paperJam management novembre 2012

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novembre 2012 Management

Management

novembre 2012

T IC

n o i t a c fi i d s r u e o l v C otion Di m Pro g n i Gam

Dossier :

Management

ict

Une politique européenne cohérente

Business Administration

De nouvelles perspectives en services

ICT

Besoin d’experts, à court terme

Human Resources

Prendre la porte de l’outplacement

Communication

Une vision globale, digital inclus

Les Cartes Gold & Prestige Avoir des privilèges n’est plus un privilège

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éDITO

Novembre 2012

par Jean-Michel Gaudron, directeur de la rédaction, rédacteur en chef – paperJam

t n Co e congrès européen EuroCloud en octobre. L’événement Luxembourggaming.com en novembre… La communauté internationale ICT a régulièrement rendez-vous au Grand-Duché. De plus en plus souvent même. Fruit des efforts d’une politique de « multispécialisation » voulue par le gouvernement, Étienne Schneider en tête (lire l’interview du ministre de l’Économie et du Commerce extérieur en page 53), la visibilité du Luxembourg en matière de technologies de l’information n’a sans doute jamais été aussi forte que maintenant. L’arrivée en masse, ces derniers mois, de grands noms du gaming et de la distribution de contenus en attestent, tout autant que les discours inlassablement répétés sur le thème « Why Luxembourg », vantant les qualités d’infrastructures et d’environnement légal et réglementaire du pays.

Tous ceux voulant, depuis le Luxembourg, se développer à grande échelle dans le secteur, sont accueillis à bras ouverts. Et l’effet « boule de neige » induit ne peut, évidemment, que profiter à

L

s e t s ra

l’ensemble de l’économie du pays, aussi bien pour les grands acteurs, hébergeurs et intégrateurs, que pour de plus petits acteurs « satellites ».

Pendant ce temps-là, la lenteur de la libéralisation du marché national, notamment dans le cadre du développement de l’accès Internet à ultra haut débit, continue d’agacer, pour ne pas dire plus, les opérateurs alternatifs qui s’estiment « délaissés dans un marché dominé par un seul opérateur », comme ils l’ont encore affirmé début octobre.

L’Entreprise des P&T contre le reste du monde… Le scénario n’a guère évolué depuis quelques années. Et les alternatifs fustigent le grand écart entre la volonté d’une concurrence saine et complète régulièrement exprimée par les voix ministérielles et la réalité d’un terrain de jeu dont ils se sentent exclus.

Entre les deux se trouve l’Institut Luxembourgeois de Régulation (ILR) qui, officiellement, planche toujours sur l’état des lieux du marché et vient seulement d’entamer les travaux d’analyse des coûts d’accès aux réseaux, « après une procédure

quasi-interminable conformément à la législation sur les marchés publics », indique Paul Shuh, le directeur de l’ILR. Approuvés en juillet 2011, les tarifs validés par l’ILR étaient initialement valables jusqu’au 31 juillet 2012. Mais l’Institut a, quelques jours avant cette échéance, décidé de prolonger leur durée de validité « jusqu’à nouvel ordre ».

Si l’on imagine aisément que ce travail d’investigation doit se faire en profondeur et, de fait, prend du temps, les acteurs alternatifs s’impatientent, à juste titre, de ne voir approuvée, pour l’heure, que la seule et unique offre Luxfibre déployée par l’EPT. D’où leur inquiétude d’une « re-monopolisation totale et irréversible du réseau d’accès au Luxembourg », telle qu’ils la décrivent.

Avec une façade à l’international pour le moins flamboyante, mais des coulisses nationales agitées et inquiètes, le marché ICT au Luxembourg présente deux visages contrastés. Il apparaît urgent que soit rétablie la balance des couleurs, au risque de voir l’image se brouiller de manière irrémédiable.

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Sommaire

11/ Sommaire 2012 www.paperjam.lu

manage

men t

10 Interview

Philippe Richelle ( HRT Group )

« Pour moi, le choix est binaire : soit nous nous adaptons, soit nous disparaissons. »

14 Analyse

Keith O’Donnell ( Atoz )

Une politique cohérente

business a dm

inistratio

n

16 Interview

Catherine Zago ( Etimine )

16

« La plupart des grandes entreprises ont connu une détérioration de leurs ratings. »

20 Analyse

Jan Vanhoutte ( Vistra Fund Services ) De nouvelles perspectives

48

ic t

22 Interview

10

Philippe Grang ( Rovi )

« La télévision connectée est véritablement la grande tendance du marché. »

25 Analyse

Sébastien Respaut ( Atos )

Besoin d’experts, à court terme Human res

ources

26 Interview

Daniela Binda

« Si les DRH n’ont pas le même vocabulaire que leurs interlocuteurs, ils ne peuvent pas se faire comprendre. »

commu

nicatio

n

48 Interview

30 Analyse Véronique Humbert

Jean-Pierre Mullenders ( Galilei ) (CDCL) Prendre la porte de l’outplacement

« La marque doit devenir un vecteur de confiance. »

32 Case Study 51 Analyse

Formation : le support ne fait pas la loi

42 Carrières

Jérémy Coxet ( Vanksen) Une vision globale

Arrivées, départs, promotions…

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Sommaire

11/ Sommaire 2012

52

52 dossier

iCT 53 Étienne Schneider

« Multispécialisation plutôt que diversification »

Le ministre de l’Économie et du Commerce extérieur mise sur le développement du secteur ICT comme un des éléments d’une politique globale impliquant plusieurs autres secteurs connexes.

60 Cloud

Chercher l’agilité dans les nuages

Les contours du cloud computing sont aujourd’hui mieux appréhendés. Révolutionnant la manière dont on consomme l’informatique, le nuage doit conférer flexibilité et souplesse aux entreprises. Si le concept convainc un nombre croissant d’acteurs, il faut toutefois encore rassurer.

70 Technologies

Paiements mobiles, mode d’emploi

De plus en plus de solutions de paiement mobile sont disponibles sur le marché luxembourgeois.

Tour d’horizon en images.

72 Associations

Fédérer pour mieux représenter

Nombreuses au Luxembourg, les associations professionnelles du secteur ICT ont décidé de mieux se fédérer pour ne pas s’éparpiller et défendre leurs intérêts communs de manière efficace.

88 Questions / RÉponses 80 Gaming

regards croisés

Faites vos jeux

D’importants acteurs du gaming arrivent successivement au Luxembourg, afin de développer leur stratégie de conquête de l’Europe. Effet de mode ? Non, la tendance devrait se confirmer dans les mois à venir.

Les professionnels répondent aux questions posées par des décideurs de la Place.

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© 2012 KPMG Luxembourg S.à r.l., a Luxembourg private limited company, is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity.

All rights reserved. The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks or trademarks of KPMG International.

Sommaire

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11/ Sommaire 2012

107 104

105 109 busines

108

s club

102 ICT

10 x 6 Innovation

Les tendances, les défis et les réalisations des professionnels de l’ICT.

104 BUSINESS ADMINISTRATION

Prévoir l’avenir

Workshop avec Jean-Philippe Franssen (PKF Weber & Bontemps)

105 communication

« Garder la tête froide »

Workshop avec Carlo Schneider (Media Coat)

108 management 106 human resources « En toute transparence »

Attaquer ou transiger ?

Workshop avec Guy Castegnaro (Castegnaro)

Workshop avec Pascal Meier (Edouard Franklin), Thomas Ormond (Sqope) et Christian Scharff (PwC)

107 ICT & INNOVATION 109 PERSONAL DEVELOPMENT

« Priorité au capital humain » Remettre l’ouvrage sur le métier Workshop avec Bart Coone (Securex)

Workshop avec Pedro Castilho (Verbalius)

114 Business administration 110 heiko hubertz (BigPoint)

10x6 Start-up

À la rencontre de 10 jeunes créateurs d’entreprise.

« Lorsqu’une entreprise comme la nôtre se développe, elle a besoin de fortes compétences » Management — Novembre 2012 —

10 Management leadership entrepreneurship

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Management Business administration ICT human resources Communication

Interview

Philippe Richelle Administrateur délégué, HRT Group Interview Vincent Ruck Photos David Laurent / Wide

M

onsieur Richelle, HRT Group est une société de prestation de services, dans les domaines de l’audit, l’expertise comptable et fiscale…

Vos concurrents directs sont Deloitte, Ernst & Young, KPMG ou encore PwC. Comment se positionner face à de tels mastodontes mondiaux ? « Certains clients souhaitent avoir affaire à des prestataires qui ne sont pas des Big 4.

Il y a de la place sur le marché, que ce soit pour nous, pour BDO, ou d’autres… Nous ne pouvons pas, nous ne voulons pas, nous positionner directement face à eux, mais marquer notre différence. Ces cabinets ont développé des ‘best practices’ dont il faut bien entendu s’inspirer.

Mais en termes de management, flexibilité, politique tarifaire, qualité relationnelle et personnalisation des prestations, nous pouvons faire autrement.

Ce qui marque également notre différence, c’est le fait d’avoir un actionnariat indépendant.

Nous dépendons de nous-mêmes et nous pouvons décider de la gamme de services que nous élaborons. Nous sommes de véritables investisseurs et nous voulons construire une vision à moyen et long termes, sans être enfermés dans le court terme.

Pour ma part, je ne suis plus aujourd’hui impliqué dans la gestion opérationnelle de dossiers.

Je me concentre sur la gestion du groupe, le développement commercial, les relations avec le réseau international, la gestion des ressources humaines, la stratégie… Bref, sur tout ce qui va nous permettre de développer le groupe.

Quelles sont les bases de votre stratégie de développement ? « Ce que j’appelle les ‘3P’ : People, Planet, Profit. Travailler sur ces trois axes va permettre le développement durable du groupe. La partie ‘People’, c’est le ‘bien-être’, le management, le recrutement, la formation, toute la gestion des ressources humaines, la gestion de

« Pour moi, le choix est binaire : soit nous nous adaptons, soit nous disparaissons. »

la qualité, les relations avec nos clients, nos partenaires, nos fournisseurs, etc. La partie ‘Planet’, une de mes convictions, renvoie au fait qu’aujourd’hui, nous ne pouvons plus rien construire sans une approche environnementale plus raisonnée. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle nous avons emménagé il y a peu dans un bâtiment HQE… Avec les panneaux photovoltaïques sur le toit, il est le premier bâtiment de bureaux à énergie positive au Luxembourg… Cela doit éga-

lement se traduire par des changements de comportement à tous niveaux. La partie ‘Profit’ couvre tous les projets ayant un rapport avec la gestion, l’efficacité des processus, l’organisation.

Tous ces projets ne peuvent être mis en œuvre que si l’on a un actionnariat qui voit les choses à moyen et long termes. Cela laisse le temps de mettre en place des politiques et d’obtenir les premiers résultats. Tous nos investissements récents ont été réalisés avec des perspectives de return à moyen terme. Et la stratégie générale se construit sur une perspective de cinq à 10 ans…

C’est la seule manière, à mon sens, de réussir à construire le premier groupe multidisciplinaire indépendant du Luxembourg – ce que nous voulons devenir.

HRT Group a connu des changements structurels importants ces dernières années, avec un passage de génération dans les associés… « Oui. En fait, la période 2010-2012 a été charnière. Il y a eu un Management Buy-Out, et je suis devenu l’actionnaire de référence de HRT, soutenu par des investisseurs et un partenaire bancaire. Pour reprendre rapidement l’historique, la société a été créée par deux anciens associés de chez Deloitte et un réviseur indépendant, et pour ma part, je l’ai rejointe en 1996.

Au début des années 2000, le groupe a complètement repris Fidalux, qui était la fiduciaire de la Banque Degroof. Le développement de l’entreprise s’est fait naturellement, sous l’effet du relationnel, du réseau de chacun des associés, de nos partenaires, et des clients qui nous Management — Novembre 2012 —

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Management Business administration ICT human resources Communication

envoyaient certaines de leurs connaissances.

Fin 2009, nous étions en fait quatre actionnaires… C’est alors qu’il y a eu un choc des générations… Je pensais à l’époque qu’il fallait développer une vision à 10 ans, avec des perspectives d’évolution de la société. Avec la crise, il était devenu clair qu’il fallait se lancer dans des investissements d’envergure, dans le développement de nos compétences, et ce, de la manière la plus déterminée possible. Ce n’était pas la vision des autres actionnaires…

Reprendre une entreprise, n’est-ce pas plus compliqué en période de crise ? « Au contraire… C’est justement la crise qui a amené les autres actionnaires à envisager l’avenir autrement et à vouloir céder. Pour certains d’entre eux, le monde s’est effondré en quelques mois avec la crise financière. La croissance de certaines activités ralentissait … Il n’était plus possible de travailler comme auparavant, surtout avec les contraintes légales sur le business qui allaient croissant. Pour des personnes qui approchaient les 60 ans, il était quelque part naturel de s’interroger sur l’envie de continuer à travailler dans ce nouveau contexte.

Le changement a-t-il été bien accueilli en interne ? « Dans notre ancienne organisation, nous étions quatre actionnaires, et l’entreprise avait trois groupes opérationnels. Les équipes étaient ‘accrochées’ à leur associé de référence.

Nous parlons différemment aujourd’hui. En expliquant les changements à nos équipes, j’ai souligné le fait qu’il ne fallait pas s’attacher à moi en particulier – il viendra aussi un jour où je partirai en pension – mais au projet d’entreprise et aux valeurs du groupe. Il ne s’agit pas de se retrouver à nouveau ‘orphelin’.

Assez classiquement, vous avez 20 % des personnes qui adhèrent immédiatement, 60 % qui sont indécises, et 20 % d’irréductibles, qui refusent catégoriquement les évolutions. Nous avons travaillé avec des consultants pour rapidement fédérer les gens, pour avoir des ‘quick wins’, et faire basculer les 60 % du ‘bon côté’. Pour les moins convaincus, des actions individualisées sont menées pour leur donner l’opportunité de monter à bord.

Ce nouveau projet d’entreprise nous a permis de recruter des gens extrêmement compétents, avec lesquels il est possible de construire un projet. Avec notre organisation, nous pouvons définir des objectifs collectifs et individuels, concrets, et qui permettent d’inscrire les projets professionnels personnels dans un cadre plus large.

Tous ces changements ne peuvent se faire qu’avec le soutien de spécialistes, de consultants.

Il ne faut pas faire les choses seul.

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HRT Group compte se développer principalement au Luxembourg, notamment à travers des partenariats avec d’autres acteurs de la Place.

Parcours

Reprise Âgé de 50 ans, Philippe Richelle possède une maîtrise en sciences économiques et sociales, obtenue aux Facultés Universitaires Notre-Dame de la Paix à Namur, en 1986. Il rejoint HRT dès 1996. « À l’époque, nous étions cinq… En 2007, nous étions 45, et aujourd’hui, nous sommes plus de 100… » Jusqu’où la croissance ? « Nous verrons, mais il est clair que notre ambition n’est pas de grandir jusqu’à 1.000 personnes ! » Le MBO de l’entreprise a été pour lui un projet qui lui a permis d’apprécier l’appui de certaines relations : « Ce qui m’a surpris, c’est le nombre de mes connaissances qui m’ont soutenu. Beaucoup m’ont dit : ‘si tu le fais, on le fait avec toi.’

L’enthousiasme de certains contrastait avec le scepticisme d’autres personnes au sein même de l’entreprise. » V. R.

L’évolution des législations, de plus en plus contraignantes, est-elle un obstacle pour votre développement ? « Lorsque de nouvelles lois, réglementations, recommandations de la profession doivent être appliquées et respectées, certains râlent ou sont réticents. Nous l’envisageons comme l’opportunité de développer des avantages concurrentiels. Nous investirons pour nous adapter, même si tout ne sera pas fait en un jour. Il est clair que la manière de travailler aujourd’hui s’écarte très significativement de la manière dont il était possible de travailler auparavant, qui revêtait un aspect moins formaliste.

Pour moi, le choix est binaire : soit nous nous adaptons, soit nous disparaissons. C’est un peu comme l’industrie laitière il y a quelques années : on investit dans des cuves en inox, et l’on met du carrelage partout, ou bien on arrête de produire du lait, c’est tout !

Le problème des évolutions légales et réglementaires, c’est qu’il s’agit souvent d’un empilement de couches, qui s’additionnent les unes aux autres. Il est probable que l’on puisse arriver à un contrôle aussi efficace, sinon plus, avec moins de lourdeurs administratives. Mais tous les métiers du secteur financier sont logés à la même enseigne. Il est quelquefois difficile de faire comprendre au client la complexité croissante et l’obligation de plus de formalisme.

Notre marge de manœuvre se situe au niveau de l’efficacité de nos processus dans ce domaine… Il faut les optimiser, nous ne pouvons pas y couper. »

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Management Business administration ICT human resources Communication

« L’équilibrage entre recettes et dépenses doit être laissé à la discrétion des États membres. » Keith O’Donnell

• 44 ans • Managing partner chez Atoz depuis 2008 • Associé fondateur d’Atoz à partir de 2004

Analyse

Fiscalité : cohérence exigée Les mois à venir vont donner le ton quant au devenir économique de l’Europe et, par là, du Luxembourg. Le pays a cependant toutes les cartes en main pour sortir grandi, selon Keith O’Donnell, managing partner chez Atoz.

Texte Jean-Marc Streit Photo Jessica Theis

M

onsieur O’Donnell, quels changements significatifs avez-vous observés ces dernières années ? « Au niveau des investisseurs internationaux – nous travaillons beaucoup pour cette clientèle – deux tendances fortes se dessinent depuis 2008. D’un côté, les clients qui font œuvre de beaucoup de prudence et d’hésitation. Et, de l’autre, les opportunistes. En matière de volume investi, la partie conservatrice — les premiers nommés — est de loin dominante.

L’heure est donc plutôt à l’attentisme.

Derrière ces tendances de fond, d’autres évolutions s’observent de façon plus confidentielle pour l’instant. Ainsi, les fonds souverains et équivalents sont plus actifs que précédemment.

Sachant qu’ils étaient très peu actifs au Luxembourg auparavant, cette tendance demande confirmation. On constate également une volati — Management — Novembre 2012

lité à court terme autour de notre monnaie : certains investisseurs non européens ont émis le désir de sortir de la zone euro. Mais il s’agit d’un comportement très marginal.

Doit-on s’attendre à une suite ? « Les mois à venir devraient voir se prolonger la tendance majeure. Ensuite, l’intervention de la banque européenne devrait entraîner trois à quatre mois de confiance relative avant que les zones d’ombre de son programme refassent surface, et cela même si ce programme en question est bien ficelé.

Ensuite, pour que le programme fonctionne au-delà du court terme, il faut que tous les États aient une ligne de conduite et qu’ils s’y tiennent.

Mais, qui dit harmonisation budgétaire sousentend harmonisation fiscale. L’un peut aller sans l’autre, mais à moyen terme, nous allons

sentir la pression sur le plan fiscal au Luxembourg. À l’heure actuelle, il est difficile de conseiller au plus juste compte tenu du peu de visibilité.

Mais on ne m’enlèvera pas de l’esprit que le Luxembourg a beaucoup à y gagner sur le long terme. Le travail fait lors des dernières années va dans le bon sens. Mais la politique fiscale doit rester cohérente. Dans un contexte européen, il faut insister sur les déficits et l’endettement, c’est-à-dire sur le résultat d’une politique budgétaire. L’équilibrage entre recettes et dépenses doit être laissé à la discrétion des États membres. Autrement dit, un État qui gère bien ses dépenses ne devrait pas être contraint d’augmenter sa fiscalité. Un pays comme le Luxembourg, avec une économie très ouverte, doit continuer à promouvoir ses atouts, et notamment une concurrence fiscale saine.

Dans ce contexte, vos besoins en RH ont-ils évolué ? « Au niveau des profils juniors, nous trouvons de très bons candidats, juristes, économistes, etc. En revanche, il est plus difficile de trouver des profils professionnels de très haut niveau qui ont, en outre, une certaine fibre entrepreneuriale, fibre que nous revendiquons pour notre cabinet. De ce fait, je pense qu’il serait plus qu’important d’encourager l’entrepreneuriat au Luxembourg. Mais ce n’est réalisable que sur le long terme.

Verriez-vous des améliorations à apporter ? « Sur le plan national, oui. Au Luxembourg, il est crucial de maîtriser les déficits, au moyen d’une politique fiscale cohérente, mais aussi par une maîtrise accrue des dépenses. Les investissements en infrastructure, par exemple, devraient être triés avec une grande rigueur et gérés dans leur exécution. Il faut que l’État se soumette à une discipline financière à l’instar de ce qui se pratique dans le privé. C’est à travers ce genre de remise en question qu’il est possible de réduire significativement les dépenses et, ainsi, de renforcer le positionnement du Luxembourg sur les scènes européenne et internationale. »

16 business administration finance legal

— Management — Novembre 2012

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Interview

Catherine Zago Finance manager, Etimine Interview Vincent Ruck Photos David Laurent / Wide

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adame Zago, Etimine n’est pas une société très connue, pourtant, elle réalise un chiffre d’affaires de près de 100 millions d’euros par an… Quelle est son activité ? Et quel est votre rôle ? « Nous sommes en fait la filiale d’une société turque – Eti Maden GM – qui est le leader mondial dans l’exploitation et la commercialisation du bore. Ce matériau a de nombreux usages industriels, dans le secteur des semi-conducteurs, pour certains verres spéciaux et bien d’autres choses. Sur le plan mondial, c’est une sorte de duopole : l’énorme majorité des réserves se trouve en Turquie et dans une moindre mesure aux USA. Nous importons du minerai raffiné de Turquie, et nous le vendons dans différents pays. Ces dernières années, l’environnement économique a beaucoup évolué, et donc le rôle de la direction financière a accompagné ce mouvement.

Si nous sommes la filiale d’un grand groupe, nous n’employons au Luxembourg qu’une quinzaine de personnes. Cela veut dire que le rôle du directeur financier est de faire ‘tout’…

Je suis ‘multicasquette’ et généraliste. Le défi, c’est de réussir à remplir sa mission comme peut le faire une grande entreprise : nous avons les mêmes problématiques et les mêmes impératifs, notamment du fait de notre activité internationale. Et comme je suis partie prenante à différents endroits de la chaîne, je me retrouve à avoir, d’une certaine manière, l’œil sur tout.

Le métier a-t-il évolué ces dernières années ? « L orsque j’ai commencé, Excel en était encore à ses débuts, il était difficile de l’utiliser ne serait-ce que pour des fonctions simples. Aujourd’hui, de nombreux outils existent et sont accessibles : beaucoup peut être fait sans pour autant avoir besoin de déployer un ERP comme SAP. On peut donc travailler plus ‘sérieusement’, en relevant un de nos défis, à savoir atteindre le niveau de qualité exigé, avec des petits volumes et des entités

« La plupart des grandes entreprises ont connu une détérioration de leurs ratings. » variées. De nos jours, on peut avoir un accès à certains outils financiers avec la même facilité que les grandes multinationales. Par exemple, auparavant, il fallait régulièrement réclamer à nos filiales leurs excès de trésorerie : ces demandes ‘gênaient’ un peu tout le monde, car les processus étaient lents et fastidieux. Avec

la directive sur les paiements, le rapatriement automatique est enfin devenu rentable, même avec de faibles montants. Comme je l’ai dit, ces outils étaient auparavant réservés aux très grandes entreprises, ce qui n’est plus le cas aujourd’hui. Le fait d’avoir ces nouvelles possibilités ne veut pas dire que l’on n’a plus rien à faire, mais que l’on peut se libérer du temps pour d’autres tâches, plus essentielles, plus stratégiques. Nous avons par exemple plus de temps pour nous informer sur la situation de crédit de nos clients ou pour analyser nos chiffres. Avant, on passait plus de temps à les préparer et je tenais alors un rôle de ‘compteur de petits pois’, comme le disent les Allemands.

Comment fonctionnez-vous avec le reste de l’équipe, par exemple avec l’équipe commerciale ? La crise a-t-elle influencé vos pratiques ? « Le rôle d’un commercial, chez nous, est plus vaste que celui de simplement vendre. Nous avons un système qui centralise toutes les informations client, et cela nous aide tous à mieux effectuer la gestion du risque client. Paie-t-il ? A-t-il des difficultés passagères ?

Quant à la crise, en 2008, nous avons constaté que notre exposition aux risques était beaucoup trop grande. C’est à ce moment que nous avons renforcé les outils d’analyse et de protection en place… Le but, c’est de s’exposer juste assez, pas trop… en prenant en compte les législations nationales. Par exemple dans Management — Novembre 2012 —

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Management Business administration ICT human resources Communication

certains pays, même si nous demandons – et obtenons – un prépaiement, si l’entreprise fait faillite, on peut avoir à restituer les sommes perçues… Les législations sur les créances sont très compliquées et très variables d’un pays à l’autre. C’est pourquoi nous prenons les décisions commerciales en équipe, entre les commerciaux, la direction financière, la direction générale et le service juridique.

L’impact de la crise, c’est en fait qu’à un moment donné, nous sommes devenus trop prudents. Si un client voulait encore commander alors que ses factures échues n’étaient pas payées, on pouvait se trouver dans des situations de litige. Nous avons ainsi dû faire face à deux cessations de paiement, et nous avons alors perdu pas mal d’argent. C’est la raison pour laquelle, encore une fois, la réduction des encours est un de nos objectifs.

Pour simplifier, nos clients sont soit de très grosses entreprises, soit des PME qui travaillent sur des secteurs très divers. La plupart des grandes entreprises ont connu une détérioration de leurs ratings, ce qui exige donc que l’on fonctionne avec plus de prudence qu’auparavant. Et l’autre difficulté, c’est que certains groupes imposent leurs conditions, notamment en France… Pour être sincère, il arrive que les textes de loi ne soient pas respectés… Ce qui est clair, c’est que nous ne voulons pas que les grandes entreprises profitent du rapport de force avec le fournisseur que nous sommes pour trouver des crédits moins chers que ceux qu’elles pourraient obtenir d’une banque. Ainsi, nous avons systématisé, en cas de non-respect des délais de paiement, l’exigence d’intérêts de retard.

C’est une question de principe, et nous voulons faire le maximum pour faire perdre les mauvaises habitudes. Nous ne sommes pas une banque gratuite.

Dans le même temps, les commerciaux ont conscience des défis auxquels les entreprises clientes doivent faire face. Nous travaillons avec plusieurs d’entre elles, de concert, depuis de nombreuses années, et les réflexes sont bien entrés dans les mœurs. Nous sommes par exemple plus cléments avec les PME, surtout celles qui ont toujours été correctes avec nous.

Les risques de change vous impactent-ils fortement ? « Nous avons effectivement aujourd’hui encore des risques de change – même si l’arrivée de l’euro a changé bien des choses. Mais nous avons encore du dollar américain ou de la livre sterling dans nos comptes. Nous couvrons cependant nos positions grâce aux établissements bancaires avec lesquels nous travaillons. Nous devons régulièrement leur expliquer que nous ne faisons pas de spéculation, mais que nous avons véritablement des transactions à couvrir. Elles veulent alors bien faire des efforts pour trouver des solutions adaptées à nos besoins. Nous — Management — Novembre 2012

Etimine est un trader qui commercialise du bore dans différents pays. C’est une filiale d’Eti Maden GM, installée en Turquie.

Parcours

Un intérim consolidé Âgée de 43 ans, Catherine Zago a commencé sa carrière chez Deloitte, après un BTS en commerce international et un Betriebswirtschaft obtenu à Paderborn en Allemagne.

Elle a rejoint Etimine pour une mission d’Interim, avant d’y rester… « Le directeur financier de l’époque avait démissionné. Je ne devais au départ y être que pour trois mois… Cela s’est transformé en contrat de travail…

C’était il y a plus de 15 ans. » V. R.

avons dans ce cas recours à certains produits dérivés, mais que nous utilisons avec grande prudence, en prenant en compte les pires scénarios dans nos calculs. D’ailleurs, en parlant des taux de change, c’est encore un point grandement facilité. Il y a à peine quelques années, il fallait encore payer pour les avoir.

Aujourd’hui, grâce à Internet, on a l’information en temps réel. Il y a d’autres données publiques facilement consultables qui sont du même ordre, et ceci nous permet, en tant que PME, de mieux fonctionner. Tout cela nous offre la possibilité d’être plus subtils dans notre gestion.

La conséquence, c’est que nous avons plus de visibilité sur notre situation, et plus de compétences dans l’entreprise. Et donc, cela nous amène à avoir un autre niveau de services qu’avec une équipe qui devrait se limiter à des exercices purement comptables.

Parmi les variables qui sont importantes pour nous, il y en a qui pèsent plus que les taux de change. Ce qui ne pèse pas, ce sont les prix de la matière première : ils sont négociés et fixés avec la maison mère. À nous de nous débrouiller avec ces conditions de base.

L’actionnaire aura son profit, et nous le nôtre…

Même si tout est reversé en dividendes, il faut avoir suffisamment de profits pour pouvoir couvrir les risques éventuels. Il y a par exemple les coûts des transports maritimes qui, ces derniers temps, peuvent varier excessivement.

Mais de manière générale, notre défi du moment, c’est de réussir à vendre nos quantités allouées. Il y a quelques années, nous pouvions avoir du mal à obtenir les volumes de matière première suffisants. Il est déjà arrivé d’avoir plus de demandes que d’offre ! Ceci dit, les prix de la matière première sont relativement stables. »

PUBLIREPORTAGE

Arend & Fischbach : la construction d’un succès En immobilier, il ne suffit pas de construire et de vendre, il faut le faire avec le souci de la qualité, de la longévité en tenant compte de ce dont le client a vraiment besoin. Ajoutez-y une attention particulière accordée aux sites et emplacements de construction, et vous avez les ingrédients de la philosophie d’un des acteurs phares du marché luxembourgeois, le groupe Arend & Fischbach.

Depuis plus de vingt ans, l’association Arend & Fischbach réalise des promotions et des opérations immobilières avec la passion permanente de la localisation géographique et de l’optimisation énergétique au meilleur rapport qualité/ prix.

Plus de deux décennies de croissance qui mettent en évidence la maîtrise que le groupe a acquise dans un secteur sans cesse exposé aux évolutions les plus diverses, qu’elles soient économiques, technologiques ou sociologiques.

C’est en 1989 que Nico Arend et Carlo Fischbach décident de s’associer pour se lancer dans la promotion immobilière. Nico Arend a entamé sa carrière professionnelle en tant que comptable de deux entreprises de construction, avant de lancer son premier bureau fiduciaire à Mersch.

Quant à Carlo Fischbach, après une première expérience en tant qu’associé d’une agence immobilière, il installe sa propre agence dans la ville de Luxembourg et la renommée de son entreprise va vite dépasser les limites de la capitale.

La rencontre des deux hommes, la mise en commun de leurs profils et talents complémentaires, est à l’origine d’un groupe qui s’est rapidement développé, en observant de manière perspicace l’évolution du marché et les besoins des consommateurs. Dans un premier temps, l’association se consacre à la réalisation de lotissements. Au fil du temps, Arend & Fischbach entame également la réalisation d’immeubles résidentiels, si bien qu’aujourd’hui la société est reconnue comme l’un des acteurs les plus importants sur le marché immobilier luxembourgeois. Mais le groupe, qui compte quelque 300 collaborateurs dont une cinquantaine est affectée à son activité principale, la promotion immobilière, s’est aussi lancé dans la réalisation de maisons d’habitation clés en mains, et depuis quelques années, à basse consommation énergétique et passives.

Chaque projet est spécifique, dans le cadre d’un lotissement, d’un terrain, d’un contexte environnemental.

Nico Arend & Carlo Fischbach L’attention accordée aux réalités du marché, le pressenti de ses besoins par la réalisation d’immeubles de qualité et le choix de localisations privilégiées ont assuré au groupe un développement solide et continu.

Décidée à valoriser le savoir faire local, la société fait presque toujours appel aux corps de métiers luxembourgeois pour ses réalisations. Le groupe a fait preuve d’une politique dynamique mais prévoyante, axée sur le long terme. Grâce à cette approche pragmatique, il a pu aborder avec sérénité les turbulences que le marché immobilier a vécu ces dernières années.

Bien avant la prise de conscience écologique qui s’est concrétisée par la mise en place du passeport énergétique, Arend & Fischbach s’était déjà engagé dans la construction d’immeubles moins énergivores et plus respectueux de l’environnement.

Ainsi le groupe a été l’un des pionniers nationaux des maisons à basse consommation d’énergie et passives. Cette approche lui a d’ailleurs valu de remporter le premier Prix de l’Environnement pour l’Industrie de la FEDIL, la Business Fédération Luxembourg décerné en 2003 à une des sociétés du groupe, l’entreprise Massiv-Passiv.

La démarche globale des sociétés du groupe Arend & Fischbach, ainsi que sa remarquable connaissance des attentes du marché, lui ont tôt valu la confiance des banques de la place et notamment depuis le début, celle de la Banque Internationale à Luxembourg. Selon Nico Arend, « la BIL a toujours accompagné de manière positive l’évolution de notre groupe. Ce que nous ap-

précions est l’écoute proactive de ses collaborateurs. Particulièrement avec notre Responsable de relation Georges Mines. Nous nous appuyons sur sa constante attention et sa recherche de solutions optimales qu’il peut nous fournir grâce aux équipes spécialisées de la BIL. Forte de son ancrage local, la BIL peut nous proposer des financements réfléchis et appropriés à nos besoins spécifiques. »

BIL : le respect du savoir-faire du client Pour Georges Mines, Responsable de relation PME à la BIL, qui suit personnellement le dossier du groupe Arend & Fischbach depuis plus de vingt ans, « il est essentiel d’être à l’écoute du client afin de comprendre sa stratégie de développement et les spécificités de son domaine d’activité. L’analyse permanente du marché dans lequel il évolue nous permet de proposer les instruments et solutions de financement les plus ajustés à ses besoins propres. »

UNE BANQUE À VISAGE HUMAIN Nous nous engageons à concevoir des produits élaborés et à développer des solutions novatrices répondant aux besoins des Corporates, PME, professions libérales et indépendants.

Georges Mines, directeuradjoint et responsable du Real Estate Desk de la BIL, Responsable de relation PME à la Banque Internationale à Luxembourg

Banque Internationale à Luxembourg SA, 69 route d’Esch, L-2953 Luxembourg, RCS Luxembourg B-6307

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Management Business administration ICT human resources Communication

« Notre marché tourne trop en vase clos. » Jan Vanhoutte

• 36 ans • Managing director chez Vistra Fund Services Luxembourg depuis mars 2012

fonds d’investissement alternatifs (AIFMD). Elle donnera notamment la possibilité à des professionnels du secteur financier, autres que les institutions bancaires, d’agir en tant que dépositaires d’avoirs non liquides. De ce fait, certains prestataires de services se positionnent d’ores et déjà comme une alternative aux institutions bancaires, pour agir en tant que dépositaires de ce type d’avoirs. L’AIFMD ouvre également une voie pour les administrations centrales de fonds d’investissement : prester des services en tant que société de gestion. Il est prévisible que certains prestataires s’orientent donc vers l’une ou l’autre opportunité (voire les deux). Ces opportunités vont être le cheval de bataille du secteur durant les mois à venir, et ce jusqu’en juillet de l’année prochaine.

Analyse

De nouvelles perspectives Des changements sont attendus pour nombre de prestataires de services. Jan Vanhoutte, managing director chez Vistra Fund Services Luxembourg, y voit de belles opportunités à saisir.

Texte Jean-Marc Streit Photo Jessica Theis

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onsieur Vanhoutte, votre secteur a-til connu des changements significatifs au cours des dernières années ? « Nous avons constaté un ralentissement de l’activité depuis la crise. Cependant, un léger regain d’activité se fait ressentir. Est-il passager ou va-t-il perdurer ? Difficile à dire pour l’instant. Toujours est-il que ce regain se conjugue à une volonté de diversifier les avoirs dans lesquels les fonds investissent. Les demandes commencent à poindre au niveau des énergies renouvelables, mais aussi des actifs tangibles et passion funds, sachant que le private equity et l’immobilier restent des avoirs prédominants dans le domaine des fonds alternatifs.

Les dernières évolutions légales ont généré des demandes de gestionnaires, qui souhaitent passer de l’offshore à l’onshore, par le biais du Luxembourg.

— Management — Novembre 2012

Au sein de notre secteur d’activités, nous consta­ tons une certaine consolidation des entreprises au travers du rachats de petites et moyennes structures, par de plus grands groupes. Le marché connaît une saine compétition, même si certains prestataires de services font du dumping sur le prix de leurs services. Ce dernier aspect est plutôt contradictoire, car le Luxembourg dispose d’une main-d’oeuvre assez chère, par rapport à d’autres pays. Il faut espérer que ce dumping n’ait pas un effet négatif sur la qualité des services prestés.

Pensez-vous que les mois à venir seront marqués par d’autres changements ? « De nouvelles opportunités apparaissent, notamment grâce à la nouvelle directive relative aux gestionnaires de

Ces évolutions vont-elles contribuer à modifier vos besoins en RH ? « Le Luxembourg est un marché relativement fermé : on a l’impression de jouer aux chaises musicales. Les collaborateurs quittent souvent une société pour une autre et, comme le secteur est petit, nous retrouvons souvent les mêmes personnes.

Si, en général, l’industrie des fonds d’investissement à Luxembourg est définitivement une activité développée, le secteur des fonds d’investissement alternatifs souffre d’un manque de main-d’œuvre qualifiée, du fait de la spécificité de certains types d’avoirs. J’ai l’impression que notre marché pâtit quelque peu de cette situation, et tourne trop en vase clos.

Verriez-vous des améliorations à apporter dans votre secteur ? « Sans trop d’hésitation : améliorer la communication entre les différents prestataires de services. Par ailleurs, je pense qu’il serait bon de s’attacher à faire progresser les opportunités de formation et de développement des employés, d’une part, et la promotion des équipes, d’autre part.

Pour les fonds d’investissement alternatifs, il faudrait, dans la mesure du possible, travailler sur l’automatisation des systèmes et des procédures afin de limiter les risques d’erreurs humaines. Cela permettrait, par ailleurs, de réduire les frais et commissions des prestataires, afin de rendre la Place luxembourgeoise encore plus attractive. »

ITW_10_2012_PPjam_capita:Mise en page 1 11/10/12 18:21 Page1

ADVERTORIAL

PCN, eCDF : décryptage et premier bilan des nouvelles exigences comptables Ces deux dernières années auront été sans nul doute synonymes de changements significatifs avec l’application de nouvelles réglementations comptables, tels le Plan Comptable Normalisé (PCN) et le dépôt électronique des comptes annuels (eCDF). Il semblait intéressant de dresser un premier bilan des effets et des conséquences de ces nouvelles exigences appliquées aux sociétés et aux métiers de la comptabilité.

Rencontre d’Olivier Liégeois et Philippe Salpetier, Client Directors chez Capita Fiduciary S.A

Pour mémoire, quels types de sociétés sont concernés par le PCN ?

Le PCN s’applique aux commerçants et aux personnes physiques dont le CA est supérieur à EUR 100.000 HT, aux sociétés commerciales (SA, SàRL, SE, SC, SECA, SECS, SENC) ayant leur siège social au Luxembourg, aux groupements d’intérêt économique (GIE) et groupements européens d’intérêt économique (GEIE) ayant leur siège au Luxembourg, ainsi qu’aux succursales et établissements stables réalisant des opérations au Luxembourg.

Ce PCN est-il obligatoire ?

La Loi impose le dépôt au RCS ainsi que sur la plateforme eCDF du solde des comptes pour l’ensemble des entreprises, personne physique ou société, dans un délai maximal de 7 mois de la clôture de l’exercice comptable. Dans le cadre d’une société, ce dépôt devra être effectué conjointement aux comptes annuels.

La structure du solde des comptes déposé doit, en toute logique, être identique à la structure du PCN. De votre point de vue, le PCN améliore-t-il l’exactitude des comptes ?

Effectivement, nos métiers gagnent en efficacité et en justesse du fait de cette

standardisation de la nomenclature des comptes. Cela nous permet également de travailler sur la spécialisation des comptes de détails. En utilisant le même référentiel pour tous les comptes que nous gérons, nous améliorons sensiblement la productivité des équipes comptables.

Y gagnez-vous aussi en terme de visibilité à fins d'analyse des comptes ?

L’information sous forme de présentation standardisée est effectivement plus claire, plus lisible et permet une analyse synthétique plus efficace. Après quelques mois de pratique, on peut dire que le PCN a fait évoluer notre métier de manière positive. Cela facilite notre travail, mais aussi l’échange d’information avec l’administration dans le cadre des formalités de dépôt.

Mêmes retours positifs sur le dépôt électronique des comptes annuels (eCDF) actif depuis janvier ?

A l’instar du PCN, cette nouvelle réglementation permet aux équipes comptables qui ont la chance de disposer d’une technologie adaptée de gagner un temps très significatif dans l’élaboration des comptes annuels sous le format eCDF.

Capita Fiduciary S.A. is regulated by the Commission de Surveillance du Secteur Financier Part of Capita plc. www.capita.co.uk

La procédure vise les comptes annuels (hors comptes consolidés), le solde des comptes repris selon le PCN et tous les autres documents à déposer dans ce même contexte comme le rapport d’audit ou le rapport de gestion.

Quelles sont alors les conséquences de ces nouvelles procédures pour des sociétés dont la tenue de la comptabilité s’effectue hors du Luxembourg ?

Les moyens de communication actuels ainsi que l’automatisation des formalités de dépôt permettent à ces sociétés de maintenir leur business model. Notre rôle est alors d’accompagner ces sociétés et leurs collaborateurs dans l’élaboration de procédures visant au respect scrupuleux des aspects réglementaires.

Capita Fiduciary S.A., 16, avenue Pasteur L–2310 Luxembourg Tel: +352 44 09 29 Fax: +352 44 17 53 www.capitafiduciary.com

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ict & innovation

— Management — Novembre 2012

Management Business administration ICT human resources Communication

Interview

Philippe Grang Vice-president Sales EMA, Rovi Interview Vincent Ruck Photos Jessica Theis

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onsieur Grang, quelles sont les activités de Rovi ? L’entreprise n’est pas très connue du grand public… « Pour essayer de résumer en une phrase, nous sommes fournisseur de solutions technologiques pour les acteurs du divertissement numérique. Notre mission consiste à faciliter la vie des utilisateurs dans leur recherche de contenus de divertissement. Le siège de l’entreprise est aux États-Unis, à Santa Clara. Nous employons environ 1.800 personnes dans le monde. Nous avons différentes entités en Europe, qui sont positionnées au plus proche des clients : en Grande-Bretagne, en Allemagne, en Russie ou au Luxembourg. Si nous travaillons pour l’utilisateur final, nos clients sont les entreprises du secteur. Il peut s’agir des équipementiers, des opérateurs, des studios de création ou encore des distributeurs. Nous avons trois grandes catégories de produits. Il y a d’abord ce que nous appelons ‘Content Discovery’. Ce sont, par exemple, des guides de programmes.

Ensuite, nous avons des services de type cloud, pour que les terminaux puissent récupérer le tout directement sur nos serveurs, via des appels générés par les applications, directement à partir des appareils équipés. Les services peuvent alors être plus évolués, notamment avec des outils de recherche ou de recommandation, à travers tous les médias auxquels l’utilisateur a accès. Enfin, nous proposons aussi des applications complètes. Elles sont utilisables de manière intégrale ou comme des composants modulaires selon le cas particulier de chaque client. Par exemple, elles sont embarquées sur les téléviseurs connectés de Toshiba ou de Panasonic au Luxembourg et en Europe. On peut y inclure des fonctions d’enregistrement, un accès facilité à la vidéo à la demande, ou bien encore à la télévision de rattrapage. Nous avons aussi des solutions permettant de monétiser les écrans, grâce à notre système de publicité. Il est interactif, ludique et

non intrusif, et il permet aux annonceurs de toucher 40 millions de foyers dans le monde. Nous proposons des emplacement pour des bannières de publicité, qui s’affichent de manière ciblée et non intrusive.

Quelles sont les tendances de ce marché ? « Lors d’un salon professionnel récent – l’IFA –, nous avons constaté que la télévision connectée est véritablement la grande tendance du marché.

Les terminaux de ce type avaient été lancés avant les télés en 3D, mais la technologie ne suivait pas à l’époque : les réseaux wi-fi domestiques n’étaient pas nombreux, et l’on n’avait pas forcément une prise Ethernet juste derrière son téléviseur. Ensuite, la 3D a été pendant quelques mois le sujet ‘chaud’ du marché, en parallèle au dévelop­pement des disques Blu-ray 3D…

« La télévision connectée est véritablement la grande tendance du marché. » La faiblesse des contenus existants a, en fait, remis la 3D au second plan, alors que les améliorations technologiques combinées à une plus grande disponibilité du contenu délinéarisé ont relancé la télévision connectée ou SmartTV… Il y a aujourd’hui beaucoup plus de programmes et d’applications disponibles, les contenus dématérialisés se sont démocratisés. Cependant, la richesse de ce choix, la multiplication du

contenu, a tué la facilité d’utilisation pour l’utilisateur. Lorsque l’on a accès à une centaine de chaînes, de la vidéo à la demande et de la télévision de rattrapage… il est souvent très difficile de s’y retrouver… Et l’on est parfois incapable de savoir ce qui est proposé au moment où l’on cherche à consommer. C’est là que nous intervenons, en nous positionnant comme une sorte de plate-forme qui permet au client, via une navigation fluide entre les différents univers, de trouver ce qu’il recherche. On peut ainsi consulter tous les catalogues dans la même application et en même temps. Nous avons compris qu’il peut y avoir des programmes très intéressants pour l’utilisateur qui sont disponibles, sans qu’il le sache. C’est pourquoi nos suggestions ou recommandations, qui peuvent être proposées par les éditeurs ou bien encore construites de manière dynamique selon le profil de l’utilisateur, sont une aide particulièrement utile et pertinente dans cette prolifération du contenu.

Vous commercialisez donc vos solutions auprès d’intermédiaires ? « Oui, et des intermédiaires de natures différentes. Nous avons par exemple un magasin de VOD en marque blanche. L’utilisateur ne nous verra pas, nous, mais bien son prestataire. Nous fonctionnons avec une logique multi-écrans et interactive ; on peut, par exemple, acheter un film depuis une tablette et le regarder sur son téléviseur. Ce magasin de vidéos à la demande est déjà déployé en Allemagne – via Mediamarkt et Eutelsat – et en Angleterre – via Dixons ou Sainsbury’s. Nous pouvons fournir le produit complet, en allant jusqu’à la gestion des droits. Les clients qui n’ont besoin que de certaines briques de notre technologie apprécient la modularité de notre solution.

En effet, nous nous adaptons pour fournir la meilleure valeur ajoutée à nos clients, selon leur situation individuelle.

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Management Business administration ICT human resources Communication

Par exemple, nous pouvons ne pas nous charger uniquement de l’encodage numérique. Nous avons une division, basée à Aix-la-Chapelle, qui encode les flux audio et vidéo dans tous les formats existants. Nous pouvons également proposer des solutions de streaming adaptatif pour la consommation de VOD chez soi ou en situation de mobilité. Nous utilisons alors une des technologies de notre marque DivX. Le système DivX Plus Streaming adapte automatiquement la résolution à la variation de bande passante. Nous pouvons ainsi diffuser de la vidéo en streaming, avec une qualité proche du Blu-ray, mais nous permettons aussi une visualisation immédiate du film, sans buffering. On peut également avoir les fonctions de type avance ou retour rapide, choisir la langue, les sous-titres comme sur un DVD… Pour un de nos clients, avoir un service offrant une VOD de très grande qualité de ce type est un moyen de se différencier sur un marché concurrentiel.

Y a-t-il d’autres options de ce genre, au bénéfice du consommateur final ? « Notre service de copie numérique permet à l’utilisateur de se construire sa vidéothèque sur le cloud. Nous le faisons par exemple en France avec Free. En cas d’achat de films, on peut avoir accès à des copies numériques que l’on pourra consulter sur six terminaux différents, donc pas uniquement à partir du terminal sur lequel on a acheté le programme : cela est aussi possible grâce à la gestion des droits numériques (DRM) que nous proposons.

Nous travaillons également avec des distributeurs, dans le même esprit. Si un particulier achète un DVD ou un Blu-ray éligible au système, il peut, en se connectant, avoir accès à sa copie numérique. La proposition peut être faite sur le point de vente, par exemple au moment de l’achat d’un DVD. Enfin, nous consacrons beaucoup d’efforts à améliorer l’interactivité entre les écrans. Permettre à sa tablette ou son smartphone d’interagir avec son téléviseur ou son décodeur est d’ores et déjà une réalité. Y inclure une dimension sociale sera sans doute une étape à moyen terme.

Que fait-on, au Luxembourg, dans le groupe Rovi ? « D’ici, nous créons les métadonnées et gérons nos guides de programmes dans 14 langues différentes, pour 18 pays et 1.400 chaînes ; et, systématiquement, par des éditeurs qui travaillent dans leur langue maternelle. À l’origine, la société s’appelait Infomedia, créée au Luxembourg en 1991. Elle élaborait les programmes télé pour nos clients en Europe. En 2008, Rovi – qui s’appelait alors Macrovision – l’a rachetée. Nous sommes environ 95 au Luxembourg, et en fort développement depuis deux ans. Une grande partie de l’équipe est consituée d’éditeurs de métadonnées. Ce sont eux qui créent et lient les contenus avec les informations complémen— Management — Novembre 2012

À l’origine, Infomedia, présente au Luxembourg depuis 1991, élaborait des programmes télé. Il y eut ensuite Macrovision, rachetée par Rovi en 2008.

Parcours

À la télévision… Âgé de 46 ans, Philippe Grang a suivi des études de commerce à l’ISC, à Paris. Une fois diplômé, il devient chef de produit chez Toshiba, et continue sa carrière chez différents équipementiers comme Thomson. « Pendant 15 ans, j’étais du côté des industriels et je suis donc sensible à leurs problématiques. Je suis chez Rovi, du côté du logiciel, depuis quatre ans avec comme ojectif de les aider à améliorer leurs produits. » V. R .

taires permettant la recherche et la découverte.

Il y a peu de pays comme le Luxembourg où l’on peut trouver du monde pour travailler dans 14 langues… Il y a de nombreuses nationalités dans le pays, c’est très clairement une force du territoire. Du Luxembourg, nous gérons également les relations avec nos clients en Europe, qui souhaitent avoir des contacts proches – géographiquement. Nous pouvons rapidement aller dans différentes capitales européennes pour les rencontrer, et discuter technologie ou partenariat. Nos serveurs sont à Bettembourg, et nous bénéficions de la qualité de service du Grand-Duché dans ce domaine…

Le Luxembourg se positionne clairement comme un hub pour les nouvelles technologies.

Y a-t-il de grandes différences entre les pays ? « Pour nous, les différences ne se font pas entre pays, mais entre métiers. Il y a parfois plus de points communs entre deux câblo-opérateurs de deux pays différents qu’entre un câblo-opérateur et un opérateur satellite d’un même pays.

Pour les terminaux, les fabricants travaillent à rendre leur parc le plus homogène possible, pour faciliter leur fonctionnement. Après, d’un marché à l’autre, il y a bien entendu des différences de type et de taux de connexion, ou de taux d’équipement. Mais, par exemple, les tendances télécoms dans le secteur de l’IP TV sont comparables d’un pays à l’autre, il y a des tendances lourdes. Ce qui est également commun, c’est le besoin de pédagogie, d’explication de nos activités. Nous sommes des prestataires de solutions.

Nous devons comprendre les besoins de nos partenaires, et les canaliser, pour pouvoir leur offrir le meilleur, de la manière la plus modulaire possible – et la plus efficace – pour eux et pour l’utilisateur final. »

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« Il est plus difficile de placer nos ressources dans le secteur financier. » Sébastien Respaut

• 32 ans • Head of Delivery chez Atos depuis avril 2012 • Contract manager chez Atos d’août 2011 à mars 2012 • Consultant chez Deloitte de 2006 à 2001

entreprises financières connaissent un nombre croissant de risques en tout genre. Elles recherchent donc avant tout des technologies éprouvées qui garantissent de faibles risques dans ce domaine.

C’est en tous cas la situation qui prévaut dans les grosses banques. Ces dernières demandent en outre, et en premier lieu, des prestations IT pour ce qui touche aux projets de régulation et de gestion des risques. Il y a l’aspect du private cloud (comprenant SaaS, DaaS, PaaS et IaaS) qui rentre en ligne de compte. À nous, prestataires IT, de nous assurer de la confidentialité et de la qualité des informations qui y circulent, notamment pour ce qui concerne les professionnels du secteur financier (PSF).

Analyse

Besoin d’experts, à court terme Le secteur ICT doit s’adapter aux nouvelles exigences de ses clients.

Pour Sébastien Respaut, head of Delivery chez Atos, ces adaptations passent par un plus haut degré d’expertise.

Texte Jean-Marc Streit Photo Jessica Theis

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onsieur Respaut, quelles évolutions avez-vous pu constater dans votre secteur ces dernières années ? « Avant, notre clientèle recherchait surtout des juniors. Depuis un ou deux ans, la tendance est clairement aux experts. Les entreprises clientes sont devenues plus exigeantes en ce qui concerne les prestations. Et cette exigence s’impose dorénavant sur le coût d’une mission. Elles ne souhaitent plus prendre de risque et, de ce fait, s’entourent d’experts.

L’autre tendance qui s’observe depuis quelques mois est la réduction de la période des missions, notamment dans le secteur financier. Celles-ci sont dorénavant de trois mois, en moyenne, alors que dans le secteur institutionnel – les secteurs financiers et institutionnels sont nos principaux clients – cette tendance ne s’est pas fait sentir.

Cette évolution est principalement due à un plus grand besoin de flexibilité et d’agilité de nos clients. Ils peuvent plus facilement et plus rapidement adapter leurs investissements, en fonction de leurs besoins et de l’évolution du marché.

En conséquence, il est aujourd’hui plus difficile de placer nos ressources dans le secteur financier, fortement impacté par la crise. Malgré tout, les experts qui ont à la fois un important bagage technologique et une connaissance affinée du contexte client sont les plus recherchés.

Difficile, dans ce contexte, d’anticiper les mois à venir ? « En effet. En matière de nouvelles technologies, le secteur financier est bien plus frileux que les institutions européennes, par exemple. La raison en est simple : compte tenu de la situation actuelle, les banques et autres

Les besoins en compétences ont donc clairement changé ? « Oui, et les modalités de recrutement ont évolué pour répondre à cette demande accrue en experts. Nous engagions beaucoup de profils juniors, qui gravissaient les échelons au fur et à mesure de leurs expériences. Aujourd’hui, les candidats doivent se prévaloir d’un minimum d’expérience, au moins cinq années.

Les profils que l’on recherche sont plus particulièrement des experts en technologies liées au cloud ou à l’architecture J2EE SOA (seniors développeurs et architectes). Les métiers de type business analyst et expert Sharepoint ont également la cote.

Si vous pouviez améliorer le contexte, que préconiseriez-vous ? « Le problème le plus impor­tant pour nous réside dans le fait que le pouvoir décisionnel local de nombre d’entreprises du secteur financier, notamment, a terriblement chuté depuis deux à trois ans maintenant. Les décisions se prennent de moins en moins au Luxembourg.

Certains clients se voient donc imposer leurs choix informatiques par la maison mère, ce qui ne correspond pas forcément à la réalité du terrain. Ils ont alors beaucoup de mal à trouver des prestataires IT locaux et sont ainsi contraints de chercher hors frontières, avec les coûts supplémentaires que cela induit. Ces situations se répètent de plus en plus et, finalement, ne bénéficient à personne. » Management — Novembre 2012 —

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human resources

— Management — Novembre 2012

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Interview

Daniela Binda Directrice des ressources humaines, Entreprise des P&T Interview Vincent Ruck Photos Charles Caratini

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adame Binda, quels sont les grands chantiers en cours, sur le plan des ressources humaines, au sein de l’Entreprise des Postes et Télécommunications (EPT) ? « Tout d’abord, il y a le passage d’un service qui s’appelait ‘Administration du personnel’ à un véritable service de gestion des ressources humaines, qui dépasse les limites de la gestion de la paie et des congés – même si ces questions son bien entendu très importantes. Nous voulons construire une équipe capable de répondre aux défis qui se posent à l’entreprise pour ces 10 prochaines années.

Depuis le 1er octobre, cette structure est en place.

Il y a bien entendu encore des réglages et des améliorations à apporter, mais cette partie-là est faite. Ensuite, il y a un objectif plus générique, à savoir mettre en place une gestion plus active du capital humain. Cela veut dire améliorer le dialogue social, en prenant en compte la complexité des statuts au sein de l’entreprise, et améliorer la gestion des carrières. Depuis 2005, nous n’embauchons plus de fonctionnaires, mais des employés. Cela veut dire que différents profils cohabitent actuellement chez nous, et qu’il faut mettre en place de nouveaux outils. Nous visons une mise en œuvre d’une nouvelle solution pour la fin 2013 dans ce domaine. Enfin, nous devons attirer les talents, en travaillant sur l’attractivité de l’entreprise. Je sais qu’en externe, ‘la Poste’ peut apparaître comme une lourde machine, lente, mais je vous assure qu’en interne, les choses sont plus claires et efficaces. Cela tient au fait que nos processus de décision sont très clai-

rement définis, et qu’en conséquence, une fois des décisions prises, il n’y a plus de doute, elles sont mises en œuvre.

Quelles sont les différences fondamentales entre une administration du personnel et la gestion des ressources humaines ? Cette évolution a-t-elle été bien accueillie ? « Ce qui compte, c’est le terme ‘ressources’. Nous voulons le gérer comme un capital, en l’améliorant, en l’augmentant… Cela veut dire concrètement plus de disponibilité, avec une politique de la porte ouverte – même au sens propre du terme. C’est

« Si les DRH n’ont pas le même vocabulaire que leurs interlocuteurs, ils ne peuvent pas se faire comprendre. » également une présence sur le terrain plus forte, pour rencontrer le personnel en direct, et découvrir, comprendre les différents métiers. Nous avons par exemple trois HR business partners qui

vont assister certaines divisions et LuxGSM. Cela voudra dire qu’il y aura une plus grande proximité avec les employés, que nous regardons maintenant comme des clients internes. Et concrètement, cette démarche génère plus d’échos positifs que négatifs… Nous répondons à un besoin qui s’exprimait dans les équipes : les gens voient une amélioration, ils se rendent compte que l’on va plus vers eux, et donc ils acceptent ce changement.

Quelles sont les nouveautés de gestion qui vont être introduites ? « Nous allons insister pour développer les carrières transversales, plutôt qu’uniquement verticales. Autrement dit, si une personne espère un jour pouvoir faire partie du comité de direction, elle devra être passée par différents services. Cela lui aura permis de construire des compétences transversales. En même temps, pour que cela soit possible, nous devons créer les passerelles pour permettre ces mouvements. Nous devons également aider les ‘techniciens’ à sortir de leur expertise, et les sensibiliser aux questions financières, commerciales ou managériales. Cela passera par différentes options de formation, mais qui pourront être autres que des cours classiques. On pourra mettre en place du tutorat, afin de sortir des conceptions classiques de transmission de savoir et d’expérience.

Attirer des talents est un défi pour toutes les entreprises. Quelles sont les armes de l’EPT dans ce domaine ? « Tout d’abord, d’un métier à Management — Novembre 2012 —

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l’autre, la pénurie de talents est plus ou moins générale. Dans le domaine de l’ICT par exemple, toutes les statistiques montrent que l’on manquera de compétences pendant quelque temps encore. Ceci dit, nous avons plusieurs cordes à notre arc pour nous défendre. D’abord, l’EPT en tant que telle n’a pas une mauvaise image. Nous sommes le cinquième employeur du pays et nous devons apprendre à le mettre plus en avant, à plus nous impliquer pour faire partie du paysage. Je trouve par exemple dommage que, même si nous avons été parmi les premiers signataires, nous n’ayons pas été impliqués dans la définition de la charte de la diversité. Nous devons simplement nous impliquer plus dans l’écosystème économique. Ensuite, nous devons montrer que sur un certain nombre de métiers, nous sommes à l’avant-garde, que nous sommes loin d’être une entreprise poussiéreuse.

Vous êtes arrivée à l’EPT il y a moins d’un an… Ce que vous avez vécu sur place correspondait-il à vos attentes ? Les relations avec vos interlocuteurs internes sont-elles parties sur de bonnes bases ? « Il faut dire que j’avais déjà une fois mené une mission, lorsque je travaillais pour Deloitte, au sein de la division Telecoms. Je n’arrivais donc pas dans un terrain totalement inconnu. Ceci dit, s’il y a eu des surprises, elles ont plutôt été bonnes. Comme je l’ai dit, l’image poussiéreuse de l’entreprise est fausse. C’est une société qui veut aller de l’avant, qui souhaite évoluer. Mon arrivée, il est vrai, a pu surprendre certaines personnes, qui m’ont demandé les raisons de mon choix… Ils sont très peu à l’avoir compris. Dans le même temps, je pense que je peux apporter des choses, grâce à mes expériences professionnelles précédentes.

Les équipes ont bien compris que nous ne sommes plus dans une situation de monopole…

Il y a de la concurrence, et partout les numéros deux se rapprochent de nous. Cependant, nous avons la capacité de mettre les moyens et de réagir.

Une autre chose à souligner, c’est que les organisations syndicales comprennent que l’entreprise doit se développer et s’adapter pour pouvoir protéger et conserver ses salariés. Nous ne sommes bien évidemment pas d’accord sur tout, chacun a son point de vue, mais il n’y a pas d’opposition frontale. On parle, on échange, on négocie, et chacun doit faire une partie du chemin.

Pour parler plus généralement de la fonction RH dans les entreprises, quelles sont les faiblesses habituelles des DRH dans les entreprises ? « Je pense que malheureusement, trop de DRH n’ont jamais fait autre chose de leur vie que des RH… Ils n’ont jamais été de l’autre côté, ils n’ont jamais été ‘clients d’eux-mêmes’. Par — Management — Novembre 2012

L’EPT, cinquième employeur du pays, souhaite davantage s’impliquer dans le paysage.

Parcours

Du global au local Âgée de 45 ans, Daniela Binda a suivi des études en traduction en anglais, français, italien à l’Université de ParisSorbonne. « J’ai en fait commencé ma carrière en Italie, comme commerciale.

C’était une expérience clé pour apprendre ce qu’est la culture du service au client. » Elle revient ensuite au Luxembourg, et passe par la finance, l’industrie, puis le conseil, chez Deloitte. « C’était une occasion d’apprendre de nombreuses choses en très peu de temps. » Après un passage chez Brown Brothers Harriman, Amazon et Ernst & Young, c’est en février 2012 qu’elle rejoint l’EPT : « Après 20 ans dans des entreprises internationales, j’avais envie de rejoindre une grande entreprise luxembourgeoise… Et j’avais dit que ce serait les CFL ou la Poste… Alors quand l’offre m’a été faite pour l’EPT, je n’ai pas vraiment hésité… » V. R.

exemple, ce n’est pas une surprise si dans les banques, les DRH font rarement partie des comités de direction… Ils ne parlent pas le même langage, ne sont pas capables de parler métier…

S’ils n’ont pas le même vocabulaire que leurs interlocuteurs, ils ne peuvent pas réussir à se faire comprendre. Je ne parle pas de la même chose lorsque je m’intéresse au centre de tri ou à des besoins en compétences dans les télécoms !

Je pense qu’en premier lieu, les DRH doivent être humbles. Nous sommes au service des employés, et pas le contraire. C’est un métier avec beaucoup de responsabilités, qui est très complexe. Il y a une diversité des métiers RH qui est réelle. Mais quoi qu’il arrive, ce sont des métiers ‘sociaux’, pas des métiers ‘glamour’. Il faut avoir de nombreuses connaissances généralistes, et des compétences qui peuvent être aux antipodes les unes des autres… Il faut être à la fois empathique et autoritaire, par exemple… En fait, pour être un bon DRH, il faut admettre dès le début que même si l’on fait les choses d’une bonne façon, on n’aura pas d’ami, car on ne pourra jamais satisfaire tout le monde, tout le temps.

Quel est, en fait, votre plus grand défi ? « Réussir à construire la crédibilité du service.

Le bon indicateur, d’après moi, sera le nombre de fois où nous serons interpellés en amont plutôt qu’en aval, lorsqu’il y aura un problème à régler… Je ne veux plus jouer au policier, comme je l’ai fait à d’autres endroits. Je résume cette ambition avec un anglicisme : ‘coming together’.

On y arrivera ensemble, en tant qu’équipe, en tant qu’entreprise, en tant que groupe. »

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« Il est impératif de garder une méthode de travail, un standard de qualité. » Jean-Pierre Mullenders

• 58 ans • Directeur de Galilei depuis 2011 • Directeur de Randstad Intérim depuis 2001 • Vice-président de l’Uledi (Union luxembourgeoise des entreprises d’intérim) • Président du FSI (Fonds de Formation Sectoriel pour l’Intérim)

sont des signes qu’il faut pouvoir décoder, afin de choisir les meilleures options qui bénéficieront au marché du travail. Dans ce cadre, l’outplacement a un rôle important à jouer, ne serait-ce que pour sensibiliser et faire réfléchir les candidats sur leur avenir.

Analyse

Prendre la porte de l’outplacement Au sein d’un marché du recrutement émoussé, l’outplacement fait figure d’alternative. Le collaborateur y gagne en employabilité.

L’entreprise prend la pleine mesure de ses responsabilités.

Pour Jean-Pierre Mullenders, directeur de Galilei, c’est une voie d’avenir.

Texte Jean-Marc Streit Photo Jessica Theis

M

onsieur Mullenders, le secteur du recrutement n’est pas au mieux.

Qu’en est-il de l’outplacement ? « 2012 n’est pas un grand cru en matière d’emploi, comme chacun peut le constater. Cette morosité ambiante conduit nombre d’entreprises à se poser la question de leur responsabilité sociale. Ce collaborateur, que va-t-il advenir de lui après le licenciement ? C’est dans ce contexte que l’outplacement prend une dimension encore jamais atteinte jusque-là au Luxembourg. Il s’agit réellement d’un sujet au goût du jour et, de fait, de plus en plus demandé par les entreprises. Ce service, s’il était mis en place auparavant pour accompagner des plans sociaux, a nettement tendance à s’orienter, depuis quelques mois, déjà vers un outplacement individuel. Les sociétés, conscientes de leur responsabilité vis-à-vis de leurs — Management — Novembre 2012

collaborateurs, leur apportent donc cette aide supplémentaire, afin de retrouver rapidement un poste en conformité avec leurs formations, compétences, expériences, et éventuels désirs de changement.

L’avenir reste donc bien incertain. L’outplacement échappe-t-il à la morosité ? « L’avenir se construit au jour le jour, compte tenu de la situation globale. Difficile de définir le moyen ou même le court terme. On constate que le Luxembourg perd des emplois à faible valeur ajoutée, et ce, quel que soit le secteur – bancaire, financier ou industriel.

Pourtant, le pays reste une place financière reconnue, un centre de décision dynamique. En parallèle, de grands noms viennent s’y implanter, notamment dans les domaines de l’e-commerce, du e-gaming. Tous ces changements en profondeur

Dans ce contexte, quels sont vos besoins propres en RH ? « Un bon consultant en outplacement doit faire preuve de grandes capacités de contact, d’écoute et d’empathie. Il doit également adopter une approche mature des soutiens et relations qu’il va instaurer avec le candidat. Ce n’est pas l’âge du consultant qui importe, mais sa vision du travail.

Quant au marché, pour l’instant, les besoins en consultants sont stables, mais devraient probablement croître dans un proche avenir. Il est impératif de garder une méthodologie de travail, un standard de qualité. Pour cela, un label devrait être mis en place. Il en va de la crédibilité de notre métier. Aujourd’hui, nous sommes crédibles aux yeux des entreprises et des candidats, mais il faut que cela perdure.

Si vous aviez le pouvoir de le faire, quel aspect souhaiteriez-vous améliorer ? « Je souhaiterais que l’outplacement se systématise dans les esprits, afin qu’il devienne un service rendu à chaque collaborateur licencié. Je ne demande pas à ce qu’il soit rendu obligatoire – c’est le cas en Belgique, par exemple, où chaque employé de plus de 45 ans bénéficie, d’après la loi, d’un service d’outplacement en cas de licenciement. Pas d’obligation donc, mais une reconnaissance des pouvoirs publics, quant à sa réelle efficacité. Il faut également veiller à ne pas mettre en balance cette formule avec une formation ou une indemnité de licenciement. J’ai déjà pu observer cette méthode.

L’indemnité est une vision à court terme, qui peut tenter le collaborateur sur le moment, alors que l’outplacement est une approche long terme qui portera ses fruits sur la durée. Il faut donc veiller à ne pas biaiser ses choix. »

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Formation

e cas y d st u

Le support ne fait pas loi La multiplicité des supports permet de faire vivre une formation en tenant compte du public, de ses objectifs et des savoirs à transmettre.

Ainsi, la complémentarité dans ce domaine est souvent gage d’efficacité.

Interview Jean-Marc Streit Photo Andrés Lejona

Print, vidéo, audio, etc. sont autant de supports qui permettent de s’informer, de communiquer et de se former.

Du choix de ce support et de son contenu (tant par le fond, que par la forme), mais aussi de la matière traitée et du public dépendra la qualité de la formation dans son ensemble.

— Management — Novembre 2012

L’

émergence des technologies de l’information apporte son écot au secteur de la formation, élargissant l’éventail des supports possibles. La question de leur utilisation se pose dorénavant en caractère gras, là où il y a encore quelques années, le papier (sous toutes ses formes) n’était concurrencé que par les diapositives, ou les supports transparents projetés sur écran blanc.

Si le papier a, évidemment, toujours sa place, les rétroprojecteurs sont définitivement remisés au placard. Au sein de Goodyear Dunlop, par exemple, le choix des supports se pose pour chacune des formations mises en place. Pour les formations techniques concernant les nouveaux

embauchés, les opérateurs, les techniciens et les ingénieurs, la théorie est transmise au travers de livres, documentations imprimées et autres documentations Internet. « Il s’agit souvent de supports remis par le fournisseur de la machine qui est sujet de la formation en question et que nous adaptons à nos exigences. En revanche, pour tout ce qui concerne les processus spécifiques ‘pneumatique’, ou nos standards internes, c’est nous qui les réalisons », développe Jean-Paul Staudt, manager Leadership & Management au sein de Goodyear Dunlop.

Ces séances, effectuées en groupe, se font invariablement à l’aide de projections qui, grâce à l’ordinateur, sont généralement animées. « Les descriptifs – souvent indigestes – qui étaient le lot de

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toutes formations techniques d’antan sont maintenant enseignés au travers de vidéos, qui permettent de décortiquer chaque geste. C’était impossible avant, sinon en allant sur le terrain, ce qui bloquait la chaîne de production. Et cela rend, clairement, la formation plus attractive. » Les formations plus générales (management, communication, etc.) qui touchent tous les secteurs de l’entreprise offrent, quant à elles, une plus grande souplesse quant à l’emploi des supports. « Le principe est le suivant : l’objectif de l

« Nous avons affaire à différentes générations, dont certaines ont peu d’affinité avec l’écran. » Jean-Paul Staudt Goodyear Dunlop

milieu, nous avons affaire à plusieurs générations, dont certaines ont peu d’affinités avec l’écran. Il faut donc utiliser des supports avec lesquels le plus grand nombre se sent à l’aise. » Exit ainsi, et pour le moment, la tablette. Quant à l’Internet, pourquoi pas, mais de manière encadrée. « J’ai pu constater que les personnes qui sont braquées sur l’écran sont plus facilement inattentives.

Et Internet offre tant de distractions. Or, il en faut le moins possible, sinon on risque de perdre son auditoire », complète Jean-Paul Bruck, manager communications chez Goodyear.

Le choix du support a donc également vocation à maintenir les apprenants concentrés.

L’alternance et la diversité ne sont pas de vaines formules dans le domaine de la formation : les projections, par exemple, si elles sont couramment utilisées, ne doivent pas excéder quatre heures. « Et doivent comprendre des slides PowerPoint qui ne reprennent que les points importants, le tout agrémenté de métaphores. » Viennent également se greffer des exercices de simulations souvent très appréciés : « le jeu de la catapulte, qui permet d’aborder les problèmes de qualité

et de répétitivité », donne comme exemple Jean-Paul Bruck, « sans oublier le ‘jeu de la bière’ afin d’appréhender la chaîne d’approvisionnement et la gestion des stocks ou encore des constructions en Lego, qui mettent en exergue le team spirit », rajoute M. Staudt.

Suite à ces « jeux », les apprenants, encadrés par le formateur, analysent les résultats et apportent eux-mêmes un certain nombre de solutions, « autour de l’indispensable paperboard. En effet, les gens apprécient d’être autour de cet indémodable tableau en équipe, plutôt que seuls devant une feuille ou un écran. » La dynamique de groupe aide en effet à aller plus loin dans les sujets traités, et stimule les individus parfois réticents à s’investir.

Les différentes pages des paperboards, annotées par plusieurs mains anonymes, sont alors photographiées par le formateur puis remises aux apprenants ou, le cas échéant, peuvent servir à d’autres groupes comme base de travail. « Un bon support évolue avec le temps, et est souvent l’aboutissement du travail conjoint du formateur et des formés », conclut Jean-Paul Staudt.

a formation doit être clair, et ce, dès le début. Il faut pouvoir répondre à la question : ‘que doivent être capables de faire les apprenants à la fin de la session ? ’ Ensuite, les méthodes d’apprentissage et les supports mis à disposition doivent permettre d’atteindre le but assigné. » Une question d’aisance

Aussi l’un des moyens les plus efficaces reste la mise en situation ou les jeux de rôles, qu’ils soient filmés (en vue d’une analyse ultérieure) ou non. Ces mises en situation ont également comme intérêt d’impliquer les apprenants, en les incitant à s’appuyer sur des situations réelles rencontrées dans le cadre de leur fonction. « Dans ces cas, les supports se limitent à quelques documentations techniques que nous divisons en deux : une demi-page d’informations et une demi-page destinée aux annotations des participants. » Si la formation exige une documentation plus dense, Jean-Paul Staudt estime qu’il est alors important de la fournir dès le début de la session, afin que les prises de notes puissent être faites en face du contenu correspondant.

A contrario, la documentation en format électronique peut être remise à la fin de la séance, « mais en format PDF dans la majorité des cas, afin que les participants puissent imprimer les pages qu’ils souhaitent. Il m’est souvent arrivé de voir dans le bureau de l’un ou l’autre les copies de certains slides punaisées au mur », rajoute-t-il. Preuve de leur importance après la formation.Le print et l’électronique sont ainsi complémentaires, d’autant plus que certaines personnes sont peu à l’aise avec les supports immatériels. « Dans notre

« Comment optimiser les supports pour rendre une formation plus efficace ? » Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de 11 entreprises : Dimitri Davreux (Alter Domus) Anne Oberle (Arendt Institute) Sandra Grunewald (CRP Henri Tudor) Anna Martino (Dale Carnegie Training Luxembourg) Felipe Carrillo (Deloitte, Tax & Consulting) Irene De Muur (Fast Training) Michèle Steffen-Pisani (LLCE – Luxembourg Lifelong Learning Center de la Chambre des salariés) Nicolas Lefèvre (PwC Luxembourg) Antoine Rech (Sacred Heart University) Séverine Schwander (SD Worx) Philippe Zimol (Telindus)

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Dimitri Davreux Directeur des Ressources humaines Alter Domus

Les NTIC au service des équipes de formation « Ces dernières années ont vu l’émergence de nouvelles technologies. Celles-ci ont envahi aussi bien notre sphère personnelle que professionnelle. La formation ne fait pas exception. Chez Alter Domus, tablettes, webinars et e-learning deviennent progressivement des supports incontournables de nos nombreuses formations, et ce pour de multiples raisons. Tout d’abord, il faut souligner la flexibilité offerte par ces supports tant en termes de temps que de contenu. L’employé détermine lui-même le moment où il souhaite suivre la formation au regard de son activité quotidienne.

Le contenu de la formation peut être, quant à lui, adapté aux caractéristiques de l’entreprise et aux besoins individuels qu’exige par exemple l’apprentissage d’une langue. Ensuite, un intérêt majeur réside dans la possibilité d’évaluer instantanément les acquis du cours grâce aux tests proposés directement dans les formations e-learning. Cette évaluation permet soit de détecter d’autres besoins nécessitant l’organisation ultérieure de formations complémentaires, soit de cibler des matières à plus haute valeur ajoutée. Enfin, ces technologies favorisent l’efficacité et la rationalisation des coûts annexes. Elles offrent la possibilité pour tous les employés d’une société, y compris ceux des bureaux internationaux, de suivre des formations en ligne, sans contraintes de voyages ou de fuseaux horaires. Le choix de ces nouveaux supports permet donc de proposer des formations plus efficaces et davantage ciblées sur les contraintes propres à chaque employé et à chaque entreprise. De plus, le feedback instantané fourni à travers ces nouveaux types de supports permet une meilleure évaluation des acquis et une analyse détaillée des formations en cours. »

« Comment optimiser les supports pour rendre une formation plus efficace ? »

Anne Oberle Manager Arendt Institute

Des supports de cours adaptés « Des supports de cours et un matériel pédagogique adaptés au type de formation choisie sont des composantes à part entière d’une approche pédagogique efficace. Malheureusement, il arrive qu’ils soient négligés par des formateurs peu scrupuleux. Aujourd’hui, de nombreuses animations pédagogiques sont proposées : formations en groupe en présentiel ou par vidéoconférence, en individuel, workshops, webinars, e-learning…

Et chacune exige un support de cours approprié.

Pour une formation en groupe, les slides projetés doivent présenter un maximum d’informations sans pour autant être trop chargés, tout en conservant un effet de surprise. La présentation visuelle doit inviter à la découverte, varier schémas, textes, exemples… et favoriser la mémorisation des informations. À ce titre, les méthodes de mind-mapping sont très efficaces.

En ce qui concerne les workshops, c’est un panel de documents complets permettant de travailler sur des études de cas qui sera privilégié, tandis qu’un cours e-learning devra être très interactif et mixer théorie et exercices. D’une manière générale, il est primordial, quel que soit le support choisi, de le mettre à jour très régulièrement et de le rendre vivant pour soutenir l’attention des participants (utilisation d’effets, son…). Nous proposons des formations qui portent sur des sujets extrêmement techniques et nous veillons à ce que les informations transmises soient claires et aisément compréhensibles pour tous les types de participants. Nous gardons à l’esprit que les supports de cours sont un outil de référence qu’ils emporteront avec eux et partageront peut-être avec leurs collègues. Nous soignons donc tout particulièrement notre matériel pédagogique. »

Sandra Grunewald Senior training officer CRP Henri Tudor

Supports de formation efficaces : un dossier unique et co-construit « Dans mes fonctions de coach de formateurs, la question des supports revient souvent. C’est un challenge pour le formateur ! Dès la conception de la formation intervient l’ingénierie des supports : il est important de s’interroger sur leurs caractéristiques et composantes par rapport aux objectifs qu’ils doivent supporter. Première étape : bien clarifier les objectifs de la formation. C’est à partir de celle-ci que se construit le scénario pédagogique (ensemble organisé d’activités) qui conduira les apprenants dans leur projet de développement de connaissance. Puis, le formateur doit s’interroger sur la quantité de détails

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à y communiquer pour ne pas noyer l’apprenant.

En plus de présenter le bon volume, un support de qualité est un support arrivant au bon moment dans le processus d’apprentissage. Le formateur doit toujours jongler entre les besoins des apprenants en ‘savoir’ pour réaliser les activités et garder le fil du scénario. Les formats doivent être variés sans tomber dans l’exagération et surtout adaptés aux activités auxquelles ils sont rattachés. Ils doivent notamment offrir des compléments au fur et à mesure du déploiement du scénario (selon les résultats des activités, des échanges ou questions

complémentaires, des sensibilités et des besoins spécifiques). C’est pourquoi chaque dossier est unique, par session et par apprenant. Ce dernier est un acteur clé de la composition de supports, car il est le plus à même de compléter avec ses besoins dans son environnement. Notez qu’un dossier doit toujours présenter une table des matières et être explicité en début de programme : ses composantes, ses objectifs et l’utilisation souhaitée. Le formateur joue ici pleinement son rôle de facilitateur.

Les supports de qualité, c’est une affaire d’équipe animateur / formés ! »

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« Comment optimiser les supports pour rendre une formation plus efficace ? »

Felipe Carrillo Directeur Deloitte, Tax & Consulting

Une approche coordonnée et adaptée pour de meilleurs résultats

Anna Martino Sales manager Dale Carnegie Training Luxembourg

Le support doit être un appui pour accélérer les performances « Nos formateurs sont entraînés et certifiés pour pouvoir animer des groupes de 4 à 80 personnes en variant les supports pour atteindre les résultats attendus, maintenir un niveau d’attention élevé en salle, surprendre les stagiaires par la variété des supports utilisés, favoriser les préférences d’apprentissage des adultes, s’assurer d’un niveau de pratique important (60 à 80 % de pratique sur des situations réelles) et mixer nos supports de formation : livres, magazines, presse, diaporama, supports vidéo ou électroniques, Internet, manuels électroniques et papier, jeux de formation, suivi entre chaque séance en ligne, et bien d’autres.

Notre centre de recherche travaille sur les modalités spécifiques de la formation professionnelle pour adulte. Ces dernières années, les évolutions sont liées aux avancées technologiques. Ainsi, lors des sessions, les participants peuvent répondre ou votent à des questions ouvertes par l’intermédiaire de nouveaux moyens de communication : tablettes, smartphones. Les réponses collectives s’affichent en simultané sur l’écran dans la salle pour une interprétation immédiate, en captant l’attention des participants à un niveau élevé. De même, des extraits de clips vidéo sont tournés chez le client entre deux sessions (l’espacement des sessions est une particularité de Dale Carnegie). Nos clients bénéficient de séances de training online pour le suivi et l’accompagnement de participants répartis sur un territoire géographique distant.

Ces derniers apprécient particulièrement l’interactivité des formations en ligne, et les clients, la réduction des frais de déplacement et de mission. Les équipes ont ainsi la possibilité de se retrouver entre les séances et peuvent pratiquer en sous-groupe. Le support doit rester un outil pour atteindre l’objectif du formateur : permettre d’accélérer les performances des participants dans leur vie professionnelle. »

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« Dans le monde de la formation en entreprise, l’innovation technologique a permis d’économiser du temps et de l’argent, et d’avoir plus de contrôle sur le contenu des formations, afin de pouvoir répondre aux besoins des entreprises. Cependant, ces outils technologiques se révèlent souvent insuffisants pour répondre aux besoins de formations plus complexes.

Par exemple, utiliser uniquement la formation assistée par ordinateur peut limiter l’interaction entre les étudiants et ne favorise pas le sentiment de reconnaissance nécessaire dans le processus d’apprentissage. Des stratégies globales de formation et une conception de programme rigoureuse peuvent aider à résoudre ces problèmes, évitant la sous-utilisation des offres de formation et augmentant ainsi leur efficacité. Systématiser et coordonner l’approche de la formation et du développement peut aider les entreprises à améliorer leur stratégie et la conception de leurs programmes, afin d’optimiser les résultats et le retour sur investissement. Une telle approche exige : – une gouvernance cohérente des formations pour une gestion efficace des outils et des cours, – une évaluation initiale des connaissances afin de mieux adapter le niveau d’instruction, – l’alignement des objectifs d’apprentissage avec les besoins des entreprises.

Enfin, ces mesures permettront la sélection des modes d’apprentissage les plus adaptés pour répondre aux besoins des entreprises et des salariés.

Ainsi, les technologies d’apprentissage pourront être utilisées en complément de la formation présentielle, plutôt que de la remplacer. Cette technique mixte se révèle être une expérience d’apprentissage plus interactive et entraînante qui facilite l’enthousiasme, l’engagement et l’accomplissement des participants. »

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Irene De Muur Communication & Marketing manager Fast Training

Les clés d’une formation efficace

« La première impression est presque toujours la bonne ! Un support de cours attrayant aura plus d’impact sur un participant qu’une présentation standard.

Le côté glamour que l’on peut donner au contenu, que ce soit par le choix des images, des titres ou bien encore de la mise en page, est essentiel pour commencer un cours dans un esprit constructif et positif. Ceci dit, les offreurs de formations se doivent de garantir avant tout aux participants un contenu riche, structuré et bien documenté, mais surtout différent, voire innovant. C’est sur ce point précis que le formateur apporte une valeur ajoutée ! Certes, l’utilisation des nouvelles technologies fait son effet et donne aux participants un a priori positif quant à la suite de leur journée de formation. De même cette touche ‘esthétique’ pourrait être considérée comme un point fort par le public du 21e siècle, mais… est-ce réellement cet aspect matérialiste qui fera du participant un collaborateur plus performant ? Indépendamment du contenu, qui reste l’élément crucial de la journée, nous pouvons résumer les facteurs de succès d’une formation efficace en trois points. En premier lieu, nous devons avoir un bon orateur, quelqu’un qui sache écouter pour transmettre le message, tout en s’adaptant à son public.

Ensuite l’interactivité du cours : la participation, le choix des exercices et jeux de rôles sont déterminants. Plus il y aura eu d’interactions et de dynamisme, plus les participants enrichiront leur boîte à outils. Et enfin, le support matériel qui apporte cette fameuse touche esthétique et une facilité de suivi, à condition qu’il soit concis et structuré. »

« Comment optimiser les supports pour rendre une formation plus efficace ? »

Nicolas Lefèvre Associé en charge de PwCs Academy PwC Luxembourg

Michèle Steffen-Pisani Conseillère en formation Luxembourg Lifelong Learning Center de la Chambre des salariés

La transmission d’infomations dans l’acquisition des compétences « Les intervenants se contentent souvent de distribuer des supports qui se limitent à la présentation sur laquelle ils se basent pour donner le cours, alors qu’une approche plus polyvalente peut être bénéfique.

L’apprentissage, et surtout la consolidation des apprentissages, devient plus efficace lorsqu’on utilise plusieurs canaux de transmission. Ainsi, dans le processus de transmission de connaissances, il est crucial de recourir à des supports diversifiés en intégrant, par exemple, un support papier (s’appuyant sur le canal visuel) à des supports digitaux, comme des vidéos (canal audiovisuel). On ne se limite ainsi pas uniquement à la transmission visuelle, mais on intègre l’audition. Il y a donc en quelque sorte un double encodage qui soutient la consolidation des connaissances acquises. Il est également important de procéder à des illustrations pratiques, à faire contribuer les participants et à les intégrer activement dans le déroulement des cours par l’intermédiaire d’applications et d’exemples pratiques. On permet ainsi l’intégration des informations par l’action. En outre, l’intervenant réussit plus facilement à susciter et à maintenir l’intérêt des participants en les encourageant à trouver euxmêmes des réponses aux questions posées et en sollicitant leur intervention active, comme en leur demandant de générer des exemples. De cette manière, la transmission des compétences, qui a beaucoup d’importance dans la formation professionnelle, peut être assurée. Dans cette même optique, le Luxembourg Lifelong Learning Center indique clairement les compétences qu’acquerra l’apprenant lors des différents modules en cours du soir. Pour résumer, lors de la conception de supports de cours, il est essentiel d’être créatif et de faire appel à des supports variés permettant non seulement l’acquisition de connaissances, mais également le développement de compétences. »

Pédagogie et PowerPoint : comment optimiser leur association « Concevoir le support d’une formation ne se résume pas à une simple collection de slides. La vidéo, le rapid learning, les quizz, ou même de simples fiches récapitulatives peuvent se poser en une alternative plus crédible qu’un diaporama PowerPoint.

Néanmoins, ce logiciel reste le plus utilisé, mais pas toujours à bon escient. Voici quelques pistes qui permettront d’optimiser vos présentations et les rendre plus attractives et interactives.

Concernant l’aspect pédagogique, il est opportun : – d’utiliser des métaphores et des images, – de présenter une seule idée clé par diapositive, – d’utiliser les images, les sons et vidéos modérément

— Management — Novembre 2012

pour stimuler l’attention et l’intérêt.

Pour structurer une diapositive, il est indiqué : – de présenter maximum six bullet points par diapositive, – de construire des phrases contenant moins de 10 mots, – de présenter les idées de façon claire et concise, – d’enchaîner toutes les informations de façon logique.

Pour le style et le format, il est conseillé : – d’utiliser des polices sans serif (par exemple : Arial), – d’éviter les termes en italique ou en majuscules, – d’unifier autant que possible l’apparence (polices,

masques…) de la présentation, – d’éviter les caractères de couleur peu lisibles en cas de projection (comme le jaune, le rouge ou le bleu), – de présenter texte et images dans un format suffisamment grand, – d’insérer quelques effets (animations, transitions, etc.).

Finalement, les supports peuvent être produits en A5 avec reliure. Ce format pratique invite les participants à ajouter leurs notes et à l’utiliser comme référence par la suite. Avec ces quelques conseils, PowerPoint peut devenir un outil intéressant permettant d’intégrer des jeux pédagogiques. »

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Management Business administration ICT human resources Communication

Antoine Rech Associate director Sacred Heart University

Une autosurveillance constante motivée par l’excellence « La question d’optimisation est liée à celle du progrès et de l’avancée. Il est important de toujours garder en tête que les opérations établies peuvent être facilitées, améliorées, simplifiées, en un mot être plus ‘lean’. Le thème du ‘lean’ est d’ailleurs l’objet d’un cours à part entière dans la formation MBA de Sacred Heart University. La perpétuelle recherche de facilitation des processus est au cœur de cette matière. Alors, pour répondre à la question posée, ‘comment optimiser les supports pour rendre une formation plus efficace ? ’, notre campus de Luxembourg y répond par un autocontrôle quotidien, en appliquant à lui-même les théories qu’il enseigne.

Nous utilisons plusieurs supports de formation, dont des supports humains et informatiques. Les professeurs enseignants sont les représentants de la partie humaine. L’optimisation dans un tel cas est le fait, pour un professeur, de porter deux ‘casquettes’, celle de l’enseignement-recherche et celle du professionnel actif.

L’optimisation se fait donc naturellement par la confrontation quotidienne à des cas pratiques. Quant au plan technique, nous offrons à nos étudiants la possibilité d’avoir pour chaque cours un support numérique / Internet. Il s’agit d’une plateforme Internet gérée par le campus américain basé à Fairfield. Ainsi, les étudiants à la recherche d’articles récents, en anglais ou dans d’autres langues, ont la possibilité de consulter un nombre substantiel d’articles online grâce à une e-library. L’accès étudiant leur permet une consultation instantanée et totalement gratuite et illimitée. Les professeurs profiteront de cette même plate-forme pour y intégrer présentations, rapports et autres analyses qui serviront aux cours suivis par les étudiants. N’écartons pas non plus que la communication continue avec les étudiants se révèle être l’une des meilleures sources d’idées d’optimisation et d’amélioration. »

« Comment optimiser les supports pour rendre une formation plus efficace ? »

Séverine Schwander Responsable du Luxembourg Learning Center SD Worx

Le support de formation : un aide-mémoire « L’enjeu pour la plupart des entreprises est de disposer des compétences requises au bon moment tout en réduisant le temps d’absence et le coût liés à la formation. Pour cela, il est nécessaire que la formation soit gérée comme un réel processus d’apprentissage et de développement. Après avoir défini les objectifs d’acquisition de compétences, l’entreprise doit prendre en compte le profil d’apprentissage de la personne à former pour identifier la meilleure formule : formation individuelle ou en groupe, formation traditionnelle ou e-learning, apprentissage sur le poste de travail…

Au-delà du profil d’apprentissage individuel, l’expérience montre que nous apprenons de manière plus efficace à travers la mise en pratique : apprentissage sur le poste de travail, jeux de rôle, implication dans un projet… Le support de formation doit permettre à l’apprenant de se replonger dans la théorie à sa guise après la formation. Il doit également contenir des références (livres, sites Internet, contacts…) à utiliser et à approfondir au-delà de la formation. Pendant la formation, il doit servir à une prise de notes individuelle. Le support, qu’il soit en version papier ou électronique, n’est donc pas un élément suffisant, mais plutôt un aide-mémoire.

Certaines techniques comme le mind-mapping permettent même à chaque participant de construire son propre support au cours d’une formation. Chaque participant doit surtout repartir avec un ‘vécu’ pour renforcer l’impact de la journée de formation, des pistes de réflexion et de développement, un questionnement sur ses propres pratiques et des contacts. Nous envisageons chaque cours comme une ‘expérience de formation’. »

Philippe Zimol Responsable Telindus Training Institute Telindus

La dématérialisation des supports de formation « Aujourd’hui, nous voulons tous accéder à l’information instantanément et en faire une lecture efficace et compréhensible. L’accès aux supports physiques (principalement sous format papier, DVD…) est limité, car leur exploitation nécessite leur disponibilité ou du matériel spécifique. L’utilisation de périphériques tels que smartphones, tablettes ou tout autre moyen lié à

— Management — Novembre 2012

la mobilité, permet d’envisager de nouvelles formes de diffusion du savoir. À contenu égal, nous pensons que l’efficacité d’une formation réside dans l’utilisation de technologies interactives telles que des vidéos reprenant la méthode apprise pendant la formation (screencasts), l’accès web à une plate-forme disponible 24h/24 et 7j/7, la mise à disposition permanente des supports

électroniques (PDF ou ePub) et exercices du cours, l’utilisation de ‘flashcodes’ (QR codes) dans des supports interactifs amenant immédiatement à visionner le thème d’une formation et la mise à disposition des supports aux formats des livres électroniques. Ces nouvelles solutions dynamisent à nouveau l’intérêt pour les supports de formation et optimisent ainsi leur efficacité. »

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Les rênes de Barnes & Noble au Luxembourg ont été confiées à Patrick Rouvillois, également nommé viceprésident directeur général pour l’international. Âgé de 44 ans, il était, depuis près de quatre ans, membre du comité de direction et responsable marketing chez Carrefour, en charge du développement de l’offre e-commerce, après avoir été vice-président exécutif du marketing consommateur pour le groupe Orange.

Swiss Life a nommé un nouveau directeur général pour sa division clients privés au Luxembourg, en la personne de Loïc Le Foll. Âgé de 39 ans, il était, ces six dernières années, responsable du département private wealth solutions chez Lombard International Assurance.

Le groupe Regus a nommé William Willems au poste de directeur régional pour son entité Belux, établie au Luxembourg. Âgé de 49 ans, il avait déjà, par le passé, travaillé pour Regus Belux. Il occupait, jusqu’alors, la fonction de vice-président régional pour le groupe en Asie, Australie et Nouvelle-Zélande.

Paul De Quant, 56 ans, rejoint The Directors’ Office en tant que nouvel associé. Il compte plus de 25 années d’expérience à l’international auprès de firmes telles que Chase Manhattan Bank, Taiheiyo Securities (Yamaichi Group) ou encore ANZ Merchant Bank. Il a également fondé bon nombre d’entreprises de gestion et occupe plusieurs mandats d’administrateur indépendant.

Lindsey Braik renforce le comité de direction de Ketterthill-LLAM en tant que directrice des ressources humaines. Âgée de 51 ans, elle a, ces quatre dernières années, participé au développement de la société Crazy Cake, en Lorraine, après une riche carrière menée en gestion RH dans les secteurs industriels (Cabot Corporation, Valeo) et financiers (Dexia BIL, Brown Brothers Harriman, Deloitte).

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Marc Gravier (ex-Standard Life Investments, Paris) a rejoint Cushman & Wakefield Luxembourg en tant que property manager.

Olivier Mancini, 33 ans (ex-Saatchi & Saatchi et Young & Rubicam, à Bruxelles, puis Noosphère à Luxembourg) vient de rejoindre Vanksen en tant que concepteur-rédacteur-consultant.

Stephanie Ull, 42 ans, (exSymantec), rejoint Acsone Luxembourg en tant que sales manager.

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Management Business administration ICT human resources Communication

En sa qualité de membre du management board d’Intertrust Group, Éric Magrini, qui dirige le bureau d’Intertrust Luxembourg, se voit confier en sus la responsabilité du bureau suisse, qui couvre les villes de Genève, Zug et Zurich. Âgé de 49 ans et arrivé au sein du groupe en 2007, il est, en outre, promu président du comité compliance d’Intertrust au niveau mondial.

Téléphonie a recruté Olivier Penin au poste de directeur sales & marketing. Âgé de 38 ans, il était, ces sept dernières années, aux fonctions de country manager de NextiraOne au Luxembourg.

Jean-Philippe Barret, 46 ans, a rejoint le partnership de HRT. Fort de plus de 20 ans d’expérience dans l’audit, acquise auprès de Deloitte au Luxembourg et d’Ernst & Young en France, il avait rejoint le groupe en juillet 2011 et y est responsable du développement du département audit au sein de HRT Révision.

Marie-Magali Sarry, 39 ans, a été nommée au poste de responsable des relations publiques de Vanksen.

Depuis 14 ans, elle a acquis une large expérience en communication institutionnelle et a notamment travaillé cinq années pour le compte de la Commission européenne et quatre années en tant qu’issues manager pour RTL Group.

Mohammed Aziar, 36 ans, rejoint BDO Luxembourg en tant que manager. Cet Allemand était, ces six dernières années, chez PwC Luxembourg.

Le Dr Caroline Scheiber, pharmacien biologiste, a rejoint les laboratoires Ketterthill – LLAM en tant que membre de la direction médicale. Âgée de 49 ans, elle possède une solide expérience de 20 années en biologie médicale et a passé les 16 dernières années au laboratoire d’analyses médicales « Les Forges du Sud » dont elle assurait la gérance depuis un an.

Fabienne Leboucher a rejoint l’équipe Property Management de BNP Paribas Real Estate au poste de property accounting manager. Âgée de 43 ans, elle travaillait précédemment chez Jalema et dispose d’une expérience en comptabilité immobilière et en comptabilité générale.

Marc Libouton a été nommé associé au sein du groupe HRT, où il est actif depuis plus de 12 ans. Âgé de 41 ans, il a participé à la création et au développement du département Resourcing de HRT Fidalux.

Le Verkéiersverbond annonce le recrutement de David Everard en tant que chargé de la communication et du marketing. Âgé de 37 ans, il occupait, depuis 2003, le poste responsable du département Communication et de gestionnaire du département Communication et Relations publiques chez Elisabeth-am sozialen déngscht zu Lëtzebuerg.

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Christiane Classen, 26 ans (ex-Atoz) vient de rejoindre la société Pandomus en tant que corporate tax senior.

Après trois années passées au sein du Property Management chez BNP Paribas Real Estate, Frederic Meyer, 33 ans, a rejoint l’équipe Letting & Sales en tant que consultant.

Nancy Guy, 32 ans (ex-DTZ) vient renforcer l’équipe de CBRE Luxembourg en tant que senior consultant au sein du département Global Corporate Services.

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La comptabilité expliquée aux non-comptables 14 novembre 2012

Solvency II: the Essentials 19. Oktober 2012 26 octobre 2012 11 December 2012

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Taxation for Luxembourg Private Bankers Luxembourg tools: dedicated vehicles - Overview 22 October 2012 Luxembourg tools for residents in Russia 12 November 2012 Luxembourg tools for residents in Italy 28 November 2012 Luxembourg tools for residents in Belgium 21 December 2012

Secrétaires et assistant(e)s de direction : les nouveaux défis Niveau 3 : les techniques de management, le travail en milieu interculturel et la résistance au stress 23 octobre, 20 novembre et 3 décembre 2012

Risk Management for Alternative Investment Funds Hedge Funds, Private Equity, Real Estate

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IFRS pour sociétés Holding / SOPARFI et Private Equity

Comment se protéger du piratage informatique ? 16 novembre 2012

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À 41 ans, Xavier Garambois prend la tête d’Amazon Europe à Luxembourg. Ce Français a déjà 10 ans de carrière au sein du groupe. Depuis 2004, il occupait la fonction de directeur général d’Amazon France, où il était entré en tant que directeur financier en 2002.

Il est, en outre, vice-président European retail du groupe.

Virginie Dohogne, directeur financier et administratif et membre de l’équipe de direction d’Intertrust Luxembourg, vient d’être nommée membre du conseil d’administration. Âgée de 37 ans, elle a développé, depuis 1998, son expérience en matière d’ingénierie financière et d’activités de fiduciaire en général. Elle est active au sein de la société depuis maintenant neuf ans.

Oleg Dybajlo rejoint Telecom Luxembourg Private Operator en tant que wholesale business development. Âgé de 44 ans, il était, depuis plus de quatre ans, head of capacity product management chez le groupe de services télécoms BICS, après avoir travaillé 10 ans chez Belgacom.

ger chez Monster.

Virginie Echelin vient de rejoindre Securex, spécialisée en payroll et administration RH, en tant que business development manager. Âgée de 42 ans, elle était, depuis plus de sept ans et demi, key account mana-

Osman Uslu a rejoint le comité de direction de Ketterthill-LLAM au poste de directeur administratif et comptable. Âgé de 33 ans, il a occupé, précédemment, différentes fonctions du domaine de la finance et de la comptabilité dans le secteur industriel.

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Catherine Clément a été promue directrice du département communication et ressources humaines chez HRT. Âgée de 34 ans, elle avait rejoint le groupe en 2007 comme responsable de la communication, avant d’endosser, en 2008, la responsabilité des RH. Adrian Dumitru rejoint BDO Luxembourg à la fonction de manager. Âgé de 34 ans, il compte plus de neuf années d’expérience en audit en Roumanie et à Luxembourg. Il était, dernièrement, manager chez Ernst & Young Luxembourg.

Après plus de quatre années passées chez Fast, en tant que directrice training & development, dont deux ans en tant que membre du comité de direction, Virginie Stevens a décidé de voler de ses propres ailes. Âgée de 36 ans, elle a créé la société de formation et de coaching Petillances.

Véronique Lange, 43 ans (exAdvantage et Utopia), rejoint la société Id4green en tant que responsable arketing & communication pour l’ensemble des sociétés et marques du groupe (Sun4Life, ID4Green, Sonnen_Systeme Benelux France et ID4Sun). Elle prend également en charge la coordination des activités de sponsoring et de mécénat d’ID4Art.

Sebastian Schichel, 26 ans, fraîchement diplômé de la Bauhaus University de Weimar en Allemagne, rejoint Claudia Eustergerling Design en tant que designer.

Rachel Boulard, 27 ans (ex-ECT Luxembourg), a rejoint l’équipe Property Management de BNP Paribas Real Estate.

Arnaud Lecoeuvre, 36 ans (exBanque Privée Edmond de Rothschild), rejoint l’équipe de Smart Private Managers, gestionnaire discrétionnaire Value, en tant que portfolio manager senior.

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Management Business administration ICT human resources Communication

Interview

Véronique Humbert Responsable de la communication, Compagnie de Construction Luxembourgeoise (CDCL) Interview Vincent Ruck Photos David Laurent / Wide

M

adame Humbert, quel est votre rôle dans CDCL ? « Je suis chargée de la communication, qu’elle soit interne ou externe. Cette fonction n’existait pas au sein de l’entreprise, jusqu’en juillet 2011. CDCL est une entreprise familiale, issue de la fusion, en 1979, de trois entreprises de construction. À l’occasion d’un changement de génération dans l’équipe de direction, le mode d’administration a évolué : la société est dirigée par un comité de direction sous l’impulsion de son administrateur-délégué, et elle est administrée par un conseil d’administration mis en place en 2009.

Cela a été l’occasion de définir une nouvelle stratégie, traduite par différentes actions comme la prise de participation majoritaire dans deux entreprises du bâtiment en Lorraine, qui emploient une soixantaine de personnes. Un autre élément visible dans le changement a été la redéfinition de notre image. En nous appuyant sur la confiance que nos clients et nos partenaires nous ont témoignée depuis la création de la société, nous avons affirmé notre ancrage territorial : la Compagnie de Construction (CDC) est devenue la Compagnie de Construction Luxembourgeoise (CDCL), avec un nouveau logo, une nouvelle identité, un nouveau siège, à Leudelange. Tous ces changements ont été l’occasion de travailler à la reconstruction d’une identité forte, et d’y impulser une nouvelle dynamique, sans revenir sur des choses essentielles. Par exemple, nous accordons beaucoup d’attention à nos équipes, que nous continuons à fidéliser, ce qui se traduit par un turnover faible…

Comment avez-vous construit votre nouvelle image ? Quelle est la stratégie ? « Nous avons utilisé les services de consultants, qui ont mené une enquête auprès de nos clients, de nos partenaires, du marché, pour obtenir un benchmark et identifier nos points forts, comme nos points faibles. La CDC bénéficiait d’un grand capital de confiance, mais avec une notoriété à confirmer. Il faut dire que la société avait, pendant des années, développé une vraie culture de la discrétion et que celle-ci lui avait bien profité. Pour le fondateur, la meilleure communication était celle axée sur nos réalisations, en plus d’un très bon relationnel avec les milieux d’affaires luxembourgeois.

« La marque doit devenir un vecteur de confiance. »

Aujourd’hui, le marché a changé, il est moins captif, plus exigeant, plus disputé ; il y a besoin d’accompagner ce changement en travaillant davantage notre communication. Nous avons donc commencé par nous pencher sur l’identité de la marque, au moment même où je suis arri-

vée, avec la création du service communication.

Nous avons élaboré une véritable base identitaire, déclinée en intégrant le logo, les différents visuels, nos supports… C’était en fait le point de départ de l’activité du département communication. Jusque-là, on ne se préoccupait du sujet que de manière ponctuelle, pour une insertion publicitaire ou un sponsoring. En interne également, l’information n’était pas toujours correctement traitée, et elle n’était que partiellement diffusée – c’est d’ailleurs l’un des gros chantiers en cours. Ce n’était pas la priorité jusqu’ici, fort légitimement. Auparavant, il fallait avant tout se faire connaître. Et reconnaître.

Quelles ont été les actions menées ? « Même si nous sommes sur un marché B2B, nous avons, en début d’année, mené une campagne d’affichage dans les abribus, sur la face arrière des bus, et dans la presse économique et spécialisée, pour signifier les changements en cours. Cela permettait également d’impliquer indirectement notre personnel. Une nouvelle génération arrivait, laquelle était chargée d’élargir l’offre proposée au marché. Pour éviter d’éventuels conflits ou points de résistance, il fallait créer une synergie.

L’image et la communication contribuent à la créer, notamment en emportant la conviction des plus anciens, comme celle de ceux ayant récemment intégré CDCL. Notre emménagement dans le nouveau bâtiment, qui a eu lieu à peu de semaines près en même temps que notre changement d’image, a permis d’émettre un Management — Novembre 2012 —

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Management Business administration ICT human resources Communication

message fort vers le marché. Pour une entreprise comme la nôtre, le siège est un peu la vitrine de notre expertise.

Une carte de vœux a été diffusée en début d’année, accompagnée d’un livret qui explicitait notre marque et notre nouvelle approche métier.

Nous nous sommes également penchés sur les valeurs de l’entreprise, et la manière de les exprimer. Ces valeurs sont : l’intégrité, l’ouverture, la combativité et la responsabilité.

Nous sommes les sponsors officiels de la Fédération luxembourgeoise de rugby. Les valeurs de ce sport font écho aux nôtres. Nous avons donc fondé notre nouvelle campagne publicitaire autour de ce sport, en associant nos deux images. Accessoirement, c’est une autre manière de transmettre un message à notre personnel, de lui permettre d’appréhender l’ambition de la direction. Le métier qui est le nôtre ne prête pas véritablement à la délicatesse. Les images que nous utilisons sont donc en cohérence, assez ‘choc’ : les chantiers sont difficiles, il fallait que l’on puisse retrouver la réalité du terrain dans notre communication.

Nous avons également mis en ligne un nouveau site web, moins statique, plus moderne, avec davantage d’informations en ligne, des actualités, des références. Pour toutes nos réalisations, nous avons aussi élaboré un modèle de fiches de références structuré, pour rendre les supports de communication commerciale plus efficients.

Que faites-vous dans le domaine de la communication interne ? « Notre livret présentant la marque avait été diffusé en interne et en externe en début d’année, en français, mais aussi en portugais, langue régulièrement utilisée au sein de CDCL. Nous travaillons actuellement sur un journal interne capable de toucher tout le personnel, y compris sur les chantiers. Jusqu’à présent, la communication y était uniquement faite par notre service ‘Qualité – Environnement – Sécurité’ (QSE), qui utilise les différents tableaux d’affichage, des affiches spécifiques aux chantiers, pour y porter les messages forts. Le journal interne permettra d’impliquer davantage les hommes de terrain, de les fédérer autour d’un projet d’entreprise et de construire un esprit d’unité. Il faut impliquer et valoriser chacun, avec un message sur le thème : ‘Nos gens ont du talent.’

De même, nous veillerons à mieux valoriser nos chantiers, à mettre en avant les plus beaux, les mieux tenus, les mieux sécurisés d’entre eux…

Cela permettra ainsi d’instituer une émulation positive entre les équipes, en collaboration étroite avec l’équipe QSE. D’une manière générale, quels ont été les retours du marché par rapport à votre nou— Management — Novembre 2012

Le passage de la CDC à la CDCL s’est décliné dans de nombreux domaines. Le nouveau siège a permis à cette occasion de démontrer le savoir-faire de l’entreprise.

Parcours

Pour le concret Âgée de 45 ans, Véronique Humbert a suivi des études de commerce à l’EAD, à Paris. Son parcours professionnel s’est passé en grande partie en dehors des frontières hexagonales, notamment en Italie.

Il a été principalement axé autour du secteur industriel, et plus particulièrement de celui de l’automobile, dans l’industrie du pneumatique (Goodyear Dunlop), où elle a exercé le rôle de chef de produit pendant près de 10 ans.

Au Luxembourg, après un passage par l’industrie financière, elle rejoint la CDCL en juillet 2011 : « J’aime ce secteur et la mentalité des gens qui y travaillent : ils sont directs, francs .

Cela permet une communication facile et efficace , sans faux-semblants. » V. R.

velle image ?« Il y a eu de bonnes remontées, notamment après l’inauguration de notre nouveau siège. Le fait qu’un certain nombre de nos chantiers soit particulièrement bien placé est un réel avantage. En nous y affichant, nous profitons d’espaces de promotion de très grande qualité.

Nous avons décliné notre logo sur les bâches de chantier, sur les camions… C’est un véritable travail de fond qu’il faut mener : nous pouvons ainsi mettre en valeur CDCL de manière efficace.

Ceci dit, nous n’avons pas eu de retour mesuré.

Mais les publicités étaient visibles, la marque s’est imposée, les échos ont été nombreux et positifs, c’est un fait.

Quelles sont les prochaines étapes ? « Dépasser la simple question de la visibilité. La visibilité c’est bien, mais ce n’est pas tout. Il nous faut prouver plus, expliquer davantage, exposer notre offre. La stratégie de l’entreprise est d’aller de plus en plus en amont dans les projets, dans une approche de contractant général, ou en développant la promotion immobilière. Cela implique de nouvelles démarches commerciales. La marque doit devenir un vecteur de confiance. Denis Waitley – un consultant américain – a dit : ‘Rappelez-vous que le chemin du succès est toujours en construction.’ Au-delà du jeu de mots, je pense que c’est particulièrement vrai pour nous. Nous voulons aller plus loin, et nous inscrire dans l’esprit de l’époque, en lien avec des mentalités qui ont changé : on parle de développement durable, d’économies d’énergie, de travail sur l’acoustique des bâtiments… des critères auxquels on ne pensait pas il y a quelques années, mais qui sont aujourd’hui au cœur de nos réflexions. »

Management Business administration ICT human resources Communication

« Les annonceurs doivent accepter de développer de nouvelles approches au niveau de leur marque. » Jérémy Coxet

• 30 ans • Directeur des agences Vanksen du Luxembourg et de Suisse depuis 2010

être présentes sur Facebook, d’autres ont une existence plus pertinente sur Linkedin.

Au Luxembourg, le marché peut être qualifié de suiveur. Mais notre pays a des atouts. Le marché y a le taux de pénétration d’Internet mobile le plus important d’Europe. La portabilité des contenus est ainsi l’un des prochains défis des années à venir.

Analyse

Une vision globale Une stratégie de communication doit utiliser les différents médias disponibles. Le digital s’adjoint aux médias traditionnels dans une complémentarité qu’il reste à améliorer.

Tel est le constat de Jérémy Coxet, directeur de Vanksen.

Texte Jean-Marc Streit Photo Jessica Theis

M

onsieur Coxet, quelles évolutions significatives ont, d’après vous, marqué votre secteur ces dernières années ? « Il y a quelques années, la tendance du secteur était à l’implantation de nombreuses petites agences spécialisées. Nous avions débuté notre activité en tant qu’agence spécialisée en communication digitale. Depuis, nous n’avons cessé de nous diversifier, afin de répondre au mieux aux besoins du marché. Notre cas n’a rien de particulier. Cette évolution vers un décloisonnement des métiers se fait sentir depuis plus d’un an, aidée par la généralisation de nouvelles technologies.

Il est indispensable de mettre le consommateur au centre de cette mouvance. Ce dernier s’est approprié les différents supports mis à sa disposition. L’annonceur doit donc avoir une vision globale, quant à sa stratégie de communication. Il doit utiliser tous les moyens (digital, print, événementiel,

spot, etc.) afin de décliner ses messages de manière pertinente, intégrée et homogène. Et l’importance de l’affect est primordiale.

Une voie dans laquelle les annonceurs devraient s’engouffrer dès maintenant ? « Les annonceurs se sont rendus compte qu’ils peuvent créer de la connivence avec les clients, au travers des médias digitaux, des réseaux sociaux en particulier. Malgré tout, si le digital est passé premier en terme de temps de consommation média, ni les investissements ni les aspects stratégiques ne reflètent cette première position. Les annonceurs doivent accepter de développer de nouvelles approches au niveau de leur marque, en optimisant ces différents canaux. En revanche, il y a des secteurs qui s’y prêtent moins que d’autres, par leurs spécificités et leur environnement réglementaire.

Par exemple, certaines sociétés ont plus d’intérêt à

Ces différents aspects exigent donc de la part des agences une adaptation de leurs RH ? « En effet. Étant donné la complexité d’une campagne de communication, les agences ont besoin d’une dizaine d’experts pour une campagne. Nous nous focalisons surtout sur des jeunes talents, qui ont toujours connu cette multitude de consommation média. Dans ces équipes, l’éventail des spécialisations s’élargit de plus en plus, avec maintenant des web-ergonomes, des web-analystes ou des games engineers, entre autres. Mais force est de constater que les formations académiques ont toujours un temps de retard par rapport aux exigences du marché. Lorsque nous recrutons, donc, nous accordons beaucoup d’importances aux passions du candidat, mais aussi à sa capacité d’adaptation et à son ouverture d’esprit.

Voyez-vous des zones d’ombre à éclaircir ? « Le principal point noir réside dans les appels d’offres, pour des projets qui ne seront finalement pas réalisés par l’annonceur. Je pense qu’une régulation des appels d’offres ne serait pas du luxe. Entendons-nous bien : le fait qu’il y ait compétition est une bonne chose. Aussi, faudrait-il que les dés de certains concours ne soient pas pipés. Il serait cohérent que, au niveau des concours, le nombre d’agences soit limité (à trois par exemple), tout comme devrait être limité le contenu du retour demandé. Enfin, si certains rétribuent déjà les agences qui concourent, cette tendance est encore bien trop marginale.

N’oublions pas que cela représente pour les agences un investissement important, qui s’en trouve répercuté auprès d’autres projets. Encadrer ces appels d’offres serait une bonne chose, pour les agences comme pour leurs clients. » Management — Novembre 2012 —

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Dossier

dossier :

ICT

Dans les efforts de diversification de l’économie luxembourgeoise, les technologies de l’information tiennent une place importante. C’est ce que confirme le ministre de l’Économie et du Commerce extérieur, Étienne Schneider.

Dans ce contexte, le cloud computing est appelé à jouer un rôle essentiel dans le processus. Amal Choury (EuroCloud), Ludovic Gilles (IBM), Eric Hausman (Dimension Data) et Marco Houwen (LuxCloud) en détaillent les enjeux.

Fort de ses infrastructures, le Luxembourg a su attirer de grands acteurs internationaux du gaming. Retour sur une success story en cours avec Jérôme Grandidier (Telecom Luxembourg Private Operator), Tom Kettels (ministère d’État), Garegin Margaryan (Innova) et Yves Reding (eBRC).

Bon nombre d’acteurs sont impliqués dans la promotion et le développement du secteur ICT dans le pays. Au point que, parfois, on ne sait plus trop qui fait quoi. Éclaircissements avec Nico Binsfeld (FDI), Jean Diederich (Apsi), Jean-Paul Hengen (ICT Cluster) et Gérard Hoffmann (Fedil-ICT).

Et en bonus : un coup d’œil, en infographie, sur les systèmes de paiement mobile.

— Management — Novembre 2012

Dossier

Étienne Schneider

« Multispécialisation plutôt que diversification » Le ministre de l’Économie et du Commerce extérieur mise sur le développement du secteur ICT comme un des éléments d’une politique globale impliquant plusieurs autres secteurs connexes.

Interview Jean-Michel Gaudron Photo Andrés Lejona

Monsieur le Ministre, où en est, aujourd’hui, le développement du secteur ICT au Luxembourg, qui fait partie des objectifs de diversification de l’économie nationale ? « Ce secteur fait en effet partie des différents piliers de la politique de multispécialisation, qui est un terme que je préfère à diversification. Là, nous nous concentrons sur plusieurs secteurs tels que la logistique, les écotechnologies, la santé, les headquarters et donc, les technologies de l’information.

Il y a 10 ans, nous étions assez mal cotés. Nous avons entrepris des investissements substantiels au niveau des infrastructures, et développé l’environnement législatif et légal. Et nous

sommes toujours en train de le faire. Nous travaillons actuellement, par exemple, sur un projet de loi devant clarifier la séparation de la propriété des données et celle des serveurs.

Ainsi, en cas de faillite d’un opérateur, les données qu’il gérait ne seront pas perdues. C’est important pour générer un haut degré de confiance auprès des utilisateurs, qu’ils soient professionnels ou privés. Début septembre, le conseil de gouvernement a approuvé dans ce sens le projet de loi qui porte modification de l’article 567 du Code de commerce.

Nous continuons, parallèlement, par le biais de nos missions de prospection économiques ciblées à l’étranger, à attirer des entreprises dans le sec-

teur. Cela se fait aussi bien au niveau des ministres ou des fonctionnaires qui vont directement à la rencontre des entreprises, que dans le cadre de missions auxquelles participent des opérateurs et acteurs luxembourgeois, qui peuvent ainsi cibler directement de nouveaux clients sur place.

Résultat : nous avons pu attirer bon nombre d’entreprises, notamment dans le domaine du gaming ou de la distribution de contenu électronique. Nous sommes également présents sur des foires spécialisées dans le secteur ICT et dans le gaming, où nous essayons de détecter des entreprises qui veulent aborder le marché européen.

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Dossier

Législation

Un œil à Bruxelles Le Luxembourg est en train de plancher, au plan national, sur la révision de l’article 567 de son Code de commerce, qui permettra notamment de sceller la séparation de la propriété des données et de celle des serveurs. Mais l’évolution du cadre réglementaire international, notamment venant de Bruxelles, est évidemment suivie de très près. « S’il y a des nouveaux textes réglementaires en cours d’élaboration, nous essayons évidemment de plaider la cause des entreprises ICT présentes ici, assure Étienne Schneider. Nous sommes en permanence en discussions pour optimiser le cadre légal qui sera mis en vigueur dans le futur, afin de veiller aux entreprises établies ici.

Nous ne pouvons pas toujours garantir le résultat, mais nous pouvons plaider cette cause dans les enceintes communautaires. » Le sujet le plus « brûlant », actuellement, est le projet de règlement proposé par la commissaire Viviane Reding, en vue d’harmoniser les législations sur la protection des données dans les pays de l’Union européenne. Le ministère de l’Économie et celui des Communications sont très présents au cœur des discussions à Bruxelles, afin de veiller à la sauvegarde des intérêts des sociétés ICT établies au Grand-Duché. J.-M. G.

« Promouvoir le Luxembourg comme une destination clé. »

Étienne Schneider (ministre de l’Économie et du Commerce extérieur)

Sur le plan des infrastructures, nous venons d’inaugurer, à Betzdorf, le 5e data center opéré par eBRC et nous avançons dans le développement de Kiowatt, dont la pose de la première pierre a eu lieu le 3 octobre. Nous faisons en sorte de relier les écotechnologies et le secteur ICT. Il ne s’agit pas de mener des politiques isolées, mais de miser sur un maximum d’interactions entre les différentes stratégies de développement envisagées pour chacun des secteurs. Il en va de même entre les ‘health tech’ et le secteur ICT. Travailler sur les génomes, par exemple, demande des banques de données énormes pour stocker toutes les informations.

Et puis si l’on considère le secteur du e-commerce, il faut aussi développer, en parallèle, la logistique pour assurer le flux réel des marchandises qui seront achetées.

Nous prêtons également une attention particulière au concept de ‘Green IT’, en alimentant, par exemple, les data centers avec de l’énergie renouvelable telle que la biomasse.

C’est souvent une condition posée par les entreprises étrangères, notamment américaines, qui sont très ‘green focused’.

Faut-il s’attendre bientôt à de nouvelles annonces concernant l’arrivée de nouveaux acteurs ? « Nous avons des projets dans le tuyau. Ils ne sont pas nécessairement d’une vaste envergure, mais très intéressants. La présence de gros acteurs tels que Amazon, eBay ou encore PayPal, nous aide à attirer des petites et moyennes entreprises qui ont une marge de croissance non négligeable.

Pour ce qui est des annonces officielles, cela va dépendre de l’état des négociations et du pays d’origine des sociétés concernées. Dans les pays asiatiques, par exemple, les études de faisabilité prennent plus de temps qu’avec la Russie ou les États-Unis.

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La nature du discours de promotion que vous avez vis-à-vis des prospects étrangers a-t-elle évolué au fil des ans ? Ou bien devezvous sans cesse rabâcher le même message ? « Nous cherchons avant tout à identifier des projets qui ont déjà mûris dans les esprits. Une fois que c’est fait, le processus pour convaincre les entreprises de venir au Grand-Duché est déjà plus facilité. Et nous disposons pour cela de bien plus qu’un simple argument unique qui serait, par exemple, fiscal. Ça commence, dans un premier temps, avec la qualité de nos infrastructures et la position centrale du Luxembourg dans les réseaux de fibre optique européens. Cette position centrale, qui est bien plus qu’un simple symbole, nous permet d’obtenir des vitesses de connexion imbattables.

C’est évidemment important pour les sociétés qui utilisent du contenu électronique et qui se servent du Luxembourg comme hub pour leurs activités continentales.

Nous avons deux focus majeurs : la distribution de contenu électronique et la sécurité. La récente conférence européenne organisée au Luxembourg par EuroCloud (les 8 et 9 octobre, ndlr.) a encore montré combien le pays se positionne comme un lieu où les données sont bien sécurisées. L’origine de cette force vient évidemment du secteur des banques, mais cela s’est ensuite élargi pour les autres secteurs.

Le développement de cette promotion a-til nécessité un renforcement des moyens humains au sein du ministère ? « Nous travaillons toujours avec des petites équipes. Il y a eu une réorganisation au sein du ministère avec la création d’une direction générale qui englobe toutes les nouvelles technologies (c’est la DG 7 « Recherche, propriété intellectuelle et nouvelles technologies », sous la direction générale de

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« L’ICT est un marché vraiment spécifique, qui est toujours en pleine croissance. »

Étienne Schneider (ministre de l’Économie et du Commerce extérieur)

Mario Grotz, ndlr.), y compris bien sûr la partie ICT (plus spécifiquement dirigée par Romain Fouarge, ndlr.).

Les gens dédiés à l’ICT travaillent en étroite collaboration avec d’autres secteurs comme la logistique, la médecine, les écotechnologies, les biotechnologies ou la sécurité informatique. Cela concerne au total une bonne demi-douzaine de personnes dédiées aux nouvelles technologies, auxquelles on peut ajouter à peu près autant de personnes dans l’équipe du Service des médias et des communications (SMC) du ministère d’État, avec qui nous avons une étroite collaboration, qui aide beaucoup à rendre nos démarches efficaces.

Dans quelle mesure attirer des entreprises étrangères bénéficie-t-elle aux entreprises locales autres que les grands acteurs tels que eBRC ou LuxConnect ? « Les entreprises qui s’établissent au Luxembourg ne se localisent pas uniquement chez les grands opérateurs télécoms. Le rôle du gouvernement est d’être neutre.

Si nous sommes en discussion sur un projet concret, nous faisons le tour de tous les data centers et c’est ensuite à la société intéressée de choisir en fonction de ses besoins, des prix et de la qualité. Elle peut aller où elle veut. Nous organisons même des visites chez ces data centers. Les retombées concernent donc, également, de plus petits opérateurs que ceux que vous mentionnez.

Et puis, il ne faut pas non plus oublier toutes les activités connexes, notamment de consultance, qu’elle soit technique ou fiscale. Là aussi, il y a beaucoup d’activités induites.

Sur le marché local, justement, où en est le déploiement du plan « ultra-haut débit » — Management — Novembre 2012

annoncé en 2010 à l’initiative de votre prédécesseur Jeannot Krecké et du ministre des Communications François Biltgen ?

Après les belles intentions du début, il semblerait que l’accès au réseau pour les opérateurs alternatifs soit toujours aussi problématique. « Il est vrai que ce plan est basé sur l’ouverture des réseaux à tous les opérateurs, l’Entreprise des P&T se voyant parallèlement confier un rôle prépondérant dans le déploiement de la fibre. Mais l’EPT ne doit pas être la seule à être sur le marché et les autres opérateurs doivent avoir également leur mot à dire dans un parfait esprit de concurrence.

C’est, en tous les cas le souhait du gouvernement et il appartient à l’Institut luxembourgeois de régulation (ILR) de faire en sorte que cette ouverture se fasse.

Pour l’heure, il semblerait plutôt que les choses traînent et que les opérateurs alternatifs soient toujours entravés dans leurs développements… « Je ne connais pas l’état d’avancement des travaux de l’ILR, mais le cadre légal prévoit de réaliser une analyse du marché.

En fonction de cela devraient alors être considérées les différentes conditions auxquelles cette ouverture concurrentielle peut se faire.

Il y a quand même eu des avancées, avec la présentation du registre national des travaux, développé en collaboration avec l’ILR, les communes, l’administration des Ponts et Chaussés, le Centre des technologies de l’information de l’État et d’autres acteurs, et destiné à faciliter l’accès aux travaux de voiries et à en réduire les coûts. L’ILR est, par ailleurs, toujours en train de travailler sur la mise en place d’un registre des infrastructures.

Les choses ne vont-elles pas un peu trop lentement ? « Le régulateur est indépendant et le gouvernement ne peut pas influer sur ses décisions ni ses procédures en cours. Nous souhaitons que l’ILR fasse son travail de manière correcte et consciencieuse, même si cela nécessite plus de temps. Notre souci à nous, ministres, est que le réseau soit bel et bien ouvert à tous les opérateurs.

C’est son rôle de prendre les mesures nécessaires pour qu’il y ait cette ouverture du marché.

La récente décision de l’ILR de ne pas valider le plan de séparation des activités services et infrastructures de l’Entreprise des P&T a surpris, alors que bon nombre d’observateurs, y compris au niveau ministériel, disaient que cette séparation n’était pas à l’ordre du jour. N’y a-t-il pas eu un souci de communication flagrant ? « Il n’y a pas eu un souci de communication, en tout cas pas entre le gouvernement et l’Entreprise des Postes et Télécommunications. Le gouvernement est à tout moment informé par ses administrateurs des discussions qui ont lieu au sein de l’EPT et sont validées, si nécessaire, par le ministre de tutelle suivant les dispositions de la loi modifiée de 1992.

Si l’ILR apporte des observations et n’a pas encore validé le plan de séparation, il revient à l’EPT d’entamer des réflexions sur la structure future au sein de ses organes respectifs ensemble avec l’actionnaire.

Vous avez pris vos fonctions en février dernier.

Trois mois plus tard, Claude Strasser, avec qui vous avez étroitement collaboré au sein de SEO (Étienne Schneider était le président du conseil d’administration et Claude Strasser

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ICT

Un secteur acyclique En dépit de la crise qui frappe les économies mondiales, le secteur des technologies de l’information fait clairement de la résistance. Comme si de rien n’était. « Crise ou pas crise, les gens continuent à surfer sur les réseaux sociaux ou à jouer en ligne, constate Étienne Schneider. Nous sommes vraiment dans le cas d’un marché qui est plutôt stable.

C’est clairement un autre atout sur lequel il faut miser pour accompagner son développement. » Cette situation est, en outre, renforcée par un autre constat : contrairement à ce qui se passe dans le secteur industriel classique, par exemple, les investissements en ICT sont rarement accompagnés de demandes de subventions publiques. « Les sociétés informatiques sont généralement bien pourvues en cash. Et on ne note pas vraiment, dans ce secteur, de recul comme on peut le vivre dans l’industrie. » Ce qui explique pourquoi, même en ces temps de cycle conjoncturel plutôt bas, les contacts sont nombreux avec des entreprises internationales qui, pour la grande majorité, ne sont pas implantées en Europe, mais qui veulent se développer à partir du Vieux Continent. J.-M. G.

« La présence de gros acteurs nous aide à attirer de petites et moyennes entreprises qui ont une marge de croissance non négligeable. »

Étienne Schneider (ministre de l’Économie et du Commerce extérieur)

le secrétaire général, ndlr.) a été nommé à la tête de l’Entreprise des P&T. Était-ce là clairement une volonté de renforcer le lien entre l’opérateur historique et son ministère de tutelle ? « L’idée était surtout d’apporter un vent nouveau dans l’entreprise, sans mettre en cause la direction qui était déjà en place. Et ce vent nouveau ne pouvait être apporté que par quelqu’un qui ne connaît pas l’entreprise de l’intérieur et qui peut, ainsi, avoir un certain recul.

Claude Strasser a de très bonnes connaissances en matière de gestion d’une entreprise.

Et ce recul qu’il a sur l’activité même de l’EPT va lui permettre d’apprécier d’une autre manière la façon de développer la stratégie future de l’entreprise.

Comme vous l’avez dit, nous avons collaboré étroitement au sein de SEO, où j’ai eu l’opportunité d’apprécier ses compétences en tant que gestionnaire d’entreprise. Ainsi, j’ai pleine confiance en ses capacités et nous continuons notre bonne collaboration dans sa nouvelle fonction de directeur général de l’EPT. Où en sont les discussions sur le prochain « agenda stratégique » devant définir les grandes lignes d’action de l’EPT ? « Il s’agit d’une réflexion que l’Entreprise doit mener ellemême. Le ministère, par la loi de 1992, a, certes, des compétences au niveau de la politique de l’entreprise et est impliqué dans les discussions.

Mais c’est au comité de direction et au conseil d’administration de l’EPT de travailler sur un tel plan et de faire des propositions, afin de voir comment mettre en place cet agenda.

Le plus important, à ce jour, est que les discussions avec les syndicats soient bien menées, car ils ont un rôle essentiel à jouer dans le déploiement de cette stratégie. Dans ce sens, des initia-

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tives de ‘brainstorming’ internes ‘bottom-up’, dans le cadre desquelles tout le personnel est appelé à apporter sa contribution, ont été prises par la nouvelle direction générale. Cela doit faire en sorte que la nouvelle stratégie trouve le support des hommes et des femmes qui travaillent dans le groupe EPT. Et quel est le niveau de votre relation avec les opérateurs alternatifs ? « Déjà avec mon prédécesseur, il y avait des réunions régulières entre les différents opérateurs. Cela se fait toujours, avec le ministre Biltgen, même si, aux yeux des opérateurs alternatifs, cela ne se fait pas au rythme qu’ils le souhaiteraient. D’ici à la fin de l’année, nous aurons encore un rendez-vous et nous continuerons à avancer dans la mise en œuvre du plan stratégique ultra-haut débit.

On parle beaucoup de ces évolutions autour du cloud computing. Cela va-t-il constituer le cœur même de toute la stratégie de développement de l’ICT au Luxembourg ? « C’est évidemment une pièce maîtresse. Dans tout ce que je vous ai raconté, je n’ai jamais utilisé le mot ‘cloud’, mais tout se joue clairement dans le cloud !

Bon nombre de sociétés de jeu qui se développent ici ont leurs serveurs dans le cloud. C’est l’avenir, bien sûr, ce qui implique qu’il faudra vraiment garantir une sécurité très élevée, car le réflexe naturel des utilisateurs, professionnels ou privés, est de ne pas mettre ses données n’importe où, ne sachant pas ce qu’il peut advenir ensuite.

Nous devons développer un cadre qui assure une sécurisation optimale des données. Le cadre réglementaire doit donner de la confiance. L’infrastructure doit donner de la confiance. Ce n’est que comme ça que nous pourrons promouvoir le Luxembourg comme une destination clé. »

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Cloud

Chercher l’agilité dans les nuages

Les contours du cloud sont aujourd’hui mieux appréhendés. Révolutionnant la manière dont on consomme l’informatique, le nuage doit conférer flexibilité et souplesse aux entreprises. Si le concept convainc un nombre croissant d’acteurs, il faut toutefois encore rassurer.

Texte Sébastien Lambotte Photos Laurent Antonelli / Blitz

Voici déjà quelques années que l’expression cloud computing est sur de nombreuses lèvres. Il a toutefois fallu attendre longtemps pour que les contours exacts du concept soient largement partagés par les acteurs du secteur ICT et puissent être appréhendés pour ce qu’ils sont vraiment par ses utilisateurs. Concept valise, justement parce qu’il était dans le vent, le nuage a été mis à toutes les sauces. « Il y a certainement eu des abus dans l’utilisation des mots. Le terme, par exemple, était utilisé à mauvais escient pour parler de virtualisation de serveurs, de plates-formes mutualisées ou de managed services. S’ils sont souvent sous-jacents au concept de cloud computing, ces technologies et services n’en présentent pas toutes les caractéristiques », constate Ludovic Gilles, global technolog y services sales manager d’IBM Luxembourg.

Le concept de cloud computing, en s’appuyant sur les dernières avancées technologiques et des infrastructures réseau de plus en plus performantes, est plus large. Il révolutionne littéralement la manière de consommer l’informatique, tant au niveau de la sphère professionnelle que privée. « Plus qu’une technologie, c’est un change— Management — Novembre 2012

ment d’approche que l’on trouve derrière ce concept, estime Marco Houwen, CEO de Luxcloud, qui a mis en place une plate-forme de distribution de solutions en mode software as a service. Le cloud, c’est avant tout la livraison de services ou de solutions informatiques en mode pay as you go. L’utilisateur choisit son service délivré à distance, depuis un data center, en quelques clics, et paie en fonction de l’utilisation qu’il en a. Il n’a plus à investir dans l’infrastructure ou dans le software, avec l’achat de licence. » Le cloud transforme les coûts liés à l’ICT en dépenses d’exploitation et permet, pour ainsi dire, d’annuler les dépenses d’investissement de capital. Avec le cloud, l’ICT devient réellement ce que les Anglo-saxons qualifient de commodities.

Le CEO de LuxCloud, toutefois, note que le concept de cloud n’est pas forcément nouveau. Au début des années 2000, si on n’en parlait pas sous cette qualification, les termes ASP (Application Service Provider) ou on demand faisaient référence aux mêmes modes de fonctionnement. « Le concept, toutefois, a gagné en intérêt avec les évolutions technologiques. Il a fallu attendre que les réseaux gagnent en performance, que des infrastructures de pointe voient le jour pour que les opportuni-

tés que présente le cloud se révèlent au grand jour.

Avec ce modèle, aujourd’hui, on peut enfin profiter de toutes les potentialités apportées par Internet et les réseaux », explique M. Houwen.

D’abord de l’espace

C’est d’abord en mode infrastructure as a service, que les services cloud se sont popularisés.

Au cœur des data centers, les entreprises sont avant tout allées chercher de l’espace de stockage et de la puissance de traitement à distance. « Les solutions qui suivent ce mode sont sans aucun doute les plus répandues, quand on parle du cloud aujourd’hui, ajoute Ludovic Gilles. Leur réel avantage réside dans le fait que l’entreprise ne doit plus investir dans une infrastructure lourde, et pas toujours adaptée à ses exigences. Avec ce concept, elle peut bénéficier de ce dont elle a réellement besoin, en matière de ressources serveurs, à un moment donné. On peut augmenter et réduire facilement les ressources nécessaires à son fonctionnement, et ne payer qu’en fonction de leur utilisation effective. » Le mode platform as a service est une deuxième forme de solution cloud. Dans ce cas de figure, le

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« Avec le cloud, on profite de toutes les potentialités des réseaux. »

Marco Houwen (LuxCloud)

MÉtiers

Un secteur en mutation

provider met au service de son client une configuration middleware. Sur des serveurs hébergés dans le nuage – en réalité un data center à distance –, il offre une plate-forme qui permet à son client de faire tourner ses logiciels lui-même. « Le software as a service, enfin, est la forme la plus aboutie du cloud. À distance, on accède aux outils bureautiques ou métiers dont on a besoin. On paie en fonction du nombre d’utilisateurs, sans devoir acquérir des licences, ni installer les logiciels soi-même. Cela octroie donc une flexibilité plus importante à l’entreprise, poursuit M. Gilles. On n’a plus, par ailleurs, à se soucier de l’infrastructure ou de l’operating system sous-jacents au fonction-

nement de ces outils. Ce qui, en soi, constitue un bénéfice considérable. » Aujourd’hui, ces solutions ont fait leur preuve, au Luxembourg et ailleurs. « Le nuage n’a jamais été aussi concret qu’aujourd’hui, assure Éric Hausman, cloud director chez Dimension Data Luxembourg. Chacun a désormais la possibilité de consommer et d’arrêter de consommer des ressources informatiques en fonction de ses besoins. Et de n’avoir, au final, qu’une facture adaptée à l’utilisation effective des outils qu’il a mobilisés. » Si le monde de l’entreprise s’intéresse progressivement aux opportunités que pourrait présenter un basculement vers le cloud, la sphère privée y est,

L’émergence du cloud bouleverse non seulement notre manière de consommer l’informatique, mais chamboule aussi la chaîne des valeurs des métiers du secteur. On constate, de manière générale, une internationalisation et une consolidation des acteurs, afin de proposer des solutions cloud « clé en main », au même titre qu’une internationalisation des infrastructures.

Pour pouvoir proposer des solutions complètes, en mode software as a service, il faut que les acteurs, des éditeurs de software aux développeurs d’infrastructures, en passant par les providers et les intégrateurs, se parlent et coopèrent. L’époque où l’on vendait du hardware, puis des softwares, en ligne directe avec le client semble révolue. Les business model changent.

Les utilisateurs finaux cherchent à trouver un interlocuteur unique, capable de les accompagner dans leur migration vers le cloud. On voit dès lors des rapprochements entre opérateurs, intégrateurs et éditeurs.

IBM, par exemple, s’apprête aussi à proposer, dans les semaines à venir, des solutions verticales, incorporant toutes les couches nécessaires à l’établissement d’une solution cloud, pour différents métiers au Luxembourg. Dimension Data, par ailleurs, développe des infrastructures dédiées pour ses clients. S. L.

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quant à elle, passée naturellement. « L’offre cloud d’Amazon est actuellement le premier cloud public, poursuit-il. En découvrant, au quotidien, des offres cloud intéressantes, les responsables d’entreprises se demandent progressivement comment ils pourraient bénéficier d’une telle flexibilité dans le cadre de leur travail. » Au-delà d’Amazon, les exemples populaires ne manquent pas. Citons par exemple iCloud d’Apple ou encore Office365 de Microsoft.

« D’un point de vue légal, le Luxembourg dispose d’un avantage compétitif. »

Amal Choury (EuroCloud)

Le faux débat de la localisation

Au cœur de l’entreprise, d’autres facteurs doivent être pris en compte. Et l’on se montre souvent plus réticent à l’adoption de nouvelles technologies. La question de la localisation des données, par exemple, revient de manière lancinante. Même si, selon les acteurs du secteur ICT, en général, elle n’a pas lieu d’être. « C’est un faux débat. Ce n’est pas parce que les données sont localisées à côté de chez soi qu’elles sont forcément plus en sécurité, commente Marco Houwen (Luxcloud). Ce n’est pas parce que je ne sais pas où elles se trouvent, qu’elles sont plus exposées à un risque. Par ailleurs, les données d’une petite PME, stockées sur des serveurs dans une cave, avec une climatisation — Management — Novembre 2012

bancale, sont sans doute plus menacées que d’autres, hébergées dans un data center opérationnel et sécurisé.

L’important, c’est d’avoir de la redondance, des garanties inscrites au sein de service level agreement, en fonction des besoins que l’on a et du caractère critique des données. À ce niveau, le client paiera en fonction de son niveau d’exigence. » Au cœur d’une place financière fortement réglementée, hors de question de disperser les données n’importe où. Le Luxembourg a donc a pris l’option de contraindre les professionnels du secteur financier, s’ils désirent placer

leurs données et logiciels de traitement des données sensibles dans le cloud, à recourir à des providers ou des data centers établis sur le territoire national. Ce qui a conduit à l’émergence d’un cloud typiquement luxembourgeois, ancré dans les data centers du pays. Le Grand-Duché dispose en effet d’une infrastructure de pointe, en matière de réseaux et de data centers, ainsi que les compétences nécessaires pour opérer des clouds privés, hybrides ou publics depuis le Luxembourg. Le marché étant certes plus petit, le potentiel de mutualisation

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est certainement moins important. Les prix auront donc tendance à rester élevés. En effet, le cloud peut aussi être public, privé ou hybride.

Dans le premier cas de figure, les services et solutions proposées par le provider cloud sont ouverts à tout le monde. C’est le cas des services populaires précités (iCloud, Amazon, Office365) ou encore Salesforce, solution cloud de CRM (gestion de relation client).

« Avec le cloud, on gagne en agilité et rapidité. »

Éric Hausman (Dimension Data)

Privé, public ou hybride

Avec cette formule, les utilisateurs bénéficient, sans nul doute, des prix les plus attractifs, pour des services qui peuvent être considérés comme courants. En effet, le cloud public permet une plus large mutualisation des infrastructures, pour des services s’adressant aux publics les plus variés. À l’opposé, on trouve le cloud privé, développé par les entreprises elles-mêmes, afin d’offrir un catalogue de services à plusieurs de leurs départements ou entités. En d’autres termes, elles mutualisent l’ensemble de leurs infrastructures informatiques, dans un data center personnel afin de proposer les différents services informatiques de l’entreprise en mode cloud. « Certaines installent le cloud dans leurs murs. En effet, si cela reste un investissement privé — Management — Novembre 2012

dans l’infrastructure, c’est la manière dont sont déployés les services qui fait que l’on peut parler de stratégie cloud, précise Éric Hausman. Si bien qu’en quelques clics, les utilisateurs en interne peuvent disposer d’un nouveau service ou mettre en place un nouvel environnement, alors que, précédemment, il aurait sans doute fallu des heures et des jours pour le déployer sur les différents terminaux. En développant ce genre d’outils, les entreprises recherchent cette agilité et rapidité de mise en œuvre. » Entre les deux, on trouve le cloud hybride. Ce troisième concept est utilisé quand une entreprise utilise les deux formules : une partie privée pour le stockage et le traitement de ses

données, et une partie publique pour faire fonctionner d’autres applications. Mais il est aussi utilisé, notamment au Luxembourg, pour parler d’un autre usage du cloud. « Au Luxembourg, certains providers mettent des solutions cloud à la disposition d’un certain nombre d’acteurs différents, avec des conditions d’entrées et de sorties très claires », explique Ludovic Gilles.

Réglementation rassurante

Si le marché du cloud a un potentiel important de développement, il faut rassurer, encore et toujours, les entreprises. Beaucoup sont

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« L’entreprise n’a plus à se soucier de l’infrastructure sous-jacente au fonctionnement de ses outils. »

Ludovic Gilles (IBM)

LÉGISLATION

L’Europe, morcelée face au cloud

tentées de sauter dans les nuages, mais restent hésitantes. « On a fait beaucoup de chemin, en quelques années. Aujourd’hui, des offres intéressantes, capables de séduire les PME, voient le jour sur le marché », explique Amal Choury, présidente d’Eurocloud Luxembourg, qui fédère les acteurs du cloud au Grand-Duché. Mais le travail d’évangélisation doit se poursuivre. On ne lésine d’ailleurs pas pour créer un environnement favorable à l’émergence de solutions cloud au service des entreprises. À travers l’association, les acteurs présents sur le créneau du cloud exercent un lobbying important, en vue de faire évoluer le cadre légal et de permettre le développement d’infrastructures adéquates. « L’un des enjeux, au départ, est de démontrer à tous comment profiter des opportunités du cloud, en développant des infrastructures qui permettent de le faire fonctionner, mais aussi en garantissant une protection des utilisateurs, par la mise en place d’un cadre légal adapté, explique Amal Choury. Au sein de notre — Management — Novembre 2012

association, nous avons donc travaillé sur trois axes : la règlementation, la promotion et la technologie. » Avec des résultats intéressants. En effet, l’une des avancées dont le Luxembourg peut se targuer est la mise en œuvre d’une réglementation devant permettre aux entreprises, en cas de faillite d’un provider, de récupérer leurs données, avant que le premier curateur venu ne coupe les serveurs et ne les revende. « C’était une priorité essentielle, pour nous, d’être les premiers à mettre en œuvre une telle législation, garantie importante pour les utilisateurs, devant les rassurer à l’égard du cloud computing, poursuit Mme Choury. C’est aujourd’hui un avantage dont dispose le Luxembourg. Notre rôle, dès lors, est de promouvoir les services cloud qui sont proposés ici à l’étranger. » Car – c’est l’un des principes de la mutualisation, sous-jacente au concept de cloud computing – plus les utilisateurs seront nombreux, plus les services clouds proposés au Luxembourg seront attractifs et rentables.

La Commission européenne a révélé, au début de l’automne, son plan d’action pour le développement du cloud computing, avec l’espoir qu’il puisse réduire les craintes et les incertitudes, relatives notamment à la protection des données des uns et des autres. Du moins, c’est ce que les optimistes espéraient.

La Commission, en effet, a identifié le cloud computing comme un levier de croissance pour les entreprises de la zone.

L’enjeu de ce plan d’action est de définir des standards à l’usage des États membres, afin de définir un cadre légal optimal pour l’émergence du cloud. Toutefois, des doutes subsistent encore.

Et les pragmatiques constatent que le chemin à parcourir est encore long. En matière de cadre légal autour de la protection des données, l’Europe des 27 apparaît encore très morcelée. Les différentes législations sont loin d’être uniformes. Pour de nombreux observateurs, des lois relatives à la protection des données, comme on en connaît au Luxembourg, mais aussi en Allemagne par exemple, s’apparentent à des freins au développement d’un réel cloud computing. Ils ne manquent d’ailleurs pas de rappeler que le véritable cloud est sans frontière. S. L.

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Technologies

Paiements mobiles, mode d’emploi De plus en plus de solutions de paiement mobile sont disponibles sur le marché luxembourgeois. Tour d’horizon en images.

Texte Jean-Michel Gaudron

Si près de 150 personnes ont participé, fin septembre, à la conférence «Mobile Payments – a new era of opportunities», organisée conjointement par l’Amcham (American Chamber of Commerce Luxembourg) et l’Apsi (Association des professionnels de la société de l’information), avec le soutien de PwC Luxembourg, c’est bien que la thématique a trouvé sa place dans l’intérêt collectif.

Encore marginaux aujourd’hui, ils sont appelés à être, aux yeux de bon nombre d’observateurs, un modèle largement répandu dans un avenir proche.

L’encadrement de ces nouveaux produits et services ne peut présenter aucune faille eu égard aux solutions déjà existantes, puisqu’ils sont supposés améliorer ces dernières.

Avec un téléphone portable, comme le montre l’infographie ci-contre, les possibilités de transactions via un téléphone mobile sont nombreuses, mais ne sont pas accessibles à tous les terminaux mobiles. Les possesseurs de « vieux » téléphones mobiles qui ne sont pas du type smartphone ne possèdent pas nécessairement l’équipement leur permettant de scanner des QR codes. Ils devront alors se contenter des applications faisant appel à des SMS. Le paiement « sans contact » peut également se faire via un terminal grâce à la technologie NFC (Near Field Communication), qui combine l’interface de la carte à puce et la technologie RFID. Mais pour le moment, très peu de téléphone sont équipés.

De même, la transaction à proprement parler peut se faire selon plusieurs modes opératoires, par débit direct sur le compte, par l’intermédiaire d’un « porte-monnaie électronique » ou par intégration de la somme débitée sur la facture de communication.

Si l’abondance de biens ne nuit pas, il n’en reste pas moins vrai que « trop » de paiements mobiles risque, à terme, de nuire plus qu’autre chose au concept. « L’évolution de ce paysage va passer rapidement vers une concentration et une interopérabilité », commente Jean Diederich (Kurt Salmon).

A moins qu’une évolution toute darwinienne du marché n’aboutisse à une sélection des plus naturelles…

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BANQUE (virement)

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Solution de type « porte-monnaie électronique » opérée par la société Mobey S.A., inscrite au registre des établissements de monnaie électronique agréés par la CSSF.

Service opéré par Digicash Payments, inscrite au registre des établissements de paiement agréés par la CSSF.

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SMS

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FACTURE

Solution de type « porte-monnaie électronique » opérée par la société Paycash S.A., inscrite au registre des établissements de paiement agréés par la CSSF.

Service de paiement du stationnement par SMS opéré par la Ville de Luxembourg, assorti de l’édition d’une vignette spéciale à apposer sur le pare-brise de son véhicule.

Service de paiement des tickets de bus opéré par la Ville de Luxembourg, en collaboration avec les opérateurs de téléphonie mobile.

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Associations

Fédérer pour mieux représenter

Nombreuses au Luxembourg, les associations professionnelles du secteur ICT ont décidé de mieux se fédérer, pour ne pas s’éparpiller et défendre leurs intérêts communs de manière efficace.

Texte Sébastien Lambotte Photos Laurent Antonelli / Blitz

Au Luxembourg, on affirme haut et fort être « fier de promouvoir l’ICT ». L’agence de promotion Luxembourg for Business en a même fait l’un de ses slogans : « Proud to promote ICT ». Autour de l’organe de promotion de l’État, les acteurs du secteur informatique se fédèrent pour présenter au monde entier le Luxembourg et ses infrastructures de pointe. Objectif : attirer de nouveaux acteurs internationaux au Grand-Duché.

Il faut dire qu’ils sont nombreux, au Luxembourg, à œuvrer dans le secteur. « On a comptabilisé environ 1.700 sociétés, pour 13.000 employés », précise Jean-Paul Hengen, Luxembourg ICT Cluster manager. Ce petit monde s’inscrit dans une large palette de métiers et d’entreprises de tailles variées.

Trop d’associations ?

Aussi, Luxembourg for Business n’est pas le seul organe à rassembler des acteurs du secteur pour des missions de promotion à l’étranger.

Loin s’en faut. Tous se regroupent au sein de différentes associations et fédérations patronales pour faire entendre leurs intérêts. Parmi ces nombreuses associations, fédératrices d’acteurs du secteur, on citera Fedil-ICT, l’Apsi, — Management — Novembre 2012

FDI, EuroCloud ou encore Luxembourg ICT Cluster.

Il arrive qu’une même société soit membre de plusieurs de ces associations. Elles ne sont, en outre, pas les seules à aborder les enjeux relatifs aux systèmes d’information et de communication. D’autres associations sectorielles, comme l’Association des PSF de support, l’ABBL (Association des Banques et Banquiers, Luxembourg), Amcham (American Chamber of Commerce) ou encore la British Chamber of Commerce, abordent régulièrement, au cœur de leurs événements, des thématiques liées à l’informatique. Si on y ajoute encore l’ICT Cluster, au sein de Luxinnovation, on est en droit de se demander si cela ne fait pas un peu beaucoup, pour le seul petit pays qu’est le Luxembourg. « Historiquement, chaque association s’est développée autour de thématiques spécifiques, autour d’enjeux et d’intérêts bien particuliers », explique Jean Diederich, associé chez Kurt Salmon et président de l’Apsi (Association des professionnels de la société de l’information). « Le développement de notre association, par exemple, s’inscrit dans le cadre de la Confédération Luxembourgeoise du Commerce.

Nos membres sont avant tout des sociétés du monde du conseil ou du commerce. Les thématiques que nous

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« L’impression que nous nous dispersions était réelle. »

Gérard Hoffmann (Fedil-ICT)

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2001 e en é é r é ra rd C nt : G dus) e id s elin Pré an (T Hoffm bres em 70 m

abordons ont souvent été développées à partir des problématiques et enjeux business, comme le paiement électronique. Cette année, nous aborderons l’ICT 2.0 ou comment de nouveaux business peuvent naître d’innovations technologiques. » Fedil-ICT, ou encore la FDI (Fédération des Intégrateurs) sont deux autres associations qui s’adressent, pour chacune d’elles, à une cible particulière. C’est dans le cadre d’un berceau industriel qu’est née la Fedil-ICT, dont l’objectif premier était de promouvoir le rôle des CIO au cœur des entreprises industrielles, afin d’améliorer leurs performances. « À mesure que notre action a porté ses fruits, nous avons abordé de nouveaux thèmes, comme les questions de sécurité informatique autour desquelles nous sensibilisons nos membres, la gestion des infrastructures ou l’optimisation des processus », commente Gérard Hoffmann, CEO de Telindus Luxembourg et président de Fedil-ICT.

« Petit à petit, nous avons pu mieux informer les entreprises d’un secteur, parfois peu conscientes, des enjeux en matière informatique et aller toujours plus loin dans les conseils et le partage d’expériences. » Fedil-ICT a aussi élargi sa cible et fédère désormais des acteurs de taille importante, comme les opérateurs de télécommunication et gestionnaires d’infrastructures ICT, les intégrateurs, les prestataires de services ICT ainsi que de l’e-business.

La FDI, de son côté, fédère les intégrateurs, les installateurs d’équipements audiovisuels et de sécurité. Cette fédération, elle, s’inscrit dans le cadre de la Chambre des Métiers. « Aujourd’hui, notre objectif est avant tout de représenter les intérêts des intégrateurs et de promouvoir ces métiers, pour lesquels on peine à trouver de la main-d’œuvre », explique Nico Binsfeld, CEO de Netcore PSF et président de la FDI. « Les enjeux sont nombreux. De nos jours, le secteur ICT évolue fortement, avec un Management — Novembre 2012 —

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« Nous pensons plus opportun de pouvoir parler d’une même voix. »

impact important sur nos métiers. Si notre fédération n’a pas fortement été mise en lumière ces derniers temps, elle connaît à présent un nouveau dynamisme. » Des intérêts communs

Si toutes ces associations abordent des thématiques propres à leurs activités, elles sont aussi sensibles à des enjeux et problématiques plus générales. Toutes, en effet, sont concernées par les évolutions technologiques majeures, comme l’émergence du cloud computing (lire à ce sujet l’article en page 60). Aussi, tous les acteurs concernés suivent avec intérêt le développement et le positionnement de la place au niveau ICT. Jusqu’à très récemment, toutes ces associations abordaient les différentes thématiques relatives à ces enjeux communs. Avec, pour conséquence, une multiplication des conférences, events et autres workshop sur des thématiques identiques, parfois à quelques jours d’intervalle, et dans lesquels les mêmes acteurs se croisaient régulièrement. « L’impression que nous nous dispersions était réelle, reconnaît Gérard Hoffmann. Nous avions aussi le sentiment de perdre du — Management — Novembre 2012

temps et de l’énergie. C’est la raison pour laquelle nous, l’Apsi et Fedil-ICT, avons voulu créer la plate-forme ICTLuxembourg. L’objectif, au cœur de cette jeune association, est de pouvoir s’appuyer sur les ressources de plusieurs fédérations patronales, représentatives du secteur ICT, pour travailler sur des enjeux communs en vue d’établir un lobbying plus efficient, autour de questions essentielles pour l’ensemble du secteur et de proposer des événements de meilleure qualité. » Autrement dit, l’enjeu est de créer une fédération des fédérations. EuroCloud Luxembourg, l’Association des PSF de Support ou encore l’ABBL, ont tout de suite adhéré au projet de l’Apsi et de Fedil-ICT et figurent parmi les membres fondateurs de l’association.

ICTLuxembourg devrait être rejointe, d’ici la fin de l’année, par la FDI qui a montré un vif intérêt pour le regroupement. « Plutôt que de laisser chacun jouer son rôle de lobbyiste dans son coin, nous pensons en effet plus opportun de pouvoir parler d’une même voix, afin d’avoir plus de poids, commente Nico Binsfeld. D’autre part, il est plus pertinent de pouvoir présenter un agenda commun, pour proposer des événements de qualité, avec des intervenants de premier choix. C’est la raison pour laquelle

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nous avons demandé à pouvoir rejoindre ICTLuxembourg. » Chacune des associations, dans ce cadre, garde son identité propre et une totale autonomie, pour continuer à travailler sur des thématiques qui lui sont spécifiques. Mais toutes rassemblent leurs ressources pour travailler ensemble, sur divers sujets relatifs à des intérêts communs, ceci sous la coordination d’un secrétaire général.

« L’enjeu est de fédérer pour stimuler le business à partir de l’innovation. »

Jean-Paul Hengen (Luxembourg ICT Cluster)

Identité préservée

Parmi eux, la promotion des métiers et des compétences ICT, le cadre réglementaire et fiscal du secteur au Luxembourg et le positionnement de la Place à l’étranger. « Avec ICTLuxembourg, chaque association est confirmée dans son rôle propre et nous pouvons, de manière plus efficace, défendre des positions communes auprès des autorités, pour un meilleur développement de la place dans l’intérêt de chacun », explique Jean Diederich.

Aujourd’hui, ICTLuxembourg, organe représentatif de la plupart des acteurs de la Place, est devenu l’interlocuteur privilégié des autorités.

L’ensemble des acteurs, dès lors, parle d’une même voix autour des questions relatives au cadre législatif, comme celles qui concernent la loi sur l’archivage électronique par exemple. Cela — Management — Novembre 2012

permet d’avancer plus vite et mieux. « ICTLuxembourg existe désormais depuis deux ans. Ce laps de temps a été nécessaire pour nous aligner, développer la confiance entre les différents acteurs, informer nos membres des changements opérés. Force est de constater qu’aujourd’hui, même les plus sceptiques ont adhéré à notre idée », explique M. Diederich. Le constat a été assez immédiat : sur les enjeux essentiels, les différentes fédérations n’ont pas eu de mal à dégager un discours commun.

Pour la promotion de la Place à l’étranger, la plate-forme ICTLuxembourg prend tout son sens et l’agence de promotion Luxembourg for Business « Proud to promote ICT » la considère à

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présent comme partenaire. « La Place s’internationalise. C’est une bonne chose pour le développement futur. Mais il faut redoubler d’efforts pour, désormais, promouvoir les atouts du Luxembourg au plus grand nombre. Toutefois, avant la mise en œuvre d’ICTLuxembourg, la présence d’une multitude d’associations rendait la chose plus compliquée à mettre en pratique. Pour nos interlocuteurs à l’étranger, qui parfois ne savaient même pas où se situait précisément Luxembourg, cela pouvait paraître extrêmement flou et complexe, assure Gérard Hoffmann. Sous une même bannière, avec un logo unique et clair et un partenariat fort avec les autorités publiques, les acteurs promeuvent la Place de manière cohérente, et nous avons ainsi gagné en visibilité. » Mieux dialoguer avec la recherche

La création d’ICTLuxembourg facilite aussi le dialogue, dans le cadre de la mission du cluster ICT de Luxinnovation. « Notre rôle est d’initier des projets innovants au sein du secteur ICT au Luxembourg, précise Jean-Paul Hengen, Luxembourg ICT Cluster manager. Pour cela, nous rassemblons les acteurs des secteurs privé, public et de la recherche, avec les centres de recherche publics et l’Université, en vue d’avancer dans cet objectif. » L’ICT Cluster a donc avant tout un rôle de moteur de l’innovation pour tout un secteur.

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« Chaque association s’est développée autour de thématiques spécifiques. »

Jean Diederich (Apsi)

Dans cette optique, il met en relation les différents acteurs dans des groupes de travail sur des thématiques spécifiques, définis par un steering committee rassemblant l’ensemble des acteurs. « Au cœur de notre mission, il faut pouvoir rassembler des techniciens, mais pas seulement, explique Jean-Paul Hengen. Dans la mesure où l’ICT n’est pas une fin en soi, mais un outil, il doit permettre de faciliter la vie aux uns et aux autres. Dès lors, il faut avoir une vue sur les enjeux, mais aussi sur les besoins des utilisateurs. À ce niveau, la présence des acteurs de terrain, aux côtés des chercheurs, est importante.

Aujourd’hui, l’avantage est que les acteurs du secteur privé sont représentés dans leur ensemble par les membres d’ICTLuxembourg. » Avec un seul interlocuteur, il est plus facile d’avancer sur les diverses politiques à mettre en œuvre. Les différents groupes de travail ont

été mis en place autour des thématiques « ICT for a healthy and ageing population », « ICT for green », « e-paiement & e-voicing » et « Location Based Services ». Ces groupes, qui se réunissent tous les trois mois environ, ont pour objectif d’initier des rencontres, des discussions avec l’espoir de mieux mettre en phase les projets de recherche et les attentes du privé ou du public. Elles pourront déboucher sur des projets innovants, portés par les acteurs qui y prennent part. « L’enjeu, s’il n’est pas de défendre les intérêts des uns et des autres, est bien de fédérer les acteurs pour stimuler le business en s’appuyant sur les technologies nouvelles et l’innovation, ajoute Jean-Paul Hengen. L’objectif, derrière, est de pouvoir développer des dossiers qui pourront bénéficier des aides inscrites dans la législation relative à la recherche, au développement et à l’innovation. »

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Gaming

Faites vos jeux

D’importants acteurs du gaming arrivent successivement au Luxembourg, afin de développer leur stratégie de conquête de l’Europe. Effet de mode ?

Non, la tendance devrait se confirmer dans les mois à venir.

Texte Sébastien Lambotte Photos Laurent Antonelli / Blitz

Le Luxembourg s’apparente-t-il à un nouvel eldorado du gaming ? Depuis un peu plus d’un an, régulièrement, on voit arriver d’importants acteurs du jeu vidéo en ligne au Luxembourg. Officiellement, on sait que Valve Corporation, Kabam, Nexon, Innova, Bigfishgames ou encore OnLive ont décidé de développer leurs activités en Europe depuis le Grand-Duché. « Mais, déjà en 2008, alors que personne ne parlait de gaming, nous avons accueilli le premier acteur du secteur au Luxembourg dans l’un de nos data centers, explique Yves Reding, CEO de eBRC. Nous avons une politique de discrétion autour de nos clients. L’année dernière, un nouvel acteur majeur du gaming a décidé de nous faire confiance. Et nous sommes en contacts permanents avec plusieurs autres acteurs, intéressés par le Luxembourg. » S’ils sont peu nombreux à avoir affiché leur volonté d’attirer les acteurs du gaming, en particulier quand le Luxembourg a décidé de se placer au cœur des autoroutes de l’information, les distributeurs de jeux en ligne constituent toutefois un créneau de diversification intéressant pour les providers de la Place. « Le gaming, en effet, cadre avec la stratégie du gouvernement d’attirer des acteurs de l’ecommerce, dans la vision la plus large que l’on peut en avoir, poursuit Tom Kettels, conseiller de direction auprès du Service des médias et des communications du ministère d’État. Nous sommes même très confiants pour les développements futurs à ce — Management — Novembre 2012

niveau. Cette affluence d’acteurs du gaming devrait se confirmer dans les mois qui viennent. » Derrière le jeu, du business

Si cela n’apparaît pas forcément comme évident au départ, le jeu vidéo en ligne, au cœur de la société de loisirs dans laquelle nous baignons, génère des revenus substantiels. « Pour nous, le gaming fait effectivement partie de l’e-commerce, précise M. Reding. Derrière le jeu, il y a des transactions financières, qui permettent aux utilisateurs, éparpillés partout dans le monde de jouer. Et même, derrière des jeux en ligne gratuits, on trouve du micro-paiement, permettant aux utilisateurs d’accéder à des accessoires particuliers, au cœur du jeu, ou à des niveaux supplémentaires. À partir du moment où, pour fonctionner, le gaming comme l’e-commerce exigent des services à haute valeur ajoutée au sein de nos data centers, comme de la haute disponibilité, des services managés à valeur ajoutée, un niveau de débit optimal, un temps de latence réduit… ces acteurs font partie de notre cible. » En provenance de l’Est comme de l’Ouest, les acteurs du gaming, d’envergure internationale, dont l’arrivée a été remarquée, s’installent au Luxembourg avec pour objectif de conquérir l’Europe. À cette fin, une infrastructure de haute qualité est essentielle pour délivrer aux joueurs les plus exigeants, qui peuvent parfois passer des

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« Nous sommes confiants pour le futur du gaming au Luxembourg. »

Tom Kettels (ministère d’État)

Promotion

Unis pour renforcer la place

heures – voire des nuits – accrochés à leur écran, une expérience de jeu optimale. Si l’efficience n’y est pas, ils se tourneront rapidement vers le jeu d’un concurrent. « En outre, on trouve 75 % du PIB de l’Europe dans un rayon de 500 km autour de Luxembourg. C’est une position idéale pour les acteurs du gaming qui bénéficient, en développant leurs infrastructures au Luxembourg, d’un avantage stratégique indéniable », explique Jérôme Grandidier, CEO de Telecom Luxembourg Private Operator.

Dans le cas de jeux en ligne, le temps de latence est particulièrement important. Il dépend notam­ment de la distance qu’il peut y avoir entre un joueur et le data center. « Dans un jeu de guerre multi-joueurs en ligne, ce n’est pas forcément celui des deux joueurs, qui tirera le premier, qui gagnera, mais

celui qui aura le meilleur temps de latence, poursuit M. Grandidier. Aussi, les sociétés de gaming, quand elles s’installent sur un territoire, veulent s’assurer que ce temps de latence sera optimal. Le Luxembourg, avec son infrastructure et sa position géographique centrale, permet de répondre à ces exigences. » Un ensemble de facteurs

La position géographique et les infrastructures luxembourgeoises ne sont toutefois pas les seuls arguments qui permettent aujourd’hui au pays de bien se vendre auprès des acteurs internationaux du gaming. « Avant de nous établir au Luxembourg, nous avons fait de nombreuses investigations, confirme Garegin Margaryan, vice-president of software engineering d’Innova, distributeur russe

Les acteurs de l’ICT au Luxembourg, désireux de renforcer l’attractivité de la Place à l’égard des professionnels du jeu en ligne ne lésinent pas sur les efforts pour la promouvoir. Fédérés autour de Luxembourg for Business – « Proud to Promote ICT », ils vont de salon en salon, d’événement en événement, pour présenter le Luxembourg à travers le monde. « Les acteurs, s’il fallait encore les convaincre de nous accompagner, il y a quelque temps de cela, sont aujourd’hui mobilisés », explique Tom Kettels, conseiller de direction auprès du Service des médias et des communications du ministère d’État. « Unis pour la promotion de la Place, nous avons aujourd’hui une vraie force de frappe, pour des ambitions désormais internationales. » Le Luxembourg poursuit ses investissements dans les infrastructures, alors que des villes comme Londres, Paris, Francfort ou Amsterdam arrivent à saturation. Aujourd’hui, le Grand-Duché fait figure de centre intéressant, avec les data centers, parmi les plus évolués du marché, pour celui qui recherche des ressources informatiques. L’enjeu, aujourd’hui, est donc de promouvoir cette qualité, les compétences présentes. En parvenant à convaincre des leaders, le Luxembourg a suscité l’intérêt de nombreux autres. S. L.

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« Nous avons tout à gagner à voir le gaming se développer au Luxembourg.»

de jeux en ligne. On évalue chacune des Places envisagées, sur divers critères, comme les infrastructures, la technologie, les compétences présentes sur la Place, les coûts d’exploitation ou encore les aspects légaux et fiscaux. Au niveau fiscal et financier, nous avions déjà noté que le Luxembourg présentait certains intérêts. Mais ce sont avant tout la qualité des infrastructures développées ici qui nous ont séduits. » L’efficience, la sécurité des data centers, la connectivité optimale parviennent à convaincre les acteurs du secteur du jeu, souvent considérés comme les plus exigeants. « Le monde du gaming évolue très rapidement. C’est lui qui tire vers le haut le développement du business Internet et le développement technologique, au même titre que la Formule 1 peut faire avancer le secteur automobile dans son ensemble, poursuit M. Margaryan. Si le Luxembourg peut répondre aux exigences des acteurs du gaming, il pourra alors répondre aux attentes de l’ensemble des autres business sur Internet. » Alors que le coût de la main-d’œuvre et des mètres carrés au sein des data centers au Luxembourg en aurait, sans doute, freiné plus d’un, les coûts opérationnels semblent contrebalancer ce point noir. « Nous sommes par exemple attentifs à un indicateur dénommé Power Usage Efficiency.

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Avec l’augmentation des prix de l’énergie, l’efficience énergétique des data centers pèse lourd dans la balance. Les infrastructures au Luxembourg présentent, de loin, des performances inégalées en la matière », continue M. Margaryan. À cela s’ajoute aussi, de l’aveu du représentant de la société russe, de la grande volonté du gouvernement de développer le secteur, au niveau de la Place. « Jour après jour, je suis conforté dans l’idée que nous avons fait le bon choix en nous installant ici, pour déployer notre stratégie au niveau de l’Europe », explique-t-il.

Accompagnement durable

Les acteurs du gaming qui se sont installés à Luxembourg, à l’exemple d’Innova, l’ont fait avant tout – disent-ils – pour profiter des structures d’hébergement, afin de distribuer leurs jeux auprès d’une clientèle européenne. Les structures, en matière d’emplois, sont plutôt légères. « À l’heure actuelle, la plupart de ces acteurs occupent entre 5 et 20 personnes au Luxembourg », explique Tom Kettels. Leur développement, toutefois, devrait aller de pair avec celui de leur taux de pénétration sur le marché européen.

Yves Reding (eBRC)

DÉfinition

Gaming et gambling Le jargon du jeu en ligne est riche et varié. Ainsi les acteurs du secteur différencient-ils le gaming du gambling.

Si derrière ces deux termes il y a bien du jeu en ligne, chacun fonctionne selon un business model bien distinct.

Le gambling couvre l’ensemble des jeux de hasard et d’argent, de type casino en ligne. Le joueur mise une somme d’argent, dans l’espoir d’un retour sur investissement, autrement dit d’un gain. Derrière le terme gaming, on retrouve le jeu en ligne dans ce qu’il a de plus traditionnel. Certains jeux sont gratuits. D’autres sont payants.

En outre, certains jeux gratuits peuvent aussi proposer aux joueurs de payer pour accéder à des niveaux supérieurs, ou pour obtenir des accessoires permettant d’avancer plus vite et plus efficacement à travers les niveaux.

Mais dans ce type de jeu, le gamer n’espère jamais récupérer la somme qu’il a déboursée. S. L.

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« Les grands acteurs prétendent, à terme, avoir des objectifs d’une centaine d’emplois au sein de leur structure », poursuit le conseiller du Service des médias et des communications.

Le gaming est un secteur au cœur duquel une société peut être créée en une heure de temps, sur une idée. Elle peut croître très vite, mais chuter tout aussi rapidement. La récente faillite, aux États-Unis, d’OnLive (avec un passif de quelque 40 millions de dollars) en est la preuve. La société – qui a établi une antenne au Luxembourg en juin 2011 – nourrissait de (trop) grandes ambitions et n’a pas survécu à un surinvestissement massif en infrastructures. Elle n’en reste pas moins opérationnelle, après son rachat par Lauder Partners.

Pour le Luxembourg, on parle évidemment d’un marché d’opportunité. Si les acteurs qui s’installent au Grand-Duché ont déjà, pour la plupart, les reins solides, leur réussite contribue indirectement au développement du secteur au Luxembourg. Il est donc important, pour les acteurs de la Place, provider, opérateur ou data center, de s’inscrire durablement aux côtés des acteurs du jeu en ligne. « C’est tout l’enjeu, commente Yves Reding. Notre rôle n’est pas mettre du froid et de l’énergie à leur disposition. Mais bien, au-delà des infrastructures, de les accompagner avec une série de compétences pour les faire grandir.

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« Pour séduire les start-up, il faudra les investisseurs. »

Jérôme Grandidier (Telecom Luxembourg Private Operator)

Pour cela, il faut passer du temps à leurs côtés, les suivre dans leur stratégie de développement, mais aussi dans l’amélioration des services qu’ils proposent, depuis le Luxembourg, à leurs clients. Nous avons tout à gagner à les voir se développer. » Un écosystème à créer

L’espoir de voir grandir un réel écosystème autour des acteurs du gaming est réel. L’activité, en effet, peut nécessiter, au-delà du support technique ou du conseil en matière financière et fiscale, des ressources et des compétences relatives aux aspects de monétisation des jeux,

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« Le monde du gaming tire vers le haut le développement technologique. »

Garegin Margaryan (Innova)

Au Luxembourg

de marketing au cœur de l’Europe. Peter Sodermans, senior advisor Luxembourg for Business – « Proud to promote ICT » s’interroge : « Et pourquoi ne pourrait-on pas voir se développer des métiers relatifs à l’adaptation des jeux en fonction des pays du marché visé ? Un jeu en anglais ne peut atteindre que 30 % de la population au sein de l’Union européenne. On peut donc penser à des fonctions de traduction en ligne, avec des acteurs bien au fait des différentes cultures au sein de l’Union. À ce niveau, avec son ouverture culturelle sur l’extérieur, le Luxembourg dispose également de nombreux atouts. » Un tel écosystème prend du temps à se développer. L’installation de ces acteurs pour distribuer leurs jeux à travers l’Europe est une chose.

Les inciter à déposer leurs brevets au Luxembourg, grâce notamment à la loi qui octroie une défiscalisation substantielle sur les revenus générés par la propriété intellectuelle, peut constituer un autre incitant intéressant. Au-delà de ces aspects, la qualité et l’attractivité de la vie au Luxembourg, par exemple, ont leur importance, pour y faire venir de nouvelles compétences.

Mais pour que les développeurs de jeux soient convaincus de poser leurs bagages sur les rives de la Pétrusse, il en faudra beaucoup plus. « Le Luxembourg, en matière de gaming, arrive, à l’heure actuelle, à séduire de gros acteurs, aux reins solides, qui ont déjà une stratégie de développement. Mais pour attirer des start-up, il faut avant — Management — Novembre 2012

tout des investisseurs. Que les petits acteurs du gaming puissent trouver ici des sources de financement pour leurs projets, explique Jérôme Grandidier. Il faut plutôt favoriser des approches comme il en existe en Californie, pour lesquelles on investit dans 20 projets en espérant qu’il y en ait au moins un qui réussisse, de manière à rapporter 30 fois, minimum, ce qui a été investi. Au Luxembourg, on investit généralement projet par projet, en prenant toutes les assurances nécessaires pour que chacun devienne rentable individuellement, ce qui exclut, de fait, les start-up. » C’est donc au niveau de la mentalité des investisseurs qu’il faut travailler, si le Luxembourg veut développer un réel écosystème innovant en matière de jeux en ligne. Mais tous les espoirs sont permis. Le marché est croissant. Le potentiel est énorme. Les services de promotion de la Place restent confiants. « Avec l’arrivée de sociétés phares, le Luxembourg existe aux yeux de nombreux autres acteurs du secteur, qui s’intéressent et s’interrogent. Nous ne sommes qu’au début d’une nouvelle aventure passionnante. Des synergies vont progressivement se créer. Et des nouveaux métiers devront voir le jour, pour répondre aux nombreux besoins qui se feront ressentir au niveau de ces distributeurs de jeux en ligne, précise Peter Sodermans. L’important est de rester à l’écoute des besoins des professionnels du gaming présents mais aussi de ce que recherchent ceux qui désirent s’implanter en Europe. Le monde du gaming évolue très vite. Il faut pouvoir suivre ses évolutions, s’adapter pour rester attractif. »

Des acteurs incontournables En deux ans, le Grand-Duché a vu arriver plusieurs sociétés de gaming d’envergure internationale. OnLive, parmi les premières à s’installer au Luxembourg pour partir à la conquête de l’Europe, est une société californienne. Plus de 20 éditeurs, parmi lesquels Take-Two, Ubisoft, Epic Games, Atari, Codemasters, THQ, Warner Bros., 2D Boy, Eidos Interactive, sont partenaires d’OnLive, qui assure la distribution des jeux. Suite à sa faillite, en septembre dernier, ses activités ont été reprises par Lautner Partner.

Kabam, aussi d’origine californienne, est un autre acteur important du secteur présent au Luxembourg. Éditeur de jeux sociaux massivement multi-joueurs, il propose des jeux comme Kingdoms of Camelot, élu « jeu Facebook de l’année 2010 » par IGN Reader, Dragons of Atlantis, Glory of Rome et Global Warfare. Nexon, elle, est une société sud-coréenne spécialisée dans la création et la distribution de jeux en ligne. Son plus célèbre titre est sans doute MapleStory.

Innova, enfin, est un distributeur de jeux russe. Il gère aussi un catalogue important de jeux en ligne, la référence étant sans aucun doute Lineage II. S. L.

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regards croisés Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels.

Textes fournis par les experts interrogés

1 Roland Bastin, Advisory & Consulting, Risk Information & Technology « Le cloud computing soulève de nombreuses questions relatives à la gouvernance informatique. Comment s’assurer de choisir les bonnes méthodes en matière de ‘compliance’ et de gestion des risques liés au cloud computing ? » Pierre Van Wambeke, CEO, Seezam Jean-François Terminaux, managing director, Siemens Enterprise Communications Renaud Persiani, Datacenter Business Line manager, Netcore PSF Jean-Didier Zotna, Datacenter services engineer, Telindus lui répondent.

2 Olivier Lemaire, partner, EMEIA Telecommunication leader, Ernst & Young « D’un point de vue technologique, quels sont les atouts dont Luxembourg dispose pour devenir leader sur l’activité data center ? » Frédéric Prime, COO, Datacenter Luxembourg Pierre-Mickael Zutterling, Presales Network and Security, Telephonie lui répondent

3 Jean-Marc Verdure, CIO, European Fund Administration « Quelle approche comptez-vous adopter pour assister de façon proactive vos clients dans la prise en compte de l’avalanche réglementaire à laquelle ils doivent faire face ? » Eric Fornacciari, sales manager, Real Solutions Vincent Koller, partner, KPMG lui répondent.

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Yves Baguet, CIO, Clearstream Services

« En dehors du simple ‘body shopping’, quelle stratégie avez-vous mise en place pour répondre au mieux aux besoins de vos clients ou prospects ? Faut-il s’attendre à de fortes évolutions de vos offres de services, compte tenu des grandes tendances qui se développent sur les plans techniques et fonctionnels ? » Fabrice Croiseaux, associé, membre du comité exécutif, Intech Rénald Wauthier, managing director, CTG Luxembourg PSF Sébastien Genesca, managing director, Logica Guy Fabien, business development manager, Agile Partner Loïc Dunand, associate partner, Kurt Salmon Luxembourg Patrice Witz, responsable du Pôle Technologique, Accenture Luxembourg lui répondent.

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1 Roland Bastin Advisory & Consulting Risk Information & Technology

Photo : Olivier Minaire (archives)

« Le cloud computing soulève de nombreuses questions relatives à la gouvernance informatique.

Comment s’assurer de choisir les bonnes méthodes en matière de ‘compliance’ et de gestion des risques liés au cloud computing ? »

1 Pierre Van Wambeke CEO Seezam

« Cloud computing, voilà un terme rentré en force dans le Buzzword Bingo il y a près de six ans. Le concept est vu comme une évolution majeure pour certains, mais comme un piège marketing sans précédent pour d’autres.

Les pros de l’IT s’en emparent et pour cause : mi-septembre, on pouvait lire dans la presse que le marché des services de cloud public dépassera le cap des 100 milliards de dollars de chiffre d’affaires cette année (source : Gartner). On parle d’une progression annuelle de près de 20 % ! Avec une telle tendance croissante projetée au-delà de 2016, on comprend l’engouement qui anime vos SSII préférées.

Mais tout le paradoxe s’illustre dans une autre étude menée en mai dernier par EMC World.

Pour les 2/3 des répondants, les dirigeants de leurs entreprises ignorent où sont les données hébergées dans des services en ligne de type cloud ; d’ailleurs, les 3/4 reconnaissent ne disposer

d’aucun outil pour piloter la localisation et les droits d’accès à ces données.

Répondez honnêtement à la question : ‘Mais où sont vos données et qui y accède ?’ Vous avez une réponse ? Bravo ! Car on constate souvent que deux autres préoccupations devancent celle-ci : les brèches de sécurité devant les fuites de données et les ruptures de conformité réglementaire.

Pour dormir sur vos deux oreilles, exigez de votre fournisseur de service cloud une localisation des données sur des Virtual Private Clouds (c’est-àdire des environnements de cloud dont le périmètre est connu, maîtrisé) luxembourgeois.

Pour notre petit pays, il y a un double enjeu de souveraineté : permettre aux acteurs économiques luxembourgeois de lutter à armes égales avec des entreprises étrangères grâce à leur capacité d’innovation et maintenir sur le territoire national les capacités de traitement d’informations sensibles, confidentielles, voire secrètes. »

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Jean-François Terminaux Managing director Siemens Enterprise Communications

« Cloud : de nombreuses sociétés ICT délivrent des solutions innovantes, les technologies permettant cette approche sont déjà prêtes.

Le choix reste pourtant délicat pour un candidat au cloud : de quel type de cloud parle-t-on ? Private cloud, managed cloud, public cloud ? Toutes ces formes apportent des solutions économiques et technologiques, mais elles induisent également des réflexions différentes quant à la gestion des risques et conformités.

La localisation, le traitement, l’encodage des données, la haute disponibilité, l’organisation interne du partenaire apportent une partie de la réponse. La législation peut également donner un cadre, mais l’avancée des technologies va très vite et le législateur, même volontaire, reste souvent dans une situation de poursuivant.

Tous ces points n’aident pas à prendre une décision : avec ou sans le cloud, comment gérer les risques et les obligations de conformité ?

La bonne méthode reste le bon sens. Dans quelle mesure eston prêt à externaliser plus ou moins ses services ? Comment sont gérés en interne vos risques et votre conformité ? Comment transmettre ce cadre obligatoire vers mon partenaire et m’assurer du respect de celui-ci au travers de SLAs stricts ?

La législation luxembourgeoise dans le domaine financier apporte des réponses intéressantes. L’organisation et le professionnalisme de vos partenaires doivent apporter le complément nécessaire à vos interrogations.

S’engager on non vers le cloud est une décision importante qu’il faut prendre maintenant, et dans les deux cas, en évaluant clairement et au préalable le transfert des risques et conformités. »

1

Renaud Persiani Datacenter Business Line manager Netcore PSF

« Les domaines de gouvernance concernant le cloud computing sont les suivants : la fuite / faille / perte des données, les obligations légales et réglementaires, la remise ou l’échec des services, la transparence et la visibilité, ainsi que l’aptitude à rapatrier des applications et des données en interne ou à les transférer vers un autre fournisseur externe.

Lorsqu’elle est possible, une approche par étape est sans doute préférable : elle permet de mieux appréhender les risques particuliers du cloud computing et de travailler, par exemple, sur des transferts dans le cloud par catégorie de données et avec une exigence de sécurité croissante (par exemple : d’abord la messagerie, ensuite file & print, puis RH et enfin les applications métier…). Le niveau de protection assuré par le prestataire aux données traitées est également primordial : il doit absolument figurer dans un contrat de prestation de services de cloud computing.

Une série d’informations doit d’ailleurs y être précisée : le pays de conservation des données, la garantie de leur intégrité, la durée de leur conservation, leur destruction ou restitution en fin de contrat ou encore les mesures de sécurité physiques et logiques qui y sont appliquées.

De plus, la continuité de service, les Service Level Agreements, les Recovery Point Objective / Recovery Time Objective doivent y être spécifiés et mesurés.

Au Luxembourg, si le secteur financier bénéficie de solutions adaptées conformes aux réglementations propres au secteur (CSSF et CNPD), les autres secteurs d’activité peuvent se contenter de prestations plus communes, similaires à celles de leurs homologues étrangers.

Les normes ISO 27001 (Information Security standard) et ISO 20000 (IT Service Management standard) constituent un plus, mais ne sont pas obligatoires en la matière. »

1 Jean-Didier Zotna Datacenter services engineer Telindus

« Bien qu’il favorise la dématérialisation ou permette de s’affranchir de contraintes de géolocalisation, le cloud computing est et reste une association de moyens humains et technologiques visant à délivrer des services informatiques efficients et sécurisés.

Cette similitude avec les infrastructures classiques doit s’accompagner inévitablement, à minima, des mêmes exigences en termes de gouvernance, de gestion des risques, de conformité aux lois et règles nationales ou internationales en vigueur.

Néanmoins, il apparaît nécessaire d’envisager ces notions sous l’angle nouveau de la virtualisation des ressources IT et des frontières.

Issues de codes, normes ou textes existants, de nombreuses initiatives portées par les acteurs majeurs de la sécurité de l’information (CSA, ISACA, ISO, NIST, ENISA…) associés aux entités légales et régulatrices nationales (CSSF, ILR…), sont vouées à définir un cadre et des moyens de contrôle à ces nouvelles pratiques.

— Management — Novembre 2012

À défaut de s’y conformer à la lettre, il convient avant tout de concilier l’intérêt des utilisateurs, des fournisseurs de services et des tiers tout en veillant à l’adhérence avec la conformité.

Il n’existe malheureusement pas de recette miracle pour y parvenir, car à autant d’obligations correspondent autant de méthodes.

Toutefois, chaque méthode doit être choisie dans l’esprit de son alignement avec quatre principes fondamentaux : – réalisme et exploitabilité par rapport aux ressources organisationnelles, fonctionnelles et opérationnelles de l’entreprise, – méthodes compréhensibles et en adéquation avec le cœur de métier, – répondre de manière suffisante et nécessaire aux besoins de conformité et de gestion des risques, – produire des résultats comparables, intelligibles et reproductibles.

Ainsi maîtrisées, il sera possible d’adapter les pratiques en fonction des évolutions et des mesures émergentes. »

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Photo : Jiulien Becker (archives)

« Le premier avantage technologique que possède le Luxembourg est sa situation géographique. En effet, de nombreuses fibres, via des chemins différents, permettent au Luxembourg de disposer de temps de latence courts, avec les principaux points de peering européens. Ces temps de latence sont très importants pour les clients et positionnent le Luxembourg comme une place stratégique sur l’activité data center. La volonté du Luxembourg à devenir un hub en matière de data centers, fut renforcée par la création d’un point de peering moderne, il s’agit de Lu-Cix dont Datacenter Luxembourg est l’un des membres co-fondateurs.

Le Luxembourg fait partie des rares pays à avoir autant de nouveaux data centers type Tier IV, ceux-ci répondant aux plus hautes exigences internationales en termes de redondance et de sécurité. De nombreux data centers construits récemment ont permis au Luxembourg d’acquérir un très grand savoir-faire.

Avec plus de 12 ans d’expérience dans le domaine, nous apportons un niveau d’expertise élevé ainsi qu’un réel savoir-faire à ses clients. En effet, nous disposons d’offres variées permettant de proposer des services multitiers très appréciés dans les différents secteurs d’activité comme celui du gaming, pour lequel un événement majeur leur sera consacré.

Nous possédons aussi une très grande qualité de transit IP grâce à la présence des plus grands opérateurs internationaux tels que Level 3.

Le Luxembourg a su aussi s’adapter à l’évolution vers les technologies dites ‘green’, s’appuyant sur des solutions techniques permettant de réduire les besoins énergétiques et de préserver au mieux l’environnement. Datacenter Luxembourg, à travers sa filiale Root, a ainsi réduit de 50 % sa consommation énergétique. »

2 Olivier Lemaire Partner, EMEIA Telecommunication leader Ernst & Young

« D’un point de vue technologique, quels sont les atouts dont Luxembourg dispose pour devenir leader sur l’activité data center ? » Pierre-Mickael Zutterling Presales Network and Security Telephonie

— Management — Novembre 2012

Frédéric Prime COO Datacenter Luxembourg

2 « Nous constatons depuis peu une forte augmentation du nombre de data centers. À l’heure actuelle, le Luxembourg a probablement l’une des plus fortes densités de centres de données en Europe et dans le monde avec 20 data centers pour une superficie de 2586 km2.

Trois data centers sont déjà certifiés Tier IV par l’Uptime Institute, alors qu’il n’y en a qu’un seul pour l’Angleterre par exemple. La majorité des data centers luxembourgeois, même s’ils n’en ont pas la certification, dispose des prérequis pour être Tier III ou Tier IV. Ceci permet déjà au pays de se démarquer par rapport à ses voisins.

De plus, de par sa situation géographique, ainsi que ses choix technologiques, Luxembourg est connecté à Londres, Amsterdam, Francfort, Bruxelles, Paris et Strasbourg via des réseaux de fibres optiques à haute capacité, sécurisés et redondants, avec des taux de latence très faibles. En effet, la qualité des connectivités disponibles vers le reste de l’Europe est l’une des meilleures (3,54 ms vers Bruxelles, 4,5 ms vers Francfort, 8 ms vers Londres).

Le Luxembourg dispose également de son propre point d’échange Internet commercial (Lu-Cix), facilitant également les accès sur les points d’échange français et allemand.

Enfin, pour répondre aux exigences du secteur financier disposant de normes de sécurité très élevées, le Luxembourg dispose déjà de nombreux intégrateurs affichant des compétences très pointues. Celles-ci sont de premier ordre pour répondre aux besoins grandissants initiés par des sociétés telles qu’Amazon, eBay, iTunes, Rakuten et Skype, pour ne citer qu’elles . »

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Photo : Blitz

« Le marché local connaît un accroissement significatif dans le domaine des réglementations et rapports à produire pour ses clients. Serviront d’exemples les réglementations sur le blanchiment d’argent, l’analyse des risques, Bâle III, Solvency, Ucits, ainsi qu’un certain nombre de réglementations à l’initiative de la BCL et de la CSSF. En tant que développeur et intégrateur de logiciels destinés au secteur financier (comptabilité, fonds d’investissement, opérations bancaires), Real Solutions a vite réalisé que l’automatisation des processus permettant de produire les résultats demandés était la meilleure solution pour suppléer ses clients.

L’objectif est de décharger les traitements administratifs et répétitifs et ainsi de permettre aux clients de se concentrer sur leur core business.

En conséquence, l’approche au niveau des applications métier (IBSY, AOFXDM, FFO, DeMaSy) consiste à intégrer des fonctionnalités d’automatisation des processus pour l’édition et l’envoi électronique de supports réglementaires et périodiques (eCDF, centrale des bilans…).

Par ailleurs, nous avons également décidé de développer des solutions ‘clés en main’ en marge de notre gamme de produits. Nous nous appuyons sur notre expérience d’éditeur, de conseiller du secteur financier et sur notre maîtrise des réglementations y afférentes. »

3 Jean-Marc Verdure CIO European Fund Administration

« Quelle approche comptez-vous adopter pour assister de façon proactive vos clients dans la prise en compte de l’avalanche réglementaire à laquelle ils doivent faire face ? »

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Eric Fornacciari Sales manager Real Solutions

3 Vincent Koller Partner KPMG

« Ce ‘tsunami règlementaire’ implique nécessairement d’engager une démarche par laquelle des synergies accrues entre les différents acteurs sont obtenues, l’objectif étant de mutualiser au maximum la transposition des nouvelles règlementations en investissement, en étude et en mise en œuvre informatique.

Une réflexion autour des progiciels de place s’impose d’emblée. En effet, la plupart des acteurs actifs dans les métiers bancaires et de l’asset management utilisent des progiciels intégrés, développés par des éditeurs spécialisés. Ces progiciels devront faire l’objet d’adaptations fonctionnelles relatives à ces nouvelles règlementations.

Les grands chantiers tels que l’introduction de l’euro ou Mifid avaient déjà fédéré les utilisateurs de progiciels afin de dégager ces synergies.

Aujourd’hui encore, une approche plus systématique dans laquelle les évolutions fonctionnelles sont analysées par un groupe d’utilisateurs plutôt que par chaque établissement individuel prend tout son sens : les différentes vues et attentes métier sont dès lors prises en compte très tôt dans le processus d’évolution. L’approche mutualisée peut également s’envisager jusqu’aux phases de test, voire de recette.

Ces travaux doivent naturellement être coordonnés et organisés. L’indépendance d’un cabinet de conseil externe prend dès lors tout son sens pour planifier les travaux, définir les jalons communs aux utilisateurs et à l’éditeur, et orchestrer les interventions des différents contributeurs. »

Dossier

4 Yves Baguet CIO Clearstream Services

Photo : Luc Deflorenne (archives)

« En dehors du simple ‘body shopping’, quelle stratégie avez-vous mise en place pour répondre au mieux aux besoins de vos clients ou prospects ?

Faut-il s’attendre à de fortes évolutions de vos offres de services, compte tenu des grandes tendances qui se développent sur les plans techniques et fonctionnels ? »

4 Fabrice Croiseaux Associé, membre du comité exécutif Intech

« Les responsables IT sont actuellement confrontés à un double enjeu : – d’une part, ils doivent maîtriser et très souvent réduire leur budget, en particulier les dépenses de fonctionnement, – d’autre part, ils sont l’un des contributeurs majeurs à l’amélioration de la productivité et à la création de valeur dans l’organisation.

Les outils et frameworks modernes, qu’ils soient open source ou commerciaux, ainsi que la pratique de la gestion de projet agile, nous permettent aujourd’hui de délivrer, rapidement et à coût raisonnable, des applications métier qui répondent précisément aux besoins des utilisateurs et des clients.

Pour atteindre cet objectif, nous sommes persuadés qu’il est nécessaire de remettre le

développeur au centre du processus de développement et d’étendre ses responsabilités de l’analyse au déploiement. Il est le garant de la qualité fonctionnelle et technique de l’application délivrée.

Les méthodologies agiles et les mouvements comme le ‘Software Craftsmanship’ défendent ces pratiques qui sont des facteurs clés de succès pour la réussite des projets.

Nous sommes convaincus de la noblesse du métier de développeur. Au-delà de la délégation de moyens, nous proposons à nos clients de les accompagner dans l’atteinte de leurs objectifs en impliquant des consultants responsables, expérimentés, aux compétences pluridisciplinaires, et qui connaissent les métiers de nos clients.

C’est notre métier, et nous le faisons bien ! »

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4 Rénald Wauthier Managing director CTG Luxembourg PSF

« Au sein de CTG, nous avons entamé dès 2008 un processus de réflexion dont la finalité est de transformer notre business model pour générer 70 % de notre C.A. sous forme de services à forte valeur ajoutée en 2015.

En 2012, nous devrions atteindre entre 40 et 50 % de notre C.A. réalisé sous cette forme.

Depuis le déclenchement de la crise financière en 2008, nous avions constaté une dégradation continue de notre marge bénéficiaire de notre business de type ‘body shopping’ et, d’autre part, une demande accrue de nos clients pour délivrer plus de valeur ajoutée sous forme de ‘managed services’.

C’est pourquoi nous avons développé des offres de service évoluées, flexibles et paramétrables, tel que l’IT delivery center, où nous offrons un service desk multilingue en 24/7 qui rencontre un franc succès.

De même, grâce à notre longue expérience en développement applicatif, nous avons élaboré une méthode et des outils qui nous permettent de réduire sensiblement le cycle de développement d’une application. Grâce à la complémentarité de notre offre testing, nous augmentons fortement le degré d’acceptation par les utilisateurs de l’application développée. Aujourd’hui, nous nous engageons concrètement dans des projets où nous garantissons tant le résultat fonctionnel que le délai de livraison. À terme, nous allons développer une offre d’accompagnement du client depuis l’analyse business des requirements dans des domaines fonctionnels précis jusqu’à l’outsourcing dans le cloud de cette application. Pour ce faire, nous établissons des partenariats avec d’autres sociétés de services pour offrir au client le meilleur service possible au coût le plus bas via des SLA garantissant le niveau de service. »

4 Sébastien Genesca Managing director Logica

« Nous avons axé notre stratégie de développement sur l’engagement. Même si nous déléguons régulièrement certains de nos consultants chez nos clients afin de compléter leur capacité de production, la majeure partie de nos prestations est réalisée avec une obligation de résultat. Au vu du contexte économique actuel, il est d’autant plus important aujourd’hui d’amener les entreprises à solliciter les fournisseurs au forfait, en attendant d’eux le respect de la qualité, du délai et du budget. Par ailleurs, nous avons investi ces dernières années dans le déploiement d’un véritable portefeuille d’offres à valeur ajoutée pour nos clients, comportant aussi bien des solutions

— Management — Novembre 2012

technologiques que fonctionnelles. En outre, afin de garantir le succès de cette stratégie, nous avons développé une politique RH centrée sur la carrière des consultants et de leurs métiers respectifs. Compte tenu des tendances d’un marché de plus en plus globalisé, nous sommes convaincus de la nécessité d’avoir non seulement une capacité encore plus forte à proposer des solutions spécifiques aux métiers de nos clients (nous sommes éditeurs de plus de 50 solutions intégrées), mais également des services d’outsourcing à spectre large (Full IT Outsourcing, Application & Infrastructure Management, Business Process Outsourcing). »

© Andrés Lejona

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Guy Fabien Business development manager Agile Partner

« Depuis sa création, Agile Partner a décidé de faire siennes les valeurs du Manifeste pour le développement Agile des applications et ainsi de se positionner en tant que société de services cherchant avant tout à donner des réponses aux besoins opérationnels des différentes entités d’une entreprise, pour lesquelles l’informatique est un outil nécessaire aux activités : IT, service comptabilité, forces de vente, back-office, etc.

En gardant à l’esprit ces principes, notre offre, qui initialement se composait de services de développement, s’est affinée au fur et à mesure de notre croissance et nous permet aujourd’hui de proposer à nos clients ou prospects des conseils et transferts de connaissance méthodologique ou technologique. Pour ce faire, nous nous appuyons sur l’expérience acquise par l’ensemble de nos collaborateurs : 56 % de notre personnel a plus de 9 ans d’expérience dans les technologies et les projets IT et 31 % en a plus de 13.

Dans un marché de plus en plus concurrentiel et en perpétuelle mutation, mais également pour répondre à la perception des équipes métiers qui considèrent l’informatique plutôt comme un outil ‘rigide’, nous avons fait le constat que le système d’information, devenu un élément stratégique, sera ‘agile’ par nécessité.

Pour accompagner cette nécessaire évolution, notre offre intègre déjà une catégorie de services de ‘support à l’innovation’ qui sera amenée à s’étoffer à l’avenir. Nous avons également fait le choix d’accompagner les sociétés en nous positionnant comme partenaire ‘Architecte & Designer des Systèmes d’Informations agiles’, puisque que nous avons l’expérience des méthodes agiles qui permettent de mettre en pratique et de manière pragmatique les principes d’adaptation continue au contexte, qui seront nécessaires pour prendre en compte la diversité des aspects techniques et fonctionnels qui se développent. »

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Patrice Witz Responsable du Pôle Technologique Accenture Luxembourg

« Nous percevons à travers l’Europe des évolutions significatives dans la demande de nos clients et auxquelles s’adaptent nos offres de services. Nos clients au Luxembourg s’inscrivent dans ces tendances avec toutefois une plus grande inertie.

Ainsi, nous mobilisons notre savoir-faire local tout en mettant à profit la valeur que représentent nos expériences et nos capacités industrielles dans l’ensemble de notre réseau. Nous nous appuyons par exemple de plus en plus sur nos centres de développement et de testing, nos centres dédiés aux solutions core banking, ERP tels que SAP ou Oracle, nos solutions de migration, de cloud, ou d’outsourcing, etc. Nous disposons de près de 50 centres dans lesquels travaillent plus de 162.000 personnes sur les 250.000 employés que compte la société. En outre, nous sollici-

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Loïc Dunand Associate partner Kurt Salmon Luxembourg

« Dans un contexte de crise, les grands groupes ont augmenté leurs objectifs de réduction des coûts, favorisant logiquement le recours à des appels d’offres de services de type ‘resourcing’. Cependant, ces mêmes sociétés doivent faire face à de nouveaux enjeux tels que le cloud computing ou la nécessité d’associer mobilité et collaboration dans les processus métiers. Pour les sociétés de conseil en informatique, ces enjeux représentent de nouvelles opportunités, mais requièrent également un changement profond dans leur manière de répondre aux demandes de leurs clients. Trois axes d’amélioration devraient cependant leur permettre de rester attractifs : l’innovation, la flexibilité et la collaboration étroite avec le client. Pour accompagner les mutations de leurs clients, les sociétés de conseil devront remettre l’innovation au cœur de leurs propositions et de leurs dispositifs clients. Faire mieux tout en explorant des chemins différents. Refuser de recopier systématiquement et éviter le piège des méthodologies passe-partout. Proposer des solutions ‘sur mesure’, créatrices de valeur, moins chères et immédiatement acceptées par les équipes, car codéveloppées. Elles pourront également proposer des modèles d’engagement ‘à la demande’, où le dispositif s’adaptera en fonction des impératifs du projet client, tant en matière de technicité que de niveau d’expérience.

Enfin, la rémunération de leurs prestations pourra être ajustée en fonction de la valeur concrètement apportée, et leur mode de facturation devra faire preuve de plus d’audace (forfait indexé à la performance, taux journalier moyen variable…). Ces axes d’évolution de l’offre sont autant de pistes qui permettront aux sociétés de conseil IT de rester incontournables durant cette période de forte mutation de la demande. »

tons de plus en plus nos ‘Technology Labs’ qui permettent d’incuber pour nos clients les innovations et les nouvelles tendances technologiques (e.g. RFID, Mobilité, Analytics, Open Source, etc.). Enfin, au-delà des services de ‘capacity augmentation’ (ou ‘body shopping’), nous sommes attachés à discuter avec nos clients, quand les conditions s’y prêtent, de l’engagement que nous souhaitons prendre à l’atteinte de leurs objectifs, qu’ils soient métiers, informatiques ou encore de réduction des coûts.

Dans une période où nous constatons chez nos clients que les besoins d’innovation et de différentiation sont aussi importants que les impératifs de coûts, nous mobilisons notre structure locale et l’ensemble de notre réseau pour apporter une réponse efficace, et sommes prêts à ‘mouiller notre chemise’. »

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sables ? Avec Serge Bertoldo (PwC), Oleg Dybajlo (Telecom Luxembourg), Matthieu Farcot (Smile), Elisabeth Guis­ sart (Allen & Overy), Ben Andre Heyerdahl (IBM), Philippe Hougardy (Telindus), Olivier Lemaire (Ernst & Young), Nicolas Mayer (CRP Henri Tudor), Frédéric Stiernon (Mobey) et Jean-François Terminaux (Siemens Enterprise Communications).

Mercredi 24 octobre (Namur, Luxembourg-Hamm)

Special Event

PIOM 2012

AGENDA NOVEMBRE-DÉCEMBRE 2012 Événements organisés à l’attention des membres du paperJam Business Club. Informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu

Afterwork Talks

Afterwork Talks

Looking back with satisfaction

10x6 : ICT & Innovation

La deuxième édition du PIOM se tiendra le 13 novembre en partenariat avec le Mouvement Luxembourgeois de la Qualité, à l’occasion de la semaine de la Qualité au Luxembourg. Profitez d‘une journée complète d‘apprentissage, de networking, de collaboration et de partage d‘expériences, d‘idées et de solutions. Venez rencontrer différentes personnes de diverses cultures et de divers secteurs professionnels, avec des valeurs identiques et qui visent à amélio­ rer les processus aujourd‘hui et pour le futur. Une des nouveautés de la deu­ xième édition est l’organisation des présentations selon le mode « pull ».

En effet, dans l‘objectif d‘assurer la « Voix du Client », l‘intervenant propo­ sera deux à trois sujets différents et le public pourra choisir celui qui lui semble être le plus pertinent par rap­ port à ses attentes.

Mardi 13 novembre (D’Coque, Luxembourg-Kirchberg)

Why could Luxembourg stay out of 1848 and 1870 and preserve sovereignty ?

A cost–benefit analysis of royalty ?

At what time did average income match and overcome those of neighboring countries ? Was the social model copied or is it predominantly homegrown ?

With Emile Haag (Miami University Differdange), Denis Scuto (University of Luxembourg), Serge Kollwelter (ASTI – see picture) and Antoine Haag (Université de Paris Nanterre) Mercredi 24 octobre (BGL BNP Paribas – Avenue Monterey – Luxembourg centre)

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Special Event Événement sous le parrainage de M. Biltgen, ministre des Communications et des Médias. Dix orateurs, six minutes par orateur : à chaque fois une occasion unique de découvrir et comprendre les projets, réalisations et enjeux autour d’une problématique économique ou managériale. D’un côté, le gouverne­ ment luxembourgeois multiplie les efforts pour faire du pays une plateforme ICT internationale et attirer les grands acteurs mondiaux du secteur.

De l’autre, les entreprises travaillent d’ar­ rache-pied au développement de nou­ veaux outils et services, appelés à ouvrir de nouvelles perspectives pour les par­ ticuliers et les entreprises. Cela permet­ tra au Luxembourg de construire un nouveau pilier économique. Solutions de paiement mobiles, applications pour smartphones, convergence informa­ tique, nouveaux modèles d’organisa­ tion… Quelles sont les perspectives ?

Quels sont les futurs outils indispen­

Luxembourggaming.com Following the outstanding success of last year’s Online Gaming Forum, LU-CIX is proud to announce the second edition of the event, to be held with a broader scope and at a new venue, LuxExpo, on November 14, 2012. More than 50 poten­ tial partners are looking forward to seeing you at this unique European event dedi­ cated to the Online Gaming sector and its related industries. A bigger setting for the event means more room for exhibitions, innovation and networking with usually hard to meet contacts from the European and international stage. Meet Online Gaming companies, Hosting providers, Digital Entertainment, Cloud service providers, ISPs & Telco’s, Online pay­ ment companies, Data Centre service suppliers, and many others from the ICT crowd and cloud.

Mercredi 14 novembre (Luxexpo, Luxembourg-Kirchberg)

Afterwork Talks

Statistics do not always lie

What do the statistics say about Luxem­ bourg? (by Guy Schuler – STATEC and Alfred Steinherr – Free University of Bolzano and Sacred Heart University), Is the social welfare state sustainable? (by Carlo Thelen, Chamber of Com­ merce). What are the main factors explaining the present favorable financial situation of the pension schème?

Are these factors due to prevail in the future? (by Robert Kieffer, CNAP) Mercredi 24 octobre (BGL BNP Paribas – Avenue Monterey – Luxembourg centre)

Afterwork Talks

10x6 : Start-up « made in Luxembourg »

Le Luxembourg et la création d’entre­ prise ? Quoi qu’on en pense, il existe des jeunes pousses luxembourgeoises qui réussissent dans le pays et en dehors de nos frontières… Avec, entre autres, Patrick Barbador (Homesystem), Thibaut Britz (Trendiction), Fabrice Dewasmes (NeoPixl), François Gaspard (TaDaweb), Peter Poehle (Yappoint), Olivier Raulot (iNUI Studio), Isabelle Saint-Antoine (Agilis Engineering), Virginie Simon (MyScienceWork) et Pierre van Wam­ beke (Seezam).

Mercredi 21 novembre (Namur, Luxembourg-Hamm)

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EXPERTISE LE 13 NOVEMBRE 2012 MATINÉE DE WORKSHOPS 8H30 – 13H ABBAYE DE NEUMÜNSTER Cycle Business Administration – Finance – Legal

Cycle ICT & Innovation

Réforme des pensions : que va-t-elle changer ?

Assurer la pérennité du système des pensions est un défi majeur. Même si la situation économique n’est pas aussi dramatique qu’ailleurs, le Luxembourg n’échappe pas à la règle et a décidé de réformer son système des pensions.

Workshop assuré par Jean-Philippe Franssen (PKF Weber & Bontemps)

Comment s’organisent les SIRH pour répondre aux défis RH ?

Les changements sociétaux sont importants et ont un impact conséquent sur les ressources humaines.

Comment les systèmes d’information des ressources humaines peuvent-ils soutenir les entreprises dans leur volonté de les prendre en compte ?

Workshop assuré par Bart Coone (Securex Luxembourg)

Cycle Communication – Marketing – Sales Business Development

Cycle Management – Leadership – Entrepreneurship

Communication de crise Accident, interruption de la production, scandale judiciaire…

Les entreprises peuvent être prises dans le feu de l’actualité, et doivent réagir avec rapidité et pertinence.

Or, communiquer en période de crise ne s’improvise pas. Comment se préparer ?

Workshop assuré par Carlo Schneider (Media Coat)

Bien constituer son équipe de direction Le succès d’une entreprise n’est pas l’affaire d’une seule personne. En cas de recrutement, il est nécessaire de bien connaître les qualités et le parcours professionnel, grâce à différents outils et méthodes.

Workshop assuré par Thomas Ormond (Sqope, photo) et Pascal Meier (Edouard Franklin)

Cycle Human Resources

Cycle Personal Development

Dommages & intérêts et transactions en droit du travail Que risque vraiment l’employeur en cas de litige devant les tribunaux du travail luxembourgeois ? La transaction est-elle une vraie alternative au procès ? Comment négocier et conclure une transaction en bonne et due forme ?

La transaction protège-t-elle totalement l’employeur ?

Workshop assuré par Guy Castegnaro (Castegnaro)

Préparer un discours en neuf étapes Vous venez d’être invité à faire un discours et vous vous demandez comment vous y prendre pour le préparer ?

Cet atelier vous propose une méthode rapide, infaillible et efficace en neuf étapes.

Workshop assuré par Pedro Castilho (Verbalius)

EXPERTISE LE 4 DÉCEMBRE 2012 MATINÉE DE WORKSHOPS 8H30 – 13H ABBAYE DE NEUMÜNSTER Cycle Business Administration – Finance – Legal

Cycle ICT & Innovation

Renforcer sa sécurité juridique et opérationnelle Il est possible d’utiliser différents outils de recherche et d’analyse financière pour diminuer les risques auxquels l’entreprise s’expose, en raison de comportements non éthiques non détectés.

Workshop assuré par Gérard Zolt (Ernst & Young Luxembourg)

Ne souffrez pas en silence !

Découvrez les acteurs et bonnes pratiques en termes d’échange d’informations. Il existe des techniques simples d’implémentation, ainsi que des sources intéressantes qui vont faciliter la mise en place d’un « dashboard » ainsi que la construction d’une vue d’ensemble pour la bonne gestion de la sécurité de l’information.

Workshop assuré par Pascal Steichen (Smile GIE)

Cycle Communication – Marketing – Sales Business Development

Cycle Management – Leadership – Entrepreneurship

Les évolutions technologiques au service du CRM : l’entreprise habile Le CRM évolue au gré des évolutions technologiques.

Les limites de notre capacité à « gérer » de l’information client n’ont jamais autant reculé. Quelles sont les prochaines étapes ?

Workshop assuré par Laurent Bravetti (CRP Henri Tudor)

Développer durablement pour réduire ses coûts On oppose souvent développement durable à optimisation des coûts. Mais, on peut mettre en œuvre de bonnes pratiques qui auront un impact positif sur les résultats.

Workshop assuré par Laurent Majerus (MyClimateLux) Pit Wolff (Energieagence), Laurent Magi (Enovos) et Joëlle Welfring (CRTE, photo)

Cycle Human Resources

Cycle Personal Development

Gestion des talents La gestion des compétences est l’un des éléments clés de la stratégie d’une entreprise. Bien qu’étant un point central de tous les processus RH, elle n’est pas souvent appréhendée objectivement par nos décideurs.

Workshop assuré par Christophe Tignée (IF Payroll & HR)

Comment allier meilleure performance et plus de plaisir Certaines actions demandent plus d’efforts que d’autres.

Comment mieux se connaître, pour mieux se comprendre, et être plus efficace ?

Workshop assuré par Thierry Delperdange (Communication, coaching et développements)

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ICT & Innovation

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Découvrez les tendances, les défis et les réalisations des professionnels de l’ICT. Texte Vincent Ruck

Alors que le gouvernement luxembourgeois multiplie les efforts pour faire du pays une plate-forme ICT internationale et attirer les grands acteurs mondiaux du secteur, les entreprises travaillent d’arrache-pied au développement de nouveaux outils et services, appelés à ouvrir de nouvelles perspectives pour les particuliers et les entreprises, et de permettre au Luxembourg de construire un nouveau pilier économique. Solutions de paiement mobile, applications pour smartphones, convergence informatique, nouveaux modèles d’organisation... Quelles sont les perspectives ? Quels sont les futurs outils indispensables ?

Tour d’horizon.

Serge Bertoldo (PwC) Les ERP sont de plus en plus au centre du fonctionnement d’entreprises. Les grands acteurs du marché proposent des solutions complexes et coûteuses, souvent difficiles à mettre en œuvre et peu souples. Dans ce domaine comme dans d’autres, des logiciels open source se développent et sont proposés aux utilisateurs, entretenus par une communauté mondiale. Reste à bien évaluer les perspectives et la pertinence d’un tel choix, à la fois en termes de coût et de mise en production de ces chantiers.

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10x6 ICT & Innovation Cet événement est placé sous le parrainage de M. Étienne Schneider, ministre de l’Économie et du Commerce extérieur. Événement : Le 24 octobre de 18h30 à 21h30 Inscription : www.club.paperjam.lu Lieu : Restaurant Namur (Luxembourg-Hamm)

Oleg Dybajlo (Telecom Luxembourg) Le cloud est une des dernières tendances du marché. Messagerie ou solutions professionnelles, de plus en plus de briques des systèmes d’information des entreprises sont mises à disposition des clients. La téléphonie n’y échappe pas, et les solutions proposées permettent de repenser son infrastructure.

Elisabeth Guissart (Allen & Overy)

Matthieu Farcot (Smile) La sécurité de l’information, question cruciale pour nombre d’entreprises. Les données stratégiques et personnelles doivent être protégées de manière efficace. Entre les mauvaises pratiques de certains utilisateurs et la complexité technique de la matière, les entreprises ne sont pas forcément correctement armées pour faire face aux différents dangers qui les menacent.

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L’archivage des données électroniques est un sujet sensible et compliqué. Entre les impératifs légaux et l’exigence de continuité du service, les entreprises et les prestataires se doivent de respecter de nombreuses obligations.

L’environnement législatif, avec une nouvelle loi sur le sujet, permettra de clarifier les droits et obligations des différentes parties prenantes, tout en donnant au Luxembourg un positionnement européen.

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Ben Andre Heyerdahl (IBM) Le commerce électronique est en forte croissance depuis des années. Petit à petit, il grignote des parts de marché et remet en cause des positions installées, qui semblaient inexpugnables. Dans un contexte de très forte concurrence, les initiatives et innovations se succèdent à un rythme effréné. Quelles sont les futures possibilités qui seront offertes aux utilisateurs ?

Philippe Hougardy (Telindus) Bring Your Own Device : le BYOD est sur toutes les lèvres des responsables IT ces derniers mois. Derrière les promesses et les perspectives, il y a de nombreux sujets qui sont trop rarement abordés, des promesses qui ne sont pas tenues – ou pas tenables.

Si cette pratique permet de nouveaux modes de fonctionnement, il est cependant nécessaire de recadrer la réalité des pratiques.

Olivier Lemaire (Ernst & Young) Le Luxembourg veut se positionner comme un hub, une plate-forme ICT européenne. Le marché est concurrentiel, et de nombreux pays veulent également affirmer leur place sur ce même positionnement. Que peut faire le Grand-Duché pour affirmer et développer sa présence ? Entre les points forts du pays et les risques à ne pas négliger, une approche stratégique de la question est nécessaire.

Jean-François Terminaux (Siemens Enterprise Communications) ArcelorMittal a lancé le projet « Speak2Me » qui permettra de déployer des solutions de messagerie vocale dans de nombreux pays.

Quels sont les impératifs techniques ? Quels sont les avantages pour les utilisateurs et les entreprises ? Comment gérer un projet d’une telle complexité ?

Nicolas Mayer (CRP Henri Tudor) La gestion des risques – de manière générale – est de plus en plus demandeuse en temps, en efforts et en systèmes de suivi dans les entreprises.

Trop souvent, les solutions retenues par les entreprises sont partielles, et désordonnées, tant sur le plan méthodologique que technologique.

Il est cependant possible d’améliorer les pratiques dans le domaine.

Frédéric Stiernon (Mobey) Le paiement par mobile est en plein développement.

Différentes initiatives ont été prises sur le marché luxembourgeois. Mobey propose la solution Flashiz depuis quelques mois, et permet un paiement rapide et efficace. Quels sont les défis auxquels la solution a été confrontée ? Quelles sont les perspectives de développement futur ?

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Business Administration

Prévoir l’avenir Les systèmes de retraite par répartition sont réformés partout en Europe, et même au Luxembourg. Pour le moment, la situation financière du système n’est pas problématique.

Mais les entreprises et les salariés doivent s’en préoccuper.

Texte Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Jean-Philippe Franssen (PKF Weber & Bontemps) : « Le système des pensions complémentaires est largement moins répandu qu’en Belgique. »

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Réforme des pensions – Que va-t-elle changer ?

Assurer la pérennité du système des pensions est un défi majeur pour la plupart des gouvernements occidentaux. Même si la situation économique est loin d’être aussi dramatique que dans certains pays du sud de l’Europe, le Luxembourg n’échappe pas à la règle et a décidé de réformer son système des pensions.

Workshop : le 13 novembre de 8h30 à 13h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Jean-Philippe Franssen (PKF Weber & Bontemps)

Les jeunes diplômés se soucient rarement de leur retraite, lorsqu’ils sont à la recherche de leur premier poste.

C’est au fur et à mesure qu’ils avancent en âge que l’inquiétude sur leur niveau de revenu, une fois achevée leur carrière professionnelle, apparaît. Pendant quelques décennies, les systèmes de retraite par répartition ont correctement fonctionné et ont maintenu leur équilibre, grâce à une forte croissance économique et à une démographie favorable.

Aujourd’hui, avec le départ à la retraite des générations d’après-guerre, les perspectives sont plus sombres, et les questions se multiplient. Pour Jean-Philippe Franssen, de PKF Weber & Bontemps, « ces questions se sont renforcées depuis la crise. Les gens ont intégré les questions sur la viabilité des systèmes existants, et donc ils s’en posent sur l’intérêt d’un système complémentaire. » Alors que le système luxembourgeois est encore très généreux comparé à ceux des pays voisins, on constate l’arrivée de questions sur ce sujet au moment des entretiens d’embauche.

Aux traditionnelles questions sur les avantages en nature, comme la voiture ou les chèques-repas, s’ajoutent des demandes de renseignement sur la politique des entreprises dans le domaine. « On n’est pas encore à un niveau d’intérêt très élevé, mais il monte significativement. Par contre, les candidats ne poussent pas la démarche jusqu’au bout, par exemple en se rensei-

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gnant sur les montants accordés par les employeurs, par exemple. Il faut dire qu’au Luxembourg, le système est largement moins répandu qu’en Belgique, par exemple. » À saute-frontières

Une autre source d’inquiétude dans le domaine porte sur la gestion internationale des carrières. Si les Luxembourgeois d’origine sont moins concernés – la plupart d’entre eux suivent une carrière purement nationale – les frontaliers comme les expatriés y sont beaucoup plus sensibles. « On veut connaître les conditions sous lesquelles on pourra toucher ses droits à la pension… qui paiera, les durées de cotisation, les différences entre les pays… » Le système de retraites complémentaires peut d’ailleurs être d’autant plus intéressant qu’il est pour le moment fiscalement plutôt favorable : « Les retraites classiques sont certes élevées au Luxembourg, mais sont calculées sur l’ensemble de la carrière… Si on a peu gagné pendant 20 ans, mais beaucoup les cinq dernières années, la retraite ne sera pas forcément très flamboyante. Par contre, pour les retraites complémentaires, il y a des taux de prélèvement libératoire, plus faibles que les taux d’imposition sur le revenu… » Le sujet est donc encore à creuser, tant pour les entreprises – pour attirer et fidéliser leurs bons éléments – que pour les salariés – pour préparer correctement leur avenir.

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Communication

« Garder la tête froide » Communiquer en temps de crise est un défi. Face à un événement imprévu et un public avide d’informations, il faut trouver le juste équilibre entre maîtrise du message et sincérité des informations transmises.

Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Carlo Schneider (Media Coat) : « La première erreur, mais elle est fondamentalement humaine, est de paniquer. »

Monsieur Schneider, les entreprises luxembourgeoises ont-elles conscience qu’un jour, elles aussi, elles pourront avoir à faire face à une situation de crise, dans laquelle une bonne communication sera essentielle ? « C’est rare. Admettre qu’on est exposé à une certaine probabilité de se laisser submerger par une crise, c’est avouer qu’il y a des situations et cas de figure que l’on ne maîtrise pas. Le réflexe est souvent de se dire : ‘Les situations de crise, c’est pour les autres, pas pour moi !’

La dégradation de la situation économique, mais aussi quelques crises récentes, très médiatisées, ont certainement augmenté la conscience des décideurs. Au moins, nous n’avons plus besoin d’expliquer les risques d’une crise ! Reste à faire passer le message des risques de mauvais choix en matière de communication. Nous avons toujours mis l’accent sur le contenu stratégique, mais aussi sur une communication proche de nos clients en situation de crise. Autrement dit : les situations de crise engendrent du stress, voire peuvent provoquer des situations de panique.

Quelles sont les grandes erreurs les plus classiquement commises dans ces moments-là ? Trop parler ? Trop peu parler ? Mal parler ? « La première erreur, mais elle est fondamentalement humaine, est de paniquer. En situation de panique, l’être humain a tendance à ne pas savoir s’organiser, se structurer. Les appels se multiplient, tout le monde, la presse y compris, demande des informations.

Nous préconisons deux éléments principaux : une bonne préparation, en amont, d’éventuelles situations de crise (avec un plan et des processus de communication de crise, non seulement standardisés, mais aussi, au préalable, testés en pratique) et, en cas de situation de crise à subir, un encadrement par des externes, qui ne sont pas uniquement spécialistes du métier, mais qui savent garder la tête froide et se focaliser sur les éléments clés de la communication. La communication de crise est fondamentalement stratégique, car elle joue sur la réputation de l’organisation / l’entreprise !

Est-il possible de gérer une communication de crise sans jamais mentir ? La tentation de la dissimulation n’est-elle pas très forte ? « La tentative de dissimulation est certainement grande. Mais j’insiste auprès de mes clients, sans aucune exception, de ne communiquer que la vérité, rien que la vérité ! Peutêtre dans certains cas, et contrairement à l’adage juridique, il est justifié de ne pas dire nécessairement toute la vérité.

Cependant, et c’est primordial, dans une situation de crise se joue la réputation d’une organisation / entreprise, ni plus ni moins. Et rien n’est plus néfaste pour la réputation que le fait de raconter des mensonges – et de se faire avoir, ce qui est, dans un monde fortement médiatisé, où n’importe quelle personne équipée d’un smartphone peut être ‘ reporter’, une quasi-certitude.

Ici encore jouent une bonne préparation et un encadrement proche lors d’une situation de crise par des externes, spécialistes en la matière. »

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Communication de crise Accident, interruption de la production, scandale judiciaire…

Les entreprises peuvent être prises dans le feu de l’actualité, et doivent réagir avec rapidité et pertinence. Or, communiquer en période de crise ne s’improvise pas. Comment se préparer ?

Workshop : le 13 novembre de 8h30 à 13h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenante : Carlo Schneider (Media Coat)

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Human Resources

Attaquer ou transiger ?

Les conflits entre employeur et employé peuvent finir au tribunal. Et, en cas de procès perdu, les dommages et intérêts à verser à l’employé peuvent coûter cher à l’entreprise. Faut-il toujours aller jusqu’au bout, ou trouver un terrain d’entente avec son interlocuteur Texte Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Guy Castegnaro (Castegnaro) : « Un licenciement peut très vite se retrouver jugé abusif. »

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Dommages & intérêts et transactions en droit du travail L’adage « mieux vaut un mauvais arrangement qu’un bon procès » correspond-il à la réalité en matière de droit du travail ? Que risque vraiment l’employeur en cas de litige devant les tribunaux du travail luxembourgeois ?

Est-ce que la transaction est une vraie alternative au procès ?

Comment négocier et conclure une transaction en bonne et due forme ? La transaction protège-telle totalement l’employeur ?

Workshop : le 13 novembre de 8h30 à 13h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Guy Castegnaro (Castegnaro)

Il arrive que les conflits entre employés et employeurs finissent au tribunal. C’est alors au juge de statuer et de déterminer les responsabilités des uns et des autres. La discorde peut porter sur différents points de la relation de travail. Par exemple, lorsque l’on décide de licencier un employé, celui-ci peut contester cette décision et exiger des réparations pour le préjudice subi. Dans ce domaine, comme le souligne Maître Guy Castegnaro, le droit des licenciements est particulièrement précis : « Les formalités sont substantielles. Si chaque étape n’est pas respectée, le licenciement peut se retrouver vite jugé abusif par le tribunal. Il faut être particulièrement attentif aux différents points de la procédure, comme l’entretien préalable, ou l’exposé des motifs. » Ces risques peuvent être financièrement très conséquents pour l’employeur. Par exemple, si le tribunal conclut à l’irrégularité formelle du licenciement – une formalité substantielle n’aura pas été respectée – l’indemnité ne pourra pas être supérieure à un mois de salaire. En revanche, si le tribunal conclut que le licenciement n’est pas fondé sur une cause réelle et sérieuse, il s’agit alors de réparer un préjudice, et les dommages et intérêts couvriront les dommages, matériel et moral,

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subis par le salarié. Et les sommes peuvent alors grimper bien plus haut, pouvant atteindre l’équivalent de plusieurs mois de salaire.

Il est possible, selon la solidité juridique – plus ou moins faible – de son dossier, de privilégier une transaction. Elle vise à permettre aux parties de transiger sur les modalités de leur séparation. Chacun procédant à des concessions réciproques, parmi lesquelles celle de renoncer à tout recours judiciaire ultérieur, en contrepartie de paiement d’indemnités convenues. Les intérêts des parties prenantes peuvent se rejoindre sur une telle procédure, en diminuant les incertitudes, les frais juridiques, ainsi que le temps nécessaire pour voir le conflit tranché.

Donc, dans certains contextes, et pour certains types de collaborateurs, les risques judiciaires peuvent être importants. Le rapport de force entre les acteurs du conflit peut déterminer une stratégie différente, d’un cas à l’autre, mais il reste important de considérer les différents éléments. Il ne faut pas non plus négliger les termes et les clauses, qui peuvent être utilisés dans les transactions, évitant un jugement du tribunal.

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ICT & Innovation

« Priorité au capital humain » Les systèmes d’information de gestion des ressources humaines (SIRH) déchargent les équipes d’une série de tâches et leur font gagner un temps précieux. Les nouveaux outils ne manquent pas.

Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Bart Coone (Securex) : « Dans les SIRH, toutes les disciplines sont regroupées, il y a une réelle interaction entre les différents métiers et services de l’entreprise. »

Monsieur Coone, comment justifier le déploiement des SIRH – qui entraînent des coûts importants – en période de crise ? « L’implémentation des systèmes d’information de gestion des ressources humaines se justifie par un gain de temps et, par conséquent, d’argent. Il faut inventorier les avantages en termes d’allègement de la charge de travail, de réduction des coûts d’édition et de distribution de la gestion du personnel (employee self service), des erreurs ou incohérences entre les systèmes (double encodage), d’amélioration de la qualité des données, du contrôle des processus RH, de la réduction des délais de réponse, de la souplesse pour s’adapter aux imprévus ou aux changements du marché…

Sur le long terme, les SIRH permettent de décharger au maximum les équipes RH des tâches administratives à faible valeur ajoutée afin qu’elles se consacrent davantage à la valorisation du capital humain de l’entreprise, d’où un retour sur investissement beaucoup plus important.

Par ailleurs, pour les groupes ayant une présence à l’international, les SIRH présentent un certain intérêt ; c’est pourquoi on observe de plus en plus le choix d’un système partagé sur les fonctions RH, dans la prise de décisions stratégiques.

Quels sont les éléments sociétaux qui posent le plus de défis à la fonction RH ? Comment les SIRH peuvent-ils soutenir les équipes dans leurs démarches ? « La gestion du capital humain, cela doit rester une priorité pour les entreprises, afin d’anticiper la sortie de crise et de prendre de l’avance dans la

future bagarre des talents. Actuellement, cette course est moins accentuée qu’auparavant, du fait de la crise. Mais lorsque le marché va reprendre, autrement dit lorsque l’économie va redémarrer, il y aura une augmentation de celle-ci. Il y a ensuite la génération Y : avec les changements de fonction, la mondialisation, il faut désormais travailler plus longtemps tout en réduisant les coûts. Il faut également noter l’impact de la législation européenne ayant pour conséquence de nombreuses restrictions.

La vitesse de changement des modèles économiques, au niveau des technologies, fait qu’il faut savoir s’adapter à un environnement en mouvement, tout en poursuivant des objectifs de performances élevés. Il faut donc opter pour une stratégie flexible, qui laisse place à l’émergence et à l’adaptation face à l’environnement.

Y a-t-il de véritables nouveautés dans le domaine des SIRH ces dernières années ? Leur intérêt n’est-il pas limité aux grandes structures ?« Les nouveautés concernent principalement les fonctionnalités des logiciels de paie, de la gestion des CV, de l’évaluation du personnel, des formations, de gestion des congés et absences… Dans les SIRH, toutes les disciplines sont regroupées, il y a une réelle interaction entre les différents métiers et services de l’entreprise. Les SIRH sont accessibles tant aux grandes qu’aux petites entités, du fait d’un prix par utilisateur et non plus d’un prix par outil. Ces nouveaux outils ont été pensés pour toutes les tailles d’entreprises. Et Internet permet de stocker toutes les données qui sont alors dématérialisées. »

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Comment s’organisent les SIRH pour répondre aux défis RH ?

Les changements sociétaux sont importants et ont un impact conséquent sur les ressources humaines. Comment les systèmes d’information de gestion des ressources humaines peuvent-ils soutenir les entreprises dans leur volonté de les prendre en compte ?

Workshop : Le 13 novembre de 8h30 à 13h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Bart Coone (Securex)

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Management

« En toute transparence » Pour qu’une entreprise fonctionne efficacement, la bonne entente et le bon équilibre entre les cadres dirigeants sont essentiels. Bien découvrir et comprendre ses candidats est fondamental.

Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Pascal Meier (Edouard Franklin) et Thomas Ormond (Sqope) : « Bien connaître ses partenaires ou collaborateurs, donc les hommes, reste un facteur capital. »

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Bien constituer son équipe de direction Le succès d’une entreprise n’est pas l’affaire d’une seule personne.

C’est une équipe qui prend en charge les différentes fonctions de l’entreprise, et qui lui permet de se développer. En cas de recrutement, il est nécessaire de bien connaître les qualités et le parcours professionnel, grâce à différents outils et méthodes.

Workshop : le 13 novembre de 8h30 à 13h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenants : Pascal Meier (Edouard Franklin), Thomas Ormond (Sqope) et Christian Scharff (PwC)

Les entreprises prennent-elles suffisamment de précautions, lorsqu’il s’agit de recruter un nouveau membre de leur direction – ou pour tout autre poste stratégique ?

Ces fonctions sont sensibles, et une erreur de « casting » peut être très dommageable… Pascal Meier : « D’une manière générale, les recruteurs regardent les qualifications et l’expérience du candidat pour décider de leur choix. Plus la personne sera proche du profil requis, plus elle aura de chances, pour de multiples raisons.

Thomas Ormond : « Souvent, la décision est prise par rapport à ces critères essentiellement techniques. L’étude du profile psychologique reste également quelque chose d’important, mais il ne peut pas y avoir que cela qui entre en ligne de compte, pour prendre une décision. Le ‘background’ socioprofessionnel doit aussi faire partie des critères décisifs. Le compliance check, adapté au monde des RH, est certainement un ‘must’ aujourd’hui. Il doit être pratiqué en toute transparence, bien entendu, mais il est tout aussi important que les qualités techniques du candidat.

Voit-on souvent des « tricheries » sur les CV de ces types de candidats ? Y a-t-il moyen de détecter des oublis, omissions, ou d’autres types de problèmes ? : PM : « De récentes enquêtes et informations ont démontré que 60 % des

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CV ne contenaient pas d’informations reflétant la réalité, que ce soit intentionnel ou non. Plusieurs solutions existent, bien entendu.

TO : « Pour ce qui concerne Sqope, elles sont toutes obtenues à partir d’informations publiquement disponibles. La procédure prend en compte un certain nombre de points précis, dont beaucoup sont issus très simplement des procédures de compliance. Elles sont tout à fait adaptées aux besoins des sociétés en matière de KYE (Know Your Employee).

La crise a-t-elle changé la manière de fonctionner ? Je pense particulièrement au secteur financier, où se rajoute une question d’image générale du secteur, qui peut avoir besoin d’être améliorée… PM et TO : « Non la crise ne change rien à ce stade. C’est effectivement plus au niveau du respect d’une certaine déontologie et d’une exigence de transparence que les choses ont pu évoluer, nous semble-t-il. L’importance de connaître ses partenaires ou collaborateurs, donc les hommes, reste un facteur capital et essentiel. Il l’a toujours été et s’il semble l’être davantage à l’heure actuelle, c’est peut-être pour des questions de vigilance et de réputation, qui sont devenues ultra-sensibles, notamment à cause de l’avènement de la communication numérique et web. »

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Personal Development

Remettre l’ouvrage sur le métier Parler en public est un défi pour beaucoup. Au-delà des difficultés intrinsèques de l’exercice, l’absence de préparation est souvent la cause d’interventions de piètre qualité.

Il est pourtant possible de se mettre en condition.

Texte Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Pedro Castilho (Verbalius) : « Parler en public, ce n’est pas disserter, ce n’est pas écrire un texte. »

Savoir parler en public. Nombreux sont les cadres dirigeants et les managers qui doivent régulièrement prendre la parole devant un groupe. Ce dernier peut être constitué de collaborateurs, de partenaires, de clients, de fournisseurs, de représentants du personnel… Si certains vivent l’exercice de manière détendue, et réussissent l’examen haut la main, nombreux sont ceux pour qui il s’agit plus d’un cauchemar que d’un exercice agréable.

L’art de la répétition

Au-delà de l’appétence naturelle pour un exercice imposé, la différence se fait souvent dans la préparation. Pour Pedro Castilho, coach chez Verbalius, il s’agit souvent d’une mauvaise appréciation du temps et de la rigueur qu’un discours exige de son auteur. « Parmi les étapes de préparation qui sont souvent négligées, il y a tout simplement la première : celle de la gestion du temps de préparation. On ne fait pas de rétroplanning. La plupart des orateurs occasionnels ne prennent tout simplement pas conscience du temps qu’il faut pour se préparer à bien parler en public. » Ce temps de préparation inclut différents éléments : chercher des sources, préparer les supports, les textes, répéter la prise de parole elle-même, et

bien d’autres choses encore. La préparation n’est pas seulement documentaire. Elle exige de la répétition. « Parler en public, ce n’est pas disserter, ce n’est pas écrire un texte, souligne Pedro Castilho. On peut avoir rédigé, et ne pas être capable de bien restituer ce que l’on a préparé. » Sans oublier qu’un texte adapté à la lecture n’est pas systématiquement ou facilement compréhensible à l’oral. Le discours a sa propre dynamique, son propre rythme, qu’il convient de répéter de vive voix. « Peu de monde est capable d’improviser, sans avoir l’air d’être brouillon. Pour l’immense majorité des gens, une fois que le texte est préparé, il faut passer du temps à le ‘dire’, en vrai, que ce soit seul, face à des amis ou à des collaborateurs. » Dernière étape – parmi d’autres – souvent omise : la structure du discours. « En fait, c’est un problème qui est lié au précédent. Souvent, on a une introduction trop longue ou l’on bâcle la conclusion d’un discours. » Et lorsqu’il s’agit d’exposer des arguments au cours de l’intervention, la manière de les apporter et de les faire s’enchaîner les uns à la suite des autres est par trop confuse. « Un discours efficace est un discours harmonieux. On doit raconter aux auditeurs une histoire, on doit leur permettre de comprendre les différentes étapes du raisonnement, sans oublier de conclure… On les emmène plus ou moins haut, et il n’y a rien qui conclut l’intervention, alors que c’est capital pour marquer son auditoire. »

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Préparer un discours en neuf étapes Vous venez d’être invité à faire un discours et vous vous demandez comment vous y prendre pour le préparer ?

Cet atelier vous propose une méthode rapide, infaillible et efficace en neuf étapes.

Workshop : le 13 novembre de 8h30 à 13h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Pedro Castilho (Verbalius)

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Photo : Bigpoint

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Heiko Hubertz CEO, Bigpoint

Interview Vincent Ruck

L’industrie des jeux en ligne est un des marchés sur lequel le Luxembourg s’affirme et développe son attractivité. Les professionnels du domaine attirent ces acteurs grâce à des infrastructures de qualité, et aux conditions fiscales favorables pour les différents revenus liés à la propriété intellectuelle, via la loi du 21 décembre 2007.

Certains sont arrivés et restés – Kabam, Big Fish Games… – d’autres ont connu des fortunes moins heureuses. Bigpoint est un acteur qui compte dans ce secteur.

La société allemande a une présence internationale avec des bureaux dans de nombreux pays, à Malte, au Brésil, aux États-Unis.

Et au Luxembourg, depuis fin avril. À l’occasion du prochain salon Luxembourg-gaming.com (le 14 novembre), Heiko Hubertz, le fondateur de Bigpoint, sera le keynote speaker de l’événement. Interview.

’ u n e co m m e u q e rs « Lo repris e ent ôtre s , la n loppe in e o dév a bes e ell ortes es. » de f pétenc co m

Monsieur Hubertz, plus de 10 ans après la création de Bigpoint, vous êtes à la tête d’une entreprise internationale, avec plusieurs centaines de collaborateurs… Y pensiez-vous en créant votre premier jeu ? « Non. La création de Bigpoint est plus le résultat d’une coïncidence que d’un succès planifié dès le départ. Avec un ami, nous avions eu envie de développer un jeu de football, pour nous amuser ensemble. On s’est dit : ‘pourquoi pas ? ’ Et nous l’avons fait, sans penser en faire un produit. Au bout d’un moment, jouer à deux n’était plus si intéressant que cela, et nous avons invité des amis à nous rejoindre… Tout d’un coup, les choses se sont mises en mouvement, d’une manière très virale. En très peu de temps, nous nous sommes trouvés à plusieurs milliers de joueurs. Le problème, c’est que la charge était trop importante pour notre serveur, qui du coup ‘crashait’ en permanence. Nous n’avions cependant pas envie de dépenser beaucoup d’argent pour acheter un serveur dédié. On s’est demandé ce que nous pouvions faire… La réponse était simple : trouver des sources de revenus pour améliorer les infrastructures. Avoir de la publicité n’était pas une option viable, vu le peu d’utilisateurs. Demander un abonnement à cinq euros par mois n’était pas réaliste non plus, c’est pourquoi nous avons choisi des options permettant aux utilisateurs de payer pour avoir un meilleur joueur, un meilleur entraîneur… Les personnes inscrites au système ont adhéré à cette solution, et se sont mises à dépenser de l’argent, donc à financer notre développement. C’est ainsi que tout s’est mis en mouvement.

Quels ont été, pour vous, les grands moments dans l’évolution de la société ? Y en a-t-il certains plus mémorables que d’autres ? « Il y a quelques décisions qui ont été importantes à

prendre. Par exemple lorsque nous avons décidé de sortir de l’univers des sports pour proposer des jeux d’aventure ou d’action. Ensuite, il y a eu la décision de dépasser les frontières allemandes. Pendant les cinq premières années, nous ne pouvions nous adresser qu’au public germanophone. Aujourd’hui, nous avons intégré de nombreuses langues supplémentaires, comme le français, l’anglais, l’espagnol ou le portugais… Mais également des langues moins répandues, comme le suédois ou le turc. Cela nous a permis d’arriver dans des marchés sur lesquels il n’y avait pas encore d’acteurs installés, donc sans véritable concurrence, ce qui nous a permis d’avoir une croissance rapide. Depuis, le marché a changé. On a besoin de capitauxrisqueurs, les utilisateurs sont plus exigeants en termes de qualité ou de rapidité des serveurs, on recherche de l’exclusivité dans les services offerts.

Pour revenir à votre question, l’ouverture de bureaux dans les pays que nous adressions a été une autre grande étape. En ayant du monde à Paris ou à São Paulo, on est capable de travailler sur une meilleure localisation de nos messages, de notre marketing et donc, d’être plus efficace.

Et le Luxembourg, dans tout ça ? Pourquoi y avoir ouvert une filiale ? « Lorsqu’une entreprise comme la nôtre se développe, elle a besoin de fortes compétences, et pas uniquement dans le domaine technique. Il faut gérer les paiements, la trésorerie, les ventes… Il faut des talents, non seulement en interne, mais chez nos partenaires.

Nous sommes internationaux, il faut donc également avoir des interlocuteurs capables de nous comprendre et de nous suivre. De manière générale, l’optimisation de tous nos processus est un facteur clé de succès. Nous avons trouvé tout cela au Luxembourg. Le réflexe naturel, lorsque l’on est à Hambourg, comme nous le sommes, Management — Novembre 2012 —

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« D’ici une à deux années, il y aura moins d’acteurs en concurrence. » est d’aller vers Berlin ou vers Francfort. Mais nous nous sommes dit qu’il fallait penser au-delà des frontières… Et le Luxembourg s’est, d’une certaine manière, facilement imposé.

La concurrence est forte sur le marché du jeu en ligne… Comment se différencier ? « Il y aura très certainement une forte consolidation du marché dans les mois à venir. En 10 ans, on a vu arriver les investisseurs privés et les capitauxrisqueurs, comme je l’ai déjà dit. La conséquence, c’est qu’aujourd’hui, il y a trop de jeux, trop d’acteurs, et tous ne sont pas forcément à niveau.

Il va y avoir dans l’industrie des acquisitions et des mouvements de consolidation assez rapidement… Cela a d’ailleurs déjà commencé. En attendant, il y a de nombreuses manières de se différencier, que ce soit grâce à la créativité ou à l’utilisation de licences pour certains jeux. Mais encore une fois, on ne passera pas à côté d’une optimisation des coûts, comme sur n’importe quel marché… D’ici une à deux années, il y aura moins d’acteurs en concurrence, et les compagnies qui auront survécu à cette période en ressortiront plus fortes. Et puis, il ne faut pas non plus désespérer, la croissance du marché des jeux en ligne est encore à deux chiffres !

Le fait d’être européen sur un marché dominé par des entreprises issues de la Silicon Valley est-il un avantage ou une faiblesse ? « Tout dépend de votre stratégie, de votre vision. Si l’on veut être un leader global, c’est difficile. Lorsqu’une entreprise est américaine ou chinoise, elle a directement un marché domestique d’une taille énorme, chose que l’on n’a pas en Europe, avec la multiplicité des langues et des réglementations. Cela aide à grandir plus vite.

Bigpoint est plutôt discret dans le domaine des jeux en ligne… Pourtant, tout le monde semble désigner les terminaux mobiles comme la « nouvelle frontière » du jeu en ligne… « C’est une question de chiffres… Pour le moment, le jeu sur terminal mobile est encore un — Management — Novembre 2012

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Luxembourggaming.com Après le succès de l’Online Gaming Forum de l’année dernière, Lu-Cix annonce la deuxième édition de l’événement. Il se tiendra à LuxExpo, le 14 novembre.

Il réunira une cinquantaine d’acteurs du secteur, et sera l’événement incontournable pour qui est intéressé par le domaine, allant des entreprises de jeux aux prestataires de service cloud, en passant par les fournisseurs d’accès, les sociétés de paiement en ligne ou les fournisseurs de matériel pour les centres de données, et d’autres encore.

Mercredi 14 novembre à LuxExpo, Luxembourg-Kirchberg.

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petit marché. Prenons l’exemple allemand. Si l’on regarde les prévisions, on parie sur un marché, fin 2017, à 60 millions d’euros de revenus. Donc, même si l’on a une part de marché de 50 %, on ne pourra faire que 30 millions de chiffre d’affaires.

Ce qui est largement inférieur au volume d’activité pour n’importe quel jeu de Bigpoint aujourd’hui.

C’est une question d’équilibre dans les investissements. Un jour, le marché du jeu mobile sera important, et ce jour-là, nous l’investirons massivement, que ce soit avec nos équipes ou avec des rachats d’entreprises existantes. En attendant, nous sommes présents, mais avec des partenaires et des fournisseurs extérieurs.

Les entreprises du jeu en ligne se sont souvent construites autour d’un fondateur ou sont encore très « personnalisées » … Cela va-t-il changer ? « Nous allons tous évoluer, peut-être pour ressembler à des entreprises plus classiques. Nous avons différentes compétences en interne, et au fur et à mesure de notre croissance, nous devrons adopter de nouveaux modèles d’organisation. Il s’agira d’accueillir de nouvelles personnes, progressivement. Je pense qu’il faut bien entendu que les fondateurs restent à bord, ils ont toujours une connaissance et un savoir d’un intérêt incomparable pour l’entreprise. Mais il y aura évidemment des évolutions…

Sur le plan technologique, comment vont bouger les choses ? Entre HTML5 et Flash, certains prévoient une guerre… « Je pense que la plupart du temps, les utilisateurs s’intéressent peu à ces questions. Ce qu’ils veulent, c’est jouer sur les terminaux qu’ils utilisent… Ils veulent de la qualité, ils veulent s’amuser, ils ne veulent pas forcément savoir comment les choses fonctionnent sur le plan technique, ce n’est pas leur affaire. Donc, concrètement, le HTML5 plutôt que Flash ? Oui, s’il y a un avantage. Non, s’il n’y en a pas. S’il n’y en a pas, c’est à l’entreprise de faire ses choix, quitte à redévelopper ses titres pour chaque plate-forme, chaque terminal qu’il veut adresser. »

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d’entreprises nationales et internationales s’adresse aux détenteurs d’un diplôme de niveau Bac+4 ou M1 et ayant de préférence une expérience professionnelle de 3 années ou aux cadres d’entreprises (Bac+2) faisant preuve d’une expérience professionnelle significative dans le domaine RH souhaitant valider leur expérience professionnelle, réorienter ou accélérer leur carrière.

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fondamentaux indispensables à la gestion des entreprises s’adresse à des cadres ayant accompli des études universitaires complètes (BAC+4) (ex : ingénieur, pharmacien, médecin, juristes, architecte, scientifique…) ou à des cadres qui désirent renouveler, compléter ou valider leurs expériences professionnelles.

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Start-up « made in Luxembourg » Le Luxembourg et la création d’entreprise ? Quoi qu’on en pense, il existe des jeunes pousses luxembourgeoises qui réussissent dans le pays et en dehors de nos frontières. Les incubateurs fleurissent, les organismes développent leurs aides et les entrepreneurs fourmillent d’idées.

Une belle occasion de les découvrir et de venir à leur rencontre.

Texte Vincent Ruck

Alors que l’environnement économique national et international ne semble pas vouloir repasser au vert, certains osent, malgré tout, franchir le pas. L’esprit d’entreprise est mis en avant par de nombreux responsables politiques ou représentants du patronat, comme la solution pour la croissance économique à venir.

Tous appellent de leurs vœux le développement des vocations entrepreneuriales, et le changement de regard de la société sur ces porteurs de projets. Certains ont franchi le gué, et ont fait le parti de l’autonomie, de la croissance. Nous vous proposons, dans ce 10x6, de faire connaissance avec plusieurs d’entre eux.

Leur intervention permettra de découvrir leurs idées, leurs motivations, ainsi que les défis rencontrés.

Patrick Barbedor (Home System) Home System propose des nouvelles solutions de domotique innovantes. Grâce à leur offre, il est possible de gérer et de contrôler son domicile ou tout autre bâtiment avec du matériel électrique conventionnel. Une liberté de programmation et une simplicité de gestion annoncée incomparables par rapport à tout autre système domotique..

paperJam Business Club

10x6 Start-up « made in Luxembourg » Cet événement est placé sous le parrainage de M. Étienne Schneider, ministre de l’Économie et du Commerce extérieur. Événement : le 21 novembre de 18h30 à 21h30 Inscription : www.club.paperjam.lu Lieu : Restaurant Namur (Luxembourg-Hamm)

Fabrice Dewasmes (NeoPixl) NeoPixl veut se consacrer à la création et au développement d’applications informatiques à la fois esthétiques, ergonomiques, et centrées sur l’utilisateur et ses besoins. La simplicité et la qualité de leur usage sont au centre de l’approche de la société : il s’agit de fournir le bon outil, dans le bon contexte, qu’importe le lieu ou le terminal sur lesquels les solutions développées sont utilisées.

Olivier Raulot (iNUI Studio)

Peter Poehle (Yappoint) Yappoint a pour objectif d’aider les individus, dans leur vie professionnelle ou personnelle, à gérer leur emploi du temps de manière optimale. Fondé en janvier 2011, le service a été disponible en ligne en version bêta dès février 2011. Via une interface calendrier, les utilisateurs peuvent gérer leurs rendez-vous avec leurs fournisseurs, clients, amis et famille en quelques secondes, et de manière plus simple et efficace, que par téléphone ou e-mail.

— Management — Novembre 2012

INUI Studio a été fondée afin d’appréhender les nouvelles platesformes dites « NUI » : New User Interface : multi-touch, reconnaissance de gestes, eye-tracking… Son objectif est de développer de nouvelles solutions logicielles, pour simplifier l’informatique de l’entreprise, en replaçant l’être humain au coeur du processus décisionnel. Les domaines d’application sont aussi variés que la culture, l’éducation, le tourisme, l’événementiel, le marketing ou le secteur financier.

115

Isabelle Saint-Antoine (Agilis Engineering) Le but de l’entreprise est d’aider ses clients industriels à maximiser les temps de production, tout en diminuant les coûts opérationnels de certains équipements clés.

Grâce au développement d’un outil dédié, ils aidents les entreprises à prendre en compte, dès les premières étapes de réflexion, le coût total d’un équipement, de la conception au recyclage.

Pierre van Wambeke (Seezam) Seezam offre un service de collecte, de sécurisation et de partage d’informations sensibles dans un coffre-fort numérique, hébergé au Grand-Duché. Le service est accessible en authentification forte en permanence, et permet aux utilisateurs d’y placer toutes les informations confidentielles qu’ils souhaitent, qu’il s’agisse de documents numériques ou d’autres données importantes.

Virginie Simon (MyScienceWork) MyScienceWork souhaite faciliter l’interaction entre les scientifiques, pour faciliter les échanges de savoirs et de connaissances. Alors que les sujets de recherche sont de plus en plus interdisciplinaires, les laboratoires de recherche sont de plus en plus invités à travailler de concert. Dans le même temps, les institutions sont conscientes du besoin, qui est le leur, de mettre en avant les résultats de leur recherche. C’est ce défi que MyScienceWork tente de relever, en proposant un réseau social professionnel, dédié aux chercheurs et aux ingénieurs.

Découvrez

le 10e intervenant… …sur le site du paperJam Business Club :

club.paperjam.lu François Gaspard (TaDaweb) TaDaweb a pour ambition de changer la manière dont les gens consomment de l’information. Alors que le web est constitué d’une multitude de sources et d’informations non structurées, les solutions développées ont l’ambition de fournir les outils aux internautes pour personnaliser leur visite et leur utilisation du web.

Thibaut Britz (Trendiction) Trendiction est spécialisé dans le recueil, l’agrégation et l’analyse de données issues des médias sociaux et d’autres sources d’information en ligne. À travers différents interfaces, la société offre à ses clients la possibilité de sous-traiter cette tâche complexe.

Qu’il s’agisse de blogs, de forums, d’actualités, de commentaires, de twitts ou de messages Facebook, les clients peuvent ainsi suivre, dans toutes les langues européennes, l’actualités autour de thèmes les concernant directement.

Management — Novembre 2012 —

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Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu/mmshow Communication

Maison Moderne Show 2013

01. Xavier Bettel (bourgmestre de la Ville de Luxembourg) 02. Jérôme Rudoni (Concept Factory) 03. Jan Moeremans (Vinix) 04. Fernand Ernster (Librairies Ernster)

05. Jean-François Terminaux (Siemens Enterprise Communications) 06. Christophe Rahier (ING) 07. Dan Thill (Dété) 08. Joe La Pompe

Plus de 400 personnes ont assisté à la présentation des nouveautés et tarifs 2012-2013 de Maison Moderne, ainsi qu’à la présentation, par Joe La Pompe, de son livre « 100 Visual Ideas - 1000 Great Ads ».

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Photos Jessica Theis

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C’est la rentrée !

Une centaine de personne a assisté, le 18 septembre, à la première matinée de workshops de la saison 2012-2013, à l’Abbaye de Neumünster.

Photos Jessica Theis 01

01. Sandra Séverin Macri (Securitas Luxembourg)

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02. Georges Bourone (Gam)

Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu/archi Présentation

10x6 Architecture

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À l’occasion de la parution du magazine « Archiduc » et du guide « Home Sweet Home », dix bureaux d’architecte luxembourgeois ont présenté le 1er octobre, chez Namur, des solutions d’habitation intelligentes, « made in Luxembourg ».

Photos Jessica Theis 01. Jan Seligson (Inside) 02. Philippe Steiner (Foamglas) 03. Marc Hoffmann (Reynaers Aluminium) 04. Stéphane Di Carlo (EGB Hornung)

Management — Novembre 2012 —

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Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu/ws10 Formation

Matinée de workshops Deuxième session de workshops de la saison, à l’Abbaye de Neumünster, le 9 octobre.

Photos Jessica Theis 01. Sonia Rucquoy (De Verchin & Partners) 02.Marie Pascale Trevalinet (Edenred)

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03.Pierre Gillet (Axa Luxembourg) 04.Véronique Degbomont (Arpeggio) et Nathalie Depoorter (CCRN)

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Rencontre avec Giovanni Rana À l’occasion du salon « made in Italy » à Luxepo, le fondateur de la célèbre marque internationale de pâtes fraîches s’est prêté, le 14 septembre, au jeu des questions-réponses.

Photos Jessica Theis 01. Giovanni Rana et Fabio Morvilli (Camera di Commercio ItaloLussemburghese)

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02. Fernando Salciccia (Mondialfood)

— Management — Novembre 2012

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120

INDEX

Index A ABBL 72 Accenture Luxembourg 98 Acsone Luxembourg 42 Administration des Ponts et Chaussées 53 Advantage 46 Agile Partner 98 Agilis Engineering 100, 114 Allen & Overy 100, 102 Alter Domus 34 Amazon 26, 53, 60 Amazon Europe 46 Amazon France 46 Amcham 72 Andre Heyerdahl Ben 100, 102 ANZ Merchant Bank 42 Apsi 72 Arendt Institute 34, 37 Association des PSF de Support 72 ASTI 100 Atari 86 Athlon Car Lease 29 Atos 25 Atoz 14, 44 Aziar Mohammed 44

B Banque Degroof 10 Banque Privée Edmond de Rothschild 46 Banque Raiffeisen 123 Barbador Patrick 100, 114 Barnes & Noble 42 Barret Jean-Philippe 44 Bart Coone 107 89 Bastin Roland Bauhaus University 46 BDO Luxembourg 10, 44, 46 Belgacom 46 Berlitz 42 Bertoldo Serge 100, 102 BICS 46 Bigfishgames 80 BigPoint 110 BIL 19 Biltgen François 53, 100 Binda Daniela 26 Binsfeld Nico 72 BNP Paribas Real Estate 44, 46 Boulard Rachel 46 Braguet Yves 95 Braik Lindsey 42 101 Bravetti Laurent British Chamber of Commerce 72 Britz Thibaut 100, 114 Brown Brothers Harriman 26, 42 32 Bruck Jean-Paul Business Initiative 15

— Management — Novembre 2012

355 personnalités & entreprises ont été citées sur les 124 pages de ce cahier « Management ».

C Cabot Corporation 42 Capita 21 Carrefour 42 Carrillo Felipe 36 Castegnaro 101, 106 Castegnaro Guy 101, 106 Castilho Pedro 101, 109 CBRE Luxembourg 44 CDCL 48 CEL 44 Cetrel 69 CFL 26 Chambre de Commerce 100 Chambre des Salariés 113 Chase Manhattan Bank 42 Choury Amal 60, 72 CK 59 Classen Christiane 44 Claudia Eustergerling Design 46 Clearstream 65 Clearstream Services 95 Clément Catherine 46 CNAP 100 Coat Media 105 Codemasters 86 Commission européenne 53 Communication, coaching et développements 101 Compagnie Financière la Luxembourgeoise 4 Coone Bart 101 Coxet Jérémy 51 Crazy Cake 42 Croiseaux Fabrice 95 CRP Henri Tudor 34, 100, 101, 102 CRTE 101 CTG Luxembourg PSF 96 CTIE 53 Cushman & Wakefield Luxembourg 42

D Dale Carnegie Training Luxembourg 36 Datacenter Luxembourg 92 Davreux Dimitri 34 D’Coque 113 De Muur Irene 38 De Quant Paul 42 Deloitte 10, 16, 25, 26, 42, 44 Deloitte, Tax & Consulting 36 Delperdange Thierry 101 100, 114 Dewasmes Fabrice 42 Dexia BIL Diederich Jean 72 Dimension Data 60 Do Recruitment Advisors 46 Dohogne Virginie 46 DTZ 44 Dumitru Adrian 46 Dunand Loïc 98 Dybajlo Oleg 46, 100, 102

E eBay 53 eBRC 53, 80 Echelin Virginie 46 Edouard Franklin 101, 108 Eidos Interactive 86 E-Kenz 72 Elisabeth-am sozialen déngscht zu Lëtzebuerg.

44 Energieagence 101 Enovos 101 Entreprise des P&T 2, 26, 53 Epic Games 86 Ernst & Young Luxembourg

10, 26, 44, 46, 92, 100, 101, 102 Etimine 16 EuroCloud 53, 60 EuroCloud Luxembourg 72 European Fund Administration 94 Everard David 44

F Fabien Guy 98 Facultés Universitaires Notre-Dame de la Paix 10 Farcot Matthieu 100, 102 Fast 46 Fast Training 38 FDI 72 Fedil-ICT 72 Fidalux 10 Fornacciari Eric 94 Fouarge Romain 53 Franssen Jean-Philippe

101, 104 Free University of Bolzano 100 Fujitsu 67

G Galilei 30 Garambois Xavier 46 Gaspard François 100, 114 Genesca Sébastien 96 Geomap 55 Gilles Ludovic 60 Global Corporate Services 44 Goodyear 32 Goodyear Dunlop 48 Grandidier Jérôme 80 Grang Philippe 22 Gravier Marc 42 Grotz Mario 53 Grunewald Sandra 34 Guissart Elisabeth 100, 102 44 Guy Nancy

H Haag Antoine 100 Haag Emile 100 Hausman Éric 60 Hengen Jean-Paul 72 Hoffmann Gérard 72 Homesystem 100, 114 Hougardy Philippe 100, 102 Houwen Marco 60 HRT 44, 46 HRT Fidalux 44 HRT Group 10 HRT Révision 44 Hubertz Heiko 110 Humbert Véronique 48

I IBM 60, 100, 102 ICT Cluster 72 ID4Art 46 ID4Green 46 IF Payroll & HR 101 IFSB 39 INFPC 41 Innova 80, 86 Infomedia 22 Institut Luxembourgeois de Régulation 53 Intech 95 Intertrust Group 44 Intertrust Luxembourg 44, 46 iNUI Studio 100, 114 IUIL 31

J Jalema 44

K Kabam 80, 86 Kettels Tom 80 Ketterthill-LLAM 42, 44, 46 Kieffer Robert 100 Kiowatt 53 Koller Vincent 94 Kollwelter Serge 100 KPMG 10, 94 Krecké Jeannot 53 Kurt Salmon Luxembourg 72, 98

INDEX

L Lange Véronique 46 Lauder Partners 80 Lautner Partner 86 Le Foll Loïc 42 Leboucher Fabienne 44 Lecoeuvre Arnaud 46 Lefèvre Nicolas 38 Lemaire Olivier 92, 100, 102 L’essentiel 119 Libouton Marc 44 LLLC 38 Logica 96 Lombard International Assurance 42 Lu-Cix 110 LuxCloud 60 LuxConnect 53 Luxembourg for Business « Proud to promote ICT » 72, 80 Luxembourg School for Commerce 43 LuxGSM 26, 124 Luxinnovation 72, 75

M Macrovision 22 Magi Laurent 101 Magrini Éric 44 Majerus Laurent 101 Mancini Olivier 42 Margaryan Garegin 80 Marlière et Gerstlauer Executive Search 13 Martino Anna 36 Mayer Nicolas 100, 102 Media Coat 101 Meier Pascal 101, 108 44 Meyer Frédéric Miami University Differdange 100 Ministère d’État 53, 80 Ministère de l’Économie et du Commerce extérieur 53 Mobey 100, 102 Monster 46 Morvilli Fabio 118 Mullenders Jean-Pierre 30 MyClimateLux 101 MyScienceWork 100, 114

N NeoPixl 100, 114 Netcore PSF 72, 90 Netline 77 Nexon 80, 86 NextiraOne 44 Noosphère 42

O O’Donnell Keith 14 OnLive 80, 86 Orange 42 Ormond Thomas 101, 108

P Panasonic 22 Pandomus 44 PayPal 53 Penin Olivier 44 Persiani Renaud 90 Petillances 46 PKF Weber & Bontemps 101, 104 Poehle Peter 100, 114 92 Prime Frédéric 10, 100, 102 PwC PwC Luxembourg 38, 44, 45

R Rana Giovanni 118 Randstad 30 Raulot Olivier 100, 114 Real Solutions 94 Rech Antoine 40 Reding Viviane 53 Reding Yves 80 Regus 42 Respaut Sébastien 25 Richelle Philippe 10 Ricoh 85 Risk Information & Technology 89 Rouvillois Patrick 42 Rovi 22 RTL Group 44

S Saatchi & Saatchi 42 Sacred Heart University 40 Saint-Antoine Isabelle 100, 114 Salciccia Fernando 118 Sarry Marie-Magali 44 Scharff Christian 108 Scheiber Caroline 44 Schichel Sebastian 46 Schneider Carlo 101 Schneider Étienne 53, 114 Schuller Guy 100 Schwander Séverine 40 Scuto Denis 100 SD Worx 35, 40 Securex 46, 105 Securex Luxembourg 101 Seezam 89, 100, 114 SEO 53 Service des Médias et des Communications 53, 80 Siemens Enterprise 62, 63 Siemens Enterprise Communications 90, 100, 102 Simon Virginie 100, 114 Smart Private Managers 46 Smile GIE 100, 101, 102 Sodermans Peter 80 Sqope 101, 108 Standard Life Investments, Paris 42 Statec 100 Staudt Jean-Paul 32 Steffen-Pisani Michèle 38 Steichen Pascal 101 Steinherr Alfred 100 Stevens Virginie 46 Stiernon Frédéric 100, 102 Strasser Claude 53 Swiss Life 42 Symantec 42

T TaDaweb 100, 114 Taiheiyo Securities 42 Take-Two 86 Telecom Luxembourg 62, 63 Telecom Luxembourg Private Operator 46, 80, 100, 102 Téléphonie 44, 92 Telindus 40, 72, 79, 90, 100, 102 Telkea 83 Terminaux Jean-François

90, 100, 102 The Directors’ Office 42 Thelen Carlo 100 THQ 86 Tignée Christophe 101 To Let 47 Toshiba 22 Trendiction 100, 114

U Ubisoft 86 Ull Stephanie 42 Université de Paris Nanterre 100 University of Luxembourg 100 Uslu Osman 46 Utopia 46

V Valeo 42 Valve Corporation 80 Van Wambeke Pierre

89, 100, 114 Vanhoutte Jan 20 Vanksen 42, 44, 51 Verbalius 101, 109 Verdure Jean-Marc 94 Verkéiersverbond 44 Vistra Fund Services 20

W Warner Bros Wauthier Rénald Welfring Joëlle Willems William Witz Patrice Wolff Pit

86 96 101 42 98 101

y Yamaichi Group Yappoint Young & Rubicam

42 100, 114 42

Z Zago Catherine 16 Zimol Philippe 40 Zolt Gérard 101 Zotna Jean-Didier 90 Zutterling Pierre-Mickael 92

Dans cet index sont reprises les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce cahier.

Management — Novembre 2012 —

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novembre 2012 Management

Économie Politique Entreprises Place financière

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Novembre 2012 Paru le 18 octobre 2012

Management

novembre 2012

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Cahier « Management »

Couverture: Julie Luzoir www.julieluzoir.com Directeur de la publication Mike Koedinger Rédacteur en chef Jean-Michel Gaudron Conseiller éditorial Marc Gerges Directeur artistique Maxime Pintadu ISSN 1992-4275

Éditeur Maison Moderne ™ www.maisonmoderne.lu Téléphone (+352) 29 66 18-1 E-mail publishing@maisonmoderne.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg Bureaux 10, rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie Maison Moderne est un partenariat d’Aurelio Angius, Francis Gasparotto, Jean-Michel Gaudron, Mike Koedinger, Guido Kröger, Rudy Lafontaine et Thierry van Ingelgom.

Rédaction

Maison Moderne Media Sales Téléphone (+352) 27 17 27 27 Fax (+352) 26 29 66 20 E-mail mediasales@maisonmoderne.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg Directeur commercial Francis Gasparotto (-33) Assistante Nathalie Sohn (-23) Directeur des clientèles Aurelio Angius (-35) Chargés de clientèle Simon Béot (-34), Marilyn Baratto (-42) Assistante commerciale Céline Bayle (-32) Administration Isabelle Ney (-31)

— Management — Novembre 2012

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Téléphone (+352) 29 66 18-1 Fax (+352) 29 66 19 E-mail press@paperJam.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg Directeur des rédactions paperJam: Rédacteur en chef Jean-Michel Gaudron (-48) Rédacteur en chef paperjam.lu Nicolas Raulot (-45) Secrétaire de rédaction Alain Ducat (-41) Rédaction France Clarinval, Céline Coubray, Frédérique Moser, Thierry Raizer, Vincent Ruck, Pierre Sorlut Collaborateurs rédactionnels Sébastien Lambotte, Laurent Moyse, Jean-Marc Streit Photographes Julien Becker, Charles Caratini, Éric Chenal (Blitz), Luc Deflorenne, David Laurent (Wide), Andrés Lejona, Olivier Minaire, Luc Mullenberger, Christophe Olinger, Jessica Theis Correction Sarah Braun, Sarah Lambolez, Cynthia Schreiber, Catherine Thomas

Tarifs port compris Luxembourg / France-Belgique-Allemagne Coordonnées bancaires : Code BIC / Swift : BCEELULL No IBAN : LU87 0019 1655 8851 4000 de MM Independent Publishing and Media Autres pays sur demande Formule standard 1 x 10 nos/an : Luxembourg : 40 euros France-Belgique-Allemagne : 51 euros Formule corporate 3 x 10 nos/an : Luxembourg : 80 euros France-Belgique-Allemagne : 145 euros

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