker ikke maktbalanse, men gjensidige interesser. «Når NorgesGruppen nyser, brekker Hennig-Olsen ryggen», sier enkelte når de skal understreke styrkeforholdet. Aldri har kjedenes makt over produsentene vært større. De vurderer leverandørene opp mot hverandre og presser marginene for å sikre medlemsbutikkenes konkurransekraft. Fire paraplykjeder styrer all matomsetning i Norge. De er mektige og vil gjerne bli mektigere. De nøyer seg ikke med å styre butikkene, de ønsker kontroll over hele 151

Hennig-Olsen 90 år

Da NorgesGruppen ønsket å samordne sin varedistribusjon var det over og ut for de gode, gamle isbilene til Hennig-Olsen. I 2012 overtok Asko distribusjonen av is til kjedens butikker. 50-60 ansatte ble berørt av omleggingen.

verdikjeden, fra produksjon og distribusjon til salg. De skaper sine egne merkevarer eller kjøper opp produsenter. I næringsmiddelindustriens farvann er matvarekjedene den sterke part. Uavhengige produsenter som Hennig-Olsen er potensielle bytter. Men iskrembedriften i Kristiansand har vært på dypt vann før – og overlevd. – Vi skal klare oss selv. Vi skriver 1980-tallet. Et titalls små og mellomstore iskremfabrikker rundt omkring i landet kjemper om kundene. Diplom-Is er eneste nasjonale aktør og produserer isen sin på sju fabrikker. I Hannevika produserer Otto Hennig-Olsen og hans medhjelpere iskrem alt det remmer og tøy kan holde i sommerhalvåret. Pengene 152

renner inn i kassa. I vinterhalvåret går bedriften på tomgang, og pengene renner ut igjen. Noe må gjøres. 15 år senere: Iskrembransjen har gjennomgått en total forvandling. Borte er Døla Is på Lillehammer, Trønder Is i Trondheim og alle de andre små iskrem fabrikkene. Utenlandske iskremgiganter har gjort framstøt og tapt. Drammens Is er i ferd med å bli slukt av Diplom-Is. Tilbake på slagmarken står to dominerende konkurrenter, Diplom-Is med nær 70 prosent av markedet og Hennig-Olsen med rundt 30 prosent. I løpet av de neste 10 årene spiser Hennig-Olsen seg inn på det nasjonale iskremmarkedet og blir til slutt jevnstor med industrigiganten Tines iskremforetak. Familiebedriften på Sørlandet har kjempet Davids

Kjedemakt og herre i eget hus

Store semitrailere lastes til taket, og kjører is fra Hannevika til Asko-lagre over det ganske land. Her er transporten til Ålesund klar for avgang.

kamp mot flere Goliater, og vunnet. Den har unngått å bli slukt av næringsmiddelgiganter, stått imot oppkjøpsplaner fra glupske internasjonale aktører som Nestlé og Unilever, og hevdet seg i konkurransen mot storebror Diplom-Is. Familieeide Hennig-Olsen i Kristiansand er kjerringa mot strømmen i en næringsmiddelindustri preget av konkurser, oppkjøp og fusjoner. – Vi skal klare oss selv, sa de i Hannevika. Otto og Paal, Kay Kittelsen og Hans Gilje. De sa det på en slik måte at de ansatte trodde på det. Og de handlet på en slik måte at de klarte det. De måtte bygge økonomiske muskler, ta større risiko enn konkurrentene og våge å satse stort. Samtidig gjaldt det å holde kostnadene i sjakk og sørge for alltid å ha penger på bok. Men

viktigst av alt; det gjaldt å lage den beste iskremen og være først ute med nye istyper som kundene ville ha. Kundene er den viktigste allierte i kampen om å overleve i iskrembransjen. Det er kundene som bestemmer til slutt. – Jeg tror det gikk sport i å vise at vi kunne hevde oss, sier Paal. Ironisk nok var det framveksten av de etter hvert så mektige matvarekjedene på 1980-tallet som bidro til å befeste suksessen til Hennig-Olsen. Mens mange konkurrenter forble regionale produsenter, tok Kristiansand-bedriften det store steget opp i iskrembransjens eliteserie. Ikke ett stort steg, men mange små. I samarbeid med en kjede forretninger som etter hvert 153

Hennig-Olsen 90 år

skulle bli NorgesGruppen, sikret Hennig-Olsen seg i løpet av treårsperioden fra 1986 til 1988 nasjonal distribusjon av kremen av iskrem. Det krevde store investeringer i økt produksjonskapasitet og ikke minst utbygging av distribusjonsapparatet, men det betalte seg. Kjedesamarbeidet sikret etterspørsel etter iskrem hele året og økt effektivitet og inntjening i Hannevika.

Det var harde tak da iskrigen mellom svenske GB og de norske produsentene raste på det verste.

154

I 1993 undertegnet Otto en avtale om leveranser til alle forretninger i den landsdekkende Norgeskjeden, forløperen til NorgesGruppen. Antallet forretninger som solgte Hennig-Olsens is økte fra 90 til 280. Diplom-Is var ute og måtte belage seg på produksjonskutt. HennigOlsen måtte hente inn 15-20 nye medarbeidere og sette i gang døgnkontinuerlig produksjon for å levere nok det året. Salgsvolumet vokste med over tre millioner liter is per år. Antakelig valgte Norgeskjeden HennigOlsen for å skille seg ut. De fleste butikkene førte Diplom-Is. For Norgeskjeden var det et poeng å ha et litt annet vareutvalg. Erobringen av nye markeder skjedde ikke uten sverdslag. Nord i landet avstedkom Hennig-Olsens inntreden avisoverskrifter som «Iskrig i nord». Flere bondelag skrev bekymrede brev til kjøpmenn og bad dem støtte meierienes Diplom-Is. – Hennig-Olsen våget å satse der konkurrentene vegret seg, og valgte den beste samarbeidspartneren. Samarbeidet med NorgesGruppen har utvilsomt bidratt til at vi overlevde da de mindre konkurrentene bukket under, og at vi i dag er jevnstore med Diplom-Is, sier Kjellesvik. Men veien til suksess var full av farer. I 1990 kastet et av verdens største matvarekonsern, Unilever, seg inn i kampen om det norske iskremmarkedet. Gjennom oppkjøp av den svenske produsenten GB Is lanserte konsernet sin offensiv og lot markedet flomme over av billig GB Is med klovnelogo. Det kunne kostet både Diplom-Is og Hennig-Olsen dyrt. De kunne ikke konkurrere med Unilevers billige margarin-baserte iskrem. Men en aggressiv reklamekampanje som gav forbrukerne valget mellom billig svensk margarin-is

Kjedemakt og herre i eget hus

og norsk fløteis gjorde utslaget. Norske forbrukere valgte norsk iskrem og Unilever tapte penger i bøtter og spann. I 1998 sa Unilever stopp og GB-klovnen forsvant fra manesjen. Men utlendingenes appetitt på det norske iskremmarkedet var intakt. Hvis man ikke kunne friste nordmenn med utenlandsk iskrem, kunne man jo kjøpe opp en norsk produsent. I 1997 gav familieeide Drammens Is etter for et oppkjøpstilbud fra Nestlé, etter at MC-banden Bandidos hadde sprengt bedriftens lokaler i luften. Både Nestlé og Unilever har snust på Hennig-Olsen, som ville vært det perfekte springbrett inn på det norske iskremmarkedet. Det har vært hyggelige møter, bedriftsbesøk og forsiktige fremstøt. Men hver gang har beilerne fått kurven av familien Hennig-Olsen. Det kom aldri så langt at penger lå på bordet, forteller Paal Hennig-Olsen. – De skjønte fort at vi ikke var interessert i å selge og følte nok at det var nytteløst å komme med et bud til stabeisene fra Sørlandet, sier han. I 2004 var Nestlé forsynt med norsk is. De solgte tidligere Drammens Is til Diplom-Is. Fra da av stod det to hovedkonkurrenter igjen på haugen. I 2011 kom Nestlé på nytt på banen, etter at Tine signaliserte vilje til å selge iskremvirksomheten. Diplom-Is hadde da tapt hundrevis av millioner på sin satsing i Sverige og Danmark. Salget ble imidlertid stoppet av eierne i Tine i tolvte time. I dag er det ikke utlendingene som utgjør den største trusselen for Hennig-Olsen som uavhengig, familieeid bedrift. De mektige matvarekjedene derimot, er stadig på frammarsj. De vil gjerne ha styring med produksjon av

matvarene som de selger i sine hyller. Rema produserte i 2014 egne merkevarer for over fire milliarder kroner årlig. Coop har en uttrykt ambisjon om å satse på økt produksjon av egne merker. For Hennig-Olsen Is har samlivet med NorgesGruppen vært en berikelse. I tiden etter årtusenskiftet vokser den jevnt og trutt og befester sin posisjon som landets desidert største kjedegruppe. Her bor Kiwi, Meny, Centra, Spar, Ultra, Joker og mange andre butikkonsepter. Og de selger Hennig-Olsens iskrem. Kristiansand-bedriften har meldt seg på et vinnerlag og høster egen suksess. Mens salgskurven til hovedkonkurrenten Diplom-Is daler, stiger den hos Hennig-Olsen. Like før årtusenskiftet hadde Diplom-Is en markedsandel på 60 prosent, Hennig-Olsen 38. I 2013 var de to nesten jevnstore, med en fordeling på henholdsvis 50 og 48 prosent. Men alt har sin pris. Også is. NorgesGruppen måler sine leverandører på pris og kvalitet og stiller tøffe krav til effektivitet. I 2012 ønsket NorgesGruppen å samordne distribusjonen av varer til forretningene gjennom sin egen grossist-virksomhet, Asko. HennigOlsen, som håndterte store deler av distribusjonen sin selv, fikk valget; enten må all is gå gjennom Asko, eller ingenting. Dermed var toget gått for Hennig-Olsens isbiler. Å bygge opp en landsdekkende fulldistribusjon ville kostet flere titalls millioner kroner og var uaktuelt. Dessuten var det penger å spare på en samordning av distribusjonen. I stedet for å kjøre halvtomme isbiler i lavsesongen, kunne is leveres sammen med andre frysevarer. Effektivt og mer miljøvennlig. For første gang i Hennig-Olsens historie mistet et stort antall personer jobbene sine. 60-70 sjåfører, lagermedarbeidere og kontorfolk ble berørt. Det var 155

Hennig-Olsen 90 år

tunge tak for eiere og ansatte, men alle de oppsagte fikk nye jobber, i andre avdelinger eller hos nye arbeidsgivere. Men 2012 blir også et gledens år for iskremfabrikken i Hannevika. Året ender med rekord-overskudd på 50,2 millioner kroner. Mens konkurrenten Diplom-Is sliter med høye kostnader og underskudd har Hennig-Olsen effektivisert driften, kuttet ut ulønnsomme produkter og overlatt distribusjonen til andre. Stadig flere nordmenn vil ha Båtis og Krone-is fra Hennig-Olsen. Det gjelder å ha is i magen. Ved forhandlingsbordet hos NorgesGruppen sitter John Kjellesvik og smiler. En treårig avtale skal undertegnes. Det dreier seg om iskrem for nesten to milliarder kroner. Etter at rammeavtalen med paraplyorganisasjonen er i havn, må produsentene gå nye runder med de enkelte kjedene, Meny, Kiwi, Spar, Joker og alle de andre. Da skal bidrag til annonsekampanjer og markedsføring på bordet. Mange leverandører har forlatt slike forhandlinger, etter å ha gitt fra seg sin siste skilling. Kjedene presser betingelsene og produsentenes marginer. De siste 10 årene har Hennig-Olsens andel av utsalgsprisen på en Kroneis blitt mindre og mindre. Når butikk- og distribusjonsleddet har tatt sin fortjeneste på en tolitersboks med vaniljeis til 32 kroner, er det ikke mye igjen til produsenten. Knapt nok til å dekke kostnadene. Den største faren for uavhengige produsenter som Hennig-Olsen er at kjedene presser marginene så langt ned at lønnsomheten forsvinner. Produsenter som 156

ikke tjener penger, overlever ikke. Produsenter uten penger i kassa blir lett bytte for oppkjøpere. Heldigvis for Hennig-Olsen er familieeide NorgesGruppen opptatt av å ha et godt forhold til sine leverandører. Den stiller strenge krav til leveringsdyktig het og konkurranseevne, men verdsetter langvarige relasjoner. NorgesGruppen hjelper Hennig-Olsen med markedsundersøkelser og kommer med forslag til nye produkter og er en positiv bidragsyter for å skape kategorivekst innen iskrem. – Vår strategi er å gjøre våre samarbeidspartnere sterke. Vi tjener på at Hennig-Olsen er innovative og kommer med produkter som kundene vil ha. Takket være bedriftens sterke grep om kundene, selger våre butikker mer is enn markedsandelen skulle tilsi. Isen trekker kunder og det er bra for butikkene, sier Knut Eken i Norgesgruppen. – Vi skal klare oss selv, sier Paal Hennig-Olsen. Han ser fram til å feire 100-årsjubileet som familieeid bedrift i 2024. Han kjenner oppskriften på suksess; det gjelder å lage den beste iskremen, den kundene vil ha. For det er kundene som har makten når alt kommer til alt. Kjedene vil ha den iskremen som selger best. Så lenge det står Hennig-Olsen på den mest populære iskremen i diskene kan Hennig-Olsen fortsette å være herre i eget hus. Noe annet ville ha kjedet oss.

Kjedemakt og herre i eget hus

Vi skal klare oss selv, sier Paal Hennig-Olsen og ser fram til 책 feire 100-책rsjubileet som familieeid bedrift i 2024. 157

Hennig-Olsen 90 år

En hyllest og en takk I jubileumsboken Hennig-Olsen og de gode hjelperne finner du bilder av, intervjuer med og omtaler av mange av dagens medarbeidere – og noen forhenværende. Alle har det til felles at de tilhører den store Hennig-Olsen-familien og at det er dem vi har å takke. Uten dem, ingen Kremen av iskrem! Boken er ment som en kollektiv hyllest til bedriftens ansatte. Det er vel og bra, men ikke nok. Jeg vil i tillegg nevne de som har gått foran og banet vei for dagens medarbeidere; våre pensjonister. Mange har fått fortjente medaljer og utmerkelser for lang og tro tjeneste, de huskes med glede og stolthet av oss som bringer stafettpinnen videre. Nå i jubileumsåret vil jeg gjerne takke og hedre dem ved navns nevnelse – alle har de bidratt til at bedriften nå kan feire 90 år – i fin form. Tusen takk.

Paal Hennig-Olsen

158

En hyllest og en takk

Aage Jessen

Evelyn Burøe †

Anita Bruning

Evelyn Olsen

Lydia Jørgensen Maria Lovasz †

Anne Torhild Jakobsen Ansgar Espebu †

Evelyn Rubach

Nils Roald Abrahamsen

Evelyn Strandberg

Olaug Haugene

Arnfinn Hansen †

Gerda Aas

Olav Hansen

Asbjørg Sørensen

Gunhild Berntsen

Asbjørn Søreng

Gunn Blix Trøite

Ole Petter Kittelsen Othar Olsen †

Aslaug Ommundsen

Gurli Hansen

Ove Bråthen

Aslaug Rostøl

Hans Fr. Gilje

Asta Johannessen

Helen Flaen

Palma Nilsen Per Bye †

Aud Gundersen

Helge Espebu †

Ragnhild Wiik

Aud Pettersen

Hjørdis Zeiffert

Roar Johansen

Aud Sylvi Marki

Ingeborg Eieland

Ruth Lindeland

Barbro Østberg

Ingrid Ausland

Ruth og Per Atle Steffensen

Bertel Gjøringbø

Ingrid Tønnessen †

Signe Jonassen

Birger Poulsen

Ivar Nodeland Olsen †

Sonja Johnsen

Cay A. Danielsen †

John Nesvik

Svein Herland

Edith Thomassen

Judith E. Johansen Kai Omdal †

Svend Aage Nielsen

Einar Bjorvand Einar Sirnes †

Karen Haugland †

Thorbjørg Voreland

Karin Bjørg Kristiansen

Tran van Dinh

Elisabeth Ugland

Kay Kittelsen

Turid Hansen

Else Sandvik

Kirsten Lunden

Vidar Grødum

Erika Jaksa

Kristi Simonsen

Wenche Fjeldal

Esther Samuelsen †

Linnea Bergstrøm

Egil Andersen

Sylvia Karlsen

159

Hennig-Olsen 90 år

Muntlige kilder: Jan Andersen, Parvanah Azarnia, Arvid Carlson, Tran van Dinh, Knut Eken, Rill Merete Rytter Fjøren, Hans Fr. Gilje, Arne Grønningsæter, Petter Grønås, Tor Gundersen, Gisle Handegaard, Bo Hansen, Roy Helander, Anders Hennig-Olsen, Anne Hennig-Olsen, Espen Hennig-Olsen, Martin Hennig-Olsen, Otto Hennig-Olsen, Paal Hennig-Olsen, Bernt Helland, Vibekke Hellesund, Aage Jessen, Ingvald Jessen, Yngvar Johnsen, Signy Jaatun, Kay Kittelsen, Per Kristian Kittelsen, John Henry Kjellesvik, Målfrid Kolbjørnsen, Elsebeth Koveland, Siv Kristiansen, Dahoud Lashfareh, Ruth Lindeland, Ole Ludvigsen, Leif Inge Mykjåland, Jan-Erik Narvesen, John Nesvik, Egil Drillo Olsen, Jarl Søvik Olsen, Per Ravn Omdal, Per Even Pedersen, Lene Simonsen, Tom Skaara, Gunnar Steen, Kjell Steinsholt, Marianne Stordal, Harald Stranden, Bertil Syversen, Elisabeth Ugland, Erik Undrum, Kristine H. Vigsnes, Chris Voss, Finn Wittersø, Sigurd Østberg, Linda Østrem, og andre bidragsytere som ikke har ønsket å bli nevnt.

Hennig-Olsen: Istiden, kundemagasin avISen, bedriftsavis Produktkataloger Styrereferater Møteprotokoller Regnskapsprotokoller Årsrapporter Kontrakter Fotografier Hennig-Olsen-familiens private albumer og brev Otto Hennig-Olsens notater og foredrag Paal Hennig-Olsens notater, foredrag og diplomoppgave (sammen med Steinar Gøran Vollan) ved Bedriftsøkonomisk institutt (1980) www.hennig-olsen.no

160

Kilder

Litteratur: Harald Espeli, Trond Berg og Asle Rønning: Melkens Pris – perspektiver på meierisamvirkets historie. 2006. Terje Finstad: Varme visjoner og frosne fremskritt. Om fryseteknologi i Norge, ca. 1920-1965, doktor gradsavhandling ved Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet (NTNU). 2011. Berge Furre: Norsk historie 1914-2000: Industrisamfunnet – frå vokstervisse til framtidstvil. Oslo 2004. Jon Terje Grønli: Diplom-Is fra håndverk til merkevare. Oslo 1995. May-Brith Ohman Nielsen: Norvegr, Norges historie, Etter 1914, bind IV. Oslo 2011. Ivar Storeng: Hennig-Olsen Is, 75 år, 1924-1999. Kristiansand 1999. Mats Wickman: Glassboken. Ett stycke glasshistoria. Stockholm 1992.

Andre kilder: Fædrelandsvennen og Agder Tidende, diverse reportasjer. Norges Kjøbmandsblad, nr. 3, 1927. Mat, makt og avmakt. NOU-rapport 2011. Statens landbruksforvaltning. Årsrapport 2012. www.industrimuseum.no www.norgesgruppen.no www.ssb.no www.wikipedia.org

161