Caso de Inteligencia Competitiva: Metso Automation

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Caso: Metso Automation

por Alessandro Comai, Virpi Pirttimäki y Mika Hannula

Sumario/Summary El caso de Metso Automation quiere exponer la implantación y crecimiento de la función de Inteligencia Competitiva en una empresa perteneciente a un grupo Finlandés. Este artículo describe la situación actual y los elementos que más destacan del sistema de Inteligencia en la empresa. El artículo introduce también algunas observaciones y las actividades que la empresa tiene previsto mejorar. The Metso Automation case company describes the implementation and the development of the Business Intelligence function in a company which is part of a Finnish holding. This article describes the current situation and the distinctive elements of the company’s Intelligence system. The article also introduces several observations and discuss those activities that should be improved. Palabras clave/Keywords

la industria del papel, procesamiento de roca y minerales, energético y otras industrias seleccionadas”(1). Metso Automation es una empresa satélite de la corporación Metso, especializada en automoción y tecnologías de la información para las industrias comentadas anteriormente. La empresa ofrece productos y servicios muy distintos para sus clientes. La empresa se creó en 1999, como consecuencia de la fusión de dos empresas: Valmet Automation Inc. y Neles Controls Inc. Durante el año 2004 la empresa alcanzó una facturación total de 535 millones de euros y un beneficio neto de más del 10 por ciento sobre venta. El crecimiento de Metso Automation fue debido a un crecimiento natural y a la adquisición de varias empresas durante su historia. Actualmente, la empresa tiene una presencia global con diferentes oficinas y plantas de producción.

Inteligencia Competitiva en Metso Automation, Business Intelligence, estudio del caso, Finlandia.

El origen y historia de la Inteligencia Competitiva en Metso Automation

Business Intelligence in Metso Automation, Competitive Intelligence, case study, Finland.

E

Introducción

L

a empresa Metso Automation es parte del grupo Metso, grupo finlandés diversificado en cuatros negocios estratégicos. Metso Corporation se define como una “corporación tecnológica global que da servicio a clientes en PUZZLE - Año 4, Edición Nº 18 Julio - Octubre 2005, ISSN 1696-8573

l proceso de formalización de la Inteligencia Competitiva (IC) se realizó durante los años 1994-1995, cuando un joven ingeniero empezó a recuperar la información de negocio de manera sistemática, pese a la existencia de una persona que realizaba Inteligencia de mercado en la central corporativa, desde hacia 20 años aproximadamente. 1 http://www.metso.com (lectura realizada el 13 de Mayo de 2005) 2 Disponible en la página de la empresa: (http://www.metsoautomation.com/ automation/index.nsf/MainNavigator?ReadForm&main=2&sub=7)

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Durante los últimos años el enfoque principal de la IC fue la competencia y el mercado. Las actividades de Inteligencia se concentraban en seguir el desarrollo de los productos y las empresas competidoras a nivel internacional. La información se ha distribuido de manera sistemática a través boletines a la alta dirección y a mandos intermedios. Asimismo, se realizaban presentaciones formales a los directivos un par de veces al año. Todos estos productos se realizaban en soporte papel, transformándose posteriormente a ficheros digitales colgados en una intranet que gestionaba el gerente de IC. Durante los años 1996-1997 se creó una base de datos central para intranet. El enfoque central fueron los competidores aunque se ha tratado también la tecnología, estudios de mercado y clientes finales. En algunos casos se vigilaban también los clientes directos de la empresa (distribuidores). Como ya se ha mencionado anteriormente, Metso fue creada por la fusión de dos empresas. Valmet Automation tenía un sistema de IC e información más avanzado que Neles Controls. Metso Automation pudo combinar toda la información perteneciente a las dos empresas en una única base de datos.

En 2002 se desarrolló una nueva base de datos global accesible desde la intranet de forma que el grupo (Metso Corporation) podía tener libre acceso a la IC. Metso Automation transfirió y combinó la información almacenada en la antigua base de datos en una nueva tecnología. El objeto principal fue ofrecer un acceso central e igual para cualquier persona de manera que toda la empresa pudiera tener información a su disposición. Actualmente, la función de IC en Metso Automation está gestionada por dos responsables y está supervisada por el vicepresidente de la empresa.

El departamento de IC en la actualidad

E

l departamento de IC está posicionado a nivel estratégico (véase figura 1) y está ubicada en la oficina central de la empresa. La función central del departamento permite gestionar la IC desde un único punto de acceso. Efectivamente, la función de IC puede ser definida como “consolidar la información y combinarla a través diferentes fuentes”. En el departamento existen dos personas: un director, que es responsable de toda la actividad, de analizar temas críticos

Figura 1 - Posición de la IC en Metso Automation - Fuente: adaptado de Metso Automation(2)

Head Office Metso Automation Presidencia

Administración y Finanzas

Recursos Humanos

Tecnología y Desarrollo de Negocio

Unidad de Inteligencia Competitiva

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Línea de Negocio

Línea de Negocio

Sistema de Automación de Procesos

Field System

Venta y servicio de Marketing y Operaciones RTD

Venta y servicio de Marketing y Operaciones RTD

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de Inteligencia y de producir informes especiales para la dirección. Por ejemplo, el director de IC resume los informes de proveedores externos en 1 o 2 páginas y los envía a la alta dirección. El director dice que “tenemos que analizar los datos y crear un sumario ya que la alta dirección no quiere leer con detenimiento 200 páginas de un informe”. Al mismo tiempo, la IC tiene que añadir valor a los informes. “Tenemos que añadir nuestros punto de vista y realizar una presentación acerca de la información”comenta el director de la unidad.

la aportación de la Inteligencia Competitiva debe centrarse en un buen conocimiento de la industria, ser capaz de extraer buena información de los informes y también combinar información de diferentes fuentes. Por lo tanto, un buen conocimiento del sector en el cual la empresa se mueve juega un papel importante en el proceso de Inteligencia de Metso Automation.

Por otro lado, existe un especialista de Inteligencia que está concentrado en recuperar información de fuentes documentales y actualizar la intranet. Estas funciones están muy bien definidas y cada uno tiene un papel especial en la IC.

Actualmente, el foco principal del departamento de IC son los competidores, el mercado y los clientes. El departamento considera estos objetos de estudio prioritarios y la información correspondiente tiene que alcanzar un máximo de calidad. Efectivamente, el director de IC considera que “los datos tiene que ser muy buenos”. Sin embargo, también otros temas relacionados con necesidades puntuales de los usuarios de IC se estudian a lo largo del año.

La empresa Metso Automation comprende el valor aportado por el director y el especialista de IC. El director considera que

El enfoque principal de la IC fue muy amplio desde el principio ya que incluía Inteligencia de clientes, información

Tabla 1 - Productos de Inteligencia de Metso Automation. - Fuente: Metso Automation

Fuentes de información

Contenido

Usuarios Principales

Disponibilidad

Prensa de mercado Factiva News Paperloop.com Forestweb Hoover’s Business Intelligence China Paper online ARC news

Prensa Prensa Industria Papel (P&P) Prensa Industria Papel (P&P) Prensa, historial Prensa, historial Prensa sobre Automoción

IC, todos IC, todos (P&P) Directores IC IC 50-100 personas

En-línea (preselección) En-línea (preselección) En-línea (preselección) En-línea En-línea En-línea

Estudios de Mercado ARC market study Cuota de mercado, crecimiento Fadum DCS&QCS&MES study Estudios, Cuota de mercado. Dialog profound Market Research Estudios especiales

Directores (30-50) Directores (30-50) IC

Bajo demanda anual Bajo demanda

Herramientas de CRM F-database Smarterminal FS sales Sales cards, contactos, etc. CRM work desk

Industria de papel Global de papel Venta Venta Datos de clientes claves

Directores y venta 100 personas /P&P Venta Venta CRM

En-línea En-línea En-línea En-línea En-línea

Análisis

IC

En-línea

Macro, Industria del Papel Estrategia de Cliente

IC y algunos Directores 4º año Directores y CRM 3 er año

Estrategia de los competidores

Directores

3 er año

Información de proyectos

Todos /P&P

12º año

Informes especiales Dialog Intelliscope Investement Research Informe del ciclo de negocio Presentaciones de las inversiones realizadas por los clientes Presentaciones de las inversiones realizadas por la Competencia JP Montly project report

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acerca de los proyectos e Inteligencia de producto con los tradicionales servicios como la Inteligencia de mercado o de competencia. La Inteligencia de productos por ejemplo, es muy importante porqué permite a los directores de producto tener un propio espacio en el sistema. Los productos están divididos por áreas de negocio. Con esta gran variedad de información disponible, cada director de negocio, producto o región geográfica (entre 20 y 30 individuos por cada grupo) puede tener su propio acceso y su propia información. El método de clasificación de la información adoptado por Metso Automation permite estudiar las diferencias que existen entre productos de diferentes competidores en diferentes regiones o la oferta de productos ofrecidos por la competencia en dos regiones distintas. Este método también permite identificar a nuevos competidores en las regiones donde Metso Automation opera con una cierta intensidad y así vigilar contendientes globales. El departamento de IC produce diferentes tipos de Inteligencia. La información disponible en la intranet y los boletines electrónicos se distribuyen mensualmente. Por ejemplo, los boletines electrónicos se distribuyen a más de 300 personas sensibles a la IC. El departamento actualiza la información publicada en la intranet. El especialista de IC recibe 20-30 recortes de prensa cada día enviados por Factiva y que vienen publicados en la intranet. Además, Metso Automation compra varios informes a empresas de consultoría externas. La Tabla 1 muestra el portafolio de los productos de la empresa y los usuarios primarios. La IC también crea productos bajo demanda para poder responder a las necesidades puntuales de los decisores. Las peticiones llegan básicamente por teléfono, por correo electrónico y a través de formularios colgados en la intranet (véase figura 2). El departamento de IC produce información de mercado para ayudar a los directores a tomar mejores decisiones en el proceso estratégico. La primavera es uno de los periodos mas intenso para la IC. En este periodo hay que definir cotas de mercado, tendencias del sector, etc. Asimismo, tiene que preparar informes especiales. Por ejemplo, si el departamento de ventas pide información acerca de los competidores, clientes o tecnología. Como se puede observar, Metso Automation tiene un proceso de recuperación de la información secundaria (publicada) muy bien desarrollado. En cambio el uso de fuentes primarias está organizado de forma más informal. Este proceso está en fase de desarrollo y mejoras y aún tiene que implantarse. Una de las barreras que es posible encontrar en el desarrollo PUZZLE - Año 4, Edición Nº 18 Julio - Octubre 2005, ISSN 1696-8573

de un proceso de captación de información a través de una red de contactos corporativa es que los empleados, por ejemplo, acostumbran a olvidar tomar notas o recoger las presentaciones de un evento. El director de IC considera que “la información está ubicada en la cabeza de las personas y esto significa que no está disponible para todos en una forma explicita”. Sin embrago, para poder superar este obstáculo Metso Automation emplea otras fuentes para poder capturar la información interna como por ejemplo reuniones internas de la fuerza ventas donde el director de IC participa. Metso Automation utiliza internet para recuperar información secundaria. Por ejemplo, las páginas web de universidades o de consultoras especializadas en el área de negocio de Metso son monitorizadas con cierta frecuencia convirtiéndose este proceso en una parte de las actividades de recuperación de información. Internet también se emplea para poder monitorear alertas tempranas sobre tecnología. Hay que añadir que el sistema captura automáticamente información cuantitativa desde páginas públicas. Toda la información está almacenada en una base de datos única y centralizada permitiendo el acceso a todos los empleados de Metso Automation y a las otras empresas del grupo. Solamente una mínima parte de la información (alrededor del 2%) está reservada para la alta dirección. El director de IC considera que “no hay motivo para clasificar la información de la competencia y del mercado”. La Inteligencia estratégica, aquella reservada a la alta dirección, como por ejemplo M&A, está almacenada en una base de datos especial y sólo puede accederse con un permiso especial.

IC una función corporativa distributiva

U

n aspecto distintivo del grupo Metso es que cada empresa tiene su propio sistema de IC y que entre ellas comparten recursos. Por ejemplo, la información está adquirida desde diferentes fuentes y compartida entre todo el grupo. Cada departamento de IC gestiona su propia información en una infraestructura de IC idéntica. Metso Corporation, tiene varias personas involucradas en la IC y estas están localizadas en distintas oficinas. Todas las empresas del grupo comparten recursos humanos y otros recursos, como por ejemplo información, la infraestructura de tecnología o proveedores de información. Paralelamente, las empresas comparten conocimiento a través de reuniones de IC (3-4 por año) en las cuales se tratan temas generales, como por ejemplo nuevas tendencias en el entorno tecnológico o económico, los precios en los diversos sectores, esfuerzos referentes a ciertos estudios específicos de regiones geográficas, tales como China, India o Rusia. Es -7-


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este último caso hay que entender de forma corporativa las oportunidades y amenazas posibles en estos mercados y la información se comparte entre los diferentes departamentos.

Figura 2 - La intranet “Metso automation Business Intelligence”.

La forma de organización del actual sistema de IC de las cuatro compañías del grupo Metso, es bastante similar al sistema anterior ya que no se han producido cambios importantes. Sin embargo, el área corporativa actualmente posee una perspectiva más amplia combinando diversas clases de información. Como ya se ha comentado anteriormente, Metso Corporation proporciona información a las diferentes compañías del grupo, aunque cada una tiene su propia actividad estratégica y de negocio que obliga a cada empresa a establecer una función independiente de IC.

Crecimiento y desafíos

C

omo podemos observar en la historia de Metso Automation, el crecimiento de la IC fue propulsado principalmente por la tecnología empleada en la IC. Sin embargo, la actividad de IC se ha formalizado a partir del desarrollo natural de la actividad de Inteligencia anterior. En sus varias etapas, se ha priorizado la tecnología permitiendo disponer de bases de datos que podían clasificar y almacenar grandes cantidades de datos y de información en diferentes formatos y simplificar el acceso a toda la corporación. La tecnología fue uno de los pilares centrales de la estrategia de crecimiento de la compañía permitiendo desarrollar y promover la IC dentro la organización. El director de IC considera que “La tecnología de la información ha permitido que dispongamos de una IC real”. De hecho, este aspecto se cubre satisfactoriamente y la tecnología de información está disponible en toda la corporación. El grupo de la Inteligencia ha recibido siempre el pleno apoyo de la corporación, que está altamente convencida e involucrada en el desarrollo a de las actividades de ésta. Hoy, por ejemplo, la función del IC es administrada por el vicepresidente de la compañía que es responsable de su desarrollo y de invertir los recursos necesarios en ella. El desarrollo de la IC en Metso Automation, sin embargo, no está formalmente planificado y la función ha crecido de manera natural empezando por el área de marketing, por ejemplo. El reto principal para el departamento de IC de Metso Automation es poder ofrecer la información mejor y entender necesidades más efectivas de la compañía. Si se quiere crecer por ejemplo a partir de una adquisición o una fusión (M&A), es importante poder tomar las decisiones mas correctas acerca de los posibles candidatos y así encontrar tota la información pertinente. PUZZLE - Año 4, Edición Nº 18 Julio - Octubre 2005, ISSN 1696-8573

Por otro lado, otro reto importante para Metso Automation es que la Inteligencia debe tener una perspectiva orientada al futuro. La IC ya tiene información histórica pero no dispone de mucha información que pueda ayudar a tener una orientación futura como por ejemplo los posibles escenarios de diferentes industrias o de algunos países clave en vía de desarrollo. Por ejemplo, una buena comprensión de la tecnología dominante, cómo será utilizada y cuándo ésta afectará al mercado de la empresa es un desafío importante para la IC. El departamento de IC tiene que poder entender cuales son las acciones que la empresa tiene que tomar para hacer frente a estos cambios o tendencias en las áreas clave. Identificar y estudiar la tecnología que tiene un impacto importante en la compañía puede permitir conocer si la compañía podría estar fuera del mercado u obtener una ventaja competitiva. El director de IC considera que “si la compañía desea ser una compañía puntera y adelantar a sus competidores, entonces necesita entender cómo utilizar esa tecnología”.

Prioridades futuras de la empresa

C

omo hemos podido apreciar anteriormente el departamento de IC tiene varias prioridades acerca de su desarrollo. Metso Automation es consciente de cuáles son las actividades críticas que tienen que ser mejoradas. El conocimiento de sus fortalezas y debilidades se realiza gracias al continuo ejercicio de comparar sus actividades con las actividades de IC de otras empresas. A titulo de ejemplo, algunas de las prioridades identificadas son: - Mejorar el proceso de captura de la información involucrando globalmente a la compañía - Desarrollar un mejor conocimiento de la industria y sus negocios de manera que la IC pueda contribuir totalmente en las decisiones estratégicas -8-


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- Definir un mejor proceso para establecer las necesidades criticas de los directivos Sin embargo, una de las principales prioridades para el futuro (siguiente paso) que el director de Metso Automation ha identificado, es la de mejorar la Inteligencia estratégica y la Inteligencia tecnológica. La IC tiene que ser capaz de descifrar el mercado con información exacta y precisa para poder ayudar a alcanzar objetivos estratégicos tales como crecimiento de la compañía, ayudando a los decisores por ejemplo en una estrategia de colaboración/asociación entre empresas.

Conclusión: elementos clave y lecciones aprendidas

E

l caso de IC en la empresa Metso Automation puede ofrecer interesantes conclusiones. Uno de los aspectos principales es que la tecnología juega un papel fundamental cuando se trata de estimular el desarrollo de la unidad de IC tanto en Metso automation, como en Metso Corporation. Una de las razones posibles es que la empresa se basa en la tecnología y la tecnología de la información es ampliamente aplicada en las diferentes funciones de la compañía. Otras lecciones aprendidas son: - El envío de los productos de Inteligencia tiene que ser conciso y reflejar los elementos que mayor impacto pueden tener en la compañía. Hemos visto que los directores no quieren leer más de 1-2 páginas de sumario sobre tendencias del mercado o industria que los expertos de IC han identificado cuidadosamente. - Los especialistas de IC tienen que poseer un buen conocimiento de la industria. Un buen bagaje permite reducir tiempo durante la síntesis y la extracción de la Inteligencia de fuentes externas.

- El concepto de una cultura corporativa abierta, que existe en la empresa, demuestra no ser suficiente para poder romper las barreras que impiden un libre flujo de información. Al mismo tiempo, el caso demuestra que la información externa pública no tendría que ser restringida y en cambio sí estar disponible para toda la empresa. - La variedad de los instrumentos utilizados para comunicar los productos de IC ofreciendo alternativas a los usuarios permite alcanzar una mayor difusión y una mayor promoción de la IC. - La obtención de la información a través de fuentes internas tendría que ser realizada como parte del trabajo diario. Por ejemplo Metso Automation emplea las reuniones de ventas como fuente de información indirecta para poder extraer información. - Inteligencia estratégica tendría que ser orientada al futuro y esto incluye una buena capacidad de análisis e un buen conocimiento de la industria. Para poder elaborar Inteligencia estratégica es importante conocer también la propia empresa en términos de fortalezas y debilidades o conociendo sus competencias e intenciones. - El análisis estratégico puede definir las mermas de información - Una buena definición del actual negocio dividido por ejemplo por línea de producto y zona geográfica, permite organizar la Inteligencia de manera más ágil. Esta estructura permite entender las necesidades de Inteligencia asociadas y así satisfacer las necesidades de información de los diferentes directores de producto o de áreas.

- La práctica de la gestión del conocimiento tanto como la Inteligencia Competitiva pueden trabajar conjuntamente utilizando, compartiendo y explotando fuentes tanto internas como externas. Efectivamente, las dos disciplinas pueden beneficiarse una de la otra. - Un sistema abierto al aprendizaje puede afectar significativamente al desarrollo de la función de IC. Un proceso natural / ecológico por ejemplo permite adaptar la IC a las condiciones de la empresa y en contraste rechaza el proceso formal. Sin embargo, este método podría retrasar la definición de los procesos y tener una aceptación amplia en la compañía en un tiempo corto. Además es posible que algunas áreas de IC se queden poco desarrolladas. PUZZLE - Año 4, Edición Nº 18 Julio - Octubre 2005, ISSN 1696-8573

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Caso: METSO Automation, Alessandro Comai, Virpi Pirttimäki y Mika Hannula

Alessandro Comai

Mika Hannula

Licenciado en Ingeniería industrial (BSc.Honor), MBA

El profesor Mika Hannula es titular M. Sc.(Enginería) y Dr.

por la Universidad Pompeu Fabra y doctorando en Ph.D.

Tech. en Industrial Management and Engineering. Actualmente

Management Science por ESADE. Profesor asociado de la

es director del Institute of Businees Information Management

Univerisidad Pompeu Fabra (Barcelona) y Profesor visitante

y director del Degree Program of Information and Knowledge

en Technology University of Tampere (Finlandia). Es también

Management de la Tampere University of Technology. El profesor

consultor independiente en 2IC. Ha impartido diferentes cursos

Hannula es también presidente del equipo de e-Business Research

y seminarios sobre la Inteligencia Competitiva. Es director de la

Center, de Finlandia. Su actual campo de investigación es la

revista PUZZLE, miembro editorial del Journal of Competitive

Inteligencia Competitiva y de Negocio, Dirección del Conocimiento

Intelligence and Management (JoCIM). Para contactar con el

y la manipulación de información y tecnologías de comunicación

autor: alessandro.comai@esade.edu

en los negocios. El profesor Hanula se ha especializado también en la toma de decisiones y dirección.

Virpi Pirttimäki Virpi Pirtimäki trabaja como directora de proyecto e investigadora en la Universidad de Tecnologías de Tampere. Su experiencia incluye también actividades docentes en el Institute of Business Information Management. Sus áreas de investigación y docencia actuales incluyen Information Management, Inteligencia de Negocio, y específicamente modelos de proceso de Inteligencia de Negocio. Ha publicado varios artículos en e.g, The Journal of Competitive Intelligence and Management, The Journal of American Academy of Business y en Electronic Journal of Knowledge Management. Pirtimäki es titular de un Máster of Science Degree in Engineering. Adermás, es estudiante de post-grado, en el programa de grado en Information and Knowledge Management y planea defender su disertación hacia finales de 2006. PUZZLE - Año 4, Edición Nº 18 Julio - Octubre 2005, ISSN 1696-8573

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Factores de Contingencias en la IC: resultado de un estudio piloto

por Alessandro Comai

Sumario/Summary Este trabajo resume los resultados de un estudio piloto que tiene el objetivo de medir el grado de aceptación y de importancia relativa de factores internos y externos de contingencias; factores que contribuyen a el establecimiento de un proceso formal de Inteligencia Competitiva en una organización. The present work puts in short the outcomes of a pilot study which has the objective of measuring the degree of acceptation and relative meaning of external and internal factors of contingencies. Factors that contribute to the set up of a formal process of Competitive Intelligence within an organization. Palabras clave/Keywords Factores de contingencias, Necesidad de Inteligencia, Inteligencia Competitiva, Factores del entorno y de la organización Contingency factors, Intelligence needs, Environmental and organizational factors, Competitive Intelligence

Introducción

L

a Inteligencia Competitiva es una práctica empresarial que está en proceso de formalización tanto en organizaciones privadas como en públicas. Pese a ello, las razones por las cuales una organización coordina las actividades de recogida, análisis y distribución de la información de su entorno pueden depender de distintos factores. PUZZLE - Año 4, Edición Nº 18 Julio - Octubre 2005, ISSN 1696-8573

Por lo general parece ser que las condiciones del entorno representan unos de los elementos clave en el proceso de establecimiento de un programa de Inteligencia en una empresa. El grado de formalización de este proceso puede dar origen a retornos importantes; algunos autores consideran que su formalización beneficia de manera significativa a las empresas. Varios estudios han dedicado esfuerzos importantes en intentar medir este beneficios, consiguiendo resultados bastante satisfactorios (Hugues, 2004). Sin embargo, cabe formular la pregunta: ¿como es posible que tan solo una mínima parte de empresas tenga un proceso de IC, pese a que los estudios demuestran la relación positiva existente entre la IC y los beneficios tangibles? - Una de las explicaciones citada por algunos autores, es la posible miopía de la Dirección (Gilad, 1994) o los valores subjetivos que los directores (Choo, 2001) puedan tener a la hora de aceptar esta disciplina como parte integrante del proceso estratégico de la empresa (Porter, 1980, p.74). Sin embargo, algunos condicionantes como el entorno de la empresa, tanto externo como interno, pueden representar el objeto central de esta discusión. Durante mayo y julio del dos mil cinco, veintiocho expertos fueron invitados a participar en un estudio piloto para evaluar qué factores pueden representar los más decisivos a la hora de establecer un centro de Inteligencia Competitiva. Este grupo de expertos está formado por reconocidos académicos y consultores que han contribuido de manera significativa en el área de la IC. - 12 -


Factores de Contingencias en la IC: Resultado de un estudio piloto, Alessandro Comai

El propósito de este estudio piloto (parte de mi trabajo doctoral) fue el de obtener una primera imagen acerca del grado de aceptación e importancia de un grupo concreto de factores de contingencias internos y externos, los cuales serían seleccionados tras haber realizado una revisión bibliográfica (Comai, 2005).

Metodología

E

l instrumento empleado fue un cuestionario realizado en documento ‘Word’ enviado posteriormente durante mayo y julio de dos mil cinco. El cuestionario incluía 11 factores de contingencias externos y 9 factores internos. Tenía también dos partes para su evaluación: 1. La primer parte pretendía medir el nivel de aceptación de los factores con una escala de Likert de 5 puntos. 2. La segunda parte tenia el propósito de definir el grado de importancia relativa de cada factor. Se propuso un sistema de evaluación donde el encuestado tenía que poner el valor 1 al factor que tenia menor importancia y comparar los otros factores (1). El cuestionario incluía también preguntas de tipo abierto para posibles sugerencias. La muestra inicial consistía en 28 expertos (15 académicos y 13 consultores). La muestra fue seleccionada tras haber sido realizada una revisión bibliográfica de libros, revistas académicas y revistas especializadas en la Inteligencia Competitiva. Se supone que este grupo puede reflejar el pensamiento mas actualizado acerca de esta disciplina a través los artículos y obras publicadas en este campo (la muestra de experto demuestra tener una experiencia media de 19 años en la Inteligencia Competitiva). El grupo final que ha contestado el cuestionario fue compuesto por 7 académicos y 7 consultores lo que representa un ratio de éxito del 50%. Durante el periodo de estudio se han enviado dos invitaciones por correo electrónico. Se realizó un seguimiento telefónico a continuación de los envíos, para invitar a aquellas personas que no hubieron contestado al correo electrónico. Durante mayo y septiembre de dos mil cinco se recogieron los cuestionarios y se realizó el análisis de los resultados.

Resultados

A

continuación se exponen los resultados más importantes:

- Factores externos de contingencia: La “intensidad de rivalidad en la industria” representa el factor que ha obtenido el valor más alto de aceptación, aquel factor que mayormente impone la creación de un programa de Inteligencia Competitiva en la empresa. En contraste, el “ciclo de vida de producto”, es el que ha obtenido el valor más bajo aunque tiene una cierta neutralidad. Otros factores como la “intensidad de la reglamentación” o el “nivel de innovación tecnológica” o el “grado de crecimiento de la industria”, se consideran también válidos para tener un cierto peso a la hora de establecer una activada formal de IC (figura 1 resume los factores). - Importancia de los factores externos: La “intensidad de rivalidad en la industria” se posiciona como el elemento más importante y destaca por tener un valor claramente muy superior a los otros factores. A titulo de ejemplo, este factor se ha posicionado como dos veces superior, es decir con triple valor respecto al factor de referencia y con menor valor que, en este caso fue, el “grado de ocultación de una industria con otras”. Otros elementos que han destacado fueron la intensidad de reglamentación y el nivel de innovación tecnológica. - Factores internos: el factor mas aceptado por ser un contribuyente a la formalización de la Inteligencia Competitiva en la empresa fue la “Intensidad de crecimiento” de la organización y el “nivel de jerarquía”. La “intensidad de tecnología en los productos” parece ser también un factor generalmente aceptado. Mas cerca del neutro se posiciona el “tamaño de la empresa”. - Importancia de los factores internos: el factor más importante resultó ser la “presión de tecnología en los productos” que destaca por ser entre el doble y el triple en importancia con respecto al “nivel de jerarquía”, y este último, ocupa el nivel mas bajo de importancia. El tamaño de la organización, sin embargo es el doble como la intensidad de crecimiento de la organización.

1 Comunicación personal. PUZZLE - Año 4, Edición Nº 18 Julio - Octubre 2005, ISSN 1696-8573

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Factores de Contingencias en la IC: Resultado de un estudio piloto, Alessandro Comai

Relación entre el grado de aceptación e importancia

L

a Figura 1 muestra la posición de los factores en un mapa donde se compara el resultado obtenido en las aceptación y el valor relativo de importancia. Se puede observar que el “grado de rivalidad” ocupa una importante posición con respecto a los otros factores. También otros factores tienen un cierto peso relativo (puntos rojos). En contraste, la “intensidad de a tecnología en los productos” se sitúa en la posición mas destacada de los factores internos de contingencias aunque está seguido por el “tamaño de la organización” y la “intensidad de crecimiento” (puntos amarillos).

Conclusión

E

ste estudio permite realizar algunas conclusiones interesantes:

- En principio no se excluye ningún factor, ya que todos pueden ser un elemento potencial que contribuye a la formalización de la IC en la organización.

- Existe una cierta relación positiva entre el nivel de aceptación e importancia por ejemplo el grado de rivalidad tiene la posición mas destacada en el mapa. Efectivamente, el grado de rivalidad o competitividad entre las empresas representa un factor clave para las empresas y la Inteligencia Competitiva. - El mapa muestra que existe una diferencia media, de medio punto entre los valores de aceptación de los factores internos y externos. Parece ser que la condición del entorno externo de la empresa tiene un papel ligeramente más alto con respecto las condiciones internas de la empresa a la hora de establecer la IC. - Análogamente, los valores externos demuestran ser más importantes con respecto los factores internos. - La sugerencia de los expertos, evidencia que puede existir una cierta necesidad en considerar factores personales de los decisores o la alta dirección. Sin embargo, aunque estos factores pueden jugar un papel decisivo en el establecimiento de la IC, hay que considerar que el impulso de una mayor actividad de Inteligencia puede derivarse de prejuicios personales y de una cierta subjetividad.

Figura 1 - Relación entre grado aceptación e importancia

PUZZLE - Año 4, Edición Nº 18 Julio - Octubre 2005, ISSN 1696-8573

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Factores de Contingencias en la IC: Resultado de un estudio piloto, Alessandro Comai

------------------------ Choo, Chun Wei. (2001), Information management for the intelligent organization: the art of scanning the environment. 3rd ed. Medford, NJ: Information Today, Inc. - Comai, A. (2005) “Discover Hidden Corporate Intelligence Needs by Looking at Environmental and Organizational Contingencies”. Frontiers of e-Business Research 2004 (Conference proceedings of eBRF 2004). Tampere University of Technology (TUT) y University of Tampere (UTA), pp.397-413 (Volume II) - Gilad, B. (1994), Business Blindspots. Chicago, Probus Publishing Company. - Hughes, S. (2004), “The Link Between CI, Strategy and Performance”. Presented at SCIP04 International Conference & Exhibit, Boston. - Porter, M. E. (1980), Competitive Strategy. New York, Free Press.

Alessandro Comai Licenciado en Ingeniería industrial (BSc.Honor), MBA por la Universidad Pompeu Fabra y doctorando en Ph.D. Management Science por ESADE. Profesor asociado de la Univerisidad Pompeu Fabra (Barcelona) y Profesor visitante en Technology University of Tampere (Finlandia). Es también consultor independiente en 2IC. Ha impartido

diferentes

cursos

seminarios

sobre

Inteligencia

la

y

Competitiva. Es director de la revista PUZZLE, miembro editorial del Journal of Competitive Intelligence and Management (JoCIM). Para contactar

con

el

autor:

alessandro.comai@esade.edu

PUZZLE - Año 4, Edición Nº 18 Julio - Octubre 2005, ISSN 1696-8573

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