Leadership a Minutový manažer - Ken Blanchard, Patricia Zigarmi, Drea Zigarmi

& Zvyšování efektivity prostřednictvím metody Situačního vedení

Ken Blanchard Patricia Zigarmi Drea Zigarmi

Symbol

Symbol Minutového manažera – číslo symbolizující jednu minutu na digitálních hodinkách – je myšlený jako připomínka, abychom využívali jednu minutu každého svého dne a pohlédli do tváří lidí, které vedeme.

A abychom si uvědomili, že jsou to oni, kdo jsou naším nejdůležitějším zdrojem.

Úvod

PAUL Hersey a já jsme započali s vývojem metody Situační vedení® na univerzitě v Ohiu ke konci šedesátých let dvacátého století a následně jsme tento model rozsáhle popsali v naší učebnici, Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, která je v současnosti k dostání ve svém desátém vydání u Prentice-Hall. Na počátku osmdesátých let jsem spolu se svými spoluautory, Patricií a Dreem Zigarmi a společně s dalšími spoluzakladateli společnosti The Ken Blanchard CompaniesTM, učinil v tomto modelu několik úprav. Změny odrážely naše vlastní zkušenosti, podněty, jež s námi sdíleli manažeři, a výstupy výzkumu, jejž jsme prováděli. Výsledkem byla nová generace uvažování nad modelem Situační vedení®, kterou nazýváme Situační vedení® II. Situační vedení® II je praktický, snadno srozumitelný a aplikovatelný přístup ve vedení a rozvíjení lidí, který byl v posledních třiceti letech rozšířen mezi lídry všech úrovní u většiny společností umístěných v žebříčku Fortune 1000 a dále mezi lídry rychle se rozvíjejících podnikatelských organizací na celém světě.

Toto nové, aktualizované vydání Leadership a Minutový manažer zohledňuje naše nejaktuálnější úvahy ohledně situačních stylů vedení. Je napsána formou příběhu přepracované podnikatelky, která se od Minutového manažera učí, jak se

stát situačním lídrem a jak co nejvíce vytěžit potenciál svého různorodého týmu.

Pat, Drea i já věříme, že si tuto knihu budete číst opakovaně až do okamžiku, kdy se pro vás principy situačního vedení stanou přirozeností ve vaší vůdcovské roli v práci, doma či v jiném společenství.

Ken Blanchard,

spoluautor bestselleru Minutový manažer

Věnováno vzpomínce

na našeho přítele a kolegu Paula Herseyho,

jeho mimořádnému nadání a kreativitě,

které prokázal při vývoji původního modelu Situační vedení ®.

Návštěva podnikatelky

J

ednoho dne obdržel Minutový manažer telefonát od ženy, která se mu představila jako podnikatelka. Potěšilo ho, že mu zavolala, protože ho vždy bavilo hovořit s lidmi, kteří měli odvahu začít s vlastním podnikáním.

Podnikatelka mu vysvětlila, že je pro ni těžké najít lidi, kteří by byli ochotni pracovat tak tvrdě jako ona. Řekla mu: „Mám pocit, že musím dělat všechno sama. Nemůžu se spolehnout na nikoho, kdo by byl schopen si vzít na starost věci, které je potřeba zařídit.“ „To, co potřebujete,“ řekl Minutový manažer, „je naučit se delegovat“. „Ale moji lidé na to nejsou připraveni,“ odpověděla mu podnikatelka. „Pak je k tomu musíte vytrénovat,“ řekl Minutový manažer. „Ale na to já nemám čas,“ řekla podnikatelka. „Jestli je to tak,“ navázal Minutový manažer s úsměvem, „pak máte problém. Víte co, zastavte se za mnou dnes odpoledne a promluvíme si o tom.“

9

LEADERSHIP A MINUTOVÝ MANAŽER

Definice úspěchu

P

ozději odpoledne dorazila podnikatelka do kanceláře Minutového manažera a zastihla ho, jak právě mluví se svou asistentkou u jejího stolu. „Velice si vážím vaší ochoty se se mnou sejít,“ začala podnikatelka, když společně vcházeli do jeho kanceláře. „Potěšení je na mé straně,“ odvětil Minutový manažer. „Slyšel jsem o vás, že jste byla velice úspěšná v mnoha obchodních transakcích. Co je podle vás k dosažení úspěchu zapotřebí?“ „Ve skutečnosti je to docela jednoduché,“ usmála se podnikatelka, „jediné, co musíte udělat, je pracovat půl dne. Můžete pracovat buď prvních dvanáct hodin, anebo těch druhých dvanáct hodin.“ Poté, co se její odpovědi oba upřímně zasmáli, Minutový manažer řekl: „Přestože si myslím, že množství času a úsilí vloženého do práce je důležité, obávám se, že je mnoho lidí přesvědčeno, že mezi množstvím jimi odvedené práce a úspěchem existuje přímá spojitost – čím více jí odvedou, tím úspěšnější budou.“ „Myslela jsem si, že řeknete něco takového,“ navázala podnikatelka, „vím totiž, že jedním z vašich oblíbených citátů je:

10

Definice úspěchu

Nepracuj tvrději – pracuj chytřeji

11

LEADERSHIP A MINUTOVÝ MANAŽER

„Přesně tak,“ odvětil Minutový manažer. „Ale před tím, než si promluvíme o mých nápadech, jak pracovat chytřeji, mi dovolte, abych vám položil ještě jednu otázku.“ „Do toho,“ pobídla ho podnikatelka. „Říkáte o sobě, že jste podnikatelka,“ řekl Minutový manažer, „co to pro vás vlastně znamená být podnikatelkou?“ Podnikatelka se usmála a odpověděla: „Jeden můj kamarád velice výstižně popsal, co znamená být podnikatelem. Vyprávěl mi, jak vzal jednou svého seniorního viceprezidenta na vrchol kopce, ze kterého bylo vidět na celé město. Výhled odtamtud byl opravdu překrásný.

Tomuto viceprezidentovi řekl: ‚Vidíš ten hřeben támhletoho kopce? Nebylo by nádherné si na něm postavit dům?‘ ‚Určitě bylo,‘ odpověděl jeho viceprezident. ‚A umíš si napravo od domu představit bazén? Nebylo by to parádní?‘ pokračoval můj kamarád. ‚Naprosto fantastické,‘ odvětil jeho viceprezident. ‚A co takhle tenisový kurt nalevo od domu?‘ řekl můj kamarád. ‚Dokonale promyšlené,‘ řekl viceprezident. ‚Řeknu ti jednu věc,‘ navázal můj kamarád. ‚Když budeš pracovat tak tvrdě jako dosud a splníš cíle, které jsme stanovili, ujišťuji tě, že jednou – jednou takový dům mít budu.‘ “ „To je zábavné,“ opáčil Minutový manažer s velkým úsměvem na tváři. „Ale domnívám se, že tato historka jen dokresluje některé z vašich problémů, které s řízením a motivováním druhých máte.“ „Jak to myslíte?“ zeptala se podnikatelka.

12

Odlišné uvažování nad vedením lidí

„D

ovolte, abych vám to vysvětlil následovně,“ řekl Minutový manažer. „Umím si představit, že struktura vašeho podniku vypadá jako jakási pyramida, kde se vy, generální ředitelka, nacházíte na vrcholu této pyramidy a všichni, kteří k vašemu podnikání přispívají, se nacházejí na spodku této pyramidy. A mezi tím je několik úrovní řízení.“ „Ano, takto to mám nastavené,“ odvětila podnikatelka. „Je snad na takové pyramidální organizaci něco špatného?“ „Ne, není,“ reagoval Minutový manažer, „s organizační strukturou jako takovou nic v nepořádku není. Potíže ale nastanou, když budete přemýšlet a fungovat v souladu s tradiční filozofií top-down (shora dolů).“ „Nejsem si jista, zda vám rozumím,“ odpověděla podnikatelka. „Když uvažujete podle pyramidální filozofie top-down,“ řekl Minutový manažer, „vaše uvažování je založeno na předpokladu, že každý pracuje pro člověka umístěného v kariérním žebříčku nad sebou. Ve výsledku jsou manažeři určeni k tomu, že jsou ‚zodpovědní‘ za plánování, organizaci a vyhodnocování všeho, co se v organizaci stane, zatímco jejich podřízení mají ‚reagovat na pokyny vedení‘. To je koneckonců přesně ten důvod, proč si lidé jako vy myslí, že veškerou práci odvádějí manažeři.“ „A není to tak?“ zeptala se podnikatelka. „Já osobně preferuji přetočit pyramidu vzhůru nohama tak, že se vrcholoví manažeři ocitnou na spodku pyramidy,“ odpověděl Minutový manažer. „Když k tomu dojde, vznikne 13

LEADERSHIP A MINUTOVÝ MANAŽER

najednou sotva patrný, ale zásadní obrat v tom, kdo je za co zodpovědný a kdo by měl na koho reagovat.“ „Jinými slovy říkáte, že by manažeři měli pracovat pro svoje lidi, a ne naopak.“ „Přesně tak,“ přitakal Minutový manažer. „Pokud jsme přesvědčeni, že jsou to naši lidé, kdo jsou zodpovědní, a že jsme to my, kdo má za úkol na ně reagovat, začneme v praxi tvrdě pracovat na zajištění veškerých zdrojů, které potřebují k tomu, aby mohli dosáhnout cílů, jež jsme si společně odsouhlasili. Zjistíme, že naší prací není dělat všechno sami, anebo sedět a čekat, až je ‚přistihneme při něčem, co udělali špatně‘, ale že naší prací je vyhrnout si rukávy a přidat ruku k dílu, aby naši lidé mohli dosahovat svých cílů. Když to takto zařídíte, budete vy i oni úspěšní.“ „Ano, ale jak jsem vám nicméně hned zkraje našeho rozhovoru řekla,“ podotkla podnikatelka, „já prostě nemám čas reagovat na potřeby všech mých lidí.“ „Nemusíte úzce pracovat se všemi svými lidmi,“ odpověděl Minutový manažer, „ale jen s těmi, kteří potřebují vaše řízení a podporu, aby mohli rozvinout své kompetence a svou oddanost.“ „Máte tím na mysli přistupovat k lidem odlišně?“ zeptala se podnikatelka překvapeně. „Naprosto,“ řekl Minutový manažer, „existuje přísloví, které tu všichni používáme a perfektně to vystihuje:

14

Odlišné uvažování nad vedením lidí

Různý přístup k různým lidem

15

LEADERSHIP A MINUTOVÝ MANAŽER

Různý přístup k různým lidem

„P

okud je toto přísloví pravdivé,“ zeptala se podnikatelka, „v čem přesně se svými lidmi zacházíte rozdílně?“ „Proč se nezeptáte přímo jich?“ navrhl jí Minutový manažer. „To oni vám povědí o mých stylech vedení nejlépe.“ „Stylech vedení, tedy stylech v množném čísle?“ podivila se podnikatelka. „Váš styl vedení je způsob, jak s někým pracujete,“ řekl Minutový manažer. „Definuje způsob vašeho chování, jakým se snažíte ovlivnit výkon druhých v průběhu času, a to z jejich úhlu pohledu. Uvidíte, že mě členové mého týmu vnímají jako někoho, kdo používá více než jeden styl vedení.“ „Je váš styl vedení tím, jak si myslíte, že se chováte,“ zeptala se podnikatelka, „anebo tím, jak by to popsali ostatní?“ „Vysvětlím vám to následovně,“ odvětil Minutový manažer, „Pokud si myslíte, že jste empatická, na lidi orientovaná manažerka a vaši lidé si myslí, že jste racionální, na cíle orientovaná osoba, jaké vnímání reality bude správné – to vaše, nebo to jejich?“ „Evidentně to jejich,“ odpověděla podnikatelka. „Správně,“ řekl Minutový manažer. „Vaše vnímání toho, jak si myslíte, že vedete druhé, je jistě zajímavé, ale pouze vypovídá o vašem úmyslu, jak je vést zamýšlíte. Pokud se ovšem neshoduje s vnímáním vašich podřízených, tak není bohužel nijak užitečné. A to je právě ten důvod, proč chci, abyste si promluvila s některými z mých lidí. Ti vám určitě dají lepší pohled na můj styl vedení – vlastně bych měl raději říci na mé styly vedení – takže si uděláte vlastní názor na to, zda s různými lidmi zacházím skutečně rozdílně.“

16

Různý přístup k různým lidem

Zároveň se otočil k obrazovce svého počítače a vytiskl seznam šesti jmen, jejž podnikatelce předal. „Tady máte seznam lidí z této budovy, kteří jsou součástí mého týmu,“ vysvětloval Minutový manažer. „Vyberte si libovolné jméno. Promluvte si s kýmkoliv uvedeným na tomto seznamu.“ „Nejspíš začnu s Larrym McKenzie,“ řekla podnikatelka, když seznam přelétla svým pohledem. „Snad mě pak bude schopen propojit s ostatními z vašeho seznamu, se kterými si také moc ráda promluvím.“ „Jsem si jistý, že bude,“ odpověděl Minutový manažer s úsměvem. „Možná, že je zastihnete na letišti při přestupu z jednoho letu na druhý, anebo jim bude lepší zkusit zavolat hned po ránu, ale jsem si jistý, že si na rozhovor s vámi čas najdou.“ „S tím, že Larry pracuje přímo v této budově, možná bych mohla poprosit vaši asistentku, aby zjistila, zda si na mne může udělat čas,“ navrhla podnikatelka. „Výborný nápad,“ řekl Minutový manažer. „A pak vám může vysvětlit, jak se dostanete do jeho kanceláře.“ Podnikatelka se usmála. „A co kdybych se za vámi znovu zastavila později odpoledne?“ „Jistě,“ odpověděl Minutový manažer, „jen si, prosím, potvrďte naši schůzku s mou asistentkou. Těším se, že si budu moci vyslechnout, co jste zjistila.“

17