9 minute read
Interview Olof van Joolen
In het Nationaal Militair Museum was de Militaire Courant aanwezig bij de uitreiking van het eerste exemplaar van Schaduwoorlog Uruzgan, geschreven door Olof van Joolen en Silvan Schoonhoven. Het eerste exemplaar werd door Commandant Landstrijdkrachten, luitenantgeneraal Martin Wijnen, in ontvangst genomen. Het gesprek is alleen met Olof van Joolen.
Advertisement
DOOR NIELS ROELEN EN MIREILLE BREGMAN
Was het besluit om uit Afghanistan terug te trekken de aanleiding om dit boek te gaan maken?
‘Nee, die lag meer in onze vorige projecten: Liggen blijven! en Missie F-16. Toen die waren afgerond vroegen we ons af wat we nu op al die lange winteravonden moesten gaan doen. Dan zoek je naar iets uit de krijgsgeschiedenis dat ver genoeg achter ons ligt om mensen er vrij over te kunnen laten praten, maar wat wel zo dichtbij ligt dat het herkenning oplevert. Vanuit dat perspectief kun je simpelweg niet om Uruzgan heen. Dat de NAVO de stekker uit Afghanistan zou trekken, wist toen nog niemand, maar het maakt dit boek ineens wel heel erg actueel. ‘Het initiële plan was overigens om een verhaal te maken rondom de slag om Chora. We wilden het verhaal van een peloton optekenen. Hoe was hun aanloop naar de missie, wat gebeurde er in die missie en hoe gaat het nu met die mensen?’
Toch kiezen jullie uiteindelijk voor een heel andere opzet.
‘Dat was voor ons ook een verrassing. De landmacht had al toegezegd, er was een pelotonscommandant die daar is geweest en mee wilde werken. Er stond niets in de weg, totdat de juridische dienst van het ministerie bepaalde dat het niet kon doorgaan omdat er een rechtszaak rondom Chora loopt en mensen die aan ons boek mee zouden werken zich zouden kunnen compromitteren. Dan vloek je even, mede omdat wij dachten dat deze zaak de mensen die er ingezet zijn niet in gevaar zou brengen, hun verhalen en de identiteit van de leidinggevenden waren al bekend omdat ze uitgebreid interviews hebben gegeven. ‘Vervolgens blijkt dat we wel een verhaal kunnen maken over de gehele periode Uruzgan. Sterker nog: dat er ook binnen Defensie behoefte is aan een boek over die periode. Kijkend naar de vier jaar die de Nederlandse troepen daar hebben gezeten, vonden wij wel dat Chora een hoofdstuk moest zijn. Net zoals dat de bermbommen en operatie Kapcha As, waar het eigenvuurincident plaatsvond, niet mogen ontbreken.’
Uruzgan is natuurlijk ook de missie die ons een aantal nieuwe Ridders der Militaire Willems-orde heeft opgeleverd. Was het lastig hen te laten meewerken?
‘Nee, dat viel eigenlijk heel erg mee. Ze deden graag hun verhaal en daar zijn we blij mee, want het zou heel raar zijn geweest om een boek over Uruzgan te schrijven en Marco Kroon en Gijs Tuinman, beiden van het Korps Commandotroepen, en Apache-vlieger Roy de Ruiter niet te benoemen. Gijs en Marco zijn overigens twee totaal verschillende types. In het hoofd van de eerste vliegen de gedachtes echt alle kanten op. Hij is een snelle denker die zijn zinnen vaak niet afmaakt omdat zijn hoofd alweer een nieuw verband met iets anders heeft gelegd. Marco daarentegen is veel meer een doener. Overigens heeft hij me heel erg verrast, omdat hij in dat gesprek juist zijn kwetsbare kant liet zien. ‘Voor ons is dit ook de kern van het boek. Het laat zien wat een missie als deze met mensen doet. Welke afwegingen maken ze, tot welke besluiten leidt dat en hoe zie je dat nu? Het laat zien dat Uruzgan voor al die militairen die er waren een heel bepalende periode in hun leven is geweest.’
Wat is jullie van alle gesprekken bijgebleven?
‘Wat in alle gesprekken opvalt is de professionaliteit en de nuance die de mensen in hun verhalen leggen. Een gesprek dat ons heel erg bij is gebleven, was dat met Joland Dubbeldam. Iemand die heel zintuigelijk, beeldend kan vertellen en in de eerste paar weken van de missie, als hij bezig is het kamp
Silvan Schoonhoven en Olof van Joolen
QUINTALLE NIX
op te bouwen, denkt: “Als ze nu hier binnenwalsen, dan zijn we dead meat.” Later wordt hij hoofd van de taskforce counter IED, tegen de bermbommen. In die functie brengt hij nog een aantal werkbezoeken aan Uruzgan. Over een van die werkbezoeken vertelt hij dat een van zijn mensen die hij op donderdag nog in Afghanistan heeft gezien er maandag niet meer is. Hij hoort dat die kerel is omgekomen als hij op zijn bureau aankomt en zijn telefoon aanzet. Het is bijzonder om te zien dat dit nog steeds iets met zo iemand doet.’
Wat moeten we leren van Uruzgan?
‘Nederland is geen militaire natie. Een nationale krijgscultuur ontbreekt. Veel mensen weten niet wat het militaire bestaan eigenlijk inhoudt, vergeten vaak dat we een leger hebben. Wij willen vooral laten zien wat Nederlandse militairen doen. Dat ze er altijd voor ons staan. De maatschappij moet denk ik beseffen welke klussen militairen opgedragen krijgen en wat dat met die mensen kan doen.’
Schaduwoorlog Uruzgan is het derde boek dat Olof van Joolen en Silvan Schoonhoven samen schreven. Tot grote verbazing van hun uitgever hebben ze nog steeds geen ruzie met elkaar. ‘Misschien komt dat,’ lacht Olof, ‘omdat we elkaar heel erg aanvullen. Ik ben van de grote lijnen en Silvan is meer van de details en dat werkt heel goed. Aan de andere kant, als een van ons tweeën zegt “Dit werkt niet”, dan luisteren we daar ook gewoon naar.’
DECEMBER 2021 – 43 INTERVIEW
DE TELEGRAAF
MARCO KROON, LEIDERSCHAP ONDER VUUR, TRINITAS CORONA, 160 PAGINA’S (€ 17,95)
Leiderschap onder vuur
Het boek Leiderschap onder vuur bevat in de praktijk beproefde lessen die voor iedereen, als leider en als mens, toepasbaar kunnen zijn. In dit boek deelt Marco Kroon (Ridder Militaire Willemsorde) zijn persoonlijke ervaringen, verhalen en ideeën.
Professioneel optreden in moeilijke omstandigheden is kern van het krijgsbedrijf. Leiderschap in dit soort situaties is voor mij een vanzelfsprekendheid. Mijn training, mijn ervaring, mijn hart en mijn ziel zijn hierop gericht. Bovendien, ik ken geen ander leven en geen ander leiderschap dan dat van militair. Tijdens verschillende gevechtsmissies, zeker die in de Chora-vallei, lag mijn leiderschap letterlijk onder vuur. De levens van mijn kerels en van mijzelf stonden op het spel. Omdat leven en dood de inzet kunnen zijn, denk ik dagelijks na over mijn leiderschap. Wat doe ik goed, wat doe ik fout en wat moet beter? Ik wil namelijk de beste zijn in wat ik doe. Want zodra ik niet de beste ben, breng ik de veiligheid van anderen in gevaar. Ik ben het aan mijzelf en aan hen verplicht om elke nieuwe dag vanaf het eerste uur een betere leider te zijn dan ik al was. Leiderschap zit niet op je schouder, maar in je hart. Je wordt ermee geboren. Wie leiderschap in zich draagt, heeft ook de wens dit te uiten. Hij of zij wil boven de anderen staan, zonder de anderen kleiner te maken. Want de leider herkent zichzelf in de ander, zoals de ander zich in de leider herkent. Vanaf mijn derde of vierde jaar speelde ik met poppetjes en tankjes en bootste ik oorlogssituaties na. Ik wilde die vent zijn in het bos en op het zand, degene die vooraan lag en de kerels mee vooruit trok en leiding gaf. Later, als boomhuttenbouwer, bepaalde ik hoe en waar de hut zou komen. Ik nam de jongens mee de weg over en voelde me verantwoordelijk voor ze. En al was ik de kleinste, ook bij voetbal nam ik het voortouw. Ik was een kleine leider en wilde een grote zijn. Leiderschap betekent dat je ervoor zorgt dat een of meer personen bewust en onbewust streven naar het behalen van het door jou uitgezette doel. Nooit heeft er voor mij enige verwarring bestaan over het verschil tussen een leider en een manager. De leider richt zich op mensen en te beïnvloeden resultaten, de manager op structuren en te beïnvloeden processen. Ik ben niet geboren om lijnen uit te zetten, maar om mensen te leiden. Ik ben en voel me dan ook geen manager, behalve op microniveau. De reden hiervoor is het feit dat details soms het verschil maken tussen winst en verlies – en ik heb zo’n hekel aan verliezen. Mijn militaire carrière begon ik als marinier algemeen bij het Korps Mariniers. Mijn eerste uitzending was naar Irak, in 1991, Operation Provide Comfort. Enkele jaren later werd ik groepscommandant en stapte ik over naar het Korps Commandotroepen, de groene baretten. Tijdens operatie Chitag, in 2006, gaf ik leiding aan 27 commando’s, de besten in hun vak. Inmiddels voer ik het commando van de Charlie ‘Beren’ Compagnie van 17 Pantserinfanteriebataljon Garderegiment Fuseliers Prinses Irene. Als commandant geef ik leiding aan zo’n 150 mannen en vrouwen, van wie zo’n 30 kaderleden. Mijn leiderschap richt zich niet langer direct op de man, en dit dwingt mij om een ander soort leider te zijn. Waarbij ik natuurlijk de beste wil wezen. Soms kan het frustrerend zijn om als leider directe invloed in te leveren, hoewel het bereik van mijn invloed wel toeneemt. Vooral mijn ridderschap heeft hieraan bijgedragen. Hoewel ik een man ben van de praktijk, helpen theorieën over leiderschap mij om objectief en analytisch naar mijn eigen denken en daden te kijken. Ben ik een directief leider of participatief? Geloof ik in autoritair of dienend leiderschap? Gezien mijn werkomgeving, karakter en uitstraling is het antwoord misschien snel gegeven. Defensie staat bekend als een hiërarchische organisatie met een rechtlijnige bevelsstructuur en dat ligt me. Het liefst vertel ik anderen wat ze moeten doen en leid ik vanuit het zadel. Het is daarbij duidelijk dat er in geval van leiderschap in moeilijke of extreme situaties weinig ruimte is voor overleg en een knuffel. Dan is het bevel en gehoorzaamheid, opstaan en gaan. Toch ligt het ingewikkelder. In moeilijke situaties moet een leider gevoelsmatig maar nooit impulsief zijn beslissingen kunnen nemen. Daartoe moet hij zijn collega’s goed kennen en precies weten waarop hij bij wie kan rekenen. Daartoe is teambuilding van belang. Met verbindend leiderschap kun je het team vormen dat je uiteindelijk in de moeilijkste omstandigheden nodig hebt. En verbindend leiderschap breng je tot stand met openheid, begrip en persoonlijke aandacht, niet met geblafte bevelen. Kun je van een groep verwachten dat ze de leider zonder aarzelen volgt, alleen maar omdat hij zegt dat dit moet? Enkel omdat hij beweert de leider te zijn en op de strepen staat die op zijn schouders zitten? Natuurlijk niet. Leiderschap in extreme situaties vereist een grote mate van draagvlak en loyaliteit. Met directief leiderschap creëer je geen draagvlak en loyaliteit, maar met participatief leiderschap ga je niet snel genoeg door muren. Dus heb je beide vormen nodig. Is mijn karakter te directief, dan moet ik mijn gedrag veranderen. En zijn mijn kerels blind loyaal, dan moet ik ze kritischer leren kijken. Oefening, teambuilding, planning, voorbereiding: ze zijn noodzakelijk. Toewijding, principes, overtuiging, kwetsbaarheid: de leider kan niet zonder.
