Autor /a:
Universidad Técnica de Ambato
Facultad de Ciencias Humanas y de la Educación Carrera de Educación Inicial
Milto n Miran da
PORTAFOLIO ESTUDIANTIL Comportamiento Organizacional Semestre: Quinto “A” Septiembre 2018 – Febrero 2019
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2
Comportamiento Organizacional Semestre: Quinto “A”
Septiembre 2018 – Febrero 2019
Contenido Universidad Técnica de Ambato.................................................................................................6 Misión.........................................................................................................................................6 Visión..........................................................................................................................................6 Facultad de Ciencias Humanas y de la Educación......................................................................6 Misión.........................................................................................................................................6 Visión..........................................................................................................................................6 Sílabo..........................................................................................................................................7 Programa Analítico.....................................................................................................................7 Perfil de Egreso...........................................................................................................................8 1.
2.
Trabajo Colaborativo........................................................................................................9 1.1.
Primer Parcial...........................................................................................9
1.2.
Segundo Parcial......................................................................................17
Trabajo Práctico.................................................................................................................26 2.1.
Primer Parcial..........................................................................................26
1.
ANTECEDENTES............................................................................................................30
2.
ORGANIZACIÓN.............................................................................................................30 2.1.
ORGANIGRAMA.................................................................................30
2.2.
TABLA DE RESUMEN........................................................................31
3.
MISION.............................................................................................................................31
4.
OBJETIVOS Y METAS....................................................................................................31
5.
ACTIVIDADES DEL PLAN............................................................................................32
6.
TAREAS DE LOS DEPARTAMENTOS INVOLUCRADOS..........................................33
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Autor: Milton Miranda
Comportamiento Organizacional DESCRIPCIÓN DE CARGOS EN EL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO 33 7.
DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.....................................................34 PLANIFICACIÓN..............................................................................................................34 Población..........................................................................................................................34 Metodología......................................................................................................................35 Modelo de Litwin y Stinger.............................................................................................35 Instrumento de evaluación..............................................................................................36 Hipótesis...........................................................................................................................37 Ejecución y análisis de datos...........................................................................................37
10. PROPUESTA DE MEJORA DE PLAN DE SERVICIOS Y BENEFICIOS SOCIALES..38 Propuesta N-.1
38
Propuesta N.-2
38
Estrategias de mejoramiento.........................................................................................38 1.
En esta organización las tareas están claramente definidas.............44
2.
En esta organización las tareas están lógicamente estructuradas....45
3. decisiones
En esta organización se tiene claro quién manda y toma las 46
4.
Conozco claramente las políticas de esta organización.....................47
5.
Conozco claramente la estructura organizativa de esta organizació 48
6. cosas.
En esta organización no existen muchos papeleos para hacer las 48
7.
Exceso de reglas generales administrativas........................................50
8.
Productividad se ve afectada por la falta de organización................51
9.
En esta organización no se tiene claro a quien reportar.....................52
10. Nuestros jefes muestran interés porque las normas, métodos y procedimientos estén claros y se cumplan.........................................................................53 11. Mis planes solo trazan planes generales de lo que debo hacer, del resto, yo soy el responsable por el trabajo realizado........................................................54 12. En esta organización salgo adelante cuando tomo la iniciativa y trato de hacer las cosas por mí mismo........................................................................................55
3
Comportamiento Organizacional 13. No nos confiamos mucho en juicios individuales en esta organización, casi todo se verifica dos veces.....................................................................56 14.
A mi jefe le gusta que haga bien mi trabajo sin estar verificándolo.57
15. Nuestra filosofía enfatiza que las personas deben resolver los problemas por si mismas....................................................................................................58 16. En esta organización cuando alguien comete un error simple hay una gran cantidad de excusas.............................................................................................60 17. En esta organización uno de los problemas es que los individuos no toman responsabilidades.....................................................................................................61 18. En esta organización existe un buen sistema de promoción que ayuda a que el mejor ascienda...........................................................................................62 19. las recompensas e incentivos que se reciben en la organización son mejores que las amenazas y las críticas.............................................................................63 20. trabajo
Aquí las personas son recompensadas según su desempeño en el 64
10. ANEXOS.............................................................................................................................66 2.2.
Segundo Parcial......................................................................................70
1.
PORTADA........................................................................................................................71
2.
INDICE.............................................................................................................................72
3. ANTECEDENTES..............................................................................................................73 5. MISION...............................................................................................................................74 Fortalecer la gestión y el desarrollo del personal, velando por mantener un clima laboral que fomente el buen desempeño, el compromiso, la responsabilidad, la excelencia y la mejora continua a través de la motivación al personal idóneo para la organización............................74 6. OBJETIVOS........................................................................................................................74 7. METAS.................................................................................................................................75 8. POLITICAS.........................................................................................................................75 9. ACTIVIDADES DEL PLAN..............................................................................................76 10. TAREAS DE LOS DEPARTAMENTOS INVOLUCRADOS......................................86 11. INDICADORES DE GESTION.......................................................................................89 12. ANEXOS............................................................................................................................90 3.
Trabajo Autónomo.............................................................................................................96 3.1.
Primer Parcial.........................................................................................96
4
Comportamiento Organizacional Bibliografía............................................................................................................................104 3.2.
Segundo Parcial....................................................................................106
Bibliografía.............................................................................................................................113 3.3.
Plataforma.............................................................................................125
4.
Componente Teórico........................................................................................................126
5.
Reflexión.........................................................................................................................128
5
6
Universidad Técnica de Ambato Misión Formar profesionales líderes competentes, con visión humanista y pensamiento crítico a través de la Docencia, la Investigación y la Vinculación, que apliquen, promuevan y difundan el conocimiento respondiendo a las necesidades del país. Visión La Universidad Técnica de Ambato por sus niveles de excelencia se constituirá como un centro de formación superior con liderazgo y proyección nacional e internacional. Facultad de Ciencias Humanas y de la Educación Misión Formar profesionales íntegros de tercero y cuarto nivel en Ciencias Humanas y de la Educación, con bases científicas y tecnológicas, para el desempeño competente en procesos educacionales y de desarrollo del ser humano, a través del ejercicio de la investigación y vinculación con la colectividad, que respondan a los requerimientos del entorno sociocultural.
Visión La Facultad de Ciencias Humanas y de la Educación se constituirá en una institución de educación superior que garantiza la sustentabilidad y sostenibilidad en la formación de líderes profesionales, que transforman el contexto social en el área humanística y educativa del país, mediante la investigación científica y la práctica tecnológica, bajo principios éticos, políticos y culturales, que promuevan la calidad de vida y bienestar de los ecuatorianos
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Autor: Milton Miranda
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Carrera de Psicología Industrial Misión Formar profesionales líderes competentes, con visión humanista y pensamiento crítico a través de la Docencia, la Investigación y la Vinculación, que apliquen, promuevan y difundan el conocimiento respondiendo a las necesidades del país Visión La Carrera de Psicología Industrial de la Facultad de Ciencias Humanas y de la Educación de la Universidad Técnica de Ambato por sus niveles de excelencia se constituirá como un centro de formación superior con liderazgo y proyección nacional e internacional.
8
SĂlabo https://humanaseducaciononline.uta.edu.ec/pluginfile.php/176933/mod_resource/content/ 1/COSilabo_2018.pdf
Programa AnalĂtico https://humanaseducaciononline.uta.edu.ec/pluginfile.php/190548/mod_resource/content/ 1/Plan%20Anal%C3%ADtico.pdf
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Perfil de Egreso
Procesos psicológicos básicos. Aspectos fundamentales del comportamiento humano. Los correlatos orgánicos de la conducta. Los correlatos sociales de la conducta. Principios de la ciencia y de la investigación. Métodos psicológicos para detectar, planear, intervenir y evaluar en todas las áreas de la psicología.
Los principios éticos básicos.
Relación de la psicología con ciencias afines. Habilidades Detectar. Investigar. Evaluar. Diagnosticar. Planear.
Intervenir en las modalidades de prevención y rehabilitación (básica) en las diferentes áreas de la Psicología social comunitaria y laboral para la solución de problemas.
1. Trabajo Colaborativo 1.1. Primer Parcial
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Autor: Milton Miranda
1.2.
1.2. Segundo Parcial
2. Trabajo Práctico 2.1. Primer Parcial UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIÓN
PSICOLOGÍA INDUSTRIAL MODULO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL TEMA: PLAN DE SERVICIOS Y BENEFICIOS SOCIALES DE LA EMPRESA “CALZALONA S.A.” TUTOR: ANTONIO SATAN INTEGRANTES: JORGE VELASTEGUI MILTON MIRANDA JONATHAN GUERRERO RICHAR GUAMAN SEPTIEMBRE 2018 – MARZO 2019 AMBATO – ECUADOR
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Autor: Milton Miranda
PLAN DE SERVICIOS Y BENEFICIOS PARA LA EMPRESA “CALZALONA S.A.”
CALZALONA S.A.
AMBATO 2018
INDICE 1.
PORTADA
3
2.
ÍNDICE
4
3.
ANTECEDENTES
6
4.
ORGANIZACIÓN
6
4.1.
ORGANIGRAMA..................................................................................................6
4.2.
TABLA DE RESUMEN......................................................................................... 6
5.
MISION
7
6.
OBJETIVOS Y METAS
7.
ACTIVIDADES DEL PLAN 8
8.
TAREAS DE LOS DEPARTAMENTOS INVOLUCRADOS
7
9
DESCRIPCIÓN DE CARGOS EN EL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO.....9 9.
DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
10
PLANIFICACIÓN............................................................................................................... 10 Población..................................................................................................................................... 10 Metodología................................................................................................................................. 10 Modelo de Litwin y Stinger......................................................................................................... 11 Instrumento de evaluación........................................................................................................... 12 Hipótesis...................................................................................................................................... 13 Ejecución y análisis de datos....................................................................................................... 13
10. PROPUESTA DE MEJORA DE PLAN DE SERVICIOS Y BENEFICIOS SOCIALES 13 Propuesta N-.1...................................................................................................................... 13 Propuesta N.-2...................................................................................................................... 13 Estrategias de mejoramiento....................................................................................................... 14 Estrategias que implementar en busca de optimización y mejora del Clima laboral: ...................14
1.
En esta organización las tareas están claramente definidas..................................21
2.
En esta organización las tareas están lógicamente estructuradas..........................22
3.
En esta organización se tiene claro quién manda y toma las decisiones..............23
4.
Conozco claramente las políticas de esta organización........................................ 24
5.
Conozco claramente la estructura organizativa de esta organizació.....................25
6.
En esta organización no existen muchos papeleos para hacer las cosas...............26
7.
Exceso de reglas generales administrativas..........................................................27
8.
Productividad se ve afectada por la falta de organización....................................28
9.
En esta organización no se tiene claro a quien reportar........................................29
10. Nuestros jefes muestran interés porque las normas, métodos y procedimientos estén claros y se cumplan..................................................................................................... 30 11. Mis planes solo trazan planes generales de lo que debo hacer, del resto, yo soy el responsable por el trabajo realizado..................................................................................... 31
12. En esta organización salgo adelante cuando tomo la iniciativa y trato de hacer las cosas por mí mismo..............................................................................................................32 13. No nos confiamos mucho en juicios individuales en esta organización, casi todo se verifica dos veces.............................................................................................................33 14.
A mi jefe le gusta que haga bien mi trabajo sin estar verificándolo..................... 34
15. Nuestra filosofía enfatiza que las personas deben resolver los problemas por si mismas 35 16. En esta organización cuando alguien comete un error simple hay una gran cantidad de excusas.............................................................................................................. 36 17. En esta organización uno de los problemas es que los individuos no toman responsabilidades..................................................................................................................37 18. En esta organización existe un buen sistema de promoción que ayuda a que el mejor ascienda......................................................................................................................38 19. las recompensas e incentivos que se reciben en la organización son mejores que las amenazas y las críticas....................................................................................................39 20. 10.
Aquí las personas son recompensadas según su desempeño en el trabajo...........40 ANEXOS
42
1. ANTECEDENTES El plan de servicios y beneficios sociales de la empresa CALZALONA.S.A., que se elaboró con el fin de dar cumplimiento establecido en la Constitución de la República del Ecuador en el Titulo del Régimen del Buen Vivir, Capitulo Primero, Sección Cuarta, en sus artículos 367 al 374 establece los lineamientos referentes
a
la
atribuciones
y
responsabilidades
CALZALONA.S.A., debe dar cumplimiento.
que
la
empresa
2. ORGANIZACIÓN Para el cumplimento del plan de servicios y beneficios sociales de la empresa CAZALONA S.A. se presenta a continuación la forma de organización del departamento de recursos humanos. 2.1.
ORGANIGRAMA JUNTA DE ACCIONISTAS PRESIDENCIA GERENCIA
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTO PRODUCCIÓN
SECCIÓN
SECCIÓN
SECCIÓN
SECCIÓN
RECURSOS HUMANOS
FINANCIERA
OPERACIONAL
CONTROL DE CALIDAD
2.2. Nº 1 2 3 4 5 6
TABLA DE RESUMEN
TABLA DE RESUMEN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS NOMBRE CARGO DISPONIBILIDAD Jorge Luis Velastegui Carrasco Jefe 1 Milton Eduardo Miranda Castro Analista1 1 Richard Israel Guamán Vargas Analista 2 1 José Javier Mena Bastidas Analista 3 1 Jonathan Bolívar Guerrero Segovia Analista 4 1 Francis David Mejía Vargas Analista 5 1
3. MISION Ofrecer al cliente el mejor servicio de calzado en el Ecuador con procesos planificados, coordinados, ejecutados y controlando las políticas empresariales con procesos ágiles, eficientes e innovadores.
4. OBJETIVOS Y METAS OBEJTIVOS Fomentar la salud de cada uno de los colaboradores de la empresa CALZALONA S.A
Incentivar a cada colaborador de CALZALONA S.A, para que este desarrolle un mejor desempeño en sus actividades.
Generar un sentido de solidaridad en casos de fuerza mayor (fallecimiento) entre los directivos y colaboradores de la empresa CALZALONA S.A
Resguardar el bienestar formativo de los hijos de los colaboradores de nuestra empresa.
Crear un ambiente para la actividad física, bienestar del colaborador de CALZALONA S.A (desestresar).
METAS Realizar un convenio con un consultorio médico: oftalmólogo, dental, pediatra, farmacéutica, etc. Para que nos genere un descuento especial al momento que un colaborador, su conyugue o hijos menores de edad sean atendidos. Implementar un cronograma o documento escrito, en donde este detallado la fecha de su cumpleaños, de igual manera realizar la festividad correspondiente como son: día de la madre, padre, trabajador con un incentivo económico. Realizar convenios con sala de velaciones y funeraria, para realizar el pago de gastos de sepelio de familiares a cargo de nuestros colaboradores debidamente documentados. La empresa se puede hacer responsable con el gasto o cubrir el 50% del mismo. Incentivar económicamente al colaborador, para que este pueda realizar gastos de suministros escolares con sus hijos, de igual manera pagar gastos de guardería si son hijos menores de 5 años. Solo en el caso que este sea el sustento del hogar y el único responsable del factor económico. Implementar un tiempo en el que se puedan realizar juegos internos de la empresa como por ejemplo: futbol, básquet, voleibol, y de igual manera visitar lugares en donde los colaboradores puedan ser atendidos con masajes y baños de cajón para combatir el estrés.
5. ACTIVIDADES DEL PLAN CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES N°
Fecha
1
20 de septiembre del 2018
2
21 de septiembre del 2018
3
27 de septiembre del 2018
4
28 de septiembre del 2018
5
4 de octubre del 2018
6
5 de octubre del 2018
7
11 de octubre del 2018
8
12 de octubre del 2018
9
18 de octubre del 2018
10
19 de octubre del 2018
11
25 de octubre del 2018
12
26 de octubre del 2018
13
1 de noviembre del 2018
14
2 de noviembre del 2018
15
3 de noviembre del 2018
Actividades Contribución al estudio de la problemática Creación del área de talento humano Contratación del personal del área de talento humano Diagnostico preliminar del clima laboral de la empresa Petición de permiso a evaluar el
6. 6. 6. 6. 6.
clima laboral Planificación del desarrollo de la
6.
investigación Selección de la población Investigación de la metodología
6.
adecuada Selección del instrumento de
6.
evaluación Aplicación del instrumento de
6.
evaluación Recolección de datos a través del
6.
6. 6.
programa Spss Statistics 23 Gráfica y análisis de los datos
6.
obtenidos del test realizado Informe del diagnóstico del clima
6.
laboral de la empresa Propuestas de solución a la
6.
problemática Realización de la planificación de las propuestas de solución
6. 6. 6.
TAREAS DE LOS DEPARTAMENTOS INVOLUCRADOS DESCRIPCIÓN DE CARGOS EN EL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO PSIC. JORGE LUIS VELASTEGUI CARRASCO
Cargo: Jefe de Talento Humano Funciones: Planificar, dirigir y controlar los procesos vinculados a la administración de talento humano tales como: vinculación, capacitación, desarrollo, movimientos de personal, en función de los objetivos de CALZALONA S.A PSIC. MILTON EDUARDO MIRANDA CASTRO Cargo: Analista 1 Funciones: gestionar todo lo concerniente al proceso de reclutamiento y entrevista de todos los empleados, contactar a candidatos, tramitar las postulaciones recibidas, evaluar los CV de los candidatos y seleccionar a quienes cumplan con los requisitos establecidos, elaborar y publicar ofertas de empleo. PSIC. RICHARD ISRAEL GUAMÁN VARGAS Cargo: Analista 2 Funciones: Apoyar en la ejecución de planes y programas pertinentes a la administración de personal, aplicando técnicas administrativas relacionadas con el recurso humano, a fin de contribuir con el desarrollo de los procesos administrativos relacionados con la gestión de recursos humanos. PSIC. JOSÉ JAVIER MENA BASTIDAS Cargo: Analista 3 Funciones: Administrar la integración de Comisiones de Seguridad e Higiene así como Brigadas de Emergencia de las Dependencias del Poder Ejecutivo, mediante la difusión de medidas preventivas y promover la prevención de accidentes de trabajo, con la finalidad de mantener las óptimas condiciones de seguridad en las áreas de trabajo. PSIC. JONATHAN BOLÍVAR GUERRERO SEGOVIA Cargo: Analista 4 Funciones: El manejo de las relaciones laborales, negociar y solucionar los conflictos que surjan por parte de sus empleados, concretar convenciones colectivas de trabajo que favorezcan a los empleados, notificar los despidos del personal. PSIC. Francis David Mejía Vargas
Cargo: Analista 5 Funciones: El cuidado y la mejora de los productos y servicios de la empresa, toma las decisiones adecuadas acerca de los procesos identificados y desarrollados, detectar a tiempo problemas en la producción o el servicio y detectar problemas relacionados con materiales o equipos.
7. DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Si considera necesario, elabore el diagnóstico del clima organizacional para la empresa. Justifique su respuesta y presente al gerente general de la empresa
PLANIFICACIÓN Población La población que se tomara en cuenta para la aplicación del test son los 100 empleados de la empresa CALZALONA S.A. Metodología El clima laboral ha tomado múltiples interpretaciones a lo largo de la historia desde que se puso en el escenario principal a la hora de resolver problemáticas laborales, ha tenido desde el principio de la Administración en Teorías Clásicas como las de Taylor donde a pesar de que su enfoque como teoría de administración clásica se dirigía más al aspecto Económico también se dirigió el interés por primera vez a “ La dignidad de los empleados”, ciertamente no se hace mención como Clima laboral específicamente si se le da un énfasis a la motivación de los empleados y en este caso impulsados por el beneficio económico. “En teoría los gerentes eran la representación del liderazgo en el equipo de trabajo y que como un método estratégico para esos tiempos era entre más producción más dinero” (Chávez, 2016). La influencia que el clima se ejerce sobre el comportamiento de los empleados que trabajan en la empresa esta relacionadas por las percepciones que son consecuencia de la motivación y rendimiento del trabajo. Por esta razón, un empleado puede observar que el clima en su empresa es bueno e inconscientemente, ayudar con su comportamiento a que ese clima sea favorable. Modelo de Litwin y Stinger. Para la evaluación del clima laboral de la empresa el método seleccionado es el modelo de Litwin y Stinger.
Estos autores analizaron que la productividad era asociado con los
comportamientos de la investigación de McClelland quien postulo 3 niveles de motivación: el
poder, afiliación y logro. A través de esta base Litwin y Stinger proponen su método definiendo desde su perspectiva de como ellos entendían el clima laboral. Propusieron que para entender el clima laboral se debe filtrar a través de ciertos factores como el liderazgo, toma de decisiones, etc. Ya que por medio de esto se puede medir la forma en que las persona perciben la organización. Los factores del modelo de Letwin y Stinger se presentan a continuación. o Estructura: es la percepción de los empleados de la empresa por la cantidad de trámites, procedimientos y limitaciones por los que deben pasar para desarrollar su trabajo. o Responsabilidad: Se refiere a la a su autonomía en la toma de decisiones en el desarrollo de su trabajo - Recompensa: representa a la percepción de los empleados con respecto a la recompensa recibida, si se adecua al trabajo bien hecho. Se mide si la empresa utiliza más el premio que el castigo. o Riesgos – desafíos: Corresponde a lo que perciben los empleados acerca de los desafíos que impone el trabajo. o Calor – cordialidad: Es la percepción por parte de los empleados acerca de la existencia de un ambiente de trabajo agradable y de buenas relaciones sociales tanto entre compañeros como entre jefes y subordinados. o Cooperación/apoyo: Representa a la percepción de los empleados acerca de la existencia de un espíritu de ayuda por parte de los directivos y de sus compañeros. o Estándares: Corresponde a la percepción que los empleados tienen acerca del énfasis que pone la empresa sobre las normas de rendimiento. o Conflictos: Representa lo que perciben los empleados con respecto a los jefes, si ellos escuchan las distintas opiniones y no temen enfrentar el problema tan pronto surja. o Identidad: Es lo que perciben los empleados con respecto a la pertenencia que sienten hacia la organización y que es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. Instrumento de evaluación. El test de Litwin y Stinger mide el clima laboral de las empresas el objetivo es realizar un diagnóstico de clima organizacional en la empresa CALZALONA S.A. aplicando el modelo de Litwin y Stinger, con el fin de medir y analizar el clima organizacional. La meta de la investigación es determinar clase de clima que les gustaría tener, idealmente, a los miembros de este grupo, y diagnosticar cómo ven actualmente el clima de la organización para posterior mente dar una solución.
Estructura del test
El test está conformando de 53 ítems y se subdivides en 9 escalas: estructura, responsabilidad, cooperación, recompensas, desafío, relaciones, estándares, conflicto e identidad. El tiempo estimado para la realización del este es de 55 minutos mínimo y máximo 60 minutos. Forma de responder
En el caso de ítems positivos la calificación sería de la siguiente manera: Siempre =5 Casi siempre=4 Algunas veces =3 Muy pocas veces =2 Nunca =1 En el caso de ítems negativos la calificación seria de la siguiente manera: Nunca =5 Muy pocas veces =4 Algunas veces = 3 Casi siempre = 2 Siempre =1 Escalas de diagnóstico
- Nivel Bajo: De 40 a 93 puntos. - Promedio: De 94 a 147 puntos - Nivel alto: Puntajes entre 148 y 200. Hipótesis. H0: el clima laboral es el adecuado en la empresa CALZALONA S.A. H1: el clima laboral NO es el adecuado en la empresa CALZALONA S.A
Ejecución y análisis de datos En el presente trabajo se analizó los resultados de los empleados de CALZALONA S.A. del test de Litwin y Stiger para evaluar el clima laboral, se utilizó el programa Spss Statistics 23 para la recolección de datos y posteriormente la realización de gráficos, tabulación y análisis de las peguntas, donde consecuentemente se llega a las conclusiones de la evaluación. ( Ver anexo A).
10. PROPUESTA DE MEJORA DE PLAN DE SERVICIOS Y BENEFICIOS SOCIALES Propuesta N-.1 La creación del área de talento humano y reestructuración del organigrama es una de las propuestas a la problemática que se observa en la empresa CALZALONA S.A. El organigrama se ha mantenido con el tipo funcional, ya que sustenta de la autoridad es decir quién manda y quién obedece, aquí existe una división por departamentos o funciones el cual facilita a que los empleados tengan funciones bien definidas. Esto ayuda la determinación de responsabilidades y a obtención de la más alta eficiencia. Según el tamaño de la empresa puede haber departamentos especializados. En este caso se ha creado el nuevo departamento especializado de Recursos Humanos ya que se necesita que se encarguen de la buena selección , contratación , formación, y retención al personal en la organización pero no solo se debe encarga de la administración del personal, también debe de velar por la gestión humana y sensibilizarse con el personal.
Propuesta N.-2 Propuesta de mejora al clima organizacional “CALZALONA S.A.” con base en su valoración a través del cuestionario de Litwin & Stringer. El clima organizacional por tanto establecemos que es de suma importancia pues determina la actitud y el comportamiento de los empleados mejorando su productividad general, así entonces en la organización “CALZALONA S.A” se identificaron varios factores relacionado al Clima y cultura organizacional donde se pudiera establecer mejoras, para un desarrollo
Estrategias de mejoramiento A continuaciĂłn, nos proponemos exponer las mejores estrategias encontradas y que sugerimos aplicar para lograr una mejora para las debilidades y falencias halladas en la Empresa en lo que respecta a clima laboral de “CALZALONA
ESTRATEGIA
OBJETIVOS Garantizar al colaborador el derecho de Promoción y Ascenso. Brindar igualdad de Diseñar e oportunidades implementar a todos los políticas colaboradores de promoción y que cumplan desarrollo con los humano, dentro requisitos de la empresa establecidos. Promoción y Ascenso con criterio técnico objetivo.
CONTENIDOS Motivación personal y aumento de la creatividad. Actividades de Promoción y desarrollo. Presupuesto de implementación de las políticas y actividades de la promoción y Desarrollo humano. Plan de desarrollo para aprobación del gerente General y Altos administrativos.
DESARROLLO RESPONSABLES TIEMPO Reunión en la Sala de Recursos humanos. Convocatoria de los directores de área. Conversatorio y postulación de los posibles candidatos de promoción o ascenso, argumentando los motivos por el cual se realiza esto. Revisión de los perfiles entregados al Departamento de Recursos humanos. Análisis y otorgación del ascenso al colaborador
COSTOS
RECURSOS
* Personal gerencial de cada departamento Planificación adecuada Se sugiere Sala de asignar juntas. Reuniones un 0.2% de *Documentos semestrales de las Departamento de impresos de 2 horas utilidades recursos humanos los posibles acumuladas candidatos de la Acceso a empresa bases de datos de la organización y conexión redes de internet.
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Autor: Milton Miranda
ESTRATEGIA
OBJETIVOS Incrementar el interés de los colaboradores por realizar sus actividades de manera eficaz Generar un ambiente de Sana competencia Diseñar una y relaciones política y interpersonale procedimiento s de incentivos y Aumentar la Reconocimiento motivación s laboral general por obtener un incentivo justo Sustituir las Sanciones, dependiendo de su gravedad, por un estímulo positivo para el trabajo.
CONTENIDOS Participación colectiva. Competencia por un incentivo justo. Establecer “empleado del mes” Establecer formas de reconocimiento e incentivo. Plan de desarrollo para aprobación del gerente General y Altos administrativos Fomentar el trabajo en equipo.
DESARROLLO RESPONSABLES TIEMPO Reunión en la sala de recursos humanos con los directores de área. Lluvia de idea para determinar formas de incentivos y recompensas viables para generar variedad. Votación con un representante de los colaboradores de cada área. El colaborador escogido mensualmente será remunerado con una bonificación del o un día de vacaciones si es su primera vez.
COSTOS
RECURSOS
*Marco desmontable *Espacio físico en la institución Se sugiere para la asignar Reuniones colocación de un 1% de mensuales de la fotografía las 45 min el del Departamento de utilidades ultimo lunes colaborador. recursos humanos acumuladas del mes *colaboradores de la que coloquen o empresa intercambien por cada el cuadro mes. mensualmente Capital invertido en el premio
ESTRATEGIA
Diseñar política puertas abiertas
OBJETIVOS Que cualquier colaborador pueda hablar directamente con un gerente o un directivo, para solicitar un permiso especial. una de Fomentan el trabajo en equipo, que consideran un recurso altamente eficaz Comunicar dudas, recomendaciones y conflictos que aqueje a los colaboradores
CONTENIDOS Llamar a los directivos o gerente por nombre de pila.
DESARROLLO RESPONSABLES TIEMPO Reunión en la sala de recursos humanos con los directores de área.
Recurrir directamente Establecimiento de las a los jefes para hacer horas que se aplicara el saber inquietudes o sistema de puertas abiertas. recomendaciones. Determinar el tiempo que Las puertas estarán durara cada reunión Departamento de abiertas a todos los Comunicación libre directa recursos humanos colaboradores, sin con el jefe o directivos. excepción. Recibir criterios, ideas, y Trato humano, recomendaciones de los cordial y amigable, colaboradores. para directivos y colaboradores.
Inicio sistema puertas abiertas
COSTOS
RECURSOS
*sección de oficia para las reuniones con los Se sugiere empleados asignar del *espacio un 0,5% de de confortable las con muebles utilidades adecuados acumulada *espacio s de la equipado con empresa bebidas y por cada bocadillo mes. para ofrecer y crear un ambiente confortable.
ESTRATEGI A
OBJETIVOS
CONTENIDOS
DESARROLLO
Reunión en la sala de recursos humanos con los directores de cada área Establecimiento de tareas para delegar.
Diseñar un sistema de asignación de tareas a los colaborares
Crear empoderamient o en la empre Incrementar la productividad Trasmitir confianza de los directivos a los colaboradores. Conocer habilidades y destrezas de cada empleado
Delegación de tareas fáciles. Garantía de buen desarrollo y realización de la tarea Reducción del estrés por parte de los directivos y gerentes. Optimizarla gestión del tiempo
Determinar a los colaboradores que se le asignara dichas tareas Seguimiento de las actividades a realizar. Análisis del desempeño del delegado
RESPONSABLE S
TIEMPO
COSTOS
RECURSO S *lista de los colaboradore s Se sugiere *ficha de asignar seguimiento un 0.3% de cada Inicio del de las colaborador sistema de Departamento de utilidades *ficha de asignación recursos humanos acumulada análisis de de tareas s de la habilidades y empresa destreza. por cada *recursos Mes. necesarios para realizar tareas delegadas
EMPLEADOS DE LA EMPRESA CALZALONA S.A.
Estadísticas Sexo del encuestado Válido 100 N Perdidos 0
Sexo del encuestado
Válid o
hombr e mujer Total
Porcentaje válido
Porcentaje acumulad o
Frecuenci a
Porcentaj e
52
52,0
52,0
52,0
48 100
48,0 100,0
48,0 100,0
100,0
Análisis: Del 100% de los encuestados el 48% son mujeres mientras que el 52% son hombres.
1. En esta organización las tareas están claramente definidas
En esta organización claramente definidas
las
tareas
ni
54. Sexo del encuestad o Total
homb re mujer
muy en desacuerd o
en desacuerd o
17
están
en
desacuerd o ni de acuerdo
de acuerdo
Total
29
4
2
52
17
27
4
0
48
34
56
8
2
100
Análisis: Del 100% de los encuestados dentro del 52% de los hombres el 17% está muy en desacuerdo en que en la organización las tareas están claramente definidas, en el 29% están muy en desacuerdo, el 4% están de acuerdo, el 4% se encuentra ni en acuerdo ni en desacuerdo, el 2% está de acuerdo, mientras que dentro del 48% de las mujeres el 17% está muy en desacuerdo, el 27 % en desacuerdo y el 4% ni en desacuerdo ni en acuerdo.
2. En esta organización las tareas están lógicamente estructuradas
En esta organización las lógicamente estructuradas muy en desacue rd o
en desacue rd o
ni
tareas
están
en
desacue rd o ni de
de acuerdo
Total
acuerd o 54. Sexo del encuestad o Total
hom 28 br e Muje 12 r
19
5
0
52
25
8
3
48
40
44
13
3
100
Análisis: Del 100% de los encuestados dentro del 52% de los hombres el 28% está muy en desacuerdo en que en la organización las tareas están lógicamente estructuradas, en el 19% están en desacuerdo y el 5% ni en acuerdo ni en desacuerdo, mientras que dentro del 48% de las
mujeres el 12% está muy en desacuerdo, el 25 % en desacuerdo, el 8% ni en desacuerdo ni en acuerdo y el 3% muy de acuerdo.
3. En esta organización se tiene claro quién manda y toma las decisiones
54. Sexo del encuestad o Total
hombr e mujer
En esta organización se tiene claro quién manda y toma las decisiones ni en desacuerdo muy en en ni de desacuerd desacuerd acuerdo o o 38 10 4
Total 52
16
31
1
48
54
41
5
100
Análisis: Del 100% de los encuestados dentro del 52% de los hombres el 38% está muy en desacuerdo en que en la organización se tiene en claro quién manda y toma las decisiones, en el 10% están en desacuerdo, el 4% se encuentra ni en acuerdo ni en desacuerdo, mientras que dentro del 48% de las mujeres el 16% está muy en desacuerdo, el 31 % en desacuerdo y el 1% ni en desacuerdo ni en acuer
4. Conozco claramente las políticas de esta organización
54. Sexo del encuestad
hom br e mujer
o Total
Conozco claramente las políticas de organización ni en desacuer do ni de muy en en acuerdo desacuer desacuer do do
esta
de acuerd o
Total
26
23
2
1
52
24
21
3
0
48
50
44
5
1
100
Análisis: Del 100% de los encuestados dentro del 52% de los hombres el 26% está muy en desacuerdo en que conoce claramente las políticas de ésta organización, en el 23% están en desacuerdo, el 2% se encuentra ni en acuerdo ni en desacuerdo, el 1% está de acuerdo, mientras que dentro del 48% de las mujeres el 24% está muy en desacuerdo, el 21 % en desacuerdo y el 3% ni en desacuerdo ni de acuerdo.
5. Conozco claramente la estructura organizativa de esta organizació Conozco claramente la estructura organizativa de esta organización muy
en
en
ni
en
desacuer
desacuer
desacuer
do
do
d o ni de
de acuerdo Total
acuerdo 54.
Sexo
del encuestado Total
homb re mujer
23
23
5
1
52
21
25
1
1
48
44
48
6
2
100
Análisis: Del 100% de los encuestados dentro del 52% de los hombres el 23% está muy en desacuerdo en que conoce claramente la estructura organizativa de ésta organización, en el 23% están en desacuerdo, el 5% se encuentra ni en acuerdo ni en desacuerdo, el 1% está de acuerdo, mientras que dentro del 48% de las mujeres el 21% está muy en desacuerdo, el 25 % en desacuerdo, el 1% ni en desacuerdo ni de acuerdo y el 1% de acuerdo 6. En esta organización no existen muchos papeleos para hacer las cosas.
6. En esta organización no existen muchos papeleos para hacer las cosas. ni
54. Sexo del encuestad o Total
homb re mujer
muy en desacuer do
en desacuer do
27
en
desacuer do ni de Total
acuerdo
de acuerdo
21
3
1
52
20
24
3
1
48
47
45
6
2
100
Análisis: Del 100% de los encuestados dentro del 52% de los hombres el 27% está muy en desacuerdo en que en esta organización no existen muchos papeleos para hacer las cosas, en el 21% están en desacuerdo, el 3% se encuentra ni en acuerdo ni en desacuerdo, el 1% está de acuerdo, mientras que dentro del 48% de las mujeres el 20% está muy en desacuerdo, el 24 % en desacuerdo y el 3% ni en desacuerdo ni de acuerdo y el 1% de acuerdo.
7. Exceso de reglas generales administrativas
54. Sexo encuestado Total
del hombr e mujer
Exceso de reglas generales administrativas ni en desacuerdo muy en ni de desacuerd en acuerdo o desacuerdo 26 23 3 25 51
21 44
2 5
Total 52 48 100
Anรกlisis: Del 100% de los encuestados dentro del 52% de los hombres el 26% estรก muy en desacuerdo en que existen exceso de reglas generales administrativas, en el 23% estรกn en desacuerdo, el 3% se encuentra ni en acuerdo ni en desacuerdo, mientras que dentro del 48% de las mujeres el 25% estรก muy en desacuerdo, el 21 % en desacuerdo y el2% ni en desacuerdo ni de acuerdo.
8. Productividad se ve afectada por la falta de organización Productividad se ve afectada por la falta de organización ni
54. Sexo del encuestad o Total
hombr e mujer
de
muy en desacuerd o
en desacuerd o
acuerdo ni
23
21
7
1
52
22
18
4
4
48
45
39
11
5
100
en desacuerdo
de acuerdo
Total
Análisis: Del 100% de los encuestados dentro del 52% de los hombres el 23% está muy en desacuerdo en que la productividad se ve afectada por la falta de organización, en el 21% están en desacuerdo, el 7% se encuentra ni en acuerdo ni en desacuerdo, el 1% de acuerdo mientras que dentro del 48% de las mujeres el 22% está muy en desacuerdo, el 18 % en desacuerdo, el
4% ni en desacuerdo ni de acuerdo y el 4% de acuerdo.
9. En esta organización no se tiene claro a quien reportar En esta organizacion no se tiene claro a quien reportar ni
54. Sexo encuestado Total
del hombr e mujer
de
acuerdo ni
muy en desacuerd o
en desacuerdo
25
23
4
52
18 43
28 51
2 6
48 100
en
Total
desacuerdo
Análisis: Del 100% de los encuestados dentro del 52% de los hombres el 25% está muy en desacuerdo en que en esta organización no se tiene claro a quien reportar, en el 23% están en desacuerdo, el 4% se encuentra ni en acuerdo ni en desacuerdo, mientras que dentro del 48% de las mujeres el 18% está muy en desacuerdo, el 28 % en desacuerdo y el 2% ni en desacuerdo ni
de acuerdo.
10. Nuestros jefes muestran interés porque las normas, métodos y procedimientos estén claros y se cumplan Nuestros jefes muestran interés porque las normas, métodos y procedimientos estén claros y se cumplan muy en desacuerdo 54. Sexo encuestado Total
del hombre mujer
20 26 46
en desacuerdo
ni de acuerdo ni en desacuerdo
Total
31 17 48
1 5 6
52 48 100
Análisis: Del 100% de los encuestados dentro del 52% de los hombres el 20% está muy en desacuerdo en que los jefes muestran interés porque las normas, métodos y procedimientos estén claros y se cumplan, en el 31% están en desacuerdo, el 1% se encuentra ni en acuerdo ni en desacuerdo, mientras que dentro del 48% de las mujeres el 26% está muy en desacuerdo, el 17 % en desacuerdo y el 5% ni en desacuerdo ni de acuerdo.
11. Mis planes solo trazan planes generales de lo que debo hacer, del resto, yo soy el responsable por el trabajo realizado
Mis planes solo trazan planes generales de lo que debo hacer, del resto, yo soy el responsable por el trabajo realizado
en desacuerd o
ni de acuerdo ni en desacuerd o
de acuerdo
hombr 31 e
16
4
1
52
mujer
21
26
1
0
48
52
42
5
1
100
muy en desacuerd o 54. Sexo del encuesta do Total
Total
Anรกlisis: Se puede deducir que 31% de los hombres afirma que estรก muy en desacuerdo a la limitaciรณn de actividades en la empresa, el 16% afirma que estรก en desacuerdo, 4% ni de
acuerdo ni en desacuerdo y el 1% estรก de acuerdo; mientras que 21% de mujeres afirman estar muy en desacuerdo en las limitaciones, 26% estรก en desacuerdo y el 1% ni de acuerdo ni desacuerdo.
12. En esta organización salgo adelante cuando tomo la iniciativa y trato de hacer las cosas por mí mismo En esta organización salgo adelante cuando tomo la iniciativa y trato de hacer las cosas por mí mismo ni
54. Sexo del encuestado Total
hombr e mujer
de
acuerdo ni
Total
muy en desacuerd o
en desacuerd o
20
31
1
52
31 51
13 44
4 5
48 100
en desacuerdo
Análisis: Se puede observar que 20% de los hombres afirma que se encuentra muy en desacuerdo en tomar la iniciativa, el 31% está en desacuerdo y el 1% ni de acuerdo ni en desacuerdo; en a cambio las mujeres afirman estar muy en desacuerdo con el 31%, 13% en
desacuerdo y el 4% ni de acuerdo ni desacuerdo.
13. No nos confiamos mucho en juicios individuales en esta organización, casi todo se verifica dos veces No nos confiamos mucho en juicios individuales en esta organización, casi todo se verifica dos veces
56. Edad del trabajador Total
de 18 a 25 años de 26 a 35 años de 36 a 45 años más de 46 años
muy en desacuerd o
en desacuerd o
ni de acuerdo ni en Total desacuerd o
13 17 8 3 41
21 24 6 0 51
3 2 3 0 8
37 43 17 3 100
Análisis: Se puede observar que los trabajadores en el rango de 18 a 25 años con 13% afirma que estar muy en desacuerdo en la verificación de datos, 21% desacuerdo y el 3% ni desacuerdo ni de acuerdo; en un rango de 26 a 35 años el 17% muy en desacuerdo, el 24% en desacuerdo y un 2% ni de acuerdo ni desacuerdo; en el rango de 36 a 45 años un 8% muy en desacuerdo, 6% en desacuerdo y un 3% ni de acuerdo ni en desacuerdo; en el intervalo de más 46 años el 3%
estรก muy en desacuerdo.
14. A mi jefe le gusta que haga bien mi trabajo sin estar verificándolo A mi jefe le gusta que haga bien mi trabajo sin estar verificándolo ni
56. Edad del trabajador Total
de 18 a 25 años de 26 a 35 años de 36 a 45 años más de 46 años
muy en desacuerd o
en desacuerd o
22 20 10 2 54
12 22 6 1 41
de
acuerdo ni
Total
en desacuerdo 3 1 1 0 5
37 43 17 3 100
Análisis: Se puede determinar que los trabajadores en el rango de 18 a 25 años con 22% afirma que estar muy en desacuerdo en la verificación de datos, 12% desacuerdo y el 3% ni desacuerdo ni de acuerdo; en un rango de 26 a 35 años el 20% muy en desacuerdo, el 22% en desacuerdo y un 1% ni de acuerdo ni desacuerdo; en el rango de 36 a 45 años un 10% muy en desacuerdo, 6% en desacuerdo y un 1% ni de acuerdo ni en desacuerdo; en el intervalo de más 46 años el
2% estรก muy en desacuerdo y 1% ni de acuerdo ni desacuerdo.
15. Nuestra filosofía enfatiza que las personas deben resolver los problemas por si mismas Nuestra filosofía personas
enfatiza
que
las
deben resolver los problemas por si mismas
56. Edad del trabajador Total
de 18 a 25 años de 26 a 35 años de 36 a 45 años más de 46 años
muy en
en
desacuerd o
desacuer do
18 13 3 3 37
19 26 12 0 57
ni de acuerdo Total ni en desacuerdo 0 4 2 0 6
37 43 17 3 100
Análisis: Se puede determinar que los trabajadores en el rango de 18 a 25 años con 18% afirma que estar muy en desacuerdo con la filosofía empresarial de esta y un 19 % en desacuerdo; en un rango de 26 a 35 años el 13% muy en desacuerdo, el 26% en desacuerdo y un 4% ni de acuerdo ni desacuerdo; en el rango de 36 a 45 años un 3% muy en desacuerdo, 12% en desacuerdo y un 4% ni de acuerdo ni en desacuerdo; en el intervalo de más 46 años el 3% está muy en desacuerdo.
16. En esta organización cuando alguien comete un error simple hay una gran cantidad de excusas En esta organización cuando alguien comete un error simple hay una gran cantidad de excusas ni
de
acuerdo
56. Edad del trabajador
Total
de 18 a años de 26 a años de 36 a años más de años
muy en desacuerd o
en desacuerd o
ni en
25
15
20
35
26
45 46
desacuerd o
Total
1
de acuerdo 1
37
14
3
0
43
6
11
0
0
17
1
1
1
0
3
48
46
5
1
100
Análisis: Los resultados evidencian que los trabajadores en el rango de 18 a 25 años con 15% afirma que estar muy en desacuerdo en la utilización de escusas, un 20 % en desacuerdo, 1% ni de acuerdo ni en desacuerdo y 1% de acuerdo; en un rango de 26 a 35 años el 26 % muy en
desacuerdo, el 14% en desacuerdo y un 3% ni de acuerdo ni desacuerdo; en el rango de 36 a 45 años un 6% muy en desacuerdo y 11% en desacuerdo ; en el intervalo de 46 años el 1% está muy en desacuerdo, en desacuerdo 1% y el 1% ni de acuerdo ni en desacuerdo
17. En esta organización uno de los problemas es que los individuos no toman responsabilidades En esta organización uno de los problemas es
56. Edad trabajador
Total
del de 18 a años de 26 a años de 36 a años más de años
que los individuos responsabilidades
no
toman
muy en
en
desacuerd o
desacuerd o
ni de acuerdo Total ni en desacuerdo
25 15
17
5
37
35 14
27
2
43
45 7
10
0
17
46 2
1
0
3
55
7
100
38
Análisis: Se puede ver que los trabajadores en el rango de 18 a 25 años con 15% afirman que estar muy en desacuerdo que los individuos no toman responsabilidades, un 17 % en desacuerdo, 5% ni de acuerdo ni en desacuerdo
; en un rango de 26 a 35 años el 14 % muy en desacuerdo, el 27% en desacuerdo y un 2% ni de acuerdo ni desacuerdo; en el rango de 36 a 45 años un 7% muy en desacuerdo y 10% en desacuerdo ; en el intervalo de más de 46 años el 2% está muy en desacuerdo 1%.
18. En esta organización existe un buen sistema de promoción que ayuda a que el mejor ascienda En esta organización existe un buen sistema de promoción que ayuda a que el mejor ascienda
muy en desacuerd o 56. Edad trabajador
Total
del de 18 a años de 26 a años de 36 a años más de años
en desacuerdo
ni de acuerdo Total ni en desacuerd o
25 20
14
3
37
35 19
22
2
43
45 7
10
0
17
46 2
1
0
3
47
5
100
48
Análisis: La investigación arroja que los trabajadores en el rango de 18 a 25 años con 20% afirma que estar muy en desacuerdo sobre los incentivos en la empresa , un 14 % en
desacuerdo, 3% ni de acuerdo ni en desacuerdo ; en un rango de 26 a 35 años el 19 % muy en desacuerdo, el 22% en desacuerdo y un 2% ni de acuerdo ni desacuerdo; en el rango de 36 a 45 años un 7% muy en desacuerdo y 10% en desacuerdo ; en el intervalo de más de 46 años el 2% está muy en desacuerdo y en desacuerdo 1%.
19. las recompensas e incentivos que se reciben en la organización son mejores que las amenazas y las críticas las recompensas e incentivos que se reciben en la organización son mejores que las amenazas y las criticas
56. Edad del trabajador
Total
de 18 a 25 años de 26 a 35 años de 36 a 45 años mas de 46 años
muy en
en
desacuerdo
desacuer do
Ni de acuerdo ni Total en desacuerdo
12
18
7
37
21
20
2
43
11
5
1
17
2
1
0
3
46
44
10
100
Análisis: Se puede deducir que los trabajadores en el rango de 18 a 25 años con 12% afirma que estar muy en desacuerdo de las recompensas e incentivos son mejores que las amenazas, un 18 % en desacuerdo y 7% ni de acuerdo ni en desacuerdo; en un rango de 26 a 35 años el 21 % muy en desacuerdo, el 20% en desacuerdo y un 2% ni de acuerdo ni desacuerdo; en el rango de 36 a 45 años un 11% muy en desacuerdo, 5% en desacuerdo y 1% ni de acuerdo ni desacuerdo ; en el intervalo de más 46 años el 2% está muy en desacuerdo y en desacuerdo 1%.
20. Aquí las personas son recompensadas según su desempeño en el trabajo Aquí las personas son recompensadas según su desempeño en el trabajo
56. Edad del trabajador Total
de 18 a 25 años de 26 a 35 años de 36 a 45 años mas de 46 años
muy en
en
desacuerd o
desacuerd o
ni de acuerdo ni Total en desacuerdo
17 14 11 2 44
19 25 6 1 51
1 4 0 0 5
37 43 17 3 100
Análisis: Se puede observar que los trabajadores en el rango de 18 a 25 años con 17% afirma que estar muy en desacuerdo que las personas sean recompensadas según su desempeño en el trabajo, un 19 % en desacuerdo y 1% ni de acuerdo ni en desacuerdo; en un rango de 26 a 35 años el 14 % muy en desacuerdo, el 25% en desacuerdo y un 4% ni de acuerdo ni desacuerdo; en el rango de 36 a 45 años un 11% muy en desacuerdo y 5% en desacuerdo; en el intervalo de más 46 años el 2% está muy en desacuerdo y en desacuerdo 1%.
Conclusiones
•Esta investigación puede servir de guía para mejorar el clima organizacional del empleado ya que el trabajador es el ente principal para que una empresa sea exitosa, las aportaciones que se pueden generar a través de esta investigación son que, principalmente se puede saber cuál es el nivel de satisfacción de una persona que labora en un empresa, permite además tener indicios para identificarlo, se concluyó que el problema radica en que los jefes de la organización no se interesan por varios aspectos de la empresa, por lo cual los empleados no rinden al cien por ciento y la empresa no tiene una buena productividad, debido a que los trabajadores no tienen a quién dar a conocer lo que sucede dentro de ésta. •Se pone en evidencia que al momento de trabajar se frena creatividad y solo se rige a los parámetros establecidos, de esta manera vemos una limitación de la iniciativa y la creatividad; un elemento importante como la filosofía que rige a la empresa es un tema que simplemente no forma parte del agrado de los trabajadores pero un resultado agradable que arroja la investigación es el rotundo rechazo a la utilización de escusas por parte de los colaboradores al momento de cometer errores con la debida aceptación y su respectiva rectificación. •Una vez analizado los resultados de la encuesta podemos evidenciar aspectos negativos por parte de los trabajadores, en primer lugar encontramos un gran porcentaje de desacuerdo en cuanto a que las personas no tomes sus debidas responsabilidades para un buen trabajo y la relaciones laborales optimas; un tema que no es de agrado para estas personas son la utilización de incentivos como recompensa del trabajo realizado; encontramos que utilizando amenazas no podemos encontrar una mejora en el trabajo en cambio sí contrarrestamos las amenazas con incentivos podremos ver una mejoría en el clima laboral por ultimo vemos en el estudio que las recompensas son de desagrado para los participantes de la empresa. Los factores antes mencionados son el resultado de una exhaustiva investigación y análisis de este territorio en donde se desempeñan actividades con criterio laboral, con participantes en distintas áreas específicas y con diferentes actividades por realizar, es por esto que es preocupante el mal clima laboral que evidenciamos y recomendamos una pronta intervención para su mejoramiento • Se puede concluir que en dicha empresa las tareas no están claramente definidas ni lógicamente estructuradas por lo cual esto genera confusión en los empleados y no pueden rendir bien en su puesto de trabajo y al no conocer las políticas de la empresa y desconocer quien toma las decisiones dentro de la organización se habla que no existe una buena comunicación desde la parte de jefes y propietarios ya que se debe conocer claramente toda la parte estructural y cultural de la empresa para poder rendir de acuerdo a su convicción.
10. ANEXOS Email enviado al Gerente de la Empresa Calzalona S.A. Lara Satรกn Amado Antonio.
CUESTIONARIO DE (Litwin & Stringer, 1968)
ESTRUCTURA
MUY EN EN NI DE DE DESA DESACUER ACUERDO NI ACUER CUERDO DO EN DO
1. En esta organización las tareas están claramente 2. En esta organización las tareas están lógicamente definidas estructuradas 3. En esta organización se tiene claro quién manda y toma las decision es 4. Conozco claramente las políticas de esta organización 5. Conozco claramente organización 6. En esta organización hacer las cos 7. El exceso reglas, impiden que l asde nuevas
la estructura organizativa de esta no existen muchos papeleos
para
detalles y trámites ideas sean administrativos evaluadas (tomadas
8.as. Aquí la productividad se ve afectada por la falta organización y pla nificación.
de
9. En esta organización a veces no se tiene claro a quien reportar. 10. Nuestros jefes muestran interés porque las normas, métodos yRESPONSABILIDAD proc edimientos estén claros y se cumplan. 11. No nos confiamos mucho en juicios individuales en esta organizació n, casi todo se verifica dos veces. 12. A mi jefe le gusta que haga bien mi trabajo sin estar verificándolo co 13. Mis superiores solo trazan planes generales de lo que debo hacer, del resto yo soy responsable por el trabajo 14. En esta organización salgo adelante cuando tomo la iniciativa y tra to de hacer las cosas por mí mismo. 15. Nuestra filosofía enfatiza que las personas deben resolver los prob lemas por sí mismas. 16. En esta organización cuando alguien comete un error siempre hay una gran cantidad de excusas. 17. En esta organización uno de los problemas es que los individuos no toman responsabilidades. RECOMPENSA 18. En esta organización buen sistema de promoción que ayu da a que el existe mejor un ascienda. n él.
19. Las recompensas e incentivos que se reciben en esta organización son mejores que las amenazas y críticas.
MUY DE A CUERDO
20. Aquí las personas son recompensadas según su desempeño en el trabajo. 21. En esta organización hay muchísima crítica. 22.En esta organización no existe suficiente recompensa y reconocimi ento por hacer un buen trabajo. 23. Cuando cometo un error me sancionan. DESAFIOS 2 4 . L a fil o s o fí a d e e s ta org a n iz aci ó n es que a s i h progresaremos ac e m o s la s c o sas le n ta s p e ro lamrgoá s plazo 25.Esta organización ha tomado riesgos en los momentos oportunos. 26. En esta organización tenemos que tomar riesgos grandes ocasional mente para estar delante de la precaución para lograr la máxima efectividad. 28.Aquí la organización se arriesga por una buena idea. RELACIONES 29. Entre la gente de esta organización prevalece una atmósfera amist osa. 30. Esta organización se caracteriza por tener un clima de trabajo agra dable y sin tensiones. 31. Es bastante difícil llegar a conocer a las personas en esta organizaci ón. 32. Las personas en esta organización tienden a ser frías y reservadas entre sí. 33. Las relaciones jefe – trabajador tienden a ser agradables. COOPERACION 34. En esta organización se exige un rendimiento bastante alto. 35.a dirección piensa que todo trabajo se puede mejorar. 36. En esta organización siempre presionan para mejorar continuamente mi rendimiento personal y grupal. 37. La dirección piensa que si todas las personas están contentas la pr oductividad marcará bien. 38. Aquí, es más importante llevarse bien con los demás que tener un buen desempeño. 39. Me siento orgulloso de mi desempeño. ESTANDARES 40. Si me equivoco, las cosas las ven mal mis superiores. 41. Los jefes hablan acerca de mis aspiraciones dentro de la organizaci ón.
42. Las personas dentro 43. Mi jefe y compañeros me ayudan cuando tengo una labor difícil. 44.La filosofía de nuestros jefes enfatiza el factor humano, cómo se sien ten las personas, etc. CONFLICTO 45. En esta organización se causa buena impresión si uno se mantiene callado para evitar desacuerdos. 46. La actitud de nuestros jefes es que el conflicto entre unidades y dep artamentos puede ser bastante saludable. 47. Los jefes siempre buscan estimular 48. Siempre puedo decir lo que pienso aunque no esté de acuerdo con mis jefes. 49. Lo más importante en la organización, es tomar decisiones de la ma nera más fácil y rápida posible. IDENTIDAD 50. Las personas se sienten orgullosas de pertenecer a esta organizaci ón. 51.Me siento que soy miembro de un equipo que funciona bien. 52.Siento que no hay mucha lealtad por parte del personal hacia la org anización. 53.En esta organización cada cual se preocupa por sus propios interese s.
2.2. Segundo Parcial UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIÓN
PSICOLOGÍA INDUSTRIAL MODULO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL TEMA: PLAN MOTIVACIONAL PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD “CALZALONA S.A.” TUTOR: ANTONIO AMADO LARA SATAN INTEGRANTES: JORGE VELASTEGUI MILTON MIRANDA JONATHAN GUERRERO RICHARD GUAMAN FRANCIS MEJIA
SEPTIEMBRE 2018 – MARZO 2019 AMBATO – ECUADOR
1. PORTADA PLAN MOTIVACIONAL PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD PARA LA EMPRESA “CALZALONA S.A.” 2019
CALZALONA S.A.
AMBATO Enero 2019
2. INDICE
CONTENIDO 1.
PORTADA..........................................................................................................................2
2.
INDICE..............................................................................................................................3
3. ANTECEDENTES...................................................................................................................4 4. ORGANIZACIÓN...................................................................................................................4 5. MISION................................................................................................................................5 6. OBJETIVOS...........................................................................................................................5 7. METAS..................................................................................................................................6 8. POLITICAS............................................................................................................................6 9. ACTIVIDADES DEL PLAN.......................................................................................................7 10. TAREAS DE LOS DEPARTAMENTOS INVOLUCRADOS....................................................... 14 11. INDICADORES DE GESTION............................................................................................. 16 12. ANEXOS........................................................................................................................... 17
3. ANTECEDENTES
A partir del año 2009, el porcentaje obligatorio de contratación de personas con discapacidad en el Ecuador es de 4 % del total de trabajadores de cada empresa es por ello que es necesario el cumplimiento de lo dispuesto en la ley tanto en el código del trabajo como en la ley de discapacidad reflejados en el siguiente artículo. [CITATION Cod18 \l 3082 ]
Art. 45.- Derecho al trabajo. - Las personas con discapacidad, con deficiencia o condición discapacitante tienen derecho a acceder a un trabajo remunerado en condiciones de igualdad y a no ser discriminadas en las prácticas relativas al empleo, incluyendo los procedimientos para la aplicación, selección, contratación, capacitación e indemnización de personal y demás condiciones establecidas en los sectores público y privado. Art. 46.- Políticas laborales. El Consejo Nacional de Igualdad de Discapacidades en coordinación con la autoridad nacional encargada de las relaciones laborales formulará las políticas sobre formación para el trabajo, empleo, inserción y reinserción laboral, readaptación profesional y reorientación ocupacional para personas con discapacidad, y en lo pertinente a los servicios de orientación laboral, promoción de oportunidades de empleo, facilidades para su desempeño, colocación y conservación de empleo para personas con discapacidad, aplicando criterios de equidad de género.
En la entrevista previa realizada para el plan de beneficios sociales se concluyó que la investigación puede servir de guía para mejorar el clima organizacional del empleado ya que el trabajador es el ente principal para que una empresa sea exitosa, las aportaciones que se pueden generar a través de esta investigación son que, principalmente se puede saber cuál es el nivel de satisfacción de una persona que labora en un empresa, permite además tener indicios para identificarlo, se concluyó que el problema radica en que los jefes de la organización no se interesan por varios aspectos de la empresa, por lo cual los empleados no rinden al cien por ciento y la empresa no tiene una buena productividad, debido a que los trabajadores no tienen a quién dar a conocer lo que sucede dentro de ésta.
4. ORGANIZACIÓN Recursos Humanos
Planificación y Control
Gestión de Recurso
Ejecución de planes y
Humano y Relaciones
Programas
Laborales RESUMEN NUMERICO Nº 1 2 3 4 5 6
TABLA DE RESUMEN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS NOMBRE CARGO PORCENTAJE DE DISPONIBILIDAD DISCAPACIDAD Jorge Luis Velastegui Carrasco Jefe 0% 1 Milton Eduardo Miranda Castro Analista1 0% 1 Richard Israel Guamán Vargas Analista 2 0% 1 José Javier Mena Bastidas Analista 3 0% 1 Jonathan Bolívar Guerrero Segovia Analista 4 0% 1 Francis David Mejía Vargas Analista 5 0% 1
RESUMEN NUMERICO COLABORADORES CON DISCAPACIDAD Nº 1 2 3 4 5
TABLA DE RESUMEN DE PERSONAL CON DISCAPACIDAD NOMBRE CARGO DEPARTAMENTO DISPONIBILIDAD Empleado con discapacidad visual Call Center Sección Operacional 1 Empleado con discapacidad visual Call Center Sección Operacional 1 Empleado con discapacidad visual Almacenamiento Producción (bodega) 1 Empleado con discapacidad visual Almacenamiento Producción (bodega) 1 Empleado con discapacidad visual Secretaria Sección Financiera 1
5. MISION Fortalecer la gestión y el desarrollo del personal, velando por mantener un clima laboral que fomente el buen desempeño, el compromiso, la responsabilidad, la excelencia y la mejora continua a través de la motivación al personal idóneo para la organización
6. OBJETIVOS 1. Establecer un plan motivacional que brinde a los trabajadores de nuestra empresa CALZALONA S.A. una herramienta adicional para el cumplimento de lo dispuesto en código de trabajo referente a las personas con discapacidad y afianzar el cumplimiento
% 100% 100% 50% 50% 40%
de las adopciones ergonómicas buscando optimizar el bienestar físico y el desempeño total de sus funciones. 2. Acoplar el plan motivacional al plan de beneficios sociales para asegurar la inclusión de nuestros colaboradores con discapacidad y a su vez generar modificaciones si se presentan mejoras en el desempeño.
7. METAS 1. Fomentar la concientización de la igualdad de condiciones en nuestros colaboradores. 2. Evaluar periódicamente si el plan motivacional implementado logra cumplir con lo que el código de trabajo solicita. 3. Utilizar todos los recursos necesarios como el plan motivacional, para lograr el mejor desempeño de los colaboradores con discapacidad. 4. Crear un sistema de recompensas que incentiven al colaborador a realizar un buen trabajo con respecto a las funciones asignadas. 5. Realizar todas las adecuaciones necesarias para cumplir con el bienestar ergonómico de nuestros colaboradores con discapacidad con el fin de contar con excelentes instalaciones. 6. Implementar la utilización de reportes periódicamente, con el fin de controlar la satisfacción y cumplimiento correcto del plan motivacional.
8. POLITICAS 1. Garantizar la igualdad de oportunidades laborales. Igualdad en las condiciones de trabajo y seguridad social. 2. Hacer valer el derecho la no discriminación y la responsabilidad del cumplimiento de obligaciones que tiene la empresa. 3. Incluir a la persona con discapacidad debido a que es la persona idónea para el puesto. No por cubrir un requisito o por conmiseración 4. Ubicar a la persona en el puesto adecuado en relación a sus conocimientos. Habilidades e intereses personales. 5. Considerar en la elección del candidato/a únicamente los conocimientos, competencias y habilidades requeridas para el puesto. Ya que para algunos puestos no se requiere utilizar todas las funciones físicas, mentales y sensoriales. 6. Recordar que cada persona es un ser humano con gustos y aspiraciones diferentes y particulares. Por lo que se debería evitar la segregación en el trabajo, descartando la creación de áreas opuestos específicos para ellos.
9. ACTIVIDADES DEL PLAN
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES N°
Fecha
1
6 de diciembre 2018
2
7 de diciembre del 2018
3
13 de diciembre del 2018
4
14 de diciembre del 2018
5
20 de diciembre del 2018
6
03 de enero del 2019
7
04 de enero del 2018
8
10 de enero 2019
Actividades Contribución al estudio de la problemática. Investigación la Teoría de Herzberg. Realizar el plan de motivación con discapacidad. Investigación de la metodología adecuada acerca del tema. Realización del plan de actividades. Petición de permiso a evaluar el plan motivacional. Realización final de los últimos puntos del plan de prestación social. Presentación final del plan de motivación.
Para la realización de las actividades del plan de motivación para personas con discapacidad de la empresa CALZALONA S.A se ha escogido el modelo motivacional de Herzberg el cual explicaremos brevemente a continuación. Frederick Herzberg; formuló la teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas. Para Herzberg (1977) p.21 su teoría consiste en: Factores higiénicos o factores extrínsecos Es el ambiente que rodea a las personas y como desempeñar su trabajo. Estos están fuera del control de las personas.
Principales factores higiénicos; salario, los beneficios sociales, tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas físicas de la empresa, reglamentos internos, etc. Herzberg, destaca que sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la motivación de las personas, el trabajo es una situación desagradable y para lograr que las personas trabajen más, se puede premiar e incentivar salarialmente, ósea, se incentiva a la persona a cambio de trabajo. Según la investigación de Herzberg cuando los factores higiénicos son óptimos evita la insatisfacción de los empleados, y cuando los factores higiénicos son pésimos provocan insatisfacción. Factores motivacionales o factores intrínsecos Estos factores están bajo el control del individuo ya que se relaciona con lo que él hace y desempeña. Los factores materiales involucran sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el
reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización que
desempeña en su trabajo. Las tareas y cargos son diseñados para atender a los principios de eficiencia y de economía, suspendiendo oportunidades de creatividad de las personas. Esto hace perder el significado psicológico del individuo, el desinterés provoca la “desmotivación” ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar. Según Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas son mucho más profundo y estable cuando son óptimos. Por el hecho de estar ligados a la satisfacción del individuo Herzberg los llama factores de satisfacción. Factores de satisfacción y factores de insatisfacción En otros términos, la teoría de los dos factores de Herzberg afirma que: La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña: son factores motivacionales o de satisfacción.
La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión, de los compañeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higiénicos o de satisfacción. Para proporcionar motivación en el trabajo, Herzberg propone el “enriquecimiento de tareas”, también llamado “enriquecimiento del cargo”, el cual consiste en la sustitución de las tareas más simples y elementales del cargo por tareas más complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y satisfacción personal, para así con el empleado continúe con su
A. Planes asistenciales. PROPUESTA
OBJETIVO
DESARROLLO
PARTICIPANTES
ENCARGADO
PRESUPUESTO
Establecer medidas en el ámbito sanitario.
Detectar violencia o malos tratos contra los discapacitados.
Desarrollar programas de educación sanitaria y promoción de la salud, dirigidos al fomento de hábitos saludables entre las personas con discapacidad.
Todos los colaboradores con discapacidad.
Departamento de recursos humanos.
Se sugiere asignar un 0.8 % de las utilidades acumuladas de la empresa.
Desarrollar medidas preventivas, incluyendo la adaptación ortoprotésica y la rehabilitación funcional.
Reducir los riesgos de discapacidades sobrevenidas y el agravamiento de discapacidades preexistentes.
Realizar servicios y apoyos terapéuticos a las familias que en razón de los discapacitados que conviven con ellos, lo necesiten.
Todos los colaboradores con discapacidad.
Departamento de recursos humanos.
Se sugiere asignar un 5 % de las utilidades acumuladas de la empresa.
Celebrar anualmente el “ Día internacional de las personas con discapacidad” .
Incrementar la sen sibilización de los colaboradores con discapacidad.
Poner en acción la accesibilidad universal y la igualdad de oportunidades de las personas con discapacidad.
Todos los colaboradores con discapacidad.
Departamento de recursos humanos.
Se sugiere asignar un 0.2 % de las utilidades acumuladas de la empresa.
Atención personalizada de consultas y prevención de las deficiencias especiales.
Ayudar sobres temáticos, recursos y servicios que afectan a las personas con discapacidad.
Ofrecer apoyos y asistencia de transporte en el hogar a las familias de colaboradores discapacitados,
Todos los colaboradores con discapacidad.
Departamento de recursos humanos.
Se sugiere asignar un 0.5 % de las utilidades acumuladas de la empresa.
B. Planes recreativos.
cuando él o ella necesite ir a controles sanitarios promoviendo la desinstitucionalización y apoyar una presencia activa en el hogar
RECURSOS *Lista de los empleados con discapacidad. *Ficha de seguimiento de cada empleado. *Programas de educación sanitaria *Sala Amplia de reuniones generales. *Recursos necesarios para realizar tareas delegadas. *Tecnologías de la información. *Conexión a internet. *Sala Amplia de reuniones generales. *Insumos de oficina varios. *Presentaciones multimedia a cargo de personal capaz. *Lista de los empleados con discapacidad. *Recursos necesarios para realizar tareas delegadas. *Espacio equipado con bebidas y bocadillos creando un ambiente ligero. *Sección específica para las reuniones con los empleados *Espacio confortable con tecnología adecuada. *Espacio equipado con muebles adecuados. *Programas óptimos.
PROPUESTA Incrementar la oferta cultural y deportiva adaptada a las necesidades especiales de las personas con discapacidad y fomentar la participación activa. Incorporar la accesibilidad a las instalaciones de la empresa actuales como un componente básico de la convivencia y de la calidad de vida.
OBJETIVO Fomentar la cultura del deporte adaptado a las personas con discapacidad y disfrute de los recursos comunitarios. Garantizar la accesibilidad y el uso de los edificios y de los servicios públicos a las personas con movilidad reducida
Promover el voluntaria do para el acompañami ento de las personas co n discapacidad en activ idades culturales
Tener activo al colaborador con una vida independiente activa.
Organizar, anualmente, un maratón deportivo p ara las personas con discapacidad.
Ampliar la aplicación de estas actividades físicorecreativas teniendo en cuenta las características de los mismos.
C. Planes supletorios.
DESARROLLO Promover actividades deportivas de las personas con discapacidad en las instalacion es empresariales, facilitando programas para disfrutar sanamente.
PARTICIPANTES Todos los colaboradores con discapacidad.
*Desarrollar un programa de señalética para que personas ciegas puedan guiarse dentro de la empresa *Construir rampas o barandales como uso adecuado de movilidad a personas con discapacidad. *Impulsar el acceso a instalaciones como teatros o centros de ocio a personas discapacitadas * Estimular la participación de voluntarios y de asociados en las actividades culturales
Todos los colaboradores con discapacidad.
Facilitar medios y programas para disfrutar maratones promoviendo una buena salud física, el bienestar psicológico del colaborador con discapacidad especialmente a las más graves,
Todos los colaboradores con discapacidad.
ENCARGADO Departamento de recursos humanos
Departamento de recursos humanos
PRESUPUESTO Se sugiere asignar un 1.5 % de las utilidades acumuladas de la empresa.
Se sugiere asignar un 10% de las utilidades acumuladas de la empresa.
RECURSOS *Programas deportivos para discapacitados. * Espacio equipado con juegos de ocio adecuados. *Sección específica para las actividades deportivas.
*Instalaciones de movilización *Personal adecuado para la mano de obra * Recursos necesarios para realizar tareas delegadas.
Todos los colaboradores con discapacidad.
Departamento de recursos humanos
Departamento de recursos humanos
Se sugiere asignar un 0.5 % de las utilidades acumuladas de la empresa.
*Ficha de seguimiento de cada empleado *Viáticos
Se sugiere asignar un 0.5 % de las utilidades acumuladas de la empresa.
*Espacio físico afuera de la institución para la maratón.
*Personal de la empresa para el acompañamiento *Trasporte de la empresa * Lista de los empleados con discapacidad.
*Premios a los ganadores *Espacio equipado con bebidas y bocadillo
PROPUESTA Planificar y controlar las medidas de accesibilidad de la empresa priorizando la accesibilidad en el edificio.
OBJETIVO Simplificar la vida de todos al hacer productos y entornos físicos más fáciles de usar por la mayor cantidad de personas de todo tipo de discapacidades.
Transporte de puerta a puerta para nuestros colaboradores con discapacidad visual Accesibilidad al cuidado y recreación de la mascota lazarillo en los horarios de trabajo.
Brindar la seguridad necesaria a nuestros colaboradores al momento de ingresar y salir de la empresa Direccionar la concentración del colaborador con discapacidad al desempeño de su trabajo al entregarle tranquilidad por el cuidado de su mascota. Crear horarios Crear horarios mucho flexibles para los más cómodos para el colaboradores con bienestar físico y discapacidad. mental.
= factores motivacionales
DESARROLLO PARTICIPANTES Todos los Uso equiparable: * Adecuacion de las Puertas colaboradores con con sensores en las entradas discapacidad. que sean convenientes para todos los usuarios.
ENCARGADO Departamento de recursos humanos
PRESUPUESTO Se sugiere asignar un 10 % de las utilidades acumuladas de la empresa.
RECURSOS *Sección específica para las accesibilidades. *Espacio confortable con tecnología adecuada. *Espacio equipado de alta tecnología.
Contratación de una mini Todos los colabores buseta para el transporte con discapacidad seguro.
Departamento de recursos humanos.
Mini buseta de institución privada. Chofer con licencia profesional.
Uso simple e intuitivo: Todos los Incluir un manual de colaboradores con instrucciones estructurado con discapacidad. lenguaje braille
Departamento de recursos humanos.
Se sugiere asignar un 1 % de las utilidades acumuladas en la empresa. Se sugiere asignar un 2.5 % de las utilidades acumuladas de la empresa.
Elaborar los turnos acordes al porcentaje de discapacidad visual del colaborador.
= factores higiénicos
Todos colaboradores discapacidad
los Departamento No crea gasto con de recursos humanos
TOTAL= 32.5% de las utilidades acumuladas de la empresa
*Adquisición de servicios externos de una institución de cuidado y educación animal. *Insumos necesarios
Actividad Desarrollar programas de educación sanitaria y promoción de la salud, dirigidos al fomento de hábitos saludables entre las personas con discapacidad. Realizar servicios y apoyos terapéuticos a las familias que en razón de los discapacitados que conviven con ellos, lo necesiten. Celebrar anualmente el “ Día internacional de las ASISTENCIAL personas con discapacidad” PLAN FECHA DE DESENVOLSO Ofrecer apoyos y asistencia de transporte en el hogar a las familias de colaboradores discapacitados, cuando él o ella necesiten ir a PROPUESTA 1sanitarios 15 de Febrero controles promoviendo la del 2019 desinstitucionalización y apoyar una 15presencia de Junio del 2019 activa en el hogar. 15 de septiembre del 2019 Promover actividades deportivas de las PROPUESTA 2 DEPENDIENTE personas con discapacidad en las instalaciones empresariales, facilitando programas para disfrutar sanamente. Desarrollar un programa de señalética para que personas ciegas puedan guiarse dentro de PROPUESTA 3 de Diciembre la empresa 3 Construir rampas o barandales como uso adecuado de movilidad a personas con discapacidad. PROPUESTA 4 DEPENDIENTE Impulsar el acceso a instalaciones como teatros o centros de ocio a personas PLAN RECREATIVO FECHA DE DESENBOLSO discapacitadas Estimular la participación de voluntarios y de asociados en las actividades culturales PROPUESTA 1 y programas para disfrutar Facilitar medios PLAN SUPLETORIO FECHA DE DESENBOLSO 15 de Mayo del 2019 maratones promoviendo una buena salud física, el bienestar psicológico del colaborador con discapacidad especialmente a las PROPUESTA 2 más 15 de Enero del 2019 graves, PROPUESTA 1 *Adecuación de las puertas consensores en del 2019 15 de Abril entradas que sean convenientes para todos los usuarios. PROPUESTA 2 DEPENDIENTE PROPUESTA 3 DEPENDIENTE *Manija de puerta con llave en la parte del seguro Contratación de una mini buseta para el transporte seguro. PROPUESTA 4intuitivo: Uso simple e3 15 5 de deEnero Noviembre del 2019 Incluir un manual de instrucciones estructurado con lenguaje braille
Porcentaje/Utilidad 0.8 %
Valor $ 200
5%
$ 1250
0.2% CANTIDAD DESENVOLSADA 0.5%
$66.60 primera conferencia $66.60 segunda conferencia $66.60 tercera conferencia 1.5% Presupuesto $1250
10%
$50 OBSERVACIÓN $125
$375 El pago por el convenio con el centro terapéutico se realizará mensualmente acorde a los servicios $2500 prestados
$50
Presupuesto $125 0.5% CANTIDAD DESENBOLSADA
El pago por el convenio $125se con la coop. taxis OBSERVACIÓN realizará mensualmente acorde a los servicios prestados
$125 OBSERVACIÓN
$375 0.5% CANTIDAD DESENBOLSADA
$2500 $2500 10%
Presupuesto Presupuesto $250 $125 1%
% 2.5 $125 $625
$2.500 El El pago pago por por el el convenio convenio con con EL servicio de transporte se el teatro se realizará realizará mensualmente. mensualmente acorde a los $250 servicios prestados $625
10. TAREAS DE LOS DEPARTAMENTOS INVOLUCRADOS DESCRIPCIÓN DE CARGOS EN LOS DEPARTAMENTOS ADMINISTRATIVO Y DE PRODUCCION; SECCION DE RECURSOS HUMANOS Y SECCION OPERACIONAL ING.ANTONIO AMADO LARA SATAN Cargo: Gerente Planificar los objetivos generales y específicos de la empresa a corto y largo plazo. Organizar la estructura de la empresa actual y a futuro; como también de las funciones y los cargos. Dirigir la empresa, tomar decisiones, supervisar y ser un líder dentro de ésta. PSIC. JORGE LUIS VELASTEGUI CARRASCO
Cargo: Jefe de Talento Humano Funciones: Planificar, dirigir y controlar los procesos vinculados a la administración de talento humano tales como: vinculación, capacitación, desarrollo, movimientos de personal, en función de los objetivos de CALZALONA S.A PSIC. MILTON EDUARDO MIRANDA CASTRO Cargo: Analista 1 Funciones: gestionar todo lo concerniente al proceso de reclutamiento y entrevista de todos los empleados, contactar a candidatos, tramitar las postulaciones recibidas, evaluar los CV de los candidatos y seleccionar a quienes cumplan con los requisitos establecidos, elaborar y publicar ofertas de empleo. PSIC. RICHARD ISRAEL GUAMÁN VARGAS Cargo: Analista 2 Funciones: Apoyar en la ejecución de planes y programas pertinentes a la administración de personal, aplicando técnicas administrativas relacionadas con el recurso humano, a fin de contribuir con el desarrollo de los procesos administrativos relacionados con la gestión de recursos humanos. PSIC. JOSÉ JAVIER MENA BASTIDAS Cargo: Analista 3 Funciones: Administrar la integración de Comisiones de Seguridad e Higiene así como Brigadas de Emergencia de las Dependencias del Poder Ejecutivo, mediante la difusión de medidas preventivas y promover la prevención de accidentes de trabajo, con la finalidad de mantener las óptimas condiciones de seguridad en las áreas de trabajo. PSIC. JONATHAN BOLÍVAR GUERRERO SEGOVIA Cargo: Analista 4 Funciones: El manejo de las relaciones laborales, negociar y solucionar los conflictos que surjan por parte de sus empleados, concretar convenciones colectivas de trabajo que favorezcan a los empleados, notificar los despidos del personal.
PSIC. Francis David Mejía Vargas Cargo: Analista 5 Funciones: El cuidado y la mejora de los productos y servicios de la empresa, toma las decisiones adecuadas acerca de los procesos identificados y desarrollados, detectar a tiempo problemas en la producción o el servicio y detectar problemas relacionados con materiales o equipos. Persona con Discapacidad 1 Cargo: Call Center 1 Funciones: recepción de las llamadas de los diferentes departamentos de la empresa CALZALONA S.A con la finalidad de saber qué necesidad o que hecho sucede en cada uno de los departamentos. Persona con Discapacidad 2 Cargo: Call Center 2 Funciones: salida de las llamadas a los diferentes departamentos de la empresa CALZALONA S.A con la finalidad de dar a conocer la resolución que se toma en la sección de recursos humanos. Persona con Discapacidad 3 Cargo: Almacenamiento Funciones: recepción de la mercadería en la bodega de CALZALONA S.A así como la realización de inventario y el seguimiento de la mercadería receptada. Persona con Discapacidad 4 Cargo: Almacenamiento Funciones: traslación de la mercadería desde la zona de descarga hasta la zona de almacenamiento de la empresa CALZALONA S.A
11. INDICADORES DE GESTION
Nombre Ergonomía
Motivación
Satisfacción
Eficiencia
Presupuesto
Observación Metas Los colaboradores con Con la realización del discapacidad se han sentido plan motivacional se mucho más cómodos con la pretende reducir la implementación del plan incomodidad de motivacional. nuestros colaboradores con discapacidad. Se evidencia un incremento en el Trimestralmente se desempeño de nuestros aplicaran test que colaboradores con la utilización puedan reflejar el de los factores motivacionales de incremento o Herzberg. disminución de la motivación en nuestros colaboradores. Con la implementación de las Brindar mantenimiento adecuaciones necesarias para a todas las nuestros colaboradores con adecuaciones de la discapacidad visual, existe empresa CALZALONA mayor comodidad en los puestos S.A de trabajo. Se busca el cumplimiento que refleje los objetivos que se implantaron en el plan motivacional. El capital invertido en las adecuaciones cumple con lo estipulado en el código de
Controlar que el plan motivacional se cumpla a cabalidad mediante informes. Ajustar los beneficios a las posibilidades de la empresa.
Periodo de Medición Semestral
Trimestral
Semestral
Semestral
Anual
12. ANEXOS
PRESUPUESTO PLAN MOTIVACIONAL PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD CALZALONA S. A Actividad Porcentaje/Utilidad Valor Periodo de desarrollo 0.8 % Realización de conferencias dirigido con la $ 200 Marzo primera temática: conferencia Educación sanitaria y promoción de la Julio segunda salud. conferencia Fomento de hábitos saludables entre las Octubre tercera personas con discapacidad. conferencia Taller. Convenio con centro terapéutico para el tratamiento a los discapacitados y familiares de primer grado de consanguinidad Brindar a nuestros colaboradores un un bufete de medio día por el “Día internacional de las personas con discapacidad” Convenio con una cooperativa de taxis que brinde su servicio para uso del colaborador con discapacidad cuando tenga que hacerse el respectivo control sanitario. Contratación de instructor de bailo terapias y árbitro de futbol para actividades deportivas de las personas con discapacidad en las instalaciones empresariales, facilitando programas para disfrutar sanamente. Señalética en lenguaje braille para que personas con discapacidad visual puedan guiarse dentro de la empresa Construir rampas y barandales Convenio con el teatro Lalama para nuestros colaboradores con discapacidad, así ellos tendrán acceso a sus instalaciones y disfruten de eventos artísticos Organización de mataron 4k y entrega de camisetas respectivas al evento deportivo. *Adecuación de las puertas con sensores en entradas que sean convenientes para todos los usuarios. Contratación de una mini buseta para el transporte seguro. Uso simple e intuitivo: Incluir un manual de instrucciones
Responsable Jefe de Recursos Humanos: Jorge Velastegui
5%
$ 1250
Año de vigencia del plan
Jefe de Recursos Humanos: Jorge Velastegui
0.2%
$50
3 de diciembre
Jefe de Recursos Humanos: Jorge Velastegui
0.5%
$125
Año de vigencia de plan
Jefe de Recursos Humanos: Jorge Velastegui
1.5%
$375
Junio del presente año
Jefe de Recursos Humanos: Jorge Velastegui
10%
$2500
Primer trimestre del año de vigencia del plan
Jefe de Recursos Humanos: Jorge Velastegui
0.5%
$125
Año de vigencia del plan
Jefe de Recursos Humanos: Jorge Velastegui
0.5%
$125
Diciembre del año presente
10%
$2.500
Segundo trimestre del año de vigencia del plan
Jefe de Recursos Humanos: Jorge Velastegui Jefe de Recursos Humanos: Jorge Velastegui
1%
$250
Año de vigencia del plan
2.5 %
$625
Primer mes del año de vigencia del plan
Jefe de Recursos Humanos: Jorge Velastegui Jefe de Recursos Humanos: Jorge Velastegui
Nombre Ergonomí a
Motivació n
Satisfacci ón
Eficiencia
Observación Cumplimiento Los Alto colaboradores Medio con Bajo discapacidad se han sentido mucho más cómodos con la implementaci ón del plan motivacional. Se evidencia Alto un incremento Medio en el Bajo desempeño de nuestros colaboradores con la utilización de los factores motivacionale s de Herzberg. Con la Alto implementaci Medio ón de las Bajo adecuaciones necesarias para nuestros colaboradores con discapacidad visual, existe mayor comodidad en los puestos de trabajo. Se busca el Alto cumplimiento Medio que refleje los Bajo objetivos que se implantaron
Eficacia
Alto Medio Bajo Elaborado por: Dpto. RRHH Dirigido a: Dpto. Finanzas
Alto Medio Bajo
Alto Medio Bajo
HOJA DE REGISTRO DE CUMPLIMIENTO DEL PLAN MOTIVACIONAL
Alto Medio Bajo
Referencia: Herzberg (1977). El legado de www.redalyc.org/pdf/215/21512808.pdf
Herzberg.
MedellĂn,
Colombia:
EAFIT.,
de
3. Trabajo Autónomo 3.1. Primer Parcial
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIÓN CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL MODALIDAD PRESENCIAL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
QUINTO SEMESTRE ENSAYO Estudiantes: Richard Guamán Jonathan Guerrero Francis Mejía José Mena. Milton Miranda Jorge Velastegui Docente: Ing. AMADO ANTONIO LARA SATAN
INTRODUCCIÓN:
El presente ensayo tiene como objetivo dar a conocer la importancia de los enfoques motivacionales y su incidencia en el ámbito organizacional, la información que aportan los diferentes autores en sus teorías, a pesar de las que estas son semejantes, cada una determinan diversos factores que inciden en la motivación de los colaboradores. Se destacan factores significativos que permitirán establecer la importancia de los enfoques motivacionales en las organizaciones junto con una extensa revisión bibliográfica. En este sentido se puede decir que las organizaciones dependen del capital humano para su crecimiento, por lo que las empresas se han visto en la necesidad de introducir varios aspectos de las teorías motivacionales. La eficacia y la eficiencia de una organización se basan en las actividades que realiza el talento humano y por esta razón las empresas lo consideran el activo intangible más importante dentro de la organización. En el presente ensayo se analizarán los diferentes enfoques con el propósito de identificar que las teorías motivacionales, sí inciden en el ámbito laboral, presentándose de manera permanente en los procesos, funciones y actividades realizadas para lograr las metas establecidas por la empresa. Es así como en forma más esquemática la motivación es entendida según Gilment [CITATION med02 \n \t \l 12298 ] como “la característica psicológica humana que contribuye al grado de compromiso de la persona; es un proceso que ocasiona, activa, orienta y dinamiza el comportamiento de los individuos hacia el logro de objetivos esperados”. Las recompensas influyen en la motivación del colaborador, de manera que se perciben como un estímulo que obtiene por su talento y desarrollo dentro de la empresa y ayudara a determinar como el compromiso de las personas en el trabajo depende del grado de reconocimiento percibido por los colaboradores. DESARROLLO: Los enfoques motivacionales permiten comprender el mundo de las organizaciones en donde los colaboradores desempeñan sus funciones, descubriendo su participación existente, como los enfoques de la motivación tratan del desarrollo de las personas el contenido de estos enfoques también sirve a gerentes y colaboradores para manejar la dinámica de la vida en las organizaciones. Es así como existen diversos enfoques motivacionales, que influyen en el ámbito organizacional están directamente enfocadas en la motivación de los empleados las cuales generan un clima laboral estable y adecuado ya que gracias a estas la eficiencia y eficacia se puede reflejar en los trabajadores como también en los resultados positivos de las organizaciones.
MOTIVACION EN EL AMBITO LABORAL La motivación representa un factor muy importante dentro del ámbito laboral pues de este dependerá el éxito de las organizaciones, es decir lograr sus objetivos, ya que con un capital humano dispuesto a realizar su trabajo de forma eficiente y eficaz el progreso será eminente, como lo expresan los autores: Maslow, Locke, Mc clelland, Robbins, Skinner, Vromm y Adams en sus teorías, que se explican a continuación. Es por ello la importancia de establecer conceptos de la motivación de los mencionados autores:
CONCEPTOS DE MOTIVACION SEGÚN AUTORES Adams (1997) p.409
Locke (1990) p.339
Maslow (1994) p.12
Mc clelland (1965) p.321
Skinner (1938) p.26
Las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros reciben.
Afirma que la motivación es un elemento que se centra en el comportamient o y la intención de alcanzar una meta.
Define la motivación como un conjunto de necesidades jerarquizadas que tiene el individuo, según la importancia que cada persona les concede en función de sus circunstancias , generando el cumplimiento de sus metas. Maslow clasifica estas necesidades en 5 en una pirámide.
Afirma que la motivación de un individuo es la búsqueda de satisfacción de tres necesidades dominantes: la necesidad de logro, poder y de afiliación.
La motivación son estímulos que mueven a una persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para lograr las metas alcanzadas.
Después de analizar los conceptos motivacionales presentados en la tabla anterior se puede considerar que cada uno presenta diferentes factores, o elementos que
hacen referencia a la motivación y de la misma manera sobresale una principal semejanza, siendo esta que todos los conceptos tienen el mismo fin: alcanzar metas, lograr objetivos y sobre todo llegar a la realización de forma individual. Toda organización depende de sus colaboradores para su progreso y más aún cuando estas están motivadas al realizar su trabajo, pues se fomentara la productividad y pro actividad ya que si se sienten desmotivadas los resultados no serán los que hará lograr a la empresa los objetivos trazados, teniendo varias consecuencias en la empresa como también en el colaborador. Los elementos motivadores para cada colaborador han ido cambiado a través del tiempo, según cómo van satisfaciendo sus necesidades y deseos, por lo que para motivar a los colaboradores se deberá considerar algunas particularidades tanto personales, culturales, económicas, entorno en el que viven, como también sus metas a alcanzar mediante el desarrollo de su trabajo. Sánchez [CITATION Sán15 \n \t \l 12298 ] Afirma: La teoría de la Fijación de Metas de Locke establece que, si un individuo se propone metas, estará motivado para lograr dichas metas en virtud de estas o por el solo hecho de haberlas establecido. Deben existir varios elementos para que esto tenga efecto. Las metas deben ser claras, desafiantes y alcanzables y debe haber algún método por el cual recibas respuestas. Por lo que Edwin Locke propuso que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación en el trabajo, es decir, las metas le indican a un empleado lo que es necesario hacer y cuanto esfuerzo será necesario desarrollar.
Según Locke (citado por Atalaya, 1999) la fijación de metas como herramienta motivacional, es más eficaz cuando se tienen cuatro elementos: 1. Aceptación de la Meta: Las metas eficientes no sólo deben ser entendidas sino también aceptadas; los supervisores deben explicar su propósito y la necesidad que la organización tiene de ellas, especialmente si serán difíciles de alcanzar. 2. Especificidad: Las metas deben ser tan específicas, claras y susceptibles de evaluación para que los trabajadores sepan cuándo se alcanzan, ello permite saber qué buscan y la posibilidad de medir su propio progreso. 3. Reto: La mayoría de los empleados trabajan con más energía cuando tienen metas más difíciles de alcanzar que cuando son fáciles, ya que son un reto que incide en el impulso de logro. Sin embargo, deben ser alcanzables, considerando la experiencia y sus recursos disponibles. 4. Retroalimentación: Luego de que los empleados participaron en la fijación de metas bien definidas y que representen retos, necesitarán información sobre su desempeño. De lo contrario, estarían «trabajando en la oscuridad» y no tendrían una manera de saber que tanto éxito tienen.
En las organizaciones se debe tener muy en claro que es lo que los colaboradores esperan al desempeñarse en sus funciones de trabajo, cuáles son sus necesidades, cuando se sienten satisfechos, que actividades les dan más conformidad, es decir buscar que los colaboradores se sientan bien tanto como personas y como empleados estando cómodos y seguros al realizar sus tareas. Por lo tanto, se toma una importante aportación sobre la motivación donde [CITATION Mas83 \l 12298 ] afirma que: La motivación es la forma como se puede estimular a una persona, generando en ella una forma de actuación, que permita que esta pueda satisfacer alguna o algunas de sus necesidades, generando a su vez el alcance de la meta propuesta por cierto motivador. (p.44)
Lo mencionado anteriormente se enfoca a la oportunidad de realizarse como persona, es decir estimular la satisfacción de las necesidades, por lo que Maslow postula la Teoría de Jerarquía de las Necesidades Humanas las cuales se organizan de forma jerárquica o piramidal, de manera que las mismas se satisfacen de forma progresiva, es decir las que están en la parte inferior de la pirámide deben cumplirse para progresar en la búsqueda de la autorrealización la cual se encuentra en la cúspide de la pirámide. Así, según García [CITATION Gar12 \n \t \l 12298 ] las distintas necesidades que propone Maslow son: 1. Necesidades básicas: Son las más básicas, ya que son necesidades imprescindibles para la supervivencia humana. 2. Necesidades de seguridad: Son aquellas basadas en la protección de las personas de los posibles peligros a los que están expuestos. 3. Necesidades de relación social. Las personas tienen la necesidad de sentirse acompañado de otras personas, ser partícipe de un grupo social, dar y recibir afecto, vivir en relación con otros, comunicarse y entablar amistad. 4. Necesidades de ego o estima: La persona necesita sentirse reconocida y estimada, no solo por su grupo social, sino también por sí mismo. Las necesidades de reconocimiento o estima incluyen la autovaloración y el respeto hacia uno mismo. 5. Necesidades de autorrealización: También se denominan necesidades de autoactualización o autosuperación y son las últimas en la pirámide. En este nivel, las personas intentan desarrollar todo su potencial, su creatividad y su talento. De esta forma pretende alcanzar el Según Skinner (citado por Gibson, 2005) menciona que existen distintos tipos de refuerzos:
Positivo: Implica aparejar un comportamiento o resultado deseado con recompensas o retroalimentación.
Negativo/evitación: En este refuerzo la persona actúa para detener o evitar un estímulo desfavorable, o sea que el individuo se retira de una situación indeseable cuando se presenta el comportamiento no deseado. Extinción: Se elimina el reforzamiento positivo, es decir, el empleado pierde el un beneficio y elogio por buen resultado o conducta. Castigo: Se elimina un comportamiento no deseado, imponiendo un hecho negativo después de un comportamiento no deseado. Difiere del refuerzo negativo, en el cual el sujeto actúa para evitar un estímulo
Principalmente la motivación determina la manera de actuar de las personas dentro de la organización ya que esta se refleja siempre en el esfuerzo, la energía y la conducta de estas. En las organizaciones el impulso de los colaboradores es la motivación impartida a los mismos ya que esta les estimula a iniciar, mantener y mejorar sus diversas tareas que realizan dentro de la organizacion y sobre todo les ayuda a satisfacer las diversas necesidades personales que poseen sean económicas, sociales, etc. Todo esto se refleja desde como es el trato del colaborador con las demás personas, si cumple o no las diversas políticas de la empresa, si está o no dentro del cuadro del clima laboral y sobre todo cuáles son sus beneficios sociales. El esfuerzo realizado por parte del colaborador se considera un factor importante ya que este será el que determine la motivación que recibirá a causa del mismo, generando valoración y resultados deseados, por lo que se considera necesario contratar al personal adecuado para el puesto adecuado, es decir incorporar a la persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con éxito sus tareas. Por lo que Méndez [CITATION And13 \n \t \l 12298 ] afirma que McClelland planteo y centro su Teoría en Tres Tipos de Motivación o Factores Motivacionales: 1. Logro: se trata del impulso de obtener éxito y destacar. Y por tanto la motivación surge de establecer objetivos importantes, apuntando a la excelencia, con un enfoque en el trabajo bien realizado y la responsabilidad. 2. Poder: se trata del impulso de generar influencia y conseguir reconocimiento de importancia. Se desea el prestigio y el estatus. 3. Afiliación: se trata del impulso de mantener relaciones personales satisfactorias, amistosas y cercanas, sintiéndose parte de un grupo. Se busca la popularidad, el contacto con los demás y ser útil a otras personas. De esta manera se comprueba que la motivación incide de manera directa en el ámbito laboral generando el logro de objetivos, clima laboral adecuado, proactiva y eficacia en las organizaciones, pues de ello dependerá el crecimiento empresarial.
LAS RECOMPENSAS DE LOS EMPLEADOS Y SU RELACIÓN CON LA MOTIVACIÓN El área organizacional de hoy en día no puede ser concebida únicamente como un mercado, sino que está conformada por un conjunto de personas que actúan de manera colectiva, coordinando sus acciones y actividades según los objetivos que la empresa persigue en la búsqueda de cumplir con las expectativas tanto de la empresa como las personales.
El personal de una empresa constituye el capital humano para la organización, por esta razón es importante que ellos perciban que su trabajo dentro de la misma representa estar satisfechos y sentir motivación. Dichas expectativas deben ser comprendidas por la empresa para sentar bases que procuren a la organización estar en condiciones para crear valor económico. Es de suma importancia que la empresa tenga en claro las expectativas que cada uno de sus colaboradores tiene, de esta manera se podrá establecer estrategias que le permita a los directivos relacionar las mismas con los objetivos propios de la empresa, por lo que se reduce la insatisfacción y se dirigen hacia la motivación y la satisfacción de los empleados. El reconocimiento es uno de los aspectos que se debe considerar en función del trabajo con la gestión del valor, ya que se trata de un ente fundamental dentro del desarrollo de actividades de funcionarios dentro de la empresa, que directa o indirectamente es motivo que explica el comportamiento de las personas en la organización. Por esta razón es interesante considerar lo planteado en la Teoría de la Equidad por [ CITATION Ada97 \l 12298 ], quien piensa que los colaboradores no solo buscan recibir una recompensa por su correcto desenvolvimiento, sino también requieren que las mismas sean justas y equitativas, de esta manera se comparan las aportaciones (esfuerzo) y resultados (recompensas) y se ejecutara un balance con otros colaboradores o personas externas a la empresa. Las recompensas laborales son parte de la implementación de estrategias que dan forma a la conducta de una persona o un grupo. Producto de esto los colaboradores dirigen su desempeño hacia las metas de la empresa, de esta forma el plan de recompensas se convierte en un aspecto dominante y desempeña un papel importante en el desarrollo de la organización. Montenegro [CITATION Rom13 \n \t \l 12298 ] menciona que: En el ámbito empresarial de hoy en día, las recompensas y los reconocimientos han llegado a ser más importante que nunca ya que los gerentes disponen de menos manera de influir en sus empleados o de moldear su comportamiento. En tiempo de estrechez económica, las recompensas y el reconocimiento proporcionan una manera eficaz de estimular a los empleados para que logren más altos niveles de desempeño.
El departamento de recursos humanos debe tener en claro el objetivo y la importancia que tiene el capital humano dentro de la empresa, de esta forma y con más facilidad se puede emplear las teorías de la motivación y determinar cómo sus aplicaciones en el desarrollo de las actividades organizacionales influyen en la eficacia laboral para mejorar el desempeño de las personas en la empresa, teniendo en cuenta que no es factible dar al trabajador más de lo que éste aporta a la organización. Mediante un adecuado diseño del plan de compensaciones se logrará recompensar a los colaboradores de manera equitativa, se debe tomar en cuenta que uno de los aspectos más importantes que conforman la empresa es el capital humano, por esta razón se procurará asegurar una buena calidad de vida para ellos, puesto que cuando más satisfechos y motivados estén, el logro de los objetivos de la organización será rotundamente significativos y exitosos. Por esta razón, en relación con lo expuesto García, Posada, & Hernández [CITATION Rob09 \n \t \l 12298 ] explican que: El pago no es un factor que impulsa una manera importante de la motivación en área laboral. Sin embargo, para motivar a las personas es importante que subestimen la importancia que tiene el sueldo para mantener los talentos notables. La paga es tan importante entender cómo se debe pagar a los empleados.
Es por ello que para [ CITATION Chi02 \l 12298 ] las compensaciones organizacionales se clasifican en financieras y no financieras: Si se habla de las compensaciones financieras se consideran dos tipos, las Compensaciones Directas tales como: el salario directo, bonificaciones y adicionalmente las comisiones. Y por otra parte las Compensaciones Indirectas que están conformadas por: vacaciones, primas, propinas, horas extras, primas por salario, adicionales y efectos financieros de los beneficios concedidos. Del mismo modo se considera las compensaciones no financieras las cuales se componen por: oportunidad de desarrollo, reconocimiento y autoestima, seguridad en el empleo, calidad de vida en el trabajo, orgullo de la empresa y del trabajo, promociones y libertad y autonomía en el trabajo como tal. Las compensaciones son imprescindibles en el desarrollo de una organización, sin importar el tipo de compensación que sea, puesto que afectan de modo psicológico y sociológico al desempeño como a la motivación del colaborador, de tal manera que una aplicación incorrecta de éstas podría provocar desmotivación, insatisfacción o falta de empeño en la realización de las tareas, afectando de manera crucial a la productividad y progreso de la empresa.
Es por ello que los sistemas de recompensas son componentes que tienen un gran impacto en la conducta de los colaboradores de una organización, estos deben estar bien diseñados y dirigidos hacia las metas del individuo dentro de la empresa, existen tipos de recompensas que desempeñan un papel importante en el ámbito laboral. CONCLUSIONES: Se concluye que los enfoques motivacionales son primordiales en el ámbito laboral pues por ellos las organizaciones pueden guiarse y establecer métodos que ayuden a su progreso, con los principios y características de cada una de estas, el mundo empresarial dinámico con las necesidades del trabajador como de la organización. La motivación incide directamente en el ámbito laboral, siendo un aspecto fundamental para lograr el desarrollo en las organizaciones, estableciéndose como punto de relevancia para los colaboradores en las mismas donde los aspectos importantes como centrarse en la calidad del trabajo, hace parte fundamental para el éxito empresarial, generando satisfacción en los colaboradores y un ambiente laboral adecuado. Las organizaciones se constituyen por el talento humano quienes trabajan en base a determinadas expectativas y metas, pues buscan cumplir con un objetivo, estar preparados para dar su mayor esfuerzo y realizar un mejor desempeño gracias a los reconocimientos y compensaciones que se promueven dentro de la empresa, mediante los cuales reconocen la dedicación y el compromiso generado por los colaboradores. Las recompensas más aceptadas por los colaboradores son las financieras, en vista de que la situación económica actual así lo exige.
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3.2. Segundo Parcial
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIÓN CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL MODALIDAD PRESENCIAL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
QUINTO SEMESTRE
ENSAYO Estudiantes: Richard Guamán Jonathan Guerrero Francis Mejía José Mena. Milton Miranda Jorge Velastegui Docente: Ing. AMADO ANTONIO LARA SATAN
AMBATO – ECUADOR TEMA: ANALISIS DE ACERCA DE LA TEORÍA MOTIVAIONAL DE HERZBERG Y VROOM
INTRODUCCIÓN
El presente ensayo tiene como objetivo analizar las teorías sobre motivación de los autores Frederick Herzberg y Víctor Vroom ya que es de suma importancia conocer los aspectos positivos y negativos de sus hipótesis, sus semejanzas y diferencias y que conjetura tiene más incidencia en la vida de un ser humano; a estas teorías motivacionales se las considera como una información pertinente ya que lo que
aportan los dos autores citados anteriormente simplifican de mejor manera que es motivación, la razón por la cual se ha escogido a estos dos autores es la siguiente: Herzberg realiza un gran aporte sobre motivación direccionada a explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones laborales. Este autor plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas estos factores son el de satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación y el de insatisfacción que se basa principalmente en el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción en la persona, mientras que Vroom en lo que a motivación respecta se basa en la expectativa que una persona adquiere en el momento de realizar un acto, el comportamiento de la persona estará basado en el convencimiento que tiene de lograr o realizar una acción. A pesar de las semejanzas que se puede encontrar entre estas investigaciones, cada una establece diversos factores que inciden en la motivación de los seres humanos. Aquí se destacan factores significativos que permitirán establecer la importancia de estas hipótesis acerca de la motivación. En este sentido se puede decir que todo ser humano necesita saber sobre la fuerza que lo mueve a realizar una acción, y esto se lo llama motivación, es por tal motivo que nuestra investigación sirve como información de suma importancia para la ampliación del conocimiento sobre a lo que cultura motivacional respecta. En primer lugar, se analizara las dos teorías propuestas en el tema del presente ensayo que tienen como propósito identificar las semejanzas y diferencias que existen entre estas dos posturas ya antes mencionadas. En segundo lugar, se pretende hacer notar cual tiene más incidencia, es decir cuál de las dos realiza más aportes significativos en la ejecución de la motivación, realizando una confrontación entre estas dos conjeturas. Por lo que se tendrá en cuenta interrogantes a aclarar como: ¿Qué teoría influye de manera más significativa en el accionar de una persona? y ¿Cuál de estas tiene un enfoque más acertado en lo que administración respecta? Finalmente se establecerán conclusiones acerca de lo tratado y su valor en la investigación presente. DESARROLLO CONCEPTO DE TEORIA
Para [ CITATION Vil10 \l 12298 ] la teoría es el instrumento o esquema conceptual por el cual el ser humano intenta articular de manera sistemática el conocimiento que se obtiene de la experiencia mediante el proceso de investigación. Este término es de uso frecuente en la vida académica y profesional en la actualidad, siendo esta indispensable para describir, comprender, explicar y predecir los acontecimientos, hechos, fenómenos o situaciones que suceden en los diferentes ámbitos de la realidad. En este sentido se podría afirmar que una teoría es una interpretación del mundo, de lo real, nunca será una descripción exacta de lo que pasa sino una recreación, esta descripción puede o no encajar con aquello que intenta explicar el autor. Son comprobables con la realidad, esta es una posición realista, el cual es un supuesto filosófico fundamental para el estudio de alguna ciencia. CONCEPTO DE MOTIVACION Para [ CITATION Ram08 \l 12298 ] la motivación está directamente relacionada con las necesidades humanas: cuando un ser humano tiene una necesidad siente la motivación de satisfacerla y cuando la ha conseguido generalmente deja de motivarle; necesidades como: seguridad, afecto, autoestima, todas ellas necesarias para la persona son muy buscadas por la misma hasta el momento de lograrlas y llegar a la autorrealización. La motivación es un motor que complementa la parte emocional de una persona y que impulsa al logro de metas. La motivación o desmotivación es también sinónimo de vivir con expectativas o sin ellas, los proyectos de futuro, los retos y desafíos solo los pueden alcanzar personas con capacidad de motivación e iniciativa personal. Según [ CITATION Jul14 \l 12298 ] la motivación va cambiando de acuerdo a las etapas de vida de una persona, una que aborda gran parte de la vida motivacional de una persona es la motivación laboral. La complejidad de la motivación laboral requiere de enfoques que tomen en cuenta los factores personales y ambientales. Teoría Motivacional de Herzberg Herzberg [CITATION Her77 \n \t \l
Teoría Motivacional de Vroom Vroom (1964) p.170
12298 ] p.21
La motivación es una energía que
Define la motivación como el resultado
impulsa a la acción para alcanzar
influenciado por dos factores: factores de
objetivos generales o específicos.
motivación y factores de higiene.
Teoría Motivacional de Herzberg Esta teoría hace énfasis en lo que a motivación laboral refiere formuló la teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas. Estos factores son:
Factores higiénicos o factores extrínsecos: es el ambiente que rodea a las personas y como estas desempeñan su trabajo. Estos están fuera del control de las personas, Se enfocan principalmente en el contexto en el que se produce el trabajo y pueden desmotivar cuando no están presentes.
Herzberg, destaca que sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la motivación de las personas, el trabajo es una situación desagradable y para lograr que las personas trabajen más, se puede premiar e incentivar salarialmente, ósea, se incentiva a la persona a cambio de trabajo. Para [ CITATION Gio12 \l 12298 ] lo que puede desencadenar la desmotivación de una persona en el ámbito laboral es la falta de:
Salario y beneficios. Relaciones con los compañeros de trabajo. Ambiente físico. Relaciones con el supervisor. Seguridad laboral.
Analizando esto se puede decir que cuando los factores higiénicos son óptimos evita la insatisfacción de los empleados, y cuando los factores higiénicos son pésimos provocan insatisfacción.
Factores motivacionales o factores intrínsecos: estos están bajo el control del individuo ya que se relaciona con lo que él hace y desempeña.
Son los factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfacción y de aumento de productividad en niveles de excelencia; se podría decir que son los siguientes:
Ascensos Libertad de decidir cómo realizar un trabajo Reconocimientos
Se puede decir que los factores motivacionales propuesto por Herzberg sobre el comportamiento de las personas son mucho más profundos y estables cuando son óptimos por el hecho de estar ligados a la satisfacción del individuo
FACTORES MOTIVACIONALES (De satisfacción) Contenido del cargo (Como se siente él
FACTORES HIGIÉNICOS (De insatisfacción) Contexto del cargo (Como se siente el
individuo en relación con su CARGO.) 1. El trabajo en sí 2. Realización 3. Reconocimiento 4. Progreso profesional 5. Responsabilidad
individuo en relación con su Empresa) 1. Las condiciones de trabajo 2. Administración de la empresa 3. Salario 4. Relaciones con el supervisor 5. Beneficios y servicios sociales
Para el funcionamiento de toda organización es necesario que esta deba estar conformada por individuos que se sientan conformes con el trato que reciben en el cargo que desempeñan; es decir el trabajador es un elemento clave en toda organización, tiene diferentes necesidades y objetivos personales que influyen en su vida laboral, entre ellos la motivación del trabajo y existen, a su vez, factores que influyen para satisfacerlas y alcanzarlos o no y Herzberg con su postulado trata de cubrir este aspecto. Con esto se podría resumir que la satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña mientras que la insatisfacción en el cargo es función del contexto. Teoría Motivacional de Vroom Vroom (1964) Desarrolló una teoría de la motivación que rechaza las nociones preconcebidas y reconoce las diferencias individuales, su teoría se refiere únicamente a la motivación para producir. Esta teoría afirma que las personas estarán motivadas al hacer cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de su meta y si pueden darse cuenta de lo que harán contribuirá a lograrlas
[ CITATION Vit14 \l 12298 ] La teoría de Vroom señala que la motivación de las personas para hacer algo estará determinada por el valor que asignen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen de que sus esfuerzos contribuirán materialmente a la consecución de la meta. La actividad laboral que desempeñamos ocupa la mayor parte de nuestras vidas, por lo que es necesario que estemos motivados por ello. (Vroom) propone un modelo de la expectativa de la motivación basado en objetivos intermedios y graduales (medios) que conducen a un objetivo final (fines).
[CITATION McG13 \l 12298 ]afirma que, esta teoría, desarrollada por Víctor Vroom parte del concepto de expectativa, que es sinónimo de la expectativa de resultados, que se define como la creencia de que una conducta particular producirá un resultado particular. De este modo para comprender de mejor manera la teoría ya mencionada es necesario percibir lo siguiente.
[ CITATION Vit14 \l 12298 ]El modelo motivacional de Vroom explica que la motivación es el resultado de multiplicar 3 factores: Valencia: Esta demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo; este nivel de deseo varía de persona a persona y también puede variar a lo largo del tiempo; está condicionada por la experiencia de cada individuo. El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuación matemática es entre –1 y 1. Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado (Ser despedido de su trabajo) el valor adoptado es –1, cuando el resultado le es indiferente (Compensación en dinero) el valor es 0 y cuando 13 la persona pretende alcanzar el objetivo (Obtener un ascenso) su valor será de 1. Expectativa: Está representada por la convicción que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producirá el efecto deseado. Su valor varía entre 0 y 1, ya que, la expectativa es la probabilidad de ocurrencia del resultado deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepción que tenga la persona de sí misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignará al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignará una expectativa baja. Factores que influyen en las expectativas: Capacidad: dominio que el individuo tiene de las competencias. Rasgos: Características de la personalidad difíciles de modificar. Percepciones de rol: Opiniones del empleado sobre lo que se necesita para realizar el trabajo con éxito. Instrumentalidad: Está representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba su recompensa. El valor de la Instrumentalidad será entre 0 y 1. En este prototipo no se percibe la satisfacción como causa de desempeño elevado; señala que los empleados que se desempeñan bien se sentirán más satisfechos.
[CITATION Men05 \l 12298 ]La fuerza didáctica de la expresión matemática de Vroom radica en subrayar la idea de que, si cualquiera de ambas variables tuviera valor cero, la persona no se motivaría en absoluto. Ello se daría en los casos en los que la meta o recompensa resultase indiferente para la persona, o bien cuando la expectativa del logro fuera dudosa o poco probable. La teoría de las expectativas es una motivación de trabajo, es una manera en la cual las personas inicialmente se sienten motivadas para realizar o alcanzar un fin determinado con la esperanza de que su labor en el proceso de realización obtenga el resultado esperado. Esta teoría, una de las ventajas que tiene es que no busca castigar a las personas por hacer mal su trabajo, sino que trata de motivar a los colaboradores a que se sientan bien y sigan mejorando en su trabajo e ir creciendo como personas Sin embargo, no basta con disponer cuantitativamente y cualitativamente de los mejores recursos humanos, sino que se hace necesario la creación de condiciones que interesen o motiven al personal hacia los objetivos y metas que no solo beneficien a la organización, sino que también pueda beneficiarla mediante la satisfacción de las necesidades de sus empleados.
Semejanzas y diferencias entre la teoría de Herzberg y Vroom Semejanzas
Las dos teorías buscan el bienestar de
Diferencias
cada individuo como parte de la
situacional, en cambio Herzerberg
organización a través del factor
motivación y satisfacción. En sus teorías los dos hacen referencia
Vroom tiene un enfoque a nivel
aborda todo el entorno del individuo El estudio de la teoría de Vroom es una teoría más individualista ya que esta
al hecho de reconocimiento por realizar
reconoce que el hombre se dispone a
una acción con esfuerzo propio y por
actuar estimulado por un motivo propio
consecuente la satisfacción será
y no por lo que se le dispone en su
atribuida por la misma tarea. Siempre el ser humano estará en
entorno como en la teoría de Herzberg Herzberg considera que el entorno
búsqueda de la satisfacción personal a
interviene en la motivación de la
través del cumplimiento de sus
persona y su satisfacción y Vroom
necesidades.
considera únicamente al individuo.
Conclusiones La teoría formulada por Víctor Vroom establece que las personas toman decisiones a partir de lo que esperan como recompensa al esfuerzo deseado. En el ámbito de trabajo, esto significa que prefieren dar un rendimiento que les produzca el mayor beneficio o ganancia posible. Pondrán mucho empeño si consideran que así conseguirán recompensas determinadas, como un aumento de sueldo o un ascenso. La importancia de lo deseado depende de cada individuo. Del valor psicológico que se concede al resultado (valencia) depende de su fuerza motivadora. Por supuesto, a veces las consecuencias no son tan satisfactorias como se suponía. Sin embargo, es el grado de expectativa y lo que decidirá si el sujeto pondrá empeño en alcanzar la recompensa.
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ANEXOS
3.3. Plataforma
4. Componente Teรณrico
5. Reflexión La Materia tratada ha sido de mucha ayuda en nuestra formación como Psicólogos Industriales pues la podemos considerar como una herramienta más de conocimiento con la cual podemos aportar a la sociedad y en especial a las empresas en donde nos podamos desempeñar, ya que mediante los conocimientos adquiridos en el semestre podemos desarrollar nuestra labor de calidad en el campo de recursos humanos y sus ramas afines, llegando así a ser profesionales capaces y competitivos.