Tro og love erklæring Det erklæres herved på̊ tro og love, at undertegnede egenhændigt og selvstændigt har udformet denne rapport. Alle citater i teksten er markeret som sådanne, og rapporten eller væsentlige dele af den har ikke tidligere været fremlagt i anden bedømmelsessammenhæng.
Dato: _____________ Underskrift af besvarelsens forfatter: ______________________________
Mille Rubæk
Kandidatspeciale
ii
Forord Dette speciale har været længe undervejs. De første tanker til emnet ’forskelle i et tværfagligt samarbejde’ opstod allerede i efteråret 2012, og sidenhen har det betaget mig, hvordan mennesker oplever og opfatter verden forskelligt. En betagelse der næsten har udviklet sig til en arbejdsskade, og det er derfor utrolig tilfredsstillende at kunne afslutte mit studie på Designledelse med at fordybe mig i et emne, som jeg har udviklet en stor interesse for. Jeg har lært utrolig meget undervejs i min specialeproces. Både om emnet, men i høj grad også om det at skrive speciale. På nogle punkter ville jeg ønske, at jeg kunne skrive speciale ’om at skrive speciale’, men samtidig ville jeg ikke ane hvor jeg skulle begynde. Mit ønske om at formidle blot en del af min læringsproces har derfor resulteret i, at specialet formidles som en erfaringsmæssig rejse gennem emnet ’tværfagligt samarbejde’. Udfordringen ved at skrive om dette emne er, at det kan forstås på forskellige måder, og det skal derfor ikke være nogen hemmelighed, at jeg undervejs har haft mange frustrationer (som jeg nu vil kalde åbenbaringer). Jeg har haft utrolig mange samtaler med interesserede venner, bekendte og professionelle og det gik derfor hurtigt op for mig at stort set alle har en forestilling om, hvad det er, men at disse forestillinger sjældent stemte overens. Min egen forståelse er derfor konstant blevet udfordret, og mit helt store undren gennem min specialeproces har derfor været: Hvis alle forstår begrebet forskelligt, hvordan skal jeg så forstå det? Det siges, at sandheden afhænger af øjnene, der ser. Jeg er derfor ganske sikker på at øjnene, der ser på dette speciale vil forstå ’tværfagligt samarbejde’ på en anden måde end mig. Det er mit håb, at jeg kan bidrage til din forståelse efter du har læst dette speciale. En stort tak til de mange mennesker i Konceptbureauet, som på trods af en travl hverdag har udvist stor tålmodighed og samarbejdsvillighed i forhold til mine empiriske undersøgelser. Også en tak til mine to vejledere for at introducere mig til kvalitativ udforskning i al dens prægtighed – og ikke mindst for kommentaren: ”Mille! Først når du flytter dig, så flytter verden sig på baggrund af dine indsigter”.
God læselyst.
NB: Dette er en anonymiseret version af det originale speciale. Dette betyder at casevirksomhedens oprindelige navn er erstattet med ’Konceptbureauet’ ligesom transskriberinger og udvalgte illustrationer er fjernet. Herudover er navne på personer og projekter opdigtet.
Mille Rubæk
Kandidatspeciale
iii
Abstract Much could indicate that an 'interdisciplinary era' is upon us. Within the fields of social science and management as well as within common people there is a belief, that groups of people with different competences are better at solving many of the everyday-life issues (Mannix & Neale, 2005). Collaboration across disciplines and expertises is used like never before, and it therefore represents a significant part of the work in many organizations. First and foremost, this master thesis is about on interdisciplinary collaboration. Additionally, it examines the phenomenon ‘differences among people in an interdisciplinary collaboration situation’. The motivation for this theme is based on a design manager’s own experience, and the purpose of the thesis is to provide a characterization of this phenomenon in order to offer the reader an understanding of these differences, and the impact they have on the co-operation. This objective should not be confused with definitive solutions or plans of actions. The thesis is organised around three main parts – a pre-understanding, an understanding and postunderstanding – where the research question constantly is up for debate. This method was chosen in order to highlight the realisation process that has taken place during the completion of this master thesis. This means, that throughout the main part of the thesis, there will be a shift between two empirical studies conducted in a Danish design company supplemented and supporting academic theory. The challenge of the selected field is, that the term 'interdisciplinary' often is used as an unspecific and common term for general collaboration (Dykes, Rogers, & Smyth, 2009; Klein, 2010). Therefore, the master thesis starts out with exploring and clarifying ‘interdisciplinarity’ by looking at the differences that are particular distinctive in interdisciplinary co-operation. This is followed by an examination of how differences in people’s knowledge have an impact on knowledge sharing and creativity within a group. The thesis ends with an ethnographic study that highlights the significant challenges that has to be resolved in order to heighten the creativity in an interdisciplinary project. The thesis contributes to an understanding of how participants' perceptions of what is going on in collaboration situation between them can be modified in favor of the group's performance.
Mille Rubæk
Kandidatspeciale
iv
Resumé Meget kunne tyde på, at en ’tværfaglig æra’ er over os. Inden for både samfundsforskning, management såvel som blandt lægmand hersker der en overbevisning, at grupper bestående af personer med forskellige kompetencer kan løse mange af hverdagslivets problemstillinger (Mannix & Neale, 2005). Tværfagligt samarbejde anvendes derfor som aldrig før og det udgør en betydelig del af arbejdslivet i mange organisationer. Dette speciale handler derfor først og fremmest om tværfagligt samarbejde. Hernæst handler det om at undersøge fænomenet ’forskelle mellem personer i et tværfagligt samarbejde’. Motivationen for det valgte emne bygger på en designleders egne oplevelser med tværfagligt samarbejde og formålet med specialet er at undersøge og give en karakteristik af disse forskelle samt den indflydelse det har i forhold til samarbejdet. Dette formål skal ikke forveksles med endegyldige løsningsmodeller eller handleanvisninger. Specialet er bygget op omkring tre overordnede dele – en forforståelse, en forståelse og efterforståelse – hvor det problemformulerende hele tiden er til debat. Denne fremgangsmåde er valgt med henblik på at synliggøre den erkendelsesrejse, det har været at beskæftige sig med emnet. Det betyder, at specialet veksler mellem to empiriske dele samt teori, der supplerer og understøtter denne empiri. Empirien er indsamlet hos et større dansk designbureau. Udfordringen ved det valgte emne er, at begrebet ’tværfaglig’ bliver ofte anvendt som en almen term for generelt samarbejde (Dykes, Rogers, & Smyth, 2009; Klein J. T., 2010). Derfor starter specialet med at udforske og begrebsafklare tværfagligt samarbejde ved at undersøge forskelle, som er særlig karakteristisk for et tværfagligt samarbejde. Herefter undersøges det, hvordan disse forskelle influerer vidensdeling og kreativt i gruppen. I specialets sidste del beretter et etnografisk studie om de udfordringer, som er særlig betydningsfulde i forhold til at indfri potentialet for et kreativt fællesskab i et tværfagligt samarbejde. Specialet bidrager med en forståelse for, hvordan deltagernes opfattelse af det, som foregår i et tværfagligt samarbejde kan ændres til fordel for gruppens performance.
Mille Rubæk
Kandidatspeciale
v
Forkortet indholdsfortegnelse
DEL 1 - FORFORSTÅELSE 1
Introduktion .................................................................................................................... 2
2
Specialets overordnede struktur .................................................................................... 7
DEL 2 - FORSTÅELSE 3
Begrebet ’tværfagligt samarbejde’ ............................................................................... 12
4
Effekter af forskelle i et tværfagligt samarbejde ........................................................... 34
5
Etnografisk studie......................................................................................................... 53
DEL 3 - EFTERFORSTÅELSE 6
Afrunding ...................................................................................................................... 68
Mille Rubæk
Kandidatspeciale
vi
Indholdsfortegnelse Forord............................................................................................................................................................... iii Abstract ............................................................................................................................................................ iv Resumé .............................................................................................................................................................. v Figuroversigt ..................................................................................................................................................... x 1
2
3
INTRODUKTION ..................................................................................................................................... 2 1.1
Forskelle i et tværfagligt samarbejde ............................................................................................... 2
1.2
Den tværfaglige kompetence ............................................................................................................. 4
1.3
Problemfelt.......................................................................................................................................... 5
1.3.1
Problemformulering ...................................................................................................................... 5
1.3.2
Indledende begrebsafklaring og afgrænsning ................................................................................ 5
SPECIALETS OVERORDNEDE STRUKTUR .................................................................................... 7 2.1
Videnskabsteoretiske ståsted............................................................................................................. 7
2.2
Metodesynsvinkel ............................................................................................................................... 8
BEGREBET ’TVÆRFAGLIGT SAMARBEJDE’ .............................................................................. 12 3.1
Indledende empiri ............................................................................................................................ 12
3.1.1
Metodik........................................................................................................................................ 13
3.1.2
Valg af informanter ..................................................................................................................... 14
3.1.3
Empiri .......................................................................................................................................... 15
3.1.4
Opsummering og diskussion ....................................................................................................... 19
3.2
Teoretisk baggrund .......................................................................................................................... 20
3.2.1
‘Organisational Diversity’ – en introduktion .............................................................................. 20
3.2.2
‘Organisational Diversity’ – tilgang til ’forskelle i et tværfagligt samarbejde’ .......................... 20
3.2.3
Opsummering og diskussion ....................................................................................................... 24
3.3
Kompleksiteten ved begrebet ’tværfaglig’ ..................................................................................... 25
3.3.1
Discipliners intellektuelle regime ................................................................................................ 26
3.3.2
En diskurs om innovation i vidensproduktion ............................................................................. 27
3.3.3
Erfaringsbaseret viden ................................................................................................................. 28
3.3.4
Typologier for udveksling af viden ............................................................................................. 29
3.3.5
Opsummering og diskussion ....................................................................................................... 31
3.4
Delkonklusion ................................................................................................................................... 32
Mille Rubæk
Kandidatspeciale
vii
3.4.1 4
EFFEKTER AF FORSKELLE I ET TVÆRFAGLIGT SAMARBEJDE ........................................ 34 4.1
Det organisatoriske paradoks ......................................................................................................... 35
4.2
Potentialet ved tværfagligt samarbejde ......................................................................................... 36
4.2.1
Udnyttelse .................................................................................................................................... 36
4.2.2
Udforskning ................................................................................................................................. 37
4.2.3
Opsummering .............................................................................................................................. 38
4.3
Udfordringer ved tværfagligt samarbejde ..................................................................................... 38
4.3.1
Vidensdeling ................................................................................................................................ 39
4.3.2
Kreativitet i tværfaglige grupper ................................................................................................. 46
4.4
Delkonklusion ................................................................................................................................... 49
4.4.1 5
Modificering af problemformuleringen ....................................................................................... 52
ETNOGRAFISK STUDIE ..................................................................................................................... 53 5.1
Metodik ............................................................................................................................................. 53
5.1.1 5.2
Empirisk formidling .................................................................................................................... 54
Empiri................................................................................................................................................ 54
5.2.1
Observation af møderne .............................................................................................................. 55
5.2.2
Det selvfølgelige bliver synligt ................................................................................................... 57
5.2.3
Det synlige bliver selvfølgeligt ................................................................................................... 58
5.2.4
’Analysing the present’................................................................................................................ 59
5.2.5
Tilbage til møderne...................................................................................................................... 60
5.2.6
De kreative superstjerner ............................................................................................................. 62
5.2.7
Kreativiteten i det tværfaglige samarbejde .................................................................................. 62
5.3 6
Modificering af problemformuleringen ....................................................................................... 33
Delkonklusion ................................................................................................................................... 65
AFRUNDING .......................................................................................................................................... 68 6.1
Konklusion ........................................................................................................................................ 68
6.1
Specialets bidrag............................................................................................................................... 71
6.2
Implikationer ved min udforskning ............................................................................................... 73
6.3
Fremtidig udforskning ..................................................................................................................... 73
7
LITTERATURLISTE ............................................................................................................................. 75
8
BILAG ...................................................................................................................................................... 80 Bilag 1 – Interviewguide til første empiriske del ..................................................................................... 80 Bilag 2 – Interview med ’Anna’ ................................................................................................................ 82 Bilag 3 – Interview med ’Ditte’ ................................................................................................................. 82
Mille Rubæk
Kandidatspeciale
viii
Bilag 4 – Interviewguide til anden empiriske del .................................................................................... 83 Bilag 5 – Interview med ”Helle” ............................................................................................................... 87 Bilag 6 – Interview med ”N” ..................................................................................................................... 87 Bilag 7 – Interview med ”Tom” ................................................................................................................ 87 Bilag 8 – Interview med ”L” ..................................................................................................................... 88 Bilag 9 – Interview med ”K” ..................................................................................................................... 88 Bilag 10 – Interview med ”N” ................................................................................................................... 88 Bilag 11 – Eksperimenter med synliggørelse af ’faglighed’ ................................................................... 89
Mille Rubæk
Kandidatspeciale
ix
Figuroversigt Figur 1 - Oversigt over specialets opgavestruktur ........................................................................................... 10 Figur 2 – Oversigt over informanter i de to eksplorative interviews ............................................................... 13 Figur 3 – De forskellige afdelinger i Konceptbureauet .................................................................................... 14 Figur 4 - Indsigter oparbejdet i den første empiriske del ................................................................................. 19 Figur 5 - Typer af diversitet (Mannix & Neale, 2005) ..................................................................................... 22 Figur 6 - Indsigter oparbejdet i den første empiriske del - svar som endnu mangler ...................................... 25 Figur 7 - Karakteristisk ved begrebet tværfagligt samarbejde. ........................................................................ 28 Figur 8 – Forskellige former for tværfagligt samarbejde - med inspiration fra (Klein J. T., 2012) ................ 30 Figur 9 - Indsigter oparbejdet i den første empiriske del - svar som endnu mangler ...................................... 34 Figur 10 - Illustration af 'Representational Gaps'. Opretshaver ukendt. .......................................................... 39 Figur 11 - GAEO: Menneskets problemdefinition – tabel med inspiration af (Cronin & Weingart, 2007) .... 41 Figur 12 - Opmærksomhedspunkter til deltagere i et tværfagligt samarbejde ................................................. 49 Figur 13 – Dialog til møde i Konceptbureauet (1) ........................................................................................... 56 Figur 14 – Dialog til møde i Konceptbureauet (2) ........................................................................................... 61 Figur 15 - Sammenhæng mellem det organisatoriske paradoks og idealet for et tværfagligt samarbejde. ..... 66 Figur 16 - Karakteristisk for fænomenet ’forskelle i et tværfagligt samarbejde’. Egen tilvirkning. .............. 69 Figur 17 – Indflydelsen af forskelle mellem personer i et tværfagligt samarbejde. Egen tilvirkning. ........... 70
Mille Rubæk
Kandidatspeciale
x
1 Introduktion ”Den, der er anderledes end mig, skader mig ikke, men beriger mig” – Antoine de Saint-Exupéry (fransk forfatter, 1900-1944)
De fleste af os har hørt om begrebet ’tværfaglig’ eller på et tidspunkt indgået i et tværfagligt samarbejde. Samarbejde i grupper er essentielt for mange industrier, institutioner og organisationer (Salas, 2013), og gruppekompositioner bestående af personer med forskellige baggrunde anvendes i stigende grad (Mannix & Neale, 2005; Knippenberg & Schippers, 2007). Begrebet wicked problems (Rittel & Webber, 1973) er efterhånden blevet et velkendt udtryk for mange af nutidens problemstillinger; de er svære at formulere, de har ingen rigtig eller forkert løsning, de har ikke nogen logisk slutning og de er ofte symptomer på andre problemer (Boradkar, 2010, s. 273). Med andre ord er nutidens problemstillinger så komplekse, at de kræver samarbejde mellem forskellige discipliner og interessenter (Boradkar, 2010; Reiter-Palmon, Vreede, & Vreede, 2013). Professorer i organisatorisk adfærd, Elizabeth Mannix & Margaret Neale, udtrykker det således: A belief has developed among laypeople, management scholars, and social scientists alike that diversity in teams will lead to a direct increase in the variety of perspectives brought to a problem, to opportunities for synergistic knowledge and information sharing, and hence to greater creativity and quality of team performance (Mannix & Neale, 2005, s. 32). Tværfagligt samarbejde tilskrives med andre ord suverænt potentiale og begrebet bliver anvendt som aldrig før. Meget kunne tyde på, at en tværfaglig æra er over os. I denne indledende del af specialet vil jeg redegøre for hvordan min motivation til emnet ’tværfagligt samarbejde’ er opstået, og hvordan denne motivation er blevet formet til specifikke undersøgelsesspørgsmål. Kapitlet afsluttes således med problemformulering og afgrænsning, henholdsvis i afsnit 1.3.1 og 1.3.2.
1.1 Forskelle i et tværfagligt samarbejde I lidt over 2 år har jeg studeret Design Management på studiet Designledelse1 ved Syddansk Universitet. Designledelse handler om at bygge bro mellem forskellige fagligheder; om at arbejde på tværs af traditionelle skel mellem design, kommunikation, kultur og erhvervsøkonomi (Syddansk Universitet, 2015). På uddannel1
Der kan argumenteres for en forskel mellem den engelske betegnelse ’management’ og det danske ’ledelse’, men i dette speciale sætter jeg lighedstegn mellem de to.
Mille Rubæk
2
sen er gruppesamarbejde en essentiel del af studiet, hvilket bl.a. tydeliggøres gennem tre tværfaglige projekter, der udgør halvdelen af hvert semesters samlede arbejdsbyrde. I de tværfaglige projekter bliver vi som studerende bedt om at løse konkrete problemstillinger for en virksomhed. Disse problemstillinger er ofte komplekse – wicked – og vi arbejder i grupper bestående af personer med forskellige kompetencer; grupper hvis arbejde går under betegnelsen tværfagligt samarbejde. Tilbage i foråret 2013, cirka halvejs inde i et af disse tværfaglige projekter, var jeg ude for en interessant episode – en episode, som sidenhen har bidt sig fast i min erindring og resulteret i en undren. Forløbet foregik sådan her: Det er midt på eftermiddagen og jeg er samlet med tre andre fra min tværfaglige gruppe i et mødelokale på Syddansk universitet. Udover jeg selv, består gruppen af Josefine, Mathias og Stine2. Efter mere end to måneders indsamling af empiri er vi endelig nået til et punkt, hvor det står klart for os, hvad kernen i virksomhedens problemstillinger er rodfæstet i. Alle vores data pegede i samme retning: Virksomheden skal styrke sin position på markedet via en stærk profil som et genkendeligt brand. Vi er med andre ord nået til et punkt i vores projekt, hvor vi (langt om længe) er enige om målet for vores projekt. Agendaen for dagens gruppearbejde er at finde midlet til målet; at finde de rette værktøjer inden for feltet branding, som vi kan bruge fremadrettet. Selv har jeg en baggrund i branding og grafisk design, hvilket de andre i gruppen er bevidste om og det er derfor min oplevelse, at de andre vægter min mening højt. Jeg bliver blandt andet udspurgt om mit syn på situationen og jeg giver mig derfor i kast med forskellige argumenter for, hvad jeg synes vi bør gøre. På et tidspunkt bliver jeg afbrudt af Mathias, som undrende spørger mig: ”Vent lidt. Jeg skal sikre mig, at jeg har forstået dig rigtigt. Du mener, at branding er en erstatning af marketing?”. Jeg husker, hvordan jeg i situationen ikke forstod Mathias’ spørgsmål, men jeg forsøgte alligevel at besvare det. Set i bakspejlet, var det nok nærmere et svar, der i høj grad handlede om at forsvare min måde at anskue branding. Idet jeg argumenterer for min måde at anskue branding på ser Mathias interesseret, men skeptisk på mig og jeg bliver derfor opmærksom på, at han ikke er overbevist. Jeg stopper derfor brat min egen snak og retter i stedet et spørgsmål til hele gruppen: ”Hvordan forstår I branding?”. I dag ser jeg, at min mening om branding var utrolig farvet af min baggrund. Jeg har en professionsbachelor i Branding og Grafisk design og på studiet havde jeg læst bøger, der erklærede at ’traditionel marketing er død’. Jeg forbandt marketing med metoder såsom segmentering og annoncering i magasiner og landsdækkende tv-reklamer; metoder som i mine øjne var gammeldags og uden effekt. For mig var branding fremtiden; det var metoden til at gøre koncepter attraktive over for forbrugeren. Mathias derimod, der havde en HA 2
Personernes navne er opdigtet. Det er deres uddannelsesmæssige baggrund til gengæld ikke.
Mille Rubæk
3
i Innovation og Entreprenørskab anså branding som en metode – en slags ’modedille’ under det overordnede begreb marketing. Mathias anså branding, som et særligt greb inden for markedsføring (endnu et begreb, der kom i spil) som meget vel kunne supplere, men aldrig erstatte marketing. I vores dialog kom Josefine også på banen. Josefine har en bachelor i Design og Kulturøkonomi og hendes perspektiv var, at branding derimod er en måde at analysere de tegn og betydninger, som en designer bevidst eller ubevidst kan tillægge et objekt. I Josefines øjne var branding dermed en slags strategi set i retrospektiv – en måde at vurdere om et design er ’godt design’. Episoden i gruppelokalet – de forskellige måder vi forstod begrebet branding og relaterede det forskelligt til andre ord såsom marketing, markedsføring og strategi – satte pludselig min faglige overbevisning i perspektiv, og det resulterede i en øget bevidsthed overfor forskellige måder at anskue, hvad der er ’rigtigt og forkert’. En bevidsthed overfor forskellige virkelighedsopfattelser, som jeg ikke havde før mit samarbejde med personer med en anden baggrund end min egen. Før episoden i mødelokalet havde jeg ikke tidligere oplevet, at der blev sat spørgsmålstegn ved min måde at arbejde på. Denne bevidsthed har sidenhen (for)fulgt mig i andre tværfaglige grupper, og den har gjort, at jeg endnu ikke har oplevet et tværfagligt samarbejde, hvor jeg ikke oplevede forskelle i gruppemedlemmernes måde at tilgå eller håndtere en opgave.
1.2 Den tværfaglige kompetence Oprindelsen til feltet Design Management dateres sædvanligvis til 1966 (Erichsen, 2014), hvor Michael Farr bemærker, at design har flyttet sig fra ’styling’ til problemløsning (Farr, 1966). Siden dengang har designbegrebet udviklet sig betydeligt. Traditionelt set forbindes design med discipliner såsom mode, arkitektur, grafisk design og produktdesign (Dykes, Rogers, & Smyth, 2009), men i dag er opdelingen imellem dem betydelig mere sløret. Grænsen mellem produkt- og servicedesign er tæt på uadskillelig og mennesker, der ikke er uddannet i design, designer (Dykes, Rogers, & Smyth, 2009). Design er blevet alt fra kunst, kommunikation og videnskab (Boradkar, 2010) til proces, metode samt en særlig måde at tænke på (Erichsen, 2014). Designbegrebet er med andre ord midt i en stor transformation. Design er blevet skæringspunktet mellem forskellige videnskabelige felter, der har potentialet til at løse ’wicked problems’ (Boradkar, 2010, s. 281). Evnen til at arbejde på tværs af forskellige discipliner er derfor i høj grad aktuel i diskursen omkring design (Dykes, Rogers, & Smyth, 2009; Boradkar, 2010). Som designleder bliver jeg uddannet til at indgå i tværfagligt samarbejde og facilitere denne proces fra ide til færdigt produkt (Syddansk Universitet, 2015). Det at uddanne sig til designleder må derfor kræve det, jeg har valgt at kalde en ’tværfaglig kompetence’, det vil sige en evnen til at samarbejde omkring design med personer, der har en anden baggrund end min egen.
Mille Rubæk
4
1.3 Problemfelt Gennem mit studie på designledelse har jeg oplevet værdien af tværfagligt samarbejde. Det at samarbejde med personer med en anden baggrund har været utrolig berigende, fordi det har sat mine egne antagelser i perspektiv. I samarbejdet med Mathias, Josefine og Stine skabte vi en løsning, som jeg på ingen måde kunne have drømt om at skabe alene. Samtidig har det at arbejde med personer med en anden baggrund end min egen, gjort det udfordrende i selve samarbejdet. De forskellige måder hvorpå Mathias, Josefine og jeg forstod begrebet ’branding’ gjorde det svært for os at tilgå opgaven for hvem af os havde ret – hvilken fremgangsmåde skulle vi vælge? Jeg har med andre ord oplevet både værdien af og udfordringerne med ’forskelle i et tværfagligt samarbejde’. Som designleder er jeg interesseret i at gøre mig klogere på disse forskelle og den indflydelse de har i et tværfagligt samarbejde. Jeg ønsker at styrke både min og andre designlederes tværfaglige kompetence. Mine oplevelser og samtidig undren i forhold til egne erfaringer med tværfagligt samarbejde er således motivationen for, at jeg vil beskæftige mig med emnet i dette speciale. På baggrund af denne motivation tager mit speciale således udgangspunkt i følgende problemformulering: 1.3.1
Problemformulering
•
Hvilke forskelle findes mellem personer i et tværfagligt samarbejde?
•
Hvilken indflydelse har forskelle mellem personer i et tværfagligt samarbejde?
1.3.2
Indledende begrebsafklaring og afgrænsning
Begrebet tværfaglig bliver ofte anvendt uspecifikt som en almen term for generelt samarbejde (Dykes, Rogers, & Smyth, 2009; Klein J. T., A taxonomy of interdisciplinarity, 2010), og i specialets afsnit 3.3, har jeg derfor valgt at udforske forståelsen nærmere. Af hensyn til den indledningsmæssige forståelse vil jeg dog understrege, at jeg beskæftiger mig med den type af samarbejde, der vægter værdien af sammenspillet mellem forskellige faglige kompetencer, som resultat af en særlig disciplinær eller erfaringsbaseret viden. Jeg vil med andre ord ikke beskæftige mig med den del af management litteraturen, der fokuserer på generelt gruppesamarbejde under betegnelsen teamtræning, såsom de populære personlighedstest af Dr. Meredith Belbin og Dr. Ichak Adiez (’Belbins teamroller’ og ’PEIA’). Herudover fokuserer jeg på samarbejdet mellem flere personer og ikke enkeltindivider, der arbejder alene på tværs af discipliner. Inden for interpersonel kommunikation defineres gruppe sædvanligvis som en samling af 3-8 individer, der arbejder målrettet med en given problemstilling i en organisatorisk kontekst og som ser dem selv som en gruppe (DeVito, 2012). Basset-Jones (2005) definerer et team som ”…en gruppe af mennesker, som har evnen til at genkende og tilpasse sig kollegernes styrker og begrænsninger” (Basset-Jones, 2005, s. 172). Når jeg i dette speciale anvender ordet ’samarbejde’ er det for at understrege, at en samling på 3-8 individer kan have en intention om at genkende og tilpasse sig hinandens styrker og begrænsninger, men det er ikke ensbe-
Mille Rubæk
5
tydende med, at realiteten er sådan. Forståelsen for ordet ’samarbejde’, sådan som den præsenteres i dette speciale, skal dermed sættes i relation til ovenstående definitioner af ’team’ og ’gruppe’. Designbegrebet kan forstås på mange måder afhængig af en persons perspektiv herpå (Erichsen, 2014) og denne kompleksitet ønsker jeg at omfavne. Når jeg i introduktionen skriver, at jeg som designleder ønsker at styrke ’den tværfaglige kompetence’ skal det ikke forstås som om, at jeg udelukkende koncentrerer mig om designprocesser eller personer uddannet i design. I dette speciale skal ’design’ forstås som det at udvikle produkter eller services. Min forståelse af begrebet ligger sig dermed op af det Kees Dorst kalder ’et rationelt problemløsende paradigme’, det vil sige et paradigme, der ser design som ”…a goal oriented problem solving process” (Dorst, 2008, s. 6). Magtrelationer og status er en uden tvivl en vigtig del af det organisatoriske liv. Som resultat af min udforskning af begrebet ’tværfagligt samarbejde’ i kapitel 3 vil jeg afgrænse mig til kun at beskæftige mig med de magtrelationer, der har indflydelse på personernes vidensdeling og kreativitet. Mere herom i specialets kapitel 4 og 5. Specialet igennem har jeg tilladt mig, at forkorte citater og ændre udtale fra tale- til skriftsprog uden den forudsætning at samme betydning eller pointe bibeholdes. Empirien findes i sin originalitet på bilag 1 – 9. I følgende kapitel vil jeg gennemgå specialets overordnede struktur.
Mille Rubæk
6
2 Specialets overordnede struktur I dette kapitel vil jeg kort præsentere specialets overordnede arbejdsparadigme (Heldbjerg, 1997), der har dannet rammerne for måden det er udarbejdet. Jeg vil med andre ord bevæge mig på et videnskabsteoretisk niveau, og afsnittet må derfor ikke forveksles med præsentation af konkret teori eller metodisk procedure. Det overordnede formål med dette kapitel 2 er således at synliggøre faglige værdidomme i henhold til confirmabilitet (Heldbjerg, 1997, s. 23), det vil sige forhåndsantagelser, der har påvirket måden jeg konstruerer og fortolker med afsæt i en særlig teoretisk tradition. Dette vil jeg gøre ved først at give læseren et indblik i specialets videnskabsteoretiske ståsted i afsnit 2.1 efterfulgt af et overblik over specialets overordnede opgavestruktur præsenteret i afsnit 2.2.
2.1 Videnskabsteoretiske ståsted Dette speciale bygger på en forestilling om, at der eksisterer forskellige forståelser for ’forskelle i et tværfagligt samarbejde’, som et resultat af personernes forskellige baggrunde. Det er således også min holdning, at der ikke eksisterer hverken én rigtig eller en objektiv forståelse af et tværfagligt samarbejde. Specialet bygger med andre ord på en grundantagelse om, at virkeligheden er en social konstruktion; det bygger på en antagelse om, at al menneskelig handling kan opfattes som social individafhængig (Heldbjerg, 1997, s. 46). Ontologisk knytter specialet sig således til en relativistisk overbevisning om, at realiteten ikke kan begribes fuldstændigt objektivt (Heldbjerg, 1997, s. 30). Det vil med andre ord sige, at en karakteristik af tværfagligt samarbejde, samt måden det opleves af deltagerne, er noget jeg erkender gennem en subjektivistisk interaktion mellem mig, som udforsker af fænomenet, og genstanden for mine undersøgelser. Genstaden er i dette tilfælde den teori og empiri, som jeg vil anvende gennem dette speciale. Udfordringen ved begrebet ’tværfagligt samarbejde’ er, at det kan forstås på forskellige måder (Klein J. T., 2012). At anskue virkeligheden – i dette tilfælde tværfagligt samarbejde – som en sociale konstruktion har derfor været en fordel idet jeg, som designleder, har en interesse i at få en forståelse for de forskellige måder, som personerne i et tværfagligt samarbejdet kan opleve det. Det er således hverken mit ønske eller formål med dette speciale at begrænse min egen eller læserens forståelse for begrebet ’tværfagligt samarbejde’. Mit ønske er at blive klogere på begrebet ’tværfagligt samarbejde’ samt fænomenet ’forskelle i et tværfagligt samarbejde’ og på denne måde kvalificere mig til at forstå det, som påvirker personernes oplevelse af det, der foregår.
Mille Rubæk
7
2.2 Metodesynsvinkel Design er en disciplin, der knytter sig til forskellige videnskabelige felter (Boradkar, 2010, s. 281), og det kan derfor diskuteres, hvilken metodesynsvinkel der er mest oplagt til i forhold til et specialet skrevet af en designleder. Jeg valgt den aktørbaserede tankegang (Heldbjerg, 1997), det vil sige den metodesynsvinkel, som ligger i forlængelse af en konstruktivistisk overbevisning. Dette valg har jeg baseret på et ønske om at synliggøre den erkendelsesrejse jeg, som udforsker af fænomenet ’forskelle i et tværfagligt samarbejde’ har været igennem. Den aktørbaserede tankegang har sine oprindelse i humaniora, hvor nøglen til viden oparbejdes ved at fortolke aktørernes subjektive og kvalitative udsagn, som nøglen til en erkendelse af de motiver, der styrer menneskelig handling (Heldbjerg, 1997, s. 46). I den aktørbaserede tilgang er det endelige ambitionsniveau vejledning, det vil sige viden som forandrer forståelsen med henblik på at kunne begå sig bedre i fremtiden (Heldbjerg, 1997, s. 51). Målet med dette speciale er dermed at tilbyde både mig selv og andre deltagere i et tværfagligt samarbejde en forståelse for ’forskelle mellem personer i et tværfagligt samarbejde’ – en forståelse som kvalificerer både mig selv og andre til at samarbejde tværfagligt. Med en relativistisk ontologi anerkender jeg, at virkeligheden er mere kompleks end det er muligt at præsentere i dette speciale (og generelt). I dette speciale præsenterer jeg derfor én måde at anskue tværfagligt samarbejde velvidende, at der findes andre måder at anskue det. Denne måde at anskue tværfagligt samarbejde er en forståelse, som jeg vil oparbejde gennem dette speciale. Dette mål skal ikke forveksles med endegyldige handleanvisninger eller en implementeringsklar løsningsmodel. Den videnskabelige metodik, der knytter sig til aktørtankegangen disponeres via en eller flere gentagelser af forforståelse, forståelse og efterforståelse, det vil sige en kontinuerlig proces hvor det problemformulerende hele tiden er til debat (Heldbjerg, 1997, s. 82-91). I det følgende vil jeg præsentere, hvordan de forskellige dele af specialet indordner sig herefter. Denne 1. del af specialet – kapitel 1 og 2 – udgør tilsammen forforståelsen. Disse kapitler er således udgangspunktet for den videre forståelsesfase. Del 2 – kapitel 3, 4 og 5 – udgør tilsammen forståelsesfasen, men de har hver deres fokusområde i forhold til problemformuleringens to spørgsmål. I forståelsesfases har jeg to empiriske dele, henholdsvis i kapitel 3 og 5. Mine empiriske undersøgelser fandt sted i henholdsvis september 2014 og januar 2015. Kapitel 3 tager udgangspunkt i problemformuleringens spørgsmål nummer 1 ’Hvilke forskelle findes mellem personerne i et tværfagligt samarbejde?’. I den aktørbaserede tilgang anses primære kilder, som en forudsætning for den efterfølgende fortolkning og forståelse (Heldbjerg, 1997, s. 82). Jeg har derfor valgt at indlede forståelsesfasen med at præsentere første del af mit empiriske studium. Herefter vil jeg inddrage teori med henblik på at forstå de indsigter, som min empiri bidrager med. Gennem kapitel 3 besvarer jeg første del af
Mille Rubæk
8
min problemformulering og kapitlet afsluttes derfor med en delkonklusion samt en modificering af problemformuleringens spørgsmål to. Problemformuleringens spørgsmål to ’Hvilken indflydelse har forskelle mellem personer i et tværfagligt samarbejde?’ modificeres således til ’Hvilken indflydelse har forskelle mellem personernes viden i et tværfaglige samarbejde?’. Dette spørgsmål er dermed er udgangspunktet for kapitel 4. I kapitel 4 søger jeg svar på den modificerede version af problemformuleringens spørgsmål to ’Hvilken indflydelse har forskelle mellem personernes viden i et tværfaglige samarbejde?’. Et svar på dette spørgsmål nødvendiggør, at jeg tager ny teori i spil. Denne teori er både motiveret af første såvel som anden del af mit empiriske studium. Formålet kapitel 4 er dermed todelt: Jeg søger først og fremmest svar på ubesvarede spørgsmål i forhold til kapitel 3. Hernæst viser det sig, at denne teori giver mig et udgangspunkt i forhold til anden del af mit empiriske studium. Kapitel 4 afsluttes ligeledes med en delkonklusion samt en modificering af problemformuleringen. Spørgsmålet ’Hvilken indflydelse har forskelle mellem personernes viden i et tværfaglige samarbejde?’ modificeres således til ’Hvilke udfordringer er særligt betydningsfulde i forhold til det kreative fællesskab i et tværfagligt samarbejde? I kapitel 5, og sidste del af forståelsesfasen, præsenterer jeg, med udgangspunkt i et etnografisk studie, anden del af min empiri. Kapitlet afsluttes med en delkonklusion i forhold til spørgsmålet ’Hvilke udfordringer er særligt betydningsfulde i forhold til det kreative fællesskab i et tværfagligt samarbejde?’ I specialets sidste og 3. del – kapitel 6 – vil jeg samle de forskellige delkonklusioner til en samlet efterforståelse. I dette kapitel vil jeg således synliggøre, hvordan de enkelte kapitler både hver især og samlet set kan bidrage til forståelsen for ’forskelle i tværfagligt samarbejde’. Hermed følger en illustration over specialets overordnede opgavestruktur samt problemformuleringens modificering undervejs:
Mille Rubæk
9
Figur 1 - Oversigt over specialets opgavestruktur
Mille RubĂŚk
10
3 Begrebet ’tværfagligt samarbejde’ “Ask three scientists what interdisciplinarity means and you will likely get three different answers” (Julia Thompson Klein i Practising Interdisciplinarity)
Som citatet til dette kapitel indikerer kan begrebet tværfaglig forstås på forskelige måder. At beskæftige sig med emnet har således også vist sig at være en større udfordring end først antaget. Indtil for et halvt år siden var mine egne erfaringer med tværfagligt samarbejde primært studierelaterede. Med det formål at få et indblik i tværfagligt samarbejde i en organisatorisk kontekst foretog jeg derfor, i efteråret 2014, et indledende empirisk studium hos designbureauet Konceptbureauet. Det skulle til gengæld vise sig, at dette studium udfordrede min forståelse for tværfagligt samarbejde – en forståelse som derfor har bragt mig langt i min efterfølgende udforskning af emnet. Lidt utraditionelt vil jeg derfor starte med at præsentere en første del af min empiri inden jeg konsulterer teorien. Det overordnede formål med dette kapitel er at skabe en dybere forståelse for begrebet tværfagligt samarbejde. Med udgangspunkt i problemformuleringens spørgsmål 1 ’Hvilke forskelle findes mellem personer i et tværfagligt samarbejde?’ vil jeg i afsnit 3.1 starte med at synliggøre, hvordan første del af min empiri udfordrede min forståelse herfor. I afsnit 3.2 vil jeg med teoriens briller kaste et blik tilbage på første del af empirien og søge en forklaring på, hvorfor det udfordrede min forståelse. Kapitel 3 afsluttes med afsnit 3.3, hvor jeg med udgangspunkt i en etymologisk begrebsafklaring vil skabe en dybere forståelse for begrebet tværfaglig, som dermed er udgangspunkt for resten af specialet.
3.1 Indledende empiri Konceptbureauet (www.Konceptbureauet.com) er en virksomhed etableret af den danske designer og typograf Jørgen Svendsen i 1986. I de år virksomheden har eksisteret, har den udviklet sig til et af de største designbureauer i Danmark, og den beskæftiger således mere end 50 ansatte med kernekompetencer inden for brandstrategi, kommunikation, identitets- og emballagedesign samt digitale løsninger. Konceptbureauet is Scandinavia’s leading strategic design and brand agency. We identify our clients' potential and make it tangible and profitable through design and communication (Konceptbureauet, 2015)
Årsagen til, at jeg valgte Konceptbureauet, som udgangspunkt for første del af min empiri var, at virksomheden beskæftiger et bredt spektre af personer med forskellige faglige kompetencer3, der samarbejder omkring design. Med udgangspunkt i problemformuleringen spørgsmål 1 ’Hvilke forskelle findes i et tværfagligt samarbejde?’ var formålet med mit studium at få en indledende forståelse for de forskelle, der forekommer i et tværfagligt samarbejde i en organisatorisk kontekst. 3.1.1
Metodik
Efter aftale med Konceptbureauet fik jeg lov at deltage i møder af både intern og ekstern karakter med det formål at få et indblik i de projekter, som virksomheden arbejder med. Efter aftale med projektlederne blev min mailadresse sat ’cc’ på mødeindkaldelser og over en periode på cirka 3-4 uger deltog jeg i mange forskellige møder, der varierede i forhold til både karakter og varighed. På denne måde fik jeg mulighed for at møde personer med forskellige faglige kompetencer. Kendetegnende ved eksplorative interviews er, at de kan bibringe viden om det, som undersøgeren kun besidder i flygtig grad (Damer, 1996, s. 240), og idet undersøgelsens formål var at supplere mine egne oplevelser med tværfagligt samarbejde valgte jeg derfor denne fremgangsmåde. Under møderne var jeg således på udkig efter såkaldte nøgleinformanter, det vil sige personer med betydningsfuld viden i virksomheden (Damer, 1996, s. 249) som jeg efterfølgende kunne interviewe. Det var naturligvis helt essentielt, at disse informanter var centrale deltagere i det tværfaglige samarbejde. Herudover var det også helt essentielt, at det var personer der hyppigt samarbejdede med personer med en anden baggrund end dem selv. Derfor faldt mit blik ret hurtigt på projektledere, som indgik i mange forskelige projekter samtidigt. Idet denne første del af min empiri var af eksplorativ karakter var det et bevidst valg at vælge en forholdsvis lille prøvestørrelse på interviews. I figuren herunder ses en oversigt over de to informanter og deres baggrund4. NAVN
STILLING
UDDANNELSE
TIDLIGERE JOBERFARING
Anna
Projektleder for ’Identity’
Cand.comm. fra Roskilde Universitets Center
Projektleder og kommunikationsplanlægger hos Mediebureau
Ditte
Projektleder og projektmedarbejder for ’Digital’
Medievidenskab fra Århus Universitet, Kaospilot
(ingen)
Figur 2 – Oversigt over informanter i de to eksplorative interviews 3
Se evt. virksomhedens hjemmesiden for en meget fin og udførlig beskrivelse af de enkelte personers faglige kompetencer – www.Konceptbureauet.com/people 4 Informanternes oprindelige navne er opdigtet efter aftale med Konceptbureauet.
Mille Rubæk
13
3.1.2
Valg af informanter
Som det fremgår af figuren herover var mine to informanter, Anna og Ditte, projektledere for hver sin afdeling (henholdsvis ’Identity’ og ’Digital’). Årsagen til jeg valgte Anna og Ditte til mit eksplorative studium var derfor først og fremmest i kraft af deres stilling som projektledere, hvilket betød at de begge samarbejdede med personer fra forskellige afdelinger og dermed personer med en anden faglig baggrund end dem selv.
Figur 3 – De forskellige afdelinger i Konceptbureauet
På grund af mine egne erfaringer med ’forskelle i et tværfagligt samarbejde’ forankret i episoden med begrebet branding var jeg på tidspunktet for mit studium optaget af forskelle betinget af faglig baggrund. Ved hver sin lejlighed viste Anna og Ditte sig således særlig interessante i relation hertil. Anna var den person, jeg først fik øjnene op for. Hermed en genfortælling af episoden: Jeg er på vej til et møde sammen med Anna, en ekstern projektleder, Line, og to designere. Da jeg ankommer fortæller Anna, at designerne er en smule forsinket, men at vi kan gå ned til Line i mødelokalet og vente indtil de dukker op. Ugen forinden havde jeg deltaget i opstartsmødet og Anna starter derfor med at forklare mig, hvad der er sket på projektet siden sidst. Hun viser mig nogle af de skitser, som designerne har illustreret. Idet jeg ikke umiddelbart kan genkende de ideer, der blev talt om på forrige møde spørger jeg ind til dem. Jeg fornemmer en vis frustration i hendes udtalelse, da hun siger: ”Jeg valgte at fjerne Rikke fra projektet, hun har svært ved at bevæge sig væk fra sin baggrund. Hun blev ved med tale om ”rummet” og sådanne ting i stedet for at lave det hun skulle”.
Mille Rubæk
14
Rikke er uddannet arkitekt og sidder i en stilling som designer. Annas udtagelse var derfor interessant fordi hun gav udtryk for, at hun og Rikke havde forskellige indgangsvinkler til opgaven. Herudover anså jeg det som en fordel i forhold til selve interviewsituationen, at Anna gav udtryk for at være meget ærlig og direkte i sin udtalelser. Den anden projektleder, Ditte, viste sig interessant, da hun efter et møde henvender sig til mig med følgende kommentar: Ditte: ”Jeg har tænkt over det du sagde til sidste møde, og jeg tror altså ikke jeg er enig. Det er ikke faglig baggrund, som gør os forskellige. Der er mange andre ting som er vigtigere”. Mødet som Ditte henviste til var et projektledermøde, der havde foregået et par dage forinden. Her havde jeg præsenteret mig selv og årsagen til min tilstedeværelse hos Konceptbureauet. Dittes uenighed vækkede min interesse, men hun havde ikke tid til at uddybe kommentaren idet hun var på vej til et andet møde. Jeg skyndte mig derfor at spørge om hun havde tid til at tale om det ved en senere lejlighed, hvorefter hun svarede ja. I mit valg af informanter prioriterede jeg således personer med hver sin indgangsvinkel til emnet ’forskelle i et tværfagligt samarbejde’. Anna var interessant fordi hun gav udtryk for udfordringer i samarbejdet med en af virksomhedens designere. På denne måde var det min forventning, at hun kunne uddybe min forståelse. Ditte var interessant fordi hun gav udtryk for, at hun kunne problematisere min daværende forståelse for forskelle, der har indflydelse i et tværfagligt samarbejde. På denne måde var det min forventning, at hun supplere min forståelse. Jeg valgte at gennemføre de to interviews med udgangspunkt i samme interviewguide (bilag 1) med mulighed for at sammenligne deres svar. Idet mine interviews samtidig var af eksplorativ karakter tillod jeg, at informanterne selv kunne åbne op for emner, som de fandt relevante. De to interviews er derfor semistrukturerede (Damer, 1996, s. 243), og varede henholdsvis 45 minutter og 1½ time (Bilag 2 og 3).
3.1.3
Empiri
I det følgende vil jeg præsentere væsentlige indsigter oparbejdet i to interviews. Idet formålet med min undersøgelse var at få indblik i et tværfagligt samarbejde i en organisatorisk kontekst og dermed supplere mine egne studierelaterede oplevelser, og herigennem udvide min daværende forståelse for ’forskelle i et tværfagligt samarbejde’ har jeg i behandlingen af min empiri lagt vægt på tematiseringer, der udfordrede denne forståelse. Disse vil jeg præsentere i det følgende. 3.1.3.1
Faglig baggrund er svær at begribe og forklare
I begge interview taler jeg med informanterne om deres faglige baggrund og måden det har påvirket deres måde at samarbejde med de andre personer i virksomheden. Det viste sig til gengæld, at faglig baggrund var
Mille Rubæk
15
noget, som både Anna og Ditte havde svært ved at sætte ord på. I mit interview med Ditte kommer det til udtryk således: Interviewer: … så du synes det er svært at sammenligne jeres baggrund? Ditte: Det der med, hvem man er og den baggrund, man har – det er faktisk lidt ting man glemmer i dagligdagen. Det er rigtigt nok, at vores baggrund afspejler os, men jeg tror, at der er andre ting, som kommer mere i spil. Herinde er der andre ting, der vejer så meget mere, at den [fagligheden] måske bliver svær at få øje på. Idet vi taler om Dittes egen baggrund forklarer hun, at den primært har givet hende en metode og et mindset, som hun har svært ved at overføre direkte til det arbejde hun laver. Da jeg taler med Anna om forskellen mellem hendes og kollegaernes måde at arbejde på kommer det frem, at hun ligesom Ditte har svært ved at sætte ord på, hvad det præcist er, at hendes baggrund har lært hende: Interviewer: Hvis du skal fremhæve dine kompetencer i forhold til dine kollegaer? Anna: Det svært at finde noget fagligt frem, som ligger så mange år tilbage. Senere i interviewet, da jeg beder Anna sætte ord på egne begrænsninger i relation til kollegaernes kompetencer, kommer det igen til udtryk: Anna: Det sværeste overhovedet er jo at se de ting, man ikke kender til, men som man ved er ”derude”. Hvis jeg vidste det så ville jeg kunne løse en masse problemer. Det Anna giver udtryk for i hendes udtalelser herover er, at hun ville ønske hun havde et bedre indblik i kollegaernes kompetencer, så hun i højere grad kunne benytte sig af det i deres samarbejde. Hun oplever med andre ord, at hendes begrænsede indblik i deres kompetencer forhindrer hende i at styre projekterne optimalt. Flere gange fremhæver hun, hvordan det særligt udfordrer og frustrerer hende i samarbejdet med designerne. Som hun selv udtrykker det: ”Jeg føler mig ofte til større irritation end hjælp (...) Jeg kan ikke gennemskue, hvordan jeg skal hjælpe en designer, som er gået i hårdknude med sit formål’. Vi taler derfor om, hvordan hun forsøger at håndtere denne udfordring: Interviewer: Hvordan forsøger du at imødekomme de forskellige behov, der er undervejs? Anna: Jeg prøver at afdække deres [designernes] behov ved at spørge til dem, men jeg synes nogen gange det virker som om, at vi [projektlederne] støder…at vi ikke rigtig kan få svar på det fordi designerne kan ikke nødvendigvis sætte ord på det han eller hun har brug for. Det er selvfølgelig spørgsmålet, hvorvidt det rent faktisk er designerens opgave, at sætte ord på det han eller hun har brug. Det kunne også være Anna, der burde forstå hvad designeren har brug for. Herudover er det spørgsmålet om det faktisk er muligt for dem at få den fulde forståelse for hinanden – et forhold jeg bliver klogere på i afsnit 4.3. Indtil nu kan jeg konstatere, at Anna giver udtryk for, at hun gerne vil hjælpe desig-
Mille Rubæk
16
nerne, men hun føler ofte at hun kommer til kort. Et forhold, der begrænser hende i hendes arbejde som projektleder. 3.1.3.2
Mange forskelle påvirker det tværfaglige samarbejde
Da jeg udspørger Ditte om hendes faglige baggrund og måden hun oplever at der er forskelle mellem hende og kollagerne siger hun, at der er mange forskelle som påvirker samarbejdet; forskelle som hun var svært ved at adskille og gennemskue hvorfor de opstår. Hun siger blandt andet at ’faglige kompetencer’ er noget hun har svært ved at mærke i mindre projekter, hvor det i langt højere grad handler om overblik og klar kommunikation. Hvis projektets størrelse til gengæld strækker sig over et par måneder oplever hun, at samarbejdet med kollagerne bliver komplekst. Et uddrag af vores samtale forløber således: Interviewer: Kan du sætte nogle ord på, hvornår et projekt er komplekst? Ditte: Jeg synes det er komplekst når opgaven er ambitiøs og opgaven har mange aspekter, som skal tænkes ind. Altså når der er mange agendaer på spil. Interviewer: Hvad kan en ’agenda’ være? Ditte: Jamen en agenda kan være, at nogen tænker ”det her skal være et projekt vi pryder os på, det skal være årets ’price winning’” eller ”ih, jeg vil virkelig gerne arbejde med den her del af processen” En agenda kan også være ”shit, jeg har virkelig mange nedskrivninger på min projekter, og der skal snart forhandles løn. Det her projekt må på ingen måde overskride budgettet”. Der er mange ting. Og så bliver løsningen ikke bare et produkt, men også alt det, som kommer rundt om: Processen derhen, måden der kommunikeres osv. Alle ting bliver ligesom farvet heraf. Ditte oplever altså at ’personlige agendaer’ påvirker outputtet af et projekt i forhold til både processen og løsningen. Hun henviser til hendes kommentar den dag efter projektledermødet, hvor vi aftalte at gennemføre interviewet: Det er dér jeg tænker, at den her personlighed fylder rigtig meget for mig i teamsammensætning, fordi det handler helt sikkert lidt om, at du er uddannet i design eller i kommunikation, i strategi eller i noget andet, men der er så mange ting, der spiller ind, og som ligger udover, at du også er specialist inden for et felt eller har præferencer til, hvordan man arbejder. I mit interview med Ditte giver hun dermed udtryk for, at hun oplever det med ’forskelle i det tværfaglige samarbejde’ som noget der både er betinget af personlige interesser, personlighed og faglighed. Da jeg taler med Anna om måden hun oplever forskelle mellem hende og kollegaerne kommer hun med følgende forklaring:
Mille Rubæk
17
Interviewer: Du siger, at de andre projektledere griber projekterne anderledes an end dig. Er det fordi de har lært en anden måde at gribe det an på? Anna: Nej, det er fordi de er anderledes mennesker. Jeg tror, det er noget man har lært sig gennem tiden og gennem sin erfaring. Man har lært at sige ”hvad er det, som fungerer for mig og hvor er det typisk er, at problemerne opstår”. I forhold til Ditte taler Anna altså om faglighed og personlighed som én og samme ting. Hun giver udtryk for at ’faglige valg’ bliver påvirket af hvem man er som menneske og de personlige erfaringer man har med i baggagen. Det interessante ved mine to interviews med Ditte og Anna var således, hvordan de gjorde mig opmærksom på, at der er mange forskelle – udover faglig baggrund – på spil i et tværfagligt samarbejde. 3.1.3.3
Forskelle er svære at tale om og håndtere
Ditte og Annas oplevelse af både faglighed, personlighed og personlige interesser som ’forskelle i et tværfagligt samarbejde’ – samt det, at de begge har svært ved adskille disse forskelle – gør, at de begge udtrykker en vis magtesløshed over for deres måde at håndtere dem. I min samtale med Ditte om de ’personlige agendaer’ forklarer hun, hvordan hun forsøger at navigere i dem: Ditte: Det er ikke fordi jeg skal italesætte dem hele tiden, men man må hele tiden forsøge at tilpasse sin proces. Det man kan se, høre og mærke at der sker – det som skal læses mellem linjerne, så man kan prøve at være lidt bevidst om sine egne agendaer, for dem har man jo også. Ditte forsøger altså aktivt at tage del i og påvirke det tværfaglige samarbejde uden hun helt præcist ved, hvad der er på spil, fordi det ikke nødvendigvis er noget, der bliver italesat. Jeg taler også med Anna om måden hun forsøger at håndtere forskelle i det tværfaglige samarbejde, og ligesom Ditte siger hun, at det er svært at gøre noget ved. Anna, der oplever samarbejdet med virksomhedens designere som særligt udfordrende, forklarer det således: Anna: Det kan være meget svært at tale om. Det har noget at gøre med, hvem du er som menneske, din natur. Det har selvfølgelig også noget at gøre med, at vi [Anna og designerne] har forskellige ideer om, hvad der fx forventes hos kunden. For det har vi jo. Der er jo ikke nogen, der siger, at min ide [Annas egen ide] er den rigtige…men det synes jeg, at den er (…) Den største forskel mellem os er vel, at min optik er ”nu skal jeg have dig til at løse den her opgave”. Deres [designerne] optik er ”nu skal jeg løse noget for dig”. Der er ikke nogen, som tænker ”nu skal vi sammen løse den her opgave”.
Mille Rubæk
18
Anna oplever altså, at designerne arbejder som de gør, fordi de er et specifikt menneske. Det, at tale om deres forskellige måder at tilgå en opgave, vil altså være et ømt samtaleemne, som hun derfor undgår. Både Ditte og Anna oplever altså, at forskelle i et tværfagligt samarbejde er svære at håndtere fordi måden en opgave tilgås kan være betinget af både faglig baggrund, personlighed og personlige interesser, men det kan være svært gennemskue, hvilke forskelle, der er på spil fordi det ikke nødvendigvis er noget der hverken bliver eller bør italesættes. Anna og Ditte oplever dermed forskelle i et tværfagligt samarbejde som noget der er svært at håndtere og dermed noget de må affinde sig med. 3.1.4
Opsummering og diskussion
Mit indledende studium hos Konceptbureauet peger på at ’forskelle i et tværfagligt samarbejde’ også er noget som mine to informanter, Anna og Ditte, oplever. Forskelle der gør, at personerne tilgår en opgave forskelligt og prioriterer forskelligt. Forskelle der påvirker projektets output. Sidst, men ikke mindst, forskelle der gør, at personener oplever samarbejdet som komplekst og udfordrende. Mine egne studierelaterede oplevelser med forskelle i et tværfagligt samarbejde var, at faglig baggrund påvirkede samarbejdet. Via denne første empiriske del fik jeg til gengæld en forståelse for ’faglig baggrund’ som noget mine to informanter, Anna og Ditte, har svært ved at sætte ord på og forklare. Senere i dette kapitel (jf. afsnit 3.3) vil jeg derfor søge et svar herpå. Udover ’faglig baggrund’ udfordrer og problematiserer Ditte og Anna min forståelse for forskelle i et tværfagligt samarbejde. Deres oplevelser er, at mange forskelle spiller ind – forskelle som både er betinget af faglig baggrund, personlighed og personlige interesser – men hvornår og hvordan forskellene spiller ind har de svært at gennemskue. Anna og Ditte giver udtryk for, at forskelle er noget, som noget de blot må affinde sig med eller håndtere via en slags ’intuitiv gøren’ undervejs i samarbejdet. Det at få indsigt i Anna og Dittes forståelse for tværfagligt samarbejde gav mig derfor en forståelse for, at tværfagligt samarbejde er betydeligt mere komplekst end jeg først antog. INDSIGTER FRA FØRSTE EMPIRISKE DEL •
Faglig baggrund er svær at begribe og forklare
•
Mange forskelle påvirker det tværfaglige samarbejde
•
Forskelle er svære at tale om og håndtere
Figur 4 - Indsigter oparbejdet i den første empiriske del
Mit eksplorative studium hos Konceptbureauet var altså både med til at uddybe og udvide min forståelse for forskelle i et tværfagligt samarbejde. En forståelse, som samtidig udfordrede min forståelse for begrebet tværfagligt samarbejde og resulterede i en undren: Hvorfor forstod vi det forskelligt? Er der en rigtig og en
Mille Rubæk
19
forkert forståelse? I en søgen på svar vil jeg derfor konsultere feltet ’Organisational Diversity’ der teoretiserer omkring forskelle i et tværfagligt samarbejde.
3.2 Teoretisk baggrund I foregående afsnit fik jeg både udvidet og udfordret min forståelse for forskelle i et tværfagligt samarbejde med udgangspunkt i et indledende, eksplorativt studium hos designbureauet Konceptbureauet. I dette afsnit vil jeg derfor vende blikket mod forskningslitteraturen idet jeg er interesseret i at undersøge, hvordan forskelle kan forstås i et teoretisk perspektiv. 3.2.1
‘Organisational Diversity’ – en introduktion
Feltet Organisational Diversity bidrager til forståelsen for samarbejdet mellem mennesker i en organisation. Begrebet stammer oprindeligt fra den del af den socialpsykologiske forskning, der undersøger minoriteter i forhold til køn og etnicitet (Basset-Jones, 2005; Mannix & Neale, 2005), men sidenhen har forskningen i ’diversitet’ udviklet sig betydeligt. I mere end 50 år har feltet nydt godt af stor opmærksomhed, og definitioner af begrebet findes i mange varianter5. Det får derfor Williams & O’Reilly til at konkludere, at diversitet i princippet kan defineres som”any attribute people use to tell themselves that another person is different” (Williams & O’Reilly, 1998, s. 81)6. Alle former for diversitet vil potentielt set påvirke samarbejdet mellem mennesker (Mannix & Neale, 2005). Selvom feltet benævnes ’organisational diversity’ foregår al teoretisering næsten udelukkende på gruppeplan (Knippenberg & Schippers, 2007, s. 516). Udtrykket Work group diversity er således en pendant hertil. Diversitet er med andre ord en gruppekarakteristik (Knippenberg & Schippers, 2007), og forskere inden for feltet undersøger, hvordan gruppens samlede karaktertræk påvirker proces og performance7. I forhold til at øge min forståelse for forskelle mellem personer i et tværfagligt samarbejde vil jeg derfor trække på viden fra feltet Organisational Diversity. 3.2.2
‘Organisational Diversity’ – tilgang til ’forskelle i et tværfagligt samarbejde’
Forskere støtter sig typisk til ét af følgende to overordnede indfaldsvinkler til diversitet: Proportion eller Factor Approach (Mannix & Neale, 2005). Førstnævnte fokuserer på gruppens demografi og det relative forhold mellem gruppens helhed og mindretalsgrupper. Sidstnævnte tilgang baserer til gengæld sin forskning på identificering og kategorisering af gruppens forskellige egenskaber, som herefter kan måles og sammenlignes. I den faktorbaserede tilgang tillader man således, at en (eller få) centrale egenskaber er udgangspunkt
5
Se eksempelvis (Roberge & Dick, 2010). Denne definition er sidenhen adapteret af andre og vigtige bidragsydere såsom Mannix & Neale (2005), Knippenberg & Schippers (2007) og Roberge & Dick (2010). 7 En mindre strømning i feltet ’organizational diversity’ kaldet Relational Demography undersøger effekterne af individets lighed i forhold til gruppen eller i forhold til gruppens leder, som indikator for individuel performance (Knippenberg & Schippers, 2007). 6
Mille Rubæk
20
for at undersøge indflydelsen på det samlede samarbejde (Mannix & Neale, 2005), idet mange individuelle egenskaber potentielt set kan påvirke måden som en person interagerer både kognitivt og interpersonelt i en gruppe (Milliken & Martins, 1996). En persons egenskaber er med andre ord afgørende for, hvordan han eller hun tænker og handler i et gruppesamarbejde. Identificering af disse forhold og måden det påvirker gruppens performance er derfor centralt for mange af feltets praktikere (Roberge & Dick, 2010, s. 298). Derfor er den faktorbaserede tilgang mit primære fokus. I den faktorbaserede tilgang opdeles en gruppes karakteristik i forskellige Attributes, som samlet set siger noget om gruppens kompositoriske sammensætning. Attributter er indikatorer for diversitet (Roberge & Dick, 2010, s. 297) og en gruppe kan således have en høj grad af diversitet – det vil sige en heterogen gruppesammensætning – eller en lav grad af diversitet, det vil sige en homogen gruppesammensætning. Der vil med andre ord altid eksistere en form for diversitet – forskellighed – mellem personerne i et samarbejde. Disse attributter har Mannix & Neale (2005) opdelt i 6 overordnede typologier, illustreret i figuren herunder8:
8
Jeg har vagt at gengive Mannix & Neales arbejde, da deres forskningsarbejde er en opsamling af nyere på baggrund af nyere forskningsresultater. For et andet opsamlingsarbejde (dog af ældre dato), se for eksempel (Milliken & Martins, 1996).
Mille Rubæk
21
TYPOLOGI
ATTRIBUTTER
Social kategoriske forskelle
Race, etnicitet, køn, religion, seksuel orientering, fysiske evner
Forskelle i viden
Uddannelse, funktionel viden, informations- og videns ’bank’, træning, erfaring, færdigheder
Forskelle i værdier og overbevisning
Kulturel baggrund, ideologisk overbevisning
Personlige forskelle
Tænkemåder, følelsesmæssig disposition, motivationsfaktorer
Organisatorisk eller fællesskabs betinget status
Jobbesiddelse, ansættelsestid, titel
Forskelle i sociale og netværksmæssige tilknytninger
Arbejdsrelateret-, venskabs-, fællesskabs- og gruppe tilknytning
Figur 5 - Typer af diversitet (Mannix & Neale, 2005)
Udfordringen ved attributter i et samarbejde er, at de enten kan være synlige eller mindre synlige/usynlige (Milliken & Martins, 1996; Mannix & Neale, 2005; Kurtzberg T. R., 2005; Roberge & Dick, 2010)9. Forskerne er generelt enige om at etnicitet, alder og køn er synlige attributter. Når det omvendt gælder attributter såsom uddannelsesmæssig og funktionel baggrund hersker der til gengæld uenighed om, hvorvidt de er synlige eller mindre synlige/usynlige. På baggrund af teorien er det derfor svært at generalisere – hvis ikke umuligt – og pege på de attributter, som er er mest centrale. Med andre ord var min forståelse af faglighed som indikator for ’forskelle i et tværfagligt samarbejde’ hverken mere eller mindre rigtig end Anna og Dittes forståelse. Det er frem for alt de specifikke værdier i konteksten, der afgør hvorvidt en attribut opleves som synlig (Milliken, Bartel, & Kurtzberg, 2003, s. 37; Roberge & Dick, 2010, s. 297). Det betyder eksempelvis, at hvorvidt en persons uddannelses- eller erfaringsmæssige baggrund er synlig i det tværfaglige samarbejde afhænger af den konkrete gruppe. Som designleder kan jeg altså indgå i en gruppe, hvor det er synligt, at jeg er uddannet designleder (fx fordi det italesættes) og i sådan et tilfælde kan mine faglige kompetencer være synlige (årsagen til, at jeg skriver kan, skal jeg blive klogere på i næste kapitel). Samtidig kan jeg indgå i en anden gruppe, hvor det vil være mindre synligt eller måske helt usynligt, at jeg er designleder. I et tværfagligt samarbejde kan der med andre ord være forskelle på spil, som gruppen ikke nødvendigvis er opmærksomme 9
NB: Begrebsanvendelsen differentierer sig mellem de forskellige forfattere: Deep level vs. Surface level diversity Der blev angivet en ugyldig kilde., Less visible (or underlying) vs. visible differences (Mannix & Neale, 2005) samt Observable vs. Non-observable types (Milliken & Martins, 1996; Milliken, Bartel, & Kurtzberg, 2003). Betydningen som tillægges begreberne er til gengæld den samme.
Mille Rubæk
22
på. Herudover kan det meget vel forestilles, at en type af attribut er synlig for en eller flere af gruppens medlemmer uden at den nødvendigvis er synlig for alle i gruppen. Kontekstuelle variable vil altså øge eller reducere synligheden af bestemte attributter (Roberge & Dick, 2010, s. 297) og i en gruppe kan derfor herske forskellige forestillinger om det som foregår. Til gengæld vil personerne i en gruppe altid anvende synlige attributter som forklaring på det, de oplever (Milliken, Bartel, & Kurtzberg, 2003, s. 37). Anna kunne eksempelvis have forklaret et samarbejde med udgangspunkt i forskelle mellem personernes faglige baggrund mens Ditte kunne have forklaret samme samarbejde med udgangspunkt i personlighed. I mit interview med Ditte siger hun til gengæld at ”…jeg synes, at der er en kultur herinde, som gør at personlighed får lov at fylde mindst lige så meget som din faglighed” (interview med Ditte, bilag 3). Dittes oplevelse af, at personlighed fylder lige så meget som faglighed kan derfor være årsagen til hendes forklaring. Synlige versus mindre synlige/usynlige attributter forklarer med andre ord, hvorfor Anna, Ditte og jeg forklarer vores oplevelser i det tværfaglige samarbejde på forskellig vis. Synlige attributter er med risiko for at det igangsætter en social kategoriseringsproces (Roberge & Dick, 2010, s. 298), hvilket vil sige, at synlige forskelle kan skabe en form for distinktion mellem personerne uanset om det er forskelle i faglig baggrund, personlighed, personlige interesser eller noget helt fjerde. I relation til mindre synlige attributter er begrebet Cognitive Diversity (kognitiv diversitet), hvis oprindelse stammer fra begrebet Cognitive Styles (kognitive tænkemåder). Kognitive tænkemåder er psykologiske dimensioner, der repræsenterer forskelle i måden individer erhverver og bearbejder oplysninger (Aggarwal, 2013). Kognitiv diversitet er således et udtryk for forskelle mellem personers måde at behandle viden, træffe beslutninger, tænke kreativt og løse opgaver (Williams & O’Reilly, 1998; Aggarwal, 2013; Kurtzberg T. R., 2005) oftest som resultat af den viden de besidder fra enten uddannelsesmæssig eller funktionel baggrund (Aggarwal, 2013). Begrebet kognitiv diversitet forklarer dermed, at faglig baggrund skaber en særlig måde at tilgå en arbejdsopgave, som ikke nødvendigvis er synlig selvom, jeg kender en persons uddannelsesmæssig eller funktionel baggrund. Sagt på en anden måde: Jeg kan jeg godt kende en persons uddannelsesmæssige eller funktionelle baggrund, men jeg kan ikke nødvendigvis vide, hvordan det påvirker personens måde at tilgå hans eller hendes arbejde. Denne viden forklarer eksempelvis, hvorfor Anna har svært ved at forstå og hjælpe designerne selvom hun kender deres faglige baggrund. Begreberne ’mindre synlige attributter’ og ’kognitiv diversitet’ vidner altså om, at forskelle i tværfaglige grupper både kan være reelle, men de kan også være oplevede. Personer i et tværfagligt samarbejde kan altså meget vel anvende en (eller flere) forklaring(er) på de forskelle, som de oplever er på spil selvom årsagerne meget vel kan være nogle andre.
Mille Rubæk
23
3.2.3
Opsummering og diskussion
I dette afsnit har jeg fået en forståelse for feltet Organisational Diversity, og dermed en forståelse for forskelle mellem personer i et tværfagligt samarbejde; en forståelse for, at der er mange forskellige forskelle – udover faglig baggrund – som potentielt set kan påvirke samarbejdet mellem personerne i et tværfagligt samarbejde. Disse forskelle kan ifølge Mannix & Neales (jf. figur i afsnit 3.2.2) eksempelvis kan være køn, alder, ideologi, uddannelse, erfaring, jobtitel, motivationsfaktorer og meget, meget mere. Det teoretiske blik på min indledende empiri gav mig med andre ord en forklaring på, hvorfor Anna og Ditte oplevede det tværfaglige samarbejde som komplekst. Jeg har med andre ord fået en forståede for, at ’forskelle i et tværfagligt samarbejde ikke kun kan forklares ud fra attributter relateret til faglig baggrund. I mit indledende studium forklarer Ditte og Anna disse forskelle i et tværfagligt samarbejde, som noget der både er faglig, personlig og interessemæssig betinget, men i forhold til Mannix & Neales inddeling er det svært identificere hvilke attributter, de henviser til. Dittes brug af ordet ’personlige agendaer’ da hun for eksempel siger, at en agenda kan være en person, der tænker ”jeg skal snart forhandle løn, så det her projekt må virkelig ikke overskride budget” eller ” ih, jeg vil virkelig gerne arbejde med den her del af processen” (interview med Ditte, bilag 3) kan muligvis være et udtryk for en personlig interesse betinget af personens jobtitel. I mit interview med hende får jeg til gengæld indtryk af at hun taler om ’personlige agendaer’ som en personlig motivations faktor. Viden om relationen mellem synlige versus mindre synlige/usynlige attributter fortæller mig til gengæld, at de både oplevede og reelle forskelle er relevante. Forskelle i et tværfagligt samarbejde kan være oplevet og det er som udgangspunkt altid de oplevede forskelle, personerne vil anvende som forklaring på det, der foregår i samarbejdet. Meget tyder derfor på, at forklaringer på ’forskelle i et tværfagligt samarbejde’ meget vel er noget personerne selv skaber. Denne viden forklarer mig først og fremmest, hvorfor Ditte, Anna og jeg har forskellige forklaringer på forskelle, som påvirker et tværfagligt samarbejde. Herudover gav det mig en forståelse for, at Ditte og Anna meget vel kan trække på en faglig baggrund, men de oplever det som noget andet; de oplever det som personlighed eller personlige interesser (i næste afsnit vil jeg undersøge hvorfor faglighed kan være svær at identificere og forklare). Frem for alt kan jeg på baggrund af forståelsen oparbejdet i dette afsnit konstatere, at personer i et tværfagligt samarbejde trækker på en eller anden form for oplevet forklaring. Attributter er med andre ord noget, som personerne i et tværfagligt samarbejde trækker på ud fra en oplevet forskel (en forskel som meget vel kan være baggrunds betinget, mere herom i næste afsnit). Selvom mange forskere, såsom Mannix & Neales (2005) har givet et bud på reelle forskelle er der meget der tyder på, at oplevede forskelle også er noget, som personer i et tværfagligt samarbejde bør rette blikket mod.
Mille Rubæk
24
INDSIGTER FRA FØRSTE EMPIRISKE DEL •
Faglig baggrund er svær at begribe og forklare
•
Mange forskelle påvirker det tværfaglige samarbejde
•
Forskelle er svære at tale om og håndtere
Figur 6 - Indsigter oparbejdet i den første empiriske del - svar som endnu mangler
I forhold til indsigter indsamlet i mit indledende studium mangler jeg svar på, hvorfor Anna og Ditte har så svært ved at begribe og forklare både deres egen og kollegaernes faglighed. Min viden om forskelle i et tværfagligt samarbejde, som noget der både kan være reelt og oplevet rejser også spørgsmålet om hvilke forskelle, der er særlig karakteristisk for et tværfagligt samarbejde. Ordene ’tværfaglig’ og ’samarbejde’ hænger unægteligt sammen, men for at få indblik i de betydninger, som er særlig karakteristik for et tværfagligt samarbejde – og ikke bare et generelt, monofagligt samarbejde – vil jeg derfor udforske begrebet tværfaglig i det følgende.
3.3 Kompleksiteten ved begrebet ’tværfaglig’ Oversættes ordet tværfaglig i dansk-engelsk ordbog foreslås Interdisciplinary og Cross-functional. Encyklopædiens definition10 af de to ord lyder således : Interdisciplinary: Relating to more than one branch of knowledge. Cross-functional: Denoting or relating to a system whereby people from different areas of an organization work together as a team. (www.oxforddictionaries.com) Encyklopædiens definition af begrebet tværfaglig relaterer sig altså til to orddefinitioner med hver sin betydning: Cross-functional henviser til et samarbejde mellem funktioner i en organisation og interdisciplinarity handler om at forbinde forskellige ’vidensgrene’. Det giver umiddelbart mening. Det som til gengæld undrer mig er forbindelsen mellem de to: Foregår ’interdisciplinarity’ ikke i organisatorisk kontekst? Involverer ’cross-functional’ ikke vidensudveksling? Med andre ord: Er begge orddefinitioner en ligeværdig oversættelse af det danske begreb ’tværfaglig’ og hvilken bør jeg i så fald anvende fremadrettet i min litteratursøgning? I forhold til at styrke min ’tværfaglige kompetence’ som designleder interesserer det mig, hvornår et samarbejde kan siges at være ’cross-functional’ og ’interdisciplinary’. I dette kapitel vil jeg derfor udforske og ud10
http://www.oxforddictionaries.com
Mille Rubæk
25
folde begrebet tværfaglig og på denne måde skabe en dybere forståelse for ’forskelle’ som er særlig karakteristisk i et tværfagligt samarbejde’. 3.3.1
Discipliners intellektuelle regime
For at få en forståelse af kompleksiteten ved begrebet tværfaglig vil jeg tage udgangspunkt i en etymologisk begrebsafklaring af interdisciplinary. Min udforskning af begrebet er kun ganske flygtig i relation til sociologiens interesse for diskursen omkring ’tværfaglighed’11, men jeg har valgt at gøre en lang snak kort. Formålet med dette speciale er ikke at yde et bidrag til sociologien. Formålet med min udforskning er at få en dybere forståelse for forskelle, som er særlig karakteristiske for et tværfagligt samarbejde. Opdeles ordet interdisciplinary i ’inter’ og ’discipline’ kan professionssociologien gøre os klogere på begrebets oprindelse og betydningshistorie. Præfikset inter- angiver, at der foregår et samspil blandt to eller flere størrelser (Gyldendals Encyklopædi), som i dette tilfælde er discipline. Discipline stammer fra de latinske ord doctrina og disciplina, hvor førstnævnte henviser til ’to be taught’ og sidstnævnte til ’to be achieved’, det vil sige læringsprocessen mellem mesteren og hans disciple (Heilbron, 2004, s. 26). Begrebet discipline associeres med andre ord med kognitive færdigheder indenfor et særligt vidensdomæne (Heilbron, 2004; Weigngart, 2010; Klein J. T., 2012), og på denne måder optræder begrebet i et utal af læringsinstitutioner, skoler og universiteter (Heilbron, 2004, s. 26-27). Historisk set anses discipline primært for at være en akademisk term. Inden for socialvidenskaben taler man eksempelvis om ’The Big Five’ med henvisning til disciplinerne antropologi, økonomi, politik, psykologi og sociologi (Camic & Joas, 2004, s. 46-48). Denne forestilling af discipliner, som et afgrænset vidensdomæne har til gengæld udviklet sig betydeligt de seneste århundreder. I dag er definitionen af disciplin måske den mest komplekse, der findes (Turner, 2000, s. 47). Flere sociologer påpeger, at det skyldes den videnskabelige evolution i sig selv (Berry & Born, 2013; Weingart & Stehr, 2000). Andre peger på opstanden af telekommunikation (Dykes, Rogers, & Smyth, 2009) eller omstruktureringen af de højere læreanstalter i 1960’erne (Weingart & Stehr, Introduction, 2000, s. xiv; Heilbron, 2004), der opstod som resultat af en studenterbevægelse, som krævede mere holistisk undervisning; undervisning med tæt tilknytning til de praktiske problemer i erhvervslivet (Weingart & Stehr, Introduction, 2000, s. xii). Uanset årsagen har det betydet, at forekomsten af discipliner ikke længere er forbeholdt universiteterne. Akademiske discipliners vidensproduktion har flyttet sig betydeligt tættere på de praktiske problemer i erhvervslivets og dagligdagens samfund (Weingart & Stehr, 2000, s. 26). Resultatet er, at discipliner ikke blot er intellektuelle strukturer, men også sociale strukturer, der”…have a great impact on the structure of occupations – the world of practice” (Weingart & Stehr, 2000, s. xi). Akademiske discipliner er således et kerneelement i en langvarig intellektuel tradition (Heilbron, 2004, s. 26-27), som er med til at forme måden vi anskuer samfundet og forestillingen om verden (Weingart & Stehr, 2000, s. xi). Når vi hører udtryk som ’vi bor i et vidensamfund’ og ’videnskaben findes overalt’ kan det altså relateres til udviklingen 11
Se eksempelvis (Frodeman, Klein, & Mitcham, 2010).
Mille Rubæk
26
inden for de akademiske discipliner. Når personer i et tværfagligt samarbejde dermed trækker på en oplevet forskel (jf. forgående afsnit) i et tværfagligt samarbejde, kan det meget vel være farvet af de akademiske discipliner. Det vil sige, at personerne i det tværfaglige samarbejde trækker på en eller anden form for disciplinær viden. Vi ser således også, hvordan organisationer strukturerer deres arbejde i funktioner opdelt efter viden (Klein J. T., 2000) og hvordan vidensdeling i organisationer ligestilles med konkurrencemæssige fordele (Ghobadi & D'Ambra, 2012, s. 286). Denne udvikling har betydet, at discipliner er blevet diffuse typer af social organisering, som producerer bestemt viden, og som differentierer i størrelse, målorientering og stuktur (Weingart & Stehr, 2000, s. xii). 3.3.2
En diskurs om innovation i vidensproduktion
De akademiske discipliners udvikling har således resulteret i oprindelsen af begrebet interdisciplinary. Interdisciplinary opstod idet forskellige akademiske discipliner begyndte at interagere eller integrere (Klein J. T., 2000; Weigngart, 2010). Gennem det seneste århundrede er den disciplinære opdeling af menneskelig viden således blevet udfordret af en hastigt stigende integration, samarbejde, kompleksitet, kritik og problemløsning mellem forskellige disciplinære tilgange (Klein J. T., 2012). Udviklingen fra ’discipline’ til ’interdisciplinary’ betyder dog ikke, at der ingen mønstre er. Selvom betegnelsen ’interdisciplinary’ repræsenterer en næsten uigennemskuelig udvikling er det stadig et udtryk for, at der en opdeling; en opdeling mellem adskilte (inter)discipliner. For mange discipliner har feltets historiske udvikling fortsat en særlig betydning for dets praktikere; konstruktionen af nye discipliner hænger uløseligt sammen med tidligere discipliners ’kerne’ (Heilbron, 2004, s. 25). Her nævner Heilbron (2004) eksempelvis de humanistiske fag, hvor historiske analyser som regel altid udgør grundlaget for nye teoretiske programmer. Herudover vil personer med træning i en særlig disciplin typisk søge ansættelse indenfor en bestemt profession (Dykes, Rogers, & Smyth, 2009, s. 104). Omvendt har udviklingen i den disciplinære verden betydet, at akademiske discipliner formidler stimuli for nye opdagelser eller responderer på udfordringer udefra – mellem de videnskabelige institutioner på den ene side og hverdagslivet på den anden (Weingart & Stehr, 2000, s. xii). Begrebet ’interdisciplinarity’ er en diskurs om innovation i vidensproduktion (Klein J. T., 2000, s. 5). Det er et udtryk for, at videnskaben har flyttet fokus fra ’videnskab for videnskabens skyld’ til videnskab med fokus på løsning af hverdagslivets problemstillinger gennem en kompleks sammensmeltning af forskellige disciplinære tilgange. Som professor Julie Thompson Klein udtrykker det ”Researchers (within interdisciplinarity) tend to work on problems, not in disciplines (Klein J. T., 2000, s. 13). Når den engelske encyklopædi oversætter ordet tværfaglig, som ’relating to more than one branch of knowledge’ er det med andre ord udtryk for en forening af forskellige discipliner, der har sin oprindelse i videnskaben. Hermed en kort opsummering af begrebet tværfaglig:
Mille Rubæk
27
BEGREBET TVÆRFAGLIG •
Begrebet er etymologisk relateret til ’discipline’; videnskabens måde at inddele menneskelig intellekt. Discipliner former måden vi anskuer og indretter den sociale verden (”videnskaben er overalt i samfundet”)
•
Begrebet opstod, da personer med forskellige disciplinære tilgange begyndte at interagere med hinanden (’inter’ og ’discipline’)
•
Begrebet tværfaglig betyder et sammenspil mellem mennesker, der fagligt set trækker på to eller flere vidensdomæner (jf. encyklopædiens brug af ’vidensgrene’)
•
Tværfaglighed er relateret til et fokus på problemløsning og har flyttet videnskabens fokus væk fra ”videnskab for videnskabens skyld” Figur 7 - Karakteristisk ved begrebet tværfagligt samarbejde.
3.3.3
Erfaringsbaseret viden
I ovenstående afsnit fik jeg en forståelse for udviklingen i de akademiske discipliner og hvordan de former måden vi anskuer og indretter den sociale verden. Begrebet discipline gav mig med andre ord en forståelse for esoterisk viden, det vil sige viden der stammer fra videnskaben. I første del af min empiri giver Anna og Ditte til gengæld også udtryk for, at måden de arbejder på skyldes, som Anna udtrykker det: ”… noget man har lært sig gennem tiden og gennem sin erfaring” (Interview med Anna, bilag 2). I dette afsnit vil jeg derfor vende blikket mod en anden retning indenfor videnskabelige studier, en retning der kaldes Third Wave of Science Studies12 (Collins & Evans, 2002). Denne retning fokuserer på den type af viden, der opnås gennem erfaring. Vi skal med andre ord vende blikket mod begrebet ekspertise. Collin & Evans (2002) definerer ekspertise som viden og kompetencer, der ikke nødvendigvis er betinget af videnskaben, men noget et menneske tilegner sig gennem erfaring i andre af livets henseender (Collins & Evans, 2002). Begrebet ekspertise fortæller os med andre ord, at en persons viden ikke kun er noget, der kun kan forbindes med begrebet (inter)disciplinary. Eksempler på sådanne ekspertiser kunne eksempelvis være den ufaglærte trykkerimedarbejder, der ved alt om layout, ingeniøren der har flere års erfaring med produktdesign eller diabetikeren, som har 20 års erfaring med diabetes. Ifølge Collin & Evans er begrebet ekspertise vigtigt fordi ”the speed of political decision-making is faster than the speed of scientific consensus formation (Collins & Evans, 2002, s. 269). Selvom videnskaben i høj grad har rettet sit blik mod hverdagslivets problematikker (jf. afsnit 3.3.2) er det ikke på alle punkter, at videnskaben er tilstrækkelig. Begrebet ekspertise fortæller os med andre ord, at 12
Den tredje bølge ligger i forlængelse af udviklingen fra ’discipline’ til ’interdisciplinary’, det vil sige henholdsvis første og anden bølge. Se fx (Collins & Evans, 2002).
Mille Rubæk
28
viden fra ‘den vidende hverdagspraktiker’ kan være lige så værdifuld som ’den videnskabelig viden’. Professor i sociologi, Silvia Gherardi, har blandt andet udtrykt det med begrebet ’docta ignorantia’, hvorigennem hun understreger, at viden er blevet en ugennemsigtig dimension, der gør, at vi i vores professionelle virke har en form for ’uvidende viden’ om vor egen praksis (Gherardi, 2012). 3.3.4
Typologier for udveksling af viden
Defineres tværfagligt samarbejde med udgangspunkt i en etymologisk begrebsafklaring kan det altså sidestilles med en særlig form for interaktion mellem personer med forskellige disciplinære vidensdomæner eller erfaringsbaserede ekspertise områder (herefter kaldt ’viden og ekspertise’). Kommunikation mellem forskellige konceptuelle strukturer er kernen i et tværfagligt samarbejde (Bromme, 2000; Weingart & Stehr, 2000). Én persons arbejde kan med andre ord godt være tværfagligt, hvis han eller hun arbejde på tværs af discipliner13. Oftest er ’tværfaglig’ et begreb, som relateres til samarbejde i grupper (Hacklin & Wallin, 2013, s. 777). Dette samarbejde – interaktionen mellem personerne med forskellig viden og ekspertise – kan foregå på forskellige niveauer. Julie Thompson Klein tilbyder i denne sammenhæng en taksonomi, der kan organisere personers viden og ekspertise14 (Klein J. T., 2012). I denne sammenhæng møder vi igen udtrykket ’interdisciplinary’ – sammen med multi- og transdisciplinary15. Mutidisciplinary er et udtryk for en interaktion mellem mennesker, hvor viden forbindes og koordineres (Klein J. T., 2012) uden at det influerer de eksisterende disciplinære og teoretiske strukturer (Dykes, Rogers, & Smyth, 2009). En ’ny forståelse’ er dermed begrænset i et multidisciplinært samarbejde (Dykes, Rogers, & Smyth, 2009, s. 104). Multidisciplinaritet kan derfor anses for at være den ’svageste’ form for tværfagligt samarbejde. De fleste vidensdomæner er i dag multidisciplinære, idet de syntetiserer over eksisterende disciplinære komponenter (Klein J. T., 2012). Når personer fra forskellige vidensdomæner interagerer i et proaktivt samarbejde kan det kaldes interdisciplinary (Klein J. T., 2012). I et interdisciplinært samarbejde bliver problemstillingen udfordret af to eller flere discipliner (Dykes, Rogers, & Smyth, 2009, s. 105), og som resultat vil ny viden blive produceret (Hacklin & Wallin, 2013, s. 776). Et interdisciplinært samarbejde sidestilles derfor ofte med begrebet innovation og det at være nyskabende (Hacklin & Wallin, 2013; Klein J. T., 2000). Et interdisciplinært samarbejde kan desuden opdeles i snæver og bred form. Et snævert interdisciplinært samarbejde vil eksempelvis forekomme mellem historie og litteratur; discipliner som deler forenelige metoder, paradigmer og epistemologier. Om13
Dykes, Rogers & Smyth (2009) anvender blandt andet begrebet ’cross-disciplinary’ som udtryk for at én dominerende disciplin samarbejder med andre discipliner for at kunne løse problemstilliner inden for eget vidensdomæne. Begrebet tværdisciplinær relaterer dermed til en samarbejdskompetence: Når en person mestrer andre disciplinære metodologier og på baggrund heraf kan kommunikere med personerne fra disse discipliner (Dykes, Rogers, & Smyth, 2009, s. 104-6). 14 J.T. Klein taler i udgangspunktet kun om konstruktionen af viden og uddannelse, det vil sige esoterisk viden, men i denne sammenhæng tillader jeg mig at inkludere begrebet ekspertise. 15 Jeg vil supplere med artikel af Dykes, Rogers & Smyth (2009), der med udgangspunkt i Kleins taxonomi fokuserer særligt på design praksis.
Mille Rubæk
29
vendt vil bredt interdisciplinært samarbejde eksempelvis opstå mellem naturvidenskab og humaniora (Klein J. T., 2012, s. 18). Den store interesse for gruppesamarbejde inden for teamtræning og management har medført at begrebet interdisciplinary ofte ligestilles med samarbejde generelt, men som Klein ganske tydeligt tilkendegiver: ”It is not” (Klein J. T., 2012, s. 19). I et interdisciplinært samarbejde skal viden ikke blot deles det skal på en eller anden måde integreres (Klein J. T., 2012, s. 19). Forskellen mellem henholdsvis multidisciplinært og interdisciplinært samarbejde kan dermed siges at være hvorvidt personernes viden og ekspertise enten interagerer eller integreres. Den sidste og mest komplekse form for samarbejde, transdisciplinary, opstår når forskellige discipliner transformeres til et system af antagelser, som former et nyt og specifikt verdenssyn (Dykes, Rogers, & Smyth, 2009; Klein J. T., 2012). Transdisciplinært samarbejde opstår typisk når et problem med tæt tilknytning til virkelighedens verden er særdeles kompleks. Antropologi (Klein J. T., 2012, s. 24) og bæredygtighed (Dykes, Rogers, & Smyth, 2009) er eksempler på transdisciplinær forening af forskellige vidensdomæner, som i dag udgør ét samlet felt. I et transdisciplinært samarbejde kan der med andre ord siges at være tale om en transformation. I figuren herunder ses en opsummering: MULTIDISCIPLINÆRT SAMARBEJDE
INTERDISCIPLINÆRT SAMARBEJDE
TRANSDISCIPLINÆRT SAMARBEJDE
SAMARBEJDSFORM
Viden forbindes og koordineres
Viden forandres
Viden forandres og forenes
ORGANISERING AF VIDEN OG EKSPERTISE
Interaktion
Integration
Transformation
OUTPUT
Syntetisering af viden
Ny viden, innovation
Nyt vidensfelt
Figur 8 – Forskellige former for tværfagligt samarbejde - med inspiration fra (Klein J. T., 2012)
Lad mig for eksemplificeringens skyld anvende typologierne til at skabe en forståelse for samarbejdet mellem afdelingerne i Konceptbureauet (med forbehold for, at jeg forenkler omstændighederne betydeligt). Hvis to designere (som vel at mærke begge har uddannelse og erfaring i design) fra eksempelvis ’Identity’ og ’Consumer Products’ arbejder sammen kan det tværfaglige samarbejde enten tage form, som en multidisciplinær interaktion eller en snæver form for interdisciplinær integration idet de to designere vil arbejde inden for samme disciplin. Hvis samarbejdet inkluderer en person fra eksempelvis ’Strategy’, som har kompetencer indenfor branding, kultur og kommunikation har det til gengæld potentiale, som bred form for interdisciplinær integration og transdisciplinært afhængig af måden, som personer vælger at organisere deres viden.
Mille Rubæk
30
De gennemgåede typologier for tværfagligt samarbejde er ikke blot til gavn for forståelsen for begrebet ’tværfaglig’. De kan bruges i arbejdsprocessen. Afhængig af problematikkens art kan en bestemt form for tværfagligt samarbejde vælges (Boradkar, 2010). Typologierne kan dermed hjælpe personer i et tværfagligt samarbejde med at forstå typen af samarbejde, der foregår samt udvælge, prioritere og indordne personernes forskellige tilgange og metoder. 3.3.5
Opsummering og diskussion
I dette afsnit har jeg set nærmere på begrebet ’tværfaglig’ med udgangspunkt i et ønske om at skærpe min forståelse for det, som er særlig karakteristisk for tværfagligt samarbejde. Udfordringen som mødte mig i denne forbindelse er til gengæld, at begrebet tværfaglig ofte bliver anvendt som en almen term for generelt samarbejde (Dykes, Rogers, & Smyth, 2009; Klein J. T., 2010). Med udgangspunkt i etymologisk begrebsafklaring søgte jeg således en dybere forståelse for begrebets betydningshistorie. En historie, som blandt andet gav mig en indsigt i begrebets kompleksitet. Begrebet ’tværfaglig’ stammer fra ordet ’discipline’. ’Discipline’ er en kognitiv inddeling af menneskelig viden, der former måden vi indretter og anskuer verden (Turner, 2000; Weingart & Stehr, 2000). Udviklingen fra ’discipline’ til ’interdisciplinary’ er med andre ord et resultat af en langvarig socialkonstruktivistisk klassificering og akkumulation af menneskets intellekt. Oprindelsen til begrebet ’tværfaglig’ knytter sig altså til evolutionen i den videnskabelige verden, men det repræsenterer samtidig et skift fra ’videnskab for videnskabens skyld’ til ’videnskab for hverdagslivet skyld’. Med sit udspring i et fokus på problemløsning ved en kombination af forskellige disciplinære tilgange kan det derfor siges, at et tværfagligt samarbejde bygger på en ideologi om at løse hverdagslivets problemstillinger. I dette afsnit har jeg altså fået en forståelse for forskelle, som er særlig karakteristiske i et tværfagligt samarbejde: Forskelle mellem personernes disciplinære eller erfaringsbaserede viden, det vil sige kompetencer som både kan være esoterisk og eksoterisk. Kompleksiteten ved begrebet tværfaglig gør med andre ord, at forskelle som er særlig karakteristiske for et tværfagligt er er utrolig svære at inddele. Omvendt kan forskellige former for tværfagligt samarbejde – multi-, inter, transdisciplinary – hjælpe os med at organisere og afgøre graden af udveksling, der foreskommer mellem personernes viden. Hvorvidt et tværfagligt samarbejde er tværfagligt kan således også afhænge af idealet. Hvis idealet for et samarbejde er, at det skal være interdisciplinært, det vil sige en integration af de samarbejdende parters viden kan der siges, at et multidisciplinært samarbejde ikke er tværfagligt. Begrebet tværfaglig synes overbelastet med betydninger, men ikke desto mindre har udforskningen i dette afsnit givet mig en retning: Der er en forskel mellem generelt samarbejde og tværfagligt samarbejde. Et tværfagligt samarbejde tilstræber en form for en udveksling mellem forskellige personers viden og ekspertise. Hvorvidt et tværfagligt samarbejde faktisk er tværfagligt vil jeg til gengæld lade personerne i gruppen afgøre.
Mille Rubæk
31
3.4 Delkonklusion I dette afsnit vil jeg opsamle og konkludere på baggrund af kapitel 3 med udgangspunkt i problemformuleringens spørgsmål 1 ’Hvilke forskelle findes mellem personer i et tværfagligt samarbejde?’. Denne delkonklusion danner dermed rammen om forståelsen af begrebet ’tværfagligt samarbejde’ som vil danne grundlag for resten af specialet. I kapitlets første del, afsnit 3.1, præsenterede jeg første del af mit empiriske studium foretaget hos designbureauet Konceptbureauet. En undersøgelse, der viste sig både at udvide og udfordre min forståelse for ’forskelle i et tværfagligt samarbejde’. På baggrund af mine egne studierelaterede oplevelser, havde jeg en forståelse for forskelle, som noget der var betinget ved personernes faglige baggrund. Den forståelse problematiserede mine to informanter Ditte og Anna. De forklarede forskelle som noget, der er langt mere komplekst. Et teoretisk blik på forskningslitteraturens måde at inddele og kategorisere disse forskelle bekræftede denne kompleksitet. Der er mange forskelle som potentielt set kan påvirke samarbejdet mellem personerne i en tværfaglig gruppe, og der vil derfor altid eksistere en form for diversitet – forskellighed – mellem personerne. Meget tyder dog på, at ’forskelle i et tværfagligt samarbejde’ meget vel er noget personerne selv skaber gennem en eller anden form for oplevet forklaring. Det umiddelbare svar på problemformuleringens første spørgsmål er dermed, at de forskelle, der findes mellem personer i et tværfagligt samarbejde afhænger af de forklaringer, som personerne i samarbejdet trækker på – forklaringer som kan variere fra person til person i det tværfaglige samarbejde. Forskelle mellem personer i et tværfagligt samarbejde er dermed en social, individafhængig konstruktion, som personerne i gruppen skaber. Udfordringen ved dette ”umiddelbare svar” er til gengæld, at det gør det udfordrende at besvare problemformuleringens spørgsmål 2 ’Hvilken indflydelse har forskelle mellem personer i et tværfagligt samarbejde?’. Spørgsmålet er derfor, hvad forskellen på et generelt samarbejde og et tværfagligt samarbejde er? Med udgangspunkt i en etymologisk begrebsafklaring af ’interdisciplinary’ fik jeg derfor en forståelse for, at forskellige former for udveksling (jf. multi-, inter- eller transdisciplinært) mellem personernes disciplinære eller erfaringsbaserede viden er særlig karakteristisk for et tværfagligt samarbejde. I et tværfagligt samarbejde vil der med al sandsynlighed eksistere en forskel mellem personernes viden, som personerne kan anvende som forklaring på det, der foregår, men de kan også anvende andre forklaringer. Årsagen hertil kan meget vel skyldes relationen til begreberne ’interdisciplinary’ og ’expertise’: Viden findes overalt i vores samfund, og som hverdagspraktikere vil vi derfor altid trække på en eller anden form for disciplinær eller erfaringsbaseret viden. Det er til gengæld ikke sikkert, at personerne identificerer det sociale sammenspil som betinget af viden, fordi det kan være svært at gennemskue eller kildedatere, hvorfra denne viden har sin oprindelse. Det forklarer blandt andet hvorfor mine to informanter fra den første empiriske del, Anna og Ditte, havde svært ved at forklare deres egen faglige baggrund. Så selvom Anna og Ditte har svært ved at sætte ord på deres faglige baggrund vil det præge deres praksis. I et tværfagligt samarbejde betyder det dermed, at personer vil opleve en form for forskel mellem dem, men det er ikke
Mille Rubæk
32
sikkert, at de forklarer denne forskel som noget, der skyldes forskelle i en vidensmæssig baggrund. Der kan naturligvis også være andre forskelle, som potentielt spiller ind, men på baggrund af min udforskning af begrebet ’tværfaglig’ vil mit svar på problemformuleringens første spørgsmål være således: Forskelle, der eksisterer i et tværfagligt samarbejde kan opdeles i oplevede forskelle, det vil sige de forskelle som personerne anvender som forklaring. Herudover vil reelle forskelle i et tværfagligt samarbejde være forskelle mellem personernes disciplinære eller erfaringsbaserede viden. Indflydelsen af viden i vores samfund er uomgængelig. Berry & Born udtrykker det således: “Discipline discipline disciple” (Berry & Born, 2013, s. 1). Med udgangspunkt i dette kapitel 3 kan jeg nu sige, at et tværfagligt samarbejde disciplinerer – eller organiserer, hvis jeg skal bruge J.T. Kleins udtryk – forskellige former for udveksling mellem personernes disciplinære eller erfaringsbaserede viden (herefter kaldt viden). 3.4.1
Modificering af problemformuleringen
Gennem kapitel 3 har jeg skabt en forståelse for ’forskelle i et tværfagligt samarbejde’ samt forskelle, der er særligt karakteristiske for et tværfagligt samarbejde. Denne forståelse ønsker jeg at anvende fremadrettet og herigennem kvalificere den viden jeg indsamler i de følgende kapitler. Min nuværende forståelse for begrebet tværfagligt samarbejde foreslår derfor, at problemformuleringens spørgsmål 2 modificeres til: •
Hvilken indflydelse har forskelle mellem personernes viden i et tværfagligt samarbejde?
Denne problemformulering er således udgangspunkt for næste kapitel.
Mille Rubæk
33
4 Effekter af forskelle i et tværfagligt samarbejde ”We smile on interdisciplinary in principle, but frown on it in practice” (Smelser, 2004, s. 52).
I dette kapitel vil jeg vende blikket mod problemformuleringens andet spørgsmål: ’Hvilken indflydelse har forskelle mellem personernes viden i et tværfagligt samarbejde?’. Med det formål at styrke både min egen og andre deltageres ’tværfaglige kompetence’ (jf. afsnit 1.2), det vil sige styrke min evne til at arbejde målrettet og problemorienteret med personer, der har en anden faglig baggrund end min egen, vil jeg derfor udforske den viden, der findes herom. Når jeg kigger tilbage på min første empiriske del er der desuden et punkt, som jeg endnu mangler svar på.
INDSIGTER FRA FØRSTE EMPIRISKE DEL •
Faglig baggrund er svær at begribe og forklare
•
Mange forskelle påvirker det tværfaglige samarbejde
•
Forskelle er svære at tale om og håndtere
Figur 9 - Indsigter oparbejdet i den første empiriske del - svar som endnu mangler
Mit tværfaglige samarbejde med Mathias, Josefine og Stine indskrev sig i en studiemæssig kontekst og jeg oplevede, at forskelle i vores uddannelsesmæssige baggrund – vores disciplinære træning – påvirkede vores måde at forstå opgaven. I foregående kapitel fik jeg til gengæld en forståelse for, at det er betydelig mere komplekst end det. I min første empiriske del giver Anna og Ditte således også udtryk for, at forskelle er noget, der er svært at håndtere. Derfor er jeg først og fremmes interesseret i at undersøge, hvilke forhold i konteksten der påvirker måden, som det det tværfaglige samarbejde udspiller sig. Jeg starter derfor dette kapitel med at kaste et metateoretisk blik på den organisatoriske kontekst. Herefter er jeg interesseret i selve det tværfaglige samarbejde og hvorfor personerne oplever det som udfordrende. Som skrevet i kapitel 2 er formålet med dette kapitel todelt: Jeg vil både søge svar på det ubesvarede spørgsmål i forhold til første del af mit empiriske studium og hernæst vil jeg klæde mig på i forhold til anden del, som præsenteres i det efterfølgende kapitel (kapitel 5). Teorien, jeg præsenter i dette kapitel er derfor både empirisk motiveret bagudrettet og fremadrettet.
Mille Rubæk
34
4.1 Det organisatoriske paradoks Organisationer lever i en turbulent tid under konstant pres for at differentiere sig på et marked med stadig større konkurrence (Lovelance, Shapiro, & Weingart, 2001). Organisationers overlevelse afhænger derfor af deres evne til konstant at forny sig (Holtzman & Alterberg, 2011) samtidig med at eksisterende ressourcer skal udnyttes maksimalt (Lovelance, Shapiro, & Weingart, 2001). En organisations konkurrenceevne afhænger dermed af ledelsens evne til at balancere to fundamentale modstridende krav. To krav som gerne benævnes ’the paradox between exploration and exploitation’ (Mannix & Neale, 2005, s. 32; Chae, Seo, & Lee, 2014). Initiativer som skal sikre den rette balance og dermed organisationens overlevelse skal komme internt fra organisationen (Mannix & Neale, 2005). Denne balance mellem ’udnyttelse’ og ’udforskning’ er til gengæld langt fra ligetil og der findes ikke nogen endegyldig fremgangsmåde. Den ’rette løsning’ er en fortolkning, som skal foretages forskelligt afhængig af den enkelte organisations omstændigheder (Basset-Jones, 2005; Chae, Seo, & Lee, 2014). Det organisatoriske paradoks er ikke kun aktuelt på ledelsesniveau. Tidligere var langt størstedelen af alle organisationer opdelt i en hierarkisk struktur, men det billede har ændret sig betydeligt. I dag anvendes forskellige typer af arbejds- og projektgrupper til at løse størstedelen af en organisations opgaver (Bettenhausen, 1991; Levine, Choi, & Moreland, 2003; Paulus, 2000). Samarbejde i grupper er blevet almindeligt i mange organisationer (Basset-Jones, 2005; Salas, 2013) og i denne udvikling ses en stigende anvendelse af tværfagligt samarbejde (Knippenberg & Schippers, 2007, s. 516). I en organisatorisk sammenhæng møder vi således udtrykket cross-functional project teams, det vil sige grupper sammensat af personer fra forskellige afdelinger, som på denne måde repræsenterer forskellig specialiseret viden, som er relevant i forhold til en bestemt arbejdsopgave (Ghobadi & D'Ambra, 2012, s. 285). Den stigende anvendelse af tværfagligt gruppesamarbejde skyldes en overbevisning om, at det er en nøglekomponent i skabelsen af konkurrencemæssige fordele (Hacklin & Wallin, 2013; Roberge & Dick, 2010; Knippenberg & Schippers, 2007; Basset-Jones, 2005) idet vidensdeling på tværs af organisationens forskellige afdelinger er vigtig for dens overlevelse (Ghobadi & D'Ambra, 2012). Opfattelsen af tværfagligt samarbejde som nøglen til organisationens konkurrencemæssige fordele stiller krav til de enkelte medarbejdere. Medarbejdernes evne til at arbejde både specialiseret og tværfagligt er en nødvendighed i mange organisationer (Mannix & Neale, 2005, s. 32), og de må derfor indstille sig på flydende samarbejdsformer af forskellig karakter og varighed (Majchrzak, More, & Faraj, 2012, s. 951). Mange medarbejdere bruger dermed en betydelig del af deres arbejdstid uden for deres afdeling, som gør, at de konstant møder personer med andre kompetencer og værdier end dem selv (Milliken & Martins, 1996). Det organisatoriske paradoks mellem ’udnyttelse’ og ’udforskning’ påvirker med andre ord strategien på både ledelsesmæssigt, gruppemæssigt og individuelt niveau. Meget tyder derfor på, at den stigende anvendelse
Mille Rubæk
35
af tværfagligt samarbejde gør, at den ’tværfaglige kompetence’ synes vigtigere end nogensinde før. Viden oparbejdet i dette afsnit forklarer også den store interesse i – og anvendelse af – tværfagligt samarbejde. I introduktionen til dette speciale skrev jeg blandt andet, at jeg fristes til at indskrive os i en tværfaglig æra. På nuværende tidspunkt er jeg ganske overbevist om, at det faktisk er tilfældet: Vi befinder os i en tværfaglig æra. Spørgsmålet i relation til det organisatoriske paradoks er til gengæld, hvordan personerne i et tværfagligt samarbejde formår både at udnytte og udforske hinandens viden. Dette vil jeg derfor undersøge i det følgende afsnit, men først en kort introduktion til måden jeg har valgt at strukturere afsnittet. Effekterne af forskelle mellem personerne i et samarbejde anskues gerne i et optimistisk eller pessimistisk perspektiv (Chae, Seo, & Lee, 2014, s. 84; Mannix & Neale, 2005; Knippenberg & Schippers, 2007) og derfor har jeg valgt at inddele de to efterfølgende afsnit i overskrifterne: ’Potentialet ved tværfagligt samarbejde’ (afsnit 4.2) og ’Udfordringerne ved tværfagligt samarbejde’ (afsnit 4.3). I afsnit 4.2 er jeg interesseret i viden om, hvordan personerne med forskellige viden kan indfri både ’udnyttelse’ og ’udforskning’. Med andre ord, hvad er årsagen til at anvende tværfagligt samarbejde. I afsnit 4.3 er jeg til gengæld interesseret i hvordan forskelle mellem personernes viden gør det udfordrende for personerne at arbejde tværfagligt. Teorien i afsnit 4.3 anvender jeg til at udvikle og præsentere forskellige ’opmærksomhedspunkter’ som er særlig karakteristiske for et tværfagligt samarbejde. Når jeg skriver særlig karakteristisk skal det forstås som om, at personerne i et tværfagligt samarbejde meget vel kan anvende andre forklaringer på det, som foregår (jf. kapitel 3). Værdien i afsnit 4.3 skal ses i relation til ønsket om at styrke både min egen og andre deltageres tværfaglige kompetence.
4.2 Potentialet ved tværfagligt samarbejde I det følgende vil jeg præsentere potentialet ved tværfagligt samarbejde ved at se nærmere på, hvordan det kan repræsentere både ’udnyttelse’ og ’udforskning’. 4.2.1
Udnyttelse
En gruppes evne til at træffe beslutninger er vigtig for deres eksistens. Når det gælder beslutningstagning vil mængden af information, som en gruppe har tilgængelig, påvirke de beslutninger, som den træffer (Stasser & Birchmeier, 2003, s. 85) og jo mere information, der ligger til grund for en beslutning, desto mere kvalificeret anses den for at være (Mannix & Neale, 2005, s. 33). I en tværfaglig gruppe vil personerne have forskellig specialiseret viden (Ghobadi & D'Ambra, 2012, s. 285) og gruppemedlemmernes forskellige måder at tilgå en opgave vil således øge kvaliteten af de beslutninger som træffes (Nemeth & Nemeth-Brown, 2003, s. 74; Mannix & Neale, 2005, s. 33). Potentialet for at træffe en ’god’ beslutning af høj kvalitet, er dermed større i en tværfaglig gruppe, hvor personerne stiller forskellig viden og ekspertise til rådighed.
Mille Rubæk
36
Grupper bestående af personer med forskellige perspektiver i forhold til en arbejdsopgave anses som bedre til at udforske værdien i de valg de står overfor, eliminere de dårlige og udvælge den gode beslutning (Stasser & Birchmeier, 2003, s. 85). Det gælder både i forhold til at minimere tiden det tager at træffe beslutningen, og i forhold til at tage en beslutning af en betydelig størrelsesorden (Kurtzberg & Amabile, 2001, s. 290). Med andre ord vil en tværfaglig gruppe også være bedre til at træffe beslutninger når tiden knap og risikoen stor. Tæt forbundet med beslutningstagning er vidensdeling, som jeg på baggrund af foregående kapitel ved er det, som er særlig karakteristisk for et tværfagligt samarbejde. Her peger videnskabelige studier på, at personer er bedre til at dele deres specialiserede viden når de tilknyttes et projekt (Ghobadi & D'Ambra, 2012). Tværfaglige gruppe anses dermed som bedre til at løse komplekse opgaver, som overskriver hver enkelt af personernes individuelle kompetencer. Dette skyldes, at grupper bestående af personer med forskellige kompetencer er bedre til at forudsige forskellige problematikker og dermed udarbejde en mere udførlig og gennemtænkt løsning (Boradkar, 2010; Mannix & Neale, 2005, s. 42). Vidensdeling i et tværfagligt samarbejde er altså en fordel for organisationen, idet det gør gruppen i stand til at løse opgaver med en større kompleksitet (Ghobadi & D'Ambra, 2012). Når det gælder udnyttelse af ressourcer i en organisation, repræsenterer tværfaglige grupper således potentialet for efficient beslutningstagning og kompleks problemløsning. 4.2.2
Udforskning
Et andet – og betydeligt – argument, der knytter sig til tværfagligt samarbejde er potentialet for kreativitet og innovation. Ønsket om kreative tankemønstre og innovative løsninger er den primære årsag til anvendelsen af tværfaglige grupper (Kurtzberg & Amabile, 2001, s. 52). Kreativitet kan referere til det at være både kunstnerisk og generere ideer (Paulus, 2000, s. 239) og oprindeligt har det været en egenskab pålagt individet (Kurtzberg & Amabile, 2001; Kurtzberg T. R., 2005; Vissers & Dankbar, 2002). Kreativitet er en egenskab, som alle mennesker besidder (Kurtzberg & Amabile, 2001), men det er til gengæld ikke et fænomen, der opstår hverken tilfældigt eller pludseligt. Kreativitet forekommer når sindet tænker på tværs af kategorier og ser sammenhænge, som ikke tidligere er set; når den rette kombination af viden skaber en ny ide (Kurtzberg & Amabile, 2001, s. 286). Årsagen til at tværfaglige grupper pålægges ansvaret for kreativitet kan dermed findes i netop dette argument: Gruppens evne til at tænke på tværs af personernes viden kan skabe en ny ide. Personernes forskellige perspektiver i forhold til en opgave vil øge chancen for kreativitet (Mannix & Neale, 2005; Yong, Sauer, & Mannix, 2014; Kurtzberg & Amabile, 2001) og dermed organisationens evne til at overleve på et marked præget af hård konkurrence (Holtzman & Alterberg, 2011). Et tværfagligt samarbejde kan ikke blot øge graden af kreativitet, men også antallet af løsningsmuligheder. En gruppe bestående af personer med forskellige tilgange til en opgave vil øge antallet af forskellige ideer (Nemeth & Nemeth-Brown, 2003; Paulus, 2000). Uenighed relateret til en opgave kan dermed være kon-
Mille Rubæk
37
struktivt fordi det stimulerer diskussion (Jehn, 1997), som gør personerne i det tværfaglige samarbejde i stand til at udforske mulighederne i hinandens perspektiver (Yong, Sauer, & Mannix, 2014). Et succesfuldt tværfagligt samarbejde med fokus på kreativitet er med andre ord nødt til at opleve en form for konflikt (Yong, Sauer, & Mannix, 2014, s. 268). Uenighed i forhold til en arbejdsopgave kan dermed have en positiv indflydelse på graden af kreativitet (Weingart, Todorova, & Cronin, 2008; Yong, Sauer, & Mannix, 2014; Jehn, 1997). Udover antallet af løsningsmuligheder er fordelen ved tværfaglige grupper, at det øger kvaliteten af det færdige produkt. En løsning udarbejdet af en tværfaglig gruppe vil imødekomme flere behov, idet ideen er skabt på baggrund af flere personers behov og ønsker (Weingart, Todorova, & Cronin, 2008). Tværfaglige grupper kan dermed udvikle løsninger, som er mere komplekse og originale end homogene grupper (Kurtzberg T. R., 2005, s. 53). Når en opgave er kompleks og derfor kræver indsigter og løsninger, som ligger uden for normal rutine, har tværfaglige grupper således vist sig at performe bedre (Mannix & Neale, 2005; Boradkar, 2010; Knippenberg & Schippers, 2007; Mannix & Neale, 2005). Tværfaglige grupper repræsenterer dermed også potentialet for at udvikle radikale innovationer, som resultat af gruppens kreative tankegang (Bunduchi, 2009). Det at mestre ’udforskning’ i organisationer gøres derfor bedst i grupper, som er sammensat af personer med forskellige kompetencer (Mannix & Neale, 2005, s. 45) idet vidensdeling mellem personerne gør gruppen i stand til kreativ løsningsudvikling. 4.2.3
Opsummering
Anskues tværfagligt samarbejde i et optimistisk perspektiv, er der særligt to forhold som forskningslitteraturen hæfter sig ved: Grupper bestående af personer med forskellig viden gør organisationen i stand til både at ’udnytte ressourcer’ og ’udforske muligheder’. Meget tyder derfor på, at det faktisk er muligt for en organisation at balancere to fundamentalt modstridende krav ved brug af tværfaglige grupper.
4.3 Udfordringer ved tværfagligt samarbejde I de to foregående afsnit fik jeg indblik i, at tværfagligt samarbejde synes mere eller mindre uundgåeligt i en organisatorisk kontekst, fordi der hersker en overbevisning om, at tværfagligt samarbejde er nøglen til en organisations overlevelse på et marked præget af hård konkurrence. Jeg ved dermed, at forhold i den organisatoriske kontekst stiller krav til, at medarbejderne rent faktisk skal kunne arbejde tværfagligt. I første empiriske del giver mine to informanter, Anna og Ditte, til gengæld udtryk for, at det kan være udfordrende. I det følgende vil jeg derfor undersøge, hvilke udfordringer der er forbundet med at sætte personer med forskellig viden i samme gruppe.
Mille Rubæk
38
4.3.1
Vidensdeling
Fra forrige afsnit ved jeg, at potentialet for efficient udnyttelse og kreativ udforskning opstår i et tværfagligt samarbejdet når personerne formår at dele og integrere den unikke viden, de hver især har. Udfordringen er blot, at det sjældent er det, der rent faktisk sker. Vidensdeling i tværfaglige grupper har vist sig at være ganske problematisk (Ghobadi & D'Ambra, 2012) og konflikter i grupper opstår selvom personerne er enige om gruppens mål (Jehn, 1997). Det er der flere årsager til. En af årsagerne kan være, at personerne faktisk tror de er enige selvom de ikke er det. Representational Gaps (Weingart, Todorova, & Cronin, 2008; Cronin & Weingart, 2007) er et udtryk for forskelle mellem personernes måde at forstå opgavens målsætning, karakteristik og de enkelte handlinger, som er nødvendige for at løse den. Det er et udtryk, der knytter sig særligt til forskelle mellem personers viden og værdier, primært som resultat af den afdeling de er tilknyttet (Cronin & Weingart, 2007, s. 762)16. Følgende illustration demonstrerer på ganske fin vis, hvordan der kan opstå ’representational gaps’ mellem personer fra forskellige afdelinger i en virksomhed:
Figur 10 - Illustration af 'Representational Gaps'. Opretshaver ukendt.
Ifølge teorien om ’representational gaps’ kan personer med forskellig baggrundsbetinget viden aldrig få det fulde indblik i hinandens kompetencer, og derfor vil tværfaglige grupper som udgangspunkt altid vil opleve en form for kløft mellem deres tilgang til en opgave. Desto mere specialiseret en persons viden er, desto svæ16
Ifølge Cronin & Weignart kan Representational Gaps ligefrem opstå i homogene gruppesammensætninger, men som udgangspunkt opstår de primært i grupper med forskellig funktionel baggrund (Cronin & Weingart, 2007, s. 762).
Mille Rubæk
39
rere er det, at forene personernes måde at tilgå en opgave (Majchrzak, More, & Faraj, 2012; Cronin & Weingart, 2007). Udfordringen ved en kløft mellem personerne i et samarbejde er, at personerne vil vurdere og værdsætte viden forskelligt, men det er sjældent at personerne spørger ind til hinandens dybereliggende antagelser (Cronin & Weingart, 2007). ’Representational gaps’ er altså ikke nødvendigvis noget, der er synligt for personerne i gruppen. Det kan udtrykket ’false consensus effect’ blandt andet give en forklaring på. False consensus effect (Ross, Greene, & House, 1977) er et udtryk inden for psykologien, der anvendes udtryk for, at vi som mennesker har en tendens til at tro, at andre deler samme overbevisning som os selv selvom det sjældent er tilfældet. I et tværfagligt samarbejde betyder det dermed, at personerne tror de har samme tilgang i til en opgave, men de kan meget vel være uenige om fremgangsmåden uden, at de er bevidste herom.
Når forskellige måder at tilgå en opgave er noget der foregår kognitivt, og uden at det italesættes, er det med risiko for, at det skaber forvirring omkring årsagen til personernes forskellighed (Milliken, Bartel, & Kurtzberg, 2003, s. 42). Fra forrige kapitel ved jeg, at forskelle i et tværfagligt samarbejde både kan være reelle og oplevede. Samtidig ved jeg at forskelle, der er særlig karakteristiske i et tværfagligt samarbejdet er forskelle mellem personernes disciplinære eller erfaringsbaserede viden. Når personerne i et tværfagligt samarbejde er ubevidste om forskelle i deres måde til at tilgå en opgave (jf. ’representational gaps’), og det skaber forvirring omkring årsagen til deres forskellighed, tillader det dermed at personerne trækker på en oplevet forskel. Denne oplevede forskel tillader, at personer fortolker hændelserne forskelligt selvom og det med stor sandsynlighed skyldes forskelle i personernes baggrundsbetingede viden; det skyldes måden de tilgår arbejdsopgaven forskelligt. Når Anna og Ditte trækker på forskellige forklaringer i deres udlægning af det tværfaglige samarbejde i Konceptbureauet kan det meget vel være fordi faglig baggrund – disciplinære eller erfaringsbaserede viden – er blevet en uigennemskuelig dimension. De oplever med andre ord, at forskelle i det tværfaglige samarbejde er betinget af det, de kalder ’faglighed, personlighed og personlige interesser’ og de har svært ved at adskille hvornår det ene og det andet spiller ind. På baggrund af teorien omkring ’representational gaps’ er der til gengæld meget som tyder på, at udfordringerne de oplever, skyldes forskelle mellem deres og kollegaernes måde at tilgå arbejdsopgaverne. I første del af mit empiriske studium gav Anna blandt andet udtryk for, at hun havde svært ved at forstå designernes måde at arbejde på og hun havde svært ved at hjælpe dem, når de gik i stå med deres opgave. Meget kunne derfor tyde på, at der eksi-
Mille Rubæk
40
sterer en kløft mellem hendes og designernes tilgang til opgaven. En kløft som hun ikke er bevidst om, fordi det ikke er noget de italesætter. Anna siger blandt andet: ”Det kan være meget svært at tale om. Det har noget at gøre med, hvem du er som menneske, din natur” (Interview med Anna, bilag 2). Kløften mellem Anna og designerne tyder dog på, at det faktisk er noget, de kan tale om fordi det ikke kun har noget at gøre med ’hvem du er som menneske’. Såfremt Anna ønsker at hjælpe en designerne, sådan som hun giver udtryk for, vil det være en ide, at hun forsøger at få en bedre forståelse for måden, designerne arbejder på (jeg skriver forsøger idet jeg senere i dette afsnit skal blive klogere på, at det langt fra er så ligetil). Anna giver desuden udtryk for, at hun ville ønske, at hun havde et bedre indblik i kollegaernes kompetencer, så hun i højere grad kunne benytte sig af det i deres samarbejde. Hun oplever med andre ord, at hendes begrænsede indblik i den viden hendes kollegaer har, forhindrer deres samarbejde i at fungere optimalt. Både min empiri og teorien omkring ’representational gaps’ taler dermed for, at det i et tværfagligt samarbejde kan være en fordel, at personerne i gruppen er bevidste om, at de er forskellige. Kommunikation af vidensmæssige forskelle mellem personerne i et tværfagligt samarbejdet er med andre ord vigtigt. Motivationen til at forstå andre personers opgavetilgang er større i grupper med en åben kommunikation (Weingart, Todorova, & Cronin, 2008, s. 14) og det er en fordel for et tværfagligt samarbejde når personerne indledningsvist har en dialog, hvor de tilkendegiver måden de individuelt ville tilgå opgaven (Majchrzak, More, & Faraj, 2012). GAEO er en teori kendt fra 1970’erne der fortæller, hvordan mennesker definerer et problem (Cronin & Weingart, 2007). GAEO den kan dermed anvendes til at synliggøre, hvordan personerne i en tværfaglig gruppe vil definere en arbejdsopgave på forskellig vis, illustreret i figuren herunder: GAEO – MENNESKELIG PROBLEMDEFINITION G (goal hierarchy)
Specifikke mål, der skal i mødekommes for at løse problemet. Fx: ”Vi ønsker at øge markedsandelen”
A (assumptions)
Generelle betingelser eller præferencer, som tages for givet. Fx: ”Viden om kundepræferencer er vigtig” ”Vi skal udfordre konkurrenterne ved at designe noget helt nyt” ”Det er vigtigt, at produktet er prisbilligt”
E (elements)
Problemets elementer, som kan ændres. Fx en ændring af konceptets stil, profitmargin, dataindsamlingsmetode, tidsplan osv.
O (operators)
De regler som en person kan transformere elementerne. Fx valg af anden samarbejdspartner, som kan reducere omkostninger eller levere andre materialer.
Figur 11 - GAEO: Menneskets problemdefinition – tabel med inspiration af (Cronin & Weingart, 2007)
Mille Rubæk
41
De forskellige elementer i GAEO fortæller med andre ord, på hvilke punkter personerne i en tværfaglig gruppe vil definere en arbejdsopgave på forskellig vis. Et eksempel er ifølge Cronin & Weingart (2007), at en person fra marketing typisk har den holdning, at man bør lytte til kundens behov og ønsker i en udviklingsproces hvorimod en designer typisk antager, at kunderne ikke ved, hvad de vil have før designeren har vist det til dem. Designere vil dermed mene, at kun de kan skabe den rigtige stil. En holdning, som dermed er modstridende med en person fra marketing, som eksempelvis vil argumentere for brugen af fokusgrupper. Ifølge Cronin & Weingart (2007) skal ’G’ og ’A’ som minimum være afstemt idet det er forudsætningen for, at personerne i gruppen taler ’et fælles sprog’. Hvis ikke ’G’ og ’A’ er afstemt, vil det resultere i en kløft, som med al sandsynlighed vil gøre personernes opgaveløsning uforenelig. Det vil resultere i forskellige handlinger, som kan medføre koordinationsproblemer og konflikter mellem personerne i den tværfaglige gruppe (Cronin & Weingart, 2007). Omvendt kan en dialog omkring ’E’ og ’O’ øge gruppens samlede opgaveforståelse og dermed fremavle divergent tænkning (Cronin & Weingart, 2007, s. 767). Når fortalere for tværfagligt samarbejde påstår, at opgaveuenighed er en forudsætning for et succesfuldt tværfagligt samarbejde (jf. forrige afsnit) er det kun delvist sandt. Nogle former for uenighed er konstruktive for gruppens proces, men ikke alle. Et tværfagligt samarbejde, der tilstræber en eller anden form for nyskabelse gennem kreativitet og innovation skal personerne ikke blot dele viden, de skal integrere viden (det vil sige som minimum et interdisciplinært samarbejde, jf. afsnit 3.3.4). I denne forbindelse vil personer i et tværfagligt samarbejde til gengæld møde endnu en udfordring. Det at integrere viden i et tværfagligt samarbejde forudsætter nemlig, at de enkelte personer formår at transformere deres egen viden til en form for fælles viden (Majchrzak, More, & Faraj, 2012)17. Forudsætningen for at dette sker afhænger til gengæld af to forhold. For det første skal personerne kende til de antagelser, som ligger bag egen viden (Majchrzak, More, & Faraj, 2012). Det vil sige en form for indblik i egen epistemologi. På baggrund af ovenstående afsnit kan jeg tilføje metodologi. For det andet forudsætter vidensintegration, at personerne gør sig overvejelser om de fordomme, som de øvrige gruppemedlemmer potentielt set kan have omkring denne viden (Majchrzak, More, & Faraj, 2012). Når jeg som designleder indgår i et tværfagligt samarbejde, vil det eksempelvis være vigtigt, at jeg har forståelse for – og kan forklare – de forskellige betydninger, der knytter sig til ordet design. På denne måde vil jeg have lettere ved at imødekomme en eventuel fordom om, at design er ’styling’. I min første empiriske del gav Ditte og Anna til gengæld udtryk for problemer med at italesætte deres egen viden. Meget tyder derfor på, at det forhindrer dem i at integrere hinandens viden og dermed indfri potentialet for kreativitet og innovation. Kreativiteten i Konceptbureauet et tema vil jeg vil kigge nærmere på i min anden empiriske del.
17
NB: Ordet transformation skal ikke forstå som om, at samarbejdet nødvendigvis har et transdisciplinært ideal.
Mille Rubæk
42
Forudsætningen for vidensintegration er med andre ord, at der etableres en form for fælles ’sprog’ og en fælles forståelse. Udfordringen hermed er blot, at det kan være svært at kommunikere mellem forskellige konceptuelle strukturer. Inden for psykologien anvendes begrebet Common Ground som udtryk for, at der eksisterer (eller ikke eksisterer) en kommunikativ forbindelse mellem mennesker (Bromme, 2000). Teorien bag ‘common ground’ hævder, at al form for verbal kommunikation baseres på bagvedliggende antagelser, det vil sige antagelser, som mennesker siger med udgangspunkt i eget perspektiv (Bromme, 2000, s. 120). Med andre ord: En person i et tværfagligt samarbejde kan være bevist om, at en anden person har et andet udgangspunkt i forhold til en opgave, men forståelsen herfor er med udgangspunkt i personens eget perspektiv. Begrebet presumed perspective of the other (Bromme, 2000, s. 120) er dermed et udtryk for de antagelser, vi har om en anden persons viden. Disse antagelser baseres både på det, vi selv ved, at vi ved – men i høj grad også hvad vi tror, at vi ved (Bromme, 2000, s. 121). Sætter jeg eksempelvis min viden om ’common ground’ i relation til den tidligere illustration af de forskellige fortolkninger af gyngen i træet, betyder det, at denne verdensanskuelse er en fortolkning i sig selv. Personen, der har lavet tegningen har nogle antagelser om, hvad designeren, producenten, kunden mv. har af forestillinger om en gynge, men denne forestilling er farvet af personens eget syn på verden. Det er også tydeligt, at tegningen indeholder nogle meget stærke antydninger om, at brugeren har ret (jf. ”what the user wanted”) og at designernes gyngeforslag er tæt på ubrugelig. Jeg er ret sikker på, at det ikke er sådan en designer ville anskue det. Tidligere skrev jeg, at Annas frustration over designerne meget vel kunne være på grund af en kløft mellem hendes og designernes opgaveforståelse. Teorien omkring‘common ground’ og personers ’presumed perspective of the other’ fortæller mig dermed, at årsagen til Annas frustration også kan skyldes, at hun tror hun ved, hvad det vil sige at arbejde kreativt, men at denne forestilling ikke er ensbetydende med, at det rent faktisk er den måde, som designerne arbejder. Når Anna synes, at designeren ikke kan sætte ord på det, han eller hun har brug for, kan det i lige så høj grad være Anna, der ikke forstår det. Og omvendt kan designerne også have en fejlagtig forestilling om det arbejde Anna laver. Det giver hun blandt andet udtryk for, idet jeg spørger ind hertil:
Mille Rubæk
43
Interviewer: Føler du at designerne forstår din ’verden’? Anna: Nej, det tror jeg ikke. De ser det som min opgave at spare penge, spare penge, spare penge og holde budgetterne nede. Men min lykke er jo også når de er glade. Det kan gøre mig helt høj (…). Den største forskel er vel, at min optik er ”nu skal jeg have dig til at løse den her opgave”. Deres optik er ”nu skal jeg løse noget for dig”. Der er ikke nogen, som tænker nu skal vi sammen løse den her opgave (interview med Anna, bilag 2) I ovenstående citat giver Anna således udtryk for, at designerne forstår hendes arbejde anderledes end hun selv gør. Det betyder altså, at personerne i et tværfagligt samarbejde sagtens kan have en intention om at forstå hinanden, men måden de forstår de andre personers faglige baggrund er med udgangspunkt i egen forståelse. Spørgsmålet er derfor ikke blot om personerne rent faktisk registrerer, at de er forskellige og kan sætte ord på egen faglighed, men også om det rent faktisk er muligt for personerne at forstå hinanden. Viden om det organisatoriske paradoks tidligere i dette kapitel gav mig en forståelse for, at mange gruppesammensætninger konstant bliver ændret, hvilket betyder at den enkelte medarbejder må indstille sig på at arbejde sammen med personer, som han eller hun ikke nødvendigvis er vant til. Når vi som mennesker møder et andet mennesker for første gang, har vi to typer af information at trække på. Det er først og fremmest den oplevelse vi har med personen i kommunikationsøjeblikket og hernæst en stereotypiske antagelse, som vi baserer på personens umiddelbare egenskaber (Bromme, 2000, s. 120; Mannix & Neale, 2005, s. 41). Vi baserer med andre ord vores forståelse på personens synlige attributter (jf. afsnit 3.2.2). Grupper bestående af specialister, det vil sige personer med en dyb viden inden for et snævert vidensfelt, har en særlig tendens til at dyrke det sidstnævnte; de har en tendens til at dyrke stereotypiske forestillinger om de andre personer i gruppen (Mannix & Neale, 2005, s. 42). Stereotypiske forestillinger baserer vi på information, som hjernen ved en ’beregningsmæssig indsats’ former hypoteser ud fra. Dette beregningsgrundlag er væsentlig mindre end den angivelig lange og uendelige liste af information, som i princippet burde indgå i beregningen (Bromme, 2000). Sagt på en anden måde: Stereotypiske forestillinger er ukomplette forestillinger, som kan resultere i fordomsfulde antagelser om en anden person. Når personer i et tværfagligt samarbejde møder personer med en anden viden (og de er denne forskel bevidst) betyder det altså, at de vil trække på deres egen oplevelse af personen ud fra en ukomplet forestilling om denne personen baggrund. Det betyder altså, at den oplevede forskel som personerne i et tværfagligt samarbejde konstruerer, ikke blot kan være oplevet eller reel, den kan også være ufuldstændig. Det billede, som personerne i et tværfagligt samarbejde har af hinanden, er altså både ’farvet’ af deres egen faglige baggrund og muligvis ukomplette, fordomsfulde forestillinger.
Mille Rubæk
44
Vidensdeling i et tværfagligt samarbejde handler ikke blot om det rent faktisk kan lykkedes. Det handler også om, personernes indstilling til at dele den viden, de har. Som mennesker har vi en tendens til at tro, at andre personer er kompetente og villige til at dele den viden de har (Cronin & Weingart, 2007, s. 761), men det er ikke altid tilfældet. I et tværfagligt samarbejde er udfordringen først og fremmest, at personerne ofte deler den viden, de har til fælles med de andre fordi det virker mere troværdigt og overbevisende (Stasser & Birchmeier, 2003, s. 96; Cannella, Park, & Lee, 2008, s. 770). I et tværfagligt samarbejde er det til gengæld essentielt, at personerne deler den unikke viden de har, hvis det skal gøre gruppen i stand til at udforske nye ideer og løsningsmuligheder.
Endnu en udfordring med videndeling er, at det ofte anses som en ’personlig gode’ fremfor en ’offentlig gode’, der kan styrke egen magtposition (Ghobadi & D'Ambra, 2012, s. 286). I samarbejdet mellem personer fra forskellige afdelinger betyder det, at der ofte foregår en konkurrence, hvor personerne tilbageholder viden af hensyn til egne privilegier eller loyalitet over for egen afdeling (Ghobadi & D'Ambra, 2012). Det er derfor ikke utænkeligt, at personerne i en tværfaglig gruppe i al hemmelighed tilbageholder viden, som dermed modarbejder gruppens vidensdeling. I mit interview med Ditte anvender hun ordet ’agendaer’, som udtryk for forskelle mellem hende og kollagerne. Hun siger, at agendaer ikke nødvendigvis er noget personerne italesætter og derfor er det nogle hun selv må afkode. Ditte oplever med andre ord at personerne tilbageholder viden i det tværfaglige samarbejde. Såfremt denne viden har relation til måden at tilgå arbejdsopgaven er faren først og fremmest, at det forhindre dem i at udforske muligheder i hinandens perspektiver. Hernæst er faren, at personernes oplevelser af de agendaer, som er på spil meget vel er farvet af deres egne. Ditte kan altså have en forestilling om de andre personers intentioner, men det er langt fra sikkert, at Dittes forestilling er lig med personernes reelle hensigt.
Mille Rubæk
45
Vidensdeling mellem personer med forskellige baggrundsbetinget viden kan mildest talt være udfordrende. At indfri potentialet ved tværfagligt samarbejde er paradoksalt nok særligt udfordrende i tværfaglige grupper: Personernes evne til at dele den viden de har, bliver både påvirket af deres indsigt i egne kompetencer såvel som deres evne til at kommunikere disse kompetencer. Herudover bliver personernes forestilling om de andre personers viden ’farvet’ af deres eget perspektiv. Sidst, men ikke mindst, bliver vidensdeling i det tværfaglige samarbejde påvirket af personernes evne og indstilling til dele den unikke viden de har. Etablering af en fælles forståelse og et fælles ’sprog’ er essentielt i et tværfagligt samarbejde, men det er samtidig kernen til mange problemer (Bromme, 2000, s. 123). I det følgende afsnit vil jeg se nærmere på kreativitet i tværfagligt samarbejde. Dette afsnit skal hovedsaglig ses som forberedelse til anden del af mit empiriske studium. 4.3.2
Kreativitet i tværfaglige grupper
På baggrund af afsnit 4.2 ved jeg, at potentialet ved tværfagligt samarbejde er vidensdeling, der gør personerne i stand til at udforske muligheder og arbejde kreativt, som dermed øger kvaliteten af den færdige løsning. Jeg ved til gengæld også, at kreativitet ikke er noget, der opstår af sig selv. Det opstår, når den rette mængde af viden kombineres med motivationen for at skabe en ny ide (Kurtzberg & Amabile, 2001; Paulus, 2000). Et tværfagligt samarbejde handler med andre ord om at skabe en form for ’kreativt fællesskab’, hvor personerne er motiveret til at generere forskellige ideer på baggrund af hinandens forskellige viden, som efterfølgende kan samles i en kompatibel løsning. At arbejde kreativt i en tværfaglige gruppe kan dermed siges at inkludere både ideudvikling og ideevaluering. At udvikle ideer i et tværfagligt samarbejde kan være en følelsesmæssig udfordring. For det første fordi det kræver, at personerne er villige til at anerkende begrænsningerne i deres egen viden og for det andet kræver det, at de viser tillid til den viden, som de andre personer har (Yong, Sauer, & Mannix, 2014, s. 273). I mit indledende studium siger Anna blandt andet, at: ”Der er jo ikke nogen, der siger, at min ide [Annas egen ide] er den rigtige…men det synes jeg, at den er”. Med denne udtalelse indikerer Anna, at hun har svært ved at tillægge designernes forestilling lige så stor værdi som hendes egne. Det viser sig også, at når det gælder kreativitet i grupper, har mange personer en tilbøjelighed til at tillægge egne ideer en større værdi (Paulus, 2000, s. 242; Rouse, 2013, s. 61). Årsagen hertil kan både skyldes, at personerne tillægger egen viden en større værdi ganske enkelt fordi de forstår det bedre. Herudover kan det også skyldes social psykologiske faktorer. Jeg vil starte med at se nærmere på sidstnævnte. I mange grupper hersker en forestilling om, at den primære opgave er at nå til enighed (Nemeth & NemethBrown, 2003; Stasser & Birchmeier, 2003), men i et tværfagligt samarbejde er det kun delvist sandt. Et succesfuldt tværfagligt samarbejde forudsætter en form for uenighed, som gør personerne i stand til at udforske mulighederne i hinandens viden (jf. GAEO – enighed omkring ’G’ og ’A’, men dialog omkring ’E’ og ’O’).
Mille Rubæk
46
Det psykologiske fænomen ’groupthink’ vil til gengæld være en hindring herfor. Groupthink (Janis, 1972) opstår når en gruppe ubevist favoriserer en irrationel beslutning på grund af et stærkt ønske om konsensus (Nemeth & Nemeth-Brown, 2003). Et fænomen som er særlig kendetegnende for grupper med ’stærke’ profiler (Janis, 1972). Divergerende tankemønstre er en forudsætning for kreativitet (Paulus, 2000, s. 238), men det stærke ønske om konsensus kan dermed forhindre personerne i det tværfaglige samarbejde i at udforske alternative løsninger (Nemeth & Nemeth-Brown, 2003). Studier i kreativitet viser således også, at tværfaglige grupper har en tendens til at fokusere på én ide ved at ignorere og kritisere andre ideer (Harvey, 2014, s. 328). Med andre ord: Personer i et tværfagligt samarbejde har en tendens til at evaluere ideer allerede inden idegenereringen er begyndt.
Med udgangspunkt i afsnittet tidligere i dette kapitel ved jeg desuden, at det at nå til enighed i et tværfagligt samarbejde kan være udfordrende. Det er for det første udfordrende fordi personernes forestilling om, at de er enige ikke nødvendigvis er ensbetydende med, at de rent faktisk er det. Der vil med stor sandsynlighed være en kløft mellem personernes forskellige tilgange til opgaven, som de ikke nødvendigvis er bevidste om (jf. ’representational gaps’). For det andet er det svært at forestille sig, at personerne ret faktisk kan nå til enighed, fordi deres forestilling om det at være enig er farvet af deres egen baggrund, og ikke nødvendigvis kompatibel med de andre personers forestilling om ’enighed’ (jf. ’presumed perspective of the other’). Lad mig komme med et konkret eksempel (hvor jeg vil tillade mig at simplificere gevaldigt af hensyn til min pointe): Hvis jeg ideudvikler sammen med en grafisk designer, som foreslår farven grøn, så kan vi tro, at vi mener samme grønne nuance, men i realiteten har vi forskellige forestillinger om farven grøn (ligesom de forskellige forestillinger om gyngen i træet). Situationen kan til gengæld også være den, at jeg tror, vi er nået til enighed, hvorimod den grafiske designer først mener, vi er nået til enighed når vi har kigget nærmere på forskellige grønne nuancer og udvalgt én. Vores stærke ønske om at nå til enighed kan forhindre os i at ideudvikle på forskellige grønne farver og dermed finde en ny og bedre nuance end de forestillinger vi hver især har om farven grøn. Herudover kan den grafiske designer blive irritereret over, at jeg ikke tager stilling til de forskellige nuancer af grøn, hvorimod det er min opfattelse at vi er nået til enighed, fordi jeg ikke har viden om, at der rent faktisk findes flere forskellige grønne nuancer. I så fald vil jeg have en ukomplet forestilling om det at designe (grunden til, at jeg ikke tager stilling kan også skyldes, at jeg ikke føler mig kvalificeret til at tage stilling, hvilket jeg vil se nærmere på i efterfølgende underafsnit). Endnu vigtigere end forskellige forestillinger om det at være enig er formentlig forestillingen om kreativitet. Der findes over 50 definitioner af
Mille Rubæk
47
kreativitet (Kurtzberg T. R., 2005, s. 51). På grund af personernes forskellige baggrunde vil der derfor højst sandsynlig herske forskellige forestillinger om det at være kreativ. Spørgsmålet i et tværfagligt samarbejde må derfor være: Hvornår er personerne enige om at ideen kreativ? Problemet med forskellige forestillinger om kreativitet er personers tendens til at sammenligne egne ideer med laveste ’fællesnævner’, og derfor bliver gruppens idegenerering ofte af en lavere kvalitet (Paulus, 2000, s. 242). Forskellige opfattelser i forhold til gruppens mål og den viden, som er i spil, vil forringe gruppens performance (Yong, Sauer, & Mannix, 2014, s. 267). Forskelle mellem personers viden i et tværfagligt samarbejde skaber ikke blot forskellige tilgange til en opgave. Det kan også skabe forskellige forestillinger om, hvornår gruppen er enig og hvornår en ide er en kreativ ide. I anden del af mit empiriske studium viser det sig, at jeg bliver klogere på forskellige forestillinger om kreativitet. Tæt forbundet med idegenerering er evaluering af ideer. En forudsætning for at personerne i en gruppe kan evaluere hinandens ideer er, at der eksisterer et vidensmæssigt eller lingvistisk overlap mellem personerne i gruppen (Paulus, 2000, s. 250). Der skal med andre ord eksistere en form for fælles forståelse og fælles ’sprog’. På baggrund af forrige afsnit ved jeg til gengæld, at det er lettere sagt end gjort: Personer i et tværfagligt samarbejde vil med al sandsynlighed have forskellige tilgange til en opgave, ligesom deres forestillinger om hinandens viden er farvet af personernes egne baggrunde. Når personer i et tværfagligt samarbejde således evaluerer hinandens ideer, er det dermed ikke sikkert, at de er kvalificerede til det, fordi de har forskellige udgangspunkter i forhold til opgaven (Paulus, 2000, s. 250). Omvendt kan det også forestilles, at personen med ophavsret til en specifik ide har svært ved at forstå og tillægge de andre personers evaluering troværdighed, fordi de har et andet udgangspunkt end personen selv. Personerne i et tværfagligt samarbejde vil altså tillægge egen ideevaluering en større værdi ganske enkelt fordi de forstår denne evaluering bedre.
Alt i alt kan det siges, at det at skabe et kreativt fællesskab i tværfaglige grupper er lettere sagt end gjort.
Mille Rubæk
48
4.4 Delkonklusion I dette kapitel har jeg set nærmere på spørgsmålet ’Hvilken indflydelse har forskelle mellem personers viden i et tværfagligt samarbejde?’ og det korte svar er, at der er mange forhold, som har en indflydelse på samarbejdet. Det organisatoriske paradoks gav mig en forståelse for, at et tværfagligt samarbejde søger en balance mellem ’udforskning’ og ’udnyttelse’. Ses tværfagligt samarbejde i et optimistisk perspektiv – potentialet ved tværfagligt samarbejde – er der også meget som tyder på, at vidensdeling mellem personer i et tværfagligt samarbejde fint kan balancere ’effektiv udnyttelse’ og ’kreativ udvikling’. Ses tværfagligt samarbejde til gengæld i et pessimistisk perspektiv bliver billedet domineret af de mange udfordringer forbundet vidensdeling og kreativitet. Det er således også årsagen til, at jeg valgte at indlede dette kapitel med citatet af Neil J. Smelser, som oversat til dansk vil lyde: ”Vi smiler til tværfaglige principper, men rynker pande af dets praktikker” (Smelser, 2004, s. 52).
Figur 12 - Opmærksomhedspunkter til deltagere i et tværfagligt samarbejde (vidensdeling)
Mille Rubæk
49
Figur 13 - Opmærksomhedspunkter til deltagere i et tværfagligt samarbejde (kreativitet)
Forskelle i personernes vidensmæssige baggrund påvirker deres evne til både at dele viden og arbejde kreativt. Vidensdeling i tværfaglige grupper er udfordrende fordi personernes forskellige baggrunde gør, at de har forskellige tilgange til opgaven, såvel som forskellige forestillinger om hinandens viden; forestillinger, som er farvet af personernes eget perspektiv. Denne forståelse bidrager således med endnu et svar i forhold til problemformuleringens første spørgsmål (’Hvilke forskelle findes mellem personer i et tværfagligt samarbejde?’): Forskelle i mellem personerne kan ikke blot variere mellem reelle og oplevede forskelle. Forskelle vil også være ’farvet’ af personernes egne baggrunde. I forrige kapitel konstaterede jeg, at personerne trækker på noget – på en eller anden oplevet forskel. På baggrund af dette kapitel kan jeg konstatere, at dette ’noget’ er en ukomplet forestilling om de andre personers viden, fordi de bygger den med udgangspunkt i eget perspektiv, som farver og begrænser deres udsyn. De forskelle, som er mellem personer i et tværfagligt samarbejde, er dermed noget som personerne konstruere baseret på en vidensmæssig baggrund. Det betyder også, at den oplevede forskel ikke blot er en personerne selv konstruerer, den er også ufuldstændig. Personernes oplevelse af ’forskelle i et tværfagligt samarbejde’ vil dermed være en ufuldstændig fortolkning, som de enkelte personer selv konstruerer. Den positive indstilling til tværfagligt samarbejde (jf. afsnit 4.1) kan derfor meget vel skyldes, at personerne ikke nødvendigvis kan forklare de mange udfordringer forbundet med vidensdeling i samarbejdet. De kan opleve, at det er udfordrende, men de kan ikke nødvendigvis forklare hvorfor eller de kan anvende andre forklaringer. Dette kapitels oparbejdede forståelse har således også bidraget med svar på spørgsmål i relation til den sidste indsigt udsprunget af første empiriske del: Anna og Ditte har svært ved at håndtere og tale om forskelle i det tværfaglige samarbejde fordi de oplever og forklarer det forskelligt. Dette kapitel har dermed givet mig en dybere forståelse for tværfagligt samarbejde. Det har givet mig en forståelse for, at tværfagligt samarbejde er et begreb som både kan anskues fra et optimistisk eller et pessimistisk perspektiv. De mange udfordringer forbundet med at sætte personer med forskellig viden i samme
Mille Rubæk
50
grupper gør, at man ligefrem kan begynde at betvivle potentialet tværfagligt samarbejde. Udfordringer som gør det besværligt for personerne overhovedet at arbejde tværfagligt. I en sådan grad at der kan stilles spørgsmålstegn ved om tværfaglige grupper overhovedet arbejder mere efficient end homogene grupper. Sat på spidsen kan det siges, at begrebet ’tværfagligt samarbejde’ ikke blot er et komplekst og allestedsværende fænomen, men måske ligefrem en myte? Meget tyder i hvert fald på, at forestillingen om tværfagligt samarbejde lover mere, end det i realiteten kan indfri: Fra forrige kapitel ved jeg, at tværfagligt samarbejde tilstræber forskellige grader af udveksling mellem personers viden. Implicit i Kleins typologier ligger en forestilling om, at jo højere udvekslingen er, desto større er potentialet for kreativitet og innovation. I dette kapitel har jeg til gengæld fået indblik i de mange udfordringer forbundet hermed og meget tyder på, at desto højere idealet for det tværfaglige samarbejde er, desto flere udfordringer vil gruppen opleve. Hvis idealet for et tværfagligt samarbejde eksempelvis er et multidisciplinært samarbejde, kan personerne opleve udfordringer med at dele viden mellem dem. Hvis idealet til gengæld er et interdisciplinært eller et transdisciplinært samarbejde, kan personer til gengæld opleve udfordringer med både at dele viden, transformere viden, integrere viden og arbejde kreativt. Udover idealet for selve samarbejdet spiller graden af personernes viden også ind. Jo mere specialiseret personernes viden er, jo større vil kløften mellem dem være (Cronin & Weingart, 2007). Det vil derfor være svært at skabe en fælles forståelse og et fælles sprog, som udgangspunkt for at indfri potentialet for kreativitet og innovation ved enten et inter- eller transdisciplinært samarbejde. Der er med andre ord, meget der tyder på, at forståelsen for tværfagligt samarbejde i højere grad siger noget om det ønskede output end den egentlige proces: Begrebet ’tværfagligt samarbejde’ beretter om et potentiale og kun i ringe grad om de udfordringer, der kan opstå i samarbejdet mellem personer med forskellig viden. At løse en kompleks opgave på nye måde er med andre ord særligt udfordrende i et tværfagligt samarbejde til trods for, at tværfagligt samarbejde netop tilskrives potentialet herfor. På baggrund af dette kapitel ved jeg derfor, at tværfagligt samarbejde ikke blot opstår idet personer med forskellig viden sættes i samme gruppe – samarbejdet vil muligvis opstå – men det tværfaglige samarbejde opstår først når personerne faktisk formår at udveksle viden gennem en fælles forståelse og et fælles ’sprog’. Spørgsmålet jeg står tilbage med er derfor: Når der er så mange udfordringer forbundet med tværfagligt samarbejde, hvad er så argumentet for at sætte personer med forskellig viden i samme gruppe? Argumentet må findes i de utallige eksempler af tværfaglige grupper, som faktisk har formået at dele viden og skabe et kreativt og innovativt resultat. Et eksempel er Pixar Animation Studio som ikke blot én, men flere gentagne gange har skabt succes ved tværfagligt samarbejde (Harvey, 2014). Elisabeth Mannix & Margaret A. Neale udtrykker således også”Diversity is worth its price” (Mannix & Neale, 2005, s. 49). Endnu et argument for at arbejde tværfagligt er, at det ikke nødvendigvis er punkter præsenteret i afsnit 4.3, som er relevante i ethvert tværfagligt samarbejde. Det er ikke sikkert, at personerne har fordomsfulde forestillinger om hinanden eller problemer med at anse viden som en ’offentlig gode’. De opmærksomhedspunk-
Mille Rubæk
51
ter, som jeg præsenterede i forrige afsnit skal derfor ses som potentielle, som meget vel kan have en indflydelse på samarbejdet, men som ikke nødvendigvis har det. Personer i et tværfagligt samarbejde vil anvende synlige forskelle ud fra eget perspektiv, som en forklaring på det, de oplever. Værdien ved de opmærksomhedspunkter jeg har præsenteret, er til gengæld, at de er relevante for tværfaglige grupper, der ønsker vidensdeling og kreativitet af høj kvalitet. Vi lever i et videnssamfund og det er derfor svært at forestille sig et samarbejde, hvor der ikke er en eller anden form for baggrundsbaseret disciplinær eller erfaringsbaseret viden på spil. Derfor er det nødvendigt at være klar over de udfordringer, der er forbundet med gruppekompositioner bestående af personer med forskelle i faglige kompetencer. Den brede anvendelse af tværfagligt samarbejde kunne tyde på, at mange praktikere ikke er klar over netop det. Samtidig er potentialet ved tværfagligt samarbejde svært at negligere. Jeg vil derfor påstå, at det ikke er spørgsmålet hvorvidt vi skal arbejde tværfagligt eller ej, men nærmere hvordan; hvordan skal vi håndtere udfordringerne mellem personer med forskellige kompetencer. Viden oparbejdet i dette kapitel kan derfor siges, at være positivt for Design Management feltet: Der er brug for eksperter i tværfagligt samarbejde. Eksperter i den ’tværfaglige kompetence’, som dermed kan sikre at potentialet ved tværfagligt samarbejde indfries. 4.4.1
Modificering af problemformuleringen
Gennem dette kapitel har jeg undersøgt spørgsmålet ’Hvilken indflydelse har forskelle mellem personers viden i et tværfagligt samarbejde?’. På baggrund af forståelsen oparbejdet i dette kapitel ved jeg, at når personerne rent faktisk formår at dele og integrere viden, er potentialet for et slags ’kreativt fællesskab’ netop det, som gør tværfagligt samarbejde til noget særligt. Samtidig ved jeg, at både vidensdeling, videnstransformation, vidensintegration samt ideudvikling og evaluering kan gøre det udfordrende. Denne forståelse foreslår en modificering af problemformuleringens spørgsmål to, der lyder som følgende: •
Hvilke udfordringer er særligt betydningsfulde i forhold til det kreative fællesskab i et tværfagligt samarbejde?
Dette spørgsmål er således udgangspunkt for næste og sidste kapitel i specialets forståelsesfase.
Mille Rubæk
52
5 Etnografisk studie “Kvalitative undersøgelser efterlader aldrig verden som den var” (Brinkmann, 2013, s. 37)
I dette sidste kapitel af specialets del 2 – forståelsesfasen – vil jeg præsentere anden og sidste del af min empiri. I begyndelsen af 2015 påbegyndte jeg et etnografisk studie hos designbureauet Konceptbureauet. Årsagen hertil byggede først og fremmest på et ønske om at få indblik i et tværfagligt samarbejde med udgangspunkt i virkelige hændelser, og ikke i fiktive rammer sådan som mange undersøgelser i kreativitet har fundet sted (Paulus, 2000, s. 240). At udarbejde et etnografisk studium kræver som minimum en forforståelse for de praktikker, regler og overbevisninger, som studieres (Maanen, 1992, s. 13). Jeg valgte derfor at fortsætte mine empiriske undersøgelser i Konceptbureauet og på denne måde anvende det indledende kendskab jeg allerede havde oparbejdet til virksomheden. I forrige kapitel konkluderende jeg, at det er udfordrende at skabe et kreativt fællesskab i et tværfagligt samarbejde. Både vidensdeling og det at arbejde kreativt er lettere sagt end gjort. Jeg har derfor en interesse i at undersøge begrebet tværfagligt samarbejde i et kreativt felt og her synes Konceptbureauet at være særlig relevant. “All brand identities created by Konceptbureauet are based on a differentiated and relevant idea. This idea drives the development of both the visual and verbal brand concept. (…) We do this using a unique combination of strategic insight, creativity, experience, and a true passion for brands” (Konceptbureauet, 2015). I det etnografiske studium, som jeg præsenterer i dette kapitel, udforsker jeg således samspillet mellem personerne i et tværfagligt samarbejde i et kreativt felt og udgangspunktet for mine undersøgelser er spørgsmålet ’Hvilke udfordringer er særligt betydningsfulde i forhold til det kreative fællesskab i et tværfagligt samarbejde?’.
5.1 Metodik Inden for kvalitativ forskning er feltarbejde enestående, når det drejer sig om at indsamle viden om det, som foregår mellem mennesker (Knippenberg & Schippers, 2007; Maanen, 1992). I et feltarbejde søger undersøgeren at forstå de drivende kræfter i det sociale liv og komme ind bag de selvfølgeligheder, der ligger bag menneskers handlinger. Som designleder er jeg interesseret i at få en dybere forståelse for de selvfølgelighe-
Mille Rubæk
53
der, der eksisterer i samspillet mellem personerne i et tværfagligt samarbejde. En etnografi er den skriftlige repræsentation af et feltarbejde (Maanen, 1992), og i denne skriftlige del af mit feltarbejde vil jeg dermed præsentere de indsigter, som jeg i kraft af min interesse i tværfagligt samarbejde har oparbejdet. 5.1.1
Empirisk formidling
Feltarbejde er en metode, der vægter substansen i undersøgerens oplevelser (Hastrup, 2015), og min analyse vil derfor unægteligt tage form afhængig af min interesse i det specifikke vidensprojekt; tværfagligt samarbejde. Genstandsfeltet er således udtryk for det, jeg som undersøger konstituerer via denne særlige vidensinteresse, hvorimod felten, i dette tilfælde Konceptbureauet, er udtryk for det sted som eksisterer uafhængigt heraf (Hastrup, 2015, s. 57). I kapitel 3 fik jeg en forståelse for viden som et allestedsværende fænomen, der hverken kan klassificeres eller defineres som var det et objekt. Silvia Gherardi udtrykker det således: The theoretical proposal is that knowledge should be defined as an activity, as a collective and distributed “doing”. Led to its consideration as an activity situated in time and space, and therefore as taking place in work practices (Gherardi, 2009). I analysen af mit genstandsfelt vil jeg derfor fokusere på interessante situationer, der har givet anledning til en særlig breakdown of understanding, det vil sige hændelser der er udtryk for et eller andet sammenbrud i min forståelse (Brinkmann, 2013, s. 52). I formidlingen af mit materiale vil jeg rette fokus mod at ’synliggøre det selvfølgelige’, det vil sige en metode, der hjælper mig med at ”se træerne som en skov, og skoven som en samling af træer” (Brinkmann, 2013, s. 41). Jeg vil med andre ord synliggøre det, som umiddelbart synes selvfølgeligt og herefter søge en forklaring på, hvorfor disse handlinger giver mening for personerne i det tværfaglige samarbejde (og hvorfor det i udgangspunktet ikke gav mening for mig). Ofte starter den analytiske proces allerede undervejs i ens undersøgelser (Brinkmann & Tanggard, 2010), og jeg vil derfor starte med at demonstrere, hvordan erfaringer undervejs i mit feltarbejde førte til et andet fokus end først antaget. Mine fortællinger vil nogle steder bære præg af, at jeg på tidspunktet for mit feltarbejde, ikke har den forståelse for tværfagligt samarbejde, som jeg i skrivende stund har.
5.2 Empiri I forrige kapitel konkluderende jeg, at det er udfordrende at skabe et kreativt fællesskab i et tværfagligt samarbejde. Både vidensdeling og det at arbejde kreativt er lettere sagt end gjort. Derfor havde jeg en interesse i at undersøge dette fællesskab i en kreativ virksomhed. Mit etnografiske studie fandt sted i januar 2015 på et tidspunkt, hvor medarbejderne i Konceptbureauet havde særlig travlt med mange ekstra projekter, og der var således ansat en del freelancere, der gjorde, at det sto-
Mille Rubæk
54
re åbne kontorlandskab summede af liv. Anna, min primære kontaktperson, havde på forhånd gjort mig opmærksom på dette forhold og de konsekvenser, det ville have for mine undersøgelser: ”Jeg vil selvfølgelig hjælpe dig alt, jeg kan, men jeg kan ikke have ansvaret for dig”. Det, at jeg kunne foretage mine undersøgelser på et tidspunkt med travlhed, anså jeg til gengæld som en fordel i forhold til formålet med mit feltarbejde. Uenighed i forhold til en arbejdsopgave kan have en positiv indflydelse på graden kreativitet (Weingart, Todorova, & Cronin, 2008; Yong, Sauer, & Mannix, 2014). Samtidig er chancen for at opleve konflikter større når et forløb involverer mange mennesker og strækker sig over flere hændelser (Jehn, 1997, s. 533). Jeg håbede derfor på muligheden for at overvære interessante forhandlinger mellem personerne, som udgangspunkt for at identificere udfordringer, som var særlig betydningsfulde i forhold til det kreative fællesskab. Det skulle til gengæld vise sig at være en helt forkert antagelse. Det tværfaglige samarbejde i Konceptbureauet var betydeligt anderledes end jeg forestillede mig. 5.2.1
Observation af møderne
Mit fokus på forhandlingerne mellem personerne i det tværfaglige samarbejde gjorde, at jeg i første omgang rettede mit fokus mod mødesituationerne. Det skulle til gengæld vise sig at sætte min tålmodighed på prøve, som udmundede sig i en regulær frustration. I formidlingen af min empiri vil jeg derfor starte med at gå tæt på min frustration ved at observere møderne: Det er i midten af feltarbejdets første uge, og jeg deltager i et møde sammen med Helle, der er projektleder, Jørgen som er chefdesigner samt to yngre grafiske designere, Tom og Peter. Inden mødet går i gang, introducerer Helle mig kort til formålet med mødet. Hun fortæller, at de, Tom og Peter, har været i gang med research i forhold til et projekt for Københavns Bibliotek og de har derfor medbragt forskelligt visuelt materiale, som de nu skal gennemgå i fællesskab med det formål at definere forskellige koncepter, som skal præsenteres for kunden et par uger senere. Mødet går i gang og Helle, Jørgen, Tom og Peter starter med en indledende snak om, hvordan det generelt går med projektet. Efter noget tid lægger chefdesigneren ud med følgende spørgsmål: ”Ligger det på vores bord, om de skal operere med et eller to navne?”. Samtalen udvikler sig herefter til det, jeg oplever som en uinteressant snak om navnet. Hermed et uddrag fra min lydoptagelse cirka 10 minutter inde i mødet: Peter: Hjemmesiden hedder bare biblioteket.dk Jørgen: Ja, det hedder jo også biblioteket i bestemt form, ikke? Udfordringen er om det skal hedde Bi-blio-tek-et i sin lange form og i dagligdagen hedde Bi-blio-tek… Tom: Bi-blio-tek? Kan vi det?
Mille Rubæk
55
Jørgen: Med logoet må vi gerne. Der er jo forskel på kaldenavn og logonavn. Lad os sige, at logoet for eksempel er Bi-blio-tek…. I så fald ville man jo stadig omtale det Bi-blio-tek-et i bestemt form. Helle: Ja, man siger jo ikke ”Vil du med på Bi-blio-tek?”. Tom: Man siger selvfølgelig også apo-tek-et, bio-gra-fen og mu-se-et. Helle: ..det hedder museum… Tom: Ville det ikke være mærkeligt, hvis det hed Københavns Bi-blio-tek-et – altså med et. Jørgen: Ja, bibliotek uden ’et’ er en mere universel form. Altså overfor turister og sådan. Der er den her meget mærkelige ’et’-endelse ved det danske sprog. Kender I Pinakothek i… Helle: München? Jørgen …der er vist også et i Paris. Helle: Er det ikke svært at beslutte noget med navn før man ligesom kan se, hvordan det ser ud? Chefdesigner: Jeg ville gå efter Bibliotek fordi det er kort og præcist…
Figur 14 – Dialog til møde i Konceptbureauet (1)
Mille Rubæk
56
Snakken om bibliotek i bestemt eller ubestemt form samt andre små detaljer fortsætter, og i de 43 minutter mødet varer blev min tålmodighed virkelig sat på prøve. Jeg manglede personernes bagvedliggende argumenter: Hvorfor sagde de, som de gjorde? Hvorfor mente Helle eksempelvis, at det er vigtigt at se noget, før der træffes en beslutning? Og hvorfor synes Jørgen at kort og præcist bedre? Jeg forsøgte ihærdigt at finde svarene, fordi jeg på daværende tidspunkt mente, det var vigtig for at kunne få en forståelse for forskelle mellem personerne, som gjorde deres samarbejde særlig udfordrende. Hvis jeg vidste, hvorfor Helle, Jørgen, Tom og Peter havde de holdninger, som de gav udtryk for, ville det være muligt at sammenligne deres forklaringer og dermed forskelle mellem dem, som modarbejdede det kreative fællesskab i deres tværfaglige samarbejde. På intet tidspunkt blev det synligt for mig og til sidst gav jeg derfor op. I et forsøg på at skjule min frustration og fortsat agere som en interesseret observatør, begyndte jeg således at skrive i min notesbog. Hermed et uddrag: Lige nu skriver jeg i min notesbog for, at det skal se ud som om, de taler om noget jeg synes er spændende; at de siger noget klogt og som er vigtigt for mit speciale, men i virkeligheden så kan jeg ikke gennemskue, hvorfor de siger, som de gør. Og hvor er forskellene henne? Jeg kan ikke se dem… Oplevelsen af frustration havde jeg også i andre mødesammenhænge, og allerede i løbet af feltarbejdets første uge begyndte jeg derfor at vende blikket mod det, som foregik uden for møderne. Det viste sig, at denne taktik tilbød mig en forklaring på min frustration. 5.2.2
Det selvfølgelige bliver synligt
I slutningen af første uge havde jeg ikke længere den akavede følelse af at være en ’outsider’. Jeg begyndte at tage del i det (sam)arbejde, der foregik uden for møderne, og jeg var dermed nået til et punkt, hvor jeg følte, at jeg kunne tillade mig at tage del i samtaler og stille spørgsmål, der også handlede om andet end feltarbejde i Konceptbureauet. Jeg så det som en mulighed for komme endnu tættere på personerne og at skabe en tillid til dem, som gjorde, at jeg kunne komme ind under overfalden på de oplevelser, jeg havde haft i forhold til mine mødeobservationer. Det er sidst på eftermiddagen og jeg befinder mig sammen med 4-5 andre projektledere ved deres arbejdspladser. De fleste møder er overstået og de værste hasteopgaver er klaret. Der er med andre ord en stille stund på det ellers hektiske kontor inden arbejdsdagen er ovre. Nogle, inklusiv mig selv, står med en kop kaffe i hånden, mens andre spiser et stykke frugt og vi taler sammen i fællesskab. Humøret er højt og vi ler af noget som en af de mandlige projektledere, Martin, har sagt. Martin sidder selvsikkert og tilbagelænet med armene krydset bag hovedet cirka overfor mig, og da latteren har lagt sig henvender han sig til mig: Hvordan går det med dine undersøgelser, finder du noget spændende?”. Martins spørgsmål synes umiddelbart gan-
Mille Rubæk
57
ske tilforladeligt, men måden han betoner ordene giver mig indtryk af, at han har bemærket min frustration over møderne. Jeg opfanger i hvert fald hans ord som en konstatering nærmere end et spørgsmål – lidt a la ’du har ikke fundet noget interessant, har du?!’ Jeg føler mig en smule provokeret og uden at tænke yderligere over det, svarer jeg: ”Nej, jeg savner helt klart nogle flere konflikter mellem jer. I er meget enige om måden I gør tingene på”. Ligesom den mandlige projektleder er der ikke en sammenhæng mellem min måde at betone ordene og måden jeg formulerer mig, og Anna opfanger helt rigtigt, at min konstatering faktisk er et spørgsmål: ”Hvis du var i samme rum som Martin og Søren så skulle du nok opleve uenighed”. Martin smiler over Annas kommentar og reaktionen fra de andre projektledere giver mig indtryk af, at de er enige med Anna. Jeg tolker i hvert fald situationen som stiltiende accept. Jeg skynder mig straks at spørge, om ikke jeg må få lov at følge et af de projekter, hvor både Martin og Søren er tilknyttet, hvorefter Anna svarer: ”Sådan et projekt findes ikke. Vi sætter dem ikke i samme gruppe”. 5.2.3
Det synlige bliver selvfølgeligt
Det interessante ved det tværfaglige samarbejde i Konceptbureauet var, at det udfordrede min forståelse for tværfagligt samarbejde. Jeg havde en forståelse af tværfagligt samarbejde, der handlede om, at personerne havde en dialog omkring deres uenighed, som dermed resulterede i et slags kreativt fællesskab. I Konceptbureauet er virkeligheden til gengæld en anden. Den del af forklaringen får jeg ved en senere lejlighed, da det igen lykkedes mig at bringe temaet ’konflikter’ op på et projektledermøde: Det er fredag eftermiddag, og den sidste dag for mit empiriske studie. Jeg er til projektledermøde sammen med 6 personer, og mødet går ganske enkelt ud på at fordele designernes arbejdstid for den kommende uge mellem dem. Projektlederne glæder sig over, at de sidste ugers intensivitet og travlhed ser ud til at være overstået. Da mødet lakker mod enden og en af projektlederne spørger om der er nogen, der har noget at tilføje, ser jeg mit snit til at komme til orde og jeg giver således tegn til, at jeg gerne vil sige noget. Vi starter med at grine lidt over ironien ved at den ’stille observatør’ endelig siger noget, hvorefter jeg sige tak fordi måtte have lov at følge dem i deres arbejde. Herefter spørger jeg, om de er interesserede i, at jeg kommer og præsenterer mine ’findings’ for virksomheden engang ved lejlighed, og med et stort smil på læben udbryder Anna straks ”Øh ja! Det tror jeg nok”. Jeg fornemmer spændtheden i rummet og jeg øjner derfor muligheden for at bringe temaet ’konflikter’ op igen. Denne gang er det til gengæld på en mindre direkte facon: Jeg starter med at sige, at det har været et utrolig rart sted at være, og forklarer at mine intentioner med undersøgelserne var, at få indblik i måden de arbejder på tværs mellem forskellige fagligheder. Jeg supplerer med min viden om forskningen inden for tværfagligt samarbejde, der peger på at man kan bruge ar-
Mille Rubæk
58
bejdsrelaterede konflikter konstruktivt; at man kan diskutere uenighed og den vej igennem få den gode ide, som tager udgangspunkt i personernes forskellige perspektiver. Jeg vender igen mit fokus mod Konceptbureauet og siger, at det virker til, at der har utrolig meget tillid til hinandens måde at arbejde på. De er gode til at uddelegere opgaverne mellem sig, og de sætter på intet tidspunkt spørgsmålstegn ved hinandens meninger. En af de mandlige projektledere, Jens, som samtidig er partner i Konceptbureauet, reagerer straks og forklarer mine oplevelser: ”Altså hvis vi ser historisk på Konceptbureauet, så har vi tidligere oplevet konflikter, men vi håndterer dem på en meget kontant måde. Når der opstår konflikt, bruger vi vores tid uheldigt og vi tillader derfor ikke at de eksisterer. Vi skal levere timer, der har en værdi for vores kunder og det øjeblik der begynder at opstå konflikter, så bruger vi vores tid uheldigt. Det er ligesom en sygdom, der skal kureres”. En sygdom, der skal kureres. Jens’ ord står skarpt og tydeligt i min erindring og jeg husker hvordan jeg i situationen blev overrasket over hans ord. Set i retrospektiv synes hans optik til gengæld ganske indlysende. Selvfølgelig sætter man ikke personer, som er uenige, på samme projekt fordi det går udover personernes evne til at arbejde effektivt. Feltarbejde i Konceptbureauet gav mig dermed indsigt i, at min forståelse for tværfagligt samarbejde var kontrafaktisk. Sættes Jens’ udtalelse i relation til det organisatoriske paradoks (jf. afsnit 4.1) indikerer den, at ledelsen i Konceptbureauet vægter ’udnyttelse’. Et forhold som dermed påvirker måden det tværfaglige samarbejde praktiseres i Konceptbureauet. Årsagen til, at jeg ikke kunne se det selvfølgelige var med andre ord, at jeg anskuede det tværfaglige samarbejde i en forkert optik. Ledelsens fokus på effektiviteten i det tværfaglige samarbejde tyder på, at idealet for det tværfaglige samarbejde i Konceptbureauet er et multidisciplinært samarbejde (jf. afsnit 3.3.3). Samtidig ved jeg, at Konceptbureauet er en virksomhed, som i høj lever af, at kunne levere et kreativt output til sine kunder. Kreativiteten må derfor udfoldes på en anden måde i det tværfaglige samarbejde end jeg forestillede mig. Med andre ord: Er det tværfaglige samarbejde i Konceptbureauet på bekostning af det ’kreative fællesskab’ eller hvordan udspiller kreativiteten sig i virksomheden? Med udgangspunkt i det metodiske koncept ’analysing the present’ (Revsbæk & Tanggaard, 2015) vil jeg således vende mit blik mod måden, det kreative praktiseres i Konceptbureauet og analysere de implikationer det har i forhold til det tværfaglige samarbejde. 5.2.4
’Analysing the present’
Data er ikke nødvendigvis noget der kun indsamles under et feltarbejde. I et pragmatisk perspektiv er data noget, som identificeres i selve analysen af undersøgerens empiriske materiale (Revsbæk & Tanggaard, 2015, med henvisning til St. Pierre, 2011). Analysing the present (Revsbæk & Tanggaard, 2015) er en meto-
Mille Rubæk
59
de inden for kvalitativ udforskning, der omfavner værdien i aktiv genlytning af materialet18 uden nogen særlig form for motivation. Det er således en optik, der er stiller sig kritisk over data, som noget der kan ’findes derude’ løsrevet fra undersøgeren under både indsamling og behandling (Revsbæk & Tanggaard, 2015, s. 9). We propose listening and re-listening to interview recordings as a practice aiding “the creative moment in the interpretative process” (Brinkmann, 2012, p. 46). Listening that is not motivated deliberately by not knowing or not having listened to the interview before, but just by listening, although (at first) thinking you have a (clear) sense of what the interview is about in relation to everything else in your work (Revsbæk & Tanggaard, 2015, s. 10) Under mit feltarbejde i Konceptbureauet fandt jeg ikke de ’data’, som jeg var på udkig efter. Jeg fandt ikke forhandlingerne eller konflikterne, som udgangspunkt for at kunne få en forståelse for undersøgelsesspørgsmålet ’Hvilke udfordringer er særlig betydningsfulde i forhold til det kreative fællesskab i et tværfagligt samarbejde?’. Ved at gå et skridt tilbage og lade min nutidige tilstedeværelse i materialet informere mig er mit feltarbejde således blevet kilde til en ny tematisering. Denne vil jeg præsentere i det følgende. 5.2.5
Tilbage til møderne
Senere i feltarbejdets første uge er jeg igen deltager ved et møde i forbindelse med designoplægget til Københavns Bibliotek. Denne gang med deltagelse af Helle, Jørgen og Tom udover mig selv. Siden sidste møde har Tom og Peter arbejdet videre med forskellige ideer – eller ’retninger’, som de kalder dem – som diskuteres under mødet. Tom har blandt andet indhentet forskelligt billedmateriale som inspiration til det logo, de skal designe til biblioteket. Idet han præsenterer sin research, henvender han sig primært til Jørgen, og Helle indtager ligesom jeg, en mere lyttende og observerende position. På et tidspunkt i Jørgens og Toms dialog bryder Helle til gengæld ind med følgende kommentar: ”Vi vil jo virkelig gerne have en meget, meget stærk afsender, som samtidig er diskret”. Tom kigger først overrasket og undrende op på Helle, men hans ansigtsudtryk udvikler sig til et skævt smil idet Jørgen med en vis ironi i stemmen siger: ”Ja, det giver jo god mening”. Helle fornemmer straks, at hun i designernes perspektiv kom med et fuldstændig umuligt krav og i et forsøg på at forsvare sig, siger hun derfor: ”Altså, så man ikke er i tvivl om afsender”. Jørgen og Tom ignorerer hendes kommentar og forstætter deres diskussion om billedmaterialet. Idet jeg genlytter til mine optagelser fra mødet bemærker jeg, hvordan jeg på et tidspunkt forsøger at komme ind i samtalen, da Tom fremlægger forskellige typografier som inspiration til logoet. Det overrasker mig et kort øjeblik, hvorfor jeg pludselig tager del i snakken, hvorefter det det går op for mig hvorfor: Jeg har erfaring med grafisk design og en personlig interesse i typografi, så derfor var det naturligt for mig at spørge in18
Her menes empirisk materiale med udgangspunkt i lydfiler
Mille Rubæk
60
teresseret ind til designerens arbejde. Ligesom Helle bliver min kommentar overhørt. Set i retrospektiv giver det mening: Tom og Jørgen kender ikke til min baggrund, og de ved derfor ikke at jeg faktisk kan tage del i samtalen. Ligesom Helle anser de mig derfor som ukvalificeret til at kommentere Toms designoplæg. I min genlytning af mødet går det herefter op for mig, at Helle flere gange forsøger at bidrage med noget i samtalen uden det lykkedes hende: Helle: ”Det hedder ikonoklasme, det I taler om”. Jørgen: ”Ikonoklasme?” Helle: ”Ja, det betyder billedødelæggelse. Men jeg er ikke sikker på, at det passer historisk med det I taler om…”. Helle giver sig til at søge yderligere information om ordet på internettet. Det lykkedes hende at finde yderligere information om begrebet, som hun begynder at læse højt. Tom og Jørgen virker ikke til at lytte, de fortsætter deres snak om typografi. Og lidt senere i mødet: Helle: ”Gud jeg troede det var kunsthistorien du gennemgik”. Jørgen: ”Nej det er udviklingen inden for typografi”.
Figur 15 – Dialog til møde i Konceptbureauet (2)
Mille Rubæk
61
Min genlytning af situationen i mødelokalet, og min egen oplevelse af at blive ignoreret, gør mig opmærksom på Helles situation. På intet tidspunkt bliver Helles kommentarer – projektlederens kommentarer – mødt med interesse eller uddybende spørgsmål fra designerne, Jørgen og Tom. Det får mig til at reflektere over, hvorfor de ikke lytter til Helles inputs. Det kan umiddelbart virke som de ignorerer Helles bemærkninger, men teorien fra forrige kapitel informerer mig om, at der muligvis er andre ting, som påvirker gruppens ideudvikling. Dette vil jeg derfor komme ind på i det følgende, men først en sidste fortælling fra mit feltarbejde, der viser sig at give mig svaret på måden, som det ’kreative koncept’ udfoldede sig i det tværfaglige samarbejde i Konceptbureauet. 5.2.6
De kreative superstjerner
Da jeg påbegyndte mit feltarbejde havde jeg en forestilling om kreativitet i det tværfaglige samarbejde som et slags ’kreativt fællesskab’. Det viser sig til gengæld, at i Konceptbureauet er kreativiteten et ansvar, som pålægges enkeltpersoner, hvilket er noget man italesætter på en meget direkte måde: Det er fredag morgen og alle i virksomheden er samlet til fælles morgenmad og orientering i kantinen. Efter et oplæg fra en af virksomhedens partnere rejser de forskellige afdelingsledere sig op og giver et kortvarigt resumé af ’tingenes tilstand’ i deres afdeling. I denne gennemgang bemærker jeg, hvordan designerne italesættes som yderst talentfulde ’superstjerner’. På et tidspunkt er der eksempelvis en af afdelingslederne, som rejser sig op og præsenterer en nyansat designer. I beskrivelsen af designeren bliver ord som ’super dygtig’, ’skabe magi’ og ’en af de bedste’ anvendt mens vi andre sidder interesserede og lytter. Stemningen til det fælles orienteringsmøde bærer meget tydeligt præg af måden, hvorpå designerne bliver italesat. Den er god og ophøjet, måske en smule overdramatiseret, men de ansatte i Konceptbureauet virker til at nyde det. Inklusiv mig selv. Jeg husker, hvordan jeg i situationen lod mig rive med af stemningen og tænkte ’wow, jeg er virkelig kommet til designbureauet med Danmarks dygtigste designere’, og jeg erindrer hvordan det gjorde, at jeg var meget ydmyg overfor designernes arbejde. Det var mit indtryk, at projektlederne havde det på samme måde. Det interessante er, at på intet tidspunkt bliver projektlederne omtalt på samme måde. De bliver omtalt, som dygtige, men ikke som personer, der er begavede med et særlig kreativt talent. 5.2.7
Kreativiteten i det tværfaglige samarbejde
Til det fælles morgenmøde kom det altså til udtryk, at kreativiteten i Konceptbureauet er et ansvar som pålægges enkeltpersoner og ikke et ’kreativt fællesskab’ i det tværfaglige samarbejde. En traditionel forestilling om kreativitet er således også, at det er en egenskab som særlig talentfulde personer har (Kurtzberg & Amabile, 2001, s. 286). Meget tyder på, at kreativiteten i Konceptbureauet bygger på en sådan forestilling. Det giver dermed en forklaring på det tværfaglige samarbejde mellem Helle, Jørgen og Tom. Helle anses
Mille Rubæk
62
ganske enkelt ikke som en værdig bidragsyder fordi ansvaret for kreativitet er noget som pålægges designerne. Designerne er de kreative eksperter. Kreativitet er en måde vi bedømmer andre (Kurtzberg T. R., 2005, s. 51) og meget tyder på, at dyrkelsen af ’de kreative superstjerner’ i Konceptbureauet er med til at skabe en forskel mellem personerne i det tværfaglige samarbejde. Der er dem, der anses som kreative, designerne, og så er der ’de andre’, i dette tilfælde projektlederne. At besidde en kreativ egenskab i Konceptbureauet er med andre ord et status symbol, der skaber en slags ’os versus dem’ mentalitet i forhold til ideudviklingen og ideevalueringen i det tværfaglige samarbejde. Denne indstilling forhindrer dermed personerne i at skabe kreativt i fælleskab. I min fortælling fra mødelokalet kan Jøren og Toms ignorant overfor Helle synes næsten ondskabsfuld. Teorien fra forrige kapitel fortæller mig til gengæld, at der er andre ting, som spiller ind. Dyrkelsen af de kreativitet, som dermed skaber en forskel mellem Helle, projektlederen, på den ene side samt Jørgen og Tom, designerne, på den anden, gør, at de har svært ved at tillægge hinandens ideer værdi og troværdighed. Det forklarer, hvorfor Tom og Jørgen ikke lytter til Helle. De forstår ikke hvad hun mener, da hun taler om ’ikonoklasme’ eller forsøger at sige ”Vi vil jo virkelig gerne have en meget, meget stærk afsender, som samtidig er diskret”. Til gengæld får Tom og Jørgens ideer lov at triumfere, fordi de har en højere status eksperter i kreativitet. Spørgsmålet er, om det er den rette indstilling til kreativiteten i et tværfagligt samarbejde? For at komme svaret nærmere vil jeg se på Jens’ udtalelse om, at ”konflikter er en sygdom, der bare skal kureres”. Mit feltarbejde i Konceptbureauet gav mig den indsigt, at der hersker en slags frygt for konflikter og jeg er derfor interesseret i at undersøge, hvordan denne frygt påvirker kreativiteten i det tværfaglige samarbejde. Er det på bekostning af kreativiteten? Mit svar på det spørgsmål vil være nuanceret fordi det afhænger af forestillingen om kreativitet. I Konceptbureauets optik er kreativitet noget, som forbindes med enkeltpersoner. Betragter jeg virksomhedens størrelse, og de mange succesfulde løsninger den har dannet rammer for gennem tiden, er det svært at negligere, at det tværfaglige samarbejde mellem personerne trods alt må fungere. Jeg kan stort set ikke begå mig i bybilledet uden at lægge mærke til detaljer, hvor Konceptbureauet har haft en finger med i spillet: Arla, Danske Bank, Apotek, Carlsberg, DSB og Noma – for blot at nævne nogle få. Når jeg kaster et blik tilbage på forrige kapitel er der måske ligefrem fordele ved den måde, som Konceptbureauet dyrker kreativiteten: At skabe et kreativt fællesskab i tværfaglige grupper er lettere sagt end gjort, fordi personer med forskellig viden vil opleve udfordringer i samarbejdet mellem dem. Gennem de senere år er der kommet fokus på kreativitet, som noget der bedst skabes i sammenspillet med personer med forskellige kompetencer (Kurtzberg & Amabile, 2001; Harvey, 2014). Når jeg vender blikket mod det tværfaglige samarbejde og potentialet for et ’kreativt fællesskab’ vil mit svar på spørgsmålet ’Er frygten for konflikt på bekostning af kreativiteten?’ være ja. Ja, frygten for konflikter går ud over kreativiteten i det tværfaglige samarbejde. Mit svar skal til gengæld ikke forstås som om, at konflikter nødvendigvis er en fordel i det tværfaglige samarbejde. Konflikter kan have en negativ indflydelse på performance og kan li-
Mille Rubæk
63
gefrem forhindre en gruppe i at færdiggøre sin arbejdsopgave (Jehn, 1997). Jens har derfor delvist ret i sin udtalelse: Konflikter er som en sydom, der skal kureres. På baggrund af forrige kapitel ved jeg, at forskelle i personernes faglige baggrund skaber forskellige opgaveforståelser mellem personerne, som dermed skaber en kløft mellem personernes forskellige tilgange til opgaven. En kløft, de kan være bevidste om, men som de ikke nødvendigvis er bevidste om. Potentialet for konflikter er med andre ord allerede tilstedeværende, idet personerne sættes sammen i en tværfaglig gruppe. Sat på spidsen vil jeg hævde, at chancen for konflikter i et tværfagligt samarbejde ikke blot er en mulighed, det er en realitet. Jo større forskel der er mellem personer i et samarbejde, desto større er chancen for konflikter (Kurtzberg & Amabile, 2001, s. 290). Modsat Jens’ forklaring vil jeg nærmere sige, at konflikter ikke en sygdom der skal kureres, det er nærmere en sygdom der skal behandles. Faren ved, at man forsøger at kurere konflikter i Konceptbureauet er først og fremmest, at det forhindrer personerne i at udforske mulighederne i den viden, de hver især bidrager med i samarbejdet. Når Tom, Jørgen og Helle således undgår at drøfte Helles inputs forhindrer det dem i at indfri det kreative potentiale i deres tværfaglige samarbejde. Tom og Jørgens kreative status sætter Helle i en position, hvor hun ikke kan bidrage, men såfremt de ønsker et højere ideal for kreativiteten i det tværfaglige samarbejde er Helle nøglen til gruppens divergente tankemønstre. Endnu en fare ved at tro, at konflikter er noget der kan kureres er, at det kan forstærke personernes oplevelse af, at de tænker ens. På denne måde vil personerne have svært ved at forklare årsagen til konflikter, hvis det rent faktisk opstår; de vil ikke være bevidste om, at deres forskellige opgaveforståelser er i konflikt. Opgaverelaterede konflikter kan konverteres til personligrelaterede konflikter, og personligrelaterede konflikter vil altid have en negativ indflydelse på performance (Jehn, 1997). En moderat grad af opgaverelateret konflikt kan til gengæld have en positiv indflydelse på performance (Jehn, 1997). Når personerne således ikke er bevidste om årsagen til deres konflikt kan det gøre dem forvirrede over, hvorfor de overhovedet oplever en konflikt, hvilket vil tillade at personerne trækker på en oplevet forskel (jf. kapitel 3), som kan variere fra person til person i gruppen. Som i tilfældet med Anna og Ditte fra min første empiriske del kan det betyde, at de trækker på forklaringer såsom personlighed eller personlige interesser. Problemet med disse forklaringer er, at det gør det svært for dem at håndtere udfordringer i det tværfaglige samarbejde. Kort sagt: I et tværfagligt samarbejde vil der være en form for uenighed, så hvorfor ikke udnytte det potentiale, som denne uenighed repræsenterer frem for at den udvikler sig til en konflikt, som personerne har svært ved at årsagsforklare og håndtere? Mit svar i forhold til spørgsmålet om konflikter i et tværfagligt samarbejde skal ikke forstås som om, at konflikter (nødvendigvis) er fordelagtige. Mit svar skal forstås som om, at det er selve frygten, der forhindrer potentialet for kreativitet i det tværfaglige samarbejde. Mennesker er ofte af den overbevisning, at uenighed er en hindring for at nå et mål (Nemeth & Nemeth-Brown, 2003), men i et tværfagligt samarbejde skal gruppen arbejde sig igennem konflikter for at indfri det kreative potentiale (Yong, Sauer, & Mannix, 2014, s. 268). Med andre ord: Hvor intet vover, intet vinder.
Mille Rubæk
64
5.3 Delkonklusion I specialets kapitel 5 har jeg med udgangspunkt i et feltarbejde hos designbureauet Konceptbureauet præsenteret anden og sidste del af min empiri. Det interessante ved dette feltarbejde var først og fremmest, hvordan det tværfaglige samarbejde udfoldede sig betydeligt anderledes end jeg på daværende tidspunkt forventede. På tidspunktet for mit feltarbejde havde jeg en formodning om, at jeg kunne identificere forskelle, som var særligt udfordrende i det tværfaglige samarbejde på baggrund af de forhandlinger, uoverensstemmelser og mulige konflikter som foregik i møderne. Ironisk nok erindrer jeg, hvordan mine første oplevelser af møderne var præcis de samme, som det Anna og Ditte gav udtryk for i min første empiriske del. Jeg oplevede Helle, Tom og Jørgens udtalelser, som personlige holdninger grebet ud af luften ligesom som Anna og Ditte beskrev deres oplevelser med tværfagligt samarbejde. Mine udfordringer med at identificere forhandlingerne og konflikterne gjorde, at jeg skred til handling og med forskellige greb forsøgte, at komme tættere på personerne. Jeg foretog adskillige interview (se bilag 4 – 9) og eksperimenterede med forskellige øvelser med personerne (bilag 10). Det som til gengæld viste sig, at give mig en forklaring på det tværfaglige samarbejde i Konceptbureauet var, at jeg ændrede fokus til det, som foregik uden for møderne. I Konceptbureauet undgår man at sætte personer, som man ved er uenige, på samme projekt, fordi det går udover gruppens evne til at arbejde effektivt. Jeg fik dermed ’synliggjort det selvfølgelige’ (Brinkmann, 2013). På sin vis kunne jeg konkludere, at der er legitime grunde til, at den sociale verden i Konceptbureauet fungerer, som den gør: Konflikter kan have en negativ indflydelse på gruppens performance (Jehn, 1997). Den metodiske procedure ’analysing the present’ (Revsbæk & Tanggaard, 2015) førte mig til gengæld videre til endnu en ’synliggørelse af det selvfølgelige’ i Konceptbureauet: Kreativitet forbindes med en personlig egenskab og det er dermed et ansvar som pålægges designerne. Gennem mit feltarbejde fik jeg dermed indsigt i, at både rammerne der omgiver det tværfaglige samarbejde og selve det sociale samspil mellem personerne påvirker måden, som samarbejdet udspiller sig i. For det første kan ledelsens balancering mellem ’udnyttelse’ og ’udforskning’ påvirke idealet for samarbejdet. Jeg har illustreret min pointe i tabellen herunder:
Mille Rubæk
65
DET ORGANISATORISKE PARADOKS
UDNYTTELSE MULTIDISCIPLINÆR
X
INTERDISCIPLINÆR
X (snæver form)
UDFORSKNING
X (bred form)
TRANSDISCIPLINÆR
X
Figur 16 - Sammenhæng mellem det organisatoriske paradoks og idealet for et tværfagligt samarbejde.
Hvis eksempelvis ledelsen vægter ’udnyttelse’ vil det højst sandsynlig begrænse idealet for det tværfaglige samarbejde til en multidisciplinær eller en snæver form for interdisciplinær samarbejdsform. I Konceptbureauet er grupperne sammensat af personer med forskellige kompetencer og potentialet for et højere ideal er dermed tilstede. Det viser sig til gengæld, at kreativiteten i Konceptbureauet er med til at skabe en forskel mellem personerne i samarbejdet; det skaber en forskel mellem dem, der anses som kreative og dem, der ikke gør. Det interessante ved mit feltarbejde var således, hvordan det gav mig en forståelse for, at på trods af, at outputtet af et tværfagligt samarbejde er kreativt (hvilket jeg antager, at det er i Konceptbureauet) ikke er ensbetydende med, at samarbejdet er en interdisciplinær samarbejdsform. Når jeg anvender teorien fra forrige kapitel, er der en grund til, at jeg stiller mig kritisk overfor det tværfaglige samarbejde i Konceptbureauet. Teorien fra forrige kapitel såvel som empirien fra dette kapitel fører mig således frem til svaret på spørgsmålet ’Hvilke udfordringer er særlig betydningsfulde i forhold til det kreative fællesskab i et tværfagligt samarbejde?’. Mit svar er først og fremmest, at når det gælder det ’kreative fællesskab’ i et tværfagligt samarbejde, er forestillingen om kreativitet i sig selv betydningsfuld. Kreativitet giver udvalgte personer en særlig status, som forhindre andre personer i at bidrage til gruppens ideudvikling og evaluering. Herudover er frygten for konflikter en hindring. I et tværfagligt samarbejde repræsenterer opgaverelaterede konflikter både en udfordring og et potentiale i forhold til gruppens performance. Såfremt gruppens konflikt skal konverteres til et potentiale er det vigtigt, at personerne er bevidste om, at den er tilstede.
Mille Rubæk
66
Mille RubĂŚk
67
6 Afrunding I dette sidste kapitel af specialet vil jeg samle de foregående kapitler til en samlet efterforståelse. I denne konklusion vil jeg forpligte mig til at besvare de modificerede variationer af specialets problemformulering, der lyder således: •
Hvilke forskelle findes i et tværfagligt samarbejde?
•
Hvilken indflydelse har forskelle mellem personernes viden i et tværfagligt samarbejde?
•
Hvilke udfordringer er særligt betydningsfulde i forhold til det kreative fællesskab i et tværfagligt samarbejde?
6.1 Konklusion I dette speciale har jeg undersøgt fænomenet ’forskelle mellem personer i et tværfagligt samarbejde’. Formålet hermed var at give en karakteristik af dette fænomen med henblik på at styrke både min egen såvel som andre deltageres ’tværfaglige kompetence’, det vil sige evnen til at arbejde målrettet og problemorientret med personer, der har en anden baggrund end sin egen. Specialet blev bygget op omkring tre overordnede dele: En forforståelse, en forståelse og efterforståelse (Heldbjerg, 1997), hvor problemformuleringen løbende blev modificeret i forståelsesfasen. Denne opgavestruktur byggede på mit ønske om at synliggøre den erkendelsesrejse jeg, som udforsker af fænomenet, har været igennem. Set i bakspejlet har det været en fordel, idet det har givet mig muligheden for hele tiden at anvende forudgående viden til at kvalificere min udforskning fremadrettet. Begrebet tværfaglig kan forstås på forskellige måder og udfordringen er, at det ofte bliver anvendt som en almen term for generelt samarbejde (Dykes, Rogers, & Smyth, 2009; Klein J. T., 2010). At beskæftige sig med emnet har derfor bragt mig langt i min udforskning. Det overordnede formål med kapitel 3 var således at udforske og begrebsafklare tværfagligt samarbejde. Jeg startede med at præsentere første del af mit empiriske studium foretaget hos det danske designbureau, Konceptbureauet. Gennem interviews med to projektledere, Anna og Ditte, fik jeg indblik i udfordringerne ved deres tværfaglige samarbejde. Det gav mig først og fremmest den indsigt, at faglig baggrund er svært at begribe og forklare. Herudover gav det en forståelse for, at tværfagligt samarbejde er komplekst: Mange forskelle påvirker samarbejdet og disse forskelle kan være svære at tale om og håndtere. Teoretiseringer inden for feltet Organisational Diversity gav mig en del af forklaringen på denne kompleksitet: Der vil altid eksistere en form for forskellighed mellem personerne i et samarbejde. Udfordringen er blot, at det ikke nødvendigvis er alle forskelle, som personerne i gruppen er opmærksomme på. Herudover kan der eksistere forskellige forestillinger om det som foregår. Forskelle i et
Mille Rubæk
68
tværfagligt samarbejde kan altså både være reelle og oplevede, og det resulterede derfor til følgende undren: Hvilke forskelle er særligt karakteristiske for et tværfagligt samarbejde? Jeg rettede derfor mit blik mod begrebet ’interdisciplinary’. En etymologisk udforskning supplerede således forklaringen på kompleksiteten ved tværfagligt samarbejde: Viden er overalt i vores samfund, og det er derfor blevet en uigennemskuelig dimension. Det er årsagen til, at faglig baggrund være svært at forklare. Mit afsæt i ordet ’interdisciplinary’ gav mig herudover en forståelse for, at de forskelle som er særligt karakteristiske for et tværfagligt samarbejde, er forskelle mellem personernes disciplinære og erfaringsbaserede viden. Et tværfagligt samarbejde handler med andre ord om, at omfavne disse forskelle og afhængig af idealet vil personerne henholdsvis forbinde og koordinere viden (jf. en ’multidisciplinary’ samarbejdsform), integrere og forandre deres viden (jf. en ’interdisciplinary’ samarbejdsform) eller forene og transformere viden (jf. en ’transdisciplinary’ samarbejdsform). KARAKTERISTISK FOR FORSKELLE MELLEM PERSONER I ET TVÆRFAGLIGT SAMARBEJDE •
Der vil altid eksistere forskelle mellem personerne i et samarbejde, men det er ikke sikkert, at personerne er opmærksomme på alle de forskelles, som findes. Herudover kan personerne have forskellige forestillinger om de forskelle, der har en indflydelse på deres samarbejde
•
Forskelle i et tværfagligt samarbejde kan både være reelle og oplevede
•
Forskelle, der er særlig karakteristisk for samarbejdet mellem personer i et tværfagligt samarbejde, er forskelle mellem en særlig disciplinær og erfaringsbaseret viden
•
Disse forskelle kan til gengæld være svært at begribe og italesætte fordi viden er blevet en uigennemskuelig dimension
•
Samarbejdet, der danner rammen om forskelle i personernes vidensmæssige forskelle, kan have forskellige idealer: Multi-, inter- eller transdisciplinært. Figur 17 - Karakteristisk for fænomenet ’forskelle i et tværfagligt samarbejde’. Egen tilvirkning.
I kapitel 4 var formålet at undersøge indflydelsen af forskelle mellem personers viden i et tværfaglige samarbejde. Det Organisatoriske Paradoks gav mig en forklaring på den brede anvendelse af tværfagligt samarbejde: Der hersker en overbevisning om, at grupper bestående af personer med forskellige kompetencer er nøglen til organisationens overlevelse på et marked præget af hård konkurrence, fordi samarbejdet mellem disse personer gør gruppen i stand til at balancere to fundamentalt modstridende krav mellem ’effektiv udnyttelse’
Mille Rubæk
69
og ’kreativ udforskning’. Problemet med denne overbevisning er blot, at der er mange udfordringer forbundet både vidensdeling samt det at arbejde kreativt. I figuren herunder er en opsummering i punktform: INDFLYDELSEN AF FORSKELLE MELLEM PERSONER I ET TVÆRFAGLIGT SAMARBEJDE •
Forskelle mellem personerne påvirker vidensdeling i gruppen: Personerne vil opleve en kløft mellem deres forskellige måder at tilgå en opgave, som gør, at de vurderer og værdsætter viden forskelligt. Det er til gengæld ikke sikkert, at personerne er bevidste om denne kløft, hvilket vil skabe forvirring omkring årsagen til deres forskellighed. Denne forvirring tillader dermed, at personerne trækker på deres individuelle oplevelse af forskelle frem for reelle forskelle mellem personernes viden.
•
Forskelle mellem personerne påvirker vidensdeling i gruppen: Forskelle mellem personerne gør, at de ikke nødvendigvis deler den unikke viden, de har. Det skyldes, at personerne vil anse fælles viden som mere troværdigt og overbevisende. Herudover kan det skyldes, at personerne anser unik viden som en ’personlig gode’ og ikke en ’offentlig gode’.
•
Forskelle mellem personerne påvirker videnstransformation og vidensintegration i gruppen: Personernes egen faglige baggrund såvel som personernes indsigt heri påvirker måden de kommunikerer deres viden. Kommunikation af viden baseres dermed på personens eget perspektiv; et perspektiv, der baseres på antagelser og en ukomplet forestilling, om de andre personers viden.
•
Forskelle mellem personerne gør, at de har svært ved at skabe et ’kreativt fællesskab’: Grupper bestående af ’stærke profiler’ har en tendens til ubevidst at søge konsensus. I et tværfagligt samarbejde vil det forhindre personerne i at udforske mulighederne i hinandens viden. Herudover er personer med forskellig viden nødvendigvis ikke kvalificeret til at evaluere hinandens ideer, og de kan derfor have svært ved at tillægge hinandens synspunkter troværdighed. Figur 18 – Indflydelsen af forskelle mellem personer i et tværfagligt samarbejde. Egen tilvirkning.
Kapitel 4, omhandlende indflydelsen af ’forskelle mellem personerne i et tværfagligt samarbejde’, bidrog dermed til forståelse for udfordringer med vidensdeling, som påvirker gruppens evne til at præsterer et tværfagligt samarbejde. Det gav en forståelse for, at vidensdeling mellem personer i et tværfagligt samarbejde
Mille Rubæk
70
påvirker personernes perception af den viden, som de andre personer bringer ind i samarbejdet. Det betyder med andre ord at på trods af, at personerne er bevidste om faglig relaterede udfordringer mellem dem, så begrænser personernes egen viden dem i oplevelsen heraf. I sidste del af forståelsesfasen, kapitel 5, berettede et etnografisk studium om de udfordringer, som er særligt betydningsfulde i forhold til at indfri potentialet for kreativitet i et tværfagligt samarbejde. I Konceptbureauet bliver kreativitet forbundet med en personlig egenskab, som dermed forhindrer personerne i at skabe et ’kreativt fællesskab’. Kreativitet gav dermed virksomhedens designerne en særlig status i forbindelse med ideudvikling og evaluering. Kapitel 5 gav dermed en forståelse for, at når det gælder kreativitet i et tværfagligt samarbejde, er forestillingen om kreativitet i sig selv betydningsfuld. Det etnografiske studium gav mig desuden en forståelse for, at frygten for konflikter er en begrænsning i forhold til det kreative fællesskab i et tværfagligt samarbejde. I Konceptbureauet blev konflikter anskuet som en ’sygdom’, der skulle kureres. Denne indstilling forhindrer til gengæld personerne i at udforske deres uenighed, som er forudsætningen for at ’udnytte’ og ’udforske’ den unikke viden, som personer bringer med ind i samarbejdet. Det er desuden problematisk at tro, at konflikter i et tværfagligt samarbejde kan kureres. Det tillader personerne at forklare udfordringer i samarbejdet ud fra oplevede forskelle, som gør det svært for dem at håndtere udfordringer forårsaget af forskelle i deres faglig baggrund. I et tværfagligt samarbejde er det dermed et problem kun at anskue konflikter fra et negativt perspektiv, fordi det forhindre personerne i at udnytte potentialet ved konfliktens tilstedeværelse.
6.1 Specialets bidrag Da jeg påbegyndte dette speciale have jeg en forestilling om, at jeg skulle udarbejde handleanvisninger, der kunne hjælpe deltagere i et tværfagligt samarbejde med at synliggøre og håndtere forskelle mellem dem. Problemet med denne forestilling var til gengæld, at jeg troede min forestilling om ’forskelle i et tværfagligt samarbejde’ var den eneste. Dette speciale har til gengæld gjort mig klogere på, at der ikke findes noget endegyldigt svar på, hvordan fænomenet kan forstås. Til gengæld har det givet mig en forståelse for, hvordan det bør forstås til fordel for gruppens performance. Anskues ’forskelle i et tværfagligt samarbejde’ i et metaperspektiv kan forståelsen være utrolig kompleks. Forståelsen for ’forskelle i et tværfagligt samarbejde’, samt den indflydelse og betydning forskellene får, er afhængig af personerne i samarbejdet, idealet for samarbejdet samt de rammer, der omgiver samarbejdet. Med andre ord: Der findes ikke noget entydigt svar på, hvad ’forskelle i et tværfagligt samarbejde’ er. Til gengæld kan en person i et tværfagligt samarbejde have en meget klar forestilling om, hvad der er (ligesom jeg havde, da jeg påbegyndte dette speciale). Paradoksalt kan forståelsen for ’forskelle i et tværfagligt samarbejde’ også være utrolig simpel. I dag ved jeg til gengæld, at personen ved siden af højst sandsynlig vil have en anden forestilling, som resulterer i en anden forståelse. I starten af min specialeproces var det udfor-
Mille Rubæk
71
drende, men i dag ser jeg fordelen herved: Forskellige forestillinger muliggør en vedvarende udvikling, der kan åbne op for nye sandheder, som dermed kan gøre os klogere på fænomenet ’forskelle i et tværfagligt samarbejde’ og den indflydelse, som det har i forhold til samarbejdet mellem personerne i gruppen. Dette speciale har også gjort mig klogere på, hvordan jeg mener, at fænomenet ’forskelle i et tværfagligt samarbejde’ bør forstås. Såfremt potentialet ved et tværfagligt samarbejde skal indfris, bliver deltagerne nødt til at skabe en fælles forståelse og et fælles ’sprog’ i forhold til måden, opgaven skal tilgås. Viden oparbejdet i dette speciale har gjort mig klog på, hvordan jeg ville tilgå opgaven som facilitator af et tværfagligt samarbejde: Jeg ville først og fremmest søge deltagernes forklaring på det som foregår, idet jeg ved, at det er vigtigt at være bevidst om deres oplevelse. Såfremt deltagerne anvendte udtryk såsom ’personlighed’ eller ’personlige interesser’ kunne jeg vælge at lytte til disse forklaringer og søge handleanvisninger herudfra, men jeg kunne også vælge at udfordre disse forklaringer. Med udgangspunkt i den forståelse, jeg har i dag, ville jeg være tilbøjelig til at vælge det sidste, fordi forklaringer såsom ’personlighed’ eller ’personlige interesser’ gør det svært for personerne at italesætte og håndtere udfordringer; de gør det svært for personerne i gruppen at indfri potentialet for ’effektiv udnyttelse’ og ’kreativ udforskning’ i det tværfaglige samarbejde. Ved at præsentere GAEO-modellen (Cronin & Weingart, 2007) ville jeg introducere deltagerne for, hvordan forskelle i deres disciplinære og erfaringsbaserede viden skaber forskellige opgaveforståelser. Jeg ville understrege vigtigheden af en fælles forståelse og et fælles ’sprog’; jeg ville understrege vigtigheden af, at gruppen som minimum har afstemt ’G’ og ’A’. Herudover ville jeg understrege, vigtigheden af at personerne diskuterede deres forskellige perspektiver, idet uenighed ikke er en hindring for deres samarbejde. Det er vigtigt, at gruppen har en dialog omkring ’E’ og ’O’. Kort sagt: Dette speciale har givet mig en forståelse for, at jeg ikke kan ændre personernes oplevelse af fænomenet ’forskelle i et tværfagligt samarbejde’, men jeg kan ændre på deres opfattelse af betydningsfulde forskelle i forhold til at indfri potentialet ved samarbejdet. Dette speciale bidrager således med en forståelse for, hvordan deltagernes opfattelse af det som foregår i relationen mellem dem, kan ændres til fordel for gruppens performance. I Konceptbureauet ville denne viden først og fremmest betyde, at virksomheden skulle ændre deres syn på kreativitet og konflikter, hvilket er en interessant – men også omfangsrig – organisatorisk problemstilling. Skulle jeg arbejde på at forbedre det tværfaglige samarbejde i Konceptbureauet, ville jeg derfor rette mit blik mod personerne i gruppen og undersøge, hvordan en forbedre italesættelse af faglig baggrund kunne højne kommunikationen i gruppen. Viden oparbejdet i dette specialet peger blandt andet på at afsættet for forbedret kommunikation handler om at give personerne større indsigt og evne til at formidle egen epistemologi og metodologi. Viden oparbejdet i dette specialet har desuden bidraget med en forståelse for, at det kan være svært for personer i et tværfagligt samarbejde at nå til enighed, fordi forskelle mellem personer giver dem forskellige ud-
Mille Rubæk
72
gangspunkter herfor. I Konceptbureauet betød det eksempelvis, at designerne var i besiddelse af en særlig status og magt i forbindelse med ideudvikling og -evaluering, som dermed forhindrede gruppen i at skabe et kreativt fællesskab. Spørgsmålet ’hvem skal have ret?’ er derfor yderst relevant i et tværfagligt samarbejde. Havde jeg for eksempel ret i min forståelse af ordet branding eller var det nærmere Mathias eller Josefine? Forestilles en lignende situation i Konceptbureauet bør det så være Tom, Jørgen eller Helle, som har ret? Mit svar er, at alle har ret – ret i både deres forståelse og ret til at bidrage – men ligesom i et demokrati vil der være en majoritet, som får den største stemme. I et tværfagligt samarbejdet bør denne stemme være af hensyn til problemstillingens art. Typologierne præsenteret i kapitel 3 kan anvendes til dette formål. De kan udgøre udgangspunkt for en dialog omkring for typen af samarbejde, der foregår og herudfra kan personerne udvælge, prioritere og indordne deres forskellige tilgange og metoder af hensyn til opgaven og ikke personer med en særlig status på et bestemt tidspunkt i samarbejdet.
6.2 Implikationer ved min udforskning Tilbage i efteråret 2014, da jeg påbegyndte min litteratursøgning i relation til specialets emne resulterede det i intet mindre end 300.000 artikler, og derfor rettede jeg ret hurtigt mit blik mod litteraturstudierne, der kunne tilbyde mig et overblik over ’tingenes tilstand’. Disse litteraturstudier gav mig ret hurtigt en forståelse for, at effekterne af forskelle mellem mennesker i et (tværfagligt) samarbejde ofte anskues i enten et optimistisk eller pessimistisk perspektiv. Denne dobbelthed har jeg derfor haft et ønske om at viderebringe i dette speciale. Dette skyldes først og fremmest, at det er mit indtryk, at mange organisationer gør brug af tværfaglige grupper ubegrundet og uden overvejelser af såvel potentialet som udfordringer som medfølger. Herudover skyldes det, at der er utrolig mange modstridende budskaber i den videnskabelige litteratur. Et eksempel er forskelle mellem personer i relation til kreativitet. P.B. Paulues pointerer eksempelvis, at demografiske forhold kan forhindre kreativitet (2000, s. 239), hvorimod Reiter-Palmon, Vreede & Vreede (2013, s. 242 ) påstår, at det højst sandslig ikke vil have nogen indflydelse. I min optik er det problematisk at anskue tværfagligt samarbejdet i enten et optimistisk eller pessimistisk perspektiv fordi det forhindrer os i at blive klogere på sammenhængen. Hvad skal der eksempelvis til for, at udfordring som konflikter kan konverteres til en fordel? Mit ønske om at synliggøre denne tvetydighed ved tværfagligt samarbejdet har uden tvivl haft en indflydelse på min fortolkning af empirien. På baggrund af viden oparbejdet i dette speciale ved jeg, at tværfagligt samarbejde er noget som udspiller sig i en social individafhængig kontekst og fremtidige undersøgelser kan med fordel arbejde videre med en større forpligtigelse til empiriske undersøgelser.
6.3 Fremtidig udforskning På tidspunktet for mit feltarbejde i Konceptbureauet eksperimenterede jeg med forskellige metodeeksperimenter i min søgen efter forhandlinger og konflikter mellem personerne (bilag 11). Disse pegede på, at visu-
Mille Rubæk
73
elle virkemidler meget muligt er en måde at synliggøre forskellige opgaveforståelser og begrebsdefinitioner mellem personerne. En interessant vinkel på kommunikation i et tværfagligt samarbejdet kunne således være at undersøge værdien i visuelle virkemidler med det formål synliggøre graden af opgaverelateret uenighed, der eksisterer mellem personerne. De mange udfordringer forbundet ved vidensdeling i mellem personer med forskellige kompetencer har undervejs i min proces fået mig til at stille spørgsmålstegn ved fordelen ved tværfagligt samarbejdet. Det kunne derfor være interessant at undersøge individets evne til at arbejde alene på tværs af discipliner sammenlignet med gruppens evne til at arbejde tværfagligt. Endnu et interessant emne jeg har overvejet undervejs i min specialeproces er måden, som personernes viden transformeres gennem et tværfagligt samarbejde. Personer med en anden viden end vores egen, udfordrer vores fundamentale antagelser (Weingart & Stehr, Practicing Interdisciplinaririty, 2000, s. 116). At arbejde tværfagligt er med andre ord som at bevæge sig på dybt vand. Når vi arbejder tværfagligt er vi således ikke blot i konflikt med de andre personer. Vi er også i en slags konflikt med vores egen faglige baggrund. Det kunne derfor være interessant at undersøge, hvordan både inter- og intrapersonelle konflikter transformerer den viden, som personerne bringer i spil.
Når jeg ser tilbage på min analyse, og den forståelse det har givet mig om fænomenet ’forskelle mellem mennesker i et tværfagligt samarbejde’ kan jeg konkludere, at den tværfaglige kompetence synes vigtigere end nogensinde før. Det er mit ønske, at dette specialet har bidraget til en skærpet opmærksomhed omkring vigtigheden af netop det.
Slut.
Mille Rubæk
74
7 Litteraturliste Aggarwal, I. (2013). Cognitive style diversity in teams. Carnegie Mellon University. Pittsburgh, Pensylvania: ProQuest LLC. Basset-Jones. (2005). The Paradox of Diversity Management, Creativity and Innovation. Diversity Management, creativity and innovation (Volume 14, Number 2), s. 169-175. Berry, A., & Born, G. (2013). Interdisciplinarity. I A. Berry, & G. Born, Interdisciplinarity reconfigurations of the social and natural sciences (s. 1-56). Oxon: Routledge. Bettenhausen, K. L. (1991). Five years of group research: What We have Learned and What Needs to be Adressed. Journal of Management (Volume 17, Number 2), s. 345-381. Boradkar, P. (2010). Design as problem solving. I R. Frodeman, J. T. Klein, & C. Mitcham, The Oxford Handbook of Interdisciplinarity (s. 273-287). New York: Oxford University Press. Brinkmann, S. (2013). Kvalitativ udforskning og hverdagslivet. I S. Brinkmann, Kvalitativ udforskning af hverdagslivet (s. 25-53). København: Hans Reizels Forlag. Brinkmann, S., & Tanggard, L. (2010). Kvalitative metoder. København: Hans Reitzels Forlag. Bromme, R. (2000). Beyond One's Own Perspective: The psychology of Cognitive Interdisciplinarity. I P. Weingart, & N. Stehr, Practising Interdisciplinarity (s. 115-133). Toronto, Canada: University of Toronto Press. Bunduchi, R. (2009). Implementing Best Practices To Support Creativity in NPD cross-functional Teams. International Journal of Innovation Management , s. 537-554. Camic, C., & Joas, H. (2004). The Dialogical Turn: New roles for sociology in the postdisciplinary age. Oxford: Rowman & Littlefield Publications, inc. Cannella, A. A., Park, J.-H., & Lee, H.-U. (2008). Top Management Team Functional Background Divesity and Firm performance: Examining the roles of team member colocation and enviromantal uncertainty. Academy of Management Journal (Vol. 51, No. 4), s. 768–784. Chae, S. W., Seo, Y. W., & Lee, K. C. (8. April 2014). Task difficulty and team diversity on team creativity: Multi-agent simulation approach. Computers in Human Behavior (45), s. 83-92. Collins, H., & Evans, R. (April 2002). The Third Wave of Science Studies: Studies of Expertise and Experience. Social Studies of Science , s. 235-296. Cronin, M. A., & Weingart, L. R. (2007). Representational Gaps, Information Processing, and Conflict in Functionally Diverse Teams. The Academy of Management Review (Volume 32, Number 3), s. 761-773.
Mille Rubæk
75
Damer, P. (1996). Kvalitative interviews. I P. Damer, & P. Freytag, Erhvevsøkonomisk undersøgelsesmetodik (s. 239-259). Frederiksberg: Samfundslitteratur. DeVito, J. A. (2012). Human Communication: The Basic Course. Boston: Allyn & Bacon. Dorst, K. (2008). Design research: A revolution-waiting-to-happen. Design Studies (Vol 29 No. 1), s. 4-11. Dykes, T. H., Rogers, P. A., & Smyth, M. (June 2009). Towards a new disciplinary framework for contemporary creative design practice. CoDesign (Vol. 5, No. 2), s. 99-116. Erichsen, P. G. (2014). Design Integration - A Theoretical and Empirical Study of Design in small and medium sized Danish Companies. Syddansk Universitet, Department of Entrepreneurship and Relationship Management. Kolding: University Press of Southern Denmark 2014. Farr, M. (1966). Design Mangement - Why It Is Needed Now. Design Journal. Gherardi, S. (2012). Docta ignorantia: professional knowing at the core and at the margins of a practice. Journal of Education and Work , s. 15-38. Gherardi, S. (2009). Knowing and learning in practice-based studies: An introduction. The Learning Organization , s. 352 - 359. Ghobadi, S., & D'Ambra, J. (2012). Knowledge sharing in cross-functional teams: a coopetitive model. Journa of Knowledge Managment (Volume 16, Number 2), s. 285-301. Hacklin, F., & Wallin, M. W. (2013). Convergence and interdisciplinarity in innovation management: a review, critique, and future directions. The Service Industries Journal , s. 774-788. Harvey, S. (2014). Creative Synthesis: Exploring the Process of extraordinary group creativity. Academy of Management Review , s. 324-343. Hastrup, K. (2015). Feltarbejde. I S. Brinkmann, & L. Tanggard, Kvalittaive Metoder - en grundbog (2. Udgave, 1. oplag. udg., s. 55-80). Hans Reitzels forlag. Heilbron, J. (2004). A Regime of Disciplines - Toward a Hostorical Sociology of Discplines Knowledge. I C. Camic, & H. Joas, The Dialogical Turn (s. 23-42). Lanham: Rowman & littlefield Publishers, Inc. Heldbjerg, G. (1997). Grøftegravning i et metodisk perspektiv. Frederiksberg: Samfundslitteratur. Holtzman, Y., & Alterberg, J. (2011). Diversify your teams and collaborate: Because great minds don't think alike. Journal of Management Development , s. 75-92. Janis, I. L. (1972). Victims of groupthink: A psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes. Boston: Houghton Mifflin Company.
Mille Rubæk
76
Jehn, K. A. (September 1997). A Qualitative Analysis of Conflict Types and Dimensions in Organizational Groups. Administrative Science Quarterly (Vol. 42, No. 3 ). Klein, J. T. (2000). A Conceptual Vocabilary of Interdisciplinary Science. I P. Weingart, & N. Stehr, Practising Interdisciplinarity. Toronto: University of Toronto Press. Klein, J. T. (2012). A taxonomy of interdisciplinarity. I R. Frodemann, J. T. Klein, & C. Mitcham, The Oxford Handbook of Interdisciplinary (s. 15-30). Oxford, New York: Oxford University Press. Knippenberg, D. v., & Schippers, M. C. (2007). Work Group Diversity. Annual Review of Psychology . Konceptbureauet. (2015). Konceptbureauet: About. Hentede 29. januar 2015 fra Konceptbureauet designs brands and makes them thrive.: http://www.Konceptbureauet.com/about Kurtzberg, & Amabile. (2001). From Guilford to Creative Synergy: Opening the Black Box of Team-Level Creativity. Creativity Research Journal (Volume 13, Number 3 & 4), s. 285-294. Kurtzberg, T. R. (2005). Feeling Creative, Being Creative: An Empirical Study of Diversity and Creativity in Teams. Creativity Research Journal (Volume 17, Number 1), s. 51-65. Levine, J. M., Choi, H.-S., & Moreland, R. L. (2003). Newcomer innovation in work teams. I P. B. Paulus, & B. A. Nijstad, Group Creativity Through Collaboration (s. 202-224). New York: Oxford University Press. Lovelance, K., Shapiro, D. L., & Weingart, L. R. (2001). Maximizing Cross-Functional New Product Teams' Innovativeness and Constraint Adherence: AConflict Communications Perspective. The Academy of Management Journal (Volume 44, Number 4). Majchrzak, A., More, P. H., & Faraj, S. (August 2012). Transcending Knowledge Differences in Crossfunctional Teams. Organization Science , s. 951-970. Maanen, J. V. (1992). Tales from the Field. Chicago: The University of Chicago Press. Mannix, E., & Neale, M. A. (2005). What difference make a difference? The Promise and reality of diverse teams in Organizations. American Psychological Society (Volume 6, Number 2), s. 31-55. Milliken, F. J., & Martins, L. L. (1996). Searching for Common Threads: Understanding the Multiple Effects of Diversity in Organizational groups. The Academy of Management Review ( Vol. 21, No. 2 ), s. 402-433. Milliken, F. J., Bartel, C. A., & Kurtzberg, T. R. (2003). Diversity and Creativity in Work Groups: A Dynamic Perspective on the Affective and Cognitive Processes That Link Diversity and Performance. I P. B. Palus, & B. Nijstad, Group Creativity: Innovation Through Collaboration (s. 32-62). New York: Oxford University Press.
Mille RubĂŚk
77
Nemeth, C. J., & Nemeth-Brown, B. (2003). Better than Individuals? The potential benefits of Dissent and Diversity for Group Creativity. I P. B. Paulus, & B. A. Nijstad, Group Creativity - Innovation Through Collaboration (s. 63-84). New York: Oxford University. Paulus, P. B. (2000). Groups, Teams and Creativity: The Creative Potential of Idea-gegerating Groups. Applied Psycology: An International Review , s. 237-262. Reiter-Palmon, R., Vreede, T. d., & Vreede, G.-J. d. (2013). Leading Interdisciplinarity Creative teams. I S. hemlin, C. M. Allwood, b. Martin, & M. D. Munford, Creativity and Leadership in Science, Technology and Innovation. New York: Rouledge. Revsbæk, L., & Tanggaard, L. (2015). Analyzing in the Present. s. 1-12. Rittel, H., & Webber, M. (1973). Dilemmas in a general theory of planning. Policy Science , s. 155-169. Roberge, M.-É., & Dick, R. v. (2010). Recognizing the benefits of diversity: When and how does diversity increase group performance. Human Resource Management Review , s. 295-308. Ross, L., Greene, D., & House, P. (1977). 'The False Consensus Effect': An egocentric Bias in Social Perception and Attribution Process. Journal of Experimental Social Psychology , s. 279-301. Rouse, E. (2013). Kill your darlings? Experiencing, maintaining and changing psychologic ownership in creative work . Doctor of Philosophy in Management and Organization. Carroll School of Management. Salas, E. (2013). The Time has Come for Embracing Interdisciplinary Perspectives: Some Reflections. Small Group Research , s. 217-223. Smelser, N. J. (2004). Interdisciplinarity in Theory and Practice. I C. Camic, & H. Joas, The Dialogical Turn - new roles for sociology in the postdisciplinary age. Rowman & Littlefield Publishers, Inc. Stasser, G., & Birchmeier, Z. (2003). Group Creativity and Collective Choice. I P. B. Paulus, & B. A. Nijstad, Group Creativity - Innovation through Collaboration (s. 85-109). New York: Oxford University Press. Syddansk Universitet. (5. Marts 2015). Designledelse (kandidat). Hentede 25. Marts 2015 fra Syddansk Universitet: Uddannelse: Kandidatuddannelser: http://www.sdu.dk/uddannelse/kandidat/designledelse Turner, S. (2000). What Are Disciplines? And How Is Interdisciplinarity Different? I P. Weingart, & N. Stehr, Practising Interdisciplinarity (s. 46-65). Toronto: University of Toronto Press. Vissers, G., & Dankbar, B. (Marts 2002). Creativity in Multidisciplinary New Product Development Teams. Creativity in Development Teams (Volume 11, Number 1), s. 31-42. Weigngart, P. (2010). A short History of knowledge formations. I R. Frodeman, J. T. Kelin, & C. Mitcham, The Oxford Handbook of Interdisciplinarity (s. 3-14). New York: Oxford University Press.
Mille Rubæk
78
Weingart, L. R., Todorova, G., & Cronin, M. A. (2008). Representational Gaps, Team Integration and Team Creativity: The Mediating Roles of Conflict and Coordination. Carnegie Mellon University. Orlando: Tepper School of Business. Weingart, P., & Stehr, N. (2000). Introduction. I P. Weingart, & N. Stehr, Practicing Interdisciplinaririty (s. xii-xvi). Toronto: University of Toronto Press. Williams, K. Y., & O’Reilly, C. A. (1998). Demography and Diversity in Organizations: A review of 40 years of research. Research in Organizational Behavior (Volume 20 ), s. 77-140. Yong, K., Sauer, S. J., & Mannix, E. A. (2014). Conflict and creativity in Interdisciplinary Teams. Small Group Research , s. 266-289.
Mille RubĂŚk
79
8 Bilag Bilag 1 – Interviewguide til første empiriske del INFORMANTENS BAGGRUND •
Fortæl kort om din uddannelsesmæssige baggrund; o
hvad går din uddannelse ud på?
o
hvad har du lært?
o
hvad er det vigtigste, som din uddannelse har gjort dig i stand til? ?
•
Hvordan vil du beskrive måden du arbejder på?
•
Ganske kort: Hvornår betyder dit arbejde mest for dig?
•
Under hvilke omstændigheder arbejder du bedst? Hvilke behov i forhold til at kunne løse en opgave?
INFORMANT I FORHOLD TIL KOLLEGAER •
Hvilke andre fagligheder har folk her i huset?
•
Fremhæv dine kompetencer i forhold til dine kolleger? Hvad er du god til i forhold til dine kollegaer – og omvendt?
•
”Know what you don’t know”: o
Hvad er dine begrænsninger?
o
Hvad er dine kollegaer bedre til end dig?
o
Hvad synes du, at de kunne blive bedre til?
DET KONKRETE ARBEJDE •
Hvornår fungerer samarbejdet mellem dig og dine kollager bedst?
•
Hvornår er du allermest tilfreds med din egen indsat?
•
Hvornår oplever du at dine kollager er allermest tilfreds med din indsat?
•
Hvornår er du allermest tilfreds med deres indsat?
•
Forestil dig en situation, hvor du skal løse en opgave med én eller flere af dine kollegaer:
Mille Rubæk
o
Hvad fokuserer du typisk på i forhold til dine kollegaer?
o
Oplever du, at du ser anderledes på en arbejdsopgave i forhold til dine kollegaer?
o
På hvilken måde tænker/arbejder du forskelligt i forhold til dine kollegaer - og hvor er I
80
ens? o
Har du oplevet, at I havde forskellige forventninger til opgavens resultat?
o
Har du oplevet, at I havde forskellige forventninger til - eller uoverensstemmelse mellem måden at løse opgaven på (proces)?
o
Hvordan forsøger I at imødekomme forskellige behov undervejs i processen?
o
Har du nogensinde oplevet at dine kollegaer har brugt ord, som du ikke forstod? Eksempel?
•
Hvad fungerer godt – og mindre godt – når du arbejder sammen med én eller flere af dine kollager?
•
Er der særlige tidspunkter i et projektet, hvor du synes, at der er særligt udfordrende for jer at imødekomme hinandens behov (overlevering af opgave, vidensdeling, beslutningstagning, nå til enighed mv.)?
SAMARBEJDET MED KOLLEGAERNE •
Har du oplevet, at en eller flere af dine kollegaer har misforståelse en opgav’, som du stillede dem? Uddyb.
•
Har du oplevet, at der herskede forskellige oplevelser af samme situation? Uddyb.
•
Hvornår synes du at kommunikationen mellem jer fungerer særligt godt/skidt? Hvad fungerer (ikke) og hvorfor?
•
Som projektleder: Hvilke personer her i huset har lettest/sværest ved at samarbejde eller kommunikere med? Hvad tror du det skyldes?
•
Som projektleder: Hvad ser du som den største udfordring (barriere) i forhold til at få de involverede parter til at samarbejde?
•
Ser du et behov for at I skal kunne forstå hinanden bedre? Hvorfor er det relevant? Hvornår er det særlig relevant?
•
Har I prøvet for at forbedre kommunikationen mellem jer? Hvordan?
Mille Rubæk
81
Bilag 2 – Interview med ’Anna’ Dato: 17.09.14 Sted: Konceptbureauets hovedkontor, indre København Interviewer: Mille Rubæk Informant: ”Anna” – Senior Project Manager Varighed: 00:45:15
Transskribering er fjernet.
Bilag 3 – Interview med ’Ditte’ Dato: 22.09.14 Sted: Konceptbureauets hovedkontor, indre København. Interviewer: Mille Rubæk Informant: ”Ditte” Digital Consultant og Project Manager Varighed: 01:24:13
Transskribering er fjernet.
Mille Rubæk
82
Bilag 4 – Interviewguide til anden empiriske del 1. UDDANNELSE Spørgsmål:
Formål er at få…
1. Hvilket fagområde er du uddannet indenfor? 2. Hvor tog du din uddannelse?
- en karakteristik af informantens uddannelsesmæssige baggrund
3. Kan du med dine egne ord bekrive det vigtigste, som din uddannelsesmæssige baggrund har gjort dig i stand til?
- indblik i den del af uddannelsen, som i særlig grad har påvirket informantens faglighed
4. Er der en sammenhæng mellem det du er uddannet til og det du laver i dag her hos KP?
- viden om informantens egen holdning til sammenhængen mellem uddannelsesmæssig baggrund og nuværende stilling hos KP.
Hvis ja: 5. Hvilken del af din uddannelse skinner særligt i gennem i forhold til måden du arbejder i dag?
- viden om uddannelses specifikke forhold, som informantens synes er særlig karakteristisk for måden han/hun arbejder i dag.
6. Oplever du at de/de kompetencer er meget anderledes end de kollegaer?
- indblik i forhold, hvor informanten selv føler at han/hun adskiller sig fra sine kollegaer
2. ERFARING FRA TIDLIGERE JOBS SMAT I NUVÆRENDE HOS KP Spørgsmål:
Formål er at få…
1. Hvad var din officielle titel? 2. Hvad var dit arbejdsområde? 3. Hvilke arbejdsopgaver knyttede sig til din stilling?
- en karakteristik af informantens tidligere jobrelaterede erfaring
4. Hvad var særlig karakteristisk for måden du arbejdede hos …?
- særlige kendetegn, som har haft indflydelse på informantens faglighed
5. 6. 7. 8.
- en karakteristik af informantens nuværende jobrelaterede erfaring
Hvor lang tid har du arbejdet her hos KP? Hvad er din officielle titel? Hvad er dit arbejdsområde? Hvilke arbejdsopgaver knytter sig til din stilling?
9. Hvad er særlig karakteristisk for måden du arbejder her hos KP?
Mille Rubæk
- særlige kendetegn, som har haft indflydelse på informantens faglighed
83
10. Hvor vigtig føler du, at dine kompetencer i forhold til KP’s kerneydelse?
- en forståelse for informantens ’netværksmæssige’ placering i organisationen i forhold til han/hendes officielle hierarkiske placering
11. Når du har noget ’på hjerte’ i forhold til dit arbejde – fx behov for sparing, diskutere en udfordring eller noget andet, hvem henvender du dig så typisk til?
3. MÅDEN AT ARBEJDE PÅ Spørgsmål: 1. Hvilke redskaber bruger du til løse dine daglige arbejdsopgaver?
Formål er at få… Der søges en forståelse for behov-specifikke karakteristika ved de arbejdsredskaber informanten anvender.
2. Kan sætte ord på, hvad det er at disse redskaber gør dig i stand til – hvad er det særlige ved dem? 3. Når du får tildelt en arbejdsopgave, hvilke faser gennemgår du typisk fra start til slut?
- en forståelse for særlige karakteristika ved informantens tilgang til sit arbejde
4. Hvor lang tid bruger du i de enkelte faser? 5. Lang tid bruger du på planlægning? 6. Er planlægning vigtig for dig?
- en forståelse for måden, som personen tilrettelægger sit arbejde
7. Hvilke overvejelser gør du dig før du træffer en beslutning? Forsøg at ignorér, hvad andre synes.
- et indblik i de ambitioner, som ligger bag informantens beslutningsgrundlag
8. Forestil dig en situation her i KP, hvor du er uenig i en beslutning, som netop din kollega har truffet – hvad handler uenigheden om og hvorfor er du uenig?
- et indblik i de evalueringskriterier, som informanten værdsætter i en beslutning
4. OVERORDNET ARBEJDSTILGANG Spørgsmål: 1. Oplever du dit arbejde som meningsfuldt? – hvorfor/hvorfor ikke? 2. Prøv at beskrive en opgave, som du synes var særlig meningsfuld – på hvilken måde gav det
Mille Rubæk
Formål er at få… - viden om særlige karaktertræk i forhold til explanandum – informantens holdning til fænomen, som han/hun søger at ’forklare’ gennem sit arbejde (explanandum)
84
menig for dig? – hvorfor gav det mening? 3. Har du oplevet at nogen eller noget hindrede dig i at arbejde meningsfyldt? – hvad var det? 4. Hvilke fællestræk gør sig gældende i det arbejde du laver? Er det nogle fællestræk du værdsætter? – hvorfor/hvorfor ikke? 5. Er følelser og værdier værdifulde i forhold til dit arbejde eller vil du hellere tilstræbe objektivitet?
- indblik i informantens paradigme
6. Hvad er din holdning i forhold til følgende udsagn: Kan vi foretage undersøgelser og bearbejde data uden at vores værdier og følelser vil påvirke resultatet? 7. Forestil dig en skala, hvor der i den ene ende står ’intuition’ og der i den anden ende står ’refleksion’. Hvor på denne skala befinder du dig?
- viden om i hvor høj grad informanten anvender ’den refleksive kompetence’ anvendes i praksis
5. TVÆRFAGLIGT SAMARBEJDE Spørgsmål:
Formål er at få…
1. Hvornår oplever du, at du samarbejdet med dine kollegaer går godt – hvorfor går det godt? 2. Hvornår oplever du at de går mindre godt? – hvorfor går det mindre godt?
- at høre informantens egen mening om identificer-
3. Anser du dig selv som specialist eller er dine kompetencer mere tværgående?
- viden om informanten anser sin faglighed, som en
bare forskelle i forhold til det tværfaglige samarbejde.
hindring i det tværfaglige samarbejde
4. Er det en forhindring for dit når du arbejder med andre fagligheder?
6. AFSLUTNING Spørgsmål:
Mille Rubæk
Formål er at få…
85
1. Synes du vi har vĂŚret hele vejen omkring din faglighed eller er der noget, som vi mangler at tale om?
Har informantens har tilføjelser/rettelser i forhold til den overordnede interviewguide.
2. Omvendt: Er der noget af det vi har talt om i dag, som du ikke synes hører under kategorien faglighed?
Mille RubĂŚk
86
Bilag 5 – Interview med ”Helle” Onsdag d. 14.01.2015 Interview med ”Helle”
Transskribering er fjernet.
Bilag 6 – Interview med ”N” Onsdag d. 14.01.2015 Interview med ”N”
Transskribering er fjernet.
Bilag 7 – Interview med ”Tom” Fredag d. 16.01.2015 Interview med ”Tom”
Transskribering er fjernet.
Mille Rubæk
87
Bilag 8 – Interview med ”L” Mandag d. 19.01.2015 Interview med ”L”
Transskribering er fjernet.
Bilag 9 – Interview med ”K” Tirsdag d. 20.01.2015 Interview med ”K”
Transskribering er fjernet.
Bilag 10 – Interview med ”N” Fredag d. 23.01.2015 Interview med ”N”
Transskribering er fjernet.
Mille Rubæk
88
Bilag 11 – Eksperimenter med synliggørelse af ’faglighed’ ØVELSE 1 – Italesættelse af faglig baggrund
Mille Rubæk
89
ØVELSE 2 – Hjem IS 1. I har fået Hjem-Is som ny kunde. Er det en interessant case? Hvorfor? 2. Tag et kig på følgende kontaktflader. Hvad er det første, du umiddelbart ser som Hjem-Is’ udfordring? 3. Hvis du var projektleder og skulle sammensætte et team af 4 personer, hvilke kompetencer skulle det bestå af? 4. Hvad ville du lægge vægt på i dit oplæg/brief til kunden? Hvorfor? 5. Triading: Placér disse ord i tre bunker, som giver mening for dig. På hvilken måde adskiller to af bunkerne sig fra den tredje bunke?
Mille Rubæk
90
ØVELSE 3 – Cultural Probe
Mille Rubæk
91
Mille RubĂŚk
92
Mille RubĂŚk
93
Mille RubĂŚk
94
Mille RubĂŚk
95
Mille RubĂŚk
96
Mille RubĂŚk
97
Mille RubĂŚk
98