02 MANUAL ADMINISTRACION by Michael Godofrich

Dirección: Juan José Cardenas Diseño y maquetación: Francisco Rosales Edita: Universidad Continental Tiraje: 1000 Referencia: 001/0025 ISBN: xxx-xxx-xxx-xxxxx © Universidad Continental 2012 Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reprodución total o parcial de los contenidos de este libro sin la autorización de la Universidad Continental.

ÍNDICE INTRODUCCIÓN DIAGRAMA DE PRESENTACION DE LA ASIGNATURA UNIDAD I: “TEORÍAS Y ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN” DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD TEMA N° 1: ADMINISTRACIÓN, EMPRESA Y SU GESTIÓN. 1 Administración: Conceptos y componentes. 2 Empresa: Conceptos, clasificación y áreas funcionales. 3 Gestión: Niveles y habilidades.

TEMA N° 2: ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN. 1 Antecedentes históricos. 2 Aportes de la iglesia católica y la organización militar y la revolución industrial. 3 Nacimiento capitalista, la revolución industrial y doctrinas económicas clásicas.

TEMA N° 3: ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN. 1 F. Taylor: Escuela científica y seguidores. 2 H. Fayol: Proceso y principios administrativos.

TEMA N° 4: ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS. 1 M. Parker: Uso de autoridad y coordinación de grupos. 2 E. Mayo: Los estudios de Hawthorne.

ACTIVIDADES AUTOEVALUACIÓN N° 1 AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I LECTURA SELECCIONADA N° 1: Robbins, Stephen; Coulter, Mary. “Administración”. ¿Qué hacen los gerentes? Roles Gerenciales. Pág. 8.

LECTURA SELECCIONADA N° 2: Hernández Y Rodríguez, Sergio. “Introducción a la Administración”. Análisis crítico a Taylor. Pág. 41. Análisis crítico de Fayol Pág. 64.

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA DE LA UNIDAD I

UNIDAD II: “ESTRUCTURA, SISTEMAS, DECISIONES Y COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES” DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD TEMA N° 01: ESCUELA ESTRUCTURALISTA. 1 Principios de la Burocracia de Weber.

2 La organización como estructura social; aporte del estructuralismo.

TEMA N° 02: ESCUELA DE SISTEMAS. 1 Descripción de los sistemas. 2 La organización como sistema abierto.

TEMA N° 03: TOMA DE DECISIONES. 1 Teoría de decisiones. 2 Pasos para la toma de decisiones.

TEMA N° 04: ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO. 1 Motivación y administración. 2 Nuevas proposiciones de liderazgo.

ACTIVIDADES AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II LECTURA SELECCIONADA N° 1: Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración”. Apreciación crítica a la teoría de sistemas. Pág. 421 - 426.

LECTURA SELECCIONADA N° 2: Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración”. Teoría “X” y Teoría “Y”. Pág. 290 - 292.

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA DE LA UNIDAD II

UNIDAD III: “LA IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS Y EL LIDERAZGO” DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD TEMA N° 01: ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS. 1 Antecedentes. 2 Fundamentos. 3 Mecánica de funcionamiento. 4 Planeamiento Estratégico.

TEMA N° 02: LIDERAZGO SITUACIONAL. 1 La teoría contingencial o situacional de la administración. 2 Concepto de liderazgo situacional.

ACTIVIDADES

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III LECTURA SELECCIONADA N° 1: Zaleznik, Abraham. Gerentes y líderes: ¿Son diferentes? En, “Lo que hacen los grandes líderes”. http://www.altagerenciaonline.com/articulos/motivacion_y_liderazgo.pdf

LECTURA SELECCIONADA N° 2: Goleman, Daniel. Liderazgo que obtiene resultado. En, “Lo que hacen los grandes líderes”. http://www.altagerenciaonline.com/articulos/motivacion_y_liderazgo.pdf

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA DE LA UNIDAD III

UNIDAD IV: “DESARROLLO ORGANIZACIONAL, NUEVOS ENFOQUES Y DESTINOS DE LA ADMINISTRACIÓN” DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD TEMA N°01: DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO). 1 Conceptos básicos. 2 ¿Qué es el desarrollo organizacional?. 3 El proceso del DO.

TEMA N°02: NUEVOS ENFOQUES Y DESTINOS DE LA ADMINISTRACIÓN. 1 Soluciones emergentes. 2 Prospectiva.

ACTIVIDADES AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV LECTURA SELECCIONADA N° 1: Garrido, Lorenzo. La gestión del cambio, clave para el éxito empresarial. Sección: El Observatorio, en Tactio Magazine. http://www.tactio.es/pdfs/TACTIOMAGAZINE3.pdf

LECTURA SELECCIONADA N° 2: Robbins, Stephen; Colter, Mary. Administración: Administración global en el mundo actual. Pág.83.

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA DE LA UNIDAD IV

ANEXO SOLUCIONARIO DE LAS AUTOEVALUACIONES

INTRODUCCIÓN

ienvenido a este fascinante mundo de la

curso introductorio logre despertar en ti, estimado

Administración, un mundo en el que no

estudiante, el desafío de dejar huella en el abanico

solo encuentras oportunidades sino que

de postulados y darle a tu experiencia universitaria

también las puedes crear.

un valor adicional como para proponer una forma diferente de gestionar las organizaciones.

Este manual autoformativo intentará darte un panorama de las diferentes teorías administrativas con las

Si en algún momento del estudio encuentras curio-

que se ha construido la Teoría General de la Admi-

sidad por ampliar o profundizar, en particular, algu-

nistración (TGA), trataremos de conocer los princi-

na teoría, podemos enviarte material adicional para

pales ideales de los diferentes autores que dejaron

tu investigación; recuerda que vivimos en un mundo

propuestas para darle formato a lo que entendemos

cada vez más competitivo, por lo tanto, más exigente

como administración hoy en día; revisaremos acá-

para responder con claridad, precisión y experticia,

pites que favorecen y refuerzan estas teorías pero

así que, esperamos establecer una relación manco-

también veremos las opiniones que observaron o se

munada para crecer y desarrollarnos conjuntamen-

opusieron a las mismas; así también, daremos espa-

te. A la par con este material, encontrarás diversas

cios a tu propia reflexión y posterior opinión para

actividades que te ayudarán en tu auto evaluación,

contribuir con estas teorías teniendo en cuenta que

ponte el reto de calificarte propia y personalmente.

aún no se ha escrito el punto final de las teorías que

Finalmente, las actividades propuestas intentan ge-

suman y dan forma a la administración contempo-

nerar nuevos aprendizajes, a partir de la práctica;

ránea. Literalmente, la administración como cien-

anímate a completarlas.

cia, es una de las disciplinas más jóvenes entre las ciencias, data de un poco más de 100 años desde los primeros aportes planteados por Taylor; desde allí hasta ahora, esta ciencia ha conocido diversos aportes, algunos favorables y otros no tanto como para ser documentado. Muchos autores han propuesto métodos, técnicas y teorías pero aún no hemos tenido el aporte más valioso de toda la historia administrativa, la tuya; es por ello, que esperamos que este

Con el mejor de los deseos de que te apasiones por el increíble mundo de la administración, concluyo citando al famoso George Bernard Shaw: Algunas personas ven las cosas como son y preguntan: ¿Por qué? Nosotros soñamos cosas que nunca han sido y preguntamos: ¿Por qué no? Éxitos.

EL AUTOR.

Desarrollo de contenidos

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA Diagrama

Objetivos

Lecturas seleccionadas

Glosario

Recordatorio

Anotaciones

Inicio

COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA Interpreta, describe y explica, los conceptos básicos de la administración y sus orígenes, así como los enfoques y teorías de la administración clásica, moderna y conDesarrollo Actividades Autoevaluación además de las principales actividades funcionales en la empresa siendo detemporánea, contenidos responsable en su aplicación empresarial, valorando su conocimiento para el desarrollo empresarial con respeto a la dignidad humana.

UNIDADES DIDACTICAS

Lecturas seleccionadas

Glosario

UNIDAD Nº I

Bibliografía

UNIDAD Nº II

“TEORÍAS Y ORÍ“ESTRUCTURA, GENES DE LA AD- SISTEMAS, DECIRecordatorio AnotacionesSIONES Y COMMINISTRACIÓN” PORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES”

Actividades Autoevaluación MATEMATICA I MANUAL AUTOFORMATIVO

UNIDAD Nº III

UNIDAD Nº IV

“LA IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS Y EL LIDERAZGO”

“DESARROLLO ORGANIZACIONAL, NUEVOS ENFOQUES Y DESTINOS DE LA ADMINISTRACIÓN”

TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO: UNIDAD Nº I

UNIDAD Nº II

UNIDAD Nº III

UNIDAD Nº IV

1ª y 2ª semana

3ª y 4ª semana

5ª y 6ª semana

7ª y 8ª semana

16 horas

Bibliografía

Actividades

Autoevaluación

Glosario

Bibliografía

Anotaciones

UNIDAD I: TEORÍAS Y ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN Diagrama

Desarrollo de contenidos

Diagrama Lecturas seleccionadas

Objetivos

Inicio

UNIDAD I: TEORÍAS Y ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN Actividades

Autoevaluación

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD Objetivos Glosario

Inicio Bibliografía

CONOCIMIENTOS

PROCEDIMIENTOS

Tema N°Actividades 1: Autoevaluación Contrasta el ámbito de Anotaciones empresa y 1. Administración, la administración y su su gestión: aplicación en la empresa 1. Administración: Conmediante los niveles de Lecturas Bibliografía ceptos Glosario y componentes. seleccionadas gestión. 2. Empresa: Conceptos, 2. Identifica y sustenta la clasificación y áreas funinfluencia de la organizacionales. ción eclesiástica, de la miRecordatorio Anotaciones 3. Gestión: Niveles y habilitar y de los economistas lidades. clásicos en el pensamienTema N° 2: to administrativo y en las formas de organización Orígenes de la administraexistentes en el pasado. ción: 1. Antecedentes históricos. 3. Aplica elementos y principios del Enfoque clásico 2. Aportes de la iglesia de la administración que católica y la organización sirven de base al proceso militar. administrativo en las or3. Nacimiento capitalista, ganizaciones. la revolución industrial Identifica y selecciona y doctrinas económicas 4. elementos que sustituye clásicas. la Escuela de relaciones Lectura Seleccionada 1: humanas al de la Escuela Robbins, Stephen; Coulclásica. ter, Mary. “AdministraActividad Dirigida: ción”. ¿Qué hacen los gerentes? Roles Gerenciales. Estudio de un caso denominado ¿Por qué destituyeron Pág. 8 al contador? Tema N° 3: Control de Lectura N° 1: Enfoque clásico de la adPrueba escrita de los temas ministración: N° 1,2,3 y 4 1. F. Taylor: Escuela cientí fica y seguidores.

Desarrollo de contenidos Recordatorio

2. H . F a y o l : P r o c e s o y principios administrativos. Tema N° 4: Escuela de relaciones humanas: 1. M. Parker: Uso de autoridad y coordinación de grupos. 2. E. Mayo: Los estudios de Hawthorne. Lectura Seleccionada 2: Hernández Y Rodríguez, Sergio. “Introducción a la Administración”. Análisis crítico a Taylor. Pág.41. Análisis crítico de Fayol. Pág.64.

ACTITUDES Demuestra interés por el conocimiento de la administración y su aplicación profesional, así como de los antecedentes históricos, las teorías clásicas y de relaciones humanas de la administración

UNIDAD I: TEORÍAS Y ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN

Desarrollo de contenidos

TEMA N°01: ADMINISTRACIÓN, EMPRESA Y SU GESTIÓN

Actividades Autoevaluación MATEMATICA I MANUAL AUTOFORMATIVO

Lecturas seleccionadas

Glosario

Recordatorio

Anotaciones

1 ADMINISTRACIÓN: CONCEPTOS Y COMPONENTES Todos, de alguna manera, estamos vinculados con las organizaciones sea esta nuestra universidad, nuestro club deportivo, la iglesia a la que asistimos, el grupo musical o teatral en el que expresamos nuestros talentos, la empresa en la que laboramos o aspiramos a pertenecer, etc. Pero, ¿Qué es una organización?, existen muchas definiciones; sin embargo, diremos que una organización es el conjunto de personas, que comparten intereses, normas o reglas y recursos con los que buscan alcanzar su objetivos.

Siendo que permanentemente nos relacionamos con las organizaciones, se hace necesario estudiar el ejercicio de la administración por que surge nuevamente una pregunta: ¿Qué es administración?, Robbins se refiere al proceso de conseguir que se hagan las cosas con eficiencia y eficacia mediante otras personas y junto a ellas; es decir, la eficiencia y la eficacia están relacionadas a lo que hacemos y como lo hacemos. Para entender estos nuevos conceptos veamos la Figura N° 01: Eficiencia, es el uso correcto de los recursos utilizados para lograr resultados; a eso nos referimos con hacer bien las cosas. Eficacia, es alcanzar las metas propuestas por lo que obviamente se tendrán que medir por resultados; a eso nos referimos con hacer las tareas o procesos correctos. La habilidad de unir eficiencia y eficacia o lograr la óptima relación entre recursos y objetivos o metas es denominada como Efectividad. Sin embargo, esta efectividad es lograda gracias a la combinación adecuada de cuatro elementos o procesos a los que llamamos: Procesos administrativos (Figura N° 02): FIGURA N° 02 Procesos

PLANEAR

CONTROLAR

ORGANIZAR

DIRIGIR Planear: Es el proceso de definir las metas, establecer estrategias, elaborar planes y entrelazar actividades de la empresa. Organizar: Es el proceso de determinar las tareas, como se harán y quienes las realizaran, establecer el orden jerárquico y definir donde se tomarán las decisiones. Dirigir: incluye el motivar a los empleados, elegir los canales de comunicación, resolver conflictos y orientar actividades. Controlar: proceso que verifica el desempeño, contrasta el rendimiento con las metas y establece correcciones en el caso de surgir variaciones o deficiencias.

Robbins, De Cenzo. Fundamentos de Administración. Sexta edición. 2009. P6

Bibliografía

Actividades

Autoevaluación

Glosario

Bibliografía

UNIDAD I: TEORÍAS Y ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN

2 EMPRESA: CONCEPTOS, CLASIFICACIÓN Y ÁREAS FUNCIONALES

Anotaciones

2.1 CONCEPTOS:

Un tipo de organización con el que estaremos cercanamente vinculados resulta ser: la empresa. Si bien es cierto que es un término muy usual, también es cierto que sus definiciones son variadas pues atraviesan miradas desde el derecho y las leyes hasta los de la antropología, así que nos detendremos a analizar algunas acepciones: La Real Academia Española describe como la unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos2. El Ministerio de Trabajo peruano concluye que empresa es una unidad económica y social, productora de bienes y/o servicios demandados en el mercado, a través de factores de producción, para lograr determinados objetivos, como maximizar beneficios3. De estos conceptos podemos extraer algunas ideas principales como: la empresa esta compuesta por elementos estructurales, económicos y humanos; toda empresa busca el lucro o retribución por lo invertido; y, las empresas generan el bien común siempre en cuando actúen socialmente responsables con su entorno. 2.2 CLASIFICACIÓN:

Si las definiciones son múltiples y amplias igualmente lo son los criterios de clasificar a las empresas así que en el siguiente cuadro (N° 01) veremos una clasificación que es difundida por Sergio Hernández:

CUADRO N° 01: Clasificación de empresas

CLASIFICACIÓN

DENOMINACIÓN

Por su tamaño y número Micro. de empleados. Pequeña.

Por su giro o actividad.

DESCRIPCIÓN Entre 1 y 15 empleados. Entre 16 y 100 empleados.

Mediana.

Entre 101 y 250 empleados.

Gran.

Más de 250 empleados.

Industriales.

Dedicados a la extracción y transformación.

Comerciales.

Dedicados a la compra-venta de productos terminados.

Servicio.

Ofrecen productos intangibles e incluso pueden ser no lucrativos.

Por el origen de su capi- Públicas. tal o recursos. Privadas. Transnacionales

Por sectores económi- Agropecuario. cos.

Su capital proviene del estado. Su capital proviene de inversionistas particulares. Su capital proviene de inversionistas públicos o privados pero del extranjero. Agricultura, ganadería, pesca, silvicultura.

Industrial.

Extractivas y de transformación.

Servicios.

Educación, comercio, transportes, alquileres, gubernamentales, financiero.

http://buscon.rae.es/draeI/SrvltGUIBusUsual?TIPO_HTML=2&TIPO_BUS=3&LEMA=empresa http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/estadisticas/peel/bel/BEL_34.pdf

2 3

UNIDAD I: TEORÍAS Y ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN

Desarrollo de contenidos

2.3 CLASIFICACIÓN:

Lecturas seleccionadas

Se conocen como áreas funcionales al segmento especializado en el que se pueden dividir las organizaciones a fin de poder definir actividades claras y precisas. Estas áreas (Figura N° 03), llamadas también departamentos o gerencias, Recordatorio son coordinadas y dirigidas por una Gerencia o Dirección General la cual es la encargada de tomar decisiones estratégicas, representar legalmente a la empresa y centralizar el control organizacional. Veamos que tareas cumplen cada una de estas áreas:

Área de recursos humanos: Fundamentalmente, tiene como tarea el buscar, encontrar, mantener y desarrollar el capital humano que posee la empresa, dándole motivación, generando una cultura organizacional y estableciendo formatos de remuneración. Área de producción u operaciones: Es el área encargada de dirigir los diferentes procesos que involucra la adquisición de materiales, materia prima o insumos así como la transformación de los mismos y su respectivo proceso de traslado de los productos terminados hasta los diferentes puntos de venta. Área de mercadotecnia: Se encarga de los procesos de venta, conocimiento de mercado, proponer nuevos productos, manejar la publicidad y lanzamiento de los productos así como administrar las formas de pago de los clientes. Área de finanzas: Es la responsable de dirigir los cálculos financieros, los proyectos de inversión, la información contable y las obligaciones fiscales. Estas áreas descritas, se encuentran organizadas y representadas por medio de un organigrama en el que se detalla los niveles jerárquicos y los flujos de comunicación formal dentro de la empresa, un ejemplo de ello es la figura N° 03.

3 GESTIÓN: NIVELES Y HABILIDADES Como vimos en el ítem anterior, las organizaciones establecen diversos niveles de autoridad y responsabilidad a las que se conocen como jerarquías o niveles gerenciales (Figura N° 04); por lo tanto, se espera que aquellos que ocupen estos niveles cumplan ciertas características para desarrollar de la mejor manera sus funciones. A esas características las conocemos como habilidades gerenciales (Figura N° 05). 3.1 CONCEPTOS:

Son tres los niveles en los que están distribuidas las jerarquías de las organizaciones: Alta dirección: Lo ocupan una cantidad pequeña de personas pero es la ponsable de administrar a toda la organización pues se encargan de establecer estrategias y políticas, fijar objetivos, tomar decisiones clave y como es lógico reportar resultados de gestión a los inversionistas.

Actividades Autoevaluación MATEMATICA I MANUAL AUTOFORMATIVO

Glosario

Anotaciones

Bibliografía

Actividades

Autoevaluación

Glosario

Bibliografía

Anotaciones

UNIDAD I: TEORÍAS Y ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN

Gerencia de mando medio: Es el nivel que traduce las políticas y estrategias en acciones, por ello, se dice que sus gerentes son los encargados de formular tácticas y procedimientos para cada área funcional a fin de crear equipos de trabajo pero también alcanzar a cumplir las estrategias y objetivos. Nivel operativo o gerencia de primer nivel: Es el nivel compuesto por los que dirigen a los empleados que no son gerentes pues se encargan de poner en marcha las tácticas y procedimientos previamente definidos con los recursos asignados en el tiempo indicado. A este nivel, algunos prefieren denominarlos como supervisión.

3.2 HABILIDADES GERENCIALES:

Robert L. Katz, populariza tres tipos de habilidades: Alta dirección: Son las pericias que logran integrar todas las actividades y los intereses de la organización pues ve a la organización como un todo y a la vez entiende la interrelación e interdependencia de todas las partes. Habilidades humanas: Son las destrezas que promueven el trabajo y la integración con los individuos de manera personal o en equipos, esta habilidad logra motivar al personal pues comprende sus aspiraciones. Habilidades técnicas: Son las destrezas propias a un campo especializado de la organización que ayudan al manejo de herramientas, equipos, máquinas etc.

UNIDAD I: TEORÍAS Y ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN

Desarrollo de contenidos

Lecturas seleccionadas

TEMA N° 02: ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN.

Nos detendremos a revisar los aportes e influencias que se han tenido a lo largo de la Recordatorio historia para que hoy tengamos las construcciones y conceptualizaciones de la administración como ciencia; aquí, un resumen en el Cuadro N° 02, según Chiavenato.

CUADRO N° 02: Cronología de los principales eventos de los orígenes de la administración4

AÑOS

AUTORES

EVENTOS

4000 a.C.

Egipcios.

Necesidad de planear, organizar y controlar.

2600 a.C.

Egipcios.

Descentralización de la organización.

2000 a.C

Egipcios.

Necesidad de órdenes escritas. Uso de consultoría.

1800 a.C.

Hamurabi.

Ejemplo de control escrito y testimonial; establecimiento del salario mínimo.

1491 a.C.

Hebreos.

Concepto de organización; principio escalar.

600 a.C.

Nabucodonosor.

Control de la producción e incentivos salariales.

500 a.C.

Mencio (China).

Necesidad de sistemas y estándares.

400 a.C.

Socrates Platón (Grecia)

Enunciado de la universalidad de la administración. Distribución física y manejo de materiales. Principio de estandarización.

175 a.C.

Catón (Roma).

Descripción de funciones.

284 d.C.

Diocleciano.

Delegación de autoridad.

1436

Arsenal de Venecia.

Contabilidad de costos; balances contables; control de inventarios.

1525

Nicolas de Maquia- Principio de consenso en la aplivelo. cación; liderazgo, tácticas políticas.

1767

Sir James Stuart (In- Teoría de la fuente de autoridad. glaterra).

1776

Adam Smith (Ingla- Principio de especialización de terra). los operarios; concepto de control.

1799

Eli Whitney (USA).

1800

Mathew Boulton Estandarización de operaciones; (Inglaterra). métodos de trabajo; aguinaldos; auditoría.

1810

Robert Owen (In- Prácticas de personal; capacitaglaterra). ción de operarios; planes de vivienda para los operarios.

1832

Charles Babbage Enfoque científico; división del (Inglaterra). trabajo; estudio de tiempos y movimientos; contabilidad de costos.

Método científico; contabilidad de costos y control de la calidad.

Chiavenato. Introducción a la teoría general de la administración. 7ma. Edición 2006 p25.

Actividades Autoevaluación MATEMATICA I MANUAL AUTOFORMATIVO

Glosario

Anotaciones

Bibliografía

Actividades

Autoevaluación

Glosario

Bibliografía

UNIDAD I: TEORÍAS Y ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN

1856

Daniel C. Organigrama; McCallum(USA). ferroviaria.

1886

Henry (USA).

1900

Frederick W. Taylor (USA).

Anotaciones

administración

Metclafe Arte y ciencia de la administración. Administración científica; estudio de tiempos y movimientos; racionalización del trabajo; énfasis en planeación y el control.

Si bien es cierto que la administración es tan antigua como la existencia del hombre sobre la tierra, sin embargo, la administración como ciencia es reciente. Tal como se aprecia en el Cuadro N° 02 es recién en los albores del siglo XX que se inicia un conocimiento científico de la administración pues hasta entonces se aplicaban formas administrativas a nivel técnicas o como expresión de un arte o talento. 1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS En la época primitiva, las decisiones eran ejercidas por los jefes de familia mientras que los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y recolección organizados según capacidades, sexo y edades. Al aparecer la agricultura, la organización social de tipo patriarcal prevalecía sobre la de tipo matriarcal y se dio prioridad a la división del trabajo por edad y sexo. La sociedad Grecolatina dio apertura a una estricta supervisión del trabajo y el castigo corporal como forma de disciplinaría con el fin de facilitar operaciones comerciales. Se dieron los primero códigos de relaciones entre Estado y el pueblo, se crearon instituciones y se estableció la propiedad privada con lo que apareció también la idea de la persona moral. Con el paso del tiempo, varios de lo filósofos aportaron conceptos fundamentales como por ejemplo: Sócrates, hablaba de la administración como habilidad separada del conocimiento técnico; Platón promovía la democracia de gobierno en la administración de negocios públicos; sin embargo, es Rene Descartes quien plantea su método cartesiano basado en la evidencia, el análisis, la síntesis y la verificación como procesos necesarios en la tarea investigativa. 2 APORTES DE LA IGLESIA CATÓLICA, LA ORGANIZACIÓN MILITAR Y

LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL La estructura jerárquica, ha sido el aporte de la iglesia católica pues basa su autoridad de manera vertical tan sencilla y eficiente que le permite manejar problemas internos desde una sola cabeza ejecutiva papal pero apoyada funcionalmente en un estado mayor. La organización militar también es una de las fuentes de inspiración para la administración; estrategias como las de Sun Tzu que detalla sobre la preparación de planes, la guerra efectiva, la espada desenvainada, las maniobras, la variación de tácticas, el ejercito en marcha, el terreno, el enemigo y la organización el ejercito son aun motivo de análisis y aplicación a los terrenos organizacionales. Así también, se pudimos aprender principios de planeación y control centralizado paralelos a las operaciones descentralizadas como aporte de Napoleón. 3 NACIMIENTO CAPITALISTA, LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Y DOC-

TRINAS ECONÓMICAS CLÁSICAS Desde la invención de la máquina de vapor James Watt (1736-1819) y su posterior aplicación a la industria, surgió una concepción del trabajo que modificó por completo la estructura social y comercial de la época; junto a estos eventos, a finales del siglo XVIII los economistas clásicos liberales consiguieron gran aceptación para sus teorías pues proponían que los procesos relacionados con el trabajo, los principios económicos y la mano de obra están sujetos a las mismas leyes económicas que rigen el mercado de materias primas o el comercio internacional, estas propuestas dieron inicio a conceptos como la competencia, la lucha de clases, la dictadura del proletariado y el materialismo histórico.

UNIDAD I: TEORÍAS Y ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN

Desarrollo de contenidos

TEMA N° 03: ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN.

Lecturas seleccionadas

El enfoque clásico de la administración es un compuesto de dos ideas o escuelas que surgieron casi en paralelo pero con énfasis diferentes (Figura N° 06). Mientras queRecordatorio en américa surgía las ideas de Frederick Taylor, conocido como el padre de la administración moderna, con su Administración Científica en Europa se imponía Henry Fayol con su Teoría Clásica; lo anecdótico es que ambos personajes que sentaron las bases de la administración como ciencia fueron ingenieros.

Los que defendieron la administración científica, con Taylor a la cabeza, tuvieron una óptica de como mejorar la productividad del personal administrativo; por su parte, los que mantuvieron los postulados de la administración clásica (llamada también administración general) se concentraron en la organización en general y en como hacerla más eficaz. 1 F. TAYLOR: ESCUELA CIENTÍFICA Y SEGUIDORES Si tuviéramos que señalar un año para el nacimiento de la teoría moderna de la administración podríamos decir con toda certeza que fue el año 1911 ya que es allí cuando Frederick Winslow Taylor publica su libro The principles of Scientific Management, libro que aplicaba el método científico para definir “la mejor manera de hacer un trabajo”, es decir, presentó la forma de incrementar la productividad de las empresa aumentando la eficiencia del nivel operacional o nivel de los obreros. (Figura n° 07) Junto a él, otros personajes como Gantt, Emerson y el reconocido Henry Ford elaboraron diferentes propuestas para la administración a partir de la producción en las fábricas de Estados Unidos.

Pero, ¿Quién era Frederick Winslow Taylor, qué sabemos de él para confirmar sus postulados? Fue un ingeniero industrial estadounidense nacido en Filadelfia EE.UU en 1856, tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la revolución industrial durante sus primeros estudios. Se inició como obrero en la Midvale Steel Co, pasando después a ser supervisor, posteriormente jefe de taller y finalmente ingeniero en 1885 después de graduarse en Stevens Institute. En 1900, ante la American Society of Mechanical Engineers presentó los estudios realizados en la Midvale Steel Co. Sin embargo fue en 1903 que publica Shop Management (Administración del Taller), registrando sus primeros aportes con rigurosidad científica. Luego de la publicación de su segundo libro que fue el documento cumbre para la administración llego a publicar The Testimony Befare the Special House Committee en 1912.

Actividades Autoevaluación MATEMATICA I MANUAL AUTOFORMATIVO

Glosario

Anotaciones

Bibliografía

Actividades

Autoevaluación

Glosario

Bibliografía

UNIDAD I: TEORÍAS Y ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN

1.1 PRINCIPALES APORTES:

Entre muchos postulados heredados por Taylor, cuatro son las propuestas que dejo como principios de la administración5 : Anotaciones

Desarrollar una ciencia para cada uno de los elementos del trabajo del individuo que remplace al viejo método de la regla empírica. Seleccionar al obrero científicamente y después capacitarlo, prepararlo y desarrollarlo. Cooperar de buen ánimo con los obreros para garantizar que todo su trabajo se sujete a los principios de la ciencia que se haya desarrollado. Dividir el trabajo y la responsabilidad en partes casi iguales entre gerentes y obreros. Cabe aclarar que el concepto de “ciencia”, aquí descrito, tiene un equivalente a “método”; por ello, Taylor defendía la idea de remplazar los métodos empíricos por uno científicos, a esto denominó ORT (Organización racional del trabajo), te presentamos los nueve elementos de esta propuesta: Análisis del trabajo y estudio de tiempo y movimiento. Estudio de la fatiga humana. División del trabajo y especialización del obrero. Diseño de cargos y tareas. Incentivos salariales y premios por producción. Concepto de Homo Economicus. Condiciones ambientales de trabajo como iluminación, comodidad y otros. Estandarización de métodos y de máquinas. Supervisión funcional. 2 H. FAYOL: PROCESO Y PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS Al igual que Taylor, Fayol también consideró recurrir al método científico para dirigir las empresas; trabajó por aumentar la eficiencia de la empresa mediante la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales (Figura N° 08). Juntamente con Mooney, Lyndall, Urwick y Gulick se encargaron de postular argumentos que motivaban a dirigir las organizaciones de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) y del todo (organización) hacia las partes (departamentos).

Fayol señaló de manera enfática, que la administración, sus principios, procesos y técnicas tienen aplicación universal; es decir, no importa el tipo de organismo o empresa, ni el tamaño, país o actividad, en todas ellas es posible utilizar la administración de manera organizada y científica. Robbins, De Cenzo. Fundamentos de Administración. Sexta edición. 2009. P24

UNIDAD I: TEORÍAS Y ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN

Desarrollo de contenidos

Lecturas seleccionadas

2.1 PRINCIPALES APORTES:

Actividades Autoevaluación MATEMATICA I MANUAL AUTOFORMATIVO

Glosario

A Fayol le debemos cuatro conceptos que han trascendido en el tiempo y que hasta el día de hoy los revisamos en las aulas y en la organización de toda empresa: Recordatorio • Las funciones de la empresa, las cuales dividió en seis: Técnicas, comerciales, contables, financieras y administrativas; sin embargo, esta última era una función globalizante o que envolvía a las otras cinco anteriores (Figura N° 09); es decir, que para cumplir cualquiera de las funciones mencionadas se debía recurrir a los elementos de la función administrativa.

• El proceso administrativo: Son los elementos de la función administrativa; es decir, el planificar, organizar, coordinar, dirigir y controlar son elementos que estarán presentes de manera transversal (en cada función de la empresa) y longitudinal (a todo nivel jerárquico) dentro de toda organización; si bien es cierto que en el Tema N°1 conocimos cuatro elementos, aquí se muestra la propuesta inicial de Fayol. • Los principios generales de la administración: Estos son 14, veámoslo según lo presenta Chiavenato.

CUADRO N° 03: Cronología de los principales eventos de los orígenes de la administración6

PRINCIPIO

DESCRIPCIÓN

División del trabajo.

Especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.

Autoridad y responsa- Derecho de poder dar ordenes y esperar obebilidad. diencia. La responsabilidad es consecuencia natural de la autoridad e implica poder rendir cuentas. Disciplina.

Obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas establecidas.

Unidad de mando.

Cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única.

Unidad de dirección.

Asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.

Subordinación de los Los interese generales deben estar por encima intereses individuales a de los interese particulares. los generales. Remuneración nal.

perso- Debe haber pago justo y garantizado para los empleados y para la organización.

Centralización

Concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización.

Chiavenato. Introducción a la teoría general de la administración. 7ma. Edición 2006 p72.

Anotaciones

Bibliografía

Actividades

Autoevaluación

Glosario

Bibliografía

UNIDAD I: TEORÍAS Y ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN

Cadena escalar.

Línea de autoridad que va desde lo más alto al más bajo. Es el principio de mando.

Orden.

Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden material y humano.

Equidad.

Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.

Anotaciones

Estabilidad del perso- La rotación tiene un impacto negativo en la efinal. ciencia de la organización. Cuanto más tiempo una persona permanezca en el cargo tan mejor para la empresa. Iniciativa.

Capacidad de visualizar un plan y asegurar su éxito.

Espíritu de equipo.

La armonía y unión entre las personas constituye grandes fortalezas para la organización.

• Concepto de línea y de staff; esto se refería a las clases de autoridad que existía en una organización y estas son: de tipo lineal; es decir, la autoridad que viene por jerarquía (de arriba a abajo) y la de tipo staff; es decir, la autoridad que se le es concedida a un grupo de personas no porque ocupen puestos jerárquicos (incluso podía ser personas no ligadas a la organización de manera directa) sino por su experiencia. Con estas dos miradas, la de la Taylor y la de Fayol concluimos la propuesta que llega desde el Enfoque Clásico. Como todo enfoque, tiene aspectos controversiales que aún son materia de discusión; sin embargo, es necesario entender que esta fue la propuesta pionera a la que se sumarían muchas otras más para dar forma a lo que hoy conocemos como “La administración moderna”. Al final de la unidad, encontrarás como Lectura Seleccionada, un aporte de Henry Mintzberg denominado “Roles Gerenciales”. Al igual que los aportes de Taylor y de Fayol, fueron marcando bases para la conceptualización de la administración. Te animamos a la revisión del artículo pues ayudará a entender la importancia de incluir tanto la reflexión (razonamiento) como la acción (ejecución) en el que hacer de los administradores.

TEMA N° 04: ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS. Las organizaciones trabajan con personas en sus diferentes áreas para conseguir sus objetivos propuestos; esto explica porque hubo investigadores que prefirieron proponer teorías desde la óptica de las personas. En este escenario nace la escuela de las relaciones humanas, de la cual, Mary Parker y Elton Mayo son sus autores más representativos. 1 M. PARKER: USO DE AUTORIDAD Y COORDINACIÓN DE GRUPOS Mary Parker Follet, fue la primera mujer en señalar que la dirección general de las empresas requiere de personas preparadas científicamente y no solo empíricamente. A simple vista pareciera coincidir con Taylor o Fayol, sin embargo, fue una abierta crítica al taylorismo pues olvidaron, decía ella, los aspectos psicosociales que rodean a las personas y que solo se preocuparon de los aspectos mecanicistas. Afirmaba que por naturaleza humana, el hombre forma parte de grupos sociales como la familia, la religión, la empresa etc. y que por lo tanto nadie se puede sentir completa a no ser que se integre a algún grupo social. Esta realidad, decía Parker, origina conflictos que deben ser resueltos previa coordinación lo cual es tarea de los directores en cualquier organización.

UNIDAD I: TEORÍAS Y ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN

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Construyo una teoría llamada “Del conflicto”, (Figura N° 10) la cual se compone de tres etapas o momentos en los que se exponen las variaciones de las relaciones entre organización y personal: Predominio: La organizaciones y su dirección están en conflicto permanente, pero el jefe decide fortalecer el autoritarismo así que no se realizan reuniones de trabajo en equipo. Compromiso: Se intenta buscar compromisos, alianzas o concesiones mutuas entre organización y trabajadores pero por intereses bajo la lógica “yo te apoyo solo si tu me apoyas”. Conflicto constructivo: Es la etapa en la que se deja conveniencias para buscar el bienestar colectivo, pero es responsabilidad de los directivos convocar a reuniones de trabajo en las que se discutan beneficios colectivos. Ella insistió en la participación de todos los niveles de entrelazamiento e integración para trabajar de manera coordinada, así que propuso como eje central el reconocimiento social y la práctica de cualidades morales, a lo cual llamo “autoridad”. 2 E. MAYO: LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE

Se conoce así a la investigación realizada entre 1924 y 1933 en los ambientes de Hawthorne que le pertenecía a la Western Electric. Estos estudios, en un principio, fueron un intento de investigar la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los trabajadores, por lo que a simple vista parecería responder a la óptica de la Escuela clásica; sin embargo, gracias al direccionamiento de Elton Mayo, destacado psicólogo en el campo de las relaciones humanas, se pudieron obtener grandes aportes a la teoría administrativa. En el cuadro N° 04 veremos las tres etapas de su experimento:

CUADRO N° 04: Etapas experimentales en Hawthorne

ETAPA

NATURALEZA

DESCRIPCIÓN

Primera.

Importancia de la parti- Se establecieron dos grupos, ambos, cipación humana. con materiales y equipamiento de trabajo idénticos; sin embargo, al primero de ellos se les asignó un supervisor que presionaba por el cumplimiento de la tarea, mientras que al otro grupo no se le asignó un supervisor y por el contrario se les indico que había libertad de conversar entre trabajadores pero que tendrían que entregar el volumen de productos encargados. Como resultado, el grupo que no tuvo supervisión entregó más volumen de productos terminados.

Segunda.

Importancia de la co- Se percataron que necesitaban informamunicación. ción directa de los trabajadores así que iniciaron una etapa de encuestas en la que averiguaban sobre el supervisor, la empresa, los compañeros y las condiciones de trabajo; luego, se dio la oportunidad de ser entrevistados directamente y escuchar sus opiniones de manera ampliada.

Bibliografía

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Bibliografía

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Tercera.

Anotaciones

Efectos sociales y grupos Se percataron que las actitudes de los informales. trabajadores no están aisladas y que por lo tanto se tendría que evaluarlos en conjunto así que se planteó recompensar al grupo de trabajo que tenga mayor volumen de producción, eso no tendría nada de extraño a no ser porque fueron conformados por trabajadores expertos e inexpertos en cada grupo. Se observó que dentro de los grupos, todos buscaban cumplir con la cuota solicitada de modo que todos obtuvieran el mismo nivel de recompensa, pero, ¿Qué pasaba con los más hábiles en producir mayores volúmenes? Curiosamente se notó que se sometían a la mayoría que proponía entregar el volumen solicitado pues si no eran marginados en el trato por el resto del equipo.

Este experimento proporcionó conclusiones determinantes para el surgimiento de la Escuela de relaciones humanas, entre ellas: • El resultado de producción no está determinado por la capacidad física del trabajador, sino, es resultado de la integración social. • El comportamiento individual se apoya en el grupo pues reaccionan como miembros de un grupo con el que identifican. • Los trabajadores prefieren producir menos y ganar menos a poder en juego sus relaciones de amistan con el grupo, a esto se le denominó: Recompensas y sanciones sociales. • La empresa fue visualizada como una organización compuesta por grupos informales que no necesariamente coincide con la organización formal; es decir, existe toda una jerarquía, supervisores y autoridades en la empresa pero los trabajadores reaccionan a la autoridad e influencia de otras personas dentro del grupo en el que se desenvuelven. • Cada trabajador posee personalidad propia pero encuentra que necesita interrelacionarse con los demás para sentirse realizado. • Los trabajadores intercambiaban de posiciones en las áreas para elevar el ánimo del grupo pues rompía la monotonía. Estas conclusiones, desafiaban abiertamente los postulados propuestos por los autores clásicos pero fue hasta la propuesta de la existencia del “Hombre social” que la escuela de relaciones humanas alcanzó su máxima expresión pues desafiaba al “Hombre económico” propuesto como símbolo de la teoría clásica. Veamos el siguiente cuadro comparativo: CUADRO N° 05: Comparación entre el hombre social y el hombre económico

HOMBRE ECONÓMICO

HOMBRE SOCIAL

Los trabajadores son criaturas Las personas se ven motivadas por ciertas sociales complejas que tienen necesidades y logran sus satisfacciones prisentimientos, deseos y temores. marias con la ayuda de los grupos en que interactúan. Las normas del grupo sirven El comportamiento de los grupos pueden de mecanismo reguladores del manejarse mediante un estilo adecuado comportamiento de los miem- de supervisión y liderazgo. bros y controlan de modo informal los niveles de producción.

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En el siguiente caso denominado ¿Por qué destituyeron al contador?, usted podrá apliRecordatorio car los conocimientos adquiridos en la presente unidad. Lea con detenimiento y al concluir responda las preguntas que se formulan en la parte inferior. No olvide enviar sus respuestas por el aula virtual. Glosario

Bibliografía

¿POR QUÉ DESTITUYERON AL CONTADOR? Recordatorio

El doctor Manuel Hernández, director de un hospital público de la ciudad de Monterrey, Nuevo León, ante la renuncia presentada por el doctor José Espíndola, el mejor Anotaciones cardiólogo del hospital, quiso retenerlo al ofrecerle un pequeño aumento de sueldo y permitirle un mejor horario de trabajo que el de los otros médicos, siempre y cuando atendiese a los pacientes asignados. El doctor Espíndola argumentaba que él perdía mucho al no poder atender a los pacientes que lo buscaban en su consultorio particular y que, por otra parte, el sueldo que percibía en el hospital no era suficiente. No obstante la fuerza de sus argumentos, el doctor Espíndola terminó por ceder a la petición del doctor Hernández y acordaron que este último se encargaría de llevar a cabo los trámites necesarios para cumplir lo prometido. Al solicitar el doctor Hernández al contador Sergio Ruiz, jefe de finanzas de la institución, que efectuara los trámites necesarios para elevar el sueldo del doctor Espíndola, se le informó que no era posible debido a la normatividad interna. Ante la negativa, el doctor Hernández argumentó molesto que no podían ser burócratas y dañar vidas por trabas administrativas. Añadió que el doctor Espíndola colaboraba siempre con el hospital aun fuera de su horario normal y el aumento que solicitaba era pequeño dado su prestigio, pues tan sólo ascendía a $5000.00 mensuales, lo que, afirmó, era poco comparado con el costo de las demandas que el hospital había tenido que pagar por errores cometidos por otros médicos. La última había sido de $150 000.00, lo que elevaba la suma anual de este concepto de gastos a $3 000 000.00, y que eso sí estaba por completo fuera de una partida presupuestal y, sin embargo, sí lo resolvían, pues se trataba de órdenes judiciales. Por otra parte, el director consideraba muy difícil remplazar al doctor Espíndola, debido a su elevado nivel profesional. A pesar de las argumentaciones del doctor Hernández, el contador Ruiz continuó objetando hasta que se retiró sin llegar a ningún acuerdo; sin embargo, el director consideró que con lo que había dicho, el contador resolvería el problema. El día de la quincena el doctor Espíndola se dio cuenta de que su salario no se había incrementado. Se dirigió a la jefatura de finanzas, donde preguntó por su aumento al contador Ruiz, quien le informó que no era posible pues no procedía conforme a las regulaciones salariales vigentes en el hospital. De inmediato, el doctor Espíndola se retiró y procedió a elaborar y firmar su renuncia, para entregarla al director. Este hecho molestó al doctor Hernández, que en el acto mandó llamar a Ruiz. Al tenerlo frente a él solicitó su renuncia. El contador se limitó a decir que no había motivo legal para ser despedido y que demandaría a la institución, pues si no aplicaba la norma incurría en responsabilidad, y de no acatar las órdenes del director también sería despedido. PREGUNTAS: • ¿Qué procesos administrativos se omitieron en este caso? • Diría usted que ¿El problema es de actitud o de deficiencias administrativas? • Si tuviera que comparar entre los aportes de las Escuelas Científica y de relaciones humanas, ¿Por cuál de las propuestas se inclinaría usted? ¿Por qué? • Detalle la secuencia de actividades con las actuaría usted en el caso de ocupar la posición del doctor Manuel Hernández.

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AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I:

Utilizaremos el siguiente crucigrama para verificar los conocimientos adquiridos en esta primera unidad. Encontrarás que cada número tiene una notificación o pista a la que tendrás que responder con una sola palabra la cual completarás en el crucigrama según sea su orientación vertical u horizontal. Bibliografía

Horizontales: 4. Es el conjunto de personas, que comparten intereses, normas o reglas y recursos con los que buscan alcanzar sus objetivos. 6. Es el uso correcto de los recursos utilizados para lograr resultados. 10. Es el proceso que incluye el motivar a los empleados, elegir los canales de comunicación y resolver conflictos. 13. Es alcanzar las metas propuestas por lo que obviamente se tendrán que medir por resultados. 14. Es el proceso que verifica el desempeño, contrasta el rendimiento con las metas y establece correcciones. 15. La estructura _______________, ha sido el aporte de la iglesia católica.

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Verticales:

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2. Es el proceso de definir las metas, establecer estrategias, elaborar planes y entrelazar actividades de la empresa. 3. Es el proceso de determinar las tareas, como se harán y quienes las realizaran.

Recordatorio

5. Es el área que se encarga de los procesos de venta, conocimiento de mercado y proponer nuevos productos. 7. El énfasis en la estructura es propia de la teoría ___________________. 8. Es la habilidad de unir eficiencia y eficacia. 9. Al aparecer la agricultura, la organización social de tipo patriarcal prevalecía sobre la de tipo matriarcal y se dio prioridad a la __________ del trabajo por edad y sexo. 11. El énfasis en las tareas es propia de la teoría _____________. 12. Tipo de habilidad que promueve el trabajo y la integración con los individuos de manera personal o en equipos.

LECTURAS SELECCIONAS: Lectura Seleccionada N° 01: Robbins, Stephen; Coulter, Mary. “Administración”. Prentice Hall 2010. Décima edición. Colombia. ¿Qué hacen los gerentes? Roles Gerenciales. Pág. 8 ROLES GERENCIALES

Henry Mintzberg, un investigador de administración muy conocido, estudió a gerentes reales en sus centros de trabajo y concluyó que lo que hacen puede describirse mejor si observamos los roles que desempeñan en el trabajo. El término roles gerenciales se refiere a acciones o comportamientos específicos que se esperan de un gerente. (Piense en los diferentes roles que desempeña como estudiante, empleado, miembro de una organización estudiantil, voluntario, hermano, etc., y en las distintas cosas que se esperan de usted en estos roles). Como muestra la figura al final de la lectura, los 10 roles de Mintzberg están agrupados en torno a relaciones interpersonales, la transferencia de información y la toma de decisiones. Los roles interpersonales son aquellos que involucran personas (subordinados y personas ajenas a la organización) y otros deberes que son de naturaleza ceremonial y simbólica. Los tres roles interpersonales son representante, líder y enlace. Los roles informativos involucran reunir, recibir y transmitir información. Los tres roles informativos son monitor, difusor y portavoz. Por último, los roles decisorios conllevan la toma de decisiones o elecciones. Los cuatro roles decisorios son emprendedor, manejador de problemas, asignador de recursos y negociador.

Como los gerentes desempeñan estos roles, Mintzberg propuso que sus actividades incluían tanto la reflexión (razonamiento) como la acción (ejecución). Varios estudios posteriores han demostrado la validez de las categorías de roles de Mintzberg, y las pruebas en general apoyan la idea de que los gerentes, sin importar el tipo de organización o nivel en la organización, desempeñan roles parecidos. Sin embargo, el énfasis que los gerentes dan a los diferentes roles parece cambiar con el nivel en la organización. En niveles más altos de la empresa, los roles de difusor, representante, negociador, enlace y portavoz son más importantes, mientras que el rol de líder (como Mintzberg lo definió) es más importante para los gerentes de menor nivel que para los de nivel medio o alto. ¿Entonces cuál enfoque es mejor, el de funciones o el de roles? Aunque cada uno describe lo que hacen los gerentes, el enfoque de funciones parece ser la mejor forma de describir el trabajo de un gerente. “Las funciones clásicas proporcionan métodos claros y discretos para clasificar las miles de actividades que realizan los gerentes y las técnicas que utilizan en términos de las funciones que llevan a cabo para lograr los objetivos”. Sin embargo, el enfoque de roles de Mintzberg ofrece otra visión con respecto al trabajo de un gerente.

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Bibliografía

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Bibliografía

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Lectura Seleccionada N° 02: Hernández Y Rodríguez, Sergio. “Introducción a la Administración”. McGraw Hill 2011. Quinta edición. México. Análisis crítico a Taylor. Análisis crítico de Fayol. Pág. 41. p64. ANÁLISIS CRÍTICO A TAYLOR: Los sistemas de Taylor son aportaciones valiosas, aunque algunos resultan simplistas 100 años después. Su influencia en el pensamiento administrativo fue de gran trascendencia en todo el mundo. Desgraciadamente, sus seguidores y los empresarios de su época abusaron del sistema y generaron reacciones sociales por parte de obreros y sindicatos. En su época se consideró un sistema diabólico de explotación porque trataba al obrero como un apéndice de la máquina, lo cual propició que, en 1915, el Senado de Estados Unidos estableciera una ley para limitar algunas de sus aplicaciones. Charles Chaplin, director, productor y actor de la película Tiempos modernos, presentó una crítica aguda, mediante parodias, de la producción bajo el sistema taylorísta, lo cual ocasionó que el artista fuera desterrado de Estados Unidos. Es conveniente ver el filme para sensibilizarse de los abusos y reírse un poco de aplicaciones absurdas como las máquinas que “meten alimento a la boca del trabajador para evitar que pierda el tiempo” Se ha criticado la planificación centralizada porque se piensa que los obreros deben ser incorporados a la planeación de la producción, pues son ellos quienes conocen mejor los problemas del proceso; pero Taylor hablaba de cálculos matemáticos de un sistema de operaciones de una planta, por lo que no puede democratizarse la intervención del obrero sin los conocimientos profundos para su diseño científico. Quizás alguna corriente de la ingeniería industrial, orientada sólo a la técnica, históricamente ha menospreciado el talento del obrero y ha pretendido excluirlo del todo, matando la creatividad, tan importante para la mejora continua y la motivación del trabajador al sentir que su capacidad es aprovechada. Ta-

ylor abusó del concepto “ciencia” pues llegó a denominar algunas tareas como “la ciencia de cargar lingotes” o “la ciencia de poner ladrillos”, etc., lo que se puede definir como “cientificismo”. ANÁLISIS CRÍTICO A TAYLOR: El fayolismo, como corriente de dirección, se propagó por todo el mundo, sigue vigente y no sufrió las críticas del taylorismo, en tanto se prestó a aplicaciones desmedidas que favorecieron la mecanización del ser humano. Fayol ignoró la importancia de la participación del colaborador para conformar equipos de trabajo. A continuación se citan algunas críticas favorables y limitaciones de su teoría: 1. Fayol fue, sin duda, el más destacado autor de administración de su época. Fue un hombre de gran erudición que supo captar problemas administrativos para llevarlos a un elevado nivel de abstracción y, después, presentarlos como teoría, de la cual extrajo grandes conclusiones. Pocos administradores profesionales o prácticos lo han igualado. 2. Fayol, a pesar de ser producto de la ideología capitalista de su época, presentó grandes ideas para mejorar la condición obrera, defendió el reparto de utilidades y pensó en diversas formas de retribuir el trabajo, y con la aplicación de estas prácticas obtuvo grandes beneficios en las empresas donde trabajó. 3. Sin duda, su influencia en la teoría administrativa ha sido enorme, pues hasta la fecha su proceso administrativo y sus principios se aceptan universalmente. La mayoría de los autores reconoce su capacidad

UNIDAD I: TEORÍAS Y ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN

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y adopta su proceso administrativo para desarrollar sus teorías. A sus seguidores se les denomina “fayoleanos”. 4. Tanto Taylor como Fayol enfocaron el mismo problema, pero Fayol lo abordó en forma más abstracta y de allí lo llevó a la práctica. En cambio, Taylor lo observó en el taller.

Objetivos

5. Fayol conoció la teoría de Taylor y la comentó en su obra. Le criticó diversas contradicciones, como hablar de organización lineal y sostener que un obrero debiera ser supervisado funcionalmente, es decir, por cada especialista, lo cual, según Fayol, es inconveniente porque “es peligroso dejar que se extienda la idea de que el principio de la unidad de mando carece deInicio importancia, y puede violarse con impunidad”. Añadía que “sus reservas sobre

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la organización científica o administrativa no me impiden admirar al inventor de corte rápido de acero, al creador de procedimientos minuciosos y precisos deRecordatorio las condiciones en que se ejecuta el trabajo del obrero...” 6. Taylor ejerció mayor influencia que Fayol tanto en Europa como en Estados Unidos, lo cual es lamentable. Tan intrigados estaban los franceses con los principios de Taylor que Georges Clemenceau, entonces ministro de Guerra, ordenó que en todas las plantas bajo su control se aplicara la administración científica de Taylor. 7. El tiempo ha puesto a Fayol en su justo lugar, y, sin duda alguna, fue, es y seguirá siendo un autor muy comentado, discutido y básico para la formación de un administrador.

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA DE LA UNIDAD I

1. HERNÁNDEZ Y RODRÍGUEZ, Sergio. “Introducción a la Administración”. McGraw Hill 2011. Quinta edición. México. Anotaciones

2. ROBBINS, Stephen; COULTER, Mary. “Administración”. Prentice Hall 2010. Décima edición. Colombia.

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II UNIDAD: ESTRUCTURA, SISTEMAS, DECISIONES Y COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES

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CONOCIMIENTOS Recordatorio Desarrollo de contenidos

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Autoevaluación Tema N° 01: Escuela estructuralista. 1. Principios de Burocracia de Weber. 2. La organización como Lecturas Glosario Bibliografía estructura social; aporte seleccionadas del estructuralismo. Tema N° 02: Escuela de sistemas. 1. Descripción de los Recordatorio Anotaciones sistemas. 2. La organización como sistema abierto. Tema N° 03: Toma de decisiones. 1. Teoría de decisiones. 2. P asos para la toma de decisiones. Tema N° 04: Escuela del comportamiento. 1. Motivación y administración. 2. N uevas proposiciones de liderazgo.

Lectura Seleccionada 1: Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración”. Apreciación crítica a la teoría de sistemas. Pág. 421 - 426. Lectura Seleccionada 2: Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración”. Teoría “X” y Teoría “Y”. Pág. 290 - 292.

PROCEDIMIENTOS

ACTITUDES

1. Analiza la relación existente entre los principios y los formatos administrativos de las organizaciones actuales. 2. Organiza elementos de entrada, proceso y salida, con los de una organización.sobre funciones. 3. Identifica los procesos de la toma de decisiones para solucionar problemas. 4. Explica las aplicaciones de las teorías motivacionales en las organizaciones contemporáneas.

Valora el dilema de centralización versus descentralización, tipos de organizaciones, tipos de departamentos y la condición de sistema abierto que tiene las empresas

Actividad dirigida: 1. Elabora un cuadro comparativo (ventajas y desafíos) de los principios burocráticos propuestos por Weber y la realidad observada de la burocracia del sector público. 2. Teniendo en cuanta el cuadro comparativo anterior, prepara un ensayo de no más de ½ página en el que des tu aporte crítico de las cosas que podrías cambiar en el sector público si las decisiones claves dependieran de ti. Tarea académica N° 01: Se publicará una tarea académica en el aula virtual para ser desarrollada en equipos de cuatro integrantes.

UNIDAD II: ESTRUCTURA, SISTEMAS, DECISIONES Y COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES

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TEMA N° 01: ESCUELA ESTRUCTURALISTA

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Cabe aclarar la siguiente apreciación para fines académicos y evitar que surjan posibles confusiones al revisar explicaciones sobre el Modelo (Teoría) burocrático yRecordatorio la Escuela (Teoría) estructuralista, así que citamos textualmente a Idalberto Chiavenato: “A finales de la década de 1950, la Escuela de relaciones humanas entró en una decadencia; si, de un lado, combatió la Teoría clásica, por otro, no proporcionó bases adecuadas de una nueva teoría. La oposición entre la Teoría clásica y la Teoría de relaciones humanas creó una situación sin salida en la administración que la Teoría de la burocracia no tuvo condiciones para superarla. La Escuela estructuralista significa el desdoblamiento de la Teoría de la burocracia y una ligera aproximación a la Teoría de relaciones humanas; representa una visión crítica de la organización formal7”. Por estas razones, conoceremos los postulados del sociólogo Max Weber y luego revisaremos aportes adicionales propiamente de la Escuela estructuralista. 1 PRINCIPIOS DE LA BUROCRACIA DE WEBER Max Weber, fue uno de los sociólogos más importantes entre los siglos XIX y XX pues estudió a fondo los fenómenos económicos y administrativos, la sociedad, cultura y el papel de la religión en el desarrollo de los países. Sus contribuciones han sido muy valiosas ya que parte del análisis de las estructuras de la autoridad en las organizaciones; por ello, se consideran tres los aportes que más relevantes, detallémoslos: 1.1 PRINCIPALES APORTES:

Hoy en día, oír la palabra burocracia, nos da una idea de trabajo lento e ineficaz que se observa en entidades públicas; sin embargo, idea inicial de burocracia nace pensando en una clase social que tiene un conocimiento técnico para llevar los asuntos públicos. La palabra burocracia, se compone del término francés BURO, que se traduce como escritorio, y del latín CRACIA, que se traduce como mando, dominio o poder; por el uso de estos términos, burocracia era un sinónimo de administración o, como lo proponía Weber, el ideal de gestión de las organizaciones. 1.2 PRINCIPIOS DE LA BUROCRACIA:

Son cuatro los principios en los que se basa el funcionamiento de la burocracia: • La autoridad definida por la jerarquía: Este es el principio por el que se hace responsable a las personas de dos cosas: de sus decisiones y de sus actos; por lo tanto, en la estructura de la organización se tomarán ciertas decisiones según el nivel jerárquico que exista en la línea de mando. • Sistema laboral por desempeño: Es el principio conocido como “meritocracia”; es decir, el poder del mérito. Este principio busca poner en la jerarquía a personas calificadas por su desempeño y no por referencias. • Reglas y procedimientos estándares: No solo es necesario tener definidas la jerarquía sino que también se hace necesario definir las normas y procedimientos; gracias a estos aportes hoy conocemos los manuales y los reglamentos en las organizaciones como son los MOFs, ROFs, RITs etc. • Selección y remuneración equitativa: Manteniendo la idea de meritocracia y que los más calificados deberían ser lo que ingresen a los puestos jerárquicos, también se propuso un sistema de remuneración de acuerdo al nivel de jerarquía que ocupe cada trabajador. Se esperaba que este principio evitara la corrupción entre los funcionarios.

Chiavenato. Introducción a la teoría general de la administración. 7ma. Edición 2006 p248.

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Bibliografía

UNIDAD II: ESTRUCTURA, SISTEMAS, DECISIONES Y COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES Una síntesis de esos principios se presenta a continuación: (figura n° 11):

Anotaciones

1.3 CLASIFICACIÓN DE LA AUTORIDAD:

Según Weber, existían tres tipos de autoridad: Legal, carismática y tradicional, vemos algunos alcances de estos tipos: • Autoridad legal: Es el tipo de autoridad que se sustenta en lo establecido, sea una norma o un puesto; es decir, que este tipo de autoridad no considera a una persona en particular, sino que la ejerce quien esté ocupando el puesto o cargo. • Autoridad carismática: Es el tipo de autoridad que surge por propias características del líder; es decir, es la autoridad que lleva el líder de manera innata o por carisma o por aspectos psicológicos, de modo que los seguidores siguen al líder porque reconocen y aceptan ciertos atributos relevantes en él. • Autoridad Tradicional: Es el tipo de autoridad que no está normada como la legal pero los seguidores asumen tácitamente autoridad en la persona que ejerce o representa algo célebre o tradicional; tal es el caso de la autoridad de un padre, un sacerdote, un caudillo nacional etc. Este tipo de autoridad, incluso, puede heredarse. Luego de conocer los aportes de la Teoría burocrática propuesta por Max Weber, veamos ahora los aportes propios de la Escuela estructuralista.

2 LA ORGANIZACIÓN COMO ESTRUCTURA SOCIAL; APORTE DEL

ESTRUCTURALISMO En el intento de conciliar las Teorías de las relaciones humanas y la Teoría clásica, el estructuralismo plantea realizar un estudio minucioso a las organizaciones, mucho más que otra teoría hasta entonces propuesta. Esta teoría nos legó una clasificación de organizaciones así como las primeras definiciones de objetivos y estrategias organizacionales; a continuación, las revisaremos: 2.1 TIPOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES:

Uno de los aportes aprovechados, de la Escuela de relaciones humanas, fue la interacción de las organizaciones formales (las normadas y definidas) e informales (las que conforman las personas por afinidad y preferencias y no necesariamente están normadas) dentro las empresas y la sociedad; por lo tanto, decían los estructuralistas, e las organizaciones se aplican tres tipos de control: de tipo físico, como los castigos y premios por hacer o dejas de hacer algo; los de tipo material, como el salario o algún bien; y el tipo normativo, como el prestigio y el reconocimiento.

UNIDAD II: ESTRUCTURA, SISTEMAS, DECISIONES Y COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES

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Recordatorio

Anotaciones

En base a lo anterior, sistematizaron tres tipos de organizaciones (Cuadro N° 06).

CUADRO N° 06: Tipo de organizaciones

TIPO DE ORGANIZACIÓN

TIPO DE PODER

CONTROL USADO

FORMA DE INGRESO Y PERMANENCIA

COMO PARTICIPAN LOS INTEGRANTES

PARTICIPAN LOS INTEGRANTE

Coerciti - Coercitivo. P r e m i o s C o a c c i ó n , A l i e n a d o r, Cárceles. vas. y casti- imposición, con base en gos. fuerza, ame- el temor. naza, miedo. Normati- Normativo. Moral vas. ético. Utilitarias

y Convicción, Moral y mo- Iglesias, hospife, creencia, t i v a c i o n a l tales, universiideología. como autoex- dades. presión.

Remunera- Incentivos Interés, venta- Calculador, Empresas en getivo económi- ja percibida. b u s c a n d o neral. cos. ventajas.

2.1 TIPOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES: El tema de los objetivos es la propuesta compartida por los estructuralistas y por los defensores de la Administración por Objetivos; sin embargo, para los estructuralistas, lo objetivos prioritarios son los que las organizaciones se plantean porque entienden que se trata de una situación deseada que la organización intenta alcanzar pero cuando se alcanza, deja de ser deseada; por lo tanto, los objetivos sirven para cuatro cosas: (figura N° 12).

2.2 ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES: Entendiendo que estrategia es la forma en la que una organización se enfrenta contra su ambiente para alcanzar sus objetivos, esta Escuela, deja cuatro posibles alternativas de estrategias que las organizaciones pueden optar: (figura N° 13).

Bibliografía

Actividades

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Bibliografía

UNIDAD II: ESTRUCTURA, SISTEMAS, DECISIONES Y COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES TEMA N° 02: ESCUELA DE SISTEMAS

Anotaciones

Así como existe una teoría general de la administración (TGA), hacia la década de los 60´s surgió la propuesta de una teoría general de los sistemas (TGS); sin embargo, no es la TGS como tal la que nos interesa en nuestro estudio administrativo sino su producto principal o “el enfoque de sistemas” que, para resumir, propone la interdependencia e interrelación de todos los componentes de un organismo, por más pequeños que estos sean. Conozcamos los aportes de esta Escuela que dominó por un gran tiempo las ciencias administrativas. 1 DESCRIPCIÓN DE LOS SISTEMAS Un sistema es un conjunto de combinaciones de cosas o partes formando un todo unitario8 , por lo que, si se ve en jerarquía, se puede hablar de sub sistemas y supra sistemas dependiendo de la complejidad de interacciones e interdependencias. Utilizaremos los aspectos más relevantes para comprender como funcionan los sistemas: 1.1 PREMISAS BÁSICAS:

Estas premisas funcionan como absolutos en los que se sustentan todos los sistemas (figura n° 14): • Los sistemas existen dentro de los sistemas, razón por la que mencionábamos la existencia jerárquica de sub sistemas y supra sistemas. • Los sistemas son abiertos, porque todos, se tiene que interrelacionar, ninguno puede quedar cerrado. • Las funciones dependen de la estructura, en el afán de cumplir su objetivo requerirán estructuras de procesamiento particulares.

1.2 CARACTERÍSTICAS:

Se presentan dos características fundamentales, los sistemas: tienen propósito u objetivo y son globalizantes: • Propósito u objetivo: según los sistémicos, no hay sistema que no tenga un propósito único, que, sumado al de los otros sistemas generan un proceso denominado sinergia (el resultado final es mucho más que la ola suma de sus componentes). • Globalización: un cambio que se produzca en algún componente del sistema afectará al resto de componentes; ningún cambio queda aislado de afectar al resto.

Richard A. Jhonson, Fremont E. Kast. “Designing Management System” en Introducción a la teoría general de la administración. p411.

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1.3 PARÁMETROS:

Lecturas seleccionadas

Actividades Autoevaluación MATEMATICA I MANUAL AUTOFORMATIVO

Glosario

También denominados componentes y son: Entrada, proceso, salida, retroalimentación y ambiente (figura n° 15): Recordatorio • Entrada: Es la fuerza o impulso de arranque del sistema que provee material o energía o información para la operación del sistema.

• Procesamiento o transformación: Es el mecanismo de conversión de las entradas en salida; es denominada también como caja negra pues solo el sistema conoce o entiende la particularidad de los procesos. • Salida: Es la consecuencia para la que se reunieron elementos y fueron procesadas. Estos resultados deben ser coherentes con el objetivo del sistema. • Retroalimentación: Es la función que compara aquello que se obtuvo en la salida con un criterio de evaluación previamente establecido; esta nueva información reingresará al sistema en el parámetro de entrada. • Ambiente: Es el medio que envuelve externamente al sistema con el cual se beneficia de manera mutua pues envía información relevante como producto de la salida y a la vez recibe información relevante de entrada.

2 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO Evaluando el funcionamiento de una organización nos percatamos que resulta ser un sistema abierto pues cumple con los parámetros, premisas y característica que pose todo sistema, detallemos estas premisas que lleva implícita toda organización además que añadimos dos nuevos términos propios a los sistemas: homeóstasis y entropía: • Importación (entradas): La organización recibe insumos del ambiente y depende de suministros como datos, materia prima, energía, etc. • Transformación (procesamiento): Pues utiliza todos los elementos de entrada y los transforma en productos terminados, mano de obra capacitada, servicios, etc. Los procedimientos son secretos propios a cada organización, por más parecido que tengan las organizaciones realizarán operaciones singulares. A este grupo de operaciones se les denomina caja negra; sin embargo, si esa caja es descubierta recibe el nombre de caja blanca (como ocurre en las franquicias que tiene que repetir los mismos procedimientos). • Exportación (salidas): Todo lo que las organizaciones produzcan, sean productos o servicios, o la información que obtuvieron tienen doble destino: de retorno al sistema o enviados al ambiente. • Entropía negativa: Entropía es un proceso por el cual las organizaciones tienden al agotamiento; para evitarlo, deben reabastecer permanentemente de energía a lo que llamamos negentropía o entropía negativa. • Información como insumo: Propio del proceso de retroalimentación pues reciben su propia información como insumo para volver a procesar y transformar. • Homeóstasis dinámica: Es el estado de equilibrio que busca todo sistema entre lo que importa y lo que exporta de información, así, las empresas ven favorecido su crecimiento pero también seguro sus procesos confidenciales. Afín de reforzar lo que acabamos de comentar, debes revisar las lecturas seleccionadas al final de la unidad ya que aportarán una visión crítica sobre la Teoría de Sistemas.

Anotaciones

Bibliografía

Actividades

Autoevaluación

Glosario

Bibliografía

UNIDAD II: ESTRUCTURA, SISTEMAS, DECISIONES Y COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES TEMA N° 03: TOMA DE DECISIONES

Anotaciones

Las teorías que hemos venido revisando hasta ahora, han tenido una mirada muy marcada en las acciones o en lo que se debería hacer (la estructura, las normas, la jerarquía, la producción etc.), pero no se le ha dado importancia a las decisiones que provocan estas acciones. Así que, a partir de lo que aprendimos de los aportes de la Escuela de sistemas, podríamos afirmar que, la organización es un sistema complejo de decisiones, consientes o inconscientes, en los que participan tanto las personas como las normas de la estructura. 1 TEORÍA DE DECISIONES La toma de decisiones, nace a partir de los aportes de Herber Simon quien explica que en todo sistema organizacional, el ser humano participa de forma racional y consiente escogiendo y decidiendo ante diferentes alternativas que luego tendrán que transformarse en acciones. La Real academia española traduce la palabra decisión como: Determinación, resolución que se toma o se da en una cosa dudosa9; de esta afirmación podemos derivar que decisión es un proceso de análisis y elección que se da entre diferentes alternativas posibles; sin embargo, este proceso se desarrolla entre seis elementos básicos (figura N° 16): la persona, los objetivos, las preferencias, las estrategias, la situación y el resultado.

• La persona: Se le denomina como el tomador de decisiones, pues elige entre una opción entre varias que se le presentan. • Los objetivos: Es el factor que previamente ha sido marcado o elegido y que también ha sido una decisión anterior, por lo tanto, tiene relevancia al momento de elegir las alternativas. • Los objetivos: Es el factor que previamente ha sido marcado o elegido y que también ha sido una decisión anterior, por lo tanto, tiene relevancia al momento de elegir las alternativas. • Las preferencias: Son factores no tan relevantes como los objetivos pero están presentes como un gusto, un anhelo, un antojo etc. • Las estrategias: Es el curso de acción o camino que el tomador de decisiones optará en función a los recursos con los que cuenta. • La situación: Es el factor ambiental que rodea la decisión y que en muchas ocasiones no está bajo control de la persona. • El resultado: Es el factor resulta luego de aplicar una estrategia y que debe alinear con el objetivo planteado. Estos factores se desplazarán entre dos extremos: la racionalidad y la intuición, ya que toda persona tiene una dosis de ambos componentes y son inseparables.

http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=decisi%C3%B3n

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2 PASOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Lecturas seleccionadas

Como el proceso de decidir es complejo, se proponen algunos pasos, etapas o procesos para tomar decisiones (figura N° 17), desarrollémoslos uno por uno considerando que este proceso puede ser aplicado en la vida cotidiana como tambiénRecordatorio en alguna empresa u organización: • Diagnóstico del problema: Partamos de una pregunta ¿Qué es un problema?, respondiendo a esta interrogante se puede decir que un problema es una simple separación entre lo que debe ser y lo que está; así que si una persona, organización o empresa no tiene instrumentos con los cuáles medir esta separación el problema será encontrar el problema. Para esto es necesario hacer algunas preguntas específicas como: ¿Dónde se presenta, en qué parte del proceso?, ¿cuándo ocurre, con qué frecuencia?, ¿Qué tan grave es, cuál es el daño económico? • Obtención de información: Es el paso en el que se evalúan anteriores o similares causas para que se provoquen nuevamente los problemas. Algunas herramientas como el diagrama de Pareto o de Ishikawa nos ayudan a determinar las causas pero es necesario enumerarlas para tener panorama global del problema. • Desarrollo de opciones: Muchos problemas escapan a inclinarse por una u otra solución, pues, en algunas circunstancias (como las inversiones, o la contrata de personal) se pueden presentar más de dos alternativas; por ello, es factor clave tener claro y definido las alternativas de posible solución al mismo problema. • Experimentación: Etapa al que algunos denominan simulación, pues, siguiendo procesos del método científico se puede avizorar diferentes escenarios, tantos, como alternativas se hayan presentado. Esta etapa puede ayudar a reducir los riesgos aunque siempre tendrán una cuota de presencia. • Análisis de restricciones: Es el proceso que evalúa las restricciones o limitaciones que tendría optar por la alternativa que previamente (en la etapa de simulación o experimentación) se consideró como mejor alternativa; es decir, que la mejor alternativa no siempre es la que menos limitaciones tenga para ponerse en marcha porque dependerá de factores, económicos, personales, tiempo, oportunidad, etc. • Evaluar opciones: De tener más de una buena alternativa se recurrirá a ponderar las alternativas haciendo uso de herramientas como el árbol de decisiones. Algunas preguntas necesarias serían: ¿Cómo contribuye esta acción al cumplimiento de…? ¿En qué forma se afectará a otras operaciones? ¿Cuál es la relación beneficio/costo? ¿Qué tan irreversible resultará la decisión? Etc. • Tomar la decisión: Finalmente se debe optar por una alternativa, a pesar que si no se eligiera alguna de las alternativas, ya es en sí una decisión. • Ejecución y control: Es el paso de la acción o puesta en marcha de la decisión. Algunos autores consideran como una etapa fuera del proceso de decisión pues la decisión en sí ya concluyo en el proceso anterior; sin embargo, es en esta etapa en la que se evalúa las consecuencias de la decisión optada.

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Glosario

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Actividades

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UNIDAD II: ESTRUCTURA, SISTEMAS, DECISIONES Y COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES TEMA N° 04: ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO

Anotaciones

1 MOTIVACIÓN Y ADMINISTRACIÓN El término motivación viene del latín moveré, que significa “mover”; es decir, todo lo que provoca nuestro comportamiento para atender nuestras necesidades y que de alguna forma son las fuerzas de la conducta humana; las motivaciones son eminentemente personales, los estímulos pueden ser externos y contribuir a la motivación; sin embargo, es la persona quien los aprecia o no10. Estas son solo alguna de las propuestas que repercutieron dentro de llamada teoría conductista: 1.1 LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE ABRAM MASLOW:

Según esta teoría, las necesidades humanas se encuentran organizadas en niveles o jerarquías de importancia, para graficar esto, recurrió a una pirámide (Figura n° 18), para explicar que existen grupos de necesidades básicas y necesidades secundarias o complementarias. Afirmó también que estas necesidades deben ser atendidas una por una y solo cuando se han cubierto o satisfecho se puede avanzar a los siguientes niveles hasta alcanzar a cubrir las necesidades de autorrealización. En el siguiente cuadro haremos una descripción de estas necesidades. (Cuadro N° 07).

CUADRO N° 07: La jerarquía de las necesidades según Maslow

NECESIDAD

DESCRIPCIÓN

Fisiológica.

Son los alimentos, la salud, el descanso, el sexo, el ejercicio, etc. En la medida en que no se satisfagan, van a obstruir la atención de otras necesidades.

Seguridad.

Una vez cubiertas las necesidades biológicas o fisiológicas, se requiere una estabilidad emocional producida tanto por nosotros como por un ambiente social ordenado, libre de amenazas y peligros presentes o latentes.

Sociales.

Todo individuo tiene necesidad de pertenecer a un grupo social y ser aceptado por sus semejantes; por lo tanto, busca integrarse a un club, iglesia, etc.

Hernández, Sergio. Introducción a la Administración. Mc Graw Hill. Quinta edición. México 2011. p 173

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Lecturas seleccionadas

Autoestima.

El ser humano requiere de amor propio y tener una buena imagen de su ser; es decir, aceptarse y quererse a sí mismo sin caer en el autoengaño.

Autorrealización.

Consiste en gozar cada instante de la vida con significado; es decir, vivir plenamente con valores y creencias que trasciendan en la existencia de la persona.

Recordatorio

Finalmente, Maslow estableció las siguientes premisas que orientan el funcionamiento de su teoría: • El comportamiento humano está determinado por las necesidades básicas insatisfechas. • Se dice que las necesidades inferiores inmediatas son “prepotentes”. Cuando están satisfechas preparan a la persona para cubrir las siguientes necesidades. Por ejemplo, una persona que ha cubierto plenamente sus necesidades sociales comienza a satisfacer sus requerimientos de autoestima, y quien tiene cubiertas estas últimas buscará cubrir las de autorrealización. 1.2 LA TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG:

Frederick Herzberg, psicólogo norteamericano, fue uno de los principales representantes de la escuela conductista, formuló la teoría de “Los dos factores” para explicar la conducta de las personas en situación de trabajo. Para Herzberg existen dos factores que orientan la conducta de las personas: Los factores higiénicos y los factores motivacionales, (Cuadro N° 08), a continuación los detallamos. • Se denominan Factores higiénicos o factores extrínsecos, pues se encuentran en el ambiente que rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales ellas desempeñan su trabajo. Como esas condiciones se administran y deciden por la empresa, los factores higiénicos se encuentran fuera del control de las personas. Los principales factores higiénicos son: sueldo, beneficios sociales, tipo de jefatura o supervisión que las personas reciben de sus superiores, condiciones físicas y ambientales de trabajo, políticas y directrices de la empresa, clima de relación dentro la empresa y los empleados, reglamentos internos, etcétera.

CUADRO N° 08: Los Dos Factores de Herzberg HIGIÉNICOS

MOTIVACIONALES

Relaciones interpersonales.

El trabajo en si.

Supervisión.

Responsabilidades.

Colegas y subordinados.

Progreso.

Supervisión técnica.

Crecimiento laboral.

Políticas administrativas.

Realización.

Estabilidad en el cargo.

Reconocimientos.

Condiciones físicas de trabajo.

Menciones honrosas.

Salario y remuneración.

Posición.

• Se denominan factores motivacionales o factores intrínsecos pues se relacionan con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que la persona ejecuta. Los factores motivacionales se encuentran bajo control del individuo, pues se relacionan con aquello que él hace y desempeña. Involucran sentimientos de crecimiento individual, reconocimiento profesional y autorrealización, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.

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Glosario

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Actividades

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Glosario

Bibliografía

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UNIDAD II: ESTRUCTURA, SISTEMAS, DECISIONES Y COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES Un dato adicional, imaginemos que tenemos una escala que lleva -1 0 y 1 como valores que son rangos desde la insatisfacción hasta la satisfacción (Figura n° 19), bueno, en esta escala, los factores higiénicos no producen satisfacción alguna pues solo logrará que los empleados alcancen un nivel neutral o de indiferencia; sin embargo, son los factores motivacionales los que se encargarán de sacar al empleado del nivel de indiferencia hasta llevarlo al nivel de satisfacción.

1.3 LA TEORÍA DE MC CLELLAND:

McClelland fue otro psicólogo que afirma que los factores que motivan al ser humano son grupales y culturales. A diferencia de Maslow y de Herzberg, el sostiene que son tres esos factores: Realización, afiliación y poder. Veámoslas:

CUADRO N° 09: Mc Clelland y sus propuestas

FACTOR

DESCRIPCIÓN

Logro o realización.

Lleva a imponerse metas elevadas a alcanzar. Tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas.

Afiliación.

Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc. Les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los demás, no se sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

Poder.

Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes y desean adquirir progresivamente prestigio y status.

2 NUEVAS PROPOSICIONES DE LIDERAZGO Tradicionalmente se asumía la clasificación del liderazgo denominado “rasgos del líder” conocida como la clasificación que los líderes nacían para serlo; sin embargo, gracias a los aportes de lo conductistas se pudo tener nuevas propuestas, entre ellas: 2.1 LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMADOR:

Burns acuñó dos categorías de liderazgos: transaccional y transformador: • Liderazgo transaccional: Es el que involucra a líderes extremamente eficientes en dar a las personas algo a cambio de su apoyo o trabajo, haciendo que se valore, aprecie y recompense a sus seguidores; es decir, se enfoca en recompensar a las personas por su apoyo.

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Recordatorio

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• Liderazgo transformador: Es el que involucra a líderes preocupados en crear una visión y que logran llevar a las personas en dirección a esa visión; es decir, es el liderazgo que busca visionarios que conduzcan al cambio a las masas. 2.2 ESTILOS DE LIDERAZGO DE LIKERT:

Otra propuesta es la Likert quine ve cuatro estilos de dirección en los líderes: • Autoritario explorador: Es el típico gerente basado en la sanción y en el miedo. • Autoritario benevolente: Este el típico líder que se basa en la jerarquía pero con mayor énfasis en los premios que en el castigo. • Consultivo: Basado en la comunicación vertical descendente y ascendente pero con la mayoría de las decisiones en la cima. • Participativo: Basado en el proceso decisorio en grupos de trabajo que se comunican entre sí por medio de personas que unen los componentes a los líderes de equipos u otros que también hacen parte de uno o más grupos. 2.3 COMPETENCIAS VITALES DEL LIDERAZGO:

Le debemos a Warren Bennis la afirmación que el liderazgo es una habilidad que puede ser aprendida y desarrollada, por ello, se espera que aprendan “competencias” vitales: • Gerencia de la atención: La visión de los líderes despierta la atención y el comprometimiento de las personas que trabajan con ellos y que intentan lograr la misma visión. • Gerencia del significado: Los líderes son hábiles comunicando los ideales, capaces de reducir la complejidad y comunicar problemas por medio de imágenes verbales sencillos. Son especialistas en separar la información. • Gerencia de la confianza: La confianza es básica en todas las organizaciones. Para los líderes, la confianza se refleja en la consistencia de propósito y en el tratamiento concedido a los colegas y a todas las personas. Esta competencia hace que incluso cuando las personas no están de acuerdo con lo que los líderes dicen o hacen, ellas los admiran por la consistencia de objetivos y propósitos. • Gerencia de sí mismo: Los líderes logran identificar y utilizar plenamente sus puntos fuertes así como aceptar y buscar mejorar sus puntos débiles. Estas son algunos de los nuevos conceptos que se dieron al liderazgo, más adelante, en el Tema N° 2 de la siguiente Unidad, nos concentraremos en el liderazgo situacional como resultado de estos aportes. Mientras tanto, y para reforzar lo que acabamos de comentar, debes revisar las lecturas seleccionadas al final de la unidad ya que aportarán sobre una Teoría complementaria denominada “X” y “Y”, la cual también es parte de la Escuela del Comportamiento.

Bibliografía

Actividades

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Glosario

Bibliografía

UNIDAD II: ESTRUCTURA, SISTEMAS, DECISIONES Y COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES Diagrama

Objetivos

Inicio

ACTIVIDADES:

Lecturas seleccionadas

Recordatorio

Actividades

Autoevaluación

Cada estudiante deberá realizar estas dos actividades: 1. Elabora un cuadro comparativo (ventajas y desafíos) de los principios burocráticos Glosario Bibliografía por Weber y la realidad observada de la burocracia del sector público, propuestos puedes utilizar el siguiente esquema o puedes elegir uno que más prefieras:

Principios de la Burocracia

Anotaciones

Ventajas

Desarrollo de contenidos

Desafíos

Anotaciones

La burocracia actual

•

Teniendo en cuanta el cuadro comparativo anterior, prepara un ensayo de no más de ½ página en el que des tu aporte crítico de las cosas que podrías cambiar en el sector público si las decisiones claves dependieran de ti. Este ensayo lo intitularás: “Si yo fuera burócrata, cambiaría …”

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Objetivos

Inicio

Actividades

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Lecturas seleccionadas

Glosario

Recordatorio

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AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II:

Utilizaremos el siguiente crucigrama para verificar los conocimientos adquiridos en esta segunda unidad; para ello, deberás dirigirte a la siguiente dirección: Glosario

Actividades Autoevaluación MATEMATICA I MANUAL AUTOFORMATIVO

Bibliografía http://www.educaplay.com/es/recursoseducativos/599867/autoevaluacion.htm allí encontrarás una pantalla igual a la que se te muestra en la imagen; dale click en la primera palabra y automáticamente se marcará de amarillo el segmento a responder y la definición la encontrarás al lado.

Anotaciones

Si tienes dudas, podrás verificar las respuestas correctas en la hoja de anexos.

LECTURAS SELECCIONAS: Lectura Seleccionada N° 01:

Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración”. Mc Graw Hill 2006. México Décima edición. Apreciación crítica a la teoría de sistemas. Pág. 421 - 426. APRECIACIÓN CRÍTICA A LA TEORÍA DE SISTEMAS De todas las teorías administrativas, la Teoría de sistemas es la menos criticada, por el hecho de que la perspectiva sistémica parece concordar con la preocupación estructural y funcionalista típica de las ciencias sociales de los países capitalistas de hoy. La Teoría de sistemas desarrolló los conceptos de los estructuralistas y conductistas, poniéndose a salvo de sus críticas. Una apreciación crítica de la Teoría de sistemas revela los siguientes aspectos:

a) Confrontación entre teorías de sistema abierto y de sistema cerrado: El concepto de sistemas tiene su origen en las disciplinas científicas (como biología, sociología, etcétera). Esas tienen un denominador común: el llamado sistema abierto, que describe las acciones e interacciones de un organismo en un ambiente. Los sistemas abiertos intercambian energía e información con sus ambientes y son por ellos influenciados. El enfoque de sistemas

Bibliografía

Actividades

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Glosario

Bibliografía

Anotaciones

UNIDAD II: ESTRUCTURA, SISTEMAS, DECISIONES Y COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES abiertos intercambian energía e información con sus ambientes y son por ellos influenciados. El enfoque de sistema abierto trajo una nueva y moderna concepción para la administración, a partir de los siguientes aspectos: • La naturaleza esencialmente dinámica del ambiente entra en conflicto con la tendencia esencialmente estática de la organización. Esa se constituye para auto perpetuarse o, en la peor de las hipótesis, para auto perpetuar su estructura, criterios, métodos y metas y no para cambiar esos elementos de acuerdo con las transformaciones ocurridas en el ambiente. • Un sistema organizacional rígido no puede sobrevivir en la medida en que no consigue responder de forma eficaz a los cambios continuos y rápidos del ambiente. • Para garantizar su viabilidad, la organización como sistema abierta (como un club, hospital o gobierno) ofrece al ambiente los productos que necesita y, si es el caso, crea en él la necesidad de dichos productos, pues únicamente así garantiza la absorción de los productos y la provisión de insumos. • El sistema necesita de constante y apurada información del ambiente sobre su naturaleza, sobre la calidad y la cantidad de los insumos disponibles y sobre la eficacia o adecuación de los productos o respuestas de la organización al ambiente. En una palabra, el Sistema requiere constante, apurada y rápida retroalimentación, pues la continua oferta de productos innecesarios repercutirá, a medio plazo, en la reducción de los insumos o de los recursos, reduciendo la capacidad de la organización de auto sustentarse y alcanzar sus propósitos. Al contrario del enfoque de sistema abierto, la vieja perspectiva de sistema cerrado llevó la TGA hacia las siguientes distorsiones: • La teoría administrativa se limitó a las reglas de funcionamiento interno, a la apología de la eficiencia como criterio básico de la viabilidad organizacional y el énfasis en procedimientos y no en programas. • La perspectiva de organización como sistema cerrado llevó a la insensibilidad de la teoría administrativa tradicional, a las diferencias entre ambientes organizacionales y a la interdependencia entre la organización y su ambiente. Es eso que explica la transferencia inadecuada, la importación acrítica de ciertas soluciones y técnicas que, a pesar de que sean eficaces en algunos ambientes no funcionan en otros. La premisa aparentemente lógica de la perspectiva de la organización como sistema cerrado trajo soluciones, instrumentos y técnicas intertransferibles ya que el ambiente es indistinto. • Ya que el ambiente es indistinto, la perspectiva de la organización como sistema

cerrado lleva a la insensibilidad para la necesidad de cambios y adaptación continua y urgente de las respuestas de la organización al ambiente. En un ambiente en que la velocidad y el ritmo de cambio son grandes, ciertas organizaciones tenderán a desaparecer por hacerse innecesarias al ambiente: sus productos ya no atienden a las necesidades, y anhelos y solicitaciones del contexto. b) Características básicas del análisis sistémico: Las características de la teoría administrativa basada en el análisis sistémico son: • Punto de vista sistémico. La moderna teoría visualiza la organización como un sistema que se constituye de cinco parámetros básicos: entrada, proceso, salida, retroalimentación y ambiente. La TGS incluye todos los tipos de sistemas (biológicos, físicos y conductuales). Ideas de control, estructura propósito y procesos operacionales que provinieron de la TGS, cibernética y áreas relacionadas son importantes en la moderna teoría administrativa. • Enfoque dinámico. El énfasis de la teoría moderna está sobre el dinámico proceso de interacción que ocurre dentro de la estructura de una organización. Ese enfoque contrasta con la visión clásica que enfatiza la estructura estática. La moderna teoría no desplaza el énfasis en la estructura, pero adiciona el énfasis sobre el proceso de interacción entre las partes que ocurren dentro de la estructura. • Multidimensional y de múltiples niveles. La moderna teoría considera a la organización desde el punto de vista micro y macroscópico. La organización es micro cuando se considera dentro de su ambiente (nivel de la sociedad, comunidad o país) y es macro cuando se analizan sus unidades internas. La teoría sistémica considera todos los niveles y reconoce la importancia de las partes, así como la “Gestalt” o totalidad e interacción existente entre las partes en todos los niveles. Por eso el efecto sinergístico que ocurre en las organizaciones. • Multimotivacional. La Teoría de sistemas reconoce que las organizaciones existen porque sus participantes esperan satisfacer varios objetivos individuales por medio de ellas. Esos objetivos no pueden ser reducidos a un objetivo único, como utilidades. • Probabilística. La teoría moderna tiende a ser probabilística. Sus frases se encuentran saturadas de expresiones como “en general”, “puede ser”, “etcétera”, demostrando que muchas variables pueden explicarse en términos predictivos y no con certeza absoluta. • Multidisciplinaria. La Teoría de sistemas es una teoría multidisciplinaria con conceptos y técnicas de muchos campos de estudio,

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como Sociología, Psicología, Economía, Ecología, investigación operacional, etcétera. La teoría moderna representa una síntesis integrada de partes relevantes de todos los campos en el desarrollo de una teoría general de las organizaciones y de la administración. • Descriptiva. La teoría moderna es descriptiva. Esta describe las características de las organizaciones y de la administración. Mientras que las teorías más antiguas eran normativas y prescriptivas (preocupadas en sugerir lo qué hacer y cómo hacerlo) la teoría moderna se contenta en buscar comprender los fenómenos organizacionales y dejar la selección de objetivos y métodos al administrador. • Multicausal. La teoría moderna asume que se puede causar un evento por varios y un sinnúmero de factores que son interrelacionados e interdependientes. Ese enfoque contrasta con las teorías antiguas que presuponen una causa sencilla (causa y efecto) y de factor único. La teoría moderna reconoce la posibilidad de que factores causales sean afectados por influencias que ellos mismos causaron a través de la retroalimentación. • Adaptación. La moderna teoría administrativa asume que la organización es un sistema adaptativo. Para que se mantenga viable (continuar existiendo) en su ambiente, la organización debe continuamente adaptarse a los requisitos cambiantes del ambiente. Organización y ambiente se consideran interdependientes y en un continuo equilibrio dinámico, rearreglan sus partes cuando es necesario en vista del cambio. La moderna teoría visualiza a la organización en un sentido ecológica, como un sistema abierto que se adapta por medio de un proceso de retroalimentación negativa para permanecer viable. Ese enfoque adaptativo y ecológico de las organizaciones trae como consecuencia el enfoque hacia los resultados (output) de la organización en lugar de énfasis sobre el proceso o las actividades de la organización, como hacían las antiguas teorías. Énfasis sobre la eficacia y no exclusivamente énfasis sobre la eficiencia.

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c) Carácter integrador y abstracto de la Teoría de sistemas:

La Teoría de sistemas es demasiado abstracta y conceptual y, por lo tanto, de difícil apliRecordatorio cación a situaciones gerenciales prácticas. A pesar de predominar en la teoría administrativa y tener “una aplicabilidad general a la conducta de diferentes tipos de organizaciones e individuos en diferentes medios culturales”, el enfoque sistémico es Lina teoría general que cubre ampliamente todos los fenómenos organizacionales. Ella es una teoría general de las organizaciones y de la administración, una síntesis integradora de los conceptos clásicos, neoclásicos, estructuralistas y conductistas. Algunas variables nuevas se estudiaron en ese contexto. A pesar de que el esquema general de ese enfoque parezca completo en su totalidad, muchos detalles de la teoría aún se encuentran en la posibilidad de ser estudiados e investigados. Los campos de la cibernética y de la teoría de los sistemas prácticamente se fundieron, pues el campo principal de aplicación teórica de ambas son los sistemas. En verdad, la cibernética es una Teoría de sistemas cuyos fundamentos son la comunicación (tanto la circulación de información entre el sistema y el ambiente, como internamente dentro del sistema) y el control (o la regulación del funcionamiento del sistema en función del ambiente). d) El hombre funcional. La Teoría de sistemas utiliza el concepto del “Hombre funcional” en contraste con el concepto del homo economicus de la Teoría clásica, del “hombre organizacional” de la Teoría estructuralista y del “hombre administrativo” de la Teoría conductista. El individuo se comporta en un papel dentro de las organizaciones, interrelacionándose con los otros individuos como un sistema abierto. En sus acciones en conjunto de papeles, el “hombre funciona” mantiene expectativas en cuanto al papel de los otros participantes y busca enviar a los demás sus expectativas de papel. Esa interacción altera o refuerza el papel. Las organizaciones son sistemas de papeles, en las cuales las personas desempeñan papeles.

Anotaciones

Bibliografía

Actividades

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Bibliografía

UNIDAD II: ESTRUCTURA, SISTEMAS, DECISIONES Y COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES Lectura Seleccionada N° 02:

Chiavenato, Idalberto. Teoría “X” y Teoría “Y”, en “Introducción a la Teoría General de la Administración”. Mc Graw Hill 2006. México Décima edición. Pág. 290 - 292. Anotaciones

McGregor compara dos estilos opuestos y antagónicos de administrar: de un lado, un estilo que se basa en la teoría tradicional, mecanicista y pragmática (a la cual la denominó Teoría X) y, de otro, un estilo basado en las concepciones modernas en relación con la conducta humana (a la cual le dio el nombre de Teoría Y). a) Teoría X Es la concepción tradicional de administración y se basa en las convicciones erróneas e incorrectas sobre la conducta humana, que son: • Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza: ellas evitan el trabajo o trabajan lo mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales. • Les falta ambición: no les gusta asumir responsabilidades y prefieren ser dirigidas y sentirse seguras en esa dependencia. El hombre es básicamente egocéntrico y sus objetivos personales se imponen, en general, a los objetivas de la organización. • Su propia naturaleza las lleva a resistir a los cambios, pues buscan su seguridad y pretenden no asumir riesgos que las pongan en peligro. • Su dependencia las hace incapaces de autocontrol y autodisciplina: las personas necesitan ser dirigidas y controladas por la administración. Esas concepciones y premisas sobre la naturaleza humana conforman la Teoría X, que refleja un estilo de administración duro, rígido y autocrático y, que hace que las personas trabajen dentro de esquemas y estándares planeados y organizados, tomando en cuenta el; alcance de los objetivos de la organización. Se visualiza a las personas como meros recursos o medios de producción. Para la Teoría X, la administración se caracteriza por los siguientes aspectos: • La administración debe promover la organización de los recursos de la empresa (dinero, materiales, maquinarias y personas) en el interés exclusivo de sus objetivos económicos. • La administración es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su conducta para atender a las necesidades de la empresa. • Sin esa intervención activa por parte de la administración, las personas serían pasivas en relación con las necesidades de la empresa, o incluso se resistirían a ellas. Las personas deben ser persuadidas, recompensadas, sancionadas, coaccionadas y controladas:

sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en función de los objetivos de la empresa. • Como las personas se motivan por incentivos económicos (sueldos), la empresa debe utilizar la remuneración como un medio de recompensa (para el buen trabajador) o de sanción (para el empleado que no se dedique suficientemente a la realización de su tarea). La Teoría X representa el típico estilo de la administración científica de Taylor, de la Teoría clásica de Fayol y de la Teoría de la burocracia de Weber en diferentes etapas de la teoría administrativa: limitación de la iniciativa individual, aprisionamiento de la creatividad, estrechamiento de la actividad profesional por medio del método y de !a rutina de trabajo. La Teoría X fuerza a las personas para que hagan exactamente aquello que la, organización pretende que ellas hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Cuando un administrador impone arbitrariamente, de arriba hacia abajo, un esquema de trabajo y controla la conducta de los subordinados, este administrador estará llevando a cabo la Teoría X. El hecho de que él lo imponga autocrática o suavemente no hace diferencia: ambas son formas diferentes de aplicar la Teoría X. La propia Teoría de las relaciones humanas, en su carácter demagógico y de manipulación, también es una forma suave, tenue y engañosa de hacer la Teoría X. b) Teoría Y: Es la moderna concepción de administración según la Teoría conductista. La Teoría Y se basa en concepciones y premisas actuales y sin preconceptos sobre la naturaleza humana, que son: • Las personas no tienen disgusto inherente en trabajar. Dependiendo de ciertas condiciones, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y recompensa (cuando se desempeña voluntariamente) o una fuente de sanción (cuando se evita siempre que sea posible). La aplicación del esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar. • Las personas no son, por su naturaleza, pasivas o resistentes a las necesidades de la empresa; ellas pueden transformarse como resultado de su experiencia negativa en otras empresas. • Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, patrones de conducta adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El empleado, debe ejercitar autodirección y autocontrol a servicio de los objetivos

UNIDAD II: ESTRUCTURA, SISTEMAS, DECISIONES Y COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES

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que se le confían por parte de la empresa. El control externo y la amenaza de sanción no son los únicos medios de obtener la dedicación y esfuerzo para alcanzar los objetivos empresariales. • El hombre mediocre aprende bajo ciertas condiciones a aceptar, pero también a procurar responsabilidades. El huir a la responsabilidad, la falta de ambición y la preocupación exagerada con la seguridad personal son consecuencias de la experiencia insatisfactoria de cada persona, y no una característica humana inherente a todas las personas. Tal conducta no es causa: es efecto de experiencia negativa en alguna empresa. • La capacidad de alto grado de imaginación y de creatividad en la solución de problemas empresariales es ampliamente (y no escasamente) distribuida entre las personas. En la vida moderna, las potencialidades intelectuales de las personas son únicamente parcialmente utilizadas.

Objetivos

En función de esas concepciones y premisas sobre la naturaleza humana, la Teoría Y muestra un estilo de administración abierto, dinámico y democrático, a través del cual administrar se vuelve un proceso para crear Inicio oportunidades, liberar potenciales, eliminar

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obstáculos, motivar el crecimiento individual y proporcionar orientación en cuanto a los objetivos. La administración según la Teoría Y se caracteriza por los siguientes aspectos: Recordatorio • La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidad, de dirigir la conducta hacía los objetivos de la empresa, todos esos factores se encuentran presentes en las personas. Estos factores no se crean en las personas por la administración. Es responsabilidad de la administración proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen, por sí mismas, esas características. • La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos de operación a través de los cuales las personas puedan alcanzar sus objetivos personales, dirigiendo sus propios esfuerzos en dirección a los objetivos de la empresa. La Teoría Y propone un estilo de administración participativo y basado en los valores humanos y sociales. Mientras que la Teoría X es la administración por medio de controles externos impuestos a las personas, la Teoría Y es la administración por objetivos que realza la iniciativa individual. Las dos teorías son opuestas entre sí.

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA DE LA UNIDAD II

1. CHIAVENATO, I. Introducción a la Teoría General de la Administración. 7º edición 2006. Mc. Graw Hill. Anotaciones

2. KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz - Elementos de la Administración.6º edición 2002. Mc. Graw Hill. 658 K74.

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UNIDAD III: LA IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS Y EL LIDERAZGO Diagrama

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Diagrama Lecturas seleccionadas

Objetivos

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UNIDAD III: “LA IMPORTANCIA DE LOS OBJETOS Y EL LIDERAZGO” Actividades

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DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN Objetivos Glosario

Inicio Bibliografía

CONOCIMIENTOS Desarrollo de contenidos Recordatorio

Actividades

PROCEDIMIENTOS

ACTITUDES

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Anotaciones Tema N° 01: Administración por 1. Define las características objetivos. básicas de la planeación 1. Antecedentes. estratégica: estrategia, Lecturas Glosario Bibliografía 2. Fundamentos. táctica y operación. seleccionadas 3. Mecánica de funcionamiento. 2. Analiza las acciones del 4. Planeamiento Estratégico. liderazgo en situaciones ambientales (internas y Tema N° 02: Liderazgo situacional: externas) variadas. Recordatorio Anotaciones 1. La teoría contingencial o situa-

cional de la administración. 2. Concepto de liderazgo situacional.

Actividad dirigida: Utilizando las Figuras N° Lectura Seleccionada 1: 24 y 25, denominadas “Ciclo continuo de la APO” y Zaleznik, Abraham. Gerentes y lí“Proceso de elaboración deres: ¿Son diferentes? En, “Lo que del Plan Estratégico”, elahacen los grandes líderes”. bora los procedimientos planteados. Lectura Seleccionada 2: Goleman, Daniel. Liderazgo que Control de Lectura N° 02 obtiene resultado. En, “Lo que haPrueba escrita de los tecen los grandes líderes” mas 9 y 10.

Demuestra interés por el establecimiento de la visión, misión y objetivos como directrices del planeamiento estratégico.

UNIDAD III: LA IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS Y EL LIDERAZGO

TEMA N° 01: ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

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El término de Administración por objetivos es una deuda que tenemos con el llamado padre de la administración moderna, Peter Drucker. A inicios de la década de los 50´s, Recordatorio publico un libro intitulado The practice of management, traducido como La gerencia de las empresas, en este libro, Drucker dedica un capítulo para explicar la dirección mediante objetivos y no bajo control pues enfatiza la necesidad de que todas las acciones organizacionales deben ser dirigidas por objetivos claramente expresados y definidos. 1 ANTECEDENTES Para abreviar el término administración por objetivos recurriremos a sus iniciales; es decir, nos quedaremos con el término APO. Recordemos, que para aquel entonces, el enfoque basado en el proceso y la preocupación en las actividades o medios que había propuesto Fayol y sus seguidores era el formato más vigente en las organizaciones, sobre todo, en las norteamericanas; así que, luego de experimentar una presión económica producto de una gestión por presión, las empresas se vieron forzadas a equilibrar sus objetivos, a aumentar la participación y a descentralizar sus decisiones de modo que pudieran auto controlarse y autoevaluarse (figura N° 20); es decir, se pasó del énfasis en hacer correctamente el trabajo (the best way, propuesto por Taylor) para alcanzar eficiencia, a enfatizar el trabajo más relevante a los objetivos de la organización para alcanzar eficacia.

Así es como APO se convirtió en un proceso por el cual gerentes y subordinados identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y utilizan esos objetivos como guías para su actividad. Lo interesante de esta nueva forma es que las responsabilidades especificadas para cada uno de los actores de la organización se proponen en función de los resultados esperados, por lo tanto, se constituyen en indicadores o patrones de desempeño bajo los cuales se evaluará tanto a los gerentes como a los subordinados; por ello se dice que la APO funciona de manera democrática y participativa (figura N° 21) y sirve de base para los nuevos esquemas de evaluación del desempeño humano.

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2 FUNDAMENTOS Antes de poder definir los conceptos claves de esta teoría conozcamos los cuatro fundamentos con los que la APO llegó a tomar fuerza entre las organizaciones: Anotaciones

• La APO, es una forma de pensar: no solo es una técnica de administrar sino, se puede decir que es una forma de ver o de tener una visión y de actuar con la participación de los colaboradores para fomentar el autocontrol y la autoevaluación. • Coordinación de objetivos: se debe aplicar principio de unidad de dirección para lograr que todos los objetivos de todas y de cada una de las áreas sean encaminadas hacia la visión global de la organización. Deben ser cuantificables: tanto los objetivos como las metas deben redactarse en forma que puedan controlarse con facilidad por medios cuantitativos. (unidades monetarias, unidades producidas, unidades de tiempo, porcentajes, etc.) • Deben redactarse de manera adecuada: es clave que todos los objetivos sean redactados cumpliendo algunas premisas básicas: deben ser claros, flexibles, realistas, medibles, coherentes y motivadores. Diagrama

Objetivos

Inicio

Ya que estamos estudiando los primeros conceptos de la APO, debemos dejar en claro ¿Qué son los objetivos?, ¿Es lo mismo hablar de metas y de objetivos? Seguramente tú tienes tu propio concepto y lo necesitamos para ampliar los que compartiremos así que proponemos la siguiente definición11 : Desarrollo Actividades Autoevaluación

de contenidos

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Diagrama

Recordatorio

Objetivo, es un propósito, una misión para un periodo determinado, definido de forma que pueda medirse con parámetros cuantitativos Glosario Bibliografía (tiempo, dinero, unidades, porcentajes, etc) y que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas, propósitos o misiones Objetivos Inicio administrativas. Anotaciones

Entonces, aunque parezcan similares, la idea de “meta” tiene una marcada diferenDesarrollo Actividades Autoevaluación de contenidos cia con el concepto de objetivos, ¿Qué es una meta?, definámosla12:

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Recordatorio

Cuota o Bibliografía Meta: nivel de producción deseado por un individuo, departaGlosario mento o sección de la organización y/o un avance hacia el avance hacia el estándar competitivo expresado cuantitativamente, en forma concreta, para su logro en un periodo determinado. Anotaciones

Por lo general, los objetivos de una organización son estratégicos, de largo plazo; por lo tanto, son búsquedas permanentes, mientras que las metas corresponden a programas y operaciones periódicas: anuales, mensuales, diarias etc. (figura N° 22).]

Estos objetivos, orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado que pueda ser fácil de ser medido, importante y compatible con los resultados totales; sin embargo debemos preguntarnos: ¿Son todos los objetivos similares?, ¿Son todos los objetivos igualmente importantes?, ¿Son todos los objetivos compatibles? Para respondernos, vemos como los clasificamos y como adquieren jerarquía dentro de la organización:

Hernández, Sergio. Introducción a la Administración. Mc Graw Hill. Quinta edición. México 2011. P 207

11 12

IDEM

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2.1 CLASIFICACIÓN DE OBJETIVOS:

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A los objetivos los podemos clasificar de acuerdo con su trascendencia en el tiempo; según su formalidad y según el aporte al desarrollo que brinda. Utilicemos el Cuadro N° 10 para sintetizar estas clasificaciones.

Recordatorio

CUADRO N° 10: Clasificación de los objetivos13

OBJETIVOS

CATEGORÍA

DESCRIPCIÓN

Por su origen y Institucionales o Están en la esencia y naturaleza de la ortiempo. vitales (permanen- ganización; son la razón de ser de ésta, estes). tablecidos en la misión. Por ejemplo, una universidad tiene por objetivo transmitir conocimientos y formar profesionales útiles a la sociedad. De acuerdo con Cíclicos (metas). el puesto.

Son metas de avance y concordancia con el objetivo meta que se puede medir. Las hay de largo, mediano y cortos plazos. Se plasman en proyectos o programas de acción.

Formales.

Cada puesto debe tener funciones y responsabilidades estructuradas para el trabajo rutinario plasmado en procedimientos, o bien, para trabajos eventuales o periódicos establecidos en programas. Las descripciones de puestos son la base para establecer la formalidad.

Informales.

Un gran número de actividades se lleva a cabo por los responsables de cada unidad sin ser su obligación formal debido a la dinámica de la empresa. Estas acciones no se pueden suprimir fácilmente; sin embargo, o se establecen como cargas formales después de ciertos periodos o deben desaparecer.

Por acciones crea- Los puestos no son estáticos, requieren tivas e innovación. innovaciones y establecimiento de uso de tecnología nueva. Si una organización no actualiza constantemente sus métodos de trabajo, o si no innova, se quedará atrás. La creatividad, iniciativa e innovación deben estimularse. De desarrollo La APO debe incluir no sólo las metas que benefician a la personal. organización, sino el desarrollo integral del individuo; se requiere fijar metas de capacitación y desarrollo para realizar mejor el trabajo. Por tanto, debe obligarse al miembro de la organización que tiene carencias en su trabajo a capacitarse. En cuanto al desarrollo personal y emocional, se le debe permitir libertad para escoger lo que considere adecuado para su desarrollo mientras no sea un problema grave de conducta. También se pueden asumir las jerarquías como una clasificación más de los objetivos; sin embargo, para comprender mejor el tema de objetivos y sus rangos de aplicación consideramos necesario revisarlos en una división propia, así que veámoslo: 2.2 JERARQUÍA DE OBJETIVOS: La jerarquía de los objetivos, responde a la misma estructura de la organización, es decir, tal cual es la jerarquía de la organización, tal cual será la jerarquía de los objetivos; por ello, necesitan escalonarse en un orden gradual de importancia, de prioridad o en función de su contribución a la organización. (Figura N° 23).

IBID

Anotaciones

Bibliografía

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Bibliografía

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Anotaciones

• Objetivos Estratégicos: También se les denominan objetivos organizacionales por abarcar a la organización como una totalidad. Sus características básicas son: globalidad y largo plazo. • Objetivos Tácticos: Son los objetivos departamentales pues son relevantes a cada departamento o área de la organización. Sus características básicas son: conexión con cada departamento y mediano plazo. • Objetivos Operacionales: Son los objetivos referentes a cada actividad o tarea. Sus características básicas son: desglosables y corto plazo.

3 MECÁNICA DE FUNCIONAMIENTO Existe una vasta bibliografía que detalla la administración por objetivos, pero no hay uniformidad en la mecánica de funcionamiento; así que es necesario tener en cuenta que el proceso de implementación de la APO, requiere de adaptación, más no de adopción. Para nuestro interés en el curso, consideraremos el aporte de Idalberto Chiavenato que utiliza ocho pasos (Figura N° 24) para explicar cómo funciona el proceso de la APO y de los cuales, seis de ellos son cíclicos; estos pasos son: 1. Establecimiento de los objetivos globales de la empresa. 2. Elaboración de una planeación estratégica. 3. Establecimiento de los objetivos departamentales para el año. 4. Elaboración del plan técnico del departamento. 5. Desdoblamiento de un plan táctico en planes operacionales. 6. Evaluación de los resultados alcanzados en comparación con los objetivos departamentales. 7. Revisión de los planes o alteración de los objetivos departamentales. 8. Evaluación de los resultados alcanzados en comparación con los objetivos departamentales.

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Anotaciones

4 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO La planificación estratégica trata sobre las decisiones de efectos duraderos e invariables de la dirección de una empresa u organización en el largo plazo. Según la figura N° 23 (Jerarquía de objetivos) los objetivos estratégicos son los que abarcan a la totalidad de la organización; por lo tanto, el planeamiento estratégico actúa desde la alta gerencia hacia la totalidad de la organización. Bueno, creo que antes de hablar de un proceso o una secuencia para elaborar un plan estratégico, es necesario definir algunos términos claves; así que acompañamos algunas pautas que nos ayudarán en cada etapa (Cuadro N° 11):

Bibliografía

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Bibliografía

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CUADRO N° 11: Términos clave de la Planificación estratégica Anotaciones

CONCEPTO

DEFINICIÓN

PAUTAS PARA SU IDENTIFICACIÓN

Misión.

La razón de ser de la organización. Debe ser ambiciosa, clara, sencilla, corta y compartida.

¿Quiénes somos? ¿A qué nos dedicamos? ¿En qué nos diferenciamos? ¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos? ¿Para quién lo hacemos? ¿Cómo lo hacemos? ¿Qué valores respetamos?

Visión.

El futuro de la organización en “X” años. Debe ser ambiciosa, clara, sencilla, corta, compartida y con visión de futuro, no de mejorar el pasado.

¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años? ¿En qué nos queremos convertir? ¿Para quién trabajaremos? ¿En qué nos diferenciaremos? ¿Qué valores respetaremos?

Valores.

El alma de la orga- ¿Qué valores respetamos? nización, el sentido ¿Cómo nos reconocerán? que guía a cumplir la misión y la visión.

Acciones.

Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir los objetivos operativos.

Indicadores.

Instrumentos medida.

Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluación Deben de ser las estrictamente necesarias.

de Pocos, pero significativos y fáciles de obtener. Pueden ser de tiempo, de costo, de actividad, y también de resultados. Deben ser cuantitativos o cualitativos.

La Figura N° 25 nos muestra los pasos para hacer un plan estratégico.

1. El primer paso es realizar un análisis histórico de la organización; pero al decir histórico nos referimos a ser conscientes de encontrar desde el pasado hasta el presente todas nuestras fuerzas, debilidades, los elementos que nos hacen más fuertes y los elementos que nos amenazan. Este paso, es el equivalente a tomar le una foto a la empresa, tal cual se muestra.

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2. Luego de ello, se puede formular la misión, que como vimos, resulta ser la razón de ser de la organización.

3. Como tercer paso, es necesario reflexionar el “hacia donde se va”; es decir, general la visión organizacional y compartida para un determinado año.Recordatorio Es necesario mencionar, como lo dijimos en el cuadro N° 11, es preciso formularla con visión de futuro, no solo con la intensión de mejorar el pasado. 4. En la cuarta etapa, entran a tallar las estrategias generales, es decir, el que se debe hacer para alcanzar tal futuro planteado. Nótese que los problemas estra tégicos solo son atendidos con soluciones estratégicas. 5. Evaluar a los grupos implicados (factores externos e internos) es una tarea que puede hacerse con herramientas contemporáneas que nos darían claridad de estas realidades. Una de estas herramientas es la que se muestra en la figura N° 28 a la que se denomina: Fuerzas ambientales que influyen en la organización; además, se puede utilizar la llamada cadena de valor, para un análisis interno, propuesto también al igual que la herramienta anterior, por Porter. 6. En la última etapa, es necesario entrelazar cada uno de los elementos anteriormente mencionados pues se incorporan dos nuevos conceptos: los ejes estratégicos y el cuadro de mando. Los ejes estratégicos, son las directrices principales alrededor de las que girarán todas las acciones de la organización. El cuadro de mando, es la representación esquematizada de las estratégicas, tácticas y actividades que se pondrán en marcha hasta la consecución de los objetivos; es necesario recordar, que todo este proceso, por más que se tenga el cuadro de mando, puede ser re-ajustable y re-diseñable. Es necesario revisar la Lectura Seleccionada: “Gerentes y líderes: ¿Son diferentes?” que encontrarás al final de la unidad; allí se refuerza la importancia de los objetivos en la gestión.

TEMA N° 02: LIDERAZGO SITUACIONAL La idea de un liderazgo situacional parte de las propuestas elaboradas por Fiedler quien defiende la postura que no existe una forma o estilo de liderazgo único o mejor para cualquier situación. Además, es preciso mencionar que este concepto se origina en el marco de la Teoría Contingencial o Situacional de la administración la cual, debe ser nuestro punto de partida para ubicar los postulados generales del Liderazgo situacional, así que hemos dividido esta sección en dos bloques: explicar la teoría contingencial propiamente y revisar en seguida lo aportes del liderazgo situacional. 1 LA TEORÍA CONTINGENCIAL O SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN La Teoría situacional trajo la idea que no existe nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa, sino, todo es relativo, todo depende. Esta teoría explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización. Hasta entonces, se entendía que lo que pasaba en las organizaciones era el resultado de la causalidad; es decir, una relación de causa y efecto entre las variables independientes y las dependientes; sin embargo, desde que surge esta la teoría situacional se inicia la relación funcional del tipo “si, entonces” pues asume que es el manejo de lo que ocurre en el ambiente lo que se hace que se alcance eficazmente los objetivos de la organización. Si esto es cierto ¿Qué significa ambiente? ¿Qué hacen las organizaciones para poder controlar el ambiente? Veamos algunas explicaciones al respecto. 1.1 AMBIENTE, MICROAMBIENTE Y MACROAMBIENTE:

Si queremos ver desde dentro, ambiente es el contexto que involucra externamente a la organización o empresa; si quisiéramos ver desde fuera, ambiente es la situación en el que la empresa se encuentra inmersa. Ya que la empresa es un sistema que se encuentra interrelacionado con lo que pasa fuera de ella se forman dos niveles de ambientes: el micro y el macro ambiente (Figura N° 26), veámoslo.

Anotaciones

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Bibliografía

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Anotaciones

a. Microambiente: Es el entorno inmediato al que la empresa u organización pertenece, en ella se relaciona permanente mente con los competidores, los clientes, los proveedores y otras entidades. Conocerlo y comprender es muy complejo; sin embargo, es prioritario conocer el cómo funcionan para que no se vea afectada por el avance de otras organizaciones que participan a ese nivel del ambiente. b. Macroambiente: Es el ambiente general a todas las organizaciones e inevitablemente todo lo que ocurra afectará directa o indirectamente a todas las organizaciones además de la empresa u organización en la que nos desarrollamos. Se conocen siete condiciones en este nivel de ambiente: • Condiciones tecnológicas, es dinámica e imprevisible, sujeta a innovaciones. • Condiciones legales, leyes de carácter comercial, laboral, fiscal, civil. etc. • Condiciones políticas, decisiones a nivel estatal o municipal. • Condiciones económicas, relaciona con la balanza comercial, la renta, impuestos, etc. • Condiciones demográficas, variaciones en cuanto a población, raza, religión, sexo, edad, etc. • Condiciones ecológicas, aquello relacionado con el ecosistema. • Condiciones culturales, como las creencias y expectativas sobre determinados elementos. Y como este entorno o ambiente es impredecible, necesariamente las empresas deben prever acciones a fin de enfrentarlas o anticiparlas pues se asume que lo único constante es y será el cambio, así que entre en juego nuevamente las forma en cómo se deciden las estrategias de las organizaciones. A continuación revisaremos cuatro formas o modelos de cómo se asumen estrategias, a ellas las llamamos: escuela ambiental, escuela del diseño y la escuela del posicionamiento según Porter y según la BCG. 1.2 AMBIENTE, MICROAMBIENTE Y MACROAMBIENTE:

La estrategia siempre ha sido un tema vital dentro de las organizaciones, pero a diferencia de los postulados que la APO dejo planteada, para la escuela situacional se consideran algunas perspectivas diferentes (Cuadro N° 12), por ejemplo:

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CUADRO N° 12: Comprensión de “La estrategia” para la APO y para la Escuela Estructuralista

PARA APO

PARA LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA

Es un proceso formal, rígido y se- La estrategia es una conducta global cuencial que seguía etapas prees- y contingente en relación con los tablecidas con la finalidad de de- eventos ambientales. finir los medios necesarios para alcanzar los objetivos. Es una acción unilateral que intenta compatibilizar todas las condiciones internas de la organización a las condiciones externas para definir alternativas de conducta.

La estrategia tarta de involucrar al ambiente y a la organización, en ese orden, para sacar ventaja de las circunstancias y evitar posibles amenazas ambientales.

A partir de estas premisas generales, revisaremos las cuatro propuestas o miradas de como formular la estrategia. a. Escuela ambiental: Bajo esta mirada se visualiza al ambiente como un actor más que como un factor; así que, para ellos la organización resulta ser el elemento pasivo que reacciona a un ambiente que establece las condiciones del juego; es decir, formular la estrategia, resulta ser un proceso reactivo a las fuerzas ambientales ya que el ambiente es un complejo conjunto de fuerzas poco visibles que concluyen en un conjunto dé dimensiones abstractas. Los principales aportes y descripciones de la escuela ambiental son: (Cuadro N° 12).

CUADRO N° 12: Aportes y descripciones principales de la escuela ambiental • El ambiente constituye un conjunto de fuerzas generales y es el agente central en el proceso degeneración de la estrategia. • La organización necesita responder a esas fuerzas ambientales o será eliminada. • El liderazgo en la organización debe saber leer el ambiente y garantizar una adaptación adecuada por la organización. Es la llamada respuesta estratégica. • Las organizaciones acaban agrupándose en nichos distintas posiciones en las cuales permanecen hasta que los recursos se hagan escasos o las condiciones demasiado hostiles; entonces ellas mueren.

b. Escuela del diseño: Esta es la escuela más influyente sobre el proceso de formación de la estrategia organizacional. También se la conoce como la escuela de la adecuación, pues busca compatibilizar aspectos internos de la organización y aspectos externos del ambiente. Para ellos, la formulación de la estrategia funciona como un proceso de concepción; es decir, es un proceso consciente del pensamiento dirigido hacia objetivos previamente definidos. Si bien es cierto que aún permanece la mentalidad de mando y de control, también es cierto que defienden la idea de hacer de la estrategia un formato sencillo y único hecho a la medida de cada organización. Seguramente recuerdes que existe una matriz llamada FODA, pues bien, esa matriz fue el aporte de esta escuela (Cuadro N° 13). Al igual que la escuela anterior, los de la escuela del diseño plantean cuatro principios fundamentales para diseñar la estrategia:

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CUADRO N° 13: Principios de diseño de la estrategia según la escuela del diseño Anotaciones

Mapeo ambiental.

El modelo empieza con un diagnóstico externo para verificar las oportunidades (que se deben explorar) y las amenazas ambientales (que se deben neutralizar). En fin, lo que existe en el ambiente.

Evaluación interna de la or- A continuación se hace un diagnóstico inganización. terno para verificar los puntos fuertes (que deben ser ampliados) y los puntos débiles (que deben ser corregidos o mejorados) de la organización. En fin, lo que existe en la organización. El mapeo ambiental y el análisis interno proporcionan los medios para la creación de la matriz FODA. Compatibilización.

Al hacerse ese doble diagnóstico se pasa a la prescripción es decir, a la forma de compatibilizar los aspectos internos (endógenos) con los aspectos externos (exógenos) de la mejor forma posible.

Definición de la estrategia Finalmente la acción, es decir, el cambio organizacional. estratégico. Así, la estructura organizacional, la cultura, los productos y servicios, los procesos internos, etcétera, siguen la estrategia que proporciona el soporte maestro de la organización y de los rumbos que ésa deberá seguir a largo plazo. c. Escuela del posicionamiento: Modelo del Boston Consulting Group: Boston Consulting Group (BCG) es una empresa de consultoría estratégica que diseñó un modelo de posicionamiento estratégico para atender a sus clientes corporativos. Este modelo parte de la idea de que la organización necesita tener una cartera de productos con diferentes porcentajes de crecimiento y diferentes participaciones en el mercado (Figura N° 27). ¿En función de qué está compuesto el bloque de productos? La composición de la cartera está en función de los flujos de efectivo: Productos de alto crecimiento exigen mayores cantidades de dinero para crecer, mientras que los de bajo crecimiento deben generar exceso de efectivo; sin embargo ambas categorías se hacen necesarias simultáneamente. Veamos los cuatro tipos de productos que determinan el flujo de caja de un producto. • Vacas lecheras: Son productos con alta participación en el mercado y crecimiento lento. Producen grandes volúmenes de dinero en caja, superiores a la reinversión necesaria para mantener su participación y continuidad en el mercado. • Perros callejeros: Son productos con baja participación de mercado y bajo crecimiento. Pueden presentar utilidad contable, sin embargo, la utilidad necesita reinvertirse en ellos para mantener su participación sin ningún sobrante en la caja.

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• Interrogantes: Son productos de baja participación de mercado y alto crecimiento. Exigen más dinero de lo que pueden generar, si no se les aplica más efectivo pueden caer y morir; sin embargo, si se les aplica más efectivo pueden convertirse en estrellas con los fondos adicionales. Recordatorio • Estrellas: Son productos de alta participación y alto crecimiento. Casi siempre presentan utilidades; por lo tanto, son productos que garantizan el futuro. El modelo BCG simplificó las cosas pues tomó las dos categorías principales del modelo de la escuela del diseño (ambiente externo y capacidades internas), seleccionó una dimensión clave para cada una (crecimiento de la demanda o del mercado y participación relativa del mercado), las ordenó a lo largo de dos ejes de una matriz dividida en alto y bajo y finalmente le dio categorías a cada cuadrante; así que, lo único que necesita la organización es identificar su condición y elegir su estrategia o secuenciar sus estrategias para afrontar al mercado con su cartera de productos disponibles. d. Escuela del posicionamiento: Modelo de Porter de análisis competitivo: Michael Porter, uno de los más reconocidos estrategas de los últimos tiempos, planteo un modelo al cual denominó “Análisis Competitivo”; en este modelo, se preocupa de analizar el ambiente o “sector”, como lo denomina, en el que participa una determina industria pues para el la estrategia de negocios debe basarse en la estructura del mercado, así que, para ello, identificó cinco fuerzas en el ambiente de una organización que influye en su desarrollo (Figura N° 28): Ingreso de nuevos competidores, los clientes, productos sustitutos, los proveedores y la propia rivalidad entre organizaciones competidoreas en general, veámosla en detalle cada una de ellas:

• Amenaza de nuevos ingresos: Para entrar en una industria las empresas necesitan superar las barreras en la entrada tales como economías de escala, requisitos básicos de capital, lealtad de los clientes a las marcas establecidas, etc. Si estas barreras son elevadas, limitarán la entrada de nuevos competidores; si estas barreras son bajas, motivará una elevada competencia. • Poder de negociación de los clientes: Los clientes siempre buscarán que los precios bajen o que la calidad suba. Su capacidad de negociar o de conseguir que esto sea así depende de cuánto compran, de cuánto pueden estar informados, de su disposición para experimentar otras alternativas, etc. • Amenaza de productos sustitutos: Como nada ni nadie es insustituible, la competencia depende de que los productos se enfrenten a nuevos e innovadores productos que sustituyan la preferencia de los consumidores.

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Bibliografía

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Bibliografía

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• Poder de negociación con los proveedores: Como los proveedores quieren cobrar los precios más altos por sus productos surge la lucha de poder entre las empresas y sus proveedores. La ventaja se inclina hacia el lado de quien tiene menos que perder, si la relación llegara a terminar.

Anotaciones

• Intensidad de la rivalidad: Todos los factores anteriores convergen hacía la rivalidad que no es otra cosa sino una guerra abierta pero diplomática pues las empresas hacen todo lo que sea necesario para conquistar posiciones, así que pueden atacarse unas a otras o ponerse de acuerdo tácitamente en coexistir y hasta, tal vez, formar alianzas. Finalmente, dice Porter, las empresas necesitan elegir una opción entre tres estrategias genéricas para alcanzar desempeño por encima del promedio en la industria, estas son: liderazgo en costo (producir en escala manteniendo costos bajos y por lo tanto ganancias altas), diferenciación (desarrollo de productos o servicios únicos) y enfoque (atender segmentos de mercado definidos y únicos pero altamente rentables). Su modelo promete desarrollar ventajas competitivas para las organizaciones que quieran competir por encima del promedio. 2 CONCEPTO DEL LIDERAZGO SITUACIONAL Como mencionamos al inicio de nuestro tema, hacia 1951 Fred Fiedler desarrolló el primer Modelo de Contingencia para el Liderazgo partiendo de la premisa que no existe una forma o estilo de liderazgo único o mejor para todas las situaciones; para él, existen tres dimensiones situacionales (Cuadro N° 14) que influencian el liderazgo eficaz.

CUADRO N° 14: Dimensiones situacionales que influyen en el liderazgo eficaz Relaciones entre líder y Se refiere al sentimiento de aceptación del miembro. Líder por los miembros del grupo y viceversa. Las relaciones pueden ser buenas o pobres. Es una dimensión más importante que el poder de la posición del líder. Estructura de la tarea.

Se refiere al grado de estructuración de la tarea; es decir, al grado en que el trabajo de los subordinados es rutinario y programado (estructurado) o vago e indefinible (no estructurado) en los extremos.

Poder de la posición del Se refiere a la dimensión de autoridad formal líder. atribuida al Líder, independientemente de su poder personal. Puede ser fuerte o puede ser débil. Diagrama

Objetivos

Inicio

Esas tres dimensiones se presentan en varias combinaciones y graduaciones, proporcionando oportunidades favorables o desfavorables para que el líder obtenga buenos resultados. Desarrollo Actividades Autoevaluación

de contenidos

Pero, ¿Qué es liderazgo? ¿Habrá un liderazgo realmente efectivo?, de hecho, tú puedes tener una propia respuesta a estas interrogantes; así que, compartiremos una descripción14 adicional para definir juntos la idea de liderazgo:

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Glosario

Bibliografía

Liderazgo, es el arte de influir en un grupo humano definido para perseguir un ideal común con la aceptación voluntaria de los participantes. Recordatorio

Anotaciones

• Decimos que es un arte porque no hay reglas ni técnicas estructuradas que establezcan métodos científicos infalibles para conseguir la voluntad de los demás. • Nos interesa la influencia porque el líder logra, con sus acciones, que las personas transformen sus puntos de vista y se convenzan del objetivo. Hernández, Sergio. Introducción a la Administración. Mc Graw Hill. Quinta edición. México 2011. P 219

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• Indefectiblemente el liderazgo se da ante un grupo humano definido, sin importar su tamaño o procedencia o condición.

• Perseguir un ideal, pensamos, es porque el líder tiene claridad en los objetivos y Recordatorio en la misión entusiasmando a sus colaboradores a conseguirlo. • El líder convence, no vence, no coacciona. Mientras algunos dirigentes influyen por temor, aquí se plantea una influencia que logre la aceptación voluntaria de las personas con las que se conseguirá el objetivo. De hecho, tendremos tantos conceptos como autores han escrito del tema por lo que te sugerimos puedas revisar y ampliar el concepto de liderazgo. Ahora, te mostramos una clasificación del liderazgo según la presenta Sergio Hernández; sin embargo, es necesario recordar que, en esta clasificación (Cuadro N° 15) y en cualquier otra, no debemos perder de vista las tres dimensiones situacionales que influencian en el liderazgo de las personas. 2.1 LA ESCALA DINÁMICA DEL LIDERAZGO:

Este término, se lo debemos a Robert Tannenbaum quien se ocupó de mostrar un progreso que le ocurre al liderazgo para transitar desde una posición autocrática hasta una democrática. A diferencia de la clasificación sugerida por Hernández, Tannenbaum considera solo dos tipos de liderazgo de la categoría por estilo.

CUADRO N° 15: Clasificación de los estilos de liderazgo

CATEGORÍA

Por su origen.

TIPO Nato. Adquirido. Personalidad.

Por sus rasgos.

Apariencia física. Capacidad de oratoria.

Por su estilo.

Simpatía. Triunfador. Autoritario. Democrático. Laissez faire.

Por sus fuentes de poder.

Poder legítimo. Poder de recompensa. Poder coercitivo. Poder experto. Poder de información. Poder de referencia o prestigio.

Esta escala gradual propuesta (Figura N° 29), según Tannenbaum, circula alrededor de la toma de decisiones ya que es el líder quien inicia tomando la decisión para, posteriormente, dejar al equipo la toma de decisiones. Idealmente, estos postulados han sido adaptados a la realización de actividades de los administradores, así que los desarrollaremos en seguida:

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• El administrador toma la decisión y la comunica: En este caso, el líder identifica un problema, considera las posibles soluciones, escoge una y comunica su decisión a sus colaboradores para que la lleven a cabo. Puede o no tomar en cuenta lo que creen sus colaboradores pero igual no les concede ninguna oportunidad para participar directamente en el proceso de la toma de decisiones. • El administrador vende (convence) su decisión: El administrador, como en el caso anterior, asume la responsabilidad de identificar el problema y llegar a una decisión; sin embargo, en vez de comunicarla sólo intenta persuadir a sus colaboradores a aceptarla. Intenta abrir la posibilidad de negociar pero se previene ante cualquier oposición. • El administrador presenta sus ideas e insta a que se formulen preguntas: Aquí, el líder ha llegado a una decisión y busca la aceptación de sus ideas, les da una oportunidad a sus colaboradores para lograr una explicación más completa de sus consideraciones e intenciones a partir de preguntas de modo que quede claro lo que pretende, sigue persuadiendo de las ventajas paro aún espera respaldo y no oposición. • El administrador presenta una decisión tentativa sujeta a modificaciones: Esta clase de conducta permite a los colaboradores ejercer cierta influencia sobre la decisión pues consulta algo así como: Me gustaría escuchar lo que tienen que decir sobre el plan que desarrollé, por lo menos escucha la opinión de los demás, pero se reserva la decisión final. • El administrador presenta el problema, acepta sugerencias y toma una decsión: Luego de que el líder expone ante el equipo un problema con una solución propia, los colaboradores tienen la primera oportunidad para sugerir soluciones, algo así como: ¿Qué sugieren para resolver esto? Denme ideas para que, junto con la dirección general, logremos corregir el problema. • El administrador determina los límites y solicita al equipo que tome una decisión: A este nivel, el administrador define el problema que se debe resolver, determina los parámetros y transfiere al equipo el poder de tomar decisiones, aunque a veces se incluye como miembro; algo así como: para este problema, les pido que tomen la decisión ustedes tomando en cuenta la recomendación que compartí anteriormente con ustedes. • El administrador hace que el equipo tome las decisiones: Finalmente se les ha concedido libertad. Es el equipo el que se encarga de la identificación y el diagnóstico del problema, desarrolla procedimientos alternos para resolverlo y se decide por una o más de estas soluciones; el único requerimiento es respetar la visión, el plan estratégico y los valores de la empresa. Es así como Tannenbaum propone el transito del liderazgo y el de los administradores desde una condición autocrática hasta una condición democrática. Es necesario revisar la Lectura Seleccionada: “Liderazgo que obtiene resultado” que encontrarás al final de la unidad; allí, se trata de medir el impacto que desarrolla el líder en el grupo que quiere obtener resultados.

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Utilizando las Figuras N° 24 y 25, denominadas “Ciclo continuo de la APO” y “Proceso Recordatorio de elaboración del Plan Estratégico”, elabora los siguientes procedimientos: • Ubica una empresa (micro o pequeña) en la que puedas investigar.

Lecturas seleccionadas

Glosario Bibliografía • Establece su (s) objetivo (s) organizacionales.

• Evalúa las condiciones internas y externas. • Detalla sus fortalezas, Debilidades, Oportunidades y amenazas. Recordatorio

• Plantea la estrategia necesaria para ayudar a convertir a la empresa en análisis en una con mayor crecimiento.

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AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III:

Utilizaremos el siguiente crucigrama para verificar los conocimientos adquiridos en esta tercera unidad. Revisa las preguntas (pistas) horizontales y verticales y completa los Bibliografía espacios en blanco.

Si tienes dudas, podrás verificar las respuestas correctas en la hoja de anexos. Horizontales: 2. Dimensión situacional que se refiere al grado en que el trabajo de los subordinados es rutinario o indefinible. 5. Es un propósito, una misión para un periodo determinado. 6. Es el ambiente general a todas las organizaciones. 8. Tipo de objetivo que se caracteriza por ser desglosables y en corto plazo. 10. Es el nivel de producción deseado por un individuo, departamento o sección. 12. Se refiere a la dimensión de autoridad formal atribuida al Líder. 15. Escuela situacional que busca compatibilizar aspectos internos de la organización y aspectos externos del ambiente. 16. Tipo de objetivo que se caracteriza por la conexión con cada departamento y el mediano plazo.

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18. Tipo de objetivo que parte de las funciones y responsabilidades estructuradas para el trabajo rutinario. 19. Productos de baja participación de mercado y alto crecimiento. 20. Productos con alta participación en el mercado y crecimiento lento. Vertical: 1. Tipo de objetivo que realizan los responsables de cada unidad sin ser su obligación. 3. Escuela situacional que visualiza al ambiente como un actor más que como un factor. 4. Productos con baja participación de mercado y bajo crecimiento. 7. Son productos de alta participación y alto crecimiento. 9. Modelo propuesto por Porter al que denominó del análisis _____________________. 11. Es el entorno inmediato al que la empresa u organización pertenece. 13. Transito del liderazgo y el de los administradores desde una condición autocrática hasta una condición _________________________. 14. Tipo de objetivo que se caracteriza por la globalidad y el largo plazo.

17. Dimensión situacional más importante que el poder de la posición del líder (en singular).

LECTURAS SELECCIONAS: Lectura Seleccionada N° 01:

Zaleznik, Abraham. Gerentes y líderes: ¿Son diferentes? En, “Lo que hacen los grandes líderes” Harvard Business Review – América latina. Serie Liderazgo. Dirección electrónica: http://www.altagerenciaonline.com/articulos/motivacion_y_liderazgo.pdf . GERENTES Y LÍDERES: ¿SON DIFERENTES? ¿Cuál es la manera ideal de desarrollar el liderazgo? Cada sociedad brinda su propia respuesta a esta pregunta, y al buscar respuestas, define sus preocupaciones más profundas sobre el propósito, la distribución y el uso del poder. El mundo de los negocios ha contribuido con su propia respuesta a esta pregunta sobre el liderazgo, generando una nueva especie llamada el gerente. Al mismo tiempo, ha establecido una nueva ética del poder que favorece el liderazgo colectivo por encima del individual, el culto del grupo por encima de la personalidad del individuo. Aunque el liderazgo gerencial asegura la competencia, el control y el equilibrio de poder entre grupos potencialmente rivales, por desgracia no necesariamente asegura un lugar para que la imaginación, la creatividad o la conducta ética puedan guiar los destinos de las corporaciones. El liderazgo requiere inevitablemente del uso de poder para influir en el pensamiento y la conducta de otras personas. El poder en manos de un individuo conlleva riesgos humanos: primero, el de equiparar poder con la capacidad de lograr resultados inme-

diatos; segundo, el riesgo de ignorar las diversas maneras mediante las cuales las personas pueden ganar legítimamente poder, y tercero, el riesgo de perder el control de sí mismo por la sed de poder. La necesidad de protegerse frente a estos riesgos explica en parte el desarrollo del liderazgo colectivo y de la ética gerencial. Como consecuencia, un conservadurismo inherente domina la cultura de las grandes organizaciones. En The Second American Revolution, John D. Rockefeller III describe el conservadurismo de las organizaciones: “Una organización es un sistema, con una lógica propia y con todo el peso de la tradición y la inercia. La balanza se inclina a favor de lo intentado y lo probado, y en contra de asumir riesgos y de avanzar en nuevas direcciones”. A partir de este conservadurismo e inercia, las organizaciones proveen la sucesión del poder mediante el desarrollo de gerentes, en vez de líderes individuales. Irónicamente, esta ética fomenta una cultura burocrática en los negocios, supuestamente el último bastión que nos protegía de las amenazas y controles de la burocracia gubernamental educacional.

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Bibliografía

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a) La personalidad del gerente vs la del líder:

Anotaciones

Una cultura gerencial enfatiza la racionalidad y el control. Ya sea que sus energías se orienten hacia metas, recursos, estructuras de la organización o personas, un gerente es una persona que resuelve problemas. El gerente pregunta: “¿Cuáles son los problemas que hay que resolver y cuáles son las mejores formas de lograr resultados para que la gente siga contribuyendo a esta organización?”. Desde esta perspectiva, el liderazgo es simplemente un esfuerzo práctico para encaminar los asuntos; y para cumplir con su cometido, un gerente necesita que muchas personas operen eficientemente en sus distintos niveles jerárquicos. Ser gerente no requiere genio ni heroísmo, sino más bien, perseverancia, determinación, trabajo duro, inteligencia, capacidad analítica, y quizás lo más importante, tolerancia y buena voluntad. Otra concepción de liderazgo, sin embargo, asigna creencias casi místicas al líder, y supone que sólo las personas extraordinarias merecen participar en el drama del poder y la política. Aquí, el liderazgo es un psicodrama en el que una persona brillante y solitaria debe lograr controlarse a sí misma como condición previa para controlar a los demás. Esta expectativa del liderazgo contrasta fuertemente con la concepción cotidiana que el liderazgo es realmente administrar el trabajo de los demás. Ahora bien, surgen dos preguntas. ¿Puede esta mística de liderazgo ser un resquicio que se arrastra desde la infancia, que proviene de un sentido de dependencia y de añoranza por padres buenos y heroicos? O ¿Es cierto que sin importar cuán competentes sean los gerentes, su liderazgo se estanca por sus limitaciones en visualizar propósitos y en generar valor en el trabajo? Guiados por propósitos limitados, sin capacidad imaginativa ni habilidad para comunicarse, ¿puede ser, entonces, que los gerentes perpetúen conflictos de grupo en vez de transformarlos en aspiraciones y metas más amplias? Si es cierto que los problemas demandan grandeza, entonces a juzgar por el desempeño previo, la selección y el desarrollo de líderes quedan expuestos al azar. No existen formas preestablecidas para formar “grandes” líderes. También, más allá de lo que queda al azar, existe un asunto más de fondo entre la necesidad por gerentes competentes y el anhelo por tener grandes líderes. Lo que se necesita para garantizar un flujo de personas que asuman una responsabilidad práctica puede inhibir el desarrollo de grandes líderes. Por otra parte, la presencia de éstos puede socavar el desarrollo de los gerentes, quienes se suelen poner muy ansiosos ante el desor-

den relativo que parecen generar los líderes. Aunque necesitemos nuevos líderes o crear líderes a expensas de los gerentes, es muy fácil argumentar que lo que se necesita son personas que puedan desempeñar ambos papeles. Gerentes y líderes son personas muy distintas. Difieren en cuanto a su motivación, su historia personal, y también, en su modo de pensar y actuar. • Actitudes ante las metas: La actitud de los gerentes frente a las metas tiende a ser impersonal o hasta pasiva. Las metas gerenciales surgen de necesidades más que de deseos y por ello están muy enraizadas en la historia y la cultura de la organización. Frederic Donner, presidente y CEO de General Motors de 1958 a 1967, expresó este tipo de actitud cuando definió la posición de GM sobre el desarrollo de productos: “Para enfrentar el desafío del mercado, debemos reconocer los cambios en las necesidades y deseos de los clientes con suficiente antelación como para tener los productos adecuados en los lugares, el momento y la cantidad adecuados. Debemos establecer un equilibrio entre las tendencias en las preferencias y las numerosas concesiones que necesariamente se realizan para que un producto final sea confiable y atractivo a la vez, que funcione bien y que se venda a un precio competitivo en el volumen necesario. No sólo debemos diseñar los automóviles que nos gustaría fabricar, sino, lo que es más importante, los automóviles que nuestros clientes quieran comprar”. En esta afirmación no existe el concepto de que los gustos y las preferencias de los consumidores surgen, en parte, como resultado de lo que hacen los fabricantes. En realidad, mediante el diseño de producto, la publicidad y la promoción, los consumidores aprenden a querer lo que luego dicen necesitar. Pocos sostendrían que la gente que disfruta sacando fotografías necesita una cámara que también las revele. Pero en respuesta a una novedad, conveniencia y un intervalo más corto entre el hacer (sacar la foto) y el disfrutar (ver la foto), la cámara Polaroid conquistó el mercado. Es inconcebible que Edwin Land haya respondido a impresiones sobre las necesidades del consumidor. Pero tradujo una tecnología (polarización de la luz) en un producto que se propagó y estimuló los deseos de los consumidores. El ejemplo de Polaroid sugiere cómo los líderes piensan acerca de las metas. Son activos en vez de reactivos, forjan ideas en lugar de responder a ellas. Los líderes adoptan una actitud personal y activa hacia las metas. La influencia que un líder ejerce al modificar estados de ánimo, evocar imágenes y expectativas, y al establecer

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deseos y objetivos específicos, determina la dirección que toma el negocio. El resultado final es que la gente cambia la manera de pensar sobre lo que es deseable, posible y necesario. • Concepciones del trabajo: Los gerentes tienden a concebir el trabajo como un proceso que posibilita la interacción entre personas e ideas con el fin de establecer estrategias y tomar decisiones. Ellos auxilian el proceso evaluando los intereses contrapuestos, anticipando el surgimiento de temas controvertidos y reduciendo las tensiones. En este proceso las tácticas de los gerentes se presentan flexibles: por un lado, negocian y regatean; por otro, usan premios, castigos y otras formas de coerción. La historia de Alfred Sloan en General Motors ilustra cómo funciona este proceso en situaciones de conflicto. Al inicio de los años 20, Ford Motor Company aún dominaba la industria automotriz usando, al igual que GM, el tradicional motor refrigerado por agua. Con el pleno respaldo de Pierre du Pont, Charles Kettering se dedicó personalmente a diseñar un motor de cobre refrigerado por aire que, de tener éxito, sería un gran acierto técnico y comercial para GM. Kettering creía en su producto, pero los directores de las divisiones de producción se oponían a este nuevo diseño por dos razones: la primera, que no era técnicamente confiable, y la segunda, que la corporación estaba poniendo todos sus huevos en la misma canasta al invertir en un producto nuevo en lugar de dedicarse a la situación comercial del momento. La alta dirección de GM abandonó el proyecto a mediados de 1923, tras una serie de fracasos y después de la decisión de retirar los Chevrolet con motores de cobre del mercado de distribuidores y consumidores. Cuando Kettering se percató de que la empresa había rechazado el motor, se desanimó profundamente. Le escribió a Sloan que, de no ser por la “resistencia organizada” en contra del proyecto, éste hubiera tenido éxito y que, si no se rescataba, abandonaría la compañía. Alfred Sloan estaba muy consciente de la desilusión de Kettering y de que éste realmente pensaba dejar General Motors. Sloan también sabía que Pierre du Pont apoyaba a Kettering, pese a que las divisiones de producción se oponían firmemente al nuevo motor. Además, Sloan había prometido su apoyo a Kettering por escrito hacía menos de dos años, manifestando confianza absoluta en su persona. El problema de Sloan era cómo lograr que su decisión se mantuviera firme, mantener a Kettering en la organización (era

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demasiado valioso para perderlo), evitar enemistarse con Du Pont, y alentar a los jefes de las divisiones de producción para que siguieran desarrollando líneas de proRecordatorio ductos que usaran motores refrigerados por agua. La respuesta de Sloan frente a este conflicto revela mucho sobre cómo trabajan los gerentes. Primero, trató de tranquilizar a Kettering presentando el problema de una manera muy ambigua. Dio a entender que el comité ejecutivo y él mismo estaban de su lado, pero que no sería práctico obligar a las divisiones a hacer algo a lo que se oponían. Presentó el problema como uno de personas y no de productos. En segundo lugar, propuso salvar la situación consolidando todas las funciones en una nueva división que sería responsable del diseño, producción y comercialización del nuevo motor. Esta solución parecía tan ambigua como sus esfuerzos por aplacar a Kettering. Sloan escribió: “Mi plan era crear una operación piloto independiente bajo la jurisdicción exclusiva del Sr. Kettering, una suerte de división de vehículos refrigerados por cobre. El Sr. Kettering designaría su propio ingeniero jefe y el personal de producción para resolver los problemas técnicos de manufactura”. Sloan no habló del valor práctico de esta solución, que incluía adosarle responsabilidades gerenciales a un inventor. En realidad usó este plan para limitar su conflicto con Pierre du Pont. Básicamente, la solución gerencial diseñada por Sloan limitó las opciones disponibles a los demás. La solución estructural restringió alternativas, limitando las reacciones emocionales hasta tal punto que las personas clave sólo podían aceptar las decisiones ya tomadas. Esto le permitió a Sloan escribir en su memo a Du Pont: “Discutimos extensamente el asunto con el Sr. Kettering esta mañana y está completamente de acuerdo con todos nuestros argumentos. Parece aceptar la sugerencia con entusiasmo y confía plenamente en que pueda ser implementada en esos términos”. Sloan apaciguaba a las personas que se oponían a sus opiniones desarrollando soluciones estructurales que aparentaban conceder algo, pero que, en realidad, sólo ofrecían opciones limitadas. De este modo, pudo autorizar al gerente general de la división automotriz, con el que básicamente concordaba, a encarar rápidamente el diseño de autos refrigerados por agua para atender la demanda inmediata del mercado. Años después Sloan escribió con evidente ironía que “el automóvil refrigerado por cobre no volvió a surgir en grande. Simplemente se fue muriendo. No sé por qué”. Para lograr que las personas acepten

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soluciones, los gerentes necesitan coordinar y equilibrar continuamente opiniones opuestas. Curiosamente este tipo de trabajo tiene mucho en común con la tarea de diplomáticos y mediadores; Henry Kissinger parece un ejemplo extraordinario de ello. Los gerentes buscan encaminar los conflictos de poder hacia soluciones aceptables para ambas partes. Los líderes actúan en sentido opuesto. Mientras los gerentes buscan limitar opciones, los líderes desarrollan nuevos enfoques a problemas de larga data y están abiertos a nuevas alternativas. Para ser eficaces, los líderes deben traducir sus ideas en imágenes que entusiasmen a las personas y sólo entonces han de desarrollar opciones que den contenido a esas imágenes. La breve presidencia de John F. Kennedy muestra tanto las fortalezas como las debilidades que surgen del entusiasmo que los líderes generan con su trabajo. En su discurso inaugural dijo: “Que sepa toda nación, quiéranos bien o quiéranos mal, que por la supervivencia y el triunfo de la libertad hemos de pagar cualquier precio, sobrellevar cualquier carga, sufrir cualquier penalidad, acudir en apoyo de cualquier amigo y oponernos a cualquier enemigo”. Esta afirmación tan citada obligó a las personas a reaccionar más allá de sus preocupaciones inmediatas y a identificarse con Kennedy y con importantes ideales compartidos. Una mirada más detenida revela lo absurdo de esta afirmación, porque promete una postura que, de ser adoptada tal como ocurrió con la guerra de Vietnam, podría causar resultados desastrosos. No obstante, si no se alientan y movilizan las expectativas con todos los peligros de la frustración que conlleva la exaltación del deseo, jamás saldrían a la luz nuevos pensamientos y nuevas opciones. Los líderes trabajan desde posiciones de alto riesgo. De hecho, debido a su temperamento suelen buscar el riesgo y peligro, sobre todo cuando la oportunidad y la recompensa parecen prometedoras. Según he podido observar, la razón por la cual un individuo busca arriesgarse mientras otro adopta una posición más conservadora, depende más de la personalidad que de una elección consciente. Un instinto de supervivencia refrena la necesidad de riesgo en aquellos que se convierten en gerentes; y junto con ese instinto viene la capacidad para tolerar el trabajo rutinario y práctico. Los líderes, en cambio, a veces reaccionan al trabajo rutinario como si fuese un tormento. • Relaciones con los demás: Los gerentes prefieren trabajar con personas. Evitan la actividad solitaria, porque les genera ansiedad. Hace unos años diri-

gí estudios sobre los aspectos psicológicos de las carreras profesionales. Una característica importante que destacaba en los gerentes parecía ser la necesidad de buscar otras personas con quienes trabajar y colaborar. Cuando se les pedía, por ejemplo, que escribieran historias imaginarias a partir de un dibujo con una sola figura (un niño contemplando un violín), los gerentes llenaban sus historias con personas. A continuación sigue un ejemplo del relato que imaginó un gerente sobre un niño que contemplaba un violín. “Mamá y papá insistían en que su hijo tomara clases de música para que algún día se convirtiera en concertista. Recién había llegado el instrumento que habían encargado. El niño sopesa las alternativas de jugar fútbol con los otros niños o tocar con esa caja disonante. No comprende por qué sus padres piensan que un instrumento musical es mejor que meter un gol. Luego de practicar violín por cuatro meses, el niño está harto, el padre está enloqueciendo y la madre está dispuesta a ceder, con reticencia, a los deseos de ambos. La temporada de fútbol ya ha terminado, pero un buen mediocampista entrará a la cancha la próxima temporada”. Esta historia ilustra dos temas que clarifican las actitudes gerenciales hacia las relaciones humanas. La primera, como he sugerido, es buscar actividades con otras personas (o sea, con el equipo de fútbol), y la segunda es mantener un bajo grado de compromiso emocional en esas relaciones. El compromiso emocional limitado aparece en el uso que el autor les da a metáforas convencionales, incluso clichés, así como en la rápida transformación de un conflicto potencial en decisiones armoniosas. En este caso, el niño, la mamá y el papá acuerdan dejar el violín por los deportes. Estos dos temas pueden parecer paradójicos, pero su coexistencia confirma lo que un gerente hace: reconciliar diferencias, buscar acuerdos y establecer un equilibrio de poder. La historia también demuestra que los gerentes pueden carecer de empatía o la capacidad para percibir de manera intuitiva lo que piensan y sienten los que lo rodean. Analice la siguiente historia que una persona considerada como un líder por sus colegas escribió sobre la misma imagen. “Este niñito tiene la apariencia de ser un verdadero artista, profundamente conmovido por el violín y con un intenso deseo de dominar el instrumento. Parece haber terminado su sesión de práctica habitual en ese mismo momento y se muestra algo apenado ante su incapacidad de producir los sonidos que está seguro se esconden dentro del violín. Parece que se promete a sí mismo dedicar todo

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tiempo y el esfuerzo necesarios para tocar el instrumento hasta sentirse satisfecho de alcanzar las aptitudes musicales que él siente tener en su interior. Con este tipo de determinación y perseverancia, este niño se convirtió en uno de los grandes violinistas de su generación”. La empatía no sólo consiste en prestar atención a los demás. También es la capacidad de percibir señales emocionales y darles un significado dentro de una relación. Las personas que describen a otro individuo como “profundamente conmovido”, con un “intenso deseo”, “apenado” y como alguien que se “promete a sí mismo”, parecen tener una capacidad de percepción que pueden usar en sus relaciones con los demás. Los gerentes se relacionan con las personas de acuerdo al papel que juegan en una secuencia de eventos o en un proceso de toma de decisiones, mientras que los líderes, que se preocupan de las ideas, se relacionan de maneras más intuitivas y empáticas. La diferencia radica en que el gerente concentra su atención en cómo se hacen las cosas y el líder, en qué significan los acontecimientos y las decisiones para los participantes. En los últimos años, los gerentes han adoptado de la teoría de los juegos la noción de que los acontecimientos en una toma de decisiones pueden ser de dos tipos: la situación “ganar-perder” (el juego de suma cero), o la situación “ganarganar”, en la cual todos ganan. Los gerentes luchan por convertir situaciones de “ganar-perder” en “ganar-ganar” como parte del proceso de conciliar diferencias entre las personas y mantener los equilibrios de poder. A modo de ejemplo, examine la decisión de cómo asignar recursos de capital entre divisiones operativas en una organización grande y descentralizada. En apariencia, los dólares disponibles para distribuir siempre están limitados. Se puede presumir entonces que cuanto más reciba una división, menos quedará disponible para las otras. Los gerentes tienden a ver esta situación como un asunto de conversión: cómo transformar un problema de “ganar-perder” en uno de “ganar-ganar”. Desde esa perspectiva surgen varias soluciones. La primera es que el gerente centre la atención de los otros sobre el procedimiento y no sobre el tema de fondo. Aquí los participantes se involucran en el problema principal de cómo tomar decisiones en vez de qué decisiones tomar. Una vez comprometidos tienen que apoyar el resultado, ya que participaron en la formulación de las reglas de la toma de decisiones. Como creen en las reglas que elaboraron, aceptarán las pérdidas en el presente creyendo que la

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próxima vez ganarán. La segunda es que el gerente se comunique con sus subordinados indirectamente usando “señales” en lugar de “mensajes”. Una señal contieRecordatorio ne varias posiciones implícitas, mientras que un mensaje enuncia claramente una postura. Las señales no son concluyentes y, en caso de que las personas se ofendan o enojen, pueden ser reinterpretadas. Los mensajes, en cambio, conllevan la consecuencia directa de que a algunas personas no les gustará lo que oigan. La naturaleza de los mensajes agudiza la respuesta emocional y genera ansiedad en los gerentes. Con las señales se suele ocultar quién gana y quién pierde. La tercera es que el gerente busque ganar tiempo. Con el paso del tiempo y la postergación de decisiones importantes surgen situaciones conciliatorias que alivian el dolor de las situaciones de ganarperder, y el “juego” original es sustituido por nuevas situaciones. La conciliación de intereses significa que uno puede ganar o perder simultáneamente, dependiendo de los juegos que uno evalúe. Sin lugar a duda existen muchos otros movimientos tácticos que los gerentes pueden usar para transformar situaciones humanas de “ganar-perder” en “ganarganar”. Pero esas tácticas se centran en el proceso de toma de decisión en sí, y ese proceso interesa más a los gerentes que a los líderes. Los intereses tácticos involucran costos y beneficios; incrementan las intrigas burocráticas y políticas de las organizaciones y reducen la actividad directa y concreta, así como la calidez en las relaciones humanas. Por ende, uno a menudo escucha que los subordinados definen a los gerentes como inescrutables, distantes y manipuladores. Estos adjetivos surgen porque los subordinados perciben estar vinculados a un proceso cuyo propósito es mantener una estructura controlada, racional y equitativa. Por el contrario, los líderes son muchas veces descritos con adjetivos cargados en contenido emocional. Los líderes inspiran fuertes sentimientos de identidad o diferencia, de amor y odio. Las relaciones humanas en estructuras dominadas por líderes suelen ser turbulentas, intensas y por momentos hasta desorganizadas. Este ambiente intensifica la motivación individual y a menudo produce resultados imprevistos. • Distintos sentidos del yo: En Las variedades de la experiencia religiosa, William James describe dos tipos básicos de personalidad, el “nacido una vez” y “nacido dos veces”. Las personas del primer tipo de personalidad son aquellas

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para las cuales adaptarse a la vida ha sido sencillo y cuyas vidas han transcurrido sin grandes sobresaltos desde el nacimiento. Para los nacidos dos veces, por el contrario, no ha sido tan fácil. Sus vidas están marcadas por el esfuerzo continuo de alcanzar algún sentido del orden. A diferencia de los nacidos una vez, no pueden dar por sentadas las cosas. Según James, estas personalidades también tienen diferentes perspectivas sobre el mundo. La personalidad del nacido una vez se siente a gusto y en armonía con su entorno, razón por la que su sentido del yo orienta sus conductas y actitudes. Para un nacido dos veces, el sentido del yo proviene de un sentimiento de profunda separación. La sensación de pertenencia o de estar separado tiene un significado práctico para el tipo de inversiones que gerentes y líderes realizan a lo largo de sus carreras. Los gerentes se ven a sí mismos como conservadores y reguladores de un determinado orden existente, con el cual se identifican personalmente y del cual obtienen recompensas. La autoestima de un gerente se incrementa al perpetuar y fortalecer las instituciones existentes: desempeña un papel que está en armonía con los ideales del deber y de la responsabilidad. Al definir la personalidad “nacida una vez”, William James tenía en mente esta armonía: este sentido del yo fluyendo fácilmente desde y hacia el mundo exterior. Los líderes tienden a ser personalidades nacidas dos veces, personas que se sienten separadas de su entorno. Pueden trabajar en organizaciones, pero nunca pertenecen a ellas. El sentido de quiénes son no depende de pertenecer a asociaciones o clubes, roles en el trabajo u otros indicadores sociales de identidad. Y esa percepción de identidad puede constituir la base teórica que explique por qué ciertos individuos buscan oportunidades para el cambio. Los métodos para desencadenar los cambios pueden ser tecnológicos, políticos, o ideológicos, pero el objetivo es el mismo: modificar las relaciones humanas, económicas y políticas. Al considerar el desarrollo del liderazgo, debemos examinar dos rumbos distintos de historia personal: 1) el desarrollo mediante la socialización, que prepara al individuo para guiar instituciones y para mantener el equilibrio de las relaciones sociales existentes, y 2) el desarrollo mediante el dominio personal, que incita al individuo a luchar por el cambio psicológico y social. La sociedad crea su talento gerencial mediante el primer camino de desarrollo; los líderes emergen del segundo. • Desarrollo del liderazgo: El desarrollo de toda persona empieza en la familia. Cada persona experimenta

el trauma de separarse de sus padres y el dolor posterior. En el mismo sentido, todos los individuos encaran las dificultades de alcanzar la autorregulación y el control de sí mismos. Pero para algunos, quizás la mayoría, la felicidad de la infancia provee una gratificación adecuada y suficientes oportunidades para encontrar sustitutos. Estos individuos, los “nacidos-una-vez”, realizan identificaciones moderadas con sus padres y encuentran una armonía entre lo que esperan y lo que pueden realizar. Pero suponga que el dolor de la separación aumenta debido a una combinación entre exigencias paternas y necesidades individuales, hasta tal punto que genera un sentido de aislamiento, de cautela o de ser especial, que altera los vínculos que unen los niños a sus padres y a otras figuras de autoridad. Bajo estas condiciones y dada cierta aptitud especial, la persona se involucra profundamente en su mundo interior a expensas del interés por el mundo exterior. Para una persona así, la autoestima ya no depende exclusivamente de vínculos positivos y recompensas reales. Así, surge una forma de dependencia de uno mismo junto con expectativas de desempeño y logros, y tal vez el deseo de realizar grandes obras. Tales percepciones de uno mismo pueden no conducir a nada si el individuo carece de talentos. Aun con gran talento, no hay garantías de que se obtengan logros, y menos aún de que el resultado final sea en pos del bien y no del mal. También hay otros factores que afectan el desarrollo. En primer lugar, los líderes son como los artistas y otras personas muy talentosas que a menudo deben luchar contra la neurosis: su capacidad para funcionar varía considerablemente, inclusive en el corto plazo, y algunos líderes potenciales pierden la batalla. Además, después de la temprana infancia, los modelos de desarrollo que afectan a los líderes y a los gerentes acarrean la influencia selectiva de determinadas personas. Las personalidades gerenciales forman múltiples vínculos de moderada intensidad. En cambio, los líderes establecen, y también rompen, intensos vínculos persona a persona. Es común observar que las personas con grandes talentos a menudo son estudiantes desinteresados. Nadie, por ejemplo, podría haber pronosticado los grandes logros de Einstein a partir de sus mediocres resultados escolares. La razón de esta mediocridad obviamente no es la ausencia de capacidad. En cambio, puede provenir de estar absorto en sí mismo y de una incapacidad para prestar atención a las tareas comunes. La única forma segura para que un individuo salga de su ensimismamiento y de estar absorto es formar un profundo vínculo con un gran maestro u

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otra persona que lo comprenda y que tenga la habilidad para comunicarse con el individuo talentoso. Que los individuos talentosos encuentren lo que necesitan en un vínculo uno a uno dependerá de la disponibilidad de maestros, quizás padres sustitutos, cuya fortaleza radique en cultivar talentos. Afortunadamente, al encontrarse las generaciones y producirse los procesos de autoselección, aprendemos más sobre cómo formar líderes y sobre cómo se influyen mutuamente las personas con talento de diferentes generaciones. Aunque en apariencia están destinadas a carreras mediocres, las personas que forman importantes vínculos de aprendizaje uno a uno a menudo son capaces de acelerar e intensificar su desarrollo. La disposición psicológica de un individuo a beneficiarse de un vínculo de este tipo depende de alguna experiencia personal que lo obligue a la introversión. Tome el ejemplo de Dwight Eisenhower, cuya carrera inicial en el ejército apenas predecía su desarrollo futuro. Durante la Primera Guerra Mundial, mientras algunos de sus compañeros de West Point ya estaban en contacto directo con la guerra en Francia, Eisenhower se sentía “anclado en una región del interior monótona y de una seguridad no solicitada..., situación que era un castigo insoportable” .Poco después de la guerra, Eisenhower, por entonces un joven oficial algo pesimista acerca de sus posibilidades profesionales, pidió ser transferido a Panamá para trabajar bajo el mando del general Fox Connor, un oficial superior a quien admiraba. El ejército denegó su solicitud. Este revés afligía a Eisenhower cuando su hijo mayor Ikey falleció debido a la influenza. En parte por un sentimiento de responsabilidad para con los suyos, el ejército envió a Eisenhower a Panamá, donde asumió sus deberes bajo el mando del general Connor llevando consigo la sombra del hijo perdido. Identificando al general con el tipo de padre que le hubiera gustado ser, Eisenhower se transformó en el hijo que había perdido. Y en esta situación tan intensa, empezó a aprender de su maestro. El general Connor brindaba una magnífica instrucción militar que Eisenhower gustosamente absorbía. Si bien los efectos de esta relación sobre Eisenhower no se pueden medir cuantitativamente, al ver su carrera a partir de ese momento, no es posible subestimar su importancia. Después Eisenhower escribió sobre Connor: “La vida con el general Connor era una suerte de postgrado en asuntos militares y humanidades, animada por una persona con gran experiencia en el conocimiento de los hombres y su comportamiento. Nunca podré agradecer lo suficiente a

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este caballero... En una vida asociados a hombres grandes y buenos, él es la figura que ha pasado más o menos inadvertida y con quien tengo una deuda incalculable”. Recordatorio Algún tiempo después de servir bajo el general Connor, se produjo el despertar de Eisenhower. Recibió órdenes de asistir a la escuela de comando y estado mayor en Fort Leavenworth, una de las mejores del ejército. Era un destino codiciado y Eisenhower aprovechó la oportunidad. A diferencia de su desempeño en la secundaria y en West Point, su desempeño fue excelente: egresó como el mejor de su clase. Las biografías psicológicas de personas talentosas demuestran una y otra vez el importante papel del maestro en el desarrollo de un individuo. Andrew Carnegie debe mucho a su superior, Thomas Scott. Los grandes maestros toman riesgos. Apuestan inicialmente por el talento que perciben en la gente más joven. Y arriesgan involucrarse emocionalmente cuando trabajan muy de cerca con los jóvenes. Los riesgos no siempre son recompensados, pero la predisposición a tomarlos parece ser crucial en la formación de líderes. b)¿Pueden las organizaciones desarrollar líderes? En la cultura estadounidense existe un mito sobre cómo aprenden y se desarrollan las personas, que sostiene que las personas aprenden mejor de sus pares. Supuestamente la amenaza de ser evaluado o incluso humillado se atenúa en las relaciones entre iguales. Esto se debe a la tendencia a identificarse mutuamente y a que comportarse de manera autoritaria entre iguales está sujeto a una suerte de restricción social. La capacitación entre pares ocurre de varias maneras. El uso de equipos de trabajo compuestos por colegas que pertenecen a distintas divisiones, supuestamente elimina las restricciones que impone la autoridad sobre la disposición de los individuos a imponer e intercambiar ideas. El resultado debería ser, en teoría, que la gente interactúe con mayor libertad, escuche críticas y puntos de vista diferentes con mayor objetividad, y aprenda de ese intercambio. Otro caso de capacitación entre pares se da en grandes corporaciones, como Philips N.V. de Holanda. Ahí, la estructura de la organización se basa sobre el principio de la responsabilidad compartida entre dos colegas: uno que representa el área comercial y otro, el técnico de la empresa. En lo formal, ambos son responsables por las operaciones dentro de un alcance geográfico o grupos de productos. En la práctica, puede ocurrir que uno u otro domine la gerencia. No obstante, la interacción principal se da entre dos o más responsables

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de igual jerarquía. La principal pregunta que planteo sobre estos arreglos es si no perpetúan la orientación gerencial e impiden la formación de lazos uno a uno entre aquellos con mayor experiencia y los potenciales líderes. Consciente de que las relaciones entre pares pueden limitar el empuje y la iniciativa individual, otra empresa mucho más pequeña que Philips también usa la responsabilidad compartida para operar sus unidades, pero con una salvedad. El CEO fomenta la competencia y la rivalidad entre colegas, y recompensa en última instancia con mayor responsabilidad a quien se destaca. Estos arreglos híbridos generan consecuencias no deseadas que pueden ser desastrosas. No hay un modo fácil de limitar la rivalidad. Por el contrario, impregna todos los niveles y abre paso a la formación de camarillas en un ambiente donde prevalece la intriga. Una importante compañía petrolera ha aceptado la importancia de formar líderes mediante la influencia directa que ejercen los ejecutivos más veteranos sobre los más jóvenes. El presidente y CEO seleccionan periódicamente a un talentoso graduado universitario al que nombra su ayudante personal y con quien trabajará de cerca durante un año. Al finalizar el año, el joven ejecutivo queda disponible para ser asignado a una de las divisiones operativas, donde se le entregará un cargo con responsabilidad. Este aprendizaje familiariza al joven de manera directa con el uso del poder, con el desempeño y la integridad, antídotos de la enfermedad del poder llamada arrogancia. Trabajar en una relación de uno a uno requiere una gran dosis de tolerancia para el intercambio emocional, dado que existe una diferencia formal y reconocida entre el poder de los participantes. Este intercambio, inevitable en situaciones de proximidad laboral, probablemente explica la reticencia de muchos ejecutivos a involucrarse en este tipo de relaciones. Fortune publicó un artículo interesante sobre el alejamiento de un ejecutivo clave de la alta direc-

ción de Procter & Gamble, John Hanley, y su paso al puesto de CEO en Monsanto. Según este relato, el CEO y presidente de P&G no designó a Hanley al consejo, sino que nombró a otro director para ese cargo. El presidente del consejo evidentemente sentía que no podía trabajar bien con Hanley, quien admitía ser agresivo, ávido por experimentar y modificar pautas de trabajo, y que constantemente desafiaba a su jefe. Obviamente, un CEO tiene el derecho de seleccionar a las personas con las cuales se aviene. Pero me pregunto si no sería mejor para las corporaciones que los altos ejecutivos tuvieran una mayor capacidad para tolerar los impulsos y la conducta competitiva de sus subordinados. Una mayor tolerancia para el intercambio al menos no favorecería al gerente más acostumbrado a trabajar en equipo en detrimento del individuo que podría convertirse en líder. No deja de asombrarme la frecuencia con la cual los CEO se sienten amenazados cuando se desafían abiertamente sus ideas, como si se cuestionara su autoridad, más que las ideas en sí. Un CEO, por citar un caso, estaba molesto ante la agresividad e incluso la impertinencia de uno de sus talentosos vicepresidentes. Usó distintos métodos solapados para evitar tratar con él, como reuniones grupales así como indirectas de parte de directores externos. Aconsejé al ejecutivo que afrontara directamente lo que lo enojaba. Le sugerí que, al enfrentarse cara a cara, tanto él como su subordinado podrían aprender a reconocer la diferencia entre la autoridad que debía ser preservada y los temas que se tenían que discutir. La capacidad de confrontar es también la capacidad para tolerar intercambios agresivos. Y esa habilidad no sólo tiene el efecto de eliminar la ambigüedad y el uso de señales tan característicos de las culturas gerenciales, sino que alienta los vínculos emocionales que los líderes necesitan para sobrevivir.

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Goleman, Daniel. Liderazgo que obtiene resultado. En, “Lo que hacen los grandes líderes” Harvard Business Review – América latina. Serie Liderazgo. Dirección electrónica: http://www.altagerenciaonline.com/articulos/motivacion_y_liderazgo.pdf Pregunte a cualquier grupo de gente de negocios, “¿qué hacen los líderes más eficaces?”, y obtendrá una amplia gama de respuestas. Los líderes fijan la estrategia; motivan; crean una misión; construyen una cultura corporativa. Luego pregunte, “¿qué deberían hacer los líderes?”. Si el grupo es experimentado, es muy probable que escuche la siguiente: el trabajo singular del líder es obtener resultados. ¿Pero cómo? El misterio de lo que los líderes pueden y deben hacer para obtener el mejor desempeño de su gente es antiguo. En años recientes, ese misterio ha generado toda una industria: literalmente, miles de “expertos en liderazgo” han hecho sus carreras a partir del examen y entrenamiento a ejecutivos, buscando generar hombres de negocios que pueden convertir en realidad objetivos audaces (sean éstos estratégicos, financieros, organizativos, o los tres) Sin embargo, el liderazgo eficaz elude a muchas personas y organizaciones. Una razón de ello es que, hasta hace poco, virtualmente ningún estudio cuantitativo ha demostrado qué conductas de liderazgo precisas generan resultados positivos. Los expertos en liderazgo ofrecen su consejo basados en la inferencia, la experiencia y el instinto. Algunas veces ese consejo da en el blanco; y en otras, no. Pero una nueva investigación realizada por la firma consultora Hay/McBer, basada en una muestra aleatoria de 3.871 ejecutivos, seleccionados de una base de datos de más de 20.000 ejecutivos en todo el mundo, revela mucho del misterio del liderazgo eficaz. El estudio descubrió seis estilos de liderazgo distintos, cada uno de los cuales surge de diferentes componentes de la inteligencia emocional. Tomados individualmente, los estilos parecen tener un impacto único y directo en el clima de trabajo de una empresa, división o equipo y, a su vez, en su desempeño financiero. Quizás más importante aún, la investigación indica que los líderes con los mejores resultados no se apoyan en un solo estilo de liderazgo; utilizan la mayoría de ellos en una semana determinada –de forma fluida y en medidas diferentes–, dependiendo de la situación de negocios. Imagine, entonces, que los estilos son como el conjunto de palos de golf en la bolsa de un jugador profesional. Durante el curso de un juego, el profesional escoge los pa-

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los según las exigencias del tiro. En ocasiones, debe ponderar su selección, pero a menudo ésta es automática. El profesional siente los desafíos que tiene por delante, saca rápidamente la herramienta correcta y de forma elegante la pone a trabajar. Así es cómo también operan los líderes de alto impacto. ¿Cuáles son estos seis estilos de liderazgo? Ninguno sorprenderá a los veteranos en los lugares de trabajo. De hecho, es probable que cada estilo –ya sea por su sólo nombre y breve descripción– resuene en las mentes de cualquiera que lidere o es conducido o, como es el caso de la mayoría de nosotros, hace ambas cosas. Los líderes coercitivos exigen una conformidad inmediata. Los líderes orientativos movilizan a las personas detrás de una visión. Los líderes afiliativos crean lazos emocionales y armonía. Los líderes democráticos crean consenso mediante la participación. Los líderes ejemplares esperan excelencia y autonomía. Y los líderes formativos desarrollan a las personas para el futuro. Cierre los ojos y con seguridad podrá imaginar a un colega que usa cualquiera de estos estilos. Es muy probable que usted mismo utilice al menos uno. Lo que es nuevo en esta investigación, entonces, son sus consecuencias para la acción. En primer lugar, ofrece una comprensión desmenuzada sobre cómo los diferentes estilos de liderazgo afectan al desempeño y a los resultados. Segundo, brinda una guía clara sobre cuándo un ejecutivo debería cambiarse a otro de los seis estilos. También sugiere fuertemente que es aconsejable cambiarse flexiblemente. Otro aspecto novedoso es el descubrimiento hecho por el estudio respecto de que cada estilo de liderazgo surge de diferentes componentes de la inteligencia emocional. Medir el impacto del liderazgo: Ha pasado más de una década desde que las investigaciones vincularon por primera vez aspectos de la inteligencia emocional con los resultados de negocios. El ya fallecido David McClelland, un notable psicólogo de la Universidad de Harvard, descubrió que los líderes que tienen fortalezas en una masa crítica de seis o más competencias de inteligencia emocional eran mucho más eficaces que sus pares

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que carecían de ellas. Por ejemplo, cuando analizó el desempeño de los encargados de división en una empresa global de comidas y bebidas, descubrió que entre los líderes con esta masa crítica de competencias, 87% se ubicaba en el primer tercio de bonos salariales anuales basados en su desempeño de negocios. Más decidor aún, en promedio, sus divisiones sobrepasaron los objetivos de ingresos anuales entre un 15 a 20%. Aquellos ejecutivos que carecían de inteligencia emocional rara vez estaban clasificados como sobresalientes en sus evaluaciones de desempeño anuales y sus divisiones tuvieron en promedio un rendimiento más bajo de casi 20%. Nuestro estudio buscó obtener una visión más molecular de los vínculos entre el liderazgo y la inteligencia emocional, y el clima y el desempeño. Un equipo de colegas de McClelland, encabezados por Mary Fontaine y Ruth Jacobs de Hay/ McBer, estudió la información sobre miles de ejecutivos, o los observaron, anotando sus comportamientos específicos y su impacto en el clima. ¿Cómo motivó cada individuo a sus subordinados directos? ¿Cómo manejó las iniciativas de cambio? ¿Cómo manejó las crisis? Fue en una etapa posterior del estudio que identificamos cuáles eran las capacidades de la inteligencia emocional que impulsan los seis estilos de liderazgo. ¿Cómo se clasifica en términos de autocontrol y habilidades sociales? ¿Muestra el líder niveles altos o bajos de empatía?. El equipo evaluó la esfera de influencia inmediata de cada ejecutivo sobre su clima. “Clima” no es un término amorfo. Definido por primera vez por los psicólogos George Litwin y Richard Stringer, y posteriormente refinado por McClelland y sus colegas, hace referencia a seis factores clave que influyen en el clima de trabajo de una organización: su flexibilidad –esto es, cuán libres se sienten los empleados para innovar sin verse preocupados por los trámites burocráticos–; su sentido de responsabilidad hacia la organización; el nivel de estándares que fijan las personas; el sentido de precisión sobre

el feedback de desempeño y lo apropiado de las recompensas; la claridad que tienen las personas acerca de la misión y valores; y finalmente el nivel de compromiso hacia un propósito común. Descubrimos que los seis estilos de liderazgo tienen un efecto cuantificable sobre cada aspecto del clima (para más detalles, vea el recuadro “Visión molecular: el impacto de los estilos de liderazgo en los impulsores del clima”). Además, cuando analizamos el impacto del clima sobre los resultados financieros –como retornos sobre las ventas, crecimiento de los ingresos, eficiencia y rentabilidad–hallamos una correlación directa entre ambos. Los líderes que usaban estilos que afectaban positivamente al clima tenían notoriamente mejores resultados financieros que aquellos que no. Esto no quiere decir que el clima organizacional sea el único impulsor del desempeño. Las condiciones económicas y las dinámicas competitivas importan enormemente. Pero nuestro análisis sugiere fuertemente que el clima es responsable de hasta un tercio de los resultados. Y esto simplemente es un impacto demasiado grande como para ignorarlo. Los estilos en detalle: Los líderes que han logrado dominar cuatro o más estilos –en especial el orientativo, el democrático, el afiliativo y el formativo– tienen el mejor clima y desempeño de negocios. • El estilo coercitivo. • El estilo orientativo. • El estilo afiliativo. • El estilo democrático • El estilo ejemplar. • El estilo formativo. Nuestra investigación encontró que los líderes usan seis estilos, cada uno emanado de los diferentes componentes de la inteligencia emocional. He aquí un resumen de los estilos, su origen, cuándo funcionan mejor y su impacto en el clima de una organización y, por ende, en su desempeño.

ORIENTATIVO

AFILIATIVO

DEMOCRÁTICO

EJEMPLAR

FORMATIVO

Haz lo que te digo.

Ven conmigo.

Las personas son lo ¿Qué piensas tú? primero.

Haz como yo, ahora.

Intenta esto.

Positivo.

Impacto general sobre Negativo. el clima.

El más fuertemente Positivo. positivo.

Para construir consenso u obtener aportes valiosos de los empleados.

Cuándo funciona me- Para una transforma- Para brindar una vi- Para sanar las desavejor. ción o con empleados sión nueva u orienta- nencias en un equipo problemas. ción clara. o motivar en circunstancias estresantes. Negativo.

Positivo.

Para obtener resul- Para ayudar a alguien a metados rápidos de un jorar el desempeño o las forequipo motivado y talezas de largo plazo. competente.

Competencias subya- Impulso al logro, ini- Autoconfianza, em- Empatía, construc- Colaboración, lideraz- Conciencia, orienta- Desarrollo de otros, empacentes de la inteligen- ciativa, autocontrol. patía, catalizador del ción de relaciones, go de equipo, comuni- ción al logro, iniciati- tía, autoconciencia. cia emocional. cambio. comunicación. cación. va.

El estilo en una frase.

El modus operandi del Exige cumplimiento Moviliza a las personas Crea armonía y cons- Forja conceso median- Fija altos estándares Desarrolla a las personas líder. inmediato. hacia una visión. truye lazos emociona- te la participación. para el desempeño. para el futuro. les.

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BIBLIOGRAFÍA BÁSICA DE LA UNIDAD III

1. GOLEMAN, Daniel. Liderazgo que obtiene resultado. En, “Lo que hacen los grandes líderes” Harvard Business Review – América latina. Serie Liderazgo. Dirección electrónica: http://www.altagerenciaonline.com/articulos/motivacion_y_liderazgo.pdf 2. HERNÁNDEZ, Sergio. “Introducción a la Administración”. Cuarta edición 2007. Edit. Mc Graw Hill. 3. HELLRIEGEL, Don. /Slocum John W. – Administración - 7º edición 1998. International Thomson Editores. 4. ZALEZNIK, Abraham. Gerentes y líderes: ¿Son diferentes? En, “Lo que hacen los grandes líderes” Harvard Business Review – América latina. Serie Liderazgo. Dirección electrónica: http://www.altagerenciaonline.com/articulos/motivacion_y_liderazgo.pdf

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CONOCIMIENTOS Actividades Autoevaluación

Tema N° 01: Desarrollo Organizacional (DO). 1.Conceptos básicos. 2. ¿Qué es el desarrollo Lecturas Glosario Bibliografía seleccionadas organizacional?. 3. El proceso del DO. Tema N° 02: Nuevos enfoques y destinos de la Recordatorio Anotaciones Administración: 1. Soluciones emergentes. 2. Prospectiva. Lectura Seleccionada 1: Garrido, Lorenzo. La gestión del cambio, clave para el éxito empresarial. En la sección: El Observatorio. En TACTIO MAGAZINE. h t t p : / / w w w. t a c t i o . e s / pdfs/TACTIOMAGAZINE3.pdf Lectura Seleccionada 2: Robbins, Stephen; Colter, Mary. Administración: Administración global en el mundo actual. Décima edición. Prentice Hall: México. 2010. Pág. 83.

PROCEDIMIENTOS

ACTITUDES

1. E valúa los cambios como proceso de desarrollo organizacional. 2. Compara las tendencias contemporáneas y perspectivas de la administración así como sus resultados.

Reflexiona sobre la rapidez de los cambios en el entorno de las organizaciones y de cómo se pueden afrontarlos ante probables escenarios.

Actividad dirigida: Visita la siguiente dirección electrónica: http://www.cirquedusoleil.com/es-es/home. aspx#/es-es/home/ about/details/history. aspx A partir de la experiencia del Circo du Soleil, explica los procesos que siguieron para construir su Desarrollo Organizacional. Tarea académica N° 02: Redacta un ensayo a partir de la biografía de Steve Job. En este ensayo, debes registrar el estilo de liderazgo, el concepto de cambio e innovación que manejaba, los procesos de desarrollo que aplicó y si era un personaje que entendió la prospectiva.

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UNIDAD IV: DESARROLLO ORGANIZACIONAL, NUEVOS ENFOQUES Y DESTINOS DE LA ADMINISTRACIÓN TEMA N° 01: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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En principio, hablar del desarrollo organizacional, no es introducirnos a una nueva teoría, como las que ya hemos visto a lo largo del manual autoformativo; por el contrario, se trata de un movimiento o una corriente a la que se han ido sumando diferentes autores desde diversas disciplinas científicas a fin de aplicar estrategias, conocimientos y principios de la conducta humana a la adaptación al cambio con el que la dirección de toda empresa u organización se ve enfrentada permanentemente. Mientras se difundían las diferentes teorías administrativas, los gerentes también han tenido dificultad de operacionalizar los diversos conceptos que circulan en el mundo del management; a esta dificultad, se sumó la complejidad y el crecimiento acelerado de las organizaciones que demandan la integración de las personas y las actividades, por lo tanto, se ven obligados a asimilar rápidamente los cambios que se produzcan o, en el mejor de los casos, aprender a cambiar junto con los cambios que el entorno desafía. En este tema, nos detendremos a revisar los conceptos más elementales para comprender las variables del desarrollo organizacional como son: el cambio y el aprendizaje organizacional. Utilizaremos las iniciales de la palabra desarrollo organizacional “DO” para referirnos a ella pues es la forma más usual en ámbitos académicos.

1 CONCEPTOS BÁSICOS Partimos descifrando los términos más utilizados por el DO, los cuales, de seguro han sido o serán oídos frecuentemente a lo largo de tu formación profesional: Estos términos son: Organización, cultura organizacional, clima organizacional, cambio, cambio de la cultura y del clima, finalmente, desarrollo. 1.1 ORGANIZACIÓN:

Todas las teorías han procurado entender y definir lo que es la organización, el DO, no ha sido ajeno a estos intentos. Sin ser una teoría, como lo mencionamos, el DO entiende que organización es la interdependencia existente entre las personas, los grupos de trabajo y las áreas de la empresa; es decir, lo que sucede a un subsistema (social, técnico y administrativo), afectará y será afectado por otras de las partes del sistema. Si nos percatamos, esta definición mantiene la lógica que proponía la teoría de sistemas y la forma tradicional de dividir el trabajo; bajo esta premisa, si se tienen personas especializadas en cada área funcional participando interrelacionadamente con todas las áreas de la empresa, se puede decir que, la organización debe ser estructurada y dinamizada en función de las circunstancias que surgen del ambiente que la rodea. 1.2 ORGANIZACIÓN:

Al igual que podemos definir, en general, la idea de cultura si hablásemos en términos históricos o antropológicos, cultura organizacional es el conjunto de hábitos, creencias, valores interacciones, tradiciones y relaciones sociales propias de una empresa; todos estos elementos mencionados, son compartidos por los integrantes de la organización. Algunas de estas características son formales y abiertas porque se encuentran en las políticas, normas y reglamentos; sin embargo, no todos los hábitos o costumbres practicados encuentran una política que las norme y a pesar de ello, aunque no se tenga armado algún manual o reglamento en el que se estipule por detallado los pasos o formas de cumplirlas, igual es asumido por los miembros como propios a la organización pues en el día a día encuentran que tiene sentido o es efectivo para realizar sus actividades. A esta cualidad, de encontrar hábitos, creencias, valores, etc. formales y no formales, se la denomina el Iceberg de la cultura organizacional (Figura N° 30).

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1.3 CLIMA ORGANIZACIONAL:

Al igual que se puede hablar del clima que se siente en la ciudad en estos momentos y podemos decir que es frígido o cálido, lluvioso o soleado, húmedo o seco etc. tan igual se puede definir el clima organizacional que se siente o percibe dentro de una empresa u organización. El clima organizacional es la atmósfera psicológica que se vive al interior de la organización. Esta atmósfera, está relacionada, por un lado, con los factores estructurales, la tecnología utilizada, las políticas de la empresa, etc. y por otro lado, con la satisfacción de necesidades de los miembros de la empresa; por lo tanto, esta relación puede ser saludable o enfermizo, positivo o negativo, caliente o frío. 1.4 CAMBIO:

Este concepto alcanza a tener muchas definiciones; sin embargo, para nuestro interés de conocer el DO podemos decir que cambio es una transición de una situación o estado a otro diferente, pero esta transformación puede implicar una ruptura e interrupción de la condición primera, si el cambio fuese abrupto, o puede ser por un proceso de adaptación, renovación y revitalización si el cambio fuese paulatino. El psicólogo Kurt Lewin, para explicar el cambio (Figura N° 31), propone tres etapas o faces y son: descongelamiento, cambios y recongelamiento. a. Etapa del descongelamiento: Entendemos que es el proceso de despertar la conciencia de los miembros de le empresa y fomentar su participación para el diseño de nuevas formas de trabajar.

b. Etapa de los cambios: Es la etapa en la que se deben promover nuevas ideas, formas y prácticas que remplazarán las anteriores y se adoptaran en adelante. En este proceso se requiere de una cuota de identificación e interiorización de esas nuevas ideas o también llamados paradigmas.

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UNIDAD IV: DESARROLLO ORGANIZACIONAL, NUEVOS ENFOQUES Y DESTINOS DE LA ADMINISTRACIÓN c. Etapa del recongelamiento: Significa que se tiene un nuevo estándar, forma de pensar, paradigma o aprendizaje con el que la empresa desarrollará sus actividades. Este proceso requiere de una cuota de reforzamiento y soporte por parte de la alta dirección. 1.5 CAMBIO DE LA CULTURA Y DEL CLIMA:

El sistema organizacional de personas, su cultura y su clima organizacional deben hacer tangible su cambio, para esto, la organización requiere tener cuatro capacidades, tal como veremos en el Cuadro N° 16.

CUADRO N° 16: Capacidades para alcanzar el cambio de la cultura y el clima Adaptabilidad.

Es la capacidad de resolver problemas siendo receptiva a nuevas ideas y actividades a fin de reaccionar flexiblemente a las exigencias del ambiente.

Sentido de iden- Es decir, ser consciente del pasado y del presente, por lo tanto, tidad. también del futuro de las personas y de la organización; esta capacidad se ve alineada al definir los objetivos y al compartirlos. Perspectiva del Nos referimos a la capacidad de ser realista al investigar, diagnosambiente. ticar y comprender el ambiente en el que se encuentra la organización de modo que no se minimice ni maximice las condiciones con las que se debe afrontar el ambiente. Integración de Es la capacidad final que hace que la organización pueda comlos participantes. portarse como un todo orgánico e integrado capaz de adaptarse al ambiente que lo envuelve.

1.6 DESARROLLO:

Para la Real Academia Española, desarrollo significa la evolución progresiva hacia mejores niveles de vida. Este concepto, alinea con lo que pretende alcanzar el DO, solo que para ello, plantea tres alternativas o estrategias de cambio (Cuadro N° 17) que son:

CUADRO N° 17: Estrategias para el Desarrollo Organizacional Cambio evolu- Es el cambio lento, suave, paulatino, que no trasgrede las extivo. pectativas de los miembros de la organización. Habitualmente, hay una tendencia valorar las soluciones anteriores que fueron efectivas y dejar de lado las más débiles. Cambio revolu- Es el cambio que rompe el statu quo o las condiciones de los cionario. miembros de la organización. Este cambio es rápido, intenso, brutal y causa gran impacto. Desarrollo sisté- Es el cambio que genera modelos ideales para la organización mico. pues compara la situación actual con la que debería o se quisiera ser. Además, es el cambio que ayuda a cada sistema a aportar al desarrollo total de la organización.

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2 ¿QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL? Al inicio del tema, dijimos lo que no era el DO; ahora nos toca definir lo que sí es, así que para ello recurriremos a conocer los supuestos con los que actúa, sus características y los objetivos que persigue. Definamos de la siguiente manera lo que es el Diagrama Objetivos Inicio Desarrollo Organizacional DO15:

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Autoevaluación Desarrollo Organizacional: Estrategia para modificar el comportamiento colectivo, apoyada en la sensibilización del personal, desarrollada para lograr un cambio planeado de la organización. Se Glosario Bibliografía centra en los valores, relaciones, actitudes y clima organizacional a partir de las personas. Se guía por la misión de la empresa y evalúa su estructura actual y procesos productivos.

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Seguramente podrá haber diferentes conceptos como autores puedan escribir sobre el DO; sin embargo, la premisa elemental incluye cuatro pilares básicos: El ambiente, la organización, el grupo y las personas. 2.1 SUPOSICIONES BÁSICAS DEL DO:

Denominamos suposiciones aquellos supuestos que el DO asume como ciertos a todas las organizaciones y que por lo tanto requieren la acción para adaptarse a los cambios en búsqueda del desarrollo. Estos supuestos (Cuadro N° 18) servirán de orientación para hallar el rumbo de la adaptación.

CUADRO N° 18: Suposiciones básicas del DO Constante y rá- Los cambios están presentes a todo nivel de la organización: pida mutación económicos, sociales, tecnológicos, etc. por lo tanto, hay más del ambiente. oportunidades de desarrollarse. Necesidad de La persona, el grupo y la organización son sistemas dinámicos y continua adap- sujetos de adaptación, voluntaria o forzada, a fin de mantener la tación. sobrevivencia en un ambiente cambiante. Interacción en- Es posible conseguir que los objetivos de las personas se integren tre individuo y con los objetivos de la organización; esto es posible, cuando el organización. trabajo alcanza un nivel significativo y estimulante que conlleve al desarrollo tanto de las personas como de la organización. El cambio, debe El cambio es responsabilidad de todos los miembros de la planearse. organización; sin embargo, se espera que desde la alta dirección exista el compromiso y la motivación de lograrlo, de ser posible aquello, el cambio no es cuestión de azar sino de planificación mancomunada. Se mejora la eficiencia y el bienestar de la organización.

Si todos los integrantes de la organización pueden dar su mejor contribución en el proceso de cambio no solo se alcanza el bienestar si no también una mejor eficiencia en lo que se hace.

El DO es un El DO está destinado a cambiar actitudes, valores, conducesfuerzo educa- tas y estructuras, pero el proceso, enseña aquello que se cional. tuvo, lo que se tiene y lo que se podría tener; sin embargo, no todo está en función de las posesiones sino también del ser, así que el DO también.

Hernández, Sergio. Introducción a la Administración. Mc Graw Hill. Quinta edición. México 2011. P 246

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UNIDAD IV: DESARROLLO ORGANIZACIONAL, NUEVOS ENFOQUES Y DESTINOS DE LA ADMINISTRACIÓN 2.2 CARACTERÍSTICAS DEL DO:

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La definición del DO no podría estar completa si no conociésemos sus características, por eso, aquí las numeramos: (Cuadro N° 19). Al finalizar la unidad, encontrarás un a lectura intitulada: La gestión del cambio, clave para el éxito empresarial. Debes revisarla pues ayudará a entender los 8 pasos del cambio propuestos por Kotter y que van de la mano con las características del DO.

CUADRO N° 19: Características del DO Enfocarse en No hay otra forma de solucionar problemas y aprovechar la organización oportunidades a la vez, solo, asumiendo la organización como un todo. como un todo. Orientación sis- Cada parte de la organización se interrelaciona con el restémica. to del sistema pero también es interdependiente con las demás partes. El objetivo del DO es que todas trabajen mutuamente. Agentes de cam- Pueden ser personajes externos como los consultores o bio. pueden ser internos como el jefe de recursos humanos o el administrador, pero se exige habilidades para diagnosticar la situación e implementar el cambio. Solución de pro- El DO no es una propuesta teórica, si no, una aplicación de blemas. la investigación; es decir, una “investig-acción” que soluciona problemas reales y no artificiales. Aprendizaje ex- El DO promueve el aprendizaje a partir de la propia expeperimental. riencia de los miembros, pues se encarga de recongelar los nuevos paradigmas asimilados. Procesos de gru- El DO propone cooperación e integración, además, propo y desarrollo mueve la solución de diferencias individuales o grupales de equipos. para obtener el compromiso. Es anti-autoritario. Retroalimenta- Motiva a las personas a comprender su situación y a tomar ción. acciones correctivas eficaces a tales situaciones.

2.3 OBJETIVOS DEL DO:

Son tres los objetivos fundamentales del DO (Figura N° 32), si bien es cierto, sus objetivos están vinculados con el que hacer al interior de la organización, estos responden con amplia precisión al comportamiento del ambiente externo en el que está presente la empresa u organización.

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3 EL PROCESO DEL DO

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Bueno, ya hemos visto los conceptos, características y objetivos que persigue el DO; ahora nos toca responder a la interrogante: ¿Cómo se implementa un proceso de Desarrollo Recordatorio Organizacional?, literalmente, esta respuesta no es tan fácil como pareciera pues constituir pasos para el DO podría tomarnos algunos años ya que hablamos de promover cambios en una organización, así que utilizaremos el esquema planteado por Jhon Kotter que plantea ocho pasos para implementar un proceso de DO. Cabe mencionar que en esta parte solo tendremos el panorama de estos pasos (Figura N° 33) ya que al finalizar la Unidad se entrega una Lectura Seleccionada que detalla estos pasos, te animamos a leer ese artículo intitulado: La gestión del cambio, clave para el éxito empresarial.

Para finalizar este capítulo, debemos citar algunos de los postulados de Arie de Geus quien es considerado el “padre de la organización que aprende”. Ya que el DO es un esfuerzo educacional, para Geus, la organización exitosa es la que aprende eficazmente. La habilidad de aprender más rápido que la competencia puede ser la ventaja competitiva sustentable; cuando se motiva al aprendizaje las personas se hacen capaces de16: a. Desarrollar nuevas competencias: comprender el negocio así como las causas y efectos de ciertas decisiones. b. Adquirir nuevos insights: es decir, visualizar la influencia de las decisiones. c. Visualizar nuevos horizontes: permite alcanzar a ver nuevos horizontes con claridad. d. Sentir recompensas en su trabajo: los miembros de la empresa se sienten satisfechos aprendiendo y desarrollando habilidades; por lo tanto, comprometidas con los objetivos.

TEMA N° 02: NUEVOS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN Gracias a la llegada de la era de la información y el tremendo impacto provocado por el desarrollo tecnológico se tuvieron giros inesperados en el proceso de gestionar las organizaciones pasamos de tener al capital financiero como máximo valor a tener la riqueza del conocimiento como capital irremplazable. Este cambio dio origen a términos como: la nueva y la vieja economía, el Cuadro N° 20, muestra los temas básicos para diferenciarlos:

CUADRO N° 20: Diferencia entre la nueva economía y la vieja economía Conocimiento.

A pesar de la inteligencia artificial, el conocimiento se crea por las personas.

Digitalización.

El nuevo medio es el internet; la información se encuentra en formato digital y en bits corriendo a velocidades increíbles.

Chiavenato. Introducción a la teoría general de la administración. 7ma. Edición 2006. P 521.

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Virtualización.

Muchas de las cosas que solo eran concebidas como físicas ahora pueden volverse virtuales: el trabajo, las tiendas, la información, etc.

Moleculización.

Es decir, no solo están presentes las grandes economías sino que están presentes las pequeñas y pequeñísimas economías moviéndose dinámicamente.

Integración/re- Se rompen fronteras entre proveedores, clientes y compedes interconecta- tencia; hoy todos están interconectados. das. Desintermedia- Las redes sociales son el medio de mantenerse en contacto ción. directo con el cliente sin la necesidad de los intermediarios. Convergencia.

Ya no están vigentes los conceptos de empresa ideal si no el de cadenas de valor; es decir, todas las empresa giran en el círculo de proveedores, clientes, competencia y sustitutos.

Innovación.

Los ciclos de vida de los productos son cada vez más pequeños y se busca transformas productos obsoletos.

Inmediatismo.

Entiéndase en el intercambio de datos pues la nueva empresa se maneja en tiempo real.

Globalización.

Los negocios y el conocimiento no conocen fronteras, la economía ahora es global.

Partimos de estas definiciones para poder comprender que los nuevos enfoques de la administración también responden a cambios de la Teoría General de la Administración (TGA) pues, como veremos, estos enfoques no pretenden ser Teorías Administrativas si no perspectivas adaptables que resultan en diversas situaciones. 1 SOLUCIONES EMERGENTES Finalmente, el cambio ha sido aceptado como una realidad en las organizaciones; de hecho, se mantiene la consigna de que lo único constante es el cambio. Al concluir el apogeo de las propuestas neoclásicas de la administración surgieron nuevas miradas y enfoques que se convirtieron en alternativas adaptativas para el torrente de cambios que enfrentaban las empresas; algunas fueron lentas pero crecientes (como la propuesta japonesa de Mejora Continua), otras con sentidos pedagógicos (como la propuesta del Benchmarking) y otras rápidas y revolucionarias (como la propuesta norteamericana de la Reingeniería); en fin, hoy, en pleno siglo XXI aún mantienen vigencia y se hacen necesarias describirlas, estas propuestas emergentes son: 1.1 MEJORA CONTINUA:

Es una filosofía que parte del principio de hacer bien las cosas; es decir, parte de definir la calidad como hacer bien algo de manera constante y permanente. El término original KAISEN, fue compuesto por dos palabras japonesas: KAI que significa cambio y ZEN que significa bueno y curiosamente apareció como consigna de los grupos pequeños de trabajo a los que denominaron: Círculos de calidad, y ¿Qué era esto?, pues eran grupos compuestos entre 6 y 12 empleados voluntarios que se reunían para decidir y solucionar problemas que afectaban las labores cotidianas pues se mantenía la idea de que eran los trabajadores que, al estar día a día cerca de los problemas, podían solucionarlos con mayor facilidad; así que se les ponía como reto obtener la excelencia en la calidad de los productos y servicios a partir de sus propias actividades y mejoras, que, aunque no fueran grandes, deberían ser continuas y constantes. El Kaizen, no solo busca hacer mejor las cosas sino lograr resultados específicos; para ello, decidieron implantar un esquema que defina los procesos a seguir (Figura N° 34). El Kaizen, tampoco acepta que la organización se mantenga estática ni que se exalte el estatus quo, pues se mantiene la premisa de que todo debe ser revisado por continuo.

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Algunos de los principios en los que se basó fueron: • Promover perfeccionamiento continuo. • Énfasis a los clientes. • Reconocer los problemas abiertamente. • Promover la discusión abierta y franca. • Crear e incentivar equipos de trabajo. • Cuestionar proyecto por intermedio de quipos multifuncionales. • Incentivar las relaciones entre las personas. • Desarrollar la autodisciplina. • Comunicar e informar a todas las personas. • Capacitar a todas las personas. Siendo el primer movimiento holístico que incentiva la participación de las personas, el Kaizen no buscó equipos especialistas sino la participación de todos sus empleados para mantener la dinámica: personas motivadas a pensar y capacitadas para pensar crítica y constructivamente. 1.2 CALIDAD TOTAL:

Esta propuesta emergente, fue una derivación de la Mejora Continua, pues en esencia, buscan obtener excelencia en calidad de productos y servicios. Si bien es cierto, hay muchos y variados conceptos de calidad, se dice que todos ellos hablan el mismo idioma solo que por diferentes dialectos. Esta propuesta sigue los siguientes pasos que se presentan en la Figura N° 35:

• Elección del área de mejora: Que podría ser el área de producción, el ausentismo del personal, el abastecimiento a tiempo, etc.

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UNIDAD IV: DESARROLLO ORGANIZACIONAL, NUEVOS ENFOQUES Y DESTINOS DE LA ADMINISTRACIÓN • Definir el equipo de trabajo que se encargará de la mejora: Nuevamente, el énfasis en los equipos ya que serán este conjunto de personas quienes moverán al resto de los trabajadores a derribar barreras que limitan la calidad.

Anotaciones

• Identificación de los benchmarks: ¿Qué es eso? Pues son los estándares de excelencia que deben ser copiados, igualados y superados; estos podrían estar dentro o fuera de la empresa pero nos servirán como referencia a seguir. • Análisis del desempeño actual: Es la etapa en la que se verifican los recursos, materiales, métodos, personas, habilidades, etc. con los que actualmente están dotados el área que se está evaluando y cuáles son los recursos, materiales, métodos, personas, habilidades, etc. con los que cuenta el referente o benchmark comparado. • Estudio piloto de la mejora: Es parecido a la simulación, pues con el esquema piloto se evaluará la relación beneficio/costo al momento de mejorar la calidad. • Implementación de las mejoras: El equipo encargado, finalmente, entrega las propuestas de mejora y está en la dirección el garantizar que se implementarán estas alternativas a fin de incrementar la competitividad de la empresa. A diferencia de la Mejora Continua que se centraliza en la producción, la propuesta de la Calidad Total se extiende a todo nivel de la organización; para ello, recurre al concepto del empowerment, es decir, comparte la responsabilidad de alcanzar los estándares de calidad con los trabajadores de las diferentes área, además, de sus gerentes. Actualmente, se tiene como modelo básico los 14 principios de Deming para la calidad; además, están disponibles también, los 10 mandamientos de la Calidad Total. 1.3 REINGENIERÍA:

Esta propuesta surge como argumento para minimizar la brecha que existe entre la velocidad con la que cambia el ambiente y la velocidad a la que se adapta la empresa. No se trata de hacer reparaciones o reconstrucciones a los elementos que están mal en la organización, sino, que plantea hacer un diseño organizacional totalmente nuevo y diferente. La figura N° 36, muestra las cuatro palabras fundamentales utilizadas por la Reingeniería:

A partir de tres componentes: personas, tecnología de información (TI) y procesos la reingeniería enfoca sus procesos organizacionales, pues como se ve, no se trata de mejorar ni de automatizar los procesos existentes, sino que, a diferencia de la Mejora Continua y la Calidad Total, la reestructuración radical es la única forma de dar un giro al viejo y tradicional organigrama para adaptarse al cambio

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Finalmente, tampoco se debe confundir el proceso de Reingeniería con el concepto de departamentalización que utilizaba la teoría neoclásica, para la reingeniería, ya no existe esta idea pues ha sido reemplazada por los equipos de trabajo. 1.4 BENCHMARKING:

Es una metodología dada a conocer por Xerox con la que se puede evaluar productos, servicios y prácticas que desarrollan otras empresas u organizaciones que son consideradas excelentes en el mercado en el que estamos presentes. Al ser una actividad continua, la dirección asume que practica una actividad saludable y un método didáctico que le ayuda a la empresa a percatarse de sus características fuertes y débiles y por lo tanto, a llevar registros de ello; además les permite identificar a las organizaciones líderes del mercado, incorporar lo aprendido y generar factores diferenciadores hasta alcanzar el liderazgo sobre la competencia. Idalberto Chiavenato, propone 15 etapas, que se muestran en el Cuadro N° 21, para desarrollar este proceso comparativo:

CUADRO N° 21: 15 Etapas del Benchmarking Planear.

1. Seleccionar órganos y procesos para evaluar. 2. Identificar el mejor competidor. 3. Identificar los benchmarks. 4. Organizar el grupo de evaluación. 5. Elegir la metodología de colecta de datos. 6. Planear visitas. 7. Utilizar la metodología de colecta de datos.

Analizar.

8. Comparar la organización con sus competidores. 9. Catalogar las informaciones y crear un centro de competencia. 10.Comprender los procesos y las medidas de desempeño.

Desarrollar.

11.Establecer objetivos y estándares del nuevo nivel de desempeño. 12.Desarrollar planes de acción para alcanzar las metas e integrarlas en la organización.

Mejorar.

13.Implementar acciones específicas e integrarlas en los procesos de la organización.

Revisar.

14. Monitorear los resultados y los mejoramientos. 15. Revisar los benchmarks y las relaciones actuales con la organización blanca.

Finalmente, es preciso considerar el riesgo de mantenerse comparándose con la competencia permanentemente sin obtener una propia identidad organizacional, que, a la larga, será el verdadero factor competitivo que logra superar a la competencia.

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2 PROSPECTIVA

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Al finalizar este manual autoformativo en el que hemos revisado las distintas propuestas de la teoría administrativa, es necesario reflexionar y preguntarnos: ¿Hacia dónde va la teoría administrativa? Dar una única respuesta no es fácil, pero lo que si podemos afirmar es que el proceso evolutivo de la administración es un reto para los administradores de hoy; al igual que en el pasado, surgirán propuestas y enfoques tan variados que será responsabilidad primera en discriminar lo trascedente y lo recurrente. Cuanto más se pueda tener presente la historia administrativa, más se podrá comprender el futuro de la gestión; a esto, se debe considerar una realidad permanente: que todo nuevo conocimiento traerá consigo nuevos desafíos futuros ya que no existe un remedio eterno para la gestión. Los administradores debemos asumir la premisa siguiente: La realidad, es compleja mientras que el futuro, es incierto; entonces ¿Debemos resignarnos? No, definitivamente no. Los administradores manejamos diariamente la incertidumbre, y, aunque no somos profetas ni adivinos manejando oráculos, lidiamos permanentemente para reducirla. Esta es la corriente denominada prospectiva, que, en latín, proviene del verbo prospicere que significa mirar a lo lejos; según esta propuesta, aplicamos prospectiva para explorar las posibles y/o probables evoluciones futuras de empresas, grupos, sectores, organizaciones, instituciones, o problemáticas de todo tipo a medio y largo plazo haciendo uso de dos factores: el análisis de las variables que más influirán en la evolución y también, teniendo en cuenta los comportamientos de los actores implicados. Gaston Berger, uno de los primeros inspiradores de la prospectiva en Francia plantea cuatro principios de la prospectiva (Figura N° 38): Ver lejos, ver amplio analizar profundamente y aventurarse. Entonces alguien podría preguntarse ¿No parece ser idéntica la propuesta de la planificación estratégica? Y la respuesta sería, no, pues para la prospectiva no existe una realidad única sino una realidad múltiple.

Para entender la idea de realidad múltiple, es necesario diferenciar los significados de “posible” y de “probable”: el diccionario de la Real Academia define “posible” como lo que puede suceder; mientras que para la definición de “probable” señala: dícese de aquello que hay buenas razones para creer que se verificará o sucederá; por lo tanto, gracias a la estadística, la probabilidad puede ser manejada en escalas numéricas así que cuando hablamos de realidad múltiple estamos hablando de manejar la probabilidad o de tener buenas razones para creer de que ocurran diferentes escenarios o, dicho en manera más simple, futuros posibles. Finalmente podemos afirmar que la prospectiva debe ser el conjunto colectivo de pensamientos, intereses, sentimientos y sensaciones que los administradores proyectan en conjunto con los integrantes de la organización a fin de estructurar y construir un futuro probable y compartido; esa, es la ruta hacia dónde va la administración. (Figura N° 39)

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Visita la siguiente dirección electrónica: http://www.cirquedusoleil.com/es-es/home.aspx#/es-es/home/about/details/history.aspx

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Bibliografía AGlosario partir de la experiencia del Circo du Soleil, explica los procesos que siguieron para construir su Desarrollo Organizacional.

Sugerimos responder a las siguientes preguntas para detallar su Desarrollo Organizacional: Recordatorio

• ¿Cuál es el origen y el significado de logotipo del sol del Cirque du Soleil?

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• ¿En qué consisten los estudios creativos del Cirque du Soleil? • ¿Qué es la “ciudadanía global”?

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AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV:

Utilizaremos el siguiente crucigrama para verificar los conocimientos adquiridos en esta cuarta unidad. Revisa las preguntas (pistas) horizontales y verticales y completa los esBibliografía en blanco. pacios

Horizontales: 1. Es una filosofía que parte del principio de hacer bien las cosas. 5.

Es el proceso de despertar la conciencia de los miembros de le empresa y fomentar su participación al cambio.

11. Motiva a las personas a comprender su situación y a tomar acciones correctivas eficaces a tales situaciones. 12. ___________________ organizacional es el conjunto de hábitos, creencias, valores interacciones, tradiciones y relaciones sociales propias de una empresa. 13. Énfasis en los ___________________, es uno de los principios en los que se basa los círculos de calidad. 17. El nuevo medio es el internet; la información se encuentra en formato digital y en bits corriendo a velocidades increíbles. 18. Palabra que, en latín, proviene del verbo prospicere que significa mirar a lo lejos.

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Verticales:

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2. Argumento para minimizar la brecha que existe entre la velocidad con la que cambia el ambiente y la velocidad a la que se adapta la empresa. Recordatorio 3. Significa que se tiene un nuevo estándar, forma de pensar, paradigma o aprendizaje. 4. Concepto que hace que se rompan fronteras entre proveedores, clientes y competencia; hoy todos están interconectados.

Es la interdependencia existente entre las personas, los grupos de trabajo y las áreas de la empresa.

7. Crear ____________________, es uno de los objetivos del DO. 8. Metodología con la que se puede evaluar productos, servicios y prácticas que desarrollan otras empresas u organizaciones que son consideradas excelentes. 9. Desarrollo ________________, es la estrategia usada para modificar el comportamiento colectivo, apoyada en la sensibilización del personal. 9. Desarrollo ________________, es la estrategia usada para modificar el comportamiento colectivo, apoyada en la sensibilización del personal. 10. _______________ organizacional es la atmósfera psicológica que se vive al interior de la organización. 14. Propuesta emergente, derivación de la Mejora Continua. 15. Concepto que propone tres etapas o faces y son: descongelamiento, cambios y recongelamiento. 16. Significa la evolución progresiva hacia mejores niveles de vida.

LECTURAS SELECCIONAS: Lectura Seleccionada N° 01:

Garrido, Lorenzo. La gestión del cambio, clave para el éxito empresarial. En la sección: El Observatorio. En TACTIO MAGAZINE. Dirección electrónica: http://www.tactio.es/pdfs/TACTIOMAGAZINE3.pdf El cambio se describe como un proceso inevitable de la naturaleza que implica el paso de una situación a otra diferente, afectando de manera significativa a las for mas establecidas de comportamiento. En el actual contexto empresarial, los mercados, la tecnología, los competidores, los accionistas y el propio margo legal exigen cada vez mayores niveles de eficiencia de las empresas. Por ello, el cambio se convierte en una realidad inevitable, ya sea para reaccionar frente a nuevas circunstancias en el entorno, o bien para definir nuevas estrategias de futuro. Desde esta perspectiva, uno de los principales retos que asume hoy en día la dirección de las empresas es la aceptación del cambio como un hecho natural, que se produce y tiene su origen tanto en el entorno como dentro de la propia estructura organizativa. No perder la perspectiva Las empresas que tienen una buena gestión del cambio y se centran en las nece-

sidades de los clientes están mejor preparadas para enfrentar las crisis que aquellas que concentran sus esfuerzos únicamente en medidas económicas, como recortes de gastos e inversiones. Los estudios apuntan que aquellas empresas que en momentos de crisis apostaron por la innovación y la mejora continua experimentaron importantes mejoras en sus resultados a medio y largo plazo, mientras que aquellas que optaron por bruscos recortes de gasto e inversión vieron mermada su competitividad y capacidad de ofrecer un productoservicio de calidad a sus clientes. O como afirma Jo Hennessy, director de Investigación del Roffey Park Institute, “la relación entre la gestión del cambio y el resultado empresarial sugiere que las organizaciones deberían prestarle más atención a la motivación y a los procesos de cambio para maximizar el rendimiento”. En definitiva, se trata de aceptar que si son factores no exclusivamente económicos los que conducen a una empresa a una situación de cambio, es posible inferir que la gestión del cambio no debe centrarse

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UNIDAD IV: DESARROLLO ORGANIZACIONAL, NUEVOS ENFOQUES Y DESTINOS DE LA ADMINISTRACIÓN únicamente en actuaciones sobre las magnitudes numéricas. De la visión a la implantación:

Anotaciones

Las situaciones de cambio afectan de un modo u otro a la empresa en toda su magnitud y en todos sus ámbitos. Los directivos y empresarios deben aceptar el hecho de que el cambio implica un choque cultural para la organización y sus individuos, que se verán en la necesidad y obligación de modificar conductas y rutinas en aras de un supuesto “interés común” (la empresa). Pero dada la tendencia natural de las personas a mantenerse en su “zona de confort” y el más que previsible rechazo hacia todo aquello que genera incertidumbre, es especialmente necesario tener en cuenta algunas recomendaciones para abordar el proceso de cambio en las mejores condiciones posibles y con la máxima implicación de las personas: • Justificar la necesidad del cambio, o lo que es lo mismo, cargarse de razones. • Que el proceso de gestión del cambio cuente con el respaldo suficiente de los “responsables” de liderar el proceso y las diferentes iniciativas. • Asumir el cambio como un proceso natural de las empresas. Hay que perder el miedo al cambio. • Tener un buen conocimiento de la propia realidad para evitar tanto situaciones de optimismo infundado como de desconfianza. • Que haya una buena estrategia de comunicación que asegure la claridad de los mensajes clave necesarios para involucrar a las partes. • Unir los cambios a la estructura de la empresa para asegurar que, tras el proceso, ésta ha asimilado su nueva realidad. • El tiempo justo y necesario. La precipitación conduce al fracaso, mientras que la excesiva duración del proceso de cambio provoca la sensación generalizada de que nada ha cambiado. • El cambio es responsabilidad de todos y afecta a todos. Es un proceso de todos y para todos. • Las personas en la organización son los actores del proceso de cambio. Por tanto, hay que cambiar con las personas, no cambiar a las personas. Los 8 pasos para el cambio Hay muchas teorías y corrientes acerca de cómo “hacer” el cambio. Muchas de ellas provienen de John P. Kotter, reputado profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, quien en su obra Liderando el cambio (Leading Change) describió el proceso de cambio a lo largo de ocho pasos o etapas.

PASO 1: Crear sentido de urgencia: Para que el cambio suceda, es importante que toda la empresa lo desee y considere necesario. Al desarrollar un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio se logra despertar la motivación inicial por impulsar el movimiento, cambiar cosas, etc. Por ello, hay que identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro, para así impulsar y estimular el debate y la motivación. PASO 2: Formar una poderosa coalición: los agentes del cambio: Gestionar el cambio no es suficiente; también hay que liderarlo y convencer a la gente de que es necesario. Para hacerlo hay que reunir una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder (estatus, experiencia e importancia política) proviene de varias fuentes. Una vez formada, la “coalición” debe organizarse y trabajar como equipo en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio. PASO 3: Crear una visión para el cambio: Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones. Hay que vincular esos conceptos con una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, las instrucciones que reciben son más fácilmente aceptadas. Sin esa visión, los objetivos concretos pierden sentido y dejan de cumplirse. Por ello, hay que determinar los valores que son fundamentales para el cambio, elaborar un breve resumen que capture lo que se visualiza como futuro de la organización y crear una estrategia para ejecutar esa visión. PASO 4: Comunicar la visión: Lo que se haga con la visión después de crearla determinará su éxito. El mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que debe comunicarse frecuentemente y con fuerza. En este sentido, hay que responder abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente mientras se predica con el ejemplo. PASO 5: Eliminar los obstáculos: ¿Qué hacer si hay alguien que se resiste al cambio? La eliminación de los obstáculos puede potenciar a las personas necesarias para ejecutar la visión y ayudar a avanzar en el cambio. Es importante identificar personas nuevas que sean líderes del cambio, reconocer y recompensar a la gente que trabaja a su favor e identificar a

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las personas que se resisten al cambio para ayudarlas a descubrir que éste es necesario. PASO 6: Asegurarse triunfos a corto plazo: El éxito es un excelente motivador, y por ello es importante provocar en una fase temprana del proceso de cambio la sensación de que se han logrado pequeñas victorias. Así pues, hay que crear metas a corto plazo y no sólo objetivos a largo plazo. De este modo se evita, además, que las personas más críticas con el cambio influyan negativamente en el proceso. PASO 7: Construir sobre el mismo cambio: El cambio real sucede muy profundamente. Muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy temprano. Por ello debe valorarse cada victoria como una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar. Fijarse más metas para aprovechar el impulso que se ha logrado, promover la mejora continua y renovar las ideas sumando más agentes y líderes del cambio deben ser las acciones a realizar. PASO 8: Institucionalizar el cambio y fijarlo en la cultura de la empresa: Por último, para lograr que cualquier cambio promovido se instale en la empresa de manera definitiva, éste debe

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formar parte del núcleo de la organización y apreciarse en todos sus aspectos. Y para ello son necesarios esfuerzos continuos y que los líderes de la empresaRecordatorio sigan apoyando el cambio de manera casi rutinaria. Si se pierde el apoyo de los agentes del cambio, el proceso podría terminar donde empezó. ¿Y DESPUÉS DEL CAMBIO? La meta al final del camino del cambio es la transformación de la realidad empresarial y conducir a la empresa a una nueva etapa en su evolución, en la que sea más competitiva, rentable, eficiente y mejor preparada para abordar el futuro con garantías. Pero el cambio es un proceso continuo, permanente. Cuando se completa un proceso de transición de una etapa a otra (cambio propiamente dicho), la empresa se encuentra de nuevo en un estadio que a su vez conduce a otro diferente, con lo que el proceso de cambio se activa de nuevo. Y así sucesivamente, lo que sitúa a la gestión del cambio en el eje estratégico de la dirección y gestión empresarial. Los empresarios y directivos tienen la obligación y responsabilidad de asegurar la consecución de los objetivos empresariales, lo que implica, entre otras cosas, gestionar con garantías situaciones de cambio, recurriendo si fuera necesario, a la ayuda experta de profesionales de la consultoría con dilatada experiencia en este tipo de situaciones.

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UNIDAD IV: DESARROLLO ORGANIZACIONAL, NUEVOS ENFOQUES Y DESTINOS DE LA ADMINISTRACIÓN LECTURAS SELECCIONAS:

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Lectura Seleccionada N° 02:

Robbins, Stephen; Colter, Mary. Administración: Administración global en el mundo actual. Décima edición. Prentice Hall: México. 2010. Pág. 83 IRKUT, un fabricante ruso de jets, muy admirado por sus aeronaves militares Sukhoi, está fabricando aviones de pasajeros para vuelos nacionales e internacionales, pero podría descubrir que las demandas del mercado comercial son muy diferentes a las que está acostumbrado. Nissan Motor Company está exportando a China un número limitado de sus minivans Quest fabricadas en Estados Unidos; un movimiento que refleja qué tan profundamente los fabricantes de automóviles japoneses están integrados en la economía de Estados Unidos. Debido a los altos costos, el fabricante de juguetes danés. Lego Group, transfirió la producción de una fábrica en Suiza a una en la República Checa. En Bangalore, India, General Electric invirtió más de $80 millones en la creación de su centro de investigación más grande fuera de Estados Unidos, un movimiento riesgoso si se considera la frágil naturaleza de las relaciones entre India y Pakistán. La industria global de productos electrónicos debe cumplir con las reglas europeas llamadas RoHS (restricción de sustancias peligrosas), las cuales en su mayoría prohíben el uso de plomo, cadmio, mercurio y ciertos elementos resistentes al fuego en la mayoría de los productos eléctricos y electrónicos. Hoy en día, hacer negocios globalmente ¡no es fácil! Los gerentes enfrentan retos importantes; retos que surgen de la apertura asociada con la globalización de diferencias culturales significativas. La tendencia a globalizarse se ha esparcido. Los partidarios elogian los beneficios económicos y sociales que vienen con la globalización, aunque ésta ha generado retos que se deben a la apertura que se necesita para que funcione. Uno de dichos retos es la creciente amenaza del terrorismo, por medio de una verdadera red de terror global. La globalización quiere decir abrir el comercio y derribar las barreras geográficas que separan a los países, a pesar de que esta apertura signifique abrirse también a lo malo. Desde Filipinas y el Reino Unido, hasta Israel y Pakistán, las organizaciones y empicados enfrentan el riesgo de ataques terroristas. Otro reto de la apertura es la interdependencia económica de los países asociados. Si la economía de un país flaquea, potencialmente podría tener un efecto dominó sobre otros países con los que hace negocios. Sin embargo, hasta el momento, la economía mundial ha demostrado ser muy fuerte. Además, existen

estructuras, como la Organización Mundial de Comercio y el Fondo Monetario Internacional, para aislar y tratar problemas potenciales. Pero los gerentes no sólo deben estar preparados para enfrentar los retos de la apertura. Los problemas más serios de los gerentes reflejan las intensas y fundamentales diferencias culturales subyacentes, diferencias que incluyen tradiciones, historia, creencias religiosas y valores profundamente arraigados. La administración en tales entornos puede ser extremadamente complicada. Aunque la globalización ha sido muy elogiada por sus beneficios económicos, algunos piensan que la globalización es un simple eufemismo de americanización; es decir, la forma en que los valores culturales y la filosofía de negocios de Estados Unidos se apoderan lentamente del mundo. Los defensores de la americanización esperan que otros vean qué tan progresiva, eficiente, industriosa y libre es la sociedad y los negocios estadounidenses, y quieren emular esa forma de hacer las cosas. Sin embargo, los críticos alegan que esta actitud de “el todopoderoso dólar americano queriendo dispersar la forma americana de hacer las cosas a todos los países” ha generado muchos problemas. Aunque la historia está llena de conflictos entre civilizaciones, lo que resulta único sobre el periodo actual es la velocidad y facilidad con la que los malentendidos y desacuerdos pueden surgir y escalar. Internet, la televisión y otros medios, así como los viajes aéreos globales, han llevado lo mejor y lo peor del entretenimiento, productos y comportamiento estadounidense a todos los rincones del mundo. Para los que no gustan de lo que hacen, dicen o creen los estadounidenses, esto puede provocar resentimiento, disgusto, desconfianza e incluso un abierto odio. Una administración exitosa en el entorno global actual requerirá una sensibilidad y comprensión increíbles. Los gerentes de cualquier país necesitarán estar conscientes de cómo sus decisiones y acciones serán vistas no sólo por aquellos que pudieran estar de acuerdo, sino más importante aún, por aquellos que pudieran discrepar. Tendrán que ajustar sus estilos de liderazgo y enfoques de administración para adecuarse a estos diversos puntos de vista. Aunque, como siempre, necesitarán hacerlo y aun así ser lo más eficientes y eficaces posible para lograr los objetivos de la organización.

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Anexo: SOLUCIÓN A LA AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I

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SOLUCIÓN A LA AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III

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UNIDAD IV: DESARROLLO ORGANIZACIONAL, NUEVOS ENFOQUES Y DESTINOS DE LA ADMINISTRACIÓN SOLUCIÓN A LA AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV

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