Organo informativo digital de Industrias Nigua C. por A. (INDUSNIG) | Santo Domingo, R.D | Año 1 | No.3 | Julio 2008
EN EL TEMA DE GESTION Y COMPETITIVIDAD,
Industrias Nigua se mantiente como el referente ideal en la República Dominicana centajes de mejora. Entonces, lo que nos motivó fueron los tratado de libre comercio. El entender que para tú sobrevivir con un acuerdo de libre comercio con un país del tamaño de los Estados Unidos, tú no podías seguir manteniendo las cosas como tú las estabas haciendo.
Revista especializada reseña logros del modelo de gestión implementado en la Línea de Clientes Industriales
E
l nuevo modelo de gestión por procesos implementado desde 2007 en la Línea de Clientes Industriales de INDUSNIG continúa suscitando el interés de empresarios, académicos y periodistas. En esta ocasión el reconocido periodista económico Tony Arias Gil, realizó la entrevista a la Lic. Yandra Portela Vila -Vicepresidenta Administrativa de INDUSNIG- con el fin de profundizar sobre el tema para la revista “Gestión y Competitividad”, publicación especializada en temas empresariales. A continuación compartimos el texto íntegro de la entrevista publicada: G&C: ¿Por qué INDUSNIG decidió hacer una gestión por proceso? ¿Por qué decidieron hacer esta transformación? YP: Yo me pasé dos años y medio diciendo que venía el DR CAFTA y que teníamos que hacer un cambio
estructural en lo que era el sector industrial porque la experiencia que habíamos tenido con los otros tratados de libre comercio habían sido funestos. Teníamos acuerdos con Centro América, con el Salvador, con Guatemala, con unos déficits comerciales enormes, y que si seguíamos haciendo más de lo mismo, íbamos a obtener exactamente lo mismo. Cuando yo vuelvo a INDUSNIG, dije: Aquí hay que hacer un cambio estructural grande, a partir de que íbamos a estar compitiendo de tú a tú con los Estados Unidos. Que no es pajita de coco, los Estados Unidos
sigue siendo el productor más grande y más competitivo, fíjate que está en el número uno como el país más competitivo del mundo. Tomamos la decisión de que necesitábamos hacer un cambio, pero no un cambio de mejora de un 3%, de un 4%, de un 5%, porque no había tiempo para eso, porque ya teníamos el tratado encima. Andábamos buscando algún mecanismo que nos ayudara a tener mejoras impactantes, de 40%, 50%, 60%, y llegamos a empresa por proceso, buscando qué mecanismos existían a nivel mundial que generaran cambios estructurales de grandes por-
G&C: ¿La gestión por proceso se puede unir con otros tipos de mejoras, como mejoras a nivel de calidad o este tipo de cambio también implica la calidad? YP: Sí mejora la calidad, en el sentido de que como la empresa está mucho menos burocratizada y las tomas de decisiones son mucho más ágiles, mucho más rápidas, las decisiones, incluso las que tienen que ver con calidad, se tornan mucho más ágiles y tú estás al lado del cliente. A lo mejor un cliente te llamaba por teléfono y lo cogía una persona, esa persona tenía que haber dejado el mensaje, pero no se lo dejó, etc., etc. Tú te venías a enterar de problemas de calidad o de quejas del cliente a lo mejor demasiado tarde, cuando ya perdiste el cliente, o cuando ya el consumidor entendía que tu producto no tenía las condiciones necesarias. Fíjate que la empresa por proceso se llama línea de clientes industriales, no se llama línea de clientes industriales por casualidad, sino para que se entendiera que la prioridad era el cliente, que lo más importante era el cliente, que el enfoque era el cliente, porque las plantas de
2
Julio 2008
producción tienden a interiorizarse mucho, a olvidarse que existe ... Quizás en las empresas de servicio les es más fácil porque nacieron sabiendo que existen porque existen los clientes, pero para las plantas de producción muchas veces no es tan claro.Surge el tema de que es línea de clientes industriales o línea de consumo masivo para que se entienda que la prioridad y la razón de ser, por lo que uno hace esto, es para los clientes. G&C: ¿La idea es que ustedes asumen un enfoque de servicio al cliente? YP: Muy enfocado al cliente. Anteriormente el responsable del cliente en la compañía era mercadeo y venta, ya no, responsable del cliente hoy es producción, es calidad, es logística, es mercadeo, es venta, todo el mundo en la empresa. Yo tuve una experiencia en Puerto Rico, donde fui a presentar el proyecto a CEMEX Puerto Rico. Cuando le presento el proyecto y le enseño una foto del grupo gerencial, donde ellos incluso están sentados uno al lado del otro, ya nosotros no tenemos oficinas ni nada de eso, si no que es una mesa y en la mesa todo el mundo tiene su lap top y ahí se debaten los temas, porque ya no existe la estructuración vertical. Cuando yo le enseño la foto dice uno: “Ah ya yo entiendo que es lo que está pasando, porque a mí me contestan los muchachos y yo le digo, ¿está Isidro? Y me dicen no, no está, pero dígame en qué puedo servirle, yo le doy la información pero muy chivo y entonces le digo, mire que tenemos un problema, que necesitamos unas fundas para el fin de semana, ¿pero usted está seguro que se lo va a decir a Isidro? Sí, no se preocupe que le vamos a atender su problema”. Entonces decía él, “Ah ya yo entiendo, es que están toditos juntos”. Entonces ya, no es que alguien se quedó con el mensaje que era para Isidro, porque ya es un mensaje que todo el mundo en la mesa lo está escuchando. Anteriormente era que mercadeo se encargara, entonces iba mercadeo a tratar de rogarle a producción que por favor, etc., etc. Todo eso se acabó. G&C: Con estos nuevos cambios se ayuda a mejorar la producción y la calidad ¿Qué otras ventajas tiene la gestión por proceso para una empresa industrial? YP: Ahí están los resultados. Desde el punto de vista de competitividad nosotros hemos mejorado en un 60%, hemos reducido la merma de producción por encima del 70%, lo que significa mejora de costos. Agilidad, nosotros nos hemos convertido en una empresa extremadamente
ágil. Los problemas no se quedan en el ... si no que ahí mismo se resuelven, como está todo el mundo ahí y está enterado, porque parte de los problemas de agilidad son las barreras que pudieran estar tapadas, no mi departamento es el que sabe, los demás no, que fotomecánica está discutiendo con la gente de fotografía, fotografía dice que no que ...., eso se acabó, porque ya no existen los departamentos si no que son un único equipo que funciona para servir al cliente, y eso lo hace extremadamente ágil. Y yo siento que ellos han creado .... Los dominicanos somos bien gregarios, tú vas ahora y uno se siente como más ... se generó una mística de trabajo en equipo impresionante, que viene a calar con una cultura que es así. Caen como anillo al dedo, la gente se lleva muy bien, se crea una dinámica ... no hay cosa más frustratoria que cuando uno llega a su casa amargado porque en el trabajo se la pasó 8 horas amargado, peleando con todo el mundo. Cuando uno se siente en un ambiente cómodo, donde realmente hay un espíritu de confraternidad pero no de paternalismo, porque el paternalismo es anticompetitivo, sino que se debaten las ideas y realmente te pueden convencer de que tu idea es incorrecta, pero se debate, no es un asunto de porque yo diga o porque mi departamento es el que sabe. Ellos se sienten muy bien, hay un espíritu, una motivación, un sentimiento de trabajo en equipo impresionante. G&C: ¿No hubo cierta resistencia del personal? ¿Cómo se logró vencer esa resistencia para lograr compactar los equipos?
YP: Obviamente, en la primera etapa hubo problemas. Incluso había un protocolo de oficina, protocolo que incluía que usted tenía que ponerse desodorante porque como usted está al lado del otro no puede ponerse un perfume muy fuerte, porque el que a usted le guste no quiere decir que el que está al lado suyo, porque cuando usted está en una oficina usted puede ponerse el perfume que usted quiera. Sí hubo una reticencia, pero con perseverancia, porque aunque los dos primeros meses fueron muy terribles para la gente: “Yo no estoy acostumbrada, yo necesito mi espacio, el teléfono de este no para de sonar, ese celular me tiene loca, se fue viendo que era mejor. Es verdad que hay que sacrificar algunas cosas, pero a la hora del none, lo que estás sacrificando es mínimo con respecto a lo que es estar trabajando en un grupo donde tú te sientes parte de un equipo y que eres parte de una decisión y que tus decisiones cuentan. Como que sí, estoy sacrificando el hecho de que tengo que tener el celular bajito, no puedo hablar con el novio, tengo que salir porque interrumpo a los demás si tengo una conversación personal, pero por el otro lado me paga con creces el hecho de que me estoy sintiendo bien con el grupo. Si tú te sientes mal en un sitio donde estás casi nueve horas del día tú tienes problemas. Fue un asunto de perseverar, de decir: “Aguantemos, porque no es verdad que vamos a volver a la posición anterior”. Y fue mucho más rápido que lo que yo pensé, pensé que iba a ser más traumático. El primer mes fue terrible, el segundo.... Pero ya el tercero la gente se sentía bien.
3
Julio 2008
G&C: ¿Cuánto tiempo duraron para implementar la gestión por procesos? YP: Tres meses, en lo que se entendía la cosa, tres meses armando el proceso, los flujos, los objetivos. En esos tres meses hubo problemas. Ya tenemos un año corriendo. Fue mucho menos que lo que nosotros pensamos que iba a durar, porque la gente es bien reacia para manejar cambios estructurales, y es natural. La gente está acostumbrada a que yo soy la encargada de compra y de eso es que yo sé ¿cómo que ahora yo tengo que ver con que el cheque que le sale al proveedor? Yo no tengo que ver con eso. Es una dinámica y es un cambio. G&C: ¿En qué proporción les aumentó la productividad? YP: Los números están ahí, yo sé que fue 60% o 70%, lo que fue productividad, los números específicos están en el data que te dieron. G&C: En resumen, ¿tú puedes decir que ha sido un éxito la implementación? YP: Yo puedo decir a boca llena, sin temor a equivocarme que nosotros estamos preparados para enfrentar los retos de la globalización, en este momento. Que no lo estábamos hace dos años, y que se lo recomiendo a cualquier empresario, y que como empresa nosotros hemos
Los dominicanos somos bien gregarios, tú vas ahora y uno se siente como más ... se generó una mística de trabajo en equipo impresionante, que viene a calar con una cultura que es así. tratado de ayudar a otras empresas de los proveedores nuestros. Nosotros ya interiorizamos que el competidor de nosotros no es el vecino, que el competidor está allá y se llama Smith, que de ese es que hay que preocuparse. Que en la medida en que el país y el empresariado dominicano se haga más competitivo nosotros vamos a poder ser un mejor país, y que eso nos conviene a todos, a la gente, a todos los dominicanos. Estamos bien abiertos a ayudar porque nos sentimos bien orgullosos de lo que hemos creado aquí. G&C: ¿Se puede lograr esa competitividad solo con la gestión por procesos o con una mejora en sentido general en las empresas dominicanas? YP: El paradigma más grande que nosotros hemos roto, porque yo siempre entendí que para uno ser productivo y competitivo necesitaba gastar un montón de dinero y comprar muchísimas máquinas y muchísima tecnología. Y lo que yo he descubierto es que lo que hay que hacer es invertir en la gente, y hacer que sea la gente la que cambie. Los
equipos que nosotros tenemos son los mismos y estamos en el mismo sitio y estamos hablando de mejoras impactantes, solamente cambiamos la forma de hacer las cosas e hicimos que la gente se enamorara de lo que estaba haciendo. Parecería que sí, que se puede lograr. Y somos los mismos dominicanos. No tenemos que traer ni a suizos ni a ... Yo creo que sí que se puede hacer, como empresa única, nos conviene enormemente que haya más empresas involucradas y por eso estamos tratando de crear esto con otras empresas, especialmente con nuestros proveedores, con un sistema de closter, para que ellos aprendan de nuestro sistema, porque es importante que ellos aprendan. Pero queremos llevarlo a mucha gente, porque a medida que haya mucha gente en esto, más beneficios para todos habrá. G&C: ¿Ustedes están tratando de ayudar a todos sus proveedores a que asuman... para que el impacto no sea solo de ustedes sino que ustedes se irradien? YP: Sí porque hasta cierto punto uno siente que puede hacer su aporte social de esa forma, que es ayudando al empresariado a hacer-
se más productivo y más competitivo. G&C: ¿La gestión por proceso se daría mejor en empresas industriales que en otro tipo de empresa? YP: No, yo pienso que lo que se necesita es gente, donde haya gente. Lo que pasa con el sector industrial es que tiene mayor riesgo en estos momentos, creo que la empresa por proceso funcionaría perfectamente en cualquier tipo de empresa. Lo que pasa es que el sector industrial se está jugando el cuello, entonces tiene que ponerse las pilas mucho antes, porque si no, no va a sobrevivir los americanos a comer. G&C: ¿No es muy tarde? YP: No, no es tarde. Fíjate, nosotros duramos tres o cuatro meses en esto, es decir que en lo que el DR CAFTA se va implementando, en esa misma medida uno puede... y este es un sistema rápido. Y hay que aprovechar, porque nosotros nunca vamos a estar compitiendo de tú a tú con los Estados Unidos, el que no le busque la vuelta nada más lleva un solo camino que es fallecer. Es un asunto de supervivencia.
REINGENIERIA DE LA GLOBALIZACION ASI LO RESUME YANDRA PORTELA: “Desde el punto de vista de la competitividad, nosotros hemos mejorado en un 60% y hemos reducido la merma de producción por encima del 70%, lo que significa mejora de costos. Nos Hemos Convertido en una empresa extremadamente ágil”