AIESEC y la Gestión por Competencias David Rojas Abstract Este artículo explora la lógica detrás de la Gestión por Competencias. Para ello, el autor explora el concepto de gente talentosa en el contexto de una organización que quiere ser capaz de entregar el servicio prometido a sus clientes. En el artículo también se explora la sutil (in)diferencia entre el cliente, el colaborador y el accionista en AIESEC y la imagen que el modelo de competencias propone del cliente y colaborador de AIESEC. El artículo propone una visión de cómo AIESEC se asegura de tener a la gente adecuada en cada posición a fin de cumplir con su misión mediante los procesos de la gestión del talento. Finalmente el autor explora cómo procesos de gestión de talento alineados al modelo de competencias aportan nuevas oportunidades de mejora de desempeño y de desarrollo de la gente. ¿Gestión por Competencias? – La lógica detrás de la gestión del talento en las organizaciones. Toda organización que quiere sobrevivir el máximo tiempo posible ofreciendo a su público objetivo el producto/servicio que produce necesita de personas que hagan funcionar y dirijan la organización.
posición tú rindes cuenta por resultados que consigues: ejecutando las funciones de tu posición y poniendo en marcha planes (estrategias y actividades). Cada posición que compone la estructura de la organización se crea para ejecutar el plan estratégico. Cada músico (rol) en esa orquesta (estructura) crea cada sonido (resultado) que compone la melodía (metas estratégicas) que la partitura (el plan estratégico) quiere producir. Para facilitar que se logren las metas, necesitamos a los mejores: gente talentosa. Por eso, en las organizaciones siempre queremos atraer, desarrollar y retener a los mejores. El tipo de gente talentosa que conviene a cada organización puede ser similar o distinto. ¿Cómo reconozco a la gente talentosa? Los reconoces por cómo hablan y actúan, por cómo piensan, por lo que valoran y creen, y por lo que quieren. Para detalles leer las descripciones de cada competencia en el modelo de competencias de AIESEC.
Cada una de estas personas ocupa una posición específica. Desde esa 1
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Miembros en AIESEC: ¿Clientes, Colaboradores, Accionistas?
modelo indica el resultado de su experiencia en AIESEC.
En Sab-Miller un cliente es quien consume Cuzqueña. En Sab-Miller un colaborador es quien produce la cerveza en la planta. En Sab-Miller un accionista es quien disfruta de las ganancias.
El Modelo de Competencias y el Colaborador de AIESEC. Ese modelo también indica cómo es (cómo piensa, siente y actúa) el colaborador talentoso, el que tiene el mayor potencial para generar más y mejores resultados. Este modelo muestra cómo es el colaborador que se desarrolló/aprendió y que está listo para producir resultados.
En AIESEC, un cliente es quien explora y desarrolla su potencial de liderazgo. En AIESEC, un colaborador es quien crea y/o gerencia la Experiencia de AIESEC que ofrecemos a los clientes. En AIESEC, las ganancias que la organización produce se reinvierten en la organización para estimular a que ésta produzca más y mejor. A veces parte de esa ganancia se invierte en los colaboradores, quienes de esa forma se benefician de las ganancias. Desde esta perspectiva, un colaborador se parece a un accionista. En AIESEC, el cliente, el colaborador y el accionista es la misma persona: el miembro. El Modelo de Competencias de AIESEC El Modelo de Competencias y el Cliente de AIESEC. En AIESEC el modelo de competencias actual (AIESEC, 2010) indica cómo es aquel cliente que exploró y desarrolló su potencial de líder habiéndose ido de intercambio y habiendo ocupado uno o más roles de liderazgo durante su Experiencia en AIESEC. El modelo indica cómo es (cómo piensa, siente y actúa) ese cliente: el Junio 2010
El Modelo, en ambos casos, muestra un escenario o imagen. Muestra el destino al final del camino. Es la gestión de personas, a cargo de todo colaborador que ocupa un rol de liderazgo, lo que puede facilitar que todo colaborador se desarrolle según lo que el modelo indica. No es únicamente función del área de Gestión del Talento, y, el área de Gestión del Talento facilita que todo colaborador que ocupa un rol de liderazgo sepa cómo gestionar personas a fin de que ellas se desarrollen. Gestión del Talento en (las posiciones que ocupan la estructura de) la Organización según el Modelo de Competencias. Para producir mi servicio llamado Experiencia de AIESEC y ofrecerlo a mi público objetivo necesito de colaboradores que ocupando diversas posiciones dentro de los Centros de Producción (Comités Locales) ejecuten funciones que nos permitan producir el servicio y ofrecerlo. Un buen servicio. 2
Para llenar esas posiciones de gente que quiera y pueda producir el servicio, atraemos, desarrollamos y retenemos a los mejores. Las posiciones de liderazgo siempre se ocupan por miembros, mediante reclutamiento (abrimos elecciones) y selección interna (elegimos). Una vez electa la gente, la gente es inducida a su posición. A partir de ahí, se evalúa el desempeño de la gente con cierta frecuencia. Según el resultado de la e v a l u a c i ó n , o premiamos/reconocemos el desempeño de esa persona y/o le brindamos oportunidades de capacitación/desarrollo para ayudarle a apalancar su desempeño. Luego otra evaluación y de nuevo o reconocimiento o entrenamiento. Y así sucesivamente hasta que la persona deja la posición y facilita la inducción de quien lo remplazará. Y año a año la organización sigue esta lógica.
· Facilita que quien ocupa ahora una nueva posición comprenda cuáles son las funciones y resultados de los que rendirá cuentas. · Facilita a esa persona que comprenda cómo será evaluada, cuándo y por quién. · Facilita que comprenda cómo será reconocida cuando logre los resultados esperados. · Facilita que establezca acuerdos con su jefe y compañeros respecto al estilo de trabajo y reglas de juego en el equipo. Es decir, ayuda a que se adapte a la organización y equipo. · Facilita que comprenda “qué hacer en caso de..” · Facilita que tenga acceso a la información y herramientas que acompañan y brindan soporte a su posición y que sepa cómo aprovechar todo ello.
Selección considerando el modelo de competencias. Vía determinadas actividades programadas en el proceso de selección, observamos y decidimos quién cumple mejor los requerimientos de la descripción del puesto para el que hacemos la selección. Decidimos quién tiene el nivel requerido de competencias que queremos que quien ocupe tal posición demuestre.
Cuando añades “modelo de competencias” a la ecuación, se espera que el proceso de inducción también facilite que el colaborador: · Comprenda cuán desarrolladas están actualmente sus competencias, según lo que su posición exige. · Reconozca sus fortalezas y áreas de mejora. · Decida qué competencias desarrollará y cómo lo hará. · Comprenda cómo la organización lo acompañará y apoyará mientras él desarrolla sus competencias. · Entienda cómo la organización lo reconocerá cuando las desarrolle.
Inducción que considera el modelo de competencias. La inducción, sea que se haga considerando el modelo de competencias siempre:
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La gestión del desempeño que considera el modelo de competencias.
La gestión del reconocimiento que toma en cuenta el modelo de competencias.
La gestión del desempeño, indistintamente que tome en cuenta el modelo de competencias o no siempre: Facilita que el colaborador reconozca cuál fue su desempeño real en comparación con los resultados que su posición requiere. Ya que el colaborador acordó cumplir y rendir cuentas por tales resultados, esta información le es útil para comprender en qué puede desarrollarse para mejorar su desempeño. Facilita que colaborador y organización establezcan juntos nuevos acuerdos: Yo colaborador me comprometo a lograr estas metas así y para tal día y yo organización me comprometo a ayudarte así para que mejores tu desempeño. Facilita que la organización controle el logro de las metas y que decida qué y cómo hará para promover y facilitar el logro de las mismas.
Lo usual es que reconozcamos y premiemos a quien tuvo un alto desempeño a fin de promover que mantenga tal desempeño y lo mejore.
Adicionalmente, gestionar el desempeño considerando el modelo de competencias facilita que el colaborador decida cómo transformará su modo de trabajar a fin de apalancar su propio desempeño. Para eso, la gestión del desempeño facilitará que el colaborador: · Reconozca en qué aspecto de su modo de trabajar le conviene hacer cambios. · Decida qué y cómo cambiará su modo de trabajar. · Comprenda cómo la organización lo acompañará y apoyará mientras él hace esos cambios Junio 2010
Además de ello, la gestión del reconocimiento que considera el modelo de competencias también facilita que el colaborador sea reconocido/premiado por haber desarrollado sus competencias tal y como se comprometió a hacerlo. Particularmente pueden premiar a aquél que se desarrolló como acordó hacerlo y que ello se vio reflejado a la vez en su alto desempeño y logro de resultados tangibles. El desarrollo de personas que toma en cuenta el modelo de competencias. Lo usual es que capacitemos a nuestros colaboradores para que desempeñen bien/mejor las funciones de sus posiciones. Lo usual también es que preparemos a nuestros colaboradores para que estén listos para ocupar en el futuro otras posiciones, sea en el mismo nivel o en un nivel superior. Esto es particularmente importante si esperamos que nuestros colaboradores ocupen otras posiciones en el futuro.
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El desarrollo de personas según el modelo de competencias implica que también facilitemos que nuestros colaboradores planifiquen su carrera en la organización. Esto es, que ellos reconozcan qué quieren aprender, que comprendan a través de cuáles posiciones pueden aprender aquello, que decidan qué posiciones quieren asumir en el futuro, que decidan qué y cómo harán para prepararse para ocuparlas y que comprendan cómo la organización los acompañará y apoyará mientras se prepararan para tales posiciones. Necesariamente, cuando el colaborador planifica su carrera necesita determinar cuáles competencias le conviene desarrollar, a qué nivel y cuándo según las posiciones que quiere ocupar en el tiempo. .
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