Rett på sak nr. 2 - 2015

RETTpåSAK Til alle ansatte i DNB-konsernet

Nr 2 - mai - 2015 - 12. årgang

DNB MÅLER MEST

Intervju med Trond Bentestuen Mellomoppgjøret: hva avgjør din lønn?

INNHOLD

MÅLINGER:

PM OG BM ER MINST FORNØYD

7

Finansforbundet utførte en ­undersøkelse om målinger blant sine medlemmer i DNB og fikk 2442 svar.

Les mer om resultatene.

KRONIKK:

MÅLSTYRING BRYTER NED SAMFUNNET

HOLDER DU MÅL?

4

Finansbransjen er den næringen som måler sine ansatte mest, og DNB er den største ”måleulven” av dem alle, i følge Finansforbundet.

INTERVJU MED TROND BENTESTUEN

10

– Vi vil se større endringer de neste fem årene, enn det vi har sett de siste 100 årene., sier Trond Bentestuen, leder for Personmarkedet i DNB Les profilintervjuet.

8

Les professor ved Norges Handelshøyskole, Jan Ubøes kronikk om målinger.

HVA SKJER EGENTLIG I HJELP BARNA I NEPAL LØNNSOPPGJØRET? - BLI EN LØNNSGIVER

12

Hver vår hører vi om lønns­ oppgjøret, men hva er det egentlig som skjer?

Les mer om hva og hvem som avgjør hva lønnen din skal bli?

2

16

Redd Barna Lønnsgiv er en valgfri trekkordning hvor de ansatte i DNB har mulighet til å gi et fast selvvalgt månedlig beløp direkte trukket fra sin lønn.

Rett på sak 2-2015

LEDER

Rett på sak – mai 2015

MÅLINGER

Utgiver: Finansforbundet DNB

- til begjær eller besvær?

Ansvarlig redaktør: Vigdis Mathisen e-post: vigdis.mathisen@dnb.no mobil: 952 36 141 På kontoret til Finansforbundet DNB: Else Feiring Olsen e-post: elsefeiring.olsen@dnb.no mobil: 414 54 261 Adresse: Dronning Eufemiasgate 30 Bjørvika, 0191 Oslo Følg oss på Facebook www.facebook.no/finansforbundetDNB LJØMERKET MI

colorlab.no The Norwegian Color Research Laboratory

1

06

72

204

Design og trykk: Merkur Grafisk AS Alle tiders kommunikasjon AS Tr y k k e ri

Opplag: 9 000 Redaksjonen avsluttet: 8. mai 2015

Vi har litt problemer med ­distribusjonen av Rett på sak. Ser du at det ligger en bunke ved en posthylle eller annet sted, del gjerne Rett på sak med dine kolleger.

Rett på sak 2-2015

Hva leverer du? Hvordan leverer du? Over eller under forventet?

Dette er spørsmål mange av oss må svare på, og svare for hver dag. Målinger har blitt den nye hverdagen enten du vil eller ikke.

Men er vi - dvs. ledelsen - sikre på at dette er til det beste for bedriften og de ansatte? Og hva mener egentlig Finansforbundet DNB om målinger?

Finansforbundet har tidligere uttalt at «målinger ikke må bli en erstatning for ledelse». Vi tror ikke på at de ansatte blir mer fornøyde på jobb, proporsjonalt med antall måleparametere. Dersom det skal måles, må det gjøres på færrest mulige parametere, og de ansatte må selv få være med på å sette sine egne måltall. Hvis ikke blir målingene bare en annen form for kontroll, og mer demotiverende enn motsatt.

Vår lille undersøkelse internt i DNB, viser akkurat dette. Målingene blir oppfattet mer positivt av dem som selv har fått være med på å sette egne mål. Der målene bare «smøres utover», ser vi mye negativitet mot det å bli målt.

Rune Bjerke sier til oss at vi bare skal måles på «nødvendige» parametere. Vi sender derfor stafettpinnen tilbake til de enkelte forretningsområdene, og oppfordrer til at de kritisk går igjennom alt de måler, og stiller seg spørsmål om det virkelig er nødvendig og hvilken merverdi det tilfører bunnlinjen i konsernet.

Vigdis Mathisen konsernhovedtillitsvalgt

3

MÅLINGER

HOLDER DU MÅL?

Finansbransjen er den næringen som måler sine ansatte mest, og DNB er den største “måleulven” av dem alle, i følge Finansforbundet*

’’

Målinger kan ikke erstatte ledelse, men det er ofte det som skjer

Tekst: Hilde Fredheim Høgberg

- Dette er et tankekors, når de fleste forskningsrapporter viser at målinger ofte ikke gir ønsket effekt, sier Lillian Hattrem, tillitsvalgt i Finansforbundet DNB.

sen i DNB ikke er helt enig med oss, og vi har blitt nødt til å godta en mer utstrakt bruk av målinger.

- Det synes vi er synd, særlig når vi vet at vi har støtte fra de fleste forskningsmiljøer for vårt syn. Vi vet indre motivasjon fungerer mye bedre enn ytre motivasjon, og i Finansforbundet DNB er vi opptatt av å skape et trygt og positivt arbeidsmiljø for de ansatte. Målinger kan ikke erstatte ledelse, men vi opplever at det er ofte det som skjer.

MÅLE, IKKE KONTROLLERE - I Finansforbundet er vi opptatt av at målinger skal brukes til oppfølging av ansatte, ikke kontroll.

Konsernavtalen aksepterer målinger, men resultater skal som hovedregel måles på teamnivå. Finansforbundet DNB mener i utgangspunktet at man bare skal måle på personnivå når det følger med en individuell bonus. Likevel må vi akseptere at ledel-

MÅLINGENES BAKSIDE - Vi ser ofte en arbeidsfordeling hvor alle skal gjøre “alt”. På den måten kan man enklere måle og sammenligne, og det mener vi er uhel-

*Undersøkelse om resultatmåling, ledelse og styring i finanssektoren som ble gjennomført høsten 2014 av Arbeidsforskningsinstituttet på oppdrag fra Finansforbundet.

4

Rett på sak 2-2015

MÅLINGER

dig. Det er vanskelig å coache på bakgrunn av resultater fra målinger, det blir lett et produksjonsfokus og dårlig lederskap, fortsetter Lillian Hattrem.

- Jo større innflytelse du har på egne mål i arbeidet, jo bedre trives du, og lettere er det å akseptere styring og måling på ulike parametere. Dessuten viser det seg at jo større medvirkning den ansatte har i sin egen arbeidshverdag, jo mer positivt oppfattes også ledelsen.

- Når man måler vil det alltid være en som er dårligst, selv om alle leverer over 110 prosent. Resultater fra målinger gir ikke alltid et bilde av at noen er dårlige. Vi er derfor motstander av en rangering på individnivå.

’’

- Manuelle målinger kan dessuten ofte manipuleres. Vi ser dessverre alt for ofte eksempler på “kreativ bokføring” ved at arbeid­et tilpasses målesystemet, istedenfor det motsatte.

Jo større innflytelse man har på egne mål, jo bedre trives man

- Vi opplever også at lederne som regel har et mye mer positivt syn på målinger enn de ansatte. Det er kanskje ikke så rart, men lederne bør merke seg at når de selv ser på målinger som en gulrot, opplever ofte medarbeiderne det heller som en pisk.

IKKE BARE NEGATIVT - Brukt på en positiv måte, kan målinger være et godt verktøy for å nå bedriftens mål, og ikke minst å utvikle medarbeiderne, fortsetter Ann-Mari Sæterlid, tillitsvalgt for Finansforbundet DNB. Undersøkelsen vår viser at majoriteten av de ansatte i DNB verken er spesielt fornøyd eller spesielt misfornøyd med målinger i DNB.

Rett på sak 2-2015

- Å bli målt på gruppenivå oppfattes mer positivt enn å bli målt på individnivå. Dette er også mest vanlig i finansbransjen i følge Finansforbundets undersøkelse, dog ikke i DNB hvor de aller fleste oppgir at de blir målt på individnivå.

- Målinger på individnivå kan gi positive resultater, men da må medarbeideren selv oppleve målingene som rettferdige, og ha 5

MÅLINGER

FINANSFORBUNDET MENER:

innflytelse på fastsettelsen av målene. De må rett og slett føle at de har kontroll over arbeidsoppgavene for å trives i jobben.

Finansforbundets policy er at målinger og målstyring ikke må erstatte god ledelse eller være til hinder for en god relasjon mellom flinke ledere og dyktige medarbeidere.

VIKTIG Å FÅ OVERSIKT OG KONTROLL - Vi ønsker bedre løsninger for målinger i DNB, men da er vi nødt til å starte med å lage nye avtaler for målinger som vi kan leve med. Når vi inngår slike avtaler betyr det som regel at vi både må gi og ta, vi får dessverre ikke alltid fullt gjennomslag for vårt syn. Men dersom vi ser at vi kan forbedre situasjonen litt for de ansatte, og samtidig sørge for at vi får bedre kontroll over målingene, velger vi å inngå en avtale, fortsetter Ann-Mari Sæterlid.

’’

- I følge Konsernavtalen § 7-2 skal alle måleavtaler inngås sammen med oss, og de vil bli nedfelt som særavtaler. Måleavtalene er ikke de enkleste særavtalene å få i stand, ettersom det ligger et stort arbeid bak hver avtale, både forretningsmessige og juridiske vurderinger.

Riktig måte å lede dyktige medarbeidere på er gjennom tillit, ikke kontroll

- Alle særavtaler som vi inngår med ledelsen i DNB har en oppsigelsestid på tre måneder. Det betyr at om vi ser at avtalen ikke fungerer, kan den ganske enkelt sies opp.

- Vi har ikke fullstendig oversikt over hvor eller hvordan alle målinger foregår i DNB i dag. Derfor er det viktig for oss å ta tak i dette nå, men også fordi det stadig kommer nye digitale systemer som gjør det mulig å måle mer, avslutter Ann-Mari Sæterlid og Lillian Hattrem. ◎

Finansnæringen er kompetanseintensiv og nyter godt av dyktige medarbeidere. Riktig måte å lede disse på er ved tillit, ikke kontroll. Finansforbundet jobber for at bedriftene skal ha fokus på langsiktig verdiskaping og prestasjoner over tid.

Målesystemer knyttet til salgsbudsjetter bidrar til å øke presset på kortsiktig inntjening og kan ta fokus bort fra teamarbeid Målesystemer benyttes ofte i forbindelse med salg av særskilte produkter og omfanget av kundekontakt og kan derfor komme i konflikt med god rådgivningsskikk Målesystemer som er kortsiktige og individbaserte kan påvirke arbeidsmiljøet og trivselen blant medarbeiderne. Det kan i sin tur øke sannsynligheten for sykefravær Målesystemer som er knyttet til individuelle salgsmål kan føre til skjult arbeid, ved at de ansatte jobber uregistrert utover normal arbeidstid for å oppnå sine resultatmål

6

Rett på sak 2-2015

MÅLINGER

PM OG BM minst fornøyd med målinger i DNB Finansforbundet utførte en undersøkelse i uke 18 om målinger blant sine medlemmer i DNB. Totalt fikk vi 2442 svar.

35.8% 24.7%

20.3% 10.4%

Svært misfornøyd

8.8%

Misfornøyd

Nøytral

Undersøkelsen viser at 90 prosent av de ansatte i DNB opplever å bli målt, enten på individ eller gruppenivå.

33,5 prosent er fornøyd eller svært fornøyd med målingene, mens 30,7 prosent er misfornøyd eller svært misfornøyd med måten ledelsen måler arbeidsinnsatsen på.

Fordelt på forretningsområder, er Personmarkedet minst fornøyd med målingene, og Bedriftsmarkedet følger etter. I begge forretningsområdene er det flere misfornøyde enn det er medarbeidere som er fornøyde med målingene. Forretningsområdene Wealth og Internasjonale enheter er mest fornøyd med hvordan de blir målt, i følge undersøkelsen.

Vi fikk også flere hundre kommentarer som forsterker vår holdning til at vi er nødt til å se nærmere på hvordan DNB utfører målinger, spesielt i enkelte deler av konsernet. Det er tydelig at målingene i alt for stor grad styrer hverdagen til enkelte av våre medarbeidere, og at mange føler seg ­direkte overvåket på jobb.

Rett på sak 2-2015

7

Fornøyd

Svært fornøyd

KRONIKK

MÅLSTYRING BRYTER NED SAMFUNNET

Ikke all kvalitet kan måles på en meningsfull måte. Når vi velger å måle likevel, kan resultatet bli forkvaklet.

Kronikk av Jan Ubøe, Professor i matematikk, Norges Handelshøyskole

Multinasjonale selskaper organiserer seg nå som gigantiske hierarkier der alle normale demokratiske og etiske spilleregler settes til side. Fjerde generasjons ledelse, eller kvalitetsledelse som det også kalles, kan fungere som en motvekt mot slike samfunnsnedbr ytende prosesser. I motsetning til målstyring har kvalitetsledelse direkte fokus på tillit, dialog og medbestemmelse.

’’ Det er dessverre en utopi at alle ledere er snille og greie, og i kunnskapsbedrifter er vi derfor bedre tjent med en struktur der lederne har begrenset mulighet til å utøve makt

Målstyring er drevet av en enkel og besnærende logikk. Høyere målsettinger må jo være bedre enn lavere målsettinger, og vi trenger å kvantisere effekter for å kunne måle fremgang. Dette er sunn fornuft, og ingen kan vel være uenig? Rekk opp hånden de som er imot ti prosent forbedring! Slagord er dessverre bare et tomt skall, og sunn fornuft kan være en svikefull følgesvenn som leder oss helt på villspor. Mange former for kvalitet lar seg ikke måle på en meningsfull måte, og når vi velger å måle likevel, kan resultatet bli helt forkvaklet.

ter regelen snarere enn unntaket. Bedriften kan være en bedrift i ordets vanlige forstand, men kan like gjerne være en skole, et helse- eller et finansforetak.

Eksempel: Produksjonen i en bedrift er for dårlig, og bedriften hyrer inn ryddegutten Ola. Ola har ingen tidligere kjennskap til bedriften, men konstaterer at de ansatte jobber for sakte. Han setter som mål å øke produksjonen med ti prosent og bestemmer at alle må arbeide ti prosent raskere, hvis ikke blir bedriften lagt ned. De ansatte innser alvoret i situasjonen. De jobber har-

FLERE KUNNSKAPSBEDRIFTER I takt med økende utdanning i samfunnet, er kunnskapsbedrif8

Rett på sak 2-2015

KRONIKK

’’ En kunnskapsbedrift er en kompleks prosess som vanskelig lar seg bryte ned til noen få kvantitative delmål de ansatte jobbe smartere, ikke mer. En kunnskapsbedrift er en kompleks prosess som vanskelig lar seg bryte ned til noen få kvantitative delmål. For å lykkes er bedriften avhengig av innovasjon, og det er vanligvis umulig å si hvor stor betydning en innovasjon kan ha eller når den vil komme. Disse aspektene gjør tradisjonell målstyring spesielt lite egnet for slike bedrifter.

Grunntanken i kvalitetsledelse er at toppkompetente medarbeidere i stor grad skal lede seg selv; det fins ikke sjefer på nivået over som skal belønne eller straffe. Dette prinsippet kan synes naivt, men slik fungerer akademiene i dag, og det mangler ikke eksempler på fremragende forskningsmiljøer i Norge. Ledelse skal ta utgangspunkt i kvaliteten på sluttproduktet, og innebærer å finne kreative løsninger som kan hjelpe og motivere de ansatte til å levere et bedre produkt. Siktemålet er å få alle til å spille på samme lag.

dere og målsettingen om ti prosent produksjonsøkning blir nådd.

Olas logikk er effektiv og enkel å forstå, alle er fornøyde, men hva så?

ANSATTE TAPER Taperne i dette spillet er de ansatte og kundene. De ansatte har fått sine arbeidsbetingelser vesentlig forringet, og det økte tempoet gir seg utslag i dårligere kvalitet på produktene. Vinneren er Ola, som får utbetalt en klekkelig bonus.

SKAPER MISTILLIT Kvalitetsledelse tar aktivt i bruk tall og målinger på alle nivå, men et hovedprinsipp er at resultater skal evalueres på samme nivå som de samles inn. Det er de ansatte som sitter med topp kompetanse til å evaluere resultatene, ikke ledelsen. Hvis ledelsen ikke forstår dette, kan det potensielt lede til store konflikter og i verste fall føre til at de mest kompetente flykter til annen virksomhet. Ledelsen skal i stedet bearbeide resultatene med sikte på å forbedre prosessen frem til sluttproduktet. Hvis de klarer det, vil en målsetting om forbedring automatisk bli nådd.

En målsetting om forbedring har ingen mening isolert sett.

Moderne kvalitetsledelse sier at strategien over er grunnleggende feil på alle punkter. Den leder til en kortsiktig gevinst, men dårligere produkter gjør at kundene til slutt vender bedriften ryggen. Dette er klassisk teori fra kvalitetsledelse: «De som får utbetalt de største bonusene, er ofte de som på sikt gjør størst skade på bedriftens omdømme». Ola har også valgt å se bort fra at dette er en kunnskapsbedrift, og at alle de andre ansatte trolig har bedre rede på virksomheten enn ham. De andre vil trolig oppfatte maktutøvelsen som svært provoserende, og vil se seg om etter annet arbeid. Til slutt står bedriften ribbet tilbake.

Forskjellen mellom målstyring og kvalitetsledelse behøver ikke være stor i praksis. Problemer oppstår først og fremst når maktmennesker kommer i posisjon, og det leder i mange tilfeller til et betydelig tap av livskvalitet for alle de andre. Det er dessverre en utopi at alle ledere er snille og greie, og i kunnskapsbedrifter er vi derfor bedre tjent med en struktur der lederne har begrenset mulighet til å utøve makt. Spesielt ille blir det hvis ledelsen driver solospill og fatter vedtak uten bred forankring. Det skaper en grunnleggende mistillit som det er vanskelig å rette opp.

KOMPLEKS PROSESS Kvalitetsledelse tar alltid utgangspunkt i kvaliteten på produktet, og målsettingen er at kvaliteten skal være så høy som mulig.

Hele organisasjonen skal arbeide kontinuerlig med dette for øye, og det er ingen grunn til å slappe av bare fordi et mer eller mindre tilfeldig resultatmål er nådd. Skal bedriften ha fremgang, må

Rett på sak 2-2015

(Publisert i Bergens Tidende 19. august 2014, gjengitt i noe forkortet versjon i Rett på sak med tillatelse fra forfatteren.)

9

PROFILEN

TRANSFORMASJONS-

BANKEN

Intervju med Trond Bentestuen, konserndirektør for DNB Personmarked Tekst: Hilde Fredheim Høgberg Foto: DNB

’’ Vi må ha mot til å gjøre de endringene vi tror på!

10

Rett på sak 2-2015

PROFILEN

- Vi vil se større endringer de neste fem årene, enn det vi har sett de siste 100 årene.

Derfor er det viktig å etablere et felles fundament for hvor vi er og hvor vi skal. Vi må ha samme virkelighetsforståelse, sier leder for PM, Trond Bentestuen.

- Det er viktig å etablere et samarbeid mellom ledelsen og de tillitsvalgte basert på en lik virkelighetsoppfatning. Også de ulike delene av DNB må ha den samme forståelsen av hvilke endringer som kommer. Vi må dessuten innrette oss mentalt på at endringer skjer mye raskere enn før.

- I forbindelse med et besøk hos Telia Sonera i Stockholm nylig, gjorde jeg noe som er litt uvant for meg, nemlig å fundere over de siste årene og det som har skjedd frem til nå. Det som slo meg var hvor utrolig raskt kundeendringene skjer. For eksempel hadde vi omlag 800.000 besøkende i mobilbanken første kvartal i 2012, mens i første kvartal i år registrerte vi 34,1 millioner besøk. Det er et eksempel på en stor endring i våre kunders atferd, noe som vi er nødt til å forholde oss til.

Det medfører også at vi hele tiden må “rydde” i hele verdikjeden, i takt med kundenes endrede atferd. Tilpasning og endring må til for å lage en bank som er rigget for fremtiden. Og det må vi gjøre sammen.

LEDERSKAP KREVER MOT - Ledelse handler om evnen til å utvise mot til å være presis i å vise i hvilken retning vi skal gå. Å handle ut fra en plan hvor man skal gå «fra A til B» er iboende krevende. Man må ha mot til å erkjenne hvilke grep som må gjøres.

- Et eksempel er da vi valgte å fjerne alle manuelle transaksjoner i filialene våre. Vi var overbevist om at det ikke er fremtiden for banken å håndtere kontanter manuelt, og det hadde vi mot til å si. Noen skeptikere påpekte at det var å kjøre banken i grøfta. En bank uten cash, liksom, hva ville kundene våre si?

Men nå er det gjennomført, og det gikk fint.

- Det er veldig typisk for oss å fokusere på den lille prosenten av kundene som er negative, selv når 99 prosent er positive. Men skal vi endre oss, må vi også kunne lære opp kun-

Rett på sak 2-2015

dene våre. Hvis ikke vi har mot til å gjøre endringer vi tror på fordi vi er redd for reaksjoner fra enkelte kunder, svekkes banken.

Vi har valgt å sette lederkommunikasjon høyt på dagsorden i DNB. For meg handler lederskap blant annet om å være i stand til å forklare hvorfor vi gjør endringer. Ikke bare hva vi gjør.

HVISKELEKEN - Vi som ledere er ikke alltid gode nok til å forklare hvorfor vi velger å gjøre det vi gjør.

Jeg ser dessuten ofte at vi har kommunikasjonsutfordringer når budskap skal gjennom flere nivåer i banken. Jeg formidler et budskap til mine ledere, og det er ikke alltid jeg kjenner igjen budskapet når det har vært igjennom flere ledd. Det er en kjempeutfordring som jeg ofte kjenner på kroppen, fortsetter Bentestuen.

- Erkjennelsen av at budskap endres underveis i en organisasjon, er problematisk, og det er noe vi jobber for å unngå. I PM har vi etablert kanaler for kommunikasjon og forbedret oss slik at ingen faller utenfor kommunikasjonsstrukturen. Er treffpunktene på plass?

Er kommunikasjonen hyppig nok? Er strukturen god nok? Disse tingene er viktig, og ofte undervurdert i organisasjoner.

- I PM har vi gjort et stort arbeid på dette, og for eksempel har Petter Orning (leder for ­Fysisk Distribusjon) laget en struktur på Lync med faste møter og en fast agenda for både ledere og medarbeidere. Et annet tiltak er at jeg har etablert en lukket Facebook-gruppe for alle i PM hvor jeg deler informasjon, utfordringer og erfaringer.

- Kommunikasjon er ikke enkelt. Derfor velger jeg å sette av mye tid på å kommunisere. De neste ukene skal jeg for eksempel besøke alle Kundesentrene, og i fjor besøkte jeg mer enn 100 kontorer. Jeg forsøker å komme meg ut og være tilstede i ulike deler av organisasjoner.

SKILLER PÅ MÅLINGER - Rett kvalitet og kvantitet er formelen for å lykkes i alle forhold, også i kundeforholdet.

Jeg gjør ett stort skille når det gjelder målin11

ger, nemlig å skille mellom å måle resultat og hva som leder frem til resultat. Det mener jeg er kjernediskusjonen knyttet til målinger.

Aktivitet og arbeidsoppgaver handler om ­ jobb­en du er ansatt til å gjøre. Det er mange forklaringer til resultat, men få forklaringer på manglende aktivitet.

- Ja, vi måler mye, særlig på Kundesenteret.

De mottar 6,5 millioner henvendelser i året, og det er litt av et puslespill å administrere dette på en effektiv måte. “Time management” er derfor viktig og avgjørende for å drive ­effektivt. Kundesenteret er en stor enhet med sammenlignbare jobber, og vi mål­er for å sikre effektiv utnyttelse av de ressursene vi har.

- Derimot ønsker jeg at lederne tar et større ansvar for den enkeltes arbeidsoppgaver.

Coachende ledere jobber med arbeidsoppgaver for å sikre kvaliteten, og det er viktig.

- Jeg er klar over at noen av våre lederes største utfordring er å ha tid til å være coachende ledere. De fleste lederne i PM sitter midt blant sine egne medarbeidere, men det finnes unntak. Banksjefsrollen for eksempel har blitt mer administrativ og preget av mye saksbehandling, og mindre av lederskap. Det har vi identifisert og vi jobber med å ta bort og flytte oppgaver for å frigjøre mer av banksjefenes tid, så de kan fokusere mer på ledelse.

FREMTIDSBANKEN - Jeg har stor tro på at vi klarer å gjøre de endringene som skal til for å forme DNB til å bli en moderne og fremtidsrettet bank. Det er ikke enkelt, og skal vi lykkes er det viktig at vi forstår hvilke utfordringer vi står ovenfor. Vi må gjøre endringene nå, mens vi har styr­ ingsfart. Og ikke i morgen for da kan det være for sent.

- Jeg er sterk i troen på på at DNB vil være i samme gode posisjon i morgendagens marked som vi er i dag. Vi er i endring, og jeg er overbevist om at vi klarer å endre oss. Vi kan ikke holde båten i ro, vi må ha mot til å gjennomføre endringer, avslutter Bentestuen.

LØNNSOPPGJØRET

HVA SKJER

egentlig i lønnsoppgjøret?

Hver vår hører vi om lønnsoppgjøret, men hva det er det egentlig som skjer?

Hva og hvem bestemmer hva lønnen din skal bli?

Tekst og bilde: Hilde Fredheim Høgberg

LES MER PÅ FINANS­ FORBUNDET.NO

Hvis du vil vite mer om lønnsdannelsen, og hva som ligger i rammen for oppgjøret, finner du mer informasjon på finans­ forbundet.no/lonn.

Vi anbefaler deg å se den lille videoen som forklarer mer om lønnsoppgjøret, og på sidene finner du også den nye lønnstabellen som gjelder fra 1. mai 2015.

Sverre Finstad, tillitsvalgt i Finans­forbundet DNB

12

Rett på sak 2-2015

LØNNSOPPGJØRET

’’

Vi ser ingen grunn til at med­arbeiderne ikke skal kunne få en større andel av bankens verdiskapning.

Jan Pieter Groenhof, sjefsøkonom i Finansforbundet (Foto: Jarle Nyttingnes)

– I Norge har de store partene i arbeids­ livet blitt enige om en «norsk modell» for lønnsoppgjøret som alle de store fag­ organisasjonene følger, inkludert LO og YS, som Finansforbundet er medlem av, forteller Jan Pieter Groenhof, sjefsøkonom i Finansforbundet.

– I år har partene kommet frem til et lønnsoppgjør med en ramme på 2,7 prosent. For bedrifter tilknyttet LO har man valgt å bruke rammen til å jevne ut forskjeller, og man gir kun et tillegg i timelønnen i lavtlønnsyrkene.

De ulike fagorganisasjonene har derimot mulighet til å bruke rammen forskjellig.

– Den norske modellen innebærer at de konkurranseutsatte næringene i Norge, også kalt frontfaget, setter rammene for lønnsoppgjøret i begynnelsen av året.

Finans­næringen forhandler ikke som en del av frontfaget.

- I finanssektoren har vi i år brukt den sentralt avtalte delen av rammen gjennom å gi et generelt tillegg til alle ansatte på 3100 ­kroner.

- Rammene for lønnsoppgjøret tilpasses ut fra hva konkurranseutsatt sektor over tid kan tåle. Dette innebærer at lønnsveksten i Norge ikke skal være svært mye større enn hos våre handelspartnere i et lengre perspektiv, fordi dette vil svekke konkurranseevnen til norsk industri.

- Finans Norge og Finansforbundet har sentrale lønnsforhandlinger hvert år, men hvert annet år har vi enten et hovedoppgjør ­eller et mellomoppgjør. Årets lønnsoppgjør er et såkalt mellomoppgjør og handler kun om penger. Til neste år vil vi ha et hovedoppgjør hvor vi også forhandler om innholdet i tariffavtalene, som ferie og generelle arbeidsvilkår.

Hoved­avtalen forhandles hvert fjerde år, mens Sentralavtalen forhandles hvert andre år.

Rett på sak 2-2015

- Lønnsdannelsen i finanssektoren skjer i en kombinasjon av det sentrale oppgjøret som vi nå er klare med, og det lokale oppgjøret som starter opp nå i mange bedrifter. Den største lønnsveksten skjer imidler­tid i bedriftene, og det er dermed ledelsen i bedriftene som må legge til rette for gode lokale oppgjør når bedriftene har bra ­resultater, avslutter Groenhof.

LOKALT OPPGJØR I DNB – De tillitsvalgte i Finansforbundet DNB ­møter representanter fra arbeidsgiver i HR for å drøfte de lokale rammene for årets lønnsoppgjør. Finansforbundet DNB har kun drøftelsesrett på rammer, og vi argumenterer for våre krav i møter med HR før de innstiller på «pott». Deretter treffer konsern­ ledelsen sin beslutning, sier Sverre Finstad, tillitsvalgt i Finansforbundet DNB. – De ansatte i DNB er allerede sikret et generelt tillegg på 3100 kroner gjennom de 13

sentrale forhandlingene. Finansforbundet DNB erkjenner derimot at det er store ulikheter mellom lønningene til kvinner og menn i banken, noe som også nå innrømmes av ledelsen og styret i DNB. Vi ser en svak positiv utvikling i kvinne­ lønnen i DNB, men utjevningene går alt for sakte.

- For at vi skal få fart på utjevning, bør vi kunne akseptere ett løft for alle kvinner generelt. I tillegg må ansettelsesutvalget påse at kvinner får samme lønn som menn i tilsvarende stilling allerede når de begynner i DNB. Kvinner sin andel av «mannelønn» er i dag ca 80 prosent, og de tillitsvalgte i ­Finansforbundet vil derfor fokusere på dette i all dialog med ­ledelsen, til vi har oppnådd lik lønn for likt arbeid i konsernet.

- Som fagforening er vi nødt til å se konsernets konkurransesituasjon i en større sammenheng. DNB må bygge tilstrekkelig kapital, allokere ressursene effektivt og sikre konkurransedyktig avkastning på egenkapitalen. Men det er et faktum at DNB går svært godt og tjener gode penger. Vår generelle holdning er at når ­aksjeutbyttet økes, bør også konsernets ansatte få sin andel av overskuddet.

– Vi ser derfor ingen grunn til at med­ arbeiderne ikke skal kunne få en større andel av DNBs verdiskapning, avslutter Sverre Finstad.

LØNN

DU KAN OGSÅ SELV forhandle om lønn!

I følge Konsernavtalen § 3-4, har den enkelte ansatte i DNB rett til å ta opp lønn og lønnsrealterte forhold med sin nærmeste leder i en mål- og utviklingssamtale.

Du har også krav på å få en tilbakemelding.

5

TIPS FØR EN SLIK SAMTALE:

1 GJØR ET GRUNDIG FORARBEID

HVORFOR 4 FORKLAR Det er viktig å forklare hvorfor du bør få

Sett deg inn i bedriftens lønnssystem og undersøk eventuelle retningslinjer for lønns­ samtaler. Sjekk lønnsstatistikk, hvor mye bør du egentlig tjene?

høyere lønn. Hva tjener bedriften på å ha deg som ansatt?

5

2 SETT DEG MÅL FOR SAMTALEN

Finn ut hvor høy lønn du ønsker deg, og sett en grense for hvor lavt du er villig til å gå.

3

OPPSUMMER I ETTERKANT Skriv ned de argumentene som talte imot dine forslag. Disse bør du arbeide videre med før neste lønnssamtale.

VÆR ÅPEN OG OVERBEVISENDE

Vær samtidig sikker på at du og sjefen din ”snakker samme språk” og at du gjør deg forstått.

14

Rett på sak 2-2015

FORBUNDET

FINANSFORBUNDET DNB JOBBER FOR DEG!

Finansforbundet DNB har gjennom sin innflytelse og medvirkning forhandlet frem en rekke avtaler og gunstige ordninger: Konsernavtalen Ferie og fridager utover lovbestemt fri

Velferdsdager utover de lovbestemte Pensjons- og forsikringsytelser

Finansforbundet DNB har reell i­nnflytelse i avgjørelser som påvirker deg som ansatt og k­ onsernet vi jobber i.

Som medlem i Finansforbundet kan du være med å påvirke din egen ­arbeidssituasjon.

Finansforbundet DNB har som overordnet mål å sikre at ­medlemmene skal ha best mulige avtaler - det betyr blant annet å beholde alle de godene du har i dag.

Fleksible arbeidstidsordninger Lønns- og kompensasjonsordninger

Omstillingsregelverk

Bli medlem på finansforbundet.no (eller la deg verve av en kollega)

Som medlem i Finansforbundet får du også:

Profesjonell karriereveiledning

Faglige kurs og konferanser Gunstige bank- og ­forsikringsordninger Tilbud og rabatter på hytter, hotell, leiebil, strøm, telefoni og drivstoff

Gratis juridisk bistand knyttet til arbeidsforhold

Innflytelse der du jobber Stipendordninger

Ferieboliger Magasinet Finansfokus Egne ansattbetingelser

Rett på sak 2-2015

15

VIGNETT

BARNA I NEPAL TRENGER DIN HJELP!

16

Rett p책 sak 2-2015

LØNNSGIV

BLI LØNNSGIVER med Redd Barna

DNB har støttet Redd Barna gjennom Lønns­givsordningen siden 1987.

Redd Barna Lønnsgiv er en valgfri ordning hvor de ansatte i DNB har mulighet til å gi et fast selvvalgt månedlig beløp direkte trukket fra sin lønn. Årlig støtte som beløper seg fra kr. 500 til kr. 16 800 gir skattefradrag.

Hvis du vil bidra, kan du registrere deg på www.reddbarna.no/dnb På neste side kan du lese mer om Redd Barnas arbeid i Nepal.

DET SKAL IKKE SÅ MYE TIL • 225 kroner er nok til å gi et barn i Nepal skolemateriell som barnet trenger for å gå på skolen i et år • 3100 kroner er nok til å oppgradere et klasserom med undervisnings- og læringsmateriell • 3500 kroner er nok til å gi en lærer videreutdanning for å forbedre lese-, skrive- og regneundervisning

Rett på sak 2-2015

17

>

LØNNSGIV

Foto: Redd Barna

BEHOVENE I NEPAL ER ENORME ETTER JORDSKJELVET, MELDER REDD BARNA - Åtte millioner mennesker i 39 distrikter er rammet av skjelvet, rundt 1,7 millioner av dem er barn. Det er de svakeste og fattigste som lider mest, særlig de yngste barna har det vanskelig, sier den erfarne Redd Barna-medarbeideren Marianne Hagen. Hun er utstasjonert på internasjonale Redd Barnas hovedkontor i Kathmandu for en to-års periode og var i Kathmandu med sine tre barn da jord­ skjelvet rammet.

arbeidet er vanskelig, blant annet på grunn av regn, jordskred og uframkommelige veier. Folk er i en desperat situasjon.

- Selve jordskjelvet var fryktelig dramatisk og noe jeg håper at jeg aldri igjen opplever, forteller Hagen.

- Det er behov for hjelp fra Redd Barna-ansatte også utenfor Nepal, og rundt 50 medarbeidere sendes inn. De første krisespesialistene fra Redd Barna er på plass. Kapasiteten på flyplassen er begrenset, men vi frakter også inn over hundre tonn med forsyninger langs landeveien fra lagrene våre i regionen, forteller Hagen. Selv arbeider hun med beskyttelse av barn, noe som selvsagt er svært aktuelt etter katastrofen i Nepal.

MANGE BARN ALENE Midt oppe i tragedien er alle Redd Barnas 465 ansatte i Nepal gjort rede for. De har det etter forholdene bra, men er sterkt preget av det som har skjedd.

- Siden det skjedde på en lørdag, som er fridag i Nepal, var jeg sammen med to av de tre barna mine da det begynte å riste. Vi løp alt vi kunne ut på et jorde, der vi satte oss ned slik barn har lært på skolen i Nepal at en skal gjøre under et jordskjelv. Vår familie kom fra det uten skader. Men dessverre er minst 8000 omkommet, over 100 000 er skadet og 320 000 er blitt hjemløse, forteller den ­erfarne juristen.

- Mange barn er alene. De har enten kommet bort fra familiene sine, eller har mistet dem i jordskjelvet. Redd Barna-ansatte besøker sykehus i Kathmandu for å få oversikt. Handel med barn er et stort problem i Nepal, og det er viktig å forhindre at barna som nå er alene blir offer for overgripere. Det er også stort behov for psykososial

- Mennesker flykter fra hovedstaden Kathmandu på grunn av mangel på vann, mat og redsel for etterskjelv og sykdommer. Hjelpe­ 18

Rett på sak 2-2015

LØNNSGIV

VERNESIDEN MENER

hjelp til barn og foreldre. Mange barn har fått amputert armer eller bein og er skadd for livet, fortsetter Hagen.

PRIORITERER BISTAND TIL SKOLE Skole er prioritet nummer én for Redd Barna. Foreløpige rapporter viser at rundt 5000 skoler har blitt helt eller delvis ødelagt i jordskjelvet. I distriktet Gorkha anslås det at 90 prosent av skolene er ødelagt, noe som rammer 75 000 skolebarn. Skoler som ikke er ødelagt brukes som husly. Midlertidige trygge soner for barn etableres av Redd Barna, dette er områder der barna kan få leke og lære trygt.

- Før katastrofen inntraff gikk midler fra Lønnsgiverne i DNB til skoler og utdanningsprosjekter i Nepal. I lys av dagens situasjon, vil vi vurdere å bruke midlene også til helt nødvendig nødhjelp ettersom det er et enormt behov for krisehjelp. Skoler er uansett et prioritert område for Redd Barna i Nepal, avslutter Marianne Hagen.

PULSMÅLINGEN

- NÅ HAR DE ANSATTE SAGT SITT! Mellom de årlige medarbeiderundersøkelsene, gjennomføres det kvartalsvise temperaturmålinger på ledelse, lederkommunikasjon og medarbeider­ engasjement.

- DNB ansatte har støttet Redd Barna via Lønnsgiv siden 1987 og over årene er det samlet inn mer enn 12 millioner kroner. Så langt i år har DNBs ansatte bidratt med over 100.000 kroner, men antallet støttespillere har gått noe ned de senere årene. Vi håper derfor at vi kan blåse liv i Lønnsgivsordningen igjen, for det er ufattelig mange barn i Nepal som virkelig trenger denne hjelpen nå, oppfordrer Bodil Sveen Berggren, Corporate Fundraiser og kontakt for DNB i Redd Barna.

Målingene er ment som en temperaturmåler på utviklingen innenfor de prioriterte områdene, og er en løypemelding for hvordan vi har det akkurat nå.

Resultatene fra årets første PULS-måling viser at andelen «grønne ledere» og «grønne medarbeidere» går tilbake med fem prosentpoeng på begge.

OM REDD BARNA Redd Barna ble grunnlagt i 1919 og er en internasjonal rettighetsorganisasjon som arbeider for barns rettigheter, både langsiktig og ved behov for nødhjelp. Redd Barna baserer sitt arbeid på FNs barnekonvensjon og arbeider over hele verden for å bidra med nødhjelp så vel som langsiktige utviklingsprosjekter og for å hindre barnearbeid. De arbeider også indirekte ved å hjelpe familier og samfunn til å være selvforsynt.

Vi trenger lederne som ser sine ansatte, og som gir tilbakemeldinger som øker motivasjonen for arbeidet.

Det er også viktig at de ansatte gleder seg til å gå på jobb, for det skaper et godt arbeidsmiljø. For å få til dette på en god måte er det viktig at vi alle bidrar og gir ærlige tilbakemeldinger.

30 Redd Barna-organisasjoner utgjør internasjonale Redd Barna, verdens største uavhengige bevegelse for barn, og hjelper barn i 120 land. I Norge er Redd Barna en av Norges største frivillige organisasjoner med 100.000 støttespillere. I Nepal er internasjonale Redd Barna den største humanitære organisasjonen.

Husk at verneombudene er der for de ansatte og kan være en støttespiller hvis det skulle være behov for det.

OM NEPAL Nepal er et fattig land med storslått natur. Landet har ca 28,9 millioner innbyggere, nesten halvparten er under 18 år og nær en fjerdedel av befolkningen lever under fattigdomsgrensen (1 USD per dag). Nepali er offisielt språk, men det finnes mange etniske grupper med egne språk. Rundt 87 prosent av barn i skolealder begynner på skolen, men bare en av ti når 10. klasse. Over 1 million barn står uten tilgang til skole, og 2,6 millioner barn mellom 5 og 14 år må arbeide.

Rett på sak 2-2015

Konsernhovedverneombud i DNB

19

FØLG FINANSFORBUNDET DNB PÅ ­INTRANETT OG FACEBOOK Fagforeningene i DNB har fått egen meldingsvarsling på Intranettet i DNB. Om du er interessert i å få med deg våre ferskeste nyheter, gå inn på «meldinger» og huk av for «Fagforeninger» i utvalget. Du finner også sidene våre under «Personal».

Følg oss gjerne også på Facebook: www.facebook.com/finansforbundetDNB