Menedżer Motoryzacji Nr 2 by Menedżer Motoryzacji

MENEDŻER Wydanie specjalne: autoevent 2010 - KRaKóW magaz yn branż y motor yzac yjnej

maj 2010

m o t o r y z a c j i

Raport płacowy, czyli ile, komu i za co płacimy?

Wykwalifikowany inżynier – towar wysoce deficytowy

analiza skuteczności rozwiązań wspomagających sektor motoryzacyjny

powiedzieli... Firmy zaczęły na nowo zatrudniać i okazało się, że aktualnie można pozyskać ludzi o analogicznych umiejętnościach po niższej cenie niż jeszcze jakiś czas temu. Krzysztof Bujak Starszy Konsultant w Dziale Analiz i Raportów Płacowych, Advisory Group TEST Human Resources

Każdy menedżer chce widzieć mierzalne rezultaty. Jednak są one efektem procesów i odzwierciedlają efektywność procesów w przeszłości. Czyż nie lepiej jest zatem budować, organizować i zmieniać procesy tak, aby można było nimi sterować i zarządzać dla otrzymania właściwych rezultatów? Prof. dr hab. inż. Tomasz Koch Lean Enterprise Institute Polska

Proces optymalizacji kosztów zakupów wykazał, jak ważnym elementem w przeprowadzeniu skutecznego badania rynku dostawców, jest właściwie przygotowany formularz zapytania ofertowego. Dokument ten, poza ceną końcową, powinien dostarczyć wielu danych użytecznych do porównania ofert, a w późniejszym etapie do procesu negocjacji. Dariusz Czupryński Starszy Konsultant w Kerkhoff Consulting

CMY

YMC

Przemysł motoryzacyjny potrzebuje nadal inżynierów, ale dobrze przygotowanych i o „otwartych głowach”. Praktyczna wiedza, umiejętności zarządzania projektami, znajomość programów i języków obcych to już nie wystarcza. Joanna Kopczyk-Rogus ekspert z dziedziny HR i współwłaściciel biura doradztwa personalnego i projektowo-konstrukcyjnego KR Engineering

Szanowny Czytelniku, To wydanie „Menedżera Motoryzacji” dedykowane jest uczestnikom corocznej konferencji przemysłu motoryzacyjnego „AutoEvent” 2010. Konferencja ta co roku przyciąga przedstawicieli firm, organizacji i instytucji związanych bezpośrednio jak i pośrednio z sektorem produkcji nowych samochodów. Podobnie z resztą jak to właśnie wydanie specjalne „Menedżera Motoryzacji”, w którym chociaż częściowo staraliśmy się przybliżyć tematykę AutoEvent’u jak również sylwetki prelegentów, panelistów jak i niektóre zagadnienia poruszane podczas tego dwudniowego, corocznego spotkania. Zachęcając do lektury wszystkich pozycji opublikowanych w czasopiśmie, pragnę zwrócić szczególną uwagę na fakt, że niemalże wszystkie materiały pisane są przez ekspertów, specjalistów z firm w obszarze problematyki jaką zajmują się na bieżąco. Wiedza praktyczna, doświadczenie i spostrzeżenia jakich ludzie dokonują na co dzień są cennym kapitałem, który zasługuje na uwagę szerszej grupy. Jeżeli natomiast podjęta zostanie polemika na wybrane tematy, to tym bardziej świadczyło będzie o słuszności tego rodzaju sprofilowania „Menedżera Motoryzacji”.

CMY

Marcin Budziewski, Redaktor naczelny „Menedżera Motoryzacji”, e-mail: budziewski@pim.pl Tytuł: „Menedżer motoryzacji” maj 2010

MENEDŻER Wydanie specjalne: autoevent 2010 - KRaKóW

Spotkajmy się na podyplomowych

Menedżer Motoryzacji maj 2010

Poszerz swoje horyzonty. Zadbaj o swoją przyszłość. Redaktor naczelny: Marcin Budziewski, e-mail: budziewski@pim.pl, tel. kom. 0-662-72-95-14 edycja Sekretarz redakcji: Ewa Rosik, e-mail: rosik@pim.pl N o wa Współpraca: Joanna Kopczyk-Rogus, Paweł Rudnicki, Artur Gerwel, Krzysztof Bujak, Łukasz Szarama, Jacek Opala Weź udział w VII Edycji Podyplomowych Studiów dla Reklama: Ewa Rosik, e-mail: rosik@pim.pl, Ireneusz Piekarniak, e-mail: piekarniak@pim.pl Menedżerów Motoryzacji Studia prowadzą renomowani wykładowcy, m. in.: Prenumerata: Magda Patajewicz, e-mail: magda@pim.pl Skład i łamanie: Marek Kulczycki, Young Media Group Adres redakcji: ul. Grażyny 13/15, 02–548 Warszawa, tel./fax (22) 646-08-18; faks: (22) 845-25-73 Nasza strona w internecie: www.pim.pl, www.menedzermotoryzacji.pl Wydawca: Polska Izba Motoryzacji Wszelkie prawa zastrzeżone © Copyright by Polska Izba Motoryzacji Materiałów nie zamówionych redakcja nie zwraca. Redakcja zastrzega sobie prawo do dokonywania skrótów i niezbędnych zmian. Szczegóły na www.pim.pl Redakcja nie odpowiada za treść zamieszczanych reklam i ogłoszeń oraz ma prawo odmowy ich publikacji bez podania przyczyny. Reprodukcja lub przedruk tylko za zgodą wydawcy.

m a g a z y n b ra n ż y m o to r y z a c y j n e j

maj 2010

m o t o r y z a c j i

…prowadzę z ojcem salon samochod owy wzięliśmy udział w IV edycji…

…dzięki studiom

Prof. dr hab. Maria Romanowska

… awansowałem

Prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki

Leszek Lerch Dyrektor Działu Doradztwa dla Branży Motoryzacyjnej w Polsce Ernst & Young

Agata Raniecka, Prezes Zarządu Dixi-Car S.A.

Bogusław Kowalski, Prezes Zarządu Mercedes-Benz Warszawa Sp. z o.o.

Wojciech Kubalewski, Prezes Zarządu Vector Polska Sp. z o.o.

…na naukę nigdy

nie jest za późno…

za z mojego dilerstwa …kadra kierownic ma dyplomy SGH…

Raport płacowy, czyli ile, komu i za co płacimy?

Wykwalifikowany inżynier – towar wysoce deficytowy

analiza skuteczności rozwiązań wspomagających sektor motoryzacyjny

www.menedzermotoryzacji.pl

w numerze Puls branży 6

w numerze 36

Informacje z kraju i ze świata

Producenci samochodów w Polsce, podobnie jak i w innych krajach byli pierwszymi, którzy w latach 90. ubiegłego wieku podejmowali wdrażanie Lean Manufacturing jak np. GM (Opel) czy SCANIA.

Temat specjalny 12

Zaczęło się od branży motoryzacyjnej, czyli rozwój ruchu Lean w Polsce

Strefa dealera 56

Fotoreportaż: Mostva to znacznie więcej niż transport

Naszym celem jest świadczenie wysokiej jakości usług za cenę, która zadowala i importera i dealera

Raport płacowy: ile, komu i za co płacimy w przemyśle motoryzacyjnym?

Spotkania branżowe 78

Nexteer Automotive Poland i ISPOL Motors Polska

Rozmowa z Wojciechem Dutkiewiczem, Prezesem Zarządu Mostva Sp. z o.o.

10 najważniejszych zasad w projektowaniu lakierni 82

40 17

Rozmowa z Arturem Gerwelem, Dyrektorem Działu Analiz i Raportów Płacowych, Advisory Group TEST Human Resources

18 20 24

Eksport przemysłu motoryzacyjnego w 2009 Import przemysłu motoryzacyjnego w 2009 Carmarket.com.pl: lekki wzrost rejestracji nowych samochodów w kwietniu 2010 Analizy i wyciągnięte na ich podstawie wnioski pozwalają działać konkurencyjnie Rozmowa z Tomaszem Latałą-Goliszem, pomysłodawcą i założycielem serwisu Carmarket. com.pl

Analiza skuteczności rozwiązań wspomagających sektor motoryzacyjny w dobie spowolnienia gospodarczego

Wraz ze wzrostem importu używanych aut po wejściu do Unii Europejskiej zwiększyło się zapotrzebowanie na usługi lakiernicze. Uzupełnienie zakresu prac mechanicznych o prace lakiernicze przyczyni się niewątpliwie do wzrostu opłacalności ekonomicznej przez naturalne pozyskiwanie nowych klientów preferujących kompleksową likwidacji szkody komunikacyjnej.

Rynek 42

Nietypowa firma do nietypowych działań specjalnych Rozmowa z Dariuszem Sienkiewiczem, Prezesem Zarządu Firmy D&A, zajmującej się relokacją fabryk i urządzeń

WCTT organizatorem spotkań kooperacyjnych dla branży motoryzacyjnej

Logistyka 52

Outsourcing logistyki

Masy uszczelniające w praktyce lakiernika Lakiernicy zajmują się przede wszystkim przygotowaniem powierzchni pod lakier, dobieraniem lakieru i lakierowaniem. Firmy lakiernicze wychodzą im naprzeciw i organizują różnego rodzaju szkolenia, porady, wizyty techników, konkursy na najlepszego lakiernika.

System Car Dealer Package deklasuje konkurencję

Ponad 1000 wystawców z 13 krajów to wynik tegorocznych targów Taipei AMPA & AutoTronics Show które w dniach 12-15 kwietnia odbyły się w stolicy Tajwanu – Taipei.

Rozmowa z Wojciechem Kubalewskim, Prezesem Zarządu Vector Polska

Tajwański przemysł motoryzacyjny, czyli targi TAIPEI AMPA 2010

Właściwie o jakości O tym w jaki sposób można usprawnić funkcjonowanie działu odpowiedzialnego za jakość w przedsiębiorstwach produkcyjnych oraz jak efektywniej kontrolować jakość swojej produkcji rozmawiamy z Jackiem Opalą. Menedżerem ds. Rozwoju Sprzedaży w firmie Exact Systems.

Firmom bardzo zależy na swoim wizerunku jako pracodawcy

Badania, analizy, prognozy

Spotkanie Dywizji Dostawców w Tychach

Personalia

Innowacje w zarządzaniu opakowaniami wielokrotnego użytku

Współcześnie klienci firm z branży TSL oczekują czegoś więcej niż jedynie wysokiej jakości standardowych usług za rozsądną cenę. Logistyka to gałąź biznesu, w której szczególnie istotne są innowacje, indywidualne rozwiązania procesowe, proaktywność i partnerstwo w biznesie. Dzięki tym elementom współpraca dostawcy z klientem jest maksymalnie wydajna. menedżer motoryzacji / maj 2010

Ludzie branży

puls branży

puls branży Gedia Poland

CAT LC

Inwestycja w Nowej Soli

Transportuj choppera Operator logistyczny CAT LC zaprezentował nowy model palety motocyklowej przeznaczonej do przewozu i składowania dużych motocykli typu chopper. Paleta została zaprojektowana na potrzeby BikeCAT, a wymiary palety zostały idealnie dopasowane do parametrów choppera. Procedura transportu motocykli w firmie CAT LC Polska, jasno określa, że przewożony pojazd nie może wystawać poza obręb palety, stąd konieczność wprowadzenia na rynek nowego typu nośnika. Projektując paletę, kierowano się zasadą optymalnego wykorzystania przestrzeni. Paletę razem z motocyklami można piętrować w magazynie do trzech poziomów.

GEFCO

Powstaje jeden z największych projektów multimodalnych w Europie Pierwszy pociąg z częściami samochodowymi przeznaczonych dla fabryki PSA Peugeot Citroën i Mitsubishi przybył do Kaługi (Rosja) w środę, 10 marca 2010, po przebyciu 3000 kilometrów. Podróż trwała pięć dni. Pociąg, składający się z 36 kontenerów wyruszył z terminalu Naviland Cargo w zakładzie PSA Peugeot Citroën w Vesoul (Francja) i dotarł do polsko – białoruskiego przejścia granicznego Małaszewicze/Brześć. Tam ładunek został przeładowany na rosyjskie wagony i dostarczony do zakładu produkcyjnego w Kałudze. Sukces tej operacji był wynikiem długiego procesu przygotowań zrealizowanego przez GEFCO. Organizacja dostawy na taką skalę – obecnie jest to jeden z największych projektów multimodalny w Europie –

wymagała wielomiesięcznej pracy kilku zespołów oraz współdziałania z firmami partnerskimi takimi jak m.in. Fret SNCF i Trancontainer.

Work Service

Kolejny raz wśród największych

Grupa Work Service kolejny raz awansowała w rankingach największych polskich firm. W tym roku Work Service zajął 326 miejsce na Liście 500 „Polityki” (awans o 13 pozycji) oraz 410 miejsce na Liście 500 „Rzeczpospolitej” (awans o 6 pozycji). Lista 500 „Rzeczpospolitej” to 12 edycja rankingu. Ubiegłoroczne przychody największych przedsiębiorstw na Liście 500 „Rzeczpospolitej” utrzymały się powyżej poziomu 1 biliona złotych. Lista 500 „Polityki” ukazała się już 17 raz. Jak komentują eksperci, najlepsze firmy, podobnie jak cała gospo-

darka, dobrze poradziły sobie z kryzysem – widać wyraźnie, że nie spowodował on takich spustoszeń jak w innych krajach.

Jeszcze na początku kwietnia br. zarząd Grupy GEDIA podjął decyzję o rozbudowie zakładu w Nowej Soli. To dobra wiadomość! Zostanie zrealizowanych szereg inwestycji, a co najważniejsze wzrośnie zatrudnienie, więc będą nowe miejsca pracy dla mieszkańców Nowej Soli i okolic. Łączna kwota inwestycji to 23 milionów €. Już w maju zostanie oddana do użytku nowa hala logistyczna o powierzchni 900m2. – Nowa powierzchnia bardzo nam się przyda – mówi Ryszard Stępak Kierownik Logistyki-Dystybucji – będziemy mogli usprawnić oraz uprościć obrót wyrobami do projektu DELTA, skróceniu ulegnie też znacznie ich wewnętrzna droga. To znaczący krok na drodze do zwiększenia możliwości logistycznych firmy. Wkrótce też zostanie uruchomiona nowa portiernia i brama od ulicy Przemysłowej. To poprawi ruch samochodów ciężarowych na terenie zakładu Gedii oraz uwolni ruch na portierni nr 4 (przy rondzie koło „Odlewniaka”). Zaraz potem rozpoczęta zostanie inwestycja budowy nowej konstrukcji i podniesienia dachu na najstarszych halach Gedii Poland, czyli dzisiejszym Magazynie Materiałów, Wydziale Pras Korbowych i Montażu nie zautomatyzowanym. Pozwoli to na instalację jednej z dwóch nowych pras, które w tym roku zakupi GEDIA Poland. Będą to prasy transferowe o nacisku 630 i 1.100 ton. Maszyny będą nowe, zamówione specjalnie pod potrzeby zakładu. Pozwoli to nie tylko na zwiększenie mocy wytwórczych zakładu ale równie na powrót do trzyzmianowego systemu pracy. Obecnie niewielka część firmy pracuje w systemie czterozmianowym, który jest dość ryzykowny i niewygodny dla pracowników. Jednak to nie koniec inwestycji; równolegle będą prowadzone prace na zapleczu Gedii, powstanie tam na początek (za rzeczką) duży parking dla pracowników na 250 samochodów. Parking zostanie uruchomiony już w październiku 2010. Inwestycja ta rozpocznie porządkowanie 4,5 ha gruntu, który Gedia zakupiła 2 lata temu i przygotowanie go pod dalsze inwestycja w latach 2012-2015. Tak więc w perspektywa Gedii sięga daleko w przyszłość i nie ogranicza się tylko do działań bieżących. Ostatnią i największą inwestycją będzie zburzenie niebieskiej hali po LPBP naprzeciw US w Nowej Soli i budowa nowej. W tym miejscu powstanie nowy wydział W2 (montaż). Nowa hala będzie mieć ok. 10.000 m2 kwadratowych, a jej oddanie przewiduje się już w czerwcu 2011. Łącznie Gedia będzie dysponować 41.800 m2 pod dachem. Wszystkie te inwestycje pozwolą na wzrost zatrudnienia w Gedii. Dziś Gedia Poland zatrudnia prawie 938 pracowników w dwóch zakładach w Nowej Soli i Kożuchowie. Na koniec tego roku będzie to 947, a pod koniec 2011 roku nawet do 1.000 osób. Nowi pracownicy będą potrzebni zarówno na tłoczni jak i montażu, ale również na wydziałach pomocnimenedżer motoryzacji / maj 2010

czych (logistyka, utrzymanie ruchu). Zakończenie budowy hali montażu pozwoli na przeniesienie produkcji z Kożuchowa do Nowej Soli i będzie to ostatni etap związany z planowanymi inwestycjami. Zmiana ulokowania montażu oraz decyzje o relokacji innych środków produkcji (linia Q7), są też ważne z innego punktu widzenia. Zarząd Grupy GEDIA zdecydował, że Gedia Poland z uwagi na swoje dotychczasowe doświadczenia będzie uruchamiać linie do tłoczenia na gorąco. To będzie zupełnie nowa technologia w zakładzie. W Polsce, a może nawet w Europie Wschodniej będzie to jedyna taka inwestycja. Pozwoli ona przyspieszyć proces tłoczenia oraz będzie mieć wpływ na znaczne oszczędności zużycia materiału rzędu tysięcy ton stali w stosunku do technologii tradycyjnej. Części uzyskane tą technologia maja większą wytrzymałość, dzięki czemu auta z nich produkowane będą znacznie bezpieczniejsze, lżejsze i bardziej wytrzymałe. Po 7 latach w listopadzie 2011 roku wszystkie wydziały Gedii Poland będą znajdowały się w jednej lokalizacji, uporządkowaniu ulegnie wnętrze firmy, zostanie przygotowany teren pod nowe inwestycje, a firma będzie gotowa do dalszego rozwoju. - Czeka nas gorący okres związany z inwestycjami – mówi Ryszard Gongor, Członek Zarządu Gedii Poland Sp. z o.o. Zmiany te pozwolą przygotować firmę do dalszego rozwoju. To dobra wiadomość dla pracowników przedsiębiorstwa ale również dla firm związanych z Gedią oraz mieszkańców miasta i najbliższych okolic. Dla pracowników ponieważ: poprawią się warunki pracy, nowe hale, parking organizacja zakładu wewnątrz ulegnie radykalnym zmianom; dla firm związanych będzie to wyraźny sygnał, ze zakład się rozwija i będzie szansa na dalszy rozwój współpracy z naszymi dostawcami. W rok po światowym kryzysie można śmiało powiedzieć, że obszedł się on z Gedią dość łagodnie, udało się utrzymać miejsca pracy zwiększyć sprzedaż i dostosować poziom kosztów – dodaje Ryszard Gongor.

puls branży 10-lecie Stowarzyszenia Partnerów General Motors w Polsce

Wielka Gala w Rawie Mazowieckiej 22 maja br. w Rawie Mazowieckiej Stowarzyszenie Partnerów General Motors (SPGM) obchodziło jubileusz 10-lecia istnienia. Do roku 2005 Stowarzyszenie nosiło nazwę Ogólnopolskie Stowarzyszenie Dealerów Opel. W chwili powstania liczyło 36 członków, prezesem pierwszego Zarządu wybrany został Tadeusz Odlanicki-Poczobutt, a siedziba zarządu znajdowała się w Chorzowie . W bardzo krótkim okresie czasu – stan ten pozostał do dzisiaj - liczba członków wzrosła do 64, co stanowi ponad 94% wszystkich dealerów GM Poland i Chevrolet Poland działających w naszym kraju. W roku 2007 siedziba SPGM przeniesiona została do Opola. Na przestrzeni 10 lat Stowarzyszenie stało się bardzo liczącym się reprezentantem firm będących dealerami General Motors Poland, Chevrolet Poland oraz partnerem największych firm współpracujących nie tylko z sektorem motoryzacyjnym. Wielkość sprzedaży firm - członków SPGM - w roku 2009 wyniosła 23 514 sztuk samochodów marki Opel oraz 5 652 sztuk marki Chevrolet.

Od roku ubiegłego SPGM rozpoczęło proces rozwijania nowych obszarów swojej działalności. Powołano Dyrektora Zarządzającego - Marcina Bulandę, stworzono grupę zakupową - jej reprezentantem jest spółka Operator Profit, podpisano już ponad 20 grupowych umów o współpracy. Utworzony został zespół doradztwa prawnego, uruchomiono nowe pola strony internetowej.

Podczas uroczystej Gali 10-lecia SPGM w Rawie Mazowieckiej z udziałem 150 zaproszonych osób, decyzją Zarządu Stowarzyszenia 10. najdłużej współpracujących z SPGM partnerów oraz sześć redakcji i stacji telewizyjnych zostało wyróżnionych okolicznościowymi statuetkami. Podczas Gali przeprowadzono również zbiórkę pieniężną, z której całkowity dochód w kwocie 10 110 złotych przekazany zostanie na realizację marzeń 5-letniej Martynki, 5-letniego Dawida oraz 14-letniej Izabelli podopiecznych Fundacji „Mam Marzenie”. - Dziękuję naszym partnerom biznesowym, a przede wszystkim koleżankom i kolegom za wiele lat pracy i współpracy – powiedział Ireneusz Szpot, od roku 2009 Prezes Stowarzyszenia Partnerów GM. - Minione 10 lat udowodniło, jak ważne i skuteczne są działania silnej, mającej jasno określone cele i nastawionej na partnerstwo i współpracę organizacji dealerskiej. Zdajemy sobie sprawę, iż to dopiero 10 lat pracy i przed nam znacznie więcej zadań niż za nami. Wierzę, że grono naszych partnerów w sposób znaczący jeszcze się powiększy – dodał Prezes Szpot .

PROGRAM PARTNERSKI

POLSKIEJ IZBY MOTORYZACJI PARTNERZY PROGRAMU:

PIM w ciągu roku ma trzy duże, podstawowe imprezy tj. Konwencja Polskich Dealerów Samochodów, Forum Ubezpieczeniowe i Auto Event, podczas których wręczane są prestiżowe nagrody.

Trzecim elementem programu jest czasopismo Menedżer Motoryzacji, który jest dystrybuowany bezpłatnie do wybranej grupy menedżerów. Każda Firma Partnerska ma do swojej dyspozycji 12 stron rocznie do wykorzystania komercyjnego oraz na zamieszczenie materiałów merytorycznych firmowanych przez Partnera. Wartością dodaną jest wydanie internetowe Menedżera Motoryzacji, które równolegle z wydaniem drukowanym ukazuje się na stronie www.pim.pl

Korzyści wynikające z przynależności do programu w ramach konferencji i zjazdów:

Na trzech portalach internetowych Firma Partnerska może zamieszczać artykuły oraz informacje w kalendarium PIM.

1. Firmy Partnerskie wchodzą w skład komisji i kapituł przyznających nagrody. 2. W ramach wystaw towarzyszących konferencjom, Firma uczestnicząca w projekcie otrzymuje stoisko o powierzchni 12 m2. 3. Informacje dotyczące uczestnictwa danej Firmy Partnerskiej w programie są umieszczane we wszystkich kanałach informacyjnych PIM (materiały drukowane, elektroniczne czy multimedialne). 4. Szczegóły uczestnictwa omawiane są corocznie przy projektowaniu poszczególnych konferencji. Udział w konferencjach czy zjazdach może być poszerzany o dodatkowe działania skierowane indywidualnie do Firmy Partnerskiej.

W ramach programu proponujemy Partnerom zamieszczanie reklam w internetowym wydaniu dwóch katalogów:

Serdecznie zapraszamy do Programu Partnerskiego Polskiej Izby Motoryzacji. W programie będą Państwo brali udział w naszych kluczowych spotkaniach z branżą motoryzacyjną.

Podczas spotkań branżowych oraz szkoleń Państwa Firma za naszym pośrednictwem będzie mogła przekazać materiały, foldery, gadgety itp. wszystkim uczestnikom wcześniej wymienionych spotkań.

1. Katalog „Producenci części i komponentów dla przemysłu motoryzacyjnego w Polsce”. 2. Katalog „Wokół rynku dealerskiego i serwisowego” W codziennym newsleterze docierającym do 4000 odbiorców Partnerom proponujemy zamieszczenie własnych informacji o Firmie. Szczegóły dotyczące programu dostępne na www.pim.pl lub bezpośrednio: Ewa Rosik 22 845 01 40 606 332 653

Ireneusz Piekarniak 22 845 01 40 660 717 882

puls branży

Wykwalifikowany inżynier – towar wysoce deficytowy Napływ inwestycji zagranicznych i otwarcie granic dla emigracji zarobkowej - to były główne czynniki kształtujące polski rynek pracy dla inżyniera na przełomie lat 2006-2008. Inwestycyjny boom po wejściu Polski do UE oznaczał rozwój produkcji oraz centrów badawczo-rozwojowych. Napływ środków unijnych napędzał inwestycje infrastrukturalne, co powodowało duże zapotrzebowanie na kadrę inżynierską.

Jeszcze na początku 2008 roku „Puls Biznesu” informował, że w roku 2009 będzie w Polsce brakowało ponad 55 tys. inżynierów różnych specjalności – tak wynikało z badań przeprowadzonych przez TNS OBOP. W kolejnych latach miało być jeszcze gorzej. Najbardziej poszukiwani mieli być inżynierowie - mechanicy. Przemysł motoryzacyjny, szacował, że w 2010 roku zabraknie około 12 tys. inżynierów, a rok później nawet 16,5 tys. W niektórych zaawansowanych technologicznie sektorach naszej gospodarki nawet 80% pracodawców uważało, że brak specjalistów jest problemem. Zagraniczni inwestorzy stworzyli tak duży popyt na inżynierów, że aby ich zdobyć, prawie wszyscy byli gotowi płacić więcej i więcej… Rynek pracy inżyniera był wówczas rynkiem pracownika, nie pracodawcy. Rekrutacja inżynierów polegała przede wszystkim na przekonaniu ich, by związali się z firmą na kilka a nawet kilkanaście lat. Wśród przyczyn niedoboru inżynierów wymieniało się wówczas głównie zmiany, jakie zaszły w szkolnictwie w ostatnich latach, likwidacje techników i usunięcie matematyki z listy obowiązkowych przedmiotów maturalnych, jak również koszt kształcenia inżyniera, który znacznie przekracza koszt nauki marketingowca czy specjalisty ds. zarządzania. Utrwalony był wizerunek studiów inżynieryjnych, jako trudnych i nieciekawych, a zawodu inżyniera jako nieatrakcyjnego i mało prestiżowego. Korygowanie tego stereotypu, wsparte akcjami promującymi kierunki techniczne, przyniosło natychmiastowy efekt. Coraz więcej studentów rozpoczęło studia na kierunkach inżynierskich.

Po latach niewielkiego zainteresowania uczelnie techniczne stały się atrakcyjne. I jak wynikało z raportu Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego w 2009 roku, po raz pierwszy od lat w pierwszej dwudziestce najchętniej wybieranych przez młodzież studiów znalazły się mechanika i budowa maszyn oraz zarządzanie i inżynieria produkcji.

Jak sytuacja wygląda obecnie?

Dziś ze względu na kryzys w branży motoryzacyjnej na rynku pracy inżyniera rządzi pracodawca. Zakończył się boom i teraz to inżynier musi rozglądać się za pracą, bo ta przestała go już szukać. Najmłodsi inżynierowie, których jest najwięcej na polskim rynku najbardziej odczuwają skutki kryzysu. Ci bez doświadczenia są w ostatniej kolejności brani pod uwagę podczas rekrutacji, a podczas zwolnień są pierwsi na liście. Zaś po wakacjach na rynek trafią nowi inżynierowie - absolwenci poszukujący pracy. Pomimo tego, że na rynku pracy można znaleźć wielu inżynierów, którzy aktywnie szukają zatrudnienia wyszukanie tego odpowiedniego jest dla firm trudne, a czasem wręcz niewykonalne. Z badania przeprowadzonego przez Pentor RI , wynika że 42% pracodawców zgłasza problemy ze znalezieniem pracowników posiadających odpowiednie kwalifikacje. Przemysł motoryzacyjny potrzebuje nadal inżynierów, ale dobrze przygotowanych i o „otwartych głowach”. Praktyczna wiedza, umiejętności zarządzania projektami, znajomość programów i języków obcych to już nie wystarcza. Dlatego też powstają wyspecjalizowane Biura Pośrednictwa Pracy dla inżynierów założone i prowadzone przez czynnych zawodowo inżynierów z wieloletnim doświadczeniem w pracy w dużych międzynarodowych firmach. Znają oni specyfikę poszczególnych stanowisk inżynierskich i potrafią ocenić choćby poziom języka angielskiego danego kandydata, używając trudnego menedżer motoryzacji / maj 2010

i specyficznego języka technicznego. Celem ich jest pozyskanie oraz wyselekcjonowanie odpowiednich kandydatów pod kątem wymagań klienta oraz specyfiki stanowisk inżynierskich, które wymagają określonych kompetencji, zachowań, wiedzy i umiejętności kandydatów. Dysponują arsenałem metod, dzięki którym szybko docierają do specjalistów, których profil zawodowy optymalnie odpowiada potrzebom klientów. Stosują system selekcji oparty o ich wiedzę inżynierską, dlatego też zawodowo określą umiejętności i predyspozycje inżynierów, rekomendują pracodawcy 3-5 wybranych osób, najbardziej odpowiednich na dane stanowisko i najlepiej dopasowanych do kultury organizacyjnej firmy. Wdrażają pracownika do pracy na nowym stanowisku i koordynują jego dalszy rozwój. Obecnie bardzo popularny stał się „leasing inżynierów”, który zmniejsza ryzyko zatrudnienia „nietrafionego” pracownika i pozwala przejąć sprawdzony zespół pracowniczy, a przy tym dodatkowo odciąża firmę z obsługi administracyjno-kadrowej. Jest to najlepsza metoda wspomagająca zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie w sposób ekonomiczny i ograniczający element ryzyka związanego z czynnikiem ludzkim. Poprawia strukturę kosztów przedsiębiorstwa, zwłaszcza kosztów osobowych. Jej idea sprowadza się do uproszczenia, profesjonalizacji i racjonalizacji zatrudnienia pracowników w przypadkach sezonowych wzrostów zapotrzebowania, czy przy dużej rotacji personelu. W miarę wzrostu świadomości pracodawców, że mogą skorzystać z usług wyspecjalizowanych w danej dziedzinie biur doradztwa personalnego, minimalizując koszty, oszczędzając czas, a co najważniejsze mając stały dostęp do bazy wykwalifikowanych specjalistów z wykształceniem technicznym, na usługi tego typu będzie coraz większe zapotrzebowanie na rynku inżynierskim.

Joanna Kopczyk-Rogus Ekspert z dziedziny HR i współwłaściciel biura doradztwa personalnego i projektowo-konstrukcyjnego KR Engineering, zajmującego się szeroko pojętym zakresem rekrutacji, selekcji inżynierów i kierowniczych kadr technicznych. Od początku kariery zawodowej związana jest z rynkiem Automotive w Polsce i Europie. Specjalizuje się w pozyskiwaniu oraz wyselekcjonowaniu odpowiednich kandydatów pod kątem specyfiki stanowisk inżynierskich, które wymagają określonych kompetencji, zachowań, jak również wiedzy i umiejętności kandydatów. Od 2010 roku Biznes Partner firmy MP Productividad S.A. zajmującej się w projektowaniem oraz produkcją oprzyrządowania i linii technologicznych dla przemysłu motoryzacyjnego i kolejowego.

Joanna Kopczyk-Rogus KR Engineering j.rogus@kr-engineering.com www.kr-engineering.com

temat specjalny

Ostatnie lata stanowią z pewnością bardzo ciekawy czas w światowej i polskiej gospodarce

Ile, komu i za co płacimy

w przemyśle motoryzacyjnym?

Podaż tańszych pracowników utrzymuje się nawet teraz – w momencie odbicia rynku. Firmy zaczęły na nowo zatrudniać i okazało się, że aktualnie można pozyskać ludzi o analogicznych umiejętnościach po niższej cenie niż jeszcze jakiś czas temu. Stąd wynika zapewne duża ilość realizowanych przez nas w ostatnich miesiącach projektów konsultingowych związanych z reorganizacją systemów wynagradzania polegających głównie na porównywaniu aktualnych tabel płac z rynkiem i wdrażania zmian, których celem jest likwidacja patologii organizacyjnych polegających na przepłacaniu, w stosunku do obecnej sytuacji rynkowej, wielu grup pracowników.

Tabela nr 2. Procent firm motoryzacyjnych, które udzieliły podwyżek w 2009 i/lub planują je przyznać w roku 2010. 2009 2010 Zarząd 35,71% 66,67% Dyrektorzy 54,55% 79,17% Kierownicy 56,52% 84,00% Specjaliści 56,52% 92,00% Szeregowi 52,17% 82,61%

niu do ogółu firm w naszym badaniu, wyraźnie widać określoną wcześniej tendencję. W roku 2010 również w branży motoryzacyjnej pracownicy w większości mogą liczyć na zwiększenie swojej płacy. Podwyżki otrzymają zarządy (w ok. 65% firm), dyrektorzy (w prawie 80% firm), kierow-

Po krótkim wstępie nakreślającym ogólne tendencje, chcielibyśmy zaprezentować jak kształtowały się podwyżki Podwyżki nie kłamią, ilość firm zdecydowanych zwiększyć w 2010 roku w ostatnich latach oraz jak wy- wynagrodzenia potwierdza, iż sytuacja w Polsce jest coraz lepsza, glądają wynagrodzenia na wya odbicie rynku stało się faktem. branych stanowiskach w branży automotive na tle innych branż. Omówimy również nicy i pracownicy szeregowi (w ponad 80% firm). wskaźnik fluktuacji oraz to, jak wszystkie zmiany Najpewniej poczuć powinni się specjaliści: z plana rynku odbiły się na postawach pracowników nów przedsiębiorstw wynika jasno, że aż w ponad i jakie wyzwania w kontekście zarządzania per- 90% z nich, osoby pracujące na tym szczeblu otrzysonelem i wynagrodzeniami stoją przed przedsię- mają podwyżkę. biorstwami w najbliższym czasie. Co ciekawe, na tle wszystkich branż zbiorczo, motoryzacja pod tym względem kształtuje się lepiej – Podwyżki większy odsetek firm planuje wzrost wynagrodzeń. Jak wynika z tabeli nr 1. na poziomie zarządu Tabela nr 1. Procent firm, które udzieliły podwyżek Podwyżki nie kłamią, ilość firm zdecydowanych w 2009 i/lub planują je przyznać w roku 2010, zwiększyć w 2010 roku wynagrodzenia potwier2009 2010 dza, iż sytuacja w Polsce jest coraz lepsza, a odbicie rynku stało się faktem. 29,85% 50,88% Zarząd Dyrektorzy

40,24%

62,82%

Kierownicy

53,49%

69,51%

Specjaliści

57,95%

73,49%

Szeregowi

57,65%

75,00%

Źródło: Raport Płacowy Advisory Group TEST Human Resources

Okres, w którym z każdej strony słyszeliśmy o rynku pracownika został zakończony przez kryzys. Zatrudnieni, którzy przyzwyczajeni zostali do podwyżek rzędu nawet 10% rocznie, nagle poczuli się zagrożeni zwolnieniami. Różne branże, różnie odczuły kryzys, ale właściwie oprócz centrów usług wspólnych (SSC/BPO), każda z nich odnotowała obniżenie wyników.

otoryzacja nie była tu wyjątkiem: redukcje ilości zmian, zwolnienia, brak podwyżek a nawet obniżenie dotychczasowego poziomu wynagrodzeń czy w ostateczności nawet zamknięcia zakładów, to zjawiska, które miały miejsce w 2009 roku. Skutki kryzysu odczuli nawet ci, których wynagrodzenie teoretycznie nie zostało zmniejszone. Wynika to z prostego faktu, iż na stanowiskach menedżerskich wynagrodzenie w dużej mierze powiązane

jest z wynikami przedsiębiorstwa, zakładu, działu i co za tym idzie płaca „na rękę” odbiegała od tej, którą otrzymywały te osoby wcześniej. In minus oczywiście. Powszechnym zjawiskiem było również to, że pracownicy, którzy w czasie koniunktury zdołali wynegocjować sobie ponadstandardowe wynagrodzenia i w efekcie byli „przepłaceni” w stosunku do rynku, często byli zwalniani, a w ich miejsce firmy zatrudniały równie wykwalifikowanych, ale tańszych pracowników.

w 2009 roku ponad 70% firm w ogóle nie przyznało podwyżek wynagrodzenia. Podobnie brak wzrostu uposażenia odczuli dyrektorzy (w około 60% firm nie przyznano na tym poziomie podwyżek). W mniejszym stopniu zjawiska tego doświadczyli kierownicy, specjaliści i pracownicy szeregowi. Jeżeli porównamy te dane z ostatnimi danymi zebranymi przez Advisory Group TEST Human Resources okaże się, iż w roku 2010 powinno być dużo lepiej. Tylko co czwarta firma nie zwiększy wynagrodzeń pracownikom szeregowym i specjalistom. Na wyższych poziomach zarządzania (kierownicy, dyrektorzy i zarząd) też powinno być dużo lepiej, co wyraźnie można zobaczyć porównując dane z lat 2009-2010 przedstawione w pierwszej tabeli. Spójrzmy teraz na dane z analogicznego okresu z perspektywy wyłącznie branży motoryzacyjnej. Jak wynika z tabeli nr 2. mimo różnic w odniesie-

menedżer motoryzacji / maj 2010

Podwyżki – informacje szczegółowe

Teraz przeanalizujmy, jak dokładnie kształtowały się procentowe wartości podwyżek w ostatnich latach oraz jakie konkretnie wzrosty płacy planowane są na rok bieżący. W tekście umieszczone zostały najciekawsze zestawienia czyli podwyżki w ogóle firm, w przedsiębiorstwach produkcyjnych i motoryzacyjnych. Tabela nr 3. Wartości procentowe podwyżek w latach 2008-2010. 2008

2009

2010

Zarząd

5,59%

0,95%

2,52%

Dyrektorzy

7,44%

1,61%

3,09%

Kierownicy

8,05%

2,71%

3,78%

Specjaliści

8,90%

3,38%

3,70%

Szeregowi

9,01%

3,47%

3,87%

Źródło: Raport Płacowy Advisory Group TEST Human Resources

Podwyżki w roku 2008 były bardzo wysokie: średnio pracownicy szeregowi odnotowali wzrosty swoich wynagrodzeń o 9%, podobna sytuacja dotyczyła specjalistów. To oczywiście wartości średnie, z danych firm, które brały w 2008 roku udział w badaniach Advisory Group TEST Human

temat specjalny

Resources wynikało, iż niektóre przedsiębiorstwa zwiększały swoje wynagrodzenia jeszcze bardziej. Był to okres, w którym firmy odnotowywały bardzo dużą fluktuację. Zdarzały się sytuacje, w których całe grupy pracowników zmieniały pracodawców. Rok 2009 to czas, w którym przestaliśmy mieć do czynienia z „rynkiem pracownika” i gwałtowną zmianą warunków na jakich zatrudniano. Wyraźnie widać odbicie tejże sytuacji w procentowej wysokości przyznawanych podwyżek, które na wszystkich poziomach zarządzania odnotowały zdecydowanie zmniejszenie wartości w porównaniu do roku wcześniejszego. Fluktuacja, rozumiana jako samodzielne odejście z pracy przez pracownika, bardzo spadła. Ludzie obawiali się zmieniać miejsce zatrudnienia zakładając, iż w nowym miejscu zatrudnienia w razie kolejnego pogorszenia sytuacji, będą pierwszymi kandydatami do zwolnienia – z racji najkrótszego stażu.

Aktualny rok to z pewnością odbicie w stosunku do ubiegłego. Jak jasno wynika z tabeli nr 3 pracodawcy nie mają jednak zamiaru przyznawać podwyżek, które byłby zbliżone do wartości kojarzonych z rynkiem pracownika. Wynika to po części z ostrożności, ale na pewno też, po prostu, z innej sytuacji na rynku, która nie generuje potrzeby zatrzymywania pracowników za pomocą dużego zwiększenia ich płacy (w odróżnieniu do 2008 roku na przykład). Tabela nr 4. Wartości procentowe podwyżek – firmy produkcyjne. produkcja

2008

2009

2010

Zarząd

4,66%

0,34%

2,34%

Dyrektorzy

6,27%

1,59%

3,31%

Kierownicy

8,18%

2,31%

3,54%

Specjaliści

9,09%

3,06%

3,85%

Szeregowi

9,90%

3,73%

4,36%

Źródło: Raport Płacowy Advisory Group TEST Human Resources

W firmach produkcyjnych, jak widać sytuacja wygląda analogicznie do tej z ogółu firm w Polsce. Tendencje omówione na ich przykładzie tutaj również znajdują swoje odbicie. Podwyżki będą generalnie wyższe niż w roku ubiegłym, ale dużo mniejsze od tych z 2008 roku. Zwraca uwagę wzrost wynagrodzeń na stanowiskach najwyższego szczebla

w firmach, co najlepiej świadczy o lepszej, ogólnej sytuacji na rynku i idącej za nią lepszej kondycji finansowej przedsiębiorstw.

Podsumowując w oparciu o powyższe dane, można stwierdzić, iż w roku 2009 podwyżki były zachowawcze lub zamrożone, natomiast w roku bieżącym wzrosty wynagrodzeń będą widoczne, natomiast nie powinno się spodziewać rewelacji. Tabela nr 5. Wartości procentowe podwyżek – firmy motoryzacyjne. motoryzacja 2008 2009 2010 Zarząd 7,35% 1,10% 3,95% Dyrektorzy 7,26% 1,86% 3,78% Kierownicy 8,32% 1,94% 4,24% Specjaliści 8,88% 2,17% 4,73% Szeregowi 9,39% 2,96% 4,23% Źródło: Raport Płacowy Advisory Group TEST Human Resources

Podobna sytuacja będzie miała miejsce, jeżeli pod uwagę weźmiemy branżę motoryzacyjną. Najwyższe wzrosty wynagrodzeń wiążą się z rokiem 2008. Rok 2009 to, jak w pozostałych branżach, odnotowanie bardzo niskich podwyżek i widoczne w zestawieniu odbicie w roku bieżącym. Jedną z istotnych informacji pokazującą unormowanie się aktualnej sytuacji rynkowej są miesiące przyznawania podwyżek. W roku 2009 podwyżki, jeżeli w ogóle były, to czas ich dawania był wielką niewiadomą. Według badań Advisory Group TEST Human Resources przy „normalnej” sytuacji na rynku około 60% podwyżek przyznawanych jest w pierwszym kwartale roku (zwłaszcza w styczniu i kwietniu), około 10%-15% w lipcu. Tak jest i będzie w roku bieżącym, natomiast w roku ubiegłym widoczne było duże rozchwianie i zaburzenie tej tendencji, co potwierdzało labilność rynku.

Wynagrodzenia na stanowiskach

Jest powszechnie znaną tendencją zróżnicowanie wynagrodzeń ze względu na branżę, sektor, wiel-

kość firmy, w której się pracuje. W dalszej części niniejszego tekstu chcemy przekazać informacje o tym jak kształtują się płace na wybranych stanowiskach we wszystkich firmach ogółem, firmach sektora produkcji i branży motoryzacyjnej.

Dlatego też warto spojrzeć na dyrektora do spraw produkcji – stanowisko, które niewątpliwie jest jednym z kluczowych w firmach motoryzacyjnych (wykres nr 3). Średnie miesięczne wynagrodzenie na stanowisku Dyrektor ds. produkcji (PLN brutto)

Średnie miesięczne wynagrodzenie na stanowisku Monter (PLN brutto) 2331

16000

2400 2300

16561 17000

2168

2171

14000

2100 2000

13000

1900

12000

1800

11000

1700

10000

1600

Wszystkie firmy

Produkcja

Motoryzacja

Wykres 1. Wynagrodzenia na stanowisku Monter

Średnie miesięczne wynagrodzenie na Human stanowisku Monter Źródło: Raport Płacowy Advisory Group TEST Resources (PLN brutto)

2331 Stanowisko montera jest jednym z najczęściej wy2400 stępujących stanowisk w zakładach produkcyj2168miesięczne wynagrodzenie 2171 2300 Średnie na stanowisku nych. nads.pierwszym z załączonych wySpecjalista controllingu (PLN brutto) 2200Jak widzimy 2100 kresów, płaca całkowita (czyli płaca podstawowa 2000 plus6000 wszelkie premie, prowizje oraz 5553 inne dodatki 1900 5031 pieniężne na tym stanowisku wynosi około 2150 5500 1800 4658 PLN5000 brutto, tak w ogóle firm, jak i w firmach z sek1700 1600 tora4500 produkcji. Osoba zatrudniona na tym stanowi1500 sku,4000 ale Wszystkie pracująca w branży może firmy Produkcja motoryzacyjnej Motoryzacja 3500 liczyć na większą płacę – w tym wypadku średnia 3000 wynosi ponad 2300 PLN brutto. Przy kwotach tego 2500 rzędu 2000 jest to stosunkowo duża różnica i może zaWszystkie firmy Produkcja Motoryzacja decydować o tym czy pracownik będzie chciał zmienić miejsce zatrudnienia. Średnie miesięczne wynagrodzenie na stanowisku Specjalista ds. controllingu (PLN brutto)

5553

6000 5500 5000

5031 4658

4500 4000 3500 3000 2500 2000

15335

15000

2200

1500

15327

Wszystkie firmy

Produkcja

Wykres 2. Wynagrodzenia Specjalista ds. controllingu.

Motoryzacja

stanowisku

Wszystkie firmy

Produkcja

Motoryzacja

Wykres 3. Wynagrodzenia na stanowisku Dyrektor ds. produkcji. miesięczne na stanowisku Źródło: Raport Średnie Płacowy Advisorywynagrodzenie Group TEST Human Resources Specjalista ds. utrzymania ruchu (PLN brutto)

Również w tym możemy zaobserwować 4380 wypadku 4374 4500 wcześniej zaprezentowane zjawisko czyli przewa4300 gę 4100 płacową firm motoryzacyjnych w 3806 stosunku do 3900 innych firm. W firmie produkcyjnej osoba zatrud3700 niona na omawianym stanowisku zarabia średnio 3500 15335 PLN (podobnie jak w firmach zajmujących 3300 się3100 też inną działalnością), natomiast w automoti2900 ve 2700 średnio płaci się takiemu człowiekowi o około 2500 PLN więcej. Jest to o tyle interesująca infor1200 Wszystkie firmy Produkcja Motoryzacja macja, iż definiuje ona często możliwość zaoszczędzenia na płacy zatrudnianej osoby, pod warunkiem jej przejścia z firmy określonego typu.

Przewaga płacowa motoryzacyjnych firm nie jest Średnie miesięczne wynagrodzenie na stanowisku ds. produkcji (PLN brutto) jednak żelazną Dyrektor regułą i wbrew podanym do tej pory przykładom, istnieje wiele stanowisk, które 16561 17000 są gorzej opłacane w porównaniu z całym rynkiem 15327 15335 16000 lub produkcją. To pokazuje, iż sytuacje płacowe danego15000 stanowiska w hierarchii firmy, należy zawsze 14000 dokładnie przemyśleć i dokonać jak najlepszego 13000 benchmarku z rynkiem. Powszechnie znaną wiedzą 12000 jest, iż najczęściej stanowiska szeregowe po11000 równuje się z najbliższym otoczeniem czyli w ze10000 stawieniach regionalnych natomiast stanowiska Wszystkie firmy Produkcja Motoryzacja wyższe benchmarkuje się w obrębie danego sektora lub nawet jeszcze ściślej – branży. Średnie miesięczne wynagrodzenie na stanowisku Specjalista ds. utrzymania ruchu (PLN brutto)

Źródło: Raport Płacowy Advisory Group TEST Human Resources

4380

4374

4500

Specjalista do spraw controllingu, to kolejne stano3806 4100 wisko, na którym zatrudniona osoba w automotive 3900 3700 może być zadowolona. Jak widać na wykresie nr 2 3500 pracownik na tymże stanowisku w firmie motory3300 3100 zacyjnej zarabia średnio o 900 PLN więcej od swo2900 jego kolegi z analogicznego stanowiska pracy, ale 2700 w innej branży. Jeżeli weźmiemy pod uwagę firmy 2500 Wszystkie firmy Produkcja Motoryzacja produkcyjne, to ich ogół płaci średnio o 900 PLN mniej niż przemysł samochodowy. Różnice płacowe tego rzędu wynikają często z róż- Wykres 4. Wynagrodzenia na stanowisku nej wagi danego stanowiska dla danej branży, sek- Specjalista ds. utrzymania ruchu. tora, etc. Źródło: Raport Płacowy Advisory Group TEST Human Resources 4300

menedżer motoryzacji / maj 2010

temat specjalny

Zwróćmy teraz uwagę na stanowiska, które są przykładem gorzej opłacanych w firmach motoryzacyjnych. Pierwszym z nich jest specjalista do spraw utrzymania ruchu, który odpowiada przede wszystkim za zabezpieczenie oraz zapewnienie sprawnego funkcjonowania parku maszynowego, dopilnowanie bieżących remonPodaż tańszych pracowników tów i instalacji utrzymuje się nawet teraz – maszyn oraz mow momencie odbicia rynku. nitoring przyFirmy zaczęły na nowo zatrud- czyn powstawaniać i okazało się, że aktualnie nia ewentualmożna pozyskać ludzi o analo- nych awarii. gicznych umiejętnościach po niższej cenie niż jeszcze jakiś Wykres 4 preczas temu. zentuje wynagrodzenie, Krzysztof Bujak jakiego może Starszy Konsultant w Dziale spodziewać się Analiz i Raportów Płacowych, osoba zatrudAdvisory Group TEST Human niona na tymże Resources stanowisku. Jak widać wyraźnie w firmie motoryzacyjnej zarobi o prawie 600 PLN mniej niż w innej firmie produkcyjnej (np. FMCG). Jest to znaczna, ponad 10% różnica, która może być na tyle istotna, że spowoduje rozglądanie się pracownika za nowym miejscem pracy. Oczywiście jak zostało wspomniane wcześniej, aktualnie fluktuacja nie jest dużym problemem natomiast należy pamiętać, iż to najprawdopodobniej się zmieni w dłuższej perspektywie. Dlatego też aktualny czas wiele firm wykorzystuje na wartościowanie swoich stanowisk oraz dokonanie porównania swoich tabel płac z rynkiem. Ma to na celu zdiagnozowanie stanowisk niedopłacanych lub nadpłacanych, a następnie opracowanie tabel przejściowych, za pomocą których dochodzi się, w zakładanym czasie do wyeliminowania ewentualnych problemów. Ostatnich kilka miesięcy to czas, w którym odnotowaliśmy duży wzrost zainteresowania takimi właśnie projektami. Średnie miesięczne wynagrodzenie na stanowisku Kierownik Działu sprzedaży (PLN brutto)

10000 9500

7763

8500 8000 7500 7000 6500 6000 5500

Wszystkie firmy

Produkcja

Wykres 5. Wynagrodzenia Kierownik działu sprzedaży.

Motoryzacja

stanowisku

Źródło: Raport Płacowy Advisory Group TEST Human Resources

Podsumowanie

Jak pokazały przytoczone dane o podwyżkach z początku niniejszego artykułu, sytuacja na rynku pracy jest dynamiczna i konieczność „trzymania ręki na pulsie” to w tej chwili oczywista kwestia dla większości firm. Posiadanie w swojej organizacji niedopłaconych stanowisk, generuje problemy ze zwiększoną fluktuacją, która jak wiemy jest powodem wielu problemów i kosztów: rekrutacja nowego pracownika, jego przeszkolenie, wdrożenie w kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa, etc. Z drugiej strony płacenie kwot nieadekwatnie wysokich w stosunku do rynku, to przepłacanie czyli zbędny koszt, który można łatwo wyeliminować porównując swoje wynagrodzenia i tabele płac z aktualnymi trendami płacowymi na rynku. Zwracając oczywiście przy tym uwagę na zakres benchmarku o czym była wcześniej mowa i porównanie stanowisk albo regionalnie albo też w obrębie sektora lub branży. Artur Gerwel Dyrektor Działu Analiz i Raportów Płacowych, Advisory Group TEST Human Resources

Krzysztof Bujak Starszy Konsultant w Dziale Analiz i Raportów Płacowych, Advisory Group TEST Human Resources

O Raporcie Płacowym Advisory Group TEST Human Resources

9571 9037

9000

5000

zarobkami, na tym stanowisku, w firmach produkcyjnych percypowanych jako całość, a motoryzacją zwraca od razu uwagę. Średnie uposażenie zatrudnionej na tym stanowisku osoby wynosi w automotive 7763 PLN, natomiast w firmach produkcyjnych badanych zbiorczo, jest to ponad 9500 PLN. Tak duża dysproporcja będzie na pewno demotywująca i skłaniająca do przeglądania funkcjonujących na rynku ofert pracy. Na tymże stanowisku liderem płacowym z pewnością są firmy z branży FMCG, dla których jest to jedno z kluczowych stanowisk.

Ostatnim stanowiskiem, na które chcielibyśmy zwrócić uwagę w tym artykule, to kierownik działu sprzedaży (wykres nr 5). Dysproporcja między

Wszystkie dane użyte w tekście pochodzą z przeprowadzanego dwa razy do roku badania płac, benefitów, fluktuacji pracowników oraz innych aspektów polityki personalnej. W projekcie cyklicznie bierze udział ponad 230 firm. Istotną część próby badawczej stanowią firmy z sektora produkcji oraz firmy branży motoryzacyjnej (aktualnie ponad 50), co pozwala nam wydawać specjalne Raporty dla sektora produkcji i branży automotive. Wykorzystanie zbieranych informacji, pozwala na optymalne kształtowanie wynagrodzeń w przedsiębiorstwie, co z kolei przekłada się bezpośrednio na oszczędności budżetowe oraz zmniejszenie fluktuacji kluczowych pracowników. Osoby zainteresowane pełną lista firm, timingiem badania, etc. zapraszamy do kontaktu.

Rozmowa z Arturem Gerwelem, Dyrektorem Działu Analiz i Raportów Płacowych, Advisory Group TEST Human Resources

Firmom bardzo zależy na swoim wizerunku jako pracodawcy Prosimy o krótkie podsumowanie ostatniego, jakże ciekawego czasu. Czy w Polsce nadal mamy do czynienia z rynkiem pracownika? Z rynkiem pracownika, ewidentnie nie mamy już do czynienia. Nie jesteśmy jednak również w momencie głębokiego kryzysu, jak jeszcze rok temu. Co za tym idzie, pracownicy nie mogą spodziewać się z jednej strony wzrostów swoich uposażeń o tak duży procent jak w „szalonych” latach 2007-2008, gdzie sięgały one w niektórych firmach powyżej 10%. Z drugiej strony fala zwolnień czy gwałtownych ruchów płacowych również nie powinna ich dotknąć. Prognozowane podwyżki na rok bieżący są większe niż te czysto zachowawcze z roku 2009 oraz co najważniejsze – większy procent firm w ogóle decyduje się je przyznać. Również na poziomach zarządów i dyrektorów, gdzie zdecydowanie najwięcej było „zamrożeń” w ostatnim czasie. Firmy sektora produkcji, w tym również firmy branży motoryzacyjnej, nie planują również w najbliższej przyszłości bezpośredniego zatrudniania pracowników na umowy o pracę. Przedsiębiorstwa nie potrafią obecnie oszacować, czy aktualna poprawa koniunktury jest chwilowa, czy też jest to stały trend, więc na razie nawet jeżeli zwiększają swoje moce produkcyjne robią to w oparciu o pracowników tymczasowych.

Jak wyglądały postawy pracownicze w ciągu ostatnich lat, jak będą one kształtować się w najbliższej i nieco odleglejszej przyszłości? menedżer motoryzacji / maj 2010

Rynek pracownika, o którym słyszeliśmy jeszcze 2 lata temu, wiązał się nieodłącznie z ogromnymi, częstymi podwyżkami, szalejącą fluktuacją sięgającą nawet do 25% w niektórych firmach motoryzacyjnych. Znane powszechnie są historie, które wtedy miały miejsce, czyli odchodzenie całych brygad z jednej firmy i ich przejście do konkurencji „zza płotu”. Był to również czas „jumpersów” czyli ludzi, zmieniających pracę praktycznie permanentnie i kolekcjonujących w swoim CV loga znanych marek. Aktualnie, po gwałtownej reakcji firm na kryzys, licznych zwolnieniach, zamrażaniu podwyżek, mamy do czynienia z czasem względnego spokoju. Jak pokazuje nasze doświadczenie oraz liczba zapytań z rynku dotycząca benchmarku i zmiany systemów wynagrodzeń, firmy w tym momencie wykorzystują chwilę oddechu na porównanie się z rynkiem i wyznaczenie strategii płacowej na najbliższą przyszłość. Tak, aby na bieżąco być z jednej strony konkurencyjnym pracodawcą, a z drugiej, tak by niepotrzebnie nie przepłacać. Jakie wyzwania stoją aktualnie przed firmami w kontekście zasobów ludzkich? Na pewno szeroko definiowane zagadnienie employer brandingu. Były firmy motoryzacyjne, które musiały ostatnio zwolnić wielu pracowników w szybkim tempie. To zawsze wywołuje duże emocje oraz oznacza spadek zaufania do pracodawcy, nawet jeżeli zwolnienia odbyły się wg wszelkich znaków, jak najmniej boleśnie. Wiemy od naszych klientów, że

wielu z nich dawało swoim zwalnianym pracownikom dużo wyższe odprawy aniżeli wynikało to z kodeksu pracy. Teraz firmy te musiały przeprowadzić zwolnienia, ale menedżerowie tych firm dobrze wiedzą, że za chwilę znowu mogą zatrudniać i wówczas sposób w jaki teraz żegnają się z pracownikami będzie miał kluczowe znaczenie dla powodzenia przyszłych rekrutacji. To najlepiej pokazuje jak bardzo firmom zależy na swoim wizerunku jako pracodawcy. Na pewno kolejnym wyzwaniem dla firm będzie teraz wspominana już optymalizacja systemów wynagradzania – w tej kwestii dużo się na rynku pozmieniało. Prawdopodobnie kontynuowany będzie trend sprzed kryzysu czyli stopniowe zwiększanie puli benefitów oferowanych pracownikom. Oczywiście nie mam tu na myśli telefonu czy laptopa, które w tej chwili postrzegane są jako narzędzia pracy, a nie „dodatki pozapłacowe”. Branża motoryzacyjna posiada jeszcze wiele możliwości w tym zakresie. Dziękujemy za rozmowę, Redakcja

badania, analizy, prognozy

Eksport przemysłu motoryzacyjnego w 2009

Eksport przemysłu motoryzacyjnego w Polsce ciągu całego 2009 r. na rynki zaw mln euro udział w % graniczne trafiło produktów moAnalizy, statystyki, opinie toryzacyjnych o łącznej wartości Unia Europejska 14 076,81 90,47% ponad 15,5 mld euro. Udało się Eksport poza UE 1 483,79 9,53% osiągnąć poziom z roku 2007. Nie ma sytuacji razem 15 560,60 100% Eksportgdzie przemysłu motoryzacyjnego w 2009 odkrzywa zachowywałaby się w sposób biegający w znacznym stopniu od innych lat. W ciągu całego 2009 r.eksportu na rynki zagraniczne trafiło wyższy produktów niż motoryzacyjnych Poziom jest nieco średnia o łącznej wartości ponad 15,5 mld euro. Udało się osiągnąć poziom z roku 2007. Nie ma sytuacji gdzie Pierwsza „dziesiątka” rynków zbytu (z Unii Europejskiej) wyciągnięta z 4 ostatnich lat. krzywa zachowywałaby się w sposób odbiegający w znacznym stopniu od innych lat. Poziom polskiego przemysłu motoryzacyjnego kraj w mln euro

eksportu jest nieco wyższy niż średnia wyciągnięta z 4 ostatnich lat.

Eksport przemysłu motoryzacyjnego (w mln euro) Eksport przemysłu motoryzacyjnego (w mln euro) 2005 2007 2009

2000

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

2006 2008

1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 800

Niemcy Włochy Francja Wielka Brytania Czechy Hiszpania Belgia Węgry Holandia Szwecja

4 766,90 2 925,03 1 145,55 1 084,03 897,05 780,05 495,88 336,25 320,15 288,57

udział w eksporcie 33,86% 20,78% 8,14% 7,70% 6,37% 5,54% 3,52% 2,39% 2,27% 2,05%

700 600 sty

lut

mar

kwi

maj

cze

lip

sie

wrz

paź

lis

gru

Dominującą rolę dla polskiego przemysłu motoryzacyjnego jako rynek zbytu odgrywa Unia Europejska. W okresie 12 miesięcy 2009 r. do krajów UE trafiło aż 92,63% całości eksportu.

Najważniejszym rynkiem zbytu pozostają Niemcy, do których trafiło (33,86%) całości eksportu. Drugie miejsce przypadło Włochom (20,78%). Na trzecim miejscu utrzymuje się Francja (8,14%). Czwarte miejsce przypadło Wielkiej Brytanii (7,70%). Pierwszą „piątkę” zamykają Czechy (6,37%).

2009 Średnia Mediana

2000 1900 1800 1700

Na wymienione powyżej rynki przypada 76,85% całości eksportu polskiego przemysłu motoryzacyjnego.

1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900

Pierwsza „dziesiątka” rynków zbytu (poza Unię Europejską) polskiego przemysłu motoryzacyjnego kraj w mln euro udział w eksporcie 1. Turcja 356,45 24,02% 2. Rosja 145,76 9,82% 3. Ukraina 140,78 9,49% 4. Szwajcaria 115,38 7,78% 5. Norwegia 114,23 7,70% 6. Emiraty Arabskie 68,06 4,59% 7. Białoruś 64,38 4,34% 8. Japonia 51,53 3,47% 9. Izrael 37,81 2,55% 10. Chiny 36,97 2,49%

Najważniejszym rynkiem zbytu pozostaje Turcja, do której trafiło 24,02% całości eksportu. Drugie miejsce przypadło Rosji (9,82%). Na trzecim miejscu utrzymuje się Ukraina (9,49%). Czwarte miejsce przypadło Szwajcarii (7,78%). Pierwszą „piątkę” zamyka Norwegia (7,70%).

Na wymienione powyżej rynki przypada 58,81% całości eksportu polskiego przemysłu motoryzacyjnego.

3 filary eksportu

W eksporcie branży motoryzacyjnej dominującą rolę odgrywają 3 grupy produktów: samochody osobowe i samochody towarowo-osobowe, części i komponenty oraz silniki wysokoprężne. Ta tendencja utrzymuje się już od wielu lat i na dzień dzisiejszy nie zapowiada się żadna zmiana w tej klasyfikacji. Ich łączny udział w eksporcie branży po 12 miesiącach 2009 wyniósł 85,74%. Eksport przemysłu motoryzacyjnego w mln. euro Sam. osobowe i towarowo-osobowe Części Silniki wysokoprężne Ciężarowe Autobusy Przyczepy i naczepy Silniki spalinowe Podwozia z silnikami Specjalne pojazdy razem

6 799,56

udział w całości eksportu 43,70%

4 677,31 1 863,69 913,90 813,29 276,57 164,50 30,08 21,70 15 560,60

30,06% 11,98% 5,87% 5,23% 1,78% 1,06% 0,19% 0,14% 100%

800 700 600 sty

lut

mar

kwi

maj

cze

lip

sie

wrz

paź

lis

gru

w stosunku do roku 2008 DynamikaDynamika wzrostuwzrostu w stosunku do roku 2008 styczeń 2008 2009 Dynamika wzrostu

1597 878 54,98%

luty

marzec kwiecień

1633 1655 1003 1444 2008 61,42%

2009

87,25%

maj

1836 1577 13461597 1311 73,31%

83,13%

878

czerwiec II 1666

1465 1633

86,27%

1003

lipiec

III

sierpień wrzesień październik listopad grudzień

1002 1604 1595 1468 1293 1655 943 1836 81,06%

93,74%

1444

91,52%

1346

V 1154

1464 1577 126,86%

1311

Eksport przemysłu motoryzacyjnego w Polsce 87,25 73,31 83,13 Dynamika 54,98 61,42 RAZEM w mln euro udział w % 14 076,81 Unia Europejska 90,47% wzrostu w% 1 483,79 Eksport poza UE 9,53% 15 560,60 100%

VI 1199

1472 1666

VII

895 1227 1595

VIII

XII

1002

1604

1154

1199

895

122,76% 137,09%

1465

1293

943

1468

1464

1472

1227

86,27

81,06

93,74

91,52

126,86 122,76 137,09

Pierwsza „dziesiątka” rynków zbytu (z Unii Europejskiej) polskiego przemysłu motoryzacyjnego

Największy udział od lat stanowi eksport samochodów osobowych i towarowo-osobowych. W ciągu 12 miesięcy 2009 r. wartość ich eksportu wyniosła ponad 6,38 mld euro, co stanowiło 43,70% udziału w całości eksportu branży.

menedżer motoryzacji / maj 2010

Eksport samochodów osobowych i towarowo-osobowych w mln euro Unia Europejska 6 382,39 Eksport poza UE 417,17 razem 6 799,56

udział w % 93,87% 6,13% 100%

Blisko 94% produkcji samochodów osobowych i towarowo-osobowych trafia na rynki krajów Unii Europejskiej. Największymi odbiorcami są: Włochy (36,07%), Niemcy (30,33%), Francja (8,11%). Na czwartym miejscu Wlk. Brytania (7,44%), a na piątym Hiszpania (2,78%). Na pierwszą „piątkę” przypada 84,73% całości eksportu tej grupy. Pierwsza „dziesiątka” rynków zbytu samochodów osobowych i towarowo-osobowych kraj w mln euro udział w całości eksportu 1. Włochy 1 414,46 36,07% 2. Niemcy 1 189,45 30,33% 3. Francja 318,10 8,11% 4. Wielka Brytania 291,91 7,44% 5. Hiszpania 108,91 2,78% 6. Węgry 108,07 2,76% 7. Holandia 106,01 2,70% 8. Belgia 103,34 2,64% 9. Austria 83,38 2,13% 10. Czechy 34,87 0,89%

Drugim filarem eksportu są części i komponenty. W okresie styczeń-grudzień 2009 wyeksportowano ich na łączną wartość ponad 4,67 mld euro. Eksport części i komponentów w mln euro Unia Europejska 4 273,68 Eksport poza UE 403,63 razem 4 677,31

udział w % 91,38% 8,62% 100%

Na rynek Unii Europejskiej przypada 91,38% całości eksportu tej grupy. Największym odbiorcą w dalszym ciągu pozostają Niemcy (42,58%). Kolejnymi rynkami zbytu są: Francja (9,69%), Czechy (9,13%), Włochy (8,16%) oraz Hiszpania (7,75%). Na pierwszą „piątkę” przypada 77,31% całości eksportu tej grupy. Pierwsza „dziesiątka” rynków zbytu części i komponentów kraj w mln euro udział w całości eksportu 1. Niemcy 1 689,34 42,58% 2. Francja 384,34 9,69% 3. Czechy 362,27 9,13% 4. Włochy 323,62 8,16% 5. Hiszpania 307,37 7,75% 6. Wielka Brytania 229,68 5,79% 7. Belgia 210,37 5,30% 8. Słowacja 120,51 3,04% 9. Szwecja 91,02 2,29% 10. Węgry 88,12 2,22%

badania, analizy, prognozy

Import przemysłu motoryzacyjnego w 2009 - spadek o blisko 45%

Trzecią istotną grupą produktów motoryzacyjnych są silniki wysokoprężne. Wartość eksportu w czasie 12 miesięcy 2009 r. wyniosła ponad 1,86 mld euro. Eksport silników wysokoprężnych w mln euro Unia Europejska 1 641,04 Eksport poza UE 222,65 razem 1 863,69

udział w % 88,06% 11,94% 100%

Prawie 88% wyprodukowanych silników znajduje odbiorców na terenie Unii Europejskiej. Jednocześnie warto zauważyć, że na pierwszą dziesiątkę krajów przypada aż 99,62% eksportu! Największymi odbiorcami są: Niemcy (30,62%), Czechy (22,00%), Wlk. Brytania (12,19%), Hiszpania (11,47%) i Włochy (11,23%). Pierwsza piątka to aż 87,51% eksportu.

W ciągu dwunastu miesięcy 2009 roku, import przemysłu motoryzacyjnego wyraźnie wyhamował i osiągnął poziom niższy od tego jaki mieliśmy w 2006 roku. Sytuacja pokazuje jak Analizy, statystyki, opnie potężnie kryzys wpłynął na poziom importu, a spadek zamówień na produkcję samochodów przełożył się na spadek zamówień części jak Import przemysłu motoryzacyjnego w 2009 i na inne gałęzie przemysłu motoryzacyjnego.

spadek o blisko 45% Pierwsza „dziesiątka” rynków zbytu silników wysokoprężnych W ciągu dwunastu miesięcy 2009 roku, import przemysłu motoryzacyjnego wyraźnie Dodatkowym niekorzystnym czynnikiem był sławyhamował i osiągnął poziom niższy od tego jaki mieliśmy w 2006 roku. Sytuacja pokazuje jak na poziom importu, a spadek zamówień na produkcję samochodów kraj w mln euro udział w całości potężnie by kryzys kurswpłynął naszej waluty, który spowodował spadek przełożył się na spadek zamówień części jak i na inne gałęzie przemysłu motoryzacyjnego. eksportu zamówień towarów z zagranicy ze względu na ich Dodatkowym niekorzystnym czynnikiem był słaby kurs naszej waluty, który spowodował spadek zamówień 1. Niemcy 392,20 30,62% wysoką cenę. towarów z zagranicy ze względu na ich wysoką cenę. 2. Czechy 281,80 22,00% Dynamika wzrostu importu w Polsce 3. Wielka Brytania 156,18 12,19% 2005 2006 4. Hiszpania 146,98 11,47% 2007 2008 1500 2009 5. Włochy 143,81 11,23% 1400 6. Francja 52,87 4,13% 1300 7. Węgry 48,93 3,82% 1200 8. Portugalia 29,89 2,33% 1100 9. Belgia 18,22 1,42% 1000 900 10. Słowacja 6,88 0,54% 800 700

Podsumowanie

600 500 400

gru

lis

paź

wrz

sie

lip

cze

maj

kwi

mar

Import przemysłu motoryzacyjnego w Polsce - 2009 w mln euro udział w % Unia Europejska 7 533,35 89,33% Import poza UE 900,56 10,67% razem 8 433,91 100%

Paweł Rudnicki Polska Izba Motoryzacji

Dynamika wzrostu importu w Polsce I II III 2008 1043 1200 1169 2009 577 593 697 dynamika w % 55 49 59

lut

sty

Kondycja tego sektora gospodarki w Polsce jest 300 w dalszym ciągu silnie uzależniona od rynków zbytu w krajach Unii Europejskiej, na które przypada Dynamika wzrostu importu w Polsce ponad 90 % całości eksportu. Podobnie jak w latach ubiegłych styczeń luty marzec kwiecień maj czerwiec lipiec sierpień głównymi wrzesień październik imporlistopad grudzień 1043 1200 1169 1392 1178 1292 1226 1142 1065 869 622 Wprowadzone w krajach Europy zachodniej syste- 2008 swoich produktów do 789 Polski kraje837 Unii 561 2009terami 577 593 697 672 675 761 694 864 są840 634 55% 49% 59% 48% 57% 59% 56% 71% 75% 78% 96% 102% my dopłat spowodowały, że sytuacja u producen- dynamika Europejskiej. W ciągu 12 miesięcy 2009 r. spadek tów w Polsce zaczęła się stabilizować (u niektórych w stosunku do roku 2008 wynósł 35,28%. nawet rosnąć).

IV 1392 672 48

V 1178 675 57

VI 1292 761 59

VII 1226 694 56

VIII 789 561 71

IX 1142 864 75

X 1065 840 78

XI 869 837 96

Najważniejszymi importerami dla Polski są Niemcy od których import wyniósł 43,73%, na drugiej pozycji znajdują się Włochy z wynikiem 16,33% i miejsce trzecie, Francja 8,61%. Na te trzy kraje przypada 68,67% całości polskiego importu (branży automotive). Pierwsza „dziesiątka” importerów (z Unii Europejskiej) - 2009 kraj w mln euro udział w imporcie 1. Niemcy 3 293,62 43,73% 2. Włochy 1 230,17 16,33% 3. Czechy 648,73 8,61% 4. Francja 528,77 7,02% 5. Wielka Brytania 336,01 4,46% 6. Hiszpania 334,41 4,44% 7. Belgia 249,92 3,32% 8. Węgry 212,50 2,82% 9. Holandia 137,66 1,83% 10. Słowacja 135,81 1,80%

Wśród krajów spoza wspólnoty dominującą pozycję zajmuje Japonia z importem na poziomie 31,47%, Korea z udziałem na poziomie 14,03% i Turcja z udziałem 11,26%. Kraje te mają udział w imporcie na poziomie 56,76% Pierwsza „dziesiątka” importerów (poza Unię Europejską) - 2009 kraj w mln euro udział w Imporcie 1. Japonia 283,33 31,47% 2. Korea 126,34 14,03% 3. Turcja 101,40 11,26% 4. Chiny 82,92 9,21% 5. USA 73,40 8,15% 6. Afryka Pd. 56,94 6,32% 7. Indie 39,13 4,35% 8. Brazylia 27,37 3,04% 9. Tajlandia 25,09 2,79% 21,58 2,40% 10. KRAJE I TERYTORIA NIE OKREŚLONE W RAMACH handlu z Krajami Trzecimi

3 filary importu

XII 622 634 102

Do Polski głównie trafiają samochody osobowe, części zamienne i samochody ciężarowe. Po pierwszych 12 miesiącach 2009 roku łączna suma udziału importu w tych grupach wyniosła 86,87% na kwotę ponad 7,3 mld. euro.

menedżer motoryzacji / maj 2010

Import przemysłu motoryzacyjnego w 2009 w mln. euro udział w całości importu Sam. osobowe i 3 564,70 42,27% towarowo-osobowe Części 3 132,64 37,14% Ciężarowe 629,21 7,46% Silniki spalinowe 564,13 6,69% Silniki wysokoprężne 188,80 2,24% Przyczepy i naczepy 171,94 2,04% Specjalne pojazdy 70,47 0,84% Podwozia z silnikami 60,51 0,72% Autobusy 51,51 0,61% razem 8 433,91 100,00%

Najważniejszym punktem polskiego importu od lat pozostaje rynek samochodów towarowo-osobowych. W ciągu 12 miesięcy 2009 r. wartość ich importu wyniosła ponad 3,5 mln. euro, co stanowiło 42,27% udziału w całości importu branży. Import samochodów osobowych i towarowo-osobowych - 2009 Unia Europejska Import poza UE razem

w mln euro

udział w %

3 054,92 509,77 3 564,69

85,70% 14,30% 100%

Najważniejszymi importerami samochodów osobowych i towarowo-osobowych po 12 miesiącach 2009 roku były Niemcy, Czechy, Francja. Ich udział w imporcie tej branży wyniósł 62,39% na ponad 1,9 mld. euro. Pierwsza „dziesiątka” importerów samochodów osobowych i towarowo-osobowych w 2009 kraj w mln euro udział w Imporcie 1 Niemcy 1 236,93 40,49% 2 Czechy 345,39 11,31% 3 Francja 323,39 10,59% 4 Włochy 214,74 7,03% 5 Belgia 151,54 4,96% 6 Wielka Brytania 141,56 4,63% 7 Holandia 131,33 4,30% 8 Hiszpania 104,65 3,43% 9 Dania 91,35 2,99% 10 Szwecja 69,79 2,28%

Następnym ważnym punktem polskiego importu od lat pozostaje rynek części i komponentów. Po 12 miesiącach 2009 r. wartość ich importu wyniosła ponad 3,1 mld. euro, co stanowiło 37,14% udziału w całości importu branży. Import części i komponentów - 2009 w mln euro Unia Europejska 2 827,37 Import poza UE 305,27 razem 3 132,64

udział w % 90,26% 9,74% 100%

badania, analizy, prognozy 100

Głównymi i niezmiennymi importerami części i komponentów od lat pozostają Niemcy, Włochy i Czechy. W pierwszych 12 miesiącach 2009 r. ich udział w eksporcie wyniósł 76,20% przy kwocie blisko 2,1 mld. euro. Pierwsza „dziesiątka” importerów części i komponentów w 2009 kraj w mln euro udział w Imporcie 1 Niemcy 1 533,54 54,24% 2 Włochy 411,69 14,56% 3 Czechy 209,10 7,40% 4 Francja 121,57 4,30% 5 Hiszpania 120,05 4,25% 6 Austria 88,32 3,12% 7 Belgia 73,33 2,59% 8 Wielka Brytania 49,09 1,74% 9 Szwecja 42,04 1,49% 10 Węgry 41,79 1,48%

95 75

25 5 0

Ostatnim ważnym punktem polskiego importu od lat pozostaje rynek samochodów ciężarowych. Po 12 miesiącach 2009 r. wartość ich importu wyniosła ponad 629 mln. euro, co stanowiło 7,46% udziału w całości importu branży. Import samochodów ciężarowych - 2009 w mln euro udział w % Unia Europejska 598,64 95,15% Import poza UE 30,57 4,85% razem 629,21 100%

Głównymi importerami samochodów ciężarowych były Niemcy Włochy i Francja. Ich udział w imporcie tej branży wyniósł 70,82% na kwotę ponad 266 mln. euro. Pierwsza „dziesiątka” importerów samochodów ciężarowych w 2009 kraj w mln euro udział w imporcie 1 Niemcy 141,61 37,58% 2 Włochy 66,69 17,70% 3 Francja 58,54 15,54% 4 Hiszpania 30,25 8,03% 5 Holandia 28,85 7,66% 6 Wielka Brytania 11,07 2,94% 7 Belgia 9,47 2,51% 8 Dania 5,88 1,56% 9 Szwecja 5,74 1,52% 10 Czechy 4,31 1,14%

Podsumowanie Rok 2009 to dla imporu spadek w wysokości ponad 35%. Powodem takiej sytuacji był przede wszystkim ogólnoświatowy kryzys gospodarczy jak również słabym kurs złotego. Poziom importu w roku 2009 spadł do poziomu z roku 2006. Należy się spodziewać, że rok 2010 będzie się charakteryzował lepszymi wynikami jednakże nie tak dobrymi jak w roku 2008. Paweł Rudnicki Polska Izba Motoryzacji

100 95 75

25 5 0

badania, analizy, prognozy

Carmarket.com.pl:

Lekki wzrost rejestracji nowych samochodów w kwietniu 2010 W kwietniu 2010 roku zarejestrowano w Polsce 25,7 tys. nowych samochodów osobowych i dostawczych do 3,5 t, a więc o 1,5 tys. więcej niż w kwietniu 2009. W okresie styczeń-kwiecień 2010 zarejestrowanych zostało 107,2 tys. pojazdów, czyli 6,7 tys. mniej w porównaniu z tym samym okresem zeszłego roku. Ranking marek 2010 roku otwiera Skoda z udziałem w rynku 10,7%, która powiększyła w kwietniu o 600 sztuk dystans do drugiego w rankingu Fiata. Już trzy marki mogą pochwalić się wzrostem rejestracji w 2010 roku : pierwsza w rankingu Skoda notuje wzrost o 1,1 tys. pojazdów, Kia +2 tys. pojazdów i Renault +300 pojazdów. Największe spadki zanotowały natomiast Fiat (-2,1 tys.), Opel (-1,8 tys.), Volkswagen (-1,3 tys.). Osoby fizyczne zarejestrowały w kwietniu 2010 12,5 tys. pojazdów, czyli o 30 sztuk więcej niż w zeszłym roku. Po pierwszych czterech miesiącach ilość pojazdów zarejestrowanych przez osoby fi-

Rejestracje nowych samochodów osobowych i dostawczych Poz. Marka „Rejestracje „Rejestracje 04 2010” 04 2009” 1 Skoda 2 694 2 894 2 Volkswagen 2 267 2 098 3 Fiat 2 151 2 623 4 Ford 2 084 2 227 5 Toyota 2 080 2 613 6 Renault 2 039 1 413 7 Opel 1 771 1 679 8 Kia 1 436 759 9 Peugeot 1 245 1 012 10 Citroen 1 183 1 005 wszystkie marki 26 681 25 169

zyczne jest więc w dalszym ciągu mniejsza o blisko 10 tys. niż w zeszłym roku. Liderem tego segmentu pozostaje Fiat, jednak udział w rynku tej marki maleje i wynosi 10,8% w porównaniu do 11,7% w zeszłym roku. Marki koreańskie Kia i Hyundai kontynuują dobrą passę i jako jedyne marki z pierwszej dziesiątki mogą pochwalić się wzrostem rejestracji. Firmy zarejestrowały w marcu 14,2 tys. pojazdów, czyli 12% więcej niż rok temu. Ilość zarejestrowanych pojazdów przez firmy w okresie styczeńkwiecień wzrósł o 3 tys. w porównaniu do zeszłego roku. Liderem tego segmentu z udziałem w rynku 12,4% pozostaje Skoda.

Zmiana vs 2009 -200 169 -472 -143 -533 626 92 677 233 178 1 512

-6,9% 8,1% -18,0% -6,4% -20,4% 44,3% 5,5% 89,2% 23,0% 17,7% 6,0%

Rejestracje nowych samochodów osobowych i dostawczych - osoby fizyczne Poz. Marka „Rejestracje „Rejestracje Zmiana vs 2009 04 2010” 04 2009” 1 Skoda 1 165 1 539 -374 -24,3% 2 Fiat 1 138 1 262 -124 -9,8% 3 Volkswagen 1 043 991 52 5,2% 4 Renault 932 712 220 30,9% 5 Kia 855 422 433 102,6% 6 Opel 835 743 92 12,4% 7 Toyota 721 1 274 -553 -43,4% 8 Nissan 668 366 302 82,5% 9 Hyundai 590 389 201 51,7% 10 Ford 586 817 -231 -28,3% wszystkie marki 12 493 12 463 30 0,2%

Udział w rynku 2010 10,1% 8,5% 8,1% 7,8% 7,8% 7,6% 6,6% 5,4% 4,7% 4,4%

Udział w rynku 2010 9,3% 9,1% 8,3% 7,5% 6,8% 6,7% 5,8% 5,3% 4,7% 4,7%

Udział w rynku 2009 11,5% 8,3% 10,4% 8,8% 10,4% 5,6% 6,7% 3,0% 4,0% 4,0%

Udział w rynku 2009 12,3% 10,1% 8,0% 5,7% 3,4% 6,0% 10,2% 2,9% 3,1% 6,6%

Zmiana w rankingu = +3 -1 = -2 +1 -1 +3 -1 -1

Zmiana w rankingu = +1 +1 +3 +6 = -5 +7 +4 -5

Rejestracje nowych samochodów osobowych i dostawczych - firmy Poz. Marka „Rejestracje „Rejestracje Zmiana vs 2009 04 2010” 04 2009” 1 Skoda 1 529 1 355 174 12,8% 2 Ford 1 498 1 410 88 6,2% 3 Toyota 1 359 1 339 20 1,5% 4 Volkswagen 1 224 1 107 117 10,6% 5 Renault 1 107 701 406 57,9% 6 Fiat 1 013 1 361 -348 -25,6% 7 Opel 936 936 0 0,0% 8 Peugeot 788 603 185 30,7% 9 Citroen 623 567 56 9,9% 10 Kia 581 337 244 72,4% wszystkie marki 14 188 12 706 1 482 11,7%

Udział w rynku 2010 10,8% 10,6% 9,6% 8,6% 7,8% 7,1% 6,6% 5,6% 4,4% 4,1%

Udział w rynku 2009 10,7% 11,1% 10,5% 8,7% 5,5% 10,7% 7,4% 4,7% 4,5% 2,7%

Zmiana w rankingu +2 -1 +1 +1 +2 -4 -1 = = +1

Rejestracje nowych samochodów osobowych i dostawczych Poz. Marka „Rejestracje „Rejestracje 01-04 2010” 01-04 2009” 1 Skoda 11 464 10 367 2 Fiat 9 865 11 963 3 Toyota 9 016 9 785 4 Opel 7 789 9 625 5 Ford 7 701 8 713 6 Volkswagen 7 461 8 735 7 Renault 6 992 6 704 8 Kia 5 283 3 329 9 Peugeot 5 064 5 950 10 Citroen 4 803 5 115 wszystkie marki 107 256 113 944

Udział w rynku 2010 10,7% 9,2% 8,4% 7,3% 7,2% 7,0% 6,5% 4,9% 4,7% 4,5%

Udział w rynku 2009 9,1% 10,5% 8,6% 8,4% 7,6% 7,7% 5,9% 2,9% 5,2% 4,5%

Zmiana w rankingu +1 -1 = = +1 -1 = +5 -1 =

Udział w rynku 2010 10,8% 9,1% 8,0% 8,0% 6,4% 6,0% 6,0% 5,2% 4,9% 4,7%

Udział w rynku 2009 11,7% 9,0% 8,2% 8,8% 7,2% 5,7% 3,2% 4,0% 4,7% 5,4%

Zmiana w rankingu = = +1 -1 = = +8 +4 = -3

Zmiana vs 2009 1 097 -2 098 -769 -1 836 -1 012 -1 274 288 1 954 -886 -312 -6 688

10,6% -17,5% -7,9% -19,1% -11,6% -14,6% 4,3% 58,7% -14,9% -6,1% -5,9%

Rejestracje nowych samochodów osobowych i dostawczych - osoby fizyczne Poz. Marka „Rejestracje „Rejestracje Zmiana vs 2009 01-04 2010” 01-04 2009” 1 Fiat 6 074 7 712 -1 638 -21,2% 2 Skoda 5 136 5 899 -763 -12,9% 3 Toyota 4 519 5 395 -876 -16,2% 4 Opel 4 513 5 820 -1 307 -22,5% 5 Volkswagen 3 584 4 742 -1 158 -24,4% 6 Renault 3 394 3 751 -357 -9,5% 7 Kia 3 348 2 123 1 225 57,7% 8 Hyundai 2 899 2 622 277 10,6% 9 Honda 2 733 3 104 -371 -12,0% 10 Ford 2 662 3 555 -893 -25,1% wszystkie marki 56 177 65 832 -9 655 -14,7% Rejestracje nowych samochodów osobowych i dostawczych - firmy Poz. Marka „Rejestracje „Rejestracje Zmiana vs 2009 01-04 2010” 01-04 2009” 1 Skoda 6 328 4 468 1 860 2 Ford 5 039 5 158 -119 3 Toyota 4 497 4 390 107 4 Volkswagen 3 877 3 993 -116 5 Fiat 3 791 4 251 -460 6 Renault 3 598 2 953 645 7 Opel 3 276 3 805 -529 8 Peugeot 2 904 2 947 -43 9 Citroen 2 469 2 391 78 10 Kia 1 935 1 206 729 wszystkie marki 51 079 48 112 2 967

menedżer motoryzacji / maj 2010

41,6% -2,3% 2,4% -2,9% -10,8% 21,8% -13,9% -1,5% 3,3% 60,4% 6,2%

Udział w rynku 2010 12,4% 9,9% 8,8% 7,6% 7,4% 7,0% 6,4% 5,7% 4,8% 3,8%

Udział w rynku 2009 9,3% 10,7% 9,1% 8,3% 8,8% 6,1% 7,9% 6,1% 5,0% 2,5%

Zmiana w rankingu +1 -1 = +1 -1 +1 -1 = = +3

badania, analizy, prognozy

Analizy i wyciągnięte na ich podstawie wnioski pozwalają działać konkurencyjnie Rozmowa z Tomaszem Latałą-Goliszem, pomysłodawcą i założycielem serwisu Carmarket.com.pl dzisiejszego. Informacje prezentowane w serwisie opracowane są na podstawie danych pozyskanych bezpośrednio z Centralnej Ewidencji Pojazdów oraz z Głównego Urzędu Statystycznego. Dwie cechy serwisu zasługują na szczególne podkreślenie. Pierwsza to innowacyjny sposób przedstawiania informacji. Otóż nie chcieliśmy wysyłać opasłych, wielostronicowych tomów zapełnionych liczbami, ponieważ większość z przedsiębiorców nie wykorzystuje takich ilości informacji. Nie chcieliśmy również wysyłać baz danych z tysiącami rekordów, których samo przetworzenie przed jakąkolwiek analizą wymaga od użytkownika poświęcenia czasu i znajomości obsługi baz danych. Nasz pomysł polega na udostępnieniu danych poprzez prosty w obsłudze, intuicyjny serwis internetowy, w którym użytkownik odpowiednio wybiera dane do analizy w zależności od tego jaka informacja w danej chwili go interesuje. Druga cecha to nieodpłatny dostęp do podstawowych informacji. Każdy użytkownik może w serwisie bezpłatnie znaleźć np. informację ile pojazdów marki Skoda Octavia zostało zarejestrowanych przez firmy jako pojazdy ciężarowe w województwie dolnośląskim w poszczególnych miesiącach 2009 roku. W ramach odpłatnego abonamentu może uzyskać dodatkowo informacje o rejestracjach w powiatach np. samochody Skoda Octavia zarejestrowane przez firmy jako ciężarowe w mieście Jelenia Góra. Zdradzę też, że w niedługim czasie od ukazania się tego numeru Menedżera Motoryzacji wdrożona zostanie funkcja pozwalająca dowiedzieć się jakie firmy w mieście Jelenia Góra zarejestrowały te pojazdy.

Czym jest i jaką rolę spełnia w branży motoryzacyjnej serwis carmarket.com.pl? Serwis carmarket.com.pl powstał jako źródło informacji o polskim rynku motoryzacyjnym. Użytkownik znajdzie tu informacje o zarejestrowanych w Polsce nowych samochodach osobowych i dostawczych do 3,5 tony od 2007 roku do dnia

Kto w takim razie jest głównym adresatem serwisu? Serwis carmarket.com.pl powstał z myślą o dealerach i faktycznie to dealerzy stanowią gros naszych klientów. Osoby najczęściej wykorzystujące informacje z carmarket.com.pl to koordynatorzy marketingu oraz właściciele. Jednak okazało się, że sporą już grupę klientów stanowią towarzystwa ubezpieczeniowe i firmy leasingowe, co cieszy nas tym bardziej, że nie przeprowadzaliśmy jeszcze żadnej kampanii promującej serwis. Jakie korzyści odnosi użytkownik / firma ko-

rzystająca z serwisu, czyli dlaczego warto? Dlaczego warto korzystać z serwisu ? Z części nieodpłatnej właśnie dlatego, że jest nieodpłatna. Na poważnie rzecz biorąc, to decydując się na zakup abonamentu trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie czy jest szansa, że zwróci się miesięczny koszt abonamentu rzędu 200-300 zł. W serwisie dealer znajdzie szczegółowe informacje jakie pojazdy są rejestrowane w jego rejonie oddziaływania, zarówno jego marki jak i marek konkurencyjnych. Na tej podstawie może wyciągnąć wnioski jak lepiej docierać do klientów, którzy poszli do konkurencji. Jeśli dealer jest zdecydowany, żeby takie analizy wykonywać, to jestem przekonany, że zakup abonamentu będzie dobrą inwestycją. Jeśli nie to nie ma co się oszukiwać - to szkoda pieniędzy. Dane takie nie są samą „sztuką dla sztuki”. Ten, który poważnie traktuje swój biznes doskonale wie, że właśnie analizy i wyciągnięte na ich podstawie wnioski są właśnie tym elementem, który pozwala działać konkurencyjnie.

Czy Pana zdaniem potrafimy (mówię tutaj o dealerach) we właściwy sposób wykorzystywać tego rodzaju raporty? Nie mam jeszcze wystarczającej wiedzy, żeby odpowiedzieć na pytanie czy dealerzy potrafią korzystać z informacji z carmarket. com.pl. U różnych dealerów jest różnie. Czasami słyszę, że importer przesyła podobne informacje i na tym temat się kończy, a czasami dealer zamawia abonament „w ciemno” ciesząc się, że pojawiło się alternatywne źródło danych. W efekcie regularnie korzysta z serwisu i zadaje pytania świadczące o tym, że przeprowadzona analiza poprawiła znajomość rynku i tym samym zwiększyła szanse na większą sprzedaż. Jakie błędy są popełniane przy analizach podczas korzystania z takich raportów? Trudno mówić o błędach; raczej o właściwej interpretacji danych związanej z konstrukcją bazy otrzymywanej z Centralnej menedżer motoryzacji / maj 2010

Ewidencji Pojazdów. Zwróciłbym uwagę na trzy najczęściej przewijające się aspekty. Pierwszy dotyczy samochodów osobowych z homologacją ciężarową, tzw. samochody z kratką. W naszym systemie podobnie jak w Centralnej Ewidencji Pojazdów samochody te zaliczane są do samochodów ciężarowych łącznie z „prawdziwymi” samochodami dostawczymi. Drugi dotyczy pojazdów użytkowanych w leasingu lub najmie długoterminowym. Takie samochody są rejestrowane w Wydziale Komunikacji właściwym dla firmy leasingowej lub firmy najmu długoterminowego. Dlatego przypisane są geograficznie do województwa/ powiatu odpowiadającego siedzibie lub oddziałowi firmy leasingowej czy też firmy najmu długoterminowego, a nie siedzibie leasingobiorcy lub najemcy. Dla przykładu: jeśli dana firma leasingowa rejestruje wszystkie swoje pojazdy w województwie mazowieckim, to zawyża to rejestracje pojazdów przez firmy w tym województwie i nie oznacza, że użytkują te pojazdy firmy mające tu siedzibę. Trzeci dotyczy pytania jak dzielone są rejestracje między firmy i osoby fizyczne. Otóż jako zarejestrowane na firmy traktujemy wszystkie pojazdy, przy których w bazie otrzymanej z Centralnej Ewidencji Pojazdów pojawia się nr REGON. Dotyczy to rejestracji przez spółki z o.o., spółki jawne, spółki akcyjne, spółdzielnie, stowarzyszenia, organy władzy, wojewódzkie, powiatowe i gminne samorządowe jednostki organizacyjne itp. Natomiast nr REGON nie pojawia się w przypadku osób fizycznych prowadzących działalność gospodarczą i te pojazdy traktowane są jako zarejestrowane przez osoby fizyczne. Jakie carmarket.com.pl ma plany rozwojowe? Najbardziej zależy nam na tym, aby klienci którzy nam zaufali decydując się na zakup abonamentu w naszym serwisie uznali, że była to dobra decyzja. Zadowolenie klientów to podstawowy warunek, żeby snuć jakiekolwiek plany rozwojowe.

Dlatego pozostajemy do dyspozycji klientów, jeśli mają pytania co do poruszania się w serwisie lub interpretacji danych. Następne miesiące zamierzamy również poświęcić na promocję serwisu. Naszym celem jest aby marka carmarket.com.pl była kojarzona jako wiarygodne źródło informacji o polskim rynku motoryzacyjnym. Co do rozwoju samego serwisu, to z chwilą wdrożenia rejestracji na firmy zakończony zostanie pierwszy etap budowy serwisu. Stanowić on będzie kompletne i mocne narzędzie w rękach dealerów, którzy zdecydują się na jego wykorzystanie. Nie ukrywam, że mamy już pomysły na następne funkcje, ale zanim podejmiemy decyzje o ich wdrożeniu chcemy wsłuchać się w opinie naszych klientów oraz w to, co chcieliby w serwisie znaleźć. Na bieżąco będziemy natomiast reagować na pomysły poprawiające ergonomię serwisu. Dziękuję,

Rozmawiał: Marcin Budziewski

Carmarket.com.pl jest specjalistycznym serwisem internetowym udostępniającym informacje o rejestracjach w Polsce nowych pojazdów osobowych i ciężarowych do 3,5 t opracowane na podstawie danych z Centralnej Ewidencji Pojazdów. Dane prezentowane są w serwisie w formie tabelarycznej i w formie wykresów na mapie z podziałem administracyjnym Polski. Użytkownik ma możliwość tworzenia własnych analiz wybierając województwo, markę / model, rodzaj pojazdu (osobowy / ciężarowy), rodzaj osoby rejestrującej (osoba fizyczna / firma). Serwis oferuje również bardziej dogłębną analizę danych z dokładnością do powiatu. Ta funkcja serwisu, dostępna w ramach abonamentu, jest skierowana głównie do podmiotów z branży motoryzacyjnej. Serwis Carmarket.com.pl jest partnerem Polskiej Izby Motoryzacji

badania, analizy, prognozy

Analiza skuteczności rozwiązań wspomagających sektor motoryzacyjny w dobie spowolnienia gospodarczego

Skutki spowolnienia gospodarczego były i są nadal odczuwalne praktycznie we wszystkich sektorach gospodarki. Niemiej jednak branżą o której mówiło się najwięcej przez ostanie dwa lata jest branża motoryzacyjna.

badania, analizy, prognozy

S • • •

ytuacja stała się na tyle zła, iż potrzebna była interwencja rządów państw i wspólnot, które uznały za stosowne podjęcie między innymi takich kroków jak: dostosowanie polityki fiskalnej do panujących warunków, finansowe wsparcie koncernów znajdujących się w najtrudniejszej sytuacji, dopłaty mające na celu stymulowanie poziomu sprzedaży nowych aut.

Prócz przedstawionych powyżej działań, które były w gestii urzędników, aktywni byli sami przedstawiciele branży automotive, a spektakularność ich poczynań była z pewnością jednym z powodów, dlaczego media właśnie ich branży poświęcały tak wiele miejsca. W obliczu nagłej utraty płynności finansowej owa aktywność skupiała się przede wszystkim na redukcji kosztów, postrzeganej jako podstawa do długofalowego planu odbudowy oraz poprawy rentowności całego przedsiębiorstwa. Do najczęściej stosowanych praktyk walki ze spowolnieniem gospodarczym, optymalizacji kosztów oraz szeroko pojętej restrukturyzacji, należą: • •

reorganizacja produkcji, redukcja zatrudnienia,

• • • •

konsolidacje/przejęcia/wyzbywanie się spółek zależnych optymalizacja kosztu materiałów produkcyjnych, outsourcing usług – likwidacja części działów przedsiębiorstwa, poszukiwanie nowych rynków sprzedaży.

Poniżej zajmiemy się wybranymi z działań, które mają na celu zmniejszenie wpływu spowolnienia gospodarczego na rentowność firmy.

Państwo wobec spowolnienia w branży motoryzacyjnej

Zachęta do kupna nowych aut/dopłaty do nowych samochodów. Nie trzeba być ekspertem ekonomii, by zdawać sobie sprawę, iż najskuteczniej na kondycję przedsiębiorstwa wpływa systematyczna, a nawet wzrastająca sprzedaż oferowanych produktów czy usług. Dlatego w ostatnich kilkunastu miesiącach zarówno sami producenci, jak i instytucje publiczne (rządy, UE) podejmowały szereg zabiegów mających na celu zmotywowanie konsumentów do kupowania nowych aut. Należały do nich między innymi: • dopłaty do nowych aut – złomowanie, • ulgi podatkowe (VAT), • ograniczenie liczby używanych samochodów importowanych z Europy Zachodniej – ten aspekt głównie odnosi się takich krajów jak Polska, Litwa, Łotwa itp.

Dopłaty do nowych aut – skuteczna metoda? Szereg zachodnio-europejskich krajów, uznało, iż dopłaty do zakupu nowych samochodów i zezłomowania starego pojazdu będą skuteczną metodą zwiększającą liczbę sprzedanych nowych aut. Wysokości dopłat różniły się między państwami: Francuzi byli wspierani sumą 1.000 Euro powiększoną o kolejne 700 Euro, gdy zakupiony przez nich pojazd emitował mniej niż 155g/km CO2, nasi bezpośredni zachodni sąsiedzi byli wspierani rządową dopłatą w wysokości 2.500 Euro, a Włosi mieli szansę na wsparcie od 1.500 aż do 5.000 Euro.

Analiza skuteczności Analizując skuteczność opisanych rozwiązań nie sposób zaprzeczyć, iż dopłaty ustabilizowały, czy też zwiększyły liczbę nowych aut opuszczających salony. Instytut badania rynku CAR z Essen szacuje, że w samych Niemczech w 2009 roku sprzedano 4 mln nowych samochodów co jest wynikiem o około 20% lepszym w porównaniu z rokiem 2008. Niestety dopłaty mają to do siebie, że się kiedyś kończą. Dlatego też wspomniany poziom sprzedaży w 2010 roku w krajach, które wprowadziły „zapomogi” stoi pod dużym znakiem zapytania. Potwierdza to CAR, który przewiduje, że wyniki obecnego roku mogą być gorsze o około 30%, czyli mniej więcej tyle, ile wynosił wzrost spowodowany dopłatami. Jeżeli te przewidywania się potwierdzą oczywistym staje się to, że dopłaty były tylko środ-

badania, analizy, prognozy kiem doraźnym, i nie wpływają na kondycję branży motoryzacyjnej w perspektywie dłuższego czasu.

Polityka fiskalna rządów/ograniczenia importu używanych samochodów. Nieco innym tropem niż kraje Europy Zachodniej poszedł rząd Polski. Pojawiały się wprawdzie postulaty wprowadzenia dopłat do zakupu nowych aut w Polsce, jednak projekt nie wszedł w życie. Zamiast tego z początkiem 2009 roku polski rząd zwiększył akcyzę na samochody osobowe o pojemności silnika powyżej 2 litrów. Akcyza na te auta wzrosła z 13,6 proc. do 18,6 proc. wartości pojazdu. Celem było finansowanie programu „Rezerwy Solidarności Społecznej”, który ma łagodzić skutki kryzysu. Przy okazji zastosowany zabieg mógł ograniczyć import używanych samochodów i pośrednio wpłynąć na ilość sprzedanych aut na rodzimym rynku.

Analiza skuteczności Powyższe rozwiązanie okazało się być mieczem o podwójnym ostrzu. Dlaczego? Istotnie po wprowadzeniu podwyższonej stawki akcyzy liczba importowanych aut zmalała, ale niestety odbiło to się także na poziomie sprzedaży nowych aut z silnikiem powyżej 2 litrów. Rzeczywista ocena, w jakim stopniu przyczyniła się to do zmniejszenia importu aut jest także zaburzona z powodu wahań kursów walut (w szczególności Euro), które także negatywnie wpłynęły na import. Inną nowością była decyzja Europejskiego Trybunału Sprawiedliwości w sprawie Magoory. Dla przedsiębiorców decyzja ETS oznaczała po-

badania, analizy, prognozy ki restrukturyzacyjnej stosowanej przez członków branży motoryzacyjnej na przykładzie ich głównych przedstawicieli w Polsce i na świecie. Prawdopodobnie najdotkliwiej skutki spowolnienia gospodarczego odczuł koncern General Motors, który podejmował szereg kroków restrukturyzacyjnych, w tym zamykanie zakładów, zwolnienia, wyzbywanie się marek, bądź też zaprzestanie ich produkcji, włącznie z ogłoszeniem bankructwa. Wszystko w ramach walki o przetrwanie na rynku. Poniżej kilka słów o sposobach walki ze spowolnieniem. Restrukturyzacja Zdecydowana większość producentów aut wprowadzała daleko idące procesy restrukturyzacyjne obejmujące: • czasowe ograniczenie produkcji, • całkowite zamknięcie części fabryk, • transfery produkcji między państwami, • redukcję etatów.

Odnosząc się do przykładu GM należy podkreślić, że w roku 2009 większość zasobów finansowych koncernu była skoncentrowana na ratowaniu sytuacji w Ameryce Północnej oraz ekspansji na azjatyckim rynku. Jeśli chodzi o Europę działania GM ograniczały się raczej do zwolnień czy pozbywania się kolejnych marek. Wspomniana redukcja etatów jest z pewnością najdrastyczniejszą formą naprawczą i najbardziej uderzającą w społeczeństwo. Mimo to zarząd GM zdecydował się w 2009 roku na zwolnienie ponad 20.000 pracowników w samej tylko Ameryce Północnej, ograniczył też Z praktyki optymalizacyjnej wynika, że w około 90% przypadków, firmy po liczbę fabryk przeprowadzeniu negocjacji z alternatywnymi i aktualnymi dostawcami, nie z 47 do 34 decydują się na zmiany, gdyż obawiają się dodatkowych kosztów (audyty, te- oraz zamknął blisko połowę sty, wprowadzenie dostawcy, zapewnienie ciągłości dostaw) i spadku jakości swych saloproduktu finalnego. nów. Ponadto plan restrukwrót do możliwości pełnego odliczenia podatku turyzacji GM na rok 2010 przewiduje między innyVAT przy zakupie samochodów osobowych z krat- mi likwidację ponad 9.000 miejsc pracy w Europie. ką oraz niezbędnego paliwa, co było przez kilka lat Najwięcej, bo aż 2.600 pracowników będzie zwolbezprawnie i drastycznie ograniczone przez polski nionych w belgijskiej fabryce Opla Astry, którą GM rząd po wstąpieniu do Unii Europejskiej w 2004 zdecydował się całkowicie zamknąć. roku. Niestety polski rząd czyni już starania o zmianę Renault, Peugeot. Rozpatrując francuski przemysł tego przywileju. Według Macieja Grabowskiego, samochodowy jako całość, pracę straciło ponad wiceministra finansów, fiskus czeka już tylko na 54.000 osób. Głównie dotknęło to konstruktorów, pozytywną opinię Komisji Europejskiej, by roz- producentów części i podwykonawców. Najwięksi począć proces wdrażania zmian w odliczaniu VAT. producenci natomiast jak Renault i PSA-Peugeot W planach jest między innymi zrównanie prawa Citroen odnotowali odpowiednio 3,1 mld oraz 1,1 do odliczania VAT od zakupu paliwa oraz samocho- mld strat. dów z kratką (obecnie można odliczyć 100% VAT) z zasadami obowiązującymi dla samochodów oso- Skoda – skrócenie dnia pracy. Część producentów bowych (gdzie można odliczyć tylko 60% VAT). jak np. Skoda, aby uniknąć zwolnień pracowników etatowych, zdecydowała się na półroczne skrócenie tygodnia pracy z pięciu do czterech dni pracy. Giganci samochodowi wobec spowolnienia Pracownicy tymczasowi niestety nie zostali objęci gospodarczego tą decyzją i w liczbie 1.500 musieli opuścić zakłady Przyjrzyjmy się teraz innym elementom polity- Skody.

Przenoszenie produkcji do rodzimych krajów a zapomogi rządowe Pogłębiające się spowolnienie gospodarcze obejmowało coraz więcej sektorów gospodarki. Niestety w większości przypadków wiązało się to z grupowymi zwolnieniami. W obliczu tych wydarzeń rządy państw europejskich w walce o miejsca pracy dla swych obywateli zaczęły wywierać naciski na producentów aut do podejmowania decyzji, które nie zawsze były uzasadnione ekonomicznie. Niejednokrotnie dochodziło do swego rodzaju szantażu, gdyż rządzący uzależniali udzielenie pomocy finansowej od tego czy dany producent zgodzi się przenieść produkcję w rodzinne strony czy nie. Do takich sposobów uciekli się między innymi rządzący Francji oraz Włoch. Renault pod presją zdecydowało się w 2009 roku przenieść ze Słowenii pod Paryż produkcję modelu Clio Campus, także teraz zastanawia się nad przeniesieniem produkcji najnowszego modelu Clio IV nad Sekwanę, mimo iż w Turcji koszty produkcji takiego auta byłby o 10% niższe. Włosi walczą o fabrykę modelu Lancia Ypsilon w Termini Imerese na Sycylii. Fiat bowiem zamierza przenieść produkcję tego modelu do Polski. Niestety stanowisko włoskiego producenta chyba uległo zmianie, gdyż nie tak dawno szef Fiata Sergio Marchionne potwierdził plan przeniesienie produkcji nowej Pandy z Tych do zakładów w Pomigliano d’Arco, co jest najlepszym kompromisem pomiędzy planami biznesowymi a wrażliwością społeczną.

Można zauważyć daleko posuniętą nieufność rządów wobec producentów samochodów. Rząd niemiecki przy okazji udzielania pomocy finansowej dla Opla powołał specjalną komisję, która miała czuwać nad tym, by pieniądze nie wypłynęły do amerykańskich oddziałów General Motors. Natomiast gdy koncern nie zdecydował się na odsprzedanie Opla Magnie i Sbierbankowi, w czym pośredniczył rząd Angeli Merkel, zażądano zwrotu udzielonego kredytu. Mimo wszystko, bardzo ważnym elementem planu przetrwania zakładów GM w Europie stało się uzyskanie dotacji od rządów państw, w których znajdują się fabryki koncernu. Dyrektor Zarządzający GM na Europę Nick Reilly potwierdził, iż plan zakłada uzyskanie dotacji w wysokości 2,7 mld Euro oraz wyłożenie z własnych środków kolejnych 600 mln, które mają służyć restrukturyzacji oraz przywróceniu rentowności przedsiębiorstwa. Wszystkie kraje włączając Niemcy, Hiszpanię oraz Anglię, zapowiedziały chęć współpracy, uzależniając ją od gwarancji kontynuacji produkcji przez GM na terenie własnego kraju.

Analiza skuteczności W obliczu dużego głodu gotówki w branży motoryzacyjnej, wspomniane wyżej naciski państw stanowią bardzo skuteczne narzędzie kontroli przedsiębiorstw. Dla obywateli państw zachodnioeuropejskich jest to korzystne, tworzy bowiem dodatkowe miejsca pracy. Niestety tam gdzie jeden menedżer motoryzacji / maj 2010

korzysta, drugi traci. W tym przypadku będą to obywatele krajów środkowo-europejskich, między innymi Polska. Z drugiej jednak strony wspomniane „narzędzie kontroli” wydaje Dobrym sposobem osiągania się mieć też dru- oszczędności i zapewnienia gą stronę me- stabilnego rozwoju produktów dalu. Rządzący i firmy jest organizowanie zemogą uzależniać społów międzydziałowych zajpomoc od de- mujących się poszczególnymi cyzji podejmo- grupami materiałowymi, w któwanych przez rych uczestniczą przedstawiciekoncerny. Te le działu zakupów, działu technatomiast zdają nicznego, czy działu jakości, sobie sprawę, iż a jeżeli jest to możliwe również rząd bez pomocy dostawców. przedsiębiorstw nie stworzy no- Przemysław Łaszczych wych miejsc Konsultant w Kerkhoff pracy. I tak Consulting koło się zamyka. Dlatego też w pewnym stopniu producenci, mogą używać decyzji o przeniesieniu produkcji w konkretne miejsce jako karty przetargowej przy negocjacjach wysokości i warunków udzielania wspomnianego dofinansowania/zapomogi/kredytu. Przejęcia – likwidacja marek Jedną z najszerzej komentowanych decyzji podjętych przez GM była decyzja o zaprzestaniu produkcji kultowej marki Saab i zrzucenie odpowiedzialność za jej utrzymanie na szwedzki rząd. Jedyną szansą dla Saaba stała się zmiana właściciela. Po wycofaniu się Koenigsegg a później Spyker z negocjacji sytuacja wydawała się beznadziejna. Jednakże po długich rozmowach udało się sfinalizować, warte $74 mln w gotówce oraz $326 mln w akcjach, przejęcie Saab przez holenderskiego producenta samochodów sportowych Spyker. GM miał również w planach pozbycie się kolejnej znanej marki Hummer, jednakże według ostatnich doniesień o fiasku rozmów z chińskim inwestorem ichuan Tengzhong Heavy Industrial Machines Co. Ltd. oraz braku zainteresowania ze strony innych potencjalnych kontrahentów, koncern zdecydował o zaprzestaniu produkcji samochodów tej marki. Oprócz tego koncern już ogłosił zaprzestanie produkcji samochodów takich marek jak Pontiac i Saturn, przeznaczonych raczej dla klientów amerykańskich. Fiat natomiast jeszcze w końcu 2008 roku roku doprowadził do przejęcia 67% udziałów serbskiej Zastavy planując inwestycję rzędu 700 mln euro. Ponad to w włoski koncern wchodząc w posiadanie 20% akcji upadającego amerykańskiego producenta Chrysler zdecydował się stopniowo przejmować nad nim kontrolę, a co za tym idzie również nad popularnymi markami Jeep oraz Dodge. Z kolei po odejściu Prezesa Porsche Wendelina Wiedekinga, największego przeciwnika fuzji, Volkswagen przy wsparciu katarskiego kapitału, do 2011 roku będzie się starł przejąć kontrolę nad

badania, analizy, prognozy wspomianą legendarną sportową marką.

Anliza skuteczności Przejęcia, przynajmniej w takiej sytuacji w jakiej znalazl się Saab, Hummer bądź Chrysler, są jedynym dobrym rozwiązaniem, by nie podzielić losu chociażby Pontiaka (obecnie w likwidacji). Musimy jednak pamiętać, iż za pusto brzmiącymi nazwami marek są ludzie, pracownicy fabryk, dostawcy części, podwykonawcy. Są to elementy połączone i niejednokrotnie sukces bądź porażka jednego z nich odbija się na kondycji drugiej strony. Dla strony pozbywającej się udziałów jest to rozwiązanie dobre, firma dostaje bowiem dodatkowy zastrzyk gotówki, a także obniża koszty oraz upraszcza strukturę organizacyjną. Natomiast dla nabywcy po umiejętnie przeprowadzonej centralizacji działu zakupów pojawia się szansa wzmocnienia pozycji negocjacyjnej przedsiębiorstwa jako całości. Także poprzez zwiększone zapotrzebowanie na konkretne usługi. A jakie skutki niesie za sobą przejęcie dla samej marki będącej przedmiotem handlu? To zależy od zamiarów jakie ma kupujący, czy planuje długofalową inwestycję, która zapewnia rozwój przejętej marki/fabryki, a przez to i miejsca pracy, czy też

bardziej zależy mu na wykorzystaniu przejętej wraz z marką wiedzy techniczno-technologicznej i wprowadzenie jej do już prowadzonej przez siebie produkcji. To właśnie między innymi obawa przed transferem zbyt wielu cennych informacji była powodem ostatecznego odrzucenia przez General Motors propozycji Magdny i Sbirbanku dotyczącego przejęcia Opla. Z punktu widzenia poddostawców przejęcia niosą ze sobą niepewność czy nowy właściciel zdecyduje się na kontynuowanie obecnej produkcji czy też postawi na zmiany, rezygnując ze starych technologii i materiałów. Ponadto polityka zakupowa nowego inwestora może różnić się od obecnej. Może on optować za wprowadzeniem tak zwanych „dostawców korporacyjnych”, których obecność jeśli nie wyeliminuje części obecnych mniejszych dostawców, to z pewnością ograniczy ich wolumen sprzedażowy. Spyker, który przejął Saaba deklaruje daleko idące

badania, analizy, prognozy plany inwestycyjne. Jeśli chodzi o Fiata i jego inwestycje w Serbi mówi się o stworzeniu drugiego centrum produkcyjnego samochodów małolitrażowych co prawdopodobnie oznaczałoby poszerzenie porfolio dostawców. Z kolei połączenie z Chryslerem ma pomóc włoskiemu producentowi w powrocie do USA i rozpopularyzowaniu marki poprzez jego sieć amerykańskich salonów. W zamian część fabryk Chryslera zostanie przystosowana do produkcji jednego z modeli Fiata co wiąże się z koniecznością pozyskiwania przynajmniej części podzespołów od obecnych i sprawdzonych dostawców Fiata. Ponad to Chrysler otrzyma wsparcie technologiczne mające pomóc w zaprojektowaniu nowych modeli samochodów typu compact. Volkswagen natomiast planuje pozostawić Porsche jak największą swobodę co sugeruje, iż tamtejsi dostawcy mogą spać spokojnie. Jaka będzie rzeczywistość, pokaże najbliższa przyszłość.

Polska branża samochodowa

Także Polska odczuła skutki globalnego spowolnienia gospodarczego. Statystyki pokazują, iż dość dobrze poradziliśmy sobie ze spowolnieniem jako Państwo. Jeśli chodzi natomiast o branżę motoryzacyjną możemy znaleźć szereg konkretnych przykładów, które dowodzą dość dobrej kondycji fabryk samochodowych w Polsce. Nie mniej jednak w naszym kraju podejmowano również wiele, zabiegów mających na celu obniżenie kosztów, a w konsekwencji poprawę rentowności przedsiębiorstw produkcyjnych.

Zachód stymuluje sprzedaż samochodów w Polsce Zanim przejdziemy do analizy konkretnych przykładów walki ze spowolnieniem gospodarczym z polskiego rynku motoryzacyjnego, nie sposób nie wspomnieć o tym, co tak naprawdę wpływało na sytuację w naszej branży motoryzacyjnej w ostatnim czasie. Prawdziwości tytułu sugerującego stymulowanie sprzedaży nowych aut w Polsce przez „zachód” dowodzą dwa aspekty. Pierwszy z nich to fakt, iż około 90% samochodów wyprodukowanych przez liderów polskiej motoryzacji, czyli Fiat i Opel, jest eksportowana i sprzedawana poza granicami naszego państwa. Drugi aspekt to dopłaty udzielane przez rządy swym obywatelom przy zakupie nowych aut, głównie chodzi tu o Niemcy ale także Włochy lub Francję. Zaistniała sytuacja ekonomiczna spowodowała bowiem, iż niejednokrotnie polskie salony posiadały bardziej konkurencyjną ofertę niż nasi zachodni sąsiedzi. Dlatego też wielu Niemców decydowało się na zakup auta w Polsce. Szacunki analityków Samar pokazują, iż różnica między rejestracjami a sprzedażą wynosząca za 2009 rok około 47.000 samochodów, to efekt zakupów dokonanych przez zachodnioeuropejską klientelę. Restrukturyzacja Trzymając się przykładu General Motors fabry-

ka Opla w Gliwicach wydaje się być niedotknięta ogromnymi zawirowaniami, jakie przeżywał koncern w innych częściach Europy i świata. Podczas gdy koncern właśnie ogłosił plany zwolnienia ponad 8.000 pracowników w całej Europie, w Gliwicach poszukuje się 700 chętnych do pracy. Owszem i tu produkcja była ograniczana - od listopada 2009 roku gliwicki zakład pracował tylko na dwie zmiany. Teraz jednak, jak donosi Samar, w obliczu bardzo dużej popularności nowej Astry IV i faktu, iż złożono już 100.000 zamówień na ten model, prawdopodobnie trzecia zmiana w gliwickiej fabryce zostanie ponownie uruchomiona. O ile z Gliwic napływają dobre wiadomości, o tyle plany fabryki w Tychach, gdzie swoją produkuję ma Fiat, nie są najlepsze. Fiat bardziej ze względów społecznych niż ekonomicznych zamierza przenieść produkcję nowej Pandy do Włoch, a w zamian powierzyć Polakom produkcję Laci Ypsilon.

łącznie otrzyma 11,7 mln PLN na budowę linii produkcyjnej silników nowej generacji „Diesel 1,6 TDI Common Rail” w Polkowicach. Dzięki usytuowaniu swych operacji na terenie Legnickiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej grupa Volkswagena będzie mogła skorzystać z ulgi podatkowej CIT w wyskokości 73,4 mln PLN.

Zapomogi rządowe W grudniu 2009 roku polski rząd w ślad za wieloma krajami Europy Zachodniej potwierdził wsparcie w wysokości 43 mln PLN dla rodzimego przemysłu motoryzacyjnego. 16,8 mln PLN zostało przyznane dla Tyskich zakładów Fiata produkujących Forda Ka. Prócz tego Volkswagen Motor Polska

Restrukturyzacja – redukcja kosztów – przejęcia – współpraca z rządem jako środki naprawcze i rozwojowe dla motoryzacji

Analiza skuteczności Analizując powyższe przykłady, szczególnie plany Fiata, oczywistym jest, iż na rozwiązaniu dobrym dla Włoch, najprawdopodobniej straci Polska i jej obywatele. A co z samym Fiatem? Przedsięwzięcie będzie kosztowne, co potwierdza sam Sergio Marchionne – prezes Fiata. Samo przeszkolenie pracowników pochłonie około 40 mln Euro, co i tak wydaje się znikomym wydatkiem wobec kosztów całej operacji, które są szacowane na kilkaset milinów Euro. Jednakże obietnice rządu Silvio Berlusconiego wydają się być na tyle interesujące, iż Fiat zdecyduje się jednak na ten kosztowny manewr. Ponadto nie wolno zapominać, iż oprócz pracowników bezpośrednio zatrudnianych przez producentów jest też duża grupa podwykonawców i dostawców. Oni również mogą zyskać lub stracić w zależności od tego jakie decyzje strategiczne podejmują ich klienci. Wobec tego poddostawcy zakładu w Gliwicach mogą raczej spać spokojnie przynajmniej do 2015 roku, kiedy to planowane jest wprowadzenie kolejnej wersji Opla Astry. Niestety dostawcy, których głównym klientem była fabryka Fiata w Tychach powinni zacząć szukać alternatywnych rozwiązań z dwóch powodów. Po pierwsze Lancia Ypsilon na pewno nie będzie produkowana w takich samych ilościach, co Panda, którą ma zastąpić w Tychach. Po drugie wcale nie jest pewne, iż obecni dostawcy części do Pand dostaną również kontrakty na dostawy części do Lanci. Sednem sprawy w sytuacji dostawców jest poziom zdywersyfikowania ich portfela klientów. Jeżeli ponad 50% obrotów podwykonawcy pochodzi od jednego klienta, oczywistym jest, że zmiana jego produkcji jest dla podwykonawcy niebezpieczna.

Analiza skuteczności Zadowolenie z dotacji jest wielkie, aczkolwiek wiele osób uważa, iż przyszły one z dużym opóźnieniem. Czy na pewno? Prawdą jest, iż w obliczu spowolnienia gospodarczego minionego roku dodatkowy zastrzyk gotówki na pewno wzmocniłby każde przedsiębiorstwo, włącznie z producentami z branży samochodowej. Z drugiej jednak strony zakłady z Polski radziły sobie relatywnie dobrze. W 2010 roku w obliczu prognoz zapowiadających drastyczny spadek sprzedaży po wyczerpaniu limitu dopłat przy zakupie nowych samochodów, wspomniane dotacje mogą być bardziej przydatne dla producentów głównie eksportujących auta z Polski. Odnosząc się do wsparcia udzie- Proces optymalizacji kosztów lonego VW, zakupów wykazał, jak ważnym można stwier- elementem w przeprowadzeniu dzić, iż takie do- skutecznego badania rynku dotacje są mile wi- stawców, jest właściwie przydziane nie tylko gotowany formularz zapytania przez same za- ofertowego. Dokument ten, rządy firm, ale poza ceną końcową, powinien także przez ich dostarczyć wielu danych użypotencjalnych tecznych do porównania ofert, pracowników: a w późniejszym etapie do proplan rozbudo- cesu negocjacji. wy załogi projektu dotowa- Dariusz Czupryński nych silników Starszy Konsultant to 50 osób. VW w Kerkhoff Consulting jest również zobowiązany do utrzymania tych etatów przez co najmniej 5 lat, a 11,7 mln PLN wyłożone przez nasz rząd to tylko dopełnienie bardzo dużej, jak na polskie warunki inwestycji wartej blisko 250 mln PLN. Volkswagen dzięki inwestycji podniesie swą konkurencyjność i rentowność. Odnosząc tego typu inwestycje do sytuacji polskich dostawców, poziom ich udziału w nowej produkcji będzie zależał od tego, na ile nowy silnik odbiegać będzie technologicznie od już produkowanych i w jakim stopniu dostawcy, będą w stanie sprostać nowym wymaganiom. Prócz tego VW zawsze może starać się wprowadzić korporacyjnych dostawców, niekoniecznie polskich.

menedżer motoryzacji / maj 2010

Przyjrzyjmy się teraz jak z problemem spowolnienia gospodarczego walczą same firmy z branży

badania, analizy, prognozy motoryzacyjnej. Poniżej przedstawiony zostanie przykład optymalizacji kosztu materiałów produkcyjnych w dużej firmie z branży samochodowej.

Optymalizacja / redukcja kosztów materiałów produkcyjnych – przykład z firmy produkcyjnej W przypadku przedsiębiorstw produkcyjnych, działy zakupów odpowiadają za 50 – 60% kosztów wyrobu gotowego. Każdy zaoszczędzony procent na materiałach ma znaczący wpływ na finalny wynik finansowy firmy. Wobec spadku ilości zamówień, można słusznie założyć, że w tej samej sytuacji co my są nasi dostawcy i ich konkurencja. Daje nam to dodatkowy argument w negocjacjach cenowych. Ponadto należy wziąć pod uwagę wzrastające obecnie ryzyko utrzymania ciągłości dostaw – płynność finansowa naszych dostawców może

badania, analizy, prognozy 12%, licząc zmianę w PLN, po uwzględnieniu zmian kursu do USD pomiędzy dniem podpisania kontraktu, a dniem dokonywania analizy. Koszt tego surowca stanowi ok. 49% kosztu wyrobu kupowanego u danego dostawcy, jak więc wynikało z kalkulacji, spodziewany wzrost ceny można było oszacować na 6%. Dotychczas cena finalna nie była analizowana z uwzględnieniem jej głównych składowych (cost breakdown). Aktualny dostawca podawał jedynie końcową kwotę za jednostkę miary detalu, gdyż do tej pory nie wymagano od niego większej szczegółowości. Dla głównych dostawców tej branży rozbicie kosztu zwykle nie jest problemem, lecz nie jest stosowane, gdy klient o to nie pyta. Podobna sytuacja ma miejsce w innych branżach. Proces optymalizacji kosztów zakupów wykazał, jak ważnym

Niestety dopłaty mają to do siebie, że się kiedyś kończą. Dlatego też wspomniany poziom sprzedaży w 2010 roku w krajach, które wprowadziły „zapomogi” stoi pod dużym znakiem zapytania. być potencjalnie zagrożona. Powyższe argumenty, powinny zmotywować dyrektorów zakupów, a najbardziej zarządy firm, do rozpoczęcia rozmów z aktualnymi dostawcami oraz poszukiwania alternatywnych partnerów.

Przyjrzyjmy się szczegółom projektu optymalizacyjnego, zrealizowanego przez firmę doradczą dla dużego producenta branży motoryzacyjnej. Analiza sytuacji wyjściowej wykazała, iż w przypadku badanej grupy materiałowej firma od wielu lat współpracuje z tym samym dostawcą i jest z tej współpracy zadowolona. Ze strony dostawcy nigdy nie występowały znaczące problemy w zakresie jakości czy logistyki dostarczanych artykułów. Przez blisko rok od podpisania kontraktu (ustalenia cen na rok bieżący), cena głównego surowca używanego do produkcji tej grupy materiałów wzrosła na światowych rynkach (LME) o ok.

elementem w przeprowadzeniu skutecznego badania rynku dostawców, jest właściwie przygotowany formularz zapytania ofertowego. Dokument ten, poza ceną końcową, powinien dostarczyć wielu danych użytecznych do porównania ofert, a w późniejszym etapie do procesu negocjacji. Po przeprowadzeniu badań rynku, zebrano oferty od dostawców pochodzących z różnych rejonów Europy, w tym ok. 40% z Polski. Negocjacje cenowe, w których obok przedstawicieli firmy brali udział także konsultanci z firmy doradczej, opierały się o własne doświadczenie, uzupełnione informacjami z zapytań ofertowych oraz wiedzą uzyskaną w późniejszych rozmowach z dostawcami. Truizmem może się wydawać stwierdzenie, że dla powodzenia negocjacji, kluczowe jest przygotowanie do rozmów i znajomość produktu, sytuacji rynkowej i pozycji dostawcy. Jednakże pokazując drugiej stronie, że rozumiemy

skąd bierze się cena końcowa i jakie elementy ją tworzą, stajemy się równorzędnym partnerem negocjacyjnym, nie dajemy się łatwo zbyć fachowymi terminami, czy hasłami i możemy wynegocjować warunki powyżej standardu (koleżeńskiego) 5%.

Proces negocjacji zakończył się obniżeniem cen oferowanych przez aktualnego dostawcę o ok. 10%. Biorąc pod uwagę wspomniany wcześniej wzrost ceny surowca daje to faktycznie ok. 16% redukcji ceny zakupu. Mimo, że alternatywni dostawcy oferowali ceny niższe nawet o 14%, firma zdecydowała się na kontynuację współpracy z obecnym dostawcą, gdyż różnica cen była niewspółmierna z ryzykiem zmiany partnera. Z praktyki optymalizacyjnej wynika, że w około 90% przypadków, firmy po przeprowadzeniu negocjacji z alternatywnymi i aktualnymi dostawcami, nie decydują się na zmiany, gdyż obawiają się dodatkowych kosztów (audyty, testy, wprowadzenie dostawcy, zapewnienie ciągłości dostaw) i spadku jakości produktu finalnego.

Opisany przykład pokazuje, jak ważne jest umiejętne zarządzanie dostawcami, stałe poszukiwanie nowych źródeł dostaw oraz alternatywnych rozwiązań, nawet w celu przeprowadzenia strategicznych negocjacji z aktualnymi dostawcami. Warto pamiętać, że dział zakupów ma bezpośredni wpływ na koszty ponoszone przez przedsiębiorstwo. Dobrym sposobem osiągania oszczędności i zapewnienia stabilnego rozwoju produktów i firmy jest organizowanie zespołów międzydziałowych zajmujących się poszczególnymi grupami materiałowymi, w których uczestniczą przedstawiciele działu zakupów, działu technicznego, czy działu jakości, a jeżeli jest to możliwe również dostawców. Dzięki wspólnemu celowi oraz stałej komunikacji, taki zespół jest w stanie wiele osiągnąć w zakresie optymalizacji produktów (stosowanych materiałów, kształtu, sposobu wykonania, dostaw, itp.), a co za tym idzie, redukcji kosztów zakupowych, tak

ważnych szczególnie w czasach spowolnienia gospodarczego.

Wnioski - przyszłość

Państwowe dopłaty do zakupu nowych aut stanowiły najskutecznijsze narzędzie do poprawy poziomu sprzedaży. Wątpliwości nasuwaja się, gdy uświadomimy sobie, iż jest to tylko pomoc doraźna. Państwowe środki przeznaczone na dopłaty to nie studnia bez dna i mimo zapowiedzi rządzących o przeznaczeniu kolejnych środków na ten cel, prędzej czy później się wyczerpią. Jeżeli do tego czasu koncerny nie zdołają przygotować interesującej oferty, zarówno pod względem ekonomicznym jak i funkcjonalnym, konsumenci pozbawieni zewnętrznego bodźca prawdopodobnie pozostaną bierni. Jak już wspomiano już teraz szacuje się, iż po zlikwidowaniu dopłat liczba sprzedanych aut będzie niższa o jedną trzecią w porównaniu z rokiem 2009. Biorąc to pod uwagę jeszcze większego znaczenia nabiera sposób w jaki zostaną spożytkowane ogromne środki finansowej pomocy przyznane bezpośrednio koncernom motoryzacyjnym.

Co zatem mogą zrobić firmy aby przetrwać okres głębokiej restrukturyzacji oraz czas potrzebny do wprowadzenia zmodyfikowanej ofery handlowej? Jedynym chyba nie uderzającym bezpośrednio w pracowników sposobem jest proces optymalizacji kosztów, który przeprowadzony umiejętnie może zagwarantować dość szybką poprawę kondycji finansowej przedsiębiorstwa. Ten aspekt dotyczy zarówno samych producentów aut jak i ich dostawców, którzy też przecież kupują surowce potrzebne do wykonania oferowanych podzespołów. Ich wzajemna współpraca może i powinna przynieść wymierne korzyści dla obu stron. Ponadto w dobie spowolnienia gospodarczego cena produktu końcowego staje się często najważniejszym kryterium przy wyborze konkretnej marki. W normalnych warunkach producent może obniżyć marżę rekompensując to poprzez zwiększenie menedżer motoryzacji / maj 2010

sprzedaży. W obecnej sytuacji, kiedy prognozy sprzedaży nie napawają optymizmem, jednym sposobem by utrzymać zysk i marżę na tym samym poziomie, jest obniżka kosztów. Dla samych podwykonawców oraz dostawców kluczem do sukcesu wydaje się być jak największa dywersyfikacja klientów, najlepiej obejmująca nie związane ze sobą branże.

Minione kilkanaście miesięcy z pewnością nie zapisze się pozytywnie na kartach historii branży automotive – najpierw szalejący krach ekonomiczny, a ostatnio także przypomiała o sobie natura, kiedy między innymi BMW musiało zawiesić produkcję do czasu, aż zniknie chmura pyłu powstała po wybuchu islandzkiego wulkanu, która uniemożliwiała sprawną logistykę potrzebnych do montażu podzespołów. Można mniemać, iż szczególnie udeżyło to w dostawców, dla których niedostarczenie zamówienia poprostu oznacza ograniczenie ciężkich do odzyskania przychodów i zysków. Podsumowując sytuację sektora motoryzacyjnego, skutki spowolnienia gospodarczego oraz oraz działania naprawcze podjęte zarówno przez organy państwowe jak i producentów tymi, którzy na tym narazie najbardziej wygrywają i nadal będą wygrywać zdają się być konsumenci. Jeśli chodzi o rokowania na najbliższe miesiące jest kilka pozytywncyh przesłanek takich jak powrót trzeciej zmiany w Gliwicach, rozbudowa fabryki opon Bridgestone w Poznaniu lub też przywrócenie pięciodniowego tygodnia pracy w szwedzkiej fabryce Scani, bądź pozytywny efekt przeszło 0,5 mld inwestycji poczynionych przez Seata. Mimo wszystko dla samej branży przyszłość to jednak wiele znaków zapytania – począwszy od czasu, gdy wyczerpią się dopłaty konsumenckie po długoterminowy efekt wpompowania ogromnych środków finansowych i podjętych dzięki temu inwestycji przez globalne koncerny. Przemysław Łaszczych, Dariusz Czupryński

Kerkhoff Consulting jest firmą ściśle wyspecjalizowaną w zakresie operacyjnej i strategicznej optymalizacji zakupów i zaopatrzenia w różnych branżach. Dzięki zaangażowaniu doświadczonych doradców – praktyków zakupów, oraz przy współpracy z siedmioma biurami zlokalizowanymi na kluczowych światowych rynkach zaopatrzenia, Kerkhoff Consulting skutecznie wspiera klientów w uzyskaniu ilościowych oszczędności oraz jakościowych optymalizacji procesów i organizacji.

Przemysław Łaszczych – Konsultant w Kerkhoff Consulting. Posiada doświadczenie w optymalizacji zakupów i zarządzaniu łańcuchem dostaw. Uczestniczy w projektach doradczych, wprowadzając innowacyjne rozwiązania w obszarze zakupów oraz logistyki. Dariusz Czupryński – Starszy Konsultant w Kerkhoff Consulting. Posiada wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu zakupami i zaopatrzeniem w międzynarodowych przedsiębiorstwach. Uczestniczy w projektach doradczych, wprowadzając innowacyjne rozwiązania w obszarze zakupów oraz logistyki.

zarządzanie

Zaczęło się od branży motoryzacyjnej, czyli rozwój ruchu Lean w Polsce Producenci samochodów w Polsce, podobnie jak i w innych krajach byli pierwszymi, którzy w latach 90. ubiegłego wieku podejmowali wdrażanie Lean Manufacturing jak np. GM (Opel) czy SCANIA. Równolegle dotyczyło to dostawców 1-szego rzędu w branży motoryzacyjnej.

W Polsce w latach 90. najbardziej dojrzałe próby wdrażania Lean Manufacturing miały miejsce z pewnością w zakładach należących do amerykańskiej korporacji Delphi (jeden z największych dostawców 1-szego rzędu w branży motoryzacyjnej), np. zakłady w Ostrowie Wlkp., Krośnie czy Jeleśnej. Właśnie w zakładach Delphi, chyba po raz pierwszy już w 1998 roku zaczęto stosować metodę Mapowania Strumienia Wartości. Wielu

dostawców 1-szego rzędu w branży motoryzacyjnej w Polsce zaczynało swoją przygodę z Lean pod koniec ubiegłego stulecia lub w pierwszych latach tego stulecia jak np. Remy, Bosch, Magnetti Marelli, TRW, Autoliv, Draexlmaier, Faurecia, Valeo, GKN, Takata Petri, Visteon, TI Automotive, WABCO. Trzeba tu jednak zaznaczyć, że nie u wszystkich dostawców 1-szego rzędu w branży motoryzacyjnej Lean stał się dominującą strategią, są i do dziś niektóre zakła-

dy np. należące do niemieckich korporacji, w których Lean ma dość ograniczone zastosowanie.

Do pionierów wdrażania Lean w Polsce jeszcze pod koniec ubiegłego wieku z pewnością należały również zakłady reprezentujące inne branże np. Pratt & Whit-ney w Kaliszu (branża lotnicza), czy też Sauer Danfoss we Wrocławiu (producent hydrauliki siłowej). Za branżą motoryzacyjną szybko podążała branża AGD. W szczególności warto tu wymienić wrocławskie zakłady Polar należące do amerykańskiego Whirlpool czy też Bosch Siemens Hausgeräte z Łodzi lub zakłady Electroluxa. Z innych branż, które mocno zainteresowały się w ostatnim dziesięcioleciu wdrażaniem Lean Manufacturing trzeba wymienić branżę elektroniczną i elektryczną (np. Sonion, Jabil, Lacroix, Flextronics), czy też FMCG (Gillette, Philip Morris, Cussons), kilka zakładów branży spożywczej (MARS, Cadbury Wedel, Heinz, LU, Danone, Carlsberg, Kompania Piwowarska, Lorenz Bahlsen Snack), czy też branżę medyczną (Aesculap Chifa, 3M, MacoPharma). Dziś z pewnością trudno znaleźć branżę przemysłu produkcyjnego w Polsce, w której nie ma choć kilku dobrych przykładów wdrażania Lean Manufacturing. Dominują co prawda firmy z kapitałem zagranicznym, najczęściej należące do globalnych międzynarodowych korporacji, ale coraz więcej można odnotować przykładów prywatnych firm polskich zarówno dużych jak np. Nowy Styl, czy średnich jak np. Black

Point z Wrocławia, Stelweld z Jelcza Laskowic czy też Lamela z Łowicza, które skierowały się na ścieżkę Lean.

W kilku ostatnich latach bardzo dynamicznie rosło zainteresowanie Lean w bran-ży meblarskiej. Z pewnością jednym z istotnych czynników jest tu strategia firmy IKEA, która od 2 lat co najmniej popularyzuje Lean wśród swoich dostawców, a tych w Polsce ma znaczną liczbę. Warto odnotować też ostatnio pojawiające się zainteresowanie Lean w przemyśle ciężkim, branży opakowań, czy budowlanej.

cia zmian w firmie, branża i jej specyfika, zastana kultura i środowisko zarządzania, dotychczasowe doświadczenia w zakresie reorganizacji procesów czy też poziom motywacji kierownictwa i pracowników firmy.

Można jednak, nawet w tak różnorodnym z natury środowisku, pokusić się o pewne uogólnienia i na podstawie doświadczeń oraz obserwacji wskazać, jak na przestrzeni lat w Polsce ewoluowały projekty wdrożeniowe w zakresie Lean (rys. 2). zarządzania, dotychczasowe doświadczenia w zakresie reorganizacji proc Przedstawiony też poziom motywacjiprzebieg kierownictwazmian i pracowników firmy. ma charakter orientacyjny Można jednak, nawet wnieco tak różnorodnym i może przybierać odmien- z natury środowisku, pokusić się uogólnienia i na podstawie doświadczeń oraz obserwacji wskazać, jak na p nąw formę w przypadku Tendencję rosnącego zaintere- lat Polsce ewoluowały projektyniektówdrożeniowe w zakresie Lean (rys. 2). zmian ma charakter orientacyjny i może przybierać nieco o rych przebieg przedsiębiorstw. sowania Lean w wielu branżach wiony można zaobser-wować w pro- formę w przypadku niektórych przedsiębiorstw. centowym udziale uczestników z poszczególnych branż przemysło-wych w kolejnych edycjach największej w naszym kraju Konferencji Lean Manu-facturing, odbywającej się począwszy od 2000 roku corocznie w czerwcu 1995 2000 2005 2010 we Wrocławiu (rys. 1). Na przykład, podczas gdy procentowy udział uczestników z branży motoryzacyjnej spada, to procentowy udział uczestników z innych Rys. 2. Nacisk na różne elementy Lean Management wśród firm wdrażających tę ko Rys. 2. Nacisk na różne elementy Lean Management wśród branż rośnie. ciągu ostatnich 15 lat. firm wdrażających tę koncepcję w ciągu ostatnich 15 lat. Ścieżka wdrażania Lean w Polsce działania Lean w drugiej połowie lat 90. to zazw Trudno wyraźnie określić sposób Pionierskie Pionierskie działania Lean w Polsce, Polsce,małe w drugiej połowie lat lub ścieżkę, według której nastę- w jedyncze, projekty nakierowane na podstawowe metody i techniki, m celuto poprawę stabilnościpo-jedyncze, procesów i stanowisk pracy. Zdecydowana czę zazwyczaj pował w ciągu ostatnich lat roz- 90. siębiorstw w Polsce właśnie od 5S, TPM czy też SMED lub warsztató projekty nakierowane na wój Lean w przedsiębiorstwach małe rozpoczynała drogę w kierunku szczupłości. Motywacje do podejmowan metody i techniki, w Polsce. Sposób wdrożenia, podstawowe działań były bardzo różnorodne, począwszy od odgórnych wytycznych nicznychna central poprzez chęć poprawy procesów i ogólnie konkure celufirm, poprawę stabiluży-wane narzędzia i techniki, mające przedsiębiorstwa, na swego rodzaju procesów ai stanowisk pra- „modzie” lub zainteresowaniu i c przyjęta struktura organizacyjna ności kierownictwa kończąc. Zdecydowana część przedwpierająca wdrożenie i w końcu cy.Dominującym zjawiskiem w tamtym czasie był fakt, że projekty takie, pro w firmach na kilku lub kilkunastu procesach równolegle, były często ode w Polsce właśnie osiągane wyniki zależały i wciąż siębiorstw postawione mogły lub być czasem sprzeczne. 5S, aTPM czy im teżcele SMED zależą od wielu czynników, ta- odsiebie, Kaizen rozpoczynakich jak np. cel i motywy podję- warsztatów Warto podkreślić tutaj również drogę, obraną w tamtym czasie przez niek łafirmy drogę szczupłości. (np.w kierunku General Electric, 3M, WABCO), które próbowały płynnie prze tychczasowych w zakresie Motywacje do doświadczeń podejmowania ta- 6Sigma na Lean, zachowując śnie dotychczasową strukturę wsparcia projektów wdrożeniowych. Pokło kich działań były bardzo różnodziałań są istniejące do dzisiaj stanowiska np. Lean Green Belt czy też rodne, począwszy od odgórnych ster Black Belt. wytycznych z zagranicznych cenJako kolejny wyraźny krok na osi wdrożeń (rys. 2), wyróżnić można me tral firm, poprzez chęć poprawy powania strumienia wartości [1]. Technika ta stała się o tyle ważna, że procesów i ogólnie konkurencyjności przedsiębiorstwa, a na swego rodzaju „modzie” lub zainteresowaniu i ciekawości kierownictwa kończąc. Dominującym zjawiskiem w tamtym czasie był fakt, że projekty takie, prowadzone w firmach na Rys. 1. Procentowy udział uczestników z 5 branż przemysłokilku lub kilkunastu procesach wych w kolejnych Konferencjach Lean Manufacturing. równolegle, były często oderwamenedżer motoryzacji / maj 2010

zarządzanie

zarządzanie ne od siebie, a postawione im cele mogły być czasem sprzeczne.

Warto podkreślić tutaj również drogę, obraną w tamtym czasie przez niektóre duże firmy (np. General Electric, 3M, WABCO), które próbowały płynnie przejść z do-tychczasowych doświadczeń w zakresie 6Sigma na Lean, zachowując jednocześnie dotychczasową strukturę wsparcia projektów wdrożeniowych. Pokłosiem tych działań są istniejące do dzisiaj stanowiska np. Lean Green Belt czy też Lean Master Black Belt.

Jako kolejny wyraźny krok na osi wdrożeń (rys. 2), wyróżnić można metodę ma-powania strumienia wartości [1]. Technika ta stała się o tyle ważna, że jej zasto-sowanie w wielu firmach dało dopiero podstawy do poprawnych wdrożeń Lean i umożliwiło uzyskiwanie wymiernych rezultatów, patrząc z perspektywy ca-łego przedsiębiorstwa, a nie tylko poszczególnych procesów. Istnieje duża grupa przedsiębiorstw w Polsce, które swoją przygodę z Lean zaczynały właśnie od ma-powania, dając sobie od początku szansę na poprawne zaprojektowanie ścieżki wdrożenia oraz całego stanu przyszłego dla strumieni wartości. Tutaj Każdy menedżer chce widzieć mierzalne rezultaty. Jednak są one efektem proce-sów i odzwierciedlają efektywność procesów w przeszłości. Czyż nie lepiej jest za-tem budować, organizować i zmieniać procesy tak, aby można było nimi sterować i zarządzać dla otrzymania właściwych rezultatów? Prof. dr hab. inż. Tomasz Koch Lean Enterprise Institute Polska Resources

też przycho-dzi miejsce na wdrażanie bardziej zaawansowanych narzędzi, na których opiera się optymalizacja przepływu informacji i materiałów w przedsiębiorstwach i pomiędzy nimi. Gniazda i linie o przepływie ciągłym [2], poziomowany system ssący [3], dostawy materiałów w „pętlach mleczarza” [4] czy też szczupłe łańcuchy dostaw [5] to tylko nieliczne przykłady wśród wielu metod, które również u nas w kraju znalazły z sukcesem swoje zastosowanie.

Kolejnym istotny krok na osi wdrażania koncepcji Lean w Polsce był związany w rozwojem kadry przedsiębiorstw i budową odpowiednich struktur w firmach. Oka-zało się bowiem, że w przypadku wielu firm barierę we wdrożeniu Lean stanowiła nieodpowiednia struktura zarządzania i brak „szczupłych” kompetencji średniej i niższej kadry kierowniczej (liderzy, brygadziści, mistrzowie), czego efektem był brak oczekiwanych efektów projektów doskonalących lub postępujący zanik efektów. Stąd też tak gwałtowne zainteresowanie pro-

gramem TWI (Training Within In-dustry) w Polsce [6][7], obejmującym budowanie umiejętności mistrzów i brygadzi-stów oraz szeroko zakrojony program rozwoju standaryzacji w pracy kierownictwa tak, aby była bardziej zorientowana na utrzymanie zmian i codzienne doskonale-nie [8].

Nie tylko firmy produkcyjne zaznaczyły się w rozwoju Lean w Polsce. Na uwagę zasługuje niewątpliwie fakt, że już niemal od samego początku wdrożeń, równole-gle próbowano w wielu fabrykach stosować pewne szczupłe techniki i metody w obszarach nieprodukcyjnych, w biurach i administracji (w pierwszej kolejności były to 5S, narzędzia sterowania wizualnego, warsztaty ciągłego doskonalenia, ssący przepływ dokumentacji i informacji). Działo się to z mniejszym lub większym szczęściem i najczęściej na początku przez kopiowanie i adaptowanie rozwiązań z hal produkcyjnych do środowiska biurowego. Pojawiające się później na polskiej mapie Lean firmy księgowe, centra rozliczeniowe czy też firmy usługowe są dowodem na to, że idea szczupłego wytwarzania może pomóc również w tym obszarze.

Co dzieje się w Polsce w obszarze Lean w ostatnim okresie? Zauważalnym staje się stopniowy rozwój szczupłej filozofii w nowych obszarach, takich jak: procesy projektowe, sprzedażowe, usługowe, związane z przepływem i obsługą informacji. Z optymizmem witamy również pierwsze oznaki zainteresowania koncepcją Lean w służbie zdrowia. Z kolei firmy, które już od wielu lat kontynuują swoją drogę w tym kierunku przechodzą na wyższy etap rozwoju, budując swoją kulturę we-wnątrz zakładową zgodnie filozofią Lean.

Kultura Lean kluczowa dla transformacji firmy

Ciągle jeszcze wielu menedżerów przedsiębiorstw wdrażanie koncepcji Lean utożsamia z wdrażaniem poszczególnych metod i technik, eliminujących marno-trawstwo i służących podnoszeniu produktywności. Idąc tokiem tego sposobu myślenia koncentrują się na technicznych aspektach np. zainstalowania supermarketu dla realizacji systemu ssącego, skrócenia czasu przezbrojenia, podniesienia wskaźnika OEE dla konkretnej maszyny itd. itp. Jednak wielokrotnie przekonują się, że zaprojektowane zmiany są wdrażane z oporami i wolno, a nawet kiedy zmiana zostanie wdrożona to okazuje się, że trudno ją utrzymać, że nowe reguły nie są przestrzegane i po pewnym czasie następuje regres. To oczywiste, że nie ma mowy już wtedy o dalszym doskonaleniu. Przyczyną tego typu sytuacji jest przeważnie brak zorientowania w przedsiębiorstwie na budowanie wewnątrzzakładowej kultury typowej dla Lean Management. Równolegle do rozwijania kompetencji w zakresie technicznych aspektów wielu różnych metod z obszaru Lean, menedżerowie powinni w sposób systematyczny rozwijać swoje kompetencje w zakresie tzw. szczupłej kultury zarządzania. Obejmuje

ona konkretne metody i narzędzia, które pozwalają menedżerom oderwać się od klasycznego zarządzania przez wskaźniki i „gaszenia pożarów”, na rzecz zarządzania przez procesy i ciągłego doskonalenia. Każdy menedżer chce widzieć mierzalne rezultaty. Jednak są one efektem procesów i odzwierciedlają efektywność procesów w przeszłości. Czyż nie lepiej jest zatem budować, organizować i zmieniać procesy tak, aby można było nimi sterować i zarządzać dla otrzymania właściwych rezultatów? Organizacja pracy menedżerów wg zasad Lean wymaga wiedzy o takich metodach, jak sterowanie wizualne na poziomie stanowiska, obszaru i wydziału, system eskalacji informacji o problemach, łańcuch pomocy do szybkiej reakcji na problemy, zarządzanie wizualne skomplikowanymi problemami, co-zmianowe audity i przejścia przez proces (Gemba Walk). Te wszystkie elementy, uzupełnione o pracę standa-ryzowaną menadżerów, pozwalają zorganizować efektywny, szczupły system za-rządzania, począwszy od brygadzistów, a skończywszy na dyrektorach. Istotnym elementem kultury Lean jest przyjmowanie roli coacha przez menedże-rów w stosunku do podwładnych. Procesy przemian, wynikające z transformacji w kierunku szczupłego przedsiębiorstwa, wymuszają konieczność przekazywania odpowiedzialności na niższe szczeble w organizacji. Jaką postawę powinien przyjmować delegujący? Jak się okazuje najlepsze efekty osiąga się dzięki rozwi-janiu umiejętności coachingu tak, by przełożony stał się nauczycielem (sensei), nastawionym na wykształcenie i doskonalenie umiejętności pracownika czy menedżera niższego szczebla. Bardzo pomocnym narzędziem, które wspomaga ten proces, jest raport A3 [9], narzędzie stosowane powszechnie w Toyocie. Raport A3 jest nie tylko narzędziem wspomagającym coaching, ale to system oraz sposób zarządzania w organizacji, sposób nadzorowania oraz zarządzania zmianami i projektami, prezentacji pomysłów i pracy zespołowej, platforma do konsultacji w firmie, sposób wizualizacji projektów wdrożeniowych oraz planowania jakichkolwiek zmian. A3 odzwierciedla raport z cyklu PDCA na jednej kartce papieru, zmuszając do syntezy oraz wybrania tylko tych działań, które mają największy wpływ na osiągnięcie zamierzonego efektu. Raport A3 określany jest również jako narzędzie obejmujące i prezentuje zasady ustrukturyzowanego myślenia, zorientowanego na osiągnięcie zadanych celów i ciągłe doskonalenie Kaizen.

Podsumowując, transformacja w kierunku lean powinna równolegle koncentro-wać się na zmianach technicznych, mających na celu budowanie technicznej stabilności procesów, wdrożenie wartkiego przepływu wartości oraz technicznego usprawniania i doskonalenia procesów, ale także na rozwijaniu kultury wewnątrzzakładowej typowej dla Lean Management (rys. 3). Chodzi o to, aby stworzyć kulturę organizacyjną, w której pracownicy wykazywać będą inicjatywę do rozwiązywania problemów

menedżer motoryzacji / maj 2010

Opracowanie strategii wdrożenia • cele wdrożenia i obszary pilotowe • plan (działania, terminy, odpowiedzialności) • sposób zaangażowania kadry i pracowników

Wdrożenie podstawowej stabilności

Wdrożenie przepływu

TWI: IP, MP RP, BP Cozmianowe audity PDCA Stanadaryzacja A3

Rozwój liderów na produkcji (lub w biurze) w kulturze „lean”

Hoshin Kanri A3 Gemba Walk Zarządz. wizualne PDCA Cozmianowe audity Codzienne doskonalenie Coaching Standaryzacja pracy menedż. Lean Accounting

Rozwój kadry menadżerskiej w kulturze „lean”

Zmiany systemowe

CELE Poprawa efektywności

Zaangażowanie liderów, standaryzacja pracy,utrzymanie zmian.

Zaangażowanie menedżerów, ustanowienie procesu ciągłego doskonalenia.

Rys. 3. Komponenty związane z rozwojem szczupłej kultury zarządzania jako integralna część projektów wdrażania Lean Management. i doskonalenia swojej pracy oraz w której wszyscy będą spójnie współdziałali w celu dostarczenia wartości klientowi i dla sukcesu przedsiębiorstwa. Tomasz Koch, Remigiusz Horbal, Robert Kagan, Tomasz Sobczyk Lean Enterprise Institute Polska LITERATURA

[1] Rother M., Shook J.: Naucz się widzieć. Eliminacja marnotrawstwa poprzez mapowanie stru-mienia wartości, Wydanie drugie poprawione, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2009

[2] Rother M., Harris R.: Tworzenie ciągłego przepływu. Przewodnik dla

menadżerów, inżynierów i pracowników produkcji, Wydanie drugie poprawione, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2008

[3] Smalley A.: Creating Level Pull. A lean production-system improve-

ment guide for production-control, operations, and engineering professionals, Lean Enterprise Institute, Cambridge, MA, USA 2004

[4] Harris R., Harris Ch., Wilson E.: Doskonalenie przepływu materiałów.

Przewodnik po systemie szczupłego zarządzania materiałami dla spe-

cjalistów produkcji, sterowania produkcją i tech-nologii, Wrocławskie Centrum Transferu Technologii, Wrocław 2005

[5] Jones D., Womack J.: Zobaczyć całość. Mapowanie rozszerzonych strumieni wartości, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2007

[6] Horbal R., Misiurek B.: Szkolenia stanowiskowe. Metoda TWITraining Within Industry, Ma-gazyn Przemysłowy, 8-9 2009

[7] Wrona B., Graupp P.: The TWI Workbook. Essential Skills for Supervisors, Productivity Press, New York, NY, USA 2006

[8] Koch T. i in.: Lean w obszarach pozaprodukcyjnych, Materiały z VIII

Międzynarodowej Konfe-rencji Lean Manufacturing, Lean Enterprise Institite Polska, Wrocław 2008

[9] Shook J.: Zarządzać znaczy uczyć, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2010

zarządzanie

zarządzanie Polityka jakości w czasach wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw jest jednym z kluczowych obszarów w każdym zakładzie produkcyjnym. Nieustanne dążenie do poprawy jakości produkowanego asortymentu niejednokrotnie wymusza reorganizację wielu obszarów w zakładzie. Okazuje się, że zmiany mające na celu wprowadzenie systematycznego monitoringu jakości pozwalają na ochronę przed konsekwencjami błędów ludzkich i materiałowych.

Właściwie o jakości Czym dokładnie zajmuje się firma Exact Systems? Exact Systems jest czołowym dostawcą usług z zakresu selekcji, kontroli i naprawy komponentów oraz wyrobów gotowych na rynku polskim, czeskim, słowackim oraz niemieckim. Klienci, z którymi współpracujemy otrzymują pomoc w rozwiązywaniu wszelkich problemów jakościowych spowodowanych m.in. wadliwymi dostawami.

Wiem, że współpracujecie z potentatami rynku motoryzacyjnego. Czy oprócz branży automotive, Wasza usługa znajduje również zastosowanie w innych gałęziach przemysłu? Głównymi odbiorcami usług oferowanych przez Exact Systems są dostawcy i poddostawcy dla przemysłu motoryzacyjnego (Tier I/II Suppliers) oraz producenci samochodów (OEM’s). Wśród grona firm współpracujących z nami są również zakłady o profilu produkcji wielkoseryjnej z branży elektronicznej czy AGD. Także firmy z branży kosmetycznej czy farmaceutycznej są żywo zainteresowane współpracą i transferem naszych doświadczeń z sektora motoryzacyjnego, co bardzo nas cieszy.

O tym w jaki sposób można usprawnić funkcjonowanie działu odpowiedzialnego za jakość w przedsiębiorstwach produkcyjnych oraz jak efektywniej kontrolować jakość swojej produkcji rozmawiamy z Jackiem Opalą. Menedżerem ds. Rozwoju Sprzedaży w firmie Exact Systems. 40

Ostatnie wydarzenia związane z kryzysem w branży i ogólnie nienajlepsza jej kondycja spowodowały wymuszenie na dostawcach większej elastyczności w biznesie. Wzrosły również wymagania dotyczące jakości. Jaką w tym wszystkim rolę odgrywa Exact Systems? Na końcowy efekt w postaci wyrobu o wysokiej jakości składa się wiele czynników. Jednym z głównych jest jakość dostarczanych do montażu komponentów. Dlatego też przed każdym dostawcą komponentów są stawiane wysokie wymogi jakościowe. Nagły wzrost zamówień, niestabilność procesu czy błąd operatora to jedynie kilka z możliwych powodów, które mogą mieć wpływ na niespełnienie wymagań jakościowych. Kiedy klient otrzymuje niezgodną dostawę, z której komponenty nie mogą zostać użyte w dalszym procesie montażowym pojawia się problem i ryzyko zatrzymania linii montażowej ze względu na brak pewności co do jakości komponentów. Jedno z możliwych rozwiązań to uruchomienie zewnętrznej firmy sortującej. Rozumiem, że klient wobec dostawcy oczekuje natychmiastowej reakcji i rozwiązania pro-

blemu a Wy jesteście w stanie szybko zareagować i mu pomóc? Dokładnie tak! Dostawca ma możliwość posiłkowania się naszą firmą i zlecenia nam przeprowadzenia selekcji w celu zabezpieczenia ciągłości produkcji swojemu klientowi. Standardowy czas jaki potrzebujemy na przystąpienie do pracy nie przekracza 60 min. Zatem czas, w którym nasi Inspektorzy Jakości pod nadzorem koordynatora przystępują do wykonania selekcji, kontroli czy też naprawy części jest niezwykle krótki. Oczywiście usługa jest wykonywana z należytą starannością na podstawie sporządzonej Specyfikacją Kontroli a po zakończeniu prac klient oraz dostawca otrzymują informację o wynikach, a wadliwe części zostają odseparowane i zabezpieczone tak aby nie przedostały się na linię produkcyjną.

Czy poza doraźną pomocą, Wasi klienci otrzymują coś jeszcze? Powiem nieskromnie, że korzyści ze współpracy z naszą firmą jest wiele. Zapewniamy kompleksową obsługę związaną ze świadomym sterowaniem jakością. Jeśli chodzi o wsparcie dostawcy w sytuacji prawdopodobieństwa wystąpienia wadliwych sztuk w dostawie, niejednokrotnie wyniki naszej pracy jakie dostarczamy są dla niego pierwszymi szczegółami dotyczącymi wadliwej produkcji. Jak wiemy, każde odstępstwa od norm muszą zostać poddane dogłębnej analizie co umożliwiają właśnie szczegółowe raporty z naszej firmy. Najważniejsza dla naszych klientów jest jakość i skuteczność naszych usług. Wykonywana przez nas praca ma bezpośredni wpływ na końcową jakość wyrobu gotowego jak również pozwala dostawcom uniknąć kosztów związanych z błędnie zrealizowanym zamówieniem klienta czy, nawet w ostateczności z nie wywiązaniem się z zamówień. Głównym naszym zadaniem jest dostarczenie zgodnych ze specyfikacją jakościową części na linię produkcyjną i niedopuszczenie do jej zatrzymania. Z drugiej strony, naszym zadaniem jest również menedżer motoryzacji / maj 2010

aktywne uczestnictwo w procesie rozwoju dostawców i mobilizowanie ich do poprawy jakości swojej produkcji.

Co według Pana było kluczem sukcesu firmy czyli tego, że przez okres 6 – letniej działalności firma, która zaczynała od współpracy z jednym klientem jest obecnie firmą działającą na terenie kilku krajów? Oczywiście pracownicy. Szybkie tempo rozwoju, które od lat cechuje naszą firmę, osiągamy dzięki ludziom, ich profesjonalizmowi, zaangażowaniu, otwartości, kreatywności i chęci wspólnej pracy. Oni są dla nas największym kapitałem. Firma ze swojej strony wspiera pracowników w pokonywaniu kolejnych szczebli hierarchii stanowisk poprzez zachęcanie pracowników do dalszego rozwoju i stwarzanie możliwości poszerzania umiejętności dzięki uczestnictwu w wielu szkoleniach. Osobiście jestem przykładem tego procesu. Jako osoba, która pięć lat temu rozpoczęła współpracę z Exact Systems na stanowisku Inspektora Jakości pokonałem liczne szczeble w hierarchii naszej organizacji dochodząc poprzez koordynatora do obecnego stanowiska. Jakie macie plany związane z dalszym rozwojem firmy? Popyt na kompleksowe usługi o najwyższej jakości stale rośnie. Większość firm dąży do osiągnięcia bardziej elastycznej formy swojego biznesu tak aby łatwiej reagować na czynniki z zewnątrz oraz ograniczyć niepotrzebne

koszty. Różnorodność realizowanych przez nas projektów pokazuje również, że mamy dobrą pozycję na tym rynku. W połowie zeszłego roku utworzona została spółka-córka (to już trzecia nasza spółka zagraniczna obok Exact Systems Czech Republic oraz Exact Systems Slovakia), która w tym momencie obsługuje dziewięciu klientów w pięciu różnych lokalizacjach na terenie Niemiec. Wydaje nam się zatem, że dalsza ekspansja to dobry kierunek w rozwoju firmy. W tym momencie obserwujemy gwałtowny rozwój rosyjskiego rynku a od dłuższego czasu ekspansję firm produkcyjnych, które w Rosji upatrują szansę swojego sukcesu. My mamy pewność, że Rosja będzie niedługo dla nas strategicznym rynkiem, dlatego też w kwietniu 2010 dopełniliśmy wszelkich formalności otwierając kolejną spółkę zagraniczną ZAO Exact Systems. Już wkrótce będziemy w stanie pomóc klientom w obszarze aglomeracji moskiewskiej, w St. Petersburgu oraz Kaliningradzie. Mamy nadzieję, że inwestycja ta będzie punktem wyjścia do dalszego rozwoju firmy. Liczymy też, iż poprzez obecność firmy oferującej outsourcing kontroli jakości będziemy w stanie przyczynić się do rozwoju rosyjskiego przemysłu motoryzacyjnego. Tego więc Wam życzę i wielu innych sukcesów. Dziękuję za rozmowę! Rozmawiała: Ewa Rosik

rynek

rynek Relokacje fabryk i urządzeń

Nietypowa firma do nietypowych działań specjalnych Rozmowa z Dariuszem Sienkiewiczem, Prezesem Zarządu Firmy D&A, zajmującej się relokacją fabryk i urządzeń

Panie Prezesie, profil działalności firmy D&A jest nietypowy, rzadko spotykany. Czym się zatem zajmujecie? D & A kompleksowo i profesjonalnie zajmuje się relokacją linii technologicznych oraz pojedynczych urządzeń. Świadczone przez nas usługi obejmują swym zakresem demontaż urządzeń, projektowanie jednostek transportowych, zabezpieczenie urządzeń na czas transportu, ich załadunek, ubezpieczenie CARGO na pełną wartość linii, transport lądowy, lotniczy lub morski, rozładunek, ponowny montaż oraz uruchomienie zmontowanych linii produkcyjnych. Prawdopodobnie jesteśmy jedyną firmą w Polsce i jedną z kilku na świecie, która specjalizuje się w kompleksowym przenoszeniu linii technologicznych branży motoryzacyjnej. Specjalizacja pozwala nam coraz lepiej poznawać zasady działania takich urządzeń jak: roboty ABB, Kuke, Manutec i Staubli, X-ray, C-Type, „fala”, AFO, CAN, VTN i wiele, wiele innych dzięki czemu zdobywamy coraz większe doświadczenie podczas wykonywania kolejnych prac demontażu, ponownego montażu jak i przygotowania specjalistycznych opakowań i zabezpieczeń na czas transportu. Znamy takie narzędzia jak FMEA czy MS Project i jesteśmy świado-

mi konieczności zapewnienia jak najwyższej jakości świadczonych usług, terminowości dostaw oraz znaczenia redukcji czasu wyłączenia linii produkcyjnych. Rozpoczęliśmy proces przygotowawczy do wdrożenia Systemu Zarządzania Jakością ISO 9001:2008. Czy Wasze działania są ograniczone jedynie do terytorium Polski? Wprost przeciwnie. Nasi pracownicy D&A wykonywali prace demontażu i ponownego montażu linii technologicznych na m.in. terenie Polski, Niemiec, Wielkiej Brytanii, Rumunii, Rosji, Izraela, USA, Kanady, Indonezji. Przenieśliśmy już m.in. linie technologiczne przeznaczone do produkcji: zamków drzwiowych - JAGUAR, LAND ROVER, NISSAN, systemów otwierania drzwi NISSAN, szyberdachów - BMW, OPEL, SAAB, VW, SEAT oraz VOLVO, komponentów do szyberdachów – TOYOTA jak i elementów szyberdachów – NISSAN, Jakie są poszczególne etapy Waszego działania? Jak przebiega taki proces relokacji? Pierwszy etap to pomiary i sprawdzanie urządzeń, czyli zapoznanie się z rodzajami urządzeń oraz ogólnymi zasadami ich działania, layout-em obecnym i docelowym, sprawdzenie połączeń między urządzeniami a szafami sterowniczymi, szynoprzewodami, kanałami wentylacyjnymi, itp. oraz zapisów w DTR (o ile

to możliwe). Następnie dokonuje się pomiarów urządzeń celem przygotowania lub zaprojektowania jednostek transportowych służących do bezpiecznego załadunku, transportu oraz rozładunku; przygotowuje się dokumentację fotograficzną. Kolejny krok to ustalenie czasu wykonania prac oraz ich terminy, kolejności demontażu i montażu oraz rodzaju urządzeń, przyrządów i narzędzi jakie będą potrzebne do profesjonalnego wykonania prac.

Rozumiem, że to etap przygotowania. Co dalej? Kiedy fizycznie ruszają prace? Zgadza się – planowanie jest najważniejsze. Dopiero później następuje demontaż. Ważne jest aby pracownicy wykonujący demontaż byli skrupulatni i dokładni. Dlatego wszystko musi być precyzyjnie oznaczone. W takim zespole pracują m.in. automatycy, elektrycy oraz ślusarze, wszyscy posiadają niezbędne uprawnienia w tym m.in. gazowe. Zawsze też biorą udział w realizacji pierwszego etapu prac, co pozwala dobrze przygotować się do relokacji linii lub pojedynczych urządzeń. Nasz zespół posługuje się językiem angielskim, francuskim, niemieckim i rosyjskim, co bardzo ułatwia komunikację oraz współpracę z pracownikami międzynarodowych korporacji. W takich procesach musimy stosować sprawdzone, nieawaryjne urządzenia i narzędzia, m.in. takich firm jak Bosch, Coval, Makita, Stanley, Stabilo. Kolejny etap to pakowanie. Pracownicy zabezpieczający przesyłki na czas załadunku, transportu i rozładunku współuczestniczą w projektowaniu opakowań. Przekazują swoje uwagi na temat materiałów oraz sposobu zabezpieczenia urządzeń już na etapie projektowania lub przygotowywania jednostek transportowych. Wszyscy też musimy przestrzegać uwag, wskazówek i sugestii klienta oraz producenta urządzenia dotyczących sposobu zabezpieczenia urządzeń, ich załadunku, transportu i rozładunku. Przygotowując lub projektując opakowania oraz pamenedżer motoryzacji / maj 2010

kując urządzenia zwracamy uwagę na rodzaj transportu jaki będzie wykorzystany do przewozu. Sposób zabezpieczania urządzeń uzależniony jest od rodzaj transportu, inaczej należy zabezpieczyć przesyłki przewożone drogą morską, inaczej lotniczą, a inaczej lądową.

N a s tę p n i e załadunek. Stosowane przez nas metody pozwalają na przeprowadzenie sprawnego procesu załadunku, uwzględniającego możliwości: ciągów komunikacyjnych, kolejności demontażu, nie przerywania produkcji na działających liniach. Korzystamy z różnego rodzaju podnośników oraz rolek transportowych, wózków paletowych i widłowych dostosowanych zużywanym paliwem do wytycznych klienta. W zakresie wynajmu wózków widłowych współpracujemy z jedną z międzynarodowych firm, posiadającą filie prawie w całej Europie, co umożliwia nam korzystanie z ich usług prawie w każdym miejscu. Jest to o tyle istotne, że mamy często nietypowe zamówienia, które wymagają nietypowego sprzętu. Po załadunku następuje fizyczny transport. Już na pierwszym etapie, przygotowując lub projektując jednostki transportowe bierzemy pod uwagę wymiary środków transportu, które będą wykorzystane do przewozu, aby jak najekonomiczniej je wykorzystać. W zakresie przewozu współpracujemy z firmą 2S Logistics Sp. z o.o. Sposób realizacji zleceń, fachowość i operatywność pracowników tej firmy pozwala nam zagwarantować terminowy przewóz prawie na całym świecie, zarówno drogą lądową, morską jak i lotniczą oraz dokonać odpraw celnych w dowolnym kraju, o ile zaistnieje taka potrzeba. Ponownego montażu linii techno-

logicznej – czyli ostatni etap operacji - pojedynczego urządzenia zawsze dokonują te same osoby, które ją demontowały. Pozwala to na wykonanie prac z tą samą dokładnością i przez pracowników już zaznajomionych z tymi urządzeniami. W ponownym montażu pomaga nam wcześniejsze dokładne oznaczenie, wykonane zdjęcia, zapisane ustawienia. Uruchomienia linii dokonujemy przy pomocy i wspólnie

rynek

promocja

X Międzynarodowa Konferencja

Lean Manufacturing w dniach 22-24 czerwca 2010 w hotelu Mercure Panorama we Wrocławiu

Tegoroczna Konferencja to niepowtarzalna okazja, aby posłuchać największych światowych autorytetów w dziedzinie koncepcji zarządzania Lean Management: • Dra Jamesa Womacka – prekursora ruchu Lean Management, • Prof. Daniela Jonesa – autorytetu światowej klasy we wdrażaniu koncepcji Lean, oraz • Johna Shooka – weterana japońskich i amerykańskich zakładów Toyoty.

z inżynierami pracownikami klienta, ponieważ to oni najlepiej wiedzą, co w urządzeniu należy podregulować, przestawić i jakie czynności wykonać aby proces technologiczny przebiegał bez zakłóceń.

Więc precyzja, precyzja i jeszcze raz precyzja. Jednak takie działania obarczone są dużym ryzykiem. Zakładam, że wszystko jest ubezpieczone? Oczywiście, że tak. Każdy etap naszej pracy jest ubezpieczony; wszystkie wykonywane przez nas czynności. Jeżeli natomiast klient odmawia ubezpieczenia takiej operacji to i my rezygnujemy z takiego zlecenia. O ile w procesie logistycznym mamy wpływ na sposób zabezpieczenia przesyłki, jej zapakowanie, zała-

dunek, wybór rodzaju i środka transportu, a także rozładunek, o tyle nie jesteśmy w stanie zapobiec turbulencjom – w powietrzu, tsunami i piratom – na morzu i nieostrożnym kierowcom na drodze, dlatego ubezpieczenie cargo traktujemy jako obowiązkowe. Natomiast wybór ubezpieczającego i ubezpieczyciela pozostawiamy woli klienta. Od kilku lat współpracujemy z tym samym brokerem, który zawsze wybiera optymalne rozwiązanie i za pośrednictwem nowoczesnych środków przekazu, daje nam możliwość ubezpieczenia ładunku w kilka minut i otrzymania certyfikatu potwierdzającego zawarcie ubezpieczenia w kilka godzin, bez względu na miejsce w którym jesteśmy. Czy może Pan zdradzić najbliższe plany relokacyjne D&A ? Niestety nie ponieważ mamy podpisane klauzule poufności, które zabraniają nam podania nazw klientów, z którymi prowadzimy rozmowy. To może chociaż, kraje ? Powiem tak, otrzymaliśmy ostatnio zapytania z USA, Niemiec, Tunezji, a nawet Australii.

Bogaty program został podzielony na kilka części:

SESJE WYSTĄPIEŃ PLENARNYCH: • • • • • •

• • • • •

Przywództwo według zasad Lean (John Shook) Rozwinięcie strategii (David Brunt) Standaryzowana praca na terenie firmy Electrolux Poland w Oławie (Marek Piątkowski)

WYCIECZKI DO ZAKŁADÓW PRODUKCYJNYCH: • •

Zwiedzanie fabryk Toyoty i Faurecii w Wałbrzychu Zwiedzanie fabryk Toyoty i Faurecii w Jelczu Laskowicach

Rozpowszechnianie Lean na świecie: Czego się nauczyliśmy? (Prof. Daniel Jones) Rola przywództwa w transformacji Lean (John Shook) Kolejne 10 lat szczupłego podejścia (Dr James Womack) Minione 10 lat ruchu Lean w Polsce. Wnioski i perspektywy (Prof. Tomasz Koch, Dr Remigiusz Horbal) 10 lat Toyoty w Polsce (Vice Prezes Toyota Motor Manufacturing Poland - Dariusz Mikołajczak) + dyskusja z gośćmi specjalnymi

Podczas Konferencji odbędzie się premiera polskich wydań dwóch książek: Lean Solutions (Szczupłe Rozwiązania) Jamesa Womacka i Daniela Jonesa oraz Managing to Learn (Zarządzać znaczy Uczyć) Johna Shooka. Dodatkową atrakcją będzie wystąpienie Teatru Jednego Mima – Ireneusza Krosnego podczas uroczystej kolacji.

Wyzwanie zarządzania zgodnego z zasadami Lean (Dr James Womack) Zarządzanie całym strumieniem wartości od początku do końca (Prof. Daniel Jones) Zarządzać znaczy uczyć – metoda raportu A3 (John Shook) Zalecenia szkoleniowe przy wdrażaniu Lean (Marek Piątkowski ) Lean w procesach biurowych i administracyjnych – możliwości i bariery Elementy składowe szczupłego strumienia wartości

Serdecznie zapraszam do udziału w jubileuszowej X Konferencji Lean Manufacturing oraz zachęcam do zapoznania się ze szczegółowym programem.

SEMINARIA: •

WARSZTATY:

• • •

STUDIA PRZYPADKÓW:

Więcej informacji oraz rejestracja on-line na stronie: http://www.lean.org.pl/szkolenia_szcz. html?id=99.

Pełna informacja jest dostępna również w wersji angielskiej.

Prof. dr hab. inż. Tomasz Koch Lean Enterprise Institute Polska Wrocławski Park Technologiczny ul. Muchoborska 18, 54-424 Wrocław tel. ( 71) 798 57 33 fax. (71) 798 57 34 info@lean.org.pl www.lean.org.pl

Dziękuję za rozmowę, Ewa ROSIK

menedżer motoryzacji / maj 2010

rynek

WCTT organizatorem spotkań kooperacyjnych dla branży motoryzacyjnej Bezpośrednie spotkania biznesowe są jednym z uznanych i skutecznych sposobów na szybkie pozyskanie kooperanta, zleceniodawcy, partnera handlowego czy technicznego, co w konsekwencji może również prowadzić do pozyskania poszukiwanej technologii.

Rozmowy na stoisku WCTT - Konferencja AUTO EVENT 2008

Spotkania Kooperacyjne, Brokerskie czy tzw. Biznes to Biznes, oraz występujące jeszcze pod innymi nazwami zorganizowane bezpośrednie kontakty pomiędzy potencjalnymi partnerami, to forma poszukiwania współpracy, która stała się bardzo popularna w Polsce po 2000 roku. Prawdziwy rozkwit różnego rodzaju zorganizowanej formy bezpośrednich kontaktów w biznesie, nastąpił pięć lat później po wejściu Polski do Unii Europejskiej. Nie jest zaskakującym fakt, że bezpośrednio po wejściu polskich firm na wspólny rynek europejski tak znacząco wzrosło zainteresowanie międzynarodową współpracą i kontaktami bezpośrednimi, wśród przedsiębiorców w Polsce. Cieszy również skala tego zjawiska, co korzystnie powinno wpłynąć na wymianę międzynarodową prowadzoną przez polskie firmy, w tym również na transfer wiedzy i technologii w branży motoryzacyjnej.

Wrocławskie Centrum Transferu Technologii (WCTT), które obchodziło w maju tego roku 15-lecie swojej działalności, niemalże od początku zajmuje się samodzielnie lub wspólnie z innymi partnerami, organizacją różnych branżowych spotkań kooperacyjnych. Spotkania tego typu organizowane są najczęściej podczas różnego rodzaju targów, zarówno krajowych jak i międzynarodowych oraz konferencjach branżowych, stanowiąc wartość dodaną do tych wydarzeń. Najczęstszym powodem do organizacji bezpośrednich spotkań biznesowych jest wykorzystanie koncentracji sporej liczby firm z danej branży lub kilku pokrewnych branż, przy okazji dużej międzynarodowej imprezy. Uczestnicząc aktywnie w targach, a zarazem w tym co najlepsze i najskuteczniejsze biznesowo, czyli zaaranżowanych spotkaniach bezpośrednich,

można stworzyć uczestniczącym przedsiębiorcom świetną ofertę uzupełniającą zarówno dla wystawców, jak i zwiedzających targi w poszukiwaniu kontaktów biznesowych. WCTT wielokrotnie podejmowało się organizacji spotkań biznesowych w kraju i zagranicą, najczęściej w ramach prowadzonych od przeszło dziesięciu już lat, dużych europejskich projektów sieciowych, związanych z transferem technologii, międzynarodową wymianą handlową, czy też wymianą doświadczeń. Co roku konsultanci z WCTT zapraszają firmy i ośrodki badawcze z Polski Zachodniej do uczestniczenia w bezpośrednich tematycznych spotkaniach biznesowych organizowanych dla wybranych tematycznie branż. Jedną z bardziej aktywnych w tym zakresie w Polsce jest branża motoryzacyjna; jej dostawcy różnego rzędu, producenci bezpośrednio dostarczający własne wyroby do dużych koncernów jak również wszelkiego typu około-motoryzacyjni dostawcy towarów i usług. Dla klientów WCTT z szeroko rozumianej branży motoryzacyjnej istotne jest oczywiście udane skojarzenie z zagranicznymi potencjalnymi partnerami handlowymi i technologicznymi, poprzez możliwość ich indywidualnego spotkania i zainteresowania pomysłami polskich innowacyjnych, najczęściej małych i średnich przedsiębiorców. Od 2001 roku WCTT ma na swoim koncie wiele udanych zorganizowanych imprez kooperacyjnych w kraju i zagranicą, z których najważniejsze to: • pięć edycji międzynarodowych spotkań kooperacyjnych dla poddostawców motoryzacyjnych, w ramach konferencji Auto Forum w latach 2003 -2007, we Wrocławiu dla ponad 200 producentów i dostawców z 11 krajów europejskich, • zorganizowanie uczestnictwa 8 firm z Polski w dwóch edycjach spotkań brokerskich przy międzynarodowych targach AUTOSPORT

menedżer motoryzacji / maj 2010

•

• •

•

2002 i 2003 w Birmingham w Anglii, uczestnictwo w czterech kolejnych edycjach z udziałem 17 firm z Polski w prestiżowym międzynarodowym Forum Kooperacji „One on One” BAIKA 2006 do 2009 w St. Gallen w Szwajcarii i Lindau na terenie Niemiec, udział w targach lipskich AMI / AMITEC oraz Zuliefermesse w latach 2008 -2009. Współorganizacja dwóch edycji spotkań brokerskich podczas tych targów dla ponad 250 firm z Europy, współorganizacja trójstronnych spotkań biznesowych dla 140 firm w ramach Polsko-NiemieckoCzeskiego Forum Kooperacji dla Przedsiębiorstw 2009 w Jeleniej Górze, współpraca i aktywny udział w międzynarodowych konferencjach Auto Event, organizowanych w Poznaniu i Wrocławiu, przez Polską Izbę Motoryzacji od 2005 roku do chwili obecnej. Udział w pięciu krajowych spotkaniach dla poddostawców motoryzacyjnych PIM w latach 2007 – 2010, współorganizacja z BritishPolish Chamber of Commerce i PIM, Polsko Brytyjskiego Forum Motoryzacyjnego w Katowicach w 2007 roku, zorganizowanie misji do Coventry i Birmingham w 2002 roku dla 11 firm z Polski, w tym współorganizacja seminarium i spotkań biznesowych z firmami i naukowcami brytyjskimi, przyjęcie misji przedsiębiorców brytyjskich i organizacji związanych z motoryzacją oraz organizacja seminarium i dwóch wizyt we Wrocławskich firmach w 2008 roku.

Niezaprzeczalnym pozytywnym efektem wymienionych powyżej działań było ponad 10 transferów technologii przeprowadzonych z bezpośrednim wsparciem WCTT dla firm z branży motoryzacyjnej, w tym sześć o charakterze międzynarodo-

wym. Następstwem tych i wielu innych działań związanych z kojarzeniem firm motoryzacyjnych, było też kilka umów handlowych zawieranych przy aktywnym Kontakty ze spotkań kooperacyjnych nie zawsze procentują bezpośrednio i od razu, ale podtrzymywanie tych kontaktów czasami zaskakuje pomysłami na nowe inicjatywy biznesowe. Grzegorz Banakiewicz Starszy Specjalista ds. Transferu Technologii WCTT – Politechnika Wrocławska

wsparciu WCTT. Uczestnicząc aktywnie w targach i w tym co najlepsze i najskuteczniejsze biznesowo, czyli zaaranżowanych spotkaniach bezpośrednich, międzynarodowa sieć Enterprise Europe Network, do której od 2008 roku należy WCTT, tworzy na różnych targach w Europie świetną ofertę uzupełniającą zarówno dla wystawców, jak i odwiedzających targi w poszukiwaniu kontaktów biznesowych.

Zdecydowana większość spośród klientów WCTT twierdziła, że zarówno spotkania organizowane przez sieć, jak i inne tego typu imprezy kooperacyjne towarzyszące targom i konferencjom, są przede wszystkim miejscem spotkań i okazją do poznania wielu przedsiębiorców o podobnej skali wielkości i działania. Kontakty z tych imprez nie zawsze procentują bezpośrednio i od razu, ale podtrzymywanie tych kontaktów czasami zaskakuje pomysłami na nowe inicjatywy biznesowe. Z powyższej i podobnych opinii wynika, że zorganizowane, indywidualne spotkania biznesowe są ciekawe chociażby z tego powodu, że można porównać swoją firmę i umiejętności menedżerskie z innymi z tej samej branży i wymienić doświadczenia. Warunkiem efektywności dobrze przygotowanych spotkań biznesowych jest ich pełna informacja co do zarejestrowa-

rynek nych uczestników, wraz z ich profilami działalności i opisami własnych ofert, bądź istniejącego zapotrzebowania na technologie czy produkty. Informacja o uczestnikach powinna być dostępna z odpowiednim wyprzedzeniem, a kojarzenie stron odbywać się na zasadzie świadomego wyboru potencjalnych partnerów do spotkań, oraz potwierdzenia gotowości obu stron do spotkania i ewentualnej współpracy. Dobrze przygotowany harmonogram i indywidualny grafik spotkań ma być dostępny dla każdego z uczestników na kilka dni przed planowanym terminem imprezy, dając wszystkim uczestnikom szansę do właściwego przygotowania się do rozmów.

Sala podczas spotkań w One on One BAIKA 2009 w St.Gallen - Szwajcaria

NG Engineering z Wrocławia podczas spotkań w Lindau BAIKA 2007

Już dzisiaj, jak co roku zapraszamy w imieniu WCTT i naszych partnerów z Bayern Innovativ, na kolejną edycję spotkań kooperacyjnych; Internationales Match-Making Forum - „One on One” BAIKA, które odbędzie się w dniach 20-21 września 2010 w Lindau. Jednocześnie chętnych do odwiedzenia tegorocznych targów producentów motoryzacyjnych AUTOMECHANIKA 2010 we Frankfurcie, zapraszamy na spotkania biznesowe w ramach targów, organizowane przez sieć partnerów Enterprise Europe Network w dniu 15 września 2010 r. W obu wymienionych imprezach WCTT jest oficjalnym partnerem i pomaga nieodpłatnie, przy zgłoszeniach uczestników z Polski – szczegółowe informacje na stronie www.wctt.pl .

Nie ulega wątpliwości, że bezpośrednie kontakty biznesowe zorganizowane we właściwej, opisanej powyżej formie, stwarzają uczestnikom możliwość prezentacji własnych osiągnięć technologicznych oraz poszukiwania innowacyjnych rozwiązań technicznych i kontaktów handlowych istotnych dla rozwoju przedsiębiorstwa.

Polscy uczestnicy spotkań BAIKA 2009 w St Gallen - Szwajcaria

Grzegorz Banakiewicz Starszy Specjalista ds. Transferu Technologii WCTT – Politechnika Wrocławska

promocja

Oferta Wrocławskiego Centrum Transferu Technologii a także pomoc w nawiązaniu współpracy oraz negocjacjach z potencjalnym partnerem.

Szanowni Państwo Zwracam się do Państwa - a zwłaszcza do tych, którzy do tej pory nie korzystali z usług Wrocławskiego Centrum Transferu Technologii Politechniki Wrocławskiej - o nawiązanie z nami współpracy. Aby przybliżyć Państwu działalność WCTT, przedstawiamy naszą ofertę - zakres działania oraz szereg informacji o niektórych wybranych jego efektach. Z poważaniem prof. zw. dr hab. inż. Jan Koch dyrektor WCTT

Misja WCTT Wrocławskie Centrum Transferu Technologii powołano w 1995 roku jako samofinansującą się jednostkę Politechniki Wrocławskiej o charakterze niekomercyjnym. Misją WCTT jest podnoszenie efektywności i konkurencyjności przedsiębiorstw poprzez innowacje. Cele te realizujemy m.in. poprzez: • promocję innowacyjności • komercjalizację wyników prac badawczych • wspieranie przedsiębiorczości • wspieranie uczestnictwa w programach UE • wspomaganie krajowego i międzynarodowego transferu technologii • podnoszenie zdolności organizacyjnych i technologicznych przez seminaria, konferencje i szkolenia.

Usługi WCTT Specjalizujemy się we wspieraniu międzynarodowego i krajowego transferu technologii. Pomagamy przedsiębiorcom sprecyzować potrzeby i możliwości w zakresie transferu, poszukujemy dostępnych technologii, uczestniczymy w procesie negocjacji umów oraz pomagamy wdrożyć gotowe rozwiązania. Oferujemy pomoc w zakresie wdrażania innowacji poprzez przeprowadzenie profesjonalnego audytu technologicznego, znalezienie odpowiedniej technologii,

Współpracujemy z organizacjami wspierania biznesu z całej Europy, dlatego też oferowane przez nas wsparcie dotyczy również znalezienia wiarygodnego partnera do współpracy gospodarczej. Służą temu m.in. organizowane przez wyspecjalizowanych konsultantów WCTT wyjazdy na targi branżowe, misje gospodarcze i spotkania kooperacyjne. Doradzamy również w zakresie przepisów prawa międzynarodowego, w tym obejmującego zasady otwarcia i prowadzenia działalności gospodarczej na zagranicznych rynkach.

Wspieramy przedsiębiorczość, szczególnie akademicką, poprzez pomoc w zakładaniu własnej firmy, doradztwo prawne oraz pomoc w poszukiwaniu różnych źródeł finansowania działalności gospodarczej. Naukowcom - choć nie tylko - pomagamy także w uczestnictwie w projektach badawczych i dostępie do finansowania badań. Udzielamy informacji na temat Programów Ramowych, pomagamy w wyborze odpowiedniego programu, wspieramy w przygotowywaniu wniosków. Oferta szkoleniowa Centrum obejmuje kursy, seminaria, warsztaty i studia podyplomowe. Szczególny nacisk kładziemy na użyteczność - połączenie wiedzy teoretycznej z doświadczeniami wybitnych specjalistów i praktyków. W uznaniu osiągnięć w promowaniu akademickiej innowacyjności i przedsiębiorczości wyróżnoiono WCT T nagrodą specjalną “Dolnośląskim Gryfem - Nagrodą Gospodarczą“. Gryfy są przyznawane od 2004r. Organizatorem konkursu jest Zachodnia Izba Gospodarcza oraz Związek Pracodawców Polska Miedź.

Działalność Wrocławskiego Centrum Transferu Technologii Transfer Technologii

Programy badawcze

Wspomaganie transferu technologii jest podstawowym celem działalności Centrum. Dlatego już w 2000 roku tworzyliśmy sieć polskich ośrodków Innovation Relay Centres (IRC). Jej obecnym kontynuatorem jest Enterprise Europe Network. Podobnie jak w przypadku IRC, i tym razem WCTT jest koordynatorem konsorcjum ośrodków skupionych w zachodniej Polsce - województwach: dolnośląskim, opolskim, lubuskim, wielkopolskim i zachodniopomorskim.

Na przestrzeniu kilkunastu lat Centrum brało udział w około 100 projektach, finansowanych między innymi z IV, V, VI oraz VII Programu Ramowego Unii Europejskiej. Uzyskane doświadczenie wykorzystujemy w działalności Regionalnego Punktu Kontaktowego Programów Badawczych Unii Europejskiej (RPK). Z powodzeniem funkcjonuje on od 1999 roku, pomagając zarówno na etapie tworzenia konsorcjów projektowych i składania wniosków do Komisji Europejskiej, jak i realizacji działań po uzyskaniu finansowania. W ciągu 10 lat działalności RPK przy WCTT udzielono ok. 15 tys. konsultacji, pomagając przy złożeniu kilkuset wniosków o dotacje badawcze.

Rezultatem działalności Centrum w tej dziedzinie jest wciąż rosnąca liczba ponad 1 tys. przedsiębiorstw zainteresowanych międzynarodowym transferem technologii. Znaczna część kontaktów z firmami miała na celu przeprowadzenie audytów technologicznych oraz poszukiwanie firm zainteresowanych innowacjami, a także wsparcie w negocjacjach. W 41 przypadkach zakończyły się one podpisaniem umowy transferu technologii.

Przedsiębiorczość (w tym akademicka) Wspieramy przedsiębiorców promując efektywniejsze metody prowadzenia innowacyjnej działalności gospodarczej, uznając, że warunkiem rozwoju jest gospodarka oparta na wiedzy. To dlatego od 2001 roku cyklicznie organizujemy konkursy dla młodych przedsiębiorców. Z naszego wsparcia szkoleniowego i doradczego skorzystało ok. 800 osób pragnących założyć własną firmę. Znacząco pomogliśmy także w założeniu 126 innowacyjnych przedsiębiorstw. Aktywnie promujemy także podejmowanie działalności gospodarczej przez naukowców - realizujemy projekty wspierające wykorzystywanie wyników badań w codziennej praktyce biznesowej.

Szkolenia Uzupełnieniem działalności Centrum jest szeroka oferta szkoleniowa, będąca wsparciem dla menedżerów i pracowników firm. Na przestrzeni 15 lat istnienia WCTT ze studiów, seminariów, konferencji i warsztatów skorzystało łącznie ponad 30 tysięcy osób. Od początku organizujemy także wysoko oceniane studia podyplomowe z zarządzania jakością. Liczba absolwentów przekracza już 700 osób.

Jeśli jesteście Państwo zainteresowani naszą ofertą - prosimy o kontakt. Informujemy także, że istnieje możliwość otrzymywania bezpłatnych kwartalników WCTT „High-Tech” oraz „Rynek Technologii”. Zachęcamy także do odwiedzania strony internetowej Centrum pod adresem www.wctt.pl - znajdują się na niej aktualne informacje o organizowanych szkoleniach, seminariach i konferencjach, szczegółowe opisy realizowanych projektów, a także zaproszenia na targi i misje gospodarcze. Zapraszamy również do subskrypcji newslettera o najnowszych wydarzeniach związanych z działalnością WCTT. www.wctt.pl · kontakt@wctt.pl · tel. 71 320 33 18

menedżer motoryzacji / maj 2010

logistyka

logistyka Outsourcing w branży motoryzacyjnej ma długą tradycję. Już Henry Ford na początku XX wieku promował tę ideę: ”Jeśli jest coś czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż nasi konkurenci, nie ma sensu żebyśmy to robili. Powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś , kto zrobi to lepiej”. Do dziś dewiza Forda jest stosowana z powodzeniem przez koncerny motoryzacyjne.

riów w motocyklach, czy proponowanie bardzo indywidualnych rozwiązań logistycznych dla producentów samochodów, związanych z prowadzeniem operacji na ich własnych systemach WMS ( Warehouse Management System).

Podstawową korzyścią dla klienta jest zatem możliwość koncentracji na istotnych elementach własnej działalności. Powierzając prowadzenie magazynu zewnętrznemu partnerowi, klient zyskuje pewność, że usługa będzie realizowana według ustalonych zasad, niezależnie od zmian w intensywności operacji magazynowych. Inną ważną korzyścią jest wzrost satysfakcji końcowego odbiorcy. Dzieje się tak ze względu na poprawę czasu obsługi. Operator logistyczny z reguły proponuje późniejszy czas składania zamówień przez dealerów, wynikający z eliminacji zbędnego transportu między magazynem koncernu motoryzacyjnego a hubem operatora, co w efekcie oznacza lepszą realizację potrzeb klientów finalnych.

Outsourcing logistyki

arto przeanalizować czy outsourcing nie jest szansą na zwiększenie wydajności i efektywności, podniesienie własnej konkurencyjności na rynku, a w rezultacie poprawę rentowności firmy. Praktycznie w logistyce występuje wiele form outsourcingu: • kompleksowy, gdzie spedytor przejmuje całość zadań logistycznych przedsiębiorstwa, • in house logistics, czyli przejęcie magazynu przez spedytora, • outsourcing transportu/dystrybucji/dostaw bez ingerencji w zarządzanie magazynem.

Operator logistyczny CAT LC Polska, od początku swojej działalności obsługujący sektor motoryzacyjny, z powadzeniem prowadzi magazyny części zamiennych dla wiodących producentów samochodów osobowych, ciężarowych oraz motocykli. - Oddanie w outsourcing magazynów przynosi firmom oszczędności związane

z obniżeniem kosztów logistycznych, operator prowadząc w jednym obiekcie kilka magazynów klientów, wykorzystuje magazyn w sposób optymalny. Klient ma szansę na niższe koszty związane z obsługą kadrową, nie inwestuje w sprzęt magazynowy, a problem spiętrzeń magazynowych przestanie być jego problemem – mówi Dariusz Zaleś, Kierownik Działu Magazynowania CAT LC Polska. Operator dysponując większą grupą pracowników, może przenosić ich do obsługi danego magazynu, gdy wzrasta natężenie operacji. Posiadanie całej gamy urządzeń tj: wózki czołowe, boczne, różne typy regałów umożliwia sprawne działanie, bez przestojów. Ponadto outsourcer elastycznie zarządza powierzchnią, przemieszczając towary między strefami w zależności od bieżących potrzeb klientów. Specjalizacja CAT LC w tym wąskim sektorze powoduje że usługa ewoluuje i poszerza się o kolejne obszary takie jak np. możliwość montażu akceso-

Procesy magazynowe są miejscem, gdzie zderzają się interesy odbiorców i dostawców. Idealnym rozwiązaniem w takiej sytuacji wydaje się powierzenie kontroli nad magazynem operatorowi logistycznemu, który jednocześnie zajmuje się dystrybucją towarów do odbiorców i może zarządzać całym łańcuchem dostaw. Najbardziej optymalne są rozwiązania , gdy magazyny obsługiwane przez operatora są usytuowane w pobliżu platform cross-dockowych operatora. Takie rozwiązanie może zapewnić CAT LC Polska. Kompleksowe rozwiązania logistyczne operatora świadczone są dla producentów samochodów osobowych, ciężarowych i motocykli, gdzie klientami finalnymi usług są sieci dealerskie, oraz dla producentów części zamiennych, komponentów i podzespołów z realizacją dostaw do warsztatów, hurtowni, czy też bezpośrednio na linie produkcyjne. Powstanie nowych lokalizacji zawsze idzie w parze z rozwojem potrzeb klientów. menedżer motoryzacji / maj 2010

Firmy decydują się na outsourcing całego łańcucha dostaw lub jednego z elementów - najczęściej dystrybucji, ponieważ przynosi to wymierne korzyści. - W obecnych czasach, niewiele firm decyduje się na utrzymanie własnej floty pojazdów i sztabu ludzi do jej obsługi. Korzystanie z transportu zewnętrznego jest powszechną na rynku normą, jednak nie każdy operator logistyczny jest w stanie dostarczyć wartość dodaną – komentuje Andrzej Pietrzak, Kierownik Dystrybucji Krajowej CAT LC Polska. - Firmy wyspecjalizowane, znające realia branży dla której pracują (w naszym przypadku sektora motoryzacyjnego) to swoiste zewnętrzne działy firm zlecających usługi, gdzie doświadczenie i wiedza pracowników odnośnie wymagań klienta motoryzacyjnego jest duża, a rozwiązania logistyczne idealnie skrojone na miarę potrzeb klienta - dodaje Andrzej Pietrzak. Znajomość kultury automotive to szereg procesów, które należy zsynchronizować, aby sprostać wyzwaniom. W CAT LC, oprócz wieloletniego doświadczenia w obsłudze sektora motoryzacyjnego i odpowiednio zdefiniowanych procesów, wskaźniki utrzymywane są na bardzo wysokim poziomie Accuracy Level - 99,955 % , Delivery on time – 99,750 %. Pozwala to zdobyć satysfakcję i zaufanie klienta. Wymagania rynku nie są constans; są one oczywiście coraz większe i dlatego niezbędna jest ścisła współpraca z klientem, wymiana doświadczeń, ciągłe poszukiwanie usprawnień oraz współpraca polegająca na elastycznym dostosowaniu do zmieniających się potrzeb . Usługą doskonale wpisującą się w zapotrzebowanie rynku motoryzacyjnego, zaprojektowaną przez CAT LC na potrzeby sektora motoryzacyjnego jest ekspres nocny. Jak się okazuje, kluczem do uzyskania przewagi konkurencyjnej może być zminimalizowanie czasów dostaw za pośrednictwem systemu dostaw nocnych, gwarantującym w przypadku CAT LC dostawę części do

odbiorców do godziny 8:00 rano, najczęściej jeszcze przed rozpoczęciem kolejnego dnia pracy. Klient odbiera towar, udostępniając operatorowi skrytkę na przesyłkę lub wskazując umówione miejsce np. portiernię. Dostawy są realizowane w najbardziej korzystnym czasie, tj. w godzinach nocnych, gdy firma odbiorcy przeważnie nie funkcjonuje. Nie ma zatem żadnych strat w czasie pracy odbiorcy (związanych np. z przyjęciem przesyłki ), a klienci mogą otrzymać swoje zamówienie z dnia na dzień. Droga i czas transportu przesyłki są śledzone od chwili jej nadania do przewozu, aż do momentu jej dostarczenia ostatecznemu od- Usługą doskonale wpisującą się w zapotrzebowanie rynku motoryzacyjnego, zaprojektowaną przez CAT LC na potrzeby sektora motoryzacyjnego jest ekspres nocny.

Andrzej Pietrzak, Kierownik Dystrybucji Krajowej CAT LC Polska - Oddanie w outsourcing magazynów przynosi firmom oszczędności związane z obniżeniem kosztów logistycznych, operator prowadząc w jednym obiekcie kilka magazynów klientów, wykorzystuje magazyn w sposób optymalny.

Dariusz Zaleś, Kierownik Działu Magazynowania CAT LC Polska biorcy. Proces śledzenia przesyłek (Track&Trace) wykonywany jest poprzez wewnętrzny system informatyczny CAT, dając wiedzę na jakim etapie realizacji jest dana przesyłka.

Sieć dystrybucji CAT LC umożliwia także realizację innych wyspecjalizowanych usług, takich jak transport zwrotów, zarządzanie opakowaniami zwrotnymi, dostawy realizowane na określoną godzinę, a także dostawy za pobraniem.

logistyka

Innowacje

kowań wielokrotnego użytku. Chodzi tu o optymalizację i planowanie przepływów, transport, mycie, konserwację oraz wynajem opakowań.

w zarządzaniu opakowaniami wielokrotnego użytku Współcześnie klienci firm z branży TSL oczekują czegoś więcej niż jedynie wysokiej jakości standardowych usług za rozsądną cenę. Logistyka to gałąź biznesu, w której szczególnie istotne są innowacje, indywidualne rozwiązania procesowe, proaktywność i partnerstwo w biznesie. Dzięki tym elementom współpraca dostawcy z klientem jest maksymalnie wydajna.

otorem rozwoju nowych technologii i dedykowanych rozwiązań jest nie tylko postęp nauki i inżynierii logistycznej, ale także wzrastająca konkurencyjność, która skłania do ciągłego poszukiwania wyróżników, czyli czegoś co stanowi wartość dodaną na rzecz biznesu klienta. Nie zawsze muszą to być zupełnie nowe rozwiązania. Często aktywności i usługi globalne nie są w ogóle lub jedynie w ograniczonym zakresie stosowane na poziomie lokalnym.

GEFCO jest firmą, która na wielu polach stara się czerpać z rozwiązań swojej światowej sieci. Pracujemy nie tylko nad wdrażaniem nowych usług i usprawnianiem już obowiązujących procesów, ale także nad rozszerzaniem dobrych praktyk na coraz to nowsze obszary biznesu. W Polsce jedną z takich innowacyjnych usług jest GefboxSystem, czyli dostosowane do indywidualnych potrzeb rozwiązania w zakresie opakowań zwrotnych.

Zarządzanie opakowaniami zwrotnymi, takimi jak pojemniki, kontenery, palety i osłony jest dla przedsiębiorców procesem bardzo czasochłonnym i wymagającym dużego doświadczenia. Aby odciążyć swoich klientów w tym zakresie, GEFCO stworzyło program GefBoxSystem, który ma na celu zarządzanie wszelkimi operacjami związanymi z logistyką opa-

Obecnie GEFCO obsługuje ponad 1600 firm użytkujących opakowania. W Europie Grupa dysponuje 8 centrami odbioru i mycia pojemników. W ciągu roku GEFCO transportuje blisko 43 mln opakowań. Łączna liczba opakowań w standardowych formatach wynosi ponad 5 mln sztuk. Jest to w sumie 8 modeli pojemników plastikowych, 3 rodzaje kontenerów i 8 typów palet, a także szereg rozwiązań opakowaniowych dedykowanych do najbardziej specyficznych, wąskich grup produktów.

GefBoxSystem oferuje kilka poziomów usług. “FullPack” to usługa o bardzo wysokiej wartości dodanej, która całkowicie zwalnia klientów z konieczności zarządzania swoimi jednostkami pakownymi. Przy tym rozwiązaniu GEFCO zapewnia kompleksową obsługę, począwszy od odbioru opakowań u dostawcy, poprzez ich dostarczenie do fabryki klienta i konserwację, aż po zarządzanie przepływami i planowanie zapasów. Poszczególne moduły GefBoxSystem dostosowane są do specyficznych potrzeb każdego klienta. Przykładami są tu oferty „FlowPack” lub „FleetPack”, które pozwalają na zarządzanie całością lub częścią operacji logistycznych, związanych z opakowaniami, bez względu na to czy klient jest ich właścicielem czy nie. Wszystkie moduły składające się na program GefBoxSystem są nastawione na spełnianie oczekiwań klientów w zakresie stałego rozwoju. Pozwalają one na wspólne wykorzystywanie opakowań przez różne firmy oraz ich ponowne użycie. To z kolei wpływa na zmniejszenie liczby pojazdów na drogach oraz redukuje ilość odpadów. Czystość oraz wytrzymałość opakowań w GefBoxSystem jest regularnie kontrolowana, dzięki czemu minimalizowane jest ryzyko uszkodzenia przesyłek w trakcie transportu.

Dla różnych rodzajów asortymentu GEFCO stosuje różne typy opakowań i zabezpieczeń. Na przykład do transportu pojazdów jednośladowych w ramach usług 2wheelers wykorzystywane są specjalne stalowe ramy zabezpieczające transportowane motocykle. Inną ciekawostką są specjalnie zaprojektowane opakowania, służące do przechowywania w odpowiednich warunkach produktów o wysokiej wrażliwości na uszkodzenia. Wszystkie te rozwiązania cechują się wysoką mobilnością i ergonomią, a co za tym idzie – łatwością transportu, także pustych opakowań zwrotnych Dzięki temu usługi oferowane w ramach GefBoxSystem znacząco wpływają na optymalizację przepływów realizowanych na rzecz klientów przemysłowych. Agnieszka Załęska, Menedżer ds. Marketingu GEFCO Polska menedżer motoryzacji / maj 2010

Program GefBoxSystem ma na celu zarządzanie wszelkimi operacjami związanymi z logistyką opakowań wielokrotnego użytku. Chodzi tu o optymalizację i planowanie przepływów, transport, mycie, konserwację oraz wynajem opakowań. Agnieszka Załęska Menedżer ds. Marketingu GEFCO Polska

Grupa GEFCO GEFCO jest jednym z głównych operatorów wyznaczających standardy w zakresie logistyki przemysłowej. Bogata w wieloletnie doświadczenia w 5 segmentach: Logistyka, Gefboxsystem, Overseas, Overland i Dystrybucja pojazdów samochodowych - Grupa GEFCO oferuje globalne i innowacyjne rozwiązania dla każdego rodzaju logistyki przemysłowej, tak krajowej jak i międzynarodowej, zarówno w kierunku zaopatrzenia jak i dystrybucji. Obecna w prawie 150 krajach, jest jedną z 10 największych grup europejskich. W 2009 jej obroty wyniosły 2,9 miliarda euro. Zatrudnia 9 400 pracowników w 400 przedstawicielstwach na całym świecie. Obecnie jej główne, geograficzne kierunki rozwoju to : Europa, Azja i Ameryka Południowa.

GEFCO Polska jest częścią Grupy GEFCO. W Polsce firma działa od 1999 roku. Główna siedziba znajduje się w Warszawie. Ponadto oddziały mieszczą się w Grodzisku Mazowieckim, Natolinie, Legionowie, Poznaniu, Czeladzi, Kątach Wrocławskich i Gdyni. GEFCO Polska działa na dwóch płaszczyznach: TLA – transport i logistyka samochodów i TLI – transport i logistyka przemysłowa.

to znacznie więcej niż transport Mostva stawia na ludzi. Od ponad 10 lat zatrudnia stały zespół profesjonalistów. Swoim klientom oferuje sprawdzone europejskie rozwiązania znając lokalne rynki i jego specyfikę, a przy tym korzystając z ponad 50-letniego doświadczenia swoich udziałowców - niemieckiej firmy MOSOLF i francuskiej STVA. Marcin Budziewski

Transport kolejowy do CSM. Średnio tygodniowo trafia do Mszczonowa ok. 3-4 składów pociągów (ponad 600-800 samochodów) i drugie tyle lorami. Mostva obsługuje takie marki jak (w kolejności wolumenowej): Mszczonów - 1. Toyota, 2. Hyundai, 3. Mercedes, 4. Chrysler, 5. Jaguar, 6. Land Rover, 7. Honda, Gdynia - 1. Honda, 2. Isuzu

Stanisław Marciniak Zastępca Dyrektora Działu Centrum Samochodowego, MOSTVA Sp. z o.o.

Mostva powiązania jest z dziesiątkami przedstawicieli firmy w Europie, ale przede wszystkim z fabrykami swoich klientów. To kompleksowe rozwiązania nie tylko dla rynku polskiego, ale również ukraińskiego, białoruskiego czy tureckiego - partnerskie stosunki z producentami samochodów, polskimi importerami i dealerami. Produkcję samochodów dotknęła globalizacja - na place Mostvy przyjeżdżają samochody z całej Europy, Azji, Ameryki oraz Południowej Afryki. Dostawy realizowane są koleją, drogą morską i autotransporterami. Mostva jako jedyna realizuje wewnątrzkrajowe przewozy samochodowe koleją. Zajmuje się nie tylko obsługą importu czy tranzytu na rynki krajów ościennych, ale też eksportem samochodów z polskich fabryk na rynki całego świata. Zarząd Mostvy w ostatnich latach dokonał poważnych inwestycji – rozbudowany został największy plac samochodowy w Polsce – Centrum Samochodowe Mszczonów / CSM/. Stale powiększany jest również park autotransporterów – dzisiaj jest to flota dużych ciężarówek do przewozów międzynarodowych, a także szereg nowoczesnych, mniejszych samochodów przeznaczonych do dystrybucji lokalnej. - Największym klientem Mostvy

• •

Audatex), zapewnienia i nadzorowania prawidłowego zgłaszania szkód do ubezpieczycieli, informacja dla klientów o wykrytych szkodach i stanie technicznym pojazdów.

Zarząd firmy Mostva ponad dwa lata temu postanowił rozwinąć wachlarz swoich usług. Postawili nie tylko na transport ale również tzw. przeglądy zerowe, naprawy blacharsko - lakiernicze, przeróbki, doposażenie nowych samochodów w urządzenia dodatkowe (GPS-y, czujniki cofania, programowanie radioodbiorników, montaż video, skórzana tapicerka, kratki, etc.). W tym celu wybudowane zostały nowe hale wraz z myjnią, stanowiskami do napraw, doposażeń czy też ze wspomnianymi kabinami lakierniczymi. W efekcie czy to importer, czy też dealer może skorzystać z pełnego wachlarza usług. W efekcie samochód dostarczony do dealerstwa wymaga jedynie ewentualnie ponownego umycia. - My nie jesteśmy konkurencją dla dealerów. Jednakże możemy robić to taniej ponieważ operujemy dużymi wolumenami samochodów. Ponadto z racji naszych niskich kosztów dealer również może na tym skorzystać - mówi Stanisław Marciniak. - A w jakiej cenie dealer sprzedaje taką usługę, nas nie interesuje – dodaje.

STREFA DEALERA

Mostva

Mszczonów jest Toyota. Nawet jeżeli producent nie narzuca standardów w zakresie składowania to Mostva robi to według standardów silnie zbliżonych do innych, największych producentów samochodów. W całej machinie kontroli jakości nieodzowna jest również rola niezależnej firmy SGS, która na zlecenie Toyoty zajmuje się kontrolą w transporcie np. kolejowym. Ponadto zadaniem SGS-u jest sporządzenie protokołów z dostosowania samochodów używanych do przetargów w myśl założeń dealera – mówi Stanisław Marciniak, Zastępca Dyrektora Działu Centrum Samochodowego Mostva Sp. z o.o. Bezpośrednimi klientami Mostvy są importerzy; dealerzy niejako pośrednio. Mostva dostarcza samochody dealerom na bezpośrednie zamówienie ze strony importera/ producenta. - Jednakże dealer – oprócz aut nowych z natury rzeczy – jest coraz częściej bezpośrednim klientem Mostvy w przypadku samochodów używanych, ich przygotowania do dalszej sprzedaży czy też finalnego dostarczenia przez nas w miejsce gdzie klient-dealer sobie zażyczy. Częste są również przypadki wydań flotowych bezpośrednio klientowi przy udziale oczywiście dealera. Dealerzy korzystają również z oferty składowania (stok dealerski) samochodów na placu w Mszczonowie czy też usług jak konserwacja, badanie hamulców, itp. – wyjaśnia Stanisław Marciniak.

Mostva to nie tylko transport i składowanie, to także przeglądy przedsprzedażne, montaże seryjne oraz niestandardowe instalacje, np.: nawigacji, zabudowy czy tapicerki skórzanej. Samochody to produkt delikatny i bardzo drogi, przewożony przez tysiące kilometrów bez opakowania narażony jest na uszkodzenie. - My przewozimy ponad 150.000 aut rocznie. Trzeba umieć to robić, aby spełnić oczekiwania producenta, importera, dealera, w konsekwencji klienta finalnego. Z dbałością o środowisko naturalne, jakość, w konkurencyjnej cenie i na czas – mówi Dyrektor Marciniak.

Hala Montażu Akcesoriów /montaż siedzeń, przezbrajanie samochodów z wersji ciężarowej na osobową/. W pierwszej hali, technicznej dokonuje się doposażenia samochodów nowych jak również używanych - wedle życzeń klienta – dealera. Na zdjęciu widać moment przerabiania samochodów z ciężarowych na osobowe, które dotychczas jeździły w leasingu.

Usługi Mostvy potwierdzone są certyfikatami ISO 9001 i 14001. Dział Jakości Mostvy działa w oparciu o: • wdrażanie i nadzorowanie Systemów Zarządzania Jakością i Środowiskiem, • monitoring standardów obsługi samochodów, • kontrolę, audyty wewnętrzne i szkolenia, • działania korygujące, zapobiegawcze i innowacyjne, • promowanie działań proekologicznych, Dział Jakości to również ubezpieczenia i likwidacja szkód w postaci: • oceny kwalifikacji i wstępnego szacowania wykrytych szkód, współpracy z importerami i dealerami (kalkulacje napraw w systemie

menedżer motoryzacji / maj 2010

Hala PDS /samochody w trakcie wykonywania przeglądu/. Równolegle dla tego samego klienta-dealera przygotowywane są do wydania auta nowe. Działania te związane są z wymianą taboru w jednej z firm w ilości ok. 1200 samochodów.

Hala PDS /kontrola podwozia samochodu/. Mimo faktu, że wszystkie czynności odbywają się w ramach systemu ISO to dodatkowo funkcjonuje również własny dział jakości, który wyrywkowo kontroluje samochody po odbytym uprzednio przeglądzie zerowym.

Wyjazd samochodów do dealera. Z Mostvy Mszczonów średnio co 10 minut wyjeżdża w Polskę lora z samochodami chociaż zazwyczaj wymagania klientów są różnorakie z naciskiem na dostawę „na już” czemu Mostva musi sprostać co jest nielada sztuką. Jednak cóż to dla fachowców….

STREFA DEALERA

Hala Lakierni. W hali nr II, gdzie zlokalizowane są również kabiny lakiernicze naprawiane są głównie szkody transportowe samochodów nowych (np. drobne odpryski od kamieni) chociaż i auta używane są niekiedy w tym miejscu naprawiane również. Mostva na zlecenie importera naprawia jedynie elementy wymienne co wiąże się z zaleceniami producenta; elementów niewymiennych nie naprawia się a samochód uszkodzony podlega kasacji.

Plac Centrum Samochodowego Mszczonów. W dniu robienia fotoreportażu (maj 2010) na mszczonowskim placu Mostvy było 8500 samochodów co stanowi średnią, sumaryczną wartość w wysokości ok. 300 mln złotych. Prawdziwe zatłoczenie było jednak na jesieni 2009 roku, kiedy to na placu było 12 500 aut.

Hala PDS /tu również wykonywane są dodatkowe usługi np. zdejmowanie folii reklamowych/. Na hali demontażowo – montażowej zdejmowana jest z samochodów używanych folia z napisami reklamowymi, co nie jest łatwą sztuką. Trzeba jednak przyznać, że właśnie ta folia pełni swego rodzaju funkcję zabezpieczającą przed rysami, otarciami, itd. W przypadku samochodów nowych, w procesie przygotowania aut do wydania czyli podczas tzw. przeglądu zerowego zrywana jest folia zabezpieczająca.

Pracownik PDS wykonuje czynności kontrolne urządzeń na desce rozdzielczej. W procesie przeglądu zerowego niezastąpiona jest rola kobiet – ich precyzja i dokładność - w obszarze czynności czyszczenia i mycia samochodów, programowania radioodbiorników itd. Każda czynność wykonywania podczas przeglądu zerowego wymaga potwierdzenia przez pracownika w systemie komputerowym.

Kierowca autotransportera dokonuje montażu zastawki. Mostva pracuje na dwie zmiany. Jednakże jeżeli pojawia się niespodziewane zlecenie czy też dostawa nocna, to organizacja pracy pozwala na natychmiastową reakcję i wywiązanie się ze zlecenia. Organizacja pracy powala również na dostarczenie samochodu do dealera w ciągu dwóch godzin na odległość do ok. 100 km. menedżer motoryzacji / maj 2010

Rozmowa z Wojciechem Dutkiewiczem, Prezesem Zarządu Mostva Sp. z o.o.

Panie Prezesie, firma Mostva to nie tylko logistyka nowych samochodów. Niezależnie od usług transportowych na zlecenie producenta/ importera świadczycie również inne usługi, z których coraz częściej korzystają dealerzy jak np. przygotowanie samochodów do sprzedaży poprzez ich doposażenie, usługi składowania samochodów, różnego rodzaju przeróbki aut używanych w celu ich dalszej odsprzedaży, itd. Dlaczego to robicie? I skąd pomysł? Nasze fundamentalne działania, czyli usługi transportowe oparte są o plac w Gdyni i Mszczonowie. Jednakże pomysł działalności pobocznych wziął się oczywiście z naszych spostrzeżeń w zakresie potrzeb rynku zarówno w Polsce

jak i na zachodzie Europy. Otóż lokalizacje niektórych dealerstw w miastach nie pozwalają na pewnego rodzaju poczynania w szerszej skali. Mam na myśli: składowanie, rozszerzenie usług montażowych w obszarze przygotowania samochodu do sprzedaży, itp. Z kolei nasza lokalizacja pozwala nam na świadczenie usług transportowych „od ręki” - dwie godziny i samochód jest dostarczony do Warszawy, Łodzi, czyli średnio w promieniu 100 km od Mszczonowa. Natomiast inwestowanie przez dealera w parking w celu składowania samochodów jest inwestycją drogą głównie z racji zakupu gruntów z czym i tak są problemy w tego rodzaju aglomeracjach, szczególnie w samy mieście Warszawa, czy Łódź. Dlatego my postanowiliśmy poszerzyć naszą

ofertę. W efekcie dealer nie potrzebuje placu by trzymać 30-40 sztuk aut tylko dosłownie klika pokazowych. Z kolei bliska odległość Mszczonowa od Warszawy pozwala dealerom na składowanie, u nas na placu samochodów przygotowanych już dla klienta. Coraz częściej zdarza się, że odbiory są dokonywane właśnie u nas – dealer przyjeżdża z klientem i ten jedzie już dalej własnym samochodem. Dotyczy to głównie klientów flotowych, wydań 50-150 aut dziennie. Istotny jest też fakt, że drogi szybkiego ruchu w otoczeniu Mszczonowa pozwalają na przeprowadzenie jazdy próbnej – klient jedzie a nie stoi w korku. Ponadto – doposażenie samochodu przed wydaniem, jego przygotowanie dla klienta końcowego przez dealera wiąże się z dodatkowymi kosztami jak m.in., zatrudnienie ludzi, wybudowanie stanowisk do tego rodzaju prac. My z kolei oferujemy taką usługę, która z racji skali naszego działania nie jest droga, a nawet silnie konkurencyjna aniżeli robiłby to sam dealer. Korzystając z usługi przygotowania samochodu do wydania, dealer nadal ma możliwość zarobienia na tym, ponieważ nasze honorarium pozwala dealerowi na dorzucenie pewnej kwoty klientowi. My nie wchodzimy przecież w relacje dealer – klient. Z kolei stawka za przygotowanie

dla dealera samochodów używanych w przypadku wymiany w firmach taboru na nowy również jest znacznie niższa, gdyż mamy tutaj do czynienia z efektem skali – większe koszty będzie musiał ponieść dealer w swoim serwisie niż gdyby skorzystał z naszych usług.

O ile Wasza usługa doposażenia samochodu jest tańsza względem kosztów jakie musi ponieść dealer indywidualnie, robiąc to „na własną rękę”? Są to znaczne różnice – jesteśmy tańsi przynajmniej o połowę o ile nie więcej. Istotne jest, że zarówno koszt usługi stokowej jak również doposażenia aut może się rozkładać po połowie między importerem a dealerem. Naszym celem nie jest handel samochodami ale świadczenie wysokiej jakości usług za cenę, która zadowala i importera i dealera. Niemalże żaden dealer czy importer nie dysponuje placem, na którym mógłbym składować np. 200 samochodów. Z kolei klient, który chce kupić auto chce kupić już, zaraz, natychmiast. Dlatego naszą rolą jest skrócenie czasu od zakupu przez klienta do fizycznego dostarczenia samochodu. W przypadku gdy firma wymienia samochody na nowe, to nierzadko taka operacja ma miejsce u nas na placu: przyjeżdżają samochody używane, które trzeba przejrzeć, przygotować dealerowi do sprzedaży na rynku wtórnym a sam dealer ze swoim klientem finalnym odbiera bezpośrednio z naszego placu samochody nowe, już przygotowane, doposażone, zatankowane, itd. Jaki interes ma dealer w tym aby kooperować z Mostvą? Oprócz wspomnianych wyżej zalet to również przeniesienie na nas odpowiedzialności za usługę, wykonanie.

Mostva jest spółką córką niemieckiej firmy MOSOLF i francuskiej STVA. Czy między tymi trzema podmiotami jest jakaś współpraca? Częściowo tak ale w bardzo małym zakresie. Kiedyś było tak, że przyjeżdżały do nas pociągi francuskie. Z resztą – swego czasu Mostva jako jedyna firma w Polsce korzystała z transportu kolejowego na linii Gliwice-Gdynia, Tychy-Mszczonów. Ten środek transportu świetnie zdawał egzamin mimo, że na początku ja osobiście bardzo się tego obawiałem ze względu na kradzieże samochodów. Jeżeli jednak dobrze dograny jest rozkład jazdy to i ryzyko jest minimalne. Ponadto współpracujemy z firmami nawet konkurencyjnym w obszarze transportu. Cel jaki nam przyświeca to aby samochody i nasze, i konkurencji nie jeździły puste. Przyznam jednak, że my upatrujemy przyszłości w transporcie samochodów drogą kolejową. Z całym szacunkiem ale polska infrastruktura drogowa jest nadal porażką. Dlatego warto byłoby się pokusić o zakup własnych składów kolejowych. Myślę, że na początek pięć składów rozlokowanych na terenie Polski byłoby bardzo trafnym posunięciem. My, jak wcześniej wspomniałem mamy już w tym

menedżer motoryzacji / maj 2010

doświadczenie.

Na jakim etapie transportu powstaje najwięcej szkód i który rodzaj transportu jest Pana zdaniem najbezpieczniejszy? Najwięcej szkód powstaje głównie przy załadunku pierwotnym. Jeżeli chodzi o bezpieczeństwo to uważam, że najbardziej bezpieczny jest transport morski – samochody są dobrze zabezpieczone, przywiązane, w kontenerach. Z kolei wybór środka transportu między samolotem, statkiem, pociągiem a lorą zależy od tego co jest tańsze a jest to element zmienny. Jakie są przychody Mostvy za rok ubiegły? W roku 2009 nasz przychód przekroczył 90 mln PLN. To był bardzo dobry rok również dlatego, że podjęliśmy decyzję o wszelkich możliwych oszczędnościach. Przy czym w bieżącym roku kryzys wcale się nie skończył – jest on nadal widoczny i odczuwalny w naszej branzy. W roku 2009 wjechało do Polski bardzo dużo samochodów z tzw. importu indywidualnego – to jest nadal rosnący trend. Z kolei w zeszłym roku 15-20% nowych aut wyjechało z Polski do Niemiec /premia wrakowa/ i Słowacji /slaby PLN/. W tym roku to zjawisko już nie występuje.

STREFA DEALERA

STREFA DEALERA 60

Naszym celem jest świadczenie wysokiej jakości usług za cenę, która zadowala i importera i dealera

Jakimi bolączkami cechuje się tego rodzaju działalność transportowa? Trzeba być elastycznym, czyli dostosowywać się do notorycznie zmieniających się potrzeb transportowych – pod kątem ilości i skali dostaw – to nam się udało. Problemem nadal jest i jeszcze długo będzie krajowa infrastruktura drogowej a w zasadzie jej brak.

Na koniec pytanie. Z moich analiz oraz z rozmów z różnymi firmami o podobnym profilu działalności jak Mostva wynika, że czasami zdarza się, że samochody, które ulegną uszkodzeniu podczas transportu nie są naprawiane ale podlegają kasacji. Skąd takie decyzje? Czy tak być musi? Przecież niektóre samochody po naprawie można śmiało przeznaczyć do sprzedaży. Nawet po znacznie niższej cenie – chętnych z pewnością nie zabraknie… Zgadza się – takie sytuacje mają miejsce. Jednak nie do końca ma pan rację. Otóż samochody, które ulegną uszkodzeniu, i jeżeli są to uszkodzenia elementów trwale związanych ze strukturą pojazdu jak np. dach, słupki według wymogów producenta/ importera muszą podlegać kasacji. Takie decyzje, są uwarunkowane dbałością o markę, o jej postrzeganie przez klienta – końcowego nabywcę. Jednakże faktem jest, że niektóre auta da się naprawić i eksploatować, jednak wówczas producent/ importer nie jest w stanie zagwarantować, że element ten z czasem nie będzie wymagał ponownej naprawy i że ten właśnie samochód nie będzie awaryjny. Dziękuję,

Rozmawiał Marcin BUDZIEWSKI

w projektowaniu lakierni Mgr inż. Łukasz Szarama

Należy tak zaplanować pomieszczenia by najlepiej stworzyć ciąg technologiczny. Czyli pierwsze pomieszczenie to te, w którym samochód ma dementowany osprzęt przeznaczony do napraw lakierniczych, następne to pomieszczenie do napraw blacharskich, po nich następują prace lakiernicze. Zaleca się by prace lakiernicze dzielić na dwa pomieszczenia. W drugim pomieszczeniu pojazd lub jego elementy są tylko lakierowane na gotowo (ewentualnie jeszcze polerowane). Pozwoli to m.in. zachować wyższą jakość lakierowanych elementów (mniej różnego rodzaju zanieczyszczenia) oraz podnosi komfort pracy. Ostatnim optymalnym pomieszczeniem mogłoby być miejsce, w którym samochód jest montowany. Jak wiemy nie zawsze jest możliwość posiadania tylu pomieszczeń a więc część ich funkcji można połączyć (np. prace demontażowe oraz drobne prace blacharskie).

mieszczeń do potrzeb napraw lakierniczych. Kiedy podejmiemy decyzję, iż nie będzie zakupywana komora lakiernicza lecz przystosowane pomieszczenie do tego typu prac musimy pamiętać o : •

Podczas umiejscawiania lakierni należy mieć na uwadze jej położenie także względem istniejących obiektów jak i innych działek, posesji sąsiadów (emisja zanieczyszczeń, hałas). Należy także pamiętać iż wymaga ona dodatkowych mediów w postaci kanalizacji, wody, np. gazu czy energii (wymagany prąd to około 1525 kW). Samo posadowienie kabiny lakierniczej np. w wypadku jej zakupu jest także bardzo ważne. Najlepsza jest tzw. fosa betonowa dzięki której w kabinie zachodzić będzie równomierny oraz swobodny przepływ powietrza. Rozwiązaniem opcjonalnym lecz gorszym jest podstawa metalowa.

• •

W chwili, gdy zastanawiamy się nad poszerzeniem usług o naprawy lakiernicze musimy pamiętać, że jest to bardzo skomplikowany temat i wymaga poznania wielu zagadnień. Zanim zdecydujemy się na pełne zanurzenie w problematyce projektowania lakierni musimy pamiętać o sprawach podstawowych dających ogólny pogląd na czekające nas decyzje:

Na początek należy założyć sobie potencjalną liczbę klientów. Średniej wielkości lakiernia obsługuje ich około 20-30 miesięcznie. Wówczas minimalna ilość stanowisk będących w naszej lakierni wynosi cztery. Na każde z nich należało by przeznaczyć około 30m2 (nie licząc ciągów komunikacyjnych oraz miejsc do

Należy uzyskać poza ewentualną zgodą 4 budowlaną akceptacje odpowiednich instytucji jak np. ochrona środowiska, energetyka, straż pożarna, BHP. Powiadamiamy także właściwe urzędy o rozpoczęciu nowej działalności lub też o rozszerzeniu obecnej. Wykonujemy badanie zagrożeń występujących na nowych stanowiskach pracy, badania lekarskie, szkolenia czy też rozszerzenie uprawnień pracowników (np. spawacz). Zaleca się by zakres szkoleń obejmował także stosowanie technologii niskoemisyjnej zgodnie z dyrektywami LZO. Technologia lakierowania jest w systemie wodnym inna i wielu lakierników jej nie zna na odpowiednim poziomie.

Należy zorganizować środki finansowe na 5 prace budowlane oraz zakup komory lakierniczej (nowej to wydatek od 120 tyś. zł. lub używanej) czy też adaptacje istniejących pomenedżer motoryzacji / maj 2010

•

dostarczeniu ciągłości dopływu ciepłego powietrza szczególnie w aspekcie korzystania z lakierów wodnych. Potrzebujemy do tego odpowiedniej mocy palnika (min. 250 KW) najczęściej zużywającego gaz lub olej opałowy (panująca temperatura lakierowania/suszenia: 200C/700C; przyrost ciepła to minimum 300C). Im krótszy czas suszenia pojazdu po lakierowaniu tym lepsza wydajność lakierni,

STREFA DEALERA

10 najważniejszych zasad

przechowywania naprawianych elementów lub ich osprzętu). Ponadto każde stanowisko winno być niezależne co między innymi oznacza swobodne prowadzenie prac lakierniczych (np. szlifowanie szpachli bez szkody dla jakości lakierowania w komorze). Wielkość kabiny lakierniczo-suszącej jest bardzo istotna. Optymalna kabina dla większego zakładu to: długość 6-7 m, szerokość 4 m, wysokość 3 m. Taka wielkość to kompromis pomiędzy wygodą lakierowania a jej kosztami.

filtrze górnym ciepłego powietrza oraz filtrze dolnym wyciągowym wraz z odpowiednimi wentylatorami (wydatek powietrza od 22 do 24m3/h),

prawidłowej modernizacji sufitu oraz ścian lakierni (np. z wykorzystaniem paneli) wraz z podłogą (np. płytki wraz z odpowiednimi kratkami). Bardzo ważne by ściany posiadały bardzo dobrą izolację cieplną aby system grzewczy mógł poradzić sobie ze stworzeniem odpowiedniej temperatury szczególnie w okresie zimowym. Zaleca się, by kraty podłogowe były duże co pozwoli na sprawne działanie filtrów podłogowych (tzw. paint stop) co stworzy warunki do ich nie zatykania się oraz prawidłowego obiegu powietrza. Ideałem byłoby gdyby krata zajmowała całą podłogę lecz ze względu na koszt takiego przedsięwzięcia rozwiązaniem optymalnym jest okratowanie około 2/3 powierzchni, drzwi do kabiny lakierniczej powinny się otwierać szeroko by łatwo przejeżdżać samochodem (np. trzy lub czteroskrzydłowe). Powinny być też szczelne aby ograniczyć zasysanie niepożądanego oraz zanieczyszczonego powietrza w obie strony, natężenie oświetlenia w kabinie lakierniczej to minimum 1000 LUX. Oświetlenie musi być skonstruowane w ten sposób by lakiernik nie rzucał cienia na lakierowaną płaszczyznę. Dobre miejsce do instalacji lamp to styki ścian z sufitem lub też by nie zakłócać obiegu powietrza oraz pozostawić sufit na system filtrów, montowanie oświetlenia w ścianach systemem dwurzędowym (wymaga to jednak większej liczby lamp). Pamiętajmy, że barwa światła powinna być maksymalnie zbliżona do światła dziennego (tzw. „day light”) co pozwoli na dobre oświetlenie całego auta bez przekłamywania w odcieniach kolorów.

Musimy posiadać specjalistyczny kompresor zapewniający powietrze o odpowiednich parametrach, których spełnienie jest bardzo ważne szczególnie w erze lakierów wodnych wymuszających zwiększoną dbałość o czy-

STREFA DEALERA

stość (np. zawartość oleju – max 0,01 mg/m3). Jego moc musi zapewniać optymalne ciśnienie podczas lakierowania oraz jednoczesnych pracach w innych pomieszczeniach. Sieć sprężonego powierza powinna wytrzymać ciśnienie 10-15 Bar a nadciśnienie robocze to 3-6 Pa. Pamiętajmy także o odpowiednim usytuowaniu poszczególnych elementów instalacji powietrznej zarówno jeśli chodzi o sytuowanie np. zbiornika sprężonego powietrza jak i poboru powietrza.

Instalacja musi spełniać warunki prze7 ciwwybuchowe także w pomieszczeniach przygotowawczych. Należy tam także zainstalować system wyciągów przydatny np. podczas lakierowania podkładami. System wentylacyjny w kabinie powinien zapewniać pionowy ruch powietrza (w dół) z prędkością min. 0,24 m/sec. Dopływ świeżego powietrza w kabinie podczas suszenia w trybie zamkniętym powinien być dozowany w ilości około 10% ogólnej objętości przepływającego go przez komorę. Należy przewidzieć wydzielenie pewnej powierzchni na zewnątrz zakładu do składowania odpadów oraz dodatkowe miejsca parkingowe. Warto także zapoznać się ze sposobami utylizacji różnego typu substancji zużytych podczas napraw lakierniczych (np. rozpuszczalniki).

Dodatkowym i istotnym kosztem tworzo9 nej lakierni jest szereg urządzeń i sprzętu dodatkowego niezbędnego do normalnej pracy. Warto pomyśleć nad np. promiennikami podczerwieni (np. krótko falowe osiągające żądaną temperaturę po paru sekundach). Pozwolą one na skrócenie czasu suszenia przede wszystkim w pomieszczeniach przygotowawczych. Wówczas czas schnięcia np. podkładu skraca się do około 15

min. Innym ciekawym urządzeniem jest destylarka do rozpuszczalników, która w dużym stopniu wyeliminuje problem zużytych rozpuszczalników jak i pozwoli je częściowo odzyskać co obniża koszty funkcjonowania lakierni. Dobra lakiernia powinna też posiadać m.in. własny mieszalnik, który niestety zajmować będzie kolejne pomieszczenie. Nie jest on jednak konieczny ale bardzo ułatwia funkcjonowanie. Pożądanym jest zamykany magazyn, w którym możemy przechowywać materiały lakiernicze wraz z niezbędnymi maszynami. Odpowiedni stan magazynowy pozwoli na ciągłość pracy oraz jej komfort także dla osób zaopatrujących firmę w materiały lakiernicze.

Odstępstwa od powyższych założeń spowodują nie tylko problemy z instytucjami kontrolującymi działalność lecz także obniżenie opłacalności. Dlatego też należy zsumować wszystkie przewidziane koszty, sprawdzić - najlepiej na przestrzeni przynajmniej kilkunastu miesięcy - zapotrzebowanie rynku na naprawy lakiernicze, zsumować przewidziany przerób oraz zysk z perspektywy miesiąca – półrocza – roku. Dobrze jest wypisać sobie wszystkie plusy oraz minusy by móc lepiej zanalizować planowaną inwestycje. Pamiętajmy, że co najmniej kilka pierwszych miesięcy to podwyższone koszty działalności (np. poprawki lakiernicze, stworzenie stanów magazynowych, zakup osprzętu) oraz mniejszy przerób z powodu zakorzeniania się „nowej” działalności na wybranym rynku. Mimo wizji czekających nas wielu problemów oraz kosztów tendencja rynku wskazuje, iż lakiernia samochodowa to inwestycja godna zainteresowania, szczególnie, że jej koszt może się zwrócić już po kilkunastu latach.

Mgr inż. Łukasz Szarama jest ekspertem w zakresie technologii napraw powypadkowych oraz likwidacji szkód komunikacyjnych. Jest również Przewodniczącym Sekcji Blacharsko-Lakierniczej przy Polskiej Izbie Motoryzacji.

Oferujemy usługi logistyczne i techniczne dla przemysłu samochodowego

MOSTVA Sp. z o.o.

ul. Krakowska 10, Ciemno Gnojna, 96-320 Mszczonów Tel. +48 46 857 27 50, Fax +48 46 857 27 64 www.mostva.com.pl, e-mail: mostva@mostva.com.pl

w praktyce lakiernika

Lakiernicy zajmują się przede wszystkim przygotowaniem powierzchni pod lakier, dobieraniem lakieru i lakierowaniem. Firmy lakiernicze wychodzą im naprzeciw i organizują różnego rodzaju szkolenia, porady, wizyty techników, konkursy na najlepszego lakiernika.

szyscy jednak zapominają o tym, że uszczelnienie blach nadwozia to także zadanie lakiernika. Niejednokrotnie od dokładnego odwzorowania fabrycznego ściegu uszczelniacza zależy jakość wykonanej naprawy i zadowolenie klienta. Ile razy trzeba nieraz lakierować ten sam element, ponieważ klient nie jest zadowolony nie z lakieru, lecz z nałożonej pod nim masy? W tych wszystkich szkoleniach, pokazach, konkursach zapomniano o prostej czynności - pokazaniu i przeszkoleniu lakierników w tym zakresie. I nie chodzi tu o, wałkowane od lat, nakładanie uszczelnień obrzeżnych na drzwiach i pokrywie silnika (fot. nr 1).

fot. nr 1.

Producenci samochodów stosują coraz więcej wymyślnych ściegów na bocznych elementach samochodów dostawczych, jak również nowe ściegi mas na połączeniach blach błotników tylnych z rynienką, np. w samocho-

fabrycznej struktury pędzla, ponieważ masa podczas schnięcia kurczy się, a struktura zewnętrzna wygładza się. Masy poliuretanowe PUR. Nakładane na spoiny zgrzewane i spawane, po połączeniu blach. Obecnie powszechnie stosowane w warsztatach blacharsko-lakierniczych. Z jednej strony ze względu na właściwości przewyższające masy kauczukowe, a z drugiej strony ze względu na relatywnie niską cenę, Masy PUR nie są także odporne na długotrwałe działanie promieni słonecznych, dlatego muszą być polakierowane lub przykryte listwą ochronną. Mogą być natomiast lakierowane przed ich całkowitym utwardzeniem się. Podczas nakładania mas poliuretanowych należy pamiętać, że ni-

STREFA DEALERA

Masy uszczelniające

dach Citroen (fot. nr 2) czy struktury mas wygłuszających na wewnętrznych powierzchniach blach poszycia drzwi (fot. nr 3). Z braku odpowiednich umiejętności, czas zaoszczędzony na stosowaniu nowych materiałów i nowoczesnych technologii lakierowania traci się już na wstępie, przy nakładaniu masy uszczelniającej.

fot. nr 2. Dlatego w tym artykule chcielibyśmy pokrótce przypomnieć, że ten omijany i lekceważony temat jest dość obszerny. Żeby go dokładnie poznać trzeba odbyć odpowiednie przeszkolenie.

Uszczelnianie połączeń blach to nie tylko pomazanie będącą pod ręką jakąś masą uszczelniającą. To przede wszystkim poznanie rodzajów stosowanych mas, ich właściwości, miejsc aplikacji, sposobów nałożenia, odpowiednich narzędzi i ćwiczenie, ćwiczenie, ćwiczenie …

Masy kauczukowe. Nakładane pędzlem, ze wzglądu jednak na zawartość rozpuszczalników organicznych wycofywane są z prac blacharsko-lakierniczych. Podobnie masy akrylowe, na bazie dyspersji wodnej. Wprowadzenie obróbki na sucho do przygotowania powierzchni karoserii do lakierowania, wyparło także masy na bazie wodnej, Struktura pędzla na powierzchni mas uszczelniających połączenia blach karoseryjnych była do niedawna podstawowym wykończeniem tych ściegów. Masy kauczukowe mogą być lakierowane i wygrzewane w piecu do temperatury 80°C bez obawy powstawania pęcherzy, dopiero po całkowitym wyschnięciu. W połączeniu z fabryczną antykorozyjną powłoką z PCW nie działają rozmiękczająco. Masa kauczukowa ma bardzo dobrą przyczepność do surowej, ocynkowanej, zagruntowanej i polakierowanej blachy stalowej, a także do twardego PCW. Jest odporna na działanie olejów mineralnych, smarów i czasowo paliw. Zaletą mas kauczukowych jest także to, że powierzchnie pod masę nie muszą być dokładnie odtłuszczone. Jednak przy pomocy masy kauczukowej nie jest możliwe, idealne odtworzenie menedżer motoryzacji / maj 2010

fot. nr 3. ska temperatura materiału uszczelniacza prowadzi do wzrostu lepkości, a w rezultacie do wolniejszego tempa jego wyciskania. Można temu zaradzić przez doprowadzenie masy, przed nakładaniem, do temperatury pokojowej. Jeżeli powierzchnie uszczelniane także są zimne, to ich temperatura może spadać poniżej punktu rosy i wywoływać kondensację pary wodnej, co znacznie zmniejsza przyczepność masy do podłoża. Zatem masa jak i powierzchnia uszczelniana powinny mieć temperaturę pokojową (15 °C – 25 °C ). Masy poliuretanowe można lakierować w systemie „mokre na mokre”, jedno- lub dwuskładnikowymi lakierami na bazie żywic alkidowych i akrylowych. Polakierowanie nie wpływa na wskrośne utwar-

fot. nr 4a.

fot. nr 4a1.

fot. nr 4b.

fot. nr 4b1.

dzanie się masy. Lakiery nitro z pojemników spray i lakiery zawierające alkohol oraz rozpuszczalnik lakieru i utwardzacz przeszkadzają w utwardzaniu się mas poliuretanowych. Antykorozyjne podkłady gruntujące mogą być nakładane tylko na utwardzoną masę, ponieważ pokrycie świeżej masy podkładem utrudnia w większości przypadków dyfuzję pary wodnej. Jeżeli przyspieszenie schnięcia lakieru jest przeprowadzane w kabinie lakierniczej albo przez podgrzewanie promiennikiem IR to przed nałożeniem lakieru musi być zachowany minimalny czas 30 min dla zapoczątkowania reakcji utwardzania masy. Dopiero po tym czasie można masę poliuretanową lakierować i podgrzewać. Maksymalne obciążenie temperaturowe dla nieutwardzonej masy wynosi 90°C przez 1 godzinę. Uwaga! Świeżo nałożona masa poliuretanowa nie jest zgodna z tworzywem MS. Masa poliuretanowa przed nałożeniem na nią materiałów na bazie MS, musi być całkowicie utwardzona.

Masy na bazie modyfikowanych silanów MS. Najnowsze masy uszczelniające i klejące, które mogą być nakładane pomiędzy blachy także przed zgrzewaniem. Masy te służą przede wszystkim do uszczelnienia oraz do zabezpieczenia antykorozyjnego łączonych ze sobą blach. Polimery modyfikowanych silanów są obecnie najnowocześniejszym tworzywem pozwalającym na uszczelnianie i zabezpieczanie antykorozyjne blach karoseryjnych w warunkach warsztatowych. Jedną masą można wykonać wszystkie potrzebne uszczelnienia i zabezpieczenia, stosując tylko odpowiednią dyszę i specjalny pistolet (fot. nr 4a, 4a1, 4b, 4b1), z przełożeniem ciśnienia 3:1. Oznacza to, że podłączone do pistoletu ciśnienie powietrza zwiększane jest 3-krotnie: np. z 5 bar na 15 bar. Tak duże ciśnienie pozwala na zastosowanie różnych dysz, w celu uzyskania wymaganych struktur ściegów uszczelniających i wygłuszających.

Masy uszczelniające MS są masami ekologicznymi. Nie zawierają rozpuszczalników, izocyjanianów, PCW i silikonów. Nie mają zapachu. Utwardzają się, podobnie jak poliuretany, przez wilgoć zawartą w powietrzu do postaci elastyczno-gumowej. Tworzenie się „skórki” na powierzchni masy i czas wskrośnego utwardzania się, zależą od wilgoci i temperatury powietrza oraz od grubości nałożonego ściegu. W warunkach normalnych, czyli w temp. 20°C i przy wilg. wzgl. 50% tworzenie się „skórki” następuje po około 10-20 min. Prędkość utwardzania się około 3,5 mm/24 godz. Po utwar-

dzeniu się są obojętne dla środowiska naturalnego. Są odporne na działanie promieni słonecznych i czynników zewnętrznych, także benzyn, olejów, kwasów i soli.

Masy MS mają bardzo dobrą przyczepność do odtłuszczonej blachy stalowej: surowej, fosforanowanej, ocynkowanej galwanicznie i elektrolitycznie, chromowanej, polakierowanej. Także do stali szlachetnej, miedzianej, aluminiowej oraz do wielu tworzyw sztucznych, poza PE, PP i PMMA. Przy tworzywach termoplastycznych zaleca się przeprowadzić próby, przy czym przeszlifowanie powierzchni poprawia przyczepność. Masy na bazie modyfikowanych silanów można lakierować w systemie „mokre na mokre” jedno- lub dwuskładnikowymi lakierami, także zawierającymi rozpuszczalniki alkoholowe. Szybkie polakierowanie masy nie przeszkadza w jej wskrośnym utwardzeniu się, jednakże opóźnia ten proces. Przy lakierowaniu lakierami dwuskładnikowymi (PUR/ Akryl) osiąga się zadowalające wyniki utwardzania się masy. Optymalną przyczepność lakieru otrzymuje się przy lakierowaniu w przeciągu 3 godzin po nałożeniu masy. Po całkowitym utwardzeniu się, powierzchnia masy musi być przygotowana do lakierowania jak przy lakierowaniu tworzyw sztucznych. Przy lakierowaniu żywicami alkidowymi może występować opóźnienie utwardzania się masy. W niektórych nieprzychylnych przypadkach, przy lakierowaniu lakierem typu „metalik”, mogą występować problemy z przyczepnością. Dlatego poleca się przeprowadzenie prób z podkładem do tworzyw sztucznych. Utrata przyczepności może być także spowodowana po użyciu niektórych zmywaczy do usuwania silikonu. Uwaga! Mas na bazie MS nie można pokrywać antykorozyjnymi masami kauczukowymi lub woskowymi przed ich całkowitym utwardzeniem. Masy MS nie mogą być także pokrywane antykorozyjną masą na bazie żywic syntetycznych.

W warsztacie naprawczym, w trakcie naprawy blacharsko-lakierniczej wszystkie fabrycznie nałożone powłoki muszą być odtworzone, najlepiej jeżeli będą wyglądały tak jak fabryczne. Zastosowanie takich samych materiałów jak w fabryce jest niemożliwe ze względu na wysokotemperaturowy proces ich nakładania: lakier, masa PCW, wosk. Dlatego też, w warsztacie blacharsko-lakierniczym muszą być zastosowane materiały, których technologia nakładania nie wymaga stosowania wysokich temperatur. Nie są to materiały gorsze, a w niektórych przypadkach nawet lepsze. Blacharz, czy lakiernik mają do dyspozycji bardzo dużo materiałów o różnorodnych właściwościach, pozwalających na odtworzenie struktur i kształtów ściegów nakładanych fabrycznie. Wiesław Wielgołaski

DMS

DLA WYMAGAJĄCYCH... CDP – Car Dealer Package Jeœli: prowadzisz warsztat i salon samochodowy masz firmê wielomarkow¹ dzia³asz wielooddzia³owo

Oferta Vector Polska Ponad 25 lat doœwiadczenia we wdra¿aniu DMS w oœmiu krajach, w warsztatach i salonach ponad 50 marek samochodów

potrzebujesz dostêpu do danych przez Internet

Ponad 10 lat doœwiadczenia na rynku polskim

wymagasz, aby Twoje dane by³y absolutnie bezpieczne

Vector Polska jest dostawc¹ niezale¿nym od importerów; niezale¿noœæ ta nie przeszkadza nam wspó³pracowaæ z importerami, jeœli wymaga tego dobro naszych Klientów

chesz zapomnieæ o zagro¿eniu wirusami, trojanami, w³amaniem do serwera i o innych kosztowych niespodziankach marzysz o skoncentrowaniu siê na Twoim zasadniczym biznesie to CDP jest idealnym rozwi¹zaniem, które pomo¿e Ci kierowaæ firm¹ kontrolowaæ koszty i przychody firmy podejmowaæ strategiczne decyzje oceniaæ wydajnoœæ pracowników efektywnie zarz¹dzaæ magazynami wymieniaæ dane z dowolnymi importerami i dostawcami integrowaæ system CDP z kilkudziesiêcioma rozwi¹zaniami innych dostawców (np. Eurotax, Audatex, dozowniki oleju i wiele innych...)

Vector Polska wspó³pracuje z dostawcami systemów ksiêgowo-finansowych w Polsce Vector Polska jest partnerem IBM Polska i dostarcza pakiet CDP wraz z serwerem IBM System i5 Na ¿yczenie udostêpniamy naszym Klientom zasoby naszego serwera do u¿ytku zdalnego (ASP - application service providing) Obs³uga w ramach Hotline CDP: telefonicznie, poczt¹ elektroniczn¹, faksem lub przez SKYPE Ustawiczne kszta³cenie w ramach Akademii Vector Polska Vector Polska Spzoo ul. Lektykarska 25/17 01-687 Warszawa tel.+48-22/56 90 888 fax +48-22/56 90 880 e-mail: w.kubalewski@vector-polska.pl tel. 0691/390 001 (Wojciech Kubalewski)

deklasuje konkurencję

Rozmowa z Wojciechem Kubalewskim, Prezesem Zarządu Vector Polska 70

Jednak swoją ofertę adresujecie również do salonów wielomarkowych. Tak. Pakiet CDP ze względu na swoją historię jest najlepiej przygotowanym rozwiązaniem do obsługi przedsiębiorstwa wielomarkowego w Polsce. Pierwsza wersja CDP powstała na początku lat 80. we współpracy firmy Vector Austria i IBM Austria na potrzeby ogromnej sieci dealerskiej i firmy importerskiej - spółki akcyjnej Denzel A. G. w Austrii. Klient ten posiada 27 salonów i warsztatów obsługujących 12 marek samochodów. Denzel A.G. jest też importerem kilku marek w Austrii. Co ciekawe, nasz klient dopracował się w ciągu minionych dziesięcioleci własnego oprogramowania DMS, ale wciąż korzysta z naszego CDP. Moim zdaniem dlatego, że nasze rozwiązanie przewyższa funkcjonalnie jego własne. CDP jest czynnikiem generującym profit firmy dealerskiej, a nie jedynie pozycją kosztową. Od początku pakiet CDP był tworzony z myślą o firmie wielomarkowej, co dało nam dzisiejszą przewagę funkcjonalną. Istotne jest, że skrupulatnie przemyśleliśmy jak działa przedsiębiorstwo wielomarkowe. Jestem zdania, że niewielu naszych konkurentów krajowych i zagranicznych - zrobiło to równie perfekcyjnie. Czyli pakiet ten był, jest i będzie ustawicznie unowocześniany? CDP jest objęty tzw. usługą konmenedżer motoryzacji / maj 2010

serwacyjną, w ramach której zespół programistów zajmuje się na bieżąco trzema zadaniami: - tworzy i wdraża modyfikacje, zamiany i rozszerzenia funkcjonalne systemu zgłaszane przez naszych klientów; - programuje nowe funkcje projektowane przez naszych analityków, niezbędne naszym klientom w ciągle zmieniającym się świecie biznesu; - usuwa zgłaszane przez klientów błędy w programie. To ostatnie jest jak najbardziej konieczne, bo rozwiązania informatyczne mają to do siebie, że nie mogą być całkowicie wolne od błędów, a nasi klienci potrzebują gwarancji, że zgłoszone błędy będą usunięte. Nasza struktura organizacyjna wygląda tak, że w każdym kraju (CDP jest dostępny w ośmiu krajach Europy Środkowej) mamy partnera handlowego, którego obowiązkiem jest odbieranie sygnałów od wszystkich użytkowników, analizowanie tych sygnałów i ich przekazywanie do producenta, Vector Austria. Co miesiąc pojawia się nowa wersja pakietu CDP, która jest dostarczana naszym klientom i instalowana. Dlaczego warto wprowadzać, korzystać z systemu Car Dealer Package i jakie wynikają z tego oszczędności? Podstawową czynnością jaką należy zrobić jest policzenie nadmiernych kosztów wynikających z faktu, że nie prowadzi się nowoczesnej gospodarki magazynowej w zakresie części zamiennych, analizy czasu pracy, kontroli wystawianych faktur, kosztów związanych ze sprzedażą pojedynczego auta, itp., itd. Ale to nie jest cały rachunek. Wspomniałem już o tym, że CDP jest też narzędziem pomagającym w podnoszeniu obrotów przedsiębiorstwa. Te dwa czynniki łącznie dają odpowiedź na pytanie: dlaczego warto wdrożyć CDP. Ile taki system kosztuje? Odpowiedź nie jest jednoznaczna, gdyż cena zakupu licencji zależy od liczby użytkowników oraz od liczby modułów dodatkowych, jakich dany klient potrzebuje. Vector Polska ma w ofercie ok. 400 różnych modułów dodat-

kowych, które pozwalają zestawić funkcjonalną całość odpowiadającą dokładnie potrzebom danej firmy. Każdy nasz klient ma inne potrzeby, inny profil działania, inne struktury organizacyjne, inne spojrzenie na własny biznes. Naszym zadaniem jest elastycznie zareagować na jego potrzeby.

Jakie w takim razie błędy najczęściej popełniają dealerzy w swoim podejściu do CDP? Niemalże w każdym kraju, w którym pojawił się nasz produkt można mówić o dwóch błędach: pierwszy, podstawowy to jest brak spojrzenia na narzędzie zarządzania firmą, jako na coś co przynosi określony pożytek, a jedynie traktowanie tego w kontekście kosztu. Druga sprawa: jeżeli angażujemy się w wprowadzenie silnego, szerokiego funkcjonalnie systemu, to musimy mieć świadomość, że tego systemu trzeba się będzie cały czas uczyć – z jednej strony system ustawicznie się rozwija, a z drugiej zmieniają się ludzie, nasi pracownicy odchodzą i przychodzą. Przy czym nawet tym, którzy na początku brali udział we wdrożeniu, z czasem może brakować wiedzy pogłębionej, uzupełnionej o najnowsze zmiany w programie. Podsumowując – mam na myśli edukację, która jest niedoceniania.

Jakie działy, ludzie z ramienia klientów uczestniczą we wdrażaniu projektu? Wdrożenie systemu oparte jest na kadrze zarządzającej, której zadaniem jest z jednej strony przekazanie potrzeb informatycznych do analizy przedwdrożeniowej, jaką wspólnie z klientem przygotowujemy, a z drugiej strony dbają oni o motywację swoich zespołów w procesie wdrożenia. Są to zatem i prezes, i dyrektorzy, szefowie serwisu, magazynu, dyrektor handlowy, itd. W niektórych przedsiębiorstwach spotykamy się też z kimś, kto pełni funkcję dyrektora d.s. informatycznych. To jest dla nas idealny partner, jego wkład w sprawne wdrożenie CDP trudno jest przecenić.

STREFA DEALERA

System Car Dealer Package

W swoich materiałach informacyjnych podajecie Państwo, że macie ponad 500 klientów w Europie. Ilu w takim razie Polsce? Obecnie jest ich już ponad 60. Pierwsza prezentacja pakietu Car Dealer Package (CDP) miała miejsce w roku 1996 a pierwsze uruchomienie CDP datuje się na rok 1999. Z kolei spółka Vector Polska powstała w roku 2001. Zainteresowanie CDP w Polsce pojawiło się w połowie lat 90. w związku z projektem Koncernu Renault zmierzającym do zmniejszenia liczby systemów DMS używanych przez sieci autoryzowanych Partnerów Renault na całym świecie.

STREFA DEALERA 72

Jaki jest czas „od pomysłu do realizacji”? Wszystko zależy jak określamy „godzinę 0”. Wdrożenie CDP składa się dwóch etapów: analizy przedwdrożeniowej i wdrożenia. Etap analizy to zwykle kilka tygodni. Wdrożenie CDP, w zależności od wielkości firmy (liczba osób do wykształcenia, liczba oddziałów) zajmuje zwykle kolejne kilka tygodni. Pamiętając, że nasi klienci zwykle mają też równolegle inne, niż wdrożenie CDP obowiązki, łączny czas potrzebny na uruchomienie CDP to dwa do trzech miesięcy. Kluczowa dla sukcesu wdrożenia jest analiza przedwdrożeniowa: musi ona szczegółowo pokazywać organizację pracy, obieg dokumentów, odpowiedzialność poszczególnych osób i oddziałów za rozmaite aspekty i fragmenty działania firmy. W efekcie wdrożenie CDP to przełożenie zapisów analizy na funkcję pakietu CDP. O ile jest to możliwe, to odwzorowujemy 1:1 istniejące w firmie klienta obyczaje i procedury, a gdy zdarzy się, że elastyczność CDP na to nie pozwala, co zdarza się rzadko, to wówczas sugerujemy i opracowujemy wspólnie z klientem zmiany organizacyjne. Przy nazwie Vector Polska jest również logo IBM. Z czego to wynika? Jesteście powiązani kapitałowo? Nie. Vector Polska jest po prostu partnerem biznesowym IBM. Oferujemy również sprzęt i usługi firmy IBM, a w szczególności serwery z rodziny „Power Systems”, na których instalowany jest CDP. Ważne jest, że jako jedyny DMS w Polsce, CDP nie jest instalowany w środowisku Windows czy Linux, co sprawia, że CDP jest systemem bezpiecznym i niezawodnym i powiem śmiało – deklasuje konkurencję. W 2001 roku sieć dealerska marki Renault pracuje na serwerze firmy IBM (jeden serwer obsługuje całą sieć w Polsce!) i od tego czasu serwer funkcjonuje bez przerwy i bezawaryjnie. Ta bezawaryjności opiera się na zastosowaniu zupełnie innego systemu operacyjnego o nazwie i5/ OS, który jest systemem operacyjnym dedykowanym do serwe-

rów „Power Systems”, do którego nie jest możliwe np. napisanie wirusa lub innego programu szkodzącego, co sprawia, że jest on absolutnie bezpieczny i niezawodny. W przypadku biznesu jest to bardzo istotne ponieważ ewentualne przestoje mogą być zgubne dla firmy.

Co dzieje się wówczas, gdy mamy do czynienia z dealerstwem wielomarkowym i importer marki A zaleca system X a importer marki B zaleca system Y? Dochodzi do swego rodzaju konfliktu. Znam wiele dużych firm wielomarkowych w Polsce, które zmuszone są do codziennej pracy na wielu systemach DMS - innym dla każdej marki, co wynika z „sugestii” importera. Środki perswazji jakimi dysponuje importer są znaczne. Ja wierzę, że niezależny od importera dostawca systemu DMS ma jednak przyszłość, co możemy zaobserwować na przykładzie marki Ford, która zmieniła swoją politykę w zakresie systemu DMS i od pewnego czasu pozwala niezależnym dostawcom uzyskać stosowne certyfikaty dla ich produktów. Wymaga to naturalnie spełnienia licznych i rygorystycznych kryteriów, jakie w tym wypadku definiuje Ford Europe. CDP firmy Vector Polska posiada taki certyfikat dla marki Ford. Moim zdaniem inni producenci i importerzy pójdą w tym kierunku z pożytkiem dla swoich dealerów, dla siebie i dla rynku dostawców systemów DMS.

Czy w celu ułatwienia pracy na różnych systemach DMS w firmach wielomarkowych, system Vectora może je scalić w jedną całość? Oczywiście, że tak, o czym nieraz rozmawialiśmy z dealerami wielomarkowymi. Otóż oprócz systemu DMS, Vector dostarcza również wiele narzędzi analitycznych pozwalających na zagregowanie danych o sprzedaży, kosztach i innych wskaźników, wielkości etc. z różnych systemów używanych do zarządzania działalnością w określonych obszarach – wszystko to w jednym miejscu i w sposób wzajemnie

porównywalny. Tego rodzaju rozwiązania mamy w swoim programie. Nie ukrywam, że wdrożenie jednolitego systemu DMS do obsługi wszystkich marek i działów firmy pozwoliłoby na zaoszczędzenie ogromnego wysiłku firmom wielomarkowym. Główną zaletą systemu CDP jest jego rozbudowany zakres funkcjonalny, przystosowanie do obsługi przedsiębiorstw wielomarkowych i stabilność platformy. Posiadanie przez nas wspomnianych 400 modułów dodatkowych do pakietu CDP, pozwala nam na integrowanie systemu z innymi programami już używanymi przez naszych klientów. Przykładem takich programów może być system tworzenie kosztorysów EurotaxGlass, czy Audatex.

W jakich innych branżach oprócz motoryzacyjnej system CDP firmy Vector ma zastosowanie? Incydentalnie zdarza się, że nasi klienci stosują pakiet CDP w branży budowlanej, w branży maszyn rolniczych, czy nawet w hotelarstwie. Jeden z nich używa CDP do obsługi stacji benzynowej i kawiarni. Dowodzi to ogromnej elastyczności CDP, ale wynika raczej z faktu, że nasz klient prowadzi działalność gospodarczą wielobranżowo. Dziękuję za rozmowę Rozmawiał Marcin BUDZIEWSKI

Firma Vector Polska jest uczestnikiem Programu Partnerskiego Polskiej Izby Motoryzacji

badanie marki, produktu i usługi Dariusz Waleszczyk

Cykliczne przeprowadzanie auditów pozwala na utrzymanie jednorodności standardów zarówno wizualizacyjnych marki jak również standardów obsługi klienta przyjętych przez daną organizację; pozwala na obiektywne spojrzenie na prowadzoną działalności nie absorbując przy tym własnych pracowników. Analiza auditów zarówno drugiej strony jak również auditów Mystery Shopper daje zamawiającemu możliwość doskonalenia sieci sprzedaży, określenia potrzeb szkoleniowych i kierunku rozwoju oraz wiedzę na temat postrzegania przez klientów sieci, marki, czy też danego salonu sprzedaży. Jak wygląda taki audit w praktyce: jako przykład podajemy firmę motoryzacyjną.

Sieć dealerska jednej z marek samochodowych

Audit drugiej strony jest ważnym elementem zarządzania jakością. Przedsiębiorstwa, które dążą do osiągnięcia sukcesu rynkowego, planujące rozwój oraz takie, które dbają o swój wizerunek, przeprowadzają w swoich przedsiębiorstwach audity wewnętrzne, jak i zewnętrzne chcąc w ten sposób osiągnąć wysoki poziom jakości oferowanego wyrobu i usług, budują swój wizerunek na bazie zaufania klienta. 74

Przed przystąpieniem do auditu auditor musi zapoznać się ze standardami firmy, żeby w czasie auditu mógł uchwycić różnice między standardem obowiązującym w sieci, a sytuacją zastaną u danego dealera. Audit drugiej strony: Auditor zewnętrzny przyjeżdża do danego dealera, który został wcześniej uprzedzony o przeprowadzanych auditach w całej sieci sprzedaży (dealerskiej). Auditor w tym przypadku weryfikuje standardy np. związane z ilością i różnorodnością wyposażenia samochodów ekspozycyjnych oraz pojazdów do jazdy próbnej, procesem reklamacyjnym, dostępnością materiałów reklamowych oraz innych elementów, które mają wpływ na funkcjonowanie salonu sprzedaży jak również na samą sprzedaż i jakość obsługi klienta.

Audit Mystery Shopper. Rozpoczyna się zanim auditor (w tym przypadku w roli tajemniczego klienta) wejdzie do salonu samochodowego. Zapoznaje się z otoczeniem salonu, obserwuje m.in. takie elemenedżer motoryzacji / maj 2010

menty jak wizualizacja zewnętrzna, czy szyldy reklamowe są czyste i zgodne ze standardem marki, czy nie występują uszkodzenia elewacji zewnętrznej czy miejsca parkingowe dla klientów są dobrze oznakowane i dostępne, czy na terenie salonu nie występują szyldy lub reklamy firm konkurencyjnych. Gdy auditor wchodzi do salonu rozgląda się wykazując zainteresowanie wybranym modelem samochodu i czeka na reakcje pracownika. Czy podejdzie do niego i w jakim czasie to nastąpi, czy też nasz tajemniczy klient sam musi szukać sprzedawcy żeby dowiedzieć się czegoś o danym samochodzie. Kolejnym elementem, najczęściej weryfikowanym jest znajomość wyposażenia pojazdu - sprzedawca musi doskonale orientować się czym ten model różni się od innych danej marki, ale również od samochodów konkurencyjnych marek. I tu bardzo często pojawiają się problemy,

STREFA DEALERA

Audit drugiej strony w praktyce:

ednym z najbardziej wymiernych auditów dla klienta (zamawiającego), który chce zweryfikować jakość świadczonych przez siebie usług jest zlecenie wyspecjalizowanej firmie zewnętrznej przeprowadzenie auditu drugiej strony. Najlepiej gdy uzupełniany jest również auditem Mystery Shopper (Tajemniczy Klient), co daje firmie zlecającej audit spektrum wiedzy na temat tego co dzieje się w danej organizacji. Zarówno w części jawnej auditu gdzie ma się pełny dostęp do dokumentacji (w zakresie określonym przez zamawiającego) oraz możliwość swobodnego poruszania się po firmie, a co za tym idzie możliwość obserwacji zarówno zachowań pracowników jak i weryfikacji procedur zgodnych z wymogami danej organizacji. W części niejawnej czyli audit Mystery Shopper pozwala na rzeczywiste postawienie się w roli klienta i obserwację pracowników, którzy nie wiedzą że są auditowani.

g d y ż potencjalny klient jest przekonany, że sprzedawca jest „alfą i omegą” w obszarze sprzedaży samochodów, a w wielu przypadkach tak nie jest (tylko wprowadzenie w błąd klienta jest gorsze od niewiedzy sprzedawcy). Problem identyfikowany jest właśnie podczas przeprowadzania tego typu auditów i jest wskazany w raporcie jako obszar do szkolenia i poprawy w celu podniesienia jakości świadczonych usług, wyprzedzenia konkurencji i docelowo zwiększenia sprzedaży. Auditor obserwuje również wyposażenie wewnętrzne salonu oraz ogólną czystość, co również wpływa na komfort i satysfakcję klienta. W czasie auditu mogą być sprawdzane dodatkowe elementy np. dostępność usług finansowych (kredyty, leasing), oraz inne wpływające na decyzję klienta co do zakupu danej marki. Dostępność jazdy próbnej, dostępność materiałów reklamowych (broszury i cenniki) jak również zainteresowanie pracowników utrzymaniem kontaktu z klientem np. poprzez prośbę o pozostawianie danych kontaktowych, aby móc zadzwonić i spytać się czy w dalszym ciągu jest zainteresowany zakupem samochodu lub w przypadku gdy zdecyduje się na zakup samochodu innej marki, dowiedzieć się co było tego powodem. Taka wiedza pozwala nam uniknąć ewentualnych błędów w procesie sprzedaży w przyszłości. Audity Mystery Shopper można przeprowadzać również w firmach konkurencyjnych, co daje nieocenioną korzyść poznania konkurencji i na podstawie tej samej check listy porównać prace swoich pracowników ze sprzedawcami innej marki.

DEKRA Certification Kompetentny, Niezawodny i Rzetelny Partner.

Łączymy wiedzę, doświadczenie i jakość. Certyfikacja systemów zarządzania. DEKRA Certification jest częścią międzynarodowego koncernu DEKRA AG z siedzibą w Stuttgarcie, światowego lidera w dziedzinie usług dla przemysłu, certyfikacji systemów zarządzania, badań wyrobów, odbiorów technicznych, rzeczoznawstwa samochodowego, nadzorów inwestycyjnych i rozwoju personelu.

Zarówno audity drugiej strony jak i Mystery Shopper z powodzeniem można przeprowadzać w innych organizacjach niezależnie od branży, wszędzie tam gdzie wykonywana jest usługa na rzecz klienta indywidualnego, na przykład w branży hotelowej, gastronomicznej, turystyce, sieciach sprzedaży, stacjach paliw, instytucjach finansowych, służbie zdrowia, itp. Kluczowe jednak jest odpowiednie przygotowanie check listy (pytań auditowych) tak, aby była dobrana do potrzeb i oczekiwań zamawiającego audit.

Aby audity przyniosły nam wymierne korzyści w prowadzonej działalności powinniśmy pamiętać o podstawowej kwestii tzn. wyborze firmy zewnętrznej, która przeprowadzi audit w naszej organizacji. Powinna to być renomowana firma o ugruntowanej pozycji na rynku najlepiej gdy jest to marka rozpoznawana nie tylko w Polsce, legitymująca się doświadczeniem, rzetelnością

i terminowością wykonania usługi uwzględniająca przy tym indywidualne wymogi zamawiającego. Powinna również dysponować grupą profesjonalnych auditorów.

DEKRA Certification w Polsce to 5 biur regionalnych z centralą we Wrocławiu, ponad 150 auditorów, 25 pracowników administracyjnych oraz zespół profesjonalnych szkoleniowców prowadzących wykłady w Akademii DEKRA Certification.

Dynamiczny rozwój potwierdza rzetelność wykonywanych usług, zaufanie naszych Klientów oraz ciągłe doskonalenie naszej jednostki w celu wnoszenia wartości dodanej do każdej certyfikowanej przez nas organizacji.

Na rynku jesteśmy obecni już od 10 lat jako najbardziej dynamicznie rozwijającą się jednostka, która zapewniła sobie stałe miejsce w czołówce jednostek certyfikujących.

Szkolenia Otwarte w Akademii DEKRA Certification:

O autorze:

Dariusz Waleszczyk Autor pracuje jako Produkt Manager w DEKRA Certification. Jest absolwentem Wydziału Nauk Społecznych Uniwersytetu Wrocławskiego. Posiada certyfikat auditora wewnętrznego ISO 9001. Wykonał blisko 200 auditów drugiej strony w branży motoryzacyjnej, m. in. dla takich marek jak Michelin, Bosch Car Services, Fiat Auto Poland oraz Audi. Jest także prelegentem na konferencjach menedżerów jakości.

Legitymujemy się portfelem prawie 1600 certyfikowanych organizacji z większości branż przemysłu i usług. Certyfikat DEKRA jest dokumentem szeroko rozpoznawalnym nie tylko w Polsce, ale także w Europie i na świecie.

www.szkolenia.DEKRA-certification.pl » » » » » » »

ISO 9001:2008 ISO 14001 :2004 ISO/TS 16949:2009 ISO 27001:2005 ISO 28000:2007 ISO 22000:2005 ISO 22716:2007

DEKRA Certification Sp. z o.o. u. Krakowska 19-23 50-424 Wrocław

» » » » » » »

IFS SSC/VCA GMP+ HACCP IRIS SQAS QS

» » » » » » »

Audit standardu marki, produktu i usługi Audit Ochrony Danych Osobowych Zakładowa Kontrola Produkcji OHSAS 18001:2007 PN-N 18001:2004 PN-EN 9100:2005 PN-EN 15038:2006

tel.: +48.71.780-47-77 fax: +48.71.780-47-79 poczta@dekra-certification.pl

DEKRA Certification

spotkania branżowe

Nexteer Automotive Poland i ISPOL Motors Polska

Spotkanie Dywizji Dostawców w Tychach

W dniach 9-10 marca br. w Tychach odbyło się XII spotkanie członków Polskiej Izby Motoryzacji - firm reprezentujących sektor dostawców motoryzacyjnych oraz firm zaprzyjaźnionych. Spotkanie odbyło się na terenie Katowickiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej, Podstrefy Tyskiej. Uczestnicy wzięli udział w zwiedzaniu zlokalizowanych tam zakładów produkcyjnych.

Pierwszego dnia miało miejsce zwiedzenie zakładu Nexteer Automotive Poland Sp. z o.o. gdzie goście zostali powitani przez Magdalenę Chojnicką – Specjalistę ds. Komunikacji, Rafała Mociaka - Kierownika ds. Zakupów Pośrednich i Karolinę Cisek - Kierownika Działu Zakupów. Nexteer Automotive (zakład w Tychach do

października 2009 r był w grupie Delphi) jest globalną firmą produkującą układy kierownicze ze wspomaganiem hydraulicznym i elektrycznym, kolumny kierownicze oraz produkty do układów jezdnych dla producentów oryginalnych podzespołów. Dla 60 klientów Nexteer Automotive w 22 fabrykach, sześciu centrach inżynieryjnych oraz 14 centrach obsługi klienta położonych w Ameryce Północnej i Południowej, Europie oraz Azji pracuje sztab 6 200 osób. Wśród klientów Nexteer Automotive znajdują się: GM, Fiat, Ford, Toyota, Chrysler, PSA Peugeot Citroen oraz producenci z Indii, Chin oraz Ameryki Południowej.

Obecnie w Polsce znajdują się dwa zakłady Nexteer Automotive: w Tychach (o powierzchni 13, 666 tys. m2) oraz w Gliwicach (12, 200 tys. m2). Łącznie w skali roku produkują one ok. 3 mln układów i kolumn kierowniczych, nad czym pracuje sztab 1400 osób. Po hali produkcyjne zakładu gości oprowadzali: Sławomir Tobiasz - Dyrektor Produkcyjny Strumienia Wartości i Mariusz Goleń - Kierownik Produkcyjny Strumienia Wartości.

Po południu w hotelu „Arena” w Tychach rozpoczęła się część konferencyjna, prowadzona przez Agnieszkę Błoch – Dyrektor Biura PIM. W swoim wystąpieniu przedstawiła charakterystykę branży motoryzacyjnej w Polsce. Następnie z prezentację wystąpił Łukasz Leszczyński z firmy Tekom Technologia Sp. z o.o . Prezentacja dotyczyła systemu Progress 500 (wersja 2.4) zaliczanego do systemów klasy MES – Systemy Realizacji Produkcji. Produkt jest rozwiązaniem autorskim, został stworzony od podstaw przez firmę Tekom Technologia. System wypełnia lukę informacyjną, jaka istnieje w większości firm produkcyjnych pomiędzy halą produkcyjną a systemami klasy MRP/ERP. Oprogramowanie jak i urządzenia do rejestracji danych na produkcji są stworzone i wyprodukowane w pełni przez firmę Tekom Technologia na bazie wieloletnich doświadczeń oraz oczekiwań nowych użytkowników.

Następnie z prezentacją wystąpił Dariusz Sienkiewicz Prezes firmy D&A zajmującej się relokacją produkcji. Firmy coraz częściej podejmują decyzje o zmianie lokalizacji co wynika chociażby z oszczędności kosztów logistycznych. Przy czym czas relokacji jest tutaj bardzo istotny, ponieważ wiąże się z przestojem działań produkcyjnych danej firmy. Sztuka polega na tym, aby ten proces przeprowadzić sprawnie i skrócić go do minimum. Firma D&A wykonywała prace relokacyjne m.in. na terenie Polski, Niemiec, Wielkiej Brytanii, Rumunii, Rosji, Izraela, USA, Kanady i Indonezji. W celu zapewnienia bezpieczeństwa swoim klientom, firma D&A wszystkie wykonywane prace relokacyjne ubezpiecza na podaną przez klienta pełną wartość urządzeń/ gniazd/ linii technologicznych.

Po części konferencyjnej rozpoczęła się wspólna biesiada, podczas której w miłej i niezobowiązującej atmosferze goście nawiązywali nowe znajomości i dzielili się doświadczeniami. Przy suto zastawionych stołach i napitkach zabawa trwała do późnych godzin wieczornych.

Drugiego dnia uczestnicy spotkania udali się na zwiedzanie zakładu ISPOL Motors Polska Sp z o.o. Zwiedzających powitał Artur Kluba – Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich. Po prezentacji multimedialnej zakładu goście mieli możliwość zwiedzenia hali produkcyjnej a także spotkań zakupowych z kierownikami zakupów. Te profesjomenedżer motoryzacji / maj 2010

spotkania branżowe

nalnie przygotowane spotkania cieszyły się dużym zainteresowaniem ze strony uczestników. Fabryka ISUZU MOTORS POLSKA sp. z o.o. (ISPOL) została otwarta we wrześniu 1999r po budowie trwającej zaledwie 2 lata. Tego samego roku nastąpiło uroczyste rozpoczęcie produkcji silników dla głównego klienta - Opla. Firma dostarcza silniki do Opli Corsa, Meriva, Combo, Astra, Zafira, a także przez pewien czas do Hondy Civic i łodzi motorowych Mercury MerCruiser.

W chwili obecnej uwaga Firmy skupiona jest na ścisłej współpracy z fabrykami Opel/ Vauxhall

w Gliwicach i Ellesmere Port (Wielka Brytania), gdzie rozpoczęła się produkcja samochodów nowej generacji - Opel Astra IV. Samochody te wyposażone będą w wysokoprężne silniki z Tychów, które dzięki niskiemu zużyciu paliwa, niezawodności, wysokiej kulturze pracy oraz dbałości o środowisko naturalne plasują się w ścisłej czołówce najlepszych silników Diesla na świecie. 4 grudnia 2009 r. z taśmy produkcyjnej tyskiej fabryki ISUZU MOTORS POLSKA sp. z o.o. (ISPOL) zjechał 2 milionowy silnik. Ten imponujący wynik zbiegł się z 10 rocznicą rozpoczęcia produkcji silników Diesla w Ispol-u.

fotoreportaż

Tajwański przemysł motoryzacyjny, czyli targi

TAIPEI AMPA 2010 Ponad 1000 wystawców z 13 krajów to wynik tegorocznych targów Taipei AMPA & AutoTronics Show które w dniach 12-15 kwietnia odbyły się w stolicy Tajwanu – Taipei.

Wśród wystawców można było spotkać firmy z: Chin, Stanów Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii, Niderlandów, Indonezji, Południowej Korei, Indii, Tajlandii i Filipin. – W tym roku zanotowaliśmy sześcioprocentowy wzrost w porównaniu z rokiem ubiegłym – mówił Jeremy M.C. Horng, Dyrektor Zarządzający w Tajwan External Trade Development Council.

Znaczącą grupą wystawców były firmy prezentujące rozwiązania techniczno – technologiczne bezpieczne dla środowiska. Dlatego też można było spotkań masę samochodów jak i motocykli o napędzie elektrycznym, urządzenia do ładowania akumulatorów, rozwiązania techniczne, które umożliwiają odzyskiwanie energii z elementów trących, etc.

Dużą grupą wystawców były firmy oferujące produkty dedykowane na tzw. aftermarket. Wśród nich byli m.in.: • producenci i dystrybutorzy felg do samochodów, • producenci lamp tylnych i przednich, • dystrybutorzy i producenci „gadżetów” jak gałki zmiany biegów, wyposażenia dodatkowego samochodów, • lusterek zewnętrznych, • wyposażenia warsztatów, w tym kluczy, • alarmów motocyklowych i samochodowych, • systemów monitoringu, • rozwiązania do przechowywania pojazdów. Czterodniowy maraton targowy zaowocował wizytą 51 000 odwiedzających z czego 5400 z za-

granicy. Więcej odwiedzających względem roku ubiegłego dało się zauważyć z Rosji, Środkowego Wschodu i Egiptu.

Company Limited.

Tegorocznym targom towarzyszyła atmosfera stricte biznesowa. Zawierano kontrakty czy też je finalizowano po uprzednich, długich czasem wielomiesięcznych rozmowach biznesowych. Jednak najważniejsze jest również to, że same kontakty zawarte podczas tegorocznych targów TAIPEI AMPA w dużej mierze przełożą się na kooperacje biznesową.

Kreatywność Tajwańczyków

Z opinii europejczyków odwiedzających targi można wywnioskować, że tajwański rynek ma w sobie bardzo duży potencjał i siłę, którą w sposób umiejętny można wykorzystać również w Europie. Mimo obaw europejskich przedsiębiorców dotyczących konkurowania z firmami z Tajwanu, czy Chin i przez to głoszonych nieraz haseł, że „zła jakość, że nie spełniają norm” wśród gości – odwiedzających z Europy widać było zainteresowanie kooperacją. Wśród nich byli również przedstawiciele z największych firm z Polski zajmujących się dystrybucją części na tzw. aftermarket.

Tajwańscy producenci podzespołów na tzw. aftermarket jak również na pierwszy montaż w różnoraki sposób podchodzą do ekspansji na rynku europejskie. Część z nich jest zdania, że rynku azjatyckie są na tyle chłonne, że Europa nie leży w gestii ich zainteresowania. Czy takie podejście wynika ze znacznych różnic w jakości, normach jakie muszą spełniać ich wyroby? Niewykluczone ponieważ jest również duża grupa producentów, którzy swoją produkcję dywersyfikują, mając świadomość, że czego innego oczekuje Europa a czego innego Azja. Doskonałym przykładem jest firma Racingtek Company Limited wchodząca w skład Everrising Group. – My od dawna mamy świadomość różnic ale i wynikających z tego szans na rozwój firmy – mówił Michael Chen, General Manager z Racingtek menedżer motoryzacji / maj 2010

Firma ta, zajmuje się produkcją identycznie wyglądających na pierwszy rzut oka felg do samochodów. Dopiero przedstawione certyfikaty oraz wyjaśnienia Michaela Chen uzmysławiają szczegóły i tajniki ich działania. – Proszę popatrzeć na te dwie felgi i spróbować podnieść – zachęcał Chen. – Jak widać a raczej czuć, różnica w wadze jest diametralna. Dlaczego? Otóż produkty dedykowane na rynki europejskie (głownie Niemcy) wymagają spełniania innych parametrów, zastosowania innego rodzaju materiałów oraz innej konstrukcji – wyjaśniał Michael Chen, General Manager Chen. z Racingtek Company Limited I faktycznie mimo identycznego wyglądu to zarówno waga oraz pokazane przez Chen’a tajniki obórki materiałów i rodzaj materiałów uzmysławiają ową różnicę. W cenie oczywiście też. Wizytując powierzchnię wystawienniczą targów Taipei AMPA zaskakuje pomysłowość rozwiązań produktów. Spotkać można coś, co przypomina plandekę samochodową połączoną z garażem gdzie do produkcji zastosowano szkielet z rurek aluminiowych, mechanizmy podnoszenia i zamykania oraz plandekę. W efekcie powstał namiot, w którym można schować samochód czy też motocykl. Co ciekawe całość została zautomatyzowana i otwiera się czy też zamyka na pilota.

fotoreportaż Na targach można było ponadto napotkać masę produktów wyglądających niekiedy na gadżeciarskie.

Dlatego na ten jeden dzień przyjeżdżali przedstawiciele z różnych stron świata, w celu zapoznania a raczej doprecyzowania zasad kooperacji.

Targom towarzyszyły liczne konferencje i panele dyskusyjne dotyczące przyszłości branży, aktualnych problemów i wyzwań.

światem biznesu przekłada się na korzyści dla wszystkich. W efekcie firmy działające w konsorcjum dużo uwagi poświęcają pracom badawczym, innowacyjności i wynalazczości. Podczas targów zaprezentowanych zostało właśnie na stoisku Konsorcjum wiele produktów będących tajwańską myślą techniczną, zarówno tych, które już są dostępne na rynku jak również tych będących w trakcie testowania.

Pierwszy dzień (12 kwietnia) poświęcony był prezentacjom firm i ich produktów, które zwyciężyły w tegorocznym plebiscycie na innowacje.

Ekologia na targach AMPA W tym roku, wzorem roku 2009 organizatorzy stawiali na ekologię. Nie tylko prezentowane były samochody czy motocykle przyjazne środowisku ale również rozwiązania techniczne, które pozwalają na zminimalizowanie emisji zanieczyszczeń do atmosfery. W związku z tym TAITRA na swojej stronie internetowej promuje ekologię a i samej wystawie z kolei towarzyszyła konferencja poświęcona produktom przyjaznym środowisku, w tym m.in. tzw. zielonym samochodom, motocyklom oraz elementom pojazdów jak np. światła przeciwmgielne o niskim zużyciu energii .

Czy warto na targi?

Prezentacje produktów Wystawcom targów AMPA 2010 a w szczególności zwycięzcom w różnorakich plebiscytach umożliwiono prezentację swoich produktów i usług na specjalnie do tego celu zorganizowanym miejscu, usytuowanym tak aby każdy kto wchodził czy wychodził z terenu wystawienniczego siłą rzeczy na prezentację się natknął.

Z kolei dzień drugi (13 kwietnia) dedykowany był wszystkim produktom z kategorii: ochrony środowiska, bezpieczeństwu produktów oraz samochodom i produktom przyjaznym środowisku.

Spotkania B2B

Tajwańskie Badawcze Konsorcjum Motoryzacyjne

AMPA 2010 to również spotkania kooperacyjne, czyli tzw. B2B. Podczas targów odbyło się ok. tysiąca takich spotkań między firmami z 13 krajów w tym m.in. dwiema z Polski. Co ważne rozmowy te nie były dedykowane jedynie dla firm wystawienniczych.

Na uwagę zasługuje fakt funkcjonowania zawiązanego kilka lat temu Tajwańskiego Badawczego Konsorcjum Motoryzacyjnego (TARC). Otóż pewna grupa firm z różnych sektorów automotive w porozumieniu z tajwańskim rządem i organizacjami zarówmenedżer motoryzacji / maj 2010

no rządowymi jak i poza rządowymi zawiązała konsorcjum aby działać w sposób bardziej efektywny i skuteczny. Swój udział w pracach Konsorcjum mają: Przemysłowy Instytut Badawczo – Techniczny (ITRI), Centrum Badania i Kontroli Pojazdów (ARTC), Naukowo- Techniczny Instytut Chung-Shan (CSIST) i Przemysłowe Centrum Badania i Rozwoju Metalu (MIRDC), etc. Istotne jest to, że firmy na duże wsparcie mogą liczyć właśnie ze strony rządu. Podobnie jak same targi TAIPEI AMPA są oczkiem w głowie tajwańskiego rządu, który ma świadomość, ze właśnie bliskie działanie wespół ze

Z pewnością lepiej być niż nie być. Tym bardziej, że oferta firm tajwańskich jest imponująca pod względem innowacji, rozwiązań technicznych jak również spectrum produktów i usług. Mimo, że nie wszystkie produkty spełniają tak jakbyśmy się spodziewali wymagania europejskie, to jednak otwartość i nastawienie firm z Tajwanu na zaspokojenie potrzeb klientów wróży dobrze dla jednych i drugich. Tajwańczycy są bardzo zainteresowani sugestiami potencjalnych kontrahentów w zakresie norm, stosowanych materiałów etc. I nierzadko właśnie takie wspólne poszukiwanie rozwiązań i wypracowywanie kierunków działań skutkuje kooperacją biznesową ku zadowoleniu każdej ze stron. Przedstawiciele tajwańskich firm (wystawcy) bardzo chętnie udzielali informacji nie kryjąc przy tym szczegółów technicznych.

fotoreportaż Inny aspekt odwiedzenia targów na Tajwanie to możliwość sprawdzenia samemu czy teorie dotyczące zagrożenia dla europejskiego przemysłu motoryzacyjnego ze strony firm tajwańskich jak i chińskich są zgodne czy może też rozbieżne z prawdą? Jednak ten aspekt niech każdy oceni sam. Kolejna edycja targów TAIPEI AMPA już za rok, w dniach 1215 kwietnia 2011. Więcej informacji: www.taipeiampa.com.tw

Jenny Lu, Project Manager, CADA INDUSTRIAL CO,. LTD

Antony Huang, President, WonTen Technology Co., Ltd

Marcin Budziewski

Michael Lang, Director of Marketing, Tonfada Tech Co., Ltd (pierwszy od lewej)

TAITRA

została założona w 1970 roku aby pomóc w promowaniu handlu zagranicznego, Tajwańska Rada Rozwoju Handlu zagranicznego (TAITRA) jest czołową bezdochodową organizacją promocji handlu w Tajwanie. Jest ona dofinansowana przez rząd, związki przemysłu i kilka handlowych organizacji. TAITRA pomaga biznesowi tajwańskiemu oraz producentom w zwiększaniem ich międzynarodowej konkurencyjności.

personalia

Ludzie branży W każdym wydaniu „Menedżera Motoryzacji”, w dziale Personalia prezentujemy sylwetki osób działających w branży i na jej rzecz.

Artur Gerwel Dyrektor Działu Analiz i Raportów Płacowych Advisory Group TEST Absolwent Zarządzania Zasobami Ludzkimi na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie oraz Stosunków Międzynarodowych w Krakowskiej Akademii im. A. F. Modrzewskiego. Obecnie jest Dyrektorem działu Analiz i Raportów Płacowych w Advisory Group TEST Human Resources, gdzie kieruje projektem badania rynku wynagrodzeń, zarządza serwisem RaportPlacowy.pl oraz koordynuje projekty dotyczące wartościowania stanowisk pracy i budowy systemów wynagrodzeń. Uczestnik i prelegent wielu konferencji, m.in. Kongresu Kadry, Konwentów HR, Krakow and Malopolska Foreign Investment Day, Automotive Forum BPCC oraz AutoEvent. We współpracy z Institute for International Research cy-

klicznie prowadzi szkolenia pt. „Certyfikowany Manager ds. wynagrodzeń”. Posiada specjalistyczną wiedzę z zakresu motywowania finansowego oraz pozafinansowego, a także szeroko rozumianej polityki personalnej przedsiębiorstw.

Współpracował między innymi z: Carlsberg Accounting Service Centre Sp. z o.o., Motorola Polska Elektronics Sp. z o.o., Shell Polska Sp. z o.o., HSBC Bank Polska S.A., UBS Poland Service Center Sp. z o.o., Dyckerhoff Polska Sp. z o.o., Jobpilot Polska Sp. z o.o., Trelleborg Automotive Poland Sp. z o. o., Enersys Sp. z o.o., Zott Polska Sp. z o.o., Daikin Airconditioning Poland Sp. z o. o., Lincoln Electric Bester SA, TRW Polska Sp. z o. o.

Krzysztof Bujak Starszy Konsultant w Dziale Analiz i Raportów Płacowych Advisory Group TEST Od ponad dwóch lat związany z Advisory Group TEST Human Resources, jest autorem licznych publikacji w prasie branżowej (Personel Plus, Personel i Zarządzanie i inne) z zakresu polityki personalnej. Aktualnie należy do zespołu opracowującego dwa razy do roku Raporty

Płacowe, Analizy Fluktuacji Pracowników i analizy specjalne. Zainteresowania koncentruje na zmianach rynku pracy oraz płacowych i pozapłacowych sposobach motywowania w kontekście branży motoryzacyjnej.

personalia Tomasz Koch

Lean Enterprise Institute Polska Prof. dr hab. inż. Tomasz Koch jest współzałożycielem i prezesem zarządu Lean Enterprise Institute Polska utworzonego w 2006 roku z misją rozpowszechniania zasad i praktyk filozofii Lean w Polsce. Lean Enterprise Institute Polska (LEIP) rocznie szkoli ok. 2500 menadżerów i specjalistów i pomaga kilkudziesięciu przedsiębiorstwom we wdrażaniu „lean”, prowadząc warsztaty praktyczne, projekty doradcze i analizy biznesowe. Doroczna Konferencja Lean Manufacturing organizowana przez LEIP w czerwcu we Wrocławiu już od 10 lat, gromadzi zwykle 250-300 menadżerów z przemysłu i jest największym tego typu wydarzeniem w Europie Środkowo-Wschodniej. Lean Enterprise Institute Polska jest członkiem prestiżowej, światowej sieci Lean Global Network (www.leanglobal.org). Sieć ta skupia czołowych specjalistów Lean Management, a jej 16 instytutów zlokalizowanych jest we wszystkich istotnych gospodarczo regionach świata. Sieci LGN przewodzą światowe autorytety Dr James Womack i Prof. Daniel Jones. Przed założeniem Lean Enterprise Institute Polska Prof. Tomasz Koch uruchomił począwszy od 1999 roku Program Lean Manufacturing w Politechnice

Wrocławskiej. Program ten ogniskował się przede wszystkim na opracowaniu zestawu szkoleń z obszaru szczupłych metod i technik, które oferowane były przez Wrocławskie Centrum Transferu Technologii. Część tych szkoleń opracowywana była przez jego zespół przy współpracy z Center for Manufacturing, University of Kentucky. Tomasz Koch jest jednocześnie profesorem na Wydziale Mechanicznym w Centrum Zaawansowanych Systemów Produkcyjnych (CAMT) w Instytucie Technologii Maszyn i Automatyzacji Politechniki Wrocławskiej. Wypromował 11 doktorów i ma na swym koncie ponad 100 publikacji. Ukończył studia magisterskie na kierunku Matematyka Stosowana na Wydziale Podstawowych Problemów Techniki Politechniki Wrocławskiej (1980) i doktoryzował się (1984) na tej samej uczelni. Habilitował się na Wydziale Mechanicznym Politechniki Krakowskiej (1996) i otrzymał tytuł profesora w 2006 roku. Ma bogate wieloletnie międzynarodowe doświadczenie w dydaktyce i badaniach z Uniwersytetu Brunela w Londynie (9 miesięcy), Uniwersytetu w Stuttagrcie (2,5 roku) i będąc na pełnym etacie profesora na Central Connecticut State University w USA.

Łukasz Szarama ekspert w zakresie technologii napraw powypadkowych oraz likwidacji szkód komunikacyjnych Mgr inż. Łukasz Szarama. Jeden z czołowych ekspertów w zakresie technologii napraw powypadkowych oraz likwidacji szkód komunikacyjnych. Ceniony za swoje obiektywne podejście do zagadnień i wiedzę wynikającą zarówno z długoletniej praktyki oraz wykształcenia teoretycznego. Uzyskał stopień inżyniera w zakresie mechaniki i budowy maszyn na Uniwersytecie Zielonogórskim w specjalności eksploatacji i marketingu pojazdów samochodowych. Stopień magistra uzyskał na Politechnice Radomskiej w specjalizacji rzeczoznawstwo i technika samochodowa z rekonstrukcja wypadków. W roku 2010 ukończył elitarne studia dla Menadżerów Motoryzacji w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Wielokrotnie otrzymywał stypendia naukowe za osiągnięcia w nauce. Doświadczenie zawodowe zdobył zarówno w warsztatach niezależnych takich jak Centrum Napraw Powypadkowych w Nowej Soli jak również w punktach

autoryzowanych będąc np. kierownikiem likwidacji szkód w ASO Toyota w Zielonej Górze. Uzyskał stopień mistrzowski w zakresie mechaniki oraz lakiernictwa samochodowego. Uczestnik wielu kursów i konferencji, absolwent kilku szkoleń w Akademii Toyoty. Jest autorem ponad 50 publikacji w prasie zarówno ogólnopolskiej jak i lokalnej. Przystępny a jednocześnie wnikliwy język sprawia, że jego odbiorcami są zarówno profesjonaliści w branży jak też zwykłe osoby. Jego współpraca obejmuje także wywiady dla telewizji oraz radia jak również portali internetowych. Współpracuje z kilkoma instytucjami pozarządowymi. Jako ekspert Polskiej Izby Motoryzacji jest również szefem i koordynatorem grupy warsztatów blacharsko-lakierniczych. Osoba często poświęcająca się idei o szerokich horyzontach i wielu zainteresowaniach. Jest właścicielem firmy Auto-Komplex. Prywatnie natomiast pomaga potrzebującym – jest dawcą szpiku. Ponadto miłośnik ciszy, gier komputerowych i tego co piękne.

CMY

YMC

CMY

Spotkajmy się na podyplomowych

Poszerz swoje horyzonty. Zadbaj o swoją przyszłość.

a j c y d e a w o N Weź udział w VII Edycji Podyplomowych Studiów dla Menedżerów Motoryzacji

…prowadzę z oj cem salon sam ochodowy wzięliśmy udzi ał w IV edycji…

Studia prowadzą renomowani wykładowcy, m. in.: … ansowałem udiom aw

…dzięki st

Prof. dr hab. Maria Romanowska

Prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki

Leszek Lerch Dyrektor Działu Doradztwa dla Branży Motoryzacyjnej w Polsce Ernst & Young

Agata Raniecka, Prezes Zarządu Dixi-Car S.A.

Bogusław Kowalski, Prezes Zarządu Mercedes-Benz Warszawa Sp. z o.o.

Wojciech Kubalewski, Prezes Zarządu Vector Polska Sp. z o.o.

Szczegóły na www.pim.pl

…na naukę nigdy

nie jest za późno…

rstwa

dile nicza z mojego …kadra kierow H… ma dyplomy SG