newsletter7

W oparciu o Państwa opinie Kontekst HR został uhonorowany certyfikatem „FIRMA PRZYJAZNA KLIENTOWI”.

Bardzo Państwu dziękujemy za tak wysokie oceny współpracy z Kontekst HR! W biznesie przyjaźń mierzy się tym na ile jesteśmy pomocni naszym klientom w realizacji ich celów zarządczych i biznesowych. Jednak bardzo ważna jest też zdolność do budowania przyjaznych, konstruktywnych relacji. One otwierają ludzi na siebie, pozwalają nam lepiej zrozumieć sytuację, potrzeby i oczekiwania klienta, szybko „nauczyć się” danej organizacji. Nasza praca głównie polega na słuchaniu naszych klientów, analizowaniu ich aktualnej sytuacji oraz wypracowywaniu wspólnie z nimi rozwiązań, zwiększających efektywność biznesową tych organizacji przez pełniejsze zaangażowanie posiadanych przez nich zasobów i potencjału ludzkiego. Żeby to robić skutecznie musimy zadbać o kilka elementów.

Po pierwsze, dać naszym klientom wskaźniki do mierzenia efektywności zmian, które pomagamy wdrażać.

Po drugie pomóc wypracować działania, którymi mogą utrwalać i wzmacniać te zmiany, a tu przydaje się doświadczenie we współpracy z różnymi szczeblami zarządzania – od zarządów po brygadzistów. Po trzecie musimy być innowacyjni. Nie tylko czerpać z głównego nurtu know–how dotyczącego zarządzania, ale samemu tworzyć rozwiązania. Często bardzo specyficzne, dopasowane do branży czy kultury organizacyjnej klienta.

szkolenia doradztwo coaching

newsletter | 1 (7) 2010

Dlatego w 2010 jednym z celów strategicznych Kontekst HR jest wzmocnienie naszej innowacyjności między innymi poprzez tworzenie nowych narzędzi i programów rozwojowych dotyczących przywództwa, motywowania pracowników oraz sprzedaży.

Chcemy być firmą, która jest zawsze blisko swoich klientów, działa szybko i elastycznie. Dbamy także o to, aby wykreować dla naszych klientów obecnych i potencjalnych forum wymiany doświadczeń i nawiązywania wzajemnych relacji. Dlatego ponownie w tym roku od maja do listopada będziemy organizować HR lunch Meetingi. Są to kilkugodzinne tematyczne konferencje, które przeprowadzimy wspólnie z miesięcznikiem „Personel i Zarządzanie” we Wrocławiu, Krakowie, Gdańsku, Warszawie i Poznaniu pod hasłem „Przyszłość jest w HR”. To już będzie druga edycja HR lunch Meetingów. Zapraszamy na nie praktyków zarządzania, którzy dzielą się swoim doświadczeniem prezentując wdrażane przez siebie rozwiązania w dziedzinie Human Resources Management. Będzie to okazja do ciekawych dyskusji, podzielenia się dobrymi praktykami i networku.

W kontekście HR

newsletter | 1 (7) 2010

Przyznany nam certyfikat Firmy Przyjaznej Klientowi potwierdza, że w ocenie klientów obsługa klienta jest jednym z podstawowych elementów, gwarantujących jakość naszych usług. zW naszej branży jakość jest najważniejsza!

Jacek Smura

Prezes Zarządu Kontekst HR International Group

www.konteksthr.pl

1

newsletter | 1 (7) 2010

Wydarzenia

przyszłość jest w hr!

HR lunch meetingi mają już swoją tradycję. W ubiegłym roku objeździliśmy Polskę spotkając się z czytelnikami „Personelu i Zarządzania” i klientami Kontekst HR International Group – dyrektorami i menedżerami działów HR – by podyskutować o roli HR w dobie kryzysu.

To były bardzo ciekawe spotkania, które uświadomiły nam wszystkim, jaką kluczową rolę mogą odgrywać działy zarządzania zasobami ludzkimi we współczesnych organizacjach i w rozwoju biznesu w ogóle. Mogą, bo nie wszędzie tak jest! Ciągle jeszcze zdarzają się przedsiębiorstwa, gdzie HR sprowadza się do sporządzania listy płac. Na całe szczęście coraz rzadziej! Wierzymy, że zaczyna już dominować inne podejście, w którym dział personalny pełni rolę jednego z głównych kół zamachowych organizacji, a stały rozwój ludzi buduje jej przewagę konkurencyjną na rynku. Taki HR potrzebuje języka wyników, by stać się prawdziwym partnerem biznesowym dla zarządów organizacji! I tym zagadnieniom postanowiliśmy poświęcić drugą edycję HR lunch meetingów w 2010 roku.

W kontekście HR

Streściliśmy naszą koncepcję w tytule „PRZYSZŁOŚĆ JEST W HR”. Z jednej strony chcemy określić kierunki rozwoju zarządzania zasobami ludzkimi w perspektywie kilku najbliższych lat, a z drugiej – podyskutować o miejscu i roli szeroko pojętego środowiska HR-owców we współczesnej sytuacji biznesowej.

Gdzie będzie HR za 5 lat? Gdzie będziemy my sami? Na te pytania będziemy szukali odpowiedzi podczas drugiej edycji HR lunch meetingów 2010. I tak jak w ubiegłym roku będziemy Państwa spotykali z ciekawymi ludźmi, menedżerami HR z czołowych polskich organizacji.

Spotykamy się w pięciu miastach Polski: 25 maja – w Gdańsku, 16 czerwca – w Krakowie, 14 września – we Wrocławiu, 12 października – w Poznaniu. Z kolei 23 listopada w Warszawie podsumujemy cały cykl podczas V Forum Kontekst HR. Uczestnicy będą mieli okazję do: - Spotkania w gronie specjalistów HR z różnych branż, którzy pracują w tym samym regionie (platforma wymiany myśli i doświadczeń), - Banchmarkingu swoich działań z innymi organizacjami, - Poznania nowych trendów w HR, - Udziału w sesji networkingu.

Terminarz lunch meatingów:

25 maja ________ Gdańsk 16 czerwca _ ____ Kraków 14 września _ ___ Wrocław 12 października __ Poznań 23 listopada ____ Warszawa - V Forum Kontekst HR.

Udział w HR lunch meetingach jest bezpłatny. Będziemy jednak zachęcać Państwa – podobnie jak w ubiegłym roku – do wsparcia projektów realizowanych przez Fundację Świętego Mikołaja, która na każdym spotkaniu będzie prowadzić zbiórkę pieniędzy na program „Mama w pracy”.

Liczba miejsc jest ograniczona do 30 (za wyjątkiem spotkania w Warszawie), a o uczestnictwie w spotkaniach decyduje kolejność zgłoszeń.

Rejestracja przez strony internetowe: www.konteksthr.pl i www.hrlunchmeeting.pl

Robert St. Bokacki

Wiceprezes Kontekst HR International Group

2

szkolenia badania doradztwo coaching

www.konteksthr.pl

newsletter | 1 (7) 2010

Kontekst HR badania

Wśród badań przeprowadzonych w ostatnim czasie przez wyspecjalizowaną jednostkę Kontekst HR Badania znalazło się Badanie Kompetencji Menedżerskich. Diagnoza dotycząca menedżerów, którzy brali udział w wielu cyklach szkoleniowych, rozwijających „miękkie” umiejętności zarządcze, została wykorzystana do określenia potrzeb szkoleniowych tej grupy.

Projekt jest interesujący ze względu na unikalne połączenie dwóch narzędzi badawczych. Klient zdecydował o wykorzystaniu naszej autorskiej metody Trójkąta Kompetencji Menedżerskich do samooceny umiejętności zarządczych kierowników, nie zasięgając opinii otoczenia badanych. Jednak, aby uczynić badanie wiarygodnym i nie opierać się wyłącznie na samoocenie dokonanej przez respondentów, skorzystał również z testu kompetencyjnego, polegającego na analizie praktycznych sytuacji dotyczących kierowania ludźmi. Test ten zawierał 15 opisów konkretnych, codziennych sytuacji związanych z wykonywaniem obowiązków zarządczych przez kierowników.

Zadaniem uczestników badania, było wybranie spośród trzech możliwości, jednego prawidłowego zachowania w opisanej sytuacji.

Diagnoza została zrealizowana w oparciu o wywiady przeprowadzone osobiście przez członków zespołu badawczego Kontekst HR z respondentami.

Klient i konsultanci Kontekst HR zadbali o stworzenie odpowiedniej atmosfery.

Każdy z uczestników udzielał odpowiedzi w spokojnych, bezpiecznych warunkach.

Ważne było to, aby respondenci poczuli się swobodnie, by byli gotowi do udzielania otwartych i szczerych wypowiedzi.

Badani nie tylko ustosunkowywali się do pytań i analizowali sytuacje testowe, ale także mogli je skomentować i przedstawić swoje opinie dotyczące badanych kwestii.

A ponadto mogli na to poświęcić tyle czasu, ile było im potrzeba.

Zebrany przez zespół badawczy materiał został poddany analizie numerycznej. Przebiegła ona dwutorowo: 1. oceniono poziom kompetencji menedżerów w oparciu o udzielone odpowiedzi testowe. Uzyskane poprawne odpowiedzi zostały przeliczone zgodnie ze skalą procentową (przyjęto, iż maksimum poprawnych odpowiedzi to 100%), a następnie uszeregowano w porządku malejącym. W następnym kroku stworzono histogram otrzymanych wartości (innymi słowy obliczono, ile poprawnych odpowiedzi mieściło się w przedziałach: 0% do 10%, 11% do 20%, …, 91% do 100%), co pozwoliło wyciągnąć wnioski odnośnie poziomu kompetencji całej grupy; 2. obliczono poziomy średnie, odchylenia standardowe, wartości minimalne, maksymalne oraz mediany zarówno dla poszczególnych ocenianych menedże-

szkolenia badania doradztwo coaching

rów, jak i wartości zagregowane dla całej grupy.

Szczególną uwagę poświęcono tym obszarom lub poszczególnych zachowaniom wyznaczonym dla wszystkich badanych, które znacząco odbiegały w dół lub w górę od średnich wartości. Taka metodologia pozwoliła uzyskać wiarygodne źródło odniesienia dla jakości samoocen poszczególnych badanych i traktować je z jednakową wagą (jak przedstawiony wyżej obiektywny test kompetencji).

Uzupełnieniem ocen ilościowych były komentarze jakościowe, które wzbogaciły analizę o tło sytuacyjne całego badania w organizacji.

W oparciu o dane statystyczne i jakościowe konsultanci Kontekst HR, opracowali indywidualne raporty postbadawcze. Został w nich zawarty opis aktualnego poziomu diagnozowanych kompetencji, mocne i słabe strony prezentowanych przez kierowników zachowań, wnioski i rekomendacje rozwojowe dla każdego z nich. Poza tym przygotowali raport zbiorowy oraz konkretne rekomendacje rozwojowe dla wyłonionych grup uczestników, na różnych poziomach rozwoju umiejętności przywódczych. Zaproponowaliśmy także konkretne formy pracy, które pozwolą zbadanym menedżerom na wzmocnienie silnych stron i doskonalenie tych kompetencji, które nadal wymagają rozwoju.

Jednym z rekomendowanych działań jest praca team coachingowa nad doskonaleniem stosowania wyznaczonych badaniem konkretnych narzędzi kierowania ludźmi (np. komunikowanie trudnych decyzji, radzenie sobie z zastrzeżeniami, prowadzenie spotkań na trudne tematy, konsultowanie kontrowersyjnych zagadnień, rozwiązywanie problemów itp.). Zajęcia mają służyć przećwiczeniu prowadzenia konkretnych rozmów w warunkach jak najbliższych codziennej praktyce oraz uzyskaniu informacji zwrotnej od trenera-coacha i kolegów.

Raporty indywidualne zostały zaprezentowane uczestnikom badania podczas spotkań, w czasie których każdy mógł zapoznać się z wynikami, przedyskutować je, uzyskać szczegółowe interpretacje oraz wskazówki i rady.

Konsultanci Kontekst HR przedstawili także Klientowi raport zespołowy. Po prezentacji odbyła się dyskusja nad wnioskami i rekomendacjami. W jej rezultacie i w wyniku przeprowadzonego badania, opracowana została oferta rozwojowa, która trafiła już do Klienta.

W kontekście HR

Badanie kompetencji pracowniczych w kontekście diagnozy potrzeb szkoleniowych menedżerów

Zespół Badawczy w składzie: Dorota Wiśniewska, Joanna Poniatowska, Krzysztof Wiśniewski.

Autorzy: Dorota Wiśniewska, Krzysztof Wiśniewski.

www.konteksthr.pl

3

newsletter | 1 (7) 2010

KontekstHR COACHING

COACHING

W kontekście HR

„Jeśli dasz komuś rybę, to nakarmisz go na jeden dzień, a jeśli nauczysz łowić ryby (dasz wędkę), to nakarmisz go na całe życie”. mądrość ludowa

W ostatnim czasie dużo mówi się o coachingu, o tym, czym jest i czemu służy. Wiele osób zastanawia się też, na ile jest on skuteczną metodą pracy i do czego może być wykorzystywany.

Zacytowana jako motto mądrość ludowa najlepiej oddaje jego istotę. Coaching jest „karmieniem kogoś na całe życie”.

Coaching jest dawaniem wędki, dzięki której idąc przez życie zawodowe bądź prywatne dana osoba „łowi” najlepsze dla siebie rozwiązania, korzysta ze swojego potencjału i odkrywa to, czego często przed coachingiem w sobie nie dostrzegała.

Słowo coaching czerpie swoje źródła z węgierskiego miasteczka Kòcs, gdzie skonstruowano wóz, na którym woźnica siedział z tyłu za pasażerami. Wkrótce rzeczownik „kòcs” stał się czasownikiem, a woźnice, którzy zajmowali się przewożeniem ludzi, zaczęli określać swoje zajęcie jako „coaching”. Później słowem „coaching” zaczęto określać pracę nauczycieli przygotowujących dzieci do egzaminów.

Do dziś „coach” ma w języku angielskim wiele znaczeń: oznacza powóz i autobus dalekobieżny, ale także trenera i korepetytora. W języku polskim nie ma jego odpowiedników. Dlatego, w dalszej części artykułu, będziemy się posługiwać następującymi sformułowaniami: - coaching – rozumiany jako proces rozwoju i doskonalenia, - coach – jako osoba prowadząca spotkania coachingowe, - spotkania/sesje coachingowe – rozmowy pomiędzy coachem a coachantem, - coachowany/coachant – osoba, która uczestniczy/poddaje się procesowi coachingu.

Bardzo często podczas prowadzonych przez nas szkoleń, słyszymy wiele pytań dotyczących coachingu, jego istoty, przebiegu i formy. Oto niektóre z nich: Czym tak naprawdę jest coaching?

Najkrócej mówiąc jest to proces, który ma uwalniać potencjał danej osoby, a w rezultacie pozwalać jej na osiąganie jak najlepszych wyników. Coaching jest to więc proces doskonalenia i rozwijania coachanta. Z tego sposobu patrzenia na coaching wynika jedna z jego fundamentalnych zasad: coachant musi chcieć uczestniczyć w coachingu i pracować taką metodą.

Czy nieumiejętnie poprowadzony coaching może zrobić krzywdę?

W 99% przypadków nie. Jeśli coachant poczuje, że to, co się dzieje w trakcie coachingu nie odpowiada mu, po prostu zrezygnuje. Jeśli coach będzie zadawał zbyt daleko idące pytania, coachant odpowie, że nie chce na ten temat rozmawiać.

Na czym polega coaching?

W coachingu trzeba rozróżnić dwa elementy: rozmowę coachingową i proces coachingu. Proces coachingu to praca, którą wykonuje coachant pomiędzy rozmowami coachingowymi. Czyli np. zadania, które sam sobie wyznaczył lub też zadania wyznaczone przez coacha. Pracą coachingową może też być doświadczanie czegoś i wyciąganie wniosków. Rozmowa coachingowa to spotkanie coachanta z coachem, podczas którego jest podsumowywany jakiś etap pracy lub coachant znajduje kolejne rozwiązania istotnych dla siebie zagadnień.

Jak wygląda rozmowa coachingowa?

Rozmowa coachingowa jest specyficznym rodzajem rozmowy.

W jej trakcie bowiem coach jedynie zadaje pytania. I to pytania sformułowane w taki sposób, by nie zawierały w sobie żadnych sugestii czy ocen. To właśnie dzięki tym pytaniom – często takim, których sam by sobie nie zadał – coachant znajduje najlepsze dla siebie rozwiązania.

Dlaczego coach nie może nic sugerować?

Bo coaching z definicji zakłada, że to coachant zna najlepsze dla siebie odpowiedzi, i że to on ma je znaleźć oraz sprawdzić czy i jak działają.

4

szkolenia badania doradztwo coaching

A co jeśli coachant znajduje rozwiązania, o których coach wie, że są złe?

Tak długo, jak nie zagrażają one życiu i bezpieczeństwu coachanta, coach nie powinien interweniować. Jeśli zagrożenie staje się realne, coach ma prawo zainterweniować i może to zrobić na dwa sposoby: albo przerywając coaching i pokazując skutki, albo zadając takie pytania, które ukażą coachantowi całe niebezpieczeństwo sytuacji. Z doświadczenia wiemy jednak, że takie sytuacje praktycznie się nie zdarzają.

Czy wszystkie sytuacje/problemy nadają się do coachingu?

Nie. Coachingowi nie mogą podlegać zagadnienia związane np. z przestrzeganiem standaryzacji pracy czy zasad bezpieczeństwa.

Coaching nie jest dobrą metodą pracy do rozwiązywania problemów, w których muszą być zastosowane jakieś konkretne, opisane wcześniej rozwiązania, bądź w których nie można sobie pozwolić na ryzyko błędu. Upraszczając można powiedzieć, że coachingowi może podlegać wszystko to, co jest „miękkie”, a więc związane z relacjami, emocjami, organizacją pracy z ludźmi, umiejętnością radzenia sobie w różnych sytuacjach. Coaching można czasem wykorzystywać w poszukiwaniu usprawnień. Lepiej zaś nie sięgać po niego w rozwiązywaniu problemów produkcyjnych, jakościowych, logistycznych itd.

Co robić, jeśli coachant albo coach nie mają przekonania co do tego, że coaching w danym momencie jest najlepszą formą pracy?

Jeśli to coachantowi brakuje tej wiary, to po prostu nie uczestniczy w procesie. Bardzo często mówi wówczas, że nie chce dalej rozmawiać w ten sposób, że prosi tylko o poradę.

Jeśli to coachowi, który jednocześnie jest np. przełożonym, zabraknie przekonania, to coaching jako metoda traci sens. Coachprzełożony powinien zakomunikować pracownikowi, że chciałby zmienić formę pracy, a następnie sięgnąć po inne narzędzia menedżerskie, które można stosować na etapie wsparcia i interwencji, w cyklu kierowania ludźmi.

Joanna Poniatowska-Boniecka Dorota Wiśniewska

FAKTY I MITY O COACHINGU MITY Celem coachingu jest rozwiązywanie problemów.

Coaching pozwala uczyć coachanta dzięki zadawaniu mu pytań ukierunkowujących, ukierunkowujących jego tok myślenia.

FAKTY Celem coachingu jest rozwój coachanta.

Coachant dzięki pytaniom znajduje najlepsze dla siebie odpowiedzi i rozwiązania, korzystając ze swego potencjału, wiedzy i doświadczenia.

Nie można „skouczować” podwładnego.

Można „skouczować” Coaching nie jest rozwiązywaniem (zdyscyplinować, skorygować) problemów, udzielaniem informacji pracownika. zwrotnej i korygowaniem błędów u pracowników.

Coach to „lustro”; zadając pytania pozwala spojrzeć coachantowi na to, co ten myśli, wie, umie, Coach to mentor, mistrz, trener , rozumie, czego chce, jak to nauczyciel. osiągnie…

Coach daje wędkę (pytania), a nie rybę (rozwiązania) w rozmowie coachingowej.

Coach potrafi skorzystaćz narzędzi i poprowadzić Coach zna się na danym coachingowych coachingowązgodnie z zagadnieniu lepiej od coachanta. sesję metodologią, tak, aby Jest w tej kwestii specjalistą odpowiednią uzyskał satysfakcjonujące i autorytetem. coachant go rezultaty.

Coach może nie znać rozwiązania. kieruje rozmową, a coachant Coach kieruje procesem coachingu. Coach procesem coachingu.

Coach prowadzi sesję zgodnie Podczas coachingu coach z przyjętą metodologią, nie i uczestnik coachingu wspólnie narzucając swoich rozwiązań, rozwiązują problemy. nie dając rad i nie pomagając coachantowi w uzyskaniu wyniku. coachingu zależy od Coach ponosi odpowiedzialność za Rezultat decyzji, gotowości rezultaty coachingu. pomysłów, i odpowiedzialności coachanta.

Coach powinien kontrolować postępowanie coachanta i udzielać mu wskazówek.

Coach powinien korygować nieprawidłowe rozwiązania, które zaproponuje coachant.

Coach powinien doprowadzić do znalezienia przez coachanta najlepszego rozwiązania danej sytuacji.

www.konteksthr.pl

Coach wierzy w to, że coachant znajdzie najlepsze w danym momencie rozwiązanie i prowadzi sesję tak, aby się to stało.

W coachingu nie ma niewłaściwych rozwiązań. Coach daje coachantowi wolną rękę. Ufa mu.

Coachant znajduje w rezultacie sesji najlepszą odpowiedź / rozwiązanie dla siebie, w danej sytuacji.

ROZMOWA COACHINGOWA Nasze doświadczenia z sali szkoleniowej oraz prowadzonych coachingów pokazują, że na ogół najwięcej emocji i niepokoju budzi rozmowa coachingowa. Popatrzmy zatem, jak wygląda taka rozmowa, jaką rolę pełni w niej coach, a co należy do coachanta.

Wyobraźmy sobie sytuację, że Agata pracująca w swojej firmie od 4 lat, właśnie przeszła pomyślnie proces rekrutacji wewnętrznej i zaczyna pracę z nowym, zgranym i doświadczonym zespołem. Ponieważ Agata ma wątpliwości co do tego, jak powinna zacząć pracę z tym zespołem, postanowiła porozmawiać ze swoim coachem. Oto, jak może wyglądać taka rozmowa: C: O czym chcesz dzisiaj porozmawiać?

A: Niedawno awansowałam. Udało mi się wygrać konkurs wewnętrzny. Od 1 marca będę pracowała na nowym stanowisku. Chciałabym porozmawiać o tym, jak mam zacząć tę pracę.

C: Co to za stanowisko?

A: Zostałam kierownikiem działu. Będę kierować zespołem. Dlatego zastanawiam się nad tym, jak rozpocząć współpracę, żeby z jednej strony zrobić dobre wrażenie, a z drugiej powiedzieć, co jest dla mnie ważne.

C: Czyli zostałaś kierownikiem działu i chcesz rozpocząć współpracę z nowym zespołem tak, aby dobrze wypaść i określić zasady współpracy?

A: Tak. C: Co jest dla ciebie ważniejsze?

A: Chcę, żeby moi ludzie wiedzieli, jaka jest moja wizja, jak chcę ułożyć współpracę, co im oferuję, czego oczekuję od siebie i od nich. To chyba jest dla mnie najważniejsze.

C: Rozumiem, że kluczowe jest dla ciebie przekazanie pracownikom tego, jak chcesz żeby wyglądała wasza współpraca i działanie waszego działu.

A: Tak, bo mam wrażenie, że jeśli zrobię to dobrze, to jednocześnie uda mi się zacząć budować wizerunek i autorytet.

C: Z tego, co powiedziałaś wynika, że twoim celem jest takie poprowadzenie pierwszej rozmowy z pracownikami, żeby wiedzieli, jak chcesz zorganizować waszą pracę i czego oczekujesz.

A: Tak to jest mój cel.

C: Ile osób pracuje w twoim dziale?

A: 12.

C: Jaki mają staż pracy i doświadczenie?

A: To przeważnie ludzie z kilkuletnim stażem. Mają duże doświadczenie, również z innych firm. Z tego, co wiem, są samodzielni. To specjaliści. Przez jakiś czas pracowali bez bezpośredniego kierownika i radzili sobie.

C: Co było powodem zmiany przełożonego?

A: Poprzedni kierownik nagle się rozchorował. Był na długim zwolnieniu lekarskim. W końcu przeszedł na rentę chorobową.

C: Rozumiem, że poprzedni kierownik dawał dużą samodzielność i miał do nich zaufanie. Kiedy zachorował, pracowali sprawnie sami.

A: Na to wygląda. Tym bardziej zależy mi na tym, aby nie zachować się jak „słoń w składzie porcelany” i nie pójść za daleko komunikując im zasady współpracy.

C: Czyli chcesz wykorzystać ich potencjał?

A: Tak. I nie chcę ich do siebie zrazić.

C: Co spowodowało, że wzięłaś udział w rekrutacji na takie właśnie stanowisko?

A: Pracuję tu już czwarty rok, w dziale o podobnej specyfice. Na początku bardzo dużo się uczyłam. Czułam, że idę do przodu. Od półtora roku mam wrażenie stagnacji. Pomyślałam sobie, że to będzie okazja sprawdzenia się i możliwość dalszego rozwoju. Przygotowałam się do rozmowy i udało się.

C: Co twoim zdaniem spowodowało, że zostałaś wybrana właśnie ty?

A: Myślę, że przedstawiłam fajną wizję pracy z tym zespołem.

C: Jaka to wizja?

A: Ponieważ wiem, że ci ludzie są specjalistami, znają się na tym, co robią i są ze sobą zgrani, to chciałabym przede wszystkim utrwalać w nich to poczucie. Zależy mi też na tym, żeby każdy znał swoje miejsce, wiedział, czego od niego oczekuję i czego może oczekiwać ode mnie. W trakcie rekrutacji sporo mówiłam też o tym, że zależy mi na tym, by każdy w zespole czuł się liderem, by miał świadomość tego, że razem gramy do jednej bramki. Chciałabym wprowadzić projektowy system pracy. W tym zespole jest to zupełna nowość i tego najbardziej się obawiam. Do tej pory wszyscy pracowali w stałych mniejszych zespołach. Moja koncepcja jest taka, żeby ich rotować do kolejnych zadań, z jednej strony wykorzystując ich możliwości, z drugiej – stwarzając szansę do uczenia się.

C: Z tego, co mówisz wynika, że chcesz wprowadzić nowy system pracy i że właśnie tego obawiasz się najbardziej. Na co jeszcze – twoim zdaniem – powinnaś zwrócić uwagę rozpoczynając pracę z tym zespołem?

A: Na to, by nikt nie poczuł się zaniedbany i zdemotywowany tym, że przyszła „nowa miotła”. Nie wiem też, czy kłopotem nie będzie to, że na szefa tego zespołu nie awansował nikt spośród nich.

C: Czyli są trzy ważne rzeczy: nowy sposób pracy, zwrócenie uwagi na to by nikt nie poczuł się zaniedbany i potencjalny kłopot z tym, że szefem nie został nikt z tego zespołu? Co jeszcze?

A: To wszystko.

C: Jakie w tej chwili widzisz możliwości rozpoczęcia pracy z tym zespołem?

A: Trochę się nad tym zastanawiałam i widzę na teraz dwie możliwości.

Pierwsza jest taka, że w dniu, kiedy rozpocznę pracę, zrobię oczywiście zebranie całego zespołu, przedstawię się, zapytam, czego ode mnie ocze-

szkolenia badania doradztwo coaching

kują i zakomunikuję swoje oczekiwania oraz zasady pracy. Druga opcja jest taka, że do tego formalnego spotkania dołączę również część nieformalną, czyli zaproszę wszystkich na najbliższy piątek na spotkanie poza pracą, na którym będziemy mogli się lepiej poznać.

C: Co zyskasz dzięki pierwszemu rozwiązaniu?

A: Pewność, że wszyscy od razu mnie poznają i będą wiedzieli, jak chcę pracować, oraz że od początku będą obowiązywały jasne zasady.

C: Co zyskasz dzięki drugiemu rozwiązaniu?

A: Oprócz tego, co w pierwszym, to jeszcze jakiś rodzaj budowania relacji.

C: Który z tych dwóch zysków jest dla ciebie ważniejszy?

A: Ten drugi, bo myślę, że tak naprawdę od relacji trzeba zacząć. Boję się tylko, że jeśli na początku będę zbyt miękka, to później trudno będzie mi dobrze i efektywnie z nimi pracować…

C: Czyli z tego, co mówisz wynika, że z jednej strony ważne są dla ciebie relacje, z drugiej boisz się żeby one nie przeważyły nad wykonywaniem codziennej pracy?

A: Tak. C: Co innego w takim razie może być pomocne w jednoczesnym budowaniu relacji i jednoczesnym wprowadzaniu zasad?

A: Może gdybym lepiej ich poznawała po kolei…?

C: Co konkretnie masz na myśli?

A: Bo tak, z jednej strony zależy mi na wprowadzeniu systemu projektowego i jestem przekonana, że to zadziała, z drugiej boję się, że jeśli zrobię to od razu, to się nie uda. Może więc gdybym popatrzyła jak oni pracują, jak mają poukładany dzień, jakie są między nimi relacje, łatwiej by mi potem było dobierać osoby i wprowadzać różne zasady.

C: Co masz na myśli mówiąc: „Gdybym popatrzyła jak oni pracują”?

A: Poprzyglądanie się pracy każdej z osób przez cały pierwszy tydzień. Tak, żeby poznać specyfikę ich pracy, a przy okazji każdego z nich. Jeśli spędzę z każdym 2-3 godziny, to na pewno bardzo to ułatwi zapoznawanie się.

C: Co jeszcze zrobisz w ramach tego przypatrywania się pracy?

A: Myślę, że gdyby to mi się udało – byłoby to super.

C: Jakie jeszcze inne działania ułatwią ci budowanie relacji?

A: W tym przypatrywaniu się pracy na pewno będzie dużo budowania relacji między mną a nimi – i to chyba na początek wystarczy. Mogę jeszcze po każdym takim przypatrzeniu się poprosić o krótką rozmowę, w której zapytam o oczekiwania danej osoby oraz o to, co jest dla niej najważniejsze.

C: Co jeszcze?

A: Jak na początek to chyba wystarczy…

C: Czyli przez pierwszy tydzień będziesz przypatrywać się pracy każdej z osób przez 2-3 godziny tak, żeby jak najlepiej poznać specyfikę pracy na każdym stanowisku, a przy okazji na koniec móc zapytać o oczekiwania i to, co najważniejsze. Co w takim razie ze spotkaniem, o którym mówiłaś wcześniej?

A: Zostawiłabym je, ale w zmienionej formie: faktycznie spotkam się z nimi od razu na początku pierwszego dnia, przedstawię się i powiem tylko tyle, że ten pierwszy tydzień będzie takim „tygodniem zapoznawczym”.

C: Co się stanie po tym „tygodniu zapoznawczym”?

A: Mniej więcej w połowie drugiego tygodnia zorganizuję kolejne spotkanie, na którym powiem o swoich wnioskach z obserwacji i przedstawię swoją propozycję. Choć nadal się boję, że może się to spotkać z oporem.

C: Z czego twoim zdaniem może wynikać ten opór?

A: Bo to będzie coś nowego.

C: Co w takim razie zrobisz, żeby ten opór załagodzić?

A: Mogłabym przedstawić to bardzo mocno jako propozycję i powiedzieć, że jestem otwarta na sugestie co powinno być w tym pomyśle zmienione i doprecyzowane.

C: Co dzięki temu zyskasz?

A: To, że może będą mieli poczucie, że mają wpływ na sytuację i że nie wpadli w wir „nowej miotły”.

C: Czyli przedstawisz swoją propozycję, powiesz, że jesteś otwarta na sugestie i co dalej?

A: Powiem, ile czasu będę czekać na te propozycje.

C: Ile? A: 10 dni.

C: I co dalej?

A: Pod koniec pierwszego miesiąca pracy, zorganizuję kolejne spotkanie.

Tym razem przedstawię już zwartą koncepcję działania wraz z moimi oczekiwaniami. Myślę też, że to będzie dobry moment na spotkanie poza pracą, by zainaugurować pracę według tego nowego sposobu.

C: Czyli ustaliłaś następujący plan: w pierwszym dniu robisz spotkanie, na którym informujesz o „tygodniu zapoznawczym” i o tym, kiedy zapraszasz na kolejne spotkanie. Na tym drugim spotkaniu informujesz o swoich wnioskach i przedstawiasz propozycję pracy w zespołach projektowych wraz z bardzo mocną informacją, że przez najbliższe 10 dni czekasz na sugestie co do zmian w tym programie, oraz że następny raz spotkacie się pod koniec miesiąca. Na tym spotkaniu pod koniec miesiąca przedstawisz ostateczną koncepcję pracy działu i zaprosisz wszystkich na spotkanie poza firmą.

Co chcesz zmienić w tym planie?

A: Nic. Na ten moment bardzo mi się podoba.

C: O czym jeszcze w takim razie warto pomyśleć, by był on w pełni zrealizowany?

A: Na razie chyba o niczym, ale gdybyśmy mogły się spotkać po moim pierwszym spotkaniu, to pewnie wtedy będę miała jakieś wnioski.

C: Oczywiście. Daj znać, kiedy będziesz chciała się spotkać. Czy jest coś jeszcze, o czym dziś chcesz porozmawiać?

A: Nie. Dziękuję.

www.konteksthr.pl

W kontekście HR

newsletter | 1 (7) 2010

5

newsletter | 1 (7) 2010

Kontekst HR badania

Co w badaniach piszczy…?

W odpowiedzi na liczne pytania klientów, pragnących szybko skorzystać z rezultatów naszej pracy badawczej, postanowiliśmy wzbogacić ofertę Kontekst HR o nową usługę, która nazwaliśmy BŁYSKAWICZNE BADANIE!.

Idea BŁYSKAWICZNEGO BADANIA! polega na przeprowadzeniu diagnozy w krótkim terminie z jednoczesnym zachowaniem należytej staranności i jakości. W naszej koncepcji całościowe wykonanie tego projektu zajmuje jedynie TRZY TYGODNIE.

W kontekście HR

BŁYSKAWICZNE BADANIE! obejmuje następujący harmonogram działań: - PIERWSZY TYDZIEŃ: opracowanie zagadnień badawczych i zestawów pytań oraz stworzenie dedykowanej, kodowanej internetowej strony badawczej.

- DRUGI TYDZIEŃ: udostępnienie strony badawczej respondentom wraz z kodami jednorazowego dostępu – realizacja badania on-line.

- TRZECI TYDZIEŃ: przygotowanie uproszczonych raportów post-badawczych.

Dodatkową opcją jest udzielenie przez konsultantów Kontekst HR International Group szczegółowych informacji zwrotnych, dotyczących diagnozy wraz z wnioskami i rekomendacjami post-badawczymi oraz wsparcia przy konstruowaniu planów rozwoju.

Usługa BŁYSKAWICZNE BADANIE! dotyczy między innymi: - badań poziomu kompetencji pracowniczych, - badań poziomu kompetencji menedżerskich, - testów kompetencji, - badań opinii pracowniczych, - badań efektywności cyklów szkoleniowych, - badań obsługi klienta , - leadów sprzedażowych, - badań poziomu satysfakcji klienta, - innych badań opartych o zamknięty zestaw odpowiedzi w badanych obszarach…

Dlaczego warto skorzystać z BŁYSKAWICZNEGO BADANIA!?

- bardzo krótki termin realizacji projektu, - łatwy dostęp on-line z wykorzystaniem Internetu, - narzędzie badawcze w pełni dostosowane do potrzeb organizacji, - anonimowość i ochrona danych osobowych, - wgląd do wstępnych rezultatów już w trakcie badania, - personalizacja automatycznie generowanych raportów zgodnie z oczekiwaniami organizacji, - wysoka jakość usługi!

Dorota Wiśniewska Dyrektor KontekstHR Badania

Zapraszamy Państwa do skorzystania z BŁYSKAWICZNEGO BADANIA!

kontekst hr szkolenia

Jak czytać wyniki badań? …czyli jak można efektywniej wykorzystać wyniki badań w codziennej praktyce zawodowej na przykładzie Success insightS Firmy inwestują całkiem spore pieniądze w badania swoich menedżerów – tylko czy w pełni konsumują później ich rezultaty?

Jakie są losy wyników badań?

Bywa tak, że gdy już je otrzymujemy, zapoznamy się z nimi i… No cóż, czasem chowamy po prostu do szuflady. Wiele też zależy od tego, czy postawiona diagnoza jest dla nas korzystna, jasna, zrozumiała, czy się z nią zgadzamy i jakie stawiane są nam oczekiwania związane z badaniem.

A może po prostu warto zmierzyć się z wynikami dogłębnie i wyciągnąć z nich maksimum informacji, aby móc świadomie dokonywać zmian?

W ostatnim czasie dla kilku naszych klientów prowadziliśmy dwudniowe warsztaty, których celem była wnikliwa, wspólna analiza indywidualnych raportów powstających po badaniu Success Insights.

Dzięki temu stworzyliśmy mapę zespołu pozwalającą spojrzeć na postawy grona menedżerskiego całościowo i indywidualnie oraz na wynikające z tego konsekwencje biznesowe.

Success Insight jest uznanym na świecie systemem diagnostycznym. Bada potencjał człowieka w oparciu o analizę zachowań, postaw i wartości – co jest szczególnie ważne dla kształtowania postaw menedżerskich w organizacji. Badanie pokazuje prawdziwy obraz i styl zachowania osoby oraz motywy jej postępowania.

Podczas prowadzonych zajęć wspólnie odszyfrowywaliśmy treści zapisane w indywidualnych raportach. Uczestnicy dzielili się ze sobą wnioskami i refleksjami dotyczącymi uzyskanych wyników.

Wzajemnie wyjaśniali sobie znaczenia zapisów, wskazywali przykłady zachowań, co dodatkowo stanowiło ważny czynnik integracyjny.

Zastanawiali się także, jakie skutki niesie taka ich postawa – dla nich, ich zespołów, organizacji.

Raport Success Insights pokazuje również sposób funkcjonowania danej osoby – zarówno naturalny, jak i dostosowany, czyli wypracowany w oparciu o kulturę danej organizacji. Każdy z nas wypracowuje swój repertuar zachowań, które jego zdaniem są pożądane w danej firmie. Robimy to na podstawie obserwacji innych pracowników i własnej interpretacji sytuacji. Pojawia się tu wątpliwość – czy dokonaliśmy właściwego wyboru? Czy dzięki temu osiągamy zamierzone cele? A może są inne, skuteczniejsze metody na ich osiąganie?

Podczas warsztatów zastanawialiśmy się co zdecydowało o wyborze takiej, a nie innej postawy w miejscu pracy. Uczestnicy odpowiadali sobie na pytania: jakie koszty ponoszą tworząc swój dostosowany styl, czy rzeczywiście taka postawa jest pożądana.

Wspólna dyskusja dała możliwość zweryfikowania własnych przekonań i wyborów zachowań. Pojawiały się na przykład wnioski: „Podążam nie w tę stronę, a myślałem, że właśnie tego się ode mnie oczekuje”.

W procesie kształtowania się kultury organizacyjnej działa szereg sprzężeń zwrotnych, bo z jednej strony swoje zachowanie dostosowujemy do tego, co już jest w firmie wypracowane, a z drugiej – nasze postawy kształtują tę właśnie kulturę organizacji.

Dlatego czasem wybór właściwej postawy bywa trudny.

Praca nad raportami zachęciła uczestników do refleksji – jaką kulturę, my jako menedżerowie, tworzymy i co możemy jeszcze w tym zakresie udoskonalić. Uczestnicy mieli też możliwość skonfrontowania się z tym, co, deklarują, a tym, co na co dzień prezentują, jak siebie widzą – a jak widzą ich inni i co z tego dla nich wynika.

Warsztat był niepowtarzalna okazją do zmierzenia się z samym sobą oraz do zmierzenia się zespołu jako całości z ideami i wartościami głoszonymi przez organizację. Stwarzał możliwość zastanowienia się nad pytaniem: czy zmierzam we właściwym kierunku? Jeśli tak, to co mogę jeszcze zrobić, aby zwiększyć swoją skuteczność; a jeśli nie – co powinienem zmienić.

Uczestnicy wychodzili z warsztatu z własnymi postanowieniami, planami na dalsze działania. Wspólnie szukali udoskonaleń pracy swojego zespołu. Udało się również czasem wyjaśnić nieporozumienia i znaleźć klucz do lepszego współdziałania i efektywności.

Warsztat dał każdemu lepsze rozumienie wyników, wymianę doświadczeń, większą wiedzę na osobistą. A wiadomo, że świadomość siebie jest pierwszym krokiem do zmiany.

Katarzyna Przygodzka-Haraszczak Konsultant Kontekst HR International Group

6

szkolenia badania doradztwo coaching szkolenia doradztwo coaching

www.konteksthr.pl

newsletter | 1 (7) 2010

Dlaczego warto przeglądać się w lustrze? …czyli audyt zarządzania zasobami ludzkimi Audyt kojarzy się większości osób z kontrolą: ciężką pracą, długimi przygotowaniami, a także dość sporą dawką stresu związanego z obawą o przebieg spotkania i wyniki. Wszyscy znamy założenia audytu – ocena bieżącego stanu i wskazania obszarów wymagających usprawnień.

Doświadczenia wielu menedżerów (nie tylko z obszaru HR) wskazują, że choć audyt jest znaczącym wydarzeniem, to nie zawsze jego założenia są realizowane. Niekiedy audytorzy bardziej skupiają się na wyszukiwaniu tego, co nie działa, niż pokazaniu stanu aktualnego, mocnych stron w organizacji i kierunków niezbędnych do dalszego rozwoju. A przecież nie do końca chodzi o „złapanie” kogoś na słabszych obszarach lub niezgodnościach. Kilkanaście lat pracy w obszarze ZZL, doświadczenia wielu audytów, spotkania z licznymi audytorami (zarówno wewnętrznymi jak i zewnętrznymi) doprowadziły mnie do wniosku, że audyt to nic innego, jak zawodowe lustro. Patrząc w nie mamy sobie odpowiedzieć na zasadnicze pytania: czy realizujemy zakładane zadania, czy nasze działania podążają w odpowiednim do oczekiwań kierunku.

Warto spoglądać w to lustro nie tylko w związku z wymaganiami normy ISO bądź potrzebą klienta.

Audyt funkcji personalnej powinien na stałe zagościć w działach HR. Warto potraktować go jak element ciągłego doskonalenia się, a wyniki będą stanowiły bazę do rozmów o możliwościach i potrzebach organizacji. Może on stanowić doskonały bazę do angażowania innych obszarów organizacji w sprawy HR. W ostatnim czasie wspólnie z jednym z klientów przeprowadziliśmy audyt wybranych procesów HR – m.in. rekrutacji i selekcji, ocen pracowniczych, zarządzania danymi personalnymi, rozwoju i szkoleń pracowników.

W przeglądzie uczestniczyła większość pracowników działu HR, a także kadra zarządzające organizacji. Zadaniem pracowników działu personalnego była ocena stanu bieżącego w oparciu o formularz przygotowany przez firmę Kontekst HR International Group na potrzeby audytu procesów HR. Na początku naszej pracy zaskoczeniem dla uczestników był fakt, że rola konsultanta polegała na moderowaniu spotkania i pogłębianiu odpowiednimi pytaniami dyskusji (odbywającej się pomiędzy osobami zaangażowanymi w proces samooceny). Konsultant tak naprawdę był „lustrem”, w którym osoby odpowiedzialne za proces mogły zobaczyć stan faktyczny ich dotychczasowych działań.

Równoległym elementem audytu były wywiady z kadrą kierowniczą, która określała oczekiwania wobec procesu zarządzania zasobami ludzkimi oraz swoją rolę w zarządzaniu ludźmi, a także rolę, jaką powinien pełnić dział HR. Wyniki audytu stanowiły podstawę do przygotowania planów rozwoju zarówno procesów HR, jak działu personalnego, w ujęciu krótkoterminowym długofalowym.

Wspólnie z klientem umówiliśmy się, że proces takiego audytu zostanie powtórzony jeszcze w poszerzonym gronie w ustalonym terminie, natomiast docelowo dział HR będzie systematycznie przeglądał procesy HR, co pozwoli całej organizacji na ciągły rozwój tego obszaru.

Marzena Grzonkowska

Konsultant Kontekst HR International Group Dyrektor Kontekst HR Consulting

W kontekście HR

Kontekst HR doradza

Konsultanci po godzinach Prezentujemy kolejną osobę Zarządu Kontekst HR. Tym razem na pytania odpowiedział Mariusz Bonk – Członek Zarządu Kontekst HR International Group, Dyrektor ds. Rozwoju.

Najważniejszy dzień w moim życiu to…

Myślę, że każdy dzień jest dla mnie ważny. Z upływem czasu coraz bardziej doceniam mijające dni – nawet te z pozoru zwykłe i codzienne.

Jestem szczęśliwy gdy… Teraz mam taki czas w życiu, że jestem bardzo szczęśliwy – żona i córka, satysfakcjonująca praca. Jestem absolutnie i totalnie usatysfakcjonowany.

Moją pasją jest… Radość i spokój – mój i moich najbliższych.

Po ciężkim dniu pracy… Lubię odpocząć, porozmawiać, zająć się sobą.

Autorytetem jest dla mnie… Jacek Kuroń.

Prawdziwą wartość ma… Miłość, bliskość, życie razem z przeznaczoną nam osobą.

Aby być zadowolonym z życia… Trzeba swoje przeżyć!!!

szkolenia badania doradztwo coaching

www.konteksthr.pl

7

W kontekście HR

newsletter | 1 (7) 2010

8

szkolenia badania doradztwo coaching szkolenia doradztwo coaching

www.konteksthr.pl

newsletter | 1 (7) 2010

Dlaczego pochwały zmniejszają wydajność pracowników?

B

adania dowodzą, że żaden pracownik nie jest w stanie wykonywać swoje obowiązki ciągle z takim samym zaangażowaniem. Praca jest sinusoidą na przemian wyższej i niższej wydajności, zwaną cyklem zmienności poziomów zaangażowania ludzi.

To zupełnie naturalne zjawisko, które łatwo zaobserwować każdemu z nas na sobie samym. Niesie jednak bardzo poważne konsekwencje dla praktyki zarządzania menedżerów. Ci dyrektywni coraz bardziej utwierdzają się w przekonaniu, że krytyczny stosunek do ludzi przynosi spodziewane efekty; ci nastawieni na ludzi – powątpiewają w skuteczność „miękkiego stylu zarządzania”. I obaj się mylą!!!

Przyjrzyjmy się dokładniej mechanizmowi udzielania pracownikom informacji zwrotnej. Kiedy jej udzielamy? Krytycznej – po okresie zauważalnego spadku zaangażowania pracownika, czy tak? I co się dzieje zaraz po feedbacku? Pracownik wchodzi w okres zwiększonej wydajności.

Dla menedżera jest to dowód na skuteczność dokonanej interwencji! Podobnie z pochwałami: przekazujemy je zazwyczaj po okresie wysokiej aktywności ludzi, czyli zaraz przed naturalnym, cyklicznym spadkiem wydajności! W konsekwencji, w odczuciu menedżera pozytywny feedback nie osiągnął zamierzonego celu (jakim jest jeszcze wyższa wydajność).

Tymczasem w obu przypadkach zadziałał ten sam mechanizm – cykl zmienności poziomów zaangażowania.

Wiedziałeś o tym?

Nie kupuj szkoleń.

Inwestuj w wyniki.

Kontekst HR International Group oferuje swoim Klientom kompleksowy system rozwoju kompetencji menedżerów i pracowników, oparty na diagnozie potrzeb, dopasowaniu działań rozwojowych, połączony z permanentnym badaniem efektywności. W ramach usług zapewniamy szkolenia, badania, coaching i doradztwo.

Działamy na trzech rynkach: polskim, ukraińskim i rosyjskim.

Zaproś nas na bezpłatne szkolenie: pokazowe.szkolenie@konteksthr.pl

Kontekst HR International Group – zwiększamy efektywność ludzi w biznesie!

www.konteksthr.pl

szkolenia doradztwo coaching szkolenia badania doradztwo coaching

www.konteksthr.pl

9

newsletter | 1 (7) 2010

Wszelkie pytania, komentarze i sugestie prosimy kierować na adres: konteksthr@konteksthr.pl

10

szkolenia badania doradztwo coaching

Kontekst HR International Group ul. Kubickiego 17/29, 02-954 Warszawa tel./fax (+48 22) 858 79 57/58 e-mail: biuro@konteksthr.pl

www.konteksthr.pl