Strategie di Lean

Lean Enterprise •! Che cosa è?

•! I 6 Strumenti Lean •! Come applicarla

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Marzo 2013

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Argomenti 1.! Introduzione 2.! Si comincia con la visione strategica della Lean Enterprise 3.! Build-to-order: l’imperativo dell’e-business per la Lean 4.! Come cambiare in una Lean Enterprise 5.! Gli Strumenti Lean 6.! Avviare la trasformazione in una Lean Enterprise 7.! Conclusioni 8.! Alcuni risultati 2

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Argomenti 1.! Introduzione 2.! Si comincia con la visione strategica della Lean Enterprise 3.! Build-to-order: l’imperativo dell’e-business per la Lean 4.! Come cambiare in una Lean Enterprise 5.! Gli Strumenti Lean 6.! Avviare la trasformazione in una Lean Enterprise 7.! Conclusioni 8.! Alcuni risultati 3

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Qual è la realtà dei mercati attuali?

•! Le richieste del mercato comprendono: 8! Personalizzazione, 8! Qualità eccellente, 8! Consegne veloci, 8! Piccoli lotti, di prodotti diversi e 8! Prezzi bassi.

•! La possibilità e la disponibilità di scelta e la facilità di reperire informazioni e di confrontare i prodotti, consente a noi, consumatori, di cercare continuamente l’alternativa migliore.

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I nuovi strumenti di comunicazione

Social networks É Intelligent tablets É

Search engines É Smartphones É 5

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Qual è la realtà dei mercati attuali?

•! Le richieste del mercato comprendono: 8! Personalizzazione, 8! Qualità eccellente, 8! Consegne veloci, 8! Piccoli lotti, di prodotti diversi e 8! Prezzi bassi.

•! La possibilità e la disponibilità di scelta e la facilità di reperire informazioni e di confrontare i prodotti, consente a noi, consumatori, di cercare continuamente l’alternativa migliore.

•! Costi inferiori e una diversa valutazione del valore (costi/benefici) permettono l’ingresso di nuovi clienti nei mercati; mentre lo standard di vita delle persone aumenta.

•! Le industrie migrano dai paesi industrializzati a quelli a basso costo, trasferendo, a costo zero, la tecnologia, i processi fisici e il supporto tecnico

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Qual è la realtà dei mercati attuali? - continua •! Forte incertezza sull’andamento futuro dei mercati, che comporta una contrazione della domanda e conseguentemente un rallentamento degli investimenti in nuovi beni capitali e risorse umane •! Posticipazione dei pagamenti, mancanza di liquidità finanziaria •! La delocalizzazione crea altre considerazioni, quali: !! Problema etico della disoccupazione nel paese dove risiede l’attività !! La considerazione delle pratiche culturali nel paese verso cui si delocalizza !! Il forte fabbisogno di formazione: perché non farlo qui? !! La gestione della burocrazia locale !! I maggiori fabbisogni/costi logistici e la gestione del lead time di fornitura !! La gestione dei resi per problemi di non conformità

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Quali sono le opzioni?

•! Non fare niente e rischiare la progressiva perdita del business •! Seguire il trend della delocalizzazione •! Trasformare il business locale in una Lean Enterprise !! per servire il mercato con una risposta più rapida e lotti piccoli e !! scegliere fonti alternative di differenziazione (nuova tecnologia, nuovi prodotti, rapidità di customizzazione) •! Trasformare il business locale in Lean Enterprise e !!

!!

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trasferire alcune attività/approvvigionamenti ai paesi a basso costo per supportare i fabbisogni emergenti di quei mercati e rifornire selettivamente i mercati attualmente serviti

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Perché trasformarci in una Lean Enterprise?

Produttività

+100%

Significa aumentare da 2 a 4 volte l’output a parità di risorse umane e capitali, e di tempo

Rotazioni inventariali

400%

Significa ridurre il cash necessario e il costo operativo associato alla gestione del magazzino

Difetti

-60%

Significa dare prodotti funzionanti fin dall’inizio e con minima o nessuna quantità di problemi

-50%

Significa ridurre il tempo di risposta al mercato, e dare l’opportunità ai nostri clienti di ridurre il fabbisogno di magazzino (cash immobilizzato)

-30/50%

Significa utilizzare meno spazio e quindi limitare il fabbisogno di nuovi investimenti in immobili

Lead Time

Spazio

* Sulla base di dati raccolti da un benchmark fra Trasformazioni in aziende Giapponesi e Americane e la nostra esperienza

I guadagni che derivano dall’attuazione della Lean Enterprise sono più sorprendenti di quello che si pensa 9

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PerchĂŠ dobbiamo trasformarci in Aziende Snelle?

Costo + Profitto = Prezzo Prezzo

-

Profitto

=

-! Nuovi investimenti in capitale -! R&S -! Nuovi processi -! Nuovi mercati (crescita) -! Nuovi prodotti -! Nuove tecnologie

Costo

-! Materiali -! Lavoro diretto -! Costi indiretti e generali

E’ necessario un cambiamento sostanziale dei sistemi attuali Una Trasformazione Snella 10

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Alcuni punti di partenza fondamentali

•! La Lean Enterprise è un sistema di business strategico … e un atteggiamento mentale •! La Lean Enterprise dal punto di vista concettuale è semplice, ma è difficile da attuare •! La Lean Enterprise nasce in ambito produttivo, ma gli stessi principi si applicano a tutti gli aspetti del business, inclusa: l’ufficio tecnico, gli acquisti, l’amministrazione, l’ufficio commerciale, le risorse umane, il customer service, …

•! La Lean Enterprise ha successo quando tutte le persone dell’azienda sono coinvolte e partecipano alla trasformazione

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Evoluzione del Pensiero sulla Lean Enterprise

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•!

Dagli anni Ô5 0 ad oggi: la Toyota introduce e Òp erfezionaÓ il Sistema di Produzione Toyota

•!

1990: pubblicazione del libro La macchina che ha cambiato il mondo

•!

Significativa attivitˆ di introduzione della Lean Enterprise nellÕi ndustria dellÕaut o negli U.S.A., ma con scarsi risultati

•!

1996: pubblicazione del libro Lean Thinking -- estende i concetti dalla Produzione Lean allÕO rganizzazione Lean

•!

1999: pubblicazione del libro Lean Transformation -passaggio dalla teoria allÕazi one

•!

2002: pubblicazione del libro Manuale per la Valutazione della vostra Trasformazione Lean

•!

Ottobre 2007- Lean Manufacturing in BUILD TO ORDER Complex and Variable Environments Marzo 2013

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Se la Lean Production/Lean Enterprise sono cos“efficaci ...

1990 É

perchŽ non si sta attuando la trasformazione verso la ÒL ean?Ó

Cosa • successo?

Come lÕar ma segreta del Giappone nella Òg uerra mondialeÓ dellÕ industria automobilistica rivoluzionerˆ il settore industriale occidentale

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La LE va contro il modo di pensare tradizionale

95+ anni di Inerzia di Produzione di Massa

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La LE va contro il modo di pensare tradizionale

95+ anni di Inerzia di Produzione di Massa

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Il retaggio culturale è un problema complesso •! L’opposizione organizzativa rende veramente difficile attuare la Lean Enterprise •! La cultura è un sistema complesso che consiste di: !! modi di agire, percepire e pensare che vengono appresi, e !! una rete di: o! atteggiamenti, relazioni, abitudini o! sistemi di ricompensa, o! processi operativi, o! concetti di successo (per es. la quantità di potere accumulato), ecc.

•! Le persone si sentono a loro agio all’interno della propria cultura e piccole modifiche nel comportamento li fanno sentire a disagio.

•! In realtà, l’esperienza dimostra che quando le persone adottano modi nuovi e più efficaci di agire raramente ritornano indietro.

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Il mondo industriale e di servizio ha cominciato ad implementare i concetti Lean, ma…

•! la Lean Enterprise richiede un cambiamento culturale che comporta uno sforzo notevole per molti anni.

•! servono: !! gli strumenti adatti, !! la volontà di uscire dai paradigmi tradizionali, !! una forte determinazione da parte dei leader e dell’intera organizzazione e !! un programma completo, per affrontare una trasformazione Lean

Proprio perché è così difficile da implementare e i risultati sono così significativi, la realizzazione della Lean Enterprise dà un vantaggio competitivo importante 17

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Il Produttore di Massa vs. la Lean Enterprise Produttore di Massa

•! Lento

•! Veloce, potente

•! Costi elevati

•! Costi Limitati

•! Qualità Mediocre

•! Qualità Elevata

Declino 18

Lean Enterprise

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Crescita, $Profitto www.jlarco.com

Argomenti 1.! Introduzione 2.! Si comincia con la visione strategica della Lean Enterprise 3.! Build-to-order: l’imperativo dell’e-business per la Lean 4.! Come cambiare in una Lean Enterprise 5.! Gli Strumenti Lean 6.! Avviare la trasformazione in una Lean Enterprise 7.! Conclusioni 8.! Alcuni risultati 19

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Siamo pratici!

Creare una Strategia per diventare una Lean Enterprise richiede di considerare: •! le esigenze del top management e del consiglio di amministrazione, che richiedono risultati finanziari in breve termine •! le richieste dei clienti (cambiamenti nelle consegne, personalizzazioni, richieste di qualità, prezzi, ecc.)

•! le richieste del mercato (cambiamento nella domanda, pressioni competitive sostanziali) Tipicamente, le aziende che adottano la Lean per la prima volta: •! iniziano dalla fabbrica o area di servizio più vicina ai clienti •! proseguono con le funzioni indirette e •! infine eseguono i cambiamenti organizzativi 20

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La Strategia Lean conviene •! La differenza nelle prestazioni finanziarie complessive fra chi adotta una Strategia di business Lean e chi non lo fa è sorprendente •! Una Strategia Lean comporta: !! una più elevata soddisfazione dei clienti e degli azionisti, !! un profitto più alto, un maggiore ROA e un cash flow significativamente migliore, !! un numero maggiore di rotazioni inventariali, •! Le aziende Lean sono leader nel loro settore

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Argomenti 1.! Introduzione 2.! Si comincia con la visione strategica della Lean Enterprise 3.! Build-to-order: l’imperativo dell’e-business per la Lean 4.! Come cambiare in una Lean Enterprise 5.! Gli Strumenti Lean 6.! Avviare la trasformazione in una Lean Enterprise 7.! Conclusioni 8.! Alcuni risultati 22

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Quali sono le caratteristiche di un business che opera in un ambiente BTO, complesso e variabile?

•! Gli ordini sono piccoli (la quantità minima può essere 1 pezzo), e la ripetitività è minima o nessuna (un prodotto viene realizzato poche volte o una volta sola) •! Il prodotto richiede un notevole impegno di risorse di progettazione, che è vincolante ai processi di approvvigionamento e produzione •! C’è molta variabilità tra un prodotto e l’altro (tempo ciclo, sequenza di produzione e materia prima), con lead time di consegna che può essere molto diverso tra i vari prodotti della stessa famiglia •! I prodotti possono essere semplici (D.B. con poche righe) o molto complessi (D.B. con centinaia o migliaia di righe) •! Anche se le istruzioni di lavoro standardizzate sono una necessità, è complesso determinare quali attività standardizzare e quali no •! Se il prodotto si fabbrica una volta sola, lo studio delle attività a valore aggiunto e il loro bilanciamento può essere molto costoso e poco significativo 23

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Quali sono le caratteristiche di un business che opera in un ambiente BTO, complesso e variabile? – continua •! Le persone che operano in questo tipo di ambiente sono più indipendenti e “artigiane” e devono bilanciare il processo in modo dinamico •! L’approvvigionamento dei materiali alle aree di lavoro, incluso il sistema Kanban, deve essere adattato alla realtà variabile •! Il layout delle diverse attività del processo produttivo deve: 8! permettere il flusso del valore aggiunto, e 8! essere in grado di assorbire gli effetti della variabilità •! L’ottimizzazione dell’uso delle risorse di progettazione, produzione, installazione e commissioning (investimenti fissi, umane e spazio disponibile) richiede l’utilizzo di strumenti di calcolo appositi (sw di schedulazione)

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Che tipo di prodotti hanno queste caratteristiche?

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Che tipo di applicazioni hanno queste caratteristiche?

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É

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ma anche É

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Dilemma

In questi ambienti, si possono applicare i concetti e le pratiche Lean?

La risposta è SI’!

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Aspettative del Cliente del 21° Secolo

•! Scelta: Ampia varietà di prodotti sul web •! Personalizzazione: Configurazione personalizzata con un click del mouse •! Rapidità: 2-3 giorni di consegna (o anche meno), direttamente a casa •! Qualità: Zero difetti •! Qualità della vita: Conservazione del poco tempo libero rimanente

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PC: personalizza il tuo computer

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Il Nodo: personalizza la tua cravatta!

www.ilnodo.it

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Alcune predizioni •! L’e-business spinge le aziende manifatturiere ad adottare la strategia del “make to order” con tempi di consegna molto brevi •! Tale approccio crea delle sostanziali complessità in Produzione, nella Catena di Distribuzione e nell’Approvvigionamento •! I metodi tradizionali di produzione non riescono a risolvere questi tipi di problemi e quindi è necessario un sistema totalmente diverso

Solo l’introduzione di un approccio “Lean” risolve le complessità del make-to-order

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Cosa succede ad un produttore di massa nell’era dell’e-business?

L’e-business velocizza solo un aspetto del business, lasciando il completamento alla velocità tradizionale (produttore di massa)

•! Informazioni e Comunicazioni (esterne) •! Informazioni e Comunicazioni (interne) •! Interazioni Umane •! Processi Fisici 33

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Cosa pensereste se il vostro concorrente avesse queste caratteristiche?

World Class Lean Enterprise Elementi di valutazione

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Prestazioni

Tempo di Produzione

< 1 giorno

Indice di QualitË&#x2020;

3 PPM

Prestazioni di Consegna

99+%

Rotazioni inventariali

> 50

Costi di Conversione (da Mat. Prima a Prodotto Finito)

25-40% meno che i produttori di massa

Spazio Produttivo

35-50% meno che i produttori di massa

Sviluppo di Nuovi Prodotti

< 6 mesi

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La Sfida per le nostre aziende: trasformare le nostre Fabbriche di Massa in Lean Enterprise

Dove la maggior parte delle aziende erano negli anni Ă&#x201D; 90

Dove molte aziende sono oggi

Dove le aziende stanno andando 35

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Argomenti 1.! Introduzione 2.! Si comincia con la visione strategica della Lean Enterprise 3.! Build-to-order: lâ&#x20AC;&#x2122;imperativo dellâ&#x20AC;&#x2122;e-business per la Lean 4.! Come cambiare in una Lean Enterprise 5.! Gli Strumenti Lean 6.! Avviare la trasformazione in una Lean Enterprise 7.! Conclusioni 8.! Alcuni risultati 36

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L Organizzazione Snella

Customer service

Vendite e Marketing

Finanza

Risorse Umane

Ingegneria Concetti e pratiche Lean

Amministrazione

Definizione di Organizzazione Snella: i principi della Produzione Snella sono applicati a tutta l azienda e a tutta la catena del valore esterna

Acquisti

Produzione e schedulazione

Catena del valore Fornitore

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Nostra azienda

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Cliente

La trasformazione verso l Organizzazione Snella

Cultura aziendale

Processo produttivo

Il programma di Organizzazione Snella riguarda tutti 38

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Differenze nella cultura aziendale Tradizionale

Organizzazione Snella

•! Gli ordini vengono trasmessi a cascata lungo l organizzazione. Le responsabilità risiedono ai livelli più alti

•! Le decisioni vengono prese a livello più basso.

•! Il personale è frustrato a causa del limitato •! Il personale è coinvolto, impegnato e partecipe. E orgoglioso di fare parte coinvolgimento. Non ci ascoltano! dell azienda.

•! Miglioramento a spot del processo •! Ricerca continua della perfezione •! Aperta comunicazione dei risultati •! Limitata comunicazione dei risultati finanziari dell azienda finanziari dell azienda •! Il lavoro fornisce soddisfazione personale •! Limitata soddisfazione personale e e professionale professionale •! Nessuna barriera tra le funzioni •! Barriere tra le funzioni. Prevalgono le inefficienze

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Differenze tra i Processi Produttivi Processi a flusso o snelli

Processi a lotti

Le attivitĂ produttive sono indipendenti e non focalizzate

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Le attivitĂ produttive sono collegate e focalizzate

In una Lean Enterprise tutti gli elementi combaciano I Sei Strumenti applicati ad ogni area dellâ&#x20AC;&#x2122;Impresa (diretta e indiretta) 1.!Sicurezza, Ordine e Pulizia 2.!Just in Time 3.!Sei Sigma 4.!Empowerment 5.!Gestione a Vista 6.!Ricerca della Perfezione

Strategia Lean per il Business (in senso ampio) Strategia Lean per la Fabbrica (completamento)

RISULTATI! (Misurazione e Tracking)

Struttura Organizzativa Lean (piatta) Stile di Leadership Lean (facilitazione) 41

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Argomenti 1.! Introduzione 2.! Si comincia con la visione strategica della Lean Enterprise 3.! Build-to-order: lâ&#x20AC;&#x2122;imperativo dellâ&#x20AC;&#x2122;e-business per la Lean 4.! Come cambiare in una Lean Enterprise 5.! Gli Strumenti Lean 6.! Avviare la trasformazione in una Lean Enterprise 7.! Conclusioni 8.! Alcuni risultati 42

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Processo di implementazione della Lean

•! Stabilire il supporto da parte del titolare dell’azienda (la direzione aziendale) e sviluppare una strategia Lean, con obiettivi chiari e aggressivi •! Normalmente si comincia applicando i 6 Strumenti Lean, descritti nelle prossime slide, nell’area operativa e poi, molto velocemente, si prosegue ad applicarli nelle aree indirette •! Mentre le persone continuano a migliorare i processi, l’azienda deve evolvere verso una struttura organizzativa più piatta e più snella

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I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dellâ&#x20AC;&#x2122;organizzazione Lo spazio fisico e informativo è organizzato, pulito e sicuro, in modo da facilitare la produttivitĂ e creare un ambiente da world class per i dipendenti e i clienti

Ambiente di lavoro

Strumenti Lean

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I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dellâ&#x20AC;&#x2122;organizzazione

Ambiente di lavoro

Flusso

Strumenti Lean

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Le attivitĂ a valore aggiunto fluiscono e lo spreco viene continuamente eliminato

I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dell’organizzazione

Ambiente di lavoro

Flusso

Strumenti Lean

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Qualità

La qualità è prodotta in ogni prodotto e processo da ciascuna persona nell’organizzazione

I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dell’organizzazione

Ambiente di lavoro

Flusso

Strumenti Lean

Qualità

Empowered Teams

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Le decisioni vengono prese al livello più basso possibile, senza bisogno di approvazione dai livelli più alti

I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dellâ&#x20AC;&#x2122;organizzazione

Ambiente di lavoro

Flusso

Strumenti Lean

Gli indicatori fondamentali delle prestazioni e le informazioni di supporto alle attivitĂ giornaliere sono esposti alla vista di tutti

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Gestione Visiva

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QualitĂ

Empowered Teams

I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dell’organizzazione

Ambiente di lavoro

La Ricerca Continua della Perfezione è integrata come un processo nel tessuto dell’organizzazione

Ricerca della Perfezione

Strumenti Lean

Gestione Visiva

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Flusso

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Qualità

Empowered Teams

I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dell’organizzazione Lo spazio fisico e informativo è organizzato, pulito e sicuro, in modo da facilitare la produttività e creare un ambiente da world class per i dipendenti e i clienti

La Ricerca Continua della Perfezione è integrata come un processo nel tessuto dell’organizzazione

Ricerca della Perfezione

Gli indicatori fondamentali delle prestazioni e le informazioni di supporto alle attività giornaliere sono esposti alla vista di tutti

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Ambiente di lavoro

Flusso

Strumenti Lean

Gestione Visiva

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Le attività a valore aggiunto fluiscono e lo spreco viene continuamente eliminato

Qualità

Empowered Teams

La qualità è prodotta in ogni prodotto e processo da ciascuna persona nell’organizzazione

Le decisioni vengono prese al livello più basso possibile, senza bisogno di approvazione dai livelli più alti

I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dellâ&#x20AC;&#x2122;organizzazione Lo spazio fisico e informativo è organizzato, pulito e sicuro, in modo da facilitare la produttivitĂ e creare un ambiente da world class per i dipendenti e i clienti

Ambiente di lavoro

Strumenti Lean

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Sicurezza, ordine e pulizia del posto di lavoro •! Assicurazione della sicurezza 4! Molto sicuro, senza pericoli 4! Totale rispetto delle politiche stabilite 4! Completo rispetto delle leggi nazionali sulla sicurezza •! Luminosità 4! Luminoso come la luce del giorno 4! Soffitti, pareti, pavimenti e macchine ridipinti da poco •! Pulizia 4! Immacolatamente pulito, senza polvere/olio sulle macchine, nessun detrito o sporcizia 4! Si può mangiare sul pavimento •! Ordine 4! Programma Toyota delle 5 S 4! Un posto per ogni cosa e ogni cosa al suo posto

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Sicurezza, ordine e pulizia Produzione Dopo

Prima

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Sicurezza, ordine e pulizia

Dopo

Prima

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Sicurezza, ordine e pulizia: c è una opportunità ?

Posti di lavoro: Prima della trasformazione Lean

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Sicurezza, ordine e pulizia Posti di lavoro: Dopo la trasformazione Lean

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Ordine

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FacilitË&#x2020; di accesso e utilizzo dell attrezzatura

Prima

Dopo 58

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Sicurezza, ordine e pulizia Magazzino

Prima

Dopo 59

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Ordine

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Ordine

Prima

Dopo 61

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Una applicazione Lean in ambiente BTO

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Ordine negli uffici

Prima

Dopo 63

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Ordine negli uffici

Prima

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Dopo

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Ufficio amministrazione

Dopo

Prima

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Aree Indirette

Dopo

Prima

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Uffici Ă? open office

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Sicurezza, ordine e pulizia del posto di lavoro Il Sistema Toyota delle 5 S per l organizzazione e la pulizia del posto di lavoro.

•! Selezionare (Seiri) -- separare le cose utili da quelle inutili ed eliminare definitivamente dal posto di lavoro tutto ciò di cui non si ha bisogno.

•! Riordinare (Seiton) -- disporre il materiale necessario in modo che sia chiaramente identificato e facilmente accessibile ( Un posto per ogni cosa e ogni cosa al suo posto ). Utilizzare le aree kanban per identificare il posto di ogni elemento nell area di lavoro.

•! Pulire (Seiso) -- pulire tutte le macchine e l’area di lavoro, in modo da essere circondati da una pulizia “immacolata”.

•! Sistematizzare (Seiketsu) -- fare in modo che la pulizia e l organizzazione diventino parte della routine quotidiana.

•! Standardizzare (Shitsuke) -- standardizzare le quattro fasi precedenti e migliorare costantemente il processo

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I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dellâ&#x20AC;&#x2122;o organizzazione

Ambiente di lavoro

Flusso

Strumenti Lean

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Le attivitĂ a valore aggiunto fluiscono e lo spreco viene continuamente eliminato

Realizzare i prodotti solo su domanda del cliente

•! Il concetto di Takt time •! Flusso Continuo - Single Piece Flow •! Schedulazione Pull - Kanban •! Cambi di Produzione Veloci •! Manutenzione Produttiva Totale

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Concetto di Takt Time Cliente

Fornitori

Subfornitori

Takt Time: la velocitË&#x2020; richiesta ad ogni processo per soddisfare le richieste del mercato Voga, voga, voga ...

Il Takt Time â&#x20AC;˘ il ritmo o il colpo di tamburo del mercato

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Definizione di base del takt time Attività a valore aggiunto Tempo della postazione = Takt time di produzione

Stazione 1

Takt time del Mercato: Pezzi/tempo

Stazione di parcheggio

Stazione 2

Attesa = Spreco

Stazione 3

Takt time di Produzione: Pezzi/tempo

Tempo Ciclo

Lavoro (Ciclo) Totale = Tempo della postazione * numero di operatori Takt time del Mercato = Velocità alla quale il mercato richiede i prodotti (velocità della domanda) Takt time di Produzione = Velocità alla quale il prodotto arriva alla fine della linea •! L’obiettivo è di fare combaciare il takt di produzione con quello del mercato •! Nei mercati molto variabili il bilanciamento viene fatto per takt approssimativi, raggruppando modelli diversi su certi takt 72

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Cosa e Valore Aggiunto?

Tutto quello che il cliente vuole trovare nel prodotto (attributi del prodotto): !!

funzionalitá, caratteristiche tecniche del prodotto,

!!

qualitá, customer service e supporto

!!

affidabilitá, disponibilitá e

!!

e…

alcuni elementi intangibili (immagine, design, orgoglio nel possederlo, status, etc.) che é disposto a pagare.

Attivitá a Valore Aggiunto: Attivitá che aggiungono valore al prodotto visto dal punto di vista del cliente 73

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Valore aggiunto ed eliminazione dello spreco •! Spreco significa aggiungere costo ma non valore.

•! Non sono i clienti che pagano per gli sprechi, ma l azienda … perché si rende meno competitiva.

Capacità Attuale = Valore aggiunto + Spreco

Il miglioramento effettivo dell efficienza viene raggiunto quando si eseguono attività che danno 100% di valore aggiunto e zero sprechi.

Taiichi Ohno

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Che cosa è spreco?

I sette tipi di spreco

Area produzione:

Aree indirette:

•! Sovrapproduzione

•! Processi troppo complessi

•! Trasporto

•! Barriere al flusso dell informazione

•! Rilavorazione

•! Rilavorazione

•! Movimento non necessario

•! Qualità dei processi instabile

•! Attesa

•! Attese (rigidità dei processi)

•! Scorta

•! Accumulo di informazioni

•! Operazioni non necessarie

•! Barriere alla comunicazione

Taiichi Ohno

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Spreco - Sovrapproduzione Produrre quantitĂ superiori a quelle richieste o ad una velocitĂ superiore a quella richiesta

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Spreco - Trasporto

Spostare i prodotti da dove vengono lavorati a dove sono necessari per la fase successiva. La distanza percorsa â&#x20AC;˘ Spreco.

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Spreco - Rilavorazione Rilavorare un prodotto difettoso. Il materiale, il lavoro ed il tempo macchina impiegato per correggere il difetto accresce il costo totale del prodotto.

Il costo aggiuntivo di disassemblare e riassemblare un pezzo può essere 20 volte il costo del lavoro originario. Spesso vengono, inoltre, aggiunti nuovi componenti. Ci sono poi molti costi di struttura (indiretti).

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Spreco - Movimento non necessario

Qualsiasi movimento, eseguito dalle persone o dalle macchine, che non aggiunge valore al prodotto.

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Marzo 2013

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Spreco - Attesa

â&#x20AC;˘! Quando le persone o le macchine devono attendere che il processo precedente sia terminato o il set-up completato; â&#x20AC;˘! Quando il materiale aspetta in coda per essere processato o ispezionato 80

Marzo 2013

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Spreco - Scorta Il prodotto in eccesso che non può essere immediatamente consumato.

•!

•!

•!

81

La scorta è un male necessario, in piccole quantità.

Bisogna valutare tutte le alternative che possono minimizzare la scorta.

Le scorte nascondono la realtà e fanno prendere decisioni sbagliate al management.

Marzo 2013

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Le scorte nascondono i problemi Livello delle scorte Problemi dei formitori

Problemi di produttivitĂ

Fermo macchina

Fermo Problemi macchina di QualitĂ Scarti

Set ups lunghi InaffidabilitĂ del processo

Linee non balanciate

Mancanza di lavoro di gruppo

Le scorte sono come un fiume, quando il livello dell acqua si abbassa, bisogna stare attenti ai sassi!

Problemi di manutenzione

Ridurre il livello delle scorte fa emergere i problemi e costringe a cercarne la risoluzione 82

Marzo 2013

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Le scorte nascondono i problemi Livello delle scorte

Problemi dei formitori Fermo macchina

Problemi di produttività

Fermo macchina

Problemi di Qualità Set up lunghi

Scarti

Inaffidabilità del processo

Linee non bilanciate

Mancanza di lavoro di gruppo

Le scorte sono come un fiume, quando il livello dell acqua si abbassa, bisogna stare attenti ai sassi!

Problemi di manutenzione

Aggiungere ulteriori persone, senza eliminare le attività inutili, fa ingrandire i sassi (problemi) 83

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Le scorte nascondono i problemi Livello delle scorte

Problemi dei formitori Fermo macchina

Problemi di produttivitĂ

Fermo macchina

Problemi di QualitĂ Set up lunghi

Scarti

InaffidabilitĂ del processo

Linee non bilanciate

Mancanza di lavoro di gruppo

Le scorte sono come un fiume, quando il livello dell acqua si abbassa, bisogna stare attenti ai sassi!

Problemi di manutenzione

Tipicamente, questo comporta un ulteriore aumento delle scorte 84

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Spreco - Operazioni non necessarie

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Marzo 2013

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Definizioni di spreco nelle attività indirette e servizi •! Processi troppo complessi – creazione di complessità non necessarie •! Barriere al flusso dell’informazione – qualsiasi ostacolo che impedisca all’informazione di fluire all’interno e tra i gruppi, e tra i gruppi e i clienti •! Rilavorazione – mancanza di chiarezza sugli obiettivi e sui processi da seguire, che comporta spreco di attività e costi addizionali •! Qualità dei processi instabile – es. i prototipi non passano i test di validazione •! Attese (Rigidità del processo) – molti livelli di approvazione, “cancelli” che rallentano i processi •! “Accumulo di informazioni” – ricreare soluzioni da zero, anche se erano già state completamente o parzialmente progettate – non riutilizzare il lavoro già fatto •! Barriere alla comunicazione – conflitti fra membri del gruppo, conflitti con il management, mancanza di chiarezza dei ruoli e delle responsabilità 86

Marzo 2013

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Flusso Continuo - Concetti Fondamentali Flusso Continuo

Lotto

Fonte: Il Sistema di Produzione Toyota

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Flusso continuo Ă? Concetti basilari Processi a lotto

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Flusso continuo â&#x20AC;&#x201C; Concetti basilari Processi a flusso continuo

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Flusso nellâ&#x20AC;&#x2122;ambiente Build to order

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Marzo 2013

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Creare il Flusso continuo nello Sviluppo Nuovi Prodotti Metodo tradizionale Stretta definizione delle fasi e ostacoli alle approvazioni Definizione del concetto

Progetto

Ridisegno

Prototipazione

Validazione/ Te s t

Cambio Prog.

Rilascio alla Produzione

Cambio Prog.

Metodo Lean: Flusso continuo dellâ&#x20AC;&#x2122;informazione Evoluzione continua del Progetto e circoli di feedback al cliente

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Marzo 2013

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Consegna al cliente

Consegna al cliente

Verifiche di Qualità attraverso il processo di progettazione Metodo tradizionale Collaudo e verifica di qualità e/o validazione Test e Validazione

Consegna

Controllo Qualità e potenziale rework

Metodo Lean: Verifica di qualità attraverso il processo di progettazione Consegna

Controllo Qualità e potenziale rework 92

Marzo 2013

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LT di consegna più breve e costo più basso

Programmazione produzione – Metodi tradizionali Ricevimento ordine •! Gli ordini vengono raccolti per un periodo di tempo (1 settimana) •! L’inserimento dell’ordine avviene non appena arriva •! Gli ordini vengono raggruppati per tipo di prodotto (codice)

Imballo e spedizione •! Cannibalizzazione

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Marzo 2013

Pianificaz. materiale e produzione (MRP) •! Gli ordini dei materiali vengono proposti all’Uff. Acquisti •! OA emessi ai fornitori •! Piano di produzione •! Perdita del legame con l’ordine cliente •! Quantità calcolate sulla disponibilità del materiale nel sistema

Completamento totale o parziale •! Gli ordini possono essere spediti: 8!Parzialmente, o 8!Attendere di essere completati, o 8!Rimanenza aggiunta alla prossima spedizione, o 8!Venire cancellati •! Problemi con i sottoassiemi www.jlarco.com

Acquisto del materiale •! I fornitori confermano la consegna •! Il personale risolve i conflitti

Inizio produzione

Ordini di produzione •! Gli ordini di produzione hanno una data di inizio •! Gli ordini vengono emessi come pianificati •! Il programma di produzione assume che tutti i materiali e l’attrezzatura siano disponibili per quella data

Arrivo del materiale

•! La produzione inizia: •! Il materiale arriva con: 8!Con o senza tutto il 8!Problemi di qualità 8!Codici errati materiale necessario 8!Il programma di 8!In ritardo 8!Incompleto produzione viene •! Il personale degli acquisti modificato 8!Quantità incomplete sollecita il materiale (per vengono prodotte codice in produzione e 8!Si eseguono molti set up “da fare”) e solleciti

Schedulazione Pull - Kanban La Schedulazione Pull (sistema Kanban) collega l azienda al takt time del cliente.

Che cos è il Kanban?

•! E un sistema di controllo della produzione, diverso dall MRP •! Si compone di tre diversi elementi !!

!! !!

un indicatore (cosa deve essere prodotto, chi lo usa, dove è immagazzinato, che quantità) un segnale (quando è necessario produrlo) un processo chiaramente definito che assicura che la produzione è realizzata al tempo richiesto e nella quantità desiderata

Sebbene sia concettualmente semplice, è forse l elemento più complesso della Lean Enterprise 94

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Schedulazione Pull - Progetto Concettuale

Clienti

Kanban Loop Magazzino Kanban Loop

Fornitori Interni

Assemblaggio

Kanban Loop

Magazzino Kanban Loop

Kanban Loop Fornitori Esterni Kanban Loop

Previsione Previsionale rolling 12 settimane

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Master Production Schedule (MPS)

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Material Requirements Planning (MRP)

Processo concettuale del Kanban

Flusso di Produzione Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4 Confezionamento

Materie prime Kanban Square

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Processo concettuale del Kanban

Flusso di Produzione Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4 Confezionamento

Spedito al cliente

Materie prime Kanban Square

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Processo concettuale del Kanban

Flusso di Produzione Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4 Confezionamento

Materie prime Kanban Square

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Processo concettuale del Kanban

Flusso di Produzione Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4 Confezionamento

Materie prime Kanban Square

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Processo concettuale del Kanban

Flusso di Produzione Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4 Confezionamento

Materie prime Kanban Square

100 100

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Processo concettuale del Kanban

Flusso di Produzione Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4 Confezionamento

Materie prime Kanban Square

101 101

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Processo concettuale del Kanban

Flusso di Produzione Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4 Confezionamento

Materie prime Kanban Square

102 102

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Processo concettuale del Kanban

Flusso di Produzione Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Kanban Loop

Materie prime o semilavorati â&#x20AC;˘!Fornitori esterni â&#x20AC;˘!Magazzino centrale â&#x20AC;˘!Fornitori interni

Confezionamento

Replenishment Kanban

Il cliente chiama e chiede un prodotto di colore rosso

Materie prime Kanban Square

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Processo del Kanban La linea dell ordine cliente genera un nuovo Kanban Flusso di Produzione Fase 1

Fase 2

Kanban Loop

Materie prime o semilavorati •!Fornitori esterni •!Magazzino centrale •!Fornitori interni

Fase 3

Fase 4 Confezionamento

Replenishment Kanban

Inoltre •!viene emesso un onetime Kanban per la scatola rossa Materie prime Kanban Square

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Kanban - L indicatore

Kanban card per prodotti standard

Kanban card per prodotti speciali

I kanban per i prodotti standard e per quelli speciali vengono stampati automaticamente.

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Kanban in Assemblaggio

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Staker Kanban

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Kanban per il TPM (Acquisto dei Materiali)

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Sistema Kanban del Manuale Utente

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Alcuni tipi di Kanban Sistema a doppia bacinella

Cartellino Kanban Attesa

In lavoro

Materie prime

Fornitori

K894V200

K894V098

Cartellino Kanban Completato

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Kanban e FIFO: flow through racks/scaffali a gravitĂ

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Alcuni tipi di Kanban Ă? Lavagna Attesa/In lavoro

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Produzione JIT - Kanban Interno (per il Controllo della Produzione) e Kanban Esterno (con i Fornitori)

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Kanban negli ambienti BTO - Esempi

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Ruolo dell’MRP •! Pianificazione materiali e capacità produttiva nel lungo termine !!

Sia verso l’interno

!!

Che verso I’esterno

•! Necessità di avere previsionali di acquisto verso alcuni fornitori (12-16 settimane, o altri orizzonti). Necessità di regole di nettificazione •! Programmazione a lungo termine del carico delle risorse (umane, macchinari, terzisti) •! Approvvigionamento materiali con lungo lead time – superiore all’orizzonte del Kanban

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Il ruolo dell’Ufficio Programmazione – schema organizzativo Ufficio Programmazione

Programm. a Lungo Term.

Previsionale

Conferma OdL a 1-2 settimane

Fattibilità e datazione dell’ OdV

Decisione make or buy

Creazione del MPS

Gestione giacenze magazzino

Gestione degli Speciali Gestione dei nuovi Prodotti

116 116

Solleciti ACQ e C/L

Gestione Materiali

Marzo 2013

Rilascio e Gestione RdA

Gestione Ordini di Conto - lavoro (conferma e rilascio)

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Solleciti materiali Solleciti conto lavoro

Programm.

Giornaliera

Magazzino di reparto

Programma giornaliero di Produzione (rilascio OdP) Gestione modifiche dell’OdL Gestione produzione attrezzature Verifica dati tecnico/ produttivi Verifica disponibilità dei materiali di reparto

Set-up rapido - SMED

•! Perché è necessario che i set-up siano rapidi: 4!Il sistema Kanban richiede che i riempimenti siano rapidi 4!I lotti di produzione piccoli permettono di tenere sotto

controllo la qualità

4!Per rispondere velocemente ai cambiamenti nella

domanda dei clienti, senza dover avere grandi quantità di prodotti a magazzino

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Marzo 2013

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Set-up veloce nellĂ&#x2022; area presse

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Progetti

Tempo di set up nelle aree indirette

Progetti

Tempo

Tempo risparmiato

Tempo 119 119

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Set up rapido – Come si applica alle aree indirette Definizione: •! La capacità di avere arresti e riprese veloci del processo, e •! La capacità dei membri del gruppo di entrare e uscire dal processo con un tempo minimo di avvio (trasferimento delle informazioni) Perché è necessario?

•! Per permette il multi-tasking in caso di situazioni complesse •! Per possedere una piattaforma che faciliti il metodo di lavoro a “gruppi di lavoro” per la risoluzione dei problemi dei clienti •! Per velocizzare il ciclo di progettazione e rimanere competitivi Come ci arriviamo?

•! Parcellizzando i compiti •! Sviluppando una disciplina per completare un gruppo di compiti specifici •! Documentando i progressi attraverso l’utilizzo di strumenti visivi •! Stabilendo un processo per la condivisione delle informazioni durante il trasferimento dei compiti 120 120

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Manutenzione Produttiva Totale (TPM) •! Manutenzione Preventiva: seguendo un programma che contiene la documentazione e l analisi •! Manutenzione di Routine (audit degli elementi critici, controlli quotidiani degli operatori, documentazione)

TPM

•! Manutenzione Correttiva, che include: un intervento veloce alle fermate dell attrezzatura, misurazioni (tempo di intervento, MTTR, tempo di fermo), feed back all Ingegneria Industriale •! Manutenzione Predittiva •! Overall Equipment Effectiveness (OEE) = Disponibilità x Prestazione x Qualità Altre considerazioni •! Indicatori visivi devono essere applicati in fabbrica •! Gli operatori devono familiarizzare con gli indicatori

121 121

Marzo 2013

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I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dell’o organizzazione

Ambiente di lavoro

Flusso

Strumenti Lean

122 122

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Qualità

La qualità è prodotta in ogni prodotto e processo da ciascuna persona nell organizzazione

Che cos è il programma Sei Sigma?

Si tratta di: •! una filosofia, •! un insieme di strumenti, e •! un insieme di misuratori orientati alla qualità che, quando viene applicata sistematicamente da ogni membro dell organizzazione, permette di eseguire con buona qualità ogni fase del progetto, della produzione e dei processi produttivi (dal concetto alla consegna) e di consegnare ai nostri clienti prodotti virtualmente liberi da difetti.

123 123

Marzo 2013

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Per avere un idea piâ&#x20AC;˘ chiara della dimensione della differenza...

124 124

Sigmas

Area

Battuta

Tempo

Distanza

PPM

1s

Area di un azienda di media dimensione

170 errori di battuta per ogni pagina

31.75 anni in un secolo

Da qui alla luna

-

2s

Area di un grande supermercato

25 errori di battuta per ogni pagina

4.5 anni in un secolo

1.5 giri attorno al mondo

617,075

3s

Area di un piccolo negozio di PC

1.5 errori di battuta per ogni pagina

3.5 mesi in un secolo

Un viaggio dal Nord al Sud del Brasile

66,803

4s

Area di un soggiorno tipico

1 errore di battuta ogni 30 pagine (appros.. 1 capitolo)

2.5 giorni in un secolo

Corsa di 45minuti sull autostrada

6,210

5s

Dimensione di un telefono

1 errore di battuta in una enciclopedia

30 minuti in un secolo

Una breve corsa al distributore di benzina piâ&#x20AC;˘ vicino

233

6s

Dimensione tipica di un diamante

1 errore di battuta in tutti i libri di una piccola libreria

6 secondi in un secolo

4 passi in ogni direzione

3.4

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Produrre Qualità nel prodotto e nel processo Principio Fondamentale: La Qualità è prodotta nel prodotto e nel processo; non è ispezionata •! Elemento fondamentale è fare in modo che nessun difetto passi al cliente successivo, all interno del processo produttivo •! Self Stop per problemi di qualità: 4!le macchine identificano i difetti 4!gli operatori identificano i difetti (gli operatori possono fermare la

linea)

•! Prevenzione degli errori (poka yoke)

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La QualitĂ consegnata alla fase successiva dipende anche da una adeguata manipolazione del materiale

126 126

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Prevenzione degli errori - Poka-Yoke in produzione

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Produrre Qualità nel prodotto e nel processo (cont.)

Principio Fondamentale: La Qualità è prodotta nel prodotto e nel processo; non è ispezionata •! Elemento fondamentale è fare in modo che nessun difetto passi al cliente successivo, all interno del processo produttivo •! Self Stop per problemi di qualità: 4!le macchine identificano i difetti 4!gli operatori identificano i difetti (gli operatori possono fermare la

linea)

•! Prevenzione dei difetti (poka yoke) •! Controllo Sei Sigma del processo 4!Uso della FMEA, tenendo sempre il Sei Sigma come chiaro obiettivo •! Root cause problem solving e piani di azione: 4!Uso dei 5 Perché 4!Personale addestrato sui metodi di soluzione dei problemi 4!Analisi della radice della causa non per incolpare ma piuttosto per capire cosa è successo 128 128

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5 Perché e 1 Come

•! Chiedere 5 volte Perché , per determinare la causa radice del problema.

•! Scartare i sintomi, in modo da evidenziare la causa alla radice del problema.

•! Agire, in modo che il problema non si verifichi mai più.

129 129

Marzo 2013

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1. Perché la macchina si è fermata?

Si è verificato un sovraccarico e il fusibile si è bruciato.

2. Perché c è stato un sovraccarico?

Il cuscinetto non era sufficientemente lubrificato.

3. Perché non era sufficientemente lubrificato?

La pompa di lubrificazione non pompava a sufficienza.

4. Perché non pompava a sufficienza?

L albero della pompa era usurato e vibrava.

5. Perché l albero era usurato?

Non c era il filtro ed è entrato un frammento metallico.

I gruppi autogestiti misurano continuamente le proprie prestazioni

130 130

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Gruppi per la risoluzione dei Problemi di QualitË&#x2020; dei Clienti

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I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dell’organizzazione

Ambiente di lavoro

Flusso

Strumenti Lean

Qualità

Empowered Teams

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Le decisioni vengono prese al livello più basso possibile, senza bisogno di approvazione dai livelli più alti

I gruppi empowered •! Gestione compartecipata invece che autoritaria •! Comunicazione della visione e della strategia; definizione e comunicazione degli obiettivi e delle regole dei gruppi di lavoro •! Il potere decisionale è delegato ai livelli più bassi •! Team empowerment: !!

!! !!

I team leaders sono: coach, motivatori e formatori; non prendono decisioni I gruppi definiscono la strategia giornaliera I gruppi sono responsabili di: organizzare, pianificare, comunicare, selezionare i membri, valutare le prestazioni e la multi-funzionalità

!!

I gruppi si incontrano giornalmente e settimanalmente

!!

Esiste un programma strutturato per la formazione del personale

!!

I risultati vengono misurati e i miglioramenti vengono celebrati

•! L’empowerment è esteso a tutte le funzioni aziendali •! La cultura non è orientata al biasimo; gli errori vengono accettati 133 133

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I membri del gruppo allineano la loro visione a quella dellâ&#x20AC;&#x2122;azienda La Trasformazione Lean

Visione dellâ&#x20AC;&#x2122;organizzazione ma non allineamento di quella dei singoli

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I membri del gruppo allineano la loro visione a quella dellâ&#x20AC;&#x2122;azienda La Trasformazione Lean

Visione dellâ&#x20AC;&#x2122;organizzazione ma non allineamento di quella dei singoli

135 135

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I membri del gruppo allineano la loro visione a quella dellâ&#x20AC;&#x2122;azienda La Trasformazione Lean

Visione dellâ&#x20AC;&#x2122;organizzazione ma non allineamento di quella dei singoli

136 136

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I membri del gruppo allineano la loro visione a quella dellâ&#x20AC;&#x2122;azienda La Trasformazione Lean

Visione dellâ&#x20AC;&#x2122;organizzazione ma non allineamento di quella dei singoli

137 137

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I membri del gruppo allineano la loro visione a quella dell’azienda La Trasformazione Lean

Visione dell’organizzazione ma non allineamento di quella dei singoli

•!

•!

•!

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Visione dell’organizzazione e allineamento di quella dei singoli

Sviluppare una visione Definire chiaramente la visione I gruppi rendono la visione una realtà

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I membri del gruppo allineano la loro visione a quella dell’azienda La Trasformazione Lean

Visione dell organizzazione ma non allineamento di quella dei singoli

•!

•!

•!

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Marzo 2013

Visione dell organizzazione e allineamento di quella dei singoli

Sviluppare una visione Definire chiaramente la visione I gruppi rendono la visione una realtà

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Empowered teams - gli operatori possono prendere decisioni

!! !! !! !! !! !!

140 140

e lo fanno abitudinariamente; solitamente senza bisogno di approvazione da parte dei livelli piĂš alti; all interno di confini chiaramente definiti; con struttura manageriale limitata; lavorando all interno di un ambiente organizzato a team; e il salario e le responsabilitĂ vengono assegnate in base alle capacitĂ , piuttosto che all anzianitĂ o alla posizione gerarchica Marzo 2013

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Open office

141 141

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Disposizione Lean degli Uffici

UFFICIO DEL DIRETTORE GENERALE

142 142

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Azioni delle Risorse Umane

143 143

Marzo 2013

•!

Cultura e Stile - Empowerment

•!

Struttura Organizzativa

•!

Paghe

•!

Addestramento

•!

Caratteristiche dell Infrastruttura e degli Uffici

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Azioni delle Risorse Umane

144 144

•!

Cultura e Stile - Empowerment 4! Convertire gli approcci autoritari e gerarchici in un attività basata sui gruppi di lavoro.

4! Allenare continuamente il personale al lavoro in team (team building) e scoraggiare l approccio a ciminiera singola ( smoke stack approaches ) 4! Sviluppare relazioni interpersonali all’interno del team, in modo che esso diventi un’entità che è più forte dei singoli componenti 4! Monitorare continuamente il polso dell’organizzazione per comprendere lo stato di avanzamento ed avvisare le varie organizzazioni sui successivi passi da effettuare

•!

Struttura Organizzativa 4! Assistere durante la trasformazione dalla struttura organizzativa esistente all Organizzazione Snella

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Azioni delle Risorse Umane

â&#x20AC;˘!

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Paghe 4! Trasformare l attuale struttura basata sull anzianitĂ e la posizione gerarchica in una basata sulle capacitĂ (skill) 4! Eliminare gli strumenti di incentivazione individuale, che sono incompatibili con un ambiente Lean. E adottare, piuttosto: 0! incentivi di gruppo, e/o 0! un altra opzione potrebbe essere: incentivi definiti in base alle prestazioni di tutta l azienda

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Azioni delle Risorse Umane

â&#x20AC;˘!

146 146

Addestramento 4! Condurre corsi strutturati che siano focalizzati su: 0!raggiungimento degli obiettivi dell organizzazione di breve, medio e lungo periodo 0!empowerment 0!relazione tra le prestazioni e gli obiettivi e i risultati finanziari e non finanziari 0!insegnamento continuo della LE 0!capacitĂ interpersonali 0!altri aspetti

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Aspetti Organizzativi â&#x20AC;˘!

Caratteristiche dell Infrastruttura e degli Uffici 4! Gli

uffici sono limitati al minimo necessario, in modo da garantire la massima comunicazione. Al massimo, esistono degli uffici per i responsabili a livello di Direzione dell azienda.

4! Tutti

gli uffici hanno finestre (o pareti trasparenti) che si affacciano sulla produzione, in modo da facilitare ulteriormente l integrazione delle persone.

4! Ci

devono essere molte conference room, equipaggiate di proiettori, che possano essere utilizzate da chiunque ne abbia bisogno (anche dagli operatori)

4! CapacitĂ

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di Video conference

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I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dellâ&#x20AC;&#x2122;organizzazione

Ambiente di lavoro

Flusso

Strumenti Lean

Gli indicatori fondamentali delle prestazioni e le informazioni di supporto alle attivitĂ giornaliere sono esposti alla vista di tutti

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Gestione Visiva

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QualitĂ

Empowered Teams

Gestione visiva Ð La comunicazione della visione Lean La strategia Lean • comunicata chiaramente a tutta lÕ organizzazione!

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Gestione visiva - Strumenti visivi per facilitare la comunicazione

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Gestione visiva - gli strumenti sono efficacemente esposti e utilizzati attraverso tutta l organizzazione

151 151

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Gestione visiva - ogni dipendente è coinvolto nel raggiungimento degli obiettivi e dei risultati dell azienda

Visione dell organizzazione ma mancanza di allineamento di quella individuale

Visione dell organizzazione e allineamento di quella individuale

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siliconare angoli interni

siliconare angoli interni 153 153

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______ SILICONATURA www.jlarco.com

RACCORDO DÕ ARIA 1-00607-03-0 + 1-00607-33-0

FLANGIA 2-03118-04-0

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Marzo 2013

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FISSAGGIO FLANGIA CON 2 VITI M4x10 SVASATA CROCE 1-00033-22-0

Tabellone della formazione degli operatori

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I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dell’organizzazione

Ambiente di lavoro

La Ricerca Continua della Perfezione è integrata come un processo nel tessuto dell organizzazione

Ricerca della Perfezione

Strumenti Lean

Gestione Visiva

156 156

Marzo 2013

Flusso

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Qualità

Empowered Teams

Ricerca continua della Perfezione - esiste un programma chiaramente stabilito e misurabile

157 157

Marzo 2013

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Risultati generali della LE - Riduzione dello spazio utilizzato

158 158

Marzo 2013

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Risultati ottenuti dalle Lean Enterprise Produttività

+100%

Significa aumentare da 2 a 4 volte l’output a parità di risorse umane e capitali, e di tempo

Rotazioni inventariali

400%

Significa ridurre il cash necessario e il costo operativo associato alla gestione del magazzino

Difetti

-60%

Significa dare prodotti funzionanti fin dall’inizio e con minima o nessuna quantità di problemi

-50%

Significa ridurre il tempo di risposta al mercato, e dare l’opportunità ai nostri clienti di ridurre il fabbisogno di magazzino (cash immobilizzato)

-30/50%

Significa utilizzare meno spazio e quindi limitare il fabbisogno di nuovi investimenti in immobili

Lead Time

Spazio

* Sulla base di dati raccolti da un benchmark fra Trasformazioni in aziende Giapponesi e Americane e la nostra esperienza

I guadagni che derivano dall’attuazione della Lean Enterprise sono più sorprendenti di quello che si pensa 159 159

Marzo 2013

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In una Lean Enterprise tutti gli elementi combaciano I Sei Strumenti applicati ad ogni area dellâ&#x20AC;&#x2122;Impresa (diretta e indiretta) 1.!Sicurezza, Ordine e Pulizia 2.!Just in Time 3.!Sei Sigma 4.!Empowerment 5.!Gestione a Vista 6.!Ricerca della Perfezione

Strategia Lean per il Business (in senso ampio) Strategia Lean per la Fabbrica (completamento)

RISULTATI! (Misurazione e Tracking)

Struttura Organizzativa Lean (piatta) Stile di Leadership Lean (facilitazione) 160 160

Marzo 2013

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Argomenti 1.! Introduzione 2.! Si comincia con la visione strategica della Lean Enterprise 3.! Build-to-order: lâ&#x20AC;&#x2122;imperativo dellâ&#x20AC;&#x2122;e-business per la Lean 4.! Come cambiare in una Lean Enterprise 5.! Gli Strumenti Lean 6.! Avviare la trasformazione in una Lean Enterprise 7.! Conclusioni 8.! Alcuni risultati 161 161

Marzo 2013

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Partenza: Azioni fondamentali •! Stabilire una Strategia di Lean Enterprise per il business, poi creare e comunicare una visione per l immediato futuro (1 anno) •! Selezionare un LE champion, che riporta al direttore generale dell azienda, focalizzato su due aree: la Produzione e il resto dell azienda •! Incominciare ad implementare con l aiuto di qualcuno che l ha già fatto •! Addestrare tutti sui fabbisogni della LE e le sue componenti di base •! Preoccuparsi fin dal principio delle teste di cemento e delle persone in eccesso •! Utilizzare una struttura che sostenga un programma completo: !!

eseguire la valutazione di ogni area chiave (diretta e indiretta);

!!

definire gli obiettivi; e

!!

creare un piano di azioni

•! Documentare il prima ed il dopo 162 162

Marzo 2013

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Cinque Fattori Fondamentali per il Successo

1. Visione strategica basata sulla Lean Enterprise 2. Forte leadership del line management - impegnato a far accadere il cambiamento 3. Addestramento e supporto da parte di esperti per partire 4. Obiettivi di prestazione aggressivi e valutazione 5. Impazienza

163 163

Marzo 2013

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Processo Kaizen

Valutare

Inizio

Eliminare tutto ciË&#x153; che non aggiunge valore

Eseguire le attivitË&#x2020; a valore aggiunto e addestrare

Mappare la situazione attuale

Festeggiare i risultati

164 164

Marzo 2013

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Valutare di nuovo

Processo Kaizen – Fasi di sviluppo 1.! Formare il gruppo 2.! Definire l area dove lavorare 3.! Fare una mappatura del processo come si fa oggi per vari modelli 4.! Analizzare ogni attività con chi ha esperienza dei prodotti selezionati 5.! Determinare le attività che hanno e che non hanno valore aggiunto 6.! Fare fluire le attività che hanno valore aggiunto utilizzando un nuovo metodo di assemblaggio, secondo le tecniche lean 7.! Sviluppare in dettaglio il nuovo processo 8.! Modificare le linee esistenti 9.! Presentare il nuovo processo a tutto il personale 10.!Iniziare a lavorare con il nuovo processo: •! risolvere i problemi che si incontrano, e •! adeguare il posto di lavoro secondo i suggerimenti che le persone nel gruppo forniscono •! misurare il nuovo processo 165 165

Marzo 2013

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Documentare la situazione prima della trasformazione Dopo

Prima

166 166

Marzo 2013

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PRESENZA CLIENTI Importanti/scadenze..

DATA CONSEGNA (modulo; P.F; offerta) (commerciali) TARGET PRICE-COST (perché non esiste?)

SCHEDULAZIONE?

Start CONTROLLO CASSETINA ORDINI

-scelta personale -scadenza -imposta dal capo -tipo di attività tecnica -a discrezione tecnico - Non si vedono gli ordini già evasi. Bisogna ricontrollare

Programma TecZI, non permette agevolmente la ricerca dati specifici prodotto; es non tutti i dati sono disponibili per la ricerca es lunghezza. E' necessario inserire a mano dati di excel

A

SCELTA ATTIVITA' DA SVOLGERE

RICERCA PER

SIMILITUDINE, CLIENTE, DIAM, LUN

5-15' 20' NO

CI SONO RISCONTRI ?

CAMBIO PRIORITA' ?

1

10'

SI CAPISCO LINGUA ?

NO

NO

Tolgo filtro "cliente" > nuova ricerca

SI

> info da commerciale o da cliente o dizionari

TROVO DIAM & LUNG ?

NO SI

SI

TROVO DIAM

?

5'

2

INFO

NO

SUFFICIENTI e CORRETTE?

NO

SI

NO Commerciale o Cliente o Progettista

1/2h-1g

E' disponibile?

Stampa PF+Allegati.

Caricamento disegno CAD (*.prt) Creazione nuovo codice

3

COMPILAZIONE FOGLIO EXCEL per dimensioni

4

SI

15'

COMPLETAMENTO INFORMAZIONI CAD

3

RICERCA PRODOTTI ESISTENTI DI TERZI

A

Nuovo CAD UG-NX: trasferimento dati xls e doc in automatico? Permette l'importazione di disegni dxf senza dover ripulire?

30-60'

STAMPA MODULO XLS

30' COPIA E MODIFICA disegno di riferimento MATERASSINO

TecZI

Inserimento informazioni nei

"componenti"

167 167

Marzo 2013

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TecZI

TUTTO NUOVO oppure XLS catalogo storico

- Lentezza rete - Rifare layout viste allegati - Salti continui da un programma all'altro - Interfaccia Excel-CAD TecZI: trasferimento a mano di dati da xls a TecZI. Possibile automatismo?

Inserimento manuale della DB e dati di targa da .xls e .doc

B

DISEGNO ELETTRICO

B

C

Tutto a mano su carta Foglio excel ?

CAD

Solo dal punto di vista geometrico

Scelta su esperienza n° spirali necessarie

Aggiunta indicazione nuclei fresatura + quotatura

5b

A mano Excel 10-40'

CAD

4

INSERZIONE fattibile?

NO

Disegno spirali all'interno del materassino

verifica elettrica

TecZI

5b Si usa vecchio o nuovo sistema a seconda dell'abilità del tecnico

Misurazione lunghezza spirali per

5

10-15'

Scelta di possibili alternative

-verifica elettrica con programmi tecnici vecchi o NUOVO

SI

Divisione spirali

Trascrizione divisioni su CAD

Creazione/modifica lamiere sviluppate + prodotto finito

45-80'

Esiste una scelta soddisfacente?

NO

Rivedere l'inserzione o n° spirali

SI Ne trovo una adatta?

2-10'

SI

5c

5

C

Avviso il commerciale e contattare il cliente

Salvataggio file per crezione dxf & pulitura quote e linee doppie

6

3-5'

Marzo 2013

-CAD -Partendo dal disegno di riferimento -Lamiera copertura materassino -Caricamento simboli da libreria CAD -Ricercanel direttorio simboli -Ricerca protezioni e raggiature con xls -Trasferimento di parte del disegno da una vista ad un'altra

20-120'

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Stazione AMADA libera?

SI

Conteggio a mano

Conteggio nr punzonate per programma Creazione codici "G" e ev correzione

6 da 1 a 15 codici

7

Ritorno su TecZI 1-30'

E 20-30'

Vengono cancellate tutte le informazioni inutili x il CAM

D

-Ricerca di un programma simile (disegno di riferimento *.prt) Salvataggio con nome del prodotto corrente -Sovrapposizione disegno dxf

CREAZIONE PROGRAMMI CNC

Compilazione "programmi per AMADA"

SALVATAGGIO FINALE e avvio

ESPORTAZIONE DXF e ALLEGATI da CAD

168 168

Vengono ricavate le divisioni spirali come % rispetto a lunghezza totale

Esportazione allegati da CAD Creazione disegno P.F.

NO Disegno spirali all'interno del materassino è OK

Creazione dima uscita trecce su lamiera+quotatura

Verifica esattezza posizione trecce su dima uscita

15-45'

20' NO

A mano

CAD

5c

-scelta materiale filo da archivio -filtro su spirale singola o doppia (c'è un deffault) -inserire lunghezza totale utile di avvolgitura

Inserimento in bolla lunghezza e scelta filo migliore

D

Stazione AMADA in DOS (una in ufficio e una in ZIR a bordo macchina)

-Uscita da CAD/CAM -Selezione directory -Creazione codice "G" -Eliminazione istruzioni errate (codici G05 e G06)

-Trascrizione directory -Codici particolari -Materiale impiegato -N° punzonature -N° pz/lamiera Ricerca solo tramite xls dei codici lamiera. Non permesso in TecZI?

E

-Alimentazione da archivio "programmi per AMADA" di "Tabelle RICA"

-Completare le informazioni dell'anagrafica -Aggiunta Allegati da plottare

F

TecZI

2-3'

Inserimento codici programmi & quantità

1'

Creazione stringa marcatura

1'

Collaudo elettrico (verifica)

10'

IMBALLO disegno CAD + scelta da menù

Se progettato in ZIR -Scelta arbitraria -Scelta in funzione del lotto std che però non è sempre costante negli di i

Terminare di compilare l'anagrafica

2'

30-120'

5'

APPROVAZIONE

Se progettato in ZIR

-Operazione generica 9999 -Attribuzione tempi arbitraria -Foglio Excel

2-3'

1'

Ritorno al 1° "componente"

ELABORAZIONE CICLI

Compilazione "Tabella disegno"

Compilazione "Lista di distribuzione"

Verifica passaggio dati a DIAPASON

5'

7 8

2'

Riconsegna a Commerciale il MODULO ORDINE

End 169 169

Marzo 2013

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Si riparte da B o da C Bisogna attendere il passaggio dati a Diapason (2passaggi/giorno)

<4h'

NO Esito OK? SI

F

NO

Stampa documenti ARCHIVIAZIONE

Vengono associati i valori della posizione del disegno alle quote parametriche per P.F.

Integrazione del cartiglio disegno prodotto finito

Progetto approvato ?

SI

Excel 5-10'

Viene fatta dal collega abilitato

Correzione &

salvataggio anagrafica + ripasso

Esempio di applicazione in un Ce.Di.

170 170

Marzo 2013

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,)$-&+#*..&+ ')&/0()-&1$("*+ 2*&"+

3(4(+.&+ ')&/0()-&1$("*+ 2*&"++

60

24

Num. colli/giorno, di diverse dimensioni non standardizzate

10.000

12.000

Num. posti pallet

93.000

88.000

Arrivo pallet giornaliero

800

800

TIR caricati al giorno

30

30

68%

75%

tra il 25 e il 40%

0,7%

~10%

~0%

270 persone

180 persone

!"#$%&'()*+ Num. ore di attraversamento OdC

- Saturazione dei mezzi di trasporto in uscita - Consegne incomplete - Errori seri nel contenuto caricato nel mezzo di trasporto Num. dipendenti totali Personale di cooperativa

-10%

Picks/ora/persona 5)*&+6&"7&.+,&%8$"9+:4&%%;$<4*)/("&<9=+ >4&1$(+7?.$11&'(+4*)+6&"7&.+,&%8$"9+ 171 171

Marzo 2013

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135-160

270

20

112

@AAA+-B+

CDA+-B+

Confezionamento manuale – Com’era e com’è oggi

Prima

L’area del manual packing

Dopo 172 172

Marzo 2013

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Confezionamento manuale Ð ComÕ era e comÕ • oggi Prima Le singole linee del manual packing

Dopo 173 173

Marzo 2013

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Confezionamento manuale Ă? Miglioramento ergonomia

174 174

Marzo 2013

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Confronto scarico camion e schedatura - Prima

175 175

Marzo 2013

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Confronto scarico camion e schedatura Ă? Dopo

176 176

Marzo 2013

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Confronto pallet pronti da caricare - Prima

177 177

Marzo 2013

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Confronto pallet pronti da caricare Ă? Dopo

!"#$%$&'(()*$+)(('$ ,'#-'*'$./-/$ .*'0$1'2%1'0$3"'.%$ %-$4&2).'$+%2)5'6$$ 78$1',%/-$.1'2%1'0$ ('$,'#-'$9$:;;$ &'(()*$1'2%1'0$'$ .%(/.<$$

178 178

Marzo 2013

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Magazzino svuotato

179 179

Marzo 2013

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Magazzino picking: miglioramento sicurezza

180 180

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Magazzino picking: miglioramento sicurezza

181 181

Marzo 2013

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,)$-&+#*..&+ ')&/0()-&1$("*+ 2*&"+

3(4(+.&+ ')&/0()-&1$("*+ 2*&"++

60

24

Num. colli/giorno, di diverse dimensioni non standardizzate

10.000

12.000

Num. posti pallet

93.000

88.000

Arrivo pallet giornaliero

800

800

TIR caricati al giorno

30

30

68%

75%

tra il 25 e il 40%

0,7%

~10%

~0%

270 persone

180 persone

!"#$%&'()*+ Num. ore di attraversamento OdC

- Saturazione dei mezzi di trasporto in uscita - Consegne incomplete - Errori seri nel contenuto caricato nel mezzo di trasporto Num. dipendenti totali Personale di cooperativa

-10%

Picks/ora/persona 5)*&+6&"7&.+,&%8$"9+:4&%%;$<4*)/("&<9=+ >4&1$(+7?.$11&'(+4*)+6&"7&.+,&%8$"9+ 182 182

Marzo 2013

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135-160

240-270

20

112

@AAA+-B+

CDA+-B+

Esempio di applicazione nel settore manifatturiero

183 183

Marzo 2013

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Situazione iniziale

Dimensione lotto di produzione: 3-5 macchine

!"#$%&'()*+

,)$-&+#*..&+ 3(4(+.&+ ')&/0()-&1$("*+ ')&/0()-&1$("*+ 2*&"+ 2*&"++

Tempo assemblaggio (ore)

31

9,5

Tempo di attraversamento

4-5gg

5 ore

Spazio occupato

-30%

Takt time

1 settimana

Magazzino (MP, Componenti e WIP)

184 184

Marzo 2013

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2,5 ore -60%

Area assemblaggio macchine - prima

185 185

Marzo 2013

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Area assemblaggio macchine - prima

186 186

Marzo 2013

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Area assemblaggio macchine - dopo

187 187

Marzo 2013

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Esempio: Preparazione Cavi

Prima

Dopo 188 188

Marzo 2013

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Preparazioni varie

Dopo

Prima 189 189

Marzo 2013

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Posto di lavoro - dopo

190 190

Marzo 2013

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Risultati ottenuti

Dimensione lotto di produzione: 3-5 macchine

!"#$%&'()*+

,)$-&+#*..&+ 3(4(+.&+ ')&/0()-&1$("*+ ')&/0()-&1$("*+ 2*&"+ 2*&"++

Tempo assemblaggio (ore)

31

9,5

Tempo di attraversamento

4-5gg

5 ore

Spazio occupato

-30%

Takt time

1 settimana

Magazzino (MP, Componenti e WIP)

191 191

Marzo 2013

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2,5 ore -60%

Area stampaggio plastica â&#x20AC;&#x201C; attrezzatura per set-up

192 192

Marzo 2013

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Area stampaggio plastica â&#x20AC;&#x201C; carrelli per set-up

193 193

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Area stampaggio plastica - schedulazione 07-09-2010 ore 10:00 6-Sep-10 Q.tĂ da fare

T. ciclo

Tot. Tempo

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

7-Sep-10 14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

0

1

2

3

4

5

1000 Pressa 1000 T Battenfield

1000

500

95

13.2

110A Pressa Ini. 110 T Engel

110A

5000

48

66.7

110B Pressa Inie. 110 T Engel

110B

312

43

3.7

110C Pressa da 110T Engel

110C

1349

30

11.2

1500 Pressa Iniez. 1500 T Engel

1500

250

127

8.8

160N Pressa Negri Bossi da 160T

160N

535

42

6.2

2000 Pressa Ini.2000T KraussMaffei

2000

274

157

11.9

210B Pressa 210 T Biraghi

210B

5000

5

6.9

ODL 611001241 - 60

25-1 Pressa Ini. 25 T Engel

25-1

1000

12

3.3

ODL EL1000030 - 30

25-2 Pressa Inie. 25 T Engel

25-2

25-3 Pressa Iniez. 25 T Engel

25-3

7549

42

88.1

300E Pressa Iniezione Engel 300 T

300E

600

97

16.2

300N Pressa Iniezione NB 300 T

300N

2170

62

37.4

350K Pressa 350t Kraussmaffei

350K

400E Pressa Ini. 400 T Engel

400E

45-1 Pressa Ini. 45 T Engel

45-1

45-2 Pressa Ini. 45 T Engel

45-2

6034

19

31.8

500B Pressa 500 T Krauss Maffei

500B

5000

68

94.4

500k Pressa 500 T Krauss Maffei

500k

1450

96

38.7

600E Pressa Ini. 600 T Engel

600E

600

76

12.7

680N Pressa Ini. 680 T Negri Bossi

680N

1492

133

55.1

ODL 611001308 - 133

ODL 611001308 - 133

75E Pressa Ini. 75 T Engel

75E

3140

14

12.2

ODL 081000085 -14

ODL 081000085 -14

800K Pressa da 800 T Kraussmaffei

800K

182

95

4.8

194 194

Marzo 2013

6

7

8

9

10

11

12

13

ODL OX1000144

14

15

16

17

18

19

20

21

ODL DR1000013 - 120

5000

68

94.4

23

ODL OX1000157 - 9,5

ODL 081000066 - 48

ODL OX1000146-151-152

ODL 051000144 - 30

ODL 071000135 - 30

ODL 66100002

ODL CR1000011 - 30

ODL 011000362 - 120

ODL FT1000006 - 30

ODL 011000364 - 120

C21000010 - 30

ODL 611001286 - 157

ODL 011000360 - 120

ODL 01 ODL 01100036

ODL 11000365 - 40

ODL 611001364 - 157

ODL 611001287 -

ODL OX10000134 - 5

ODL CT100011ODL 071000130/1 -

ODL OX100015

Mancanza ordini di produzione

0.0

0.0

22

ODL 611001292 - 113

ODL ZF1000429/30 - 42

ODL ZF1000429/30 - 42

ODL 011000317 - 97

Mancanza ordini di produzione

ODL 611001281 - 62

ODL 611001281 - 62

ODL 131000126 - 68

Mancanza ordini di produzione

ODL C3100ODL 001000258 - 68

0.0

ODL C31000279 -

ODL OX1000158-9

ODL 081000078 - 50

ODL RH1000175-7 - 19

ODL 011000352 - 68

ODL 001000257 - 68

ODL 011000357 - 68

ODL 611001300/49 - 150

ODL 611001353 - 96

ODL 011000345 - 72

ODL GL1000173 - 86

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ODL 011000328 - 72 Mancanza ordini di produzione

ODL C31000283 - 95

ODL 011000376 - 86

Grafico NVA vs. T. std Ă? media 26 presse stampaggio !"#$%&$'()$*+,)-./,01$2-,03$34$5/54,$'678#$$ 710$9:;;$ *!"#

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38%

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195 195

Marzo 2013

www.jlarco.com

Grafico Efficienza Set-up Ă? media 26 presse stampaggio !"#$%&'()*%1023)) 4567%''(88$9):)5;;$(,%&19<) ))"#$ )""#$

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196 196

Marzo 2013

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Argomenti 1.! Introduzione 2.! Si comincia con la visione strategica della Lean Enterprise 3.! Build-to-order: lâ&#x20AC;&#x2122;imperativo dellâ&#x20AC;&#x2122;e-business per la Lean 4.! Come cambiare in una Lean Enterprise 5.! Gli Strumenti Lean 6.! Avviare la trasformazione in una Lean Enterprise 7.! Conclusioni 8.! Alcuni risultati 197 197

Marzo 2013

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Il Programma Completo per la LE deve Contenere tutti gli Aspetti Fondamentali del Business •! Le azioni vengono iniziate solo per soddisfare le richieste del cliente •! Le attività a valore aggiunto fluiscono

1.! Usare i Principi di Base della Lean

•! Lo spreco viene continuamente eliminato •! Le decisioni vengono prese dalle persone più vicine al processo •! Le informazioni necessarie sono aggiornate e disponibili visivamente nel posto di lavoro •! Viene stabilita una cultura di miglioramento continuo che supporta il cambiamento e crea il futuro

2.! Che vengono applicati a tutti gli aspetti del business

Processi F i s i ci

Informazioni e Comunicazioni

Interazioni Umane

Una scala multipla che si focalizza dal micro al macro

198 198

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La Mappa Strategica verso il Successo della Lean 1

Strategia e Visione Applicati: Ambiente di lavoro

2

Ricerca della Perfezione

Strumenti Lean

Gestione Visiva

3

199 199

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Flusso

Qualità

Empowered teams

Convertire l organizzazione in una Struttura Lean www.jlarco.com

•! in produzione •! nelle aree indirette !! ingegneria !! acquisti !! schedulazione !! customer service !! vendite !! finanza !! spedizioni !! amministrazione !! risorse umane

Il Produttore di Massa vs. la Lean Enterprise Produttore di Massa

•! Lento

•! Veloce, potente

•! Costi elevati

•! Costi Limitati

•! Qualità Mediocre

•! Qualità Elevata

Declino 200 200

Lean Enterprise

Marzo 2013

Crescita, $Profitto www.jlarco.com

La Sfida per le nostre aziende: trasformare le nostre Fabbriche di Massa in Lean Enterprise

Dove la maggior parte delle aziende erano negli anni 90

Dove molte aziende sono oggi

Dove le aziende stanno andando 201 201

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Argomenti 1.! Introduzione 2.! Si comincia con la visione strategica della Lean Enterprise 3.! Build-to-order: lâ&#x20AC;&#x2122;imperativo dellâ&#x20AC;&#x2122;e-business per la Lean 4.! Come cambiare in una Lean Enterprise 5.! Gli Strumenti Lean 6.! Avviare la trasformazione in una Lean Enterprise 7.! Conclusioni 8.! Alcuni risultati 202 202

Marzo 2013

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Azienda elettromeccanica: Refrigerazione commerciale

Dimensione ordine: 1 - 5 pezzi Indice di valutazione

203 203

Marzo 2013

Miglioramento

Tempo di attraversamento (minuti)

-67%

Work in Process (numero di pezzi)

-52%

Spazio occupato (m2)

-36%

Produzione/turno (pezzi)

71%

ProduttivitĂ (pezzi/pers/min)

71%

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Azienda elettromeccanica: Vasche idromassaggio

Indice di valutazione

204 204

Marzo 2013

Miglioramento

Tempo di attraversamento (minuti)

-23%

Work in Process (numero di pezzi)

-55%

Spazio occupato (m2)

-50%

Produzione/turno (pezzi)

-3%

Numero di persone

45%

ProduttivitĂ (pezzi/pers/min)

79%

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Azienda meccanica: vasche idromassaggio

Indice di valutazione Tempo di attraversamento

-41%

Produzione/Turno (pezzi)

71%

Numero di persone

205 205

Marzo 2013

Miglioramento

5%

ProduttivitĂ (pezzi/pers/min)

52%

Spazio occupato (m2)

-24%

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Azienda meccanica: Resistenze speciali

Indice di valutazione

Miglioramento

Order size: 10 - 1,000 pieces Tempo di attraversamento (giorni) -57%

206 206

Marzo 2013

Work in Process (numero di pezzi)

-66%

Produzione/turno (pezzi)

47%

ProduttivitË&#x2020; (pezzi/pers/min)

47%

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Azienda elettronica: produzione strumenti di misurazione

Dimensione ordine: 1 â&#x20AC;&#x201C; 1.000 pezzi Indice di valutazione

207 207

Marzo 2013

Miglioramento

Lead time dellâ&#x20AC;&#x2122;ordine

-64%

Tempo di attraversamento

-90%

Work in Process (USD*1000)

-63%

Spazio utilizzato (m2)

-44%

Produzione/turno (pezzi)

42%

Numero di persone

-10%

ProduttivitĂ (pezzi/pers/min)

57%

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Azienda meccanica: Rimorchi per trasporto grano

Concetto

208 208

Marzo 2013

Miglioramento

Produzione/2 turni (rimorchi)

47%

Numero di persone

-13%

ProduttivitË&#x2020; (rimorchi/pers/turno)

68%

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Azienda elettro-meccanica: resistenze elettriche

Concetto Riduzione del tempo di progettazione di prodotti complessi Incremento di ordini processati con le stesse risorse

209 209

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Miglioramento

Da 8 a 3 ore

260%

I loghi di alcuni nostri clienti

210 210

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