Economic Management Journal July 2013, Volume 2, Issue 3, PP.76-86
Research on CEO Function Definition Based on the Complexity of Business Operation in Modern Firms Changzheng Zhang, Yang Li School of Economics and Management, Xi’an University of Technology, Xi’an, China, 710054
Abstract With the development of globalization, the competition among firms all across the world gets fierce, leading to the great conflict and integration of different cultures and the increase of self-realization needs of common employees motivated by the thought of Humanistic management; along with the more complex operation and gap between the conventional responsibility CEOs take and the long term development of enterprises. Based on the literature review and observation results, a “Six-dimensioned CEO Function Model” has been proposed, which demonstrates that CEOs should perform at least six important functions, e.g., Chief Executive Officer, Chief Edge Officer, Chief Ethics Officer, Chief Emergency Officer, Chief Employing Officer, and Chief Emotion Officer. In order to deal with the operation complexity, CEOs should carry out the six functions simultaneously, instead of mutual exclusive, each function supports and enhances each other. Keywords: Chief Executive Officer; Chief Edge Officer; Chief Ethics Officer; Chief Emergency Officer; Chief Employing Officer; Chief Emotion Officer; Operation Complexity
基于现代企业运营复杂性的 CEO 职责界定研究 张长征，李阳 西安理工大学经济与管理学院，陕西省 西安市 710054 摘 要：随着全球化进程的推进，世界范围内的企业间竞争日益激烈，多元文化的融合与冲突加剧，人本化管理思潮促使 员工自我价值实现的需求日益高涨，业务运营复杂性程度越来越高，传统的 CEO 职责界定已经不能满足企业生存发展以 及提升长期竞争力的需求。在对文献归纳与观察现实的基础上，提出“6CEO 说”，即 CEO 应当至少承担首席战略官 (Chief Edge Officer)、首席执行官(Chief Executive Officer)、首席伦理官(Chief Ethics Officer)、首席危机官(Chief Emergency Officer)、首席招聘官(Chief Employing Officer)和首席情感官(Chief Emotion Officer)等 6 种关键角色。为了应对企业运营复 杂性，现代企业 CEO 这项六项职责是同时履行的，职责之间不是相互独立或者相互排斥的，而是相互支撑、相互促进的。 关键词：首席战略官；首席执行官；首席伦理官；首席危机官；首席招聘官；首席情感官；运营复杂性
引言 “CEO”一词已深入人心，其普及程度上至政府政要，下至黎民百姓，无论是从事管理理论研究的专家学 者，还是工商企业管理的切身实践者，亦或是于城乡内外基层活跃的贩夫走卒，多对其知之甚详，至少是 略知一二。在多数人心目中，CEO 或者可以等同于“老板”，而在专业学者的眼中，CEO 是随着企业规模 剧增，所有权与经营权分离而引致的必然产物，即 CEO 是受股东与董事会委托，对企业的经营决策、业务 运营全面负责，承担贯彻委托人战略决策的中心枢纽角色，这就是传统意义上的 “首席执行官(Chief Executive Officer)”。而随着全球化进程的推进，世界范围内企业间竞争日益激烈，多元文化融合与冲突加 剧，人本化管理思潮促使个人自我价值实现的需求日益高涨，与业务规模无关的复杂性程度越来越高，传 - 76 www.emj-journal.org
统的 CEO 职责界定已经不能满足企业生存发展以及提升长期竞争力的需求。经过对现有研究资料的整理归 纳，结合对多名高技术企业高管的访谈结果，笔者认为至少应对 CEO 的职责进行六个方面的拓展界定，即 CEO 需要同时承担首席战略官(Chief Edge Officer, CEO1)、首席执行官(Chief Executive Officer, CEO2)、首席 伦 理 官 (Chief Ethics Officer, CEO3) 、 首 席 危 机 官 (Chief Emergency Officer, CEO4) 、 首 席 招 聘 官 (Chief Employing Officer, CEO5)和首席情感官(Chief Emotion Officer, CEO6)。
图 1 高运营复杂性条件下 CEO 职责的六维度结构模型
1
首席战略官(Chief Edge Officer) CEO 原本只需要将既定的企业战略切切实实贯彻执行吸取，实现股东与董事会战略意图即可，并没有
责任也没有权限作为主要角色决定战略决策。这其实反映了上世纪七十年代之前战略制定与战略实施相分 离的实际情况。在当时的背景条件下，外部环境相对稳定，市场竞争也相对温和，对企业前景的预测与把 握相对容易，企业的成活率相对较高，从而企业战略多以股东偏好或者企业主个人抱负就能够满足企业发 展的需求，战略决策本身所需要的专业技能与行业经验并不强，也无需花费太多的时间与精力，董事会有 能力也有动机独自开展战略决策，而仅仅将执行权交付给 CEO。此时战略制定与战略执行的分离可能带来 的战略决策失误、战略共识难以达成、战略制定与战略执行存在较长时滞等缺陷并不足以引起太多的负面 效应；而在七十年代之后，随着经济全球化的进程加快，企业外部环境变动愈加激烈，各种革命性的技术 创新与社会政治经济突发事件层出不穷，企业间竞争也进入超限竞争时代，企业生存越来越艰难，战略制 定与战略执行两者相分离已经不能满足战略发展的需求。战略制定需要很强的专业技能、高超的战略素养， 以及大量的时间精力投入，而且需要在战略执行过程中不断进行动态调整，甚至出现大量的浮现型战略， 而浮现型战略对外部环境应变速度有苛刻的要求。预先设定战略，然后一丝不苟的执行在当前已成奢望。 显然，战略决策权不得不赋予 CEO，以适应战略决策与战略执行相融合的理论与实践趋势，维持企业自身 的竞争优势。于是 CEO 变身为首席战略官(Chief Edge Officer)，为企业长期竞争优势负主要责任[1]。其中， “Edge”是优势的意思，特指“长期竞争优势”，而长期竞争优势的根源在于企业战略，因而“Chief Edge - 77 www.emj-journal.org
Officer”可称之为“首席战略官”。作为首席战略官的 CEO，有责任也有权力积极参与到企业战略决策过程 中，并且对战略执行仍然是第一责任人。为企业制定战略决策，需要 CEO 具备以下几种基本特质。 (1) 精准的战略眼光。在坚守企业宗旨与目标的基础上，CEO 要明确企业未来到底要做什么、不要做什 么，先做什么、后做什么，在哪里做、不在哪里做，以及什么时间做到什么程度等方面的战略决策。要能 见人之所未见，既可以统揽全局，又能够于细微之处见事物本质，既能先于他人一步识别机会，又能在危 机展露全貌之前预知危机，既能把握本行业前沿走势，又能辨识其他行业尤其是新兴行业的最新动向。简 而言之，要懂得取舍。在普遍的多元化诱惑之下，保持清醒的头脑，不盲目跟进，找准企业可能产生长期 竞争优势的行业与地区之后，要果断进入。合格的 CEO 能发现需求，把握机会，规避威胁，可以根据市场 和消费者做判断和决策，紧跟市场动向，但无法做到彻底的创新。他们往往既不想落后，又怕当先驱吃大 亏，所以常常让别人探路，势头一好，马上跟进；而卓越的 CEO 则能够创造需求、引领行业潮流。比如， 苹果前 CEO 乔布斯每一个新产品发布，都会引起全球的广泛关注和期待，因为他每次推出的新产品，都会 有意无意地改变一个产业的格局和商业模式。 (2) 高超的战略制定能力。在有效分析企业内外部环境的基础上，CEO 需要在三个层面上制定发展战略： 公司层战略、业务层战略和职能层战略。首先，在确定了公司意图涉足经营的行业与地域的基础上，CEO 在公司层面上需要确定到底采取何种策略才能更为有效的达成战略意图，亦即需要在横向多元化战略、纵 向一体化战略、并购战略、战略联盟以及国际化战略等战略类型之间做出有效选择，要结合客观的定量分 析与主观的直觉感知，衡量并判断进入新的行业和市场的每一种方式的优缺点以及成本收益的比较，到底 应当是完全采用自营资金自我发展，还是通过战略联盟联合发展，亦或是通过兼并收购快速扩张，更进一 步，需要决策与谁联盟？如何联盟？等等，直至能够完成可执行性的战略方案为止；其次，在每一个意图 进入的行业或者地域，CEO 依据在本行业的战略定位，在综合分析本企业资源、知识、能力的稀缺性、价 值性、可替代性的基础上，明确本企业的核心能力所在，在成本领先与差异化战略之间选择合适的竞争战 略，并能够创新性的提出实现该低成本战略与差异化战略的基本方式，比如是通过规模优势降低成本，还 是通过学习曲线效应降低成本？第三，CEO 需要在公司层战略与职能层战略的要求下，确定各职能部门应 当采取的战术性措施，以支撑两种战略的有效落地[2]。因而职能层战略实质上是企业战略的战术性行动方案 与计划。CEO 制定职能层战略的能力与战略执行力有最为直接的相互交融的关系，是联系战略制定与战略 执行的枢纽所在。 (3) 卓越的战略沟通能力。此处的战略沟通是指 CEO 与董事会之间关于组织使命和战略方向、战略方案 的高层次信息沟通。战略沟通是战略管理的重要组成部分，作为管理进程之一对达成 CEO 与董事会之间的 战略共识，从而获得董事会的战略支持与认可非常关键。CEO 必须理解董事会意图，找准该意图与 CEO 自 身战略愿景之间的契合点，并以此为基点，有效与其沟通，确保自己的战略计划和信息需求得到别人的理 解，确保董事会确切了解，为了完成既定战略，企业已经具备何种优势与资源，还需要哪些资源与信息支 持，并征询其意见与建议，以宏伟的蓝图、精准的战略定位、翔实的战略方案来说服董事会接受由其主导 制定的战略[3]。这是一种典型的向上管理能力。
2
首席执行官(Chief Executive Officer) CEO 最初的称谓和内涵就是首席执行官，因而战略执行也就成为 CEO 最为顺理成章的职责。CEO 职位
诞生之际，其最根本的目的就是为了弥补作为所有者的股东们没有足够的专业知识和充足的时间精力来运 作企业的缺憾。股东们设置董事会根据自身的投资意愿，结合企业内外部环境的分析，为企业制定发展战 略。然而战略的执行与落地则需要聘请专业的“首席执行官”。首席执行官要理解企业战略，并解释企业 战略的成因、构成以及内涵，将战略使命细化为战略方案和战略措施，并将其宣贯给企业管理人员乃至普 通员工。首席执行官还需要为战略方案的实施提供资源支持，并负责对战略实施过程进行监督和调控，直 - 78 www.emj-journal.org
至战略实施效果评估。正确的战略使得企业得以驶向正确的方向，拥有更为辉煌的前景，也就是确保企业 “做对事”。而首席执行官责任在于将对的事情做好，其要旨在于“做好事，分好钱”。具体而言，当 CEO 在履行首席执行官职责时，至少需要在以下四个方面有所建树。 (1) 战略解读与确认。战略是管理的上层建筑，它更多关注的是行业取舍、竞争定位和资源配置，引导 着管理的方向，直接决定了企业未来的竞争优势[4]。因而，CEO 要能充分理解并认同股东和董事会为企业制 定的发展战略，在公司治理层面形成战略共识。唯有如此，才能更好的实现企业利益，关键利益相关者才 不但不会在战略执行过程中过多干涉，反而会在资源及自主权方面给予大力支持。而战略本身具有抽象性、 综合性和动态性的特质，战略制定者与战略执行者之间的战略共识很难达成。作为战略执行者的 CEO 要在 互动式的多轮交流中，准确的解读企业既定的战略。这是战略执行的基本前提。 (2) 战略分解与整合。战略方案是长期规划，必须转化成中短期计划才能落地实施。CEO 在战略实施前 先要规划好路线，将长期战略目标分解成若干短期战术目标，并将企业整体目标分解至各个具体业务部门， 制定具体的行动计划，考虑清楚自己期望取得什么样的结果，可能会受到何种约束。CEO 还需要将各业务 部门的分解计划反向整合，以确保分解后的计划组合在一起能够完整实现企业整体战略目标。同时，还要 在计划中设置检查点，要求每个部门都能够在行动计划中各司其职，协同运作，完成各自的预期目标，以 支撑整体战略目标的实现。虽然“没有任何一场胜利是完全按计划取得的”，但优秀的 CEO 还是会为每一 次行动都制订好行动计划，而且要比一般的 CEO 都要细致得多，因为这样才能把行动的主动权掌握在自己 手中，而不是成为事件的俘虏。当然，CEO 也要认识到行动计划只是关于意愿的陈述，并不是承诺，应当 根据实际情况的变化与执行当中的问题予以修订。 (3) 战略宣贯与沟通。严格说起来，作为首席执行官的 CEO 其实并不是真正的“战略执行者”，而是战 略执行的统筹者、组织者和监控者，具体的战略执行是通过企业中层管理者来实现。因而，CEO 必须要能 够与中层管理者就企业战略进行有效沟通，争取中层管理者之间、中层管理者与 CEO 之间能够达成战略共 识。针对每一位中层管理者，CEO 还必须就其任务目标进行互动式确认，确保其明确自身行动计划与行动 目标，并准确认知该目标在整体战略目标中所处的位置与潜在的价值。显然，战略宣贯与沟通的效果取决 于事前 CEO 对基于组织结构的正式沟通机制和基于企业文化的非正式沟通机制的设计能力，还取决于事后 CEO 与下属之间的沟通能力，亦即下向沟通能力[5]。 (4) 战略实施与评估。战略实施是首席执行官履行职责的核心环节。CEO 在该过程中，要能够在给予中 层管理者足够自主权的前提下，准确关注各部门计划执行的过程，并在计划设置的检查点进行检查评估， 一方面，可根据正面的检查结果强化对员工的激励，力争员工既有动力努力工作，又有足够的动力持续学 习以提升工作能力；另一方面，可以根据负面的评估结果找出关键环节与问题，然后或对原有计划与目标 不合理之处进行修正，或是通过调配并整合资源提供支持以确保战略的落地。该环节除了要求 CEO 具备卓 越的业务管理能力与人员激励技巧之外，更关键的是需要掌握高超的资源整合能力。蒙牛老总牛根生就是 资源整合的高手。基于蒙牛创业之初即确定的“做大做强，做世界级中国乳业品牌”的战略，面对一无人 员，二无资金，三无品牌，四无奶源的资源窘境，大力开展资源整合：首先，通过与其他乳品企业合作， 蒙牛通过贴牌的形式解决缺厂房、缺员工的问题；其次，将有限的资产作担保赊购设备，而后再以设备作 为抵押在贷款经营，解决资金问题；第三，与各龙头企业站到一起，以很少的广告投入，通过借助当地知 名企业的坐顺风车，提升品牌效应；最后，通过发展培育奶农合作，让成千上万的奶农为蒙牛工作，解决 奶源问题。正是由于牛根生的资源整合能力，蒙牛的发展历程虽然充满了艰辛，面临缺少资源、同业的打 压的逆境，从创立时的几十万资产起家，到如今的销售额过百亿，成为中国乳品行业的领头羊。
3
首席情感官(Chief Emotion Officer) 现代中国社会，社会竞争愈演愈烈。企业员工面临巨大压力，多数员工往往处于情感亚健康状态。中
国人在传统文化上非常注重情感的满足，渴望人文关怀。且不说不满的员工不会带来优秀的经济业绩，仅 - 79 www.emj-journal.org
从企业存在的人本主义价值来看，员工情感满足是企业发展人、成就人这一终极目标的必然要求。团队效 能的理论文献表明，但凡有所成就的团队都会有专门的角色去花费时间、精力来维护核心团队情感关系， 而 CEO 作为企业这个大型团队的首席负责人，责无旁贷的成为经营公司成员感情纽带的核心，充当“首席 情感官(Chief Emotion Officer)”的角色。而企业实践也向世界表明，所有的企业都应当有一个优秀的情感领 袖。首席情感官的情感行为往往是非正式的，更多时候表现为不可言传的潜在规则。而正如斯蒂格利茨所 说，往往是这种不可言传、难以捉摸的东西决定了事物的命运。正因为如此，CEO 的首席情感官的职能和 作用正日益强化。首席情感官或许并不处于正式的行政制度序列，但是该角色是整个企业感情管理体系的 核心枢纽，对企业发挥着“静悄悄但决定性的影响”。作为首席情感官的 CEO，要想成功，必须对自己的 工作充满激情，其中最重要的特质就是需要良好的情商。而情商的高低可以从三个方面来判断： (1) 是否能够准确认知自身情绪，并有效对不良情绪状态进行调节。作为企业一把手，CEO 面临的任务 千头万绪，面对的交流对象也千奇百怪，尤其还要平衡工作于生活的压力，这些压力都是外人难以想象的。 或许他们的心志坚定，但是毕竟不是圣人，不会绝情寡欲，也会有喜怒哀乐，情绪波动失常的时候也会出 现。但是 CEO 作为企业的头面人物是企业的精神领袖，系万千员工情绪于一身，其个人精神状态直接决定 了企业员工的精神面貌。CEO 自身负面的、不积极的情绪会强烈影响到全体员工的情绪与士气，甚至会影 响到外部社群、社会机构对企业的信心[6]。 (2) 是否能够准确感知他人的情感状态，并对不良关系进行有效干预。首席情感官需要有效甄别员工(核 心员工)的情感状态，特别是在人人都想表现自我、情感诉求空前高涨的今天，员工之间的关系冲突、情感 纠葛空前繁杂，负面情绪与不良情感的识别与干预更是重要。正如和煦的春风更易脱去人们身上的斗篷， 首席执行官干预员工情感的手段，更多的是依靠非正式的潜规则，依靠温柔深入、和风细雨般的沟通，以 软控的形式影响员工的各种向上、向下或者向左、向右的情绪。唯有如此，才能更好的解决企业中各种矛 盾、摩擦和思想疙瘩，而不是采用正式的权威、命令或指示。因为后者往往会弄巧成拙，企业中的很多问 题、矛盾都可以归结于员工之间的情感问题，企业就像一个大家庭，而清官难断家务事，情感的事是说不 清道不明的，无所谓谁是谁非，但是讲点感情就解决了[7]。 (3) 准确感知下属对自身的情感状态，并对其不良状态进行有效干预。作为 CEO，必须能够欣赏下属的 批评和建设性意见，而且要认识到能够提出建设性意见也是下属一种难能可贵的能力，如果能够接受的话， CEO 就能成为一个更加优秀的人。为此，CEO 应当确保上下属之间没有沟通障碍，两者之间应该有一个很 好的渠道让下属勇于提出意见。如果 CEO 不给下属提意见的机会，实际上就剥夺了他们职业生涯发展的机 遇。实际上很多不良情感状态产生的根源就是下属无从表达自己的意见，没有展示自我才能、自我发展的 机会，而通过畅通的沟通渠道可以从根本上解决这一问题。
4
首席伦理官(Chief Ethics Office) 中国经济正处于高速发展期，市场经济制度本身并不完善，政府监督亦不到位，在此情况下，多数行
业面临着超限竞争，供给远大于需求。为了谋求利润，相当一批企业不顾社会伦理，践踏商业道德底线， 甚至触犯法律[7]。最具有代表性的表现，包括近年来乳品业三鹿的三聚腈胺事件，食品业双汇的瘦肉精事件， 零售行业中家乐福价格欺诈与虚假销售事件，石油行业 BP 公司渤海湾漏油事件，饮食业中的地沟油事件， 快餐行业中麦当劳更改食品保质期事件，以及电信业中国电信监守自盗致垃圾短信泛滥等，各种商业丑闻 层出不穷，甚至达到骇人听闻的地步。即使在市场经济发达，经济体制相对完善，商业道德水准号称更好 的西方，也出现了许多令人震惊的事件。比如，安然事件，Zm Clone 公司 CEO 滥用权力事件，世通公司 CEO 丑闻事件，以及默克药厂、施乐公司的伦理缺失事件等等。企业发生伦理问题的原因有很多，但是正 如美国 3M 公司 CEO 克拉夫林所言，最根本的问题是道德问题，企业道德伦理的缺失后果严重，从伦理上 讲导致企业信誉下降，员工士气低下，对企业离心离德，没有长远竞争力；从社会层面上讲，导致人民财 - 80 www.emj-journal.org
产受到危害，生命安全得不到保障，社会经济混乱，道德风气败坏。 CEO 作为企业最为核心的人物，是企业的灵魂，其地位举足轻重，其责任伦理意识决定了一个企业的 责任伦理行为。企业 CEO 责任伦理如果缺失，则整个企业的行为就表现为道德沦丧，只追求短期利益而置 伦理道德与企业持续发展于不顾。因而 CEO 必须承担起首席伦理官的职责。 作为首席伦理官的 CEO，既是企业的领导核心和决策核心，也是企业的道德核心，是企业的道德至高 点。因为 CEO 一言一行已经不再仅仅是个人行为，而是一个企业形象的代言，其伦理道德行为在企业中起 到了巨大的示范作用。具体而言，CEO 责任伦理行为主要表现在以下几个方面，即正直清廉、任人唯贤、 坚守诚信、尊重员工、承担社会责任等。 (1) 正直清廉。CEO 需要以忠诚、敬重和负责的态度对待自己的工作，坚守岗位，对企业忠诚，以企业 的利益为根本出发点，兼顾平衡相关利益者权益，既不能收受贿赂，牺牲企业利益，挪用企业资源、谋取 私利，又不能利用职权出卖企业机密以换取个人利益；(2) 任人唯贤。CEO 掌握企业的人事任命权。正确的 人事任命不仅能确保企业得以在优秀员工的奋斗中快速发展，还能树立 CEO 的权威性，加强企业凝聚力， 促进企业健康发展，形成员工的公平感知，得到企业员工和工作伙伴的信任[8]。CEO 在履行职责时，需要摒 弃私人感情或者利益因素，尽可能为企业所有的岗位找到最合适的人。任人唯贤要求 CEO 在人事及管理工 作致力于机会均等，以及杜绝性别、种族、年龄等各种可能的歧视；(3) 坚守诚信。诚信是市场经济健康的 道德基础。CEO 坚守诚信需要三点，首先，确保公司遵守契约合同规定，其次，确保公司生产的产品质量 和服务可靠，不欺骗消费者；最后，不欺骗员工；(4) 尊重员工。尊重员工的人格，同时要表达对员工的尊 重，使员工能够感受到真实的情感，产生信任。中国人讲究人情往来，“受人滴水之恩，当以涌泉相报”， 当人受到尊重时，他会加倍回报这种尊重；(5) 承担社会责任。很显然，一个优秀的 CEO 应做到懂得感恩， 回报社会，能够体现对整个社会的关怀，知道自己对社会应承担怎样的义务与责任。兰德公司曾花费 20 年 时间调查了 500 家世界大公司，发现其中能做到 100 年不衰退的企业有一个共同的特点，就是非常注重一些 超越经济利润的社会目标，而非唯利是图。CEO 承担责任的主要表现在关注慈善事业，资助弱势群体，注 重支持教育事业，杜绝新技术滥用，注重环境保护等方面。 中国是道德伦理的起源国家，自古就是礼仪之邦。中国企业 CEO 应当能够担负起企业伦理道德文化建 设重任。要深刻认识到，道德是一个企业的财富，而不是企业发展的束缚力量。随着企业 CEO 责任伦理的 建设过程，我国企业的伦理新形象将为其在世界范围内的崛起起到支撑效果。
5
首席危机官(Chief Emergency Office) 这是一个危机四伏的时代。企业即使管理效率再高，战略定位再明确，都必然要面临危机的考验。商
海沉浮是每一个企业都必须经历的，关键在于如何正确应对。在中国，随着品牌竞争的日趋激烈，消费者 维权意识的逐渐增强，社会媒体监督和经济法律法规的日臻完善，越来越多的品牌危机出现在公众视野中。 危机发生的频率、产生影响的范围都足以说明中国企业已经进入了危机高发期。危机不仅对涉事企业造成 巨大的损害，而且对整个行业的冲击也不可忽视。在激烈的市场竞争中，能否预防危机的发生，以及在危 机发生后能否进行成功的危机管理，关乎生死存亡，而 CEO 作为企业全面负责的人物，必须责无旁贷的承 担起这一职责，即 CEO 必须成为首席危机官(Chief Emergency Office)。 作为首席危机官，要能够：①防患于未然，遏制危机发生的可能。这需要首席危机官能统揽全局，在 综合海量信息的基础上，借助于企业危机预警机制才能有可能达成[9]。而 CEO 是企业所有信息的汇聚点， 是企业信息的核心，只有 CEO 才具备这一基本条件；②危机发生后，调动内外部资源，制定危机管理的各 种决策。巴菲特说过，“建立品牌需要 20 年，而毁掉它只需要 5 分钟。”因此，首席危机官需要在第一时 间及时决策，并进行资源调配。而只有 CEO 才能够在没有授权的情况下进行各种资源的调整；③危机发生 后，代表组织形象开展危机公关。外界对危机公关的效果是否认可其关键的判断依据是企业是否重视，是 - 81 www.emj-journal.org
否有诚意。而只有作为企业一把手的 CEO 有足够分量得到认同，危机公关才能事半功倍。 危机对任何一位 CEO 都是重大的考验，而对危机的压力，CEO 需要进行风险决策，决策得当可以控制 危机扩散，决策欠妥可能陷企业于万劫不复。当危机来临时，如何冷静分析形势，权衡危机格局，从而最 终在复杂的利益与情感的矛盾困境中做出最正确的选择，是每一位 CEO 必须具备的关键素质[10]。具体而言， 作为首席危机官的 CEO，应当具备以下几种基本的品质： (1) 正直、可信赖。面对外界，CEO 所做出的解释与声明将因 CEO 自身品质差异而产生不同的效果。只 有品质上让人信赖的 CEO 才能赢得社会公众、媒体、政府等外界群体的用户和认可。2006 年 Radio Shack 公 司 CEO 埃德蒙森由于涉嫌学历造假，而导致外部投资者对公司的诚信质疑重重，严重影响了企业正常的业 务运营以及专业金融机构对其业绩预期，埃德蒙森在此期间作为企业头面人物后，做出若干关于企业战略 决策以及业务发展的规划，均不被投资者和普通群众所认可，最终不得不辞职才平息了此次危机。中国当 然也出现过类似的事件，比如，新东方的唐骏，虽然中国目前对职业经理诚信的整体要求并不严苛，CEO 的诚信仍然影响危机管理能力。 (2) 勇于承担责任，不逃避。陷于危机之中的企业 CEO，最需要做的是承担责任，向公众道歉，表明态 度，而不是推托和逃避。否则无法取得公众谅解，无益于企业走出危机。承担责任是人类最优秀的品质， 因为它是保证其他品质得以实现的根本性品质。例如，2007 年 2 月 14 日，一场剧烈的风暴袭击了美国捷兰 航空公司在纽约的机场基地，造成多个航班延误，多名乘客被困机舱，最长达 9 个小时。这次危机让捷兰深 陷危机，但捷兰并未以天气原因进行解释和辩解，其 CEO 尼尔曼主动承担了延误造成的责任，以两个大胆 而有创意的举动——在 YouTube 上发布视频和参加当晚的电视节目，只字不提天气的原因，而且将责任归 因为自身管理失效——最终获得公众的谅解，公司反而获得了很好的声誉加分。与此形成鲜明对比的是， 2012 年 4 月 8 日发生的“深航甩客事件”中，在第一时间没有任何有分量的管理者出面解决问题，更不用说 CEO 亲自出面，而且在应对乘客及媒体的质疑时，百般推脱，不愿承担任何责任，以无法律规定为由，不 给乘客任何赔偿。该事件对深航声誉造成显著的负面影响，是危机应对失败的典型案例。 (3) 有决断力和执行力。针对危机，制定应对措施，能够在危中求机，努力转危为安，争取把握危机之 后的主动权。CEO 需要在最短的时间内，做出决断，采取行动。面临危机，企业员工往往处于慌乱和惶恐 之中，需要 CEO 告诉他们该怎么做。组织动员和落实运作能力是 CEO 危机管理的重要能力维度。 (4) 善于面对逆境，鼓舞人心。在逆境中，信心能让绝望远离企业员工。在企业陷入困境，员工失去信 心的时候，通过一些提振信心的方式来鼓舞士气也是非常必要的，比如一些正面的消息、一些鼓励性的奖 励，甚至只是话语等。在逆境中企业员工必须树立信心，而树立信心的关键与源头就是 CEO 本身。CEO 要 自己先树立信心，而后以自己的自信去影响下属，这样才能有效地使信心在企业中传递 [11]。当一个企业充 满信心时，即使处于危机之中，基本也可以立于不败之地。
6
首席招聘官(Chief Employing Office) 从“企”字的构成而言，可以理解为“企业无人则止”，亦或是“企止于人”，无论哪种理解，都表
明人是企业发展与生存的第一要件。根据企业的战略使命，确定企业的用人理念，通过科学规范的方法吸 引、招募、录用优秀人才，为企业发展提供满足质量、数量和结构要求的人力资源保障，是 CEO 的关键职 责，即 CEO 应当作为首席招聘官(Chief Employing Office)而存在。 作为首席招聘官的 CEO，尤其市值超过十亿元的大公司的 CEO 们，多认为招聘新人是一项关键的战略 性工作，无论企业是否明确赋予他们该职责，他们都会自封为“首席招聘官”。例如据传百事可乐公司的 CEO 瓦勒·卡洛威，他曾经亲自面试过 600 名应聘关键岗位的应聘者以确保每个岗位的人员都符合公司的核 心价值观和要求。对于 CEO 而言，选拔与招聘绝对不是偶然性事件，也不是“一次性”工作，而是不停的 寻找人才，在职位出现空缺之前就早早锁定人选。作为首席招聘官的 CEO，由于事务繁忙，精力有限，当 - 82 www.emj-journal.org
然不可能对招聘事宜，事必躬亲，之所以称之为首席招聘官，就是要关注战略性招聘。卓越 CEO 最关键的 特征之一，就是要敢于和善于聘用比自己优秀的人。作为首席招聘官，主要负责两个方面的事宜。 (1) 制定基于战略的招聘策略与招聘理念。作为 CEO 来说，他们有责任把关制定正确的选拔与任用准则。 从超越具体招聘管理活动的层次上，为企业招聘提供统揽全局的哲学理念、思想与原则，企业所有的招聘 活动都将以上为依据和大纲。战略性招聘策略主要体现在人才吸引策略和人才选聘策略。其中人才吸引策 略是指企业借以引发潜在应聘者求职兴趣以及确保企业内员工对企业保持高度归属感的政策要素组合，简 单的说，就是如何吸引并留住优秀员工。比如，高额的薪水、优厚的福利、良好的培训、融洽的工作关系， 等等，常见的方式大概十多种，而各具特色的吸引方式与策略则数不胜数。这些政策要素的实现都需要大 量资源的投入，任何企业，不论其规模如何强横，都不可能在每个要素上都能够力压群雄。如果勉力追求 面面俱到，则只能是泯然众矣，毫无特色，无法吸引到最为优秀的人才。CEO 能够对潜在应聘者的需求清 晰洞察，结合企业自身的特色与优势，从两者的切合点来制定企业未来相当长一段时间内的人才吸引策略； 人才选聘策略系指如何在众多的应聘者中准确选拔出岗位匹配程度最高的人才。CEO 在确定人才选聘策略 时，应当根据企业的内部环境的不同，即在考虑企业生命周期、形象条件、管理水平、其特有企业文化、 企业战略的前提下，在以下几个方面进行战略性抉择，即在未来的招聘互动中，企业将选择：①内部招聘 优先，还是外部招聘优先；②个人业绩优先，还是团队合作优先；③能力优先，还是品德优先；④现有技 能优先，还是未来潜力优先；⑤填补空缺优先，还是员工发展优先；⑥本地化优先，还是多元化优先。 (2) 直接负责关键战略性职位的招聘活动。管理学中的“20/80”原则在企业价值创造过程中客观存在。 企业创造价值的 80%来自于 20%的关键员工，这些员工的岗位可称为战略性岗位。对于这些战略性岗位， 由于数量少，价值高，CEO 完全有理由也有能力出面直接对其招聘活动负责，而且需要将该工作常态化。 战略性员工属于知识员工群体中位于金字塔顶端的一部分人，一般都有傲气，而且对工作有更多的要求。 只有 CEO 勤在出面予以接洽、商谈聘用事宜，才能更好的满足战略性员工受人尊重的需要，也更能促进其 对企业的信任，从而预期企业为会其提供足够宽广的平台，这非常有利于战略性人才的竞争。举例而言， 两家企业共同竞争一位高级研发人员，给出的条件几乎不分伯仲，都很优厚，但是一个企业是人力资源部 出面，一方是 CEO 直接出面，显然，该研发人员更倾向于后者。当然，作为 CEO 这样选择亲自出面接洽关 键人才，其用意并不仅是在体现公司的真诚信任，而是通过面谈，可以真正挑选出适合公司的真正人选， 以确保录用人选符合公司的核心价值观等。 在特定情况下，CEO 时间精力有限，在有些大企业中，即使 20%的比例，数量也非常庞大，该比例可 以适度缩减。其实，关键战略性员工的招募并不会占用 CEO 很多工作时间，完全可以自然而然毫无负担的 融入到 CEO 的正常社交生活中。招募该类员工最有效的途径从来不是公开招聘，也不是猎头招聘，而是利 用 CEO 个人的社交圈和职业圈的人际关系网络进行招募。作为企业的头面人物，其社会关系、人脉资源是 非常丰富的，也必然经常出入于各种正式或非正式的社交场合，有最大的几率遇到行业内最为高端的人才、 业绩大亨或者至少是手中掌握人才信息的圈内人。通过与其进行有意识的交谈，长此以往，就能为企业建 立庞大的后备人才库。在信息获取后，可以有意识的强化与后备人才的联系，并有步骤、有计划的展开招 聘活动，长期着眼，精于布局，在润物细无声的人际交往过程中完成关键人才的招揽行为。
7
“6CEO 说”视角下组织管理体系架构 任何岗位职责的有效履行都需要有完善的组织管理体系架构作为基本支撑，尤其针对 CEO 这一关键职
位更是如此。本文中的“6CEO 说”当然也需要建立在这样的稳定完善的管理体系架构中。只有完整的管理 体系架构形成公司中上下贯通，左右协同，真正做到自上而下是一个组织紧密，运行高效的统一体。可以 确保公司的正常运行，帮助企业适应复杂多变是市场环境。图 2 中展示的就是能够适应本文“6CEO”职责 界定的组织管理体系架构。 - 83 www.emj-journal.org
首席战略官 CEO1
首席执行官
首席伦理官
首席危机官
首席招聘官
首席情感官
CEO2
CEO3
CEO4
CEO5
CEO6
CEO/CEO 团队
首席运营官 COO
副
副
总
事
事
总
总
会
业
业
经
经
计
部
部
高管团
理
理
师
经
经
队
2
N
理
理
1
2
N
中层 事业部经理
事业部经理
事业部经理
2
部门经理 N
团队
1 图 2 “6CEO” 职责界定下组织管理体系图
该管理体系构架包含三个基本层面，分别为 CEO/CEO 团队，高管团队和中层管理团队。CEO/CEO 团 队：企业最高经营权力与战略决策单元。一般而言，最佳状态是由具备卓越素质的“全能型”CEO 一人即 能够完全承担六种战略性职责，而次优状态则是由 CEO 及其亲自选拔的“替身高管”组成战略层面的 CEO 核心团队来共同承担六种战略性职责；高管团队：支持 CEO 全面负责公司的市场运作和管理，参与公司的 整体策划，健全公司的各项制度，完善公司运营管理。高管团队的存在是为了适应当前的复杂的经营环境 而产生，他们不但执行力更强，可以承担 CEO 团队的“管家”角色，而且在经营中有一定的决策权与控制 权。具体而言，对战略层面的决策有参与和建议的权力，而对经营层面的决策具有决定性的权力；中层管 理团队：企业战略的实现最终要依赖各具体业务单元的运作，因而该过程中最为关键的主体是处于中层的 部门经理，他们是联系公司高层与基层之间的纽带。部门经理要根据公司整体战略在部门的分解，制定具 体的计划及有关细节和程序，协调各基层的生产工作，完成本部门的日常管理工作，以贯彻执行高层管理 者做出的决策。 经济全球化背景下，竞争日趋激烈，外界不确定性日益加强，社会经济运营越发复杂，与传统 CEO 相 比，要求现代 CEO 承担更多职能，具备文中所指出的更多素质，即需要同时具备制定战略、完善执行、应 对危机、战略招聘、情感管理、伦理促进的能力与素质。换句话说，作为一名卓越 CEO，应当需要具备以 上素质与能力。但是人无完人，金无足赤，由于个人精力有限，现实中几乎没有任何一个人能够完全达到 这些要求。对于那些致力成为卓越 CEO 的人来说，参照本文卓越 CEO 的胜任素质要求，强化优势，补足缺 陷是其选择的必由之路。但对由于天赋的限制，实在没有办法通过实践和学习达到要求的素质要求，CEO 也不必强求，可以通过其他替代的方式来解决。 - 84 www.emj-journal.org
替代的方法就是 CEO 可以聘请关系亲密的能者来组成由他带领下的 CEO 团队，为他出谋划策。战略制 定需要很强的专业技能和高超的战略素养，所以首席战略官对 CEO 来说是尤为重要也必须具备的，他身负 着为整个公司的大方针，大政策的制定，是一个公司的“掌舵者”。其他的五项就可以让 CEO 团队来共同 完成。团队的存在，要求 CEO 只需要能够很好的与这些管理者进行沟通，并对其进行科学的考评和奖惩管 理，并在必要的时候，以 CEO 的身份有力支持这些管理者对各项职责的履行，就能够较好的处理这些本应 由其自身承担的职责事宜。比如，首席情感官的职责要求 CEO 具有高情商和较强的人际关系处理能力，但 如果由于 CEO 天赋的局限难以达到的话，CEO 可以通过履行首席招聘官的职责，专门招聘一个负责企业内 情感问题处理的高级管理者，让其“代天巡守”，替 CEO 做好这项工作，只是在需要 CEO 身份的时候，出 面对该管理者进行支持，共同完成首席情感官的职责。此时，CEO 只需要处理好自身与该管理者之间的情 感问题和个人关系就足够了。 针对以上情况，管理组织架构图也发生了变化，与传统的组织架构相比，本文提出的组织架构图，进 一步强调了 CEO 的作用，并新增了 CEO 核心团队，该团队直接且仅向 CEO 负责，帮助 CEO 出谋划策，代 替 CEO 履行企业战略性职责。该组织管理架构体系强调了 CEO 及 CEO 团队在整个组织中所扮演的核心领 导决策角色，是一个公司的灵魂所在。
8
结语 CEO 职责界定历来是相对宽泛的，似乎并无一定之规。在对文献归纳与观察现实的基础上，提出
“6CEO 说”，即 CEO 应当至少承担首席战略官(Chief Edge Officer, CEO1)、首席执行官(Chief Executive Officer, CEO2)、首席伦理官(Chief Ethics Officer, CEO3)、首席危机官(Chief Emergency Officer, CEO4)、首席 招聘官(Chief Employing Officer, CEO5)和首席情感官(Chief Emotion Officer, CEO6)这 6 种关键角色。其中，首 席执行官的职责在于战略分解与战略执行，其最为关键的素质是执行力，沟通力与下向管理能力；首席战 略官的职责在于使命刻画与战略制定，其最重要的素质是洞察力、全局观与向上管理能力；首席伦理官的 职责在于维护伦理，保护员工，提升企业形象，其最重要的素质是品德正直，伦理技能高超；首席危机官 职责在于，危机前，防患于未然，危机后，挽大厦于将倾，最重要的素质是用于承担，有决断力；首席情 感官职责在于解决人际及情感冲突，提高员工心理满意度和幸福感，构建和谐的工作氛围，其最为重要的 素质在于高情商，有人际交往能力；首席招聘官职责在于制定招聘策略、引进关键人员，其最为重要的素 质在于责任心、勤勉，有亲和力。 CEO 的六项职责是同时履行的，职责之间不是相互独立或者相互排斥，而是相互支撑、相互促进的。 从图 2 中我们可以看出，首席战略官是作为六项职责里面 CEO 首先要具备并且最为重要的一个角色，其余 的五项方面只是起着支撑的作用，每个方面都是密不可分的，他们是一个完整的整体。比如，只有执行战 略官职责履行的好，为企业制定恰当的战略，找准企业的发展方向与基本策略，首席执行官职责才能获得 有效发挥的前提与基础，亦即高效率的执行才有意义，能够高效率的达成预期效果，否则，战略本身出了 问题，执行效率越高则南辕北辙，徒然浪费企业资源而已；同时，只有首席战略官职责得以切实履行，企 业有了好的战略，企业才能最大程度上降低遭遇危机的概率，减轻作为首席危机官的责任负担；再比如， 首席招聘官职责的履行为首席执行官的职责履行提供了人员保证，而首席情感官的职责履行为首席执行官 职责履行提供的基本的工作环境与良好氛围，解决了战略执行中的人员情感和工作动机问题，等等。可见 这六项职责缺一不可，共同构成 CEO 的完整职责体系。其中，首席战略官职责是基础职责，决定其他职责 的价值与意义的高度；首席执行官是核心职责，切实实现 CEO 价值创造的使命，其他职责都需要为之服务； 首席情感官、首席伦理官与首席招聘官属于保障职责，分别针对战略执行过程中的日常性的员工情感问题、 企业伦理问题以及人才保证问题三个关键问题提供有效的解决方案，为首席执行官职责履行提供切实的保 障与支撑；首席危机官则属于控制职责，监控整个战略执行过程，针对该过程中突发的、偶发的、关键性 - 85 www.emj-journal.org
的危机事件，做出应对，将误入歧途的企业重新拉回到正确的轨道上。 本文是理论上阐述了“6CEO 说”的各部分理解和初步的框架构想，力图为企业建立一个新的 CEO 职责 界定模式，即“CEO 核心团队”模式。这种在原有研究的基础上得出的新的模式，更加符合现代企业发展 的需要。但是，对如何在实践上真正的应用到企业中，给企业带来真正的效益没有做说明。本文的后续研 究方向还有：(1)对本文提出的 CEO 职责界定模式的有效性进行实证检验。通过对现有企业 CEO 职责界定的 分析与数据收集，尝试验证 CEO 承担六种职责的数量和质量与企业战略优势之间的正相关性；(2)新的 CEO 团队如何与高管团队沟通协作完成任务，即如何让 CEO 团队做出的命令高效清晰准确的传达给高管团队， 以及 CEO 团队如何和高管团队建立更加紧密的关系等；(3)CEO 核心团队内部成员如何协作，即 CEO 核心 团队内部如何协调内部成员关系，如何能调动整个核心团队成员共同完成六种基本的战略性职责。
REFERENCES [1] 汤颖梅, 王怀明, 白云峰. CEO 特征、风险偏好与企业研发支出——以技术密集型产业为例[J].中国科技论坛, 2011/10. [2] 张玉利, 李静薇. 基于实践的学术问题提炼与中国管理模式总结[J]. 管理学报, 2012,02:89-95. [3] 杨青, 高铭, Besim Burcin Yurtoglu. 董事薪酬、CEO 薪酬与公司业绩——合谋还是共同激励?[J]. 金融研究, 2009, 06: 179-194. [4] 宋渊洋, 唐跃军, 左晶晶. CEO 特征与国际化战略——来自中国制造业上市公司的证据[J]. 中大管理研究, 2009,03:61-77. [5] 宁静, 井润田. CEO 特征、R&D 强度以及外部环境关系的实证研究[J]. 科研管理，2009,05:178-186. [6] V. M. Papadakis, P. Barwise. How much do CEOs and top managers matter in strategic decision-making?[J]. British Journal of Management, 2002(13): 83-95. [7] 李向升. CEO 继任者特征和国外市场进入模式选择研究[J]. 金融经济, 2010,22:36-40. [8] 徐万里, 钱锡红, 梁瑞芝. 基于传记特征的 CEO 继任财富效应研究[J]. 管理科学, 2009,05:24-33. [9] 李春涛, 宋敏. 中国制造业企业的创新活动: 所有制和 CEO 激励的作用[J]. 经济研究, 2010,05:55-67. [10] 刘星, 蒋荣. 中国上市公司 CEO 继任特征与公司业绩变化关系的实证研究[J]. 管理科学, 2006,06:2-11. [11] 韩金红. 继任 CEO 的最优薪酬结构及市场反应——基于留任及职业生涯视角的经验证据[J]. 生产力研究, 2011,12:32-40.
【作者简介】 张长征（1978- ），男，汉族，副教授，博士，研究方向为人力资源管理与知识管理，本科至博士均就读 于西安交通大学管理学院，现就职于西安理工大学经济与管理学院。 Email: zcz7901@163.com.
- 86 www.emj-journal.org