Lean Enterprise •! Che cosa è? •! I 6 Strumenti Lean •! Come applicarla
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Marzo 2013
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Argomenti 1.! Introduzione 2.! Si comincia con la visione strategica della Lean Enterprise 3.! Build-to-order: l’imperativo dell’e-business per la Lean 4.! Come cambiare in una Lean Enterprise 5.! Gli Strumenti Lean 6.! Avviare la trasformazione in una Lean Enterprise 7.! Conclusioni 8.! Alcuni risultati 2
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Argomenti 1.! Introduzione 2.! Si comincia con la visione strategica della Lean Enterprise 3.! Build-to-order: l’imperativo dell’e-business per la Lean 4.! Come cambiare in una Lean Enterprise 5.! Gli Strumenti Lean 6.! Avviare la trasformazione in una Lean Enterprise 7.! Conclusioni 8.! Alcuni risultati 3
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Qual è la realtà dei mercati attuali? •! Le richieste del mercato comprendono: 8! Personalizzazione, 8! Qualità eccellente, 8! Consegne veloci, 8! Piccoli lotti, di prodotti diversi e 8! Prezzi bassi. •! La possibilità e la disponibilità di scelta e la facilità di reperire informazioni e di confrontare i prodotti, consente a noi, consumatori, di cercare continuamente l’alternativa migliore.
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I nuovi strumenti di comunicazione
Social networks É Intelligent tablets É
Search engines É Smartphones É 5
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Qual è la realtà dei mercati attuali? •! Le richieste del mercato comprendono: 8! Personalizzazione, 8! Qualità eccellente, 8! Consegne veloci, 8! Piccoli lotti, di prodotti diversi e 8! Prezzi bassi. •! La possibilità e la disponibilità di scelta e la facilità di reperire informazioni e di confrontare i prodotti, consente a noi, consumatori, di cercare continuamente l’alternativa migliore. •! Costi inferiori e una diversa valutazione del valore (costi/benefici) permettono l’ingresso di nuovi clienti nei mercati; mentre lo standard di vita delle persone aumenta. •! Le industrie migrano dai paesi industrializzati a quelli a basso costo, trasferendo, a costo zero, la tecnologia, i processi fisici e il supporto tecnico
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Qual è la realtà dei mercati attuali? - continua •! Forte incertezza sull’andamento futuro dei mercati, che comporta una contrazione della domanda e conseguentemente un rallentamento degli investimenti in nuovi beni capitali e risorse umane •! Posticipazione dei pagamenti, mancanza di liquidità finanziaria •! La delocalizzazione crea altre considerazioni, quali: !! Problema etico della disoccupazione nel paese dove risiede l’attività !! La considerazione delle pratiche culturali nel paese verso cui si delocalizza !! Il forte fabbisogno di formazione: perché non farlo qui? !! La gestione della burocrazia locale !! I maggiori fabbisogni/costi logistici e la gestione del lead time di fornitura !! La gestione dei resi per problemi di non conformità
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Quali sono le opzioni? •! Non fare niente e rischiare la progressiva perdita del business •! Seguire il trend della delocalizzazione •! Trasformare il business locale in una Lean Enterprise !! per servire il mercato con una risposta più rapida e lotti piccoli e !! scegliere fonti alternative di differenziazione (nuova tecnologia, nuovi prodotti, rapidità di customizzazione) •! Trasformare il business locale in Lean Enterprise e !!
!!
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trasferire alcune attività/approvvigionamenti ai paesi a basso costo per supportare i fabbisogni emergenti di quei mercati e rifornire selettivamente i mercati attualmente serviti
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Perché trasformarci in una Lean Enterprise? Produttività
+100%
Significa aumentare da 2 a 4 volte l’output a parità di risorse umane e capitali, e di tempo
Rotazioni inventariali
400%
Significa ridurre il cash necessario e il costo operativo associato alla gestione del magazzino
Difetti
-60%
Significa dare prodotti funzionanti fin dall’inizio e con minima o nessuna quantità di problemi
-50%
Significa ridurre il tempo di risposta al mercato, e dare l’opportunità ai nostri clienti di ridurre il fabbisogno di magazzino (cash immobilizzato)
-30/50%
Significa utilizzare meno spazio e quindi limitare il fabbisogno di nuovi investimenti in immobili
Lead Time
Spazio
* Sulla base di dati raccolti da un benchmark fra Trasformazioni in aziende Giapponesi e Americane e la nostra esperienza
I guadagni che derivano dall’attuazione della Lean Enterprise sono più sorprendenti di quello che si pensa 9
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PerchĂŠ dobbiamo trasformarci in Aziende Snelle? Costo + Profitto = Prezzo Prezzo
-
Profitto
=
-! Nuovi investimenti in capitale -! R&S -! Nuovi processi -! Nuovi mercati (crescita) -! Nuovi prodotti -! Nuove tecnologie
Costo
-! Materiali -! Lavoro diretto -! Costi indiretti e generali
E’ necessario un cambiamento sostanziale dei sistemi attuali Una Trasformazione Snella 10
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Alcuni punti di partenza fondamentali
•! La Lean Enterprise è un sistema di business strategico … e un atteggiamento mentale •! La Lean Enterprise dal punto di vista concettuale è semplice, ma è difficile da attuare •! La Lean Enterprise nasce in ambito produttivo, ma gli stessi principi si applicano a tutti gli aspetti del business, inclusa: l’ufficio tecnico, gli acquisti, l’amministrazione, l’ufficio commerciale, le risorse umane, il customer service, … •! La Lean Enterprise ha successo quando tutte le persone dell’azienda sono coinvolte e partecipano alla trasformazione
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Evoluzione del Pensiero sulla Lean Enterprise
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•!
Dagli anni Ô5 0 ad oggi: la Toyota introduce e Òp erfezionaÓ il Sistema di Produzione Toyota
•!
1990: pubblicazione del libro La macchina che ha cambiato il mondo
•!
Significativa attivitˆ di introduzione della Lean Enterprise nellÕi ndustria dellÕaut o negli U.S.A., ma con scarsi risultati
•!
1996: pubblicazione del libro Lean Thinking -- estende i concetti dalla Produzione Lean allÕO rganizzazione Lean
•!
1999: pubblicazione del libro Lean Transformation -passaggio dalla teoria allÕazi one
•!
2002: pubblicazione del libro Manuale per la Valutazione della vostra Trasformazione Lean
•!
Ottobre 2007- Lean Manufacturing in BUILD TO ORDER Complex and Variable Environments Marzo 2013
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Se la Lean Production/Lean Enterprise sono cos“efficaci ... 1990 É
perchŽ non si sta attuando la trasformazione verso la ÒL ean?Ó
Cosa • successo?
Come lÕar ma segreta del Giappone nella Òg uerra mondialeÓ dellÕ industria automobilistica rivoluzionerˆ il settore industriale occidentale
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La LE va contro il modo di pensare tradizionale
95+ anni di Inerzia di Produzione di Massa
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La LE va contro il modo di pensare tradizionale
95+ anni di Inerzia di Produzione di Massa
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Il retaggio culturale è un problema complesso •! L’opposizione organizzativa rende veramente difficile attuare la Lean Enterprise •! La cultura è un sistema complesso che consiste di: !! modi di agire, percepire e pensare che vengono appresi, e !! una rete di: o! atteggiamenti, relazioni, abitudini o! sistemi di ricompensa, o! processi operativi, o! concetti di successo (per es. la quantità di potere accumulato), ecc. •! Le persone si sentono a loro agio all’interno della propria cultura e piccole modifiche nel comportamento li fanno sentire a disagio. •! In realtà, l’esperienza dimostra che quando le persone adottano modi nuovi e più efficaci di agire raramente ritornano indietro. 16
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Il mondo industriale e di servizio ha cominciato ad implementare i concetti Lean, ma… •! la Lean Enterprise richiede un cambiamento culturale che comporta uno sforzo notevole per molti anni. •! servono: !! gli strumenti adatti, !! la volontà di uscire dai paradigmi tradizionali, !! una forte determinazione da parte dei leader e dell’intera organizzazione e !! un programma completo, per affrontare una trasformazione Lean
Proprio perché è così difficile da implementare e i risultati sono così significativi, la realizzazione della Lean Enterprise dà un vantaggio competitivo importante 17
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Il Produttore di Massa vs. la Lean Enterprise Produttore di Massa
•! Lento
•! Veloce, potente
•! Costi elevati
•! Costi Limitati
•! Qualità Mediocre
•! Qualità Elevata
Declino 18
Lean Enterprise
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Crescita, $Profitto www.jlarco.com
Argomenti 1.! Introduzione 2.! Si comincia con la visione strategica della Lean Enterprise 3.! Build-to-order: l’imperativo dell’e-business per la Lean 4.! Come cambiare in una Lean Enterprise 5.! Gli Strumenti Lean 6.! Avviare la trasformazione in una Lean Enterprise 7.! Conclusioni 8.! Alcuni risultati 19
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Siamo pratici! Creare una Strategia per diventare una Lean Enterprise richiede di considerare: •! le esigenze del top management e del consiglio di amministrazione, che richiedono risultati finanziari in breve termine •! le richieste dei clienti (cambiamenti nelle consegne, personalizzazioni, richieste di qualità, prezzi, ecc.) •! le richieste del mercato (cambiamento nella domanda, pressioni competitive sostanziali) Tipicamente, le aziende che adottano la Lean per la prima volta: •! iniziano dalla fabbrica o area di servizio più vicina ai clienti •! proseguono con le funzioni indirette e •! infine eseguono i cambiamenti organizzativi 20
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La Strategia Lean conviene •! La differenza nelle prestazioni finanziarie complessive fra chi adotta una Strategia di business Lean e chi non lo fa è sorprendente •! Una Strategia Lean comporta: !! una più elevata soddisfazione dei clienti e degli azionisti, !! un profitto più alto, un maggiore ROA e un cash flow significativamente migliore, !! un numero maggiore di rotazioni inventariali, •! Le aziende Lean sono leader nel loro settore
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Argomenti 1.! Introduzione 2.! Si comincia con la visione strategica della Lean Enterprise 3.! Build-to-order: l’imperativo dell’e-business per la Lean 4.! Come cambiare in una Lean Enterprise 5.! Gli Strumenti Lean 6.! Avviare la trasformazione in una Lean Enterprise 7.! Conclusioni 8.! Alcuni risultati 22
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Quali sono le caratteristiche di un business che opera in un ambiente BTO, complesso e variabile? •! Gli ordini sono piccoli (la quantità minima può essere 1 pezzo), e la ripetitività è minima o nessuna (un prodotto viene realizzato poche volte o una volta sola) •! Il prodotto richiede un notevole impegno di risorse di progettazione, che è vincolante ai processi di approvvigionamento e produzione •! C’è molta variabilità tra un prodotto e l’altro (tempo ciclo, sequenza di produzione e materia prima), con lead time di consegna che può essere molto diverso tra i vari prodotti della stessa famiglia •! I prodotti possono essere semplici (D.B. con poche righe) o molto complessi (D.B. con centinaia o migliaia di righe) •! Anche se le istruzioni di lavoro standardizzate sono una necessità, è complesso determinare quali attività standardizzare e quali no •! Se il prodotto si fabbrica una volta sola, lo studio delle attività a valore aggiunto e il loro bilanciamento può essere molto costoso e poco significativo 23
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Quali sono le caratteristiche di un business che opera in un ambiente BTO, complesso e variabile? – continua •! Le persone che operano in questo tipo di ambiente sono più indipendenti e “artigiane” e devono bilanciare il processo in modo dinamico •! L’approvvigionamento dei materiali alle aree di lavoro, incluso il sistema Kanban, deve essere adattato alla realtà variabile •! Il layout delle diverse attività del processo produttivo deve: 8! permettere il flusso del valore aggiunto, e 8! essere in grado di assorbire gli effetti della variabilità •! L’ottimizzazione dell’uso delle risorse di progettazione, produzione, installazione e commissioning (investimenti fissi, umane e spazio disponibile) richiede l’utilizzo di strumenti di calcolo appositi (sw di schedulazione)
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Che tipo di prodotti hanno queste caratteristiche?
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Che tipo di applicazioni hanno queste caratteristiche?
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É
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ma anche É
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Dilemma
In questi ambienti, si possono applicare i concetti e le pratiche Lean?
La risposta è SI’!
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Aspettative del Cliente del 21° Secolo
•! Scelta: Ampia varietà di prodotti sul web •! Personalizzazione: Configurazione personalizzata con un click del mouse •! Rapidità: 2-3 giorni di consegna (o anche meno), direttamente a casa •! Qualità: Zero difetti •! Qualità della vita: Conservazione del poco tempo libero rimanente
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PC: personalizza il tuo computer
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Il Nodo: personalizza la tua cravatta!
www.ilnodo.it
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Alcune predizioni •! L’e-business spinge le aziende manifatturiere ad adottare la strategia del “make to order” con tempi di consegna molto brevi •! Tale approccio crea delle sostanziali complessità in Produzione, nella Catena di Distribuzione e nell’Approvvigionamento •! I metodi tradizionali di produzione non riescono a risolvere questi tipi di problemi e quindi è necessario un sistema totalmente diverso
Solo l’introduzione di un approccio “Lean” risolve le complessità del make-to-order
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Cosa succede ad un produttore di massa nell’era dell’e-business? L’e-business velocizza solo un aspetto del business, lasciando il completamento alla velocità tradizionale (produttore di massa)
•! Informazioni e Comunicazioni (esterne) •! Informazioni e Comunicazioni (interne) •! Interazioni Umane •! Processi Fisici 33
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Cosa pensereste se il vostro concorrente avesse queste caratteristiche? World Class Lean Enterprise Elementi di valutazione
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Prestazioni
Tempo di Produzione
< 1 giorno
Indice di QualitË&#x2020;
3 PPM
Prestazioni di Consegna
99+%
Rotazioni inventariali
> 50
Costi di Conversione (da Mat. Prima a Prodotto Finito)
25-40% meno che i produttori di massa
Spazio Produttivo
35-50% meno che i produttori di massa
Sviluppo di Nuovi Prodotti
< 6 mesi
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La Sfida per le nostre aziende: trasformare le nostre Fabbriche di Massa in Lean Enterprise
Dove la maggior parte delle aziende erano negli anni Ă&#x201D; 90
Dove molte aziende sono oggi
Dove le aziende stanno andando 35
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Argomenti 1.! Introduzione 2.! Si comincia con la visione strategica della Lean Enterprise 3.! Build-to-order: lâ&#x20AC;&#x2122;imperativo dellâ&#x20AC;&#x2122;e-business per la Lean 4.! Come cambiare in una Lean Enterprise 5.! Gli Strumenti Lean 6.! Avviare la trasformazione in una Lean Enterprise 7.! Conclusioni 8.! Alcuni risultati 36
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L Organizzazione Snella
Customer service
Vendite e Marketing
Finanza
Risorse Umane
Ingegneria Concetti e pratiche Lean
Amministrazione
Definizione di Organizzazione Snella: i principi della Produzione Snella sono applicati a tutta l azienda e a tutta la catena del valore esterna
Acquisti
Produzione e schedulazione
Catena del valore Fornitore
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Nostra azienda
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Cliente
La trasformazione verso l Organizzazione Snella
Cultura aziendale
Processo produttivo
Il programma di Organizzazione Snella riguarda tutti 38
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Differenze nella cultura aziendale Tradizionale
Organizzazione Snella
•! Gli ordini vengono trasmessi a cascata lungo l organizzazione. Le responsabilità risiedono ai livelli più alti
•! Le decisioni vengono prese a livello più basso.
•! Il personale è frustrato a causa del limitato •! Il personale è coinvolto, impegnato e partecipe. E orgoglioso di fare parte coinvolgimento. Non ci ascoltano! dell azienda. •! Miglioramento a spot del processo •! Ricerca continua della perfezione •! Aperta comunicazione dei risultati •! Limitata comunicazione dei risultati finanziari dell azienda finanziari dell azienda •! Il lavoro fornisce soddisfazione personale •! Limitata soddisfazione personale e e professionale professionale •! Nessuna barriera tra le funzioni •! Barriere tra le funzioni. Prevalgono le inefficienze
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Differenze tra i Processi Produttivi Processi a flusso o snelli
Processi a lotti
Le attivitĂ produttive sono indipendenti e non focalizzate
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Le attivitĂ produttive sono collegate e focalizzate
In una Lean Enterprise tutti gli elementi combaciano I Sei Strumenti applicati ad ogni area dellâ&#x20AC;&#x2122;Impresa (diretta e indiretta) 1.!Sicurezza, Ordine e Pulizia 2.!Just in Time 3.!Sei Sigma 4.!Empowerment 5.!Gestione a Vista 6.!Ricerca della Perfezione
Strategia Lean per il Business (in senso ampio) Strategia Lean per la Fabbrica (completamento)
RISULTATI! (Misurazione e Tracking)
Struttura Organizzativa Lean (piatta) Stile di Leadership Lean (facilitazione) 41
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Argomenti 1.! Introduzione 2.! Si comincia con la visione strategica della Lean Enterprise 3.! Build-to-order: lâ&#x20AC;&#x2122;imperativo dellâ&#x20AC;&#x2122;e-business per la Lean 4.! Come cambiare in una Lean Enterprise 5.! Gli Strumenti Lean 6.! Avviare la trasformazione in una Lean Enterprise 7.! Conclusioni 8.! Alcuni risultati 42
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Processo di implementazione della Lean
•! Stabilire il supporto da parte del titolare dell’azienda (la direzione aziendale) e sviluppare una strategia Lean, con obiettivi chiari e aggressivi •! Normalmente si comincia applicando i 6 Strumenti Lean, descritti nelle prossime slide, nell’area operativa e poi, molto velocemente, si prosegue ad applicarli nelle aree indirette •! Mentre le persone continuano a migliorare i processi, l’azienda deve evolvere verso una struttura organizzativa più piatta e più snella
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I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dellâ&#x20AC;&#x2122;organizzazione Lo spazio fisico e informativo è organizzato, pulito e sicuro, in modo da facilitare la produttivitĂ e creare un ambiente da world class per i dipendenti e i clienti
Ambiente di lavoro
Strumenti Lean
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I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dellâ&#x20AC;&#x2122;organizzazione
Ambiente di lavoro
Flusso
Strumenti Lean
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Le attivitĂ a valore aggiunto fluiscono e lo spreco viene continuamente eliminato
I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dell’organizzazione
Ambiente di lavoro
Flusso
Strumenti Lean
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Qualità
La qualità è prodotta in ogni prodotto e processo da ciascuna persona nell’organizzazione
I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dell’organizzazione
Ambiente di lavoro
Flusso
Strumenti Lean
Qualità
Empowered Teams
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Le decisioni vengono prese al livello più basso possibile, senza bisogno di approvazione dai livelli più alti
I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dellâ&#x20AC;&#x2122;organizzazione
Ambiente di lavoro
Flusso
Strumenti Lean
Gli indicatori fondamentali delle prestazioni e le informazioni di supporto alle attivitĂ giornaliere sono esposti alla vista di tutti
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Gestione Visiva
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QualitĂ
Empowered Teams
I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dell’organizzazione
Ambiente di lavoro
La Ricerca Continua della Perfezione è integrata come un processo nel tessuto dell’organizzazione
Ricerca della Perfezione
Strumenti Lean
Gestione Visiva
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Flusso
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Qualità
Empowered Teams
I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dell’organizzazione Lo spazio fisico e informativo è organizzato, pulito e sicuro, in modo da facilitare la produttività e creare un ambiente da world class per i dipendenti e i clienti
La Ricerca Continua della Perfezione è integrata come un processo nel tessuto dell’organizzazione
Ricerca della Perfezione
Gli indicatori fondamentali delle prestazioni e le informazioni di supporto alle attività giornaliere sono esposti alla vista di tutti
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Ambiente di lavoro
Flusso
Strumenti Lean
Gestione Visiva
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Le attività a valore aggiunto fluiscono e lo spreco viene continuamente eliminato
Qualità
Empowered Teams
La qualità è prodotta in ogni prodotto e processo da ciascuna persona nell’organizzazione
Le decisioni vengono prese al livello più basso possibile, senza bisogno di approvazione dai livelli più alti
I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dellâ&#x20AC;&#x2122;organizzazione Lo spazio fisico e informativo è organizzato, pulito e sicuro, in modo da facilitare la produttivitĂ e creare un ambiente da world class per i dipendenti e i clienti
Ambiente di lavoro
Strumenti Lean
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Sicurezza, ordine e pulizia del posto di lavoro •! Assicurazione della sicurezza 4! Molto sicuro, senza pericoli 4! Totale rispetto delle politiche stabilite 4! Completo rispetto delle leggi nazionali sulla sicurezza •! Luminosità 4! Luminoso come la luce del giorno 4! Soffitti, pareti, pavimenti e macchine ridipinti da poco •! Pulizia 4! Immacolatamente pulito, senza polvere/olio sulle macchine, nessun detrito o sporcizia 4! Si può mangiare sul pavimento •! Ordine 4! Programma Toyota delle 5 S 4! Un posto per ogni cosa e ogni cosa al suo posto
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Sicurezza, ordine e pulizia Produzione Dopo
Prima
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Sicurezza, ordine e pulizia
Dopo
Prima
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Sicurezza, ordine e pulizia: c è una opportunità ?
Posti di lavoro: Prima della trasformazione Lean
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Sicurezza, ordine e pulizia Posti di lavoro: Dopo la trasformazione Lean
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Ordine
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FacilitË&#x2020; di accesso e utilizzo dell attrezzatura
Prima
Dopo 58
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Sicurezza, ordine e pulizia Magazzino
Prima
Dopo 59
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Ordine
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Ordine
Prima
Dopo 61
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Una applicazione Lean in ambiente BTO
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Ordine negli uffici
Prima
Dopo 63
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Ordine negli uffici
Prima
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Dopo
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Ufficio amministrazione
Dopo
Prima
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Aree Indirette
Dopo
Prima
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Uffici Ă? open office
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Sicurezza, ordine e pulizia del posto di lavoro Il Sistema Toyota delle 5 S per l organizzazione e la pulizia del posto di lavoro. •! Selezionare (Seiri) -- separare le cose utili da quelle inutili ed eliminare definitivamente dal posto di lavoro tutto ciò di cui non si ha bisogno. •! Riordinare (Seiton) -- disporre il materiale necessario in modo che sia chiaramente identificato e facilmente accessibile ( Un posto per ogni cosa e ogni cosa al suo posto ). Utilizzare le aree kanban per identificare il posto di ogni elemento nell area di lavoro. •! Pulire (Seiso) -- pulire tutte le macchine e l’area di lavoro, in modo da essere circondati da una pulizia “immacolata”. •! Sistematizzare (Seiketsu) -- fare in modo che la pulizia e l organizzazione diventino parte della routine quotidiana. •! Standardizzare (Shitsuke) -- standardizzare le quattro fasi precedenti e migliorare costantemente il processo
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I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dellâ&#x20AC;&#x2122;o organizzazione
Ambiente di lavoro
Flusso
Strumenti Lean
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Le attivitĂ a valore aggiunto fluiscono e lo spreco viene continuamente eliminato
Realizzare i prodotti solo su domanda del cliente
•! Il concetto di Takt time •! Flusso Continuo - Single Piece Flow •! Schedulazione Pull - Kanban •! Cambi di Produzione Veloci •! Manutenzione Produttiva Totale
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Concetto di Takt Time Cliente
Fornitori
Subfornitori
Takt Time: la velocitË&#x2020; richiesta ad ogni processo per soddisfare le richieste del mercato Voga, voga, voga ...
Il Takt Time â&#x20AC;˘ il ritmo o il colpo di tamburo del mercato
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Definizione di base del takt time Attività a valore aggiunto Tempo della postazione = Takt time di produzione
Stazione 1
Takt time del Mercato: Pezzi/tempo
Stazione di parcheggio
Stazione 2
Attesa = Spreco
Stazione 3
Takt time di Produzione: Pezzi/tempo
Tempo Ciclo
Lavoro (Ciclo) Totale = Tempo della postazione * numero di operatori Takt time del Mercato = Velocità alla quale il mercato richiede i prodotti (velocità della domanda) Takt time di Produzione = Velocità alla quale il prodotto arriva alla fine della linea •! L’obiettivo è di fare combaciare il takt di produzione con quello del mercato •! Nei mercati molto variabili il bilanciamento viene fatto per takt approssimativi, raggruppando modelli diversi su certi takt 72
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Cosa e Valore Aggiunto? Tutto quello che il cliente vuole trovare nel prodotto (attributi del prodotto): !!
funzionalitá, caratteristiche tecniche del prodotto,
!!
qualitá, customer service e supporto
!!
affidabilitá, disponibilitá e
!!
e…
alcuni elementi intangibili (immagine, design, orgoglio nel possederlo, status, etc.) che é disposto a pagare.
Attivitá a Valore Aggiunto: Attivitá che aggiungono valore al prodotto visto dal punto di vista del cliente 73
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Valore aggiunto ed eliminazione dello spreco •! Spreco significa aggiungere costo ma non valore. •! Non sono i clienti che pagano per gli sprechi, ma l azienda … perché si rende meno competitiva.
Capacità Attuale = Valore aggiunto + Spreco
Il miglioramento effettivo dell efficienza viene raggiunto quando si eseguono attività che danno 100% di valore aggiunto e zero sprechi. Taiichi Ohno
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Che cosa è spreco? I sette tipi di spreco
Area produzione:
Aree indirette:
•! Sovrapproduzione
•! Processi troppo complessi
•! Trasporto
•! Barriere al flusso dell informazione
•! Rilavorazione
•! Rilavorazione
•! Movimento non necessario
•! Qualità dei processi instabile
•! Attesa
•! Attese (rigidità dei processi)
•! Scorta
•! Accumulo di informazioni
•! Operazioni non necessarie
•! Barriere alla comunicazione
Taiichi Ohno
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Spreco - Sovrapproduzione Produrre quantitĂ superiori a quelle richieste o ad una velocitĂ superiore a quella richiesta
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Spreco - Trasporto
Spostare i prodotti da dove vengono lavorati a dove sono necessari per la fase successiva. La distanza percorsa â&#x20AC;˘ Spreco. 77
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Spreco - Rilavorazione Rilavorare un prodotto difettoso. Il materiale, il lavoro ed il tempo macchina impiegato per correggere il difetto accresce il costo totale del prodotto.
Il costo aggiuntivo di disassemblare e riassemblare un pezzo può essere 20 volte il costo del lavoro originario. Spesso vengono, inoltre, aggiunti nuovi componenti. Ci sono poi molti costi di struttura (indiretti). 78
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Spreco - Movimento non necessario
Qualsiasi movimento, eseguito dalle persone o dalle macchine, che non aggiunge valore al prodotto. 79
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Spreco - Attesa
â&#x20AC;˘! Quando le persone o le macchine devono attendere che il processo precedente sia terminato o il set-up completato; â&#x20AC;˘! Quando il materiale aspetta in coda per essere processato o ispezionato 80
Marzo 2013
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Spreco - Scorta Il prodotto in eccesso che non può essere immediatamente consumato.
•! •! •!
81
La scorta è un male necessario, in piccole quantità. Bisogna valutare tutte le alternative che possono minimizzare la scorta. Le scorte nascondono la realtà e fanno prendere decisioni sbagliate al management. Marzo 2013
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Le scorte nascondono i problemi Livello delle scorte Problemi dei formitori
Problemi di produttivitĂ
Fermo macchina
Fermo Problemi macchina di QualitĂ Scarti
Set ups lunghi InaffidabilitĂ del processo
Linee non balanciate
Mancanza di lavoro di gruppo
Le scorte sono come un fiume, quando il livello dell acqua si abbassa, bisogna stare attenti ai sassi!
Problemi di manutenzione
Ridurre il livello delle scorte fa emergere i problemi e costringe a cercarne la risoluzione 82
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Le scorte nascondono i problemi Livello delle scorte
Problemi dei formitori Fermo macchina
Problemi di produttività
Fermo macchina
Problemi di Qualità Set up lunghi
Scarti
Inaffidabilità del processo
Linee non bilanciate
Mancanza di lavoro di gruppo
Le scorte sono come un fiume, quando il livello dell acqua si abbassa, bisogna stare attenti ai sassi!
Problemi di manutenzione
Aggiungere ulteriori persone, senza eliminare le attività inutili, fa ingrandire i sassi (problemi) 83
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Le scorte nascondono i problemi Livello delle scorte
Problemi dei formitori Fermo macchina
Problemi di produttivitĂ
Fermo macchina
Problemi di QualitĂ Set up lunghi
Scarti
InaffidabilitĂ del processo
Linee non bilanciate
Mancanza di lavoro di gruppo
Le scorte sono come un fiume, quando il livello dell acqua si abbassa, bisogna stare attenti ai sassi!
Problemi di manutenzione
Tipicamente, questo comporta un ulteriore aumento delle scorte 84
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Spreco - Operazioni non necessarie
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Marzo 2013
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Definizioni di spreco nelle attività indirette e servizi •! Processi troppo complessi – creazione di complessità non necessarie •! Barriere al flusso dell’informazione – qualsiasi ostacolo che impedisca all’informazione di fluire all’interno e tra i gruppi, e tra i gruppi e i clienti •! Rilavorazione – mancanza di chiarezza sugli obiettivi e sui processi da seguire, che comporta spreco di attività e costi addizionali •! Qualità dei processi instabile – es. i prototipi non passano i test di validazione •! Attese (Rigidità del processo) – molti livelli di approvazione, “cancelli” che rallentano i processi •! “Accumulo di informazioni” – ricreare soluzioni da zero, anche se erano già state completamente o parzialmente progettate – non riutilizzare il lavoro già fatto •! Barriere alla comunicazione – conflitti fra membri del gruppo, conflitti con il management, mancanza di chiarezza dei ruoli e delle responsabilità 86
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Flusso Continuo - Concetti Fondamentali Flusso Continuo
Lotto
Fonte: Il Sistema di Produzione Toyota
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Flusso continuo Ă? Concetti basilari Processi a lotto
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Flusso continuo â&#x20AC;&#x201C; Concetti basilari Processi a flusso continuo
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Flusso nellâ&#x20AC;&#x2122;ambiente Build to order
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Creare il Flusso continuo nello Sviluppo Nuovi Prodotti Metodo tradizionale Stretta definizione delle fasi e ostacoli alle approvazioni Definizione del concetto
Progetto
Ridisegno
Prototipazione
Validazione/ Te s t
Cambio Prog.
Rilascio alla Produzione
Cambio Prog.
Metodo Lean: Flusso continuo dellâ&#x20AC;&#x2122;informazione Evoluzione continua del Progetto e circoli di feedback al cliente
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Consegna al cliente
Consegna al cliente
Verifiche di Qualità attraverso il processo di progettazione Metodo tradizionale Collaudo e verifica di qualità e/o validazione Test e Validazione
Consegna
Controllo Qualità e potenziale rework
Metodo Lean: Verifica di qualità attraverso il processo di progettazione Consegna
Controllo Qualità e potenziale rework 92
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LT di consegna più breve e costo più basso
Programmazione produzione – Metodi tradizionali Ricevimento ordine •! Gli ordini vengono raccolti per un periodo di tempo (1 settimana) •! L’inserimento dell’ordine avviene non appena arriva •! Gli ordini vengono raggruppati per tipo di prodotto (codice)
Imballo e spedizione •! Cannibalizzazione
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Marzo 2013
Pianificaz. materiale e produzione (MRP) •! Gli ordini dei materiali vengono proposti all’Uff. Acquisti •! OA emessi ai fornitori •! Piano di produzione •! Perdita del legame con l’ordine cliente •! Quantità calcolate sulla disponibilità del materiale nel sistema
Completamento totale o parziale •! Gli ordini possono essere spediti: 8!Parzialmente, o 8!Attendere di essere completati, o 8!Rimanenza aggiunta alla prossima spedizione, o 8!Venire cancellati •! Problemi con i sottoassiemi www.jlarco.com
Acquisto del materiale •! I fornitori confermano la consegna •! Il personale risolve i conflitti
Inizio produzione
Ordini di produzione •! Gli ordini di produzione hanno una data di inizio •! Gli ordini vengono emessi come pianificati •! Il programma di produzione assume che tutti i materiali e l’attrezzatura siano disponibili per quella data
Arrivo del materiale
•! La produzione inizia: •! Il materiale arriva con: 8!Con o senza tutto il 8!Problemi di qualità 8!Codici errati materiale necessario 8!Il programma di 8!In ritardo 8!Incompleto produzione viene •! Il personale degli acquisti modificato 8!Quantità incomplete sollecita il materiale (per vengono prodotte codice in produzione e 8!Si eseguono molti set up “da fare”) e solleciti
Schedulazione Pull - Kanban La Schedulazione Pull (sistema Kanban) collega l azienda al takt time del cliente. Che cos è il Kanban? •! E un sistema di controllo della produzione, diverso dall MRP •! Si compone di tre diversi elementi !!
!! !!
un indicatore (cosa deve essere prodotto, chi lo usa, dove è immagazzinato, che quantità) un segnale (quando è necessario produrlo) un processo chiaramente definito che assicura che la produzione è realizzata al tempo richiesto e nella quantità desiderata
Sebbene sia concettualmente semplice, è forse l elemento più complesso della Lean Enterprise 94
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Schedulazione Pull - Progetto Concettuale
Clienti
Kanban Loop Magazzino Kanban Loop
Fornitori Interni
Assemblaggio
Kanban Loop
Magazzino Kanban Loop
Kanban Loop Fornitori Esterni Kanban Loop
Previsione Previsionale rolling 12 settimane
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Master Production Schedule (MPS)
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Material Requirements Planning (MRP)
Processo concettuale del Kanban
Flusso di Produzione Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4 Confezionamento
Materie prime Kanban Square
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Processo concettuale del Kanban
Flusso di Produzione Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4 Confezionamento
Spedito al cliente
Materie prime Kanban Square
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Processo concettuale del Kanban
Flusso di Produzione Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4 Confezionamento
Materie prime Kanban Square
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Processo concettuale del Kanban
Flusso di Produzione Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4 Confezionamento
Materie prime Kanban Square
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Processo concettuale del Kanban
Flusso di Produzione Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4 Confezionamento
Materie prime Kanban Square
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Processo concettuale del Kanban
Flusso di Produzione Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4 Confezionamento
Materie prime Kanban Square
101 101
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Processo concettuale del Kanban
Flusso di Produzione Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4 Confezionamento
Materie prime Kanban Square
102 102
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Processo concettuale del Kanban
Flusso di Produzione Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Kanban Loop
Materie prime o semilavorati â&#x20AC;˘!Fornitori esterni â&#x20AC;˘!Magazzino centrale â&#x20AC;˘!Fornitori interni
Confezionamento
Replenishment Kanban
Il cliente chiama e chiede un prodotto di colore rosso
Materie prime Kanban Square
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Processo del Kanban La linea dell ordine cliente genera un nuovo Kanban Flusso di Produzione Fase 1
Fase 2
Kanban Loop
Materie prime o semilavorati •!Fornitori esterni •!Magazzino centrale •!Fornitori interni
Fase 3
Fase 4 Confezionamento
Replenishment Kanban
Inoltre •!viene emesso un onetime Kanban per la scatola rossa Materie prime Kanban Square
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Kanban - L indicatore
Kanban card per prodotti standard
Kanban card per prodotti speciali
I kanban per i prodotti standard e per quelli speciali vengono stampati automaticamente.
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Kanban in Assemblaggio
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Staker Kanban
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Kanban per il TPM (Acquisto dei Materiali)
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Sistema Kanban del Manuale Utente
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Alcuni tipi di Kanban Sistema a doppia bacinella
Cartellino Kanban Attesa
In lavoro
Materie prime
Fornitori
K894V200
K894V098
Cartellino Kanban Completato
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Kanban e FIFO: flow through racks/scaffali a gravitĂ
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Alcuni tipi di Kanban Ă? Lavagna Attesa/In lavoro
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Produzione JIT - Kanban Interno (per il Controllo della Produzione) e Kanban Esterno (con i Fornitori)
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Kanban negli ambienti BTO - Esempi
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Ruolo dell’MRP •! Pianificazione materiali e capacità produttiva nel lungo termine !!
Sia verso l’interno
!!
Che verso I’esterno
•! Necessità di avere previsionali di acquisto verso alcuni fornitori (12-16 settimane, o altri orizzonti). Necessità di regole di nettificazione •! Programmazione a lungo termine del carico delle risorse (umane, macchinari, terzisti) •! Approvvigionamento materiali con lungo lead time – superiore all’orizzonte del Kanban
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Il ruolo dell’Ufficio Programmazione – schema organizzativo Ufficio Programmazione
Programm. a Lungo Term.
Previsionale
Conferma OdL a 1-2 settimane
Fattibilità e datazione dell’ OdV
Decisione make or buy
Creazione del MPS
Gestione giacenze magazzino
Gestione degli Speciali Gestione dei nuovi Prodotti
116 116
Solleciti ACQ e C/L
Gestione Materiali
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Rilascio e Gestione RdA
Gestione Ordini di Conto - lavoro (conferma e rilascio)
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Solleciti materiali Solleciti conto lavoro
Programm. Giornaliera
Magazzino di reparto
Programma giornaliero di Produzione (rilascio OdP) Gestione modifiche dell’OdL Gestione produzione attrezzature Verifica dati tecnico/ produttivi Verifica disponibilità dei materiali di reparto
Set-up rapido - SMED
•! Perché è necessario che i set-up siano rapidi: 4!Il sistema Kanban richiede che i riempimenti siano rapidi 4!I lotti di produzione piccoli permettono di tenere sotto
controllo la qualità
4!Per rispondere velocemente ai cambiamenti nella
domanda dei clienti, senza dover avere grandi quantità di prodotti a magazzino
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Set-up veloce nellĂ&#x2022; area presse
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Progetti
Tempo di set up nelle aree indirette
Progetti
Tempo
Tempo risparmiato
Tempo 119 119
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Set up rapido – Come si applica alle aree indirette Definizione: •! La capacità di avere arresti e riprese veloci del processo, e •! La capacità dei membri del gruppo di entrare e uscire dal processo con un tempo minimo di avvio (trasferimento delle informazioni) Perché è necessario? •! Per permette il multi-tasking in caso di situazioni complesse •! Per possedere una piattaforma che faciliti il metodo di lavoro a “gruppi di lavoro” per la risoluzione dei problemi dei clienti •! Per velocizzare il ciclo di progettazione e rimanere competitivi Come ci arriviamo? •! Parcellizzando i compiti •! Sviluppando una disciplina per completare un gruppo di compiti specifici •! Documentando i progressi attraverso l’utilizzo di strumenti visivi •! Stabilendo un processo per la condivisione delle informazioni durante il trasferimento dei compiti 120 120
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Manutenzione Produttiva Totale (TPM) •! Manutenzione Preventiva: seguendo un programma che contiene la documentazione e l analisi •! Manutenzione di Routine (audit degli elementi critici, controlli quotidiani degli operatori, documentazione)
TPM
•! Manutenzione Correttiva, che include: un intervento veloce alle fermate dell attrezzatura, misurazioni (tempo di intervento, MTTR, tempo di fermo), feed back all Ingegneria Industriale •! Manutenzione Predittiva •! Overall Equipment Effectiveness (OEE) = Disponibilità x Prestazione x Qualità Altre considerazioni •! Indicatori visivi devono essere applicati in fabbrica •! Gli operatori devono familiarizzare con gli indicatori
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I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dell’o organizzazione
Ambiente di lavoro
Flusso
Strumenti Lean
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Qualità
La qualità è prodotta in ogni prodotto e processo da ciascuna persona nell organizzazione
Che cos è il programma Sei Sigma? Si tratta di: •! una filosofia, •! un insieme di strumenti, e •! un insieme di misuratori orientati alla qualità che, quando viene applicata sistematicamente da ogni membro dell organizzazione, permette di eseguire con buona qualità ogni fase del progetto, della produzione e dei processi produttivi (dal concetto alla consegna) e di consegnare ai nostri clienti prodotti virtualmente liberi da difetti.
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Per avere un idea piâ&#x20AC;˘ chiara della dimensione della differenza...
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Sigmas
Area
Battuta
Tempo
Distanza
PPM
1s
Area di un azienda di media dimensione
170 errori di battuta per ogni pagina
31.75 anni in un secolo
Da qui alla luna
-
2s
Area di un grande supermercato
25 errori di battuta per ogni pagina
4.5 anni in un secolo
1.5 giri attorno al mondo
617,075
3s
Area di un piccolo negozio di PC
1.5 errori di battuta per ogni pagina
3.5 mesi in un secolo
Un viaggio dal Nord al Sud del Brasile
66,803
4s
Area di un soggiorno tipico
1 errore di battuta ogni 30 pagine (appros.. 1 capitolo)
2.5 giorni in un secolo
Corsa di 45minuti sull autostrada
6,210
5s
Dimensione di un telefono
1 errore di battuta in una enciclopedia
30 minuti in un secolo
Una breve corsa al distributore di benzina piâ&#x20AC;˘ vicino
233
6s
Dimensione tipica di un diamante
1 errore di battuta in tutti i libri di una piccola libreria
6 secondi in un secolo
4 passi in ogni direzione
3.4
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Produrre Qualità nel prodotto e nel processo Principio Fondamentale: La Qualità è prodotta nel prodotto e nel processo; non è ispezionata •! Elemento fondamentale è fare in modo che nessun difetto passi al cliente successivo, all interno del processo produttivo •! Self Stop per problemi di qualità: 4!le macchine identificano i difetti 4!gli operatori identificano i difetti (gli operatori possono fermare la
linea)
•! Prevenzione degli errori (poka yoke)
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La QualitĂ consegnata alla fase successiva dipende anche da una adeguata manipolazione del materiale
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Prevenzione degli errori - Poka-Yoke in produzione
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Produrre Qualità nel prodotto e nel processo (cont.) Principio Fondamentale: La Qualità è prodotta nel prodotto e nel processo; non è ispezionata •! Elemento fondamentale è fare in modo che nessun difetto passi al cliente successivo, all interno del processo produttivo •! Self Stop per problemi di qualità: 4!le macchine identificano i difetti 4!gli operatori identificano i difetti (gli operatori possono fermare la
linea)
•! Prevenzione dei difetti (poka yoke) •! Controllo Sei Sigma del processo 4!Uso della FMEA, tenendo sempre il Sei Sigma come chiaro obiettivo •! Root cause problem solving e piani di azione: 4!Uso dei 5 Perché 4!Personale addestrato sui metodi di soluzione dei problemi 4!Analisi della radice della causa non per incolpare ma piuttosto per capire cosa è successo 128 128
Marzo 2013
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5 Perché e 1 Come
•! Chiedere 5 volte Perché , per determinare la causa radice del problema. •! Scartare i sintomi, in modo da evidenziare la causa alla radice del problema. •! Agire, in modo che il problema non si verifichi mai più.
129 129
Marzo 2013
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1. Perché la macchina si è fermata? Si è verificato un sovraccarico e il fusibile si è bruciato. 2. Perché c è stato un sovraccarico? Il cuscinetto non era sufficientemente lubrificato. 3. Perché non era sufficientemente lubrificato? La pompa di lubrificazione non pompava a sufficienza. 4. Perché non pompava a sufficienza? L albero della pompa era usurato e vibrava. 5. Perché l albero era usurato? Non c era il filtro ed è entrato un frammento metallico.
I gruppi autogestiti misurano continuamente le proprie prestazioni
130 130
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Gruppi per la risoluzione dei Problemi di QualitË&#x2020; dei Clienti
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I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dell’organizzazione
Ambiente di lavoro
Flusso
Strumenti Lean
Qualità
Empowered Teams
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Le decisioni vengono prese al livello più basso possibile, senza bisogno di approvazione dai livelli più alti
I gruppi empowered •! Gestione compartecipata invece che autoritaria •! Comunicazione della visione e della strategia; definizione e comunicazione degli obiettivi e delle regole dei gruppi di lavoro •! Il potere decisionale è delegato ai livelli più bassi •! Team empowerment: !!
!! !!
I team leaders sono: coach, motivatori e formatori; non prendono decisioni I gruppi definiscono la strategia giornaliera I gruppi sono responsabili di: organizzare, pianificare, comunicare, selezionare i membri, valutare le prestazioni e la multi-funzionalità
!!
I gruppi si incontrano giornalmente e settimanalmente
!!
Esiste un programma strutturato per la formazione del personale
!!
I risultati vengono misurati e i miglioramenti vengono celebrati
•! L’empowerment è esteso a tutte le funzioni aziendali •! La cultura non è orientata al biasimo; gli errori vengono accettati 133 133
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I membri del gruppo allineano la loro visione a quella dellâ&#x20AC;&#x2122;azienda La Trasformazione Lean
Visione dellâ&#x20AC;&#x2122;organizzazione ma non allineamento di quella dei singoli
134 134
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I membri del gruppo allineano la loro visione a quella dellâ&#x20AC;&#x2122;azienda La Trasformazione Lean
Visione dellâ&#x20AC;&#x2122;organizzazione ma non allineamento di quella dei singoli
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I membri del gruppo allineano la loro visione a quella dellâ&#x20AC;&#x2122;azienda La Trasformazione Lean
Visione dellâ&#x20AC;&#x2122;organizzazione ma non allineamento di quella dei singoli
136 136
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I membri del gruppo allineano la loro visione a quella dellâ&#x20AC;&#x2122;azienda La Trasformazione Lean
Visione dellâ&#x20AC;&#x2122;organizzazione ma non allineamento di quella dei singoli
137 137
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I membri del gruppo allineano la loro visione a quella dell’azienda La Trasformazione Lean
Visione dell’organizzazione ma non allineamento di quella dei singoli
•! •! •!
138 138
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Visione dell’organizzazione e allineamento di quella dei singoli
Sviluppare una visione Definire chiaramente la visione I gruppi rendono la visione una realtà
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I membri del gruppo allineano la loro visione a quella dell’azienda La Trasformazione Lean
Visione dell organizzazione ma non allineamento di quella dei singoli
•! •! •!
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Visione dell organizzazione e allineamento di quella dei singoli
Sviluppare una visione Definire chiaramente la visione I gruppi rendono la visione una realtà
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Empowered teams - gli operatori possono prendere decisioni
!! !! !! !! !! !!
140 140
e lo fanno abitudinariamente; solitamente senza bisogno di approvazione da parte dei livelli piĂš alti; all interno di confini chiaramente definiti; con struttura manageriale limitata; lavorando all interno di un ambiente organizzato a team; e il salario e le responsabilitĂ vengono assegnate in base alle capacitĂ , piuttosto che all anzianitĂ o alla posizione gerarchica Marzo 2013
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Open office
141 141
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Disposizione Lean degli Uffici
UFFICIO DEL DIRETTORE GENERALE
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Azioni delle Risorse Umane
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•!
Cultura e Stile - Empowerment
•!
Struttura Organizzativa
•!
Paghe
•!
Addestramento
•!
Caratteristiche dell Infrastruttura e degli Uffici
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Azioni delle Risorse Umane
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•!
Cultura e Stile - Empowerment 4! Convertire gli approcci autoritari e gerarchici in un attività basata sui gruppi di lavoro. 4! Allenare continuamente il personale al lavoro in team (team building) e scoraggiare l approccio a ciminiera singola ( smoke stack approaches ) 4! Sviluppare relazioni interpersonali all’interno del team, in modo che esso diventi un’entità che è più forte dei singoli componenti 4! Monitorare continuamente il polso dell’organizzazione per comprendere lo stato di avanzamento ed avvisare le varie organizzazioni sui successivi passi da effettuare
•!
Struttura Organizzativa 4! Assistere durante la trasformazione dalla struttura organizzativa esistente all Organizzazione Snella
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Azioni delle Risorse Umane
â&#x20AC;˘!
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Paghe 4! Trasformare l attuale struttura basata sull anzianitĂ e la posizione gerarchica in una basata sulle capacitĂ (skill) 4! Eliminare gli strumenti di incentivazione individuale, che sono incompatibili con un ambiente Lean. E adottare, piuttosto: 0! incentivi di gruppo, e/o 0! un altra opzione potrebbe essere: incentivi definiti in base alle prestazioni di tutta l azienda
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Azioni delle Risorse Umane
â&#x20AC;˘!
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Addestramento 4! Condurre corsi strutturati che siano focalizzati su: 0!raggiungimento degli obiettivi dell organizzazione di breve, medio e lungo periodo 0!empowerment 0!relazione tra le prestazioni e gli obiettivi e i risultati finanziari e non finanziari 0!insegnamento continuo della LE 0!capacitĂ interpersonali 0!altri aspetti
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Aspetti Organizzativi â&#x20AC;˘!
Caratteristiche dell Infrastruttura e degli Uffici 4! Gli
uffici sono limitati al minimo necessario, in modo da garantire la massima comunicazione. Al massimo, esistono degli uffici per i responsabili a livello di Direzione dell azienda.
4! Tutti
gli uffici hanno finestre (o pareti trasparenti) che si affacciano sulla produzione, in modo da facilitare ulteriormente l integrazione delle persone.
4! Ci
devono essere molte conference room, equipaggiate di proiettori, che possano essere utilizzate da chiunque ne abbia bisogno (anche dagli operatori)
4! CapacitĂ
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di Video conference
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I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dellâ&#x20AC;&#x2122;organizzazione
Ambiente di lavoro
Flusso
Strumenti Lean
Gli indicatori fondamentali delle prestazioni e le informazioni di supporto alle attivitĂ giornaliere sono esposti alla vista di tutti
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Gestione Visiva
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QualitĂ
Empowered Teams
Gestione visiva Ð La comunicazione della visione Lean La strategia Lean • comunicata chiaramente a tutta lÕ organizzazione!
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Gestione visiva - Strumenti visivi per facilitare la comunicazione
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Gestione visiva - gli strumenti sono efficacemente esposti e utilizzati attraverso tutta l organizzazione
151 151
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Gestione visiva - ogni dipendente è coinvolto nel raggiungimento degli obiettivi e dei risultati dell azienda
Visione dell organizzazione ma mancanza di allineamento di quella individuale
Visione dell organizzazione e allineamento di quella individuale
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siliconare angoli interni
siliconare angoli interni 153 153
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______ SILICONATURA www.jlarco.com
RACCORDO DÕ ARIA 1-00607-03-0 + 1-00607-33-0
FLANGIA 2-03118-04-0
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FISSAGGIO FLANGIA CON 2 VITI M4x10 SVASATA CROCE 1-00033-22-0
Tabellone della formazione degli operatori
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I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dell’organizzazione
Ambiente di lavoro
La Ricerca Continua della Perfezione è integrata come un processo nel tessuto dell organizzazione
Ricerca della Perfezione
Strumenti Lean
Gestione Visiva
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Flusso
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Qualità
Empowered Teams
Ricerca continua della Perfezione - esiste un programma chiaramente stabilito e misurabile
157 157
Marzo 2013
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Risultati generali della LE - Riduzione dello spazio utilizzato
158 158
Marzo 2013
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Risultati ottenuti dalle Lean Enterprise Produttività
+100%
Significa aumentare da 2 a 4 volte l’output a parità di risorse umane e capitali, e di tempo
Rotazioni inventariali
400%
Significa ridurre il cash necessario e il costo operativo associato alla gestione del magazzino
Difetti
-60%
Significa dare prodotti funzionanti fin dall’inizio e con minima o nessuna quantità di problemi
-50%
Significa ridurre il tempo di risposta al mercato, e dare l’opportunità ai nostri clienti di ridurre il fabbisogno di magazzino (cash immobilizzato)
-30/50%
Significa utilizzare meno spazio e quindi limitare il fabbisogno di nuovi investimenti in immobili
Lead Time
Spazio
* Sulla base di dati raccolti da un benchmark fra Trasformazioni in aziende Giapponesi e Americane e la nostra esperienza
I guadagni che derivano dall’attuazione della Lean Enterprise sono più sorprendenti di quello che si pensa 159 159
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In una Lean Enterprise tutti gli elementi combaciano I Sei Strumenti applicati ad ogni area dellâ&#x20AC;&#x2122;Impresa (diretta e indiretta) 1.!Sicurezza, Ordine e Pulizia 2.!Just in Time 3.!Sei Sigma 4.!Empowerment 5.!Gestione a Vista 6.!Ricerca della Perfezione
Strategia Lean per il Business (in senso ampio) Strategia Lean per la Fabbrica (completamento)
RISULTATI! (Misurazione e Tracking)
Struttura Organizzativa Lean (piatta) Stile di Leadership Lean (facilitazione) 160 160
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Argomenti 1.! Introduzione 2.! Si comincia con la visione strategica della Lean Enterprise 3.! Build-to-order: lâ&#x20AC;&#x2122;imperativo dellâ&#x20AC;&#x2122;e-business per la Lean 4.! Come cambiare in una Lean Enterprise 5.! Gli Strumenti Lean 6.! Avviare la trasformazione in una Lean Enterprise 7.! Conclusioni 8.! Alcuni risultati 161 161
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Partenza: Azioni fondamentali •! Stabilire una Strategia di Lean Enterprise per il business, poi creare e comunicare una visione per l immediato futuro (1 anno) •! Selezionare un LE champion, che riporta al direttore generale dell azienda, focalizzato su due aree: la Produzione e il resto dell azienda •! Incominciare ad implementare con l aiuto di qualcuno che l ha già fatto •! Addestrare tutti sui fabbisogni della LE e le sue componenti di base •! Preoccuparsi fin dal principio delle teste di cemento e delle persone in eccesso •! Utilizzare una struttura che sostenga un programma completo: !!
eseguire la valutazione di ogni area chiave (diretta e indiretta);
!!
definire gli obiettivi; e
!!
creare un piano di azioni
•! Documentare il prima ed il dopo 162 162
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Cinque Fattori Fondamentali per il Successo
1. Visione strategica basata sulla Lean Enterprise 2. Forte leadership del line management - impegnato a far accadere il cambiamento 3. Addestramento e supporto da parte di esperti per partire 4. Obiettivi di prestazione aggressivi e valutazione 5. Impazienza
163 163
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Processo Kaizen
Valutare
Inizio
Eliminare tutto ciË&#x153; che non aggiunge valore
Eseguire le attivitË&#x2020; a valore aggiunto e addestrare
Mappare la situazione attuale
Festeggiare i risultati
164 164
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Valutare di nuovo
Processo Kaizen – Fasi di sviluppo 1.! Formare il gruppo 2.! Definire l area dove lavorare 3.! Fare una mappatura del processo come si fa oggi per vari modelli 4.! Analizzare ogni attività con chi ha esperienza dei prodotti selezionati 5.! Determinare le attività che hanno e che non hanno valore aggiunto 6.! Fare fluire le attività che hanno valore aggiunto utilizzando un nuovo metodo di assemblaggio, secondo le tecniche lean 7.! Sviluppare in dettaglio il nuovo processo 8.! Modificare le linee esistenti 9.! Presentare il nuovo processo a tutto il personale 10.!Iniziare a lavorare con il nuovo processo: •! risolvere i problemi che si incontrano, e •! adeguare il posto di lavoro secondo i suggerimenti che le persone nel gruppo forniscono •! misurare il nuovo processo 165 165
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Documentare la situazione prima della trasformazione Dopo
Prima
166 166
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PRESENZA CLIENTI Importanti/scadenze.. DATA CONSEGNA (modulo; P.F; offerta) (commerciali) TARGET PRICE-COST (perché non esiste?) SCHEDULAZIONE?
Start CONTROLLO CASSETINA ORDINI
-scelta personale -scadenza -imposta dal capo -tipo di attività tecnica -a discrezione tecnico - Non si vedono gli ordini già evasi. Bisogna ricontrollare
Programma TecZI, non permette agevolmente la ricerca dati specifici prodotto; es non tutti i dati sono disponibili per la ricerca es lunghezza. E' necessario inserire a mano dati di excel
A
SCELTA ATTIVITA' DA SVOLGERE
RICERCA PER
SIMILITUDINE, CLIENTE, DIAM, LUN
5-15' 20' NO
CI SONO RISCONTRI ?
CAMBIO PRIORITA' ?
1
10'
SI CAPISCO LINGUA ?
NO
NO
Tolgo filtro "cliente" > nuova ricerca
SI
> info da commerciale o da cliente o dizionari
TROVO DIAM & LUNG ?
NO SI
SI
TROVO DIAM
?
5'
2
INFO
NO
SUFFICIENTI e CORRETTE?
NO
SI
NO Commerciale o Cliente o Progettista
1/2h-1g
E' disponibile?
Stampa PF+Allegati. Caricamento disegno CAD (*.prt) Creazione nuovo codice
3
COMPILAZIONE FOGLIO EXCEL per dimensioni
4
SI
15'
COMPLETAMENTO INFORMAZIONI CAD
3
RICERCA PRODOTTI ESISTENTI DI TERZI
A
Nuovo CAD UG-NX: trasferimento dati xls e doc in automatico? Permette l'importazione di disegni dxf senza dover ripulire? 30-60'
STAMPA MODULO XLS
30' COPIA E MODIFICA disegno di riferimento MATERASSINO
TecZI
Inserimento informazioni nei
"componenti"
167 167
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TecZI
TUTTO NUOVO oppure XLS catalogo storico
- Lentezza rete - Rifare layout viste allegati - Salti continui da un programma all'altro - Interfaccia Excel-CAD TecZI: trasferimento a mano di dati da xls a TecZI. Possibile automatismo? Inserimento manuale della DB e dati di targa da .xls e .doc
B
DISEGNO ELETTRICO
B
C
Tutto a mano su carta Foglio excel ? CAD
Solo dal punto di vista geometrico
Scelta su esperienza n° spirali necessarie
Aggiunta indicazione nuclei fresatura + quotatura
5b
A mano Excel 10-40'
CAD
4
INSERZIONE fattibile?
NO
Disegno spirali all'interno del materassino
verifica elettrica
TecZI
5b Si usa vecchio o nuovo sistema a seconda dell'abilità del tecnico
Misurazione lunghezza spirali per
5
10-15'
Scelta di possibili alternative
-verifica elettrica con programmi tecnici vecchi o NUOVO
SI
Divisione spirali
Trascrizione divisioni su CAD
Creazione/modifica lamiere sviluppate + prodotto finito
45-80'
Esiste una scelta soddisfacente?
NO
Rivedere l'inserzione o n° spirali
SI Ne trovo una adatta?
2-10'
SI
5c
5
C
Avviso il commerciale e contattare il cliente
Salvataggio file per crezione dxf & pulitura quote e linee doppie
6
3-5'
Marzo 2013
-CAD -Partendo dal disegno di riferimento -Lamiera copertura materassino -Caricamento simboli da libreria CAD -Ricercanel direttorio simboli -Ricerca protezioni e raggiature con xls -Trasferimento di parte del disegno da una vista ad un'altra
20-120'
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Stazione AMADA libera?
SI
Conteggio a mano
Conteggio nr punzonate per programma Creazione codici "G" e ev correzione
6 da 1 a 15 codici
7
Ritorno su TecZI 1-30'
E 20-30'
Vengono cancellate tutte le informazioni inutili x il CAM
D
-Ricerca di un programma simile (disegno di riferimento *.prt) Salvataggio con nome del prodotto corrente -Sovrapposizione disegno dxf
CREAZIONE PROGRAMMI CNC
Compilazione "programmi per AMADA"
SALVATAGGIO FINALE e avvio
ESPORTAZIONE DXF e ALLEGATI da CAD
168 168
Vengono ricavate le divisioni spirali come % rispetto a lunghezza totale
Esportazione allegati da CAD Creazione disegno P.F.
NO Disegno spirali all'interno del materassino è OK
Creazione dima uscita trecce su lamiera+quotatura
Verifica esattezza posizione trecce su dima uscita
15-45'
20' NO
A mano
CAD
5c
-scelta materiale filo da archivio -filtro su spirale singola o doppia (c'è un deffault) -inserire lunghezza totale utile di avvolgitura
Inserimento in bolla lunghezza e scelta filo migliore
D
Stazione AMADA in DOS (una in ufficio e una in ZIR a bordo macchina)
-Uscita da CAD/CAM -Selezione directory -Creazione codice "G" -Eliminazione istruzioni errate (codici G05 e G06)
-Trascrizione directory -Codici particolari -Materiale impiegato -N° punzonature -N° pz/lamiera Ricerca solo tramite xls dei codici lamiera. Non permesso in TecZI?
E
-Alimentazione da archivio "programmi per AMADA" di "Tabelle RICA"
-Completare le informazioni dell'anagrafica -Aggiunta Allegati da plottare
F
TecZI
2-3'
Inserimento codici programmi & quantità
1'
Creazione stringa marcatura
1'
Collaudo elettrico (verifica)
10'
IMBALLO disegno CAD + scelta da menù
Se progettato in ZIR -Scelta arbitraria -Scelta in funzione del lotto std che però non è sempre costante negli di i
Terminare di compilare l'anagrafica
2'
30-120'
5'
APPROVAZIONE
Se progettato in ZIR
-Operazione generica 9999 -Attribuzione tempi arbitraria -Foglio Excel
2-3'
1'
Ritorno al 1° "componente"
ELABORAZIONE CICLI
Compilazione "Tabella disegno"
Compilazione "Lista di distribuzione"
Verifica passaggio dati a DIAPASON
5'
7 8
2'
Riconsegna a Commerciale il MODULO ORDINE
End 169 169
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Si riparte da B o da C Bisogna attendere il passaggio dati a Diapason (2passaggi/giorno)
<4h'
NO Esito OK? SI
F
NO
Stampa documenti ARCHIVIAZIONE
Vengono associati i valori della posizione del disegno alle quote parametriche per P.F.
Integrazione del cartiglio disegno prodotto finito
Progetto approvato ?
SI
Excel 5-10'
Viene fatta dal collega abilitato
Correzione &
salvataggio anagrafica + ripasso
Esempio di applicazione in un Ce.Di.
170 170
Marzo 2013
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,)$-&+#*..&+ ')&/0()-&1$("*+ 2*&"+
3(4(+.&+ ')&/0()-&1$("*+ 2*&"++
60
24
Num. colli/giorno, di diverse dimensioni non standardizzate
10.000
12.000
Num. posti pallet
93.000
88.000
Arrivo pallet giornaliero
800
800
TIR caricati al giorno
30
30
68%
75%
tra il 25 e il 40%
0,7%
~10%
~0%
270 persone
180 persone
!"#$%&'()*+ Num. ore di attraversamento OdC
- Saturazione dei mezzi di trasporto in uscita - Consegne incomplete - Errori seri nel contenuto caricato nel mezzo di trasporto Num. dipendenti totali Personale di cooperativa
-10%
Picks/ora/persona 5)*&+6&"7&.+,&%8$"9+:4&%%;$<4*)/("&<9=+ >4&1$(+7?.$11&'(+4*)+6&"7&.+,&%8$"9+ 171 171
Marzo 2013
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135-160
270
20
112
@AAA+-B+
CDA+-B+
Confezionamento manuale – Com’era e com’è oggi
Prima
L’area del manual packing
Dopo 172 172
Marzo 2013
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Confezionamento manuale Ð ComÕ era e comÕ • oggi Prima Le singole linee del manual packing
Dopo 173 173
Marzo 2013
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Confezionamento manuale Ă? Miglioramento ergonomia
174 174
Marzo 2013
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Confronto scarico camion e schedatura - Prima
175 175
Marzo 2013
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Confronto scarico camion e schedatura Ă? Dopo
176 176
Marzo 2013
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Confronto pallet pronti da caricare - Prima
177 177
Marzo 2013
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Confronto pallet pronti da caricare Ă? Dopo
!"#$%$&'(()*$+)(('$ ,'#-'*'$./-/$ .*'0$1'2%1'0$3"'.%$ %-$4&2).'$+%2)5'6$$ 78$1',%/-$.1'2%1'0$ ('$,'#-'$9$:;;$ &'(()*$1'2%1'0$'$ .%(/.<$$
178 178
Marzo 2013
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Magazzino svuotato
179 179
Marzo 2013
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Magazzino picking: miglioramento sicurezza
180 180
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Magazzino picking: miglioramento sicurezza
181 181
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,)$-&+#*..&+ ')&/0()-&1$("*+ 2*&"+
3(4(+.&+ ')&/0()-&1$("*+ 2*&"++
60
24
Num. colli/giorno, di diverse dimensioni non standardizzate
10.000
12.000
Num. posti pallet
93.000
88.000
Arrivo pallet giornaliero
800
800
TIR caricati al giorno
30
30
68%
75%
tra il 25 e il 40%
0,7%
~10%
~0%
270 persone
180 persone
!"#$%&'()*+ Num. ore di attraversamento OdC
- Saturazione dei mezzi di trasporto in uscita - Consegne incomplete - Errori seri nel contenuto caricato nel mezzo di trasporto Num. dipendenti totali Personale di cooperativa
-10%
Picks/ora/persona 5)*&+6&"7&.+,&%8$"9+:4&%%;$<4*)/("&<9=+ >4&1$(+7?.$11&'(+4*)+6&"7&.+,&%8$"9+ 182 182
Marzo 2013
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135-160
240-270
20
112
@AAA+-B+
CDA+-B+
Esempio di applicazione nel settore manifatturiero
183 183
Marzo 2013
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Situazione iniziale
Dimensione lotto di produzione: 3-5 macchine
!"#$%&'()*+
,)$-&+#*..&+ 3(4(+.&+ ')&/0()-&1$("*+ ')&/0()-&1$("*+ 2*&"+ 2*&"++
Tempo assemblaggio (ore)
31
9,5
Tempo di attraversamento
4-5gg
5 ore
Spazio occupato
-30%
Takt time
1 settimana
Magazzino (MP, Componenti e WIP)
184 184
Marzo 2013
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2,5 ore -60%
Area assemblaggio macchine - prima
185 185
Marzo 2013
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Area assemblaggio macchine - prima
186 186
Marzo 2013
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Area assemblaggio macchine - dopo
187 187
Marzo 2013
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Esempio: Preparazione Cavi
Prima
Dopo 188 188
Marzo 2013
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Preparazioni varie
Dopo
Prima 189 189
Marzo 2013
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Posto di lavoro - dopo
190 190
Marzo 2013
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Risultati ottenuti
Dimensione lotto di produzione: 3-5 macchine
!"#$%&'()*+
,)$-&+#*..&+ 3(4(+.&+ ')&/0()-&1$("*+ ')&/0()-&1$("*+ 2*&"+ 2*&"++
Tempo assemblaggio (ore)
31
9,5
Tempo di attraversamento
4-5gg
5 ore
Spazio occupato
-30%
Takt time
1 settimana
Magazzino (MP, Componenti e WIP)
191 191
Marzo 2013
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2,5 ore -60%
Area stampaggio plastica â&#x20AC;&#x201C; attrezzatura per set-up
192 192
Marzo 2013
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Area stampaggio plastica â&#x20AC;&#x201C; carrelli per set-up
193 193
Marzo 2013
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Area stampaggio plastica - schedulazione 07-09-2010 ore 10:00 6-Sep-10 Q.tĂ da fare
T. ciclo
Tot. Tempo
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
7-Sep-10 14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
0
1
2
3
4
5
1000 Pressa 1000 T Battenfield
1000
500
95
13.2
110A Pressa Ini. 110 T Engel
110A
5000
48
66.7
110B Pressa Inie. 110 T Engel
110B
312
43
3.7
110C Pressa da 110T Engel
110C
1349
30
11.2
1500 Pressa Iniez. 1500 T Engel
1500
250
127
8.8
160N Pressa Negri Bossi da 160T
160N
535
42
6.2
2000 Pressa Ini.2000T KraussMaffei
2000
274
157
11.9
210B Pressa 210 T Biraghi
210B
5000
5
6.9
ODL 611001241 - 60
25-1 Pressa Ini. 25 T Engel
25-1
1000
12
3.3
ODL EL1000030 - 30
25-2 Pressa Inie. 25 T Engel
25-2
25-3 Pressa Iniez. 25 T Engel
25-3
7549
42
88.1
300E Pressa Iniezione Engel 300 T
300E
600
97
16.2
300N Pressa Iniezione NB 300 T
300N
2170
62
37.4
350K Pressa 350t Kraussmaffei
350K
400E Pressa Ini. 400 T Engel
400E
45-1 Pressa Ini. 45 T Engel
45-1
45-2 Pressa Ini. 45 T Engel
45-2
6034
19
31.8
500B Pressa 500 T Krauss Maffei
500B
5000
68
94.4
500k Pressa 500 T Krauss Maffei
500k
1450
96
38.7
600E Pressa Ini. 600 T Engel
600E
600
76
12.7
680N Pressa Ini. 680 T Negri Bossi
680N
1492
133
55.1
ODL 611001308 - 133
ODL 611001308 - 133
75E Pressa Ini. 75 T Engel
75E
3140
14
12.2
ODL 081000085 -14
ODL 081000085 -14
800K Pressa da 800 T Kraussmaffei
800K
182
95
4.8
194 194
Marzo 2013
6
7
8
9
10
11
12
13
ODL OX1000144
14
15
16
17
18
19
20
21
ODL DR1000013 - 120
5000
68
94.4
23
ODL OX1000157 - 9,5
ODL 081000066 - 48
ODL OX1000146-151-152
ODL 051000144 - 30
ODL 071000135 - 30
ODL 66100002
ODL CR1000011 - 30
ODL 011000362 - 120
ODL FT1000006 - 30
ODL 011000364 - 120
C21000010 - 30
ODL 611001286 - 157
ODL 011000360 - 120
ODL 01 ODL 01100036
ODL 11000365 - 40
ODL 611001364 - 157
ODL 611001287 -
ODL OX10000134 - 5
ODL CT100011ODL 071000130/1 -
ODL OX100015
Mancanza ordini di produzione
0.0
0.0
22
ODL 611001292 - 113
ODL ZF1000429/30 - 42
ODL ZF1000429/30 - 42
ODL 011000317 - 97
Mancanza ordini di produzione
ODL 611001281 - 62
ODL 611001281 - 62
ODL 131000126 - 68
Mancanza ordini di produzione
ODL C3100ODL 001000258 - 68
0.0
ODL C31000279 -
ODL OX1000158-9
ODL 081000078 - 50
ODL RH1000175-7 - 19
ODL 011000352 - 68
ODL 001000257 - 68
ODL 011000357 - 68
ODL 611001300/49 - 150
ODL 611001353 - 96
ODL 011000345 - 72
ODL GL1000173 - 86
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ODL 011000328 - 72 Mancanza ordini di produzione
ODL C31000283 - 95
ODL 011000376 - 86
Grafico NVA vs. T. std Ă? media 26 presse stampaggio !"#$%&$'()$*+,)-./,01$2-,03$34$5/54,$'678#$$ 710$9:;;$ *!"#
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-./012#345#6785#9:8;<#
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38%
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!"# #$# #%# #&# #'# #(# #)# #*# #+# #,# #$!# #$$# #$%# #$&# #$'# #$(# #$)# #$*# #$+# #$,# #%!# #%$# #%%# #%&# #%'# #%(# #%)# #%*# #%+# #%,# #&!# #&$# #&'# #&(# #&)# #&*# #&+# #&,# #'!# #'$# #'%# #'&# #''# #'(# #')# #'*# #'+# #',# #(!# #($# #$# #%# #&# 3=>?<;<# -./012#@45#6785#9:8;<#<A#BCBA8#3DEF/##
195 195
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Grafico Efficienza Set-up Ă? media 26 presse stampaggio !"#$%&'()*%1023)) 4567%''(88$9):)5;;$(,%&19<) ))"#$ )""#$
!"#$%&'()
("#$ '"#$ &"#$ %"#$ !"#$ *+,-$.%$
*+,-$.&$
*+,-$.'$
*+,-$.($
*+,-$!"$
*%+,(&()-./.0-.//)
196 196
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*+,-$!)$
*+,-$"/0/"))$
*+,-$"1$
Argomenti 1.! Introduzione 2.! Si comincia con la visione strategica della Lean Enterprise 3.! Build-to-order: lâ&#x20AC;&#x2122;imperativo dellâ&#x20AC;&#x2122;e-business per la Lean 4.! Come cambiare in una Lean Enterprise 5.! Gli Strumenti Lean 6.! Avviare la trasformazione in una Lean Enterprise 7.! Conclusioni 8.! Alcuni risultati 197 197
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Il Programma Completo per la LE deve Contenere tutti gli Aspetti Fondamentali del Business •! Le azioni vengono iniziate solo per soddisfare le richieste del cliente •! Le attività a valore aggiunto fluiscono
1.! Usare i Principi di Base della Lean
•! Lo spreco viene continuamente eliminato •! Le decisioni vengono prese dalle persone più vicine al processo •! Le informazioni necessarie sono aggiornate e disponibili visivamente nel posto di lavoro •! Viene stabilita una cultura di miglioramento continuo che supporta il cambiamento e crea il futuro
2.! Che vengono applicati a tutti gli aspetti del business
Processi F i s i ci
Informazioni e Comunicazioni
Interazioni Umane
Una scala multipla che si focalizza dal micro al macro
198 198
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La Mappa Strategica verso il Successo della Lean 1
Strategia e Visione Applicati: Ambiente di lavoro
2
Ricerca della Perfezione
Strumenti Lean
Gestione Visiva
3
199 199
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Flusso
Qualità
Empowered teams
Convertire l organizzazione in una Struttura Lean www.jlarco.com
•! in produzione •! nelle aree indirette !! ingegneria !! acquisti !! schedulazione !! customer service !! vendite !! finanza !! spedizioni !! amministrazione !! risorse umane
Il Produttore di Massa vs. la Lean Enterprise Produttore di Massa
•! Lento
•! Veloce, potente
•! Costi elevati
•! Costi Limitati
•! Qualità Mediocre
•! Qualità Elevata
Declino 200 200
Lean Enterprise
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Crescita, $Profitto www.jlarco.com
La Sfida per le nostre aziende: trasformare le nostre Fabbriche di Massa in Lean Enterprise
Dove la maggior parte delle aziende erano negli anni 90
Dove molte aziende sono oggi
Dove le aziende stanno andando 201 201
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Argomenti 1.! Introduzione 2.! Si comincia con la visione strategica della Lean Enterprise 3.! Build-to-order: lâ&#x20AC;&#x2122;imperativo dellâ&#x20AC;&#x2122;e-business per la Lean 4.! Come cambiare in una Lean Enterprise 5.! Gli Strumenti Lean 6.! Avviare la trasformazione in una Lean Enterprise 7.! Conclusioni 8.! Alcuni risultati 202 202
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Azienda elettromeccanica: Refrigerazione commerciale
Dimensione ordine: 1 - 5 pezzi Indice di valutazione
203 203
Marzo 2013
Miglioramento
Tempo di attraversamento (minuti)
-67%
Work in Process (numero di pezzi)
-52%
Spazio occupato (m2)
-36%
Produzione/turno (pezzi)
71%
ProduttivitĂ (pezzi/pers/min)
71%
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Azienda elettromeccanica: Vasche idromassaggio
Indice di valutazione
204 204
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Miglioramento
Tempo di attraversamento (minuti)
-23%
Work in Process (numero di pezzi)
-55%
Spazio occupato (m2)
-50%
Produzione/turno (pezzi)
-3%
Numero di persone
45%
ProduttivitĂ (pezzi/pers/min)
79%
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Azienda meccanica: vasche idromassaggio
Indice di valutazione Tempo di attraversamento
-41%
Produzione/Turno (pezzi)
71%
Numero di persone
205 205
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Miglioramento
5%
ProduttivitĂ (pezzi/pers/min)
52%
Spazio occupato (m2)
-24%
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Azienda meccanica: Resistenze speciali
Indice di valutazione
Miglioramento
Order size: 10 - 1,000 pieces Tempo di attraversamento (giorni) -57%
206 206
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Work in Process (numero di pezzi)
-66%
Produzione/turno (pezzi)
47%
ProduttivitË&#x2020; (pezzi/pers/min)
47%
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Azienda elettronica: produzione strumenti di misurazione
Dimensione ordine: 1 â&#x20AC;&#x201C; 1.000 pezzi Indice di valutazione
207 207
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Miglioramento
Lead time dellâ&#x20AC;&#x2122;ordine
-64%
Tempo di attraversamento
-90%
Work in Process (USD*1000)
-63%
Spazio utilizzato (m2)
-44%
Produzione/turno (pezzi)
42%
Numero di persone
-10%
ProduttivitĂ (pezzi/pers/min)
57%
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Azienda meccanica: Rimorchi per trasporto grano
Concetto
208 208
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Miglioramento
Produzione/2 turni (rimorchi)
47%
Numero di persone
-13%
ProduttivitË&#x2020; (rimorchi/pers/turno)
68%
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Azienda elettro-meccanica: resistenze elettriche
Concetto Riduzione del tempo di progettazione di prodotti complessi Incremento di ordini processati con le stesse risorse
209 209
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Miglioramento
Da 8 a 3 ore
260%
I loghi di alcuni nostri clienti
210 210
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