Desarrollo de la proveeduría - Suplemento digital

DESARROLLO

DE LA

PROVEEDURÍA

S U P L E M E N T O D I G I TA L

WÜRTH ELEKTRONIK / BJX AEROSPACE

IMPORTANCIA DEL DESEMPEÑO DE UN PROVEEDOR PARA ESTAR DENTRO DE LA CADENA DE SUMINISTRO PAG. 09

BMW GROUP

PROVEEDORES A LA MEDIDA PAG. 13

MCKINSEY & COMPANY

REINVENTAR LA FUNCIÓN DE COMPRAS: LA IMPORTANCIA DE SUS LÍDERES PAG. 23

FEMIA

RETOS Y OPORTUNIDADES PARA PROVEEDORAS MEXICANAS EN LA INDUSTRIA AEROESPACIAL PAG. 38

SERGIO L. GRACIA BADIOLA Presidente sergio.gracia@mexicoindustry.com MÓNICA VILLARREAL Directora General monica.villarreal@mexicoindustry.com TERESA MALPICA Gerente de Administración y Finanzas teresa.malpica@mexicoindustry.com ALEJANDRA OROPEZA Gerente Editorial alejandra.oropeza@mexicoindustry.com

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AMIA Desarrollo de proveeduría, clave para el crecimiento del sector automotriz

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WÜRTH ELEKTRONIK/ BJX AEROSPACE Importancia del desempeño de un proveedor para estar dentro de la cadena de suministro

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MARCOS GALLEGOS Gerente de Producción Audiovisual marcos.gallegos@mexicoindustry.com

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ALFONSO HERRERA Coordinador de Diseño alfonso.herrera@mexicoindustry.com

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JAZMIN ISIDRO Diseñador jazmin.isidro@mexicoindustry.com

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DAVID AGUILAR Diseñador Web david.aguilar@mexicoindustry.com Editores ELENNE CASTRO editorweb@mexicoindustry.com ALAN GUTIÉRREZ editorjuarez@mexicoindustry.com LIZETE HERNÁNDEZ editorguanajuato@mexicoindustry.com ALEJANDRA MÉNDEZ editorslp@mexicoindustry.com LUIS MÉNDEZ luis.mendez@mexicoindustry.com

DIRECTORIO

CONTENIDO

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VÍCTOR VÁZQUEZ editorqro@mexicoindustry.com PERLA EUNICE editormty@mexicoindustry.com JESÚS RAMÍREZ Productor Audiovisual jesus.ramirez@mexicoindustry.com

CORRESPONSAL EN ALEMANIA Los open topics para las relaciones con empresas alemanas REDCAM Unir a México en la proveeduría automotriz MCKINSEY & COMPANY Reinventar la función de compras: la importancia de sus líderes CIE AUTOMOTIVE La importancia de contar con un manual de proveedores CLAUTEDOMÉX La evolución de la proveeduría automotriz hacia los vehículos eléctricos VCST La clave es mantenerse cercano a los requerimientos

EATON REYNOSA-VEHÍCULOS/ GD INTERNATIONAL Más allá de la calidad, costo y entrega JETRO Desarrollan proveedores para las empresas japonesas

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FEMIA Retos y oportunidades para proveedoras mexicanas en la industria aeroespacial

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INDUSTRIA AEROESPACIAL Empresas mexicanas, en la mira de las OEM y Tier 1 globales

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CADELEC / INDEX NACIONAL Cadena de proveeduría crecerá con la producción de vehículos eléctricos

ISRAEL MOLINA israel.molina@mexicoindustry.com ANAYANCY ULLOA editortam@mexicoindustry.com

BMW GROUP Proveedores a la medida

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CLELAC Cómo proveer a las empresas de electrodomésticos

BAXTER La logística en la cadena de suministro

CARTA EDITORIAL La importancia de la industria manufacturera en México es innegable.

Nuestro país se ha consolidado como uno de los principales productores del sector automotriz, aeroespacial y electrodomésticos, por mencionar sólo algunos.

Sin embargo, para mantener el crecimiento de la industria manufacturera y fortalecer a la región es fundamental alinear la demanda con la oferta y desarrollar la proveeduría mexicana.

Lo anterior es necesario no sólo para aminorar el impacto que ha causado la pandemia derivada por el Covid-19 en todos los mercados, sino también para impulsar un crecimiento económico y social.

Apostar por una cadena de proveeduría regional permitirá agilizar procesos y aminorar costos, lo que se traducirá en un aumento de la competitivad del país.

Ante un entorno económico complejo, las cadenas de suministro deben elevar su capacidad de respuesta; es importante que los proveedores conozcan cuál es el panorama actual de la industria en México, cuáles son los nuevos retos y demandas, y cómo pueden seguir desarrollándose.

Por ello, a través de este suplemento digital, se darán a conocer los principales desafíos que se plantean actualmente para la proveeduría, en dónde están las oportunidades y cuáles son los escenarios posibles a los que habrá que hacerle frente en los próximo años.

Sergio Luis Gracia Badiola Presidente de Mexico Industry

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AMIA

DESARROLLO DE PROVEEDURÍA, CLAVE PARA EL CRECIMIENTO DEL SECTOR AUTOMOTRIZ

En México existen más de 1,500 empresas automotrices Tier 1 y Tier 2

Israel Molina México tiene una gran cadena de proveeduría para el sector automotriz que ha sido parte del éxito de que, hoy en día, sea el cuarto exportador y el séptimo productor de vehículos, dijo José Zozaya, presidente de la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA).

José Zozaya, presidente de la AMIA

Agregó que la logística también es una característica importante, pues las empresas de proveeduría están muy cerca de las plantas armadoras, como en el Bajío y el norte del país, lo que resulta muy conveniente.

“Lo anterior, refleja lo completo de la fabricación que hay en México, mismos productos que también se exportan a Estados Unidos”, destacó.

De acuerdo con el presidente, el sector automotriz cuenta con aproximadamente 600 proveedores Tier 1, que son los que fabrican los módulos y los sistemas completos. También, hay 900 proveedores Tier 2 que producen partes y componentes para estos módulos y para los sistemas automotrices.

Sobre la tendencia de la producción de vehículos eléctricos e híbridos, el doctor Zozaya explicó que las armadoras tienen compromisos globales corporativos de que, algunas para el 2030 y otras para el 2050, todos los vehículos que se produzcan sean eléctricos; y no solo eso, sino que también las energías que se utilicen para la fabricación de los mismos, deberán de ser energías limpias.

“Esto nos habla de una proveeduría de 1,500 empresas y de ahí se derivan las Tier 3. Consideramos que es muy importante la fortaleza del sector automotriz basada en su proveeduría”, refirió.

Los principales productos de esta proveeduría son arneses, cables, partes troqueladas y accesorios para carrocerías, asientos, cajas de cambio, partes de cajas de cambio, mecanismos de frenos, motores de combustión interna, aparatos de alumbrado y señalización, aparatos de aire acondicionado, ejes, bolsas de aire y cinturones de seguridad.

VEHÍCULOS ELÉCTRICOS

“Eso habla de la importancia y trascendencia de que México vaya de la mano con la tendencia global para no llegar a un esquema en que se tuvieran que ir armadoras del país porque no hay energías limpias para producir los autos”, advirtió.

Por otro lado, invitó a las empresas a que analicen cómo transformarse en proveedores de partes para autos eléctricos. “En México se producen algunos y ya hay proveeduría para este tipo de vehículos, pero es muy importante la batería y el litio, esto podría marcar una pauta

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importante de cambio de tendencias mundiales de dónde se producirán estos vehículos; por eso México debe ponerse las pilas para conservar la posición de liderazgo que actualmente tiene”.

El presidente de la AMIA comentó que cada armador está viendo cómo obtener y dónde localizar su proveeduría para los casos de vehículos eléctricos e híbridos.

“Cada pieza es una oportunidad de un nuevo nicho de mercado”, aseguró.

IMPACTO SOBRE LA INDUSTRIA El año pasado, varios factores impactaron el sector automotriz. Entre ellos, destaca la pandemia derivada por el Covid-19 y la entrada en vigor del Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC).

Al respecto, José Zozaya dijo que la industria automotriz está viendo un proceso de recuperación lento, pues además de la pandemia provocada por el Covid-19, hay otros factores que no ayudan a este proceso, como el tema del desabasto de microcomponentes y el paro que hubo por

falta de energía en febrero de este año, a consecuencia de la tormenta invernal en Texas.

“Tener el tratado es un paso muy positivo porque recordemos que querían eliminar el NAFTA, aún con las variaciones que se hicieron, es mejor tenerlo que no tenerlo. Por otro lado, manda una señal muy clara al mundo de que México es un país donde se respetarán los compromisos con sus socios comerciales y esta firma con Estados Unidos y Canadá es prueba de ello. México está dispuesto a honrar y respetar sus acuerdos comerciales, lo cual sigue abriendo las puertas para seguir produciendo para el mercado más grande y también la promoción para que otras empresas de otras partes del mundo vengan a producir aquí y puedan aprovechar algunas de las ventajas que tenemos como país”, expuso.

Por último, recordó la importancia del sector automotriz para una economía como la mexicana. “Tenemos un superávit de divisas extranjeras por cerca de 80,000 millones de dólares, además es uno de los grandes ofertantes de mano de obra calificada y mano de obra bien pagada, más de 900,000 empleos directos e indirectamente casi 35 millones”.

Exportación de vehículos ligeros

FUENTE: AMA

Exportación total en junio

FUENTE: AMA

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WÜRTH ELEKTRONIK/ BJX AEROSPACE IMPORTANCIA DEL DESEMPEÑO DE UN PROVEEDOR PARA ESTAR DENTRO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Para las grandes compañías es fundamental crear relaciones duraderas con proveedores que estén alineados a sus planes de crecimiento, que garanticen la sostenibilidad, responsabilidad y calidad de los servicios o productos que ofrecen, con el fin de lograr que la cadena de suministro esté completamente integrada

Elenne Castro y Lizete Hernández En la actualidad, la industria avanza a grandes pasos y su transformación –acorde con las tendencias globales– está a la orden del día, ya que la competencia es más fuerte ante la necesidad de las compañías por ser un referente innovador en su sector.

Cualquier elemento diferencial que agregue valor puede llegar a ser un factor decisivo que contribuya en los planes de crecimiento de cada empresa. En este contexto, entra en juego la gestión de proveedores y abastecimiento, áreas estratégicas importantes que ayudan en los costos, tiempos y resultados.

Por lo anterior, surgió la necesidad de fomentar el desarrollo acelerado de proveedores como una de las mejores prácticas para que los fabricantes de equipo original puedan contar con productos especializados, competitivos y de calidad.

Mientras que esto puede favorecer a las micro, pequeñas y medianas empresas para que se desarrollen y mejoren sus procesos internos.

Esto fue comentado por Cristina Villaseñor, responsable de compras de Würth Elektronik México y presidenta honoraria del Comité de Compras en el Clúster Automotriz de Guanajuato, quien destacó que en la gestión de compras se asume un rol importante en el supply chain para conseguir una buena negociación y contar con socios comprometidos.

Cristina Villaseñor, presidenta honorífica del Comité de Compras del Claugto y responsable de compras en Würth Elektronik México

FASES DEL DESARROLLO DE PROVEEDORES Dentro de la industria se han creado diversas fases para el desarrollo de proveedores, donde destaca la importancia de que estos puedan encajar con las necesidades de la industria, hacerles una evaluación y diagnóstico para que, posteriormente, se puedan capacitar, entrenar y obtener una certificación acorde a sus oportunidades; así como también tengan la posibilidad de contar con financiamiento para generar un negocio a largo plazo.

“Las fases cambian dependiendo de empresa o sector.

Comienza con una necesidad puntual para después evaluar a los proveedores. ¿Qué les hace falta? Y conforme se detecte su área de oportunidad, proporcionarles entrenamiento para mejorar las áreas. El desarrollo de proveedores es un tema de financiamiento, alianzas, factoraje entre otras estrategias para apoyarlos. Se busca generar negocios a largo plazo, pocas empresas buscan a corto periodo”, dijo.

Destacó que las fallas más comunes que han detectado de los proveedores son la falta de propuesta de valor, el tamaño de la empresa, la estrategia de marketing, el material de ventas,

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la falta de experiencia en ciertos materiales, la escasez en la capacidad dimensional de la maquinaria, falta de sistemas de gestión de calidad, los bajos indicadores, los tiempos para cotizar y desconocer los diferentes tipos de negocios y créditos a clientes.

Para Cristina Villaseñor, centrar el análisis en el departamento de compras resulta un trabajo esencial para las empresas que desean dar un buen servicio a sus proveedores, a fin de asegurar que la compañía funcione adecuadamente y puedan contar con todos los bienes y flujo de servicio constante, sobre todo, en los tiempos actuales en donde se enfrentan situaciones de abastecimiento de materiales.

Cuando la cadena de suministro falla, las empresas comienzan a registrar pérdidas y paros de producción. La mayoría de las empresas globales destinan más del 35% a desarrollo a proveedores, lo cual, se ve reflejado en buenas prácticas internas para procurar la producción especializada y competitiva, por lo que, al tener un aliado comercial alineado a los planes de una empresa, se logra que la cadena de suministro se integre y esté lista para la atracción de nuevos proyectos.

Mencionó que las estrategias en el desarrollo a proveedores consisten en potencial el crecimiento comercial de las empresas líderes para sus bienes y servicios, lo cual, genera una mejora en el negocio para beneficio de ambas partes.

Algunas de estas compañías cuentan con sistema de calidad ya implementados como ISO 9000, ISO TS 16949 o bien, utilizan otras metodologías y herramientas de manufactura esbelta, como el 5 S, Kaizen, Gemba, Poka-Yoke, entre otras.

“Estas metodologías implican un cambio de ver cómo percibimos la relación tradicional entre las empresas y los proveedores para tener mayores ganancias y un intercambio creciente en donde este suministro de bienes y servicios sea constante y no se fracture”.

Villaseñor refirió que una vez que se realiza la negociación se toma una decisión final a los proveedores y se recopilan sus ofertas y análisis para realizar un comparativo de las mismas.

“Hoy en día debemos fijarnos en el nivel de riesgo de los proveedores, para medirlo se debe evaluar en un proveedor externo y determinar si el proveedor actual es un buen socio comercial potencial”, afirmó.

Por su parte, Alejandro Arredondo, director general del Clúster Aeroespacial del Bajío y fundador de AG Group, enfatizó que es importante comprender que los proveedores directos son aquellos que se integran verticalmente en la cadena de valor y aportan a la industria porque sus procesos son más competitivos, por lo que consideró urgente desarrollar este tipo de socios que ofrezcan contenido nacional.

Alejandro Arredondo, director general del Clúster Aeroespacial del Bajíoy fundador de AG Group

“El proveedor indirecto le vende a quien sea, pueden llegarle al cliente final o a algún Tier o a otro sector, puede que sea por cierto tiempo o solo una venta y no impactan en la cadena de valor de la industria”, afirmó.

DESARROLLO DE PROVEEDORES Los especialistas compartieron que los puntos básicos para que haya un buen desarrollo de proveedores son tener un involucramiento constante, poder ganar dinero, generar un impacto local, modificar los términos de intercambio, tener impacto en la cadena de valor, desarrollar más recursos y mejor distribuidos, fomentar las inversiones y crear empleo.

Asimismo, puntualizaron que en el decálogo de proveedor es necesario que las empresas tengan independencia, precisión, conocimiento de lo que busca el cliente, suministro como punto clave en el flujo para contar con un sistema de aseguramiento en métodos de entrega y pagos, recursos para asegurar la capacidad y que sea sostenida, contar con contratos o un acuerdo preliminar, obligaciones, tener comunicación constante, capacidades para el control de la empresa y relación a largo plazo.

“Estas son buenas prácticas que pueden ayudar en la mejora de las empresas, porque como compradores, creamos un matriz de posicionamiento donde contemplamos la capacidad de negociación y el interés del proveedor, si lo que puede ofrecer es atractivo, complejo y excelente, ya que esto los

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puede llevar a un mejor nivel de la pirámide estratégica”, detalló Cristina Villaseñor.

Sugirió que es importante que el proveedor se pueda autoanalizar para detectar sus fallas y oportunidades, viendo si sus productos y servicios pueden ser aceptados por su calidad, si realmente cumplen con los tiempos de entrega, su flexibilidad, los cumplimientos de contrato y acuerdos en la orden de compras, los precios que proponen conforme al entorno del mercado y la garantía de que se pueda confiar en ellos.

Por lo anterior, presentó cuáles son los criterios de selección más comunes que se generan en el área de compras de una compañía para incluir a un proveedor en su cadena de suministro: • Conocimiento del producto: viene de los atributos de lo

que van a estar vendiendo, las normas de calidad, qué tan importante es lo que ofrecen para la cadena de suministro, el material que utilizan, su maquinaria, los servicios, productos alternativos u homólogos.

• Análisis del proveedor: conocimiento del proveedor para saber con quién están haciendo negocio, la empresa cuenta con estructuras internas, qué tipo de tecnología tienen, situación financiera, su independencia, la cadena de valor, volumen de compras y ventas.

• Control y actualización: se detecta su nivel de importancia, se analiza cómo pueden mejorar sus controles internos. Se verifica, se miden y evalúan los resultados y se comparan con la expectativa planteada, así como se generan acciones correctivas.

• Selección y evaluación: es un punto final, ya que se aprueba al proveedor porque ha pasado todos los filtros y puede ser competitivo para hacer un negocio y empezar a actuar en la industria.

GENERACIONES DE PROVEEDORES PROVEEDOR CONVENCIONAL: Se basa en especificaciones cualitativas y mínimas, suministros basados en pedido a corto plazo o compras únicas.

PROVEEDOR ASOCIADO: Relaciones a largo plazo, se revisan periódicamente, cuentan con calidad, mejoras sistemáticas en calidad y precios, tienen un seguimiento a las cuentas.

PROVEEDOR SOCIO: Está al tope de la cadena, tiene un entendimiento de diseño de nuevos productos, tecnología, de inversiones conjuntas, y hay un constante intercambio de información.

FUENTE: Cristina Villaseñor, compradora en Würth Elektronik

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OPTIMIZAR

GARANTIZAR

INVESTIGAR

SELECCIONAR

FUENTE: Cristina Villaseñor, compradora en Würth Elektronik

OPTIMIZAR: Alta posibilidad + Menor volumen.

Para reducir costos y optimizar precios de compra

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DEL PROVEEDOR

GARANTIZAR: Baja posibilidad + menor volumen.

En este escenario los proveedores son difíciles de encontrar porque se tiene que enfocar en suministro y relación a largo plazo y sobre todo, la entrega.

INVESTIGA: Alta posibilidad + mayor volumen.

Cuando se ve si el proveedor es factible, si le da la importancia lo que están desarrollando, si está o no en el dentro del escenario actual.

SELECCIONAR: Baja posibilidad + mayor volumen.

Deben de asegurar el suministro y que el precio sea competitivo, y lo primordial es que no fallen en sus entregas.

FUENTE: Cristina Villaseñor, compradora en Würth Elektronik

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BMW GROUP

PROVEEDORES A LA MEDIDA

Gracias a su cadena de suministros, la armadora alemana ofrece vehículos que se caracterizan por una alta calidad y un diseño sobresaliente

Alejandra Méndez La producción de automóviles de BMW Group se lleva a cabo a través de un proceso complejo y con un alto esfuerzo logístico: como vehículos premium no solo se trata de entregar la mejor calidad, sino que se entregan a la medida y a tiempo.

La idea básica de la empresa alemana es: el auto deseado y pedido por el cliente determina el proceso de producción del automóvil, no el vehículo planificado por la empresa.

Esto es posible gracias a su cadena de suministro que ha requerido de la creación de un modelo a la medida, que se ajusta a las características de la región y la demanda de vehículos.

En BMW trabajan bajo el modelo “The next leading plant”, que combina “la pasión mexicana con la perfección alemana”, y el cual, a su vez, tiene cinco conceptos rectores: • Enfoque en el cliente - Encaminan sus proyectos a partir de la retroalimentación con sus consumidores.

• Sustentabilidad - Emprenden acciones a favor del medioambiente, teniendo a la sociedad como eje.

• Lean manufacturing - Pasión por la orientación al valor, los procesos estables y la mejora continua.

• Innovación - Capacidad de generar e integrar tecnología de manera sistemática.

• Premium - Indicadores centrados en la satisfacción del cliente.

Este es el mapa de ruta para el desarrollo de proveeduría, logística, fabricación y distribución de los vehículos Serie 3, que se producen desde el 2018 en San Luis Potosí y que son catalogados por la compañía alemana como su “producto estrella”, al reportar el mayor número de ventas entre la oferta de BMW. Además, para este 2021, se suma a la producción de la armadora el modelo Serie 2 Coupé, por lo que Carlos Gutiérrez, director de relaciones gubernamentales de BMW Group, dijo que este deportivo compacto se comercializará en el 2022 con un motor de gasolina de seis cilindros en línea y, de acuerdo con la automotriz, este sería un vehículo que sigue las huellas del legendario BMW 02.

“En las próximas semanas se va a definir la cantidad total de vehículos que se van a producir de este modelo, el cual será manufacturado exclusivamente en las instalaciones de la planta potosina para su distribución al mercado global”, declaró.

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Carlos Gutiérrez refirió que la planta tiene una capacidad de 175,000 vehículos anuales, por lo que están en proceso de llegar a la cifra de producción al sumarse este modelo.

PROVEEDORES ESTRATÉGICOS BMW Group planta San Luis Potosí cuenta con una cartera de más de 200 proveedores y para alcanzar a ese número de suministradores, la compañía cuenta con socios estratégicos tanto en la región, como algunos otros extranjeros a los que les brindó la invitación para que los acompañaran en su aventura por México.

En la armadora alemana han creado aliados dispuestos y listos para satisfacer los requerimientos de BMW, los cuales se basan en el esquema build to order, que no es otra cosa más que fabricar solamente lo que el cliente está comprando.

Este proceso responde a la filosofía de la compañía de hacer autos a la medida del cliente, quien tiene la opción de elegir desde el color de su vehículo hasta las características interiores del mismo, con opción de hacer cambios hasta con seis días previos al comienzo de su fabricación. BMW oferta más de 10,000 millones de variables para sus vehículos.

Carlos Gutiérrez, director de relaciones gubernamentales de BMW Group

BMW Group planta San Luis Potosí cuenta con más de 200 proveedores

Esta oferta incluye 79 variantes de motores, más de 20 colores a elegir y más de un millón de variantes de interiores, por mencionar algunas. Para satisfacer este esquema, BMW diseñó dos procesos: just in time y just in sequence, por lo que a la planta solo llega el material requerido y en el momento en que la producción lo necesita.

Carlos Gutiérrez señaló que sus proveedores forman parte fundamental en sus procesos de producción, mencionando entre ellos: 1. Taller de prensa, material de alta tecnología en plena forma: La planta de estampación proporciona las piezas de chapa para la carrocería. Para el proceso de fabricación se requieren de rollos extremadamente pesados de chapa de acero y aluminio. BMW Group utiliza una combinación orientada a las funciones de aceros de embutición profunda probados y materiales de alta resistencia. La capacidad total de prensa disponible de la planta es de hasta 10,000 toneladas.

2. Taller de carrocería, acabado preciso: ensamblaje preciso de varios cientos de piezas individuales de acero y aluminio de diferentes tamaños y espesores en un cuerpo

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de precisión. Dependiendo de los requisitos del vehículo, además de acero y aluminio, también se instalan compuestos de carbono y fibra (SMC).

3. Pintura, brillo con función: primero la carrocería se limpia en piscinas de inmersión y se desengrasa, luego se recubre con una capa de fosfato de zinc.

Esto constituye la base para una protección anticorrosiva duradera.

Posteriormente, cuatro capas más de pintura protegen el vehículo contra las influencias ambientales y dan un brillo de color duradero.

4. Montaje: individual y preciso: más de 20,000 variantes de interior se pueden lograr únicamente con el BMW Serie 3.

El modelo Serie 2 Coupé será fabricado en San Luis Potosí a finales del 2021

Más de 20,000 variantes de interior se pueden lograr únicamente con el BMW Serie 3

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CORRESPONSAL EN ALEMANIA LOS OPEN TOPICS PARA LAS RELACIONES CON EMPRESAS ALEMANAS

Las nuevas tecnologías como los robots colaborativos, blockchain, internet de las cosas, impresión 3D e inteligencia artificial, permiten una mayor competitividad a nivel global

Eckehard Strumps Con la pandemia, lo que para la mayoría de las empresas fue un duro golpe, para el sector de manufacturas tecnológicas fue una oportunidad de oro.

Eckehard Strumps, corresponsal en Alemania para Mexico Industry

El repunte del consumo tecnológico generado por la educación a distancia y los esquemas de teletrabajo impulsaron a México a convertirse en el tercer mayor exportador de componentes tecnológicos a los Estados Unidos.

México se posicionó con los resultados actuales por debajo de China y la Unión Europea, pero superó a otros países especializados en la producción tecnológica como Japón y Corea del Sur. La crisis de los semiconductores mostró la fragilidad de las cadenas de suministros tecnológicos estadounidenses, pues China y Taiwán eran los principales proveedores de estos insumos vitales para la industrias automotriz y computacional.

Según los Indicadores de Actividad Industrial, publicados por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi), la fabricación de equipo de computación, comunicación, medición y de otros equipos, componentes y accesorios electrónicos ha sido uno de los sectores más dinámicos al interior de la industria manufacturera.

A nivel Alemania, México tiene un rol importante, siendo uno de los países más importantes en el campo automotriz.

“Un tercio de nuestro volumen de compras a proveedores mexicanos se destina a nuestras plantas en Estados

Unidos”, informó Elízabeth Umberson, que está a cargo de la gestión de materiales en la región de América del Norte en ZF Friedrichshafen.

"Los proveedores mexicanos también son fuertes en el trabajo de metales y el moldeo por inyección de plástico", agregó Roland Berger, el experto de Bodewig.

"Lo mismo se aplica a los mazos de cables, componentes electrónicos, así como trabajos de montaje y componentes cuyo acabado requiere mucho trabajo manual", consideró Florian Steinmeyer, corresponsal de Germany Trade and Invest (GTAI) en México.

Encontrar un buen proveedor no es tarea fácil. A veces la empresa busca y busca durante meses hasta que encuentra una opción financiera viable, con altos niveles de calidad de servicio, que realmente puede ser una buena adición al equipo de socios Descubra, en los siguientes pasos, cómo asegurar una relación duradera con empresas alemanas y cuáles son los puntos claves:

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1. Garantizar los más altos estándares de calidad Una parte clave para conseguir que todos los componentes sean de la mejor calidad es trabajar con los proveedores, y eso lo tiene claro el ingeniero Armando García, subdirector corporativo y responsable del área Supplier Quality Development (SQD) de Kasai Mexicana. “Parte del propósito de trabajar con proveedores se basa en tres conceptos principales: el primero es brindarle ayuda al proveedor; el segundo es darle un desarrollo o soporte; y el tercero es que se le tiene que inspirar a que las cosas sí puedan suceder.

Lo tienes que inspirar a que sí se puede lograr, a que se consiguen buenos resultados con los mínimos recursos”.

2. Entrega a tiempo Integrar la digitalización a tu cadena logística e innovar en los procesos internos de tu empresa es lo que necesitas para ganar ventaja competitiva mediante la entrega a tiempo. Desde la perspectiva de la empresa, tener visibilidad y control en todas las etapas del despacho agiliza el servicio y ayuda a rentabilizar el negocio. Desde la mirada del cliente, reducir la incertidumbre, ser transparentes y respetar sus tiempos son excelentes maneras de valorar la confianza.

3. Proporcionar retroalimentación constante Desde el primer contacto es importante establecer un fuerte vínculo de comunicación con los clientes extranjeros. Definir a través de qué canales debe ponerse en contacto en caso de problemas, cambios, imprevistos y dudas. Disponer como proveedor de un plan B en caso de emergencias en la cadena de suministro. Además de ser transparente y honesto.

Es importante reconocer problemas a tiempo y comunicarlos de inmediato.

Solamente así se puede actuar a tiempo y juntos buscar soluciones.

En la misma medida, es igualmente importante reconocer cuando su empresa tiene la culpa de algún retraso o error de entrega, y valorar cuando el servicio une el mejor precio, entrega a tiempo y está bajo las condiciones acordadas. Un proveedor bien valorado trabaja más duro, se compromete y va más allá para asegurarse de que usted obtenga el mejor servicio.

Florian Steinmeyer, experto en GTAI, también mencionó que para que las expectativas se cumplan, los proveedores mexicanos y las empresas alemanas deben trabajar más en conjunto.

Este aspecto fue importante para Audi cuando la compañía decidió en 2012 ser el primer fabricante en producir autos premium en México. Por lo tanto, la oficina central en Ingolstadt, Alemania, estableció un programa de desarrollo de proveedores con el que los compradores en México cuidaron a los proveedores internacionales y mexicanos desde las compras, hasta el aseguramiento de la calidad y, desde el desarrollo hasta la logística. ¡Este es uno de varios ejemplos cómo una buena relación entre cliente y proveedor es la clave para lograr juntos el éxito!

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REDCAM

UNIR A MÉXICO EN LA PROVEEDURÍA AUTOMOTRIZ

Red Nacional de Clusters de la Industria Automotriz crea sinergias en la industria automotriz nacional

Perla Eunice El sector automotriz de México representa 3.8% del Producto Interno Bruto (PIB) nacional y el 20.5% del PIB del sector manufacturero; además, el país ocupa el 4.º lugar mundial como exportador de vehículos ligeros, es el 3.er mayor exportador de autopartes y el 7.º principal productor de motores.

Para contribuir, desarrollar y consolidar a la industria en México, 11 clústeres automotrices se agrupan en la Red Nacional de Clusters de la Industria Automotriz (REDCAM).

En él, se conglomeran más de 600 empresas, de tipo OEM y Tier 1, que requieren proveeduría; y Tier 2, empresas medianas proveedoras de procesos como inyección de plástico, estampados, forjados, maquinados, etcétera.

Manuel Montoya, presidente de la REDCAM, informó que cada uno de los clústeres cuenta con una estrategia para desarrollar proveedores. “Es a nivel de los clústeres donde se realizan actividades como programas de apoyo para certificaciones, programas de acercamiento de Tier 1 con Tier 2 para compartir buenas prácticas e iniciativas para ayudar a un proveedor puntualmente en algún área de debilidad, como entregas a tiempo, mejorar sus niveles de calidad, PPM, etcétera”.

A nivel REDCAM, están realizando un mapeo de necesidades, requerimientos y proveeduría para unir las necesiades con proveedores potenciales. “En la Red de Clusters estamos viendo como un área de oportunidad de

Manuel Montoya, presidente de la Red Nacional de Clusters de la Industria Automotriz

hacer sinergia porque, a veces, un tipo de proveedor no está en la región y lo toman de otro clúster que sí lo tiene.

Ese es el tipo de iniciativas que estamos comenzando a implementar”, dijo.

INICIATIVAS PARA MEJORAR LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS Y DE CALIDAD Manuel Montoya señaló que una de las maneras en las que apoyan al desarrollo de proveedores es de manera dirigida, a través de la solicitud de una proveedora hacia un suministrador en específico.

Un ejemplo de ello es lo que realizan desde el Cluster Automotriz de Nuevo León —del que es director—, en colaboración con el Centro de Competitividad de Monterrey.

Mencionó que realizaron una alianza para desarrollar a tres empresas piloto de tres tractoras correspondientes. Las compañías indicaron las áreas de oportunidad de cada una, y los consultores especializados del Centro estarán trabajando con ellos para ayudarles a mejorar en los puntos especificados por sus clientes.

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“Ese es un camino: ayudar en algo puntual que un cliente pide en un proveedor. Nosotros somos los facilitadores entre las consultoras”.

Otro camino, explicó, es compartir prácticas entre las empresas transnacionales con los proveedores y que estos las integren en sus áreas de oportunidad para mejorar sus sistemas productivos.

“Durante el año de pandemia, con todas las dificultades, pudimos tener nuestras actividades de mejores prácticas Tier 1 - Tier 2”. Informó que las empresas de segundo nivel eligieron ocho temas, entre los que se encuentran análisis y solución de problemas, balanceo de líneas, entregas a tiempo, etcétera.

Para ello, eligieron una Tier 1 que les dio la oportunidad de conocer las metodologías de cada uno de los ocho temas.

Además, se apoyaron de una consultora para conocer la teoría antes de ir a la planta y ver los procesos de la empresa de primer nivel.

“Si hablamos de análisis y solución de problemas, por ejemplo, utilizando la metodología Toyota, se les da la teoría y los conceptos; luego, vamos a la planta. Es una manera práctica de ayudar a los proveedores a tomar buenas prácticas de empresas de carácter mundial”.

REQUERIMIENTOS “Hoy, las oportunidades están en el Tier 2. Las armadoras han llegado a nuestro país una tras otra y, de alguna manera, se trajeron su universo de empresas Tier 1”.

Añadió que, durante los años en que el NAFTA estuvo vigente, las empresas japonesas Tier 1 que se instalaron en el Bajío no trajeron a sus Tier 2; sino que importaron sus componentes. De la misma manera ocurrió con las inversiones de otros orígenes, como Alemania, Corea y Estados Unidos.

“Con el T-MEC, sobre todo quienes importan de Europa y de Asia, necesitan sustituir las importaciones que traían de sus Tier 2 en sus países de origen. Aquí hay dos fenómenos: el primero es que las Tier 2 están viniendo a explorar para instalarse en México y poder atender a sus clientes desde aquí; el segundo es que las Tier 1 están buscando proveedores Tier 2 para sustituir esas importaciones”.

En ese sentido, mencionó que los requerimientos son muy parecidos en las diferentes regiones automotrices del país.

En general, se están solicitando proveedores de plásticos de todo tipo de procesos: inyección, extrusión, soplado, rotomoldeo, piezas estampadas grandes y pequeñas de acero, aluminio, acero inoxidable y maquinados.

“Algo que buscan mucho y de lo que tenemos pocos proveedores en México son los procesos de aluminio, tanto

de extrusión como de inyección y fundición de aluminio.

Tenemos grandes fundidoras de aluminio, como Nemak, pero ellos no tienen el nicho de Tier 2, con requerimientos muy puntuales. Ahí es donde comienzan a aparecer muchas oportunidades”.

¿QUÉ SE NECESITA PARA INTEGRARSE A LA CADENA DE SUMINISTRO? El presidente de la REDCAM señaló que el primer requisito básico para que una empresa sea proveedora de material productivo es la certificación ISO. Debe mostrar que cuenta con un sistema de calidad robusto que asegure que la producción sea estable y similar.

“Si voy a hacer tornillos, que todos sean iguales; si es una pieza de inyección de plástico, que esté dentro de las tolerancias, dimensiones, etcétera. Eso nada más se consigue con buenos sistemas de calidad y de producción”.

Además, en muchos de los casos, “las compradoras solicitan la certificación TS, que es la certificación propiamente automotriz o, por lo menos, que estés en proceso de tenerla”.

La estabilidad financiera es otro de los requisitos que las transnacionales piden con más frecuencia; por lo que la empresa debe estar abierta a compartir información financiera para trabajar en los proyectos.

“Estamos hoy en un momento de oportunidad. Cada tercer día, viene a alguno de nuestros clústers una empresa buscando proveeduría de todo tipo de procesos”, dijo Manuel Montoya.

Clusters que integran REDCAM: AutoCluster Chihuahua Cluster Automotriz de Nuevo León Clúster de la Industria Automotriz de Coahuila Clúster de la Industria de la Manufacturera Avanzada y Automotriz de la Laguna Cluster Automotriz San Luis Potosí Querétaro Automotive Cluster Cluster Automotriz de Guanajuato Clúster Automotriz de Jalisco Cluster Automotriz de Querétaro Cluster Automotriz Estado de México Cluster Automotriz Zona Centro

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“No es otra cosa más que información general, pero que verifique eres una empresa en números negros, estable, con un respaldo que te permite tomar un pedido y no dejarlo a medio camino porque no tuviste el soporte financiero para hacerlo. Todo lo que haga ver que eres una empresa formal y profesional, ayuda”.

Si el proveedor busca ingresar a la cadena de producción de vehículos de motor combustión interna tradicional, es importante que considere que los volúmenes son muy altos, por lo general. “Si una armadora va a hacer 100,000 vehículos de ese modelo este año, tú harás dos piezas por cada vehículo: son 200,000 piezas”.

OPORTUNIDADES EN LA ELECTROMOVILIDAD Por el contrario, en los proyectos de electromovilidad, “está apareciendo una oportunidad diferente porque las nuevas empresas de vehículos eléctricos tienen otros volúmenes, sobre todo, para iniciar la producción”.

Manuel Montoya explicó que los proveedores tendrán que adecuarse a producir más variedad de componentes con volúmenes bajos. “En vez de ser 100,000 piezas iguales, harán 10,000, pero cinco tipos diferentes. Esto está siendo parte del reto hoy con la proveeduría del Tier 2 para los vehículos eléctricos”.

Añadió que los principales cambios en los componentes serán en el motor, tren motriz y sistema de escape.

“Algunas piezas que hoy son de acero, podrán ser de aluminio o de plástico porque no habrá un motor con exigencias mecánicas y de comportamiento térmico.

Quienes producen piezas para esos sitios deben empezar a pensar qué pueden producir para el vehículo eléctrico”.

EL PROCESO DE INTEGRACIÓN Desde la red de clústeres, su intención es que las empresas transnacionales que buscan sustituir importaciones de Asia o Europa, encuentren proveedores en México. A través de los asociados, se captan los requerimientos de OEM y Tier 1, luego, “juntamos las necesidades con la del candidato de proveeduría en reuniones B2B para ayudarlos a que se conozcan. En ese primer encuentro, la transnacional ve si los proveedores son potenciales y empiezan un análisis”.

El presidente compartió que, normalmente, el proceso sigue los siguientes pasos: 1. Firma de acuerdo de confidencialidad (NBA).

2. En algunas ocasiones, se visitan las plantas de los proveedores para comprobar sus capacidades, o se

CONTENIDO DE PLÁSTICO EN EL VEHÍCULO

48%

27%

- Panel de instrumentos - Ductos de aire acondicionado - Panel interior de puertas - Botones de accesorios

- Manijas de puerta - Faros de luces - Tanque de combustible - Espejos

DE COMPONENTES INTERNOS (VISUAL Y DE CONFORT)

14%

DE COMPONENTES DEL TREN MOTRIZ (RESISTENCIA A ELEVADA TEMPERATURAS Y PRESIÓN) - Enfriador de agua - Engranes de transmisión - Múltiple de admisión de aire - Cubierta de motor

DE COMPONENTES EXTERNOS (DURABILIDAD E IMPACTO)

14%

DE CABLES Y COMPONENTES ELÉCTRICOS. (AISLANTES ELÉCTRICOS Y TÉRMICOS) - Cubierta de cables - Sensores - Conductos de cables

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solicita más información para saber si sus equipos empatan con lo que ellos necesitan.

3. Si ven una posibilidad, solicitan cotización para una pieza.

Después de ese paso, mencionó, comienza el proceso comercial típico de proveeduría de material productivo, que, normalmente, puede tardar de seis a ocho meses.

APUESTA POR LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ “Esta ventana de oportunidad se mantendrá durante dos o tres años; podremos entrar en las cadenas y ser proveedor de la industria automotriz. Después del 2025, vendrá un cambio muy fuerte con el vehículo eléctrico. El que ya se haya subido a las cadenas, se tendrá que reconvertir. Hoy es el momento de oportunidad y hay que aprovecharlo”.

En ese sentido, animó a los empresarios a apostar por la industria automotriz debido a sus años de crecimiento, su recuperación rápida de la pandemia y el aumento de contenido nacional que estará presente en cada coche de México y Estados Unidos.

“Hoy es momento de apostarle, de invertir dinero en esta industria que tendrá sus buenos dividendos. Animaría a los empresarios que miren a la industria automotriz como una fuente de oportunidades hoy”, concluyó.

TENDENCIA DEL USO DE PLÁSTICO EN EL AUTOMÓVIL

PLÁSTICO EN EL VEHÍCULO (%)

30 25

25 20 15

15 10 5 0

10

8.2 3

1980

6.4

1990

2000 DÉCADAS

2010

2020

2030

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MCKINSEY & COMPANY REINVENTAR LA FUNCIÓN DE COMPRAS: LA IMPORTANCIA DE SUS LÍDERES

Desafíos y oportunidades en la función de compras frente a la recuperación de la industria en México

Miguel Ángel Alcaraz, Partner at McKinsey & Company

Miguel Ángel Alcaraz La pandemia de Covid-19 ha ejercido una enorme presión sobre las cadenas de suministro mundiales, lo que en ocasiones ha afectado o inclusive detenido la fabricación y cerrado aeropuertos y puertos marítimos, interrumpiendo la entrega de materias primas y productos acabados.

Adicionalmente, en México, al igual que en otros países, ha originado una contracción importante en la economía, aunque con matices importantes según la industria. En crisis anteriores, la función de compras ha demostrado ser un pilar para salir de ellas.

Por otro lado, como en cualquier crisis, existen también nuevas oportunidades que se están presentando bajo el contexto global actual. La crisis certificó una tendencia de buscar resiliencia para las cadenas de suministro que quieren tener mayor certidumbre en toda la cadena, por ejemplo, abriendo nuevas fuentes de suministro y localizándolas más cercanas a sus consumidores.

Para nuestro país, esta tendencia de nearshoring abre múltiples oportunidades que se podrían capitalizar. Según el análisis del McKinsey Global Institute, hasta un 26% del comercio internacional podría relocalizarse.

Bajo este contexto, nuestro análisis global sugiere que esta crisis no es la excepción y que la función de compras podría

liderar la recuperación si se enfoca en cinco áreas clave: reforzar la resiliencia de la cadena de suministro, apuntalar la gestión por categorías, invertir en relación con proveedores y en innovación, acelerar la adopción de la tecnología digital y la analítica, y transformarse en un modelo operativo ágil.

Reforzar la resiliencia de la cadena de suministro.

A medida que las cadenas de suministro se vuelven más globales e interconectadas, se enfrentan a una serie de desafíos, como el cambio climático, el aumento de un sistema económico multipolar, los riesgos geopolíticos añadidos y el riesgo de eventos sanitarios masivos.

Las empresas pueden crear una mayor transparencia trabajando con los proveedores para obtener información sobre sus proveedores de primer nivel y la planificación de la continuidad del negocio ha adquirido un nuevo significado, diseñando contingencias no sólo para que una sola planta de un proveedor quede fuera de servicio, sino para que países

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enteros sean inaccesibles. Las simulaciones tipo juego de guerra de posibles interrupciones de la cadena de suministro pueden descubrir vulnerabilidades ocultas.

Si las empresas mexicanas empiezan a adoptar esto pueden diferenciarse de la base de proveedores de otras regiones como una ventaja competitiva.

Apuntalar gestión por categorías.

Transformarse en un modelo operativo preparado para el futuro.

Los responsables de compras están reevaluando las categorías de gasto individuales para aprovechar al máximo la dinámica cambiante del mercado y hacer frente a los riesgos que plantean los grupos de valor cambiantes.

Esta es una de las evoluciones más básicas de la función, pero en nuestra experiencia, para el caso de México, se requiere una aceleración, sobre todo, en las categorías de indirectos.

Acelerar la adopción de la tecnología digital y la analítica.

Los responsables de compras llevan tiempo hablando de digitalizar la función, pero nuestras conversaciones con ellos indican que el progreso ha sido lento. Muchos están atrapados en el purgatorio de los pilotos, haciendo pequeñas inversiones en casos de uso seleccionados que nunca se amplían para lograr un impacto real en el negocio.

Nuestra perspectiva es que este es el siguiente horizonte para la función y varios casos de uso se pueden desplegar ya.

Para liderar la próxima normalidad, los departamentos de compras deben transformar su forma de operar y colaborar con las partes interesadas internas y externas. La adopción de un modelo operativo ágil podría ayudar a las funciones de compras a ampliar o reducir su escala rápidamente para responder a los desafíos repentinos de suministro.

Los métodos ágiles podrían aplicarse a cuestiones estratégicas clave, como la asignación de un "equipo de sprint" multifuncional para acelerar la captura de valor en una categoría de gasto específica, o la creación de una "fábrica de negociación" para llevar a cabo las negociaciones de contratos en forma de línea de montaje o la rápida incorporación de un nuevo proveedor.

A final de cuentas, toda crisis presenta una oportunidad. Bajo el contexto actual, observamos cinco de ellas muy concretas para que los líderes en compras puedan capitalizar una ventana de diversas posibilidades de nearshoring.

Contacto:  Miguel Ángel Alcaraz

Partner at McKinsey & Company miguel_angel_alcaraz@mckinsey.com www.mckinsey.com/mx

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CIE AUTOMOTIVE

LA IMPORTANCIA DE CONTAR CON UN MANUAL DE PROVEEDORES

Fortalezas en la gestión de proveedores para las empresas del sector automotriz

Lizete Hernández Una empresa adquiere una ventaja competitiva cuando desempeña sus actividades estratégicamente importantes a menor costo o mejor que sus competidores, sostuvo Mario de la Cruz, executive leader purchasing and logistic de CIE Automotive México.

Toda empresa tiene actividades primarias como: logística interna, líneas operativas, logística externa, movimiento de materiales, mercadotecnia, ventas y servicio; además de las actividades de soporte como son recursos humanos, ingeniería, desarrollo y tecnología, así como el área de compras.

De la Cruz dijo que es importante que las empresas analicen llevar un manual de aseguramiento de calidad a proveedores de material directo, que la división de materiales indirectos tenga asociado un manual de proveedores y establecer un proceso sistemático de evaluación de desempeño.

“Estandarizar un manual de proveedores no solo serviría para los de material directo, sino también para los indirectos.

También deben evaluar el nivel de desempeño de manera periódica, pues la mayoría de las plantas en el sector automotriz no trabajan en el desarrollo de proveedores”, comentó.

El experto mencionó que la falta de un procedimiento estándar con proveedores para el análisis de su calidad y el cumplimiento de los requerimientos específicos del cliente, ha ocasionado pérdidas económicas y el deterioro de la

Mario de la Cruz, executive leader purchasing and logistic de CIE Automotive México

determinación con el cliente al recibir productos o servicios que no cumplan con la calidad requerida.

Finalmente, De la Cruz refirió que el objetivo general de las empresas será estandarizar y difundir políticas, manuales y procedimientos de compras aplicables a todas las plantas del grupo y con su cadena de suministro que cumpla con las especificaciones del sector automotriz, los requerimientos específicos del cliente y los propios del grupo, para tener una ventaja competitiva diferencial respecto a los competidores y posicionarse entre las preferencias de los clientes aplicando estrategias avanzadas de compras en un ambiente de mejora continua, confianza y colaboración mutua en la cadena de suministro.

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Pasos para la estandarización de la proveeduría 1.- Adoptar las especificaciones técnicas de la industria automotriz 2.- Enterar a todos los proveedores sus responsabilidades, obligaciones y derechos que contienen al comenzar una relación comercial con la compañía 3.- Desarrollar un manual estandarizado con proveedores 4.-Aplicar las mejores prácticas del sector automotriz hacia la cadena de suministro 5.- Obtener una ventaja competitiva diferencial en el área de abastecimiento sostenible en el sector automotriz

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CLAUTEDOMÉX LA EVOLUCIÓN DE LA PROVEEDURÍA AUTOMOTRIZ HACIA LOS VEHÍCULOS ELÉCTRICOS

Las empresas se preparan con miras a la proveeduría del futuro

Israel Molina El Estado de México es una de las regiones que cuenta con más madurez dentro de la industria automotriz, alberga a distintas compañías con una gran historia y tradición dentro de la manufactura, con una visión siempre en los temas de competitividad y evolución.

“Tenemos empresas que han sido muy visionarias en ese sentido”, comento Elisa Crespo, presidenta ejecutiva del Clúster Automotriz Regional Estado de México (Clautedoméx).

En la entidad mexiquense existen empresas Tier 1 que abastecen a la proveeduría del país, en particular al Bajío y todo ese corredor industrial que representa.

“Un gran ejemplo es Nissan, en donde su modelo de localización de partes y componentes apostó a la localización desde hace 12 años para minimizar costos con empresas con futuro”, destacó.

Elisa Crespo, presidenta ejecutiva del Clautedoméx

Dijo que, como clúster automotriz, todos los días están generando la vinculación y búsqueda de empresas con capacidades y que apuesten a temas de calidad, certificación y tecnología.

La maestra Crespo refirió que, si bien, actualmente se está viviendo un proceso de transformación de la industria automotriz, cinco años atrás ya se hablaba de la incorporación de nuevas plataformas de movilidad que tienen que ver directamente con esta aceleración de tecnología digital.

“Estoy hablando de inteligencia artificial, ingeniería y autonomía en los vehículos y sus desplazamientos, robótica avanzada, manufactura aditiva, automatización cognitiva, electrificación y, todo esto, en un principio básico sobre el internet de las cosas”, declaró.

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DESARROLLO TECNOLÓGICO Elisa Crespo dio a conocer que, actualmente, en el Clautedoméx cuentan con una plataforma para los miembros del clúster que les permite saber, a través de una autoevaluación, el nivel de desarrollo tecnológico que tienen, cuáles son sus áreas de oportunidad y conocer el nivel de digitalización que necesitan.

Todos estos conceptos, sostuvo, son parte de ese gran reto que se está viviendo a nivel mundial. “¿Estamos preparados? Puedo asegurar que sí, no en el mayor número de empresas que quisiéramos, porque el ecosistema es tan rico que puedes tener compañías mundiales, así como Pymes que están en el camino de la inversión en procesos de calidad y manufactura”.

La presidenta del clúster señaló que estas nuevas cadenas de valor que aparecen con este tipo de plataformas, como el tema de producir partes y componentes que aligeren el peso y la dimensión de las piezas, son principios de esta nueva generación de vehículos que se están produciendo hoy en día.

Aseguró que en el Estado de México hay ejemplos de empresas como Cuprum, JSP e Innovax, que ya están incursionando en estas nuevas cadenas de valor.

“Lo que las hace interesantes, porque su crecimiento y desarrollo se dio en no más de siete años, lo que es digno de reconocer”, resaltó.

También, aseveró que la pandemia derivada por el Covid-19, si bien ha provocado algunos paros en las empresas automotrices, por ejemplo, por la falta de semiconductores, también ha visibilizado nichos de oportunidad que ya empresas globales están aprovechando. “Encontramos empresas como Bosch, que ha invertido una cantidad importante de millones de dólares para esta área de oportunidad, la cual los beneficiará y también a los proveedores”.

“Este autoconocimiento es una gran plataforma que Siemens pone a la mesa de trabajo para que las empresas puedan hacer esta autoevaluación y les permita saber dónde está su madurez en el mapa de desarrollo tecnológico. Hoy en día, es vital que sepan dónde se encuentran parados para saber dónde hay que reforzar las áreas de oportunidad”, indicó.

En cuanto al proceso de madurez de las empresas del Estado de México para la proveeduría de autos eléctricos, la presidenta reconoció los esfuerzos que se están haciendo en distintas regiones.

“Todos tenemos muy claro [lo que significa] una producción en serie de los vehículos de Ford, otros tantos como Nissan y Toyota, son muchos años de desarrollo y mucha inversión apostada en esta plataforma. Si queremos estar a la altura de estas producciones debemos trabajar muchísimo, más en la calidad del diseño y del producto y, lo más importante, en los costos que implica la producción y ensamble de estas propuestas”, explicó Finalmente, dijo que, desde el Clautedoméx, apoyarán todas las iniciativas que destaquen el nivel de ingeniería que hay en México.

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VCST

LA CLAVE ES MANTENERSE CERCANO A LOS REQUERIMIENTOS Estrategias para el desarrollo de proveeduría en material indirecto

Lizete Hernández Adaptarse a los requerimientos bajo las nuevas circunstancias y contextos actuales, fue un reto para todas las empresas del sector automotriz y las estrategias para lograr obtener diversas herramientas encaminadas al desarrollo de proveedores específicamente en el tema de material indirecto se volvió una pieza clave.

Analuisa Elizondo, superintendente de compras indirectas en VCST de México, mencionó que, en primera instancia, en un material indirecto no está estructurada como tal una certificación; sin embargo, existen herramientas como la Acreditación Claugto que cubre este rubro y que en ninguna parte del país se toma en cuenta.

Los proveedores que se han desarrollado exclusivamente en indirectos, se están apegando también a las diversas certificaciones que se aplican para los materiales directos.

Casas auditoras enfocadas a sistemas de calidad se han inclinado también al desarrollo de material indirecto, con ello, la proveeduría se diversifica y se capacita para hacer frente a la demanda industrial haciendo uso de diversas herramientas.

“No solamente es hablar de las acreditaciones o certificaciones, sino también que los proveedores indirectos tomen en cuenta sus soft skills, averiguar qué necesita el cliente y desarrollar habilidades de flexibilidad, empatía, servicio a cliente, cumplir con las expectativas y requerimientos legales, fiscales y ambientales, entre otros; son aquel plus que les da la proveeduría para ser competitivos y acercarse a las grandes empresas”, refirió.

Reiteró que es importante que los proveedores conozcan a sus clientes, saber qué productos nuevos están fabricando, qué requieren, o bien, en dónde se ubica la pieza que están suministrando para identificar mejoras.

“Las herramientas están y tenemos un sinfín que podemos compartir, pero es necesario que cada proveedor tenga la intención de desarrollarse y ser parte de la cadena de suministro, no solo de directos sino también de indirectos para mantenerse vigentes y abrirse más puertas de negocio en la industria automotriz”, comentó.

Analuisa Elizondo, superintendente de compras indirectas en VCST de México

DE QUÉ ADOLECE EL PROVEEDOR LOCAL El proceso de obtener una certificación o acreditación está basado en la competitividad de la empresa misma, pues cuando se habla de los compromisos y metas en las áreas de compras, se busca lograr que las compañías que representan logren mantener a su cadena de proveeduría sólida y eficaz.

“Si yo tengo una cadena de suministro robusta, que esté enfocada a que mi empresa pueda mantenerse con altos estándares de calidad en el mercado, podemos decir que contamos con proveedores con valor agregado y es un plus tremendo”, refirió Analuisa Elizondo.

Reiteró que la proveeduría indirecta siempre debe estar en contacto con la empresa y mantenerse cercano a sus requerimientos, dejar de ser lo que se denomina como “proveedor de escritorio”, pues de esta manera no se genera valor.

Dijo que, durante la pandemia, muchos productos de servicio tuvieron un repunte importante en sus costos, como lo fue el equipo de seguridad, por ello fue necesario establecer un diálogo entre el proveedor y el usuario final con el objetivo de establecer acuerdos que no perjudicaran a ambas partes.

Finalmente, recomendó sentar bases de negociación y diálogo constantes entre proveedores y compradores a fin de emparejar opiniones y requerimientos, con ello se puede comenzar a robustecer la cadena de suministro.

TIPS PARA LA PROVEEDURÍA LOCAL • Procurar entregas rápidas • Entender al cliente • Mejorar continuamente la calidad • Mayor comunicación con las áreas de compras • Procurar las alianzas de negocios entre proveedores

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EATON REYNOSA-VEHÍCULOS/ GD INTERNATIONAL MÁS ALLÁ DE LA CALIDAD, COSTO Y ENTREGA

Ser un proveedor de la industria va más allá de cumplir con los estándares de calidad, costos y tiempos de entrega. Tiene que ver, en algunos casos, con las acciones y estrategias que las empresas implementan en las plantas de operación, sobre todo con sus empleados

Martín González Sierra, gerente de planta Eaton Reynosa Vehículos

Anayancy Ulloa Luna Una parte importante para ser un proveedor exitoso está relacionada con el talento humano, con el involucramiento de la gente en los logros de la empresa, con ser motivados de manera interna para que esto, al final del día, rinda el éxito que hace la diferencia en una compañía con los resultados en la fabricación de productos.

CÓMO SER UN PROVEEDOR DE CALIDAD Para José Martín González Sierra, gerente de planta en Eaton Reynosa Vehículos, lo primero que se debe buscar es tener una manufactura de clase mundial, y para ella hay que ser una empresa atractiva ante los clientes. ¿Cómo? Buscando un buen costo de manufactura y de venta a los clientes.

“Si bien, muchos dirán ‘se necesita calidad, que las piezas no fallen’ creo que es un conjunto de calidad, costo y de entrega cuando los clientes lo soliciten”, destacó.

Eaton Reynosa Vehículos es una planta que ha recibido varios reconocimientos por parte de sus clientes y competidores en el mercado por ser un proveedor de calidad.

Martín mencionó que, además, para ser un proveedor de calidad, muchas empresas últimamente están buscando la equidad, integración y unificación de generaciones; que sean inclusivos con el personal, que no haya distinción de géneros, que se apoye mucho la sustentabilidad y, en esta parte en especial, ya existen muchas empresas que lo están visualizando como un punto para poder hacer negocios con otras compañías.

Para el gerente de planta en Eaton Reynosa Vehículos, un proveedor ideal está en el top de calidad, cuenta con un costo competitivo, una buena estrategia de entrega de material a tiempo y está siempre a la vanguardia de las iniciativas que sucedan en los próximos años.

“Cuando se habla de iniciativas, se refiere a la inclusión, al impulso de la generación ‘z’ y a los millennials; a toda la inclusión que ellos mismos buscan al trabajar en una empresa que sea sustentable, en un lugar en donde se preocupen por ellos, pues eso al final deriva en la disminución de rotación de personal, que la gente tenga años de experiencia con la empresa y esté contenta de estar laborando en su segundo hogar: su trabajo”.

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“GM había desarrollado un sistema y cuando empezamos a aplicar para el BIQS nos evaluaron como nivel 3. Aquí reconocimos e identificamos la necesidad de seguir creciendo, lo cual nos permitió implementar lo necesario. Esto lo reconoció el propio cliente”, explicó Martín González.

Para ser un proveedor de la industria, lo primero que se debe buscar es tener una manufactura de clase mundial

CÓMO LOGRAR EL 100% DEL INVOLUCRAMIENTO DEL TALENTO HUMANO De acuerdo con el gerente, en Eaton Reynosa Vehículos cuentan con diversas herramientas de comunicación y, dijo, existe una en particular que se llama “mesas redondas”.

“Tener abierto un canal de comunicación con el personal ayudará a que se vaya generando ese enganche, esa sinergia entre las fuerzas. Es aquí donde el factor humano es importante, mientras esta planta tenga a la gente clave y comprometida, seguiremos siendo una empresa exitosa.

Como líder cuido a mi capital humano, para que no solo sean los mejores en esta planta, sino que se conviertan en los mejores de la división y del sector, y que busquen a la gente que trabaja en esta planta para poder continuar exportando talento”, dijo.

Añadió que lo más difícil es hacer el cambio en mentalidad, sin embargo, cuando implementaron el cambio y entendieron que era una necesidad para su cliente, cambiaron las cosas, al punto de que hoy en día cuentan con certificación BIQS nivel 5, misma con la que tienen ya más de un año sin recibir quejas. Esto, sostuvo, los motiva a seguir persiguiendo ese tipo de prácticas y cambiar -desde el punto de vista de calidad- la cultura organizacional para sentirse orgullosos de lo que hacen.

American Axle, empresa ubicada en Silao, Guanajuato, invitó a Eaton en abril del 2021 para formar parte de su semana de la calidad, un evento al que convocan a sus mejores proveedores. Cabe hacer mención que esta compañía, además de ser su cliente mayoritario, también es su competencia.

En mayo del 2021, BorgWarner (antes Delphi), un cliente de válvulas ubicado en Chihuahua, reconoció a Eaton por su calidad, por no tener ninguna queja de calidad o algún riesgo de entrega en sus plantas.

PREMIOS COMO PROVEEDOR EATON Cada empresa maneja un supplier scorecard o calificación de proveedor, cada una revisa diferentes aspectos, aunque todas coinciden en tres: calidad, costo y entrega.

Eaton ha recibido varios reconocimientos como proveedor. El primero fue en enero del 2021 por parte de la planta de Coabis para un producto de válvulas, precisamente por tener 100% en entrega y cero rechazos en el material que embarcó la planta.

Otro fue el que recibió por parte de General Motors, con la certificación de BIQS nivel 3 (Built-In Quality System), que no significa otra cosa más que hacer piezas con calidad.

El factor humano es clave del éxito de Eaton Reynosa Vehículos

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Eaton ha recibido varios reconocimientos por ser un proveedor destacado A futuro, la meta de Eaton es buscar que más clientes mayoritarios se unan, pero primero demostrar que tienen sus productos de calidad a la oferta.

“Somos una marca posicionada con ciertos clientes y aparte recibimos reconocimiento, seguiremos buscando más negocio y oportunidades de crecimiento para la planta en Reynosa.

Lo que quiero ver es gente haciendo fila afuera de la empresa y que quiera trabajar con nosotros, por otro lado, quiero ver clientes queriendo hacer negocio con nosotros; al recibir este tipo de reconocimientos poco a poco podremos conseguirlo”, finalizó González Sierra.

GD INTERNATIONAL GD International está instalada en Matamoros, Tamaulipas. Se dedica a dos unidades de negocio: una como proveedora de corte de piel y sintético, y una segunda enfocada en corte en piel y sintético para volantes de vehículos.

“Muchas OEM como GM, Ford y Honda están empezando a explorar el sintético en los automóviles, y GD International tiene la capacidad para proveer ambos componentes en corte”, explicó Daniel García, gerente general de GD International.

BUSCANDO SER PROVEEDOR CERTIFICADO En tanto, de acuerdo con David García Argüelles, presidente de GD International, esta compañía se ha postulado entre las empresas internacionalmente reconocidas como proveedor confiable, con una alta calidad en sus productos y con la experiencia que los avala para continuar en el camino.

En la industria automotriz se debe entender que se entra a un mundo globalizado, en el cual se tiene que estar preparado con un equipo altamente capacitado en las disciplinas automotrices.

Explicó que esta industria exige muchas certificaciones en las cuales se requiere pasar por un proceso muy minucioso para la aprobación de productos. Además, dijo que se debe demostrar que la calidad está realmente en el producto y que los procesos son tan confiables que el cliente puede contar contigo.

“Actualmente, GD International está pasando por un proceso de certificación para ser ‘Proveedor Certificado’ de una compañía Tier 1. Creemos que antes de que finalice este año vamos a estar certificados”, mencionó García.

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RAZONES GDI PARA SER PROVEEDOR CERTIFICADO El presidente de la compañía comentó que tienen muy clara la filosofía de trabajo. Desde que iniciaron operaciones, el objetivo principal de la empresa es la calidad en el producto, en el proceso y en el equipo que integra esta empresa.

Además, GD International pone especial énfasis en las entregas a tiempo, ya que el cliente no debe recibir por respuesta un “no se puede” o que su producto llegará tarde.

“Para nosotros es sumamente importante que el cliente reciba a tiempo su producto y en las cantidades que lo requiere”, mencionó.

Además de entregas a tiempo y en las cantidades requeridas por el cliente, otro aspecto importante en el que se enfoca la compañía es el costo.

El presidente explicó que, si ellos no contaran con una buena estrategia de costo y de control del gasto, sus operaciones no serían tan sanas como para poder ofrecer precios competitivos a sus clientes.

“En GD International nos hemos esforzado en mantener esas tres columnas sólidas en nuestros procesos para que los clientes estén satisfechos”, agregó.

Finalmente, recordó que, hace cinco años, la compañía tenía un solo cliente; hoy en día, tienen varios a nivel mundial que están convencidos de que GD International es la mejor opción para ellos. Entre ellos destacan Joyson Safety Systems, Autoliv y Toyoda Gosei.

David García Argüelles, presidente de GD International y Daniel García, gerente de planta GD International

Actualmente, la empresa está pasando por un proceso de certificación para ser “Proveedor Certificado” de una compañía Tier 1

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JETRO

DESARROLLAN PROVEEDORES PARA LAS EMPRESAS JAPONESAS

Anayancy Ulloa Luna La Japan External Trade Organization (Jetro) es un organismo del gobierno japonés para fomentar el comercio e inversión entre Japón y países externos. Durante los últimos 10 años han incrementado considerablemente el número de empresas japonesas en el país, en donde actualmente están instaladas cerca de 1,300 compañías de origen nipón.

Víctor Nakano, director adjunto de promoción industrial en Jetro, comentó que en Tamaulipas, esta organización ha asesorado a diversos proveedores registrados; un caso es la compañía Olson Internacional, ubicada en Matamoros y que se dedica exclusivamente al estampado de metales y a fabricar todo tipo de piezas para la industria eléctrica, electrónica, automotriz e industrial. Otra es TKR, empresa japonesa que se dedica a la inyección de plástico.

Jetro tiene diversas formas de acercamiento con las empresas, una de ellas es a través de los encuentros de negocios, como el que realiza el Clúster Automotriz de Guanajuato, el Clúster Automotriz de Querétaro y el Clúster Automotriz de Nuevo León. A estos encuentros de negocio asisten empresas proveedoras de todo el país.

QUÉ DETECTAN PARA SER UN PROVEEDOR Nakano mencionó que en México existen buenos proveedores, la mayoría de inversión extranjera instalados en este país, aunque también tienen detactados proveedores mexicanos.

Lo que se busca son proveedores que tengan procesos que sean escasos en México, por ejemplo, partes de precisión, algunos hechos de plástico con algunos procesos secundarios como de doble inyección; hay pocas empresas, poca competencia a nivel local. Otro tipo de empresa es de fundición, ya que en México existen pocas empresas de este giro para el sector automotriz; y si bien existen algunas, están sobre todo enfocadas en el sector petrolero.

Añadió que otro de los productos de los cuales existe poca proveeduría podría ser la inyección de aluminio (die casting) o magnesio.

“Lo que sucede es que en otros países donde existe fuerte presencia de inverisón japonesa, como por ejemplo en Tailandia, existe una base de proveedores amplia, cerca de 5,000 empresas”, dijo Víctor Nakano.

Víctor Nakano, director adjunto de promoción industrial en Jetro

Sin embargo, explicó que en el caso de México hay pocos proveedores, que si bien existen, falta mayor presencia de proveeduría para Tier 2, Tier 3 y materias primas.

México necesita desarrollar los procesos que faltan en la cadena de proveeduría (productos y procesos). Además, debe impulsar el desarrollo de los estándares de calidad de acuerdo con las expectativas de las empresas japonesas.

“También está el punto del desconocimiento, ya que no existen muchas bases de datos o formas de poder ubicar a los proveedores locales. Son este tipo de dificultades las que se encuentran para poder desarrollar más a los proveedores locales”, concluyó el director adjunto de promoción industrial en Jetro.

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PRESENCIA DE EMPRESAS JAPONESAS Y EXPATRIADOS EN MÉXICO Tendencia de número de empresas y personas japonesas en México 1,400

14,000

1,209 12,000

11,775

EMPRESAS

1,000 800 600 400

8,000

5,530

6,000

326

4,000

200 0

10,000

2,000

2005

2006

2007

2008

Número de empresas

2009

2010

2011

2012

2013

Numero de japoneses

2014

2015

2016

2017

2018

0

FUENTE: Ministry of Foreign Affairs (MOFA)

BASE DE DATOS DE PROVEEDORES MEXICANOS DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN CIFRAS

Copyright © 2020 Jetro. Todos los derechos reservados

PROVEEDORES POR PROCESOS

PERSONAS

1,200

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INVERSIONES DE EMPRESAS JAPONESAS DEL SECTOR AUTOPARTES EN MÉXICO

ZACATECAS Advance Composites (expansión) Aguascalientes Steel Coil Center Exedy Fuji Kiko Tachi-S Jatco (expansión) Kitagawa Maruchimex Maruka Mitsui Chemical Susoyo VIAM México

Koide Kokan Yamashita Rubber Ahresty

SAN LUIS POTOSÍ Eagle NOK Koito Keihin Musashi NAX MFG

QUERÉTARO Hitachi Automotive HC Querétaro (expansión) Topre

JALISCO ADVICS Manufacturing Alpha Industry Jalisco Daido Metal Hajime Precision Plastic Producct IWATA Bolt Miyazaki Seiko Nissin Kakou Tohoku Pioneer Taray Advaanced Textile UMC Electronics Yasunaga

GUANAJUATO Akebono Asahi Ashimori Denso F&P MFG G-One GSW Hal Aluminum Hiruta Imasen Kasai (expansión) Kinugawa Rubber Maatsuju Mitsuba Mitsui Kinzoku Act

PROVEEDORES VISITADOS POR ESTADO

Nifco Nippon Steel Pipe Nishikawa Cooper Ohashi Technica Omron Automotive Saga Tekko Sannohashi THK Tigerpoly Tq-1 U-Shin Yachiyo Yorozu Autommotive Yutaka Technologies

Copyright © 2020 Jetro. Todos los derechos reservados

AGUASCALIENTES

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FEMIA

RETOS Y OPORTUNIDADES PARA PROVEEDORAS MEXICANAS EN LA INDUSTRIA AEROESPACIAL

El T-MEC, la creación de cadenas de valor regionales y el déficit de técnicos en EE.UU. son factores que hacen atractivo al sector aeroespacial en el futuro próximo; sin embargo, las empresas mexicanas deberán prepararse para suministrar a esta industria. Este es el camino para lograrlo…

Víctor Vázquez Son siete áreas y alrededor de 500 reactivos los que una empresa suministradora debe cumplir para que el Programa Nacional de Desarrollo de Proveedores de la Federación Mexicana de la Industria Aeroespacial (Femia) pueda presentarla ante un comprador de este sector.

Los rubros legal, comercial, financiero, técnico, tecnológico, comercio exterior e innovación conforman estos siete rubros, de los cuales se derivan los otros 500 puntos que se revisan antes de presentarlo con un potencial cliente.

Son pocas las empresas mexicanas que logran pasar los filtros, admitió Xavier Hurtado, director del referido programa, lo que ha dificultado la creación de cadenas de proveeduría robustas dentro del país.

“Nos tomó tres años que se firmarán los primeros 23 contratos. Es un resultado que nos costó sangre, sudor y lágrimas. De esos 23 contratos estamos hablando de poquito más de 37 millones de dólares que fueron firmados”, detalló el directivo, quien agregó que la cifra lograda es baja, considerando que habían documentado alrededor de 1,300 millones de dólares con potencial para ser suministrados en México. Sin embargo, sostuvo, “el 90% de esos contratos no se hubieran firmado sin intervención de nosotros”.

Luego de casi cinco años de vida, el Programa Nacional de Desarrollo de Proveedores ha logrado intervenir a más de 100 empresas, de un universo de 700 compañías de todos tamaños y diversos sectores, que han mapeado en el país con potencial para suministrar a esta industria y que están ubicadas en 20 estados de la República Mexicana.

Xavier Hurtado, director el Programa Nacional de Desarrollo de Proveedores de la Femia

“La perspectiva, antes del Covid, era haber firmado 40 contratos por más de 100 millones de dólares. La realidad es que estaba tomando una muy buena dinámica esto. Obviamente vino el Covid y nos pararon muchas operaciones, hubo un golpe [a la baja] del 40% en la aviación comercial, esta reducción nos puso en pausa muchas cosas y hubo un momento complejo para muchas empresas en México”, advirtió el entrevistado.

PANORAMA ALENTADOR A pesar de la pandemia, el sector aeroespacial ve un futuro alentador en el corto plazo. Son tres factores los que alimentan este optimismo, refirió Hurtado: el Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC), la creación de cadenas de valor regionales fuera de China y el déficit de técnicos en países desarrollados como EE.UU. “Tienes tres avenidas que van a incrementar la demanda: el T-MEC, a muchas industrias les están exigiendo aumento del contenido regional y hay empresas que son multisectoriales, que forzado por esto están relocalizando operaciones. Entonces, traigo compradores que tienen su propia operación en China y al momento de traerla se van a quedar ellos con el 20%, y el otro 80 lo quieren colocar en proveedores”.

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Lo anterior se unirá a la urgencia por crear cadenas de valor en varios puntos del mundo. Una de las lecciones que dejó la pandemia es que, ante un cierre de fronteras como el que vivió China, la industria no puede depender de una sola región; tampoco puede fiarse de obtener suministros que estén lejos de sus sitios de ensamble, ante la creciente saturación de las aduanas.

“Hubo compradores que me decían: Con los incentivos de Asia, no tiene sentido que compremos en México. El año pasado, esos mismos compradores, cuando les cerraron China, me hablaron y me dijeron: ¡Enséñame tu inventario de capacidades!, porque necesito proveeduría en México.

Están buscando cómo desarrollar cadenas regionales, se va a romper mucho la dependencia con China, esto adicional al T-MEC”, refirió el entrevistado.

Respecto a la falta de personal calificado en EE.UU., el representante de la Femia ofreció cifras. Dijo que, para enero de 2020, había un déficit de más de 500,000 técnicos e ingenieros en los pisos de producción. “Es 10 veces los empleados que había en la industria aeroespacial antes del Covid, eso es lo que faltaba en EE.UU., o equivale a casi el 50% de la fuerza de trabajo automotriz de México. Ve el tamaño del hueco”, apuntó.

Esto obligará a que empresas de capital estadounidense

El Programa Nacional de Desarrollo de Proveedores ha logrado intervenir a más de 100 empresas en México

busquen migrar sus operaciones a México, país con mayor potencial para generar capital humano. Otra alternativa será la alianza de empresas de aquel país con las asentadas en México, con el objetivo de que el know how se pueda transferir a los técnicos e ingenieros mexicanos.

“Dentro de la industria, el 53% [de los técnicos e ingenieros estadounidenses] tenían más de 55 años. Tuvieron que mover la edad de retiro, empujarla de 60 a 65, para extender la vida. […] Tú imagínate que hay muchos planos que están en 2D, y el cómo llevarlo del plano, al 3D y al piso de producción, está en la mente del técnico y el ingeniero. Quien vuelva a tomar el plano deberá tomar la curva de aprendizaje de hace 15 o 20 años. Es un retroceso industrial durísimo lo que estamos a punto de enfrentar.

“Lo que estamos haciendo es meter presión con muchos de los compradores, para decir: vamos a evaluar la integridad de tu cadena de valor, con visión a los próximos 10 años ¿Quiénes son tus proveedores críticos? En especial aquellos de complejidades tres, cuatro y cinco, del lado americano, que van a dejar de existir. […] Es una muy buena oportunidad para México, si ahora empezamos a decir: ¿Cómo hago joint ventures con empresas americanas que se quieren jubilar? ¿Cómo las compro y me las traigo?”.

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CERTIFICACIONES RELACIONADAS CON LA INDUSTRIA AEROESPACIAL • • • • • • •

Nucap-HQ Chemical Processing Coatings Composites Electronics Fluid distribution systems Heat treating

• • • • • • •

Metal Systems Heat Treating Processes Heat Treating Equipment Brazing Materials Testing Laboratories Non-Destructive Testing Surface Enhancement

LOS DESAFÍOS El programa que lidera Hurtado busca potencializar estas oportunidades; sin embargo, el obstáculo sigue siendo la profesionalización del empresariado mexicano.

• Nonconventional Machining and Surface Enhancement • Sealants • Welding

AS-900 (Norma de gestión y calidad en la industria aeroespacial)

AS9100 Diseño y manufactura.

AS9110 Mantenimiento, reparación y reacondicionamiento.

AS9120 Distribución de materiales.

Fuente: Femia

Este tipo de carencias son las que interviene el programa de la Femia. Para ello, la organización se apoya en firmas consultoras y de ingeniería para cubrir las siete áreas que se enumeraron al principio.

Uno de los principales retos, apuntó el experto, es la competitividad. Ante una industria que busca proveeduría en todos los rincones del mundo, los competidores de los mexicanos viven a miles de kilómetros de ellos y muchos han logrado mejores capacidades y precios, a pesar de que la mayoría de los compradores se ubican en Norteamérica.

Estos aliados, añadió el especialista, se conforman por expertos en cada una de las áreas, pero no solo en el papel, pues procuran que estas firmas sean manejadas por personas con experiencia dentro de las compañías aeroespaciales, en pisos de producción de empresas Tier 1 y OEM.

“[Durante la intervención preguntamos] De cada 10 citas que tienes, ¿cuántas cotizaciones lograste que te pidieran? Yo logro una de cada 10, me dicen. Algo hiciste mal en la cita y debo revisar por qué te reprobaron. El siguiente métrico sería: De cada 10 cotizaciones que haces ¿cuántas ganas?

A partir de estas intervenciones, empresas mexicanas, que ahora proveen a las grandes aeronáuticas, pudieron agilizar sus métodos de cotización, reducir sus costos, obtener certificaciones y tener al día su padrón de importadores, por citar algunos ejemplos.

“Nosotros, que nos hemos tenido que meter muchísimo más allá de la cita de negocios, la realidad es que la excepción de la regla son los que cotizan bien. En general, México algo que nos ha pasado, y no solo México, sino América Latina, es que cotizamos lento, caro y mal”, apuntó Xavier Hurtado.

“De 15 empresas que hemos referenciado a la firma, son 15 empresas que han firmado contrato, y que sin intervención no lo hubieran logrado”, compartió orgulloso el director del programa de proveeduría.

Los estándares internacionales en la industria, detalló el entrevistado, piden cotizaciones en menos de 72 horas.

“Si ahorita yo suelto una solicitud de cotización en Turquía o en Corea del Sur, ellos me pueden cotizar en cuatro, 18, o 24 horas, si tienen dudas, se extiende a 48 horas, pero ese es el estándar con el que están cotizando. Aquí en México, los rápidos me cotizan en tres semanas”.

La Femia tiene registro de 700 compañías de todos tamaños y diversos sectores, con potencial para proveer al sector aeronáutico

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INDUSTRIA AEROESPACIAL EMPRESAS MEXICANAS, EN LA MIRA DE LAS OEM Y TIER 1 GLOBALES

Como parte de la reubicación de las cadenas de valor, las armadoras de aeronaves buscan opciones de suministro en México. Compañías dedicadas a la fundición, forjas, maquinados y estructuras metálicas, así como las de compuestos y plásticos, se perfilan entre las favoritas para servir a esta industria

Víctor Vázquez El sector aeroespacial arrastra un enorme pendiente en México: el desarrollo de proveedores locales que suministren a las OEM y Tier 1 instaladas en la región.

Coyunturas actuales suman presión a la creación de esta cadena mexicana de suministro; entre ellas, la reubicación de proveeduría fuera de China y la urgencia por liberar demanda en las aduanas y servicios logísticos globales.

Ante estos escenarios, las empresas tractoras ubicadas en América del Norte están volteando a México para obtener suministros.

Xavier Hurtado, director del Programa Nacional de Desarrollo de Proveedores de la Federación Mexicana de la Industria Aeroespacial (Femia), informó, en entrevista, que diversos compradores de la industria se han acercado al organismo para conocer las capacidades de las empresas instaladas en México.

“Las ensambladoras de aviones nos dijeron: Quiero que revises la integridad de los proveedores en México. Queremos saber, primero, cuánto musculo perdieron por el Covid; dos,

Andy Lessard, director de desarrollo de negocios en Delastek

cuál es su salud financiera, con visión a los próximos 18 meses; y tres, qué capacidad de reacción tendrían para poder incrementar de un 15 a un 30% su producción en los próximos 18 meses”.

Esto es signo de la recuperación que comienza a tener el sector aeroespacial, añadió el directivo, el cual reportó un 40% de pérdidas a causa de la pandemia.

“Hay una expectativa, en los próximos 18 meses, de traernos unos 30% (de lo perdido). Y ahora sí quiere saber la parte compradora con cuáles pisos de producción van a contar para ese crecimiento, porque ahorita, del lado americano, hubo muchas quiebras. Tenemos que mapear muy rápido las habilidades que tenemos”, agregó el representante de Femia.

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OFERTA Y DEMANDA La Federación Mexicana de la Industria Aeroespacial se encuentra renovando el mapa de capacidades aeroespaciales de las empresas en México; sin embargo, de acuerdo con el experto, la oferta más atractiva en el país se encuentra en áreas como fundición y forjas, maquinados y estructuras metálicas.

“Por orden de oportunidad de negocio, primero, fundición; luego, forjas; nos vamos a estructuras metálicas y luego maquinados, en ese orden. Y cuando digo oportunidad de negocio, estoy hablado de más de 3,000 millones de dólares en partes metálicas en las que podríamos tratar de levantar la mano”, afirmó.

Ante estas circunstancias, el entrevistado conminó a compañías, de todos tamaños y sectores que ofrezcan estos productos y servicios, a prepararse para ser parte de las cadenas de valor de la industria aeroespacial.

“En partes de compuestos y plásticas, también hay mucha oportunidad para México. Hay una que habíamos perdido contra China, que es de componentes electrónicos, y se está tratando de regresar para acá, es una súper buena oportunidad también”, añadió Xavier Hurtado.

CASOS DE ÉXITO Delastek, empresa canadiense y Tier 1 del sector aeroespacial, ha conseguido suministradores de calidad en México.

Andy Lessard, director de desarrollo de negocios de esta compañía, dijo que, entre los proveedores mexicanos, destacan los ubicados en el Norte del país, quienes les ofrecen servicios de sheet metal y tratamientos térmicos.

“Yo diría que, como 90% de los procesos, los manejamos internamente [en sus plantas ubicadas en Querétaro, Nueva York y Quebec]. Los proveedores que tenemos [son para] el 10% [restante]. Hemos encontrado proveedores aquí mismo, en México, para tener dos fuentes de abasto y para disminuir el riesgo, pero también para bajar costos. Lo que hemos encontrado es un proveedor que está en el Norte, de sheet metal, y proveedores de tratamientos. Fueron de las dos cosas que tuvimos que buscar y que logramos encontrar en México y de muy alta calidad”, refirió el directivo.

Del otro lado, en el de la proveeduría, se encuentra Elastómeros de Querétaro, empresa creada hace 32 años, cuatro de los cuales los ha trabajado con el sector aeronáutico.

Esta fabricante de compuestos y acabados de partes de silicón y otros polímeros orgánicos y sintéticos, tiene entre sus clientes a Safran, Honeywell, ETU Aerospace y Airbus.

“Nos certificamos en 2014 [en AS9100D] y tardamos, sino me equivoco, casi tres años en obtener nuestro primer contrato aeroespacial. Una vez logrado el primero, se logró el segundo, y así nos vamos. No es una industria fácil, es una industria compleja, porque es de muy bajo volumen, es una industria de una alta mezcla y volúmenes muy bajos.

“Tal vez en automotriz tengamos 25 números de parte, pero vendemos millones, y en aeroespacial tendremos validados 100 números de parte, pero vendemos decenas de esos números de parte al año”, compartió Arturo Nava Guerrero, gerente de planta de Elastómeros de Querétaro, en entrevista.

Compañías mexicanas de todos tamaños y sectores pueden prepararse y ser parte de las cadenas de valor aeroespacial

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Arturo Nava Guerrero, gerente de planta en Elastómeros de Querétaro

Así, la mayor aportación de esta industria, para esta Pyme queretana, está en la reputación que le ofrece. “Es un tema de estrategia”, añadió el gerente.

Estos estándares permitirán a Elastómeros de Querétaro dar el siguiente paso en la industria aeroespacial, ya que buscan suministrar al sector defensa.

“Nosotros implementamos, en todo nuestro sistema de gestión de calidad, toda la normatividad aeroespacial. […]

Ese beneficio de calidad se lo transmitimos a todos nuestros clientes, no es: Al cliente aeroespacial, lo voy a tratar con la norma aeroespacial; y al cliente automotriz, lo voy a tratar con norma automotriz; y al de electrodomésticos, nada más con el ISO, no.

Muchos de los clientes a quienes hoy proveen en aeronáutica tienen su división militar, negocio que actualmente cuenta con mayor actividad y recursos, que la aviación comercial.

“La realidad es que eso nos ha dado más negocio, el ser exigentes en la calidad nos da dado más negocio en oil and gas, nos ha dado más negocio en el mismo sector médico, automotriz. […] Es un tema de reputación, de credibilidad, de confianza”, subrayó Nava Guerrero.

ESTADOS CON MAYOR NÚMERO DE EMPRESAS EN EL SECTOR AEROESPACIAL EN MÉXICO:

97

Baja California

“Hay paquetes militares fuertes, en helicópteros, en aviones, y eso no llega actualmente a México.

Nuestros clientes, que son los mismos, necesitan proveedores con bajos costos, confiables, es parte de los buscamos”, agregó el gerente.

58 Sonora

52

Chihuahua

50

Querétaro

Nuevo León 33

Jalisco 10

Puebla 2

Coahuila 14

Estado de México 10

Zacatecas 2

Ciudad de México 13

Guanajuato 5

San Luis Potosí 2

Tamaulipas 12

Durango 3

Yucatán 2

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CADELEC / INDEX NACIONAL CADENA DE PROVEEDURÍA CRECERÁ CON LA PRODUCCIÓN DE VEHÍCULOS ELÉCTRICOS

El panorama sobre la proveeduría a nivel nacional se encuentra todavía en un punto de incertidumbre debido a la situación económica que ha provocado la pandemia por el Covid-19.

Luis J. Méndez y Alejandra Oropeza De acuerdo con Guillermo del Río Ochoa, presidente de la Cadena Productiva de la Electrónica (Cadelec) y consejero del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación (index), el sector electrónico importa sus insumos del extranjero en un 92% y solamente el 8% lo consiguen en el mercado local.

Debido a las complicaciones para conseguirlos por el cierre de las fronteras en varios países, el tema hizo eco en la asociación para buscar alternativas e impulsar a la cadena de suministro en México para que puedan atender estas necesidades.

“Un ejemplo es Malasia, que debido al rebrote de los contagios de Covid cerró nuevamente sus fronteras, por lo que no permite la entrada o salida de sus productos y eso nos ha afectado para conseguir el material que ocupamos”, compartió el entrevistado.

Las cadenas de proveeduría han replanteado su estructura debido a que, con la entrada en vigor del Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá, la logística se ha encarecido en sus servicios y algunas de ellas tiene proveedores en distintas partes, lo que representa un costo más elevado para transportarlas.

Entre las opciones que se analizan, tratan de diversificar a sus proveedores teniéndolos más cerca para limitar los problemas por el desabasto de componente en el sector. Comentó que esta problemática también ha afectado a la industria automotriz que, pese a la alta demanda en sus productos, han sufrido paro de actividades por la falta de insumos.

Guillermo del Río Ochoa, presidente de Cadelec y consejero de index nacional

Del Río Ochoa explicó que los niveles de abastecimiento regresarían a la normalidad hasta el 2022, ya que, en los sectores del plástico, resinas, empaques especializados, sobre todo del ramo alimenticio, también se ven afectado por este tema.

“México tiene la oportunidad de empezar a desarrollar sus componentes o proveedores alternos, tomando en cuenta que los eléctricos son muy caros y se podría optar por los mecánicos gracias a las fortalezas del país en la industria automotriz”, declaró el directivo.

El gremio debe de afrontar el reto que implica tener insumos limitados y dijo que es fundamental que las autoridades federales establezcan políticas que estimulen el desarrollo de nuevas empresas que generen competencias para satisfacer las necesidades del mercado.

Guillermo del Río considera que hay una gran base en fundición, pero que es necesario adquirir la maquinaria necesaria para los procesos más complicados, reiterando la solicitud de apoyos de créditos financieros para que puedan adquirir esta herramienta.

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El esfuerzo que ahora se hace está apuntado hacia la fundición, incluso se creó un clúster debido a la demanda que está aumentando con la producción de autos eléctricos en el país y la necesidad de fundir el aluminio.

Reiteró que las industrias globales tienen estrictos requerimientos de calidad, mientras que en México es un poco más relajada. Por eso cuando se les exige, consideran que son muchas peticiones y no cumplen con los tiempos de entrega.

PRODUCCIÓN DE VEHÍCULOS ELÉCTRICOS, UNA OPORTUNIDAD Dio a conocer que index cuenta con un Comité de Desarrollo de Proveeduría que se encarga de analizar las importaciones, detectar la demanda y agruparla para tratar de acercarla a un potencial proveedor. Este año, debido a la pandemia, se desarrolló la herramienta B2B de manera digital en donde relacionan al proveedor con el comprador.

“Debemos aprovechar las ventajas tecnológicas, ahora previo al B2B se les brinda capacitación a los proveedores sobre los requerimientos de las empresas y cómo deben de manejar sus listas de precios y productos para que amplíen sus herramientas y puedan tener éxito en la negociación”.

Explicó que Cadelec importa a gran volumen electrónicos, mecánicos, maquinados y fundición.

El país está recibiendo fuertes inversiones para la fabricación de componentes para autos eléctricos y para la producción de las mismas unidades, lo que representa una oportunidad para el sector electrónico en los que pudiera incurrir, como los faros inteligentes, centros de entretenimiento, computadora del auto, entre otros.

Ahora los motores de las unidades –dijo– contarán con casas de aluminio para que mantengan por más tiempo las temperaturas y el banco de baterías, obligando a la industria a aumentar su capacidad de producción y contar con las herramientas necesarias debido a la gran cantidad de litio que hay en el país.

Para finalizar, el directivo comentó que se está trabajando para unir esfuerzos entre las empresas para impulsar a la proveeduría a través de un diagnóstico y evitar que compren fuera en lugar de hacerlo dentro del territorio nacional.

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CLELAC

CÓMO PROVEER A LAS EMPRESAS DE ELECTRODOMÉSTICOS

Más de 150 empresas se han capacitado para desarrollarse como proveedores gracias a CLELAC

Perla Eunice Desde hace varios años, Nuevo León ha sido uno de los puntos de conglomeración de grandes compañías de electrodomésticos que han impulsado el desarrollo de las empresas que conforman su cadena de proveeduría.

Nuevo León ocupa el quinto lugar en cuanto a cantidad de empresas del sector con 345 registradas; no obstante, es el primer lugar en cuanto a producción, con 4,435 millones de dólares, lo que representa el 21% del total nacional.

Enrique Buchanan, líder del comité de suministros del Clúster de Electrodomésticos de Nuevo León (CLELAC), señaló que la intención de la organización es el desarrollo de proveedores nacionales y, sobre todo, de aquellos más cercanos a los clientes. “Buscamos sustituir a la proveeduría externa y, así, incentivar la economía nacional”.

DESARROLLO INTEGRAL DE PROVEEDORES Bajo diversos programas del clúster, acompañan a las empresas de acuerdo con las necesidades de los clientes y potencial del proveedor. En algunas ocasiones, señaló Enrique Buchanan, se trata de industrias incipientes que carecen de estructuras.

“El objetivo es enseñarles cómo establecerlas, desarrollarlas, dar una educación industrial de cuál es el perfil de un proveedor confiable, hacia dónde queremos que vaya. Se trata de acompañarlos en un desarrollo integral de filosofía y producción”.

Una de sus principales iniciativas es la universidad de CLELAC, donde se ofrecen cursos de economía, contabilidad, sustentabilidad, proveeduría, recursos humanos, etcétera.

“Los cursos se ofrecen para integrar a la mayoría posible de proveedores que estén en la disposición de desarrollar todos sus mecanismos internos para, en un corto o mediano plazo, ser proveedores en un escenario de forma integral”.

Enrique Buchanan, líder del comité de suministros del Clúster de Electrodomésticos de Nuevo León

Dentro de CLELAC, las empresas ancla incentivan constantemente el desarrollo de los proveedores mediante casos de éxito que se pueden implementar en otros ámbitos.

Las compañías tractoras comparten programas, por ejemplo, de reducción de rotación del personal, desarrollo de ideas, creatividad, productividad, entre otros.

“Hay más de 150 empresas que han estado trabajando para capacitarse; muchas de ellas se han convertido en proveedores nuestros actuales”.

En este momento, están desarrollando proveedores locales de plástico y componentes para iluminación dentro de los electrodomésticos.

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Otro de sus programas es el concurso Incoa, el cual tiene la finalidad de impulsar la competitividad de las empresas proveedoras hacia las compradoras. Este año, va en la sexta edición.

En Incoa, explicó Carlos González, líder del comité de proveedores, las compañías se ponen de acuerdo para desarrollar un proyecto en particular. Por lo general, sobre mejora continua, ya sea para calidad, reducción de costo, logística, etcétera.

“Trabajan una buena parte del año y, una vez que finaliza el concurso, se presentan los proyectos y se reconoce al mejor. El clúster nos da las herramientas y son los encargados de gestionar todos los proyectos, buscar a las empresas participantes y poder crear la sinergia entre las compañías”, dijo.

También, en el comité se dan a conocer los proyectos de búsqueda de proveeduría que llegan al clúster. “Los proveedores que estemos interesados, podemos enviar información y ser tomados en cuenta para compartirla con las empresas compradoras”.

TRABAJAN EN NUEVO PROGRAMA DE DESARROLLO El comité de proveeduría se creó recientemente como una necesidad del comité de suministros. Una vez al mes, tienen una sesión donde invitan a las empresas compradoras a exponer un tema de interés para los proveedores.

Entre los principales temas a tratar se destacan los relacionados con la cadena de suministro, el cumplimiento al programa de ética, la importancia de los indicadores, entre otros.

“Al ser un comité nuevo, este año estamos trabajando en recopilar información de las empresas proveedoras mediante la evaluación de la competitividad empresarial, que es una herramienta muy completa que se creó para tener una fotografia completa de la empresa”, informó González.

Se evalúan distintos ámbitos y áreas de la compañía: desde temas administrativos, financieros, de calidad, recursos humanos, ética, entre otros. Una vez que tengan información de la mayoría de los proveedores, realizarán un programa de capacitación de desarrollo de proveedores con enfoque en las áreas de oportunidad que detecten.

RECOMENDACIONES Enrique Buchanan señaló, como primera recomendación a las empresas que busquen integrarse a la cadena de suministro del sector, contar con una comunicación amplia que transmita la visión y misión de la organización, y que reflejen sus capacidades reales.

Carlos González Lozano, líder del comité de proveedores del Clúster de Electrodomésticos de Nuevo León

REQUERIMIENTOS “Todos los electrodomésticos que producimos en México necesitan insumos locales confiables y estamos buscando quién sustituya lo que, por alguna temporada, compramos fuera”.

Debido al aumento en el precio del acero y otros factores, se ha vuelto muy importante el procesamiento del plástico. “Hoy por hoy, sabemos que muchas empresas dividen su consumo de plástico en dos partes, una de ellas son herramentales, los moldes para inyectar.

“Creemos que la gente que desarrolle moldes para la inyección y extrusión de plástico tiene una oportunidad muy grande porque buscamos proveedores en el país”.

Otro de los requerimientos, señaló el líder del comité de suministros, son los cables, piezas plásticas y LED. “Muchas veces compramos los LED en México y hay empresas que se dedican a dar una configuración especial para cierto cliente, lo que es un valor agregado”, dijo.

“Por otro lado, hay una parte muy importante que no sólo es materia prima; sino que también son servicios, como administración, inventarios, servicios de transporte, educación. Es un complemento muy vasto”.

Carlos González, líder del comité de proveedores, concordó en que las grandes empresas solicitan con frecuencia componentes de inyección de hule y plástico; además, de todo lo relacionado con el acero, tarjetas electrónicas, estampado, material de empaque y arneses.

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“Lo que buscamos son socios comerciales, no solamente un proveedor. Buscamos que nos acompañen muchos años, que nos vayan entendiendo. Nuestras necesidades cambian y ellos nos acompañan en esa metamorfosis”.

González y Buchanan invitaron a los interesados al octavo Encuentro de Negocios del Clúster de Electrodomésticos del 8 al 15 de septiembre. En el evento, identifican a los posibles proveedores de servicios directos e indirectos; luego, se comunican con ellos y los desarrollan.

“Aunque ustedes se consideren un proveedor pequeño, mediano o grande, acérquense, porque buscamos trabajar en equipo para desarrollar; buscamos ganar-ganar”, dijo Buchanan.

Sustitución de productos. De acuerdo con el líder del comité de suministros, las empresas ancla buscan proveedores ágiles que puedan dar opciones de sustitución de productos.

“Muchas veces, buscamos un componente, no lo tiene cierto proveedor, y hasta ahí llega. Sin embargo, tenemos proveedores que no tienen el componente, pero pueden desarrollar otras opciones. A mí me crean una necesidad que no tenía, volteo a ver hacia otro lado, y es entonces donde hacemos una conexión que puede quedarse por más tiempo.

La apertura de propuestas que puede presentar un proveedor es muy importante”.

Certificaciones. “Las certificaciones son sumamente

importantes. Sin embargo, estamos conscientes de que son costosas y de procesos largos”. Por ello, el líder informó que buscan proveedores que tengan intención de implementar una cultura de trabajo dentro de la organización. “Se pueden acercar a nosotros si todavía no están certificados, pero están en vías de hacerlo”.

Visión y Misión. Otra de las cosas que observan es que la visión y misión sean muy claras, que conozcan cuáles son sus capacidades y cuáles son sus debilidades. “Sus capacidades las podemos explotar y sus debilidades las podemos trabajar”, dijo.

Respuestas claras. “Muchas veces, en preguntas abiertas muy sencillas logramos ver que no tienen claridad”. Dentro de la información que un colaborador que se entreviste con un comprador debe saber, se encuentra, por ejemplo, capacidad anual, hacia dónde va su expansión y qué mercado están buscando.

“Si tenemos claras esas respuestas, vemos a un proveedor que tiene una misión y visión fijas y que está sobre una estructura que va hacia un norte que está tratando de encontrar; eso nos da bastante asertividad”.

Para concluir, Carlos González Lozano mencionó que en el estado y en el país existen empresas proveedoras preparadas con muchos años en el mercado. “Les quiero decir a las grandes empresas que pueden confiar en nosotros, que estamos preparados, que contamos con los estándares más altos de calidad y que estamos listos para desarrollar los productos que necesitan”.

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BAXTER

LA LOGÍSTICA EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Lizete Hernández En el contexto de una cadena de suministro integrada de extremo a extremo, es necesario tener una visión relacionada con los KPI de logística, almacén, distribución y transportación, por ello, Philippe Reale, vicepresidente Global Supply Chain de Baxter, informó sobre la planeación, la red y organización de la cadena de suministro, entre otros detalles.

Philippe Reale comentó que la logística integrada de extremo a extremo se trata de flujos que comienzan con los proveedores, materias primas, materiales de empaque y entrega al consumidor. Dijo que la logística es una parte de este flujo integrado de la cadena de suministro, pues existen almacenes y transporte en casi todos los puntos y es ahí en donde el KPI logístico necesita ser administrado desde un contexto más amplio de cadena de suministro.

“Se deben tomar en cuenta aspectos como la gestión de datos pero también la gestión del flujo, de tal manera que este es un KPI de cadena de suministro integrada”, comentó.

Philippe Reale, vicepresidente Global Supply Chain de Baxter

CINCO KPI PARA MEJORAR LAS OPERACIONES Philippe Reale enlistó al menos cinco KPI de alto nivel como la calidad y la seguridad, estos dos no se pueden eliminar, ya que son necesarios para alcanzar una alta calidad que cumpla con las especificaciones establecidas con base en normas que aseguren el control de calidad.

En cuanto a seguridad, refirió que es importante tener operaciones con base en el concepto de cero accidentes.

“Teniendo esto en cuenta, no se compromete ni la seguridad ni la calidad para nuestros consumidores y colaboradores”, añadió.

Además de estas dos referencias, se añaden tres más que son parte tanto de la logística como de la cadena de suministro de extremo a extremo.

El primero es el costo de la operación, que se refiere al costo total de entrega (costo por dólar, dólar por unidad, ingresos en dólares y porcentaje de ventas). En términos concretos, es el costo desde el proveedor hasta el consumidor, así como el flujo de caja de inventario. Ambos KPI deben ser entregados junto con el servicio al cliente, que es a tiempo y completo.

“El primer KPI en logística está siempre interconectado con los KPI de cadena de suministro, los cuales son calidad, seguridad, costos, flujo de caja de inventario y servicio”, explicó el experto.

Reiteró que no se puede ver un KPI en logística, sin tener en consideración los otros KPI en la integración de la cadena de suministro, lo anterior, para entender exactamente qué necesita una empresa.

Explicó que se puede dividir en tres a la cadena de suministro integrada de la siguiente manera: el primero es el procurement y se alinea a la izquierda, el segundo es la manufactura, se ubica al centro y el tercero es lo que se denomina cadena de suministro y se posiciona a la derecha, aquí se integra la planeación, logística y el servicio al cliente.

En general, estas son las tres funciones que deben soportar los cinco KPI globales.

Finalmente, dijo que es importante el balance, pues algunas funciones pueden entrar en conflicto entre sí.